Evaluation des Projektes - Stiftung Nord-Süd

Evaluation des Projektes:
Zuschüsse zu den Personalkosten privater deutscher
Träger in den Neuen Bundesländern einschließlich
Berlin-Ost, PKF V
Juli – Oktober 2012
Projektträger:
Stiftung Nord-Süd-Brücken
Greifswalder Straße 33 A
10405 Berlin
Gutachterin:
Christiane Schulte
Winterfeldtstr. 97
10777 Berlin
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
3
Liste der Tabellen
4
Summary
5
1. Einführung
1.1. Gegenstand der Evaluierung
1.2. Evaluationsziele
1.3. Evaluationskonzeption
1.3.1. Theoretische Basis
1.3.2. Methodischer Ansatz und Evaluationsdurchführung
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2. Rahmenbedingungen für Entwicklungspolitische Bildungsarbeit in Ostdeutschland
14
3. Projektkonzeption und -verlauf
3.1. Programmkonzeption und Projektziele
3.2. Programmverlauf
3.2.1. Programmvorbereitung und geförderte Vereine
3.2.2. Programmdurchführung
3.2.3. Vorbereitung auf das Förderende
3.2.4 Das Qualifizierungsprogramm für PKF-StelleninhaberInnen
15
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19
4. Auswertung der qualitativen Interviews: Dynamische Entwicklung
21
5. Institutionelle Entwicklung in den Organisationen (Effektivität)
5.1. Zielakzeptanz bei den NRO
5.2. Personelle Veränderungen
5.3. PME und Wissensmanagement
5.4. Finanzielle Ressourcen
5.5. Stärkung von Tätigkeitsbereichen
5.5.1. MDO-Beratung
5.5.2. Faire-Handels-Beratung
5.5.3. Landesnetzwerke entwicklungspolitischer NRO
5.5.4. Schulische und außerschulische Bildungsarbeit
5.5.5. Ausland- und Inlandsarbeit
5.6. Kampagnenarbeit
5.7. Kooperation und Vernetzung zwischen geförderten Vereinen
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6. Effizienz
32
7. Die NRO und ihr Umfeld (Wirkungen)
7.1. Kooperationspartner/ -netzwerke
7.2. Zielgruppenerreichung
7.2.1. Organisationen und Gruppen
7.2.2. Zielgruppen der schulischen und außerschulischen Bildungsarbeit
7.3. Wirkungen im Politikfeld
32
33
33
33
34
36
8. Anhänge zur Evaluation des 5. Personalkostenfonds (PKF)
8.1 Terms of Reference
8.2. Dokumenten- und Literaturliste
8.3. Interviewliste
8.4. Interviewleitfaden
8.5. Qualitative Auswertung der Interviews nach der Grounded Theory
8.6. Online-Befragungsbogen
38
39
43
44
45
47
50
2
Abkürzungsverzeichnis
AGL
BER
BENBI
BMZ
BNE
BREBIT
BUFTI
CEVal
ENS
FHB
FÖJ
FSJ
GSE
KATE
LNW
MDO
NRO
PKF
PME
RAA
SAEBIT
SEBIT
SNSB
SODI
THEBIT
VENRO
VENROB
Arbeitsgemeinschaft der Eine-Welt-Landesnetzwerke e.V.
Berliner Entwicklungspolitischer Ratschlag e.V.
Berliner Entwicklungspolitisches Bildungsprogramm
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
Bildung für Nachhaltige Entwicklung
Brandenburger Entwicklungspolitische Bildungstage
Bundesfreiwilligendienst
Centrum für Evaluation
Entwicklungspolitisches Netzwerk Sachsen e.V.
Faire-Handels-Beratung
Freiwilliges Ökologisches Jahr
Freiwilliges Soziales Jahr
Gesellschaft für solidarische Entwicklungszusammenarbeit e.V.
Kontaktstelle für Umwelt und Entwicklung e.V.
Landesnetzwerke
Migrantisch-Diasporische Organisationen
Nichtregierungsorganisationen
Personalkostenfonds
Planung-Monitoring-Evaluation
Demokratie und Integration Brandenburg e.V.
Entwicklungspolitische Bildungstage Sachsen-Anhalt
Sächsische Entwicklungspolitische Bildungstage
Stiftung Nord-Süd-Brücken
Solidaritätsdienst-international e.V.
Entwicklungspolitische Bildungstage Thüringen
Verband Entwicklungspolitischer Deutscher Nichtregierungsorganisationen e.V.
Verband Entwicklungspolitischer Nichtregierungsorganisationen
Brandenburgs e.V.
3
Liste der Tabellen
Tabelle 1: Verteilung der Vereine nach Förderdauer und Größe
18
Tabelle 2: Erkenntniszugewinn in den Workshops
20
Tabelle 3: Praxisumsetzung durch Workshops
20
Tabelle 4: Durchschnittliche Zunahme von Personen im Verein
25
Tabelle 5: Einsatz von ReferentInnen mit Migrationshintergrund
26
Tabelle 6: Zielgruppen entwicklungspolitischer Bildungsarbeit
35
4
Summary
Der vorliegende Bericht enthält die Ergebnisse der Evaluation des Projektes
„Zuschüsse zu den Personalkosten privater deutscher Träger in den Neuen
Bundesländern einschließlich Berlin-Ost, PKF V“. Das vom BMZ finanzierte Projekt
wird von der Stiftung Nord-Süd-Brücken (SNSB) seit Mitte 2009 in ostdeutschen
Bundesländern durchgeführt. Das vorgesehene Projektende Dezember 2011 wurde
um ein Jahr auf Dezember 2012 verschoben.
Ziel ist es, entwicklungspolitische NRO in ostdeutschen Bundesländern durch die
Finanzierung von hauptamtlichen Personalstellen und deren Qualifizierung und
Vernetzung so zu stärken, dass sie ihre entwicklungspolitischen Kernkompetenzen
ausbilden und mehr Menschen mit entwicklungspolitischen Themen erreichen
können. Die entwicklungspolitische Strukturbildung in der Region soll gefördert
werden.
Die Evaluation will darlegen, was der Personalkostenfonds (PKF) an belegbaren
Ergebnissen und Wirkungen in den zweieinhalb Jahren für die geförderten Vereine
erbracht hat, ob die geförderten Vereine institutionell und als entwicklungspolitische
Akteure gestärkt sind, sie ihre entwicklungspolitische Arbeit qualifizierter durchführen
und ob und in welchem Maße die begleitende Qualifizierung zur Stärkung der
Akteure beigetragen hat. Die Evaluation soll außerdem die Steuerung durch die
SNSB überprüfen und hinterfragen, ob die für das Programm entwickelte
Zielsystematik angemessen war.
Die Ergebnisse der Evaluation basieren auf empirischen Daten, die mittels
qualitativer
und
Leitfrageninterviews
mit
StelleninhaberInnen,
dem
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) und
der Stiftung Nord-Süd-Brücken (SNSB) erhoben wurden. Außerdem wurden bei allen
geförderten Vereinen im Rahmen einer Online-Befragung Daten erhoben und
Projektdokumentationen gesichtet.
Der Bericht stellt zunächst kurz die Rahmenbedingungen vor und gliedert sich dann
sukzessive in die Kapitel über Projektkonzeption und -verlauf, die qualitative
Auswertung der Interviews, die institutionelle Entwicklung der Vereine und ihre
externen Wirkungsfeldern. Die folgende Zusammenfassung enthält die Ergebnisse
und Empfehlungen aus allen Kapiteln.
Projektkonzeption
Ergebnisse:
1. Die Projektkonzeption zielt darauf ab, die Nichtregierungsorganisationen (NRO)
institutionell und als entwicklungspolitische Akteure durch die Finanzierung von
Personal sowie deren Qualifizierung und Vernetzung zu stärken. Dieser Ansatz
entspricht den prekären Rahmenbedingungen, unter denen ostdeutsche NRO
5
arbeiten und ist daher von hoher Relevanz.
2. BMZ und SNSB stimmen in ihrer Erwartung überein, dass der 5. PKF zu einer
Stärkung der NRO und der entwicklungspolitischen Strukturen in ostdeutschen
Bundesländern führt.
3. Die Zielsystematik entspricht den Logframestandards und ist mit relevanten
Indikatoren bestückt. Die Indikatoren sind mehrheitlich quantitativ. Für
unterschiedliche Tätigkeitsbereiche sind jeweils Indikatoren entwickelt worden.
Größtenteils beziehen sich diese auf die Gruppe der NRO, die schulische und
außerschulische Bildungsaktivitäten durchführen.
Empfehlungen:
1. Es wird empfohlen, die institutionelle Stärkung der Vereine in einem neuen
Förderformat zu berücksichtigen.
2. Das Zielsystem und die Indikatoren sollten in einem gemeinsamen Prozess mit
den Vereinen erarbeitet und alle Tätigkeitsbereiche mit Indikatoren belegt werden.
3. Die Erstellung einer Baseline zu Beginn einer neuen Förderphase würde das
Monitoring und weitere auf einzelne Phasen bezogene Evaluierungen erleichtern.
Programmverlauf
Ergebnisse:
1. Die SNSB hat entschieden, NRO in allen ostdeutschen Bundesländern und in
verschiedenen Tätigkeitsbereichen zu fördern. Damit wurde die Voraussetzung
für eine breit gestreute Stärkung entwicklungspolitischer Strukturen in
ostdeutschen Bundesländern geschaffen.
2. Im PKF werden in erster Linie kleine NRO gefördert sowie größere
Organisationen, die einen spezifischen Arbeitsbereich einrichten. Die Mehrheit
der Vereine wurde bereits zuvor im Rahmen des PKF gefördert.
3. Die SNSB hat das Programm kompetent und professionell gesteuert. Die NRO
schätzen den partnerschaftlichen und partizipativen Arbeitsstil der Stiftung.
4. Die NRO und die Stiftung arbeiten gemeinsam an einer Neugestaltung und
Fortführung der Personalkostenfinanzierung im PromotorInnenmodell. Die große
Mehrheit der Vereine ist auf eine Weiterfinanzierung ihrer Personalstelle
angewiesen.
5. Die
NRO
haben
sich
intensiv
am
gemeinsam
beschlossenen
Qualifizierungsprogramm beteiligt. Sie konnten die Themenauswahl mitgestalten.
Einen Erkenntniszugewinn hat es bei 90 Prozent der TeilnehmerInnen gegeben.
Die Mehrheit konnte einen Teil ihrer Erkenntnisse in die Praxis umsetzen. Die
regelmäßigen Treffen haben die überregionale Vernetzung befördert.
Empfehlungen:
1. Eine Verteilung von Stellen auf alle ostdeutschen Bundesländer und auf
verschiedene Arbeitsbereiche sollte beibehalten und zugunsten der bislang
weniger geförderten Regionen ausgeglichen werden.
2. Der intensive Austausch zwischen den Vereinen sollte in einer weiteren
Förderung fortgesetzt werden.
6
Qualitative Analyse: Dynamische Organisationsentwicklung
Ergebnisse:
1. Der PKF hat in den geförderten Vereinen einen dynamischen
Organisationsentwicklungsprozess
ausgelöst.
Die
Finanzierung
einer
Personalstelle markiert den Beginn einer internen und externen Dynamik. Es
werden mehr Personen in den Verein eingebunden, neue Finanzquellen akquiriert,
Arbeitsprozesse verbessert und neue Bildungsangebote erarbeitet. Bestehende
Kontakte werden vertieft, die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern
kontinuierlich weiterentwickelt. Neue Zielgruppen werden erreicht.
2. Diese interne und externe Dynamik der Organisationsentwicklung kann neue
Engpässe auslösen, wenn die Nachfrage die vorhandenen Ressourcen übersteigt.
Dann geraten die Vereine in eine Situation, in der sie Entscheidungen über die
weitere Entwicklung ihrer Organisation treffen müssen. Zentral sind Diskussionen
über die Spannungsfelder Ehrenamt versus Hauptamt und Innovation versus
Konsolidierung.
Empfehlungen:
1. Der Prozess der Organisationsentwicklung sollte von der Stiftung oder von
externen BeraterInnen weiterhin eng begleitet werden. Ein Erfahrungsaustausch
zwischen den Vereinen über die Bearbeitung von Spannungsfeldern (Ehrenamt
versus Hauptamt; Innovation versus Konsolidierung) kann hilfreich sein.
2. Die Konsolidierung von existierenden Arbeitsprozessen und -beziehungen stärkt
die Vereine und ermöglicht neue Dynamiken und sollte in zukünftigen
Förderinstrumenten berücksichtigt werden.
Institutionelle Entwicklung der Organisationen (Effektivität)
Ergebnisse:
1. Das Programm stößt in den Vereinen auf eine hohe Akzeptanz. Ziele wurden von
SNSB klar kommuniziert und waren für die Vereine zum Zeitpunkt der Erarbeitung
eigener Anträge hilfreich.
2. Durch die PKF-Stellen konnten mehr Personen in die Arbeit des Vereins
eingebunden werden, die Anzahl von Ehrenamtlichen, Freiwilligen und
Hauptamtlichen hat seit 2008 zugenommen.
3. In der Antragsstellung und Berichterstattung hat ein Lernprozess stattgefunden.
Die Vereine arbeiten mit einer Jahresplanung und werten diese regelmäßig aus.
Für ihre Veranstaltungen nutzen die meisten Vereine Auswertungsbögen, zum
Beispiel für SchülerInnen und LehrerInnen. Angaben zu den Veranstaltungen und
TeilnehmerInnen sind in Datenbanken systematisiert und abrufbar. In einigen
Fällen sind Bildungsmaßnahmen und andere Aktivitäten evaluiert worden.
4. Die Vereine konnten während der Förderphase ihre Finanzmittel nicht nur
konstant halten, sondern darüber hinaus sogar erhöhen und zwar in erster Linie
durch Drittmittelakquise. 85 Prozent der Vereine hatte 2011 höhere
Gesamteinnahmen als 2011. Diese haben sich durchschnittlich um etwa 25
Prozent erhöht.
5. In allen Vereinen sind die Tätigkeitsbereiche, in denen die PKFStelleninhaberInnen aktiv waren, gestärkt worden.
7
6. Eine große Mehrheit, 80 Prozent der Vereine, hat sich in der Förderphase
mehrmals an lokalen und regionalen Kampagnen beteiligt und damit relevante
Themen des Globalen Lernens wie Klima- und Handelsfragen, Armut, Konflikte
und internationale Finanzbeziehungen in die ostdeutsche Öffentlichkeit gebracht.
7. Die PKF-geförderten Vereine haben sich Landesgrenzen überschreitend eng
miteinander vernetzt und vielfältige Kooperationsprojekte auf den Weg gebracht.
Empfehlungen:
1. Die gelungenen Beispiele von Kompetenztransfer (Rostock-Greifswald) und
Kooperation (RAA-GSE-Carpus) sind beispielhaft für weitere Vereine. Insgesamt
sollten solche Formen der Zusammenarbeit forciert werden.
2. Einige Vereine haben weitgehende Erfahrungen mit Planung-MonitoringEvaluation-Instrumenten in der Bildungsarbeit, die sie an andere Vereine
weitergeben können.
3. Die Integration der MDO-Beratung in die Landesnetzwerke (LNW) hat sich als
vorteilhaft herausgestellt und könnte fortgeführt werden.
Externe Wirkungsfelder
Ergebnisse:
1. Fast alle geförderten Vereine haben ihre Kooperationsnetze seit 2009 qualitativ
und quantitativ erweitert. Dadurch ist es gelungen, entwicklungspolitische
Themen in neue gesellschaftliche Sektoren zu transportieren.
2. Die Landesnetzwerke vernetzen entwicklungspolitische NRO, werden als ihre
Vertreter akzeptiert und konnten in einigen Fällen die Interessen der NRO in die
politischen Gremien einbringen.
3. Die MDO-Beratung hat die Gründung von MigrantInnenorganisationen und ihre
Nähe zu den entwicklungspolitischen NRO befördert.
4. In der Bildungsarbeit wurden mehr Menschen mit neuen Themen und Methoden
erreicht. Der Anteil der Ausbildung von MultiplikatorInnen hat zugenommen.
Dadurch können die Vereine der Nachfrage nach Bildungsarbeit nachkommen.
5. Durch die substantielle Teilnahme der PKF-Stellen an der Vorbereitung und der
Durchführung von Entwicklungspolitischen Bildungstagen gibt es diese
inzwischen in allen ostdeutschen Bundesländern, jeweils im Herbst. Sie werden
von mehreren tausend Menschen besucht.
