Unsere Kunden, unsere Partner.
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WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Unsere Kunden, unsere Partner. Jahresbericht 2010 Unsere Kunden sind für uns echte Partner. Gemeinsam nutzen wir unser Wissen. Gemeinsam streben wir nach Innovation, und gemeinsam wollen wir die Lebens­ qualität der Patienten mit Hilfe modernster Dentallösungen verbessern. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Wir freuen uns, Ihnen auf den folgenden Seiten einige unserer Partner vorstellen zu dürfen. Dr. Charles Babbush, DDS, MScD, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 1968 setzte Dr. Babbush sein erstes Zahnimplantat. 2010 jährte sich dieses Ereignis zum 42. Mal. Dr. Russell Baer, DDS, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Die Chicago Blackhawks sind ein Eishockey-Team in der NHL. Dr. Russell Baer sorgte als Teamzahnarzt für das «Gewinnerlächeln» der Stanley-Cup-Sieger 2010. Dr. Giampiero Ciabattoni, Italien WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Giampiero Ciabattoni ist Experte und Dozent für schablonengeführte Implantologie. Eine weitere Leidenschaft ist Musik, insbesondere die der irischen Band U2. Dr. Michael Cohen DDS, MSD, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Michael Cohen ist der Gründer des Seattle Study Club, der die Weiterbildung in der Zahnmedizin über ein Netzwerk von 250 lokalen Study Clubs weltweit fördert. Dr. Ruben Davo, MD, MSc, PhD, Spanien WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Ruben Davo ist spezialisiert auf die Behandlung von Patienten mit Knochenschwund und ein Pionier beim Einsatz zygomatischer Implantate. Dr. Daniele De Santis, Italien WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurg Dr. Daniele De Santis ist der Meinung, dass «das Lächeln eines Menschen der Spiegel der Seele ist». Dr. Egon Euwe, DDS, Italien WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Das grösste Geschenk für mich ist, einen Beruf gefunden zu haben, den ich mit Leidenschaft ausüben kann.» Dr. Ophir Fromovich, Israel WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Es tut gut, zu sehen, wie ein neues Lächeln das Leben eines Patienten verändern kann», meint Dr. Ophir Fromovich, Erfinder mehrerer innovativer Zahnimplantate. Dr. Roland Glauser, Schweiz WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Qualität ist nie Zufall», so Dr. Roland Glauser, Spezialist für Implantologie in Zürich. «Sie ist das Ergebnis guter Absichten und echter Anstrengung.» Dr. Ronald Goldstein, DDS, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Ronald Goldstein ist der Autor von «Change Your Smile», dem führenden Buch für Patienteninformation über kosmetische Zahnheilkunde. Robert Hill, Robert Hill Ceramics P/L, Australien WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Ich spiele gerne Golf, kann Ihnen aber versichern, dass meine Fähigkeiten in der Implantologie meine Fähigkeiten beim Golfspiel übertreffen.» PD Dr. Stefan Holst, Deutschland WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Stefan Holst findet an der Universität das ideale Umfeld für seine Forschung und kann seine gewonnenen Erkenntnisse mit einer neuen Generation von Zahnmedizinern teilen. Dr. Oliver Hugo, Deutschland WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Oliver Hugo, Spezialist für Implantologie: «Ich glaube, dass man versuchen sollte, jeden Tag besser zu werden. Denn kein Fortschritt bedeutet Rückschritt.» Dr. Brien R. Lang, DDS, MS, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Ich bin stolz darauf, was ich als Prothetiker und Lehrer erreicht habe. Meiner Familie bin ich für ihre andauernde Unterstützung während meiner beruflichen Laufbahn unendlich dankbar.» Dr. Sonia Leziy, DDS, Dipl Perio, FCDS(BC), FRCD(C), Kanada WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Sonia Leziy betreibt eine erfolgreiche Zahnarztpraxis und ist gleichzeitig als Dozentin für Implantologie tätig. «Es ist der 24-Stunden-Tag, der uns davon abhält, noch mehr zu tun!» Dr. Armando Lopes, Portugal WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Amando Lopes ist Experte für Oralchirurgie und Implantatbehandlungen. Er glaubt, dass «der Schlüssel zum Erfolg in der Teamarbeit liegt. Zusammen mit dem richtigen Partner bringen wir unsere Patienten zum Lächeln.» Dr. Paulo Malo, Portugal WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass in allem, was wir tun, stets Verbesserungspotenzial liegt. Dies motiviert mich, immer weiter vorwärtszugehen.» Dr. Peter Moy, DMD, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Wir behandeln die Patienten mit dem Respekt und der Freundlichkeit, die ihnen zustehen. Das bereichert unsere tägliche klinische Arbeit und macht sie genussvoll.» Dr. Gary Orentlicher, DMD, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Gary Orentlicher ist ein viel beschäftigter Praktiker: «Wenn möglich, erarbeite ich die Behandlungspläne zu Hause. So kann ich zusätzlich die Spiele meiner geliebten New York Yankees und New York Jets verfolgen.» Dr. Patrick Palacci, Frankreich WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Nebst seinen zahlreichen Behandlungen und Vorlesungen findet Dr. Patrick Palacci Zeit für Jogging, Fliegen, Tauchen, Skifahren und das Sammeln von Oldtimer-Motorrädern. PD Dr. Dr. Dennis Rohner, Schweiz WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 «Die Leiden von Patienten mit Fehlfunktionen der Gesichts- und Mundmuskulatur oder Entstellungen zu lindern und ihnen zu mehr Akzeptanz in der Gesellschaft zu verhelfen, bringt mir sehr viel Befriedigung.» WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Patrick Rutten, MDT, und Luc Rutten, MDT, Belgien WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Nicht nur den Nachnamen teilen sich die beiden Brüder, sondern auch denselben Musik­ geschmack. Gemeinsam veröffentlichten sie zahlreiche Publikationen und teilen ebenso die Leidenschaft für Dentaltechnologie. Dr. Louwrens Swart, BChD, MChD, Südafrika WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurg Dr. Louwrens Swart, von seinen Freunden «Blackie» genannt, hat eine Leidenschaft für Fussball. So überrascht es nicht, dass er stolz ist auf Südafrika, das 2010 erfolgreich als Gastgeber für die Fussball-WM fungierte. Dr. Rinie van Gils, Niederlande WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Als innovative Implantologin und leidenschaftliche Hobbyfotografin hält Dr. Rinie van Gils stolz das neue Lächeln ihrer zufriedenen und glücklichen Patienten fest. Prof. Dr. med. und Dr. med. dent. Wilfried Wagner, Deutschland WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Prof. Dr. Dr. Wilfried Wagner ist ehemaliger Präsident der Deutschen Gesellschaft für Zahn-, Mund- und Kieferheilkunde und Mitglied des wissenschaftlichen Gesundheitsrats der deutschen Bundesregierung. Dr. Yu Zhang, PhD, USA WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Dr. Zhang ist Materialwissenschaftler und mit Leidenschaft damit beschäftigt, eine neue Generation von bruchfesten und ästhetisch anspruchsvollen, restaurativen Materialien zu entwickeln. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Zusammen mit mehr als 50 000 Partnern aus der Dentalbranche weltweit wollen wir die Zahnmedizin mit innova­tivsten Dentallösungen weiterbringen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Jahresüberblick Nobel Biocare auf einen Blick Brief des Verwaltungsratspräsidenten Interview mit dem CEO Finanzielle Performance 02 02 10 14 18 Finanzielle Berichterstattung Kennzahlen Finanzbericht Risikomanagement und IKS Konzernabschluss 95 96 97 100 106 Strategie und Produkte Märkte und Strategie Eine Lösung für jede Indikation 23 24 29 Informationen zur Aktie 121 Anhang Adressen Haftungsausschluss 126 126 128 Erfolgsfaktoren Forschung und Entwicklung Corporate Social Responsibility Für das Wohl des Patienten Unsere Mitarbeitenden Geschäftsbetrieb 37 38 45 47 50 52 Corporate Governance Bericht zur Corporate Governance Verwaltungsrat Executive Committee Vergütungsbericht 57 58 67 82 86 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Inhaltsverzeichnis. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Nobel Biocare auf einen Blick. Mission Nobel Biocare will der bevorzugte Partner für wissenschaftlich basierte Dentallösungen sein, mit denen Zahnmedizinier das Wohl­ befinden ihrer Patienten nachhaltig steigern können und so zu einem gesünderen und befriedigenderen Leben beitragen. Märkte Nobel Biocare ist Weltmarktführer bei Zahn­ implantaten und CAD/CAM-gestützten Prothetiklösungen sowie bei der schablonen­ geführten Chirurgie. Wir haben führende Marktpositionen in Nordamerika, Europa und in den Schwellenmärkten. w mehr auf Seite 24 Wissenschaft Nobel Biocare ist bestrebt, innovative, sichere und effektive Lösungen anzubieten, die wis­ senschaftlich dokumentiert sind. Wir ver­ pflichten uns zu höchsten wissenschaftlichen Standards und blicken darüber hinaus auf 40 Jahre Erfahrung in der wissenschaftlichen Forschung zurück. w mehr auf Seite 38 Komplettlösungen Als Anbieter von Komplettlösungen verfügt Nobel Biocare über das umfassendste An­ gebot an restaurativen und ästhetischen Den­ tallösungen – von der Zahnkrone bis hin zur Wurzel. Nobel Biocare bietet ein umfang­ reiches Portfolio an Zahnimplantaten und Prothetik bis hin zu schablonengeführten Chirurgieverfahren, Scannern und Biomateria­ lien. Auch innovative Behandlungskonzepte, mit denen restaurative Zahnbehandlungen optimiert werden können, werden angeboten. Innovation Seit der Einführung des ersten und originalen Brånemark-Zahnimplantats in den sechziger Jahren zeichnen wir uns aus durch Innovatio­ nen in der Zahnmedizin. Andere wichtige Inno­ vationen umfassten neue Implantatsysteme, individualisierte CAD/CAM-gestützte Prothe­ tiklösungen in den achtziger Jahren sowie die schablonengeführte Chirurgie und das Implantat NobelActive in diesem Jahrzehnt. w mehr auf Seite 29 Einzelne Kronen auf natürlichen Zähnen und Implantaten Geräte und Scannertechnologie Brücken auf natürlichen Zähnen und Implantaten Standardisierte und mass­­ge­schneiderte Abutments w mehr auf Seite 29 Festsitzende und heraus­nehmbare Lösungen für völlig zahnlose Kiefer Zahnimplantate Das umfassendste Lösungsportfolio der Branche WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 2 Nobel Biocare auf einen Blick Menschen Wir beschäftigen über 2 400 engagierte und hochqualifizierte Mitarbeitende mit unter­ schiedlichem beruflichem und ethnischem Hintergrund. Unsere Mitarbeitenden leisten den wichtigsten Beitrag zu unserem Erfolg. w mehr auf Seite 50 Patienten Wir bieten sichere und bewährte Behandlungs­ methoden, die auf die jeweiligen klinischen und ästhetischen Bedürfnisse der Patienten abgestimmt sind und eine verbesserte Lebens­ qualität garantieren können. w mehr auf Seite 47 3 Finanzen Nobel Biocare will durch profitables und nach­ haltiges Wachstum einen Mehrwert für die Aktionäre schaffen. Unsere Aktien sind an der SIX Swiss Exchange kotiert, und das Unter­ nehmen ist Mitglied des Swiss Leader Index (SLI). w mehr auf Seite 95 EMEA 43% Nordamerika 34% Asien/Pazifik 22% Lateinamerika / Übrige Welt 1% Globale Präsenz Mit 34 Niederlassungen verfügen wir über die grösste geografische Abdeckung der Branche und sind über Vertriebspartner in mehr als 60 Ländern vertreten. Mit unseren sieben Produktionsstandorten sind wir in allen Hauptregionen präsent. Der Hauptsitz von Nobel Biocare befindet sich in Zürich, Schweiz. w mehr auf Seite 54 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Umsatz 2010 nach Regionen (in %) 2010 führten wir mehrere lokale und globa­ le Symposien durch, bei denen wissen­ schaftlicher Erfahrungsaustausch, Weiter­ bildung und die Präsentation unseres erweiterten Lösungsportfolios im Zentrum standen. Das viertägige Global Sympo­sium in New York im vergangenen Juni besuchten über 1 500 Teilnehmer aus aller Welt. mehr auf Seite 28 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Nobel Biocare ist Weltmarktführer bei innovativen, restaurativen und ästhetischen Dentallösungen. Wir bieten Zahnmedizinern moderne, wissenschaft­liche Lösungen an – von der Zahn­krone bis zur Zahnwurzel. Dazu zählen Zahn­implantate, voll­ keramische Kronen, Brücken, scha­blo­ nen­geführte Chirurgie, Scanner und Biomaterialien. 2010 konnten wir unser Prothetikangebot unter der Marke NobelProcera erfolgreich um neue Lösungen und Materialien erweitern. NobelProcera führt zu besseren ästhetischen Ergebnissen, um individuelle Patientenbedürf­ nisse optimal zu befriedigen. mehr auf Seite 33 5 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Achievements 2010 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Das Erzielen weiterer Fortschritte in der digita­ len Zahnheilkunde war eine weitere Prio­rität im Berichtsjahr. Nebst einer Überarbeitung der führenden NobelGuide-Software arbei­teten wir an neuen Kommunikations­lösungen für Zahnarztpraxen. Jene werden 2011 erhältlich sein. mehr auf Seite 30 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 6 Selbst in einem anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld konnten wir unsere Marktführung in Schlüsselregionen wie Asien/Pazifik und dem weltweit grössten Dentalmarkt, Nordamerika, aufrechterhalten. Darüber hinaus haben wir in aufstrebenden Märkten wie China, Indien und Russland weiter expandiert. mehr auf Seite 24 7 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Achievements 2010 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Neue klinische Daten wurden veröffentlicht, welche die Wirksamkeit unserer Lösungen dokumen­tiert – darunter für das Implantat NobelActive™, das All-on4™-Behandlungskonzept und die Implantatoberfläche TiUnite®. (Siehe mikroskopisch vergrösserte Abbildung oben.) mehr auf Seite 38 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 8 Wir sehen uns der modernen zahnmedizini­ schen Ausbildung verpflichtet. In diesem Rahmen schlossen sich die Universitäten von Sichuan (China), Sheffield (Grossbritannien) und Heidelberg (Deutschland) unserem Global University Partner Program (GUUP) an. Es um­fasst nun 26 Partner. mehr auf Seite 43 9 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Achievements 2010 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Brief des Verwaltungsratspräsidenten Sehr geehrte Aktionärin, sehr geehrter Aktionär 2010 war für Nobel Biocare kein gutes und auch kein ein­ faches Jahr. Das Ziel, wieder mindestens gleich schnell wie der Markt zu wachsen, ist noch nicht erreicht. Ich stelle aber fest, dass auf allen qualitativen Ebenen deutliche ­Fortschritte erzielt wurden. Die positiven Auswirkungen auf Wachstum und Profitabilität sind aber leider noch nicht sichtbar. Wichtig und erfreulich ist, dass wir bei unseren Kunden Erfolge ­sehen. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen wir uns am Markt und beim Kunden durchsetzen. Dies möchten wir auch im vorliegenden Jahresbericht zum Ausdruck bringen, indem wir stellvertretend einige unserer vielen tausend Kunden weltweit vorstellen. Neue Realitäten in der Weltwirtschaft Seit dem Höhepunkt der Finanz- und Wirtschaftskrise hat sich die Konjunktur zunehmend erholt. Die Krise hat aller­ dings die Gewichte der globalen Wirtschaft nachhaltig ­verschoben. Die bisher führenden Industrienationen in Nord­ amerika und ­Europa finden nicht zuletzt als Folge ihrer mas­ siven Staatsverschuldung nur langsam auf den Wachstums­ pfad zurück. Das wirkt sich in vielen Ländern negativ auf den privaten Konsum und als Folge auch auf unser Geschäft aus. Die ­Wachstumsdynamik kommt heute vorwiegend aus Asi­ en und den Schwellenländern. Nationen wie China, Indien oder Brasilien wachsen heute fast doppelt so schnell wie die Industrie­länder. Diese neuen Realitäten der Weltwirtschaft prägen viele Industrien. Kaum ein global tätiges ­Unternehmen kann sich dieser Entwicklung entziehen. Als Konsequenz geht auch kein Unternehmen in der gleichen Verfassung aus der Rezession hervor, in der es sich vor der Krise befand. Das gilt auch für Nobel Biocare. Ergebnis 2010 durch Wirtschaftskrise belastet Als Marktführer für hochwertige Behandlungslösungen ­wurde Nobel Biocare von der Verlangsamung der Wirtschaft härter getroffen als die meisten Mitbewerber. Hochwertige und teure Behandlungen werden in der Regel durch die Patienten selbst finanziert und in wirtschaftlich unsicheren Zeiten eher aufge­ schoben als kleinere Zahnrestaurationen. Das Resultat 2010 ist Ausdruck davon. Das darf uns natürlich nicht davon abhalten, unsere Businessmodelle und Produktportfolien an die verän­ derten Rahmenbedingungen anzupassen. Wir können nicht auf eine Zeit nach der Krise warten. Wir müssen und werden vor­ bereitet sein, um aus dieser Krise stärker hervorzugehen. Aufgrund des unbefriedigenden Geschäftsverlaufs ging auch der Wert der Nobel Biocare-Aktie überdurchschnittlich zurück. Darüber sind wir ebenso enttäuscht wie Sie. Wir sind aber der Überzeugung, dass der gegenwärtige Aktienkurs weder den Wert noch das Potenzial von Nobel Biocare adäquat reflektiert. Wir werden alles daran setzen, um dies 2011 durch zurückge­ wonnenes Vertrauen auf der Investorenseite zu korrigieren. Heute befindet sich Nobel Biocare wieder auf dem Weg zur Marktführerschaft. Meine Zuversicht gründet darauf, dass in der Umsetzung der neuen Strategie erhebliche Fortschritte ­gemacht wurden. Das neu etablierte Strategie- und Techno­ logie-Komitee des VR hat mit seiner breiten Expertise dem ­Management geholfen, zusätzliche Fragen auch anders zu stellen und zu beantworten. Nicht nur präsentiert sich Nobel Biocare mit einer besser und breiter abgestützten Organi­ sation, auch das stark ausgebaute Produktportfolio ist jetzt ­nahezu vollständig verfügbar. Es umfasst nun Produkte und Materialien, die es uns ermöglichen, Behandlungslösungen zu verschiedenen Preispunkten anzubieten. In meinem ersten Amtsjahr als Präsident von Nobel Biocare habe ich mich in­ tensiv mit dem Unternehmen auseinandergesetzt und durch­ schnittlich zwei Tage in der Woche mit den verschiedensten Abteilungen der Organisation verbracht. Mein Fazit: Nobel Biocare verfügt wieder über ein starkes Produktportfolio. Alle Geschäftsaktivitäten – Dentalimplantate, CAD/CAM-Prothetik und digitale Zahnmedizin – bieten erhebliches Potenzial. Das ­Unternehmen hat eine gute und sehr loyale Kundenbasis, ist ausser in Lateinamerika global gut aufgestellt, verfügt über eine vielversprechende Innovations-Pipeline, besitzt eine erst­ klassige Marke, beschäftigt hochengagierte Mitarbeitende und ist finanziell grundsolide. Darauf können wir aufbauen. Allerdings gibt es auch noch viel zu tun. Attraktive Perspektiven Unser Anspruch ist es, Nobel Biocare zum führenden Anbie­ ter ganzheitlicher Lösungen für alle Indikationen der restau­ rativen und ästhetischen Zahnmedizin auszubauen und damit immer mehr zu einem Dentalunternehmen zu werden. Dabei denken wir langfristig und richten uns auf die künftigen ­Anforderungen aus. Unsere Märkte entwickeln sich, unsere Konkurrenten sind nicht untätig, und Innovationen werden rasch nachgeahmt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir uns deshalb laufend mit den Fragen der Zukunft ausein­ andersetzen: Wohin entwickelt sich die Zahnmedizin? Wie können wir unsere Kunden und vor allem deren Patienten bestmöglich unterstützen? Welche Folgen hat die Verschie­ bung der wirtschaftlichen Gewichte in Richtung Schwellen­ länder für unser Geschäft? WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 10 Bericht des Präsidenten des Verwaltungsrats 11 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Heino von Prondzynski Präsident des Verwaltungsrats Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Für Nobel Biocare ergeben sich daraus drei strategische ­Prioritäten: –– Stärkung des Kerngeschäfts mit Dentalimplantaten; –– Entwicklung der digitalen Zahnmedizin, um diese ­Zukunftsmärkte an vorderster Front mitzuprägen; –– Innovationsführerschaft bei Service, Produkten, Behand­ lungskonzepten und Technologien. Das Fundament der Strategieumsetzung bildet der Ausbau unseres Portfolios. Dabei orientieren wir uns an den langfris­ tigen Branchentrends wie der Digitalisierung der dentalen Wertschöpfungskette, neuen Prothetiklösungen und Produk­ tionsverfahren sowie der zunehmenden Nachfrage nach ­verbesserten Behandlungskonzepten. Auch hier unterstützt das STC, das auch die Aufgabe hat, die Technologie- und Marktentwicklung zu antizipieren und die Innovationstätigkeit des Unternehmens entsprechend auszurichten. Die Rahmenbedingungen im Dentalmarkt bleiben herausfor­ dernd, dennoch bieten sich attraktive Opportunitäten: tiefe Penetrationsraten, die demografische Entwicklung, eine stei­ gende Nachfrage in den sogenannten BRICK-Ländern und Innovationen, welche Behandlungen für neue Kunden­ segmente möglich machen, sind die Treiber für das künftige Wachstum. Kurzfristige Prioritäten Kurzfristig geht es für Nobel Biocare jedoch darum, die ein­ geschlagene Neuausrichtung konsequent umzusetzen und entsprechende Resultate zu liefern. Verwaltungsrat und ­Management von Nobel Biocare haben dafür operative Steu­ erungsgrössen definiert, über die das Unternehmen geführt werden soll und die monatlich nachverfolgt werden. Dazu gehören u.a. Faktoren wie Umsatzwachstum global und in den BRICK-Ländern, EBIT-Wachstum, Kundenzufriedenheit, Image und Reputation, Produktivität und Nachhaltigkeit. Vor allem kommt es nun darauf an, die neuen Produkte ­erfolgreich zu vermarkten und neue Kunden zu gewinnen. Dann kann Nobel Biocare zusätzlichen Umsatz generieren und Marktanteile gewinnen. Wir wollen möglichst bald wieder schneller als der Markt wachsen. Nach über dreieinhalb Jahren bei Nobel Biocare hat sich Domenico Scala entschieden, als CEO zurückzutreten. Ich möchte mich bei Domenico Scala für sein eindrückliches Engagement bedanken. Domenico Scala hat die Gesellschaft in einer sehr kritischen Phase übernommen und in den letzten Jahren auf eine neue Basis gestellt, ein gutes Managementteam aufgebaut und das Produktportfolio erfolgreich aus­ gebaut. Richard Laube ist vom Verwaltungsrat von Nobel Biocare zum neuen CEO ernannt worden. Er wird am 1. Mai seine Aufgabe übernehmen. Mit Richard Laube haben wir einen Nachfolger, der die richtigen Vorausetzungen mitbringt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Richard Laube bringt grosse internationale Erfahrung in verschiedensten Industrien, bei denen gerade Innovation der Schlüssel zum Erfolg war. Der Verwaltungsrat erachtet seine Erfahrungen als ideale Basis, um auf das Erreichte aufzubauen und das grosse Potenzial von Nobel Biocare weiter zu nutzen. Wir wünschen ihm alles Gute für seine Aufgabe. Langfristig Werte schaffen Der Verwaltungsrat von Nobel Biocare hat den Anspruch, Werte zu schaffen: für Nobel Biocare, für unsere Kunden und deren Patienten, für Sie, die Aktionärinnen und Aktionäre, und für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Konkret bedeutet das: –– für unsere Kunden und die Patienten innovative und ­hochwertige Produkte; –– für unsere Mitarbeitenden sichere Arbeitsplätze in einem attraktiven Umfeld; –– für unsere Aktionäre eine attraktive Rendite auf ihrem ­Kapital. Ich möchte auch das Profil von Nobel Biocare bei Kunden und Aktionären weiter schärfen und das «Wir-Gefühl» unter den Mitarbeitenden, die unser wichtigster Wert sind, stärken. Das sind zentrale Aufgaben. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 12 Bericht des Präsidenten des Verwaltungsrats 13 Wir wollen aber auch sorgsam mit den Ressourcen umgehen und streben nach Effizienzsteigerungen im Energiebereich. Einen wichtigen Aspekt der Nachhaltigkeitspolitik stellt unser soziales Engagement dar: Nobel Biocare unterstützt Program­ me, die bedürftigen Patienten den Zugang zu Behandlungen ermöglichen. Dieses Engagement wurde 2010 zum Beispiel in ­Brasilien in Zusammenarbeit mit dem Brånemark Institute in Bauru weiter ausgebaut. Sehr wichtig ist mir der Dialog mit Ihnen, den Aktionärinnen und Aktionären, sowie mit unseren Investoren. Wir wollen das Vertrauen des Kapitalmarkts in den von Nobel Biocare eingeschlagenen Weg zurückgewinnen. Eine Schlüsselrolle spielt dabei die Vergütung des Managements. Bei Nobel ­Biocare ist die Vergütungsstruktur zu einem erheblichen Teil leistungsabhängig und langfristig ausgerichtet. Diese Tatsache wurde für 2011 unterstrichen, in dem ein noch grösserer Anteil der variablen Vergütung für EC-Mitglieder an gruppen­ weite Leistungsindikatoren gebunden wurde. Ich bin über­ zeugt, dass das Ihrem Interesse bestmöglich entspricht. Im Namen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung ­danke ich Ihnen für die Loyalität, die Sie uns entgegenbringen. Mein Dank geht ebenfalls an unsere Kundinnen und Kunden für ihr Vertrauen sowie an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihr ausserordentliches Engagement. Heino von Prondzynski Präsident des Verwaltungsrats WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung vor, auch für das Geschäftsjahr 2010 wiederum eine Dividende auszuschütten. Der Dividendenantrag beträgt CHF 0.35 pro Aktie. Es ist vorgesehen, die Dividende in einer für die Ak­ tionäre steuerfreundlichen Weise auszubezahlen, so dass keine ­Verrechnungssteuer anfällt. Damit resultiert für Sie, die Aktionäre, eine weitgehend unveränderte Nettodividende im ­Vergleich zum Vorjahr. Sofern durch die Generalversammlung genehmigt, wird die Dividendenzahlung auf den 6. April 2011 festgesetzt. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Interview mit dem CEO Herr Scala, wie beurteilen Sie das Jahr 2010 von Nobel Biocare? 2010 war für Nobel Biocare ein Jahr mit zwei Gesichtern: Einerseits war es unser Ziel, zum Marktwachstum aufzuschlies­ sen. Dieses Ziel haben wir noch nicht erreicht, und deshalb können wir mit dem Jahr nicht zufrieden sein. Andererseits haben wir deutliche Fortschritte beim Ausbau des Produkt­ portfolios, an der Kundenfront und in der Stärkung unserer Organisation erzielt. Das stimmt mich zuversichtlich, dass wir auf dem richtigen Weg sind und Nobel Biocare auf den Wachstumspfad zurückkehrt. Weshalb wurde die Zielsetzung nicht erreicht? Das Problem ist nicht neu. Historisch betrachtet sind wir über­ proportional stark im Hochpreissegment vertreten, das heisst bei umfangreichen und demzufolge teuren Zahnrestaura­ tionen. Um vom konjunkturell stabileren Normalgeschäft profitieren zu können, fehlten uns die entsprechenden ­Produkte. In den letzten beiden Jahren sind wir dieses Defizit aber entschlossen angegangen. Wir haben mehrere neue Technologien entwickelt und einen wesentlichen Teil unseres Produktportfolios erneuert. Heute kann Nobel Biocare Be­ handlungslösungen zu verschiedenen Preispunkten anbieten – das ist neu und ein grosser Vorteil. Mit dem neuen Portfolio sind wir deutlich besser aufgestellt als in der Vergangen­ heit. Wann wirken sich die neuen Produkte auf den Umsatz aus? Innovationen lassen sich natürlich nicht über Nacht entwi­ ckeln und im Markt einführen. Zumal unsere Ansprüche an Qualität und klinische Sicherheit sehr hoch sind. Nun sind die neuen Produkte aber verfügbar. Und die Resonanz im Markt ist sehr ermutigend. Einige Produkte erzielen bereits zweistel­ lige Wachstumsraten, etwa das neue Implantat NobelActive, das Behandlungskonzept All-on-4 oder einzelne Prothetik­ produkte wie Steglösungen. Bei NobelProcera waren wir hingegen etwas zu optimistisch. Das neue Prothetikportfolio bringt derzeit noch nicht den Umsatzbeitrag, den wir uns vorgenommen haben. In einigen Regionen leiden die Kunden immer noch unter der Wirtschaftskrise. Deshalb warten sie mit Investitionen in unsere neue NobelProcera Techno­logie teilweise noch zu. Was braucht es, damit sich die neuen Produkte auf breiter Front durchsetzen? Von zentraler Bedeutung ist die Schulung unseres Verkaufs­ personals und der Kunden auf den neuen Produkten. Bei NobelActive gelingt uns das sehr gut. Wir betreiben hier aus­ giebige Trainings, und das zahlt sich aus. Wir gewinnen neue Kunden und binden bestehende an uns. Mit NobelProcera stossen wir jedoch in neue Geschäftsfelder vor. Dies verlangt einen sorgfältigen Aufbau des Geschäfts, auch durch um­ fangreiche Schulung aller Beteiligten. Um bewährte und neue Produkte vorzustellen und neue Kunden anzusprechen, haben wir 2010 in den wichtigsten Märkten wissenschaftliche ­Symposien durchgeführt. Die Resonanz der Teilnehmer und die Rückmeldungen waren sehr erfreulich, und wir sehen einen positiven Effekt dieser Veranstaltungen. Der Turnaround lässt auf sich warten. Die Geduld der Aktionäre wird auf die Probe gestellt. Haben Sie die richtigen Massnahmen getroffen, um Nobel Biocare wieder auf Kurs zu bringen? Ich verstehe die Ungeduld. Auch wir haben das grösste ­Interesse, Nobel Biocare rasch wieder auf den Erfolgspfad zu führen. Dies kann jedoch nur über ein gutes Produktportfolio, überzeugenden Service und mit guten Mitarbeitern gesche­ hen. Diese Themen sind unsere Prioritäten. Aber wir hinter­ fragen unsere Entscheide auch stets kritisch. Wenn ich Nobel Biocare heute anschaue und sehe, was alles geleistet wurde, dann bin ich überzeugt, dass die richtigen Massnahmen im Interesse des Unternehmens und der Aktionäre getroffen wurden. Haben wir bereits alles erreicht? Nein, es gibt noch einiges zu tun. Aber wir sind auf dem richtigen Weg. Sie haben in den letzten beiden Jahren einen grossen Teil des Führungsteams ausgewechselt. Was war der Hintergrund? Es war uns wichtig, sowohl die zahnmedizinische als auch die funktionale Kompetenz auf allen Ebenen in der Firma zu stärken. Viele ausgezeichnete Fachleute haben in den vergan­ genen zwei Jahren zu uns gewechselt. Sie sind vom ein­ geschlagenen Weg überzeugt und sehen, wie wir Nobel ­Biocare entwickeln wollen. Heute verfügen wir über deutlich mehr zahnmedizinisches Know-how – in allen Funktionen und auf allen Ebenen. Die Organisation ist heute deutlich stär­ ker. Wie hat sich das Geschäft in den einzelnen Regionen entwickelt? Grundsätzlich lässt sich sagen, dass sich die USA rascher erholen als Europa. Nobel Biocare erzielte in den USA eine Umsatzentwicklung auf Vorjahresniveau, die Geschäftsent­ wicklung ist aber besser als in den meisten anderen Märkten. In Europa präsentiert sich das Bild uneinheitlich: Gutes Wachstum verzeichnen wir in Italien, Frankreich, Belgien, Russland und einigen kleineren Märkten. Spanien leidet WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 14 Bericht des CEO 15 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Domenico Scala Chief Executive Officer Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick ­ ingegen nach wie vor stark unter der Wirtschaftskrise, was h wir besonders spüren, da es einer unserer grössten Märkte ist. Im wichtigen deutschen Markt vermochten wir unsere Reputation weiter zu verbessern und den Geschäftsverlauf zu stabilisieren. In Asien stärken wir das Geschäft weiterhin – etwa in Japan, obwohl wir dort bereits mit Abstand Markt­ führer sind. Hat Nobel Biocare 2010 Marktanteile verloren? 2010 haben wir in einigen Märkten etwas an Anteil einge­ büsst, so in den USA oder in Spanien. Andererseits legen wir in Japan, Italien, Frankreich und Australien zu. Und wir ge­ winnen neue Kunden, was ganz wichtig ist. So verbreitern wir ­unsere Kundenbasis. Die Margen sind 2010 zurückgegangen. Was ist der Grund dafür? Wir sind in einem Geschäft mit hohen Brutto-Margen tätig. Das hat den Vorteil, dass sich steigende Umsätze direkt im Gewinn niederschlagen. Sinkt der Umsatz jedoch, tritt der gegenteilige Effekt ein: Jeder fehlende Euro Umsatz drückt direkt auf die Profitabilität. Das traf 2010 auf Nobel Biocare zu. Aus diesem Grund haben wir erhebliche Mittel in die Wett­ bewerbsfähigkeit des Unternehmens investiert. Das wirkt sich natürlich nicht kurzfristig auf das Ergebnis aus, ist für den nachhaltigen Erfolg aber umso wichtiger. Wir sind überzeugt, dass die Margen wieder steigen werden. Sie haben erhebliche Mittel in neue Produkte investiert, insbesondere in das CAD/CAM-Geschäft mit NobelProcera. Wo stehen Sie hier? CAD/CAM-basierte Prothetik ist einer der schnellst wachsen­ den Bereiche in der Zahnmedizin. Sie gilt zusammen mit der Digitalisierung als wichtigster Trend für die kommenden ­Jahre und wird die Arbeitsweise von Zahnarzt, Dentallabor und ­Industrie grundlegend verändern. Wer diese Entwicklung ­aktiv mitgestalten möchte, muss Innovationen bieten. Wir haben deshalb mit NobelProcera die grösste Prothetikoffensive in der Geschichte von Nobel Biocare lanciert. Dank Nobel­Procera ist es uns möglich, komplette Zahnrestaurationen anzubieten, von der Wurzel bis zum Zahn, und dies für jede Indikation. Das ist einzigartig im Markt. Wir erwarten, dass sich das Wachstum in diesem Geschäftsbereich 2011 ­beschleunigt. Und wie präsentiert sich die Situation im Kerngeschäft mit Implantaten? Wir stellten gegen Ende des Jahres eine leichte Belebung im Geschäft mit Implantaten fest. Unsere Produkte sind bewährt, zuverlässig und gehören zum Besten, was es in der Branche gibt. Mit dem Branemark-Implantat, dem weltweit meist­ genutzten System NobelReplace und nun mit NobelActive verfügen wir über ein starkes Implantatportfolio. Und wir ­arbeiten bereits an einer neuen Generation von NobelReplace, welche 2011 vorgestellt wird. Unser Implantatgeschäft ist heute besser aufgestellt denn je. Sie sprechen Innovationen an. Was tut sich diesbezüglich bei Nobel Biocare sonst noch? 2011 werden wir insgesamt drei neue Implantate lancieren. Für NobelProcera werden einige weitere Prothetikprodukte folgen. Zudem arbeiten wir weiterhin an einem intraoralen Scanner und an der Weiterentwicklung unserer Prothetiksoft­ ware. Auch Implantatoberflächen, digitale Diagnose, Behand­ lungsplanung, geführte Chirurgie und minimalinvasive ­Behandlungen sind für uns zentrale Themen, wo wir Neue­ rungen vorantreiben. Zudem pflegen wir Entwicklungs- und Forschungskooperationen mit führenden akademischen und Forschungsinstitutionen weltweit. Unsere Pipeline ist also gut gefüllt. Wie schätzen Sie die Zukunft des Dentalmarkts ein? Die Dentalbranche bleibt attraktiv und bietet viele Möglichkeiten. Wir schliessen nicht aus, dass der Markt in den kommenden Jahren wieder zweistellig wächst. Interessante Bereiche sind die CAD/CAM-basierte Prothetik oder die Digitalisierung der Wertschöpfungskette von Zahnarzt und Dentallabor. Auch neue Behandlungskonzepte, die auf die individuellen Bedürfnisse der Patienten eingehen, bieten Potenzial. Wer sich bei diesen Zu­ kunftsthemen durchsetzen will, muss proaktiv und entschlossen handeln. Wir müssen die Trends antizipieren und Innovationen rascher auf den Markt bringen. Billiganbieter tauchen in letzter Zeit auch bei Dentalimplantaten auf. Stellt das für Nobel Biocare eine Bedrohung dar? Billiganbieter sind an und für sich nichts Neues in unserer Branche. Billiganbieter bieten jedoch nur einzelne Produkte und differenzieren sich primär über den Preis. Unser Vorteil als Anbieter von Qualitätsprodukten und Komplettlösungen ist, dass wir aufeinander abgestimmte Komponenten und gesamte Behandlungskonzepte anbieten. Das ist ein wichtiger Vorteil und gibt sowohl unseren Kunden als auch den Patien­ ten Sicherheit. Für den Patienten sind die Gesamtkosten der Behandlung ausschlaggebend. Durch Konzepte, die beispiels­ weise weniger Sitzungen benötigen, können wir diese ­Gesamtkosten optimieren. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 16 Bericht des CEO 17 Was ist Ihr Ziel mit Nobel Biocare? Das kurzfristige Ziel heisst klar: wieder zum Markt aufschlies­ sen. Wir müssen wieder wachsen und die Profitabilität stei­ gern. Langfristig wollen wir nichts weniger als Nobel Biocare zum besten Unternehmen der Branche machen. Nobel ­Biocare hat die Zahnimplantologie seit ihren Anfängen mit­ geprägt. Wir sehen das als Verpflichtung. Als Verpflichtung, führend in unserem Markt zu sein, mit Innovationen die Trends zu setzen, unseren Kunden die besten Produkte und den bes­ ten Service zu bieten und über die besten Mitarbeiter zu ver­ fügen. Das ist unser Ziel. Wachstum und Rendite sind dann die logische Konsequenz. 2010 war für Nobel Biocare ein intensives Jahr. Was hat Ihnen persönlich 2010 Freude gemacht? Freude bereitet mir, wenn ich sehe, wie gross die Identifi­kation von Kunden und Mitarbeitenden mit Nobel Biocare ist. Das ist sehr motivierend. Nobel Biocare ist in der Branche etwas Besonderes. Das Unternehmen hat die Industrie seit ihren Anfängen geprägt. Ebenso hat mich gefreut, wie sich unsere Mitarbeitenden im vergangenen Jahr für Nobel Biocare ­engagiert haben. Die letzten beiden Jahre waren für die Mit­ arbeitenden nicht leicht. Dennoch haben viele einen ausser­ gewöhnlichen Einsatz geleistet, um ihren persönlichen Beitrag zum Erfolg der Firma zu leisten. Das verdient Anerkennung, und ich danke dafür im Namen des gesamten Managements. Domenico Scala Chief Executive Officer WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Und wie wird der Patient davon profitieren? Alle unsere Anstrengungen gelten letztlich dem Patienten. Unsere Kunden und wir haben bei unseren Aktivitäten immer das Interesse des Patienten im Blick. Er profitiert in verschie­ dener Hinsicht: Er kann sich auf qualitativ hochstehende und sichere Behandlungen verlassen, er erhält ein sehr präzises, ästhetisches Ergebnis, und minimalinvasive Behandlungs­ verfahren nehmen weniger Zeit in Anspruch. Der Patient ist somit ganz klar der Gewinner dieser Entwicklung. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Finanzielle Performance. Aufgrund tieferer Umsätze sowie anhalten­ der Investitionen in das Produktportfolio und die Weiterentwicklung des Unterneh­ mens sind Rentabilität und Cashflow 2010 zurückgegangen. Gleichzeitig kann Nobel Biocare erneut eine solide Bilanz vorweisen und schafft damit die Grundlage für zukünftiges Wachstum. Für 2010 wies Nobel Biocare einen Umsatz von EUR 576,6 Millionen aus, was 0,8 Prozent unter dem Ergebnis von 2009 liegt. Zu konstanten Wechselkursen (kWk)) betrug der Rück­ gang gegenüber dem Vorjahr 6,4 Prozent. Der ausgewiesene Betriebsgewinn (EBIT) lag mit EUR 84,9 Millionen 34,0 Pro­ zent unter Vorjahresniveau. Ohne Restrukturierungskosten belief sich der Rückgang auf 39,0 Prozent. Für das Gesamtjahr 2010 wies die Gruppe eine EBIT-Marge von 14,7 Prozent aus (2009: 22,1 Prozent und 24,4 Prozent ohne Restrukturierungs­ kosten). Der Reingewinn fiel 2010 mit EUR 45,7 Millionen 56,8 Prozent tiefer aus als 2009. Der operative Cashflow, einschliesslich Investitionen, belief sich 2010 auf EUR 73,8 Millionen, verglichen mit EUR 159,6 Millionen im Vorjahr. Ende 2010 lag die Liquidität von Nobel Biocare nahezu unverändert bei EUR 239,5 Millionen. Umsatzentwicklung Auch zwei Jahre nach dem Höhepunkt der globalen Finanzund Wirtschaftskrise wurde 2010 am Zahnimplantatmarkt ein nach wie vor bescheidendes Wachstum verzeichnet. Diese Tatsache sowie der spezifische Businessmix und die regionale Ausrichtung von Nobel Biocare führten gegenüber 2009 zu einem Umsatzrückgang von 6,4 Prozent (kWk). Gegenüber dem Vorjahr ging das Wachstum in Europa, im Nahen Osten und in Afrika (EMEA) um 6,9 Prozent (kWk), in Nordamerika um 5,8 Prozent und in Asien/Pazifik (APAC) um 2,1 Prozent zurück. Das Ergebnis in der EMEA-Region ist hauptsächlich dem starken, marktführenden Engagement in Spanien und Schwe­ den zuzuschreiben. Länder wie Frankreich und Italien ver­ zeichneten dagegen ein positives Wachstum, und auch der deutsche Markt, in dem Nobel Biocare historisch betrachtet eher schwach vertreten ist, konnte sich im zweiten Halbjahr 2010 leicht stabilisieren. In Nordamerika, wo Nobel Biocare vor allem hinsichtlich gros­ ser Behandlungen gut positioniert ist, waren im Berichtsjahr in erster Linie die fehlende Finanzierungsmöglichkeiten und ein geringeres Patientenaufkommen für den rückläufigen Jah­ resumsatz verantwortlich. Allerdings waren im vierten Quar­ tal zum Teil erste Anzeichen einer erhöhten Dynamik erkenn­ bar, die aber durch die hohe Vergleichsbasis aufgrund der Scannerverkäufe im Vorjahr wieder aufgewogen wurde. Die Gruppe hat ihre Unternehmensstruktur 2010 deutlich gestärkt und ist somit gut auf eine Markterholung vorbereitet. Innerhalb der APAC-Region konnte Nobel Biocare seine klare Marktführerposition in Japan noch ausbauen. Japan trägt 68 Prozent zum Umsatz der Gesamtregion bei. Doch infolge des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds in Japan stagnier­ te dort das Wachstum gegenüber dem Vorjahr. Ferner muss­ ten Australien und Neuseeland ein Negativwachstum hinneh­ men, was ebenfalls der hohen Vergleichsbasis im Vorjahr zuzuschreiben ist. Indien und China verbuchen zweistelliges Wachstum. Ihnen fällt jedoch absolut betrachtet weiterhin ein geringes Gewicht zu. Rentabilität: Brutto- und Betriebsgewinn Es war vor allem der Ausbau der Produktlinie NobelProcera, der die Bruttogewinnmarge von 80,5 Prozent im Vorjahr auf 77,7 Prozent schrumpfen liess. Im Zuge der Strategie, das Produktportfolio zu erweitern, investierte Nobel Biocare wei­ terhin in klar definierte Wachstumsbereiche, insbesondere in die Weiterentwicklung von NobelProcera, das 2010 stark aus­ gebaut wurde. Darüber hinaus erhöhte Nobel Biocare die Ausgaben für Marketing, Kundenanlässe (wissenschaftliche Symposien) sowie Aus- und Weiterbildung. Dank weiterer Ein­sparungen in zahlreichen anderen Bereichen konnten die­ se Investitionen getätigt werden. Der Betriebsaufwand auf Grundlage konstanter Wechselkurse blieb zwar gegenüber 2009 unverändert, konnte aber den Umsatzrückgang und den damit verbundenen Rückgang des Bruttogewinns nicht wett­ machen. Daher sank auch die Betriebsmarge (EBIT) von 22,1 Prozent 2009 (24,4 Prozent ohne Restrukturierungskosten) auf 14,7 Prozent. Wechselkurseffekte belasteten die EBITMarge zwar mit 1,2 Prozent, konnten aber im Finanzergebnis wirksam kompensiert werden. Reingewinn 2010 wurde ein Reingewinn von EUR 45,7 Millionen (2009: EUR 105,8 Millionen) ausgewiesen, der 56,8 Prozent unter dem Vorjahr lag. Tiefere Umsätze und eine geringere Renta­ bilität sind zwar die Hauptursache für diese Entwicklung, je­ doch wurde der Reingewinn zusätzlich durch eine einmalige Steuerbelastung von EUR 29,8 Millionen im Anschluss an WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 18 Finanzielle Performance 19 Finanzkennzahlen In EUR Mio. 2010 Veränderung (in %) 2009 2008 2007 Umsatz 576.6 –6.41 581.4 619.2 665.9 Bruttogewinn 448.0 –4.3 467.9 493.6 559.3 84.9 –34.0 128.6 132.9 216.7 100.4 –26.9 137.3 159.4 212.0 45.7 –56.8 105.8 109.7 166.2 239.5 –0.5 240.7 163.4 186.2 320.0 0.7 317.7 267.6 267.9 (EUR) 0.37 –56.8 0.86 0.90 1.35 (CHF) 0.35 –36.4 0.55 0.55 0.95 Jahresend-Aktienkurs (CHF) 17.63 –49.3 34.78 21.42 60.60 Betriebsgewinn (EBIT) Gewinn vor Steuern Reingewinn Flüssige Mittel 2 Eigenkapital Gewinn pro Aktie 3 Dividende pro Aktie 3, 4 3 In Lokalwährungen. Inklusive kurzfristiger Bankkredite. Vorjahreszahlen aufgrund des Aktiensplitts 2008 angepasst. Beantragte Dividende für 2011. eine Restrukturierung und Effizienzsteigerung der internen Werteflüsse geschmälert. Die Reingewinnmarge belief sich auf 7,9 Prozent (2009: 18,2 Prozent), und der Gewinn pro Ak­ tie betrug EUR 0,37 (2009: EUR 0,86). tätsmanagement und eine weitere Reduktion des Umlaufver­ mögens. Einschliesslich Akquisitionen und Investitionen belief sich der Cashflow 2010 auf EUR 73,8 Millionen, verglichen mit EUR 136,7 Millionen im Vorjahr. Investitionen in die Zukunft Nobel Biocare hat 2010 weiter in zukünftiges Wachstum investiert. Im Anschluss an die Übernahme von BioCad und Medicim im Jahr 2009 baute die Gruppe ein einzigartiges Produktportfolio für das Geschäft mit individualisierter Pro­ thetik unter dem Namen NobelProcera auf. In diesem Zusam­ menhang investierte die Gruppe stark in ihre Mitarbeitenden, Produktentwicklung, Forschung und Entwicklung, IT, Produk­ tionsstätten sowie ins Marketing. Damit soll die führende Stellung als Anbieter von Komplettlösungen in den Bereichen Implantate, Prothetik und digitale Zahnheilkunde ausgebaut werden. Dadurch möchte Nobel Biocare auch in Zukunft für Fachleute der Dentalbranche und Labore weiterhin der be­ vorzugte Partner bleiben. Nach Ausschüttung einer Dividende von EUR 46,3 Millionen und Rückzahlung ausstehender Schulden von EUR 36,9 Mil­ lionen blieb die Liquidität der Gruppe mit EUR 239,5 Millionen nahezu unverändert (2009: EUR 240,7 Millionen). Mit einem Liquiditätsgrad von 31 Prozent (2009: 33 Prozent) konnte die Gruppe ihre sehr hohe Liquidität aufrechterhalten. Zusätzlich gestärkt wird diese Liquidität durch die Erneuerung einer syn­ dizierten Kreditfazilität von einem Bankenkonsortium in Höhe von EUR 330 Millionen um weitere fünf Jahre. Cashflow-Entwicklung und Liquidität 2010 generierte Nobel Biocare einen operativen Cashflow von EUR 97,1 Millionen (2009: EUR 177,8 Millionen). Während der Cashflow im Vorjahr durch eine Kombination aus verschie­ denen positiven einmaligen Transaktionen beeinflusst wurde, widerspiegelt er 2010 ein nach wie vor umsichtiges Liquidi­ Dividendenvorschlag Der Verwaltungsrat wird gegenüber der Generalversammlung beantragen, eine Dividende von CHF 0.35 je Namenaktie zum Nennwert von CHF 0.40 auszuschütten (2009: CHF 0.55 je Aktie). Dies entspricht einer Ausschüttungsquote von 46 Pro­ zent (Vorjahr: 43 Prozent), berechnet auf der Basis des um die einmalige Steuerbelastung angepassten Reingewinns. Diese Dividende soll in Form einer Reduktion der freien Reserven steuergünstig an alle Aktionäre ausbezahlt werden. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 1 2 3 4 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick Entwicklung der wichtigsten Kennzahlen. Umsatzwachstum in Lokalwährung (in %) Umsatzwachstum nach Region (2010, in Lokalwährung) 2010 –6,4 Asien / Pazifik 2009 –7,7 2008 –4,2 2007 15,4 –20 0 –2,1% 2010 Nordamerika –5,8% 2009 EMEA –6,9% 2008 41,6 Lateinamerika / Rest der Welt –42,2% 2007 49,8 –50 20 Bruttomarge (in %) Eigenkapitalrendite (in %) 0 50 EBIT-Marge (in %) 77,7 2010 14,7 2010 2009 22,1 2008 79,7 2008 21,5 0 40 Anzahl Mitarbeitende weltweit 50 97,1 2009 32,5 0 25 15 177,8 2008 2007 80 0 2010 80,5 84,0 35,5 Operativer Cashflow (in Mio. EUR) 2009 2007 14,2 169,0 2007 134,1 0 30 80 160 Personalkosten pro Mitarbeitenden (in EUR ‚000) CO2 (kg) je produzierte Einheit 2010 0,66 2010 2 433 2010 2009 2 242 2009 72,1 2009 0,80 2008 2 541 2008 69,9 2008 0,62 2007 2 242 2007 71,2 2007 0,57 0 1 000 2 000 80,1 0 50 100 0 0,4 0,8 CO2 je produzierte Einheit durch Strom-, Papier- und Wasserverbrauch, basierend auf Elmix Schweden & USA (Stromumrechnungsfaktoren: Schweden 110 g; USA 800 g CO2 / kWh). WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 20 21 Attraktiver Dentalmarkt bietet solide Wachstumschancen. Verbesserte Angebotspalette für jedes Kundenbedürfnis. Der Dentalmarkt ist eines der attraktivsten Segmente des Gesundheitssektors. Dank beträchtlichen Investitionen in Implantatlösungen, CAD/CAM-Prothetik und in die digitale Zahnheilkunde sind wir heute in der Lage, neue Marktseg­ mente zu erschliessen und unsere bestehenden Kunden noch effektiver zu bedienen. Damit hat ­Nobel Biocare ihr Marktpo­ tenzial 2011 wesentlich – auf über EUR 5 Milliarden – erhöht. In den vergangenen drei Jahren hat Nobel Biocare ihre ­Angebotspalette umfassend modernisiert und um neue Technologien, Materialien, Produkte und Behandlungslösun­ gen erweitert. Heute sind wir das einzige Unternehmen, das in diesem Umfang Zahnersatzlösungen für alle Indikationen anbietet. 