Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement
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DIPLOMARBEIT Abstract des theoretischen Konzepts Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Wirtschaftsinformatikerin (FH) vorgelegt dem Fachbereich Mathematik, Naturwissenschaften und Datenverarbeitung der Fachhochschule Gießen-Friedberg erstellt von Sandra Fischbach im August 2005 Referent: Prof. Dr. Harald Ritz Korreferent: Prof. Dr. Peter Franz-Josef Hohmann Unternehmen: SAP AG 1 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement Abstract des theoretischen Konzepts Die heutige Marktsituation zeichnet sich durch Unternehmen aus, die über Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg operieren. Im Zuge der Globalisierung kommt es so auch zu immer mehr Projekten, die über Organisationsgrenzen hinweg geführt werden. Dadurch entstehen eine Reihe voneinander abhängiger Teilprojekte, die zu einem Teil unternehmensintern, zu einem anderen Teil unternehmensextern durchgeführt werden und als Einheit das Gesamtprojekt bilden. Wegen der immer größeren Komplexität von Projekten im Allgemeinen und der wachsenden wechselseitigen Abhängigkeiten von Gesamtprojekt und Teilprojekten gewinnt die Idee einer Gesamtplanung und -steuerung zunehmend an Attraktivität.1 Die Aktualität dieses Themas wird unter anderem dadurch deutlich, dass sich vor allen Dingen in den letzten fünf Jahren eine Reihe Fachartikel mit der grundsätzlichen Problemstellung unternehmensübergreifender Projekte beschäftigt haben, es aber weder eine normierte Begriffswelt noch ein wissenschaftliches Standardwerk gibt, welches das Themengebiet und dazugehörige Lösungsmöglichkeiten ausführlich beleuchtet. Es wird somit ein Konzept gesucht, um komplexe, über Unternehmensgrenzen verteilte Projekte effizient durchführen zu können.2 Dies zu realisieren ist die grundsätzliche Herausforderung und Aufgabe eines Unternehmensübergreifenden Projektmanagements. Zur Veranschaulichung soll ein besonders verbreitetes Praxisbeispiel dienen: Die Fahrzeugentwicklung der Automobilindustrie wird in Projektform organisiert und durchgeführt. Inzwischen wird dabei jedoch ein Großteil der Entwicklungsarbeit nicht mehr vom Automobilunternehmen selbst, sondern durch Zulieferer geleistet, z.B. bezogen auf die Elektronik eines Fahrzeugs. Jede Arbeit eines externen Zulieferers kann als eigenes Teilprojekt gesehen werden. Aus Sicht des Automobilunternehmens müssen die Teilprojekte wirkungsvoll koordiniert werden, um den Erfolg des Gesamtprojekts sicherzustellen.3 Einem Unternehmensübergreifenden Projektmanagement liegt ein besonderer Projekttyp zugrunde, der sich durch folgende Eigenschaften auszeichnet:4 1 Vgl. [Duwe/2002], S. 1, [Lomnitz/2001], S. 11 und [Schindewolf/2000], S. 75 Vgl. [Müller/2004], S. 24 3 Vgl. [Duwe/2002], S. 1 und [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 44-45 4 Vgl. [Duwe/2002], S.1 2 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 2 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement • Beteiligung von mindestes zwei getrennten, eigenständigen Organisationen • Verbindung der Organisationen ausschließlich im Rahmen des Projekts durch eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung (Gesamtprojekt beim Auftraggeber, Teilprojekte bei Auftragnehmern) • Meist starke Verzahnung und Abhängigkeit der Teilprojekte, die in Partnerorganisationen bearbeitet werden • Oft unterschiedliche Projektmanagement-Verfahren der beteiligten Organisationen Aus den genannten Eigenschaften ergeben sich spezifische Herausforderungen für ein Projektmanagement. Diese sind vor allen Dingen die Koordination und Abstimmung der Teilprojekte, der durch die Verteilung gestiegene Kommunikationsaufwand sowie die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in Projekten, die zudem eine hohe Komplexität und Innovativität aufweisen.5 Die eigentliche Herausforderung ist jedoch das Projektmanagement selbst.6 Dabei steht der Erfolg des Gesamtprojekts beim Auftraggeber im Vordergrund. Der Auftraggeber hat die Teilprojekte der Partnerorganisationen so zu koordinieren, dass das Gesamtprojekt möglichst erfolgreich durchgeführt wird.7 Grundsätzliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmensübergreifendes Projektmanagement ist