Unsere Kunden, unsere Partner.

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Unsere Kunden,
unsere Partner.
Jahresbericht 2010
Unsere Kunden sind für uns echte Partner.
Gemeinsam nutzen wir unser Wissen.
Gemeinsam streben wir nach Innovation,
und gemeinsam wollen wir die Lebens­
qualität der Patienten mit Hilfe modernster
Dentallösungen verbessern.
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Wir freuen uns, Ihnen auf den folgenden
Seiten einige unserer Partner vorstellen
zu dürfen.
Dr. Charles Babbush, DDS, MScD, USA
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1968 setzte Dr. Babbush sein erstes Zahnimplantat. 2010 jährte sich dieses Ereignis
zum 42. Mal.
Dr. Russell Baer, DDS, USA
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Die Chicago Blackhawks sind ein Eishockey-Team in der NHL. Dr. Russell Baer sorgte als
Teamzahnarzt für das «Gewinnerlächeln» der Stanley-Cup-Sieger 2010.
Dr. Giampiero Ciabattoni, Italien
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Dr. Giampiero Ciabattoni ist Experte und Dozent für schablonengeführte Implantologie.
Eine weitere Leidenschaft ist Musik, insbesondere die der irischen Band U2.
Dr. Michael Cohen DDS, MSD, USA
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Dr. Michael Cohen ist der Gründer des Seattle Study Club, der die Weiterbildung in
der Zahnmedizin über ein Netzwerk von 250 lokalen Study Clubs weltweit fördert.
Dr. Ruben Davo, MD, MSc, PhD, Spanien
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Dr. Ruben Davo ist spezialisiert auf die Behandlung von Patienten mit Knochenschwund
und ein Pionier beim Einsatz zygomatischer Implantate.
Dr. Daniele De Santis, Italien
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Der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurg Dr. Daniele De Santis ist der Meinung,
dass «das Lächeln eines Menschen der Spiegel der Seele ist».
Dr. Egon Euwe, DDS, Italien
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«Das grösste Geschenk für mich ist, einen Beruf gefunden zu haben, den ich
mit Leidenschaft ausüben kann.»
Dr. Ophir Fromovich, Israel
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«Es tut gut, zu sehen, wie ein neues Lächeln das Leben eines Patienten verändern kann»,
meint Dr. Ophir Fromovich, Erfinder mehrerer innovativer Zahnimplantate.
Dr. Roland Glauser, Schweiz
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«Qualität ist nie Zufall», so Dr. Roland Glauser, Spezialist für Implantologie in Zürich.
«Sie ist das Ergebnis guter Absichten und echter Anstrengung.»
Dr. Ronald Goldstein, DDS, USA
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Dr. Ronald Goldstein ist der Autor von «Change Your Smile», dem führenden Buch für
Patienteninformation über kosmetische Zahnheilkunde.
Robert Hill, Robert Hill Ceramics P/L, Australien
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«Ich spiele gerne Golf, kann Ihnen aber versichern, dass meine Fähigkeiten in
der Implantologie meine Fähigkeiten beim Golfspiel übertreffen.»
PD Dr. Stefan Holst, Deutschland
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Dr. Stefan Holst findet an der Universität das ideale Umfeld für seine Forschung und kann
seine gewonnenen Erkenntnisse mit einer neuen Generation von Zahnmedizinern teilen.
Dr. Oliver Hugo, Deutschland
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Dr. Oliver Hugo, Spezialist für Implantologie: «Ich glaube, dass man versuchen sollte, jeden
Tag besser zu werden. Denn kein Fortschritt bedeutet Rückschritt.»
Dr. Brien R. Lang, DDS, MS, USA
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«Ich bin stolz darauf, was ich als Prothetiker und Lehrer erreicht habe. Meiner Familie bin ich
für ihre andauernde Unterstützung während meiner beruflichen Laufbahn unendlich dankbar.»
Dr. Sonia Leziy, DDS, Dipl Perio, FCDS(BC), FRCD(C), Kanada
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Dr. Sonia Leziy betreibt eine erfolgreiche Zahnarztpraxis und ist gleichzeitig als Dozentin für
Implantologie tätig. «Es ist der 24-Stunden-Tag, der uns davon abhält, noch mehr zu tun!»
Dr. Armando Lopes, Portugal
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Dr. Amando Lopes ist Experte für Oralchirurgie und Implantatbehandlungen. Er glaubt, dass
«der Schlüssel zum Erfolg in der Teamarbeit liegt. Zusammen mit dem richtigen Partner bringen
wir unsere Patienten zum Lächeln.»
Dr. Paulo Malo, Portugal
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«Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass in allem, was wir tun, stets Verbesserungspotenzial
liegt. Dies motiviert mich, immer weiter vorwärtszugehen.»
Dr. Peter Moy, DMD, USA
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«Wir behandeln die Patienten mit dem Respekt und der Freundlichkeit, die ihnen zustehen.
Das bereichert unsere tägliche klinische Arbeit und macht sie genussvoll.»
Dr. Gary Orentlicher, DMD, USA
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Dr. Gary Orentlicher ist ein viel beschäftigter Praktiker: «Wenn möglich, erarbeite ich die
Behandlungspläne zu Hause. So kann ich zusätzlich die Spiele meiner geliebten New York
Yankees und New York Jets verfolgen.»
Dr. Patrick Palacci, Frankreich
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Nebst seinen zahlreichen Behandlungen und Vorlesungen findet Dr. Patrick Palacci Zeit
für Jogging, Fliegen, Tauchen, Skifahren und das Sammeln von Oldtimer-Motorrädern.
PD Dr. Dr. Dennis Rohner, Schweiz
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«Die Leiden von Patienten mit Fehlfunktionen der Gesichts- und Mundmuskulatur oder
Entstellungen zu lindern und ihnen zu mehr Akzeptanz in der Gesellschaft zu verhelfen,
bringt mir sehr viel Befriedigung.»
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Patrick Rutten, MDT, und Luc Rutten, MDT, Belgien
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Nicht nur den Nachnamen teilen sich die beiden Brüder, sondern auch denselben Musik­
geschmack. Gemeinsam veröffentlichten sie zahlreiche Publikationen und teilen ebenso
die Leidenschaft für Dentaltechnologie.
Dr. Louwrens Swart, BChD, MChD, Südafrika
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Der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurg Dr. Louwrens Swart, von seinen Freunden «Blackie»
genannt, hat eine Leidenschaft für Fussball. So überrascht es nicht, dass er stolz
ist auf Südafrika, das 2010 erfolgreich als Gastgeber für die Fussball-WM fungierte.
Dr. Rinie van Gils, Niederlande
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Als innovative Implantologin und leidenschaftliche Hobbyfotografin hält Dr. Rinie van Gils
stolz das neue Lächeln ihrer zufriedenen und glücklichen Patienten fest.
Prof. Dr. med. und Dr. med. dent. Wilfried Wagner, Deutschland
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Prof. Dr. Dr. Wilfried Wagner ist ehemaliger Präsident der Deutschen Gesellschaft für Zahn-,
Mund- und Kieferheilkunde und Mitglied des wissenschaftlichen Gesundheitsrats der
deutschen Bundesregierung.
Dr. Yu Zhang, PhD, USA
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Dr. Zhang ist Materialwissenschaftler und mit Leidenschaft damit beschäftigt,
eine neue Generation von bruchfesten und ästhetisch anspruchsvollen,
restaurativen Materialien zu entwickeln.
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Zusammen mit mehr als 50 000 Partnern
aus der Dentalbranche weltweit wollen
wir die Zahnmedizin mit innova­tivsten
Dentallösungen weiterbringen.
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Jahresüberblick Nobel Biocare auf einen Blick Brief des Verwaltungsratspräsidenten Interview mit dem CEO
Finanzielle Performance 02
02
10
14
18
Finanzielle Berichterstattung Kennzahlen
Finanzbericht
Risikomanagement und IKS Konzernabschluss 95
96
97
100
106
Strategie und Produkte Märkte und Strategie Eine Lösung für jede Indikation 23
24
29
Informationen zur Aktie 121
Anhang
Adressen
Haftungsausschluss
126
126
128
Erfolgsfaktoren Forschung und Entwicklung Corporate Social Responsibility
Für das Wohl des Patienten Unsere Mitarbeitenden Geschäftsbetrieb 37
38
45
47
50
52
Corporate Governance
Bericht zur Corporate Governance
Verwaltungsrat
Executive Committee Vergütungsbericht 57
58
67
82
86
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Inhaltsverzeichnis.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Nobel Biocare auf einen Blick.
Mission
Nobel Biocare will der bevorzugte Partner für
wissenschaftlich basierte Dentallösungen
sein, mit denen Zahnmedizinier das Wohl­
befinden ihrer Patienten nachhaltig steigern
können und so zu einem gesünderen und
befriedigenderen Leben beitragen.
Märkte
Nobel Biocare ist Weltmarktführer bei Zahn­
implantaten und CAD/CAM-gestützten
Prothetiklösungen sowie bei der schablonen­
geführten Chirurgie. Wir haben führende
Marktpositionen in Nordamerika, Europa und
in den Schwellenmärkten. w mehr auf Seite 24
Wissenschaft
Nobel Biocare ist bestrebt, innovative, sichere
und effektive Lösungen anzubieten, die wis­
senschaftlich dokumentiert sind. Wir ver­
pflichten uns zu höchsten wissenschaftlichen
Standards und blicken darüber hinaus auf
40 Jahre Erfahrung in der wissenschaftlichen
Forschung zurück. w mehr auf Seite 38
Komplettlösungen
Als Anbieter von Komplettlösungen verfügt
Nobel Biocare über das umfassendste An­
gebot an restaurativen und ästhetischen Den­
tallösungen – von der Zahnkrone bis hin
zur Wurzel. Nobel Biocare bietet ein umfang­
reiches Portfolio an Zahnimplantaten und
Prothetik bis hin zu schablonengeführten
Chirurgieverfahren, Scannern und Biomateria­
lien. Auch innovative Behandlungskonzepte,
mit denen restaurative Zahnbehandlungen
optimiert werden können, werden angeboten.
Innovation
Seit der Einführung des ersten und originalen
Brånemark-Zahnimplantats in den sechziger
Jahren zeichnen wir uns aus durch Innovatio­
nen in der Zahnmedizin. Andere wichtige Inno­
vationen umfassten neue Implantatsysteme,
individualisierte CAD/CAM-gestützte Prothe­
tiklösungen in den achtziger Jahren sowie
die schablonengeführte Chirurgie und das
Implantat NobelActive in diesem Jahrzehnt.
w mehr auf Seite 29
Einzelne Kronen auf natürlichen
Zähnen und Implantaten
Geräte und
Scannertechnologie
Brücken auf natürlichen Zähnen
und Implantaten
Standardisierte und mass­­ge­schneiderte Abutments
w mehr auf Seite 29
Festsitzende und heraus­nehmbare Lösungen
für völlig zahnlose Kiefer
Zahnimplantate
Das umfassendste Lösungsportfolio der Branche
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2
Nobel Biocare auf einen Blick
Menschen
Wir beschäftigen über 2 400 engagierte und
hochqualifizierte Mitarbeitende mit unter­
schiedlichem beruflichem und ethnischem
Hintergrund. Unsere Mitarbeitenden leisten
den wichtigsten Beitrag zu unserem Erfolg.
w mehr auf Seite 50
Patienten
Wir bieten sichere und bewährte Behandlungs­
methoden, die auf die jeweiligen klinischen
und ästhetischen Bedürfnisse der Patienten
abgestimmt sind und eine verbesserte Lebens­
qualität garantieren können.
w mehr auf Seite 47
3
Finanzen
Nobel Biocare will durch profitables und nach­
haltiges Wachstum einen Mehrwert für die
Aktionäre schaffen. Unsere Aktien sind an der
SIX Swiss Exchange kotiert, und das Unter­
nehmen ist Mitglied des Swiss Leader Index
(SLI). w mehr auf Seite 95
EMEA 43%
Nordamerika 34%
Asien/Pazifik 22%
Lateinamerika / Übrige Welt 1%
Globale Präsenz
Mit 34 Niederlassungen verfügen wir über
die grösste geografische Abdeckung der
Branche und sind über Vertriebspartner in
mehr als 60 Ländern vertreten. Mit unseren
sieben Produktionsstandorten sind wir in
allen Hauptregionen präsent. Der Hauptsitz
von Nobel Biocare befindet sich in Zürich,
Schweiz.
w mehr auf Seite 54
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Umsatz 2010 nach Regionen (in %)
2010 führten wir mehrere lokale und globa­
le Symposien durch, bei denen wissen­
schaftlicher Erfahrungsaustausch, Weiter­
bildung und die Präsentation unseres
erweiterten Lösungsportfolios im Zentrum
standen. Das viertägige Global Sympo­sium in New York im vergangenen Juni
besuchten über 1 500 Teilnehmer aus
aller Welt.
mehr auf Seite 28
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Nobel Biocare ist Weltmarktführer
bei innovativen, restaurativen
und ästhetischen Dentallösungen.
Wir bieten Zahnmedizinern moderne,
wissenschaft­liche Lösungen an –
von der Zahn­krone bis zur Zahnwurzel.
Dazu zählen Zahn­implantate, voll­
keramische Kronen, Brücken, scha­blo­
nen­geführte Chirurgie, Scanner und
Biomaterialien.
2010 konnten wir unser Prothetikangebot
unter der Marke NobelProcera erfolgreich
um neue Lösungen und Materialien erweitern.
NobelProcera führt zu besseren ästhetischen
Ergebnissen, um individuelle Patientenbedürf­
nisse optimal zu befriedigen.
mehr auf Seite 33
5
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Achievements 2010
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Das Erzielen weiterer Fortschritte in der digita­
len Zahnheilkunde war eine weitere Prio­rität
im Berichtsjahr. Nebst einer Überarbeitung der
führenden NobelGuide-Software arbei­teten
wir an neuen Kommunikations­lösungen für
Zahnarztpraxen. Jene werden 2011 erhältlich
sein.
mehr auf Seite 30
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6
Selbst in einem anspruchsvollen wirtschaftlichen
Umfeld konnten wir unsere Marktführung in
Schlüsselregionen wie Asien/Pazifik und dem
weltweit grössten Dentalmarkt, Nordamerika,
aufrechterhalten. Darüber hinaus haben wir
in aufstrebenden Märkten wie China, Indien
und Russland weiter expandiert.
mehr auf Seite 24
7
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Achievements 2010
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Neue klinische Daten wurden veröffentlicht, welche
die Wirksamkeit unserer Lösungen dokumen­tiert – darunter für das Implantat NobelActive™,
das All-on4™-Behandlungskonzept und die
Implantatoberfläche TiUnite®.
(Siehe mikroskopisch vergrösserte Abbildung oben.)
mehr auf Seite 38
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8
Wir sehen uns der modernen zahnmedizini­
schen Ausbildung verpflichtet. In diesem
Rahmen schlossen sich die Universitäten von
Sichuan (China), Sheffield (Grossbritannien)
und Heidelberg (Deutschland) unserem Global
University Partner Program (GUUP) an. Es
um­fasst nun 26 Partner.
mehr auf Seite 43
9
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Achievements 2010
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Brief des Verwaltungsratspräsidenten
Sehr geehrte Aktionärin, sehr geehrter Aktionär
2010 war für Nobel Biocare kein gutes und auch kein ein­
faches Jahr. Das Ziel, wieder mindestens gleich schnell wie
der Markt zu wachsen, ist noch nicht erreicht. Ich stelle aber
fest, dass auf allen qualitativen Ebenen deutliche ­Fortschritte
erzielt wurden. Die positiven Auswirkungen auf Wachstum
und Profitabilität sind aber leider noch nicht sichtbar. Wichtig
und erfreulich ist, dass wir bei unseren Kunden Erfolge ­sehen.
Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen wir uns am Markt
und beim Kunden durchsetzen. Dies möchten wir auch im
vorliegenden Jahresbericht zum Ausdruck bringen, indem
wir stellvertretend einige unserer vielen tausend Kunden
weltweit vorstellen.
Neue Realitäten in der Weltwirtschaft
Seit dem Höhepunkt der Finanz- und Wirtschaftskrise hat
sich die Konjunktur zunehmend erholt. Die Krise hat aller­
dings die Gewichte der globalen Wirtschaft nachhaltig
­verschoben. Die bisher führenden Industrienationen in Nord­
amerika und ­Europa finden nicht zuletzt als Folge ihrer mas­
siven Staatsverschuldung nur langsam auf den Wachstums­
pfad zurück. Das wirkt sich in vielen Ländern negativ auf den
privaten Konsum und als Folge auch auf unser Geschäft aus.
Die ­Wachstumsdynamik kommt heute vorwiegend aus Asi­
en und den Schwellenländern. Nationen wie China, Indien
oder Brasilien wachsen heute fast doppelt so schnell wie die
Industrie­länder. Diese neuen Realitäten der Weltwirtschaft
prägen viele Industrien. Kaum ein global tätiges ­Unternehmen
kann sich dieser Entwicklung entziehen. Als Konsequenz geht
auch kein Unternehmen in der gleichen Verfassung aus der
Rezession hervor, in der es sich vor der Krise befand. Das gilt
auch für Nobel Biocare.
Ergebnis 2010 durch Wirtschaftskrise belastet
Als Marktführer für hochwertige Behandlungslösungen ­wurde
Nobel Biocare von der Verlangsamung der Wirtschaft härter
getroffen als die meisten Mitbewerber. Hochwertige und teure
Behandlungen werden in der Regel durch die Patienten selbst
finanziert und in wirtschaftlich unsicheren Zeiten eher aufge­
schoben als kleinere Zahnrestaurationen. Das Resultat 2010 ist
Ausdruck davon. Das darf uns natürlich nicht davon abhalten,
unsere Businessmodelle und Produktportfolien an die verän­
derten Rahmenbedingungen anzupassen. Wir können nicht auf
eine Zeit nach der Krise warten. Wir müssen und werden vor­
bereitet sein, um aus dieser Krise stärker hervorzugehen.
Aufgrund des unbefriedigenden Geschäftsverlaufs ging auch
der Wert der Nobel Biocare-Aktie überdurchschnittlich zurück.
Darüber sind wir ebenso enttäuscht wie Sie. Wir sind aber der
Überzeugung, dass der gegenwärtige Aktienkurs weder den
Wert noch das Potenzial von Nobel Biocare adäquat reflektiert.
Wir werden alles daran setzen, um dies 2011 durch zurückge­
wonnenes Vertrauen auf der Investorenseite zu korrigieren.
Heute befindet sich Nobel Biocare wieder auf dem Weg zur
Marktführerschaft. Meine Zuversicht gründet darauf, dass in
der Umsetzung der neuen Strategie erhebliche Fortschritte
­gemacht wurden. Das neu etablierte Strategie- und Techno­
logie-Komitee des VR hat mit seiner breiten Expertise dem
­Management geholfen, zusätzliche Fragen auch anders zu
stellen und zu beantworten. Nicht nur präsentiert sich Nobel
Biocare mit einer besser und breiter abgestützten Organi­
sation, auch das stark ausgebaute Produktportfolio ist jetzt
­nahezu vollständig verfügbar. Es umfasst nun Produkte und
Materialien, die es uns ermöglichen, Behandlungslösungen
zu verschiedenen Preispunkten anzubieten. In meinem ersten
Amtsjahr als Präsident von Nobel Biocare habe ich mich in­
tensiv mit dem Unternehmen auseinandergesetzt und durch­
schnittlich zwei Tage in der Woche mit den verschiedensten
Abteilungen der Organisation verbracht. Mein Fazit: Nobel
Biocare verfügt wieder über ein starkes Produktportfolio. Alle
Geschäftsaktivitäten – Dentalimplantate, CAD/CAM-Prothetik
und digitale Zahnmedizin – bieten erhebliches Potenzial. Das
­Unternehmen hat eine gute und sehr loyale Kundenbasis, ist
ausser in Lateinamerika global gut aufgestellt, verfügt über
eine vielversprechende Innovations-Pipeline, besitzt eine erst­
klassige Marke, beschäftigt hochengagierte Mitarbeitende
und ist finanziell grundsolide. Darauf können wir aufbauen.
Allerdings gibt es auch noch viel zu tun.
Attraktive Perspektiven
Unser Anspruch ist es, Nobel Biocare zum führenden Anbie­
ter ganzheitlicher Lösungen für alle Indikationen der restau­
rativen und ästhetischen Zahnmedizin auszubauen und damit
immer mehr zu einem Dentalunternehmen zu werden. Dabei
denken wir langfristig und richten uns auf die künftigen
­Anforderungen aus. Unsere Märkte entwickeln sich, unsere
Konkurrenten sind nicht untätig, und Innovationen werden
rasch nachgeahmt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen
wir uns deshalb laufend mit den Fragen der Zukunft ausein­
andersetzen: Wohin entwickelt sich die Zahnmedizin? Wie
können wir unsere Kunden und vor allem deren Patienten
bestmöglich unterstützen? Welche Folgen hat die Verschie­
bung der wirtschaftlichen Gewichte in Richtung Schwellen­
länder für unser Geschäft?
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10
Bericht des Präsidenten des Verwaltungsrats
11
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Heino von Prondzynski
Präsident des Verwaltungsrats
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Für Nobel Biocare ergeben sich daraus drei strategische
­Prioritäten:
–– Stärkung des Kerngeschäfts mit Dentalimplantaten;
–– Entwicklung der digitalen Zahnmedizin, um diese
­Zukunftsmärkte an vorderster Front mitzuprägen;
–– Innovationsführerschaft bei Service, Produkten, Behand­
lungskonzepten und Technologien.
Das Fundament der Strategieumsetzung bildet der Ausbau
unseres Portfolios. Dabei orientieren wir uns an den langfris­
tigen Branchentrends wie der Digitalisierung der dentalen
Wertschöpfungskette, neuen Prothetiklösungen und Produk­
tionsverfahren sowie der zunehmenden Nachfrage nach
­verbesserten Behandlungskonzepten. Auch hier unterstützt
das STC, das auch die Aufgabe hat, die Technologie- und
Marktentwicklung zu antizipieren und die Innovationstätigkeit
des Unternehmens entsprechend auszurichten.
Die Rahmenbedingungen im Dentalmarkt bleiben herausfor­
dernd, dennoch bieten sich attraktive Opportunitäten: tiefe
Penetrationsraten, die demografische Entwicklung, eine stei­
gende Nachfrage in den sogenannten BRICK-Ländern und
Innovationen, welche Behandlungen für neue Kunden­
segmente möglich machen, sind die Treiber für das künftige
Wachstum.
Kurzfristige Prioritäten
Kurzfristig geht es für Nobel Biocare jedoch darum, die ein­
geschlagene Neuausrichtung konsequent umzusetzen und
entsprechende Resultate zu liefern. Verwaltungsrat und
­Management von Nobel Biocare haben dafür operative Steu­
erungsgrössen definiert, über die das Unternehmen geführt
werden soll und die monatlich nachverfolgt werden. Dazu
gehören u.a. Faktoren wie Umsatzwachstum global und in
den BRICK-Ländern, EBIT-Wachstum, Kundenzufriedenheit,
Image und Reputation, Produktivität und Nachhaltigkeit.
Vor allem kommt es nun darauf an, die neuen Produkte
­erfolgreich zu vermarkten und neue Kunden zu gewinnen.
Dann kann Nobel Biocare zusätzlichen Umsatz generieren
und Marktanteile gewinnen. Wir wollen möglichst bald wieder
schneller als der Markt wachsen.
Nach über dreieinhalb Jahren bei Nobel Biocare hat sich
Domenico Scala entschieden, als CEO zurückzutreten. Ich
möchte mich bei Domenico Scala für sein eindrückliches
Engagement bedanken. Domenico Scala hat die Gesellschaft
in einer sehr kritischen Phase übernommen und in den letzten
Jahren auf eine neue Basis gestellt, ein gutes Managementteam aufgebaut und das Produktportfolio erfolgreich aus­
gebaut. Richard Laube ist vom Verwaltungsrat von Nobel
Biocare zum neuen CEO ernannt worden. Er wird am 1. Mai
seine Aufgabe übernehmen. Mit Richard Laube haben wir
einen Nachfolger, der die richtigen Vorausetzungen mitbringt,
um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Richard Laube
bringt grosse internationale Erfahrung in verschiedensten
Industrien, bei denen gerade Innovation der Schlüssel zum
Erfolg war. Der Verwaltungsrat erachtet seine Erfahrungen
als ideale Basis, um auf das Erreichte aufzubauen und das
grosse Potenzial von Nobel Biocare weiter zu nutzen. Wir
wünschen ihm alles Gute für seine Aufgabe.
Langfristig Werte schaffen
Der Verwaltungsrat von Nobel Biocare hat den Anspruch,
Werte zu schaffen: für Nobel Biocare, für unsere Kunden und
deren Patienten, für Sie, die Aktionärinnen und Aktionäre, und
für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Konkret bedeutet
das:
–– für unsere Kunden und die Patienten innovative und
­hochwertige Produkte;
–– für unsere Mitarbeitenden sichere Arbeitsplätze in einem
attraktiven Umfeld;
–– für unsere Aktionäre eine attraktive Rendite auf ihrem
­Kapital.
Ich möchte auch das Profil von Nobel Biocare bei Kunden und
Aktionären weiter schärfen und das «Wir-Gefühl» unter den
Mitarbeitenden, die unser wichtigster Wert sind, stärken. Das
sind zentrale Aufgaben.
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12
Bericht des Präsidenten des Verwaltungsrats
13
Wir wollen aber auch sorgsam mit den Ressourcen umgehen
und streben nach Effizienzsteigerungen im Energiebereich.
Einen wichtigen Aspekt der Nachhaltigkeitspolitik stellt unser
soziales Engagement dar: Nobel Biocare unterstützt Program­
me, die bedürftigen Patienten den Zugang zu Behandlungen
ermöglichen. Dieses Engagement wurde 2010 zum Beispiel
in ­Brasilien in Zusammenarbeit mit dem Brånemark Institute
in Bauru weiter ausgebaut.
Sehr wichtig ist mir der Dialog mit Ihnen, den Aktionärinnen
und Aktionären, sowie mit unseren Investoren. Wir wollen
das Vertrauen des Kapitalmarkts in den von Nobel Biocare
eingeschlagenen Weg zurückgewinnen. Eine Schlüsselrolle
spielt dabei die Vergütung des Managements. Bei Nobel
­Biocare ist die Vergütungsstruktur zu einem erheblichen Teil
leistungsabhängig und langfristig ausgerichtet. Diese Tatsache
wurde für 2011 unterstrichen, in dem ein noch grösserer
Anteil der variablen Vergütung für EC-Mitglieder an gruppen­
weite Leistungsindikatoren gebunden wurde. Ich bin über­
zeugt, dass das Ihrem Interesse bestmöglich entspricht.
Im Namen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung ­danke
ich Ihnen für die Loyalität, die Sie uns entgegenbringen. Mein
Dank geht ebenfalls an unsere Kundinnen und Kunden für ihr
Vertrauen sowie an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
für ihr ausserordentliches Engagement.
Heino von Prondzynski
Präsident des Verwaltungsrats
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Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung vor,
auch für das Geschäftsjahr 2010 wiederum eine Dividende
auszuschütten. Der Dividendenantrag beträgt CHF 0.35 pro
Aktie. Es ist vorgesehen, die Dividende in einer für die Ak­
tionäre steuerfreundlichen Weise auszubezahlen, so dass
keine ­Verrechnungssteuer anfällt. Damit resultiert für Sie, die
Aktionäre, eine weitgehend unveränderte Nettodividende im
­Vergleich zum Vorjahr. Sofern durch die Generalversammlung
genehmigt, wird die Dividendenzahlung auf den 6. April 2011
festgesetzt.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Interview mit dem CEO
Herr Scala, wie beurteilen Sie das Jahr 2010 von Nobel
Biocare?
2010 war für Nobel Biocare ein Jahr mit zwei Gesichtern:
Einerseits war es unser Ziel, zum Marktwachstum aufzuschlies­
sen. Dieses Ziel haben wir noch nicht erreicht, und deshalb
können wir mit dem Jahr nicht zufrieden sein. Andererseits
haben wir deutliche Fortschritte beim Ausbau des Produkt­
portfolios, an der Kundenfront und in der Stärkung unserer
Organisation erzielt. Das stimmt mich zuversichtlich, dass wir
auf dem richtigen Weg sind und Nobel Biocare auf den
Wachstumspfad zurückkehrt.
Weshalb wurde die Zielsetzung nicht erreicht?
Das Problem ist nicht neu. Historisch betrachtet sind wir über­
proportional stark im Hochpreissegment vertreten, das heisst
bei umfangreichen und demzufolge teuren Zahnrestaura­
tionen. Um vom konjunkturell stabileren Normalgeschäft
profitieren zu können, fehlten uns die entsprechenden
­Produkte. In den letzten beiden Jahren sind wir dieses Defizit
aber entschlossen angegangen. Wir haben mehrere neue
Technologien entwickelt und einen wesentlichen Teil unseres
Produktportfolios erneuert. Heute kann Nobel Biocare Be­
handlungslösungen zu verschiedenen Preispunkten anbieten
– das ist neu und ein grosser Vorteil. Mit dem neuen Portfolio
sind wir deutlich besser aufgestellt als in der Vergangen­
heit.
Wann wirken sich die neuen Produkte auf den Umsatz
aus?
Innovationen lassen sich natürlich nicht über Nacht entwi­
ckeln und im Markt einführen. Zumal unsere Ansprüche an
Qualität und klinische Sicherheit sehr hoch sind. Nun sind die
neuen Produkte aber verfügbar. Und die Resonanz im Markt
ist sehr ermutigend. Einige Produkte erzielen bereits zweistel­
lige Wachstumsraten, etwa das neue Implantat NobelActive,
das Behandlungskonzept All-on-4 oder einzelne Prothetik­
produkte wie Steglösungen. Bei NobelProcera waren wir
hingegen etwas zu optimistisch. Das neue Prothetikportfolio
bringt derzeit noch nicht den Umsatzbeitrag, den wir uns
vorgenommen haben. In einigen Regionen leiden die Kunden
immer noch unter der Wirtschaftskrise. Deshalb warten sie
mit Investitionen in unsere neue NobelProcera Techno­logie
teilweise noch zu.
Was braucht es, damit sich die neuen Produkte auf
breiter Front durchsetzen?
Von zentraler Bedeutung ist die Schulung unseres Verkaufs­
personals und der Kunden auf den neuen Produkten. Bei
NobelActive gelingt uns das sehr gut. Wir betreiben hier aus­
giebige Trainings, und das zahlt sich aus. Wir gewinnen neue
Kunden und binden bestehende an uns. Mit NobelProcera
stossen wir jedoch in neue Geschäftsfelder vor. Dies verlangt
einen sorgfältigen Aufbau des Geschäfts, auch durch um­
fangreiche Schulung aller Beteiligten. Um bewährte und neue
Produkte vorzustellen und neue Kunden anzusprechen, haben
wir 2010 in den wichtigsten Märkten wissenschaftliche
­Symposien durchgeführt. Die Resonanz der Teilnehmer und
die Rückmeldungen waren sehr erfreulich, und wir sehen
einen positiven Effekt dieser Veranstaltungen.
Der Turnaround lässt auf sich warten. Die Geduld der
Aktionäre wird auf die Probe gestellt. Haben Sie die
richtigen Massnahmen getroffen, um Nobel Biocare
wieder auf Kurs zu bringen?
Ich verstehe die Ungeduld. Auch wir haben das grösste
­Interesse, Nobel Biocare rasch wieder auf den Erfolgspfad zu
führen. Dies kann jedoch nur über ein gutes Produktportfolio,
überzeugenden Service und mit guten Mitarbeitern gesche­
hen. Diese Themen sind unsere Prioritäten. Aber wir hinter­
fragen unsere Entscheide auch stets kritisch. Wenn ich Nobel
Biocare heute anschaue und sehe, was alles geleistet wurde,
dann bin ich überzeugt, dass die richtigen Massnahmen im
Interesse des Unternehmens und der Aktionäre getroffen
wurden. Haben wir bereits alles erreicht? Nein, es gibt noch
einiges zu tun. Aber wir sind auf dem richtigen Weg.
Sie haben in den letzten beiden Jahren einen grossen
Teil des Führungsteams ausgewechselt. Was war der
Hintergrund?
Es war uns wichtig, sowohl die zahnmedizinische als auch
die funktionale Kompetenz auf allen Ebenen in der Firma zu
stärken. Viele ausgezeichnete Fachleute haben in den vergan­
genen zwei Jahren zu uns gewechselt. Sie sind vom ein­
geschlagenen Weg überzeugt und sehen, wie wir Nobel
­Biocare entwickeln wollen. Heute verfügen wir über deutlich
mehr zahnmedizinisches Know-how – in allen Funktionen und
auf allen Ebenen. Die Organisation ist heute deutlich stär­
ker.
Wie hat sich das Geschäft in den einzelnen Regionen
entwickelt?
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass sich die USA rascher
erholen als Europa. Nobel Biocare erzielte in den USA eine
Umsatzentwicklung auf Vorjahresniveau, die Geschäftsent­
wicklung ist aber besser als in den meisten anderen Märkten.
In Europa präsentiert sich das Bild uneinheitlich: Gutes
Wachstum verzeichnen wir in Italien, Frankreich, Belgien,
Russland und einigen kleineren Märkten. Spanien leidet
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
14
Bericht des CEO
15
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Domenico Scala
Chief Executive Officer
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
­ ingegen nach wie vor stark unter der Wirtschaftskrise, was
h
wir besonders spüren, da es einer unserer grössten Märkte
ist. Im wichtigen deutschen Markt vermochten wir unsere
Reputation weiter zu verbessern und den Geschäftsverlauf zu
stabilisieren. In Asien stärken wir das Geschäft weiterhin –
etwa in Japan, obwohl wir dort bereits mit Abstand Markt­
führer sind.
Hat Nobel Biocare 2010 Marktanteile verloren?
2010 haben wir in einigen Märkten etwas an Anteil einge­
büsst, so in den USA oder in Spanien. Andererseits legen wir
in Japan, Italien, Frankreich und Australien zu. Und wir ge­
winnen neue Kunden, was ganz wichtig ist. So verbreitern
wir ­unsere Kundenbasis.
Die Margen sind 2010 zurückgegangen. Was ist der
Grund dafür?
Wir sind in einem Geschäft mit hohen Brutto-Margen tätig.
Das hat den Vorteil, dass sich steigende Umsätze direkt im
Gewinn niederschlagen. Sinkt der Umsatz jedoch, tritt der
gegenteilige Effekt ein: Jeder fehlende Euro Umsatz drückt
direkt auf die Profitabilität. Das traf 2010 auf Nobel Biocare
zu. Aus diesem Grund haben wir erhebliche Mittel in die Wett­
bewerbsfähigkeit des Unternehmens investiert. Das wirkt sich
natürlich nicht kurzfristig auf das Ergebnis aus, ist für den
nachhaltigen Erfolg aber umso wichtiger. Wir sind überzeugt,
dass die Margen wieder steigen werden.
Sie haben erhebliche Mittel in neue Produkte
investiert, insbesondere in das CAD/CAM-Geschäft
mit NobelProcera. Wo stehen Sie hier?
CAD/CAM-basierte Prothetik ist einer der schnellst wachsen­
den Bereiche in der Zahnmedizin. Sie gilt zusammen mit der
Digitalisierung als wichtigster Trend für die kommenden ­Jahre
und wird die Arbeitsweise von Zahnarzt, Dentallabor und
­Industrie grundlegend verändern. Wer diese Entwicklung ­aktiv
mitgestalten möchte, muss Innovationen bieten. Wir haben
deshalb mit NobelProcera die grösste Prothetikoffensive in
der Geschichte von Nobel Biocare lanciert. Dank Nobel­Procera
ist es uns möglich, komplette Zahnrestaurationen anzubieten,
von der Wurzel bis zum Zahn, und dies für jede Indikation.
Das ist einzigartig im Markt. Wir erwarten, dass sich das
Wachstum in diesem Geschäftsbereich 2011 ­beschleunigt.
Und wie präsentiert sich die Situation im Kerngeschäft
mit Implantaten?
Wir stellten gegen Ende des Jahres eine leichte Belebung im
Geschäft mit Implantaten fest. Unsere Produkte sind bewährt,
zuverlässig und gehören zum Besten, was es in der Branche
gibt. Mit dem Branemark-Implantat, dem weltweit meist­
genutzten System NobelReplace und nun mit NobelActive
verfügen wir über ein starkes Implantatportfolio. Und wir
­arbeiten bereits an einer neuen Generation von NobelReplace,
welche 2011 vorgestellt wird. Unser Implantatgeschäft ist
heute besser aufgestellt denn je.
Sie sprechen Innovationen an. Was tut sich
diesbezüglich bei Nobel Biocare sonst noch?
2011 werden wir insgesamt drei neue Implantate lancieren.
Für NobelProcera werden einige weitere Prothetikprodukte
folgen. Zudem arbeiten wir weiterhin an einem intraoralen
Scanner und an der Weiterentwicklung unserer Prothetiksoft­
ware. Auch Implantatoberflächen, digitale Diagnose, Behand­
lungsplanung, geführte Chirurgie und minimalinvasive
­Behandlungen sind für uns zentrale Themen, wo wir Neue­
rungen vorantreiben. Zudem pflegen wir Entwicklungs- und
Forschungskooperationen mit führenden akademischen und
Forschungsinstitutionen weltweit. Unsere Pipeline ist also gut
gefüllt.
Wie schätzen Sie die Zukunft des Dentalmarkts ein?
Die Dentalbranche bleibt attraktiv und bietet viele Möglichkeiten.
Wir schliessen nicht aus, dass der Markt in den kommenden
Jahren wieder zweistellig wächst. Interessante Bereiche sind
die CAD/CAM-basierte Prothetik oder die Digitalisierung der
Wertschöpfungskette von Zahnarzt und Dentallabor. Auch neue
Behandlungskonzepte, die auf die individuellen Bedürfnisse der
Patienten eingehen, bieten Potenzial. Wer sich bei diesen Zu­
kunftsthemen durchsetzen will, muss proaktiv und entschlossen
handeln. Wir müssen die Trends antizipieren und Innovationen
rascher auf den Markt bringen.
Billiganbieter tauchen in letzter Zeit auch bei
Dentalimplantaten auf. Stellt das für Nobel Biocare eine
Bedrohung dar?
Billiganbieter sind an und für sich nichts Neues in unserer
Branche. Billiganbieter bieten jedoch nur einzelne Produkte
und differenzieren sich primär über den Preis. Unser Vorteil
als Anbieter von Qualitätsprodukten und Komplettlösungen
ist, dass wir aufeinander abgestimmte Komponenten und
gesamte Behandlungskonzepte anbieten. Das ist ein wichtiger
Vorteil und gibt sowohl unseren Kunden als auch den Patien­
ten Sicherheit. Für den Patienten sind die Gesamtkosten der
Behandlung ausschlaggebend. Durch Konzepte, die beispiels­
weise weniger Sitzungen benötigen, können wir diese
­Gesamtkosten optimieren.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
16
Bericht des CEO
17
Was ist Ihr Ziel mit Nobel Biocare?
Das kurzfristige Ziel heisst klar: wieder zum Markt aufschlies­
sen. Wir müssen wieder wachsen und die Profitabilität stei­
gern. Langfristig wollen wir nichts weniger als Nobel Biocare
zum besten Unternehmen der Branche machen. Nobel
­Biocare hat die Zahnimplantologie seit ihren Anfängen mit­
geprägt. Wir sehen das als Verpflichtung. Als Verpflichtung,
führend in unserem Markt zu sein, mit Innovationen die Trends
zu setzen, unseren Kunden die besten Produkte und den bes­
ten Service zu bieten und über die besten Mitarbeiter zu ver­
fügen. Das ist unser Ziel. Wachstum und Rendite sind dann
die logische Konsequenz.
2010 war für Nobel Biocare ein intensives Jahr. Was
hat Ihnen persönlich 2010 Freude gemacht?
Freude bereitet mir, wenn ich sehe, wie gross die Identifi­kation
von Kunden und Mitarbeitenden mit Nobel Biocare ist. Das
ist sehr motivierend. Nobel Biocare ist in der Branche etwas
Besonderes. Das Unternehmen hat die Industrie seit ihren
Anfängen geprägt. Ebenso hat mich gefreut, wie sich unsere
Mitarbeitenden im vergangenen Jahr für Nobel Biocare
­engagiert haben. Die letzten beiden Jahre waren für die Mit­
arbeitenden nicht leicht. Dennoch haben viele einen ausser­
gewöhnlichen Einsatz geleistet, um ihren persönlichen Beitrag
zum Erfolg der Firma zu leisten. Das verdient Anerkennung,
und ich danke dafür im Namen des gesamten Managements.
Domenico Scala
Chief Executive Officer
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Und wie wird der Patient davon profitieren?
Alle unsere Anstrengungen gelten letztlich dem Patienten.
Unsere Kunden und wir haben bei unseren Aktivitäten immer
das Interesse des Patienten im Blick. Er profitiert in verschie­
dener Hinsicht: Er kann sich auf qualitativ hochstehende und
sichere Behandlungen verlassen, er erhält ein sehr präzises,
ästhetisches Ergebnis, und minimalinvasive Behandlungs­
verfahren nehmen weniger Zeit in Anspruch. Der Patient ist
somit ganz klar der Gewinner dieser Entwicklung.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Finanzielle Performance.
Aufgrund tieferer Umsätze sowie anhalten­
der Investitionen in das Produktportfolio
und die Weiterentwicklung des Unterneh­
mens sind Rentabilität und Cashflow
2010 zurückgegangen. Gleichzeitig kann
Nobel Biocare erneut eine solide Bilanz
vorweisen und schafft damit die Grundlage
für zukünftiges Wachstum.
Für 2010 wies Nobel Biocare einen Umsatz von EUR 576,6
Millionen aus, was 0,8 Prozent unter dem Ergebnis von 2009
liegt. Zu konstanten Wechselkursen (kWk)) betrug der Rück­
gang gegenüber dem Vorjahr 6,4 Prozent. Der ausgewiesene
Betriebsgewinn (EBIT) lag mit EUR 84,9 Millionen 34,0 Pro­
zent unter Vorjahresniveau. Ohne Restrukturierungskosten
belief sich der Rückgang auf 39,0 Prozent. Für das Gesamtjahr
2010 wies die Gruppe eine EBIT-Marge von 14,7 Prozent aus
(2009: 22,1 Prozent und 24,4 Prozent ohne Restrukturierungs­
kosten). Der Reingewinn fiel 2010 mit EUR 45,7 Millionen
56,8 Prozent tiefer aus als 2009.
Der operative Cashflow, einschliesslich Investitionen, belief
sich 2010 auf EUR 73,8 Millionen, verglichen mit EUR 159,6
Millionen im Vorjahr. Ende 2010 lag die Liquidität von Nobel
Biocare nahezu unverändert bei EUR 239,5 Millionen.
Umsatzentwicklung
Auch zwei Jahre nach dem Höhepunkt der globalen Finanzund Wirtschaftskrise wurde 2010 am Zahnimplantatmarkt ein
nach wie vor bescheidendes Wachstum verzeichnet. Diese
Tatsache sowie der spezifische Businessmix und die regionale
Ausrichtung von Nobel Biocare führten gegenüber 2009 zu
einem Umsatzrückgang von 6,4 Prozent (kWk). Gegenüber
dem Vorjahr ging das Wachstum in Europa, im Nahen Osten
und in Afrika (EMEA) um 6,9 Prozent (kWk), in Nordamerika
um 5,8 Prozent und in Asien/Pazifik (APAC) um 2,1 Prozent
zurück.
Das Ergebnis in der EMEA-Region ist hauptsächlich dem
starken, marktführenden Engagement in Spanien und Schwe­
den zuzuschreiben. Länder wie Frankreich und Italien ver­
zeichneten dagegen ein positives Wachstum, und auch der
deutsche Markt, in dem Nobel Biocare historisch betrachtet
eher schwach vertreten ist, konnte sich im zweiten Halbjahr
2010 leicht stabilisieren.
In Nordamerika, wo Nobel Biocare vor allem hinsichtlich gros­
ser Behandlungen gut positioniert ist, waren im Berichtsjahr
in erster Linie die fehlende Finanzierungsmöglichkeiten und
ein geringeres Patientenaufkommen für den rückläufigen Jah­
resumsatz verantwortlich. Allerdings waren im vierten Quar­
tal zum Teil erste Anzeichen einer erhöhten Dynamik erkenn­
bar, die aber durch die hohe Vergleichsbasis aufgrund der
Scannerverkäufe im Vorjahr wieder aufgewogen wurde. Die
Gruppe hat ihre Unternehmensstruktur 2010 deutlich gestärkt
und ist somit gut auf eine Markterholung vorbereitet.
Innerhalb der APAC-Region konnte Nobel Biocare seine klare
Marktführerposition in Japan noch ausbauen. Japan trägt
68 Prozent zum Umsatz der Gesamtregion bei. Doch infolge
des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds in Japan stagnier­
te dort das Wachstum gegenüber dem Vorjahr. Ferner muss­
ten Australien und Neuseeland ein Negativwachstum hinneh­
men, was ebenfalls der hohen Vergleichsbasis im Vorjahr
zuzuschreiben ist. Indien und China verbuchen zweistelliges
Wachstum. Ihnen fällt jedoch absolut betrachtet weiterhin ein
geringes Gewicht zu.
Rentabilität: Brutto- und Betriebsgewinn
Es war vor allem der Ausbau der Produktlinie NobelProcera,
der die Bruttogewinnmarge von 80,5 Prozent im Vorjahr auf
77,7 Prozent schrumpfen liess. Im Zuge der Strategie, das
Produktportfolio zu erweitern, investierte Nobel Biocare wei­
terhin in klar definierte Wachstumsbereiche, insbesondere in
die Weiterentwicklung von NobelProcera, das 2010 stark aus­
gebaut wurde. Darüber hinaus erhöhte Nobel Biocare die
Ausgaben für Marketing, Kundenanlässe (wissenschaftliche
Symposien) sowie Aus- und Weiterbildung. Dank weiterer
Ein­sparungen in zahlreichen anderen Bereichen konnten die­
se Investitionen getätigt werden. Der Betriebsaufwand auf
Grundlage konstanter Wechselkurse blieb zwar gegenüber
2009 unverändert, konnte aber den Umsatzrückgang und den
damit verbundenen Rückgang des Bruttogewinns nicht wett­
machen. Daher sank auch die Betriebsmarge (EBIT) von 22,1
Prozent 2009 (24,4 Prozent ohne Restrukturierungskosten)
auf 14,7 Prozent. Wechselkurseffekte belasteten die EBITMarge zwar mit 1,2 Prozent, konnten aber im Finanzergebnis
wirksam kompensiert werden.
Reingewinn
2010 wurde ein Reingewinn von EUR 45,7 Millionen (2009:
EUR 105,8 Millionen) ausgewiesen, der 56,8 Prozent unter
dem Vorjahr lag. Tiefere Umsätze und eine geringere Renta­
bilität sind zwar die Hauptursache für diese Entwicklung, je­
doch wurde der Reingewinn zusätzlich durch eine einmalige
Steuerbelastung von EUR 29,8 Millionen im Anschluss an
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18
Finanzielle Performance
19
Finanzkennzahlen
In EUR Mio.
2010
Veränderung
(in %)
2009 2008
2007
Umsatz
576.6
–6.41
581.4
619.2
665.9
Bruttogewinn
448.0
–4.3
467.9
493.6
559.3
84.9
–34.0
128.6
132.9
216.7
100.4
–26.9
137.3
159.4
212.0
45.7
–56.8
105.8
109.7
166.2
239.5
–0.5
240.7
163.4
186.2
320.0
0.7
317.7
267.6
267.9
(EUR)
0.37
–56.8
0.86
0.90
1.35
(CHF)
0.35
–36.4
0.55
0.55
0.95
Jahresend-Aktienkurs (CHF)
17.63
–49.3
34.78
21.42
60.60
Betriebsgewinn (EBIT)
Gewinn vor Steuern
Reingewinn
Flüssige Mittel
2
Eigenkapital
Gewinn pro Aktie 3
Dividende pro Aktie
3, 4
3
In Lokalwährungen.
Inklusive kurzfristiger Bankkredite.
Vorjahreszahlen aufgrund des Aktiensplitts 2008 angepasst.
Beantragte Dividende für 2011.
eine Restrukturierung und Effizienzsteigerung der internen
Werteflüsse geschmälert. Die Reingewinnmarge belief sich
auf 7,9 Prozent (2009: 18,2 Prozent), und der Gewinn pro Ak­
tie betrug EUR 0,37 (2009: EUR 0,86).
tätsmanagement und eine weitere Reduktion des Umlaufver­
mögens. Einschliesslich Akquisitionen und Investitionen belief
sich der Cashflow 2010 auf EUR 73,8 Millionen, verglichen
mit EUR 136,7 Millionen im Vorjahr.
Investitionen in die Zukunft
Nobel Biocare hat 2010 weiter in zukünftiges Wachstum
investiert. Im Anschluss an die Übernahme von BioCad und
Medicim im Jahr 2009 baute die Gruppe ein einzigartiges
Produktportfolio für das Geschäft mit individualisierter Pro­
thetik unter dem Namen NobelProcera auf. In diesem Zusam­
menhang investierte die Gruppe stark in ihre Mitarbeitenden,
Produktentwicklung, Forschung und Entwicklung, IT, Produk­
tionsstätten sowie ins Marketing. Damit soll die führende
Stellung als Anbieter von Komplettlösungen in den Bereichen
Implantate, Prothetik und digitale Zahnheilkunde ausgebaut
werden. Dadurch möchte Nobel Biocare auch in Zukunft für
Fachleute der Dentalbranche und Labore weiterhin der be­
vorzugte Partner bleiben.
Nach Ausschüttung einer Dividende von EUR 46,3 Millionen
und Rückzahlung ausstehender Schulden von EUR 36,9 Mil­
lionen blieb die Liquidität der Gruppe mit EUR 239,5 Millionen
nahezu unverändert (2009: EUR 240,7 Millionen). Mit einem
Liquiditätsgrad von 31 Prozent (2009: 33 Prozent) konnte die
Gruppe ihre sehr hohe Liquidität aufrechterhalten. Zusätzlich
gestärkt wird diese Liquidität durch die Erneuerung einer syn­
dizierten Kreditfazilität von einem Bankenkonsortium in Höhe
von EUR 330 Millionen um weitere fünf Jahre.
Cashflow-Entwicklung und Liquidität
2010 generierte Nobel Biocare einen operativen Cashflow von
EUR 97,1 Millionen (2009: EUR 177,8 Millionen). Während
der Cashflow im Vorjahr durch eine Kombination aus verschie­
denen positiven einmaligen Transaktionen beeinflusst wurde,
widerspiegelt er 2010 ein nach wie vor umsichtiges Liquidi­
Dividendenvorschlag
Der Verwaltungsrat wird gegenüber der Generalversammlung
beantragen, eine Dividende von CHF 0.35 je Namenaktie zum
Nennwert von CHF 0.40 auszuschütten (2009: CHF 0.55 je
Aktie). Dies entspricht einer Ausschüttungsquote von 46 Pro­
zent (Vorjahr: 43 Prozent), berechnet auf der Basis des um die
einmalige Steuerbelastung angepassten Reingewinns. Diese
Dividende soll in Form einer Reduktion der freien Reserven
steuergünstig an alle Aktionäre ausbezahlt werden.
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1
2
3
4
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Jahresrückblick
Entwicklung der wichtigsten Kennzahlen.
Umsatzwachstum in Lokalwährung (in %)
Umsatzwachstum nach Region
(2010, in Lokalwährung)
2010
–6,4
Asien / Pazifik
2009
–7,7
2008
–4,2
2007
15,4
–20
0
–2,1%
2010
Nordamerika
–5,8%
2009
EMEA
–6,9%
2008
41,6
Lateinamerika /
Rest der Welt
–42,2%
2007
49,8
–50
20
Bruttomarge (in %)
Eigenkapitalrendite (in %)
0
50
EBIT-Marge (in %)
77,7
2010
14,7
2010
2009
22,1
2008
79,7
2008
21,5
0
40
Anzahl Mitarbeitende weltweit
50
97,1
2009
32,5
0
25
15
177,8
2008
2007
80
0
2010
80,5
84,0
35,5
Operativer Cashflow (in Mio. EUR)
2009
2007
14,2
169,0
2007
134,1
0
30
80
160
Personalkosten pro Mitarbeitenden (in EUR ‚000)
CO2 (kg) je produzierte Einheit
2010
0,66
2010
2 433
2010
2009
2 242
2009
72,1
2009
0,80
2008
2 541
2008
69,9
2008
0,62
2007
2 242
2007
71,2
2007
0,57
0
1 000
2 000
80,1
0
50
100
0
0,4
0,8
CO2 je produzierte Einheit durch Strom-, Papier- und
Wasserverbrauch, basierend auf Elmix Schweden &
USA (Stromumrechnungsfaktoren: Schweden 110 g;
USA 800 g CO2 / kWh).
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
20
21
Attraktiver Dentalmarkt bietet solide Wachstumschancen.
Verbesserte Angebotspalette für jedes Kundenbedürfnis.
Der Dentalmarkt ist eines der attraktivsten Segmente des
Gesundheitssektors. Dank beträchtlichen Investitionen in
Implantatlösungen, CAD/CAM-Prothetik und in die digitale
Zahnheilkunde sind wir heute in der Lage, neue Marktseg­
mente zu erschliessen und unsere bestehenden Kunden noch
effektiver zu bedienen. Damit hat ­Nobel Biocare ihr Marktpo­
tenzial 2011 wesentlich – auf über EUR 5 Milliarden – erhöht.
In den vergangenen drei Jahren hat Nobel Biocare ihre
­Angebotspalette umfassend modernisiert und um neue
Technologien, Materialien, Produkte und Behandlungslösun­
gen erweitert. Heute sind wir das einzige Unternehmen, das
in diesem Umfang Zahnersatzlösungen für alle Indikationen
anbietet. 2011 wollen wir die erfolgreiche Vermarktung
­unseres innovativen Implantatsystems NobelActive fort­
setzen und darüber hinaus mit NobelProcera das Potenzial
der dentalprothetischen CAD/CAM-Lösungen ausschöpfen.
Breite Kundenbasis für eine bessere Lebensqualität
bei Patienten.
Gut gefüllte Pipeline für verbesserte
­Behandlungskonzepte und -ergebnisse.
Die Kundenbasis von Nobel Biocare gehört zu den grössten
und markentreuesten der Branche. Wir sind stolz auf unsere
weltweiten Partnerschaften mit über 50 000 aktiven Kunden.
