Effektivität des Instandhaltungsmanagements im internationalen

Effektivität des Instandhaltungsmanagements im
internationalen Vergleich
Ralf Buchholz, (Geschäftsführer) MCP Deutschland GmbH
1. Einleitung
Nachdem Unternehmen jahrelang auf die Verbesserung der Produktion fokussiert
waren, ist es an der Zeit die Instandhaltung nicht als einen Servicebereich, sondern als
einen elementaren Bestandteil der Wertschöpfungskette zu sehen, der eine aktive
Position in der Verbesserungsstrategie der Unternehmen einnehmen sollte. Die Ziele,
die dabei verfolgt werden, sind:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Signifikante Produktivitätssteigerungen
Erhöhung des Anteils der vorbeugenden Instandhaltung
Verbesserung der Effizienz in der vorbeugenden Instandhaltung.
Reduzierung der ungeplanten „Stillstand“ Instandhaltung.
Reduzierung des Ersatzteilbedarfs.
Reduzierte Energie- und Nutzungskosten.
Motivierte Mitarbeiter - kontinuierliche Verbesserung
Schlanke Organisationen
Design für Zuverlässigkeit und Wartungsfreundlichkeit.
Die Situation in den Unternehmen zeigt aber in den letzten Jahren keine signifikanten
Verbesserungen in der Ausführung und dem Erfolg von Instandhaltungsaktivitäten.
Weltweit durchgeführte Untersuchungen zum Thema Effektivität in der Instandhaltung
zeigen keine eindeutigen Verbesserungstrends. Bei dem folgenden Bild handelt es sich
um Untersuchungsergebnisse aus den verschiedensten Branchen. Die Ergebnisse
wurden nach einem einheitlichen Schema ermittelt und sind indiziert auf einer Skala
von 1 bis 100. Betrachtet wurden allgemeine Kennzahlen der Instandhaltung wie:
• Instandhaltungsausgaben gegenüber Umsatz
• Instandhaltungsausgaben pro Instandhaltungsmitarbeiter
• Ersatzteillagerumschlag
• Geplante Instandhaltungsaufträge zu ungeplanten Instandhaltungsaufträgen
• Anzahl Überstunden der Instandhaltungsmitarbeiter
• etc.
Grundlage ist aber auch eine Bewertung der Instandhaltungsaktivitäten in den
folgenden Bereichen:
•
•
•
•
•
•
•
•
Allgemeiner Level der Instandhaltung
Organisation und Administration
Auftragsplanung und Kontrolle
Kostenmanagement
Produktivität und Effektivität
Materialmanagement
Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme
Training und Sicherheit
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Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich
Betrachtet man die Ergebnisse der letzten 10 Jahre, zeigt sich innerhalb einer
gewissen Schwankungsbreite keine signifikante Verbesserung.
Bild 1: Effektivität der Instandhaltung von 1988 bis 2000
Dies ist umso erstaunlicher als das die Anwendung von Instandhaltungstechniken in
dem gleichen Zeitraum deutlich zugenommen hat.
Angewandte Instandhaltungstechniken
% der Antworten
2
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2000
1988
* Keine 1988er Daten verfügbar
Bild 2: Anwendung von Instandhaltungstechniken
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Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich
3
Betrachtet man einige Beispiele aus Bild 2 wie:
•
•
•
RCM oder FMECA:
TPM oder Vergleichbares:
Technologie zur Verschleißprognose:
von 10% auf 35%
von 5% auf 45%
von 20% auf 45%
oder auch die Einführung von Computersystemen für das Management der
Instandhaltung, was von 35% auf 50% gestiegen ist,. Verwundert das damit erzielte
Ergebnis.
Wie die folgenden Kenngrößen zeigen stellt sich der Erfolg nur marginal oder gar nicht
ein:
•
•
Anlagenleistung:
Anlagenverfügbarkeit:
von 79% auf 82%
unverändert bei 85%!
2. Warum zeigen Verbesserungsansätze nicht den gewünschten Erfolg
Es werden also durchaus Verbesserungsprogramme in den Unternehmen gestartet
und neue Techniken und Technologien eingeführt, allerdings ohne immer den
gewünschten Erfolg zu zeigen. Die Gründe dafür sind vielfältig und teilweise identisch
mit denen, die Verbesserungsprogramme in anderen Bereichen scheitern lassen. Die
wichtigsten Gründe im Bereich der Instandhaltung sind:
•
Die Notwendigkeit einer Instandhaltungsstrategie und der darin definierten
Methoden und Praktiken als Planungsinstrument für ein Verbesserungsprojekt
wird nicht erkannt. Dies trifft leider auch oder sogar besonders für das Top
Management zu.