die effiziente Integration der Partnerorganisationen im Projektmanagement. Dazu ist die Offenlegung von Projektinformationen seitens der Auftragnehmer erforderlich. Art und Detaillierungsgrad der offen zu legenden Informationen sind durch den Auftraggeber, ggf. in Abstimmung mit dem Auftragnehmer, zu definieren. Dies können sowohl Ablauf- und Termininformationen als auch Kosteninformationen, sowohl Informationen auf einem hohen Abstraktionsniveau als auch detaillierte Informationen auf Arbeitspaketebene sein.8 Auf dieser Basis lassen sich sechs Anforderungen an ein ideales Unternehmensübergreifendes Projektmanagement identifizieren, die auch als Anforderungen an ein entsprechendes Projektmanagementsystem gesehen werden können:9 1. Direkter Zugriff auf Projektinformationen für alle am Projekt beteiligten Organisationen 2. Partnerspezifische Informationsbereitstellung und -pflege 5 Vgl. [Duwe/2002], S. 1-2, [Müller/2004], S. 23 und [o.V./o.J.b], S. 1 Vgl. [Müller/2004], S. 23 7 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], 47 8 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 47 9 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 49-50 6 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 3 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement 3. Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie gegebenenfalls auch zwischen einzelnen Auftragnehmern 4. Beurteilungsmöglichkeit der Auswirkungen von Änderungen in einem Teilprojekt auf das übergeordnete Gesamtprojekt 5. Auswertung bzw. Controlling nach partnerspezifischen Dimensionen 6. Administration der relevanten Informationen an zentraler Stelle Zur Erfüllung der beschriebenen Anforderungen liegen eine Reihe grundsätzlicher Lösungsansätze vor10, es existiert jedoch noch kein Projektmanagementsystem am Markt, das sämtliche Anforderungen umsetzt.11 Die wohl einfachste Realisierungsmöglichkeit ist die Einigung der im Projekt beteiligten Organisationen über ein gemeinsames Planungssystem. Der Auftraggeber erstellt darin eine Rahmenplanung und gibt sie an seine Auftragnehmer weiter, welche die Projektstruktur weiter ausbauen. Datenrückfluss und Abstimmung sind in diesem Fall jedoch nicht geregelt, sondern nur über schriftlichen und mündlichen Datenaustausch möglich.12 Ein erweiterter Lösungsansatz geht von einer zentralen Planungsplattform aus, die sowohl Zugriffsmöglichkeiten für den Auftraggeber als auch für die Auftragnehmer bietet. Hierbei sind unterschiedliche Ausprägungen möglich. Zum einen kann die angesprochene Planungsplattform ein zentrales Projektsystem beim Auftraggeber sein, auf das sich die Auftragnehmer einrichten müssen, zum anderen ist die Nutzung eines branchenweiten, zentralen Systems möglich.13 Die komfortabelste Realisierungsmöglichkeit ist die Darstellung des Unternehmensübergreifenden Projektmanagements über eine automatisierte Kommunikation zwischen getrennten Projektsystemen der einzelnen Auftragnehmer.14 Beinhaltet ein Gesamtprojekt mehrere Teilprojekte, kann man von einem „Mehrprojektfall“ sprechen. Die erfolgreiche Durchführung vieler getrennter Teilprojekte bedeutet jedoch nicht zwangsläufig ein erfolgreiches Projektmanagement des Gesamtprojekts.15 Vielmehr ist das Gegenteil der Fall. Es besteht ein hoher Koordinationsaufwand16 bzw. die Notwendigkeit einer übergeordneten Steuerung.17 10 Vgl. [Duwe/2002], S. 2-4 und [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 50-51 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 49 12 Vgl. [Duwe/2002], S. 2 13 Vgl. [Duwe/2002], S. 3 und [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 50-51 14 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 51 15 Vgl. [Scholian/2000], S. 4 16 Vgl. [Lomnitz/2001], S. 12 17 Vgl. [Rickert/1995], S. 12 11 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement 4 In der Literatur taucht im Zusammenhang mit einem Projektmanagement im Mehrprojektfall immer wieder der Begriff Multiprojektmanagement auf. Die Schwierigkeit dabei ist jedoch, dass dieser bis heute weder begrifflich noch inhaltlich eindeutig geklärt ist.18 Synonym zu Multiprojektmanagement wird oft auch der Begriff Mehrprojektmanagement verwendet.19 Über die Grundvoraussetzung, die erfüllt sein muss, um von einem Multiprojektmanagement zu sprechen, ist sich