Leitbildprozesse als wirkungsorientiertes Steuerungsinstrument

WOV 2015 – “Vom Service Public zum Service au Public“
Leitbildprozesse als wirkungsorientiertes
Steuerungsinstrument normativen Managements
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen
Grades einer Magistra (FH) für
wirtschaftswissenschaftliche Berufe
Studiengang Sozialmanagement, Linz
Eingereicht von
Christiane Hager-Weißenböck
Eingereicht bei
Erstbegutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Paul Brandl
Zweitbegutachter: Mag. Dr. Gerold Kaltenbrunner
Pucking, April 2006
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig
und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und
Hilfsmittel nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich
entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe.
Pucking, April 2006
_________________________
(Christiane Hager-Weißenböck)
Danksagung
Ich habe vielfachen Dank auszusprechen:
Ohne meinen Prozessbegleiter, Diplomarbeitsbetreuer und Mentor Herrn Prof. (FH)
Mag. Dr. Paul Brandl, würden die unzähligen Puzzleteilchen, die ich während meines
Berufspraktikums sammelte, nicht das hier vorliegende Gesamtbild ergeben.
Vor allem seine Sichtweise, die Dinge trotz Komplexität einfach darzustellen,
lösungsorientiert und ganzheitlich zu betrachten, hat mich persönlich und beruflich
wieder ein Stück weiter auf den Weg gebracht.
Ohne Frau Prof. (FH) Drin. Queteschiner wäre es nicht zu einer Neustrukturierung
des Manuskripts gekommen.
Ohne Kooperationsbereitschaft von Frau Drin. Drda und der Projektleiterin Frau
Maga. Hackl wäre eine empirische Untersuchung, im Anschluss an den Prozess der
Fachbereichsleitbilderstellung, nicht möglich gewesen.
Ohne die Hilfe meines Praktikumsbetreuers und Wegbegleiters Mag. Dr. Gerold
Kaltenbrunner, der mir während meines Praktikums nicht nur einen vielfältigen
Einblick in die Planungs- und Steuerungsmechanismen des Management- und
Unternehmenskonzeptes WOV 2015 gab und mich auch bei der Datensammlung
unterstützte, wäre mein eigener Zukunftsprozess in eine andere Richtung verlaufen.
Ohne meine Begleiter/innen, die mir die Zeit schenkten, das Manuskript zu lesen, zu
korrigieren, kritische Anmerkungen zu geben, hätte es nicht diese Ausführung und
Qualität erhalten.
Ohne die Unterstützung und Begleitung meiner Familie wäre die Zeit nicht vorhanden
gewesen, das Manuskript in dieser Qualität zu verfassen.
Kurzfassung
Nicht Inputorientierung, sondern Ergebnis- und Wirkungsorientierung prägen
die moderne Verwaltung von heute. Kein Wunder, haben sich doch die Bedürfnisse im gesellschaftlichen, politischen und marktwirtschaftlichen Umfeld
gründlich gewandelt und damit auch die Verwaltung vor neue Herausforderungen gestellt.
WOV 2015, das langfristige Management- und Unternehmenskonzept der
oö. Landesverwaltung, bietet den Ansatz der Neugestaltung einer kundenund wirkungsorientierten Verwaltung. Eine spannende Herausforderung, die
einen erfolgreichen Anfang genommen hat.
Die vorliegende Arbeit beschreibt neben theoretischen Planungs- und Steuerungsprozessen, ein Modell zukunftsgerichteter Verwaltung, den oberösterreichischen Weg am Beispiel des Fachbereichsleitbildprozesses der Sozialabteilung des Landes Oberösterreich.
Die prozessorientierte Arbeitsweise als die zukünftige Arbeitsform hat
einen wesentlichen Einfluss um Strategie, Struktur, Human Ressource Management und Kultur in der Verwaltung zu öffnen für ein neues Selbstverständnis im Sinne einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung.
Ein viel versprechender Ansatz, der Schule machen könnte, wenn Folgendes
gelingt: Balance zu halten zwischen Veränderung und Stabilität, zwischen
neuer Kunden/innenorientierung und Bürger/innennähe einerseits, und der
Mitarbeiter/innenzufriedenheit als Motivationsfaktor andererseits.
I
Abstract
Not input orientation, but orientation towards results and effects shape
modern administration of today. This is not surprising as the needs in social,
political and free market environments have changed thoroughly and pose a
challenge to administrations, too.
WOV 2015, the long-term management and enterprise concept of the Upper
Austrian State Administration, includes the approach to a reorganization of
an administration oriented towards both customers and effects. An exciting
challenge, which has already started in a sucessful way.
Beside theoretical planning and steering processes, the master thesis
describes the model of a new public administration, the Upper Austrian way
by means of the exemplified process of the overall concept of the
Social Department of the Office of the Upper Austrian State Government.
The process orientated function as the future work mode has a substantial
effect to open strategy, structure, human resources, management and culture
in administration for a new self understanding in the sense of a holistic
organizational development.
An auspicious beginning which could set a precedent, if the following is
achieved: Holding a balance between change and stability, between new
customer orientation and proximity to citiziens on the one hand, and the
satisfaction of employees as a motivation factor on the other hand.
II
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ...................................................................................................I
Abstract .........................................................................................................II
Abbildungsverzeichnis............................................................................... VI
Abkürzungsverzeichnis............................................................................. VII
1
Einleitung............................................................................................1
1.1
Ausgangspunkt und Problemstellung...................................................1
1.2
Aufbau der Diplomarbeit.......................................................................3
2
Paradigmenwechsel in der öffentlichen Verwaltung.......................5
2.1
Begriff “Öffentliche Verwaltung“ ...........................................................5
2.2
Begriff “Verwaltungsreform“ .................................................................6
2.3
Notwendigkeit der Reorganisation öffentlicher Verwaltungen ..............6
3
Suche nach neuen Denkansätzen – Die “Wirkungsorientierte
Verwaltungsführung“ (WOV) – ein Ausweg aus der Krise? .........10
3.1
NPM als Grundlage für WOV .............................................................10
3.2
Planungs- und Steuerungskreislauf in der “Wirkungsorientierten
Verwaltung“ ........................................................................................11
3.3
Management – und Steuerungsprozesse im Unternehmenskonzept
WOV 2015 der oberösterreichischen Landesverwaltung ...................14
3.4
Vergleich traditioneller und wirkungsorientierter Steuerung ...............19
3.5
Strategische Ziele im WOV ................................................................23
3.5.1 Wirkungsorientierung...............................................................23
3.5.2 Kunden/innenorientierung .......................................................25
III
3.5.3 Qualitätsorientierung ...............................................................25
3.5.4 Wettbewerbsorientierung.........................................................26
3.6
Neues Rollenverständnis von Politik und Verwaltung ........................26
3.7
Ansatzpunkte und Einflusskanäle für eine erfolgreiche Reformierung ..............................................................................................29
3.7.1 Systemische Sichtweise und deren Bedeutung im
OE-Prozess .............................................................................29
3.7.2 Strategie, Struktur, Potenzial, Kultur........................................31
3.8
Kritische Erfolgsfaktoren ....................................................................32
4
WOV 2015 das langfristige Management- und Unternehmenskonzept der oö. Landesverwaltung ................................................34
4.1
Ausgangslage ....................................................................................34
4.2
Entwicklungsschritte, Meilensteine und Umsetzungsebenen .............34
4.3
Wozu WOV 2015? .............................................................................36
4.4
Konzept WOV 2015 ...........................................................................37
4.5
Der bisherige Weg .............................................................................39
5
Leitbildprozesse als wirkungsorientiertes Steuerungsinstrument normativen Managements am Beispiel Fachbereichsleitbild „Soziale Dienstleistungen“ der Sozialabteilung
in der oö. Landesverwaltung...........................................................43
5.1
Definition Fachbereichsleitbild............................................................43
5.1.1 Ziel des Fachbereichsleitbildes ...............................................43
5.1.2 Prämissen für die Erstellung des Fachbereichsleitbildes.........44
5.2
Auftrag und Initialisierung – Fachbereichsleitbild „Soziale Dienstleistungen“..........................................................................................45
5.3
Organisatorische Gestaltung..............................................................46
IV
5.4
Prozessuale Gestaltung .....................................................................49
5.4.1 Projektdesign (inhaltliche, zeitliche und organisatorische
Dimension) ..............................................................................49
5.4.2 Methodisch – didaktische Vorbereitung...................................53
5.5
Prozessentwicklung ...........................................................................59
5.5.1 Rolle und Aufgabe der Projektleiterin ......................................59
5.5.2 Rolle und Aufgabe des Prozesspromotors ..............................60
5.6
Prozessrückschau – Feedbackanalyse ..............................................60
5.6.1 Auswahl der Zielgruppe...........................................................60
5.6.2 Interviewleitfaden.....................................................................61
5.6.3 Interviewauswertung................................................................61
6
Zusammenfassung und Gestaltungsempfehlungen .....................68
Literaturverzeichnis....................................................................................80
Anhang ........................................................................................................84
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Veränderte Anforderungen an den öffentlichen Sektor ...............9
Abb. 2:
WOV-Steuerungs- und Regelkreislauf ......................................12
Abb. 3:
Was ist WOV 2015 ....................................................................15
Abb. 4:
Stufenbau der Zielsetzungs- und Planungsebene .....................16
Abb. 5:
Bezugsrahmen für unternehmens- und lebensbereichsbe-............
zogene Steuerung .....................................................................18
Abb. 6:
Traditionelle Steuerung .............................................................20
Abb. 7:
NPM-Steuerung und traditionelle Steuerung im Vergleich .........22
Abb. 8:
Wirkungskette ...........................................................................23
Abb. 9:
Drei-Ebenen-Konzept zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit......24
Abb. 10:
Heuristisches Dreiecksmodell der Verwaltung als
Organisation...............................................................................31
Abb. 11:
Entwicklungsschritte bis zum WOV 2015 ...................................35
Abb. 12:
Abgrenzungsmerkmale Fachbereichsleitbild/strategisches
Programm ..................................................................................45
Abb. 13:
Organisatorische Gestaltung des Leitbildprozesses ..................48
Abb.14/15: Interessensgruppen, Partner/innen, Kunden/innen des ................
Landes OÖ...........................................................................54, 55
Tabelle 1: Überblick über den Stand der Entwicklungen.............................40
Tabelle 2: Projektdesign ............................................................................49
Tabelle 3
Bilddiagramm .............................................................................65
Tabelle 4
Gestaltungsempfehlungen .........................................................72
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. .................................................. Abbildung
Art. …… ............................................ Artikel
bzw. ................................................. beziehungsweise
d.h..................................................... das heißt
FBL. .................................................. Fachbereichsleitbild
HRM ................................................. Human Resource Management
Hrsg. ................................................. Herausgeber
KGSt ................................................ Kommunale Gemeinschaftsstelle
.......................................................... Verwaltungsvereinfachung
für
L –VG................................................ Landesverfassungsgesetz
NAO. ................................................. Neue Amtsorganisation
NPM.................................................. New Public Management
Nr.… ................................................. Nummer
OE..................................................... Organisationsentwicklung
Oö. . .................................................. Oberösterreich
oö. .................................................... oberösterreichische
sog. .................................................. so genannt
TQM ................................................. Total Quality Management
u.a. ................................................... unter anderem/und andere
usw. ................................................. und so weiter
VE…………....................................... Verwaltungsentwicklung
vgl. ................................................... vergleiche
VOP .................................................. Verwaltung-Organisation-Personal
.......................................................... (Zeitschrift)
VII
WOV ................................................. Wirkungsorientierte
.......................................................... ung
Verwaltungsführ-
z.B..................................................... zum Beispiel
VIII
1
Einleitung
1.1
Ausgangspunkt und Problemstellung
„Die Integration unternehmerischen Managements in die etablierten öffentlichen Institutionen dürfte die vorderste politische Aufgabe unserer Generation
sein“ (Peter F. Drucker).
Was der amerikanische Managementforscher Peter F. Drucker bereits 1986
prognostizierte, setzt sich heute Anfang des 21. Jahrhunderts immer mehr in
den unterschiedlichsten öffentlichen Institutionen durch.
Sich vom „Service Public zum Service au Public“ zu entwickeln, ist die größte
Herausforderung öffentlicher Verwaltungen im 21. Jahrhundert. Liegen doch
dem Wandel des Selbstverständnisses vom aufgabenerledigenden Verwaltungsapparat zum modernen Dienstleistungsunternehmen geänderte Bedürfnisse und Anforderungen im gesellschaftlichen, politischen und marktwirtschaftlichen Umfeld zu Grunde, die tradierte Strukturen und Verfahren
der bisherigen Bürokratie aufbrechen und den Staat in eine „Legitimationskrise“1, „Interdependenzkrise“2 und „Leistungskrise“3 stürzen lassen.
Galt doch das Bürokratiemodell von Max Weber im 20. Jahrhundert als der
Idealtypus öffentlicher Verwaltungen und erst durch den zunehmenden Druck
von außen, war es zwingend notwendig, Grundlagen für neue Denkmodelle
zu erarbeiten.
Erst das Konzept des New Public Management (NPM), das eine weltweite
Modernisierungsbewegung im öffentlichen Sektor auslöste und auch im
Schweizer Modell der wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WOV) ihren
Niederschlag findet, bietet einen Ausweg aus der Krise.
1
2
3
Die Möglichkeiten des Verwaltungsstaates reichen nicht mehr aus, um die anstehenden Probleme der
Marktwirtschaft selbständig lösen zu können. Vgl. Thom/Ritz (2004), S.22.
Geänderte staatliche Kooperationserfordernisse, sowohl aus politischer als auch aus wirtschaftlicher Perspektive; Vgl. Thom/Ritz (2004), S. 22.
Die Leistungskrise resultiert aus einer Überbeanspruchung und einem falschen Einsatz des staatlichen Leistungsapparats. Vgl. Thom/Ritz (2004), S. 22.
1
So wie es für Unternehmen in der Privatwirtschaft unerlässlich ist, sich zukunfts- und marktorientiert immer wieder neu zu positionieren, ist es auch für
öffentliche Verwaltungen hinkünftig notwendig, als „dynamisches komplexes
soziales Gebilde“4, „Politik und politisches Handeln"5 ebenso neu zu definieren, wie das Leistungsangebot.
Dazu bedarf es eines intensiven Reformbemühens als Motor für den Wandel
des Selbstverständnisses.
Nur die Übertragung privatwirtschaftlicher Management- und Unternehmenskonzepte auf öffentliche Verwaltungen allein ist noch lange kein Garant erfolgreicher Reorganisation.
Viel versprechende OE-Prozesse finden sich im Ansatz einer systemischen
Betrachtungsweise und in OE-Maßnahmen wieder, welche die Elemente
Strategie, Struktur und Potenzial einer Organisation in Einklang bringen
können. Die Kultur als verbindendes Element aller ist der informelle Einflusskanal, der erst den Erfolg oder Nichterfolg des Reformbemühens spiegelt.
Wirkungsorientierte Verwaltungskultur kann aber erst durch Entbürokratisierung in einem entwicklungsorientierten, kulturbewussten Transformationsprozess, in dem sich die Verwaltung als lernende Organisation sieht,6 gedeihen, um nachfolgende Ziele im NPM zu erreichen:7
die Umwandlung der Verwaltung vom staatlichen Vollzugsapparat in
ein kunden- und leistungsorientiertes Dienstleistungsunternehmen
die Verbesserung der Transparenz im Leistungsbereich und
die Steigerung der Effektivität und Effizienz in der Verwaltung
die Vereinfachung von Arbeits- und Entscheidungsabläufen
die Erhöhung der Mitarbeiter/innenmotivation
die Veränderung der Verwaltungskultur
die Verminderung der Bürokratie
4
5
6
7
Schedler/Proeller (2000), S. 18.
Zielinski (1998), S. 2.
Vgl. Hablützel (1998), S. 89.
Vgl. Schedler (1995), S. 18ff.
2
Die Motivation für die Bearbeitung der Thematik „WOV 2015 – Vom Service
Public zum Service au Public – Leitbildprozesse als wirkungsorientiertes
Steuerungsinstrument normativen Managements“ ist zum einen das persönliche Interesse an Change-Prozessen und den damit verbundenen Auswirkungen auf die System/Umweltbeziehungen. Anderseits gaben die Prozessbegleitungen in den Leitbild- und strategischen Prozessen während des Berufspraktikums im Präsidium der oö. Landesverwaltung einen umfangreichen
Einblick sowohl theoretisch als auch empirisch in die Planungs- und Steuerungsmechanismen des Management– und Unternehmenskonzeptes WOV
2015. Beide Aspekte bildeten dann die Grundlage für die hier vorliegende
Arbeit.
Zusammenfassend ist es das Ziel der Diplomarbeit, folgenden Fragestellungen vertieft nachzugehen:
Wozu WOV?
Warum wird gerade WOV 2015 als langfristiges Management- und Unternehmenskonzept in die oö. Landesverwaltung implementiert und
wie ist es aufgebaut?
Warum sind Leitbildprozesse wesentliche strukturelle Gestaltungs- und
Steuerungselemente im WOV 2015?
Wie erfolgt die Implementierung?
1.2
Aufbau der Diplomarbeit
Ausgehend von den politischen/gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen
Veränderungen braucht es neue Wege in der öffentlichen Verwaltung, um
einen Paradigmenwechsel herbeizuführen. (Kapitel 2).
Welche theoretischen Konzeptmodelle einen Ausweg aus der Krise bieten,
wie diese in Planungs- und Steuerungsmodellen umgesetzt werden, welche
strategischen Ziele sich davon ableiten und welche Ansatzpunkte und Einflusskanäle eine erfolgreiche Reformierung vorantreiben, finden sich im Kapitel 3.
3
Im Kapitel 4 wird das Unternehmens- und Managementkonzept WOV 2015
nach Schweizer Vorbild als oberösterreichischer Reformweg beschrieben
und die Ausgangslage, Entwicklungsschritte und Meilensteine skizziert.
In der empirischen Auseinandersetzung (Kapitel 5) soll am Prozess des
Fachbereichsleitbildes „Soziale Dienstleistungen“ in der Sozialabteilung des
Landes Oberösterreich die Stellung des Fachbereichsleitbildes im Bezugsrahmen des Management- und Unternehmenskonzeptes WOV 2015, sowie
Zielsetzung und Abgrenzung zum strategischen Programm im Allgemeinen
verdeutlicht werden.
Im Besonderen werden das Projektdesign und die Prozessentwicklung bis
zum Abschluss beschrieben und durch Interviews mit dem Topmanagement
und Führungskräften aus dem Projektteam reflektiert.