6. Kommunen und Länderregierungen nehmen die Arbeit der PKF-geförderten
Vereine zunehmend zur Kenntnis, haben vereinzelt Kooperation angeboten und
sich in einigen Fällen, mit Unterstützung der NRO, auf Fair-Trade-Townprozesse,
Nachhaltigkeitsdebatten und entwicklungspolitische Leitlinien-Diskussionen
eingelassen.
Empfehlungen:
1. In der Bildungsarbeit der Vereine sollte die Ausbildung von MultiplikatorInnen ein
Schwerpunkt sein, um der wachsenden Nachfrage nach Bildungsangeboten
nachzukommen.
2. Die aktive Teilnahme von NRO an Kampagnen, Netzwerken oder
Entwicklungspolitischen Bildungstagen sollte weiterhin gefördert werden.
3. Wirkungen im Politikfeld setzen eine Förderung über mehrere Förderphasen
8
voraus.
Gesamtbewertung
Die entwicklungspolitischen Strukturen in Ostdeutschland sind durch den 5. PKF
deutlich gestärkt worden. Die NRO sind institutionell gewachsen und haben ihre
Sichtbarkeit erhöht. Sie beteiligen sich aktiv an Netzwerken und stärken diese in und
über die Region hinaus. Entwicklungspolitische Themen wurden durch vielfältige
Bildungsveranstaltungen,
insbesondere
durch
die
Entwicklungspolitischen
Bildungstage in sechs ostdeutschen Bundesländern, aber auch durch umfassende
Kampagnenarbeit in die ostdeutsche Öffentlichkeit, in die Schulen und in andere
gesellschaftliche Bereiche und Institutionen getragen. Kommunen und
Landesregierungen erkennen die Kompetenzen von LNW und NRO zunehmend an.
Die PKF-StelleninhaberInnen setzen sich mit sehr großem Engagement für ihre
Vereine und ihre spezifischen Aufgaben ein. Dieses Engagement zeigten sie auch in
ihrer Teilnahme an allen mit dem PKF verbundenen Aktivitäten, wie den
verschiedenen Workshops und weiteren Treffen. Die gleiche engagierte Haltung und
Offenheit zeigten sie ebenfalls während der Evaluation.
Die guten Ergebnisse ändern aber nicht grundsätzlich die Abhängigkeit der NRO von
externer Personalkostenfinanzierung. Die NRO sind aus sich heraus nicht fähig, die
hauptamtlichen Arbeitsplätze finanziell abzusichern. Eine Weiterfinanzierung von
Personalstellen zur Konsolidierung und Ausweitung der entwicklungspolitischen
Bildungsarbeit in ostdeutschen Bundesländern ist dringend notwendig und wird
unbedingt empfohlen.
9
1. Einführung
1.1. Gegenstand der Evaluierung
Gegenstand der Evaluierung ist das Programm: Zuschüsse zu den Personalkosten
privater deutscher Träger in den Neuen Bundesländern einschließlich Berlin-Ost,
kurz PKF V genannt. Der Personalkostenfonds existiert seit 1996, um NRO in
ostdeutschen Bundesländern, insbesondere ihre personellen Kapazitäten, zu stärken.
Das Programm zur 5. Förderphase wurde von Stiftung Nord-Süd-Brücken, SNSB, im
Januar 2009 beim Bundesministerium für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und
Entwicklung, BMZ, für 2,5 Jahren beantragt (Mitte 2009 bis Ende 2011). Die Laufzeit
wurde Ende 2011 um ein Jahr verlängert, weil die Überführung des PKF in das
bundesweite Eine-Welt-Promotor/innen verhandelt wird. Daran beteiligt sind auch die
Arbeitsgemeinschaft der Eine-Welt-Landesnetzwerke e.V. (AGL) und der Verband
Entwicklungspolitischer Deutscher Nichtregierungsorganisatonen e.V (VENRO). Zum
Zeitpunkt der Evaluation ist das Verlängerungsjahr noch nicht abgeschlossen.
Die Projektkomponenten des 5. PKF sind
• die Bezuschussung von sozialversicherungspflichtigen Personalstellen mit
mindestens 30 Stunden durch höchstens 15.000 € pro Jahr. Eine Kofinanzierung
durch den Verein oder andere Geldgeber ist eine notwendige Voraussetzung für
die Förderung.
• die Weiterqualifizierung und Vernetzung der NRO durch eine begleitende
Evaluierung. Zu Projektbeginn wurde gemeinsam von SNSB und den geförderten
NRO beschlossen, anstelle der Evaluierung vier Workshops zu den Themen
Selbstevaluation, Verbesserung der Mittelbasis, Wissensmanagement und
Sichtbarkeit und Lobbyarbeit durchzuführen.
Von einer potentiellen Zielgruppe von 250 Vereinen in ostdeutschen Bundesländern1
reichten 42 Organisationen Anträge auf Personalkostenförderung ein. Seit Juli 2009
wurden mit den Mitteln des BMZ und der SNSB sowie der von den Vereinen
akquirierten Kofinanzierungen 28 Personalstellen bei 24 Vereinen gefördert.
Der 5. PKF unterscheidet sich von den vorherigen PKF durch
• die deutliche Schwerpunktsetzung auf die institutionelle Entwicklung der
Vereine,
• die begleitenden Qualifizierungsmaßnahmen,
• die „thematische“ Besetzung der Personalstellen (LNW, FH-Beratung, MDOBeratung, Bildungsarbeit, Verknüpfung Auslands-Inlandsarbeit).
1.2. Evaluationsziele
In den Terms of Reference, die die SNSB für die Evaluation festgelegt hat2, werden
1
2
Vgl. SNSB, Antrag an das BMZ, 2009.
Vgl. die Terms of Reference, Anhang 1
10
die Ziele der Evaluation genannt:
Die Evaluation soll offen legen, was der PKF an belegbaren Ergebnissen und
Wirkungen in den zweieinhalb Jahren für die geförderten Vereine gebracht hat.
Gefragt wird danach, ob die geförderten Vereine institutionell und als
entwicklungspolitische Akteure gestärkt sind und ihre entwicklungspolitische
Arbeit qualifizierter durchführen und ob und in welchem Maße die begleitende
Qualifizierung zur Stärkung der Akteure beigetragen hat. Die Evaluation soll
außerdem die Steuerung durch die SNSB überprüfen und hinterfragen, ob die
für das Programm entwickelte Zielsystematik angemessen war.
Der Schwerpunkt der Evaluation liegt auf den Wirkungen, die durch den 5. PKF in
den Organisationen erzielt worden sind. Eine Reihe von Unteraspekten sollen
diesbezüglich untersucht werden, und zwar:
•
•
•
•
ob sich die Planungs- und Auswertungssysteme der Vereine verbessert haben,
ob die finanzielle Mittelbasis der Vereine gestärkt ist,
ob und welche Tätigkeitsbereiche der Vereine gestärkt wurden, und
ob verstärkt ReferentInnen mit migrantischem Hintergrund eingesetzt werden.
Gefragt wird auch nach externen Wirkungen, die die ostdeutschen Vereine durch den
PKF in ihrem Umfeld und gegenüber ihrer Zielgruppe erreichen. Konkret geht es
darum,
• ob die schulische und außerschulische Bildungsarbeit gestärkt und mehr
Angebote im ländlichen Raum gemacht wurden,
• ob neue Zielgruppen angesprochen wurden,
• ob Kooperationsnetze erweitert wurden,
• ob die Vereine sich an entwicklungspolitischen Kampagnen beteiligt haben.
Die Analyse der externen Wirkungen kann im Rahmen dieser Evaluation nur
ansatzweise bearbeitet werden, da die Durchführung eines Zielgruppenbefragung
den Rahmen der Evaluation gesprengt hätte.
1.3. Evaluationskonzeption
1.3.1. Theoretische Basis
Die Konzeption der Evaluation lehnt sich an den Ansatz des Centrums für Evaluation
(CEVal) an, insbesondere an drei theoretische Modelle: das Lebensverlaufs-Modell,
das organisationstheoretische Wirkungsmodell und das Kausalmodell 3 in
Verknüpfung mit einer Befragung und Auswertung der NRO mit qualitativen
Methoden. Dieser qualitative Teil soll den Blick dafür öffnen, welche Aspekte der
Organisationsentwicklung durch die Förderung betroffen sind und was an
Veränderungen hervorgerufen wird.
Das Lebensverlaufs-Modell basiert auf der Überlegung, dass Projekte einen
typischen Phasenverlauf haben, der dem Denkmodell des Lebensverlaufs folgt:
Planung und Vorbereitung, Implementation, Förderende und Nachförderphase. Die
3
Vgl. Stockmann, Reinhard (2006). Evaluation und Qualitätsentwicklung. Münster
11
Zeitachse verbindet die einzelnen Phasen miteinander. Das Gelingen der einen
Phase hängt von dem Ergebnis der vorherigen ab. Der Prozesscharakter wird hier
ebenso wie die Einbettung des Projektes in eine komplexe Umwelt betont.
Das organisationstheoretische Modell basiert auf einem Verständnis von
Organisationen als offene Systeme und dient der Analyse von Programm,
Organisation und Umwelt. Zu den Organisationselementen gehören Ziele, Strategien,
Mitglieder und finanzielle Ressourcen. Die Umwelt besteht aus Subsystemen, wie
beispielsweise das Bildungssystem, das über die handelnden Menschen in die
Organisation hineinwirkt und in das die Organisation hineinwirkt. Nach dieser
Sichtweise entfalten Programme innerhalb von und durch Organisationen Wirkungen
und sind gleichzeitig über ihre Trägerorganisationen externen Einflüssen durch die
sie umgebenden System ausgesetzt. Die drei Ebenen Programm, Organisation und
Umwelt sind interdependent, das heißt, sie beeinflussen sich gegenseitig.
Das dritte Modell, das Kausalmodell, ermöglicht verschiedene kausale
Betrachtungsweisen. Zunächst werden die Programminputs als unabhängige
Variablen und die Organisationselemente als abhängige Variablen betrachtet, um zu
überprüfen, ob die Intervention in der Organisation Veränderungen bewirkt hat. In
einem zweiten Schritt werden die veränderten Organisationsdimensionen zu den
unabhängigen Variablen, mit denen Veränderungen außerhalb der Organisation
erreicht werden sollen, in Beziehung gesetzt.
1.3.2. Methodischer Ansatz und Evaluationsdurchführung
Die Durchführung der Evaluation basiert einerseits auf einem partizipativen Ansatzes,
das heißt, die Einbeziehung der verschiedenen Stakeholder in unterschiedliche
Phasen der Evaluation (Diskussion der ToR, Datenerhebung, Diskussion vorläufiger
Ergebnisse). Zentral für die Evaluation ist andererseits das Prinzip der
Methodentriangulation, also die Anwendung von quantitativen und qualitativen
Methoden.
Konkret wurden im Rahmen der Evaluation folgende Erhebungs- und
Auswertungsmethoden angewandt:
• Dokumenten- und Aktenanalyse,
• Durchführung und Auswertung von qualitativen ExpertInneninterviews nach
der Grounded-Theory-Methode,
• Durchführung und Auswertung von mündlichen und schriftlichen
Leitfrageninterviews,
• Durchführung und Auswertung einer Online-Befragung.
Für den qualitativen Teil der Untersuchung wurden die Interviews mit einer offenen
Frage eingeleitet, damit die interviewte Person in ihrem eigenen Referenzsystem
über den Gegenstand spricht. Gefragt wurde in diesem Fall nach der Bedeutung, die
der 5. PKF für die institutionelle Entwicklung des Vereins und für seine
entwicklungspolitische Kompetenz hat.
Ausgewertet wurde nach den Prinzipien der grounded theory. Dabei handelt es sich
um eine Forschungsmethode, die aus den Daten eine Theorie über ein Phänomen
entwickelt. Einige Prinzipien verdeutlichen die Methode. Es entsteht ein
12
Wechselprozess von Datenerhebung und Auswertung und Auswahl des
Datenmaterials: Bereits das erste erhobene Datenmaterial wird umfassend
ausgewertet. Diese erste Analyse steuert den weiteren Weg der Datenerhebung. Der
orientiert sich an der Weiterentwicklung von Konzepten und Kategorien. Rohdaten
werden zu Indikatoren für bestimmte Konzepte. Von Anfang an werden Phänomene
und Konzepte mit anderen, ähnlich oder divergent gelagerten Phänomenen
verglichen. Datenerhebung, Kodieren und Memoschreiben sind eng miteinander
verzahnt. Der Forschungsprozess verläuft nicht linear, sondern gleicht einer Spirale.
Für die weitere Analyse wurde ein Analyseleitfaden erarbeitet, der drei Bereiche und
jeweils einige Untersuchungsaspekte enthält und die Systematisierung der
Informationen aus den Dokumenten, den Leitfrageninterviews und der Umfrage
orientiert:
1. Grunddaten und Projektverlauf:
Programmdaten und -konzeption, Ressourcen, Kontextbedingungen,
Programmverlauf.
2. Interne Wirkungsfelder:
Zielakzeptanz, Personal, Finanzielle Ressourcen, Planung-Monitoring-Evaluation,
interne Vernetzung, Tätigkeitsbereiche, Kampagnenarbeit
3. Externe Wirkungsfelder:
Kooperationspartner und externe Vernetzung, Zielgruppenerreichung,
Multiplikatoren, ländlicher Raum, Wirkungen im Politikfeld
Durchführung der Evaluation:
Die Evaluation wurde Im Zeitraum von Juni bis September 2012 mit folgenden
Aktivitäten durchgeführt.
• Juni 2012: vorbereitende Gespräche mit VertreterInnen von SNSB über die ToRs
und das Wirkungsmodell des PKF 5.
• Juli 2012: Dokumentenanalyse (Evaluationsberichte früherer Projektkostenförderungen, Antrag und Berichte von SNSB an das BMZ, Anträge und Berichte
der NRO an SNSB).
• Juli 2012: Interviews mit zwei VertreterInnen der SNSB und einer Vertreterin des
BMZ; sechs Interviews mit sieben StelleninhaberInnen der PKF-Stellen bei den
ostdeutschen Vereinen und ein Interview mit einem Vertreter eines nichtgeförderten Vereins. Der erste Teil der Interviews wurde offen gehalten, der
zweite Teil der Interviews erfolgte halbstrukturiert nach einem Leitfaden. Diese
Antworten wurden anschließend dem Analyseleitfaden entsprechend
systematisiert.
• August 2012: Durchführung einer Online-Befragung. Der Online-Fragebogen
wurde an 24 geförderte und zwölf nicht-geförderte Vereine verschickt. Antworten
liegen von 20 geförderten und vier nicht-geförderten Vereinen vor, drei sind
ungültig.
• September 2012: Präsentation vorläufiger Ergebnisse der Evaluation im Rahmen
eines Workshops mit VertreterInnen der NRO und SNSB vorgestellt und diskutiert.
Während des Workshops wurde vereinbart, eine zusätzliche schriftliche
Befragung bezüglich der externen Wirkungen bei allen geförderten NRO
durchzuführen.
Zur Überprüfung der Wirkungen:
Im Juni wurde mit SNSB ein Wirkungsmodell entwickelt, demzufolge die Leistung der
PKF in der Bereitstellung von hauptamtlichen Personalstellen und deren
13
Qualifizierung besteht. Die PKF-StelleninhaberInnen nutzen ihre Arbeitszeit, um
Ehrenamtliche zu koordinieren, Finanzmittel zu akquirieren, Kampagnen zu
organisieren etc. Der Nutzen ist die institutionell gestärkte Organisation, die ihre
entwicklungspolitische Arbeit gegenüber den Zielgruppen qualifizierter durchführt.
Veränderungen bei der Zielgruppe gehen damit über den Outcome hinaus und sind
dem Impact zuzuordnen. Um Veränderungen auf die 5. PKF zurückführen zu können,
wurde einerseits zwischen geförderten und nicht-geförderten Vereinen sowie
andererseits die Zeitpunkte vor (2008) und zum Schluss der Förderung verglichen.
• In der qualitativen Analyse wurde neben den Interviews mit VertreterInnen
geförderter Vereine auch ein Interview mit einem Vertreter eines nicht-geförderten
Vereins durchgeführt und ausgewertet. Die Kategorien wurden miteinander
verglichen.