Gemeinsam mit unseren Partnern engagieren wir uns für
eine fortschrittliche Zahnheilkunde, welche die Lebensqua­
lität von Patienten mit ästhetischen restaurativen Zahner­
satzlösungen verbessert. 2011 wollen wir mit unserem
Dienstleistungs- und Produktangebot unsere Kunden noch
besser unterstützen und neue Kunden h
­ inzugewinnen.
Nobel Biocare setzt auf über 40 Jahre Erfahrung in der Den­
talforschung und ein umfangreiches Partnernetz. Wir verfü­
gen heute über eine mit Neuentwicklungen und innovativen
Produkten gut gefüllte Pipeline. Wir konzentrieren uns vor
­allem auf innovative Konzepte, die Behandlungen noch
­effektiver machen und den Erhalt des Weichgewebes ge­
währleisten. 2011 werden wir unser Produktportfolio um wei­
tere Innovationen ergänzen: Geplant ist unter anderem die
Einführung von drei neuen Implantaten, neuen dentalprothe­
tischen Materialien und neuen Behandlungstechnologien.
Solide Finanzen erlauben Investitionen in die Zukunft.
Nobel Biocare ist bestrebt, durch profitables und nachhal­
tiges Wachstum einen Mehrwert für ihre Aktionäre zu schaf­
fen. Unser Geschäft wirft Gewinne ab, bietet attraktive Mar­
gen und Cashflows. Dank unserer finanziellen Stärke können
wir in die Entwicklung und in die Zukunft der Gruppe inves­
tieren. Mit unserem aktualisierten Portfolio und der neuen,
verstärkten Organisationsstruktur dürften wir 2011 eine Per­
formance erzielen, die dem Markt entspricht, und mindes­
tens so schnell wachsen wie unsere Mitbewerber.
Starke Marktpräsenz ermöglicht Zugang
zu ­wichtigen Märkten.
Nobel Biocare ist in 34 Ländern aktiv und verkauft ihre Pro­
dukte in weltweit über 60 Märkte. Als eines der führenden
Unternehmen in den wichtigsten entwickelten Märkten von
heute sind wir auch in den Märkten der Zukunft gut ­auf­gestellt. Mit unserem Netzwerk aus Produktionsstätten in allen wichtigen Regionen der Welt können wir unseren Kun­
den effektive Dienstleistungen bieten. Nach Abschluss ihres
Upgrades werden unsere Produktionsstätten 2011 höchs­ten Ansprüchen hinsichtlich Effizienz und Produkt­qualität
genügen.
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Stärkeres Fundament für 2011
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Strategie und Produkte.
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Märkte und Strategie Eine Lösung für jede Indikation Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte
Märkte und Strategie – Wachstumschancen ergreifen.
Der Dentalmarkt ist einer der attraktivsten
Märkte im Gesundheitssektor. Wir haben
stark in unser Portfolio investiert, um neue
Marktsegmente zu erschliessen und die
wichtigen Trends in der digi­talen Zahnheil­
kunde und bei den CAD/CAM-basier­ten
Lösungen zu gestalten.
Fehlende oder geschädigte Zähne stellen weltweit ein ernst­
zunehmendes Gesundheitsproblem dar. Millionen von Men­
schen auf allen Kontinenten leiden unter Zahnverlust oder gar
Zahnlosigkeit und den damit einhergehenden Folgen wie
Knochenrückgang und Gesichtsveränderungen. Gesunde
Zähne sind die Grundlage für eine gute Lebensqualität.
Heute werden Zahnimplantate aus Titan oder moderne Pro­
thesen für den Ersatz oder die Wiederherstellung fehlender
oder beschädigter Zähnen verwendet. Umfassende Studien
und die hohen Erfolgsquoten sprechen beim Erhalt des Kie­
ferknochens und der benachbarten Zähne für den Einsatz von
Zahnimplantaten. Die dabei verwendeten Prothesen ermög­
lichen ein ästhetisches Ergebnis, das natürlichen Zähnen sehr
nahekommt. Langfristig dürfte diese Lösung auch insgesamt
zu geringeren Behandlungskosten führen.
Mit modernen Implantaten in Kombination mit einem Abut­
ment und hochentwickelter Prothetik können einzelne oder
mehrere Zähne bis hin zu kompletten Zahnbögen nahezu
perfekt nachgebildet werden. Moderne und individuell ange­
fertigte CAD/CAM-basierte Lösungen ergänzen die restaura­
tiven Möglichkeiten. Und dank einer wachsenden Anzahl
Materialien und Farbabstufungen können die individuellen
Patientenbedürfnisse bezüglich Ästhetik und Kosten immer
besser berücksichtigt werden.
te bieten attraktive Margen und hohes Wachstumspotenzial.
2010 wurde der Implantatmarkt (der die von uns gefertigten
Implantate und Abutments umfasst) – ohne Komponenten
– auf rund EUR 2,2 Milliarden geschätzt. Bis 2012 dürfte er
ein jährliches Wachstum im einstelligen und künftig mög­
licherweise gar im zweistelligen Bereich verzeichnen. Der
Prothetikmarkt (d.h. auf die spezifischen Patientenbedürfnis­
se angepasste Kronen, Brücken, individualisierte Abutments
und Prothesen aus Metall, Kunststoff oder Keramik) hat einen
Wert von rund EUR 3 Milliarden und ein erwartetes Wachs­
tumspotenzial von 15 bis 17 Prozent bis 2012.
Mit der laufenden Erweiterung der Produktlinie NobelProcera
und der weiteren Entwicklung des Bereichs der CAD/CAMgestützten herkömmlichen Prothetik konnten wir unseren
Markt erheblich ausbauen. Dieser Markt umfasst nun nicht
nur Zahnimplantate, sondern auch CAD/CAM-basierte Ver­
sorgungsmöglichkeiten und -geräte, neben konventionellen
PFM-Prothesen (porcelain fused to metal) aus Kobalt-Chrom
und Titan. Der Markt, in dem Nobel Biocare heute präsent
ist, hat einen Wert von über EUR 5 Milliarden.
Trotz dieses insgesamt attraktiven und vergrösserten Markt­
potenzials hat die Rezession der vergangenen drei Jahre die
Wachstumsraten in allen Marktsegmenten stark belastet.
2009 hat sich das Wachstum am Implantatmarkt unseres
Erachtens deutlich im unteren einstelligen Bereich abgekühlt.
Im Berichtszeitraum tendierte das Gesamtwachstum am Im­
plantatmarkt je nach Segment wohl eher seitwärts oder leicht
nach oben.
Unser Markt
Die heutigen implantatbasierten, restaurativen Lösungen
stossen auf wachsende Akzeptanz und finden immer stärker
Verbreitung. Dennoch bleiben grosse regionale Unterschiede
bestehen: Akzeptanz und Marktdurchdringung sind eng mit
der zahnmedizinischen Ausbildung und der Sensibilisierung
der Patienten verbunden. Im Schnitt ist die Marktdurchdrin­
gung bei den Zahnimplantaten immer noch sehr niedrig.
Schätzungen gehen von rund 10 Prozent aus.
Der Markt für Zahnrestaurationen sowie unser Geschäftsmo­
dell mit Ausrichtung auf Premium-Lösungen sind vom allge­
meinen Konjunkturklima abhängig, da die Krankenkassen in
den meisten Ländern die restaurativen und Implantatbehand­
lungen noch nicht übernehmen und die Kosten dafür gröss­
tenteils von den Patienten selbst getragen werden müssen.
Die Wirtschaftskrise, geringere zur Verfügung stehende Ein­
kommen, höhere Arbeitslosigkeit und beschränkte Finanzie­
rungsmöglichkeiten führten dazu, dass weniger Patienten
solche Behandlungen in Anspruch nahmen. Vor allem die
umfassenderen und komplexeren Behandlungen werden
dabei aufgeschoben, während sich der Bereich der Einzel­
zahnversorgungen und kleinen Brücken besser behaupten
konnte.
Als Anbieter von Komplettlösungen sind wir in zwei Kern­
marktsegmenten tätig: Implantatzahnmedizin und individua­
lisierte (CAD/CAM-gestützte) Zahnprothetik. Beide Segmen­
Markttrends 2010
Aufgrund der derzeitigen wirtschaftlichen Bedingungen ist
der Implantatmarkt starke Veränderungen unterworfen. Rund
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24
Strategie und Produkte
In vielen Gesellschaften strebt die älter werdende Bevölkerung
nach einer hohen Lebensqualität im letzten Lebensabschnitt.
Die Babyboomer sind offensichtlich bereit, in ihre eigene Ge­
sundheit zu investieren und verfügen oftmals auch über die
notwendigen finanziellen Mittel. Der Trend bei den ästheti­
schen Behandlungen geht nun bereits seit mehreren Jahren
nach oben. Einem gesunden und attraktiven Äusseren wird
sowohl im sozialen als auch im beruflichen Umfeld immer
mehr Bedeutung beigemessen.
Implantate werden bei der Zahnerneuerung zum Standard,
und das Bewusstsein der Patienten bezüglich implantat­
basierter Technologien nimmt zu. Mittlerweile bietet die Bran­
che neue, integrierte Behandlungskonzepte für alle Indikati­
onen an. Dies erlaubt es Zahnärzten, ihren Patienten
Behandlungsmöglichkeiten in verschiedenen Preiskategorien
anzubieten.
Ein weiterer Impulsgeber ist die Digitalisierung der Wert­
schöpfungskette, die sowohl die Zahnärzte als auch die La­
bore betrifft. Sie ermöglicht effektivere Behandlungen. Gleich­
zeitig gewinnt die CAD/CAM-gestützte industrielle Fertigung
aufgrund der grossen Bandbreite an Produkten und Materia­
lien, der Kostenvorteile und der erhöhten Genauigkeit immer
mehr Akzeptanz.
Zahnmedizinische Universitäten legen in ihren Lehrplänen
heute grössere Gewichtungen auf implantat- und CAD/CAMbasierte Behandlungsmethoden sowie auf schablonengeführ­
te Chirurgie. Der Wunsch nach herkömmlichen Prothesen ist
nicht mehr der Standard bei der Zahnbehandlung, da sie
Nachteile wie schlechte Haftung, potenziellen Knochenver­
lust, Sprechprobleme, Geschmacksverlust, Unwohlsein und
Grösse und Struktur des Dentalmarkts
Implantatzahnmedizin und Kronen- und
Brückenprothetik – Marktpotenzial:
>EUR 5 Milliarden
Marktanteil in der Implantatzahnmedizin
Nobel Biocare 22%
EUR
2,2 Milliarden
Marktanteil bei der Kronen- und Brückenprothetik – PFM, CoCr, Titan
Nobel Biocare <1%
EUR
2 Milliarden
Marktanteil bei der Kronen- und Brückenprothetik – Vollkeramik CAD/CAM
Nobel Biocare 8%
EUR
1 Milliarde
Unser Gesamtmarkt umfasst sowohl den Markt für Implantatzahnmedizin als auch
die Märkte für CAD/CAM-gestützte PFM-, Kobalt-Chrom- (CoCr), Titan- oder Voll­
keramik-Prothetiklösungen. Zahnmedizinische Geräte und Komponenten wurden
hier nicht berücksichtigt (Quelle: Schätzungen von Nobel Biocare).
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
zwei Drittel des Markts werden nach wie vor durch grössere
Anbieter mit starken Markennamen dominiert, die auf
Wissenschaft und Innovation setzen. Gleichzeitig halten zahl­
reiche kleinere, lokal ausgerichtete Firmen einen Minderheits­
anteil am Markt. Diese bieten vornehmlich Imitationen belieb­
ter Produkte ohne Garantie und klinische Daten an. Ihre
Produktpalette und geografische Reichweite ist beschränkt.
Sie konzentrieren sich auf die beliebtesten Komponenten und
versuchen sich in erster Linie über den Preis von den anderen
Mitbewerbern abzuheben. Doch trotz des aktuellen makro­
ökonomischen Umfelds und der strukturellen Veränderungen
sind die fundamentalen Impulsgeber des restaurativen Den­
talmarkts intakt. Und genau diese Impulsgeber machen den
Dentalmarkt zu einem der attraktivsten Märkte im Gesund­
heitssektor.
25
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte
immer wiederkehrende Investitionen notwendig machen. Mit
implantatgestützten Prothesen können diese Nachteile ver­
mieden werden.
Nebst den strukturellen Markttreibern gibt es auch geografi­
sche Einflussgrössen. Die Schwellenmärkte im Allgemeinen
und die BRIC-Staaten im Besonderen gewinnen zunehmend
an Attraktivität. Wir sind heute gut positioniert, um die sich
bietenden Wachstumschancen zu ergreifen. Wir haben Toch­
tergesellschaften gegründet und investieren in den Aufbau
einer stärkeren Marktposition in diesen Regionen. Nebst un­
serer soliden Stellung in den Schwellenmärkten sind wir die
Nummer eins in Nordamerika und in der Region Asien/Pazifik.
Auch in der EMEA-Region sind wir gut vertreten und in eini­
gen Ländern auch marktführend.
Kundentrends
Die Präferenzen der Kunden und die Bedürfnisse der Patienten
bringen strukturelle Veränderungen innerhalb der Branche
mit sich. Einerseits haben sich die grundlegenden Kunden­
präferenzen nicht verändert: Nach wie vor sind die wichtigs­
ten Entscheidungskriterien Produktqualität, klinische Doku­
mentation, einfache Handhabung und Kundenservice. Die gilt
sowohl für allgemein tätige Zahnärzte, die auch Implantate
setzen, restaurativ tätige Zahnärzte als auch für Spezialisten
wie Kieferchirurgen und -orthopäden sowie für Zahnlabore,
die prothetische Restaurationen anfertigen. Andererseits be­
obachten wir, dass viele Zahnärzte ihr Dienstleistungsangebot
ausbauen und Behandlungen in verschiedenen Preiskatego­
rien anbieten möchten, um den Bedürfnissen aller Patienten
nachzukommen zu können. Der Bedarf an effektiven und mi­
nimalinvasiven Behandlungen sowie die Teilauslagerung der
Produktion von Dentallabore an industrielle Hersteller sind
zwei Faktoren, die den Fortschritt in der Zahnmedizin begüns­
tigen. Insbesondere in städtischen Gebieten ist ein klarer
Trend hin zu einer wachsenden Anzahl an spezialisierten Zahn­
kliniken und Laborketten zu beobachten.
Unsere Geschäftsstrategie
Basierend auf dem heutigen Markt- und Kundentrend und mit
Blick in die Zukunft, versuchen wir unseren Ansatz als Anbie­
ter von Komplettlösungen voll auszuschöpfen und die Digi­
talisierung der zahnmedizinischen Wertschöpfungskette wei­
ter voranzutreiben. Als Anbieter von Komplettlösungen
müssen wir unseren Fokus auf unsere Kunden ausrichten und
für alle Kundensegmente und die jeweiligen Indikationen, um
die optimale Lösung anbieten zu können. Durch die Zusam­
menarbeit mit Nobel Biocare erhalten Kunden und deren Pa­
tienten die einzigartige Möglichkeit, alle für eine Behandlung
notwendigen Komponenten von nur einem einzigen Herstel­
ler zu kombinieren, auszutauschen oder zu ersetzen, um so
die optimale Lösung für jede Indikation zu bekommen. Gleich­
zeitig kann dadurch auch eine hohe Qualität und Kompatibi­
lität gewährleistet werden. Dazu bauen wir auf innovative und
wissenschaftlich fundierte Produkte, klinisch bewährte Be­
handlungskonzepte und digitale Lösungen für eine höhere
Präzision und Effizienz. Wir sind überzeugt, dass diese Kom­
bination das Erfolgsrezept für die Mitgestaltung der Zukunft
in der restaurativen Zahnmedizin ist.
Seit je zeichnete sich Nobel Biocare durch Innovationen in
der Implantologie sowie in der computergestützten Zahnheil­
kunde aus. Viele Mitbewerber orientieren sich an den Ent­
wicklungen und Innovationen von Nobel Biocare und versu­
chen diese zu kopieren. Das Implantatgeschäft ist zwar ein
Schwerpunkt, dennoch glauben wir, dass NobelProcera und
grundlegende Fortschritte in der digitalen Zahnheilkunde für
den künftigen Erfolg mitentscheidend sein werden. Unser
Geschäftsmodell basiert auf Innovation, Kundendienstleistun­
gen sowie Schulung, Aus- und Weiterbildung. All diese Din­
ge sind essenziell, damit wir unsere Stellung als ein Anbieter
von Premium-Lösungen behaupten können. Um den struk­
turellen Veränderungen in unserer Branche zu begegnen und
eine Plattform für nachhaltiges Wachstum aufzubauen, haben
wir in grossem Rahmen in unser Produktportfolio investiert.
Ziel ist es:
–– die Marktdurchdringung mit den Zahnimplantaten zu erhö­
hen, indem wir Lösungen auf verschiedenen Preisniveaus
anbieten,
–– sich bietende Chancen am schnell wachsenden
CAD/CAM-Segment zu ergreifen,
–– die Digitalisierung des Behandlungsprozesses auf
jeder Stufe voranzutreiben.
Um diese strategischen Ziele zu erreichen, haben wir:
–– Wachstumsmöglichkeiten in Schwellenmärkten, insbeson­
dere in den BRIC-Staaten, wahrzunehmen,
–– zahlreiche Initiativen vorangetrieben, um erstklassiges
Marketing und einen vorbildlichen Kundendienst zu
gewährleisten,
–– Effizienzsteigerungen bei der Arbeitsabläufen vorzuneh­
men.
Die Tabelle auf der nächsten Seite gibt einen Überblick über
die in den vergangenen zwei Jahren gesetzten strategischen
Prioritäten und erreichten Ziele.
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26
Strategie und Produkte
27
Ausblick
Unser Kundenfokus und die Fähigkeit, alle Kundensegmente
zu bedienen, Produktinnovation sowie Dienstleistungen am
Kunden sind für den Ausbau unserer Führungsposition ent­
scheidend. Wir konzentrieren uns auf die Stärkung der beste­
henden Kundenbasis und die Gewinnung von Neukunden.
Dank der jüngsten Produkteinführungen und dem Ausbau
unseres Portfolios durch neue Lösungen können wir nun mehr
Behandlungsmöglichkeiten auf verschiedenen Preisniveaus
anbieten. Dies ermöglicht es uns, in neue Märkte und Kun­
densegmente vorzustossen. Das Anbieten von Komplett­
lösungen für all unsere Kunden steht bei unserer Vision im
Mittelpunkt. In Zukunft möchten wir das Potenzial unserer
Marke weiter ausschöpfen und mit den besten am Markt
existierenden Dentallösungen von der Nummer eins bei Pro­
dukten auch zur Nummer eins bei den Kunden und Patienten
avancieren. Um dies zu erreichen, bieten wir die bestmögli­
chen Dienstleistungen und setzen alles daran, um die Patien­
ten noch besser zu informieren und ihre Lebensqualität wei­
ter zu verbessern.
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Wir setzen auf eine starke Marke
Unser starker Markenname unterstützt unsere Geschäftsstra­
tegie und steht für die Ziele, die wir erreichen wollen. Die
Marke Nobel Biocare hat eine lange Geschichte und stand
seit den Anfängen der zahnmedizinischen Implantologie für
Weiterentwicklung und Innovation. Unsere Marke hat sich in
den vergangenen zwei Jahren stark verändert. Visuell wurde
sie komplett aufgefrischt und überarbeitet. Insbesondere die
Markenwerte betreffend, haben wir den Namen Nobel Biocare
neu positioniert. Durch die Hervorhebung und Stärkung un­
serer wissenschaftlichen Glaubwürdigkeit bei den Partnern
und Kunden möchten wir in der Zahnheilkunde zum bevor­
zugten Partner werden. Wir haben neue, starke Markennamen
wie NobelProcera™ eingeführt und tragen unsere neue Mar­
kenidentität über alle zur Verfügung stehenden Kommunika­
tionskanäle nach draussen: Sei es anlässlich von Events, über
Druckmaterial, Verpackung oder über das Internet. Wir geben
Studien zur Bekanntheit und Wahrnehmung unserer Marke
in ausgewählten Märkten in Auftrag. Der rechtliche Schutz
unserer Marke hat besondere Aufmerksamkeit bekommen,
und künftig möchten wir verstärkt sogenannte Brand Metrics
(Verfahren zur Messung von Markenbotschaft und -wert) ein­
setzen, damit wir unsere weltweiten Marken verwalten und
entsprechend ausrichten können.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte
Unsere Strategie und deren Umsetzung.
Strategische Prioritäten
Erreichte Ziele 2009
Erreichte Ziele 2010
Marktdurchdringung von
Zahnimplantaten erhöhen
Lancierung von Erweiterungen für
unsere erfolgreiche Implantatelinie
NobelActive™, einschliesslich neuer
Implantatlängen und prothetischer
Möglichkeiten.
Lancierung von Replace Select TC,
einem Implantat für die Ein-SchrittChirurgie und für die Versorgung des
zahnlosen Kiefers mit einem Implantat­
steg und herausnehmbarer Prothese.
Erweiterung der Linie NobelReplace™.
Sich bietende Chancen im
CAD/CAM-Segment ergreifen
Umfangreichste Produkte-, Materialund Technologielancierungen in
der Firmengeschichte unter Nobel­
Procera™, inklusive neuer Abutments,
Kronen und Brücken, sowie Lösungen
für die Versorgungen mit Totalprothe­
sen; neuer Scanner.
Vervollständigung der NobelProcera™-­
Produktpalette, inklusive Titankronen,
-brücken und Abutments für Implan­
tatsysteme anderer Hersteller. Prefer­
red Partner Program mit Ivoclar Viva­
dent, Vita Zahnfabrik und Noritake.
Die Digitalisierung des Behandlungsprozesses vorantreiben
Verbesserung der NobelGuide-Soft­
ware, die nun auch bei NobelActiveImplantaten angewendet werden
kann.
Beta-Tests mit NobelClinician – einer
neuen Generation von Software für
die 3D-Diagnostik und die digitale Be­
handlungsplanung.
Globale Präsenz verstärken
Behauptung der Marktführerschaft
in Nordamerika und Asien/Pazifik.
Stärkung des Vertriebsnetzwerks in
Schwellenmärkten. Eröffnung des
Hauptsitzes für die Region Asien/Pazifik
in Hongkong.
Erweiterung des Global University
Partner Program und Aufnahme der
Universitäten Heidelberg (Deutsch­
land), Sheffield (Grossbritannien) und
Sichuan (China).
Spitzenleistungen im Marketing und
beim Kundendienst fördern
Erstes Brånemark Scientific Sympo­
sium in Göteborg, Schweden.
Erfolgreiche Global Symposia in New
York und Tokio sowie lokale Sympo­
sien in der EMEA-Region.
Effizienz bei der Geschäftstätigkeit
steigern
Einführung des «Ultra Plant»-Konzepts
zur Steigerung der Produktionsleis­
tung und Effizienz an den Fertigungs­
stätten für Zahnimplantate.
Ausbau der Produktionskapazitäten
bei NobelProcera™ und Upgrade
der Fertigungstechnik (z. B. 5-AchsenFräsverfahren in der Prothetik).
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28
Eine Lösung für jede Indikation
29
Eine Lösung für jede Indikation –
Patientenfokus für unsere Kunden.
Sowohl Patienten als auch Zahnärzte und Zahntechniker stel­
len bei der Zahnerneuerung ganz unterschiedliche Ansprüche
und Anforderungen. Wir von Nobel Biocare unterstützen die
Spezialisten aus der Dentalbranche, damit sie das Wohlbe­
finden der Patienten nachhaltig verbessern und ihnen so eine
höhere Lebensqualität ermöglichen können. Es braucht ein
stetig wachsendes und vielseitiges Portfolio, um für die je­
weiligen Behandlungssituationen und Patientenbedürfnisse
die bestmögliche Lösung anbieten zu können: Von der Res­
tauration und dem Ersatz eines einzelnen oder mehrerer feh­
lender Zähne bis hin zu festsitzenden oder kombiniert festsit­
zend-herausnehmbaren und vollständig herausnehmbaren
Versorgungen für zahnlose Kiefer stellen die Lösungen von
Nobel Biocare höchstmögliche Qualität, Flexibilität und Kom­
patibilität sicher.
Der Komplettlösungs-Ansatz
Seit 2008 war es für uns von strategischer Bedeutung, unser
Portfolio um die neusten am Markt befindlichen Materialien
und Produkte zu ergänzen. Zu den 2010 erreichten Zielen
gehört die umfangreichste Einführung neuer prothetischer
Materialien und Produkte in der Firmengeschichte. Protheti­
sche Versorgungen sind in unterschiedlichen Materialien
erhältlich, etwa aus provisorisch verwendbaren Kunststoffen,
Nichtedelmetallen (Kobalt-Chrom), biokompatibler Zahnkera­
mik (Aluminium oder Zirkondioxid) und Reintitan.
2010 fügten wir unserem Portfolio mit Telio® CAD einen pro­
visorisch verwendbaren Kunststoff sowie ein kostengünstiges
Nicht-Edelmetall (Kobalt-Chrom), ein biokompatibles Titan
und die neue IPS e.max® Lithiumdisilikat-Glaskeramik hinzu.
Ferner haben wir im Rahmen unseres Prothetikbereichs
ein Preferred Partner Program mit den führenden Anbietern
von Dentalmaterialien Ivoclar Vivadent, VITA und Noritake
etabliert, um innovative Materialien und Verblendlösungen
anbieten zu können. Im letzten Jahr erfolgte bei unserem
branchenführenden NobelProcera-Scanner inklusive Software
ein Upgrade, wodurch neue Funktionen integriert werden
konnten, unter anderem eine umfangreiche Zahnbibliothek,
individualisierte Abutments für die wichtigen Implantatsyste­
me und das Labor-Scanning für Stegversorgungen. Unser
bekanntes Implantatsystem NobelReplace Tapered wurde
um die Implantatlänge 11,5 mm ergänzt. Das Implantat Re­
place Select TC wurde als Spezialimplantat für Stegversorgun­
gen auf Weichgewebsniveau eingeführt, und NobelActive
konnte seine führende Marktposition erfolgreich aufrechter­
halten. Schliesslich wurde unsere neue Software-Generation
NobelClinician, die das Behandlungskonzept NobelGuide un­
terstützt, fertiggestellt und für die Einführung in 2011 vorbe­
reitet.
Mit unseren 2010 erreichten Zielen im Portfolio sind wir nun
zum führenden Anbieter von Komplettlösungen geworden
und bieten in der Branche die umfangreichste Palette an Den­
talprodukten und klinischen Behandlungskonzepten für die
Versorgung von erneuerungsbedürftigen Zähnen an. Mit un­
serer Auswahl an Produkten bieten wir den Kunden eine naht­
lose Integration all unserer Lösungen in den Behandlungs­
alltag. Dies ermöglicht bezüglich klinischer Sicherheit,
Funktionalität und Ästhetik eine optimale Versorgung bei jeder
Indikation.
Jeder Patient braucht eine eigene Lösung
Die Patienten beurteilen das Ergebnis der Zahnbehandlung
in der Regel an dem funktionalen und ästhetischen Ergebnis.
Wir werden den Bedürfnissen der Patienten mit Hilfe schmerz­
loser und minimalinvasiver Verfahren gerecht. Unsere Be­
handlungskonzepte ermöglichen kürzere Behandlungszeiten
und sorgen für ein natürliches Ergebnis mit einer erstklassigen
Funktionalität des Kauapparats. Unsere langjährige Rolle als
führender Anbieter und Innovator in unserer Branche ist auch
auf einen konsequenten Patientenfokus und die Konzentra­
tion auf Lösungen für die Mundgesundheit zurückzuführen.
Mit ihnen sollen die natürliche Zahnstruktur und -physiologie
der Patienten regeneriert, soll das natürliche Gebiss wieder­
hergestellt und eine optimale Versorgung mit Zahnimplanta­
ten erreicht werden. Alle Lösungen von Nobel Biocare sollen
bezüglich Qualität, Flexibilität und Funktionalität die höchsten
Patientenerwartungen erfüllen.
Eine Lösung für jede Indikation
Durch die Zusammenarbeit mit nur einem Anbieter von Kom­
plettlösungen haben Zahnärzte und Zahntechniker eine
bessere Auswahlmöglichkeit. Mit der Auswahl aus einer
umfassenden Palette an Behandlungsmöglichkeiten und Kom­
ponenten können die Patientenbedürfnisse erfolgreich befrie­
digt werden. Wir bieten Zahnärzten und Zahntechnikern
zahlreiche klinisch bewährte Lösungen für alle Behandlungs­
indikationen an. Unser Lösungsansatz beginnt mit der Dia­
gnose durch den Zahnarzt. Von da an bieten wir einen
kompletten Behandlungsablauf, der mit umfangreichen dia­
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Jeder Patient benötigt eine individuelle
Lösung. Wir ermöglichen es Zahnärzten
und Zahntechnikern, allen ästhetischen
und klinischen Bedürfnissen ihrer Patienten
gerecht zu werden.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte
Nobel Biocare – Eine Lösung für jede Indikation
Einzelzahnversorgungen
Versorgung mehrerer Zähne
gnostischen Möglichkeiten und der Behandlungsplanung
unter Verwendung der NobelClinician-Software beginnt. Dies
führt zur Entscheidung für eine Versorgung, bei der entweder
unsere vorgefertigten, standardisierten Produkte oder unsere
massgeschneiderten CAD/CAM-basierten Lösungen unter
NobelProcera zur Anwendung kommen. Bis zum Zeitpunkt
der definitiven Versorgung kann auch eine provisorische Ver­
sorgung angefertigt werden. Die endgültige prothetische
Versorgung wird in dieser Zeit verblendet und dem Patienten
am Ende der Einheilzeit eingesetzt.
Bei Nobel Biocare bieten wir die bestmöglichen Methoden
für die Behandlung einer grossen Anzahl klinischer und re­
staurativer Bedürfnisse:
Einzelzahnversorgungen
Mit einzelnen Kronen können einzelne Zähne wiederherge­
stellt werden. Kronen können sowohl zahn- als auch implan­
tatgetragen sein. Wir bieten heute individuell angefertigte
Kronen aus Kunststoff, Zirkondioxid, Aluminiumoxid, Titan,
Kobalt-Chrom und Lithiumdisilikat an.
Versorgung mehrerer Zähne
Ist ein Zahn oder sind mehrere Zähne zu ersetzen, so bietet
sich die Möglichkeit einer Brückenversorgung an. Brücken
können auf natürlichen Zähnen und/oder Abutments zemen­
tiert oder auf Implantaten auch verschraubt werden. Unsere
Brücken werden individuell gestaltet und produziert.
Restauration vollständiger Zahnbögen
Restauration vollständiger Zahnbögen
Die Nachfrage nach neuen Lösungen für eine effektive Re­
stauration ganzer Zahnbögen wächst. Herkömmliche Prothe­
sen kommen mehr und mehr aus der Mode, da neue Lösun­
gen eine bessere Funktionalität sowie ein besseres ästhetisches
Ergebnis bringen und so dem Patienten auf einfache Weise
das Sprechen, Essen und Lächeln ermöglichen. Auch bei
Zahnlosigkeit, bei der entweder ein oder beide Zahnbögen
ersetzt werden müssen, bieten sich zahlreiche Versorgungs­
möglichkeiten an. Unsere Versorgungsmöglichkeiten mit
Prothesen umfassen eine umfangreiche Bandbreite an Mög­
lichkeiten – von der sehr ästhetischen bis hin zur sehr funktio­
nal ausgerichteten und effektiven Lösung, sowie festsitzende
oder kombiniert festsitzend-herausnehmbare und rein her­
ausnehmbare Versorgungen.
Digitale Zahnmedizin mit NobelGuide
Die Digitalisierung in der Zahnmedizin wird einer der be­
deutendsten Trends in den kommenden Jahren sein. Neue
Technologien entwickeln sich schnell weiter und ermögli­
chen es Zahnärzten und Zahntechnikern, ihre Patienten dank
zuverlässiger Diagnostik, vorhersagbarer Behandlungspla­
nung und minimalinvasiver Eingriffe noch effektiver zufrie­
denzustellen. Patienten wollen bei der Implantatversorgung
in erster Linie Zuverlässigkeit, Sicherheit und Komfort. Bei
unserem NobelGuide-Konzept kommen 3-D-Diagnostik,
3-D-Planung und die schablonengeführte Implantbehand­
lung zur Anwendung, um ein vorhersagbares, positives
Ergebnis zu gewährleisten.
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30
Eine Lösung für jede Indikation
31
Digitale Zahnmedizin mit NobelGuide
3D-Modell des Patienten
Virtuelle Röntgenschablone
OP-Schablone
NobelGuide erleichtert das minimalinvasive, chirurgische
Verfahren, was für den Patienten im günstigen Fall weniger
Schmerzen und Schwellungen und somit eine rasche Ab­
heilung bedeutet. Zahnärzte und Zahntechniker werden mit
der Lancierung von NobelClinician, der neuen Software, die
das Behandlungskonzept NobelGuide leistungsfähiger ma­
chen wird, noch bessere Diagnose- und Planungsmöglich­
keiten haben. In der Zukunft soll diese neue Software in das
bestehende NobelProcera CAD/CAM-System integriert wer­
den.
Behandlungsoption ermitteln. Die Behandlungsplanung ori­
entiert sich an der prothetischen Planung und deren Ergebnis.
NobelClinician ermöglicht den digitalen Austausch unterei­
nander, so dass alle Parteien mit in die Planung einbezogen
werden können: Zahnarzt, Chirurg, Radiologe, Kieferortho­
päde und Zahntechniker. Dies führt zu einem qualitativ bes­
seren Ergebnis, da diese unkomplizierte Harmonisierung
Kosten spart. Mit NobelClinician kann die Behandlungsdau­
er ebenfalls verkürzt werden, was vom Patienten in der Regel
positiv aufgenommen wird.
Diagnostik
Eine detaillierte Diagnose mit Hilfe dreidimensionaler Bild­
gebungsverfahren ermöglicht Zahnärzten und Zahntechnikern
eine sichere Beurteilung hinsichtlich Knochensituation und
Auswahl der späteren prothetischen Versorgung. Darüber
hinaus profitieren sie bei NobelGuide von einer an der Pro­
thetik ausgerichteten Planung, da das Verfahren für alle Indi­
kationen – von der Einzelzahnversorgung bis hin zur Restau­
ration vollständig zahnloser Kiefer – verwendet werden kann.
Diese Technologie ermöglicht auch die Koordination des ge­
samten Teams einschliesslich des Dentallabors.
Schablonengeführte Chirurgie
Patienten bevorzugen minimalinvasive Behandlungen mit
möglichst wenigen Unannehmlichkeiten. Die schablonen­
geführte Chirurgie ist eine wesentliche Voraussetzung für die
Minimierung von Komplikationen. Die schablonengeführte
Chirurgie ermöglicht den Eingriff ohne Lappenbildung. Nach
Abschluss der Behandlungsplanung wird die individuelle OPSchablone entworfen und die Anfertigung via Internet bei
einer unserer Produktionsstätten in Auftrag gegeben. Implan­
tate und alle notwendigen Instrumente und Komponenten
können über dieselbe Bestellung mitbezogen werden. Die
einsatzfertige OP-Schablone wird dann zusammen mit allen
für einen sicheren und vorhersagbaren Eingriff relevanten
Planungsinformationen ausgeliefert.
Behandlungsplanung
Die Entscheidungsfindung im Vorfeld einer Behandlung ist
deutlich effizienter, wenn das gesamte Behandlungsteam
koordiniert zusammenarbeitet. Mit der Software Nobel­
Clinician können Zahnmediziner eine Behandlung ohne An­
wesenheit des Patienten planen und dabei die bestmögliche
Implantatsysteme für jede Indikation
Durch unsere vielfältige Auswahl findet jeder Zahnarzt das
Implantat, das seiner persönlichen Präferenz, der gewählten
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Prothetische Lösung
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte
Nobel Biocare-Implantate und Abutments (Beispiele)
NobelReplace™
NobelActive™
Brånemark System™
Versorgung und dem jeweiligen Behandlungskonzept ent­
spricht. Unser Sortiment umfasst Bone- und Tissue-LevelImplantate für alle Indikationen, Knochentypen und chirurgi­
schen Protokolle. Unsere Produktpalette ist für alle leicht
verständlich aufgebaut.
Ein Material – TiUnite
Bei der Herstellung all unserer Implantate verwenden wir
im Kaltformungsverfahren hergestelltes technisch reines
(CP-)Titan, was auch die spezielle Oberfläche TiUnite unter­
stützt. Unser Titan wird in einem speziellen Kaltformungsver­
fahren produziert, was einen höheren Ertrag, eine grössere
Zugfestigkeit sowie eine erhöhte Ermüdungsstabilität mit sich
bringt. Bei TiUnite handelt es sich um unsere patentierte, kli­
nisch bewährte Titanoxidoberfläche. Durch Förderung des
Knochenwachstums erhöht sie unter anderem die Primärsta­
bilität.
Zwei Bohrprotokolle
Unseren Kunden stehen bei der Verwendung von Nobel
Biocare-Implantaten zwei Bohrprotokolle zur Verfügung: ein
parallelwandiges und ein konisches Bohrprotokoll. Unsere
standardisierten Protokolle wurden optimiert, um die Anzahl
der Bohrschritte zu reduzieren. Das konische Bohrprotokoll
ist für eine einfache Handhabung entsprechend dem Durch­
messer farbcodiert und bietet eine gute Primärstabilität mit
einem für alle Indikationen identischen Schritt-für-SchrittVerfahren. Unser parallelwandiges Protokoll ist vielseitig ein­
setzbar und ermöglicht eine Unterpräparation, welche die
Snappy™ Abutment
Procera® Esthetic Abutment
Stabilität bei weichem Knochen erhöht. Weiter wird ein «pas­
sive fit» der Implantate in dichtem Knochen erreicht.
Drei Verbindungen
Mit drei verschiedenen Implantat-Abutment-Verbindungen
bieten wir Zahnmedizinern und Zahntechnikern hohe Flexibi­
lität. Die Dreikanal-Innenverbindung erleichtert dank der tak­
tilen Rückmeldung und einer Auswahl aus drei verschiedenen
Positionen (Dreikanal) die Implantatversorgung. Die Farbco­
dierung erleichtert auch die Erkennung der einzelnen Kom­
ponenten. Diese Verbindung ist ebenfalls sehr gut für den
Seitenzahnbereich geeignet und ist in Verbindung mit Implan­
taten, die eine maschinierte oder raue Implantatschultern
aufweisen, erhältlich. Die konische Innenverbindung verfügt
über eine Doppelfunktion, nämlich eine Sechskantverzahnung
und ein integriertes Platform Shifting. Sie ermöglicht eine
gleichmässige Lastverteilung und sorgt für eine ausserordent­
lich dichte Verbindung zum Abutment. Die hexagonale Aus­
senverbindung ist der Standard unter den prothetischen Ver­
bindungen. Sie ermöglicht stets genaue und sichere
prothetische Restaurationen. Je nach Abutment können zwi­
schen sechs und zwölf Positionen gewählt werden.
Mit Zahnimplantaten sollen die natürlichen Zahnwurzeln nach­
empfunden werden. Je nach Indikation und Diagnose kommen
spezifische Implantattypen in Frage. Den Patienten kommt es
zugute, wenn Zahnärzte implantologisch tätig sind. So kann den
Bedürfnissen im Zusammenhang mit einer bestimmten Indika­
tion eher nachgekommen werden. Zusätzlich profitieren die
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32
Eine Lösung für jede Indikation
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NobelProcera-Scanner und -Prothesen
NobelProcera™ CAD/CAM Implant Bridge Zirconia
Patienten auch von unserer Implantatauswahl – eines der um­
fangreichsten Sortimente in der Branche.
verdichtende Eigenschaften sowie Möglichkeiten der Rich­
tungsänderung verfügt und somit einzigartig ist.
Unsere Implantatsysteme weisen in der Regel eine hohe Primär­
stabilität auf und sind daher für alle Knochentypen und klinische
Situationen geeignet. Sie sind gleichsam für die Sofort-, Frühund auch verzögerte Sofortbelastung sowie die Zwei-SchrittChirurgie geeignet.
Brånemark System™
Das Brånemark System ist das erste enossale Implantatsys­
tem weltweit gewesen und wird als das vielseitigste System
im Portfolio von Nobel Biocare betrachtet. Dieses parallelwan­
dige System wurde ursprünglich von Per-Ingvar Brånemark
entwickelt und ist das in der Zahnmedizin am besten doku­
mentierte Implantatsystem, mit einer vorzeigbaren Reputa­tion an klinischen Dokumentationen, die mehr als 20 Jahre
zurückreicht.
NobelReplace™ System
Die Implantate vom Typ NobelReplace gehören zu den am weitest
verbreiteten in der Dentalbranche. Sowohl die wurzelförmigen
als auch die parallelwandigen Implantate verfügen über die Drei­
kanal-Innenverbindungen. Implantate vom Typ Replace sind mit
maschinierter oder rauer Implantatschulter erhältlich.
2010 wurde die Implantatreihe NobelReplace Tapered um neue
Längen ergänzt. Im Jahresverlauf wurde ausserdem Replace Se­
lect TC lanciert, ein parallelwandiges Tissue-Level-Implantat, das
die Vorteile einer Ein-Schritt-Behandlung bietet und daher bei der
Versorgung des zahnlosen Kiefers eine ideale Wahl darstellt.
NobelActive™
NobelActive ist unser jüngstes und innovativstes Implantat,
das über eine konische Innenverbindung verfügt. NobelActive
weist ein leicht wurzelförmiges Implantatdesign auf, wobei
parallelwandige Bohrprotokolle zur Anwendung kommen. Das
Implantat ist vornehmlich für erfahrene Anwender geeignet,
da es über einzigartige knochenschneidende und knochen­
NobelSpeedy™
NobelSpeedy ist ein parallelwandiges Implantat mit leicht wur­
zelförmigem Design und scharf schneidenden Eigenschaften.
Diese Eigenschaften erzeugen eine hohe Primärstabilität und
machen NobelSpeedy beim All-on-4-Konzept oder bei Indika­
tionen, bei denen eine hohe Primärstabilität erforderlich ist,
zum bevorzugten Implantatsystem. Das Implantatsystem
NobelSpeedy ist sowohl mit einer Dreikanal-Innenverbindung
als auch mit einer hexagonalen Aussenverbindung erhält­
lich.
CAD/CAM-Lösungen für alle Indikationen
Wir bieten Zahnärzten und Zahntechnikern ein vielfältiges Sor­
timent an standardisierten und individualisierten Prothetik­
variationen an, um Patienten bezüglich Ästhetik und Funktion
best möglich zufriedenstellen zu können.
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NobelProcera™ Scanner
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Strategie und Produkte
Unsere prothetischen Komponenten zeichnen sich durch
einfache Handhabung, Qualität, Dauerhaftigkeit und ein opti­
males ästhetisches Ergebnis aus. Wir bieten bei allen prothe­
tischen Versorgungen im Zusammenhang mit unseren Im­
plantatsystemen grösstmögliche Flexibilität. Darüber hinaus
sind diese prothetischen Komponenten auch mit diversen Im­
plantatsystemen anderer Hersteller kompatibel.
Provisorische prothetische Versorgungen
Provisorische Komponenten kommen zum Einsatz, wenn die
klinische Situation während des Eingriffs oder später im Be­
handlungsverlauf eine Sofortversorgung zulässt, die Indikation
für die definitive prothetische Versorgung jedoch noch nicht
gegeben ist. Unsere definitiven prothetischen Komponenten
sind vielseitig einsetzbar, damit sie bei möglichst vielen Indi­
kationen angewendet werden können. Die prothetischen Kom­
ponenten sind für festsitzende oder kombiniert festsitzende,
herausnehmbare sowie provisorische und definitive Versor­
gungen mit Prothesen geeignet.
Individuell gefertigte NobelProcera-Prothetik
Dank unserer NobelProcera CAD/CAM-Technologie können
Zahnärzte und Zahntechniker ihren Patienten effiziente präzi­
sionsgefräste Versorgungen (PMR – precision milled resora­
tions) mit hochpräziser Passung und einem hohen Mass an
Flexibilität bieten. Die massgeschneiderten, CAD/CAM-ba­
sierten Lösungen von NobelProcera stehen für ein natürliches
Erscheinungsbild und eine sehr gute Stabilität des Weichge­
webes bei einer hochpräzisen Passung.
Mit NobelProcera bieten wir ein umfangreiches Spektrum an
Produkten, Materialien und Behandlungsoptionen an. Die
Spezialisten aus zahnmedizinischen und zahntechnische Be­
reichen, die mit NobelProcera arbeiten, profitieren vom Zu­
gang zum weltweit grössten Netzwerk im Bereich der digita­
len Zahnheilkunde. Nobel Biocare ist ein Pionier in der CAD/
CAM-basierten Zahnheilkunde und hat als erstes Unterneh­
men eine voll automatisierte Fertigung angeboten.
Die Digitalisierung des Restaurationsprozesses senkt die Kos­
ten und bringt mehr Präzision und Qualität bei verkürzter
Behandlungsdauer und weniger Passungsproblemen in den
zahnmedizinischen Alltag. Auch für zahntechnische Labore
lassen sich die Kosten effektiver gestalten, da unsere zentra­
lisierte Produktion die Fertigungszeit um über 60% verkürzt.
Ferner ist verglichen mit dem Fräsen im Labor so nur ein
Bruchteil der Investitionen erforderlich. Mit dem CAD/CAMVerfahren können dank bedürfnisbasierten Bestellungen auch
die Lagerkosten gesenkt werden.
Neue prothetische Materialien
Telio® CAD
Kobalt-Chrom
Titan
IPS e.max®
Wichtigste Produkteinführungen
NobelReplace
Tapered Erweiterung
Individualisierte
Abutments
Replace
Select TC Implantat
Neues Preferred Partner Program
Ivoclar Vivadent
VITA Zahnfabrik
Noritake
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34
Eine Lösung für jede Indikation
CAD/CAM-Versorgungen für nahezu jede Indikation
Nobel Biocare ist branchenführend bei präzisionsgefrästen
Versorgungen (PMR), Design und Fertigung. Wir bieten Zahn­
ärzten und Zahntechnikern ein komplettes CAD/CAM-basier­
tes System mit Scanner, Software-Design und hochmoderner,
zentralisierter, industrieller Fertigung.
Qualitätssicherung und Garantie
NobelProcera bietet eine Fünf-Jahres-Garantie (provisorische
Versorgungen aus Kunststoff ausgenommen) auf die ausge­
lieferten Produkte. Fünfzehn Jahre Erfahrung und Forschung
werden zusätzlich durch hochqualifizierte Experten und Spe­
zialisten aus dem Techniksupport unterstützt.
Moderner Scanner
Unser optischer Scanner verwendet die einzigartige, konos­
kopische Holografie-Technologie, um präzise dreidimensio­
nale Daten erfassen zu können. Das Labor-Scanning für Steg­
versorgungen wurde 2010 zwecks Kosten- und Zeitersparnis
in den zahntechnischen Laboren eingeführt.
Der moderne Produktionsablauf endet heute mit einer hoch­
präzisen, individualisierten NobelProcera PMR. Das Endpro­
dukt wird in einem Labor final verblendet, wobei einer unse­
rer Materiallieferanten im Rahmen des Preferred Partner Pro­
gramms zum Einsatz kommt: Ivoclar Vivadent, VITA oder
Noritake. Unsere individuellen CAD/CAM-basierten Lösungen
bringen für die Patienten die bestmöglichen Ergebnisse und
für unsere Kunden einen effizienten Arbeitsablauf.
Intuitive Software
Mit unserer neusten, leicht bedienbaren und auf die Prothetik
zugeschnittenen Software bieten wir umfangreiche Gestal­
tungsmöglichkeiten und eine verbesserte Funktionalität für
eine optimale spätere Verblendung. 2010 kamen neue Funk­
tionen hinzu: ein erweitertes Zahnangebot, eine „Cut-back“Funktion für eine optimierte Verblendung sowie individuali­
sierte Abutments für die Verwendung in Verbindung mit
Implantatsystemen anderer Hersteller.
35
Telio®, IPS e.max® und Ivoclar Vivadent sind eingetragene Warenzeichen von Ivoclar
Vivadent AG, VITA von VITA Zahnfabrik AG und Noritake von Noritake Dental Sup­
ply Co., Limited.
Umfangreiche Materialauswahl
Wir verfügen über ein grosses Angebot an biokompatiblen
Materialien mit hoher Festigkeit und mechanischer Stabilität.
Unser Angebot umfasst das ganze Produktportfolio an heute
auf dem Markt erhältlichen Materialien – von äusserst ästhe­
tischen Materialien aus dem Premiumsegment bis hin zu
kostengünstigeren Lösungen aus Nicht-Edelmetall-Legierun­
gen. Wir bieten unter anderem eine hochwertige Zirkon-Ke­
ramik in vier Farbabstufungen, neben einer hochästhetischen
Aluminiumoxid-Keramik, sowie Titan- und Kobalt-ChromMetallgerüste. Mit der Lancierung von Telio® CAD sind wir in
der Lage, auch provisorische Versorgungsmöglichkeiten aus
Kunststoff anbieten zu können. Ferner haben wir ab 2010 mit
IPS e.max® auch eine sehr erfolgreiche und hochästhetische
Lithiumdisilikat-Glaskeramik im Produktportfolio etablieren
können.
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Moderne Fertigung
Ein zentralisierter industrieller Fertigungsprozess ermöglicht
die Herstellung von PMRs mit hochpräziser Passung, die mit
dem konventionellen Gussverfahren nur schwer zu erreichen
ist.
36
Der Zahnarzt bespricht die Behandlungsoptionen mit dem Patienten.
Scannen der Ausgangssituation.
Diagnose und Behandlungsplanung am
Computer mit dem NobelGuide-Konzept.
Scannen des Modells und
computergestütztes Design
der endgültigen Versorgung.
Behandlung mit Implantat, Abutment
und provisorischer Versorgung.
Bestellung chirurgischer und prothetischer Komponenten via Internet.
Anschliessende Behandlung mit individuali­
sierter prothetischer Versorgung.
Die Patientin erhält eine funktionell
einwandfreie und ästhetisch hochwertige Versorgung.
Präzisionsgefräste Versorgung (PMR)
durch industrielle Fertigung.
Das Dentallabor verblendet die PMR und
fertigt die endgültige Versorgung.
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Vereinfachter digitaler Behandlungsablauf.
Erfolgsfaktoren.
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Forschung und Entwicklung Corporate Social Responsibility Für das Wohl des Patienten Unsere Mitarbeitenden Geschäftsbetrieb
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Forschung und Entwicklung – Sichere
und zuverlässige Innovationen.
Seit mehr als vierzig Jahren können wir dank
unserer Forschungs- und Entwicklungs­arbeit (F&E) innovative Dentallösungen und
Behandlungskonzepte anbieten, um die
Lebensqualität der Patienten immer weiter
zu verbessern.
Um den Behandlungsablauf und das Ergebnis für die Patien­
ten stetig weiter verbessern zu können, konzentrieren wir uns
im Rahmen unserer F&E-Arbeit auf die Grundlagenforschung,
Produktentwicklung und Dokumentation des klinischen Ver­
laufs. Wir möchten innovative Produkte und Lösungen anbie­
ten, die den Bedürfnissen der Spezialisten aus der Dentalbran­
che gerecht werden und die unterschiedlichen ästhetischen
und funktionellen Ansprüche der Patienten gleichsam mit
berücksichtigen. Hauptziel ist es, den krestalen Knochen zu
erhalten, die Ästhetik zu verbessern, die Sprech- und Essfä­
higkeit wieder herzustellen sowie ein besseres Wohlbefinden
zu ermöglichen. Ferner versuchen wir, den Behandlungsablauf
durch effizientere Lösungen und Prozesse zu optimieren. Eine
Verbesserung der Behandlungsplanung und der chirurgischen
Protokolle ermöglicht minimalinvasive Verfahren, wodurch
sich die Behandlungsdauer verkürzt, sich das Resultat genau­
er voraussagen lässt und der Komfort für den Patienten erhöht
wird. Mit der Dokumentation des klinischen Verlaufs möchten
wir in erster Linie die Sicherheit und Wirksamkeit unserer
Lösungen nachweisen. Dabei werden Designkontrollprozes­
se befolgt, umfassende präklinische Tests durchgeführt und
klinische Verlaufsdokumente erstellt.
Eine Tradition der Innovation
Unser Unternehmen baut auf langjährige zahnmedizinische
Forschungs- und Entwicklungsarbeit, aus der zahlreiche In­
novationen hervorgingen, die mittlerweile zu Standards in der
Zahnmedizin geworden sind. 1952 entdeckte Professor PerIngvar Brånemark, dass sich Titan mit Knochen verbindet.1
Dieser von ihm als Osseointegration bezeichnete Prozess re­
volutionierte die Zahnheilkunde und schuf die moderne Im­
plantologie. Wir arbeiteten damals mit P.-I. Brånemark sehr
eng zusammen, um seine Entdeckung vermarkten zu können.
In den darauffolgenden Jahren wurden dann erfolgreich ver­
schiedene Implantatsysteme und Komponenten lanciert.
Anfang der 80er Jahre begannen wir mit der Forschung an
einer neuen Methode zur Herstellung von standardisierter
Prothetik mittels computergestützter Konstruktionen (CAD)
und Fertigung (CAM). Heute ist NobelProcera das weltweit
führende CAD/CAM-basierte System zur Herstellung indivi­
dualisierter Prothetik und bietet ein vollständiges Sortiment
an Materialien und Lösungen an.
1999 führten wir TiUnite ein, unsere patentierte Titanoxidober­
fläche, die ein rasches Knochenwachstum und damit eine
schnellere Osseointegration begünstigt.2 Dank TiUnite können
auch bei Patienten mit ungünstigen Knochenverhältnissen
Implantate eingesetzt werden.3 Seit zehn Jahren erweist sich
TiUnite in klinischen Situationen als wirksam und wird heute
bei all unseren Implantaten verwendet.
2005 lancierten wir mit NobelGuide die weltweit erste inte­
grierte chirurgische Lösung zur Navigation einer Behandlung.
NobelGuide brachte die digitale Zahnmedizin mit der Verwen­
dung der CBCT-Scanning-Technik einen entscheidenden Schritt
weiter. Diese ermöglicht eine genaue digitale Diagnostik, Be­
handlungsplanung und Platzierung der Zahnimplantate.4
2008 wurde NobelActive auf dem Markt eingeführt. Diese
neue Generation von wurzelförmigen Implantaten bietet dank
der knochenverdichtenden Eigenschaften bei schmalen Kno­
chenkämmen und ungünstigen Knochenverhältnissen nach­
weislich eine hohe Primärstabilität.
Schliesslich konnten wir 2009 mit unserem NobelProcera
Optical Scanner eine neue optische Scannertechnologie lan­
cieren. Mit der konoskopischen Holografie-Technologie wer­
den Lichtstrahlen von einem gescannten Objekt über densel­
ben linearen Pfad projiziert und reflektiert. Diese Technologie
ermöglicht sowohl eine hochpräzise Diagnose als auch das
Scannen von steilen Winkeln, tiefen Kavitäten und Zahnkon­
turen bei Abformungen.