Den Abschluss (Kapitel 6) bilden eine Zusammenfassung der Ergebnisse
und
die
Beantwortung
der
im
Mittelpunkt
der
Arbeit
stehenden
Fragestellungen.
Im Anschluss daran soll den Fragen „Was ist bis jetzt geschehen und was
braucht es noch, um zum Ziel zu gelangen?“ nachgegangen werden.
Am Beispiel der bereits bearbeiteten Entwicklungsfelder und in Verbindung
mit der Datensammlung aus der empirischen Untersuchung wird ein Maßnahmenpaket als Gestaltungsempfehlung entwickelt, welches als eigenständiger lösungsorientierter Ansatz verstanden werden soll (Zukunftsgestaltungsprozess).
4
2
Paradigmenwechsel in der öffentlichen Verwaltung
Globalisierung, Vielfalt und Individualisierung haben zu einem differenzierten
Wertesystem der modernen Bürgergesellschaft geführt und zwingen letztlich
die öffentliche Verwaltung zu neuen Sichtweisen auf das Ziel hin, Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu sichern.
In diesem Kapitel werden zunächst die Begriffsdefinitionen öffentliche Verwaltung und Verwaltungsreform den Erläuterungen, warum die Reorganisation öffentlicher Verwaltungen unabdingbar ist, vorangestellt.
2.1
Begriff “Öffentliche Verwaltung“
Eine alle Aspekte umfassende und generell akzeptierte Definition öffentlicher
Verwaltungen gibt es nicht, sie kann aber anhand folgender Merkmalausprägungen definiert werden:8
Zielsetzung:
Erfüllung öffentlicher Aufgaben
Trägerschaft:
demokratisch legitimierte Gremien
Handlungsform:
Vorbereitung/Umsetzung/Kontrolle
politischer Entscheidungen
Organisationsform:
öffentlich-rechtliche Institutionen nach dem Bürokratiemodell
Mitglieder:
8
Angehörige des öffentlichen Dienstes
Vgl. Reichard (1989), S. 3.
5
2.2
Begriff “Verwaltungsreform“
Der Begriff Verwaltungsreform wird in der Literatur unterschiedlich definiert.
Nach dem allgemeinen Sprachgebrauch ist mit Verwaltungsreform eine Veränderung im Sinne einer Verbesserung der öffentlichen Verwaltung gemeint.9
Für Oberndorfer ist der Begriff Verwaltungsreform im weitesten Sinne eine
stetige Anpassung der staatlichen Verwaltung an gesellschaftliche Entwicklungen und den sich daraus wandelnden Aufgaben und Handlungsbedingungen.10
Im engeren Sinn wird Verwaltungsreform definiert, als die Summe aller Maßnahmen zur Veränderung der staatlichen Vollziehung und zwar sowohl ihrer
Organisation als auch ihrer Tätigkeitsinhalte mit dem Ziel, eine einfache,
sparsame, wirtschaftliche, gesetzmäßige, zweckmäßige, und vor allem bürgernahe Erfüllung der Aufgaben zu ermöglichen.11
Das Ziel von Verwaltungsreformen ist daher die „öffentliche Verwaltung vom
Verwaltungsapparat hin zu einem Dienstleister"12 zu entwickeln unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Leistungskriterien.
2.3
Notwendigkeit der Reorganisation öffentlicher Verwaltungen
„Die wissenschaftliche Diskussion über die öffentliche Verwaltung unterlag im
Zeitablauf einem Wandel der zugrunde gelegten konzeptionellen Ansätze.“13
Das Bürokratiemodell von Max Weber galt dabei lange als Idealmodell einer
leistungsfähigen Verwaltung und gab die Antwort auf das zu Beginn des
20. Jahrhunderts sehr rational geprägte gesellschaftliche Weltbild.
9
Vgl. Grabner (1994), S. 116.
Vgl. Oberndorfer (2001), S. 49.
11
Vgl. Holzinger (1980), S. 7.
12
Schedler/Proeller (2000), S. 18.
13
Vaanholt (1997), S. 19.
10
6
Rationalität, Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit14 zeichnete
das Verwaltungshandeln aus und gewährleistete bei konstanten System/
Umweltbedingungen eine effiziente Aufgabenerfüllung.15
Nachfolgende Merkmale prägten das bürokratische Verwaltungshandeln:16
Prinzip der Aktenkundigkeit
Feste und durch Regeln und Gesetze geordnete behördliche Kompetenzen
Prinzip der Amtshierarchie
Instanzenzug
Amtsführung nach technischen Regeln und Normen
Spezialisierte Aufgabenerfüllung
Grundsatz der Hauptberuflichkeit
Bald jedoch stieß das Organisationsverständnis von Weber durch Inflexibilität
gegenüber einer sich dynamisch ändernden Umwelt, desinteressierte und
bürokratische Verhaltensweisen der Mitarbeiter/innen und die zunehmende
Entmenschlichung der Organisation an ihre Grenzen.17
Banner kritisierte die Verwaltung als ein „System organisierter Unverantwortlichkeit“18 in dem wachsende Dynamik und die Komplexität gesellschaftlicher
Entwicklungen mit einer „Wenn-Dann Struktur“ kaum mehr erfasst und
zweckrational gestaltet werden kann.19
Vor allem die steigenden Anforderungen aus dem gesellschaftlichen Umfeld,
wo Individualisierung, Pluralismus, Mobilität und Flexibilität wesentlich die
Werthaltungen der bürgerlichen Gesellschaft beeinflussen. Auch ließen Ver-
14
15
16
17
18
19
Vgl. Thom/Ritz(2004), S.17.
Vgl. Thom/Ritz (2004), S. 21.
Vgl. Vaanholt (1997), S. 19.
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 17; vgl. Schedler (1996), S. 6; ferner vgl. Vaanholt (1997), S. 22.
Banner (1994), S. 8.
Vgl. Hablützel/Weil (1998), S. 119.
7
änderungen in der Informationstechnologie, die eine rasche Verfügbarkeit
von Daten und Informationen gewährleistete, eine traditionelle Amtshierarchie und Spezialisierung ins Wanken geraten.
In den politischen Umfeldentwicklungen ist durch zunehmende Politikverdrossenheit die Forderung nach Partizipation der Bürger/innen lauter geworden.
Ebenso ist in Folge des Pluralismus die Bildung individuellerer kleinerer Interessensgruppen gegeben, deren Bedürfnisse in Form politischer Zielvorgaben befriedigt werden müssen.
Leere Staatskassen, welche die Strukturdefizite und Grenzen eines bis dahin
wachsenden Beamtenapparates augenscheinlich aufzeigen ließen und die
Kritik am Beamtentum in die Forderung nach einem „schlanken Staat“ mündete.
Im marktwirtschaftlichen Umfeld ergaben sich auf Grund der jüngsten Entwicklungen der Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung,
Tendenzen, sich als leistungsstarke Verwaltung im Wettbewerb zu anderen
Verwaltungseinheiten zu positionieren.
Die Standortfrage und der Anspruch zur Entwicklung eines modernen Dienstleistungsunternehmens sind als weitere Faktoren für die Konzeptionierung
neuer Modelle zu sehen. 20
Das Zielspektrum der Modernisierung verlangt daher nach:21
Orientierung an Zielvorgaben der Politik
Bürger/innen- (Kunden/innen-)orientierung
20
21
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S.25-30.
Vgl. Klages (1998), S. 137.
8
Mitarbeiter/innenorientierung
Orientierung am Managementziel der Effizienzerhöhung und Leistungssteigerung.
Zusammenfassend ein tabellarischer Überblick der vergleichend die Anforderungen an den öffentlichen Sektor früher und heute zeigt:
Früher
Heute
Überschaubare Sachverhalte und Problembereiche
Unübersichtlichkeit und Komplexität
Relativ konstante Verhältnisse
Dynamischer Wandel
Klare Wirkungszusammenhänge
Vernetzung und Multikausalität
Rechtsstrukturen nach dem Trennungsprinzip
Kombinationen und Alternativen
Eindeutige gesellschaftliche Zielgruppen
Schnelllebige Zielgruppen „Sowohl als auch
Gesellschaft"
Politische Berechenbarkeit
Nichtwähler, Wechselwähler
Obrigkeitsglaube, Autorität
Wertewandel, -gleichgültigkeit
Soziokulturelle Stabilität
Demographische Veränderungen
Abb.1.:Veränderte Anforderungen an den öffentlichen Sektor 22
All das lässt einen Paradigmenwechsel vom „Amt zum modernen Dienstleistungsunternehmen“ begründen, wenngleich auch Skeptiker wie König und
Röber, diesen als völlig überzogen bezeichnen. Nach Röber ist dies erst
dann der Fall, wenn bislang dominierte politisch-juristische Entscheidungsrationalität von ökonomischer Entscheidungsrationalität abgelöst wird.23
22
23
Thom/Ritz (2005), S. 21.
Vgl. Vaanholt (1997), S. 87.
9
3
Suche nach neuen Denkansätzen –
Die “Wirkungsorientierte Verwaltungsführung“ (WOV) – ein Ausweg aus der Krise?
3.1
NPM als Grundlage für WOV
New Public Management (NPM) ist als Modernisierungsbewegung für den
öffentlichen Sektor (Institutionen der öffentlichen Verwaltung und deren Umfeld) zu verstehen und ist der „Oberbegriff der weltweit relativ einheitlichen
Gesamtbewegung der Verwaltungsreformen. Charakteristisch für NPMReformen ist der Wechsel von der Input- zur Outputorientierung.“24
Die Wurzeln des NPM finden sich in zwei unterschiedlichen Strömungen und
wird auch als „Hochzeit zweier unterschiedlicher Richtungen von Ideen“25
bezeichnet. Diese unterscheiden sich im Wesentlichen dadurch, dass in einem das Wirtschaftliche (Managerialismus)26 überbetont und im anderen die
Bedeutung des politisch und öffentlich– administrativen (neoklassische Wirtschaftstheorie) analytisch und konzeptionell unterbelichtet wurde.27
Wie in jeder wissenschaftlich begründeten Theorie kennzeichnen Diskurse
über Grundlagen und Einflussgrößen auch das NPM.
Die methodologisch individualisierende Theorie (beispielsweise das Public
Choice),28 steht den strukturalistischen Theorien, wobei hier das systemtheoretische Gedankengut dominiert, gegenüber.
24
Schedler/Proeller (2000), S. 5.
Budäus/Grüning (1998), zit.nach Neisser/Meyer/Hammerschmid, S. 23.
26
Übertragung betriebswirtschaftlicher Konzepte auf nicht-privatwirtschaftliche Bereiche.
27
Vgl. Neisser/Meyer/Hammerschmid (1998), S. 23.
28
Das Public Choice stützt sich auf ökonomische Theorien insbesondere der neoklassischen Wirtschaftstheorie.
Die Akteure werden als eigennutzenmaximierend und kollektives (staatliches) Handeln als Ergebnis der Aggregation individueller Präferenzen gesehen.
25
10
Hinzu kommen auch so genannte „grand theories“ mit umfassenden Erklärungsansprüchen (Theorien- und Methodenpluralismus).29
Kurzum: Das Wesen und die Qualität des NPM ist breit und divergierend und
zeigt sich neben unterschiedlichsten Definitionen auch in den nationalen
Ausprägungen und konzeptionellen Ansätzen für neue Formen der Verwaltungsführung.
Eines ist allen Ansätzen gemeinsam:30
strategische Führung durch die Politik
operative Führung durch die Verwaltung
Dezentralisierung der Organisation (Agency-Bildung)
schlanke Verwaltung und flache Hierarchien
neues Personalmanagement (Führungskonzepte, Personalentwicklung)
Kostenbewusstsein (Kostenrechnung, Controlling)
Leistungs- und Wirkungsorientierung (Kennzahlen- und Indikatorensystem)
Kunden/innenorientierung (Qualitätsmanagement)
Marktorientierung (Wettbewerb)
3.2
Planungs- und Steuerungskreislauf in der “Wirkungsorientierten Verwaltung“
Während in Deutschland das „Neue Steuerungsmodell" als konzeptioneller
Ansatz im Sinne des NPM vor allem im kommunalen Bereich entwickelt
wurde, spricht man in der Schweiz und in Österreich von der „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“ (WOV).31
29
Vgl. Neisser/Meyer/Hammerschmid (1998), S. 23f.
Vgl. Haldemann (1995), S. 35f.; ferner vgl. Buschor (1996), S. 44; vgl. Reichard (1995), S. 63f.
31
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 5.
30
11
Der von Mäder/Schedler entwickelte Planungs- und Steuerungskreislauf im
WOV ist eine Neugestaltung der Steuerungsabläufe, die mit der Entwicklung
des NPM einhergeht.
Es ist der Versuch, Komplexität öffentlichen Handelns in einem theoretischen
Modell vereinfacht abzubilden, „um die grundsätzlichen Abläufe im Umfeld
der administrativen Leistungserbringung aufzuzeigen, und die Prozesse
theoretisch zu analysieren.“32
Da in der Realität die Planungsprozesse sich zeitlich und inhaltlich gegenseitig beeinflussen bzw. von externen Effekten ebenso als auch von anderen
Umfeldsystemen stark geprägt sind,33 ist es dennoch als richtungsweisendes
Modell, zukünftiger Steuerung des Verwaltungshandelns zu sehen.
Steuerungs- und Controllingkonzept des Landes OÖ
WOV- Steuerungs- und Regelkreis
Bedürfnisse
der Bürger/innen
--> Bedarf
Öffentliche
Interessen -->
Gesellschaftspolitische Ziele
Produktprogramm -->
Produktplan
Ressourcenplan
Produktionsprozesse
Einwirkung
auf
Bürger/innen
IMPACT
Produktauswirkungen
OUTCOME
Produktausstoß /
Dienstleistung
OUTPUT
© Präsidium
Ressourcenverbrauch
INPUT
Seite 1
Abb.: 2 WOV-Steuerungs- und Regelkreislauf 34
32
Schedler/Proeller (2000), S. 114.
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 114.
34
Präsidium (2005), S.1.
33
12
Kennzeichnend für das neue Verständnis im Verwaltungshandeln ist
die Ausrichtung des öffentlichen Leistungsprogramms an den Bedürfnissen der Bürger/innen. Die in der öffentlichen Verwaltung hergestellten Produkte und angebotenen Leistungen beruhen auf der Nachfrage der Bevölkerung, also auf deren Bedürfnissen und Wertvorstellungen.
Auf Basis dieser öffentlichen Interessen werden in der politischen
Diskussion gesellschaftliche Ziele formuliert.
Ausgehend von den formulierten gesellschaftspolitischen Zielen
durch Verordnungen oder politischen Auftrag sind Aufgaben für das
staatliche Handeln festzuschreiben.
Zur Erfüllung dieser Aufgaben bietet die Verwaltung ein Produktprogramm an. Der Produktplan kennzeichnet in welcher Art, in welcher
Menge und mit welcher Qualität die Produkte für die Bürger/innen erstellt werden sollen.
Basierend auf dem Produktplan soll ein Ressourcen(Mittel)plan erstellt werden, der Grundlage für die verwaltungsinterne Produktion
(Produktionsprozesse) ist.
Am Ende des verwaltungsinternen Produktionsprozesses und den
damit verbundenen Ressourcenverbrauch steht die Erbringung von
Produkten (output).
Mit den erbrachten Produkten werden Wirkungen in der Gesellschaft
(outcome) erzeugt.
Die Auswirkungen der Produkte wirken wieder auf die Kunden/innen
ein (impact) und sollen damit die Bedürfnisse bzw. den Bedarf zufrieden stellen.35
35
Siehe WOV 2015, Stand 1.4.2003, S. 5.
13
Somit kennzeichnen folgende Abläufe den Planungs- und Steuerungskreislauf: 36
1.
die Erfassung der Bedürfnisse der Bürger/innen, der Mitarbeiter/innen
und anderer Adressaten/innen der Verwaltungstätigkeit
2.
die Ableitung von Ziele und deren Operationalisierung
3.
die Zuweisung der Mittel aufgrund der Ziele
4.
die Durchführung des Prozesses
5.
die Erfassung des outputs mittels Leistungsindikatoren
6.
die Ermittlung der Wirkungen (outcome) und die Einwirkungen (impact)
in der Gesellschaft
3.3
Management– und Steuerungsprozesse im Unternehmenskonzept WOV 2015 der oberösterreichischen Landesverwaltung
Die oberösterreichische Landesverwaltung hat im Schweizer Modell der
„Wirkungsorientierten Verwaltung“ ein Konzept für die zukünftige Neuausrichtung der oberösterreichischen Landesverwaltung gefunden und sich auch zu
den Eckpfeilern einer „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“ bekannt.
Deshalb entwickelte ein Kernteam (interne und externe Projektmitglieder) auf
der Grundlage des WOV Planungs- und Steuerungskreislaufes37 und in Anlehnung an das Managementkonzept von St. Gallen ein Modell für die zukünftige Planungs- und Steuerungsarbeit, das den Systemanforderungen
und Zielsetzungen in Oberösterreich gerecht werden soll.
36
37
Vgl. Schedler (1994), S. 193.
Siehe Kapitel 3.2.
14
Einfacher Zugang zur Verwaltung z.B.:
Internet, Bürgerservice, „One Face“
Rückmeldungen,
Beschwerden möglich;
Kundenforen usw.
Regelmäßige Erhebung
des sich ändernden Bedarfs
z.B.: Berechtigungen/Ausweise,
Schutz von Gesundheit, Wäldern,
Natur, der Nachbarn b. Betrieben,
Altenbetreuung; best. Qualität ……
Bedürfnisse/Bedarf,
(Un-)Zufriedenheiten
unserer Kunden
Unsere Aufgaben?
Aufgaben prüfen
und anpassen
Ziele
Wirkungen
Was ist
Lebensbereichs- und
Fachbereichsleitbilder
unter Einbindung der BH
für
12 J.
6 J.
1 (3) J.
Produktprogramm
Jahreszielvereinbarungen
Mittelfristige Finanzplanung
Mehrjahresbudget
Produktgruppenbudget
Ressourcen
planen
Klare Verantwortlichkeiten
Gemeinsame Ergebnis- und
Ressourcenverantwortung
Wirkungen bei
den Kunden
Wirkungsprüfung anhand von Kenn-zahlen,
Indikatoren, Befragungen
z.B.: Zahl der Verkehrsopfer, der zufriedenstellend betreuten alten Menschen, d. Krankheitsfälle, Wildverbiss auf Weiserflächen……
Produkte gehen
an die Kunden
(Output)
Sind Wirkungen und Kosten in einem
angemessenen Verhältnis?