•
Der Zusammenhang zwischen Entscheidungen über Instandhaltungstechniken
oder Methoden und den Produktkosten, der Qualität, der Wettbewerbsfähigkeit
und dem Unternehmenserfolgs werden nicht genügend berücksichtigt. Die
Instandhaltung ist letztendlich ein Element der Wertschöpfungskette mit sehr
großem Einfluss auf die genannten Faktoren. Es wird zu wenig realisiert, dass
die Instandhaltung entscheidend zu den Herstellkosten beiträgt. Darum sollten
die Instandhaltungskosten direkt der jeweiligen Anlage oder Maschine
zugeordnet werden und im Verantwortungsbereich des Anlagen- oder
Maschinenbetreibers liegen.
•
Dieser Transfer der Verantwortung ist auch notwendig um sicherzustellen, dass
die Betreiber der Anlagen den Instandhaltungsproblemen dieser Anlagen die
notwendige Aufmerksamkeit schenken und Vorzeichen von Problemen
rechtzeitig wahrnehmen und adäquat darauf reagieren.
•
Die Leistung der Instandhaltung wird hauptsächlich an technischen Kriterien
festgemacht. Es liegt noch zu viel Fokus auf der Bewertung wie schnell ein
technisches Problem behoben werden kann und viel zu wenig Fokus darauf,
wie das Auftreten eines Problems vermieden werden kann. Die
Instandhaltungsaufgabe hat sich zu einer wirklichen Managementaufgabe
gewandelt. Dies zeigt sich auch darin, dass es Instandhaltungsleitern häufig
sehr schwer fällt ihre Managementleistung zu messen. Wenn nicht klar ist
welches meine Messgrößen sind ist es in der Folge auch sehr schwierig
systematische Verbesserungen zu planen.
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Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich
•
Die installierten Informationssysteme geben häufig nur Auskunft über die
finanziellen Auswirkungen von Anlagen- und Maschinenproblemen und zu
wenig über die Ursachen und Begleitumstände der Probleme. Die Kenntnis
dieser Faktoren ist aber notwendig um gezielt analysieren zu können und
Verbesserungen planen zu können. Die Einführung von Informationssystemen
für die Instandhaltung wird zu selten an den tatsächlichen Notwendigkeiten und
Prozessen ausgerichtet. Auch wird eine systematische Prozessanalyse und
Verbesserung im Vorfeld der Einführung eines Computersystems für das
Instandhaltungsmanagement zu selten betrieben.
Es findet zu wenig Benchmarking für die Instandhaltung statt. Dies trifft sowohl
auf den Vergleich mit anderen Unternehmen zu als auch auf den Vergleich
zwischen verschiedenen Standorten innerhalb eines Konzerns. Der Grund
dafür liegt unter anderem daran, dass die Bewertungskriterien für die
Managementleistung der Instandhaltung fehlen. Außerdem mangelt es häufig
an der Verfügbarkeit von Daten für den Vergleich.
Der Mangel an Bewertungskriterien für die Instandhaltung verhindert aber auch den
ersten Schritt eines jeden Verbesserungsprozesses, nämlich die realistische
Selbsteinschätzung bezüglich der Stärken und Schwächen des eigenen Systems.
Wenn man die Verfügbarkeit und die Zuverlässigkeit von Maschinen und Anlagen
verbessern will, und das ist ja letztendlich das Ziel einer effektiven Instandhaltung,
muss man sich als ersten Schritt einen Überblick über die momentane Ist-Situation
verschaffen. Außerdem ist nur mit Kenntnis der Ist-Situation eine realistische
Zielsetzung möglich. Und diese realistische Zielsetzung muss zusammen mit den
einzusetzenden Methoden und Strategien in der Instandhaltungsstrategie formell
festgeschrieben werden.
