Basiswissen Projektmanagement - Lo-net2

Basiswissen Projektmanagement
Lehrveranstaltung an der FH-Kiel
WS 1990 / 2000
von
Karin Erichsen, Ulrich Samberg und Klaus Felten
1
Inhalt
Inhaltsverzeichnis
1
Vorwort
3
Lerneinheit 1: Begriffsklärung
Lernziele LE 1
1.1 Projekt
1.3 Projektziel
1.3.1 Beispiel Zieldefinition
1.4 Projektorganisation
1.4.1 Grafik: Linienorganisation
1.5 Projektorganisationsrahmen
1.5.1 Reines Projektmanagement
1.5.1.1 Grafik: Reines Projektmanagement
1.5.2 Matrix-Projektmanagement
1.5.2.1 Grafik: Matrix-Projektmanagement
1.5.3 Projektkoordination
1.5.3.1 Grafik: Projektkoordination
1.6 Projektdokumentation
1.7 Projektvoraussetzungen
1.8 Projektleiter
1.8.1 Motivation
4
4
4
5
6
7
7
8
8
9
10
10
11
11
12
12
13
13
Lerneinheit 2: Projektinitiative
Lernziele LE 2
2.1 Projektidee
2.1.1 Grafik: Interne Projekte
2.1.2 Grafik: Externe Projekte
2.2 Projektantrag
2.3 Projektauftrag
2.4 Projekt-Kick-Off-Meeting
2.4.1 Rollenbeschreibung: Auftraggeber
2.4.2 Rollenbeschreibung: Projektleiter
2.4.3 Rollenbeschreibung: Projektmitarbeiter
2.4.4 Beispiel Tagesordnung
2.4.5 Beispiel Spielregeln
14
14
15
16
16
17
17
18
19
19
20
21
21
Lerneinheit 3: Projektplanung
Lernziele LE 3
3.1 Projektstrukturplan
3.1.1 Grafik: Projektstrukturplan
3.1.2 PSP-Methoden
3.1 3 Grafik PSP-Prinzipien
3.2 Arbeitspakete
3.2.1 Beispiel Arbeitspaket-Definition
22
23
23
24
24
25
26
26
2
3.3 Meilensteinplan
3.4 Terminplanung (Ablaufplan)
3.4.1 Grafik Balkenplan
3.4.2 Grafik: Netzplan (Vorgangsknotennetz)
3.4.3 Abhängigkeit - Einschränkung - Termin
3.4.3 Grafik Abhängigkeiten
3.4.4 Grafik Kritischer Pfad und Puffer
3.4.5 Grafik Vorwärtsrechnung
3.4.6 Grafik Rückwärtsrechnung
3.5 Ressourcenplanung
3.5.1 Beispiel Aufwandsschätzung
3.6 Kostenplanung
3.6.1 Beispiel Kostenschätzung
3.7 Planoptimierung
3.8 Risikoanalyse
27
28
29
29
30
31
32
32
33
33
34
35
35
36
37
Lerneinheit 4: Projektdurchführung
Lernziele LE 4
4.1 Soll-Ist-Analyse
4.2 Termin-Trend-Analyse
4.2.1 Grafik: Termin-Trend-Diagramm
4.3 Steuerungsmaßnahmen
4.4 Projektstatusbericht
37
38
38
39
39
40
40
Lerneinheit 5: Projektende
Lernziele LE 5
5.1 Projektabschluss
5.2 Projektabschluss-Sitzung
5.3 Projektabschlussbericht
41
42
42
43
43
3
Vorwort
Dieser Text beschreibt die grundlegenden Methoden und Techniken des Projektmanagements.
Der Lerninhalt ist in Lerneinheiten (LE) gegliedert. Für jede Lerneinheit werden Lernziele angegeben.
Die Lernziele gehören folgenden vier Lernstufen an:
Lernstufe Wissen:
Begriffe, Fakten, Klassifikationen und Kriterien nennen können.
Lernstufe Verstehen:
Verfahren, Methoden, Regeln und Gesetzmäßigkeiten erklären können.
Lernstufe Anwenden:
Sachkundig mit Formeln und Verfahren zur Problemlösung umgehen können.
Lernstufe Beurteilen:
Komplexe Aufgaben lösen können (analysieren und entwickeln).
Die Lernziele werden jeder Lerneinheit vorangestellt, wobei nicht immer alle Lernstufen vertreten sein
müssen. Sie geben an, welche Kenntnisse und Fähigkeiten am Ende der Lerneinheit erworben sein
sollen.
4
Lerneinheit 1: Begriffsklärung
Lernziele LE 1
Wissen:
Merkmale eines Projektes kennen.
Den Begriff Projektmanagement erklären können.
Die drei Ebenen des Projektmanagements kennen.
Merkmale eines Projektziels kennen.
Den Kern einer Projektorganisation kennen.
Den Unterschied zwischen Projekt- und Linienorganisation kennen.
Drei Formen der Projektorganisationen und deren Eignung kennen.
Voraussetzungen für den Projektstart kennen.
Erforderliche Eigenschaften eines Projektleiters kennen.
Die sechs wichtigsten Motivationsfaktoren kennen.
Verstehen:
Den Sinn der Projektziel-Definition erklären können.
Vor- und Nachteile des reinen Projektmanagements erklären können.
Vor- und Nachteile des Matrix-Projektmanagements erklären können.
Vor- und Nachteile der Projektkoordination erklären können.
Den Sinn der Projektdokumentation erläutern können.
Anwenden:
Projektziele exemplarisch definieren können.
1.1 Projekt
Ein Projekt ist ein Vorhaben zur Lösung einer Aufgabe und ist im Einzelnen durch folgende Merkmale
gekennzeichnet:
Das Projektziel ist eindeutig definiert.
Das Projektziel und das Projektergebnis sind messbar beschrieben.
Das Projekt hat einen Anfang und ein Ende, ist also zeitlich begrenzt.
An einem Projekt arbeiten notwendigerweise mehrere Beteiligte zusammen.
Voneinander abhängige Termin-, Ressourcen- und Kostenvorgaben wirken begrenzend.
Ein Projekt ist einmalig (wird nicht alle Tage durchgeführt).
Aus der Vielzahl der Teilaufgaben kann sich eine hohe Komplexität ergeben.
Ein Projekt kann Risiken bergen.
Definition „Projekt“ nach DIN 69901, Zitat: „ Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
Zielvorgaben,
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
Projektspezifische Organisation."
5
1.2 Projektmanagement
Das Projektmanagement ist die organisierte Planung und Durchführung von komplexen Tätigkeiten
innerhalb eines Projektes. Die effektive (die richtigen Dinge tun) Planung ist effizient (die Dinge richtig tun) auf das Projektziel orientiert, d.h. Zeit, Geld und Ressourcen werden optimal eingesetzt. Projektmanagement findet auf drei verschiedenen Ebenen statt:
Auf der Sachebene geht es um den Projektauftrag, das Ziel der Projektarbeit und wie das Projektziel
erreicht werden soll.
Auf der Methodenebene geht es um die Methoden, Techniken und Werkzeuge (Netzplan, Balkenplan, Entscheidungs- und Planungstechniken, Tagesordnung), die bei der Projektarbeit eingesetzt
werden.
Auf der Beziehungsebene geht es darum, wie Menschen bei der Projektarbeit miteinander umgehen
(wie sie: kommunizieren, moderieren, präsentieren, motivieren, begeistern, Mitarbeiter führen, Konflikte lösen, Freude und Spaß ermöglichen, Widerstände handhaben).
Ein Projekt hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn diese Faktoren in einem optimalen Verhältnis zueinander stehen. Eine besonders wichtige Rolle spielt dabei der Mensch, denn der Projekterfolg hängt davon ab, wie die Projektbeteiligten menschlich miteinander umgehen. Ein guter Projektleiter zeichnet
sich durch fachliches Know-how, methodisches Wissen und eine hohe soziale Kompetenz aus.
Lit.: F. Schulz von Thun: Miteinander Reden 2, Rowohlt, 1989
F. Schulz von Thun: Miteinander Reden 3,
Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation, Rowohlt, 2000
1.3 Projektziel
Das Projektziel gibt an, was (Kernziel) inhaltlich zu tun ist. Es wird zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbart und mit dem Projektleiter abgestimmt.
Das Projektziel wird ergänzt durch eine detaillierte Leistungsbeschreibung (Zieldefinition, Pflichtenheft).
Die Merkmale eines Projektzieles sind folgende:
Das Projektziel muss:
erreichbar sein
vollständig beschrieben sein
eindeutig beschrieben sein (nicht interpretierbar)
messbar sein
widerspruchsfrei (konsistent) beschrieben sein
lösungsneutral beschrieben sein (das "Was", nicht das "Wie" wird beschrieben)
dokumentiert sein
zwischen allen Beteiligten abgestimmt sein.
6
Ein Projektziel wird definiert weil:
Auftragnehmer und Projektleiter dadurch eine gesicherte Planungs- und Durchführungsgrundlage
haben,
der Auftraggeber weiß, was er wann und zu welchen Kosten bekommt,
das Projektziel die Grundlage für die Abnahme des Projektergebnisses bildet.
1.3.1 Beispiel Zieldefinition
Die Zieldefinition beschreibt das zu erreichende Ziel überprüfbar.
falsch
richtig
Die Fertigungsstraße für den PKW "B2" ist Die Fertigungsstraße für den PKW "B2" ist eingeeingerichtet.
richtet und produziert 35 Stück pro Tag.