?
Ressourcenverbrauch
Leistungen erfassen
Kosten-Leistungs-Rechnung
CATS
Quartalsauswertungen
Managementinformationen
Vergleiche mit anderen BH
Optimierungsworkshops
© Präsidium
Eigentliche
Leistungserstellung
(Bescheide, Überprüfungen, Beratungen,
Förderungen usw.)
Optimale Strukturen
und Abläufe
Personalentwicklung
Mitarbeiterförderung
Seite 30
Abb.: 3: Was ist WOV 2015?38
Das entwickelte Reformmodell trägt die Bezeichnung „Wirkungsorientierte
Verwaltungsführung 2015“39 (WOV 2015).
WOV 2015 ist in einen Stufenbau der Zielsetzungs- und Planungsebenen
eingebettet, das sich hinsichtlich einer zeitlichen und organisatorischen Ebene unterscheidet.
In zeitlicher Hinsicht wird von drei Ebenen ausgegangen:40
Normativ-konzeptionelle Ebene (mit einem Geltungszeitraum von
zwölf Jahren)
Strategische Ebene (mit einem Geltungszeitraum von sechs Jahren/Legislaturperiode):
38
Präsidium, Foliensatz Dienstausbildung NEU, Juli 2005, S.30.
Ab 2003 ausgerichtet auf 12 Jahre;
Vgl. http://intranet.ooe.gv.at/praes/amtsleitung/wov/konzept/inhalt.htm,
19.9.2005
40
http://intranet.ooe.gv.at/praes/amtsleitung/wov/konzept/I 4.htm, 03.07.03
39
15
Operative
Ebene
(mit
einem
Geltungszeitraum
von
einem
Jahr/Jahresplanung)
In jedem dieser zeitlichen Geltungszeiträume werden die Zielsetzungs- und
Planungsebenen auch in organisatorischer Hinsicht differenziert:
WOV 2015 – Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (8)
Stufenbau der Zielsetzungs- u. Planungsebenen im wirkungsorientierten
Steuerungsmodell
WOV 2015
Unternehmensweite Zielsetzungen
Lebensbereichsbezogene Ziele
Organisationseinheitsbezogene Ziele
Normativ-konzeptionelle Ebene
Unternehmensweite Zielsetzungen
Lebensbereichsbezogene Ziele
12 Jahre
Strategische Ebene
6 Jahre
Organisationseinheitsbezogene Ziele
Unternehmensweite Zielsetzungen
Lebensbereichsbezogene Ziele
Organisationseinheitsbezogene Ziele
Operative Ebene
1 Jahr
© Präsidium
Seite 74
Abb.4.: Stufenbau der Zielsetzungs- und Planungsebene im wirkungsorientierten Steuerungsmodell 41
Unternehmensweite Zielsetzungen:
Dabei werden Zielsetzungen (Konzepte und Leitbilder, Strategien und
Programme, Jahrespläne) formuliert, die das ganze Dienstleistungsunternehmen Land Oberösterreich betreffen und für alle Bereiche Gültigkeit haben.
Lebensbereichsbezogene Zielsetzungen:
Auf dieser organisatorischen Ebene werden jene Zielsetzungen (Konzepte und Leitbilder, Strategien und Programme, Jahrespläne) festge-
41
Präsidium, Foliensatz Dienstausbildung NEU, Stand Juli 2005.
16
legt, die sich auf einen Lebensbereich, also einen inhaltlichen
Schwerpunkt des Verwaltungshandelns, wie z.B. Umwelt, Wirtschaft,
Soziales, etc., beziehen und daher fachlich-inhaltliche Soll-Zustände
für einen Teilbereich der Landesverwaltung beschreiben.
Organisationseinheitsbezogene Zielsetzungen:
Hier werden jene Zielsetzungen (Konzepte und Leitbilder, Strategien
und Programme, Jahrespläne) formuliert, die die Soll-Zustände für das
Arbeiten in den Organisationseinheiten darlegen.42
Beide Dimensionen (zeitliche und organisatorische) bedürfen einer mehrdimensionalen Steuerung und eines Ab- und Ausgleiches im Planungs- und
Steuerungsprozess.
Bereits durch die Festschreibung von Basiszielen43 ist klargestellt, dass die
Verwaltung keine eindimensionalen Ziele verfolgt (nicht allein Ordnungsmäßigkeit oder allein Wirtschaftlichkeit sind zu erreichen), sondern sie muss
sich der Herausforderung der mehrdimensionalen Steuerung stellen, bei der
es vor allem auf einen Ab- und Ausgleich dieser Basisziele ankommt.
Standardisierte Management- und Steuerungsprozesse sind daher notwendig, um wirkungsorientiertes Verwaltungshandeln auf der Grundlage des Modells der „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“ voranzutreiben.
Im „Bezugsrahmen für unternehmens- und lebensbereichsbezogene Steuerung“ sind diese Steuerungsprozesse dargestellt:
42
43
Dienstausbildung, Organisation, Behördenaufbau, WOV 2004, S 56f.
Wirksamkeit, Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit, Finanzmitteleinsatz, Liquidität, Qualität und
Kunden/innenorientierung.
17
Management- und Steuerungsprozesse
Bezugsrahmen für unternehmens- und lebensbereichsbezogene Steuerung
Normativ konzeptionelle
Ebene (12 Jahre)
ManagementUnternehmenskonzept
(WOV 2015)
LebensbereichsLeitbilder
FachbereichsLeitbilder
Strategische
Ebene (6 Jahre)
In h
alt
Sachpolitische
Konzepte
Inhaltliche Ankoppelung
Inhalt
Rückkoppelung
LebensbeLebensbeLebensbereichsbezogener
reichsbezogener
reichsbezogener
StrategieStrategieStrategieprozess
prozess
prozess
JahresSteuerungsprozess
1.
Abgleich zwischen den Lebensbereichen
2.
Abgleich zwischen der politischen Führung
Inhalt
1.
2.
Regierungsprogramm
V
M or g
eil ab
en en
s
tei für
ne
Operative
Ebene (1 Jahr)
Inhalt
AbteilungsLeitbilder
Inhalt
Inhalt
Allgemeiner
Strategieprozess
r
fü
en ine
ab te
rg ens
Vo eil
M
© Präsidium
UnternehmensLeitbild
Inhalt
Seite 1
Abb.5.:Bezugsrahmen für unternehmens- und lebensbereichsbezogene Steuerung44
Auf 12 jähriger Ebene steht das Management- und Unternehmenskonzept WOV 2015 und das Unternehmensleitbild,45 das wiederum das
Dach aller Leitbilder (Lebensbereichsleitbilder,46 Fachbereichsleitbilder47 und Abteilungsleitbilder48) bildet.
Die starke strategische Verknüpfung von Politik und Verwaltung findet
sich auf der 12-jährigen Ebene, in den inhaltlichen Vorgaben sowohl des
Management- und Unternehmenskonzeptes WOV 2015, als auch in den
sachpolitischen Konzepten für die Erstellung aller Leitbilder.
44
Präsidium Stand Dezember 2004, S.1.
Dabei werden Zielsetzungen formuliert, die das ganze Dienstleistungsunternehmen Land Oberösterreich
betreffen und für alle Bereiche Gültigkeit haben.
46
Auf dieser organisatorischen Ebene werden jene Zielsetzungen formuliert, die sich auf einen Lebensbereich,
also einen inhaltlichen Schwerpunkt des Verwaltungshandelns beziehen und daher fachlich-inhaltliche Sollzustände für einen Teilbereich der oö. Landesverwaltung beschreiben. Derzeit nur angedacht, wird erst bei Neuer
Amtsorganisation (NAO) implementiert.
47
Fachbereichsübergreifendes Leitbild, in denen beabsichtigte Wirkungen auf 12-jähriger Ebene definiert sind.
48
Auf dieser organisatorischen Ebene werden jene Zielsetzungen formuliert, die die Sollzustände für das Arbeiten in den Organisationseinheiten beschreiben.
45
18
In der darunter liegenden 6-jährigen Ebene werden die lebensbereichsbezogenen Strategien (definierte Strategien je Lebensbereich) mit dem Regierungsprogramm abgestimmt.
Auf 6-jähriger Ebene leiten sich die lebensbereichsbezogenen Strategien aus den Fachbereichsleitbildern (definierten Wirkungen auf 12jähriger Ebene) und
aus dem allgemeinen Strategieprozess der zentralen Dienstleister
(Präsidium, Personalabteilung, Finanzabteilung, Gebäude- und Beschaffungsmanagement, Rechenzentrum), die organisationsweit die
strategische Ausrichtung vorgeben, ab.
Rückkoppelungsprozesse zwischen dem allgemeinen Strategieprozess und den lebensbereichsbezogenen Strategieprozessen aber
auch zwischen den verschiedensten Lebensbereichen und der politischen Führung ermöglichen einen direkten inhaltlichen Abgleich.
Die abgeleiteten Strategien aus dem allgemeinen Strategie- und den
lebensbereichsbezogenen Strategieprozessen bilden dann die Vorgaben für die Meilensteinplanung (3-jährig) und die Jahresplanungen.
3.4
Vergleich traditioneller und wirkungsorientierter Steuerung
Inputorientierung in der traditionellen Verwaltung
In der traditionellen Steuerung werden bestimmte Aufgaben der öffentlichen
Verwaltung durch festgelegte Aktivitäten mit bestimmten Ressourcen (Geld,
Personal, Sachmittel) erfüllt. Die Leistung der Verwaltung definiert sich durch
Anzahl, Intensität und Qualität der Aktivitäten und wird über die Ressourcenplanung gesteuert.
19
Die dahinter stehende Logik unterstellt folgenden Mechanismus:
durch die Zuteilung verschiedener Inputs (finanzielle Mittel, Personal,
Ausstattung) kann erreicht werden, dass die Verwaltung in bestimmten
Aufgabenfeldern tätig wird.
Die Mittelzuweisung im Haushaltsbudget vergrößert oder verringert die zu
erbringende Leistung und die Produktivität, was sich wiederum in der nächstjährigen Mittelzuweisung im Haushaltsbudget niederschlägt.
Phänomene wie das so genannte „Dezemberfieber“ spiegeln das Verhalten
der Behörden wieder, im letzten Monat des Budgetjahres unabhängig vom
tatsächlichen Bedarf, zustehende Budgetmittel auszugeben, um somit einer
nächstjährigen Budgetkürzung auszuweichen.49
Abb. 6.: Traditionelle Steuerung50
49
50
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 59f.
Schedler/Proeller (2000), S.60.
20
Fehlende Leistungs- und Zieldefinition
Durch die Inputsteuerung werden nicht Leistungen und Ziele vereinbart, sondern die Erfüllung vorgegebener Haushaltsbudgets und Normen als Leistungsmessung herangezogen, die aber die Wirksamkeit insgesamt durch
systematische Förderung von Ineffizienzen der Verwaltung schädigt.51
Outputorientierung in der „Wirkungsorientierten Verwaltung“
In der „Wirkungsorientierten Verwaltung“ erfolgt eine Verschiebung von der
Input- zur Outputorientierung, d.h. eine starke Gewichtung der Leistungsseite.
Nicht mehr die zur Verfügung stehenden Produktionsmittel, sondern die erbrachten Leistungen52 (Produkte) aber auch die durch die Leistungen erreichten Wirkungen53 bilden das Ausrichtungsmaß des Verwaltungshandelns.54
51
Vgl. Schedler (1994), S. 191f.
Leistungen stellen das Ergebnis der Verwaltungstätigkeit aus dem Blickwinkel eines Dritten (externen Leis tungsempfängers) dar. Schedler/Proeller (2000), S. 61.
Das Produkt ist die kleinste selbständige Leistungs- und Dienstleistungseinheit, die von einer Kundin bzw.
einem Kunden genutzt werden kann. Schedler/Proeller (2000), S. 123.
53
Wirkungen sind das mittelbare Ergebnis der Erbringung einer oder mehrerer Leistungen durch die Verwaltung.
Schedler/Proeller (2000), S. 61.
54
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 60.
52
21
Abb.7.: NPM – Steuerung und traditionelle Steuerung im Vergleich55
Steuerungsgegenstand sind nicht die Mittel, sondern die definierten Produkte
der Verwaltung, d.h. welche Produkte, in welchem Ausmaß, in welcher Qualität von der Verwaltung erbracht werden müssen.
Die Mittelzuweisung selbst erfolgt dann in Verknüpfung mit den Leistungen
(output) bzw. den angestrebten Wirkungen (outcome und impact) und nicht
als eigenständige Steuerungsgröße.
Durch die Verbindung von Ressourceninput und Leistungsoutput ergibt sich
eine verbesserte Steuerbarkeit der Verwaltung.56 Die Führung wird so direkter, die Einflussmöglichkeiten der politischen Instanzen auf die Ergebnisse
(z.B. Zielerreichung) stärker.
55
56
Schedler/Proeller (2000), S. 113.
Vgl. KGSt (1993), S. 20f.
22
3.5
Strategische Ziele im WOV
3.5.1 Wirkungsorientierung
Die Wirkungsorientierung als strategisches Ziel bedeutet, das Verwaltungshandeln an den Wirkungen zu orientieren, „da die staatliche Aufgabe erst
dann erfüllt ist, wenn die erwünschten Wirkungen eingetreten sind.“57
Abb.8.: Wirkungskette58
Im Prozess der Zieldefinition werden Wirkungsziele als übergeordnete
Sachziele und die dazu anzustrebenden Leistungsziele (operative
Ebene) für die Betrachtungsperiode definiert (Planung der SOLLWerte):
57
58
Brinckmann (1994), S.173. zit nach: Schedler/Proeller (2000), S. 61.
Schedler/Proeller (2000), S. 62.
23
Für Wirkungsziele:
-
Was ist der Zweck einer Tätigkeit? (Mission Statement)
-
Was soll mit der Erstellung des Produktes langfristig erreicht werden?
-
Welche Entwicklungen sollen angestrebt werden?
Für Leistungsziele:
-
Wie viel Produkte, in welcher Qualität werden produziert?
-
Welchen Nutzen sollen welche Kunden/innen aus einem Produkt
ziehen? usw.
Effektivität und Effizienz
Um angestrebte Wirkungen messen zu können (Soll/Ist Vergleich) braucht es
Steuerungsgrößen auf der Ziel-/Wirkungsebene als auch auf der Resultatsebene (output/input).
Abb.9.: Drei-Ebenen-Konzept zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit59
59
Thom/Ritz (2004), S. 220.
24
Auf der Zielebene misst die Effektivität („Tun wir die richtigen Dinge?“) das
Verhältnis Zielvorgabe und Zielerreichung.
Die Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?“) auf der Resultatebene misst das
Verhältnis output zu input.
Eine funktionierende Steuerung über Wirkungen/Leistungen setzt jedoch den
Einsatz von Controlling Instrumenten (z.B. Kosten- und Leistungsrechnung),
ein differenziertes und aussagekräftiges Indikatorensystem, Anreizsysteme
für Mitarbeiter/innen (Mess-/Beurteilungssystem) und Ergebnisverantwortung
der Verwaltungseinheiten voraus.
3.5.2 Kunden/innenorientierung
Der Kunde, die Kundin wird als Leistungsabnehmer/in einer Verwaltungseinheit definiert.
Kunden/innenorientierung bedeutet, dass die Leistungserstellung und die
Abgabe dieser Leistungen in der Art und Weise erfolgt, dass beim Kunden/
der Kundin Nutzen gestiftet und letztlich dessen/deren Zufriedenheit steigt.
Eine differenzierte Betrachtung des Kunden/innenbegriffes (externe und interne Kunden/innen, Bürger/innen im Allgemeinen und besondere Zielgruppen) erlaubt es daher auch Einflussbereiche und -möglichkeiten für verschiedene Kunden/innengruppen zu bestimmen. Dadurch kann letztlich eine bewusste Steuerung der Leistungen seitens der öffentlichen Verwaltung erfolgen und die Kunden/innen wiederum Einfluss auf die Produkte nehmen.60
3.5.3 Qualitätsorientierung
Bei der Qualitätsorientierung steht die Qualität der öffentlichen Leistungen
(Produkte) im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Qualität wird an der Kun-
60
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 58f.
25
den/innenzufriedenheit gemessen und stellt somit eine neue Bezugsgröße
dar, die über die reine Einhaltung von Vorschriften hinausgeht.61
Dabei ist es auch notwendig, die verwaltungsinternen Abläufe, Strukturen
und Prozesse zu analysieren und zu optimieren, um zu mehr Effizienz und
Effektivität bei der öffentlichen Leistungserstellung zu gelangen.
Neben der Technik und der Prozessbeherrschung in den Qualitätsprozessen
ist auch der Einbezug von Aspekten wie Kunden/innensicht, Mitarbeiter/innenorientierung und Führung für ein umfassendes Qualitätsmanagement (Total Quality Management) von Bedeutung.62
3.5.4 Wettbewerbsorientierung
Durch die Anwendung von so genannten Wettbewerbssurrogaten63 in allen
Bereichen der staatlichen Tätigkeit soll das Ziel der Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Verwaltung erreicht werden64. Wobei einerseits ein Wettbewerb zwischen öffentlichen und privaten Anbietern und andererseits ein
interner Wettbewerb unter den Verwaltungseinheiten (z.B. durch Leistungsvergleiche und Benchmarking) geschaffen werden kann.
3.6
Neues Rollenverständnis von Politik und Verwaltung
Der Staat und die Verwaltung als Institutionen sind untrennbar miteinander
verbunden.
Es gibt zwei Legitimationsgründe des staatlichen Handelns. Einerseits garantiert die Konstitutionierung der Staaten als Rechtsstaaten den Bürger/innen
Schutz, andererseits kann das Individium sich mit Rechtsmittel gegen den
Staat schützen.
61
Vgl. Schedler (1996), S. 15.
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 64-67.
63
Vgl. Reinermann (1995), S. 61; Adamaschek (1994), S.58; KGSt (1993), S. 23.
64
Vgl. Dumont du Voitel (1996), S. 18.
62
26
Ein weiterer und dritter Legitimationsgrund ist nach Schedler/Proeller die
Wirkungsorientierung.
