Werttreiberbasierte Planung – Gestaltungsempfehlungen für die

Werttreiberbasierte Planung –
Gestaltungsempfehlungen für die Praxis
Datum:
19. November 2012
Präsentation:
Dr. Raoul Ruthner
Senior Manager & Practice Unit Lead
Strategic Performance Management
Dr. Andreas Feichter
Senior Consultant
Verteiler:
Teilnehmer CO-Forum Salzburg
www.contrast.at
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Agenda
1
Contrast Management-Consulting
2
Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes
3
Werttreiberbasierte Planung & Simulation
4
Kontakt
Contrast Management-Consulting | Seite
2
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Wir über uns
Contrast – Ihr Partner für nachhaltige Performance-Steigerung
▲
Führender österreichischer Managementberater mit mehr als 130
Mitarbeitern
▲
Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling
▲
Starke Verankerung in Zentral- und Osteuropa (CEE)
▲
Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale
Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche
Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen
(NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens
▲
Umsetzungsorientierter Beratungsansatz durch Kombination von
Fachberatung und Change Management
▲
Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien
Contrast Management-Consulting | Seite
3
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Wir über uns
Unser Heimmarkt: Zentral- und Osteuropa (CEE)
▲
Starke Verankerung in CEE
▲
Headquarters in Wien und Büros in Budapest, Bukarest, Istanbul, Moskau,
Prag und Zagreb
▲
Neben den Ländern mit eigenen Gesellschaften und Büros arbeiten wir
projektbezogen in weiteren Ländern in Ost und Süd-Ost-Europa sowie
Deutschland und Schweiz
▲
Betriebswirtschaftliche Beratung und Ausbildung in Landessprachen
▲
Internationale Qualitätsstandards und lokale Beraterteams
Contrast Management-Consulting | Seite
4
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Wir über uns
Unsere Referenzkunden (Auszug):
Contrast Management-Consulting | Seite
5
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Agenda
1
Contrast Management-Consulting
2
Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes
3
Werttreiberbasierte Planung & Simulation
4
Kontakt
Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes
| Seite
6
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Status Quo vs. State-of-the-Art in der Unternehmensplanung
Die gegenwärtige Planungspraxis ist durch zahlreiche Schwachstellen geprägt und
noch immer weit vom State-of-the-Art entfernt.
Planung in der Unternehmenspraxis
State-of-the-Art Planungsansatz
▲
Steuerungsprozesse und -systeme auf Basis
veralteter, starrer Mechanismen und
Insellösungen
▲
▲
Verbesserungen in der Planung erfolgen meist
nur inkrementell als laufende „Add-Ons“ zu den
bestehenden Prozessen und Systemen
Hohe Datenqualität durch Integration der
Teilpläne und Aufbau eines integrierten
Planungsmodells für GuV, Bilanz und Cash
Flow
▲
Starke Verschränkung von strategischer und
operativer Planung durch den Aufbau
werttreiberbasierter Planungslogiken sowie die
Abbildung von (strategischen) Projekten
▲
Hohe Flexibilität der Planung zur Entscheidungsunterstützung (Simulationsfähigkeit) und
schnelle und effiziente Anpassungsmöglichkeiten
an veränderte Bedingungen (Szenarien)
▲
Effizienter Planungsprozess durch Reduktion
des Ressourceneinsatzes und verkürzte
Planungszyklen
▲
Bestmögliche Integration des Planungsprozesses in den gesamten Steuerungskreislauf
▲
Optimale IT-Unterstützung entsprechend
betriebswirtschaftlicher Anforderungen
▲
Adaptionen benötigen erheblichen Ressourcenund Zeitaufwand
▲
Integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cash
Flow ist meist nicht realisiert
▲
Verschränkung von Strategie und operativer
Planung ist mangelhaft
▲
Ressourcenbindung im Planungsprozess ist
erheblich
▲
Planungszufriedenheit in den Unternehmen ist
gering und die Kosten-/Nutzenrelation wird
überaus kritisch beurteilt
| Seite
7
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Der Contrast-Planungsansatz
Unser Planungsansatz repräsentiert den State-of-the-Art und lässt sich durch fünf
Elemente in seinen Eckpunkten beschreiben.
