Zusammenfassung Projektmanagement

Zusammenfassung Projektmanagement
13. März 2002
Inhaltsverzeichnis
1 Definition vom Projektmanagement
2
1.1
Was ist ein Projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
1.2
Welche Merkmale kann ein Projekt haben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
1.3
Was bedeutet Projektmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2 Phasen eines Projekts
2.1
3
Projektinitialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.1.1
Klärung der Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.1.2
Erarbeitung der Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
2.1.3
Gruppenführung und Teammanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2.2.1
Projektstruktur erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2.2.2
Erfolgs- und Mißerfolgsstrukturen analysieren . . . . . . . . . . . . . .
10
2.2.3
Projektbeschluß herbeiführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
2.2.4
Durchführungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
2.3
Projektdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
2.4
Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
2.2
1
1 DEFINITION VOM PROJEKTMANAGEMENT
1 Definition vom Projektmanagement
1.1 Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet (nach DIN):
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
Zielvorgabe
zeitliche Begrenzung
Begrenzung finanzieller, personeller und anderer Art
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
projektspezifische Organisation
Ein Projekt ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet (frei Formulierung):
zeitlich begrenzt
nicht routingmäßig
komplex
risikoreich
zielgerichtet
1.2 Welche Merkmale kann ein Projekt haben?
Ein kann weitere Merkmale haben. Hierzu zählen1 :
Komplexität
relative Neuartigkeit
Umfang
Schwierigkeitsgrad
Bedeutung
Risiko
Beteiligung vieler Menschen, Arbeitsgruppen, Firmen . . .
interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung
Nationalität/Internationalität
Oder man unterteil nach Kann- und Muss-Merkmalen:
1 Birker,
Klaus; Projektmanagement
2
2 PHASEN EINES PROJEKTS
1.3 Was bedeutet Projektmanagement?
Muß-Merkmale
Kann-Merkmale
Zieldefinition
Komplexität
Außergewöhnlichkeit der Aufgabe
hohe Bedeutung für das Unternehmen
Anfang und Ende bekannt
hohes Risiko
begrenzte Einsatzmittel
ungünstige Rahmenbedingungen
projektspezifische Organisation
der Beteiligten
interdisziplinäres Know-How
Personalproblematik
1.3 Was bedeutet Projektmanagement?
Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von
Führungsaufgaben,
Führungsorganisation,
Führungstechniken und
Führungsmittel
zur Abwicklung eines Projekts2 .
2 Phasen eines Projekts
Das Projektmanagement unterteilt sich in 4 Phasen
Initialisierung 2.1
Planung 2.2 auf Seite 10
Durchführung 2.3 auf Seite 12
Abschluss 2.4 auf Seite 13
2.1 Projektinitialisierung
2.1.1
2.1.1.1
Klärung der Ausgangslage
Umfeldanalyse
2 DIN
3
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.1 Projektinitialisierung
Leitfragen zur Klärung der organisatorischen Ausgangslage
1. Welche Bedeutung hat das Projekt für das Unternehmen/den Auftraggeber?
2. Welche Kompetenzen die Projektleitung/das Projektteam, der Auftraggeber, die Linienvorgesetzten und die weiteren Akteure (Kunden, Lieferanten, . . . )
3. Welche organisatorischen Regelungen unterstützen/behindern die Projektarbeit?
4. Welche Absprachen und Regelungen sind mit wem zu treffen, um die Ergebnisqualität zu
erhöhen?
5. in Welche Projektlandschaft ist das laufende Projekt eingebettet?
Analyse der Organisationsform
1. Funktionale Organisation
Vorteile:
- starke Spezialisierung
Nachteile:
- Anpassung an Kundenwünsche/Reaktionszeit
- wenig PJM-fähig/-interessiert
- Mitarbeiter sind nur an ihrer Linie interessiert
2. Objektorientierte Organisation
(a) . . . nach Produkten
(b) . . . nach regionalen Märkten
3. Matrix-Organisation
Vorteile:
- strategischer Vorteil
- höhere Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderungen
- eher PJM-fähig, da die Mitarbeiter gewohnt sind auch an andere Abteilungen zu denken
Nachteil:
- personalintensiv
4. Projektorganisation3
- Schattenorganisationen, die der Linie nicht (direkt) zur Verfügung stehen
- PJM-optimierte Struktur4
5. Lernende Organisationen (produktives Chaos)
Klärung der Rolle der Akteure im und um das PJM Folgende Punkte müssen geklärt werden:
Aufgaben
Verantwortung
3 z.
B. werde aus einer Matrix je nach Know-How Personen aus heterogenen Bereichen zusammengestellt
hätte das gedacht!