Die Lagerverwaltungs-Software ist fertig.
Die Lagerverwaltungs-Software ist installiert und wurde durch den Kunden 6 Wochen genutzt.
Die Rationalisierung der BüroOrganisation ist abgeschlossen.
Die Büro-Organisation ist rationalisiert und erbringt
eine Kostensenkung von min. 5.000 DM/Monat.
Das Keyboard "XM-20" ist am Markt eingeführt.
Das Keyboard "XM-20" steht in den Filialen der 50
führenden Musikgeschäfte weltweit zum Verkauf bereit; die Zielgruppe (laut Anlage) ist zu 70% über das
"XM-20" informiert.
Das Sachbuch "Projektmanagement" ist
fertiggestellt.
Das Sachbuch "Projektmanagement" ist mit
Der Anwender ist mit dem Programm zufrieden.
Der Anwender bewertet seine Zufriedenheit mit dem
Programm in einem Fragebogen mindestens mit der
Note "gut".
30.000 Exemplaren am Lager vorhanden.
7
1.4 Projektorganisation
Die Projektorganisation wird aufgebaut, um ein Projekt effizient abzuwickeln. Auftraggeber, Auftragnehmer, Projektleiter und Projektmitarbeiter bilden den Kern der Projektorganisation. Falls erforderlich, kann sie durch andere Entscheidungs- und Kontrollgremien erweitert werden. Innerhalb des
Unternehmens läuft die Projektorganisation neben der vorhandenen Linienorganisation und wird nach
Projektabschluss aufgelöst. Die Projektorganisation unterscheidet sich von der Linienorganisation wie
folgt:
Projektorganisation eines Einzelprojektes
Linienorganisation
läuft nur für die Dauer des Projektes und wird
nach Projekt-Ende aufgelöst
läuft immer, unterliegt relativ selten Änderungen
orientiert sich am Projektziel
orientiert sich an den normalen Aufgaben und
Inhalten
ist häufig mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachrichtungen besetzt
ist häufig mit Mitarbeitern einer Fachrichtung
besetzt
Im Projektmanagement-Konzept eines Unternehmens ist die Form der Projektorganisation (Projektorganisationsrahmen) festgeschrieben. Diese wird jeweils zu Beginn eines Projektes um die konkreten, fachlichen Aufgaben erweitert.
1.4.1 Grafik: Linienorganisation
Die Linienorganisation eignet sich für Normalaufgaben. Projektaufgaben können von der normalen
Linienorganisation nicht bewältigt werden.
8
1.5 Projektorganisationsrahmen
Der Projektorganisationsrahmen ist eine unternehmensinterne Regelung, die für alle Projekte des
Unternehmens gilt. Durch den Projektorganisationsrahmen werden die Rollen (Aufgaben, Befugnisse, Verantwortungen) aller Projektbeteiligten vor dem Projektstart eindeutig geregelt. Konflikte zwischen Projektorganisation und Linienorganisation oder zwischen Projektbeteiligten können auf diese
Weise verringert oder vermieden werden.
Es gibt drei Rahmenformen der Projektorganisation:
Reines Projektmanagement:
Der Projektleiter trägt die Verantwortung für
das Projektergebnis.
Matrix-Projektmanagement:
Die Fachabteilungen und der Projektleiter
teilen sich die Verantwortung.
Projektkoordination:
Der Auftraggeber trägt die Verantwortung und
wird vom Projektkoordinator informiert.
(Einfluss-Projektmanagement)
Welcher Projektorganisationsrahmen eignet sich für welches Unternehmen?
Reines Projektmanagement:
kommt oft von außen in ein Unternehmen
(zum Beispiel: Sanierung erfolgloser Projekte,
Software-Entwicklung)
Matrix-Projektmanagement:
die übliche Form in Konzernen
Projektkoordination:
geeignet für überschaubare Projekte oder
Unternehmen mit hoher Unternehmenskultur
= Mitverantwortung der Beteiligten.
(Einfluss-Projektmanagement)
1.5.1 Reines Projektmanagement
Merkmale:
Die Weisungsbefugnis liegt im Idealfall vollständig beim Projektleiter. In der Realität jedoch sind die
Kompetenzen des Projektleiters häufig beschränkt und nicht ausreichend.
Die Projektorganisation handelt wie ein "Unternehmen im Unternehmen".
Der Projektleiter verfügt ohne Einschränkungen über das Projektbudget.
Der Projektleiter kann außerhalb des Unternehmens Aufträge vergeben.
Vorteile:
Der Projektleiter hat alle Kompetenzen, um das Projekt erfolgreich abzuwickeln.
Die Verantwortung für das Projekt ist eindeutig geregelt.
Das Projektteam arbeitet eng zusammen (schnelle Reaktion auf Störungen).
Auf Grund der Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Projekt ist die Motivation hoch.
9
Nachteile:
Der Informationsaustausch mit anderen Projekten ist gering, da jedes Projektteam für sich arbeitet
(Synergieverlust)
Bei Auflösung des Teams nach Projektabschluss kann das erreichte Know-how verloren gehen.
Nach Projektabschluss muss das Team wieder in die Linienorganisation eingegliedert werden.
Langfristige Ziele, wie zum Beispiel Mitarbeiterschulung werden häufig vernachlässigt.
1.5.1.1 Grafik: Reines Projektmanagement
10
1.5.2 Matrix-Projektmanagement
Merkmale:
Die Befugnisse sind auf die Projektorganisation und die Linienorganisation verteilt.
Die Projektorganisation ergänzt die bestehende Linienorganisation.
Die Mitarbeiter arbeiten sowohl für das Projekt als auch für die Linienorganisation.
Vorteile:
Es gibt einen Projektverantwortlichen.
Das Fachwissen der Mitarbeiter einzelner Abteilungen kann in Projekte einfließen.
Die Mitarbeiter können sich durch die Linienorganisation initiiert fortlaufend weiterqualifizieren.
Nach Projektabschluss werden die Mitarbeiter wieder in die Linienorganisation eingegliedert.
Nachteile:
Der Projektverantwortliche trägt eine große Verantwortung, seine Befugnisse sind jedoch eingeschränkt.
Das Projekt muss besonders sorgfältig (klare Arbeitspaket-Definition) geplant werden, um Erfolg zu
haben.
Die Planung muss auf Projekt- und Linienorganisation abgestimmt sein.
Durch die Aufteilung der Befugnisse auf Projekt und Linie entstehen leicht Konflikte.
Die Mitarbeiter sind zwei Führungskräften gleichzeitig unterstellt (Projekt und Linie).
1.5.2.1 Grafik: Matrix-Projektmanagement
11
1.5.3 Projektkoordination
Merkmale:
Der Projektkoordinator hat keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse.
Der Projektkoordinator fungiert als Berater und berichtet an die Linienorganisation.
Die Linienorganisation bleibt unverändert erhalten.
Alle Projektaktivitäten werden in der Linienorganisation erledigt.
Geeignet für einfache Projekte mit geringen Risiken.
Vorteile:
Personelle Veränderungen sind nicht nötig (Versetzung, Aufgaben, Verantwortung).
Die Mitarbeiter sind nicht an das Projekt gebunden und können flexibel eingesetzt werden.
Das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ändert sich nicht.
Die Mitarbeiter bleiben miteinander in Kontakt (Gefahr der Doppelentwicklung ist geringer), Synergieeffekte sind möglich
Die Einbindung der Fachabteilungen ist hoch.
Nachteile:
Der Auftraggeber kann die Verantwortung unter Umständen nicht übernehmen.
Die Mitarbeiter sind oft weniger motiviert (Linienaufgaben gehen vor Projektaufgaben).
Der Projektstatus ist schwieriger zu ermitteln (Informationsfluss ist träge)
Entscheidungen werden in den Fachabteilungen getroffen (mitunter langsame Reaktion auf Störungen.
1.5.3.1 Grafik: Projektkoordination
12
1.6 Projektdokumentation
Ziel der Projektdokumentation ist es, den Projektverlauf für jedermann nachvollziehbar zu machen.
Deshalb werden alle wichtigen Dokumente in einer Projektakte gesammelt. Auf diese Weise ist sichergestellt, das der gesamte Projektverlauf dokumentiert wird, bis das Projektziel erreicht ist.
Da in der Projektakte alle Informationen zum Projekt zusammengetragen sind, kann der aktuelle
Stand des Projektes jederzeit ermittelt werden. Außerdem ist die Projektakte eine wichtige Hilfe bei
der Erstellung des Abschlussberichtes und der Erfahrungssicherung.
Was zum Beispiel gehört in die Projektakte?
1. Projektauftrag
(incl. Vorstudien)
6.1 Projektstrukturplan
8. Status- u. Sonderberichte
2. Projektdefinition
6.2 Meilensteinplan
9. Abschlussbericht
3. Projektorganisation
6.3 Terminplan
10. Erfahrungsbericht
4. Vereinbarungen
6.4 Ressourcenplan
11. Telefonliste
5. Schriftverkehr
6.5 Kostenplan
12. Abteilungsnummern
6. Projektplan
7. Sitzungsprotokolle
13. Präsentationsunterlagen
1.7 Projektvoraussetzungen
Das Projektziel ist eindeutig definiert.
Der Projektleiter hat beim Auftraggeber einen Ansprechpartner für fachliche, organisatorische und
zwischenmenschliche Fragen.