Der Staat als alleiniger Produzent von staatlichen Leistungen wird unter den
Prämissen wirtschaftlichen Handelns seine Monopolstellung kaum mehr halten können. Die Steuerung über den input (Budget) allein wird als nicht mehr
ausreichend erachtet. Die Entwicklung zum Gewährleistungsstaat, einer
Zweiteilung der Verwaltung in die Bereiche eines Leistungskäufers (purchaser) und eines Leistungserbringers (provider)65 ist unausweichlich und verlangt auch von den Entscheidungsträgern, sich in dem neuen Denken zu
trainieren, um effiziente und effektive Lösungen in allen Zwischenstufen und
Varianten zu entwickeln.66
„Die Grundprämisse, dass der Staat und die öffentliche Verwaltung für eine
funktionierende (d.h. in Frieden koexistierende) Gesellschaft notwendig sind,
beeinflusst die Argumentation des NPM massgeblich“[!]67
Mit der Entwicklung des NPM hat sich auch wesentlich das Verhältnis Politik
und Verwaltung verändert.
Will die Politik ihre Gestaltungskraft bewahren, so ist eine klare Abgrenzung
der Kompetenzen zwischen der politischen (strategischen) und der Verwaltungsführung zu ziehen, unumgänglich.
Die politische Führung unterscheidet sich demnach in der operativen
Kompetenz gegenüber der Verwaltung, in der Priorisierung und Festlegung welche Ziele erreicht werden sollen und in der Bewertung der
Zielerreichung.
65
Neisser/Meyer/Hammerschmid (1998), S. 44.
Vgl. www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/13264,15.12.2005.
67
Schedler/Proeller (2000), S. 43.
66
27
Die Grundsätze des politischen Führungsprinzips orientieren sich am Kontraktmanagement bzw. am Management-by-Objectives:68
-
Delegierung von Kompetenzen
-
Abkehr von der input- hin zur output- und outcome-Orientierung
-
Verwaltungssteuerung über motivationale Anreize
-
Partizipation und kooperativer Führungsstil
Die operative Tätigkeit selbst fällt in den Verantwortungsbereich der
jeweiligen Verwaltungseinheiten und deren Führung.69
Im Verwaltungshandeln wird primär und als originäre Aufgabe der
Vollzug politischer Entscheidungen gesehen.70
Neben dem Vollzug kommt der Verwaltung als weitere Aufgabe die der
„Politikvorbereitung"71 zu, welche die Versorgung mit Informationen zur
Entscheidungsvorbereitung an die Politik beinhaltet. „Die Verwaltung
nimmt damit faktisch eine politische Funktion wahr, denn die Selektion
der Information in sich ist Politik."72
Als eines der Kernelemente im NPM und als Voraussetzung für die im NPM
angestrebten dezentralen Führungs- und Organisationsstrukturen und der
damit verbundenen Ergebnisorientierung, ist in der Notwendigkeit einer klaren Verantwortungsabgrenzung zwischen Politik und Verwaltung zu sehen.
Das heißt: die Erarbeitung eines transparenten Zielvereinbarungssystems
zwischen Politik und Verwaltung, ein wirksames Controlling auf allen Stufen
der Verwaltungsführung, um die Informationsversorgung sowie einer zukunfts- und zielorientierten Informationsauswertung als Entscheidungsgrundlage für die Politik und die Verwaltung zu gewährleisten.73
68
69
70
71
72
73
Vgl. Buschor (1998), S. 63.
Vgl. Buschor (1998), S. 58.
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 22.
Schedler/Proeller (2000), S. 23.
Schedler/Proeller (2000), S. 23.
Vgl. Buschor (1998), S. 63.
28
„Es sind Entscheidungsräume der Leistungserbringer (der Verwaltung) zu
schaffen, im Rahmen derer die Politik die strategische Ebene (Was zu tun
ist) und die Verwaltung die operative Ebene (Wie die Aufgaben mit den vorgegebenen Mitteln erfüllt werden) bestimmt."74
3.7
Ansatzpunkte und Einflusskanäle für eine erfolgreiche
Reformierung
3.7.1 Systemische Sichtweise und deren Bedeutung im OE-Prozess
Im heutigen Organisationsverständnis werden zu recht Organisationen nicht
mehr als rationale Konstrukte von Menschen verstanden, deren Abläufe so
wie einst im Taylorismus einer regelmäßigen Optimierung der Entscheidungsabläufe des materiellen Aufwand/Nutzen-Verhältnisses unterlag, sondern als das Ergebnis komplizierten Zusammenwirkens von Umwelt- und
Innenweltfaktoren.
Die systemisch evolutionäre Managementlehre betont heute zu recht, dass
intellektuelle Allmachbarkeit in keinem Bezug mehr zu dem Organisationsverständnis steht, in denen Organisationen als gewachsene Gebilde ihrer
Geschichte und ihrer Kultur aus dem Zusammenspiel der Menschen in dieser
Organisation betrachtet werden.75
Kurzum: Organisationen werden als dynamisch offenes soziales System in
einer sich ständig veränderten Umgebung verstanden, in denen Ereignisse,
Fragen, Phänomene nicht isoliert betrachtet werden können, sondern stets in
Beziehung zu anderen Elementen (Umwelten/Subsystemen) sind. Dadurch
fordert es eher nach multikausalen Analysen als nach monokausalen.76
74
Buschor (1998), S. 58.
Vgl. Glasl (2004), S. 22.
76
Vgl. French/Bell (1990), S.77f.
75
29
Um Veränderungen in Systeme zu initiieren, erfordert es das Verstehen,
dass das Gesamtsystem wiederum in unterschiedliche Subsysteme und deren konstituierenden Wesenselementen unterteilt ist:77
Das technisch-instrumentelle Subsystem, darunter lassen sich Gebäude, Anlagen, Maschinen und Instrumente und die damit verbundenen
betrieblichen Abläufe subsumieren; mit den Wesenselementen Prozesse, Abläufe, physische/materielle Mittel.
Das soziale Subsystem mit den Wesenselementen Einzelfunktionen
und Organe, Menschen, Gruppen, Klima, Führung und die Strukturen
der Aufbauorganisation.
Das kulturelle Subsystem mit Programmen, Strategien, Policy und
Leitsätzen und der Identität der Organisation.
Daraus ergeben sich folgende verallgemeinerte systemtheoretische Schlussfolgerungen für Organisationsentwicklungsmaßnahmen, die für alle Organisationstypen gleichermaßen gelten:78
1.
Systemweite Veränderungen können durch Einflüsse auf Subsysteme
geschehen, da alle Subsysteme voneinander abhängig sind.
2.
OE-Maßnahmen werden durch Intervention in das soziale und strukturelle Subsystem eingeleitet.
3.
Es besteht eine unmittelbare Wechselwirkung zwischen dem sozialen
und dem strukturellen Subsystem.
4.
Direkte und indirekte Konfrontation der Ziel- und Aufgabensubsysteme, sowie des technologischen Subsystems und der System/UmweltBeziehung79 finden dann statt, wenn OE-Interventionen sich auf das
soziale und strukturale Subsystem richten.
77
Vgl. Glasl (2004), S. 27f., S.15, ferner French/Bell (1997), S. 103ff.
Vgl. French/Bell (1990), S.106f.
79
Systeme haben weitere wichtige Dimensionen. Handlungssysteme, wie z.B. Organisationen, können als eine
Verknüpfung von input – (Energie, Materialien, Informationen aus der externen Umwelt) und output-Prozessen
(Ausgangsenergie oder Leistungsabgabe ) mittels Transformation gesehen werden.
Vgl. French/Bell (1990), S. 100f.
78
30
3.7.2 Strategie, Struktur, Potenzial, Kultur
Ausgehend vom heuristischen Dreiecksmodell der Verwaltung ergeben sich
für die Neuausrichtung drei Bereiche als Ansatzpunkte der Reformbemühungen, die formell gestaltbar sind, das heißt, durch bewusste Handlungen und
Impulse von außen steuerbar.80
Abb.10: Heuristisches Dreiecks-Modell der Verwaltung als Organisation81
Strategie: Der hier definierte Strategiebegriff hat nicht die gleiche Bedeutung wie in der allgemeinen Managementlehre, sondern umfasst
alle Elemente, welche die große Richtung des Handelns angeben. Als
strategische Elemente werden die Vision, Aufgaben und Ziele verstanden.
Struktur: Darunter wird die Ablauf- und Aufbauorganisation innerhalb
der Verwaltung, formelle Regeln und systemische Rahmenbedingungen, beispielsweise Anreizsysteme, verstanden, damit die Ordnung
der Organisation festgelegt ist.
80
81
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 20f.
Schedler/Proeller (2000), S. 21.
31
Potenzial: Das Personal mit seinen Fähigkeiten und Kenntnissen, das
vorhandene Wissen und die technische Infrastruktur bilden als letzten
formellen Bereich das Potenzial der Verwaltung.82
Kultur: Sie spiegelt die in einer Organisation vorhandenen Werte und
Ausprägungen dieser Werthaltungen wider.
„Die Kultur verleiht somit einer Unternehmung ihre eigene, unverwechselbare Systemidentität – nach innen wie nach aussen"[!].83 Sie ist informeller Struktur und durch bewusste Interventionen nicht direkt steuerbar.
Zwischen den formellen und den informellen Prozessen finden Austauschprozesse statt, um so auch Disharmonien zwischen den einzelnen Elementen auszugleichen.84
3.8
Kritische Erfolgsfaktoren
Ohne Politik wird es in der Umsetzung von Verwaltungsreformen nicht gehen. Noch weniger ohne ausreichendes qualifiziertes, motiviertes und überzeugtes Personal als wichtigster Erfolgsfaktor jeder organisationalen Veränderung.
Verwaltungsreformen sind ein Prozess, der die Kräfte aller Beteiligten
braucht. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Einbindung von allen Führungskräften und Mitarbeiter/innen in den Change-Prozessen.
Die Abstimmung von Strategie und Struktur mit dem Human Ressource Management stellt sich als zukünftige Herausforderung in der OE-Entwicklung.
Daraus folgt, dass Human-Ressource-Aktivitäten sich an den Gestaltungselementen des New Public Management auszurichten haben, um unterstützend in den Veränderungsprozessen zu wirken.
82
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S.20.
Bleicher (1999), S. 229.
84
Vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 21.
83
32
Schedler ist im Zusammenhang mit der Durchführung von Verwaltungsreformen der Meinung, dass die wirklichen Hindernisse einer Reform nicht in
fehlenden gangbaren Konzepten, sondern im mangelnden Willen der Verantwortlichen zur Veränderung liegen.85
In zehn zusammengefassten NPM- Erfolgsfaktoren beschreibt Graber eine
Orientierungshilfe für Reformprojekte, um deren Erfolg zu sichern:86
1.
Ziele und Nutzen
2.
Wille
3.
Projektmanagement
4.
begleitende Kommission
5.
Wissenstransfer
6.
Pragmatisches Vorgehen
7.
Faktor Zeit
8.
Kommunikation und Schulung
9.
Laufende Dokumentation
10.
Evaluation
85
86
Vgl. Schedler (2000), S. 3.
Vgl. Graber (2003), S. 139.
33
4
WOV 2015 das langfristige Managementund Unternehmenskonzept der oö. Landesverwaltung
4.1
Ausgangslage
Um die Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Oberösterreich und die Position des Landes im europäischen Wettbewerb der Regionen nachhaltig zu
sichern, und die Leistungsfähigkeit auszubauen, setzte die Oö. Landesregierung mit ihren Reformbemühungen Impulse und Entwicklungsschritte.
WOV 2015 ist das bewusste Bekenntnis der oö. Landesverwaltung
zum Modell der Wirkungsorientierung,
als das gemeinsame Dach und die Bündelung aller bisherigen und
künftigen Reform- bzw. Entwicklungsschritte und
ein konkretes Zwischenergebnis und Fortsetzung der bisherigen Entwicklung in Oberösterreich.
Es beschreibt das Bild der Verwaltung der Zukunft in Oberösterreich und
damit die weitere Entwicklungsrichtung.87
4.2
Entwicklungsschritte, Meilensteine und Umsetzungsebenen
Im Sinne der Weiterentwicklung der Landesverwaltung zu einem Dienstleistungsunternehmen wurden in der Vergangenheit im Rahmen von Projekten
viele Maßnahmen in Richtung moderne Organisations- und Managemententwicklung gesetzt.
Nachfolgende Abbildung zeigt die Entwicklungsschritte der Implementierung
von NPM Elementen in die oö. Landesverwaltung:
87
Vgl. Dienstausbildung, Organisation, Behördenaufbau, WOV, Stand 2004, S. 53f.
34
Entwicklungsschritte
Praxis: induktiv
Modell: deduktiv
Aufgabenreform
1994-1996
Produktkataloge
1997/98
Kostenrechnung
Neue Modelle für
Verwaltungen
1995-1997
Auseinandersetzung
mit NPM, WOV
1998/1999
Steuerungskreisläufe
in der wirkungsorientierten Verwaltung
1997/98
1998/99
Controlling-Leitbild
1999/2000
Steuerungs- und Controllingprozesse
langfristige Zielsetzungen
mittelfristige Zielsetzungen
2001
2003
Abb.11.: Entwicklungsschritte bis zum WOV 201588
88
Pesendorfer/Gruber (2003), S. 2.
35
Den Grundstein für das oö. Reformmodell wurde im November 2003 mit Beschluss der Oö. Landesregierung der „Neuformulierung der Ziele und
Grundsätze des stattlichen Handelns“ (Art 9 L-VG) und mit dem „Leitbild
zur Normensetzung“ gelegt. Alle Regierungsparteien sowie höchste Beamte und Beamtinnen sind übereingekommen, diesen Reformweg zu bestreiten
und mit vorbereitenden Maßnahmen (Pilotprojekten) zu beginnen.
Für die Steuerung der WOV-Umsetzung sind 5 Ebenen relevant:89
Projektmanagement-Ebene mit dem Ziel:
„Die WOV-Umsetzung managen"
Konzept- und Strategieentwicklungs-Ebene mit dem Ziel:
„Unternehmensweite Konzepte (weiter) entwickeln und verankern“
WOV-relevante-Projekt-Ebene:
„Laufende Veränderungsprojekte auf WOV-ausrichten“
Dienststellen-Ebene, mit dem Ziel:
„Die Dienststellen in der WOV-Umsetzung begleiten“
Bewusstseinsbildungs-Ebene, mit dem Ziel:
„WOV 2015 verständlich und annehmbar machen"
4.3
Wozu WOV 2015?
Das erklärt am besten das Mission Statement der oö. Landesverwaltung
„Dienstleistungsunternehmen Land Oberösterreich als lernende Verwaltung“.
„Wir wollen keine kurzfristigen Verwaltungsreformmaßnahmen, sondern eine
ständige Erneuerung im Sinne einer lernenden Organisation und damit eine
laufende Anpassung an die sich ändernden Anforderungen der Umwelt.“ 90
89
90
Pesendorfer/Gruber (2003), S.3.
Dienstausbildung, Organisation, Behördenaufbau, WOV, Stand 2004, S. 54.
36
WOV 2015 stellt bewusst Leistung und Wirkung ins Zentrum der Betrachtung, um folgenden Nutzen bei nachstehenden Anspruchsgruppen zu stiften:91
Bei den Bürger/innen die gewünschten Wirkungen, mit tendenziell
sinkenden Kosten besser zu erreichen.
Bei der politischen Ebene die Zusammenhänge klarer erkennbar
machen, damit die zu den gewünschten Wirkungen führenden Prozesse besser steuerbar werden.
Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der oö. Landesverwaltung durch transparentere Wirkungszusammenhänge mehr sinnstiftende Tätigkeit geben und mehr Effizienz herbeiführen.
Im Land Oberösterreich eine leistungsfähige und zukunftsorientierte
Verwaltung entwickeln, die über die Grenzen hinaus Anerkennung findet.
4.4
Konzept WOV 2015
Das Management- und Unternehmenskonzept „WOV 2015“ mit seinem
Herzstück: dem Steuerungs- und Regelkreislauf,92
seinen 8 Teilkonzepten,93
den Basiszielen
119 Kern und Richtungsaussagen zu den
7 Entwicklungsfeldern
versucht als langfristiges Unternehmenskonzept, Produkt und Produkterstellung zukunfts- und wirkungsorientiert zu gestalten.
91
Vgl. Dienstausbildung, Organisation, Behördenaufbau, WOV, Stand 2004, S. 55.
Siehe Kapitel 3.3.
93
Das Unternehmenskonzept WOV 2015 wird durch acht Management-Teilkonzepte zu Führung, Personal, Finanzen, Zielfindung-Planung-Steuerung, Marketing, Qualitätsmanagement, Struktur und Organisation, Raum
und Technik ergänzt. Vier von den acht Teilkonzepten (Finanzen, Führung, Personal und Qualitätsmanagement) sind seit 2005 fertig gestellt und offiziell verabschiedet. Das Teilmanagementkonzept Zielfindung- Planung und Steuerung wird bereits in den WOV-Leitprojekten praxisnah angewendet und erprobt, ist jedoch
derzeit noch nicht formal verabschiedet.
92
37
Das Unternehmenskonzept WOV 2015 gliedert sich in einen allgemeinen
Teil, in dem grundsätzliche Aussagen über die wirkungsorientierte Verwaltungsführung getroffen werden, und in einen besonderen Teil, der die Kernund Richtungsaussagen der sieben Entwicklungsfelder einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung enthält.
Allgemeiner Teil
Dieser beinhaltet:
Das Mission Statement „Dienstleistungsunternehmen Land Oberösterreich“, in dem das Ziel sich mittelfristig vom aufgabenerledigenden
Verwaltungsapparat hin zum wirkungs- und bürgerorientierten Dienstleistungsunternehmen beschrieben wird.
Das Bekenntnis zu den Eckpfeilern einer „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“(WOV)
Die Basisziele:
-
Wirksamkeit und Zweckmäßigkeit
-
Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit
-
Finanzmitteleinsatz und Liquidität
-
Qualität und Kundenorientierung
die im Controllingleitbild festgeschrieben sind.
Das Management- und Unternehmenskonzept WOV 2015 im Stufenbau der Zielsetzungs- und Planungsebene einer wirkungsorientierten
Verwaltung94
Im besonderen Teil werden 119 Kern- und Richtungsaussagen den Entwicklungsfeldern:
94
Erläuterungen dazu im Kapitel 3.3.
38
-
Wirkungsorientierung
-
Kundenorientierung
-
Planung und Steuerung
-
Gemeinsame Ergebnis- und Ressourcenverantwortung
-
Mitarbeiter/innenorientierung
-
Wettbewerb
-
Optimierung von Strukturen und Abläufen
zugeordnet, um zu verdeutlichen, welche Maßnahmen und Initiativen zu setzen sind, damit ein angestrebter (Soll-)Zustand verwirklicht werden kann.