4 wär
4
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.1 Projektinitialisierung
Kompetenz (Befugnisse und Rechte)
Kompetenz (Qualifikation)
Diese vier Punkte werden anschließend systematisch für
den Projektleiter,
die Projektteammitarbeiter,
den Auftraggeber und
die/den Linienvorgesetzten
durchgeführt.
Festlegung und Bewertung der (Management-)Qualifikation der Akteure
wertung erfolgt systematisch nach den folgenden Kriterien für
den Projektleiter,
die Projektteammitarbeiter,
den Auftraggeber und
die/den Linienvorgesetzten.
Hier ein Beispiel für den Projektleiter:
1. Generell
(a) Planungskompetenz
(b) Problemlösekompetenz
(c) Methodenkenntnis
(d) Wirtschaftlichkeitsdenken
(e) Zeitmanagement
(f) Organisationstalent
(g) Improvisatations- und Anpassungsgeschick
(h) . . .
2. Fachkompetenz
(a) Kenntnis der betroffen Bereiche und Schnittstellen
(b) Kenntnis der Unternehmensstrategie und des Umfelds
(c) Softwarekenntnisse
(d) Abstraktes Denkvermögen
(e) . . .
3. persönliche Kompetenz
5
Auch diese Be-
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.1 Projektinitialisierung
(a) Sach- und Zielorientierung
(b) Entscheidungsfreude
(c) Offenheit für Neuerungen
(d) Loyalität und Integrität
(e) Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit
(f) Dynamik und Eigeninitiative
(g) . . .
4. Sozialkompetenz
(a) Führen und Motivieren
(b) Teamarbeit fördern
(c) Kommunikative Kompetenz im Einzel- und Gruppengespräch
(d) Kooperationsbereitschaft
(e) Konfliktlösekompetenz
(f) . . .
Analyse der kulturellen Unterstützungs- und Hemmfaktoren
Werte und Wertdefizite
(störende) Verhaltensweisen
(konterkariende) Einstellungen
Nutzung und Erstellung eines PJM-Handbuchs
Sollte in Phase A (Seite 3) oder B (Seite 10) erszellt werden oder bereits vorhanden sein
Standards, Vorschriften, interene Regelungen, Vorgehensmodelle für PJM, Information über
Organisationsstruktur, etc. . . .
legt Standards für alle weiteren Projekte fest
in der Regel immer in einer Matrixorganisation zu finden
PJM-Handbuch gilt als: qualitatives wesentliches Intrument der Projektorganisation
Aufbau und Inhalt:
Definition:
– Arbeitsergebnis
– (interne/externe) Kunden
– Linienmanagement
– Projekt
– Projektleiter (wer?)
– Projektteam (wer?)
6
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.1 Projektinitialisierung
– Team (Gruppenzusammensetzung?)
– Teamarbeit (Arbeitsmethode)
Projektorganisation: Projektteams in der Organisation
Kick-off-Meeting
Projektplan:
– Zeit, Ablauf, Struktur, Organisation
– Budgetplanung
Projektdurchführung:
– Dokumentation und Änderungsmanagement,
– Qualitätsmanagement,
– Konfliktmanagement,
– Teamverhalten
Projektunterstüztung:
– PJM-Software,
– Moderationstechniken,
– Teamentwicklung,
– externe/interne Berater
Formblätter und weitere mögliche Instrumente
Nutzen
Erleichterung des ersten Treffens/des Projektstarts
alle Teammitglieder verfügen/entwickeln Verständnis für PJM
”roter Faden” der Projektarbeit
Verfügbarkeit für alle im Projekt involvierte
Abkürzung von Verfahren (weil die Entwicklung der Verfahren nicht mehr benötigt wird; d.
h. Zeitersparnis)
Praktische Hilfestellung (durch Instrumente und Standardprozesse)
2.1.1.2
Aufgabenanalyse
7
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.1 Projektinitialisierung
Leitfragen
1. Was ist der Auftrag/die Aufgabe? (
2. Wer ist der Auftraggeber? (
3. Wer löst die Aufgabe? (
Problem , Objekt)
GF, Kunde)
siehe nächster Punkt)
4. Wo wird die Aufgabe gelöst?
5. Seit wann besteht die Aufgaben?
6. Welche Veränderungen ergeben sich durch die Aufgaben?
(a) Folgen der Aufgabeerfüllung
(b) Randbedingungen für die Erfüllung
7. Welche Besonderheiten bringt die Aufgabe?
8. Was ist nicht Aufgabe?
9. In welche Kernaufgaben ist die Aufgabe gegliedert?
Gründe für die Aufgabenanalyse
bietet Leitfaden durch die Projektsitzung
Struktur des Problems wird erkennbar
Missverständnisse werden ausgeschlossen
(bzw. das Portential für Missverständisse wird reduziert)
Probleme werden klarer
Basis für ein gemeinsames Verständnis
die wesentlichen Gesichtspunkte werden frühzeitig erkannt
Wer löst die Aufgabe? Der Projektleiter steht im Kontakt mit
dem Projektlenkungsausschuß (d. h. ein Steuerungsgremium, am besten aus allen beteiligten
Bereichen),
der Geschäftsleitung,
Externen Projektpartnern,
Kunden (Projektdefinition),
Lieferanten,
Behörden,
weiteren Linienbereichen und
der Projektgruppe, bestehend aus
– festen Mitarbeitern5 und
– zeitweisen Mitarbeitern6 .