Die Rollen (Aufgaben, Befugnisse, Verantwortung) und Spielregeln der am Projekt beteiligten Menschen (Auftraggeber, Projektleiter, Projektmitarbeiter) sind schriftlich festgelegt.
Die Projektmitarbeiter sind nach Verfügbarkeit, fachlicher Qualifikation und Motivation ausgewählt.
Zu Beginn des Projektes wird ein Projekt-Kick-Off-Meeting des Projektteams durchgeführt.
Die Aufgaben (Inhalte, Termine, Ergebnisse) der Teammitglieder werden laufend schriftlich festgehalten.
Zur Projektdokumentation wird eine Projektakte angelegt.
Eine Projektorganisation wird eingerichtet (Projektbüro, PC, Telefon, Fax, etc.).
Die Projektplanung wird durch Projektplanungs-Software unterstützt (z.B. MS Project).
13
1.8 Projektleiter
Die Aufgabe des Projektleiters fordert den Menschen ganzheitlich. Die Leitung eines Projektes ist interessant aber auch schwierig, da fast täglich Entscheidungen getroffen werden müssen. Auf eine
einfache Formel gebracht bedeutet das: "Der Projektleiter lebt das Projekt."
Er benötigt sowohl fachliche als auch menschliche Qualifikationen, um seine Führungsaufgaben
innerhalb eines Projektes erfolgreich zu erfüllen. Die Fähigkeit zu unternehmerischem Denken und
der Wille zur Führung sind Grundvoraussetzungen.
Diese Eigenschaften sollten durch Integrationsvermögen ergänzt sein.
Hierbei spielt die Persönlichkeit des Projektleiters eine wichtige Rolle. Ein Projektleiter sollte kontaktfähig sein und eine große Einsatzbereitschaft besitzen. Er sollte sich konzentrieren und seine
Zeit effektiv nutzen können. Weiterhin sollte er logisch analytisch denken können, sowie kreativ,
phantasievoll und flexibel sein. Seine hohe soziale Kompetenz befähigt ihn, Mitarbeiter zu führen, zu
motivieren und zu begeistern, Konflikte zu lösen und echte Teamarbeit zu ermöglichen. Voraussetzungen für Sozialkompetenz sind ein gutes Selbstwertgefühl und Selbstsicherheit auf der Basis von
"Selbst-bewusst-sein". Unter anderem sind Menschenkenntnis, Gelassenheit, Toleranz, Humor, Vertrauen, Offenheit, Zuwendung, Anerkennung, Zuhören, Interesse und der positive Umgang mit Widerständen wesentliche Aspekte des sozialkompetenten Handelns.
Ein erfolgreicher Projektmanager ist engagiert und besitzt ein natürliches Talent zur Kommunikation,
hat fundierte fachliche Kenntnisse, eine gründliche Projektmanagement-Schulung durchlaufen und
seine Fähigkeiten durch Training-on-the-job weiterentwickelt.
1.8.1 Motivation
Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig vom Grad der Motivation seiner Mitarbeiter, weil ein motivierter Mensch die ganze Palette seiner Fähigkeiten nutzt und in seine Arbeit einbringt. Nach Herzberg sind die sechs wichtigsten Motivationsfaktoren folgende:
Erfolg,
Anerkennung,
Selbstständige Arbeit,
Verantwortung,
Fortkommen,
Entwicklungsmöglichkeiten.
Fehlen diese Faktoren in einem Unternehmen, resignieren die Mitarbeiter und es kommt zu Frustrationen, häufig mit der Folge der inneren Kündigung, das heißt, die Menschen arbeiten ohne Engagement nach Vorschrift und identifizieren sich nicht mit ihrer Arbeit. Die innere Kündigung wird oft
durch folgendes Fehlverhalten von Vorgesetzten ausgelöst:
Zu stark detaillierte Richtlinien (kein Gestaltungsspielraum),
Fehlende Ansprache und Information (gestörtes Vertrauensverhältnis),
Verletzender Tadel anstelle von konstruktiver Kritik,
14
Unklar formulierte Aufgaben,
Sollvorgaben ohne vorherige, respektvolle Rücksprache,
Fehlende Anerkennung für erbrachte Leistungen,
Mitarbeiterideen werden blockiert,
Mitarbeiterideen lösen, weil sie nicht die Eigenen sind, beim Vorgesetzten Verärgerung aus.
Mitarbeiterideen werden als die eigenen ausgegeben.
Lit.: Herzberg, Frederick: Work and the Nature of Man, Staples Press, 1968, S. 95.
Lerneinheit 2: Projektinitiative
Die Projektinitiative ist die Phase, in der die Projektidee geboren wird. Projektideen können in jeder
Hierachie-Ebene eines Unternehmens entstehen. Es kann sich dabei um strategische Entscheidungen handeln die "Top-Down", also von ganz oben getroffen werden, aber auch Verbesserungsvorschläge von ganz unten können sich in einer Projektidee niederschlagen, wie zum Beispiel ein
Vorschlag für die Reorganisation eines Arbeitsablaufes. Ob eine Projektidee umgesetzt werden soll,
entscheidet die Geschäftsleitung oder auch ein DV-Entscheidungsgremium.
Lernziele LE 2
Wissen
Das Entstehen einer Projektidee beschreiben können.
Gründe und Eigenschaften einer Projektidee kennen.
Den Unterschied zwischen Projektidee und Projektdefinition kennen.
Die Kernbereiche des Projektantrages kennen.
Den Unterschied zwischen Projektantrag und Projektauftrag kennen.
Den formalen Ablauf eines Projekt-Kick-Off-Meetings kennen.
Die am Projekt Beteiligten nennen können.
Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse (Rollen) der Projektbeteiligten kennen.
Spielregeln für die Projektarbeit nennen können.
Verstehen
Die Nachteile einer reaktiven Projektidee an einem Beispiel erklären können.
Erklären können, warum der Erfolg der Projektarbeit messbar sein muss.
Den Sinn eines Projekt-Kick-Off-Meetings erklären können.
Erklären können, warum festgelegte Rollen für die Projektarbeit wichtig sind.
Erklären können, warum Spielregeln vom Projektteam vereinbart werden.
Anwenden
Die Tagesordnung für ein Kick-Off-Meeting erstellen können.
15
2.1 Projektidee
Eine Projektidee entsteht häufig aus einem Problem heraus: Ein ungünstiger Zustand soll durch ein
Projekt in einen wünschenswerten Zustand überführt werden. Eine Projektidee kann interne oder externe Gründe haben.
Merkmale interner Projekte:
Der Auftraggeber und die ausführenden Stellen gehören einer Firma an.
Zwischen dem Auftraggeber und den ausführenden Stellen besteht kein Vertragsverhältnis.
Die erforderlichen Arbeiten werden überwiegend von eigenen Mitarbeitern durchgeführt.
Beispiel: Einführung eines neuen DV-Systems.
Merkmale externer Projekte:
Auftraggeber und Auftragnehmer gehören verschiedenen Firmen an.
Grundlage für die Projektabwicklung ist ein Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.
Dem Projekt gehen die Phasen Anfrage/Ausschreibung, Angebot, Auftrag voraus.
Das Projekt endet mit der Abnahme durch den Auftraggeber.
Der größte Arbeitsanteil liegt in der Regel beim Auftragnehmer.
Beispiel: Bau eines Kraftwerkes auf dem Grundstück des Auftraggebers.
Eine Projektidee kann aktiv oder reaktiv sein.
Reaktive Projekte entstehen häufig unter Zeitdruck und führen deshalb leicht zu Ergebnissen, die
nicht optimal sind, wie zum Beispiel, wenn dringend Störungen im DV-System behoben werden müssen.
Aktive Projekte, wie zum Beispiel der Internetauftritt einer Firma können von vorn herein zeitlich gut
geplant werden und haben deshalb Aussicht auf Erfolg.
Bei größeren Projekten wird mit Hilfe einer Machbarkeitsstudie geprüft, ob die Projektidee im Rahmen eines Projektes verwirklicht werden kann.
16
2.1.1 Grafik: Interne Projekte
Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen bei internen Projekten.
2.1.2 Grafik: Externe Projekte
Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen bei externen Projekten. In diesen
IBeziehungen müssen die Aufgaben klar verteilt sein.
17
2.2 Projektantrag
Nach der Machbarkeitsstudie wird die Projektidee als Projektdefinition (verfeinerte Idee) im Projektantrag konkretisiert.
Kernbereiche zur Erarbeitung des Projektantrages sind:
Ausgangssituation
Hier wird das Problem oder der Anlass für das Projekt geschildert.
Projektabgrenzung
Hier wird beschrieben, welche Organisationseinheiten betroffen sind oder ob es Nahtstellen zu anderen Projekten gibt, aber auch, was nicht zum Projektziel dazu gehört.
Ziel
Hier wird das übergeordnete Projektziel dargestellt und beschrieben, woran sich der Erfolg des Projektergebnisses messen lässt.
Aufgaben
Hier werden die Teilaufgaben dargestellt und deren Messbarkeit beschrieben.
Aufwand
Hier werden zeitlicher Aufwand und anfallende Kosten grob geschätzt aufgeführt.
Termine
Hier werden Start- und Abschlusstermin sowie zeitliche Abhängigkeiten des Projektes beschrieben.
