Master-Präsentation BA
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Umdruck zur Vorlesung Vertriebsmanagement Bachelor-Studiengang, Hauptstudium (5. Semester, 4 SWS) Wintersemester 2012 1 Gliederung 1. Vertriebskanal- und partnermanagement 1.1 Grundlagen 1.2 Vertriebskanalstruktur 1.3 Vertriebspartnermanagement 1.4 Fallstudie 2. Management von Verkauf und Vertriebsorganisation 2.1 Gestaltung der Organisation 2.2 Management der Organisation 2.3 Verkaufsdurchführung 2.4 Fallstudie 3. Kundenbeziehungsmanagement 3.1 Kundenbindung 3.2 Customer Relationship Management 3.3 Key Account Management 3.4 Kooperationen 3.5 Fallstudie 4. Internationaler Vertrieb WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 2 Literaturauswahl Ackerschott, H.: Strategische Vertriebssteuerung, Wiesbaden 2001 Diller, H.; Haas, A.; Ivens, B.: Verkauf und Kundenmanagement. Eine prozessorientierte Konzeption, Stuttgart 2005 Homburg, C.; Schäfer, H. ; Schneider, J.: Sales Excellence, 6. Auflage, Wiesbaden 2010 Homburg, C.; Wieseke, J. (Hrsg.): Handbuch Vertriebsmanagement, 1. Auflage Wiesbaden 2011 Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F.: Marketing Management, 12. Auflage, München 2007 Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 11. Auflage, Wiesbaden 2012 Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 7. Auflage, München 2010 Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 5. Auflage, München 2012 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 3 1.1 Grundlagen Struktur des Kapitels Vertriebsstrategie und -ziele Rahmenbedingungen im Markt Festlegung der Vertriebskanalstruktur Management der Vertriebspartner WS 2012/13 Auswahl der Vertriebskanäle Festlegung der Betriebsform Anzahl der Vertriebspartner Mehrkanalvertrieb Anzahl Vertriebskanäle Eröffnung neuer Vertriebskanäle Koordinierung der Vertriebskanäle Gewinnung von Vertriebspartnern Festlegung des Geschäftsmodells Unterstützung im operativen Geschäft Erfolgsmessung und Steuerung Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 4 1.1 Grundlagen Begriffsklärungen Verkaufen ist die Grundfunktion des Vertriebs und umfasst „den Vorgang des Kaufvertragsabschlusses einschließlich der zuvor erfolgten Anbahnung in Form der Güterdarbietung, der Kaufberatung und der Kaufverhandlung. Die Vertriebspolitik umfasst alle Funktionen und Tätigkeiten, Methoden und Instrumente, Strukturen und Abläufe sowie Funktionalitäten und Systeme zur Gewinnung von Aufträgen (Umsatzgenerierung), zur Güterbereitstellung und zur Kundenpflege (Kundensicherung). WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 5 1.1 Grundlagen Funktionen im Vertrieb Übersicht 1-1: Funktionen im Vertrieb Hauptaufgaben und -ziele im Vertrieb Außendienst: Umsatzziele Key Account Manager: Umsatz-/Projektziele - Interessentensuche und Potenzialklärung - Schlüsselkundengewinnung und –betreuung - Neukundengewinnung - Kontraktmanagement / Konditionenverhandlung - Stammkundensicherung - Projektabwicklung mit den Kunden - Konditionenverhandlungen - Mitarbeit an strategischer/operativer Planung - Produktvorstellungen, Produkteinführungen - Abstimmung mit Flächenvertrieb - Abwicklungen Beanstandungen mit Innendienst - Mitarbeit an Verkaufsförderung, Messen Innendienst: Effizienzsteigerung Vertriebsleitung: Umsatz- und Ergebnisziele - Unterstützung vom Außendienst - Führung und Förderung der Verkaufsmitarbeiter - Kleinkundenbetreuung - Erarbeitung und Umsetzung der Vertriebsstrategie - Telefonische/ schriftliche Kundenbetreuung - Festlegung der Konditionenpolitik - Beschwerdebearbeitung - Verhandlungen mit Schlüsselkunden - Angebotserstellung und Auftragsabwicklung - Steuerung der Vertriebspartner - Lieferservice / Abstimmung mit Logistik - Strategische und operative Vertriebsplanung Quelle: in Anlehnung an Winkelmann 2010, S. 296 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 6 1.1 Grundlagen Wichtigste Trends mit Einfluss auf den Vertrieb Wichtigste Trends mit Einfluss auf den Vertrieb 1. Veränderung der Absatzkanalstruktur in vielen Märkten vgl. Übersicht 1-2 2. Handel übernimmt zunehmend eine „Gatekeeper“ Rolle im Vermarktungsprozess von Gütern und Dienstleistungen vgl. Übersicht 1-3 3. Professionalisierungsdruck im Vertrieb steigt 4. Internationalisierung des Geschäfts WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 7 1.1 Grundlagen Trends mit Einfluss auf den Vertrieb Übersicht 1-2: Veränderung der Absatzkanalstruktur 5 4 Veränderung in Zukunft Fachmärkte Urban Entertainment Center Tankstellen Discounter Convenience Stores SB-Warenhäuser / Shopping Tourismus Zustelldienste Verbrauchermärkte Supermärkte Landw. Direktverkauf Fan Shops Fachgeschäfte Airport / Bahnhöfe Electronic Shopping Factory Outlet 3 Abholdienste Kauf- und Warenhäuser Second-Hand Laden 2 1 Tanta-Emma Läden 1 2 3 4 5 Heutige Bedeutung Quelle: in Anlehnung an Handelsmonitor WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 8 1.1 Grundlagen Trends mit Einfluss auf den Vertrieb Übersicht 1-3: Rolle des Handels als „Gatekeeper“ Herstellerangebote Konzentrationsprozess im Handel Beratungsund Servicefilter Veränderung im Nachfrageverhalten Distributions -filter Platzierungs -filter ImageFilter Saturierte Märkte Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen WS 2012/13 Endverbrauchernachfrage Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 9 1.1 Grundlagen Situationsanalyse Identifikation und Bewertung von marktbezogenen Chancen und Risiken Ermittlung der unternehmenseigenen Stärken und Schwächen Zusammenführung der Markt- und Unternehmensbetrachtung (Portfolio) Ableitung konkreter strategischer Handlungsoptionen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 10 1.1 Grundlagen Situationsanalyse Übersicht 1-4: SWOT Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Externe Faktoren Chancen Risiken Haben wir die Stärken um die Chancen, die sich im Markt eröffnen, zu nutzen? Haben wir die Stärken um die aufkommenden Risiken im Markt zu managen? Welche Chancen im Markt können wir nicht nutzen aufgrund unserer internen Schwächen? Welchen Risiken sind wir ausgesetzt aufgrund unserer internen Schwächen? Interne Faktoren Stärken Schwächen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 11 1.1 Grundlagen Vertriebsziele Ziele sind gewünschte zukünftige Zustände – oder anzustrebende zukünftige Situationen Festlegung der Vertriebsziele i.d.R. im Rahmen der mittelfristigen Planung von 3-5 Jahren; mittelfristige Planung als Orientierungsrahmen für die jährliche Planung Bei strategischen Zielen geht es im wesentlichen um den Aufbau von Leistungspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen Die strategischen Vertriebsziele leiten sich aus den Unternehmens- und Marketingzielen ab: Strategische Vertriebsziele Strategische Marketingziele Strategische Unternehmensziele • • • • Senkung Vermarktungskosten • Umsatzwachstum • .. Rendite auf eingesetztes Kapital Wachstum .. WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann • Vertriebskanalstruktur, die Marketingziele unterstützt • Senkung Vertriebskosten • .. 12 1.1 Grundlagen Vertriebsziele 1. Strategisches Vertriebsziel: Gestaltung der Vertriebskanalstruktur Wie sollen die Endkunden erreicht werden, z.B. über möglichst viele Vertriebskanäle oder sehr gezielt über ausgewählte Vertriebskanäle? Welche Funktionen soll der Großhandel übernehmen? Wird er benötigt, oder sollen die Funktionen selber übernommen werden? Sollen neue Kundengruppen über neue Vertriebskanäle erschlossen werden? Welche Rolle soll das Unternehmen spielen, und wie soll dabei die Kostenstruktur sein? Beispielsweise möglichst niedrige Kosten, dafür höhere Abhängigkeit von Vertriebspartnern? Was sollen die logistischen Leistungsmerkmale der Vertriebskanalstruktur sein? Wie soll die grobe Aufgabenverteilung zwischen dem Unternehmen und den verschiedenen Vertriebspartnern gestaltet werden? WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 13 1.1 Grundlagen Vertriebsziele 2. Operationalisierung der strategischen Ziele in den operativen Vertriebszielen, z.B. Volumen, z.B. Absatzmengen je Kunde Qualität, z.B. Realisierung eines bestimmten Preisniveaus bzw. eines hochwertigen Produktmixes je Absatzkanal Kundenbindung, z.B. Verhinderung von Vertragskündigungen Kostensenkung, z.B. Anzahl Mitarbeiter, Prämienbudgets etc. Diese Ziele werden weiter heruntergebrochen auf Kundensegmente oder Vertriebskanäle sowie in der nächsten Planungsebene auf einzelne Kunden / Mitarbeiter verteilt WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 14 1.2 Vertriebskanalstruktur Entscheidungen im Rahmen der Festlegung der Vertriebskanalstruktur Ein Vertriebskanal nimmt die Vertriebsprozesse Kaufanbahnung, Kaufaushandlung und Kaufabschluss wahr, im Gegensatz beispielsweise zu einem Kommunikationsinstrument wie Direktmarketing Wesentliche Entscheidungen zur Festlegung der Vertriebskanalstruktur Auswahl der Vertriebskanäle WS 2012/13 Entscheidung für Betriebsformen der Vertriebspartner Entscheidung bzgl. Anzahl der Vertriebspartner Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Entscheidungen im Rahmen des Mehrkanalvertriebs 15 1.2 Vertriebskanalstruktur Auswahl der Vertriebskanäle Klassifizierung der Vertriebskanäle nach direkten und indirekten Vertrieb Im direkten Vertrieb schaltet der Hersteller beim Absatz an den Konsumenten keine unternehmensfremden, rechtlich selbständigen Absatzorgane ein. Die Absatz- und Verkaufsaufgabe wird bei diesem Vertriebssystem nur von unternehmenseigenen Verkaufsorganen wahrgenommen. Indirekter Vertrieb ist demgegenüber dadurch charakterisiert, dass in der Vermarktungskette zwischen Hersteller und Konsument bewusst unternehmensfremde, rechtlich selbständige Absatzorgane eingeschaltet werden vgl. Übersicht 1-5 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 16 1.2 Vertriebskanalstruktur Auswahl der Vertriebskanäle Übersicht 1-5: Direkte und indirekte Vertriebskanäle Vertriebskanäle (VK) Direkte VK Persönlicher Verkauf Indirekte VK Nicht persönlicher Verkauf Handelsvertreter, Kommissionäre etc. Vertragshändler, Franchisepartner etc. Freier Handel POS beim Kunden, z.B. Strukturvertrieb Telefonverkauf Einzelhandel POS beim Anbieter, z.B. Shop ECommerce Großhandel Wechselnde POS, z.B. Fahrverkauf Versandgeschäft … WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 17 1.2 Vertriebskanalstruktur Auswahl der Vertriebskanäle Übersicht 1-6: Unternehmenseigene Verkaufsorgane Unternehmenseigene Verkaufsorgane Innendienst Servicedienste Außendienst Verkäufer Verkäufer Merchandiser Trade Marketing, Event Management Call Center Niederlassung Regalpflege Internetpflege Auftragsbearbeitung Reisende Promoter Category Management Kundendienst KAM CRM / EDV Logistik Quelle: in Anlehnung an Diller / Haas / Ivens 2005, S. 309 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 18 1.2 Vertriebskanalstruktur Auswahl der Vertriebskanäle Übersicht 1-7: Einfluss verschiedener Parteien auf die Kaufentscheidung Beispiel Pharmaindustrie Beispiel Sanitärartikel Hersteller Hersteller Lieferung / Fakturierung Lieferung / Fakturierung Apotheken Bedarf wecken Bedarf wecken Architekten Ärzte Bedarf wecken Bedarf wecken Endkunden WS 2012/13 Sanitär- und Baustoffhändler Bauunternehmen / Installateure Endkunden Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 19 1.2 Vertriebskanalstruktur Auswahl der Vertriebskanäle Übersicht 1-8: Beteiligte des Kaufprozesses am Beispiel der Zement- und Pharmaindustrie Zementindustrie Pharmaindustrie Baustoffhändler Apotheken Bauunternehmen Ärzte, Krankenhäuser Consulting Market (Mittler) Architekten, Planungsbüros Krankenkassen, Gesetzgeber, … User Market (Endkunden / Einsatz) Privathaushalte, Industrie, … Patienten Front Market (Kunden / Absatz) Back Market (Verarbeiter / Verbrauch) Quelle: in Anlehnung an Ackerschott, 2001, S. 194 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 20 1.2 Vertriebskanalstruktur Auswahl der Betriebsform von Vertriebspartnern Übersicht 1-9: Betriebstypen Betriebstypen Binnenhandel Einstufig Außenhandel Mehrstufig Einzelhandel Kooperation Importhandel Großhandel Konzentration Exporthandel Quelle: in Anlehnung an Meffert 2012, S. 552 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 21 1.2 Vertriebskanalstruktur Anzahl der Vertriebspartner Übersicht 1-10: Anzahl der Vertriebspartner Universeller Vertrieb Vertrieb über alle möglichen Arten von Absatzmittlern Konzept Marketing -strategie Beispiele WS 2012/13 Selektiver Vertrieb Konzentrierter Vertrieb Beschränkung der Art und Zahl der Absatzmittler, über die vertrieben werden soll, auf eine oder wenige Absatzmittlerkategorien Bewusste Auswahl von einzelnen Absatzmittlern innerhalb einer Absatzmittlerkategorie mit überdurchschnittlichen Niveau (u.a. in Bezug auf Standort, Sortiment, Ladengestaltung) Einbezug derjenigen Handelsbetriebe, die definierte Selektionsmerkmale erfüllen (z.B. bestimmte Beratungs- und Servicegrade) Extremfall: exklusiver Vertrieb Massenmarktstrategie Marktsegmentierungsstrategie (partielle Marktabdeckung wird angestrebt) Marktsegmentierungsstrategie (partielle Marktabdeckung wird angestrebt) Klassisches Markenartikelkonzept Wenige Verkaufsstellen im Zielmarkt: Rolex, Puma Eine Verkaufsstelle im Zielmarkt: Porsche, Mercedes Benz, Kosmetika Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 22 1.2 Vertriebskanalstruktur Anzahl der Vertriebspartner Übersicht 1-11: Exklusive vs. nicht exklusive Vermarktung bei Audi Quelle: Kotler, Bliemel, Keller, Marketing Management 2007, S. 866 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 23 1.2 Vertriebskanalstruktur Anzahl der Vertriebspartner Übersicht 1-12: Einflussfaktoren auf die Anzahl der Vertriebspartner Merkmal Merkmalsausprägung, die zu universellen Vertrieb führt Merkmalsausprägung, die zu selektiven oder konzentrierten Vertrieb führt Kaufhäufigkeit häufiger Wiederholungskauf einmaliger oder aperiodischer Kauf Verkaufsanstrengungen Kunde wählt aufgrund Verpackung selbst Kunde verlangt fachgerechte Beratung Produktdifferenzierung austauschbare, anonyme Produkte Große erkennbare Leistungsunterschiede technische Komplexität keine bzw. geringe groß, erfordert Spezialkenntnisse oder Training zum Gebrauch Wert je Stück niedriger Preis hoher Preis Markentreue Kunde kauft bei Nichtverfügbarkeit eine andere Marke Kunde nimmt Suche nach der gewünschten Marke in Kauf Kundendienstleistungen keine notwendig, Investitionen des Händlers in Maschinen und Ersatzteile nötig Lagerinvestitionen gering in Relation zum Umsatz hoch, Risiko des Veraltens der Produkte Quelle: Specht, G./ Fritz, W., 2005, S. 250 