Kosten senken
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3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 6 Inhalt Übersichtsverzeichnis .............................................. 10 Tabellenverzeichnis ............................................... 12 A A.1 A.2 Zur Ausgangslage der deutschen Wirtschaft ................... 13 Verbraucher, Konsumgütervertrieb und Handelsentwicklungen . . . . . . . . . 13 Kein Erfolg ohne Strategie, Planung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 B B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 Kostenorientierung aller Unternehmen als Zwangsfolge ........ Konsequenzen aus der Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Generelle strategische Aspekte im Umfeld der Kostenoptimierung . . . . . . . Kostenoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beratereinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipps für den Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 30 33 36 43 44 C Ausgewählte Methoden, Instrumente und Verfahren zur Kostensenkung ........................................... ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abwehr von Preiserhöhungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anreizsysteme/Vorschlagswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereinigung der Produktpalette/Sortimente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestellstopp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bündelungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Process Reengineering (BPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checklist-Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Economies of Scale/Größenvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfahrungsaustausch (Erfa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gemeinkostenwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsprozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Global Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konditionenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leerkostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 46 47 47 47 47 47 47 48 48 48 48 49 49 50 50 50 51 51 51 51 51 52 52 C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 C.9 C.10 C.11 C.12 C.13 C.14 C.15 C.16 C.17 C.18 C.19 C.20 C.21 C.22 C.23 6 www.WALHALLA.de 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 7 Inhalt C.24 C.25 C.26 C.27 C.28 C.29 C.30 C.31 C.32 C.33 C.34 C.35 C.36 C.37 C.38 C.39 C.40 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overhead Cost Reduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portfoliooptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preis-Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rahmenverträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . „Rasenmäher-Methode“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Restrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwachstellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Shared Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Single Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichprobeninventur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Supply Chain Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertikalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielkostenrechnung/Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D Maßnahmen zur direkten, eher taktisch-operativen Kostenreduktion in einzelnen Geschäftsbereichen .................... 58 Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Detailvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Verwaltung/Organisation/Buchhaltung/Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Beschaffung und Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Basics für harte Zeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Schwerpunkte der Kostenreduktion im Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Grundsätzliches zur „Nicht-Handelsware“ / C-Artikeln und Zusatzkosten / Warenbezugskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Einsparmöglichkeiten im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Überlegungen für den Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Kostensenkung in Rechenzentren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Personalbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Personalplanung als Ausgangsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Vermeidung von Entlassungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Details zum Personalbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Marketing mit kleinem Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Weniger Fehler machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Erfolgreiches E-Mail-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 D.1 D.1.1 D.1.2 D.2 D.3 D.4 D.4.1 D.4.2 D.4.3 D.4.4 D.5 D.5.1 D.5.2 D.6 D.6.1 D.6.2 D.6.3 D.7 D.7.1 D.7.2 D.7.3 www.WALHALLA.de 52 52 53 53 53 53 54 54 54 54 55 55 55 56 56 57 57 7 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 8 Inhalt D.7.4 D.7.5 D.7.6 D.7.7 D.8 D.9 D.10 