Unsere F&E-Aktivitäten umfassen Grundlagenforschung, Pro­
duktentwicklung sowie die Beobachtung des klinischen Ver­
laufs. Bei unserer Forschung konzentrieren wir uns auf unter­
schiedliche Bereiche:
Grundlagenforschung auf dem Gebiet der Osseointegration
2007 wandte Nobel Biocare molekularbiologische Methoden
zur Erforschung der Grundlagen der Osseointegration an.
Nobel Biocare betrieb diese Forschung in Zusammenarbeit
mit dem Institute for Biomaterials and Cell Therapy (IBCT) an
der Universität von Göteborg, Schweden, und Tataa Biocen­
ter AB (Göteborg).
Die Studie untersuchte mit Hilfe eines neuen und experimen­
tellen In-vivo-Modells die frühe Genaktivierung sowie die zel­
luläre Antwort an den Oberflächen von Zahnimplantaten mit
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38
Forschung und Entwicklung
Die Ergebnisse zeigen, dass es bei der Verwendung von Ti­
Unite während der ersten 24 Stunden nach der Implantation
zu einem grösseren Einstrom an knochenbildenden Zellen,
einer höheren Zellvermehrung und -adhäsion sowie in gerin­
gerem Ausmass zu einer Entzündung kommt. Gleichsam
waren die osteogene Differenzierung, die Knochenneubildung
und der Knochenumbau bei Implantaten mit TiUnite während
der Zeit der Osseointegration stärker als bei rein maschinier­
ten Oberflächen. Diese Ergebnisse weisen darauf hin, dass
TiUnite einen erheblichen Einfluss auf die Implantatstabilität
hat, was auch in klinischen Studien umfassend dokumentiert
werden konnte. Diese Methode kommt nun auch bei der Er­
forschung des mikrobiologischen Umfelds sowohl bei gesun­
den und erkrankten Zähnen als auch bei Implantaten zum
Einsatz. Die Ergebnisse aus dieser Forschung werden einen
wesentlichen Beitrag zur Entwicklung neuer Präventionsmög­
lichkeiten und Heilungsmethoden leisten. Darüber hinaus
kann dieses Verfahren auch zur Beurteilung verbesserter Im­
plantatoberflächen und -designs herangezogen werden.
Produktentwicklung – NobelProcera und digitale Zahnmedizin
2010 konzentrierten wir uns vor allem auf unser modernes
NobelProcera-System und die Weiterentwicklung der digita­
len Zahnmedizin. Während des Jahres kümmerte man sich
bei der F&E um die Entwicklung und das Testen neuer Designs
und Materialien sowie um die Verbesserung der Fertigungs­
prozesse. In den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres
wurde die Einführung der neuen Produktgeneration abge­
schlossen und ein Preferred Partner Program mit den führen­
den Anbietern von zahnmedizinischen Materialien Ivoclar
Vivadent, VITA und Noritake gegründet. Dank dieses Pro­
gramms ist NobelProcera heute in der Lage, Zahnärzten und
Zahntechnikern eine umfangreiche Palette mit allen erhältli­
chen Materialien zu bieten. Das 5-Achsen-Fräsverfahren sorgt
für mehr Genauigkeit und eine noch homogenere Oberfläche.
Das Verfahren ermöglicht einen Austrittwinkel von bis zu 90
Grad, was eine bessere Unterstützung des Weichgewebes
und ein hochästhetisches Ergebnis gewährleistet.
Beobachtung des klinischen Verlaufs
Unser Engagement in Forschung und Entwicklung wird durch
präklinische und klinische Studien sowie durch kontinuierliche
Überwachung nach der Zulassung unterstützt. Diese For­
schungsaktivitäten sind notwendig, um die hohen wissen­
schaftlichen Standards einzuhalten und zu gewährleisten.
Jede am Markt eingeführte Lösung von Nobel Biocare wird
demnach umfangreichen Tests unterzogen und durch wis­
senschaftliche Belege gestützt. Unsere für die klinische For­
schung zuständigen Bereiche kontrollieren die Zuverlässigkeit
und Wirksamkeit der Produkte von Nobel Biocare. Dies bein­
haltet die Koordination, Durchführung und Überwachung von
klinischen Studien. Die meisten Studien erstrecken sich über
mehrere Jahre, wobei die Zwischenergebnisse in Form von
ausführlichen Abstracts veröffentlicht oder als Poster auf wis­
senschaftlichen Kongressen regelmässig präsentiert werden.
Die Studienergebnisse werden letztlich auch in relevanten
wissenschaftlichen Publikationen von internationalem Rang
veröffentlicht.
Starkes Partnernetzwerk
Nobel Biocare arbeitet mit einer Vielzahl an Experten aus Me­
dizin und Zahnmedizin eng zusammen. Dazu gehören Zahn­
arztpraxen, Dentallabore sowie führende Universitäten, die
für ihr Fachgebiet ausgewiesen sind. Wir unterstützen daher
auch eine Verbesserung der zahnmedizinischen Ausbildung
auf allen Ebenen. 2010 traten die Universitäten von Sheffield
(Grossbritannien), Heidelberg (Deutschland) und Sichuan
(China) unserem Global University Partner Program (GUUP)
bei, das derweil 26 Partner umfasst. Beim GUUP handelt es
sich um eine Initiative, mit deren Hilfe der Lehrplan der Stu­
denten der Zahnmedizin an den Universitäten um die Grund­
lagen der Implantologie und der computergestützten Zahn­
heilkunde erweitert werden soll. Nobel Biocare ist derzeit
zusammen mit über 175 Partnern weltweit an Projekten in
der Grundlagenforschung beteiligt. Hierbei handelt es sich
um eine interdisziplinäre Forschungszusammenarbeit, die sich
über die Bereiche Mikrobiologie, Immunologie, physikalische
und organische Chemie sowie Radiologie erstreckt. Ferner
bestehen auch zahlreiche Kooperationen im Bereich der kli­
nischen Forschung. Hier sind unsere Forschungspartner Kran­
kenhäuser, Privatkliniken und Mediziner.
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TiUnite und maschinierten Oberflächen. Die ersten Resultate
zeigten, dass sich die frühe zelluläre Aktivierung bei Implan­
taten mit TiUnite erheblich von derjenigen mit maschinierten
Oberflächen unterscheidet. Anlässlich des 19. Kongresses der
European Academy for Osseointegration in Glasgow, Gross­
britannien, wurden 2010 die Ergebnisse präsentiert.
39
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Sicherung von Innovationen
Die Wettbewerbsfähigkeit am Dentalmarkt ist unter anderem
auch vom Schutz der Innovationen und Ideen abhängig. Der
Entwicklung und Sicherung unseres umfassenden Portfolios
an geistigem Eigentum wird eine hohe Bedeutung beigemes­
sen. Das Portfolio umfasst Patente, Designs, Urheberrechte
und Marken. Marken sind Teil unserer einzigartigen Marken­
identität und unterliegen in zahlreichen Ländern somit dem
Markenschutz. Wir reichen fortwährend neue Anträge zum
Schutz geistiger Eigentumsrechte ein. Gleichzeitig straffen
wir das bestehende Portfolio und verteidigen es gegen Pa­
tentverletzungen durch Dritte. Wir verwalten derzeit ein um­
fangreiches Portfolio mit mehreren hundert Patenten.
Regulatory Affairs
2010 erhielt Nobel Biocare weltweit mehr als 120 Produktzu­
lassungen und -freigaben. Darüber hinaus wurden rund 150
neue Zulassungsanträge eingereicht. Zu den wichtigsten Zu­
lassungen im Bereich individualisierter Produkte gehörten:
Telio® CAD für Kronen und Brücken in allen wichtigen Märk­
ten im Juni, NobelProcera Kronen und Brücken aus NichtEdelmetall-Legierungen in allen wichtigen Märkten im Juli,
NobelProcera Implantatsteg mit zusätzlichen Befestigungs­
komponenten in Japan und IPS e.max® Kronen in allen wich­
tigen Märkten im August. Die wichtigsten Zulassungen bei
den standardisierten Produkten betrafen das Implantat von
NobelActive für den japanischen Markt im Oktober sowie
Replace Select TC für die Versorgung des unbezahnten Kiefers
mit Prothesen für alle wichtigen Märkte im Dezember. Dar­über hinaus erhielten im Jahresverlauf auch zahlreiche Abut­
ments aus Titan und Zirkonoxid unter NobelProcera für die
Verwendung mit unseren Implantatsystemen sowie für Platt­
formen anderer Implantathersteller die Freigabe in den wich­
tigsten Märkten.
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40
Forschung und Entwicklung
41
Unsere Innovations-Pipeline
Implantate und
Abutments
NobelProcera
Klinische Studie
Lancierung
Potenzial
Neues
NobelReplace
2. Halbjahr Um die Führungsposition von NobelReplace
NobelActive
3 mm
2. Halbjahr Zur Erweiterung der Behandlungsmöglichkeiten
Implantat für
herausnehmbare
Versorgungen
2. Halbjahr Um kostengünstige Lösungen für die Versor­
Neues
NobelGuide
1. Halbjahr Um eine funktionsübergreifende Behandlungs­
Abutments für die
Implantatsysteme
anderer Hersteller
2011
2011
2010
als das weltweit am häufigsten verwendete
Implantat auszubauen
bei ungünstigen Knochenverhältnissen und
ästhetischen Problemen
gung mit Deckprothesen anbieten zu können
2011
planungs-Plattform anbieten zu können
laufend
Um Komplettlösungen anzubieten, mit denen
die Labors ihre Effizienz steigern können
IPS e.max®
Kronen
2. Halbjahr Um die weltweite Führungsposition bei prothe­
Dezentrales
Scannen von
Stegen
2. Halbjahr
2010
tischen Lösungen auf Implantaten und
natürlichen Zähnen ausbauen zu können
2010
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Weiterentwicklung
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Ausgewählte Publikationen zu klinischen Tests im Jahr 2010
Produkte / Konzepte
Forscher
Follow-up
Anzahl Implatate /
Frameworks
Kumulative
Erfolgsraten
(CSR, in %)
Publikationsstand
TiUnite-Implantate
Turkyilmaz et al.
Hahn
7 Jahre
4 Jahre
48
47
100
97.9
Angenommen bei der AO 2011; Manuskript
eingereicht; J Oral Implantol., Epub ahead
of print.
Brånemark System
TiUnite
Friberg & Jemt
Bis 5 Jahre
280
98.2
Clin Implant Dent Relat Res 12 Suppl 1:
e95-e103.
Groovy-Implantate
Shibly et al.
Shanaman et al.
2 Jahre
1 Jahr
60
115
95.0
98.3
J Periodontol., Epub ahead of print.
Manuskript in Vorbereitung
All-on-4
Babbush et al.
Puig
Bis 29 Monate
1 Jahr
708
195
99.5
97.9
Präsentiert bei IADR 2010 – Annahme unter
Vorbehalt; Eur J Oral Implantol 3(2): 155-63
Replace
Mura
Liao et al.
5 Jahre
1 Jahr
79
20
100
94.0
Clin Implant Dent Relat Res. 2010,
Epub ahead of print; Int J Oral Maxillofac
Implants 25(4): 784-790.
NobelActive
Martinez-de Fuentes et al. 2 Jahre
Babbush et al.
Bis 31 Monate
117
1 001
95.7
97.4
Präsentiert bei IADR 2010, Manuskript in
Vorbereitung; Präsentiert bei IADR 2010,
Manuskript eingereicht
NobelReplace™
Shibly et al.
1 Jahr
60
95.0
Clin Implant Dent Relat Res
Epub ahead of print.
NobelProcera
Sorrentino et al.
Imburgia et al.
5 Jahre
3 Jahre
48
67
100
100
Präsentiert bei IADR 2010, Manuskript in
Vorbereitung; Präsentiert bei IADR 2010,
Manuskript eingereicht
NobelSpeedy
NobelGuide
Pozzi et al.
26 – 40 Monate
81
96.3
Präsentiert bei EAO 2010, Manuskript
eingereicht
Zahnloser Kiefer
Turkyilmaz et al.
Friberg & Jemt
5 Jahre
1 Jahr
52
268
100
98.5
Clin Implant Dent Relat Res 12 Suppl 1:
e39-46 / Clin Implant Dent Relat Res
12 Suppl 1: e56-e62.
Umgang mit Weichgewebe
Weinländer et al.
1 Jahr
20
100
Angenommen bei Clin Oral Implants Res
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42
Forschung und Entwicklung
43
Global University Partner Program (GUPP)
Nordamerika
Europa & Naher Osten
Asien / Pazifik
Loma Linda University, USA
Charité Universitätsmedizin, Berlin, Deutschland
Peking University School of Stomatology, China
Louisiana State University, USA
University of Freiburg, Deutschland
Shanghai Jiao-Tong University School of
Stomatology, China
Medical College of Georgia, USA
University of Heidelberg, Deutschland
SUN Yat-sen University Guanghua School of
Stomatology, China
New York University, USA
Catholic University of Leuven, Belgien
The 4th Military Medical University School of
Stomatology, China
Tufts University, USA
University of Sheffield, Grossbritannien
Wuhan University School of Stomatology, China
University of California – Los Angeles, USA
Hebrew University Hadassah School of Dental
Medicine, Israel
Sichuan University – West China College of
Stomatology, China
University of Pennsylvania, USA
King Saud University, Saudi-Arabien
HoChiMinh City University, Vietnam
University of British Columbia, Kanada
University of Tartu, Estland
University of Sydney, Australien
University of Toronto, Kanada
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
University of Western Ontario, Kanada
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Ausblick
Mit unseren laufenden und künftigen F&E-Aktivitäten werden
wir zum Wohl unserer Kunden und ihrer Patienten weltweit
auch weiterhin das Produkt- und Lösungsportfolio ergänzen.
Innovative Ansätze zur Verbesserung der Behandlungseffi­
zienz und zum Schutz des Weichgewebes werden weiterhin
im Zentrum stehen. Ein wichtiges anstehendes Projekt ist die
Erweiterung des beliebten Implantatsystems NobelReplace.
Quellenangaben
1Brånemark PI. Osseointegration and its experimental background. J Prosthet
Dent 1983; 50(3): 399-410.
2Hall J and Lausmaa J. Properties of a new porous oxide surface on titanium
implants. Appl Osseointegration Res 2000; 1:5-8.
3Glauser R, Zembic A, Ruhstaller P, Windisch S. Five-year results of implants with
an oxidized surface placed predominantly in soft quality bone and subjected to
immediate occlusal loading. J Prosthet Dent 2007; 97 (Suppl 6): 59-S68.
4Friberg B and Jemt T. Clinical Experience of TiUnite™ Implants: A 5-year CrossSectional, Retrospective Follow-Up Study. CIDRR 2010; 12 (Suppl 1): e95–e103.
5Kielbassa AM, Martinez-de Fuentes R, Goldstein M, Arnhart C, Barlattani A,
Jackowski J, Knauf M, Lorenzoni M, Maiorana C, Mericske-Stern R, Rompen E,
Sanz M, Randomized controlled trial comparing a variable-thread novel tapered
and a standard tapered implant: interim one-year results. J Prosthet Dent 2009;
101(5): 293-305.
NEUES BILD
Grundlagenforschung auf dem Gebiet der Osseointegration: Oben abgebildet ist
eine Nahaufnahme von TiUnite®, unserer modernen Implantatoberfläche zur Förde­
rung der Osseointegration.
Kontinuierliche Innovation
120 neue Produkt­
zulassungen erhalten
150 Produktzulassungs­
anträge eingereicht
Neue GUPP-Mitglieder
University of
Sheffield Grossbritannien
University of
Heidelberg Deutschland
University of
Sichuan China
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44
Corporate Social Responsibility
45
Corporate Social Responsibility –
anderen helfen, etwas zu bewirken.
Bei Nobel Biocare nehmen wir unsere Verantwortung als Mit­
glied der Gesellschaft ernst. Wir verpflichten uns zu Corporate
Social Responsibility, was sich in drei spezifischen Bereichen
zeigt: Geschäftsethik, Umweltschutz sowie finanzielle und
anderweitige Unterstützung von Organisationen, die bedürf­
tigen Personen helfen, insbesondere im Bereich der Zahnheil­
kunde.
Code of Conduct und Compliance
Hohe Standards bezüglich Geschäftsethik und Integrität der
Mitarbeitenden sind für unsere Rolle als verantwortungsbe­
wusstes Mitglied der Gesellschaft von entscheidender Be­
deutung. Der Code of Conduct von Nobel Biocare legt unse­
re Unternehmensprinzipien und Werte fest, an die sich alle
Mitarbeitenden halten müssen. Der Code of Conduct ist um­
fassend und beinhaltet Geschäftspraktiken, Corporate Gover­
nance, Patientengesundheit und -sicherheit, Interessenkon­
flikte, Insiderinformation, Wettbewerbsgesetze, Bestechung,
Geschenke und Zuwendungen, Umgang mit Sachanlagen,
Gleichberechtigung, Dokumentationspflichten, Vertraulich­
keit, geistiges Eigentum sowie Umweltschutzrichtlinien. Im
Jahr 2009 wurde eine vertrauliche, anonyme «Ethik-Hotline»
eingerichtet. Diese ist ein nützliches Instrument, um die Ein­
haltung der Standards des Code of Conduct zu gewährleisten.
Alle Mitarbeitenden und Führungskräfte weltweit haben die
Möglichkeit, Verhaltensweisen zu melden, wenn sie glauben,
dass diese illegal, unethisch oder unprofessionell sind.
Ökologischer Fussabdruck
Nobel Biocare hat einen globalen Monitoring-Prozess eta­
bliert, um seinen ökologischen Fussabdruck zu messen. Im
Umweltbereich verfolgen wir drei Ziele: Die Abfallproduktion
und den Energieverbrauch zu reduzieren, den CO2-Ausstoss
zu senken und das Bewusstsein für die Umweltproblematik
innerhalb des Unternehmens zu stärken. Nobel Biocare ist
insbesondere bestrebt, den Wasser- und Rohstoffverbrauch
zu verringern, auf umweltschonendere Transportmittel um­
zusteigen und alle Mitarbeitenden in Fragen des Umwelt­
schutzes zu schulen. Das Environmental Management System
(EMS) des Unternehmens verfügt über Vorgehensweisen zur
Erreichung der Umweltschutzziele und liefert Nobel Biocare
laufend Rückmeldungen zur Umweltbelastung und zu ande­
ren Parametern. Im Rahmen der ISO-14001-Zertifizierung
werden die Produktionsstätten zudem von externer Seite re­
gelmässigen Umweltprüfungen unterzogen.
Gesellschaftliches Engagement
Nobel Biocare verfolgt verschiedene Wohltätigkeitsprojekte,
die sich insbesondere auf Bereiche konzentrieren, in denen
wir neben finanzieller Unterstützung auch Fachkenntnisse zur
Verfügung stellen können. Zu diesen Projekten gehören ver­
schiedene Wohltätigkeitsorganisationen, die im Bereich der
oralen Rehabilitation und Zahnheilkunde tätig sind.
Eines der wichtigsten Sponsorings ist das P-I Brånemark In­
stitute Bauru in Brasilien1, eine Non-Profit-Organisation, die
Patienten mit Zahnverlust und oft schweren Gesichts- und
Kieferschäden meist kostenlos behandelt. Das Institut wurde
von Professor Per-Ingvar Brånemark gegründet, dem schwe­
dischen orthopädischen Chirurgen, dessen Pionierarbeit zur
Osseointegration die wissenschaftlichen Grundlagen für die
Tätigkeit von Nobel Biocare legte. Wir haben das Institut seit
seiner Gründung finanziell unterstützt und es dadurch ermög­
licht, dass jährlich mehrere hundert Menschen behandelt
werden können – ein bedeutender Beitrag zu den 1 800 Ope­
rationen, die das Institut zurzeit jedes Jahr durchführt. Im
November 2010 gab Nobel Biocare eine neue 5-Jahres-Ver­
einbarung über rund 2,5 Millionen Euro bekannt, was die
kontinuierliche stationäre Behandlung sowie Unterricht und
Schulungen für Nachbehandlungen ermöglicht. Diese Part­
nerschaft ist ein Beispiel dafür, wie Nobel Biocare weltweit
mit praktizierenden Ärzten zusammenarbeitet, um Patienten
Behandlungen zur Verbesserung ihrer Lebensqualität zu er­
möglichen.
In den USA ist Nobel Biocare seit 2006 Unternehmenspartner
der National Children’s Oral Health Foundation2. Wir unter­
stützen diese Organisation dabei, über einer Million schlecht
versorgter Kinder vollumfängliche Mundbehandlungen zu
bieten. Dazu gehören auch kostenlose Operationen für Kinder
mit fehlenden Zähnen oder anderen Zahnproblemen. Im Jahr
2010 haben wir die Stiftung erneut mit einer Spende in Höhe
von 100 000 US-Dollar unterstützt und darüber hinaus auch
unsere Marketingkenntnisse eingebracht, um die öffentliche
Wahrnehmung der humanitären «Smile-Saving»-Mission von
NCOHF zu verbessern. Darüber hinaus verdoppeln wir die
Spenden unserer Mitarbeiter an diese Organisation.
Die National Foundation of Dentistry for the Handicapped3 ist
eine weitere, von Nobel Biocare unterstützte Wohltätigkeits­
organisation. Seit Dezember 2010 unter dem Namen Dental
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Nobel Biocare ist ein verantwortungsbe­
wusstes Mitglied der Gesellschaft. Wir
engagieren uns für hohe ethische Standards
und versuchen einen Beitrag zu einer
nachhaltigeren Welt zu leisten.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Lifeline Network bekannt, verbessert diese Organisation das
Leben von über 100 000 behinderten, alten oder medizinisch
gefährdeten Patienten. Nobel Biocare hat dafür im Jahr 2010
Dentalprodukte im Wert von 39 000 US-Dollar gespendet.
Unterstützung von zahnmedizinischer Ausbildung
und Innovation
Nobel Biocare unterstützt führende zahnärztliche Vereinigun­
gen bei ihren Bemühungen, die zahnmedizinische Ausbildung
auszubauen, anerkannte Standards der Berufs- und Geschäfts­
praxis zu fördern und das Engagement im Bereich Wissen­
schaft und Innovation zu verstärken. Wir haben uns mit Uni­
versitäten weltweit zusammengeschlossen, um Produkte- und
Behandlungs-Know-how auszutauschen. Zudem pflegen wir
einen aktiven Dialog mit zahnmedizinischen Organisationen
und leisten diesen wo nötig Unterstützung.
Der Academy of Osseointegration (AO) Foundation4 haben
wir 2,5 Millionen US-Dollar innerhalb von fünf Jahren zuge­
sichert, ein wichtiger Teil unseres wohltätigen Engagements.
Das Geld wird zur Unterstützung der Forschung und Aufrecht­
erhaltung der Führungsposition im Bereich der Osseointe­
gration eingesetzt. Im Rahmen dieses Engagements initiierten
wir im Jahr 2007 den jährlichen Nobel Biocare Brånemark
Osseointegration Award, die höchste von der AO Foundation
vergebene Auszeichnung und eine Anerkennung für persön­
liche Errungenschaften und führende Leistung im Bereich der
Osseointegration. Im Jahr 2010 ging diese Auszeichnung an
Dr. George Zarb, der im Jahr 1982 die erste Konferenz von P-I
Brånemark in Nordamerika organisiert hat.
Ausblick
Der Kampf gegen Zahnlosigkeit ist auch ein Kampf für den
besseren Zugang zu zahnmedizinischen Behandlungsmög­
lichkeiten. Die Erweiterung unseres Produktportfolios um
Deckprothesen ist ein erster Schritt, damit sich breitere Be­
völkerungskreise die Produkte von Nobel Biocare leisten kön­
nen. Ein spezielles Programm soll älteren und finanziell be­
nachteiligten Menschen den Zugang zu einer angemessenen
Zahnversorgung ermöglichen. Im Rahmen dieses Programms
plant Nobel Biocare, ausgewählten Zahnkliniken, die diese
Patientengruppen behandeln, unentgeltlich Produkte und fi­
nanzielle Unterstützung zukommen zu lassen.
Weblinks
1P-I Brånemark Institute Bauru in Brasilien (www.branemark.org.br)
2National Children’s Oral Health Foundation (www.ncohf.org)
3National Foundation of Dentistry for the Handicapped (www.nfdh.org)
4Academy of Osseointegration (AO) Foundation (www.osseo.org)
Nobel Biocare unterstützt das P-I Brånemark Institute Bauru in Brasilien, eine
Non-Profit-Organisation, die Patienten ohne Zähne sowie mit Gesichts- und Kiefer­
schäden behandelt.
Ressourcenverbrauch je produzierte Einheit 2010
Wasser (Liter) 2.9
Strom (kWh) 1.7
Papier (Anzahl Blätter) 0.8
CO2 (kg) je produzierte Einheit
0.66
2010
2009
0.80
2008
0.62
2007
0.57
0
0.3
0.6
CO2 je produzierte Einheit durch Strom-, Papier- und Wasserverbrauch, basierend
auf Elmix Schweden & USA (Stromumrechnungsfaktoren: Schweden 110 g;
USA 800 g CO2 / kWh). Der Ausstoss je produzierte Einheit hat 2009 als Folge der
insgesamt tieferen Produktionsvolumina zugenommen. Auf die Anzahl Mitarbeiten­
der heruntergebrochen, blieb der Ausstoss stabil.
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46
Für das Wohl des Patienten
47
Für das Wohl des Patienten.
Zahnärzte sprechen oft vom «Spiegeleffekt», wenn Patienten
unmittelbar nach einem Eingriff ihr neues Lächeln betrachten.
Die Reaktionen sind von Person zu Person verschieden. Eini­
ge können zum ersten Mal seit Jahren wieder lachen, man­
chen schiessen vor Freude die Tränen in die Augen und wie­
der andere können die sichtbare Veränderung kaum fassen.
Viele Patienten sagen, dass sie ihre Lebensqualität wieder
zurückerlangt haben, und fühlen sich endlich als vollwertige
Personen, die zum ersten Mal seit Jahren ihr Spiegelbild wie­
der anlächeln können.
Seit Jahrzehnten helfen wir Patienten auf der ganzen Welt,
die unter geschädigten oder fehlenden Zähnen leiden. Dieser
Einsatz für unsere Patienten gehört für uns als Unternehmen
zu den wichtigsten Pflichten. Es ist uns bewusst, dass jeder
Patient bezüglich Mundgesundheit andere Bedürfnisse hat.
Und genau diese Tatsache berücksichtigen wir auch bei der
Entwicklung von Produkten und Lösungen.
Zusammenarbeit zum Wohle des Patienten
Unsere Unternehmenstätigkeit geht mit einem hohen Mass
an Verantwortung einher. Wir sind stolz, unseren Patienten
wirksame und vorteilhafte Lösungen bieten zu können, mit
denen sie ein voll funktionsfähiges und ästhetisches Gebiss
zurückerhalten. Bei der Produktentwicklung berücksichtigen
wir wichtige Punkte wie Implantatverlust, ästhetische Er­
wartungen und Gesundheit des Weichgewebes, um den
Patienten langfristig ein besseres Ergebnis garantieren zu
können.
Ein Schlüssel zu unserem Erfolg sind die engen Beziehungen
zu führenden Zahnärzten. Patienten in aller Welt erhalten
über Zahnärzte, die auf moderne Implantologie spezialisiert
sind, Zugang zu unseren Produkten. Sowohl im Grundstu­
dium als auch bei der Postgraduierten-Ausbildung bieten wir
jungen Zahnärzten Fort- und Weiterbildungsmöglich­keiten
an. Darüber hinaus erleichtern die von uns unterstützten
Mentoren- und Hospitationsprogramme den Wissenstrans­
fer bei der implantat- und CAD/CAM-basierten Behand­
lung.
Patienteninformation
Eine wichtige Aufgabe von Kieferchirurgen und restaurativ
tätigen Zahnärzten ist die umfangreiche Patientenaufklärung.
Nebst Qualitätsprodukten und -lösungen stellen wir daher
wichtige Informationen zu unseren Produkten sowie Informa­
tionsbroschüren zur Unterstützung der Kommunikation zwi­
schen Patient und Zahnarzt zur Verfügung. Wir bieten den
Patienten umfangreiche Aufklärungsmaterialien mit präzisen
und neutralen Informationen an. Diese werden im Wartezim­
mer des Zahnarztes ausgelegt oder während der Konsulta­
tionen an die Patienten abgegeben. Die Patientenaufklärung
ist ein wichtiger Teil der zahnmedizinischen Behandlung, so
dass wir mit unserem Informationsmaterial bereits im Warte­
zimmer für den Patienten einen wichtigen Bestandteil der
Beratungskette leisten. Nobel Biocare bietet mit Merkblättern,
Büchern, Broschüren und Plakaten ein breites Spektrum an
Informationsmaterial für das Wartezimmer und andere Berei­
che der Praxis.
Ersatz fehlender Zähne
Daniel ist ein Beispiel dafür, wie stark der Verlust nur eines
einzigen Zahns die Lebensqualität stark beeinträchtigen kann.
Daniel lebt in London und arbeitet in der IT-Branche. Vor ei­
nigen Jahren verlor er bei einem Unfall einen seiner vorderen
Schneidezähne. Um den fehlenden Zahn zu ersetzen, erhielt
er im Oberkiefer eine Prothese, die er bei Treffen mit Kunden
oder Freunden tragen musste. «Ich hatte früher immer ein
Lächeln auf den Lippen.» Daniel hatte seine Prothese stets
dabei, wenn er unterwegs war. Der fehlende Zahn beeinträch­
tigte sein Kauen derart, dass er nur noch kleine Bissen zu sich
nehmen konnte. Heissgetränke waren ein Ding der Unmög­
lichkeit, da sie oft schmerzhafte Blasen verursachten. Schliess­
lich fand er einen Zahnarzt, der ihm eines unserer NobelRe­
place-Implantate an die Stelle des fehlenden Zahns einsetzte.
So konnte die Zahnlücke im Oberkiefer durch einen neuen
Zahn geschlossen werden. Seit Abschluss der Behandlung
kann Daniel wieder kraftvoll zubeissen, kauen und ganz sor­
genfrei lächeln. Er muss nun auch nicht mehr ständig an
seine Prothese denken, wenn er das Haus verlässt. «Vorher
fühlte ich mich sogar vor meiner eigenen Familie gehemmt»,
so Daniel, «aber heute kann ich wieder unbesorgt lächeln!»
Ein Leben ohne Prothese
Es gibt Verfahren, die zwar selten angewendet werden, für
einige Patienten aber dennoch die beste Lösung darstellen.
Ein Beispiel ist der Schauspieler James Cosmo (60), der als
Folge eines Sportunfalls bereits im zarten Alter von 12 Jahren
seine Zähne verloren hat und daher eine Zahnprothese tragen
musste. «Sie sind einfach abgebrochen, und der Zahnarzt zog
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Wir bei Nobel Biocare wissen, dass jeder
Patient eigene Bedürfnisse und Ansprüche
hat. Wir sind bestrebt, Zahnärzten und
Zahntechnikern die grösstmögliche Auswahl
an Dentalprodukten anzubieten, so dass sie
für jeden Patienten eine individuelle Lösung
finden können.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
dann die verbleibenden Teile samt Wurzeln heraus. Damals
war es üblich, die entstandene Zahnlücke mit einer Prothese
zu schliessen, selbst schon bei einem Zwölfjährigen», erklärt
James. Das Tragen einer Zahnprothese bereitete ihm bei sei­
ner Arbeit als Schauspieler grosse Sorgen, konnte er sich
doch nie sicher sein, ob seine Zähne beim Schreien in einer
Schlachtszene auch wirklich halten würden. «Der Verlust mei­
ner Zähne hat zwar meine Schauspielerei nicht beeinträchtigt,
dennoch hatte ich dies ständig im Hinterkopf und fühlte mich
nie völlig frei», so James Cosmo.
Da seine schlecht sitzende Prothese auch die Geschmacksre­
zeptoren an seinem Gaumen überdeckte, wurde ebenfalls sein
Geschmackssinn beeinträchtigt: Starke Aromen wie Chili und
Knoblauch empfand er als ziemlich langweilig, und frische
Früchte und Gemüse, die James stets sehr gerne mochte,
schmeckten für ihn fad. James war gezwungen, sich in seinen
Essgewohnheiten einzuschränken und sogar auf bestimmte
Lebensmittel, die man stark kauen musste oder die in seiner
Prothese hätten hängen bleiben können, zu verzichten.
Es war keine einfache Entscheidung, endlich Hilfe in Anspruch
zu nehmen. Das jahrelange Tragen der Prothese führte zu
erheblichem Knochenverlust, ein häufig auftretendes Phäno­
men, wenn keine natürlichen Zahnwurzeln mehr vorhanden
sind, die den Knochen stimulieren. Daher musste sich James
einem komplizierteren Verfahren unterziehen, das mehrere
Besuche bei seinem Kieferchirurgen notwendig machte. Be­
vor Implantate gesetzt werden konnten, musste der Spezialist
und Kunde von Nobel Biocare eine Knochentransplantation
vornehmen. Danach wurden besondere Implantate eingesetzt
und im Jochbein verankert. Diese speziellen Implantate wer­
den dort verwendet, wo nicht mehr ausreichend Knochen­
material vorhanden ist. Die Implantate dienten als Anker für
eine Brücke. In den Bereichen des Kiefers, die noch ausrei­
chend viel Knochenmaterial aufwiesen, konnten normale,
flachere Implantate gesetzt werden. Schliesslich erhielt James
unter Anwendung des All-on-4-Behandlungskonzepts eine
festsitzende Brücke aus Keramik, die auf der Grundlage der
computergestützten Bildgebung und einem 3D-Scan seines
Kiefers gefräst wurde. Seine neue Brücke sieht natürlich aus
und fühlt sich an wie die echten Zähne. Bereits zwei Stunden
nach dem Eingriff konnte James mit seinen neuen Zähnen zu
Mittag essen und dabei in ein Steak beissen. «Es war einfach
herrlich», sagt James. «Ich habe jeden Bissen genossen.»
«Vorher fühlte ich mich sogar vor meiner eigenen Familie gehemmt. Heute kann ich
wieder unbesorgt lächeln!», Daniel (54), London, Grossbritannien
«Es war einfach herrlich. Ich habe jeden Bissen genossen.», James Cosmo (60)
«Ich fühle mich grossartig!», Myrta Lüthi, Schweiz
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48
Für das Wohl des Patienten
49
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Für eine bessere Lebensqualität
Da Myrta deutlich sichtbare Zahnlücken zwischen den Vor­
derzähnen hatte, war sie sich schon als Kind bewusst, dass
ihr Lächeln «anders» war als das anderer Kinder. Myrta wurde
mit einer «Amelogenesis imperfecta», einem genetischen
Defekt, geboren, was dazu führte, dass sich ihre beiden obe­
ren seitlichen Schneidezähne in der Kindheit nicht richtig
entwickelt haben. Sie fühlte sich dadurch behindert, traute
sich nicht, zu lächeln, und es fehlt ihr im Umgang mit anderen
Menschen dadurch auch an Selbstbewusstsein. Doch dank
einer Anzeige in einer Zeitschrift über moderne Zahnheilkun­
de kam sie zu einem Spezialisten. Nach mehreren Konsulta­
tionen, während derer man ihre Möglichkeiten auswählte und
im Detail besprach, entschloss sich Myrta für eine Behand­
lung. Myrta entschied sich für eine Lösung von Nobel Biocare
und erhielt so fünf NobelProcera Kronen sowie ein NobelAc­
tive Implantat. Schliesslich erhielt Myrta das Lächeln, das ihr
bis anhin verwehrt geblieben war, und gleichzeitig auch mehr
Lebensqualität. Als sie gefragt wurde, wie sie sich mit ihren
neuen Zähnen fühle, fiel ihre Antwort ganz einfach aus. Mit
einem breiten Lächeln sagte sie: «Ich fühle mich gross­
artig!»
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Unsere Mitarbeitenden – im
Mittelpunkt des Geschäfts.
Unsere Mitarbeitenden sind entscheidend
für unseren Erfolg. Nobel Biocare will
ein gesundes und anregendes Arbeitsumfeld
bieten, in dem unsere Mitarbeitenden ihr
Potenzial voll ausschöpfen und ihr Fachwis­
sen zur Geltung bringen können.
Als Unternehmen konzentrieren wir uns darauf, fortschrittliche
zahnmedizinische Lösungen zu bieten. Dabei stehen unsere
Mitarbeitenden im Mittelpunkt des Geschäfts und leisten ei­
nen entscheidenden Beitrag zu unserem Erfolg. Sie haben
einen vielfältigen regionalen, ethnischen und beruflichen Hin­
tergrund. Diese Diversität trägt zur Stärke unserer Organisa­
tion bei. Was Nobel Biocare-Mitarbeitende gemeinsam haben,
sind Offenheit, Ehrgeiz und Motivation. Wenn wir Mitarbeiter
einstellen, dann halten wir nach diesen Eigenschaften Aus­
schau, die wir durch unsere Unternehmenskultur und die
Werte des Unternehmens fördern. Ausdruck dieser Kultur und
dieses Stolzes ist der Respekt, den wir unseren Mitarbeiten­
den entgegenbringen. Als Arbeitgeber, der Chancengleichheit
fördert, hat unser Unternehmen einen hohen Frauenanteil
und setzt sich für Gleichberechtigung bei den Gehältern
ein.
Die hohen Erwartungen an unsere Mitarbeitenden kommen
in unserem Code of Conduct zum Ausdruck, den alle befolgen
müssen. Der Code of Conduct ist ein Leitfaden für die tägliche
Arbeit unserer Mitarbeitenden und gewährleistet, dass ihre
Handlungen mit den Werten und hohen ethischen Standards
von Nobel Biocare übereinstimmen.
Prioritäten 2010
Im Jahr 2010 wurde die Personalabteilung weiter verstärkt.
Im Vordergrund steht dabei, die Mitarbeiterzufriedenheit
laufend zu verbessern sowie die Belegschaft darauf zu fokus­
sieren, für unsere Kunden echten Mehrwert zu schaffen. Die
HR-Funktion wird somit stärker auf die Anforderungen des
Unternehmens ausgerichtet. Um dieses Ziel zu erreichen,
werden vermehrt Key Performance Indicators eingesetzt
werden.
Gegenwärtig implementiert die Personalabteilung einen ein­
heitlichen Rekrutierungsprozess für alle Regionen, der die
Identifikation und Einstellung der besten Fachleute mit dem
grössten Potenzial erleichtern wird. Damit die Mitarbeitenden
von Nobel Biocare ihr gesamtes Potenzial entfalten können,
wurde eine neue Funktion geschaffen, die sich dieser Aufga­
be widmet. Ein wichtiger Aspekt dieser Funktion ist die Nach­
folgeplanung: Besonders talentierte Mitarbeitende werden
identifiziert, die Positionen mit grosser Verantwortung über­
nehmen können.
Als Basis für das Performance-Management hat Nobel Biocare
die Initiative «Framework for Performance» vorangetrieben.
Sie sorgt dafür, dass alle Mitarbeitenden hinter einer gemein­
samen Vision und Werteordnung stehen, und fördert eine
Leistungskultur. Auch die Vergütungsprinzipien werden re­
gelmässig aktualisiert, damit sie im Einklang mit den Stan­
dards der Branche stehen – der Vergütungsbericht enthält
weitere Einzelheiten hierzu.
Aktuelle weltweite Initiativen
Nobel Biocare legt Wert darauf, in der gesamten Organisation
das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und die in­
terne Kommunikation zu verbessern. Wir führen regelmässig
Mitarbeiterbefragungen durch, um zu überprüfen, welche
Initiativen Zuspruch finden und was verbessert werden muss.
In jeder Region wurden «Engagement-Champions» ernannt.
Ihre Aufgabe besteht darin, die Umfrageergebnisse zu analy­
sieren und sie zu verwenden, um das Engagement der Mit­
arbeitenden zu erhöhen. Ein neues Intranet und regelmässige
Mitarbeiterveranstaltungen erleichtern den Informationsaus­
tausch und den Transfer von Fachwissen. Die Verbesserung
der Infrastruktur im Personalwesen ist eine weitere Initiative.
Des Weiteren implementieren wir ein neues HR-System, das
die Angleichung der Personaldaten und der PerformanceManagement-Prozesse ermöglicht und die Effizienz weiter
verbessert.
Weiterbildung und Förderung
Der weiteren Steigerung der Qualität unserer Aussendienst­
mitarbeitenden kommt strategische Bedeutung zu. Nobel
Biocare verfügt über ein umfassendes Projekt zur Förderung
der Aussendienstmitarbeiter. Um Verkaufstalente zu gewin­
nen, zu halten und zu fördern, haben wir Modelle für den
Aufbau von Kompetenzen und die berufliche Weiterentwick­
lung geschaffen, die in den meisten Ländern implementiert
wurden. Diese dienten als Grundlage für die Leistungseva­
luationen von Verkaufsmitarbeitern. Und nicht zuletzt wurde
ein Konzept für eine globale Sales Academy umgesetzt, das
modulare Schulungsprogramme beinhaltet, die den regiona­
len Anforderungen gerecht werden.
Erfolgreiche regionale Initiativen
Während Nobel Biocare einerseits ihre Prozesse weltweit
harmonisiert, steht es einzelnen Regionen andererseits auch
frei, eigene Initiativen voranzutreiben. Einige davon haben
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
50
Unsere Mitarbeitenden
sich zu regelrechten Erfolgsgeschichten entwickelt: In Nord­
amerika wurde in Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung
ein Sensibilisierungsprogramm erarbeitet, das die Prinzipien
eines toleranten Arbeitsplatzes fördert. In der gleichen Regi­
on wurde auch ein aus neun Modulen bestehendes und neun
Monate dauerndes Schulungsprogramm erstellt, um sowohl
die derzeitigen als auch potenzielle Führungskräfte bei Pro­
blemen der Mitarbeiterführung und Unternehmensleitung zu
unterstützen. Der schwedische Standort Karlskoga führte ein
Programm durch zur Implementierung einer Arbeitsphiloso­
phie, die auf Effizienz und die Vermeidung nicht-wertschöp­
fender Aktivitäten abzielt, nachdem dazu bereits 2009 eine
Grundausbildung stattfand. In Russland konzentrierten sich
die Initiativen insbesondere auf den Kundendienst, während
andere Regionen Auszeichnungen eingeführt haben, um her­
ausragende Mitarbeitende zu würdigen.
51
Die unterschiedlichen und breit gefächerten beruflichen Qualifikationen unserer
Mitarbeitenden machen die Stärke unseres Unternehmens aus.
Unsere Mitarbeitenden
Arbeitnehmervertretung
Eine vertrauensvolle Beziehung zu unseren Mitarbeitenden
und Arbeitnehmervertretern ist uns wichtig. In den Betriebs­
einheiten von Nobel Biocare, in denen Gewerkschaften prä­
sent sind, werden diese unterstützt. Im Einklang mit der
schwedischen Gesetzgebung sind zwei Arbeitnehmervertre­
ter als Mitglieder im Verwaltungsrat von Nobel Biocare AB in
Schweden vertreten, die auch regelmässig zu den Verwal­
tungsratssitzungen der Nobel Biocare Holding AG eingeladen
werden.
Anzahl Mitarbeitende weltweit 2010
2 433
Mitarbeitende nach Region
Hauptsitz 8%
Europa, Naher Osten,
Afrika (EMEA) 46%
Asien / Pazifik 15%
Nordamerika 32%
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Betriebliche Sicherheit und Gesundheit
Nobel Biocare räumt der Gesundheit, der Sicherheit und dem
Wohlergehen seiner Mitarbeitenden hohe Priorität ein. Die
Gesundheits- und Arbeitssicherheitsrichtlinien gewährleisten,
dass die Arbeitsbedingungen sicher sind und den Zielen und
Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Wir befolgen
alle regionalen Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften und
arbeiten kontinuierlich daran, die Anzahl der Arbeitsunfälle
möglichst gering zu halten. Im Jahr 2010 ereigneten sich an
unseren weltweiten Betriebsstätten keine schwerwiegenden
Arbeitsunfälle.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Geschäftsbetrieb – Steigerung von
Effizienz und Wertschöpfung.
Der weltweite Geschäftsbetrieb bildet das
Rückgrat der Wertschöpfungskette
von Nobel Biocare. Wir versuchen ständig,
effizienter zu werden und gleichzeitig die
höchsten Qualitätsstandards beizubehalten.
Der Bereich Global Operations von Nobel Biocare ist ein zen­
trales Element der Wertschöpfung des Unternehmens. In den
vergangenen Jahren wurden zahlreiche Projekte implemen­
tiert, die alle Bereiche unseres weltweiten Geschäftsbetriebs
betreffen: Sie zielen darauf ab, effizienter zu werden, hohe
Qualität zu gewährleisten, Kosten zu reduzieren und Kunden­
nutzen zu stiften. Indem Nobel Biocare hervorragende und
möglichst effiziente Prozesse implementiert, schafft das Un­
ternehmen einen Wettbewerbsvorteil im Markt und die Grund­
lagen für nachhaltiges Wachstum und Profitabilität.
Weltweiter Produktionsverbund
Unsere Produkte werden an verschiedenen Standorten welt­
weit hergestellt. Implantate und standardisierte Produkte
werden in drei Produktionsstätten gefertigt: Karlskoga (Schwe­
den), Yorba Linda (USA) und Tel Aviv (Israel). Die Nobel­
Procera-Produkte werden an vier Standorten hergestellt: In
Stockholm (Schweden), Mahwah (USA) und Tokio (Japan)
sowie im NobelProcera Innovation Center in Québec (Kanada).
Softwareexperten und Experten für NobelGuide sind in Me­
chelen (Belgien) stationiert, während unsere Kunden unsere
Produkte hauptsächlich über die Vertriebszentren in Belfeld
(Niederlande) und Yorba Linda erhalten.
Die Standorte in Karlskoga und Yorba Linda verfügen über ein
neues Herstellungskonzept, das eine vollständige Digitalisie­
rung mit einem hohen Automatisierungsgrad kombiniert. Das
erlaubt eine erhebliche Verringerung der Durchlaufzeiten und
gewährleistet gleichzeitig ein hohes Qualitätsniveau und hohe
Flexibilität. Bestimmte Produktgruppen werden nach einem
flexiblen Modell hergestellt. Damit ist sichergestellt, dass im
Falle schwerwiegender Störungen auch andere Standorte die
Herstellung übernehmen könnten, ohne dass dadurch die
Produktqualität oder die Lieferfristen beeinträchtigt würden.
Initiativen im Jahr 2010
Welchen Stellenwert Geschwindigkeit und Flexibilität einneh­
men, zeigt der neue Ansatz zur Effizienzverbesserung. Der
Ansatz dient als Rahmenkonzept für neue Initiativen innerhalb
einzelner Abteilungen von Global Operations und ist Teil einer
Reihe von Initiativen, die auf wirtschaftlichen Mehrwert ab­
zielen.
Obschon frühere Initiativen bereits erhebliche Effizienzsteige­
rungen eröffnet haben, besteht nach wie vor Raum für Ver­
besserungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Der Bereich Operations arbeitet gemeinsam mit anderen
Abteilungen daran, diese Effizienzpotenziale zu heben. Be­
sonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Kundendienst, der
Kosteneffizienz, der Kapazitätsauslastung sowie dem Lager­
umschlag, was auch in den Leistungsindikatoren zum Aus­
druck kommt.
Schlanke Produktion
Initiativen im Bereich Produktion zielen darauf ab, die Flexi­
bilität zu erhöhen und Kompetenzen innerhalb der Organisa­
tion zu stärken. Nobel Biocare verfügt über standardisierte
Fertigungsprozesse und verfolgt einen schlanken Produkti­
onsansatz, um Durchlaufzeiten, die Vorratsmenge und Bear­
beitungszeiten zu reduzieren. Unproduktive Phasen werden
minimiert, indem Bearbeitungs- und Rüstzeiten reduziert
werden. Wir sind auch dabei, die Betriebsanlagen an allen
Produktionsstandorten anzugleichen. Bei der individualisier­
ten Produktion konzentrierten wir uns auf den Aufbau von
Kapazitäten für neue Produkte und Materialien sowie auf die
Herstellung von Stegversorgungen an unserem Standort in
Mahwah.
Im Jahr 2010 wurde der Produktionsablauf für individualisier­
te Lösungen von NobelProcera in Mahwah, Stockholm, und
Tokio geändert, um zwischen Fertigungsanlagen wechseln zu
können und der aktuellen Nachfrage optimal zu entspre­
chen.
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52
Geschäftsbetrieb
53
Nobel Biocare hat im Bereich Supply Chain zahlreiche weite­
re Initiativen umgesetzt, die alle das Ziel haben, sowohl für
Nobel Biocare als auch für unsere Kunden Kosten zu reduzie­
ren und gleichzeitig effizienter zu werden. Dazu gehören die
Implementierung eines nachfragebasierten Systems und die
Neudefinition der Supply-Chain-Prozesse. Wir reduzieren die
Anzahl Lieferschritte sowie die Lagerdauer beim Materialfluss
zwischen Zulieferer und Patient. Diese Ziele wurden teilweise
bereits erreicht, indem wir die Häufigkeit des Informationsund Materialflusses erhöht haben. Weil kurze Standardliefer­
zeiten möglicherweise aufwendiger sind und grössere
Produktionskapazitäten erfordern, werden die Kundenanfor­
derungen im Rahmen dieser Initiativen genau analysiert, um
einen optimalen Ausgleich zu erzielen. Daneben gab es spe­
zifische Initiativen, um den Aufbau der Vertriebszentren zu
optimieren, die Kapazitäten für die individuelle und standard­
mässige Produktion zu planen und die Verpackungen mit
Strichcodes zu versehen.
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Initiativen im Beschaffungswesen
und in der Supply Chain
Nobel Biocare hat in einem bedeutenden Schritt alle Beschaf­
fungsaktivitäten zentralisiert und tritt nun auf dem Zuliefer­
markt mit einer Anlaufstelle auf. Damit können wir unsere
Verhandlungsmacht und den strategischen Einkauf stärken
und als Konsequenz Kosten und Risiken reduzieren und die
Leistungsfähigkeit verbessern. Im Rahmen dieser Strategie
wurden mit allen wichtigen Zulieferern eine Rahmenlieferver­
einbarung abgeschlossen und der Materialfluss an beide
Zentrallager vereinfacht.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Erfolgsfaktoren
Nobel Biocare weltweit
Produktionsstätte Standard-Produkte
Produktionsstätte individualisierte
NobelProcera-Produkte
Innovationszentrum
Vertriebszentrum
Direktverkauf
Indirekter Verkauf
Mahwah, USA
Zürich, Schweiz
Global & EMEA Hauptsitz
Göteborg, Schweden
Québec, Kanada
Karlskoga, Schweden
Stockholm, Schweden
Yorba Linda, USA
Nordamerika
Hauptsitz
Tel Aviv, Israel
Belfeld, Niederlande
Mechelen, Belgien
Tokyo, Japan
Hong Kong, China
Asien-Pazifik Hauptsitz
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54
Geschäftsbetrieb
55
Informatik
Unsere IT-Abteilung unterstützt über 2 400 Benutzer an 41
Standorten und verwendet dabei eine IT-Architektur, die auf
einigen wenigen standardmässigen, integrierten Plattformen
wie beispielsweise SAP beruht. Um zu gewährleisten, dass
die IT-Infrastruktur des Unternehmens sowohl funktional als
auch effizient ist, integrieren wir alle Prozesse auf der Grund­
lage weniger internationaler Standardinstrumente und glei­
chen diese an den einzelnen Standorten an.
NobelProceraTM-Produktionsstätten sind mit fortschrittlichen Fräseinheiten bestückt,
die Produkte von hoher Qualität und Präzision herstellen.
Neuer Produktionsablauf für NobelProcera
Mahwah USA
Stockholm Schweden
Tokyo Japan
Fortschritte der Produktion im Jahr 2010
Produktion
Besserer Kundendienst
Verbesserte Kosteneffizienz
Höhere Kapazitäts­
auslastung
Kürzere Lagerzeiten
Effizientere
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Qualitätsmanagement
Die Qualitätsmanagement-Strategie von Nobel Biocare kon­
zentriert sich darauf, die Qualität sicherzustellen, die man von
unseren Produkten und Dienstleistungen erwartet, BestPractice-Methoden und -Instrumente einzuführen, die Einhal­
tung von Vorschriften zu gewährleisten sowie zur allgemeinen
Geschäftsstrategie beizutragen. Im Rahmen eines allgemei­
nen Qualitätsmanagement-Systems, das eine vollständige
Einhaltung unserer Richtlinien und Standards gewährleistet,
vereinheitlichen wir laufend unsere weltweiten Prozesse. Alle
Verfahren zur Qualitätssicherung sind Bestandteil des unter­
nehmenseigenen Betriebsmanagementsystems – ein integ­
riertes Managementsystem, das die Qualitätsarbeit der ge­
samten Organisation auf allen Ebenen miteinander verbindet.
Im Jahr 2010 gab es an drei Standorten (Göteborg, Stockholm
und Yorba Linda) FDA-Inspektionen. In Yorba Linda gab es
drei Beanstandungen. Dieser Standort wurde im Jahr 2009
umfassend modernisiert, um die Effizienz zu verbessern. Die
Beanstandungen wurden seitdem in vollem Umfang berück­
sichtigt.
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Corporate Governance.
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Bericht zur Corporate Governance
Verwaltungsrat
Executive Committee Vergütungsbericht Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance
Bericht zur Corporate Governance.
Die Corporate Governance bei Nobel Biocare orientiert sich am «Swiss Code of Best
Practice for Corporate Governance» (economiesuisse, revidierte Version 2008). Die
im vorliegenden Bericht veröffentlichten Informationen folgen zudem der entsprechenden
Corporate-Governance-Richtlinie der Schweizer Börse SIX (DCG, SIX Swiss Exchange
Corporate-Governance-Richtlinie, revidierte Version vom 29. Oktober 2008).
1. Gruppenstruktur und Aktionariat
1.1 Gruppenstruktur
Gruppenstruktur
Generalversammlung
Interne Revision
Verwaltungsrat
Executive Committee
Struktur des Executive Committee per 31. Dezember 2010
Chief Executive Officer
Domenico Scala
Chief Financial Officer
Dirk W. Kirsten
Marketing & Products
Hans Geiselhöringer
Europe/Middle East /Africa
Alexander Ochsner
Latin America /Asia / Pacific
Thomas M. Olsen
Business Development & Strategic Planning
Petra Rumpf
North America
William J. Ryan
Research and Development
Hans Schmotzer
Global Communications
Nicolas Weidmann
Global Operations
Ernst Zaengerle
Per 1. Januar 2011 gab es Änderungen im Executive Committee. Weitere Angaben finden
sich im Abschnitt 4.1, «Mitglieder des Executive Committee» auf Seite 76.
