Methoden zur Unterstützung von

Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
PROJEKTMANAGEMENT (Project Management)
Inf
Lehre - VO
3./4. Instrumente und
Methoden
Übung - UE
Zielgruppe:
StudentInnen der
Informatik
LV-Leiter:
Andreas WÖBER
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 1
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
Übersicht: Instrumente und Methoden des Projektmanagements
für 3. und 4. Termin am Do., 16. und 23. März 2006
1. Methodeneinsatz für das Projektmanagement im Projektverlauf
2. Methoden zur Zielsetzung
3. Methoden zur Projektorganisation
a) Projektorganisationsform und –plan,
b) Funktions- und Verantwortungsmatrix.
4. Methoden zur Planung und Strukturierung
a)
b)
c)
d)
e)
Projektstrukturplan (PSP),
Leistungsverzeichnis,
Meilensteinliste,
Balkendiagramm / Netzplan,
Aktions- / Arbeitsplan.
5. Methoden zur Steuerung und Kontrolle
a) Kostenkontrolle,
b) Leistungs- / Fortschrittskontrolle.
6. Methoden für Kommunikation und Dokumentation
a) Projekthandbuch,
b) Projektbericht,
c) Projektdokumentation.
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 2
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
Ziele zur 3. Einheit –
Instrumente und Methoden des Projektmanagements
•
•
•
•
•
•
Instrumente und Methoden des Projektmanagements kennen
und gezielt in einem Projekt anwenden können,
Methoden zur Zielsetzung, darunter gehören
Kreativitätstechniken, Zielanalyse und Zielbewertung innerhalb
der Projektgruppe einsetzen können,
Geeignete Projektorganisationsformen auf das eigene Projekt
auswählen und anwenden können,
Einen Projektstrukturplan (PSP) mit Hilfe eines
Leistungsverzeichnisses, Meilensteinliste, Balkendiagramm
oder Netzplan erstellen und umsetzen können,
Gezielt eine Kosten-, Leistungs- und Fortschrittskontrolle als
Projektleiter durchführen können und gezielt auf
Abweichungen reagieren können,
Ein Projekthandbuch, Projektbericht und eine
Projektdokumentation gezielt erstellen können.
Do., 16. und 23. März 2006
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Folie 3
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
Übungen für Do., 16. März 2006
•
Gruppenarbeit
– Präsentationen der jeweiligen Projektgruppen
Inhalte: Projektidee, Leitbild, Projektantrag, …
– Abgabe des Projektantrags in schriftlicher Form
(Word- Dokument) in WebCT Vista
– Preview der jeweiligen Projektgruppen
– Projekttagebuch und Projekthandbuch mit
WebCT Vista (weiterführen)
– Erstellung eines Projektauftrags aufgrund der Projektidee:
Î Zielsetzung, Strukturierung, Projektorganisation, …
•
Einzelarbeit
– Erwartungen an die Lehrveranstaltung
(wenn noch nicht gemacht)
Do., 16. und 23. März 2006
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Folie 4
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
1. Methodeneinsatz für das Projektmanagement im Projektverlauf
Übersicht
•
Methoden zur Unterstützung von Projektorganisation und
Projektmanagement,
Wie?
Inhalte, Termine
Anforderungen,
Schriftverkehr, …
•
Methoden zur fachlichen Unterstützung der schriftlichen
Projektarbeit
Darstellung der
Inhalte,
Dokumentation,
Schriftverkehr, …
Do., 16. und 23. März 2006
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Folie 5
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
1a. Übersicht - Methoden im Projekt
Unterstützung von
Projektorganisation und
Projektmanagement
Unterstützung der
fachlichen Projektarbeit
Zielsetzung
z.B. Erhebungstechniken
Projektorganisation
z.B. Darstellungstechniken
Planung,
Strukturierung
Steuerung,
Kontrolle
Projektspezifische
Methoden
(z.B. SoftwareEngineering
Kommunikation,
Dokumentation
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 41, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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Folie 6
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
1b. Methoden zur Unterstützung
von Projektorganisation und Projektmanagement
können in folgenden Gruppen eingeteilt werden:
• Methoden zur Zielsetzung
Unterstützen das Finden und Bewerten von Projektzielen.
• Methoden zur Projektorganisation
werden verwendet, um die Organisations- und
Aufgabenstruktur der Projektteams festzulegen.
• Methoden zur Planung und Strukturierung
Zerlegung des Projekts in überschaubare Teilaufgaben und Abschnitte (Meilensteine).
