KONZERN-GESCHäFTSBERICHT 2013

Konzern-Geschäftsbericht 2013
Die Oetker-Gruppe
Kennzahlen
Nettoumsatz in Mio. Euro
2011
2012
2013
%*
10.011
10.942
10.844
– 0,9
Nahrungsmittel
2.337
2.501
2.577
3,0
Bier und alkoholfreie Getränke
1.813
1.844
1.843
0,0
Sekt, Wein und Spirituosen
671
675
687
1,8
4.752
5.468
5.254
– 3,9
Weitere Interessen
438
454
483
6,3
Investitionen in Mio. Euro
(ohne Erstkonsolidierung)
762
531
777
46,3
Nahrungsmittel
111
119
158
32,2
Bier und alkoholfreie Getränke
91
97
105
8,5
Sekt, Wein und Spirituosen
18
18
12
– 31,4
479
247
450
82,3
63
50
52
2,9
2.549
2.847
3.105
9,1
34
37
40
Schifffahrt
Schifffahrt
Weitere Interessen
Eigenkapital in Mio. Euro
% der Bilanzsumme
7.493
7.695
7.770
1,0
Beschäftigte
26.228
26.406
26.907
1,9
Nahrungsmittel
Bilanzsumme in Mio. Euro
11.488
11.752
12.272
4,4
Bier und alkoholfreie Getränke
5.907
5.725
5.689
– 0,6
Sekt, Wein und Spirituosen
2.023
2.040
2.028
– 0,6
Schifffahrt
4.468
4.512
4.491
– 0,5
Weitere Interessen
2.342
2.377
2.427
2,1
574
585
628
7,4
Bank (at equity konsolidiert)
* Prozentuale Veränderung 2012/2013. Die Prozentzahlen beziehen sich auf die exakten Beträge, nicht auf die gerundeten Summen.
Die Oetker-Gruppe
Im Überblick
26.907
392
konsolidierte Unternehmen
Mitarbeiter
10,8
Mrd. Euro Umsatz
123
Jahre Unternehmensgeschichte
Nahrungsmittel
Neben der Martin Braun- und FrischeParadies-­
Gruppe, die im End- und Großverbraucher­
geschäft tätig sind, produziert Dr. Oetker Mar­kenartikel für die Sortimente Nährmittel,
Tiefkühlkost und Frische.
Schifffahrt
Die Hamburg Süd-Gruppe vereint Dienstleistungen für die internationale Logistikkette:
Containerschifffahrt sowie Massengut- und
Produktentankerfahrt. Sie zählt damit zu
den 20 größten Containerreedereien der Welt.
Bier und alkoholfreie Getränke
Die Radeberger Gruppe ist mit 14 Bierstand­
orten Deutschlands größte private Brauereigruppe. Ebenso dazu gehört das Premium-­
Mineralwasser Original Selters und das alkoholfreie Erfrischungsgetränk Bionade.
Weitere Interessen
Die Chemische Fabrik Budenheim, der
Dr. Oetker Verlag, die Oetker Collection
(­ Hotels) und die OEDIV Oetker Daten- und
­Informationsverarbeitung stellen den
­Bereich Weitere Interessen dar.
Sekt, Wein und Spirituosen
Die Henkell & Co.-Gruppe gehört zu den
­führenden Anbietern von Sekt, Wein und
­Spirituosen in Europa. Sie ist in 20 Ländern
ver­treten und exportiert weltweit in mehr
als 100 Ländern.
Bank
Das Bankhaus Lampe zählt mit seinen
­Tochtergesellschaften zu den führenden
und wenigen unabhängigen inhaber­
geführten Privatbanken in Deutschland.
Zahlenwerk
Die Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe
Mit rund 26.900 Beschäftigten und einem Umsatz
von knapp 11 Mrd. Euro gehört die Oetker-Gruppe zu
den großen europäischen Familienunternehmen.
Eine ­breite Diversifikation in sechs Geschäftsfeldern
­kennzeichnet das inter­national agierende Unternehmen, das nunmehr auf eine über 120-jährige
­Geschichte zurückblickt.
„Wir sind innovativ, aber nicht hip,
wir sind mutig, aber nicht über­mütig,
wir sind stolz auf unsere ­Leistungen,
aber nicht ­hochmütig. Unsere Marken
und unsere ­Produkte stehen dabei im
­Vordergrund. Unser ­Handeln ist lang­­
fristig und nachhaltig aus­gerichtet.
Es folgt bewährten ethischen Prinzipien.“
Richard Oetker
Seite 10–21
Seite 22–31
Seite 32–43
Seite 44 –53
Seite 64–69
Seite 54–63
Inhalt
01
Die Oetker-Gruppe
Strategische Aufstellung
4
Führungsstruktur5
Gruppenleitung6–7
02
Lagebericht
Geschäftsbereiche im Überblick
8–9
Konsolidierungskreis
Nahrungsmittel10–21
Bier und alkoholfreie Getränke
22–31
Sekt, Wein und Spirituosen
32– 43
Schifffahrt44–53
Weitere Interessen
54–63
Nicht konsolidierte Beteiligungen
Bank64–69
Personal70–79
Umweltschutz80–89
Risikobericht90–91
03
Konzernabschluss
Konzernbilanz94–95
Konzernanlagenspiegel96–97
Konzernanhang98–107
Impressum108
01
Die Oetker-Gruppe
Strategische Aufstellung
Die Oetker-Gruppe ist eines der großen deutschen Familienunternehmen. Die Inhaberfamilie
übt einen wesentlichen Einfluss auf die Strategie und die Unternehmenspolitik der Gruppe
aus. Sie hat den Grundsatz ihres unternehmerischen Engagements mit den folgenden Worten
festgelegt: „Die Interessen des Unternehmens haben Vorrang vor denen der Inhaberfamilie.“
Diese Festlegung ist die Basis für eine kontinuierliche Entwicklung des Unternehmens, da
sie die Oetker-Gruppe in die Lage versetzt, eine nachhaltig gesunde Rentabilität mit einer hohen
Thesaurierungsquote zu verbinden.
Die Führungsstruktur stellt sicher, dass marktnahe, an den Notwendigkeiten der jeweiligen
Branchen orientierte Entscheidungen dezentral getroffen und Ressourcen gleichzeitig zentral
gebündelt werden.
Die Führungsebene besteht aus der Gesellschafterversammlung, dem Beirat, der Gruppenleitung und den Geschäftsführungen der einzelnen Unternehmen.
Die Unternehmen der Oetker-Gruppe sind in unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig. Unter
dem gemeinsamen Dach und aufbauend auf den strategischen Potenzialen und Kernkom­
petenzen der Oetker-Gruppe werden die Geschäfte der Sparten eigenständig entwickelt und
ausgebaut. Die Dr. August Oetker KG als Führungsholding steuert diesen Prozess durch
­gewachsene Strukturen, den Führungsrahmen mit klaren Kompetenzen, die Koordination
von Finanzen und Personal und über zentrale Serviceabteilungen. Gruppenübergreifende
Normen und Werte bilden den kulturellen Rahmen für eine effektive, auf hoher unternehmerischer Kontinuität auf bauende Zusammenarbeit.
Die Oetker-Gruppe ist ein Unternehmensverbund, der sich zu den Eckpfeilern Diversifikation
und Risikoausgleich bekennt und der innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche die Fokussierung auf die Kernkompetenzen forciert.
Der Beirat der Dr. August Oetker KG, der nach dem Gesellschaftsvertrag aus Gesellschaftern
und einer Mehrheit von nicht zu den Gesellschafterfamilien gehörenden Personen besteht,
hat sich im Geschäftsjahr 2013 nicht verändert. Beiratsmitglieder sind aufseiten der Gesellschafter die Herren Dr. h. c. August Oetker (Vorsitzender), Dr. Alfred Oetker und Rudolf
Louis Schweizer. Externe Mitglieder sind die Herren Dr. Christoph v. Grolman, Dr. Andreas
Jacobs, Prof. Dr. Ulrich Lehner (stellv. Vorsitzender) und Carsten Spohr. Auf der Ebene der
Gruppenleitung ist Herr Dr. Ernst F. Schröder mit Ablauf des Geschäftsjahres 2013 in den
Ruhestand getreten und gleichzeitig als persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August
Oetker KG ausgeschieden. Sein Aufgabengebiet wurde am 1. Januar 2014 von Herrn Dr. Albert
Christmann übernommen. Dieser hat am 1. Juli 2013 seine Funktion als Sprecher der Geschäftsführung der Radeberger Gruppe KG an Herrn Dr. Erlfried Baatz übergeben. Dr. Baatz
ist aus seinen Funktionen und der Unternehmensgruppe zum 29. Oktober 2013 ausgeschieden. Herr Dr. Niels Lorenz hat am 1. Dezember 2013 die Position des Sprechers der Geschäftsführung der Radeberger Gruppe KG übernommen und ist zum Mitglied der Gruppen­
leitung berufen worden.
4
01 Die Oetker-Gruppe
Strategische Aufstellung | Führungsstruktur
Führungsstruktur
Gesellschafter
Beirat
Dr. h. c. August Oetker
Vorsitzender des Beirats und Gesellschafter der Dr. August Oetker KG
Prof. Dr. Ulrich Lehner
Stellvertretender Vorsitzender des Beirats der Dr. August Oetker KG, Mitglied des Gesellschafter­
ausschusses der Henkel AG & Co. KGaA
Dr. Christoph v. Grolman
Managing Director TBG Ltd.
Dr. Andreas Jacobs
Präsident des Verwaltungsrats der Jacobs Holding AG und der Barry Callebaut AG
Dr. Alfred Oetker
Gesellschafter der Dr. August Oetker KG
Rudolf Louis Schweizer
Gesellschafter der Dr. August Oetker KG
Carsten Spohr
Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG und CEO der Lufthansa German Airlines
Gruppenleitung
Richard Oetker
Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Vorsitzender der Geschäftsführung
der Dr. Oetker GmbH.
Dr. Erlfried Baatz
Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Sprecher der Geschäftsführung
der Radeberger Gruppe KG (1. Juli 2013 bis 29. Oktober 2013).
Dr. Albert Christmann
Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG. Sprecher der Geschäftsführung
der Radeberger Gruppe KG (bis 30. Juni 2013).
Dr. Ottmar Gast
Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Sprecher der Geschäftsführung
der Hamburg Südamerikanische Dampfschifffahrts-Gesellschaft KG (Hamburg Süd).
Dr. Niels Lorenz
Sprecher der Geschäftsführung der Radeberger Gruppe KG (seit 1. Dezember 2013).
Dr. Ernst F. Schröder
Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Leiter der Bereiche Weitere Interessen,
Bank, Finanzen, Controlling, Recht und Steuern (bis 31. Dezember 2013).
Geschäftsführungen der Gruppenunternehmen
5
Gruppenleitung
Die Mitglieder der Gruppenleitung (v. l. n. r.): Dr. Ottmar Gast (Schifffahrt), Dr. Niels Lorenz
(Bier und alkoholfreie Getränke), Richard Oetker (Nahrungsmittel, Sekt, Wein und Spirituosen),
Dr. Albert Christmann ( Weitere Interessen, Bank, Finanzen, Controlling, Recht und Steuern).
6
01 Die Oetker-Gruppe
Gruppenleitung
7
02
Lagebericht
Geschäftsbereiche im Überblick
Der vorliegende Geschäftsbericht 2013 enthält den Konzernabschluss und den Konzernlage­
bericht der Dr. August Oetker KG mit den konsolidierten Unternehmen der fünf Geschäftsbereiche: Nahrungsmittel; Bier und alkoholfreie Getränke; Sekt, Wein und Spirituosen;
Schifffahrt und Weitere Interessen. Außerdem wird über den nicht konsolidierten Bereich des
Bankhaus Lampe berichtet.
Im Konzernabschluss 2013 werden insgesamt 392 Firmen (Vorjahr: 400 Firmen) nach den
Regeln der Vollkonsolidierung erfasst, von denen 232 ihren Sitz im Inland (Vorjahr: 240)
und 160 im Ausland (Vorjahr: 160) haben. Die Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe zeigten
im Berichtsjahr 2013 eine zufriedenstellende Entwicklung, auch wenn die Außenumsatz­
erlöse im Konsolidierungskreis um 0,9 % auf 10.844 Mio. Euro (Vorjahr: 10.942 Mio. Euro)
fielen. Ohne Berücksichtigung der Erst- und Endkonsolidierungen lag das kursbereinigte
Wachstum bei 0,8 %.
In Deutschland wurden 32,4 % oder 3.519 Mio. Euro des Gesamtumsatzes erwirtschaftet
(Vorjahr: 31,8 % oder 3.475 Mio. Euro), in den übrigen Ländern 67,6 % oder 7.325 Mio. Euro
(Vorjahr: 68,2 % oder 7.467 Mio. Euro). Davon entfielen auf die restliche EU 23,4 % oder
2.537 Mio. Euro (Vorjahr: 23 % oder 2.518 Mio. Euro) und auf das weitere Europa 3,2 % oder
344 Mio. Euro (Vorjahr: 2,9 % oder 319 Mio. Euro). Der Umsatz in der restlichen Welt betrug
41 % oder 4.444 Mio. Euro (Vorjahr: 42,3 % oder 4.630 Mio. Euro).
Der Umsatz im Geschäftsbereich Nahrungsmittel wuchs um 3 % auf 2.577 Mio. Euro (Vorjahr: 2.501 Mio. Euro), was einen Anteil von 23,8 % (Vorjahr: 22,9 %) am Gesamtumsatz der
Oetker-Gruppe ausmachte. Der Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke hielt den
Umsatz mit 1.843 Mio. Euro stabil und erzielte einen Anteil von 17 % am Gesamtumsatz
(Vorjahr: 16,8 %). Der Umsatz im Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen stieg um
1,8 % auf 687 Mio. Euro (Vorjahr: 675 Mio. Euro) und machte damit 6,3 % des Gesamtumsatzes
aus (Vorjahr: 6,2 %). Der Geschäftsbereich Schifffahrt schloss das Geschäftsjahr 2013 mit
­einem Umsatzrückgang von 3,9 % auf 5.254 Mio. Euro (Vorjahr: 5.468 Mio. Euro) ab. Der Anteil am Gesamtumsatz der Oetker-Gruppe belief sich auf 48,5 % (Vorjahr: 50 %). Der Umsatz des Geschäftsbereichs Weitere Interessen wuchs um 6,3 % auf 483 Mio. Euro (Vorjahr:
454 Mio. Euro) und erzielte einen Anteil von 4,4 % am Gesamtumsatz (Vorjahr: 4,1 %).
Die Investitionen des Konsolidierungskreises sind um 46,3 % auf 777 Mio. Euro gestiegen
(Vorjahr: 531 Mio. Euro). Die Zahl der Mitarbeiter erhöhte sich im Jahr 2013 um 1,9 % auf
26.907 (Vorjahr: 26.406).
Die Finanzlage der Oetker-Gruppe ist durch Innenfinanzierung, weitgehende Thesaurierung
der Ergebnisse und langfristige Bankkredite geprägt. Dank zufriedenstellender Ergebnisse
und trotz deutlich über den Abschreibungen liegender Investitionen wuchsen die Netto-Finanzguthaben von 35 Mio. Euro im Vorjahr auf 214 Mio. Euro zum Jahresende 2013.
8
02 Lagebericht
Geschäftsbereiche im Überblick
Umsatzerlöse
Anteile am Gesamtumsatz
(Vorjahreswerte)
48,5 %
23,8 %
17 %
6,3 %
4,4 %
Schifffahrt
5.254 Mio. ¤
Nahrungsmittel
2.577 Mio. ¤
Bier und alkoholfreie Getränke
1.843 Mio. ¤
(5.468 Mio. ¤)
(2.501 Mio. ¤)
Sekt, Wein und Spirituosen
687 Mio. ¤
Weitere Interessen
483 Mio. ¤
(675 Mio. ¤)
(454 Mio. ¤)
Verteilung des Umsatzes auf die Regionen
32,4 %
Deutschland
23,4 %
Restliche EU
3,2 %
41 %
Restliches Europa
Restliche Welt
Verteilung der Investitionen auf die Geschäftsbereiche
58 %
(1.844 Mio. ¤)
Schifffahrt
20,3 %
Nahrungsmittel
13,5 %
Bier und alkoholfreie Getränke
6,6 %
Weitere Interessen
1,6 %
Sekt, Wein und Spirituosen
9
Geschäftsbereich
Nahrungsmittel
10
11
2.577Mio.
Euro Umsatz
2013
2012
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Nahrungsmittel
Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel setzt sich aus den Markenartikelunternehmen zusammen, die unter
dem Dach der Dr. Oetker GmbH geführt werden und in rund 40 Ländern aktiv sind. Komplettiert wird er
durch die Martin Braun- und die FrischeParadies-Gruppe, die im End- und Großverbrauchergeschäft tätig sind.
Im Geschäftsjahr 2013 erzielte der Bereich einen Umsatz von 2.577 Mio. Euro. Gegenüber dem Vorjahr entspricht das einer Steigerung von 3 %.
Die Investitionen lagen bei 158 Mio. Euro und damit um 38 Mio. Euro über dem Vorjahr. Die Anzahl der
­Mitarbeiter stieg im gleichen Zeitraum um 4,4 % auf 12.272 Beschäftigte.
oetker.com
oetker.de
oetker-food-service.com
martinbraungruppe.de
frischeparadies.de
Dr. Oetker
Die Entwicklungen der Dr. Oetker Landesgesellschaften verliefen im abgelaufenen Geschäftsjahr sehr unterschiedlich. Insgesamt konnte die Dr. Oetker GmbH bei Umsatz und Ertrag ein
zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.
Das Nährmittelsortiment hat sich im vergangenen Jahr im Wettbewerbsumfeld, das durch die
Weiterentwicklung von No-Name- und Handelsmarken noch anspruchsvoller geworden ist,
ordentlich behauptet. In zahlreichen Ländern konnte die Marktführerschaft des Sortiments
gesichert und weiter ausgebaut werden. Eine positive Marktentwicklung verzeichneten der
Dekorbereich und die Produktgruppen Desserts sowie Süße Mahlzeiten mit den im Jahr 2013
neu eingeführten Waffeln nach klassischer Art. Für ein erfolgreiches Jahr sorgten des
­Weiteren das Vitalis 7-Korn-Müsli, die verschiedenen Sorten des Vitalis Weniger süß-Müslis
und die Produktneuheit Vitalis im Becher, die den Trend zu Snackprodukten und zum AußerHaus-Verzehr aufgegriffen hat.
Der Sortimentsbereich Frische verzeichnete eine ordentliche Umsatzentwicklung und ver­
teidigte in den relevanten Sortimenten seine marktführende Position in Deutschland. Insbesondere sicherten die beiden Marken Paula und Marmorette weitere Marktanteile.
Der Sortimentsbereich Tief kühlkost hat sich im vergangenen Jahr in Deutschland positiv
entwickelt. Die Nachfrage nach TK-Pizza hält nach wie vor an und der Markt bietet weiteres
Wachstumspotenzial. Äußerst erfreulich verlief zu Beginn des Jahres die neu auf den Markt
gebrachte Sorte Die Ofenfrische Salami-Jalapeño. Ein weiteres Highlight war die Einführung
des Dr. Oetker Pizzaburgers, der erfolgreich neue Impulse im TK-Pizza-Markt geben konnte.
Eine positive Entwicklung zeigten nach dem Relaunch im Jahr 2013 zudem die Bistro Flammkuchen. International blickt Dr. Oetker insbesondere durch das Flaggschiff Ristorante auf
ein erfolgreiches Jahr zurück.
Der Dr. Oetker Food-Service, der sich auf das Großverbrauchergeschäft im Bereich der Gemeinschaftsverpflegung und Gastronomie konzentriert, konnte seinen Umsatz im abgelaufenen
Geschäftsjahr 2013 stabilisieren. Die marktführenden Positionen in den Bereichen Desserts,
Backen und TK-Pizza wurden erfolgreich behauptet. Des Weiteren wurde das grundlegend
renovierte und modernisierte Bürogebäude am Standort Ettlingen bezogen, das als Zentrum
des Dialogs zwischen Mitarbeitern, Anwendern und Kunden dient.
Die Umsätze der ausländischen Schwestergesellschaften lagen im vergangenen Jahr mit
2,3 % über Vorjahresniveau. Damit machte das Auslandsgeschäft wie im Vorjahr einen Anteil
von 67 % am Gesamtumsatz aus.
13
Westeuropa
Für die nordischen Dr. Oetker Landesgesellschaften verlief das abgelaufene Geschäftsjahr
abermals zufriedenstellend. Einen besonderen Erfolg vermeldete in Dänemark die neu eingeführte Produkt-Range der natürlichen Aromen. Auch im TK-Pizza-Markt konnte der Marktanteil gehalten werden. Dr. Oetker Schweden bekräftigte seine Position als Marktführer im
Bereich der Dekorartikel und machte weiteres Wachstumspotenzial im Pizzamarkt aus. Auch
die Landesgesellschaft in Finnland bestätigte die Marktführerschaft im Back- und Dekorsegment
und vermeldete die erfolgreiche Einführung der Vitalis-Müsliprodukte. Obendrein hält
die Landesgesellschaft die Marktführerschaft im Bereich Frische Desserts inne. Dr. Oetker
Norwegen schließt sich diesem Trend an und verzeichnet ebenfalls Erfolge bei den Back- und
Dekorartikeln. Sowohl in Finnland als auch in Norwegen hat Dr. Oetker seine starke Marktposition im TK-Pizza-Segment gehalten.
In Großbritannien am Standort Leyland wurde im abgelaufenen Geschäftsjahr der Werksumund -ausbau erfolgreich abgeschlossen, darüber hinaus nahm Dr. Oetker eine neue Produktionslinie in Betrieb. Dort werden unter anderem die drei führenden Submarken Chicago
Town Deep Dish, Dr. Oetker Ristorante und Chicago Town Takeaway produziert.
Aufgrund weiterhin angespannter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen entwickelten sich
in Irland die TK-Fertigprodukte sowie im Speziellen der TK-Pizza-Markt zurückhaltend. Der
Marktanteil von Dr. Oetker zeigte dennoch entgegen dem allgemeinen Trend eine positive
Entwicklung. Der zunehmende Trend hin zum Backen hielt an und es wurden insbesondere
im Dekor- und Backzutatenbereich Marktanteile gewonnen.
Dr. Oetker Niederlande konnte seine hervorragende Marktposition halten und ist in den Nährmittelmärkten Back- und Dekorartikel sowie Backmischungen weiter gewachsen. Im Markt
für Fertigdesserts konnte man sich erstmals eine der vorderen Marktpositionen sichern. Der
Pizzamarkt entwickelte sich wieder einmal ordentlich und bietet weitere Absatzpotenziale.
Auch Dr. Oetker Belgien sicherte sich erneut die Marktführerschaft in den Bereichen Nährmittel und TK-Pizza.
Dr. Oetker Frankreich hat ein sehr ordentliches Ergebnis erwirtschaftet und konnte seinen
Marktanteil bei TK-Pizzen im Jahr 2013 erneut ausbauen. Dabei ist die Marke Ristorante
weiterhin das stärkste Einzelsortiment im französischen TK-Pizza-Markt. Erfolgreich verlief
auch das Geschäft mit der Submarke Ancel, die mit dem Tassenküchlein Gâteau Minute
neue Impulse setzte. Auch das Geschäft mit Sticks und Bretzeln sicherte sich einen erfreulichen Marktanteil.
Die italienische Gesellschaft cameo erreichte im abgelaufenen Geschäftsjahr einen Umsatzrekord und sorgte für ein sehr erfreuliches Ergebnis. Cameo steigerte zudem erneut seinen
Marktanteil und gehört laut verschiedener Marktforschungsinstitute zu den Top-Lebensmittelmarken in Italien.
14
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Nahrungsmittel
Entgegen dem allgemeinen Markttrend – beeinflusst von einem anhaltend schwierigen Wirtschaftsumfeld – beendete Dr. Oetker Spanien auch das Jahr 2013 erfolgreich mit einem Um­
satzwachstum. Hierfür sorgte neben dem ordentlich verlaufenden TK-Pizza-Geschäft die sehr
positive Entwicklung im Nährmittelsortiment.
Einer ähnlich schwierigen wirtschaftlichen Situation war die Landesgesellschaft in Portugal
ausgesetzt. Dennoch konnten auch hier das TK-Pizza-Geschäft weiter ausgebaut und die unangefochtene Marktführerschaft gesichert werden.
Dr. Oetker Österreich baute in allen Sortimentsbereichen die Position des Marktführers
aus. Mit einem zweistelligen Wachstum entwickelte sich der Sortimentsbereich Nährmittel
besonders erfreulich und erreichte erstmals einen hohen Gesamtmarktanteil.
In der Schweiz konnte Dr. Oetker trotz eines umkämpften Wettbewerbsumfelds seine Stellung
erfolgreich halten. Mit einem überproportionalen Wachstum konnten zudem die Marktanteile
im Sortimentsbereich Nährmittel weiter ausgebaut werden.
Osteuropa
Nach einer schwachen wirtschaftlichen Entwicklung in den Vorjahren erholen sich die Länder
der Region Ost langsam. Des Weiteren erleichterte der EU-Eintritt Kroatiens Dr. Oetker die
Warenbewegungen und stabilisierte die wirtschaftliche Lage vor Ort. Die Dr. Oetker Landesgesellschaften der Region Ost verbuchten im vergangenen Geschäftsjahr ein ordentliches
Wachstum. Hauptwachstumsträger war dabei das TK-Pizza-Sortiment mit dem Produkt
Guseppe. Die osteuropäischen Dr. Oetker Landesgesellschaften sicherten sich dabei neben
der Marktführerschaft im TK-Pizza-Sortiment auch den Spitzenplatz im Bereich Nährmittel.
Mit einer für die Region angepassten Gebindegröße bei dem Produkt Paula zeigte auch der
­Bereich ­Frische ein ­positives Wachstum auf.
Amerika
Dr. Oetker Kanada verteidigte im wettbewerbsintensiven TK-Pizza-Markt erfolgreich die
­Position des Markt­zweiten und ist mit Instant-Puddingen in den Dessert-Markt eingetreten.
Des Weiteren wurden alle Vorbereitungsmaßnahmen für den Produktionsstart des neuen
Pizzawerkes in London im Jahr 2014 erfolgreich umgesetzt.
In den USA setzte Dr. Oetker die positive Wachstumsentwicklung mit TK-Pizza weiter fort
und erreichte neue Kunden. Besonders erfreulich ist das zweistellig und deutlich über dem
Markt gewachsene Ergebnis von Dr. Oetker Ristorante.
In Brasilien hat sich die Landesgesellschaft sehr ordentlich entwickelt. Insbesondere im
Dessertgeschäft konnte das Absatzvolumen in den vergangenen Jahren kontinuierlich gesteigert und die Marktführerschaft gesichert werden. Mit dem Tassenküchlein unter der Marke
Bolo de Caneca ist es gelungen, einen Erfolg im Segment der Backmischungen zu erzielen.
Der Wettbewerb im TK-Pizza-Markt hat sich durch eine Fusion zweier großer brasilianischer
Marktteilnehmer deutlich verschärft.
15
01
02
03
01 Eine dunkle Versuchung:
Marmorette Cremiger Pudding
Dunkle Schokolade mit Sahne.
02 Genuss zum Mitnehmen:
Das neue Vitalis im Becher
gibt es in den drei Sorten Schoko-­
Genießer Müsli, Knusper
Durch­starter und Fruchtiger
Morgen Müsli.
03 Innovation 2013:
der Dr. Oetker Pizzaburger.
Die Pizza in Burgerform.