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Bericht zur Corporate Governance
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Börsenkotierte Gesellschaft
Name
Nobel Biocare Holding AG
Domizil
8302 Kloten, Schweiz
Kotierung
Schweizer Börse SIX
Börsenkapitalisierung
CHF 2182 Millionen (am 31. Dezember 2010)
Valorennummer
003785164
ISIN-Nummer
CH0037851646
Reuters
NOBN.VX
Bloomberg
NOBN VX
Die Nobel Biocare Holding AG ist die einzige börsenkotierte Gesellschaft der Gruppe.
Geschäftssitz und Land
Aktienkapital
in ’000
Beteiligung
2010 in %
Beteiligung
2009 in %
AUD 600
100
100
EUR 36
100
100
EUR 138
100
100
Nobel Biocare Australia Pty Ltd.
Sydney, Australien
Nobel Biocare Österreich GmbH
Wien, Österreich
Nobel Biocare Belgium NV
Groot-Bijgaarden, Belgien
Medicim, NV
Mechelen, Belgien
EUR 1 030
100
100
Nobel Biocare Brasil Ltda
São Paulo, Brasilien
BRL 14 111
100
100
Nobel Biocare Canada Inc.
Richmond Hill, Kanada
CAD 3 012
100
100
Nobel Biocare Procera Services Inc.
Québec, Kanada
CAD 40 000
100
100
BioCad Medical Inc.
Québec, Kanada
CAD 14 015
100
100
Nobel Biocare Asia Ltd.
Hongkong, Volksrepublik China
HKD 15 010
100
100
Nobel Biocare Commercial (Shanghai) Co. Ltd
Schanghai, Volksrepublik China
USD 700
100
100
Nobel Biocare Trading (Shanghai) Co. Ltd.
Schanghai, Volksrepublik China
USD 140
100
100
Nobel Biocare Colombia S.A.1
Bogotá, Kolumbien
COP 406 050
–
100
Nobel Biocare Danmark A/S
Hellerup, Dänemark
DKK 500
100
100
Nobel Biocare Suomi Oy
Helsinki, Finnland
EUR 8
100
100
Nobel Biocare France S.A.S.
Paris, Frankreich
EUR 40
100
100
Nobel Biocare Deutschland GmbH
Köln, Deutschland
EUR 307
100
100
Nobel Biocare UK Ltd.
Uxbridge, Grossbritannien
GBP 620
100
100
Nobel Biocare Magyarország Kft
Budapest, Ungarn
HUF 24 000
100
100
Nobel Biocare India Pvt. Ltd.
Mumbai, Indien
INR 100
100
100
Alpha-Bio Tec Ltd.
Petach Tikva, Israel
ILS 39 100
100
100
Nobel Biocare Italiana S.r.l.
Agrate Brianza, Italien
EUR 10
100
100
Nobel Biocare Japan K.K.
Tokio, Japan
JPY 12 500
100
100
Nobel Biocare Procera K.K.
Narashino-Shi, Japan
JPY 250 000
100
100
Nobel Biocare Lithuania Pty. Ltd.
Vilnius, Litauen
LTL 280
100
100
Nobel Biocare México, S.A. de C.V.
Mexico City, Mexiko
MXN 15 050
100
100
Nobel Biocare Investments N.V.
Willemstad, Curaçao, Niederländische Antillen
EUR 1 000
100
100
Nobel Biocare Nederland BV
Houten, Niederlande
EUR 90
100
100
Nobel Biocare Distribution Center BV
Belfeld, Niederlande
EUR 18
100
100
Nobel Biocare New Zealand Ltd.
Auckland, Neuseeland
NZD 1
100
100
Nobel Biocare Norge AS
Oslo, Norwegen
NOK 100
100
100
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Tochtergesellschaften
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance
Nobel Biocare Polska Sp.z.o.o.
Warschau, Polen
PLN 50
100
100
Nobel Biocare Portugal S.A.
Vila Nova de Gaia-Porto, Portugal
EUR 60
100
100
Nobel Biocare Russia LLC
Moskau, Russland
RUB 3 000
100
100
Nobel Biocare Singapore Pte Ltd.
Singapur
SGD 65
100
100
Nobel Biocare South Africa (Pty) Ltd.
Brooklyn, Südafrika
ZAR 0.1
100
100
AlphaBio – Tec Dental Implants SA
Woodmead, Südafrika
ZAR 400
100
–
Nobel Biocare Iberica S.A.
Barcelona, Spanien
EUR 60
100
100
Nobel Biocare AB
Göteborg, Schweden
SEK 317 186
100
100
Nobel Biocare Dental Products AB 2
Göteborg, Schweden
SEK 100
100
100
Nobel Biocare i Göteborg AB 2
Göteborg, Schweden
SEK 150
100
100
Nobel Biocare Holding AB
Göteborg, Schweden
SEK 10 100
100
100
Nobel Orthopedics AB 2
Göteborg, Schweden
SEK 100
100
100
Nobel Biocare AG
Kloten, Schweiz
CHF 54
100
100
Nobel Biocare Finance AG
Kloten, Schweiz
CHF 100
100
100
Nobel Biocare Management AG
Kloten, Schweiz
CHF 100
100
–
Nobel Biocare Services AG
Kloten, Schweiz
CHF 250
100
100
Nobel Biocare Asia-Africa Holding AG
Kloten, Schweiz
CHF 1 000
100
100
Nobel Biocare Latin America Holding AG
Kloten, Schweiz
CHF 100
100
100
Nobel Biocare Taiwan Co. Ltd.
Taipei, Taiwan
TWD 105 000
100
100
Nobel Biocare (Thailand) Ltd.
Bangkok, Thailand
THB 100 000
100
100
Nobel Biocare USA, LLC
Wilmington, USA
USD 500
100
100
Nobel Biocare Procera, LLC
Wilmington, USA
USD 1
100
100
Nobel Biocare Holding USA Inc.
Wilmington, USA
USD 0.01
100
100
1 Liquidiert am 30. Dezember 2010
2 Ruhend/nicht operativ
1.2 Bedeutende Aktionäre
Am 31. Januar 2011 waren der Gesellschaft folgende bedeu­
tenden Aktionäre der Nobel Biocare Holding AG bekannt:
Stimmrechte (direkt oder indirekt; Aktien, Kauf- und Verkaufspositionen)
Nobel Biocare Holding AG (Schweiz)
2010
% 1
Datum der Offenlegung
31. Dezember 2010
4 365 4911*
3.531
Artio Global Management LLC
3 852 452
3.11
9. April 2010
UBS Fund Management (Schweiz) AG
3 826 750
3.09
19. Januar 2011
*Davon sind 999 246 oder 0,81% eigene Aktien und 3 366 245 oder 2,72% Kaufrechte. Darüber hinaus hat die Gesellschaft Wandelanleihen für 3 746.558 Aktien oder 3,03%
ausgegeben und Mitarbeiteroptionen für 1 499 250 Aktien (1,20%) gewährt.
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60
Bericht zur Corporate Governance
61
Veröffentlichte Bekanntmachungen (1. Januar 2010 bis 31. Januar 2011)
Publikationsdatum
Aktionär
Grund für Bekanntmachung
neue Beteiligung
19. Februar 2010
BlackRock, Inc.
Verkauf
4,92%
19. Februar 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,54%
4. März 2010
BlackRock, Inc.
Kauf
5,03%
6. März 2010
FMR LLC
Verkauf
4,85%
9. März 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,65%
11. März 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,86%
17. März 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,89%
1. April 2010
Manning & Napier Advisors, Inc.
Kauf
3,02%
14. April 2010
Artio Global Management LLC
Kauf
3,11%
23. April 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,99%
7. Mai 2010
FMR LLC
Verkauf
<3%
18. Mai 2010
BlackRock, Inc.
Verkauf
4,95%
28. Mai 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,48%
4. Juni 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,67%
9. Juni 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,66%
16. Juni 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,69%
13. Juli 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
4,11%
16. Juli 2010
Nobel Biocare Holding AG
Aktualisierung Verkaufspositionen
3,22%
17. Juli 2010
The Bank of New York Mellon Corporation
Verkauf
30. Juli 2010
UBS AG
Veränderte Zusammensetzung der Gruppe
<3%
3,96%
7. August 2010
UBS AG
Verkauf
<3%
8. Dezember 2010
Blackrock, Inc.
Verkauf
<3%
20. Januar 2011
Manning & Napier Advisors, Inc.
Verkauf
27. Januar 2011
UBS Fund Management (Schweiz) AG
Kauf
<3%
3,09%
Die vorstehenden Änderungen wurden zwischen dem 1. Ja­
nuar 2010 und dem 31. Januar 2011 mitgeteilt und ordnungs­
gemäss auf der Website der SIX Swiss Exchange publiziert.
Detaillierte Angaben zu diesen Mitteilungen finden sich unter
http://www.six-swiss-exchange.com/shares/companies/
major_shareholders_de.html
Die Mitteilungen des Unternehmens sind ebenfalls ersichtlich
aus der Website von Nobel Biocare: www.nobelbiocare.com/
financial-news/2010
Am 31. Januar 2010 war der Nobel Biocare Holding AG keine
andere Person bekannt, die direkt oder indirekt mehr als
3 Prozent des Aktienkapitals der Gesellschaft hielt.
Der Nobel Biocare Holding AG sind keine wesentlichen Ver­
einbarungen und keine wesentlichen anderen Absprachen
unter Aktionären in Bezug auf die Namenaktien der Nobel
Biocare Holding AG oder die Ausübung der mit den Inhaber­
aktien verbundenen Aktionärsrechte bekannt.
1.3 Kreuzbeteiligungen
Die Nobel Biocare Holding AG hält weder zusammen mit
anderen Unternehmen noch in Verbindung mit Kapitalbetei­
ligungen oder Stimmrechten irgendwelche Kreuzbeteiligun­
gen.
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Alle angegebenen Beteiligungen beziehen sich auf das zum damaligen Zeitpunkt eingetragene Aktienkapital.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance
2. Kapitalstruktur
2.1 Kapital
Per 31. Dezember 2010 belief sich das im Handelsregister
eingetragene Aktienkapital auf CHF 49 513 812, eingeteilt in
123 784 530 Namenaktien mit einem Nennwert von CHF 0.40
je Aktie. Zudem kann das Unternehmen genehmigtes Akti­
enkapital in Höhe von bis zu CHF 10 000 000, durch Ausgabe
von bis zu 25 000 000 voll zu liberierenden Namenaktien mit
einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie bis 6. April 2011 aus­
geben (weitere Informationen können dem Abschnitt 2.2
«Genehmigtes und bedingtes Aktienkapital» unten entnom­
men werden).
Zum 31. Dezember 2010 hatte die Nobel Biocare Holding AG
weder Partizipations- noch Genussscheine ausgegeben.
2.2 Genehmigtes und bedingtes Aktienkapital
Am 31. Dezember 2010 betrug das genehmigte Aktienkapital
der Nobel Biocare Holding bis zu CHF 10 000 000, durch
Ausgabe von bis zu 25 000 000 voll zu liberierenden Namen­
aktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie bis 6. April
2011. Eine Erhöhung in Teilbeträgen ist gestattet.
Falls und insoweit der Verwaltungsrat von seinem Recht Ge­
brauch macht, Anleihens- oder ähnliche Obligationen auf
Grundlage des bedingten Kapitals (siehe unten) auszugeben,
wird der Verwaltungsrat nicht mehr berechtigt sein, sein Recht
auf genehmigtes Aktienkapital auszuüben und Aktienkapital
zu schaffen.
Weitere Einzelheiten finden sich in den Statuten, die auf der
Website der Gesellschaft (siehe Link unten) abgerufen werden
können.
Das bedingte Aktienkapital von CHF 99 048 (zwecks Ausga­
be von 247 620 Aktien zum Nennwert von CHF 0.40 je Aktie)
kann zur Ausübung von Optionsrechten genutzt werden, die
an Mitarbeitende, Führungskräfte und Verwaltungsräte der
Gesellschaft und/oder von Gruppengesellschaften ausgege­
ben werden (Einzelheiten über Bezugsrechte und Optionen
sind dem nachfolgenden Abschnitt 2.7 «Wandelanleihen und
Bezugsrechte/Optionen» auf Seite 63 zu entnehmen). Das
Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen.
Darüber hinaus kann das Aktienkapital um einen Betrag von
bis zu CHF 10 000 000, durch Ausgabe von bis zu 25 000 000
voll zu liberierenden Namenaktien mit einem Nennwert von
CHF 0.40 je Aktie erhöht werden, indem Wandel- und/oder
Optionsrechte ausgeübt werden, die in Verbindung mit auf
Kapitalmärkten begebenen Anleihens- oder ähnlichen Obli­
gationen der Gesellschaft oder einer Transaktion eingeräumt
werden.
Weitere Einzelheiten finden sich in den Statuten, die auf der
Website der Gesellschaft abgerufen werden können: www.
nobelbiocare.com/governance/documents
2.3 Veränderungen des Aktienkapitals
In den letzten drei Jahren hat die Nobel Biocare Holding AG
ein Aktienrückkaufprogramm durchgeführt.
Aktienrückkaufprogramm 2008
Am 14. Mai 2008 kündigte die Gesellschaft ein Aktienrück­
kaufprogramm im Umfang von maximal CHF 750 Millionen
an, für das eine zweite Handelslinie eingerichtet wurde. In
diesem Programm hat die Gesellschaft im Jahr 2008 532 000
Aktien für EUR 12,4 Millionen erworben. Am 25. Juni 2009
wurde das Aktienkapital der Gesellschaft durch eine an der
ordentlichen Generalversammlung vom 6. April 2009 ge­
nehmigte Annullierung der erworbenen 532 000 Aktien um
CHF 212 800 gesenkt.
Per 31. Dezember 2010 hielt die Nobel Biocare Holding AG
direkt oder indirekt 999 246 Aktien (oder 0,81 Prozent des
damals eingetragenen Aktienkapitals). Darüber hinaus verfügt
die Gesellschaft über Optionen für 3 366 245 Aktien (oder 2,72
Prozent des eingetragenen Aktienkapitals); zudem hat sie für
Mitarbeiteroptionsprogramme Wandelanleihen für 3 746 558
Aktien (3,03%) und Mitarbeiteroptionen für 1 499 250 Aktien
(1,20%) ausgegeben.
Weitere Ausführungen hierzu finden Sie zudem in der Tabel­
le «Veränderungen des Aktienkapitals» auf Seite 65.
Eine Übersicht mit zusätzlichen Angaben zur Entwicklung der
Aktienkapitalstruktur und der von der Gesellschaft in den ver­
gangenen zwei Jahren gehaltenen eigenen Aktien ist im eng­
lischen Jahresbericht der Erläuterung 16 zur konsolidierten
Jahresrechnung auf Seite 122 sowie den Erläuterungen 4 und
5 zur Jahresrechnung der Muttergesellschaft auf den Seiten
151–153 zu entnehmen.
2.4 Aktien und Partizipationsscheine
Sämtliche Aktien der Nobel Biocare Holding AG sind Namen­
aktien mit einem Nennwert von CHF 0.40 je Aktie. Alle Aktien
sind vollständig liberiert und mit dem gleichen Stimmrecht
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62
Bericht zur Corporate Governance
Zum 31. Dezember 2010 hatte die Nobel Biocare Holding AG
weder Partizipations- noch Genussscheine ausgegeben.
2.5 Genussscheine
Die Nobel Biocare Holding AG hat keine Genussscheine aus­
gegeben.
2.6 Beschränkung der Übertragbarkeit und NomineeEintragungen
Die Gesellschaft führt für die Namenaktien ein Aktienbuch.
Darin werden die Eigentümer und Nutzniesser mit Namen
und Vornamen, Wohnort, Adresse und Staatsangehörigkeit
(bei juristischen Personen der Sitz) eingetragen. Das mit den
Aktien verknüpfte Stimmrecht sowie die weiteren mit den
Aktien zusammenhängenden Rechte kann nur ausüben, wer
als Aktionär mit Stimmrecht im Aktienbuch eingetragen ist.
Jede Eintragung ins Aktienbuch setzt einen Ausweis über die
formrichtige Übertragung der Aktie voraus. Die Gesellschaft
kann die Anerkennung als Aktionär mit Stimmrecht verwei­
gern, wenn der formelle Erwerber der einzutragenden Aktien
nicht bestätigt, dass er der wirtschaftlich Berechtigte an den
einzutragenden Aktien ist und an ihnen das ökonomische
Risiko trägt, indem er erklärt, dass er die Aktien im eigenen
Namen und auf eigene Rechnung erworben hat und auch
hält. Formelle Erwerber von Namenaktien können auf Gesuch
hin auch dann als Aktionär mit Stimmrecht im Aktienbuch
eingetragen werden, wenn sie die Voraussetzungen als No­
minee gemäss Statuten erfüllen. Im Falle der Verweigerung
der Anerkennung als Aktionär mit Stimmrecht wird der for­
melle Erwerber bzw. Gesuchsteller im Aktienbuch als Aktionär
ohne Stimmrecht eingetragen.
Eintragungen von Aktionären im Aktienbuch erfolgen gestützt
auf die Angaben auf den Eintragungsgesuchen der Depot­
banken an die Gesellschaft. Ändern die der Gesellschaft ge­
genüber im Eintragungsgesuch gemachten Angaben, muss
der Aktionär die Gesellschaft unverzüglich über die Änderun­
gen informieren. Die Gesellschaft anerkennt nur einen Vertre­
ter für jede Aktie. Der Verwaltungsrat kann Gesuchsteller, die
Aktien halten, die wirtschaftlich einer anderen Person gehören
(«Nominees»), bis maximal 3 Prozent des im Handelsregister
eingetragenen Namenaktienkapitals mit Stimmrecht im Akti­
enbuch eintragen. Über diese Limite hinaus kann er Nominees
mit Stimmrecht eintragen, sofern der betreffende Nominee
die Namen, Adressen und Aktienbestände derjenigen Perso­
nen bekanntgibt, für deren Rechnung er 1 Prozent oder mehr
des im Handelsregister eingetragenen Aktienkapitals hält,
oder bestätigt, dass keine der von ihm vertretenen Personen,
einzeln oder als Gruppe, direkt oder indirekt 1 Prozent oder
mehr des im Handelsregister eingetragenen Aktienkapitals
hält, und sofern die Nominees mit dem Verwaltungsrat eine
Nominee-Vereinbarung abgeschlossen haben.
Juristische Personen und Personengesellschaften oder ande­
re Personenzusammenschlüsse oder Gesamthandsverhält­
nisse, die gegenseitig kapital- oder stimmenmässig, durch
einheitliche Leitung oder auf andere Weise verbunden sind,
sowie natürliche oder juristische Personen oder Personenge­
sellschaften, die im Hinblick auf eine Umgehung der Bestim­
mungen über die Nominees koordiniert vorgehen, gelten als
ein Nominee im Sinne der Statuten. Der Verwaltungsrat kann
nach Anhörung des eingetragenen Aktionärs oder Nominee
Eintragungen im Aktienbuch mit Rückwirkung auf das Datum
der Eintragung streichen, wenn diese durch falsche Angaben
zustande gekommen sind oder Änderungen nicht rechtzeitig
mitgeteilt werden. Der Betroffene wird über die Streichung
sofort informiert. Der Verwaltungsrat regelt die Einzelheiten
und trifft die zur Einhaltung der vorstehenden Bestimmungen
notwendigen Anordnungen. Insbesondere kann er Vorschrif­
ten in Bezug auf die Eintragung der Namenaktien erlassen.
Er kann diese Aufgaben delegieren.
2.7 Wandelanleihen und Optionen
Wandelanleihen
Nobel Biocare Investments N.V., eine hundertprozentige Toch­
tergesellschaft der Nobel Biocare Holding AG, hat bis Novem­
ber 2011 terminierte garantierte Wandelanleihen zum Preis
von insgesamt CHF 385 000 000 ausgegeben, die unbedingt
und von der Nobel Biocare Holding AG unwiderruflich garan­
tiert in Namenaktien der Gesellschaft gewandelt werden kön­
nen.
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und den gleichen Anteilen an den Aktiven und dem Gewinn
der Gesellschaft verbunden. Für das gesamte Aktienkapital
besteht ein Globalzertifikat. Die Aktionäre gelten im Verhältnis
zu ihrem Aktienanteil als Miteigentümer des Globalzertifikats.
Aktionäre sind nicht berechtigt, den Druck und die Lieferung
von Zertifikaten (Wertschriften) zu verlangen, die Aktien re­
präsentieren.
63
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance
Die folgenden Änderungen am Nennwert wurden 2010
vorgenommen:
Änderung am Nennwert 2010
Datum
Grund
Wert CHF
Neuer Nominalwert CHF
8. Juni 2010
Reduktion
37 980 000
347 020 000
16. September 2010
Reduktion
6 000 000
341 020 000
20. Dezember 2010
Reduktion
22 675 000
318 345 000
2009 gesperrt und können vom 1. Juli 2009 bis und mit
30. Juni 2013 ausgeübt werden (Erweiterung der Ausübungs­
periode um 3 Jahre, auf der Grundlage der Entscheidung des
Verwaltungsrats vom 1. Februar 2008; die Erweiterung gilt
nicht für Mitglieder des Verwaltungsrats).
Zuteilung von Optionen im Jahr 2007
Ausgeübt
Verfallen 1
Verbleibend
Zuteilung 2007
–
–
2 087 250
Diese Änderungen wurden ordnungsgemäss auf der Web­site
der SIX Swiss Exchange publiziert: http://www.six-swissexchange.com/news/official_notices/search_de.html
31. Dez. 2007
–
36 000
2 051 250
31. Dez. 2008
–
75 750
1 975 500
31. Dez. 2009
–
189 250
1 786 250
31. Dez. 2010
–
287 000
1 499 250
Weitere Angaben zu den Wandelanleihen finden sich im eng­
lischen Jahresbericht in Erläuterung 22 zur konsolidierten
Jahresrechnung auf Seite 133, in der Tabelle «Veränderungen
des Aktienkapitals» auf Seite 65, einschliesslich einer PDFVersion des Kaufangebotsprospekt vom 30. Oktober 2007,
online unter: www.nobelbiocare.com/convertible-bond
1 Die Optionen verfielen, da die jeweiligen Inhaber das Unternehmen verliessen.
Ein Exemplar des Kaufangebotsprospekts kann mittels E-Mail
an [email protected] bezogen werden.
Mitarbeiteroptionsprogramm
Am 9. Februar 2005 verabschiedete der Verwaltungsrat von
Nobel Biocare ein neues Optionsprogramm für Mitglieder des
Verwaltungsrats, Führungskräfte der Gruppe und Mitarbei­
tende in Schlüsselpositionen. Das Mitarbeiteroptionspro­
gramm umfasst insgesamt 5 500 000 Optionen (Anzahl an­
gepasst aufgrund eines 1:5-Aktiensplits im Jahr 2008), die
über einen Zeitraum von drei Jahren ausgegeben werden
konnten. Die Optionen konnten von den Mitarbeitenden rund
27 Monate nach dem Zuteilungsdatum während eines Zeit­
raums von einem Jahr ausgeübt werden (Ausnahme gewährt
für das 3. Zuteilungsjahr, siehe unten).
In den ersten zwei Jahren des Programms (2005 und 2006)
wurden insgesamt 3 435 750 Optionen unentgeltlich zugeteilt.
Da die Ausübungsfrist abgelaufen ist, verblieben von diesen
Zuteilungen per 31. Dezember 2010 keine Optionen.
Im Laufe des Jahres 2007, dem dritten und letzten Jahr des
Programms, wurden 2 087 250 Mitarbeiteroptionen (Anzahl
angepasst gemäss 1:5-Aktiensplit im Jahr 2008) unentgeltlich
zugeteilt. Der Bezugspreis für diese Optionen ist auf CHF
84.70 je Option festgesetzt, dem Durchschnittsaktienkurs der
fünf Handelstage nach Veröffentlichung des Jahresberichts
2006. Die im Jahr 2007 gewährten Optionen waren bis 1. Juli
Weitere Angaben zum Mitarbeiteroptionsprogramm sind im
englischen Jahresbericht der Erläuterung 18 zur konsolidier­
ten Jahresrechnung auf Seite 124 zu entnehmen.
Die Beschaffung der Basiswerte für dieses Programm erfolg­
te über ein Aktienrückkaufprogramm. Im November 2007
beschloss die Gruppe, das Risiko aus dem Mitarbeiterop­
tionsprogramm über Derivate abzusichern anstatt über phy­
sischen Aktienbesitz. Weitere Angaben zum Aktienrückkauf­
programm können im englischen Jahresbericht der Erläuterung
16 zur konsolidierten Jahresrechnung auf Seite 122 und der
Erläuterung 5 zur Jahresrechnung der Muttergesellschaft auf
Seite 153 entnommen werden.
Per 31. Dezember 2010 entsprach die Gesamtzahl der Mitar­
beiteroptionen 1,2 Prozent des gesamten eingetragenen Ak­
tienkapitals.
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64
Bericht zur Corporate Governance
65
Veränderungen des Aktienkapitals
in CHF
Ausgegebenes
Aktienkapital 1
Genehmigtes
Aktienkapital
Bedingtes
Aktienkapital
31. Dezember 2007
53 131 588
(26 565 794 sh)
–
(–)
103 048
(51 524 sh)
53 131 588
(132 828 970)
–
(–)
103 048
(257 620 sh)
Aktienannullierung
– 3 408 976
(– 8 522 440)
–
(–)
–
(–)
Ausgeübte Optionen 2008
4 000
(+10 000 sh)
–
(–)
– 4 000
(– 10 000 sh)
49 726 612
(124 316 530)
–
(–)
199 048
(247 620 sh)
– 212 800
(– 532 000)
–
(–)
–
(–)
–
(–)
10 000 000 2
(25 000 000) 2
10 000 000 2
(25 000 000) 2
49 513 812
(123 784 530)
10 000 000
(25 000 000)
199 048
(247 620 sh)
–
(–)
–
(–)
–
(–)
49 513 812
(123 784 530)
10 000 000
(25 000 000)
199 048
(247 620 sh)
Aktiensplit 1:5
31. Dezember 2008
Aktienannullierung
Kapitalerhöhung
31. Dezember 2009
Keine Änderungen im Jahr 2010
31. Dezember 2010
Konditionen Wandelanleihe
Coupon
1% p.a. (Jahrescoupons per 8. November, erstmals zahlbar am 8. November 2008)
Endfälligkeitsrendite
1,50 % p.a.
Nennwert
CHF 5.000 oder ein Mehrfaches davon
Liberierungsdatum
8. November 2007
Endfälligkeitsdatum
8. November 2011
Verbriefung
Mittels permanenten Globalzertifikats
Herkunft der Aktien
Von der Gesellschaft gehaltene Aktien und Aktien mittels derivativer Finanzinstrumente
Rücknahmepreis
102,05 % des Emmissionspreises (bei Endfälligkeit)
Wandelpreis1
CHF 84.97 pro Namenaktie der Nobel Biocare Holding AG
Wandlungsverhältnis1
58.8442972 Namenaktien: 1 Anleihe
Wandlungsrecht
Bei Wandlung werden die Anleihen stückweise in Aktien umgetauscht und Restbeträge ausbezahlt
Kündigung
Bei Kontrollwechsel
Kotierung
Schweizer Börse SIX
Valorennummer
3.514.539
ISIN-Nummer
CH0035145397
Tickersymbol
NBI07
1 Neu bewertet per 8. November 2007 nach Ausgabe von Put-Optionen; nach 1:5-Aktiensplit im April 2008.
2 Korrektur von Rundungsdifferenzen, um der offiziellen Publikation Rechnung zu tragen.
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1 Einschliesslich der ausgeübten Optionen, die zu diesem Zeitpunkt noch nicht im Handelsregister eingetragen waren.
2Eine Ausübung des angegebenen Betrags kann als genehmigtes oder als bedingtes Kapital bzw. eine Kombination der beiden bis zum Gesamtbetrag erfolgen. Weitere
Einzelheiten finden sich in Abschnitt 2.2 dieses Berichts oder in den Statuten, die auf der Website der Gesellschaft abgerufen werden können: www.nobelbiocare.com/
governance/documents
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Covernance
Heino von Prondzynski
Rolf Watter
Daniela Bosshardt-Hengartner
Raymund Breu
Stig G. Eriksson
Antoine Firmenich
Edgar Fluri
Robert Lilja
Oern Stuge
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66
Bericht zur Corporate Governance
3.1 Mitglieder des Verwaltungsrats
(per 31. Dezember 2010)
Heino von Prondzynski
Präsident des Verwaltungsrats (nicht geschäftsführendes
Mitglied), Deutscher, geb. 1949. Heino von Prondzynski ist
Vorsitzender des Nomination and Compensation Committee
und des Strategy and Technology Committee. Er verfügt über
umfassende Erfahrung in den Branchen Pharmazeutik, Dia­
gnostik und Medizin. Heino von Prondzynski war CEO von
Roche Diagnostics und Mitglied des Executive Committee
der F. Hoffman-La Roche Ltd. (Healthcare, 2000–2006). Von
1996 bis 2000 hatte er mehrere Führungspositionen in der
Chiron Corporation (Biotechnologie) inne. Von 1976 bis 1996
war Heino von Prondzynski bei der Bayer AG tätig, einem in
Deutschland ansässigen Hersteller von Gesundheitspflege­
produkten, Spezialwerkstoffen und Landwirtschaftsproduk­
ten. Ausbildung: Studium der Mathematik, Geografie und
Geschichte an der Westfälischen Wilhelms-Universität Müns­
ter, Deutschland. Derzeitige andere Mandate: Seit 2007 Mit­
glied des Verwaltungsrats von Qiagen NV (Proben- und Ver­
suchstechnologien); seit 2007 Mitglied des Verwaltungsrats
von Koninklijke Philips Electronics NV; seit 2008 Mitglied des
Verwaltungsrats von Caridian BCT (automatische Blutkompo­
nentensammlung, therapeutische Apherese, Zelltherapie,
Technologien für Blutkomponententrennung und -reinigung);
seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats von Hospira, Inc.
(Healthcare) und seit 2009 Präsident des Aufsichtsrats von HTLStrefa (Sicherheitslanzetten und persönliche Lanzetten), seit
2010 Vorsitzender der Vereinigung der Freunde des Klosters
Einsiedeln. Frühere Mandate: Mitglied des Verwaltungsrats der
Epigenomics AG (molekulare Krebsdiagnostik, 2006–2010).
Mitglied des Verwaltungsrats der Tecan AG (Laborinstrumente
und Lösungen in den Bereichen Biopharma, Forensik und kli­
nische Diagnostik, 2006–2007), Mitglied des Verwaltungsrats
(2006–2008) und Präsident des Verwaltungsrats (2008–2009)
der BB Medtech AG (Beteiligungsgesellschaft). Aktien: 29 800*/
Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 3 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Rolf Watter
Vizepräsident des Verwaltungsrats (nicht geschäftsführendes Mitglied), Schweizer, geb. 1958. Rolf Watter ist Mit­
glied des Audit Committee. Er ist seit 1994 Partner der An­
waltskanzlei Bär & Karrer AG in Zürich. Bis September 2009
war er (seit 2000) Mitglied der Geschäftsleitung und seit der
Gründung der Firma im Jahr 2007 Mitglied des Verwaltungs­
rats. Darüber hinaus unterrichtet er nebenamtlich als Profes­
sor für Rechtswissenschaften an der Universität Zürich. Aus­
bildung: Doktor der Rechtswissenschaften an der Universität
Zürich, Master of Law der Georgetown University, Professor
der Rechtswissenschaften, Universität Zürich. Derzeitige an­
dere Mandate: Seit 2002 Mitglied des Verwaltungsrats der
Zurich Financial Services und deren Tochtergesellschaft «Zu­
rich» (Versicherungen), seit 2000 Mitglied des Verwaltungsrats
der Syngenta AG (Agrarunternehmen) und der UBS Alterna­
tive Portfolio AG (Hedge Funds und Private Equity Funds)
sowie seit 1997 Mitglied des Verwaltungsrats der A.W. FaberCastell (Holding) AG (Schreibgeräte, Farben, kreative De­
signprodukte). Seit 2003 bzw. 2002 Mitglied des SIX Regula­
tory Board und der Fachkommission der Offenlegungsstelle
der Schweizer Börse (SIX). Präsident von zwei Wohltätigkeits­
institutionen. Frühere Mandate: Präsident des Verwaltungsrats
der Cablecom Holding (Telekommunikation, 2003–2008), nicht
geschäftsführender Direktor der Feldschlösschen Getränke
AG (Getränke, 2001–2004) und der Centerpulse AG (Medizin­
geräte, 2002–2003) sowie der Forbo Holding AG (Bodenbe­
läge, 1999–2005). Aktien: 29 200*/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­
en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Daniela Bosshardt-Hengartner
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizerin, geb.
1972. Daniela Bosshardt-Hengartner ist Mitglied des Strategy
and Technology Committee. Frau Bosshardt-Hengartner ist
seit 2004 als Unternehmensberaterin in der Healthcare-Bran­
che tätig. Seit 2003 war sie Finanzanalystin bei M2 Capital
Management AG (privates Beteiligungskapital); davor arbei­
tete sie als Finanzanalystin bei der Bank am Bellevue, wo sie
von 1998 bis 2002 die Bereiche Medizintechnik, Pharma und
Biotechnologie abdeckte. Ihre Karriere begann Daniela Boss­
hardt-Hengartner als Apothekerin. Ausbildung: MSc (Master
of Science) in Pharmawissenschaften von der ETH Zürich,
Schweiz. Derzeitige andere Mandate: Seit 2006 Mitglied des
Verwaltungsrats von Vifor Pharma, Schweiz, seit 2008 Mit­
glied des Verwaltungsrats von Galenica, Schweiz (Pharma),
und seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats der Prothor Hol­
ding SA/Manufacture La Joux-Perret, Schweiz (mechanische
Hightech-Uhrwerke) sowie seit 2010 Mitglied des Verwal­
tungsrats von RepRisk, Schweiz (Datenagentur für ökologi­
sche und soziale Risiken). Frühere Mandate: keine Verwal­
tungsrats- oder anderweitig relevante Mandate. Aktien:
2 000*/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
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3. Verwaltungsrat
67
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
Raymund Breu
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizer, geb. 1945.
Raymund Breu ist Mitglied des Nomination and Compensa­
tion Committee. Raymund Breu war von 1996 bis 2009 CFO
der Novartis AG (Pharmazeutika) und Mitglied des Executive
Committee. 1975 kam er zur Finanzabteilung des SandozKonzerns (Pharmazeutika). 1982 wurde er Finanzchef der
Sandoz-Tochterunternehmen im Vereinigten Königreich. 1985
wurde er zum CFO der Sandoz Corporation in den USA er­
nannt, wo er für sämtliche US-Finanzgeschäfte von Sandoz
verantwortlich zeichnete. 1990 wurde Raymund Breu Group
Treasurer von Sandoz Ltd., Basel, Schweiz, und 1993 Finanz­
chef sowie Mitglied der Sandoz-Geschäftsleitung. Ausbildung:
Doktortitel in Mathematik, Eidgenössische Technische Hoch­
schule Zürich, Schweiz. Derzeitige andere Mandate: Mitglied
des Verwaltungsrats der Swiss Re und der Übernahmekom­
mission. Frühere Mandate: keine Verwaltungsrats- oder ander­
weitig relevante Mandate. Aktien: 22 000*/Mitarbeiteroptio­
nen: 0.
* Wovon 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Stig G. Eriksson
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Finne, geb. 1948. Stig
Eriksson ist Mitglied des Strategy and Technology Committee.
Er war Vice President Business Development, International
and Mergers & Acquisitions bei 3M (diversifiziertes Techno­
logieunternehmen) von 2003 bis 2006 und langjähriges Mit­
glied des European Operations Committee von 3M. Zuvor
hielt er mehrere führende Positionen innerhalb von 3M, so als
CEO/Senior Managing Director von 3M Frankreich (1996–
2003). Von 1993 bis 1996 war er Managing Director Health­
care Products Europe. Von 1989 bis 1993 war er Managing
Director 3M Belgien und Benelux-Staaten und von 1986 bis
1989 Group Director Healthcare Products Europe. Stig Eriks­
son war International Director Medical-Surgical Products am
Hauptsitz von 3M in St. Paul, Minnesota, USA (1983–1986),
und verantwortlich für den Bereich Dental Products Business
von 3M in den EMEA-Regionen (1979–1983). Ausbildung:
MBA in Wirtschaft und Marketing der Swedish School of
Economics and Business Administration in Helsinki, Finnland.
Derzeitige oder bisherige Mandate: keine Verwaltungsratsoder anderweitig relevante Mandate. Aktien: 6 250*/Mitarbei­
teroptionen: 0.
* Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­
en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Antoine Firmenich
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizer, geb. 1965.
Antoine Firmenich ist Mitglied des Nomination and Compen­
sation Committee. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung im
internationalen Management und im Finanzbereich. Mitte
2008 wurde er Managing Director der Aquilus Pte Ltd (Bera­
tung und Anlage-Research) in Singapur. Ende 2006 grün­dete er Alatus SA, eine unabhängige Investmentfirma. Zuvor
war er President der Global Savory Business Unit (2005−2006)
und Global Business Unit Sweet Goods (2002–2005) von Fir­
menich (Düfte und Aromastoffe); Vice President der Encap­
sulated Flavors bei der Firmenich SA (2000–2002); Director
Flavor Raw Materials bei Firmenich, Inc. in Princeton, NJ,
USA (1996–2000), und Associate bei Bellevue Asset Manage­
ment (1995–1996). Ausbildung: BSc, Life Sciences, MIT,
Cambridge, Massachusetts, USA, PhD, Biochemistry, Stan­
ford University School of Medicine, Kalifornien, USA, und
MBA, Stanford Graduate School of Business. Derzeitige
andere Mandate: seit 2010 Mitglied des Advisory Council
der Stanford University Graduate School of Business; seit
2004 Mitglied des Verwaltungsrats und seit 2009 Präsident
des Verwaltungsrats der Sentarom SA, Schweiz; seit 2009
Mitglied des Verwaltungsrats von Firmenich International,
Schweiz; seit 2008 Mitglied des Verwaltungsrats von Finarom,
Luxemburg; seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats der Ala­
tus SA, Schweiz. Frühere Mandate: Mitglied des Advisory
Board der Edel Therapeutics SA, Schweiz (Biotechnologie,
2003–2008). Aktien: 4 000*/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­
en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Edgar Fluri
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schweizer, geb. 1947.
Edgar Fluri ist Vorsitzender des Audit Committee. Seine be­
rufliche Karriere verbrachte er bei PricewaterhouseCoopers
(Wirtschaftsprüfung, Steuern, Recht und Beratung). Er verfügt
über umfangreiche Erfahrung in multinationalen und nationa­
len Unternehmen verschiedener Branchen. Er war Präsident
des Verwaltungsrats von PricewaterhouseCoopers Schweiz
(1998–2008), Leiter des Bereichs Wirtschaftsprüfung und -be­
ratung für EMEA (1998–2001) und Mitglied des Global Board
von PricewaterhouseCoopers (2002–2005). Vor der Fusion
von PricewaterhouseCoopers war er Vorsitzender des Ma­
nagement Committee von STG-Coopers & Lybrand, Mitglied
von Coopers & Lybrand International und European Boards
(1996-1998) und stellvertretender Vorsitzender des Manage­
ment Committee (1991–1996). Er stiess 1977 zum Unterneh­
men und wurde 1986 Partner. Edgar Fluri ist nebenamtlicher
Dozent für öffentliche Rechnungslegung und Revision an der
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68
Bericht zur Corporate Governance
* Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­
en und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Robert Lilja
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Schwede, geb. 1956.
Robert Lilja ist Mitglied des Audit Committee. Er verfügt über
umfangreiche Kenntnisse der internationalen Finanzmärkte.
Im Jahre 2004 gründete Robert Lilja das Kapitalmarktbera­
tungsunternehmen Lilja & Co. AG in Zürich, Schweiz. Zwi­
schen 1998 und 2004 war er in verschiedenen Positionen
für Lazard (Finanzberatung) in London, UK, und Frankfurt,
Deutschland tätig, u.a. als Head of Northern European Equi­
ty Capital Markets Advisory und als Interim Co-Head von
Lazard Germany. 1999 wurde er Worldwide Partner von La­
zard. 1998 übernahm er ein Sondermandat für den Chairman
des Wellcome Trust, einer wohltätigen medizinischen Stiftung
mit Sitz in Grossbritannien, und stiess dann zur Capital Mar­
kets Division von Lazard in London, UK. Zwischen 1994 und
1997 schrieb er «International Equity Markets – the Art of the
Deal», einen bei Euromoney Books verlegten Bestseller über
die internationalen Aktienkapitalmärkte. Im Jahr 1985 stiess
er zu CSFB, dem damaligen internationalen Bereich für In­
vestment Banking von Credit Suisse, wo er neun Jahre lang
im Capital Markets Department, zuletzt als Director of Invest­
ment Banking, tätig war. Von 1982 bis 1985 arbeitete er bei
der Gold & Uranium Division und der Finanzdivision der Anglo
American Corporation of South Africa, Johannesburg, Süd­
afrika. Ausbildung: lic. oec., Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), St. Gallen, Schweiz.
Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Frühe­
re Mandate: Mitglied des Anlageausschusses des in Guernsey
ansässigen Fondsmanagers Equilibrium Capital Limited (2009–
2011). Aktien: 20 375*/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Aktien und 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Oern Stuge
Nicht geschäftsführendes Mitglied, Norweger, geb. 1954.
Oern Stuge ist Mitglied des Strategy and Technology Com­
mittee. Er ist derzeit als Unternehmer und Investor tätig und
agiert als Aufsichtsratsvorsitzender für Impulse Dynamics
sowie Bonesupport AB; zudem ist er als Senior Advisor für
HealthCap AB, einen Life-Sciences-Anlagefonds, und als
Senior Advisor für Uptake Medical Inc. tätig. Vor seiner Tätig­
keit bei Impulse Dynamics, wo er ein Jahr lang die Funktion des
CEO wahrnahm, arbeitete Oern Stuge 12 Jahre lang bei Med­
tronic Inc. Er war Direktor der Abteilung Herzchirurgie und
Präsident von Medtronic Europa und Mittelasien. Ausserdem
war Oern Stuge Mitglied des Executive und Operating Commit­
tee von Medtronic; zu seinen Verdiensten gehört die Transfor­
mation des Geschäftsbereichs Herzchirurgie und das beschleu­
nigte Wachstum von Medtronic in den Geschäftsbereichen
Gefässintervention (Cardiovascular), Neurologie und Wirbelsäu­
lenchirurgie. Vor seiner Tätigkeit für Medtronic hatte er leitende
Managementpositionen bei Abbott Laboratories Inc. und Me­
dinor A/S inne. Ausbildung: Abschluss in Medizin mit «Summa
cum laude» von der Universität Oslo, Norwegen. MBA (Master
of Business Administration) von der IMD, Schweiz. Derzeitige
andere Mandate: Mitglied des Aufsichtsrats von Mediq NV.
Frühere Mandate: keine Verwaltungsrats- oder anderweitig
relevante Mandate. Aktien: 2 000*/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 2 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2015 gesperrte Aktien.
Alle Aktien- und Mitarbeiteroptionsbeteiligungen werden per 31. Januar 2011 ausgewiesen.
Keines der Verwaltungsratsmitglieder war in den drei Ge­
schäftsjahren vor dem Berichtszeitraum Mitglied des Execu­
tive Committee von Nobel Biocare Holding AG oder einer
ihrer direkten oder indirekten Tochtergesellschaften.
Keines der Verwaltungsratsmitglieder hat signifikante Ge­
schäftsbeziehungen zur Nobel Biocare Holding AG oder einer
ihrer direkten oder indirekten Tochtergesellschaften.
3.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen
Abgesehen von den unter Abschnitt 3.1 ausdrücklich genann­
ten Verbindungen übt kein Mitglied des Verwaltungsrats eine
unter dem Aspekt der Corporate Governance relevante Posi­
tion aus
–– in einem leitenden oder überwachenden Organ, einer be­
deutenden privat- oder öffentlichrechtlichen Organisation,
Institution oder Stiftung;
–– einer ständigen Führungs- oder Beratungsfunktion bei einer
bedeutenden Interessengruppe;
–– in einem öffentlichen oder politischen Amt.
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Universi­tät Basel seit 1987 und wurde 1997 zum ordentlichen
Professor berufen. Ausbildung: Dr. rer. pol. (Betriebswirtschaft)
der Universität Basel, Schweiz, dipl. Wirtschaftsprüfer. Derzei­
tige andere Mandate: Mitglied des Verwaltungsrats der Orior
AG, Zürich (Premium Convenience Food) und Aufsichtsrats­
mitglied der Brenntag AG, Mülheim an der Ruhr, Deutschland
(Chemiedistribution), Mitglied des Stiftungsrats der Fondation
Beyeler, Basel, Mitglied des Verwaltungsrats der Beyeler
Museum AG und des Verwaltungsrats der Galerie Beyeler AG,
Basel, Mitglied der Fachkommission Empfehlungen zur Rech­
nungslegung (Swiss GAAP FER). Frühere Mandate: Vor­
standsmitglied der Handelskammer beider Basel (1995–2008),
Vorstandsmitglied der Schweizerischen Treuhandkammer
(1995−2007). Aktien: 11 500*/Mitarbeiteroptionen: 0.
69
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
3.3 Wahlen und Amtsdauer
3.3.1 Wahlregeln und Amtsdauerbeschränkung
Der Verwaltungsrat besteht aus mindestens vier und höchs­
tens neun Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats
werden von der ordentlichen Generalversammlung einzeln
und jeweils für die Amtsdauer von einem Jahr gewählt.
Die Amtszeit eines Mitglieds des Verwaltungsrats läuft vor­
behaltlich eines vorzeitigen Rücktritts oder einer vorzeitigen
Amtsenthebung am Tag der nächstfolgenden ordentlichen
Generalversammlung aus. Neue Mitglieder treten in die Amts­
dauer derjenigen ein, die sie ersetzen.
Nach der erstmaligen Wahl eines Mitglieds in den Verwal­
tungsrat schlägt das Nomination and Compensation Commit­
tee (NCC) das Mitglied, gemäss Organisationsreglement vom
1. Mai 2010, zur Wiederwahl für zwei weitere einjährige Amts­
perioden vor. Damit beläuft sich die anfängliche Amtsdauer
auf 3 Jahre im Verwaltungsrat, es sei denn, das NCC sähe
besondere Gründe, davon abzusehen. Nach den ersten drei
Jahren im Verwaltungsrat durchläuft jedes Mitglied des Ver­
waltungsrats eine Leistungsbeurteilung. Verläuft diese Über­
prüfung positiv, schlägt das NCC das Mitglied zur Wiederwahl
für drei weitere einjährige Amtsperioden vor.
Bezüglich der Wiederwahl eines Mitglieds enthalten die Sta­
tuten keine zahlenmässige Beschränkung; ebenso wenig
besteht eine obere Altersgrenze für die Wahl von Mitgliedern
des Verwaltungsrats. Gemäss dem Organisationsreglement
ist ein Verwaltungsratsmandat allerdings beschränkt auf ma­
ximal zehn Jahre, und die altersmässige Obergrenze ist fest­
gelegt auf das Jahr, in dem das Verwaltungsratsmitglied das
70. Altersjahr erreicht.
3.3.2 Zeitpunkt der Erstwahl und verbleibende
Amtszeit der Mitglieder des Verwaltungsrats
An der ordentlichen Generalversammlung vom 25. März 2010
wurden die folgenden Verwaltungsratsmitglieder gewählt:
Mitglieder des Verwaltungsrats
Name
Position
Erstwahl
Gewählt bis
Heino von Prondzynski
Präsident
2010
2011
Rolf Watter
Vizepräsident
2007
2011
Daniela Bosshardt-Hengartner
Mitglied
2010
2011
Raymund Breu
Mitglied
2010
2011
Stig G. Eriksson
Mitglied
2006
2011
Antoine Firmenich
Mitglied
2005
2011
Edgar Fluri
Mitglied
2008
2011
Robert Lilja
Mitglied
2005
2011
Oern Stuge
Mitglied
2010
2011
3.4 Interne Organisation
Statutengemäss konstituiert sich der Verwaltungsrat selbst (in
der Regel anlässlich seiner ersten Sitzung nach der General­
versammlung). Er wählt den Präsidenten und Vizepräsidenten
sowie einen Sekretär, der nicht notwendigerweise Mitglied des
Verwaltungsrats ist. Der Verwaltungsrat tagt mindestens fünf­
mal pro Jahr. Im Jahr 2010 übernahm der Leiter der Rechts­
abteilung die Aufgaben des Sekretärs. Zwischen dem 1. Janu­
ar und dem 31. Dezember 2010 hielt der Verwaltungsrat zehn
Sitzungen ab, vier davon per Telefonkonferenz. Die Sitzungen
dauerten in der Regel etwa sechs Stunden, die Telefonkonfe­
renzen rund 60 Minuten. Jedes Mitglied des Verwaltungsrats
nahm an allen Sitzungen teil, mit Ausnahme von Robert Lilja,
der an der Telefonkonferenz vom 27. April 2010 nicht teilnahm,
sowie Raymund Breu und Stig Eriksson, die an der Telefonkon­
ferenz vom 22. Dezember 2010 nicht teilnahmen.
Gemäss schwedischem Mitbestimmungsgesetz («Lagen om
Medbestämmande») haben die Vertreter der Mitarbeitenden
(Gewerkschaft) Einsitz im Verwaltungsrat mit den entspre­
chenden vollumfänglichen Rechten und Pflichten. Als Unter­
nehmen mit Sitz in der Schweiz ist die Nobel Biocare Holding
AG diesem Gesetz nicht unterstellt. Um den Bedürfnissen der
Mitarbeitervertretung entgegenzukommen, werden jedoch
die zwei Mitarbeitervertreter im Verwaltungsrat des schwedi­
schen Unternehmens Nobel Biocare AB jeweils als Beobach­
ter ohne Stimm- und Wahlrecht zu den Verwaltungsratssit­
zungen der Nobel Biocare Holding AG eingeladen.
Der Verwaltungsrat verabschiedete ein Organisationsregle­
ment, das unter anderem die wichtigsten Aufgaben und Ver­
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
70
antwortungsbereiche des Verwaltungsrats, seines Präsiden­
ten*, des CEO und des Executive Committee sowie der damit
verbundenen Verfahren und Prozesse enthält. In der überar­
beiteten Version des Organisationsreglements wird auch die
Rolle des Verwaltungsrats in Bezug auf interne Kontrollen und
das Executive Risk Management geklärt. Die letzte Überar­
beitung wurde im Mai 2010 durchgeführt. Der Verwaltungs­
rat nimmt ausserdem regelmässig eine Selbstevaluation
vor.
Ausschüsse des Verwaltungsrats
In Übereinstimmung mit dem Organisationsreglement hat der
Verwaltungsrat ein Nomination and Compensation Commit­
tee, ein Audit Committee und ein Strategy and Technology
Committee ernannt. Jeder Ausschuss des Verwaltungsrats
verfügt über schriftlich niedergelegte Statuten, die über seine
Pflichten und Zuständigkeiten Auskunft geben. Die Statuten
der Ausschüsse finden sich auf der Website von Nobel
Biocare: www.nobelbiocare.com/governance/documents. Die
Mitglieder der Ausschüsse und deren Vorsitzende werden
jedes Jahr anlässlich der ersten Sitzung des Verwaltungsrats
nach der Generalversammlung für die Amtszeit von einem
Jahr ernannt. Jeder Ausschuss setzt sich aus mindestens drei
Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Der Verwal­
tungsrat kann weitere permanente oder interimistische Aus­
schüsse für andere Aufgaben oder spezifische Bereiche er­
nennen. Die Ausschüsse orientieren den Verwaltungsrat
regelmässig über ihre Aktivitäten und Ergebnisse. Die Ge­
samtverantwortung für Pflichten, die an die Ausschüsse de­
legiert werden, verbleibt beim Verwaltungsrat.
Nomination and Compensation Committee (NCC)
In Übereinstimmung mit dem Organisationsreglement setzt
sich der Ausschuss aus drei Mitgliedern des Verwaltungsrats
und eingeladenen Gästen aus dem Management zusammen.
Der Verwaltungsrat ernennt den Vorsitzenden des NCC. Das
NCC ernennt ein Mitglied des Managements zum Sekretär.
Im Geschäftsjahr 2010 nahm der Vice President Human Re­
sources diese Rolle wahr. Der Ausschuss führt mindestens
fünf Sitzungen pro Jahr durch und hat folgende Kompetenzen,
Pflichten und Aufgaben:
–– Diskussion und Überprüfung aller wesentlichen Angele­
genheiten im Zusammenhang mit der Human-ResourcesStrategie und deren Umsetzung sowie hinsichtlich der
Schlüsselpositionen im Management, einschliesslich Er­
nennung und Vergütung;
–– Managemententwicklung und Nachfolgeplanung zur Si­
cherstellung der bestmöglichen Führungs- und Manage­
mentkräfte für das Unternehmen;
–– Überprüfung von vorgeschlagenen Ernennungen und Abbe­
rufungen von Mitgliedern des Executive Committee und da­
mit verbundenen Empfehlungen durch den Verwaltungsrat;
–– Überprüfung der Entlöhnungssysteme und Entschädi­
gungsrichtlinien;
–– Überprüfung und Genehmigung der Vergütung für Mitglie­
der des Managements;
–– Überprüfung und Genehmigung der langfristigen IncentiveProgramme;
–– Zusammensetzung des Verwaltungsrats und Ermittlung
von Kandidaten mit den erforderlichen Fähigkeiten und
Fachkenntnissen;
–– Entlöhnung der Verwaltungsratsmitglieder.
Mitglieder der Ausschüsse am 31. Dezember 2010
Name
Audit
Committee
Heino von Prondzynski
Rolf Watter
Nomination
and
Compensation
Committee
Strategy and
Technology
Committee
V
V
M
M
Daniela Bosshardt-Hengartner
M
Raymund Breu, F
M
Stig G. Eriksson
M
Antoine Firmenich
Edgar Fluri, F
V
Robert Lilja, F
M
Oern Stuge
V Präsident
M Mitglied
F Finanzexperte
M
Über seinen Vorsitzenden berichtet der Ausschuss an den
Verwaltungsrat und holt eine Genehmigung beim Verwal­
tungsrat ein, sofern dies aufgrund des Organisationsregle­
ments erforderlich ist. Der CEO nimmt nicht an den Sitzungen
des Nomination and Compensation Committee teil, an denen
seine Vergütung zur Diskussion steht, oder wenn Traktanden
anstehen, die nur den Verwaltungsrat betreffen. Zwischen
dem 1. Januar und dem 31. Dezember 2010 hielt der NCC
sieben Sitzungen ab, eine davon per Telefonkonferenz. Alle
Mitglieder nahmen an den Sitzungen teil.