Restriktionen und Rahmenbedingungen
Mussbedingungen, die unbedingt eingehalten werden müssen und Rahmenbedingungen, die den Lösungsweg einengen, aber nicht verändert werden können, werden hier aufgeführt.
Nutzen und Risiken
Hier wird angegeben, welchen Nutzen das Projekt hat und welche Risiken sich ergeben, wenn das
Projekt durchgeführt oder nicht durchgeführt wird.
2.3 Projektauftrag
Der Projektauftrag ist das Dokument, das die gesamte Beschreibung des Projektes inklusive der
Projektfreigabe enthält und wird auch als Projektdefinition bezeichnet. Der Projektauftrag wirkt wie
ein Vertrag und bildet den allgemeinen Orientierungsrahmen für die Projektarbeit. Er stimmt in den
Punkten Ausgangslage, Ziel, Projektabgrenzung, Restriktionen und Rahmenbedingungen sowie Nutzen und Risiken weitgehend mit dem Projektantrag überein und kann durch das Projektteam detailliert oder auch modifiziert werden.
18
Folgende Punkte werden im Projektauftrag zusätzlich aufgeführt:
Auf Grundlage der geschätzten Kosten werden im Budget die finanziellen Mittel festgelegt, die für das
Projekt zur Verfügung gestellt werden.
Neben Fristen und zeitlichen Abhängigkeiten werden Meilensteine aufgelistet, zum Beispiel Anfangstermin, Endtermin und Zwischenergebnisse.
Projektleiter und Projektmitarbeiter werden benannt und für das Projekt freigestellt. Die Rollen (Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse) der Teammitglieder werden festgeschrieben.
In einem Informationssystem wird festgelegt, wer wann welche Informationen in welcher Form an wen
weitergeben soll.
Auftraggeber und Auftragnehmer (Projektleiter) stimmen sich über das Projektziel ab. Aufgabe des
Projektleiters ist es, zu überprüfen ob das Projektziel eindeutig formuliert ist. Wenn beide das Projektziel akzeptieren, wird der Projektauftrag erteilt. Anschließend wird das Projekt durch den Projektleiter
in einer ersten offiziellen Sitzung, dem Projekt-Kick-Off-Meeting gestartet.
2.4 Projekt-Kick-Off-Meeting
Das Projekt-Kick-Off-Meeting ist die erste offizielle Sitzung des Projektteams, zu der die Projektmitarbeiter vom Projektleiter schriftlich (Tagesordnung) eingeladen werden. In dieser Sitzung geht es
noch nicht darum, inhaltlich am Projekt zu arbeiten. Ziel der Sitzung ist es vielmehr, alle Projektbeteiligten miteinander bekannt zu machen und über das Projektziel, die Rollen und die wesentlichen Aufgaben zu informieren.
Ablauf eines Projekt-Kick-Off-Meetings:
Der Projektleiter moderiert die Sitzung. Er begrüßt die Anwesenden und stellt sich Ihnen vor. Er
schildert seine Erfahrungen, seine Kompetenz für das anstehende Projekt, beschreibt seine Rolle im
Projekt und stellt damit seine Fähigkeiten als Projektleiter unter Beweis. Er stellt das Projektziel vor. Er
macht deutlich, dass er die Projektmitarbeiter als ranggleich ansieht und bittet sie um ihre engagierte Mitarbeit.
Die Projektmitarbeiter stellen sich mit ihren Erfahrungen und ihrem Know-how vor und äußern Erwartungen, Wünsche oder Befürchtungen in Bezug auf die Projektarbeit.
Der Projektleiter verteilt die Rollenbeschreibung der Projektorganisation. Um die Zusammenarbeit im
Projektteam möglichst konfliktfrei zu gestalten, werden gemeinsam Spielregeln vereinbart. Abschließend wird ein Termin festgesetzt, an dem das Projektteam sich zur nächsten Projektsitzung trifft. Die
Sitzung dauert ca. 2 Stunden.
19
2.4.1 Rollenbeschreibung: Auftraggeber
Aufgaben: Der Auftraggeber
unterstützt den Projektleiter in allen fachlichen und zwischenmenschlichen Fragen und ist gegenüber
dem Projektleiter kein Vorgesetzter,
legt das Budget fest und gibt es frei,
stellt sicher, daß alle für das Projekt erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen,
kontrolliert den Projektstatus im Abgleich mit dem Projektverlauf.
Verantwortung: Der Auftraggeber
beschreibt das Projektziel eindeutig,
gleicht die Projektergebnisse mit dem Projektziel ab.
Befugnisse: Der Auftraggeber
hat ein Vetorecht bei allen Entscheidungen bezüglich Projektziel und Projektbudget,
fordert beim Projektleiter Statusberichte an,
verlangt detaillierte Informationen vom Projektleiter, wenn die Gefahr der Termin- und
Kostenüberschreitung besteht,
nimmt das Endergebnis des Projektes ab,
entlastet den Projektleiter nach Projektabschluss,
entscheidet, ob ein Projekt unter- oder abgebrochen wird.
2.4.2 Rollenbeschreibung: Projektleiter
Aufgaben: Der Projektleiter
bereitet alle erforderlichen projektbezogenen Einrichtungen für das Projektteam vor,
plant den Einsatz der Projektmitarbeiter und betreut sie,
überarbeitet Projektplanung und Projektsteuerung wiederholend (iterativ),
informiert den Auftraggeber über auftretende Risiken und Planabweichungen,
erstellt die Berichte für den Auftraggeber und das Controlling,
führt eine Projektakte und erstellt einen Abschlussbericht.
Verantwortung: Der Projektleiter
stellt bezüglich Projektziel und Projektinhalt Übereinstimmung mit dem Auftraggeber her,
achtet darauf, dass die im Projektauftrag beschriebenen Ziele erreicht werden,
liefert dem Auftraggeber gut ausgearbeitete Berichte zum festgesetzten Termin,
übergibt dem Auftraggeber das Projektendergebnis,
hält die Erfahrungen aus dem Projekt schriftlich fest.
20
Befugnisse: Der Projektleiter
ruft den Lenkungsausschuss an, wenn er sich mit dem Auftraggeber nicht einigen kann,
erteilt den Mitarbeitern im Rahmen des Projektes fachlich Weisung,
überträgt Aufgaben und Befugnisse an Mitarbeiter,
nimmt die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter ab,
verwendet das Projektbudget eigenständig,
macht bei Änderungen des Projektauftrages gegebenenfalls von seinem Interventionsrecht gegenüber
dem Lenkungsausschuss Gebrauch,
entlastet die Mitarbeiter nach Projektabschluss.
2.4.3 Rollenbeschreibung: Projektmitarbeiter
Aufgaben: Die Mitarbeiter
führen die ihnen übertragenen Aufgaben eigenverantwortlich aus,
halten die Arbeitsergebnisse schriftlich fest,
geben dem Projektleiter Auskunft über den Arbeitsfortschritt,
entwickeln bei fachlichen Problemen rasche Lösungen im Team,
nehmen an Projektbesprechungen teil.
Verantwortung: Die Mitarbeiter
stellen die Arbeitspakete fachlich einwandfrei und termingerecht fertig,
achten auf die Qualitätssicherung der eigenen Arbeitsergebnisse,
stellen sicher, dass die Arbeitsergebnisse der Projektgesamtlösung entsprechen,
informieren den Projektleiter frühzeitig, wenn Termin- und Aufwandsüberschreitungen drohen oder
Risiken erkennbar werden, die den Projekterfolg gefährden,
sprechen Urlaubswünsche oder Dienstreisen mit dem Projektleiter ab.
Befugnisse: Die Mitarbeiter
berufen kurzfristig Besprechungen mit dem Projektleiter ein,
erteilen Teammitgliedern, die mit der Durchführung eines Arbeitspaketes beauftragt sind fachlich Weisung
21
2.4.4 Beispiel Tagesordnung
Thema der Sitzung: Projekt-Kick-Off
Einladung zu Projektteam-Sitzung
Datum: 1. Mai
Projektleiter: Herr Müller
Projektbezeichnung: Programm 2000
Projekt-Nr. : 2206
Teilnehmer
Abteilung
Telefon
Herr Maier
Entwicklung
25 65
Herr Bach
Produktion
25 57
Frau Graaf
Vertrieb
25 63
Herr Bock
Buchhaltung
25 98
Tagesordnung
Zuständig
Zeit/min
1. Begrüßung
Müller
05
2. Vorstellung Projektleiter
Müller
10
3. Vorstellung Projektziel
Müller
10
4. Vorstellung Projektmitarbeiter
Maier, Bach, Graaf, Bock
40
5. Rollenverteilung
Müller
05
6. Erarbeitung der Spielregeln
Team
30
7. Termin- und Vorgehensabsprache
Team
10
Zeit: 14:00 bis 16:00 Uhr
Ort: Raum 225
Datum: 15. Mai
2.4.5 Beispiel Spielregeln
Sitzungsregeln
Wir treffen uns jeden 2. Dienstag um 14 Uhr.
Wir sind pünktlich.
Wir nehmen regelmäßig an den Sitzungen teil.
Wir bereiten uns auf jede Sitzung vor.
Wir beenden jede Sitzung mit Ergebnissen.
Wir führen das Sitzungsprotokoll umschichtig.
Projektregeln
Wir vergeben klar formulierte, überprüfbare Aufgaben.
Wir arbeiten konstruktiv und engagiert.
Wir melden Probleme sofort.
Wir erfassen unsere Ist-Daten regelmäßig.