4.5
Der bisherige Weg
Seit 2003 – 2006 wird in derzeit 12 WOV-Leitprojekten
1. WOV Leitprojekt: ZPS – Zielfindung, Planung und Steuerung
AR II – Aufgabenreform II
CATS (Zeitmanagement- und Abrechnungssystem für Mitarbeiter/innen)
E-Gov – E-Government
Flexi – Flexibilisierungsklausel und Globalbudget
Kore – Kostenrechnung
NAO – Neue Amtsorganisation
RWO – Oö. Rechnungswesen
PE – Personalentwicklung
QM – Qualitätsmanagement
L-LB – Leitbild der Landesverwaltung
WoGG – Wirkungsorientierte Gesetzgebung
und zahlreichen Pilotprojekten die Implementierung von NPM Elementen
organisationsweit und übergreifend vorangetrieben.
39
Welche Entwicklungsfelder bereits bearbeitet wurden, zeigt nachstehende
Grafik
Wirkungsorientierung
WOVEntwicklungsfeld
Überblick über den Stand der Entwicklung (2003-2006)
9 Projekt zur wirkungsorientierten Gesetzgebung läuft.
9 Aufgabenreform II ist fast abgeschlossen.
9 Wirkungen in allen Abteilungen definiert.
9 Regelmäßige Abstimmungen mit der Politik und den Bezirkshauptmannschaften.
9 Einrichtung zentraler und dezentraler Bürger/innenservicestellen (One-Stop-Shop
in den Bezirkshauptmannschaften).
Kunden/innenorientierung
9 Definierung des Kunden/innenbegriffes im Zuge der Fachbereichsleitbilder auf
Abteilungsebene erfolgt.
9 Fremdbild- und Eigenbildanalysen derzeit noch vereinzelt in den Abteilungen
durchgeführt; ab 2008 flächendeckend in Planung als Analyseblock in den strategischen Prozessen.
9 Vereinzelt erfolgt der Beginn für die Einrichtung von Kundenforen, Ideen- und
Beschwerdemanagement.
9 Die Umsetzung der Ergebnisse der Kunden/innenbefragung der Bezirkshauptmannschaften im Jahre 2001 ist weitgehendst abgeschlossen.
9 Umstellung und Anpassung der Landeshomepage und des Intranets;
9 Seit 2004: Schaffung moderner Amtsstrukturen durch ein neues Dienstleistungszentrum, das viele Dienstleistungsangebote in einem Gebäude vereint.
9 2005: Implementierung der Fachbereichsleitbilder in den Abteilungen erfolgt.
9 Ab 2006: strategische Planungen laufen in vielen Abteilungen nach standardisier-
Zielsetzung, Planung und Steuerung
ten Vorgaben.
9 2006: Überarbeitung der Produktkataloge in den Abteilungen.
9 Erarbeitung der begleitenden Maßnahmen und Schritte zur Implementierung des
Controllings.
9 Definition von strategischen Planungseinheiten als Vorbereitung für den Strategieprozess
9 Definierte Planungs- und Steuerungsprozesse unter aktiver Einbindung der politischen Führung
9 Controlling Leitbild seit 1999/2000
9 Weiterentwicklung der eingesetzten Controllinginstrumente
9 Leitfaden für die Erstellung von Lebensbereichs-/Fachbereichsleitbildern erfolgt.
9 Leitfaden für die Überarbeitung der Produktkataloge folgt (Ende März 2006).
9 Qualifizierungskonzept für Führungskräfte und Controller/innen – (Seminarangebote z.B. für den Einsatz der Portfoliotechnik)
40
WOVEntwicklungsfeld
Überblick über den Stand der Entwicklung (2003-2006)
9 Derzeit werden die bereits entwickelten Planungs- und Steuerungsprozesse
(Version 0) in Pilotprojekten (Naturschutzabteilung, Abteilung Gewerbe und Abtei-
Zielsetzung, Planung und
Steuerung
lung Jugendwohlfahrt) angewendet.
9 Einrichtung von weiteren Pilotprojekten (z.B. Abteilung Umwelt- und Anlagentechnik)
9 Managementteilkonzept „Planung und Steuerung" fertig gestellt, jedoch noch
nicht offiziell verabschiedet.
9 Die Jahresplanungen werden schrittweise an den Planungs- und Steuerungskreislauf flächendeckend angepasst.
9 Einführung eines Zielvereinbarungssystems.
9 Systeme zur Leistungserfassung sowie zur Kosten- und Leistungsrechung sind
weitgehend etabliert.
9 Abschluss der Umstellung des gesamten Rechnungswesens des Landes auf
SAP/R3.
9 Einführung von CATS (Cross Aplikation Time System) zur Vereinheitlichung und
Vereinfachung der Zeit- und Leistungserfassung.
Mitarbeiter/ innenorientierung
Gemeinsame Ergebnis und Ressourcenverantwortung
9 Ein Management-Informationssystem ist im Aufbau.
9 Im Rahmen einer Flexibilitätsklausel zur Haushaltsordnung werden neue Formen
der Gebarung und Budgetierung in Pilotprojekten erprobt.
9 Zur Führungskräfteauswahl und -entwicklung wurden neue Auswahlverfahren
und umfangreiche Lehrgänge geschaffen.
9 Unternehmens-/Fachbereichs-/Abteilungsleitbilder
sowie
Zielvereinbarungen
bieten bereits für einen Großteil der Mitarbeiter/innen-Orientierung und Mitsprachemöglichkeiten.
9 „Neues Besoldungssystem“ ist eingeführt.
9 Qualifizierte Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter/innen laufen
bereits.
Optimierung von
Strukturen
und
Abläufen
Wettbewerb
9 Einsatz von Optimierungsworkshops und das Vorstellen von Best-practice Modellen.
9 Beteiligungen einzelner Dienstellen an internationalen Wettbewerben.
9 Zahlreiche Einzelprojekte zur Verbesserung der Aufbauorganisation wurden abgeschlossen.
9 Eine neue Aufbauorganisation des gesamten Amtes wird vorbereitet (NAO).
9 Organisationshandbücher derzeit erst in wenigen Abteilungen.
41
WOVEntwicklungsfeld
Überblick über den Stand der Entwicklung (2003-2006)
9 In einzelnen Dienststellen laufen Projekte zur Optimierung von Arbeitsabläufen.
9 Der elektronische Akt (ELVIS) ist im Implementierstadium.
Tabelle 1: Überblick über den Stand der Entwicklungen95
95
In Anlehnung an Emerstorfer (2006), WOV-Büro, S. 18f.
42
5
Leitbildprozesse als wirkungsorientiertes
Steuerungsinstrument normativen Managements am Beispiel Fachbereichsleitbild
„Soziale Dienstleistungen“ der Sozialabteilung in der oö. Landesverwaltung
5.1
Definition Fachbereichsleitbild
Das Fachbereichsleitbild ist eine schriftliche Formulierung von Wirkungszielen, die normativ die Basis beziehungsweise die Rahmenbedingungen festlegen, welche Wirkungen in den nächsten 12 Jahren erzielt werden sollen,
um darauf aufbauend alle weiteren strategischen und operativen Managemententscheidungen treffen zu können.96
5.1.1 Ziel des Fachbereichsleitbildes ist:97
Klarheit und Akzeptanz nach innen und außen zu schaffen: Jede/r
Interessierte/r kann sich ein klares Bild über den Fachbereich machen.
Langfristige (12jährige) und fokussierte Orientierung zu geben:
Das Leitbild ist eine Orientierungshilfe für wirkungs- und zielorientierte
Führung.
Synchronisierung des Verhaltens zu ermöglichen: einheitliche und
gemeinsam getragene Grundlagen ermöglichen raschere Entscheidungen und erleichtern Delegation.
Orientierungshilfe zu geben: Durch die schriftliche Form der Leitbilder ist eine Orientierungshilfe für Entscheidungen vorhanden.
96
Die Stellung der Fachbereichsleitbilder im Bezugrahmen des WOV 2015 ist auf normativer Ebene zwischen
Lebensbereichsleitbildern und Abteilungsleitbildern. Siehe Kapitel 3.3; Vgl. Dienstausbildung, Organisation,
Behördenaufbau, WOV 2004, S 63.
97
Vgl. Leitfaden Lebensbereichs - bzw. Fachbereichsleitbild, Präsidium, Stand. 1.12.2004, S.6.
43
5.1.2 Prämissen für die Erstellung des Fachbereichsleitbildes:98
Verbindlichkeit für Politik und Verwaltung
Dürfen nicht dem „Unternehmensleitbild des Landes Oberösterreich"
widersprechen.
Inhaltliche Vorgaben vom Management- und Unternehmenskonzept
WOV 2015 und den sachpolitischen Konzepten;
Die Abgrenzungsmerkmale zwischen den einzelnen Leitbildern in den
jeweilig getrennten Zielsetzungen (unternehmensweite, lebensbereichsbezogene, organisationseinheitsbezogene Ziele)99 liegen im
Abstraktionsgrad der Wirkungsziele und der klaren Trennung der Zielsetzungen.
Die Strukturmerkmale der einzelnen Fachbereichsleitbilder sollen
weitgehend einheitlich sein, damit Mitarbeiter/innen sich leicht zu recht
finden können
und folgende inhaltliche Mindeststandards aufweisen:
-
Definierte messbare Wirkungsziele
-
Definierter Kunden/innenbegriff – bei wem müssen die Wirkungen
ankommen?
-
Welche Systempartner/innen sind wichtig bei der Leistungserstellung?
-
Welche Werte leiten uns?
-
Welches grundsätzliche Aufgabenspektrum/welche grundsätzlichen Handlungsfelder werden zur Erreichung der Wirkungen eingesetzt (Abstimmung und Überprüfung des Produktprogramms).
Nachstehende Grafik soll die Abgrenzungsmerkmale zwischen den Anforderungen an das Fachbereichsleitbild und an das strategische Programm noch
einmal verdeutlichen.
98
99
Vgl. Leitfaden Lebensbereichs- bzw. Fachbereichsleitbild, Präsidium, Stand. 1.12.2004, S.6.
Siehe Grafik und Erläuterungen Kapitel 3.3.
44
Abgrenzungsmerkmale Fachbereichsleitbild/strategisches
Programm
Umsetzungsprojekt
WOV 2015-Konzept
Gliederung und
Kernaussagen
Beispiele aus
119 Kernaussagen
WOV-Blume
Steuerungs- und
Regelkreise
Fachbereichsleitbild (12 Jahre)
Strategie (6 Jahre)
•Konkretisierung
•Ziele Maßnahmen
- Allgemein
•Wirkungsvolles
- Grundsätzlich
Leistungsprogramm
- Langfristige Wirkungsziele
Praxisbeispiel der So 1 + 2
5 Ebenen - Umsetzung
Unternehmensausrichtung
Umsetzung in
Dienststellen
Projektteam FB-Leitbild
Bezugsrahmen
Stufenaufbau 1 + 2
Abgrenzungsmerkmale
Mögliche
Strukturmerkmale
•Für alle gleich verbindlich
•Unabhängig vom Entwicklungsstand
•Unabhängig von der
Organsiationsgrenze
-Innerhalb des Lebensbereiches
-wirkungsorientiert
•Handlungsorientiert
•Abhängig vom Entwicklungsstand
•Gültig innerhalb der
Organisationsgrenze
•Konkrete Änderungszyklen (6 Jahre)
Organisatorische
Gestaltung
Terminplan
Fachbereichsleitbild Soziale Angelegenheiten
13.03.2006
Folie 18
Abb. 12: Abgrenzungsmerkmale Fachbereichsleitbilder/Strategisches Programm100
5.2
Auftrag und Initialisierung – Fachbereichsleitbild „Soziale Dienstleistungen“
Den Auftrag zur Erstellung eines Fachbereichsleitbildes erteilte der Landesamtsdirektor Dr. Eduard Pesendorfer an die Abteilungsleiterin Drin. Elgin
Drda im Rahmen des Zielvereinbarungsgespräches.
Im Dezember 2004 beauftragte die Abteilungsleiterin Frau Maga. Renate
Hackl mit der Projektleitung zur Erstellung eines Fachbereichsleitbildes.
Neben den bisherigen Analyseergebnissen von 2003 sollen auch formulierte
Leitprinzipien in den Bedarfs- und Entwicklungsplänen und Entwürfe von
Landessozialprogrammen im Fachbereichsleitbild Berücksichtigung finden.
100
Sozialabteilung, Stand 2006, S. 18.
45
Ziel ist die Erstellung und Implementierung eines Fachbereichsleitbildes in
der Sozialabteilung für eine gemeinsame fachübergreifende Ausrichtung im
Hinblick auf die Neue Amtsorganisation (NAO), unter Berücksichtigung vorgegebener Standards (organisatorischer, methodischer und prozessueller
Gestaltungselemente).
Seitens des Präsidiums wird durch Herr Mag. Dr. Gerold Kaltenbrunner dem
Projektteam eine Prozessbegleitung angeboten.
5.3
Organisatorische Gestaltung
Kernteam:
-
Projektleitung: Maga. Renate Hackl
-
Projektteammitglieder:
Drin. Elgin Drda (Abteilungsleiterin)
Dr. Alfred Roller (stellvertretender Abteilungsleiter)
Drin. Margit Scholta (Referatsleiterin )
Maga. Barbara Gerstmann (Sozialplanerin)
Maga. Daniela Palk (Sozialplanerin)
Rosa Puchner (1. Sachbearbeiterin)
Franz Doblinger (Personalvertreter)
Laila Böhm (Sekretariat)
Mag. Helmut Ilk (Bezirkshauptmann der Bezirkshauptmannschaft
Urfahr- Umgebung)
Mag. Edgar Hörzing (Bezirkshauptmann a.D. als Vertreter der Sozialhilfeverbände)
46
Mag. Albert Hinterreitner (Büro Landesrat Ackerl)
Prozessbegleitung:
Mag. Dr. Gerold Kaltenbrunner, Präsidium
Christiane Hager-Weißenböck, Praktikantin Präsidium
Kundenboard: Vertreter/innen wichtiger strategischer Partner/innen in
der Leistungserstellung sowie Interessensvertreter/innen
Multiplikatorenforen: Schlüsselkräfte aus der Fachabteilung
Die nachfolgende Grafik stellt neben den genannten Architekturelementen
auch die Austauschbeziehungen dar.101
101
In Anlehnung an Königswieser/Exner (2004), S. 50-55
47
Organisatorische Gestaltung des
Fachbereichsleitbildprozesses
Beteiligte
Kernteam :
Projektleiterin
Abteilungsleiterin
Schlüsselkräfte/
Fachpromotoren
Multiplikatorenforen
1 Vertreter/in der Bezirkshauptmannschaft
1 Vertreter/in der Sozialhilfeverbände, Vertreter/in des politisches Büro
Kundenboard:
Strategisch wichtige Partner/innen in der
Leistungserstellung
(Vertreter/innen von Abteilungen, die direkt
die Wirkungsziele mit beeinflussen)
Indirekt wirkende
andere Abteilungen
Interessensvertreter/innen
Aufgabe – Kernteam
Informationsmaßnahmen treffen
Erstellung eines Erstentwurfes des Fachbereichsleitbildes
Überarbeitung des Entwurfes
Endfassung und begleitende Umsetzungsmaßnahmen
Aufgabe – Kundenboard
Diskussion des Leitbildentwurfes (Ergänzungen, Streichungen, Veränderungen, konstruktive Kritik)
48
Weitergabe der Information und Diskussion mit Mitarbeiter/innen aus
deren Einflussbereich
Aufgabe – Multiplikatorenforen / Schlüsselpersonentreffen
Diskussion des Leitbildentwurfes, Ergänzungen, Anmerkungen
Fungiert als Resonanzkörper für die in der Projektgruppe ausgearbeiteten Wirkungsziele
Multiplikatorenfunktion
5.4
Prozessuale Gestaltung
5.4.1 Projektdesign (inhaltliche, zeitliche und organisatorische Dimension)
Das Projektdesign wurde von der Verfasserin „ex post“ erstellt und als Unterlage dienten alle aufgezeichneten Dokumente über den Prozessverlauf als
auch die geführten Interviews.
Es beinhaltet einen Arbeitsplan, der die inhaltliche Dimension in Form von
Arbeitschritten und beabsichtigten Ergebnissen beschreibt, als auch den
Zeitpunkt (wann erfolgen die einzelnen Arbeitsschritte) und die jeweiligen
Verantwortlichen definiert.
Arbeitsschritte
9 Bildung eines Projektteams
Dezember 2004
9 Projektauftrag
„Erstellung
Ergebnis
Wer
9 Abteilungsleiterin
9 Vorbereitende Maßnahmen tref- 9 Projektleiterin
eines
Fachbe-
fen
reichsleitbildes“ initiieren und
umsetzen
1.
9 Abstimmung des Vorgehens mit 9 Abteilungsleiterin
Projektsitzung
1.2.2005
dem Präsidium
Dauer: 1 Stunde
9 Vorstellung
des
9 Projektteam
Projekt- 9
teams
9 Präsentation
der
9 Projektleiterin
Erarbeitung der nächsten Pro- 9
zessschritte
Vertreter des Präsidiums
Projekt-
49
Arbeitsschritte
Ergebnis
Wer
struktur
9 Einrichten eines öffentlichen 9 Informationssicherung
Ordners
„Kick-off“ Veranstaltung
9 Information geben über das 9 Abteilungsleiterin
Dienststellenversammlung
18.2. 2005
zukünftige Vorhaben
9 Das Projekt in einen Gesamtzu- 9 Präsidium als interner
Dauer: 2 Stunden
9 Einführung
9 Projektleiterin
in
sammenhang stellen
die
WOV 9
Grundsätze
Begleiter
9 Ergeht an alle Mitarbei-
Akzeptanz schaffen
9 Möglichkeit für Diskussion ge-
9 Erklärung des Steuerungs-
ben
ter/innen der Sozialabteilung
und Regelkreislaufes WOV
an Hand theoretischer Beispiele aus der Sozialabteilung
9 Rückblick / Ausblick geben
9 Vorstellen der Projektmitglieder,
9 des Projektdesigns,
9 Zeitplan der Umsetzung
9 Diskussionsmöglichkeit
schaffen
2.
3.
9 Arbeitsfähigkeit im Team und
Projektsitzung
8.3.2005
Arbeitsvereinbarungen für den
Dauer: 1 Projekttag
Prozess hergestellt.