Effizienter
Ressourceneinsatz
durch optimierte
Planungsprozesse als
integraler Bestandteil des
Steuerungskreislaufs
Verbesserte Datenqualität durch
ein integriertes Planungsmodell
für GuV, Bilanz & Cash Flow
und Integration der Teilpläne
Flexibilisierung
der Planung zur
Entscheidungsunterstützung
des Top-Managements und
zur Darstellung von Szenarien
(Simulationsfähigkeit)
Konsequente
Strategieorientierung
durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz
und die Abbildung von
(strategischen) Projekten
Verbindende Klammer: Enge Ausrichtung der IT-Unterstützung am betriebswirtschaftlichen Konzept
Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes
| Seite
8
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Agenda
1
Contrast Management-Consulting
2
Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes
3
Werttreiberbasierte Planung & Simulation
4
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Gründe für eine werttreiberbasierte Planung
Eine werttreiberbasierte Planung adressiert Schwachstellen „klassischer“ Planungsmodelle und sorgt für mehr Transparenz, Top-down-Orientierung und Flexibilität.
Problembereiche „klassischer“ Planungsmodelle
Werttreiberbasierte Planung
▲
▲
Erhöhte Transparenz und besseres
Geschäftsverständnis durch Identifikation
zentraler Werttreiber
▲
Ermöglicht aggregierteren Planungsansatz
ohne wesentlichen Informationsverlust und senkt
die Ressourcenbindung
▲
Unterstützung eines Top-down-Ansatzes in der
Planung und Verschränkung mit dem Target
Setting
▲
Simulationsfähigkeit für mehr Qualität in
(strategischen) Entscheidungsprozessen
▲
Rasche und einfache Aktualisierung
mehrjähriger Planungen auf Basis geänderter
Inputdaten
▲
Berücksichtigung der finanziellen Wirkungen
strategischer Projekte und Maßnahmen und
deren konsequente Verfolgung in der
Umsetzung
▲
▲
▲
Verschränkung von Strategie und operativer
Planung ist mangelhaft (keine konsequente
Top-down-Orientierung realisiert)
Keine tiefgreifende Transparenz bei nichtfinanziellen Vorsteuergrößen in den einzelnen
Geschäftsbereichen
Geringe Flexibilität in der Planung zur
Entscheidungsunterstützung (Simulationsfähigkeit) und zur schnellen und effizienten
Anpassung an veränderte Bedingungen
(Szenarien)
Unzureichende Verschränkung von
strategischer und operativer Planung sowie die
Abbildung von (strategischen) Projekten
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
10
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Integrierte und werttreiberbasierte Planung
Die Kombination von integrierter Planungslogik und werttreiberbasierter Abbildung
der Vorsteuergrößen erhöht die Qualität, Effizienz und Transparenz der Planung.
Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte[1])
Sachlogische Modellierung
Integrierte Planung
Rechentechnische Modellierung
Kunden/Markt
Erlöse
x
+
+
+
Wettbewerb
Investitionen
+
Ressourcen
Positionsplan
Kosten
GuV
-
Bilanz
x
CF
+
Working Capital
▲
▲
[1]
Planung strategischer Potenzialgrößen
in den Bereichen Kunden/Markt,
Wettbewerb, Ressourcen etc.
Darstellung nach sachlogischen
Zusammenhängen
(Quantifizierung soweit möglich)
▲
▲
Werttreiberbasierte Planung (Preis x
Menge) von Erlösen, Kosten,
Investitionen, Working Capital etc.
Darstellung nach rechentechnischen
Zusammenhängen in Form „klassischer“
Werttreiberlogiken
▲
▲
Integrierte Planung als auf den
Planungszeitraum bezogene
doppelte Buchhaltung
Integrationsthemen: Gegenbuchungslogiken, Zahlungswirksamkeit, Konsolidierungsfähigkeit und teilplanübergreifende Integration
Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt…) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation
aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der Ergebniswirkungen genutzt werden.
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
11
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Typisches Vorgehensmodell im Projekt
Ein praxiserprobtes Vorgehensmodell sichert die rasche Konzeption der Werttreibermodelle und den Transfer in ein betriebswirtschaftliches Fachkonzept.