16
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Nahrungsmittel
Der Dr. Oetker Standort in Argentinien ist aufgrund der schwierigen Entwicklung des TKPizza-­Marktes veräußert worden. Die Mitarbeiter wurden vom Käufer übernommen und sind
weiterhin im Unternehmen beschäftigt.
Asien, Afrika und Australien
Nach der Markteinführung der auf die chinesischen Verzehrgewohnheiten angepassten PizzaBox zu Beginn des Jahres 2012 konnte im vergangenen Jahr eine gute Distribution im
Großraum Shanghai erreicht werden. Dr. Oetker China lenkte somit erfolgreich das Interesse
der chinesischen Verbraucher auf die für das Land neue Kategorie der TK-Pizza.
In Indien ist Dr. Oetker in der Produktion und Vermarktung von Nährmitteln aktiv. Im zurückliegenden Geschäftsjahr hat sich die Landesgesellschaft auf bevorstehende Investitionsmaßnahmen und die weitere Integration der Submarke Fun Foods konzentriert. Neben
dem Markengeschäft im Einzelhandel zeigt das Großverbrauchergeschäft weitere Wachstumsmöglichkeiten auf.
Mit der Mehrheitsbeteiligung am Geschäft unter der Marke Nona bedient Dr. Oetker in
Malaysia als einzige Marke alle Teilsegmente von Backmischungen über Backzutaten bis hin
zu Dessertpulvern und nimmt, außer bei den Backmehlen, in allen Bereichen eine führende
Marktposition ein.
Dr. Oetker Südafrika war im Jahr 2013 schwierigen wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen ausgesetzt. Ein drastischer Anstieg des Wechselkurses sowie hohe Rohwarenpreissteigerungen belasteten zwar das südafrikanische TK-Pizza- und Fertigwarengeschäft, die
Marktentwicklung ist jedoch zufriedenstellend.
Neben einer Sortimentsüberarbeitung sorgten erste Innovationen bei Dr. Oetker GIAS in
­Tunesien für ein zweistelliges Wachstum und brachten der Landesgesellschaft die Marktführerschaft. Nach einem erfolgreichen Verpackungsrelaunch werden die Produkte fortan unter
der Dachmarke Dr. Oetker und der bereits etablierten Marke Vanoise vermarktet.
Dr. Oetker Australien entwickelte sich trotz eines insgesamt eher schwächer gewordenen wirtschaftlichen Umfelds gut und konnte seinen Marktanteil weiter ausbauen. Zum Jahresende
2013 erfolgte die Neueinführung der TK-Pizza Papa Giuseppi’s Bakehouse Crust, die das
Produktportfolio – neben den traditionellen TK-Pizzen und -Snacks – weiter wachsen lässt.
Martin Braun-Gruppe
In einem schwierigen Marktumfeld hat sich die Martin Braun-Gruppe auch 2013 gut präsentiert und mit einem Umsatzwachstum ordentlich weiterentwickelt. Insbesondere im internationalen Geschäft wurden zum Teil zweistellige Wachstumsraten erreicht.
17
Vor allem die Sortimentsbereiche Süße Backzutaten unter der Marke Braun und Tiefkühlbackwaren unter der Marke Wolf ButterBack konnten 2013 in den großen europäischen Backwarenmärkten wie Österreich, Schweiz, Russland, Spanien und Italien ihre Marktposition
weiter ausbauen. So liegt der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz der Martin BraunGruppe mittlerweile bei über 50 %.
Auch im Kernmarkt Deutschland konnte sich die Martin Braun-Gruppe gut behaupten. Bei
rückläufigem Markt wurde mit einem leichten Umsatzplus der Marktanteil erneut ausgebaut.
Neben den Premium-Tiefkühlbackwaren war hier insbesondere auch das Agrano-Sortiment
mit Biohefe und Spezialzutaten zur Herstellung von handwerklichem Brot mit zweistelligem
Wachstum erfolgreich.
In rund
40
Ländern sind die Dr. Oetker
Produktions- und Vertriebsge­
sellschaften weltweit tätig.
Verschiedene Geschäftsbereiche wurden durch Investitionen und Akquisitionen weiter gestärkt.
Die Produktionen für Biohefe in Riegel sowie die Produktion von Wolf ButterBack in Fürth
wurden 2013 weiter ausgebaut, um der stetig steigenden Nachfrage gerecht werden zu können.
In Polen wurde das bestehende Geschäft von Martin Braun Polska durch die Akquisition des
Unternehmens Grados, eines Spezialisten für hochwertige Fruchtfüllungen, vergrößert. Ein
weiterer Schritt im Rahmen der fortschreitenden Internationalisierung ist die Akquisition
von Delite in den Niederlanden zum 1. Januar 2014.
FrischeParadies-Gruppe
Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2013 setzte die FrischeParadies-Gruppe die positive Entwicklung der Vorjahre fort. Trotz der stagnierenden Marktentwicklung in der Hotellerie und
Gastronomie wurde der Marktanteil ausgebaut und ein überproportionales Umsatzwachstum erzielt.
Zu dieser positiven Entwicklung hat insbesondere das Inlandsgeschäft beigetragen. Auch
die Aktivitäten auf Mallorca und die Exporte nach Polen, Tschechien und in die baltischen
Staaten sind überdurchschnittlich gewachsen.
Die positive Entwicklung im Privatkundengeschäft stärkt den strategischen Ansatz der
­Diversifizierung im Bereich Zielkunden. In den insgesamt neun Niederlassungen in Deutschland und in Wien bietet die FrischeParadies-Gruppe genussaffinen Privatkunden das gastro­
nomische Sortiment in attraktiver und einladender Atmosphäre.
Eine klar profilierte Kompetenz im Bereich Frische, eine hohe Innovationskraft des Sortiments
sowie eine Strategie für Eigen- und Exklusivmarken sorgten für eine deutliche Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Der Genuss vor Ort in den hauseigenen Bistros rundet das Gesamtbild ebenso ab wie moderne Marketingmaßnahmen, Veranstaltungen und Kochkurse.
Die Tochtergesellschaft Hamburger Feinfrost GmbH entwickelte sich 2013 sehr zufriedenstellend. Der weltweite Import von und Handel mit hochwertigen Tiefkühlprodukten mit
Schwerpunkt auf Garnelen, Fisch & Seafood sichert der FrischeParadies-Gruppe wichtige Rohstoffmärkte und ermöglicht die Optimierung der Wertschöpfungs- und Lieferketten.
18
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Nahrungsmittel
Auch die Aktivitäten der Tochtergesellschaft weinwerk Frankfurt Handelsgesellschaft mbH
wurden 2013 erfolgreich weitergeführt – dies zeigte unter anderem die Verdreifachung des
Umsatzes. Bei dem Spezialisten und Importeur von Wein, Champagner und Spirituosen
konnten die Sortimente optimiert, Beschaffungsquellen gesichert und Strukturen für weiteres
Wachstum aufgebaut werden.
Ausblick
Dr. Oetker wird auch im Jahr 2014 seine Internationalisierung fortsetzen. Durch interna­
tionale Produktkonzepte, Innovationen und den Einstieg in bisher nicht bearbeitete Märkte
werden neue Verzehranlässe geboten und weitere Zielgruppen erschlossen.
Am deutschen Standort Wittenburg wurde das neue Hochregallager mit einer Kapazität
von 15.000 Paletten erfolgreich in Betrieb genommen. In der Planung befindet sich für das
kommende Jahr 2014 die Errichtung eines Pizza-Technologiezentrums.
In Wittlich wurde 2013 erfolgreich die Produktion der Innovation Pizzaburger aufgenommen.
Den gestiegenen Produktionsvolumina wird mit der Erweiterung der Hoch­regal­lager­kapazität
Rechnung getragen. Des Weiteren ist eine Werkserweiterung geplant, um zwei ­weitere Produktionslinien installieren zu können. Darüber hinaus wird auf einem hinzuerworbenen
Firmenareal ein neues Abfertigungszentrum für die Lkw-Logistik gebaut.
Beim Dr. Oetker Food-Service in Ettlingen steht die konsequente Umsetzung der auf die
Stärkung der Kernsortimente ausgerichteten Strategie im Mittelpunkt. Darüber hinaus gilt
es, die weitere Internationalisierung der Food-Service-Sortimente weiter voranzutreiben.
In den Niederlanden ist weiteres Wachstum durch Innovationen wie beispielsweise den bereits
in Deutschland eingeführten Pizzaburger geplant. Dr. Oetker Norwegen und Finnland setzen
ähnliche Akzente durch die Einführung einer Familienpizza. Im vergleichsweise eher kleinen
Frischedessertmarkt in Dänemark ist in einem Testmarkt die Einführung verschiedener
Dr. Oetker Frischedesserts geplant.
Die Region Ost plant aufgrund der aktuell überwiegend stabilen und prognostiziert sich
leicht bessernden Rahmenbedingungen weiteres Wachstum in den kommenden Jahren. Um
das Wachstum im Pizzabereich zukünftig realisieren zu können, wird in den Ausbau der
Produktionskapazität des Pizza-Werkes in Polen investiert. Des Weiteren wird der polnische
Standort in Płock, der die Funktion des gesamteuropäischen Dekor-Werkes übernommen
hat, kontinuierlich weiter ausgebaut. Parallel schreiten in Serbien die Vorbereitungen für
einen Werksneubau für die Nährmittelproduktion weiter voran. Am ungarischen Dr. Oetker
Standort in Jánossomorja wird weiterhin am Ausbau des Nährmittel-Europawerkes gearbeitet.
In Indien sind die vorbereitenden Arbeiten am Standort Kaharani für einen größeren NährmittelWerksneubau weiter fortgeschritten.
19
Am Standort London in Kanada wird im Jahr 2014 das neu erbaute Pizzawerk eröffnet, das die
TK-Produktion verstärkt und den kanadischen sowie den US-amerikanischen Markt zunächst
mit Ristorante versorgt. Ihr folgen zu einem späteren Zeitpunkt die Produktlinien Casa di Mama
und Panebello.
12
An
Standorten beschäftigt die
Martin Braun-Gruppe mehr
als 1.400 Mitarbeiter und
ist mit ihren Produkten in
über 70 Ländern vertreten.
Dr. Oetker Südafrika wird einen deutlichen Fokus auf das lokale italienische TK-Pizza-Angebot
legen. Ziel ist es, sich trotz eines gestiegenen Wettbewerbsdrucks die Marktführerschaft im
Bereich TK-Pizza und -Fertiggerichte zu sichern.
Aufgrund der positiven Entwicklung der letzten Jahre wird die Martin Braun-Gruppe ihre
bisherige Strategie beibehalten und sich sowohl auf den Kernmarkt Deutschland fokussieren
als auch die internationalen Wachstumsmärkte weiterentwickeln. Durch Akquisitionen und
­organisches Wachstum wird die Martin Braun-Gruppe weiterhin der Qualitätsmarktführer im
Bäckerei- und Konditoreimarkt bleiben.
Die FrischeParadies-Gruppe erwartet für 2014 einen weiteren Ausbau der Marktposition in
Gastgewerbe und Handel. Auch das Abholersegment wird sich durch die hervorragende Qualität, die innovativen Sortimente sowie den Event- und Erlebnischarakter in den SB -Märkten
weiterhin positiv entwickeln. Der allgemeine Trend zu hochwertigen Lebensmitteln, die Modernisierung des Standortes Frankfurt am Main sowie die Planung eines neuen Standortes
in Stuttgart werden neue Impulse setzen. Neben dem organischen Wachstum werden auch Zuwächse aus Akquisitionen in Deutschland und Österreich angestrebt. Mit dem Start eines
­nationalen Online-Angebots wird der Multi-Channel-Strategie Rechnung getragen werden.
20
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Nahrungsmittel
01
02
03
04
01 Die Leidenschaft für gutes,
handwerkliches Brot ist bei Agrano
oberstes Gebot.
02 Über 150 verschiedene Artikel
umfasst das Wolf ButterBack
­Standardsortiment – jedes Jahr
kommen weitere innovative
­Produkte hinzu.
03 Die Genießer-Theken der
­ rischeParadiese bieten eine große
F
Auswahl erlesener Produkte.
04 Mit größter Sorgfalt ausge­wählt: Fisch- und Seafood-Theke
von ab­soluter Premiumqualität.
21
22
Geschäftsbereich
Bier und alkoholfreie
Getränke
23
105
2013
2012
Mio.
Euro Investitionen
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke
Die Radeberger Gruppe, Deutschlands größte private Brauereigruppe, bildet innerhalb der Oetker-Gruppe den
Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke und blickt auf ein ordentliches Geschäftsjahr zurück.
Die Unternehmensgruppe konnte sowohl ihren Absatz als auch ihren Umsatz in einem deutlich rück­
läufigen Markt stabil halten. Das Geschäftsjahr war neben einem schwachen Jahresstart im gesamten Biermarkt von starken Wetterkapriolen und der Flutkatastrophe Mitte des Jahres sowie einer zum Ende des
Jahres umgesetzten Preiserhöhung geprägt.
Die Brauereigruppe hielt ihren Gesamtumsatz in Höhe von 1.843 Mio. Euro auf Vorjahresniveau. Die Inves­
titionen beliefen sich auf 105 Mio. Euro (Vorjahr: 97 Mio. Euro). Die Zahl der Mitarbeiter sank um 0,6 % auf
5.689 Beschäftigte.
radeberger-gruppe.de
radeberger-gruppe.com
Radeberger Pilsner
Auch 2013 setzte die Flaggschiffmarke der Radeberger Gruppe ihren Erfolgskurs fort. Radeberger
Pilsner legte im Absatz und Umsatz deutlich zu, festigte seine Position unter den Top Fünf
der Pilsmarken im deutschen Handel und baute seine Marktführerschaft im Heimatmarkt
weiter aus. Dies ist vor dem Hintergrund der besonderen Herausforderungen des Marktes
und einer durchgeführten Preiserhöhung besonders bemerkenswert und charakteristisch für
die Stärke der Marke. Das Markenversprechen „Schon immer besonders“ setzte Radeberger
nicht nur in außergewöhn­lichen Print- und Online-Kampagnen zur Markengeschichte, sondern
auch durch die Ende des Jahres gestartete neue Homepage authentisch um.
Jever
Jever Pilsener blickt als stark wachsende Marke auf ein erfolgreiches Jahr 2013 zurück. Wachstumstreiber waren dabei insbesondere viele aufmerksamkeitsstarke Maßnahmen rund um
den Markenkern „Friesisch-herb“, durch die viele neue Jever-Fans hinzugewonnen werden
konnten. Auch Jever Fun konnte durch die konsequente Positionierung als modernes und
­aktives Alkoholfreies mit friesisch-herbem Charakter sowie zahlreichen Aktivitäten ein überproportionales Wachstum im Segment der alkoholfreien Biere erzielen.
Schöfferhofer Weizen
Schöfferhofer sorgte im Jahr 2013 erstmals mit einem eigenständigen TV-Spot der alkoholfreien
Variante für Aufsehen. Im Bereich der Biermixe zeigte das Aushängeschild Schöfferhofer
Grapefruit trotz des späten Sommers eine stabile Entwicklung und blieb so die Sorte mit der
größten Käuferreichweite in diesem Segment. Mit dem Web-TV-Format „Single-Mix“ ging die
Marke zudem erstmals neue Wege in der Kommunikation. Eine attraktive Anlaufstelle für alle
Fans der Marke wurde mit dem neu konzeptionierten Schöfferhofer Online-Shop geschaffen.
Clausthaler
Clausthaler Alkoholfrei gewann im Jahr 2013 zahlreiche Auszeichnungen bei nationalen und
­internationalen Wettbewerben und Geschmackstests. Seine herausragende Stellung im dynamischen Segment der alkoholfreien Biere untermauerte Clausthaler darüber hinaus mit dem
­erneuten Gewinn des World Beer Award 2013 in der Kategorie „World’s Best Alcohol Free Lager“.
Berliner-Kindl-Schultheiss-Brauerei
Als marktführende Brauerei in Berlin-Brandenburg vereint die Berliner-Kindl-Schultheiss-­
Brauerei bekannte Marken unter ihrem Dach. Die junge Metropolenmarke Berliner Pilsner
unterstrich mit dem allerersten geprägten Kronkorken im Biermarkt erneut ihren Pioniergeist.
25
Das klassische Berliner Kindl Jubiläums Pilsener erzielte mit reichweitenstarken Werbe­
aktionen und der Präsenz bei den wichtigsten Berliner Veranstaltungen eine hohe Aufmerksamkeit. Die Traditionsmarke Schultheiss im Steinie-Gebinde unterstrich ihr Markenimage
mit der viel beachteten Suche nach „Berlins bester Kiezkneipe“. Die Original Berliner Kindl
Weisse konnte ihre Position als wachstumsstarker Berliner Bierbotschafter auch national
festigen. Das Sortiment rundet die Hauptstadtbrauerei mit den Berliner Bürgerbräu-Bieren
und der Rixdorfer Fassbrause ab.
Dortmunder Brauereien
Die Dortmunder Brauereien sorgten durch vielfältige Aktivitäten in ihrer Heimatregion für
Präsenz. So wurde im Rahmen eines großen Brauereifestes am Standort Dortmund die neue
Abfüll- und Sortieranlage präsentiert und eingeweiht. Zusätzlich konnten sich die drei strate­
gischen Dortmunder Marken dank differenzierender Promotions und Sponsorings im hart
umkämpften Biermarkt Nordrhein-Westfalens behaupten. Insbesondere Brinkhoff’s No. 1
als exklusiver Biersponsor von Borussia Dortmund setzte mit Aktionen und Sondereditionen
zu besonderen Fußballereignissen immer wieder Impulse. Auch Dortmunder Kronen ent­
wickelte sich auf Marktniveau. Mit einer eigenen Fanseite auf Facebook und einer überarbeiteten
Homepage ging die Marke in die Kommunikationsoffensive. Mit DAB kommt zudem das
im Export absatzstärkste Vollbier der Radeberger Gruppe aus Dortmund. Hövels Original
setzte seine Super-Premium-Strategie im Jahr 2013 fort, die durch eine in Deutschland weiter
wachsende Craftbierbewegung neue Impulse erhielt.
Brauerei Schlösser
Als Altbierhauptstadt ist Düsseldorf – die Heimat von Schlösser Alt – bundesweit bekannt. In
der Rheinmetropole unterstützt die nationale Altbiermarke der Radeberger Gruppe bewährte
kulturelle, traditionelle sowie sportliche Veranstaltungen und Vereine. Ihr Gastronomie-­
flaggschiff, das Schlösser Quartier Bohème, hat sich sowohl zum Hotspot für ein junges Publikum als auch zum Treffpunkt für das regionale Brauchtum entwickelt. Neben den rund
2.500 Gastronomiepartnern sorgten auch Handelsaktivitäten für eine marktkonforme Entwicklung von Schlösser Alt im Altbiersegment.
Binding-Brauerei
Die Binding-Brauerei zeigte durch vielfältige Aktivitäten in ihrer Heimat­region Präsenz und
nutzte damit ihre traditionsreiche Marktposition in einem fordernden Wett­bewerbsumfeld. Zu
besonderen Veranstaltungen gehörten das Frankfurter Oktoberfest mit dem eigens eingebrauten Festbier von Binding, der gemeinsam mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung veranstaltete
Binding-Abendschoppen und die viel beachtete Verleihung des 18. Binding­­-Kulturpreises, ­einer
der höchstdotierten Kulturpreise Deutschlands. Weitere ­Investitionen wurden für eine moderne
Mehrwegabfüllung, eine neue Logistikhalle und energie­schonende Gebäudetechnik getätigt.
26
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke
Krostitzer Brauerei
Ur-Krostitzer setzte seine Erfolgsgeschichte auch im vergangenen Jahr mit einem deutlichen
Wachstum fort. Im Kerngebiet rund um die Stadt Leipzig wurde die Marktführerschaft weiter
ausgebaut. Auch in Thüringen, Sachsen-­Anhalt und Südbrandenburg konnten die Biere aus
Krostitz mit Qualität und ausgewogenen-feinherbem Geschmack überzeugen und neue Kunden
für sich gewinnen. Dazu überzeugte die Kommunikationsstrategie „Wahre Helden stehen
mitten im Leben“ durch Authentizität und schaffte so hohe Sympathiewerte für die von Fans
liebevoll „Uri“ genannte Marke. Die Brauerei wurde 1534 gegründet und blickt im Jahr 2014
zum 480. Geburtstag auf fast ein halbes Jahrtausend Brauereigeschichte zurück.
Stuttgarter Hofbräu
14
Bierstandorte gehören
in Deutschland zur
Radeberger Gruppe.
Nach einem aufgrund der Wetterkapriolen schwierigen Start im ersten Halbjahr konnte
Stuttgarter Hof bräu in den Folgemonaten ein ordentliches Wachstum ausweisen. Wichtige
Absatzimpulse setzte die Marke Stuttgarter Hofbräu im Handel. Auch in der Gastronomie
zeigte sie eine ordentliche Leistung: Neben der Präsenz beim Frühlings- und Herbstvolksfest
auf dem Cannstatter Wasen mit eigens für diese Großveranstaltungen eingebrauten Bier­
spezialitäten konnte Stuttgarter Hof bräu weitere Vorzeigeobjekte gewinnen. In einem wettbewerbsintensiven Umfeld festigte die in Württemberg marktführende Traditionsbrauerei
­erneut ihre Position.
Allgäuer Brauhaus
Im Allgäuer Brauhaus konnte das Allgäuer Büble-Bier 2013 besonders punkten. Mit der Radeberger Gruppe als Vertriebspartner konnte das Alpenbier seine Distribution über weitere
Gastronomie- und Handelspartner im Umfeld bayerischer Trendmarken erneut deutlich ausbauen. Im Heimatmarkt Allgäu setzte das Allgäuer Büble-Bier mit dem ersten eigenen TVSpot und einer neuen Homepage ebenso Akzente wie mit der Präsenz bei regional bedeutenden
Veranstaltungen. Auch die regionalen Bügelspezialitäten wie das Allgäuer Brauhaus Original
erwiesen sich erneut als Wachstumsbringer. Mit den im Heimatmarkt verfügbaren Allgäuer
Brauhaus-Klassikern, mit der nationalen Marke Altenmünster Brauer-Bier sowie mit der
Herstellung des Erfrischungsteegetränks Ti ist die Traditionsbrauerei gut aufgestellt, um ihre
vielversprechende Entwicklung fortzusetzen.
Freiberger Brauhaus
Das Freiberger Brauhaus brachte 2013 anlässlich seiner bereits 150 Jahre bestehenden Pils-­
Kompetenz ein neues Produkt auf den Markt: Freibergisch 1863 Jubiläums-Pils, das sich durch
eine hopfig-milde Note auszeichnet und sich einer positiven Resonanz erfreute. Die Hauptmarke Freiberger Pils verzeichnete 2013 in den Vertriebsgebieten Sachsen, Sachsen-Anhalt
und Brandenburg Marktanteilsgewinne, und auch das Freibergische Speziali­tätensortiment
entwickelte sich positiv.
27
01
02
03
01 Weiterhin auf Erfolgskurs – die
Flaggschiffmarke Radeberger Pilsner
legte im Absatz und Umsatz deut­
lich zu.
02 Sternburg Brauerei – mit viel
Kreativität und frischen Ideen im
Markt unterwegs.
03 Das „Friesisch-Herbe“ gewann
2013 durch zahlreiche aufmerk­
samkeitsstarke Maßnahmen viele
neue Jever-Fans.
28
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke
Tucher Bräu
Vom Trend zu regionalen Bierspezialitäten konnte die fränkische Traditionsbrauerei Tucher
profitieren. Die von ihr vertriebenen Marken Grüner Bier und Zirndorfer in der Euroflasche,
das Augsburger Original von Hasen-Bräu und die Kloster Scheyern Biere entwickelten sich
in einem wettbewerbsintensiven Umfeld von mehr als 300 Brauereien in Franken weiterhin
ordentlich. Auf dem Fundament von mehr als 340 Jahren Braukunst fokussierte die Tradi­
tionsbrauerei für ihre Hauptmarke Tucher wieder die Werte, für die sie seit 1672 steht: Leidenschaft, Verlässlichkeit, Sympathie und Handwerk.
Haus Kölscher Brautradition
Der fassbierstarke Kölsch-Markt stellt eines der wettbewerbsintensivsten Segmente dar. Neben
regionalen Wettbewerbern drängen zunehmend international und national bekannte Pilsmarken sowie führende Weizenbiere in die Millionenmetropole Köln. Gilden Kölsch, Sion Kölsch
und Peters Kölsch aus dem Haus Kölscher Brautradition zeigten in diesem Umfeld eine Entwicklung auf Kölschmarktniveau. Mit dem Brauhaus Sion – dem einzigen Kölner Brauhaus,
das noch von der namensgebenden Familie geführt wird –, dem Gilden im Zims und dem
Peters Brauhaus verfügt das Haus Kölscher Brautradition über drei wichtige Flaggschiffe in der
Kölner Altstadt. In ihrem Heimatmarkt punkten die Schwerpunktmarken Gilden Kölsch
und das neu gestaltete Sion Kölsch zudem mit gezielten Handelspromotions, einer breiten
Gastronomie- und Veranstaltungspräsenz sowie Sponsoringaktivitäten.
Sternburg Brauerei
2013 war ein spannendes Jahr für die Marke Sternburg mit zahlreichen pressewirksamen
Aktionen und Erfolgen. Die Ausstellung „Spätwerke der Feierabendkultur“ wurde in renommierten Museen präsentiert, erstmals ein Sternburg-Stipendium ausgeschrieben und ein
Guinness-Weltrekord für die größte aus Kronkorken bestehende Bierflasche der Welt erzielt.
Sternburg spürte zwar die Veränderungen im Preisgefüge des deutschen Biermarktes, jedoch
lässt sich eine positive Wirkung der neuen außergewöhnlichen Markenstrategie erkennen. Mit
viel Kreativität und frischen Ideen gelang es erneut, die eigene Position im schwierigen Wett­
bewerbsumfeld zu bestätigen.
Hanseatische Brauerei Rostock
In einem rückläufigen Markt behauptete sich auch die Hanseatische Brauerei Rostock. Ursache
für diese ordentliche Entwicklung ist neben der Hauptsorte Rostocker Pils auch der anhaltende
Zuspruch, den das mild gehopfte M&O erfährt. Die mit dem Rostocker Marketing-Award 2013
ausgezeichnete Pilsmarke konnte ihre Distribution erfolgreich ausbauen und ist jetzt auch
im Testmarkt Berlin verfügbar.
Importmarken
Im Bereich der Importmarken stellte die Radeberger Gruppe im Jahr 2013 die Weichen für
eine weiterhin erfolgreiche Zukunft. So konnten nicht nur die Fassbiere Guinness und
­K ilkenny sowie Stowford Cider durch umfangreiche Promotion-Aktivitäten gegen den Trend
in der Gastronomie erfreulich zulegen; seit Sommer ist die Radeberger Gruppe auch für das
29
Handelsgeschäft der Marken Guinness und Kilkenny in Deutschland verantwortlich. Das internationale Premium-Bier Corona Extra traf mit verschiedenen Aktivitäten im Handel und
Events auch 2013 wieder den Geschmack der Verbraucher und konnte seine Position im Markt
weiter festigen. Auch für die Marken Krušovice und Estrella Damm verlief das Jahr positiv.
Bionade
Bionade konnte sich in einem schwierigen und wettbewerbsintensiven Marktumfeld gut behaupten und ihr Absatzniveau halten. Getragen wurde diese Entwicklung vom Lebensmittel­
einzelhandel und dem Bio-Fachhandel. Hier konnten die beiden neuen Sorten, Bionade
Cola und Bionade Streuobst, wichtige Impulse setzen, bestehende Zielgruppen fester an die
Marke binden und neue hinzugewinnen. Im Fokus der Werbekampagne für 2013 stand
Bionade Cola, das Gegenmodell zu den herkömmlichen, sehr zuckerhaltigen und künstlichen
Cola-Getränken. Bionade Cola ist eine rein natürliche Cola mit bis zu 50 % weniger Zucker
als herkömmliche Cola-Getränke und damit eine echte Alternative im Cola-Markt.