•
3. Die Instandhaltungsstrategie
In vielen Unternehmen werden die Verbesserungsprogramme mehr dadurch bestimmt,
dass eine bestimmte Technik eingeführt werden soll, als dass klare und eindeutige
Verbesserungsziele definiert sind, die sich an den Notwendigkeiten des gesamten
Unternehmens ausrichten. Dies führt zu regelmäßigen Veränderungen und
Anpassungen der Strategie an persönliche Vorlieben, sobald Wechsel im Management
stattfinden und regelmäßigen Konflikten mit den Projekten, der Produktion oder auch
Fremdfirmen.
Man findet auch heutzutage nur selten Unternehmen, die eine klare und verständliche
Instandhaltungsstrategie haben, die sowohl die technischen Kriterien als auch die
Management Kriterien abdeckt und allen Beteiligten inklusive der Fremdfirmen ihre
klare Rolle bei der Erreichung der Geschäftsziele aufzeigt. Ein weiterer nicht zu
unterschätzender Punkt ist, dass die Instandhaltungsstrategie keine technische Bibel
sein darf, die niemand der Mitarbeiter, die den größten Teil der darin definierten Arbeit
erledigen müssen, liest oder gar versteht. Instandhaltungsstrategien müssen
verständlich und realistisch für das jeweilige Unternehmen sein. Außerdem darf sie
nicht im Wiederspruch zu anderen Strategien oder Programmen stehen.
Selbstverständlich muss die Unternehmensleitung hinter der Strategie stehen und die
notwendigen Ressourcen und Mittel zur Verfügung stellen.
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Bild 3: Einflussfaktoren auf die Inhalte der Instandhaltungsstrategie
Die Instandhaltungsstrategie muss sich an verschiedenen Randbedingungen und
Notwendigkeiten orientieren. Diese lassen sich im wesentlichen in vier Gruppen
zusammenfassen:
Lokale Gegebenheiten, Anforderungen und Geschäftsziele
Unternehmensweite Anforderungen und Vorgaben (bei Tochterunternehmen
oder Konzernstandorten)
• Best Practice Benchmarking-Daten
• Ist- Zustand
Letztendlich geht es darum den in Bild 4 dargestellten Verbesserungsprozess in Gang
zu setzen und erfolgreich zu steuern.
•
•
Die Strategie muss die folgenden Fragen klar beantworten:
•
•
•
•
Welche Methoden kommen zur Anwendung
Welche Messgrößen werden benutzt
Messbare Ziele
Trainingsnotwendigkeiten
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Bild 4: Verbesserungsprozess
3.1 Die Bewertung des Ist-Zustandes
Die systematische Bewertung des Ist-Zustandes sollte unter Einbeziehung der
betroffenen Bereiche im Unternehmen oder sogar unter Einbeziehung von
Subunternehmen, soweit für die Instandhaltung genutzt, erfolgen. Auf jeden Fall sollte
die Produktion als wichtigster Kunde der Instandhaltung in die Bewertung mit
einbezogen werden. Die Bewertung sollte in verschiedene Bewertungsbereiche
gegliedert werden um gezielt Stärken und Schwächen herausarbeiten zu können. Eine
mögliche Aufteilung kann die bereits vorhergehende genannte Aufteilung in die
folgenden Gebiete sein:
•
•
•
•
•
•
•
•
Allgemeiner Level der Instandhaltung
Organisation und Administration
Auftragsplanung und Kontrolle
Kostenmanagement
Produktivität und Effektivität
Materialmanagement
Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme
Training und Sicherheit
Die Bewertung des Ist-Zustandes liefert bereits viele Hinweise für Verbesserungspotentiale.
4. Technische Kriterien vs. Managementkriterien bei der Bewertung der
Instandhaltung
Wie bereits gesagt, darf sich die Instandhaltungsstrategie nicht darauf beschränken
einige Techniken und Methoden zu nennen, die im Unternehmen eingeführt werden
sollen, sonders muss ein abgestimmtes Gesamtbild der Zielsetzung und der Wege zur
Erreichung dieser Ziele zeigen. Letzt endlich lässt sich eine Instandhaltungsstrategie in
drei Bereiche gliedern:
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a. Technische Strategieelemente:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vollständige Anlagenlisten
Fehlerursachenanalyse (Problemlösungsprozess)
Identifizierung der kritischen Anlagen und Prozesse (FMECA)
Festlegung der adäquaten Instandhaltungsart
Leistungskennzahlen
TPM
Arbeitsstandards für Instandhaltungsaufgaben
Anlagenstandardisierung
Wartungsfreundlichkeit im Anlagendesign
Materialbereitstellung/Lagerhaltung
etc.