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 24 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Def. Multi-Channel Vertriebssystem (Mehrkanalvertriebssystem): Ein Multichannel-Vertriebssystem liegt vor, wenn der Vertrieb der Leistungen eines Anbieters über mindestens zwei Vertriebskanäle erfolgt Multi-Channel-Management ist das ganzheitlich betrachtete und aufeinander abgestimmte Entwickeln, Gestalten und Steuern von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Vertriebskanäle zur Optimierung des Vertriebsmanagements Beispiele für Mehrkanalvertrieb − Versicherungen mit eigenem Außendienst, selbständigen Maklern und Direktversicherungsangeboten per Telefon bzw. Internet − Mobilfunkanbieter wie T-Mobile und E-Plus − Sportartikelhersteller wie Nike und Adidas vgl. Übersicht 1-13 Wesentliche Entscheidungen des Mehrkanalvertriebs Soll der Vertrieb über mehrere Vertriebskanäle erfolgen? Unter welchen Umständen ist es sinnvoll, neue Vertriebskanäle wie E-Commerce zu eröffnen? Wie sollen die verschiedenen Vertriebskanäle koordiniert werden? WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 25 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Übersicht 1-13: Beispiel für ein Mehrkanalvertriebssystem im Telekommunikationsmarkt Mobilfunkanbieter Direktvertrieb Geschäftskunden Discounter (z.B. Aldi) Shops Telemarketing Internet Großhandel Service Provider (z.B. debitel) Fachhandel* Service Provider Vertriebskanäle Privatkunden * Lässt sich weiter unterteilen in Freien Fachhandel, Vertragshändler (Partnershops) und Internet-Händler WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 26 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Eng verknüpft mit der Frage nach der Anzahl der Vertriebskanäle ist die Frage, ob neben den typischen Vertriebsstrukturen in der jeweiligen Industrie neue Vertriebskanäle eröffnet werden sollen Hierbei geht es im wesentlichen um WS 2012/13 1. Branchenuntypische Vertriebskanäle, z.B. − Vertrieb von Mobilfunkprodukten über Tchibo und Aldi durch O2 und E-Plus − Verkauf von Bahntickets über Lidl 2. Einstieg in E-Commerce, zusätzlich zum i.d.R. stationären Geschäft, z.B. − Media Markt Anfang 2012 − Kein E-Commerce beispielsweise von P&C Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 27 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb 1. Branchenuntypische Vertriebskanäle Gründe für den Aufbau von branchenuntypischen Vertriebskanälen Zunehmend intensiverer Wettbewerb in den traditionellen Vertriebskanälen Anspruchsvolle Wachstumsziele der Hersteller Unter Umständen geringere Margenerwartungen, da neue Produkte nicht zum Kerngeschäft gehören, und oftmals nur im Rahmen von Aktionen angeboten werden Steigende Ansprüche der Konsumenten Der hybride Konsument WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 28 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb 2. Einstieg in E-Commerce Electronic Commerce (E-Commerce) ist die digitale Anbahnung, Aushandlung und / oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten E-Commerce kann genutzt werden im Direkten Vertrieb Indirekten Vertrieb, z.B. Verkauf über Internet-Händler wie Amazon I.d.R. wird der E-Commerce Vertriebskanal nachträglich installiert, aber zunehmend erfolgt der Aufbau eines Multi-Channel Vertriebssystems auch in umgekehrter Reihenfolge: http://www.ecin.de/aktuell/18034-alles-f%C3%BCr-die-kleinsten-mytoys-de-zum-versender-des-jahresgek%C3%BCrt.html Es gibt verschiedene Einsatzmöglichkeiten des E-Commerce im Distributionssystem vgl. Übersicht 1-14 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 29 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Übersicht 1-14: Einsatzmöglichkeiten des E-Commerce im Distributionssystem Einsatz in bestehenden Wertketten Aufbau einer neuen Wertkette Support für bestehendes Vertriebssystem Zusätzliches Vertriebssystem Neues Geschäftsfeld Innovative Services für Endkunden / Absatzmittler, Ausbau des Lieferservices Aufbau eines Mehrkanalsystems für die existierenden Unternehmensleistungen Angebot einer neuen und innnovativen Leistung im ECommerce Quelle: Becker 2000, S. 93 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 30 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb E-Commerce hat u.a. eine hohe Bedeutung für die Information vor dem Kauf vgl. Übersicht 1-15 Aber auch als Vertriebskanal erreicht E-Commerce Anteile von 30%, insbesondere produkt- und branchenabhängig, mit steigender Tendenz! vgl. Übersicht 1-16 aber: nicht alle Geschäftsmodelle funktionieren, Beispiel Lebensmittel-Anlieferung in Deutschland WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 31 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Übersicht 1-15: Genutzte Kanäle in der Informationsphase Welche Informationskanäle haben Sie genutzt, um sich vor dem Kauf über aktuell angebotene Unterhaltungselektronik-Produkte zu informieren (in % der Befragten)? Dominanter Informationskanal vor dem Kauf / Kanal mit höchsten Nutzungsanteil (in % der Befragten) * Freitext-Eingabe; Word of mouth dabei mit 7% Anteil in „genutzter Kanal“ und 3% in „dominanter Kanal“ Quelle: in Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 65 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 32 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Übersicht 1-16: Genutzte Kanäle nach Produktkategorien Welche Informationskanäle haben Sie genutzt, um sich vor dem Kauf über aktuell angebotene Unterhaltungselektronik-Produkte zu informieren (in % der Befragten)? vor Kauf beim Kauf MP 3 Player Fernseher Laptops / Notebooks Quelle: in Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 68 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 33 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Kann durch zusätzliche Vertriebskanäle der Vertriebserfolg erhöht werden bzw. welche weiteren Zielsetzungen verfolgt eine Unternehmung? Chancen zusätzlicher Vertriebskanäle Bedeutung / Eintritt der Vorteile, sofern Erhöhung der Marktabdeckung • durch neue Vertriebskanäle neue Märkte erschlossen werden, z.B. ein Vertriebspartner deckt eine bisher nicht abgedeckte Region ab • Neue Kundengruppen mit unterschiedlichen Einkaufsstättenpräferenzen gewonnen werden Verbesserung der Kundenorientierung • Kundenbedürfnisse besser befriedigt werden können (z.B. Produktverfügbarkeit, Erreichbarkeit) • Neue Analysemöglichkeiten der Kundenbedürfnisse entstehen (z.B. Bedürfnisstruktur im Internet durch Hyperlinks) Erhöhung der Kosteneffizienz • Prozesse durch neue Vertriebskanäle günstiger durchgeführt werden können, z.B. Bestellprozesse im Internet • Margenanforderungen des Vertriebspartners geringer sind, da nicht Kerngeschäft Verbesserung der strategischen Position • die Abhängigkeit von einzelnen Vertriebspartnern bzw. Kanälen reduziert wird • der Aufbau eines Multichannel Vertriebssystems aktiv zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt wird • Innovative Vertriebskanäle die Unternehmenssituation gefährden WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 34 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Risiken zusätzlicher Vertriebskanäle Risiken eines Multichannel Vertriebs Bedeutung / Eintritt des Risikos, sofern Kannibalisierung zwischen verschiedenen Vertriebskanälen • • Die Kosten des Aufbaus der neuen Vertriebskanäle hoch sind Keine zusätzlichen Kunden angesprochen werden können, und die Kunden nur die Einkaufsstätte wechseln Verärgerung bestehender Vertriebspartner • Bestehende Vertriebspartner eine hohe Marktmacht besitzen Erhöhte Komplexität und somit Konfliktpotenzial • • Kein sinnvolles Management erfolgt sondern nur eine „hektische“ Eröffnung neuer Vertriebskanäle Sich die Anzahl der Zuständigkeiten / Akteure deutlich erhöht • Kein gute Koordination der Vertriebskanäle erfolgt Verunsicherung der Kunden mit der Folge sinkender Marktanteile WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 35 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Übersicht 1-16: Formen von Mehrkanalvertriebssystemen Fokussierte Mehrkanalsysteme Integrierte Mehrkanalsysteme Autarke Aufgabenteilung Interdependente Aufgabenteilung Jeder Vertriebskanal erfüllt seine Kanäle ergänzen sich untereinander Funktion eigenständig Kanäle werden organisatorisch getrennt Abhängigkeiten werden vermieden Kanäle übernehmen unterschiedliche Aufgaben und Funktionen Abhängigkeiten werden gefördert Quelle: Specht, G./ Fritz, W., 2005, S. 174 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 36 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Wie können die verschiedenen Vertriebskanäle koordiniert werden? Wesentliche Aufgabe: Vermeidung von Konkurrenz zwischen den Vertriebskanälen Zentrale Ansatzpunkte Offene Kommunikation der Ziele und Aufgaben der einzelnen Vertriebskanäle Berücksichtigung der Interessen der Vertriebskanäle bei Entscheidungen Vertriebswegespezifische Preisgestaltung (z.B. Berücksichtigung der unterschiedlichen Leistungen der Vertriebspartner) Vertriebswegespezifische Markenführung, d.h. Nutzung unterschiedlicher Marken für verschiedene Vertriebswege Eindeutige Aufgabenverteilung zwischen den Vertriebskanälen vgl. Übersicht 1-17 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 37 1.2 Vertriebskanalstruktur Mehrkanalvertrieb Übersicht 1-17: Eindeutige Aufgabenverteilung zwischen den Vertriebskanälen Aufgaben: Verkaufsbearbeitung Eröffnung von Verkaufschancen Beurteilung von Verkaufschancen Verkaufsvorbereitung Verkaufsabschluss Key Account Management Klassischer Direktvertrieb Große Kunden Telefonverkauf Mittlere Kunden Begleitende Dienstleistungen Betreuung der Kunden nach dem Kauf Kunden Einzelhandelsketten Handelsvertretungen Kleinere Kunden und Noch-Nicht-Kunden Veredelnde Weiterverkäufer Quelle: in Anlehnung an Kotler, Bliemel, Keller, Marketing Management 2007, S. 887 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 38 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Übersicht 1-18: Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Produktart / charakteristik Strategische Ausrichtung Möglichkeiten zur Kundenbindung Wettbewerbssituation Einflussfaktoren auf Vertriebskanalstruktur Stärke der Absatzmittler und Konfliktsituation WS 2012/13 Kundenpräferenzen Ressourcenausstattung Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 39 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Stärke der Absatzmittler und Konfliktsituation Konfliktursachen im Absatzkanalsystem sind Divergenzen in… Zielbeziehungen WS 2012/13 Rollenbeziehungen Machtbeziehungen Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Kommunikationsbeziehungen 40 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Übersicht 1-19: Basisstrategien der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern WS 2012/13 Verhalten des Herstellers Passiv in der Gestaltung der Absatzwege Aktiv in der Gestaltung der Absatzwege Passiv in der Reaktion auf Marketingaktivitäten des Handels Anpassung (Machtduldung) Konflikt (Machtkampf) Aktiv in der Reaktion auf Marketingaktivitäten des Handels Kooperation (Machterwerb) Umgehung/Ausweichen (Machtumgehung) Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 41 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Übersicht 1-20: Aufgaben des Handels Funktionen des Handels Überbrückungsfunktionen Raumüberbrückung Zeitüberbrückung Preisausgleich Warenfunktionen Quantität Qualität Sortiment Marketingfunktionen Markterschließung Interessenwahrung Braucht ein Hersteller den Handel, oder kann er diese Funktionen selber durchführen? WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 42 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Übersicht 1-21: Beispielhafter Tagesablauf eines Telekommunikationshändlers Was habe ich gestern verdient? Vertragsverlängerung durchgeführt Deko Erneuerung durch Distributor Rack Jobbing durch Distributor Welche Handy Angebote gibt es? Handys bestellt Welche Kunden sind vertragsverlängerungsfähig? SMS Newsletter an Bestandskunden beauftragt Monatshochrechung abgefragt Neukunden aktiviert iPhone 4 bestellt, Lieferung erfolgt morgen vor 10 Uhr Mailing online beauftragt WS 2012/13 DSL Vor-Ort-Service gebucht Mein BASE und DSL-Anschluss aktiviert Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 43 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Übersicht 1-22: Beispiel für Leistungsumfang eines Großhändlers in der Telekommunikation Pre-Sales Customizing Bundling Blisterung WS 2012/13 Sales Logistik exklusive RetailKanäle (PoS) Rackjobbing Promotion Marketing & Kommunikation Retail Consulting Finanzdienstleistungen POS Ausstattung Händlerbindungsprogramme Vollsortiment IT und TK Hardware und Zubehör Logistik Management flexible Versandarten (z.B. overnight) Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann After Sales Repair Services Retouren Management Vor-Ort-Service Help Desk & Hotline 44 1.2 Vertriebskanalstruktur Wesentliche Einflussfaktoren auf die Vertriebskanalstruktur Entscheidungsfindungsverfahren für die Auswahl von Vertriebskanäle 1. Punktbewertungsverfahren 2. Eindimensionale Entscheidungsheuristiken 3. Investitionsrechnungsverfahren 4. Portfolio Analyse WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 45 1.2 Vertriebskanalstruktur Trends in der Entwicklung der Vertriebskanalstruktur Übersicht 1-23: Vertikalisierung Vertikalisierung des Absatzkanals Akquisition des Lieferanten Franchise Eigenen Filialen Aufbau eigener Produktideen Konzessionen Langfristige vertragliche Bindung des Lieferanten Factory Outlets Shop in Shop Hersteller Händler Quelle: in Anlehnung an Boston Consulting Group / Markenverband (2005) WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 46 1.3 Vertriebspartnermanagement Entscheidungen des Vertriebspartnermanagements Vertriebspartnermanagement ist die Gewinnung der richtigen Vertriebspartner, die Motivation von Vertriebspartnern und der Aufbau langfristiger Beziehungen Wie können neue Vertriebspartner akquiriert werden? Wie können die wertvollsten Vertriebspartner nachhaltig gebunden werden? Welche Exklusivitätspositionen können bei den Vertriebspartnern erreicht werden? Wie soll die Aufgabenverteilung zwischen dem Unternehmen und den Vertriebspartnern gestaltet werden? WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 47 1.3 Vertriebspartnermanagement Gewinnung von Vertriebspartnern Gewinnung von Vertriebspartnern Gerade in gesättigten Märkten ist der Handel ein wesentlicher Engpassfaktor (Gatekeeper) Dies ist umso schwieriger, je − niedriger der Bekanntheitsgrad der Marke bzw. die Wettbewerbsposition des Herstellers − intensiver der Wettbewerb − Auch bei den Vertriebspartnern trifft in vielen Märkten die 80:20 Regel