• Methoden zur Kontrolle und Steuerung
Einhaltung der geplanten Arbeitsergebnisse,
der Kosten und Termine Î Aufgaben des PM
• Methoden zur Kommunikation und Dokumentation
Î Querschnittsaufgaben - Projektmeetings, Berichte, ...
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 41, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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Folie 7
1c. Graphik – Methoden zur Unterstützung von
Projektorganisation
Projektabschnitt
Methoden der ...
Zielsetzung
Projektorganisation
Strukturierung
und Planung
Aufbau der
Projektorganisation
Projektplanung
Projektabwicklung
Kreativitätstechniken, Verfahren zur Zielbewertung
Projektorganisationsform
Projektorganisationsplan
Funktionsmatrix
Verantwortungsmatrix
Stellenbeschreibung
Projektstrukturplan (PSP)
Leistungsverzeichnis
Meilensteinliste
Balkendiagramm /
Netzplan
Kostenplanung
Aktions- (Arbeits-)plan
Kostenkontrolle
Trendanalyse
Leistungs- /
Fortschrittskontrolle
Kontrolle und
Steuerung
Querschnittsaufgaben
Produktion
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
Berichts- und Dokumentationswesen, Projekthandbuch
Projektdurchführung, -fortschritt
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 42, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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Folie 8
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
2. Methoden zur Zielsetzung
•
Kreativitätstechniken
– Anwendung in Gruppensitzungen,
– Eine Gruppenmitglied führt die Moderation durch
und dokumentiert die Ergebnisse,
– Exkurs: Brainstorming, Methode 6-3-5, …
•
Zielanalyse und Zielbewertung
– Unterschiedliche Ziele bzw. Varianten müssen hinsichtlich
des Projekthauptzieles bewertet und gereiht werden,
– Aufbau einer Zielhierarchie:
Das Projekthauptziel wird in Unterziele zerlegt,
– Nach der Reihung der Ziele müssen die Projektvarianten (oder
Entscheidungsvarianten) untersucht werden, inwieweit sie einen
Beitrag zur Erreichung der Ziele leisten,
– Nutzwertanalyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung.
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Folie 9
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3. Methoden zur Projektorganisation
Übersicht
•
•
•
•
•
Projektorganisationsform,
Projektorganisationsplan,
Funktionenmatrix,
Verantwortungsmatrix,
Stellenbeschreibung.
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Folie 10
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3a. Projektorganisationsform
•
Übersicht über Projektorganisationsformen
–
–
–
–
•
die reine Projektorganisationsform („Task Force“),
die Einfluss-Projektorganisation,
die Matrix-Projektorganisation,
die projektorientierte Teilorganisation.
Für die Auswahl einer bestimmten Projektorganisationsform
werden die Projektmerkmale herangezogen und in Matrixform
bewertet.
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Folie 11
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3a1. Reine Projektorganisationsform (I/V)
Î Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedenen
Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen
Projektbereicht zugeordnet.
Î Diese Zuordnung ist für die Dauer des Projektes gültig.
Unternehmensleitung
Projektmanager
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Folie 12
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3a2. Reine Projektorganisationsform (II/V)
Merkmale der reinen Projektorganisation
•
•
•
•
Alle Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter /
Projektmanagement direkt verantwortlich.
Während der Projektdauer sind die Projektmitarbeiter ihren
Vorgesetzten der Linienorganisation nicht unterstellt.
Der Projektleiter verantwortet das Projekt nach außen – etwa
gegenüber Vorgesetzten oder der Unternehmensleitung.
Die reine Projektorganisation ist eine Parallelorganisation mit
hoher Eigenständigkeit. Die wird oft durch eine eigene
Infrastruktur (Räumlichkeiten, Geräte, Hilfspersonal) noch
unterstützt.
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Folie 13
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3a3. Reine Projektorganisationsform (III/V)
Einsatzbereiche der reinen Projektorganisation:
•
•
•
•
bei umfangreichen Projekten mit voraussichtlich langer
Projektdauer,
bei Projekten mit hoher strategischer Bedeutung für das
Unternehmen,
bei Projekten mit hoher technologischer Komplexität,
bei zeitkritischen oder unter Zeitdruck stehenden Projekten.