b. Management Strategieelemente:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Leistungskennzahlen
Auftragseingang, -planung und -durchführung
Prozessanalyse/-verbesserung
Vertragsgestaltung Subunternehmer (Risikoverteilung)
Leistungsüberwachung Subunternehmer
Skill Matrix für Produktion und Instandhaltung
Materialbestellung/Lagerhaltung
Kostenzuordnung zu den Anlagen
Anlagenbezogene Budgetierung
Kontinuierliche Verbesserung
Sozialkompetenz
etc.
c. EDV System zur Unterstützung der Instandhaltungsprozesse
Einige Elemente sind in beiden Kategorien zu finden. Viele sind Basics, werden jedoch
trotzdem
von
vielen
Unternehmen
nicht
berücksichtigt.
Erfogreiches
Instandhaltungsmanagement beginnt nicht beim Einsatz ausgefeilter und häufig auch
teurer Techniken, sondern bei der richtigen Anwendung der Grundlagen. Das
beinhaltet die Auflistung, Priorisierung, Genehmigung, Planung und Überwachung aller
Instandhaltungsaufgaben. Dazu gehört aber auch genauso die Kontrolle aller
Instandhaltungskosten, der Lagerhaltung für die Ersatzteile und der notwendigen
Werkzeuge. Ferner gehört eine klare Zuordnung der Aufgaben der Fremdfirmen dazu.
Nur wenn diese Basisaufgaben richtig durchgeführt werden hat man auch eine Basis
für den erfolgreichen Einsatz von speziellen Techniken wie RCM oder TPM.
5. Benchmarking-Daten
Die folgenden Daten und Aussagen beziehen sich im wesentlichen auf
Untersuchungen der Instandhaltungssysteme in Unternehmen in den verschiedensten
Ländern und verteilt über alle Branchen.
5.1 Bewertung der Instandhaltung
Tabelle 1 zeigt die Bewertung der Instandhaltung durch andere Bereiche der
Unternehmen. Grundlage hierfür ist eine Befragung von über 300 Unternehmen.
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Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich
Während 1990 zu wenig geplante Instandhaltung als Hauptursache der
Unzufriedenheit mit der Instandhaltung genannt wurde, ist es jetzt der Konflikt mit der
Produktion im Tagesgeschäft. Die Veränderung in der Wertung zeigt, daß durch
bessere Verfügbarkeit von Informationen die Aufträge besser geplant werden können.
Die Konflikte mit der Produktion, die jetzt genannt werden sind eine Folge der
gesteigerten Nutzungszeit der Maschinen. Dadurch werden die Zeitfenster, die der
Instandhaltung zur Verfügung stehen natürlich auch geringer
Gründe für Unzufriedenheit mit der Instandhaltung
2000er
1990er
Wertung Wertung
Kriterien
1
(2)
Konflikt mit der Produktion
2
(6)
Zu langsame Reaktion
3
(3)
Mangel an Personal
4
(4)
Fehlende Ersatzteile
5
(8)
Zu hohe Kosten
6
(1)
Zu wenig geplante Instandhaltung
7
(5)
Mangelnde Information
8
(9)
Komplexität der Fabrik
9
(7)
Mangelnde Managementfähigkeiten
Tabelle1: Zufriedenheit mit der Instandhaltung
5.2 Kennzahlen
Tabelle 2 zeigt einige Kennzahlen der Instandhaltung. Dargestellt sind Werte für den
aktuellen Industriedurchschnitt und Best Practice Werte. Natürlich gibt es für diese
Werte branchenspezifische Abweichungen, die bei der Betrachtung einzelner
Unternehmen berücksichtigt werden müssen (Bsp.: Kernkraftwerke).
