Projektplanung - Wissenschaftsmanagement Online

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Dr. Ralph Becker
Speyer, 26.11.03
Aufbaustudium Wissenschaftsmanagement im WS 03/04
Projektmanagement – Basiswissen und
wissenschaftsadäquate Anwendung
Teil 2 - Projektplanung
Zeitplan
Offene Punkte Gruppenarbeit
13:00 - 13:15 Uhr
Grundlagen der Projektplanung
13:15 - 13:45 Uhr
Aufgaben-, Ablauf- und Terminplanung
13:45 - 15:00 Uhr
Pause
14:30 - 15:00 Uhr
Ressourcenplanung
15:00 - 15:15 Uhr
Risikoplanung
15:45 - 16:15 Uhr
Zusammenfassung
16:15 - 16.30 Uhr
2
Gliederung
3
Projektplanung
Grundlagen
Aufgaben-, Ablauf- und Terminplanung
Ressourcenplanung
Risikoplanung
Nutzen der Projektplanung
Kosten
ohne Projektplanung
mit Projektplanung
Zeit
Anfänglicher Mehraufwand bei der Projektplanung bringt nachhaltige
Kosten- und Zeitersparnis
4
Projektziele und Projektauftrag
Projektauftrag beschreibt Projektziele, Rand- und Rahmenbedingungen (u.a.
Aufwand, Risiken, Projektorganisation, Zielmessgrößen, Zusatzvereinbarungen)
eines Projekts
Projektauftrag = zweiseitige Willenserklärung zwischen Auftraggeber und
Projektleiter
Projektauftrag ist die Basis für die Projektplanung!
„Kein Projekt ohne Auftrag!“
5
Elemente der Projektplanung
Ressourcen
Verträge
Projektplanung
Kommunikation
6
Aktivitäten/
Termine
Risiko
Berichtswesen
Bedeutung der Projektplanung
Ein guter Projektplan ist die Basis für ....
sichere
Termin- und Kostenaussage
Bestmögliche
Projektplan
1. Juli
JuliProjektstart
Juli
3. Juli
17. Juli
31. Juli
5. Juli
7. Juli
19. Juli
21. Juli
2.Baugrube
Aug.
4.
Aug:
ausheben
9. Juli
23. Juli
11. Juli
25. Juli
13.Juli
27. Juli
15.
29.
Schwimmbad ausheben
Fundament Schwimmbad
Rechtzeitige
Kapazitätsbereitstellung
Koordination
aller Aktivitäten
Vermeiden
Erdabfuhr
Gerüstbau
Kanalisation
Fundament betonieren
Projektabwicklung
von “Blindarbeit”
Tranzparenz
und Glaubwürdigkeit
Begrenzung
der Risiken
Kanalisation Schwimmbad
Gartenplanun
g
Mauern
Rasen
sähen
AP-Dauer (Arbeitspakete
frühstmöglich beginnen)
Arbeitspakete auf dem
kritischen Pfad
Gesamtpuffer: AP kann um
diesen Zeitraum verschoben
werden ohne das es
Auswirkung auf den Endtermin
hat
7
Dach
aufric
hten
Richtf
est
K
a
c
Was
h
ser
e
einf
Projektende
l
ülle
n
n
... das Erreichen der Projektziele!
Die Gesamtplanung kann in 3 Ebenen aufgeteilt werden
ProgrammPlanung
ProjektPlanung
MikroPlanung
8
Grobplanung (Quartal / Ressourcen-Einheit / Projekt)
Ziel: Generelle Übersicht, wann was eingesteuert werden kann
Horizont: z.B. 2 Jahre, Überarbeitung je Quartal bzw. bei Ad-hoc
-Projekten
Projekt- und arbeitspaketbezogen
Abstimmung der Kapazität im Rahmen der Programmplanung
Ziel: Realistische Planung des Einzelprojektes
Horizont: Projektlaufzeit, Überarbeitung bei Abweichung
Mitarbeiterbezogen, kurzer Horizont, detailliert, genau
Alle Projekte einer Mitarbeitergruppe
Ziel: Optimale Zusammenführung aller Ansprüche bei
einem Mitarbeiter
Horizont: 4 Wochen; unbedingt realitätsbezogen
Aufbau einer realistischen Projektplanung
1. Inhaltliche Projektziele
Die Planung ist auch auf der Basis
von Grobzielen durchführbar.
2. Lösungskonzepte
3. Verwendete Technologien
4. Technische Hilfsmittel
Die technologische Basis muß
für die Planung bekannt sein.
5. Erwartete Risiken / Änderungen
9
Risiken werden in der Planung
berücksichtigt.