Wir erledigen unsere Aufgaben zuverlässig.
22
Beziehungsregeln
Wir sprechen Konflikte offen an.
Wir reden miteinander und nicht übereinander.
Wir lassen ausreden und hören zu.
Wir vermeiden Monologe.Wir lösen fachliche Probleme auf der Sachebene.
Lerneinheit 3: Projektplanung
Die Projektplanung soll das zukünftige Handeln und so früh und so präzise wie möglich gedanklich
vorwegnehmen. Die Planung orientiert sich an den fünf W-Fragen (wer, was, wie, wann, wo):
W-Frage
Aufgabe
Ergebnis
Was ist wie zu tun?
Projekt aufgliedern
Projektstrukturplan (PSP)
PSP Methoden
Grafik PSP Prinzipien
Wer erledigt was?
Ressourcen zuteilen
Arbeitspakete (AP)
Beispiel AP-Definition
Was sind wichtige
Meilensteine setzen
Meilensteinplan (MSP)
Beispiel MS-Definition
Ergebnisse?
Wann müssen die Arbeiten ausgeführt werden?
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein?
Wie hoch sind Aufwand und Kosten?
Ablauf festlegen
Aufwand und
Kosten ermitteln
Terminplanung
Grafik Balkenplan
Grafik Netzplan
Grafik Abhängigkeiten
Grafik Pfad und Puffer
Grafik Vorwärtsrechnung
Grafik Rückwärtsrechnung
Ressourcenplanung
Beispiel Aufwandsschätzung
Kostenplanung
Beispiel Kostenschätzung
Wie wird das Ziel effizient erreicht?
Plan straffen
Planoptimierung
Wo liegen die Projektrisiken?
Risiken abschätzen
Risikoanalyse
23
Lernziele LE 3
Wissen
Die Methoden und Prinzipien für die Erarbeitung eines Projektstrukturplanes kennen.
Die Ebenen des Projektstrukturplanes kennen.
Die Wirkung von Meilensteinen kennen
Die Methoden der Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung kennen.
Die Möglichkeiten der Planoptimierung kennen.
Mögliche Projektrisiken kennen.
Verstehen
Den Sinn des Projektstrukturplanes erklären.
Das Ziel der Arbeitspaket-Definition erklären.
Das Ziel der Meilenstein-Definition erklären
Die Erstellung der Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung begründen.
Den Sinn der Planoptimierung erläutern.
Die Durchführung der Risikoanalyse begründen.
Anwenden
Einen Projektstrukturplan für ein Projekt erstellen.
Arbeitspakete für ein Projekt definieren.
Meilensteine für ein Projekt definieren.
Die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung für ein Projekt erstellen.
Die Planoptimierung und Risikoanalyse für ein Projekt durchführen.
3.1 Projektstrukturplan
Der Projektstrukturplan (PSP) ist ein wichtiges Management-Instrument und ermöglicht eine ganzheitliche Übersicht über das Projekt. Das Gesamtprojekt wird dabei in Teilprojekte bzw. Teilaufgaben
gegliedert. Die Aufgliederung in Teilaufgaben verringert die Komplexität des Gesamtprojektes und
erleichtert dessen Planung, Überwachung und Steuerung. Außerdem lässt sich mit Hilfe des Projektstrukturplanes die Planung leichter auf Vollständigkeit zu überprüfen.
Der Projektstrukturplan bildet weiterhin die Ausgangsbasis für die Straffung des Projektes in der Phase der Planoptimierung.
Der Projektstrukturplan wird vom Projektleiter und den Projektbeteiligten in enger Zusammenarbeit
erarbeitet. Ziel ist es zunächst einmal, die Projektaktivitäten inhaltlich zu gliedern. Die genaue zeitliche Reihenfolge der Arbeitspakete wird erst später in der Terminplanung festgelegt.
Alle Arbeitspakete, die im Rahmen des Projektes erledigt werden müssen, werden im Projektstrukturplan den übergeordneten Teilzielen grafisch zugeordnet, sodass sich ausgehend vom Projektziel die
Teilziele und weiter alle Arbeitspakete in Baumform auf mehrere Ebenen verteilen. Außerdem wird
ermittelt, wer für welches Arbeitspaket verantwortlich ist.Bei der Erstellung eines Projektstrukturplanes
werden in Abhängigkeit von der Art eines Projektes unterschiedliche Methoden und Prinzipien agewendet.
24
3.1.1 Grafik: Projektstrukturplan
AP = Arbeitspaket
3.1.2 PSP-Methoden
Die Methoden, einen Projektstrukturplan zu erarbeiten sind folgende:
Top-Down - vom Abstrakten (Projektziel) zum Konkreten (Arbeitspaket)
Top-Down ist die bevorzugte Methode in der Projektplanung. Einer groben Beschreibung der Projektaufgabe folgt die immer detaillierter werdende Beschreibung der Unteraufgaben:
Das Projekt (Ebene 0) wird in Teilprojekte (Ebene 1), Aufgaben (Ebene 2) und Detailaufgaben (Ebene
3) gegliedert. Detailaufgaben werden auch als Arbeitspakete oder Vorgänge bezeichnet. Je komplexer
und umfangreicher ein Projekt ist, desto mehr Planungsebenen gibt es.
Bottom-Up - vom Konkreten (Arbeitspaket) zum Abstrakten (Projektziel)
Der Bottom-Up-Entwurf ist dann sinnvoll, wenn Details bekannt sind, bevor der Gesamtplan entworfen
wird, beispielsweise, wenn vor dem Entwurf eines Flugzeuges bereits feststeht, welche Triebwerke
verwendet werden sollen. Bottom-Up wird in der Praxis häufig mit Top-Down kombiniert angewendet,
wenn Teilaufgaben, bei denen besondere Risiken bestehen, vor Fertigstellung des Gesamtentwurfes
im Detail geklärt werden müssen.
Alle Details werden in einem kreativen Prozess (Brainstorming, Mind-Mapping) zunächst ungeordnet
gesammelt, nach Oberbegriffen geordnet, in einer weiteren übergeordneten Ebene zusammengefasst
und so weiter, bis das Projektziel erreicht ist.
25
3.1 3 Grafik PSP-Prinzipien
Es gibt verschiedene Prinzipien, einen Projektstrukturplan zu erstellen.
Objektorientierter Projektstrukturplan
Tätigkeitsorientierter Projektstrukturplan
Phasenorientierter Projektstrukturplan
Gemischtorientierter Projektstrukturplan
26
3.2 Arbeitspakete
Arbeitspakete (Aufgaben, Vorgänge, Aktivitäten) sind die Grundlagen für die weitere Planung des
Projektes. Sie befinden sich auf der untersten Ebene im Projektstrukturplan. Für jedes Arbeitspaket
(AP) ist ein Mitarbeiter bzw. Gruppenleiter oder Stellenleiter verantwortlich. Dieser AP-Verantwortliche
sorgt dafür, dass die vereinbarte Leistung unter Einhaltung der zugesagten Termine und Kosten erbracht wird.
Folgende Informationen gehören beispielsweise zu einem Arbeitspaket:
Projektnummer
Projektname
Projektleiter
Arbeitspaketnummer
Arbeitspaketname
Arbeitspaketverantwortlicher
Kostenträgernummer
Ziel/Ergebnisse des Arbeitspaketes (beachte die Grundsätze der Zieldefinition, LE 1.3)
Voraussetzungen (Arbeitspaket-Vorgänger)
Unterschriftsfelder (Projektleiter, AP-Verantwortlicher)
Projektleiter und AP-Verantwortlicher unterschreiben das Arbeitspaket wie einen Vertrag. Die Unterschriften sind besonders wichtig beim Matrix-Projektmanagement. Hier hat der Projektleiter eine relativ
hohe Verantwortung, teilt sich die Befugnisse jedoch mit der ausführende Stelle.
3.2.1 Beispiel Arbeitspaket-Definition
Projektnummer: 225
Projektname: PKW "B2"
Projektleiter: Müller
AP-Nr.:
AP-Name: Probefertigung
AP-Verantwortlicher: Maier
4.2.5
Kostenträgernummer: 75
Ziel:
Die Fertigungsmitarbeiter sind in die Fertigungsstraße eingewiesen.
Die 0-Serie von 10 PKW "B2" ist produziert.
Die Ablauffehler sind korrigiert.
Die Änderungen sind schriftlich festgehalten.
Startvoraussetzungen für das AP:
Die Fertigungsstraße ist aufgebaut (AP 3.5.3)
Das Fertigungsmaterial steht bereit (AP 3.5.9).
Projektleiter
Unterschrift:
Müller
AP-Verantwortlicher
Unterschrift:
Maier
27
3.3 Meilensteinplan
Der Meilensteinplan ermöglicht einen schnellen Überblick über die gesamte Projektplanung. Im Meilensteinplan sind alle Meilensteine eines Projektes zusammengefasst. Der Meilensteinplan strukturiert
das Projekt durch das zeitliche Festlegen von Teilzielen. An der Überprüfung (Review) der Meilensteine (ist das Teilziel erreicht?) lässt sich der Projektstatus für Berichte ermitteln.