5 Kernteammitglieder
6 Projektteammitglieder
8
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.1.2
2.1 Projektinitialisierung
Erarbeitung der Projektziele
Als Richtschnur für die Zieldefinition dient eine Matrix. Sie beschreibt die Ziele, die Mindestanforderungen und die Nebenbedingungen und bewertet nach Termin, Qualität und Kosten (TQK).
T(ermin)
Q(ualität)
K(osten)
Ziele
Bis wann soll das Welche Qualitäts- Welche
Kosten
Projekt durchge- kriterien sollen er- sollen nicht überführt sein?
füllt werden?
schritten werden?
Mindestanforderung Bis wann muß das Welche Qualitäts- Welche
Kosten
Projekt durchge- kriterien müssen dürfen nicht überführt sein?
erfüllt werden?
schritten werden?
Nebenbedingungen Welche sind die Nebenbedingungen für die Zielerreichung?
Die Eigenschaften Termin, Qualität und Kosten stehen in einem engen Zusammenhang zueinander und beeinflussen sich deshalb gegenseitig. Dieser Zusammenhang wird auch als ”Magisches
Dreieck” bezeichnet7 .
K
T
Q
Es gilt bei diesem Dreieck die Regel: Verändert sich eine Größe, so verändert sich mindestes auch
eine weitere.
2.1.3
Gruppenführung und Teammanagement
2.1.3.1
Führungsinstrumente im Projektmanagement
Problemlöse- und Kreativitätstechniken
Konfliktmanagement
Gruppenmoderation
Influencing
(Führung ohne formale Autorität)
rationale Überzeugung und schlüssige Begründungen sind Werkezeuge
ganzheitliche, phasengerichtete Führung
(Abstimmung und Anwesenheit aller Mitarbeiter)
Führung von oben
(”Spielregeln”)
Teamführung und Teamentwicklung
7 aha!?
9
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.2 Projektplanung
2.2 Projektplanung
2.2.1
Projektstruktur erarbeiten
Aus der Aufgabenanalyse wird die Hauptaufgabe in weitere Kernaufgaben unterteilt. Diese Unterteilung erfolgt logisch-deduktiv.
Einem kreativ-induktiven Arbeitschritt werden (z. B. mittels Brainstormings) Aktivitäten gesammelt und anschließend zu Aktivitätencluster gebündelt.
Zusammen ergibt sich eine stammbaumänliche Struktur
der PSP (Projektstrukturplan)
Die Erarbeitung dieses ”Stammbaums” erfolgt in 10 Schritten:
1. Aufgabenanalyse und Zieldefinition visualisieren (Einleitung des Erarbeitungsprozesses)
2. Aufgabensammlung für Zielerreichung (Brainstorming oder -writing führt zu einer Sammlung an Einzelaktivitäten)
3. Aktivitäten überprüfen (Zielorientiert? Vollständig?)
4. Aktivitätencluster bilden und benennen
5. Clusternamen mit Kernaufgaben abgleichen und ergänzen8
6. Topstruktur entwickeln (Haupt- und Kernaufgabe)
7. Aktivitäten in Topstruktur einordnen
8. Aktivitäten auf Vollständigkeit prüfen
9. Aktivitäten klassifizieren
(a) Teilprojekte TP
(b) Arbeitspakete AP
(c) Aktivitätenliste AL
(d) Vorgänge V
10. Struktur vervollständigen (Feinplanung)
2.2.2
Erfolgs- und Mißerfolgsstrukturen analysieren
Nach der Erstellung des PSP werden folgende beide Fragen diskutiert:
1. ”Welche Faktoren lassen unser Projekt zuverlässig scheitern?”
2. ”Wie können wir die Mißerfolgsfaktoren vermeiden, bzw. in Erfolgsfaktoren umwandeln?”
Anmerkungen zur Methodik: Ein besonders geeignete Visualisirungsmethode ist hierbei ein Portfoilio ähnlich dem BCG-Modell mit den Achsen ”Wahrscheinlichkeit des Risikos” und ”Auswirkungen auf das Projekt”.