6. Alle Arbeitspakete
7. Verfügbare Kapazität
Nicht berücksichtigte APs sind
der entscheidende Fehler in der
Projektplanung
8. Verfügbares Know-how
9. Motivation und Engagement
Die Produktivität hat entscheidenden
Einfluß, ist aber nicht meßbar
Planungslogik
Beginn
MS 1
MS 1
MS 1
10
MS 2
MS 3
1
Rückwärtsplanung vom Endtermin über die Meilensteine
zum Beginntermin
Meilensteine müssen definiert sein
Erfahrungen müssen vorliegen
Rückwärtsplanung ist unnatürlich
2
Vorwärtsplanung zwischen den Meilensteinen auf der
Basis der Arbeitspakete
Vorwärtsplanung ist natürlich
Arbeitspakete je MS müssen vorliegen
Meilensteine haben Terminfenster (Gateways)
Die Gateways werden zum Endtermin hin enger
3
Optimierung der Vorwärtsplanung so, daß die Gateways
getroffen werden
Kapazitätsanpassung
AP-Durchlaufzeit reduzieren
Überlappung
Ende
MS 2
MS 2
Bausteine der Projektplanung
1
Es ist bekannt, welche APe
im Projekt abgearbeitet
werden müssen.
2
Projektstrukturplan
4
Jedes ARBEITSPAKET ist
klar beschrieben.
Projekt:
Ergebnis:
Der Ablauf des Projektes ist
vorausgeplant.
Ablaufplan
5
Der Kapazitätsbedarf des
Projektes in allen betroffenen
Abteilungen ist abgedeckt.
Kapazitätsplan
Die Termine der Ape sind
realistisch errechnet.
Risiken sind bekannt.
6
Die Kosten des Projekts sind
bekannt.
AP-Nr.:
AP1
Voraussetzungen:
AP2
AP3
Aktivitäten:
Verantwortlicher:
Aufw.:
MA:
AP4
Termine:
Terminplan
11
3
Kostenplan
Gliederung
12
Projektplanung
Grundlagen
Aufgaben-, Ablauf- und Terminplanung
Ressourcenplanung
Risikoplanung
Herausforderungen
Zentrale Fragen der Aufgabenplanung:
„Was ist alles zu tun?“ „Wie können wir das sinnvoll strukturieren?“
Berücksichtigung der Komplexität
13
Anzahl und Unterschiedlichkeit der
Komponenten
Art und Dichte ihrer Vernetzung im
System und der Umwelt
Dynamik der Veränderung von
Inhalten und Beziehungen
Komplexität im Produkt, der Aufgabe
und/oder der Organisation
Strukturierung, Gliederung =
Zerlegung
Gefahr der Suboptimierung
einzelner Elemente
Gefahr des Zusammenfügens der
Einzelelemente
Der Projektstrukturplan gliedert die Gesamtaufgabe in plan- und
kontrollierbare Teilaufgaben
1. Ebene
1. Ebene
(Gesamt-)
Projekt
2. Ebene
Teilprojekt
2. Ebene
3. Ebene
4. Ebene
3. Ebene
Arbeitspaket
(syn. Modul)
4. Ebene
Aufgaben
(syn. SubModule)
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 280
14
Erarbeitung eines Projektstrukturplans
Zerlegungsmethode (top-down)
Bennennung des Gesamtprojektes
(1. Ebene)
Zusammensetzungsmethode
(bottom-up)
Auswahl des geeigneten
Gliederungskriterium für die 2.
Ebene
Sammlung von im Projekt
auszuführenden Aufgaben beliebiger
Aggregationsebenen
Zerlegung des Gesamtprojektes in
Teilprojekte
Analyse der Beziehungen mit der
Frage: Was ist Teil wovon?
Aufbau und Zusammensetzung
einer Projektstruktur in Form einer
Hierarchie
Ergänzung von nicht genannten,
offensichtlich jedoch erforderlichen
Aufgaben bzw. Projektteilen.
Streichen von versteckten
Doppelnotierungen.
Listung der Aufgaben der 2. Ebene
Auswahl der jeweils geeignetsten
Gliederungskriterien für jedes
Element der 2. Ebene
Weitere Zerlegung bis Arbeitspakte
Quelle: Patzak, Rattay 1998, S. 152-153
15
Objektgliederung am Beispiel eines Projekts im Anlagenbau
16
Phasengliederung am Beispiel eines IT-Projekts
Erled.
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 280
17
Aufgabe
1.
Istanalyse
1.1 Planung Istanalyse
1.2 Datenerhebung Ist
1.3 Datenauswertung Ist
2.
Sollkonzept
2.1 Bedarfserhebung
2.2 Datenauswertung
2.3 Erstellung Zwischenbericht
2.4 Entscheidung
3.
Design
3.1 Design Buchhaltung
3.2 Design Rechnungswesen
4.
Realisierung
4.1 Realisierung Buchhaltung
4.2 Realisierung Rechnungswesen
5.
Test
5.1 Test Buchhaltung
5.2 Test Rechnungswesen
6.
Implementierung
6.1 Implementierung Buchhaltung
6.2 Implementierung Rechnungswesen
6.3 Integrationstest
Phasengliederungen unterschiedlicher Projektarten (I)
Projektarten
Typische Phasen des Projekts
Technische Projektaufgaben werden meist in
die für das Projekt relevanten Phasen des
gesamten Systemlebenszyklus untergliedert.
Vorprojekt, Vorbereitung von
Realisierungsprojekten,
Machbarkeitsstudien u.ä.