zu, d.h. 80% des Umsatzes werden mit 20% der Vertriebspartner generiert − Herausforderung daher, auch die richtigen Vertriebspartner zu selektieren − − Beispiele Apple konnte aufgrund seiner Markenstärke in Deutschland leicht einen starken Vertriebspartner (T-Mobile) finden − Bo-Frost und Eismann hatten lange Zeit Schwierigkeiten, geeignete Franchise-Nehmer zu finden, die bereit waren das Risiko zu tragen − WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 48 1.3 Vertriebspartnermanagement Gewinnung von Vertriebspartnern Kriterien für die Auswahl von Vertriebspartnern Stabile finanzielle Situation Verkaufsstärke Entsprechendes Sortiment Gute Reputation Breite Marktabdeckung Fachliche Kompetenz Infrastruktur, wie z.B. Niederlassungen Kompetentes Management Ähnliche Kultur bzw. Positionierung (z.B. Preispositionierung: economy, Mittelklasse, Premium, bei Marktsegmentstrategie: Zielgruppenpositionierung) Unternehmensgröße Oftmals Engpass bei vielversprechenden Vertriebspartnern, somit hohe Bedeutung eines attraktiven Angebots vgl. Übersicht 1-24 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 49 1.3 Vertriebspartnermanagement Gewinnung von Vertriebspartnern Übersicht 1-24: Erfolgsfaktoren im Vertriebspartnermanagement Erfolgsfaktoren im Vertriebspartnermanagement 1. Attraktives Geschäftsmodell 2. Unterstützung im operativen Geschäft a. Vertragliches Vertriebssystem als Überbau Festlegung Push- / Pull Ansatz b. Leistungen des Anbieters Vermarktungsunterstützung 3. Weitergehendes Kooperationsmanagement vgl. Abschnitt 3.4 c. Leistungen des Vertriebspartners d. Preisgestaltung und Verkaufsbedingungen WS 2012/13 Verkäufermotivation Informationssysteme Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 50 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells (1) Festlegung eines attraktiven Geschäftsmodells a. Vertragliche Vertriebssysteme als Überbau Sind i.d.R. langfristig angelegte Kooperationsverträge bei rechtlicher Selbständigkeit der Vertriebspartner Beinhalten eine Bindung der Vertriebspartner an die Produkte des Herstellers Festlegung einer gegenseitigen Leistungsverpflichtung Unterscheidung in Vertriebsbindungssysteme, Alleinvertriebssysteme, Vertragshändlersysteme, Franchise-Systeme und Agentursysteme WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 51 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells Vertriebsbindungssysteme Einzelvertragliche Vereinbarungen zwischen Hersteller und Vertriebspartner − Dient der Absicherung des selektiven Vertriebs − Vertragliche Verpflichtung des Vertriebspartners zur Einhaltung eines bestimmten, durch den Hersteller definierten Vertriebsweges − Räumliche Festlegung des Absatzgebiets − Bindung an bestimmte Gruppen von Abnehmern − Festlegung von Sortiments- und Servicestandards, markenkonformes Verhalten − Konzept Hersteller verpflichtet Großhandel, Produkte nur an Fachhandel abzugeben − Bekleidungsmarkt, z.B. Benetton Shops müssen bestimmte Gestaltungsrichtlinien einhalten − Audi schreibt seinen Vertriebspartnern vor, wie die Fahrzeuge ausgestellt werden sollen − Beispiele WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 52 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells Alleinvertriebssysteme Konzept Vereinbarung eines regionalen Ausschließlichkeitsrechts mit absolutem bzw. relativem Gebietsschutz − Handel verpflichtet sich im Gegenzug u.a. zu umfassenden Sortimentsleistungen Lagerhaltung des Herstellerprogramms − Dienen der Durchsetzung des Exklusivvertriebs Beispiele − − Depot-Kosmetik System Vertragshändlersysteme Konzept Vertriebspartner verpflichtet sich, ausschließlich die Produkte des Herstellers zu führen nach der Konzeption des Herstellers − Vertriebspartner ist selbständiger Gewerbetreibender − Auch bezeichnet als lizensierter oder konzessionierter Vertrieb Beispiele − − − − WS 2012/13 Automobilmarkt Gastronomiebindung durch Bierlieferverträge E-Plus Partnershops Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 53 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells Franchise Systeme Konzept Hersteller (Franchisegeber) stellt dem Vertriebspartner (FranchiseNehmer) gegen Entgelt ein Produkt- und Vermarktungssystem zur Verfügung, das er streng einhalten und umsetzen muss − Franchise-Nehmer agiert als selbständiger Unternehmer Beispiele − − − − Mc. Donald‘s Benetton Obi Agentursysteme Konzept Derart enge Bindung zwischen Hersteller und Vertriebspartner, dass Annäherung zum Direktvertrieb gegeben ist − Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit durch konsequente Umsetzung der Sortimentsgestaltung und Warenpräsentation des Herstellers, sowie der Preispolitik Beispiele − − WS 2012/13 Agentursystem von Telefunken Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 54 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells b. Zu erbringende Leistungen des Anbieters, z.B. Bereitstellung der zu verkaufenden Produkte U.U. Gewährung eines Gebietsschutzes für den Vertriebspartner Unterstützung wie Schulungsmaßnahmen, Buchhaltungssystem, Muster-Kollektionen, Probier Produkte, Reklamationsbedingungen etc. Finanzhilfen z.B. für den Neu- oder Umbau des Ladenlokals oder einer Werkstatt WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 55 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells c. Zu erbringende Leistungen des Vertriebspartners Bezahlung der Produkte die vom Vertriebspartner übernommenen Leistungen sind wesentlicher Einflussfaktor der Marge: je höher der Leistungsumfang, desto höher muss die Marge ausfallen Trend: Handel versucht verstärkt, Logistikfunktion des Herstellers zu übernehmen, insbesondere Konsumgüterindustrie (z.B. Einrichtung von Zentrallägern). Folge: sinkende Margen für Hersteller Absatzpolitische Leistungen wie Art der Kundenbetreuung, Regalpflege, Werbung , Serviceleistungen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 56 1.3 Vertriebspartnermanagement Festlegung des Geschäftsmodells d. Preisgestaltung und Verkaufsbedingungen Aufgaben Umsetzung Probleme WS 2012/13 • Motivation für Vertriebspartner, Absatzziele des Unternehmens umzusetzen • Einhaltung eines angemessenen Preisniveaus • Berücksichtigung sämtlicher Konditionenelemente (Listenpreis, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Herstellergarantien…) • Kostendeckende, leistungsgerechte Entlohnung der Vertriebspartner • Sicherstellung Konditionengerechtigkeit im Vertriebskanalvergleich • Variation bei Ausgestaltung, z.B. Umsatzbeteiligung • Konzentrationsprozesse bei Vertriebspartnern führen zu Konditionentransparenz und erhöhten Konditionenforderungen • Historisch gewachsene Konditionensysteme Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 57 1.3 Vertriebspartnermanagement Unterstützung im operativen Geschäft (2) Unterstützung im operativen Geschäft Vermarktungsunterstützung Festlegung grundsätzlicher Vermarktungsansatz (Push / Pull?) WS 2012/13 • Aktionen (z.B. Förderung bestimmte Produkte) • Kommunikationsunterstützung (Flyer etc.) • Rabattaktionen • Angebot spezieller Produkte Verkäufermotivation • Incentives • Austauschplattformen wie Händlerbeiräte Informationssysteme • Warenwirtschaftssystem • Elektronischer Datenaustausch Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 58 1.3 Vertriebspartnermanagement Unterstützung im operativen Geschäft Sind Maßnahmen primär auf Vertriebspartner oder Endverbraucher ausgerichtet? Push-Aktivitäten: Aktivitäten eines Anbieters, die auf nächstgelagerte Vertriebsstufe ausgerichtet sind, − z.B. Konditionensysteme für Händler mit starken Anreizen für Verkaufserfolge − Vor allem dann angebracht, wenn ein Anbieter starken Absatzmittlern gegenüber steht Pull-Aktivitäten: Aktivitäten eines Anbieters, die an den nachgelagerten Vertriebsstufen ansetzen, − z.B. Stimulierung der Nachfrage beim Endkunden durch Werbekampagnen, so dass die Produkte des Anbieters beim Händler angefordert werden. So entsteht ein Nachfragesog, so dass sich Absatzmittler u.U. gezwungen sehen, die Produkte in ihr Sortiment aufzunehmen In der Praxis wird nur selten entweder der ein oder der andere Ansatz gewählt; vielmehr besteht die Herausforderung in der richtigen Gewichtung WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 59 1.3 Vertriebspartnermanagement Unterstützung im operativen Geschäft Warenwirtschaftssystem Warenwirtschaftssysteme (WWS) bilden geschäftlich relevante Ereignisse des Warenflusses möglichst lückenlos ab Folgende Bereiche werden von WWS unterstützt Disposition und Bestellwesen Wareneingangserfassung und Rechnungskontrolle Warenausgangserfassung und Kassenabwicklung Inventur Warenbezogene Auswertungen und Berichte Vorteile Umsatzzahlen, Deckungsbeiträge können artikelbezogen, verkaufsflächen- und lieferantenspezifisch erfasst werden und sind aufgrund der umfassenden Datenbasis sehr aussagekräftig Rationalisierungspotenziale durch beispielsweise einmalige Erfassung von Datensätzen. Voraussetzung Scannerkassen und EAN (Europaeinheitliche Artikelnummerierung) WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 60 1.3 Vertriebspartnermanagement Unterstützung im operativen Geschäft Übersicht 1-25: Beispiel für ein Warenwirtschaftssystem WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Seite 61 1.2 Vertriebspartnermanagement Erfolgsmessung und Steuerung Inhalte der Erfolgsmessung Implikationen für das Vertriebsmanagement Verhalten sich die Kanäle strategiekonform? Erfüllen die Kanäle die Absatzerwartungen? Erfüllen die Vertriebskanäle bei der Funktionserfüllung die Qualitätsansprüche? Greifen die eingesetzten Anreiz- und Koordinationsmechanismen? Welche Kosten und Erträge fallen in den einzelnen Vertriebskanälen an (Vertriebskanalvergleichsrechnung)? Was kann am Management der einzelnen Vertriebskanäle geändert werden? Muss die Vertriebskanalstruktur geändert werden? vgl. Übersicht 1-26 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 62 1.2 Vertriebspartnermanagement Erfolgsmessung und Steuerung Übersicht 1-26: Beispiel für eine Vertriebskanalvergleichsrechnung Vertriebskanal 1 Vertriebskanal 2 Vertriebskanal 3 Vertriebskanal 4 mio. € 338 788 421 207 € 13 18 21 30 mio. € 73 174 88 59 € 156 236 234 207 mio. € 41 81 27 10 € 2 2 1 1 DBII mio. € 224 534 307 138 Marketingkosten etc. mio. € 3 64 62 12 € 0,1 1 3 2 mio. € 221 469 244 126 € 8 11 12 19 Monate 14 16 14 8 DB I per Ø Teilnehmer monatlich Kundengewinnungskosten je Neukunde Kundenbetreuungskosten per Ø Teilnehmer monatlich per Ø Teilnehmer monatlich DB III per Ø Teilnehmer monatlich Payback WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 63 Gliederung 1. Vertriebskanal- und partnermanagement 1.1 Grundlagen 1.2 Vertriebskanalstruktur 1.3 Vertriebspartnermanagement 1.4 Fallstudie 2. Management von Verkauf und Vertriebsorganisation 2.1 Gestaltung der Organisation 2.2 Management der Organisation 2.3 Verkaufsdurchführung 2.4 Fallstudie 3. Kundenbeziehungsmanagement 3.1 Kundenbindung 3.2 Customer Relationship Management 3.3 Key Account Management 3.4 Kooperationen 3.5 Fallstudie 4. Internationaler Vertrieb WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 64 Struktur des Kapitels Gestaltung der Organisation Management der Organisation Verkaufsdurchführung WS 2012/13 Strukturorganisation Ablauforganisation Einstellung von Personal Entwicklung von Personal Entlohnung von Personal Führung von Personal Einsatz von Personal Kundenbewertung und -priorisierung Professionelles Verkaufen Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 65 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Vertriebsorganisation bezieht sich auf die Organisation der Vertriebsaktivitäten Hohe Bedeutung einer sorgfältigen Strukturierung der Vertriebsorganisation für den Unternehmenserfolg aufgrund der i.d.R. hohen Ressourcen (z.B. Anzahl Außendienst-Mitarbeiter) und der direkten Schnittstelle zum Kunden Ziele der Vertriebsorganisation vgl. Übersicht 2-1 Gestaltungsfelder der Vertriebsorganisation vgl. Übersicht 2-2 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 66 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-1: „Magisches Zielviereck„ der Vertriebsorganisation Qualität der Verkaufsprozesse Schnelligkeit der Verkaufsprozesse Effektivität der Verkaufsprozesse Kosten der Verkaufsprozesse Quelle: Diller / Haas / Ivens 2005, S. 307 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 67 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-2: Wesentliche Gestaltungsfelder der Vertriebsorganisation Wesentliche Gestaltungsfelder der Vertriebsorganisation Strukturorganisation Ablauforganisation 1. Grundsätzliche Ausrichtung des Vertriebs 4. Vertriebsprozesse 2. Anzahl der Außendienstmitarbeiter bzw. Größe der Verkaufsgebiete 5. Koordination von Vertriebsaktivitäten 6. Einsatzstrategien 3. Zuordnung von Entscheidungskompetenzen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 68 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation 1. Grundsätzliche Ausrichtung des Vertriebs Grundsätzlich kann eine Vertriebsorganisation ausgerichtet, also primär gegliedert sein nach Produkten, z.B. bei Hewi Sanitärprodukte und Bauprodukte Regionen, z.B. Nord, Süd, West, Ost, Mitte Absatzkanälen, z.B. Handel, Direktvertrieb, Internetvertrieb Kunden, z.B. bei Würth Holz, Auto, Metall, Bau Funktionen, z.B. Verkaufsplanung, Verkaufsaußendienst, Verkaufsabwicklung vgl. Übersicht 2-3, 2-4 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 69 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Vor- und Nachteile der verschiedenen Spezialisierungen vgl. Übersicht 2-5 Streng nach einem Kriterium strukturierte Verkaufsorganisationen werden oftmals den Marktanforderungen nicht gerecht, so dass in der Praxis kombinierte Organisationsformen zum Einsatz kommen vgl. Übersicht 2-6 Eine Besonderheit bei einer regionalen Organisation ist das sogenannte Regionalfürstentum vgl. Übersicht 2-7 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 70 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-3: Ausrichtung des Vertriebs nach Regionen Verkaufsleitung Inland Verkaufsleitung Ost Verkaufsleitung Nord Verkaufsleitung Süd Verkaufsleitung West Verkaufsleitung Mitte Bezirksverkaufsleitung Rheinland Bezirks-verkaufsleitung WestfalenWest Bezirks-verkaufsleitung WestfalenOst Verkäufer 1 WS 2012/13 Verkäufer 2 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 71 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-4: Beispiel für eine Gebietsstruktur bei einer Ausrichtung nach Regionen Akademischer Außendienst von Pearson Studium: WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 72 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-5: Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Vertriebsausrichtungen