Beispiele:
Î Entwicklung und Realisierung eines Betriebssystems
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Folie 14
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3a4. Reine Projektorganisationsform (IV/V)
Vorteile der reinen Projektorganisation:
• Nahezu alle Entscheidungen werden innerhalb der
Projektorganisation getroffen. Dies ermöglicht rasche
Problemlösung und flexibles Agieren während des Projektes,
• Gute Konzentration aller Projektbeteiligten auf die
Projektdurchführung ist möglich, da sie von Aufgaben der
Linienorganisation freigestellt sind,
• Es gibt eine eindeutige Regelung von Kompetenzen und
Aufgaben des Projektleiters,
• Der Projektleiter vertritt das Projekt und die Projektgruppe
nach außen. Er bildet die Schnittstelle zw. Projekt,
Projektmitarbeitern und Auftraggeber bzw.
Unternehmensleitung,
• Die Eingliederung aller Projektmitarbeiter in eine eigene
Projektorganisation erhöht die Identifikation mit dem Projekt
und verbessert die Motivation.
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Folie 15
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3a4. Reine Projektorganisationsform (V/V)
Î Schwierigkeiten bei der reinen Projektorganisation ergeben sich meist
im Zusammenhang mit den Stellen der Linienorganisation:
• Werden zahlreiche und/oder bestqualifizierte Mitarbeiter aus der
Linienorganisation für Projekte abgezogen, so besteht die Gefahr,
dass die Verrichtungen in der Linie darunter leiden,
• Abteilungen der Linienorganisation werden daher nach Möglichkeiten
nicht ihre besten Mitarbeiter für Projekte freistellen. Vorwiegend
durchschnittlich qualifizierte Projektmitglieder bedeuten aber ein
größeres Risiko für
die Erreichung der Projektziele.
• Projektmitglieder benötigen im Zuge ihrer Projektaufgaben evtl. auch
Informationen oder Hilfe aus ihrer „Stammabteilung“. Dies könnte
dort als „Störung“ empfunden werden und zu Konflikten führen.
• Besonders bei Projekten mit langer Projektdauer stellt die
Wiedereingliederung der Projektmitglieder in die Linienorganisation
ein Problem dar. Die ehemaligen Funktionen der Projektmitglieder
können bereits nachbesetzt und nicht mehr verfügbar sein.
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Folie 16
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.5. Einfluss-Projektorganisation (I/III)
Î Die Einfluss-Projektorganisation zielt – im Gegensatz zur Task
Force – auf eine möglichst geringe organisatorische Änderung
innerhalb der Linienorganisation ab.
Abkürzungen (Legende):
PK: Projektkoordinator
Unternehmensleitung
PS: am Projekt beteiligtes Stelle
PK
P: Projektmitarbeiter
PS
PS
P
PS
PS
P
P
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P
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Folie 17
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3.5. Einfluss-Projektorganisation (II/III)
Î Einsatzbereich der Einfluss-Projektorganisation:
• Gut strukturierte Projekte, bei denen allen projektbeteiligten
die Vorgehensweise bekannt ist, dadurch kann der
Kommunikationsaufwand reduziert werden.
• Projekte mit geringem Umfang, geringen Risiken und geringem
Innovationsgrad.
Î Vorteile der Einfluss-Projektorganisation:
• Projektorganisationsform mit dem geringsten
Organisationsaufwand,
• Da die MitarbeiterInnen in ihren Abteilungen bleibe, kann ihre
personelle Kapazität flexibel ausgelastet werden,
• Gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte ist möglich.
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Folie 18
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3.5. Einfluss-Projektorganisation (III/III)
Î Probleme beim Einsatz der Einfluss-Projektorganisation:
• Die Bindung der Mitarbeiter an die Abteilung ist stärker als die
Identifikation mit einem Projekt. Abteilungsübergreifende
Problemlösungen werden dadurch erschwert.
• Der Projektkoordinator trägt die Verantwortung für den Projekterfolg,
hat aber nicht die formalen Kompetenzen (als Stabsstelle), den
Projektverlauf durch Anweisungen an die Projektmitarbeiter direkt zu
beeinflussen.
• Probleme zwischen Projektkoordinator und Projektmitgliedern
müssen über die vorgesetzte Stelle (Unternehmensleitung)
ausgetragen werden. Das verringert die Bereitschaft zur
Konfliktlösung. Die daraus resultierende Unzufriedenheit der
Beteiligten behindert meist den Projektfortschritt.
• Die Lösung eines Konfliktes belastet nicht nur die am Projekt
beteiligten, sondern auch die vorgesetzte Stelle
(Unternehmensleitung) und bewirkt eine Verzögerung des Projektes.
