Was zeichnet ressourceneffiziente, innovative KMU aus?

Martina Schmitt
Holger Rohn
Wuppertal Institut für Klima,
Umwelt, Energie GmbH
S1
RessourcenKultur Paper
SONDERAUSGABE 1
Was zeichnet ressourceneffiziente,
innovative KMU aus?
Antworten der Akteure
Ergebnisse einer quantitativen Befragung
Wuppertal, Februar 2012
ISSN 2191-4907
www.ressourcenkultur.de
Impressum
RessourcenKultur Paper – Sonderausgabe 1
Autoren
Martina Schmitt – Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH
Holger Rohn – Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH
Herausgegeben von:
Effizienz-Agentur NRW
Dr.-Hammacher-Straße 49
47119 Duisburg
Deutsche Matrialeffizienzagentur – demea
c/o VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Steinplatz 1, 10623 Berlin
Verlegt von
Wuppertal Institut für Universität Bremen
Klima, Umwelt, Energie GmbH
artec | Forschungszentrum Nachhaltigkeit
FG 4 Nachhaltiges Produzieren und Konsumieren
Holger Rohn
Dr. Sebastian Klinke
Tel.: + 49 (0)202 2492-245 (Sekr. -241)
Tel.: +49(0) 218 61841 (Sekr. -61800)
[email protected]@uni-bremen.de
Gefördert vom BMBF und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF)
EUROPÄISCHE UNION
Grafik, Satz und Gestaltung: VisLab Wuppertal Institut
Druck: Offset Company, Wuppertal; 100 % Recyclingpapier „ÖkoArt matt“
Februar 2012
ISSN 2191-4907
INHALT
VORWORT DER HERAUSGEBER
4
DANKSAGUNG DER AUTOREN
5
WAS IHNEN DIESE BROSCHÜRE BIETET
6
ZUSAMMENFASSUNG
8
1
KONTEXT DER BEFRAGUNGEN
12
2
ANTWORTEN DER BEFRAGTEN AKTEURE: STRUKTURELLE CHARAKTERISTIKA
18
3 ANTWORTEN DER AKTEURE: BEFUNDE AUS DER PRAXIS
3.1 Ressourceneffizienz in den Unternehmen
22
22
3.1.1 Bedeutung des Themas und Gründe der Beschäftigung mit
Ressourceneffizienz in den Unternehmen
22
3.1.2 Verankerung des Themas Ressourceneffizienz in den Unternehmen
23
3.2 Aspekte von Vertrauenskultur in den Unternehmen
26
3.2.1 Die Bedeutung von Vertrauen
26
3.2.2 Nachgehakt: Transparenz, Partizipation und Fairness als weitere
Aspekte von Vertrauenskultur
28
3.3 Bedeutungszuschreibungen und Praxis im Bereich von Innovationsprozessen
30
3.4 Der Beratungsprozess: Gestaltung, Umsetzung und Qualifikation
38
3.4.1 Dauer der Beratungsleistung und Kontaktgruppen in den Unternehmen
38
3.4.2 Fokus der Beratungsleistungen und methodische Schwerpunkte
40
3.4.3 Instrumentennutzung im Rahmen der Beratungsleistungen
42
3.4.4 Qualifizierungsbedarfe für eine Ressourceneffizienzberatung
43
LITERATUR
45
Abbildungsverzeichnis
2
Abb. 1:
Branchenzugehörigkeit der Unternehmen der befragten
Geschäftsführer/-innen18
Abb. 2:
Unternehmensumsatz im letzten Geschäftsjahr
19
Abb. 3:
Gründe für die Beschäftigung mit Ressourceneffizienz im Vergleich
24
Abb. 4:
Verantwortliche Person / verantwortliches Gremium für Ressourcen-­
effizienz im Unternehmen
25
Abb. 5:
Vertrauen der Beschäftigten in die Geschäftsführung
27
Abb. 6:
Aspekte von Fairness und Reziprozität aus Sicht der
Geschäftsführer/-innen31
Abb. 7:
Aspekte von Fairness und Reziprozität aus Sicht der Berater/-innen
Abb. 8:
Durchschnittlich notwendige Dauer für eine prozessbegleitende
Beratung38
Abb. 9:
Fokus der Beratungen zum Thema Ressourceneffizienz in den
Unternehmen40
31
Abb. 10: Methodische Schwerpunkte der Ressourceneffizienzberatung
41
Abb. 11: Qualifizierungsbedarfe für die Beratung zum Thema
Ressourceneffizienz aus Beratersicht
43
R e s s o u r c e n K u lt u r Pa p e r – S o n d e r a u s g a b e 1
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Erste Schätzungen zu kosteneffektiven Einsparpotenzialen in
ausgewählten Branchen
13
Tab. 2:
Optionen zur Ressourceneffizienzsteigerung im Überblick
14
Tab. 3:
Betriebsgröße nach Anzahl der Beschäftigten
19
Tab. 4:
Bedeutung des Themas effizienter Umgang mit Ressourcen in den
Unternehmen23
Tab. 5:
Informationsstand verschiedener Unternehmenseinheiten zum
Thema Ressourceneffizienz
25
Tab. 6:
Bedeutung des Vertrauensgewinns der Beschäftigten
26
Tab. 7:
Allgemeiner Informationsfluss in den Unternehmen
29
Tab. 8:
Systematische Verankerung von Innovationsprozessen:
Innovationsziele und Managementsysteme
32
Tab. 9:
Innovationsorientierte Unterstützungsleistungen für die Beschäftigten
33
Tab. 10: Systematische Verankerung von Innovationsprozessen:
Kooperationen und Netzwerke
35
Tab. 11: Im Rahmen der Ressourcen- / Materialeffizienzberatung genutzte
Instrumente42
Wa s z e i c h n e t R e s s o u r c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e k m u a u s ?
3
VORWORT DER HERAUSGEBER
Produzierende Unternehmen und Ressourcen? Der Zusammenhang leuchtet ein und ist
für jeden verständlich. Aber Ressourcen und Kultur – RessourcenKultur – wie passt das
zusammen?
Hilfreich kann ein Blick auf die Ursprungsbedeutung des Wortes Kultur sein: es leitet sich
vom lateinischen „colere“ (pflegen, urbar machen) ab, stammt also ursprünglich aus der
Landwirtschaft. Heute bezeichnet er im weitesten Sinne das „vom Menschen Gemachte“
bzw. „gestaltend Hervorgebrachte“ – im Gegensatz zu dem, was nicht vom Menschen
geschaffen, sondern von Natur aus vorhanden ist.
Auch der Umgang mit den Ressourcen, mit den in der Natur vorkommenden Rohstoffen,
Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Energie ist gestaltbar und wird gestaltet. Hier setzt das Projekt „RessourcenKultur“ an – weil eine andere Kultur der Umgangsweise mit Ressourcen
notwendig ist, um ressourceneffizientes, nachhaltigeres Wirtschaften zu ermöglichen.
Die Herausforderungen sind definiert: Klimawandel, Ressourcenknappheit und -verfügbarkeit, Preisentwicklung und vor allem die Umweltbelastungen sind bestimmende Faktoren,
die einen anderen Umgang mit Ressourcen unausweichlich werden lassen. Die Frage ist
nicht, ob etwas getan werden muss, sondern wie Verbesserungen erreicht werden können.
Hierzu will das Projekt „RessourcenKultur“ einen Beitrag leisten.
Was zeichnet kleine und mittlere Unternehmen (KMU) aus, die erfolgreich ressourceneffizient wirtschaften und Innovationen hervorbringen? Welche Faktoren beeinflussen den
täglichen Umgang mit den Ressourcen im Unternehmen? Wie weit und auf welche Ebenen
im Unternehmen reicht das Verständnis dafür? Diesen Fragen geht das Verbundprojekt
„RessourcenKultur“ im Rahmen des Förderprogramms „Arbeiten, Lernen, Kompetenzen
entwickeln - Innovationsfähigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt“ des Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) nach.
Das Thema ist „Thema“ – das zeigen die hohen Rücklaufquoten der Befragung, deren Ergebnisse Sie im Folgenden nachlesen können.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und viele neue Anregungen und Ideen, um
den ebenso schwierigen wie unausweichlichen Weg zu einem nachhaltigeren Umgang mit
den Ressourcen zu meistern.
4
Ilona Dierschke
Volker Härtwig
Effizienz-Agentur NRW
Deutsche Materialeffizienzagentur
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
DANKSAGUNG DER AUTOREN
Für die enge Kooperation, die wertvollen und hilfreichen Kommentare und Anregungen
möchten wir uns ganz besonders bei Dr. Sebastian Klinke (artec / Forschungszentrum
Nachhaltigkeit), Dr. Julia Tschesche und Ilona Dierschke (Effizienz-Agentur NRW) sowie
Volker Härtwig (Deutsche Materialeffizienzagentur – Projektträger des BMWi – bei der
VDI / VDE IT GmbH) bedanken. Ohne die Zusammenarbeit mit unseren Partnern hätten
die Untersuchungen nicht in gleicher Weise realisiert werden können.
Wir danken auch allen Personen, die an der Befragung im Frühjahr / Sommer 2010 teilgenommen haben. Die Informationen, die Sie uns bereitwillig zur Verfügung gestellt haben,
bilden die Grundlage dieses Papiers.
Unser Dank gilt auch Frau Anja Schmitt (Effizienz-Agentur NRW), Alexander Ulmer (VDI /
VDE Innovation + Technik), Herrn Thorsten Masson und Frau Gudrun Hille (Wuppertal
Institut), die durch Ihre Arbeit und Unterstützung zum Gelingen dieses Papiers beigetragen
haben sowie dem VisLab des Wuppertal Instituts, welches das Layout der Grafiken und
dieser Broschüre vorgenommen hat.
Holger Rohn
Martina Schmitt
Wuppertal Institut
Wuppertal Institut
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
5
WAS IHNEN DIESE BROSCHÜRE BIETET
Diese Broschüre bietet Ihnen einen Überblick über die zentralen Ergebnisse zweier
schriftlicher Befragungen. Durchgeführt wurden diese von artec, dem Forschungszentrum für Nachhaltigkeit der Universität Bremen, und dem Wuppertal Institut für
Klima, Umwelt, Energie GmbH. Die Befragung ist in enger Zusammenarbeit mit der
Effizienz-Agentur NRW (EFA) sowie der Deutschen Materialeffizienzagentur (demea)
im Jahr 2010 erfolgt. Sie hat im Rahmen des, vom Bundesministerium für Bildung und
Forschung (BMBF) und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds geförderten, Verbundprojekts »RessourcenKultur« stattgefunden1.
Vorrangiges Ziel der Befragung war es, die Themenfelder Ressourceneffizienz, Innovation und Vertrauenskultur und ihre praktische Relevanz und Wirkungsmechanismen
in kleinen und mittleren Unternehmen, die sich bereits mit diesen Themen auseinandersetzen, zu ergründen. Befragt wurden (März/April 2010) alle Geschäftsführer/
-innen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), die im Zeitraum der letzten fünf
Jahre über demea oder EFA eine staatlich geförderte Beratungsleistung zu Ressourcenbzw. Materialeffizienz in Anspruch genommen haben.2 Die zweite Befragung (April/
Mai 2010) umfasst alle Beraterinnen und Berater von demea und EFA, die Unternehmen zum Thema Material- oder Ressourceneffizienz beraten haben. Gegenstand der
Befragung waren die Themenkomplexe: Umgang mit Ressourcen; Unternehmenskultur und Kooperation sowie Fragen zu soziodemografischen Merkmalen der befragten
Person und Strukturdaten der Unternehmen sowie der beratenen Unternehmen. Der
Fragebogen für die Berater/-innen enthielt darüber hinaus Fragen zum Thema „Beratungsprozess und Umsetzung“. 3
Die nachfolgende Dokumentation der zentralen Befragungsergebnisse zeigt auf, wie
die betriebliche Praxis in den befragten Unternehmen gegenwärtig gestaltet ist. Dies
zeigt Anknüpfungspunkte für ressourceneffizienzorientierte Innovationen in Verbindung mit Aspekten von Vertrauens-/Unternehmenskultur auf und deutet Handlungsmöglichkeiten an.
1 Das Projekt zielt darauf ab, den Umgang mit Ressourcen, Aspekte von Vertrauens- und Unternehmenskultur sowie Innovationsstrategien zur Steigerung von Ressourcen- und Materialeffizienz in kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) und deren (Wechsel-) Wirkungen zu analysieren.