Organisationsprojekte
(Organisationsentwicklung,
EDV-Einführung, QualitätsmanagementEinführung, Strategieentwicklung)
18
Konzeptionsphase
Planungsphase
Realisierungsphase
Einführungsphase
Nutzungsphase
Ausserdienststellungsphase
Recycling / Modifikationsphase
Projektstart und Projektplanung
Erfassung Istzustand
Situationsanalyse
Entwicklung alternativer Sollkonzepte
Bewertung der Alternativen und Auswahl
Planung der Umsetzung
Projektabschluss
Projektstart und Projektplanung
Ist-Analyse
Zielplanung
Soll-Konzeption
Pilotanwendung
Evaluierung Pilotversuch
Umsetzung Gesamtkonzept
Schulung
Evaluierung
Phasengliederungen unterschiedlicher Projektarten (II)
Projektarten
Typische Phasen des Projekts
Investitionsprojekte,
Anlagenbauprojekte,
Bauprojekte.
Vorprojekt, Vorbereitung von
Realisierungsprojekten,
Machbarkeitsstudien u.ä.
Organisationsprojekte
(Organisationsentwicklung,
EDV-Einführung, QualitätsmanagementEinführung, Strategieentwicklung)
19
Projektstart und Projektplanung
Engineering
Behördenverfahren
Beschaffung
Bau und Montage
Inbetriebnahme
Schulung und Dokumentation
Planung der Nutzung
Projektstart und Projektplanung
Markt und Eigenanalyse
Machbarkeitsstudie (Feasibility Analysis)
Produktentwicklung
Produkttest und Freigabe
Null-Serie
(Planung der) Markteinführung
Projektplanung
Konzepterstellung
Vorbereitung
Durchführung
Nachbereitung
Struktur Arbeitspakete-Liste
PSPNr.
Arbeitspaket
Abteilung
Mengen- Dauer Aufwand Kosten- Risiko
gerüst (Tage)
(MT)
arten
(1-10) Fixtermin
BruttoArbeitszeit
Fest vorgegebene
Termine
z.B. Messe
Plausibilisierung
des Aufwandes
z.B. Zahl Seiten
1 = gering
10 = hoch
Verantwortlicher
für Ressourcenplan
Weitere
Kosten z.B. Material
Bezeichnung
des
Arbeitspaketes
Sprechende
Nummer aus
PSP
20
NettoAufwand
Vorteile der Arbeitspakete
Die Bildung der richtigen Arbeitspakete hat so positive Wirkungen
im Projekt, daß es fahrlässig wäre, darauf zu verzichten.
Regeln für Arbeitspakete
21
Nutzen durch Arbeitspakete
Alle Arbeiten des Projektes erfaßt
Keine ungeplanten Arbeiten
Überschneidungsfrei
Realistische Aufwandsschätzungen
Definierte Ergebnisse
Risiken erkennbar und minimierbar
Ein Verantwortlicher
optimierter, realistischer Projektplan
Beherrschbare Größe
klare Vereinbarungen mit Dritten
Sinnvolle Schnittstellen
Realistische Zielabsprachen
Klare Vorergebnisse
Motivation der Bearbeiter
Tatsächlicher Projektstatus erkennbar
Rechtzeitige Reaktion bei Abweichung
Arbeitspaket-Beschreibung
22
Zuordnung der Arbeitspakete mittels Funktionsdiagramm
Projektrolle:
Aufgaben:
Arbeitspakete
Projektauftraggeber
Projektleiter
EDV Analyse
EDV Programm
Anwender
Istanalyse
E
M
D
M
M
Sollkonzept
I, E
E, M
D
M
M
Design
E
D
M
M
Realisierung
E
D
I
Fuktionstest
E
D
I
E, M
D
M
Implementierung Kunde
V=
Veranlassung, Kontrolle
M=
(gibt den Anstoß, dass die Aufgabe durchzuführen ist,
überwacht den Fortschritt der Aufgabe)
D=
Durchführungsverantwortung
(arbeitet bei der Erledigung der Aufgabe mit)
E=
23
Entscheidung
(trifft die wichtigen Entscheidungen im Zusammenhang
mit dem Arbeitspaket)
(hat die Gesamtverantwortung für die Durchführung der
Aufgabe)
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 304
Mitarbeit
I=
Information an
(ist zu informieren)
Hinweise zum Funktionsdiagramm
Hinweise zum Funktionsdiagramm
Nutzen Sie die Funktionsdiagramme vor allem für die komplexen, unklaren
Arbeitspakete und nicht für alle Projektaufgaben.
Verwenden Sie im Funktionsdiagramme so wenig Symbole wie möglich.
Stellen Sie sicher, dass die verwendeten Symbole einheitlich eingesetzt und
gleich verstanden werden.
Setzen Sie die Symbole selektiv ein; wenn in jeder Zeile bei jedem Beteiligten eine
Mitarbeitsfunktion (M) vermerkt ist, dann ist die Aufgabenteilung noch zu grob.
Überprüfen Sie, ob es in jeder Zeile einen Arbeitspaketverantwortlichen gibt (D).