Meilensteine sind wichtige Ergebnisse (Teilziele), die im Verlauf eines Projektes erreicht werden sollen. Wird ein Meilenstein erreicht, können Entscheidungen über den weiteren Projektverlauf getroffen
werden. Meilensteine sind außerdem gut geeignet, um die Motivation der Mitarbeiter zu stärken, da
das Erreichen Erfolgserlebnisse ermöglicht oder vermehrte Anstrengung herausfordert. Bei externen
Projekten sind an Meilensteine häufig Zahlungstermine gebunden.
Folgende Informationen gehören beispielsweise zu einem Meilenstein:
Projektnummer
Projektname
Projektleiter
Meilensteinnummer
Meilensteinname
Meilensteinverantwortlicher
Meilensteintermin
Meilensteinvoraussetzungen
Unterschriftsfelder (Projektleiter, MS-Verantwortlicher)
Projektnummer: 225
Projektname: PKW „B2“
Projektleiter: Müller
Meilensteinnummer: 4.3.1
Meilensteinname: Fertigung
MS-Verantwortlicher: Maier
von 35 „B2“ pro Tag angelaufen
Meilensteintermin: 26. Mai
Meilensteinvoraussetzungen:
Die Fertigungsstraße ist betriebsbereit.
Die Fertigungsmitarbeiter sind eingewiesen.
Das Fertigungsmaterial steht bereit.
Projektleiter
Unterschrift:
Müller
MS-Verantwortlicher
Unterschrift:
Maier
28
3.4 Terminplanung (Ablaufplan)
Der Ablaufplan ist die Vorstufe des Terminplanes und wird auf der Basis des Projektstrukturplanes
erstellt. Es geht darum, die zeitliche Abfolge der einzelnen Arbeitspakete und deren Abhängigkeiten
festzulegen. Der Ablaufplan kann entweder als Balkenplan (Gantt) oder als Netzplan dargestellt werden. Beide Darstellungsweisen haben Vor- und Nachteile.
Der Balkenplan hat den Vorteil, dass er auch von Mitarbeitern, die wenig Planungserfahrung haben,
leicht verstanden wird. Allerdings muss der Balkenplan sehr präzise und detailliert erarbeitet sein und
durch kontrollfähige Meilensteine ergänzt werden. Nachteilig ist es, wenn im Balkenplan die Abhängigkeiten einzelner Vorgänge nicht berücksichtigt werden, weil dadurch Planungsfehler auftreten können. Deshalb ist es sinnvoll den Balkenplan zusätzlich zu vernetzen.
Der Netzplan ist das genauere Planungsinstrument und besonders für große und komplexe Projekte
geeignet. Auf den Einsatz von Projektplanungs-Software kann aufgrund der Komplexität des Netzplanes nicht verzichtet werden. Die Erstellung und Interpretation eines Netzplanes erfordert von den
Projektbeteiligten Planungserfahrung und, soll der Überblick nicht verloren gehen, ein sicheres Gespür für den Grad der Detaillierung. Nachteilig ist, dass Netzpläne für Projektmitarbeiter oft schwer
verständlich sind.
Es gibt unterschiedliche Verfahren zur Aufstellung von Netzplänen:
- Critical Path Method (CPM), Vorgangspfeilnetz (VPN)
- Program Evaluation and Review Technique (PERT), Ereignisknotennetz (EKN)
- Metra-Potential-Methode (MPM) Vorgangsknotennetz (VKN)
Lit.: Groh, H. und R.W. Gutsch: "Netzplantechnik" - Eine Anleitung zum Projektmanagement für Studium und
Praxis, VDI-Verlag, Düsseldorf, 1982
29
3.4.1 Grafik Balkenplan
Das erste AP hat keinen Vorgänger und das letzte keinen Nachfolger. Alle anderen Arbeitspakete
haben mindestens einen Vorgänger/Nachfolger. Vorgänger und Nachfolger können in unterschiedlicher Weise voneinander abhängig sein. Die am häufigsten verwendete Abhängigkeit ist die Normalfolge.
Am einfachsten lässt sich die Normalfolge durch die Vorgängermethode ermitteln. Man beginnt beim
letzten Arbeitspaket und fragt, welcher Vorgänger beendet sein muss, damit der Nachfolger beginnen
kann.
3.4.2 Grafik: Netzplan (Vorgangsknotennetz)
1. Schritt: Verknüpfen der Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan zu Teilnetzen.
30
2. Schritt: Verknüpfen der Teilnetze zum Gesamtnetzplan und Vergeben der Abhängigkeiten.
3.4.3 Abhängigkeit - Einschränkung - Termin
Arbeitspakete können in unterschiedlicher Weise voneinander abhängig sein. Der Abhängigkeit (Anordnungsbeziehung, Relation) kann als Eigenschaft ein Minimal- oder Maximalabstand zugeordnet
werden. Arten von Abhängigkeiten sind folgende:
Abhängigkeit
Folgeart
Beziehung zwischen zwei Vorgängen
Ende-Anfang (EA)
Normalfolge (Sequenz)
Anfang von B gekoppelt an Ende von A
Anfang-Anfang (AA)
Anfangsfolge
Anfang von B gekoppelt an Anfang von A
Ende-Ende (EE)
Endfolge
Ende von B gekoppelt an Ende von A
Anfang-Ende (AE)
Sprungfolge
Ende von B gekoppelt an Anfang von A
Arbeitspakete können durch feste oder flexible Einschränkungen an bestimmte Termine gebunden
sein:
So früh wie möglich (SFWM)
Ende nicht früher als (ENFA)
Flexible Einschränkungen
Ende nicht später als (ENSA)
So spät wie möglich (SSWM)
Anfang nicht früher als (ANFA)
Anfang nicht später als (ANSA)
Feste Einschränkungen
Muss enden am (MEA)
Muss anfangen am (MAA)
Die terminliche Lage eines Arbeitspaketes wird durch den frühesten Anfangstermin plus AP-Dauer,
bzw. durch den spätesten Endtermin minus AP-Dauer bestimmt:
frühesten Anfangstermin FA
frühesten Endtermin FE
spätesten Anfangstermin SA
spätesten Endtermin SE
31
Ein Arbeitspaket (Vorgang) dessen früheste und späteste Termine identisch sind, kann nicht verschoben werden und wird als kritisch bezeichnet. Die Verbindung aller kritischen Vorgänge in einem
Netzplan bilden den kritischen Pfad. Nichtkritische Vorgänge sind terminlich verschiebbar und haben
einen Puffer. Pfad und Puffer werden durch Vorwärts- und Rückwärtsrechnung ermittelt.
3.4.3 Grafik Abhängigkeiten
Abstand = 0
positiver Abstand > 0
negativer Abstand < 0
32
3.4.4 Grafik Kritischer Pfad und Puffer
Wenn SA - FA = 0, dann hat ein Arbeitspaket keinen Puffer und ist damit kritisch.
3.4.5 Grafik Vorwärtsrechnung
Wenn der Starttermin eines Projektes vorgegeben ist, lässt sich durch die Vorwärtsrechnung auf
Grundlage der Arbeitspaketdauern der Endtermin errechnen (progressive Terminplanung).
Die Vorwärtsrechnung (FA +Dauer = FE) beginnt beim ersten Arbeitspaket mit dem frühesten Anfangstermin. Aus der Addition der Arbeitspaketdauern errechnen sich die frühesten Endtermine der
Arbeitspakete zu Maximum FEi Vorgänger.
33
3.4.6 Grafik Rückwärtsrechnung
Ist der Endtermin des Projektes vorgegeben, kann durch Rückwärtsrechnung der Starttermin ermittelt
werden (retrograde Terminplanung).
Ist die Vorwärtsrechnung bereits erfolgt, ergibt sich aus der Rückwärtsrechnung der kritische Pfad und
der Puffer. Die Rückwärtsrechnung (SE - Dauer = SA) beginnt beim letzten Arbeitspaket. Hier wird
der früheste Endtermin (FE) in das Feld "spätester Endtermin" (SE) übertragen. Aus der Subtraktion
der Arbeitspaketdauern errechnen sich die spätesten Anfangstermine der Arbeitspakete zu Minimum
SAi Vorgänger.
Außerdem gilt: Wenn SA-FA = 0, ist das Arbeitspaket nicht verschiebbar und damit kritisch. Alle Arbeitspakete, die einen Wert >0 aufweisen, haben einen freien Puffer. Im obigen Beispiel sind das die
Arbeitspakete 2, 4, 6.
3.5 Ressourcenplanung
Die Ressourcenplanung wird mit Hilfe der Arbeitspakete erstellt. Jeder AP-Verantwortliche schätzt
selbst oder besser, er befragt Experten, (z. B. den ausführenden Mitarbeiter), wieviel Zeitaufwand der
einzusetzenden Ressourcen erforderlich ist, um das Ergebnis des Arbeitspaketes zu erreichen. Auch
die Erfahrung aus vorangegangenen Projekten kann eine wichtige Hilfe bei der Aufwandsschätzung
sein. Ein angemessener zeitlicher Spielraum sollte zur Sicherheit auf jeden Fall eingeplant werden.
Für die Aufwandsschätzung gilt:
Der Aufwand für ein Arbeitspaket kann verschiedene Ressourcen betreffen.
