GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
Vortrag vom 08.10.2012
Strategischer Wandel durch IT – Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im IT-Projektmanagement
08.10.2012 | www.GPM-IPMA.de
Inhalt
1. Foliensatz der Veranstaltung vom 08.10.2012 bei der
IT.NRW
Mauerstr. 51
40476 Düsseldorf
2. Kontaktdetails der Referenten
3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr
Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen den Präsentierenden
( Prof.Dr. Dorothee Feldmüller und Dr. Jan Mütter )
08.10.2012 | www.GPM-IPMA.de
KOMPETENZ
05.10.2012
Strategischer Wandel durch IT –
Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im ITProjektmanagement
Vortrag GPM Regionen Düsseldorf und Dortmund
Dr. Dorothee Feldmüller
Dr. Jan Mütter
Themen
• Einleitung
• Studie zur Wirkung von Change Management
– Vorgehensweise und Ziel
– Dimensionen der Erhebung
– Ergebnisse
– Analyse und Fazit
• Handlungsempfehlungen
• Beispiele
• Fazit und Ausblick
1
05.10.2012
Einleitung
•
IT-Projekte und organisatorische Veränderungen sind häufig eng miteinander
verflochten und umgekehrt (Studie der Fachgruppe „Projektmanagement in der
IT“ in 2004/05)
•
IT ist Werkzeug und Treiber für Wandel
•
In 2009 wurde von der damaligen Fachgruppe eine Studie zur Wirkung von
Change Management auf den Erfolg von IT-Projekten gestartet, in Zusammenarbeit mit der Karlshochschule Karlsruhe.
•
Mitwirkende:
•
–
Prof. Dr. Lutz Becker, Veronika Dinius, Johannes Müller, Karlshochschule
–
Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Katharina Kettner, Dr. Jan Mütter, Fachgruppe „PM in der IT“
Was bieten wir Ihnen im folgenden?
–
Vorstellung der Ergebnisse der Studie
–
Handlungsempfehlungen
–
Reflektion anhand von praktischen Beispielen
Studie zur Wirkung von Change Management
Vorgehensweise der Studie:
•
Triangulation als empirisches Instrument der Forschungsstrategie
Theorie
Quantitativ
Qualitativ
•
Durch qualitative Datenerhebung werden die aus der theoretischen Analyse und
der quantitativen Erhebung abgeleiteten Annahmen hinterfragt und geöffnet
•
Befragung erfolgt als nicht-standardisiertes Leitfadeninterview,mit 13
vorformulierten Fragen
2
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Studie zur Wirkung von Change Management
Ziel: Anwendung verschiedener Methoden und Daten zur Erforschung des
Phänomens ‚Change Management in IT- Projekten‘
–
Betrachtung des Themas aus mehreren Forschungsperspektiven, um Theorie für die
Praxis fruchtbar zu machen
–
Identifikation von Einflussgrößen, die zu einer höheren Akzeptanz und somit dem
Erfolg von Veränderungsprojekten führen
–
Untersuchung unterschiedlicher Wirkungszusammenhänge, resultierend aus
Methoden und Techniken, die förderlich für Veränderungsprozesse sind
–
Durch Stärken der jeweils einen Vorgehensweise Ausgleich von Schwächen der
jeweils anderen Vorgehensweise
Resultat: Erreichung einer höheren Validität der Forschungsergebnisse
Erhebungszeitraum: November 2009 – Juli 2010
Studie zur Wirkung von Change Management
Berücksichtigung der Dimensionen: Prozessqualität und Projektsteuerung,
Führungsqualität, kulturelle- und strukturelle Effekte, Kommunikation:
Dimensionen
1 Prozessqualität
und
Projektsteuerung
2 Führungsqualität
3 Kulturelle
und strukturelle Effekte
4
Kommunikation
1.1 Einbindung in
Strategie- und
Zielent-wicklung
2.1
Integration
3.1
Managementbereitschaft
4.1 Kommunikationskanäle und werkzeuge
3.2 Feedback- und
Informationsprozess
4.2 Formelle – und
informelle
Kommunikation
1.2 Instrumente
des Change
Managements
1.3 Training
2.2 Partizipation
2.3 Verhalten der
Führung
4.3 Bottom-up
Kommunikation
3
05.10.2012
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Einbindung in die Zielentwicklung (1.1):
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Instrumenten (1.2):
4
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Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Instrumenten (1.2):
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Integration (2.1):
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05.10.2012
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Partizipation (2.2)
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Partizipation (2.2)