Es sollten auch nicht mehrere (D) in einer Zeile aufscheinen.
Stimmen Sie das Funktionsdiagramm persönlich oder in einer Sitzung mit den
Betroffenen ab, da Sie sonst wenig Akzeptanz finden könnten.
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 280
24
Zusammenfassung zur Projektstrukturierung (I)
Hinweise zur Projektstrukturierung
Die Gliederung des Projekts sollte nur so detailliert vorgenommen werden, bis sich
plan- und kontrollierbare Einheiten, d.h. Arbeitspakete ergeben.
Arbeitspakete sollen hinsichtlich der Termine und der Ressourcen / Kosten verplanbar
und ihr Leistungsfortschritt sowie Kostenanfall verfolgbar sein.
Eine weitergehende Detaillierung im PSP verringert die Übersichtlichkeit und
verschlechtert das Kosten / Nutzen Verhältnis der Projektplanung.
Arbeitspakete werden meist im Zuge der Ablauf- und Terminplanung weiter in
Vorgänge (Aktivitäten) untergliedert.
Die einzelnen Äste im PSP werden je nach Bedarf unterschiedlich weit zu
untergliedern sein.
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 280
25
Zusammenfassung zur Projektstrukturierung (II)
Hinweise zur Projektstrukturierung
Steht der Terminplan, d.h. die Einhaltung von Terminen, im Vordergrund, ist eher
phasenorientiert zu gliedern; hat dagegen das Projektbudget, d.h. die Einhaltung
der Kosten, Priorität, ist eher objektorientiert zu gliedern.
Das Ergebnis der Aufgabengliederung muss mit der Projektdefinition verglichen
und quergeprüft werden.
Bei der Aufgabengliederung denkt man immer in Aufgaben und nicht in Objektteilen,
wenngleich der Objektstrukturplan als Informationsbasis Verwendung findet, um ein
besseres Projektverständnis zu erlangen.
Arbeitspakete komplexer Natur sollen in einer eigenen Arbeitspaketbeschreibung
spezifiziert werden.
Gruppenarbeit und Aufgabenverteilung auf Untergruppen
(z.B. je Phase oder je Gewerk) sind einzusetzen.
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 280
26
Ablauf- und Terminplanung
Darstellung der Terminsituation
Die zweckmäßige Darstellung der Terminsituation des Projektes hängt von
den Anforderungen ab.
Terminleiste
Arbeitspaket
Arbeit 1
Arbeit 2
Arbeit 3
Arbeit4
Plan
Ist
01.01.99
15.01.99
01.03.99
08.02.99
15.02.99
14.02.99
03.99
06.99
AP1
AP2
AP3
Ap4
1. Terminliste ( - )
27
Geringer Aufwand
Keine Aussage zur
Kapazität
Status muß ab-gefragt
werden
Unübersichtlich bei
großen Projekten
2. Balkenplan ( + + )
3. Netzplan ( + )
Übersichtliche, zeitlogische Darstellung
Kritischer Weg sichtbar
Nur eingeschränkte
Kapazitätsplanung
Darstellung des
logischen Ablaufes
Zeitrechnung enthalten
Zeit-Optimierung möglich
Kritischer Weg sichtbar
Kapazitätsplanung
möglich
Ablauf- und Terminplanung
Beispiel Terminliste
AP Nr.
AP-Beschreibung
1.1
Projektauftrag schriftlich erteilt
4/95
1.2
Projektplanung und Projektorganisation beendet
5/95
4.2
Projektmanagement-Workshop für das
TOP-Management
6/95
3.3
PM-Grundlagen- und Aufbauseminar für
alle wichtigen Nutzer abgeschlossen
offen
6.5
Pilotprojekt II abgeschlossen
10/95
2.3
PM-Software beschafft
1/96
8.2
Erster Entwurf für Dienstanweisung fertig
1/96
8.3
Präsentation an Nutzer
2/96
8.4
Vorschlag PM einschliesslich aller
notwendigen Anweisungen fertig
2/96
1.4
Projekthandbuch fertig
2/96
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 304
28
Termin
Ablauf- und Terminplanung
Beispiel Balkenplan
Der Balkenplan ist eine übersichtliche Ausgabeform der Informationen des
Netzplanes.
Projektplan
1. Juli
3. Juli
5. Juli
7. Juli
9. Juli
11. Juli
13.Juli
15. Juli
17. Juli
19. Juli
21. Juli
23. Juli
25. Juli
27. Juli
29. Juli
31. Juli
2. Aug.
Projektstart
Baugrube ausheben
Schwimmbad ausheben
Fundament Schwimmbad
Erdabfuhr
Gerüstbau
Kanalisation
Fundament betonieren
Kanalisation Schwimmbad
Gartenplanung
Mauern
Rasen sähen
AP-Dauer (Arbeitspakete frühstmöglich beginnen)
Kacheln
Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad
Dach aufrichten
Gesamtpuffer: AP kann um diesen Zeitraum verschoben werden ohne das
es Auswirkung auf den Endtermin hat
Wasser
einfüllen
Richtfest
Projektende
29
4. Aug:
Ablauf- und Terminplanung
Beispiel Kritischer Pfad
Der kritische Pfad beschreibt den längsten Weg durch den Netzplan.