Audit Committee (AC)
Das AC setzt sich aus mindestens drei nicht geschäftsführen­
den Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen, von denen
mindestens eines Finanzexperte sein sollte. Das AC tagt min­
destens viermal pro Jahr. Seine Hauptaufgabe besteht in der
Unterstützung des Verwaltungsrats bei der Wahrnehmung
71
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Bericht zur Corporate Governance
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — C orporate Governance
seiner Überwachungspflichten. Der Sekretär des AC war im
Jahr 2010 der Leiter interne Revision, Compliance und Risk
Management. Der CFO und der Leiter der Rechtsabteilung
der Gruppe nahmen regelmässig an den Sitzungen des Aus­
schusses teil, während der Präsident des Verwaltungsrats und
der CEO bei relevanten Traktanden dabei waren. Dem AC
obliegen die folgenden spezifischen Aufgaben und Pflichten:
–– Prüfung der Finanzberichterstattung;
–– Überwachung der externen Revision;
–– Überwachung der internen Revision;
–– Überwachung des Risikomanagements;
–– Überwachung der internen Kontrollen;
–– Überwachung der Konformität mit Organisationsreglemen­
ten und Corporate Governance;
–– Überwachung der Betrugsprävention.
Der Vorsitzende des AC präsentiert dem Verwaltungsrat in
der folgenden Verwaltungsratssitzung einen Bericht zu den
Diskussionen und Ergebnissen der Sitzungen des AC. Der
Bericht enthält auch Empfehlungen an den Verwaltungsrat
und die vom AC gefällten Entscheidungen, wofür dem AC
vom Verwaltungsrat die Kompetenzen übertragen wurden.
Zwischen dem 1. Januar 2010 und dem 31. Dezember 2010
tagte das AC achtmal, davon dreimal per Telefonkonferenz.
Alle Mitglieder nahmen an den Sitzungen teil.
Alle Sitzungen des AC folgen einer Standard-Traktandenliste,
die anhand der Jahresplanung und aktuellen Prioriäten mit
Spezialthemen ergänzt wird. In allen Sitzungen informieren
der CFO, der Leiter der Rechtsabteilung und der Leiter der
internen Revision, Compliance und Risikomanagement über
ihre Aktivitäten. Zudem findet am Ende jeder Sitzung eine
Besprechung des AC allein statt.
An den Sitzungen des AC werden die folgenden Hauptthemen
regelmässig präsentiert und diskutiert: spezielle Themen der
Rechnungslegung und Berichterstattung, Barmittelbestand
und -ausblick, wichtige Finanzierungsentscheidungen, Steu­
ern, Status von Rechtsstreitigkeiten, Compliance-Status und
-Probleme, Revisionsberichte und aktueller Stand verschie­
dener Projekte. Darüber hinaus werden Finanzabschlüsse,
Medienberichte und der Geschäftsbericht vorgestellt, über­
prüft und genehmigt. Das Treasury-Manual sowie die Statuten
des AC und der internen Revisionsstelle werden jährlich einer
Prüfung unterzogen.
Der Risikomanagementprozess und der Status des internen
Kontrollsystems (IKS) werden mindestens einmal pro Jahr über­
prüft. Die Compliance-Roadmap wird periodisch überprüft.
KPMG wird regelmässig zu einer Information über den Stand
der Revisionsarbeiten eingeladen. Einmal im Jahr wird die
Leistung von KPMG beurteilt, der Umfang der Prüfung fest­
gelegt und das Honorarbudget genehmigt.
Auf Gesuch hin genehmigt das AC auch wichtige Finanz-,
Risiko- und Compliance-Standards.
Zudem bewilligt das AC das jährliche Arbeitsprogramm der
internen Revisionsstelle und beurteilt deren Leistung.
Das AC bzw. bestimmte Mitglieder des AC treffen sich mit
dem CFO, dem Leiter der Rechtsabteilung und dem Leiter
der internen Revision, Compliance und Risikomanagement
zu bilateralen Sitzungen. Zudem hält der Vorsitzende des AC
Sitzungen mit KPMG ohne Beteiligung des Managements ab.
Strategy and Technology Committee (STC)
Das STC setzt sich aus mindestens drei und höchstens vier
Mitgliedern des Verwaltungsrats und Mitgliedern der Ge­
schäftsleitung zusammen, von denen ein Mitglied der CEO
ist. Der Verwaltungsrat ernennt das STC. Das STC ernennt
ein Mitglied des Managements zum Sekretär. 2010 wurde
diese Funktion vom Head of Mergers and Acquisitions be­
kleidet. Der Ausschuss hat die folgenden Kompetenzen,
Pflichten und Aufgaben:
–– Erörterung und Überprüfung aller relevanten Angelegen­
heiten der Unternehmensstrategie sowie der im Zusam­
menhang mit der Unternehmensstrategie relevanten
Schlüsseltechnologien;
–– Überprüfung der Unternehmensstrategie;
–– Überprüfung der Strategien für die Regionen und Schlüs­
selländer;
–– Überprüfung aller wichtigen Markteinführungspläne;
–– Überprüfung des Rahmenplans für Innovation und Techno­
logie;
–– Erörterung von Optionen für die Erweiterung des Port­
folios;
–– Überprüfung des Produktentwicklungsprozesses für Schlüs­
selprodukte;
–– Überprüfung der Patentstrategie.
Über seinen Vorsitzenden berichtet der Ausschuss an den Ver­
waltungsrat und holt eine Genehmigung beim Verwaltungsrat
ein, sofern dies aufgrund des Organisationsreglements erfor­
derlich ist. Der Ausschuss wurde per 25. März 2010 gegründet
und tagte bis zum 31. Dezember 2010 viermal. Mit Ausnahme
von Stig Eriksson, der am Treffen vom 20. April 2010 nicht
teilnahm, nahmen alle Mitglieder an den Sitzungen teil.
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72
Mitglieder des Verwaltungsrats und Teilnahme an den Sitzungen 2010
Name
Anzahl der Sitzungen 2010
Rolf Soiron 1
Heino von Prondzynski 2
Rolf Watter 6
Gesamt-VR
AC
NCC
STC
10
8
7
4
2
1
8
5
10
8
6
Daniela Bosshardt-Hengartner 3
8
Raymund Breu 3
7
6
Stig G. Eriksson 4
9
1
Antoine Firmenich
10
7
Edgar Fluri
10
8
Robert Lilja
9
8
Jane Royston 5
2
Oern Stuge 3
8
4
4
3
1
4
1 Präsident und Mitglied des Verwaltungsrats bis 25. März 2010.
2Per 25. März 2010 zum Mitglied des Verwaltungsrats gewählt und zum Präsiden­
ten ernannt.
3 Per 25. März 2010 zum Mitglied des Verwaltungsrats gewählt.
4 Bis 25. März 2010 Mitglied des NCC, danach Mitglied des STC.
5 Mitglied des Verwaltungsrats bis 25. März 2010.
6 Vizepräsident des Verwaltungsrats.
3.5 Definition der Aufgabenbereiche
Der Verwaltungsrat ist das gesetzlich konstituierte Exekutiv­
organ und zugleich die höchste Instanz innerhalb der Füh­
rungsstruktur der Gruppe. Der Verwaltungsrat befindet über
sämtliche Angelegenheiten, die nicht gemäss Gesetz, den
Statuten oder dem Organisationsreglement der Gesellschaft
ausdrücklich einem anderen leitenden Organ der Gesellschaft
obliegen. Der Verwaltungsrat hat unter anderem folgende
Aufgaben und Pflichten:
–– Auswahl, Ernennung, Verabschiedung, Überwachung so­
wie Leistungsbeurteilung und Genehmigung der Vergütung
des (i) CEO (auf Vorschlag des NCC) und der Mitglieder des
Executive Committee (auf Vorschlag des CEO und Empfeh­
lung des NCC);
–– angemessene Anweisung und genaue Überwachung des
CEO;
–– Ernennung der Führungskräfte der Gruppe, die Nobel Bio­
care vertreten, und Festlegung ihrer Zeichnungsberechti­
gungen zur Eintragung im Handelsregister;
–– Ergreifen geeigneter Massnahmen und Beschlussfassung
zu allen Themen, die gemäss den Statuten der Generalver­
sammlung vorgelegt werden müssen oder die erforderlich
sind, um diese vorzubereiten. Hierzu gehören beispielswei­
se (i) Jahresberichte für die Aktionäre, (ii) Dividenden­
zahlungen, (iii) Wahl oder Neuwahl der Verwaltungsrats­
mitglieder und der statutarischen Wirtschaftsprüfer von
Nobel Biocare und der Gruppe und (iv) Änderungen der
Statuten;
–– Überprüfung und Genehmigung der Gesamtstrategie, der
Geschäftsstrategien, der grundlegenden Organisation so­
wie der relevanten Konzernrichtlinien und allgemeinen
Grundsätze;
–– Genehmigung des jährlichen Budgets der Gruppe, der kon­
solidierten Quartals- und Jahresrechnungen der Gruppe,
der Jahresrechnungen von Nobel Biocare und des Jahres­
berichts für die Aktionäre;
–– Genehmigung und regelmässige Überprüfung der Einfüh­
rung der gruppenweiten Rechnungslegungsgrundsätze,
der finanziellen Kontroll- und Planungsprozesse der Gruppe
sowie ihres Compliance-Programms;
–– Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Ausübung
der Geschäftstätigkeit der Gruppe, auf der Grundlage der
vom Management zur Verfügung gestellten Berichte;
–– Genehmigung der gruppenweit geltenden Richtlinien für
die Darlehens- und Kreditlimiten und für neue Investitio­
nen;
–– Sicherstellung und Überprüfung der Struktur, der Einfüh­
rung und des Betriebs eines den gesetzlichen Vorschriften
und den Industriestandards entsprechenden Systems für
interne Kontrollen (IK) durch das Management;
–– Überprüfung der Strategie der Gruppe in Bezug auf Infor­
mationssysteme (IS);
–– Überprüfung und Genehmigung von Akquisitionen, Deves­
titionen, Auflösungen und anderen Transaktionen, die in
finanzieller oder strategischer Hinsicht für die Geschäftsak­
tivitäten des Gesamtkonzerns massgeblich sind. Als mass­
geblich wird ein Wert festgelegt, der über CHF 1 000 000
liegt;
–– Bestimmen eines Sekretärs des Verwaltungsrats.
Der Verwaltungsrat trägt letztlich die Verantwortung für die
Geschäfte und Angelegenheiten der Firma und der Gruppe.
Im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften der Gesellschaft
delegiert der Verwaltungsrat alle geschäftlichen Angelegen­
heiten und die Führung des Tagesgeschäfts an den CEO und
das Executive Committee. Davon ausgenommen sind die
Pflichten und Kompetenzen des Verwaltungsrats oder der
Generalversammlung, die nicht delegiert werden können.
Der Präsident des Verwaltungsrats
Zusätzlich zur Ausführung der ihm vom Verwaltungsrat über­
tragenen Aufgaben sowie der Einhaltung der gesetzlichen
und statutarischen Pflichten verfügt der Präsident des Ver­
waltungsrats ausdrücklich über die folgenden Kompetenzen
bzw. hat die Pflicht zur:
73
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Bericht zur Corporate Governance
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
–– Sicherstellung der Überwachung des CEO;
–– einer engen Zusammenarbeit mit dem CEO und dem Exe­
cutive Committee;
–– Information des Verwaltungsrats über wichtige Angelegen­
heiten;
–– Vertretung des Verwaltungsrats gegenüber dem CEO und
dem Executive Committee;
–– Vertretung von Nobel Biocare gegenüber den Aktionären
und in besonderen Fällen Unterhaltung der Beziehungen mit
Aktionären und Investoren in Ergänzung zu den regelmäs­
sigen Tätigkeiten des CEO und des Executive Committee;
–– in besonderen Fällen Vertretung von Nobel Biocare und der
Gruppe gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien, in
Ergänzung zu den regelmässigen Tätigkeiten des CEO und
des Executive Committee;
–– Vorbereitung und Führung des Vorsitzes an den General­
versammlungen;
–– Vorbereitung und Leitung der Sitzungen des Verwaltungs­
rats;
–– Überwachung der Arbeiten der Verwaltungsratsratsaus­
schlüsse;
–– Überwachung der Massnahmen des Executive Committee,
um die Einhaltung der Rechtsvorschriften und der Finanz­
marktverordnungen sicherzustellen;
–– Beaufsichtigung der Umsetzung der Beschlüsse des Ver­
waltungsrats und seiner Ausschüsse;
–– Teilnahme an Sitzungen des Managements, z.B. Sitzungen
des Executive Committee nach Abstimmung mit dem CEO;
–– Einsichtnahme in alle wichtigen Bücher und Daten.
CEO treffen sich regelmässig, um alle relevanten geschäftli­
chen Angelegenheiten zu besprechen und die jeweils geeig­
neten Massnahmen zu bestimmen. Darüber hinaus trifft sich
der Präsident des Verwaltungsrats je nach Bedarf zu Bespre­
chungen mit einzelnen Mitgliedern des Executive Committee.
Jedes Mitglied des Verwaltungsrats ist darüber hinaus be­
rechtigt, jederzeit Informationen zu sämtlichen Nobel Biocare
und die Gruppe betreffenden Angelegenheiten zu verlangen.
Von den Mitgliedern des Verwaltungsrats wird erwartet, dass
sie an Veranstaltungen des Unternehmens teilnehmen und
den Betrieb und die Tochtergesellschaften besuchen. Der
Vorsitzende des Audit Committee ist dazu berechtigt, sich
direkt an die jeweiligen Abteilungen von Nobel Biocare zu
wenden, um massgebliche Informationen anzufordern.
3.6 Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber
dem Executive Committee
Die Gruppenleitung erstattet dem Verwaltungsrat regelmässig
und in strukturierter Weise Bericht. Die Information des Ver­
waltungsrats erfolgt primär durch regelmässige, systemati­
sche Berichte des CEO, die regelmässige Teilnahme und
Präsentationen von Mitgliedern des Executive Committee an
Verwaltungsratssitzungen sowie durch regelmässige, auf
elektronischem Weg übermittelte Informationen zu den rele­
vanten Entwicklungen. In jeder Sitzung informiert der CEO
den Verwaltungsrat über das laufende Geschäft und wichtige
Geschäftsvorgänge von Nobel Biocare und der Gruppe. Die
Qualität der Informationen muss es dem Verwaltungsrat er­
möglichen, die Routinen, Richtlinien und Organisationen von
Nobel Biocare und der Gruppe effektiv zu prüfen und zu über­
wachen. Der CFO und der Leiter der Rechtsabteilung der
Gruppe informieren den Verwaltungsrat regelmässig über die
wichtigsten Kennzahlen bzw. über relevante juristische An­
gelegenheiten. Der Präsident des Verwaltungsrats und der
–– Prüfungsaktivitäten, wozu auch das Programm für Zusiche­
rungserklärungen («Letter of Assurance») gehört:
–– betriebliches Risikomanagement (Enterprise Risk Manage­
ment, ERM)
–– Whistleblower-Management (gemeinsam mit dem Leiter
der Rechtsabteilung der Gruppe)
–– Management des Internen Kontrollsystems (IKS).
Interne Revision
Die interne Revision ist eine unabhängige Beobachtungs- und
Beratungsabteilung, die dem AC berichtet, administrativ dem
CEO. Der Leiter interne Revision, Compliance und Risikoma­
nagement hat vollen Zugriff auf alle erforderlichen Unterneh­
mensinformationen und kann sich jederzeit mit allen Füh­
rungskräften und dem AC in Verbindung setzen. Die interne
Revisionsstelle befolgt die IIA-Standards.
In den Statuten der internen Revision sind der Umfang der
Aufgaben, die Rechenschaftspflicht und die Verantwortung
sowie die Unterstellung genau festgelegt. Der Leiter interne
Revision, Compliance und Risikomanagement ist für Folgen­
des zuständig:
Der Umfang der Aufgaben der internen Revisionen geht über
die Finanzrevision hinaus. Durch die Überprüfung der betrieb­
lichen Abläufe und der Einhaltung von Vorschriften leistet die
interne Revision einen wichtigen Beitrag zum geschäftlichen
Erfolg, da sie relevante Risiken entlang der Wertschöpfungs­
kette aufdeckt, potenzielle Bereiche für Wertsteigerungen iden­
tifiziert und Möglichkeiten für Verbesserungen erarbeitet.
Die interne Revision legt Risikoanalysen vor und beurteilt die
Effizienz sowie die Effektivität und Compliance der Geschäfts­
prozesse durch:
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74
Bericht zur Corporate Governance
Die Auswahl der Tochtergesellschaften, Betriebsstätten oder
Gruppenfunktionen erfolgt auf Grundlage der Bedeutung, des
Landes und der Gesellschaft beziehungsweise des Aufgaben­
risikos und der Rotation. Der AC bestätigt den Umfang der
Prüfung einmal im Jahr.
Der Umfang umfasst alle prüfungsrelevanten Geschäfts­
zyklen.
Die Ergebnisse werden auf Grundlage eines detaillierten Kri­
terienkatalogs beurteilt, der vom AC genehmigt wurde. Die
interne Revision gibt für jedes Ergebnis umfangreiche Emp­
fehlungen ab. Die Unternehmensleitung vor Ort und die Lei­
tung der Gruppe müssen die Ergebnisse und Empfehlungen
kommentieren und Präventionsprogramme mit Fristen und
Zuständigkeiten erstellen.
Die Unternehmensleitung vor Ort, die regionale Unterneh­
mensleitung, der CEO, der Leiter der Rechtsabteilung der
Gruppe, der CFO, der Präsident des Verwaltungsrats und die
Mitglieder des Audit Committee erhalten ein Exemplar des
vollständigen Berichts. Die Revisoren erhalten ebenfalls ein
vollständiges Exemplar des Berichts.
Es wurde ein Berichtszyklus erstellt und festgelegt, um zu
gewährleisten, dass alle Anspruchsgruppen und Entschei­
dungsträger rechtzeitig und auf strukturierte Art und Weise
informiert werden.
Wenn sehr wesentliche Ergebnisse vorliegen, wie beispiels­
weise Betrug oder wesentliche Verstösse gegen ComplianceStandards, wird sofort ein Ausnahmebericht erstellt und an
den Präsidenten des Verwaltungsrats, den Vorsitzenden des
AC und den CEO geschickt.
Alle Berichte werden in der Sitzung des AC präsentiert und
diskutiert. Die geprüften Abteilungen werden weiter regel­
mässig beobachtet, um zu verfolgen, ob die vereinbarten
Massnahmen implementiert wurden. Einmal im Jahr wird
dem AC dieser Folgebericht zum Stand der Dinge vorge­
legt.
Weitere Einzelheiten zum Risikomanagement der Gesellschaft
sind auf den Seiten 100 bis 105 zu finden.
4. Executive Committee
Der Verwaltungsrat delegiert die Führung des Tagesgeschäfts
der Gesellschaft an den CEO und das Executive Committee.
Der CEO ist für alle geschäftlichen Angelegenheiten und das
Tagesgeschäft von Nobel Biocare und der Gruppe verantwort­
lich. Davon ausgenommen sind die Pflichten und Kompeten­
zen des Verwaltungsrats oder der Generalversammlung, die
gemäss den gesetzlichen Vorschriften, den Statuten oder dem
Organisationsreglement nicht delegiert werden können. Der
CEO ist für die Umsetzung aller Beschlüsse des Verwaltungs­
rats und die Überwachung aller Management-Ebenen der
Gruppe verantwortlich. Ohne die Gültigkeit des Vorstehenden
einzuschränken, hat der CEO die folgenden besonderen Pflich­
ten und Befugnisse:
–– Entwicklung der Strategie für die Gruppe und deren Frei­
gabe durch den Verwaltungsrat;
–– Haupt-Kontaktperson des Verwaltungsrats;
–– Leitung des EC, insbesondere durch die Überwachung und
Koordinierung der Tätigkeiten des EC, dessen Mitglieder
aufgrund seiner Vorschläge und der Genehmigung durch
den Verwaltungsrat ernannt werden;
–– Festlegung der Traktanden der Sitzungen des EC in Abstim­
mung mit seinen Mitgliedern, Leitung dieser Sitzungen und
Gewährleistung, dass die Entscheidungen des EC umge­
setzt werden;
–– Vertretung von Nobel Biocare gegenüber den Aktionären
sowie Pflege der Beziehungen zu den Aktionären und In­
vestoren mit den anderen Mitgliedern des EC und abge­
stimmt mit dem Verwaltungsratspräsidenten;
–– Vertretung von Nobel Biocare gegenüber der Öffentlichkeit
und den Medien, gemeinsam mit dem EC und in Zusam­
menarbeit mit dem Verwaltungsratspräsidenten, der diese
Tätigkeit in besonderen Fällen ergänzen kann;
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–– Überprüfung der Zuverlässigkeit und der Vollständigkeit der
Finanz- und Betriebsdaten;
–– Überprüfung der Einhaltung der Kontrollsysteme im Zu­
sammenhang mit der Befolgung interner und externer Vor­
gaben, Verfahren und Kontrollstandards, Gesetzen und
Branchenstandards;
–– Überprüfung, ob das Vermögen der Gruppe gesichert ist;
–– Leistungsbeurteilung der Geschäftsprozesse im Ver­gleich zu Benchmarks und Best-Practice-Ansätzen der
Gruppe;
–– Beurteilung der Geschäftsrisiken und der Angemessenheit
von Schadensminderungsstrategien und Massnahmenplä­
nen.
–– Im Jahr 2010 hat die interne Revision sieben Geschäftsprü­
fungen und zwei Sonderprüfungen durchgeführt sowie eine
extern durchgeführte IT-Prüfung unterstützt.
75
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
–– kontinuierliche und regelmässige Information des Verwal­
tungsratspräsidenten und des Verwaltungsrats über den
Geschäftsverlauf, die Einhaltung des Budgets und ausser­
gewöhnliche Vorfälle, die nicht dem normalen Geschäfts­
verlauf entsprechen.
Executive Committee:
Im Rahmen des Organisationsreglements und anderer rele­
vanter interner Bestimmungen übernehmen die Mitglieder
des EC (ausser der CEO) individuelle Aufgaben und sind für
die Durchführung dieser Aufgaben gegenüber dem CEO per­
sönlich verantwortlich. Die Mitglieder des EC können die
Aufgaben innerhalb ihrer Verantwortungsbereiche mit Zustim­
mung des CEO delegieren.
Ohne die Gültigkeit des Vorstehenden einzuschränken, hat
das EC die folgenden besonderen Pflichten und Befugnisse:
–– Organisation und Ausführung der Leitung von Nobel Bio­
care im Rahmen der vom Verwaltungsrat delegierten Zu­
ständigkeiten;
–– Vorbereitung von Entscheidungen, die im Rahmen der Zu­
ständigkeiten des Verwaltungsrats getroffen werden müs­
sen, und Implementierung der entsprechenden Verwaltungs­
ratsbeschlüsse unter Aufsicht des CEO;
–– Weiterentwicklung und Implementierung der Geschäfts­
strategie;
–– Vorbereitung des konsolidierten Budgets der Gruppe für die
Überprüfung durch den Verwaltungsrat;
–– Steuerung der Risiken im Zusammenhang mit der Ausübung
der Geschäftstätigkeit der Gruppe;
–– Struktur, Einführung und Betrieb eines den gesetzlichen Vor­
schriften und den Industriestandards entsprechenden Sys­
tems für interne Kontrollen;
–– Ernennung, Überwachung und Verabschiedung des Ma­
nagements der Gruppengesellschaften:
–– Ernennung von Mitgliedern oder Vertretern in die Aufsichts­
räte der Tochtergesellschaften;
–– Ernennung, Überwachung und Verabschiedung der Mana­
ger, die den einzelnen Mitgliedern unterstehen;
–– Leitung der Mitarbeiter und der einzelnen Abteilungen der
Gruppe.
4.1 Mitglieder des Executive Committee
Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Verwal­
tungsrat auf Vorschlag des CEO und entsprechende Empfeh­
lung des NCC ernannt.
Veränderungen im Jahr 2010
Mit Wirkung zum 10. Februar 2010 wurde Hans Geiselhörin­
ger zum Head of Global Marketing and Products und Mitglied
des Executive Committee (EC) ernannt. Er übernahm die Ver­
antwortung von Robert Gottlander, der zum Head of Key Ac­
count Management ernannt wurde und weiterhin Mitglied
des EC blieb.
Per 25. Oktober 2010 hat Robert Gottlander, Executive Vice
President Key Account Management, seine Aufgaben
abgegeben und verlässt das Unternehmen am 31. Mai 2011.
Am 1. Dezember 2010 kündigte das Unternehmen die folgenden
Veränderungen an, die zum 1. Januar 2011 wirksam wurden.
Melker Nilsson wurde zum President and General Manager
North America und Mitglied des EC ernannt. Er ersetzt damit
Bill Ryan, der zu seiner Rolle als Berater des CEO zurückkehr­
te und zusätzlich nicht geschäftsführender Chairman North
America wurde.
Mike Thompson wurde zum Senior Vice President & General
Manager für die Region Asien/Pazifik und Mitglied des EC
ernannt. Er tritt die Nachfolge von Tom Olsen an, der nun
Executice Vice President of Sales for North America ist. Der
Group General Counsel Jörg von Manger-Koenig wurde zum
Senior Vice President Legal and Compliance und Mitglied des
EC ernannt.
Weitere Informationen zu den leitenden Mitarbeitern, die ab
dem 1. Januar Mitglied des EC sind, finden Sie auf der Web­
site des Unternehmens www.nobelbiocare.com/ec.
Eine Tabelle mit der Zusammensetzung des Executive Com­
mittee per 31. Dezember 2010 befindet sich auf Seite 81.
Weitere Informationen zu den Mitgliedern der Gruppenleitung
stehen auf den Seiten 82–85.
4.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen
Abgesehen von den ausdrücklichen Angaben im Abschnitt
zum Executive Committee übt kein Mitglied des Executive
Committee eine hinsichtlich der Corporate Governance rele­
vante Tätigkeit aus
–– in einem leitenden oder überwachenden Organ;
–– einer bedeutenden privat- oder öffentlichrechtlichen Orga­
nisation, Institution oder Stiftung;
–– einer ständigen Führungs- oder Beratungsfunktion bei einer
bedeutenden Interessengruppe;
–– in einem öffentlichen oder politischen Amt.
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76
Bericht zur Corporate Governance
5. Vergütungen, Beteiligungen
und Darlehen
5.1 Inhalt und Gestaltung der Vergütungsund Aktienbeteiligungsprogramme
Weitere Informationen bezüglich Vergütungen, Beteiligungen
und Darlehen des Verwaltungsrats und des Executive Com­
mittee sind im Vergütungsbericht auf Seite 86 sowie im eng­
lischen Jahresbericht in Erläuterung 11 zur Jahresrechnung
der Muttergesellschaft auf Seite 155 zu finden.
6. Mitwirkungsrechte der Aktionäre
Die Rechte der Aktionäre sind in den Statuten der Nobel
Biocare Holding AG im Detail beschrieben. Diese Statuten
können von der Website der Gesellschaft: www.nobelbiocare.
com/governance/documents heruntergeladen oder über die
Kontaktadressen auf Seite 81 dieses Geschäftsberichts ange­
fordert werden.
6.1 Beschränkungen des Stimmrechts
Bitte beachten Sie Abschnitt 2.6 dieses Berichts zur Corporate
Governance auf Seite 63 in Bezug auf die Beschränkungen
des Stimmrechts. Der Verwaltungsrat erlässt Verfahrensvor­
schriften über die Teilnahme und Vertretung an der General­
versammlung. Ein Aktionär kann sich an der Generalversamm­
lung nur durch seinen gesetzlichen Vertreter, einen anderen
stimmberechtigten Aktionär, einen in einer Vereinbarung mit
einem Nominee bezeichneten Vertreter, den Organvertreter,
den unabhängigen Stimmrechtsvertreter oder einen Depot­
vertreter vertreten lassen. Der Vorsitzende der Generalver­
sammlung entscheidet über die Zulässigkeit einer Vertretung.
Jede Aktie berechtigt zu einer Stimme.
6.2 Statutarische Quoren
Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung erfolgen
Abstimmungen und Wahlen auf der Grundlage der absoluten
Mehrheit der vertretenen Aktienstimmen, sofern weder das
Gesetz noch die Statuten ein anderes Vorgehen vorschreiben.
Im Rahmen der Generalversammlung sind für nachstehende
Beschlüsse eine Zweidrittelmehrheit der vertretenen Stimmen
sowie die absolute Mehrheit der vertretenen Aktienwerte
erforderlich:
–– die in Artikel 704 Abs. 1 OR genannten Fälle;
–– die Umwandlung des globalen Aktienzertifikats in die indi­
viduellen Aktienzertifikate;
–– die Aufhebung von Beschränkungen hinsichtlich der Über­
tragung von Namenaktien;
–– die Umwandlung von Namenaktien in Inhaberaktien;
–– jede Änderung des Inhalts dieser Bestimmungen über Quo­
ren.
Kann eine Wahl nicht im ersten Durchgang entschieden wer­
den, ist ein zweiter Durchgang erforderlich, in dem dann die
relative Mehrheit entscheidet. Die Stimme des Vorsitzenden
ist nicht ausschlaggebend. Wahlen und Abstimmungen finden
öffentlich statt, sofern weder durch den Vorsitzenden noch
durch einfache Mehrheit der vertretenen Aktienstimmen eine
geheime Wahl beschlossen wird.
6.3 Einberufung der Generalversammlung
Die Statuten der Nobel Biocare Holding AG enthalten keine
vom Gesetz abweichenden Bestimmungen. Die ordentliche
Generalversammlung wird innerhalb von sechs Monaten nach
Abschluss des Geschäftsjahrs durchgeführt. Ausserordentliche
Generalversammlungen können nach Bedarf beliebig oft ein­
berufen werden, insbesondere wenn dafür eine gesetzliche
Notwendigkeit besteht. Ausserordentliche Generalversamm­
lungen werden vom Verwaltungsrat innerhalb von zwei Mona­
ten einberufen, wenn Aktionäre, die mindestens zehn Prozent
des Aktienkapitals vertreten, schriftlich und unter Angabe der
Verhandlungsgegenstände und der Anträge eine Einberufung
verlangen. Generalversammlungen werden durch den Verwal­
tungsrat und nötigenfalls durch die Revisoren einberufen.
Die Einberufung der ordentlichen Generalversammlung erfolgt
durch Publikation im Schweizerischen Handelsamtsblatt min­
destens 20 Tage vor dem Zeitpunkt der Versammlung. Ein­
getragene Aktionäre können auch per Post informiert werden.
Die Einladung enthält neben Tag, Zeit und Ort der Versamm­
lung auch die Tagesordnung sowie die Anträge des Ver­
waltungsrats und der Aktionäre, die die Durchführung einer
Generalversammlung oder die Behandlung eines Tagesord­
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4.3 Managementverträge
Hans Geiselhöringer ist Angestellter des Unternehmens Med­
tech Strategic Services AG in Küsnacht, und seine Aufgaben
und Zuständigkeiten wurden in einem Managementvertrag
mit diesem Unternehmen vereinbart. Diese Dienstleistungen
wurden im Jahr 2010 mit einem festen Betrag in Höhe von
EUR 664 vergütet. Der Vertrag läuft bis Ende 2011. Weitere
Informationen können im englischen Jahresbericht der Erläu­
terung 30 zur konsolidierten Jahresrechnung auf Seite 144
entnommen werden.
77
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
nungspunkts verlangt haben. Es können keine Beschlüsse zu
Angelegenheiten gefasst werden, die nicht auf diese Weise
bekanntgegeben worden sind, mit Ausnahme der Einberu­
fung einer ausserordentlichen Generalversammlung oder der
Durchführung einer speziellen Revision.
Der jährliche Jahresbericht und der Bericht der Rechnungsprü­
fer werden für eine Prüfung durch die Aktionäre mindestens 20
Tage vor der Durchführung der ordentlichen Generalversamm­
lung am Geschäftssitz der Gesellschaft aufgelegt. Der Verweis
auf einen solchen Vorschlag und auf das Recht der Aktionäre,
die Übermittlung von diesen Dokumenten an sie zu verlangen,
sind in der Einladung zur Generalversammlung enthalten.
6.4 Tagesordnung
Entspricht die Beteiligung eines oder mehrerer Aktionäre am
Aktienkapital der Gesellschaft zusammengenommen 0,1 Pro­
zent des vertretenen Aktienwerts, kann dieser Aktionär bzw.
können diese Aktionäre die Aufnahme von Themen in die
Tagesordnung der Generalversammlung verlangen. Ein ent­
sprechender Antrag ist dem Verwaltungsrat bis spätestens
45 Tage vor der Generalversammlung schriftlich einzureichen,
einschliesslich einer Erläuterung und des Nachweises der
erforderlichen Stimmenzahl.
6.5 Eintragung im Aktienregister
Die Gesellschaft führt für die Namenaktien ein Aktienbuch.
Darin werden die Eigentümer und Nutzniesser mit Namen
und Vornamen, Wohnort, Adresse und Staatsangehörigkeit
(bei juristischen Personen der Sitz) eingetragen.
weiterer Führungskräfte keine Klauseln über Zuwendungen,
die bei Beendigung des Anstellungsverhältnisses aufgrund
von Änderungen der Kontrollverhältnisse zu zahlen sind.
8. Wirtschaftsprüfer
8.1 Dauer des Mandats und Amtszeit
des leitenden Wirtschaftsprüfers
Am 25. März 2010 übernahm KPMG (erstmals 2002 gewählt)
das aktuelle Revisionsmandat der Nobel Biocare Holding
Gruppe. Die ordentliche Generalversammlung wählt die Wirt­
schaftsprüfer jeweils für ein Jahr. Der leitende Wirtschafts­
prüfer im Rahmen des aktuellen Mandats ist Herr Rolf Hau­
enstein. Er übernahm diese Aufgabe im Jahr 2008.
8.2 Wirtschaftsprüfungshonorare
Für die Dienstleistungen von KPMG wurden für den zwölf­
monatigen Berichtszeitraum per 31. Dezember die nachste­
henden Beträge in Rechnung gestellt:
Honorare
in EUR ‘000
Revisionsdienstleistungen
Verwandte Dienstleistungen
– Steuerberatung
– Rechtsberatung
– Beratung zu Transaktionen
– Sonstige verwandte Dienstleistungen
Total verwandte Dienstleistungen
Total
7. Kontrollwechsel und
Abwehrmassnahmen
7.1 Angebotspflicht
Nach dem Börsengesetz der Schweiz (BEHG) müssen Aktio­
näre oder gemeinsam handelnde Gruppen von Aktionären,
die mehr als 33,3 Prozent der Stimmrechte eines in der
Schweiz ansässigen und an der Schweizer Börse kotierten
Unternehmens erwerben, allen übrigen Aktionären ein Über­
nahmeangebot unterbreiten. Die Statuten von Nobel Biocare
enthalten keine Bestimmungen zum Opting-out oder Optingup (Artikel 22 des Börsengesetzes der Schweiz [BEHG] be­
treffend öffentliche Kaufangebote).
7.2 Kontrollwechselklauseln
Per 31. Dezember 2010 enthielten die Verträge der Mitglieder
des Verwaltungsrats und/oder des Executive Committee oder
2010
2009
954
950
17
–
–
1
32
–
–
22
18
54
972
1 004
Als Revisionsdienstleistungen gelten die üblichen Prüfungs­
arbeiten, die jedes Jahr zur Begutachtung der Konzernrech­
nung der Gruppe und zur Berichterstattung über die lokale
statutarische Jahresrechnung durchgeführt werden müssen.
Ebenfalls gehören Dienstleistungen dazu, die ausschliesslich
durch den Konzernrevisor erbracht werden können, sowie die
Revision von Emissionsprospekten, die Umsetzung neuer
oder überarbeiteter Rechnungslegungsgrundsätze und die
interne Überprüfung von Systemen. Revisionsverwandte
Dienstleistungen umfassen andere Dienstleistungen von Wirt­
schaftsprüfern, die jedoch nicht ausschliesslich durch jenen
Revisor erbracht werden müssen, der den Revisionsbericht
unterzeichnet. Darunter fallen Beträge für Dienstleistungen
in Verbindung mit der Ausgabe von Put-Optionen und Wan­
delanleihen.
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78
Bericht zur Corporate Governance
8.4 Aufsichts- und Kontrollinstrumente gegenüber
der Wirtschaftsprüfung
Der Verwaltungsrat nimmt seine Überwachungs- und Kon­
trollfunktion gegenüber den externen Revisoren über das
Audit Committee (AC) wahr, das mindestens viermal im Jahr
tagt. Die Hauptaufgabe des AC besteht darin, den Verwal­
tungsrat bei der Überwachung der internen Kontrolle, der
Rechnungslegungsgrundsätze, des Risikomanagements, der
finanziellen Berichterstattung und der Revision der Gesell­
schaft zu unterstützen. Bitte beachten Sie Abschnitt 3.4 die­
ses Berichts zur Corporate Governance auf Seite 70. Das
Audit Committee (AC) ist im Auftrag des Verwaltungsrats
ausserdem für die Leistungsüberwachung der externen Re­
visoren verantwortlich, es prüft deren Unabhängigkeit und
koordiniert ihre Zusammenarbeit mit den internen Revisoren.
Darüber hinaus überwacht das AC auch, ob und wie die Grup­
penleitung Massnahmen umsetzt, die aufgrund von Feststel­
lungen seitens der externen und internen Revisoren verab­
schiedet wurden. Zu diesem Zweck trifft sich das Audit
Committee regelmässig sowohl mit den leitenden Wirt­
schaftsprüfern als auch mit den internen Revisoren. Das AC
schlägt ferner dem Verwaltungsrat externe Revisoren zur
Ernennung oder Abberufung vor, die der Verwaltungsrat der
ordentlichen Generalversammlung vorschlägt. Das AC be­
richtet dem Verwaltungsrat über die Gespräche, die der Aus­
schuss mit den externen Wirtschaftsprüfern geführt hat.
Mindestens einmal pro Jahr nimmt der leitende Wirtschafts­
prüfer an einer Sitzung des Verwaltungsrats teil.
Die externen Revisoren teilen dem Audit Committee und
dem Verwaltungsrat ihre Feststellungen bezüglich des Zwi­
schenberichts und des vollständigen Jahresberichts zweimal
jährlich mit. Die Revisoren erstatten jetzt Bericht entspre­
chend der neuen Gesetzgebung in der Schweiz (OR 728b
Abs. 1).
Im Jahr 2010 nahmen die externen Revisoren an vier Sitzun­
gen des Audit Committee teil. Der Leiter interne Revision,
Compliance und Risk-Management nahm an acht Sitzungen
des Audit Committee (als Sekretär) teil. Die externen Reviso­
ren nahmen im Zusammenhang mit der jährlichen Präsenta­
tion an einer Sitzung des Verwaltungsrats teil. Der Leiter in­
terne Revision, Compliance und Risk Management war 2010
an einer Sitzung mit dem Verwaltungsrat anwesend.
Auswahlverfahren: Der externe Revisor wurde letztmals im
Jahr 2002 gewählt. Bedingt durch die Vorschrift der Unab­
hängigkeit, wurden nur zwei weltweit tätige Wirtschaftsprü­
fungsunternehmen um ein Angebot ersucht. Ausschlagge­
bend für die Auswahl von KPMG waren die im Geschäftsalltag
üblichen Bewertungskriterien wie Niveau und Preis der Dienst­
leistungen sowie globale Präsenz des Prüfungsunterneh­
mens.
Die Prüfung der Leistung der externen Revisoren und ihrer
Vergütung wurde anhand einer Reihe von Fragen vorgenom­
men, die von Konzernfunktionen und geprüften lokalen Un­
ternehmen beantwortet wurden. Die Fragen konzentrierten
sich hauptsächlich auf die Effizienz des Prüfprozesses, die
Professionalität des Prüfungspersonals, technische Kenntnis­
se/Verständnis der Rechnungslegungsgrundsätze, Ange­
messenheit der Prüfungshonorare und Fairness des Prüfan­
satzes.
Die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer wird jährlich über­
prüft und bestätigt. Weitere Dienstleistungen: Über weitere,
nicht die Revision betreffende Dienstleistungen bis zu einer
Summe von EUR 25 000 entscheidet die Gruppenleitung. Alle
Mandate, die diesen Grenzbetrag überschreiten, bedürfen der
Genehmigung durch das Audit Committee. Die externen Re­
visoren müssen hinsichtlich zusätzlicher, eventuell von ihnen
übernommener Mandate bestätigen, dass diese sich nicht
auf die Unabhängigkeit ihres Revisionsmandats auswirken.
9. Informationspolitik
Die Nobel Biocare Holding AG betreibt zugunsten der Fi­
nanzmärkte und der Öffentlichkeit eine offene und aktive
Informationspolitik. Alle Stakeholder sollen die gleichen Mög­
lichkeiten erhalten, die Entwicklungen der Gruppe nach­zuvollziehen. Die Publikationen der Gruppe werden allen
Stakeholdern zum gleichen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt.
Das transparente Berichtswesen von Nobel Biocare geht über
die gesetzlichen Anforderungen hinaus. Investor Relations
(IR) ist bei Nobel Biocare eine Stabsfunktion, die dem CEO
unterstellt ist, der für sämtliche Informationen an die
Finanzwelt die Verantwortung trägt. IR ist damit beauftragt,
den Aktionären und Aktienmärkten laufend relevante, sach­
liche Informationen abzugeben. Gemäss der allgemeinen
Informationspolitik von Nobel Biocare in Bezug auf Finanzan­
gelegenheiten publiziert Nobel Biocare keine Gewinnpro­
gnosen. Der Verwaltungsrat hat jedoch Richtlinien erlassen,
um sicherzustellen, dass die Investoren rechtzeitig und an­
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8.3 Weitere Gebühren
Siehe die Angaben der in Abschnitt 8.2 oben abgedruckten
Tabelle.
79
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
gemessen informiert werden im Einklang mit den Anfor­
derungen des Registrierungsvertrags der Schweizer Börse
SIX.
Grundsätze in Bezug auf Insidergeschäfte
Der Verwaltungsrat hat Richtlinien bezüglich der Wahrung
der Vertraulichkeit erlassen, um zu verhindern, dass Insider
vertrauliche Informationen zu ihren Gunsten nutzen können.
Zu diesem Zweck hat der Verwaltungsrat sogenannte Sperr­
fristen definiert, die Insider während sensitiver Phasen am
Aktienhandel hindern sollen. Mit Wirkung per 25. September
2008 hat der Verwaltungsrat eine neue Insiderrichtlinie ge­
nehmigt und eingeführt, welche die Bestimmungen der EURichtlinie über Marktmissbrauch erfüllt.
Finanzberichterstattung und Kontaktinformation
Nobel Biocare veröffentlicht vierteljährlich einen Finanz­
abschluss der Gruppe, zusammen mit einem Zwischenbericht
für das Quartal. Diese Berichte erscheinen in Englisch.
Ein kürzerer Medienbericht wird auf Deutsch veröffentlicht.
Die Veröffentlichung der Ergebnisse erfolgt jeweils vor Er­
öffnung der Börsen über die Medien und die Website
www.nobelbiocare.com.
Mindestens einmal im Jahr findet eine Medien- und Analys­
tenkonferenz statt. Mindestens einmal pro Quartal wird eine
Telefonkonferenz für Analysten und Investoren durchgeführt.
Auf der Website www.nobelbiocare.com sind der aktuelle
Aktienkurs der Gesellschaft, die Jahres- und Quartalsberich­
te, die Medienmitteilungen und die Präsentationen anlässlich
von Investoren- und Analystenkonferenzen abrufbar. Auf der
Website wird zudem ein Finanzkalender mit allen für die
Investoren wichtigen Terminen geführt. Aktualisierungen
und wichtige Meldungen können über einen E-Mail-Service
bezogen werden: www.nobelbiocare.com/email-alerts
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80
Bericht zur Corporate Governance
81
Mitglieder des Executive Committee per 31. Dezember 2010
Name
Geburtsjahr
Nationalität
Position
Anstellungsjahr
Domenico Scala
1965
Schweizer
Chief Executive Officer
2007
Dirk W. Kirsten
1968
Schweizer
Chief Financial Officer
2008
Hans Geiselhöringer
1968
Deutscher
Executive Vice President
Marketing and Products
2010*
Alexander Ochsner
1964
Schweizer
Senior Vice President and General Manager
Europe, Middle East and Africa
2008
Thomas M. Olsen
1957
USA
Senior Vice President and General Manager
Latin America /Asia Pacific
1999
Petra Rumpf
1967
Deutsche
Senior Vice President
Business Development & Strategic Planning
2007
William J. Ryan 1942
USA
President and General Manager
North America
2009
Hans Schmotzer
1959
Deutscher
Executive Vice President
Research & Development
2008
Nicolas Weidmann
1963
Schweizer
Senior Vice President
Global Communications
2007
Ernst Zaengerle 1948
Schweizer
Executive Vice President
Global Operations
2009
Bitte beachten Sie Seite 76 für Änderungen im EC per 1. Januar 2011.
*Unter Managementvertrag
Ordentliche Generalversammlung
30. März 2011
Ex-Dividenden-Tag
1. April 2011
Stichtag
5. April 2011
Auszahlung der Dividende
6. April 2011
1. Zwischenbericht, Januar – März
28. April 2011
2. Zwischenbericht, Januar – Juni
12. August 2011
3. Zwischenbericht, Januar – September
8. November 2011
Kontaktinformation
Firmenanschrift
Nobel Biocare Holding AG
P.O. Box, 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz
Tel +41 43 211 42 00, Fax +41 43 211 42 42 oder +41 43 211 58 11
E-Mail [email protected]
www.nobelbiocare.com
Investor Relations
üha Demokan, Head of Investor Relations
S
Phone +41 43 211 42 30 oder +41 79 430 81 46
E-Mail [email protected]
Media Relations
Nicolas Weidmann, Sr VP Global Communications
Tel +41 43 211 42 80 oder +41 79 372 29 81
E-Mail [email protected]
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2011 Finanzkalender
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
10. Executive Committee
Domenico Scala
Chief Executive Officer (CEO), Schweizer, geb. 1965. Do­
menico Scala wurde im September 2007 zum CEO der Nobel
Biocare Holding AG ernannt. Von 2006 bis August 2007 war
er Mitglied des Verwaltungsrats von Nobel Biocare (nicht
geschäftsführend). Bevor er zu Nobel Biocare stiess, war er
Chief Financial Officer der Syngenta International AG (Agrar­
industrie, 2003–2007) und Mitglied des Syngenta-Exekutiv­
ausschusses. Zwischen 1995 und 2003 hielt er verschiedene
Führungspositionen in der Finanzdivision der Roche Holding
AG (Gesundheitsbranche). Nachdem er als Area Controller für
den Bereich Corporate Finance zu Roche gestossen war, wur­
de er 1999 zum Head of Company Financing and Controlling
und 2001 zum Group Treasurer von Roche ernannt. Vor seiner
Tätigkeit bei Roche war er 1993 bis 1995 Finance Director von
Panalpina Italy SpA (Speditions- und Logistikgruppe). Dome­
nico Scala begann seine Laufbahn bei Nestlé (Nahrungsmittel).
Dort hatte er 1990 bis 1993 in der internen Revision die Posi­
tion des Senior International Auditor inne. Ernennungen: Tufts
University (Boston) School of Dental Medicine Board of Over­
seers. Ausbildung und Titel: Dr. h.c. der medizinischen Fakul­
tät, Universität Bukarest. Abschluss in Wirtschaftswissenschaf­
ten, mit Schwerpunkt Corporate Finance, Universität Basel.
Kaderfortbildung, INSEAD und London Business School. Der­
zeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 29
280/leistungsorientierte Aktienanteile: 78 929/Mitarbeiter­
optionen: 10 000.
Dirk W. Kirsten
Chief Financial Officer (CFO), Schweizer, geb. 1968. Dirk
W. Kirsten wurde Ende März 2008 zum Chief Financial Officer
von Nobel Biocare ernannt. Er bringt umfassende Fachkennt­
nisse des Finanzsektors in das Unternehmen ein und wirkte
mehr als 14 Jahre in verschiedenen Führungspositionen im
Banken-, Unternehmens- und Beratungssektor. Bevor er zu
Nobel Biocare stiess, war Dirk Kirsten Group Treasurer bei
Syngenta (Agrarindustrie, 2005–2008) in Basel, Schweiz.
Vor seiner Zeit bei Syngenta war er Senior Finance Executive
bei der Roche Holding AG, Basel (Gesundheitsfürsorge,
2002–2004). Vor seiner Tätigkeit in Industrieunternehmen
arbeitete Dirk Kirsten für die Deutsche Bank (2000–2002),
PricewaterhouseCoopers (Wirtschaftsprüfung, Steuern, Recht
und Beratung, 1999–2000) und UBS (1995–1998: SBC
Warburg) in verschiedenen internationalen Beratungs- und
Investment-Banking-Positionen. Ausbildung: Doktortitel in
Management mit Spezialisierung auf Finanzen/Shareholder
Value Management, Universität Köln, Deutschland; MBAKlasse, London Business School, London, England (Programm
für Interna­tionales Management), kombiniert mit MasterStudien (Betriebswissenschaft: Finanz, Steuer, Rechnungs­
legung) an der Universität Köln, Deutschland. Derzeitige
andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 1 600*/
leistungsorientierte Aktienanteile: 35 367/Mitarbeiter­opti­onen: 0.
* Zusätzlich 10 Wandelanleiheanteile von Nobel Biocare.
Hans Geiselhöringer
Executive Vice President Global Marketing & Products*,
Deutscher, geb. 1968. Hans Geiselhöringer übernahm die
Funktion des Executive Vice President Global Marketing &
Products von Nobel Biocare im Januar 2010. Er stiess 2008
zum Unternehmen, um das Geschäft von NobelProcera zu
leiten. Bevor er zu Nobel Biocare stiess, expandierte er sein
Dental X Labor ins internationale Ausland. Hans Geiselhörin­
ger gründete die Dental X GmbH im Jahr 1998. Es handelt
sich um eine Dentallaborkette, die auf Implantologie, Ana­
plastologie, funktionale und ästhetische Wiederherstellung
und Abbildungstechnologie spezialisiert ist. Ausbildung: In
Chicago wurde er als Certified Dental Technician (CDT) aus­
gebildet, und in New York erhielt er eine zusätzliche Ausbil­
dung, wobei er sich auf Anaplastologie und Epithetik konzen­
trierte. Darüber hinaus ist er Technischer Betriebswirt der
deutschen Industrie- und Handelskammer. Derzeitige andere
Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 0/leistungsorien­
tierte Aktienanteile: 0/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Unter Managementvertrag.
Alexander Ochsner
Senior Vice President and General Manager, Europe,
Middle East and Africa (EMEA), Schweizer, geb. 1964. Ale­
xander Ochsner wurde per 11. August 2008 zum Vice Presi­
dent and General Manager EMEA ernannt. Alexander Ochsner
verfügt über umfangreiche Kenntnisse in der Medizintech­
nikindustrie. Er hatte verschiedene internationale Vertriebs-,
Marketing- und Executive-Management-Positionen inne, etwa
als Vice President Europe and Asia Pacific, Member of Divi­
sional Executive Team bei Zimmer Dental Inc. (zuvor Sulzer
Medica Dental und Centerpulse Dental, 2002–2008), Marke­
ting Manager Heart Valves Europe, Middle East and Africa,
Member of Operating Committee of Medtronic Europe (1997–
2001) und Area Sales Manager & Executive Director in Japan
bei Medela AG (Medical Devices, 1994–1997). Zuvor war er
von 1990 bis 1994 als wissenschaftlicher Assistent an der
Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich, tätig.
Ausbildung: Dr. sc. nat. der ETH Zürich. Derzeitige andere
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82
Domenico Scala
Dirk W. Kirsten
Hans Geiselhöringer
Alexander Ochsner
Thomas M. Olsen
Petra Rumpf
William Ryan
Hans Schmotzer
Nicolas Weidmann
Ernst Zaengerle
83
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Bericht zur Corporate Governance
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 500/leistungsori­
entierte Aktienanteile: 26 176/Mitarbeiteroptionen: 0.
7 900*/leistungsorientierte Aktienanteile: 39 296/Mitarbeite­
roptionen: 35 000.
* Zusätzlich 100 Wandelanleiheanteile von Nobel Biocare.
Thomas M. Olsen
Senior Vice President and General Manager, Latin America, Asia/Pacific, US-Amerikaner, geb. 1957. Thomas M.
Olsen wurde im September 2005 zum Vice President Interna­
tional Markets und 2007 zum Vice President and General Ma­
nager Latin America, Asia/Pacific ernannt. Er verfügt über
grosse Erfahrung in der Dentalbranche und hatte bereits ver­
schiedene Managementpositionen bei Nobel Biocare und bei
der 1998 von Nobel Biocare erworbenen Steri-Oss inne: Vice
President Europe and Asia (2001–2005), Vice President Euro­
pe (1999–2000), Vice President und General Manager von
Steri-Oss (1998–1999), Vice President Sales and Marketing
Steri-Oss (1997–1998), Vice President Sales bei Steri-Oss
(1995–1997) sowie Director of Sales bei Steri-Oss (1994–1995).
Vor seiner Tätigkeit für Steri-Oss hatte Thomas M. Olsen ver­
schiedene Positionen in Verkauf und Marketing inne, z.B.
1993–1994 bei Denar Corporation (Mundhygiene), 1985–1993
bei 3M Unitek (Gesundheitswesen) und 1980–1985 bei Orm­
co Corporation (damals ein Bereich von American Hospital
Supply). Ausbildung: BA, Long Beach State University, Exe­
cutive MBA Program, University of La Verne, USA. Derzeitige
andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien: 39 890/
leistungsorientierte Aktienanteile: 23 431/Mitarbeiteroptionen:
75 000.