D.11 D.11.1 D.11.2 D.12 D.12.1 D.12.2 D.12.3 D.13 E E.1 E.2 E.3 E.4 E.5 E.6 E.6.1 E.6.2 E.6.3 E.7 E.7.1 E.7.2 E.7.3 E.7.4 E.7.5 E.7.6 E.8 E.8.1 E.8.2 E.8.3 E.9 8 Erfolgreiche Verbund-Mailings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kunden als Multiplikatoren – Empfehlungsmarketing in Zeiten des Social Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marken- und Marketing-Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenspardetails zum Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Details zur Kostensenkung im Verkauf / Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fahrzeugkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Energiekosten und Entsorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entsorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Versicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Risiken des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Möglichkeiten der Risikoabsicherung durch Versicherungsverträge . . . . . . . Empfehlung für die Wahl des Versicherungspartners . . . . . . . . . . . . . . . . . Sonstige Kosten-Überlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 105 107 108 112 113 116 119 119 123 124 124 124 125 126 Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens ........................................ 130 Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Optimierung der Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Prozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Supply Chain Management (SCM), E-Business und die Optimierung der Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Logistik-Optimierung mittels EDI und RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Einkauf & Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Global & Single Sourcing, E-Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Elektronische Marktplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Beschaffungskooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Systembildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Franchise & Co.: Kontraktvertrieb durch „Funktionsauslagerungsverträge“ 153 Vertikalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Regionale Werbekooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Sonstige Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Outsourcing und verwandte Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Outsourcing/Shared Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Total Outsourcing: Hin zum virtuellen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Nutzen statt Besitzen: ASP/SaaS – Cloud Computing – Sale and Lease Back 163 E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 www.WALHALLA.de 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 9 Inhalt E.10 E.10.1 E.10.2 E.10.3 E.10.4 E.11 E.12 Markenbildung und Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Handelsmarken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Retail Brand/Corporate Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marken- & Marketingkooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virtualisierung: Bildung einer Netz-geführten Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F Vermeidung von Ertragsausfällen und -lücken ................. 179 G G.1 G.2 G.3 Risiko- und Change-Management ........................... 185 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Notfallakten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 www.WALHALLA.de 166 166 167 169 171 174 177 9 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 10 Übersichtsverzeichnis Übersicht 1: Übersicht 2: Übersicht 3: Übersicht 4: Übersicht 5: Übersicht 6: Übersicht 7: Übersicht 8: Übersicht 9: Übersicht 10: Übersicht 11: Übersicht 12: Übersicht 13: Übersicht 14: Übersicht 15: Übersicht 16: Übersicht 17: Übersicht 18: Übersicht 19: Übersicht 20: Übersicht 21: Übersicht 22: Übersicht 23: Übersicht 24: Übersicht 25: Übersicht 26: Übersicht 27: Übersicht 28: Übersicht 29: Übersicht 30: Übersicht 31: Übersicht 32: Übersicht 33: Übersicht 34: Übersicht 35: Übersicht 36: Übersicht 37: 10 Die „Langen-Wellen“ nach Kondratieff – Zyklen der Innovation . . . . . 13 Entwicklung der Nettorealverdienste in Deutschland . . . . . . . . . . . . . 14 Vom BIP zum Handelsumsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 GAP – Einzelhandelsumsatz vs. Privater Konsum . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Niedrigpreislagen sind der Renner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Evolution des Konsums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Entwicklung der Verkaufsflächen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Erfolgsfaktoren des Discounts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Konvergenz der Wirtschaftsstufen – Hersteller/Handel . . . . . . . . . . . . 23 Integration der Wertschöpfungsketten von Handel und Hersteller . . . 