Grundsätzlicher Ablauf im Projekt:
1
2
Hypothesenbildung zu
Werttreibern
▲
▲
Erarbeitung der
Werttreibermodelle
Hypothesenbildung zu
Werttreibern und Werttreibermodellen (Geschäftsbereiche &
Querschnittsthemen)
▲
Aufbau einer Diskussionsgrundlage (Werttreibermodelle)
für Workshops
▲
4
3
Dokumentation der
Ergebnisse
Diskussion und Ausarbeitung der
Werttreiber und Werttreibermodelle
mit den Geschäfts- und
Zentralbereichen
Workshop-basiertes Vorgehen zur
engen Einbindung der
Geschäftsbereiche unbedingt
empfohlen
?

▲
Dokumentation und
Protokollierung der
Ergebnisse
▲
Sicherstellung eines
reibungslosen Knowhow-Transfers in
Richtung technische
Umsetzung
Zusammenführung
der Ergebnisse
▲
Geschäftsübergreifende
Plausibilisierung &
Harmonisierung der
Werttreiber (bspw.
Bezeichnungen,…)
▲
Erarbeitung des
betriebswirtschaftlichen Fachkonzepts
5
Festlegung der prozessualen Auswirkungen
(Planungs- & Forecastprozesse etc.)
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
12
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Typisierung von Werttreibern
Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Werttreibern unterscheiden, die im
Zuge beim Aufbau von Werttreibermodellen eine wichtige Rolle spielen.
Geschäftsbereiche im Konzern
Erzeugung
Trading
Vertrieb
Netz
Gas
Wasser
Konzernweite
Werttreiber
Gaspreis – Strompreis – Wasserführung – BIP-Wachstum – Personalkostensteigerung – …
Geschäftsbereichsspezifische Werttreibermodelle
Erlöse
Erlöse
Erlöse
Erlöse
Erlöse
Erlöse
Aufwand
Aufwand
Aufwand
Aufwand
Aufwand
Aufwand
Investitionen
Querschnittsthemen
(werden nach
Möglichkeit einheitlich
für den gesamten
Konzern modelliert)
Working Capital
Instandhaltung
Personal
…
▲
▲
▲
Konzernweite Werttreiber: betreffen mehrere bzw. alle Geschäftsbereiche im Konzern
Geschäftsspezifische Werttreiber: individuelle Festlegung von Werttreibern bzw. Werttreibermodellen in den Geschäften
Querschnittsthemen: in den Bereichen Investitionen, Working Capital, Instandhaltung, Personal etc. erfolgt eine möglichst
einheitliche Modellierung von Werttreibern und Werttreibermodellen
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
13
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Beispiele Werttreibermodelle (3/6)
Vertrieb – Werttreibermodell zur Abbildung der Erlöse
+
Veränderung
Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden (netto)
+
Anzahl Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden
(Periodenanfang)
Preiselastizität
Strom
[ΔKunden/ΔEUR]
x
Δ Verkaufspreis
Strom [EUR/kWh]
Veränderung
Kundenstock
(Strompreiseffekt)
[Anzahl]
Anzahl Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden
(Periodenende)
x
Jährliche
Verbrauchsänderung [%]
x
Durchschnittlicher
Verbrauch pro
Kunde in der
Vorperiode [kWh]
Strompreisentwicklung
[EUR/kWh]
+
Verkaufsmenge
[kWh]
Durchschnittlicher
Verbrauch pro
Kunde
[kWh]
x
Verkaufspreis
Strom
[EUR/kWh]
+
Spanne [EUR/kWh]
Ökozuschlag
[EUR/kWh]
Erlöse Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden
[EUR]
Positionsplan
Veränderung
Kundenstock (ohne
Strompreiseffekt)
[Anzahl]
Verkaufspreis
Strom (inkl.
Ökozuschlag)
[EUR/kWh]
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
14
121119_COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx
Beispiele Werttreibermodelle (6/6)
Werttreibermodell zur Abbildung des Querschnittsthemas Personalkosten
Personalkostensteigerung [%] [1]
x
Durchschnittliche
Personalkosten pro
Mitarbeiter [EUR]
Durchschnittliche
Personalkosten pro
Mitarbeiter in der
Vorperiode [EUR]
Anzahl Mitarbeiter
in der Vorperiode
Personalkosten
gesamt [EUR]
+
Neuaufnahmen
Mitarbeiter
+
Positionsplan
x
Anzahl Mitarbeiter
x
Ungeplanter
Abgang Mitarbeiter
-
Fluktuationsrate [%]
[1]
Einmalzahlung
[EUR]
Geplanter Abgang
Mitarbeiter
KV-Erhöhung und Biennalsprung
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
15
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Beispielhafte Umsetzung in einer Planungslösung (1/3)
Werttreibermodell in der Erzeugung zur Abbildung der Stromerlöse einer GuD-Anlage
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
16
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Beispielhafte Umsetzung in einer Planungslösung (2/3)
Werttreibermodell zur Abbildung des Querschnittsthemas Personalkosten
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
17
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Beispielhafte Umsetzung in einer Planungslösung (3/3)
Mapping der Werttreibermodelle auf Positionen der GuV
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
18
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Abbildung von Projekten
Projekte und Treibermodelle lassen sich sinnvoll miteinander kombinieren und
ermöglichen so die weitreichende Abbildung von GuV und Bilanz.