Selters
Für Original Selters war 2013 ein Jahr besonderer Herausforderungen. Trotz eines für Mineralwasser-Absätze nicht gerade zuträglichen Jahresverlaufs kann von einem positiven Absatz­
ergebnis berichtet werden, das die Marktposition des Premium-Mineralwassers weiter festigen
konnte. Als idealer Begleiter zum Wein sprach Original Selters durch eine im Jahr 2013
weiterentwickelte und im Rahmen der ProWein 2013 präsentierte Kampagne mit namhaften
Weingütern insbesondere die Zielgruppe der gehobenen Hotellerie und Gastronomie erfolgreich an. Dabei empfehlen ausgezeichnete Winzer der Generation Riesling in den neuen Kampagnenmotiven die passende Selters-Varietät zu ihren Weinen.
Ti
Ti, der neue, aus natürlichen Zutaten in Bio-Qualität hergestellte Erfrischungstee im Portfolio der Radeberger Gruppe, wurde 2013 mit den drei Sorten Grüner Tee & Mango, Weißer
Tee & Cranberry-Acai sowie Pfefferminztee & Brombeere in den Markt eingeführt. Begleitet
von einer Kampagne in TV, Print und Online sowie vielen Maßnahmen zur Steigerung der
Produktbekanntheit konnte Ti 2013 erste wichtige Schritte in diesem ganz neu etablierten Markt­
segment der Erfrischungstees gehen.
Ausblick
Der Biermarkt wird die Branche auch 2014 mit neuen Herausforderungen konfrontieren.
Ein starker Wettbewerbsdruck, steigende Kosten für Rohstoffe, Energie, Personal, Verpackung
und Transport sowie der Wandel der Zielgruppen und dadurch veränderte Nachfragemuster
werden alle Akteure intensiv beschäftigen. Die Radeberger Gruppe startet gut vorbereitet, zuversichtlich und mit zahlreichen maßgeschneiderten Aktionen rund um ihre Marken in ein
spannendes, forderndes neues Jahr.
Die Radeberger Gruppe war neben anderen Brauereien von einem Verfahren des Bundes­
kartellamtes tangiert, in dem die Behörde den Vorwurf erfolgter Preisabsprachen erhob. Die
Radeberger Gruppe hat Einspruch gegen den im April 2014 zugegangenen Bußgeldbescheid
eingelegt, da sie nicht an einer Preisabsprache beteiligt war.
30
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke
01 Das Premium-Mineralwasser
­ riginal Selters aus Selters an der Lahn
O
ist der perfekte Begleiter zum Wein.
02 Ti ist der neue, aus natürlichen
­ utaten in Bioqualität hergestellte Er­
Z
frischungstee.
02
03 Die neue Sorte Bionade Cola
setzte 2013 wichtige Impulse und ge­
wann neue Zielgruppen.
01
03
31
32
Geschäftsbereich
Sekt,Wein und Spirituosen
33
242,6 Mio.
Flaschen Sekt, Wein und Spirituosen
2013
2012
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen
Die Unternehmen der Henkell & Co.-Gruppe bilden den Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen. Die
Gruppe erwirtschaftete im Jahr 2013 einen Umsatz von 687 Mio. Euro und lag damit 1,8 % über dem Vorjahr.
Hiervon entfielen 316 Mio. Euro auf das Inland und 371 Mio. Euro auf das Ausland.
Der Absatz der Gruppe lag mit 242,6 Mio. Flaschen Sekt, Wein und Spirituosen 1,7 % über dem Vorjahr
(Vorjahr: 238,5 Mio. Flaschen). Hierzu trugen ihre großen Sektmarken sowie ein deutlich gestiegener
Weinabsatz bei. Während der Sektbereich mit 158 Mio. Flaschen leicht über dem Vorjahr lag, stieg der Weinabsatz um 14,6 % auf 39,5 Mio. Flaschen. Die Spirituosen gingen im gleichen Zeitraum um 2,4 % auf
45,1 Mio. Flaschen zurück.
Die Internationalisierung der Henkell & Co.-Gruppe wurde auch im Jahr 2013 fortgesetzt. In Großbritannien
wurde mit Copestick Murray ein renommierter britischer Weinimporteur übernommen. Neue Import- und
Distributionsgesellschaften wurden in Norwegen und in Finnland gegründet. Die Gruppe ist nunmehr in
20 Ländern mit eigenen Unternehmen vertreten und in zahlreichen Ländern Marktführer. Darüber hinaus exportiert sie weltweit in mehr als 100 Staaten.
Die Investitionen der Henkell & Co.-Gruppe beliefen sich auf 12 Mio. Euro gegenüber 18 Mio. Euro im Jahr
zuvor. Die Anzahl der Mitarbeiter veränderte sich im Berichtszeitraum auf 2.028 Beschäftigte (Vorjahr: 2.040).
henkell-sektkellerei.de
Sektmarken
Henkell, Fürst von Metternich und Söhnlein Brillant glänzten im Inland mit teilweise deut­lichen
Zuwächsen. International trugen der italienische Mionetto, der ungarische Törley und der tschechische Bohemia zu den guten Ergebnissen der Kernmarken des Schaumweinsortiments bei.
Die Markenfamilie um Henkell Trocken blickte auf ein abermals positives Geschäftsjahr zurück.
Mit einem Absatz von 15,6 Mio. Flaschen erzielte die Marke ein Plus von 4,3 %. Überpropor­
tional gut entwickelten sich Henkell Brut und der zum anhaltenden Marktwachstum von
Rosésekten beitragende Henkell Rosé.
Mionetto, die renommierte italienische Prosecco-Marke, erreichte mit ihrem dem Trend entsprechenden Produkt Mionetto il UGO! ein zweistelliges Absatzplus. Dem stand ein Rückgang bei Mionetto il SPR!Z gegenüber. Die Gesamtmarke kam auf ein Absatzvolumen von
15,7 Mio. Flaschen und lag damit 10,7 % über Vorjahresniveau.
Fürst von Metternich überzeugte mit einem besonders erfolgreichen Absatzergebnis. Der führende deutsche Premium-Sekt konnte im Jahr 2013 um beachtliche 16,5 % zulegen und erreichte
einen Absatz von 7 Mio. 1/1-Flaschen. Der neue Fürst von Metternich Chardonnay trug mit
­einem deutlichen Plus ebenso zu der guten Entwicklung bei wie der Fürst von Metternich
Spätburgunder Rosé.
Während Kupferberg Gold aufgrund der Preiserhöhung einen zweistelligen Absatzrückgang
auf 12 Mio. Flaschen hinnehmen musste, entwickelte sich Söhnlein Brillant erfolgreich: Mit
­einem Plus von 4,3 % erreichte die absatzstärkste Sektmarke aus dem Henkell & Co.-Portfolio
einen Verkauf von 19,2 Mio. 1/1-Flaschen. Von der Jury des renommierten Weinwettbewerbs
MUNDUS VINI ist Söhnlein Brillant das zweite Mal in Folge mit einer Silbermedaille ausgezeichnet worden und errang zudem Gold bei Frankreichs Vinalies Internationales in Paris,
­einem der größten französischen Weinwettbewerbe.
35
Weinmarken
Das Weingeschäft der Henkell & Co.-Gruppe stieg im Berichtszeitraum um 14,6 % auf
39,5 Mio. Flaschen. Die Hauptabsätze wurden in Ungarn, Tschechien und der Slowakei erzielt.
Während Ungarn mit seinen BB -Weinen auf Vorjahresniveau agierte, war das Wachstum
in Tschechien durch die Víno Mikulov- und Habánské Sklepy-Weine geprägt. In der Slowakei
legten die Vitis-Weine zu. Mit der Übernahme von Copestick Murray kam die englische
Weinmarke I heart hinzu. Die renommierten deutschen Rieslingweine von Schloss Johannisberg bleiben als edle Châteaux-Weine weltweit gefragt.
Johannisberger Weinvertriebsgesellschaft
Unter dem Dach der Johannisberger Weinvertriebsgesellschaft sind die beiden Weingüter Fürst
von Metternich Winneburg’sche Domäne Schloss Johannisberg und G.H. von Mumm’sches
Weingut organisiert. Sie profitierten vom internationalen Trend zu qualitativ herausragenden
Weinen und übertrafen im vergangenen Geschäftsjahr die Absatz- und Umsatzerwartungen.
Die Weine beider Weingüter sind in der Fachwelt hoch anerkannt und vielfach ausgezeichnet.
Schloss Johannisberg wurde auf der International Wine and Spirits Competition in England
zum „German Producer of the Year“ gewählt. Bei der Versteigerung der 2011er Johannisberger
Riesling Goldlack Trockenbeerenauslese durch den Verband der Deutschen Prädikatswein­
güter e. V. (VDP) wurde 2013 der höchste Versteigerungspreis für einen aktuellen Jahrgang in der
Nachkriegsgeschichte erzielt. Das G.H. von Mumm’sche Weingut wurde vom Schlemmer-­
Atlas des Busche Verlags zum „Weingut des Jahres“ gekürt.
Spirituosenmarken
Der Spirituosenabsatz der Gruppe ging im Geschäftsjahr 2013 leicht um 2,4 % auf 45,1 Mio.
Flaschen zurück.
Wodka Gorbatschow allein trug mit 14,7 Mio. Flaschen zum Spirituosenabsatz bei und lag
damit auf Vorjahresniveau. Überproportional gewachsen ist der im Jahr 2011 eingeführte
Wodka Gorbatschow & Lemon in der 0,33-l-Dose. Wodka Gorbatschow ist mit großem Abstand
Deutschlands Marktführer in der Sparte Wodka.
Pott-Rum partizipierte abermals an der guten Entwicklung des Rum-Segmentes in Deutschland
und verzeichnete mit 2,4 Mio. verkauften Flaschen ein Plus von 4 % gegenüber dem Vorjahr.
Kuemmerling-Kräuterlikör erreichte trotz einer Preiserhöhung einen Absatz von 3,3 Mio. 1/1-Flaschen und lag damit nur 2 % unter dem Vorjahr. Nach wie vor hat die kultige KuemmerlingMiniaturflasche einen wesentlichen Anteil am Erfolg der Marke. Kuemmerling ist in Deutschland die meistverkaufte Spirituose im Kleinflaschenformat.
36
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen
International
Alfred Gratien, Frankreich
Das Unternehmen bestätigte 2013 in Absatz und Umsatz das Vorjahresergebnis. Mehrere
­innovative Neuprodukte sorgten für Aufsehen: Die Champagnerkellerei Alfred Gratien ergänzte ihr Sortiment durch Champagne Alfred Gratien Millésime 2000. Die Crémantkellerei
Gratien & Meyer erweiterte sein Sortiment um einen Chardonnay-Schaumwein mit personalisiertem Etikett sowie um Saumur Rosé in der Variante Dry und die neue Cuvée Renaissance.
Angelli, Rumänien
Der rumänische Sektmarktführer S.C. Angelli Spumante & Aperitive s.r.l. konnte trotz der
­anhaltend schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die Vorjahreszahlen übertreffen.
Im Sekt-Segment entwickelte sich der preisgünstige Ador Frizzante positiv, verbuchte zwei­
stellige Zuwächse und bot den Konsumenten mit dem neu eingeführten Ador Frizzante Rosso
eine zusätzliche Alternative. Wichtigste Innovationen des Jahres waren die Einführung der
weinhaltigen Aperitive Frizzante unter der Marke Angelli, die vielversprechend verlief, ebenso
wie die Einführung eines neuen Rosé­rebsortensektes unter dem Namen Angelli Busuioaca.
Auch Mionetto setzte deutliche Ak­zente auf dem rumänischen Markt und steigerte den
­Absatz zweistellig.
Bohemia Sekt, Tschechien
Die Bohemia Sekt a.s. blickt auf ein außerordentlich gutes Geschäftsjahr mit Absatzzuwächsen
in allen drei Marktsegmenten Sekt, Wein und Spirituosen zurück. Die beliebteste Sektmarke,
Bohemia Sekt, legte im Absatz weiter zu. Erfolgreich angenommen wurde der neue sortenreine Bohemia Sekt Prestige Chardonnay aus der Prestige-Range, der zahlreiche Auszeichnungen im In- und Ausland gewann. Außerordentliche Erfolge verzeichnete das Weingeschäft.
Tschechiens meistverkaufte Stillweinmarke Habánské Sklepy wuchs zweistellig. Das Re-Design
von Víno Mikulov Schmetterlingsweinen, begleitet von einer aufmerksamkeitsstarken Werbekampagne, sorgte für steigende Absatzzahlen. Auch die Spirituosen konnten im Absatz
leicht zulegen. Liköre der Marke Dynybyl machten mit einem trendigen Re-Design und der
Neueinführung des Kräuterlikörs Bylinna auf sich aufmerksam. Bohemia Sekt exportierte
in nahezu 30 Länder weltweit und konnte seinen prestigeträchtigen Partnerschaftsvertrag
mit der Prager Burg erneuern.
Budampex, Estland
Die Budampex AS in Estland blickt auf ein anspruchsvolles, aber erfolgreiches Geschäftsjahr
zurück. Seit mehr als einem Jahrzehnt führt ungarischer Schaumwein der Marke Törley den
Markt für Sekt in Estland an. Im Jahr 2013 konnte durch starke Marketingaktivitäten auch der
Absatz von Törley Alkoholfrei gesteigert werden. Die vielversprechende Einführung von
­Törley-Stillweinen im Jahr 2013 weckte Erwartungen im Hinblick auf die Zukunft. Positiv entwickelte sich auch der Absatz vor allem polnischer Spirituosen. Neben der Likörmarke ­Totino
verzeichnete auch der Absatz von Cream-Likören der Marke Canari ein zweistelliges Wachstum.
37
01
02
03
01 Seit Anfang 2014 glänzt Henkell
­Trocken in einem neuen, attraktiven Design.
02 Mit der Marke I heart steht das neue
Tochterunternehmen Copestick Murray auch
für ein innovatives Weinkonzept.
03 Der neue Fürst von Metternich
­ hardonnay trägt maßgeblich zum Wachs­
C
tum des führenden deutschen Premium-­
Sektes bei.
38
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen
Cavas J. Hill, Spanien
Das spanische Tochterunternehmen Cavas J. Hill S.L. blickt auf ein gutes Geschäftsjahr
­zurück. Neben eigener Cava- und Weinproduktion vertreibt das Unternehmen die internationalen Henkell & Co.-Marken auf dem spanischen Markt sowie den Edel-Brandy Cardenal
Mendoza im Norden Spaniens. Im Geschäftsjahr 2013 stand die erfolgreiche Eingliederung
von Neuprodukten in das Unternehmensportfolio im Fokus der Aktivitäten. Der alkohol­
freie Schaumwein Festillant ergänzte das Portfolio von Cavas J. Hill. Das Exportgeschäft erreichte Vorjahresniveau und setzte mit der Einführung von spanischem Cava in Polen und
­Kanada positive Akzente.
Henkell & Co. Baltic, Lettland
20
Landesgesellschaften vereint
die Henkell & Co.-Gruppe unter
ihrem Dach.
Die lettische Henkell & Co. Baltic SIA konzentrierte sich besonders auf die Entwicklung
­ihrer drei wichtigsten Marken im Portfolio: Törley, Henkell und Mionetto. Der aus ungarischer
Produktion stammende Törley gehört weiterhin zu den führenden Sekten auf dem lettischen Markt. Vom aktuellen Schaumweintrend profitierten auch Fürst von Metternich und
Deinhard, die ihr Absatzvolumen in Lettland fast verdoppeln konnten. Der lettische Markt
für Spirituosen verzeichnete erstmals seit der Krise von 2009 eine Erholung mit positiven Aus­
wirkungen auf die Nachfrage nach Canari-Likören, Wodka Gorbatschow und Scharlachberg.
Insgesamt stieg der Absatz von Spirituosen von Henkell & Co. Baltic im zweistelligen Bereich.
Das Weingeschäft, darunter Chapel Hill, konnte ebenfalls zweistellig zulegen.
Henkell & Co. Nederland, Niederlande
Das Geschäftsjahr 2013 war von schwie­r igen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Form
von Mehrwertsteuer- und Verbrauchssteuererhöhungen geprägt, die auf dem inländischen
Schaumweinmarkt einen starken Rückgang verursachten. Dennoch gelang es dem Unternehmen, die Absatzzahlen zu stabilisieren. Die Mionetto il-Range konnte sogar einen zwei­
stelligen Zuwachs verbuchen. Der Fokus der Geschäftstätigkeit richtet sich zukünftig vor allem
auf den erfolgreichen Ausbau von Marken wie Mionetto und Henkell sowie auf das immer
stärker gefragte Sortiment an alkoholfreien Sekten.
Henkell & Co. Norge, Norwegen
Die Henkell & Co. Norge AS bündelt die vormals von mehreren Distributionspartnern vor­
genommene Vermarktung der verschiedenen Marken in Norwegen. Dazu zählen die deutschen
Sektmarken Henkell, Deinhard und Söhnlein Brillant ebenso wie die bereits erfolgreich
im Land etablierte ungarische Weinmarke Chapel Hill. Insgesamt konnte das Unternehmen
einen vielversprechenden Auftakt ­feiern. ­Besonders positiv entwickelte sich Mionetto, der im
Laufe des Jahres die Marktführung im Frizzante-Segment übernahm. An den guten Absatzzahlen der Marke waren maßgeblich die beiden Linien MO und il beteiligt.
Henkell & Co. Schweiz, Schweiz
Henkell & Co. Schweiz blickt auf ein positives Geschäftsjahr 2013 mit zweistelligem Wachstum zurück. Mionetto il UGO! überzeugte nach dem Erfolgsstart auf dem Schweizer Markt
­erneut und konnte seinen Absatz deutlich steigern. Einen weiteren Zuwachs erreichte das
Premixgetränk il SPR!Z aus der il-Linie von Mionetto, das gemeinsam mit il UGO! im
39
­ etailhandel die Führungsposition übernommen hat. Positiv entwickelten sich auch die deutD
schen Sektmarken Henkell Trocken und Söhnlein Brillant. Im Jahr 2014 gilt es, die auf
dem Schweizer Markt neu eingeführten Marken, darunter Cavas Hill und Kuemmerling, erfolgreich zu etablieren.
Henkell & Co. Sektkellerei, Österreich
Die Henkell & Co. Sektkellerei Ges.m.b.H. ist deutlicher Marktführer in Österreich. Das Sektsegment entwickelte sich im Vergleich zum Vorjahr erneut positiv. Trotz notwendiger Preis­
anpassungen baute Kupferberg Gold seine marktführende Position mit zweistelligem Zuwachs
aus. Auch der Marktzweite Henkell Trocken konnte 2013 seine Absatzzahlen leicht steigern.
Mionetto ist in Österreich weiterhin auf Erfolgskurs und verzeichnete ein hervorragendes
Ergebnis mit dem Trend-Premixgetränk il UGO!.
Henkell & Co. Suomi, Finnland
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die steigende Alkoholsteuer stellten das
Unternehmen, das seinen Fokus zunächst vor a­ llem auf die Marken Törley und Henkell
richtete, gleich im ersten Geschäftsjahr vor große Herausforderungen. Hier gilt es, die Kernmarken auf dem streng regulierten finnischen Markt auf kreativen neuen Wegen erfolgreich zu etablieren. Söhnlein Brillant in der Klein­flasche, 50° Riesling und der italienische
Premix il UGO! bereichern seit Sommer 2013 den finnischen Markt.
Henkell & Co. Sverige, Schweden
Henkell & Co. Sverige AB ist Marktführer in der Sparte Sekt in Schweden. In einem insgesamt
anspruchsvollen Geschäftsjahr, gekennzeichnet durch einen starken Wettbewerb vor allem
im niedrigpreisigen Sekt-Segment, zeigte Mionetto eine besonders positive Entwicklung. Auf
den auch in Schweden zunehmenden Trend zu Rosé-Sekt reagierte die Marke mit der Einführung von Mionetto Spumante Rosé Extra Dry.
Henkell & Co. United Kingdom, Großbritannien
Die Henkell & Co.-Gruppe ist
in zehn Ländern Marktführer für
Sekt oder Prosecco.
Mit dem Erwerb der Mehrheit am britischen Weinimporteur Copestick Murray aus Wiltshire
im Jahr 2013 ist dieser seit 2014 für eine zentrale Koordination des Geschäfts in Großbritannien verantwortlich. Durch die Übernahme konnte Henkell & Co. sein Portfolio um die
in Großbritannien etablierte Weinmarke I heart ergänzen. Die Niederlassung richtete ihren
Fokus bei der Vermarktung der Erzeugnisse aus den Gruppenunternehmen in besonderem
Maße auf die Marke Mionetto. Diese verzeichnete 2013 einen erfolgreichen Start auf dem
britischen Markt und konnte in kürzester Zeit Absatzzahlen erzielen, die erwartungsvoll in das
laufende Geschäftsjahr blicken lassen.
Henkell & Co. Vinpol, Polen
Henkell & Co. Vinpol Polska Sp. z o.o. behauptete sich erneut erfolgreich und schloss das abgelaufene Geschäftsjahr mit einem Absatzwachstum ab. Einen maßgeblichen Anteil daran
hatten die Kräuterlikörmarke Totino sowie der polnische Gin-Marktführer Lubuski Gin.
40
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen
01
02
03
01 Bohemia Sekt ist die mit
­ bstand führende Marke in der
A
Tschechischen Republik.
02 Der neue Pott Sweet and Spicy
trägt zu der positiven Entwicklung
von Pott-Rum bei.
03 Der charismatische Mionetto
DOC Treviso Prestige ist die Haupt­
marke des weltweit agierenden
­Prosecco-Anbieters.
41
Auch die 2013 neu eingeführte Limited Edition Totino Summer Orange stieß auf großen
Zuspruch bei den polnischen Konsumenten. Für erfolg­reiche Markenbildung und Qualität
wurde der Premium-Kirschlikör Nalewka Babuni mit der Auszeichnung „Superbrands
Created in Poland“ prämiert. Die Marke ist führend auf dem polnischen Markt im Segment
der Dessertweine. Vinpol konnte auch 2013 seine Exporte noch einmal deutlich steigern
und ist auf dem russischen Markt besonders erfolgreich. Investitionen in die Produktionsstätte, unter anderem in eine neue Likör-Abfülllinie, sichern auch in Zukunft Qualität und
­Effizienz in der Herstellung.
Hubert J. E., Slowakei
Die Hubert J. E. s.r.o. ist in ihrem Heimatland Marktführer für Sekt, Wein und Brandy. Nach
kontinuierlichem Wachstum in den Vorjahren entwickelte sich 2013 zu einem anspruchs­
vollen Geschäftsjahr und blieb aufgrund von Preiserhöhungen in Summe leicht hinter 2012
zurück. Der Premium-Sekt Hubert de Luxe bestätigte seine führende Position auf dem
­slowakischen Markt, unterstützt durch eine limitierte Edition Hubert de Luxe Rosé. Im Spirituosenbereich führt Hubert J. E. das Weinbrandsegment mit der Marken­familie rund um
Karpatské Brandy an. Im Weinsegment verteidigte die Marke Vitis Pezinok souverän ihre
Führung. Hier bereicherte der neue Vitis Symphony das Sortiment.
Kiewer Sektkellerei, Ukraine
Anhaltend schwierige politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen prägten das Geschäftsjahr 2013 der Kiewer Sektkellerei Stolichniy. Insgesamt verzeichnete das Unternehmen
einen Absatz unter Vorjahresniveau. Ursache dafür war eine generelle Konsumflaute auf
dem Binnenmarkt. Vor allem die Absatzzahlen der höherpreisigen Marke Sowjetskoje konnten
nicht an das Vorjahr anschließen. Positive Akzente setzte die Marke Nash Kiev, die eine stabile
Entwicklung verzeichnete. Auch die von europäischen Schwesterunternehmen importierten
Marken erzielten stabile Zuwächse. In ihrem Investitionsprogramm 2013 konzentrierte sich
die Kiewer Sektkellerei auf Qualitätsoptimierung: An vielen Stellen erfolgte eine Modernisierung der Produktionsanlagen, darunter zum Beispiel ein neues Kühlsystem für Gärtanks.
Mionetto, Italien
Der führende italienische Prosecco-Anbieter Mionetto S.p.A. blickt trotz der allgemein schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf ein positives Geschäftsjahr zurück. Auf
dem Inlandsmarkt erzielte das Unternehmen deutliche Zuwächse, die besonders auf die gute
Entwicklung der Prosecco-Linien der „Luxury Collection“ zurückzuführen sind. Mionetto
brachte mit Valdobbiadene Prosecco Superiore DOCG, Cuvée Rosé, Cartizze DOCG und
Valdobbiadene Prosecco DOCG „Spago“ gleich vier Neuheiten auf den Markt. Die Einführung der „Luxury Collection“ auf dem US -amerikanischen Markt wurde von Mionetto USA
mit Sitz in New York in der zweiten Jahreshälfte 2013 erfolgreich gestartet.
42
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen
Törley Sektkellerei, Ungarn
Der mit Abstand führende ungarische Sektanbieter, die Törley Sektkellerei Kft., konnte im Inland den Sektabsatz 2013 steigern und den Weinabsatz des Vorjahres halten. Überproportional
erfolgreich entwickelte sich der Absatz von Voilà Cocktail. Auch der Markteintritt von Stillweinen der Marke Törley verlief außerordentlich vielversprechend. Mit der Neueinführung
von Törley Aérien und Törley Aérien Rosé nimmt das Unternehmen den auch in Ungarn
wachsenden Trend zu alkoholreduziertem Wein auf. Die Vermarktung von Hungaria, BB und
Voilà wurde von einem konsequenten Markenaufbau begleitet, der seinen Fokus auf Lifestyle
und Qualität richtete. Damit verbunden war die Einführung neuer Geschmacksrichtungen
und Produkte.
Ausblick
Auf Basis der soliden Geschäftsentwicklung und der weiterführenden Internationalisierung
sieht sich die Henkell & Co.-Gruppe für die zukünftigen Herausforderungen gerüstet.
Zeitgemäße Markenführung und impulsgebende Internationalität stehen im Mittelpunkt der
Aktivitäten. Das variantenreiche Schaumweinmarken-Portfolio von Henkell & Co. bietet
beste Voraussetzungen, den Kunden auf der ganzen Welt ein erstklassiges und einzigartiges
Produkterlebnis zu bieten.
Im Sekt-Segment gilt die Konzentration auf die Kernmarken. Die klassischen deutschen
­Erzeugnisse, allen voran Henkell, Deutschlands meistexportierte Sektmarke, bereiten die ­Basis
für eine insgesamt positive Entwicklung der weiteren Schaumweingattungen. Der große
­Erfolg von Mionetto mit frischen Frizzantes und Schaumwein-Premixgetränken wie il UGO!
kennzeichnet die Marktentwicklung hin zu leichten, frischen und fruchtigen Produkten.
Im Spirituosengeschäft baut die Unternehmensgruppe weiterhin auf starke nationale Marken,
die die heimischen Märkte anführen, zum Beispiel Wodka Gorbatschow in Deutschland oder
Lubuski Gin in Polen. Das Weingeschäft konzentriert sich besonders auf die Entwicklung der
Erfolgsmarken aus Ungarn, Tschechien und der Slowakei.