Der voraussichtliche Personal-Aufwand zum Beispiel wird in folgenden Einheiten angegeben:
Personenwochen [PW] oder Personentage [PT] oder Personenstunden [Ph]
Der Ressourceneinsatz für ein Arbeitspaket zeigt, den Grad der Auslastung
einer Ressource. Der voraussichtliche Ressourceneinsatz
wird in folgenden Einheiten angegeben:
Personaleinsatz [PE] oder Ressourceneinsatz [%]
34
Aus dem Aufwand für den Personal- oder Ressourceneinsatz errechnet sich
die Dauer eines Arbeitspaketes nach der Formel:
Dauer = Aufwand / Personaleinsatz = [PT/PE]
oder
Dauer = Aufwand / Ressourceneinsatz*100 = [PT/%*100]
und wird angegeben in:
Stunden [h] oder Tagen [T] oder Wochen [W]
Die einzelnen Vorgänge der Arbeitspakete werden in eine Liste eingetragen und mit den jeweiligen
Angaben für den zeitlichen Aufwand und die Menge an Ressourcen (Personen, Geräte, Material,
Dienstleistungen, Räume) versehen.
3.5.1 Beispiel Aufwandsschätzung
Projekt-Nr.: 225
Projektname: PKW "B2"
Projektleiter: Müller
AP-Nr.: 4.2.5
AP-Name: Probefertigung
AP-Verantwortlicher: Maier
Bearbeiter
Aufwand
Personal-
Ressourcen-
Dauer
[PT]
Einsatz
Einsatz
(Bearbeitung)
[PE]
[%]
[PT/PE], [PT/%*100]
5
0,5
50
10
Fertigung
20
5
500
4
Leiter Qualitätssicherung
5
1
100
2
Leiter
Fertigung
Mitarbeiter
usw.
Gesamtaufwand:
27 Personentage [PT
Arbeitspaketdauer:
10 Tage [T]
35
3.6 Kostenplanung
Anhand der Kostenplanung wird überprüft, ob die voraussichtlichen Projektkosten das Projektbudget
nicht überschreiten. Projektkosten sind Kosten, die mit der Verwirklichung des Projektes in direktem
Zusammenhang stehen. Projektkosten sind nicht zu verwechseln mit Produktkosten.
Erstellung eines Kostenplanes:
Ausgangspunkt ist, wie bei der Ablaufplanung, wiederum der Projektstrukturplan mit seinen Arbeitspaketen. Für jedes Arbeitspaket werden die Kosten zusammengestellt, die zu seiner Fertigstellung benötigt werden. Hierzu kann auf die Kostenartenrechnung des betrieblichen Rechnungswesens
zurückgegriffen werden, oder die Kosten werden in folgende Kostenarten gegliedert:
Personalkosten
Materialkosten
Gerätekosten
sonstige Kosten
Aus der Summe der Kosten ergeben sich die geplanten Gesamtprojektkosten.
3.6.1 Beispiel Kostenschätzung
Projekt-Nr.: 225
Projektname: PKW "B2"
Projektleiter: Müller
AP-Nr.: 4.2.5
AP-Name: Probefertigung
AP-Verantwortlicher: Maier
Kostenart
Ressource
Menge
[PT]
Kosten pro PT Summe
[Euro]
[Euro]
Personalkosten
Einkauf
2
500
1.000
Maier
10
500
5.000
Graaf
15
500
7.500
Gerätekosten
Maschinen
7.000
Werkzeuge
2.000
Materialkosten
Fertigungsmaterial
sonstige Kosten
Reisekosten
500
4
250
1.000
usw.
Gesamtkosten des Arbeitspaketes
SUMMME
24.000
36
3.7 Planoptimierung
Die Planoptimierung dient dazu, den Projektplan zu straffen, d.h. das Projekt zum frühest möglichen
Termin enden zu lassen, die Ressourcen so sinnvoll wie möglich einzusetzen und die Kosten so gering wie möglich zu halten. Der erste Planungsentwurf wird in Bezug auf die Planungselemente
(Termine, Ressourcen, Kosten) wiederholend überarbeitet. Durch den Einsatz von Planungs-Software
ist es heute möglich, mehrere Planalternativen nebeneinander durchzuspielen, um am Ende eine optimale Lösung zu finden. Das methodische Probieren als heuristisches Verfahren wird der Optimierungsrechnung (Operation Research), die noch keine tauglichen Konzepte liefert, in der Praxis
vorgezogen. Sinnvoll ist es, die Engpässe zu beseitigen, die den größten Einfluss auf das Gesamtergebnis haben. Es kommt darauf an, die drei Planungselemente so aufeinander abzustimmen, daß ein
Optimun erreicht wird.
Termine:
Die zeitliche Dauer eines Projektes wird durch die Dauer der Vorgänge bestimmt, die sich auf dem
kritischen Pfad befinden. Kritische Vorgänge zu verkürzen bedeutet, dass der Projektendtermin früher erreicht wird. Achtung: Durch Verkürzung kritischer Vorgänge können nichtkritische Vorgänge kritisch werden.
Ressourcen:
Eine nicht ausgelastete Ressource erzeugt unnötige Kosten. Eine über längere Zeit überlastete
Ressource fällt irgendwann aus und hält den Projektfortschritt auf. Überlastungen können durch Verschieben, Strecken, Stauchen oder Teilen eines Vorgangs behoben werden. Ziel der Planoptimierung
ist es, die Kapazität jeder Ressource optimal zu nutzen.
Kosten:
Die Kostenplanung ist darauf angelegt, die Kosten so gering wie möglich zu halten. Falls dennoch der
Kostenrahmen (Budget) überschritten wird besteht die Möglichkeit, kostspielige Ressourcen durch
preiswertere zu ersetzen oder den Projektumfang zu verringern.
37
3.8 Risikoanalyse
Ein Projektleiter muss sich der Tatsache bewusst sein, dass jedes Projekt in sich Risiken birgt. Projektrisiken herauszufinden, ist der erste Arbeitsschritt bei der Risikoanalyse. Um Gefahren für den
geplanten Projektverlauf zu erkennen, bietet es sich an, den Projektstrukturplan auf jeder Ebene mit
der Hilfe von fachlichen Experten nach wahrscheinlichen Risiken zu durchsuchen, nach Möglichkeit
deren Ursache herauszufinden und diese schriftlich festzuhalten. Risiken können finanzieller, organisatorischer und/oder technischer Art sein.
Folgende Risiken können beispielsweise in den Risikogruppen auftreten:
Finanzielle Risiken
Organisatorische Risiken
Technische Risiken
Konventionalstrafen
zu optimistische Planung
neue Verfahren
Zahlungsunfähigkeit des Kunden
Ausfall von Mitarbeitern
neue Produkte
gestiegene Lohnkosten
unklare Aufgabenbeschreibung
neue Anwendungen
gesetzliche Veränderungen
zwischenmenschliche Konflikte
neue Technologien
gestiegene Bezugskosten
Überziehung von Terminen
Maschinenausfall
Anschließend erfolgt die Risikobeurteilung mit den Fragen:
Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, daß das Risiko eintritt?
Wie groß sind die Auswirkungen, wenn das Risiko eintritt?
Es braucht Kreativität und Erfahrung, um Risiken zu erkennen. Wichtig ist einerseits, die Gefahren
für das Projekt zu erkennen und im Vorfeld Risikominimierung zu betreiben und andererseits, einen
Plan für den Notfall in der Tasche zu haben.
Lerneinheit 4: Projektdurchführung
Wenn die Projektplanung abgeschlossen ist, erfolgt die Genehmigung des Termin- und Kostenrahmens durch den Auftraggeber. Für die Genehmigung ist es sinnvoll, dem Auftraggeber folgende Unterlagen vorzulegen: Projektstrukturplan, Balkenplan, Meilensteinplan, Kostenplan. Nachdem die
Planung vom Auftraggeber akzeptiert ist wird das Projekt freigegeben.
Bei der Projektdurchführung hat der Projektleiter die Aufgabe, den Projektverlauf im Sinne der
Projektplanung aktiv zu steuern. Wichtig für die Projektsteuerung ist die regelmäßige (wöchentlich,
14-täglich, monatlich) Durchführung von Planungsreviews in denen die AP-Verantwortlichen die
zeitnah ermittelten Ist-Daten bekanntgeben, damit die Soll-Ist-Analyse durchgeführt werden kann.
Neben der Soll-Ist-Analyse gibt es noch weitere Steuerungsmethoden. Alle haben das Ziel, in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob das Projekt nach Plan läuft, oder ob geeignete Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden müssen. Aufgaben der Projektsteuerung sind: Planabweichungen
feststellen, Ursachen analysieren, Konsequenzen ziehen.
38
Lernziele LE 4
Wissen
Die Aufgaben der Projektsteuerung kennen
Die Instrumente der Projektsteuerung kennen
Maßnahmen der Projektsteuerung kennen
Inhalte des Projektstatusberichts und des Sonderberichts kennen
Verstehen
Den Sinn der Soll-Ist-Analyse erklären
Das Termin-Trend-Diagramm erklären
Den Sinn des Projektstatusberichts erläutern
Anwenden
Die Soll-Ist-Analyse für ein Projekt durchführen
Steuerungsmaßnahmen für ein Projekt einleiten
Einen Projektstatusbericht erstellen
4.1 Soll-Ist-Analyse
Die Soll-Ist-Analyse ist eine Controlling-Methode, durch die der Projektfortschritt (Projektstatus) regelmäßig ermittelt wird. Der Projektfortschritt wird auf der unteren Planungsebene - also den Arbeitspaketen des Netzplanes – gemessen. Für jedes Arbeitspaket (AP) gibt es laut Projektplan einen
Sollwert. Diesem Sollwert wird der am Stichtag ermittelte Istwert der Termine, Aufwände und Kosten
gegenübergestellt:
Arbeitspaket
Soll-Daten laut Plan
Ist-Daten am Stichtag
Status
Prognose
Soll-Anfangs/Endtermin
Ist-Anfangs/Endtermin
besser als Plan / im Plan /
in Verzug
Fertigstellungstermin
Soll-Aufwand
Ist-Aufwand
besser als Plan / im Plan /
in Verzug
Restaufwand
Soll-Kosten
Ist-Kosten
besser als Plan / im Plan /
in Verzug
Restkosten
Die am Stichtag ermittelten Daten werden anschließend in den Netzplan (Planungs-Software) übertragen und es wird erneut der kritische Pfad ermittelt. Da ein Teil des Projektes bereits fertiggestellt ist,
können auch die Schätzungen der voraussichtlich noch zu erwartenden Arbeitspaket-Dauern aktualisiert werden. Auf diese Weise gewinnt der Netzplan mehr und mehr an Planungssicherheit, und der
Projektleiter kann frühzeitig erkennen, ob und wenn ja, welche Steuerungsmaßnahmen er ergreifen
muss.
