Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced
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White Paper SAP Strategic Enterprise Management Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard Balanced Scorecard Strategien SAP Strategic Enterprise Management © Copyright 2000 SAP AG. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe und Vervielfältigung dieser Broschüre oder von Teilen daraus sind, zu welchem Zweck und in welcher Form auch immer, ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung durch SAP AG nicht gestattet. In dieser Broschüre enthaltene Informationen können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Die von SAP AG oder deren Vertriebsfirmen angebotenen Software-Produkte können SoftwareKomponenten auch anderer Software-Häuser enthalten. Microsoft®, WINDOWS®, NT®, EXCEL®, Word® und SQL Server® sind eingetragenen Marken der Microsoft Corporation. IBM®, DB2®, OS/2®, DB2/6000®, Parallel Sysplex®, MVS/ESA®, RS/6000®, AIX®, S/390®, AS/400®, OS/390® und OS/400® sind eingetragene Marken der IBM Corporation. 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Design: SAP Communications Media 2 SAP Strategic Enterprise Management Inhaltsverzeichnis Ein neuer Ansatz in der strategischen Unternehmensführung Die Schwierigkeiten bei der traditionellen Umsetzung von Strategien Die Balanced Scorecard: Ein neuer Ansatz in der Strategieumsetzung Strategische Schwerpunkte setzen: Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar Fallstudie: Die Balanced Scorecard bei Pioneer Petroleum Der SAP-Ansatz zur Balanced Scorecard 5 5 6 9 10 12 15 Strategien in Taten umsetzen: Strategic Enterprise Management und SAP SEM Strategische Ausrichtung des Unternehmens Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters Strategiebewusstsein schaffen durch Kommunikation und Weiterbildung Strategische Ausrichtung des Personalmanagements Strategische Ausrichtung des Finanzmanagements Strategische Wissensnetzwerke Strategisches Feedback und Lernprozess Das Management Cockpit® Die Unternehmensplanung 16 18 21 21 22 25 27 29 32 33 Prozess und Technologie Informationssysteme zur Strategieumsetzung SAP Strategic Enterprise Management 35 35 36 Making It Happen Ein Klima des Wandels schaffen Das Führungsteam Vision und Strategie Verantwortlichkeiten und Identifikation Strategische Führung 40 40 40 42 42 43 Literaturhinweise 44 3 SAP Strategic Enterprise Management Das vorliegende Papier beschreibt die Balanced Scorecard-Lösung für SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM®). Sie wurde in Zusammenarbeit mit der Balanced Scorecard Collaborative Inc., die von Robert S. Kaplan und David P. Norton gegründet wurde, verfasst (www.bscol.com). SAP befindet sich bei der Entwicklung der SAP SEMSoftware in enger Kooperation mit der Balanced Scorecard Collaborative Inc., um sicherzustellen, dass die SAP SEM-Lösung auch in Zukunft dem aktuellen Stand der Wissenschaft entspricht. Autoren: David Norton, The Balanced Scorecard Collaborative Inc. und SAP SEM Produkt Management, SAP AG 4 SAP Strategic Enterprise Management Ein neuer Ansatz in der strategischen Unternehmensführung Die bei weitem wichtigste Qualifikation eines Unternehmens besteht in der Fähigkeit, Strategien erfolgreich umzusetzen. Mit der Größe und Komplexität eines Unternehmens steigt die Schwierigkeit, strategische Ziele zu kommunizieren und ein Managementsystem zu implementieren, das die Unternehmenspotenziale in Richtung der Marktanforderungen ausrichtet. Die Anforderungen an eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien sind daher so hoch wie nie zuvor. Eine Umfrage unter Unternehmensberatungen, über die vor einiger Zeit im Fortune Magazine berichtet wurde, ergab, dass nur knapp 10% aller Unternehmensstrategien erfolgreich implementiert werden. Die Formulierung von Strategien bleibt aber sinnlos, wenn diese anschließend nicht in die Tat umgesetzt werden. Diese Erkenntnis ist einer der Gründe, warum die Bedeutung strategischer Planung in den vergangenen zwei Jahrzehnten immer weiter zurückgegangen ist1 . Was benötigt wird, ist nicht eine Zunahme der Planungsaktivitäten, sondern Hilfsmittel und Lösungen zur erfolgreichen Umsetzung von Strategien in konkrete Handlungsanweisungen. Nie war Strategie wichtiger als heute. Im Informationszeitalter, das sich durch globalen und wissensbasierten Wettbewerb auszeichnet, kommt heute keine Organisation umhin, die Grundannahmen, unter denen sie sich am Wettbewerb beteiligt, neu zu überdenken. Die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft zwingt die Unternehmen zum Aufbau effektiver Feedback- und Informationssysteme, um die eigenen Geschäftsaktivitäten wirkungsvoll überwachen und das verfügbare Wissen ständig zu erneuern und zu erweitern. Unternehmen im vernetzten Zeitalter brauchen eine Vision. Diese Vision muss in Handlungen umgesetzt werden, die das Unternehmen zu einem ernstzunehmenden Mitbewerber im Informationszeitalter machen. Um im zunehmend schnelleren Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen folglich mehr als die erwähnten 10% ihrer Vision in die Tat umsetzen. Kurz: Sie müssen strategische Unternehmensführung zu ihrer Kernkompetenz machen. Das vorliegende Papier beschreibt einen integrierten Ansatz der strategischen Unternehmensführung, die insbesondere komplexen Unternehmen die effektive Ausschöpfung ihres Potentials zum Erreichen ihrer strategischen Ziele ermöglicht. Die Verknüpfung des Managementkonzeptes der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Handlungen mit dem SAP Strategic Enterprise Management-System (SAP SEM) bietet dem Management dabei ein Werkzeug, dessen konsequente Anwendung einen echten Wettbewerbsvorteil in der Strategieumsetzung darstellt. SAP SEM basiert auf modernen Konzepten zur Formulierung von Strategien und bietet die Werkzeuge, die es ermöglichen, Gewinn aus der Umsetzung dieser Visionen zu ziehen. Dieses Papier wird Sie mit dem Ansatz der Balanced Scorecard zur Strategieformulierung und verfolgung vertraut machen und verdeutlichen, wie das Unternehmen strategisch ausgerichtet wird. Der Text gibt einen Überblick über die Bestandteile von SAP SEM und schließt mit einer Zusammenfassung der entsprechenden Prozesse und Technologien. Die Schwierigkeiten bei der traditionellen Umsetzung von Strategien Der Strategieexperte Michael Porter nennt als das Fundament einer Strategie diejenigen Aktivitäten, in denen das Unternehmen überdurchschnittliche Leistungen erbringen möchte. Letzten Endes basieren alle Kosten- und Preisunterschiede zwischen Unternehmen auf der Vielzahl der erforderlichen Aktivitäten, um Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und zu vertreiben. Unterschiede ergeben sich sowohl aus der Wahl dieser Aktivitäten als auch daraus, wie sie ausgeführt werden.2 Wenn die Strategie eines Unternehmens, entsprechend Porters Ansichten, auf der Auswahl und Durchführung einer Vielzahl von einzelnen Aktivitäten basiert, darf sie nicht allein an der Unternehmensspitze erarbeitet und bekannt sein. Sie muss vielmehr von jedem Einzelnen im Unternehmen verstanden und umgesetzt werden das Unternehmen muss an der Strategie ausgerichtet werden. Um die Umsetzung der Strategie messbar zu machen, wurden sogenannte PerformanceManagement-Systeme entwickelt, die aber mehr geschadet haben als die Strategieumsetzung zu beschleunigen: 5 SAP Strategic Enterprise Management Die meisten Performance-Management-Systeme messen die Einhaltung jährlicher Budgets und operativer Pläne. Dadurch fördern sie kurzfristiges, taktisches Handeln, statt die Verfolgung einer Langfrist-Strategie zu unterstützen. Eine 1996 von der Unternehmensberatung Renaissance Worldwide und des CFO-Magazine durchgeführte Untersuchung unter 200 führenden Unternehmen hat ergeben, dass die üblichen Performance-ManagementSysteme folgende Nachteile beinhalten.3 Visionen sind nicht umsetzbar: Die Vision des Unternehmens wird nicht operationalisiert und in konkrete Handlungsanweisungen umgewandelt. Nur 40% des mittleren Managements und weniger als 5% der Produktionsleiter verstehen die Leitideen ihres Unternehmens. Zielvorgaben und Gehälter orientieren sich nicht an der Strategieumsetzung: Zielvorgaben für die Mitarbeiter und damit verbundene Leistungszulagen richten sich nach dem jährlichen finanziellen Erfolg des Unternehmens, nicht nach einer Umsetzung der Unternehmensstrategie. Nur bei 50% der Führungskräfte, bei 20% des mittleren Managements und bei weniger als 10% der Produktionsleiter sind Zielvorgaben und Gehälter an eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie gekoppelt. Die Allokation von Ressourcen ist nicht mit der Strategie verknüpft: Die Allokation von Kapital und die Unterstützung bestimmter Projekte orientiert sich an finanziellen Kriterien im Rahmen der kurzfristigen Budgetierung, nicht an langfristigen strategischen Prioritäten. Eine direkte Verknüpfung zwischen dem Jahresbudget und der langfristigen Unternehmensstrategie besteht nur bei 43% der befragten Organisationen. Das Feedback bezieht sich auf taktische Vorgänge, nicht auf strategische: Der Feedback- und ReviewProzess beschränkt sich auf die Kontrolle der kurzfristigen operativen Leistung, nicht an der langfristigen strategischen Performance. 