Ausrichtung Vorteile • Produkten Regionen • • • • Absatzkanälen Nachteile Hohes produktspezifisches Knowhow Einfachere Koordination mit andere produktorientierten Unternehmenseinheiten • • Berücksichtigung regionaler Marktbesonderheiten „physische Nähe“ zum Kunden • • • „Regionalfürstentum“ Problematische Koordination zwischen Regionen Erschwerte Bearbeitung internationaler Kunden Vertriebswegespezifische Kenntnisse • Fehlende Gesamtbetrachtung des Kundenkontaktes Geringere produkt- /kundenspezifische Kenntnisse • • Kunden Funktionen WS 2012/13 Mangelnde Kundenorientierung Geringe Ausschöpfung von Cross-Selling Potenzialen Diffuser Auftritt gegenüber Kunden durch mehrere Ansprechpartner • • • Ganzheitliche Sicht des Kunden Engere Beziehung zum Kunden Unterstützung des Cross-Selling • • Geringere produktspezifische Kenntnisse Notwendige Anpassung der Informations- und Controlling-Systeme • Vertretbar, falls nur eine Produktgruppe an eine Kundengruppe abgesetzt wird • entspricht nicht dem Marketing-Gedanken… Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 73 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-6: Kombinierte Organisationsformen Verkaufsleitung Gebietsverkaufsleitung Nord Verkaufsbereich 1 WS 2012/13 Verkaufsabteilung Kundengruppe A Verkaufsabteilung Kundengruppe B Gebietsverkaufsleitung Mitte Gebietsverkaufsleitung Süd Verkaufsbereich 2 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 74 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Regionalfürstentum Den möglichen Vorteilen einer regionsorientierten Vertriebsorganisation steht insbesondere das sogenannte „Regionalfürstentum“ als Gegenargument gegenüber Thema analog: föderales System mit Bundes- und Landesregierung Verantwortung und Entscheidungskompetenz sind zu wesentlichen Teilen in den Regionen angesiedelt, oftmals werden gezielt Gegenpositionen aufgebaut Problembereiche − erschwerter Durchgriff der Zentrale, und erschwerte Durchsteuerung zentraler Konzepte und Maßnahmen; auf der anderen Seite hindert eine zu starke Reglementierung jedoch die Regionen, unternehmerische Kräfte frei zu setzen − Informationen fließen nur spärlich zur Zentrale − Fehlende Lernbereitschaft wie z.B. Best Practice − Verschärfung der Probleme, wenn unterschiedliche Nationalitäten involviert sind WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 75 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation 2. Anzahl der Außendienstmitarbeiter bzw. Größe der Verkaufsgebiete Die optimale Anzahl der Außendienstmitarbeiter ergibt sich aus einem Kompromiss zwischen Kunden- und Kostenorientierung Verfahren zur Bemessung der Anzahl der Mitarbeiter im Außendienst a. Potenzialverfahren: Aufteilung der gesamten Vertriebsregion in Verkaufsgebiete mit annähernd gleich großen Umsatz- bzw. Verkaufsflächen- bzw. Kaufkraftpotenzialen vgl. Übersicht 2-7 b. Arbeitslastverfahren Strebt eine gleichmäßige Auslastung der Außendienstmitarbeiter unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Kundenstrukturen und Entfernungen in den Verkaufsgebieten an − Genaue Analyse der Arbeits- und Reisezeiten erforderlich − WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 76 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-7: Ansätze des Potenzialverfahrens zur Festlegung der Außendienststärke Umsatzzielvorgabe: Ein Außendienstmitarbeiter soll x mio. € Umsatz bringen. Der Planumsatz ist durch diese Zielgröße zu teilen. Den Verkäufern werden dann Gebiete zugeteilt, die diese Umsatzerlöse erwarten lassen Kaufkraftpotenzialvorgabe: für einen Konsummarkt liegen ACNielsen- oder GFKKaufkraftkennziffern vor. Den Verkäufern werden Gebiete mit gleich großen Kaufkraftpotenzialen zugeteilt. Anzahl der Außendienstmitarbeiter Strukturunterschiede? Verkaufsflächenvorgabe: Kundenzahl und Umsatzpotenzial einer Region sind unbekannt. Kostenmäßig ist eine Verkäuferzahl von x vertretbar. Das VBK wird für die Reisenden in gleich große Gebiete eingeteilt. Quelle: Winkelmann 2012, S. 82 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 77 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation In der Praxis werden diese beiden Verfahren oft verknüpft mit folgenden Vorgehen a. Richtgröße für angemessene Außendienststärke gem. Potenzialverfahren b. Überprüfung auf Plausibilität, Ressourcen und finanzielle Tragfähigkeit c. Nach Arbeitslastverfahren Feintuning für endgültige Mitarbeiterfestlegung, zugeordnete Kunden und Gebietsgröße Zur Optimierung der Außendienstplanung sollte auch der Aspekt der verkaufsaktiven Zeit berücksichtigt werden: wie viel Zeit verbringt der Außendienst im direkten Kontakt mit dem Kunden? 3. Zuordnung von Entscheidungskompetenzen Wesentliche Entscheidung betrifft die Kompetenzaufteilung zwischen Marketing und Vertrieb vgl. Übersicht 2-8 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 78 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-8: Zuordnung von Entscheidungskompetenzen Typische Konstellationen der Kompetenzzuordnung auf Vertrieb und Marketing Typ 1: Marketing als Serviceabteilung des Vertriebs Typ 2: Marketing und Vertrieb in gleichgewichtiger Arbeitsteilung Typ 3: Vertrieb als Erfüllungsgehilfe des Marketing 47% 33% 20% Charakterisierung Rolle des Vertriebs Strategische und operative Führungsrolle Zuständigkeit für Preise und Absatz Kundenbetreuer Charakterisierung Rolle Marketing Marketing Services Zuständigkeit für Produktmanagement und Werbung Strategische und operative Führungsrolle Anteil Quelle: in Anlehnung an Homburg / Jensen / Klarmann 2005, S. 6 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 79 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation 4. Vertriebsprozesse Für die Erreichung der Ziele der Vertriebsorganisation ist in aller Regel eine möglichst einfache, wenig komplexe Prozessgestaltung vorteilhaft Prozesse mit starker Wirkung Richtung Kunde sind z.B. − Bearbeitung von Kundenanfragen − Erstellung von Angeboten − Entgegennahme und Abwicklung von Beanstandungen (Beschwerdemanagement) − Entscheidungen über Sonderpreise − Entgegennahme von und Reaktionen auf Kundenanregungen − Lieferzeitprognosen 5. Koordination von Vertriebsaktivitäten Systematisches Schnittstellenmanagement kann einen Wettbewerbsvorteil darstellen, insbesondere Marketing – Vertriebsschnittstelle vgl. Übersicht 2-9 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 80 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation Übersicht 2-9: Schnittstellen des Vertriebs mit anderen Unternehmensbereichen Wichtigste Schnittstellen Beispiele für Schnittstelleninhalte Zentral- und Regionalvertrieb • Vermarktungsschwerpunkte Innen- und Außendienst • Unterstützung von außerplanmäßigen Anfragen der Kunden Vertriebskanal A – Vertriebskanal B bzw. Vertrieb Produkt A – Vertrieb Produkt B • Unterschiedliche Angebote in den Vertriebskanälen, z.B. Preisaktionen Vertrieb – Marketing / Produktmanagement • • • Push oder Pull Ansatz Verantwortung für Erfolg bzw. Misserfolg in Vermarktung Marketing arbeitet häufig produktorientiert mit langfristiger Perspektive, Vertrieb kundenorientiert mit kurzfristiger, auf Umsatzziele fokussierter Perspektive Controlling • Entscheidung über zusätzliche Investitionen Produktion • Flexibilität in Produktion, z.B. Zusatzmengen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 81 2.1 Gestaltung der Organisation Vertriebsorganisation 6. Einsatzstrategien Unterschiedliche Möglichkeiten, an den Kunden heran zu treten a. Verkäufer und einzelne Einkäufer b. Verkäufer und Einkaufsteams c. Verkaufsteam und Einkaufsteam d. Verkaufskonferenzen e. Seminare zur Verkaufsvorbereitung Trend zu interdisziplinären Verkaufsteams Entscheidung über eigenes oder kontrahiertes Verkaufspersonal (z.B. Makler, Verkaufsagenturen) WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 82 2.2 Management der Organisation Personalmanagement Vertriebserfolg wird wesentlich beeinflusst durch die Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Personalmanagement hat daher einen wesentlichen Einfluss auf den Vertriebserfolg vgl. Übersicht 2-10 vgl. Übersicht 2-11 Personalmanagement im Vertrieb beschäftigt sich mit der Einstellung, dem Einsatz, der Entwicklung, der Entlohnung und der Führung von Mitarbeitern vgl. Übersicht 2-12 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 83 2.2 Management der Organisation Personalmanagement Übersicht 2-10: Relevanz des Personalmanagements im Vertrieb für den Vertriebserfolg Personalmanagement im Vertrieb Einstellungen, Fähigkeiten und Verhalten von Vertriebsmitarbeitern • Zufriedenheit • Motivation • Kundenorientierte Einstellung • Empathie • Konfliktmanagement • Kundenorientierte Verhaltensweisen • …. Vertriebserfolg • Kundenzufriedenheit • Kundenloyalität • Zahlungsbereitschaft • Umsatz • Marktanteil • Umsatzrendite • Gewinn •… Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg / Bieling 2011 S. 283 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 84 2.2 Management der Organisation Personalmanagement Übersicht 2-11: Wichtigkeit der Motivationsfaktoren für den Außendienst In % der Befragten Quelle: Absatzwirtschaft / Verkaufsleiterbefragung WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 85 2.2 Management der Organisation Personalmanagement Übersicht 2-12: Die fünf E des Personalmanagements im Vertrieb Einstellung von Personal im Vertrieb Einsatz von Personal im Vertrieb Effiziente Führung von Personal im Vertrieb Entlohnung von Personal im Vertrieb Entwicklung von Personal im Vertrieb Grau hinterlegt: tendenziell Aufgabenbereiche des Personalmanagements im Vertrieb Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg / Bieling 2011 S. 283 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 86 2.2 Management der Organisation Einstellung von Personal 1. Einstellung von Personal im Vertrieb Entwicklung eines Anforderungsprofils für eine offene Stelle Anforderungsprofile beschreiben unabhängig von den aktuellen oder zukünftigen Stelleninhabern, welche Merkmale und Fähigkeiten ein Mitarbeiter mitbringen muss Hierfür notwendig: Aufgabenanalyse − Kernaufgaben der zu besetzenden Stelle − Welche Verantwortung muss durch diese Stelle getragen werden? − Welche weiteren Aufgaben fallen an? − Mit wem muss der Stelleninhaber zur Aufgabenerfüllung kommunizieren? − Mit welchen besonderen Belastungen ist die Stelle verbunden (z.B. extreme Reisetätigkeit) − Welche möglichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten gibt es? Hieraus werden die fachlichen (z.B. Kundenkenntnisse) wie soziale Anforderungen (z.B. Kommunikationsfähigkeit) abgeleitet vgl. Übersicht 2-13 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 87 2.2 Management der Organisation Einstellung von Personal Übersicht 2-13: Mögliche Anforderungen an Vertriebspersonal Fachkompetenz • • • • Kundenkenntnisse Markt- und Branchenkenntnisse Produktkenntnis Kenntnisse von Prozessen und Strukturen Methodenkompetenz • • • • Problemlösungsfähigkeit Projektmanagementfähigkeit Präsentationsfähigkeiten Verhandlungsfähigkeit • • • • • • • • • • Teamfähigkeit Verantwortungsbewusstsein Kommunikationsfähigkeit Einfühlungsvermögen Kritikfähigkeit Motivation / Einsatzbereitschaft Kundenorientierte Einstellung Gewissenhaftigkeit Emotionale Stabilität Extraversion / Offenheit Sozialkompetenz Psychologische Kompetenz Quelle: in Anlehnung an Bruhn, 2009 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 88 2.2 Management der Organisation Einstellung von Personal Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter − Welche Anforderungen haben potenzielle Mitarbeiter? − Festlegung von Attraktivitätsmerkmalen der zu besetzenden Stelle (z.B. Auslandsaufenthalt) − Kommunikation, z.B. mit Lehrstühlen an Hochschulen Personalauswahl, Instrumente sind u.a. − Personalfragebogen − Interview / Vorstellungsgespräch − Situatives Interview − Referenzen − Formale Tests − Assessment Center WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 89 2.2 Management der Organisation Entwicklung von Personal 2. Entwicklung von Personal im Vertrieb Zielsetzungen der Personalentwicklung im Vertrieb, die verfolgt werden Motivation durch Wertschätzung des Vorgesetzten Kommunikation der Vertriebsziele und entsprechenden Aufgaben Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter Bindung der Mitarbeiter, gerade im Außendienst, an das Stammhaus Sicherung eines gewissen Ausbildungsniveaus, somit Garantie eines bestimmten Qualitätsstandards WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 90 2.2 Management der Organisation Entwicklung von Personal Prozess der Personalentwicklung Weiterbildungsbedarf auf Unternehmensebene ergibt sich aus Vertriebsstrategie, z.B. Fortbildung zum Thema konzeptionelles Verkaufen, Verhandlungsführung oder Zeitmanagement Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs und Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele z.B. im Rahmen von Jahresgesprächen Durchführung der Maßnahmen und Kontrolle des Weiterbildungserfolgs Inhalte von Verkäuferschulungen Unternehmens-, Produkt- und Marktwissen Verkaufs- und Überzeugungsprozess Organisation der Verkaufsarbeit WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 91 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal 3. Entlohnung von Personal im Vertrieb „Wir schaffen unsere Volumenziele nicht, bekommen aber über 100% ZE.“ „Das Gehaltsmodell bildet die Realität nicht mehr ab.“ „Wieso darf der Kollege nichtbedarfsgerecht vermarkten und ich nicht?“ „Der schafft sein Forecast nur durch Prepaid!“ „Ich habe ganz geringe Deaktivierungsquoten. Wer honoriert das?“!“ „Wieso erhält mein Kollege im anderen Vertriebskanal bei gleicher Leistung mehr? WS 2012/13 „Mein GVL sagt mir immer ich soll Menge machen. Ich werde aber nach Punkten bezahlt.“ Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 92 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal Vergütungssysteme im Vertrieb Festgehalt: Verkäufer erhält ein fest vereinbartes Einkommen Provisionssystem: Provisionen werden als Prozentsatz vom erzielten Umsatz bzw. Deckungsbeitrag oder als Festbetrag je erreichte Mengeneinheit ermittelt Prämiensystem: Prämien werden meist ergänzend zum Festgehalt und / oder Provision gezahlt. Beispiele sind • Aktionsprämien • Neuproduktprämien • Auftragsprämien • Neukundenprämien Sowie Kombinationen dieser Vergütungssysteme. Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Vergütungssysteme vgl. Übersicht 2-14 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 93 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal Übersicht 2-14: Vor- und Nachteile der Entlohnungssysteme Reines Gehalt Reine Provision Gehalt und Provision Gehalt und Prämie Mangelhaft Sehr gut Gut gut Sehr gut Ausreichend Befriedigend Gut Mangelhaft Sehr gut Gut Ansporn zu Tätigkeiten, die nicht direkt zum Kaufabschluss führen Sehr gut Ungenügend Befriedigend Sehr gut Gefahr von Vernachlässigung schwieriger Kunden / schwer zu verkaufender Produkte Gut Mangelhaft Befriedigend Sehr gut Erzielen kurzfristiger gezielter Leistungssteigerungen Mangelhaft Befriedigend Befriedigend Sehr gut Abwendung der Gefahr von Unter- und Überbezahlung (Fluktuation vermeiden) Ausreichend Gut Sehr gut Befriedigend Sehr gut Gut Befriedigend gut Steuerungsfunktion, d.h. Möglichkeit der Förderung von bestimmten Produktgruppen, Verkaufsgebieten, Abnehmergruppen etc. Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Verkäufer Anreiz zur Leistungs- und Einkommenssteigerung Verwaltungstechnischer Aufwand WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Befriedigend 94 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal Bei leistungsabhängigen Vergütungssystemen stellt die zugehörige Zielvereinbarung eines der zentralen Instrumente der operativen Mitarbeitersteuerung dar. Wichtige Anforderungen sind Leichte Ziele werden mit weniger Engagement angegangen als „spannende“ Ziele. Unrealistische Ziele wirken demotivierend Mitarbeiter müssen Ziele akzeptieren Präzise Formulierung der Ziele Rahmenbedingungen müssen die Ziele ermöglichen Regelmäßige Überprüfung der Ziele und u.U. Anpassung Zielerreichung muss sich lohnen Fokussierung auf wenige, primär wirtschaftlich ausgerichtete Ziele erscheint problematisch, da z.B. langfristig rückzahlende Maßnahmen nicht im notwendigen Umfang verfolgt werden, z.B. Vernachlässigung der Neukundengewinnung Balanced Scorecard bietet eine Balance von Zielgrößen, da eine begrenzte Anzahl von Zielgrößen aus vier Dimensionen „ausbalanciert“ wird. vgl. Übersicht 2-15 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 95 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal Übersicht 2-15: Balanced Scorecard am Beispiel eines ehemaligen Vertriebsleiters Pharmabranche Teilziel Maßnahmen Umsatz: 70 mio. € Neukunden Deckungsbeitrag im laufenden Jahr 30 mio. € Umsatzsteigerung bei Bestandskunden Kundenzufriedenheit bei Key Accounts: 82 Aufbau Key Account Management Programm Akquisition 5 Neukunden Messebesuche, Mailings, Interne Prozesse Verkürzung Auftragsbearbeitungsdauer um 20% Neustrukturierung des Prozesses 10% Entwicklung & Lernen Aufbau eines WissensmanagementSystems Projektteam aufsetzen 75% Wirtschaftliche Dimension Kundenbezogene Dimension Zielerreichung 60% 55% 45% 80% Quelle: in Anlehnung an Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, 2012, S. 164 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 96 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal Erfolgsfaktoren für die Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems a) Transparenz b) Differenzierung: das Vergütungssystem muss die unterschiedlichen Aufgabengebiete und Positionen der Mitarbeiter berücksichtigen c) Horizontale und vertikale Konsistenz: Zielinhalte als auch Auszahlungssummen müssen in verschiedenen Vertriebsbereichen und auch über die Hierarchiestufen stimmig sein d) Flexibilität: Anpassung an verändertes Umfeld muss möglich sein e) Motivation: Vergütungssystem muss erwünschtes Verhalten der Mitarbeiter sicherstellen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 97 2.2 Management der Organisation Entlohnung von Personal Erfolgsfaktoren für die Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems f) Wirtschaftlichkeit: Ein „Plus“ an Vergütung kann nur aus einem „Plus“ an Leistung finanziert werden g) Begrenzung kompensatorischer Effekte: die Nicht-Erreichung eines Ziels sollte nicht durch eine Übererfüllung eines anderen Ziels kompensiert werden h) Langfristige Ausrichtung: Vergütungssystem sollte nicht nur kurzfristigen Ziele verfolgen i) Schrittweises Vorgehen bei der Einführung „weicher“ Zielgrößen als Bemessungsgrundlage Quelle: in Anlehnung an Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. 2012, S. 158 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 98 2.2 Management der Organisation Einsatz von Personal 4. Einsatz von Personal im Vertrieb Die Einsatzplanung für Außendienstmitarbeiter erfolgt über die Vorgabe von Aktivitäten und / oder einem erwarteten Ergebnis: Input Output Aktivitäten Ergebnis Vorgaben bzgl. Ziel-Vorgaben Finanzielle Anreize WS 2012/13 Detaillierte Besuchs-Vorgaben Prämien pro Besuch oder MerchandisingAktivität - Neukunden - Umsatz (nach Produkt) - Kundenbindung Wesentliches Entscheidungskriterium: Welchen Einfluss hat der Außendienst auf den erzielbaren Umsatz? Provisionen bezogen auf o.g. Vorgaben Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 99 2.2 Management der Organisation Einsatz von Personal Übersicht 2-16: Aussendienst-Einsatzplanung Vorgaben für die Aussendienst-Einsatzplanung Besuchsvorgaben pro Tag 3 Besuche Tage 365 ./. Wochenenden -104 ./. Urlaub / Feiertag -38 ./. Sonderurlaub / Krankheit -3 Vorgabe für den Mitarbeiter: ./. Stammhaus -6 570 Kundenbesuche ./. Regionalbüro (40 * 0,5) -20 ./. Tagungen -2 ./. Sonstige Seminare etc. -2 Besuchstage 190 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 100 2.2 Management der Organisation Einsatz von Personal Weitere Vorgaben beziehen sich u.a. auf die Budgetverwendung wie Vorgaben für Preisfindung und Rabattgewährung, z.B. Analyse des bestehenden Konditionensystems und Beseitigung von Schwachstellen, z.B. Eliminierung historisch gewachsener Rabatte und Boni Anforderung eines systematischen und leistungsorientierten Preismanagements, z.B. wenn Rabatte eingeräumt werden, dann werden sie konsequent an Gegenleistungen der Kunden geknüpft (z.B. Abnahme großer Bestellmengen, elektronische Auftragseingabe, frühe Zahlung) WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 101 2.2 Management der Organisation Einsatz von Personal Einhaltung einer hohen Preisdisziplin, Vertriebsmitarbeiter sollen die Preisdisziplin gegenüber ihren Kunden halten und den Kunden vorrechnen, welchen monetären Gesamtnutzen ihre Produkte haben. Dabei werden auch Kosten- und Erlösvorteile aus Kundensicht betrachtet, so dass Preisunterschiede gut begründet werden können dies ist einfacher, wenn der Außendienst margen- statt umsatzorientiert bezahlt wird Budgeteinhaltung Aber Schwierigkeit der Umsetzung gerade bei starker Handelsmacht WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 102 2.2 Management der Organisation Führung von Personal 5. Effiziente Führung von Personal im Vertrieb Das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ist für die Einstellung und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern von zentraler Bedeutung Führungsaufgaben im Vertrieb vgl. Übersicht 2-17 Drei Dimensionen des Führungsverhaltens sind im Vertrieb besonders relevant vgl. Übersicht 2-18 In Abhängigkeit der Ausprägung der einzelnen Dimensionen ergeben sich unterschiedliche Führungsstil-Profile vgl. Übersicht 2-19 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 103 2.2 Management der Organisation Führung von Personal Übersicht 2-17: Wesentliche Führungsaufgaben im Vertrieb Zielvorgaben Aufteilen von Gestaltungsfreiraum, Macht, Verantwortung, Einfluss Schnittstellenmanagement Führungsaufgaben im Vertrieb Delegation WS 2012/13 Mitarbeiterbeurteilung hinsichtlich Leistung, Kompetenzen, Potenzialen, .. Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 104 2.2 Management der Organisation Führung von Personal Übersicht 2-18: Dimensionen des Führungsstils im Vertrieb Kundenorientierung Führungsstil Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Quelle: Homburg / Stock 2000, S. 107 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 105 2.2 Management der Organisation Führung von Personal Übersicht 2-19: Typische Profile des Führungsstils im Vertrieb Der autoritäre Kundenorientierte Der Softie Kundenorientierung Kundenorientierung Der professionelle Manager Führungsstil Leistungsorientierung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Führungsstil Leistungsorientierung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Führungsstil Führungsstil Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Der Treter Der interne Optimierer Kundenorientierung Führungsstil Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung Quelle: Homburg / Stock 2000, S. 108 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 106 2.2 Management der Organisation Führung von Personal Welcher Führungsstil ist optimal? Unterschiedliche Situationen und Mitarbeiter erfordern unterschiedliche Führungsstile Z.B. bei Mitarbeitern mit wenig Motivation und Eigeninitiative ist tendenziell ein autoritärer Führungsstil notwendig langfristig führt tendenziell der kooperative Führungsstil zu den besten Ergebnissen Der professionelle Manager kann situationsabhängig alle Dimensionen einsetzen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 107 2.3 Verkaufsdurchführung Phasen im Verkaufsprozess Verkauf ist der Vorgang des Kaufvertragsabschlusses einschließlich der zuvor erfolgten Anbahnung in Form der Güterdarbietung, der Kaufberatung und der Kaufverhandlung In Abhängigkeit der Vertriebsziele und der Art des Kunden ergeben sich unterschiedliche Ziele der Verkaufsvorgangs a. Neukundengewinnung b. Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden c. Effizienzsteigerung / Kostensenkung bei Bestandskunden d. Kundenrückgewinnung e. Stammkunden- / Beziehungspflege f. Vertriebspartner Management Ein professioneller Verkaufsvorgang läuft in mehreren Phasen ab vgl. Übersicht 2-20 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 108 2.3 Verkaufsdurchführung Phasen im Verkaufsprozess Übersicht 2-20: Phasen im Verkaufsprozess Suche nach geeigneten Kunden Kontaktanbahnung 1. Vorbereitung 2. Eröffnung des Verkaufsgesprächs Angebotspräsentation Abschlussphase Nachbetreuung Quelle: in Anlehnung an Kotler / Keller / Bliemel 2007, S. 830 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 109 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung 1. Suche nach geeigneten Kunden Im Mittelpunkt des Verkaufs steht der Kunde, aber wer genau sind die Kunden? − Direkter / indirekter Kunde − Firmenkunde, Geschäftskunde, Privatkunde Der Verkaufsprozess startet mit einer systematischen Neukundensuche bzw. dem Lead-Management Quellen für Neukunden sind beispielsweise − öffentliche Datenquellen (z.B. Zeitschriften, Hoppenstedt) − Organisationen / Verbände / IHK − Messen / Fachtagungen / Konferenzen − Kontaktsuche durch Telemarketing, Direct Mail oder über das Internet WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 110 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Aus dem Lead Management gehen potenzielle Neukunden, Gelegenheitskunden und Stammkunden hervor Ist jeder Kunde König, oder soll eine differenzierte Bearbeitung der Kunden erfolgen? Kundenbewertung und priorisierung Definition Kundenpriorisierung: Aufteilung des Kundenstamms in aus ökonomischer Sicht wichtige und unwichtige Kunden auf Basis einer Kundenbewertung Voraussetzungen, unter denen eine Kundenpriorisierung besonders sinnvoll ist − Ressourcen für Marktbearbeitung sind begrenzt: nicht alle Kunden können exzellent bedient werden − Kunden unterscheiden sich in ihrem Anspruch an die Betreuungsqualität, und Kunden mit hohem Anspruch sind auch bereit dies zu honorieren − Es lassen sich Kundengruppen mit unterschiedlicher Priorität voneinander abgrenzen. Die unterschiedlichen Gruppen können differenziert angesprochen werden. WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 111 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Kundenpriorisierung als Voraussetzung für eine fokussierte Marktbearbeitung um Ressourcen zu steuern, z.B. Unterstützung mit Verkaufsförderung kostenintensive Betreuungsformen wie z.B. Außendienst-Besuche auf ausgewählte Kundengruppen zu konzentrieren und beispielsweise weniger attraktive Kunden über ein Call Center zu betreuen Umsetzung und Erfolgsauswirkungen einer differenzierten Marktbearbeitung in Folge einer Kundenpriorisierung vgl. Übersicht 2-21 vgl. Übersicht 2-22 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 112 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-21: Umsetzung einer fokussierten Marktbearbeitung Umsetzung der Kundenpriorisierung im Rahmen der Marktbearbeitung Produkt Individualisierte Produkt- / Leistungsangebote Zusätzliche Dienstleistungen / Services Preis Höhe der Preise Ausgestaltung der einzelnen Konditionsarten Flexibilität der Zahlungsziele Vertrieb Kommunikation Prozesse Kundenbetreuung (z.B. direkter vs. Indirekter Vertrieb) Qualität der an die Kunden gegebenen Informationen Schnelligkeit, Flexibilität und Transparenz der Prozesse Qualität der Mitarbeiter in der Kundenbetreuung Zeitpunkt der Bereitstellung der Informationen Grad der Kulanz bei Reklamationen Häufigkeit der Kontaktaufnahme Unterstützung bei Verkaufsförderung Behandlung im Rahmen von Lieferengpässen Schulungen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 113 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-22: Erfolgsauswirkungen der Kundenpriorisierung Charakteristika der Kundenbeziehungen Wirtschaftlicher Erfolg A-Kunden Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundendurchdringung Durchschn. Umsatz je Kunde Kundenpriorisierung Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Durchschn. Kundenprofitabilität Umsatzrendite Kundendurchdringung C-Kunden Marketing- und Vertriebskosten in Relation zum Umsatz Quelle: in Anlehnung an Homburg / Droll / Trotzek, S. 112 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 114 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-23: Häufig verwendete Kundenbewertungsmodelle Aussagekraft Customer Lifetime Value Modelle Scoring Modelle Kundenportfolios ABC Analysen Komplexität Quelle: Skiera, Wiesel, Pfaff 2005, S. 123 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 115 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung 1. ABC Analyse Klassifizierung von Kunden in A-, B- und C-Kunden gemäß Umsatz, Deckungsbeitrag, Umsatzpotenzial oder Betreuungskosten Analog der ABC Analyse in der Produktpolitik werden sehr häufig 80:20 Strukturen ermittelt, d.h. 20% der Kunden generieren 80% des Umsatzes vgl. Übersicht 2-24 2. Kundenportfolio Bewertung der Kunden mit Hinblick auf zwei zentrale Fragestellungen: − Wie attraktiv ist der Kunde prinzipiell für den Anbieter? − Wie stark ist die Position des Anbieters beim Kunden? vgl. Übersicht 2-25 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 116 