Erklärtes Ziel ist es, in allen Ländern weiter zu expandieren. Top-Marken werden durch trend­
orientierte Innovationen gestärkt und mit gezieltem Marketing gefördert. So wird der Erfolg
der Gruppe auch künftig auf einem Mehrklang aus aktiver Markenpflege, stetiger Innovationsbereitschaft, hohen Qualitätsstandards und einer kontinuierlichen Internationalisierung
innerhalb der definierten Geschäftsfelder Sekt, Wein und Spirituosen basieren.
43
44
Geschäftsbereich
Schifffahrt
45
450 Mio.
Euro Investitionen
2013
2012
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Schifffahrt
Die Hamburg Süd-Gruppe bildet den Geschäftsbereich Schifffahrt. Ihr Kerngeschäft ist die Containerlinienschifffahrt inklusive aller vor- und nachgelagerten Logistikdienstleistungen mit der Hamburg Süd als
deutschem Carrier und der Aliança als brasilianischer Reederei. Darüber hinaus ist sie mit Rudolf A. Oetker
(RAO), Furness Withy Chartering und Aliança Bulk (Aliabulk) in der Massengut- und Produktentankerfahrt tätig sowie mit der Hamburg Süd Reiseagentur als Spezialdienstleister unter anderem für Geschäftsreisen und Kreuzfahrten.
In einem schwierigen Umfeld hat sich die Hamburg Süd im Jahr 2013 gut behauptet. Bei leicht rückläufigen
Frachtraten sowie einer Abwertung der wichtigsten Erlöswährung, des US-Dollars, um etwa 4 % gegenüber
dem Euro, ging der Gesamtumsatz des Geschäftsbereichs Schifffahrt um 3,9 % auf 5.254 Mio. Euro zurück.
hamburgsud.com
Entwicklung der Hamburg Süd
Das Wachstum der Weltwirtschaft und der containerisierten Seetransporte lag 2013 geringfügig
unter dem des Vorjahres. Die global verfügbare Stellplatzkapazität stieg durch Neubauab­
lieferungen trotz ebenfalls steigender Verschrottungen erneut stärker an als die Containertransporte. Infolge der anhaltenden Überkapazität blieben die Frachtraten in den meisten
Verkehren unter Druck oder gingen sogar noch weiter zurück. Entlastend wirkten allein die
Treibstoffpreise, die vom Höchstniveau des Vorjahres aus gesehen leicht rückläufig waren.
Angesichts des verhaltenen Marktwachstums und operativer Probleme in den stark überlasteten
Häfen Brasiliens konnte die Hamburg Süd zusammen mit ihrer brasilianischen Tochter­
gesellschaft Aliança im Liniengeschäft ihr Transportvolumen im Vergleich zum Vorjahr lediglich um 1 % auf rund 3,3 Mio. TEU (1 TEU = 20-Fuß-Standardcontainer) steigern.
Die weltweite Massengutschifffahrt war auch 2013 noch von hohen Überkapazitäten und leicht
hinter den Erwartungen bleibenden Rohstofftransporten (insbesondere nach China) geprägt,
auch wenn sich zum Jahresende eine leichte Entspannung abzeichnete. Insofern konnten die
Bulk-Aktivitäten der Hamburg Süd ebenso wie die Produktentankerfahrt im abgelaufenen
Jahr kein positives Ergebnis aufweisen. Die Liniendienste zeigten sich im Vergleich zum Vorjahr leicht verbessert und konnten sich auch im Branchenvergleich gut behaupten.
Die Anzahl der in der Schifffahrtsgruppe tätigen Mitarbeiter blieb mit 4.491 im Vergleich zum
Vorjahr (4.512 Mitarbeiter) nahezu gleich. Einschließlich der über Fremdfirmen beschäftigten
Seeleute wurden bei der Hamburg Süd und ihren Tochtergesellschaften 5.159 Mitarbeiter (ohne
Auszubildende) eingesetzt.
Trotz der insgesamt unbefriedigenden Geschäftssituation lagen die Investitionen mit 450 Mio.
Euro deutlich über denen des Vorjahres (247 Mio. Euro). Dabei handelte es sich im Wesent­
lichen um An- und Schlusszahlungen für zwölf 9.000-/9.600-TEU-Schiffe und vier kleinere
Neubauten mit jeweils 3.800 TEU.
Wirtschaftliches Umfeld
Das Vertrauen in die europäischen Märkte konnte im Jahr 2013 nur teilweise zurückgewonnen
werden. Einzelne Staaten trugen durch ihre weiterhin hohe Verschuldung zur Dämpfung des
Wachstums in der Eurozone bei. In den Vereinigten Staaten kam es nach der Überwindung
der Haushaltskrise zu einer leichten Belebung des Wirtschaftswachstums und einer positiven
Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt. Die chinesische Volkswirtschaft wuchs erneut um circa
7,7 % und erfüllte damit in etwa die Erwartungen. Die Entwicklung in Brasilien hingegen blieb
47
weiterhin unbefriedigend. Das schwache Wirtschaftswachstum, steigende Zinsen und In­
flation sowie gravierende Engpässe in der Infrastruktur gaben Anlass zur Sorge. Insgesamt
wuchs die Weltwirtschaft mit rund 3 % etwas schwächer als im Vorjahr.
Während die weltweiten Containertransporte im Jahr 2013 um 3,7 % zunahmen, stieg die
globale Stellplatzkapazität um knapp 6 % (1 Mio. TEU) auf 17,3 Mio. TEU an. Die Verschrottungen erreichten im Jahr 2013 zwar mit knapp 500.000 TEU (über 200 Schiffe) ein Rekord­
niveau, dennoch stieg die Nettokapazität infolge der hohen Ablieferungsvolumina auch 2013
weiter an. Auch die Bestelltätigkeit hat wieder zugenommen. Im Geschäftsjahr 2013 wurden
234 Schiffe mit einer Kapazität von insgesamt 1,83 Mio. TEU im Wert von 16,8 Mrd. US-Dollar
geordert. Das sind 1,34 Mio. TEU mehr als im vorangegangenen Jahr. Das Orderbuch lag
Ende Dezember 2013 wieder bei über 20 % der weltweit in Fahrt befindlichen Flottenkapazität.
Allein im Segment der 9.000-TEU-Schiffe stieg das Bestellvolumen binnen weniger Monate
von circa 50 auf rund 150 Einheiten an.
Angesichts der hohen Überkapazitäten stehen die Charterraten bei den meisten Schiffsklassen
unter Druck. Die Raten für Panamax-Schiffe (4.400 TEU gearless) lagen 2013 mit durchschnittlich 8.700 US-Dollar/Tag nur geringfügig über dem historischen Tiefststand aus dem
Sommer 2009 und deckten damit zum Teil kaum die Betriebskosten, von Zins- und Tilgungsleistungen ganz zu schweigen. Zahlreiche in Deutschland ansässige Eigentumsgesellschaften
wurden im Berichtsjahr insolvent. Schiffsfinanzierende Banken weisen einen anhaltend
­hohen Wertberichtigungsbedarf auf.
Die Überkapazitäten lassen weiterhin keine – für die weltweite Linienschifffahrt jedoch dringend
benötigte – Restauration der Frachtraten zu. Erhöhungen konnten in einzelnen Verkehren
nur für begrenzte Zeit durchgesetzt werden. Die im ersten Halbjahr einsetzende Erholung der
Fracht­raten für Kühlladung war nicht von Dauer. Im Jahresverlauf 2013 fielen die Raten in den
meisten Verkehren wieder auf ein Niveau zurück, das angesichts der hohen Investitionen und Betriebskosten für Kühlcontainer und schiffsseitige Ausrüstungen vollkommen unzureichend ist.
Im ersten Quartal 2013 erreichte der Treibstoffpreis sein Jahreshoch bei 646 US-Dollar/Tonne.
Im weiteren Verlauf des Geschäftsjahres sank der Preis für schweren Schiffsdiesel auf durchschnittlich knapp unter 600 US-Dollar. Im Jahresdurchschnitt war ein Preisrückgang von etwa
7 % zu verzeichnen.
Das wirtschaftliche Umfeld des Massengutgeschäfts war in starkem Maße durch die chine­
sischen Kohle- und Erzimporte für die Stahlproduktion geprägt. 2013 führte die Volksrepublik
801 Mio. Tonnen Eisenerz und 214 Mio. Tonnen Kohle ein. Das Wachstum gegenüber dem
Vorjahr lag damit bei 10,7 und 19,6 %. Die weltweiten Massenguttransporte nahmen um
etwa 5,5 % zu. Gleichzeitig fielen die Neubauablieferungen von Massengutschiffen mit
­einer Ka­pazität von etwa 62 Mio. tdw deutlich niedriger aus als in den beiden Vorjahren (je
rund 100 Mio. tdw), bei anhaltend hohen Verschrottungen von Alttonnage. Gleichwohl er­
holten sich die Charterraten für Bulker im Jahresverlauf nur geringfügig. Ähnliches gilt für
die Produktentanker, bei denen kostendeckende Auffahrwerte noch nicht erreicht wurden.
48
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Schifffahrt
Schiffe und Container
Die Flotte der Hamburg Süd umfasste mit Stand 31. Dezember 2013 insgesamt 154 Schiffe,
davon 45 gruppeneigene. 103 Schiffe wurden in den Liniendiensten und 51 ausschließlich
gecharterte Schiffe im Trampbereich (Massengutschiffe, Produktentanker) eingesetzt. Im
Berichtsjahr wurde die eigene Flotte um die ersten vier Neubauten von insgesamt sechs
Schiffen der „Cap San“-Baureihe erweitert. Mit einer Kapazität von 9.600 TEU sind sie die
bislang größten Schiffe der Hamburg Süd-Gruppe. Sie haben 2.100 Anschlüsse für Kühl­
container an Bord und besitzen damit die größte Reefer-Kapazität weltweit.
457.000
TEU beträgt die in den
Liniendiensten eingesetzte
Stellplatzkapazität.
Die neuen Schiffe werden in den Diensten zwischen Asien oder Europa einerseits und der
Ostküste Südamerikas andererseits eingesetzt. Zusätzlich wurden auch bei der Hamburg
Süd-Tochter Aliança vier 3.800-TEU-Schiffe für die brasilianische Cabotage in Dienst gestellt.
Diese Wide-Beam-Neubauten setzen an der südamerikanischen Ostküste Maßstäbe in
puncto Kosteneffizienz. Drei ältere Panamax-Schiffe der „Bahia“-Reihe (3.800 TEU) wurden
Ende 2013 verkauft, drei weitere Anfang 2014. Die in den Liniendiensten eingesetzte Stellplatzkapazität stieg um etwa 6 % auf circa 457.000 TEU, die durchschnittliche Schiffskapazität
um 7 % auf 4.437 TEU.
Die Reedereigruppe setzt ihre Strategie zur Effizienzsteigerung der Flotte fort. Mit der
steigenden Durchschnittskapazität der Schiffe geht eine kontinuierliche Reduktion der Kosten
pro Stellplatz einher.
Ende 2013 belief sich der Orderbestand an gruppeneigenen Schiffen, die in den Jahren
2014/2015 zugehen sollen, auf rund 78.000 TEU. Die Gesamtzahl der Container blieb gegenüber dem Vorjahr praktisch unverändert bei circa 458.000 Einheiten und trug damit dem
moderaten Ladungszuwachs Rechnung.
Linienschifffahrt
Vor dem Hintergrund einer Erholung der Frachtraten im weltweiten Kühlgeschäft war im
­Linienbereich ein besserer Start als im Vorjahr zu verzeichnen. Angesichts der unbefriedigenden Mengenentwicklung und der Überkapazitäten in den Asien-Verkehren gerieten die Ergebnisse im weiteren Verlauf des Jahres aber stark unter Druck. Der Zuwachs der Carryings fiel
auch deshalb schwächer als erwartet aus, weil Streiks zu Jahresbeginn in Chile, die über­lastete
Infrastruktur in den brasilianischen Häfen sowie die politischen und wirtschaftlichen Probleme
in Venezuela und in den Ländern des Mittelmeerraums den Ladungsumschlag ­beeinträchtigten.
Besonders enttäuschend entwickelte sich das Geschäft im Verkehr zwischen Europa und
­Indien/Pakistan. Auch hier war ein zum Teil dramatischer Ratenverfall zu beobachten. Angesichts des unbefriedigenden Saisongeschäfts in den Asien-Verkehren haben viele Linien
ihre Kapazitäten in Erwartung rückläufiger Mengen in der Off-Season schon ab Anfang Dezember angepasst. Dabei werden einzelne Abfahrten oder ganze Dienste für mehrere Monate
nicht angeboten und die Schiffe aufgelegt, um Systemkosten zur reduzieren und zumindest
einen Teil des Erlösausfalls auszugleichen. Entlastungen ergaben sich durch den leichten
49
01
02
03
01 Die „Cap Corrientes“ war das erste Schiff der
­ urde.
­Reedereigruppe, das 2013 in den USA getauft w
Das 3.800-TEU-Containerschiff wird im Linien­
verkehr zwischen der US-Westküste, den pazifischen
Inseln, Australien und Neuseeland eingesetzt.
02 Die „Cap San Nicolas“ ist ein Schwesterschiff
der „Cap San Augustin“. Beide Containerschiffe ope­
rieren im Liniendienst der Reedereigruppe zwi­
schen Europa und der südamerikanischen Ostküste.
03 Die brasilianische Hamburg Süd-Tochtergesell­
schaft Aliança modernisierte 2013 ihre Flotte im
Cabotage-Service mit vier neuen 3.800-TEU-Schiffen.
50
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Schifffahrt
Rückgang des Bunkerpreises, die erfolgreiche Umsetzung von Dienstrationalisierungen sowie
durch Maßnahmen zur Senkung des Bunkerverbrauchs.
Insgesamt konnte die Hamburg Süd das Ergebnis der Liniendienste im Vergleich zum Vorjahr leicht erhöhen, jedoch aufgrund des Ratendrucks in den Asien-Südamerika-Verkehren,
der weiterhin unbefriedigenden Entwicklung der Mittelmeeraktivitäten und des Dienstes
zwischen Europa und Indien/Pakistan noch kein den Zielvorstellungen entsprechendes
Gesamtergebnis erreichen.
Trampschifffahrt
Sowohl die Massengutaktivitäten als auch die Produktentankerfahrt konnten im Jahr 2013 kein
positives Ergebnis auffahren und bewegten sich damit in etwa auf dem Niveau des Vorjahres.
Ausblick
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sollten sich 2014 verbessern. Nach Einschätzung
des Internationalen Währungsfonds (IWF) soll die Weltwirtschaft um 3,7 % und der Welt­
handel um 4,5 % zulegen. Insbesondere die US-amerikanische Wirtschaft scheint an Dynamik
zu gewinnen. In der Eurozone mehren sich die Anzeichen, dass einige Länder die Rezession
verlassen werden, auch wenn die hohe Staatsverschuldung vieler Länder weiterhin Anlass zur
Sorge gibt. Trotz positiver Impulse durch die Fußballweltmeisterschaft ist eine nachhaltige
Überwindung der wirtschaftlichen Probleme Brasiliens nicht absehbar. Von entscheidender Bedeutung wird auch im kommenden Jahr das Wachstum der chinesischen Volkswirtschaft sein.
Selbst wenn sich die insgesamt positiven Prognosen hinsichtlich der Entwicklung von Weltwirtschaft und Welthandel als zutreffend erweisen sollten, ist mit einer nachhaltigen Erholung
der Containerlinienschifffahrt im kommenden Jahr noch nicht zu rechnen. Dies ist im
Wesentlichen auf die weiter steigende Überkapazität zurückzuführen. Obwohl viele Linien­
reedereien und die traditionell im Containersegment stark vertretenen deutschen Eigentums­
gesellschaften zumeist hoch verschuldet sind, nehmen die Schiffsbestellungen wieder zu.
Indirekte staatliche Unterstützungen der großen Schiffbauländer Korea und China sowie
Private Equity, vornehmlich aus den USA, stellen nach dem Ausfall des deutschen KG -Systems
die Finanzierung sicher. Der Trend zu immer größeren und verbrauchseffizi­enteren Schiffen
hält an. Gleichzeitig werden aber noch nicht in ausreichendem Maße alte Schiffe verschrottet.
Die vor Kurzem bekannt gewordene Verzögerung des Ausbaus des Panamakanals um min­
destens ein Jahr – mit einer Eröffnung des erweiterten Kanals ist nunmehr erst im Jahr 2016
zu rechnen – wird dazu beitragen, dass ältere Panamax-Einheiten länger in Fahrt bleiben,
während die in die Verkehre drängenden Neubauten nicht wie ursprünglich geplant eingesetzt werden können.
Es bleibt abzuwarten, ob der beabsichtigte gemeinschaftliche Betrieb der Flotten der drei
weltweit führenden Akteure Maersk, MSC und CMA CGM auf den großen Ost-West-Routen
dauerhaft erfolgreich sein und ähnliche Kooperationen oder gar Zusammenschlüsse nach sich
ziehen wird. Die Hamburg Süd wird ihre Aktivitäten in den Kernverkehren von und nach
51
Südamerika ausbauen und – soweit sinnvoll – ihr Netzwerk ergänzen. Gestützt auf einen hohen
Eigenanteil an modernen Schiffen und Containern wird der Schwerpunkt der Unternehmenssteuerung im Jahr 2014 auf einer kontinuierlichen Verbesserung aller Kostenpositionen liegen.
Im Bereich der Massengutfahrt ist angesichts eines ungebrochenen weltweiten Ladungswachstums von 5 bis 6 % pro Jahr und rückläufiger Neubauablieferungen für die kommenden Jahre mit Steigerungen von Auffahrwerten und Charterraten zu rechnen. Die unter Rudolf A.
Oetker, Furness Withy und Aliança Bulk betriebenen Trampaktivitäten der Schifffahrts­
gruppe rechnen für 2014 mit einer Ergebnisverbesserung, ohne jedoch schon ein zufriedenstellendes Niveau erreichen zu können. Ähnliches gilt für die Produktentankerfahrt.
Insgesamt erwartet die Hamburg Süd für 2014 ein in etwa auf Vorjahresniveau liegendes
operatives Ergebnis der Schifffahrtsgruppe.
Die mit hohem Aufwand betriebenen Maßnahmen zur Erneuerung der IT-Landschaft der
Schifffahrtsgruppe werden ebenso fortgesetzt wie die Projekte zur Reduzierung der Umweltbelastung durch den Schiffsbetrieb und zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Geschäftstätigkeit.
Die Hamburg Süd bereitet die Schiffsflotte auf die gemäß MARPOL VI verschärften Anforderungen zur Schadstoffreduzierung vor. Dazu zählen unter anderem der Einsatz von schwefelarmem Treibstoff in küstennahen Gewässern sowie die Ausrüstung unserer an der US -­
Westküste operierenden Schiffe mit Anlagen zur Landstromversorgung. Die zusätzlichen
Betriebs­kosten werden für die Hamburg Süd anfänglich mindestens 40 Mio. US-Dollar/Jahr
b
­ etragen. Angesichts des starken Erlösdrucks und der insgesamt unbefriedigenden Ergebnis­
situation wird das Unternehmen gezwungen sein, diese Kosten über entsprechende Zuschläge an die Ablader weiterzugeben.
52
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Schifffahrt
01 | 02 Das 9.600-TEU-Containerschiff
02
„Cap San Augustin“ gehört zu den größten
Schiffen der Reedereigruppe und zählt
mit seinen 2.100 Kühl­containeranschlüssen
zu den Schiffen mit der derzeit weltweit
größten ­Reefer-Kapazität.
03 In ihren roten Containern transportiert
die Reedereigruppe trockene Ladung,
die nicht gekühlt werden muss. Alle weißen
­Container der Hamburg Süd sind ­speziell
für den temperatur­gesteuerten Transport
konzipiert.
01
03
53
Geschäftsbereich
Weitere Interessen
54
55
483
Mio.
2013
2012
Euro Umsatz
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Weitere Interessen
Die Unternehmen des Geschäftsbereichs Weitere Interessen sind in der chemischen Industrie, im Verlags­
wesen, in der Hotellerie, in der Informationstechnologie sowie in weiteren Bereichen tätig.
Im Hinblick auf die verschiedenen Märkte haben sich die jeweiligen Firmen unterschiedlich entwickelt.
Insgesamt verzeichnete der Geschäftsbereich eine Umsatzsteigerung von 454 Mio. Euro im Vorjahr auf
483 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2013.
Die Investitionen stiegen von 50 Mio. Euro im Jahr 2012 auf 52 Mio. Euro im Berichtsjahr. Im gleichen
­Zeitraum wuchs die Zahl der Mitarbeiter auf 2.427 Beschäftigte (Vorjahr: 2.377).
budenheim.com
oediv.de
oetker-verlag.de
oetkercollection.com
Chemische Fabrik Budenheim
Das Unternehmen konnte umsatz- und ertragsseitig erfreulich wachsen und sich damit deutlich besser entwickeln als die Chemiebranche und die Gesamtwirtschaft.
In einem verschärften Wettbewerb mussten die Unternehmen der chemischen Industrie in
Deutschland aufgrund niedrigerer Rohstoffkosten Preiszugeständnisse von rund 1 % machen.
Während die Industrieproduktion um 1,5 % wuchs, legte der Umsatz nur um 0,5 % zu.
Budenheim schnitt dabei deutlich besser ab. Im Kerngeschäft wuchs das Unternehmen beim
Absatz und Umsatz. Ohne die Sparte Säurehandel legte Budenheim um 1,9 % in der Menge
zu. Der Gesamtumsatz erreichte ein Plus von 5,8 %. Rund 80 % des Umsatzes wurden außerhalb Deutschlands erzielt.
Insgesamt betrachtet war das wirtschaftliche Umfeld jedoch auch für Budenheim heraus­
fordernd. Neben stetig steigenden Energiekosten verteuerten sich auch einzelne Rohstoffe wie
beispielsweise Laugen. Die Beschaffungskosten für den wichtigsten Rohstoff, die Phosphorsäure, fielen leicht. Durch seinen hohen Spezialitätenanteil und eine wertbasierte Preisbildung
konnte Budenheim seine Absatzpreise insgesamt gut verteidigen.
Der Säurehandel, der im Vorjahr fast zum Erliegen gekommen war, konnte nach dem konkursbedingten Ausscheiden eines Wettbewerbers dank höherer Nachfrage in Europa und einer
insgesamt ruhiger gewordenen Wettbewerbslage wieder zulegen.
Die vom Geschäftsbereich Food Ingredients bedienten Lebensmittel herstellenden und ver­
arbeitenden Unternehmen stellten im Jahr 2013 unterschiedliche Ansprüche in den jeweiligen
Verkaufsregionen. Während die westlich orientierten Marktteilnehmer verstärkt nach natür­
lichen und gesundheitsfördernden Inhaltsstoffen sowie Produktinnovationen mit Fokus auf
Lebensmittelsicherheit fragten, basierte das Wachstum in den aufstrebenden Märkten auf
dem Bedarf an Lebensmittelzusatzstoffen mit bereits eingeführter und bekannter Funktionalität. Gleichzeitig erhöhten der Rückgang der bisher hohen Wachstumsraten und die zunehmende Aufspaltung der Einkommensgruppen mit einer signifikanten Steigerung der Armut
den Druck auf die Verkaufspreise der Lebensmittelzusatzstoffe in diesen Regionen.
Budenheim konnte durch eine erfolgreiche Segmentierung des Produktportfolios beiden
Marktbedürfnissen gerecht werden. In den europäischen Märkten lag das Hauptinteresse auf
den i­ nnovativen Backtriebsäuren der LEVALL AR-Produktgruppe sowie auf den Mineralstoffphosphaten der PureMin-Produktlinie für den Bereich Kleinkindnahrung. Die Marktanteile
in den asiatischen und südamerikanischen Märkten konnten durch verstärkte Absätze der
57
01
02
03
01 Budenheim – Spezialist für hochwertige
Phosphate und Spezialchemie.
02 Budenheim-Portfolio: Textilbeschichtung
für Autositze.
03 Budenheim präsentierte sich auf der welt-
weit größten Messe für Lebensmittelzu­
satzstoffe, der Food Ingredients Europe 2013.
58
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Weitere Interessen
Backtriebsäure Natriumaluminiumsulfat, von Trical­ciumphosphat als Freifließmittel und
CARNAL und ABASTOL , den Phosphat-Spezialitäten für den Fleisch- und Fischbereich,
­erhöht werden. Gestützt durch diese Entwicklung stieg der Anteil der Erträge durch innovative
Produkte deutlich gegenüber den Vorjahren an.
Die Positionierung von Budenheim als weltweit anerkannter Spezialist für Anwendungen von
Phosphaten zeigte sich durch die viel beachtete Teilnahme an der Food Ingredients Europe 2013,
der weltweit bedeutendsten Messe für Lebensmittelzusatzstoffe. Auf der Messe wurden unter
anderem die neuen Produktangebote für die mikrowellengeeigneten Teige BUDAL MW, die Komplettmischungen für den Fleischbereich der CARNAL-Ready-Reihe und die Ergänzungen der
Mineralstoffe um Eisenpyrophosphat (PureMin Fe) und mikronisiertes Calciumphosphat
(CAFOS MZ) einer breiten Fachöffentlichkeit vorgestellt.
Von einer Verschärfung der gesetzlichen Vorgaben konnte Budenheim auch im Bereich seiner
umweltfreundlichen Brandschutzbeschichtungen im Geschäftsfeld Material Ingredients
profitieren. Spezialitätenprodukte für die hitzeschützende Beschichtung von Stahlträgern verzeichneten sehr erfreuliche Zuwächse. Parallel dazu führte die Abkehr von halogenhaltigen
Produkten in der flammhemmenden Ausrüstung von Textilien zu umfangreichen Neugeschäften. In diesem Bereich besitzt Budenheim aufgrund von Patentschutzrechten ein Alleinstellungsmerkmal. Demgegenüber hat sich die Entwicklung der Verkäufe von halogenfreien
Flammschutzmitteln für Kunststoffe deutlich verlangsamt.
In der Pharmaindustrie, dem wichtigsten Segment des Geschäftsbereichs Performance
Materials, ist eine stetige Verschärfung der regulatorischen Anforderungen zu verzeichnen.
In diesem Umfeld konnte Budenheim aufgrund der hohen Qualität seiner Produkte zwei­
stellige Wachstumsraten erzielen. Hierbei ist ein wesentlicher Teil auf die erfolgreiche Globalisierung der Aktivitäten zurückzuführen. Eine vorhergehende Erweiterung der pharma­
spezifischen Produktionskapazitäten legte den Grundstein für den Geschäftsausbau.
Dr. Oetker Verlag
Das Geschäftsjahr 2013 stellte den Dr. Oetker Verlag erneut vor große Herausforderungen.
Die Konsolidierung der Flächen im deutschen Buchhandel scheint weitgehend abgeschlossen
zu sein; jedoch kann der steigende Umsatz mit digitalen Büchern die Flächenreduzierung
noch nicht kompensieren. Unter diesen schwierigen Rahmenbedingungen investierte der
Dr. Oetker Verlag verstärkt in digitale Projekte. Dabei stießen die digitalen Kochbücher des
Verlags auf großes Interesse. Seit dem Frühjahr 2013 sind alle Bücher des Verlags als Printund Digitalausgabe verfügbar. Ein besonderes Highlight war das neue digitale „Dr. Oetker
Grundkochbuch“: Das mit kurzen Filmbeiträgen angereicherte E-Book stellt die Grundtechniken
des Kochens anschaulich dar. Des Weiteren wurde erfolgreich eine App für mobile Endgeräte
entwickelt, die den Verbraucher fortlaufend mit Informationen über Produktneuheiten sowie
rund um den Dr. Oetker Verlag versorgt.
59
Oetker Collection
Die Hotels der Oetker-Gruppe setzten auch im abgelaufenen Geschäftsjahr ihre positive Entwicklung der vergangenen Jahre fort und generierten erneut ein merkliches Umsatzwachstum.