Petra Rumpf
Senior Vice President, Business Development and Strategic Planning, Deutsche, geb. 1967. Petra Rumpf übernahm
im Dezember 2007 die Funktion des Vice President Business
Development and Strategic Planning bei Nobel Biocare. Zuvor
war sie 16 Jahre für die Capgemini Transformation Consulting
tätig gewesen, wo sie in Zusammenarbeit mit führenden Un­
ternehmen aus den Bereichen Life Sciences, Produktion und
Hightech umfangreiche Erfahrungen auf den Gebieten stra­
tegische Entwicklung, Umstrukturierung, Fusionen und Ak­
quisitionen erwarb. Von 2002 bis 2007 war Petra Rumpf Vice
President and Member of the Central European Management
Team bei Capgemini Transformation Consulting. Ferner war
sie Mitglied des Global Transformation Consulting Certification
Board. Davor leitete sie den Bereich Strategy Consulting und
Marketing & Sales Consulting in Mitteleuropa und war Global
Head of Mergers and Acquisitions. Sie stiess 1991 zu Capge­
mini. Ausbildung: BA in Wirtschaftswissenschaften, Univer­
sität Trier, Deutschland. MBA, Schwerpunkt «Finance and
Investments», Clark University, Massachusetts, USA. Der­
zeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate. Aktien:
William J. Ryan
President and General Manager, North America, US-Ame­
rikaner, geb. 1942. Im Juli 2008 wurde William J. Ryan zum
Seniorberater des CEO von Nobel Biocare ernannt und im
Oktober 2009 zum President and General Manager, North
America. Er verfügt über grosse Erfahrung in der Dentalbran­
che und hatte bereits verschiedene Managementpositionen
inne: Berater (Dentalbranche, 2004–2007); President/CEO
North America von Straumann (Zahnimplantatfirma, 1993–
2004); Präsident der Opus Enterprises (International Venture
Development und Beratungsunternehmen, 1991–1993); Prä­
sident der US-Tochtergesellschaft von Nobelpharma (jetzt
Nobel Biocare, 1987–1991); Executive Vice President von
Repligen Corporation (Biotechnologie, 1984–1987); Vice Pre­
sident of Operations and Finance, später Präsident der Health­
care Group von Pharmacia Incorporated (Life Sciences,
1977–1984). Ausbildung: MBA, Bernard M. Baruch Graduate
School of Management, BA, City College of New York, Exe­
cutive Management Program, Northwestern University. Der­
zeitige andere Mandate: seit 2005 Mitglied des Verwaltungs­
rats des NovaSoutheastern College of Dental Medicine.
Frühere Mandate: Mitglied des Vorstands der Research and
Education Foundation des American College of Prosthodon­
tists (1999–2004), Mitglied des Vorstands der Harvard School
of Dental Medicine (2000–2003) und Mitglied des Vorstands
der School of Dental Medicine, University of Pennsylvania
(1990–2000). Mitglied des Vorstands der UCONN School
of Dental Medicine, Mitglied des Vorstands der OrthoAccel
Inc. (Start-up im Kieferorthopädiegeschäft). Aktien: 0/leis­
tungsorientierte Aktienanteile: 12 816/Mitarbeiteroptionen:
0.
Hans Schmotzer
Executive Vice President Research and Development,
Deutscher, geb. 1959. Hans Schmotzer stiess im Juni 2008
zu Nobel Biocare. Er wechselte von der Smith & Nephew
Orthopaedics AG, welche 2007 die Plus Orthopedics AG er­
warb, wo er seit 1994 mehrere Führungspositionen in der
Forschung und Entwicklung innehatte. Von 2007 bis Mai 2008
war er Director Research Europe & Global Biologic Fixation.
Vor der Akquisition war Hans Schmotzer Director of Research
and Head, IP bei der Plus Orthopedics AG (2006–2007), PI
Precision Implants (1999–2005) und Director of Research and
Development bei MRD Medical Research and Development
(1994–1999). Bevor er zur Plus Orthopedics stiess, war er
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84
Bericht zur Corporate Governance
Nicolas Weidmann
Senior Vice President, Global Communications, Schweizer,
geb. 1963. Nicolas Weidmann übernahm die Funktion des
Vice President Global Communications von Nobel Biocare im
Januar 2007. Seine umfangreiche Erfahrung in der internati­
onalen Kommunikation erwarb er in verschiedenen Branchen.
Bevor er zu Nobel Biocare wechselte, war er von 2006 bis
2007 für die führende Schweizer Möbelgruppe Pfister als Lei­
ter des Bereichs Marketing und Kommunikation sowie als
Mitglied der Geschäftsleitung tätig. Davor war er von 2002
bis 2006 Chief Communications Officer bei Unaxis Manage­
ment (heute OC Oerlikon, Technologieunternehmen), 2000–
2002 Vice President Communications and Branding bei Gate
Gourmet International (Airline Catering) und 1996–2000 Head
of International Brand Management and Trademark Licensing
bei General Motors Europe (Automobile). Darüber hinaus
hatte er verschiedene Positionen in den Bereichen Corporate
Identity, Branding und Kommunikation inne: 1995–1996 bei
GM Europe, 1994–1995 bei Wirz Identity (Corporate and
Brand Identity) und 1993–1994 bei Wirz Werbeberatung (Wer­
bung). Ausbildung: MA in Sozialpsychologie und Wirtschafts­
wissenschaften, Universität Zürich. Journalismusstudium,
Universität Zürich. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren
Mandate. Aktien: 0/leistungsorientierte Aktienanteile: 25 750/
Mitarbeiteroptionen: 25 000.
Ernst Zaengerle
Executive Vice President Global Operations, Schweizer,
geb. 1948. Ernst Zaengerle stiess im Oktober 2009 zum Exe­
cutive Committee von Nobel Biocare. Seit 2002 nicht ge­
schäftsführendes Mitglied des Verwaltungsrats von Nobel
Biocare und Mitglied des Audit Committee. Von 2000 bis 2003
assoziierter Partner von IMG (Beratung) in St. Gallen, 1998–
2000 Executive Vice President für Supply Chain Management
bei der Movado Group (Uhren) in den USA, 1992–1997 Exe­
cutive Vice President für den Bereich Supply Chain Manage­
ment bei Bally International (Schuhe und Bekleidung) in Schö­
nenwerd. Von 1988 bis 1992 Executive Vice President für
Supply Chain Management und Vertrieb Fernost bei Omega
SA in Biel (Uhren und Schmuck). Ausbildung: Master in Ma­
schinenbau und Wirtschaft der Fachhochschule und der Uni­
versität Konstanz. Derzeitige andere Mandate: Mitglied des
Verwaltungsrats der Prothor Holding SA (mechanische High­
tech-Uhrwerke, seit 2009). Derzeitige andere Mandate: keine
weiteren Mandate. Aktien: 4 200*/leistungsorientierte Aktien­
anteile: 10 625/Mitarbeiteroptionen: 0.
* Wovon 1 000 von der Gesellschaft erhaltene, bis am 30. Juni 2011 gesperrte Akti­
en, die er für sein Mandat als Mitglied des Verwaltungsrats von Nobel Biocare er­
hielt.
Alle Aktien- und Mitarbeiteroptionsbeteiligungen werden per 31. Januar 2011 ausge­
wiesen.
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Assistant Professor and Director, USC Orthopedic Research
Laboratory der University of Southern California in Los Ange­
les (1992–1994), Director Orthopedic Research Laboratories
des Hospital of the Good Samaritan in Los Angeles (1988–
1992) und arbeitete im Fachbereich Biomedical Engineering
an der University of Cape Town in Südafrika (1985–1988).
Hans Schmotzer ist Gastprofessor an der University of Bath,
England. Ausbildung: Dipl.-Ing. in Maschinenbau der Techni­
schen Universität München, Deutschland, und PhD in Bio­
medical Engineering an der University of Cape Town, Süd­
afrika. Derzeitige andere Mandate: keine weiteren Mandate.
Aktien: 0/leistungsorientierte Aktienanteile: 24 115/Mitarbei­
teroptionen: 0.
85
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
Vergütungsbericht.
Der Vergütungsbericht gibt einen Überblick
über die Entlöhnungsrichtlinien von Nobel
Biocare. Er enthält Angaben zur Vergütung
des Executive Committee und des Verwal­
tungsrats, die im englischen Jahresbericht
auch Teil der konsolidierten Jahresrechnung
(Erläuterung 18) und der Jahresrechnung
der Muttergesellschaft (Erläuterung 11) sind.
Vergütungssystem
Das Vergütungssystem von Nobel Biocare soll den nachhal­
tigen Geschäftserfolg, die Wettbewerbsfähigkeit im Markt,
die Fairness im Unternehmen und eine hohe Leistungsorien­
tierung fördern. Das Hauptziel eines effektiven Vergütungs­
mechanismus liegt in der Stärkung der globalen Branchen­
führerschaft von Nobel Biocare zum Wohl der Kunden, bei
gleichzeitigem Erzielen der von den Aktionären erwarteten
Renditen. Um die langfristige Effektivität sicherzustellen, muss
die Vergütung von Nobel Biocare:
–– nachhaltige Leistungen belohnen;
–– flexibel bleiben, um sich den wirtschaftlichen Herausforde­
rungen, Veränderungen und Markttrends anzupassen;
–– regelmässig an den Vergütungen der Mitbewerber gemes­
sen werden;
–– die interne Gleichwertigkeit verstärken;
–– Talente im Unternehmen halten;
–– geschäftliche Bedürfnisse vorwegnehmen;
–– zu einer weiteren Differenzierung von Nobel Biocare im
globalen Markt beitragen.
Vergütung und Leistung miteinander in Einklang zu bringen,
ist für Nobel Biocare der zentrale Anspruch, wenn es darum
geht, die richtigen Mitarbeitenden in den richtigen Funktionen
einzusetzen, gemeinsame Ziele und Zielgrössen zu erreichen
und die Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen. Das
Vergütungskonzept von Nobel Biocare beruht auf mehreren
Vergütungselementen: Grundgehalt, kurzfristige und langfris­
tige Incentive-Leistungen sowie weitere Leistungen für die
Mitarbeitenden.
Grundgehalt
Das Grundgehalt bemisst sich am Verantwortungsgrad, den
die Funktion des Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens
mit sich bringt, an einem Vergleich mit den Mitbewerbern,
am Umfang und der Bedeutung der Funktion sowie an der
Erfahrung und den Fähigkeiten des Mitarbeitenden. Dieser
fixe Teil des Lohnpakets wird jedes Jahr überprüft. Nobel
Biocare hat ein Funktionsbewertungssystem eingeführt mit
einem Top-down-Ansatz; er beginnt beim Executive Commit­
tee und den Managern des Unternehmens. Die Grundgehäl­
ter werden jährlich verglichen mit den Durchschnittsniveaus
ähnlicher Funktionen in multinationalen Unternehmen in den­
jenigen Ländern, wo die Funktionen angesiedelt sind. Dabei
werden von externen Dienstleistern zur Verfügung gestellte
Daten von Gehaltsumfragen herangezogen. Unsere derzeiti­
gen Service-Provider sind Mercer und Towers Watson. Keiner
dieser Anbieter hat weitere Mandate von Nobel Biocare aus­
serhalb des HR-Bereichs. Bei Lohnerhöhungen werden die
persönlichen Leistungen, das bisherige Gehalt, das interne
Lohngefüge sowie Entlöhnungstrends auf dem Markt berück­
sichtigt.
Kurzfristige Incentive-Leistungen
Mit der kurzfristigen variablen Vergütung sollen die Mitarbei­
tenden von Nobel Biocare die Möglichkeit erhalten, am Ge­
samterfolg der Gruppe teilzuhaben, basierend auf ihrem per­
sönlichen Beitrag und gemessen an der persönlichen
Zielerreichung sowie an der Zielerreichung der Gruppe. Seit
2003 existiert ein kurzfristiger Bonusplan, der auf der Grund­
lage von Funktionsstufen auf breiter Basis angewendet wird.
Die Ziele für lokale Funktionen werden länderspezifisch fest­
gelegt. Die Mitarbeiterleistung wird jährlich überprüft und
anhand der Zielerreichung beurteilt. Die Performance von
globalen Funktionen wird regelmässig beurteilt auf der Grund­
lage persönlicher Ziele und der Key Performance Indicators
(KPIs) von Nobel Biocare: Als KPIs des Unternehmes für 2010
wurden das relative Netto-Umsatzwachstum und die Profita­
bilität der Gruppe definiert.
Das Netto-Umsatzwachstum auf der Grundlage konstanter
Wechselkurse (CER) von Nobel Biocare wird mit einem Bran­
chendurchschnitt verglichen. Letzterer setzt sich zusammen
aus Straumann, Biomet 3i, Zimmer Dental, Astra Tech und
Dentsply. Ziel ist, ein besseres Netto-Umsatzwachstum als
die Vergleichsgruppe zu erzielen. Die Profitabilität von Nobel
Biocare wird auf der Grundlage des Betriebsgewinns (EBIT)
als Prozentsatz des Nettoumsatzes im Verhältnis zur absoluten
Grösse des Geschäfts festgelegt. Je höher der absolute Net­
toumsatz, desto höher wird das Ziel für die anvisierte EBITMarge festgelegt. Dabei wird der hohe Operating Leverage
von Nobel Biocare (hohe Bruttomarge, relativ statische Struk­
tur der Betriebskosten) berücksichtigt. Für 2010 waren die
KPIs von Nobel Biocare für 10 bis 30 Prozent der kurzfristigen
variablen Vergütung für bezugsberechtigte Mitarbeitende
verantwortlich. Auf die individuellen KPIs entfielen die ver­
bleibenden 70 bis 90 Prozent. Im Rahmen der individuellen
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
86
Vergütungsbericht
Die kurzfristigen Incentive-Ziele können bis zu einem Maxi­
mum von 120 Prozent übertroffen werden. Umgekehrt wer­
den die gewährten kurzfristigen Incentive-Leistungen durch
unterdurchschnittliche Leistungen bei den individuellen oder
den Unternehmenszielen reduziert.
Die anvisierte, kurzfristige variable Vergütung liegt zwischen
5 und 80 Prozent des Grundgehalts, abhängig von der Funk­
tionsstufe, und wird in bar ausbezahlt. Die anvisierte, kurz­
fristige variable Vergütung für das Executive Committee liegt
zwischen 33 und 80 Prozent, wobei letzteres für den CEO gilt.
Neben diesen ausgewählten globalen und lokalen Funktionen
erhalten Aussendienstmitarbeitende Incentive-Leistungen auf
der Grundlage ihrer Verkaufsleistungen im jeweiligen Quartal.
Diese Vergütungspläne sind regionenspezifisch. Darüber
hinaus werden für ausgewählte Funktionen Teamziele festge­
legt und bei Erreichen belohnt.
Langfristige Incentive-Leistungen
Mit der langfristigen Vergütung soll die Entschädigung der
Manager an die gruppen- und länderspezifische Performance
während eines Zeitraums von drei Jahren gebunden werden.
Darin spiegelt sich das Bekenntnis von Nobel Biocare zu nach­
haltigem Wachstum. Das Unternehmen verfügt über zwei,
langfristige, leistungsbasierte Pläne, die vom Nomination and
Compensation Committee (NCC) des Verwaltungsrats 2010
genehmigt wurden: ein Programm mit leistungsbezogenen
Aktienanteilen (PSUP) und ein Programm mit leistungsbezo­
genen Bargeldboni (PCBP). Die Leitsätze des PSUP und des
PCBP unterstützen Nobel Biocares Ziel des Erreichens von
nachhaltigem Wachstum, und sie richten die Vergütungs­
struktur auf Best Practices und auf die Interessen der Kunden
und der Aktionäre des Unternehmens aus.
a) Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen (PSUP)
Mit diesem langfristigen Incentive-Programm werden die
Manager von Betriebseinheiten und dem Hauptsitz mit einem
einzigen, globalen Programm erfasst. Im Rahmen des PSUP
erhalten Teilnehmer leistungsbasierte Aktienanteile. Eine Zu­
teilung erfordert die Erreichung spezifischer Leistungen wäh­
rend der Ausübungsperiode. Die spezifischen Leistungen
unterliegen den vom NCC definierten Bedingungen.
Innerhalb des vom NCC genehmigten, langfristigen IncentiveProgramms liegt der anfängliche Wert der Zuteilung zwischen
10 und 100 Prozent des Grundgehalts. Dieser wurde der lang­
fristigen Vergütung zugewiesen. Für das Executive Commit­
tee liegt der anfängliche Wert der Zuteilung zwischen 50 und
100 Prozent, wobei letzteres für den CEO gilt. Der Referenz­
preis der Zuteilungen ist gebunden an den Durchschnittsak­
tienkurs der fünf Handelstage nach der Veröffentlichung der
jeweiligen Gesamtjahresergebnisse (2010: CHF 28; 2009: CHF
17.68).
Im Falle eines Kontrollwechsels werden alle eingeschränkten
Aktienanteile sofort zugeteilt.
Bedingungen für die zugeteilten Anteile 2010
Die Übertragung unterliegt einem Anstellungszeitraum und
den erzielten Marktbedingungen. Diese Bedingungen gehen
während der Ausübungsperiode von einer überdurchschnitt­
lichen Entwicklung des Aktienkurses von Nobel Biocare
(NOBN) im Vergleich zum Swiss Leader Index aus. Wird die­
se relative überdurchschnittliche Entwicklung erreicht, wird
jeder Aktienanteil in eine vorher festgelegte Anzahl Aktien
von Nobel Biocare am Zuteilungsdatum umgerechnet. Ein
Drittel (1. Tranche) der zugewiesenen Aktienanteile kann nach
einem Jahr (28. Februar 2011), ein Drittel (2. Tranche) nach
zwei Jahren (28. Februar 2012) und das verbleibende Drittel
(3. Tranche) nach drei Jahren (28. Februar 2013) ausgeübt
werden. Im Falle einer unterdurchschnittlichen Leistung be­
trägt die Zuteilung null. Die leistungsbezogenen Aktienan­teile können nicht bar abgerechnet werden.
Bedingungen für die zugeteilten Anteile 2009
Die Übertragung unterliegt einem dreijährigen Anstellungs­
verhältnis bis zum 30. April 2012 und den erzielten Marktbe­
dingungen. Die Bedingungen gehen für diesen Zeitraum von
einer überdurchschnittlichen Entwicklung des Aktienkurses
von Nobel Biocare (NOBN) im Vergleich zum Swiss Market
Index aus. Wird diese relative überdurchschnittliche Entwick­
lung erreicht, wird jeder Aktienanteil in eine vorher festgeleg­
te Anzahl Aktien von Nobel Biocare am Zuteilungsdatum
umgerechnet.
Bedingungen für die zugeteilten Anteile 2008
Die Übertragung unterliegt einem dreijährigen Anstellungs­
verhältnis bis zum 31. März 2011 sowie dem Erreichen von
zwei gleichgewichteten, nicht vom Markt abhängigen Perfor­
mancebedingungen (kumuliertes Umsatzwachstum und EBITMarge für die Geschäftsjahre 2008 bis 2010). Die effektive
Anzahl der zugeteilten Aktien nach Ablauf der Sperrfrist hängt
vom Erreichen der Performancebedingungen ab. Wird der
Mindestwert nicht erreicht, verfallen die leistungsbezogenen
Aktienanteile. Falls der Maximalwert erreicht wird, würden
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Zielfestsetzung wurden in diesem Jahr Kernkompetenzen und
Führungsprinzipien eingeführt.
87
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
Mitglieder des Executive Committee per Dezember 2010
Name
Position
Anstellungsjahr
Domenico Scala
Chief Executive Officer
2007
Dirk Kirsten
Chief Financial Officer
2008
Hans Geiselhöringer1
Executive Vice President Marketing and Products
2010
Alexander Ochsner
Senior Vice President and General Manager Europe, Middle East and Africa
2008
Thomas M. Olsen
Senior Vice President and General Manager Latin America and Asia/Pacific
1999
Petra Rumpf
Senior Vice President Business Development and Strategic Planning
2007
William Ryan
President and General Manager North America
2009
Hans Schmotzer
Executive Vice President Research and Development
2008
Nicolas Weidmann
Senior Vice President Global Communications
2007
Ernst Zaengerle
Executive Vice President Global Operations
2009
1Im Rahmen eines Managementvertrags wurde Hans Geiselhöringer per 10. Februar 2010 zum Executive Vice President Marketing and Products ernannt und trat die Nach­
folge von Robert Gottlander an.
200 Prozent der gewährten leistungsbezogenen Aktien-­
anteile zugeteilt. Abweichungen innerhalb der Grenzwerte
werden linear berücksichtigt.
b) Programm mit leistungsbezogenen Bargeldboni (PCBP)
Mit diesem langfristigen Incentive-Programm werden die In­
haber von Schlüsselfunktionen erfasst, die ansonsten keinen
Anspruch auf das PSUP haben. Der Plan wird vom Chief Exe­
cutive Officer (CEO) festgelegt und vom Nomination and Com­
pensation Committee (NCC) des Verwaltungsrats bewilligt.
Teilnehmer am Programm mit leistungsbezogenen Bargeld­
boni (PCBP) haben Anspruch auf eine Entschädigung auf der
Grundlage spezifischer erzielter Leistungen über einen Zeit­
raum von drei Jahren. Die Performance wird für den Zeitraum
von 2010 bis 2012 bemessen, durch eine Kombination grup­
pen- und länderspezifischer KPIs. Die KPIs der Gruppe für
2010 sind ein relatives Wachstumsziel, gemessen an einer
Benchmark, sowie ein Ziel für die anvisierte EBIT-Marge, das
von der absoluten Grösse des Geschäfts abhängt. Die zwei
weiteren KPIs für 2010 pro Land sind: Netto-Umsatz und lo­
kale Kosten, bemessen als Prozentsatz des Nettoumsatzes
des Länderbudgets während dreier Jahre auf kumulierter Ba­
sis. Die lokalen KPIs werden vom entsprechenden Senior Vice
President oder President and General Manager für die jewei­
lige Region festgelegt.
Der Wert liegt zwischen 10 und 30 Prozent des Grundgehalts
und wird in der Lokalwährung ausschliesslich in bar ausbe­
zahlt.
Weitere Leistungen für Mitarbeitende
Die weiteren Leistungen für Mitarbeitende sind länderspezi­
fisch und gemäss lokaler Praxis, gesetzlichen Vorschriften und
Benchmark-Vergleichen mit der Konkurrenz strukturiert. Im
Jahr 2010 überprüfte Nobel Biocare ihren Schweizer Pensi­
onsplan und änderte die Beitragszahlungen auf 2 ∕3 durch den
Arbeitgeber und 1∕3 durch den Arbeitnehmer. Auch die Risiko­
deckung wurde angehoben. Nobel Biocare überprüft seine
Versicherungssituation weltweit und beurteilt seine Program­
me in diesem Bereich mit der Unterstützung eines internatio­
nalen Maklers.
Änderungen für 2011
Für 2011 belaufen sich die Unternehmens-KPIs für Mitglieder
des Executive Committee auf 50 Prozent der kurzfristigen
variablen Vergütung, während 20 Prozent auf stellenbezo­gene und 30 Prozent auf individuelle KPIs entfallen.
Aufgaben und Methoden für die Festlegung der
Vergütungs- und Entschädigungspläne
Der Verwaltungsrat befindet über die Vergütungsrichtlinien
der Verwaltungsratsmitglieder sowie über die individuellen
Entschädigungspläne auf der Grundlage der Vorschläge des
Nomination and Compensation Committee (NCC). Neben den
Vorschlägen für Vergütungsprogramme und -richtlinien ge­
nehmigt das NCC das Grundgehalt und die vom Verwaltungs­
ratspräsidenten vorbereiteten Leistungsziele des CEO. Der
Vizepräsident schlägt die Vergütung des Präsidenten des Ver­
waltungsrats vor. Der CEO schlägt die Grundgehälter und
Leistungsziele für die Mitglieder des Executive Committee
sowie die anderen Mitglieder des Managements zur Geneh­
migung durch das NCC vor. Das NCC informiert den Verwal­
tungsrat regelmässig über den Status der Vergütungen. Bei
der Abstimmung über die Entschädigung der einzelnen Mit­
glieder des Verwaltungsrats enthält sich das betroffene Mit­
glied der Abstimmung.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
88
Vergütungsbericht
Mit Ausnahme von zwei Mitgliedern des Executive Commit­
tee, die in den Vereinigten Staaten wohnen, und einem Mit­
glied mit einem Managementvertrag, sind die Mitglieder des
Executive Committee – einschliesslich des CEO – durch den
für Schweizer Tochtergesellschaften anwendbaren Pensions­
plan abgedeckt.
Einzelheiten zum Vertrag und Kontrollwechselklauseln
Der Vertrag des CEO enthält eine Kündigungsfrist von sechs
Monaten. Das Unternehmen kann gegen Bezahlung des Ge­
halts eine Konkurrenzklausel für die Dauer eines Jahres ver­
langen. Die Kündigungsfrist für alle Mitglieder des Executive
Committee beträgt bis zu sechs Monate. Mitglieder des Exe­
cutive Committee, welche die Gruppe 2010 verliessen, wurden
während ihrer Kündigungsfrist von einigen ihrer Pflichten be­
freit. Für die Dauer der Kündigungsfrist haben sie Anspruch
auf Erhalt eines Gehalts und eine variable Entschädigung, die
als Abfindungszahlung ausgewiesen wird. Auf der Grundlage
ihrer persönlichen Verträge sind sie berechtigt, ihre Optionen
und eingeschränkten Aktienanteile zu behalten. Es gibt keine
weiteren Abfindungszahlungen. Per 31. Dezember 2010 gab
es innerhalb der Arbeitsverträge keine Änderungen der Kon­
trollverhältnisse.
Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats
Die Gesamtvergütung 2010 des Verwaltungsrats besteht aus
zwei Teilen: Barzahlungen und gesperrte Aktien. Die Barzah­
lung erfolgte im April und Oktober in gleichen Raten und
belief sich auf jährlich EUR 47 500 (CHF 65 645) auf Prorata-temporis-Basis für jedes Mitglied des Verwaltungsrats.
Eine zusätzliche Entschädigung in Höhe von EUR 12 500
(CHF 17 275) wurde an die Mitglieder des Verwaltungsrats
bezahlt, die in Ausschüssen tätig sind.
Die Mitglieder des Verwaltungsrats nehmen an einem spezi­
fischen Aktienprogramm für Mitglieder des Verwaltungsrats
teil. Die Aktien wurden am 30. Juni 2010 gewährt und dürfen
bis zum 30. Juni 2015 nicht veräussert werden. Hinweise zur
Berechnung des Verkehrswerts finden sich im englischen
Jahresbericht in Erläuterung 18 zur konsolidierten Jahresrech­
nung. Jedes Mitglied des Verwaltungsrats erhielt pro rata
temporis eine Zuteilung von 2 000 gesperrten Aktien.
Der Präsident des Verwaltungsrats erhielt eine Barentschädi­
gung in Höhe von EUR 60 000 (CHF 82 920) und zusätzlich
für die zwei weiteren Kommissionen, die er leitete, pro rata
temporis EUR 12 500 (CHF 17 275) und anteilmässig 3 000
gesperrte Aktien. Der Vorsitzende des Audit Committee erhielt
eine Barentschädigung in Höhe von EUR 47 500 (CHF 65 645)
und zusätzlich für die Kommission, die er leitete, pro rata
temporis EUR 22 500 (CHF 31 095) und anteilmässig 2 000
gesperrte Aktien.
Die Honorare des Verwaltungsrats sind nicht rentenberech­
tigt.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Vergütung der Mitglieder des Executive Committee (EC)
Mit Ausnahme eines Mitglieds unter Managementvertrag
nehmen die Mitglieder des Executive Committee am PSUP
teil. Der Verkehrswert der Aktienanteile wurde anhand einer
Monte-Carlo-Simulation festgelegt. Die Marktbedingungen
werden bei der Schätzung des Verkehrswerts der gewährten
Instrumente berücksichtigt. Weitere Informationen zur Be­
messung von zugeteilten leistungsorientierten Aktienanteilen
sind im englischen Jahresbericht in der Erläuterung 18 der
konsolidierten Jahresrechnung enthalten.
89
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
Vergütung der Mitglieder des Executive Committee für die zum 31. Dezember endenden Geschäftsjahre
Domenico Scala, CEO 1
in EUR ‘000
Weitere Mitglieder des
Executive Committee 2
Total
2010
2009
2010
2009
2010
2009
Feste Entschädigung
579
431
3 203
2 211
3 782
2 642
Variable Entschädigung 3
278
276
816
798
1 094
1 074
Verkehrswert der leistungsorientierten Aktienanteile 4
474
132
1 441
443
1 915
575
Pensionsaufwand und Sozialversicherungskosten
159
94
554
372
713
466
143
Sonstige Leistungen 5
29
5
267
138
296
Einstellungsentschädigung 5
–
331
–
–
–
331
Abfindungszahlungen
–
–
–
484
–
484
Verkehrswert der Optionen
Total
–
–
–
–
–
–
1 519
1 269
6 281
4 446
7 800
5 715
1 Höchste Gesamtvergütung für ein Mitglied des Executive Committee.
2Zu den weiteren Mitgliedern des Executive Committee zählten Robert Gottlander (Kündigung per Ende Mai 2011).
3 Periodengerechte variable Vergütung.
4 Beinhaltet die Kumulierung des PSUP-Plans 2008, 2009 und 2010 auf periodengerechter Basis für 2010.
5Zu den weiteren Leistungen zählen bestimmte Versicherungsdeckungen für Mitglieder des Executive Committee, die in den USA arbeiten.
Zu den weiteren Leistungen zählen Dienstwagenpauschalen und Steuerausgleichszahlungen.
Der CEO hat Anspruch auf ein Auto mit Fahrer für Geschäftsfahrten.
Anzahl der zum 31. Dezember 2010 gehaltenen leistungsbezogenen Aktienanteile, Aktien und Aktienoptionen
Anzahl gehaltene
Aktien 1
Domenico Scala
Dirk Kirsten 3
Hans Geiselhöringer 4
Robert Gottlander 5
Alexander Ochsner
Thomas M. Olsen
Petra Rumpf 6
Anzahl der
gehaltenen
leistungs­
bezogenen
Aktienanteile 2
Zugeteilte
leistungs­
orientierte
Aktienanteile
2010
Zugeteilte
leistungs­
orientierte
Aktienanteile
2009
Aktienoption
Zuteilung 2008
Aktienoption
Zuteilung 2007
29 280
78 929
28 571
36 765
13 593
10 000
1 600
35 367
11 700
18 529
5 138
–
–
–
–
–
–
–
47 160
32 168
10 150
16 075
5 943
75 000
500
26 176
9 270
14 649
2 257
–
39 890
23 431
7 252
12 192
3 987
75 000
7 900
39 296
12 875
20 390
6 031
35 000
Bill Ryan
–
12 816
7 615
5 201
–
–
Hans Schmotzer
–
24 115
8 313
13 165
2 637
–
Nicolas Weidmann
–
25 750
8 125
12 868
4 757
25 000
Ernst Zaengerle Total
4 200 7
10 625
10 625
–
–
–
130 530
308 673
114 496
149 834
44 343
220 000
1Beinhaltet im Markt erworbene Aktien.
2 Beinhaltet leistungsbezogene Aktienanteile, erhalten 2010, 2009 und 2008.
3Beträge ohne EUR 33 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden.
4Mit Managementvertrag.
5Robert Gottlander war bis 25. Oktober 2010 Mitglied des Executive Committee.
6 Beträge ohne EUR 331 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden.
7 Einschliesslich 1 000 gesperrte Aktien.
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90
Vergütungsbericht
91
Anzahl der zum 31. Dezember 2010 gehaltenen leistungsbezogenen Aktienanteile, Aktien und Aktienoptionen
Anzahl gehaltene
Aktien1
Domenico Scala
Dirk Kirsten 2
Robert Gottlander
Mathias Krebs 3
Alexander Ochsner
Thomas M. Olsen
Petra Rumpf 4
Anzahl der
gehaltenen
leistungs­
bezogenen
Aktienanteile
Aktienoptionszuteilung 2009
Aktienoptionszuteilung 2008
Aktienoptions­
zuteilung 2007
10 000
14 850
50 358
36 765
13 593
1 600
23 667
18 529
5 138
–
50 160
22 018
16 075
5 943
75 000
1 500
16 620
12 134
4 486
62 500
500
16 906
14 649
2 257
–
39 890
16 179
12 192
3 987
75 000
7 900
26 421
20 390
6 031
35 000
Bill Ryan 5
–
5 201
5 201
–
–
Hans Schmotzer
–
15 802
13 165
2 637
–
Nicolas Weidmann
–
17 625
12 868
4 757
25 000
Ernst Zaengerle 5
Total
1
2
3
4
5
6
4 200 6
–
–
–
10 000
120 600
210 797
161 968
48 829
292 500
Nationalität
Position
Erstwahl
Gewählt bis
Beinhaltet im Markt erworbene Aktien.
Beträge ohne EUR 33 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden.
Mathias Krebs war bis November 2009 Mitglied des Executive Committee.
Beträge ohne EUR 331 k in Wandelanleihen von Nobel Biocare, die im Markt erworben wurden.
Ernennung zum Mitglied des Executive Committee am 19. Oktober 2009.
Einschliesslich 2 000 gesperrte Aktien.
Heino von Prondzynski
Deutscher
Präsident
2010
2011
Rolf Watter
Schweizer
Vize-Präsident
2007
2011
Schweizerin
Mitglied
2010
2011
Schweizer
Mitglied
2010
2011
Finne
Mitglied
2006
2011
Antoine Firmenich
Schweizer
Mitglied
2005
2011
Edgar Fluri
Schweizer
Mitglied
2008
2011
Robert Lilja
Schwede
Mitglied
2005
2011
Oern Stuge
Norweger
Mitglied
2010
2011
Daniela Bosshardt-Hengartner
Raymund Breu
Stig G. Eriksson
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
An der Generalversammlung vom 25. März 2010 gewählte Verwaltungsratsmitglieder
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Corporate Governance
Vergütung des Verwaltungsrats für die zum 31. Dezember endenden Geschäftsjahre
Barmittel 1
Verkehrswert
der gesperrten
Aktien2
2010
Total
Heino von Prondzynski 3
64
39
103
–
–
–
Rolf Soiron 4
18
–
18
72
23
95
in EUR ‘000
Barmittel 1
Verkehrswert
der gesperrten
Aktien
2009
Total
Rolf Watter
60
26
86
60
16
76
Daniela Bosshardt-Hengartner 3
45
26
71
–
–
–
Raymund Breu 3
45
26
71
–
–
–
Stig G. Eriksson
60
26
86
60
16
76
Antoine Firmenich
60
26
86
60
16
76
Edgar Fluri
70
26
96
70
16
86
Robert Lilja
60
26
86
60
16
76
Jane Royston 4
15
–
15
60
16
76
Oern Stuge 3
45
26
71
–
–
–
–
–
–
50
16
66
542
247
789
492
135
627
Ernst Zaengerle 5
Total
1
2
3
4
5
Periodengerechte Barentschädigung.
Informationen zum Verkehrswert der gesperrten Aktien finden sich in Erläuterung 18 des Anhangs zur Jahresrechnung.
Entschädigung auf Grundlage der zum 25. März 2010 startenden Amtszeit.
Entschädigung auf Grundlage der zum 25. März 2010 endenden Amtszeit.
Ernst Zaengerle verliess den Verwaltungsrat im Oktober 2009.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
92
Vergütungsbericht
93
Anzahl der zum 31. Dezember 2010 gehaltenen Aktien und Aktienoptionen
Verwaltungsrat
Anzahl der
gehaltenen,
nicht gesperrten
Aktien 1
Anzahl der
gehaltenen
gesperrten
Aktien
Zuteilung
gesperrter
Aktien 2010
Zuteilung
gesperrter
Aktien 2009
Gesamtzahl
Aktienoptionen
Aktienoption
Zuteilung 2008
26 800
3 000
3 000
–
–
–
Rolf Soiron 3
434 185 4
3 000 5
–
1 500
–
–
Rolf Watter
26 200
3 000
2 000
1 000
–
–
–
2 000
2 000
–
–
–
Heino von Prondzynski 2
Daniela Bosshardt-Hengartner 2
Raymund Breu 2
20 000
2 000
2 000
–
–
–
Stig G. Eriksson
3 250
3 000
2 000
1 000
–
–
Antoine Firmenich
1 000
3 000
2 000
1 000
–
–
Edgar Fluri
8 500
3 000
2 000
1 000
–
–
Robert Lilja
17 375
3 000
2 000
1 000
–
–
– 4
2 000 5
–
1 000
–
–
Jane Royston 3
Oern Stuge 2
Total
1
2
3
4
5
–
2 000
2 000
–
–
–
537 310
29 000
19 000
7 500
–
–
Beinhaltet im Markt erworbene Aktien.
Beginn der Amtszeit per 25. März 2010.
Ende der Amtszeit per 25. März 2010.
Anzahl der nicht gesperrten Aktien per 25. März 2010.
Anzahl der gehaltenen, gesperrten Aktien per 25. März 2010 (inklusive Zuteilungen 2009 und 2008).
Verwaltungsrat
Anzahl der
gehaltenen,
nicht gesperrten
Aktien 1
Anzahl der
gehaltenen
gesperrten
Aktien
Zuteilung
gesperrter
Aktien 2009
Zuteilung
gesperrter
Aktien 2008
Gesamtzahl
Aktienoptionen
Aktienoption
Zuteilung 2007
Rolf Soiron 434 185
3 000
1 500
1 500
12 500
12 500
Rolf Watter
16 000
2 000
1 000
1 000
10 000
10 000
2 250
2 000
1 000
1 000
10 000
10 000
–
2 000
1 000
1 000
10 000
10 000
Edgar Fluri 2
8 000
1 500
1 000
500
–
–
Robert Lilja
16 375
2 000
1 000
1 000
10 000
10 000
Stig G. Eriksson
Antoine Firmenich
Jane Royston
Ernst Zaengerle 3
Total
1 Beinhaltet im Markt erworbene Aktien.
2 Beginn der Amtszeit per 1. Juli 2008.
3 Ende der Amtszeit per 18. Oktober 2009.
–
2 000
1 000
1 000
10 000
10 000
2 200
2 000
1 000
1 000
10 000
10 000
479 010
16 500
8 500
8 000
72 500
72 500
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Anzahl der zum 31. Dezember 2009 gehaltenen Aktien und Aktienoptionen
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Finanzielle Berichterstattung.
96
97
Risikomanagement und IKS
100
onzernabschluss
K
Konsolidierte Erfolgsrechnung Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
Konsolidierte Bilanz Konsolidierter Eigenkapitalnachweis
Konsolidierte Cashflow-Rechnung 106
106
107
108
110
Anhang zum Konzernabschluss
Erläuterung 1 Allgemeine Informationen
Erläuterung 2Wesentliche
Rechnungslegungsgrundsätze
Erläuterung 3Kritische buchhalterische
Annahmen und Schätzungen
111
111
119
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Kennzahlen
Finanzbericht
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
Kennzahlen.
2010
2009
2008
2007
2006
Umsatzerlös
576,6
581,4
619,2
665,9
600,6
Bruttogewinn
448,0
467,9
493,6
559,3
504,8
84,9
128,6
132,9
216,7
204,2
Ergebnis vor Ertragssteuern
100,4
137,3
159,4
212,0
202,8
Ertragssteuern
–54,7
–31,5
–49,7
–45,8
–44,7
45,7
105,8
109,7
166,2
158,1
Anlagevermögen
344,4
300,0
275,1
195,8
198,1
Umlaufvermögen
426,9
422,6
422,4
460,0
306,0
Total Eigenkapital
320,0
317,7
267,6
267,9
360,8
Langfristige Verbindlichkeiten
35,9
271,2
287,4
224,8
28,5
Kurzfristige Verbindlichkeiten
415,4
133,7
142,5
163,1
114,8
Flüssige Mittel einschliesslich kurzfristiger Bankkredite
239,5
240,7
163,4
186,2
130,9
Cashflow aus Geschäftstätigkeit
97,1
177,8
169,0
134,1
160,3
Abschreibungen, Amortisation und Wertminderungen
29,6
27,8
28,2
17,2
15,6
Erwerb von Sachanlagen
23,3
18,3
30,4
24,9
20,0
2 433
2 242
2 541
2 242
1 993
Umsatzwachstum (%)
–0,8
–6.1
–7.0
10.9
24.0
Umsatzwachstum in Lokalwährungen (%)
–6,4
–7,7
–4,2
15,4
24,4
Bruttomarge (%)
77,7
80,5
79,7
84,0
84,0
Betriebsaufwand/Ertrag (%)
63,0
58,4
58,3
51,4
50,0
EBITDA-Marge (%)
19,9
26,9
25,8
35,0
36,6
Operative Marge (EBIT) (%)
14,7
22,1
21,5
32,5
34,0
7,9
18,2
17,7
25,0
26,3
Rendite/durchschnittliches Eigenkapital (%) 1
14,2
35,5
41,6
49,8
47,0
Eigenkapital/Aktiven (%)
41,5
44,0
38,4
40,9
71,6
Flüssige Mittel/Aktiven (%)
31,1
33,4
23,7
28,7
26,2
4,1
–0,6
24,4
–16,9
–36,9
Nettoverschuldung/EBITDA
0,12
–0,01
0,41
–0,19
–0,61
Zinsdeckungsgrad (Faktor)
6,7
7,7
9,2
35,0
69,8
in EUR Mio.
Erfolgsrechnung
Betriebsgewinn (EBIT)
Den Aktionären von Nobel Biocare zustehender Gewinn
Bilanz
Sonstiges
Mitarbeitende am Ende der Berichtsperiode
Kennzahlen
Reingewinnmarge (%)
Nettoverschuldung/Eigenkapital (%)
1 Umfasst den Reingewinn für die letzten vier Quartale geteilt durch das durchschnittliche Eigenkapital der letzten vier Quartale.
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96
Finanzbericht
97
Finanzbericht.
Das Ergebnis für die EMEA-Region ist hauptsächlich auf das
starke Engagement von Nobel Biocare in Spanien und Schweden zurückzuführen. Beide Länder wiesen – aus verschiedenen Gründen – gegenüber 2009 ein stark negatives Wachstum
aus, von dem Nobel Biocare als Markführer besonders stark
betroffen war. Während in Schweden Änderungen am Rückerstattungssystem für den Rückgang verantwortlich waren,
war Spanien nach wie vor stark von der allgemeinen Wirtschaftskrise betroffen. Andernteils haben sich Länder wie
Frankreich und Italien gut entwickelt. Dies erlaubte es Nobel
Biocare, seine Position als Markführer in beiden Ländern auszubauen. In Deutschland, wo Nobel Biocare in der Vergangenheit eine eher schwache Position belegte, hat sich die Performance zur zweiten Jahreshälfte 2010 hin stabilisiert.
In Nordamerika, wo Nobel Biocare bei grossen und anspruchsvollen Behandlungen stark positioniert ist, ist das negative
Umsatzwachstum gegenüber 2009 in erster Linie auf den
Mangel an finanziellen Mitteln und geringere Patientenfrequenzen zurückzuführen. Im Laufe des vierten Quartals zeigten sich jedoch erste Anzeichen einer dynamischeren Entwicklung, die allerdings durch die starke Vergleichsbasis
aufgrund der Scannerumsätze im Vorjahr ausgeglichen wurden. Nobel Biocare hat ihre Organisation im Geschäftsjahr 2010
erheblich gestärkt und ist damit gut vorbereit auf die erwartete Verbesserung des Konsumentenvertrauens im Jahr 2011.
Im asiatisch-pazifischen Raum (APAC) hat Nobel Biocare seine klare Position als Markführer in Japan ausgebaut; aus diesem Land stammen 68 Prozent des Umsatzes der gesamten
Region. Aufgrund des schwierigen Wirtschaftsumfelds in
Japan blieb das Wachstum in Japan gegenüber dem Vorjahr
allerdings unverändert. Darüber hinaus verzeichneten Australien/Neuseeland ein negatives Wachstum – auch wegen der
hohen Vergleichsbasis aus dem Jahr 2009. Einige Märkte mit
Vertriebspartnern in Südostasien und in Taiwan verzeichneten
gegenüber 2009 ein negatives Wachstum. In Indien und in
China lag das Wachstum im zweistelligen Bereich, blieb auf
absoluter Basis aber weiterhin gering.
Bruttogewinn und Bruttogewinnmarge
Nobel Biocare weist für das Jahr 2010 einen Bruttogewinn
von EUR 448 Millionen aus, 4,3 Prozent weniger als im Vorjahr. Die ausgewiesene Bruttogewinnmarge beträgt 77,7 Prozent, gegenüber 80,5 Prozent im Jahr 2009.
Der Grossteil des Margenrückgangs (2,7 Prozentpunkte) ist
auf zusätzliche Investitionen bei NobelProcera zurückzuführen, und die Produktionsvolumina der vor kurzem eingeführten Produkte sind erst gegen Ende des Jahres gestiegen.
Daneben führte ein negativer Produkte-Mix (0,5 Prozentpunkte, verursacht durch mehr Produkte mit relativ tieferen Margen) insgesamt zu einem Margenrückgang bei NobelProcera.
Dagegen blieben die Preise während 2010 stabil, und die
Marge des standardisierten Geschäfts verbesserte sich aufgrund der höheren Produktionsvolumina und der verbesserten
Kosteneffizienz.
Betriebsgewinn (EBIT)
Der Betriebsgewinn (EBIT) für 2010 beläuft sich auf EUR 84,9
Millionen oder 34 Prozent weniger als im Vorjahr. Die daraus
resultierende EBIT-Marge sank von 22,1 Prozent im Jahr 2009
auf 14,7 Prozent im Jahr 2010. Die Gründe für den Margenrückgang waren der Umsatzrückgang, eine niedrigere Bruttomarge und der hohe Operating Leverage – d.h. die starke Abhängigkeit der EBIT-Marge von der absoluten Höhe des
Betriebsaufwands.
Im Jahr 2010 investierte Nobel Biocare bedeutende Beträge in
die weitere Entwicklung von NobelProcera. Ausserdem floss
ein bedeutender Betrag in zwei globale und sieben lokale wissenschaftliche Symposien mit mehr als 7 000 Teilnehmern.
Aufgrund dieser Kosten stieg der gesamte Betriebsaufwand
um rund EUR 18 Millionen. Ein Teil der zusätzlichen Kosten
konnte durch laufende Einsparungen und Effizienzsteigerungen
in den meisten anderen Bereichen ausgeglichen werden. Ohne
Berücksichtigung der Entwicklungskosten für NobelProcera
sowie der Marketingkosten für die Symposien hätte die EBITMarge 17 Prozent betragen.
Finanzergebnis
2010 stieg das Finanzergebnis auf EUR 15,5 Millionen gegenüber EUR 8,7 Millionen im Vorjahr. Beide Jahre beinhalteten
ausserordentliche Wechselkursgewinne in Höhe von EUR 30
Millionen bzw. EUR 31,1 Millionen. Diese ergeben sich aus
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Umsatzerlös
Zwei Jahre nach dem Höhepunkt der globalen Finanz- und
Wirtschaftskrise war 2010 ein Jahr mit nur bescheidenem
Wachstum im Markt für Zahnimplantate. Aufgrund dieser
Tatsache sowie der spezifischen Zusammensetzung des Geschäfts und der Regionen von Nobel Biocare kam es auf der
Grundlage konstanter Wechselkurse (CER) zu einem Umsatzrückgang von 6,4 Prozent gegenüber 2009. Im Vergleich zum
Vorjahr betrug der Marktrückgang (CER) 2010 –6,9 Prozent
in der EMEA-Region (Europa, Naher Osten und Afrika), –5,8
Prozent in Nordamerika und –2,1 Prozent im asiatisch-pazifischen Raum (APAC).
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
einer laufenden Vereinfachung der internen Finanzierungsstruktur sowie einer Risikominimierung in der Bilanz.
Neben diesen ausserordentlichen Gewinnen ist das Finanzergebnis hauptsächlich durch die Zinszahlungen für die ausstehende Wandelanleihe beeinflusst, die im November 2011
fällig wird. Im November 2010 unterzeichnete Nobel Biocare
eine Verlängerung ihres bestehenden syndizierten Kredits
(Club Deal) in Höhe von EUR 330 Millionen mit sechs internationalen Banken. Während die damit verbundene Bereitstellungsgebühr über die gesamte Laufzeit des neuen syndizierten Kredits amortisiert wird, wurden die verbleibenden
Gebühren für den alten Kredit vollumfänglich der Erfolgsrechnung belastet.
Steuern
2010 beliefen sich die Steuerausgaben auf EUR 54,7 Millionen
gegenüber EUR 31,4 Millionen im Jahr 2009. Der Anstieg ist
in erster Linie auf eine Umstrukturierung der internen Gewinnströme zurückzuführen, was künftig zu einer wesentlichen
Verbesserung der Steuerrate der Gruppe führen soll. Um eine
solche Struktur zu erreichen, wurde 2010 ein einmaliger Steueraufwand in Höhe von EUR 29,8 Millionen verbucht. Um
diese ausserordentliche Position bereinigt, belief sich die zugrunde liegende Steuerrate der Gruppe auf 24,8 Prozent im
Vergleich zu 22,9 Prozent im Jahr 2009. Obwohl sich der
Rückgang der operativen Marge auf die zugrunde liegende
Steuerrate negativ ausgewirkt hatte, wurde dieser Effekt im
Jahr 2010 durch ausserordentliche Wechselkursgewinne ausgeglichen.
Reingewinn
2010 belief sich der Reingewinn auf EUR 45,7 Millionen (2009:
EUR 105,8 Millionen) oder –56,8 Prozent im Vergleich zum
Vorjahr. Die Hauptursachen für den tieferen Betriebsgewinn
und somit auch für die Nettomarge sind der vorstehend erwähnte Umsatzrückgang, die daraus resultierende Operating
Leverage und die niedrigere Bruttomarge. 2010 haben sich
die ausserordentlichen Wechselkursgewinne und der einmalige Steueraufwand praktisch ausgeglichen. Allerdings wurden Wechselkursgewinne in ähnlicher Grössenordnung auch
2009 realisiert. Im Jahre 2010 betrug die ausgewiesene Nettomarge 7,9 Prozent gegenüber 18,2 Prozent im Jahr 2009.
Der Gewinn je Aktie betrug EUR 0.37 (2009: EUR 0.86).
Investitionen für die Zukunft
2010 wurden keine Akquisitionen vorgenommen (2009:
EUR 22,9 Millionen). Allerdings stiegen die Investitionen von
EUR 18,3 Millionen im Jahr 2009 auf EUR 23,3 Millionen.
Der Grossteil dieser Investitionen erfolgte für die Erweiterung
des NobelProcera-Geschäfts, insbesondere für den Kauf
weiterer CAD/CAM-Maschinen sowie die Modernisierung
und Erweiterung der Produktionsbetriebe in Mahwah und
Quebec.
Liquidität und finanzielle Position
Im Jahr 2010 erwirtschaftete Nobel Biocare einen operativen
Cashflow von EUR 97,1 Millionen (2009: EUR 177.8 Millionen).
Während der Cashflow im Vorjahr von einer Kombination verschiedener günstiger, einmaliger Transaktionen beeinflusst
wurde, zeigen sich im Cashflow für das Jahr 2010 nach wie
vor eine vorsichtige Liquiditätssteuerung und weitere Senkungen des Umlaufvermögens. Unter Berücksichtigung der Akquisitionen und Investitionsausgaben betrug der operative
Cashflow EUR 73,8 Millionen gegenüber EUR 136,7 Millionen
im Jahr 2009.
Am 31. Dezember 2010 wies die Gruppe eine praktisch unveränderte Liquidität von EUR 239,5 Millionen (2009: EUR 240,7
Millionen) aus, nachdem sie eine Dividende in Höhe von EUR
46,3 Millionen bezahlt sowie EUR 36,9 Millionen für ausstehende Schulden zurückbezahlt hatte. Mit einem Liquiditätsgrad
(Cash Ratio) von 31 Prozent (2009: 33 Prozent) konnte die Gruppe ihre hohe Liquidität halten, nicht zuletzt auch durch die
Erneuerung einer syndizierten Kreditfazilität in Höhe von EUR
330 Millionen für weitere fünf Jahre.
Währungseinflüsse
2010 erwiesen sich die Währungen in allen grösseren Märkten erneut als sehr volatil. Fast alle Währungen legten während des Berichtszeitraums gegenüber dem Euro, der Berichtswährung von Nobel Biocare, zu. Dies wirkte sich in
mehrfacher Hinsicht auf die Erfolgsrechnung und die Bilanz
aus.
Die Wechselkursänderungen wirkten sich mit 5,6 Prozent
positiv auf die Umsatzerlöse aus. Unterstützt wurde das Umsatzwachstum vor allem durch das Anziehen des Yen (+12
Prozent gegenüber 2009), des kanadischen Dollar (+16 Prozent) und des US-Dollar (+5 Prozent). Im Vergleich zu 2009
führte dies zu positiven Wechselkurseffekten von EUR 34,7
Millionen. Auf der Kostenseite führten die starke schwedische
Krone (+11 Prozent), ein stärkerer Yen und der stärkere USDollar insgesamt zu Mehrkosten für verkaufte Waren in Höhe
von EUR 7,8 Millionen. Darüber hinaus stieg der Betriebsaufwand um EUR 26,7 Millionen, hauptsächlich aufgrund des
US-Dollar, des Schweizer Frankens (+9 Prozent), der schwe-
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98
Finanzbericht
In fast allen Bilanzpositionen wurden gegenüber 2009 bedeutende Wechselkursumrechnungseffekte verzeichnet. Auf der
Grundlage konstanter Wechselkurse (CER) sank das Umlaufvermögen im Vergleich zum Vorjahr erneut, sowohl bei den
Lagerbeständen als auch bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Auf Berichtsbasis wiesen beide Seiten
aufgrund der Schwäche des Euro jedoch einen Anstieg aus.
Auf der Passivseite stieg der Wert der ausstehenden Wandelanleihe wegen des schwächeren Euro gegenüber dem
Schweizer Franken um rund EUR 40 Millionen gegenüber
2009. Allerdings wurde dieser Effekt durch die damit verbundenen Devisen-Swaps vollständig ausgeglichen. Letztere
wurden 2009 umgewandelt und für den Rückkauf ausstehender Wandelanleihen in den Jahren 2009/2010 verwendet.
Aufgrund von Währungseffekten stieg die Gesamtliquidität
um EUR 17 Millionen. Die starke Eigenkapitalbasis der Gruppe von 41,5 Prozent wurde durch weitere Umrechnungsgewinne, sowohl bei den Sachanlagen als auch bei den immateriellen Vermögenswerten, weiter gestärkt. Obwohl die
Gruppe ihre Bilanz nicht systematisch absichert, waren die
meisten Währungseinflüsse durch natürliche Absicherungen
geschützt.
Bilanz
Wie schon 2009 hat sich Nobel Biocare bei der Bewirtschaftung ihres Umlaufvermögens weiter verbessert, sowohl bei
den Lagerbeständen als auch bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Zudem wurden weitere Verbesserungen beim Cash- und Liquiditätsmanagement erzielt. Dies
erlaubte es der Gruppe, an ihrer konservativen Bilanzstruktur
festzuhalten, mit einer Eigenkapitalquote von 51,5 Prozent
und hoher finanzieller Flexibilität, trotz tieferer Ertragserwirtschaftung und Cashflow-Generierung, in einem Marktumfeld,
das von erheblichen Markt- und Wechselkursschwankungen
geprägt ist.