Die Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad haben keinen Puffer.
Werden sie verschoben, verschiebt sich der Endtermin des Projektes.
Fundament
8
5t
Fre 20.08.99 Don 26.08.99
Gerüstbau
7
Mauern
2t
10
Fre 20.08.99 Mon 23.08.99
Projektstart
1
0t
Die 17.08.99 Die 17.08.99
Baugrube ausheben
Erdabfuhr
6
9
3t
Die 17.08.99 Don 19.08.99
Richtfest
9t
11
Fre 27.08.99 Mit 08.09.99
1t
Don 09.09.99Don 09.09.99
5t
Fre 20.08.99 Don 26.08.99
Projektende
12
0t
Fre 10.09.99 Fre 10.09.99
Legende
Baugrube ausheben
Schwimmbad ausheben
FundamentSchwimmbad
KanalisationSchwimmbad
Wasser einfüllen
2
3
4
5
2t
Die 17.08.99 Mit 18.08.99
Vorgangsnummer
6
3t
5t
Don 19.08.99Mit 25.08.99
11t
Don 26.08.99Don 09.09.99
Dauer
Die 17.08.99. Don 19.08.99
Frühester
Anfang
30
Frühestes
Ende
Kritischer Pfad: Puffer = 0
1t
Fre 10.09.99 Fre 10.09.99
Ablauf- und Terminplanung
Informationsbedarf je Terminplanungsinstrument
Terminplanungsmethode
Geschwindig-keitsdiagramm
Terminliste
Balkenplan
Vernetzter
Balkenplan
Netzplan
Informationsbedarf
• Liste der Aufgaben (Arbeitspakete) und des Leistungsfortschritts
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 304
31
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)
Endtermin je Aufgabe, Fixtermine
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)
Starttermin je Aufgabe
Endtermin je Aufgabe bzw. deren Dauer, Fixtermine
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)
Dauer je Aufgabe
Fixtermine
Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete, Vorgänge)
Dauer je Aufgabe
Logische Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben
Fixtermine (einschliesslich Projektstart/-ende)
Ablauf- und Terminplanung
Vorgehensweise bei der Ablauf- und Terminplanung
Schritt
Terminliste
Balkenplan
vernetzter Balkenplan,
Netzplan
Start
1.
Vorgangsliste
2.
Anordnungsbeziehungen
3.
Ablaufplan
4.
5.
6.
Terminliste
Vorgangsdauern
Vorgangsdauern
Balkenplan
Terminisierter Ablaufplan
Optimierter Terminplan
Ende
32
Ablauf- und Terminplanung
Vergleich Terminplanungsmethoden (nach Schulnoten)
Anforderung
Terminliste
Balkenplan
Vernetzter
Balkenplan
Netzplan
Schnelle graphische Übersicht über die wichtigsten Projekttermine.
3
1
2
5
Im Controlling werden Terminänderungen automatisch
auf den Rest des Projekts umgerechnet.
5
5
1
1
Der detaillierte Projektablauf muß geplant und kontrolliert werden,
um das Terminrisiko zu minimieren.
5
3
1
1
Es liegen für das Controlling nur Fertigstellungstermine je
Arbeitspaket vor.
1
2
4
5
Die Darstellung der Termine muss klar und übersichtlich sein.
2
1
3
5
Viele Profesionisten sind im Projektablauf zu koordinieren.
5
3
1
3
Es sind über 200 Arbeitspakete zu verplanen und zu kontrollieren.
3
2
1
3
Es sind nur wenige Arbeitspakete zu verplanen und zu kontrollieren.
2
1
2
3
Viele extern vorbestimmte Fixtermine liegen vor.
1
2
5
5
Rasche Planerstellung und Wartung ohne EDV-Unterstützung.
1
3
5
5
Rasche Planerstellung und Wartung mit EDV-Unterstützung.
3
2
1
5
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 193
33
Ablauf- und Terminplanung
Meilenstein-Technik
Meilensteine segmentieren den Projektablauf in logisch getrennte
Abschnitte.
Was ist ein Meilenstein?
Überprüfbares Ergebnis;
wesentlich, eindeutig
vordefiniert
Definierter Termin
Definierte Kosten
Was ermöglichen Meilensteine?
Logische Struktur des Ablaufs
Schrittweise Entscheidung
Verbindliche Ergebnisse
Überprüfbarer Projekt-Status
Koordination verschiedener
Ergebnisse
Motivation durch klare Ziele
34
Welche Meilensteine gibt es?
Technische Meilensteine:
erzwingen die Logik der Abwicklung
Organisatorische Meilensteine:
Reifegrade, zu denen Entscheidungen
gefällt werden.
Wohin setzen wir Meilensteine?