die Literatur in zahlreichen Quellen einig. Mehrere Projekte werden parallel nebeneinander oder zumindest teilweise gleichzeitig abgewickelt.20 Einem Multiprojektmanagement liegt somit ein ganzer Projektpool zugrunde.21 In den meisten Unternehmen ist dies heute der Regelfall.22 Die Herausforderung des Managements eines Projektpools besteht darin, dass es sich um eine Vielzahl von Projekten handelt, die zudem eine hohe Komplexität und Abhängigkeit aufweisen. In der Praxis werden diese Abhängigkeiten oft erst zu spät erkannt. Außerdem stellt es sich als schwierig dar, Auswirkungen der Veränderungen in einem Projekt auf die restlichen Projekte abzuschätzen.23 Daraus lassen sich zwei Kernpunkte des Multiprojektmanagements ableiten. Zum einen ist dies die Betrachtung der Projekte aus Sicht eines Gesamtkontextes, zum anderen die Überwachung der Status der Einzelprojekte.24 Als Ziele des Multiprojektmanagements lassen sich somit die effiziente und effektive Steuerung der Projektlandschaft, die Durchführung einer Gesamtbetrachtung, die Aufdeckung von Abhängigkeiten und Risiken zwischen Projekten sowie die Nutzung von Synergiepotentialen definieren.25 Jedes einzelne Projekt muss im Gesamtkontext realistisch geplant, gesteuert und kontrolliert werden.26 In der weiterführenden Definition eines Multiprojektmanagements geschieht oft eine Unterscheidung zwischen Projektportfoliomanagement und Programmmanagement. Unter einem Programm wird dabei eine Reihe verknüpfter Vorhaben und Maßnahmen zur Erreichung einer Zielsetzung verstanden.27 Es kann als eine Art temporäre Organisation gesehen werden.28 Bezogen auf ein Projektumfeld umfasst ein Pro- 18 Vgl. [Lomnitz/2001], S. 20 Vgl. [Zingel/2004], S. 27 20 Vgl. [Binder/2004], S.1, [Litke/1995], S. 85-86 und [Zingel/2004], S. 27 21 Vgl. [Balzer/1998], S. 33 22 Vgl. [Zingel/2004]; 27 23 Vgl. [Lomnitz/2001], S. 11 und [Lomnitz/2004], S. 1 24 Vgl. [Lomnitz/2004], S. 1 25 Vgl. [Binder/2004], S. 1 26 Vgl. [Lomnitz/2001], S. 11 27 Vgl. [Caupin, Knöpfel, Morris, Motzel, Pannenbäcker/1999], S. 25 28 Vgl. [Gareis/2001], S. 6 19 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 5 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement gramm eine bestimmte Menge an Projekten, die zueinander in Beziehung stehen (vgl. Abbildung 1). Die Steuerung von Programmen wird auch Programmmanagement genannt und kann als strategisches Multiprojektmanagement verstanden werden. Programm Programm-Projekt 1 Programm-Projekt 2 Programm-Projekt 3 Abbildung 1: Programmmanagement 29 Bildet man die Gesamtheit aller Projekte und Programme in einem Unternehmen bzw. einer Geschäftseinheit, spricht man von einem Projektportfolio. Unter Projektportfoliomanagement ist demzufolge die Steuerung des Projektportfolios zu verstehen.30 Programmmanagement ist auch als eine Teilmenge des Projektportfoliomanagements zu betrachten. Denn ein Programm ist eine zeitlich befristete Zusammenfassung von Projekten innerhalb des Projektportfolios.31 Eine weitere wichtige Eigenschaft des Multiprojektmanagements ist die in der Literatur angenommene Begrenzung des Multiprojektmanagements auf die internen Projekte eines Unternehmens.32 Innerhalb des Unternehmens hat Multiprojektmanagement jedoch, wie bereits gezeigt wurde, eine projektübergreifende Funktion.33 Betrachtet man die vorangegangenen Definitionen von Unternehmensübergreifendem Projektmanagement und Multiprojektmanagement, kann ein Unternehmensübergreifendes Projektmanagement (vgl. Abbildung 2) im Sinne dieser Diplomarbeit als Multiprojektmanagement, aufgrund der zeitlichen Befristung genauer gesagt als Programmmanagement verstanden werden, jedoch über die Grenzen eines Unternehmens hinweg. 