• Im Onlinefragebogen wurden gezielt Daten zu den zwei Zeitpunkten abgefragt,
zum Jahr 2008 bevor die Förderung begann, und zum Jahr 2011, dem geplanten
letzten Förderjahr. Durch diesen Vergleich sollen Veränderungen im
Projektzeitraum deutlich werden. Außerdem war die Umfrage an geförderte und
nicht geförderte Vereine gerichtet. Ein Vergleich zwischen beiden Gruppen zu den
beiden Zeitpunkten (vor der Förderung und im letzten Jahr der Förderung) hätte
Informationen über die Wirkungen erbringen können, die auf die 5. PKF
zurückzuführen sind. Leider erwies sich der Rücklauf von Antworten der nichtgeförderten Vereine zu gering für diesen Vergleich.
• Ein weiteres methodisches Problem ergibt sich aus der Tatsache, dass eine
Reihe von Vereinen schon vor der 5. PKF durch die 4. PKF und frühere
Programme gefördert worden sind. Sowohl aus Sicht von SNSB als auch aus
Sicht der StelleninhaberInnen ist eine klare Abgrenzung zwischen den
Förderphasen schwierig. Wirkungen sind nicht immer eindeutig auf die 5.
Förderphase zurückzuführen.
• Hinzu kommt, dass die PKF-Finanzierung an eine Kofinanzierung gebunden war,
die der Evangelische Entwicklungsdienst (EED), die AGL oder andere Geber
bereitgestellt haben beziehungsweise durch Eigenmittel bereitgestellt wurden.
Ergebnisse sind folglich immer auf beide Finanzierungsteile zurückzuführen.
Die Evaluation wurde unter Beachtung der Standards der Deutschen Gesellschaft für
Evaluation durchgeführt.
2. Rahmenbedingungen für Entwicklungspolitische
Bildungsarbeit in Ostdeutschland
An den schwierigen Rahmenbedingungen für entwicklungspolitische Bildungsarbeit
in ostdeutschen Bundesländern, wie im Antrag von SNSB an das BMZ treffend
beschrieben, hat sich seit Programmbeginn wenig verändert. 4 Die neuen
Bundesländer selbst sind in der Unterstützung der entwicklungspolitischen
Bildungsarbeit und der entwicklungspolitischen NRO mit Ausnahme von Berlin
weitgehend inaktiv. Die großen entwicklungspolitischen Organisationen wie
4
Vgl. Antrag von SNSB an das BMZ, 2009. Rosen, Andreas. Aufwerten oder weiter abkoppeln?
Entwicklungspolitische Arbeit in den neuen Bundesländern. Verburg, Maria Magdalena. Ostdeutsche DritteWelt-Gruppen vor und nach 1989/90.
14
beispielsweise die Welthungerhilfe, Misereor oder Terres des Hommes sind hier nur
ansatzweise oder gar nicht präsent. Die Evangelische Kirche ist mit ihrer
Unterstützung für NRO in Ostdeutschland eine Ausnahme und steht in einer Tradition,
die vor der Wende begann.
Abgesehen von Berlin finden so gut wie keine großen entwicklungspolitischen
Konferenzen in den ostdeutschen Bundesländern statt, in den ostdeutschen Medien
sind entwicklungspolitische Themen unterrepräsentiert und ostdeutsche Akteure
werden selten auf Podien der großen westdeutschen Veranstaltungen geladen. Von
den insgesamt mehr als dreieinhalb Tausend hauptamtlichen Stellen in der
Entwicklungspolitik sind nur wenige Prozente in ostdeutschen Vereinen angesiedelt.
Entwicklungspolitische Bildungsarbeit wird in den ostdeutschen Bundesländern seit
vielen Jahren von rund 250 Vereinen, Gruppen und Weltläden übernommen, die zu
80-90 Prozent ehrenamtlich arbeiten. Die Vereine tragen die entwicklungspolitischen
Fragestellungen in die ostdeutsche Öffentlichkeit, sie werben für den Fairen Handel,
sensibilisieren für weitere Themen des Globalen Lernens. Diese Arbeit ist
demokratie- und toleranzfördernd und beugt rassistischen Tendenzen vor. Trotzdem
erhalten die Vereine und Gruppen nur wenig Unterstützung von staatlichen und nichtstaatlichen Stellen. Es gibt mit Ausnahme von einigen größeren Organisationen fast
keine hauptamtlichen Stellen. Die Spendenbereitschaft der ostdeutschen
Bevölkerung liegt deutlich unter der in den alten Bundesländern. Die
Drittmittelakquise setzt Kenntnisse und Zeitressourcen in und für die Beantragung
und Verausgabung öffentlicher und privater Mittel voraus, die oft nicht vorhanden
sind und in rein ehrenamtlichen Strukturen gar nicht zu leisten ist. Auch die
Beteiligung an Netzwerken setzt Zeit und Mittel für Reisen voraus. Die ostdeutschen
Vereine sind selbst beim entwicklungspolitischen Dachverband VENRO deutlich
unterrepräsentiert.
Die ostdeutschen Vereine und Gruppen arbeiten nicht nur unter sehr prekären
Bedingungen, sie arbeiten zudem in einem Umfeld, in dem sie oft die einzigen
Aktiven und Initiatoren von entwicklungspolitischen Aktivitäten sind. In diesem Umfeld
beginnt die Bildungsarbeit oftmals bei Null und geringe Teilnehmerzahlen bei
Veranstaltungen können als Erfolg gewertet werden. Finanzielle Unterstützung wird
seit Jahren nur über die SNSB, den EED und von INWENT über das bisherige
Programm FEB (heute Engagement Global) für Personal und Aktivitäten geleistet.
3. Projektkonzeption und -verlauf
3.1. Programmkonzeption und Projektziele
Mit dem 5. Projektkostenfonds möchte SNSB dazu beitragen, dass in den
„entwicklungspolitisch schwach aufgestellten“ Neuen Bundesländern entwicklungspolitische Themen stärker verankert sind [P] und sich mehr Menschen für Fragen
der Einen Welt interessieren“.
BMZ und SNSB stimmen in ihrer Erwartung überein, dass der 5. PKF kleine
entwicklungspolitische Vereine und damit die entwicklungspolitischen Strukturen im
Osten der Republik stärken soll. Durch die Förderung von Personalstellen, so das
Projektziel, werden die geförderten Vereine als entwicklungspolitische Akteure
15
gestärkt. Sie können ihre entwicklungspolitische Arbeit qualifizierter durchführen und
die Zielgruppen quantitativ und qualitativ besser ansprechen.
Drei Unterziele konkretisieren das Projektziel:
• Die geförderten Stellen leisten einen Beitrag dazu, die NRO/den Verein bis Mitte
2012 institutionell zu stärken.
• Die Förderung der Stellen bewirkt, dass die jeweilige entwicklungspolitische
Kernkompetenz qualitativ gewachsen ist. Dadurch werden Zielgruppen neu
angesprochen bzw. in ihrer Handlungsorientierung gefördert.
• Die geförderten Vereine qualifizieren ihre Arbeit durch den Austausch mit anderen
Vereinen und im Rahmen der begleitenden Evaluierung und Qualifizierung.
Der Programmkonzeption liegt folgende Wirkungslogik zugrunde: Die erfolgreiche
Programmdurchführung führte dazu, dass die NRO institutionell und in ihrer
entwicklungspolitischen Kernkompetenz gestärkt worden sind (interne Wirkungen).
Die institutionelle Stärkung der Vereine und ihrer entwicklungspolitischen Kompetenz
führt dazu, dass Zielgruppen neu angesprochen bzw. in ihrer Handlungsorientierung
gefördert sind (externe Wirkungen).
Im Projektantrag sind Projekt- und Unterziele mit Indikatoren bestückt. Viele dieser
Indikatoren sind in den Interviews von Seiten der PKF-StelleninhaberInnen als
Beispiel für Veränderungen genannt worden. Das bestätigt ihre Relevanz. Mehrere
Indikatoren beziehen sich auf die schulische und außerschulische Bildungsarbeit. Für
die Tätigkeitsbereiche der Landesnetzwerke, MigrantInnenberatungen und die Arbeit
mit Auslandsprojekten fehlen vergleichbare Indikatoren. Die Indikatoren sind
mehrheitlich quantitativ.
Ergebnisse:
1. Die Projektkonzeption zielt darauf ab, die NRO institutionell und als
entwicklungspolitische Akteure durch die Finanzierung von Personal sowie deren
Qualifizierung und Vernetzung zu stärken. Dieser Ansatz entspricht den prekären
Rahmenbedingungen, unter denen ostdeutsche NRO arbeiten, und ist daher von
hoher Relevanz.
2. BMZ und SNSB stimmen in ihrer Erwartung überein, dass die 5. PKF zu einer
Stärkung der NRO und der entwicklungspolitischen Strukturen in ostdeutschen
Bundesländern führt.
3. Die Zielsystematik entspricht den Logframestandards und ist mit relevanten
Indikatoren bestückt. Die Indikatoren sind mehrheitlich quantitativ. Für
unterschiedliche Tätigkeitsbereiche sind jeweils Indikatoren entwickelt worden.
Größtenteils beziehen sich diese auf die Gruppe der NRO, die schulische und
außerschulische Bildungsaktivitäten durchführen.
Empfehlungen:
1. Es wird empfohlen, die institutionelle Stärkung der Vereine in einem neuen
Förderformat zu berücksichtigen.
2. Das Zielsystem und die Indikatoren sollten in einem gemeinsamen Prozess mit
den Vereinen erarbeitet und für alle Tätigkeitsbereiche Indikatoren benannt
werden.
3. Die Erstellung einer Baseline zu Beginn einer neuen Förderphase würde das
16
Monitoring und weitere auf einzelne Phasen bezogene Evaluierungen Phase
erleichtern.
3.2. Programmverlauf
3.2.1. Programmvorbereitung und geförderte Vereine
Der Antrag für den 5. PKF wurde von der SNSB im Januar 2009 beim BMZ mit einer
Laufzeit von 2,5 Jahren (von Mitte 2009 bis Ende 2011) beantragt. Nach Bewilligung
durch das BMZ hat die SNSB ihrerseits gegenüber den ostdeutschen NRO das
Programm ausgeschrieben. Es richtete sich grundsätzlich an 250 Vereine in den
ostdeutschen Bundesländern. Hierzu zählen Vereine der schulischen und
außerschulischen Bildungsarbeit, Landesnetzwerke, Einrichtungen des Fairen
Handels, MigrantInnenselbstorganisationen und Vereine, die Auslands- und
Inlandsarbeit verbinden. Damit spricht das Programm eine recht heterogene Gruppe
von Organisationen an. Gemeinsam ist den Vereinen, dass hauptamtliche
MitarbeiterInnen fehlen, die die Inhalte der entwicklungspolitischen Bildungsarbeit in
den Schulen und Kommunen vermitteln. Vielerorts sind die einzigen
entwicklungspolitischen Akteure ehrenamtliche Vereine und Gruppen.5
In einem Informationsworkshop zur Antragstellung, den einige StelleninhaberInnen
als sehr hilfreich bezeichneten, wurde die Projektkonzeption vorgestellt. 42 Anträge
auf Förderung gingen ein. Die Gremien der Stiftung entschieden im Mai 2009 über
die Anträge. Über den Verlauf des Entscheidungsprozesses in den Gremien der
SNSB hatten die befragten StelleninhaberInnen keine Informationen. Ab Juli 2009
wurden mit den Mitteln des BMZ und weiteren Mitteln der SNSB insgesamt 28
Stellen bei 24 Vereinen gefördert.
Die geförderten 24 Vereine verteilen sich auf die sechs ostdeutschen Bundesländer:
Berlin
7
Brandenburg
4
Mecklenburg-Vorpommern
4
Sachsen
6
Sachsen-Anhalt
2
Thüringen
1
Gesamt
24
In Berlin und Sachsen werden die meisten Vereine gefördert, gefolgt von
Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern. Sachsen-Anhalt und Thüringen sind
vergleichsweise schlecht vertreten.
Die Aufteilung der Personalstellen
Schwerpunktsetzung:
Landesnetzwerke
4
Faire-Handels-Beratung
3
MigrantInnen-Beratung
2
Bildungsarbeit
16
Auslands-Inlandsarbeit
3
Gesamt
28
5
nach
Arbeitsbereichen
zeigt
folgende
Vgl. Antrag von SNSB an das BMZ
17
Damit ist die schulische und außerschulische Bildungsarbeit der am stärksten
geförderte Bereich. Die Förderung von Landesnetzwerken, Faire-Handels-Beratung,
MigrantInnenberatungen und Stellen zur Verknüpfung von Inlands- und
Auslandsarbeit ist relativ ausgeglichen. In der Bildungsarbeit wird eine migrantische
Organisation gefördert. Wichtig an dieser Stelle ist die Feststellung, dass die
Zielgruppe der LNW, Faire-Handels- und MDO-Beratungen andere Organisationen
sind, während die Zielgruppen der Bildungsarbeit Personengruppen sind
(SchülerInnen, LehrerInnen, Kinder, Erwachsene u.a.).
Die geförderten Vereine unterscheiden sich nach Größe und Förderdauer. Hier zeigt
sich, dass der PKF in erster Linie ein Programm für kleine Organisationen mit 1-3
MitarbeiterInnen ist und in zweiter Linie eine Förderung für größere Organisationen,
in denen spezifische Arbeitsbereiche oder ein besonderer Stellenzuschnitt gefördert
werden. Die Gruppe der NRO mit 4-7 MitarbeiterInnen hat den geringsten Anteil an
der Förderung.
Tabelle 1: Verteilung der Vereine nach Förderdauer und Größe
Anzahl/Mitarb. Keine, 1 – 3
4–7
8 –13 und mehr Gesamt
Bereits im
9
PKF4 gefördert
2
3
14
neu im PKF 5
6
1
3
10
Gesamt
15
3
6
24
Eigene Erstellung, Daten von 2008
Die Mehrheit der geförderten Vereine (14 von 10) wurde bereits durch das
Vorgängerprogramm, den 4. PKF, gefördert, einige sogar seit Beginn der
Projektkostenförderung, so INKOTA und KATE in Berlin und das Ökohaus Rostock in
Mecklenburg-Vorpommern, das Entwicklungspolitische Netzwerk Sachsen (ENS) und
das Eine-Welt-Haus in Jena, Thüringen. Von den zehn Vereinen, die neu in den 5.
PKF aufgenommen wurden, haben nur fünf an keiner vorherigen PKF-Förderung
teilgenommen (Maripa, Aha und das Jugend-, Kultur- und Umweltzentrum Oschatz in
Sachsen, der Dachverein Reichenstraße und der Friedenskreis Halle in Sachsen).
Alle anderen wurden bereits seit 1999 irgendwann in ihren Personalkosten gefördert.
3.2.2. Programmdurchführung
Das Programm konnte wie geplant durchgeführt werden. 28 Stellen in 24 NRO
wurden während der Projektlaufzeit finanziert. Ein Qualifizierungsprozess für die
PKF-StelleninhaberInnen hat parallel stattgefunden.
Einige Veränderungen haben sich im Projektverlauf ergeben. Zwei NRO haben sich
während der Projektlaufzeit aufgelöst, eine NRO in Sachsen und eine in SachsenAnhalt. Beide Organisationen gehörten zu den kleinen Organisationen mit nur 1-3
MitarbeiterInnen. Eine von beiden war bereits durch den 3. und 4. PKF gefördert
worden. Diese Situation verweist darauf, wie fragil die Vereine trotz der Förderung
sind. In beiden Fällen konnte kurzfristig eine andere lokale NRO gefunden werden,
die die PKF-Stelle und die StelleninhaberIn übernommen hat, so dass die begonnene
Arbeit fortgeführt werden konnte.
18
Die PKF-geförderten Stellen waren in den NRO mehrheitlich kontinuierlich besetzt. In
sechs NRO hat es einen Wechsel in der Besetzung der PKF-Stelle gegeben. Solch
einen Stellenwechsel hat es in fünf von sechs Bundesländern gegeben und sowohl
bei LNW, bei der FH-Beratung wie auch bei den Stellen der Bildungsarbeit. Die
Stellenwechsel haben keine sichtbaren Auswirkungen auf die Ergebnisse gehabt. In
einigen Fällen hat das im Workshop über Wissensmanagement erworbene Wissen
zu einer reibungslosen Arbeitsübergabe beigetragen.
Die Programmsteuerung durch SNSB wird sowohl vom BMZ als auch von den
befragten StelleninhaberInnen als gut bezeichnet. Die Kommunikation zwischen BMZ
und SNSB wird von beiden Seiten als offen und transparent bezeichnet. Aus Sicht
des BMZ hat man es bei der SNSB mit einem erfahrenen Träger zu tun. Das BMZ
schätzt die gute Vernetzung der Stiftung in den ostdeutschen Bundesländern.