2 Nach der Deutschen Materialeffizienzagentur wird der Begriff Materialeffizienz vereinfacht gefasst als
„das Verhältnis der Materialmenge in den erzeugten Produkten zu der für ihre Herstellung eingesetzten
Materialmenge.“ Durch Reduzierung des Materialeinsatzes erfolgt eine Erhöhung der Materialeffizienz,
„wie beispielsweise durch Verringerung des Ausschusses, durch Reduzierung von Verschnitt, durch
verringerten Einsatz von Hilfsstoffen oder durch die Optimierung der Produktkonstruktion“ (vgl.
http://www.demea.de/was-ist-materialeffizienz). Eine Ressourceneffizienzverbesserung, wie sie im Rahmen des PIUS®-Checks der Effizienz-Agentur NRW angestrebt wird, schließt den Verbrauch von Energie
in die Berechnungen systematisch mit ein (vgl. http://www.efanrw.de/index.php?id=40).
3 Insgesamt wurden Fragebögen an 943 Geschäftsführer/-innen und an 423 Berater/-innen versandt. Aus
den Unternehmen konnten 188 Rückläufe (Rücklaufquote 19,9%), von den Berater/-innen 124 Rückläufe
(Rücklaufquote 29,3%) verzeichnet werden. Alle eingehenden Fragebögen konnten in die Auswertung
einbezogen werden.
6
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
Der/die eilige Leser/-in findet vorangestellt eine Kurzzusammenfassung. In Kapitel 1 wird
der Frage nachgegangen, warum es für Unternehmen wichtig ist, sich mit Ressourceneffizienz zu beschäftigen, mit welchen Einsparpotenzialen gerechnet werden kann und
wo sich Stellschrauben zu ihrer Umsetzung befinden. Das Kapitel bildet den Kontext der
Befragung ab. Kapitel 2 charakterisiert die Unternehmen, auf die sich die Befragungsergebnisse beziehen. In Kapitel 3 werden zu den befragten Themen die Befunde aus der
Praxis vorgestellt.
Eine ausführliche Dokumentation der Befragungsergebnisse findet sich im RessourcenKultur Paper 4 (vgl. Schmitt; Klinke; Rohn 2011)4.
4 Download unter www.ressourcenkultur.de
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
7
ZUSAMMENFASSUNG
Ressourceneffizienz als Thema in den Unternehmen – Dem Thema Ressourceneffizienz
wird von Seiten der Geschäftsleitungen5 eine hohe Bedeutung beigemessen. Ein Blick auf
die Umsetzungsebene macht jedoch deutlich, dass sich zwischen Bedeutungszuschreibung
und Umsetzung in die betriebliche Praxis vielfältige Optimierungspotenziale ausmachen
lassen. Wichtige Anknüpfungspunkte sind hier in der institutionellen Verankerung von Ressourceneffizienz auszumachen: So finden sich, z.B. bei weitem nicht in allen Unternehmen
Personen oder Gremien, die verantwortlich mit der Umsetzung von Ressourceneffizienz
betraut sind. Selten wird dabei die breite Belegschaft systematisch einbezogen. Dies spiegelt
sich nicht zuletzt im eher niedrigen themenbezogenen Informationsstand der Beschäftigten
wider. Auch ist Ressourceneffizienz kaum als Thema in die betriebliche Ausbildung und die
Qualifizierung der Beschäftigten integriert. Nur in wenigen Unternehmen werden formale
Anreizsysteme für die systematische Verankerung von Ressourceneffizienz genutzt.
Begründet wird die Beschäftigung mit Ressourceneffizienz am häufigsten mit den Anliegen,
Material- und Energiekosten oder allgemein die Kosten senken zu wollen. Das Argument,
Materialkosten anstatt Personalkosten zu senken, wird von den Geschäftsführer/-innen
weit seltener als Motiv angeführt. Standort- und Arbeitsplatzsicherung, die Rekrutierung
und Bindung qualifizierten Personals (Stichwort: Fachkräftemangel) sowie Vertrauensbildung durch Mitarbeiterorientierung werden somit häufig nicht als Zieldimensionen einer
Ressourceneffizienzstrategie wahrgenommen. Auch die Tatsache, dass Arbeitsplatzsicherheit und Vertrauensbildung in einer wechselseitig, engen Beziehung zueinander stehen,
spiegelt sich hier nicht adäquat wider.
Aspekte von Vertrauenskultur in den Unternehmen – Wenngleich es für die Geschäftsführer/-innen von großer Bedeutung ist, das Vertrauen der Mitarbeiter/-innen zu gewinnen, so zeigen sich auch hier Defizite in der konkreten innerbetrieblichen Umsetzung entsprechender Aktivitäten. Das macht ein Blick auf wichtige vertrauensförderliche Aspekte
deutlich, wie beispielsweise die Art und Weise der Partizipation von Beschäftigten, die Qualität der Zusammenarbeit und der jeweilige Führungsstil. In diesem Kontext zeigt sich, dass
die Wichtigkeit, die dem Einbinden der Beschäftigten in Entscheidungsprozesse sowie der
Transparenz von Entscheidungen zugesprochen wird, sich nicht entsprechend in den für
die Umsetzung erforderlichen Konzepten, Strukturen und Prozessen in den Unternehmen
wiederfinden. Die tendenziell mangelnde Einbindung der Beschäftigten in Entscheidungsprozesse steht zudem im Widerspruch zu einem von den befragten Geschäftsführer/-innen
geschätzten teamorientierten Führungsstil.
5 Berufs-, Rollenbezeichnungen u.ä. werden im vorliegenden Text soweit möglich geschlechtsneutral
formuliert. Sofern eine geschlechtsspezifische Form genutzt wird, schließt diese jeweils auch die andere
Form mit ein, soweit nicht explizit hervorgehoben.
8
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
Zusammenfassung
Innovationsprozesse in den Unternehmen – Das Muster der Unterschiedlichkeit von
Bedeutungszuschreibung und Umsetzung auf betrieblicher Ebene lässt sich auch im
Themenbereich Lern- und Innovationskultur ausmachen. In vielen Unternehmen gibt es
keine systematisch verankerten Innovationsprozesse, die mit partizipativen, die Vertrauensbildung fördernden Strukturen (z.B. kreatives Lern- und Arbeitsumfeld, Umgang mit Fehlern) verknüpft sind: Zwar wird der Formulierung von Innovationszielen große Bedeutung
beigemessen, es entspricht jedoch nicht der Praxis Mitarbeiter/-innen in die Formulierung
solcher Ziele einzubinden. Nur für rund die Hälfte der Unternehmen wird von Managementsystemen berichtet, die genutzt werden, um Innovationsprozesse zu strukturieren.
Kreative Freiräume sowie Lernschleifen werden zwar von den meisten Geschäftsführer/
-innen als sehr bedeutsam eingeschätzt, jedoch nach den Praxiserfahrungen der befragten
Berater/-innen in den Unternehmen eher seltener angetroffen. Auffällig ist auch, dass in der
Mehrzahl technische Innovationen und sehr viel seltener soziale/organisationale Innovationen gefördert werden.
Eckpunkte für die Gestaltung einer Ressourceneffizienzberatung – Die Ergebnisse aus
der Befragung der Berater/-innen bieten erste Anknüpfungspunkte für das Profil einer
erfolgversprechenden Ressourceneffizienzberatung. Demnach bedarf es einer begleitenden
Beratung, die sich, je nach Unternehmen und Anliegen, über einen Zeitraum von ein bis
drei Jahren erstreckt. Es sollen dabei alle relevanten Themen wie Rohstoffe, Materialien
(z.B. Halbzeuge), Hilfs- und Betriebsstoffe, Wasser, Energie, Abfall, Abwasser, Emissionen,
Gefahrstoffe und die Produktionskosten in den Blick genommen werden. Verstärkt einzubeziehen sind, neben Grob- und Feinanalyse sowie Maßnahmenplanung, die Umsetzungsund die Finanzierungsberatung. Der Kostenaspekt wird als notwendiger inhaltlicher
Schwerpunkt am deutlichsten hervorgehoben. Den wichtigsten konzeptionellen Ansatzpunkt machen nahezu alle befragten Berater/-innen in der Beteiligung der Beschäftigten
aus. Konzepte, die Verbraucherinteressen oder die Interessen von Geschäftskunden in den
Mittelpunkt rücken, werden bisher kaum berücksichtigt. Auch Ansatzpunkte, die z.B. die
Mitwirkung der Beschäftigten über ein betriebliches Vorschlagswesen / Ideenmanagementsystem stärken, spielen bisher eine untergeordnete Rolle. Aus Sicht der Berater/-innen
bedarf es für eine spezifische Ressourceneffizienzberatung vor allem der Qualifizierung
zum Themenbereich Ressourceneffizienz selbst, ebenso wie zu Verfahrens- und Prozesstechnik. Weitere Qualifizierungsbedarfe werden u.a. für die Felder Moderationstechniken,
Fördermöglichkeiten, Coaching, Betriebswirtschaft, Mitarbeiterbeteiligung, Kooperation &
Vernetzung, Produktbewertung, Umwelttechnologien, Finanzierung, Arbeits- und Unternehmenskultur formuliert.
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KAPITEL 3
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R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
KONTEXT DER BEFRAGUNGEN
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
11
KAPITEL 1
KONTEXT DER BEFRAGUNGEN
Der Verbrauch an Ressourcen
Natürliche Ressourcen sind Ausgangsbasis
allen Wirtschaftens. Die globale Entwicklung wie auch die wirtschaftliche Entwicklung Deutschlands sind mit einem immensen Verbrauch an Ressourcen verbunden,
der seit der Industrialisierung stetig zugenommen hat. „Alles zusammengenommen
verbrauchen wir allein in Deutschland pro
Kopf jährlich 70 Tonnen Natur – ohne Wasser und Luft, und davon verbleiben nur etwa
20 Prozent länger als ein Jahr in unserer
Technosphäre (dem Bereich der Ökosphäre,
der alle vom Menschen hergestellten und veränderten Dinge umfasst). Mehr als 50 Prozent der in Deutschland technisch gebrauchten Stoffe werden aus verschiedenen Ländern
importiert“ (Schmidt-Bleek 2007: 44).
Der Bedarf an Konsumgütern wird weiter
zunehmen und der Nachfragedruck auf den
Rohstoffmärkten sich erhöhen. Mit dem
enormen Ressourcenverbrauch sind erhebliche
• ökonomische (z.B. Verknappung durch
Nachfragesteigerung, tendenziell steigende Weltmarktpreise, ineffizienter
Ressourcenverbrauch stellt Kostenfaktor
dar, alle Aspekte wirken sich auf Wettbewerbsfähigkeit, Standortsicherung und
Arbeitsplatzsicherheit aus);
• soziale (z.B. Konflikte um Rohstoffe,
Umweltbelastungen, die sich in den
Lebensbedingungen niederschlagen) und
• ökologische (z.B. enormer Ressourcenund Energieverbrauch, Emission von
Treibhausgasen, Bodenerosion und -versiegelung, Luft- und Wasserverschmutzung)
12
Herausforderungen verbunden (vgl. Kristof;
Schmitt 2009, SERI 2009, Bringezu 2011;
Liedtke et al. 2010; Rohn et al. 2010).
Allein die Auswahl der aufgezeigten Herausforderungen verweist auf die Notwendigkeit einer zukunftsfähigen Form des
Wirtschaftens. Die Umsetzung einer solchen Form des Wirtschaftens macht ein
grundlegendes Umdenken und entsprechende Veränderungen in den derzeitigen Routinen der Ressourcennutzung und
damit einen effizienten, sparsamen Umgang
mit Ressourcen, notwendig. Der Begriff der
Ressourceneffizienz steht in diesem ProjektKontext für einen sparsamen, effizienten
Umgang mit Material, Wasser und Energie6.
Ziel ist es, das gleiche Produktionsergebnis
oder dieselbe Dienstleistung, mit möglichst
geringem Material-, Wasser- und Energieverbrauch zu erzielen bzw. zu erbringen.
Ressourcenverbrauch und
Einsparpotenziale
Die wirtschaftliche Bedeutung des Ressourcenverbrauchs für die Unternehmen und
die gesamte Volkswirtschaft kann allein
durch den Blick auf die Entwicklung der
Materialkosten belegt werden. Bis zum Jahr
6 Die Zuspitzung auf Material, Wasser und Energie wurde projektbezogen vorgenommen. Die
am Wuppertal Institut vorherrschende erweiterte Betrachtung schließt alle natürlichen Ressourcen ein: nicht nachwachsende Rohstoffe, wie
Metalle, Steine und Erden etc; nachwachsende
Rohstoffe aus der Land- und Forstwirtschaft,
Energieträger, Wasser und Fläche. Ein entsprechend effizienter Umgang mit Ressourcen ist
darauf ausgerichtet, mit Materialien, Wasser
und Energie schonender sowie effizienter umzugehen, Fläche sparsam zu Nutzen und Abfall zu
vermeiden.