29 Angelehnt an [Lomnitz/2001], S. 26 Vgl. [Schmidt, Mertin/2004], S. 1-2 31 Vgl. [Schmidt, Mertin/2004], S. 2 32 Vgl. [Keßler, Winkelhofer/1999], S. 30 33 Vgl. [Lomnitz/2001, S. 21 30 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 6 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement Programm (bzw. Gesamtprojekt) Unternehmensgrenze Programm-Projekt 1 (bzw. Teilprojekt) Programm-Projekt 2 (bzw. Teilprojekt) Programm-Projekt 3 (bzw. Teilprojekt) Abbildung 2: Unternehmensübergreifendes Programmmanagement Bei einem Unternehmensübergreifenden Projektmanagement reichen die gängigen Möglichkeiten der Projektorganisation nicht mehr aus. Eine wirkliche organisatorische Lösung existiert bei unternehmensübergreifenden Projekten bisher nicht.34 Trotzdem ist für eine gute Zusammenarbeit der beteiligten Organisationen eine gewisse Organisation unerlässlich, die auf klaren Vertragsbeziehungen beruhen sollte.35 Dabei ist es besonders wichtig, das Abhängigkeitsgeflecht der einzelnen unternehmensübergreifend Projektbeteiligten übersichtlich darzustellen. Der Austausch von Planungsdaten zwischen den Partnern sollte möglichst ungehindert erfolgen. Gleichzeitig muss die Autonomie der rechtlich und wirtschaftlich voneinander unabhängigen Beteiligten sichergestellt sein.36 Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Arten von vertraglich basierten unternehmensübergreifenden Projektorganisationen unterscheiden. Zum einen ist dies die Einzelauftragsorganisation, in der der Auftraggeber die Verantwortung für das Gesamtprojekt behält und klar abgegrenzte Teilprojekte an andere Unternehmen vergibt, zum anderen die Konsortialorganisation, in der alle beteiligten Unternehmen ein Konsortium bilden, das gemeinsam die Gesamtverantwortung für das Projekt trägt. Eine weitere Möglichkeit ist eine Generalunternehmerorganisation. Hier übernimmt ein einzelnes Auftragnehmerunternehmen die volle wirtschaftliche und fachliche Verantwortung für das Gesamtprojekt. Weitere Unternehmen sind durch Unteraufträge beteiligt.37 Im Rahmen dieser Diplomarbeit ist jedoch nur der Gedanke einer Einzelauftragsorganisation von Bedeutung. Unterschiede zu einem „normalen“ Projektprozess sind im Unternehmensübergreifenden Projektmanagement schwerpunktmäßig in der Projektumsetzung festzustellen, hier besonders im Bereich der Projektplanung und Projektkontrolle. 34 Vgl. [Becker/2004], S. 1 Vgl. [Burghardt/1995], S. 46 36 Vgl. [Burghardt/1995], S. 46 und [Duwe/2002], S. 2 37 Vgl. [Burghardt/1995], S. 46 35 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement 7 Der Erstellung der Projektstruktur im Rahmen der Aufgabenplanung kommt im unternehmensübergreifenden Fall eine spezielle Bedeutung zu, denn schon hier werden nach DIN-Norm 69901 die „wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts“38 geplant. Die Teilprojektaufgaben, die später unternehmensextern durchgeführt werden sollen, werden festgelegt und sollten detailliert beschrieben werden. Die eigentliche Vorgangsplanung wird dann auf Seiten der Partnerorganisationen durchgeführt. Dies macht eine projektübergreifende Abstimmung, z.B. in der Terminplanung, erforderlich.39 Die für die Projektkontrolle notwendigen quantifizierbaren Ist-Werte sind bei einem Unternehmensübergreifenden Projektmanagement schwieriger festzustellen.40 Für eine optimale Projektkontrolle des Gesamtprojekts ist eine durchgängige Integration der Partnerorganisationen inklusive der Offenlegung von Projektinformationen erforderlich.41 Die einzelnen Teilprojektstände können z.B. in standardisierten, prägnanten Fortschrittsberichten übermittelt werden. Auf dieser Basis ist die Generierung eines Statusberichts für das Gesamtprojekt möglich.42 Ein unternehmensübergreifendes Projekt weist häufig größere Risiken als ein internes Projekt auf.43 Dadurch entstehen auch veränderte Anforderungen an das Risikomanagement. Die Veränderung der Risiken begründet sich hauptsächlich darin, dass mit der Vergabe eines Teilprojekts an eine Partnerorganisation eine Risikotransformation verbunden ist, denn der Partner trägt die Verantwortung für das ihm übertragene Teilprojekt und ist so auch für das Erreichen der oft kritischen Teilprojektziele verantwortlich. Dies stellt auf der einen Seite einen Vorteil aus Sicht des Gesamtprojekts dar, auf der anderen Seite jedoch auch einen Nachteil, da vermehrt „verdeckte“ Projektrisiken auftreten. Unter einem verdeckten Projektrisiko ist ein Risiko bei der Partnerorganisation zu verstehen, welches das Auftraggeberunternehmen nicht überblicken kann bzw. auf das es keinen Einfluss hat. Verdeckte Projektrisiken können zu Terminverzögerungen mit zum Teil sehr kritischen Konsequenzen für das Gesamtprojekt führen. Hier sind z.B. die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter bei der Partnerorganisation und deren fehlende Projektmanagementfähigkeiten aber auch wirtschaftliche