Auch die StelleninhaberInnen in den NRO sprechen von einer guten
Zusammenarbeit mit SNSB und einem partnerschaftlichen Umgang. Geschätzt wird
das Interesse der Stiftung an den NRO, der partizipative Ansatz und der offene
Dialog, wenn Fragen oder Probleme auftauchen. Bisweilen wird die Rolle der SNSB
dahingehend hinterfragt, dass nicht klar ist, ob sie nur Geldgeber und Förderer ist,
sich als Sprachrohr auf Bundesebene fühlt oder eine Art Dachverband sein möchte.
Hier könnten Rollenkonflikte zu existierenden Netzwerken auftreten.
3.2.3. Vorbereitung auf das Förderende
Das Förderende des 5. PKF wurde um ein Jahr von Ende 2011 auf Ende 2012
verschoben. Zeitgleich wird mit dem BMZ und anderen Akteuren wie der AGL und
dem VENRO über eine Neugestaltung der Personalkostenfinanzierung verhandelt.
Es gibt aufgrund der Neugestaltung der Förderung intensive Kontakte zwischen den
Stiftungen und den NRO. Die NRO schätzen das Engagement von SNSB: „Das hat
einen beruhigenden Effekt.“
Die Diskussionen über ein Förderende oder Weiterförderung in einem anderen
Modell ist auch deswegen wichtig, weil die NRO weiterhin auf eine Förderung
angewiesen sind und das in den Interviews deutlich zum Ausdruck gebracht haben.
• „Ohne PKF würden wir das System komplett auf Ehrenamt umschalten“.
• „Also komplett finanzieren könnte der Verein die Stelle nie“.
• „Ohne meine Stelle wird es schwierig für die Bildungsarbeit. Es wäre dann nur
ehrenamtlich und sehr begrenzt“.
• „Ohne die PKF-Stelle könnte das nicht ehrenamtlich aufgefangen werden“.
Die NRO wissen, dass sie nicht automatisch im Rahmen des neuen Instruments
weiter gefördert werden. Nur in einem Fall wurde berichtet, dass für die
Anschlussfinanzierung bereits eine andere Lösung gefunden sei.
3.2.4 Das Qualifizierungsprogramm für PKF-StelleninhaberInnen
Statt der ursprünglich geplanten begleitenden Evaluierung hat SNSB auf Wunsch der
NRO ein Qualifizierungsprogramm in Form von vier Workshops angeboten. Die
Themen wurden gemeinsam mit den PKF-StelleninhaberInnen festgelegt:
19
Selbstevaluation, Verbesserung der Mittelbasis, Wissensmanagement und
Lobbyarbeit. Es fanden jeweils zwei Workshops pro Jahr statt. Die Beteiligung der
geförderten Vereine an den Workshops war gut und lag laut den Berichten von SNSB
an das BMZ bei 80-90 Prozent.
In der Umfrage sind die StelleninhaberInnen danach befragt worden, wie hoch der
Erkenntnisgewinn durch die einzelnen Workshops bei ihnen war.
Tabelle 2: Erkenntniszugewinn in den Workshops
Erkenntniszugewinn
Selbstevaluation
Erhöhung der
Mittelbasis
Wissensmanagement
Lobbyarbeit
Durchschnitt
gering
11,8
5,9
6,7
11,8
9,05
mittel
41,2
52,9
53,3
58,8
51,55
hoch
47,0
41,2
40,0
29,4
39,40
Anteil in %
100
100
100
100
100
Eigene Erstellung
Mehr als 50 Prozent der Befragten geben im Durchschnitt für alle Workshops einen
mittleren Erkenntnisgewinn an, fast 40 Prozent sogar einen hohen. Besonders
erkenntnisreich war der erste Workshop zum Thema Selbstevaluation, gefolgt vom
Workshop zur Erhöhung der Mittelbasis und dem Wissensmanagement.
Die Frage nach der Praxisumsetzung von neuen Erkenntnissen fällt folgendermaßen
aus: 89 Prozent der StelleninhaberInnen geben für alle Workshops an, dass sie
Erkenntnisse umgesetzt haben. Ein Viertel der Befragten hat sogar einen erheblichen
Teil ihrer Kenntnisse umgesetzt. Zehn Prozent hat nichts umgesetzt. Auch hier
schneidet das Thema Selbstevaluation am besten ab.
Tabelle 3: Praxisumsetzung von Workshops
Praxisumsetzung
nein
Selbstevaluation
Erhöhung der
Mittelbasis
Wissensmanagement
Lobbyarbeit
Durchschnitt
0
6,3
6,3
27,8
10,1
zum Teil
61,1
68,7
68,2
55,6
63,5
erheblich
38,9
25,0
25,5
16,6
26,4
100
100
100
100
100
Eigene Erstellung
Die Workshops wurden von 80 Prozent der Befragten als sehr wichtig angesehen,
also auch von denen, deren Erkenntnisgewinn und Praxisumsetzung mittelmäßig war.
Das hängt damit zusammen, dass die Workshops die Möglichkeit boten, sich mit den
anderen Vereinen auszutauschen und zu vernetzen. Dies ist von 90 Prozent der
Befragten als wichtig bewertet worden. Die StelleninhaberInnen schätzen den
intensiven Austausch mit anderen, sprechen von einem gewachsenen
Vertrauensverhältnis, von gemeinsamer Reflexion und einer geschützten Diskussion.
Die Inhalte der Workshops wurden als informativ und interessant, als Bereicherung,
als gute Anregung empfunden und ermöglichten den Aufbau fachlicher Kompetenzen
20
und den Wissenstransfer: Ideen zum Fundraising wurden umgesetzt,
Auswertungsbögen entwickelt und angewandt, Ideen für die Lobbyarbeit
übernommen.
Am Rande gab es wenige andere Stimmen:
• „Die Workshops sind sehr schwierig, sehr wissenschaftlich – ich habe nicht viel
mitgenommen“.
• „Fundraising: es stand wie eine Forderung im Raum und es hat mich irgendwie
erschlagen“.
• „Soviel war für uns nicht dabei“.
Ergebnisse:
1. Die SNSB hat entschieden, NRO in allen ostdeutschen Bundesländern und in
verschiedenen Tätigkeitsbereichen zu fördern. Damit wurde die Voraussetzung
für eine breit gestreute Stärkung entwicklungspolitischer Strukturen in
ostdeutschen Bundesländern geschaffen.
2. Im PKF werden in erster Linie kleine NRO gefördert, außerdem größere
Organisationen, die einen spezifischen Arbeitsbereich einrichten. Die Mehrheit
der Vereine wurde bereits zuvor im Rahmen des PKF gefördert.
3. Die SNSB hat das Programm kompetent und professionell gesteuert. Die NRO
schätzen den partnerschaftlichen und partizipativen Arbeitsstil der Stiftung.
4. Die NRO und die Stiftung arbeiten gemeinsam an einer Neugestaltung und
Fortführung der Personalkostenfinanzierung im PromotorInnenmodell. Die große
Mehrheit der Vereine ist auf eine Weiterfinanzierung ihrer Personalstelle
angewiesen.
5. Die
NRO
haben
sich
intensiv
am
gemeinsam
beschlossenen
Qualifizierungsprogramm beteiligt. Sie konnten die Themenauswahl mitgestalten.
Einen Erkenntniszugewinn hat es bei 90 Prozent der TeilnehmerInnen gegeben.
Die Mehrheit konnte einen Teil ihrer Erkenntnisse in die Praxis umsetzen. Die
regelmäßigen Treffen haben die überregionale Vernetzung befördert.
Empfehlungen:
1. Eine Verteilung von Stellen auf alle ostdeutschen Bundesländer und auf
verschiedene Arbeitsbereiche sollte beibehalten und zugunsten der bislang
weniger geförderten Regionen ausgeglichen werden.
2. Der intensive Austausch zwischen den Vereinen sollte in einer weiteren
Förderung fortgesetzt werden.
4. Auswertung der qualitativen Interviews: Dynamische
Entwicklung
Die qualitative Auswertung der Interviews hat deutlich gemacht, dass der PKF in den
NRO zu einem dynamischen Entwicklungsprozess führt. „Prozess“ bedeutet, dass
der PKF nicht einfach zu einer anderen Situation führt, sondern verschiedene
aufeinanderfolgende Situationen auslöst, die einen Entwicklungsprozess markieren
und jeweils Entscheidungen über die weitere Entwicklung erfordern. Drei Situationen
konnten aus den Interviews herausgearbeitet werden (vgl. Anlage 5).
21
1. Auch wenn der Verein schon länger gefördert wird, war bei den interviewten
Personen die Erinnerung an die Situation „vor der Förderung“ noch sehr präsent.
Das Problem „fehlende Personalstellen in den NRO“ beinhaltet eine Reihe von
Engpässen und Restriktionen für den Verein und seine Arbeit, die fast
ausschließlich auf dem Ehrenamt beruht. Ehrenamtliche bringen sich je nach
persönlichem Zeitbudget für spezifische Aufgaben punktuell in den Verein ein.
Eine Geschäftsstelle existiert nicht immer oder ist nicht kontinuierlich besetzt. Die
Ursache für diese Situation liegt in den schwachen entwicklungspolitischen
Rahmenbedingungen in ostdeutschen Bundesländern und auch in der fehlenden
finanziellen Versorgung mit privaten, Landes-, Bundes- und EU-Mitteln. Hier stellt
die Personalkostenförderung eine Strategie dar, die Situation zu überwinden.
2. Eine zweite Situation wird beschrieben als „Kontinuität in der Arbeit“. Sie folgt
aus der Personalkostenfinanzierung durch SNSB und der jeweiligen
Kofinanzierung. Diese Situation markiert einen Bruch mit der vorherigen Situation.
Es findet ein Übergang vom Ehrenamt zum Hauptamt statt. Die hauptamtliche
Person ist kontinuierlich in der Geschäftsstelle präsent, kann dadurch zum
verlässlichen Ansprechpartner bei Anfragen werden.
Die PKF-StelleninhaberIn wird zu einer zentralen Figur, die weitere Menschen an
den Verein bindet, die AnsprechpartnerIn für die Ehrenamtlichen ist und mit ihnen
die Arbeit koordiniert. Außerdem werden Freiwillige durch den/die
StelleninhaberIn betreut. InteressentInnen für ein Praktikum melden sich. In
einigen Fällen gelingt es der PKF-StelleninhaberIn, Fördergelder für weiteres
hauptamtliches Personal zu akquirieren.
Es entsteht eine neue interne und externe Dynamik, zum Beispiel bei den
Menschen, die den Verein unterstützen. In einigen Fällen kann der Verein durch
die PKF-Stelle in eine neue Geschäftsstelle umziehen. Das ist besonders für die
Weltläden von Bedeutung. Die zentrale Lage trägt dazu bei, dass der Verein
bekannter wird und Menschen vorbeikommen. Zu der neuen Dynamik gehören
auch eine stärkere Finanzmittelakquise und mehr Qualität im Ablauf von
Arbeitsprozessen. Die Kontinuität in der Arbeit überträgt sich in kontinuierliche
Kontakte zu Kooperationspartnern. Bestehende Kontakte werden vertieft, die
Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern wird institutionalisiert.
Die PKF-Stelle ermöglicht die Beteiligung an Netzwerken. Der Vernetzungsgrad
der Vereine nimmt zu. Die geförderten Vereine kooperieren untereinander und mit
anderen Organisationen, die an ähnlichen Themen arbeiten. Sie bringen ihre
entwicklungspolitischen Themen auch in Organisationen und Sektoren hinein, die
bislang wenig Berührungspunkte mit den Themen haben, wie die
Volkshochschulen und die Universitäten. Die Vereine beteiligen sich an
Kampagnen und an gemeinsamen Bildungsprojekten. Die Landesnetzwerke
werden durch ihre kontinuierliche Lobbyarbeit zu anerkannten Ansprechpartnern
für politische Akteure. Der Bekanntheitsgrad wächst, die Sichtbarkeit der Vereine
nimmt zu. Die Nachfrage nach den Angeboten des Vereines steigt.
3. Die dritte Situation wird als „unzureichende Arbeitsstruktur“ beschrieben und
markiert einen Moment „positiver“ Krise, weil eine neue Entwicklungsetappe
ansteht. Die Dynamik, die durch die PKF-Stelle ausgelöst wurde, führt zu vielen
22
Erwartungen innerhalb des Vereins und bei Kooperationspartnern und
Zielgruppen. Es gibt einen Moment, in dem die Zeit der PKF-Stelleninhaber nicht
mehr ausreicht, um alle Aufgaben zu erledigen und alle Anfragen zu bedienen.
Diese neue Situation unterscheidet sich allerdings grundsätzlich von der
Ausgangssituation. Interne Entwicklungsprozesse haben stattgefunden und die
Beziehung nach außen ist gestärkt. Dabei sind Spannungsfelder aufgetreten:
• Das Spannungsverhältnis zwischen Konsolidierung von bisheriger Arbeit und
Innovation. Der/die PKF-StelleninhaberIn steht oft vor der Frage, ob
Arbeitsbereiche konsolidiert oder neue Partner, Zielgruppen und Aktivitäten
erreicht werden sollen.
• Spannungsverhältnis zwischen interner und externer Entwicklung: Gerade bei
den LNW stellt sich angesichts knapper Ressourcen die Frage, ob die internen
Anfragen der Mitglieder nach Unterstützung bedient werden oder die Anfragen
externer Akteure, wie Landesregierungen, Kommunen und Netzwerke.
• Spannungen zwischen hauptamtlicher und ehrenamtlicher Arbeit:
Ehrenamtliche lassen sich nicht wie Hauptamtliche einbinden, sondern
engagieren sich entsprechend ihrer Interessen und Zeitbudgets und erwarten
viel Flexibilität.
Die Vereine greifen in dieser Situation zu verschiedenen Strategien: es gibt den Weg
eines moderierten Organisationsentwicklungsprozesses, in dem die Beteiligten
gemeinsam Überlegungen zum weiteren Verlauf anstellen. Einige Vereine
entscheiden
sich
für
Professionalisierung
der
Bildungsarbeit,
durch
Finanzmittelakquise, Weiterbildung von Multiplikatoren und der Beauftragung von
ReferentInnen. Die Bildungsarbeit wird zunehmend koordiniert, die Verwaltungsarbeit
nimmt zu. Ein dritte Gruppe begrenzt sich in der Situation durch eine Kombination
von Haupt- und Ehrenamt auf das Machbare.
Die Situationen lassen sich auch auf größere Organisationen übertragen, in denen
durch die PKF-Förderung ein neuer Arbeitsbereich entsteht. In der Realität verläuft
dieser Prozess bei jeder Organisation unterschiedlich.
Der Fall des nicht-geförderten Vereins bestätigt die Analyse. Bei Antragsstellung
befindet sich der Verein in einer Situation zwischen Expansion und Zusammenbruch.
Die bisherigen Ehrenamtlichen sind inzwischen durch Familie und Beruf
eingebunden. Es fehlt an Personen, die sich hauptamtlich einsetzen können. Als die
Förderung nicht eintritt, steht der Verein längere Zeit vor der Auflösung. Erst eine
neue Generation von Ehrenamtlichen bringt neue Dynamik in das Vereinsleben.
Projektideen werden eingebracht und umgesetzt. Aber die Entwicklung bleibt
begrenzt. Arbeitstreffen finden nur unregelmäßig statt, die Ressourcen für Miete sind
beschränkt, eine Geschäftsstelle existiert nur rudimentär. Für die Teilnahme an
Netzwerken ist weder Zeit noch Geld da: „Man stößt immer an Grenzen“.
In den Interviews der geförderten Vereine sind eine Reihe von kurz-, mittel und
langfristige, geplante und ungeplante Wirkungen benannt worden. Sie beziehen sich
auf die interne Entwicklung und auf die Beziehung zur Zielgruppe und zum Umfeld.
Sie werden in den kommenden Kapiteln aufgenommen.
23
Ergebnisse:
1. Der PKF hat in den geförderten Vereinen einen dynamischen
Organisationsentwicklungsprozess
ausgelöst.
Die
Finanzierung
einer
Personalstelle markiert den Beginn einer internen und externen Dynamik. Es
werden mehr Personen in den Verein eingebunden, neue Finanzquellen akquiriert,
Arbeitsprozesse verbessert und neue Bildungsangebote erarbeitet. Bestehende
Kontakte werden vertieft, die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern
kontinuierlich weiterentwickelt. Neue Zielgruppen werden erreicht.
2. Diese interne und externe Dynamik der Organisationsentwicklung kann neue
Engpässe auslösen, wenn die Nachfrage die vorhandenen Ressourcen übersteigt.