24 Absatzkanäle im Lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Fazit der Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Strategie-Planungsprozess im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Controlling-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Deutliche Unterschiede in der Bilanzstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Deutliche Unterschiede in der GuV-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Haupterfolgsfaktoren im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Strategische Leistungsfelder des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Liquiditätssteuerung durch Kostenoptimierungsmaßnahmen . . . . . . . 36 Kostendefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Profittreiber und ausgewählte Optimierungsmaßnahmen . . . . . . . . . . 39 Inhalte erfolgreicher Kostenoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Von der Kern- zur Führungskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Ebenen der Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Die Hauptkategorien indirekter Materialien und ihre durchschnittlichen Einsparquoten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Checkliste Betriebsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Checkliste Erkennung von Schwachstellen in der Betriebsorganisation 71 Sparpotenziale der/beim Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Checkliste für SaaS-Anwendungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Gestaltungselemente zum Umgang mit überzähligen Mitarbeiterressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Was verbindet man mit Facility Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Zielpyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Kundenorientierung und CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Rating-Stufe bestimmt Zinshöhe (Beispielrechnung) . . . . . . . . . . . . . . 134 Finanzierungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 www.WALHALLA.de 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 11 Übersichtsverzeichnis Übersicht 38: Alternative Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 39: Ansatzpunkte zu Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 40: Prozessoptimierung – Ziele & Ansatzpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 41: Integration der Wertschöpfungsketten von Handel & Hersteller . . . . . Übersicht 42: RFID – was ist das? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 43: Kostenersparnis durch forcierte globalisierte Beschaffung . . . . . . . . . Übersicht 44: Elektronische Marktplätze – Grundstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 45: Ergebniseffekte durch Integration in Verbundgruppen . . . . . . . . . . . . Übersicht 46: Höhere Ergebnisvorteile aus Systemverbund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 47: Kooperation – steigender Bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 48: Kooperation – Angleichung der Kosten an die Marktsituation . . . . . . Übersicht 49: Kooperationsmechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 50: Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 51: Blick in den Handel – der ungebundene Betrieb scheint chancenlos . . Übersicht 52: Differenzierte Leistungsgrade vertikaler Unternehmen . . . . . . . . . . . . Übersicht 53: Vorwärtsvertikalisierung – grundsätzliche Varianten . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 54: Flächenpartnerschaften – Haupthebel für Verbesserungen . . . . . . . . . Übersicht 55: Outsourcing-Modelle im Bereich E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 56: Kundenorientierte Organisations-Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 57: Wert eines Internet-Vertriebskanals für ein Handelsunternehmen mit Online-Shop und Ladengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 58: Erfolgsfaktoren des Electronic Shopping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 59: Funktionen einer Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 60: Kostenblöcke von Hersteller- und Handelsmarken – ein konzeptioneller Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 61: Optionen im vertikalen Markenwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 62: Wirkung von Corporate Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 63: Beispiele für Marken-Kooperationen – Co-Branding vs. Alternativen . Übersicht 64: Evolution der Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 65: NGM-Systemkopf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 66: System eines Virtuellen Marken-Führers (VMF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 67: Risikolandschaften eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht 68: Bestandteile und Umfang eines Risikomanagementsystems . . . . . . . . www.WALHALLA.de 136 137 139 140 142 145 146 147 148 149 150 151 152 153 155 156 158 160 162 165 166 167 168 169 170 171 174 175 176 185 186 11 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:06 Seite 12 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kalkulationsvergleich Fachfilialist vs. Fachmarkt /Hard-Discounter . . . . . . . 