▲
Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Kraftwerksprojekten,…) erfolgt über das Anlegen neuer
Objekte, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht.
▲
In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur
Modellierung der finanziellen Wirkungen genutzt werden.
▲
Beispiele hierfür sind…
─ Expansion des Großkundengeschäfts im Stromvertrieb nach CEE: Anlegen einer neuen Gesellschaft
und Nutzung der Werttreibermodelle aus dem Geschäftsbereich Vertrieb für die werttreiberbasierte
Modellierung der Ergebniswirkungen.
─ Bau einer neuen GuD-Anlage: Anlegen einer neuen Gesellschaft und Nutzung der Werttreibermodelle
aus dem Bereich Kraftwerke (GuD-spezifische Werttreibermodelle) für die Modellierung der
Ergebniswirkungen.
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
19
121119_COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx
Andere Anwendungsfelder
Abbildung von Synergien bzw. Synergiebewertung bei einem Telekommunikationsunternehmen auf Konzernebene.
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
20
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Nutzenpotenziale werttreiberbasierter Planung
Die Umsetzung einer wertreiberbasierten Planung entfaltet weitreichende Nutzenpotenziale für das Controlling und das Top-Management.
▲
Komplexitätsreduktion in der Planung und Fokussierung auf die wesentlichen
Performancetreiber im Unternehmen
▲
Stärkere Top-Down-Orientierung (konsequentes Target Setting) und enge Verschränkung
der operativen Planungszyklen mit der Strategie (strategische „Vorsteuerung“ des
finanziellen Erfolgs)
▲
Mehr Transparenz hinsichtlich der Performancetreiber in den dezentralen
Unternehmenseinheiten
▲
Bessere Nachvollziehbarkeit von Planungsprämissen und Analyse der Gründe für
Planabweichungen
▲
Unmittelbarer Andockpunkt für Sensitivitätsanalysen („Stress-Tests“) und
Simulationsmodelle in der Entscheidungsunterstützung für das Top-Management
▲
Berücksichtigung der finanziellen Wirkungen strategischer Projekte und Maßnahmen und
deren konsequente Verfolgung in der Umsetzung
▲
Rasche und einfache Aktualisierung mehrjähriger Planungen auf Basis geänderter
Inputdaten
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
21
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Erfolgsfaktoren im Projekt
Im Projekt-Set-up sind einige Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung und
sollten jedenfalls beachtet werden.
▲
Die inhaltliche Arbeit zum Aufbau der Treibermodelle erfolgt in Workshops in enger
Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und sichert dadurch breites Commitment bei
der Implementierung und späteren Anwendung.
▲
Eine wertorientierte Steuerungslogik wird durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz
weiter unterstützt und richtet den Blick auf eine gesamthafte Nutzung von Werthebeln
(Profitabilität, Kapitaleffizienz & Kapitalkosten müssen gleichermaßen betrachtet werden).
▲
Durch eine treiberbasierte Planungslogik werden auch weitreichende Optimierungspotenziale in den Steuerungsprozessen adressiert (bspw. konsequente Top-downOrientierung) und werden geeignet im Projekt berücksichtigt.
▲
Der unmittelbare Konnex zu einer integrierten Planungslösung stellt einen bedeutenden
Erfolgsfaktor dar (die integrierte Planung als „Backbone“ des werttreiberbasierten
Planungsmodells).