Dann geraten die Vereine in eine Situation, in der sie Entscheidungen über die
weitere Entwicklung ihrer Organisation treffen müssen. Zentral sind Diskussionen
über die Spannungsfelder Ehrenamt versus Hauptamt und Innovation versus
Konsolidierung.
Empfehlung:
1. Der Prozess der Organisationsentwicklung sollte von der Stiftung oder von
externen BeraterInnen eng begleitet werden. Ein Erfahrungsaustausch zwischen
den Vereinen über die Bearbeitung von Spannungsfeldern (Ehrenamt versus
Hauptamt, Innovation versus Konsolidierung) kann hilfreich sein.
2. Die Konsolidierung von existierenden Arbeitsprozessen und -beziehungen stärkt
die Vereine und ermöglicht neue Dynamiken und sollte in zukünftigen
Förderinstrumenten berücksichtigt werden.
5. Institutionelle Entwicklung in den Organisationen
(Effektivität)
Aus den ToRs, den qualitativen Interviews und den zur Verfügung stehenden
Dokumenten ergeben sich eine Reihe von Untersuchungsaspekten, die die
institutionelle Entwicklung näher beleuchten. Dazu gehören die Zielakzeptanz bei
den NRO, die personellen Veränderungen, Fortschritte im PME, die Ausweitung der
Mittelbasis, die Stärkung von Tätigkeitsbereichen und die Vernetzung unter den PKFgeförderten Vereinen.
Dabei stellt sich die Frage der Bewertung. In Vereinen, die schon vor dem 5. PKF
gefördert wurden, ist das Thema der Konsolidierung von Arbeitsprozessen mitunter
ebenso wichtig wie die ständige Ausweitung ihrer Ressourcen. Dieser Punkt wurde
von den StelleninhaberInnen wiederholt betont.
5.1. Zielakzeptanz bei den NRO
Die NRO stimmen der Programmkonzeption zu, sie wird als „schlüssig“ bezeichnet.
In allen NRO gibt es nicht nur bei den StelleninhaberInnen, sondern auch in den
Vorständen eine große Akzeptanz für das Projekt.
Die Zielsystematik mit Projekt- und Unterzielen sowie Indikatoren war die Grundlage,
auf der die Vereine ihren Antrag an die Stiftung geschrieben haben. Sie wurde
24
unterschiedlich, jedoch meist positiv, als hilfreich und übersichtlich, in Einzelfällen als
schwierig bewertet.
Die Umfrage hat zudem ergeben, dass
• aus Sicht von 84 Prozent der StelleninhaberInnen die SNSB ihre Projektziele klar
kommuniziert hat,
• 68 Prozent die vorgegebenen Projektziele für die Formulierung eigener Ziele
hilfreich fand,
• 63 Prozent die vorgegebenen Indikatoren als geeignet beurteilt.
Die StelleninhaberInnen wurden danach befragt, was sie am PKF im Vergleich zu
ähnlichen Programmen innovativ fanden. Sie nannten insbesondere die Art und
Weise, wie die Stiftung und die NROs miteinander arbeiten, die überregionale
Vernetzung, und den Prozesscharakter, den das Projekt hat:
• „Ein modernes Förderinstrument, wo die Geförderten ihre Freiräume haben. In
der inhaltlichen Ausrichtung hat die Stiftung eine wichtige, aber keine dominante
Stellung inne“.
• „Das Besondere ist die Vernetzung und wie die Stiftung mit uns umgeht. Dass wir
sehr offen mit der Stiftung reden können“.
• „Der Austausch zusätzlich mit den anderen Vereinen. Überregional ist das sonst
nicht machbar. Und dass gemeinsam an Themen gearbeitet wird“.
5.2. Personelle Veränderungen
In den Interviews haben die StelleninhaberInnen berichtet, dass die Hauptamtlichkeit
ihnen die Kapazitäten gegeben hat, weitere Menschen in den Verein einzubinden –
Ehrenamtliche und ReferentInnen, Freiwillige und Praktikanten. In einigen Vereinen
konnten Fördermittel für weitere hauptamtliche Stellen akquiriert werden. Tatsächlich
ist eine Ausweitung des Personenkreises festzustellen, der die Vereine unterstützt.
Die durchschnittliche Anzahl von Ehrenamtlichen hat sich von 27 im Jahr 2008 auf 43
im Jahr 2011 erhöht. Auch die durchschnittliche Anzahl von Hauptamtlichen ist von
drei auf vier gestiegen.
Tabelle 4: Durchschnittliche Zunahme von Personen im Verein
Zunahme von
2008
2011
Hauptamtlichen
3
4
Ehrenamtlichen
27
43
Freiwilligen
(FSJ, FÖJ, BUFTI)
In 33% der Vereinen
In 36% der Vereine
Eigene Erstellung
Die Vereine leben von der Arbeit mit den Ehrenamtlichen. Diese Arbeit erfordert
allerdings eine große Flexibilität gegenüber den Ehrenamtlichen, Offenheit für ihre
Ideen, ihre Arbeitsprioritäten und für ihren Rhythmus. „Ehrenamtliche bringen
individuelle Motive für ihr Engagement mit. Sie sind nicht in jedem Fall für den
bürokratischen Aufwand oder die Auseinandersetzung [P] zu gewinnen, die mit der
Einführung von Planungs-, Monitoring- und Evaluationssystemen einhergehen.“
25
Alle Vereine arbeiten mit bezahlten Referenten. Die PKF-Stelle ermöglichte es in
einigen Fällen, zusätzlich Drittmittel für die Bezahlung von ReferentInnen zu
akquirieren.
Eine Zielstellung des Programms bestand darin, ReferentInnen mit
Migrationshintergrund in die Arbeit einzubinden. Es lässt sich feststellen, dass 85
Prozent der Vereine ReferentInnen mit Migrationshintergrund einsetzt. In mehr als
der Hälfte der Vereine haben ein Viertel der ReferentInnen diesen Hintergrund und in
einem Viertel der Vereine hat die Hälfte der ReferentInnen mit Migrationshintergrund.
Tabelle 5: Einsatz von ReferentInnen mit Migrationshintergrund
Vereine
ReferentInnen mit Migrationshintergrund
61%
Bis zu 25%
12%
Bis zu 50%
22%
Mehr als 50%
Eigene Erstellung
Die Einbindung von Migranten in die Vereinsarbeit ist ein Ziel in vielen Vereinen.
Einige Vereine kooperieren mit MigrantInnenvereinen, andere mit Einrichtungen, die
mit Migranten arbeiten. Einige Vereine in Sachsen haben gemeinsam
Qualifizierungsmaßnahmen für MigrantInnen durchgeführt. Die Arbeit der PKFgeförderten MigrantInnen-Beratung war für viele Vereine beim Kontakt zu
ReferentInnen mit Migrationshintergrund hilfreich.
5.3. PME und Wissensmanagement
Die Vereine haben auf Grundlage der in der Ausschreibung vorgegebenen
Zielsystematik Anträge mit eigenen Zielen und Indikatoren erarbeitet. Die Anträge
entsprechen den Logframeanforderungen und haben eine gute Qualität. Ihre Berichte
erarbeiten die StelleninhaberInnen im gleichen Format. Außerdem haben 22 von 28
StelleninhaberInnen Ende 2011 zusätzlich ihre Ergebnisse an denen von SNSB
definierten allgemeinen Indikatoren gemessen. Für einige waren die Anforderungen
an die Antragstellung und Berichterstattung neu, sie wurden im Allgemeinen positiv
aufgenommen und als hilfreich für die eigene Arbeit angesehen. Es ist deutlich, dass
ein Lernprozess stattgefunden hat.
Die Mehrheit der Vereine arbeitet mit einer Jahresplanung, die regelmäßig überprüft
und aktualisiert wird. Das geschieht mehrheitlich in den regelmäßig stattfindenden
Besprechungen im Team oder mit Team und Vorstand. Ein Großteil der Vereine
dokumentiert systematisch Informationen über durchgeführte Veranstaltungen und
deren TeilnehmerInnen. Diese Daten sind abrufbar und häufig in die Berichte
eingeflossen, insbesondere bei den Vereinen, die in der Bildungsarbeit tätig sind.
Viele Vereine wenden in ihrer Bildungsarbeit Auswertungsbögen an. Die FaireHandels-BeraterInnen haben im Rahmen eines Workshops gemeinsam ein Format
zur Selbstevaluation von Beratungsprozessen entwickelt und im Verlauf der
Förderung erfolgreich angewandt. Die MDO-Beratung in Berlin wertet die
26
Qualifizierungsarbeit ebenfalls mit schriftlichen Auswertungen aus.
Einige Organisationen haben inzwischen Erfahrungen mit Evaluationen gemacht. Die
Faire-Handels-Beratung wurde evaluiert, das Ökohaus Rostock und Weltblick in
Greifswald haben ihre Bildungsarbeit ebenfalls auf Wirkungen hin evaluieren lassen.
Einige Vereine haben Erfahrungen mit der Selbstevaluation gemacht. Die FHBeraterInnen haben ein gemeinsames Format entwickelt.
Die Workshops haben diese Lernprozesse befördert, allen voran der Workshop zum
Thema Selbstevaluation. Die im Workshop Wissensmanagement vermittelten Inhalte
haben in vielen Vereinen den Umgang mit Informationen verändert. Es wird auf den
Zugang aller zu Informationen geachtet.
Der Begriff „PME-System“ wirkt überdimensioniert angesichts der Vereinsgrößen, mit
denen der PKF arbeitet. Nichtsdestotrotz sind auf allen drei Gebieten, in der Planung,
im Monitoring und in der Evaluation deutliche Fortschritte gemacht worden.
5.4. Finanzielle Ressourcen
Ein Ziel des Projektes war die Erhöhung der Mittelbasis. Grundsätzlich zeigt sich
bereits für 2008 ein heterogenes Bild bezüglich der Finanzen. Rund 20 Prozent der
Vereine hat jährlich bis zu 50.000 € zur Verfügung, weitere 57 Prozent bis zu 200.000
€. 10 Prozent liegt mit ihren Einnahmen zwischen 200.000 und 500.000 € und 10
Prozent liegt darüber.
Bis 2011 haben sich die Finanzen gut entwickelt.
• Lässt man die beiden Vereine mit Jahresfinanzmitteln über 500.00 € außer
Betracht, dann haben sich die Finanzmittel der Vereine von durchschnittlich
120.700 € auf 151.500 €, also um 25,5 Prozent erhöht. Betrachtet man nur die
Vereine mit jährlichen Gesamteinnahmen bis zu 200.000 €, ergibt sich ebenfalls
eine Erhöhung um 25 Prozent. 6
Die Vereine konnten ihre Mittelbasis in erster Linie über eine Zunahme von
Drittmitteln und in zweiter Linie über Spenden und Mitgliedsbeiträge erhöhen. An
dritter Stelle wurden Einnahmen aus Veranstaltungen und der Verkauf von
Materialien genannt. Der Workshop zur Mittelbasis hat diesen Prozess unterstützt.
Fast 95 Prozent der TeilnehmerInnen konnte Erkenntnisse aus dem Workshop
umsetzen.
5.5. Stärkung von Tätigkeitsbereichen
Der 5. PKF zielte darauf ab, dass die Vereine einzelne Tätigkeitsbereiche und damit
ihre entwicklungspolitische Kernkompetenz stärken. Das ist in allen Vereinen
geschehen. Die Vereine haben die Personalkostenförderung genutzt, um jeweils ein
6
Im Durchschnitt aller Vereine sind die Finanzen von 309.000 € im Jahr 2008 auf 399.700 € im Jahr 2011, also
um 29,3 Prozent, gestiegen.
27
sehr umfangreiches Programm an Aktivitäten anzubieten und Kompetenzen
weiterzuentwickeln.
5.5.1. MDO-Beratung
Die Beratung von Migrantisch-Diasporischen Organisationen und Gruppen (MDOBeratung) ist eine neue und erfolgreiche Komponente des 5. PKF. Das Ziel ist die
Stärkung der MDO innerhalb der entwicklungspolitischen Arbeit. Damit sollen ihre
Chancengleichheit und Partizipation gestärkt und bisherige Ausgrenzung und
Diskriminierung überwunden werden. 7 Im 5. PKF werden zwei MDOBeratungsstellen gefördert. Sie sind an Landesnetzwerke angebunden, an den BER
in Berlin und das ENS in Sachsen. Die StelleninhaberInnen beraten und stärken
MigrantInnenorganisationen, fördern ihre Vernetzung untereinander und an der
Schnittstelle zwischen
Migration und Entwicklung.
Sie führen auch
Qualifizierungsmaßnahmen für migrantische Multiplikatoren durch. Eine weitere
Stelle ist bei Talide in Rostock eingerichtet. Hier wird eine migrantische Organisation
direkt gefördert.
Die MDO-BeraterInnen haben sich in den PKF-Workshops zusammengeschlossen
und sich auch mit BeraterInnen in anderen Bundesländern vernetzt. Im Februar 2011
fand das erste bundesweite Austausch- und Vernetzungstreffen der MDOBeraterInnen statt. Das Treffen hat zu der Gründung des Fachkreises MigrationEntwicklung-Partizipation geführt. Die ostdeutschen MDO-BeraterInnen sind gut in
diesen bundesweiten Prozess eingebunden.
Die Landesnetzwerke sind durch die MDO-Beratung erheblich gestärkt worden. Sie
haben neue Mitgliedsorganisationen aus dem Bereich der MDO gewonnen, in Berlin
sind allein bis 2011 drei Organisationen eingetreten und drei weitere haben einen
Antrag gestellt.
5.5.2. Faire-Handels-Beratung
Die Faire-Handels-Beratung (FHB) hat zum Ziel, Weltläden und Fair-HandelsGruppen in ihrer Handlungsorientierung zu stärken. Grundlage der Arbeit ist das
Rahmenkonzept der FHB von 2002. Im 5. PKF werden drei FHB-Stellen gefördert.
Zwei sind beim Baobab angebunden und beraten Gruppen in Berlin/Brandenburg
und Sachsen und eine Stelle ist beim Eine-Welt-Landesnetzwerk MecklenburgVorpommern eingerichtet.
Die Aufgaben umfassen die Begleitung von Gruppenprozessen, die Fachberatung
beim Verkauf, in der Bildungsarbeit und bei der Kampagnenarbeit, Vernetzung und
die Schulung von MitarbeiterInnen. Die FH-BeraterInnen kommen in ihren
Bundesländern viel herum und häufig an Orte, wo sonst wenig passiert. In
Berlin/Brandenburg werden 35 Weltladengruppen an unterschiedlichen Orten betreut
und gestärkt, in Sachsen sind es 40. Diese Gruppen sind oft die einzigen
entwicklungspolitischen Akteure vor Ort, mehrheitlich in ländlichen Regionen. Ihnen
kommt eine wichtige Funktion in der Sensibilisierung für Eine-Welt-Themen zu.
7
Vgl. Lucia Muriel (2011). in: Geschäftsbericht 2010 der Stiftung Nord-Süd-Brücken.
28
Die FH-Beratung wurde bereits während der vorherigen Förderphase finanziert. Ein
gewisser Teil der Arbeit besteht deshalb in der Kontinuität von initiierten
Beratungsprozessen. Vereinzelt kommen neue Gruppen hinzu und neue
Arbeitsakzente werden gesetzt. Zum 9. Mal hat im Rahmen der Fairen Woche die
Fair-Tour stattgefunden und führte durch Städte in Thüringen, Sachsen und Sachsen
Anhalt. Die Beraterin für Sachsen hat sich mit anderen FH-BeraterInnen
zusammengeschlossen, um diese Tour zu organisieren. Ein besonderer Schwerpunkt
der Arbeit in Mecklenburg-Vorpommern war während des 5. PKF der Aufbau von
Schulweltläden und das Projekt „Faire Snackbar“. Die Snackbar kann überall
hingestellt werden und fördert deshalb den Zugang zu Fairen Produkten für
Menschen, die nicht zum Eine-Welt-Laden gehen. Ebenfalls in MecklenburgVorpommern hat die FH-BeraterIn die Kirchengemeinden in ihrer siebenwöchigen
„fairen“ Fastenaktion begleitet.
Der Baobab und das LNW Mecklenburg-Vorpommern gehen gestärkt aus der Arbeit
hervor. Die FH-BeraterInnen bringen sich über ihre thematische Arbeit aktiv in das
Vereinsleben ein. Darüber hinaus profitieren die Vereine durch die Vernetzung mit
den Gruppen.