2011 wollen wir die erfolgreiche Vermarktung ­unseres innovativen Implantatsystems NobelActive fort­ setzen und darüber hinaus mit NobelProcera das Potenzial der dentalprothetischen CAD/CAM-Lösungen ausschöpfen. Breite Kundenbasis für eine bessere Lebensqualität bei Patienten. Gut gefüllte Pipeline für verbesserte ­Behandlungskonzepte und -ergebnisse. Die Kundenbasis von Nobel Biocare gehört zu den grössten und markentreuesten der Branche. Wir sind stolz auf unsere weltweiten Partnerschaften mit über 50 000 aktiven Kunden. Gemeinsam mit unseren Partnern engagieren wir uns für eine fortschrittliche Zahnheilkunde, welche die Lebensqua­ lität von Patienten mit ästhetischen restaurativen Zahner­ satzlösungen verbessert. 2011 wollen wir mit unserem Dienstleistungs- und Produktangebot unsere Kunden noch besser unterstützen und neue Kunden h ­ inzugewinnen. Nobel Biocare setzt auf über 40 Jahre Erfahrung in der Den­ talforschung und ein umfangreiches Partnernetz. Wir verfü­ gen heute über eine mit Neuentwicklungen und innovativen Produkten gut gefüllte Pipeline. Wir konzentrieren uns vor ­allem auf innovative Konzepte, die Behandlungen noch ­effektiver machen und den Erhalt des Weichgewebes ge­ währleisten. 2011 werden wir unser Produktportfolio um wei­ tere Innovationen ergänzen: Geplant ist unter anderem die Einführung von drei neuen Implantaten, neuen dentalprothe­ tischen Materialien und neuen Behandlungstechnologien. Solide Finanzen erlauben Investitionen in die Zukunft. Nobel Biocare ist bestrebt, durch profitables und nachhal­ tiges Wachstum einen Mehrwert für ihre Aktionäre zu schaf­ fen. Unser Geschäft wirft Gewinne ab, bietet attraktive Mar­ gen und Cashflows. Dank unserer finanziellen Stärke können wir in die Entwicklung und in die Zukunft der Gruppe inves­ tieren. Mit unserem aktualisierten Portfolio und der neuen, verstärkten Organisationsstruktur dürften wir 2011 eine Per­ formance erzielen, die dem Markt entspricht, und mindes­ tens so schnell wachsen wie unsere Mitbewerber. Starke Marktpräsenz ermöglicht Zugang zu ­wichtigen Märkten. Nobel Biocare ist in 34 Ländern aktiv und verkauft ihre Pro­ dukte in weltweit über 60 Märkte. Als eines der führenden Unternehmen in den wichtigsten entwickelten Märkten von heute sind wir auch in den Märkten der Zukunft gut ­auf­gestellt. Mit unserem Netzwerk aus Produktionsstätten in allen wichtigen Regionen der Welt können wir unseren Kun­ den effektive Dienstleistungen bieten. Nach Abschluss ihres Upgrades werden unsere Produktionsstätten 2011 höchs­ten Ansprüchen hinsichtlich Effizienz und Produkt­qualität genügen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Stärkeres Fundament für 2011 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Strategie und Produkte. 24 29 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Märkte und Strategie Eine Lösung für jede Indikation Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte Märkte und Strategie – Wachstumschancen ergreifen. Der Dentalmarkt ist einer der attraktivsten Märkte im Gesundheitssektor. Wir haben stark in unser Portfolio investiert, um neue Marktsegmente zu erschliessen und die wichtigen Trends in der digi­talen Zahnheil­ kunde und bei den CAD/CAM-basier­ten Lösungen zu gestalten. Fehlende oder geschädigte Zähne stellen weltweit ein ernst­ zunehmendes Gesundheitsproblem dar. Millionen von Men­ schen auf allen Kontinenten leiden unter Zahnverlust oder gar Zahnlosigkeit und den damit einhergehenden Folgen wie Knochenrückgang und Gesichtsveränderungen. Gesunde Zähne sind die Grundlage für eine gute Lebensqualität. Heute werden Zahnimplantate aus Titan oder moderne Pro­ thesen für den Ersatz oder die Wiederherstellung fehlender oder beschädigter Zähnen verwendet. Umfassende Studien und die hohen Erfolgsquoten sprechen beim Erhalt des Kie­ ferknochens und der benachbarten Zähne für den Einsatz von Zahnimplantaten. Die dabei verwendeten Prothesen ermög­ lichen ein ästhetisches Ergebnis, das natürlichen Zähnen sehr nahekommt. Langfristig dürfte diese Lösung auch insgesamt zu geringeren Behandlungskosten führen. Mit modernen Implantaten in Kombination mit einem Abut­ ment und hochentwickelter Prothetik können einzelne oder mehrere Zähne bis hin zu kompletten Zahnbögen nahezu perfekt nachgebildet werden. Moderne und individuell ange­ fertigte CAD/CAM-basierte Lösungen ergänzen die restaura­ tiven Möglichkeiten. Und dank einer wachsenden Anzahl Materialien und Farbabstufungen können die individuellen Patientenbedürfnisse bezüglich Ästhetik und Kosten immer besser berücksichtigt werden. te bieten attraktive Margen und hohes Wachstumspotenzial. 2010 wurde der Implantatmarkt (der die von uns gefertigten Implantate und Abutments umfasst) – ohne Komponenten – auf rund EUR 2,2 Milliarden geschätzt. Bis 2012 dürfte er ein jährliches Wachstum im einstelligen und künftig mög­ licherweise gar im zweistelligen Bereich verzeichnen. Der Prothetikmarkt (d.h. auf die spezifischen Patientenbedürfnis­ se angepasste Kronen, Brücken, individualisierte Abutments und Prothesen aus Metall, Kunststoff oder Keramik) hat einen Wert von rund EUR 3 Milliarden und ein erwartetes Wachs­ tumspotenzial von 15 bis 17 Prozent bis 2012. Mit der laufenden Erweiterung der Produktlinie NobelProcera und der weiteren Entwicklung des Bereichs der CAD/CAMgestützten herkömmlichen Prothetik konnten wir unseren Markt erheblich ausbauen. Dieser Markt umfasst nun nicht nur Zahnimplantate, sondern auch CAD/CAM-basierte Ver­ sorgungsmöglichkeiten und -geräte, neben konventionellen PFM-Prothesen (porcelain fused to metal) aus Kobalt-Chrom und Titan. Der Markt, in dem Nobel Biocare heute präsent ist, hat einen Wert von über EUR 5 Milliarden. Trotz dieses insgesamt attraktiven und vergrösserten Markt­ potenzials hat die Rezession der vergangenen drei Jahre die Wachstumsraten in allen Marktsegmenten stark belastet. 2009 hat sich das Wachstum am Implantatmarkt unseres Erachtens deutlich im unteren einstelligen Bereich abgekühlt. Im Berichtszeitraum tendierte das Gesamtwachstum am Im­ plantatmarkt je nach Segment wohl eher seitwärts oder leicht nach oben. Unser Markt Die heutigen implantatbasierten, restaurativen Lösungen stossen auf wachsende Akzeptanz und finden immer stärker Verbreitung. Dennoch bleiben grosse regionale Unterschiede bestehen: Akzeptanz und Marktdurchdringung sind eng mit der zahnmedizinischen Ausbildung und der Sensibilisierung der Patienten verbunden. Im Schnitt ist die Marktdurchdrin­ gung bei den Zahnimplantaten immer noch sehr niedrig. Schätzungen gehen von rund 10 Prozent aus. Der Markt für Zahnrestaurationen sowie unser Geschäftsmo­ dell mit Ausrichtung auf Premium-Lösungen sind vom allge­ meinen Konjunkturklima abhängig, da die Krankenkassen in den meisten Ländern die restaurativen und Implantatbehand­ lungen noch nicht übernehmen und die Kosten dafür gröss­ tenteils von den Patienten selbst getragen werden müssen. Die Wirtschaftskrise, geringere zur Verfügung stehende Ein­ kommen, höhere Arbeitslosigkeit und beschränkte Finanzie­ rungsmöglichkeiten führten dazu, dass weniger Patienten solche Behandlungen in Anspruch nahmen. Vor allem die umfassenderen und komplexeren Behandlungen werden dabei aufgeschoben, während sich der Bereich der Einzel­ zahnversorgungen und kleinen Brücken besser behaupten konnte. Als Anbieter von Komplettlösungen sind wir in zwei Kern­ marktsegmenten tätig: Implantatzahnmedizin und individua­ lisierte (CAD/CAM-gestützte) Zahnprothetik. Beide Segmen­ Markttrends 2010 Aufgrund der derzeitigen wirtschaftlichen Bedingungen ist der Implantatmarkt starke Veränderungen unterworfen. Rund WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 24 Strategie und Produkte In vielen Gesellschaften strebt die älter werdende Bevölkerung nach einer hohen Lebensqualität im letzten Lebensabschnitt. Die Babyboomer sind offensichtlich bereit, in ihre eigene Ge­ sundheit zu investieren und verfügen oftmals auch über die notwendigen finanziellen Mittel. Der Trend bei den ästheti­ schen Behandlungen geht nun bereits seit mehreren Jahren nach oben. Einem gesunden und attraktiven Äusseren wird sowohl im sozialen als auch im beruflichen Umfeld immer mehr Bedeutung beigemessen. Implantate werden bei der Zahnerneuerung zum Standard, und das Bewusstsein der Patienten bezüglich implantat­ basierter Technologien nimmt zu. Mittlerweile bietet die Bran­ che neue, integrierte Behandlungskonzepte für alle Indikati­ onen an. Dies erlaubt es Zahnärzten, ihren Patienten Behandlungsmöglichkeiten in verschiedenen Preiskategorien anzubieten. Ein weiterer Impulsgeber ist die Digitalisierung der Wert­ schöpfungskette, die sowohl die Zahnärzte als auch die La­ bore betrifft. Sie ermöglicht effektivere Behandlungen. Gleich­ zeitig gewinnt die CAD/CAM-gestützte industrielle Fertigung aufgrund der grossen Bandbreite an Produkten und Materia­ lien, der Kostenvorteile und der erhöhten Genauigkeit immer mehr Akzeptanz. Zahnmedizinische Universitäten legen in ihren Lehrplänen heute grössere Gewichtungen auf implantat- und CAD/CAMbasierte Behandlungsmethoden sowie auf schablonengeführ­ te Chirurgie. Der Wunsch nach herkömmlichen Prothesen ist nicht mehr der Standard bei der Zahnbehandlung, da sie Nachteile wie schlechte Haftung, potenziellen Knochenver­ lust, Sprechprobleme, Geschmacksverlust, Unwohlsein und Grösse und Struktur des Dentalmarkts Implantatzahnmedizin und Kronen- und Brückenprothetik – Marktpotenzial: >EUR 5 Milliarden Marktanteil in der Implantatzahnmedizin Nobel Biocare 22% EUR 2,2 Milliarden Marktanteil bei der Kronen- und Brückenprothetik – PFM, CoCr, Titan Nobel Biocare <1% EUR 2 Milliarden Marktanteil bei der Kronen- und Brückenprothetik – Vollkeramik CAD/CAM Nobel Biocare 8% EUR 1 Milliarde Unser Gesamtmarkt umfasst sowohl den Markt für Implantatzahnmedizin als auch die Märkte für CAD/CAM-gestützte PFM-, Kobalt-Chrom- (CoCr), Titan- oder Voll­ keramik-Prothetiklösungen. Zahnmedizinische Geräte und Komponenten wurden hier nicht berücksichtigt (Quelle: Schätzungen von Nobel Biocare). WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 zwei Drittel des Markts werden nach wie vor durch grössere Anbieter mit starken Markennamen dominiert, die auf Wissenschaft und Innovation setzen. Gleichzeitig halten zahl­ reiche kleinere, lokal ausgerichtete Firmen einen Minderheits­ anteil am Markt. Diese bieten vornehmlich Imitationen belieb­ ter Produkte ohne Garantie und klinische Daten an. Ihre Produktpalette und geografische Reichweite ist beschränkt. Sie konzentrieren sich auf die beliebtesten Komponenten und versuchen sich in erster Linie über den Preis von den anderen Mitbewerbern abzuheben. Doch trotz des aktuellen makro­ ökonomischen Umfelds und der strukturellen Veränderungen sind die fundamentalen Impulsgeber des restaurativen Den­ talmarkts intakt. Und genau diese Impulsgeber machen den Dentalmarkt zu einem der attraktivsten Märkte im Gesund­ heitssektor. 25 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte immer wiederkehrende Investitionen notwendig machen. Mit implantatgestützten Prothesen können diese Nachteile ver­ mieden werden. Nebst den strukturellen Markttreibern gibt es auch geografi­ sche Einflussgrössen. Die Schwellenmärkte im Allgemeinen und die BRIC-Staaten im Besonderen gewinnen zunehmend an Attraktivität. Wir sind heute gut positioniert, um die sich bietenden Wachstumschancen zu ergreifen. Wir haben Toch­ tergesellschaften gegründet und investieren in den Aufbau einer stärkeren Marktposition in diesen Regionen. Nebst un­ serer soliden Stellung in den Schwellenmärkten sind wir die Nummer eins in Nordamerika und in der Region Asien/Pazifik. Auch in der EMEA-Region sind wir gut vertreten und in eini­ gen Ländern auch marktführend. Kundentrends Die Präferenzen der Kunden und die Bedürfnisse der Patienten bringen strukturelle Veränderungen innerhalb der Branche mit sich. Einerseits haben sich die grundlegenden Kunden­ präferenzen nicht verändert: Nach wie vor sind die wichtigs­ ten Entscheidungskriterien Produktqualität, klinische Doku­ mentation, einfache Handhabung und Kundenservice. Die gilt sowohl für allgemein tätige Zahnärzte, die auch Implantate setzen, restaurativ tätige Zahnärzte als auch für Spezialisten wie Kieferchirurgen und -orthopäden sowie für Zahnlabore, die prothetische Restaurationen anfertigen. Andererseits be­ obachten wir, dass viele Zahnärzte ihr Dienstleistungsangebot ausbauen und Behandlungen in verschiedenen Preiskatego­ rien anbieten möchten, um den Bedürfnissen aller Patienten nachzukommen zu können. Der Bedarf an effektiven und mi­ nimalinvasiven Behandlungen sowie die Teilauslagerung der Produktion von Dentallabore an industrielle Hersteller sind zwei Faktoren, die den Fortschritt in der Zahnmedizin begüns­ tigen. Insbesondere in städtischen Gebieten ist ein klarer Trend hin zu einer wachsenden Anzahl an spezialisierten Zahn­ kliniken und Laborketten zu beobachten. Unsere Geschäftsstrategie Basierend auf dem heutigen Markt- und Kundentrend und mit Blick in die Zukunft, versuchen wir unseren Ansatz als Anbie­ ter von Komplettlösungen voll auszuschöpfen und die Digi­ talisierung der zahnmedizinischen Wertschöpfungskette wei­ ter voranzutreiben. Als Anbieter von Komplettlösungen müssen wir unseren Fokus auf unsere Kunden ausrichten und für alle Kundensegmente und die jeweiligen Indikationen, um die optimale Lösung anbieten zu können. Durch die Zusam­ menarbeit mit Nobel Biocare erhalten Kunden und deren Pa­ tienten die einzigartige Möglichkeit, alle für eine Behandlung notwendigen Komponenten von nur einem einzigen Herstel­ ler zu kombinieren, auszutauschen oder zu ersetzen, um so die optimale Lösung für jede Indikation zu bekommen. Gleich­ zeitig kann dadurch auch eine hohe Qualität und Kompatibi­ lität gewährleistet werden. Dazu bauen wir auf innovative und wissenschaftlich fundierte Produkte, klinisch bewährte Be­ handlungskonzepte und digitale Lösungen für eine höhere Präzision und Effizienz. Wir sind überzeugt, dass diese Kom­ bination das Erfolgsrezept für die Mitgestaltung der Zukunft in der restaurativen Zahnmedizin ist. Seit je zeichnete sich Nobel Biocare durch Innovationen in der Implantologie sowie in der computergestützten Zahnheil­ kunde aus. Viele Mitbewerber orientieren sich an den Ent­ wicklungen und Innovationen von Nobel Biocare und versu­ chen diese zu kopieren. Das Implantatgeschäft ist zwar ein Schwerpunkt, dennoch glauben wir, dass NobelProcera und grundlegende Fortschritte in der digitalen Zahnheilkunde für den künftigen Erfolg mitentscheidend sein werden. Unser Geschäftsmodell basiert auf Innovation, Kundendienstleistun­ gen sowie Schulung, Aus- und Weiterbildung. All diese Din­ ge sind essenziell, damit wir unsere Stellung als ein Anbieter von Premium-Lösungen behaupten können. Um den struk­ turellen Veränderungen in unserer Branche zu begegnen und eine Plattform für nachhaltiges Wachstum aufzubauen, haben wir in grossem Rahmen in unser Produktportfolio investiert. Ziel ist es: –– die Marktdurchdringung mit den Zahnimplantaten zu erhö­ hen, indem wir Lösungen auf verschiedenen Preisniveaus anbieten, –– sich bietende Chancen am schnell wachsenden CAD/CAM-Segment zu ergreifen, –– die Digitalisierung des Behandlungsprozesses auf jeder Stufe voranzutreiben. Um diese strategischen Ziele zu erreichen, haben wir: –– Wachstumsmöglichkeiten in Schwellenmärkten, insbeson­ dere in den BRIC-Staaten, wahrzunehmen, –– zahlreiche Initiativen vorangetrieben, um erstklassiges Marketing und einen vorbildlichen Kundendienst zu gewährleisten, –– Effizienzsteigerungen bei der Arbeitsabläufen vorzuneh­ men. Die Tabelle auf der nächsten Seite gibt einen Überblick über die in den vergangenen zwei Jahren gesetzten strategischen Prioritäten und erreichten Ziele. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 26 Strategie und Produkte 27 Ausblick Unser Kundenfokus und die Fähigkeit, alle Kundensegmente zu bedienen, Produktinnovation sowie Dienstleistungen am Kunden sind für den Ausbau unserer Führungsposition ent­ scheidend. Wir konzentrieren uns auf die Stärkung der beste­ henden Kundenbasis und die Gewinnung von Neukunden. Dank der jüngsten Produkteinführungen und dem Ausbau unseres Portfolios durch neue Lösungen können wir nun mehr Behandlungsmöglichkeiten auf verschiedenen Preisniveaus anbieten. Dies ermöglicht es uns, in neue Märkte und Kun­ densegmente vorzustossen. Das Anbieten von Komplett­ lösungen für all unsere Kunden steht bei unserer Vision im Mittelpunkt. In Zukunft möchten wir das Potenzial unserer Marke weiter ausschöpfen und mit den besten am Markt existierenden Dentallösungen von der Nummer eins bei Pro­ dukten auch zur Nummer eins bei den Kunden und Patienten avancieren. Um dies zu erreichen, bieten wir die bestmögli­ chen Dienstleistungen und setzen alles daran, um die Patien­ ten noch besser zu informieren und ihre Lebensqualität wei­ ter zu verbessern. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Wir setzen auf eine starke Marke Unser starker Markenname unterstützt unsere Geschäftsstra­ tegie und steht für die Ziele, die wir erreichen wollen. Die Marke Nobel Biocare hat eine lange Geschichte und stand seit den Anfängen der zahnmedizinischen Implantologie für Weiterentwicklung und Innovation. Unsere Marke hat sich in den vergangenen zwei Jahren stark verändert. Visuell wurde sie komplett aufgefrischt und überarbeitet. Insbesondere die Markenwerte betreffend, haben wir den Namen Nobel Biocare neu positioniert. Durch die Hervorhebung und Stärkung un­ serer wissenschaftlichen Glaubwürdigkeit bei den Partnern und Kunden möchten wir in der Zahnheilkunde zum bevor­ zugten Partner werden. Wir haben neue, starke Markennamen wie NobelProcera™ eingeführt und tragen unsere neue Mar­ kenidentität über alle zur Verfügung stehenden Kommunika­ tionskanäle nach draussen: Sei es anlässlich von Events, über Druckmaterial, Verpackung oder über das Internet. Wir geben Studien zur Bekanntheit und Wahrnehmung unserer Marke in ausgewählten Märkten in Auftrag. Der rechtliche Schutz unserer Marke hat besondere Aufmerksamkeit bekommen, und künftig möchten wir verstärkt sogenannte Brand Metrics (Verfahren zur Messung von Markenbotschaft und -wert) ein­ setzen, damit wir unsere weltweiten Marken verwalten und entsprechend ausrichten können. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte Unsere Strategie und deren Umsetzung. Strategische Prioritäten Erreichte Ziele 2009 Erreichte Ziele 2010 Marktdurchdringung von Zahnimplantaten erhöhen Lancierung von Erweiterungen für unsere erfolgreiche Implantatelinie NobelActive™, einschliesslich neuer Implantatlängen und prothetischer Möglichkeiten. Lancierung von Replace Select TC, einem Implantat für die Ein-SchrittChirurgie und für die Versorgung des zahnlosen Kiefers mit einem Implantat­ steg und herausnehmbarer Prothese. Erweiterung der Linie NobelReplace™. Sich bietende Chancen im CAD/CAM-Segment ergreifen Umfangreichste Produkte-, Materialund Technologielancierungen in der Firmengeschichte unter Nobel­ Procera™, inklusive neuer Abutments, Kronen und Brücken, sowie Lösungen für die Versorgungen mit Totalprothe­ sen; neuer Scanner. Vervollständigung der NobelProcera™-­ Produktpalette, inklusive Titankronen, -brücken und Abutments für Implan­ tatsysteme anderer Hersteller. Prefer­ red Partner Program mit Ivoclar Viva­ dent, Vita Zahnfabrik und Noritake. Die Digitalisierung des Behandlungsprozesses vorantreiben Verbesserung der NobelGuide-Soft­ ware, die nun auch bei NobelActiveImplantaten angewendet werden kann. Beta-Tests mit NobelClinician – einer neuen Generation von Software für die 3D-Diagnostik und die digitale Be­ handlungsplanung. Globale Präsenz verstärken Behauptung der Marktführerschaft in Nordamerika und Asien/Pazifik. Stärkung des Vertriebsnetzwerks in Schwellenmärkten. Eröffnung des Hauptsitzes für die Region Asien/Pazifik in Hongkong. Erweiterung des Global University Partner Program und Aufnahme der Universitäten Heidelberg (Deutsch­ land), Sheffield (Grossbritannien) und Sichuan (China). Spitzenleistungen im Marketing und beim Kundendienst fördern Erstes Brånemark Scientific Sympo­ sium in Göteborg, Schweden. Erfolgreiche Global Symposia in New York und Tokio sowie lokale Sympo­ sien in der EMEA-Region. Effizienz bei der Geschäftstätigkeit steigern Einführung des «Ultra Plant»-Konzepts zur Steigerung der Produktionsleis­ tung und Effizienz an den Fertigungs­ stätten für Zahnimplantate. Ausbau der Produktionskapazitäten bei NobelProcera™ und Upgrade der Fertigungstechnik (z. B. 5-AchsenFräsverfahren in der Prothetik). WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 28 Eine Lösung für jede Indikation 29 Eine Lösung für jede Indikation – Patientenfokus für unsere Kunden. Sowohl Patienten als auch Zahnärzte und Zahntechniker stel­ len bei der Zahnerneuerung ganz unterschiedliche Ansprüche und Anforderungen. Wir von Nobel Biocare unterstützen die Spezialisten aus der Dentalbranche, damit sie das Wohlbe­ finden der Patienten nachhaltig verbessern und ihnen so eine höhere Lebensqualität ermöglichen können. Es braucht ein stetig wachsendes und vielseitiges Portfolio, um für die je­ weiligen Behandlungssituationen und Patientenbedürfnisse die bestmögliche Lösung anbieten zu können: Von der Res­ tauration und dem Ersatz eines einzelnen oder mehrerer feh­ lender Zähne bis hin zu festsitzenden oder kombiniert festsit­ zend-herausnehmbaren und vollständig herausnehmbaren Versorgungen für zahnlose Kiefer stellen die Lösungen von Nobel Biocare höchstmögliche Qualität, Flexibilität und Kom­ patibilität sicher. Der Komplettlösungs-Ansatz Seit 2008 war es für uns von strategischer Bedeutung, unser Portfolio um die neusten am Markt befindlichen Materialien und Produkte zu ergänzen. Zu den 2010 erreichten Zielen gehört die umfangreichste Einführung neuer prothetischer Materialien und Produkte in der Firmengeschichte. Protheti­ sche Versorgungen sind in unterschiedlichen Materialien erhältlich, etwa aus provisorisch verwendbaren Kunststoffen, Nichtedelmetallen (Kobalt-Chrom), biokompatibler Zahnkera­ mik (Aluminium oder Zirkondioxid) und Reintitan. 2010 fügten wir unserem Portfolio mit Telio® CAD einen pro­ visorisch verwendbaren Kunststoff sowie ein kostengünstiges Nicht-Edelmetall (Kobalt-Chrom), ein biokompatibles Titan und die neue IPS e.max® Lithiumdisilikat-Glaskeramik hinzu. Ferner haben wir im Rahmen unseres Prothetikbereichs ein Preferred Partner Program mit den führenden Anbietern von Dentalmaterialien Ivoclar Vivadent, VITA und Noritake etabliert, um innovative Materialien und Verblendlösungen anbieten zu können. Im letzten Jahr erfolgte bei unserem branchenführenden NobelProcera-Scanner inklusive Software ein Upgrade, wodurch neue Funktionen integriert werden konnten, unter anderem eine umfangreiche Zahnbibliothek, individualisierte Abutments für die wichtigen Implantatsyste­ me und das Labor-Scanning für Stegversorgungen. Unser bekanntes Implantatsystem NobelReplace Tapered wurde um die Implantatlänge 11,5 mm ergänzt. Das Implantat Re­ place Select TC wurde als Spezialimplantat für Stegversorgun­ gen auf Weichgewebsniveau eingeführt, und NobelActive konnte seine führende Marktposition erfolgreich aufrechter­ halten. Schliesslich wurde unsere neue Software-Generation NobelClinician, die das Behandlungskonzept NobelGuide un­ terstützt, fertiggestellt und für die Einführung in 2011 vorbe­ reitet. Mit unseren 2010 erreichten Zielen im Portfolio sind wir nun zum führenden Anbieter von Komplettlösungen geworden und bieten in der Branche die umfangreichste Palette an Den­ talprodukten und klinischen Behandlungskonzepten für die Versorgung von erneuerungsbedürftigen Zähnen an. Mit un­ serer Auswahl an Produkten bieten wir den Kunden eine naht­ lose Integration all unserer Lösungen in den Behandlungs­ alltag. Dies ermöglicht bezüglich klinischer Sicherheit, Funktionalität und Ästhetik eine optimale Versorgung bei jeder Indikation. Jeder Patient braucht eine eigene Lösung Die Patienten beurteilen das Ergebnis der Zahnbehandlung in der Regel an dem funktionalen und ästhetischen Ergebnis. Wir werden den Bedürfnissen der Patienten mit Hilfe schmerz­ loser und minimalinvasiver Verfahren gerecht. Unsere Be­ handlungskonzepte ermöglichen kürzere Behandlungszeiten und sorgen für ein natürliches Ergebnis mit einer erstklassigen Funktionalität des Kauapparats. Unsere langjährige Rolle als führender Anbieter und Innovator in unserer Branche ist auch auf einen konsequenten Patientenfokus und die Konzentra­ tion auf Lösungen für die Mundgesundheit zurückzuführen. Mit ihnen sollen die natürliche Zahnstruktur und -physiologie der Patienten regeneriert, soll das natürliche Gebiss wieder­ hergestellt und eine optimale Versorgung mit Zahnimplanta­ ten erreicht werden. Alle Lösungen von Nobel Biocare sollen bezüglich Qualität, Flexibilität und Funktionalität die höchsten Patientenerwartungen erfüllen. Eine Lösung für jede Indikation Durch die Zusammenarbeit mit nur einem Anbieter von Kom­ plettlösungen haben Zahnärzte und Zahntechniker eine bessere Auswahlmöglichkeit. Mit der Auswahl aus einer umfassenden Palette an Behandlungsmöglichkeiten und Kom­ ponenten können die Patientenbedürfnisse erfolgreich befrie­ digt werden. Wir bieten Zahnärzten und Zahntechnikern zahlreiche klinisch bewährte Lösungen für alle Behandlungs­ indikationen an. Unser Lösungsansatz beginnt mit der Dia­ gnose durch den Zahnarzt. Von da an bieten wir einen kompletten Behandlungsablauf, der mit umfangreichen dia­ WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Jeder Patient benötigt eine individuelle Lösung. Wir ermöglichen es Zahnärzten und Zahntechnikern, allen ästhetischen und klinischen Bedürfnissen ihrer Patienten gerecht zu werden. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte Nobel Biocare – Eine Lösung für jede Indikation Einzelzahnversorgungen Versorgung mehrerer Zähne gnostischen Möglichkeiten und der Behandlungsplanung unter Verwendung der NobelClinician-Software beginnt. Dies führt zur Entscheidung für eine Versorgung, bei der entweder unsere vorgefertigten, standardisierten Produkte oder unsere massgeschneiderten CAD/CAM-basierten Lösungen unter NobelProcera zur Anwendung kommen. Bis zum Zeitpunkt der definitiven Versorgung kann auch eine provisorische Ver­ sorgung angefertigt werden. Die endgültige prothetische Versorgung wird in dieser Zeit verblendet und dem Patienten am Ende der Einheilzeit eingesetzt. Bei Nobel Biocare bieten wir die bestmöglichen Methoden für die Behandlung einer grossen Anzahl klinischer und re­ staurativer Bedürfnisse: Einzelzahnversorgungen Mit einzelnen Kronen können einzelne Zähne wiederherge­ stellt werden. Kronen können sowohl zahn- als auch implan­ tatgetragen sein. Wir bieten heute individuell angefertigte Kronen aus Kunststoff, Zirkondioxid, Aluminiumoxid, Titan, Kobalt-Chrom und Lithiumdisilikat an. Versorgung mehrerer Zähne Ist ein Zahn oder sind mehrere Zähne zu ersetzen, so bietet sich die Möglichkeit einer Brückenversorgung an. Brücken können auf natürlichen Zähnen und/oder Abutments zemen­ tiert oder auf Implantaten auch verschraubt werden. Unsere Brücken werden individuell gestaltet und produziert. Restauration vollständiger Zahnbögen Restauration vollständiger Zahnbögen Die Nachfrage nach neuen Lösungen für eine effektive Re­ stauration ganzer Zahnbögen wächst. Herkömmliche Prothe­ sen kommen mehr und mehr aus der Mode, da neue Lösun­ gen eine bessere Funktionalität sowie ein besseres ästhetisches Ergebnis bringen und so dem Patienten auf einfache Weise das Sprechen, Essen und Lächeln ermöglichen. Auch bei Zahnlosigkeit, bei der entweder ein oder beide Zahnbögen ersetzt werden müssen, bieten sich zahlreiche Versorgungs­ möglichkeiten an. Unsere Versorgungsmöglichkeiten mit Prothesen umfassen eine umfangreiche Bandbreite an Mög­ lichkeiten – von der sehr ästhetischen bis hin zur sehr funktio­ nal ausgerichteten und effektiven Lösung, sowie festsitzende oder kombiniert festsitzend-herausnehmbare und rein her­ ausnehmbare Versorgungen. Digitale Zahnmedizin mit NobelGuide Die Digitalisierung in der Zahnmedizin wird einer der be­ deutendsten Trends in den kommenden Jahren sein. Neue Technologien entwickeln sich schnell weiter und ermögli­ chen es Zahnärzten und Zahntechnikern, ihre Patienten dank zuverlässiger Diagnostik, vorhersagbarer Behandlungspla­ nung und minimalinvasiver Eingriffe noch effektiver zufrie­ denzustellen. Patienten wollen bei der Implantatversorgung in erster Linie Zuverlässigkeit, Sicherheit und Komfort. Bei unserem NobelGuide-Konzept kommen 3-D-Diagnostik, 3-D-Planung und die schablonengeführte Implantbehand­ lung zur Anwendung, um ein vorhersagbares, positives Ergebnis zu gewährleisten. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 30 Eine Lösung für jede Indikation 31 Digitale Zahnmedizin mit NobelGuide 3D-Modell des Patienten Virtuelle Röntgenschablone OP-Schablone NobelGuide erleichtert das minimalinvasive, chirurgische Verfahren, was für den Patienten im günstigen Fall weniger Schmerzen und Schwellungen und somit eine rasche Ab­ heilung bedeutet. Zahnärzte und Zahntechniker werden mit der Lancierung von NobelClinician, der neuen Software, die das Behandlungskonzept NobelGuide leistungsfähiger ma­ chen wird, noch bessere Diagnose- und Planungsmöglich­ keiten haben. In der Zukunft soll diese neue Software in das bestehende NobelProcera CAD/CAM-System integriert wer­ den. Behandlungsoption ermitteln. Die Behandlungsplanung ori­ entiert sich an der prothetischen Planung und deren Ergebnis. NobelClinician ermöglicht den digitalen Austausch unterei­ nander, so dass alle Parteien mit in die Planung einbezogen werden können: Zahnarzt, Chirurg, Radiologe, Kieferortho­ päde und Zahntechniker. Dies führt zu einem qualitativ bes­ seren Ergebnis, da diese unkomplizierte Harmonisierung Kosten spart. Mit NobelClinician kann die Behandlungsdau­ er ebenfalls verkürzt werden, was vom Patienten in der Regel positiv aufgenommen wird. Diagnostik Eine detaillierte Diagnose mit Hilfe dreidimensionaler Bild­ gebungsverfahren ermöglicht Zahnärzten und Zahntechnikern eine sichere Beurteilung hinsichtlich Knochensituation und Auswahl der späteren prothetischen Versorgung. Darüber hinaus profitieren sie bei NobelGuide von einer an der Pro­ thetik ausgerichteten Planung, da das Verfahren für alle Indi­ kationen – von der Einzelzahnversorgung bis hin zur Restau­ ration vollständig zahnloser Kiefer – verwendet werden kann. Diese Technologie ermöglicht auch die Koordination des ge­ samten Teams einschliesslich des Dentallabors. Schablonengeführte Chirurgie Patienten bevorzugen minimalinvasive Behandlungen mit möglichst wenigen Unannehmlichkeiten. Die schablonen­ geführte Chirurgie ist eine wesentliche Voraussetzung für die Minimierung von Komplikationen. Die schablonengeführte Chirurgie ermöglicht den Eingriff ohne Lappenbildung. Nach Abschluss der Behandlungsplanung wird die individuelle OPSchablone entworfen und die Anfertigung via Internet bei einer unserer Produktionsstätten in Auftrag gegeben. Implan­ tate und alle notwendigen Instrumente und Komponenten können über dieselbe Bestellung mitbezogen werden. Die einsatzfertige OP-Schablone wird dann zusammen mit allen für einen sicheren und vorhersagbaren Eingriff relevanten Planungsinformationen ausgeliefert. Behandlungsplanung Die Entscheidungsfindung im Vorfeld einer Behandlung ist deutlich effizienter, wenn das gesamte Behandlungsteam koordiniert zusammenarbeitet. Mit der Software Nobel­ Clinician können Zahnmediziner eine Behandlung ohne An­ wesenheit des Patienten planen und dabei die bestmögliche Implantatsysteme für jede Indikation Durch unsere vielfältige Auswahl findet jeder Zahnarzt das Implantat, das seiner persönlichen Präferenz, der gewählten WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Prothetische Lösung Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte Nobel Biocare-Implantate und Abutments (Beispiele) NobelReplace™ NobelActive™ Brånemark System™ Versorgung und dem jeweiligen Behandlungskonzept ent­ spricht. Unser Sortiment umfasst Bone- und Tissue-LevelImplantate für alle Indikationen, Knochentypen und chirurgi­ schen Protokolle. Unsere Produktpalette ist für alle leicht verständlich aufgebaut. Ein Material – TiUnite Bei der Herstellung all unserer Implantate verwenden wir im Kaltformungsverfahren hergestelltes technisch reines (CP-)Titan, was auch die spezielle Oberfläche TiUnite unter­ stützt. Unser Titan wird in einem speziellen Kaltformungsver­ fahren produziert, was einen höheren Ertrag, eine grössere Zugfestigkeit sowie eine erhöhte Ermüdungsstabilität mit sich bringt. Bei TiUnite handelt es sich um unsere patentierte, kli­ nisch bewährte Titanoxidoberfläche. Durch Förderung des Knochenwachstums erhöht sie unter anderem die Primärsta­ bilität. Zwei Bohrprotokolle Unseren Kunden stehen bei der Verwendung von Nobel Biocare-Implantaten zwei Bohrprotokolle zur Verfügung: ein parallelwandiges und ein konisches Bohrprotokoll. Unsere standardisierten Protokolle wurden optimiert, um die Anzahl der Bohrschritte zu reduzieren. Das konische Bohrprotokoll ist für eine einfache Handhabung entsprechend dem Durch­ messer farbcodiert und bietet eine gute Primärstabilität mit einem für alle Indikationen identischen Schritt-für-SchrittVerfahren. Unser parallelwandiges Protokoll ist vielseitig ein­ setzbar und ermöglicht eine Unterpräparation, welche die Snappy™ Abutment Procera® Esthetic Abutment Stabilität bei weichem Knochen erhöht. Weiter wird ein «pas­ sive fit» der Implantate in dichtem Knochen erreicht. Drei Verbindungen Mit drei verschiedenen Implantat-Abutment-Verbindungen bieten wir Zahnmedizinern und Zahntechnikern hohe Flexibi­ lität. Die Dreikanal-Innenverbindung erleichtert dank der tak­ tilen Rückmeldung und einer Auswahl aus drei verschiedenen Positionen (Dreikanal) die Implantatversorgung. Die Farbco­ dierung erleichtert auch die Erkennung der einzelnen Kom­ ponenten. Diese Verbindung ist ebenfalls sehr gut für den Seitenzahnbereich geeignet und ist in Verbindung mit Implan­ taten, die eine maschinierte oder raue Implantatschultern aufweisen, erhältlich. Die konische Innenverbindung verfügt über eine Doppelfunktion, nämlich eine Sechskantverzahnung und ein integriertes Platform Shifting. Sie ermöglicht eine gleichmässige Lastverteilung und sorgt für eine ausserordent­ lich dichte Verbindung zum Abutment. Die hexagonale Aus­ senverbindung ist der Standard unter den prothetischen Ver­ bindungen. Sie ermöglicht stets genaue und sichere prothetische Restaurationen. Je nach Abutment können zwi­ schen sechs und zwölf Positionen gewählt werden. Mit Zahnimplantaten sollen die natürlichen Zahnwurzeln nach­ empfunden werden. Je nach Indikation und Diagnose kommen spezifische Implantattypen in Frage. Den Patienten kommt es zugute, wenn Zahnärzte implantologisch tätig sind. So kann den Bedürfnissen im Zusammenhang mit einer bestimmten Indika­ tion eher nachgekommen werden. Zusätzlich profitieren die WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 32 Eine Lösung für jede Indikation 33 NobelProcera-Scanner und -Prothesen NobelProcera™ CAD/CAM Implant Bridge Zirconia Patienten auch von unserer Implantatauswahl – eines der um­ fangreichsten Sortimente in der Branche. verdichtende Eigenschaften sowie Möglichkeiten der Rich­ tungsänderung verfügt und somit einzigartig ist. Unsere Implantatsysteme weisen in der Regel eine hohe Primär­ stabilität auf und sind daher für alle Knochentypen und klinische Situationen geeignet. Sie sind gleichsam für die Sofort-, Frühund auch verzögerte Sofortbelastung sowie die Zwei-SchrittChirurgie geeignet. Brånemark System™ Das Brånemark System ist das erste enossale Implantatsys­ tem weltweit gewesen und wird als das vielseitigste System im Portfolio von Nobel Biocare betrachtet. Dieses parallelwan­ dige System wurde ursprünglich von Per-Ingvar Brånemark entwickelt und ist das in der Zahnmedizin am besten doku­ mentierte Implantatsystem, mit einer vorzeigbaren Reputa­tion an klinischen Dokumentationen, die mehr als 20 Jahre zurückreicht. NobelReplace™ System Die Implantate vom Typ NobelReplace gehören zu den am weitest verbreiteten in der Dentalbranche. Sowohl die wurzelförmigen als auch die parallelwandigen Implantate verfügen über die Drei­ kanal-Innenverbindungen. Implantate vom Typ Replace sind mit maschinierter oder rauer Implantatschulter erhältlich. 2010 wurde die Implantatreihe NobelReplace Tapered um neue Längen ergänzt. Im Jahresverlauf wurde ausserdem Replace Se­ lect TC lanciert, ein parallelwandiges Tissue-Level-Implantat, das die Vorteile einer Ein-Schritt-Behandlung bietet und daher bei der Versorgung des zahnlosen Kiefers eine ideale Wahl darstellt. NobelActive™ NobelActive ist unser jüngstes und innovativstes Implantat, das über eine konische Innenverbindung verfügt. NobelActive weist ein leicht wurzelförmiges Implantatdesign auf, wobei parallelwandige Bohrprotokolle zur Anwendung kommen. Das Implantat ist vornehmlich für erfahrene Anwender geeignet, da es über einzigartige knochenschneidende und knochen­ NobelSpeedy™ NobelSpeedy ist ein parallelwandiges Implantat mit leicht wur­ zelförmigem Design und scharf schneidenden Eigenschaften. Diese Eigenschaften erzeugen eine hohe Primärstabilität und machen NobelSpeedy beim All-on-4-Konzept oder bei Indika­ tionen, bei denen eine hohe Primärstabilität erforderlich ist, zum bevorzugten Implantatsystem. Das Implantatsystem NobelSpeedy ist sowohl mit einer Dreikanal-Innenverbindung als auch mit einer hexagonalen Aussenverbindung erhält­ lich. CAD/CAM-Lösungen für alle Indikationen Wir bieten Zahnärzten und Zahntechnikern ein vielfältiges Sor­ timent an standardisierten und individualisierten Prothetik­ variationen an, um Patienten bezüglich Ästhetik und Funktion best möglich zufriedenstellen zu können. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 NobelProcera™ Scanner Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte Unsere prothetischen Komponenten zeichnen sich durch einfache Handhabung, Qualität, Dauerhaftigkeit und ein opti­ males ästhetisches Ergebnis aus. Wir bieten bei allen prothe­ tischen Versorgungen im Zusammenhang mit unseren Im­ plantatsystemen grösstmögliche Flexibilität. Darüber hinaus sind diese prothetischen Komponenten auch mit diversen Im­ plantatsystemen anderer Hersteller kompatibel. Provisorische prothetische Versorgungen Provisorische Komponenten kommen zum Einsatz, wenn die klinische Situation während des Eingriffs oder später im Be­ handlungsverlauf eine Sofortversorgung zulässt, die Indikation für die definitive prothetische Versorgung jedoch noch nicht gegeben ist. Unsere definitiven prothetischen Komponenten sind vielseitig einsetzbar, damit sie bei möglichst vielen Indi­ kationen angewendet werden können. Die prothetischen Kom­ ponenten sind für festsitzende oder kombiniert festsitzende, herausnehmbare sowie provisorische und definitive Versor­ gungen mit Prothesen geeignet. Individuell gefertigte NobelProcera-Prothetik Dank unserer NobelProcera CAD/CAM-Technologie können Zahnärzte und Zahntechniker ihren Patienten effiziente präzi­ sionsgefräste Versorgungen (PMR – precision milled resora­ tions) mit hochpräziser Passung und einem hohen Mass an Flexibilität bieten. Die massgeschneiderten, CAD/CAM-ba­ sierten Lösungen von NobelProcera stehen für ein natürliches Erscheinungsbild und eine sehr gute Stabilität des Weichge­ webes bei einer hochpräzisen Passung. Mit NobelProcera bieten wir ein umfangreiches Spektrum an Produkten, Materialien und Behandlungsoptionen an. Die Spezialisten aus zahnmedizinischen und zahntechnische Be­ reichen, die mit NobelProcera arbeiten, profitieren vom Zu­ gang zum weltweit grössten Netzwerk im Bereich der digita­ len Zahnheilkunde. Nobel Biocare ist ein Pionier in der CAD/ CAM-basierten Zahnheilkunde und hat als erstes Unterneh­ men eine voll automatisierte Fertigung angeboten. Die Digitalisierung des Restaurationsprozesses senkt die Kos­ ten und bringt mehr Präzision und Qualität bei verkürzter Behandlungsdauer und weniger Passungsproblemen in den zahnmedizinischen Alltag. Auch für zahntechnische Labore lassen sich die Kosten effektiver gestalten, da unsere zentra­ lisierte Produktion die Fertigungszeit um über 60% verkürzt. Ferner ist verglichen mit dem Fräsen im Labor so nur ein Bruchteil der Investitionen erforderlich. Mit dem CAD/CAMVerfahren können dank bedürfnisbasierten Bestellungen auch die Lagerkosten gesenkt werden. Neue prothetische Materialien Telio® CAD Kobalt-Chrom Titan IPS e.max® Wichtigste Produkteinführungen NobelReplace Tapered Erweiterung Individualisierte Abutments Replace Select TC Implantat Neues Preferred Partner Program Ivoclar Vivadent VITA Zahnfabrik Noritake WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 34 Eine Lösung für jede Indikation CAD/CAM-Versorgungen für nahezu jede Indikation Nobel Biocare ist branchenführend bei präzisionsgefrästen Versorgungen (PMR), Design und Fertigung. Wir bieten Zahn­ ärzten und Zahntechnikern ein komplettes CAD/CAM-basier­ tes System mit Scanner, Software-Design und hochmoderner, zentralisierter, industrieller Fertigung. Qualitätssicherung und Garantie NobelProcera bietet eine Fünf-Jahres-Garantie (provisorische Versorgungen aus Kunststoff ausgenommen) auf die ausge­ lieferten Produkte. Fünfzehn Jahre Erfahrung und Forschung werden zusätzlich durch hochqualifizierte Experten und Spe­ zialisten aus dem Techniksupport unterstützt. Moderner Scanner Unser optischer Scanner verwendet die einzigartige, konos­ kopische Holografie-Technologie, um präzise dreidimensio­ nale Daten erfassen zu können. Das Labor-Scanning für Steg­ versorgungen wurde 2010 zwecks Kosten- und Zeitersparnis in den zahntechnischen Laboren eingeführt. Der moderne Produktionsablauf endet heute mit einer hoch­ präzisen, individualisierten NobelProcera PMR. Das Endpro­ dukt wird in einem Labor final verblendet, wobei einer unse­ rer Materiallieferanten im Rahmen des Preferred Partner Pro­ gramms zum Einsatz kommt: Ivoclar Vivadent, VITA oder Noritake. Unsere individuellen CAD/CAM-basierten Lösungen bringen für die Patienten die bestmöglichen Ergebnisse und für unsere Kunden einen effizienten Arbeitsablauf. Intuitive Software Mit unserer neusten, leicht bedienbaren und auf die Prothetik zugeschnittenen Software bieten wir umfangreiche Gestal­ tungsmöglichkeiten und eine verbesserte Funktionalität für eine optimale spätere Verblendung. 2010 kamen neue Funk­ tionen hinzu: ein erweitertes Zahnangebot, eine „Cut-back“Funktion für eine optimierte Verblendung sowie individuali­ sierte Abutments für die Verwendung in Verbindung mit Implantatsystemen anderer Hersteller. 35 Telio®, IPS e.max® und Ivoclar Vivadent sind eingetragene Warenzeichen von Ivoclar Vivadent AG, VITA von VITA Zahnfabrik AG und Noritake von Noritake Dental Sup­ ply Co., Limited. Umfangreiche Materialauswahl Wir verfügen über ein grosses Angebot an biokompatiblen Materialien mit hoher Festigkeit und mechanischer Stabilität. Unser Angebot umfasst das ganze Produktportfolio an heute auf dem Markt erhältlichen Materialien – von äusserst ästhe­ tischen Materialien aus dem Premiumsegment bis hin zu kostengünstigeren Lösungen aus Nicht-Edelmetall-Legierun­ gen. Wir bieten unter anderem eine hochwertige Zirkon-Ke­ ramik in vier Farbabstufungen, neben einer hochästhetischen Aluminiumoxid-Keramik, sowie Titan- und Kobalt-ChromMetallgerüste. Mit der Lancierung von Telio® CAD sind wir in der Lage, auch provisorische Versorgungsmöglichkeiten aus Kunststoff anbieten zu können. Ferner haben wir ab 2010 mit IPS e.max® auch eine sehr erfolgreiche und hochästhetische Lithiumdisilikat-Glaskeramik im Produktportfolio etablieren können. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Moderne Fertigung Ein zentralisierter industrieller Fertigungsprozess ermöglicht die Herstellung von PMRs mit hochpräziser Passung, die mit dem konventionellen Gussverfahren nur schwer zu erreichen ist. 36 Der Zahnarzt bespricht die Behandlungsoptionen mit dem Patienten. Scannen der Ausgangssituation. Diagnose und Behandlungsplanung am Computer mit dem NobelGuide-Konzept. Scannen des Modells und computergestütztes Design der endgültigen Versorgung. Behandlung mit Implantat, Abutment und provisorischer Versorgung. Bestellung chirurgischer und prothetischer Komponenten via Internet. Anschliessende Behandlung mit individuali­ sierter prothetischer Versorgung. Die Patientin erhält eine funktionell einwandfreie und ästhetisch hochwertige Versorgung. Präzisionsgefräste Versorgung (PMR) durch industrielle Fertigung. Das Dentallabor verblendet die PMR und fertigt die endgültige Versorgung. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Vereinfachter digitaler Behandlungsablauf. Erfolgsfaktoren. 38 45 47 50 52 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Forschung und Entwicklung Corporate Social Responsibility Für das Wohl des Patienten Unsere Mitarbeitenden Geschäftsbetrieb Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Forschung und Entwicklung – Sichere und zuverlässige Innovationen. Seit mehr als vierzig Jahren können wir dank unserer Forschungs- und Entwicklungs­arbeit (F&E) innovative Dentallösungen und Behandlungskonzepte anbieten, um die Lebensqualität der Patienten immer weiter zu verbessern. Um den Behandlungsablauf und das Ergebnis für die Patien­ ten stetig weiter verbessern zu können, konzentrieren wir uns im Rahmen unserer F&E-Arbeit auf die Grundlagenforschung, Produktentwicklung und Dokumentation des klinischen Ver­ laufs. Wir möchten innovative Produkte und Lösungen anbie­ ten, die den Bedürfnissen der Spezialisten aus der Dentalbran­ che gerecht werden und die unterschiedlichen ästhetischen und funktionellen Ansprüche der Patienten gleichsam mit berücksichtigen. Hauptziel ist es, den krestalen Knochen zu erhalten, die Ästhetik zu verbessern, die Sprech- und Essfä­ higkeit wieder herzustellen sowie ein besseres Wohlbefinden zu ermöglichen. Ferner versuchen wir, den Behandlungsablauf durch effizientere Lösungen und Prozesse zu optimieren. Eine Verbesserung der Behandlungsplanung und der chirurgischen Protokolle ermöglicht minimalinvasive Verfahren, wodurch sich die Behandlungsdauer verkürzt, sich das Resultat genau­ er voraussagen lässt und der Komfort für den Patienten erhöht wird. Mit der Dokumentation des klinischen Verlaufs möchten wir in erster Linie die Sicherheit und Wirksamkeit unserer Lösungen nachweisen. Dabei werden Designkontrollprozes­ se befolgt, umfassende präklinische Tests durchgeführt und klinische Verlaufsdokumente erstellt. Eine Tradition der Innovation Unser Unternehmen baut auf langjährige zahnmedizinische Forschungs- und Entwicklungsarbeit, aus der zahlreiche In­ novationen hervorgingen, die mittlerweile zu Standards in der Zahnmedizin geworden sind. 1952 entdeckte Professor PerIngvar Brånemark, dass sich Titan mit Knochen verbindet.1 Dieser von ihm als Osseointegration bezeichnete Prozess re­ volutionierte die Zahnheilkunde und schuf die moderne Im­ plantologie. Wir arbeiteten damals mit P.-I. Brånemark sehr eng zusammen, um seine Entdeckung vermarkten zu können. In den darauffolgenden Jahren wurden dann erfolgreich ver­ schiedene Implantatsysteme und Komponenten lanciert. Anfang der 80er Jahre begannen wir mit der Forschung an einer neuen Methode zur Herstellung von standardisierter Prothetik mittels computergestützter Konstruktionen (CAD) und Fertigung (CAM). Heute ist NobelProcera das weltweit führende CAD/CAM-basierte System zur Herstellung indivi­ dualisierter Prothetik und bietet ein vollständiges Sortiment an Materialien und Lösungen an. 1999 führten wir TiUnite ein, unsere patentierte Titanoxidober­ fläche, die ein rasches Knochenwachstum und damit eine schnellere Osseointegration begünstigt.2 Dank TiUnite können auch bei Patienten mit ungünstigen Knochenverhältnissen Implantate eingesetzt werden.3 Seit zehn Jahren erweist sich TiUnite in klinischen Situationen als wirksam und wird heute bei all unseren Implantaten verwendet. 