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
KONTEXT DER BEFRAGUNGEN
Materialeinsatz in
Milliarden Euro in 2002
Materialeinsparpotenzial in
Milliarden Euro pro Jahr
Herstellung von Metallerzeugnissen
18,6
0,8 – 1,5
Herstellung von Kunststoffwaren
10,8
1,0 – 2,0
Herstellung von Geräten der
Elektrizitätserzeugung, -verteilung
10,2
1,5 – 3,0
Chemische Industrie
(ohne Grundstoffindustrie)
11,1
1,8 – 3,4
Baugewerbe: Hochbau- und
Ausbaugewerbe
11,1
0,2 – 1,2
Gesamt (autonomes und
induziertes Potenzial)
61,8
5,3 – 11,1
Branche
2006 sind die Aufwendungen des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland für Material auf rund 754 Milliarden Euro gestiegen,
2002 lagen diese noch bei 577 Milliarden
Euro (vgl. Statistisches Bundesamt 2008).
Wird die Entwicklung der Material- und
Personalkosten in die Betrachtung einbezogen, so zeigt sich, dass in der Vergangenheit
die Materialeffizienzsteigerungen erheblich
hinter den Arbeitseffizienzsteigerungen
zurückgeblieben sind. Nach Angaben des
Statistischen Bundesamtes lag der Materialverbrauch des verarbeitenden Gewerbes im
Jahr 2008 bei rund 45 Prozent der Gesamtkosten – zum Vergleich: die Personalkosten
umfassten rund 18 Prozent (Statistisches
Bundesamt 2008).
Wie im Rahmen einer Studie ermittelt wurde
(vgl. ADL; Wuppertal Institut; FhG-ISI,
2005, www.materialeffizienz.de/dateien/
fachartikel/studie.pdf), können in einem
Zeitraum von sieben Jahren – relativ einfach zu erwirkende – jährliche, branchenbezogene Materialeinsparpotenziale von
insgesamt fünf Milliarden bis elf Milliarden
Euro erzielt werden (vgl. Tab. 1).
Tab. 1:
Erste Schätzungen zu
kosteneffektiven
Einsparpotenzialen in
ausgewählten Branchen
(Quelle: ADL / Wuppertal
Institut / FhG-ISI 2005)
Aktuelle Projektanalysen der Deutschen
Materialeffizienzagentur (demea) bestätigen das hohe Einsparpotenzial. Demnach
lassen sich Kosteneinsparpotentiale von
durchschnittlich etwa 218.000 Euro im Jahr
pro Unternehmen – bei vergleichsweise
niedrigen Investitionen (50% der Vorschläge > 10.000 Euro; 20% > 50.000 Euro)
bei kurzen Amortisationszeiten (unter 6
Monaten) – erzielen. Pro Beschäftigtem entspricht dies einem Durchschnittsbetrag von
ca. 2.800 Euro im Jahr und rund 2,4 Prozent
des durchschnittlichen Jahresumsatzes (vgl.
demea 2011; Stand Februar 2011; Schmidt;
Schneider 2010).
Auf der Basis einer mehrstufigen Potenzialanalyse wurden zentrale Handlungsfelder
für die Steigerung von Ressourceneffizienz
identifiziert. Unterschieden nach den Bereichen Technologien, Produkte und Strategien
wurden nachfolgende Felder als besonders
relevant markiert:
• Technologien: Querschnittstechnologien und „Enabling-Technologien“
als Türöffner für ressourceneffiziente
Anwendungen; regenerative Energien,
die erhebliche Ressourceneinsparungen
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
13
KAPITEL 1
Tab. 2:
Optionen zur
Ressourceneffizienzsteigerung
im Überblick
(Quelle: Kristof et al.
2009: 17)
Optionen zur Ressourceneffizienzsteigerung
Ansatzpunkt
Produktlebenszyklus
Ressourceneffizienzoptimierte
Produktgestaltung: Produktdesign und
Produkt-Dienstleistungs-Systeme
Ansatzpunkt
Wertschöpfungskette
Ressourceneffizienzorientierte
Gestaltung von Wertschöpfungsketten
Veränderung der Produktionsmuster
Ressourceneffizienzorientierte
ganzheitliche Managementsysteme
(inkl. Informationssystemen)
Rohstoff- und Werkstoffauswahl /
neue Werkstoffe und nachwachsende
Rohstoffe
Ressourceneffizienzoptimierte Produktionssysteme / Querschnittstechnologien
Ansatzpunkt
Veränderung in den Köpfen
Ressourceneffizienzorientierte
Infrastrukturlösungen
Forschung & Entwicklung / Forschungstransfer / Lernprozesse
Ressourceneffizienzoptimierte Produktnutzungsphase / Langlebige Produkte
Veränderung der Konsummuster
Weiter-/ Wieder-/ Umnutzung in
Kaskadennutzungssystemen / Recycling
ermöglichen; sorgfältiges Ressourcenmanagement für den Wachstumsmarkt
Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK);
• Produkte: Betrachtung von Produktion
und Konsum im Bereich Lebensmittel;
Infrastruktur im Bereich Verkehr, denn
sie birgt mehr Effizienzpotenziale als
Antriebssysteme;
• Strategien: Produktentwicklung an Ressourceneffizienz ausrichten; Geschäftsmodelle an Ressourceneffizienz orientieren: Produkt Service Systeme (PSS)
(vgl. ausführliche Darlegung in Rohn et
al. 2010).
Ressourceneffizienz in den
Unternehmen
Über die Steigerung der Ressourceneffizienz können Unternehmen ihre Kostenstrukturen verbessern und Impulse für
Wachstum und Beschäftigung setzen. Die
Zielformulierung könnte wie folgt lauten:
14
„Materialkosten statt Personalkosten einsparen und damit Arbeitsplätze sichern und
gleichzeitig die Umwelt schützen und die
Wettbewerbsfähigkeit verbessern“ (Kristof
et al. 2009: 23).
Die Anknüpfungspunkte für die Steigerung
der Ressourceneffizienz in den Unternehmen sind vielfältig und finden sich in unterschiedlichen Unternehmensbereichen (vgl.
Tab. 2).
Vor dem skizzierten Hintergrund ist Ressourcen- und Materialeffizienz in der jüngeren Vergangenheit zunehmend zu einem
Thema in der Politik geworden, das national
sowie international (z. B. im Rahmen der
Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung, sowie der EU Nachhaltigkeits- und
Ressourcenstrategie) weite Verbreitung
gefunden hat. Aktuell wird vom Rat der
Europäischen Union eine Diskussion über
einen „Fahrplan“ für ein ressourceneffizientes Europa 2020 initiiert und ein solcher
entworfen (vgl. Council oft the European
Union 2011).
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
KONTEXT DER BEFRAGUNGEN
Der Umbau der deutschen Industriegesellschaft in eine ressourceneffiziente Gesellschaft wird als unabdingbar angesehen,
denn Deutschlands industrieller Sektor
ist auf Rohstoffe angewiesen. Da Deutschland ein rohstoffarmes Land ist, müssen
diese zum größten Teil importiert werden.
Gleichzeitig ist ein umfänglicher Anteil der
Wertschöpfung und der Beschäftigung mit
dem industriellen Sektor verbunden.
Die Bundesregierung hat es zum Leitziel erhoben, die deutsche Wirtschaft bis
2020 zu einer ressourceneffizienten Volkswirtschaft auszubauen und weltweit eine
Vorreiterrolle einzunehmen (vgl. BMU
2007). Derzeit ist ein Ressourceneffizienzprogramm für Deutschland in Arbeit, ein
erster Entwurf liegt bereits vor (vgl. BMU
2011). Für den Umbau werden gleichermaßen technologische, organisatorische
und gesellschaftliche Innovationsprozesse
als notwendig erachtet. Zur Zielerreichung
werden ein ausgewogener Policy Mix, der
sich aus unterschiedlichen Instrumenten
zusammensetzt, und die Zusammenarbeit
der Akteure aus Politik, Wirtschaft und
Wissenschaft als notwendig betrachtet (vgl.
BMU 2007; ausführlich Kristof; Hennicke
2010; Liedtke et al. 2010).
bietet beispielsweise die Deutsche Materialeffizienzagentur (demea) ein durch das
Bundesministerium für Wirtschaft gefördertes Beratungsprogramm an. Die auf
Initiative des NRW-Umweltministeriums
gegründete Effizienz-Agentur NRW bietet
Beratungsinstrumente an, um die Unternehmen darin zu unterstützen, Effizienzpotentiale zu heben. Bei Vorlage der entsprechenden Voraussetzungen kann die
Beratungsleistung mit Mitteln aus öffentlichen Förderprogrammen unterstützt werden.
Große internationale Konzerne wie auch
zahlreiche kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind bereits aktiv geworden
und haben Ressourceneffizienz in den
Unternehmen in unterschiedlicher Weise
zum Thema gemacht. Hier knüpft das Projekt RessourcenKultur an, indem es über
die reinen technischen Ressourceneffizienzpotenziale hinaus den Zusammenhang und
die Wechselwirkungen zwischen Ressourceneffizienz, Innovation und Vertrauenskultur untersucht.
Auf Bundes- und Länderebene wurden
bereits politisch geförderte Aktivitäten
gestartet, um die Rahmenbedingungen für
die Verankerung von Ressourceneffizienz
in den Unternehmen zu verbessern7. Um
die Unternehmen darin zu unterstützen,
Effizienzpotentiale zu identifizieren und
über geeignete Maßnahmen zu erschließen,
7 Dies belegen in Deutschland zahlreiche Förderaktivitäten, z. B. einzelbetriebliche Beratung
bzw. Netze zur Verbesserung der Materialeffizienz (VerMat/NeMat) des BMWi), jetzt: BMWiInnovationsgutscheine; des BMBF, der Länder
(z. B. Effizienz Agentur NRW) und Initiativen
der Wirtschaft (vgl. Rohn et al. 2009).
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
15
KAPITEL 3
16
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
ANTWORTEN DER BEFRAGTEN AKTEURE:
STRUKTURELLE CHARAKTERISTIKA
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
17
KAPITEL 2
ANTWORTEN DER BEFRAGTEN AKTEURE:
STRUKTURELLE CHARAKTERISTIKA
Branchenzugehörigkeit: Der Großteil
der Unternehmen – rd. 40 Prozent – über
die Informationen aus der Perspektive der
Geschäftsführer/-innen vorliegen, sind dem
Maschinenbau und der Metallbe- und -verarbeitenden Industrie (je rd. 20%) zuzuordnen. Es folgen die Unternehmen der
Lebensmittelbranche, der Chemie- und
Kunststoffindustrie, KMU, die sich mit
Oberflächenbehandlung beschäftigen, und
nicht zuletzt diejenigen, die der Papier- /
Holz-Branche angehören (vgl. Abb. 1).
Die Erfahrungswerte der Berater/-innen im
Kontext von Material-/Ressourceneffizienz
gehen zum größten Teil ebenfalls auf die
Beratungsarbeit in der Metallbe- und -verarbeitenden Industrie zurück (rd. 73 %).
Rund die Hälfte der Berater/-innen verfügt
über Erfahrungswerte aus dem Maschinenbau. Darüber hinaus ist Praxiswissen
aus Unternehmen der Automobilindustrie
sowie deren Zulieferern eingeflossen. Weitere Erfahrungskontexte bilden Unternehmen der Chemie und Kunststoffindustrie,
der Oberflächenbehandlung und Unternehmen mit Branchenbezug Papier und Holz.
Umsatz und Betriebsergebnis: Aus etwas
weniger als einem Drittel (rd. 31%) der
Unternehmen wird, bezogen auf das vergangene Geschäftsjahr, von einem Umsatz zwischen zehn Mio. und 50 Mio. Euro berichtet
(vgl. Abb. 2). In nur gut einem Prozent der
Unternehmen wurde im gleichen Zeitraum
ein Umsatz von mehr als 200 Mio. Euro und
bei rd. 18 Prozent der Unternehmen von bis
zu zwei Mio. Euro erzielt.
Unter Berücksichtigung der letzten fünf
Jahre, wird aus gut einem Drittel der Unternehmen tendenziell von einer Phase des
Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit (Häufigkeit in %)
Abb. 1:
Branchenzugehörigkeit der
Unternehmen
der befragten
Geschäftsführer/
Geschäftsführerinnen
Maschinenbau
20
Metallbe- und verarbeitung
20
10
Lebensmittelindustrie
9
Chemie / Kunststoff
(Quelle: eigene
Darstellung)
Oberflächenbehandlung
6
Papier /Holz
6
Automobilbau/ Zulieferer
5
Keramik / Steine / Erden
4
Textil
3
Gießereien
3
0
18
5
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
10
15
20
STRUKTURELLE CHARAKTERISTIKA
Umsatz (in €) der befragten Unternehmen im letzten Geschäftsjahr (Häufigkeit in %)
35
Abb. 2:
Unternehmensumsatz im letzten
Geschäftsjahr
31
30
25
20
18
20
(Quelle: eigene
Darstellung)
19
15
11
10
5
1
0
bis 2 Mio.
2 bis 5
Mio.
5 bis 10
Mio.