45% der Management-Teams treffen bei ihren monatlichen Meetings überhaupt keine strategische Entscheidungen, 85% wenden dafür weniger als eine Stunde pro Monat auf. Diese Erkenntnisse beschreiben wie die derzeit übliche Performance-Management-Systeme in den Unternehmen eingesetzt werden. Die Systeme fördern in den meisten Fällenkurzfristiges, operatives und taktisches Verhalten. ■ ■ ■ ■ 6 Dies ist zwar ein notwendiger Teil der Unter nehmensführung, reicht jedoch bei weitem nicht aus. Mit einem System, das taktisches Handeln fördert, lässt sich kein Strategiemanagement betreiben. Die Balanced Scorecard: Ein neuer Ansatz in der Strategieumsetzung Ein neuer Ansatz zur Umsetzung von Unternehmensstrategien ist die von Robert S. Kaplan (Harvard Business School), und dem Unternehmensberater David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard. Das Konzept wurde 1992 erstmals im Harvard Business Review4 vorgestellt und hat seitdem eine schnelle Verbreitung erfahren. Eine 1998 von der Unternehmensberatung Bain & Company (Boston, USA) durchgeführte Erhebung hat ergeben, dass bereits ca. 50% der US-Unternehmen Balanced Scorecards zur Unterstützung ihres Managements einsetzen.5 Die Balanced Scorecard ist eine Technik zur Übersetzung der Unternehmensstrategie in Ziele und Handlungsanweisungen, die effizient kommuniziert und umgesetzt werden können. Die Balanced Scorecard verwendet Leistungsindikatoren, um strategische Konzepte wie z.B. Qualität, Kundenzufriedenheit und Wachstum klarer zu definieren. Sobald eine solche Scorecard mit einer genauen Beschreibung der Unternehmensstrategie entwickelt wurde, dient sie als organisatorischer Rahmen für das Management-System. Abb. 1 stellt dar, wie die Balanced Scorecard die Strategie in den Mittelpunkt des Managementprozesses stellt. So wird die Balanced Scorecard gewissermaßen zum Betriebssystem für einen neuartigen Strategischen Managementprozess. SAP Strategic Enterprise Management Abb. 1: Die Balanced Scorecard ändert den Bezugspunkt des Managementprozesses Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Unternehmen, die die Balanced Scorecard schon seit einiger Zeit verwenden, haben bereits beeindruckende Ergebnisse erzielt. Einige dieser Beispiele sollen im folgenden kurz geschildert werden. Mobil Oil: 1992 war die Leistung der US- amerikanischen Geschäftsbereiches Marketing & Refining von Mobil Oil nicht zufriedenstellend. Das Unternehmen hatte die schlechteste Rentabilität der gesamten Branche, einen stark negativen Cash-flow und einen inakzeptablen Return on Investment (ROI). Nach Meinung des neuen Management-Teams hatte Mobil Oil den Kontakt zum Markt verloren: Die unübersichtliche Organisationsstruktur des großen, internationales Konzerns war zu sehr nach innen gerichtet, zu bürokratisch und ineffizient geworden. Eine Strategie zur Dezentralisierung des Konzerns in 18 selbständig am Markt operierende Geschäftsbereiche mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung (Profit Center) wurde entwickelt. Diese Geschäftsbereiche sollten durch 14 Zentralabteilungen unterstützt werden. Die Herausforderung bei der Umsetzung der neuen Strategie bestand darin, die 32 Bereiche zusammenzuhalten und gleichzeitig neue Ansätze im Management und in der Unternehmenskultur einzuführen. Zur Implementierung der neuen Strategie wurde 1993 eine Balanced Scorecard entwickelt. Die Resultate zeigten sich schon nach kurzer Zeit: 1995 war Mobil Oil in punkto Rentabilität vom letzen auf den ersten Platz aufgestiegen und konnte diese Position bis 1998 halten. Die negativen Cashflows wurden in positive gewandelt, und der ROI von Mobil Oil ist nun der beste der Branche. Wir stellen fest, dass die Prozesse im Unternehmen nun besser auf die Umsetzung unserer Strategie ausgerichtet sind. Die Scorecard war uns auf dem Weg dahin ein unersetzlicher Diskussionsleitfaden. 6 Robert McCool, Executive Vice President, Mobil Oil CIGNA Property & Casualty Insurance: 1993 verlor der Bereich der Hausrat- und Unfallversicherung (Property & Casualty) des US-amerikanischen CIGNA-Konzerns fast 275 Millionen US-Dollar. Zum Teil war dies auf einige größere Schadensfälle zurückzuführen. Das erklärte aber nicht, warum fast alle Geschäftsbereiche ein schlechtes Ergebnis erzielten. Nach Meinung eines neu eingesetzten Managements, hatte CIGNA die Kontrolle über den Zeichnungsvorgang verloren; den Vorgang der Risikoschätzung und -bewertung. Außerdem verfolgte CIGNA die überholte Strategie eines 7 SAP Strategic Enterprise Management Generalisten, d.h. man versuchte es allen Kundengruppen recht zu machen. Eine neue Kernkompetenzen-Strategie wurde entwickelt: der Konzern sollte sich fortan auf die Marktnischen konzentrieren, in denen er einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Die Evaluierung von Versicherungsrisiken sollte zu einer Kernkompetenz werden, anstatt Schaden zu verursachen. Würde die Strategie erfolgreich sein, sollte CIGNA zu den Top 25 unter den Versicherungsgesellschaften aufsteigen. Die Strategie wurde 1993 in 20 Geschäftseinheiten eingeführt. Die Balanced Scorecard bildetet dabei das zentrale Management-Instrument. Auch hier stellten sich schnelle und dramatische Veränderungen ein. Nach nur zwei Jahren arbeitete CIGNA wieder profitabel und befand sich damit 1998 tatsächlich im oberen Viertel der Branche. Die Balanced Scorecard war ein wichtiger Teil dieses Erfolgs. CIGNA hat mit Hilfe der Balanced Scorecard die Transformation von einem Generalisten zu einem Spezialisten bewältigt und konnte sich dadurch im oberen Viertel der Branche positionieren.7 Gerald Isom, President, CIGNA Property & Casualty Brown & Root Energy Services (Rockwater Division): Rockwater in Aberdeen, Schottland, ist ein Unternehmen, das hauptsächlich im Bereich der Offshore-Ölund Gasgewinnung tätig ist. Es war 1989 durch die Fusion einer britischen und einer niederländischen Baufirma entstanden. 1992 kämpfte Rockwell immer noch mit den Folgen dieses Zusammenschlusses. Das Unternehmen machte Verluste und die Zielrichtung des Unternehmens war noch unklar oder traf zumindest auf unzureichende Akzeptanz innerhalb der Organisation. 1993 führte der Generaldirektor eine Balanced Scorecard ein, die seinem Management-Team helfen sollte, die Strategie klar zu definieren und einen entsprechenden Konsens im Unternehmen herzustellen. Mit Hilfe der Balanced Scorecard war es möglich, den Mehrwert der verschiedenen Unternehmensleistungen für die Kunden unter verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, dadurch zu identifizieren und Übereinstimmung über das weitere Vorgehen zu erzielen. Nach ihrer Erstellung wurde die Scorecard mit dem Managementprozess des Unternehmens verknüpft. Drei Jahre später war Rockwell sowohl bezüglich Wachstum als auch beim Gewinn die Nummer eins in der Branche. 8 Die Balanced Scorecard hat uns geholfen, die Kommunikation zu verbessern und die Rentabilität zu erhöhen.8 Norman Chambers, Managing Director Brown & Root Energy Services Chemical Retail Bank (inzwischen Chase Manhattan Bank): 1992 betrug der Marktanteil des Geschäftbereiches Handel der Chemical Bank immerhin 30%. Chemical kämpfte zu diesem Zeitpunkt jedoch mit der Eingliederung eines kürzlich übernommenen Unternehmens, der Einführung integrierter Finanzdienstleistungen und dem Ausbau des Electronic Banking für Kunden. Die Verfolgung dieser Vorhaben wurde durch das Übermaß an neuen Ideen und Initiativen jedoch stark behindert, das Setzen von Prioritäten schien unmöglich. 1993 wurde die Balanced Scorecard eingeführt, um die Prioritäten anhand der Unternehmensstrategie klarer zu definieren und eine Verknüpfung zwischen Budgetplanung und Strategie herzustellen. Mit Erfolg: Bis 1996 hatte sich die Rentabilität der Chemical Retail Bank verzwanzigfacht. Die Balanced Scorecard ist ein integraler Teil unseres Management-Prozesses für den Wandel geworden. Sie hat uns in die Lage versetzt, uns über die reinen Finanzkennzahlen hinaus auf wertschaffende Faktoren zu konzentrieren.9 Michael Hegarty, Vice Chairman, Chemical Bank Die Erfahrungen dieser vier Unternehmen illustrieren die Möglichkeiten der Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard. Doch nicht allein die Fähigkeit der vorgestellten Unternehmen, ihre Lösungsansätze in Strategien umzusetzen und erfolgreich zu implementieren verdient Bewunderung, sondern vor allem die Geschwindigkeit, mit der die Ergebnisse erzielt wurden. Die vorstehenden Beispiele lassen erahnen, welches Potential in der Balanced Scorecard steckt. Die schnelle Realisierung strategischer Vorteile in den Unternehmen zeigt, dass die Voraussetzungen für den Erfolg - das Wissen und die Fähigkeiten zur Umsetzung von Strategien - bereits vorhanden waren. Was fehlte, war die Fokussierung, die Ausrichtung aller Aktivitäten auf strategische Ziele und das Verständnis für die Vision des Unternehmens. Die Balanced Scorecard beseitigt diese Hindernisse. Sie weckt das zur Verwirklichung von Visionen notwendige Verständnis, ermöglicht eine Konzentration des Unternehmens und dadurch die Ausrichtung der Organisation SAP Strategic Enterprise Management auf das strategische Ziel. Auf diese Art und Weise werden das vorhandene Wissen und die Stärken des Unternehmens erschlossen Qualitäten, die in den meisten Fällen bereits im Unternehmen vorhanden sind, - aber erst durch den Einsatz der Balanced Scorecard nutzbar gemacht und fokussiert werden. Die vier vorgestellten Unternehmen führten einen langwierigen und komplexen Änderungsprozess durch. Zwei Punkte haben sie jedoch trotz der unterschiedlichen Probleme und Lösungsansätze gemeinsam: 1. Konzentration auf die Strategie die Balanced Scorecard: Eine Balanced Scorecard wurde jeweils verwendet, um die Strategie verständlich, unternehmensübergreifend und durchgängig einzuführen und umzusetzen. 