5.5.3. Landesnetzwerke entwicklungspolitischer NRO
Das Ziel der Landesnetzwerke ist die Vernetzung der entwicklungspolitischen NRO
nach innen und die Vertretung ihrer gemeinsamen Interessen nach außen. 8 Ihre
Zielgruppen sind einerseits die Mitgliedsorganisationen und andere Vereine und
Gruppen im Land, andererseits Politik und Verwaltung und die politische
Öffentlichkeit. Im Rahmen des PKF werden die Landesnetzwerke in Berlin,
Brandenburg, Sachsen und Mecklenburg-Vorpommern gefördert.
Die
Landesnetzwerke
haben
auch
in
dieser
Förderphase
ihren
Mitgliedsorganisationen Weiterbildungen angeboten und regelmäßig Netzwerktreffen
durchgeführt. Öffentlichkeitsarbeit erfolgt über ihre Website, Rundbriefe, neuerdings
auch soziale Netzwerke (Facebook) und durch Fachveranstaltungen. Die Lobbyarbeit
ist einer der Schwerpunkte der vier Landesnetzwerke. Damit das gelingt, mussten die
LNW zum Ansprechpartner für die Politik und Verwaltung werden. Das ist nach
Selbstaussage der PKF-StelleninhaberInnen nach jahrelanger Arbeit inzwischen
gelungen.
Die Landesnetzwerke in Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern haben
Lobbystrategien entwickelt und entwicklungspolitische Positionspapiere überarbeitet.
Ein Erfahrungsaustausch mit dem Berliner Entwicklungspolitischen Netzwerk BER
hat dabei neue Ideen gegeben. Zum Gegenstand der Lobbyarbeit ist auch das zur
Diskussion stehende Eine-Welt-PromotorInnenmodell geworden. Die LNW werben
gegenüber ihren Landesregierungen für die vorgesehene Kofinanzierung.
Erfolgsnachrichten gab es bereits in Berlin und werden für Brandenburg erwartet.
Auch andere PKF-geförderte Vereine sind in der Lobbyarbeit, oft auf kommunaler
Ebene aktiv, zum Beispiel im Rahmen der Prozesse Fair-Trade-Town oder von
Städtepartnerschaften.
8
Vgl. Alexander Schudy (2011). in Geschäftsbericht 2010 der Stiftung Nord-Süd-Brücken
29
5.5.4. Schulische und außerschulische Bildungsarbeit
Sechszehn PKF-Stellen von insgesamt 28 werden explizit für die
entwicklungspolitische Bildungsarbeit und das Globale Lernen gefördert. Die Themen
der Bildungsarbeit sind vielfältig und reichen vom Fairen Handel über Klimafragen,
Länder- und Regionalthemen, Kinder-, Jugend- und Menschenrechte, Ernährung,
Globalisierung, Wasser, Migration bis hin zu Fußball und Musik.
Alle Vereine haben seit dem Förderbeginn neue Bildungsmaterialien erarbeitet: Es
gibt vielfältige Themenkoffer und -kisten (one-world-tour, Bananen- und Kaffeekoffer,
Indien-, Afrika- und Äthiopienkoffer), Ausstellungs- und Begleitmaterial, DVDs,
Broschüren, Bücher, Filme, Landkarten. Die Vereine nutzen diese Materialien für ihre
Aktivitäten, sie verleihen sie auch an andere Akteure.
Die Veranstaltungsformate sind sehr unterschiedlich und zeugen von viel Kreativität.
Der Verein Weltblick e.V. in Greifswald konnte durch den 5. PKF mit dem
Bildungsprojekt „verquer“ in die kontinuierliche Bildungsarbeit in der Region
einsteigen, mit jährlich 30 Projekttagen und der Ausbildung von MultiplikatorInnen.
5.5.5. Ausland- und Inlandsarbeit
Für die Verbindung von Auslands- und Inlandsprojekten werden im 5. PKF drei
Vereine gefördert: Inkota, SODI und Oikos, alle drei mit Sitz in Berlin. Ein Ziel ist,
dass die Inlandsarbeit durch die Auslandskompetenz bereichert wird. Das schaffte
Inkota, indem sie ihre SüdpartnerInnen aus El Salvador und Nicaragua zu einer
Rundreise nach Deutschland einlud und mit Menschen in 23 Städten die Themen
Ernährungssicherheit, Umweltschutz und Empowerment diskutierte. SODI bringt
seine Expertise aus der Auslandsarbeit mit Südafrika und Mozambique in
Informations- und Diskussionsveranstaltungen ein, in denen mehr als 300 Menschen
erreicht werden. Oikos trägt mit Projekten in Angola zur Verbesserung der
Lebenssituation von 2500 Familien bei und ist gemeinsam mit der Angola-Runde
deutscher NRO in der Lobbyarbeit gegenüber dem Auswärtigen Amt, dem BMZ und
anderen Ministerien aktiv.
Auch andere Vereine kombinieren durch Städte- und Schulpartnerschaften,
Auslandsprojekte, Jugendreisen und weltwärts, den Freiwilligendienst des BMZ,
Auslands- und Inlandsarbeit miteinander. Ein Beispiel ist das Eine-Welt-Haus-Jena
mit seiner Schulpartnerschaft zwischen Jena und San Marcos in Nicaragua. Ein
anderes Beispiel sind die „Begegnungen mit Sansibar“, durch die der RAA
Brandenburg seit vielen Jahren SchülerInnen den Süd-Nord-Austausch ermöglicht.
RAA, GSE und Carpus haben gemeinsam mit Partnern aus drei Kontinenten des
Südens die Ausstellung StadtLandGeld erarbeitet, die jetzt in deutsch, spanisch und
englisch von allen Beteiligten genutzt wird. Im Schulpartnerschaftsprojekt „Deine Welt
im Focus“ von KATE tauschen sich Jugendliche aus Nicaragua, El Salvador und
Berlin im Internet über gemeinsame Themen aus und lernen die Sichtweise von
Jugendlichen aus anderen Regionen der Welt kennen. Die PKF-Stelleninhaberin
begleitet diesen Prozess als Geschäftsführerin.
30
5.6. Kampagnenarbeit
Die Vereine waren zwischen 2009 und 2011 in der Kampagnenarbeit sehr aktiv. Laut
Umfrage haben sich 80 Prozent der Vereine seit 2009 an Kampagnen beteiligt. Das
sind lokale und regionale und in manchen Fällen auch nationale Kampagnen
gewesen. Viele Kampagnen haben den Fairen Handel zum Thema: Fair Trade Town,
Faire Woche, Sachsen kauft fair, Europäischer Weltladentag, Clean-ClothesCampaign.
Es gab Kampagnen mit PKF-Beteiligung bei einer Vielzahl weiterer Themen:
Erlassjahr-Kampagne, Regenwaldkampagne, Blumenkampagne, Agent-OrangeKampagne (von SODI koordiniert), Versöhnung braucht Entscheidung und Deine
Stimme gegen Armut. Die zentralen Globalisierungsthemen wie Klima, Handel, Armut,
Konflikte und internationale Finanzbeziehungen werden damit in die Öffentlichkeit der
ostdeutschen Bundesländer gebracht.
5.7. Kooperation und Vernetzung zwischen geförderten Vereinen
Der 5. PKF hat durch kontinuierliche Treffen der geförderten Vereine, durch den
Erfahrungsaustausch und die Diskussionen über gemeinsame Problemlagen und
Lösungen zu einer engen Vernetzung zwischen PKF-geförderten Vereinen
beigetragen. Diese Vernetzung ist überregional, umfasst alle sechs ostdeutschen
Bundesländer und wird von den Vereinen als wichtig bewertet.
VertreterInnen der Landesnetzwerke berichten, dass sie ihre Mitgliedsorganisationen
besser kennengelernt und diese in Arbeitsprozesse einbinden konnten. Einige
Vereine haben gemeinsame Kooperationsprojekte auf den Weg gebracht. In
Brandenburg haben die RAA, Carpus und die GSE zusammen ein
Ausstellungsprojekt mit Jugendlichen aus vier Ländern und drei Kontinenten
durchgeführt. Das Ökohaus Rostock hat den Verein Weltblick in Greifswald beim
Aufbau eines MultiplikatorInnenprojektes unterstützt; heute koordinieren beide die
Aktivitäten in der Region. Die Vereine aha, Eine Welt Leipzig und das
Entwicklungspolitische Netzwerk Sachsen haben im Herbst 2011 eine
Weiterbildungsreihe zum Globalen Lernen für MigrantInnen durchgeführt. Alle
Kooperationsprojekte haben gut funktioniert und wurden von den NRO positiv
bewertet.
Ergebnisse
1. Das PKF-Programm stößt in den Vereinen auf eine hohe Akzeptanz. Ziele wurden
von SNSB klar kommuniziert und waren hilfreich für die Vereine zum Zeitpunkt
der Erarbeitung eigener Anträge.
2. Durch die PKF-Stelle konnten mehr Personen in die Arbeit des Vereins
eingebunden werden, die Anzahl von Ehrenamtlichen, Freiwilligen und
Hauptamtlichen hat seit 2008 zugenommen.
3. In der Antragsstellung und Berichterstattung hat ein Lernprozess stattgefunden.
Die Vereine arbeiten mit einer Jahresplanung und werten diese regelmäßig aus.
Für ihre Veranstaltungen nutzen die meisten Vereine Auswertungsbögen, zum
Beispiel für SchülerInnen und LehrerInnen. Angaben zu den Veranstaltungen und
TeilnehmerInnen sind in Datenbanken systematisiert und abrufbar. In einigen
31
4.
5.
6.
7.
Fällen sind Bildungsmaßnahmen und andere Aktivitäten evaluiert worden.
Die Vereine konnten während der Förderphase ihre Finanzmittel nicht nur
konstant halten, sondern darüber hinaus sogar erhöhen und zwar in erster Linie
durch Drittmittelakquise. 85 Prozent der Vereine hatte 2011 höhere
Gesamteinnahmen als 2011. Diese haben sich durchschnittlich um ca. 25 Prozent
erhöht.
In allen Vereinen sind diejenigen Tätigkeitsbereiche gestärkt worden, in denen
PKF-StelleninhaberInnen gefördert wurden.
Eine große Mehrheit, 80 Prozent der Vereine, hat sich in der Förderphase
mehrmals an lokalen und regionalen Kampagnen beteiligt und damit Themen wie
Klimaund
Handelsfragen,
Armut,
Konflikte
und
internationale
Finanzbeziehungen in die ostdeutsche Öffentlichkeit gebracht.
Die PKF-geförderten Vereine haben sich Landesgrenzen-überschreitend eng
miteinander vernetzt und vielfältige Kooperationsprojekte auf den Weg gebracht.
Empfehlungen:
1. Die gelungenen Beispiele von Kompetenztransfer (Rostock-Greifswald) und
Kooperation (RAA-GSE-Carpus) könnten beispielhaft für weitere Vereine sein.
Insgesamt sollten solche Formen der Zusammenarbeit forciert werden.
2. Einige Vereine haben weitgehende Erfahrungen mit PME-Instrumenten in der
Bildungsarbeit, die sie an andere Vereine weitergeben können.
3. Die Integration der MDO-Beratung an die Landesnetzwerke (LNW) hat sich als
vorteilhaft herausgestellt und könnte fortgeführt werden.
6. Effizienz
Die Effizienz wurde am Beispiel der Ausgaben für das Jahr 2011 überprüft. Die
Programmmittel sind in Personalkosten und in Ausgaben für das Qualifizierungsprogramm geflossen. Von den Gesamtkosten in Höhe von 807.800 € im Jahr 2011
sind 300.000 € vom BMZ finanziert worden, was einem Anteil von 37 Prozent
entspricht. Jeder Euro vom BMZ ist mit 1,69 € aus anderen Quellen kofinanziert
worden. Das Qualifizierungsprogramm mit zwei Workshops pro Jahr liegt nur knapp
über einem Prozent der Gesamtjahresausgaben. Die PKF-Gehälter liegen
mehrheitlich unter dem üblichen Gehalt für Bildungsreferenten und sind in einigen
Fällen deutlich zu niedrig.
7. Die NRO und ihr Umfeld (Wirkungen)
Zum Bereich „Die NRO und ihr Umfeld“ gehören die Beziehungen der Vereine zu
ihren Zielgruppen und zu anderen Akteuren. Über Veränderungen bei den
Zielgruppen kann ohne Zielgruppenbefragung nichts gesagt werden.
Hier gilt auch, wie schon bei der internen Entwicklung angemerkt, dass eine Person
ihre Aktivitäten nicht grenzenlos ausweiten kann. Wer schon im 4. PKF gefördert
32
wurde und mit einem umfassenden Arbeitspensum in die 5. Förderphase kam, kann
nicht ausschließlich „neue“ Kooperationspartner suchen und „mehr“ Veranstaltungen
durchführen. Bestehende Kontakte und Kooperationen müssen weitergeführt und
konsolidiert werden. Bevor die Veranstaltungsliste länger wird, muss sie zunächst
das Niveau vom Vorjahr erreicht haben. Im Folgenden behandeln wir die Aspekte
Kooperationspartner und -netzwerke, Zielgruppenerreichung sowie Wirkungen im
Politikfeld und verdeutlichen die Ergebnisse anhand von Beispielen.
7.1. Kooperationspartner/ -netzwerke
In den Interviews und Berichten haben die Vereine darauf hingewiesen, dass die
Kooperationsnetze, an denen sie beteiligt sind, sich vor allem qualitativ verbessert
haben. Das führen sie auf die kontinuierliche Zusammenarbeit zurück. Fast alle
geförderten Vereine haben ihr Kooperationsnetzwerk zudem seit 2009 erweitert,
mehrheitlich lokal und regional. Damit haben die Vereine ihre Themen auch in
gesellschaftliche Sektoren getragen, die eher nicht mit entwicklungspolitischen
Themen in Berührung kommen.
Zu
den
neuen
Kooperationspartnern
gehören:
Jugendorganisationen,
Umweltverbände,
MigrantInnenorganisationen,
Schulen,
Jugendwerkstätten,
Behörden, Volkshochschulen, Universitäten, kirchliche Institutionen, Gewerkschaften,
Handwerkskammer und Stiftungen.
Einige PKF-StelleninhaberInnen haben in ihrem lokalen Umfeld Netzwerke auf den
Weg gebracht. Ein Beispiel dafür ist „Cottbus gibt acht“. Dank der Koordinierung
durch den Verein Carpus e.V. ist es gelungen, ein lokales Netzwerk von vier Vereinen
und engagierten Einzelpersonen um das Thema der Milleniumsziele (MDG) zu
aktivieren. Es wurde ein Einkaufsführer „Fairer Handel in Cottbus“ veröffentlicht. Die
Stadt Cottbus hat kooperiert und die Milleniumserklärung des Deutschen Städtetages
unterzeichnet. Ein anderes Beispiel ist das Netzwerk „Harz Global“. Durch die
Initiative des Dachvereins Reichenstraße haben sich in der entwicklungspolitischen
Bildungsarbeit
aktive
Einrichtungen
wie
zum
Beispiel
Schulen
zusammengeschlossen.
7.2. Zielgruppenerreichung
7.2.1. Organisationen und Gruppen
Landesnetzwerke, MDO- und Faire-Handels-BeraterInnen haben Organisationen und
Gruppen als Zielgruppe. Hier ist ein Prozess der Konsolidierung und der Ausweitung
festzustellen.
Die Landesnetzwerke haben seit Programmbeginn neue Mitglieder bekommen. In
Sachsen treten jährlich etwa sechs neue Organisationen dem LNW bei, in Berlin
waren es 2011 sogar zwölf Organisationen. Das Eine-Welt-Landesnetzwerk
Mecklenburg-Vorpommern konnte seine Mitgliederzahl von 24 im Jahr 2009 auf 36
im Jahr 2011 erhöhen. Außerdem berichten die PKF-StelleninhaberInnen von
gestiegenen Beratungsanfragen der Gruppen und Vereine.
33
Auch die anderen Zielgruppen der LNW, Landesakteure aus Politik und Verwaltung,
können besser erreicht werden bzw. fragen die politische Arbeit der LNW aktiv nach.