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Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Führung (2.3)
Ergebnisse der qualitativen Umfrage stützen Tendenz:
• Ein „[…] Projekt kann nur funktionieren wenn es nicht nach autoritären Regeln läuft“
• „Im Projekt ist es ein Kreis mit Gleichberechtigten in einer Runde. Das sind die besten aus
der Hierarchie. Kooperative Führung ist ein Muss weil es nicht anders geht“
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Managementbereitschaft (3.1):
Eine nur „Scheinbereitschaft“ des Managements wurde als kontraproduktiv angesehen:
„wir hatten die Situation, dass wir zwar als Lippenbekenntnis die Geschäftsführung hinter dieser Aktion
hatten. Dadurch entsteht innerhalb des mittleren Managements der grundsätzliche Widerstand […]
Die Mitarbeiter nehmen das natürlich auf und fühlen sich durch den Veränderungsprozess gestört und
opponieren dann dagegen.“
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Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Erfolgsfaktor Feedback- und
Informationsprozess (3.2)
„Zielsetzung ist, die Mitarbeiter die
betroffen sind, vom Veränderungsprozess möglichst umfassend
zu informieren“
„Die Führung kontrolliert die
Verteilung der Information“
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Kommunikationskanäle (4.1)
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Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Kommunikationskanäle (4.1)
Informationsprozess (3.2)
Studie zur Wirkung von Change Management
Maßgebliche Studienerkenntnisse: Erfolgsfaktor Formelle- und informelle
Kommunikation (4.2)
„Bei größeren Veränderungsprozessen habe ich eigentlich erlebt
dass formelles Berichtswesen schon
großen Sinn macht.“
„Erfolgreiche Teams haben eine
gemeinsame Sprache [...] Aufgabenverständnis, [...] Ziele,
Rollenverteilung, gemeinsamen
Lösungsweg und gemeinsame
Regeln.
Die Regeln betreffen die
Kommunikation, die
Entscheidungsfindung und die
Konflikte.“
„Auch das mündliche Gesetz gilt
für soziale Systeme, also für
ein Unternehmen.“
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Studie zur Wirkung von Change Management
Analyse und Fazit:
•
Frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern in Ziel- und Strategieentwicklung sowie
Möglichkeit der aktiven Partizipation in IT-Veränderungsprojekten sind
Grundpfeiler für den Erfolg eines jeden Veränderungsvorhabens
•
Partizipation und Unternehmenskommunikation sind elementare Erfolgsfaktoren
eines jeden Veränderungsvorhabens
Um Kooperation, Partizipation und erfolgreiches Zusammenspiel von
Mitarbeitern zu fördern, ist ein möglichst kooperativer Führungsstil von
Bedeutung
Ein ausgereifter Feedbackprozess sowie der richtige Umgang mit Fehlern sind
elementar und sollten demnach aktiv gefördert werden
Defizite in der Praxis: Konstruktive Kritik wird nur selten zugelassen,
Kopfmonopole herrschen vor, es wird nicht selten ein autoritärer Führungsstil
gepflegt
Studie zur Wirkung von Change Management
Analyse und Fazit:
•
Empirische Analyse verdeutlicht: Tragende Rolle des mittleren und
ausführenden Managements ist Erfolgsfaktor in Veränderungsvorhaben
Mittleres- und Projektmanagement fungieren als Transmitter bzw. Katalysator,
zwischen Visionen der oberen Ebenen und eigenen Machbarkeitsvorstellungen
sowie den Vorstellungen der ausführender Personen in ITVeränderungsprojekten
Mitarbeitern muss die Möglichkeit gewährt werden, als aktive Beteiligte an der
Ziel- und Strategieentwicklung ihrer einzelnen Bereiche, mitzuwirken („die
Betroffenen zu Beteiligten zu machen“)
•
Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden zu wichtigen
Steuerungselementen in komplexen, sozialen Systemen, da steigende
Aufmerksamkeit, Feedback, sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung
bei den Mitarbeitern erreicht werden kann
Auswertung der Studie zeigt, dass vor allem im Mix der verwendeten
Kommunikationsmedien und –kanäle, noch Verbesserungspotential liegt
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Studie zur Wirkung von Change Management
Analyse und Fazit:
•
Leadership im Sinne von Führungskompetenz des mittleren und
Projektmanagements ist von erfolgskritischer Bedeutung für jeden