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9
Aktueller
Durchschnitt
Best
Practice
Instandhaltungskosten als % der Fertigungskosten
9%
6-7%
Instandhaltungskosten als % des Umsatzes
3%
2-4%
Instandhaltungskosten als % des Wiederbeschaffungswertes
7%
2-3%
Ersatzteildeckung aus dem Ersatzteillager
60%
40%
0,3
1
Zufriedenheit mit der Ersatzteilverfügbarkeit
85%
>95%
Verhältnis Arbeitskosten zu Materialkosten
1:1
1:1-2
Geplante Aufträge
58%
>85%
Überstunden
6%
0%
1:3,3
1:12
1,3
3-4
Beispiele für Effektivitätskennzahlen der Instandhaltung
Materialumschlag
Verhältnis der Mitarbeiter Instandhaltung zu Produktion
Anzahl der Aufträge pro Mitarbeiter und Tag
Tabelle 2: Kennzahlen der Instandhaltung
5.3 Kostenentwicklung
Betrachtet man die Instandhaltungskosten in den verschiedenen Unternehmen, zeigt
sich ein relativ deutliches Bild. Kein Ergebnis ohne entsprechende Investitionen.
Während die durchschnittlichen Ausgaben für die Instandhaltung 6,34 % des Umsatzes
betragen, steigt dieser Prozentsatz in den Unternehmen, in denen die Effektivität der
Instandhaltung als sehr hoch angesehen wird, auf 8,24 % und sinkt in den
Unternehmen mit schlechter Effektivität der Instandhaltung auf 3,75 %. Das gleiche
Bild zeigt sich auch bei der Betrachtung der nutzbaren Laufzeit. Die Ausgaben
betragen 7,59 % des Umsatzes für Unternehmen mit einer nutzbaren Laufzeit von 95
% oder mehr und lediglich 4,23 % für Unternehmen mit einer nutzbaren Laufzeit von 78
% oder weniger.
5.4 Geplante Instandhaltung
Insgesamt ist es erfreulich, dass die Unternehmen weniger ‚Firefighting’ betreiben.
Während vor zehn Jahren noch 61 % der Unternehmen angaben, dass hauptsächlich
Krisenmanagement betrieben wird, ist diese Zahl bei der aktuellen Studie auf 25 %
gesunken. Diese Zahl verringert sich auf 16 % für Unternehmen mit hoher nutzbarer
Laufzeit oder besonders effektiver Instandhaltung. Vorhersagende Instandhaltung
erreicht den höchsten Wert in Unternehmen mit hoher nutzbarer Laufzeit mit 22 %
während der Wert für den Durchschnitt aller Unternehmen nur 15 % erreicht. Die
Unternehmen, die ein Computersystem für die Instandhaltung (CMMS) im Einsatz
haben, sind sehr stark in der vorbeugenden Instandhaltung. Dies hängt mit der
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Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich
Nutzung der Kalenderfunktion des Systems für den regelmäßigen Austausch von
Bauteilen zusammen.
5.5 Einsatz von CMMS Systemen
Die Nutzung von Computersystemen hat in den letzten zehn Jahren deutlich
zugenommen. Bei Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern hat sich die Nutzung
von CMMS-Systemen von 41 % auf 51 % erhöht, während sich bei Unternehmen mit
mehr als 250 Beschäftigten der Wert von 67 % auf 72 % erhöht hat. 18 % der
Unternehmen, die ein CMMS-System nutzen, haben dieses zusammen mit einem ERP
oder MRP System angeschafft und in 14 % der Unternehmen arbeiten die beiden
Systeme integriert. Dies geschieht jedoch noch nicht unter voller Nutzung der
Verknüpfung. Lediglich 3 % der betrachteten Unternehmen erzeugen einen
gemeinsamen Produktions- und Instandhaltungsplan. Bei mehr als der Hälfte der
Unternehmen (57 %) wird der Instandhaltungsplan nachträglich an den
Produktionsplan angeglichen.
65 % der Unternehmen nutzen die Systemunterstützung bei der präventiven
Instandhaltung (das entspricht 86 % der CMMS Nutzer). 53 % der Unternehmen
Nutzen die Möglichkeit der Anlagenhistorie (38 % vor zehn Jahren). Die
Auftragsplanung wird von 43 % der Unternehmen (1990 36 %) genutzt. Die Nutzung
der Beschaffungsfunktionen für die Ersatzteilbeschaffung ist kaum gestiegen (von 26
% in 1990 auf 28 % jetzt). Hier wird es interessant zu beobachten, ob der E-Commerce
auch bei der Ersatzteilbeschaffung eine zunehmend wichtigere Rolle spielen wird.
5.6 Datenerfassung
Welche Instandhaltungsdaten werden von den Unternehmen regelmäßig verfolgt?