39
4.2 Termin-Trend-Analyse
Die Termin-Trend-Analyse ist eine Technik, den Projektstatus in anschaulicher Weise darzustellen.
Grundlage sind hier ein realistischer Terminplan und kontrollfähig definierte Meilensteine. Die Analyse
ergibt ein Termin-Trend-Diagramm.
In regelmäßigen Reviews werden die Meilensteinverantwortlichen befragt, zu welchem Datum ihr
Meilenstein vollständig erreicht sein wird. Diese Datumsangaben werden fortlaufend in das Diagramm
eingetragen.
Ein Meilenstein, dessen Ist-Termin mit dem Soll-Termin übereinstimmt befindet sich im Diagramm auf
der Diagonalen (im Plan).Ein Meilenstein, dessen Ist-Termin vor dem Soll-Termin erreicht wird, befindet sich im Diagramm im grünen Feld (besser als Plan) oberhalb der Diagonalen. Ein Meilenstein,
dessen Ist-Termin den Soll-Termin überschreitet befindet sich im roten Feld (in Verzug) unterhalb der
Diagonalen.
4.2.1 Grafik: Termin-Trend-Diagramm
40
4.3 Steuerungsmaßnahmen
Es gibt verschiedene Steuerungsmaßnahmen, die eingesetzt werden können, wenn die Gefahr besteht, dass Termine, Aufwände und/oder Kosten überschritten werden.
Terminverzug
AP-Dauer verkürzen
Reihenfolge ändern
Termine verschieben
weitere Ressourcen zuordnen
Arbeitspakete überlappen lassen Meilensteine verschieben
Arbeitsstunden erhöhen
Arbeitspakete parallelisieren
Überstunden zuweisen
negative Zeitabstände zuordnen
Teilaufgaben fremdvergeben
Abhängigkeit EA ändern in
AA/EE
Endtermin verschieben
Aufwands- und Kostenüberschreitung
Effizienz erhöhen
Qualität herabsetzen
Leistungsumfang vermindern
Mitarbeiter schulen
Externe Spezialisten einsetzen
Steuerungsmaßnahmen wirken in gewisser Weise dreidimensional. Das heißt, wenn an einem Projekt-Parameter etwas verändert wird, hat das Auswirkungen auf andere Projekt-Parameter. Um zu
einer optimalen Problemlösung zu gelangen ist es sinnvoll, mit Hilfe von Projektplanungs-Software
verschiedene Lösungsansätze durchzuspielen.
4.4 Projektstatusbericht
Der Projektstatusbericht informiert den Auftraggeber oder die Entscheider eines Unternehmens über
den Stand des Projektes. Um dem Entscheider einen schnellen Überblick zu ermöglichen, beschreibt
der Bericht den Projektstatus vom Groben ins Feine.
Es gibt im Projektverlauf folgende Anlässe für einen Bericht:
periodischer Projektstatusbericht (z. B. monatlich)
Sonderbericht (z. B. bei gravierender Leistungs- Termin- oder Kostenabweichung)
Meilensteinbericht (wenn ein Meilenstein erreicht ist)
41
Aufbau des periodische Projektstatusberichts:
1. Stand der Leistungen (Projektampel)
Projektampel:
2. Projektfortschritt im Berichtszeitraum
Die Projektampel bezieht sich auf:
3. Soll-Ist-Vergleich Termine
Leistungen - Kosten - Termine
4. Soll-Ist-Vergleich Aufwände/Kosten
5. Qualität
grün = Projekt läuft planmäßig
6. Abweichungsanalyse
gelb = Abweichungen vorhanden,
7. Probleme
Plan nicht gefährdet
8. Maßnahmen
rot = Abweichungen haben
9. Auswirkungen auf das Projektziel
Auswirkungen auf den Gesamtplan
Aufbau des Sonderberichts:
1. Darstellung des Problems
2. Darstellung der möglichen Folgewirkungen
3. Maßnahmenvorschlag und Handlungsalternativen
Lerneinheit 5: Projektende
Eines der Merkmale, die ein Projekt (siehe LE 1.1) kennzeichnen, lautet: Das Projekt hat einen Anfang und ein Ende. Die letzte Phase im Lebenszyklus eines Projektes ist der Projektabschluss.
Der korrekte Projektabschluss ist für die Beurteilung eines Projektes von großer Wichtigkeit.
Durch den Projektabschluss wird erreicht dass:
Projekte, positiv gewürdigt werden, wenn sie gut gelaufen sind,
Projekte, auch dann zu Ende gebracht werden, wenn sie gescheitert sind,
Projekte, nicht stillschweigend in der Schublade verschwinden, wenn sie misslungen sind.
42
Lernziele LE 5
Wissen
Die Inhalte der Projektabschlussanalyse kennen
Die Themenbereiche der Projektabschluss-Sitzung kennen
Die Inhalte des Projektabschlussberichtes kennen
Verstehen
Den Sinn des Projektabschlusses erklären
Das Ziel der Projektabschluss-Sitzung erläutern
Die Erstellung eines Projektabschlussberichtes begründen
5.1 Projektabschluss
Der Projektabschluss wird durchgeführt, wenn das klar definierte Projektziel erreicht ist. Dabei kann
es sich auch um ein (durch Störungen im Projektverlauf begründet) verändertes Projektziel handeln.
Der Projektabschluss gibt Aufschluss darüber, warum das ursprüngliche Projektziel verändert werden
musste.
Der Projektabschluss hat unter anderem eine rückblickende Abschlussanalyse des Projektverlaufs
und der Projektergebnisse zum Inhalt. Im einzelnen wird auf folgende Bereiche eingegangen:
Qualität der Ergebnisse
Einhaltung der Termine
Einhaltung des Budgets
Sicherung der Erfahrungen
Analyse der Fehler
Qualität der Zusammenarbeit
Dokumentation der Ergebnisse
Überleitung des Projektergebnisses (z. B. Produkt) in die Betreuungsphase
Klärung der eventuellen Weiterentwicklung
Klärung künftiger Zuständigkeit für das Projektergebnis
Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber
Entlastung von Projektleiter und Projektmitarbeiter
Auflösung der Projektorganisation
43
5.2 Projektabschluss-Sitzung
Die Projektabschluss-Sitzung gibt dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern Gelegenheit:
das Projekt und den Projektverlauf rückblickend zu betrachten,
- Welche Ziele wurden erreicht?
- welche Ziele wurden nicht erreicht?
- was ist gut gelaufen?
- was ist nicht gut gelaufen?
Lob und Anerkennung auszusprechen,
- wie war die Zusammenarbeit?
- was waren die Stärken?
- was ist besonders gut gelungen?
sachlich konstruktive Kritik zu üben,
- was waren die Schwächen?
- was wird in Zukunft anders gemacht?
ungeklärte Konflikte zu lösen,
- was ist noch offen?
- was war verletzend?
Erfahrungen auszutauschen und für künftige Projekte zu sichern,
- was wurde Neues gelernt?
- wie werden Fehler in Zukunft vermieden?
den Projektmitarbeitern neue Aufgaben zu geben,
- wer geht in die Linienorganisation zurück?
- wer geht in ein neues Projekt?
den Termin für ein Projekt-Abschlussfest festzulegen.
5.3 Projektabschlussbericht
Nachdem alle zum Projekt gehörenden Aufgaben beendet sind, erstellt der Projektleiter den Projektabschlussbericht. Er dient hauptsächlich dazu, den Lernzuwachs durch die im Projektverlauf
gesammelten Erfahrungen zu sichern, damit nachfolgende Projekte davon profitieren können.
Weiterhin enthält der Abschlussbericht eine Abschlussanalyse in Form einer Nachkalkulation. In der
Nachkalkulation werden die ursprünglichen Planvorgaben (Termine, Aufwände, Kosten) den, durch
den Projektverlauf veränderten Plangrößen gegenübergestellt. Auf diese Weise werden die tatsächlichen Kosten aller Einzelaufgaben und damit die Projektgesamtkosten ermittelt. Ziel ist es, herauszufinden, ob sich das Projekt finanziell gelohnt hat (Return on Investment).
Formaler Aufbau des Projektabschlussberichts:
Projektziel
Planungsunterlagen
Ist-Unterlagen (letzter Stand)
Abschlussanalyse
Erfahrungssicherung
Dank an alle Projektbeteiligten