Veränderungsprozess
•
Ziele sowie andere Intentionen sind verschiedenen Stakeholdern anschaulich,
zeitnah und glaubwürdig zu vermitteln
•
Handlungsbedarf: Gemeinsame Planung und Durchführung von IT- und
Veränderungsprojekten - Aktuell bestehen vorw. keine klar definierten
Verantwortlichkeiten
Stark betroffene Personengruppen sollten auch stark am Projekt beteiligt
werden
Konsequente Integration von Projektmanagement- und Kommunikationstools ist
anzustreben, um Kommunikation abgestuft, angemessen und direkt aus dem
Projektmanagement heraus zu gewährleisten
Studie zur Wirkung von Change Management
Analyse und Fazit:
•
Kommunikationsmaßnahmen werden in der Praxis vordergründig eingesetzt, um
Top-Down zu informieren. Nur das Senden von Informationen kann die
Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen nicht bewältigen
In Veränderungsprozessen sind in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie
Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess einzubinden. Eine
Mehrweg-Kommunikation ist anzustreben: Informationen sollten dialogisch/
diskursiv erarbeitet werden. Hier liegt ein zentraler Hebel, für die erfolgreiche
Gestaltung von Veränderungsprozessen
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Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse
•
Analyse, Planung und Controlling: Die Analyse der Ausgangssituation und
das Controlling sollten nicht vernachlässigt werden.
•
Rollenverteilung: Change Management sollte auch im Projektmanagement
verankert werden, ggf. durch eine dedizierte Ressource.
•
Partizipatives Vorgehen: Hauptsächlich Betroffene sind im mittleren
Management und im Projekt und sollten in starkem Maße beteiligt werden – die
Synchronisation mit IT-Technik ist eine Herausforderung.
•
Leadership: Führung des Veränderungsprozesses und Führungskompetenz
sollten deutlich werden, die Sponsoren der Veränderung sollten die Ziele
anschaulich und glaubwürdig vermitteln.
•
Kommunikation: In den richtigen Phasen müssen dialogorientierte
Kommunikationsinstrumente genutzt werden, um die Einbindung der Beteiligten
zu erreichen. Nicht nur Information, auch echter Austausch und Feedback der
Beteiligten müssen in den Veränderungsprozess einfließen.
Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse
Analyse, Planung und Controlling:
Change Impact Analyse ist eine bewährte Analysemethode:
- Art und Umfang der
Veränderung
- Betroffene Personen oder
Organisationseinheiten
- Ebenen und Grad der
Betroffenheit
- Schulungsbedarf bei den
Betroffenen
- Risiken und Besonderheiten
bei den Betroffenen mit Blick
auf die Veränderung
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Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse
Analyse, Planung und Controlling:
Change Monitoring und Controlling dient dem Controlling:
- Beschreibung und Messung
des bereits erreichten Zustands
- Vergleich des erreichten
Zustandes mit dem Plan
- Steuerung von Planänderungen
und Korrekturmaßnahmen
Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse
Kommunikation:
Kommunikationsinstrumente mit Darstellung der Reichweite
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Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse
Kommunikation:
Go and See: Hausbesuch des Projektteams bei den Betroffenen
- direkte Kommunikation
- Rückmeldungen „von der Front“ mit
niedriger Schwelle
- Rückmeldungen müssen aufgegriffen
werden -> Glaubwürdigkeit!
Beispiel 1: Restrukturierungsprojekt beim IT-Dienstleister
•
Die Restrukturierung beim öffentlichen IT-Dienstleister ist „von oben“ vorgegeben.
•
Ca. 1.000 Beschäftigte sind betroffen.
•
Ca. 100 Beschäftigte sind an der Ausgestaltung der neuen Aufbauorganisation
beteiligt – neben ihrem Tagesgeschäft.
•
Ein Teilteam „Change Management“ wurde benannt, mit den Aufgaben:
•
–
Ziele und aktuelle Nachrichten aus dem Projekt kommunizieren
–
Rückmeldungen der Betroffenen in die Projektarbeit einbringen
Ergebnis (Befragung von Mitarbeitern)
–
80% der Beschäftigten fühlen sich gut über die Ziele der Restrukturierung und das Projekt informiert
–
70% der Beschäftigten akzeptieren das Ergebnis
Die gute Akzeptanz bestätigt die Handlungsempfehlungen zur
Projektorganisation, Kommunikation und Partizipation.