Erfreulicherweise gibt es einen starken Anstieg bei den Kostendaten. Vor zehn Jahren
wurden lediglich von 22 % der Unternehmen Kostendaten für jede Anlage festhalten.
Dieser Wert ist im Jahr 2000 auf 42 % gestiegen und weitere 16 % der Unternehmen
halten Kostendaten für die kritischen Anlagen fest. Damit einhergehend ist ein starker
Anstieg in der Erfassung der Life-Cycle-Kosten. Vor zehn Jahren waren es lediglich 2
% der Unternehmen, während heute 27 % der Unternehmen diese Kosten erfassen (10
% für alle Anlagen und weitere 17 % für die kritischen Anlagen).
Reparatur und Wartungsdaten werden von 64 % der Unternehmen für alle Anlagen
festgehalten (29 % vor zehn Jahren) und in weiteren 29 % der Unternehmen für die
wichtigsten Anlagen. Nur 7 % der Unternehmen erfassen gar keine Daten. Dieser
Prozentsatz betrug vor zehn Jahren noch 29 %. Stillstandzeiten werden in 53 % der
Unternehmen für alle Anlagen und in weiteren 26 % für kritische Anlagen festgehalten
(1990 weniger als 30 %).
5.7 Fremdvergabe
In den 90er Jahren gab es aber einen starken Trend zum Outsourcen von
Instandhaltungstätigkeiten.
Heute
haben
lediglich
19
%
keinerlei
Instandhaltungsfunktionen fremdvergeben. In diesen Unternehmen wird die
Instandhaltung in der Selbsteinschätzung zwar als sehr effektiv bewertet, allerdings
spiegelt sich diese Bewertung nicht in der nutzbaren Laufzeit wieder. Dies legt den
Schluss nahe, dass in den Unternehmen, in denen alle Instandhaltungstätigkeiten von
eigenen Mitarbeitern ausgeführt werden, diese als Spezialisten mit hohem
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Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich
11
Kenntnisstand angesehen werden. Es bleibt jedoch die Frage, ob dies wirklich die
wirkungsvollste und kosteneffektivste Art der Instandhaltung ist.
Allerdings zeigt sich auch, dass Fremdvergabe keine Garantie für eine Verbesserung
ist. Es scheint einen polarisierenden Effekt zu geben. Fremdvergabe verändert in
jedem Fall die Leistungsfähigkeit der Instandhaltung. Allerdings kann sie sich nicht nur
verbessern, sondern auch verschlechtern. Ein Beispiel: 40 % der Unternehmen haben
die Ölanalyse fremdvergeben. Ihr Anteil an den Unternehmen mit hoher nutzbarer
Laufzeit beträgt jedoch 55 % und ihr Anteil an den Unternehmen mit niedriger
nutzbarer Laufzeit liegt ebenfalls bei 53%. Fremdvergabe muss also sehr sorgfältig
beobachtet werden, um die Situation wirklich zu verbessern.
Betrachtet man die Ziele der Fremdvergabe, zeigt sich, dass Fremdvergabe mehr als
ein Abwälzen des Tagesgeschäftes gesehen wird, als eine strategische Option. Die
hauptsächlichen Gründe für Fremdvergabe sind Spezialkenntnis mit 52 %, gefolgt von
Senkung der Fixkosten mit 19 % und die Nutzung von neuen Technologien oder
speziellen High-Tech Geräten mit 15 %.
6 Ausblick
Insgesamt kümmert sich das Top Management mehr um die Instandhaltung und dies
scheint sich auszuzahlen. Die Effektivität der Instandhaltung ist gestiegen und der
Anteil der ungeplanten Tätigkeiten geht zurück. Die Produktivität der Anlagen ist in den
letzten 10 Jahren gestiegen. Die Verbesserungen sind zumindest zum Teil auf eine
verbesserte Erfassung und Nutzung von Instandhaltungs- und Kostendaten
zurückzuführen. Es bleibt jedoch noch viel auf dem Gebiet der Integration von
Instandhaltung und Produktion zu tun. Dies kann teilweise durch Technik erfolgen, wie
die wirkliche Verknüpfung der Planungssysteme, wird sich aber auch zu einem Teil nur
durch eine Veränderung der Unternehmenskultur erreichen lassen. Dies wiederum
muss durch das Top Management veranlasst werden.
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