Aktienrückkäufe und Dividendenzahlungen
Im Jahr 2010 wurde kein Aktienrückkaufprogramm durchgeführt. Trotzdem gab Nobel Biocare EUR 35,4 Millionen für den
Rückkauf eines Teils der im November 2011 fälligen, ausste-
henden Wandelanleihe aus. Der durchschnittliche Rücknahmepreis betrug 100,43 Prozent (vertraglicher Rücknahmepreis: 102,05 Prozent).
Der Verwaltungsrat wird anlässlich der nächsten ordentlichen
Generalversammlung die Ausschüttung einer Dividende von
CHF 0.35 für jede Namenaktie mit einem Nennwert von CHF
0.40 je Aktie beantragen (2009: CHF 0.55 je Aktie). Das entspricht einer Ausschüttungsquote von 75 Prozent des ausgewiesenen Reingewinns bzw. 46 Prozent auf der Grundlage
des um den einmaligen Steueraufwand bereinigten Reingewinns. Es ist vorgesehen, diese Dividende in Form einer Senkung der freien Reserven und für alle Aktionäre steuerfreundlich auszuschütten.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
dischen Krone und des Yen. Dies wirkte sich mit EUR 0,2
Millionen positiv auf den EBIT aus. Wegen des Wechselkurseffekts auf den Umsatz wurde die EBIT-Marge jedoch mit –1,2
Prozent negativ beeinflusst. Der Grossteil dieses Margen­
effekts wurde durch die im Nettofinanzergebnis verbuchten
Absicherungsgewinne kompensiert. Insgesamt war die Profitabilität der Gruppe gut gegen Währungsschwankungen
geschützt.
99
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
Risikomanagement.
Als Medizintechnik-Unternehmen ist Nobel Biocare einer Reihe von Risiken ausgesetzt. Deshalb führte die Gruppe im Jahr
2005 einen Risikomanagementprozess ein. Basierend auf der
während der ersten fünf Jahre gewonnenen Erfahrung im
aktiven Risikomanagement hat Nobel Biocare ein umfassendes Enterprise Risk Management (ERM) entwickelt, das im
Laufe des Jahres 2010 weiter ausgebaut wurde. Das ERM
umfasst und kontrolliert die folgenden Risikoarten:
–– Risiken des Geschäftsumfelds
–– strategische Risiken
–– juristische und Compliance-Risiken
–– produktbezogene Risiken
–– kunden- und absatzmarktbezogene Risiken
–– betriebliche Risiken
–– finanzielle und Managementinformations-Risiken
–– Personalrisiken
–– Governance-Risiken
Bis Ende 2010 wurden alle wichtigen Risiken hinsichtlich
ihres Einflusses auf Gewinn und Verlust, freien Cashflow und
die Eigenkapitalbasis der Gruppe quantifiziert. Für einige Risiken wurde eine nicht quantitative Szenarioanalyse eingeführt. Die Beurteilung aller Risiken erfolgte sowohl auf der
Grundlage innerbetrieblicher Prüfungen und Vergleiche mit
früheren Perioden als auch anhand von externen Benchmarks,
soweit vorhanden.
Ferner wurden für jedes Risiko Massnahmenpläne und Schadensminderungs-Strategien definiert. Für jede Risikokate­gorie
wurden, ein eigener Risikoverantwortlicher auf Gruppenleitungsebene und spezifische Ausschüsse des Verwaltungsrats
oder der Verwaltungsrat selbst bestimmt. Die Gesamtrisikomatrix sowie die Entwicklung jedes wichtigen Risikos werden
regelmässig von allen Mitgliedern der Gruppenleitung sowie
vom Verwaltungsrat und seinen Ausschüssen überwacht.
Zusätzlich zu diesem gruppenweiten Ansatz wurden verschiedene Initiativen, die sich eher auf Betriebsrisiken beziehen,
intensiviert oder im Jahresverlauf neu eingeführt. So wurden
die im Jahr 2008 eingeführten Treasury- und Risikomanagementrichtlinien systematisch in die zentrale und dezentrale
Organisation übertragen. Zudem werden sie formell und unabhängig überwacht.
Ebenfalls während des Geschäftsjahres 2010 wurde das
Interne Kontrollsystem (IKS) systematisch verbessert und
weiter ausgebaut. Es bietet qualitativ hochstehende Finanzkontrollen und senkt die Risiken im Zusammenhang mit Fi-
nanzberichterstattung, Betrug und Finanzen. Zudem hat Nobel Biocare Massnahmen ergriffen, um ihre Governance-,
Risiko- und Compliance-Aktivitäten (GRC) zu verstärken. Der
Leiter Interne Revision, Compliance und Risk Management
koordiniert alle ERM-Aktivitäten. In dieser Funktion berichtet er
direkt dem CEO und dem Präsidenten des Verwaltungsrats.
Die Risiken werden dem Executive Committee und dem Verwaltungsrat mindestens einmal jährlich rapportiert. Wichtige
Risiken und bedeutende Vorfälle werden im Executive Committee, im Verwaltungsrat und in den Sitzungen der lokalen
Management-Teams besprochen.
Die Risikokategorien werden wie folgt definiert:
Risiken des Geschäftsumfelds:
Diese Kategorie umfasst alle Risiken des Geschäftsumfelds,
in dem Nobel Biocare tätig ist (ohne Absatzmärkte). Sie reichen von natürlichen Gefahren bis hin zu makroökonomischen
und politischen Risiken und beinhalten auch Aspekte der
Sozialversicherung und der Krankenversicherung.
Strategische Risiken:
In diese Kategorie gehören neue Technologien, M&A-Aktivitäten, Allianzen und Partnerschaften, Eintritt in neue Märkte
und die Fähigkeit, Geschäftsstrategien umzusetzen.
Juristische und Compliance-Risiken:
Diese Kategorie umfasst regulatorische Risiken, Nichteinhalten von Gesetzen und Vorschriften sowie Produkthaftung und
Garantien.
Produktbezogene Risiken:
Zu dieser Kategorie zählen mögliche Lücken in der F&E-Pipeline, Time-to-market-Aspekte, Plagiate und die Verletzung von
Patenten Dritter, durch welche die Möglichkeiten für die Entwicklung und den erfolgreichen Verkauf neuer Produkte eingeschränkt werden.
Kunden- und absatzmarktbezogene Risiken:
Diese Kategorie befasst sich mit dem Go-to-Market-Ansatz,
unserem Produktportfolio und unserer Positionierung, Änderungen der Marktbedürfnisse und -strukturen sowie mit Risiken im Zusammenhang mit dem Verkaufsprozess, den Menschen und Systemen.
Betriebliche Risiken:
Diese Kategorie umfasst Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen (HSE), Betriebsunterbrüche und IT-Unterbrüche,
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
100
Risikomanagement
Finanzielle und Managementinformations-Risiken:
Diese Kategorie umfasst Mängel in der Finanzberichterstattung, Steuer-, Liquiditäts- und Finanzierungsrisiken, nicht
autorisierte Handlungen und Betrug, Devisen-, Markt- und
Zinsrisiken sowie Risiken im Zusammenhang mit der Pensionskasse. Hinzu kommen Risiken aus unangemessener, verspäteter, fehlender oder falscher Information des Managements.
Personalrisiken:
Diese Kategorie umfasst sowohl fehlendes Know-how von
Mitarbeitenden als auch das Risiko, qualifizierte Führungskräfte oder Experten nicht anstellen, halten oder angemessen
weiterentwickeln zu können. Zu den Personalrisiken zählen
auch die Unternehmenskultur, die Attraktivität von Nobel
Biocare als begehrter Arbeitgeberin und das Risiko des Verlusts von wichtigen Teammitgliedern, z.B. wegen eines Unfalls.
Governance-Risiken:
Diese Kategorie umfasst organisatorische Strukturen und
Prozesse, die Besetzung von Schlüsselpositionen und den
Dialog zwischen dem Verwaltungsrat und dem Executive
Committee.
Die folgenden Risiken und Unsicherheiten gehören zu jenen,
die derzeit in Bezug auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkung
substanziell sind und bei denen Nobel Biocare im Jahr 2010
bedeutenden Problemen ausgesetzt war. Auf generelle Risiken und Unsicherheiten, denen Unternehmen im Allgemeinen
ausgesetzt sind, wird hier nicht eingegangen.
Risiken des Geschäftsumfelds:
Die Kosten für Implantatbehandlungen werden in den USA,
Japan oder Europa nicht von den Versicherungen übernommen, mit wenigen Ausnahmen wie Schweden, Deutschland
und den Niederlanden, wo die Kosten teilweise oder vollständig erstattet werden. Es ist unwahrscheinlich, dass sich die
Bedingungen für die Finanzierung von Implantatbehandlungen in diesen Regionen in naher Zukunft ändern werden. Dies
bedeutet, dass die meisten Empfänger von Zahnimplantaten
den Eingriff weiterhin selbst bezahlen müssen. Die Nachfrage
nach Zahnimplantattherapien reagiert deshalb stark auf Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld.
Vor diesem Hintergrund stellen das derzeitige globale Wirtschaftsklima, zusammen mit dem starken Engagement von
Nobel Biocare in den USA und einigen weiteren wichtigen
Märkten, die von der Krise überproportional betroffen waren
oder dies noch immer sind, besonders im oberen Marktsegment eine Herausforderung dar.
Strategische Risiken:
Nobel Biocare hat in den letzten Jahren mehrere Gesellschaften erworben. Es besteht das Risiko, dass die erwartete finanzielle Rendite auf diesen Transaktionen nicht erzielt wird. Die
Integration der erworbenen Gesellschaften ist auf gutem
Wege oder abgeschlossen. In Bezug auf diese Akquisitionen
sieht Nobel Biocare derzeit keine bedeutenden Risiken.
Juristische und Compliance-Risiken:
Als Unternehmen, das Produkte für die Anwendung am Menschen erforscht, entwickelt, fertigt, auf den Markt bringt und
verkauft, ist Nobel Biocare mit juristischen Risiken konfrontiert. Diese umfassen Produkthaftung und Risiken im Zusammenhang mit Garantien sowie ungünstigen Änderungen von
Gesetzgebung und Vorschriften, z.B. bezüglich Marketing und
Werbung oder gesetzlicher und regulatorischer Rückschläge
im Falle des Nichteinhaltens von Produktvorschriften.
Als F&E-basiertes Unternehmen konzentriert sich Nobel
Biocare ausserdem auf den Auf- und Ausbau sowie den
Schutz des Portfolios an geistigem Eigentum, wie z.B. Patente, Marken, Designs und Urheberrechte. Die dabei bestehenden juristischen Risiken umfassen unter anderem Immaterialgüterrechtsverletzungen von Dritten gegenüber Nobel
Biocare, die Verletzung von Vertraulichkeitserklärungen in
Bezug auf geistiges Eigentum oder die Enthüllung von Geschäftsgeheimnissen und die Abwehr von Ansprüchen Dritter.
Solche Risiken können mit den gesetzlichen Mitteln möglicherweise nicht in genügendem Masse beseitigt werden.
Zudem ist Nobel Biocare allgemeinen gesetzlichen Risiken
ausgesetzt wie vertragsbezogenen Ansprüchen, Anstellungsproblemen, unerlaubten Handlungen, Betrug usw. Darüber
hinaus wird die Nobel Biocare Holding AG als ein an der
Schweizer Börse SIX kotiertes Unternehmen stark beeinflusst
von Veränderungen im Bereich der Finanzmarktregulierung
und der Corporate Governance sowie von gesetzlichen, regulatorischen und Reputationsrisiken, die mit der Nichteinhaltung in diesem Bereich einhergehen.
Als weltweit tätiges Unternehmen zielt Nobel Biocare darauf
ab, Probleme in diesen Bereichen durch eine gut ausgebaute
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Kosten- und Preisrisiken (z.B. Preise für Rohstoffe), Produktions- und Versorgungskettenrisiken (Elastizität, Technologie,
Know-how usw.), Qualitätsaspekte und Planungsrisiken.
101
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
juristische und Compliance-Abteilung, die eng in das Geschäft
eingebunden ist, sowie durch die Stärkung der internen Prozesse und Kontrollen zu verhindern.
Produktbezogene Risiken:
Die Zahnimplantatbranche ist geprägt von schnellen Produktentwicklungen. Die Unternehmen, welche ihre Produkte
als Erste im Markt vertreiben, geniessen einen erheblichen
Wettbewerbsvorteil. Daher arbeiten alle Unternehmen der
Branche fortlaufend an der Verbesserung von Produkten und
Methoden und führen immer wieder neue Innovationen ein.
Um sich erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten, muss
Nobel Biocare zudem einen hervorragenden Service bieten.
Bei einem Medizintechnikunternehmen sind Designfehler als
erhebliche Risiken einzustufen. Nobel Biocare bringt nur klinisch getestete Produkte auf den Markt. Der Konzern verfügt
über einen fundierten Prozess für Designveränderungen mit
definierten Gates sowie über einen dedizierten Risikomanagementprozess mit entsprechenden Governance-Strukturen.
Besondere Bedeutung kommt dabei Produktzulassungs- und
Anmeldeverfahren zu. Alle Produkte, Pakete, Anwendungen
und Technologien von Nobel Biocare werden laufend und
systematisch überwacht, getestet und verbessert. Mit seinem
klinischen Netzwerk ist Nobel Biocare ein Branchenführer.
Das zukünftige Wachstum der Gruppe hängt massgeblich
von der Fähigkeit ab, der Konkurrenz und neuen Marktteilnehmern stets einen Entwicklungsschritt voraus zu sein. Der
Entwicklungszyklus im Geschäft von Nobel Biocare ist im Allgemeinen deutlich kürzer als in der Pharmabranche. Normalerweise dauert es von der Grundidee bis hin zur Produkteinführung ein bis zwei Jahre. Die Ungewissheit während der
teuren Phase der klinischen Tests stellt für das Unternehmen
ein Risiko dar.
In den letzen Jahren hat Nobel Biocare zur Stärkung des F&Eund Produktportfolios mehrere Gesellschaften erworben. Die
Übernahmen erfolgten zusätzlich zu den eigenen F&E-Aktivitäten. NobelActive ist das erste Produkt, das auf der Grundlage der neuen F&E-Ausrichtung und des neuen Ansatzes für
klinische Tests eingeführt wurde. Für unsere Aktivitäten im
Bereich der digitalen Zahnheilkunde (NobelProcera) wurde
zudem ein konsequentes Entwicklungs- und Testverfahren
gewählt. Mit der Produktmanagementstrategie der Gruppe
werden die F&E-Aktivitäten schnell und effektiv auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet.
Kunden- und absatzmarktbezogene Risiken:
Nobel Biocare vertreibt ihre Produkte hauptsächlich über Allgemeinpraktiker, aber auch über spezialisierte Zahnärzte, die
Implantatbehandlungen durchführen, sowie über Zahnlabors,
die Dentalprothesen herstellen. Die Fachleute der Dentalbranche spielen eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung,
welche Zahnimplantat- oder Prothetikmarke ein Patient erhält.
Deshalb hat Nobel Biocare das Key Account Management
weiter ausgebaut. So wurden bedeutende Ressourcen sowohl
in die Schulung der Aussendienstmitarbeitenden (Sales Academy) als auch in die Schulung und Ausbildung der Kunden
investiert. Bei Letzterer werden technische und kommerzielle Aspekte behandelt, damit die Kunden nicht nur die Funktionsweise der Produkte verstehen, sondern auch wissen, wie
sie diese ihren Patienten verkaufen können. Die Referenten
und Trainer sind zertifiziert und erfüllen klar definierte Richtlinien.
Betriebliche Risiken:
Diese Risikokategorie steht im Zusammenhang mit Produktion, Versorgungskette, Qualitätssicherung und IT. Bei Medizintechnikunternehmen wie Nobel Biocare sind aufsichtsbehördliche Zulassungen für Produkte und Verfahren sowie die
Produkthaftung aufgrund von Herstellungsfehlern als erhebliche Risiken einzustufen. Entscheidend ist ein permanenter
Qualitätssicherungsprozess mit klar definierten Change-Management-Verfahren. In den letzten zehn Jahren war die Gruppe in dieser Hinsicht mit keinen negativen Konsequenzen
konfrontiert.
Zur Eindämmung dieser Risiken hält sich Nobel Biocare an
die Qualitätssystembestimmungen der US-Zulassungsbehörde für Nahrungsmittel und Medikamente (Food and Drug
Administration, FDA), die europäische Richtlinie zu Medizinprodukten 93/42/EEC, die ISO-Norm 13485 (Qualitätsmanagementsystem für Medizinprodukte) sowie weitere massgeb­
liche Bestimmungen. Darüber hinaus bemüht sich Nobel
Biocare kontinuierlich um die Entwicklung und weitere Verbesserung dieser zentralen Risikoprozesse.
Falls das Unternehmen die oben erwähnten Erfordernisse
nicht erfüllt, könnte der Markteintritt von Produkten verzögert,
gefährdet oder gar verhindert werden.
Im Allgemeinen betreffen die Hauptrisiken dieser Kategorie
auch Produktionsstörungen, Abhängigkeit von bestimmten
Lieferanten und Preisschwankungen bei zugekauften Produkten. Zudem besteht ein Risiko im Zusammenhang mit der
Anpassung der Produktionskapazität an die Marktnachfrage.
Für Produktionsstörungen gibt es zahlreiche mögliche Ursachen wie technische Probleme, Arbeitsniederlegungen,
Brandfälle, Erdbeben oder Wasserschäden. Deswegen ver-
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
102
Risikomanagement
Nobel Biocare fertigt seine Implantatprodukte unter Verwendung weltweit standardisierter Prozesse und Produktionstechnologien in den Produktionsstätten in Karlskoga (Schweden)
und Yorba Linda (Kalifornien, USA). Die beiden Werke sind
untereinander vollständig kompatibel, so dass die Produktion
im Bedarfsfall kurzfristig von einem Standort zum anderen
verlegt werden kann. Unsere drei Werke zur Herstellung individualisierter Produkte in Stockholm (Schweden), Mahwah
(New Jersey, USA) und Tokio (Japan) verwenden eine gemeinsame Technologieplattform. Damit ist nicht nur gewährleistet,
dass zwischen den Werken Kompatibilität besteht, sondern
die Aufträge können auch ohne Verzug von einem Produk­
tionsstandort zum anderen verlagert werden. Die vor kurzem
erworbenen Produktionsstätten (Alpha-Bio Tec in Israel und
BioCad in Kanada) erfüllen die gleichen Qualitätsanforderungen der Gruppe.
Unsere Kapazitäten für die Implantatherstellung sind gesichert
durch Anlagen, die entweder langfristig gemietet sind oder
sich im Eigenbesitz befinden.
Die Beschaffung von Produkten konzentriert sich auf Lieferanten, die branchenübliche Standardtechnologie anbieten.
Dadurch ist sichergestellt, dass Einkäufe von einem Lieferanten zum andern verlagert werden können. Nobel Biocare ist
somit nicht von einem einzelnen Lieferanten abhängig. Für
strategische Produkte und Materialien werden strategische
Lieferanten vertraglich dazu verpflichtet, einen Mindestlagerbestand zu halten.
Die Gruppe ist in hohem Masse von ihren Informationstechnologie-Systemen abhängig. Alle IT-Systeme sind potenziell
gefährdet durch Schäden oder Unterbrechungen aufgrund
verschiedenster Ursachen, einschliesslich, aber nicht beschränkt auf Computerviren, Verletzungen der Sicherheits­
bestimmungen, Naturkatastrophen und Telekommunikationsausfälle. Die meisten Systeme werden an einen spezialisierten
Provider ausgelagert. Damit sichert sich die Gruppe den kontinuierlichen Zugang zu ihren Systemen. Nobel Biocare stimmt
ihre Softwareplattformen weiter aufeinander ab, wodurch die
Risiken und Kosten gesenkt werden.
Finanzielle und Managementinformationsrisiken:
Das Nichteinhalten der Rechnungslegungs- und TreasuryRichtlinien der Gruppe, der International Financial Reporting
Standards (IFRS) oder der Schweizer Gesetze kann zu einer
Einschränkung im Revisionsbericht des Wirtschaftsprüfers
und/oder zu Restatements früherer Abschlüsse führen. Die
Nichtbefolgung der Vorschriften der Schweizer Börse SIX
kann Sanktionen nach sich ziehen. Die externen Revisoren
prüfen den Konzernabschluss der Gruppe regelmässig. Zudem
unterziehen sie die Abschlüsse der Tochtergesellschaften einer Revision oder prüferischen Durchsicht. 2010 hat Nobel
Biocare das Finanzteam am Hauptsitz weiter verstärkt, ein
erheblicher Zeitaufwand wurde in die Schulung des zentralen
und dezentralen Finanzpersonals investiert, und das Interne
Kontrollsystem (IKS) sowie das Compliance-Know-how wurden weiter gefestigt. Nobel Biocare bietet seinen Mitarbeitenden weiterhin zusätzliche Ausbildungen, aktualisiert die
globalen IKS-Standards und schult und fördert die Mitarbeitenden in den Finanzbereichen der Tochtergesellschaften und
in den Regionen.
Änderungen in Bezug auf die Interpretation oder Anpassung
der IFRS können sich negativ auf die Bilanz, die CashflowRechnung und die Erfolgsrechnung auswirken. Nobel Biocare
versucht, solche Einflüsse vorwegzunehmen. Die Gruppe
steht in permanentem Kontakt zu ihren Revisoren und weiteren externen Experten, im Bestreben, die Auswirkungen von
geplanten Änderungen der IFRS zu analysieren.
Bei der Erstellung des Konzernabschlusses im Einklang mit
den IFRS muss sich die Unternehmensführung auf Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen abstützen, die sich auf
die Anwendung von Bilanzierungsgrundsätzen und die ausgewiesenen Bilanzpositionen, Aufwands- und Ertragspositionen sowie den Ausweis von Eventualverbindlichkeiten auswirken. Zu den wichtigsten kritischen Annahmen und
Schätzungen zählen die Wertverminderung des Goodwills,
Ertragssteuern, aktienbasierte Vergütungen und Rückstellungen. Weitere Einzelheiten können der Erläuterung 3 entnommen werden.
Hinsichtlich der Verwendung oder Nichtverwendung von Finanzinstrumenten ist die Gruppe einem Risiko ausgesetzt.
Details können der Erläuterung 28 der konsolidierten Jahresrechnung entnommen werden. Auch 2010 hat sich Nobel
Biocare streng an die Massnahmen gehalten, die darauf abzielen, ihre Bilanz durch eine weitere Senkung der Fremd­
finanzierung zu stärken, die interne Finanzierungsstruktur zu
straffen und ihre Währungsabsicherungsprogramme durch
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
fügen alle unsere Produktionsstätten über eine Notfallplanung, und die Gruppe ist gegen Verluste aufgrund von Betriebsunterbrüchen versichert. Darüber hinaus wird dieses
Risiko durch den Betrieb verschiedener Produktionsstätten
für das gesamte Produktsortiment minimiert.
103
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
die Aufnahme von Schwellenmärkten auszuweiten. Besondere Beachtung wurde der Ausrichtung der Finanzfunktionen
des Hauptsitzes auf die regionalen Finanzteams geschenkt,
was wiederum in erheblichem Masse der Risikomanagementkultur der Gruppe zugutekommt.
Als Kreditrisiko wird das Risiko von finanziellen Verlusten für
Nobel Biocare bezeichnet, wenn Kunden oder Gegenparteien
eines Finanzinstruments ihren vertraglichen Verpflichtungen
nicht nachkommen. Das Risiko entsteht hauptsächlich aus
Forderungen der Gruppe gegenüber Kunden und aus Finanzanlagen. Die Kreditrichtlinien von Nobel Biocare besagen,
dass jeder Neukunde individuell analysiert werden muss. Kreditrisiken aus Finanzanlagen werden zentral koordiniert und
beurteilt. 2010 konnte das Risiko der Gruppe in Bezug auf
ausstehende Forderungen weiter gesenkt werden. Nobel
Biocare hat ihr globales DSO-Verhältnis (Forderungslaufzeit)
sowie das inhärente Kreditrisiko in ihrem bestehenden Kreditportfolio verbessert. Als Reaktion auf die allgemeine
Finanzkrise hat die Gruppe die ausstehenden Forderungen
rigoros überwacht und, wo immer erforderlich, die Wertberichtigungen entsprechend angepasst.
Als Liquiditätsrisiko gilt das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen bei Fälligkeit nicht nachkommen
kann. Nobel Biocare versucht, jederzeit über genügend liquide Mittel für Investitionen und betriebliche Ausgaben zu verfügen. Zudem hat Nobel Biocare im Jahr 2010 die syndizierte Kreditfazilität von einem Bankenkonsortium in Höhe von
EUR 330 Millionen auf fünf Jahre (bis 2015) erweitert. Diese
Kreditfazilität dient zur Optimierung der derzeitigen Finanzierung sowie als Backup-Kreditlinie für eine künftige Erhöhung
der finanziellen Flexibilität.
Als Marktrisiko wird das Risiko von Preisschwankungen am
Markt bezeichnet, zum Beispiel ungünstige Schwankungen
von Wechselkursen oder Zinssätzen, die sich negativ auf den
Umsatz der Gruppe oder den Wert ihrer Finanzinstrumente
auswirken können. Diese Risiken werden in Übereinstimmung
mit den Treasury- und Risikomanagement-Richtlinien teilweise abgesichert.
Als Fremdwährungsrisiko gilt das Risiko, dass sich als Folge
von Wechselkursschwankungen der Marktwert oder die zukünftigen Geldflüsse eines Finanzinstruments ändern. Die
Gruppe ist in Bezug auf die Erfolgsrechnung (TransaktionsRisiken) und das Eigenkapital (Währungsumrechnungs-Risiken)
einem Fremdwährungsrisiko ausgesetzt. Nobel Biocare sichert praktisch alle Risiken innerhalb der Erfolgsrechnung
systematisch ab, und zukünftige Risiken werden teilweise
abgesichert. Nicht systematisch abgesichert werden bislang
die Währungsumrechnungsrisiken.
Nobel Biocare ist dem Risiko ausgesetzt, dass sich der Marktwert zukünftiger Cashflows aus Finanzinstrumenten ändert,
wenn sich die Zinssätze am Markt ändern, und dass sich eine
solche Änderung negativ auf die finanzielle Situation der Gruppe auswirken könnte. Das Management der flüssigen Mittel
und Kredite der Gruppe wird zentral koordiniert.
Die Steuergesetze und Vorschriften in den entsprechenden
Jurisdiktionen können sich ändern, sowohl dort, wo Nobel
Biocare eventuell Steuern bezahlen muss, als auch bezüglich
deren Auslegung durch die zuständigen Steuerbehörden.
Solche Änderungen können einen wesentlichen Einfluss auf
zukünftige Erträge der Gruppe haben. Ausserdem beruht die
Festlegung von Rückstellungen für alle weltweit anfallenden
Ertragssteuern in erheblichem Masse auf Schätzungen und
Annahmen. Für zahlreiche Transaktionen und Berechnungen
bleibt die endgültige Steuerbelastung ungewiss. Um diese
Risiken zu reduzieren, wurden weitere Massnahmen für die
Verbesserung der Steuerberichterstattung ergriffen. Darüber
hinaus wird die gesamte Struktur der Gruppe einer Prüfung
unterzogen, um den Steuersatz weiter zu optimieren und
mögliche zukünftige Steuerrisiken zu minimieren.
Personalrisiken:
Nobel Biocare ist auf den Verbleib der wichtigsten Führungskräfte und der Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen angewiesen. Der Abgang einer oder mehrerer dieser Personen
könnte negative Folgen auf die Geschäftstätigkeiten der Gruppe haben. Der zukünftige Erfolg der Gruppe wird unter anderem von der Fähigkeit bestimmt, die erforderlichen qualifizierten, wissenschaftlichen, technischen und geschäftsführenden
Mitarbeitenden einzustellen und im Unternehmen zu halten.
Nobel Biocare steht mit zahlreichen anderen Unternehmen,
akademischen Institutionen und Organisationen in einem
Wettbewerb um solches Personal.
Mit der Standardisierung und Dokumentierung von Prozessen
und wichtigen Informationen für ihr Geschäft senkt Nobel
Biocare das Risiko, von einzelnen Personen abhängig zu sein.
Darüber hinaus hat Nobel Biocare die HR-Funktionen auf
Gruppenebene und in den Regionen professionalisiert und
wird mit weiteren wichtigen Initiativen fortfahren. Wir verfolgen das Ziel, in der Dentalbranche der Arbeitgeber erster Wahl
zu sein.
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104
Risikomanagement
Vor kurzem hat Nobel Biocare mehrere Mitarbeitende für
Schlüsselpositionen eingestellt. Dadurch wurden die Kompetenzen und Erfahrungen im Management deutlich ausgebaut
und die Personalrisiken des Unternehmens gesenkt..
Governance-Risiken:
Die Governance-Risiken umfassen zwei Elemente:
– die organisatorischen Strukturen sind nicht auf die Geschäftsstrategie ausgerichtet;
– die wichtigsten Funktionen werden nicht mit den besten
Mitarbeitenden besetzt.
105
se gegen Gesetze, Vorschriften sowie externe und interne
Geschäftsstandards melden können. Es wurden keine grösseren Fälle gemeldet.
Sämtliche Manager der Tochtergesellschaften und ihre Finanzverantwortlichen haben einen «Letter of Assurance»
unterzeichnet, der alle relevanten Aspekte der Corporate
Governance, Compliance, Risiken und Kontrollen umfasst. Es
ist ein schlagkräftiges Instrument beim Vorhaben, die Compliance-Kultur von Nobel Biocare sowohl auf Gruppenebene
als auch auf der Ebene der Tochtergesellschaften weiter zu
stärken.
Um diese Risiken zu minimieren, hat Nobel Biocare seine
Struktur und die wichtigen Managementprozesse angepasst.
Internes Kontrollsystem (IKS)
2010 hat Nobel Biocare die Dokumentation ihres internen
Kontrollsystems (IKS) weiter ausgebaut. Es erfüllt die gesetzlichen Anforderungen in der Schweiz und wird den Bedürfnissen eines international tätigen Unternehmens gerecht.
Das Konzept basiert auf dem COSO-System. Die Kontrollen
sind so ausgestaltet, dass die Risiken aus der finanziellen
Berichterstattung, aus Betrug und mangelnder Compliance
in allen Konzerngesellschaften gemindert werden. Dabei
wird eine ganze Reihe von Unterstützungs- und Kernprozessen abgedeckt. 2010 wurden Tests für alle relevanten
Kontrollen in sämtlichen Tochtergesellschaften eingeführt,
damit die operative Wirksamkeit dieses Systems überprüft
werden kann. Das IKS wird auch für die Standardisierung der
globalen Geschäftsprozesse, Kontrollen und Richtlinien verwendet.
Die globale Hotline für «Whistleblower» wurde wie beabsichtigt eingesetzt und wie vorgesehen geleitet. Alle Führungskräfte und Mitarbeitenden haben Zugang zu unabhängigen
und neutralen Kommunikationskanälen, über die sie Verstös-
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Alle Risiken wirken sich auf die Finanzen und die Reputation
von Nobel Biocare aus. Ein schlechter Ruf stellt folglich kein
Risiko dar, sondern ist eher eine Konsequenz daraus. Um die
Auswirkungen von Reputationsrisiken einzuschränken, pflegt
Nobel Biocare eine transparente Kommunikation mit allen
Interessensgruppen. Zudem wurde ein Krisenmanagementprozess eingeführt, der ein bestimmtes Vorgehen im Umgang
mit spezifischen Szenarien vorsieht. 2010 wurde die Kommunikationsfunktion weiter ausgebaut, um die interne und externe Kommunikation zu optimieren.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
Konsolidierte Erfolgsrechnung.
in EUR ’000
Umsatzerlös
Kosten verkaufter Waren
2010
2009
576 583
581 441
–128 610
–113 495
Bruttogewinn
447 973
467 946
Vertriebskosten
–223 976
–219 645
Verwaltungsaufwand
–107 447
–94 688
Forschungs- und Entwicklungskosten
–31 641
–25 020
Betriebsgewinn (EBIT)
84 909
128 593
Finanzertrag
Finanzierungskosten
Ergebnis vor Ertragssteuern
33 152
28 418
–17 664
–19 754
100 397
137 257
Ertragssteuern
–54 728
–31 422
Den Aktionären von Nobel Biocare zustehender Gewinn
45 669
105 835
Gewinn pro Aktie, EUR
0,37
0,86
Gewinn pro Aktie (verwässert), EUR
0,37
0,85
2010
2009
45 669
105 835
Konsolidierte
Gesamtergebnisrechnung.
in EUR ’000
Den Aktionären von Nobel Biocare zustehender Gewinn
Übriger Aufwand/Ertrag für das Geschäftsjahr:
Währungsumrechnungsdifferenzen
19 573
1 538
–26 968
–26 063
Effektiver Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten,
nach Steuern
3 073
1 310
Effektive Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, die in
die Erfolgsrechnung umklassiert wurden, nach Steuern
–474
6 669
Total sonstiger Gesamtaufwand /-ertrag für das Geschäftsjahr
–4 796
–16 546
Total den Aktionären von Nobel Biocare zustehendes Gesamtergebnis für
das Geschäftsjahr
40 873
89 289
Umklassierung von Währungsumrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung, nach Steuern
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106
Konzernabschluss
107
Konsolidierte Bilanz.
in EUR ’000
31. Dezember 2010
31. Dezember 2009
Aktiven
Grundstücke und Gebäude
16 650
12 119
Maschinen
63 399
53 498
10 184
10 216
Sachanlagen
Betriebseinrichtung
90 233
75 833
Goodwill
167 462
151 097
Übrige immaterielle Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte
Langfristige Forderungen
Latente Steuerforderungen
Total Anlagevermögen
Vorräte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen
Kurzfristige Steuerforderungen
Aktive Rechnungsabgrenzungen
Finanzanlagen und derivative Finanzinstrumente
Flüssige Mittel
55 926
56 278
223 388
207 375
3 974
4 269
26 817
12 544
344 412
300 021
23 401
20 485
132 855
136 614
4 016
4 441
14 665
15 656
12 179
3 757
239 816
241 617
Total Umlaufvermögen
426 932
422 570
Total Aktiven
771 344
722 591
Aktienkapital
Agio
31 861
31 861
151 113
166 429
Eigene Aktien
–40 216
–56 567
Gewinnreserven
177 231
175 994
319 989
317 717
Den Aktionären von Nobel Biocare zustehendes Eigenkapital
Rückstellungen
2 734
3 955
Pensionsverbindlichkeiten
6 232
2 699
–
236 962
26 427
27 033
Wandelanleihen
Latente Steuerverbindlichkeiten
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
494
548
Total langfristige Verbindlichkeiten
35 887
271 197
Bankkontokorrente
Bankkredite
Wandelanleihen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Kurzfristige Rückstellungen
Kurzfristige Steuerverbindlichkeiten
297
880
–
1 331
252 366
–
19 284
22 158
6 745
7 211
56 202
27 025
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente
19 285
21 011
Passive Rechnungsabgrenzungen
61 289
54 061
Total kurzfristige Verbindlichkeiten
415 468
133 677
Total Fremdkapital
451 355
404 874
Total Passiven
771 344
722 591
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Passiven
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
Konsolidierter
Eigenkapitalnachweis.
in EUR ’000
Stand am 1. Januar 2009
Aktienkapital
Agio
32 002
183 687
Gesamtergebnisrechnung:
Jahresgewinn
Übriger Aufwand/Ertrag für das Geschäftsjahr:
Währungsumrechnungsdifferenzen
Umklassierung von kumulierten Umrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung, nach Steuern
Effektiver Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten,
nach Steuern
Effektive Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, die in
die Erfolgsrechnung umklassiert wurden, nach Steuern
Total kumuliertes Ergebnis
Total kumuliertes Ergebnis
Transaktionen mit Aktionären:
Herabsetzung des Aktienkapitals
–141
Kauf eigener Aktien
Verkauf eigener Aktien
–5 020
An den Veräusserer von BioCad Medical Inc. übertragene Aktien
–815
Verfall von Call-Optionen auf eigene Aktien
–10 345
Zuteilung von Aktien an Teilnehmer des Aktienprogramms
–126
Wandelanleihen – Eigenkapitalkomponente
–952
Aktienbasierte Vergütungen
Dividendenzahlung 2008
Total Transaktionen mit Aktionären
–141
–17 258
Stand am 31. Dezember 2009
31 861
166 429
Stand am 1. Januar 2010
31 861
166 429
Gesamtergebnisrechnung:
Jahresgewinn
Übriger Aufwand/Ertrag für das Geschäftsjahr:
Währungsumrechnungsdifferenzen
Umklassierung von kumulierten Umrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung, nach Steuern
Effektiver Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten,
nach Steuern
Effektive Veränderung des Verkehrswerts von Cashflow-Absicherungsinstrumenten, die in
die Erfolgsrechnung umklassiert wurden, nach Steuern
Total kumuliertes Ergebnis
Total kumuliertes Ergebnis
Transaktionen mit Aktionären:
Kauf eigener Aktien
Verfall von Call-Optionen und gezeichneten Put-Optionen auf eigene Aktien
–11 912
Zuteilung von Aktien an Teilnehmer des Aktienprogramms
–194
Wandelanleihen – Eigenkapitalkomponente
–3 210
Aktienbasierte Vergütungen, nach Steuern
Dividendenzahlung 2009
Total Transaktionen mit Aktionären
Stand am 31. Dezember 2010
–15 316
31 861
151 113
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
108
Konzernabschluss
Eigene Aktien
Währungsumrechnungsreserve
HedgingReserve
Sonstige
Gewinnreserve
Total
Gewinnreserve
Total Eigenkapital
–85 229
–91 361
–7 758
236 235
137 116
267 576
105 835
105 835
105 835
1 538
1 538
1 538
–26 063
–26 063
–26 063
1 310
1 310
1 310
6 669
6 669
6 669
–24 525
7 979
–24 525
7 979
13 049
–16 546
–16 546
105 835
89 289
89 289
–12 908
–12 908
–
–6 456
–6 456
10 650
5 630
815
–
–
259
28 662
–133
–133
–
934
934
–18
6 788
6 788
6 788
–45 092
–45 092
–45 092
–50 411
–50 411
–39 148
–56 567
–115 886
221
291 659
175 994
317 717
–56 567
–115 886
221
291 659
175 994
317 717
45 669
45 669
45 669
19 573
19 573
19 573
–26 968
–26 968
–26 968
3 073
3 073
3 073
–474
–474
–474
–7 395
2 599
–7 395
2 599
45 669
–4 796
–4 796
40 873
40 873
–4 817
–4 817
20 716
8 804
452
16 351
–40 216
–123 281
2 820
–258
–258
–
3 206
3 206
–4
3 709
3 709
3 709
–46 293
–46 293
–46 293
–39 636
–39 636
–38 601
297 692
177 231
319 989
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10 345
109
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
Konsolidierte Cashflow-Rechnung.
in EUR ’000
Ergebnis vor Ertragssteuern
Anpassungen für:
Abschreibungen, Amortisation und Wertminderungen
2010
2009
100 397
137 257
29 583
27 757
–15 488
–8 664
Aktienbasierte Vergütungen
3 895
6 602
Sonstige nicht geldwirksame Aufwendungen
4 228
2 262
Finanzergebnis, netto
Veränderungen von Umlaufvermögen und Rückstellungen:
Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
und der sonstigen Verbindlichkeiten
Abnahme der Vorräte
Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
und der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten
Zunahme der Rückstellungen und passiven Rechnungsabgrenzungen
15 752
8 875
1 176
17 267
–4 461
–8 713
4 476
8 716
Bezahlte Ertragssteuern
–42 439
–13 513
Cashflow aus Geschäftstätigkeit
97 119
177 846
Akquisition von Tochtergesellschaften, ohne erworbene Barmittel
Erwerb von Sachanlagen
Erwerb von immateriellen Anlagen
Erwerb von handelbaren Wertpapieren
Erlös aus dem Verkauf von handelbaren Wertpapieren
–
–22 891
–23 334
–18 283
–3 630
–2 499
–36 936
–
36 882
631
Erhaltene Zinsen
1 106
1 566
Sonstige Anlage- und Absicherungsgeschäfte
5 408
–3 868
–20 504
–45 344
–4 817
–6 456
Cashflow verwendet für Investitionstätigkeit
Kauf eigener Aktien
Erlös aus dem Verkauf eigener Aktien
–
5 630
Rückzahlung von kurzfristigen Darlehen (verzinsbares Fremdkapital)
–1 429
–25 004
Rückzahlung von langfristigen Darlehen (verzinsbares Fremdkapital)
–35 433
–11 966
–
37 362
Veräusserung von derivativen Absicherungsinstrumenten
Zinszahlungen
Dividendenzahlung
Cashflow verwendet für Finanzierungstätigkeiten
–7 180
–8 464
–46 293
–45 092
–95 152
–53 990
Abnahme / (Zunahme) der flüssigen Mittel
–18 537
78 512
Flüssige Mittel am 1. Januar, einschliesslich kurzfristiger Bankkontokorrente
240 737
163 373
Währungseinfluss auf flüssige Mittel
Flüssige Mittel am 31. Dezember, einschliesslich kurzfristiger Bankkontokorrente 1
17 319
–1 148
239 519
240 737
1 Die flüssigen Mittel, einschliesslich kurzfristiger Bankkontokorrente, betrugen am 31. Dezember 2010 EUR 0,3 Millionen und am 31. Dezember 2009 EUR 0,9 Millionen.
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110
Konzernabschluss
111
Anhang zur Konzernrechnung.
1
Allgemeine Informationen
Die Nobel Biocare Holding AG (die «Gesellschaft») ist eine in
der Schweiz eingetragene und domizilierte Aktiengesellschaft.
Die konsolidierte Jahresrechnung von Nobel Biocare für das
am 31. Dezember 2010 abgeschlossene Geschäftsjahr umfasst die Gesellschaft und deren Tochtergesellschaften (nachfolgend als «Gruppe» bezeichnet).
gung bis hin zur Restauration vollständig zahnloser Kiefer.
Das Lösungsportfolio beinhaltet Zahnimplantate (inklusive der
wichtigsten Marken NobelActive™, Brånemark System® und
NobelReplace™), individualisierte Prothetik und Geräte
(NobelProcera™), schablonengestützte Chirurgieverfahren
und Biomaterialien.
Nobel Biocare (NOBN, SIX Swiss Exchange) ist ein weltweit
führendes Unternehmen für innovative restaurative und ästhetische Dentallösungen. Als Anbieter von Gesamtlösungen
verfügt Nobel Biocare von der Wurzel bis zum Zahn über die
umfassendste Lösungspalette – von der Einzelzahnversor-
Die konsolidierte Jahresrechnung der Nobel Biocare-Gruppe
wurde vom Verwaltungsrat der Nobel Biocare Holding AG am
16. Februar 2011 zur Veröffentlichung freigegeben. Anlässlich
der Generalversammlung vom 30. März 2011 wird die Jahresrechnung zur Genehmigung vorgeschlagen.
2
Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze
2.1. Darstellung des Abschlusses
Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt und
entspricht der schweizerischen Gesetzgebung.
Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Gruppe angewendet:
Der Konzernabschluss wird in Euro (EUR) dargestellt, gerundet
auf die nächsten Tausend. Obwohl die Muttergesellschaft in
der Schweiz domiziliert ist, wird der Konzernabschluss in Euro
dargestellt, weil ein Grossteil des Cashflows der Gruppe in Euro
anfällt. Die Tochtergesellschaften erstellen ihren Einzelabschluss in der funktionalen Währung des jeweiligen Landes.
Mit Ausnahme der derivativen Finanzinstrumente und der
Finanzanlagen, die zu ihrem beizulegenden Zeitwert bilanziert
werden, wird die Konzernrechnung unter Berücksichtigung des
Anschaffungswertprinzips erstellt. Zur Veräusserung gehaltene,
langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche werden nach dem tieferen Wert aus Buchwert und Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten bilanziert.
–– Mit dem überarbeiteten Standard wird weiterhin die Erwerbsmethode für Unternehmenszusammenschlüsse angewendet, mit einigen wichtigen Änderungen: So müssen
beispielsweise alle Zahlungen für den Erwerb eines Geschäfts zu seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt verbucht werden, wobei Eventualzahlungen als
Schulden qualifiziert und anschliessend bewertet werden.
Transaktionskosten im Zusammenhang mit einem Unternehmenszusammenschluss, wie beispielsweise Rechtsberatungsgebühren, Due-Diligence-Kosten, sonstige Honorare und Beratungskosten, werden zum Zeitpunkt ihrer
Entstehung als Aufwand erfasst.
Bestimmte Vergleichszahlen wurden umklassiert, damit sie
mit der Darstellung des abgelaufenen Geschäftsjahres übereinstimmen.
Auswirkungen aus der Anwendung neuer Standards,
Änderungen und Interpretationen
Mit Wirkung auf den 1. Januar 2010 wurden die folgenden
International Financial Reporting Standards (IFRS) mit keinerlei
IAS 27 (überarbeitet) – Konzern- und Einzelabschlüsse
(in Kraft seit 1. Juli 2009)
–– Gemäss dem überarbeiteten Standard wird der Erwerb von
Minderheitsanteilen als Transaktion mit Anteilinhabern in
ihrer Eigenschaft als Anteilinhaber bilanziert, weshalb aufgrund solcher Transaktionen kein Goodwill ausgewiesen
wird.
Das International Accounting Standards Board (IASB) und
das International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) haben eine Reihe neuer und geänderter Standards
und Interpretationen veröffentlicht, die für die per 31. Dezember 2010 zu Ende gegangene Berichtsperiode noch nicht zur
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Die unten dargestellten Konsolidierungs- und Bewertungsgrundsätze werden konsistent für alle in diesem Konzernabschluss dargestellten Berichtsperioden angewendet.
IFRS 3 (überarbeitet) – Unternehmenszusammenschlüsse
(in Kraft seit 1. Juli 2009)
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
Anwendung gelangten. Die Auswirkungen der folgenden
neuen und angepassten Standards und Interpretationen sind
noch nicht systematisch analysiert worden. Das Management
hat aber eine vorläufige Beurteilung vorgenommen:
IAS 24 (überarbeitet) – Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden
Unternehmen und Personen (in Kraft seit 1. Januar 2011)
–– Mit dem überarbeiteten Standard wird die Definition eines
nahe stehenden Unternehmens oder einer nahe stehenden
Person geändert und bestimmte Angabepflichten für regierungsverbundene Unternehmen werden angepasst. Die
Anwendung des überarbeiteten Standards wird zu weiteren
Angaben über Transaktionen zwischen den Tochtergesellschaften der Gruppe führen. Die Gruppe wird den überarbeiteten Standard ab dem 1. Januar 2011 anwenden.
IFRS 9 – Finanzinstrumente (in Kraft ab 1. Januar 2013)
–– Der Standard legt neue Anforderungen fest, wie finanzielle
Vermögenswerte klassifiziert und bewertet werden sollen.
Die Grundlage für die Klassifizierung bilden das Geschäftsmodell des Unternehmens und die vertraglich festgelegte
Art des Zahlungsstroms des finanziellen Vermögenswerts.
Die zwei Klassifizierungskategorien für finanzielle Vermögenswerte sind: Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten und Bewertung zum beizulegenden Zeitwert. Die
Gruppe beurteilt derzeit die vollständigen Auswirkungen
von IFRS 9. Erste Anzeichen weisen aber darauf hin, dass
der neue Standard keine massgeblichen Auswirkungen auf
den Konzernabschluss der Gruppe haben wird.
Andere Standards und Änderungen an bestehenden Standards
wurden veröffentlicht und sind für Bilanzierungsperioden der
Gruppe, die am oder nach dem 1. Januar 2011 beginnen,
verbindlich. Die Gruppe hat diese aber weder vorzeitig angewendet, noch wird eine massgebliche Auswirkung auf die
Rechnungslegungsgrundsätze der Gruppe erwartet.
2.2. Konsolidierungsgrundsätze
sowie Erträge und Aufwendungen im Konzernabschluss
zusammengefasst. Die Quoten von Minderheitsanteilen am
Eigenkapital sowie am Ergebnis konsolidierter Unternehmen
werden in der Bilanz und in der Erfolgsrechnung gesondert
als Minderheitsanteile ausgewiesen.
Assoziierte Gesellschaften
Assoziierte Gesellschaften sind Unternehmen, auf deren Finanz- und Geschäftspolitik die Gruppe erheblichen Einfluss
ausüben kann, ohne diese zu kontrollieren.
Der Konzernabschluss umfasst die Anteile der Gruppe an den
Gewinnen und Verlusten assoziierter Unternehmen nach der
Equity-Methode, sobald und solange ein erheblicher Einfluss
besteht. Falls der Anteil an den Verlusten des assoziierten Unternehmens den Buchwert der Anteile übersteigt, wird der
Anteil auf null abgeschrieben. Weitere Verluste werden in der
Konzernrechnung nur in dem Umfang berücksichtigt, in dem
die Gruppe entsprechende Verpflichtungen eingegangen ist.
Eliminierung konzerninterner Transaktionen
Konzerninterne Saldi und Transaktionen sowie aus konzerninternen Transaktionen resultierende, nicht realisierte Gewinne
und Verluste oder Erträge und Aufwendungen werden im
Zuge der Erstellung der Konzernrechnung eliminiert.
2.3. Fremdwährungsumrechnung
Transaktionen in Fremdwährung
Transaktionen in Fremdwährung werden zum Kurs am Tag
des Geschäftsvorfalls umgerechnet. Monetäre Aktiven und
Verbindlichkeiten in Fremdwährung werden zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet. Nichtmonetäre Aktiven und Verbindlichkeiten, die auf Fremdwährung lauten und zu historischen
Kosten bilanziert sind, werden zum Kurs am Tag des Geschäftsvorfalls umgerechnet. Nichtmonetäre Posten in Fremdwährung, die zum Marktwert bilanziert sind, werden zu dem
Kurs umgerechnet, der zum Zeitpunkt der Ermittlung des
Marktwerts gültig war.
Tochtergesellschaften
Tochtergesellschaften sind von der Nobel Biocare Holding AG
kontrollierte Unternehmen. Kontrolliert wird ein Unternehmen,
wenn die Gesellschaft direkt oder indirekt in der Lage ist, die
Finanz- und Geschäftspolitik dieses Unternehmens so zu steuern, dass die Gesellschaft aus der Geschäftstätigkeit des Unternehmens einen Nutzen zieht. Tochtergesellschaften werden
in den Konsolidierungskreis aufgenommen, sobald sie tatsächlich kontrolliert werden, und verbleiben darin, bis sie nicht
mehr von der Gesellschaft beherrscht werden.
Gemäss Purchase-Methode werden Aktiven und Passiven
Die sich aus der Umrechnung ergebenden Fremdwährungsgewinne und -verluste inklusive der Ergebnisse von HedgingTransaktionen im Zusammenhang mit dem operativen
Geschäft werden in der Erfolgsrechnung als Fremdwährungsgewinne oder -verluste erfasst.
Abschlüsse ausländischer Geschäftsbetriebe
Die Aktiven und Passiven der ausländischen Konzerngesellschaften einschliesslich Goodwills werden zu den am Bilanzstichtag geltenden Wechselkursen umgerechnet. Ertrags- und
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
112
Konzernabschluss
Erhält ein ausländischer Geschäftsbetrieb ein Darlehen und
bildet dieses im Wesentlichen einen Teil einer Investition der
Gruppe in den ausländischen Geschäftsbetrieb, werden aus
diesem Darlehen entstehende Umrechnungsdifferenzen ebenfalls im kumulierten übrigen Eigenkapital ausgewiesen. Bei
der Veräusserung eines ausländischen Geschäftsbetriebs
werden die kumulierten Umrechnungsdifferenzen in der Erfolgsrechnung als Teil des Gewinns oder Verlusts aus dem
Verkauf ausgewiesen.
2.4. Segmentberichterstattung
Die Festlegung der Geschäftssegmente erfolgt auf der Grundlage interner Berichte, die an die verantwortliche Unternehmensinstanz gemeldet werden. Die verantwortliche Unternehmensleitung ist für strategische Entscheidungen und für
die Allokation von Ressourcen in die Geschäftssegmente verantwortlich. Als verantwortliche Unternehmensleitung der
Gruppe wurde der Verwaltungsrat festgelegt.
2.5. Ertragserfassung
Die Umsatzerlöse werden nach Abzug von Umsatzsteuern,
Abschlägen, Rabatten und Retouren ausgewiesen. Ertrag wird
erfasst, wenn die Ertragshöhe zuverlässig ermittelt werden
kann, es wahrscheinlich ist, dass ein künftiger wirtschaftlicher
Nutzen der Gruppe zufliesst, die damit verbundenen Kosten
zuverlässig geschätzt werden können und weitere spezifischen Kriterien, wie nachstehend beschrieben, eingehalten
worden sind.
Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Erzeugnissen werden in
der Erfolgsrechnung erfasst, wenn der massgebliche Nutzen
und die Gefahren, die mit dem Eigentum der verkauften
Erzeugnisse verbunden sind, auf den Käufer übertragen wurden. Meistens geschieht dies zum Zeitpunkt der Lieferung an
Dritte.
Ertrag aus Schulung und Ausbildung wird grundsätzlich im
Zeitraum erfasst, in dem diese Dienstleistungen erbracht worden sind.
2.6. Finanzertrag und Finanzierungskosten
Der Finanzertrag umfasst Zinserträge aus investierten Geldmitteln; Währungsgewinne und -verluste, Dividenden, Gewinne aus dem Verkauf von Finanzanlagen und positive Veränderungen des Marktwerts der zu Handelszwecken
gehaltenen Finanzinstrumente und derivativen Finanzinstrumente, die in der Erfolgsrechnung verbucht werden. Zinserträge werden anteilmässig unter Berücksichtigung der Effektivverzinsung des Vermögenswerts erfasst. Dividenden
werden mit der Entstehung des Rechtsanspruchs auf Zahlung
in der Erfolgsrechnung erfasst.
Finanzierungskosten umfassen den Zinsaufwand für Darlehen,
unter Berücksichtigung der Effektivverzinsung, den Zinsaufwand im Zusammenhang mit der zum Barwert erfassten langfristigen Zahlungsverpflichtung aus dem Kauf von Nobel
Biocare Procera AB, Verluste aus dem Verkauf von Finanzanlagen und negative Veränderungen des Marktwerts von zu
Handelszwecken gehaltenen Finanzinstrumenten und derivativen Finanzinstrumenten, die in der Erfolgsrechnung verbucht
werden.
2.7. Ertragssteuern
Die Ertragssteuern für das Jahresergebnis umfassen sowohl
die laufenden Ertragssteuern als auch die latenten Steuern.
Ertragssteuern werden grundsätzlich in der Erfolgsrechnung
erfasst. Ausgenommen sind Steuern aus Geschäftsvorfällen,
die in der Gesamtergebnisrechnung oder direkt im Eigenkapital verbucht wurden. In diesem Fall werden die zugehörigen
Steuern ebenfalls in der Gesamtergebnisrechnung oder im
Eigenkapital erfasst.