Das Brenners Park-Hotel & Spa in Baden-Baden verzeichnete ein deutliches Umsatzwachstum.
Seit über 140 Jahren überzeugt das traditionsbewusste Grandhotel an der Lichtentaler Allee
seine Gäste. Die Neugestaltung der Villa Stéphanie als modernstes Destination Spa in Europa ist weiter vorangeschritten, sodass 2014 der Abschluss der Bauarbeiten erfolgen kann.
Mit der Fertigstellung wird das Leistungsspektrum des Hotels um ein in Europa einzigartiges
Angebot an verschiedenen medizinischen Dienstleistungen und Spa-Anwendungen erweitert, wodurch zusätzliche Umsatz- und Ergeb­nispotenziale erschlossen werden können. Das
Gourmet-­Restaurant erfreut sich weiterhin großer Beliebtheit und trug merklich zur guten
Entwicklung des Food & Beverage-­Bereichs des Hotels bei.
Auch das Hotel Le Bristol in Paris konnte 2013 eine beachtliche Umsatzsteigerung ver­buchen.
Dies ist neben einer guten Auslastung insbesondere auf höhere Zimmerraten zurückzuführen. Der Food & Beverage-Bereich erlebte ein herausforderndes Jahr, da sich die nega­tive
wirtschaft­liche Stimmung in Frankreich bemerkbar machte. Die im Herbst 2012 neu erbaute
Bar erfreute sich sowohl bei den internationalen als auch bei den lokalen Gästen großer Beliebtheit. Mit dieser Investition konnte ein weiteres Highlight geschaffen werden, das für zusätz­
liche Umsätze sorgt. Le Bristol befindet sich infolge der umfangreichen Renovierungsarbeiten,
die in der jüngeren Vergangenheit abgeschlossen wurden, in einem makellosen Zustand
und ist damit gut gerüstet für den zunehmend wettbewerbsintensiven Pariser Hotelmarkt.
Das Château St. Martin & Spa in Vence hat in einem weiterhin von schwierigen Markt­
bedingungen geprägten Jahr 2013 das Umsatzniveau des Vorjahres gehalten. Aufgrund der
bemerkenswerten Ausstattungsqualität und des hervorragenden Service sowie eines inno­
vativen Food & Beverage-Konzepts, in dessen Rahmen das Gourmet-Restaurant auch im Jahr
2013 wieder mit zwei Michelin-Sternen ausgezeichnet wurde, gehört das Hotel weiterhin zu
den Top-­Hotels in Frankreich.
Das Hotel du Cap-Eden-Roc in Antibes konnte auch im abgelaufenen Geschäftsjahr erneut seine
absolute Ausnahmestellung im Markt und innerhalb der Oetker Collection unter Beweis
stellen. Die sehr positive Umsatzentwicklung wurde getrieben von einer steigenden Aus­lastung
und einer erfreulichen Entwicklung der Zimmerraten. Zudem entwickelte sich der Food & Beverage-Bereich sehr positiv. Um auch höchsten Ansprüchen der internationalen Klientel immer
wieder gerecht zu werden, werden der bereits exzellente Standard und das Produktspektrum
des Hotels kontinuierlich verbessert. Beispielsweise konnte 2013 mit der Kreation einer Champagnerbar auf dem Dach des Eden-Roc ein weiteres Highlight geschaffen werden.
60
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Weitere Interessen
02
01
03
04
05
01 Auch 2013 wurde das Gourmet-­Restaurant des Château
St. Martin & Spa mit zwei Michelin-­Sternen wertgeschätzt.
02 Ein weiteres Highlight: die Champagner-Bar auf dem
Dach des Eden-Roc.
03 Die neu erbaute Bar im Le Bristol erfreut sich sowohl
bei den inter­nationalen als auch bei den lokalen Gästen großer
Beliebtheit.
04 Das neue Oetker Collection-Prestigeobjekt L’Apogée
­Courchevel in den französischen Alpen.
05 Das traditionsbewusste Brenners Park-­Hotel & Spa in
­Baden-Baden verzeichnete 2013 ein deutliches Umsatzwachstum.
61
01
02
04
01 Cupcakes & Muffins – Trendthema
03
im Dr. Oetker Verlag.
02 Besonderes Highlight: das neue
­digitale Dr. Oetker Grundkochbuch.
03Die OEDIV zog mit ihrer Verwaltung
an einen neuen Standort.
04 Der Blick in den Data Center-­
Leitstand der OEDIV.
62
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Weitere Interessen
Die Oetker Hotel Management Company (OHMC) weist weiterhin eine dynamische Entwicklung
auf. Sie ist spezialisiert auf das Management einzigartiger Hotels fremden Eigentums. Neben
dem Palais Namaskar in Marrakesch wurden 2013 mit L’Apogée Courchevel in den französischen Alpen und Fregate ­Island Private auf den Seychellen zwei weitere absolute Prestige­
objekte unter dem Dach der Oetker Collection vereint. Neben den vier eigenen Häusern gehören
damit drei von der OHMC geführte Hotels fremden Eigentums zur Oetker Collection. Diese
positive Entwicklung ­bestätigt den Bedarf an außergewöhnlichem Management-Know-how im
Spitzen­segment der Hotellerie und veranlasst auch weiterhin zu Optimismus hinsichtlich
der zukünftigen Geschäftsentwicklung.
OEDIV Oetker Daten- und Informationsverarbeitung KG
Die OEDIV Oetker Daten- und Informationsverarbeitung KG betreibt die konzern­eigenen Rechenzentren. Mit der Bereitstellung und dem Betrieb von IT-Systemen für Unternehmen außerhalb der Oetker-Gruppe wurde im abgelaufenen Geschäftsjahr ein Großteil des Umsatzes erzielt
und die gute Entwicklung der vergangenen Jahre fortgesetzt. Um dem Unternehmenswachstum Rechnung zu tragen, wurden im vergangenen Geschäftsjahr das Rechenzentrum und das
Verwaltungsgebäude an einem neuen Standort, der den Empfehlungen des Bundesamtes
für Sicherheit in der Informationstechnik entspricht, neu erbaut und bezogen.
Ausblick
Auch für das kommende Jahr sehen sich die Unternehmen des Geschäftsbereichs Weitere
Interessen gut aufgestellt.
Für das Jahr 2014 erwartet die Chemiebranche in Deutschland einen leichten Aufwärtstrend
und startet mit vorsichtigem Optimismus ins neue Geschäftsjahr. Prognostiziert wird ein geringes Umsatzwachstum von 1,5 %, wobei Budenheim sich erneut ein deutlich darüber liegendes Wachstumsziel gesetzt hat. Hierfür sind insbesondere der Ausbau der Innovationsführerschaft und die Kräftigung der Marke Budenheim weiterhin von nachhaltiger Bedeutung.
In der Verlagsbranche ist die Anpassung der Absatzwege noch nicht von allen Buchhandels­
unternehmen bewältigt worden. Dieser Prozess wird auch den Dr. Oetker Verlag im kommenden Geschäftsjahr weiter intensiv beschäftigen.
Die OEDIV blickt aufgrund der steigenden Bedeutung der Informationstechnologie im täg­
lichen Geschäftsleben, verbunden mit einer steigenden Komplexität und einem wachsenden
Sicherheitsbedürfnis, optimistisch in die Zukunft.
Die Hotels der Oetker Collection profitieren weiterhin von der hohen Investitionstätigkeit aus
der jüngeren Vergangenheit. Auch wenn die Qualität der Häuser tadellos ist, wird kontinuierlich an der Verbesserung einzelner Aspekte gearbeitet, sodass einer erfolgreichen Entwicklung
auch in Zukunft nichts entgegensteht. Ferner sollen mit Unterstützung der OHMC weitere
Märkte und Kundensegmente erschlossen werden.
63
Geschäftsbereich
Bank
64
65
238 Mio.
Euro bilanzielles Eigenkapital
2013
2012
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Bank
Die Bankhaus Lampe KG bildet mit ihren Tochtergesellschaften den Geschäftsbereich Bank und zählt zu den
führenden unabhängigen sowie von persönlich haftenden Gesellschaftern geführten Privatbanken in
Deutschland. In der Geschäftstätigkeit fokussiert sich die Bank auf die Beratung und Betreuung der drei Zielkundengruppen vermögende Privatkunden, Unternehmen und institutionelle Kunden.
Im Jahr 2013 konnte sich das Bankhaus Lampe trotz der weiterhin herausfordernden Lage an den Finanzmärkten gut im Marktumfeld behaupten. Die Bank hat sich frühzeitig mit den veränderten Rahmen­
bedingungen in der Bankenbranche auseinandergesetzt und arbeitet seither konsequent an ihren strategischen
Zielen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr beschäftigte die Bank 628 Mitarbeiter (Vorjahr: 585).
bankhaus-lampe.de
Bereits in den vergangenen Jahren wurden die Weichen für die zukünftige nachhaltige Positionierung der Bank gestellt, indem die Beratungsleistungen kontinuierlich ausgeweitet und an
die Kundenbedürfnisse angepasst worden sind. Dazu wurden das Kapitalmarktgeschäft entlang
der gesamten Wertschöpfungskette ausgebaut und gleichzeitig Tochtergesellschaften mit
Spezialdienstleistungen gegründet. Die im Jahr zuvor eingeleitete Neuausrichtung der Führungs- und Organisationsstruktur der Bank konnte 2013 erfolgreich abgeschlossen werden.
Das Bankhaus Lampe bietet seinen Kunden sowohl klassische als auch moderne und alternative
Dienstleistungen unter Berücksichtigung der aktuellen Rahmenbedingungen an den Finanzmärkten. Wertpapier- und Devisenhandel werden primär im Kundeninteresse durchgeführt.
Eigenhandel zählt nicht zu den strategischen Geschäftsfeldern der Bank.
Die Konzernbilanzsumme des Bankhaus Lampe lag am 31. Dezember 2013 mit 2.898 Mio. Euro
unter dem Vorjahresniveau von 3.132 Mio. Euro.
Das bilanzielle Eigenkapitel – ohne Bilanzgewinn – stieg durch die Zuführung von Gesellschaftermitteln in Höhe von 21 Mio. Euro auf 238 Mio. Euro und betrug zum Jahresende 8,2 %
der Bilanzsumme (Vorjahr: 7 %).
Die Forderungen an Kunden bewegten sich zum 31. Dezember 2013 mit 1.324 Mio. Euro leicht
über dem Vorjahresniveau von 1.308 Mio. Euro. Grundsätzlich steht für die Geschäftstätigkeit des Bankhaus Lampe das Beratungsgeschäft stärker im Fokus als das bilanzwirksame
Geschäft, sodass sich die gewählte Wachstumsstrategie nicht in einer wesentlichen Ausweitung der Bilanzsumme niederschlagen sollte.
Die Kundeneinlagen sanken um 140 Mio. Euro auf 2.322 Mio. Euro (Vorjahr: 2.462 Mio. Euro).
Mit einem Anteil an der Bilanzsumme in Höhe von 80,1 % sind die Kundeneinlagen die
wichtigste Refinanzierungsquelle und gehen weit über das Kreditgeschäft des Bankhaus
Lampe hinaus. Der insgesamt hohe Anteil der Kundeneinlagen verdeutlicht die Solidität
der ­Bilanzstruktur.
Im Geschäftsjahr 2013 verfügte die Bank durchgängig über eine komfortable Liquiditäts­
situation. Zum 31. Dezember 2013 betrug die Liquiditätskennzahl gemäß Liquiditätsverordnung
4,9 (Vorjahr: 3,9).
67
1852
in Minden (Ostwestfalen) von
Hermann Lampe gegründet,
gehört das Traditionshaus heute
vollständig zur Oetker-Gruppe.
Der Zinsüberschuss sank gegenüber dem Vorjahr leicht um 1,3 Mio. Euro auf 55,7 Mio. Euro.
Einem Anstieg der laufenden Erträge aus Aktien und Beteiligungen um 2,3 Mio. Euro auf
12,4 Mio. Euro sowie des Ergebnisses aus assoziierten Unternehmen um 3,6 Mio. Euro auf
3,8 Mio. Euro stand insbesondere ein Rückgang der Zinserträge aus Kredit- und Geldmarktgeschäften um 8,8 Mio. Euro auf 58,2 Mio. Euro gegenüber. Der Rückgang der Zinsaufwendungen
um 3,9 Mio. Euro auf 39,8 Mio. Euro resultiert aus dem aktuellen Niedrigzinsumfeld.
Der durch das Wertpapiergeschäft dominierte Provisionsüberschuss stieg mit 86,8 Mio. Euro
um 22,5 % gegenüber 70,8 Mio. Euro im Vorjahr. Der Ergebnisbeitrag aus Sicherungsgeschäften (Zins- und Währungsmanagement) war nahezu konstant. Auch mit dem kapitalmarkt­
orientierten Beratungsgeschäft konnten bereits signifikante Ergebnisbeiträge erzielt werden.
Die Personal- und Sachaufwendungen inklusive der Abschreibungen und Wertberichtigungen
auf immaterielle Anlagen und Sachanlagen sind im Geschäftsjahr 2013 von 117,2 Mio. Euro
auf 128,1 Mio. Euro und damit um 9,3 % gestiegen.
Allen erkennbaren Risiken wurde frühzeitig durch ausreichende Bildung von Wertberichtigungen und Rückstellungen Rechnung getragen, die sämtlich aus dem operativen Ergebnis der
Bank abgedeckt wurden.
Der ausgewiesene Bilanzgewinn beträgt wie im Vorjahr 21 Mio. Euro. Es ist vorgesehen,
diesen im Rahmen eines Schütt-aus-hol-zurück-Verfahrens zur weiteren Stärkung des Kernkapitals zu verwenden.
Ausblick
Auch im Jahr 2014 wird das Bankhaus Lampe seine Gesamtbankstrategie konsequent um­
setzen und dabei weiterhin die drei strategischen Handlungsfelder Wachstum, stabile Refinanzierung und angemessene Kernkapitalquote in den Fokus setzen.
Neben den klassischen Geschäftsfeldern des Bankhaus Lampe und der Etablierung der
­kapitalmarktorientierten Beratung wird das Dienstleistungsspektrum fortlaufend an den Bedürfnissen der Kundengruppen ausgerichtet und erweitert.
Das Bankhaus Lampe besitzt durch eine solide Kernkapitalausstattung, die komfortable Ein­
lagensituation und den stabilen Gesellschafterhintergrund eine hohe Handlungsfähigkeit
im derzeitigen Marktumfeld. Eine wesentliche Herausforderung bleibt weiterhin, die an­
stehenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen zu bewältigen. Auch wenn die Bank mit ihrem
Geschäftsmodell solide aufgestellt ist und von den Verwerfungen in der Finanzdienstleistungsindustrie profitieren wird, steigt in Zeiten hoher Marktturbulenzen die Bedeutung einer
umsichtigen Steuerung der Bank.
68
02 Lagebericht
Geschäftsbereich Bank
01
02
03
01 Das Bankhaus Lampe ist in Deutschland
an zwölf Standorten vertreten.
02 Der industrielle Gesellschafterhintergrund
prägt die Unternehmensphilosophie, das
­Risikoverständnis und das Geschäftsmodell
der Bank.
03 Konzentration auf die umfassende Be­
treuung von vermögenden Privat­kunden, Firmen­
kunden sowie institutionellen Kunden.
69
Personal
70
02 Lagebericht
Personal
Der Personalbestand der zum Konsolidierungskreis der Oetker-Gruppe zählenden Unternehmen stieg im
­Berichtsjahr um 1,9 % auf 26.907 Beschäftigte (Vorjahr: 26.406).
Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel erhöhte die Mitarbeiterzahl von 11.752 auf 12.272. Im Geschäftsbereich
Bier und alkoholfreie Getränke sank die Zahl der Beschäftigten von 5.725 auf 5.689. Der Geschäftsbereich
Sekt, Wein und Spirituosen verzeichnete einen leichten Personalrückgang von 2.040 auf 2.028 Beschäftigte.
Die Mitarbeiterzahl im Geschäftsbereich Schifffahrt fiel von 4.512 auf 4.491. Der Personalbestand im Geschäftsbereich Weitere Interessen wuchs von 2.377 auf 2.427 Mitarbeiter an. Im Folgenden werden einige
Maßnahmen der Gruppenunternehmen exemplarisch dargestellt.
oetker-gruppe.de
Oetker-Gruppe
Im vergangenen Geschäftsjahr wurden mit der Implementierung einer Koordinierungsstelle
zur gruppenweiten Entwicklung von Führungspersonal und der weiterentwickelten Personalstrategie der Oetker-Gruppe die Weichen für eine noch engere Zusammenarbeit zwischen
den Gruppenunternehmen im Bereich Personal erfolgreich gestellt. Die Strategie zielt auf gemeinsame Grundsätze eines modernen internationalen Human Resource Management.
Die Basis hierfür bilden ein gruppenweites Werteverständnis, die Unterstützung des gruppenübergreifenden Know-how-Transfers sowie die Schaffung von Voraussetzungen, um die Mit­
arbeiter für einen flexiblen Einsatz innerhalb der Gruppe zu begeistern. Die Personalstrategie
stellt den Gruppenunternehmen einen konkreten Umsetzungsleitfaden bereit, der die Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele beschreibt, den einzelnen Gruppenunternehmen jedoch
genügend Spielraum für die eigenständige Ausgestaltung der Maßnahmen lässt.
Die Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen sowie steigende Anforderungen an die
Qualifikation von Mitarbeitern zählen dabei zu den großen Herausforderungen des Personalmanagements der Oetker-Gruppe. In Zeiten steigenden Fachkräftemangels infolge des
­demografischen Wandels erhöht sich der Wettbewerb auf dem Personalmarkt stetig. Es gilt
deshalb, frühzeitig Talente – wie beispielsweise engagierte Berufseinsteiger mit sehr guten
Leistungen – für die Unternehmen zu gewinnen.
Im Rahmen anspruchsvoller Praktika und eines gemeinsam entwickelten „Stay in Touch“-­
Programms für ehemalige Praktikanten und Auszubildende pflegt die Unternehmensgruppe
einen intensiven Kontakt zum potenziellen Nachwuchs. Das Bindungsprogramm wurde im
­vergangenen Jahr gruppenweit intensiviert. Acht ehemalige Praktikanten und Auszubildende
kamen dabei zur zweitägigen „Stay in Touch“-Veranstaltung in der Dr. Oetker Welt zusammen.
Die potenziellen Nachwuchskräfte der Gruppenunternehmen, die sich zuvor durch überdurchschnittlich gute Leistungen in ihrer Einsatzzeit empfohlen hatten, nutzten das gemeinsame
Treffen, um den Kontakt aufrechtzuerhalten, sich über Karrierechancen innerhalb der Oetker-­
Gruppe zu informieren und ihre Kompetenzen weiter auszubauen.
Eine weitere gute Gelegenheit, Top-Talente zu gewinnen, bot der 11. Karrieretag Familien­unter­
nehmen, auf dem sich erstmals die Oetker-Gruppe potenziellen Bewerbern als Gastgeber mit
ihren verschiedenen Geschäftsbereichen und den vielfältigen Möglichkeiten in der Dr. Oetker
Welt in Bielefeld präsentierte. Die exklusive Recruiting- und Kontaktmesse wurde von der
Stiftung Familienunternehmen und dem Entrepreneurs Club initiiert und bot Absolventen,
Young Professionals und Professionals aller Fachrichtungen die Möglichkeit, mit über
40 führenden Familienunternehmen Deutschlands in Kontakt zu treten.
71
Mitarbeiter der Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe
2012
2013
12.272
11.752
+1,9 %
5.725
5.689
4.512
Mit 26.907 Beschäftigten
und einem Umsatz von knapp
11 Mrd. Euro gehört die
Oetker-Gruppe zu den großen
europäischen Familienunter­
nehmen.
2.040
4.491
2.377
2.028
2.427
628
585
Nahrungsmittel
Bier und
alkoholfreie
Getränke
Sekt, Wein und
Spirituosen
Schifffahrt
Weitere Interessen
Bank
Im Bereich Ausbildung schafft die Gruppe durch gute Einstiegsbedingungen, intensive Ein­
arbeitung und vielfältige Qualifizierungsprogramme die Grundlage für eine Erfolg versprechende Karriere. Entscheidend dabei ist die umfassende und vielseitige Ausbildung junger
Menschen. Im vergangenen Jahr waren insgesamt 755 Auszubildende in der Oetker-Gruppe
beschäftigt. Ein weiterer Schwerpunkt der Strategie liegt auf der Mitarbeiterförderung und
-führung. Das unternehmerische Handeln der Oetker-Gruppe ist seit jeher durch ein hohes
Maß an Verantwortung für die Mitarbeiter geprägt. Um diese Menschen mit ihren Kompetenzen
und Fähigkeiten zu fördern, investieren die Unternehmen kontinuierlich in die persönliche
und fachliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten.
Dr. Oetker
Eines der Kernelemente nachhaltiger Personalpolitik bei Dr. Oetker ist die Rekrutierung
qualifizierter Mitarbeiter weltweit. Das Unternehmen sucht gezielt Talente, um dem demografischen Wandel entgegenzuwirken und sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.
Zur Gewinnung bestgeeigneter Mitarbeiter wurde im Jahr 2013 ein internationales Employer-­
Branding-Konzept eingeführt. Unter der landesübergreifend einheitlichen Arbeitgeber­
positionierung „Mit Qualität Zukunft gestalten“ wurde der Grundstein für eine internationale
Arbeitgebermarke Dr. Oetker geschaffen. Neben einem neuen Anzeigenkonzept und einem
überarbeiteten Messeauftritt wurden neue international einheitliche Karriereseiten im Internet
eingeführt. Diese enthalten unter anderem eine internationale Stellenbörse (Job Map), in der
die Stellen­anzeigen aller Landesgesellschaften zukünftig gesammelt zu finden sind.
72
02 Lagebericht
Personal
Das internationale Trainee-Programm ist seit über 30 Jahren ein fester Bestandteil der Dr. Oetker
Personalstrategie. Als Einstiegsprogramm für international orientierte Hochschulabsolventen
sorgt es für eine langfristige und nachhaltige Entwicklung von Talenten. Im ­vergangenen Jahr
schritt die fortlaufende Internationalisierung des Trainee-Programms voran. Darüber hinaus
hat die Dr. Oetker GmbH im abgelaufenen Berichtsjahr wieder Interessenten aller Schulformen
in (IT-)kaufmännischen und gewerblich-technischen Berufen ausgebildet. Die kaufmännischen Auszubildenden haben dabei vermehrt die Möglichkeit erhalten, Auslands­einsätze zu
absolvieren. Erste Einsätze fanden in Kanada, Dänemark, Südafrika, Serbien und Ungarn
statt. Die weitere Internationalisierung der kaufmännischen Ausbildung ist bereits geplant.
Dr. Oetker fördert bei seinen Mitarbeitern Wissen, Kreativität und soziale Kompetenz, weil
Menschen, die ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend eingesetzt werden, für sich
und das Unternehmen optimale Leistungen erbringen. Im Mittelpunkt der Personalarbeit
bei Dr. Oetker steht folglich die Identifikation von Talenten und, darauf aufbauend, die kontinuierliche Förderung durch gezielte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, wie zum Beispiel
das Entwicklungsprogramm für internationale Nachwuchsführungskräfte (Talent Development
­Program). Das Angebot ist landesweit breit gefächert und umfasst persönlichkeitsbildende
Seminare und Workshops, fachspezifische Fortbildungen, Sprachkurse, individuelle Coaching­
­A ngebote sowie Schulungen für Führungskräfte und Studienförderungen. Ein zentrales
­Weiterbildungsprogramm war dabei im letzten Jahr das modular aufgebaute Meister-Fortbildungsprogramm unter dem Motto „Meisterhaft führen“.
Den Rahmen für eine erfolgreiche Personalarbeit bei Dr. Oetker bildet eine Vielzahl von Maßnahmen, die für die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit und eine hohe Identifikation und
Motivation der Mitarbeiter sorgen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf dem Thema Gesundheitsmanagement, das in der Personalstrategie der Oetker-Gruppe verankert ist. Dr. Oetker
setzt dieses mit Hilfe zielgruppenorientierter Maßnahmen aktiv um. Neben zahlreichen Präventionsprogrammen, wie zum Beispiel Rückentraining in Zusammenarbeit mit Physio­
therapiezentren, startet Dr. Oetker 2014 eine nachhaltige Gesundheitsinitiative unter dem
Motto „Dr. Oetker bewegt sich“.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Sicherstellung einer leistungs- und marktorientierten Vergütung. Auf der Basis eines internationalen Bewertungssystems sorgt Dr. Oetker für eine objektive und landesübergreifend gültige Bewertung aller Schlüsselpositionen. Das Ergebnis dieser
Maßnahme bildet zusätzlich die Grundlage für Talent Management und Nachfolgeplanung.
Martin Braun-Gruppe
Im vergangenen Geschäftsjahr kam Deutschlands bester Auszubildender zur Fachkraft für
­Lebensmitteltechnik von der Martin Braun KG. Yannick Brinkmann aus Velber bei Hannover
beendete Anfang 2013 seine Ausbildung und erzielte bei der IHK-Abschlussprüfung das
beste Ergebnis Deutschlands. Mit dieser exzellenten Leistung setzte sich der 23-Jährige unter
921 jungen Menschen durch, die ebenfalls diesen Beruf erlernten. Um weiterhin ausge­
zeichnete Auszubildende zu gewinnen, setzte Martin Braun wieder auf zielgruppenorientierte
73
01
02
03
01 Die Teilnehmer des 11. Karrieretages
Familienunternehmen nutzten intensiv die
Gelegenheit, persönliche Einzelgespräche
mit Experten der anwesenden Unter­nehmen
zu führen.
02 Auswahlprozess für Auszubildende:
­ udenheim setzt auf ein optimiertes externes
B
Online-Testverfahren.
03 Für ihre qualitativ erstklassige Berufsaus­
bildung erhielt die Columbus Shipmanage­
ment GmbH (CSG) erneut die Auszeichnung
„Exzellenter Ausbildungs­betrieb“.
74
02 Lagebericht
Personal
Messen. So standen zum Beispiel die Teilnahmen an den regionalen Messen „Vocatium“
und „Die lange Nacht der Berufe“ auf der Agenda.
Bei Wolf ButterBack wurde im Frühjahr 2013 eine Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit
durchgeführt. Die Umfrage zielte unter anderem auf die Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz,
das Arbeitsklima, die Gleichbehandlung und die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und
Mitar­beitern ab. Ausgehend von den bereits ausgewerteten Ergebnissen wurden gemeinsam
mit allen Hierarchieebenen Verbesserungsvorschläge entwickelt. In der Martin Braun KG
wird 2014 unter Einbindung des Betriebsrates eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Neben
den internen Befragungen wurde ein weiterer Fokus auf das betriebliche Gesundheits­
management gelegt. Dabei versucht die Martin Braun-Gruppe durch Vorsorgeuntersuchungen
und die Optimierung von Arbeitsabläufen einen wesentlichen Teil zur Gesund­erhaltung
der Belegschaft beizutragen. Bei Wolf ButterBack wurden in Zusammenarbeit mit einer
Bewegungsfachkraft Bewegungsanalysen für unterschiedliche Bereiche in Produktion,
Ver­packung, Lager und Verwaltung durchgeführt und beispielsweise Bodenmatten und Steh­
hilfen an den jeweiligen Arbeitsplätzen installiert. Seit Ende 2013 wird zudem eine Rückenschule für alle Mitarbeiter angeboten.