22 Tabelle 2: Wie unterscheiden sich erfolgreiche mittelständische Unternehmen von anderen? (Quelle: DGM/Top Business) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Tabelle 3: Rating-Verfahren – typische Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Tabelle 4: Wichtige Franchise-Vorteile im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Tabelle 5: Outsourcing-Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 12 www.WALHALLA.de 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:07 Seite 130 E Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens Bisher wurden in dieser Dokumentation vor allen Dingen die Methoden und die taktisch-operativen Instrumente der Kostenoptimierung dargelegt. Im Folgenden geht es nun im Wesentlichen um strategische Ansätze zur Kostenoptimierung, wobei die eine oder andere Wiederholung zu bisher Gesagtem unvermeidlich ist. Die strategischen Elemente des Konsumgüterabsatzes für die nächsten Jahre dürften folgende Aspekte darstellen: – – – – – – – – – – – – Kernkompetenz finden: Problemlösungen anbieten! Dienstleistungen integrieren: Mehr als Ware verkaufen! Profil suchen: Raus aus der Mitte! Leistungsinnovationen bieten: Nicht nur Prozesse, Konzepte optimieren! Bedarfs- statt Angebotsbündelung entwickeln: Verkaufs- statt Einkaufsorientierung! Kundenorientierung leben: Persönliche Behandlung durch One-to-One-Marketing! Kundenbindung erreichen: Neukundensuche ist immer teuerer als die Bindung alter Kunden! Convenience bieten: Senioren – Frauen – Mobilität usw. Kooperationen und strategische Allianzen eingehen: Alleine arbeiten ist zu teuer! Emotionen entwickeln: Der Mensch ist ein emotionales Wesen! Den Handel selbst zur Marke machen: Selbst zur Marke werden! Ansprache der richtigen Zielgruppe finden: Senioren – Frauen – Migranten usw. Aus diesen Aspekten heraus muss das Unternehmen seine Zielpyramide entwickeln: Das richtige Unternehmensbild auf der Basis unternehmerischer Visionen führt zu den Unternehmenszielen mit den Teilzielen der Geschäftsfelder oder Funktionsbereichsziele, danach folgt die Maßnahmenplanung (Übersicht 34). Die ökonomischen Hauptziele des Unternehmens, nämlich Rentabilität und Gewinn, ergeben sich auf dieser Basis durch einerseits Umsatzvolumen und -struktur und andererseits Kostenhöhe und -struktur. Es gibt keine Branchenkonjunkturen mehr, sondern nur noch Unternehmenskonjunkturen bzw. Gruppenkonjunkturen und Konjunkturen einzelner Formate/Geschäftsmodelle. Aus diesen Überlegungen heraus ergeben sich mehr oder weniger automatisch die Wege zur Leistungs- und Kostenoptimierung: – – – – Konzentration auf die Kundenbedürfnisse Networking bei allen Geschäftsprozessen Outsourcing aller Hilfsfunktionen Insourcing besonderer Fähigkeiten Die Unternehmen müssen sich auf das konzentrieren, was sie am besten können – alles andere sollten sie diejenigen machen lassen, die es besser können als sie selbst. 130 www.WALHALLA.de 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:07 Seite 131 Kundenorientierung Übersicht 344: Zielpyraamide Im Folgeenden nun einige e strategische An sätze zur Optimierun O g des Unteernehmens auf a diesem Weg hin zzu einer Kosstensenkung. E.1 K Kundenorientierung g Zufriedenne Kunden sind s preisweerte Kunden,, denn sie halten h dem Unternehmen U n überdurchschnittlich stark die Treue, so daass die Werb beaufwendunngen zurückg gehalten werrden könnenn. Kundenzuffriedenheit n Erwartung gen des Kunnden und den n wahrgeist das Errgebnis einees Vergleichssprozesses zzwischen den nommeneen Leistungeen des Unterrnehmens. Z Zufriedene Kunden K neigeen zur Kunddenbindung und es ist allemal koostengünstigger, diese zuffriedenen Kuunden an dass Unternehm men zu bindeen als neue Kunden K zu gewinnenn. Aber Kunndenorientierrung ohne N Neukundeng gewinnung bedeutet b langgfristig Verlust, denn Kunden leben nicht ewig e und Überalterung füührt somit zu u Umsatzrücckgang (Überrsicht 35). Die D dortige Matrix veerdeutlicht, dass d die Gewiinnung von S Stammkunden gepaart mit dem Zuganng von Neuku unden zum größten W Wachstum dees Unternehm mens führen kann. Insbesondere zur Steuerung dder zufriedeenen Kunden, die hoffentlichh zu Stamm mkunden weerden, bedarrf es eines gezielten K Kundenmanag gements – Customerr Relationschhip Managem ment. Dahintter steht meh hr als reiness Produkt- uund Preismarrketing, ja sogar weesentlich mehr als Serviice- und Dieenstleistungssmanagement – die Zufrriedenheit dees Kunden muss durcch das Überttreffen seinerr Erwartungeen getoppt werden. w www.WALHALLA.de 131 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:07 Seite 132 Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens Übersicht 355: Kundennorientierung und CRM d damit das Kundenman nagement – in früheren Zeiten eine einseitige War das Kundenmarkketing – und Massenkoommunikatioon vom Unteernehmen zum m Menschen n, so ist es im m digitalen Z Zeitalter zu einem e Dialog geworden – der Kunde K antwo ortet und willl gehört werden. Untern nehmensimag age gepaart mit m Relatim Erfolg! Dazu bedarf ees eines effeektiven Kun ndenkontaktees, was nichtts anderes onship füührt erst zum bedeutet, als dass diee verschieden nen Kontaktte zwischen Unternehmeen und Kunnden gezielt gesteuert werden m müssen, so dass d das Unteernehmen im m Endeffekt mit m einer Zun nge redet. Aber das Digital Agee bedeutet mehr m als nur ddie gegenseittige Kommu unikation. Diie AIDA-Forrmel – Attention, Innterest, Desire und Actio on – wird abggelöst durch eine neue Fo ormel: O.P.E E.N. Das bed deutet: – – – – Onn-demand Kontakt auf a Verlangeen. Perrsonal Das Persönliche P steht s im Vorddergrund. Enggaged Man muss m emotio onal engagierrt sein. Nettworking Das Ganzze hat vernetzzt zu erfolgeen, z. B. über Internet. In Zukunnft geht es um mehr als Werbunggsempfang, sondern s um Social Maarketing – um u Foren, Blogs, Coommunities, Affiliate Maarketing usw . 