• Die Einfluss-Projektorganisation ist wenig kundenorientiert, da weder
Projektkoordinator noch Projektmitglieder entscheidungsbefugte
Gesprächspartner für einen externen Auftraggeber sind.
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Folie 19
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3.6. Matrixorganisation (I/IV)
Î Die Matrixorganisation ist eine Projektorganisation, bei welcher
die Mitarbeiter von zwei Vorgesetzten Anweisungen erhalten.
Zwischen funktionalem Vorgesetzten und Projektleiter besteht
eine Teilung der Kompetenzen:
• Der Projektleiter bestimmt im Rahmen der Projektdurchführung
das Ziel und die zu erbringende Leistung („WAS“), die dafür
zur Verfügung stehenden Mitteln („WIE VIEL“) sowie die
Termine („WANN“).
• Der funktionale Vorgesetzte legt fest, welcher Mitarbeiter der
Abteilung die Projektaufgabe übernimmt („WER“), mit welchen
Mitteln und Methoden er diese durchführt („WIE“) und welche
Qualität das Ergebnis haben soll („WIE GUT“).
Î Es sollten weder der funktionale Vorgesetzte noch der
Projektleiter alleine entscheiden können. Beide berichten an
die Unternehmens- oder Bereichsleitung. Nach außen wird das
Projekt durch den Projektleiter vertreten.
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Folie 20
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3.6. Matrixorganisation (II/IV)
Unternehmensleitung
Leiter
Fertigung
Leiter HWEntwicklung
Leiter SWEntwicklung
Leiter
Einkauf
Leiter
Fertigung
Leiter
Projekt 1
Mitarbeiter
Fertigung
Mitarbeiter
HW-Entw.
Mitarbeiter
SW-Entw.
Mitarbeiter
Einkauf
Mitarbeiter
Marketing
Mitarbeiter
Fertigung
Mitarbeiter
HW-Entw.
Mitarbeiter
SW-Entw.
Mitarbeiter
Einkauf
Mitarbeiter
Marketing
Leiter
Projekt 2
Vertikale Weisungsgebundenheit (Linie): funktional, fachlich, disziplinarisch
horizontale Weisungsgebundenheit (Projekt)
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Folie 21
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.6. Matrixorganisation (III/IV)
Î Einsatzbereiche der Matrix-Projektorganisation:
• Durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für die
parallele Durchführung mehrerer Projekte geeignet,
• Bei Projekten, bei denen der Koordinationsaufwand zu hoch
für eine Einfluss-Projektorganisation ist und eine „Task Force“
aus z.B. personellen gründen nicht möglich ist.
Beispiele:
Î Umstellung von Vertrieb und Lager eines Produktionsunternehmens auf eine integrierte EDV-Lösung (Netzwerk)
durch firmeninterne EDV-Abteilung
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 22
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.6. Matrixorganisation (IV/IV)
Î Vorteile der Matrix-Projektorganisation:
• Der Projektmanager hat die Kompetenz zur direkten Verfolgung der
Projektziele.
• Gute Eignung für Multi-Projektmanagement durch flexiblen Einsatz
der Personalressourcen.
• Gezielter Einsatz von Spezialistenwissen in den Projekten.
• Projektmitarbeiter werden nicht aus ihrer Abteilung „herausgerissen“.
• Eine frühe Erkennung von Konfliktpunkten ist möglich. Konflikte
können rasch und auf „direktem Wege“ beseitigt werden.
Î Probleme beim Einsatz der Matrix-Projektorganisation:
• Hohe Wahrscheinlichkeit von Konflikten durch Mehrfachunterstellung
der Projektmitarbeiter.
• Kompetenzprobleme zwischen projektleiter und funktionalem
Vorgesetzten.
• Der Projektmitarbeiter kann versuchen, Projektleiter und funktionalen
Vorgesetzten gegeneinander auszuspielen, um sich Vorteile zu
verschaffen.
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VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 23
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.7. Projektorientierte Teilorganisation (I/III)
Î Eignung: Durchführung vorwiegend mit Mitarbeitern und
Ressourcen der eigenen Abteilung
Unternehmensleitung
Fertigung
HWEntwicklung
SWEntwicklung
Projekt 1
Projekt 3
Einkauf
Marketing
Projekt 2
Projekt 4
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 24
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.7. Projektorientierte Teilorganisation (II/III)
Î Einsatzbereiche der projektorientierten Teilorganisation:
• Für Projekte mit fachlich eng abgestecktem Projektinhalt, wobei
bereichsübergreifende Zusammenarbeit nur in geringem Maß
notwendig ist.