FrischeParadies-Gruppe
Um dem Fachkräftemangel langfristig entgegenzuwirken, hat die FrischeParadies-Gruppe ihre
Ausbildungsquote in den letzten Jahren auf rund 10 % erhöht. Dabei sind die Ausbildungsmöglichkeiten innerhalb der Gruppe vielfältig: Von der Ausbildung zur Fachkraft für Lagerlogistik und zum/zur Groß- und Außenhandelskaufmann/-frau über die Ausbildung zum Koch
beziehungs­weise zur Köchin bis hin zu den dualen Studiengängen „Food Management & Kulinaristik“, „Handel“ und „Wirtschaftsinformatik“ bietet die Unternehmensgruppe jungen
Menschen zahlreiche Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.
Innerhalb der FrischeParadies-Gruppe sichert weiterhin das hauseigene Trainee-Programm,
das im Jahr 2014 sein zehnjähriges Jubiläum feiert, den Bedarf an Nachwuchsführungskräften. Aktuell sind über 40 % der Betriebsleitungsstellen durch ehemalige Trainees besetzt,
ebenso wie diverse Abteilungsleiterstellen innerhalb der Gruppe. Das unter dem Namen
­„PowerParadies“ bereits seit einigen Jahren etablierte betriebliche Gesundheitsmanagement
wurde auch im Jahr 2013 weiter fortgeführt und von den Mitarbeitern der verschiedenen
Standorte intensiv genutzt.
Radeberger Gruppe
Schwerpunkt der Personalarbeit der Radeberger Gruppe im Jahr 2013 waren erneut die Weiterentwicklung der Personalstrategie, die Mitarbeiterförderung und die Weiterentwicklung des
­betrieblichen Gesundheitsmanagements. Um in einem durch Fach- und Führungskräftemangel
geprägten Arbeitsmarkt langfristig zentrale Schlüsselpositionen mit geeig­neten Mitarbeitern
besetzen zu können, wurden im vergangenen Jahr unter anderem die Standards für die Personalauswahl optimiert. Des Weiteren lag auch bei der Radeberger Gruppe der Fokus auf der
­Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen der Oetker-Gruppe.
75
Ein besonderes Augenmerk lag 2013 zudem auf der Qualifizierung von Fach- und Führungskräften in den Bereichen Technik und Logistik. Das Programm mit dem Titel „Lust auf
Führung?“ erfreute sich einer äußerst hohen Akzeptanz und wurde von den Teilnehmern als
sehr gelungene Maßnahme bewertet.
Die Radeberger Gruppe bestätigte im vergangenen Jahr erneut das hohe Ausbildungsniveau.
Die Brauer-Auszubildenden gehörten dabei traditionell zu den Jahrgangsbesten. Um diese
Erfolgs­geschichte fortzuschreiben, wurde in den Betrieben das Angebot an dualen Studiengängen in Zusammenarbeit mit der Berufsakademie verstärkt.
Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter nur in einer gelebten werteorientierten
Führungs- und Unternehmenskultur beste Leistungen erzielen. Daher hat die Radeberger
Gruppe im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements mit einem zweitägigen
Führungskräfte-Workshop „Gesund führen – sich und andere!“ das Thema fest im Bereich
der Führungskräfteentwicklung verankert. Neben dem Bewusstwerden des Zusammenhangs zwischen dem eigenen Führungs­verhalten und der Leistungsbereitschaft, -fähigkeit
und Gesundheit der Mitarbeiter stand das Kennenlernen wesentlicher Erfolgsfaktoren der
­gesundheitsförderlichen Führung im Mittelpunkt des Workshops, der an mehreren Standorten
mit Erfolg durchgeführt wurde.
Henkell & Co.-Gruppe
Mit Tochterunternehmen in inzwischen 20 Ländern erweiterten sich auch die zentralisierten
Dienstleistungsprozesse des Stammhauses in Wiesbaden für die ausländischen Gesellschaften.
Neben neu eingeführten regelmäßig stattfindenden Inhouse-Englischkursen wurden die
Möglichkeiten des Austauschs auf internationaler Ebene ausgebaut. Den Anfang machte
einer der Bachelor-Studenten mit einem zwölftägigen Praktikum beim Tochterunternehmen
Bohemia in Tschechien. Im Gegenzug kam der Produktionsleiter von Bohemia für einen Erfahrungsaustausch in den Bereichen Produktion, Abfüllung, Instandhaltung und Versorgungstechnik zu Henkell & Co. nach Wiesbaden.
Aufgrund altersbedingten Ausscheidens sowie der notwendigen Nachbesetzung von Schlüsselpositionen im Stammhaus in Wiesbaden wurden innerhalb der Henkell & Co.-Gruppe vermehrt Rekrutierungsaktivitäten durchgeführt. Insbesondere bei der Suche nach geeigneten
Auszubildenden für technische Berufsbilder wurden im Jahr 2013 verstärkt Berufsinformationsveranstaltungen und Betriebserkundungen angeboten. Im Rahmen der Veranstaltungen
haben Schüler und Lehrer die Gelegenheit genutzt, sich über die Ausbildungsmöglichkeiten,
beispielsweise zum Weintechnologen, zum Mechatroniker oder zur Fachkraft für Getränketechnik, zu informieren. Im Berufsbild Mechatroniker bildet das Unternehmen seit 2013
zum ­ersten Mal aus, da sich die Komplexität der Anlagen verändert hat und die Mitarbeiter ein
angepasstes Qualifikationsprofil benötigen.
Im Jahr 2013 konnte Henkell & Co. alle Auszubildenden und Bachelor-Studenten übernehmen.
Insgesamt schlossen sechs Industriekaufleute, eine Industriemechanikerin, ein Elektroniker
76
02 Lagebericht
Personal
s­ owie eine Fachkraft für Fruchtsafttechnik ihre Ausbildung ab. Alle Auszubildenden bestanden
ihre Prüfungen mit guten bis sehr guten Ergebnissen.
Auch der Teamgeist kam im abgelaufenen Jahr nicht zu kurz. Neben zahlreichen firmen­internen Veranstaltungen haben sich im Juni 2013 insgesamt 92 Mitarbeiter der Henkell & Co.-­
Gruppe für den J.P. Morgan-Lauf angemeldet und die 5,6 km lange Strecke durch Frankfurt
am Main erfolgreich absolviert. Für 2014 ist es erklärtes Ziel, dass erstmals 100 Henkell-Läufer
an den Start gehen.
Hamburg Süd-Gruppe
Nach erfolgreicher Überarbeitung der bestehenden Beurteilungssysteme wurde Ende des vergangenen Jahres bei der Hamburg Süd mit der Einführung des neuen strukturierten Mit­
arbeiter-Feedbacks begonnen. Hierbei rückt die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und
Führungskräften in den Mittelpunkt. Es wird über die Erreichung vereinbarter Jahresziele
gesprochen und Feedback zu der erbrachten Leistung gegeben. Gemeinsam werden Ziele für die
nächste Periode erarbeitet. Darüber hinaus ist vorgesehen, dass sich Mitarbeiter und Führungskraft konstruktiv über die Art des täglichen Miteinanders austauschen. Die persönlichen
Entwicklungsziele sowie daraus abgeleitete Trainings- und Personalentwicklungsmaßnahmen
runden das Gespräch ab. Im Rahmen einer modernen und globalen Personalentwicklungsstrategie bei der Hamburg Süd hat sich des Weiteren im letzten Jahr das E-Learning als
Trainings­methode etabliert.
Weltweit bietet die Hamburg Süd ein vielfältiges Ausbildungs- und Studienangebot. Als inter­
nationales Unternehmen ist die Gewinnung und Förderung von Nachwuchskräften von be­
sonderer Bedeutung. Für ihre qualitativ erstklassige Berufsausbildung erhielt die Columbus
Shipmanagement GmbH (CSG), deren komplexes Aufgaben­gebiet vom technischen Management über das Crewing bis hin zur Materialwirtschaft reicht, im Rahmen des Bremer Nautik-­
Kongresses von der Berufsbildungsstelle 2013 erneut die Auszeichnung „Exzellenter Aus­
bildungsbetrieb“. Weitere Neuerungen im Ausbildungsprogramm der Hamburg Süd, wie
beispielsweise das „Stay abroad“-Programm, wurden im vergangenen Jahr erfolgreich in
die Praxis umgesetzt. So war es erstmals möglich, zwei angehenden Schifffahrtskaufleuten
jeweils einen sechswöchigen Ausbildungsabschnitt in den Hamburg Süd-Büros in Rotterdam
und Antwerpen zu ermöglichen. Zusätzlich zu den dualen Ausbildungsplätzen wurden in
den letzten zwei Jahren die dualen Studiengänge Wirtschafts­informatik und Business Ad­
ministration erfolgreich eingeführt.
Im Bereich Personalentwicklung etablierte die Hamburg Süd im zweiten Halbjahr 2013 erfolgreich einen Management-Review-Prozess, in dem die oberen drei Führungsebenen der
Hamburg Süd-Auslandsorganisation strukturiert nach den Kriterien Leistung und Potenzial
eingeschätzt werden. Auf Basis einer Bewertungsmatrix werden in Zusammenarbeit mit
der Geschäftsführung Nachfolgeentscheidungen und Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet.
Dieses erfolgreiche Personalentwicklungsinstrument soll im Jahr 2014 weiterentwickelt
77
werden, um größtmögliche Transparenz im Hinblick auf ein unternehmensweites Talent &
Succession Management zu erreichen. Für das Jahr 2014 wird das im letzten Jahr begon­
nene Projekt „Optimierung des Rekrutierungsprozesses“ fortgeführt und der Einsatz einer
E-Recruiting-Software angestrebt. Administrative Schritte im Rahmen des Rekrutierungsprozesses – wie beispielsweise die Bewerberkorrespondenz – können so teilweise automatisiert
werden. Insbesondere aber wird die Statusnachverfolgung von Bewerbungen transparenter
und damit die zügige Beantwortung von Rückfragen verbessert.
Chemische Fabrik Budenheim
Die Chemische Fabrik Budenheim konzentrierte sich im vergangenen Jahr erneut auf den Ausbau ihres Personal- und dabei insbesondere des Ausbildungsmarketings. Damit potenziell
inter­essierte Talente künftig noch besser auf Budenheim aufmerksam werden, war das Unternehmen nicht nur mit einem neuen Konzept auf Messen präsent und pflegte den intensiven
Kontakt zu Schulen, sondern überarbeitete unter anderem auch die Stellenanzeigen und legte
zudem eine neue Bewerberbroschüre auf. Daneben wurde verstärkt an der Arbeitgeber­
attraktivität von Budenheim gearbeitet. Neben dem Mitarbeitermotivationsinstrument „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ wurde eine Vereinbarung zur „alternierenden Telearbeit“ (Home-­
Office) mit dem Betriebsrat abgeschlossen. Mitarbeiter haben fortan die Möglichkeit, unter
bestimmten Voraussetzungen zeitweise von zu Hause aus zu arbeiten. Darüber hinaus
wurden nach dem im Jahr 2012 eingeführten internationalen Talentmanagement 2013 die
ersten Talente in der Budenheim-Gruppe erfolgreich ausgewählt. Die von Führungs­kräften
und der Geschäftsführung benannten Mitarbeiter erhielten daraufhin einen individuellen Entwicklungsplan und maßgeschneiderte Weiterbildungsmaßnahmen. Eine weitere Neuerung
wurde beim Auswahlprozess für Auszubildende umgesetzt: Seit vergangenem Jahr setzt Budenheim auf ein optimiertes externes Online-Testverfahren zur Auswahl der Auszubildenden
­aller Berufsbilder. Auf Basis der neu aufgesetzten Anforderungsprofile für jedes Berufsbild soll
im nächsten Schritt das weitere Auswahlverfahren überarbeitet und optimiert werden.
Nachdem das Programm zur Führungskräfteentwicklung in den vergangenen Jahren bereits
in Deutschland, Spanien, den USA und Mexiko eingeführt worden war, startete es im Jahr
2013 auch in China. Dadurch sind ab 2014 alle Budenheim-Standorte geschult, und es wurde
erfolgreich ein auf internationaler Ebene angeglichenes Verständnis von Führung sowie
einheitlicher Personalentwicklungsinstrumente vermittelt.
Ein weiterer Schwerpunkt im Sinne einer lebensphasenorientierten Personalarbeit ist das
Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“. Budenheim arbeitet hierbei aktuell mit seinen
Mitarbeitern an einem Konzept und einer intelligenten sowie zeitgemäßen Umsetzung.
Bankhaus Lampe
Die Nachwuchsförderung im Bankhaus Lampe verlief im Jahr 2013 sehr positiv. Alle vier
Trainees, die im Jahr 2012 das neu gestartete Trainee-Programm mit dem Schwerpunkt Marktbereiche begonnen hatten, beendeten es im vergangenen Geschäftsjahr erfolgreich. Nach
gründlicher Analyse wurden im Anschluss individuelle Zielpositionen für den langfristigen
78
02 Lagebericht
Personal
Einsatz der Trainees ausgewählt. Im Rahmen von Feedback-Gesprächen wurde das Trainee-­
Programm weiter optimiert, um noch bedarfsgerechter Nachwuchs für die Kundenbetreuung
im Niederlassungsgeschäft zu generieren. Vier neue Trainees mit den Schwerpunkten
­Private beziehungsweise Corporate Banking gingen bereits im vergangenen Jahr an den Start.
Neben der Nachwuchsförderung im Rahmen des Trainee-Programms wurden im Jahr 2013
­erneut Praktikanten und Werkstudenten eingesetzt. Dank des „Stay in Touch“-Programms der
Oetker-Gruppe wird der Kontakt zu leistungsstarken und engagierten Praktikanten auch
nach der Beendigung des Praktikums weiterhin aufrechterhalten.
Gesunde Mitarbeiter sind ein Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen. Unter diesem
Leitsatz wurde im Berichtsjahr ein Konzept zum betrieblichen Gesundheitsmanagement entwickelt, das im Frühjahr 2014 sowohl im Bankhaus Lampe als auch in den Tochtergesellschaften implementiert wird. Ein Fokus liegt unter anderem auf dem Erhalt und der Förderung
der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter durch ein gesundheits­
förderndes Arbeitsumfeld, leicht zugängliche präventive Angebote und die Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter im Hinblick auf ein gesundheitsförderndes Verhalten.
Die Weiterbildung und Personalentwicklung der Mitarbeiter war auch im Jahr 2013 ein
wichtiger Bestandteil der Personalarbeit des Bankhaus Lampe. Die Personalabteilung organisierte eine Vielzahl von Seminaren und Weiterbildungsmaßnahmen. Insgesamt nahmen
dabei knapp 80 % der Mitarbeiter an mindestens einer Maßnahme teil. Des Weiteren werden
in den kommenden drei Jahren verschiedene aufeinander aufbauende Führungs- und Perso­
nalentwicklungsaktivitäten implementiert. Die neu entwickelten Führungsleitsätze, die integraler Bestandteil des ersten Moduls „Führen im Bankhaus Lampe“ waren, wurden bereits im
vergangenen Jahr allen Führungskräften und Mitarbeitern präsentiert. Im Jahr 2014 wird die
Veranstaltungsreihe unter anderem mit dem Workshop „Wirksam führen“ für alle Führungskräfte der Bank und ihrer Tochtergesellschaften fortgeführt.
Dank an Mitarbeiter und Arbeitnehmervertretungen
Auch im Geschäftsjahr 2013 konnte sich die Oetker-Gruppe ordentlich im Markt behaupten.
Dies wäre ohne das Engagement und die guten Leistungen unserer Mitarbeiter im In- und
Ausland nicht möglich gewesen. Ihnen gilt unser ganz besonderer Dank. Ebenso danken wir
den sich mittlerweile im Ruhestand befindlichen Mitarbeitern.
Mit i­ hrem kontinuierlichen Einsatz für die Interessen der Beschäftigten schaffen die Arbeitnehmervertretungen die Grundlage für ein dauerhaftes und langfristiges Engagement der
Arbeitnehmer. Für die aktive und kooperative Arbeit bedanken wir uns bei allen in der Oetker-­
Gruppe wirkenden Arbeitnehmervertretungen.
Aufgrund der tatkräftigen Mitarbeit der Beschäftigten sehen sich die Unternehmen der
Oetker-Gruppe für die bevorstehenden Herausforderungen im Jahr 2014 bestens gerüstet.
79
Umweltschutz
80
02 Lagebericht
Umweltschutz
Der Umweltschutz hat in der Oetker-Gruppe einen besonderen Stellenwert und ist fest in die Unternehmensführung integriert. Auf diese Weise konnten bereits hohe Umweltstandards erreicht werden. Ungeachtet
dessen wird weiter das Ziel verfolgt, die Umwelteinwirkungen kontinuierlich zu reduzieren. Auch im Jahr 2013
konnten die zur Oetker-Gruppe gehörenden Unternehmen durch umfassende Maßnahmen weitere Ver­
besserungen erzielen.
Diese Fortschritte sind vor allem dem Engagement der Mitarbeiter zu verdanken. Regelmäßig haben sie
die ­Erreichung der anspruchsvollen Ziele überprüft und aus eigener Initiative Verantwortung für den
Umweltschutz übernommen. Im Folgenden werden einige Maßnahmen der Gruppenunternehmen exemplarisch dargestellt.
Dr. Oetker
Die unter dem Dach der Dr. Oetker GmbH geführten Unternehmen haben im Berichtsjahr 2013
ihre vielfältigen Umweltschutzaktivitäten weiter ausgebaut. Diese kontinuierliche Verbesserung wurde durch unabhängige Gutachter mit der Rezertifizierung des integrierten Umweltmanagementsystems nach der international gültigen Norm DIN EN ISO 14001 erneut bestätigt.
Zusätzlich wurden im Jahr 2013 die nationalen Werke nach der DIN EN ISO 50001 Energie­
management zertifiziert. Mit dem System wurden erneut zahlreiche energieeffizienzsteigernde Maßnahmen und Projekte in den Werken umgesetzt.
Am Standort Bielefeld konnte durch organisatorische Maßnahmen und die Reduzierung der
Mindesttemperatur im Hochregallager der Fernwärmeverbrauch gesenkt werden. Das
­Energiemanagementsystem mit der Visualisierung der Energieverbräuche ist bereits gelebte
Praxis am Standort.
Am Standort Oerlinghausen wurden mit der Modernisierung der Umweltstation die innerbetrieblichen Entsorgungsabläufe optimiert. Darüber hinaus wurden die Mitarbeiter durch gezielte
Schulungsmaßnahmen für das Thema Energieeinsparung sensibilisiert.
Auch im Frischewerk in Moers wurden zahlreiche Maßnahmen zur Energieeinsparung erfolgreich umgesetzt. Durch Prozessoptimierung am Kühltunnel konnten 400.000 Kilowattstunden/Jahr Strom ein­gespart werden. Weitere Reduzierungen ergaben sich durch moderne
Systemsteuerungen bei der Lüftung in der Produktion und im Verwaltungsgebäude. Durch
moderne LED -Beleuchtung im Außenbereich konnten weitere Einsparungen erzielt werden.
Weitere Maßnahmen im Bereich des vorbeugenden Brandschutzes mit gezielten Personenrettungsübungen aus dem Hochregal­lager rundeten das Umweltprogramm ab.
Mit der Umstellung der Energieversorgung auf Erdgas konnte am Standort Wittenburg der
CO2-Verbrauch um 970 Tonnen/Jahr gesenkt werden. Weitere 30 Tonnen/Jahr CO2 wurden
durch das Senken des Druckluftniveaus eingespart. Ergänzt wurde die Maßnahme durch
­einen Airscan zur Reduzierung von Druckluftleckagen. Auch konnte durch die Installation
einer modernen Inertisierungsanlage, die die Sauerstoff konzentration im TK-Hochregal­
lager ­reduziert, eine Einsparung von umgerechnet rund 115 Tonnen/Jahr CO2 erreicht und zugleich der Brandschutz optimiert werden.
Nach der erfolgreichen Implementierung des Energiemanagementsystems in Wittlich und
der damit verbundenen Visualisierung der Energieverbräuche konnten zahlreiche Maßnahmen
zur Energiereduzierung umgesetzt werden. Durch die konsequente Nutzung der Abgas­
wärme aus den Produktionslinien und der Brauchwassererwärmung können pro Jahr rund
81
960.000 Kilowattstunden Erdgas eingespart werden. Weitere 45.000 Kilowattstunden/
Jahr Strom konnten durch Optimierung der Produktionsprozesse zur Pizzaherstellung – bezogen auf den Gesamtverbrauch – reduziert werden. Zudem wurden durch die Installation
­einer Wärmerückgewinnungsanlage und die Anbindung an das vorhandene Heizungsnetz
1,1 Mio. Kilowattstunden/Jahr Gas eingespart. Im Bereich der Arbeitssicherheit wurde eine
moderne Gefahrstoff­datenbank installiert, die eine detaillierte Übersicht über die eingesetzten
Gefahrstoffe liefert.
Auch bei Dr. Oetker Food-Service in Ettlingen wurden erfolgreich Maßnahmen zur Energie­
einsparung umgesetzt. Durch die Installation einer hochmodernen Gebäudeleittechnik im
Dr. Oetker Forum, die eine detaillierte Erfassung und Steuerung der Energieverbräuche ermöglicht, konnte der Gasverbrauch um 4 % gesenkt werden.
Im Werk Straßburg (Frankreich) standen Maßnahmen im Bereich des vorbeugenden Brandschutzes im Fokus. Durch Prozessoptimierung der Produktionsanlagen und Installation einer
automatisierten Steuerung konnte der Energieverbrauch im Jahr 2013 um etwa 100.000 Kilowattstunden reduziert werden.
Am Standort Schirmeck (Frankreich) wurden die Abwasserfrachten durch Rückführung von
Laugen in den Produktionsprozess erheblich reduziert. Weitere Maßnahmen widmeten sich
der Sicherheit des Werksgeländes.
Am Standort Desenzano (Italien) standen ebenfalls die Themen Energieeffizienz und Energieeinsparung im Vordergrund der Umweltaktivitäten. Hier wurde ein modernes Steuerungs­
system für Druckluftanlagen installiert. Mit der Einbindung in das vorhandene Monitoring-­
System konnte auch hier eine Energieeffizienzsteigerung herbeigeführt werden. Weitere
Maßnahmen bezogen sich auf die Optimierung der verschiedenen Verpackungen durch Verwendung umweltfreundlicher Materialien.
In Leeuwarden (Niederlande) sind zusätzliche Mitarbeiter für das Notfall- und Rettungsteam in
Verwaltung und Produktion gewonnen worden. Durch die Optimierung der Produktionspro­
zesse und die Rohstoffwiederverwertung bei gleichzeitiger Rückführung in den Produktionsprozess konnte das Abfallaufkommen deutlich reduziert werden.
Im Rahmen der Erweiterung des Produktions- und Verwaltungsbereichs am Standort Leyland
(Großbritannien) sind die baulichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Umweltschutz
geschaffen worden. Unter anderem konnte das Abfallaufkommen um 5 % reduziert werden.
Zusätzlich verringerte sich durch die Optimierung der Reinigungsprozesse der Wasserverbrauch des Werkes.
Durch die Reduzierung von Druckluftleckagen am Standort Danzig (Polen) konnte der Stromverbrauch abermals gesenkt werden. Der Ausbau der Aspirationsanlagen sorgte für eine weitere
Staubreduktion. Auch trugen die Implementierung und der Ausbau des innerbetrieb­lichen
82
02 Lagebericht
Umweltschutz
Recycling-Sammelsystems für PET-Flaschen und andere Kunststoffe zu einer erheblichen Verringerung des Abfallaufkommens im Verwaltungsbereich bei.
Am Standort Płock (Polen) wurde mit der Installation von Messeinrichtungen die erste Stufe
zur Umsetzung eines Monitoring-Systems erreicht. Das Monitoring-System erlaubt eine
visualisierte Darstellung der Verbräuche am Standort. Durch gezielte Schulungsmaßnahmen
konnten zudem die internen Abfallprozesse weiter optimiert werden.
In Łebcz (Polen) stand die Reduzierung der Schmutzwasserfrachten im Fokus der Umwelt­
aktivitäten. Mit weitergehenden Analysen der Arbeitsabläufe sowie der Schulung der Mitarbeiter
der Reinigungsschicht konnten unterstützende Aktivitäten im Bereich Abwasser erfolgreich
umgesetzt werden. Weitere Maßnahmen zur Auffindung von Druckluftleckagen erzielten eine
fünfprozentige Stromeinsparung.
Erfreulich zeigte sich auch die ökologische Entwicklung am Standort Curtea de Arges (Rumänien).
Hier wurde erfolgreich ein Umwelttag mit zahlreichen Umweltaktivitäten und Wettbewerben
durchgeführt. Durch die Überarbeitung einzelner Produktverpackungen konnte zudem eine
produktbezogene Einsparung an Verpackungsmaterial in Höhe von 10 % erreicht werden.
Durch intelligente Steuerungssysteme und gleichzeitige Investitionen in moderne Beleuchtungssysteme konnte der Stromverbrauch am Standort Boleraz (Slowakei) abermals reduziert werden. Im Verpackungsbereich wurde eine moderne Steuerungsanlage in die Heizungseinheit
installiert, wodurch weniger Gas verbraucht wird.
Am Standort Jánossomorja (Ungarn) konnte durch die Minderung von Druckluftleckagen und
den Ausbau des Monitoring-Systems der Stromverbrauch nachhaltig gesenkt werden. Durch
Austausch der alten Heizungsanlage gegen eine energieeffiziente Gasheizungsanlage wurde
weiteres CO2 eingespart. Im Rahmen der Optimierung verschiedener Produktverpackungen minimierten sich die Verpackungsabfälle um 5 %.
Durch die Modernisierung der Produktionsanlagen im Mischbereich am Standort Izmir (Türkei) konnte der Stromverbrauch anlagenbezogen um 10 % reduziert werden. Des Weiteren wurden sparsame LED -Beleuchtungssysteme in der Produktion installiert. Durch Einsatz modernster Mitarbeiter-Bus-Shuttles konnten zusätzlich 10 % der CO2-Emissionen eingespart
werden.
Am Standort Belgorod (Russland) stand 2013 die Reduzierung der Staubbelastung im Vordergrund der Aktivitäten.
Für die weitere Reduzierung des Stromverbrauchs wurden am Standort Toronto (Kanada)
moderne Beleuchtungssensoren installiert und die Mitarbeiter mittels Schulungen für einen
nachhaltigen Umweltschutz sensibilisiert.
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01
02
03
01 Durch die konsequente Nutzung der Abgaswärme
aus den Produktionslinien und der Brauchwasser­
erwärmung werden am Dr. Oetker Standort Wittlich pro
Jahr rund 960.000 Kilowattstunden Erdgas eingespart.
02 Im Dr. Oetker Werk in Leyland (Großbritannien)
wurde unter anderem das Abfallaufkommen um 5 %
­reduziert.
03 Mit der Umstellung der Energieversorgung auf Erd­
gas konnte am Dr. Oetker Standort Wittenburg der
CO2-Verbrauch um 970 Tonnen/Jahr gesenkt werden.
84
02 Lagebericht
Umweltschutz
Auch in São Paulo (Brasilien) wurden die Mitarbeiter durch gezielte Schulungsmaßnahmen
im Bereich vorbeugender Brandschutz weitergebildet. Durch Optimierung der Produktionsprozesse gelang es zudem, den Wasserverbrauch um 3 % zu senken.
Martin Braun-Gruppe
Neben dem Aufbau diverser Entstaubungsanlagen in der Produktion stand auch im Jahr 2013
das Energiemanagement im Fokus der Martin Braun KG in Hannover. Nach der Implementierung des Systems im Jahr 2012 wurde 2013 mit der Parametrierung der Software sowie der
Auswertung der Daten begonnen. Im Rahmen der Auswertung wurden bereits einige Energieeinsparpotenziale aufgedeckt und Maßnahmen zur Reduzierung des Energieverbrauchs
eingeleitet. In Zusammenarbeit mit der Hochschule Hannover wurde ein Konzept zur Realisierung eines Spitzenlastmanagements für das Werk Hannover erarbeitet. Nach der Ermittlung
der Spitzenlastursachen und der Erarbeitung möglicher Lastabwurfsysteme wird im nächsten
Schritt die mögliche Implementierung dieser Systeme geprüft, um die Spitzenlast nachhaltig
zu senken.