Folgende Beispiele veranschaulichen die politische Arbeit der LNW: Das Eine-WeltLandesnetzwerk Mecklenburg-Vorpommern hat in Vorbereitung auf die Landtagswahl
2011 einen Wahlcheck zu entwicklungspolitischen Themen bei allen Parteien
durchgeführt und anschließend eine Podiumsdiskussion durchgeführt. Dem BER in
Berlin ist es gelungen, die Unterstützung des Senats für das Berliner Eine-WeltZentrum (Berlin Global Village) zu gewinnen und eine finanzielle Unterstützung für
das Eine-Welt-PromotorInnenprogramm in Berlin festzuklopfen. In Brandenburg tritt
der VENROB in der Steuerungsgruppe der Nachhaltigkeitsdebatte als Vertreter für
Nord-Süd-Themen auf. Auch in der Konstituierung des Runden Tisches Bildung für
Nachhaltige Entwicklung (BNE) hat der Verband Entwicklungspolitischer
Nichtregierungsorganisationen Brandenburgs (VENROB) eine aktive Rolle gespielt
und ist aktuell in der AG BNE der Vertreter für das Globale Lernen. Darüber hinaus
nimmt der VENROB regelmäßig am Ausschuss für Europaangelegenheiten und
Entwicklungspolitik teil.
Die MDO-Beratung richtet sich in ihrer Arbeit an die migrantisch-diasporischen
Organisationen in ostdeutschen Bundesländern und konnte hier im Rahmen der
Förderung einige Ergebnisse erzielen. So konnte der MDO-Berater in Sachsen mit
Gruppen der afrikanischen, der arabischen und der lateinamerikanischen Community
in
Leipzig
zusammenarbeiten.
Die
MDO-Beraterin
beim
Berliner
Entwicklungspolitischen Ratschlag (BER) hat 2011 sechs MDO in ihrer
Vereinsgründung beraten und unterstützt. Weitere fünf MDO haben aufgrund der
Beratung Fördermittel beantragt und umgesetzt. Außerdem wurden 40 VertreterInnen
von 20 MDO aus Berlin, Brandenburg, Sachsen-Anhalt, Sachsen und MecklenburgVorpommern zu MultiplikatorInnen für die entwicklungspolitische Arbeit ausgebildet.
Ein Netzwerk an der Schnittstelle von Migration und Entwicklung ist entstanden.
Die Faire-Handels-Beratung erreicht viele Weltladengruppen, auch in entlegenen,
meist ländlichen Regionen. Allein in Berlin/Brandenburg und Sachsen sind es jeweils
35 bzw. 40. Darüber hinaus wurden im Rahmen des 5. PKF in MecklenburgVorpommern sechs Schulweltläden aufgebaut. Wie gut die Schülergruppen ihr
Projekt Schülergruppen umgesetzt haben, erkennt man daran, dass zwei von ihnen
einen Preis erhalten haben, eine den IHK-Schülerpreis und die andere den EineWelt-Preis der Evangelisch-Lutheranischen Landeskirche Mecklenburg.
7.2.2. Zielgruppen der schulischen und außerschulischen Bildungsarbeit
Die Zielgruppen der Bildungsarbeit finden sich im schulischen und
außerschulischen Bereich. Die wichtigsten Zielgruppen der Vereine in der
Bildungsarbeit sind die SchülerInnen, gefolgt von Erwachsenen, Kindern,
Jugendlichen, StudentInnen und Auszubildende. Seit Mitte 2009 suchten die Vereine
ebenfalls neue Zielgruppen. Dazu gehören Auszubildende, Erwachsene, Kinder,
StudentInnen und SeniorInnen. Dieser Trend verstärkt die außerschulische
Bildungsarbeit.
34
Tabelle 6: Zielgruppen entwicklungspolitischer Bildungsarbeit
Bisherige Zielgruppen
neue Zielgruppen seit 2009
Kinder
15,4%
7,1%
Schüler und Schülerinnen
19,2%
3,6%
Weitere Jugendliche
14,1%
3,6%
Auszubildende
12,8%
21,4%
Studenten und Studentinnen
12,8%
7,1%
Erwachsene
16,7%
14,3%
Senioren und Seniorinnen
7,7%
7,1
andere
1,3%
14,3
Keine neue Zielgruppe
Gesamt
21,5%
100%
100%
Eigene Erstellung
Die durchschnittliche Gesamtteilnehmerzahl der Vereine hat sich von 2008 bis 2011
um 15 Prozent erhöht (von 1696 auf 1951). Bei einem Drittel der Vereine hat sich die
GesamtteilnehmerInnenzahl verdoppelt. Insgesamt erreichen die 16 in der
Bildungsarbeit tätigen Vereine insgesamt ca. 30.000 TeilnehmerInnen pro Jahr.
Die MultiplikatorInnen nehmen als Zielgruppe und als Akteure der Bildungsarbeit eine
zunehmend wichtige Rolle in der Bildungsarbeit ein. Damit wird der wachsenden
Nachfrage nach entwicklungspolitischer Bildung Rechnung getragen und ein
nachhaltiger Ansatz gewählt. Mehr als 70 Prozent der Vereine bildet
MultiplikatorInnen aus. Im Durchschnitt wurden 2008 pro Verein 14 MultiplikatorInnen
ausgebildet, bis 2001 hat sich die Zahl auf 27 MultiplikatorInnen erhöht, also fast
verdoppelt.
Bei der Anzahl der Tage, an denen Bildungsarbeit im Jahr stattfindet, hat es zwischen
2008 und 2011 eine Zunahme um 30,6 Prozent gegeben, von einem
Jahresdurchschnitt von 49 im Jahr 2008 auf einen Durchschnitt von 64 Tagen. Auch
der Anteil von Veranstaltungen, der im ländlichen Raum stattfindet, ist gestiegen. Die
Vereine, die 25 Prozent ihrer Veranstaltungen im ländlichen Raum, hier definiert als
Orte mit weniger als 50.000 Einwohner, durchführen, haben sich zwischen 2008 und
2011 von 15 Prozent auf 26 Prozent erhöht.
Preise sind ein Zeichen der Anerkennung von guter Bildungsarbeit und erhöhen die
Sichtbarkeit. Der Dachverein Reichenstraße e.V. wurde im November 2009 auf dem
Kongress „WeltWeitWissen“ vom BMZ für seine globale Bildungsarbeit
ausgezeichnet. Der aha e.V. erhielt den Preis zwei Jahre später für sein Projekt „One
World Tour selbstgemacht“. KATE e.V. in Berlin wurde im Februar 2012 für sein
Projekt „Deine Welt im Focus“ als UN-Dekade-Projekt auf der Didakta in Hannover
prämiert.
Eine in ostdeutschen Bundesländern einmalige Veranstaltungsform sind die
Entwicklungspolitischen Bildungstage, die jeweils in Herbst für 1-3 Wochen an vielen
35
dezentralen Orten stattfinden. 9 So gibt es seit 1994 die Thüringer
Entwicklungspolitischen Bildungstage, THEBIT, seit 1999 die Sächsischen
Entwicklungspolitischen
Bildungstage,
SEBIT,
seit
2000
das
Berliner
Entwicklungspolitische Bildungsprogramm, BENBI und seit 2004 die Brandenburger
Entwicklungspolitischen Bildungstage, BREBIT. In Sachsen Anhalt und MecklenburgVorpommern folgten die NRO dem Beispiel. Es beteiligen sich Vereine, Schulen und
andere Organisationen. In Mecklenburg-Vorpommern sind es 35 Veranstalter, die an
50 Orten drei Wochen lang Bildungsaktivitäten durchführen. In Brandenburg finden
jedes Jahr über 100 Veranstaltungen statt, mit einer Gesamtteilnehmerzahl von
3.800. Zwei Wochen lang werden dann Veranstaltungen, wie Projekttage und
Workshops
an
Schulen,
Filmabende,
Ausstellungen,
Lesungen
und
Diskussionsrunden durchgeführt. Die Entwicklungspolitischen Bildungstage stehen
inzwischen in allen Bundesländer unter einem besonderen Motto, das sich an den
Themen der UN-Dekade „Bildung für eine nachhaltige Entwicklung“ orientiert. Diese
Themen sind inhaltlich mit den acht UN-Millenniumsentwicklungszielen verknüpft.
2010 war das zentrale Thema in Brandenburg das Geld („Schein – oder nichts sein.
Dreht sich die Welt auch ohne Geld?“), 2011 war es das Thema Stadt
(„Lebens(T)raum Stadt“), 2012 das Thema Hunger und Überfluss („Dinner for one –
oder für alle?“). Die Zielgruppe sind meist SchülerInnen und Lehrer, aber zunehmend
auch andere interessierte Menschen.
Einige der PKF-geförderten Vereine und ihre StelleninhaberInnen spielen für die
Durchführung der Entwicklungspolitischen Bildungstage eine sehr zentrale Rolle. Die
BREBIT würde es ohne die RAA, den VENROB, Carpus und die GSE nicht geben.
KATE organisiert seit 2002 in Berlin BENBI. Das Ökohaus Rostock und der Weltblick
in Greifswald spielen eine zentrale Rolle bei den BIT in Mecklenburg-Vorpommern.
Der Verein Eine-Welt Jena führt in Thüringen die größte Anzahl von Veranstaltungen
durch und die SAEBIT ist erst durch den Dachverein Reichenstraße und den
Friedenskreis Halle angestoßen worden.
Pro Jahr werden durch die Entwicklungspolitischen Bildungstage in den sechs
Bundesländern mehr als 10.000 Menschen direkt erreicht.
7.3. Wirkungen im Politikfeld
Die Frage der Wirkungen im Politikfeld konnte im Rahmen der Evaluation nicht
systematisch bearbeitet werden. Beispielhaft werden einige Wirkungen, an denen die
PKF-StelleninhaberInnen und ihre Vereine mitgewirkt haben, beschrieben.
Dank der Lobbyarbeit des BER und seiner Mitgliedsvereine hat sich der
Haushaltstitel für Entwicklungspolitik im Land Berlin verdoppelt. Die
Landesparlamente in Berlin und Brandenburg haben entwicklungspolitische Leitlinien
erlassen.
Dem Eine-Welt-Haus Jena ist es gelungen, dass der Stadtrat Jena einen
Entwicklungshilfefonds einrichtet, der die Projekte der Städtepartnerschaft mit jährlich
30.000 € finanziert.
9
Entwicklungspolitische Bildungstage gibt es sonst nur noch im Saarland.
36
Rostock
ist
dank
der
Unterstützung
durch
die
FH-Beraterin
des
Entwicklungspolitischen Netzwerk Sachsens (ENS) und des Ökohauses Rostock im
September 2012 zur Fair-Trade-Town ausgezeichnet worden. Leipzig hat dank der
Federführung des Eine-Welt-Leipzig e.V. bereits im September 2011 diesen Titel
erhalten.
Die
Evangelisch-Lutheranische
Landeskirche
Mecklenburg
hat
einen
Synodenbeschluss zur öko-fairen Beschaffung vorbereitet. Das Ziel ist die
Verwendung von fair-gehandelten Produkten in Kirchgemeinden, diakonischen
Einrichtungen und bei Großveranstaltungen. Einen erheblichen Verdienst hat hier die
Faire-Handels-Beraterin von Mecklenburg-Vorpommern.
In Kooperation mit der Universität Rostock ist es dem Ökohaus Rostock gelungen,
das Thema „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ in das Curriculum der
LehramtstudentInnen zu integrieren.
Entwicklungspolitische Themen sind insgesamt im politischen Raum präsenter
geworden. Beispiele sind das Nachhaltigkeitsthema, die Klimadebatte, der Faire
Handel. Hier haben die ostdeutschen NRO mit ihren langfristigen Präsenz und ihrem
langen Atem beigetragen.
Ergebnisse:
1. Fast alle geförderten Vereine haben ihre Kooperationsnetze seit 2009 qualitativ
und quantitativ erweitert. Dadurch ist es gelungen, entwicklungspolitische
Themen in neue gesellschaftliche Sektoren zu transportieren.
2. Die Landesnetzwerke werden als Vertreter der NRO akzeptiert und können in
einigen Fällen die Interessen der NRO in politische Gremien einbringen.
3. Die MDO-Beratung hat die Gründung von MigrantInnenorganisationen und ihre
Nähe zu den entwicklungspolitischen NRO befördert.
4. In der Bildungsarbeit wurden mehr Menschen mit neuen Themen und Methoden
erreicht. Der Anteil der Ausbildung von MultiplikatorInnen hat zugenommen.
5. Durch die substantielle Teilnahme der PKF-StelleninhaberInnen an der
Vorbereitung und der Durchführung der Entwicklungspolitischen Bildungstage gibt
es diese inzwischen in allen ostdeutschen Bundesländern, jeweils im Herbst. Sie
werden von mehreren tausend Menschen besucht.
6. Kommunen und Länderregierungen nehmen die Arbeit der PKF-geförderten
Vereine zunehmend zur Kenntnis genommen, haben vereinzelt Kooperation
angeboten und sich in einigen Fälle, mit Unterstützung der NRO, auf Faire-TradeTownprozesse, Nachhaltigkeitsdebatten und entwicklungspolitische LeitlinienDiskussionen eingelassen.
Empfehlungen:
1. In der Bildungsarbeit der Vereine sollte die Ausbildung von MultiplikatorInnen ein
Schwerpunkt sein, um der wachsenden Nachfrage nach Bildungsangeboten
nachzukommen.
2. Die aktive Teilnahme von NRO an Kampagnen, Netzwerken oder
Entwicklungspolitischen Bildungstagen sollte weiterhin gefördert werden.
3. Wirkungen im Politikfeld setzen eine Förderung über mehrere Förderphasen
voraus.
37
8. Anhänge zur Evaluation des 5. Personalkostenfonds
(PKF)
Anhang 1: Terms of Reference (ToR)
Anhang 2: Dokumenten- und Literaturliste
Anhang 3: Interviewliste
Anhang 4: Interviewleitfaden
Anhang 5: Qualitative Auswertung der Interviews nach Grounded Theory
Anhang 6: Online-Befragungsbogen
38
8.1 Terms of Reference
Entwurf der ToR für die abschließende Evaluierung der 5.
Personalkostenförderung 2009-2011
Hintergrund
Der Personalkostenfonds existiert seit 1996 (Laufzeiten und Entwicklung, Stellen & Gelder
darstellen). Und alle wurden bislang extern evaluiert (Darstellen).
Eigentlich war vorgesehen, diesen 5. PKF auch begleitend zu evaluieren. So wurde es auch
im Antrag dargestellt. Aber massive Rückmeldungen seitens der geförderten NRO wegen
„Evaluationsmüdigkeit“ und Häufigkeit der Evaluationen haben dazu geführt, dass wir von
der Idee der externen Evaluation Abstand genommen haben. Kaum ein anderes Projekt ist
so kontinuierlich und lückenlos extern evaluiert worden.
Deswegen wurde vereinbart, und dem BMZ auch im ersten Zwischenbericht mitgeteilt, dass
die Elemente „Selbstevaluation und Qualifizierung“ den Schwerpunkt bilden. Die geförderten
Vereine haben sich im Rahmen der ersten Fortbildung Formen und Instrumente der
Selbstevaluation angeeignet und seither im Monitoring und der Berichterstattung genutzt.
Bezugsrahmen für den Abschlussbericht ist die Ziel-Unterziel-Ergebnis-Matrix (siehe
beigefügtes Schaubild). Die abschließenden Sachberichte der NRO liegen vor und werden
im Sommer/Herbst ausgewertet.
Das Angebot von Christiane Schulte, im Rahmen ihrer Abschlussarbeit des
Masterstudiengangs „Evaluation“ die Evaluation des 5. PKF vorzunehmen, haben wir
angenommen. Zudem sitzt Christiane Schulte als entwicklungspolitische Expertin im
Stiftungsrat.
1. Ziele der Evaluation:
1. Die Evaluation soll offen legen, was der PKF an belegbaren Ergebnissen und Wirkungen
in den zweieinhalb Jahren für die geförderten Vereine gebracht hat.
2.
Schließlich sollen verlässliche Aussagen dazu gemacht werden, ob das
zweieinhalbjährige Programm dazu geführt hat, dass die geförderten Vereine als
entwicklungspolitische Akteure gestärkt sind und ihre entwicklungspolitische Arbeit
qualifizierter durchführen.
3.
Explizit soll es auch darüber Aufschluss geben, ob und in welchem Maße die
begleitende Qualifizierung zur Stärkung der Akteure beigetragen hat.
4.
Die Evaluation soll darüber Aufschluss geben, ob das Programm über die
Stiftung Nord-Süd-Brücken gut administriert und begleitet wurde.
5. Die Evaluation soll kritisch überprüfen, ob die Ziele und Indikatoren eine geeignete
Struktur waren, tatsächliche Verbesserungen in der Arbeit der Vereine und ihre Stärkung
als entwicklungspolitische Akteure nachzuweisen
2. Fokus und Zuschnitt der Evaluation
2.1 Rahmen: Klarheit und Chancen des Förderprogramms (Ziel 4)
•
Hat die SNSB aus Sicht der NRO klar und deutlich die Programmziele kommuniziert?