• Bei Projekten, bei welchen die Schnittstellen zwischen den einzelnen
Teilbereichen eindeutig definiert sind (standardisierte oder genormte
Schnittstellen).
• Projekte, welche aufgrund des erforderlichen Spezialwissens nur von
einer bestimmten Abteilung durchgeführt werden können.
Beispiele:
• Die Software-Entwicklungsabteilung erstellt ein Anti-Viren-Programm
für den Einsatz in der eigenen Abteilung
• Entwicklung eines neuen Marketing-Konzeptes für das Unternehmen
• Erweiterung einer Kundensoftware um spezielle Druckerprogramme
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VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 25
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.7. Projektorientierte Teilorganisation (III/III)
Î Vorteile der projektorientierten Teilorganisation:
• Geringer Organisationsaufwand durch Übernahme der bestehenden
hierarchischen Strukturen und Einsatz der Projektmitarbeiter in ihrer
Abteilung.
• Eindeutige Kompetenzverhältnisse.
• Die Möglichkeit zur Spezialisierung kann die Produktivität und
Qualität bei der Projektabwicklung steigern.
Î Probleme der projektorientierten Teilorganisation:
• Probleme und Konflikte der bestehenden funktionalen
Organisationsstruktur werden mit in das Projekt übernommen.
• Bei zu starkem Abteilungsdenken besteht die Gefahr, „das Rad neu zu
erfinden“. Chancen zu besseren, bereichs-übergreifenden Lösungen
bleiben unter Umständen ungenutzt.
• Bei gleichzeitiger Durchführung von Projekten mit matrix- oder
Einflussorganisation werden die Projektmitarbeiter abteilungsinterne
Projekte immer bevorzugt bearbeiten.
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 26
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.8. Auswahl der geeigneten Projektorganisation (I/III)
volle Ausrichtung auf
spezifisches Ziel
Grad der
Ausrichtung
auf das
Projektziel
keine Ausrichtung auf
spezifisches Ziel
Funktionsorientierte
Organisation
EinflussProjektorganisation
Do., 16. und 23. März 2006
MatrixProjektorganisation
Projektorientierte
Teilorganisation
VU: 050127/3 - SS 2006
reine
Projektorganisation
Folie 27
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3.8. Auswahl der geeigneten Projektorganisation (II/III)
Î Die Graphik drückt ebenso die Intensität der Beteiligung der
Mitarbeiter am Projekt aus:
• Bei der reinen Projektorganisation ist die Tätigkeit der
Mitarbeiter (idealerweise) zu 100% am Projektziel orientiert.
• Bei der Einfluss-Projektorganisation wird die Tätigkeit der
Mitarbeiter hauptsächlich durch Verrichtung innerhalb der
Linie bestimmt.
• Matrix- und projektorientierte Teilorganisation sind durch
zunehmende Ausrichtung auf das Projektziel charakterisiert.
Î Die Bereiche zwischen den einzelnen Projektorganisationsformen verlaufen fließend.
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 28
3.8. Auswahl der geeigneten Projektorganisation (III/III)
Î In Matrixform werden die Merkmalausprägungen zusammengefasst.
Dauer
Umfang
Innovationsgrad
Komplexität
Schwierigkeit
Risiko
Kosten
Bedeutung
Anzahl
Kontinuität
Intensität
Do., 16. und 23. März 2006
kurz
klein
niedrig
gering
gering
gering
niedrig
gering
wenig
gering
gering
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4
reines Projektmanagement
1
Bewertung
2
3
Matrix- Projektmanagement
Merkmal
Einfluss-Projektmanagement
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
lang
groß
hoch
hoch
hoch
hoch
hoch
groß
viele
groß
hoch
Folie 29
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3b. Projektorganisationsplan
Der Projektorganisationsplan zeigt
• den Zusammenhang zwischen Projektteam,
Gesamtunternehmen und externen Stellen,
• den internen Aufbau des Projektteams.
Î Darstellungsform für den Projektorganisationsplan ist das
Organigramm. Für die Bestimmung der einzelnen Stellen kann
die Strukturierung des Projekts anhand eines
Projektstrukturplanes vorteilhaft sein.