Bei Wolf ButterBack in Fürth wurde im Berichtszeitraum eine Ammoniak-Kohlendioxid-­
Kaskadenkälteanlage installiert, die sämt­liche Kältesysteme wie Schockfrostanlagen, Kühlund Tiefkühlräume im Werk 1 versorgt. Sie arbeitet mit natürlichen Kältemitteln und sorgt
­zudem für zusätzliche Energieeinsparungen. Durch Nutzung der Kälteanlagenabwärme für
Prozesswärme, die Klima­tisierung von Produktionsräumen und die Warmwasserbereitung
konnte eine weitere Minimierung der Verbräuche erreicht werden.
Auch bei Agrano wurden im Jahr 2013 verschiedene Umweltschutzmaßnahmen umgesetzt.
Neben dem Auf bau eines Energie­managementsystems und der Installation von Messstellen
wurde des Weiteren ein Abluft­wäscher installiert.
FrischeParadies-Gruppe
Innerhalb der FrischeParadies-Gruppe wird das System der Qualitätssicherung und des
Umweltschutzes regelmäßig durch entsprechende Zertifizierungen der Betriebe dokumentiert.
Zusätzlich wurden eigene Standards in den Bereichen Energie und Klima, Material und
Abfall, gesellschaftlicher und sozialer Fortschritt, Gesundheit und Sicherheit sowie Wasser
und Abwasser etabliert. Das nachhaltige Wirtschaften wird in allen Unternehmensbereichen
konsequent weitergeführt und im Rahmen eines integrierten strategischen Management­
ansatzes optimiert.
Radeberger Gruppe
Auch im vergangenen Geschäftsjahr lag der Schwerpunkt der Umweltaktivitäten der Radeberger
Gruppe erneut bei der effizienteren Energieerzeugung und -nutzung. Hierbei standen ins­
besondere vorbereitende Maßnahmen für die Installation weiterer Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Fokus. In der Radeberger Exportbrauerei ist in diesem Rahmen bis Mitte 2014
die Inbetriebnahme von drei Blockheizkraftwerken geplant. Ebenfalls werden zwei Blockheizkraftwerke im gleichen Zeitraum im Leipziger Brauhaus zu Reudnitz installiert. Daraus
85
­resultiert insgesamt ein deutlich verbesserter Wirkungsgrad von mehr als 30 % gegenüber der
Einzel­erzeugung von Strom und Wärme.
Die seit dem 1. Januar 2013 gesetzlich verpflichtende Einführung einer Zertifizierung von
Energiemanagementsystemen setzte die Radeberger Gruppe bei einem ersten Pilotprojekt
mit der Berliner-Kindl-Schultheiss-Brauerei mittels DIN EN ISO 50001 um. Die Zertifizierung
konnte erfolgreich durchgeführt werden. Die noch fehlenden Betriebe werden fortlaufend auf
die Zertifizierung vorbereitet, um auch dort die Normprüfung durchführen zu können.
Weitere Maßnahmen unterstützen das Ziel, die benötigte Energie noch effizienter zu nutzen.
In der Krostitzer Brauerei wurde durch eine Verbesserung der Infrastruktur im Wärmeverteilnetz eine Minderung der Wärmeabstrahlverluste erzielt. Auch die Anpassung der Kesselleistung half dabei, die Gesamtleistung zur Wärmeversorgung mehr als zu halbieren. Auch
im Bionade-Betrieb in Ostheim wurde durch eine Optimierung der Infrastruktur im Wärmeverteilnetz die Wärmenutzung verbessert. Durch die Anpassung der Kesselleistung konnte
auch an diesem Standort die Gesamtleistung zur Wärmeversorgung um 35 % reduziert werden.
Zudem wurde der Betrieb im Jahr 2013 auf die Zertifizierung nach DIN EN ISO 50001 vor­
bereitet. Die Vorbereitungsarbeiten wurden mit einer Zertifizierung nach Norm abgeschlossen.
Im Jahr 2014 konzentriert sich die Radeberger Gruppe weiterhin auf die stetige Reduzierung
der einzusetzenden Energie. Geplant ist unter anderem der Ausbau weiterer Anlagen zur KraftWärme-Kopplung in den Betrieben.
Henkell & Co.-Gruppe
Mit der erfolgreich durchlaufenen Zertifizierung der Managementsysteme nach DIN EN
ISO 9001, DIN EN ISO 14001 und DIN EN ISO 50001 sowie den daraus abgeleiteten kontinuierlichen Verbesserungen hat Henkell & Co. am Standort Wiesbaden ein Verfahren eingeführt,
das die relevanten Umweltaspekte des Unternehmens identifiziert und zugleich eine Bewertung sowie Bearbeitung durch Umwelt- und Energiebeauftragte ermöglicht.
Durch die konsequente Umstellung auf energieeffiziente LED -Beleuchtung konnte der Stromverbrauch in verschiedenen Unternehmensbereichen insgesamt um rund 43.000 Kilowattstunden/Jahr ­reduziert werden. Im Rahmen sukzessiver Erweiterungen der Gebäudeleittechnik
wurden zu­sätzliche Messstellen im Bereich der Kälteanlage und im Heißwassernetz geschaffen, wodurch sich die Energieströme besser verfolgen lassen und weitere Einsparpotenziale erschlossen wurden.
Die zusätzliche Schaffung eines rund 850 m² großen Regenwasserrückhaltebeckens am
Standort Biebrich ermöglicht es, dass ein Teil des Regenwassers verdunstet. Zusätzlich wird
weiteres Wasser durch eine Rigole dem Erdreich und damit dem natürlichen Kreislauf zugeführt. Des Weiteren konnte durch Optimierung der Prozessabläufe der Spülwasserverbrauch bei
86
02 Lagebericht
Umweltschutz
den turnusmäßigen Reinigungen reduziert werden. Bei der Umgestaltung des Außengeländes
wurde traditionell der Baum des Jahres, 2013 war dies der europäische Wildapfel, gepflanzt.
Die Mitarbeiter aus den Bereichen Qualitäts-, Umwelt- und Energiemanagement wurden
durch verschiedene Schulungen kontinuierlich für einen nachhaltigen Umweltschutz sensibilisiert und weitergebildet.
Hamburg Süd-Gruppe
Auch im vergangenen Geschäftsjahr führte die Hamburg Süd logistische, organisatorische und
schiffsbautechnische Maßnahmen durch, um das ehrgeizig gesteckte Ziel, die spezifischen
CO2-Emissionen pro Einheit der Transportleistung ( TEU/ km) bis zum Jahr 2020 um 26 %
zu reduzieren, zu erreichen. Hierfür wurde unter anderem ein modernes Leitsystem in die
Schiffe eingebaut, das den Wirkungsgrad der Propeller erhöht und somit den Treibstoffverbrauch der Schiffe verringert.
Im Bereich der Trockencontainer wurden erfolgreich alle Neubauten mit einem Bambus­
fußboden ausgestattet. Auch die Forderung, die Energieeffizienz der Kühlcontainer zu steigern,
wurde durch den Einbau verbesserter Kompressoren, die den Energieverbrauch um 30 %
reduzieren, erreicht. Durch den Verkauf alter Kühlcontainer und das Hinzukommen effizienter
Neubauten hat sich die Energieeffizienz der Containerflotte insgesamt verbessert.
Viele weitere Maßnahmen aus dem Bereich Umweltschutz und soziales Engagement präsentiert die Hamburg Süd-Gruppe in ihrem ersten, Anfang 2013 veröffentlichten Nachhaltigkeitsbericht mit dem Titel „Making it our Business“. Der Bericht enthält unter anderem eine Input-Output-Analyse zu Verbräuchen und Emissionen innerhalb der Hamburg Süd-Gruppe.
Chemische Fabrik Budenheim
Umwelt- und Gesundheitsschutz sowie Arbeitssicherheit haben auch im vergangenen Geschäfts­
jahr einen wichtigen Beitrag zur Verwirklichung der Unternehmensziele und der Nachhaltigkeitsstrategie von Budenheim geleistet. Hierbei erfolgten unter anderem die Validierung des
Eco-Management und Audit Scheme III (EMAS) sowie die Zertifizie­r ungen nach DIN EN ISO
14001 und DIN EN ISO 50001.
Zur weltweiten Verbesserung der Arbeitssicherheit und weiteren Reduzierung der verhaltensbedingten Arbeitsunfälle wurde das „Safety Training and Observation Program“ (STOP)
für alle Mitarbeiter an allen Budenheim-Standorten fortgeführt und zum für Budenheim spezifischen Arbeitsschutzprogramm „bSafe“ weiterentwickelt. Auch wurden verschiedene Gesundheitsvorsorgeaktionen in Zusammenarbeit mit dem Krankenversicherungsträger zu den
Themen „Bewegung und Entspannung“ durchgeführt.
Im Bereich der Produktsicherheit wurde das Registrierungsprogramm nach der REACH-Verordnung für alle Produkte an allen europäischen Standorten erfolgreich durchlaufen.
87
Oetker Collection
Die Hotels der Oetker-Gruppe implementierten auch 2013 unterschiedliche Maßnahmen,
um ihre Umweltbilanz zu verbessern. Im Hotel du Cap-Eden-Roc und dem Château St.
Martin & Spa werden diese Maßnahmen bereits seit dem Jahr 2011 im Zeichen des „GreenFactor-Programms“ und der damit verbundenen Ziele und Verpflichtungen durchgeführt.
Andere Häuser folgen den Best Practices, die hier umgesetzt werden. Ein Schwerpunkt liegt
dabei auf der genauen Erfassung, Steuerung und Reduzierung der Verbräuche von Wasser,
Energie und Abfall. Der Austausch ineffizienter (Heizungs-)Anlagen oder die Inbetriebnahme
von Elektro-Buggies sind nur einige Beispiele. Daneben arbeiten die Hotels aktiv an der Steigerung der Biodiversität, teilweise auch im Rahmen nationaler Initiativen. Zudem unterstützen
sie Landwirte, die sich dem biologischen Anbau von Nahrungsmitteln verschrieben haben.
Das Hotel du Cap-Eden-Roc hat 2013 erstmals seinen „Carbon Footprint“ analysieren lassen
und arbeitet zukünftig weiter aktiv an der CO2-Reduzierung. Das seit Mitte des Jahres von der
Oetker-Gruppe geführte Hotel Fregate Island Private ist Teil einer Privatinsel auf den Seychellen,
die die Themen Umweltschutz und Nachhaltigkeit zu ihren zentralen Leitmotiven erhoben
hat. Hier besteht die Zielsetzung, die Insel mit ihrer einzigartigen Artenvielfalt in ihren natürlichen Ursprungszustand zurückzuversetzen. Ein Team von Biologen arbeitet täglich daran,
die Population besonders bedrohter Tierarten zu schützen und die heimischen Tier- und
Pflanzenarten zu stärken.
Bankhaus Lampe
Das Bankhaus Lampe hat sich im abgelaufenen Geschäftsjahr verstärkt der Energieeinsparung
und der effizienten Umgestaltung der einzelnen Niederlassungen gewidmet. In einem alle
Standorte betreffenden Projekt wurden unter anderem die elektronischen Geräte des Büroalltags durch neue, energiesparende Modelle ausgetauscht. An zahlreichen Standorten wurden
zudem kontinuierlich die konventionellen Deckenbeleuchtungen durch energiesparende Leuchtmittel ersetzt sowie Sanitäranlagen energie- und wassersparend saniert. Des Weiteren wurde
im Jahr 2013 fortlaufend die veraltete, auf Kaltwasserbasis arbeitende Kühlung einiger Standorte auf ein innovatives Deckenkühlsystem umgerüstet. Zudem wurde die Nutzung von
Strom aus erneuerbaren Energien weiter vorangetrieben.
Viele weitere Maßnahmen, wie beispielsweise der bewusste Einkauf energiesparender und
umweltschonender Güter, bezuschusste BahnCards für die verstärkte Nutzung der öffentlichen
Verkehrsmittel für Mitarbeiter, die regelmäßige Kontrolle des Kraftstoffverbrauchs von
Dienstfahrzeugen sowie die standortübergreifende Überprüfung haustechnischer Anlagen
auf Energieeinsparpotenziale, runden die Umweltschutzaktivitäten des Bankhaus Lampe ab.
88
02 Lagebericht
Umweltschutz
01
03
02
01 Moderne Leitsysteme, die den Wirkungs­grad
der Propeller erhöhen, sorgen für einen
­ eringeren Treib­stoffverbrauch der Schiffe.
g
02 Bis Mitte 2014 nimmt die Radeberger Export­
brauerei drei Blockheizkraftwerke in Betrieb.
03 Tradition fortführen: Der europäische Wild­
apfel wurde als Baum des Jahres 2013 unter
­anderem am Henkell-Standort Biebrich gepflanzt.
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Risikobericht
90
02 Lagebericht
Risikobericht
Im Rahmen ihrer sowohl nach Branchen als auch nach Regionen diversifizierten Struktur ist die Oetker-­
Gruppe auch differenzierten Risiken ausgesetzt. Hierbei handelt es sich vor allem um konjunkturelle Risiken,
die sich besonders auf die Fracht- und Charterraten in der Schifffahrt auswirken, um Rohstoffpreisrisiken,
die alle Sparten der Oetker-Gruppe treffen (und hier insbesondere um Preisrisiken für Treibstoff in der Schifffahrt), sowie in geringerem Umfang um Währungsrisiken. Der Umgang mit diesen Geschäftsrisiken ist
wesentlicher Bestandteil der unternehmerischen Führung der Oetker-Gruppe: Risikomanagement gehört bei
uns seit vielen Jahren zur strategischen Unternehmensführung.
Die Grundsätze der Risikovorsorge werden durch die Gruppenleitung festgelegt und verabschiedet. Das Risikomanagement basiert darauf, dass innerhalb des zentral vorgegebenen
Rahmens die einzelnen Risiken unserer diversifizierten Geschäfte auf der Ebene der Geschäftsbereiche und Firmen gemanagt werden. Dazu gehören das Erkennen, Bewerten, Kommuni­
zieren und Bewältigen solcher Risiken, beispielsweise durch den Abschluss marktüblicher
Finanzinstrumente. Sofern Risiken über den Rahmen eines Geschäftsbereichs hinaus­
gehen, fallen sie in die zentrale Zuständigkeit der Gruppenleitung.
Zur Unterstützung des Risikomanagements auf allen Ebenen der Oetker-Gruppe dient das
Risikocontrolling. Innerhalb dessen werden, ausgehend von den risikopolitischen Grund­
sätzen der gesamten Oetker-Gruppe, für die einzelnen Geschäftsbereiche in Abstimmung mit
diesen die Kernrisikotreiber, strategischen Risiken und operativen Risiken festgelegt.
Auf Basis dieser Klassifizierung und deren Steuerung besteht in der Oetker-Gruppe eine hohe
Transparenz hinsichtlich der Kernrisikotreiber der einzelnen Geschäfte. Dabei werden im
Grundsatz die Kernrisikotreiber auf Sparten- und Firmenebene gesteuert und in enger Abstimmung mit der Gruppenleitung bezüglich ihrer Gesamtauswirkungen auf die Oetker-­
Gruppe kontrolliert und abgestimmt. Im Rahmen dieser Kontrolle und Abstimmung besteht
die wesentliche Zielsetzung darin, zu prüfen, inwieweit das Risikodeckungsvolumen der
­gesamten Oetker-Gruppe ausreicht, um die wesentlichen Risikotreiber und ihren Einfluss
auf die Oetker-Gruppe in vernünftigen Grenzen zu halten.
Strategische und operative Chancen und Risiken hingegen werden auf der Ebene der einzelnen
Geschäftsfelder und Firmen gesteuert. Dabei handelt es sich um aus der Umsetzung der
Strategien der jeweiligen Teilbereiche resultierende Abweichungen von der Unternehmensstrategie unter Beachtung des Erhalts strategischer Potenziale im Rahmen der operativen
Steuerung. Die Oetker-Gruppe lebt von jeher mit differenzierten Risiken und steuert den Risikoausgleich zwischen den Geschäftsfeldern aktiv. Darüber hinaus ist die Bank der Oetker-­
Gruppe verpflichtet, ein eigenes Risikosteuerungssystem aufzubauen. An dieser Stelle wird
hier auf den Geschäftsbericht des Unternehmens verwiesen.
Risikocontrolling bildet zudem – ergänzend zur Wertsteigerung – die Basis der Portfolio-­
Steuerung der Oetker-Gruppe. Dabei verfolgen wir die Zielsetzung, unser Geschäftsportfolio
derart zu steuern, dass wir kurz- und mittelfristig ein ausgewogenes Verhältnis von Rendite
und Risiko erreichen.
Auch aus heutiger Sicht gibt es keine Risiken, die zu einer Beeinträchtigung der langfris­
tigen Existenz der Oetker-Gruppe führen können. Zudem ist in den vergangenen Jahren über
die nachhaltige Erhöhung der Eigenkapitalquote, die Verbesserung der strategischen Posi­
tionen und die operative Ergebnisverbesserung ein erhöhtes Risikodeckungsvolumen geschaffen worden, mit dem aus heutiger Sicht die Risikotreiber unserer Geschäfte noch
­besser beherrscht werden.
91
03
Konzernabschluss
92
03 Konzernabschluss
40 %
Eigenkapital an der Bilanzsumme
Konzernabschluss
Kapitel
03
93
Dr. August Oetker KG
Konzernbilanz
Aktiva
In T ¤
2012
2013
147.396
110.449
20.033
22.352
Anlagevermögen
Immaterielle Vermögensgegenstände
Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche
Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten
Geschäfts- oder Firmenwert
Geleistete Anzahlungen
1.095
632
168.524
133.433
Sachanlagen
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken
827.336
879.915
Technische Anlagen und Maschinen
348.286
380.337
1.697.848
1.933.539
246.733
240.319
Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
Schiffe, Container
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau
381.110
287.511
3.501.313
3.721.621
Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
Beteiligungen an sonstigen Unternehmen
4.443
95
356.672
374.105
63.338
59.259
Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
2.978
2.986
Wertpapiere des Anlagevermögens
1.288
1.267
86.697
80.375
Sonstige Ausleihungen
Anzahlungen auf Finanzanlagen
0
2.053
515.416
520.140
4.185.253
4.375.194
273.618
266.408
Umlaufvermögen
Vorräte
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen
Ausgaben für noch nicht beendete Reisen (Schifffahrt)
132.980
129.470
Sonstige unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen
101.711
100.592
288.474
296.913
Fertige Erzeugnisse und Waren
Geleistete Anzahlungen
4.652
4.522
801.435
797.905
1.182.961
1.144.761
4.072
0
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Forderungen gegen verbundene Unternehmen
Forderungen gegen Unternehmen, mit denen
ein Beteiligungsverhältnis besteht (außer Kreditinstitute)
Sonstige Vermögensgegenstände
7.963
3.025
438.537
424.299
1.633.533
1.572.085
Finanzmittel
Forderungen gegen Kreditinstitute, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
334.041
165.121
Kassenbestand, Guthaben bei fremden Kreditinstituten und Schecks
690.701
815.517
Rechnungsabgrenzungsposten
Aktive latente Steuern
Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung
94
1.024.742
980.638
3.459.710
3.350.628
46.067
40.237
177
47
3.763
4.327
7.694.970
7.770.433
03 Konzernabschluss
Konzernbilanz
Passiva
In T ¤
2012
2013
Eigenkapital
Festkapital
Rücklagen des Konzerns
Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung
Ausgleichsposten für Anteile an konsolidierten Unternehmen in Fremdbesitz
450.000
450.000
2.471.544
2.790.768
– 79.014
– 141.939
4.535
6.125
2.847.065
3.104.954
381
201
603.333
598.830
Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung
Rückstellungen
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Steuerrückstellungen
Sonstige Rückstellungen
34.826
21.319
818.549
826.369
1.456.708
1.446.518
989.313
754.802
3
11.968
Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Verbindlichkeiten gegenüber fremden Kreditinstituten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, mit denen ein
­Beteiligungsverhältnis besteht
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
7.032
8.800
490.123
510.278
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
1.229
1.065
erbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen
V
ein Beteiligungsverhältnis besteht (außer Kreditinstitute)
2.843
67.544
109.076
117.468
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Sonstige Verbindlichkeiten
Aus Steuern
Im Rahmen der sozialen Sicherheit
Andere
12.323
12.749
1.772.772
1.728.393
3.384.714
3.213.067
6.102
5.693
7.694.970
7.770.433
Verbindlichkeiten aus Bürgschaften
35.057
36.178
Verbindlichkeiten aus Gewährleistungen
11.431
7.068
Rechnungsabgrenzungsposten
Vermerke: Haftungsverhältnisse gemäß § 251 HGB
Bielefeld, 14. April 2014
Dr. August Oetker KG
Die persönlich haftenden Gesellschafter
Richard Oetker
Dr. Ernst F. Schröder
(bis zum 31.12.2013)
95
Dr. Albert Christmann
Dr. Ottmar Gast
Dr. August Oetker KG
Konzernanlagenspiegel
Konzernanlagenspiegel
In T ¤
Anschaffungs- und
Herstellungskosten
am 1.1.2013
Währungs­
unterschiede und
Konsolidierungs­
kreiseffekte
Zugänge
806.738
– 2.532
15.875
43.027
– 66
13.136
Immaterielles Anlagevermögen
Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche
Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte
sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten
Geschäfts- oder Firmenwert
Anzahlungen auf immaterielle
­Vermögensgegenstände
1.095
– 3
809
850.860
– 2.601
29.820
rundstücke, grundstücksgleiche Rechte und
G
Bauten einschließlich der Bauten auf fremden
Grundstücken
1.785.133
– 22.046
88.865
Technische Anlagen und Maschinen
1.775.755
– 4.257
72.373
Schiffe, Container
3.269.150
– 7.855
283.271
Andere Anlagen, Betriebs- und
­Geschäftsausstattung
817.845
– 11.205
65.101
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau
381.164
– 6.778
254.604
8.029.047
– 52.141
764.214
365.371
– 3.050
26.188
87.874
– 17.325
1.337
Sachanlagen
Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen
4.584
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
Beteiligungen an sonstigen Unternehmen
Ausleihungen an Unternehmen,
mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
3.240
Wertpapiere des Anlagevermögens
1.613
– 5
117.033
188
28.487
579.715
– 20.192
58.128
9.459.622
– 74.934
852.162
Sonstige Ausleihungen
63
Anzahlungen auf Finanzanlagen
2.053
Summe
96
03 Konzernabschluss
Konzernanlagenspiegel
Abgänge
Zuschreibungen
Umbuchungen des Geschäftsjahres
– 23.810
4.196
– 199
– 2.338
Kumulierte
Abschreibungen
am 31.12.2013
1.335
Buchwert
Abschreibungen
am 31.12.2013 des Geschäftsjahres
Buchwert
am 31.12.2012
– 691.353
110.449
– 54.749
147.396
– 31.208
22.352
– 8.180
20.033
– 722.561
133.433
– 62.929
168.524
– 95
– 1.174
– 24.104
684
1.335
– 40.100
36.466
2.383
– 970.786
879.915
– 48.351
827.336
– 59.670
51.166
– 1.455.030
380.337
– 85.343
348.286
– 169.476
246.758
– 1.688.309
1.933.539
– 240.731
1.697.848
– 561.854
240.319
– 68.567
246.733
– 50
287.511
– 4.676.029
3.721.621
– 442.992
3.501.313
– 73.378
3.786
– 2.477
– 338.952
– 345.101
– 776
632
24
2.407
1.095
381.110
– 4.347
– 142
95
4.443
– 5.705
– 8.699
374.105
356.672
– 5.363
– 7.264
59.259
– 177
– 140
2.986
– 11
– 330
– 28.009
– 37.739
92
323
– 17
63.338
1.267
– 5
1.288
80.375
– 2.025
86.697
2.978
2.053
– 53.342
– 422.547
92
323
– 44.584
520.140
– 2.047
515.416
4.065
– 5.443.174
4.375.194
– 507.968
4.185.253
97
Dr. August Oetker KG
Konzernanhang
Anwendung der handelsrechtlichen Vorschriften
Die Dr. August Oetker KG in Bielefeld ist als Personenhandelsgesellschaft nach den Vorschrif-
ten des zweiten Abschnitts des PublG verpflichtet, einen Konzernabschluss und Konzern­
lagebericht aufzustellen und offenzulegen. Dieser Konzernabschluss, der nach § 13 PublG i. V. m.
§§ 294 bis 314 HGB erstellt wurde, hat für die in der Anteilsbesitzliste gemäß § 313 HGB gekennzeichneten Unternehmen (veröffentlicht im elektronischen Bundesanzeiger) befreiende
Wirkung im Sinne von § 264 Abs. 4 HGB, § 264b HGB bzw. § 5 Abs. 6 PublG.
Mit Ausnahme der Angaben gemäß § 313 Abs. 2 HGB entspricht dieser Geschäftsbericht den
Regelungen des § 13 PublG i. V. m. §§ 294 bis 315 HGB.
Konsolidierungskreis
In den Konzernabschluss wurden alle wesentlichen inländischen und ausländischen Unternehmen einbezogen, auf welche die Dr. August Oetker KG unmittelbar oder mittelbar einen
beherrschenden Einfluss ausüben kann.
Der Konsolidierungskreis umfasst insgesamt 392 Unternehmen (Vorjahr: 400), davon 232 deutsche und 160 ausländische Unternehmen. Wegen insgesamt untergeordneter Bedeutung
wurden elf Unternehmen nicht vollkonsolidiert (Vorjahr: 13). Gleiches gilt für neun Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht (Vorjahr: zwölf Unternehmen).
Daneben werden (wie im Vorjahr) fünf Unternehmen at equity bewertet.
Im Konsolidierungskreis sind die folgenden Veränderungen eingetreten (sofern nicht anders
angegeben, handelt es sich jeweils um 100%ige Tochtergesellschaften):
Im Nahrungsmittelbereich wurden im Wesentlichen die zum 2. Januar 2013 erworbene
Grados Sp. z o.o. in Aleksandrów Kujawski (Polen), die bereits im Vorjahr erworbene
Dr. Oetker GIAS S.A.R.L. in Tunis, (Tunesien, Anteilsbesitz 51 %) und die ebenfalls bereits
im Vorjahr erworbene Dr. Oetker Nona Malaysia Sdn. Bhd. in Kuala Lumpur (Malaysia,
Anteilsbesitz 70 %) erstmalig in den Konsolidierungsbereich einbezogen. Die beiden letztgenannten Gesellschaften waren im Vorjahr gemäß § 296 Abs. 2 Satz 1 HGB nicht in den
Konzernabschluss einbezogen worden. Die Anteile an der Buenos Aires Food S.A. (Argentinien)
wurden zum 1. Oktober 2013 verkauft.
Im Geschäftsbereich Sekt wurde die zum 1. September 2013 erworbene Gesellschaft Copestick
Murray Wine Solutions Ltd., Marlborough (Großbritannien, Anteilsbesitz 60 %) erstmals
einbezogen.
Im Schifffahrtsbereich wurden die Almacenadora Antillana XXI, S.A., in Puerto Cabello
(Venezuela) sowie sechs weitere Einschiffsgesellschaften neu gegründet und erstmals in den
Konsolidierungsbereich einbezogen.