2005 lancierten wir mit NobelGuide die weltweit erste inte­ grierte chirurgische Lösung zur Navigation einer Behandlung. NobelGuide brachte die digitale Zahnmedizin mit der Verwen­ dung der CBCT-Scanning-Technik einen entscheidenden Schritt weiter. Diese ermöglicht eine genaue digitale Diagnostik, Be­ handlungsplanung und Platzierung der Zahnimplantate.4 2008 wurde NobelActive auf dem Markt eingeführt. Diese neue Generation von wurzelförmigen Implantaten bietet dank der knochenverdichtenden Eigenschaften bei schmalen Kno­ chenkämmen und ungünstigen Knochenverhältnissen nach­ weislich eine hohe Primärstabilität. Schliesslich konnten wir 2009 mit unserem NobelProcera Optical Scanner eine neue optische Scannertechnologie lan­ cieren. Mit der konoskopischen Holografie-Technologie wer­ den Lichtstrahlen von einem gescannten Objekt über densel­ ben linearen Pfad projiziert und reflektiert. Diese Technologie ermöglicht sowohl eine hochpräzise Diagnose als auch das Scannen von steilen Winkeln, tiefen Kavitäten und Zahnkon­ turen bei Abformungen. Unsere F&E-Aktivitäten umfassen Grundlagenforschung, Pro­ duktentwicklung sowie die Beobachtung des klinischen Ver­ laufs. Bei unserer Forschung konzentrieren wir uns auf unter­ schiedliche Bereiche: Grundlagenforschung auf dem Gebiet der Osseointegration 2007 wandte Nobel Biocare molekularbiologische Methoden zur Erforschung der Grundlagen der Osseointegration an. Nobel Biocare betrieb diese Forschung in Zusammenarbeit mit dem Institute for Biomaterials and Cell Therapy (IBCT) an der Universität von Göteborg, Schweden, und Tataa Biocen­ ter AB (Göteborg). Die Studie untersuchte mit Hilfe eines neuen und experimen­ tellen In-vivo-Modells die frühe Genaktivierung sowie die zel­ luläre Antwort an den Oberflächen von Zahnimplantaten mit WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 38 Forschung und Entwicklung Die Ergebnisse zeigen, dass es bei der Verwendung von Ti­ Unite während der ersten 24 Stunden nach der Implantation zu einem grösseren Einstrom an knochenbildenden Zellen, einer höheren Zellvermehrung und -adhäsion sowie in gerin­ gerem Ausmass zu einer Entzündung kommt. Gleichsam waren die osteogene Differenzierung, die Knochenneubildung und der Knochenumbau bei Implantaten mit TiUnite während der Zeit der Osseointegration stärker als bei rein maschinier­ ten Oberflächen. Diese Ergebnisse weisen darauf hin, dass TiUnite einen erheblichen Einfluss auf die Implantatstabilität hat, was auch in klinischen Studien umfassend dokumentiert werden konnte. Diese Methode kommt nun auch bei der Er­ forschung des mikrobiologischen Umfelds sowohl bei gesun­ den und erkrankten Zähnen als auch bei Implantaten zum Einsatz. Die Ergebnisse aus dieser Forschung werden einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung neuer Präventionsmög­ lichkeiten und Heilungsmethoden leisten. Darüber hinaus kann dieses Verfahren auch zur Beurteilung verbesserter Im­ plantatoberflächen und -designs herangezogen werden. Produktentwicklung – NobelProcera und digitale Zahnmedizin 2010 konzentrierten wir uns vor allem auf unser modernes NobelProcera-System und die Weiterentwicklung der digita­ len Zahnmedizin. Während des Jahres kümmerte man sich bei der F&E um die Entwicklung und das Testen neuer Designs und Materialien sowie um die Verbesserung der Fertigungs­ prozesse. In den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres wurde die Einführung der neuen Produktgeneration abge­ schlossen und ein Preferred Partner Program mit den führen­ den Anbietern von zahnmedizinischen Materialien Ivoclar Vivadent, VITA und Noritake gegründet. Dank dieses Pro­ gramms ist NobelProcera heute in der Lage, Zahnärzten und Zahntechnikern eine umfangreiche Palette mit allen erhältli­ chen Materialien zu bieten. Das 5-Achsen-Fräsverfahren sorgt für mehr Genauigkeit und eine noch homogenere Oberfläche. Das Verfahren ermöglicht einen Austrittwinkel von bis zu 90 Grad, was eine bessere Unterstützung des Weichgewebes und ein hochästhetisches Ergebnis gewährleistet. Beobachtung des klinischen Verlaufs Unser Engagement in Forschung und Entwicklung wird durch präklinische und klinische Studien sowie durch kontinuierliche Überwachung nach der Zulassung unterstützt. Diese For­ schungsaktivitäten sind notwendig, um die hohen wissen­ schaftlichen Standards einzuhalten und zu gewährleisten. Jede am Markt eingeführte Lösung von Nobel Biocare wird demnach umfangreichen Tests unterzogen und durch wis­ senschaftliche Belege gestützt. Unsere für die klinische For­ schung zuständigen Bereiche kontrollieren die Zuverlässigkeit und Wirksamkeit der Produkte von Nobel Biocare. Dies bein­ haltet die Koordination, Durchführung und Überwachung von klinischen Studien. Die meisten Studien erstrecken sich über mehrere Jahre, wobei die Zwischenergebnisse in Form von ausführlichen Abstracts veröffentlicht oder als Poster auf wis­ senschaftlichen Kongressen regelmässig präsentiert werden. Die Studienergebnisse werden letztlich auch in relevanten wissenschaftlichen Publikationen von internationalem Rang veröffentlicht. Starkes Partnernetzwerk Nobel Biocare arbeitet mit einer Vielzahl an Experten aus Me­ dizin und Zahnmedizin eng zusammen. Dazu gehören Zahn­ arztpraxen, Dentallabore sowie führende Universitäten, die für ihr Fachgebiet ausgewiesen sind. Wir unterstützen daher auch eine Verbesserung der zahnmedizinischen Ausbildung auf allen Ebenen. 2010 traten die Universitäten von Sheffield (Grossbritannien), Heidelberg (Deutschland) und Sichuan (China) unserem Global University Partner Program (GUUP) bei, das derweil 26 Partner umfasst. Beim GUUP handelt es sich um eine Initiative, mit deren Hilfe der Lehrplan der Stu­ denten der Zahnmedizin an den Universitäten um die Grund­ lagen der Implantologie und der computergestützten Zahn­ heilkunde erweitert werden soll. Nobel Biocare ist derzeit zusammen mit über 175 Partnern weltweit an Projekten in der Grundlagenforschung beteiligt. Hierbei handelt es sich um eine interdisziplinäre Forschungszusammenarbeit, die sich über die Bereiche Mikrobiologie, Immunologie, physikalische und organische Chemie sowie Radiologie erstreckt. Ferner bestehen auch zahlreiche Kooperationen im Bereich der kli­ nischen Forschung. Hier sind unsere Forschungspartner Kran­ kenhäuser, Privatkliniken und Mediziner. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 TiUnite und maschinierten Oberflächen. Die ersten Resultate zeigten, dass sich die frühe zelluläre Aktivierung bei Implan­ taten mit TiUnite erheblich von derjenigen mit maschinierten Oberflächen unterscheidet. Anlässlich des 19. Kongresses der European Academy for Osseointegration in Glasgow, Gross­ britannien, wurden 2010 die Ergebnisse präsentiert. 39 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Sicherung von Innovationen Die Wettbewerbsfähigkeit am Dentalmarkt ist unter anderem auch vom Schutz der Innovationen und Ideen abhängig. Der Entwicklung und Sicherung unseres umfassenden Portfolios an geistigem Eigentum wird eine hohe Bedeutung beigemes­ sen. Das Portfolio umfasst Patente, Designs, Urheberrechte und Marken. Marken sind Teil unserer einzigartigen Marken­ identität und unterliegen in zahlreichen Ländern somit dem Markenschutz. Wir reichen fortwährend neue Anträge zum Schutz geistiger Eigentumsrechte ein. Gleichzeitig straffen wir das bestehende Portfolio und verteidigen es gegen Pa­ tentverletzungen durch Dritte. Wir verwalten derzeit ein um­ fangreiches Portfolio mit mehreren hundert Patenten. Regulatory Affairs 2010 erhielt Nobel Biocare weltweit mehr als 120 Produktzu­ lassungen und -freigaben. Darüber hinaus wurden rund 150 neue Zulassungsanträge eingereicht. Zu den wichtigsten Zu­ lassungen im Bereich individualisierter Produkte gehörten: Telio® CAD für Kronen und Brücken in allen wichtigen Märk­ ten im Juni, NobelProcera Kronen und Brücken aus NichtEdelmetall-Legierungen in allen wichtigen Märkten im Juli, NobelProcera Implantatsteg mit zusätzlichen Befestigungs­ komponenten in Japan und IPS e.max® Kronen in allen wich­ tigen Märkten im August. Die wichtigsten Zulassungen bei den standardisierten Produkten betrafen das Implantat von NobelActive für den japanischen Markt im Oktober sowie Replace Select TC für die Versorgung des unbezahnten Kiefers mit Prothesen für alle wichtigen Märkte im Dezember. Dar­über hinaus erhielten im Jahresverlauf auch zahlreiche Abut­ ments aus Titan und Zirkonoxid unter NobelProcera für die Verwendung mit unseren Implantatsystemen sowie für Platt­ formen anderer Implantathersteller die Freigabe in den wich­ tigsten Märkten. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 40 Forschung und Entwicklung 41 Unsere Innovations-Pipeline Implantate und Abutments NobelProcera Klinische Studie Lancierung Potenzial Neues NobelReplace 2. Halbjahr Um die Führungsposition von NobelReplace NobelActive 3 mm 2. Halbjahr Zur Erweiterung der Behandlungsmöglichkeiten Implantat für herausnehmbare Versorgungen 2. Halbjahr Um kostengünstige Lösungen für die Versor­ Neues NobelGuide 1. Halbjahr Um eine funktionsübergreifende Behandlungs­ Abutments für die Implantatsysteme anderer Hersteller 2011 2011 2010 als das weltweit am häufigsten verwendete Implantat auszubauen bei ungünstigen Knochenverhältnissen und ästhetischen Problemen gung mit Deckprothesen anbieten zu können 2011 planungs-Plattform anbieten zu können laufend Um Komplettlösungen anzubieten, mit denen die Labors ihre Effizienz steigern können IPS e.max® Kronen 2. Halbjahr Um die weltweite Führungsposition bei prothe­ Dezentrales Scannen von Stegen 2. Halbjahr 2010 tischen Lösungen auf Implantaten und natürlichen Zähnen ausbauen zu können 2010 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Weiterentwicklung Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Ausgewählte Publikationen zu klinischen Tests im Jahr 2010 Produkte / Konzepte Forscher Follow-up Anzahl Implatate / Frameworks Kumulative Erfolgsraten (CSR, in %) Publikationsstand TiUnite-Implantate Turkyilmaz et al. Hahn 7 Jahre 4 Jahre 48 47 100 97.9 Angenommen bei der AO 2011; Manuskript eingereicht; J Oral Implantol., Epub ahead of print. Brånemark System TiUnite Friberg & Jemt Bis 5 Jahre 280 98.2 Clin Implant Dent Relat Res 12 Suppl 1: e95-e103. Groovy-Implantate Shibly et al. Shanaman et al. 2 Jahre 1 Jahr 60 115 95.0 98.3 J Periodontol., Epub ahead of print. Manuskript in Vorbereitung All-on-4 Babbush et al. Puig Bis 29 Monate 1 Jahr 708 195 99.5 97.9 Präsentiert bei IADR 2010 – Annahme unter Vorbehalt; Eur J Oral Implantol 3(2): 155-63 Replace Mura Liao et al. 5 Jahre 1 Jahr 79 20 100 94.0 Clin Implant Dent Relat Res. 2010, Epub ahead of print; Int J Oral Maxillofac Implants 25(4): 784-790. NobelActive Martinez-de Fuentes et al. 2 Jahre Babbush et al. Bis 31 Monate 117 1 001 95.7 97.4 Präsentiert bei IADR 2010, Manuskript in Vorbereitung; Präsentiert bei IADR 2010, Manuskript eingereicht NobelReplace™ Shibly et al. 1 Jahr 60 95.0 Clin Implant Dent Relat Res Epub ahead of print. NobelProcera Sorrentino et al. Imburgia et al. 5 Jahre 3 Jahre 48 67 100 100 Präsentiert bei IADR 2010, Manuskript in Vorbereitung; Präsentiert bei IADR 2010, Manuskript eingereicht NobelSpeedy NobelGuide Pozzi et al. 26 – 40 Monate 81 96.3 Präsentiert bei EAO 2010, Manuskript eingereicht Zahnloser Kiefer Turkyilmaz et al. Friberg & Jemt 5 Jahre 1 Jahr 52 268 100 98.5 Clin Implant Dent Relat Res 12 Suppl 1: e39-46 / Clin Implant Dent Relat Res 12 Suppl 1: e56-e62. Umgang mit Weichgewebe Weinländer et al. 1 Jahr 20 100 Angenommen bei Clin Oral Implants Res WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 42 Forschung und Entwicklung 43 Global University Partner Program (GUPP) Nordamerika Europa & Naher Osten Asien / Pazifik Loma Linda University, USA Charité Universitätsmedizin, Berlin, Deutschland Peking University School of Stomatology, China Louisiana State University, USA University of Freiburg, Deutschland Shanghai Jiao-Tong University School of Stomatology, China Medical College of Georgia, USA University of Heidelberg, Deutschland SUN Yat-sen University Guanghua School of Stomatology, China New York University, USA Catholic University of Leuven, Belgien The 4th Military Medical University School of Stomatology, China Tufts University, USA University of Sheffield, Grossbritannien Wuhan University School of Stomatology, China University of California – Los Angeles, USA Hebrew University Hadassah School of Dental Medicine, Israel Sichuan University – West China College of Stomatology, China University of Pennsylvania, USA King Saud University, Saudi-Arabien HoChiMinh City University, Vietnam University of British Columbia, Kanada University of Tartu, Estland University of Sydney, Australien University of Toronto, Kanada WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 University of Western Ontario, Kanada Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Ausblick Mit unseren laufenden und künftigen F&E-Aktivitäten werden wir zum Wohl unserer Kunden und ihrer Patienten weltweit auch weiterhin das Produkt- und Lösungsportfolio ergänzen. Innovative Ansätze zur Verbesserung der Behandlungseffi­ zienz und zum Schutz des Weichgewebes werden weiterhin im Zentrum stehen. Ein wichtiges anstehendes Projekt ist die Erweiterung des beliebten Implantatsystems NobelReplace. Quellenangaben 1Brånemark PI. Osseointegration and its experimental background. J Prosthet Dent 1983; 50(3): 399-410. 2Hall J and Lausmaa J. Properties of a new porous oxide surface on titanium implants. Appl Osseointegration Res 2000; 1:5-8. 3Glauser R, Zembic A, Ruhstaller P, Windisch S. Five-year results of implants with an oxidized surface placed predominantly in soft quality bone and subjected to immediate occlusal loading. J Prosthet Dent 2007; 97 (Suppl 6): 59-S68. 4Friberg B and Jemt T. Clinical Experience of TiUnite™ Implants: A 5-year CrossSectional, Retrospective Follow-Up Study. CIDRR 2010; 12 (Suppl 1): e95–e103. 5Kielbassa AM, Martinez-de Fuentes R, Goldstein M, Arnhart C, Barlattani A, Jackowski J, Knauf M, Lorenzoni M, Maiorana C, Mericske-Stern R, Rompen E, Sanz M, Randomized controlled trial comparing a variable-thread novel tapered and a standard tapered implant: interim one-year results. J Prosthet Dent 2009; 101(5): 293-305. NEUES BILD Grundlagenforschung auf dem Gebiet der Osseointegration: Oben abgebildet ist eine Nahaufnahme von TiUnite®, unserer modernen Implantatoberfläche zur Förde­ rung der Osseointegration. Kontinuierliche Innovation 120 neue Produkt­ zulassungen erhalten 150 Produktzulassungs­ anträge eingereicht Neue GUPP-Mitglieder University of Sheffield Grossbritannien University of Heidelberg Deutschland University of Sichuan China WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 44 Corporate Social Responsibility 45 Corporate Social Responsibility – anderen helfen, etwas zu bewirken. Bei Nobel Biocare nehmen wir unsere Verantwortung als Mit­ glied der Gesellschaft ernst. Wir verpflichten uns zu Corporate Social Responsibility, was sich in drei spezifischen Bereichen zeigt: Geschäftsethik, Umweltschutz sowie finanzielle und anderweitige Unterstützung von Organisationen, die bedürf­ tigen Personen helfen, insbesondere im Bereich der Zahnheil­ kunde. Code of Conduct und Compliance Hohe Standards bezüglich Geschäftsethik und Integrität der Mitarbeitenden sind für unsere Rolle als verantwortungsbe­ wusstes Mitglied der Gesellschaft von entscheidender Be­ deutung. Der Code of Conduct von Nobel Biocare legt unse­ re Unternehmensprinzipien und Werte fest, an die sich alle Mitarbeitenden halten müssen. Der Code of Conduct ist um­ fassend und beinhaltet Geschäftspraktiken, Corporate Gover­ nance, Patientengesundheit und -sicherheit, Interessenkon­ flikte, Insiderinformation, Wettbewerbsgesetze, Bestechung, Geschenke und Zuwendungen, Umgang mit Sachanlagen, Gleichberechtigung, Dokumentationspflichten, Vertraulich­ keit, geistiges Eigentum sowie Umweltschutzrichtlinien. Im Jahr 2009 wurde eine vertrauliche, anonyme «Ethik-Hotline» eingerichtet. Diese ist ein nützliches Instrument, um die Ein­ haltung der Standards des Code of Conduct zu gewährleisten. Alle Mitarbeitenden und Führungskräfte weltweit haben die Möglichkeit, Verhaltensweisen zu melden, wenn sie glauben, dass diese illegal, unethisch oder unprofessionell sind. Ökologischer Fussabdruck Nobel Biocare hat einen globalen Monitoring-Prozess eta­ bliert, um seinen ökologischen Fussabdruck zu messen. Im Umweltbereich verfolgen wir drei Ziele: Die Abfallproduktion und den Energieverbrauch zu reduzieren, den CO2-Ausstoss zu senken und das Bewusstsein für die Umweltproblematik innerhalb des Unternehmens zu stärken. Nobel Biocare ist insbesondere bestrebt, den Wasser- und Rohstoffverbrauch zu verringern, auf umweltschonendere Transportmittel um­ zusteigen und alle Mitarbeitenden in Fragen des Umwelt­ schutzes zu schulen. Das Environmental Management System (EMS) des Unternehmens verfügt über Vorgehensweisen zur Erreichung der Umweltschutzziele und liefert Nobel Biocare laufend Rückmeldungen zur Umweltbelastung und zu ande­ ren Parametern. Im Rahmen der ISO-14001-Zertifizierung werden die Produktionsstätten zudem von externer Seite re­ gelmässigen Umweltprüfungen unterzogen. Gesellschaftliches Engagement Nobel Biocare verfolgt verschiedene Wohltätigkeitsprojekte, die sich insbesondere auf Bereiche konzentrieren, in denen wir neben finanzieller Unterstützung auch Fachkenntnisse zur Verfügung stellen können. Zu diesen Projekten gehören ver­ schiedene Wohltätigkeitsorganisationen, die im Bereich der oralen Rehabilitation und Zahnheilkunde tätig sind. Eines der wichtigsten Sponsorings ist das P-I Brånemark In­ stitute Bauru in Brasilien1, eine Non-Profit-Organisation, die Patienten mit Zahnverlust und oft schweren Gesichts- und Kieferschäden meist kostenlos behandelt. Das Institut wurde von Professor Per-Ingvar Brånemark gegründet, dem schwe­ dischen orthopädischen Chirurgen, dessen Pionierarbeit zur Osseointegration die wissenschaftlichen Grundlagen für die Tätigkeit von Nobel Biocare legte. Wir haben das Institut seit seiner Gründung finanziell unterstützt und es dadurch ermög­ licht, dass jährlich mehrere hundert Menschen behandelt werden können – ein bedeutender Beitrag zu den 1 800 Ope­ rationen, die das Institut zurzeit jedes Jahr durchführt. Im November 2010 gab Nobel Biocare eine neue 5-Jahres-Ver­ einbarung über rund 2,5 Millionen Euro bekannt, was die kontinuierliche stationäre Behandlung sowie Unterricht und Schulungen für Nachbehandlungen ermöglicht. Diese Part­ nerschaft ist ein Beispiel dafür, wie Nobel Biocare weltweit mit praktizierenden Ärzten zusammenarbeitet, um Patienten Behandlungen zur Verbesserung ihrer Lebensqualität zu er­ möglichen. In den USA ist Nobel Biocare seit 2006 Unternehmenspartner der National Children’s Oral Health Foundation2. Wir unter­ stützen diese Organisation dabei, über einer Million schlecht versorgter Kinder vollumfängliche Mundbehandlungen zu bieten. Dazu gehören auch kostenlose Operationen für Kinder mit fehlenden Zähnen oder anderen Zahnproblemen. Im Jahr 2010 haben wir die Stiftung erneut mit einer Spende in Höhe von 100 000 US-Dollar unterstützt und darüber hinaus auch unsere Marketingkenntnisse eingebracht, um die öffentliche Wahrnehmung der humanitären «Smile-Saving»-Mission von NCOHF zu verbessern. Darüber hinaus verdoppeln wir die Spenden unserer Mitarbeiter an diese Organisation. Die National Foundation of Dentistry for the Handicapped3 ist eine weitere, von Nobel Biocare unterstützte Wohltätigkeits­ organisation. Seit Dezember 2010 unter dem Namen Dental WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Nobel Biocare ist ein verantwortungsbe­ wusstes Mitglied der Gesellschaft. Wir engagieren uns für hohe ethische Standards und versuchen einen Beitrag zu einer nachhaltigeren Welt zu leisten. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Lifeline Network bekannt, verbessert diese Organisation das Leben von über 100 000 behinderten, alten oder medizinisch gefährdeten Patienten. Nobel Biocare hat dafür im Jahr 2010 Dentalprodukte im Wert von 39 000 US-Dollar gespendet. Unterstützung von zahnmedizinischer Ausbildung und Innovation Nobel Biocare unterstützt führende zahnärztliche Vereinigun­ gen bei ihren Bemühungen, die zahnmedizinische Ausbildung auszubauen, anerkannte Standards der Berufs- und Geschäfts­ praxis zu fördern und das Engagement im Bereich Wissen­ schaft und Innovation zu verstärken. Wir haben uns mit Uni­ versitäten weltweit zusammengeschlossen, um Produkte- und Behandlungs-Know-how auszutauschen. Zudem pflegen wir einen aktiven Dialog mit zahnmedizinischen Organisationen und leisten diesen wo nötig Unterstützung. Der Academy of Osseointegration (AO) Foundation4 haben wir 2,5 Millionen US-Dollar innerhalb von fünf Jahren zuge­ sichert, ein wichtiger Teil unseres wohltätigen Engagements. Das Geld wird zur Unterstützung der Forschung und Aufrecht­ erhaltung der Führungsposition im Bereich der Osseointe­ gration eingesetzt. Im Rahmen dieses Engagements initiierten wir im Jahr 2007 den jährlichen Nobel Biocare Brånemark Osseointegration Award, die höchste von der AO Foundation vergebene Auszeichnung und eine Anerkennung für persön­ liche Errungenschaften und führende Leistung im Bereich der Osseointegration. Im Jahr 2010 ging diese Auszeichnung an Dr. George Zarb, der im Jahr 1982 die erste Konferenz von P-I Brånemark in Nordamerika organisiert hat. Ausblick Der Kampf gegen Zahnlosigkeit ist auch ein Kampf für den besseren Zugang zu zahnmedizinischen Behandlungsmög­ lichkeiten. Die Erweiterung unseres Produktportfolios um Deckprothesen ist ein erster Schritt, damit sich breitere Be­ völkerungskreise die Produkte von Nobel Biocare leisten kön­ nen. Ein spezielles Programm soll älteren und finanziell be­ nachteiligten Menschen den Zugang zu einer angemessenen Zahnversorgung ermöglichen. Im Rahmen dieses Programms plant Nobel Biocare, ausgewählten Zahnkliniken, die diese Patientengruppen behandeln, unentgeltlich Produkte und fi­ nanzielle Unterstützung zukommen zu lassen. Weblinks 1P-I Brånemark Institute Bauru in Brasilien (www.branemark.org.br) 2National Children’s Oral Health Foundation (www.ncohf.org) 3National Foundation of Dentistry for the Handicapped (www.nfdh.org) 4Academy of Osseointegration (AO) Foundation (www.osseo.org) Nobel Biocare unterstützt das P-I Brånemark Institute Bauru in Brasilien, eine Non-Profit-Organisation, die Patienten ohne Zähne sowie mit Gesichts- und Kiefer­ schäden behandelt. Ressourcenverbrauch je produzierte Einheit 2010 Wasser (Liter) 2.9 Strom (kWh) 1.7 Papier (Anzahl Blätter) 0.8 CO2 (kg) je produzierte Einheit 0.66 2010 2009 0.80 2008 0.62 2007 0.57 0 0.3 0.6 CO2 je produzierte Einheit durch Strom-, Papier- und Wasserverbrauch, basierend auf Elmix Schweden & USA (Stromumrechnungsfaktoren: Schweden 110 g; USA 800 g CO2 / kWh). Der Ausstoss je produzierte Einheit hat 2009 als Folge der insgesamt tieferen Produktionsvolumina zugenommen. Auf die Anzahl Mitarbeiten­ der heruntergebrochen, blieb der Ausstoss stabil. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 46 Für das Wohl des Patienten 47 Für das Wohl des Patienten. Zahnärzte sprechen oft vom «Spiegeleffekt», wenn Patienten unmittelbar nach einem Eingriff ihr neues Lächeln betrachten. Die Reaktionen sind von Person zu Person verschieden. Eini­ ge können zum ersten Mal seit Jahren wieder lachen, man­ chen schiessen vor Freude die Tränen in die Augen und wie­ der andere können die sichtbare Veränderung kaum fassen. Viele Patienten sagen, dass sie ihre Lebensqualität wieder zurückerlangt haben, und fühlen sich endlich als vollwertige Personen, die zum ersten Mal seit Jahren ihr Spiegelbild wie­ der anlächeln können. Seit Jahrzehnten helfen wir Patienten auf der ganzen Welt, die unter geschädigten oder fehlenden Zähnen leiden. Dieser Einsatz für unsere Patienten gehört für uns als Unternehmen zu den wichtigsten Pflichten. Es ist uns bewusst, dass jeder Patient bezüglich Mundgesundheit andere Bedürfnisse hat. Und genau diese Tatsache berücksichtigen wir auch bei der Entwicklung von Produkten und Lösungen. Zusammenarbeit zum Wohle des Patienten Unsere Unternehmenstätigkeit geht mit einem hohen Mass an Verantwortung einher. Wir sind stolz, unseren Patienten wirksame und vorteilhafte Lösungen bieten zu können, mit denen sie ein voll funktionsfähiges und ästhetisches Gebiss zurückerhalten. Bei der Produktentwicklung berücksichtigen wir wichtige Punkte wie Implantatverlust, ästhetische Er­ wartungen und Gesundheit des Weichgewebes, um den Patienten langfristig ein besseres Ergebnis garantieren zu können. Ein Schlüssel zu unserem Erfolg sind die engen Beziehungen zu führenden Zahnärzten. Patienten in aller Welt erhalten über Zahnärzte, die auf moderne Implantologie spezialisiert sind, Zugang zu unseren Produkten. Sowohl im Grundstu­ dium als auch bei der Postgraduierten-Ausbildung bieten wir jungen Zahnärzten Fort- und Weiterbildungsmöglich­keiten an. Darüber hinaus erleichtern die von uns unterstützten Mentoren- und Hospitationsprogramme den Wissenstrans­ fer bei der implantat- und CAD/CAM-basierten Behand­ lung. Patienteninformation Eine wichtige Aufgabe von Kieferchirurgen und restaurativ tätigen Zahnärzten ist die umfangreiche Patientenaufklärung. Nebst Qualitätsprodukten und -lösungen stellen wir daher wichtige Informationen zu unseren Produkten sowie Informa­ tionsbroschüren zur Unterstützung der Kommunikation zwi­ schen Patient und Zahnarzt zur Verfügung. Wir bieten den Patienten umfangreiche Aufklärungsmaterialien mit präzisen und neutralen Informationen an. Diese werden im Wartezim­ mer des Zahnarztes ausgelegt oder während der Konsulta­ tionen an die Patienten abgegeben. Die Patientenaufklärung ist ein wichtiger Teil der zahnmedizinischen Behandlung, so dass wir mit unserem Informationsmaterial bereits im Warte­ zimmer für den Patienten einen wichtigen Bestandteil der Beratungskette leisten. Nobel Biocare bietet mit Merkblättern, Büchern, Broschüren und Plakaten ein breites Spektrum an Informationsmaterial für das Wartezimmer und andere Berei­ che der Praxis. Ersatz fehlender Zähne Daniel ist ein Beispiel dafür, wie stark der Verlust nur eines einzigen Zahns die Lebensqualität stark beeinträchtigen kann. Daniel lebt in London und arbeitet in der IT-Branche. Vor ei­ nigen Jahren verlor er bei einem Unfall einen seiner vorderen Schneidezähne. Um den fehlenden Zahn zu ersetzen, erhielt er im Oberkiefer eine Prothese, die er bei Treffen mit Kunden oder Freunden tragen musste. «Ich hatte früher immer ein Lächeln auf den Lippen.» Daniel hatte seine Prothese stets dabei, wenn er unterwegs war. Der fehlende Zahn beeinträch­ tigte sein Kauen derart, dass er nur noch kleine Bissen zu sich nehmen konnte. Heissgetränke waren ein Ding der Unmög­ lichkeit, da sie oft schmerzhafte Blasen verursachten. Schliess­ lich fand er einen Zahnarzt, der ihm eines unserer NobelRe­ place-Implantate an die Stelle des fehlenden Zahns einsetzte. So konnte die Zahnlücke im Oberkiefer durch einen neuen Zahn geschlossen werden. Seit Abschluss der Behandlung kann Daniel wieder kraftvoll zubeissen, kauen und ganz sor­ genfrei lächeln. Er muss nun auch nicht mehr ständig an seine Prothese denken, wenn er das Haus verlässt. «Vorher fühlte ich mich sogar vor meiner eigenen Familie gehemmt», so Daniel, «aber heute kann ich wieder unbesorgt lächeln!» Ein Leben ohne Prothese Es gibt Verfahren, die zwar selten angewendet werden, für einige Patienten aber dennoch die beste Lösung darstellen. Ein Beispiel ist der Schauspieler James Cosmo (60), der als Folge eines Sportunfalls bereits im zarten Alter von 12 Jahren seine Zähne verloren hat und daher eine Zahnprothese tragen musste. «Sie sind einfach abgebrochen, und der Zahnarzt zog WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Wir bei Nobel Biocare wissen, dass jeder Patient eigene Bedürfnisse und Ansprüche hat. Wir sind bestrebt, Zahnärzten und Zahntechnikern die grösstmögliche Auswahl an Dentalprodukten anzubieten, so dass sie für jeden Patienten eine individuelle Lösung finden können. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren dann die verbleibenden Teile samt Wurzeln heraus. Damals war es üblich, die entstandene Zahnlücke mit einer Prothese zu schliessen, selbst schon bei einem Zwölfjährigen», erklärt James. Das Tragen einer Zahnprothese bereitete ihm bei sei­ ner Arbeit als Schauspieler grosse Sorgen, konnte er sich doch nie sicher sein, ob seine Zähne beim Schreien in einer Schlachtszene auch wirklich halten würden. «Der Verlust mei­ ner Zähne hat zwar meine Schauspielerei nicht beeinträchtigt, dennoch hatte ich dies ständig im Hinterkopf und fühlte mich nie völlig frei», so James Cosmo. Da seine schlecht sitzende Prothese auch die Geschmacksre­ zeptoren an seinem Gaumen überdeckte, wurde ebenfalls sein Geschmackssinn beeinträchtigt: Starke Aromen wie Chili und Knoblauch empfand er als ziemlich langweilig, und frische Früchte und Gemüse, die James stets sehr gerne mochte, schmeckten für ihn fad. James war gezwungen, sich in seinen Essgewohnheiten einzuschränken und sogar auf bestimmte Lebensmittel, die man stark kauen musste oder die in seiner Prothese hätten hängen bleiben können, zu verzichten. Es war keine einfache Entscheidung, endlich Hilfe in Anspruch zu nehmen. Das jahrelange Tragen der Prothese führte zu erheblichem Knochenverlust, ein häufig auftretendes Phäno­ men, wenn keine natürlichen Zahnwurzeln mehr vorhanden sind, die den Knochen stimulieren. Daher musste sich James einem komplizierteren Verfahren unterziehen, das mehrere Besuche bei seinem Kieferchirurgen notwendig machte. Be­ vor Implantate gesetzt werden konnten, musste der Spezialist und Kunde von Nobel Biocare eine Knochentransplantation vornehmen. Danach wurden besondere Implantate eingesetzt und im Jochbein verankert. Diese speziellen Implantate wer­ den dort verwendet, wo nicht mehr ausreichend Knochen­ material vorhanden ist. Die Implantate dienten als Anker für eine Brücke. In den Bereichen des Kiefers, die noch ausrei­ chend viel Knochenmaterial aufwiesen, konnten normale, flachere Implantate gesetzt werden. Schliesslich erhielt James unter Anwendung des All-on-4-Behandlungskonzepts eine festsitzende Brücke aus Keramik, die auf der Grundlage der computergestützten Bildgebung und einem 3D-Scan seines Kiefers gefräst wurde. Seine neue Brücke sieht natürlich aus und fühlt sich an wie die echten Zähne. Bereits zwei Stunden nach dem Eingriff konnte James mit seinen neuen Zähnen zu Mittag essen und dabei in ein Steak beissen. «Es war einfach herrlich», sagt James. «Ich habe jeden Bissen genossen.» «Vorher fühlte ich mich sogar vor meiner eigenen Familie gehemmt. Heute kann ich wieder unbesorgt lächeln!», Daniel (54), London, Grossbritannien «Es war einfach herrlich. Ich habe jeden Bissen genossen.», James Cosmo (60) «Ich fühle mich grossartig!», Myrta Lüthi, Schweiz WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 48 Für das Wohl des Patienten 49 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Für eine bessere Lebensqualität Da Myrta deutlich sichtbare Zahnlücken zwischen den Vor­ derzähnen hatte, war sie sich schon als Kind bewusst, dass ihr Lächeln «anders» war als das anderer Kinder. Myrta wurde mit einer «Amelogenesis imperfecta», einem genetischen Defekt, geboren, was dazu führte, dass sich ihre beiden obe­ ren seitlichen Schneidezähne in der Kindheit nicht richtig entwickelt haben. Sie fühlte sich dadurch behindert, traute sich nicht, zu lächeln, und es fehlt ihr im Umgang mit anderen Menschen dadurch auch an Selbstbewusstsein. Doch dank einer Anzeige in einer Zeitschrift über moderne Zahnheilkun­ de kam sie zu einem Spezialisten. Nach mehreren Konsulta­ tionen, während derer man ihre Möglichkeiten auswählte und im Detail besprach, entschloss sich Myrta für eine Behand­ lung. Myrta entschied sich für eine Lösung von Nobel Biocare und erhielt so fünf NobelProcera Kronen sowie ein NobelAc­ tive Implantat. Schliesslich erhielt Myrta das Lächeln, das ihr bis anhin verwehrt geblieben war, und gleichzeitig auch mehr Lebensqualität. Als sie gefragt wurde, wie sie sich mit ihren neuen Zähnen fühle, fiel ihre Antwort ganz einfach aus. Mit einem breiten Lächeln sagte sie: «Ich fühle mich gross­ artig!» Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Unsere Mitarbeitenden – im Mittelpunkt des Geschäfts. Unsere Mitarbeitenden sind entscheidend für unseren Erfolg. Nobel Biocare will ein gesundes und anregendes Arbeitsumfeld bieten, in dem unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll ausschöpfen und ihr Fachwis­ sen zur Geltung bringen können. Als Unternehmen konzentrieren wir uns darauf, fortschrittliche zahnmedizinische Lösungen zu bieten. Dabei stehen unsere Mitarbeitenden im Mittelpunkt des Geschäfts und leisten ei­ nen entscheidenden Beitrag zu unserem Erfolg. Sie haben einen vielfältigen regionalen, ethnischen und beruflichen Hin­ tergrund. Diese Diversität trägt zur Stärke unserer Organisa­ tion bei. Was Nobel Biocare-Mitarbeitende gemeinsam haben, sind Offenheit, Ehrgeiz und Motivation. Wenn wir Mitarbeiter einstellen, dann halten wir nach diesen Eigenschaften Aus­ schau, die wir durch unsere Unternehmenskultur und die Werte des Unternehmens fördern. Ausdruck dieser Kultur und dieses Stolzes ist der Respekt, den wir unseren Mitarbeiten­ den entgegenbringen. Als Arbeitgeber, der Chancengleichheit fördert, hat unser Unternehmen einen hohen Frauenanteil und setzt sich für Gleichberechtigung bei den Gehältern ein. Die hohen Erwartungen an unsere Mitarbeitenden kommen in unserem Code of Conduct zum Ausdruck, den alle befolgen müssen. Der Code of Conduct ist ein Leitfaden für die tägliche Arbeit unserer Mitarbeitenden und gewährleistet, dass ihre Handlungen mit den Werten und hohen ethischen Standards von Nobel Biocare übereinstimmen. Prioritäten 2010 Im Jahr 2010 wurde die Personalabteilung weiter verstärkt. Im Vordergrund steht dabei, die Mitarbeiterzufriedenheit laufend zu verbessern sowie die Belegschaft darauf zu fokus­ sieren, für unsere Kunden echten Mehrwert zu schaffen. Die HR-Funktion wird somit stärker auf die Anforderungen des Unternehmens ausgerichtet. Um dieses Ziel zu erreichen, werden vermehrt Key Performance Indicators eingesetzt werden. Gegenwärtig implementiert die Personalabteilung einen ein­ heitlichen Rekrutierungsprozess für alle Regionen, der die Identifikation und Einstellung der besten Fachleute mit dem grössten Potenzial erleichtern wird. Damit die Mitarbeitenden von Nobel Biocare ihr gesamtes Potenzial entfalten können, wurde eine neue Funktion geschaffen, die sich dieser Aufga­ be widmet. Ein wichtiger Aspekt dieser Funktion ist die Nach­ folgeplanung: Besonders talentierte Mitarbeitende werden identifiziert, die Positionen mit grosser Verantwortung über­ nehmen können. Als Basis für das Performance-Management hat Nobel Biocare die Initiative «Framework for Performance» vorangetrieben. Sie sorgt dafür, dass alle Mitarbeitenden hinter einer gemein­ samen Vision und Werteordnung stehen, und fördert eine Leistungskultur. Auch die Vergütungsprinzipien werden re­ gelmässig aktualisiert, damit sie im Einklang mit den Stan­ dards der Branche stehen – der Vergütungsbericht enthält weitere Einzelheiten hierzu. Aktuelle weltweite Initiativen Nobel Biocare legt Wert darauf, in der gesamten Organisation das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und die in­ terne Kommunikation zu verbessern. Wir führen regelmässig Mitarbeiterbefragungen durch, um zu überprüfen, welche Initiativen Zuspruch finden und was verbessert werden muss. In jeder Region wurden «Engagement-Champions» ernannt. Ihre Aufgabe besteht darin, die Umfrageergebnisse zu analy­ sieren und sie zu verwenden, um das Engagement der Mit­ arbeitenden zu erhöhen. Ein neues Intranet und regelmässige Mitarbeiterveranstaltungen erleichtern den Informationsaus­ tausch und den Transfer von Fachwissen. Die Verbesserung der Infrastruktur im Personalwesen ist eine weitere Initiative. Des Weiteren implementieren wir ein neues HR-System, das die Angleichung der Personaldaten und der PerformanceManagement-Prozesse ermöglicht und die Effizienz weiter verbessert. Weiterbildung und Förderung Der weiteren Steigerung der Qualität unserer Aussendienst­ mitarbeitenden kommt strategische Bedeutung zu. Nobel Biocare verfügt über ein umfassendes Projekt zur Förderung der Aussendienstmitarbeiter. Um Verkaufstalente zu gewin­ nen, zu halten und zu fördern, haben wir Modelle für den Aufbau von Kompetenzen und die berufliche Weiterentwick­ lung geschaffen, die in den meisten Ländern implementiert wurden. Diese dienten als Grundlage für die Leistungseva­ luationen von Verkaufsmitarbeitern. Und nicht zuletzt wurde ein Konzept für eine globale Sales Academy umgesetzt, das modulare Schulungsprogramme beinhaltet, die den regiona­ len Anforderungen gerecht werden. Erfolgreiche regionale Initiativen Während Nobel Biocare einerseits ihre Prozesse weltweit harmonisiert, steht es einzelnen Regionen andererseits auch frei, eigene Initiativen voranzutreiben. Einige davon haben WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 50 Unsere Mitarbeitenden sich zu regelrechten Erfolgsgeschichten entwickelt: In Nord­ amerika wurde in Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung ein Sensibilisierungsprogramm erarbeitet, das die Prinzipien eines toleranten Arbeitsplatzes fördert. In der gleichen Regi­ on wurde auch ein aus neun Modulen bestehendes und neun Monate dauerndes Schulungsprogramm erstellt, um sowohl die derzeitigen als auch potenzielle Führungskräfte bei Pro­ blemen der Mitarbeiterführung und Unternehmensleitung zu unterstützen. Der schwedische Standort Karlskoga führte ein Programm durch zur Implementierung einer Arbeitsphiloso­ phie, die auf Effizienz und die Vermeidung nicht-wertschöp­ fender Aktivitäten abzielt, nachdem dazu bereits 2009 eine Grundausbildung stattfand. In Russland konzentrierten sich die Initiativen insbesondere auf den Kundendienst, während andere Regionen Auszeichnungen eingeführt haben, um her­ ausragende Mitarbeitende zu würdigen. 51 Die unterschiedlichen und breit gefächerten beruflichen Qualifikationen unserer Mitarbeitenden machen die Stärke unseres Unternehmens aus. Unsere Mitarbeitenden Arbeitnehmervertretung Eine vertrauensvolle Beziehung zu unseren Mitarbeitenden und Arbeitnehmervertretern ist uns wichtig. In den Betriebs­ einheiten von Nobel Biocare, in denen Gewerkschaften prä­ sent sind, werden diese unterstützt. Im Einklang mit der schwedischen Gesetzgebung sind zwei Arbeitnehmervertre­ ter als Mitglieder im Verwaltungsrat von Nobel Biocare AB in Schweden vertreten, die auch regelmässig zu den Verwal­ tungsratssitzungen der Nobel Biocare Holding AG eingeladen werden. Anzahl Mitarbeitende weltweit 2010 2 433 Mitarbeitende nach Region Hauptsitz 8% Europa, Naher Osten, Afrika (EMEA) 46% Asien / Pazifik 15% Nordamerika 32% WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Betriebliche Sicherheit und Gesundheit Nobel Biocare räumt der Gesundheit, der Sicherheit und dem Wohlergehen seiner Mitarbeitenden hohe Priorität ein. Die Gesundheits- und Arbeitssicherheitsrichtlinien gewährleisten, dass die Arbeitsbedingungen sicher sind und den Zielen und Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Wir befolgen alle regionalen Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften und arbeiten kontinuierlich daran, die Anzahl der Arbeitsunfälle möglichst gering zu halten. Im Jahr 2010 ereigneten sich an unseren weltweiten Betriebsstätten keine schwerwiegenden Arbeitsunfälle. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Geschäftsbetrieb – Steigerung von Effizienz und Wertschöpfung. Der weltweite Geschäftsbetrieb bildet das Rückgrat der Wertschöpfungskette von Nobel Biocare. Wir versuchen ständig, effizienter zu werden und gleichzeitig die höchsten Qualitätsstandards beizubehalten. Der Bereich Global Operations von Nobel Biocare ist ein zen­ trales Element der Wertschöpfung des Unternehmens. In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche Projekte implemen­ tiert, die alle Bereiche unseres weltweiten Geschäftsbetriebs betreffen: Sie zielen darauf ab, effizienter zu werden, hohe Qualität zu gewährleisten, Kosten zu reduzieren und Kunden­ nutzen zu stiften. Indem Nobel Biocare hervorragende und möglichst effiziente Prozesse implementiert, schafft das Un­ ternehmen einen Wettbewerbsvorteil im Markt und die Grund­ lagen für nachhaltiges Wachstum und Profitabilität. Weltweiter Produktionsverbund Unsere Produkte werden an verschiedenen Standorten welt­ weit hergestellt. Implantate und standardisierte Produkte werden in drei Produktionsstätten gefertigt: Karlskoga (Schwe­ den), Yorba Linda (USA) und Tel Aviv (Israel). Die Nobel­ Procera-Produkte werden an vier Standorten hergestellt: In Stockholm (Schweden), Mahwah (USA) und Tokio (Japan) sowie im NobelProcera Innovation Center in Québec (Kanada). Softwareexperten und Experten für NobelGuide sind in Me­ chelen (Belgien) stationiert, während unsere Kunden unsere Produkte hauptsächlich über die Vertriebszentren in Belfeld (Niederlande) und Yorba Linda erhalten. Die Standorte in Karlskoga und Yorba Linda verfügen über ein neues Herstellungskonzept, das eine vollständige Digitalisie­ rung mit einem hohen Automatisierungsgrad kombiniert. Das erlaubt eine erhebliche Verringerung der Durchlaufzeiten und gewährleistet gleichzeitig ein hohes Qualitätsniveau und hohe Flexibilität. Bestimmte Produktgruppen werden nach einem flexiblen Modell hergestellt. Damit ist sichergestellt, dass im Falle schwerwiegender Störungen auch andere Standorte die Herstellung übernehmen könnten, ohne dass dadurch die Produktqualität oder die Lieferfristen beeinträchtigt würden. Initiativen im Jahr 2010 Welchen Stellenwert Geschwindigkeit und Flexibilität einneh­ men, zeigt der neue Ansatz zur Effizienzverbesserung. Der Ansatz dient als Rahmenkonzept für neue Initiativen innerhalb einzelner Abteilungen von Global Operations und ist Teil einer Reihe von Initiativen, die auf wirtschaftlichen Mehrwert ab­ zielen. Obschon frühere Initiativen bereits erhebliche Effizienzsteige­ rungen eröffnet haben, besteht nach wie vor Raum für Ver­ besserungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Der Bereich Operations arbeitet gemeinsam mit anderen Abteilungen daran, diese Effizienzpotenziale zu heben. Be­ sonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Kundendienst, der Kosteneffizienz, der Kapazitätsauslastung sowie dem Lager­ umschlag, was auch in den Leistungsindikatoren zum Aus­ druck kommt. Schlanke Produktion Initiativen im Bereich Produktion zielen darauf ab, die Flexi­ bilität zu erhöhen und Kompetenzen innerhalb der Organisa­ tion zu stärken. Nobel Biocare verfügt über standardisierte Fertigungsprozesse und verfolgt einen schlanken Produkti­ onsansatz, um Durchlaufzeiten, die Vorratsmenge und Bear­ beitungszeiten zu reduzieren. Unproduktive Phasen werden minimiert, indem Bearbeitungs- und Rüstzeiten reduziert werden. Wir sind auch dabei, die Betriebsanlagen an allen Produktionsstandorten anzugleichen. Bei der individualisier­ ten Produktion konzentrierten wir uns auf den Aufbau von Kapazitäten für neue Produkte und Materialien sowie auf die Herstellung von Stegversorgungen an unserem Standort in Mahwah. Im Jahr 2010 wurde der Produktionsablauf für individualisier­ te Lösungen von NobelProcera in Mahwah, Stockholm, und Tokio geändert, um zwischen Fertigungsanlagen wechseln zu können und der aktuellen Nachfrage optimal zu entspre­ chen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 52 Geschäftsbetrieb 53 Nobel Biocare hat im Bereich Supply Chain zahlreiche weite­ re Initiativen umgesetzt, die alle das Ziel haben, sowohl für Nobel Biocare als auch für unsere Kunden Kosten zu reduzie­ ren und gleichzeitig effizienter zu werden. Dazu gehören die Implementierung eines nachfragebasierten Systems und die Neudefinition der Supply-Chain-Prozesse. Wir reduzieren die Anzahl Lieferschritte sowie die Lagerdauer beim Materialfluss zwischen Zulieferer und Patient. Diese Ziele wurden teilweise bereits erreicht, indem wir die Häufigkeit des Informationsund Materialflusses erhöht haben. Weil kurze Standardliefer­ zeiten möglicherweise aufwendiger sind und grössere Produktionskapazitäten erfordern, werden die Kundenanfor­ derungen im Rahmen dieser Initiativen genau analysiert, um einen optimalen Ausgleich zu erzielen. Daneben gab es spe­ zifische Initiativen, um den Aufbau der Vertriebszentren zu optimieren, die Kapazitäten für die individuelle und standard­ mässige Produktion zu planen und die Verpackungen mit Strichcodes zu versehen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Initiativen im Beschaffungswesen und in der Supply Chain Nobel Biocare hat in einem bedeutenden Schritt alle Beschaf­ fungsaktivitäten zentralisiert und tritt nun auf dem Zuliefer­ markt mit einer Anlaufstelle auf. Damit können wir unsere Verhandlungsmacht und den strategischen Einkauf stärken und als Konsequenz Kosten und Risiken reduzieren und die Leistungsfähigkeit verbessern. Im Rahmen dieser Strategie wurden mit allen wichtigen Zulieferern eine Rahmenlieferver­ einbarung abgeschlossen und der Materialfluss an beide Zentrallager vereinfacht. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren Nobel Biocare weltweit Produktionsstätte Standard-Produkte Produktionsstätte individualisierte NobelProcera-Produkte Innovationszentrum Vertriebszentrum Direktverkauf Indirekter Verkauf Mahwah, USA Zürich, Schweiz Global & EMEA Hauptsitz Göteborg, Schweden Québec, Kanada Karlskoga, Schweden Stockholm, Schweden Yorba Linda, USA Nordamerika Hauptsitz Tel Aviv, Israel Belfeld, Niederlande Mechelen, Belgien Tokyo, Japan Hong Kong, China Asien-Pazifik Hauptsitz WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 54 Geschäftsbetrieb 55 Informatik Unsere IT-Abteilung unterstützt über 2 400 Benutzer an 41 Standorten und verwendet dabei eine IT-Architektur, die auf einigen wenigen standardmässigen, integrierten Plattformen wie beispielsweise SAP beruht. Um zu gewährleisten, dass die IT-Infrastruktur des Unternehmens sowohl funktional als auch effizient ist, integrieren wir alle Prozesse auf der Grund­ lage weniger internationaler Standardinstrumente und glei­ chen diese an den einzelnen Standorten an. NobelProceraTM-Produktionsstätten sind mit fortschrittlichen Fräseinheiten bestückt, die Produkte von hoher Qualität und Präzision herstellen. Neuer Produktionsablauf für NobelProcera Mahwah USA Stockholm Schweden Tokyo Japan Fortschritte der Produktion im Jahr 2010 Produktion Besserer Kundendienst Verbesserte Kosteneffizienz Höhere Kapazitäts­ auslastung Kürzere Lagerzeiten Effizientere WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Qualitätsmanagement Die Qualitätsmanagement-Strategie von Nobel Biocare kon­ zentriert sich darauf, die Qualität sicherzustellen, die man von unseren Produkten und Dienstleistungen erwartet, BestPractice-Methoden und -Instrumente einzuführen, die Einhal­ tung von Vorschriften zu gewährleisten sowie zur allgemeinen Geschäftsstrategie beizutragen. Im Rahmen eines allgemei­ nen Qualitätsmanagement-Systems, das eine vollständige Einhaltung unserer Richtlinien und Standards gewährleistet, vereinheitlichen wir laufend unsere weltweiten Prozesse. Alle Verfahren zur Qualitätssicherung sind Bestandteil des unter­ nehmenseigenen Betriebsmanagementsystems – ein integ­ riertes Managementsystem, das die Qualitätsarbeit der ge­ samten Organisation auf allen Ebenen miteinander verbindet. Im Jahr 2010 gab es an drei Standorten (Göteborg, Stockholm und Yorba Linda) FDA-Inspektionen. In Yorba Linda gab es drei Beanstandungen. Dieser Standort wurde im Jahr 2009 umfassend modernisiert, um die Effizienz zu verbessern. Die Beanstandungen wurden seitdem in vollem Umfang berück­ sichtigt. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Corporate Governance. 58 67 82 86 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Bericht zur Corporate Governance Verwaltungsrat Executive Committee Vergütungsbericht Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance Bericht zur Corporate Governance. Die Corporate Governance bei Nobel Biocare orientiert sich am «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» (economiesuisse, revidierte Version 2008). Die im vorliegenden Bericht veröffentlichten Informationen folgen zudem der entsprechenden Corporate-Governance-Richtlinie der Schweizer Börse SIX (DCG, SIX Swiss Exchange Corporate-Governance-Richtlinie, revidierte Version vom 29. Oktober 2008). 1. Gruppenstruktur und Aktionariat 1.1 Gruppenstruktur Gruppenstruktur Generalversammlung Interne Revision Verwaltungsrat Executive Committee Struktur des Executive Committee per 31. Dezember 2010 Chief Executive Officer Domenico Scala Chief Financial Officer Dirk W. Kirsten Marketing & Products Hans Geiselhöringer Europe/Middle East /Africa Alexander Ochsner Latin America /Asia / Pacific Thomas M. Olsen Business Development & Strategic Planning Petra Rumpf North America William J. Ryan Research and Development Hans Schmotzer Global Communications Nicolas Weidmann Global Operations Ernst Zaengerle Per 1. Januar 2011 gab es Änderungen im Executive Committee. Weitere Angaben finden sich im Abschnitt 4.1, «Mitglieder des Executive Committee» auf Seite 76. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 58 Bericht zur Corporate Governance 59 Börsenkotierte Gesellschaft Name Nobel Biocare Holding AG Domizil 8302 Kloten, Schweiz Kotierung Schweizer Börse SIX Börsenkapitalisierung CHF 2182 Millionen (am 31. Dezember 2010) Valorennummer 003785164 ISIN-Nummer CH0037851646 Reuters NOBN.VX Bloomberg NOBN VX Die Nobel Biocare Holding AG ist die einzige börsenkotierte Gesellschaft der Gruppe. Geschäftssitz und Land Aktienkapital in ’000 Beteiligung 2010 in % Beteiligung 2009 in % AUD 600 100 100 EUR 36 100 100 EUR 138 100 100 Nobel Biocare Australia Pty Ltd. Sydney, Australien Nobel Biocare Österreich GmbH Wien, Österreich Nobel Biocare Belgium NV Groot-Bijgaarden, Belgien Medicim, NV Mechelen, Belgien EUR 1 030 100 100 Nobel Biocare Brasil Ltda São Paulo, Brasilien BRL 14 111 100 100 Nobel Biocare Canada Inc. Richmond Hill, Kanada CAD 3 012 100 100 Nobel Biocare Procera Services Inc. Québec, Kanada CAD 40 000 100 100 BioCad Medical Inc. Québec, Kanada CAD 14 015 100 100 Nobel Biocare Asia Ltd. Hongkong, Volksrepublik China HKD 15 010 100 100 Nobel Biocare Commercial (Shanghai) Co. Ltd Schanghai, Volksrepublik China USD 700 100 100 Nobel Biocare Trading (Shanghai) Co. Ltd. Schanghai, Volksrepublik China USD 140 100 100 Nobel Biocare Colombia S.A.1 Bogotá, Kolumbien COP 406 050 – 100 Nobel Biocare Danmark A/S Hellerup, Dänemark DKK 500 100 100 Nobel Biocare Suomi Oy Helsinki, Finnland EUR 8 100 100 Nobel Biocare France S.A.S. Paris, Frankreich EUR 40 100 100 Nobel Biocare Deutschland GmbH Köln, Deutschland EUR 307 100 100 Nobel Biocare UK Ltd. Uxbridge, Grossbritannien GBP 620 100 100 Nobel Biocare Magyarország Kft Budapest, Ungarn HUF 24 000 100 100 Nobel Biocare India Pvt. Ltd. Mumbai, Indien INR 100 100 100 Alpha-Bio Tec Ltd. Petach Tikva, Israel ILS 39 100 100 100 Nobel Biocare Italiana S.r.l. Agrate Brianza, Italien EUR 10 100 100 Nobel Biocare Japan K.K. Tokio, Japan JPY 12 500 100 100 Nobel Biocare Procera K.K. Narashino-Shi, Japan JPY 250 000 100 100 Nobel Biocare Lithuania Pty. Ltd. Vilnius, Litauen LTL 280 100 100 Nobel Biocare México, S.A. de C.V. Mexico City, Mexiko MXN 15 050 100 100 Nobel Biocare Investments N.V. Willemstad, Curaçao, Niederländische Antillen EUR 1 000 100 100 Nobel Biocare Nederland BV Houten, Niederlande EUR 90 100 100 Nobel Biocare Distribution Center BV Belfeld, Niederlande EUR 18 100 100 Nobel Biocare New Zealand Ltd. Auckland, Neuseeland NZD 1 100 100 Nobel Biocare Norge AS Oslo, Norwegen NOK 100 100 100 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Tochtergesellschaften Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance Nobel Biocare Polska Sp.z.o.o. Warschau, Polen PLN 50 100 100 Nobel Biocare Portugal S.A. Vila Nova de Gaia-Porto, Portugal EUR 60 100 100 Nobel Biocare Russia LLC Moskau, Russland RUB 3 000 100 100 Nobel Biocare Singapore Pte Ltd. Singapur SGD 65 100 100 Nobel Biocare South Africa (Pty) Ltd. Brooklyn, Südafrika ZAR 0.1 100 100 AlphaBio – Tec Dental Implants SA Woodmead, Südafrika ZAR 400 100 – Nobel Biocare Iberica S.A. Barcelona, Spanien EUR 60 100 100 Nobel Biocare AB Göteborg, Schweden SEK 317 186 100 100 Nobel Biocare Dental Products AB 2 Göteborg, Schweden SEK 100 100 100 Nobel Biocare i Göteborg AB 2 Göteborg, Schweden SEK 150 100 100 Nobel Biocare Holding AB Göteborg, Schweden SEK 10 100 100 100 Nobel Orthopedics AB 2 Göteborg, Schweden SEK 100 100 100 Nobel Biocare AG Kloten, Schweiz CHF 54 100 100 Nobel Biocare Finance AG Kloten, Schweiz CHF 100 100 100 Nobel Biocare Management AG Kloten, Schweiz CHF 100 100 – Nobel Biocare Services AG Kloten, Schweiz CHF 250 100 100 Nobel Biocare Asia-Africa Holding AG Kloten, Schweiz CHF 1 000 100 100 Nobel Biocare Latin America Holding AG Kloten, Schweiz CHF 100 100 100 Nobel Biocare Taiwan Co. Ltd. Taipei, Taiwan TWD 105 000 100 100 Nobel Biocare (Thailand) Ltd. Bangkok, Thailand THB 100 000 100 100 Nobel Biocare USA, LLC Wilmington, USA USD 500 100 100 Nobel Biocare Procera, LLC Wilmington, USA USD 1 100 100 Nobel Biocare Holding USA Inc. Wilmington, USA USD 0.01 100 100 1 Liquidiert am 30. Dezember 2010 2 Ruhend/nicht operativ 1.2 Bedeutende Aktionäre Am 31. Januar 2011 waren der Gesellschaft folgende bedeu­ tenden Aktionäre der Nobel Biocare Holding AG bekannt: Stimmrechte (direkt oder indirekt; Aktien, Kauf- und Verkaufspositionen) Nobel Biocare Holding AG (Schweiz) 2010 % 1 Datum der Offenlegung 31. Dezember 2010 4 365 4911* 3.531 Artio Global Management LLC 3 852 452 3.11 9. April 2010 UBS Fund Management (Schweiz) AG 3 826 750 3.09 19. Januar 2011 *Davon sind 999 246 oder 0,81% eigene Aktien und 3 366 245 oder 2,72% Kaufrechte. Darüber hinaus hat die Gesellschaft Wandelanleihen für 3 746.558 Aktien oder 3,03% ausgegeben und Mitarbeiteroptionen für 1 499 250 Aktien (1,20%) gewährt. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 60 Bericht zur Corporate Governance 61 Veröffentlichte Bekanntmachungen (1. Januar 2010 bis 31. Januar 2011) Publikationsdatum Aktionär Grund für Bekanntmachung neue Beteiligung 19. Februar 2010 BlackRock, Inc. Verkauf 4,92% 19. Februar 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,54% 4. März 2010 BlackRock, Inc. Kauf 5,03% 6. März 2010 FMR LLC Verkauf 4,85% 9. März 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,65% 11. März 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,86% 17. März 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,89% 1. April 2010 Manning & Napier Advisors, Inc. Kauf 3,02% 14. April 2010 Artio Global Management LLC Kauf 3,11% 23. April 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,99% 7. Mai 2010 FMR LLC Verkauf <3% 18. Mai 2010 BlackRock, Inc. Verkauf 4,95% 28. Mai 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,48% 4. Juni 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,67% 9. Juni 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,66% 16. Juni 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,69% 13. Juli 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe 4,11% 16. Juli 2010 Nobel Biocare Holding AG Aktualisierung Verkaufspositionen 3,22% 17. Juli 2010 The Bank of New York Mellon Corporation Verkauf 30. Juli 2010 UBS AG Veränderte Zusammensetzung der Gruppe <3% 3,96% 7. August 2010 UBS AG Verkauf <3% 8. Dezember 2010 Blackrock, Inc. Verkauf <3% 20. Januar 2011 Manning & Napier Advisors, Inc. Verkauf 27. Januar 2011 UBS Fund Management (Schweiz) AG Kauf <3% 3,09% Die vorstehenden Änderungen wurden zwischen dem 1. Ja­ nuar 2010 und dem 31. Januar 2011 mitgeteilt und ordnungs­ gemäss auf der Website der SIX Swiss Exchange publiziert. Detaillierte Angaben zu diesen Mitteilungen finden sich unter http://www.six-swiss-exchange.com/shares/companies/ major_shareholders_de.html Die Mitteilungen des Unternehmens sind ebenfalls ersichtlich aus der Website von Nobel Biocare: www.nobelbiocare.com/ financial-news/2010 Am 31. Januar 2010 war der Nobel Biocare Holding AG keine andere Person bekannt, die direkt oder indirekt mehr als 3 Prozent des Aktienkapitals der Gesellschaft hielt. Der Nobel Biocare Holding AG sind keine wesentlichen Ver­ einbarungen und keine wesentlichen anderen Absprachen unter Aktionären in Bezug auf die Namenaktien der Nobel Biocare Holding AG oder die Ausübung der mit den Inhaber­ aktien verbundenen Aktionärsrechte bekannt. 1.3 Kreuzbeteiligungen Die Nobel Biocare Holding AG hält weder zusammen mit anderen Unternehmen noch in Verbindung mit Kapitalbetei­ ligungen oder Stimmrechten irgendwelche Kreuzbeteiligun­ gen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Alle angegebenen Beteiligungen beziehen sich auf das zum damaligen Zeitpunkt eingetragene Aktienkapital. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance 2. Kapitalstruktur 2.1 Kapital Per 31. Dezember 2010 belief sich das im Handelsregister eingetragene Aktienkapital auf CHF 49 513 812, eingeteilt in 123 784 530 Namenaktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie. Zudem kann das Unternehmen genehmigtes Akti­ enkapital in Höhe von bis zu CHF 10 000 000, durch Ausgabe von bis zu 25 000 000 voll zu liberierenden Namenaktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie bis 6. April 2011 aus­ geben (weitere Informationen können dem Abschnitt 2.2 «Genehmigtes und bedingtes Aktienkapital» unten entnom­ men werden). Zum 31. Dezember 2010 hatte die Nobel Biocare Holding AG weder Partizipations- noch Genussscheine ausgegeben. 2.2 Genehmigtes und bedingtes Aktienkapital Am 31. Dezember 2010 betrug das genehmigte Aktienkapital der Nobel Biocare Holding bis zu CHF 10 000 000, durch Ausgabe von bis zu 25 000 000 voll zu liberierenden Namen­ aktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie bis 6. April 2011. Eine Erhöhung in Teilbeträgen ist gestattet. Falls und insoweit der Verwaltungsrat von seinem Recht Ge­ brauch macht, Anleihens- oder ähnliche Obligationen auf Grundlage des bedingten Kapitals (siehe unten) auszugeben, wird der Verwaltungsrat nicht mehr berechtigt sein, sein Recht auf genehmigtes Aktienkapital auszuüben und Aktienkapital zu schaffen. Weitere Einzelheiten finden sich in den Statuten, die auf der Website der Gesellschaft (siehe Link unten) abgerufen werden können. Das bedingte Aktienkapital von CHF 99 048 (zwecks Ausga­ be von 247 620 Aktien zum Nennwert von CHF 0.40 je Aktie) kann zur Ausübung von Optionsrechten genutzt werden, die an Mitarbeitende, Führungskräfte und Verwaltungsräte der Gesellschaft und/oder von Gruppengesellschaften ausgege­ ben werden (Einzelheiten über Bezugsrechte und Optionen sind dem nachfolgenden Abschnitt 2.7 «Wandelanleihen und Bezugsrechte/Optionen» auf Seite 63 zu entnehmen). Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Darüber hinaus kann das Aktienkapital um einen Betrag von bis zu CHF 10 000 000, durch Ausgabe von bis zu 25 000 000 voll zu liberierenden Namenaktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie erhöht werden, indem Wandel- und/oder Optionsrechte ausgeübt werden, die in Verbindung mit auf Kapitalmärkten begebenen Anleihens- oder ähnlichen Obli­ gationen der Gesellschaft oder einer Transaktion eingeräumt werden. Weitere Einzelheiten finden sich in den Statuten, die auf der Website der Gesellschaft abgerufen werden können: www. nobelbiocare.com/governance/documents 2.3 Veränderungen des Aktienkapitals In den letzten drei Jahren hat die Nobel Biocare Holding AG ein Aktienrückkaufprogramm durchgeführt. Aktienrückkaufprogramm 2008 Am 14. Mai 2008 kündigte die Gesellschaft ein Aktienrück­ kaufprogramm im Umfang von maximal CHF 750 Millionen an, für das eine zweite Handelslinie eingerichtet wurde. In diesem Programm hat die Gesellschaft im Jahr 2008 532 000 Aktien für EUR 12,4 Millionen erworben. Am 25. Juni 2009 wurde das Aktienkapital der Gesellschaft durch eine an der ordentlichen Generalversammlung vom 6. April 2009 ge­ nehmigte Annullierung der erworbenen 532 000 Aktien um CHF 212 800 gesenkt. Per 31. Dezember 2010 hielt die Nobel Biocare Holding AG direkt oder indirekt 999 246 Aktien (oder 0,81 Prozent des damals eingetragenen Aktienkapitals). Darüber hinaus verfügt die Gesellschaft über Optionen für 3 366 245 Aktien (oder 2,72 Prozent des eingetragenen Aktienkapitals); zudem hat sie für Mitarbeiteroptionsprogramme Wandelanleihen für 3 746 558 Aktien (3,03%) und Mitarbeiteroptionen für 1 499 250 Aktien (1,20%) ausgegeben. Weitere Ausführungen hierzu finden Sie zudem in der Tabel­ le «Veränderungen des Aktienkapitals» auf Seite 65. Eine Übersicht mit zusätzlichen Angaben zur Entwicklung der Aktienkapitalstruktur und der von der Gesellschaft in den ver­ gangenen zwei Jahren gehaltenen eigenen Aktien ist im eng­ lischen Jahresbericht der Erläuterung 16 zur konsolidierten Jahresrechnung auf Seite 122 sowie den Erläuterungen 4 und 5 zur Jahresrechnung der Muttergesellschaft auf den Seiten 151–153 zu entnehmen. 2.4 Aktien und Partizipationsscheine Sämtliche Aktien der Nobel Biocare Holding AG sind Namen­ aktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie. Alle Aktien sind vollständig liberiert und mit dem gleichen Stimmrecht WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 62 Bericht zur Corporate Governance Zum 31. Dezember 2010 hatte die Nobel Biocare Holding AG weder Partizipations- noch Genussscheine ausgegeben. 2.5 Genussscheine Die Nobel Biocare Holding AG hat keine Genussscheine aus­ gegeben. 2.6 Beschränkung der Übertragbarkeit und NomineeEintragungen Die Gesellschaft führt für die Namenaktien ein Aktienbuch. Darin werden die Eigentümer und Nutzniesser mit Namen und Vornamen, Wohnort, Adresse und Staatsangehörigkeit (bei juristischen Personen der Sitz) eingetragen. Das mit den Aktien verknüpfte Stimmrecht sowie die weiteren mit den Aktien zusammenhängenden Rechte kann nur ausüben, wer als Aktionär mit Stimmrecht im Aktienbuch eingetragen ist. Jede Eintragung ins Aktienbuch setzt einen Ausweis über die formrichtige Übertragung der Aktie voraus. Die Gesellschaft kann die Anerkennung als Aktionär mit Stimmrecht verwei­ gern, wenn der formelle Erwerber der einzutragenden Aktien nicht bestätigt, dass er der wirtschaftlich Berechtigte an den einzutragenden Aktien ist und an ihnen das ökonomische Risiko trägt, indem er erklärt, dass er die Aktien im eigenen Namen und auf eigene Rechnung erworben hat und auch hält. Formelle Erwerber von Namenaktien können auf Gesuch hin auch dann als Aktionär mit Stimmrecht im Aktienbuch eingetragen werden, wenn sie die Voraussetzungen als No­ minee gemäss Statuten erfüllen. Im Falle der Verweigerung der Anerkennung als Aktionär mit Stimmrecht wird der for­ melle Erwerber bzw. Gesuchsteller im Aktienbuch als Aktionär ohne Stimmrecht eingetragen. Eintragungen von Aktionären im Aktienbuch erfolgen gestützt auf die Angaben auf den Eintragungsgesuchen der Depot­ banken an die Gesellschaft. Ändern die der Gesellschaft ge­ genüber im Eintragungsgesuch gemachten Angaben, muss der Aktionär die Gesellschaft unverzüglich über die Änderun­ gen informieren. Die Gesellschaft anerkennt nur einen Vertre­ ter für jede Aktie. Der Verwaltungsrat kann Gesuchsteller, die Aktien halten, die wirtschaftlich einer anderen Person gehören («Nominees»), bis maximal 3 Prozent des im Handelsregister eingetragenen Namenaktienkapitals mit Stimmrecht im Akti­ enbuch eintragen. Über diese Limite hinaus kann er Nominees mit Stimmrecht eintragen, sofern der betreffende Nominee die Namen, Adressen und Aktienbestände derjenigen Perso­ nen bekanntgibt, für deren Rechnung er 1 Prozent oder mehr des im Handelsregister eingetragenen Aktienkapitals hält, oder bestätigt, dass keine der von ihm vertretenen Personen, einzeln oder als Gruppe, direkt oder indirekt 1 Prozent oder mehr des im Handelsregister eingetragenen Aktienkapitals hält, und sofern die Nominees mit dem Verwaltungsrat eine Nominee-Vereinbarung abgeschlossen haben. Juristische Personen und Personengesellschaften oder ande­ re Personenzusammenschlüsse oder Gesamthandsverhält­ nisse, die gegenseitig kapital- oder stimmenmässig, durch einheitliche Leitung oder auf andere Weise verbunden sind, sowie natürliche oder juristische Personen oder Personenge­ sellschaften, die im Hinblick auf eine Umgehung der Bestim­ mungen über die Nominees koordiniert vorgehen, gelten als ein Nominee im Sinne der Statuten. Der Verwaltungsrat kann nach Anhörung des eingetragenen Aktionärs oder Nominee Eintragungen im Aktienbuch mit Rückwirkung auf das Datum der Eintragung streichen, wenn diese durch falsche Angaben zustande gekommen sind oder Änderungen nicht rechtzeitig mitgeteilt werden. Der Betroffene wird über die Streichung sofort informiert. Der Verwaltungsrat regelt die Einzelheiten und trifft die zur Einhaltung der vorstehenden Bestimmungen notwendigen Anordnungen. Insbesondere kann er Vorschrif­ ten in Bezug auf die Eintragung der Namenaktien erlassen. Er kann diese Aufgaben delegieren. 2.7 Wandelanleihen und Optionen Wandelanleihen Nobel Biocare Investments N.V., eine hundertprozentige Toch­ tergesellschaft der Nobel Biocare Holding AG, hat bis Novem­ ber 2011 terminierte garantierte Wandelanleihen zum Preis von insgesamt CHF 385 000 000 ausgegeben, die unbedingt und von der Nobel Biocare Holding AG unwiderruflich garan­ tiert in Namenaktien der Gesellschaft gewandelt werden kön­ nen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 und den gleichen Anteilen an den Aktiven und dem Gewinn der Gesellschaft verbunden. Für das gesamte Aktienkapital besteht ein Globalzertifikat. Die Aktionäre gelten im Verhältnis zu ihrem Aktienanteil als Miteigentümer des Globalzertifikats. Aktionäre sind nicht berechtigt, den Druck und die Lieferung von Zertifikaten (Wertschriften) zu verlangen, die Aktien re­ präsentieren. 63 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance Die folgenden Änderungen am Nennwert wurden 2010 vorgenommen: Änderung am Nennwert 2010 Datum Grund Wert CHF Neuer Nominalwert CHF 8. Juni 2010 Reduktion 37 980 000 347 020 000 16. September 2010 Reduktion 6 000 000 341 020 000 20. Dezember 2010 Reduktion 22 675 000 318 345 000 2009 gesperrt und können vom 1. Juli 2009 bis und mit 30. Juni 2013 ausgeübt werden (Erweiterung der Ausübungs­ periode um 3 Jahre, auf der Grundlage der Entscheidung des Verwaltungsrats vom 1. Februar 2008; die Erweiterung gilt nicht für Mitglieder des Verwaltungsrats). Zuteilung von Optionen im Jahr 2007 Ausgeübt Verfallen 1 Verbleibend Zuteilung 2007 – – 2 087 250 Diese Änderungen wurden ordnungsgemäss auf der Web­site der SIX Swiss Exchange publiziert: http://www.six-swissexchange.com/news/official_notices/search_de.html 31. Dez. 2007 – 36 000 2 051 250 31. Dez. 2008 – 75 750 1 975 500 31. Dez. 2009 – 189 250 1 786 250 31. Dez. 2010 – 287 000 1 499 250 Weitere Angaben zu den Wandelanleihen finden sich im eng­ lischen Jahresbericht in Erläuterung 22 zur konsolidierten Jahresrechnung auf Seite 133, in der Tabelle «Veränderungen des Aktienkapitals» auf Seite 65, einschliesslich einer PDFVersion des Kaufangebotsprospekt vom 30. Oktober 2007, online unter: www.nobelbiocare.com/convertible-bond 1 Die Optionen verfielen, da die jeweiligen Inhaber das Unternehmen verliessen. Ein Exemplar des Kaufangebotsprospekts kann mittels E-Mail an [email protected] bezogen werden. Mitarbeiteroptionsprogramm Am 9. Februar 2005 verabschiedete der Verwaltungsrat von Nobel Biocare ein neues Optionsprogramm für Mitglieder des Verwaltungsrats, Führungskräfte der Gruppe und Mitarbei­ tende in Schlüsselpositionen. Das Mitarbeiteroptionspro­ gramm umfasst insgesamt 5 500 000 Optionen (Anzahl an­ gepasst aufgrund eines 1:5-Aktiensplits im Jahr 2008), die über einen Zeitraum von drei Jahren ausgegeben werden konnten. Die Optionen konnten von den Mitarbeitenden rund 27 Monate nach dem Zuteilungsdatum während eines Zeit­ raums von einem Jahr ausgeübt werden (Ausnahme gewährt für das 3. Zuteilungsjahr, siehe unten). In den ersten zwei Jahren des Programms (2005 und 2006) wurden insgesamt 3 435 750 Optionen unentgeltlich zugeteilt. Da die Ausübungsfrist abgelaufen ist, verblieben von diesen Zuteilungen per 31. Dezember 2010 keine Optionen. Im Laufe des Jahres 2007, dem dritten und letzten Jahr des Programms, wurden 2 087 250 Mitarbeiteroptionen (Anzahl angepasst gemäss 1:5-Aktiensplit im Jahr 2008) unentgeltlich zugeteilt. Der Bezugspreis für diese Optionen ist auf CHF 84.70 je Option festgesetzt, dem Durchschnittsaktienkurs der fünf Handelstage nach Veröffentlichung des Jahresberichts 2006. Die im Jahr 2007 gewährten Optionen waren bis 1. Juli Weitere Angaben zum Mitarbeiteroptionsprogramm sind im englischen Jahresbericht der Erläuterung 18 zur konsolidier­ ten Jahresrechnung auf Seite 124 zu entnehmen. Die Beschaffung der Basiswerte für dieses Programm erfolg­ te über ein Aktienrückkaufprogramm. Im November 2007 beschloss die Gruppe, das Risiko aus dem Mitarbeiterop­ tionsprogramm über Derivate abzusichern anstatt über phy­ sischen Aktienbesitz. Weitere Angaben zum Aktienrückkauf­ programm können im englischen Jahresbericht der Erläuterung 16 zur konsolidierten Jahresrechnung auf Seite 122 und der Erläuterung 5 zur Jahresrechnung der Muttergesellschaft auf Seite 153 entnommen werden. Per 31. Dezember 2010 entsprach die Gesamtzahl der Mitar­ beiteroptionen 1,2 Prozent des gesamten eingetragenen Ak­ tienkapitals. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 64 Bericht zur Corporate Governance 65 Veränderungen des Aktienkapitals in CHF Ausgegebenes Aktienkapital 1 Genehmigtes Aktienkapital Bedingtes Aktienkapital 31. Dezember 2007 53 131 588 (26 565 794 sh) – (–) 103 048 (51 524 sh) 53 131 588 (132 828 970) – (–) 103 048 (257 620 sh) Aktienannullierung – 3 408 976 (– 8 522 440) – (–) – (–) Ausgeübte Optionen 2008 4 000 (+10 000 sh) – (–) – 4 000 (– 10 000 sh) 49 726 612 (124 316 530) – (–) 199 048 (247 620 sh) – 212 800 (– 532 000) – (–) – (–) – (–) 10 000 000 2 (25 000 000) 2 10 000 000 2 (25 000 000) 2 49 513 812 (123 784 530) 10 000 000 (25 000 000) 199 048 (247 620 sh) – (–) – (–) – (–) 49 513 812 (123 784 530) 10 000 000 (25 000 000) 199 048 (247 620 sh) Aktiensplit 1:5 31. Dezember 2008 Aktienannullierung Kapitalerhöhung 31. Dezember 2009 Keine Änderungen im Jahr 2010 31. Dezember 2010 Konditionen Wandelanleihe Coupon 1% p.a. (Jahrescoupons per 8. November, erstmals zahlbar am 8. November 2008) Endfälligkeitsrendite 1,50 % p.a. Nennwert CHF 5.000 oder ein Mehrfaches davon Liberierungsdatum 8. November 2007 Endfälligkeitsdatum 8. November 2011 Verbriefung Mittels permanenten Globalzertifikats Herkunft der Aktien Von der Gesellschaft gehaltene Aktien und Aktien mittels derivativer Finanzinstrumente Rücknahmepreis 102,05 % des Emmissionspreises (bei Endfälligkeit) Wandelpreis1 CHF 84.97 pro Namenaktie der Nobel Biocare Holding AG Wandlungsverhältnis1 58.8442972 Namenaktien: 1 Anleihe Wandlungsrecht Bei Wandlung werden die Anleihen stückweise in Aktien umgetauscht und Restbeträge ausbezahlt Kündigung Bei Kontrollwechsel Kotierung Schweizer Börse SIX Valorennummer 3.514.539 ISIN-Nummer CH0035145397 Tickersymbol NBI07 1 Neu bewertet per 8. November 2007 nach Ausgabe von Put-Optionen; nach 1:5-Aktiensplit im April 2008. 2 Korrektur von Rundungsdifferenzen, um der offiziellen Publikation Rechnung zu tragen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 1 Einschliesslich der ausgeübten Optionen, die zu diesem Zeitpunkt noch nicht im Handelsregister eingetragen waren. 2Eine Ausübung des angegebenen Betrags kann als genehmigtes oder als bedingtes Kapital bzw. eine Kombination der beiden bis zum Gesamtbetrag erfolgen. Weitere Einzelheiten finden sich in Abschnitt 2.2 dieses Berichts oder in den Statuten, die auf der Website der Gesellschaft abgerufen werden können: www.nobelbiocare.com/ governance/documents Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance Heino von Prondzynski Rolf Watter Daniela Bosshardt-Hengartner Raymund Breu Stig G. Eriksson Antoine Firmenich Edgar Fluri Robert Lilja Oern Stuge WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 66 Bericht zur Corporate Governance 3.1 Mitglieder des Verwaltungsrats (per 31. Dezember 2010) Heino von Prondzynski Präsident des Verwaltungsrats (nicht geschäftsführendes Mitglied), Deutscher, geb. 1949. Heino von Prondzynski ist Vorsitzender des Nomination and Compensation Committee und des Strategy and Technology Committee. Er verfügt über umfassende Erfahrung in den Branchen Pharmazeutik, Dia­ gnostik und Medizin. Heino von Prondzynski war CEO von Roche Diagnostics und Mitglied des Executive Committee der F. Hoffman-La Roche Ltd. (Healthcare, 2000–2006). Von 1996 bis 2000 hatte er mehrere Führungspositionen in der Chiron Corporation (Biotechnologie) inne. Von 1976 bis 1996 war Heino von Prondzynski bei der Bayer AG tätig, einem in Deutschland ansässigen Hersteller von Gesundheitspflege­ produkten, Spezialwerkstoffen und Landwirtschaftsproduk­ ten. Ausbildung: Studium der Mathematik, Geografie und Geschichte an der Westfälischen Wilhelms-Universität Müns­ ter, Deutschland. Derzeitige andere Mandate: Seit 2007 Mit­ glied des Verwaltungsrats von Qiagen NV (Proben- und Ver­ suchstechnologien); seit 2007 Mitglied des Verwaltungsrats von Koninklijke Philips Electronics NV; seit 2008 Mitglied des Verwaltungsrats von Caridian BCT (automatische Blutkompo­ nentensammlung, therapeutische Apherese, Zelltherapie, Technologien für Blutkomponententrennung und -reinigung); seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats von Hospira, Inc. (Healthcare) und seit 2009 Präsident des Aufsichtsrats von HTLStrefa (Sicherheitslanzetten und persönliche Lanzetten), seit 2010 Vorsitzender der Vereinigung der Freunde des Klosters Einsiedeln. Frühere Mandate: Mitglied des Verwaltungsrats der Epigenomics AG (molekulare Krebsdiagnostik, 2006–2010). Mitglied des Verwaltungsrats der Tecan AG (Laborinstrumente und Lösungen in den Bereichen Biopharma, Forensik und kli­ nische Diagnostik, 2006–2007), Mitglied des Verwaltungsrats (2006–2008) und Präsident des Verwaltungsrats (2008–2009) der BB Medtech AG (Beteiligungsgesellschaft). Aktien: 29 800*/ Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 3 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Rolf Watter Vizepräsident des Verwaltungsrats (nicht geschäftsführendes Mitglied), Schweizer, geb. 1958. Rolf Watter ist Mit­ glied des Audit Committee. Er ist seit 1994 Partner der An­ waltskanzlei Bär & Karrer AG in Zürich. Bis September 2009 war er (seit 2000) Mitglied der Geschäftsleitung und seit der Gründung der Firma im Jahr 2007 Mitglied des Verwaltungs­ rats. Darüber hinaus unterrichtet er nebenamtlich als Profes­ sor für Rechtswissenschaften an der Universität Zürich. Aus­ bildung: Doktor der Rechtswissenschaften an der Universität Zürich, Master of Law der Georgetown University, Professor der Rechtswissenschaften, Universität Zürich. Derzeitige an­ dere Mandate: Seit 2002 Mitglied des Verwaltungsrats der Zurich Financial Services und deren Tochtergesellschaft «Zu­ rich» (Versicherungen), seit 2000 Mitglied des Verwaltungsrats der Syngenta AG (Agrarunternehmen) und der UBS Alterna­ tive Portfolio AG (Hedge Funds und Private Equity Funds) sowie seit 1997 Mitglied des Verwaltungsrats der A.W. FaberCastell (Holding) AG (Schreibgeräte, Farben, kreative De­ signprodukte). Seit 2003 bzw. 2002 Mitglied des SIX Regula­ tory Board und der Fachkommission der Offenlegungsstelle der Schweizer Börse (SIX). Präsident von zwei Wohltätigkeits­ institutionen. Frühere Mandate: Präsident des Verwaltungsrats der Cablecom Holding (Telekommunikation, 2003–2008), nicht geschäftsführender Direktor der Feldschlösschen Getränke AG (Getränke, 2001–2004) und der Centerpulse AG (Medizin­ geräte, 2002–2003) sowie der Forbo Holding AG (Bodenbe­ läge, 1999–2005). Aktien: 29 200*/Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­ en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Daniela Bosshardt-Hengartner Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizerin, geb. 1972. Daniela Bosshardt-Hengartner ist Mitglied des Strategy and Technology Committee. Frau Bosshardt-Hengartner ist seit 2004 als Unternehmensberaterin in der Healthcare-Bran­ che tätig. Seit 2003 war sie Finanzanalystin bei M2 Capital Management AG (privates Beteiligungskapital); davor arbei­ tete sie als Finanzanalystin bei der Bank am Bellevue, wo sie von 1998 bis 2002 die Bereiche Medizintechnik, Pharma und Biotechnologie abdeckte. Ihre Karriere begann Daniela Boss­ hardt-Hengartner als Apothekerin. Ausbildung: MSc (Master of Science) in Pharmawissenschaften von der ETH Zürich, Schweiz. Derzeitige andere Mandate: Seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats von Vifor Pharma, Schweiz, seit 2008 Mit­ glied des Verwaltungsrats von Galenica, Schweiz (Pharma), und seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats der Prothor Hol­ ding SA/Manufacture La Joux-Perret, Schweiz (mechanische Hightech-Uhrwerke) sowie seit 2010 Mitglied des Verwal­ tungsrats von RepRisk, Schweiz (Datenagentur für ökologi­ sche und soziale Risiken). Frühere Mandate: keine Verwal­ tungsrats- oder anderweitig relevante Mandate. Aktien: 2 000*/Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 3. Verwaltungsrat 67 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance Raymund Breu Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizer, geb. 1945. Raymund Breu ist Mitglied des Nomination and Compensa­ tion Committee. Raymund Breu war von 1996 bis 2009 CFO der Novartis AG (Pharmazeutika) und Mitglied des Executive Committee. 1975 kam er zur Finanzabteilung des SandozKonzerns (Pharmazeutika). 1982 wurde er Finanzchef der Sandoz-Tochterunternehmen im Vereinigten Königreich. 1985 wurde er zum CFO der Sandoz Corporation in den USA er­ nannt, wo er für sämtliche US-Finanzgeschäfte von Sandoz verantwortlich zeichnete. 1990 wurde Raymund Breu Group Treasurer von Sandoz Ltd., Basel, Schweiz, und 1993 Finanz­ chef sowie Mitglied der Sandoz-Geschäftsleitung. Ausbildung: Doktortitel in Mathematik, Eidgenössische Technische Hoch­ schule Zürich, Schweiz. Derzeitige andere Mandate: Mitglied des Verwaltungsrats der Swiss Re und der Übernahmekom­ mission. Frühere Mandate: keine Verwaltungsrats- oder ander­ weitig relevante Mandate. Aktien: 22 000*/Mitarbeiteroptio­ nen: 0. * Wovon 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Stig G. Eriksson Nicht geschäftsführendes Mitglied, Finne, geb. 1948. Stig Eriksson ist Mitglied des Strategy and Technology Committee. Er war Vice President Business Development, International and Mergers & Acquisitions bei 3M (diversifiziertes Techno­ logieunternehmen) von 2003 bis 2006 und langjähriges Mit­ glied des European Operations Committee von 3M. Zuvor hielt er mehrere führende Positionen innerhalb von 3M, so als CEO/Senior Managing Director von 3M Frankreich (1996– 2003). Von 1993 bis 1996 war er Managing Director Health­ care Products Europe. Von 1989 bis 1993 war er Managing Director 3M Belgien und Benelux-Staaten und von 1986 bis 1989 Group Director Healthcare Products Europe. Stig Eriks­ son war International Director Medical-Surgical Products am Hauptsitz von 3M in St. Paul, Minnesota, USA (1983–1986), und verantwortlich für den Bereich Dental Products Business von 3M in den EMEA-Regionen (1979–1983). Ausbildung: MBA in Wirtschaft und Marketing der Swedish School of Economics and Business Administration in Helsinki, Finnland. Derzeitige oder bisherige Mandate: keine Verwaltungsratsoder anderweitig relevante Mandate. Aktien: 6 250*/Mitarbei­ teroptionen: 0. * Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­ en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Antoine Firmenich Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizer, geb. 1965. Antoine Firmenich ist Mitglied des Nomination and Compen­ sation Committee. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung im internationalen Management und im Finanzbereich. Mitte 2008 wurde er Managing Director der Aquilus Pte Ltd (Bera­ tung und Anlage-Research) in Singapur. Ende 2006 grün­dete er Alatus SA, eine unabhängige Investmentfirma. Zuvor war er President der Global Savory Business Unit (2005−2006) und Global Business Unit Sweet Goods (2002–2005) von Fir­ menich (Düfte und Aromastoffe); Vice President der Encap­ sulated Flavors bei der Firmenich SA (2000–2002); Director Flavor Raw Materials bei Firmenich, Inc. in Princeton, NJ, USA (1996–2000), und Associate bei Bellevue Asset Manage­ ment (1995–1996). Ausbildung: BSc, Life Sciences, MIT, Cambridge, Massachusetts, USA, PhD, Biochemistry, Stan­ ford University School of Medicine, Kalifornien, USA, und MBA, Stanford Graduate School of Business. Derzeitige andere Mandate: seit 2010 Mitglied des Advisory Council der Stanford University Graduate School of Business; seit 2004 Mitglied des Verwaltungsrats und seit 2009 Präsident des Verwaltungsrats der Sentarom SA, Schweiz; seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats von Firmenich International, Schweiz; seit 2008 Mitglied des Verwaltungsrats von Finarom, Luxemburg; seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats der Ala­ tus SA, Schweiz. Frühere Mandate: Mitglied des Advisory Board der Edel Therapeutics SA, Schweiz (Biotechnologie, 2003–2008). Aktien: 4 000*/Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­ en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Edgar Fluri Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizer, geb. 1947. Edgar Fluri ist Vorsitzender des Audit Committee. Seine be­ rufliche Karriere verbrachte er bei PricewaterhouseCoopers (Wirtschaftsprüfung, Steuern, Recht und Beratung). Er verfügt über umfangreiche Erfahrung in multinationalen und nationa­ len Unternehmen verschiedener Branchen. Er war Präsident des Verwaltungsrats von PricewaterhouseCoopers Schweiz (1998–2008), Leiter des Bereichs Wirtschaftsprüfung und -be­ ratung für EMEA (1998–2001) und Mitglied des Global Board von PricewaterhouseCoopers (2002–2005). Vor der Fusion von PricewaterhouseCoopers war er Vorsitzender des Ma­ nagement Committee von STG-Coopers & Lybrand, Mitglied von Coopers & Lybrand International und European Boards (1996-1998) und stellvertretender Vorsitzender des Manage­ ment Committee (1991–1996). Er stiess 1977 zum Unterneh­ men und wurde 1986 Partner. Edgar Fluri ist nebenamtlicher Dozent für öffentliche Rechnungslegung und Revision an der WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 68 Bericht zur Corporate Governance * Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­ en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Robert Lilja Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schwede, geb. 1956. Robert Lilja ist Mitglied des Audit Committee. Er verfügt über umfangreiche Kenntnisse der internationalen Finanzmärkte. Im Jahre 2004 gründete Robert Lilja das Kapitalmarktbera­ tungsunternehmen Lilja & Co. AG in Zürich, Schweiz. Zwi­ schen 1998 und 2004 war er in verschiedenen Positionen für Lazard (Finanzberatung) in London, UK, und Frankfurt, Deutschland tätig, u.a. als Head of Northern European Equi­ ty Capital Markets Advisory und als Interim Co-Head von Lazard Germany. 1999 wurde er Worldwide Partner von La­ zard. 1998 übernahm er ein Sondermandat für den Chairman des Wellcome Trust, einer wohltätigen medizinischen Stiftung mit Sitz in Grossbritannien, und stiess dann zur Capital Mar­ kets Division von Lazard in London, UK. Zwischen 1994 und 1997 schrieb er «International Equity Markets – the Art of the Deal», einen bei Euromoney Books verlegten Bestseller über die internationalen Aktienkapitalmärkte. Im Jahr 1985 stiess er zu CSFB, dem damaligen internationalen Bereich für In­ vestment Banking von Credit Suisse, wo er neun Jahre lang im Capital Markets Department, zuletzt als Director of Invest­ ment Banking, tätig war. Von 1982 bis 1985 arbeitete er bei der Gold & Uranium Division und der Finanzdivision der Anglo American Corporation of South Africa, Johannesburg, Süd­ afrika. Ausbildung: lic. oec., Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), St. Gallen, Schweiz. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Frühe­ re Mandate: Mitglied des Anlageausschusses des in Guernsey ansässigen Fondsmanagers Equilibrium Capital Limited (2009– 2011). Aktien: 20 375*/Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Aktien und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Oern Stuge Nicht geschäftsführendes Mitglied, Norweger, geb. 1954. Oern Stuge ist Mitglied des Strategy and Technology Com­ mittee. Er ist derzeit als Unternehmer und Investor tätig und agiert als Aufsichtsratsvorsitzender für Impulse Dynamics sowie Bonesupport AB; zudem ist er als Senior Advisor für HealthCap AB, einen Life-Sciences-Anlagefonds, und als Senior Advisor für Uptake Medical Inc. tätig. Vor seiner Tätig­ keit bei Impulse Dynamics, wo er ein Jahr lang die Funktion des CEO wahrnahm, arbeitete Oern Stuge 12 Jahre lang bei Med­ tronic Inc. Er war Direktor der Abteilung Herzchirurgie und Präsident von Medtronic Europa und Mittelasien. Ausserdem war Oern Stuge Mitglied des Executive und Operating Commit­ tee von Medtronic; zu seinen Verdiensten gehört die Transfor­ mation des Geschäftsbereichs Herzchirurgie und das beschleu­ nigte Wachstum von Medtronic in den Geschäftsbereichen Gefässintervention (Cardiovascular), Neurologie und Wirbelsäu­ lenchirurgie. Vor seiner Tätigkeit für Medtronic hatte er leitende Managementpositionen bei Abbott Laboratories Inc. und Me­ dinor A/S inne. Ausbildung: Abschluss in Medizin mit «Summa cum laude» von der Universität Oslo, Norwegen. MBA (Master of Business Administration) von der IMD, Schweiz. Derzeitige andere Mandate: Mitglied des Aufsichtsrats von Mediq NV. Frühere Mandate: keine Verwaltungsrats- oder anderweitig relevante Mandate. Aktien: 2 000*/Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien. Alle Aktien- und Mitarbeiteroptionsbeteiligungen werden per 31. Januar 2011 ausgewiesen. Keines der Verwaltungsratsmitglieder war in den drei Ge­ schäftsjahren vor dem Berichtszeitraum Mitglied des Execu­ tive Committee von Nobel Biocare Holding AG oder einer ihrer direkten oder indirekten Tochtergesellschaften. Keines der Verwaltungsratsmitglieder hat signifikante Ge­ schäftsbeziehungen zur Nobel Biocare Holding AG oder einer ihrer direkten oder indirekten Tochtergesellschaften. 3.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen Abgesehen von den unter Abschnitt 3.1 ausdrücklich genann­ ten Verbindungen übt kein Mitglied des Verwaltungsrats eine unter dem Aspekt der Corporate Governance relevante Posi­ tion aus –– in einem leitenden oder überwachenden Organ, einer be­ deutenden privat- oder öffentlichrechtlichen Organisation, Institution oder Stiftung; –– einer ständigen Führungs- oder Beratungsfunktion bei einer bedeutenden Interessengruppe; –– in einem öffentlichen oder politischen Amt. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Universi­tät Basel seit 1987 und wurde 1997 zum ordentlichen Professor berufen. Ausbildung: Dr. rer. pol. (Betriebswirtschaft) der Universität Basel, Schweiz, dipl. Wirtschaftsprüfer. Derzei­ tige andere Mandate: Mitglied des Verwaltungsrats der Orior AG, Zürich (Premium Convenience Food) und Aufsichtsrats­ mitglied der Brenntag AG, Mülheim an der Ruhr, Deutschland (Chemiedistribution), Mitglied des Stiftungsrats der Fondation Beyeler, Basel, Mitglied des Verwaltungsrats der Beyeler Museum AG und des Verwaltungsrats der Galerie Beyeler AG, Basel, Mitglied der Fachkommission Empfehlungen zur Rech­ nungslegung (Swiss GAAP FER). Frühere Mandate: Vor­ standsmitglied der Handelskammer beider Basel (1995–2008), Vorstandsmitglied der Schweizerischen Treuhandkammer (1995−2007). Aktien: 11 500*/Mitarbeiteroptionen: 0. 69 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance 3.3 Wahlen und Amtsdauer 3.3.1 Wahlregeln und Amtsdauerbeschränkung Der Verwaltungsrat besteht aus mindestens vier und höchs­ tens neun Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats werden von der ordentlichen Generalversammlung einzeln und jeweils für die Amtsdauer von einem Jahr gewählt. Die Amtszeit eines Mitglieds des Verwaltungsrats läuft vor­ behaltlich eines vorzeitigen Rücktritts oder einer vorzeitigen Amtsenthebung am Tag der nächstfolgenden ordentlichen Generalversammlung aus. Neue Mitglieder treten in die Amts­ dauer derjenigen ein, die sie ersetzen. Nach der erstmaligen Wahl eines Mitglieds in den Verwal­ tungsrat schlägt das Nomination and Compensation Commit­ tee (NCC) das Mitglied, gemäss Organisationsreglement vom 1. Mai 2010, zur Wiederwahl für zwei weitere einjährige Amts­ perioden vor. Damit beläuft sich die anfängliche Amtsdauer auf 3 Jahre im Verwaltungsrat, es sei denn, das NCC sähe besondere Gründe, davon abzusehen. Nach den ersten drei Jahren im Verwaltungsrat durchläuft jedes Mitglied des Ver­ waltungsrats eine Leistungsbeurteilung. Verläuft diese Über­ prüfung positiv, schlägt das NCC das Mitglied zur Wiederwahl für drei weitere einjährige Amtsperioden vor. Bezüglich der Wiederwahl eines Mitglieds enthalten die Sta­ tuten keine zahlenmässige Beschränkung; ebenso wenig besteht eine obere Altersgrenze für die Wahl von Mitgliedern des Verwaltungsrats. Gemäss dem Organisationsreglement ist ein Verwaltungsratsmandat allerdings beschränkt auf ma­ ximal zehn Jahre, und die altersmässige Obergrenze ist fest­ gelegt auf das Jahr, in dem das Verwaltungsratsmitglied das 70. Altersjahr erreicht. 3.3.2 Zeitpunkt der Erstwahl und verbleibende Amtszeit der Mitglieder des Verwaltungsrats An der ordentlichen Generalversammlung vom 25. März 2010 wurden die folgenden Verwaltungsratsmitglieder gewählt: Mitglieder des Verwaltungsrats Name Position Erstwahl Gewählt bis Heino von Prondzynski Präsident 2010 2011 Rolf Watter Vizepräsident 2007 2011 Daniela Bosshardt-Hengartner Mitglied 2010 2011 Raymund Breu Mitglied 2010 2011 Stig G. Eriksson Mitglied 2006 2011 Antoine Firmenich Mitglied 2005 2011 Edgar Fluri Mitglied 2008 2011 Robert Lilja Mitglied 2005 2011 Oern Stuge Mitglied 2010 2011 3.4 Interne Organisation Statutengemäss konstituiert sich der Verwaltungsrat selbst (in der Regel anlässlich seiner ersten Sitzung nach der General­ versammlung). Er wählt den Präsidenten und Vizepräsidenten sowie einen Sekretär, der nicht notwendigerweise Mitglied des Verwaltungsrats ist. Der Verwaltungsrat tagt mindestens fünf­ mal pro Jahr. Im Jahr 2010 übernahm der Leiter der Rechts­ abteilung die Aufgaben des Sekretärs. Zwischen dem 1. Janu­ ar und dem 31. Dezember 2010 hielt der Verwaltungsrat zehn Sitzungen ab, vier davon per Telefonkonferenz. Die Sitzungen dauerten in der Regel etwa sechs Stunden, die Telefonkonfe­ renzen rund 60 Minuten. Jedes Mitglied des Verwaltungsrats nahm an allen Sitzungen teil, mit Ausnahme von Robert Lilja, der an der Telefonkonferenz vom 27. April 2010 nicht teilnahm, sowie Raymund Breu und Stig Eriksson, die an der Telefonkon­ ferenz vom 22. Dezember 2010 nicht teilnahmen. Gemäss schwedischem Mitbestimmungsgesetz («Lagen om Medbestämmande») haben die Vertreter der Mitarbeitenden (Gewerkschaft) Einsitz im Verwaltungsrat mit den entspre­ chenden vollumfänglichen Rechten und Pflichten. Als Unter­ nehmen mit Sitz in der Schweiz ist die Nobel Biocare Holding AG diesem Gesetz nicht unterstellt. Um den Bedürfnissen der Mitarbeitervertretung entgegenzukommen, werden jedoch die zwei Mitarbeitervertreter im Verwaltungsrat des schwedi­ schen Unternehmens Nobel Biocare AB jeweils als Beobach­ ter ohne Stimm- und Wahlrecht zu den Verwaltungsratssit­ zungen der Nobel Biocare Holding AG eingeladen. Der Verwaltungsrat verabschiedete ein Organisationsregle­ ment, das unter anderem die wichtigsten Aufgaben und Ver­ WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 70 antwortungsbereiche des Verwaltungsrats, seines Präsiden­ ten*, des CEO und des Executive Committee sowie der damit verbundenen Verfahren und Prozesse enthält. In der überar­ beiteten Version des Organisationsreglements wird auch die Rolle des Verwaltungsrats in Bezug auf interne Kontrollen und das Executive Risk Management geklärt. Die letzte Überar­ beitung wurde im Mai 2010 durchgeführt. Der Verwaltungs­ rat nimmt ausserdem regelmässig eine Selbstevaluation vor. Ausschüsse des Verwaltungsrats In Übereinstimmung mit dem Organisationsreglement hat der Verwaltungsrat ein Nomination and Compensation Commit­ tee, ein Audit Committee und ein Strategy and Technology Committee ernannt. Jeder Ausschuss des Verwaltungsrats verfügt über schriftlich niedergelegte Statuten, die über seine Pflichten und Zuständigkeiten Auskunft geben. Die Statuten der Ausschüsse finden sich auf der Website von Nobel Biocare: www.nobelbiocare.com/governance/documents. Die Mitglieder der Ausschüsse und deren Vorsitzende werden jedes Jahr anlässlich der ersten Sitzung des Verwaltungsrats nach der Generalversammlung für die Amtszeit von einem Jahr ernannt. Jeder Ausschuss setzt sich aus mindestens drei Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Der Verwal­ tungsrat kann weitere permanente oder interimistische Aus­ schüsse für andere Aufgaben oder spezifische Bereiche er­ nennen. Die Ausschüsse orientieren den Verwaltungsrat regelmässig über ihre Aktivitäten und Ergebnisse. Die Ge­ samtverantwortung für Pflichten, die an die Ausschüsse de­ legiert werden, verbleibt beim Verwaltungsrat. Nomination and Compensation Committee (NCC) In Übereinstimmung mit dem Organisationsreglement setzt sich der Ausschuss aus drei Mitgliedern des Verwaltungsrats und eingeladenen Gästen aus dem Management zusammen. Der Verwaltungsrat ernennt den Vorsitzenden des NCC. Das NCC ernennt ein Mitglied des Managements zum Sekretär. Im Geschäftsjahr 2010 nahm der Vice President Human Re­ sources diese Rolle wahr. Der Ausschuss führt mindestens fünf Sitzungen pro Jahr durch und hat folgende Kompetenzen, Pflichten und Aufgaben: –– Diskussion und Überprüfung aller wesentlichen Angele­ genheiten im Zusammenhang mit der Human-ResourcesStrategie und deren Umsetzung sowie hinsichtlich der Schlüsselpositionen im Management, einschliesslich Er­ nennung und Vergütung; –– Managemententwicklung und Nachfolgeplanung zur Si­ cherstellung der bestmöglichen Führungs- und Manage­ mentkräfte für das Unternehmen; –– Überprüfung von vorgeschlagenen Ernennungen und Abbe­ rufungen von Mitgliedern des Executive Committee und da­ mit verbundenen Empfehlungen durch den Verwaltungsrat; –– Überprüfung der Entlöhnungssysteme und Entschädi­ gungsrichtlinien; –– Überprüfung und Genehmigung der Vergütung für Mitglie­ der des Managements; –– Überprüfung und Genehmigung der langfristigen IncentiveProgramme; –– Zusammensetzung des Verwaltungsrats und Ermittlung von Kandidaten mit den erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnissen; –– Entlöhnung der Verwaltungsratsmitglieder. Mitglieder der Ausschüsse am 31. Dezember 2010 Name Audit Committee Heino von Prondzynski Rolf Watter Nomination and Compensation Committee Strategy and Technology Committee V V M M Daniela Bosshardt-Hengartner M Raymund Breu, F M Stig G. Eriksson M Antoine Firmenich Edgar Fluri, F V Robert Lilja, F M Oern Stuge V Präsident M Mitglied F Finanzexperte M Über seinen Vorsitzenden berichtet der Ausschuss an den Verwaltungsrat und holt eine Genehmigung beim Verwal­ tungsrat ein, sofern dies aufgrund des Organisationsregle­ ments erforderlich ist. Der CEO nimmt nicht an den Sitzungen des Nomination and Compensation Committee teil, an denen seine Vergütung zur Diskussion steht, oder wenn Traktanden anstehen, die nur den Verwaltungsrat betreffen. Zwischen dem 1. Januar und dem 31. Dezember 2010 hielt der NCC sieben Sitzungen ab, eine davon per Telefonkonferenz. Alle Mitglieder nahmen an den Sitzungen teil. Audit Committee (AC) Das AC setzt sich aus mindestens drei nicht geschäftsführen­ den Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen, von denen mindestens eines Finanzexperte sein sollte. Das AC tagt min­ destens viermal pro Jahr. Seine Hauptaufgabe besteht in der Unterstützung des Verwaltungsrats bei der Wahrnehmung 71 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Bericht zur Corporate Governance Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — C orporate Governance seiner Überwachungspflichten. Der Sekretär des AC war im Jahr 2010 der Leiter interne Revision, Compliance und Risk Management. Der CFO und der Leiter der Rechtsabteilung der Gruppe nahmen regelmässig an den Sitzungen des Aus­ schusses teil, während der Präsident des Verwaltungsrats und der CEO bei relevanten Traktanden dabei waren. Dem AC obliegen die folgenden spezifischen Aufgaben und Pflichten: –– Prüfung der Finanzberichterstattung; –– Überwachung der externen Revision; –– Überwachung der internen Revision; –– Überwachung des Risikomanagements; –– Überwachung der internen Kontrollen; –– Überwachung der Konformität mit Organisationsreglemen­ ten und Corporate Governance; –– Überwachung der Betrugsprävention. Der Vorsitzende des AC präsentiert dem Verwaltungsrat in der folgenden Verwaltungsratssitzung einen Bericht zu den Diskussionen und Ergebnissen der Sitzungen des AC. Der Bericht enthält auch Empfehlungen an den Verwaltungsrat und die vom AC gefällten Entscheidungen, wofür dem AC vom Verwaltungsrat die Kompetenzen übertragen wurden. Zwischen dem 1. Januar 2010 und dem 31. Dezember 2010 tagte das AC achtmal, davon dreimal per Telefonkonferenz. Alle Mitglieder nahmen an den Sitzungen teil. Alle Sitzungen des AC folgen einer Standard-Traktandenliste, die anhand der Jahresplanung und aktuellen Prioriäten mit Spezialthemen ergänzt wird. In allen Sitzungen informieren der CFO, der Leiter der Rechtsabteilung und der Leiter der internen Revision, Compliance und Risikomanagement über ihre Aktivitäten. Zudem findet am Ende jeder Sitzung eine Besprechung des AC allein statt. An den Sitzungen des AC werden die folgenden Hauptthemen regelmässig präsentiert und diskutiert: spezielle Themen der Rechnungslegung und Berichterstattung, Barmittelbestand und -ausblick, wichtige Finanzierungsentscheidungen, Steu­ ern, Status von Rechtsstreitigkeiten, Compliance-Status und -Probleme, Revisionsberichte und aktueller Stand verschie­ dener Projekte. Darüber hinaus werden Finanzabschlüsse, Medienberichte und der Geschäftsbericht vorgestellt, über­ prüft und genehmigt. Das Treasury-Manual sowie die Statuten des AC und der internen Revisionsstelle werden jährlich einer Prüfung unterzogen. Der Risikomanagementprozess und der Status des internen Kontrollsystems (IKS) werden mindestens einmal pro Jahr über­ prüft. Die Compliance-Roadmap wird periodisch überprüft. KPMG wird regelmässig zu einer Information über den Stand der Revisionsarbeiten eingeladen. Einmal im Jahr wird die Leistung von KPMG beurteilt, der Umfang der Prüfung fest­ gelegt und das Honorarbudget genehmigt. Auf Gesuch hin genehmigt das AC auch wichtige Finanz-, Risiko- und Compliance-Standards. Zudem bewilligt das AC das jährliche Arbeitsprogramm der internen Revisionsstelle und beurteilt deren Leistung. Das AC bzw. bestimmte Mitglieder des AC treffen sich mit dem CFO, dem Leiter der Rechtsabteilung und dem Leiter der internen Revision, Compliance und Risikomanagement zu bilateralen Sitzungen. Zudem hält der Vorsitzende des AC Sitzungen mit KPMG ohne Beteiligung des Managements ab. Strategy and Technology Committee (STC) Das STC setzt sich aus mindestens drei und höchstens vier Mitgliedern des Verwaltungsrats und Mitgliedern der Ge­ schäftsleitung zusammen, von denen ein Mitglied der CEO ist. Der Verwaltungsrat ernennt das STC. Das STC ernennt ein Mitglied des Managements zum Sekretär. 