8 Zielist
die Erkennung aller Aufgaben
10
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.2.3
2.2 Projektplanung
Projektbeschluß herbeiführen
Regel: keine Durchführung ohne Projektbeschluss
Folgende Angaben müssen bei der Vereinbarung abgesegnet werden:
Titel des Projekts
Kunden mit Namen des Ansprechpartners
Namen der Projektleiter
Mitglieder des Projektteams
Start- und Fertigstellungstermin
Kurzbeschreibung des Projekts
DefinitionUnterschriften der Ziele
abzuleifernde Erfolgs-/Ergebniskriterien
Budget
Unterschriften aller Beteiligten
2.2.4
2.2.4.1
Durchführungsplanung
Kompetenzen festlegen Wer darf was unterschreiben?
Wer ist für was verantwortlich?
Wer informiert wen über was?
Wir wird informiert (Formular, E-Mail, . . . )?
In welchen Abständen wird informiert?
mit schriftlicher Fixierung in der Kompetenzenmatrix
v/a
Abt. C
a
v
a
a
v/a
a
v/a
a = aktiv beteiligt und v = verantwortlich für die Durchführung
1. Für jeden Handgriff muss isch jemand verantwortlich fühlen (s. PSP).
11
INST
Abt. B
Einkauf
Funktionen
Aktivitäten-\Mitarbeiter
Teilprojekt I
Arbeitspaket X
Arbeitspaket Y
Aktivitätenliste y
etc.
Abt. A
AV
Abteilungen/Bereiche
QS
a
a
a
a
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.3 Projektdurchführung
2. Jeder weiss, wofür er verantwortlich ist.
3. Verantwortlichkeit kann nicht verschoben werden.
2.2.4.2 Informationsfluss und Berichte festlegen Matrix wie zuvor nur mit den Achsen Ersteller des Berichts und Art der Information/des Informationsträgers.
1. proaktive Informationsstrategie (Probleme werden antizipiert)
2. Berichtsformen-Mix sollte optimal eingesetzt werden
2.2.4.3 Termine, Qualität und Kosten planen Für eine stetige Kontrolle und Steuerung ist
eine genaue Planung Voraussetzung.
Soll-Werte müssen bestimmt werden. Dazu gehören auch die Maßnahmen, die zur Erreichung der
Soll-Werte nötig sind.
Termine werden optimalerweise mittels Kalender oder Netzplantechnik geplant
(realistische Abschätzung)
Qualität in einem QS-Plan und in einer Produktspezifikation9
Grundlage für Q-Check)
(Qualitätsspezifikation
Kosten durch Aufwandsschätzung, Projektfinanzplan, Kalkulation der Opportunitätskosten
Man unterscheidet dabei in eine . . .
progressive Planung: d. h. von Start zum Ende von einer
retrograden Planung: d. h. vom Ende zum Start.
2.3 Projektdurchführung
Kontrollieren10 und Steuern11 durch
Soll-Ist-Vergleiche (bezüglich der Zieldefinition) und
permanentes Überwachen
in Bezug auf
Termin
Qualtität
Kosten
Änderungsmanagement
9 verborgene
Wünsche sollte vermieden werden
ist auf Werte aus der Vergangenheit gerichtet (z. B. Soll-Ist-Vergleich)
11 Steuerung ist auf Werte der Gegenwart mit anderen Worten ”** Eingreifen wenn’s hakt! **”
10 Kontrolle
12
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.4 Projektabschluss
bei Änderungswünschen seitens des Auftraggebers, der GF oder des Planungsausschusses
1. Aufnahme von Änderungswünschen,
2. Bewertung und Aufwandsschätzung,
3. Entscheidung des Auftraggebers,
4. Realisierung,
5. Anpassung der Dokumentation,
6. Abnahme
beim Crash durch unvorhersehbare Ereignisse
1. Problemanalyse:
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Wer,
Wo,
Wann,
Wie,
Was,
2. Zieledefinition: TQK,
3. Ideensammlungfür Lösungen,
4. Sortieren der Ideen:
(a) elegant,
(b) brauchbar,
(c) unbrauchbar,
5. Entwicklung eines Aktionsplans:
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
Was,
Wie,
Wer,
mit Wem,
bis Wann,
Ergebnis
2.4 Projektabschluss
Mittels Soll-Ist-Vergleich Feststellen und Bewerten von:
– fertig gestellten Produkte
– durchgeführte Arbeit
– Vorgehensweise
– eingesetzten Methoden
– eingesetzte Hilfsmittel
– Personaleinsatz
– benötigter Aufwand
– angefallene Kosten
13
2 PHASEN EINES PROJEKTS
2.4 Projektabschluss
Beurteilung des Projekterfolgs
Bericht an Auftraggeber
Empfehlungen für Folgeprojekte
Archivierung der Projektdokumente
Abschluss(-feier)
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