9 Die Ziele des Prozesses sind
Projektsitzung
29.3.2005
bekannt und vereinbart
Dauer: 1 Projekttag
9 Die
9 Definition und systematische
Erarbeitung
des
Kun-
den/innenbegriffes
verfügbaren
sind eingebracht und allen bekannt/verfügbar
9 Theoretische
9 Einführung des Instrumentes
der Kundenmatrix
Basisdaten
und
praktische
Auseinandersetzung mit dem
Kunden/innenbegriff, dem Beg-
9 Einübung in das Instrument
riff Partner/in in der Leistungs-
9 Brainstorming
erstellung,
und
erste
Grobformulierung von Wirkungszielen
Interessensvertre-
ter/innen
9 Eine für alle gültige Definierung
der Begriffe und Zuordnung
vereinbart
50
Arbeitsschritte
Ergebnis
Wer
9 Arbeiten mit der Kundenmatrix
9 Einübung in das systemische
Denken
4.
Projektsitzung
9 Arbeiten mit der Wirkungsmatrix 9 Projektleitung
30.3.2005
9 Gemeinsame Festlegung von 9 Projektteam
0,5 Projekttage
5.
Wirkungszielen
Projektsitzung
9 Konsensfindung
11.5.2005
9 Erstentwurf des Fachbereichs-
Dauer: 0,5 Tage
6.
leitbildes fertig gestellt
Projektsitzung
13.5.2005
Dauer: 0,5 Tage
7.
Projektteamsitzung
20.5.2005
Dauer: 0,5 Tage
8.
Projektteamsitzung:
23.5.2005
Dauer: 0,5 Tage
9 Ausformulierung und Feinabstimmung von Wirkungszielen
9 Erstellen eines Erstentwurfes
Workshop mit Schlüsselkräften
9 Partizipation
von
Mitarbei- 9
ter/innen außerhalb des Projekt- 9
teams
2.6. 2005
Dauer: 2,5 Stunden
Projektleiterin
mit
Schlüsselkräften
aus der Sozialabteilung
9 Steigerung der Akzeptanz
9 Präsentation des Erstent- 9 Einarbeiten von Ergebnissen in
den Erstentwurf
wurfes
9 Einholen von Meinungen
9 Versendung des Erstentwur- 9 Erstinformation über die Ar- 9 Abteilungsleiterin
fes
an
die
Systempart-
ner/innen zur Begutachtung
beitsergebnisse geben
9 Projektleiterin
9 Einholen von Feedback
9 Rückmeldung bis 5.9.2005
Workshop mit Plenardis-
9 Das Leitbild kommunizieren
9 Politischer Referent
kussion
9 Akzeptanz schaffen
9 Abteilungsleiterin
mit den wichtigsten Systempart-
9 Direktes Feedback einholen
9 Projektleiterin
nern und Interessensvertretern
9 Einbindung
verschiedener 9
Projektteam
51
Arbeitsschritte
Ergebnis
Sichtweisen
21.9. 2005
Dauer: 3 Stunden
9 Auseinandersetzung mit dem
9 Präsentation des Erstent-
Wer
9 Systempartner/innen +
Interessensgruppen
Ergebnis und Weiterführung
wurfes im Plenum
9 Theoretischer Input
9 Erarbeitung in Kleingruppen
9 Abschluss der erarbeiteten
Ergänzungen im Plenum
9. Projektteamsitzung
9 Sicherung der Akzeptanz
4.10.2005
9 Projektleiterin
9 Projektteam
Dauer: 0,5 Tage
9 Einarbeiten der Anregungen
aus dem Workshop
9 Zustimmung des politischen 9 Grundlage für ErgebnisverantReferenten
wortung
7.10.2005
9 Präsentation des Fachbe- 9 Akzeptanz schaffen
reichsleitbildes in der Konfe- 9
renz der Bezirkshauptleute
9 Abteilungsleiterin
Information geben
9 Das Leitbild kommunizieren
8.11.2005
9 Versendung des Fachbe- 9 Das Leitbild kommunizieren
9 Abteilungssekretariat
reichsleitbildes an die Systempartner/innen,
Interes-
sensvertreter/innen
November/ Dezember 2006
Dienststellenversammlung
19. Jänner 2006
9 Das Leitbild kommunizieren
9 Gemeinsame Ausrichtung stär- 9 Projektleiterin
Dauer: 1,5 Stunden
9 Vorstellen
des
9 Abteilungsleiterin
Fachbe- 9
reichsleitbildes an die Mitar-
ken
Beginn: das Fachbereichsleitbild zu implementieren
beiter/innen der Sozialabteilung
Tabelle 2.: Projektdesign – Fachbereichsleitbild „Soziale Dienstleistungen“
52
5.4.2 Methodisch – didaktische Vorbereitung
Erarbeitung des Kunden/innenbegriffes
Form: Workshop
Zielsetzung:
Definitionsunterschiede zwischen Interessensgruppen, Partnern in der
Leistungserstellung und Kunden/innen des Landes OÖ. herauszuarbeiten.
Übertragung auf den eigenen Fachbereich
Zeitrahmen: 1,5 Projekttage
Werkzeuge für die Erarbeitung des Fachbereichsleitbildes:
Die Verwendung der bereits in Pilotprojekten erprobten Werkzeuge zur Prozessunterstützung ermöglichte einen strukturierten gestrafften Prozessverlauf.
Leitfaden zur Erstellung des Fachbereichsleitbildes
Matrix zur Definition der Kunden/innen, Partner/innen in der Leistungserstellung und Interessensgruppen
Matrix zur Definition der Wirkungsziele (Welche Wirkungen) mit den
Feldern
-
bei wem (welche Kunden/innengruppe)
-
mit welchen Handlungsfeldern
-
welchen Rahmenbedingungen
-
mögliche Indikatoren
53
1. Schritt
Theoretischer Input seitens des Prozessbegleiters (Wer sind die Kunden/innen, Partner/innen in der Leistungserstellung und Interessensvertreter/innen)
Interessensgruppen, Partner/innen, Kunden/innen des
Landes OÖ
Rollen:
Mitwirkung im Rahmen der
Leistungserstellung
•
•
•
•
•
Interessenvertreter
Bund
Öffentliche
Interessen -->
Gesellschaftspolitische Ziele
Bedürfnisse
der Bürger/innen
--> Bedarf
…..
NGO
Produktprogramm -->
Produktplan
¾ Extern
¾ Intern
Land OÖ
Ressourcenplan
Vorleister
„Lieferanten“
Fachabteilungen
Dienstleister
EU
Interessensgruppen
Stand: 27.12.2004
Lieferanten
Vorleister
Interne Dienstleister
Fachabteilungen
Partner in der Leistungserstellung (externe
Leistungserbringer)
externe
Leistungserbringer
Kunden
Rollen:
Einfluss und Mitwirkung
auf Ziele und Rahmenbedingungen
Partner/innen in der Leistungserstellung
¾ Extern
¾ Intern
1
54
Interessengsruppen, Partner/innen, Kunden/innen
des Landes OÖ
Sind jene, die auf den Zielfindungsprozess und dessen
Interessensgruppen Rahmenbedingungen Einfluss nehmen oder sogar mitwirken
(intern und extern).
Partner/innen
Sind jene, dei beim konkreten Leistungserstellungsprozess
mitwirken. Dies können sein:
• Lieferanten
• Vorleister
• Interne Dienstleister
• Fachabteilungen
• Partner/innen in der Leistungserstellung (externe Leistungserbringer)
Kunden/innen
Sind diejenigen, die sich außerhalb des Systems Land
Oberösterreich befinden und auf die sich die Wirkung bzw.
Leistung beziehen soll
Stand: 27.12.2004
3
Abb. 14-15: Interessensgruppen, Partner/innen, Kunden/innen des Landes OÖ102
2. Schritt: praktische Umsetzung – Kunden/innenbegriff – Arbeiten mit
der Kundenmatrix
Methode: Kärtchentechnik
Einzelarbeit (10 min), dann gemeinsames Arbeiten im Plenum
Jede/r Projektteilnehmer/in schreibt die aus seiner/ihrer Sicht wichtigsten
Kunden/innen, Partner/innen in der Leistungserstellung, Interessensvertreter/innen der Sozialabteilung auf Kärtchen.
Der Prozessbegleiter sammelt die Kärtchen ab und geht alle Kärtchen durch:
102
-
Vorlesen
-
Nachfragen (je nach Bedarf)
-
Wo einzuordnen und warum
Präsidium, Stand 27.12.2004, S.1; S.3.
55
-
Was ist gemeint
-
Gibt es einen Kommentar bzw. eine Erklärung dazu
Bei Zustimmung aller Projektmitglieder wird das Kärtchen der jeweiligen
Gruppe zugeordnet.
Wiederholte Begriffe werden nicht mehr zugeordnet.
Detto mit allen anderen Kärtchen.
Komplettieren
Das Ergebnis gemeinsam anschauen durch Zusammenfassung des Moderators.
Arbeiten mit der Matrix
Die Ergebnisse werden elektronisch in die Kundenmatrix übertragen und für
die nächsten Projektsitzungen erfolgt seitens des Moderators der Auftrag,
diese in Großformat auszuplotten.
Definition der Wirkungen im Fachbereichsleitbild
Form: Workshop
Zielsetzung:
Erarbeitung von fachübergreifenden und verbindlichen Wirkungszielen
für die nächsten 12 Jahre.
Das Heranführen der Gruppe in die Systematik der Wirkungsorientierung.
Die Abgrenzung zwischen Wirkung und Maßnahmen erarbeiten.
Zeitrahmen: 3,5 Projekttage
56
Werkzeuge für die Erarbeitung der Wirkungsziele im Fachbereichsleitbild
Leitfaden zur Erstellung des Fachbereichsleitbildes
Matrix zur Definition der Wirkungsziele
1. Schritt:
Theoretischer Input seitens des Prozessbegleiters (30min)
-
Was sind Wirkungsziele,
-
Bei wem sollen die Wirkungen ankommen,
-
Mit welchen Handlungsfeldern,
-
Unter welchen Rahmenbedingungen,
-
Mit welchen Indikatoren messbar.
-
Abgrenzung Wirkungsziele zu Maßnahmen
2. Schritt:
Gemeinsames Erarbeiten der Wirkungsziele (im Plenum)
Werkzeug: Matrix – Wirkungsziele – Grundstruktur
Der Prozess wird moderiert. Zum Teil werden in Hausarbeiten die zu erarbeitenden Wirkungsziele vorformuliert, um dann in der Projektgruppe gemeinsam zu erarbeiten:
-
Ist es eine Wirkung oder eine Maßnahme?
-
Ist es tatsächlich die Wirkung die angestrebt werden soll, worauf
sich die Gruppe einigen kann?
-
Bei welcher Kunden/innengruppe soll die Wirkung ankommen?
-
Welche Partner/innen in der Leistungserstellung brauchen wir?
Ein schrittweises Abarbeiten der Fachbereiche in der Projektgruppe mit Hilfe
eines strukturierten Ansatzes gab die Sicherheit, immer den Blick aufs Ganze
zu haben.
57
Die Zustimmung aller Projektmitglieder für jede definierte Wirkung war erforderlich.
Projektaufträge z.B. das Einholen von zusätzlichen Informationen wurden
von der Projektleiterin an einzelne Teammitglieder vergeben.
Erarbeitung eines Leitbilderstentwurfes
Form: Gruppenarbeiten, Einzelarbeiten
Zielsetzung:
Erst- und Ausformulierung der erarbeiteten Wirkungsziele, Präambel,
Was uns leitet usw.
Erstellung des Layouts
Zeitrahmen: Juni-September
Werkzeuge: befüllte Kunden- und Wirkungsmatrix
Fertigstellung des Fachbereichsleitbildes
Form: Workshops, Gruppenarbeiten, Einzelarbeiten
Zielsetzung:
Verarbeitung der Informationen aus den Workshops mit den Schlüsselkräften aus der Fachabteilung, den Partnern in der Leistungserstellung und Interessenvertretern.
Zeitrahmen: September-Oktober
58
5.5
Prozessentwicklung
In der Prozessentwicklung kommen vor allem der Projektleiterin und dem
Prozessbegleiter eine wesentliche Rolle und eine damit verbundene Aufgaben zu.
5.5.1 Rolle und Aufgabe der Projektleiterin
„Prozessverantwortlich“ – Process-owner
Strategische und operative Führung des Projekts
Projektdesign erstellen
Vorbereitung der Projektsitzungen und des Projektdesigns der
Workshops
Dokumentation des Prozessverlaufes und zur Verfügung stellen der
Dokumente im öffentlichen Ordner
Zusammenführen der Ergebnisse und Beschlüsse
Umsetzung der notwendigen Schritte
Kommunikations- und Koordinationsfunktion während des gesamten
Veränderungsprozesses – d.h:
-
Die Verantwortung, dass die Ergebnisse gemeinsam kommuniziert
und beschlossen werden.
-
Laufende Informationen über den Stand des Prozess geben.
-
Verbesserungsvorschläge und Kritik entgegennehmen und bewerten
Enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit der Prozessbegleitung
Teilweise Moderation der Projektsitzungen
59
5.5.2 Rolle und Aufgabe des Prozesspromotors
Bildung der Arbeitsfähigkeit innerhalb des Teams
Fachliches Instrumentarium für Ablauf und Methodeneinsatz des Prozesses zur Verfügung stellen
Moderation des Prozesses
Zentrale Koordinations-
und Kommunikationsfunktion während der
Projektsitzungen
5.6
Prozessrückschau – Feedbackanalyse
Nach Abschluss des Prozesses wurde in Absprache mit der Abteilungsleiterin die Vereinbarung getroffen, in Einzelinterviews Projektteilnehmer/innen zu einer Feedbackanalyse einzuladen. Die Auswahl wurde seitens
der Abteilungsleiterin in Rücksprache mit den Projektteilnehmern/innen getroffen.
Dauer der Einzelinterviews: 30-45 min
Sinn und Ziel der Interviews:
Ein gezieltes Herausarbeiten der relevanten Learnings aus der Prozessarbeit .
Erkenntnisse für weiteres Arbeiten in nachfolgenden Prozessen zu
gewinnen.
5.6.1 Auswahl der Zielgruppe
Abteilungsleiterin
Projektleiterin
1 Projektteammitglied
60
5.6.2 Interviewleitfaden
Der Interviewleitfaden wurde in Anlehnung an die CORAL (Critical Original
Reliable Actionable Learnings) – nach M. Eppler – St. Gallen konzipiert und
beinhaltete im Aufbau folgende Fragenkomplexe:
A. Prozessrückschau – wichtigsten Prozessphasen
B. Erfolge und Entwicklungspotenziale ansprechen
C. Erkenntnisse daraus
D. Mögliche Umsetzung
5.6.3 Interviewauswertung
Der vollständige Interviewleitfaden befindet sich im Anhang. Nachfolgend
wurden die Fragen nach den oben genannten Aspekten A-D geclustert und
die Zusammenfassung der Antworten in ein Bilddiagramm übertragen.
A. Prozessrückschau – Prozessphasen
Frage 1:
Wer erteilte wann den Projektauftrag und welche Hilfestellungen wurden von
wem bereitgestellt?
Frage 2:
Wie erfolgte die Aufteilung Steuerungsteam (kleines Projektteam) und große
Arbeitsgruppe? Gab es Abweichungen hinsichtlich der vorgeschlagenen Projektarchitektur seitens des Präsidiums? Wenn ja, warum?
Frage 3:
Wie wurde das Projektteam zusammengestellt? Welche Kriterien wurden
herangezogen?
61
Frage 4:
Gab es eine Vorbereitung auf den Prozess? Wenn ja, wie wurde diese kommuniziert und war sie für den Prozessstart notwendig?
Frage 4a.
Gab es Widerstände?
B. Erfolge/Entwicklungspotenziale ansprechen
Frage 5:
Wenn sie Rückschau halten und den Prozessverlauf von der Zusammenstellung des Projektteams, der Kick-off Veranstaltung bis zur Einbeziehung der
Partner/innen in der Leistungserstellung betrachten, würden Sie den Leitbildprozess als sehr zufrieden stellend, zufrieden stellend oder weniger zufrieden
stellend bezeichnen?
Frage 5a.
Was lief gut? Wo gab es Probleme?
Frage 5b:
Was sind ihrer Meinung nach die vermuteten Ursachen für Probleme und
Erfolg?
Frage 5c:
Wo war für Sie ein Schlüsselerlebnis/ -stelle im Prozessverlauf?
Frage 5d:
Wurden die Prozessergebnisse ausreichend dokumentiert? Wenn nein, was
hat gefehlt und worin liegt Verbesserungspotential?
Frage 5e:
War für Sie die Prozessgeschwindigkeit zu lange, zu kurz oder genau der
Gruppe angepasst?
62
Frage 5f:
Stellte die Ressourcenbindung ein Problem dar?
Frage 6:
Hatten Sie das Gefühl, dass es auch bewegte Phasen (Unstimmigkeiten
Misstöne) während des Prozesses gab?
Frage 7:
Wie wurden Unstimmigkeiten während des Prozesses bewältigt?
C. Erkenntnisse daraus
Frage 7a:
Was heißt das für das Design der nächsten Prozesse?
Frage 8.
Was konnten Sie sich aus der Prozessarbeit heraus für Ihre Führungsarbeit
mitnehmen?
Frage 8a.
Welche Einsichten haben Sie aus der Prozessarbeit gewonnen?
Frage 8b.
Was glauben Sie haben sie gemeinsam gelernt?
Frage 9:
War es schwierig sich in das komplexe Steuerungsmodell WOV hineinzudenken?
Frage 10:
Wie glauben Sie können Mitarbeiter/innen an diesen Denkansatz herangeführt werden?
63
E. Mögliche Umsetzung
Frage 11:
Welche Anforderungen sollten Ihrer Meinung nach der/die Projektleiter/in
haben?
Frage 12:
Welche Erwartungen haben Sie an den Prozessbegleiter?
Frage 13:
Welche Anforderungen ergeben sich für Führungskräfte?
Frage 14:
Wo sehen Sie persönlich die Chancen einer langfristigen wirkungsorientierten Ausrichtung?
Frage 15:
Wo glauben Sie befinden sich derzeit die Mitarbeiter/innen bei der Verwirklichung des Reformziels „vom Verwaltungsapparat zum modernen Dienstleistungsunternehmen – auf dem Weg ins Boot/ beim Einsteigen oder sitzen bereits im Boot?
Zusammenfassung der Interviewergebnisse im nachfolgenden Bilddiagramm.
64
Projektphasen
Projektphase 1
Gesamter Prozessverlauf im Kernteam
Projektphase 2
Einbindung Schlüsselkräfte
Systempartner und
Interessensvertreter
Projektphase 3
Zustimmung des
politischen Referenten
Kommunikation
nach außen
9 Der gesamte Prozessverlauf wurde von den Interviewten überwiegend als sehr zufrieden stellend und als Erfolg bezeichnet.