Wenn ja, wie und in welcher Form ist dies geschehen? Gäbe es weitere Formen der
Vermittlung?
39
•
•
Wie bewerten die NRO die Mitgestaltungsmöglichkeiten, die ihnen das Programm
geboten hat (zu Beginn, im Prozess, zum Ende)?
Wie war aus Sicht der NRO der Auswahlprozess/die Stellenvergabe organisiert? War/ist
ihnen bekannt, wer und wie über die Stellen entschieden hat?
2.2.
•
•
•
•
Messbarkeit, Methodik, Zielorientierung (Ziel 5)
Waren die Ziele für die Formulierung eigener (auf Ebene der geförderten NRO) Ziele bzw.
Beiträge zu den Programmzielen hilfreich?
Waren die Indikatoren des PKF-Programms geeignet, zu Beginn des PKFs
Ausgangsindikatoren (Baselines) zu definieren, um so im Projektverlauf die
Veränderungen auch messen zu können?
Hätten die NRO sich grundsätzlich eine andere Herangehensweise gewünscht? Wenn ja,
welche?
Fehlen aus Sicht der NRO entscheidende Zielebenen/Zielstellungen des Programms?
Wenn ja, welche?
2.3 Ergebnisse und Wirkungen bei den geförderten Vereinen (Ziele 1, 2, 3)
2.3.1 Mit Bezug auf das Projektziel
• In welchen Tätigkeitsbereichen wurden die Vereine durch die PKF-Förderung (Mitte
2009- Ende 2011) als entwicklungspolitischer Akteur gestärkt?
• Hat die PKF-Förderung in den zurückliegenden zweieinhalb Jahren dem
Stelleninhaber/dem Verein ermöglicht, neue Zielgruppen anzusprechen oder die
Interaktion mit den vorhandenen Zielgruppen zu intensivieren?
• Hat sich bei jenen Vereinen, die mindestens schon zum zweiten Mal PKF-gefördert
werden, die Planung, Berichterstattung und Antragstellung (nicht nur bei SNSB, sondern
allgemein auch bei anderen Geldgebern) verbessert. Wenn ja, ist dies auf die
Personalkostenförderung zurückzuführen? Woran kann man das belegen (konkrete
Erkenntnisse, Lernerfahrungen etc.)?
2.3.2 Mit Bezug auf das Unterziel 1
• Seit wann arbeitet der Verein mit einem Planungs- und Auswertungssystem? Hat sich
das Planungs- und Auswertungssystem im Projektverlauf verbessert? Welche positiven
beziehungsweise negativen Erfahrungen sind damit gemacht worden?
• Hat sich in den zurückliegenden zweieinhalb Jahren die finanzielle Mittelbasis des
Vereins/des Arbeitsbereiches verbessert und wenn ja in welchem Maße?
• In welcher Form hat sich das lokale oder regionale Kooperationsnetzwerk in den
zweieinhalb Jahren verändert/erweitert (quantitativ und/oder qualitativ)?
2.3.4 Mit Bezug auf Unterziel 2
• Wenn der Verein in der schulischen und außerschulischen Bildungsarbeit tätig ist: Wurde
in den zurückliegenden zweieinhalb Jahren diese Bildungsarbeit intensiviert und wenn ja,
in welcher Form?
• Wurden entwicklungspolitische Angebote auch im ländlichen Raum (außerhalb größerer
Städte in den NBL > 50.000 Einwohner) durchgeführt und wenn ja, wo und wie hoch ist
ungefähr der Anteil an Gesamtveranstaltungen?
Beteiligt sich der Verein aktiv an einer bundesweiten oder regionalen
entwicklungspolitischen Kampagne, bzw. setzt eigene Aktivitäten dazu vor Ort um?
• Wenn der Verein entwicklungspolitische (Bildungs-)Referenten einsetzt: Arbeitet er auch
mit migrantischen Referent/innen, und wenn ja, in welchem Umfang?
2.3.5 Mit Bezug auf das Unterziel 3
•
Hat sich die Teilnahme an den PKF-Workshops für die Arbeit des Stelleninhabers/den
Verein positiv ausgewirkt und wenn ja, wo/wie hat sich das gezeigt?
40
3. Bewertung
3.1. Wie fällt die Gesamtbewertung des Programms aus?
•
•
•
•
•
Ist das Programm relevant in Bezug auf die Probleme und Herausforderungen der
Vereine?
Wurde das Vorhaben so umgesetzt, dass die unmittelbaren Ziele erreicht werden?
Sind die vorhandenen Mittel und Ressourcen effizient eingesetzt worden? Sind andere
Modelle denkbar, die unter dem Mittel-Output-Verhältnis bessere Ergebnisse erzielt
hätten?
Hat das Programm eine entwicklungspolitische Wirkung in Bezug auf die Neuen
Bundesländer und darüber hinaus entfaltet?
Inwieweit haben die positiven Wirkungen des PKF für sich genommen über das
Projektende hinaus eine dauerhafte Wirkungen? Was sind hier die Risiken und Gefahren?
4. Empfehlungen
4.1. allgemeine Empfehlungen
•
•
•
Sollte Personalkostenförderung als Instrument der Förderung weiter fortgesetzt werden,
oder sollte die Förderung nur noch in Form der Projektförderung erfolgen?
Welche Mindestanforderungen braucht ein Träger/Verein, um erfolgreich eine
Personalkostenförderung zu administrieren/implementieren?
Was sind die wirklich relevanten Aspekte (Inhalte, Region, Träger usw.), die für eine
Personalkostenförderung ausschlaggebend sein sollten?
4.2 Besondere Empfehlungen in Bezug auf das anstehende
Promotorenprogramm
•
•
•
Welche Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem PKF-Programm lassen sich auf das
anstehende Promotorenprogramm übertragen?
Wo muss sich das gegenwärtige PKF-Programm verändern/weiterentwickeln, um
„zukunftsfähig“ zu sein (bzw. in das Promotorenprogramm hineinzupassen)?
Auf Basis der bisherigen inhaltlichen Schwerpunktsetzung und Auswahl im Rahmen der
Personalkostenförderung: Was sind wünschenswerte Veränderungen in diesem Prozess
(inhaltlicher und regionaler Zuschnitt und Auswahlverfahren), um die
Personalkostenförderung/das Promotorenprogramm möglichst wirkungsvoll zu machen?
5. Zeitplan
Juni: Vorbereitung (Lektüre der umfassenden Dokumentation, Vorbereitung der
Erhebungsinstrumente)
Juli: Durchführung der Datenerhebung (Besuch der NROs, Interviews, Umfrage)
August: Auswertung der Daten
September: gemeinsame Diskussion eines Berichtsentwurfs.
6. Vorgehen und Methoden/Instrumente
Im Rahmen der Evaluierung sollen quantitative und qualitative Methoden zum
Einsatz kommen. Geldgeber, Experten und VertreterInnen der ostdeutschen
NROs werden im Rahmen von Experteninterviews befragt. Diese Interviews
werden zum Teil mit qualitativen Auswertungsmethoden (grounded theory)
ausgewertet. Alle geförderten NROs nehmen darüber hinaus an einer
standardisierten Befragung teil. Diese Befragung wird nach Möglichkeit ebenso
mit NROs durchgeführt, die sich um eine Förderung beworben, diese aber nicht
erhalten haben. Diese zwischen 2009 und 2011 nicht geförderten NRO könnten
eine Vergleichsgruppe bilden. Nach Möglichkeit wird auf Daten vorheriger
Evaluationen zurückgegriffen.
41
Die Evaluation soll mit einem partizipativen Ansatz durchgeführt werden. Gemeint
ist die Einbeziehung der verschiedenen Stakeholder (Auftraggeber,
Trägerorganisationen, Zielgruppen) in die unterschiedlichen Phasen der
Evaluationsdurchführung.
Ein erster Berichtentwurf liegt zum 10. September 2012 vor.
42
8.2. Dokumenten- und Literaturliste
Giesche, Dorothee (2005). Evaluierung der Personalkostenförderung der Stiftung
Nord-Süd-Brücken. Zeitraum 2003-2006. Berlin.
Massing, Armin/ Rosen, Andreas/ Struck, Gaby (2010). Wirkt so. Handreichung zur
Wirkungsorientierung und Antragstellung in der entwicklungspolitischen Inlandsarbeit.
Berlin.
Przyborski, Aglaja/Wohlrab-Sahr, Monika (2009). Qualitative Sozialforschung. Ein
Arbeitsbuch. München.
Rosen, Andreas. Aufwerten oder weiter abkoppeln? Entwicklungspolitische Arbeit in
den neuen Bundesländern. Dokument.
Scheunpflug, Annette/ Bergmüller, Claudia/ Schröck, Nikolaus (2010). Evaluation
entwicklungsbezogener Bildungsarbeit. Münster.
Stiftung Nord-Süd-Brücken (2009a). Zuschüsse zu den Personalkosten privater
deutscher Träger in den Neuen Bundesländern einschließlich Berlin-Ost, PKF V.
Stiftung Nord-Süd-Brücken (2009b). Protokoll der Vorstandssitzung vom 8. Juni 2009.
Stiftung Nord-Süd-Brücken (2011a). Zwischennachweis für das Haushaltsjahr 2010.
Stiftung Nord-Süd-Brücken (2011b). Geschäftsbericht: Was bewegt die
Personalkostenförderung? Berlin.
Stiftung Nord-Süd-Brücken (2012). Zwischennachweis für das Haushaltsjahr 2011.
Stockmann, Reinhard (2006). Evaluation und Qualitätsentwicklung. Münster
Struck, Gaby (2009). Abschlussbericht zur begleitenden Evaluierung der
Personalkostenförderung (PKF 4) der Stiftung Nord-Süd-Brücken. Berlin.
Verburg, Maria Magdalena. Ostdeutsche Dritte-Welt-Gruppen vor und nach 1989/90.
Dokument.
Weitere Dokumente:
42 Anträge von NRO an SNSB
28 Berichte der geförderten NRO an SNSB
43
8.3. Interviewliste
Liste der interviewten Organisationen und Personen
Organisation
Datum
Person
VENROB
04.07.12
Uwe Prüfer
Eine Welt Haus Jena
09.07.12
Theresa Popp
Eine Welt Haus Leipzig
09.07.12
Juliana Markow
Aha e.V.
10.07.12
Anja Rammer, Tina Simon
ENS
10.07.12
Anne Schicht
Carpus e.V.
12.07.12
Uwe Berger
SNSB
12.07.12
Ingrid Rosenburg,
Andreas Rosen
VolNet
26.07.12
Christian Weinert
Dachverein Reichenstraße 30.07.12 per Telefon
Cornelia Kopf
BMZ
Daphne Groß-Jansen
06.08.12
44
8.4. Interviewleitfaden
Grunddaten
Organisation:
gefördert seit:
Stelleninhaber:
Funktion:
seit wann:
Gesamtanzahl Personal:
Anzahl von Abteilungen:
Interviewleitfaden:
Qualitativer Teil:
1. Der PKF zielt darauf ab, den Verein institutionell und als entwicklungspolitischen
Akteur zu stärken. Kannst du über deine Erfahrungen in den letzten drei Jahren
erzählen, was so an Veränderungen bei euch im Verein passiert ist?
Leitfragen:
•
Ist die Programmkonzeption schlüssig? Stimmst du mit Zielen überein?
Innovationskonzeption:
• Was ist das Besondere am PKF? Was ist wichtig und sollte auch erhalten bleiben?
Ressourcen:
• Wie werden die Finanzen aufgeteilt (Personalkosten, Workshops, sonstiges)?
Technische Ressourcen:
• Was ist genau in den Workshop gemacht worden, was hast du mitgenommen?
PME:
o Mittelerhöhung :
o Wissensmanagement:
o Lobbyarbeit:
• Welchen Nutzen sollen die NROs aus dem Programm ziehen?
• Welche Erwartungen haben die NROs an das Programm?
Programmverlauf:
• Wie war die Vorbereitungsphase? zum Beispiel der Auswahlprozess?
Programmsteuerung:
• Wie war die Programmsteuerung durch und Zusammenarbeit mit SNSB?
• Hat die Zielsystematik geholfen? Gibt es eine Jahresplanung? Hat Monitoring
stattgefunden? Waren die Vorgaben hilfreich für die Berichte?
• Wurde auf das Förderende vorbereitet?
45
INTERNE WIRKUNGSFELDER
Zielakzeptanz:
• Wie gut ist das Programm beim Leitungspersonal des Vereins bekannt und wie
wird es dort bewertet?
• Gibt es Unterstützung für den PKF? zum Beispiel durch zusätzliche Ressourcen?
Personal:
• Was hat sich in den letzten drei Jahren im Team verändert? Anzahl des
hauptamtlichen Personals, Qualifikation, Kapazitätsaufbau.
o Veränderungen bei Ehrenamtlichen?
o Veränderungen bei den Mitgliedern?
• Arbeitet die Organisation mit Referenten? Woher kommen die? Gibt es eine
Zunahme von Referenten mit Migrationshintergrund?
• Was von Veränderungen im Personal ist auf den PKF zurückzuführen?
Organisation:
• Gibt es ein PME-System? Wie werden Aktivitäten geplant? Jahresplanung,
Monitoring, Berichte, Selbstevaluation?
• Wurden Erkenntnisse aus dem Workshop umgesetzt?
• Welche von den Veränderungen sind auf den PKF zurückzuführen?
• Hat die Leistungsfähigkeit der Organisation durch den PKF zugenommen?
Finanzielle Ressourcen:
• Wie steht es um die Mittel der Organisation? Wie finanziert sich der Verein? Hat
es in den letzten Jahren Veränderungen bei Eigen- und Drittmitteln gegeben?
• Konnten Kenntnisse aus dem Workshop Fundraising/Mittelakquise umgesetzt
werden?
• Kooperationspartner: Wer sind sie? Neue Kooperationspartner?
• Welches sind alte und neue Kooperationsnetzwerke?
• Teilnahme an entwicklungspolitischen Kampagnen?
• Was wurde von den Veränderungen durch den PKF erzielt?
• Sind die Veränderung auf den PKF zurückzuführen?
EXTERNE WIRKUNGSFELDER:
Zielgruppenerreichung:
• Werden die ausgewählten Zielgruppen erreicht? Werden mehr Teilnehmer
erreicht? Neue Zielgruppen? Veränderungen in den letzten drei Jahren?
• Ländlicher Raum, neue Zielgruppen, mehr Teilnehmer.
• Was von den Veränderungen hat davon der PKF bewirkt?
Zielgruppenübergreifende Wirkungen:
• Welchen anderen Gruppen kommt das Programm zugute? Weitere Zielgruppen?
Wirkungen im Politikfeld:
• Ist das Programm im Politikfeld bekannt? Hat das Programm in der Entwicklungspolitischen Bildungslandschaft was bewirkt?
46
8.5. Qualitative Auswertung der Interviews nach der Grounded Theory
1.
Ausgangssituation:
Kontext:
Ungleiche Ressourcenverteilung
für Entwicklungspolitik
in Deutschland
Ursächliche Bedingungen:
Schwache NROStrukturen in
Ostdeutschland
Phänomen:
Fehlende PersonalStellen in ROs
Handlungen/Strategien:
Personalkostenförderung,
Qualifizierung
Vernetzung
Konsequenzen:
Kontinuität in der Arbeit
47
2.
Konsequenz: große Dynamik
Verlässliche Ansprechbarkeit:
Bekanntheitsgrad steigt,
langfristige Kooperationspartner
Vernetzung nimmt zu
Nachfrage steigt
Mehr Menschen können
in den Verein eingebunden werden,
Finanzmittel werden akquiriert,
Qualität von PME steigt
Phänomen:
Kontinuität in der
Arbeit
Mehr Erfolge in der
Lobbyarbeit
Bildungsarbeit weitet sich
aus:
mehr Aktivitäten,
Ausbildung von
Multiplikatoren,
neue Methoden
Konsequenzen:
Arbeitsdruck nimmt zu Zeit reicht nicht aus
48
3.
Neue Organisationsengpässe und Handlungsstrategien
Kontext:
Nachfrage nach entwicklungspolitischen Themen steigt
Ursächliche Bedingungen:
Kontinuität in der Arbeit
Phänomen:
Unzureichende Arbeitsstruktur – Zeitdruck,
Handlungen/Strategien:
• Organisationsentwicklungsprozess
• Koordinieren und
delegieren
• Professionalisierung
Konsequenzen:
Organisationsentwickung
49
8.6. Online-Befragungsbogen
50