Wachstums berichtet. In knapp der Hälfte
wird von einer eher wachstumsorientierten
Phase ausgegangen und rund 20 Prozent
konstatieren ein geringes (rd.18%) bis sehr
geringes (rd. 2%) Wachstum.
Anzahl der Beschäftigten: Knapp die Hälfte
der Unternehmen (rd. 43%) verfügt über
eine Belegschaft von bis zu 49 Personen. In
jeweils knapp einem Viertel der Unternehmen arbeiten zwischen 50 und 99 Personen sowie zwischen 100 und 249 Beschäftigte (vgl. Tab. 3). Nur ein geringer Anteil
beschäftigt mehr als 500 Mitarbeiter/-innen
(rd. 4%).
In rund einem Drittel der Unternehmen
wird, auf Basis des Entwicklungsverlaufs
in den letzten fünf Jahren, ein Anstieg der
Mitarbeiterzahlen verzeichnet. Von einer
eindeutig wachsenden Zahl an Mitarbeitern berichtet knapp ein Viertel (rd. 24%)
der Geschäftsführer/-innen. Auf eine eher
geringe Ausweitung der Belegschaft ver-
10 bis 50
Mio.
50 bis 200
Mio.
200 Mio.
und mehr
weist gut ein Drittel (36%) der Geschäftsführer/-innen.
Ein Großteil der Berater/-innen (rd. 41%)
haben in Unternehmen mit einer Belegschaft von 100 bis 249 Mitarbeiter/-innen
Beratungen durchgeführt. Knapp ein Viertel der Berater/-innen war in Unternehmen
mit 50 bis 99 Mitarbeiter/-innen tätig.
Anzahl Beschäftigte in den befragten
Unternehmen
Beschäftigte
Häufigkeit
absolut
in %
1 bis 49
81
43,1
50 bis 99
40
21,3
100 bis 249
45
23,9
250 bis 499
15
8,0
500 bis 999
6
3,2
1000 und mehr
1
0,5
188
100
Gesamt:
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
Tab. 3:
Betriebsgröße
nach Anzahl der
Beschäftigten
(Quelle: eigene
Darstellung)
19
20
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
ANTWORTEN DER BEFRAGTEN AKTEURE:
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
21
KAPITEL 3
ANTWORTEN DER AKTEURE:
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
3.1 Ressourceneffizienz in den
Unternehmen
Der Abgleich zwischen der Bedeutungszuschreibung und der Umsetzung von
Ressourceneffizienz in der alltäglichen
betrieblichen Praxis macht deutlich, dass
die vorhandenen Potenziale zur systematischen Verankerung der Ressourceneffizienz
in den Unternehmen bisher bei Weitem
nicht ausgeschöpft werden. Diese Feststellung untermauern die folgenden Ergebnisse.
3.1.1 Bedeutung des Themas und Gründe der
Beschäftigung mit Ressourceneffizienz in den
Unternehmen
Bedeutung des Themas Ressourceneffizienz: Die Bedeutung, die diesem Thema
in den Unternehmen beigemessen wird,
schätzen mehr als die Hälfte (rd. 56%) der
befragten Geschäftsführer/-innen als sehr
hoch und weitere rd. 42 Prozent als eher
hoch ein (vgl. Tab. 4). Eine eher geringe
Bedeutung wird dem Thema nur in rd.
zwei Prozent der Unternehmen beigemessen. Die Wahrnehmung der Berater/-innen
zeichnet ein ähnliches Bild. Sie unterscheidet sich lediglich im Umfang der Bedeutungszuschreibung. Während mehr als die
Hälfte der Geschäftsführer/-innen der Meinung sind, dass Ressourceneffizienz eine
sehr hohe Bedeutung zukommt, vertreten
die Berater/-innen mehrheitlich die Auffassung, dem Thema wird in den Unternehmen
eine eher hohe Bedeutung beigemessen.
Da die befragten Geschäftsführer/-innen
über den Unternehmenspool der EffizienzAgentur Nordrhein-Westfalen (EFA) und
der Deutschen Materialeffizienzagentur
22
(demea) angesprochen wurden, kann von
einer grundsätzlichen Aufgeschlossenheit
und einem Interesse am Thema Ressourceneffizienz ausgegangen werden.
Gründe für die Beschäftigung mit Ressourceneffizienz: Im Fragebogen wurden
beide Befragtengruppen gebeten, die drei
wichtigsten Gründe, die ausschlaggebend
für das Aufgreifen der RessourceneffizienzThematik in den Unternehmen waren, zu
benennen. An erster Stelle wurden hier
betriebswirtschaftliche Motive angeführt
(vgl. Abb. 3). Die zentrale Stellung, die
dem Argument Kostenreduktion sowohl
im Hinblick auf die generelle Senkung von
Kosten als auch im Speziellen der Senkung
der Kostenanteile für Material und Energie
eingeräumt wird, kann nicht überraschen.
Dies insbesondere dann nicht, wenn in
Betracht gezogen wird, dass von Seiten
der Geschäftsführung für rd. 70 Prozent
der Unternehmen ein Materialkostenanteil
veranschlagt wurde, der mehr als 25
Prozent des Umsatzes ausmacht und für rd.
ein Viertel davon auf mehr als die Hälfte des
Umsatzes beziffert wird.
Das Ziel, die Materialkosten anstatt die Personalkosten zu senken, wird von knapp der
Hälfte der Geschäftsführer/-innen als drittwichtigster, von knapp einem Viertel der
Berater/-innen als viertwichtigster Grund
hervorgehoben. Vor dem Hintergrund der
Debatte um Wettbewerbsfähigkeit, Standort- und Arbeitsplatzsicherung wird diesem Argument vergleichsweise weniger
Gewicht beigemessen. Dies ist insofern
auffällig und überraschend, als gerade das
fachliche Wissen und die Erfahrung der
Beschäftigten zentrale Elemente im Wettbewerb und damit auch bei der Sicherung
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
des Standortes sind. Zudem ist Arbeitsplatzsicherheit ein wichtiges vertrauensbildendes Element. Inwieweit diese Argumentationslinie den Geschäftsführer/-innen
vertraut ist, bzw. in Erfahrung zu bringen,
weshalb sie nur eingeschränkt zum Zuge
kommt, ist zu prüfen.
Etwas geringer sind die Impulse, die von
öffentlichen Förderprogrammen ausgehen.
Eine nachgeordnete Relevanz kommt der
Wirkung von Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsystemen zu. Auch Motive, wie
die Interessen der Verbraucher zu berücksichtigen, Erwartungen von Geschäftspartnern nachzukommen oder von erfolgreichen Mitbewerbern am Markt zu lernen,
sowie das Anliegen, einen Umwelt- und
Nachhaltigkeitsbericht herauszugeben, werden bisher in den meisten Unternehmen
nicht wahrgenommen oder es wird ihnen
nur wenig Bedeutung beigemessen.
Ein weiterer Begründungszusammenhang
rückt in diesem Kontext in den Blick: Die
gestiegenen Rohstoffpreise werden von
59 Prozent der Berater/-innen und rd. 38
Prozent der Geschäftsführer/-innen als
wichtiger Grund für die Thematisierung
von Ressourceneffizienz identifiziert. Die
Berater/-innen schätzen damit implizit,
stärker als die Geschäftsführer/-innen, die
Beschäftigung mit dem Thema als Anpassungsstrategie der Unternehmen auf eine
verschärfte Kostensituation ein.
Insgesamt legen die Ergebnisse die Interpretation nahe, dass hauptsächlich reaktiv
verortete Gründe zur Beschäftigung mit
Ressourceneffizienz geführt haben, proaktives Verhalten eher seltener gepflegt wird
und es entsprechender Strategien bedarf,
solche Ansätze in die Unternehmen hineinzutragen.
Während das Ziel die Umwelt zu entlasten für immerhin 37 Prozent der
Geschäftsführer/-innen einen wesentlichen Grund für ressourceneffizienteres
Wirtschaften darstellt, gehen nur 7 Prozent
der Berater/-innen davon aus, dass dieses
Motiv entscheidungsrelevant ist. Betrachtet
man diese Frage als Hinweis auf die Übernahme ökologischer Verantwortung, so
ist davon auszugehen, dass diesem Aspekt
in der betrieblichen Praxis der befragten
Geschäftsführer/-innen vergleichsweise
geringe Aufmerksamkeit beigemessen
wird.
3.1.2 Verankerung des Themas Ressourceneffizienz
in den Unternehmen
Für die Klärung der Frage, inwiefern die
geäußerten Einschätzungen der Bedeutung
von Ressourceneffizienz in den Unternehmen über eine bloße Deklarierung hinausgehen, bietet sich die Untersuchung des
Zusammenhangs zwischen Bedeutungszuschreibung und Aspekten der Verankerung
des Themas in den Handlungsabläufen und
Strukturen der Unternehmen an.
Bedeutung des Themas effizienter Umgang mit Ressourcen in den Unternehmen
Geschäftsführer/-innen
Häufigkeit absolut
Berater/-innen
Häufigkeit in %
sehr hohe
104
55,6
eher hohe
Häufigkeit absolut
Häufigkeit in %
26
21,0
79
42,3
76
61,3
eher geringe
4
2,1
22
17,7
sehr geringe
0
0
0
0
187
100
124
100
Gesamt:
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
Tab. 4:
Bedeutung des
Themas effizienter
Umgang mit
Ressourcen in den
Unternehmen
(Quelle: eigene
Darstellung)
23
KAPITEL 3
Abb. 3:
Gründe für die
Beschäftigung mit
Ressourceneffizienz
(Quelle: eigene
Darstellung)
Gründe für die Beschäftigung mit Ressourceneffizienz im Vergleich
Geschäftsführer- und Beraterperspektive (Häufigkeit in %, Mehrfachnennungen erlaubt, maximal 3)
Senkung Material- und
Energiekosten
69
68
Generelle Kostensenkung
22
Material- anstatt Personalkosten
reduzieren
42
Gestiegene Rohstoffpreise
7
37
8
17
4
Erwartungen der Verbraucher
11
Einführung eines Umwelt-/
Nachhaltigkeitsmanagementsystems
Erwartungen der Geschäftspartner
7
Reaktion auf Mitbewerber
22
10
10
Berater
Geschäftsführer
13
6
Herausgabe
Umwelt-/ Nachhaltigkeitsbericht
1
2
0
10
20
Verantwortlichkeiten für Ressourceneffizienz-Themen: Eine erste Einschätzung gewährt hier der Blick auf die Festlegung von Verantwortlichkeiten für das
Thema Ressourceneffizienz in den Unternehmen. Verantwortliche Gremien und
Personen finden sich, nach Auskunft der
Geschäftsführer/-innen, in rd. zwei Dritteln
(67%) der Unternehmen (vgl. Abb. 4).
Diese Tatsache kann über einen Mangel in
der praktischen Umsetzung nicht hinwegtäuschen: Die vergleichsweise hohe Zahl
an Unternehmen, in denen eine konkrete
thematische Zuordnung zu Gremien oder
Personen stattfindet, relativiert sich beim
Blick auf die vergleichsweise große Zahl
an Unternehmen, für die eine eher hohe
bis sehr hohe Bedeutung des Themas Ressourceneffizienz angegeben wurde (insges.
rd. 98%, vgl. Tab. 4). In dieselbe Richtung
verweist der Umstand, dass in mehr als der
Hälfte der Unternehmen die Geschäftsführung bzw. das Management selbst oder
24
59
38
Entlastung der
natürlichen Umwelt
Ergebnis eines öffentlich
geförderten Beratungsangebots
75
56
30
40
50
60
70
80
andere leitende Personen oder Funktionseinheiten mit der Verantwortung für Ressourceneffizienz betraut sind. Es findet also,
zumindest auf formaler Ebene, selten eine
Übertragung von Verantwortlichkeiten auf
die Beschäftigten (oder deren Vertreter)
statt.
Eine systematische Verankerung von Ressourceneffizienz in den Unternehmen setzt
die Einbindung aller Beschäftigten und
aller Funktionseinheiten voraus. Insofern
empfiehlt es sich, was in einigen Betrieben
auch heute schon geschieht, die Bildung
von Gremien, die sich aus Personen unterschiedlicher Hierarchiestufen und Funktionseinheiten zusammensetzen und so
das Know-how von Geschäftsleitung und
Mitarbeiter/-innen vernetzen. Die Sammlung und Vorstellung von Best-PracticeBeispielen sowie die Entwicklung eines
Implementierungskonzeptes im Rahmen
des Forschungsprojektes RessourcenKultur könnte hier einen wichtigen Beitrag
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Informationsstand zum Thema Ressourceneffizienz
Geschäftsführer /-innen
sehr gut
eher gut
eher
schlecht
sehr
schlecht
Berater /-innen
sehr gut
eher gut
Häufigkeit in %
eher schlecht
sehr schlecht
Häufigkeit in %
Management
53,2
45,2
1,6
0
21,1
54,5
24,4
0
Beschäftigte
12,5
65,2
21,2
1,1
1,6
30,9
57,7
9,8
Betriebsrat
17,7
50,6
27,1
4,7
2,7
29,1
54,5
13,6
leisten. Die nicht hinreichende Einbindung der Belegschaft kann mit Informationsdefiziten verbunden sein.