132 www.WALHALLA.de 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:07 Seite 133 Optimierung der Finanzen Die Unternehmen müssen Fans gewinnen, damit diese aus ihrer Erfahrung mit dem Unternehmen heraus Freunde und Verwandte, die Early Adopters und die große Masse des Mainstreams erreichen und hier die „frohe Botschaft“ des Produktes/des Unternehmens verbreiten. Wenn das gelingt, können erhebliche Kosten gespart werden. Aber der Haupterfolgsfaktor der Unternehmen in diesem Zusammenhang bleibt ihre Nähe zum Kunden. Menschen und Märkte ändern sich, aber kaufen werden weiterhin die Kunden. Das verlangt nach: – – – – – Kompetenz und Beratung Verbindlichkeit Detailarbeit Loyalität Leidenschaft und Emotionen Kundenorientierung und -service sind eine Lebensaufgabe für die Unternehmen – und damit heißt es: Back to the Roots! Der Nutzen der Kundenorientierung ist sicherlich schnell erkannt, die Kosten folgen jedoch auf dem Fuße. Dies gilt besonders sehr schnell bei dem Einsatz größerer EDV-Systeme für CRM. Aber das Zauberwort heißt auch hier: Nutzen statt besitzen (siehe auch Kapitel C.5). Wer schwimmen möchte, kauft sich nicht unbedingt ein Schwimmbad. In Zukunft werden wir auch lernen, dass derjenige, der Autofahren möchte, keines kaufen muss, sondern dasselbe mieten oder leasen kann. Das Gleiche gilt auch für die CRM-Technologie hier – und hier heißt das Zauberwort: „Software as a Service (SaaS)“. Früher nannte man dies auch Application Service Providing (ASP). Die Vorteile von SaaS sind: – – – – – – Software muss nicht gekauft werden, es wird nach Nutzung gezahlt. Man braucht keine eigenen Server. Die eigene Administration entfällt. Ständige aufwendige Softwareupdates sind nicht erforderlich. Die eigene Datensicherung entfällt und trotzdem herrscht höchste Datensicherheit. Investitionen werden gespart und damit finanzielle Mittel für Investitionen bzw. Zinsen bei den Banken entfallen. Kostensenkung im Unternehmen sollte Kostenoptimierung heißen und Kostenoptimierung für ein Unternehmen heißt letztlich eine Vorgehensweise unter Beachtung der Kundenbeziehungen. Deshalb müsste es direkter heißen: Kostensenkung unter dem Gesichtspunkt der Kundenbeziehungsoptimierung! E.2 Optimierung der Finanzen Insbesondere in Krisensituationen sind die Finanzen sehr häufig der entscheidende Schwachpunkt der Unternehmen: Wenn die Finanzlage nicht stimmt, sind die Banken nicht gewillt, Kredite zu vergeben. Spätestens seit Basel II ist es üblich bzw. zwingend, dass die Banken ihre Zinsen nach der Bonitätsklasse der Kreditnehmer staffeln (vgl. Übersicht 1). Da Banker auch Menschen sind, versuchen sie aber zu vereinfachen und werfen in der Regel Handelsund auch Bauunternehmen in die schlechteste Bonitätsklasse. Deshalb ist es wichtig, dass insbesondere mittelständisch geführte Unternehmen gerade dieser Branche wie aber auch andere Unternehmen ein www.WALHALLA.de 133 3847_System_Kostensenkung 05.12.12 16:07 Seite 134 Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens Eigenratiing durchfühhren, denn Banken bauenn in der Regeel auf Hard Facts wie B Bilanzen, Gew winnsituationen unnd Kredite, aber a für den n Fortbestannd des Unteernehmens spielen auch die Soft Facts F eine große Rollle – und dass sollte in ein nem Eigenratting/Selbstch heck näher ab bgeklärt werdden. Übersicht 366: Rating-Stufe bestimmt Zinshöhe Z (Beispiellrechnung) Vorhandeene Planungssinstrumente, das Controollingverfahreen, aber auch h die bereitss erfolgte Naachfolgeregelung und ähnliche Aspekte sp pielen hierbbei eine große Rolle. Die D Methodeen des Eigen nratings in Form vonn Checklistenn und ähnlich hen Unterlaggen sind in der d Regel über die Industtrie- und Handelskammern zu eerfahren. Aber auchh in Fällen von v gutem Rating R sind B Banken sehr häufig h nicht geneigt, Kreedite in ausreeichendem Umfang zzu gewähren – deswegen müssen anddere Finanzierungsstrategien herangezzogen werden. Übersichtt 37 zeigt naach einer Verröffentlichunng des HAN NDELSJOUR RNALS, welcche Finanzieerungsstrategien heeute im Hanndel allgemeiin üblich sinnd. Neue Fiinanzierungsswege für deen Mittelstand verdeutlichen, daass nicht nurr die Banken n für Finanzzierungen heerangezogen werden könnnen, sondern genauso Versicherrungen, Penssionsfonds, der d Kapitalm markt und Beteiligungsgesellschaften.. Es geht niccht nur um Kredite, ssondern auchh um Anleih hen, Hybridkkapital, ABS S-Finanzierun ngen und Krreditderivatee wie auch Unternehm mensbeteiliggungen. 134 www.WALHALLA.de