2. Umsetzung der Strategie in konkrete Handlungsanweisungen SAP Strategic Enterprise Management: Die Balanced Scorecard wurde verwendet, um alle Bereiche des Unternehmens strategisch auszurichten. Die Erfahrungen der vorgestellten Unternehmen bieten die Grundlage zur Entwicklung eines allgemeinen Managementsystems. Sie bilden die Basis für das Konzept von SAP Strategic Enterprise Management. Strategische Schwerpunkte setzen: Die Balanced Scorecard Performance-Management-Programme dienen dazu, ein Unternehmen an seinen strategischen und taktischen Zielen auszurichten. Im Mittelpunkt solcher Programme befindet sich das Rahmenwerk, das die verschiedenen Programmbestandteile (Leistungsmessung, Zielformulierung, Vergütung, Investitionen usw.) zusammenfasst. In der Vergangenheit haben hier finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Messgrößen wie z.B. der ROI oder das Jahresbudget dominiert. In jüngster Zeit sind Leistungsmanagementsysteme entstanden, in deren Mittelpunkt Qualität, Shareholder Value, Kundenzufriedenheit, Geschäftsprozesse und Kernkompetenzen stehen. Jeder dieser Aspekte ist wichtig für den Erfolg eines Unternehmens, repräsentiert aber nur einen kleinen Teil des Ganzen. Nur einen dieser Aspekte strategisch zu verfolgen, bedeutet suboptimal zu arbeiten. Der einzige sinnvolle Bezugspunkt für ein Leistungsmessungsprogramm muss die Strategie sein. Mit Hilfe der Balanced Scorecard rückt SAP Strategic Enterprise Management die Strategie in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Die so entstehende strategische Ausrichtung des Unternehmens ist ein wichtiger Schritt zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie. Der Ansatz der Balanced Scorecard basiert auf der Prämisse, dass eine Organisation nicht allein anhand finanzieller Kennzahlen geführt werden kann. Sie eignen sich nicht als Richtlinien zur Steigerung des Unternehmenswerts, da zuerst Investitionen in Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder technische Innovationen getätigt werden müssen, die sich zuerst einmal als erhöhter Aufwand niederschlagen. Die Balanced Scorecard ergänzt vergangenheitsbezogene Messgrößen (sogenannte Spätindikatoren) durch Messgrößen für zukünftige Leistungstreiber (Frühindikatoren). Die einzelnen Ziele und Messgrößen der Scorecard werden aus der Vision des Unternehmens hergeleitet. Sie messen die Leistung des Unternehmens aus vier Perspektiven. 9 SAP Strategic Enterprise Management Kunden Wert steigern. Sie können lernen, welche Investitionen in Mitarbeiter, Systeme und Verfahren zur Steigerung der Leistung notwendig sind. Während die Balanced Scorecard auch weiterhin finanzielle Kennzahlen berücksichtigt, zeigt sie vor allem langfristig wirksame Werttreiber und wettbewerbsrelevante Leistungstreiber auf. Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar. Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Nach: Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced Scorecard Abb. 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard in SAP SEM 1. Financials Strategien für Wachstum, Rentabilität und Risikoabwägung aus Sicht der Shareholder. 2. Customer Strategien zur Differenzierung und Steigerung des Unternehmenswerts aus Sicht der Kunden. 3. Internal Business Processes strategische Vorgaben für Prozesse, die zur Zufriedenstellung von Kunden und Shareholdern dienen. 4. Learning and Growth Maßnahmen zur Schaffung einer Unternehmenskultur, die Veränderung, Innovation und Wachstum fördert. Mit Hilfe der Balanced Scorecard können Manager jetzt messen, wie ihre Geschäftsbereiche den Wert ihres Unternehmens für gegenwärtige und zukünftige 10 Die Balanced Scorecard wird zur Grundlage des Unternehmenswandels. Idealerweise sollten alle Zielsetzungen, Investitionen und Aktionen mit den Zielen und Kennzahlen der Scorecard verknüpft sein. Die Balanced Scorecard muss also die Strategie des Unternehmens so genau wie möglich widerspiegeln. Eine gute Balanced Scorecard basiert auf drei Prinzipien, die Kennzahlen mit der Strategie verknüpfen: 1. Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Eine Strategie besteht aus einem Bündel von Annahmen über Ursachen und Wirkungen. Eine gut konstruierte Scorecard erläutert die Unternehmensstrategie anhand einer Kette von Ursachen und Wirkungen. Das Kennzahlensystem macht dabei die Beziehungen (bzw. die Annahmen darüber) zwischen den Zielen deutlich, damit diese gesteuert und bewertet werden können. Jedes in eine Balanced Scorecard aufgenommene Kriterium sollte Teil einer Kette von Ursache-Wirkungs-Beziehungen sein, die allen Unternehmensbeteiligten die Bedeutung der Geschäftsstrategie vermittelt. 2. Ergebnisse und Leistungstreiber: Balanced Scorecards verwenden allgemein gebräuchliche Kennzahlen. Diese Messgrößen (z.B. Rentabilität, Marktanteil oder Kundenzufriedenheit) sind meist Ergebniskennzahlen, die strategie- und branchenübergreifende Ziele repräsentieren. Leistungstreiber bzw. Frühindikatoren sind dagegen normalerweise spezifisch für eine bestimmte Strategie. Eine gute Balanced Scorecard sollte aus der richtigen Mischung aus Ergebniszahlen (Spätindikatoren) und auf die Strategie der Geschäftseinheit zugeschnittenen Leistungstreibern (Frühindikatoren) bestehen. SAP Strategic Enterprise Management Abb. 4: Schematische Sicht der Strategie von Pioneer Petroleum Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. 11 SAP Strategic Enterprise Management 3. Verknüpfung mit den Finanzkennzahlen: Bei der Durchführung von Umstrukturierungsprogrammen werden Ziele wie Qualität, Kundenzufriedenheit und Innovation leicht zum Selbstzweck. Diese Ziele können zwar zu einer Leistungssteigerung der Geschäftseinheiten führen, sie können ihren Zweck aber genauso gut verfehlen, wenn sie nicht mit anderen Kriterien verknüpft werden. Eine Balanced Scorecard muss stets großen Wert auf (Finanz-)Ergebnisse legen. Die Kausalketten aller Kennzahlen der Scorecard sollten am Ende mit finanziellen Zielen verknüpft sein. Fallstudie: Die Balanced Scorecard bei Pioneer Petroleum Die oben genannten Prinzipien sollen anhand einer Fallstudie illustriert werden. Pioneer Petroleum (stellvertretend für ein tatsächlich existierendes Unternehmen), ein bedeutendes Raffinerie- und Vertriebsunternehmen, beabsichtigte, sich neu zu positionieren. Bisher verkaufte Pioneer ausschließlich Mineralölprodukte. In diesem Massenmarkt versuchte sich das Unternehmen zunächst durch qualitativ hochwertige Produkte und das gute Image seines Markennamens von der Konkurrenz abzuheben. Unglücklicherweise hatten alle größeren nationalen Mitbewerber jedoch einen ähnlich guten Ruf. Auf diese Weise ließ sich also kein Wettbewerbsvorteil erzielen. Pioneer entschloss sich daher, seine undifferenzierte, bislang ausschließlich auf die Vermarktung von Erdölprodukten bezogene Strategie kundenorientierter zu gestalten. Kraftstoff sollte in Zukunft nur eines von vielen Gütern sein, die an den Verkaufsstellen von Pioneer Petroleum angeboten werden. Dieser Ansatz würde größere Veränderungen in der Unternehmenskultur und -strategie erforderlich machen. Abb. 4 zeigt die gewählte Strategie und die zur Steuerung der Strategie eingesetzten Kennzahlen. Die finanzielle Perspektive: Jeder Strategie liegt ein übergeordnetes finanzielles Ziel zugrunde, das den Erfolg des Unternehmens definiert, z.B. Shareholder Value oder Cashflow. Für Pioneer, ein kapitalintensives Unternehmen, war das oberste Ziel die Verbesserung des Return on Capital Employed (ROCE). Ein zweites, eher kurzfristiges Richtungsziel war die Rentabilität im Vergleich zu den Mitbewerbern. Die Ver- 12 wendung dieser relativen Kennzahl ermöglichte es, die Verzerrungen zu eliminieren, die durch die Wirkung von Preisfluktuationen auf die Leistung des Unternehmens entstanden. Die Finanzstrategie bestand aus zwei unterschiedlichen Dimensionen: 1. Ertragswachstum Steigerung und Verbesserung der Zusammensetzung des Ertrags durch besseres Verständnis der Verbraucherwünsche und entsprechende Differenzierung der Geschäftsaktivitäten. 2. Produktivitätsverbesserung Maximierung des Einsatzes des vorhandenen Anlagevermögens und Integration des Unternehmens zur Reduktion der Gesamtkosten. Die Wachstumsstrategie bestand aus zwei Bestandteilen. Zum einen sollten durch Tankstellenshops neue Ertragsquellen erschlossen werden (Ertrag und Gewinnspanne im Nicht-Benzin-Sektor). Zum anderen wollte Pioneer nach einer genauen Analyse der Kundensegmente gezielt Kunden ansprechen, die Premium-Kraftstoffmarken mit einer höheren Gewinnspanne bevorzugen (Umsatz gegenüber Branchenmittel, Anteil der Premiummarke am Umsatz). Auch die Produktivitätsstrategie bestand aus zwei Teilen. Sie zielte einerseits auf eine Optimierung der Nutzung des vorhandenen Anlagevermögens ab (Cashflow) und andererseits auf die Reduzierung der Betriebskosten in allen Bereichen der Logistikkette auf ein branchenführendes Niveau (Ausgaben im Vergleich zum Branchenmittel). Die Kundenperspektive: Finanzielle Ziele für Wachstum und Diversifikation aufzustellen, ist eine Sache. Eine andere ist es, diese Ziele auch zu erreichen. Pioneer begann mit einer gründlichen Zielgruppenanalyse, deren Ziel es war herauszufinden, welche Kundengruppen einen Supermarkt attraktiv fänden, der auch Benzin verkauft, und welche Kunden zu PremiumKraftstoffmarken tendierten. Die Analyse ergab, dass die Zielgruppe besonderen Wert auf schnelle Bedienung, freundlichen Service und saubere Einrichtungen legte. Ein Kennzahlenprogramm wurde entwickelt, um die Leistung in bezug auf diese Kriterien aus der Sicht der Kunden zu überwachen (Kunden-Feedback, Beurteilung durch Testkäufer). Das positive Einkaufserlebnis der Kunden war zu einem großen Teil das Verdienst der selbständigen Unternehmer, die die Shops und Tankstellen betrieben. SAP Strategic Enterprise Management Das Kennzahlenprogramm erstreckte sich daher auch auf eine Überwachung der Zufriedenheit und der Effizienz der Franchisenehmer (Händlerbefragung, Händlergewinnsteigerung). Die interne Prozessperspektive: Unternehmen führen ihre Strategie anhand ganzer Bündel von Aktivitäten aus. Diese Aktivitäten können zu Geschäftsprozessen gruppiert werden, die beschreiben, auf welche Weise die Arbeit ausgeführt wird. Unter den Tausenden von Aktivitäten, die in einem Unternehmen ausgeführt werden, sind nur einige wenige von wirklich strategischer Bedeutung. Zur Konstruktion einer Balanced Scorecard werden daher die kritischen Aktivitäten, die unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden und Anteilseigner haben, ermittelt. Bei Pioneer fielen diese Aktivitäten in vier Kategorien: Der Innovationsprozess (Franchiseunternehmen aufbauen) konzentrierte sich auf die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen im Nicht-Benzin-Sektor. Der strategische Indikator hierfür war die Programmeinführungsquote. Der Kundenmanagementprozess (Kundenwert erhöhen) zielte auf eine bessere Kenntnis der Zielgruppe (Marktanteil des Zielsegments) und eine bessere qualitative Leistung der Händler, die letzten Endes die Ware an den Kunden auslieferten (Beurteilung der Händlerqualität). Der Logistikprozess (Hervorragende Betriebsorganisation) fokussierte auf Treiber der Anlagennutzung (Ungeplante Ausfallzeit, Bestandshöhe) wie auch auf Kostentreiber (Prozesskosten vs. Mitbewerber, Qualität). Der politische Prozess (Ein guter Nachbar sein) zielte auf Umweltverträglichkeit und Sicherheit ab, Faktoren, die nicht nur zur Akzeptanz des Unternehmens beitrugen, sondern auch in einem signifikanten Zusammenhang mit der Produktivität standen. wicklung konzentrierte sich vor allem auf herausragende fachliche Leistungen und Führungsqualitäten (Anteil strategisch relevanter Jobs), indem die Diskrepanz zwischen vorhandenen und benötigten Fähigkeiten gemessen wurde. Die zahlreichen, durch die neuen Strategien notwendig gewordenen Umstrukturierungen bedingten auch die Einführung einer neuen Informationstechnologie. Pioneer entschied sich hier für die Enterprise Ressource Planning-Software von SAP. Als Kennzahl diente die Menge der Installationen vs. Plan. Die Lern- und Wachstumsperspektive: Interne Geschäftsprozesse können nur geändert werden, wenn die Infrastruktur dies ermöglicht. Eine solche Infrastruktur umfasst die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Werkzeuge und Systeme, mit denen sie arbeiten müssen, und ein Betriebsklima, das motiviert und eigenverantwortliches Handeln fördert. Pioneer richtete seine Mitarbeiter auf die Strategie aus, indem sichergestellt wurde, dass jeder Mitarbeiter die Strategie verstand (Mitarbeiter-Feedback) und sich persönlich für sie engagierten (Persönliche Scorecards). Die Kompetenzent- 13 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 5: Die Balanced Scorecard von Pioneer Petroleum; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Abb. 5 zeigt die Balanced Scorecard von Pioneer. Sie enthält über zwanzig Indikatoren, die man sich nur schwer merken kann. Eine Strategie hingegen läßt sich leicht behalten. Abb. 4 zeigt die Übersetzung der Strategie von Pioneer in eine Reihe einfacher UrsacheWirkungs-Beziehungen (Hypothesen), die logisch miteinander verknüpft und daher leicht zu merken und verstehen sind. Unter dem übergreifenden Unternehmensziel (Shareholder Value) erkennt man die Wachstums- und die Produktivitätsstrategie. Die Wachstumsstrategie fordert dabei eine neue Form der Kundenbeziehung, indem sie die Ergänzung des Kraftstoffhandels durch andere Produkte und Dienstleistungen vorsieht.Die Produktivitätsstrategie konzentriert sich auf die Anlagennutzung und das Kostenmanagement. 14 Die Einzelheiten dieser Strategien lassen sich durch den logischen Gesamtzusammenhang leicht behalten, und die zwanzig Kennzahlen ergeben sich dann wie selbstverständlich. Eine in diesem Stil konstruierte Balanced Scorecard ist ein wirkungsvolles Instrument zur Kommunikation der Strategie innerhalb eines Unternehmens, mit dem Ziel, dass sie von allen Mitarbeitern verstanden und umgesetzt werden kann. Die Scorecard weist außerdem genügend Detailreichtum für die Planung und Umsetzung einzelner Ziele, Budgets und Initiativen auf. Schließlich liefert die Balanced Scorecard dem Management die Basis für die Überwachung der Strategieumsetzung und die Überprüfung der in den UrsacheWirkungsketten getroffenen Hypothesen in Echtzeit. SAP Strategic Enterprise Management Der SAP-Ansatz zur Balanced Scorecard Eine Informationstechnologie, die in der Lage sein soll, ein Strategic Enterprise Management-System effektiv zu unterstützen, muss die Möglichkeit zur Entwicklung, Pflege, Kommunikation und Operationalisierung einer Balanced Scorecard bieten. ■ ■ Sie muss ■ ■ ■ ■ eine reibungslose Kommunikation innerhalb des gesamten Unternehmen während der gemeinsamen Entwicklung und Pflege von Unternehmens-, Geschäftseinheits- und persönlichen Scorecards ermöglichen; branchenspezifische bewährte Geschäftsverfahren in Form von einsatzfertigen Kennzahlenkatalogen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen nutzen; die Balanced Scorecard vollständig in den Strategic Enterprise Management-Prozess eingliedern, um Balanced Scorecard-gestützte Geschäftsplanung, Simulation, Leistungsüberwachung und Stakeholder (Interessensgruppen) Kommunikation zu ermöglichen und die Balanced Scorecard zur beschleunigten Umsetzung der Strategie mit dem Enterprise-RessourcePlanning (ERP)-System verknüpfen. ■ ■ Die SAP-Lösung für die Balanced Scorecard ist vollständig in SAP Strategic Enterprise Management integriert und erfüllt die obengenannten informationstechnologischen Anforderungen. SAP SEM ist eine Sammlung von analytischen Anwendungen, mit denen Unternehmen ihre ERP-Systeme (z.B. das System SAP R/3) noch besser nutzen können. Die Steuerung der Geschäftsabläufe erhält so eine ganz neue Qualität. Mit Hilfe von SAP SEM können Unternehmen ihren Wert für die Anteilseigner kontinuierlich steigern, indem sie ihre Strategien innerhalb des laufenden Geschäftsbetriebs umsetzen und aufgrund von zeitnahem Feedback aus dem Bereich der operativen Geschäftsprozesse laufend an die Gegebenheiten anpassen. SAP SEM unterstützt den Prozess der Anlage und Pflege einer Balanced Scorecard mit folgende Funktionen: ■ Definition von Strategieelementen und Initiativen anhand der vier Perspektiven der Balanced Scorecard. ■ Definition eines Diagramms, das die wechselseitigen Abhängigkeiten (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) zwischen einzelnen Strategieelementen einer Balanced Scorecard visualisiert. Vorlagen mit branchenüblichen Vorgaben dienen als Ausgangspunkt für die Modellierung der eigenen Strategie. Definition von Kennzahlen für die Strategieelemente. Die Auswahl geeigneter Messgrößen wird durch branchenspezifische Key Performance Indicators (KPI)-Kataloge erleichtert, die mit Hilfe des KPIBuilder um individuelle Kennzahlen erweitert werden können. Die KPIs der Balanced Scorecard werden automatisch mit den entsprechenden Daten aus ERP-Systemen oder externen Quellen gefüllt. Definition von Abhängigkeiten und Verknüpfungen zwischen mehreren Scorecards. Durch die Definition weiterer Scorecards auf Basis einer bereits bestehenden Scorecard entsteht Konsistenz über verschiedene Unternehmensebenen (z.B. zwischen Produktlinien und der Geschäftseinheiten) und Dimensionen (z.B. zwischen Zentralabteilungen und den Geschäftseinheiten) hinweg. Bestimmung von Sollwerten für KPIs über mehrere Ebenen und Dimensionen des Unternehmens hinweg. Die Definition der Sollwerte ist direkt in die Unternehmensplanung, die Ressourcenallokation und die Personalplanung integriert. So kann z.B. die Ermittlung von Kompetenzlücken und Schulungsbedarf direkt als Planungsvoraussetzung zusammen mit anderen für die Unternehmensplanung relevanten Werten wie persönlichen Zielvorgaben, Absatzprognosen oder Prozess- und Ressourcenschätzungen in Web-gestützte Planungsbögen eingegeben werden. Die Informationen über erforderliche Fähigkeiten, notwendige Schulungen und andere Ressourcendefizite können beispielsweise in den Personalentwicklungs- und Investitionspläne zusammengefasst werden. Zum Schluss werden dann die endgültigen Planwerte in die ERP-, Personalentwicklungs- und Lohnplanungssysteme zurücktransferiert. Planung und Simulation mit Hilfe von Planungsszenarien. Sobald die Entwicklung der Balanced Scorecard abgeschlossen und die Scorecard aktiv ist, findet eine kontinuierliche Leistungsüberwachung statt. Hierzu dienen folgende Elemente: 15 SAP Strategic Enterprise Management ■ ■ ■ Balanced Scorecards, die Ziele und Kennzahlen mit Ist- und Sollwerten zur Überprüfung und Beurteilung durch das Management und die Belegschaft anzeigen. Mehrere Scorecards können nebeneinander abgebildet und auf diese Weise miteinander verglichen werden. Die mit jeder Scorecard möglichen interaktiven Simulationen unterstützen Leistungsreviews und Strategiemeetings, sowie die Definition neuer Initiativen und Programme, zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens. Das Management Cockpit ist ein interaktiver Ansatz zur Durchführung von Management-Meetings nach dem Muster einer Kommandozentrale. Das Management Cockpit bildet die Balanced Scorecard grafisch an den Wänden eines ergonomisch gestalteten Konferenzzimmers ab. Ein Flight Deck unterstützt Leistungsbeurteilung und Entscheidungsfindung durch interaktive Kennzahlen-Drilldowns und Simulationen. Balanced Scorecards mit Soll- und Istwerten der für wichtige Stakeholdergruppen relevanten Kennzahlen. Im Verlauf von Vorstandskonferenzen oder Meetings mit Stakeholdern oder Analysten kann mit Hilfe eines Webbrowsers oder über das Management Cockpit auf die Balanced Scorecard zugegriffen werden. 16 Strategien in Taten umsetzen: Strategic Enterprise Management und SAP SEM Die fertige Scorecard muss in den Managementprozess des Unternehmens eingebunden werden, damit das Konzept zu Handlungen und Ergebnissen führen kann. Viele Unternehmen, die Balanced Scorecards erfolgreich eingesetzt haben, richteten praktisch ihr gesamtes Managementsystem auf die Strategie hin neu aus. Die Erfahrungen dieser Unternehmen zeigen die Standards eines neuen, auf die Anforderungen veränderter ökonomischer Bedingungen zugeschnittenen Managementprozesses. Dieser strategische Unternehmensführungsprozess basiert auf vier Prinzipen: 1. Strategie als kontinuierlicher Prozess: In Zeiten des Wandels ist die Zukunft höchst unsicher. Neue Konzepte zur Bewältigung veränderter Wirtschaftsbedingungen werden eingeführt. Eine Strategie ist im Grunde eine Hypothese darüber, welche Herausforderungen und Chancen die Zukunft für ein Unternehmen bringen wird und wie ihnen am besten zu begegnen ist. Dieses Bild von der Zukunft entwikkelt und verändert sich auch dann noch, wenn schon mit der Umsetzung der Strategie begonnen wurde. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss die strategische Hypothese in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen, sie ständig überprüfen und falls nötig korrigieren. Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess, kein einmal jährlich stattfindendes Ereignis. 2. Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters. Schätzungsweise die Hälfte aller in den Industrieländern ausgeübten Tätigkeiten sind wissensbezogen10 und ihr Anteil nimmt weiter zu. Das Wissen der Mitarbeiter eines Unternehmens ist eine Ressource, die effektiv zu nutzen wir gerade erst beginnen. Strategische Informationen und Entscheidungsprozesse dürfen in dieser Situation nicht länger der Unternehmensleitung vorbehalten bleiben. Vertriebsleute oder Servicetechniker z.B. können ganz entscheidenden Einfluss auf die Strategie des Unternehmens haben. Sie sind durch Veränderung ihres Verhaltens gegenüber den Kunden in der Lage, aus einem Low-cost-provider einen Solutionprovider zu machen. Knowledge-worker treffen SAP Strategic Enterprise Management täglich strategische Entscheidungen. Die Strategie mag an der Spitze des Unternehmens formuliert werden, ausgeführt und verfeinert wird sie jedoch an der Basis. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter der Organisation die Strategie versteht, sich für sie engagiert und in der Lage ist, sie umzusetzen. 3. Strategische Wissensnetzwerke: Wissen ist überall im Unternehmen vorhanden. Lkw-Fahrer und Telefonistinnen wissen z.B. oft mehr über die Wünsche der Kunden als Marketingfachleute oder Produktdesigner. Die traditionellen, vertikal ausgerichteten Organisationsstrukturen schließen das Wissen in Schubladen ein und machen einen Wissensaustausch damit fast unmöglich. Neue Ansätze wie virtuelle Unternehmen, Wissensnetzwerke oder weitgehend eigenverantwortliche Teams haben einen Ausbruch aus dieser Situation möglich gemacht und die Bildung interdisziplinärer Gruppen gefördert, die ihr Wissen im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel teilen. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss die Arbeit solcher strategischer Wissensnetzwerke durch Bereitstellung der Infrastruktur für die Schaffung von Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsübernahme fördern. 4. Strategische Führung: John Kotter betont in seinem Werk Force for Change: How Leadership differs from Management den Unterschied zwischen Führung und Management. Manager gewährleisten den reibungslosen Betrieb des Unternehmens mit Hilfe von Prozessen wie Planung, Budgetierung, interne Organisation, Personalbeschaffung, Controlling und Problemlösung. Ein gutes Management hat das Potential, ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit zu garantieren und zuverlässig kurzfristige Ergebnisse zu liefern. Führung dagegen basiert auf Prozessen, die bestimmen, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll, Prozesse, die die Mitarbeiter auf eine Linie mit einer Vision bringen und sie motivieren, die Vision wahr werden zu lassen. Eine gute Führung hat das Potential, Änderungen durchzusetzen, die das Unternehmen im Wettbewerb entscheidend stärken können. Ein gutes Management ist unverzichtbar, um die notwendigen Umstrukturierungen zur Strategieumsetzung vorzunehmen. Erforderlich darüber hinaus ist aber vor allem eine gute Führung. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss auf der aktiven Mitarbeit und Verantwortungsübernahme derjenigen basieren, die für die strategische Führung zuständig sind: die Unternehmensleitung.11 Diese vier Prinzipien fließen in den Managementprozess ein, wie er in Abb. 6 dargestellt ist. Auf den folgenden Seiten werden die wichtigsten Elemente dieses Prozesses dargestellt und anhand der Erfahrungen marktführender Unternehmen illustriert. Des weiteren soll ein Überblick über die Funktionalität von SAP Strategic Enterprise Management gegeben werden. 17 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 6: Die Bestandteile eines erfolgreichen Balanced Scorecard-Programms; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Strategische Ausrichtung des Unternehmens Die Balanced Scorecard ist ein wertvolles Werkzeug zur Beschreibung der Strategie einer Geschäftseinheit. Komplexe Unternehmen bestehen allerdings aus zahlreichen Geschäftseinheiten, von denen jede eine andere Unterstrategie haben kann. Konsequenterweise müsste also jede Einheit ihre eigene Balanced Scorecard zur Beschreibung und Umsetzung ihrer Strategie besitzen. Um Synergieeffekte zwischen den Einheiten ausnutzen zu können, werden sie jedoch als Teil einer übergeordneten Organisationsstruktur angesehen. Mit anderen Worten: Das Ganze wird größer als die Summe seiner Bestandteile, wenn es gelingt, die einzelnen Teile zu koordinieren. Die Balanced Scorecard kann und sollte dazu verwendet werden, strategische Ver- 18 knüpfungen zwischen zwar separaten, aber funktional in Beziehung stehenden Organisationen herzustellen. Um die Verbindungen zwischen unterschiedlichen Geschäftseinheiten steuern zu können, sollten sie im strategischen Managementsystem transparent gemacht werden. Im Idealfall haben alle Geschäftseinheiten, Zentralabteilungen und externen Partner jeweils eigene Balanced Scorecards zur Beschreibung ihrer Strategien. Die Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen behandeln sich dann je nach ihrer Beziehung zueinander als Kunden bzw. Lieferanten. Auf diese Weise wird eine Verknüpfung zwischen den einzelnen Einheiten hergestellt. SAP Strategic Enterprise Management Abb. 7: Zum Erzielen von Organisationsvorteilen und Synergieeffekten müssen die Strategien der Geschäftseinheiten integriert sein Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Synergieeffekte zwischen Geschäftseinheiten: Manche Unternehmen sind lose zusammengefügte Konglomerate mit nur sehr wenigen Synergieeffekten. Andere erzielen Synergieeffekte durch gemeinsame Distributionskanäle, Cross-selling, Größenvorteile oder gemeinsam genutztes Wissen. Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung (oder Geschäftsbereichsleitung), Art und Umfang des Zusammenwirkens zu definieren und zu steuern. Die Unternehmens-Scorecard sollte eine übergeordnete Vorlage enthalten, die gemeinsame Ziele und Aktionsbereiche für alle Geschäftseinheiten definiert. So könnte z.B. die Unternehmensstrategie lauten, dass die gemeinsame Ansprache von Kunden über Geschäftseinheitsgrenzen hinweg intensiviert werden soll. In diesem Fall würde die Balanced Scorecard auf Unternehmensebene Ziele wie Cross-selling oder Share of Wallet enthalten. Diese gemeinsamen Ziele sollten sich dann in den individuellen Scorecards der einzelnen Geschäftseinheiten widerspiegeln, da ohne entsprechende zentrale Vorgaben solche gemeinsamen Aktivitäten gewöhnlich nicht stattfinden. Die Unternehmens-Scorecard stellt in diesem Fall sicher, dass strategische Verbindungen aufgebaut und aktiviert werden. Verknüpfung zwischen den Strategien von Zentralabteilungen und Geschäftseinheiten: Zentralabteilungen werden geschaffen, um geschäftsbereichsübergreifende Synergieeffekte zu erzeugen. Das Konzept der Shared Services schafft leistungsfähige Zentren für interne Mitarbeiter und unterstützende Funktionen für die Geschäftseinheiten. Auf diese Weise können sich die Geschäftseinheiten auf ihre Geschäftsziele konzentrieren, während sich die Zentralabteilungen um die Prozessoptimierung kümmern. Balanced Scorecards werden eingesetzt, um die Schnittstellen zwischen Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen genauer definieren und steuern zu können. Auch Zentralabteilungen sind komplexe Organisationen mit eigenen Strategien, die ihre Leistungen möglicherweise sogar außerhalb des Unternehmens anbieten. Balanced Scorecards können auch hier dazu beitragen, die Strategien dieser Einheiten zu definieren und zu steuern. 19 SAP Strategic Enterprise Management Folgende Scorecards für Shared Services sind in der Praxis häufig anzutreffen: ■ ■ ■ ■ IT-Scorecards: Sie definieren die von den Geschäftseinheiten benötigten Systeme und Services. Human Ressources-Scorecards: Sie definieren die in den Geschäftseinheiten erforderlichen Kompetenzen und die Personalförderungsprogramme. F&E-Scorecard: Diese Scorecard stellt aufgrund des langfristigen Charakters des Bereichs Forschung und Entwicklung einen effektiven Weg dar, langfristige Entwicklungen von kurzfristigen Initiativen zu trennen. Support-Scorecards: Supportabteilungen erfüllen die Servicevereinbarungen mit ihren Partnergeschäftseinheiten mit Hilfe von Scorecards. Einbindung externer Partner in die Strategie: Um in der heutigen Geschäftsumgebung wettbewerbsfähig zu sein, gehen Unternehmen Partnerschaften mit ihren Lieferanten, Kunden und bisweilen sogar mit ihren Konkurrenten ein. Joint-Ventures bzw. strategische Allianzen sind zwar mehr und mehr ein selbstverständlicher Teil der Geschäftslandschaft, stellen aber dennoch eine operative Herausforderung dar. Obwohl die Möglichkeiten des Zusammenwirkens im Prinzip klar erscheinen, ist es nicht einfach, sie im Alltagsgeschäft auch zu realisieren. Weit verbreitete Hindernisse sind das Fehlen einer klaren Definition der gemeinsamen Ziele und die Unfähigkeit, gemeinsame Errungenschaften weiterzuentwickeln. Die Balanced Scorecard hat sich als das wirkungsvolles Werkzeug zur Überwindung dieser Hindernisse durch die Definition einer