Die laufenden Ertragssteuern umfassen sowohl die zu erwartenden Ertragssteuern für den steuerbaren Gewinn im Berichtsjahr, bemessen nach den am Bilanzstichtag gültigen
oder beschlossenen Steuersätzen, als auch eventuelle Anpassungen der für Vorjahre geschuldeten Steuern.
Latente Steuern werden unter Anwendung der «Balance
Sheet Liability»-Methode für die temporären Differenzen zwischen dem zu Steuerzwecken verwendeten Wert von Aktiven
und Verbindlichkeiten und dem zu Konsolidierungszwecken
verwendeten Bilanzwert ermittelt. Keine latenten Steuern
werden verbucht für temporäre Differenzen bei der erstmaligen Erfassung von Goodwill sowie bei der erstmaligen Erfassung von Aktiven und Verbindlichkeiten, die weder den buchhalterischen noch den steuerpflichtigen Gewinn betreffen.
Dies gilt sinngemäss auch für die Behandlung temporärer
Unterschiede in Verbindung mit Anteilen an Tochtergesell-
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Aufwandsposten der ausländischen Konzerngesellschaften
werden zu den am Transaktionstag geltenden Durchschnittskursen in Euro umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen, die
sich aus der Umrechnung von Jahresabschlüssen in Fremdwährung ergeben, werden direkt in der Gesamtergebnisrechnung erfasst und im Eigenkapital als Währungsumrechnungsreserve ausgewiesen.
113
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
schaften, sofern damit zu rechnen ist, dass diese in absehbarer Zukunft nicht rückgängig gemacht werden. Massgebend
für die Bemessung latenter Steuern sind der erwartete Zeitpunkt und die Art der Realisierung von Vermögenswerten,
bzw. der Erfüllung von Verpflichtungen. Dabei werden die
Steuersätze angewendet, die zum Bilanzstichtag gültig oder
beschlossen sind.
Ein latenter Steueranspruch wird nur insoweit bilanziert, als
es wahrscheinlich ist, dass ein zu versteuerndes Einkommen
verfügbar sein wird, um den Steuervorteil zu realisieren. Ein
latenter Steueranspruch wird entsprechend reduziert, wenn
nicht länger anzunehmen ist, dass der zugehörige Steuervorteil genutzt werden kann.
2.8. Sachanlagen
Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten bilanziert, abzüglich kumulierter Abschreibungen und Wertminderungen. Falls
eine Sachanlage mehrere Komponenten mit unterschiedlicher
Nutzungsdauer umfasst, werden diese separat bilanziert.
Die Abschreibungen werden der Erfolgsrechnung belastet
und erfolgen linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer der Sachanlagen. Grundstücke werden nicht
abgeschrieben. Die Abschreibungssätze basieren auf folgenden geschätzten Nutzungsdauern:
iin Jahren
Gebäude- und Einbauten in gemieteten
Geschäftsräumen
25
Maschinen
5–8
Betriebseinrichtung
3–5
2.9. Immaterielle Vermögenswerte
Goodwill
Alle Unternehmenszusammenschlüsse werden nach der Erwerbsmethode erfasst. Goodwill ist der Mehrwert, der sich
aus der Differenz zwischen den Erwerbskosten und den zum
Verkehrswert bewerteten identifizierbaren Nettoaktiven einer
übernommenen Gesellschaft ergibt. Der Goodwill bezüglich
assoziierter Unternehmen ist bereits im Buchwert der Beteiligung enthalten.
Der Goodwill wird zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertverminderungen bilanziert. Der Goodwill wird den
zahlungsmittelgenerierenden Einheiten («cash generating
units») zuge­ordnet und mindestens einmal jährlich in Bezug
auf Wertverminderung überprüft. Die Zuweisung erfolgt an
jene zahlungsmittelgenerierenden Einheiten oder Gruppen
zahlungsmittelgenerierender Einheiten, die aus den Syner­gien
des Unternehmenszusammenschlusses, aus denen sich der
Goodwill ergibt, profitieren dürften.
Ein negativer Goodwill aus einer Übernahme wird direkt in der
Erfolgsrechnung verbucht.
Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene
immaterielle Vermögenswerte
In einem Unternehmenszusammenschluss erworbene immaterielle Vermögenswerte (einschliesslich Patente, Lizenzen sowie
laufende Forschungs- und Entwicklungsprojekte) werden vom
Goodwill getrennt erfasst, wenn vertragliche oder gesetzliche
Rechte zugrunde liegen oder getrennt übertragbar sind und sich
ihr beizulegender Zeitwert zuverlässig ermitteln lässt.
Forschungs- und Entwicklungskosten
Die Aufwendungen für Forschungs- und Entwicklungsarbeiten
umfassen Materialkosten, direkte Lohnkosten und einen angemessenen Teil der in Verbindung mit Forschung und Entwicklung
anfallenden Gemeinkosten.
Forschungskosten werden derjenigen Periode erfolgswirksam
belastet, in der sie anfallen. Aufwendungen für Entwicklungskosten werden aktiviert, wenn die technische und kommerzielle Realisierbarkeit des entsprechenden Produkts oder
Verfahrens gegeben ist, ein wirtschaftlicher Nutzen in der
Zukunft wahrscheinlich ist, die Kosten abschätzbar sind und
die Gruppe über den Willen und die ausreichenden Mittel
verfügt, um die Entwicklungen zu Ende zu führen, zu nutzen
oder zu verkaufen. Die aktivierten Entwicklungskosten werden
zu Anschaffungskosten erfasst, abzüglich kumulierter Abschreibungen und ggf. Wertverminderungen. Abschreibungen
werden der Erfolgsrechnung belastet und erfolgen linear über
den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, höchstens aber
über fünf Jahre. Die Amortisation beginnt, wenn die entwickelten Aktiven zur Verfügung stehen. Die Überprüfung der
aktivierten Entwicklungskosten auf Wertminderung erfolgt
einmal jährlich.
Die übrigen Entwicklungskosten werden zum Zeitpunkt ihrer
Entstehung der Erfolgsrechnung belastet.
Patente und Lizenzen
Aufwendungen für Patente und Lizenzen (Rechte am geistigen
Eigentum), die durch die Gruppe von Dritten oder in einem
Unternehmenszusammenschluss erworben wurden, werden
zu Anschaffungskosten bilanziert, abzüglich kumulierter Ab-
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114
Konzernabschluss
Übrige immaterielle Vermögenswerte
Die übrigen immateriellen Anlagen umfassen Aufwendungen
für Vertriebsnetzwerke, Kundenbasis, Marken- und Konkurrenzausschlussvereinbarungen, die durch die Gruppe von
Dritten oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworben wurden.
Die übrigen immateriellen Anlagen werden zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und ggf. Wertverminderungen erfasst. Die Abschreibungen von immateriellen Vermögenswerten werden der Erfolgsrechnung belastet
und linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer,
normalerweise aber höchstens über fünf Jahre, vorgenommen.
Aktivierte Computerprogramme
Computerprogramme umfassen Aufwendungen für Computersoftware, die durch die Gruppe von Dritten oder im Rahmen
eines Unternehmenszusammenschlusses erworben wurden.
Sie werden zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter
Abschreibungen und ggf. Wertverminderungen erfasst.
Abschreibungen von Computerprogrammen werden der Erfolgsrechnung belastet und linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, höchstens aber über fünf Jahre,
vorgenommen..
2.10. Wertminderungen
Mit Ausnahme der Vorräte und der latenten Steuerforderungen werden die Buchwerte der Vermögenswerte der Gruppe zu jedem Bilanzstichtag auf Anzeichen einer nachhaltigen
Wertminderung überprüft. Liegen solche Anzeichen vor, wird
der erzielbare Wert des Vermögenswerts geschätzt. Die
Überprüfung des Goodwills, der immateriellen Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer und der aktivierten
Entwicklungskosten auf Wertminderung erfolgt mindestens
einmal jährlich.
Eine Wertminderung wird erfolgswirksam erfasst, sobald
der Buchwert eines Vermögenswerts oder der entsprechenden zahlungsmittelgenerierenden Einheit den erzielbaren
Wert übersteigt. Der erzielbare Wert eines Vermögenswerts
ist der höhere Wert aus dem Verkehrswert, abzüglich Verkaufskosten und Nutzungswert.
Eine erfasste Wertminderung wird aufgehoben, falls es Anzeichen dafür gibt, dass keine Wertverminderung mehr besteht und sich die Schätzwerte verändert haben, die zur
Bestimmung des erzielbaren Werts herangezogen wurden.
Eine auf Goodwill erfasste Wertminderung wird jedoch nicht
aufgehoben.
2.11. Leasingverhältnisse
Leasingverhältnisse, bei denen die Gruppe im Wesentlichen alle
mit dem Eigentum verbundenen Nutzen und Gefahren eines
Vermögenswerts innehat, werden als Finanzleasing klassifiziert.
Die Gruppe ist keine wesentlichen Finanzleasingverträge eingegangen.
Leasingverhältnisse, bei denen der Leasinggeber die mit dem
Eigentum verbundenen Nutzen und Gefahren eines Vermögenswerts behält, werden als Operating Leasing klassifiziert.
Leasingzahlungen im Rahmen eines Operating-Leasing-Verhältnisses werden (nach Abzug allfälliger vom Leasinggeber
gewährter Vergünstigungen) über die Laufzeit des Leasingverhältnisses linear als Aufwand erfasst.
2.12. Vorräte
Vorräte werden nach dem tieferen Wert aus Anschaffungskosten und Verkehrswert, abzüglich Verkaufskosten, verbucht.
Der Marktwert abzüglich Verkaufskosten ist der geschätzte
Verkaufserlös im normalen Geschäftsgang ab­züglich der geschätzten Verkaufskosten. Die Herstellkosten der Vorräte, die
Materialkosten, Fertigungslöhne und Produktionsgemeinkosten umfassen, werden nach der «First-in/First-out»-Methode
ermittelt. Die Anschaffungs- oder Herstellungskosten enthalten alle Kosten der Herstellung, des Erwerbs und der Verarbeitung sowie sonstige Kosten, um die Vorräte an ihren derzeitigen Ort und in ihren derzeitigen Zustand zu bringen. Die
Herstellungskosten umfassen fixe und variable Produktionsgemeinkosten bei normaler Kapazitätsauslastung der Produktionsanlagen.
2.13. Darlehen, Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen sowie sonstige Forderungen
Darlehen, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie
sonstige Forderungen werden bei der erstmaligen Erfassung
zum Marktwert verbucht und in der Folge zu fortgeführten
Anschaffungskosten abzüglich allfälliger Wertverminderungen
bewertet. Eine Rückstellung für Wertminderung wird individuell verbucht bzw. auf Portfolio-Basis, wenn sich objektiv
nachweisen lässt, dass Verluste aus Wertverminderungen
vorliegen.
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schreibungen und Wertverminderungen. Abschreibungen
werden der Erfolgsrechnung belastet und linear über den Zeitraum der geschätzten Nutzungsdauer, höchstens aber über
fünf Jahre, vorgenommen.
115
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
2.14.Zur Veräusserung gehaltene langfristige
Ver­mögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche
Langfristige Vermögenswerte (oder aufgegebene Geschäftsbereiche) werden als «zur Veräusserung gehalten» klassifiziert,
wenn der Buchwert dieser Aktiven hauptsächlich durch Veräusserung und nicht durch eine weitere betriebliche Nutzung
gekennzeichnet ist. Der Vermögenswert (oder aufgegebene
Geschäftsbereich) muss zur unmittelbaren Veräusserung in
seinem gegenwärtigen Zustand verfügbar sein, und die Veräusserung muss eine hohe Wahrscheinlichkeit aufweisen. Bei
einer erstmaligen Klassifizierung als «zur Veräusserung gehalten» werden langfristige Vermögenswerte oder aufgegebene
Geschäftsbereiche zum tieferen Wert aus Buchwert und Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten bilanziert. Wertverminderungen, auf der erstmaligen Klassifizierung als «zur Veräusserung gehalten», werden der Erfolgsrechnung belastet.
Ein aufgegebener Geschäftsbereich ist ein Bestandteil der
Geschäftstätigkeit einer Gruppe, der einen separaten grösseren Geschäftszweig oder ein geografisches Tätigkeitsfeld
darstellt, oder eine Tochtergesellschaft, die ausschliesslich
mit der Absicht auf einen Weiterverkauf erworben wurde.
Eine Klassifizierung als aufgegebener Geschäftsbereich erfolgt
nach dessen Veräusserung oder wenn der Bereich – zu einem
früheren Zeitpunkt – die Kriterien zur Klassifizierung als «zur
Veräusserung gehalten» erfüllt.
2.15. Derivative Finanzinstrumente
und Absicherungsgeschäfte
Die Gruppe nutzt derivative Finanzinstrumente, um sich gegen
die Risiken von Wechselkursschwankungen und Schwankungen der zukünftigen Geldflüsse abzusichern. In der Gruppe
bestehen feste Grundsätze und Prozesse bezüglich der Risikoeinschätzung, Genehmigung, Berichterstattung und Überwachung derivativer Finanzinstrumente. Diese werden nicht
zu Handelszwecken eingesetzt.
Die Ersterfassung derivativer Finanzinstrumente erfolgt zu
Anschaffungswerten. Anschliessend werden sie zu Verkehrswerten bilanziert. Aus einer Neubewertung derivativer Finanz­
instrumente resultierende Gewinne oder Verluste, die nicht
als Absicherungsgeschäfte bilanziert werden können, werden
sofort erfolgswirksam unter Finanzertrag und Finanzierungskosten erfasst.
Alle derivativen Finanzinstrumente mit positivem Verkehrswert
werden unter «Finanzanlagen und derivative Finanzinstrumente», jene mit negativem Verkehrswert unter «Sonstige Verbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente» ausgewie-
sen. Der Verkehrswert eines derivativen Finanzinstruments
wird als langfristiger Vermögenswert oder als Verbindlichkeit
klassifiziert, wenn die verbleibende Fälligkeitsdauer mehr als
12 Monate beträgt, und als kurzfristiger Vermögenswert oder
Verbindlichkeit, wenn sie 12 Monate oder weniger beträgt.
Cashflow-Absicherungsinstrumente
Die Gruppe verbucht Absicherungsinstrumente in Verbindung
mit bedeutenden künftigen Geldflüssen in allen ausländischen
Währungen und Sicherungsgeschäfte für bestimmte Risiken
im Zusammenhang mit einem verbuchten Vermögenswert
oder einer Verbindlichkeit als Absicherungsgeschäfte. Wird
ein derivatives Finanzinstrument als eine mit hoher Wahrscheinlichkeit erwartete Transaktion bezeichnet, so wird der
wirksame Anteil eines auf dem derivativen Finanzinstrument
anfallenden Gewinns oder Verlusts direkt in der HedgingReserve verbucht und im Eigenkapital ausgewiesen. Der mit
dem nicht wirksamen Anteil verbundene Gewinn oder Verlust
wird sofort erfolgswirksam unter Finanzertrag und Finanzierungskosten verbucht.
Der kumulative Gewinn oder Verlust wird aus dem Eigen­
kapital ausgebucht und gleichzeitig mit dem Grundgeschäft
erfolgswirksam verbucht. Der nicht effektive Anteil eines Gewinns oder Verlusts wird sofort erfolgswirksam verbucht.
Wird ein Absicherungsinstrument verkauft, gekündigt oder
ausgeübt, obwohl die Erwartung besteht, dass das Grundgeschäft dennoch getätigt werden wird, so verbleibt der zum
betreffenden Zeitpunkt bestehende kumulative Gewinn oder
Verlust im Eigenkapital und wird im Einklang mit dem vorstehend erwähnten Grundsatz bei Eintreten des Grundgeschäfts
verbucht. Ist das Zustandekommen der abgesicherten Transaktion nicht mehr wahrscheinlich, wird der im Eigenkapital
verbuchte kumulative, nicht realisierte Gewinn oder Verlust
sofort erfolgswirksam erfasst.
Absicherung von monetären Aktiven und Passiven
Wird ein derivatives Finanzinstrument zur wirtschaftlichen
Absicherung des Wechselkursrisikos von bilanzierten monetären Aktiven oder Passiven verwendet, wird im Allgemeinen
kein Hedge-Accounting angewendet. Ein Gewinn oder Verlust
auf dem Absicherungsinstrument wird in der Erfolgsrechnung
als Finanzertrag oder Finanzierungskosten verbucht. Damit
verbundene Wechselkursgewinne und -verluste werden ebenfalls als Finanzertrag oder Finanzierungskosten verbucht,
sobald sie entstehen.
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116
Konzernabschluss
2.16. Finanzanlagen
Finanzanlagen umfassen Festgeldanlagen mit einer Laufzeit
ab Kaufdatum von mehr als 90 Tagen, Anlagen in Schuldverschreibungen und aktiengebundene Notes.
Festgeldanlagen werden bei der erstmaligen Erfassung zum
Marktwert abzüglich Transaktionskosten verbucht. Anschliessend werden sie zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich allfälliger Wertverminderungen bewertet.
117
2.19. Eigene Aktien
Wenn die Nobel Biocare Holding AG oder eine Tochtergesellschaft die eigenen Aktien der Gesellschaft erwirbt, wird der
bezahlte Preis, einschliesslich zugehöriger Transaktionskosten, als eigene Aktien ausgewiesen und vom Eigenkapital
abgezogen. Werden eigene Aktien zu einem späteren Zeitpunkt wieder verkauft, wird der erzielte Gewinn oder Verlust
dem Agio im Eigenkapital gutgeschrieben.
2.20. Finanzielle Verbindlichkeiten
Anlagen in strukturierte Produkte werden als zu Handelszwecken klassifiziert, wenn sie im Wesentlichen zu Wiederver­
äusserungszwecken auf kurze Sicht erworben wurden. Sie
werden bei der erstmaligen Erfassung und bei anschliessenden
Bewertungen zum Verkehrswert eingesetzt. Gewinne oder Verluste aus Veränderungen des Marktwerts werden in der Erfolgsrechnung als Finanzertrag oder als Finanzierungskosten ausgewiesen.
2.17. Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel umfassen Kasse, Postguthaben und Bankguthaben auf Sicht. In den flüssigen Mitteln enthalten sind
Festgeldanlagen und Unternehmensanleihen mit einer Laufzeit von 90 Tagen oder weniger ab Kaufdatum.
Bankkontokorrente, die auf Sicht rückzahlbar sind und einen
festen Bestandteil der Liquiditätssteuerung der Gruppe darstellen, werden in der Cashflow-Rechnung unter den flüssigen
Mitteln berücksichtigt.
2.18. Aktienkapital
Das Aktienkapital besteht aus dividendenberechtigten Inha­
beraktien. Dividenden auf Inhaberaktien werden in jener Periode im Eigenkapital verbucht, in der sie beschlossen werden.
Bankkredite
Bankkredite werden bei der erstmaligen Erfassung zum Marktwert, das sind die erhaltenen Erlöse, abzüglich der zugehörigen Transaktionskosten, verbucht. Nach der erstmaligen Erfassung werden sie zu fortgeführten Anschaffungskosten
ausgewiesen. Eine etwaige Differenz zwischen dem ursprünglich erfassten Betrag und dem bei Endfälligkeit rückzahlbaren
Betrag wird mittels der Effektivzinsmethode über die Laufzeit
in der Erfolgsrechnung erfasst. Jeder Abschlag zwischen dem
erhaltenen Nettoerlös und dem bei Fälligkeit rückzahlbaren
Kapitalwert wird während der Laufzeit des Schuldinstruments
abgeschrieben und mittels der Effektivzinsmethode als Teil
der Finanzierungskosten verbucht.
Wandelanleihen
Von der Gruppe ausgegebene zusammengesetzte Finanz­
instrumente umfassen Wandelanleihen, die in Aktienkapital
umgewandelt werden können. Die Verbindlichkeitskomponente eines zusammengesetzten Finanzinstruments wird bei
der erstmaligen Erfassung zum Marktwert einer ähnlichen
Verbindlichkeit verbucht, die keine Option zur Umwandlung
in Aktien beinhaltet. Die Aktienkomponente wird bei der erstmaligen Erfassung als Differenz zwischen dem Marktwert des
zusammengesetzten Finanzinstruments als Ganzes und dem
Marktwert der Verbindlichkeitskomponente verbucht. Jegliche
direkt zurechenbaren Transaktionskosten werden den Verbindlichkeits- und Aktienkomponenten, im Verhältnis zu ihren
anfänglichen Buchwerten, zugewiesen. Nach der erstmaligen
Erfassung wird die Verbindlichkeitskomponente eines zusammengesetzten Finanzinstruments mittels der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Die Aktienkomponente eines zusammengesetzten Finanzinstruments
wird nach der erstmaligen Erfassung nicht neu bewertet.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige
Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten werden zu Anschaffungskosten bilanziert.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Anlagen in Schuldverschreibungen werden als zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Nach
der erstmaligen Erfassung werden sie zum Verkehrswert bewertet. Veränderungen, abgesehen von Wertminderungsverlusten sowie Wechselkursgewinnen und -verlusten von zur
Veräusserung verfügbaren monetären Positionen, werden in
der Gesamtergebnisrechnung erfasst und im Eigenkapital als
sonstige Gewinnreserven ausgewiesen. Wird eine Anlage
ausgebucht, wird der kumulative Gewinn oder Verlust im
Eigenkapital als Finanzertrag oder als Finanzierungskosten in
der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
2.21. Leistungen für Mitarbeitende
Die Gruppe verfügt weltweit sowohl über Leistungsprimatsals auch über Beitragsprimatspläne. Diese unterliegen jeweils
der lokalen Gesetzgebung.
der an dem Vorsorgeplan beteiligten Mitarbeitenden erfolgswirksam erfasst. Liegt er innerhalb der Spanne, so wird ein
solcher versicherungsmathematisch ermittelter Gewinn oder
Verlust nicht verbucht.
Vorsorgepläne nach dem Beitragsprimat
Ergibt sich aus der Berechnung ein Aktivum für die Gruppe,
so wird das verbuchte Aktivum auf die Gesamtsumme eventueller kumulativer, nicht verbuchter, versicherungsmathematischer Nettoverluste sowie auf die Summe der Kosten für
geleistete Dienstzeit und den Gegenwartswert künftiger Rückerstattungen aus dem Plan oder aus Reduktionen künftiger
Beiträge zum Plan beschränkt. Für die Berechnung des Verkehrswerts des wirtschaftlichen Nutzens wird der für einen
Plan in der Gruppe geltende Mindestdeckungsgrad berücksichtigt. Der Gruppe entsteht ein wirtschaftlicher Nutzen,
wenn er während der Laufzeit des Plans oder bei der Tilgung
von Schulden des Plans realisiert werden kann.
Mit Ausnahme von Schweden (leistungsorientierter Plan,
welcher aber als beitragsorientierter Plan behandelt wird) sind
die meisten Pensionsverpflichtungen der Gruppe beitragsorientierte Vorsorgepläne, gemäss denen regelmässige Zahlungen an staatliche Stellen oder unabhängige private Institu­
tionen geleistet werden, die diese Pläne verwalten.
Beiträge an beitragsorientierte Vorsorgepläne werden erfolgswirksam erfasst, sobald sie entstehen.
Vorsorgepläne nach dem Leistungsprimat
Bei allen Personalvorsorgeeinrichtungen der Gruppe, die eine
leistungsorientierte Komponente enthalten, wird die Netto­
verpflichtung im Einklang mit der Projected-Unit-Credit-Methode ermittelt. Es erfolgt eine Schätzung des Betrags der
künftigen Leistungen, die den Mitarbeitenden aufgrund der
in der laufenden Periode und davor geleisteten Dienstzeit zustehen. Diese Leistungen werden zur Ermittlung des Gegenwartswerts abgezinst, und sämtliche Aktiven der Pläne werden zum Marktwert in Abzug gebracht. Der Abzinsungssatz
entspricht der am Bilanzstichtag geltenden Rendite von hochwertigen Unternehmensanleihen, die auf die Währung lauten,
in der die Leistungen bezahlt werden, und die einen Fälligkeitstermin aufweisen, der annähernd mit den Konditionen
der Verpflichtungen der Gruppe übereinstimmt. Die Berechnung wird jährlich von einem qualifizierten Versicherungs­
mathematiker vorgenommen. Die Nettoverpflichtung wird für
jeden Leistungsprimatsplan separat be­rechnet.
Werden die Leistungen eines Plans verbessert, so wird der
Anteil der Leistungsverbesserungen, der auf die von den Mitarbeitenden bereits geleistete Arbeitszeit entfällt, in der Erfolgsrechnung über die Durchschnittsperiode linear als Aufwand verbucht, bis die Leistungen fällig werden. Der Aufwand
für Leistungen, für die sofort ein Anspruch besteht, wird sofort erfolgswirksam verbucht.
Von versicherungsmathematisch ermittelten Gewinnen und
Verlusten, die aus nachfolgenden Berechnungen resultieren,
wird derjenige Anteil verbucht, der 10 Prozent des höheren
Werts aus Leistungsprimatsverpflichtungen und Marktwert
der Planaktiven übersteigt. Der über dieser Spanne liegende
Betrag wird über die durchschnittlich erwartete Restdienstzeit
2.22. Aktienbasierte Vergütungen
Die Gruppe betreibt mehrere aktienbasierte Vergütungsprogramme: ein Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen (PSUP), ein Aktienprogramm und ein Mitarbeiteroptionsprogramm. Der Marktwert, der von den Mitarbeitenden
erbrachten Dienstleistungen, wird als Personalaufwand
mit einer entsprechenden Zunahme im Eigenkapital verbucht.
Der gesamte Aufwand wird über die Ausübungsperiode
verbucht, das heisst innerhalb des Zeitraums, während dem
alle angegebenen Ausübungsbedingungen erfüllt werden
müssen.
Die zu verbuchende Gesamtsumme wird anhand des Marktwerts der gewährten Anteile am Zuteilungsdatum festgelegt,
ohne Berücksichtigung von marktunabhängigen Performancebedingungen (z.B. Erreichen der Rentabilität und der Ziele
für das Umsatzwachstum oder Übertragungsbeschränkungen) und Dienstalter. Die nicht vom Markt abhängigen Performancebedingungen sind in den Annahmen zur Anzahl der
Optionen, die definitiv zugeteilt werden dürften, enthalten.
Der Marktwert der zugeteilten Anteile am Zuteilungsdatum
wird angepasst, um die Ausübungsbedingungen zu berücksichtigen.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
118
Konzernabschluss
An jedem Bilanzstichtag revidiert die Gruppe ihre Schätzungen
der Anzahl zugeteilter Anteile, die definitiv zugeteilt werden
dürften, auf der Grundlage der nicht vom Markt abhängigen
Performancebedingungen. Die Gruppe erfasst die Auswirkungen der Anpassung an den ursprünglichen Schätzungen, in
der Erfolgsrechnung, mit einer entsprechenden Anpassung
am Eigenkapital.
119
Produkterücknahmen und Gewährleistungen
Rückstellungen für Rücknahmen und Gewährleistungen werden
zum Zeitpunkt des Verkaufs der betreffenden Waren gebildet.
Die Rückstellungen werden aufgrund von Erfahrungswerten
für Gewährleistungsleistungen sowie der Wahrscheinlichkeit
von retournierten Waren gebildet.
Auseinandersetzungen und Rechtsstreitigkeiten
2.23. Rückstellungen
Eine Rückstellung wird in der Bilanz erfasst, wenn der Gruppe aus einem vergangenen Ereignis eine gesetzliche oder
faktische Verpflichtung erwächst und ein Mittelabfluss zur
Erfüllung dieser Verpflichtung wahrscheinlich ist.
Der als Rückstellung verbuchte Betrag stellt die bestmögliche,
durch das Management vorgenommene Schätzung der Ausgaben dar, die zur Erfüllung der Verpflichtung zum Bilanzstichtag erforderlich sind. Falls der Zinseffekt wesentlich ist, wird
die Rückstellung zum Barwert der erwarteten Ausgaben erfasst.
Der Abzinsungssatz ist ein Satz vor Steuern, der die aktuellen
Markterwartungen und, soweit angebracht, die für die Schuld
spezifischen Risiken widerspiegelt. Rückstellungen werden zu
jedem Bilanzstichtag überprüft und angepasst, damit sie jeweils
die bestmögliche aktuelle Schätzung darstellen.
Rückstellungen für steuerliche Auseinandersetzungen und
Rechtsstreitigkeiten in Bezug auf Patente, Marken und Produkthaftung werden nur erfasst, wenn Rechtsberater der
Auffassung sind, dass die Gruppe zur Beilegung der Rechtsstreitigkeit wahrscheinlich zu einer Zahlung verpflichtet werden wird. Die Höhe einer Rückstellung entspricht dem geschätzten Betrag, der zur Beilegung der Rechtsstreitigkeit
anfallen wird.
2.24. Eventualverbindlichkeiten
Eventualverbindlichkeiten sind mögliche Verpflichtungen, die
aus vergangenen Ereignissen resultieren und deren Bestehen
durch das Eintreten oder Nichteintreten unsicherer künftiger
Ereignisse, die nicht vollständig unter der Kontrolle der Gruppe stehen, erst noch zu bestätigen ist. Verpflichtungen werden
nicht erfasst, wenn ein künftiger Mittelabfluss zur Erfüllung
dieser Verpflichtungen nicht wahrscheinlich ist oder die Höhe
dieser Verpflichtungen nicht vernünftig geschätzt werden
kann. Eventualverbindlichkeiten werden nicht bilanziert, sondern im Anhang zum Konzernabschluss ausgewiesen.
3
Kritische buchhalterische Annahmen
und Schätzungen
Bei der Erstellung des Konzernabschlusses in Übereinstimmung mit den IFRS muss sich die Unternehmensführung auf
Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen abstützen, die
sich auf die Anwendung von Bilanzierungsgrundsätzen und
die ausgewiesenen Aktiven und Passiven, Erträge und Aufwendungen sowie den Ausweis von Eventualverbindlichkeiten
auswirken. Diese Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen
gründen auf Erfahrungen aus der Vergangenheit und verschiedenen anderen Faktoren, die unter den gegebenen Umständen
als angemessen betrachtet werden können. Die tatsächlichen
Ergebnisse können von diesen Schätzungen abweichen. Die
Schätzungen und zugrunde liegenden Annahmen werden
laufend überprüft und falls notwendig korrigiert. Allfällige An-
passungen werden periodengerecht erfasst, falls die Anpassung nur die entsprechende Periode betrifft bzw. in der laufenden Periode und in den zukünftigen Perioden, falls die
Anpassung sowohl die laufende Periode als auch zukünftige
Perioden betrifft. Wesentliche Beurteilungen und Annahmen
durch die Unternehmensführung bei der Anwendung der IFRS,
die sich erheblich auf den Konzernabschluss und die wichtigsten Quellen für Einschätzungsunsicherheiten auswirken, werden nachstehend kommentiert..
Wertverminderung des Goodwills
Nach Massgabe der in Erläuterung 2.10 beschriebenen Rechnungslegungsgrundsätze wird der Goodwill jährlich in Bezug
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Die Gruppe nimmt Abgrenzungen für die erwarteten Sozialbeiträge im Zusammenhang mit der Ausübung der Optionen
und mit der Zuteilung von Aktien im Rahmen des PSUP vor.
Der Verwässerungseffekt der aktienbasierten zugeteilten Anteile wird bei der Berechnung des verwässerten Gewinns pro
Aktie berücksichtigt.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Finanzielle Berichterstattung
auf Wertverminderung überprüft. Die erzielbaren Werte der
zahlungsmittelgenerierenden Einheiten wurden auf der Grundlage von Berechnungen des Nutzungswerts festgelegt. Für
diese Berechnungen müssen Schätzungen herangezogen
werden.
Ertragssteuern
Die Gruppe ist in zahlreichen Ländern steuerpflichtig. Die Festlegung von Rückstellungen für alle weltweit anfallenden Steuern erfordert eine sorgfältige Beurteilung. Im Laufe des normalen Geschäftsgangs werden zahlreiche Transaktionen und
Berechnungen vorgenommen, für die die endgültige Steuerbelastung ungewiss ist. Die Gruppe erfasst Verbindlichkeiten
für erwartete Steuerprüfungen aufgrund von Abschätzungen
der Eintretenswahrscheinlichkeit zusätzlicher Steuern. Wo der
effektive Steueraufwand von den ursprünglich verbuchten
Beträgen abweicht, beeinflussen solche Differenzen die Ertragssteuern und die Rückstellungen für latente Steuern im
Berichtszeitraum, in dem eine solche Festlegung erfolgt. Das
Management ist der Meinung, dass die Schätzungen vernünftig und die verbuchten Verbindlichkeiten für ertragssteuer­
bezogene Ungewissheiten angemessen sind.
Aktienbasierte Vergütung
Die Gruppe betreibt zwei aktienbasierte Vergütungsprogramme: ein Programm mit leistungsbezogenen Aktienanteilen
(PSUP) und ein Aktienprogramm. An jedem Bilanzstichtag
revidiert die Gruppe ihre Schätzungen für den PSUP und die
Anzahl zugeteilter Anteile, die definitiv zugeteilt werden dürften, auf der Grundlage der entsprechenden Leistung und der
nicht vom Markt abhängigen Ausübungsbedingungen. Die
Gruppe erfasst die Auswirkungen der Anpassung an die ursprünglichen Schätzungen in der Erfolgsrechnung, mit einer
entsprechenden Anpassung am Eigenkapital.
Rückstellungen
Rückstellungen werden unter anderem für retournierte Waren,
Gewährleistungen, Streitfälle und Rechtsstreitigkeiten getätigt. Eine Rückstellung wird in der Bilanz erfasst, wenn der
Gruppe aus einem vergangenen Ereignis eine gesetzliche oder
faktische Verpflichtung erwächst und ein Mittelabfluss zur
Erfüllung dieser Verpflichtung wahrscheinlich ist. Aufgrund
des Charakters dieser Kosten ist eine Beurteilung notwendig,
um das Timing und die Höhe der Bargeldabflüsse abzuschätzen. Je nach Ausgang der entsprechenden Transaktionen
können die effektiven Zahlungen von diesen Schätzungen
abweichen..
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
120
Die Aktie von Nobel Biocare
121
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
Informationen zur Aktie.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Informationen zur Aktie.
Die Aktie von Nobel Biocare.
Informationen zur Aktie
Kotierung
Valorennummer
ISIN-Nummer
Aktienentwicklung und Handelsvolumen
Schweizer Börse SIX
2010 2009
003785164
CH0037851646
Reuters
NOBN.VX
Bloomberg
NOBN VX
Jahresend-Aktienkurs
Marktwert
Veränderung im Berichtsjahr
Höchster Kurs
Weitere Informationen zum Aktienkapital und zur Aktie sind
dem Abschnitt zur Corporate Governance zu entnehmen.
Dividendenpolitik und Dividendenantrag
Die Dividendenpolitik von Nobel Biocare basiert auf den
Grundlagen des Kapitalmanagements. Sie soll im Einklang
mit der langfristigen finanziellen Entwicklung der Gruppe stehen, aber auch den Investitionsbedarf und die erwarteten
wirtschaftlichen Schwankungen in bestimmten Jahren berücksichtigen. Sie ist so ausgelegt, dass die Anleger weiterhin
attraktive Dividendenerträge erzielen, und sieht als generelles
Ziel eine erschwingliche Ausschüttungsquote von 35 bis 45
Prozent vor (berechnet als Dividende in Prozent des verfügbaren Gewinns für das Geschäftsjahr).
Für 2010 beantragt der Verwaltungsrat die Ausschüttung einer Dividende in Höhe von CHF 0.35 (2009: CHF 0.55). Die
für das Geschäftsjahr 2010 beantragte Dividende entspricht
75 Prozent des Gewinns nach Steuern (2009: 43 Prozent).
Datum
Tiefster Kurs
CHF 17.63
CHF 34.78
CHF 2.182 mn
CHF 4.305 mn
–49.3%
+ 62.4%
CHF 36.15
CHF 35.69
4. Jan. 2010
29 Dec 2009
CHF 15.20
CHF 16.15
3. Nov. 2010
11. Feb. 2009
Handelsvolumen (Aktien)
303.0 mn
259.6 mn
Durchschnitt pro Tag
1 192 882
1 034 370
Datum
Die Aktie von Nobel Biocare wird von den auf Seite 124 aufgeführten Analysten bewertet. Beachten Sie bitte, dass Meinungen, Schätzungen oder Prognosen dieser Analysten in
Bezug auf die Performance von Nobel Biocare deren persönliche Ansicht darstellen und nicht den Meinungen, Prognosen
oder Vorhersagen von Nobel Biocare oder seiner Unter­
nehmensleitung entsprechen. Durch ihre Wiedergabe beabsichtigt Nobel Biocare keineswegs eine Bestätigung oder
Übereinstimmung mit den entsprechenden Informationen,
Schlussfolgerungen oder Empfehlungen.
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
122
Die Aktie von Nobel Biocare
123
Aktieninformationen 1
2010
2009
2008
2007
2006
2005
129 774 415
Aktien per 31. Dezember
(Anzahl)
123 784 530
123 784 530
124 316 530
132 828 970
131 496 125
Durchschnittliche Anzahl Aktien
(Anzahl)
123 035 900
123 276 298
122 269 517
123 439 020
124 789 750
127 704 525
Aktien nach Umwandlung 3
(Anzahl)
149 032 150
149 032 620
124 564 150
133 086 590
133 086 590
133 086 590
Aktienkurs per 31. Dezember
(CHF)
17.63
34.78
21.42
60.60
72.05
57.80
Marktwert per 31. Dezember
(CHF mn)
2 182
4 305
2 663
8 049
9 474
7 501
(CHF)
0.35
0.55
0.55
0.95
0.85
0.70
(%)
1.99
1.58
2.57
1.57
1.18
1.21
Dividende pro Aktie 2
Rendite 2
Ausschüttungsquote 2
(%)
75
43
41
46
45
38
Gewinn pro Aktie
(EUR)
0.37
0.86
0.90
1.35
1.27
1.21
Gewinn pro Aktie (verwässert)
(EUR)
0.37
0.85
0.90
1.34
1.26
1.19
Eigenkapital je Aktie
(EUR)
2.59
2.58
2.19
2.17
2.89
2.80
Eigenkapital je Aktie nach vollständiger
Umwandlung
(EUR)
2.15
2.13
2.15
2.01
2.71
2.69
Operativer Cashflow pro Aktie
(EUR)
0.79
1.44
1.38
1.09
1.28
0.84
34
27
16
27
35
31
Kurs-Gewinn-Verhältnis nach Steuern
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1 Zahlen vor 2008 angepasst, um den Aktiensplit von 1:5 wiederzugeben.
2 Für 2010 beantragte Dividende.
3 Beinhaltet bedingtes Aktienkapital von 25 247 620 Aktien.
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Informationen zur Aktie.
Nobel Biocare wird von folgenden Finanzinstituten abgedeckt
Firma
Analyst
E-Mail
Bank am Bellevue
Sandra Künzle
[email protected]
Bank of America Merrill Lynch
Ed Ridley-Day
[email protected]
Bank Vontobel
Carla Bänziger
[email protected]
Berenberg Bank
Tom Jones
[email protected]
BZ Bank
Urban Fritsche
–
Cheuvreux
Thomas Bernhardsgruetter
–
Citigroup
Cora McCallum
[email protected]
Commerzbank
Oliver Metzger
[email protected]
Credit Suisse
Christoph Gretler
[email protected]
Deutsche Bank
Yi-Dan Wang
[email protected]
Equita SIM
Fabio Fazzari
[email protected]
Evolution Securities
Chris Donnellan
[email protected]
Exane BNP Paribas
Julien Dormois
[email protected]
Goldman Sachs
Veronika Dubajova
[email protected]
Helvea
Daniel Jelovcan
[email protected]
J.P. Morgan Cazenove
David Adlington
[email protected]
Jefferies International
Stephan Gasteyger
[email protected]
Kepler Capital Markets
Florian Gaiser
[email protected]
Macquarie
Claudia Lakatos
[email protected]
MainFirst Bank
Marcus Wieprecht
[email protected]
Morgan Stanley
Michael Jüngling
[email protected]
Morningstar
Bill Buhr
[email protected]
Nomura
Martin Brunninger
[email protected]
NZB Neue Zürcher Bank
Stephan Vollert
[email protected]
Redburn Partners
Ilan Chaitowitz
–
Sanford C. Bernstein
Jack Scannell
[email protected]
Standard & Poor’s
Jacob Thrane
[email protected]
UBS
Maja Stephanie Pataki
[email protected]
Zürcher Kantonalbank
Sibylle Bischofberger
[email protected]
Kontaktinformation
Firmenanschrift
Nobel Biocare Holding AG
Postfach, 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz
Telefon +41 43 211 42 00, Fax +41 43 211 42 42
E-Mail [email protected]
www.nobelbiocare.com
Investor Relations
üha Demokan, Head of Investor Relations
S
Phone +41 43 211 42 30 oder +41 79 430 81 46
E-Mail [email protected]
Media Relations
Nicolas Weidmann, Sr VP Global Communications
Tel +41 43 211 42 80 oder +41 79 372 29 81
E-Mail [email protected]
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
124
Die Aktie von Nobel Biocare
125
Nobel Biocare im Vergleich zum Swiss Market Index 2010 (in Prozent)
10
0
– 10
– 20
– 30
– 40
– 50
Jan 10
Apr 10
Jul 10
Oct 10
Dec 10
Nobel Biocare
Swiss Market Index
Nobel Biocare im Vergleich zum Swiss Market Index seit 5 Jahren (in Prozent)
60
40
20
0
–20
–40
–60
2007
2008
2009
2010
Nobel Biocare
Swiss Market Index
Nobel Biocare im Vergleich zum Swiss Market Index seit der Kotierung (in Prozent)
400
300
200
100
0
–100
2003
Nobel Biocare
Swiss Market Index
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
WorldReginfo - a76d946b-eff2-441f-b9f2-7f9ad0a73868
2006
Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Anhang
Nobel Biocare weltweit.
Hauptsitz
Schweiz
Nobel Biocare Holding AG
Postfach
8058 Zürich-Flughafen, Schweiz
Besucheradresse: Balsberg
Balz Zimmermann-Strasse 7
8302 Kloten, Schweiz
Telefon +41 43 211 42 0
Fax +41 43 211 42 42
Afrika
Südafrika
Nobel Biocare South Africa (Pty) Ltd.
Unit E105, First Floor, Building 5,
Yellow Wood Place
Woodmead Business Park,
145 Western Services Road
2157 Woodmead, Südafrika
Telefon +27 11 802 42 0
Fax +27 11 802 0120
Alpha-Bio Tec Dental Implants SA
Unit E105, First Floor, Building 5,
Yellow Wood Place
Woodmead Business Park,
145 Western Services Road
2157 Woodmead, Südafrika
Telefon +27 11 802 42 0
Fax +27 11 802 0120
BioCad Medical, Inc.
750 Boulevard Du Parc-Technologique
Quebec, Quebec G1P 4S3 Kanada
Telefon +1 418 683 8435
Fax +1 418 263 2531
Nobel Biocare Procera Services, Inc.
750 Boulevard Du Parc-Technologique
Quebec, Quebec G1P 4S3 Kanada
Telefon +1 418 683 8435
Fax +1 418 263 2531
Mexiko
Nobel Biocare Mexico SA de CV
Blvd. Manuel Avila Camacho No. 36
Piso 11, Lomas de Chapultepec
11000 Mexico City, Mexiko
Telefon +52 55 524 974 60
Fax +52 55 554 072 77
USA
Nobel Biocare USA, LLC
22715 Savi Ranch Parkway
Yorba Linda, California 92887 USA
Telefon +1 714 282 4800
Fax +1 714 998 9236
Nobel Biocare Procera, LLC
800 Corporate Drive
Mahwah, New Jersey 07430 USA
Telefon +1 201 529 7100
Fax +1 201 828 9250
Nord- und Südamerika
Asien/Pazifik
Argentinien
Nobel Biocare USA, LLC
Sucursal Argentina
Av Santa Fe 2844 – Torre C – Piso 2
1425 Buenos Aires, Argentinien
Telefon +54 11 4825 9696
Fax +54 11 4829 9592
Australien
Nobel Biocare Australia Pty Ltd.
Level 4, 7 Eden Park Drive
2113 Macquarie Park, Australien
Telefon +61 2 8064 5100
Fax +61 2 9888 5266
Brasilien
Nobel Biocare Brasil, Ltda.
Rua Samuel Morse, 120–4º andar
04576-060 Brooklin, São Paulo,
Brasilien
Telefon +55 11 5102 7000
Fax +55 11 5102 7001
Kanada
Nobel Biocare Canada, Inc.
9133 Leslie Street
Unit 100
Richmond Hill, Ontario L4B 4N1
Kanada
Telefon +1 905 762 3500
Fax +1 905 762 3504
China
Nobel Biocare Trading
(Shanghai) Co. Ltd
No. 137 Xian Xia Road, Room 801/806
Sheng Gao International Building
200051 Schanghai, China
Telefon +86 21 5206 6655
Fax +86 21 5206 0774
Hongkong
Nobel Biocare Asia Ltd.
14/F Cambridge House, Taikoo Place
979 King’s Road
Quarry Bay, Hongkong
Telefon +852 2 845 12 66
Fax +852 2 537 66 04
Indien
Nobel Biocare India Pvt. Ltd.
Fortune 2000, 103 A &B 1st Floor,
C-Wing
Bandra Kurla Complex, Bandra (East)
400051 Mumbai, Indien
Telefon +91 22 6751 9999
Fax +91 22 6751 9900
Europa
Japan
Nobel Biocare Japan K.K.
8F Shinagawa Grand Central Tower
2-16-4, Konan
108-0075 Minato-Ku, Tokio, Japan
Telefon +81 3 6717 6191
Fax +81 3 6717 6176
Belgien
Nobel Biocare Belgium NV
Industriezone Maalbeek
Roekhout 17
1702 Groot-Bijgaarden, Belgien
Telefon +32 2 467 41 70
Fax +32 2 467 41 80
Nobel Biocare Procera K.K.
3-6-2 Akanehama
275-0024 Narashino-shi, Chiba, Japan
Telefon +81 47 455 0171
Fax +81 47 455 0181
Medicim, NV
Kardinaal Mercierplein 1
2800 Mechelen, Belgien
Telefon +32 15 44 32 00
Fax +32 15 44 32 09
Neuseeland
Nobel Biocare New Zealand Ltd.
Level 4
7 Eden Park Drive
2113 Macquarie Park, Australien
Telefon +61 2 8064 5100
Fax +61 2 9888 5266
Niederlande
Nobel Biocare Nederland BV
De Molen 23
3994 DA Houten, Niederlande
Telefon +31 30 635 49 49
Fax +31 30 635 49 50
Singapur
Nobel Biocare Singapore Pte Ltd.
400 Orchard Road No. 19–07
Orchard Tower
238875 Singapur, Singapur
Telefon +65 6737 7967
Fax +65 6737 7801
Taiwan
Nobel Biocare Taiwan Co. Ltd.
5 F, No. 68, Rueiguang Rd
Neihu District
114 Taipei, Taiwan
Telefon +886 2 2793 9933
Fax +886 2 2793 9883
Thailand
Nobel Biocare (Thailand) Ltd.
87 M Thai Tower 23/F,
All Seasons Place
Wireless Road, Lumpini, Pathumwan
10330 Bangkok, Thailand
Telefon +662 627 9495
Fax +662 627 9160
Österreich
Nobel Biocare Österreich GmbH
Linke Wienzeile 244–246
1150 Wien, Österreich
Telefon +43 1 892 8990
Fax +43 1 892 8990 21
Nobel Biocare Distribution Center BV
Kozakkenberg 4
Industrial Zone 7708
5951 DL Belfeld, Niederlande
Telefon +31 77 47 57 420
Fax +31 77 47 57 439
Dänemark
Nobel Biocare Danmark A/S
Milnervej 43l
4300 Hilleröd, Dänemark
Telefon +45 39 40 48 46
Fax +45 39 40 42 25
Finnland
Nobel Biocare Suomi Oy
Handelshusgatan 7 A 57
00930 Helsinki, Finnland
Telefon +358 9343 69 70
Fax +358 9343 69 774
Frankreich
Nobel Biocare France S.A.S.
Les Mercuriales, Tour du Levant
40, avenue Jean Jaurès
93170 Bagnolet, Frankreich
Telefon +33 1 49 20 00 30
Fax +33-1 49 20 00 33
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Adressen
Ungarn
Nobel Biocare Magyarország Kft
Bocskai út 134–146
1113 Budapest, Ungarn
Telefon +36 1 279 3379
Fax +36 1 279 33 71
Irland
Nobel Biocare UK Ltd.
7th Floor, Hume House
Ballsbridge
Dublin 4, Irland
Telefon + 44 208 756 3300
Fax + 44 442 085 736 740
Italien
Nobel Biocare Italiana Srl
Centro Direzionale Colleoni,
Palazzo Orione
Viale Colleoni, 15
20041 Agrate Brianza (MB), Italien
Telefon +39 039 683 61
Fax +39 039 689 94 74
Ab 1. Mai 2011
Nobel Biocare Italiana Srl
Parco Tecnologico ENERGY PARK
Building 03, Via Monza, 7/a
20059 Vimercate (MB), Italien
Telefon +39 039 683 61
Fax +39 039 689 94 74
Litauen
UAB Nobel Biocare
Vytenio st. 9/25
Vivulskio g.25
03113 Vilniaus, Litauen
Telefon +370 5 2683448
Fax +370 5 2683374
Norwegen
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Brevikbråteveien 9
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Telefon +47 23 24 98 30
Fax +47 23 24 98 31
Polen
Nobel Biocare Polska Sp. z o.o.
Poste pu 18
02-676 Warschau, Polen
Telefon +48 22 874 59 44
Fax +48 22 874 59 46
Portugal
Nobel Biocare Portugal S.A.
Edificio Tower Plaza
Rotunda Eng. Edgar Cardoso, 23,
Piso 15
4400-676 Vila Nova de Gaia, Portugal
Telefon +351 22 374 73 50
Fax +351 22 3709700
Russland
Nobel Biocare Russia LLC
B. Haritonevsky pereulok 22/24. str. 2
107078 Moskau, Russland
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Fax +7 495 974 77 66
Naher Osten
Israel
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4 Tnufa St.
P.O. Box 3936
49511 Petach Tikva, Israel
Telefon +972 3 929 1000
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Spanien
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Josep Plà, 2
Torre B2, pl. 9
08019 Barcelona, Spanien
Telefon +34 93 508 88 00
Fax +34 93 508 88 01
Schweden
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Bohusgatan 15
40226 Göteborg, Schweden
Telefon +46 31 818 800
Fax +46 31 16 31 52
Production Stockholm:
Nobel Biocare AB, Procera
Västbergavägen 26
12630 Härgersten, Schweden
Telefon +46 8 578 540 00
Fax +46 8 578 540 01
Production Karlskoga:
Nobel Biocare AB
Dimbovägen 2
69151 Karlskoga, Schweden
Telefon +46 586 818 50
Fax +46 586 365 60
Schweiz
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Balsberg, Balz Zimmermann-Strasse 7
8302 Kloten, Schweiz
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Grossbritannien und Irland
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3 Furzeground Way, Stockley Park
UB11 1EZ Uxbridge, Middlesex
Grossbritannien und Irland
Telefon +44 (0) 208 756 3300
Fax +44 (0) 208 573 6740
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Deutschland
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Nobel Biocare Jahresbericht 2010 — Anhang
Haftungsausschluss.
Dieser Jahresbericht enthält vorausschauende Aussagen. Diese zukunftsbezogenen
Aussagen basieren nicht auf historischen Fakten, sondern geben die Erwartungen der
Gruppenleitung hinsichtlich Aspekten wieder, wie des zukünftigen Unternehmenswachstums, der Ergebnisse aus der Geschäftstätigkeit, der Unternehmensleistung,
der zukünftigen Kapitalausgaben und anderer Aufwendungen (einschliesslich ihrer
Höhe, Art und Finanzierungsquellen), der Wettbewerbsvorteile und der geschäftlichen
Aussichten und Chancen des Unternehmens. Mit vorausschauenden Aussagen sind
jene Aussagen gemeint, die Nobel Biocare zu ihren zukünftigen Plänen und Absichten
trifft oder zu ihren Ergebnissen, Aktivitäten, Leistungen, Zielen und Zielerfüllungen sowie anderen, in der Zukunft liegenden Ereignissen. Wo immer möglich, wurden zum
Hinweis dafür, dass es sich um zukunftsgerichtete Aussagen handelt, Formulierungen gewählt wie «vermuten», «glauben», «denken», «erwarten», «können», «werden»,
«beabsichtigen», «planen», «vorhersagen», «schätzen», «könnte», «sollte», «möglicherweise» oder ähnliche Begriffe bzw. deren negative Form. Diese vorausschauenden
Aussagen reflektieren die aktuellen Überzeugungen und Annahmen der Gruppen­
leitung von Nobel Biocare und basieren auf Informationen, die der Gruppe derzeit zur
Verfügung stehen. Die erwähnten Aussagen können mitunter Einflüssen durch bekannte oder unbekannte Risiken, Unwägbarkeiten und Annahmen oder andere Faktoren unterliegen, so dass die tatsächlichen Ergebnisse, Aktivitäten oder Leistungen von
Nobel Biocare wesentlich von jenen abweichen können, die durch die vorausschauenden Aussagen nahegelegt wurden. Aus diesem Grund sollten solche Faktoren in
allen Analysen eingehend berücksichtigt und vorausschauende Aussagen nicht ohne
weitere Überprüfung als alleinige Beurteilungskriterien herangezogen werden. Obwohl die vorausschauenden Aussagen auf Annahmen der Gruppenleitung von Nobel
Biocare nach deren bestem Wissen und Gewissen beruhen, kann das Unternehmen
Investoren nicht gewährleisten, dass die tatsächlichen Geschäftsergebnisse mit den
in diesen Aussagen vermuteten übereinstimmen. Nobel Biocare ist nicht verpflichtet,
ihre vorausschauenden Aussagen in Bezug auf Ereignisse oder Umstände zu aktualisieren, die möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt eintreten.
Impressum
Nobel Biocare Holding AG
Postfach, 8058 Zürich-Flughafen, Schweiz
Telefon +41 43 211 42 00
www.nobelbiocare.com
Der deutsche Jahresbericht 2010 ist eine gekürzte Version
ohne Financial Notes. Die englische Fassung ist die verbind­
liche Originalversion des Jahresberichts.
Konzept und Design: New Identity Ltd., Basel, Switzerland
Redaktion: Nobel Biocare Corporate Communications
Fotograf: Stephan Knecht, Zürich, Schweiz
Vorabdruck/Druck: Linkgroup, Zürich, Schweiz
Gedruckt in der Schweiz.
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