9 Zusammenstellung des Teams (Fachpromotoren/innen aus allen
Fachbereichen, Personalvertreter/innen, die Einbeziehung der BHVertreter/innen und politisches Büro)
9 Heterogenität
der
Gruppe:
Führungskräfte
aus
dem
Top-
Management, der zweiten und dritten Führungsebene, die Sozialplanerinnen, die drei ersten Sachbearbeiter/innen;
9 Richtiger Zeitpunkt
9 Gute Projektleitung
9 Prozessbegleitung
9 Die Einhaltung der Zeit
9 Straffe Prozessführung
9 Das intensive Kennen lernen der Aufgabenbereiche anderer
Teammitglieder
9 Hervorragende Dokumentation
Erfolge
9 Die Bereitstellung
9 Die aktive Betei-
der Dokumente im
ligung der Sys-
öffentlichen
tempartner/innen
Ord-
ner
9 Projektfortschritte
waren gut erkennbar
9 Die Diskussionen
und Interessensvertreter/innen in
der
Plenardis-
kussion und im
Workshop
9 Die Moderationsführung
im
Workshop durch
Projektmitglieder
9 Einarbeitung der
Vorschläge
in
das Leitbild
9 Einfache
und
klare
Formulie-
rung
der
Wir-
kungsziele
65
Projektphase 1
Gesamter Prozessverlauf im Kernteam
Projektphase 2
Einbindung Schlüsselkräfte
Systempartner und
Interessensvertreter
Projektphase 3
Zustimmung des
politischen Referenten
Kommunikation
nach außen
9 Das Abhalten der
Projektteamsitzungen im eigenen Haus
9 Die
mangelnde
Disziplin
(Pünkt-
lichkeit, das Verlassen von Teamsitzungen.)
Entwicklungspotenziale
9 Manchmal war die
Diskussion innerhalb des Teams
etwas mühselig
9 Die Ressourcenbindung stellte für
die Mehrheit im
Team ein Problem
da – in Summe
jedoch
vertret-
bar
9 Das große Kernteam war für den Prozess wichtig aber auch zeitaufwendig in der Steuerung und im Prozessverlauf.
9 War kein einfaches Team.
9 Wurde von der Prozessbegleitung gut gehändelt.
9 Vom Ergebnis her widerspiegelt sich die Meinungsvielfalt und das
Mitwirken aller.
9 Hat sich gelohnt!
Erkenntnis
9 Diskussionen in den Prozessen zulassen, weil die Zugänge zu den
Themen durch die Berufsgruppen auch andere sind.
9 Aber auch „Stopp“ zu sagen und auf ein Ergebnis zu kommen.
9 Im Prozess sollte keine Hierarchie und individuelle Marschrichtungen spürbar werden.
9 Ohne Kommunikation dürfen einmal festgehaltene Dinge nicht verändert werden, es sei denn, sie werden im Prozess angesprochen
und gemeinsam beschlossen.
66
Projektphase 1
Gesamter Prozessverlauf im Kernteam
Projektphase 2
Einbindung Schlüsselkräfte
Systempartner und
Interessensvertreter
Projektphase 3
Zustimmung des
politischen Referenten
Kommunikation
nach außen
9 Wir entwickeln uns weiter – Schritte die im Leitbildprozess nicht geschafft wurden, werden jetzt in den strategischen Prozessen als Weiterdenken geschafft.
9 Ressourcenfrage als Frage der Prioritätensetzung sehen
9 In der Kernteamzusammensetzung ist ein Umdenken – ein Weg vom
hierarchischen Denken der Projektmitglieder erforderlich – ergibt ei-
Umsetzung
nen Querschnitt in der Diskussion
9 Noch straffere Führung des Prozessverlaufes durch Abwicklungen
per E-mail und die Vorbereitung und Aufbereitung in Einzelarbeiten
und Ressourcenbereitstellung (finanziell und personell)
9 Weitere Projekte zu initiieren, um Mitarbeiter/innen WOV im eigenen
Arbeitsbereich verständlich und annehmbar zu machen
67
6
Zusammenfassung und Gestaltungsempfehlungen
Der Paradigmenwechsel vom Bürokratismus zum modernen Dienstleistungsunternehmen ist noch lange nicht vollzogen. Dabei ist die Erkenntnis,
dass sich die Verwaltung nicht mehr an den Problemen der Vergangenheit
orientieren kann, sondern zukunftsorientiert handeln soll und muss, ein wesentlicher Schritt in Richtung Modernisierung. Dies zu verändern bedeutet
jedoch, Strategie, Struktur und die Kultur des politisch-administrativen Systems modernen Anforderungen anzupassen.
Das „Re-designing“, „Re-thinking“ findet sich in den Wurzeln des NPM und
im WOV als nationale Ausprägung einer Gesamtbewegung der Verwaltungsreformen wieder, deren Ziel das Abgehen tradierter Strukturen und Verfahren
und ein hin zu einer ergebnis- und wirkungsorientierten Steuerung ist.
Die Ergebnisorientierung ist ein zentraler Baustein in der Steuerung des
NPM. Der Wechsel von der Input- zur Outputorientierung bedeutet nicht nur
betriebswirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, und der
Gefahr der Denaturierung des politisch-administrativen Systems zum Wirtschaftsunternehmen durch eine einseitige Betrachtung der ökonomischen
Dimension, vielmehr bedarf es eines integrativen Managementansatzes, der
die Ansatzpunkte Strategie, Struktur und Humankapital zu vereinen weiß.
Als wesentliche Erfolgsfaktoren im NPM und schließlich im WOV ist neben
maßgeschneiderten Planungs- und Steuerungsprozessen und Instrumenten
für die Verwaltung vor allem der Mut, die Bereitschaft und der Wille seitens
der Politik und der Verwaltung im gemeinsam getragenen Commitment zu
agieren.
Das „Denken in Wirkungen“: Welche Wirkung hat unser Handeln auf die Gesellschaft und welche Auswirkungen wollen wir dort hervorrufen? Wie wollen
wir das Ziel verwirklichen? ist substantiell in der „Wirkungsorientierten Verwaltung“. Diese Ziele dürfen nicht zur Geheimwissenschaft des Top Mana-
68
gements werden, da es zur Umsetzung der Neuausrichtung das strategische
Denken und das eigenverantwortliche Handeln aller braucht.103
WOV steht und fällt mit der Verbindlichkeit Politik und Verwaltung und bedingt einer Kompetenzverteilung der beiden Verantwortungsbereiche. Die
Politik hat zukünftig in der strategischen Planung und Ausrichtung ihre Aufgaben verstärkt wahrzunehmen und sich den Fragestellungen: Wo soll es hin
gehen? zu widmen.
Die Verwaltung hingegen braucht ein völlig neues Selbstverständnis. War im
Bürokratismus die wesentliche Aufgabe als Hilfsapparat der Politik, durch
Vollzug der Gesetze zu fungieren, so erfordert es jetzt, ein eigenständiges
Profil zu erlangen, um hinkünftig als Kompetenzzentrum zu wirken.
Eine zentrale Aufgabe der Verwaltung wird zukünftig in der sachlichobjektiven Entscheidungsvorbereitung für die Politik liegen. Letztlich hat die
Politik zu entscheiden, welche Ziele mittel- und langfristig anzusteuern sind.
Dabei sei angemerkt, dass es auch einer neuen Politik– und Verwaltungsgeneration bedarf, die neben dem notwendigen Knowhow, den Willen und das
sich Einlassen auf Veränderungsprozesse mitbringen muss. Schließlich sei
auch erwähnt, „dass gewählte Politiker zwar `eine besondere Legitimation`
besitzen, jedoch nicht allein und letztlich abschließend das Gemeinwohl interpretieren können.“104
Dem Faktor Zeit und die notwendige Bereitstellung von Ressourcen (personell und finanziell) kommen ebenso eine bedeutende Rolle zu und sind vor
allem in Veränderungsprozessen maßgeblich am Erfolg beteiligt. Nur ausreichend qualifiziertes motiviertes Personal kann seinen Beitrag für die Bestreitung des Reformweges leisten.
WOV 2015 ist das Bekenntnis der oö. Landesverwaltung zur „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“ nach Schweizer Vorbild, und bildet jetzt das
103
104
Trattnigg/Wutscher (2005), S. 50f.
Dearing/Bauer/Biwald (2005), S. 5.
69
Rahmenkonzept Reformmaßnahmen zu bündeln und unter die Prämissen
der Langfristigkeit und der ständigen Erneuerung und Anpassung im Sinne
einer lernenden Organisation zu stellen.
Der Planungs- und Steuerungskreislauf im WOV 2015 ist das Herzstück des
Management- und Unternehmenskonzeptes. Die mehrdimensionale Steuerung zwischen zeitlicher und organisatorischer Ebene erfordert ein ständiges
Ab- und Ausgleichen, um die Basisziele in einem ausgewogenen Verhältnis
erreichen zu können.
Leitbildprozesse als wirkungsorientiertes Steuerungsinstrument normativen
Managements geben durch gemeinsame im Prozess, miteinander erarbeitete
Wirkungsziele nicht nur die Richtung „Wirkungsorientierten Verwaltungshandelns“ vor, sondern bieten in weiterer Folge die Grundlage für die Ableitungen strategischer Maßnahmen (wie wollen wir das Ziel erreichen). Dies, um
dann auf operativer Ebene mit den zu leistenden Aufgaben das Ziel verwirklichen zu können. Dies bedarf letztlich einer Messung, ob die angestrebten
Wirkungen in der Gesellschaft erreicht wurden.
Prozessorientiertes Arbeiten ist die zukünftige Arbeitsform, die sich in den
WOV Projekten auch widerspiegelt. Die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit
der Mitarbeiter/innen aller Hierarchiestufen, partizipative Strategie- und Zielentwicklung und das Leadership-Verhalten von Führungskräften wird in prozessorientierten Arbeitsformen gefördert und trägt wesentlich zur Entwicklung einer neuen Verwaltungskultur bei.
Dazu braucht es Führungskräfte und Mitarbeiter/innen, die sich auf den Prozess einlassen und auch das notwenige Wissen und die Einsicht mitbringen,
innovativ gestaltend im Miteinander tätig zu werden.
Gerade in den Prozessen werden Kräfte frei, die den Veränderungen eine
neue Dynamik verleihen und deshalb nicht ungenützt bleiben sollen.
Führungskräfte erhalten nicht nur wesentliche Ein- und Aussichten über zukunftsgestaltende Prozesse, sondern entwickeln gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen Ansätze, Konzepte, Denkweisen, die zwar im einzelnen nicht
70
neu sind, jedoch im „Verbund“ eingesetzt zu einer neuen Qualität des öffentlichen Handelns führen können.
Deshalb ist im WOV 2015 ein zukunfts- und tragfähiges Konzept zu sehen,
das jedoch derzeit noch die Handschrift ihrer Förderer trägt und noch nicht
die „Masse“ in Bewegung gesetzt hat.
Zusammenfassend 10 Maßnahmenvorschläge als Erfolgsfaktoren für die
weitere Umsetzung von WOV (2006 – 2012):
Umsetzen der definierten Strategien
Strategieumsetzende Personalentwicklung
Gestaltung einer neuen Aufbauorganisation
Reorganisation aller Kern- und Subprozesse
Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements
Aufbau eines Management- Entwicklungsprogramms für Führungskräfte
Weiterqualifizierung der Mitarbeiter/innen
Aufbau interner Organisationsentwickler/innen (Change Agents)
Aufbau einer Fortbildungsagentur(-akademie) für interne und externe
(landesnahe Unternehmen) Kunden/innen
Initiierung von Innovations- und Netzwerksprojekten
Im nachfolgenden Teil werden folgende Fragestellungen in den Mittelpunkt
gerückt: „Was ist bis jetzt geschehen und was braucht es noch, um zum Ziel
zu gelangen?“
71
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
Empfehlungen (2006 – 2012)
9 Projekt zur wirkungsorientierten 9 Das Entwicklungsfeld braucht 9 Das Kommunizieren der Wirkungsorientierung nach innen und außen (KunGesetzgebung läuft.
9 Aufgabenreform II ist fast abgeschlossen.
9 Definierte Wirkungsziele in allen
Wirkungsorientierung
Abteilungen durchgeführt.
9 Regelmäßige Abstimmungen mit
der Politik und den Bezirkshauptmannschaften.
9 Umstellung und Anpassung der
Landeshomepage und des Intranets.
zukünftig ein aussagekräfti-
denforen, Zukunftskonferenzen, Runde Tische, Bürger/innen– Konferenzen,
ges Indikatorensystem, um
Bürgergutachten, usw.)
Wirkungen messen zu kön- 9
nen.
Frühe Einbindung der Stakeholder in die strategischen Prozesse.
9 Forcierung einer verstärkten Mitbeteiligung von NGO´s in umwelt- und
9 Auch
ein
standardisiertes
Berichtswesen, um der Politik
die Ergebnismessung mitteilen zu können, damit diese in
den mittel- bis langfristigen
politischen Zielsetzungen Berücksichtigung finden.
sozialpolitischen Belangen.
9 Die Verbindlichkeit zwischen Politik und Verwaltung muss durch gemeinsam
getragene Commitments und durch Kontraktmanagement weiter ausgebaut
werden.
9 Der Nachhaltigkeitsgedanke muss in der Verwaltung umgesetzt werden
durch integrative Konzepte, die einen Ausgleich unterschiedlicher Interessen
und Ansprüchen zur Sicherung einer langfristig angelegten Strategie für eine
gesunde und lebenswerte Umwelt, mit wirtschaftlichem Erfolg, Wohlstand
und sozialem Zusammenhalt garantieren.
9 Das Aufbrechen eingefahrener Verhaltensmuster zu neuen Formen des
Verwaltungshandelns, sich von einem „entweder oder – zu einem sowohl als
auch“ zu entwickeln.
72
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
Empfehlungen (2006 – 2012)
9 Einrichtung zentraler und dezen- 9 Das Feld wird durch zuneh- 9 Durchführung von Eigenbild- und Fremdbildanalysen, die nicht nur nach
Kunden/innenorientierung
traler
Bürger/innenservicestellen
mend gesetzte Maßnahmen
Produkten und Leistungsangeboten zu differenzieren sind, sondern auch re-
(One-Stop-Shop in den Bezirks-
bearbeitet und entwickelt, die
gionale Schwerpunkte und Entwicklungen berücksichtigen.
hauptmannschaften).
sich jedoch derzeit nur auf
9 Seit 2004: Schaffung moderner
das technisch-instrumentelle
9 Die Erfassung und Optimierung von Prozessketten und Erarbeitung von
Amtsstrukturen durch ein neues
Subsystem beziehen und die
alternativen Lösungsvorschlägen und Modellen, um den Bedürfnissen der
Dienstleistungszentrum, das viele
strategische
Dienstleistungsangebote in einem
kaum bzw. ansatzweise er-
Gebäude vereint.
folgt ist
9 Definierung des Kundenbegriffes
Umsetzung
Kunden/innen gerecht zu werden.
9 Eine neue Sichtweise zu gewinnen, indem der/die Kunde/in als Auftraggeber
und nicht als Notnagel knapper Budgets gesehen wird.
im Zuge der Fachbereichsleitbilder auf Abteilungsebene erfolgt.
9 Fremdbild- und Eigenbildanalysen
derzeit noch vereinzelt in den Ab-
9 Weiterer Ausbau von E-government (Standards für elektronische Formulare,
elektronisches
Bezahlen
und
elektronische
Zustellung
schaffen
und
anbieten).
teilungen durchgeführt; ab 2008
flächendeckend in Planung als
Analyseblock in den strategischen
Prozessen.
9 Einrichtung von Kundenforen, Zukunftskonferenzen, Ideen- und Beschwerdemanagement in allen Abteilungen.
9 Vereinzelt erfolgt der Beginn für
die Einrichtung von Kundenforen,
Ideen- und Beschwerdemanagement.
73
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
9 2005:
Schlussfolgerung
Implementierung
Fachbereichsleitbilder
in
der 9
Das Feld wird intensiv bear- 9
Die Ausbildung interner Prozesspromotoren die Fach- und Prozess-Knowhow
den
beitet, um Planungs- und
sowie soziale Kompetenz in die Abteilungen tragen und als Multiplikatoren wir-
Steuerungsprozesse
ken, in dem sie in den Abteilungen andere befähigen.
Abteilungen erfolgt.
weiter
gen laufen in vielen Abteilungen
zu standardisieren mit Hilfe 9
von Controlling Instrumenten
nach standardisierten Vorga-
und Werkzeugen.
9 Ab 2006: strategische Planun-
Zielsetzung, Planung u. Steuerung
Empfehlungen (2006-2012)
ben.
von Mitarbeiter/innen im betriebswirtschaftlichen Bereich.
9 Interne und externe Ausbildungen für Controller/innen schaffen
9 Implementierung eines Managementinformationssystems
9 2006: Überarbeitung der Produktkataloge in den Abteilungen.
9 Einrichtung von „Entwicklungswerkstätten– Labors“, die mit ausreichenden
Ressourcen (finanziell und personell) ausgestattet sind, um zukunftsfähige Modelle mit Instrumenten und Werkzeuge zu entwickeln und auszuprobieren.
9 Erarbeitung der begleitenden
Maßnahmen und Schritte zur
Implementierung des Controllings.
9 Definition
Raschen Aufbau eines Knowhows, um das Ziel zu erreichen z.B. Qualifizierung
9 Schaffung von Strukturen, wo Projektgruppen (Innovationsgruppen) flexibel
außerhalb des Systems gebildet werden können, um Entwicklungen rasch
vorantreiben zu können.
9 Ausreichende Ausstattung mit personellen und finanziellen Mitteln zur Organivon
strategischen
Planungseinheiten als Vorbereitung für den Strategieprozess
2008 läuft.
9 Definierte Planungs- und Steuerungsprozesse
unter
aktive
Einbindung der politischen Füh-
sationsentwicklung in den Abteilungen.
9 Einsatz von Kommunikationsstrategien, die eine Kommunikation der Wirkungsorientierung nach innen und außen fördern z.B. Zukunftswerkstätten für das
Top Management und die Politik, Dialoggruppen oberes und mittleres Führungsmanagement.
9 Die Definierung mittel- bis langfristiger Ziele zwischen Politik und Verwaltung im
Sinne einer ganzheitlichen Steuerung ist anzustreben und bedürfen einer Än-
74
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
rung.
Empfehlungen (2006-2012)
derung in der Unternehmenskultur.