Werttreiberbasierte Planung & Simulation | Seite
22
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Contrast Management-Consulting
2
Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes
3
Werttreiberbasierte Planung & Simulation
4
Kontakt
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Kontaktdaten
Bei weiteren Fragen zur Studie stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung…
VIENNA l BUCHAREST l BUDAPEST l ISTANBUL l MOSCOW l PRAGUE l ZAGREB
DR. RAOUL RUTHNER
SENIOR MANAGER & PRACTICE UNIT LEAD
STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT
Billrothstraße 4, A-1190 Vienna
Tel: +43/1/3686888-414
Fax: +43/1/3686888-555
[email protected]
www.contrast.at
VIENNA l BUCHAREST l BUDAPEST l ISTANBUL l MOSCOW l PRAGUE l ZAGREB
DR. ANDREAS FEICHTER
SENIOR CONSULTANT
Billrothstraße 4, A-1190 Vienna
Tel: +43/1/3686888-660
Fax: +43/1/3686888-555
[email protected]
www.contrast.at
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Werttreiberbasierte Planung – Gestaltungsempfehlungen für die Praxis
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25
121119_COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx
Herausforderung Strategieumsetzung
Zahlreiche empirische Studien belegen, dass die konkrete Strategieumsetzung
weiterhin die wesentliche Herausforderung in der Strategiearbeit darstellt.
Vision
Eigentümerziele
Strategie
(Konzern, Geschäftsbereich,
Funktionen,..)
“The percentage of companies that successfully implement
strategy is between 10 and 30%.”
Raps (2004)
“Only 63% of enterprises manage to really utilise the
potential of their strategy.”
Mankins/Steele (2005)
Die Verschränkung von Strategie und
operativer Umsetzung ist nicht ausreichend
gegeben!
“Successfully executing strategy is a daunting task, if the
frequently quoted failure rate of 70 per cent is to be
believed.”
Franken/Edwards/Lambert (2009)
Mittelfristplanung
Budget
“A current study by The Economist says that 57% of
enterprises have not successfully implemented their strategic
initiatives in the past three years.“
Allio (2005)
“Employees at three out of every five companies rated their
organization weak at execution – that is, when asked if they
agreed with the statement “Important strategic and
operational decisions are quickly translated into action,” the
majority answered no.”
Neilson/Martin/Powers (2008)
Strategic Performance Management (SPM) | Seite
26
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Schwachstellen in „klassischen“ Steuerungssystemen
Die Probleme in der Strategieumsetzung lassen sich durch Schwachstellen innerhalb
der Steuerungssysteme erklären und müssen konsequent adressiert werden.
Unzureichende Quantifizierung in der Strategiearbeit
▲
Mangelnde Quantifizierung von Strategien & strategischen Zielen für
zu wenig Commitment zu Strategien im Management
▲
Konzentration auf finanzielle Indikatoren & geringer Projektfokus
▲
Fehlendes Verständnis markt-verantwortlicher Führungskräfte für
Wert- & Kostentreiber
Mangelnde Integration bei Steuerungssystemen
▲
▲
Unzureichende bis fehlende Integration von marktbezogenen und
finanziellen Steuerungsinstrumenten („Koexistenz“)
Unzureichende Koordination von Projekten & Maßnahmen zur
Verbesserung von Markt-Performance und finanzieller Performance
Zahlreiche Ineffizienzen im Planungsprozess
▲
▲
▲
Hoher Ressourceneinsatz im jährlichen Budgetierungsprozess
Top-Management-Einbindung in detaillierte Planungsfragen anstelle
„Blick für das Gesamtbild“
Trotz hoher Planungskomplexität nur eingeschränkte
Steuerungsmöglichkeiten für das Top-Management
Ziel I.
▲
▲
Konsequente Quantifizierung.
Konkretisierung und
Quantifizierung von Strategien
und strategischen Zielsetzungen
Verbindlichkeit & Commitment
zu Strategien
Ziel II. Durchgängige Integration
▲
▲
Integriertes Steuerungssystem
kombiniert marktbezogene und
finanzielle Elemente
Ergänzung finanzieller Indikatoren
um strategische Vorsteuergrößen
Ziel III. Re-Fokussierung der Planung
▲
▲
Stärkerer Planungsfokus auf der
Strategieentwicklung
Strategische Entscheidungen auf
Grundlage flexibler und
dynamischer Planungsmodelle
Strategic Performance Management (SPM) | Seite
27
121119_COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx
Elemente eines umsetzungsorientierten Strategic Performance Managements (SPM)
Modernes Strategic Performance Management (SPM) integriert verschiedene
Instrumente zu einem ganzheitlichen Steuerungssystem.