2010 wurde diese Funktion vom Head of Mergers and Acquisitions be­ kleidet. Der Ausschuss hat die folgenden Kompetenzen, Pflichten und Aufgaben: –– Erörterung und Überprüfung aller relevanten Angelegen­ heiten der Unternehmensstrategie sowie der im Zusam­ menhang mit der Unternehmensstrategie relevanten Schlüsseltechnologien; –– Überprüfung der Unternehmensstrategie; –– Überprüfung der Strategien für die Regionen und Schlüs­ selländer; –– Überprüfung aller wichtigen Markteinführungspläne; –– Überprüfung des Rahmenplans für Innovation und Techno­ logie; –– Erörterung von Optionen für die Erweiterung des Port­ folios; –– Überprüfung des Produktentwicklungsprozesses für Schlüs­ selprodukte; –– Überprüfung der Patentstrategie. Über seinen Vorsitzenden berichtet der Ausschuss an den Ver­ waltungsrat und holt eine Genehmigung beim Verwaltungsrat ein, sofern dies aufgrund des Organisationsreglements erfor­ derlich ist. Der Ausschuss wurde per 25. März 2010 gegründet und tagte bis zum 31. Dezember 2010 viermal. Mit Ausnahme von Stig Eriksson, der am Treffen vom 20. April 2010 nicht teilnahm, nahmen alle Mitglieder an den Sitzungen teil. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 72 Mitglieder des Verwaltungsrats und Teilnahme an den Sitzungen 2010 Name Anzahl der Sitzungen 2010 Rolf Soiron 1 Heino von Prondzynski 2 Rolf Watter 6 Gesamt-VR AC NCC STC 10 8 7 4 2 1 8 5 10 8 6 Daniela Bosshardt-Hengartner 3 8 Raymund Breu 3 7 6 Stig G. Eriksson 4 9 1 Antoine Firmenich 10 7 Edgar Fluri 10 8 Robert Lilja 9 8 Jane Royston 5 2 Oern Stuge 3 8 4 4 3 1 4 1 Präsident und Mitglied des Verwaltungsrats bis 25. März 2010. 2Per 25. März 2010 zum Mitglied des Verwaltungsrats gewählt und zum Präsiden­ ten ernannt. 3 Per 25. März 2010 zum Mitglied des Verwaltungsrats gewählt. 4 Bis 25. März 2010 Mitglied des NCC, danach Mitglied des STC. 5 Mitglied des Verwaltungsrats bis 25. März 2010. 6 Vizepräsident des Verwaltungsrats. 3.5 Definition der Aufgabenbereiche Der Verwaltungsrat ist das gesetzlich konstituierte Exekutiv­ organ und zugleich die höchste Instanz innerhalb der Füh­ rungsstruktur der Gruppe. Der Verwaltungsrat befindet über sämtliche Angelegenheiten, die nicht gemäss Gesetz, den Statuten oder dem Organisationsreglement der Gesellschaft ausdrücklich einem anderen leitenden Organ der Gesellschaft obliegen. Der Verwaltungsrat hat unter anderem folgende Aufgaben und Pflichten: –– Auswahl, Ernennung, Verabschiedung, Überwachung so­ wie Leistungsbeurteilung und Genehmigung der Vergütung des (i) CEO (auf Vorschlag des NCC) und der Mitglieder des Executive Committee (auf Vorschlag des CEO und Empfeh­ lung des NCC); –– angemessene Anweisung und genaue Überwachung des CEO; –– Ernennung der Führungskräfte der Gruppe, die Nobel Bio­ care vertreten, und Festlegung ihrer Zeichnungsberechti­ gungen zur Eintragung im Handelsregister; –– Ergreifen geeigneter Massnahmen und Beschlussfassung zu allen Themen, die gemäss den Statuten der Generalver­ sammlung vorgelegt werden müssen oder die erforderlich sind, um diese vorzubereiten. Hierzu gehören beispielswei­ se (i) Jahresberichte für die Aktionäre, (ii) Dividenden­ zahlungen, (iii) Wahl oder Neuwahl der Verwaltungsrats­ mitglieder und der statutarischen Wirtschaftsprüfer von Nobel Biocare und der Gruppe und (iv) Änderungen der Statuten; –– Überprüfung und Genehmigung der Gesamtstrategie, der Geschäftsstrategien, der grundlegenden Organisation so­ wie der relevanten Konzernrichtlinien und allgemeinen Grundsätze; –– Genehmigung des jährlichen Budgets der Gruppe, der kon­ solidierten Quartals- und Jahresrechnungen der Gruppe, der Jahresrechnungen von Nobel Biocare und des Jahres­ berichts für die Aktionäre; –– Genehmigung und regelmässige Überprüfung der Einfüh­ rung der gruppenweiten Rechnungslegungsgrundsätze, der finanziellen Kontroll- und Planungsprozesse der Gruppe sowie ihres Compliance-Programms; –– Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Ausübung der Geschäftstätigkeit der Gruppe, auf der Grundlage der vom Management zur Verfügung gestellten Berichte; –– Genehmigung der gruppenweit geltenden Richtlinien für die Darlehens- und Kreditlimiten und für neue Investitio­ nen; –– Sicherstellung und Überprüfung der Struktur, der Einfüh­ rung und des Betriebs eines den gesetzlichen Vorschriften und den Industriestandards entsprechenden Systems für interne Kontrollen (IK) durch das Management; –– Überprüfung der Strategie der Gruppe in Bezug auf Infor­ mationssysteme (IS); –– Überprüfung und Genehmigung von Akquisitionen, Deves­ titionen, Auflösungen und anderen Transaktionen, die in finanzieller oder strategischer Hinsicht für die Geschäftsak­ tivitäten des Gesamtkonzerns massgeblich sind. Als mass­ geblich wird ein Wert festgelegt, der über CHF 1 000 000 liegt; –– Bestimmen eines Sekretärs des Verwaltungsrats. Der Verwaltungsrat trägt letztlich die Verantwortung für die Geschäfte und Angelegenheiten der Firma und der Gruppe. Im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften der Gesellschaft delegiert der Verwaltungsrat alle geschäftlichen Angelegen­ heiten und die Führung des Tagesgeschäfts an den CEO und das Executive Committee. Davon ausgenommen sind die Pflichten und Kompetenzen des Verwaltungsrats oder der Generalversammlung, die nicht delegiert werden können. Der Präsident des Verwaltungsrats Zusätzlich zur Ausführung der ihm vom Verwaltungsrat über­ tragenen Aufgaben sowie der Einhaltung der gesetzlichen und statutarischen Pflichten verfügt der Präsident des Ver­ waltungsrats ausdrücklich über die folgenden Kompetenzen bzw. hat die Pflicht zur: 73 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Bericht zur Corporate Governance Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance –– Sicherstellung der Überwachung des CEO; –– einer engen Zusammenarbeit mit dem CEO und dem Exe­ cutive Committee; –– Information des Verwaltungsrats über wichtige Angelegen­ heiten; –– Vertretung des Verwaltungsrats gegenüber dem CEO und dem Executive Committee; –– Vertretung von Nobel Biocare gegenüber den Aktionären und in besonderen Fällen Unterhaltung der Beziehungen mit Aktionären und Investoren in Ergänzung zu den regelmäs­ sigen Tätigkeiten des CEO und des Executive Committee; –– in besonderen Fällen Vertretung von Nobel Biocare und der Gruppe gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien, in Ergänzung zu den regelmässigen Tätigkeiten des CEO und des Executive Committee; –– Vorbereitung und Führung des Vorsitzes an den General­ versammlungen; –– Vorbereitung und Leitung der Sitzungen des Verwaltungs­ rats; –– Überwachung der Arbeiten der Verwaltungsratsratsaus­ schlüsse; –– Überwachung der Massnahmen des Executive Committee, um die Einhaltung der Rechtsvorschriften und der Finanz­ marktverordnungen sicherzustellen; –– Beaufsichtigung der Umsetzung der Beschlüsse des Ver­ waltungsrats und seiner Ausschüsse; –– Teilnahme an Sitzungen des Managements, z.B. Sitzungen des Executive Committee nach Abstimmung mit dem CEO; –– Einsichtnahme in alle wichtigen Bücher und Daten. CEO treffen sich regelmässig, um alle relevanten geschäftli­ chen Angelegenheiten zu besprechen und die jeweils geeig­ neten Massnahmen zu bestimmen. Darüber hinaus trifft sich der Präsident des Verwaltungsrats je nach Bedarf zu Bespre­ chungen mit einzelnen Mitgliedern des Executive Committee. Jedes Mitglied des Verwaltungsrats ist darüber hinaus be­ rechtigt, jederzeit Informationen zu sämtlichen Nobel Biocare und die Gruppe betreffenden Angelegenheiten zu verlangen. Von den Mitgliedern des Verwaltungsrats wird erwartet, dass sie an Veranstaltungen des Unternehmens teilnehmen und den Betrieb und die Tochtergesellschaften besuchen. Der Vorsitzende des Audit Committee ist dazu berechtigt, sich direkt an die jeweiligen Abteilungen von Nobel Biocare zu wenden, um massgebliche Informationen anzufordern. 3.6 Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber dem Executive Committee Die Gruppenleitung erstattet dem Verwaltungsrat regelmässig und in strukturierter Weise Bericht. Die Information des Ver­ waltungsrats erfolgt primär durch regelmässige, systemati­ sche Berichte des CEO, die regelmässige Teilnahme und Präsentationen von Mitgliedern des Executive Committee an Verwaltungsratssitzungen sowie durch regelmässige, auf elektronischem Weg übermittelte Informationen zu den rele­ vanten Entwicklungen. In jeder Sitzung informiert der CEO den Verwaltungsrat über das laufende Geschäft und wichtige Geschäftsvorgänge von Nobel Biocare und der Gruppe. Die Qualität der Informationen muss es dem Verwaltungsrat er­ möglichen, die Routinen, Richtlinien und Organisationen von Nobel Biocare und der Gruppe effektiv zu prüfen und zu über­ wachen. Der CFO und der Leiter der Rechtsabteilung der Gruppe informieren den Verwaltungsrat regelmässig über die wichtigsten Kennzahlen bzw. über relevante juristische An­ gelegenheiten. Der Präsident des Verwaltungsrats und der –– Prüfungsaktivitäten, wozu auch das Programm für Zusiche­ rungserklärungen («Letter of Assurance») gehört: –– betriebliches Risikomanagement (Enterprise Risk Manage­ ment, ERM) –– Whistleblower-Management (gemeinsam mit dem Leiter der Rechtsabteilung der Gruppe) –– Management des Internen Kontrollsystems (IKS). Interne Revision Die interne Revision ist eine unabhängige Beobachtungs- und Beratungsabteilung, die dem AC berichtet, administrativ dem CEO. Der Leiter interne Revision, Compliance und Risikoma­ nagement hat vollen Zugriff auf alle erforderlichen Unterneh­ mensinformationen und kann sich jederzeit mit allen Füh­ rungskräften und dem AC in Verbindung setzen. Die interne Revisionsstelle befolgt die IIA-Standards. In den Statuten der internen Revision sind der Umfang der Aufgaben, die Rechenschaftspflicht und die Verantwortung sowie die Unterstellung genau festgelegt. Der Leiter interne Revision, Compliance und Risikomanagement ist für Folgen­ des zuständig: Der Umfang der Aufgaben der internen Revisionen geht über die Finanzrevision hinaus. Durch die Überprüfung der betrieb­ lichen Abläufe und der Einhaltung von Vorschriften leistet die interne Revision einen wichtigen Beitrag zum geschäftlichen Erfolg, da sie relevante Risiken entlang der Wertschöpfungs­ kette aufdeckt, potenzielle Bereiche für Wertsteigerungen iden­ tifiziert und Möglichkeiten für Verbesserungen erarbeitet. Die interne Revision legt Risikoanalysen vor und beurteilt die Effizienz sowie die Effektivität und Compliance der Geschäfts­ prozesse durch: WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 74 Bericht zur Corporate Governance Die Auswahl der Tochtergesellschaften, Betriebsstätten oder Gruppenfunktionen erfolgt auf Grundlage der Bedeutung, des Landes und der Gesellschaft beziehungsweise des Aufgaben­ risikos und der Rotation. Der AC bestätigt den Umfang der Prüfung einmal im Jahr. Der Umfang umfasst alle prüfungsrelevanten Geschäfts­ zyklen. Die Ergebnisse werden auf Grundlage eines detaillierten Kri­ terienkatalogs beurteilt, der vom AC genehmigt wurde. Die interne Revision gibt für jedes Ergebnis umfangreiche Emp­ fehlungen ab. Die Unternehmensleitung vor Ort und die Lei­ tung der Gruppe müssen die Ergebnisse und Empfehlungen kommentieren und Präventionsprogramme mit Fristen und Zuständigkeiten erstellen. Die Unternehmensleitung vor Ort, die regionale Unterneh­ mensleitung, der CEO, der Leiter der Rechtsabteilung der Gruppe, der CFO, der Präsident des Verwaltungsrats und die Mitglieder des Audit Committee erhalten ein Exemplar des vollständigen Berichts. Die Revisoren erhalten ebenfalls ein vollständiges Exemplar des Berichts. Es wurde ein Berichtszyklus erstellt und festgelegt, um zu gewährleisten, dass alle Anspruchsgruppen und Entschei­ dungsträger rechtzeitig und auf strukturierte Art und Weise informiert werden. Wenn sehr wesentliche Ergebnisse vorliegen, wie beispiels­ weise Betrug oder wesentliche Verstösse gegen ComplianceStandards, wird sofort ein Ausnahmebericht erstellt und an den Präsidenten des Verwaltungsrats, den Vorsitzenden des AC und den CEO geschickt. Alle Berichte werden in der Sitzung des AC präsentiert und diskutiert. Die geprüften Abteilungen werden weiter regel­ mässig beobachtet, um zu verfolgen, ob die vereinbarten Massnahmen implementiert wurden. Einmal im Jahr wird dem AC dieser Folgebericht zum Stand der Dinge vorge­ legt. Weitere Einzelheiten zum Risikomanagement der Gesellschaft sind auf den Seiten 100 bis 105 zu finden. 4. Executive Committee Der Verwaltungsrat delegiert die Führung des Tagesgeschäfts der Gesellschaft an den CEO und das Executive Committee. Der CEO ist für alle geschäftlichen Angelegenheiten und das Tagesgeschäft von Nobel Biocare und der Gruppe verantwort­ lich. Davon ausgenommen sind die Pflichten und Kompeten­ zen des Verwaltungsrats oder der Generalversammlung, die gemäss den gesetzlichen Vorschriften, den Statuten oder dem Organisationsreglement nicht delegiert werden können. Der CEO ist für die Umsetzung aller Beschlüsse des Verwaltungs­ rats und die Überwachung aller Management-Ebenen der Gruppe verantwortlich. Ohne die Gültigkeit des Vorstehenden einzuschränken, hat der CEO die folgenden besonderen Pflich­ ten und Befugnisse: –– Entwicklung der Strategie für die Gruppe und deren Frei­ gabe durch den Verwaltungsrat; –– Haupt-Kontaktperson des Verwaltungsrats; –– Leitung des EC, insbesondere durch die Überwachung und Koordinierung der Tätigkeiten des EC, dessen Mitglieder aufgrund seiner Vorschläge und der Genehmigung durch den Verwaltungsrat ernannt werden; –– Festlegung der Traktanden der Sitzungen des EC in Abstim­ mung mit seinen Mitgliedern, Leitung dieser Sitzungen und Gewährleistung, dass die Entscheidungen des EC umge­ setzt werden; –– Vertretung von Nobel Biocare gegenüber den Aktionären sowie Pflege der Beziehungen zu den Aktionären und In­ vestoren mit den anderen Mitgliedern des EC und abge­ stimmt mit dem Verwaltungsratspräsidenten; –– Vertretung von Nobel Biocare gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien, gemeinsam mit dem EC und in Zusam­ menarbeit mit dem Verwaltungsratspräsidenten, der diese Tätigkeit in besonderen Fällen ergänzen kann; WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 –– Überprüfung der Zuverlässigkeit und der Vollständigkeit der Finanz- und Betriebsdaten; –– Überprüfung der Einhaltung der Kontrollsysteme im Zu­ sammenhang mit der Befolgung interner und externer Vor­ gaben, Verfahren und Kontrollstandards, Gesetzen und Branchenstandards; –– Überprüfung, ob das Vermögen der Gruppe gesichert ist; –– Leistungsbeurteilung der Geschäftsprozesse im Ver­gleich zu Benchmarks und Best-Practice-Ansätzen der Gruppe; –– Beurteilung der Geschäftsrisiken und der Angemessenheit von Schadensminderungsstrategien und Massnahmenplä­ nen. –– Im Jahr 2010 hat die interne Revision sieben Geschäftsprü­ fungen und zwei Sonderprüfungen durchgeführt sowie eine extern durchgeführte IT-Prüfung unterstützt. 75 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance –– kontinuierliche und regelmässige Information des Verwal­ tungsratspräsidenten und des Verwaltungsrats über den Geschäftsverlauf, die Einhaltung des Budgets und ausser­ gewöhnliche Vorfälle, die nicht dem normalen Geschäfts­ verlauf entsprechen. Executive Committee: Im Rahmen des Organisationsreglements und anderer rele­ vanter interner Bestimmungen übernehmen die Mitglieder des EC (ausser der CEO) individuelle Aufgaben und sind für die Durchführung dieser Aufgaben gegenüber dem CEO per­ sönlich verantwortlich. Die Mitglieder des EC können die Aufgaben innerhalb ihrer Verantwortungsbereiche mit Zustim­ mung des CEO delegieren. Ohne die Gültigkeit des Vorstehenden einzuschränken, hat das EC die folgenden besonderen Pflichten und Befugnisse: –– Organisation und Ausführung der Leitung von Nobel Bio­ care im Rahmen der vom Verwaltungsrat delegierten Zu­ ständigkeiten; –– Vorbereitung von Entscheidungen, die im Rahmen der Zu­ ständigkeiten des Verwaltungsrats getroffen werden müs­ sen, und Implementierung der entsprechenden Verwaltungs­ ratsbeschlüsse unter Aufsicht des CEO; –– Weiterentwicklung und Implementierung der Geschäfts­ strategie; –– Vorbereitung des konsolidierten Budgets der Gruppe für die Überprüfung durch den Verwaltungsrat; –– Steuerung der Risiken im Zusammenhang mit der Ausübung der Geschäftstätigkeit der Gruppe; –– Struktur, Einführung und Betrieb eines den gesetzlichen Vor­ schriften und den Industriestandards entsprechenden Sys­ tems für interne Kontrollen; –– Ernennung, Überwachung und Verabschiedung des Ma­ nagements der Gruppengesellschaften: –– Ernennung von Mitgliedern oder Vertretern in die Aufsichts­ räte der Tochtergesellschaften; –– Ernennung, Überwachung und Verabschiedung der Mana­ ger, die den einzelnen Mitgliedern unterstehen; –– Leitung der Mitarbeiter und der einzelnen Abteilungen der Gruppe. 4.1 Mitglieder des Executive Committee Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Verwal­ tungsrat auf Vorschlag des CEO und entsprechende Empfeh­ lung des NCC ernannt. Veränderungen im Jahr 2010 Mit Wirkung zum 10. Februar 2010 wurde Hans Geiselhörin­ ger zum Head of Global Marketing and Products und Mitglied des Executive Committee (EC) ernannt. Er übernahm die Ver­ antwortung von Robert Gottlander, der zum Head of Key Ac­ count Management ernannt wurde und weiterhin Mitglied des EC blieb. Per 25. Oktober 2010 hat Robert Gottlander, Executive Vice President Key Account Management, seine Aufgaben abgegeben und verlässt das Unternehmen am 31. Mai 2011. Am 1. Dezember 2010 kündigte das Unternehmen die folgenden Veränderungen an, die zum 1. Januar 2011 wirksam wurden. Melker Nilsson wurde zum President and General Manager North America und Mitglied des EC ernannt. Er ersetzt damit Bill Ryan, der zu seiner Rolle als Berater des CEO zurückkehr­ te und zusätzlich nicht geschäftsführender Chairman North America wurde. Mike Thompson wurde zum Senior Vice President & General Manager für die Region Asien/Pazifik und Mitglied des EC ernannt. Er tritt die Nachfolge von Tom Olsen an, der nun Executice Vice President of Sales for North America ist. Der Group General Counsel Jörg von Manger-Koenig wurde zum Senior Vice President Legal and Compliance und Mitglied des EC ernannt. Weitere Informationen zu den leitenden Mitarbeitern, die ab dem 1. Januar Mitglied des EC sind, finden Sie auf der Web­ site des Unternehmens www.nobelbiocare.com/ec. Eine Tabelle mit der Zusammensetzung des Executive Com­ mittee per 31. Dezember 2010 befindet sich auf Seite 81. Weitere Informationen zu den Mitgliedern der Gruppenleitung stehen auf den Seiten 82–85. 4.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen Abgesehen von den ausdrücklichen Angaben im Abschnitt zum Executive Committee übt kein Mitglied des Executive Committee eine hinsichtlich der Corporate Governance rele­ vante Tätigkeit aus –– in einem leitenden oder überwachenden Organ; –– einer bedeutenden privat- oder öffentlichrechtlichen Orga­ nisation, Institution oder Stiftung; –– einer ständigen Führungs- oder Beratungsfunktion bei einer bedeutenden Interessengruppe; –– in einem öffentlichen oder politischen Amt. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 76 Bericht zur Corporate Governance 5. Vergütungen, Beteiligungen und Darlehen 5.1 Inhalt und Gestaltung der Vergütungsund Aktienbeteiligungsprogramme Weitere Informationen bezüglich Vergütungen, Beteiligungen und Darlehen des Verwaltungsrats und des Executive Com­ mittee sind im Vergütungsbericht auf Seite 86 sowie im eng­ lischen Jahresbericht in Erläuterung 11 zur Jahresrechnung der Muttergesellschaft auf Seite 155 zu finden. 6. Mitwirkungsrechte der Aktionäre Die Rechte der Aktionäre sind in den Statuten der Nobel Biocare Holding AG im Detail beschrieben. Diese Statuten können von der Website der Gesellschaft: www.nobelbiocare. com/governance/documents heruntergeladen oder über die Kontaktadressen auf Seite 81 dieses Geschäftsberichts ange­ fordert werden. 6.1 Beschränkungen des Stimmrechts Bitte beachten Sie Abschnitt 2.6 dieses Berichts zur Corporate Governance auf Seite 63 in Bezug auf die Beschränkungen des Stimmrechts. Der Verwaltungsrat erlässt Verfahrensvor­ schriften über die Teilnahme und Vertretung an der General­ versammlung. Ein Aktionär kann sich an der Generalversamm­ lung nur durch seinen gesetzlichen Vertreter, einen anderen stimmberechtigten Aktionär, einen in einer Vereinbarung mit einem Nominee bezeichneten Vertreter, den Organvertreter, den unabhängigen Stimmrechtsvertreter oder einen Depot­ vertreter vertreten lassen. Der Vorsitzende der Generalver­ sammlung entscheidet über die Zulässigkeit einer Vertretung. Jede Aktie berechtigt zu einer Stimme. 6.2 Statutarische Quoren Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung erfolgen Abstimmungen und Wahlen auf der Grundlage der absoluten Mehrheit der vertretenen Aktienstimmen, sofern weder das Gesetz noch die Statuten ein anderes Vorgehen vorschreiben. Im Rahmen der Generalversammlung sind für nachstehende Beschlüsse eine Zweidrittelmehrheit der vertretenen Stimmen sowie die absolute Mehrheit der vertretenen Aktienwerte erforderlich: –– die in Artikel 704 Abs. 1 OR genannten Fälle; –– die Umwandlung des globalen Aktienzertifikats in die indi­ viduellen Aktienzertifikate; –– die Aufhebung von Beschränkungen hinsichtlich der Über­ tragung von Namenaktien; –– die Umwandlung von Namenaktien in Inhaberaktien; –– jede Änderung des Inhalts dieser Bestimmungen über Quo­ ren. Kann eine Wahl nicht im ersten Durchgang entschieden wer­ den, ist ein zweiter Durchgang erforderlich, in dem dann die relative Mehrheit entscheidet. Die Stimme des Vorsitzenden ist nicht ausschlaggebend. Wahlen und Abstimmungen finden öffentlich statt, sofern weder durch den Vorsitzenden noch durch einfache Mehrheit der vertretenen Aktienstimmen eine geheime Wahl beschlossen wird. 6.3 Einberufung der Generalversammlung Die Statuten der Nobel Biocare Holding AG enthalten keine vom Gesetz abweichenden Bestimmungen. Die ordentliche Generalversammlung wird innerhalb von sechs Monaten nach Abschluss des Geschäftsjahrs durchgeführt. Ausserordentliche Generalversammlungen können nach Bedarf beliebig oft ein­ berufen werden, insbesondere wenn dafür eine gesetzliche Notwendigkeit besteht. Ausserordentliche Generalversamm­ lungen werden vom Verwaltungsrat innerhalb von zwei Mona­ ten einberufen, wenn Aktionäre, die mindestens zehn Prozent des Aktienkapitals vertreten, schriftlich und unter Angabe der Verhandlungsgegenstände und der Anträge eine Einberufung verlangen. Generalversammlungen werden durch den Verwal­ tungsrat und nötigenfalls durch die Revisoren einberufen. Die Einberufung der ordentlichen Generalversammlung erfolgt durch Publikation im Schweizerischen Handelsamtsblatt min­ destens 20 Tage vor dem Zeitpunkt der Versammlung. Ein­ getragene Aktionäre können auch per Post informiert werden. Die Einladung enthält neben Tag, Zeit und Ort der Versamm­ lung auch die Tagesordnung sowie die Anträge des Ver­ waltungsrats und der Aktionäre, die die Durchführung einer Generalversammlung oder die Behandlung eines Tagesord­ WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 4.3 Managementverträge Hans Geiselhöringer ist Angestellter des Unternehmens Med­ tech Strategic Services AG in Küsnacht, und seine Aufgaben und Zuständigkeiten wurden in einem Managementvertrag mit diesem Unternehmen vereinbart. Diese Dienstleistungen wurden im Jahr 2010 mit einem festen Betrag in Höhe von EUR 664 vergütet. Der Vertrag läuft bis Ende 2011. Weitere Informationen können im englischen Jahresbericht der Erläu­ terung 30 zur konsolidierten Jahresrechnung auf Seite 144 entnommen werden. 77 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance nungspunkts verlangt haben. Es können keine Beschlüsse zu Angelegenheiten gefasst werden, die nicht auf diese Weise bekanntgegeben worden sind, mit Ausnahme der Einberu­ fung einer ausserordentlichen Generalversammlung oder der Durchführung einer speziellen Revision. Der jährliche Jahresbericht und der Bericht der Rechnungsprü­ fer werden für eine Prüfung durch die Aktionäre mindestens 20 Tage vor der Durchführung der ordentlichen Generalversamm­ lung am Geschäftssitz der Gesellschaft aufgelegt. Der Verweis auf einen solchen Vorschlag und auf das Recht der Aktionäre, die Übermittlung von diesen Dokumenten an sie zu verlangen, sind in der Einladung zur Generalversammlung enthalten. 6.4 Tagesordnung Entspricht die Beteiligung eines oder mehrerer Aktionäre am Aktienkapital der Gesellschaft zusammengenommen 0,1 Pro­ zent des vertretenen Aktienwerts, kann dieser Aktionär bzw. können diese Aktionäre die Aufnahme von Themen in die Tagesordnung der Generalversammlung verlangen. Ein ent­ sprechender Antrag ist dem Verwaltungsrat bis spätestens 45 Tage vor der Generalversammlung schriftlich einzureichen, einschliesslich einer Erläuterung und des Nachweises der erforderlichen Stimmenzahl. 6.5 Eintragung im Aktienregister Die Gesellschaft führt für die Namenaktien ein Aktienbuch. Darin werden die Eigentümer und Nutzniesser mit Namen und Vornamen, Wohnort, Adresse und Staatsangehörigkeit (bei juristischen Personen der Sitz) eingetragen. weiterer Führungskräfte keine Klauseln über Zuwendungen, die bei Beendigung des Anstellungsverhältnisses aufgrund von Änderungen der Kontrollverhältnisse zu zahlen sind. 8. Wirtschaftsprüfer 8.1 Dauer des Mandats und Amtszeit des leitenden Wirtschaftsprüfers Am 25. März 2010 übernahm KPMG (erstmals 2002 gewählt) das aktuelle Revisionsmandat der Nobel Biocare Holding Gruppe. Die ordentliche Generalversammlung wählt die Wirt­ schaftsprüfer jeweils für ein Jahr. Der leitende Wirtschafts­ prüfer im Rahmen des aktuellen Mandats ist Herr Rolf Hau­ enstein. Er übernahm diese Aufgabe im Jahr 2008. 8.2 Wirtschaftsprüfungshonorare Für die Dienstleistungen von KPMG wurden für den zwölf­ monatigen Berichtszeitraum per 31. Dezember die nachste­ henden Beträge in Rechnung gestellt: Honorare in EUR ‘000 Revisionsdienstleistungen Verwandte Dienstleistungen – Steuerberatung – Rechtsberatung – Beratung zu Transaktionen – Sonstige verwandte Dienstleistungen Total verwandte Dienstleistungen Total 7. Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen 7.1 Angebotspflicht Nach dem Börsengesetz der Schweiz (BEHG) müssen Aktio­ näre oder gemeinsam handelnde Gruppen von Aktionären, die mehr als 33,3 Prozent der Stimmrechte eines in der Schweiz ansässigen und an der Schweizer Börse kotierten Unternehmens erwerben, allen übrigen Aktionären ein Über­ nahmeangebot unterbreiten. Die Statuten von Nobel Biocare enthalten keine Bestimmungen zum Opting-out oder Optingup (Artikel 22 des Börsengesetzes der Schweiz [BEHG] be­ treffend öffentliche Kaufangebote). 7.2 Kontrollwechselklauseln Per 31. Dezember 2010 enthielten die Verträge der Mitglieder des Verwaltungsrats und/oder des Executive Committee oder 2010 2009 954 950 17 – – 1 32 – – 22 18 54 972 1 004 Als Revisionsdienstleistungen gelten die üblichen Prüfungs­ arbeiten, die jedes Jahr zur Begutachtung der Konzernrech­ nung der Gruppe und zur Berichterstattung über die lokale statutarische Jahresrechnung durchgeführt werden müssen. Ebenfalls gehören Dienstleistungen dazu, die ausschliesslich durch den Konzernrevisor erbracht werden können, sowie die Revision von Emissionsprospekten, die Umsetzung neuer oder überarbeiteter Rechnungslegungsgrundsätze und die interne Überprüfung von Systemen. Revisionsverwandte Dienstleistungen umfassen andere Dienstleistungen von Wirt­ schaftsprüfern, die jedoch nicht ausschliesslich durch jenen Revisor erbracht werden müssen, der den Revisionsbericht unterzeichnet. Darunter fallen Beträge für Dienstleistungen in Verbindung mit der Ausgabe von Put-Optionen und Wan­ delanleihen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 78 Bericht zur Corporate Governance 8.4 Aufsichts- und Kontrollinstrumente gegenüber der Wirtschaftsprüfung Der Verwaltungsrat nimmt seine Überwachungs- und Kon­ trollfunktion gegenüber den externen Revisoren über das Audit Committee (AC) wahr, das mindestens viermal im Jahr tagt. Die Hauptaufgabe des AC besteht darin, den Verwal­ tungsrat bei der Überwachung der internen Kontrolle, der Rechnungslegungsgrundsätze, des Risikomanagements, der finanziellen Berichterstattung und der Revision der Gesell­ schaft zu unterstützen. Bitte beachten Sie Abschnitt 3.4 die­ ses Berichts zur Corporate Governance auf Seite 70. Das Audit Committee (AC) ist im Auftrag des Verwaltungsrats ausserdem für die Leistungsüberwachung der externen Re­ visoren verantwortlich, es prüft deren Unabhängigkeit und koordiniert ihre Zusammenarbeit mit den internen Revisoren. Darüber hinaus überwacht das AC auch, ob und wie die Grup­ penleitung Massnahmen umsetzt, die aufgrund von Feststel­ lungen seitens der externen und internen Revisoren verab­ schiedet wurden. Zu diesem Zweck trifft sich das Audit Committee regelmässig sowohl mit den leitenden Wirt­ schaftsprüfern als auch mit den internen Revisoren. Das AC schlägt ferner dem Verwaltungsrat externe Revisoren zur Ernennung oder Abberufung vor, die der Verwaltungsrat der ordentlichen Generalversammlung vorschlägt. Das AC be­ richtet dem Verwaltungsrat über die Gespräche, die der Aus­ schuss mit den externen Wirtschaftsprüfern geführt hat. Mindestens einmal pro Jahr nimmt der leitende Wirtschafts­ prüfer an einer Sitzung des Verwaltungsrats teil. Die externen Revisoren teilen dem Audit Committee und dem Verwaltungsrat ihre Feststellungen bezüglich des Zwi­ schenberichts und des vollständigen Jahresberichts zweimal jährlich mit. Die Revisoren erstatten jetzt Bericht entspre­ chend der neuen Gesetzgebung in der Schweiz (OR 728b Abs. 1). Im Jahr 2010 nahmen die externen Revisoren an vier Sitzun­ gen des Audit Committee teil. Der Leiter interne Revision, Compliance und Risk-Management nahm an acht Sitzungen des Audit Committee (als Sekretär) teil. Die externen Reviso­ ren nahmen im Zusammenhang mit der jährlichen Präsenta­ tion an einer Sitzung des Verwaltungsrats teil. Der Leiter in­ terne Revision, Compliance und Risk Management war 2010 an einer Sitzung mit dem Verwaltungsrat anwesend. Auswahlverfahren: Der externe Revisor wurde letztmals im Jahr 2002 gewählt. Bedingt durch die Vorschrift der Unab­ hängigkeit, wurden nur zwei weltweit tätige Wirtschaftsprü­ fungsunternehmen um ein Angebot ersucht. Ausschlagge­ bend für die Auswahl von KPMG waren die im Geschäftsalltag üblichen Bewertungskriterien wie Niveau und Preis der Dienst­ leistungen sowie globale Präsenz des Prüfungsunterneh­ mens. Die Prüfung der Leistung der externen Revisoren und ihrer Vergütung wurde anhand einer Reihe von Fragen vorgenom­ men, die von Konzernfunktionen und geprüften lokalen Un­ ternehmen beantwortet wurden. Die Fragen konzentrierten sich hauptsächlich auf die Effizienz des Prüfprozesses, die Professionalität des Prüfungspersonals, technische Kenntnis­ se/Verständnis der Rechnungslegungsgrundsätze, Ange­ messenheit der Prüfungshonorare und Fairness des Prüfan­ satzes. Die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer wird jährlich über­ prüft und bestätigt. Weitere Dienstleistungen: Über weitere, nicht die Revision betreffende Dienstleistungen bis zu einer Summe von EUR 25 000 entscheidet die Gruppenleitung. Alle Mandate, die diesen Grenzbetrag überschreiten, bedürfen der Genehmigung durch das Audit Committee. Die externen Re­ visoren müssen hinsichtlich zusätzlicher, eventuell von ihnen übernommener Mandate bestätigen, dass diese sich nicht auf die Unabhängigkeit ihres Revisionsmandats auswirken. 9. Informationspolitik Die Nobel Biocare Holding AG betreibt zugunsten der Fi­ nanzmärkte und der Öffentlichkeit eine offene und aktive Informationspolitik. Alle Stakeholder sollen die gleichen Mög­ lichkeiten erhalten, die Entwicklungen der Gruppe nach­zuvollziehen. Die Publikationen der Gruppe werden allen Stakeholdern zum gleichen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt. Das transparente Berichtswesen von Nobel Biocare geht über die gesetzlichen Anforderungen hinaus. Investor Relations (IR) ist bei Nobel Biocare eine Stabsfunktion, die dem CEO unterstellt ist, der für sämtliche Informationen an die Finanzwelt die Verantwortung trägt. IR ist damit beauftragt, den Aktionären und Aktienmärkten laufend relevante, sach­ liche Informationen abzugeben. Gemäss der allgemeinen Informationspolitik von Nobel Biocare in Bezug auf Finanzan­ gelegenheiten publiziert Nobel Biocare keine Gewinnpro­ gnosen. Der Verwaltungsrat hat jedoch Richtlinien erlassen, um sicherzustellen, dass die Investoren rechtzeitig und an­ WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 8.3 Weitere Gebühren Siehe die Angaben der in Abschnitt 8.2 oben abgedruckten Tabelle. 79 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance gemessen informiert werden im Einklang mit den Anfor­ derungen des Registrierungsvertrags der Schweizer Börse SIX. Grundsätze in Bezug auf Insidergeschäfte Der Verwaltungsrat hat Richtlinien bezüglich der Wahrung der Vertraulichkeit erlassen, um zu verhindern, dass Insider vertrauliche Informationen zu ihren Gunsten nutzen können. Zu diesem Zweck hat der Verwaltungsrat sogenannte Sperr­ fristen definiert, die Insider während sensitiver Phasen am Aktienhandel hindern sollen. Mit Wirkung per 25. September 2008 hat der Verwaltungsrat eine neue Insiderrichtlinie ge­ nehmigt und eingeführt, welche die Bestimmungen der EURichtlinie über Marktmissbrauch erfüllt. Finanzberichterstattung und Kontaktinformation Nobel Biocare veröffentlicht vierteljährlich einen Finanz­ abschluss der Gruppe, zusammen mit einem Zwischenbericht für das Quartal. Diese Berichte erscheinen in Englisch. Ein kürzerer Medienbericht wird auf Deutsch veröffentlicht. Die Veröffentlichung der Ergebnisse erfolgt jeweils vor Er­ öffnung der Börsen über die Medien und die Website www.nobelbiocare.com. Mindestens einmal im Jahr findet eine Medien- und Analys­ tenkonferenz statt. Mindestens einmal pro Quartal wird eine Telefonkonferenz für Analysten und Investoren durchgeführt. Auf der Website www.nobelbiocare.com sind der aktuelle Aktienkurs der Gesellschaft, die Jahres- und Quartalsberich­ te, die Medienmitteilungen und die Präsentationen anlässlich von Investoren- und Analystenkonferenzen abrufbar. Auf der Website wird zudem ein Finanzkalender mit allen für die Investoren wichtigen Terminen geführt. Aktualisierungen und wichtige Meldungen können über einen E-Mail-Service bezogen werden: www.nobelbiocare.com/email-alerts WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 80 Bericht zur Corporate Governance 81 Mitglieder des Executive Committee per 31. Dezember 2010 Name Geburtsjahr Nationalität Position Anstellungsjahr Domenico Scala 1965 Schweizer Chief Executive Officer 2007 Dirk W. Kirsten 1968 Schweizer Chief Financial Officer 2008 Hans Geiselhöringer 1968 Deutscher Executive Vice President Marketing and Products 2010* Alexander Ochsner 1964 Schweizer Senior Vice President and General Manager Europe, Middle East and Africa 2008 Thomas M. Olsen 1957 USA Senior Vice President and General Manager Latin America /Asia Pacific 1999 Petra Rumpf 1967 Deutsche Senior Vice President Business Development & Strategic Planning 2007 William J. Ryan 1942 USA President and General Manager North America 2009 Hans Schmotzer 1959 Deutscher Executive Vice President Research & Development 2008 Nicolas Weidmann 1963 Schweizer Senior Vice President Global Communications 2007 Ernst Zaengerle 1948 Schweizer Executive Vice President Global Operations 2009 Bitte beachten Sie Seite 76 für Änderungen im EC per 1. Januar 2011. *Unter Managementvertrag Ordentliche Generalversammlung 30. März 2011 Ex-Dividenden-Tag 1. April 2011 Stichtag 5. April 2011 Auszahlung der Dividende 6. April 2011 1. Zwischenbericht, Januar – März 28. April 2011 2. Zwischenbericht, Januar – Juni 12. August 2011 3. Zwischenbericht, Januar – September 8. November 2011 Kontaktinformation Firmenanschrift Nobel Biocare Holding AG P.O. Box, 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz Tel +41 43 211 42 00, Fax +41 43 211 42 42 oder +41 43 211 58 11 E-Mail [email protected] www.nobelbiocare.com Investor Relations üha Demokan, Head of Investor Relations S Phone +41 43 211 42 30 oder +41 79 430 81 46 E-Mail [email protected] Media Relations Nicolas Weidmann, Sr VP Global Communications Tel +41 43 211 42 80 oder +41 79 372 29 81 E-Mail [email protected] WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 2011 Finanzkalender Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance 10. Executive Committee Domenico Scala Chief Executive Officer (CEO), Schweizer, geb. 1965. Do­ menico Scala wurde im September 2007 zum CEO der Nobel Biocare Holding AG ernannt. Von 2006 bis August 2007 war er Mitglied des Verwaltungsrats von Nobel Biocare (nicht geschäftsführend). Bevor er zu Nobel Biocare stiess, war er Chief Financial Officer der Syngenta International AG (Agrar­ industrie, 2003–2007) und Mitglied des Syngenta-Exekutiv­ ausschusses. Zwischen 1995 und 2003 hielt er verschiedene Führungspositionen in der Finanzdivision der Roche Holding AG (Gesundheitsbranche). Nachdem er als Area Controller für den Bereich Corporate Finance zu Roche gestossen war, wur­ de er 1999 zum Head of Company Financing and Controlling und 2001 zum Group Treasurer von Roche ernannt. Vor seiner Tätigkeit bei Roche war er 1993 bis 1995 Finance Director von Panalpina Italy SpA (Speditions- und Logistikgruppe). Dome­ nico Scala begann seine Laufbahn bei Nestlé (Nahrungsmittel). Dort hatte er 1990 bis 1993 in der internen Revision die Posi­ tion des Senior International Auditor inne. Ernennungen: Tufts University (Boston) School of Dental Medicine Board of Over­ seers. Ausbildung und Titel: Dr. h.c. der medizinischen Fakul­ tät, Universität Bukarest. Abschluss in Wirtschaftswissenschaf­ ten, mit Schwerpunkt Corporate Finance, Universität Basel. Kaderfortbildung, INSEAD und London Business School. Der­ zeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 29 280/leistungsorientierte Aktienanteile: 78 929/Mitarbeiter­ optionen: 10 000. Dirk W. Kirsten Chief Financial Officer (CFO), Schweizer, geb. 1968. Dirk W. Kirsten wurde Ende März 2008 zum Chief Financial Officer von Nobel Biocare ernannt. Er bringt umfassende Fachkennt­ nisse des Finanzsektors in das Unternehmen ein und wirkte mehr als 14 Jahre in verschiedenen Führungspositionen im Banken-, Unternehmens- und Beratungssektor. Bevor er zu Nobel Biocare stiess, war Dirk Kirsten Group Treasurer bei Syngenta (Agrarindustrie, 2005–2008) in Basel, Schweiz. Vor seiner Zeit bei Syngenta war er Senior Finance Executive bei der Roche Holding AG, Basel (Gesundheitsfürsorge, 2002–2004). Vor seiner Tätigkeit in Industrieunternehmen arbeitete Dirk Kirsten für die Deutsche Bank (2000–2002), PricewaterhouseCoopers (Wirtschaftsprüfung, Steuern, Recht und Beratung, 1999–2000) und UBS (1995–1998: SBC Warburg) in verschiedenen internationalen Beratungs- und Investment-Banking-Positionen. Ausbildung: Doktortitel in Management mit Spezialisierung auf Finanzen/Shareholder Value Management, Universität Köln, Deutschland; MBAKlasse, London Business School, London, England (Programm für Interna­tionales Management), kombiniert mit MasterStudien (Betriebswissenschaft: Finanz, Steuer, Rechnungs­ legung) an der Universität Köln, Deutschland. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 1 600*/ leistungsorientierte Aktienanteile: 35 367/Mitarbeiter­opti­onen: 0. * Zusätzlich 10 Wandelanleiheanteile von Nobel Biocare. Hans Geiselhöringer Executive Vice President Global Marketing & Products*, Deutscher, geb. 1968. Hans Geiselhöringer übernahm die Funktion des Executive Vice President Global Marketing & Products von Nobel Biocare im Januar 2010. Er stiess 2008 zum Unternehmen, um das Geschäft von NobelProcera zu leiten. Bevor er zu Nobel Biocare stiess, expandierte er sein Dental X Labor ins internationale Ausland. Hans Geiselhörin­ ger gründete die Dental X GmbH im Jahr 1998. Es handelt sich um eine Dentallaborkette, die auf Implantologie, Ana­ plastologie, funktionale und ästhetische Wiederherstellung und Abbildungstechnologie spezialisiert ist. Ausbildung: In Chicago wurde er als Certified Dental Technician (CDT) aus­ gebildet, und in New York erhielt er eine zusätzliche Ausbil­ dung, wobei er sich auf Anaplastologie und Epithetik konzen­ trierte. Darüber hinaus ist er Technischer Betriebswirt der deutschen Industrie- und Handelskammer. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 0/leistungsorien­ tierte Aktienanteile: 0/Mitarbeiteroptionen: 0. * Unter Managementvertrag. Alexander Ochsner Senior Vice President and General Manager, Europe, Middle East and Africa (EMEA), Schweizer, geb. 1964. Ale­ xander Ochsner wurde per 11. August 2008 zum Vice Presi­ dent and General Manager EMEA ernannt. Alexander Ochsner verfügt über umfangreiche Kenntnisse in der Medizintech­ nikindustrie. Er hatte verschiedene internationale Vertriebs-, Marketing- und Executive-Management-Positionen inne, etwa als Vice President Europe and Asia Pacific, Member of Divi­ sional Executive Team bei Zimmer Dental Inc. (zuvor Sulzer Medica Dental und Centerpulse Dental, 2002–2008), Marke­ ting Manager Heart Valves Europe, Middle East and Africa, Member of Operating Committee of Medtronic Europe (1997– 2001) und Area Sales Manager & Executive Director in Japan bei Medela AG (Medical Devices, 1994–1997). Zuvor war er von 1990 bis 1994 als wissenschaftlicher Assistent an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich, tätig. Ausbildung: Dr. sc. nat. der ETH Zürich. Derzeitige andere WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 82 Domenico Scala Dirk W. Kirsten Hans Geiselhöringer Alexander Ochsner Thomas M. Olsen Petra Rumpf William Ryan Hans Schmotzer Nicolas Weidmann Ernst Zaengerle 83 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Bericht zur Corporate Governance Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 500/leistungsori­ entierte Aktienanteile: 26 176/Mitarbeiteroptionen: 0. 7 900*/leistungsorientierte Aktienanteile: 39 296/Mitarbeite­ roptionen: 35 000. * Zusätzlich 100 Wandelanleiheanteile von Nobel Biocare. Thomas M. Olsen Senior Vice President and General Manager, Latin America, Asia/Pacific, US-Amerikaner, geb. 1957. Thomas M. Olsen wurde im September 2005 zum Vice President Interna­ tional Markets und 2007 zum Vice President and General Ma­ nager Latin America, Asia/Pacific ernannt. Er verfügt über grosse Erfahrung in der Dentalbranche und hatte bereits ver­ schiedene Managementpositionen bei Nobel Biocare und bei der 1998 von Nobel Biocare erworbenen Steri-Oss inne: Vice President Europe and Asia (2001–2005), Vice President Euro­ pe (1999–2000), Vice President und General Manager von Steri-Oss (1998–1999), Vice President Sales and Marketing Steri-Oss (1997–1998), Vice President Sales bei Steri-Oss (1995–1997) sowie Director of Sales bei Steri-Oss (1994–1995). Vor seiner Tätigkeit für Steri-Oss hatte Thomas M. Olsen ver­ schiedene Positionen in Verkauf und Marketing inne, z.B. 1993–1994 bei Denar Corporation (Mundhygiene), 1985–1993 bei 3M Unitek (Gesundheitswesen) und 1980–1985 bei Orm­ co Corporation (damals ein Bereich von American Hospital Supply). Ausbildung: BA, Long Beach State University, Exe­ cutive MBA Program, University of La Verne, USA. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 39 890/ leistungsorientierte Aktienanteile: 23 431/Mitarbeiteroptionen: 75 000. Petra Rumpf Senior Vice President, Business Development and Strategic Planning, Deutsche, geb. 1967. Petra Rumpf übernahm im Dezember 2007 die Funktion des Vice President Business Development and Strategic Planning bei Nobel Biocare. Zuvor war sie 16 Jahre für die Capgemini Transformation Consulting tätig gewesen, wo sie in Zusammenarbeit mit führenden Un­ ternehmen aus den Bereichen Life Sciences, Produktion und Hightech umfangreiche Erfahrungen auf den Gebieten stra­ tegische Entwicklung, Umstrukturierung, Fusionen und Ak­ quisitionen erwarb. Von 2002 bis 2007 war Petra Rumpf Vice President and Member of the Central European Management Team bei Capgemini Transformation Consulting. Ferner war sie Mitglied des Global Transformation Consulting Certification Board. Davor leitete sie den Bereich Strategy Consulting und Marketing & Sales Consulting in Mitteleuropa und war Global Head of Mergers and Acquisitions. Sie stiess 1991 zu Capge­ mini. Ausbildung: BA in Wirtschaftswissenschaften, Univer­ sität Trier, Deutschland. MBA, Schwerpunkt «Finance and Investments», Clark University, Massachusetts, USA. Der­ zeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: William J. Ryan President and General Manager, North America, US-Ame­ rikaner, geb. 1942. Im Juli 2008 wurde William J. Ryan zum Seniorberater des CEO von Nobel Biocare ernannt und im Oktober 2009 zum President and General Manager, North America. Er verfügt über grosse Erfahrung in der Dentalbran­ che und hatte bereits verschiedene Managementpositionen inne: Berater (Dentalbranche, 2004–2007); President/CEO North America von Straumann (Zahnimplantatfirma, 1993– 2004); Präsident der Opus Enterprises (International Venture Development und Beratungsunternehmen, 1991–1993); Prä­ sident der US-Tochtergesellschaft von Nobelpharma (jetzt Nobel Biocare, 1987–1991); Executive Vice President von Repligen Corporation (Biotechnologie, 1984–1987); Vice Pre­ sident of Operations and Finance, später Präsident der Health­ care Group von Pharmacia Incorporated (Life Sciences, 1977–1984). Ausbildung: MBA, Bernard M. Baruch Graduate School of Management, BA, City College of New York, Exe­ cutive Management Program, Northwestern University. Der­ zeitige andere Mandate: seit 2005 Mitglied des Verwaltungs­ rats des NovaSoutheastern College of Dental Medicine. Frühere Mandate: Mitglied des Vorstands der Research and Education Foundation des American College of Prosthodon­ tists (1999–2004), Mitglied des Vorstands der Harvard School of Dental Medicine (2000–2003) und Mitglied des Vorstands der School of Dental Medicine, University of Pennsylvania (1990–2000). Mitglied des Vorstands der UCONN School of Dental Medicine, Mitglied des Vorstands der OrthoAccel Inc. (Start-up im Kieferorthopädiegeschäft). Aktien: 0/leis­ tungsorientierte Aktienanteile: 12 816/Mitarbeiteroptionen: 0. Hans Schmotzer Executive Vice President Research and Development, Deutscher, geb. 1959. Hans Schmotzer stiess im Juni 2008 zu Nobel Biocare. Er wechselte von der Smith & Nephew Orthopaedics AG, welche 2007 die Plus Orthopedics AG er­ warb, wo er seit 1994 mehrere Führungspositionen in der Forschung und Entwicklung innehatte. Von 2007 bis Mai 2008 war er Director Research Europe & Global Biologic Fixation. Vor der Akquisition war Hans Schmotzer Director of Research and Head, IP bei der Plus Orthopedics AG (2006–2007), PI Precision Implants (1999–2005) und Director of Research and Development bei MRD Medical Research and Development (1994–1999). Bevor er zur Plus Orthopedics stiess, war er WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 84 Bericht zur Corporate Governance Nicolas Weidmann Senior Vice President, Global Communications, Schweizer, geb. 1963. Nicolas Weidmann übernahm die Funktion des Vice President Global Communications von Nobel Biocare im Januar 2007. Seine umfangreiche Erfahrung in der internati­ onalen Kommunikation erwarb er in verschiedenen Branchen. Bevor er zu Nobel Biocare wechselte, war er von 2006 bis 2007 für die führende Schweizer Möbelgruppe Pfister als Lei­ ter des Bereichs Marketing und Kommunikation sowie als Mitglied der Geschäftsleitung tätig. Davor war er von 2002 bis 2006 Chief Communications Officer bei Unaxis Manage­ ment (heute OC Oerlikon, Technologieunternehmen), 2000– 2002 Vice President Communications and Branding bei Gate Gourmet International (Airline Catering) und 1996–2000 Head of International Brand Management and Trademark Licensing bei General Motors Europe (Automobile). Darüber hinaus hatte er verschiedene Positionen in den Bereichen Corporate Identity, Branding und Kommunikation inne: 1995–1996 bei GM Europe, 1994–1995 bei Wirz Identity (Corporate and Brand Identity) und 1993–1994 bei Wirz Werbeberatung (Wer­ bung). Ausbildung: MA in Sozialpsychologie und Wirtschafts­ wissenschaften, Universität Zürich. Journalismusstudium, Universität Zürich. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 0/leistungsorientierte Aktienanteile: 25 750/ Mitarbeiteroptionen: 25 000. Ernst Zaengerle Executive Vice President Global Operations, Schweizer, geb. 1948. Ernst Zaengerle stiess im Oktober 2009 zum Exe­ cutive Committee von Nobel Biocare. Seit 2002 nicht ge­ schäftsführendes Mitglied des Verwaltungsrats von Nobel Biocare und Mitglied des Audit Committee. Von 2000 bis 2003 assoziierter Partner von IMG (Beratung) in St. Gallen, 1998– 2000 Executive Vice President für Supply Chain Management bei der Movado Group (Uhren) in den USA, 1992–1997 Exe­ cutive Vice President für den Bereich Supply Chain Manage­ ment bei Bally International (Schuhe und Bekleidung) in Schö­ nenwerd. Von 1988 bis 1992 Executive Vice President für Supply Chain Management und Vertrieb Fernost bei Omega SA in Biel (Uhren und Schmuck). Ausbildung: Master in Ma­ schinenbau und Wirtschaft der Fachhochschule und der Uni­ versität Konstanz. Derzeitige andere Mandate: Mitglied des Verwaltungsrats der Prothor Holding SA (mechanische High­ tech-Uhrwerke, seit 2009). Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 4 200*/leistungsorientierte Aktien­ anteile: 10 625/Mitarbeiteroptionen: 0. * Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­ en, die er für sein Mandat als Mitglied des Verwaltungsrats von Nobel Biocare er­ hielt. Alle Aktien- und Mitarbeiteroptionsbeteiligungen werden per 31. Januar 2011 ausge­ wiesen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Assistant Professor and Director, USC Orthopedic Research Laboratory der University of Southern California in Los Ange­ les (1992–1994), Director Orthopedic Research Laboratories des Hospital of the Good Samaritan in Los Angeles (1988– 1992) und arbeitete im Fachbereich Biomedical Engineering an der University of Cape Town in Südafrika (1985–1988). Hans Schmotzer ist Gastprofessor an der University of Bath, England. Ausbildung: Dipl.-Ing. in Maschinenbau der Techni­ schen Universität München, Deutschland, und PhD in Bio­ medical Engineering an der University of Cape Town, Süd­ afrika. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 0/leistungsorientierte Aktienanteile: 24 115/Mitarbei­ teroptionen: 0. 85 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance Vergütungsbericht. Der Vergütungsbericht gibt einen Überblick über die Entlöhnungsrichtlinien von Nobel Biocare. Er enthält Angaben zur Vergütung des Executive Committee und des Verwal­ tungsrats, die im englischen Jahresbericht auch Teil der konsolidierten Jahresrechnung (Erläuterung 18) und der Jahresrechnung der Muttergesellschaft (Erläuterung 11) sind. Vergütungssystem Das Vergütungssystem von Nobel Biocare soll den nachhal­ tigen Geschäftserfolg, die Wettbewerbsfähigkeit im Markt, die Fairness im Unternehmen und eine hohe Leistungsorien­ tierung fördern. Das Hauptziel eines effektiven Vergütungs­ mechanismus liegt in der Stärkung der globalen Branchen­ führerschaft von Nobel Biocare zum Wohl der Kunden, bei gleichzeitigem Erzielen der von den Aktionären erwarteten Renditen. Um die langfristige Effektivität sicherzustellen, muss die Vergütung von Nobel Biocare: –– nachhaltige Leistungen belohnen; –– flexibel bleiben, um sich den wirtschaftlichen Herausforde­ rungen, Veränderungen und Markttrends anzupassen; –– regelmässig an den Vergütungen der Mitbewerber gemes­ sen werden; –– die interne Gleichwertigkeit verstärken; –– Talente im Unternehmen halten; –– geschäftliche Bedürfnisse vorwegnehmen; –– zu einer weiteren Differenzierung von Nobel Biocare im globalen Markt beitragen. Vergütung und Leistung miteinander in Einklang zu bringen, ist für Nobel Biocare der zentrale Anspruch, wenn es darum geht, die richtigen Mitarbeitenden in den richtigen Funktionen einzusetzen, gemeinsame Ziele und Zielgrössen zu erreichen und die Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen. Das Vergütungskonzept von Nobel Biocare beruht auf mehreren Vergütungselementen: Grundgehalt, kurzfristige und langfris­ tige Incentive-Leistungen sowie weitere Leistungen für die Mitarbeitenden. Grundgehalt Das Grundgehalt bemisst sich am Verantwortungsgrad, den die Funktion des Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens mit sich bringt, an einem Vergleich mit den Mitbewerbern, am Umfang und der Bedeutung der Funktion sowie an der Erfahrung und den Fähigkeiten des Mitarbeitenden. Dieser fixe Teil des Lohnpakets wird jedes Jahr überprüft. Nobel Biocare hat ein Funktionsbewertungssystem eingeführt mit einem Top-down-Ansatz; er beginnt beim Executive Commit­ tee und den Managern des Unternehmens. Die Grundgehäl­ ter werden jährlich verglichen mit den Durchschnittsniveaus ähnlicher Funktionen in multinationalen Unternehmen in den­ jenigen Ländern, wo die Funktionen angesiedelt sind. Dabei werden von externen Dienstleistern zur Verfügung gestellte Daten von Gehaltsumfragen herangezogen. Unsere derzeiti­ gen Service-Provider sind Mercer und Towers Watson. Keiner dieser Anbieter hat weitere Mandate von Nobel Biocare aus­ serhalb des HR-Bereichs. Bei Lohnerhöhungen werden die persönlichen Leistungen, das bisherige Gehalt, das interne Lohngefüge sowie Entlöhnungstrends auf dem Markt berück­ sichtigt. Kurzfristige Incentive-Leistungen Mit der kurzfristigen variablen Vergütung sollen die Mitarbei­ tenden von Nobel Biocare die Möglichkeit erhalten, am Ge­ samterfolg der Gruppe teilzuhaben, basierend auf ihrem per­ sönlichen Beitrag und gemessen an der persönlichen Zielerreichung sowie an der Zielerreichung der Gruppe. Seit 2003 existiert ein kurzfristiger Bonusplan, der auf der Grund­ lage von Funktionsstufen auf breiter Basis angewendet wird. Die Ziele für lokale Funktionen werden länderspezifisch fest­ gelegt. Die Mitarbeiterleistung wird jährlich überprüft und anhand der Zielerreichung beurteilt. Die Performance von globalen Funktionen wird regelmässig beurteilt auf der Grund­ lage persönlicher Ziele und der Key Performance Indicators (KPIs) von Nobel Biocare: Als KPIs des Unternehmes für 2010 wurden das relative Netto-Umsatzwachstum und die Profita­ bilität der Gruppe definiert. Das Netto-Umsatzwachstum auf der Grundlage konstanter Wechselkurse (CER) von Nobel Biocare wird mit einem Bran­ chendurchschnitt verglichen. Letzterer setzt sich zusammen aus Straumann, Biomet 3i, Zimmer Dental, Astra Tech und Dentsply. Ziel ist, ein besseres Netto-Umsatzwachstum als die Vergleichsgruppe zu erzielen. Die Profitabilität von Nobel Biocare wird auf der Grundlage des Betriebsgewinns (EBIT) als Prozentsatz des Nettoumsatzes im Verhältnis zur absoluten Grösse des Geschäfts festgelegt. Je höher der absolute Net­ toumsatz, desto höher wird das Ziel für die anvisierte EBITMarge festgelegt. Dabei wird der hohe Operating Leverage von Nobel Biocare (hohe Bruttomarge, relativ statische Struk­ tur der Betriebskosten) berücksichtigt. Für 2010 waren die KPIs von Nobel Biocare für 10 bis 30 Prozent der kurzfristigen variablen Vergütung für bezugsberechtigte Mitarbeitende verantwortlich. Auf die individuellen KPIs entfielen die ver­ bleibenden 70 bis 90 Prozent. Im Rahmen der individuellen WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 86 Vergütungsbericht Die kurzfristigen Incentive-Ziele können bis zu einem Maxi­ mum von 120 Prozent übertroffen werden. Umgekehrt wer­ den die gewährten kurzfristigen Incentive-Leistungen durch unterdurchschnittliche Leistungen bei den individuellen oder den Unternehmenszielen reduziert. Die anvisierte, kurzfristige variable Vergütung liegt zwischen 5 und 80 Prozent des Grundgehalts, abhängig von der Funk­ tionsstufe, und wird in bar ausbezahlt. Die anvisierte, kurz­ fristige variable Vergütung für das Executive Committee liegt zwischen 33 und 80 Prozent, wobei letzteres für den CEO gilt. Neben diesen ausgewählten globalen und lokalen Funktionen erhalten Aussendienstmitarbeitende Incentive-Leistungen auf der Grundlage ihrer Verkaufsleistungen im jeweiligen Quartal. Diese Vergütungspläne sind regionenspezifisch. Darüber hinaus werden für ausgewählte Funktionen Teamziele festge­ legt und bei Erreichen belohnt. Langfristige Incentive-Leistungen Mit der langfristigen Vergütung soll die Entschädigung der Manager an die gruppen- und länderspezifische Performance während eines Zeitraums von drei Jahren gebunden werden. Darin spiegelt sich das Bekenntnis von Nobel Biocare zu nach­ haltigem Wachstum. Das Unternehmen verfügt über zwei, langfristige, leistungsbasierte Pläne, die vom Nomination and Compensation Committee (NCC) des Verwaltungsrats 2010 genehmigt wurden: ein Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen (PSUP) und ein Programm mit leistungsbezo­ genen Bargeldboni (PCBP). Die Leitsätze des PSUP und des PCBP unterstützen Nobel Biocares Ziel des Erreichens von nachhaltigem Wachstum, und sie richten die Vergütungs­ struktur auf Best Practices und auf die Interessen der Kunden und der Aktionäre des Unternehmens aus. a) Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen (PSUP) Mit diesem langfristigen Incentive-Programm werden die Manager von Betriebseinheiten und dem Hauptsitz mit einem einzigen, globalen Programm erfasst. Im Rahmen des PSUP erhalten Teilnehmer leistungsbasierte Aktienanteile. Eine Zu­ teilung erfordert die Erreichung spezifischer Leistungen wäh­ rend der Ausübungsperiode. Die spezifischen Leistungen unterliegen den vom NCC definierten Bedingungen. Innerhalb des vom NCC genehmigten, langfristigen IncentiveProgramms liegt der anfängliche Wert der Zuteilung zwischen 10 und 100 Prozent des Grundgehalts. Dieser wurde der lang­ fristigen Vergütung zugewiesen. Für das Executive Commit­ tee liegt der anfängliche Wert der Zuteilung zwischen 50 und 100 Prozent, wobei letzteres für den CEO gilt. Der Referenz­ preis der Zuteilungen ist gebunden an den Durchschnittsak­ tienkurs der fünf Handelstage nach der Veröffentlichung der jeweiligen Gesamtjahresergebnisse (2010: CHF 28; 2009: CHF 17.68). Im Falle eines Kontrollwechsels werden alle eingeschränkten Aktienanteile sofort zugeteilt. Bedingungen für die zugeteilten Anteile 2010 Die Übertragung unterliegt einem Anstellungszeitraum und den erzielten Marktbedingungen. Diese Bedingungen gehen während der Ausübungsperiode von einer überdurchschnitt­ lichen Entwicklung des Aktienkurses von Nobel Biocare (NOBN) im Vergleich zum Swiss Leader Index aus. Wird die­ se relative überdurchschnittliche Entwicklung erreicht, wird jeder Aktienanteil in eine vorher festgelegte Anzahl Aktien von Nobel Biocare am Zuteilungsdatum umgerechnet. Ein Drittel (1. Tranche) der zugewiesenen Aktienanteile kann nach einem Jahr (28. Februar 2011), ein Drittel (2. Tranche) nach zwei Jahren (28. Februar 2012) und das verbleibende Drittel (3. Tranche) nach drei Jahren (28. Februar 2013) ausgeübt werden. Im Falle einer unterdurchschnittlichen Leistung be­ trägt die Zuteilung null. Die leistungsbezogenen Aktienan­teile können nicht bar abgerechnet werden. Bedingungen für die zugeteilten Anteile 2009 Die Übertragung unterliegt einem dreijährigen Anstellungs­ verhältnis bis zum 30. April 2012 und den erzielten Marktbe­ dingungen. Die Bedingungen gehen für diesen Zeitraum von einer überdurchschnittlichen Entwicklung des Aktienkurses von Nobel Biocare (NOBN) im Vergleich zum Swiss Market Index aus. Wird diese relative überdurchschnittliche Entwick­ lung erreicht, wird jeder Aktienanteil in eine vorher festgeleg­ te Anzahl Aktien von Nobel Biocare am Zuteilungsdatum umgerechnet. Bedingungen für die zugeteilten Anteile 2008 Die Übertragung unterliegt einem dreijährigen Anstellungs­ verhältnis bis zum 31. März 2011 sowie dem Erreichen von zwei gleichgewichteten, nicht vom Markt abhängigen Perfor­ mancebedingungen (kumuliertes Umsatzwachstum und EBITMarge für die Geschäftsjahre 2008 bis 2010). Die effektive Anzahl der zugeteilten Aktien nach Ablauf der Sperrfrist hängt vom Erreichen der Performancebedingungen ab. Wird der Mindestwert nicht erreicht, verfallen die leistungsbezogenen Aktienanteile. Falls der Maximalwert erreicht wird, würden WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Zielfestsetzung wurden in diesem Jahr Kernkompetenzen und Führungsprinzipien eingeführt. 87 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance Mitglieder des Executive Committee per Dezember 2010 Name Position Anstellungsjahr Domenico Scala Chief Executive Officer 2007 Dirk Kirsten Chief Financial Officer 2008 Hans Geiselhöringer1 Executive Vice President Marketing and Products 2010 Alexander Ochsner Senior Vice President and General Manager Europe, Middle East and Africa 2008 Thomas M. Olsen Senior Vice President and General Manager Latin America and Asia/Pacific 1999 Petra Rumpf Senior Vice President Business Development and Strategic Planning 2007 William Ryan President and General Manager North America 2009 Hans Schmotzer Executive Vice President Research and Development 2008 Nicolas Weidmann Senior Vice President Global Communications 2007 Ernst Zaengerle Executive Vice President Global Operations 2009 1Im Rahmen eines Managementvertrags wurde Hans Geiselhöringer per 10. Februar 2010 zum Executive Vice President Marketing and Products ernannt und trat die Nach­ folge von Robert Gottlander an. 200 Prozent der gewährten leistungsbezogenen Aktien-­ anteile zugeteilt. Abweichungen innerhalb der Grenzwerte werden linear berücksichtigt. b) Programm mit leistungsbezogenen Bargeldboni (PCBP) Mit diesem langfristigen Incentive-Programm werden die In­ haber von Schlüsselfunktionen erfasst, die ansonsten keinen Anspruch auf das PSUP haben. Der Plan wird vom Chief Exe­ cutive Officer (CEO) festgelegt und vom Nomination and Com­ pensation Committee (NCC) des Verwaltungsrats bewilligt. Teilnehmer am Programm mit leistungsbezogenen Bargeld­ boni (PCBP) haben Anspruch auf eine Entschädigung auf der Grundlage spezifischer erzielter Leistungen über einen Zeit­ raum von drei Jahren. Die Performance wird für den Zeitraum von 2010 bis 2012 bemessen, durch eine Kombination grup­ pen- und länderspezifischer KPIs. Die KPIs der Gruppe für 2010 sind ein relatives Wachstumsziel, gemessen an einer Benchmark, sowie ein Ziel für die anvisierte EBIT-Marge, das von der absoluten Grösse des Geschäfts abhängt. Die zwei weiteren KPIs für 2010 pro Land sind: Netto-Umsatz und lo­ kale Kosten, bemessen als Prozentsatz des Nettoumsatzes des Länderbudgets während dreier Jahre auf kumulierter Ba­ sis. Die lokalen KPIs werden vom entsprechenden Senior Vice President oder President and General Manager für die jewei­ lige Region festgelegt. Der Wert liegt zwischen 10 und 30 Prozent des Grundgehalts und wird in der Lokalwährung ausschliesslich in bar ausbe­ zahlt. Weitere Leistungen für Mitarbeitende Die weiteren Leistungen für Mitarbeitende sind länderspezi­ fisch und gemäss lokaler Praxis, gesetzlichen Vorschriften und Benchmark-Vergleichen mit der Konkurrenz strukturiert. Im Jahr 2010 überprüfte Nobel Biocare ihren Schweizer Pensi­ onsplan und änderte die Beitragszahlungen auf 2 ∕3 durch den Arbeitgeber und 1∕3 durch den Arbeitnehmer. Auch die Risiko­ deckung wurde angehoben. Nobel Biocare überprüft seine Versicherungssituation weltweit und beurteilt seine Program­ me in diesem Bereich mit der Unterstützung eines internatio­ nalen Maklers. Änderungen für 2011 Für 2011 belaufen sich die Unternehmens-KPIs für Mitglieder des Executive Committee auf 50 Prozent der kurzfristigen variablen Vergütung, während 20 Prozent auf stellenbezo­gene und 30 Prozent auf individuelle KPIs entfallen. Aufgaben und Methoden für die Festlegung der Vergütungs- und Entschädigungspläne Der Verwaltungsrat befindet über die Vergütungsrichtlinien der Verwaltungsratsmitglieder sowie über die individuellen Entschädigungspläne auf der Grundlage der Vorschläge des Nomination and Compensation Committee (NCC). Neben den Vorschlägen für Vergütungsprogramme und -richtlinien ge­ nehmigt das NCC das Grundgehalt und die vom Verwaltungs­ ratspräsidenten vorbereiteten Leistungsziele des CEO. Der Vizepräsident schlägt die Vergütung des Präsidenten des Ver­ waltungsrats vor. Der CEO schlägt die Grundgehälter und Leistungsziele für die Mitglieder des Executive Committee sowie die anderen Mitglieder des Managements zur Geneh­ migung durch das NCC vor. Das NCC informiert den Verwal­ tungsrat regelmässig über den Status der Vergütungen. Bei der Abstimmung über die Entschädigung der einzelnen Mit­ glieder des Verwaltungsrats enthält sich das betroffene Mit­ glied der Abstimmung. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 88 Vergütungsbericht Mit Ausnahme von zwei Mitgliedern des Executive Commit­ tee, die in den Vereinigten Staaten wohnen, und einem Mit­ glied mit einem Managementvertrag, sind die Mitglieder des Executive Committee – einschliesslich des CEO – durch den für Schweizer Tochtergesellschaften anwendbaren Pensions­ plan abgedeckt. Einzelheiten zum Vertrag und Kontrollwechselklauseln Der Vertrag des CEO enthält eine Kündigungsfrist von sechs Monaten. Das Unternehmen kann gegen Bezahlung des Ge­ halts eine Konkurrenzklausel für die Dauer eines Jahres ver­ langen. Die Kündigungsfrist für alle Mitglieder des Executive Committee beträgt bis zu sechs Monate. Mitglieder des Exe­ cutive Committee, welche die Gruppe 2010 verliessen, wurden während ihrer Kündigungsfrist von einigen ihrer Pflichten be­ freit. Für die Dauer der Kündigungsfrist haben sie Anspruch auf Erhalt eines Gehalts und eine variable Entschädigung, die als Abfindungszahlung ausgewiesen wird. Auf der Grundlage ihrer persönlichen Verträge sind sie berechtigt, ihre Optionen und eingeschränkten Aktienanteile zu behalten. Es gibt keine weiteren Abfindungszahlungen. Per 31. Dezember 2010 gab es innerhalb der Arbeitsverträge keine Änderungen der Kon­ trollverhältnisse. Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats Die Gesamtvergütung 2010 des Verwaltungsrats besteht aus zwei Teilen: Barzahlungen und gesperrte Aktien. Die Barzah­ lung erfolgte im April und Oktober in gleichen Raten und belief sich auf jährlich EUR 47 500 (CHF 65 645) auf Prorata-temporis-Basis für jedes Mitglied des Verwaltungsrats. Eine zusätzliche Entschädigung in Höhe von EUR 12 500 (CHF 17 275) wurde an die Mitglieder des Verwaltungsrats bezahlt, die in Ausschüssen tätig sind. Die Mitglieder des Verwaltungsrats nehmen an einem spezi­ fischen Aktienprogramm für Mitglieder des Verwaltungsrats teil. Die Aktien wurden am 30. Juni 2010 gewährt und dürfen bis zum 30. Juni 2015 nicht veräussert werden. Hinweise zur Berechnung des Verkehrswerts finden sich im englischen Jahresbericht in Erläuterung 18 zur konsolidierten Jahresrech­ nung. Jedes Mitglied des Verwaltungsrats erhielt pro rata temporis eine Zuteilung von 2 000 gesperrten Aktien. Der Präsident des Verwaltungsrats erhielt eine Barentschädi­ gung in Höhe von EUR 60 000 (CHF 82 920) und zusätzlich für die zwei weiteren Kommissionen, die er leitete, pro rata temporis EUR 12 500 (CHF 17 275) und anteilmässig 3 000 gesperrte Aktien. Der Vorsitzende des Audit Committee erhielt eine Barentschädigung in Höhe von EUR 47 500 (CHF 65 645) und zusätzlich für die Kommission, die er leitete, pro rata temporis EUR 22 500 (CHF 31 095) und anteilmässig 2 000 gesperrte Aktien. Die Honorare des Verwaltungsrats sind nicht rentenberech­ tigt. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Vergütung der Mitglieder des Executive Committee (EC) Mit Ausnahme eines Mitglieds unter Managementvertrag nehmen die Mitglieder des Executive Committee am PSUP teil. Der Verkehrswert der Aktienanteile wurde anhand einer Monte-Carlo-Simulation festgelegt. Die Marktbedingungen werden bei der Schätzung des Verkehrswerts der gewährten Instrumente berücksichtigt. Weitere Informationen zur Be­ messung von zugeteilten leistungsorientierten Aktienanteilen sind im englischen Jahresbericht in der Erläuterung 18 der konsolidierten Jahresrechnung enthalten. 89 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance Vergütung der Mitglieder des Executive Committee für die zum 31. Dezember endenden Geschäftsjahre Domenico Scala, CEO 1 in EUR ‘000 Weitere Mitglieder des Executive Committee 2 Total 2010 2009 2010 2009 2010 2009 Feste Entschädigung 579 431 3 203 2 211 3 782 2 642 Variable Entschädigung 3 278 276 816 798 1 094 1 074 Verkehrswert der leistungsorientierten Aktienanteile 4 474 132 1 441 443 1 915 575 Pensionsaufwand und Sozialversicherungskosten 159 94 554 372 713 466 143 Sonstige Leistungen 5 29 5 267 138 296 Einstellungsentschädigung 5 – 331 – – – 331 Abfindungszahlungen – – – 484 – 484 Verkehrswert der Optionen Total – – – – – – 1 519 1 269 6 281 4 446 7 800 5 715 1 Höchste Gesamtvergütung für ein Mitglied des Executive Committee. 2Zu den weiteren Mitgliedern des Executive Committee zählten Robert Gottlander (Kündigung per Ende Mai 2011). 3 Periodengerechte variable Vergütung. 4 Beinhaltet die Kumulierung des PSUP-Plans 2008, 2009 und 2010 auf periodengerechter Basis für 2010. 5Zu den weiteren Leistungen zählen bestimmte Versicherungsdeckungen für Mitglieder des Executive Committee, die in den USA arbeiten. Zu den weiteren Leistungen zählen Dienstwagenpauschalen und Steuerausgleichszahlungen. Der CEO hat Anspruch auf ein Auto mit Fahrer für Geschäftsfahrten. Anzahl der zum 31. Dezember 2010 gehaltenen leistungsbezogenen Aktienanteile, Aktien und Aktienoptionen Anzahl gehaltene Aktien 1 Domenico Scala Dirk Kirsten 3 Hans Geiselhöringer 4 Robert Gottlander 5 Alexander Ochsner Thomas M. Olsen Petra Rumpf 6 Anzahl der gehaltenen leistungs­ bezogenen Aktienanteile 2 Zugeteilte leistungs­ orientierte Aktienanteile 2010 Zugeteilte leistungs­ orientierte Aktienanteile 2009 Aktienoption Zuteilung 2008 Aktienoption Zuteilung 2007 29 280 78 929 28 571 36 765 13 593 10 000 1 600 35 367 11 700 18 529 5 138 – – – – – – – 47 160 32 168 10 150 16 075 5 943 75 000 500 26 176 9 270 14 649 2 257 – 39 890 23 431 7 252 12 192 3 987 75 000 7 900 39 296 12 875 20 390 6 031 35 000 Bill Ryan – 12 816 7 615 5 201 – – Hans Schmotzer – 24 115 8 313 13 165 2 637 – Nicolas Weidmann – 25 750 8 125 12 868 4 757 25 000 Ernst Zaengerle Total 4 200 7 10 625 10 625 – – – 130 530 308 673 114 496 149 834 44 343 220 000 1Beinhaltet im Markt erworbene Aktien. 2 Beinhaltet leistungsbezogene Aktienanteile, erhalten 2010, 2009 und 2008. 3Beträge ohne EUR 33 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden. 4Mit Managementvertrag. 5Robert Gottlander war bis 25. Oktober 2010 Mitglied des Executive Committee. 6 Beträge ohne EUR 331 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden. 7 Einschliesslich 1 000 gesperrte Aktien. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 90 Vergütungsbericht 91 Anzahl der zum 31. Dezember 2010 gehaltenen leistungsbezogenen Aktienanteile, Aktien und Aktienoptionen Anzahl gehaltene Aktien1 Domenico Scala Dirk Kirsten 2 Robert Gottlander Mathias Krebs 3 Alexander Ochsner Thomas M. Olsen Petra Rumpf 4 Anzahl der gehaltenen leistungs­ bezogenen Aktienanteile Aktienoptionszuteilung 2009 Aktienoptionszuteilung 2008 Aktienoptions­ zuteilung 2007 10 000 14 850 50 358 36 765 13 593 1 600 23 667 18 529 5 138 – 50 160 22 018 16 075 5 943 75 000 1 500 16 620 12 134 4 486 62 500 500 16 906 14 649 2 257 – 39 890 16 179 12 192 3 987 75 000 7 900 26 421 20 390 6 031 35 000 Bill Ryan 5 – 5 201 5 201 – – Hans Schmotzer – 15 802 13 165 2 637 – Nicolas Weidmann – 17 625 12 868 4 757 25 000 Ernst Zaengerle 5 Total 1 2 3 4 5 6 4 200 6 – – – 10 000 120 600 210 797 161 968 48 829 292 500 Nationalität Position Erstwahl Gewählt bis Beinhaltet im Markt erworbene Aktien. Beträge ohne EUR 33 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden. Mathias Krebs war bis November 2009 Mitglied des Executive Committee. Beträge ohne EUR 331 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden. Ernennung zum Mitglied des Executive Committee am 19. Oktober 2009. Einschliesslich 2 000 gesperrte Aktien. Heino von Prondzynski Deutscher Präsident 2010 2011 Rolf Watter Schweizer Vize-Präsident 2007 2011 Schweizerin Mitglied 2010 2011 Schweizer Mitglied 2010 2011 Finne Mitglied 2006 2011 Antoine Firmenich Schweizer Mitglied 2005 2011 Edgar Fluri Schweizer Mitglied 2008 2011 Robert Lilja Schwede Mitglied 2005 2011 Oern Stuge Norweger Mitglied 2010 2011 Daniela Bosshardt-Hengartner Raymund Breu Stig G. Eriksson WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 An der Generalversammlung vom 25. März 2010 gewählte Verwaltungsratsmitglieder Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance Vergütung des Verwaltungsrats für die zum 31. Dezember endenden Geschäftsjahre Barmittel 1 Verkehrswert der gesperrten Aktien2 2010 Total Heino von Prondzynski 3 64 39 103 – – – Rolf Soiron 4 18 – 18 72 23 95 in EUR ‘000 Barmittel 1 Verkehrswert der gesperrten Aktien 2009 Total Rolf Watter 60 26 86 60 16 76 Daniela Bosshardt-Hengartner 3 45 26 71 – – – Raymund Breu 3 45 26 71 – – – Stig G. Eriksson 60 26 86 60 16 76 Antoine Firmenich 60 26 86 60 16 76 Edgar Fluri 70 26 96 70 16 86 Robert Lilja 60 26 86 60 16 76 Jane Royston 4 15 – 15 60 16 76 Oern Stuge 3 45 26 71 – – – – – – 50 16 66 542 247 789 492 135 627 Ernst Zaengerle 5 Total 1 2 3 4 5 Periodengerechte Barentschädigung. Informationen zum Verkehrswert der gesperrten Aktien finden sich in Erläuterung 18 des Anhangs zur Jahresrechnung. Entschädigung auf Grundlage der zum 25. März 2010 startenden Amtszeit. Entschädigung auf Grundlage der zum 25. März 2010 endenden Amtszeit. Ernst Zaengerle verliess den Verwaltungsrat im Oktober 2009. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 92 Vergütungsbericht 93 Anzahl der zum 31. Dezember 2010 gehaltenen Aktien und Aktienoptionen Verwaltungsrat Anzahl der gehaltenen, nicht gesperrten Aktien 1 Anzahl der gehaltenen gesperrten Aktien Zuteilung gesperrter Aktien 2010 Zuteilung gesperrter Aktien 2009 Gesamtzahl Aktienoptionen Aktienoption Zuteilung 2008 26 800 3 000 3 000 – – – Rolf Soiron 3 434 185 4 3 000 5 – 1 500 – – Rolf Watter 26 200 3 000 2 000 1 000 – – – 2 000 2 000 – – – Heino von Prondzynski 2 Daniela Bosshardt-Hengartner 2 Raymund Breu 2 20 000 2 000 2 000 – – – Stig G. Eriksson 3 250 3 000 2 000 1 000 – – Antoine Firmenich 1 000 3 000 2 000 1 000 – – Edgar Fluri 8 500 3 000 2 000 1 000 – – Robert Lilja 17 375 3 000 2 000 1 000 – – – 4 2 000 5 – 1 000 – – Jane Royston 3 Oern Stuge 2 Total 1 2 3 4 5 – 2 000 2 000 – – – 537 310 29 000 19 000 7 500 – – Beinhaltet im Markt erworbene Aktien. Beginn der Amtszeit per 25. März 2010. Ende der Amtszeit per 25. März 2010. Anzahl der nicht gesperrten Aktien per 25. März 2010. Anzahl der gehaltenen, gesperrten Aktien per 25. März 2010 (inklusive Zuteilungen 2009 und 2008). Verwaltungsrat Anzahl der gehaltenen, nicht gesperrten Aktien 1 Anzahl der gehaltenen gesperrten Aktien Zuteilung gesperrter Aktien 2009 Zuteilung gesperrter Aktien 2008 Gesamtzahl Aktienoptionen Aktienoption Zuteilung 2007 Rolf Soiron 434 185 3 000 1 500 1 500 12 500 12 500 Rolf Watter 16 000 2 000 1 000 1 000 10 000 10 000 2 250 2 000 1 000 1 000 10 000 10 000 – 2 000 1 000 1 000 10 000 10 000 Edgar Fluri 2 8 000 1 500 1 000 500 – – Robert Lilja 16 375 2 000 1 000 1 000 10 000 10 000 Stig G. Eriksson Antoine Firmenich Jane Royston Ernst Zaengerle 3 Total 1 Beinhaltet im Markt erworbene Aktien. 2 Beginn der Amtszeit per 1. Juli 2008. 3 Ende der Amtszeit per 18. Oktober 2009. – 2 000 1 000 1 000 10 000 10 000 2 200 2 000 1 000 1 000 10 000 10 000 479 010 16 500 8 500 8 000 72 500 72 500 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Anzahl der zum 31. Dezember 2009 gehaltenen Aktien und Aktienoptionen WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Finanzielle Berichterstattung. 96 97 Risikomanagement und IKS 100 onzernabschluss K Konsolidierte Erfolgsrechnung Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung Konsolidierte Bilanz Konsolidierter Eigenkapitalnachweis Konsolidierte Cashflow-Rechnung 106 106 107 108 110 Anhang zum Konzernabschluss Erläuterung 1 Allgemeine Informationen Erläuterung 2Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze Erläuterung 3Kritische buchhalterische Annahmen und Schätzungen 111 111 119 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Kennzahlen Finanzbericht Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung Kennzahlen. 2010 2009 2008 2007 2006 Umsatzerlös 576,6 581,4 619,2 665,9 600,6 Bruttogewinn 448,0 467,9 493,6 559,3 504,8 84,9 128,6 132,9 216,7 204,2 Ergebnis vor Ertragssteuern 100,4 137,3 159,4 212,0 202,8 Ertragssteuern –54,7 –31,5 –49,7 –45,8 –44,7 45,7 105,8 109,7 166,2 158,1 Anlagevermögen 344,4 300,0 275,1 195,8 198,1 Umlaufvermögen 426,9 422,6 422,4 460,0 306,0 Total Eigenkapital 320,0 317,7 267,6 267,9 360,8 Langfristige Verbindlichkeiten 35,9 271,2 287,4 224,8 28,5 Kurzfristige Verbindlichkeiten 415,4 133,7 142,5 163,1 114,8 Flüssige Mittel einschliesslich kurzfristiger Bankkredite 239,5 240,7 163,4 186,2 130,9 Cashflow aus Geschäftstätigkeit 97,1 177,8 169,0 134,1 160,3 Abschreibungen, Amortisation und Wertminderungen 29,6 27,8 28,2 17,2 15,6 Erwerb von Sachanlagen 23,3 18,3 30,4 24,9 20,0 2 433 2 242 2 541 2 242 1 993 Umsatzwachstum (%) –0,8 –6.1 –7.0 10.9 24.0 Umsatzwachstum in Lokalwährungen (%) –6,4 –7,7 –4,2 15,4 24,4 Bruttomarge (%) 77,7 80,5 79,7 84,0 84,0 Betriebsaufwand/Ertrag (%) 63,0 58,4 58,3 51,4 50,0 EBITDA-Marge (%) 19,9 26,9 25,8 35,0 36,6 Operative Marge (EBIT) (%) 14,7 22,1 21,5 32,5 34,0 7,9 18,2 17,7 25,0 26,3 Rendite/durchschnittliches Eigenkapital (%) 1 14,2 35,5 41,6 49,8 47,0 Eigenkapital/Aktiven (%) 41,5 44,0 38,4 40,9 71,6 Flüssige Mittel/Aktiven (%) 31,1 33,4 23,7 28,7 26,2 4,1 –0,6 24,4 –16,9 –36,9 Nettoverschuldung/EBITDA 0,12 –0,01 0,41 –0,19 –0,61 Zinsdeckungsgrad (Faktor) 6,7 7,7 9,2 35,0 69,8 in EUR Mio. Erfolgsrechnung Betriebsgewinn (EBIT) Den Aktionären von Nobel Biocare zustehender Gewinn Bilanz Sonstiges Mitarbeitende am Ende der Berichtsperiode Kennzahlen Reingewinnmarge (%) Nettoverschuldung/Eigenkapital (%) 1 Umfasst den Reingewinn für die letzten vier Quartale geteilt durch das durchschnittliche Eigenkapital der letzten vier Quartale. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 96 Finanzbericht 97 Finanzbericht. Das Ergebnis für die EMEA-Region ist hauptsächlich auf das starke Engagement von Nobel Biocare in Spanien und Schweden zurückzuführen. Beide Länder wiesen – aus verschiedenen Gründen – gegenüber 2009 ein stark negatives Wachstum aus, von dem Nobel Biocare als Markführer besonders stark betroffen war. Während in Schweden Änderungen am Rückerstattungssystem für den Rückgang verantwortlich waren, war Spanien nach wie vor stark von der allgemeinen Wirtschaftskrise betroffen. Andernteils haben sich Länder wie Frankreich und Italien gut entwickelt. Dies erlaubte es Nobel Biocare, seine Position als Markführer in beiden Ländern auszubauen. In Deutschland, wo Nobel Biocare in der Vergangenheit eine eher schwache Position belegte, hat sich die Performance zur zweiten Jahreshälfte 2010 hin stabilisiert. In Nordamerika, wo Nobel Biocare bei grossen und anspruchsvollen Behandlungen stark positioniert ist, ist das negative Umsatzwachstum gegenüber 2009 in erster Linie auf den Mangel an finanziellen Mitteln und geringere Patientenfrequenzen zurückzuführen. Im Laufe des vierten Quartals zeigten sich jedoch erste Anzeichen einer dynamischeren Entwicklung, die allerdings durch die starke Vergleichsbasis aufgrund der Scannerumsätze im Vorjahr ausgeglichen wurden. Nobel Biocare hat ihre Organisation im Geschäftsjahr 2010 erheblich gestärkt und ist damit gut vorbereit auf die erwartete Verbesserung des Konsumentenvertrauens im Jahr 2011. Im asiatisch-pazifischen Raum (APAC) hat Nobel Biocare seine klare Position als Markführer in Japan ausgebaut; aus diesem Land stammen 68 Prozent des Umsatzes der gesamten Region. Aufgrund des schwierigen Wirtschaftsumfelds in Japan blieb das Wachstum in Japan gegenüber dem Vorjahr allerdings unverändert. Darüber hinaus verzeichneten Australien/Neuseeland ein negatives Wachstum – auch wegen der hohen Vergleichsbasis aus dem Jahr 2009. Einige Märkte mit Vertriebspartnern in Südostasien und in Taiwan verzeichneten gegenüber 2009 ein negatives Wachstum. In Indien und in China lag das Wachstum im zweistelligen Bereich, blieb auf absoluter Basis aber weiterhin gering. Bruttogewinn und Bruttogewinnmarge Nobel Biocare weist für das Jahr 2010 einen Bruttogewinn von EUR 448 Millionen aus, 4,3 Prozent weniger als im Vorjahr. Die ausgewiesene Bruttogewinnmarge beträgt 77,7 Prozent, gegenüber 80,5 Prozent im Jahr 2009. Der Grossteil des Margenrückgangs (2,7 Prozentpunkte) ist auf zusätzliche Investitionen bei NobelProcera zurückzuführen, und die Produktionsvolumina der vor kurzem eingeführten Produkte sind erst gegen Ende des Jahres gestiegen. Daneben führte ein negativer Produkte-Mix (0,5 Prozentpunkte, verursacht durch mehr Produkte mit relativ tieferen Margen) insgesamt zu einem Margenrückgang bei NobelProcera. Dagegen blieben die Preise während 2010 stabil, und die Marge des standardisierten Geschäfts verbesserte sich aufgrund der höheren Produktionsvolumina und der verbesserten Kosteneffizienz. Betriebsgewinn (EBIT) Der Betriebsgewinn (EBIT) für 2010 beläuft sich auf EUR 84,9 Millionen oder 34 Prozent weniger als im Vorjahr. Die daraus resultierende EBIT-Marge sank von 22,1 Prozent im Jahr 2009 auf 14,7 Prozent im Jahr 2010. Die Gründe für den Margenrückgang waren der Umsatzrückgang, eine niedrigere Bruttomarge und der hohe Operating Leverage – d.h. die starke Abhängigkeit der EBIT-Marge von der absoluten Höhe des Betriebsaufwands. Im Jahr 2010 investierte Nobel Biocare bedeutende Beträge in die weitere Entwicklung von NobelProcera. Ausserdem floss ein bedeutender Betrag in zwei globale und sieben lokale wissenschaftliche Symposien mit mehr als 7 000 Teilnehmern. Aufgrund dieser Kosten stieg der gesamte Betriebsaufwand um rund EUR 18 Millionen. Ein Teil der zusätzlichen Kosten konnte durch laufende Einsparungen und Effizienzsteigerungen in den meisten anderen Bereichen ausgeglichen werden. Ohne Berücksichtigung der Entwicklungskosten für NobelProcera sowie der Marketingkosten für die Symposien hätte die EBITMarge 17 Prozent betragen. Finanzergebnis 2010 stieg das Finanzergebnis auf EUR 15,5 Millionen gegenüber EUR 8,7 Millionen im Vorjahr. Beide Jahre beinhalteten ausserordentliche Wechselkursgewinne in Höhe von EUR 30 Millionen bzw. EUR 31,1 Millionen. Diese ergeben sich aus WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Umsatzerlös Zwei Jahre nach dem Höhepunkt der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise war 2010 ein Jahr mit nur bescheidenem Wachstum im Markt für Zahnimplantate. Aufgrund dieser Tatsache sowie der spezifischen Zusammensetzung des Geschäfts und der Regionen von Nobel Biocare kam es auf der Grundlage konstanter Wechselkurse (CER) zu einem Umsatzrückgang von 6,4 Prozent gegenüber 2009. Im Vergleich zum Vorjahr betrug der Marktrückgang (CER) 2010 –6,9 Prozent in der EMEA-Region (Europa, Naher Osten und Afrika), –5,8 Prozent in Nordamerika und –2,1 Prozent im asiatisch-pazifischen Raum (APAC). Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung einer laufenden Vereinfachung der internen Finanzierungsstruktur sowie einer Risikominimierung in der Bilanz. Neben diesen ausserordentlichen Gewinnen ist das Finanzergebnis hauptsächlich durch die Zinszahlungen für die ausstehende Wandelanleihe beeinflusst, die im November 2011 fällig wird. Im November 2010 unterzeichnete Nobel Biocare eine Verlängerung ihres bestehenden syndizierten Kredits (Club Deal) in Höhe von EUR 330 Millionen mit sechs internationalen Banken. Während die damit verbundene Bereitstellungsgebühr über die gesamte Laufzeit des neuen syndizierten Kredits amortisiert wird, wurden die verbleibenden Gebühren für den alten Kredit vollumfänglich der Erfolgsrechnung belastet. Steuern 2010 beliefen sich die Steuerausgaben auf EUR 54,7 Millionen gegenüber EUR 31,4 Millionen im Jahr 2009. Der Anstieg ist in erster Linie auf eine Umstrukturierung der internen Gewinnströme zurückzuführen, was künftig zu einer wesentlichen Verbesserung der Steuerrate der Gruppe führen soll. Um eine solche Struktur zu erreichen, wurde 2010 ein einmaliger Steueraufwand in Höhe von EUR 29,8 Millionen verbucht. Um diese ausserordentliche Position bereinigt, belief sich die zugrunde liegende Steuerrate der Gruppe auf 24,8 Prozent im Vergleich zu 22,9 Prozent im Jahr 2009. Obwohl sich der Rückgang der operativen Marge auf die zugrunde liegende Steuerrate negativ ausgewirkt hatte, wurde dieser Effekt im Jahr 2010 durch ausserordentliche Wechselkursgewinne ausgeglichen. Reingewinn 2010 belief sich der Reingewinn auf EUR 45,7 Millionen (2009: EUR 105,8 Millionen) oder –56,8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die Hauptursachen für den tieferen Betriebsgewinn und somit auch für die Nettomarge sind der vorstehend erwähnte Umsatzrückgang, die daraus resultierende Operating Leverage und die niedrigere Bruttomarge. 2010 haben sich die ausserordentlichen Wechselkursgewinne und der einmalige Steueraufwand praktisch ausgeglichen. Allerdings wurden Wechselkursgewinne in ähnlicher Grössenordnung auch 2009 realisiert. Im Jahre 2010 betrug die ausgewiesene Nettomarge 7,9 Prozent gegenüber 18,2 Prozent im Jahr 2009. Der Gewinn je Aktie betrug EUR 0.37 (2009: EUR 0.86). Investitionen für die Zukunft 2010 wurden keine Akquisitionen vorgenommen (2009: EUR 22,9 Millionen). Allerdings stiegen die Investitionen von EUR 18,3 Millionen im Jahr 2009 auf EUR 23,3 Millionen. Der Grossteil dieser Investitionen erfolgte für die Erweiterung des NobelProcera-Geschäfts, insbesondere für den Kauf weiterer CAD/CAM-Maschinen sowie die Modernisierung und Erweiterung der Produktionsbetriebe in Mahwah und Quebec. Liquidität und finanzielle Position Im Jahr 2010 erwirtschaftete Nobel Biocare einen operativen Cashflow von EUR 97,1 Millionen (2009: EUR 177.8 Millionen). Während der Cashflow im Vorjahr von einer Kombination verschiedener günstiger, einmaliger Transaktionen beeinflusst wurde, zeigen sich im Cashflow für das Jahr 2010 nach wie vor eine vorsichtige Liquiditätssteuerung und weitere Senkungen des Umlaufvermögens. Unter Berücksichtigung der Akquisitionen und Investitionsausgaben betrug der operative Cashflow EUR 73,8 Millionen gegenüber EUR 136,7 Millionen im Jahr 2009. Am 31. Dezember 2010 wies die Gruppe eine praktisch unveränderte Liquidität von EUR 239,5 Millionen (2009: EUR 240,7 Millionen) aus, nachdem sie eine Dividende in Höhe von EUR 46,3 Millionen bezahlt sowie EUR 36,9 Millionen für ausstehende Schulden zurückbezahlt hatte. Mit einem Liquiditätsgrad (Cash Ratio) von 31 Prozent (2009: 33 Prozent) konnte die Gruppe ihre hohe Liquidität halten, nicht zuletzt auch durch die Erneuerung einer syndizierten Kreditfazilität in Höhe von EUR 330 Millionen für weitere fünf Jahre. Währungseinflüsse 2010 erwiesen sich die Währungen in allen grösseren Märkten erneut als sehr volatil. Fast alle Währungen legten während des Berichtszeitraums gegenüber dem Euro, der Berichtswährung von Nobel Biocare, zu. Dies wirkte sich in mehrfacher Hinsicht auf die Erfolgsrechnung und die Bilanz aus. Die Wechselkursänderungen wirkten sich mit 5,6 Prozent positiv auf die Umsatzerlöse aus. Unterstützt wurde das Umsatzwachstum vor allem durch das Anziehen des Yen (+12 Prozent gegenüber 2009), des kanadischen Dollar (+16 Prozent) und des US-Dollar (+5 Prozent). Im Vergleich zu 2009 führte dies zu positiven Wechselkurseffekten von EUR 34,7 Millionen. Auf der Kostenseite führten die starke schwedische Krone (+11 Prozent), ein stärkerer Yen und der stärkere USDollar insgesamt zu Mehrkosten für verkaufte Waren in Höhe von EUR 7,8 Millionen. Darüber hinaus stieg der Betriebsaufwand um EUR 26,7 Millionen, hauptsächlich aufgrund des US-Dollar, des Schweizer Frankens (+9 Prozent), der schwe- WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 98 Finanzbericht In fast allen Bilanzpositionen wurden gegenüber 2009 bedeutende Wechselkursumrechnungseffekte verzeichnet. Auf der Grundlage konstanter Wechselkurse (CER) sank das Umlaufvermögen im Vergleich zum Vorjahr erneut, sowohl bei den Lagerbeständen als auch bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Auf Berichtsbasis wiesen beide Seiten aufgrund der Schwäche des Euro jedoch einen Anstieg aus. Auf der Passivseite stieg der Wert der ausstehenden Wandelanleihe wegen des schwächeren Euro gegenüber dem Schweizer Franken um rund EUR 40 Millionen gegenüber 2009. Allerdings wurde dieser Effekt durch die damit verbundenen Devisen-Swaps vollständig ausgeglichen. Letztere wurden 2009 umgewandelt und für den Rückkauf ausstehender Wandelanleihen in den Jahren 2009/2010 verwendet. Aufgrund von Währungseffekten stieg die Gesamtliquidität um EUR 17 Millionen. Die starke Eigenkapitalbasis der Gruppe von 41,5 Prozent wurde durch weitere Umrechnungsgewinne, sowohl bei den Sachanlagen als auch bei den immateriellen Vermögenswerten, weiter gestärkt. Obwohl die Gruppe ihre Bilanz nicht systematisch absichert, waren die meisten Währungseinflüsse durch natürliche Absicherungen geschützt. Bilanz Wie schon 2009 hat sich Nobel Biocare bei der Bewirtschaftung ihres Umlaufvermögens weiter verbessert, sowohl bei den Lagerbeständen als auch bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Zudem wurden weitere Verbesserungen beim Cash- und Liquiditätsmanagement erzielt. Dies erlaubte es der Gruppe, an ihrer konservativen Bilanzstruktur festzuhalten, mit einer Eigenkapitalquote von 51,5 Prozent und hoher finanzieller Flexibilität, trotz tieferer Ertragserwirtschaftung und Cashflow-Generierung, in einem Marktumfeld, das von erheblichen Markt- und Wechselkursschwankungen geprägt ist. Aktienrückkäufe und Dividendenzahlungen Im Jahr 2010 wurde kein Aktienrückkaufprogramm durchgeführt. Trotzdem gab Nobel Biocare EUR 35,4 Millionen für den Rückkauf eines Teils der im November 2011 fälligen, ausste- henden Wandelanleihe aus. Der durchschnittliche Rücknahmepreis betrug 100,43 Prozent (vertraglicher Rücknahmepreis: 102,05 Prozent). Der Verwaltungsrat wird anlässlich der nächsten ordentlichen Generalversammlung die Ausschüttung einer Dividende von CHF 0.35 für jede Namenaktie mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie beantragen (2009: CHF 0.55 je Aktie). Das entspricht einer Ausschüttungsquote von 75 Prozent des ausgewiesenen Reingewinns bzw. 46 Prozent auf der Grundlage des um den einmaligen Steueraufwand bereinigten Reingewinns. Es ist vorgesehen, diese Dividende in Form einer Senkung der freien Reserven und für alle Aktionäre steuerfreundlich auszuschütten. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 dischen Krone und des Yen. Dies wirkte sich mit EUR 0,2 Millionen positiv auf den EBIT aus. Wegen des Wechselkurseffekts auf den Umsatz wurde die EBIT-Marge jedoch mit –1,2 Prozent negativ beeinflusst. Der Grossteil dieses Margen­ effekts wurde durch die im Nettofinanzergebnis verbuchten Absicherungsgewinne kompensiert. Insgesamt war die Profitabilität der Gruppe gut gegen Währungsschwankungen geschützt. 99 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung Risikomanagement. Als Medizintechnik-Unternehmen ist Nobel Biocare einer Reihe von Risiken ausgesetzt. Deshalb führte die Gruppe im Jahr 2005 einen Risikomanagementprozess ein. Basierend auf der während der ersten fünf Jahre gewonnenen Erfahrung im aktiven Risikomanagement hat Nobel Biocare ein umfassendes Enterprise Risk Management (ERM) entwickelt, das im Laufe des Jahres 2010 weiter ausgebaut wurde. Das ERM umfasst und kontrolliert die folgenden Risikoarten: –– Risiken des Geschäftsumfelds –– strategische Risiken –– juristische und Compliance-Risiken –– produktbezogene Risiken –– kunden- und absatzmarktbezogene Risiken –– betriebliche Risiken –– finanzielle und Managementinformations-Risiken –– Personalrisiken –– Governance-Risiken Bis Ende 2010 wurden alle wichtigen Risiken hinsichtlich ihres Einflusses auf Gewinn und Verlust, freien Cashflow und die Eigenkapitalbasis der Gruppe quantifiziert. Für einige Risiken wurde eine nicht quantitative Szenarioanalyse eingeführt. Die Beurteilung aller Risiken erfolgte sowohl auf der Grundlage innerbetrieblicher Prüfungen und Vergleiche mit früheren Perioden als auch anhand von externen Benchmarks, soweit vorhanden. Ferner wurden für jedes Risiko Massnahmenpläne und Schadensminderungs-Strategien definiert. Für jede Risikokate­gorie wurden, ein eigener Risikoverantwortlicher auf Gruppenleitungsebene und spezifische Ausschüsse des Verwaltungsrats oder der Verwaltungsrat selbst bestimmt. Die Gesamtrisikomatrix sowie die Entwicklung jedes wichtigen Risikos werden regelmässig von allen Mitgliedern der Gruppenleitung sowie vom Verwaltungsrat und seinen Ausschüssen überwacht. Zusätzlich zu diesem gruppenweiten Ansatz wurden verschiedene Initiativen, die sich eher auf Betriebsrisiken beziehen, intensiviert oder im Jahresverlauf neu eingeführt. So wurden die im Jahr 2008 eingeführten Treasury- und Risikomanagementrichtlinien systematisch in die zentrale und dezentrale Organisation übertragen. Zudem werden sie formell und unabhängig überwacht. Ebenfalls während des Geschäftsjahres 2010 wurde das Interne Kontrollsystem (IKS) systematisch verbessert und weiter ausgebaut. Es bietet qualitativ hochstehende Finanzkontrollen und senkt die Risiken im Zusammenhang mit Fi- nanzberichterstattung, Betrug und Finanzen. Zudem hat Nobel Biocare Massnahmen ergriffen, um ihre Governance-, Risiko- und Compliance-Aktivitäten (GRC) zu verstärken. Der Leiter Interne Revision, Compliance und Risk Management koordiniert alle ERM-Aktivitäten. In dieser Funktion berichtet er direkt dem CEO und dem Präsidenten des Verwaltungsrats. Die Risiken werden dem Executive Committee und dem Verwaltungsrat mindestens einmal jährlich rapportiert. Wichtige Risiken und bedeutende Vorfälle werden im Executive Committee, im Verwaltungsrat und in den Sitzungen der lokalen Management-Teams besprochen. Die Risikokategorien werden wie folgt definiert: Risiken des Geschäftsumfelds: Diese Kategorie umfasst alle Risiken des Geschäftsumfelds, in dem Nobel Biocare tätig ist (ohne Absatzmärkte). Sie reichen von natürlichen Gefahren bis hin zu makroökonomischen und politischen Risiken und beinhalten auch Aspekte der Sozialversicherung und der Krankenversicherung. Strategische Risiken: In diese Kategorie gehören neue Technologien, M&A-Aktivitäten, Allianzen und Partnerschaften, Eintritt in neue Märkte und die Fähigkeit, Geschäftsstrategien umzusetzen. Juristische und Compliance-Risiken: Diese Kategorie umfasst regulatorische Risiken, Nichteinhalten von Gesetzen und Vorschriften sowie Produkthaftung und Garantien. Produktbezogene Risiken: Zu dieser Kategorie zählen mögliche Lücken in der F&E-Pipeline, Time-to-market-Aspekte, Plagiate und die Verletzung von Patenten Dritter, durch welche die Möglichkeiten für die Entwicklung und den erfolgreichen Verkauf neuer Produkte eingeschränkt werden. Kunden- und absatzmarktbezogene Risiken: Diese Kategorie befasst sich mit dem Go-to-Market-Ansatz, unserem Produktportfolio und unserer Positionierung, Änderungen der Marktbedürfnisse und -strukturen sowie mit Risiken im Zusammenhang mit dem Verkaufsprozess, den Menschen und Systemen. Betriebliche Risiken: Diese Kategorie umfasst Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen (HSE), Betriebsunterbrüche und IT-Unterbrüche, WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 100 Risikomanagement Finanzielle und Managementinformations-Risiken: Diese Kategorie umfasst Mängel in der Finanzberichterstattung, Steuer-, Liquiditäts- und Finanzierungsrisiken, nicht autorisierte Handlungen und Betrug, Devisen-, Markt- und Zinsrisiken sowie Risiken im Zusammenhang mit der Pensionskasse. Hinzu kommen Risiken aus unangemessener, verspäteter, fehlender oder falscher Information des Managements. Personalrisiken: Diese Kategorie umfasst sowohl fehlendes Know-how von Mitarbeitenden als auch das Risiko, qualifizierte Führungskräfte oder Experten nicht anstellen, halten oder angemessen weiterentwickeln zu können. Zu den Personalrisiken zählen auch die Unternehmenskultur, die Attraktivität von Nobel Biocare als begehrter Arbeitgeberin und das Risiko des Verlusts von wichtigen Teammitgliedern, z.B. wegen eines Unfalls. Governance-Risiken: Diese Kategorie umfasst organisatorische Strukturen und Prozesse, die Besetzung von Schlüsselpositionen und den Dialog zwischen dem Verwaltungsrat und dem Executive Committee. Die folgenden Risiken und Unsicherheiten gehören zu jenen, die derzeit in Bezug auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkung substanziell sind und bei denen Nobel Biocare im Jahr 2010 bedeutenden Problemen ausgesetzt war. Auf generelle Risiken und Unsicherheiten, denen Unternehmen im Allgemeinen ausgesetzt sind, wird hier nicht eingegangen. Risiken des Geschäftsumfelds: Die Kosten für Implantatbehandlungen werden in den USA, Japan oder Europa nicht von den Versicherungen übernommen, mit wenigen Ausnahmen wie Schweden, Deutschland und den Niederlanden, wo die Kosten teilweise oder vollständig erstattet werden. Es ist unwahrscheinlich, dass sich die Bedingungen für die Finanzierung von Implantatbehandlungen in diesen Regionen in naher Zukunft ändern werden. Dies bedeutet, dass die meisten Empfänger von Zahnimplantaten den Eingriff weiterhin selbst bezahlen müssen. Die Nachfrage nach Zahnimplantattherapien reagiert deshalb stark auf Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld. Vor diesem Hintergrund stellen das derzeitige globale Wirtschaftsklima, zusammen mit dem starken Engagement von Nobel Biocare in den USA und einigen weiteren wichtigen Märkten, die von der Krise überproportional betroffen waren oder dies noch immer sind, besonders im oberen Marktsegment eine Herausforderung dar. Strategische Risiken: Nobel Biocare hat in den letzten Jahren mehrere Gesellschaften erworben. Es besteht das Risiko, dass die erwartete finanzielle Rendite auf diesen Transaktionen nicht erzielt wird. Die Integration der erworbenen Gesellschaften ist auf gutem Wege oder abgeschlossen. In Bezug auf diese Akquisitionen sieht Nobel Biocare derzeit keine bedeutenden Risiken. Juristische und Compliance-Risiken: Als Unternehmen, das Produkte für die Anwendung am Menschen erforscht, entwickelt, fertigt, auf den Markt bringt und verkauft, ist Nobel Biocare mit juristischen Risiken konfrontiert. Diese umfassen Produkthaftung und Risiken im Zusammenhang mit Garantien sowie ungünstigen Änderungen von Gesetzgebung und Vorschriften, z.B. bezüglich Marketing und Werbung oder gesetzlicher und regulatorischer Rückschläge im Falle des Nichteinhaltens von Produktvorschriften. Als F&E-basiertes Unternehmen konzentriert sich Nobel Biocare ausserdem auf den Auf- und Ausbau sowie den Schutz des Portfolios an geistigem Eigentum, wie z.B. Patente, Marken, Designs und Urheberrechte. Die dabei bestehenden juristischen Risiken umfassen unter anderem Immaterialgüterrechtsverletzungen von Dritten gegenüber Nobel Biocare, die Verletzung von Vertraulichkeitserklärungen in Bezug auf geistiges Eigentum oder die Enthüllung von Geschäftsgeheimnissen und die Abwehr von Ansprüchen Dritter. Solche Risiken können mit den gesetzlichen Mitteln möglicherweise nicht in genügendem Masse beseitigt werden. Zudem ist Nobel Biocare allgemeinen gesetzlichen Risiken ausgesetzt wie vertragsbezogenen Ansprüchen, Anstellungsproblemen, unerlaubten Handlungen, Betrug usw. Darüber hinaus wird die Nobel Biocare Holding AG als ein an der Schweizer Börse SIX kotiertes Unternehmen stark beeinflusst von Veränderungen im Bereich der Finanzmarktregulierung und der Corporate Governance sowie von gesetzlichen, regulatorischen und Reputationsrisiken, die mit der Nichteinhaltung in diesem Bereich einhergehen. Als weltweit tätiges Unternehmen zielt Nobel Biocare darauf ab, Probleme in diesen Bereichen durch eine gut ausgebaute WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Kosten- und Preisrisiken (z.B. Preise für Rohstoffe), Produktions- und Versorgungskettenrisiken (Elastizität, Technologie, Know-how usw.), Qualitätsaspekte und Planungsrisiken. 101 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung juristische und Compliance-Abteilung, die eng in das Geschäft eingebunden ist, sowie durch die Stärkung der internen Prozesse und Kontrollen zu verhindern. Produktbezogene Risiken: Die Zahnimplantatbranche ist geprägt von schnellen Produktentwicklungen. Die Unternehmen, welche ihre Produkte als Erste im Markt vertreiben, geniessen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Daher arbeiten alle Unternehmen der Branche fortlaufend an der Verbesserung von Produkten und Methoden und führen immer wieder neue Innovationen ein. Um sich erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten, muss Nobel Biocare zudem einen hervorragenden Service bieten. Bei einem Medizintechnikunternehmen sind Designfehler als erhebliche Risiken einzustufen. Nobel Biocare bringt nur klinisch getestete Produkte auf den Markt. Der Konzern verfügt über einen fundierten Prozess für Designveränderungen mit definierten Gates sowie über einen dedizierten Risikomanagementprozess mit entsprechenden Governance-Strukturen. Besondere Bedeutung kommt dabei Produktzulassungs- und Anmeldeverfahren zu. Alle Produkte, Pakete, Anwendungen und Technologien von Nobel Biocare werden laufend und systematisch überwacht, getestet und verbessert. Mit seinem klinischen Netzwerk ist Nobel Biocare ein Branchenführer. Das zukünftige Wachstum der Gruppe hängt massgeblich von der Fähigkeit ab, der Konkurrenz und neuen Marktteilnehmern stets einen Entwicklungsschritt voraus zu sein. Der Entwicklungszyklus im Geschäft von Nobel Biocare ist im Allgemeinen deutlich kürzer als in der Pharmabranche. Normalerweise dauert es von der Grundidee bis hin zur Produkteinführung ein bis zwei Jahre. Die Ungewissheit während der teuren Phase der klinischen Tests stellt für das Unternehmen ein Risiko dar. In den letzen Jahren hat Nobel Biocare zur Stärkung des F&Eund Produktportfolios mehrere Gesellschaften erworben. Die Übernahmen erfolgten zusätzlich zu den eigenen F&E-Aktivitäten. NobelActive ist das erste Produkt, das auf der Grundlage der neuen F&E-Ausrichtung und des neuen Ansatzes für klinische Tests eingeführt wurde. Für unsere Aktivitäten im Bereich der digitalen Zahnheilkunde (NobelProcera) wurde zudem ein konsequentes Entwicklungs- und Testverfahren gewählt. Mit der Produktmanagementstrategie der Gruppe werden die F&E-Aktivitäten schnell und effektiv auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Kunden- und absatzmarktbezogene Risiken: Nobel Biocare vertreibt ihre Produkte hauptsächlich über Allgemeinpraktiker, aber auch über spezialisierte Zahnärzte, die Implantatbehandlungen durchführen, sowie über Zahnlabors, die Dentalprothesen herstellen. Die Fachleute der Dentalbranche spielen eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung, welche Zahnimplantat- oder Prothetikmarke ein Patient erhält. Deshalb hat Nobel Biocare das Key Account Management weiter ausgebaut. So wurden bedeutende Ressourcen sowohl in die Schulung der Aussendienstmitarbeitenden (Sales Academy) als auch in die Schulung und Ausbildung der Kunden investiert. Bei Letzterer werden technische und kommerzielle Aspekte behandelt, damit die Kunden nicht nur die Funktionsweise der Produkte verstehen, sondern auch wissen, wie sie diese ihren Patienten verkaufen können. Die Referenten und Trainer sind zertifiziert und erfüllen klar definierte Richtlinien. Betriebliche Risiken: Diese Risikokategorie steht im Zusammenhang mit Produktion, Versorgungskette, Qualitätssicherung und IT. Bei Medizintechnikunternehmen wie Nobel Biocare sind aufsichtsbehördliche Zulassungen für Produkte und Verfahren sowie die Produkthaftung aufgrund von Herstellungsfehlern als erhebliche Risiken einzustufen. Entscheidend ist ein permanenter Qualitätssicherungsprozess mit klar definierten Change-Management-Verfahren. In den letzten zehn Jahren war die Gruppe in dieser Hinsicht mit keinen negativen Konsequenzen konfrontiert. Zur Eindämmung dieser Risiken hält sich Nobel Biocare an die Qualitätssystembestimmungen der US-Zulassungsbehörde für Nahrungsmittel und Medikamente (Food and Drug Administration, FDA), die europäische Richtlinie zu Medizinprodukten 93/42/EEC, die ISO-Norm 13485 (Qualitätsmanagementsystem für Medizinprodukte) sowie weitere massgeb­ liche Bestimmungen. Darüber hinaus bemüht sich Nobel Biocare kontinuierlich um die Entwicklung und weitere Verbesserung dieser zentralen Risikoprozesse. Falls das Unternehmen die oben erwähnten Erfordernisse nicht erfüllt, könnte der Markteintritt von Produkten verzögert, gefährdet oder gar verhindert werden. Im Allgemeinen betreffen die Hauptrisiken dieser Kategorie auch Produktionsstörungen, Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten und Preisschwankungen bei zugekauften Produkten. Zudem besteht ein Risiko im Zusammenhang mit der Anpassung der Produktionskapazität an die Marktnachfrage. Für Produktionsstörungen gibt es zahlreiche mögliche Ursachen wie technische Probleme, Arbeitsniederlegungen, Brandfälle, Erdbeben oder Wasserschäden. Deswegen ver- WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 102 Risikomanagement Nobel Biocare fertigt seine Implantatprodukte unter Verwendung weltweit standardisierter Prozesse und Produktionstechnologien in den Produktionsstätten in Karlskoga (Schweden) und Yorba Linda (Kalifornien, USA). Die beiden Werke sind untereinander vollständig kompatibel, so dass die Produktion im Bedarfsfall kurzfristig von einem Standort zum anderen verlegt werden kann. Unsere drei Werke zur Herstellung individualisierter Produkte in Stockholm (Schweden), Mahwah (New Jersey, USA) und Tokio (Japan) verwenden eine gemeinsame Technologieplattform. Damit ist nicht nur gewährleistet, dass zwischen den Werken Kompatibilität besteht, sondern die Aufträge können auch ohne Verzug von einem Produk­ tionsstandort zum anderen verlagert werden. Die vor kurzem erworbenen Produktionsstätten (Alpha-Bio Tec in Israel und BioCad in Kanada) erfüllen die gleichen Qualitätsanforderungen der Gruppe. Unsere Kapazitäten für die Implantatherstellung sind gesichert durch Anlagen, die entweder langfristig gemietet sind oder sich im Eigenbesitz befinden. Die Beschaffung von Produkten konzentriert sich auf Lieferanten, die branchenübliche Standardtechnologie anbieten. Dadurch ist sichergestellt, dass Einkäufe von einem Lieferanten zum andern verlagert werden können. Nobel Biocare ist somit nicht von einem einzelnen Lieferanten abhängig. Für strategische Produkte und Materialien werden strategische Lieferanten vertraglich dazu verpflichtet, einen Mindestlagerbestand zu halten. Die Gruppe ist in hohem Masse von ihren Informationstechnologie-Systemen abhängig. Alle IT-Systeme sind potenziell gefährdet durch Schäden oder Unterbrechungen aufgrund verschiedenster Ursachen, einschliesslich, aber nicht beschränkt auf Computerviren, Verletzungen der Sicherheits­ bestimmungen, Naturkatastrophen und Telekommunikationsausfälle. Die meisten Systeme werden an einen spezialisierten Provider ausgelagert. Damit sichert sich die Gruppe den kontinuierlichen Zugang zu ihren Systemen. Nobel Biocare stimmt ihre Softwareplattformen weiter aufeinander ab, wodurch die Risiken und Kosten gesenkt werden. Finanzielle und Managementinformationsrisiken: Das Nichteinhalten der Rechnungslegungs- und TreasuryRichtlinien der Gruppe, der International Financial Reporting Standards (IFRS) oder der Schweizer Gesetze kann zu einer Einschränkung im Revisionsbericht des Wirtschaftsprüfers und/oder zu Restatements früherer Abschlüsse führen. Die Nichtbefolgung der Vorschriften der Schweizer Börse SIX kann Sanktionen nach sich ziehen. Die externen Revisoren prüfen den Konzernabschluss der Gruppe regelmässig. Zudem unterziehen sie die Abschlüsse der Tochtergesellschaften einer Revision oder prüferischen Durchsicht. 2010 hat Nobel Biocare das Finanzteam am Hauptsitz weiter verstärkt, ein erheblicher Zeitaufwand wurde in die Schulung des zentralen und dezentralen Finanzpersonals investiert, und das Interne Kontrollsystem (IKS) sowie das Compliance-Know-how wurden weiter gefestigt. Nobel Biocare bietet seinen Mitarbeitenden weiterhin zusätzliche Ausbildungen, aktualisiert die globalen IKS-Standards und schult und fördert die Mitarbeitenden in den Finanzbereichen der Tochtergesellschaften und in den Regionen. Änderungen in Bezug auf die Interpretation oder Anpassung der IFRS können sich negativ auf die Bilanz, die CashflowRechnung und die Erfolgsrechnung auswirken. Nobel Biocare versucht, solche Einflüsse vorwegzunehmen. Die Gruppe steht in permanentem Kontakt zu ihren Revisoren und weiteren externen Experten, im Bestreben, die Auswirkungen von geplanten Änderungen der IFRS zu analysieren. Bei der Erstellung des Konzernabschlusses im Einklang mit den IFRS muss sich die Unternehmensführung auf Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen abstützen, die sich auf die Anwendung von Bilanzierungsgrundsätzen und die ausgewiesenen Bilanzpositionen, Aufwands- und Ertragspositionen sowie den Ausweis von Eventualverbindlichkeiten auswirken. Zu den wichtigsten kritischen Annahmen und Schätzungen zählen die Wertverminderung des Goodwills, Ertragssteuern, aktienbasierte Vergütungen und Rückstellungen. Weitere Einzelheiten können der Erläuterung 3 entnommen werden. Hinsichtlich der Verwendung oder Nichtverwendung von Finanzinstrumenten ist die Gruppe einem Risiko ausgesetzt. Details können der Erläuterung 28 der konsolidierten Jahresrechnung entnommen werden. Auch 2010 hat sich Nobel Biocare streng an die Massnahmen gehalten, die darauf abzielen, ihre Bilanz durch eine weitere Senkung der Fremd­ finanzierung zu stärken, die interne Finanzierungsstruktur zu straffen und ihre Währungsabsicherungsprogramme durch WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 fügen alle unsere Produktionsstätten über eine Notfallplanung, und die Gruppe ist gegen Verluste aufgrund von Betriebsunterbrüchen versichert. Darüber hinaus wird dieses Risiko durch den Betrieb verschiedener Produktionsstätten für das gesamte Produktsortiment minimiert. 103 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung die Aufnahme von Schwellenmärkten auszuweiten. Besondere Beachtung wurde der Ausrichtung der Finanzfunktionen des Hauptsitzes auf die regionalen Finanzteams geschenkt, was wiederum in erheblichem Masse der Risikomanagementkultur der Gruppe zugutekommt. Als Kreditrisiko wird das Risiko von finanziellen Verlusten für Nobel Biocare bezeichnet, wenn Kunden oder Gegenparteien eines Finanzinstruments ihren vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommen. Das Risiko entsteht hauptsächlich aus Forderungen der Gruppe gegenüber Kunden und aus Finanzanlagen. Die Kreditrichtlinien von Nobel Biocare besagen, dass jeder Neukunde individuell analysiert werden muss. Kreditrisiken aus Finanzanlagen werden zentral koordiniert und beurteilt. 2010 konnte das Risiko der Gruppe in Bezug auf ausstehende Forderungen weiter gesenkt werden. Nobel Biocare hat ihr globales DSO-Verhältnis (Forderungslaufzeit) sowie das inhärente Kreditrisiko in ihrem bestehenden Kreditportfolio verbessert. Als Reaktion auf die allgemeine Finanzkrise hat die Gruppe die ausstehenden Forderungen rigoros überwacht und, wo immer erforderlich, die Wertberichtigungen entsprechend angepasst. Als Liquiditätsrisiko gilt das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen bei Fälligkeit nicht nachkommen kann. Nobel Biocare versucht, jederzeit über genügend liquide Mittel für Investitionen und betriebliche Ausgaben zu verfügen. Zudem hat Nobel Biocare im Jahr 2010 die syndizierte Kreditfazilität von einem Bankenkonsortium in Höhe von EUR 330 Millionen auf fünf Jahre (bis 2015) erweitert. Diese Kreditfazilität dient zur Optimierung der derzeitigen Finanzierung sowie als Backup-Kreditlinie für eine künftige Erhöhung der finanziellen Flexibilität. Als Marktrisiko wird das Risiko von Preisschwankungen am Markt bezeichnet, zum Beispiel ungünstige Schwankungen von Wechselkursen oder Zinssätzen, die sich negativ auf den Umsatz der Gruppe oder den Wert ihrer Finanzinstrumente auswirken können. Diese Risiken werden in Übereinstimmung mit den Treasury- und Risikomanagement-Richtlinien teilweise abgesichert. Als Fremdwährungsrisiko gilt das Risiko, dass sich als Folge von Wechselkursschwankungen der Marktwert oder die zukünftigen Geldflüsse eines Finanzinstruments ändern. Die Gruppe ist in Bezug auf die Erfolgsrechnung (TransaktionsRisiken) und das Eigenkapital (Währungsumrechnungs-Risiken) einem Fremdwährungsrisiko ausgesetzt. Nobel Biocare sichert praktisch alle Risiken innerhalb der Erfolgsrechnung systematisch ab, und zukünftige Risiken werden teilweise abgesichert. Nicht systematisch abgesichert werden bislang die Währungsumrechnungsrisiken. Nobel Biocare ist dem Risiko ausgesetzt, dass sich der Marktwert zukünftiger Cashflows aus Finanzinstrumenten ändert, wenn sich die Zinssätze am Markt ändern, und dass sich eine solche Änderung negativ auf die finanzielle Situation der Gruppe auswirken könnte. Das Management der flüssigen Mittel und Kredite der Gruppe wird zentral koordiniert. Die Steuergesetze und Vorschriften in den entsprechenden Jurisdiktionen können sich ändern, sowohl dort, wo Nobel Biocare eventuell Steuern bezahlen muss, als auch bezüglich deren Auslegung durch die zuständigen Steuerbehörden. Solche Änderungen können einen wesentlichen Einfluss auf zukünftige Erträge der Gruppe haben. Ausserdem beruht die Festlegung von Rückstellungen für alle weltweit anfallenden Ertragssteuern in erheblichem Masse auf Schätzungen und Annahmen. Für zahlreiche Transaktionen und Berechnungen bleibt die endgültige Steuerbelastung ungewiss. Um diese Risiken zu reduzieren, wurden weitere Massnahmen für die Verbesserung der Steuerberichterstattung ergriffen. Darüber hinaus wird die gesamte Struktur der Gruppe einer Prüfung unterzogen, um den Steuersatz weiter zu optimieren und mögliche zukünftige Steuerrisiken zu minimieren. Personalrisiken: Nobel Biocare ist auf den Verbleib der wichtigsten Führungskräfte und der Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen angewiesen. Der Abgang einer oder mehrerer dieser Personen könnte negative Folgen auf die Geschäftstätigkeiten der Gruppe haben. Der zukünftige Erfolg der Gruppe wird unter anderem von der Fähigkeit bestimmt, die erforderlichen qualifizierten, wissenschaftlichen, technischen und geschäftsführenden Mitarbeitenden einzustellen und im Unternehmen zu halten. Nobel Biocare steht mit zahlreichen anderen Unternehmen, akademischen Institutionen und Organisationen in einem Wettbewerb um solches Personal. Mit der Standardisierung und Dokumentierung von Prozessen und wichtigen Informationen für ihr Geschäft senkt Nobel Biocare das Risiko, von einzelnen Personen abhängig zu sein. Darüber hinaus hat Nobel Biocare die HR-Funktionen auf Gruppenebene und in den Regionen professionalisiert und wird mit weiteren wichtigen Initiativen fortfahren. Wir verfolgen das Ziel, in der Dentalbranche der Arbeitgeber erster Wahl zu sein. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 104 Risikomanagement Vor kurzem hat Nobel Biocare mehrere Mitarbeitende für Schlüsselpositionen eingestellt. Dadurch wurden die Kompetenzen und Erfahrungen im Management deutlich ausgebaut und die Personalrisiken des Unternehmens gesenkt.. Governance-Risiken: Die Governance-Risiken umfassen zwei Elemente: – die organisatorischen Strukturen sind nicht auf die Geschäftsstrategie ausgerichtet; – die wichtigsten Funktionen werden nicht mit den besten Mitarbeitenden besetzt. 105 se gegen Gesetze, Vorschriften sowie externe und interne Geschäftsstandards melden können. Es wurden keine grösseren Fälle gemeldet. Sämtliche Manager der Tochtergesellschaften und ihre Finanzverantwortlichen haben einen «Letter of Assurance» unterzeichnet, der alle relevanten Aspekte der Corporate Governance, Compliance, Risiken und Kontrollen umfasst. Es ist ein schlagkräftiges Instrument beim Vorhaben, die Compliance-Kultur von Nobel Biocare sowohl auf Gruppenebene als auch auf der Ebene der Tochtergesellschaften weiter zu stärken. Um diese Risiken zu minimieren, hat Nobel Biocare seine Struktur und die wichtigen Managementprozesse angepasst. Internes Kontrollsystem (IKS) 2010 hat Nobel Biocare die Dokumentation ihres internen Kontrollsystems (IKS) weiter ausgebaut. Es erfüllt die gesetzlichen Anforderungen in der Schweiz und wird den Bedürfnissen eines international tätigen Unternehmens gerecht. Das Konzept basiert auf dem COSO-System. Die Kontrollen sind so ausgestaltet, dass die Risiken aus der finanziellen Berichterstattung, aus Betrug und mangelnder Compliance in allen Konzerngesellschaften gemindert werden. Dabei wird eine ganze Reihe von Unterstützungs- und Kernprozessen abgedeckt. 2010 wurden Tests für alle relevanten Kontrollen in sämtlichen Tochtergesellschaften eingeführt, damit die operative Wirksamkeit dieses Systems überprüft werden kann. Das IKS wird auch für die Standardisierung der globalen Geschäftsprozesse, Kontrollen und Richtlinien verwendet. Die globale Hotline für «Whistleblower» wurde wie beabsichtigt eingesetzt und wie vorgesehen geleitet. Alle Führungskräfte und Mitarbeitenden haben Zugang zu unabhängigen und neutralen Kommunikationskanälen, über die sie Verstös- WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Alle Risiken wirken sich auf die Finanzen und die Reputation von Nobel Biocare aus. Ein schlechter Ruf stellt folglich kein Risiko dar, sondern ist eher eine Konsequenz daraus. Um die Auswirkungen von Reputationsrisiken einzuschränken, pflegt Nobel Biocare eine transparente Kommunikation mit allen Interessensgruppen. Zudem wurde ein Krisenmanagementprozess eingeführt, der ein bestimmtes Vorgehen im Umgang mit spezifischen Szenarien vorsieht. 2010 wurde die Kommunikationsfunktion weiter ausgebaut, um die interne und externe Kommunikation zu optimieren. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung Konsolidierte Erfolgsrechnung. in EUR ’000 Umsatzerlös Kosten verkaufter Waren 2010 2009 576 583 581 441 –128 610 –113 495 Bruttogewinn 447 973 467 946 Vertriebskosten –223 976 –219 645 Verwaltungsaufwand –107 447 –94 688 Forschungs- und Entwicklungskosten –31 641 –25 020 Betriebsgewinn (EBIT) 84 909 128 593 Finanzertrag Finanzierungskosten Ergebnis vor Ertragssteuern 33 152 28 418 –17 664 –19 754 100 397 137 257 Ertragssteuern –54 728 –31 422 Den Aktionären von Nobel Biocare zustehender Gewinn 45 669 105 835 Gewinn pro Aktie, EUR 0,37 0,86 Gewinn pro Aktie (verwässert), EUR 0,37 0,85 2010 2009 45 669 105 835 Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung. in EUR ’000 Den Aktionären von Nobel Biocare zustehender Gewinn Übriger Aufwand/Ertrag für das Geschäftsjahr: Währungsumrechnungsdifferenzen 19 573 1 538 –26 968 –26 063 Effektiver Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, nach Steuern 3 073 1 310 Effektive Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, die in die Erfolgsrechnung umklassiert wurden, nach Steuern –474 6 669 Total sonstiger Gesamtaufwand /-ertrag für das Geschäftsjahr –4 796 –16 546 Total den Aktionären von Nobel Biocare zustehendes Gesamtergebnis für das Geschäftsjahr 40 873 89 289 Umklassierung von Währungsumrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung, nach Steuern WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 106 Konzernabschluss 107 Konsolidierte Bilanz. in EUR ’000 31. Dezember 2010 31. Dezember 2009 Aktiven Grundstücke und Gebäude 16 650 12 119 Maschinen 63 399 53 498 10 184 10 216 Sachanlagen Betriebseinrichtung 90 233 75 833 Goodwill 167 462 151 097 Übrige immaterielle Vermögenswerte Immaterielle Vermögenswerte Langfristige Forderungen Latente Steuerforderungen Total Anlagevermögen Vorräte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen Kurzfristige Steuerforderungen Aktive Rechnungsabgrenzungen Finanzanlagen und derivative Finanzinstrumente Flüssige Mittel 55 926 56 278 223 388 207 375 3 974 4 269 26 817 12 544 344 412 300 021 23 401 20 485 132 855 136 614 4 016 4 441 14 665 15 656 12 179 3 757 239 816 241 617 Total Umlaufvermögen 426 932 422 570 Total Aktiven 771 344 722 591 Aktienkapital Agio 31 861 31 861 151 113 166 429 Eigene Aktien –40 216 –56 567 Gewinnreserven 177 231 175 994 319 989 317 717 Den Aktionären von Nobel Biocare zustehendes Eigenkapital Rückstellungen 2 734 3 955 Pensionsverbindlichkeiten 6 232 2 699 – 236 962 26 427 27 033 Wandelanleihen Latente Steuerverbindlichkeiten Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 494 548 Total langfristige Verbindlichkeiten 35 887 271 197 Bankkontokorrente Bankkredite Wandelanleihen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Kurzfristige Rückstellungen Kurzfristige Steuerverbindlichkeiten 297 880 – 1 331 252 366 – 19 284 22 158 6 745 7 211 56 202 27 025 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente 19 285 21 011 Passive Rechnungsabgrenzungen 61 289 54 061 Total kurzfristige Verbindlichkeiten 415 468 133 677 Total Fremdkapital 451 355 404 874 Total Passiven 771 344 722 591 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Passiven Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung Konsolidierter Eigenkapitalnachweis. in EUR ’000 Stand am 1. Januar 2009 Aktienkapital Agio 32 002 183 687 Gesamtergebnisrechnung: Jahresgewinn Übriger Aufwand/Ertrag für das Geschäftsjahr: Währungsumrechnungsdifferenzen Umklassierung von kumulierten Umrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung, nach Steuern Effektiver Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, nach Steuern Effektive Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, die in die Erfolgsrechnung umklassiert wurden, nach Steuern Total kumuliertes Ergebnis Total kumuliertes Ergebnis Transaktionen mit Aktionären: Herabsetzung des Aktienkapitals –141 Kauf eigener Aktien Verkauf eigener Aktien –5 020 An den Veräusserer von BioCad Medical Inc. übertragene Aktien –815 Verfall von Call-Optionen auf eigene Aktien –10 345 Zuteilung von Aktien an Teilnehmer des Aktienprogramms –126 Wandelanleihen – Eigenkapitalkomponente –952 Aktienbasierte Vergütungen Dividendenzahlung 2008 Total Transaktionen mit Aktionären –141 –17 258 Stand am 31. Dezember 2009 31 861 166 429 Stand am 1. Januar 2010 31 861 166 429 Gesamtergebnisrechnung: Jahresgewinn Übriger Aufwand/Ertrag für das Geschäftsjahr: Währungsumrechnungsdifferenzen Umklassierung von kumulierten Umrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung, nach Steuern Effektiver Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, nach Steuern Effektive Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, die in die Erfolgsrechnung umklassiert wurden, nach Steuern Total kumuliertes Ergebnis Total kumuliertes Ergebnis Transaktionen mit Aktionären: Kauf eigener Aktien Verfall von Call-Optionen und gezeichneten Put-Optionen auf eigene Aktien –11 912 Zuteilung von Aktien an Teilnehmer des Aktienprogramms –194 Wandelanleihen – Eigenkapitalkomponente –3 210 Aktienbasierte Vergütungen, nach Steuern Dividendenzahlung 2009 Total Transaktionen mit Aktionären Stand am 31. Dezember 2010 –15 316 31 861 151 113 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 108 Konzernabschluss Eigene Aktien Währungsumrechnungsreserve HedgingReserve Sonstige Gewinnreserve Total Gewinnreserve Total Eigenkapital –85 229 –91 361 –7 758 236 235 137 116 267 576 105 835 105 835 105 835 1 538 1 538 1 538 –26 063 –26 063 –26 063 1 310 1 310 1 310 6 669 6 669 6 669 –24 525 7 979 –24 525 7 979 13 049 –16 546 –16 546 105 835 89 289 89 289 –12 908 –12 908 – –6 456 –6 456 10 650 5 630 815 – – 259 28 662 –133 –133 – 934 934 –18 6 788 6 788 6 788 –45 092 –45 092 –45 092 –50 411 –50 411 –39 148 –56 567 –115 886 221 291 659 175 994 317 717 –56 567 –115 886 221 291 659 175 994 317 717 45 669 45 669 45 669 19 573 19 573 19 573 –26 968 –26 968 –26 968 3 073 3 073 3 073 –474 –474 –474 –7 395 2 599 –7 395 2 599 45 669 –4 796 –4 796 40 873 40 873 –4 817 –4 817 20 716 8 804 452 16 351 –40 216 –123 281 2 820 –258 –258 – 3 206 3 206 –4 3 709 3 709 3 709 –46 293 –46 293 –46 293 –39 636 –39 636 –38 601 297 692 177 231 319 989 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 10 345 109 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung Konsolidierte Cashflow-Rechnung. in EUR ’000 Ergebnis vor Ertragssteuern Anpassungen für: Abschreibungen, Amortisation und Wertminderungen 2010 2009 100 397 137 257 29 583 27 757 –15 488 –8 664 Aktienbasierte Vergütungen 3 895 6 602 Sonstige nicht geldwirksame Aufwendungen 4 228 2 262 Finanzergebnis, netto Veränderungen von Umlaufvermögen und Rückstellungen: Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und der sonstigen Verbindlichkeiten Abnahme der Vorräte Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten Zunahme der Rückstellungen und passiven Rechnungsabgrenzungen 15 752 8 875 1 176 17 267 –4 461 –8 713 4 476 8 716 Bezahlte Ertragssteuern –42 439 –13 513 Cashflow aus Geschäftstätigkeit 97 119 177 846 Akquisition von Tochtergesellschaften, ohne erworbene Barmittel Erwerb von Sachanlagen Erwerb von immateriellen Anlagen Erwerb von handelbaren Wertpapieren Erlös aus dem Verkauf von handelbaren Wertpapieren – –22 891 –23 334 –18 283 –3 630 –2 499 –36 936 – 36 882 631 Erhaltene Zinsen 1 106 1 566 Sonstige Anlage- und Absicherungsgeschäfte 5 408 –3 868 –20 504 –45 344 –4 817 –6 456 Cashflow verwendet für Investitionstätigkeit Kauf eigener Aktien Erlös aus dem Verkauf eigener Aktien – 5 630 Rückzahlung von kurzfristigen Darlehen (verzinsbares Fremdkapital) –1 429 –25 004 Rückzahlung von langfristigen Darlehen (verzinsbares Fremdkapital) –35 433 –11 966 – 37 362 Veräusserung von derivativen Absicherungsinstrumenten Zinszahlungen Dividendenzahlung Cashflow verwendet für Finanzierungstätigkeiten –7 180 –8 464 –46 293 –45 092 –95 152 –53 990 Abnahme / (Zunahme) der flüssigen Mittel –18 537 78 512 Flüssige Mittel am 1. Januar, einschliesslich kurzfristiger Bankkontokorrente 240 737 163 373 Währungseinfluss auf flüssige Mittel Flüssige Mittel am 31. Dezember, einschliesslich kurzfristiger Bankkontokorrente 1 17 319 –1 148 239 519 240 737 1 Die flüssigen Mittel, einschliesslich kurzfristiger Bankkontokorrente, betrugen am 31. Dezember 2010 EUR 0,3 Millionen und am 31. Dezember 2009 EUR 0,9 Millionen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 110 Konzernabschluss 111 Anhang zur Konzernrechnung. 1 Allgemeine Informationen Die Nobel Biocare Holding AG (die «Gesellschaft») ist eine in der Schweiz eingetragene und domizilierte Aktiengesellschaft. Die konsolidierte Jahresrechnung von Nobel Biocare für das am 31. Dezember 2010 abgeschlossene Geschäftsjahr umfasst die Gesellschaft und deren Tochtergesellschaften (nachfolgend als «Gruppe» bezeichnet). gung bis hin zur Restauration vollständig zahnloser Kiefer. Das Lösungsportfolio beinhaltet Zahnimplantate (inklusive der wichtigsten Marken NobelActive™, Brånemark System® und NobelReplace™), individualisierte Prothetik und Geräte (NobelProcera™), schablonengestützte Chirurgieverfahren und Biomaterialien. Nobel Biocare (NOBN, SIX Swiss Exchange) ist ein weltweit führendes Unternehmen für innovative restaurative und ästhetische Dentallösungen. Als Anbieter von Gesamtlösungen verfügt Nobel Biocare von der Wurzel bis zum Zahn über die umfassendste Lösungspalette – von der Einzelzahnversor- Die konsolidierte Jahresrechnung der Nobel Biocare-Gruppe wurde vom Verwaltungsrat der Nobel Biocare Holding AG am 16. Februar 2011 zur Veröffentlichung freigegeben. Anlässlich der Generalversammlung vom 30. März 2011 wird die Jahresrechnung zur Genehmigung vorgeschlagen. 2 Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze 2.1. Darstellung des Abschlusses Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt und entspricht der schweizerischen Gesetzgebung. Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Gruppe angewendet: Der Konzernabschluss wird in Euro (EUR) dargestellt, gerundet auf die nächsten Tausend. Obwohl die Muttergesellschaft in der Schweiz domiziliert ist, wird der Konzernabschluss in Euro dargestellt, weil ein Grossteil des Cashflows der Gruppe in Euro anfällt. Die Tochtergesellschaften erstellen ihren Einzelabschluss in der funktionalen Währung des jeweiligen Landes. Mit Ausnahme der derivativen Finanzinstrumente und der Finanzanlagen, die zu ihrem beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, wird die Konzernrechnung unter Berücksichtigung des Anschaffungswertprinzips erstellt. Zur Veräusserung gehaltene, langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche werden nach dem tieferen Wert aus Buchwert und Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten bilanziert. –– Mit dem überarbeiteten Standard wird weiterhin die Erwerbsmethode für Unternehmenszusammenschlüsse angewendet, mit einigen wichtigen Änderungen: So müssen beispielsweise alle Zahlungen für den Erwerb eines Geschäfts zu seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt verbucht werden, wobei Eventualzahlungen als Schulden qualifiziert und anschliessend bewertet werden. Transaktionskosten im Zusammenhang mit einem Unternehmenszusammenschluss, wie beispielsweise Rechtsberatungsgebühren, Due-Diligence-Kosten, sonstige Honorare und Beratungskosten, werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung als Aufwand erfasst. Bestimmte Vergleichszahlen wurden umklassiert, damit sie mit der Darstellung des abgelaufenen Geschäftsjahres übereinstimmen. Auswirkungen aus der Anwendung neuer Standards, Änderungen und Interpretationen Mit Wirkung auf den 1. Januar 2010 wurden die folgenden International Financial Reporting Standards (IFRS) mit keinerlei IAS 27 (überarbeitet) – Konzern- und Einzelabschlüsse (in Kraft seit 1. Juli 2009) –– Gemäss dem überarbeiteten Standard wird der Erwerb von Minderheitsanteilen als Transaktion mit Anteilinhabern in ihrer Eigenschaft als Anteilinhaber bilanziert, weshalb aufgrund solcher Transaktionen kein Goodwill ausgewiesen wird. Das International Accounting Standards Board (IASB) und das International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) haben eine Reihe neuer und geänderter Standards und Interpretationen veröffentlicht, die für die per 31. Dezember 2010 zu Ende gegangene Berichtsperiode noch nicht zur WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Die unten dargestellten Konsolidierungs- und Bewertungsgrundsätze werden konsistent für alle in diesem Konzernabschluss dargestellten Berichtsperioden angewendet. IFRS 3 (überarbeitet) – Unternehmenszusammenschlüsse (in Kraft seit 1. Juli 2009) Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung Anwendung gelangten. Die Auswirkungen der folgenden neuen und angepassten Standards und Interpretationen sind noch nicht systematisch analysiert worden. Das Management hat aber eine vorläufige Beurteilung vorgenommen: IAS 24 (überarbeitet) – Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen (in Kraft seit 1. Januar 2011) –– Mit dem überarbeiteten Standard wird die Definition eines nahe stehenden Unternehmens oder einer nahe stehenden Person geändert und bestimmte Angabepflichten für regierungsverbundene Unternehmen werden angepasst. Die Anwendung des überarbeiteten Standards wird zu weiteren Angaben über Transaktionen zwischen den Tochtergesellschaften der Gruppe führen. Die Gruppe wird den überarbeiteten Standard ab dem 1. Januar 2011 anwenden. IFRS 9 – Finanzinstrumente (in Kraft ab 1. Januar 2013) –– Der Standard legt neue Anforderungen fest, wie finanzielle Vermögenswerte klassifiziert und bewertet werden sollen. Die Grundlage für die Klassifizierung bilden das Geschäftsmodell des Unternehmens und die vertraglich festgelegte Art des Zahlungsstroms des finanziellen Vermögenswerts. Die zwei Klassifizierungskategorien für finanzielle Vermögenswerte sind: Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten und Bewertung zum beizulegenden Zeitwert. Die Gruppe beurteilt derzeit die vollständigen Auswirkungen von IFRS 9. Erste Anzeichen weisen aber darauf hin, dass der neue Standard keine massgeblichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Gruppe haben wird. Andere Standards und Änderungen an bestehenden Standards wurden veröffentlicht und sind für Bilanzierungsperioden der Gruppe, die am oder nach dem 1. Januar 2011 beginnen, verbindlich. Die Gruppe hat diese aber weder vorzeitig angewendet, noch wird eine massgebliche Auswirkung auf die Rechnungslegungsgrundsätze der Gruppe erwartet. 2.2. Konsolidierungsgrundsätze sowie Erträge und Aufwendungen im Konzernabschluss zusammengefasst. Die Quoten von Minderheitsanteilen am Eigenkapital sowie am Ergebnis konsolidierter Unternehmen werden in der Bilanz und in der Erfolgsrechnung gesondert als Minderheitsanteile ausgewiesen. Assoziierte Gesellschaften Assoziierte Gesellschaften sind Unternehmen, auf deren Finanz- und Geschäftspolitik die Gruppe erheblichen Einfluss ausüben kann, ohne diese zu kontrollieren. Der Konzernabschluss umfasst die Anteile der Gruppe an den Gewinnen und Verlusten assoziierter Unternehmen nach der Equity-Methode, sobald und solange ein erheblicher Einfluss besteht. Falls der Anteil an den Verlusten des assoziierten Unternehmens den Buchwert der Anteile übersteigt, wird der Anteil auf null abgeschrieben. Weitere Verluste werden in der Konzernrechnung nur in dem Umfang berücksichtigt, in dem die Gruppe entsprechende Verpflichtungen eingegangen ist. Eliminierung konzerninterner Transaktionen Konzerninterne Saldi und Transaktionen sowie aus konzerninternen Transaktionen resultierende, nicht realisierte Gewinne und Verluste oder Erträge und Aufwendungen werden im Zuge der Erstellung der Konzernrechnung eliminiert. 2.3. Fremdwährungsumrechnung Transaktionen in Fremdwährung Transaktionen in Fremdwährung werden zum Kurs am Tag des Geschäftsvorfalls umgerechnet. Monetäre Aktiven und Verbindlichkeiten in Fremdwährung werden zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet. Nichtmonetäre Aktiven und Verbindlichkeiten, die auf Fremdwährung lauten und zu historischen Kosten bilanziert sind, werden zum Kurs am Tag des Geschäftsvorfalls umgerechnet. Nichtmonetäre Posten in Fremdwährung, die zum Marktwert bilanziert sind, werden zu dem Kurs umgerechnet, der zum Zeitpunkt der Ermittlung des Marktwerts gültig war. Tochtergesellschaften Tochtergesellschaften sind von der Nobel Biocare Holding AG kontrollierte Unternehmen. Kontrolliert wird ein Unternehmen, wenn die Gesellschaft direkt oder indirekt in der Lage ist, die Finanz- und Geschäftspolitik dieses Unternehmens so zu steuern, dass die Gesellschaft aus der Geschäftstätigkeit des Unternehmens einen Nutzen zieht. Tochtergesellschaften werden in den Konsolidierungskreis aufgenommen, sobald sie tatsächlich kontrolliert werden, und verbleiben darin, bis sie nicht mehr von der Gesellschaft beherrscht werden. Gemäss Purchase-Methode werden Aktiven und Passiven Die sich aus der Umrechnung ergebenden Fremdwährungsgewinne und -verluste inklusive der Ergebnisse von HedgingTransaktionen im Zusammenhang mit dem operativen Geschäft werden in der Erfolgsrechnung als Fremdwährungsgewinne oder -verluste erfasst. Abschlüsse ausländischer Geschäftsbetriebe Die Aktiven und Passiven der ausländischen Konzerngesellschaften einschliesslich Goodwills werden zu den am Bilanzstichtag geltenden Wechselkursen umgerechnet. Ertrags- und WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 112 Konzernabschluss Erhält ein ausländischer Geschäftsbetrieb ein Darlehen und bildet dieses im Wesentlichen einen Teil einer Investition der Gruppe in den ausländischen Geschäftsbetrieb, werden aus diesem Darlehen entstehende Umrechnungsdifferenzen ebenfalls im kumulierten übrigen Eigenkapital ausgewiesen. Bei der Veräusserung eines ausländischen Geschäftsbetriebs werden die kumulierten Umrechnungsdifferenzen in der Erfolgsrechnung als Teil des Gewinns oder Verlusts aus dem Verkauf ausgewiesen. 2.4. Segmentberichterstattung Die Festlegung der Geschäftssegmente erfolgt auf der Grundlage interner Berichte, die an die verantwortliche Unternehmensinstanz gemeldet werden. Die verantwortliche Unternehmensleitung ist für strategische Entscheidungen und für die Allokation von Ressourcen in die Geschäftssegmente verantwortlich. Als verantwortliche Unternehmensleitung der Gruppe wurde der Verwaltungsrat festgelegt. 2.5. Ertragserfassung Die Umsatzerlöse werden nach Abzug von Umsatzsteuern, Abschlägen, Rabatten und Retouren ausgewiesen. Ertrag wird erfasst, wenn die Ertragshöhe zuverlässig ermittelt werden kann, es wahrscheinlich ist, dass ein künftiger wirtschaftlicher Nutzen der Gruppe zufliesst, die damit verbundenen Kosten zuverlässig geschätzt werden können und weitere spezifischen Kriterien, wie nachstehend beschrieben, eingehalten worden sind. Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Erzeugnissen werden in der Erfolgsrechnung erfasst, wenn der massgebliche Nutzen und die Gefahren, die mit dem Eigentum der verkauften Erzeugnisse verbunden sind, auf den Käufer übertragen wurden. Meistens geschieht dies zum Zeitpunkt der Lieferung an Dritte. Ertrag aus Schulung und Ausbildung wird grundsätzlich im Zeitraum erfasst, in dem diese Dienstleistungen erbracht worden sind. 2.6. Finanzertrag und Finanzierungskosten Der Finanzertrag umfasst Zinserträge aus investierten Geldmitteln; Währungsgewinne und -verluste, Dividenden, Gewinne aus dem Verkauf von Finanzanlagen und positive Veränderungen des Marktwerts der zu Handelszwecken gehaltenen Finanzinstrumente und derivativen Finanzinstrumente, die in der Erfolgsrechnung verbucht werden. Zinserträge werden anteilmässig unter Berücksichtigung der Effektivverzinsung des Vermögenswerts erfasst. Dividenden werden mit der Entstehung des Rechtsanspruchs auf Zahlung in der Erfolgsrechnung erfasst. Finanzierungskosten umfassen den Zinsaufwand für Darlehen, unter Berücksichtigung der Effektivverzinsung, den Zinsaufwand im Zusammenhang mit der zum Barwert erfassten langfristigen Zahlungsverpflichtung aus dem Kauf von Nobel Biocare Procera AB, Verluste aus dem Verkauf von Finanzanlagen und negative Veränderungen des Marktwerts von zu Handelszwecken gehaltenen Finanzinstrumenten und derivativen Finanzinstrumenten, die in der Erfolgsrechnung verbucht werden. 