gemeinsamen Agenda und gemeinsamer Leistungsindikatoren erwiesen. Die Scorecard bietet Unterstützung bei der Implementierung von gemeinsamen Strategien sowie bei der Steuerung und Bewertung der Partnerschaftsbeziehungen. SAP Strategic Enterprise Management fördert Synergieeffekte, indem es die strategischen Verbindungen zwischen Geschäftseinheiten und Abteilungen transparent macht. SAP SEM bietet Unternehmen einen ordnendes Rahmenwerk und einen Leitfaden für das Management sowie eine zentrale Bibliothek, in der Ziele, Kennzahlen und Programme hinterlegt und aus unterschiedlichen Perspektiven abgerufen werden können. So kön- 20 nen z.B. die Management-Teams einzelner Geschäftseinheiten Ziele und Kennzahlen der UnternehmensBalanced Scorecards abrufen und diese als Ausgangspunkt für ihre eigenen Scorecards verwenden. Entsprechend können Führungskräfte und Analysten in Zentralabteilungen auf die Scorecards von Partnergeschäftseinheiten zugreifen, um ihre eigenen Balanced Scorecards und ihre Planungs- und Performance-Management-Prozesse an den Strategien dieser Geschäftseinheiten auszurichten. So wird gewährleistet, dass sich alle Aktivitäten der Organisation an der Unternehmensstrategie orientieren. Um diesen Prozess effizienter zu gestalten bzw. in Gang zu bringen, bietet SAP SEM nicht nur die notwendigen Softwarefunktionen, sondern auch einsatzbereite Balanced Scorecard-Vorlagen. Diese beinhalten branchenspezifische Key Performance Indicator (KPI)-Kataloge und Scorecard-Modelle für die wichtigsten Unternehmensbereiche: Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiche, Zentralbereiche (z.B. Informationstechnologie, Personalwesen, Forschung und Entwicklung und Finanzen) und externe Partner (Joint-Ventures, Vertriebspartner und Kunden). Abb. 8: Beispiel für einen Kennzahlenkatalog SAP Strategic Enterprise Management Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters Ausrichtung ist die Bedingung, damit das Empowerment des einzelnen zum Empowerment des ganzen Teams beitragen kann.12 Peter Senge: Die fünfte Disziplin. Die Balanced Scorecard ist das Verbindungsglied zwischen der Unternehmensleitung, wo Umstrukturierungen von einigen wenigen beschlossen werden, und der Basis, wo zahlreiche Mitarbeiter für die Ausführung verantwortlich sind. Die Scorecard stellt eine Möglichkeit dar, die an der Unternehmensspitze entwickelte Strategie so zu übersetzen, dass sie an der Basis umgesetzt werden kann. Die Kaskadierung von Scorecards vom Konferenzraum zum Büro bildet so ein effektives System zur Schaffung strategieorientierter Performance-Management-Prozesse. Einzelne Mitarbeiter können Strategien nur dann umsetzen, wenn sie diese vollständig begreifen und sich klarmachen, wie sie selbst zum Erreichen der Ziele beitragen können. Herkömmliche Systeme und Prozesse des Personalwesens spielen eine wichtige Rolle bei der Verinnerlichung von Strategien. Durch den effektiven Gebrauch der Möglichkeiten der innerbetrieblichen Kommunikation, der Aus- und Weiterbildung, der Zielbildung und des Anreiz- und Vergütungssystems macht ein Unternehmen die Strategie zu einer Angelegenheit für jeden Mitarbeiter. Die Balanced Scorecard bietet diesen Systemen einen neuen Fokus. Strategiebewusstsein schaffen durch Kommunikation und Weiterbildung Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie ist, dass alle Mitarbeiter die Strategie verstehen. Ein konsistentes und kontinuierliches Kommunikationsprogramm zur Unterrichtung der gesamten Organisation über die Strategie und die gegenwärtige Leistung des Unternehmens bildet die Grundlage für eine einheitliche Ausrichtung der Organisation. Unternehmensstrategie ermittelte. Der gemessene Wert betrug 20%. Drei Jahre später nach Einführung einer Balanced Scorecard, unterstützt durch ein strategisches Kommunikationsprogramm, war das Verständnisniveau auf 80% gestiegen. Wenn es sich auch nicht direkt in der Geschäftsbilanz niederschlägt, so stellt dieses strategische Bewusstsein doch ein enormes Potential für ein Unternehmen dar. Der Schlüssel zu erfolgreicher Kommunikation liegt in der konsistenten, umfassenden und andauernden Information der Mitarbeiter. Hierzu sollte die strategische Kommunikation alle verfügbaren Medien und Informationskanäle nutzen. Folgende Verfahrensweisen haben sich in der Praxis bewährt: ■ ■ ■ ■ Vierteljährliche unternehmensweite Meetings, in denen Mitglieder der Unternehmensleitung die Mitarbeiter über die gegenwärtige Lage des Unternehmens informieren und Fragen beantworten. Monatliche Rundschreiben mit Beschreibungen der Strategie bzw. der Balanced Scorecard, um die Mitarbeiter des Unternehmen über die Ziele auf dem Laufenden zu halten. Weiterbildungsprogramme, in denen die Balanced Scorecard als neues Verfahren zur Unternehmenssteuerung vorgestellt wird. Diskussionsforen im Intranet, um das Feedback und den Dialog im Unternehmen zu fördern. Sich auf nur einen Kommunikationsweg zu verlassen reicht nicht aus. Alle Medien, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, und auch die Mitglieder der Unternehmensleitung persönlich müssen sich der Vermittlung der Strategie annehmen. Erst wenn die Mitarbeiter ein solides Verständnis der Unternehmensstrategie entwickelt haben, sind sie zu den Verhaltensänderungen in der Lage, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung sind. SAP Strategic Enterprise Management erleichtert die strategische Kommunikation innerhalb des Unternehmens und mit wichtigen externen Stakeholdern. Zur Illustration soll das Beispiel eines Unternehmens angeführt werden, das im Rahmen seiner jährlichen Mitarbeiterbefragung die Kennzahl Verständnis der 21 SAP Strategic Enterprise Management Zu den Stakeholdern im weitesten Sinne gehören Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, öffentliche Institutionen und Investoren. Je besser die Stakeholder die Strategie des Unternehmens und ihren Einfluss auf die Wertschöpfung nachvollziehen können, umso mehr werden sie sich für das Unternehmen und seine Strategie engagieren. Diese Engagement kann ein wichtiger Faktor bei der Verwirklichung der Strategie und der Umsetzung des eigenen Wertschöpfungspotentials sein. Eine wichtige Stakeholder-Gruppe sind die Mitarbeiter. Sie müssen von ihrem Arbeitgeber kontinuierlich über dessen Strategie und Zielrichtung informiert werden. Gleichzeitig sollte die Unternehmensleitung anhand des Feedbacks, das sie von den Mitarbeitern erhält, überprüfen, in welchem Maß diese die Strategie verstehen und sich für die einsetzen. Die Gründe dafür sind offensichtlich: ■ ■ Wenn die Mitarbeiter ihre Prioritäten entsprechend der Strategie des Unternehmens setzen sollen, müssen sie die Strategie und die Rolle ihrer Organisationseinheit kennen und verstehen. Die Mitarbeiter müssen vom Erfolg der Strategie überzeugt sein, wenn von ihnen erwartet wird, dass sie sich für das Unternehmen und für die Interessen von Kunden, Geschäftspartnern und anderen Stakeholdern, mit denen sie zu tun haben, engagieren. Die SAP SEM-Komponente Stakeholder Relationship Management bietet folgende Funktionen zur Unterstützung des Kommunikationsprozesses mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern: ■ ■ ■ Eine Stakeholder-Datenbank mit Name, Adresse, EMail-Adresse, Stakeholder-Profil, besonderen Informationsbedürfnissen, Internet-Zugriffsrechten etc. Stakeholder-Scorecards, aus denen sich die Strategie des Unternehmens und die damit zusammenhängende erwartete Wertsteigerung für die bestimmte Stakeholder-Gruppe ablesen lässt. Elektronische Fragebögen, um Umfragen zur Unternehmensstrategie (oder auch einzelner Geschäftsbereiche) bei den einzelnen Stakeholdergruppen durchführen zu können. Die gewonnenen Daten können zur Verwendung für Planungs- oder Reportingzwecke in der SAP SEM-Datenbank gespeichert werden. 22 ■ ■ Unterstützung in der Botschaftsgestaltung für verschiedene Kommunikationsmittel wie z.B. ● elektronische Zeitungen mit Texten und Standardberichten und Detailberichte, ● Stakeholder-Scorecards für Reportingzwecke oder interaktive Simulationen, ● audiovisuelle Elemente wie Bilder, Grafiken oder Videoclips (z.B. Reden von Vorstandsmitgliedern), ● Links zu anderen Mitteln der Stakeholder-Kommunikation wie z.B. Feedback-Fragebögen. Bereitstellung der Stakeholder-Scorecards, Feedback-Fragebögen und Rundschreiben im Internet bzw. Intranet, per E-Mail oder per gewöhnlicher Post gemäß den Angaben in der Stakeholder-Datenbank. Strategische Ausrichtung des Personalmanagements Sobald die Strategie verabschiedet ist, müssen Teams und Einzelpersonen mit Hilfe von Zielbildungsprogrammen und persönlichen Scorecards auf deren Umsetzung hin ausgerichtet werden. Während sich traditionelle Zielbildungsprozesse auf die kurzfristige finanzielle Performance konzentrieren und damit lediglich das Denken in traditionellen Strukturen stärken, bindet die Balanced Scorecard Teams und Einzelpersonen in die gesamte Strategie des Unternehmens ein. Funktionsübergreifende Beiträge zur Erfüllung strategischer Ziele können mit Hilfe der vier Scorecard-Perspektiven gefördert werden. Ein auf die strategischen Aktivitäten des Unternehmens ausgerichtetes Kompetenzentwicklungsprogramm stattet die Mitarbeiter mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Maximierung der Unternehmensleistung aus. Erstellung einer persönlichen Scorecard: Die persönliche Scorecard ist ein effektiver Ansatz zur Erzeugung von persönlicher Strategieausrichtung. In den meisten Unternehmen werden Management-by-Objectives-Systeme (MBO-Systeme) zur strategischen Ausrichtung der Mitarbeiter eingesetzt. Traditionelle MBO-Systeme weisen jedoch einen entscheidenden Mangel auf: Sie wurden auf eine hierarchisch strukturierte Organisation abgestimmt, in der genau umrissene Direktiven nach einem starren Schema von oben nach unten weitergegeben werden. Im amerikanischen SAP Strategic