Schwierigkeiten der zu nennen.44 38 Vgl. [DIN/1989], S. 44 Vgl. [Möller, Dörrenberg/2003], S. 129 Vgl. [Müller/2004], S. 23 41 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 47 42 Vgl. [Balzer/1998], S. 46 43 Vgl. [Becker/2004], S. 4-5 44 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 45-46 39 40 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement 8 Des Weiteren ergeben sich Veränderungen im Vertragsmanagement. Es gibt nun nicht mehr nur eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung zwischen Projektauftraggeber und Auftragnehmer des Gesamtprojekts, sondern eine ganze Reihe zusätzlicher Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Auftraggeber ist in diesen Fällen nun die Organisation, die das Gesamtprojekt leitet, Auftragnehmer sind die Partnerorganisationen, welche die Durchführung der Teilprojekte übernehmen. Weiterhin sollte der Betreuung der Verträge mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden, denn beauftragte Partnerorganisationen realisieren nur die vertraglich vereinbarten Leistungen und können sich gegebenenfalls auf die vereinbarten Klauseln berufen.45 Eine genaue Definition der Einzelheiten der Zusammenarbeit, z.B. bezogen auf die Form der Statusberichte, ist daher von Vorteil. Zur Steuerung des Gesamtprojekts benötigen Entscheidungsträger und Projektbeteiligte entsprechende Informationen. Das rechtzeitige Vorhandensein dieser Informationen ist kritischer Erfolgsfaktor für das Gelingen des Gesamtprojekts.46 Die notwendigen Informationen liegen bei einem Unternehmensübergreifenden Projektmanagement jedoch nicht mehr unternehmensintern vor. Vielmehr müssen sie aus den Partnerorganisationen übermittelt und integriert werden. Dies ergibt vollkommen neue Anforderungen an das Berichtswesen des Gesamtprojekts. Die Qualitätssicherung ist weniger von der veränderten Ausgangssituation betroffen. Sie definiert Qualitätsanforderungen und überprüft deren Umsetzung. Dabei ist jedoch nicht relevant, ob die Umsetzung im eigenen Unternehmen oder in einer Partnerorganisation erfolgt. Voraussetzung ist jedoch, dass die Qualitätsanforderungen vertraglich mit dem Partnerunternehmen festgehalten werden und das Partnerunternehmen regelmäßig Informationen zu Ist-Werten übermittelt. Für unternehmensübergreifende Projekte ergeben sich vor allem veränderte Kommunikationsbedingungen. Schon in internen Projekten ist die Kommunikation ein entscheidender Erfolgsfaktor. Bei unternehmensübergreifenden Projekten verstärkt sich die Bedeutung, denn es wird eine funktionierende Kommunikation über die Grenzen des Unternehmens hinweg gefordert. Darunter sind alle Aspekte der Kommunikation über sämtliche beteiligten Instanzen hinweg zu verstehen. Es verdeutlicht sich, dass ein zielgerichtetes Management der Kommunikation erforderlich ist. Dieses wird als Kommunikationsmanagement bezeichnet47, das im Falle eines Unter- 45 46 47 Vgl. [Becker/2004], S. 4-5 Vgl. [Möller, Dörrenberg/2003], S. 119 Vgl. [Keiser/2005], S. 1-3 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement 9 nehmensübergreifendes Projektmanagements eine zusätzliche Querschnittsaufgabe darstellt. Unternehmensübergreifendes Projektmanagement ist somit nicht als „reine“ Projektmanagementdisziplin zu sehen. Vielmehr existieren eine Reihe Querverbindungen zu anderen Bereichen. Wird ein Projekt über Unternehmensgrenzen hinweg durchgeführt, entstehen, wie bereits angedeutet, zusätzliche Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Der Auftraggeber entschließt sich z.B. aufgrund eines erhöhten Wettbewerbsdrucks für die Auslagerung eines Teils seines Projekts an Partnerorganisationen, um die gewünschten Teilprojektleistungen besser, schneller und kostengünstiger zu beziehen.48 In vielen Unternehmen tragen Partnerorganisationen bereits bis zu 70% zur Wertschöpfung eines Unternehmens bei.49 Hier wird ein direkter Zusammenhang zwischen Projektmanagement bezogen auf das Gesamtprojekt beim Auftraggeber und dem Themengebiet des Outsourcings bezüglich der Vergabe von Teilprojekten an Partnerorganisationen ersichtlich, denn die ausgelagerten Teilprojekte müssen im Rahmen eines Gesamtprojekts koordiniert werden.50 Bezogen auf den genannten Aspekt des besseren, schnelleren und kostengünstigeren Bezugs der Leistungen bei