2.7. Ertragssteuern Die Ertragssteuern für das Jahresergebnis umfassen sowohl die laufenden Ertragssteuern als auch die latenten Steuern. Ertragssteuern werden grundsätzlich in der Erfolgsrechnung erfasst. Ausgenommen sind Steuern aus Geschäftsvorfällen, die in der Gesamtergebnisrechnung oder direkt im Eigenkapital verbucht wurden. In diesem Fall werden die zugehörigen Steuern ebenfalls in der Gesamtergebnisrechnung oder im Eigenkapital erfasst. Die laufenden Ertragssteuern umfassen sowohl die zu erwartenden Ertragssteuern für den steuerbaren Gewinn im Berichtsjahr, bemessen nach den am Bilanzstichtag gültigen oder beschlossenen Steuersätzen, als auch eventuelle Anpassungen der für Vorjahre geschuldeten Steuern. Latente Steuern werden unter Anwendung der «Balance Sheet Liability»-Methode für die temporären Differenzen zwischen dem zu Steuerzwecken verwendeten Wert von Aktiven und Verbindlichkeiten und dem zu Konsolidierungszwecken verwendeten Bilanzwert ermittelt. Keine latenten Steuern werden verbucht für temporäre Differenzen bei der erstmaligen Erfassung von Goodwill sowie bei der erstmaligen Erfassung von Aktiven und Verbindlichkeiten, die weder den buchhalterischen noch den steuerpflichtigen Gewinn betreffen. Dies gilt sinngemäss auch für die Behandlung temporärer Unterschiede in Verbindung mit Anteilen an Tochtergesell- WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Aufwandsposten der ausländischen Konzerngesellschaften werden zu den am Transaktionstag geltenden Durchschnittskursen in Euro umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung von Jahresabschlüssen in Fremdwährung ergeben, werden direkt in der Gesamtergebnisrechnung erfasst und im Eigenkapital als Währungsumrechnungsreserve ausgewiesen. 113 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung schaften, sofern damit zu rechnen ist, dass diese in absehbarer Zukunft nicht rückgängig gemacht werden. Massgebend für die Bemessung latenter Steuern sind der erwartete Zeitpunkt und die Art der Realisierung von Vermögenswerten, bzw. der Erfüllung von Verpflichtungen. Dabei werden die Steuersätze angewendet, die zum Bilanzstichtag gültig oder beschlossen sind. Ein latenter Steueranspruch wird nur insoweit bilanziert, als es wahrscheinlich ist, dass ein zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, um den Steuervorteil zu realisieren. Ein latenter Steueranspruch wird entsprechend reduziert, wenn nicht länger anzunehmen ist, dass der zugehörige Steuervorteil genutzt werden kann. 2.8. Sachanlagen Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten bilanziert, abzüglich kumulierter Abschreibungen und Wertminderungen. Falls eine Sachanlage mehrere Komponenten mit unterschiedlicher Nutzungsdauer umfasst, werden diese separat bilanziert. Die Abschreibungen werden der Erfolgsrechnung belastet und erfolgen linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer der Sachanlagen. Grundstücke werden nicht abgeschrieben. Die Abschreibungssätze basieren auf folgenden geschätzten Nutzungsdauern: iin Jahren Gebäude- und Einbauten in gemieteten Geschäftsräumen 25 Maschinen 5–8 Betriebseinrichtung 3–5 2.9. Immaterielle Vermögenswerte Goodwill Alle Unternehmenszusammenschlüsse werden nach der Erwerbsmethode erfasst. Goodwill ist der Mehrwert, der sich aus der Differenz zwischen den Erwerbskosten und den zum Verkehrswert bewerteten identifizierbaren Nettoaktiven einer übernommenen Gesellschaft ergibt. Der Goodwill bezüglich assoziierter Unternehmen ist bereits im Buchwert der Beteiligung enthalten. Der Goodwill wird zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertverminderungen bilanziert. Der Goodwill wird den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten («cash generating units») zuge­ordnet und mindestens einmal jährlich in Bezug auf Wertverminderung überprüft. Die Zuweisung erfolgt an jene zahlungsmittelgenerierenden Einheiten oder Gruppen zahlungsmittelgenerierender Einheiten, die aus den Syner­gien des Unternehmenszusammenschlusses, aus denen sich der Goodwill ergibt, profitieren dürften. Ein negativer Goodwill aus einer Übernahme wird direkt in der Erfolgsrechnung verbucht. Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene immaterielle Vermögenswerte In einem Unternehmenszusammenschluss erworbene immaterielle Vermögenswerte (einschliesslich Patente, Lizenzen sowie laufende Forschungs- und Entwicklungsprojekte) werden vom Goodwill getrennt erfasst, wenn vertragliche oder gesetzliche Rechte zugrunde liegen oder getrennt übertragbar sind und sich ihr beizulegender Zeitwert zuverlässig ermitteln lässt. Forschungs- und Entwicklungskosten Die Aufwendungen für Forschungs- und Entwicklungsarbeiten umfassen Materialkosten, direkte Lohnkosten und einen angemessenen Teil der in Verbindung mit Forschung und Entwicklung anfallenden Gemeinkosten. Forschungskosten werden derjenigen Periode erfolgswirksam belastet, in der sie anfallen. Aufwendungen für Entwicklungskosten werden aktiviert, wenn die technische und kommerzielle Realisierbarkeit des entsprechenden Produkts oder Verfahrens gegeben ist, ein wirtschaftlicher Nutzen in der Zukunft wahrscheinlich ist, die Kosten abschätzbar sind und die Gruppe über den Willen und die ausreichenden Mittel verfügt, um die Entwicklungen zu Ende zu führen, zu nutzen oder zu verkaufen. Die aktivierten Entwicklungskosten werden zu Anschaffungskosten erfasst, abzüglich kumulierter Abschreibungen und ggf. Wertverminderungen. Abschreibungen werden der Erfolgsrechnung belastet und erfolgen linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, höchstens aber über fünf Jahre. Die Amortisation beginnt, wenn die entwickelten Aktiven zur Verfügung stehen. Die Überprüfung der aktivierten Entwicklungskosten auf Wertminderung erfolgt einmal jährlich. Die übrigen Entwicklungskosten werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung der Erfolgsrechnung belastet. Patente und Lizenzen Aufwendungen für Patente und Lizenzen (Rechte am geistigen Eigentum), die durch die Gruppe von Dritten oder in einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurden, werden zu Anschaffungskosten bilanziert, abzüglich kumulierter Ab- WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 114 Konzernabschluss Übrige immaterielle Vermögenswerte Die übrigen immateriellen Anlagen umfassen Aufwendungen für Vertriebsnetzwerke, Kundenbasis, Marken- und Konkurrenzausschlussvereinbarungen, die durch die Gruppe von Dritten oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworben wurden. Die übrigen immateriellen Anlagen werden zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und ggf. Wertverminderungen erfasst. Die Abschreibungen von immateriellen Vermögenswerten werden der Erfolgsrechnung belastet und linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, normalerweise aber höchstens über fünf Jahre, vorgenommen. Aktivierte Computerprogramme Computerprogramme umfassen Aufwendungen für Computersoftware, die durch die Gruppe von Dritten oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworben wurden. Sie werden zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und ggf. Wertverminderungen erfasst. Abschreibungen von Computerprogrammen werden der Erfolgsrechnung belastet und linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, höchstens aber über fünf Jahre, vorgenommen.. 2.10. Wertminderungen Mit Ausnahme der Vorräte und der latenten Steuerforderungen werden die Buchwerte der Vermögenswerte der Gruppe zu jedem Bilanzstichtag auf Anzeichen einer nachhaltigen Wertminderung überprüft. Liegen solche Anzeichen vor, wird der erzielbare Wert des Vermögenswerts geschätzt. Die Überprüfung des Goodwills, der immateriellen Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer und der aktivierten Entwicklungskosten auf Wertminderung erfolgt mindestens einmal jährlich. Eine Wertminderung wird erfolgswirksam erfasst, sobald der Buchwert eines Vermögenswerts oder der entsprechenden zahlungsmittelgenerierenden Einheit den erzielbaren Wert übersteigt. Der erzielbare Wert eines Vermögenswerts ist der höhere Wert aus dem Verkehrswert, abzüglich Verkaufskosten und Nutzungswert. Eine erfasste Wertminderung wird aufgehoben, falls es Anzeichen dafür gibt, dass keine Wertverminderung mehr besteht und sich die Schätzwerte verändert haben, die zur Bestimmung des erzielbaren Werts herangezogen wurden. Eine auf Goodwill erfasste Wertminderung wird jedoch nicht aufgehoben. 2.11. Leasingverhältnisse Leasingverhältnisse, bei denen die Gruppe im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Nutzen und Gefahren eines Vermögenswerts innehat, werden als Finanzleasing klassifiziert. Die Gruppe ist keine wesentlichen Finanzleasingverträge eingegangen. Leasingverhältnisse, bei denen der Leasinggeber die mit dem Eigentum verbundenen Nutzen und Gefahren eines Vermögenswerts behält, werden als Operating Leasing klassifiziert. Leasingzahlungen im Rahmen eines Operating-Leasing-Verhältnisses werden (nach Abzug allfälliger vom Leasinggeber gewährter Vergünstigungen) über die Laufzeit des Leasingverhältnisses linear als Aufwand erfasst. 2.12. Vorräte Vorräte werden nach dem tieferen Wert aus Anschaffungskosten und Verkehrswert, abzüglich Verkaufskosten, verbucht. Der Marktwert abzüglich Verkaufskosten ist der geschätzte Verkaufserlös im normalen Geschäftsgang ab­züglich der geschätzten Verkaufskosten. Die Herstellkosten der Vorräte, die Materialkosten, Fertigungslöhne und Produktionsgemeinkosten umfassen, werden nach der «First-in/First-out»-Methode ermittelt. Die Anschaffungs- oder Herstellungskosten enthalten alle Kosten der Herstellung, des Erwerbs und der Verarbeitung sowie sonstige Kosten, um die Vorräte an ihren derzeitigen Ort und in ihren derzeitigen Zustand zu bringen. Die Herstellungskosten umfassen fixe und variable Produktionsgemeinkosten bei normaler Kapazitätsauslastung der Produktionsanlagen. 2.13. Darlehen, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen Darlehen, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen werden bei der erstmaligen Erfassung zum Marktwert verbucht und in der Folge zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich allfälliger Wertverminderungen bewertet. Eine Rückstellung für Wertminderung wird individuell verbucht bzw. auf Portfolio-Basis, wenn sich objektiv nachweisen lässt, dass Verluste aus Wertverminderungen vorliegen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 schreibungen und Wertverminderungen. Abschreibungen werden der Erfolgsrechnung belastet und linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, höchstens aber über fünf Jahre, vorgenommen. 115 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung 2.14.Zur Veräusserung gehaltene langfristige Ver­mögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche Langfristige Vermögenswerte (oder aufgegebene Geschäftsbereiche) werden als «zur Veräusserung gehalten» klassifiziert, wenn der Buchwert dieser Aktiven hauptsächlich durch Veräusserung und nicht durch eine weitere betriebliche Nutzung gekennzeichnet ist. Der Vermögenswert (oder aufgegebene Geschäftsbereich) muss zur unmittelbaren Veräusserung in seinem gegenwärtigen Zustand verfügbar sein, und die Veräusserung muss eine hohe Wahrscheinlichkeit aufweisen. Bei einer erstmaligen Klassifizierung als «zur Veräusserung gehalten» werden langfristige Vermögenswerte oder aufgegebene Geschäftsbereiche zum tieferen Wert aus Buchwert und Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten bilanziert. Wertverminderungen, auf der erstmaligen Klassifizierung als «zur Veräusserung gehalten», werden der Erfolgsrechnung belastet. Ein aufgegebener Geschäftsbereich ist ein Bestandteil der Geschäftstätigkeit einer Gruppe, der einen separaten grösseren Geschäftszweig oder ein geografisches Tätigkeitsfeld darstellt, oder eine Tochtergesellschaft, die ausschliesslich mit der Absicht auf einen Weiterverkauf erworben wurde. Eine Klassifizierung als aufgegebener Geschäftsbereich erfolgt nach dessen Veräusserung oder wenn der Bereich – zu einem früheren Zeitpunkt – die Kriterien zur Klassifizierung als «zur Veräusserung gehalten» erfüllt. 2.15. Derivative Finanzinstrumente und Absicherungsgeschäfte Die Gruppe nutzt derivative Finanzinstrumente, um sich gegen die Risiken von Wechselkursschwankungen und Schwankungen der zukünftigen Geldflüsse abzusichern. In der Gruppe bestehen feste Grundsätze und Prozesse bezüglich der Risikoeinschätzung, Genehmigung, Berichterstattung und Überwachung derivativer Finanzinstrumente. Diese werden nicht zu Handelszwecken eingesetzt. Die Ersterfassung derivativer Finanzinstrumente erfolgt zu Anschaffungswerten. Anschliessend werden sie zu Verkehrswerten bilanziert. Aus einer Neubewertung derivativer Finanz­ instrumente resultierende Gewinne oder Verluste, die nicht als Absicherungsgeschäfte bilanziert werden können, werden sofort erfolgswirksam unter Finanzertrag und Finanzierungskosten erfasst. Alle derivativen Finanzinstrumente mit positivem Verkehrswert werden unter «Finanzanlagen und derivative Finanzinstrumente», jene mit negativem Verkehrswert unter «Sonstige Verbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente» ausgewie- sen. Der Verkehrswert eines derivativen Finanzinstruments wird als langfristiger Vermögenswert oder als Verbindlichkeit klassifiziert, wenn die verbleibende Fälligkeitsdauer mehr als 12 Monate beträgt, und als kurzfristiger Vermögenswert oder Verbindlichkeit, wenn sie 12 Monate oder weniger beträgt. Cashflow-Absicherungsinstrumente Die Gruppe verbucht Absicherungsinstrumente in Verbindung mit bedeutenden künftigen Geldflüssen in allen ausländischen Währungen und Sicherungsgeschäfte für bestimmte Risiken im Zusammenhang mit einem verbuchten Vermögenswert oder einer Verbindlichkeit als Absicherungsgeschäfte. Wird ein derivatives Finanzinstrument als eine mit hoher Wahrscheinlichkeit erwartete Transaktion bezeichnet, so wird der wirksame Anteil eines auf dem derivativen Finanzinstrument anfallenden Gewinns oder Verlusts direkt in der HedgingReserve verbucht und im Eigenkapital ausgewiesen. Der mit dem nicht wirksamen Anteil verbundene Gewinn oder Verlust wird sofort erfolgswirksam unter Finanzertrag und Finanzierungskosten verbucht. Der kumulative Gewinn oder Verlust wird aus dem Eigen­ kapital ausgebucht und gleichzeitig mit dem Grundgeschäft erfolgswirksam verbucht. Der nicht effektive Anteil eines Gewinns oder Verlusts wird sofort erfolgswirksam verbucht. Wird ein Absicherungsinstrument verkauft, gekündigt oder ausgeübt, obwohl die Erwartung besteht, dass das Grundgeschäft dennoch getätigt werden wird, so verbleibt der zum betreffenden Zeitpunkt bestehende kumulative Gewinn oder Verlust im Eigenkapital und wird im Einklang mit dem vorstehend erwähnten Grundsatz bei Eintreten des Grundgeschäfts verbucht. Ist das Zustandekommen der abgesicherten Transaktion nicht mehr wahrscheinlich, wird der im Eigenkapital verbuchte kumulative, nicht realisierte Gewinn oder Verlust sofort erfolgswirksam erfasst. Absicherung von monetären Aktiven und Passiven Wird ein derivatives Finanzinstrument zur wirtschaftlichen Absicherung des Wechselkursrisikos von bilanzierten monetären Aktiven oder Passiven verwendet, wird im Allgemeinen kein Hedge-Accounting angewendet. Ein Gewinn oder Verlust auf dem Absicherungsinstrument wird in der Erfolgsrechnung als Finanzertrag oder Finanzierungskosten verbucht. Damit verbundene Wechselkursgewinne und -verluste werden ebenfalls als Finanzertrag oder Finanzierungskosten verbucht, sobald sie entstehen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 116 Konzernabschluss 2.16. Finanzanlagen Finanzanlagen umfassen Festgeldanlagen mit einer Laufzeit ab Kaufdatum von mehr als 90 Tagen, Anlagen in Schuldverschreibungen und aktiengebundene Notes. Festgeldanlagen werden bei der erstmaligen Erfassung zum Marktwert abzüglich Transaktionskosten verbucht. Anschliessend werden sie zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich allfälliger Wertverminderungen bewertet. 117 2.19. Eigene Aktien Wenn die Nobel Biocare Holding AG oder eine Tochtergesellschaft die eigenen Aktien der Gesellschaft erwirbt, wird der bezahlte Preis, einschliesslich zugehöriger Transaktionskosten, als eigene Aktien ausgewiesen und vom Eigenkapital abgezogen. Werden eigene Aktien zu einem späteren Zeitpunkt wieder verkauft, wird der erzielte Gewinn oder Verlust dem Agio im Eigenkapital gutgeschrieben. 2.20. Finanzielle Verbindlichkeiten Anlagen in strukturierte Produkte werden als zu Handelszwecken klassifiziert, wenn sie im Wesentlichen zu Wiederver­ äusserungszwecken auf kurze Sicht erworben wurden. Sie werden bei der erstmaligen Erfassung und bei anschliessenden Bewertungen zum Verkehrswert eingesetzt. Gewinne oder Verluste aus Veränderungen des Marktwerts werden in der Erfolgsrechnung als Finanzertrag oder als Finanzierungskosten ausgewiesen. 2.17. Flüssige Mittel Die flüssigen Mittel umfassen Kasse, Postguthaben und Bankguthaben auf Sicht. In den flüssigen Mitteln enthalten sind Festgeldanlagen und Unternehmensanleihen mit einer Laufzeit von 90 Tagen oder weniger ab Kaufdatum. Bankkontokorrente, die auf Sicht rückzahlbar sind und einen festen Bestandteil der Liquiditätssteuerung der Gruppe darstellen, werden in der Cashflow-Rechnung unter den flüssigen Mitteln berücksichtigt. 2.18. Aktienkapital Das Aktienkapital besteht aus dividendenberechtigten Inha­ beraktien. Dividenden auf Inhaberaktien werden in jener Periode im Eigenkapital verbucht, in der sie beschlossen werden. Bankkredite Bankkredite werden bei der erstmaligen Erfassung zum Marktwert, das sind die erhaltenen Erlöse, abzüglich der zugehörigen Transaktionskosten, verbucht. Nach der erstmaligen Erfassung werden sie zu fortgeführten Anschaffungskosten ausgewiesen. Eine etwaige Differenz zwischen dem ursprünglich erfassten Betrag und dem bei Endfälligkeit rückzahlbaren Betrag wird mittels der Effektivzinsmethode über die Laufzeit in der Erfolgsrechnung erfasst. Jeder Abschlag zwischen dem erhaltenen Nettoerlös und dem bei Fälligkeit rückzahlbaren Kapitalwert wird während der Laufzeit des Schuldinstruments abgeschrieben und mittels der Effektivzinsmethode als Teil der Finanzierungskosten verbucht. Wandelanleihen Von der Gruppe ausgegebene zusammengesetzte Finanz­ instrumente umfassen Wandelanleihen, die in Aktienkapital umgewandelt werden können. Die Verbindlichkeitskomponente eines zusammengesetzten Finanzinstruments wird bei der erstmaligen Erfassung zum Marktwert einer ähnlichen Verbindlichkeit verbucht, die keine Option zur Umwandlung in Aktien beinhaltet. Die Aktienkomponente wird bei der erstmaligen Erfassung als Differenz zwischen dem Marktwert des zusammengesetzten Finanzinstruments als Ganzes und dem Marktwert der Verbindlichkeitskomponente verbucht. Jegliche direkt zurechenbaren Transaktionskosten werden den Verbindlichkeits- und Aktienkomponenten, im Verhältnis zu ihren anfänglichen Buchwerten, zugewiesen. Nach der erstmaligen Erfassung wird die Verbindlichkeitskomponente eines zusammengesetzten Finanzinstruments mittels der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Die Aktienkomponente eines zusammengesetzten Finanzinstruments wird nach der erstmaligen Erfassung nicht neu bewertet. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten werden zu Anschaffungskosten bilanziert. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Anlagen in Schuldverschreibungen werden als zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Nach der erstmaligen Erfassung werden sie zum Verkehrswert bewertet. Veränderungen, abgesehen von Wertminderungsverlusten sowie Wechselkursgewinnen und -verlusten von zur Veräusserung verfügbaren monetären Positionen, werden in der Gesamtergebnisrechnung erfasst und im Eigenkapital als sonstige Gewinnreserven ausgewiesen. Wird eine Anlage ausgebucht, wird der kumulative Gewinn oder Verlust im Eigenkapital als Finanzertrag oder als Finanzierungskosten in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung 2.21. Leistungen für Mitarbeitende Die Gruppe verfügt weltweit sowohl über Leistungsprimatsals auch über Beitragsprimatspläne. Diese unterliegen jeweils der lokalen Gesetzgebung. der an dem Vorsorgeplan beteiligten Mitarbeitenden erfolgswirksam erfasst. Liegt er innerhalb der Spanne, so wird ein solcher versicherungsmathematisch ermittelter Gewinn oder Verlust nicht verbucht. Vorsorgepläne nach dem Beitragsprimat Ergibt sich aus der Berechnung ein Aktivum für die Gruppe, so wird das verbuchte Aktivum auf die Gesamtsumme eventueller kumulativer, nicht verbuchter, versicherungsmathematischer Nettoverluste sowie auf die Summe der Kosten für geleistete Dienstzeit und den Gegenwartswert künftiger Rückerstattungen aus dem Plan oder aus Reduktionen künftiger Beiträge zum Plan beschränkt. Für die Berechnung des Verkehrswerts des wirtschaftlichen Nutzens wird der für einen Plan in der Gruppe geltende Mindestdeckungsgrad berücksichtigt. Der Gruppe entsteht ein wirtschaftlicher Nutzen, wenn er während der Laufzeit des Plans oder bei der Tilgung von Schulden des Plans realisiert werden kann. Mit Ausnahme von Schweden (leistungsorientierter Plan, welcher aber als beitragsorientierter Plan behandelt wird) sind die meisten Pensionsverpflichtungen der Gruppe beitragsorientierte Vorsorgepläne, gemäss denen regelmässige Zahlungen an staatliche Stellen oder unabhängige private Institu­ tionen geleistet werden, die diese Pläne verwalten. Beiträge an beitragsorientierte Vorsorgepläne werden erfolgswirksam erfasst, sobald sie entstehen. Vorsorgepläne nach dem Leistungsprimat Bei allen Personalvorsorgeeinrichtungen der Gruppe, die eine leistungsorientierte Komponente enthalten, wird die Netto­ verpflichtung im Einklang mit der Projected-Unit-Credit-Methode ermittelt. Es erfolgt eine Schätzung des Betrags der künftigen Leistungen, die den Mitarbeitenden aufgrund der in der laufenden Periode und davor geleisteten Dienstzeit zustehen. Diese Leistungen werden zur Ermittlung des Gegenwartswerts abgezinst, und sämtliche Aktiven der Pläne werden zum Marktwert in Abzug gebracht. Der Abzinsungssatz entspricht der am Bilanzstichtag geltenden Rendite von hochwertigen Unternehmensanleihen, die auf die Währung lauten, in der die Leistungen bezahlt werden, und die einen Fälligkeitstermin aufweisen, der annähernd mit den Konditionen der Verpflichtungen der Gruppe übereinstimmt. Die Berechnung wird jährlich von einem qualifizierten Versicherungs­ mathematiker vorgenommen. Die Nettoverpflichtung wird für jeden Leistungsprimatsplan separat be­rechnet. Werden die Leistungen eines Plans verbessert, so wird der Anteil der Leistungsverbesserungen, der auf die von den Mitarbeitenden bereits geleistete Arbeitszeit entfällt, in der Erfolgsrechnung über die Durchschnittsperiode linear als Aufwand verbucht, bis die Leistungen fällig werden. Der Aufwand für Leistungen, für die sofort ein Anspruch besteht, wird sofort erfolgswirksam verbucht. Von versicherungsmathematisch ermittelten Gewinnen und Verlusten, die aus nachfolgenden Berechnungen resultieren, wird derjenige Anteil verbucht, der 10 Prozent des höheren Werts aus Leistungsprimatsverpflichtungen und Marktwert der Planaktiven übersteigt. Der über dieser Spanne liegende Betrag wird über die durchschnittlich erwartete Restdienstzeit 2.22. Aktienbasierte Vergütungen Die Gruppe betreibt mehrere aktienbasierte Vergütungsprogramme: ein Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen (PSUP), ein Aktienprogramm und ein Mitarbeiteroptionsprogramm. Der Marktwert, der von den Mitarbeitenden erbrachten Dienstleistungen, wird als Personalaufwand mit einer entsprechenden Zunahme im Eigenkapital verbucht. Der gesamte Aufwand wird über die Ausübungsperiode verbucht, das heisst innerhalb des Zeitraums, während dem alle angegebenen Ausübungsbedingungen erfüllt werden müssen. Die zu verbuchende Gesamtsumme wird anhand des Marktwerts der gewährten Anteile am Zuteilungsdatum festgelegt, ohne Berücksichtigung von marktunabhängigen Performancebedingungen (z.B. Erreichen der Rentabilität und der Ziele für das Umsatzwachstum oder Übertragungsbeschränkungen) und Dienstalter. Die nicht vom Markt abhängigen Performancebedingungen sind in den Annahmen zur Anzahl der Optionen, die definitiv zugeteilt werden dürften, enthalten. Der Marktwert der zugeteilten Anteile am Zuteilungsdatum wird angepasst, um die Ausübungsbedingungen zu berücksichtigen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 118 Konzernabschluss An jedem Bilanzstichtag revidiert die Gruppe ihre Schätzungen der Anzahl zugeteilter Anteile, die definitiv zugeteilt werden dürften, auf der Grundlage der nicht vom Markt abhängigen Performancebedingungen. Die Gruppe erfasst die Auswirkungen der Anpassung an den ursprünglichen Schätzungen, in der Erfolgsrechnung, mit einer entsprechenden Anpassung am Eigenkapital. 119 Produkterücknahmen und Gewährleistungen Rückstellungen für Rücknahmen und Gewährleistungen werden zum Zeitpunkt des Verkaufs der betreffenden Waren gebildet. Die Rückstellungen werden aufgrund von Erfahrungswerten für Gewährleistungsleistungen sowie der Wahrscheinlichkeit von retournierten Waren gebildet. Auseinandersetzungen und Rechtsstreitigkeiten 2.23. Rückstellungen Eine Rückstellung wird in der Bilanz erfasst, wenn der Gruppe aus einem vergangenen Ereignis eine gesetzliche oder faktische Verpflichtung erwächst und ein Mittelabfluss zur Erfüllung dieser Verpflichtung wahrscheinlich ist. Der als Rückstellung verbuchte Betrag stellt die bestmögliche, durch das Management vorgenommene Schätzung der Ausgaben dar, die zur Erfüllung der Verpflichtung zum Bilanzstichtag erforderlich sind. Falls der Zinseffekt wesentlich ist, wird die Rückstellung zum Barwert der erwarteten Ausgaben erfasst. Der Abzinsungssatz ist ein Satz vor Steuern, der die aktuellen Markterwartungen und, soweit angebracht, die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt. Rückstellungen werden zu jedem Bilanzstichtag überprüft und angepasst, damit sie jeweils die bestmögliche aktuelle Schätzung darstellen. Rückstellungen für steuerliche Auseinandersetzungen und Rechtsstreitigkeiten in Bezug auf Patente, Marken und Produkthaftung werden nur erfasst, wenn Rechtsberater der Auffassung sind, dass die Gruppe zur Beilegung der Rechtsstreitigkeit wahrscheinlich zu einer Zahlung verpflichtet werden wird. Die Höhe einer Rückstellung entspricht dem geschätzten Betrag, der zur Beilegung der Rechtsstreitigkeit anfallen wird. 2.24. Eventualverbindlichkeiten Eventualverbindlichkeiten sind mögliche Verpflichtungen, die aus vergangenen Ereignissen resultieren und deren Bestehen durch das Eintreten oder Nichteintreten unsicherer künftiger Ereignisse, die nicht vollständig unter der Kontrolle der Gruppe stehen, erst noch zu bestätigen ist. Verpflichtungen werden nicht erfasst, wenn ein künftiger Mittelabfluss zur Erfüllung dieser Verpflichtungen nicht wahrscheinlich ist oder die Höhe dieser Verpflichtungen nicht vernünftig geschätzt werden kann. Eventualverbindlichkeiten werden nicht bilanziert, sondern im Anhang zum Konzernabschluss ausgewiesen. 3 Kritische buchhalterische Annahmen und Schätzungen Bei der Erstellung des Konzernabschlusses in Übereinstimmung mit den IFRS muss sich die Unternehmensführung auf Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen abstützen, die sich auf die Anwendung von Bilanzierungsgrundsätzen und die ausgewiesenen Aktiven und Passiven, Erträge und Aufwendungen sowie den Ausweis von Eventualverbindlichkeiten auswirken. Diese Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen gründen auf Erfahrungen aus der Vergangenheit und verschiedenen anderen Faktoren, die unter den gegebenen Umständen als angemessen betrachtet werden können. Die tatsächlichen Ergebnisse können von diesen Schätzungen abweichen. Die Schätzungen und zugrunde liegenden Annahmen werden laufend überprüft und falls notwendig korrigiert. Allfällige An- passungen werden periodengerecht erfasst, falls die Anpassung nur die entsprechende Periode betrifft bzw. in der laufenden Periode und in den zukünftigen Perioden, falls die Anpassung sowohl die laufende Periode als auch zukünftige Perioden betrifft. Wesentliche Beurteilungen und Annahmen durch die Unternehmensführung bei der Anwendung der IFRS, die sich erheblich auf den Konzernabschluss und die wichtigsten Quellen für Einschätzungsunsicherheiten auswirken, werden nachstehend kommentiert.. Wertverminderung des Goodwills Nach Massgabe der in Erläuterung 2.10 beschriebenen Rechnungslegungsgrundsätze wird der Goodwill jährlich in Bezug WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Die Gruppe nimmt Abgrenzungen für die erwarteten Sozialbeiträge im Zusammenhang mit der Ausübung der Optionen und mit der Zuteilung von Aktien im Rahmen des PSUP vor. Der Verwässerungseffekt der aktienbasierten zugeteilten Anteile wird bei der Berechnung des verwässerten Gewinns pro Aktie berücksichtigt. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung auf Wertverminderung überprüft. Die erzielbaren Werte der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten wurden auf der Grundlage von Berechnungen des Nutzungswerts festgelegt. Für diese Berechnungen müssen Schätzungen herangezogen werden. Ertragssteuern Die Gruppe ist in zahlreichen Ländern steuerpflichtig. Die Festlegung von Rückstellungen für alle weltweit anfallenden Steuern erfordert eine sorgfältige Beurteilung. Im Laufe des normalen Geschäftsgangs werden zahlreiche Transaktionen und Berechnungen vorgenommen, für die die endgültige Steuerbelastung ungewiss ist. Die Gruppe erfasst Verbindlichkeiten für erwartete Steuerprüfungen aufgrund von Abschätzungen der Eintretenswahrscheinlichkeit zusätzlicher Steuern. Wo der effektive Steueraufwand von den ursprünglich verbuchten Beträgen abweicht, beeinflussen solche Differenzen die Ertragssteuern und die Rückstellungen für latente Steuern im Berichtszeitraum, in dem eine solche Festlegung erfolgt. Das Management ist der Meinung, dass die Schätzungen vernünftig und die verbuchten Verbindlichkeiten für ertragssteuer­ bezogene Ungewissheiten angemessen sind. Aktienbasierte Vergütung Die Gruppe betreibt zwei aktienbasierte Vergütungsprogramme: ein Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen (PSUP) und ein Aktienprogramm. An jedem Bilanzstichtag revidiert die Gruppe ihre Schätzungen für den PSUP und die Anzahl zugeteilter Anteile, die definitiv zugeteilt werden dürften, auf der Grundlage der entsprechenden Leistung und der nicht vom Markt abhängigen Ausübungsbedingungen. Die Gruppe erfasst die Auswirkungen der Anpassung an die ursprünglichen Schätzungen in der Erfolgsrechnung, mit einer entsprechenden Anpassung am Eigenkapital. Rückstellungen Rückstellungen werden unter anderem für retournierte Waren, Gewährleistungen, Streitfälle und Rechtsstreitigkeiten getätigt. Eine Rückstellung wird in der Bilanz erfasst, wenn der Gruppe aus einem vergangenen Ereignis eine gesetzliche oder faktische Verpflichtung erwächst und ein Mittelabfluss zur Erfüllung dieser Verpflichtung wahrscheinlich ist. Aufgrund des Charakters dieser Kosten ist eine Beurteilung notwendig, um das Timing und die Höhe der Bargeldabflüsse abzuschätzen. Je nach Ausgang der entsprechenden Transaktionen können die effektiven Zahlungen von diesen Schätzungen abweichen.. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 120 Die Aktie von Nobel Biocare 121 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Informationen zur Aktie. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Informationen zur Aktie. Die Aktie von Nobel Biocare. Informationen zur Aktie Kotierung Valorennummer ISIN-Nummer Aktienentwicklung und Handelsvolumen Schweizer Börse SIX 2010 2009 003785164 CH0037851646 Reuters NOBN.VX Bloomberg NOBN VX Jahresend-Aktienkurs Marktwert Veränderung im Berichtsjahr Höchster Kurs Weitere Informationen zum Aktienkapital und zur Aktie sind dem Abschnitt zur Corporate Governance zu entnehmen. Dividendenpolitik und Dividendenantrag Die Dividendenpolitik von Nobel Biocare basiert auf den Grundlagen des Kapitalmanagements. Sie soll im Einklang mit der langfristigen finanziellen Entwicklung der Gruppe stehen, aber auch den Investitionsbedarf und die erwarteten wirtschaftlichen Schwankungen in bestimmten Jahren berücksichtigen. Sie ist so ausgelegt, dass die Anleger weiterhin attraktive Dividendenerträge erzielen, und sieht als generelles Ziel eine erschwingliche Ausschüttungsquote von 35 bis 45 Prozent vor (berechnet als Dividende in Prozent des verfügbaren Gewinns für das Geschäftsjahr). Für 2010 beantragt der Verwaltungsrat die Ausschüttung einer Dividende in Höhe von CHF 0.35 (2009: CHF 0.55). Die für das Geschäftsjahr 2010 beantragte Dividende entspricht 75 Prozent des Gewinns nach Steuern (2009: 43 Prozent). Datum Tiefster Kurs CHF 17.63 CHF 34.78 CHF 2.182 mn CHF 4.305 mn –49.3% + 62.4% CHF 36.15 CHF 35.69 4. Jan. 2010 29 Dec 2009 CHF 15.20 CHF 16.15 3. Nov. 2010 11. Feb. 2009 Handelsvolumen (Aktien) 303.0 mn 259.6 mn Durchschnitt pro Tag 1 192 882 1 034 370 Datum Die Aktie von Nobel Biocare wird von den auf Seite 124 aufgeführten Analysten bewertet. Beachten Sie bitte, dass Meinungen, Schätzungen oder Prognosen dieser Analysten in Bezug auf die Performance von Nobel Biocare deren persönliche Ansicht darstellen und nicht den Meinungen, Prognosen oder Vorhersagen von Nobel Biocare oder seiner Unter­ nehmensleitung entsprechen. Durch ihre Wiedergabe beabsichtigt Nobel Biocare keineswegs eine Bestätigung oder Übereinstimmung mit den entsprechenden Informationen, Schlussfolgerungen oder Empfehlungen. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 122 Die Aktie von Nobel Biocare 123 Aktieninformationen 1 2010 2009 2008 2007 2006 2005 129 774 415 Aktien per 31. Dezember (Anzahl) 123 784 530 123 784 530 124 316 530 132 828 970 131 496 125 Durchschnittliche Anzahl Aktien (Anzahl) 123 035 900 123 276 298 122 269 517 123 439 020 124 789 750 127 704 525 Aktien nach Umwandlung 3 (Anzahl) 149 032 150 149 032 620 124 564 150 133 086 590 133 086 590 133 086 590 Aktienkurs per 31. Dezember (CHF) 17.63 34.78 21.42 60.60 72.05 57.80 Marktwert per 31. Dezember (CHF mn) 2 182 4 305 2 663 8 049 9 474 7 501 (CHF) 0.35 0.55 0.55 0.95 0.85 0.70 (%) 1.99 1.58 2.57 1.57 1.18 1.21 Dividende pro Aktie 2 Rendite 2 Ausschüttungsquote 2 (%) 75 43 41 46 45 38 Gewinn pro Aktie (EUR) 0.37 0.86 0.90 1.35 1.27 1.21 Gewinn pro Aktie (verwässert) (EUR) 0.37 0.85 0.90 1.34 1.26 1.19 Eigenkapital je Aktie (EUR) 2.59 2.58 2.19 2.17 2.89 2.80 Eigenkapital je Aktie nach vollständiger Umwandlung (EUR) 2.15 2.13 2.15 2.01 2.71 2.69 Operativer Cashflow pro Aktie (EUR) 0.79 1.44 1.38 1.09 1.28 0.84 34 27 16 27 35 31 Kurs-Gewinn-Verhältnis nach Steuern WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 1 Zahlen vor 2008 angepasst, um den Aktiensplit von 1:5 wiederzugeben. 2 Für 2010 beantragte Dividende. 3 Beinhaltet bedingtes Aktienkapital von 25 247 620 Aktien. Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Informationen zur Aktie. Nobel Biocare wird von folgenden Finanzinstituten abgedeckt Firma Analyst E-Mail Bank am Bellevue Sandra Künzle [email protected] Bank of America Merrill Lynch Ed Ridley-Day [email protected] Bank Vontobel Carla Bänziger [email protected] Berenberg Bank Tom Jones [email protected] BZ Bank Urban Fritsche – Cheuvreux Thomas Bernhardsgruetter – Citigroup Cora McCallum [email protected] Commerzbank Oliver Metzger [email protected] Credit Suisse Christoph Gretler [email protected] Deutsche Bank Yi-Dan Wang [email protected] Equita SIM Fabio Fazzari [email protected] Evolution Securities Chris Donnellan [email protected] Exane BNP Paribas Julien Dormois [email protected] Goldman Sachs Veronika Dubajova [email protected] Helvea Daniel Jelovcan [email protected] J.P. Morgan Cazenove David Adlington [email protected] Jefferies International Stephan Gasteyger [email protected] Kepler Capital Markets Florian Gaiser [email protected] Macquarie Claudia Lakatos [email protected] MainFirst Bank Marcus Wieprecht [email protected] Morgan Stanley Michael Jüngling [email protected] Morningstar Bill Buhr [email protected] Nomura Martin Brunninger [email protected] NZB Neue Zürcher Bank Stephan Vollert [email protected] Redburn Partners Ilan Chaitowitz – Sanford C. Bernstein Jack Scannell [email protected] Standard & Poor’s Jacob Thrane [email protected] UBS Maja Stephanie Pataki [email protected] Zürcher Kantonalbank Sibylle Bischofberger [email protected] Kontaktinformation Firmenanschrift Nobel Biocare Holding AG Postfach, 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz Telefon +41 43 211 42 00, Fax +41 43 211 42 42 E-Mail [email protected] www.nobelbiocare.com Investor Relations üha Demokan, Head of Investor Relations S Phone +41 43 211 42 30 oder +41 79 430 81 46 E-Mail [email protected] Media Relations Nicolas Weidmann, Sr VP Global Communications Tel +41 43 211 42 80 oder +41 79 372 29 81 E-Mail [email protected] WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 124 Die Aktie von Nobel Biocare 125 Nobel Biocare im Vergleich zum Swiss Market Index 2010 (in Prozent) 10 0 – 10 – 20 – 30 – 40 – 50 Jan 10 Apr 10 Jul 10 Oct 10 Dec 10 Nobel Biocare Swiss Market Index Nobel Biocare im Vergleich zum Swiss Market Index seit 5 Jahren (in Prozent) 60 40 20 0 –20 –40 –60 2007 2008 2009 2010 Nobel Biocare Swiss Market Index Nobel Biocare im Vergleich zum Swiss Market Index seit der Kotierung (in Prozent) 400 300 200 100 0 –100 2003 Nobel Biocare Swiss Market Index 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 2006 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Anhang Nobel Biocare weltweit. Hauptsitz Schweiz Nobel Biocare Holding AG Postfach 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz Besucheradresse: Balsberg Balz Zimmermann-Strasse 7 8302 Kloten, Schweiz Telefon +41 43 211 42 0 Fax +41 43 211 42 42 Afrika Südafrika Nobel Biocare South Africa (Pty) Ltd. Unit E105, First Floor, Building 5, Yellow Wood Place Woodmead Business Park, 145 Western Services Road 2157 Woodmead, Südafrika Telefon +27 11 802 42 0 Fax +27 11 802 0120 Alpha-Bio Tec Dental Implants SA Unit E105, First Floor, Building 5, Yellow Wood Place Woodmead Business Park, 145 Western Services Road 2157 Woodmead, Südafrika Telefon +27 11 802 42 0 Fax +27 11 802 0120 BioCad Medical, Inc. 750 Boulevard Du Parc-Technologique Quebec, Quebec G1P 4S3 Kanada Telefon +1 418 683 8435 Fax +1 418 263 2531 Nobel Biocare Procera Services, Inc. 750 Boulevard Du Parc-Technologique Quebec, Quebec G1P 4S3 Kanada Telefon +1 418 683 8435 Fax +1 418 263 2531 Mexiko Nobel Biocare Mexico SA de CV Blvd. Manuel Avila Camacho No. 36 Piso 11, Lomas de Chapultepec 11000 Mexico City, Mexiko Telefon +52 55 524 974 60 Fax +52 55 554 072 77 USA Nobel Biocare USA, LLC 22715 Savi Ranch Parkway Yorba Linda, California 92887 USA Telefon +1 714 282 4800 Fax +1 714 998 9236 Nobel Biocare Procera, LLC 800 Corporate Drive Mahwah, New Jersey 07430 USA Telefon +1 201 529 7100 Fax +1 201 828 9250 Nord- und Südamerika Asien/Pazifik Argentinien Nobel Biocare USA, LLC Sucursal Argentina Av Santa Fe 2844 – Torre C – Piso 2 1425 Buenos Aires, Argentinien Telefon +54 11 4825 9696 Fax +54 11 4829 9592 Australien Nobel Biocare Australia Pty Ltd. Level 4, 7 Eden Park Drive 2113 Macquarie Park, Australien Telefon +61 2 8064 5100 Fax +61 2 9888 5266 Brasilien Nobel Biocare Brasil, Ltda. Rua Samuel Morse, 120–4º andar 04576-060 Brooklin, São Paulo, Brasilien Telefon +55 11 5102 7000 Fax +55 11 5102 7001 Kanada Nobel Biocare Canada, Inc. 9133 Leslie Street Unit 100 Richmond Hill, Ontario L4B 4N1 Kanada Telefon +1 905 762 3500 Fax +1 905 762 3504 China Nobel Biocare Trading (Shanghai) Co. Ltd No. 137 Xian Xia Road, Room 801/806 Sheng Gao International Building 200051 Schanghai, China Telefon +86 21 5206 6655 Fax +86 21 5206 0774 Hongkong Nobel Biocare Asia Ltd. 14/F Cambridge House, Taikoo Place 979 King’s Road Quarry Bay, Hongkong Telefon +852 2 845 12 66 Fax +852 2 537 66 04 Indien Nobel Biocare India Pvt. Ltd. Fortune 2000, 103 A &B 1st Floor, C-Wing Bandra Kurla Complex, Bandra (East) 400051 Mumbai, Indien Telefon +91 22 6751 9999 Fax +91 22 6751 9900 Europa Japan Nobel Biocare Japan K.K. 8F Shinagawa Grand Central Tower 2-16-4, Konan 108-0075 Minato-Ku, Tokio, Japan Telefon +81 3 6717 6191 Fax +81 3 6717 6176 Belgien Nobel Biocare Belgium NV Industriezone Maalbeek Roekhout 17 1702 Groot-Bijgaarden, Belgien Telefon +32 2 467 41 70 Fax +32 2 467 41 80 Nobel Biocare Procera K.K. 3-6-2 Akanehama 275-0024 Narashino-shi, Chiba, Japan Telefon +81 47 455 0171 Fax +81 47 455 0181 Medicim, NV Kardinaal Mercierplein 1 2800 Mechelen, Belgien Telefon +32 15 44 32 00 Fax +32 15 44 32 09 Neuseeland Nobel Biocare New Zealand Ltd. Level 4 7 Eden Park Drive 2113 Macquarie Park, Australien Telefon +61 2 8064 5100 Fax +61 2 9888 5266 Niederlande Nobel Biocare Nederland BV De Molen 23 3994 DA Houten, Niederlande Telefon +31 30 635 49 49 Fax +31 30 635 49 50 Singapur Nobel Biocare Singapore Pte Ltd. 400 Orchard Road No. 19–07 Orchard Tower 238875 Singapur, Singapur Telefon +65 6737 7967 Fax +65 6737 7801 Taiwan Nobel Biocare Taiwan Co. Ltd. 5 F, No. 68, Rueiguang Rd Neihu District 114 Taipei, Taiwan Telefon +886 2 2793 9933 Fax +886 2 2793 9883 Thailand Nobel Biocare (Thailand) Ltd. 87 M Thai Tower 23/F, All Seasons Place Wireless Road, Lumpini, Pathumwan 10330 Bangkok, Thailand Telefon +662 627 9495 Fax +662 627 9160 Österreich Nobel Biocare Österreich GmbH Linke Wienzeile 244–246 1150 Wien, Österreich Telefon +43 1 892 8990 Fax +43 1 892 8990 21 Nobel Biocare Distribution Center BV Kozakkenberg 4 Industrial Zone 7708 5951 DL Belfeld, Niederlande Telefon +31 77 47 57 420 Fax +31 77 47 57 439 Dänemark Nobel Biocare Danmark A/S Milnervej 43l 4300 Hilleröd, Dänemark Telefon +45 39 40 48 46 Fax +45 39 40 42 25 Finnland Nobel Biocare Suomi Oy Handelshusgatan 7 A 57 00930 Helsinki, Finnland Telefon +358 9343 69 70 Fax +358 9343 69 774 Frankreich Nobel Biocare France S.A.S. Les Mercuriales, Tour du Levant 40, avenue Jean Jaurès 93170 Bagnolet, Frankreich Telefon +33 1 49 20 00 30 Fax +33-1 49 20 00 33 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 126 Adressen Ungarn Nobel Biocare Magyarország Kft Bocskai út 134–146 1113 Budapest, Ungarn Telefon +36 1 279 3379 Fax +36 1 279 33 71 Irland Nobel Biocare UK Ltd. 7th Floor, Hume House Ballsbridge Dublin 4, Irland Telefon + 44 208 756 3300 Fax + 44 442 085 736 740 Italien Nobel Biocare Italiana Srl Centro Direzionale Colleoni, Palazzo Orione Viale Colleoni, 15 20041 Agrate Brianza (MB), Italien Telefon +39 039 683 61 Fax +39 039 689 94 74 Ab 1. Mai 2011 Nobel Biocare Italiana Srl Parco Tecnologico ENERGY PARK Building 03, Via Monza, 7/a 20059 Vimercate (MB), Italien Telefon +39 039 683 61 Fax +39 039 689 94 74 Litauen UAB Nobel Biocare Vytenio st. 9/25 Vivulskio g.25 03113 Vilniaus, Litauen Telefon +370 5 2683448 Fax +370 5 2683374 Norwegen Nobel Biocare Norge AS Brevikbråteveien 9 1555 Son, Norwegen Telefon +47 23 24 98 30 Fax +47 23 24 98 31 Polen Nobel Biocare Polska Sp. z o.o. Poste pu 18 02-676 Warschau, Polen Telefon +48 22 874 59 44 Fax +48 22 874 59 46 Portugal Nobel Biocare Portugal S.A. Edificio Tower Plaza Rotunda Eng. Edgar Cardoso, 23, Piso 15 4400-676 Vila Nova de Gaia, Portugal Telefon +351 22 374 73 50 Fax +351 22 3709700 Russland Nobel Biocare Russia LLC B. Haritonevsky pereulok 22/24. str. 2 107078 Moskau, Russland Telefon +7 495 974 77 55 Fax +7 495 974 77 66 Naher Osten Israel Alpha-Bio Tec Ltd. 4 Tnufa St. P.O. Box 3936 49511 Petach Tikva, Israel Telefon +972 3 929 1000 Fax + 972 3 922 8078 Spanien Nobel Biocare Ibérica SA Josep Plà, 2 Torre B2, pl. 9 08019 Barcelona, Spanien Telefon +34 93 508 88 00 Fax +34 93 508 88 01 Schweden Nobel Biocare AB Bohusgatan 15 40226 Göteborg, Schweden Telefon +46 31 818 800 Fax +46 31 16 31 52 Production Stockholm: Nobel Biocare AB, Procera Västbergavägen 26 12630 Härgersten, Schweden Telefon +46 8 578 540 00 Fax +46 8 578 540 01 Production Karlskoga: Nobel Biocare AB Dimbovägen 2 69151 Karlskoga, Schweden Telefon +46 586 818 50 Fax +46 586 365 60 Schweiz Nobel Biocare AG Balsberg, Balz Zimmermann-Strasse 7 8302 Kloten, Schweiz Telefon +41 43 211 32 50 Fax +41 43 211 32 60 Grossbritannien und Irland Nobel Biocare UK Ltd. 3 Furzeground Way, Stockley Park UB11 1EZ Uxbridge, Middlesex Grossbritannien und Irland Telefon +44 (0) 208 756 3300 Fax +44 (0) 208 573 6740 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 Deutschland Nobel Biocare Deutschland GmbH Stolberger Strasse 200 50933 Köln, Deutschland Telefon +49 221 500 850 Fax +49 221 500 853 33 127 Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Anhang Haftungsausschluss. Dieser Jahresbericht enthält vorausschauende Aussagen. Diese zukunftsbezogenen Aussagen basieren nicht auf historischen Fakten, sondern geben die Erwartungen der Gruppenleitung hinsichtlich Aspekten wieder, wie des zukünftigen Unternehmenswachstums, der Ergebnisse aus der Geschäftstätigkeit, der Unternehmensleistung, der zukünftigen Kapitalausgaben und anderer Aufwendungen (einschliesslich ihrer Höhe, Art und Finanzierungsquellen), der Wettbewerbsvorteile und der geschäftlichen Aussichten und Chancen des Unternehmens. Mit vorausschauenden Aussagen sind jene Aussagen gemeint, die Nobel Biocare zu ihren zukünftigen Plänen und Absichten trifft oder zu ihren Ergebnissen, Aktivitäten, Leistungen, Zielen und Zielerfüllungen sowie anderen, in der Zukunft liegenden Ereignissen. Wo immer möglich, wurden zum Hinweis dafür, dass es sich um zukunftsgerichtete Aussagen handelt, Formulierungen gewählt wie «vermuten», «glauben», «denken», «erwarten», «können», «werden», «beabsichtigen», «planen», «vorhersagen», «schätzen», «könnte», «sollte», «möglicherweise» oder ähnliche Begriffe bzw. deren negative Form. Diese vorausschauenden Aussagen reflektieren die aktuellen Überzeugungen und Annahmen der Gruppen­ leitung von Nobel Biocare und basieren auf Informationen, die der Gruppe derzeit zur Verfügung stehen. Die erwähnten Aussagen können mitunter Einflüssen durch bekannte oder unbekannte Risiken, Unwägbarkeiten und Annahmen oder andere Faktoren unterliegen, so dass die tatsächlichen Ergebnisse, Aktivitäten oder Leistungen von Nobel Biocare wesentlich von jenen abweichen können, die durch die vorausschauenden Aussagen nahegelegt wurden. Aus diesem Grund sollten solche Faktoren in allen Analysen eingehend berücksichtigt und vorausschauende Aussagen nicht ohne weitere Überprüfung als alleinige Beurteilungskriterien herangezogen werden. Obwohl die vorausschauenden Aussagen auf Annahmen der Gruppenleitung von Nobel Biocare nach deren bestem Wissen und Gewissen beruhen, kann das Unternehmen Investoren nicht gewährleisten, dass die tatsächlichen Geschäftsergebnisse mit den in diesen Aussagen vermuteten übereinstimmen. Nobel Biocare ist nicht verpflichtet, ihre vorausschauenden Aussagen in Bezug auf Ereignisse oder Umstände zu aktualisieren, die möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt eintreten. Impressum Nobel Biocare Holding AG Postfach, 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz Telefon +41 43 211 42 00 www.nobelbiocare.com Der deutsche Jahresbericht 2010 ist eine gekürzte Version ohne Financial Notes. Die englische Fassung ist die verbind­ liche Originalversion des Jahresberichts. Konzept und Design: New Identity Ltd., Basel, Switzerland Redaktion: Nobel Biocare Corporate Communications Fotograf: Stephan Knecht, Zürich, Schweiz Vorabdruck/Druck: Linkgroup, Zürich, Schweiz Gedruckt in der Schweiz. WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 128 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868 www.nobelbiocare.com