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-24: ABC Analyse Kumulierter Umsatz (%) 100 90 80 C-Kunden B-Kunden A-Kunden 20 40 Quelle: Reinecke / Keller 2006, S. 263 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 100 Kumulierter Kundenanteil (%) 117 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-25: Kundenportfolio Anbieterposition + Kundenattraktivität Kundenattraktivität Fragezeichen- Starkunden kunden Ertragskunden - Mitnahmekunden 0 - + Anbieterposition Absatz- / Umsatzvolumen Relativer Bedarfsdeckungsanteil Geschätztes Absatz/ Umsatzpotenzial Zukünftiger Bedarfsdeckungsanteil Strategische Bedeutung des Kunden Qualität der Geschäftsbeziehung Weitere Kooperationsmöglichkeiten Weitere Kooperationsmöglichkeiten … … Kundenbearbeitung in Abhängigkeit des klassifizierten Kundentyps WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 118 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung 3. Scoring Modell Ziel: Identifikation der Kunden mit höchster Kaufwahrscheinlichkeit und Attraktivität, Beispiel SCHUFA Modell vgl. Übersicht 2-26 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 119 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-26: Scoring Modell am Beispiel eines Mobilfunkanbieters Einflussgröße Gesprächszeit pro Monat Skala (Pkt. = Punkte) > 40 h: +40 Pkt. Primärer Zeitpunkt der Gespräche Anteil Auslandsgespräche 20-40h: +25 Pkt. Peak: +20 Pkt. >60%: +15 Pkt. Art des Vertrags 30-60%: +10 Pkt. Regulärer Vertrag: +15 Pkt. Dauer der Geschäftsbeziehung > 4 Jahre: + 15 Pkt. Inanspruchnahme eigener Dienste (z.B. Handvermittlung > 10 im Monat: + 15 Pkt. Betreuungsintensität (Anrufe bei Hotline) 0: +5 Pkt. Immer pünktlich: +10 Pkt. Zahlungsverhalten 15-20h: +15 Pkt. 2-4 Jahre: + 10 Pkt. 10-15h: +5 Pkt. 5-10h: -5 Pkt. <5h: -15 Pkt. Off-Peak: -5 Pkt. 15-30%: +5 Pkt. < 15%: -5 Pkt. Pre-Paid Karte: +5 Pkt. 1-2 Jahre: +5 Pkt. <1 Jahr: 0 Pkt. 1-2 im Monat: +5 Pkt. 0: -10 Pkt. 1-2 im Monat: 0 Pkt. 2-5 im Monat: -5 Pkt. > 5 im Monat: -15 Pkt. Nicht immer, aber in mehr als 50% der Fälle pünktlich: -10 Pkt. In weniger als 50% der Fälle pünktlich: -20 Pkt. 2-10 im Monat: + 10 Pkt. Nie pünktlich: -100 Pkt. Quelle: Homburg / Schäfer / Schneider 2012, S. 201f. WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 120 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung 4. Customer Lifetime (CLV) Modelle Vertriebssteuerung orientiert sich an Rentabilitätsgesichtspunkten Voraussetzung ist Erfassung der kundenspezifischen Kosten, aber − Kosten werden i.d.R. den Produkten, nicht den Kunden zugerechnet − Viele Kosten resultieren aus Vereinbarungen (z.B. Jahreszielvereinbarung), deren Erreichung über längere Zeiträume offen ist − Vielzahl von Verkaufsförderungsmaßnahmen, die nicht auf Kunden runter gebrochen werden Im Gegensatz zur statischen kundenbezogenen Rentabilitätsbetrachtung ist betrachtet die CLVAnalyse die zukünftige Rentabilität Anwendung der klassischer Kapitalwertmethode auf Geschäftsbeziehungen mit Kunden − Periodenweiser Abzug der erwarteten Ausgaben von den erwarteten Einnahmen − Abzinsung des Ergebnisses mit dem Kalkulationszinsfuß − CLV: Addition der Ergebnisse über alle Perioden − Entscheidend für das Ergebnis ist der Betrachtungshorizont vgl. Übersicht 2-27 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 121 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-27: Berechnung eines CLV am Beispiel eines Mobilfunkanbieters 1. Halbjahr (t=0) 2. Halbjahr (t=1) 3. Halbjahr (t=2) 4. Halbjahr (t=3) Summe Bruttoumsatz 3.000.000 3.300.000 3.630.000 3.993.000 13.923.000 Kosten der Leistungserbringung 2.200.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 7.600.000 Vertriebs- und Kundenbetreuungskosten 1.000.000 800.000 760.000 850.000 3.410.000 Vertriebsunterstützungskosten (Mailings, Kundenzeitschriften) 90.000 80.000 76.000 100.000 346.000 Jährlicher Einnahmeüberschuss -290.000 620.000 994.000 1.243.000 2.567.000 Einnahmeüberschuss diskontiert (10%) -290.000 563.636 821.488 933.884 CVL = 2.029.008 Quelle: Homburg / Schäfer / Schneider 2012, S. 221 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 122 2.3 Verkaufsdurchführung Kundenbewertung und -priorisierung Übersicht 2-28: Erfolgsfaktoren der Umsetzung der Kundenpriorisierung Erfolgsfaktoren der Umsetzung der Kundenpriorisierung Quantitative Kundeninformationen Qualitative Kundeninformationen Organisationssystem TopManagement Planungs- und Kontrollsystem z.B. z.B. z.B. z.B. z.B. z.B. z.B. Zurechnung von Erlösen und Kosten auf Kunden (-segmente) breite Informationsbasis über die Kunden Betreuung priorisierter Kunden durch Beteiligung des TopManagements in der Betreuung der wichtigsten Kunden höhere Frequenz und höherer Detaillierungsgrad in der Planung und Kontrolle priorisierter Kunden Orientierung der variablen Vergütung an der Profitabilität oder Zufriedenheit priorisierter Kunden die Mitarbeiter im Kundenkontakt sind überzeugt von der Vorteilhaftigkeit der Kundenpriorisierung Einsatz der Prozesskostenrechnung Permanente Aktualisierung der Daten - Spezielle organisatorische Einheiten - funktionsübergreifende Teams Variable Vergütung Kultur Quelle: in Anlehnung an Homburg / Droll / Trotzek, S. 117 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 123 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen 2. Kontaktanbahnung In dieser Phase des Verkaufsprozesses sollte der Verkäufer eine professionelle Gesprächsvorbereitung durchführen, insbesondere Abklärung Termin, Ort und Teilnehmer Informationen über den Kunden (u.a. Besprechungspunkte des letzten Besuchs, Geschäftsentwicklung und -potenziale, laufende / offene Vorgänge, Beziehungen zur Konkurrenz, letzte Entwicklungen z.B. im Personalbereich) Verhandlungsziele des Kunden / Kundenerwartungen Im Anschluss Festlegung des eigenen Ziels und einer Verkaufsstrategie für das Gespräch Einbettung des Gesprächs in die Besuchs- und Routenplanung des Außendienstmitarbeiters WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 124 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen 3. Angebotspräsentation Die Phase der Angebotspräsentation bzw. des Verkaufsgesprächs lässt sich unterteilen in die Kontakt-, Gesprächseröffnungs- und Argumentationsphase Ein systematischer Ansatz für den Phasen des Verkaufsgesprächs, wie sie potenzielle Käufer durchlaufen bis zum Kaufabschluss, wurde von Elmar Lewis 1898 entwickelt mit der AIDA-Formel vgl. Übersicht 2-29 Weitere Phasenmodelle wurden u.a. von Goldmann (DIBABA, 1982), Wage (VERKAUFSPLAN, 1982) und Winkelmann (WALVATAV, 2000) entwickelt Nach Blake / Mouton (1972) agieren Verkäufer und auch Kunde im Verkaufsgespräch in einem Spannungsfeld von Aufgaben- und Beziehungsorientierung. In Abhängigkeit der Ausprägung der jeweiligen Orientierung lassen sich 5 charakteristische Verkaufsstrategien ableiten vgl. Übersicht 2-30 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 125 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen Übersicht 2-29: AIDA Verkaufsformel A Attention WS 2012/13 I Interest D Desire A Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Action Ende 126 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen Übersicht 2-30 Das Verkaufsgitter (GRID-System) 1 Kundenfreund 2 TopVerkäufer 3 Bemühen um den Kunden 4 Verkaufsprofi 5 6 7 demotivierter Verkäufer 8 Hard Seller 9 1 2 3 4 5 6 7 Bemühen um den Verkaufsabschluss 8 9 Quelle: Winkelmann 2010, S. 341 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 127 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen Im zunehmenden Masse ist der Verkauf durch Verhandlungen geprägt, wobei der Preis im Vordergrund steht Die Aufnahme von Verhandlungen ist dann angebracht, wenn eine Kompromisszone für einen Interessenausgleich zu erwarten ist vgl. Übersicht 2-31 Wenn gleich die Verhandlung situationsabhängig gestaltet werden muss, gibt es bestimmte Verhaltensweisen, die gute Verhandlungsführer von schlechten unterscheiden vgl. Übersicht 2-32 Situationsabhängig können während der Verhandlungen verschiedene taktische Verhaltensweisen eingesetzt werden, um die eigene Verhandlungsposition zu verbessern vgl. Übersicht 2-33 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 128 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen Übersicht 2-31: Kompromisszone bei Verhandlungen Quelle: Kotler / Keller / Bliemel 2007, S. 835 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 129 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen Übersicht 2-32: 12er Skala zu Bewertung der Verhandlungskompetenz Der Mitarbeiter hört dem Kunden in Verhandlungen gut zu und antwortet kurz und zielführend Wie bewerten Sie die VerhandlungsKompetenz von ….. Unteres Ende Mitte Oberes Ende Der Mitarbeiter analysiert systematisch die AusgangsSituation beider Parteien vor der Verhandlung, setzt sich einen klaren Zielkorridor und Verfolgt diesen souverän im Gespräch Unteres Ende Mitte Oberes Ende Der Mitarbeiter wirkt souverän in Verhandlungen, hört gut zu, antwortet zielführend, stellt die richtigen Fragen und setzt klare Ziele in der Verhandlung Unteres Ende Mitte Oberes Ende Der Mitarbeiter ist immer hervorragend vorbereitet auf Verhandlungen, verfolgt ein klares Ziel und arbeitet systematisch und souverän mit einer „Give and Take“ -Taktik im Gespräch. Verhandeln ist ein natürliches Element in seiner Persönlichkeit und er holt immer das Maximale raus. Unteres Ende Mitte Oberes Ende Quelle: Kühlborn, in: Handbuch Vertriebsmanagement 2011, S. 533 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 130 2.1 Gestaltung der Organisation Professionelles Verkaufen Übersicht 2-33: Ausgewählte taktische Verhaltensweisen bei Verhandlungen Verhandlungsweise Beschreibung • Einem Mitglied des Verhandlungsteams der Gegenseite sollten die eigenen Vorschläge schmackhaft gemacht werden; dieses wird dann helfen, die anderen Mitglieder des Teams zu überzeugen Genehmigung von oben notwendig • Verhandlung mit der Gegenseite im guten Glauben und Hinweis, wenn das Geschäft unterschriftsreif ist – dass noch die Genehmigung von oben eingeholt werden muss Atempause verschaffen • Vorübergehendes Verlassen des Verhandlungstischs. Zurück kehren und Verhandlungen wieder aufnehmen, wenn sich das Verhandlungsklima gebessert hat Hoch einsteigen • Von Anfang an viel Verhandlungsspielraum bewahren, und anfänglich hohe Forderungen stellen • Argumentative Reaktion auf Vorschläge der Gegenseite, und zwar durch Feststellungen wie „eh ich dazu ja oder nein sage, sollten wir gemeinsam alle Nachteile erörtern, die sich möglicherweise daraus ergeben könnten, wenn wir ihrem Vorschlag folgen.“ Damit kann man der Gegenseite – ohne ihrem Vorschlag direkt entgegenzutreten – einen Hinweis darauf geben, wie ihre Ziele u.U. besser zu erreichen sind Teile und erobere Des Teufels Advokat Quelle: in Anlehnung an Kotler / Keller / Bliemel 2007, S. 838 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 131 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen 4. Abschlussphase In dieser Phase ist jedes Wort „zuviel“ gefährlich. Entscheidend ist der situationsgerechte Einsatz der geeigneten Abschlusstechnik vgl. Übersicht 2-34 5. Nachbetreuung Grundlage für eine angemessene Nachbetreuung, aber auch als Instrument der internen Kommunikation, ist ein Reporting in Form eines Besuchsberichts Weitere Aufgaben, die für den Aussendienstmitarbeiter nach einem Verkaufgespräch anfallen Aktualisierung der Kundenhistorie Interne Informationsweitergabe Nachbereitungs-Maßnahmen, die die Gesprächsinhalte umsetzen (z.B. Angebote schreiben, Liefertime sicherstellen) Überprüfung der Kundenzufriedenheit nach Umsetzung der Gesprächsinhalte WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 132 2.3 Verkaufsdurchführung Professionelles Verkaufen Übersicht 2-34: Techniken der Abschlussphase Technik Beschreibung Alternativtechnik • Verkäufer versucht dem Käufer die grundsätzliche Entscheidung von „Ja“ oder „nein“ abzunehmen, indem er zwei positive Alternativen zur Wahl stellt Zusammenfassungstechnik • Verkäufer fasst die wichtigsten Argumente für den Käufer zusammen, wobei das stärkste Argument am Schluss gebracht wird Feststellungstechnik • Bei dieser Technik werden aufgrund des Verkaufsgesprächs Fragen gestellt, die der Käufer mit „Ja“ beantworten muss Empfehlungstechnik • Man wählt im Urteil des Käufers eher als objektiv angesehene Aussagen anstelle von personenbezogenen Aussagen Referenztechnik • Der Verkäufer versucht positive Erfahrungen und Äußerungen (einer Gruppe oder einer Person) zu nutzen, um das Urteil über das Angebot zu verbessern Pro- und Contra-Technik • Wenn der Käufer sich nicht entscheiden kann, trägt man nochmals die Vor- und Nachteile auf einem DIN A 4 Blatt zusammen Teilentscheidungstechnik • Der Verkäufer versucht den Käufer für Teil- oder Randgebiete des Verkaufs schon zu einer Entscheidung zu bringen Technik der falschen Entsch. • Verkäufer versucht den Käufer zu einer Entscheidung zu „zwingen“, indem er bewusst etwas vorschlägt, was der Käufer aufgrund des bisherigen Gesprächs nicht möchte Quelle: Technik der Vorteile • Verkäufer macht darauf aufmerksam, wie vorteilhaft gerade dieser Kauf ist Weis 2005, Technik der Reserveargumente • Diese Argumente werden als sog. „letztes“ Argument eingesetzt, um den Gesprächspartner doch noch zum Kauf zu motivieren S. 256ff. WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 133 2.3 Verkaufsdurchführung Festlegung der Marktbearbeitung auf Basis des Verkaufsprozesses Übersicht 2-35: Beispiel für differenzierte Marktbearbeitung für A- und C-Kunden Suche nach geeigneten Kontakten Kontaktanbahnung • Primär InnendienstRecherche • A-Kunden: Terminvereinbarung durch Key Account • A-Kunden: durch Außendienst und TechnikUnterstützung • C-Kunden: Terminvereinbarung durch den Innendienst • C-Kunden: durch den Außendienst • Abstimmung mit Außendienst Angebotspräsentation •… Abschlussphase Nachbetreuung • A-Kunden: max. Abschlussrabatt: 25% • A-Kunden: monatlich persönlicher Besuch • C-Kunden: Möglicher Abschlussrabatt: 0 % • C-Kunden: nur reaktiver Kontakt •… •… •… WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 134 Gliederung 1. Vertriebskanal- und partnermanagement 1.1 Grundlagen 1.2 Vertriebskanalstruktur 1.3 Vertriebspartnermanagement 1.4 Fallstudie 2. Management von Verkauf und Vertriebsorganisation 2.1 Gestaltung der Organisation 2.2 Management der Organisation 2.3 Verkaufsdurchführung 2.4 Fallstudie 3. Kundenbeziehungsmanagement 3.1 Kundenbindung 3.2 Customer Relationship Management 3.3 Key Account Management 3.4 Kooperationen 3.5 Fallstudie 4. Internationaler Vertrieb WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 