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 30
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3c. Funktionenmatrix und Verantwortungsmatrix (I/II)
Î Aufgabe der Funktionenmatrix (auch: Funktionendiagramm) ist
es, in übersichtlicher Form zu zeigen, welche Stellen oder
Personen (Matrixspalten) bei der Durchführung einzelner
Aufgaben (= Matrixzeilen) beteiligt sind.
Vorteile der Funktionenmatrix:
• Unterstützt den funktionsgerechten Aufbau der
Projektorganisation,
• Ermöglicht eine eindeutige Zuordnung von Aufgaben und
Kompetenzen,
• Gibt einen Überblick über die Aufgaben einzelner Stellen und
über die Zusammenarbeit zwischen diesen Stellen,
• Hilft bei der Kontrolle von Teilzielen und Arbeitsabläufen,
• Stellt alle Aktivitäten dar und unterstützt damit die Erstellung
eines Netzplanes.
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 31
Beispiel: Funktionenmatrix
Produktionsplanung, Eigenfertigung
x
Gesamtplanung, Finanzen
x
Zukäufe
x
Medienarbeit
x
Herstellung, Produktion
x
Transport
x
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
x
x
Erzeugung
Beschaffung,
Lagerung
x
Verkauf
Gesamtplanung, Finanzen
Werbung
Projektleitung
Stelle
Aufgaben
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x
x
x
x
x
x
Folie 32
•
•
– I für „wird informiert“,
– M für „Mitarbeit“ und
– V für „Verantwortliche/r“
Do., 16. und 23. März 2006
I
M
V
Einschulung
I
V
M
M
Einkauf
I
V
M
M
Fertigung
I
VU: 050127/3 - SS 2006
Jutta
Entwurf der
Produkte
Teilprojekt
„Erzeugung“
Silvia
•
Erweiterung der
Funktionenmatrix
In den Kreuzungspunkten
werden zusätzlich die Verantwortlichkeit für eine
bestimmte Aufgabe dargestellt.
Einfache Form der
Verantwortungsmatrix ist die
IMV-Matrix.
Buchstaben:
Sabine
•
Konrad
3c. Verantwortungsmatrix (II/II)
Roland
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M
M
Folie 33
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Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3d. Stellenbeschreibung (I/II)
Î Bei großen und lange dauernde Projekten:
Erarbeitung von Stellenbeschreibungen für die wichtigsten
Stellen
Î Eine Stellenbeschreibung legt schriftlich für den
Projektmitarbeiter fest:
Î Welche Aufgaben und Funktionen durchzuführen sind,
Î Welche Kompetenzen gegeben sind und welche Verantwortung
besteht,
Î Wie die Eingliederung in die Projekt- bzw.
Unternehmensorganisation ist,
Î Welche Anforderungen und Qualifikationen vorausgesetzt werden.
Î Hilft dabei Missverständnisse und Konflikte im Projekt zu
vermeiden, indem sie klare Zuständigkeiten sowie konkrete
Aufgaben und Anforderungen definiert. (Dokumente sollten
dabei z.B. über den Projektordner zugänglich sein)
Do., 16. und 23. März 2006
VU: 050127/3 - SS 2006
Folie 34
Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering
Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements
3d. Stellenbeschreibung (II/II)
Beispiel: Stellenbeschreibung des Leiters im Projekt „CMS“
1. Stellenbezeichnung
Projektleiter für das Projekt „CMS“
2. Organisatorische Beziehungen
Der Projektleiter berichte direkt an die Geschäftsleitung,
In allen Projektbelangen sind dem Projektleiter während der
Projektdauer unterstellt: …
3. Stellvertretung
4. Aufgaben und Verantwortung
5. Weisungsbefugnisse
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Aufgaben: Projektarbeit
•
Gruppenarbeit
Erstellen Sie für Ihr Projekt …
–
–
–
–
Projektorganisationsplan,
Funktionenmatrix,
Verantwortungsmatrix (IMV-Matrix),
Stellenbeschreibung.
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4. Methoden zur Planung und Strukturierung
Übersicht
a)
b)
c)
d)
e)
Projektstrukturplan (PSP)
Leistungsverzeichnis
Meilensteinliste
Balkendiagramm / Netzplan
Aktions- / Arbeitsplan
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4a. Projektstrukturplan (PSP)
Î die Gesamtaufgaben des Projektes werden für sich in
bearbeitbare Teilaufgaben zerlegt.
Î Steuert die Arbeitsteilung und die Zusammenfügung der
Teilergebnisse zum Ganzen.