Informationsstand zum Thema Ressourceneffizienz: Bei allen Beschäftigtengruppen finden sich Optimierungspotenziale
hinsichtlich des Informationsstandes zum
Thema Ressourceneffizienz. Vor allem Mitarbeiter/-innen und ihre Interessensvertretungen weisen nach den Befragungsergebnissen größere Lücken auf. Während die
Geschäftsführer/-innen den Informationsstand von rd. 78 Prozent ihrer Beschäftigten
als gut bis sehr gut beschreiben, stufen die
Berater/-innen nur knapp 33 Prozent der
Beschäftigten als gut bis sehr gut informiert
ein (vgl. Tab. 1). Ein ganz ähnliches Bild
zeigt sich bei der Einschätzung des Informationsstandes der Betriebsräte.
Tab. 5:
Informationsstand
verschiedener
Unternehmenseinheiten zum Thema
Ressourceneffizienz
(Quelle: eigene
Darstellung)
Formale Anreizsysteme (z. B. vertragliche
Regelungen, Zielvereinbarungen, erfolgsabhängige Einkommensanteile sowie Preise
und Boni) zur Förderung von Ressourceneffizienz spielen in der Unternehmenspraxis bisher kaum eine Rolle. Verhaltensanweisungen und die Beteiligung an
Gesprächsrunden stellen bisher die wichtigsten Anreizquellen dar. Die Ausarbeitung
von Eckpunkten könnte für die Entwicklung unternehmensspezifischer Anreize/
Anreizsysteme einen wichtigen Ansatzpunkt für die Strukturbildung in Richtung
systematische Verankerung von Ressourceneffizienz in Unternehmen bilden.
Themenbezogene Qualifizierungen spielen
aus Beratersicht in der Unternehmenspraxis eine eher kleine Rolle. Am häufigsten
wird das Thema aus Berater- wie Geschäftseinzelner InformaFür das Thema Ressourceneffizienzführersicht
existiertimimRahmen
Unternehmen
eine verantwortliche Person /
Neben einer umfassenderen Einbindung in
ein verantwortliches
Gremium
die Entscheidungsfi
ndungsprozesse
könnte
Abb. 4:
ein (Häufigkeit
Kommunikationskonzept,
das die in
in %)
Verantwortliche
den Unternehmen vorhandenen StandardPerson / verantkommunikationsinstrumente mit spezifiwortliches
schen Informationsveranstaltungen verbinGremium für
det, diesem Sachverhalt entgegen wirken.
Ressourceneffizienz
nein
ja
im Unternehmen
Weitere Hinweise in Richtung tatsächli(Quelle: eigene
che Bedeutung von Ressourceneffizienz
Darstellung)
im Unternehmensalltag erlaubt auch ein
Blick auf die im Unternehmen vorhandenen Anreizsysteme für die Beschäftigung
mit dem Thema, sowie die Untersuchung
der Inhalte von Qualifizierungsangeboten.
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
25
KAPITEL 3
tionsveranstaltungen aufgegriffen (große bis
sehr große Rolle 52% Berater/-innen, 68%
Geschäftsführer/-innen). Weit seltener wird
das Thema systematisch im Rahmen der
Aus-, Fort- und Weiterbildung einbezogen.
Es ist davon auszugehen, dass gerade die
umfassende Einbindung von Ressourceneffizienzthemen in die Aus- und Weiterbildung
sowie in routinemäßige Qualifizierungsmaßnahmen zentrale Voraussetzungen für
eine kompetente, weitgehende und langfristige Umsetzung von Ressourceneffizienz in
den Unternehmen darstellen. Es liegt die
Schlussfolgerung nahe, dass es an Qualifizierungskonzepten und -modulen bedarf,
die geeignet sind die Umsetzung von Ressourceneffizienzmaßnahmen auf Unternehmensebene zu fördern. Die Ermittlung der
Einschätzung der Beschäftigten und ihrer
Präferenzen könnte unterstützen, dieses Bild
zu vervollständigen.
In anderen Worten ausgedrückt: Die
berücksichtigten Variablen, wie Verantwortungszuschreibung, Informationsgrad,
Anreizsysteme und Qualifizierungsmaßnahmen zu Themenaspekten von Ressourceneffizienz begründen die Schlussfolgerung, dass sich zwischen dem Bewusstsein
um die Relevanz von Ressourceneffizienz
und ihrem Niederschlag in Form von Strukturbildung und Handlungsorientierung auf
der Unternehmensebene nur bedingt bzw.
punktuelle Übereinstimmungen ausmachen
lassen.
Tab. 6:
Bedeutung des
Vertrauensgewinns
der Beschäftigten
(Quelle: eigene
Darstellung)
3.2 Aspekte von Vertrauenskultur
in den Unternehmen
Neben der Beschäftigung mit Ressourceneffizienz zielt die Untersuchung insbesondere auch auf die Identifizierung und
(darüber hinausgehend) Nachzeichnung
von Umfang und Gestalt betrieblicher Vertrauenskulturen ab. Dies beruht auf der
Annahme, dass Vertrauen und betriebliche
Kulturen auf unterschiedlichen Ebenen, sei
es beispielsweise im Verhältnis von Beschäftigten und Management, sei es innerhalb
der Belegschaft selbst, spezifische Wechselwirkungen mit dem Thema Ressourceneffizienz und Innovationen aufweisen.
Das Spiegeln der vorliegenden Aussagen
zu Vertrauen im Allgemeinen mit weiteren
Aspekten betrieblicher Vertrauenskultur,
verweist (ähnlich wie im Falle von Ressourceneffizienz) auf nennenswerte Unterschiede zwischen Bedeutungszuschreibung
und Umsetzung in der alltäglichen betrieblichen Praxis.
3.2.1 Die Bedeutung von Vertrauen
In dem Fragebogen wurden die Geschäftsführer/-innen direkt danach gefragt, wie
wichtig es ihnen ist, das Vertrauen der
Beschäftigten zu gewinnen. Nach Selbstauskunft der Geschäftsführer/-innen ist
es der überwiegenden Mehrheit (rd. 81%)
ein sehr wichtiges und rd. 19 Prozent ein
Das Vertrauen der Beschäftigten zu gewinnen …
… ist der Geschäftsführung …
… ist der Geschäftsführung wichtig:
[Geschäftsführer/-innen]
[Berater/-innen]
Häufigkeit in %
26
Häufigkeit in %
… sehr wichtig
81,4
triff t voll zu
22,3
… eher wichtig
18,6
triff t eher zu
61,6
16,1
… eher unwichtig
0
triff t eher nicht zu
… sehr unwichtig
0
triff t gar nicht zu
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
0
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Vertrauen der Beschäftigten in die Geschäftsführung (Häufigkeit in %)
80
Abb. 5:
Vertrauen der
Beschäftigten in die
Geschäftsführung
73
70
64
60
Geschäftsführer
50
(Quelle: eigene
Darstellung)
Berater
40
28
30
23
20
10
8
4
0
sehr groß
eher groß
eher wichtiges Anliegen, das Vertrauen der
Mitarbeiter/-innen zu gewinnen. Das Antwortverhalten der Berater/-innen bestätigt die
eher hohe bis sehr hohe Bedeutung, die dem
Vertrauensgewinn beigemessen wird. Denn
rd. 84 Prozent der Berater/-innen bewerten
die Aussage über das Streben der Geschäftsführung um Vertrauensgewinn als voll zutreffend bzw. eher zutreffend (vgl. Tab. 6).
Die direkte Frage nach der Einschätzung
des Vertrauens, das von Seiten der Beschäftigten der Geschäftsführung entgegen
gebracht wird, ergänzt das Bild. Tendenziell
hoch schätzen die Geschäftsführer/-innen
(rd. 96% eher groß bis sehr groß) wie auch
der Berater/-innen (rd. 72% eher groß bis
sehr groß) auch das Vertrauen ein, das den
jeweiligen Geschäftsleitungen von Seiten
ihrer Mitarbeiter/-innen entgegengebracht
wird.8 Nennenswerte Unterschiede in der
8 Nachzufragen sind die Sicht der Beschäftigten
sowie die konkreten Dimensionen, auf die sich
eher klein
0
0
sehr klein
Wahrnehmung des Vertrauensniveaus ergeben sich bei den beiden Befragtengruppen
hinsichtlich der Ausprägungen sehr groß
und eher klein (vgl. Abb. 5).
Die Frage nach dem Vertrauen der Beschäftigten in die Geschäftsführung ist ein mehrdimensionales Konstrukt. Damit lassen sich
ohne eine Reflexion der unterschiedlichen
Akteursperspektiven keine trennscharfen
Aussagen hinsichtlich einzelner Aspekte
machen (z.B. Vertrauen in den Sachverstand, die Qualität der Arbeit etc.).
Die vorgestellten Ergebnisse legen jedoch
den Schluss nahe, dass unabhängig von der
jeweiligen Perspektive das Thema Vertrauen
in Unternehmen eine große Rolle spielt und
im Unternehmensalltag im Verhältnis zwischen Beschäftigten und Geschäftsleitung
das Vertrauen aus Mitarbeiter- und Geschäftsführersicht bezieht (z. B. fachlicher Sachverstand, soziale Verantwortung, Qualität der
Arbeit etc.).
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
27
KAPITEL 3
als bedeutsam wahrgenommen wird. Um
die jeweiligen Perspektiven auf das Thema
Vertrauen eindeutiger bestimmen zu können, sind rekonstruktive Verfahren der
Sozialforschung notwendig, weshalb derzeit
umfangreiche qualitative Fallstudien im
Rahmen des Projekts RessourcenKultur
durchgeführt werden.9
3.2.2 Nachgehakt: Transparenz, Partizipation und
Fairness als weitere Aspekte von Vertrauenskultur
Inwiefern diese eher allgemeinen Einschätzungen zum Thema Vertrauen in der
konkreten betrieblichen Praxis ihren Niederschlag finden, gilt es zu überprüfen. Zu
diesem Zweck werden ausgewählte Ergebnisse zu einzelnen praktischen Elementen
betrieblicher Vertrauenskultur unter folgenden Überschriften gebündelt dargestellt:
• Partizipation
• Transparenz von Entscheidungen
• Fairness und Reziprozität,10
Im Zusammenhang mit Partizipation
und Transparenz wichtiger Entscheidungen wurde u.a. erfragt, wie wichtig es den
Geschäftsleitungen ist, die Beschäftigten
in Entscheidungsfindungsprozesse einzubeziehen und gleichermaßen in Erfahrung
gebracht, ob die Beschäftigten regelmäßig
in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Rund 88 Prozent der Geschäftsführer/innen geben an, es sei ihnen sehr wichtig
(knapp 31%) bis wichtig (knapp 58%), die
Beschäftigten in Entscheidungsprozesse
9 Es ist hier neben den Einschätzungen der
Geschäftsführer und der Berater, auch die Perspektive der Beschäftigten einzufangen. Diese
wird derzeit vom Projekt RessourcenKultur im
Rahmen qualitativer Fallstudien miterhoben.
10 Reziprozität deutet einen wechselseitigen Austausch, ein wechselseitiges Geben und Nehmen,
an. Wenn Menschen etwas bekommen, werden
sie motiviert eine Gegenleistung zu erbringen, so
die Ausgangsannahme.
28
einzubinden. Diese Sicht teilen insgesamt
nur 44 Prozent der Berater/-innen. Der
Blick auf die Praxisrelevanz zeigt jedoch,
dass die Frage nach der regelmäßigen
Mitarbeiterbeteiligung von 7 Prozent der
Geschäftsführer/-innen „mit trifft voll
zu“ und rd. 49 Prozent mit „trifft eher zu“
beantwortet wurden. Über ein Drittel (rd.
35%) geben an, eine Mitarbeiterbeteiligung würde in der betrieblichen Praxis eher
nicht bzw. gar nicht (rd. 9%) stattfinden. Es
scheint hier eine deutliche Differenz zwischen Bedeutungszuschreibung und Praxisrelevanz zu geben. Diese Feststellung wird
durch das Antwortverhalten der Berater/innen unterstrichen, denn nur 20 Prozent
gehen von einer regelmäßigen Mitarbeiterbeteiligung aus, die verbleibenden 80
Prozent halten dies dagegen für eher nicht
zutreffend (rd. 61%) oder gar nicht zutreffend (rd.19%).