Enterprise Management Abb. 9: Die strategische Neuausrichtung des Personalmanagements; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Kontext bezeichnet man solch ein System als Silo. Strategisches Management erfordert einen breiteren Ansatz, der die Strategie in ihrer Gesamtheit vermittelt. Geschieht dies, können die einzelnen Mitarbeiter ihren Beitrag zur Erfüllung der Vorgaben entsprechend ihrer Position im Unternehmen aufgrund ihres Wissens und ihrer Einflußssmöglichkeiten selbst bestimmen. Die Zielbildung wird so durch entsprechende Bildungsprogramme zu einem Prozess an der Basis. Persönliche Entwicklungsprogramme: Persönliche Entwicklungsprogramme bilden ein weiteres Glied in der Kette der Umsetzung einer Strategie in Taten. Führende Unternehmen haben ihre Schulungsprogramme auf Basis von persönlichen Scorecards entwickelt und Mitarbeiter benutzen die Scorecards zur Ermittlung der zur Erfüllung ihrer Aufgabe notwendigen Kompetenzen. Durch die Zusammenfassung einzelner Scorecards lässt sich ein Gesamtbild der zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Kompetenzen und des daraus entstehenden Schulungsbedarfs erzeugen, aufgrund dessen die Personalabteilung ihre Schulungsprogramme entsprechend entwickeln und die einzelnen Mitarbeiter mit dem Handwerkszeug zur Erfüllung ihrer Aufgaben ausstatten kann. 23 SAP Strategic Enterprise Management Persönlicher Entwicklungsplan Fähigkeiten Einfluss auf BSC- Ziele Persönliche Weiterentwicklung Kommentare ef f ektiv kommunizieren x x Team-Ergebnisse bis zum 1. Mai 2000 an andere Abteilungen weitergeben. ef f ektiv delegieren x x Fluktuation im Team vorhersehen Betreuung verbessern, damit sich neue Team-Mitglieder schneller entwickeln x 6- bis 12-Monatsplan f ür technisches Rollout entwickeln. Auf Auswirkungen konzentrieren. Mit welchen Aktionen will ich auf die Auswirkungen reagieren? vorausdenken Initiative ergreif en Teamf ähigkeit zeigen Risiken auf sich nehmen Ergebnisse erbringen x Neues Team - ich habe in diesem Bereich das größte Wissen. Manager erwartet neue Ansätze zur Erhöhung des Marktanteils auf 8%. x Bin neu im Team - muss eine aktivere Rolle einnehmen, mein Wissen einbringen und meinen Beitrag zum Erf olg des Teams leisten. x x Kenne technisches Verf ahren, das den Absatz auf 14% anstelle des Solls von 8% steigern könnte. Muss Team um Prüf ung und Kritik bitten. Falls praktizierbar, zukauf en, um Absatz in 2001 zu steigern. x Werde als jemand angesehen, der gute Ideen hat, sie aber nicht immer zu Ende bringt. Muss mit meinem Chef erarbeiten, wie ich mir realistische Ziele setze, die ich auch erreiche. x Abb. 10: Beispiele eines aus einer persönlichen Scorecardabgeleiteten persönlichen Entwicklungsplans Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. 24 SAP Strategic Enterprise Management SAP SEM ermöglicht die Verknüpfung von individuellen Zielen, Vergütungsregelungen, Kompetenzprofilen und Weiterbildungsprogrammen mit der Unternehmensstrategie. Nachdem den Mitarbeitern die Strategie mit Hilfe der Funktionen von SAP SEM erfolgreich vermittelt wurde, ist die Strategieausrichtung der personellen Ressourcen der nächsten logischen Schritt im strategischen Managementprozess. Sie wird von SAP SEM mit folgenden Funktionen unterstützt: ■ ■ Unterstützung von Zielbildungsprozessen und Anreiz- und Vergütungssystemen: Eine elektronische Version der Unternehmens-, Geschäftsbereichsoder Abteilungs-Scorecard ist ein wirkungsvolles Werkzeug zur Festlegung von persönlichen Zielen in Abstimmung mit der Gesamtstrategie. SAP SEM ermöglicht Managern und Mitarbeitern das Anlegen ihrer eigenen elektronischen Scorecard. Die vom Mitarbeiter vorgeschlagene persönliche Scorecard wird automatisch zur Freigabe bzw. Korrektur und zur Bestimmung von Boni oder Anreizen an den zuständigen Manager weitergeleitet. Informationen über vereinbarte Boni und über die aktuellen Leistungswerte der Kennzahlen, für die der jeweilige Mitarbeiter verantwortlich ist, können zur automatischen Verarbeitung aus SAP SEM an die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung transferiert werden. Durch direkten Zugriff auf ihre persönlichen Scorecards können Manager wie Mitarbeiter jederzeit ihre Leistung überprüfen und ihren aktuellen Bonus errechnen. Unterstützung von strategischen Weiterbildungsund Personalentwicklungsprogrammen: Im Zuge der Definition einer Unternehmens-oder Geschäftsbereichs-Scorecard oder einer persönlichen Scorecard ermitteln Manager und Mitarbeiter, welche Fähigkeiten sie zur Unterstützung strategischer Initiativen benötigen. Während des Planungsprozesses können sie ihre Fähigkeiten bewerten und eventuelle Lücken ermitteln. Dies geschieht über elektronische Fragebögen, die in der SEM-Datenbank gespeichert werden und in aggregierter Form für ein Managementreporting über größere Kenntnisslükken zur Verfügung stehen. Die ermittelten Daten können außerdem zur detaillierten Planung und Verwaltung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen in ein Personalentwicklungs- und Schulungsmanagementsystem transferiert werden. Strategische Ausrichtung des Finanzmanagements Warum ist es so schwierig, Budgets mit der Strategie abzustimmen? Neben der offensichtlichen Erklärung, dass dies zwei unterschiedliche Prozesse sind, die in unterschiedlichen Bereichen der Organisation ausgeführt werden, gibt es hierfür auch strukturelle Gründe: ■ ■ Indirekte Wirkung: Die meisten Strategien haben keine direkten finanziellen Auswirkungen. Sie wirken gewöhnlich erst über zwei oder drei Ecken: Die in einem Schulungsprogramm vermittelten Fertigkeiten erhöhen das Kundenvertrauen, wodurch sich die Kundenbeziehung erweitert, wodurch sich der Gewinn erhöht. Wird die Hypothese solcher Ursache-Wirkung-Beziehungen nicht klar definiert, müssen sie auf gut Glück als gegeben vorausgesetzt werden eine Vorgehensweise, auf die sich die wenigsten Budgetverantwortlichen einlassen werden. Verbundaktivitäten: Eine einzige Maßnahme wie z.B. eine Schulung erzeugt gewöhnlich noch kein strategische relevantes Ergebnis. Schulungen müssen mit technologischen Neuerungen, Reorganisationen, Partnerschaften etc. kombiniert werden, um Wirkung zu zeigen. Eine strategische Investition ist ein Bündel an Maßnahmen, nicht bloß ein Einzelposten. Abb. 11 zeigt einen Ansatz zur Lösung dieser Probleme und zur Ausrichtung der finanziellen Ressourcen auf die Strategie. 25 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 11: Strategische Initiativen die Balanced Scorecard bildet die Basis für Handlungsanweisungen Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Zunächst wird die Strategie in eine Reihe von Themen oder Pfade zerlegt (Beschaffung & Distribution in Abb. 11 ist solch ein Pfad). Für jeden Pfad werden eine Scorecard und eine Verknüpfungstabelle angelegt. Dann werden hochgesteckte Drei- bis Fünfjahresziele entwickelt und schließlich die zum Erreichen dieser Ziele notwendigen Initiativen mit den dadurch entstehenden Kosten benannt. Sie stellen die Grundlage für die Budgetplanung dar. Dieser Ansatz hat mehrere entscheidende Vorteile, die die allgemeinen Anforderungen des SEM-Prozesses erfüllen: ■ ■ ■ Das Problem der indirekten Wirkung strategischer Investitionen wird durch das Ursache-WirkungModell angegangen. Die Hypothese gilt als akzeptiert. Das strategische Investitionspaket erzeugt einen in sich abgeschlossenen Geschäftsprozess mit einer Reihe strategischer Initiativen, den erforderlichen Investitionen, der erwarteten Wirkung (einschließlich Frühindikatoren) und dem Zeitrahmen. Die strategischen Pfade und die zugehörigen Investitionen bilden den Rahmen zur Definition von 26 ■ Verantwortungsbereichen und zur Verfolgung von Ergebnissen. Der Ansatz bietet außerdem ein Verfahren zur Verwaltung der strategischen Initiativen. Initiativenmanagement ist eine Form des Projektmanagements, in der Aktivitäten, geplante Leistungen (Meilensteine) und Budgets verfolgt werden. Initiativen sind letzten Endes die treibenden Kräfte strategischer Umstrukturierungen. Die Verwaltung und Steuerung strategischer Pfade und strategischer Initiativen ist einer der Grundbausteine von SAP Strategic Enterprise Management. SAP SEM ermöglicht die Abstimmung der finanziellen Ressourcen auf die Strategie durch Verknüpfung der strategischen Initiativenplanung mit der Unternehmensplanung und der Ressourcenallokation. SAP Strategic Enterprise Management In vielen Organisationen findet immer noch keine Verknüpfung zwischen Unternehmensplanung und Strategie statt. Unternehmensplanung und Ressourcenallokation sind oft ein eher nach innen gerichteter Prozess, der sich auf bestehende Ressourcen und Geschäfte konzentriert. Für das obere Management besteht die Herausforderung darin, diese Verknüpfung herzustellen und damit zu gewährleisten, dass ihr Unternehmen nicht nur Business as usual betreibt, sondern sich auf die Entwicklung neuer Geschäftsinitiativen konzentriert. Mit einer finanzielle Ressourcenallokation, die nicht durch Orientierung an der Unternehmensstrategie optimiert wurde, kann heute kein Unternehmen den verschärften Wettbewerb überleben. Mit folgenden Funktionen hilft SAP SEM Unternehmen, die Verknüpfung zwischen Strategie und Unternehmensplanung bzw. Ressourcenallokation herzustellen: ■ ■ ■ ■ ■ ■ Aufbewahrung aller angelegten Scorecards (Beziehungsdiagramme, Pfade, Kennzahlen, Ziele, Initiativen) in elektronischer Form in der SAP SEM-Bibliothek. Gruppierung von Initiativen zur Unterstützung der relevanten Management-Perspektiven (z.B. für die Perspektive von Geschäftsbereichsleitern) und zur Online-Priorisierung und -Bewertung durch die verantwortlichen Manager oder Analysten. Planung von Initiativen einschließlich Budgetierung und Erlösplanung über strategische Pfade oder das strategische Investitionspaket mit Hilfe der SAP SEM-Komponente zur Geschäftsplanung und