Vision,
Mission,
Strategie und strategisches Finanzziel
Strategic Performance
Management (SPM)
Integriertes
strategisches und
finanzielles Zielsystem
Projekt-/Programmportfolio-Management
Strategiefokussierte Mittelfristplanung
Budgetierung
Organisation
Strategic Performance Management (SPM) | Seite
28
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Strategic Performance Management (SPM) im Steuerungskreislauf
Strategic Performance Management (SPM) ist ein zentraler Bestandteil im
Steuerungskreislauf und verbindet die Strategie mit dem operativen Management.
Q1
M1
M2
Q2
M3
M4
Q3
M5
M6
M7
M8
Q4
M9
M10
M11
M12
Dynamische Simulationsmodelle[1]
(Anwendung innerhalb des Steuerungskreislaufs für Ad hoc-Analysen und zur Entscheidungsunterstützung im Top-Management)
Strategiekommunikation
Strategische Planung & Review
(Corporate/SBUs/Funktionsbereiche)
1
Ableitung des finanziellen Oberziels als Input für den
Aufbau des finanziellen & strategischen Zielsytems
2
Baselining & Target Setting
(Corporate/SBUs)
Erste grobe Definition der Projektlandschaft und von Aktionsprogrammen
3
Kernelemente des Strategic Performance
Managements (SPM)
Projekt-/Maßnahmen-Portfolioplanung
Integration von Projekten in die Mittelfristplanung und
Budgetierung & Ableitung operativer Budgets
Mittelfristplanung
Budget
Forecasting
Reporting
Risikomanagement[1]
(Steuerung von Risiken und Chancen über den gesamten Planungszyklus [d.h. strategische & operative Planung, Forecasting,…])
[1]
Dynamische Simulationsmodelle und Risikomanagement sind unterstützende Elemente des Strategic Performance Managements (SPM) und in der Steuerungsarchitektur zu integrieren.
Strategic Performance Management (SPM) | Seite
29
121119_COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx
Handlungsfelder im Strategic Performance Management (SPM)
Wesentliche Voraussetzung
für die Implementierung von
SPM ist die Verfügbarkeit
einer ausformulierten
Strategie & des strategischen
Finanzziels
Rahmenbedingungen wie die
zielkongruente Anreizsetzung,
durchgängige Managementprozesse und Sicherstellung einer
strategiekonformen Organisation
werden beim Aufbau von SPM
berücksichtigt
Handlungsfelder beim Aufbau eines SPM-Systems
Die Realisierung eines Strategic Performance Managements (SPM) beinhaltet
zahlreiche – eng verschränkte – Handlungsfelder.
1
Definition eines integrierten strategischen und finanziellen Zielsystems
2
Identifikation von Performance Gaps und deren systematische Analyse
3
Aufbau strategiedeterminierter Werttreiberlogiken und Übersetzung in
dynamische Planungs- & Simulationsmodelle zur Entscheidungsunterstützung für das Top-Management
4
Systematische Identifikation, Bewertung und proaktive Steuerung
strategiebedingter Ergebnisvolatilitäten (Risiken- und Chancenpotenziale)
5
Formulierung, Auswahl und Priorisierung von Projekt-/Maßnahmenportfolios und Aufbau eines laufenden Umsetzungsmonitoring
6
Operationalisierung von Strategien durch eine strategiefokussierte
Mittelfristplanung als Aufsatzpunkt bei der Ableitung operativer Budgets
7
Implementierung eines adressatengerechten Reportings zur effizienten
Entscheidungsunterstützung bei der Strategieumsetzung
Strategic Performance Management (SPM) | Seite
30
121119_COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx
Nutzenpotenziale im Überblick
Der Aufbau eines Strategic Performance Management (SPM)-Systems entfaltet
zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management.
Brückenschlag zwischen
Strategie und operativer
Umsetzung durch einen
integrierten Steuerungsansatz
Nutzen aus der Implementierung
eines integrierten Strategic
Performance Management
(SPM)-Systems
Aufbau der Instrumente,
Prozesse & Organisation
für eine effektive & effiziente
Strategieumsetzung
Sicherstellung
langfristiger Commitments
zu Strategien und Festlegung
bindender Ziele
Strategic Performance Management (SPM) | Seite
31
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