Neuer logischer Abschnitt
Verantwortungswechsel
Fachliche Entscheidungen
Planerische Entscheidungen
Go/Nogo-Entscheidungen
Dauer nicht größer 3 Monate
Ablauf- und Terminplanung
Die Meilenstein-Entscheidung
Jeder Meilenstein wird durch eine explizite
und verbindliche Entscheidung abgenommen und freigegeben.
Abnahme der Ergebnisse
Qualitätssicherung
der Ergebnisse
Betriebswirtschaftlicher Status
Einschränkungen und Auflagen (Risiken)
Entlastung der Betroffenen
Überprüfung Gesamtprojekt
Projektziele
Zu Beginn des Projektes wird
festgelegt, wer welche MeilensteinEntscheidung fällt.
Entscheiderkreis
Auftraggeber
Projektleiter
Phase-/AP-Verantwortlicher
Technischer Controller
Fachabteilungs-Verantwortlicher
35
erreichbar?
Welche aktuellen Risiken?
Aktualisierung der Randbedingungen
Gesamtplanung noch gültig?
Go/ Nogo-Entscheidung
Entscheidungen über Alternativen
Inhaltliche
Alternativen
Planerische Alternativen
Freigabe nächste Phase
Genehmigung
Planungen (Budgets, Termine)
Festschreibung der Auflagen
Festschreibung der Ressourcen
Gliederung
36
Projektplanung
Grundlagen
Aufgaben-, Ablauf- und Terminplanung
Ressourcenplanung
Risikoplanung
Ressourcenarten
37
Einmalig
Wiederholt
verwendbare Ressourcen
(Verbrauchsgüter)
verwendbare Ressourcen
(Gebrauchsgüter, Kapazitäten)
Einsatzstoffe
Energie
Finanzmittel
kurzlebige projektrelevante
Daten
Betriebsstätten
Personen, untergliedert nach
Qualifikationen
Betriebsmittel
personenunabhängiges
Wissen (Verfahren, etc.)
Kapazitäts-Diagramm
Das Kapazitäts-Diagramm zeigt für einzelne Zeitperioden die zur Verfügung
stehende Kapazität und die auf Grund der Projektplanung erforderliche
Kapazität („Kapazitätsgebirge“).
8
Mann-Monate
7
6
5
4
3
2
1
38
Apr Mai Jun
Juli Aug Sep
Okt Nov Dez
Jan Feb Mär
Apr Mai Jun
Juli Aug Sep
Okt Nov Dez
2.Q.
3.Q.
4.Q.
1.Q.
2.Q.
3.Q.
4.Q.
Wesentliche Aufgaben der Kostenplanung und -steuerung
Analyse und Schätzung der anfallenden Kosten aller PSP-Elemente;
Unterscheidung der Personal-, Sachmittel und Beschaffungskosten;
Einführung von Projektkostenstellen;
Bestimmung von Kostenzielen;
Ermittlung der Ausgaben und angefallenen Kosten (betriebliches Rechnungswesen);
Plan-Soll-Ist-Kosten-Vergleich;
Berücksichtigung aller Änderungen und Nachforderungen;
Kosten-Trend-Analyse;
Ermittlung der Restkosten und voraussichtlichen Gesamtkosten;
Entwicklung und Einsatz von Maßnahmen zur Kostensteuerung.
Quelle: Caupin, G.; Knöpfel, H.; Morris, P.; Motzel, E.; Pannenbäcker, O.: International Project Management Association Competence Baseline, 1999, S. 45
39
Die Wirtschaftlichkeit eines Projektes muß mit konkreten
Kennzahlen geplant und überwacht werden
Gewinn
Ertrag
(kumuliert)
Gesamt-Rentabilität, Return-on
-Investment (ROI)
Verhältnis des erzielten
Gesamtgewinns zur GesamtInvestition
Rentabilität-24
Rentabilität 24 Monate nach
Vermarktungsbeginn
Break-even-Point
Zeitpunkt, zu dem die GesamtInvestition wieder verdient ist
Payoff-Periode (PoP),
Armortisationszeit
Dauer, in der die GesamtInvestition wieder verdient ist
Gesamtgewinn
Gewinn,
z.B. DB II (kumuliert)
Payoff-Periode
Zeit
24 Monate
Gesamtinvestition
Break-even-Point
Vermarktungsbeginn
Investition
40
Entwicklungsdauer
Kostenzuordnung im Projekt
Die Projektkosten werden nach der Kontenstruktur und den Kostenarten
aufgeteilt und überwacht.
Kontenebene 1
Projekt
Projekt
(285 T€)
Kontenebene 2
Teilprojekt
Kontenebene 3
Arbeitspaket
Materialkosten
Personalkosten
Fremdkosten
Kalk. Kosten
Sonst. Kosten
41
TP 1
(75 T€)
AP 1
(35 T€)
TP 3
(40T€)
TP 2
(170T€)
AP 1
(40 T€)
AP 1
(75 T€)
AP 2
(50 T€)
AP 3
(45 T€)
Verfahren in der Kostenplanung
Globale Schätzverfahren
Analytische Verfahren
Ziele
Ziele
rasche und einfache
Grobschätzung der
Projektkosten
Basis für Projektkalkulation bzw. Projektbudgetierung
Ermittlung der Plankosten als Basis für das Kostencontrolling
Vorgehensschritte
Definition von Schätzkriterien
Die Arbeitspaketgliederung im Projekt (Projektstrukturplan) auf
Brauchbarkeit für die Kostenplanung überprüfen.