einer Partnerorganisation ist eine verantwortungsvolle Partnerselektion notwendig. Zusätzlich ist oft die enge Zusammenarbeit mit einer Partnerorganisation auf Basis einer längerfristigen Beziehung erforderlich. Die Pflege von Beziehungen zu Partnerorganisationen wird dabei als Hebel für den Unternehmenserfolg gesehen.51 Im Rahmen der Diplomarbeit werden die Partnerorganisationen exemplarisch als Zulieferer betrachtet. Daraus leitet sich eine Querverbindung zum Bereich des Supplier Relationship Managements ab. Unternehmensübergreifende Projekte mit Kunden würden eine Querverbindung zum Customer Relationship Management bedeuteten. Bei einer allgemeinen Partnerbetrachtung könnte man außerdem Verbindungen zum Supply Chain Management herstellen. Diese Bereiche sollen jedoch nicht Thema dieser Arbeit sein. Ein hochgradig arbeitsteiliges und geographisch verteiltes Projekt erfordert gänzlich neue Wege der Zusammenarbeit.52 Denn Basis für die erfolgreiche Realisierung des Outsourcings von Teilprojekten an Zulieferer und die Koordination des Gesamtpro48 Vgl. [Müller/2004], S. 22 Vgl. [Corsten, Felde/2002], S. 85 50 Vgl. [Hilz, Krüger, Haas/2002], S. 44-45 51 Vgl. [Corsten, Felde/2002], S. 85 52 Vgl. [Müller/2004, S. 22 49 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 10 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement jekts im Auftraggeberunternehmen ist eine funktionierende unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Auch im Supplier Relationship Management steht der Zusammenarbeitsgedanke im Mittelpunkt und kann sogar als zentrale Arbeitshypothese bezeichnet werden.53 Eine weitere Querverbindung wird bei der Betrachtung der Anforderungen bezüglich der Auswertung bzw. des Controllings nach partnerspezifischen Dimensionen und der Beurteilungsmöglichkeit des Gesamtprojekts ersichtlich. An dieser Stelle ist eine umfassende Berichterstellung erforderlich, die auf Basis einer Data-WarehouseLösung umgesetzt werden kann. Das Gesamtkonzept für Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement im Verständnis dieser Diplomarbeit ist aus Abbildung 3 ersichtlich. Es enthält die festgestellten Querverbindungen eines Unternehmensübergreifenden Projektma- PROGRAMM OUTSOURCINGGEBER Gesamtprojekt Berichterstellung auf Basis Data Warehouse Phasen Aufgaben Unternehmensgrenze OUTSOURCINGNEHMER UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDES PROJEKTMANAGEMENT nagements zu anderen Bereichen und ordnet sie in einen Gesamtkontext ein. Outsourcing / Supplier Relationship Management PROJEKT Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit PROJEKT Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 PROJEKT Teilprojekt 3 Abbildung 3: Hergeleitetes Gesamtkonzept Ausgangspunkt eines Unternehmensübergreifenden integriertes Projektmanagements ist danach ein Gesamtprojekt, das die Eigenschaften eines unternehmensübergreifenden Projekts aufweist. 53 Vgl. [Corsten, Felde/2002], S. 85 Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 11 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement Das Gesamtprojekt kann im Sinne eines Multiprojektmanagements als Programm verstanden werden, dessen einzelne Projekte jedoch nicht innerhalb des eigenen Unternehmens, sondern unternehmensextern als Teilprojekte durchgeführt werden. Dabei regelt eine vertraglich basierte unternehmensübergreifende Projektorganisation in Form einer Einzelauftragsorganisation die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit der jeweiligen Partnerorganisation. Es liegt ein Outsourcing in der Variante einer Auslagerung vor, wobei die ausgelagerten Teilprojekte meist ganze Geschäftsprozesse darstellen, sodass von Business Process Outsourcing gesprochen werden kann. Outsourcinggeber ist jeweils der Initiator des Gesamtprojekts, Outsourcingnehmer sind die mit der Durchführung der Teilprojekte beauftragten Lieferanten. Die Durchführung des Outsourcings führt zu einer Auflösung der Unternehmensgrenzen und einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Outsourcinggeber und Outsourcingnehmer. Die mit Teilprojekten beauftragten Lieferanten stellen das Lieferantenportfolio aus Sicht des Outsourcinggebers dar, das im Sinne des Gedanken des Supplier Relationship Managements gepflegt werden muss, um den Erfolg des