9 Controlling Leitbild seit 2002
9 Weiterentwicklung der einge-
9 Rechtzeitige Bereitstellung von methodisch-didaktischen Werkzeugen, um die
Abteilungen bestmöglichst in den Prozessen zu servicieren.
setzten Controllinginstrumente
9 Leitfaden für die Erstellung von
Zielsetzung, Planung u. Steuerung
Lebensbereichs/Fachbereichsleitbildern erfolgt.
9 Leitfaden für die Überarbeitung
der Produktkataloge folgt (Ende
März 2006).
9 Qualifizierungskonzept für Führungskräfte
und
Control-
ler/innen – (Seminarangebote
z.B. für den Einsatz der Portfoliotechnik).
9 Derzeit werden die bereits entwickelten Planungs- und Steuerungsprozesse (Version 0) in
Pilotprojekten
(Naturschutzab-
teilung, Abteilung Gewerbe und
Abteilung Jugendwohlfahrt) angewendet.
75
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
Empfehlungen (2006-2012)
9 Einrichtung von weiteren Pilotprojekten (z.B. Abteilung Umwelt- und Anlagentechnik)
9 Managementteilkonzept
"Pla-
Zielsetzung, Planung u. Steuerung
nung und Steuerung" fertig gestellt, jedoch noch nicht offiziell
verabschiedet.
9 Die Jahresplanungen werden
schrittweise an den Planungsund
Steuerungskreislauf
flä-
chendeckend angepasst.
9 Systeme zur Leistungserfassung sowie zur Kosten- und
Leistungsrechung sind weitgehend etabliert.
9 Abschluss der Umstellung des
gesamten
Rechnungswesens
des Landes auf SAP/R3.
9 Einführung von CATS (Cross
Aplikation Time System) zur
Vereinheitlichung und Vereinfachung der Zeit- und Leistungs-
76
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
Empfehlungen (2006-2012)
erfassung.
9 Ein
Managementinformations-
system ist im Aufbau.
Gemeinsame
Ergebnis- u. Ressourcenverantwortung
9 Im Rahmen einer Flexibilitäts- 9 Das Feld braucht zukünftig 9 Verstärkter Ausbau strategischer Personalentwicklung, die gemeinsam mit der
klausel zur Haushaltsordnung
eine intensive Bearbeitung,
Organisationsentwicklung, dem Finanzmanagement und dem Qualitätsmana-
werden neue Formen der Ge-
um die eingeführten Instru-
gement als integriertes Konzept betrachtet wird. Die Fragestellungen „Welche
barung und Budgetierung in Pi-
mente und Standards auch
aktuellen und zukünftigen Personalpotenziale weist die Verwaltungsführung ei-
lotprojekten erprobt.
überprüfen zu können.
ne zentrale Bedeutung zu? Welche Maßnahmen sind erforderlich zum Aufbau,
9 Zur Führungskräfteauswahl und
-entwicklung
wurden
neue
Auswahlverfahren und umfangreiche Lehrgänge geschaffen.
Erhalt, Nutzen oder Abbau der Potentiale sind essentiell, um Reformen vorausschauend umsetzen zu können.
9 Einrichtung eines Pools aus Schlüsselkräften, die als Change Agents die Abteilungen in ihren Entwicklungen unterstützen und somit einen Wissenstransfer
gewährleisten sollen, um die Abteilungen in ihren Prozessen zu standardisieren.
9 Organisatorische Gestaltungselemente (z.B. die „Neue Amtsorganisation“),
abteilungsübergreifende Standards, Netzwerksformen, Personalverantwortlichkeit, Anreizsysteme usw. schaffen, um Verantwortlichkeit und Flexibilität zu erhöhen.
77
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
Empfehlungen (2006-2012)
9 Leitbilder sowie Zielvereinba- Erste strukturelle Maßnahmen in 9 Leistungsgerechte Besoldung in Kombination eines flexibleren Lohnsystems,
rungen bieten bereits für einen Richtung Mitarbeiter/innen/orien-
das neben den fachlichen Erfordernissen auch zusätzliche Qualifikationen, Fle-
Großteil der Mitarbeiter/innen tierung sind gesetzt, weisen je-
xibilität am Arbeitsplatz, das Innovationspotenzial und den Grad der Kommuni-
Orientierung und Mitsprache- doch noch Defizite in der Trans-
kation nach innen und außen berücksichtigt.
parenz und der Kommunikation 9
„Neues Besoldungssystem“ ist zwischen den einzelnen Hierarchieebenen sowie in mangelnden
eingeführt.
9
Bottom-up Prozessen auf.
Qualifizierte Aus- und Fortbil-
Messung durch regelmäßige Mitarbeiter/innenbeurteilung, wo Zielerreichung
möglichkeiten.
Mitarbeiter/innenorientierung
9
9
und Überprüfung partizipativ stattfinden soll.
Durchgänge und standardisierte Stellenbeschreibungen, die laufend aktualisiert
werden.
dungsmöglichkeiten für Mitar-
9 Die Förderung spezialisierter Ausbildungen im Besonderen für Schlüsselkräfte.
beiter/innen laufen bereits.
9 Weiterer Auf- und Ausbau des Personalcontrollings, Zusammenführen der
Daten aus CATS; systemische Erhebung der Zusatzqualifikationen der Mitarbeiter/innen für den Aufbau eines Personalpools.
9 Einführung eines Führungskräftebeurteilungssystems, das neben der Mitarbeiterkomponente (z.B. durch Mitarbeiter/innenbefragung) auch das Innovationspotenzial misst.
9 Management by walking around
9 Förderung von Lernpartnerschaften im Besonderen für Schlüsselkräfte ausbauen.
9 Mentoring und Coachingprogramme verstärkt anbieten.
9 Trainee-Programme, Job rotation, job enrichment in der strategischen Personalentwicklung berücksichtigen und sukzessive ausbauen.
78
WOVEntwicklungsfeld
Daten (2003-2006)
Schlussfolgerung
Empfehlungen (2006-2012)
9 Einsatz von Optimierungswork- Ansatzweise und punktuell erfolgt 9 Standards für leistungsinterne Vergleiche (Benchmark) zu schaffen.
Wettbewerb
shops und das Vorstellen von meist auf Initiative und Intentsion 9
Einzelner
Best-practice Modellen.
Einführung eines landesweiten QM-Systems, das für zukünftiges Benchmark
einzusetzen ist (z.B. CAF)
9 Beteiligungen einzelner Dienst- Mangelnde Ressourcenbereitstel- 9 Weiterentwicklung durch Bereitstellung von Knowhow und Wissenstransfer für
stellen an internationalen Wett- lung (vor allem personell) hindern
bewerben.
zumeist sich dem Wettbewerb
die intensive Beteilung an länderübergreifenden und internationalen Wettbewerben.
landesintern zu stellen, bzw. behindern eine Ausweitung dieser
Aktivitäten.
Optimierung von Strukturen und
Abläufen
9 Zahlreiche Einzelprojekte zur Die Weichen für eine weitere 9 Die Kosten jener Prozesse und Abläufe die parallel laufen, auf Grund manVerbesserung der Aufbauorga- intensive Implementierungsphase
gelnder Optimierung, sind jenen gegenüberzustellen, die bei Änderung einer
nisation wurden abgeschlossen. von NPM Elementen wären ge-
neuen Aufbauorganisation (NAO) anfallen würden.
9 Eine neue Aufbauorganisation stellt, jedoch erfolgte seitens der 9 Abteilungsweit Standards im Sinne eines QM einführen, die Prozesse (insbedes gesamten Amtes wird vor- Politik beispielsweise bei der
Gestaltung einer neuen Amtsorbereitet (NAO).
9 Organisationshandbücher derzeit erst in wenigen Abteilungen
9 In einzelnen Dienststellen laufen Projekte zur Optimierung
ganisation noch keine Zusage.
sondere Kernprozesse) analysieren, um dann Modelle zu entwickeln, die auf
den Prozessen aufgesetzt eine Aufbauorganisation abbilden.
9 Bildung von Verantwortlichkeiten (Process-owner)
9 Vernetzung zu den anderen Entwicklungsfeldern schaffen, insbesondere zu
Zielsetzung, Planung und Steuerung.
9 Implementierung der Balance Score Card (BSC) als Umsetzungsinstrument
von Arbeitsabläufen.
9 Der elektronische Akt (ELVIS)
ist im Implementierstadium.
79
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
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Anhang
Anhang
Organigramm der Sozialabteilung des Landes OÖ.
84
Anhang
Fachbereichsleitbild „Soziale Dienstleistungen“
85
Anhang
86
Anhang
87
Anhang
88
Anhang
Kunden/innenmatrix
Einfluss und Mitwirkung
auf Ziele und
Rahmenbedingungen
Mitwirkung im Rahmen der
Leistungserstellung
Interessensgruppen
Partner in der Leistungserstellung
Kunden
politischer Referent
Arbeitskreis für Pflegevorsorge
Non-Profit Organisationen ohne Ämter und Behörden (Träger der freien
Wohlfahrt z.B. Frauenhäuser, Schuldnerberatungseinrichtungen, Hilfswerk,
Diakonie, Caritas, Volkshilfe, Rotes Kreuz, St. Anna Hilfe, Pro Mente, Lebenshilfe, B37, Samariterbund, Migrare, Landesverband für Hospiz; kirchliche Träger; sonstige soziale Organisationen, Vereine......)
Arbeitsmarktservice
Beirat der Interessensvertretung
für Menschen mit Beeinträchtigung
Beirat für Sozialplanung
Menschen mit Beeinträchtigung und
deren Angehörige
gesetzlicher Vertreter
Bezirksverwaltungsbehörden
Wohnungslose und von Wohnungslosigkeit bedrohte Menschen
Menschen mit psychosozialem Betreuungsbedarf inkl. Suchtkranke und deren
Angehörige
89
Anhang
Einfluss und Mitwirkung
auf Ziele und
Rahmenbedingungen
Mitwirkung im Rahmen der
Leistungserstellung
Interessensgruppen
Partner in der Leistungserstellung
Kunden
Bund
regionale Träger sozialer Hilfe
Menschen, die vorwiegend aufgrund
des Alters einen Betreuungs- und Pflegebedarf haben und deren Angehörige
Bundesseniorenbeirat
Implacementstiftung
bedürftige Asylwerber
Bundessozialamt
Gemeinden
Menschen mit Migrationshintergrund
EU-Kommission
Unternehmen (Hilfe zur Arbeit, Behindertenhilfe)
pflegebedürftige Menschen und deren
Angehörige (Pflegegeld)
Fachkonferenz laut Oö. SHG
Sozialversicherungsträger
zivile Opfer und deren Angehörige
des NS-Regimes
GBM
Wohnbauträger
Zivildienstleistende
Gemeindebund, Städtebund
private Quartiergeber im Grundversorgungsbereich für Asylwerber
Sterbende Menschen und deren Angehörige (mobile Betreuung)
90
Anhang
Einfluss und Mitwirkung
auf Ziele und
Rahmenbedingungen
Mitwirkung im Rahmen der
Leistungserstellung
Interessensgruppen
Partner in der Leistungserstellung
von Gewalt bedrohte Frauen und deren
Kinder
Interessensvertretungen
Opferbeirat
Kunden
Erwachsenenbildungseinrichtungen
von Schulden betroffene Menschen
Patienten- und Pflegeanwaltschaft Umwelt- und Anlagentechnik – öffentlicher Hochbau
betreuungsbedürftige Menschen, die in
einem privaten Haushalt leben und deren Angehörige
politische Parteien
Senioren
politischer Referent
Landesschulrat und Bezirksschulrat
regionale Träger sozialer Hilfe
Bundessozialamt
Familien, die durch Ausfall eines Familienmitgliedes unterstützungsbe-dürftig
werden
Sozialversicherungsträger
Arbeitsmarktservice
hilfebedürftige Menschen
Träger der freien Wohlfahrt
Finanzlandesdirektion
TeilnehmerInnen in Lehrgängen zur
Altenfachbetreuung
91
Anhang
Einfluss und Mitwirkung
auf Ziele und
Rahmenbedingungen
Mitwirkung im Rahmen der
Leistungserstellung
Interessensgruppen
Partner in der Leistungserstellung
Kunden
Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz
MitarbeiterInnen in geriatrischen
Fachausbildungen
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
Menschen mit Vermittlungshemmnissen
auf dem freien Arbeitsmarkt ohne AMS
Leistungsbezug
Bundesministerium für Inneres
Fachschulen für Altendienste und Pflegehilfe
Lehrgangsteilnehmer in Fachschulen
für Altendienste und Pflegehilfe
Fachhochschule und Universitäten
Anerkennungswerber im Zusammenhang mit ausländischen Zeugnissen
Abteilung Jugendwohlfahrt
Personen mit besonderen Verdiensten
im sozialen Bereich
Landessanitätsdirektion
Bürgerinnen und Bürger von OÖ
92
Anhang
Einfluss und Mitwirkung
auf Ziele und
Rahmenbedingungen
Mitwirkung im Rahmen der
Leistungserstellung
Interessensgruppen
Partner in der Leistungserstellung
Kunden
Abteilung Wohnbauförderung
Abteilung Gemeinden
Angehörige von benachteiligten Personen
Abteilung Gewerbe
Abteilung Bildung Jugend und Sport
Finanzabteilung (Landesbuchhaltung)
Geschäftsstelle des Landesfonds in Abteilung Sanitäts- und Veterinärrecht
Geschäftsstelle des Suchtbeirates
Rentenkommission (Opferfürsorge)
Freiwillige
Angehörige und Vertrauenspersonen
GBM – soziale Träger
93
Anhang
Interviewleitfaden
für das Topmanagement und die Führungskräfte aus der ProzessgruppeFachbereichsleitbild „Soziale Dienstleistungen“ der SO
I.
Begrüßung
Kurze Charakterisierung des Forschungsprojektes und des Forschungsdesigns
Begründung der Auswahl
Darstellung des Anliegens: Interview mit Führungskräften aus dem
Top-Management sowie Führungskräften erster und zweiter Ebene;
Dokumentenanalyse – Auswertung der Ergebnisse – Interpretation –
Ableitungen für nächste Prozesse (Gestaltungsempfehlungen)
Dank für Bereitschaft und Unterstützung
Festlegung der Interviewdauer
Versicherung der Anonymität
Auch keine Beantwortung einer Frage ist zulässig
Frage nach der Erlaubnis um Tonband-Aufzeichnung des Gesprächs
Zusätzliche Fragen ausschließlich für das Top Management:
Bitte erläutern Sie kurz das Organigramm der Sozialabteilung?
Bitte erläutern Sie die Leitungsspannen?
Wie lange sind Sie bereits beim Land Oö. beschäftigt? Wie lange als
Führungskraft in der Sozialabteilung tätig?
II.
Steuerungsinstrument Fachbereichsleitbild
Das Fachbereichsleitbild als Planungs- und Steuerungsinstrument der
wirkungsorientierten Verwaltungsführung - Für Sie bereits spürbar und
wo?
Wenn nein – woran könnte dies Ihrer Einschätzung nach liegen?
94
Anhang
III.
Prozessgestaltung
1.
Wer erteilte wann den Projektauftrag dazu und welche Hilfestellungen
wurden von wem bereitgestellt?
2.
Wie erfolgte die Aufteilung Steuerungsteam (kleines Projektteam) und
große Arbeitsgruppe? Gab es Abweichungen hinsichtlich der vorgeschlagenen Projektarchitektur des Landes OÖ?
Wenn ja warum?
3.
Wie wurde das Projektteam zusammengestellt? Welche Kriterien wurden herangezogen?
4.
Gab es eine Vorbereitung auf den Prozess? Wenn ja, wie wurde dieser kommuniziert und war sie für den Prozessstart notwendig?
4a.
Gab es Widerstände?
5.
Wenn sie Rückschau halten und den Prozessverlauf von der Zusammenstellung des Projektteams, der Kick-off Veranstaltung bis zur Einbeziehung der Partner in der Leistungserstellung betrachten, würden
Sie den Leitbildprozess als sehr zufrieden stellend, zufrieden stellend
oder weniger zufrieden stellend bezeichnen?
5a.
Was lief gut? Wo gab es Probleme?
5b.
Was sind Ihrer Meinung nach die vermuteten Ursachen für Probleme
und Erfolg?
5c.
Wo war für Sie ein Schlüsselerlebnis/ -stelle im Prozessverlauf?
5d.
Wurden die Prozessergebnisse ausreichend dokumentiert? Wenn
nein, was hat gefehlt und worin liegt Verbesserungspotential?
5e.
War für Sie und für die Gruppe die Prozessgeschwindigkeit zu lange,
zu kurz oder genau der Gruppe angepasst?
5f.
Stellte die Ressourcenbindung ein Problem dar? War sie zu hoch an
gesetzt oder zu niedrig?
6.
Hatten Sie das Gefühl, dass es auch bewegte Phasen (Unstimmigkeiten/ Misstöne) während des Prozesses gab und wie wurden diese Ihrer Meinung nach bewältigt?
7.
Wie wurden Unstimmigkeiten während des Prozesses bewältigt?
7a
Was heißt das für das Design der nächsten Prozesse? (Lessonlearned)
95
Anhang
8.
Was konnten Sie sich aus dem Prozess heraus für Ihre Führungsarbeit
mitnehmen?
8a.
Welche Einsichten haben Sie aus der Prozessarbeit gewonnen?
8b.
Was glauben Sie haben sie gemeinsam gelernt?
9.
War es für Sie schwierig in das komplexe Modell des WOV Steuerungskreislaufes hineinzufinden?
10.
Wie glauben Sie können Mitarbeiter/innen an diesen Denkansatz herangeführt werden?
11.
Welche Anforderungen sollte Ihrer Meinung nach der/die Projektleiter/in haben?
12.
Welche Erwartungen haben Sie vom Prozessbegleiter/in – Welche
Aufgaben sollte diese/r übernehmen?
13.
Welche neuen Anforderungen ergeben sich für Führungskräfte?
14.
Wo sehen Sie persönlich die Chancen für die langfristige wirkungsorientierte Ausrichtung?
15.
Wo glauben Sie befinden Sich derzeit die Mitarbeiter/innen beim Reformziel „vom Verwaltungsapparat zum modernen Dienstleistungsunternehmen“ auf dem Weg/ beim Einsteigen/ oder sitzen bereits im
Boot?
IV.
Schlusssequenz:
Dank für die Gesprächsbereitschaft
Klärung der weiteren Vorgehensweise
Frage nach weiteren Interviewpartnern – gemeinsame Festlegung
Frage nach Dokumenten
Neue Terminvereinbarung
96