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05.10.2012
Beispiel 2: Einführung Planungssystem intern. Großkonzern
•
Big Bang Umstellung an zahlreichen Business Units / Standorten
•
Aufbau einer eigenen Organisation für das Change Management und
regelmäßige Kommunikation
•
Kommunikationskanäle
–
Newsletter und Intranet
–
Regelmäßiger persönlicher Austausch unter den Change Management Koordinatoren
–
Informationsveranstaltungen in Großgruppen an allen Standorten
•
Inhalte dem Projektfortschritt entsprechend – dem Phasenmodell einer
Veränderung entsprechend
•
Ergebnis (Mitarbeiterbefragung):
–
Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter fühlt sich auf den Big Bang gut oder sehr gut vorbereitet.
–
Ca. 75% der Mitarbeiter spüren bei der Einführung gute oder sehr gute Unterstützung in ihrer
Organisation.
Auch hier bestätigen sich die Handlungsempfehlungen zur Projektorganisation
und Kommunikation.
Beispiel 2: Aufbauorganisation Change Management
Change Manager im Projektteam
Change Management
Koordinatoren in den
Business Units
BU1
BU2
…
BUn
…
Multiplikatoren
an allen
beteiligten
Standorten
Endbenutzer an
verschiedenen
Standorten
BUn Benutzer 1
BUn Benutzer 2
BUn Benutzer 3
BUn Benutzer 1
Standort ABC
BUn Benutzer 2
Standort ABD
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Beispiel 2: Change Management und technisches Projekt
Techn.
Projekt
Initialisierung
Change
Management
Definition
Entwurf
Realisierung
- Aufmerksamkeit wecken
- Beschreibung
der Veränderung
- Motivation für
die Veränderung
Einsatz
Abschluss
- Kommunikation
- Stabilisierung,
und Information
auf mehreren
Kanälen
Absicherung der
Nachhaltigkeit
- Detailinformation
- Kommunikation
- Schulung und
Wissenstransfer
- Erstinformation
- Controlling
Unfreeze
Move
- Kommunikation
- Controlling
Refreeze
Beispiel 3: Einführung PM-Software
•
Einführung PM-Software beim öffentlichen IT-Dienstleister
•
Werkzeug-Auswahl durch Entscheider ohne Beteiligung der betroffenen
Projektmitarbeiter
•
Einführung beschränkt auf Support bei der Installation und Schulung „von der
Stange“
•
Ergebnis:
–
Nutzung erfolgt nicht flächendeckend
–
Werkzeug wird sehr unterschiedlich verwendet
–
Unterschiedliche Verwendungsweisen sind zentral auch im nachhinein nicht unterstützbar, was die
Akzeptanzprobleme verschärft
–
Berichtsdaten sind nicht zentral verwertbar, daher Doppelpflege, was wiederum die Akzeptanzprobleme verschärft
Akzeptanzprobleme und Versäumnisse im Veränderungsmanagement sind im
nachhinein kaum wieder gut zu machen
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Fazit und Ausblick
•
Quantitative und qualitative Studienergebnisse finden sich in den Beispielen
bestätigt.
•
Weiterhin besteht in vielen Projekten Nachholbedarf in der gemeinsamen
Koordination von IT-Projekten und Veränderungsvorhaben, zu Lasten von
–
Akzeptanz
–
Produktivität einer Organisation nach einer IT-Einführung
•
Systematisches Change Management lohnt sich.
•
Gründe für das bestehende Defizit?
–
Berührungsängste?
–
Kompetenzdefizite?
–
Fehlendes Business-IT-Alignment?
–
…?
Kontakt
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Es sprachen zu Ihnen:
Prof. Dr. Dorothee Feldmüller, Hochschule Bochum
Mail: [email protected]
Dr. Jan Mütter, IT.NRW
Mail: [email protected]
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Kontakt
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hauptgeschäftsstelle Nürnberg
FrankenCampus – Frankenstraße 152
90461 Nürnberg
Tel.:
+49 (0)911 43 33 69-0
Fax:
+49 (0)911 43 33 69-99
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.GPM-IPMA.de
Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........
Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die
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Guido Bacharach
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Alexander Miskiw
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