Gesamtprojekts zu gewährleisten und Kosten-, Qualitäts- und Entwicklungsvorteile abzuschöpfen. Bei der geforderten unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Outsourcinggeber und Outsourcingnehmern im unternehmensübergreifenden Gesamtprojekt handelt es sich um eine Kollaboration, die höchste Stufe der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Zur Sicherstellung der erforderlichen unternehmensübergreifenden Berichterstellung (Gesamtprojektauswertung) ist schließlich die Umsetzung eines Data-WarehouseKonzepts erforderlich. Der grundsätzliche Gesamtprozess eines Unternehmensübergreifenden integriertes Projektmanagements ist in Abbildung 4 visualisiert. Es wird deutlich, dass hier nicht mehr nur ein Projektprozess abläuft, sondern Prozessabläufe aus den Bereichen des Outsourcings, des Supplier Relationship Managements, der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit sowie der Berichterstellung auf Basis von Data WarehouseSystemen integriert sind. Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 12 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement Projektmanagement Projektstart Projektumsetzung Projektplanung Projektabschluss Projektkontrolle Vorbereitung Outsourcing Anbahnung Outsourcing SRM-Sourcing Umsetzung Outsourcing SRM-Procurement Betrieb und Controlling Outsourcing SRM-Monitoring Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Berichte Kollaboration SRM Outsourcing Projektdurchführung Berichterstellung auf Basis Data Warehouse Abbildung 1: Hergeleiteter Gesamtprozess Der Gesamtprozessablauf eines Unternehmensübergreifenden integrierten Projektmanagements aus Sicht des Gesamtprojekts ist eingerahmt durch allgemeinen Projektprozess. Schon während des Projektstarts sollte im Rahmen der Analyse des Projektgegenstandes und der Beurteilung der Erfolgsaussichten des Gesamtprojekts die Möglichkeit eines Outsourcings berücksichtigt und eine grundsätzliche „Make-or-Buy“Entscheidung getroffen und festgehalten werden. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Projektstartphase und der Vorbereitungsphase des Outsourcings kann mit der Projektplanung begonnen werden, wobei der Aufgabenplanung in Bezug auf die Planung der Teilprojekte eine spezielle Bedeutung zukommt. Die Projektplanung eines Unternehmensübergreifenden integrierten Projektmanagements integriert die Anbahnung des Outsourcings, also die Phasen Kontaktaufnahme, Abgleich und Vertrag. Dabei spielt die Auswahl des geeigneten Lieferanten eine besondere Rolle. Unterstützung bietet hier das SRM-Sourcing, das eine Lieferantenbasis zur Verfügung stellt, die Realisierung einer Ausschreibung und die Lieferantenauswahl unterstützt und eine Vertragsverwaltung bietet. Nach Vertragsschluss mit dem Lieferanten beginnt die Projektdurchführung mit der Umsetzung des Outsourcings und dem Übergang in dessen Betrieb. Eine potentielle Unterstützung bietet hier die SRM-Procurement-Komponente. Zur Absicherung des Projekterfolgs geht die Projektplanung in die Projektkontrolle über, die ebenfalls eine wichtige Rolle im Unternehmensübergreifenden integrierten Projektmanagement ein- Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach 13 Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement nimmt. Sie beinhaltet die Controlling-Phase des Outsourcingprozesses, die durch das SRM-Monitoring unterstützt werden kann. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit beginnt bereits während der Anbahnung des Outsourcings und endet nach dem Abschluss des Outsourcingprozesses. Sie ist insbesondere für die erfolgreiche Umsetzung des SRM-Konzepts und der Projektdurchführung erforderlich. Die Projektkontrolle des Gesamtprojekts wird durch die Berichterstellung auf Basis eines Data-Warehouse-Konzepts begleitet bzw. ermöglicht. Die Auswertung des Gesamtprojekts sollte auch während des Beginns des Projektabschlusses fortgesetzt werden, um die Gesamtprojektergebnisse zu dokumentieren. Die grundsätzlichen Anforderungen an ein Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement, sowie einige mögliche Lösungsansätze sind in folgender Tabelle zusammengefasst. Bereich Projektmanagement Anforderungen und Lösungsansatz • Direkter Zugriff auf Projektinformationen für alle am Projekt beteiligten Partner • Lösungsansatz: Gemeinsames