135 3.1 Kundenbindung Kundenbeziehungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement bedeutet Interaktion zwischen den Kunden und dem Unternehmen mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit und -bindung Konzeptionelle Grundlage ist die Weiterentwicklung des transaktionsorientierten Marketings zum Relationship Marketing vgl. Übersicht 3-1 Dabei wird die Kundenbeziehung als ein Lebenszyklus mit verschiedenen Phasenabschnitten verstanden vgl. Übersicht 3-2 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 136 3.1 Kundenbindung Kundenbeziehungsmanagement Übersicht 3-1: Vergleich transaktionsorientiertes Marketing und Relationship Marketing Transaktionsorientiertes Marketing Verkaufsabschluss und Umsatzgenerierung; Kurzfristziele Wert der einzelnen Transaktion zählt • • Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen Langfristige Wertgenerierung durch Kundenintegration zählt Mass Production, Economies of Scale, Fertigung lenkt Kunden Standardisierte Leistungen sind wichtig • Customized Production, Economies of Scope, Kunden lenken Fertigung, Individualisierte Leistungen sind wichtig • • Bild des anonymen Kunden Bild der Laufkundschaft: Verkäufer ist vom Kunden unabhängig • • Bild des individuellen des gläsernen Kunden Verkäufer und Kunde in wechselseitiger Abhängigkeit • Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Produkte und Profite Priorität für Neukundengewinnung • Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Problemlösungskompetenz Priorität für Wertsteigerungen von bestehenden Beziehungen Produkt im Mittelpunkt Kundenkontakt als Episode Standardisierte Verkaufsargumentationen • • • • Ziel • • Paradigma • Kundenverständnis Relationship Marketing Marktsicht • Marketingverständnis • • • • • Service im Mittelpunkt Kundenkontakt als kontinuierlicher Prozess Individualisierter Dialog mit Kunden Quelle: Winkelmann (2010), S. 350 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 137 3.1 Kundenbindung Kundenbeziehungsmanagement Übersicht 3-2: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus Zeitpfad Phase im Kundenbeziehungslebenszyklus Ziel Anbahnungsphase Sozialisationsphase Wachstumsund Reifephase Gefährdungsphase Anbahnung von neuen Geschäftsbeziehungen Festigung von neuen Geschäftsbeziehungen Stärkung von stabilen Geschäftsbeziehungen Stabilisierung gefährdeter Beziehungen von sich beschwerenden Kunden Interessentenmanagement Neukundenmanagement Zufriedenheitsmanagement Beschwerdemanagement Kündigungsphase Revitalisierungsphase Verhinderung von Kündigungen Rücknahme von Kündigungen Wiederanbahnung der Geschäftsbeziehung Kündigungspräventions management Kündigungsmanagement Revitalisierungs management ManagementAufgabe Interessentenmanagement Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungsmanagement Quelle: Becker 2009, S. 632 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 138 3.1 Kundenbindung Kundenbindung Kundenbindungsmanagement ist der gezielte Einsatz von Instrumenten zur langfristigen Bindung ausgewählter Kunden an das Unternehmen Vorteile von Kundenbindung Gebundene Kunden sind loyaler und verzeihen eher Fehler Kommunizieren offener mit dem Anbieter, somit wichtige Informationsquelle Kostensenkung durch geringeren Aufwand in der Bearbeitung als Neukunden Absatzsteigerung, zurückzuführen auf − − − − Intensivere Produktnutzung Cross-Buying Weiterempfehlung an potenzielle Kunden Höhere Preisbereitschaft / geringere Preissensitivität Spezifische Aufgaben im Rahmen des Kundenbindungsmanagements kommen dabei insbesondere dem Kundenzufriedenheitsmanagement als auch dem Beschwerdemanagement zu WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 139 3.1 Kundenbindung Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements 1. Verbesserung der Leistungskomponenten, die in den Kundenbewertungen im Zufriedenheitsprofil schlecht ausgefallen sind aber wichtig für die Kunden sind vgl. Übersicht 3-3 2. Aufbau und Einsatz von CRM Systemen vgl. Kapitel 3.2 3. Besondere organisatorische Betreuung, z.B. Key Account Management vgl. Kapitel 3.3 4. Kooperationen mit Vertriebspartnern, z.B. im Rahmen des Efficient Consumer Response vgl. Kapitel 3.4 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 140 3.1 Kundenbindung Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements 5. Weitere Marketinginstrumente wie Kundenkarten, -coupons, -clubs, -zeitschriften, Virtual Communities, Value added services (produktbegleitende Dienstleistungen), Beschwerdemanagement 6. „Moralappellbindungen“, z.B. Hinweis für Standort Deutschland von Trigema 7. Vertragliche und andere harte Bindungen, z.B. Kapitalbeteiligung, Exklusivverträge, Wartungsverträge WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 141 3.1 Kundenbindung Kundenzufriedenheit + Übersicht 3-3: Beispiel für Kundenzufriedenheitsprofil Beschwerdemanagement Produkte Konditionen Wichtigkeit Aussendienst Techn. Unterstützung Innendienst Abwicklung - Verkaufsförderung - Zufriedenheit Idealbereich + Quelle: in Anlehnung an Homburg / Schäfer / Schneider 2012, S. 230 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 142 3.1 Kundenbindung Rückgewinnungsmanagement Übersicht 3-4: Teilprozesse des Rückgewinnungsmanagements Abwanderungsanalyse Rückgewinnungsversuch • • Abwanderungsbericht Rückgewinnungsinstrumente • Information über Kundenabwanderung Information über Kundenhistorie Output • Abwanderungsbericht • Rückgewinnungsprotokoll Strukturierung • Mittel bis stark • Schwach bis mittel • Input Quelle: Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. 2005, S. 269 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 143 3.1 Kundenbindung Rückgewinnungsmanagement Generell gilt: Kundenrückgewinnung ist kostenintensiver als Kundensicherung Wichtigste Erfolgsfaktoren starke Motivation der Mitarbeiter Fachliche und kommunikative Fähigkeiten der Mitarbeiter Ausgereifte Database / EDV Unterstützung Schaffung kundenindividueller Anreize zur Rückkehr Exakte Zielkunden Selektion WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 144 3.2 Customer Relationship Management Customer Relationship Management Systeme Customer-Relationship-Management Systeme (CRM-Systeme) sind integrierte elektronische Informations- und Entscheidungssysteme, welche auf Basis einer einheitlichen Datenbasis kundenbezogene Prozesse in verschiedenen Kommunikationskanälen initiieren, unterstützen und kontrollieren. CRM-Systeme liefern somit die Voraussetzung, um Kunden- und Kostenorientierung in Einklang zu bringen und die Qualität von kundenbezogenen Massenprozessen zu sichern Grundlage für den Einsatz von CRM-Systemen sind differenzierte Kundendaten, die normalerweise vorhanden sind in Form von Produkt- und Kundendatenbanken Mit Hilfe von CRM Instrumenten werden aus den vorliegenden Daten die notwendigen Kundeninformationen extrahiert. Data Warehouse ist ein zentrales Datenlager, in dem die Daten nach definierten Themen bzw. Aufgaben geordnet sind. Mit Hilfe verschiedener Data-Mining-Methoden können die Daten nach immer neuen Kriterien sowie Gesetzmäßigkeiten durchsucht und aufbereitet werden. WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 145 3.2 Customer Relationship Management Elemente des CRM Übersicht 3-5: Elemente des CRM CRM Kundenwertmanagement für den Kunden (Wertschöpfung) Kundenwertmanagement vom Kunden (Kundenbewertung) Integration sämtlicher Kommunikations- und Vertriebskanäle Zusammenführung von Marketing, Vertrieb, Service und Administration Kundenorientiertes Verhalten aller Mitarbeiter Kundenwertsteigerung Altkunde vor Neukunde Permanente Analyse, Bewertung und Optimierung der Prozesse WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 146 3.2 Customer Relationship Management CRM als Informationszyklus Übersicht 3-6: CRM als Informationszyklus Strategie und Angebot z.B. Kundensegmentierung z.B. Vertriebs/Kommunikationskanalintegration Analyse & Identifizierung Vertrieb & Service z.B. Kundenbindungsprogramme Response Tracking und Controlling z.B. Customer Lifetime Value Quelle: Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. 2005, S. 56 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 147 3.2 Customer Relationship Management Cross Selling auf Basis von CRM-Systemen Anwendungsbeispiel für den Einsatz von CRM-Systemen: Cross Selling Cross Selling Potenziale: Welche Produkte kann ein Kunde zusätzlich zu den bisher bezogenen Produkten noch vom Unternehmen beziehen? Verfahren zur Bestimmung des Potenzials sind Kundenbefragung, Mitarbeitereinschätzung oder Scoring-Modelle auf Basis von Grunddaten, konsumgeographischen Segmentierungen und Produktnutzungsprofilen ermitteln umfangreiche Scoring Modelle Cross-Selling Potenziale z.B. Verbundwirkung zwischen Produkten, d.h. kauft ein Kunde ein Produkt A, so beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass er Produkt B auch kauft, 30%; Einschätzung dieser Wahrscheinlichkeit mit Hilfe von Warenkorb oder Data-Mining Analysen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 148 3.2 Customer Relationship Management Cross Selling auf Basis von CRM-Systemen Übersicht 3-7: Cross Selling Wahrscheinlichkeiten Folgeprodukt Ausgangsprodukt Lebensversicherung Lebensversicherung Bausparen Gebäudeversicherung Hausrat Xxx 50% 20% 20% 30% Xxx 10% 10% 30% 40% Xxx 80% Bausparen Gebäudeversicherung Quelle: Hagemann 1986, S. 18 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 149 3.2 Customer Relationship Management Cross Selling auf Basis von CRM-Systemen Übersicht 3-8: Ausschöpfung von Cross Selling Potenzialen Quelle: Schäfer 2002 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 150 3.3 Key Account Management Überblick Key Accounts sind diejenigen Kunden „die zu verlieren Sie sich nicht leisten können. Diese Kunden – und solche, die das Potenzial haben, diese Bedeutung zu erlangen, werden als Schlüsselkunden bezeichnet.“ Key Account Management (KAM) bedeutet, die wichtigen Schlüsselkunden durch besonders qualifizierte Verkaufsmitarbeiter zu betreuen, um mit diesen Kunden ins Geschäft zu kommen, eine möglichst hohe Potenzialausschöpfung zu erreichen und die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern vgl. Übersicht 3-9 Aufgaben und Zielsetzung des Key Account Management vgl. Übersicht 3-10 Ein weit verbreiteter Ansatz für die im KAM wichtige systematische Schlüsselkundengewinnung wurde von Miller / Heiman entwickelt vgl. Übersicht 3-11 Wichtig für ein erfolgreiches Key Account Management ist i.d.R. eine synergetische Zusammenarbeit mit dem Flächenvertrieb WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 151 3.3 Key Account Management Aufgaben und Zielsetzungen Übersicht 3-9: Key Account Management Key Account Management Wer sind Key Accounts? Große Kunden aufgrund Umsatzvolumen oder – potenzial Strategisch wichtige Kunden, z.B. Referenzkunden Ausgewählte Absatzmittler Aufgaben Systematische Schlüsselkundengewinnung Entwicklung kundenspezifischer Marketingkonzepte und –aktionen Querschnittsfunktion: Steuerung aller Aktivitäten einer Unternehmung in Richtung Key Account … WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Zielsetzungen Langfristig Kundenbindung durch Erschließung gemeinsamer Erfolgspotenziale und hieraus resultierender Kostensenkung Kurzfristig Sicherung des kurzfristigen Erfolgs durch Umsatz / Gewinn … 152 3.3 Key Account Management Systematische Schlüsselkundengewinnung Übersicht 3-10: Systematische Schlüsselkundengewinnung nach Miller / Heiman 1. Wettbewerbssituation aus Sicht des Kunden feststellen (jeweils im Vergleich zum Wettbewerb) • Bedeutung und Entwicklung der Geschäftsbeziehung bestimmen • Verständnis für die Kundensituation entwickeln • Übereinstimmung zwischen Kundenbedarf und den angebotenen Produkten untersuchen • Überprüfung der eigenen Position, des Ansehens der Produkte und der eigenen Preisstellung bei den Kaufbeeinflussern • Beurteilung der Kooperationswilligkeit des Kunden 2. Situationsbeurteilung: Durchdenken der Verkaufsargumentation und -strategien • Feststellung von 3 eigenen Verkaufsstärken und eigenen Schwachpunkten • Zu den Stärken aufzeigen von Verkaufschancen und Trends, die die Verkaufschancen fördern • Analyse der Personen, auf die die Verkaufsstrategie (Verkaufsargumente) auszurichten sind • Zusammenfassung zu möglichen strategischen Einzelzielen 3. Strategische Basis (Zusammenfassung) • Strategische Zielsetzung im eigenen Team verabschieden, mit Definition der drei besten strategischen Einzelziele • Die besten Verkaufschancen endgültig festlegen, und die beste davon dokumentieren (USP = unique selling proposition) • Erlösziel festlegen • Positive und negative Maßnahmen und Investitionsentscheidungen festlegen Quelle: Miller / Heiman 1992, S. 120, 152, 187, 225 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 153 3.3 Key Account Management Organisation des KAM Übersicht 3-11: Key Account Management Organisation, Beispiel der Adolf Würth GmbH & Co.KG 4 Divisionen mit strategischer Verantwortung Vertriebsleiter 2 Regio- Regionalvertrieb Holz Auto Metall Bau Kundenstamm KAM Holz KAM Auto KAM Metall KAM Bau Key Account Management mit Service Funktion Quelle: in Anlehnung an Winkelmann 2012, S. 71 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 154 3.3 Key Account Management Key Account Management Prozess Übersicht 3-12: Key Account Management als Prozess Informationssammlung, Analyse und Kontrolle z.B. Bestellabwicklung z.B. Jahreszielvereinbarung z.B. Kundenstrukturanalyse Leistungserbringung Strategische Planung Leistungsvereinbarung Quantitative Zielplanung z.B. Auswahl der Key Accounts z.B. Budgetplanung Leistungsfindung Leistungsbegründung Quelle: Gegenmantel, S. 81 WS 2012/13 z.B. KAM spezifisches Angebot Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 155 3.3 Key Account Management Strategische Optionen gegenüber Schlüsselkunden II. Cross IV. Strategische Selling Allianz I. Früh- III. warnung Partnerschaft Niedrig Integrations- und Synergiepotenzial des Anbieters Hoch Übersicht 3-13: Strategische Optionen gegenüber Schlüsselkunden Hoch Niedrig Quelle: Belz / Senn 1995, S. 48 WS 2012/13 Integrations- und Synergiepotenzial des Abnehmers Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 156 3.3 Key Account Management Trends im Key Account Management Übersicht 3-14: Trends im Key Account Management Multifunktionale Teams lösen KAM als „Einzelkämpfer“ ab Umfeldveränderungen wie Internationalisierung der Kunden, steigende Produktkomplexität etc. Aufbau strategischer Account Relationships Bildung wertschöpfender Partnerschaften Ausgliederung des KAM Europaweit und global agierende