Schätzung von Projektkosten
anhand dieser Kriterien
Eine Voraussetzung für die Kostenplanung ist die systematische und
vollständige Aufgabengliederung (Projektstrukturplan).
Ermittlung und Bewertung der im Projekt eingesetzten Kostenarten.
Zuordnung der Kostenarten zu (Gruppen von) Arbeitspaketen.
Zusammenfassung aller Kosten (Projektkostenkalkulation) durch die
Zuordnung von Gemeinkosten und Risikokosten.
Verteilung des Kostenanfalls über die Projektdauer. Das ist die Basis für
einen projektbezogenen Finanzierungsplan und für das Projektcontrolling
Quelle: Patzak/Rattay: Projekt Management; 3. Aufl., 1998, S. 208
42
Vorgehensschritte
Zusammenfassung aller Kosten in der Projektkalkulation
1.
Direkte Kosten:
1.1
Arbeitspaket 1:
1.2
Arbeitspaket 2:
1.3
Arbeitspaket 3:
Summe direkte Kosten
2.
Gemeinkosten:
2.1
Management:
2.2
Infrastruktur
2.3
Hilfsmittel:
Summe Gemeinkosten
3.
Risikozuschlag lt. Risikoanalyse:
4.
Gewinnzuschlag:
Angebotspreis Summe (1. - 4.):
43
Beispiel für Kosten je Arbeitspaket
44
Nr.
Gliederungs-Nr. Vorgangsname
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1
2
2.1
2.2
3
4
4.1
4.2
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.3
5.4
6
6.1
6.1.1
6.1.2
6.2
6.2.1
6.2.2
6.3
7
Planung Halle und WZM
Beschaffung
Beschaffung Baustoffe
Beschaffung WZM
Lieferung Werkzeugmaschinen
Baustellenmanagement
Baustelle einrichten
Baustelle räumen
Rohbau
Fundamente
Maschinenfundamente
Baufundamente
aufstellen
Überdachung
Dachgleiche
Ausbau
Verputz
Verputz aussen
Verputz innen
Installation
Heizungsinstallation
Elektroinstallation
Bodenbelag
Montage Maschinen
Summe
Vorgangskosten
3.500.,00 Euro
400.,00 Euro
200.,00 Euro
200.,00 Euro
20,000.,00 Euro
1,212.,00 Euro
306.,00 Euro
906.,00 Euro
14,058.,00 Euro
4,016.,00 Euro
2,084.,00 Euro
1,932.,00 Euro
5,042.,00 Euro
5,000.,00 Euro
0,00 Euro
9,000.,00 Euro
1,000.,00 Euro
500.,00 Euro
500.,00 Euro
4,000.,00 Euro
2,500.,00 Euro
1,500.,00 Euro
4,000.,00 Euro
3,000.,00 Euro
51,170.,00 Euro
Beispiel Gesamtprojektkosten nach Kostenarten
Projekt: Planung und Bau einer Maschinenhalle
1010
Bauarbeiter
1.120,- Euro
2000
Material
8.130,- Euro
3000
Subauftragnehmer
4100
Transport ab
810,- Euro
4200
Transport zu
210,- Euro
40,900,- Euro
51,170,- Euro
45
Gliederung
46
Projektplanung
Grundlagen
Aufgaben-, Ablauf- und Terminplanung
Ressourcenplanung
Risikoplanung
Risiko-Begriff
Risiko ist die Möglichkeit eines ungewollten Ereignis, das mit einer gewissen
Wahrscheinlichkeit eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslöst.
Ursachen von Risiken
Schlamperei
Fehler
Unsicherheiten
sit
C
47
ua
ti v
be
ign
or
ier
en
niedrig
Quellen von Risiken
Produkt (Technische Inhalte)
Projekt (Abwicklung)
Umgebung (z.B. Markt)
A
B
niedrig
mittel
hoch
Tragweite
vo
rb e
ug
en
ha
nd
e
mittel
Inhalt von Risiken
Qualitätsmängel
Mehraufwand
Terminverschiebung
ln
hoch
Wahrscheinlichkeit
Vorgehen bei Risiken
Konsequente Analyse (AP)
Behandlung nach Klassifizierung
Vorbeugen, Frühwarn-System
Risikoarten
Risikoart
Planungsrisiken
Beschreibung
Planungsfehler, die durch
fehlende, falsche oder falsch
interpretierte Informationen
zustande kommen
Leitfragen (Beispiele)
Umsetzungsrisiken
Risiken, die bei der Realisierung
des Projektes auftreten und zum
Zeitpunkt der Planung nicht oder
nur schwer voraussehbar waren
Umfeldrisiken
Risiken, die sich durch eine
Veränderung des Umfelds
ergeben
Ist ein konkretes Pflichtenheft vorhanden?