Planungssystem, zentrale Planungsplattform oder automatisierte Kommunikation zwischen getrennten Projektsystemen Supplier Relationship • Planung und Vorbereitung der Beziehungen zu Lieferanten Management • Kontrolle der laufenden Beziehungen zu Lieferanten • Durchführung der Beschaffung (Bestellabwicklung, Rechnungswesenanbindung) • Lösungsansatz: Einsatz einer SRM-Sourcing-Komponente, einer SRM-ProcurementKomponente und einer SRM-Monitoring-Komponente Kollaboration • Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie gegebenenfalls auch zwischen einzelnen Auftragnehmern • Partnerspezifische Informationsbereitstellung und –pflege • Administration der relevanten Informationen an zentraler Stelle • Möglichkeit der Betrachtung von Dokumenten, Diskussionen, Präsentationen etc. im Kontext eines komplexen Projekts • Schaffung einer Basis für die „Erweiterung“ des Unternehmens über die Unternehmensgrenzen hinweg • Ermöglichung einer unternehmensübergreifenden Projektarbeit • Anpassung an die dynamische Eigenschaft von Projekten • Verarbeitung strukturierter und unstrukturierter sowie synchron und asynchron bereitgestellter Informationen • Lösungsansatz: Einsatz einer Softwarelösung für eCollaboration Data-WarehouseKonzept • Beurteilungsmöglichkeit der Auswirkungen von Änderungen in einem Teilprojekt auf das zugrunde liegende Gesamtprojekt • Auswertung / Controlling nach partnerspezifischen Dimensionen • Lösungsansatz: Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis (unternehmensübergreifendes Data Warehouse) oder Integration der Auswertungsdaten der Teilprojekte als „externe“ Quellen Tabelle: Hergeleitete Anforderungen Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach I Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement Literaturverzeichnis (Ausschnitt) [Balzer/1998] Balzer, Harald: Den Erfolg im Visier - Unternehmenserfolg durch MultiProjekt-Managament, Stuttgart 1998 [Becker/2004] Becker, Thomas: Kooperationen erfolgreich (projekt)managen, in: Projekt magazin, Nr. 22, 2004, online im Internet: http://www.projektmagazin.de/magazin/abo/artikel/2004/2204-2.html URL: (kostenspflich- tig) [Stand 31.03.2005] [Binder/2004] Binder, Martin: Multiprojektmanagement zur strategischen Steuerung des Projektportfolios, 2004, online im Internet: URL: http://www.gpm- ipma.de/download/2004Multiprojektmanagement.pdf [Stand 30.03.2005] [Burghardt/1995] Burghardt, Manfred: Einführung in Projektmanagement, Erlangen 1995 [Caupin, Knöpfel, Morris, Motzel, Pannenbäcker/1999] Caupin, G./Knöpfel, H./Morris, P./Motzel, E. und Pannenbäcker, O.: ICB IPMA (International Project Management Association) Competence Baseline, Version 2.0, Bremen 1999 [Corsten, Felde/2002] Corsten, Daniel/Felde, Jan: Supplier Collaboration: Eine Erfolgsstrategie? - Ergebnisse einer empirischen Studie, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Nr. 228, 2002, S. 85-93 [DIN/1989] o.V.: Begriffe der Projektwirtschaft, DIN, Deutsches Institut für Normung e.V.), Berlin/Köln 1989 [Duwe/2002] Duwe, Peter: Unternehmensübergreifendes Projektmanagement Cross Company Planning - Herausforderungen und Lösungen, in: Projekt magazin, Nr. 22, 2002, online im Internet: magazin.de/magazin/abo/artikel/2002/2202-1.html URL: http://www.projekt- (kostenpflichtig) [Stand 31.03.2005] Abstract des theoretischen Konzepts Sandra Fischbach II Unternehmensübergreifendes integriertes Projektmanagement [Gareis/2001] Gareis, Roland: Programmmanagement und Projektportfolio- Management - Zentrale Kompetenzen projektorientierter Unternehmen, in: Projektmanagement aktuell, 2001, S. 4-11 [Hilz, Krüger, Haas/2002] Hilz, Christian/Krüger, Andreas/Haas, Oliver: KundenLieferanten-Integration in der Automobilindustrie, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Nr. 228, 2002, S. 43-53 [Keiser/2005] Keiser, Oliver: Aktives Kommunikationsmanagement - Erfolgsfaktor für standortübergreifende Projekte, in: Projekt magazin, 2005, online im Internet: URL: http://www.projektmagazin.de/magazin/abo/artikel/2005/0105-1.html (kostenspflich- tig) [Stand 31.03.2005] [Keßler, Winkelhofer/1999] Kessler, Heinrich und Winkelhofer, Georg: Projektmanagement – Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, Berlin 1999, 2., korr. 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