Eng mit dem Thema der Beteiligung von
Mitarbeitern/-innen ist die Frage nach der
Transparenz wichtiger Entscheidungen
bzw. der Verbreitung von Informationen
im Unternehmen verbunden. Wichtige
Entscheidungen im ganzen Unternehmen
transparent zu machen, betrachten rd. 95
Prozent der Geschäftsführer/-innen als
mindestens wichtig. Von den Berater/-innen
bestätigen rd. 59 Prozent diese Bewertung.
Beim Blick von der Bedeutungszuschreibung in Richtung Realisierung zeigen sich
ähnliche Divergenzen, wie sie bei der Mitarbeiterbeteiligung zu verzeichnen sind.
Rund 90 Prozent der Geschäftsführer/innen stufen ihre Beschäftigten als meistens bzw. immer rechtzeitig und umfassend
informiert ein. Gleichzeitig erachten rd. 76
Prozent der Geschäftsführer/-innen Informationen auf allen betrieblichen Ebenen als
meistens (63%) bzw. immer (rd. 13%) zielgerichtet und effektiv verbreitet. Knapp ein
Viertel der Geschäftsführer/-innen identifiziert hinsichtlich Zielrichtung und Effekti-
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Tab. 7:
Allgemeiner
Informationsfluss in
den Unternehmen
Allgemeiner Informationsfluss in den Unternehmen
Bewertung der Qualität des
Informationsflusses
Häufigkeit in %
immer
meistens
manchmal
selten
Geschäftsführer/-innen
Beschäftigte werden rechtzeitig
und umfassend informiert
16,0
74,0
9,9
0
Informationen werden auf allen
betrieblichen Ebenen zielgerichtet
und effektiv verbreitet
12,7
63,0
21,0
3,3
(Quelle: eigene
Darstellung)
Berater/-innen
Beschäftigte werden rechtzeitig
und umfassend informiert
2,5
29,7
52,6
15,2
Informationen werden auf allen
betrieblichen Ebenen
zielgerichtet und effektiv verbreitet
0,9
16,8
53,1
29,2
vität der Informationsverbreitung in ihren
Unternehmen überhaupt Verbesserungspotenziale, sie geben an, solche lägen manchmal (21%) oder selten (rd. 3%) vor.
Die Antworten der Berater/-innen (vgl.
Tab. 7) zeichnen hier ein anderes Bild.
Demnach kann nur in knapp einem Drittel
der Fälle von einer meistens zeitnahen und
umfänglichen Information gesprochen werden. Regelmäßig erfolgt eine schnelle und
umfassende Information nur aus der Sicht
von knapp 3 Prozent der Berater/-innen.
In mehr als zwei Drittel der Fälle (68%)
haben die Berater/-innen somit die Erfahrung gemacht, dass die Beschäftigten in den
Unternehmen nur manchmal bzw. selten
zeitnah und umfänglich informiert werden
und es in 82 Prozent der Fälle an Zielgerichtetheit und Effektivität mangelt.
Auf Mitarbeiterbeteiligung und Transparenz hinwirkende Instrumente, wie z.B.
Lohntransparenz und die Bewertung der
Geschäftsleitung durch die Mitarbeiter/innen, werden nach den vorliegenden
Ergebnissen kaum angewendet. Sowohl die
Geschäftsführer/-innen (89%) als auch die
Berater/-innen (rd. 93%) geben zu verstehen, dass Lohntransparenz in der betrieblichen Praxis eher nicht oder sogar gar
nicht vorherrscht. Ähnliche Ergebnisse
wurden zum Themenbereich Managementbewertung erzielt, rd. 84 Prozent der
Geschäftsführer/-innen und rd. 94 Prozent der Berater/-innen verweisen auf die
seltene bis gar nicht vorhandene Relevanz
dieses Instrumentes in den Unternehmen.
Aus den Ergebnissen lässt sich einigermaßen deutlich ablesen, dass Beteiligung und
Transparenz zwar grundsätzlich als sehr
wichtig angesehen werden, (geeignete) Routinen für ihre praktische Verwirklichung in
den betrieblichen Abläufen jedoch selten
verankert sind.
Das Antwortverhalten der Berater/-innen
bestätigt dies, die Mehrzahl der Berater/
-innen betrachtet die faktische Umsetzung
von partizipativen Ansätzen im Unternehmen sehr zurückhaltend und bisweilen als kaum praktiziert. Konzepte und
Instrumente, die dazu beitragen geeignete
Routinen in den Unternehmen auszu-
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
29
KAPITEL 3
bilden, können zu einer Förderung der
Vertrauensbildung beitragen und bilden
insofern wichtige Bezüge für die weitere
Projektarbeit.
Der Fragenblock zu Fairness und Reziprozität schließt Themen wie die Einhaltung von Zusagen des Managements an
die Beschäftigten, das Verhältnis von Leistungserwartung und Vergütung sowie der
Anerkennung positiver Leistungen der
Beschäftigten durch das Management, ein.
Alle drei Aspekte werden in über 90 Prozent
der Rückantworten der Geschäftsführer/innen als eher wichtig bis sehr wichtig
eingestuft. Dem Aspekt, Zusagen an die
Beschäftigten einzuhalten, wird dabei aus
Geschäftsführerperspektive besonders hohe
Bedeutung beigemessen (73% „sehr wichtig“; vgl. Abb. 6).
Die Wahrnehmung der Berater/-innen
spiegelt die große Bedeutung, die den
genannten Aspekten beigemessen wird,
wider. Nach der Wahrnehmung von rd.
80 Prozent der Berater/-innen legen die
Geschäftsleitungen in den Unternehmen
Wert darauf, Zusagen an Beschäftigte einzuhalten. Auch beobachten rd. drei Viertel
der Berater/-innen ein zumindest eher ausgeglichenes Verhältnis zwischen Leistungserwartung und Vergütung. Mehr als ein
Drittel der Berater/-innen gibt zu bedenken, dass positive Leistungen der Beschäftigten nicht immer anerkannt werden (vgl.
Abb. 7). Insofern lassen sich auch hier weitere Potenziale erschließen. Insgesamt lässt
sich in Bezug auf Umfang und Gestalt der
vorgestellten vertrauenskulturellen Aspekte
im Kontext von Fairness und Reziprozität auf der Grundlage des Antwortverhaltens der Geschäftsführer/-innen wie der
Berater/-innen ein vergleichsweise positives
Bild nachzeichnen.
30
3.3 Bedeutungszuschreibungen
und Praxis im Bereich von
Innovationsprozessen
Die Verankerung von Innovationsprozessen in den Unternehmen und die konkrete
Unterstützung der Belegschaften, Innovationen für mehr Ressourceneffizienz
zu generieren, bilden – so die Ausgangsannahme - eine zentrale Schnittstelle, an
der Aspekte von Vertrauenskultur und
Ressourceneffizienz direkt miteinander in
Verbindung stehen. Um diesen Bereich zu
beleuchten, wurden vor allem vier Themenschwerpunkte in den Blick genommen. Dazu wurde:
• dem Stand der systematischen Integration von Innovationsprozessen über eine
Abfrage zu Innovationszielen und vorhandenen Managementsystemen nachgegangen;
• der Grad der Einbindung der Beschäftigten bei der Formulierung von Innovationszielen und die Sicht auf ihr innovationsbezogenes Bewusstsein erhoben;
• die Bedeutung von Unterstützungsleistungen erfragt und
• die Zusammenarbeit in Kooperationen
und Netzwerken in den Blick genommen.
Zwar wird der Formulierung von Innovationszielen sehr hohe Bedeutung beigemessen und davon ausgegangen, dass bei den
Mitarbeiter/-innen ein Bewusstsein für die
Notwendigkeiten von Innovationen vorliegt, es wird jedoch nicht hinreichend notwendig erachtet, die Beschäftigten in die
Formulierung von Innovationszielen einzubinden. Auch lassen sich selten Managementsysteme, die Innovationsprozesse
strukturell in den Unternehmen anlegen,
ausmachen.
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Aspekte von Fairness und Reziprozität aus Sicht der Geschäftsführer (Häufigkeit in %)
80
73
sehr wichtig
70
eher wichtig
57
60
eher unwichtig
51
50
40
sehr unwichtig
48
Abb. 6:
Aspekte von Fairness
und Reziprozität
aus Sicht der
Geschäftsführer
/-innen
(Quelle: eigene
Darstellung)
40
30
26
20
10
3
0
1
0
Ausgewogenes Verhältnis
zwischen Leistungserwartung
und Vergütung
1
0
0
Zusagen
an Beschäftigte
einzuhalten
Annerkennung
positiver Leistungen
der Beschäftigten
Aspekte von Fairness und Reziprozität aus Sicht der Berater (Häufigkeit in %)
80
70
trifft voll zu
66
63
trifft eher zu
60
trifft nicht zu
53
50
trifft gar nicht zu
40
23
20
13
15
11
10
0
(Quelle: eigene
Darstellung)
36
30
20
Abb. 7:
Aspekte von Fairness
und Reziprozität
aus Sicht der
Berater/-innen
1
Ausgewogenes Verhältnis
zwischen Leistungserwartung
und Vergütung
0
Annerkennung
positiver Leistungen
der Beschäftigten
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
0
Zusagen
an Beschäftigte
einzuhalten
31
KAPITEL 3
Knapp einem Viertel der Geschäftsführer/
-innen (14% der Berater/-innen) berichten
von einer sehr hohen Relevanz, die explizit
formulierten Innovationszielen zuerkannt
wird. Darüber hinaus stimmen mehr als die
Hälfte (rd. 55%) der Geschäftsleitungen und
etwas weniger als die Hälfte der Berater/innen (rd. 42%) darin überein, dass in den
Unternehmen der Festlegung von Innovationszielen für Produkte, Prozesse und
Dienstleistungen tendenziell eine hohe
Bedeutung beigemessen wird. Die Verankerung von Innovationsprozessen über IdeenManagementsysteme spielt nach Auskunft
der Geschäftsführer/-innen in knapp der
Hälfte der Unternehmen eine wichtige (rd.
40%) bis sehr wichtige (rd. 10%) Rolle.
Mehr als drei Viertel der Berater/-innen
gehen auf Basis ihrer Praxiserfahrungen
davon aus, dass die Einführung von IdeenManagementsystemen in den Unternehmen eine eher geringe bis gar keine Rolle
spielt (vgl. Tab. 8).
Tab. 8:
Systematische
Verankerung von
Innovationsprozessen:
Innovationsziele
und Managementsysteme
(Quelle: eigene
Darstellung)
Während die meisten Geschäftsführer/innen (rd. 80%) davon ausgehen, bei den
Beschäftigten liege Einsicht hinsichtlich der
Notwendigkeit von Innovationen vor, nehmen nur gut die Hälfte der Berater/-innen
ein solches Bewusstsein bei den Beschäftigten (rd. 51%) wahr. Die Einschätzung der
Geschäftsführer/-innen ist insofern erstaunlich, als gleichzeitig rd. 53 Prozent der
Geschäftsführer/-innen mitteilen, dass die
Beteiligung der Beschäftigten an der Formulierung von Innovationszielen eher geringe
bis sehr geringe Bedeutung genießt. Auf
Beraterseite bestätigen dies sogar rd. 85 Prozent (vgl. Tab. 8). Da die Beschäftigten selten
in die Formulierung von Innovationszielen
eingebunden werden und Innovationsmanagementsysteme maximal in der Hälfte
der Unternehmen eine Rolle spielen, stellt
sich die Frage, worauf diese weit verbreitete
Annahme gründet. Die Klärung dieser Frage
könnte weitere Schnittstellen zwischen Innovations- und Vertrauenskulturen aufzeigen.
Rolle der systematischen Verankerung von Innovationsprozessen in den Unternehmen:
Innovationsziele und Managementsysteme
Häufigkeit in %
sehr hohe
eher hohe
eher geringe
sehr geringe
Geschäftsführer/-innen
Festlegung von Innovationszielen für
Produkte, Prozesse & Dienstleistungen
24,4
55,1
15,9
4,6
9,6
39,5
42,1
8,8
Bewusstsein der Beschäftigten für
Notwendigkeit von Innovationen
17,3
62,4
17,3
3,0
Einbindung der Beschäftigten in die
Formulierung von Innovationszielen
8,2
38,8
43,5
9,4
Einführung von Ideen-Managementsystemen
Berater/-innen
Festlegung von Innovationszielen für
Produkte, Prozesse & Dienstleistungen
32
14,0
42,1
40,2
3,7
Einführung von Ideen-Managementsystemen
0,9
22,6
61,3
15,1
Bewusstsein der Beschäftigten für
Notwendigkeit von Innovationen
6,4
44,4
42,7
6,4
Einbindung der Beschäftigten in die
Formulierung von Innovationszielen
2,0
13,1
66,7
18,2
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Ein Blick auf die Unterstützungsleistungen,
die der Belegschaft bei der Umsetzung von
Innovationen zugute kommen, zeigt: Es sind
mehr als zwei Drittel der Geschäftsführer/innen, die diese als wichtig bis sehr wichtig
einordnen (vgl. Tab. 9). Ein Großteil macht
dabei den Schwerpunkt der Förderung im
Bereich technischer Innovationen aus, denn
rd. 87 Prozent bemessen diese zumindest
mit hoher (rd. 62%) bis sehr hoher (25%)
Relevanz. Die Antworten der Berater/innen bestätigen dies. Mit Blick auf organisatorische/soziale Innovationen gehen
die Meinungen von Geschäftsführer/-innen
und Berater/-innen jedoch weit auseinander. Knapp drei Viertel der Geschäftsleitungen bringen zum Ausdruck, der Unterstützung von organisationalen / sozialen
Innovationen große (62%) bis sehr große
(12%) Bedeutung einzuräumen. Diese
Schwerpunktsetzung bestätigen nur rd. 39
Prozent der Berater/-innen. Insofern kann
die Gewichtung von Unterstützungsleistun-
gen für das Gelingen sozialer / organisationaler Innovationsprozesse als eher zurückhaltend bezeichnet werden.