Î Darstellungsform ist ein Hierarchiediagramm
Der Projektstrukturplan kann
Î Objektorientiert erfolgen:
dargestellt werden das Projektergebnis und die dazu
erforderlichen Teilobjekte (-ergebnisse).
Î Funktionsorientiert erfolgen:
dargestellt werden die Projektaufgabe und die notwendigen
Teilaufgaben.
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zu 4a. Aufgabenstellungen - PSP
Î Erstellen Sie in der Gruppe zu Ihrem Projekt je
einen verrichtungsorientierten und
einen objektorientierten Projektstrukturplan.
Î Achten Sie darauf,
¾ dass die Detaillierung der Objekte/Verrichtungen
in einer Ebene etwa gleich ist.
¾ dass innerhalb einer Ebene nur entweder Objekte oder
Verrichtungen dargestellt werden.
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4b. Leistungsverzeichnis
Beispiel. Gliederung des Leistungsverzeichnisses
1.
2.
3.
4.
Einführung
Projektziel
Generelle Anforderungen
Aufgaben
9
9
9
9
Projektleitung
Entwicklung
Produktion
Qualitätssicherung (Test)
5. Dokumentation
6. Lieferung
Anlagen
Hilfsmittel: Checklisten oder Formulare
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 53, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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Folie 40
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4c. Meilensteinliste
Î ist ein überprüfbares Zwischenergebnis, das inhaltlich und terminlich
genau beschrieben ist.
Î Die Meilensteine kennzeichnen auch wichtige und kritische
Ereignisse, welche sich bereits aus dem Projektauftrag ergeben.
Î Die Zusammenfassung der Meilensteine in einer Tabelle wird
Meilensteinliste genannt. Im netzplan markieren Meilensteine meist
Anfangs bzw. Endpunkte der Hauptaktivitäten.
Beispiel: Meilensteinliste für das Projekt „Content-Management-System“
Meilenstein
Ereignis
Soll-Termin
1
Abschluss der Projektplanung
16.3.
2
Beginn der Produktion
16.3.
Ist-Termin
Die Spalte „Ist-Termin“ wird im Rahmen der Projektkontrolle geführt.
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 54, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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4d. Balkendiagramm / Netzplan (I/III)
Î Aufgaben: Balkendiagramme (Gantt-Diagramme) dienen der
Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten;
Î In den Diagrammen kann abgelesen werden, wann Aktivitäten
beginnen, wie lange sie dauern und wann sie enden;
Beispiel: Balkendiagramm (mit Microsoft Project 2003 erstellt)
Î Vorteil: bei nicht zu umfangreichen Projekten eine einfache
Handhabung sowie Anschaulichkeit
+
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Folie 42
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4d. Balkendiagramm / Netzplan (II/III)
Î Bei größeren Projekten werden Balkendiagramme durch
Netzpläne ersetzt, da die Zusammenhänge zwischen den
Aktivitäten und Pufferzeiten nicht mehr auf einen Blick
erkennbar sind.
Î Der Begriff der Netzplantechnik bezeichnet lt. DIN 69900
„alle Verfahren zu Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung
und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der
Graphentheorie, wobei
¾
¾
¾
¾
Zeit,
Kosten,
Ressourcen und
weitere Einflussgrößen
berücksichtigt werden können“.
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Folie 43
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4d. Balkendiagramm / Netzplan (III/III)
Folgende Begriffe sind wichtig für die Netzplantechnik:
Î Projekt
begriff für ein zu planendes und auszuführendes Vorhaben,
eine Aufgabe, ein Problem, Ablauf, etc.
Î Vorgang (Tätigkeiten, Aktivität)
Ein Vorgang ist eine zeitbeanspruchende Teilarbeit oder
Handlung, die zwischen einem Anfangs- und Endzeitpunkt
stattfindet.
Î Ereignis
Ereignisse haben keine zeitliche Ausdehnung. Sie stellen
Zeitpunkte dar, zu denen bestimmte Teilvorgänge beendet oder
andere beginnen müssen.
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4e. Aktions- / Arbeitsplan
Î ist ein Instrument, das oft bei Arbeitssitzungen angewendet wird;
Î es können sehr schnell Aufgaben definiert, delegiert und terminiert
werden;
Î Mit Hilfe von Meilensteinen die Aufgaben „abarbeitbar“ zu machen;
Folgende Informationen werden in einem Aktionsplan festgehalten:
Î Was muss getan werden (Aufgabeninhalt)?