Key Account Manager WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 157 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Efficient Consumer Response Efficient Consumer Response (ECR) beinhaltet kooperative Partnerschaften zwischen Industrie und Handel im Logistik- und Marketingbereich mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse besser zu bedienen als bei isolierter Betrachtung Hierdurch können kurzfristige Optimierungen erfolgen, als auch langfristig Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden Hierfür ist eine sehr eng aufeinander abgestimmte Steuerung und Optimierung des Waren- und Informationsflusses zwischen beiden Partnern notwendig vgl. Übersicht 3-15 Beispiel: http://www.markenartikel-magazin.de/no_cache/events/artikel/details/1003291-ecr-award-anunternehmen-und-persoenlichkeiten-verliehen/ WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 158 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Efficient Consumer Response Die Kooperation im Logistik-Bereich bezieht sich im wesentlichen auf das Supply Chain Management, allerdings beschränkt sich das ECR auf die Prozesse zwischen Hersteller und Vertriebspartner Das kooperative Marketing umfasst nicht nur die gemeinsame Analyse der relevanten Datenbasis, sondern auch teilweise eine Neuausrichtung der Aktivitäten; es ist i.d.R. deutlich komplexer und strategisch bedeutsamer als die Kooperation im Bereich Logistik vgl. Übersicht 3-16 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 159 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Efficient Consumer Response Übersicht 3-15: Kooperationsfelder im Rahmen des ECR im Überblick Efficient Consumer Response Kooperation in der Logistik (Supply Chain Management) Kooperation im Marketing (Category Management) Effiziente Administration Effiziente Sortimentsgestaltung Vermeidung Mehrfacherfassungen Verringerung Papierfluss Einsatz von EDI Filialbezogene Sortimentsgestaltung Effiziente Operative Logistik Standardisierte Verpackungen und Behälter Effiziente Kommissionierung Automatisierung von Bestellvorgängen Preis- und Flächenoptimierung Effiziente Verkaufsförderung Cross Docking Effiziente Lagernachschubversorgung POS-datengesteuerte Bestandsführung Herstellerübergreifende Gestaltung Filial-individuelle VKF-Aktionen Gemeinsame Promotionsauswertung Reduktion von Preisaktionen Effiziente Produktentwicklung / -einführung Vendor Managed Inventory Gemeinsame Produktentwicklung Kooperative Produkttests Kooperative Produkteinführung Quelle: Homburg / Schäfer / Schneider 2012, S. 340 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 160 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Efficient Consumer Response strategisch Übersicht 3-16: Konzeptionelle Stoßrichtungen des ECR Konzepts Category Mgt. Effiziente Produktentwicklung Erhöhung von Umsatz und Ertrag / Realisierung neuer Wachstumspotenziale durch Effizienzerhöhung der Marketingaktivitäten Effiziente Sortimentsgestaltung Kooperation Effiziente Verkaufsförderung Effiziente Lagernachschubversorgung operativ Effiziente operative Logistik Supply Chain Mgt. Effiziente Administration gering Komplexität Verbesserung der Kostenstruktur der Warenund Informationsflüsse entlang der Wertschöpfungskette durch Eliminierung aller nicht wertschöpfenden Prozesse hoch Quelle: ECR Studie von Coca-Cola, zitiert nach Frey 1997, S. 172 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 161 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) ist eine abgestimmte, computergestützte Steuerung des MaterialInformations- und Kapitalflusses über die gesamte Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden mit dem Ziel, die Prozesse zu integrieren Die Aufgabe des SCM ist die unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten Lieferkette vgl. Übersicht 3-17 Supply Chain Management ist charakterisiert durch verschiedene Prinzipien vgl. Übersicht 3-18 Neue Technogien wie Radio Frequency Identification (RFID) führen zu einem kontinuierlichen Bedeutungszunahme des Supply Chain Managements WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 162 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Supply Chain Management Übersicht 3-17: Struktur und Aufgabenbereich des Supply Chain Managements Supply Chain Management Beschaffungs- und Lieferantenmanagement Lieferant der Lieferanten Lieferant Lieferant Lieferant der Lieferanten Vertrieb und Auftragsabwicklung Endproduktehersteller Lieferant Informationsflüsse Materialflüsse Finanzmittelflüsse Quelle: Meffert et al., 2012, S. 580 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Absatzmittler Absatzhelfer Endverbraucher 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Supply Chain Management Übersicht 3-18: Prinzipien im Supply Chain Management Positionierung • • • • Kundenbedürfnisse ermitteln Wertkette visualisieren („Value Stream Mapping“) Bestimmung der kritischen Leistungen Anpassung der Strategie Postponement • • • • Anpassung der Produkt- und Prozessarchitektur Modularisierung der Produkte Späte Variantenbildung Schnittstellen standardisieren Planung • • • • Austausch von Informationen und Daten Integration der IT-Systeme Konvergenz zwischen Logistik, IT und Operations Research Nutzung der Internet Technologie Pull-Prinzip • • • • Synchronisation der Wertschöpfungsstufen Integration der Lieferanten Optimierung des Nachschubes Just-in-time Prinzipien Partnerschaft • • • • Aufbau von Systemlieferanten Suche nach dem „globalen Optimum“ Vertrauen schaffen Intensive Kommunikation Quelle: Corsten/Gabriel 2002, S.10 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 164 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Supply Chain Management Unter Radio Frequency Identification (RFID) versteht man eine Identifikationstechnik, die es ermöglicht, größere Mengen von Daten über elektromagnetische Felder zu übertragen Hierfür benötigt man einen Transponder (s. Abbildung) und ein Schreib-/Lesegerät Chip Antenne Unterschied zur EAN-Nummer mehr Information kein Sichtkontakt nötig individuelles Produkt gekennzeichnet und rückverfolgbar WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 165 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Supply Chain Management Beispiel: Effiziente Lagernachschubversorgung durch den Einsatz von RFID Technik bei Gerry Weber Häufige Ineffizienzen EAN-basierte Prozesse, daher körperliche Bestandsaufnahme Hohe Ungenauigkeit in Bestandsführung, z.B. wegen Diebstahl Einsatz SCM Ausstattung von 25 mio. Kleidungsstücken mit eingenähten RFID Tags Aufwändige Warensicherung per MehrwegHardtag WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann Ergebnisse Kundenzufriedenheit durch bessere Warenpräsenz, Umsatzsteigerung 7,5% durch Verringerung Fehlbestände Reduzierung Fehllieferungen um 80% Steigerung der Warensichungsquote auf 100% Aufwandsreduktion interne Logistik/Wareneingang 75% 166 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Category Management Das Category Management (CM) ist ein gemeinsamer Prozess von Händlern und Herstellern, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Verbrauchernutzens zufriedene Kunden und ein verbessertes Geschäftsergebnis zu erreichen Analog zum Produktmanager plant und koordiniert der Category Manager die Warengruppe, die als Geschäftseinheit gesteuert wird Zielgrößen und Aufgaben des Category Managements vgl. Übersicht 3-19 vgl. Übersicht 3-20 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 167 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Category Management Übersicht 3-19: Zielsetzungen des Category Managements Qualitative Zielgrößen • • • • • • • • Quantitative Zielgrößen Zielgruppen- und betriebstypengerechte Strukturierung des Sortiments Imageverbesserung in Bezug auf Kundenorientierung, Leistungskompetenz, Preiswürdigkeit etc. Erschließung neuer Kundensegmente Nutzung von Verbundpotenzialen Erhöhung der Kundeloyalität Profilierung im Handelswettbewerb Preiskonzept mit hoher Wertschöpfung Früherkennung von Trends • • • • • • Steigerung von Rentabilitätskennzahlen (Deckungsbeitrag, Umsatz, Flächenproduktivität, Umschlagshäufigkeit) Verringerung der Kapitalbindung, Gewinnoptimierung der Warengruppen über Umsatz- und Ertragssteigerungen Umsatzsteigerungen aufgrund von Vermeidung von Bestandslücken (out-ofstocks) Erhöhung der Bedarfsdeckungsquoten und Ausgabeintensität der Kunden Reduzierung kostenintensiver Promotions Kostenoptimierung von Neueinführungen Quelle: in Anlehnung an Seifert, 2004, S. 152: Lingenfelder / Kahler 2004, S. 124 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 168 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Category Management Übersicht 3-20: wahrgenommene Aufgaben im Rahmen des Category-Management Quelle: Henric Hahne: Category Management. Interface zum Handel, in: Absatzwirtschaft, Nr. 3, 1997, S. 74. WS 2012/13 Prof. Dr. Ralf Schlottmann 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Category Management Beispiel: Effiziente Sortimentsgestaltung in Kooperation von Handel und Industrie Häufige Ineffizienzen Einsatz Category Management Ergebnisse Für Zielgruppe wichtige Produkte sind im Sortiment nicht vorhanden Sortiments-Optimierung durch Zusammenstellung von Warengruppen nach Kaufverhalten Analyse u.a. von Käuferreichweiten, Konsumentenpaneldaten Regal-Optimierung adäquate Regalflächen und positionen für Produkte auf Basis Kundenverhalten (z.B. Videobeobachtungen) Interne Kriterien (z.B. Rohertrag) werden erst nachgelagert betrachtet Reduzierung der Marken innerhalb einer Kategorie Kundenzufriedenheit durch gute Warenpräsentation und -verfügbarkeit Warenumschlag steigt POS Fläche nach Zielsetzung Handel bzw. Industrie gestaltet, nicht auf Basis Kundenbedürfnisse WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 170 3.4 Vertriebspartnerkooperationen Bewertung Efficient Consumer Response Erfolge aber Mit ECR USA und ECR Europe wurden Organisationen gegründet, die ECR in die Breite tragen Weniger Verbreitung in bestimmten Branchen wie z.B. Consumer Electronics und im Fachhandel Starke Verbreitung in einigen Branchen wie Lebensmittel und Konsumgüter mit nachweisbaren Erfolgen Schwerpunkt der Umsetzung liegt auf Regaloptimierung und dem Supply Chain Management WS 2012/13 Weniger Fokus auf Marketing-Aspekte des ECR Konzepts Wesentliche Herausforderungen − Schaffung interner Voraussetzungen wie die Einbindung weiterer Fachbereiche, aber insbesondere „weiche Faktoren“ wie Motivation, Einstellung, Verhaltensweisen − Kultureller Fit mit Partner − Kritische Masse erforderlich aufgrund hoher Investitionen in IT Systeme − Offenlegung von Daten mit Risiko des Datenmissbrauchs − Systemimmanentes Konfliktpotenzial zwischen Handel und Industrie Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 171 Gliederung 1. Vertriebskanal- und partnermanagement 1.1 Grundlagen 1.2 Vertriebskanalstruktur 1.3 Vertriebspartnermanagement 1.4 Fallstudie 2. Management von Verkauf und Vertriebsorganisation 2.1 Gestaltung der Organisation 2.2 Management der Organisation 2.3 Verkaufsdurchführung 2.4 Fallstudie 3. Kundenbeziehungsmanagement 3.1 Kundenbindung 3.2 Customer Relationship Management 3.3 Key Account Management 3.4 Kooperationen 3.5 Fallstudie 4. Internationaler Vertrieb WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 172 4. Internationaler Vertrieb Bedeutung des internationalen Vertriebs Übersicht 4.1: Weltexporte pro Kopf der Weltbevölkerung in US$ Prognose 3000 3000 2500 2000 2000 1543 1500 985 1000 437 500 6 23 0 1900 1950 1980 2000 2005 2010 2020 Quelle: Simon 2007, S. 127 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 173 4. Internationaler Vertrieb Bedeutung des internationalen Vertriebs Übersicht 4.2: Weltumsatz der Siemens-Gruppe nach Regionen (Beispieljahr) 10% 26% 9% Europa exkl. D. Deutschland USA 13% Asien Sonstige 42% Quelle: Siemens WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 174 4. Internationaler Vertrieb Alternative Organisationsformen für das Auslandsgeschäft Übersicht 4.3: Alternative Organisationsformen für das Auslandsgeschäft Organisationsformen Produktion im Inland Indirekter Export Exporteigenhändler Quelle: Weiss 1996, S. 7 WS 2012/13 Produktion im Ausland Ohne Direktinvestitionen Direkter Export Ohne Direktinvestition Mit Direktinvestition Mit Direktinvestitionen Lizenzvergabe Kapitalbeteiligung Agentur Endverbraucher Repräsentanzbüro Vertragsproduktion Joint Venture Exportkooperation Importeur Zweigniederlassung Managementvertrag Alleineigentum Vertriebsgesellschaft Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 175 4. Internationaler Vertrieb Kontrollmöglichkeiten in Abhängigkeit von Vertriebsform Übersicht 4.4: Kontrollmöglichkeiten in Abhängigkeit von Vertriebsform 100% Exportrisiko, Ressourceneinsatz Geringe Kontrolle Mittelmäßige Kontrolle Starke Kontrolle Tochtergesellschaft Kapitelbeteiligung Joint Venture Vertragskooperation Exporteigenhändler Exportagentur Vertragsform Kooperationsform Eigentumsform 100% Kontrollmöglichkeit Quelle: in Anlehnung an Rialp, Axinn, Thach 2002, S. 136 WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 176 4. Internationaler Vertrieb Beispiele für interkulturelle Herausforderungen im internationalen Geschäft Vertriebsmanagement Marktgerichtetes Vertriebsmanagement Interne Voraussetzungen WS 2012/13 Maßnahmen Beispiele für interkulturelle Herausforderungen Produkt Wal Mart in Deutschland Distribution Architekten in Deutschland vs. Kaufhäuser in China Preis Ikea in China Kommunikation Kosmetika-Werbung in arabischen Ländern Organisation / Prozesse Arbeitseinstellung chinesischer Angestellter Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 177 4. Internationaler Vertrieb Spannungsfeld im internationalen Vertrieb Standardisiertes Angebot Prozeß- und Kostenoptimierung Einheitlicher Markenauftritt Vertrieb dezentrale Einheit Zentrale Forderung nach differenzierten Angebot Berücksichtigung kultureller Einflüsse Markt Rückmeldung Vertrieb sollte den kulturellen Eigenheiten des Absatzmarktes in Abhängigkeit des Standardisierungspotentials bzw. Differenzierungsbedarfs Rechnung tragen WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 178 4. Internationaler Vertrieb Internationalisierung am Beispiel Trumpf in Japan 60er Jahre Ab 1977 Ab 2009 Produktionsgesellschaft Hersteller innovativer Produkte wie z.B. industrielle Lasersysteme Schrittweise Internationalisierung seit den frühen 60er Jahren Direkter und indirekter Vertrieb Vertriebs- und Service Gesellschaft Investment: € 14 mio. US$ Export über japanischen Importeur WS 2012/13 Vertriebsmanagement Prof. Dr. Ralf Schlottmann 179