Ein kreatives Arbeitsumfeld, als Instrument der Förderung von Innovationsprozessen, wird von rund 16 Prozent der
Geschäftsführer/-innen als sehr wichtig
und von weiteren rd. 43 Prozent als eher
wichtig eingestuft. Rund 75 Prozent der
Berater/-innen teilen diese Meinung nicht,
nach ihrer Sicht wird einem kreativen
Arbeitsumfeld in den Unternehmen meist
wenig bis gar keine Bedeutung zuerkannt
(vgl. Tab. 9).
Die Faktenlage hinsichtlich der in den
Unternehmen vorherrschenden Innovationskulturen verweist auf umfängliche Optimierungspotenziale. Die strukturelle Verankerung von Innovationsprozessen und ihre
Verknüpfung mit partizipativen vertrauensförderlichen Elementen spielt offensichtlich
Bedeutung von Unterstützungsleistungen für die Verankerung von Innovationsprozessen in der tatsächlichen betrieblichen Praxis
Häufigkeit in %
sehr hohe
eher hohe
eher geringe
sehr geringe
Geschäftsführer/-innen
Unterstützung der Beschäftigten bei
Umsetzung von technischen Innovationen
25,0
61,6
10,5
2,9
Unterstützung der Beschäftigten bei
Umsetzung von organisatorischen/sozialen
Innovationen
12,2
61,0
23,3
3,5
Schaffung kreatives Arbeitsumfeld für
Beschäftigte
16,4
42,7
38,6
2,3
Tab. 9:
Innovationsorientierte Unterstützungsleistungen für die
Beschäftigten
(Quelle: eigene
Darstellung)
Berater/-innen
Unterstützung der Beschäftigten bei
Umsetzung von technischen Innovationen
6,5
53,3
35,5
4,7
Unterstützung der Beschäftigten bei
Umsetzung von organisatorischen/sozialen
Innovationen
4,3
34,4
50,5
10,8
Schaffung kreatives Arbeitsumfeld für
Beschäftigte
2,9
22,6
56,9
17,6
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
33
KAPITEL 3
bisher in der betrieblichen Praxis von vielen
ressourceneffizienzorientierten kleinen und
mittleren Unternehmen eine eher geringe
Rolle. Es werden damit gleichermaßen
innovations- wie vertrauensförderliche
partizipative Maßnahmen und Aktivitäten
ungenutzt gelassen. Der gesamte Themenblock empfiehlt sich einer weiteren vertiefenden Analyse und legt die Entwicklung
von innovationsförderlichen Instrumenten
für Ressourceneffizienz in kleinen und mittelständischen Betrieben nahe, in denen die
Beachtung von vertrauenskulturellen Kriterien berücksichtigt wird.
Kooperation und Netzwerke: Der innovationsorientierten Zusammenarbeit mit
den Geschäftspartnern über die Wertschöpfungsketten hinweg wird nach dem
Antwortverhalten der Geschäftsführer/innen der größte Stellenwert zuerkannt.
Rund drei Viertel der Geschäftsführer/innen ordnen dieser Form der Zusammenarbeit eine sehr wichtige oder zumindest
eher wichtige Rolle zu. Mehr als die Hälfte
berichtet zudem von einer eher hohen
bis sehr hohen Bedeutung, die den Netzwerkkooperationen zugeordnet wird. Von
Beraterseite bestätigen nur rd. 38 Prozent
34
die Relevanz wertschöpfungskettenübergreifender Zusammenarbeit zwischen
Geschäftspartnern. Noch zurückhaltender fällt ihr Urteil im Hinblick auf die
Netzwerkaktivitäten der Unternehmen
aus. Diese finden aus Sicht von über drei
Vierteln der befragten Berater/-innen in
der betrieblichen Praxis geringe bis sehr
geringe Beachtung (vgl. Tab. 10).
Die Mitwirkung an extern geförderten
Projekten erachten knapp zwei Drittel der
Geschäftsführer/-innen für relevant bis
sehr relevant. Bestätigt wird diese Praxis
von rd. 45 Prozent der Berater/-innen. Die
übereinstimmend hohen Werte könnten
sich zumindest teilweise mit dem Umstand
erklären lassen, dass alle Befragten im Rahmen einer Material- bzw. Ressourceneffizienzberatung bereits Nutznießer von
mindestens einer öffentlichen Förderung
waren.
Es kann festgehalten werden, dass auch im
Bereich Kooperation und Netzwerkarbeit
noch ungenutzte Potenziale schlummern,
die für eine Verbesserung der Innovationstätigkeit in Richtung Ressourceneffizienz
erschlossen werden könnten.
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Rolle der systematischen Verankerung von Innovationsprozessen in den Unternehmen:
Kooperationen und Netzwerke
Häufigkeit in %
sehr hohe
eher hohe
eher geringe
sehr geringe
Geschäftsführer/-innen
Innovationsorientierte Zusammenarbeit
mit Partnern in Wertschöpfungskette
23,0
51,6
21,2
4,2
Kooperation in Netzwerken
15,0
37,1
37,1
10,8
Mitwirkung an extern geförderten Projekten
zum Thema Ressourceneffizienz
15,2
48,8
31,1
4,9
Tab. 10:
Systematische
Verankerung von
Innovationsprozessen:
Kooperationen
und Netzwerke
(Quelle: eigene
Darstellung)
Berater/-innen
Innovationsorientierte Zusammenarbeit
mit Partnern in Wertschöpfungskette
7,9
29,7
45,5
16,8
Kooperation in Netzwerken
4,0
17,8
49,5
28,7
Mitwirkung an extern geförderten Projekten
zum Thema Ressourceneffizienz
6,4
38,5
44,0
11,0
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
35
KAPITEL 3
36
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
DER BERATUNGSPROZESS:
GESTALTUNG, UMSETZUNG
UND QUALIFIKATION
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
37
KAPITEL 3
3.4 Der Beratungsprozess:
Gestaltung, Umsetzung und
Qualifikation
Die nachfolgend skizzierten Ergebnisse
sind vor dem Hintergrund zu interpretieren, dass die Schwerpunktsetzungen in den
Beratungsleistungen (z.B. inhaltlich-thematische, methodische), die von den befragten
Berater/-innen vorgenommen werden, sich
an den Zielsetzungen der Beratungsdienstleister Deutsche Materialeffizienzagentur
und der Effizienz-Agentur NRW orientieren. Damit orientieren sie sich auch an den
Rahmenbedingungen, die über die Förderprogramme abgesteckt werden. Auch werden die Fokusbereiche der Beratungen durch
die Wünsche der Auftraggeber geprägt, die
z.B. einzelne EFA-Beratungstools mit je spezifischen inhaltlichen Schwerpunkten (z.B.
Kostenrechnung) auswählen und eine dergestalt zugeschnittene Effizienzberatung in
Anspruch nehmen.
Darüber hinaus ist mit den einzelnen Beratungsschwerpunkten und Beratungstools
Abb. 8:
Durchschnittlich
notwendige
Dauer für eine
prozessbegleitende
Beratung
(Quelle: eigene
Darstellung)
häufig ein spezifisches methodisches Vorgehen verbunden. Die Berater/-innen wurden
entsprechend nach Qualifikationsmerkmalen ausgewählt und die Beraterpools so
zusammengestellt, dass Personen mit Kompetenzprofilen anzutreffen sind, die es erlauben, die Aufgaben und Zielsetzungen der
Auftrag gebenden Institutionen zu erfüllen.
Aus den vorgestellten Ergebnissen lassen
sich dennoch erste Hinweise auf relevante
Eckpunkte für die konzeptionelle, inhaltliche und methodische Ausgestaltung einer
Ressourceneffizienzberatung ausmachen,
die sowohl auf eine langfristige und systematische Verankerung von Ressourceneffizienz in den Unternehmen abzielen, als
auch notwendige zusätzliche Qualifikationsbedarfe der Berater/-innen benennen.
3.4.1 Dauer der Beratungsleistung und Kontaktgruppen in den Unternehmen
Von der Mehrzahl der Berater/-innen wird
eine prozessbegleitende Ressourceneffizienzberatung, die sich über einen Zeitraum
von ein bis drei Jahren erstreckt, als passfä-
Notwendige Dauer für eine prozessbegleitende Beratung zum Thema Ressourceneffizienz
(Häufigkeit in %)
80
70
63
60
50
40
26
30
20
10
0
8
2
bis 0,5 Jahre
38
1
0,5 bis 1 Jahr
1 bis 3 Jahre
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
3 bis 5 Jahre
mehr als 5 Jahre
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
hig definiert. Es sind knapp zwei Drittel der
befragten Berater/-innen, die eine begleitende Beratung von ein bis drei Jahren (vgl.
Abb. 8) favorisierten, weitere rd. 26 Prozent
veranschlagen für eine solche prozessbegleitende Beratung einen Zeitraum von
einem halben bis zu einem Jahr. Nur ein
geringer Anteil spricht sich für eine kürzere
oder längere Beratungsbegleitung aus.
Eine systematische Verankerung von Ressourceneffizienz im Unternehmen ist auf
die Berücksichtigung aller Unternehmenseinheiten und einen Blick über die gesamte
Wertschöpfungskette hinweg angewiesen.
Die Ergebnisse machen deutlich, dass im
Rahmen von Beratungsleistungen zu Ressourcen-/Materialeffizienz
insbesondere
Vertreter des Managements und der Produktion von den Beratern/-innen kontaktiert werden. Von intensiven Kontakten
mit dem erweiterten Management berichten rd. 99%, mit den Produktionseinheiten rd. 95% und mit der Geschäftsführung
rd. 91% der Berater/-innen. Die wenigsten Berührungspunkte ergeben sich in der
Beratungspraxis mit den Unternehmensbereichen Vertrieb / Verkauf, Verwaltung
und der Personalabteilung / dem Personalbereich. Daraus lassen sich Hinweise darauf ableiten, dass Ressourceneffizienzberatungen, die das gesamte Unternehmen
in den Blick nehmen sowie alle Beteiligten
einbeziehen, noch selten nachgefragt bzw.
durchgeführt werden. Das Einbinden aller
Unternehmenseinheiten kann, mit Blick auf
die derzeitige Praxis, als künftige Herausforderung betrachtet werden.
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
39
KAPITEL 3
Abb. 9:
Fokus der Beratungen zum Thema
Ressourceneffizienz
in den Unternehmen
(Quelle: eigene
Darstellung)
Fokus der Beratungen zum Thema Ressourceneffizienz in den Unternehmen
(Häufigkeit in %)
sehr häufig
Rohstoffe
42
eher selten
22
60
Hilfs- und Betriebsstoffe
21
Wasser
20
27
46
22
18
3.4.2 Fokus der Beratungsleistungen und
methodische Schwerpunkte
Die von den Beratern/-innen durchgeführten Beratungsleistungen wurden am häufigsten mit Fokus Material (Halbzeug etc.,
rd. 88%) sowie Produktionskosten (rd. 88%)
durchgeführt (vgl. Abb. 9)11. Es folgen die
Themen: Rohstoffe und Abfall (rd. je 70%)
11 In Anbetracht der Tatsache, dass ein Teil der
Berater/-innen schwerpunktmäßig Materialeffizienzberatungen durchführt, überrascht das
Top-Thema Material nicht. Die vom BMWi
geförderte Materialeffizienzberatung für mittelständische Unternehmen berücksichtigt auch
Betriebs- und Hilfsstoffe, hatte bisher jedoch
Rohstoffe nicht systematisch eingeschlossen
(erfolgt nun seit Sommer 2011 nach Umstellung
auf Gutscheine, auch mit Blick auf Recycling
bzw. verstärkter Optimierung von Produkten).
Energieeffizienzberatungen werden im Kontext
Sonderfonds Energieeffizienz für KMU vom
BMWi gefördert.