Î Wer ist dafür verantwortlich (Aufgabenträger)?
Î Bis wann liegt das Ergebnis vor (Termin?)
Beispiel: Formular für einen Aktionsplan
Pos.
Was?
Wer?
Bis wann?
1, 2, 3, …
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 59, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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5. Methoden zur Steuerung und Kontrolle
1. Kostenkontrolle
a)
b)
c)
d)
Die Kostenentwicklung im Projekt soll ständig überschaubar sein,
Geplante und angefallene Kosten werden gegenübergestellt,
Die tatsächliche Kosten müssen kurzfristig verfügbar sein,
Eindeutige Zuordnung von Kosten zu Arbeitsabschnitten
(im Netzplan oder im Projektstrukturplan),
e) Graphische Darstellung: Kostenhistogramm und
Kostensummenkurven.
2. Leistungs- / Fortschrittskontrolle
a) Hauptaufgabe des Projektmanagements ist die Feststellung des
tatsächlichen Fortschrittes der Arbeiten,
b) Die Leistungskontrolle soll sicherstellen, dass das Ergebnis der
durchgeführten Arbeiten in Qualität und Umfang der im Auftrag
festgehalten Leistung entspricht.
c) Die Fortschrittskontrolle muss feststellen, zu wie viel Prozent eine
bestimmte Projektaufgabe bereits abgeschlossen ist.
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6. Methoden für Kommunikation und Dokumentation
Übersicht
a) Projekthandbuch,
b) Projektbericht,
c) Projektdokumentation.
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6a. Projekthandbuch
Î Gegliederte Zusammenfassung der organisatorischen regeln für die
Durchführung von Projekten im Rahmen eines Unternehmens;
Î Nachschlagewerk für organisatorische Regeln und als
Führungsinstrument, welches Ziele, Aufgaben und Methoden
informiert.
Im Projekthandbuch sollen sein:
Im Projekthandbuch können sein:
• Projektorganisationsplan
• beteiligte Stellen mit
Aufgabenbeschreibung
• Projektleitung und Berichtswesen
• Sitzungskonzept
• Funktionen- und
Verantwortungsmatrix
• Arbeits- und Entscheidungsabläufe
• Pflichtenheft und Hauptaufgaben
• Checklisten für die Projektplanung
und –steuerung
• Checklisten für die
Auftragsverhandlung
• Führungsgrundsätze
• Stellenbeschreibung
• Schulung
• Dokumentationsanforderungen
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Folie 48
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6b. Projektbericht (I/II)
Î Aufgaben: dient zur Information, Dokumentation und
Kommunikation (mit Hilfe einheitlicher Formulare);
Î Wichtiges Mittel zur Projektsteuerung und Kontrolle;
Je nach Inhalt können unterschieden werden:
• Der Projektstatusbericht
Er gibt in periodischen Abständen Auskunft über den
Projektfortschritt.
• Der Projektabschlussbericht
er beschreibt den Projektverlauf und fasst die wichtigsten
Projektereignisse und –probleme zusammen.
• Der Projektsonderbericht
er wird im Fall unvorhergesehener Ereignisse oder Probleme
erstellt.
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 61, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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Folie 49
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6b. Projektbericht (II/II)
Zu jeder Berichtsform ist festzulegen:
• Wer verfasst den Bericht und an wen ergeht der Bericht?
• Welchen Inhalt hat der Bericht?
• Wie oft ist der Bericht zu erstellen?
Inhalte
Î Das Berichtswesen legt die formalen Kommunikationsbeziehungen in einem Projekt fest.
Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 62, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3
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Folie 50
6c. Projektdokumentation
•
•
•
•
•
•
Was soll alles dokumentiert werden?
Wie soll dokumentiert werden?
Wer betreut die Dokumentation?
Wo werden die Unterlagen aufbewahrt?
Wer darf auf die Unterlagen zugreifen?
Wie lange müssen Unterlagen (auch nach Projektende)
aufbewahrt werden?
Unterlagen zum Produkt
bzw. Ergebnis:
Unterlagen zum Ablauf des Projektes:
• Beschreibung des Ergebnisses
• Konstruktionspläne
• technische Beschreibung
• Prüfprotokolle
• Benuterzhandbuch
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Organisation
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• Ergebnisberichte (z.B. Meilensteinbericht
• Änderungsmitteilungen
• Kostenberichte
• Planungsunterlagen
• Projekttagebücher
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