98
03 Konzernabschluss
Konzernanhang
Daneben sind mehrere kleine und aus Konzernsicht unbedeutende Unternehmen nach Fusion
bzw. Liquidation nicht mehr im Konsolidierungskreis enthalten.
Alle Jahresabschlüsse der in die Konsolidierung einbezogenen bedeutenden Unternehmen
wurden von Abschlussprüfern nach berufsüblichen Grundsätzen geprüft.
Die geprüften Jahresabschlüsse wurden jeweils mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Bei den übrigen einbezogenen Unternehmen hat sich der Konzernabschlussprüfer davon überzeugt, dass deren Jahresabschlüsse den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung und den Bestimmungen des PublG und des HGB entsprechen.
Eine Aufstellung über den Anteilsbesitz wird als Bestandteil des Konzernanhangs im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht.
Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
In den für Konsolidierungszwecke erstellten Einzelabschlüssen der in den Konzernabschluss
einbezogenen Unternehmen wird nach einheitlichen Kriterien bilanziert und bewertet
(Handelsbilanz II). Die Abschlüsse der at equity einbezogenen Unternehmen sind teilweise
an die konzerneinheitlichen Richtlinien angepasst.
Das Sachanlagevermögen und die immateriellen Anlagewerte sind nach Maßgabe des § 253 HGB
bewertet. Bewertungsobergrenze bei den Herstellungskosten bilden die Herstellungskosten
gemäß § 255 Abs. 2 Satz 1 und 2 HGB. Investitionszuschüsse werden anschaffungskostenmindernd berücksichtigt. Planmäßig abgeschrieben wird sowohl nach der linearen als auch nach
der degressiven Methode (mit Übergang auf die lineare Methode, wenn der hiernach ermittelte
Betrag höher ist als der bei degressiver Abschreibung) unter weitgehender Verwendung der
von der Finanzverwaltung anerkannten Obergrenzen der Nutzungsdauerschätzung. Im Inland
werden geringwertige Wirtschaftsgüter mit Anschaffungskosten bis 410 Euro im Jahr des
Zugangs vollständig abgeschrieben. Im Ausland wird bei vergleichbaren Sachverhalten ähnlich
vorgegangen. Teilweise wird für geringwertige Wirtschaftsgüter, deren Anschaffungs- oder
Herstellungskosten für das einzelne Wirtschaftsgut 150 Euro, aber nicht 1.000 Euro übersteigen, ein jahrgangsbezogener Sammelposten gebildet, der über fünf Jahre gleichmäßig gewinnmindernd abgeschrieben wird.
Finanzanlagen werden höchstens zu Anschaffungskosten bewertet, soweit nicht niedrigere
Wertansätze geboten sind. Dauernde Wertminderungen im Anlagevermögen werden durch
außerplanmäßige Abschreibungen berücksichtigt.
Der Bewertung des Umlaufvermögens liegen die Vorschriften des § 253 HGB und des § 256 HGB
zugrunde. Die Herstellungskosten der Vorräte enthalten angemessene Fertigungsgemein­
kosten unter Beachtung der Herstellungskostengrenze der Finanzverwaltung; Fremdkapitalzinsen werden nicht aktiviert. Erkennbaren Risiken der Vorratshaltung wird durch verlustfreie Bewertung Rechnung getragen. Ausreichende Einzel- und Pauschalwertberichtigungen
decken die Risiken im Forderungsbestand.
99
Fremdwährungsvorgänge werden mit dem Devisenkassamittelkurs zum Zeitpunkt des
Geschäftsvorfalls umgerechnet, aus Vereinfachungsgründen teilweise auch mit Monatsdurchschnittskursen.
Rückstellungen sind in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen
Erfüllungsbetrags angesetzt.
Die Pensionsrückstellungen sind aufgrund versicherungsmathematischer Gutachten ermittelt.
Die Bewertung der Pensionsrückstellungen bei den inländischen Unternehmen erfolgt nach
den Regeln des § 6a EStG unter Beachtung der aktuellen Sterbetafeln von Dr. Klaus Heubeck.
Hierbei wird die Vereinfachungsregel des § 253 Abs. 2 Satz 2 HGB angewendet und mit dem
von der Deutschen Bundesbank ermittelten Zinssatz für 15-jährige Restlaufzeiten mit dem Stand
vom 31. Oktober 2013 gerechnet (4,90 %, im Vorjahr 5,06 %); daneben wird eine erwartete
Lohn- und Gehaltssteigerung von 3 % (Vorjahr: 2,8 %) und eine erwartete Rentensteigerung
von 1,8 % zugrunde gelegt. Die Pensionsverpflichtungen der ausländischen Unternehmen
sind von untergeordneter Bedeutung.
Überdeckungen im Sinne von Art. 67 Abs. 1 Satz 2 EGHGB bestehen bei Pensionsrück­
stellungen in Höhe von 10 Tsd. Euro. Vermögensgegenstände im Sinne von § 246 Abs. 2 Satz 2
HGB wurden in Höhe von 22 Mio. Euro mit entsprechenden Rückstellungen für Altersver­
sorgungsverpflichtungen verrechnet.
Bei den Jubiläumsrückstellungen wird ebenfalls mit den angegebenen Werten für Zinssatz
sowie Lohn- und Gehaltssteigerung gerechnet. Bei den sonstigen Rückstellungen werden
­erwartete Preissteigerungen von 1,8 % berücksichtigt. Verbindlichkeiten sind mit dem Erfüllungsbetrag passiviert.
Aufgrund eines Aktivüberhangs bei den latenten Steuern aus Einzelabschlüssen werden die
latenten Steuern ausschließlich nach Maßgabe des § 306 HGB gebildet. Aktive und passive
­latente Steuern aus Konsolidierungsvorgängen werden miteinander verrechnet. Es werden
unternehmensindividuelle Steuersätze zugrunde gelegt.
Bewertungseinheiten im Sinne von § 254 HGB werden in geringfügigem Umfang gebildet;
hierbei kommt die Einfrierungsmethode zur Anwendung.
Währungsumrechnung
Die Währungsumrechnung von Fremdwährungsposten in den Bilanzen der einbezogenen
Unternehmen richtet sich nach § 256a HGB. Die Bilanzen der ausländischen Tochterunternehmen, sofern nicht bereits in Euro aufgestellt, werden nach der modifizierten Stichtagskursmethode des § 308a HGB umgerechnet. Die Bewegungen im Konzernanlagenspiegel sind
zum Jahresdurchschnittskurs umgerechnet.
100
03 Konzernabschluss
Konzernanhang
Konsolidierungsmethoden
Die Jahresabschlüsse aller einbezogenen Unternehmen sind zum Stichtag des Konzernabschlusses aufgestellt. Bei der Kapitalkonsolidierung werden zum Erstkonsolidierungszeitpunkt die Anschaffungskosten bzw. Beteiligungsbuchwerte nach den Grundsätzen der Neubewertungsmethode gegen das anteilige Eigenkapital verrechnet. Die Erstkonsolidierung
wird auf den Zeitpunkt durchgeführt, zu dem das Unternehmen Tochterunternehmen wurde.
Dabei wird der Zeitwert der erworbenen Vermögensgegenstände, Schulden, Rechnungsabgrenzungsposten und Sonderposten möglichst aus Marktpreisen im Rahmen vergleichbarer
Transaktionen abgeleitet. Die verbleibenden aktivischen Unterschiedsbeträge sind als Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen und werden in den Folgejahren gemäß § 309 Abs. 1 HGB
ergebniswirksam abgeschrieben; die Abschreibung erfolgt linear, die Nutzungsdauer beträgt
maximal fünf Jahre. Analoges gilt für die at equity einbezogenen Unternehmen. Passivische
Unterschiedsbeträge werden unter dem Posten „Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonso­
lidierung“ nach dem Eigenkapital ausgewiesen und gemäß § 309 Abs. 2 HGB behandelt.
Alle Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen konsolidierten Unternehmen sind auf­
gerechnet, aus konzerninternen Lieferungen und Leistungen stammende Zwischenergebnisse
sind eliminiert, ebenso Aufwendungen und Erträge zwischen einbezogenen Unternehmen.
Bei ergebniswirksamen Konsolidierungsvorgängen sind für Differenzen, die sich in späteren
Geschäftsjahren voraussichtlich abbauen, latente Steuern berücksichtigt.
Konzerninterne Ergebnisse aus Lieferungen und Leistungen mit at equity einbezogenen Unternehmen werden nicht eliminiert.
Erläuterungen zum Konzernabschluss
Die Bilanzsumme ist um 75 Mio. Euro auf 7.770 Mio. Euro angestiegen. Ursächlich hierfür
waren insbesondere die über den Abschreibungen liegenden Investitionen bei gleichzeitigem Rückgang des Umlaufvermögens, während die Erst- und Entkonsolidierungseffekte mit
+28 Mio. Euro unwesentlich waren.
Das immaterielle Anlagevermögen hat sich gegenüber dem Vorjahr um 35 Mio. Euro auf
133 Mio. Euro vermindert. Der Geschäfts- oder Firmenwert macht hiervon 22 Mio. Euro aus,
dessen Anstieg gegenüber dem Vorjahr resultiert vor allem aus Erstkonsolidierungen in den
­Bereichen Nahrungsmittel (Grados Sp. z o.o., Dr. Oetker GIAS S.A.R.L., Dr. Oetker Nona
Malaysia Sdn. Bhd.) und Sekt (Copestick Murray Wine Solutions Ltd.).
101
Der Anstieg des Sachanlagevermögens um 220 Mio. Euro auf 3.722 Mio. Euro ist vorrangig
aus den um 319 Mio. Euro über den Abschreibungen liegenden Investitionen (ohne Erstkonsolidierungen) zu erklären. Die gesamten Zugänge bei den Sachanlagen und immateriellen
Anlagewerten beliefen sich auf 794 Mio. Euro. Hiervon entfielen auf Erstkonsolidierungen
17 Mio. Euro. Die laufenden Investitionen betragen mithin 777 Mio. Euro, sie liegen um
246 Mio. Euro über dem Vergleichswert des Vorjahres von 531 Mio. Euro. Für das Jahr 2014
sind Investitionen in Höhe von 744 Mio. Euro geplant, die zu fast 50 % auf den Geschäfts­
bereich Schifffahrt entfallen. Die Abschreibungen auf das immaterielle Anlagevermögen und
das Sachanlagevermögen betragen 506 Mio. Euro.
Die Verminderung bei den Anteilen an verbundenen Unternehmen beruht vor allem auf
der Erstkonsolidierung der Anteile an der Dr. Oetker GIAS S.A.R.L., Tunis (Tunesien) sowie
an der Dr. Oetker Nona Malaysia Sdn. Bhd., Kuala Lumpur (Malaysia), die im Jahr 2012
­erworben worden waren. Die Beteiligungen an assoziierten Unternehmen belaufen sich auf
374 Mio. Euro, was eine Erhöhung um 17 Mio. Euro bedeutet. Hierunter fallen vor allem
die Bankhaus Lampe KG, Düsseldorf, die S.A. Damm, Barcelona (Spanien) die Emaphos Euro
Maroc Phospore S.A., Casablanca (Marokko) und die Itapoá Terminais Portuários S.A.,
Itapoá (Brasilien). Die Unterschiedsbeträge zwischen den entsprechenden Buchwerten und
dem anteiligen Eigenkapital betragen 3 Mio. Euro.
Die Vorräte entsprechen mit 798 Mio. Euro ungefähr dem Vorjahresniveau von 801 Mio. Euro.
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich um 38 Mio. Euro auf
1.145 Mio. Euro vermindert, davon im Wesentlichen in der Sparte Schifffahrt. Hiervon hat
ein Betrag von 3 Mio. Euro eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr.
Den Forderungen gegen verbundene Unternehmen und gegen Unternehmen, mit denen
ein Beteiligungsverhältnis besteht, von insgesamt 3 Mio. Euro (Vorjahr: 12 Mio. Euro) stehen
Verbindlichkeiten von 69 Mio. Euro (Vorjahr: 4 Mio. Euro) gegenüber. Sie bestehen gegenüber nicht in die Konsolidierung einbezogenen in- und ausländischen verbundenen Unternehmen und Beteiligungen.
Unter den sonstigen Vermögensgegenständen von 424 Mio. Euro (Vorjahr: 439 Mio. Euro) sind
kurzfristige Ausleihungen, Forderungen aus Havarie- und Ladungsschäden in der Schifffahrt sowie nicht mit Passivposten verrechnete Ansprüche aus der Rückdeckung von Pensionsverpflichtungen bei der Condor Versicherungsgruppe, Steuererstattungsansprüche und
Ähnliches ausgewiesen. Hierunter werden auch die Vermögensgegenstände der Atlantic
Forfaitierungs AG gefasst, die insbesondere aus kurzfristigen Geldanlagen bestehen. Ein
Betrag von 119 Mio. Euro hat eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr.
Die Finanzmittel in Höhe von 981 Mio. Euro setzen sich aus Forderungen gegen die Bankhaus Lampe KG und der Position „Kassenbestand, Guthaben bei fremden Kreditinstituten
und Schecks“ zusammen.
102
03 Konzernabschluss
Konzernanhang
Die aktiven latenten Steuern in Höhe von 47 Tsd. Euro resultieren ausschließlich aus Konsolidierungsmaßnahmen, da auf Ebene der Einzelabschlüsse im Wesentlichen infolge von unterschiedlichen Wertansätzen bei den Pensionsrückstellungen ein Aktivüberhang besteht und
insofern vom Wahlrecht des § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB Gebrauch gemacht wird.
Das Festkapital der Dr. August Oetker KG liegt unverändert bei 450 Mio. Euro. Die Rück­
lagen des Konzerns erhöhten sich um 319 Mio. Euro. Die Veränderung der Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung resultiert vor allem aus der Verschiebung des Euro zu den
Landeswährungen in Ungarn, Polen, Großbritannien, Mexiko, Brasilien und Venezuela. Die
Pensionsrückstellungen betragen 599 Mio. Euro nach 603 Mio. Euro im Vorjahr. Ein Teil der
Altersversorgung unserer Belegschaftsangehörigen ist, wie bisher, durch Direktversicherungsverträge, vor allem bei der Condor Lebensversicherungs-AG, gedeckt. Die dafür erforderlichen
Versicherungsprämien sind weitgehend durch Einmalprämien entrichtet. Policen-Darlehen
sind nicht in Anspruch genommen.
In den Steuerrückstellungen in Höhe von 21 Mio. Euro sind nur effektive Steuern enthalten. In
den sonstigen Rückstellungen sind Beträge für ausstehende Rechnungen, für Pfandgut­
haben aus dem Brauereibereich, für Erlösschmälerungen insbesondere im Nahrungsmittelbereich sowie für den Personalbereich enthalten; alle erkennbaren Risiken sind erfasst.
Die Verbindlichkeiten betragen 3.213 Mio. Euro. Nach Restlaufzeiten sind die einzelnen Posten
wie in Tabelle 1 zu gliedern.
Tabelle 1: Verbindlichkeiten
In Mio. ¤
Verbindlichkeiten gegenüber
­Kreditinstituten
Verbindlichkeiten gegenüber
­Kreditinstituten, mit denen ein
­Beteiligungsverhältnis besteht
Restlaufzeit
bis ein Jahr
Restlaufzeit
mehr als 5 Jahre
Restlaufzeit
bis ein Jahr
(Vorjahr)
Restlaufzeit
mehr als 5 Jahre
(Vorjahr)
388
30
398
91
12
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
Verbindlichkeiten gegenüber
verbundenen Unternehmen
Verbindlichkeiten gegenüber
Unternehmen, mit denen ein
­Beteiligungsverhältnis besteht
Sonstige Verbindlichkeiten
9
7
510
490
1
1
68
3
854
739
799
Es wurden keine angabepflichtigen Sicherheiten für diese Verbindlichkeiten eingeräumt.
103
747
Unter den im Gesamtbetrag enthaltenen anderen sonstigen Verbindlichkeiten von
1.728 Mio. Euro werden unter anderem die Abgrenzungen für pendente Reisen in der Schifffahrt und die Gesellschafterkonten innerhalb der Dr. August Oetker KG ausgewiesen.
Risiken aus der Inanspruchnahme bei den Haftungsverhältnissen gemäß § 251 HGB werden
aufgrund der Bonität der jeweiligen Schuldner nicht erwartet.
Die sonstigen finanziellen Verpflichtungen gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 2a HGB betragen insgesamt
2.467 Mio. Euro, davon für das nächste Jahr 782 Mio. Euro. Hierin sind für den Schifffahrts­
bereich typische längerfristige Charterverträge mit Verpflichtungen über 1.367 Mio. Euro sowie
227 Mio. Euro aus kurzfristigen Verpflichtungen aus Schiffsbauverträgen enthalten. Darüber
hinaus bestehen längerfristige Verpflichtungen aus Schiffsbauverträgen von 164 Mio. Euro.
Außerbilanzielle Geschäfte gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 2 HGB wurden – über die vorstehend genannten Verpflichtungen des Schifffahrtsbereichs hinaus – nur in einem für die Finanzlage
der Oetker-Gruppe vernachlässigbaren Umfang vorgenommen.
Die Dr. August Oetker KG und ihre Tochtergesellschaften unterliegen als international
operierende Unternehmen einem Zins-, Preis- und Währungsrisiko. Um diese Risiken zu
begrenzen, hat vor allem die Dr. August Oetker KG derivative Finanzinstrumente (Termin­
geschäfte, Swaps und Optionen) abgeschlossen. Am Bilanzstichtag bestanden die folgenden
Geschäfte, die aus Tabelle 2 ersichtlich sind.
Tabelle 2: derivative Finanzinstrumente
In Mio. ¤
Transaktionsvolumen
Beizulegender
Zeitwert
Terminkäufe/-verkäufe
76
1
Zins-/Währungsswaps
6
0
67
–1
Optionen
Für die nicht in Bewertungseinheiten eingehenden Termingeschäfte, Swaps und Optionen
wurden Rückstellungen von 1 Mio. Euro gebildet.
Die Bewertung der derivativen Finanzinstrumente beruht auf bestimmten Annahmen
und Bewertungsmodellen, wie zum Beispiel der Barwertmethode, Black-Scholes oder Heath-­
Jarrow-Morton.
Der Personalbestand der zum Konsolidierungskreis der Oetker-Gruppe zählenden Unternehmen
stieg im Berichtsjahr um 1,9 % auf 26.907 Beschäftigte (Vorjahr: 26.406). Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel erhöhte die Mitarbeiterzahl von 11.752 auf 12.272. Im Geschäftsbereich
Bier und alkoholfreie Getränke sank die Zahl der Beschäftigten von 5.725 auf 5.689. Der Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen verzeichnete einen leichten Personalrückgang
von 2.040 auf 2.028 Beschäftigte. Die Mitarbeiterzahl im Geschäftsbereich Schifffahrt fiel
von 4.512 auf 4.491. Der Personalbestand im Geschäftsbereich Weitere Interessen wuchs
von 2.377 auf 2.427 Mitarbeiter an.
104
03 Konzernabschluss
Konzernanhang
Das Gesamthonorar gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 9 HGB beträgt 2.323 Tsd. Euro. Davon entfallen
1.981 Tsd. Euro auf Abschlussprüfungsleistungen, 20 Tsd. Euro auf andere Bestätigungsleistungen, 22 Tsd. Euro auf Steuerberatungsleistungen sowie 300 Tsd. Euro auf sonstige
Leistungen.
Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 13 HGB
wurden nur in unwesentlichem Umfang abgeschlossen.
Gewinn- und Verlustrechnung
Eine Gewinn- und Verlustrechnung wird gemäß § 13 Abs. 3 Satz 2 PublG nicht veröffentlicht.
Die Gewinn- und Verlustrechnung der Bank ergibt sich aus deren gesondertem Geschäftsbericht.
Die nach § 5 Abs. 5 Satz 3 PublG erforderlichen Angaben werden in einer Anlage publiziert
(siehe Tabelle 3).
Tabelle 3: Anlage zur Bilanz
Gemäß § 13 Abs. 3 Satz 2 PublG i. V. m. § 5 Abs. 5 Satz 3 PublG
a) Außenumsatzerlöse (in Tsd. Euro)
b) Erträge aus Beteiligungen (in Tsd. Euro)
c) Löhne, Gehälter, soziale Abgaben,
Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung (in Tsd. Euro)
d) Zahl der Beschäftigten
Umgerechnet auf Vollzeitbeschäftigungsverhältnisse beträgt die Zahl der
Beschäftigten im Jahresdurchschnitt 2013 25.755 (Vorjahr: 25.251).
2012
2013
10.941.708
10.844.091
42.059
29.577
1.231.961
1.273.160
26.406
26.907
Zu den Bewertungs- und Abschreibungsmethoden verweisen wir auf die Ausführungen im
Konzernanhang.
Die dort genannten Umsatzerlöse gliedern sich nach geografisch bestimmten Märkten und
Tätigkeitsbereichen wie in Tabelle 4 gezeigt.
Tabelle 4: Verteilung Umsatzerlöse
In Mio. ¤
2012
2013
Bundesrepublik Deutschland
3.475
3.519
Sonstige Staaten der EU
2.518
2.537
Restliches Europa
319
344
4.630
4.444
4.179
3.985
Nahrungsmittel
2.501
2.577
Bier und alkoholfreie Getränke
1.844
1.843
Restliche Welt
Davon Schifffahrtsumsätze in internationalen Fahrgebieten
Nach Tätigkeitsbereichen entfallen auf:
Sekt, Wein und Spirituosen
Schifffahrt
Weitere Interessen
105
675
687
5.468
5.254
454
483
Bereinigt um die Veränderungen im Konsolidierungskreis ergeben sich Umsatzerlöse für das
Jahr 2013 in Höhe von 10.809 Mio. Euro, für 2012 von 10.941 Mio. Euro.
Über Vorgänge nach dem Bilanzstichtag ist in den Erläuterungen zu den einzelnen Geschäftsbereichen berichtet.
Bielefeld, 14. April 2014
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers für den vollständigen Konzernabschluss
Wir haben den von der Dr. August Oetker KG, Bielefeld, aufgestellten Konzernabschluss –
­ estehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Anhang – und den Konzernlage­
b
bericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2013 geprüft.
Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften und den ergänzenden Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags
liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter des Mutterunternehmens. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über
den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW ) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger
Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen,
dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss ­unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den
Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich
aus­w irken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden.
Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen
über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des
rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im
Konzernabschluss und Konzernlage­bericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beur­teilung der Jahresabschlüsse der in den konsolidierten Abschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konso­lidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen
der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine
hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
106
03 Konzernabschluss
Konzernanhang
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht
der Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften und den ergänzenden Bestimmungen
des Gesellschaftsvertrags und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger
Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem
Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns
und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.
Bielefeld, 15. April 2014
PricewaterhouseCoopers
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Peter Krupp
Rudolf Hagen
WirtschaftsprüferWirtschaftsprüfer
107
Impressum
Herausgeber
Dr. August Oetker KG
Lutterstraße 14
33617 Bielefeld
Telefon: +49 (0) 521 155 – 0
Telefax: +49 (0) 521 155 – 2995
E-Mail: [email protected]
Internet: www.oetker-gruppe.de
Redaktion
Hauptabteilung Öffentlichkeitsarbeit
Konzeption und Gestaltung
3st kommunikation, Mainz
Fotografie und Bildquellen
Dr. August Oetker KG
Fotosearch S. 58 (02)
Getty Images S. 80, S. 89 (03)
Plainpicture S. 90
Druck
Hans Gieselmann Druck und
Medienhaus GmbH & Co. KG, Bielefeld
108
Die Oetker-Gruppe
2013
Die Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe zeigten
im Jahr 2013 eine zufriedenstellende Entwicklung,
auch wenn die Umsatzerlöse um 0,9 % auf
10.844 Mio. Euro zurückgingen. Das kurs- und
­akquisitionsbereinigte Wachstum lag bei 0,8 %.
Die einzelnen Gruppenunternehmen erzielten innerhalb ihrer Märkte wichtige Fortschritte und
blicken optimistisch in die Zukunft.
Die Oetker-Gruppe
Highlights 2013
Februar
Die Bionade-Familie hat mit Bionade Cola ein neues Mitglied gewonnen. Durch das einzigartige Herstellungsverfahren und die strenge Einhaltung des hauseigenen
Bionade-Reinheitsgebots ist ein außergewöhnliches
­Cola-Erlebnis entstanden.
Die Hamburg Süd-Gruppe veröffentlichte unter dem Titel
„Making it our Business“ ihren ersten Responsibility
Report. Dieser dokumentiert nicht nur die ökologische,
sondern auch die soziale und gesellschaftliche Ver­
antwortung, die das Unternehmen wahrnimmt.
Highlights 2013
Mai
Die Hamburg Süd feierte in Südkorea die Doppeltaufe
ihrer Containerschiffe „Cap San Nicolas“ und „Cap San
Marco“. Die beiden Neubauten sind mit einer nomi­
nellen Stellplatzkapazität von 9.600 TEU die bisher größten Schiffe der Hamburg Süd und mit 2.100 Kühlcon­
taineranschlüssen die Schiffe mit der derzeit weltweit
größten Reefer-Kapazität.
Juni
Der 11. Karrieretag Familienunternehmen bot rund
450 ausgewählten Kandidaten, Hochschulabsolventen
und Young Professionals die Chance, über 40 führende Familienunternehmen Deutschlands kennenzulernen. Die Oetker-Gruppe präsentierte sich als Gast­
geber mit ihren Geschäftsbereichen und den vielfältigen
Einstiegsmöglichkeiten.
Angesichts der Notlage in Sachsen und Sachsen-Anhalt
ließ die Oetker-Gruppe den Flutopfern schnelle Hilfe
in Form von Produktspenden und einer finanziellen
Unterstützung in Höhe von 500.000 Euro zukommen.
Juli
Dr. Oetker veröffentlichte den neuen Nachhaltigkeitsbericht. Dieser zeigt das ökonomische und ökologische
Handeln des Unternehmens sowie dessen Engagement
für Mitarbeiter und Gesellschaft.
August
Die Henkell & Co.-Gruppe übernahm 60 % der Anteile
von Copestick Murray, Großbritannien. Das Unternehmen
wurde 2005 durch Robin Copestick und Paul Murray
gegründet und hat sich binnen weniger Jahre zu einem
starken Wein­importeur auf dem englischen Markt
­entwickelt.
September
Dr. Oetker Pizzaburger – die neue Art, Pizza zu genießen.
Dr. Oetker hat sein Tiefkühlsortiment durch eine neue
Form der Pizza erweitert: den Pizzaburger. Er hat innen
saftige Pizzaauf lagen und außen ein knuspriges
­Brötchen in Burgerform.
Oktober
Dr. Oetker veröffentlichte unter dem Titel „Dr. Oetker
und der Nationalsozialismus – Geschichte eines
Familien­unternehmens 1933–1945“ die Ergebnisse der
dreijährigen Forschungsarbeit unter der Leitung
von Universitätsprofessor Dr. Andreas Wirsching. Die
Aufarbeitungsstudie wurde national wie international
sehr positiv aufgenommen.
November
Richard Oetker, persönlich haftender Gesellschafter
der Dr. August Oetker KG und Vorsitzender der Geschäftsführung der Dr. Oetker GmbH, erhielt den Ehrenpreis des Deutschen Nachhaltigkeitspreises 2013 für
die jahrzehntelange soziale und kulturelle Förderung der
Stadt Bielefeld und für sein persönliches humanitäres
Engagement.
Dezember
Spende für SOS -Kinderdorf auf den Philippinen. Zur
­ iederherstellung der stark vom Taifun Haiyan zerstörW
ten SOS -Kinderdorf-­Ein­r ichtungen leistete die Oetker-­
Gruppe eine schnelle und unkomplizierte finanzielle
Unterstützung in Höhe von 250.000 Euro.