19
32
44
27
55
20
8
39
Produktionskosten
0
13
41
21
11
Gefahrstoffe
19
28
24
9
Emissionen
6
30
42
16
10 3
36
36
Abfall
8
28
25
21
Abwasser
sehr selten
28
Material (Halbzeug etc.)
Energie
40
eher häufig
40
33
60
80
8
4
100
und Hilfs- und Betriebsstoffe (rd. 66%).
Themen wie Emissionen und Gefahrstoffe
werden von ca. 70 Prozent der Berater/innen eher selten bis gar nicht fokussiert.
Auch die Themen Wasser (rd. 55%), Energie (rd. 43%) sowie Abwasser (rd. 41%)
werden nur von etwas mehr als der Hälfte
bzw. knapp der Hälfte der Berater/-innen
als Schwerpunktthemen behandelt.
Neben den Themen Material, Produktionskosten, Rohstoffe und Abfall bedarf es
aus Sicht der Berater/-innen ergänzender
Schwerpunktsetzungen in Bezug auf die
Themenfelder: Emissionen, Gefahrstoffe,
Wasser, Energie und Abwasser. Aber auch
die Themen Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Abfall bedürfen in der hier
gespiegelten Beraterpraxis einer noch breiteren routinemäßigen Berücksichtigung.
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Abb. 10:
Methodische
Schwerpunkte der
Ressourceneffizienzberatung
(Quelle: eigene
Darstellung)
Schwerpunkte der Ressourceneffizienzberatung
(Häufigkeit in %)
80
70
60
trifft voll zu
66
trifft eher zu
61
trifft eher nicht zu
52
40
40
30
trifft gar nicht zu
47
50
43
38
20
10
34
32
31
15
14
8
8
8
2 1
2
Maßnahmenplanung
Umsetzungsberatung
0
Grobanalyse
Feinanalyse
Ein Blick auf die methodischen Schwerpunkte der Beratungsleistung hebt die Maßnahmenplanung als zentralen Bereich hervor.
Sie vereint rd. 98 Prozent der Nennungen auf
sich. Es folgen, mit kleinem Abstand, mit
je 92 Prozentpunkten die Grob- und Feinanalyse. Die Umsatzplanung wird von rd. 84
Prozent der Berater/-innen als Schwerpunkt
hervorgehoben (vgl. Abb. 10).
Erste Anknüpfungspunkte für eine Optimierung lassen sich hier, wenngleich auf
bereits hohem Niveau, bei der Umsetzungsplanung ausmachen. Denn gerade die
Umsetzung(splanung) ist ein zentraler Meilenstein, wenn es um die Implementierung
einer langfristig angelegten Strategie für Ressourceneffizienz geht. Außen vor bleibt nach
den Angaben der Berater/-innen die Finanzierungsplanung, sie wird eher selten oder
sogar sehr selten eingesetzt.
Finanzierungsberatung
Ziel könnte es sein, die für die Ressourceneffizienzverankerung relevanten Fokusbereiche zu bündeln und diesbezügliche Maßnahmen im Rahmen eines
Ressourceneffizienz-Beratungsportfolios,
einschließlich spezifisch darauf abgestimmter Methoden, anzubieten. In diesem Kontext wäre zu überprüfen, inwieweit kombinierte Beratungspakete zusammengestellt
bzw. vorhandene optimiert und flächendeckend angeboten werden können, die sich
von einer vertieften Analyse über die Maßnahmen- und Umsetzungsplanung bis hin
zur Finanzierungsplanung erstrecken12.
12 Gleichzeitig wären die gegenwärtigen Förderstrukturen zu überprüfen und so anzupassen,
dass eine umfassende (und damit ressortübergreifende) Beratungsförderung ermöglicht wird.
Dieser Sachverhalt kann im Kontext der weiteren Projektarbeit nicht weiter verfolgt werden,
da er nicht Gegenstand der Untersuchung ist.
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
41
KAPITEL 3
3.4.3 Instrumentennutzung im Rahmen der
Beratungsleistungen
Nach Auskunft der Berater/-innen wird in
der Beraterpraxis mit rd. 82 Prozent, das
Instrument der Stoffstromanalyse am häufigsten eingesetzt. Die Rangliste der weiteren
„eher häufig“ bis „sehr häufig“ eingesetzten
Instrumente zeichnet folgendes Bild: Total
Product Maintenance (rd. 67%), Kostenrechnungssysteme (wie z.B. Ressourcenkostenrechnung – RKR; rd. 62%), sowie Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (rd.
59%). Die umgekehrte Rangfolge der „eher
selten“ bis „sehr selten“ eingesetzten Instrumente wird von der Produkt-Ökobilanz (rd.
71%) angeführt. Es folgen die ressourceneffiziente Produktgestaltung sowie Balanced Scorecard, Zero-Loss-Management und
Design-to-Cost. Sie werden von knapp zwei
Dritteln der Berater/-innen in der Praxis
selten oder gar nicht angewendet.
Die spezifische Situation der befragten
Berater/-innen ist in die Ergebnisinterpretation einzubeziehen. Als Angehörige des
Beraterpools der Deutschen Materialeffizienzagentur oder / und der Effizienz-Agentur
Tab. 11:
Im Rahmen der
Ressourcen- /
Materialeffizienzberatung genutzte
Instrumente
(Quelle: eigene
Darstellung)
42
NRW arbeiten sie orientiert an deren Aufgaben- und Zielstellung, für deren Umsetzung
zum Teil spezifische Instrumente eingesetzt
werden. Insofern erscheint die häufige Verwendung des Instrumentes Stoffstromanalyse leicht nachvollziehbar, denn die Stoffstromanalyse stellt ein Kerninstrument der
im Kontext der Materialeffizienzberatung
stattfindenden Potenzialanalyse dar.
Festzuhalten ist: Für eine systematische
Verankerung von Ressourceneffizienz in
den Unternehmen, braucht es ein breites
Portfolio an Instrumenten. Einschränkende Spezifizierungen lassen eine umfassende systematische Ressourceneffizienzsteigerung eher nicht zu. Gerade die
verstärkte praxisbezogene Anwendung
von Instrumenten, wie beispielsweise die
der Produkt-Ökobilanzierung oder der
ressourceneffizienten Produktgestaltung,
versprechen, einen zusätzlichen, nicht
unerheblichen Beitrag für die Steigerung
der Ressourceneffizienz zu leisten. Es gilt
hier die Voraussetzungen zu schaffen
und sicherzustellen, dass im Rahmen der
Beraterleistung ein optimierter breiter
Mix an Instrumenten zur Förderung von
Instrumente, die im Rahmen der
Ressourceneffizienzberatung eingesetzt werden
Häufigkeit in %
sehr häufig
eher häufig
eher selten
sehr selten
Stoffstromanalyse (z. B. PIUS–Check)
57,6
24,6
12,7
5,1
Balanced Scorecard
11,2
25,5
33,7
29,6
Zero-loss-Management
11,8
26,9
36,6
24,7
Design-to-Cost
18,6
20,6
27,8
33,0
Kostenrechnungssysteme (z. B. RKR)
19,6
42,2
24,5
13,7
Ressourceneffiziente Produktgestaltung (z. B. JUMP)
11,7
25,5
36,2
26,6
Produkt-Ökobilanz
4,2
25,0
38,5
32,3
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
28,4
30,3
32,1
9,2
Total Product Maintenance
29,4
37,3
17,7
15,7
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
BEFUNDE AUS DER PRAXIS
Anforderungen für die Qualifizierung von Beratern zum Thema Ressourceneffizienz
(Häufigkeit in %)
sehr hoch
Ressourceneffizienz
eher hoch
eher niedrig
sehr niedrig
55
38
8
38
Moderationstechniken
Coaching
37
25
24
Mitarbeiterbeteiligung
28
23
27
40
31
2
Kooperation und Vernetzung
44
32
2
Unternehmenskultur
47
23
1
Arbeitskultur
49
24
3
25
Verfahrens-/ Produktionstechnik
50
22
3
40
52
8
28
Umwelttechnologien
Förderungsmöglichkeiten
für KMU
Finanzierungsmöglichkeiten
für KMU
44
25
3
38
17
28
0
10
Ressourceneffizienz flächendeckend zur
Anwendung kommen kann, indem den
Beratungsdienstleistern die erforderlichen
Tools und dort, wo Bedarf formuliert wird,
die entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen zur Verfügung stehen.
3.4.4 Qualifizierungsbedarfe für eine
Ressourceneffizienzberatung
Nachgefragt wurden auch die Qualifizierungsbedarfe, die sich aus Sicht der
Berater/-innen auf der Grundlage ihrer
Praxiserfahrung für eine spezifische Ressourceneffizienz-Beratung ergeben. Nach
den Rückmeldungen der Berater/-innen
lässt sich ein sehr hoher Bedarf für das
Thema Ressourceneffizienz selbst (rd. 55%)
formulieren (vgl. Abb. 11). Die Betrachtung
der Themenfelder, für die ein hoher bis sehr
hoher Bedarf angemeldet wird, verweist auf
einen insgesamt hohen Qualifizierungs-
20
30
46
45
52
3
(Quelle: eigene
Darstellung)
53
20
2
Produktbewertung
44
16
3
Betriebswirtschaft
47
14
2
Abb. 11:
Qualifizierungsbedarfe
für die Beratung
zum Thema
Ressourceneffizienz
aus Beratersicht
40
50
60
bedarf, alle Themen wurden von mehr als
zwei Dritteln der Berater/-innen als relevant betrachtet. Mindestens 75 Prozent der
Berater/-innen erachten die folgenden Themen für besonders relevant:
• Ressourceneffizienz (rd. 92%)
• Verfahrens- und Produktionstechnik
(rd. 92%)
• Moderationstechnik (rd. 85%)
• Fördermöglichkeiten (rd. 83%)
• Coaching (rd. 80%)
• Betriebswirtschaft (rd. 78%)
• Mitarbeiterbeteiligung (rd. 76%)
• Kooperation und Vernetzung (rd. 75%)
Die Befragungsergebnisse legen den Schluss
nahe, dass es in einem ersten Schritt darum
gehen muss, Ressourceneffizienz als umfas-
Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
43
KAPITEL 3
sendes strategisches Unternehmensziel
vorzustellen und handhabbar zu machen,
d.h. auf unternehmensinterne und darüber
hinaus reichende Prozesse zu übersetzen
und praktisch erfahrbar zu machen. Für
die begleitende Beratung werden außerdem
Qualifizierungsbedarfe im Bereich der sogenannten Soft-Skills artikuliert. Qualifizierung in den Feldern Moderation, Coaching,
Mitarbeiterbeteiligung, Kooperation/Vernetzung sowie Arbeits- und Unternehmenskultur wird von einer großen Mehrheit der
Berater/-innen signalisiert. Angesichts der
großen Bedeutung, die betriebswirtschaftlichen Gründen zugeschrieben wird, wenn es
darum geht Ressourceneffizienz im Unternehmen aufzugreifen, fällt auf, dass gerade
für den Bereich Betriebswirtschaft selbst
sowie für die Bereiche Finanzierungs- und
Fördermöglichkeiten umfängliche Qualifizierungsbedarfe artikuliert werden.
Der umfängliche Qualifizierungsbedarf,
der von den Berater/-innen von den Anforderungen abgeleitet wird, die sie selbst mit
der Ressourceneffizienzberatung verbunden sehen, unterstreicht die Notwendigkeit,
in diesem Bereich aktiv gestaltend tätig zu
44
werden und die Voraussetzungen dafür
zu schaffen, dass sich Berater /-innen und
Multiplikator/-innen weiterqualifizieren und
entsprechende Kompetenzen (zusätzlich)
generieren können.
Eine Vertiefung des Abgleichs zwischen
den regelmäßig vorhandenen Kompetenzprofilen auf Seiten der Berater/-innen und
der notwendigen Bedarfe für eine Ressourceneffizienzberatung wäre empfehlenswert,
um die Beratungsleistung effektiver und
zielsicherer gestalten zu können.
Alle vorgestellten und darüber hinaus
erzielten Ergebnisse gilt es, zum einen im
Rahmen der Fallanalysen, dort wo es als
besonders projektrelevant betrachtet wird,
weiter zu vertiefen. Zum anderen sind die
Befragungsergebnisse als Wissensbasis für
die Entwicklung von Handlungsempfehlungen und der Weiterentwicklung von Instrumenten sowie Qualifizierungsmodulen zu
nutzen, die einen Beitrag zur Verankerung
von Ressourceneffizienzstrategien unter
Berücksichtigung von Vertrauenskultur –
und somit einer Förderung von Ressourcen
Kultur – leisten.
R e s s o u R c e n K u lt u R Pa P e R – s o n d e R a u s g a b e 1
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Wa s z e i c h n e t R e s s o u R c e n e f f i z i e n t e , i n n o vat i v e K m u a u s ?
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NOTIZEN
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