Gibt es klare Zielvorgaben seitens des Auftraggebers?
Wurden die Projektrisiken ermittelt und in die Planung
integriert?
Wurden Zwischentermine festgelegt?
Ist genügend KnowHow im Projektteam vorhanden?
Sind die Prioritäten zwischen Projekt- und Linienarbeit
geklärt?
Stellen die Abteilungen die benötigten Kapazitäten zur
Verfügung?
Sind die einzusetzenden Arbeitstechniken bekannt?
Sind die gesellschaftlichen Trends bekannt und untersucht?
Sind die Rahmenbedingungen externer Vorleistungen
konstant?
Sind neue gesetzliche Regelungen zu erwarten?
(Kraus/Westermann, 1995)
48
Phasen im Risikomanagement
Vorprojektphase
Risikoanalyse
Projektdurchführung
Nachprojektphase
Gestaltung von
Projektrisiken
Risikocontrolling
Quelle: Patzak/Rattay „Projekt Management“ 3. Auflage1998, Seite 39
49
Typische Risikoquellen
Um Risiken vermeiden zu können, müssen die Risikobereiche und deren
Ursachen vorausschauend analysiert werden.
Risiko
Produkt-Risiko
Umwelt
Ungenaue Anforderungen
Anforderungsänderungen
Patente
Neue Technologien
Zulieferqualität
Technik
Unerwartete Phänomene
Systemschnittstellen
Qualität der Hilfsmittel
50
Projekt-Risiko
Hauptursachen
Fehlendes Wissen
Missverständnisse
Optimismus
Grundeinstellung
Umwelt
Strategieänderung
Prioritätsänderungen
Konkurrenzverhalten
Finanzierung
Ressourcen
Kapazitätsbereitstellung
Know-how
Personalprobleme
Schnittstellen
Abteilungswechsel
Verträge
Unterauftragnehmer
4 Felder-Schema zur qualitativen Risikobewertung
Eintrittswahrscheinlichkeit
hohe
niedrige
A...
B1...
B2...
C...
51
B1
A
C
B2
geringe
hohe
Bedeutung für
Projekterfolg
Ausschliessungsgrund, Sofortmaßnahmen erforderlich
Risikobegegnung durch Verminderung, Gestaltung
Risikovorsorge durch Versicherung
zu vernachlässigen
Quantitative Ermittlung des Projektrisikos über ein ScoringModell
1.
Technisches Risiko
Das technische Risiko bei
der Durchführung des
Projektes ist
2. Technologiebasis
Erfahrungen mit den
eingesetzten Verfahren und
Technologien sind
3. Markterkenntnis
Wir kennen den Markt
4.
Kostenplanung
Die Einhaltung der
ermittelten Beträge gilt als
5.
Terminplanung
Die Einhaltung der
ermittelten Beträge gilt aus
6.
Ressourcenbedarf
Die Verfügbarkeit der
erforderlichen Ressourcen
ist
7. Erfahrung mit Externen
Erfahrungen mit den
externen Projektbeteiligten
sind
8. Abhängigkeit
Gesetzw/ Markt/ Umwelt
haben auf das Erreichen
der Ziele
9. Break-Even
Zeitraum bis zur
Amortisation der Investition
10. Konsequenzen
Die Auswirkungen einer
unplanmäßigen
Projektrealisierung haben
hoch
schwach
abgesichert
gut
nicht
vorhanden
schwach
abgesichert
gar nicht
in etwa
gut
sehr gut
unsicher
schwach
abgesichert
gut
unsicher
schwach
abgesichert
gut
unsicher
schwach
abgesichert
gut
unsicher
schwach
abgesichert
gut
großen
Einfluß
maßgeblichen
Einfluß
länger als 5
Jahre
2 bis 5 Jahre
1 bis 2 Jahre
großen
Einfluß
maßgeblichen
Einfluß
Punkte
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
Gewicht
x6=
x5=
x4=
x4=
x6=
x6=
x4=
x4=
x7=
x6=
Summe
52
Risikoeinschätzung: >90= sehr groß; >70=groß; >30=mittel; <30=gering
Zähler
Umgang mit Risiken - Risikostrategie
Generell können Risiken durch Maßnahmen zur Risikobewältigung behandelt werden:
eliminieren;
minimieren;
versichern;
verlagern oder
akzeptieren.
Maßnahmen zur Risikogestaltung sind häufig miteinander verkettet!
Quelle: Caupin, G.; Knöpfel, H.; Morris, P.; Motzel, E.; Pannenbäcker, O.: International Project Management Association Competence Baseline, 1999, S. 47
53
Fallstudie Saubermann AG: Aufgabe 2
54
Aufgabenstellung Arbeitsgruppen
Entwickeln Sie auf der Grundlage der vorgegebenen Projektziele und des
definierten Projektauftrags folgende Bestandteile der Projektplanung:
55
Projektstrukturplan
Ablauf-, Termin- und Ressourcenplan
Qualitative Risikobewertung anhand des Projektstrukturplans (Planungs-,
Umsetzungs- und Umfeldrisiken)