Simulation. Freigabe von Budgets für bestimmte Initiativen durch Manager mittels Workflow-Funktionen. Integration von Initiativenbudgets in die Base Case-Planung durch Aufnahme freigegebener Initiativen als zusätzliche Dimension in das Unternehmensplanungsmodell. Die Daten des Initiativenbudgets, die bereits in der gemeinsam genutzten Datenbank gespeichert sind, müssen zu diesem Zweck lediglich vom verantwortlichen Analysten oder Planungsmanager entsprechend definiert werden. Das Gesamtbudget kann zur Anpassung an finanzielle Gesamtziele (z.B. für ein bestimmtes Haushaltsjahr) entsprechend modifiziert werden. Überwachung der Erfolgsentwicklung und der Budgets der Initiativen mit Hilfe der SAP SEM-Funktionen zur Leistungsüberwachung (Corporate Performance Monitor und Management Cockpit®). Abb. 12: Beispiel einer Ursache-Wirkung-Kette mit Zielerreichungsgraden Strategische Wissensnetzwerke Ein Teil des Nutzens der strategischen Unternehmensführung entsteht durch die Vernetzung der Organisation mit Blick auf die Strategie. Kommunikation und gemeinsame Nutzung von Wissen finden üblicherweise innerhalb traditioneller Abteilungen statt. In dem Maße, in dem sich Diversifikation und räumliche Trennung in den Unternehmen durchgesetzt haben, hat sich auch die Abteilungsstruktur gelockert und neue Organisationsformen sind entstanden. Vernetzte Unternehmen ersetzen die traditionelle Administration nicht, vielmehr ergänzen sie sie, indem sie die Verwaltung nach aktuellen Problemen oder temporären Bedürfnisse ausrichten. Netzwerke können für jeden Zweck aufgebaut werden. Die Balanced Scorecard schränkt die Optionen ein, indem sie das Management auf die erfolgskritischen Bereiche lenkt, die sich aus der Strategie ergeben, denn hier kann ein Unternehmen von Vernetzung und geteiltem Wissen am meisten profitieren. 27 SAP Strategic Enterprise Management Erfolgreiche strategische Wissensnetzwerke sind nach folgenden Grundsätzen aufgebaut: ■ ■ ■ ■ ■ Gemeinsame Mission: Die Balanced Scorecard definiert eine gemeinsame Agenda. Jeder Bestandteil dieser Agenda ist ein potentielles Netzwerk. Abb. 13 zeigt ein strategisches Wissensnetz zum Thema Sicher und zuverlässig. Die Mission dieses Netzwerkes war es, Fertigungskosten durch erhöhte Sicherheit und Zuverlässigkeit zu reduzieren. Mitgliedschaft: Die Mitglieder eines Netzwerks werden aufgrund ihres Wissens und aufgrund dessen, was sie anderen vermitteln können, ausgewählt. Wenn Einzelpersonen ihre persönliche Scorecard aufbauen, geben sie an, für welche Ziele sie verantwortlich sind und von welchen Netzwerken sie profitieren könnten. Die Abb. 13 zeigt, wie Netzwerke entstehen, die auf bestimmte Ziele ausgerichtet sind. Die Tätigkeit Wartung wurde hier unterteilt in Instrumente, Raffinerieabfertigung und Maschinen. Kommunikationsinfrastruktur: Voraussetzung für den Austausch von Wissen ist eine entsprechende Infrastruktur. Hierzu gehören sowohl technische als auch organisatorische Maßnahmen. Insbesondere sind Protokolle erforderlich, die bestimmen, welche Informationen gesammelt und wie sie aufbereitet und verbreitet werden. Bewährte Verfahren: Die verschiedensten Arten von Wissen können über das Netzwerk ausgetauscht werden. Am leichtesten lassen sich die Früchte aus den Erfahrungen mit bewährten Arbeitsweisen ernten. Wenn das Netzwerk sich weiter festigt, tragen Benchmark-Datenbanken, Dokumentationen von Geschäftsabläufen und gemeinsame Projekte zur Verbreitung zusätzlichen strategischen Wissens bei. Verknüpfung mit der Scorecard: Der Wert eines Wissensnetzwerkes erhöht sich, wenn die im Rahmen des Netzes stattfindenden Aktivitäten auf die in der Balanced Scorecard aufgeführten Kennzahlen bezogen sind und wenn Ergebnisse über die Scorecard allen Teilnehmern des Netzes zur Verfügung gestellt werden. Wissensnetzwerke können auch ihre eigene Scorecard zur Umsetzung ihrer jeweiligen Mission entwickeln. 28 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 13: Strategische Wissensnetzwerke; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. SAP SEM unterstützt strategische Wissensnetzwerke mit folgenden Funktionen: ■ ■ ■ ■ ■ Eine Netzwerkdatenbank speichert Informationen wie Namen, E-Mail-Adressen, Arbeitsplatzbeschreibungen und Funktionen der Netzwerkmitglieder. Sobald die Mitarbeiter wissen, auf welche strategischen Aktivitäten sie sich konzentrieren müssen, können sie sich selbst einem Netzwerk anschließen z.B. im Rahmen der Gestaltung ihrer persönlichen Scorecard. E-Mail- und Workflow-Funktionen unterstützen die Kommunikation. Die Information Database (SAP Knowledge Warehouse) ermöglicht die gemeinsame Nutzung von Informationen über Meetings, und bewährte Verfahren in relevanten Bereichen, Projektbeschreibungen im Knowledgeware-Stil, interaktiven Multimediafunktionen für gelenktes Lernen etc. Netzwerk-Scorecards können mit Hilfe der Balanced-Scorecard-Funktionen von SAP SEM entwikkelt werden. Strategisches Feedback und Lernprozess Eine Strategie besteht zunächst nur aus Hypothesen. Diese Hypothesen muss das Unternehmen während der Umsetzung der Strategie und unter realen Bedingungen überprüfen und gegebenenfalls korrigieren. Das wichtigste Merkmal des strategischen Managementprozesses ist die Fähigkeit, diesen Kreis zu schließen. Strategiemanagement ist ein Lernprozess. Der entscheidende Motor für diesen Prozess ist das strategische Feedbacksystem. Ein solches System übersteigt bei weitem die Grenzen traditioneller Managementinformationssysteme, die sich auf ein Drilldown-Reporting einzelner Parameter beschränken. Da die Strategie jeden angeht, muss für das Reporting ein Netzwerk genutzt werden, zu dem alle Zugang haben. Der Zweck dieses Netzes ist die Förderung des Dialogs zwischen den beteiligten Gruppen zum Zweck der gemeinsamen Interpretation von Ergebnissen, des Wissensaustauschs 29 SAP Strategic Enterprise Management und der vereinten Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Obwohl Feedbacksysteme primär für das obere Management gedacht sind, machen viele Unternehmen den Inhalt dieser Reportingsysteme der gesamten Belegschaft verfügbar. Wenn Wissen Macht ist und wenn die Strategie an der Basis umgesetzt werden soll, so deren Credo, dann muss diese Basis auch die notwendigen Informationen zur Verfügung haben. Ein strategische Feedbacksystem sollte folgende Kriterien erfüllen: ■ ■ ■ ■ Leistungsüberwachung und -interpretation: Der Ausgangspunkt hierfür ist die Basisüberwachung der Balanced-Scorecard-Kennzahlen. Jedes Leistungsziel und jede Kennzahl muss hierzu einem Eigentümer zugeordnet werden, der für die Überwachung der Leistung verantwortlich ist. Das Leistungsüberwachungssystem sollte nicht nur benutzerfreundliche Anzeigen und eine grafische Bedienungsoberfläche aufweisen, sondern zur dialogischen Identifikation, Einbeziehung und Lösung von Problemen auch vernetzt sein. Ein simples Ampelreporting mit unterstützenden Kommentaren führt oft zu besseren Ergebnissen als die Ausgabe genauer Einzeldaten. Überprüfung strategischer Hypothesen: Das System sollte nicht nur einzelne Kennzahlen berücksichtigen, sondern wichtiger noch auch Beziehungen zwischen Kennzahlen. Im Sinne eines ständigen Überprüfungs-, Lern-, und Anpassungsprozesses sollten insbesondere die in der Ausgangshypothese spezifizierten Beziehungen ständig überwacht werden. Höherentwickelte Systeme führen Korrelations- und Regressionsanalysen zur Ermittlung und Interpretation von Trends durch. Verknüpfung von Geschäftseinheiten: Das System sollte die Navigation durch verbundene Organisationseinheiten ermöglichen, um gemeinsame Ziele und die Einhaltung strategischer Verbindungen überwachen zu können. Die Verbindung zwischen der Hauptverwaltung und den strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) hat dabei die höchste Priorität, gefolgt von den verschiedenen inneren Diensten. Initiativenmanagement: Strategische Initiativen sind die treibenden Kräfte strategischer Umstrukturierungen. Eine regelmäßige Überwachung ist nötig, um zu gewährleisten, dass sie wie geplant umgesetzt werden und die gewünschten Ergebnisse liefern. 30 ■ Suchfunktion für externe Informationen: Firmenexterne Informationen sind oft in Zeitungs- oder Magazinartikeln, Wirtschaftsdatenbanken, Broschüren von Mitbewerbern, Agenturmitteilungen etc. verborgen. Im Gegensatz zu internen Daten liegen diese Informationen normalerweise nicht in Form von Zahlen vor, sondern sind unstrukturiert und daher nur schwer in das interne Informationssystem zu integrieren. Die riesige Menge an verfügbaren Informationen stellt ein weiteres Problem dar. Ein Großteil der externen Informationen, die für ausgewogene Entscheidungen benötigt werden, kann heute auf elektronischem Weg über das World Wide Web bezogen werden. Ein Werkzeug, das die stetig steigende Zahl von Webseiten durchsucht und die von Entscheidern im Unternehmen benötigten Informationen herausfiltert, ist ein wichtiger Bestandteil des strategischen Feedbacksystems. Externe Informationen helfen sowohl die aktuelle Leistung zu analysieren als auch rechtzeitig die Notwendigkeit einer Aktualisierung der Strategie zu erkennen. SAP Strategic Enterprise Management Abb. 14: Durch strategisches Feedback lässt sich ein strategischer Lernprozess in Gang setzen; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative 31 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 16: Der Management Cockpit-Raum unterstützt effiziente Management-Meetings Quelle: SAP AG und N.E.T. Research Abb. 15: Beispiel einer Balanced Scorecard Detailansicht Das Management Cockpit Strategiemanagement erfordert von Führungsteams ein neues Rollenverständnis. Konfrontiert mit einer nahezu unüberschaubaren Menge an Informationen müssen Manager heute lernen, ihren Blick von einzelnen Details auf das Gesamtbild zu lenken. Das Management Cockpit ist ein innovatives Konzept zur Präsentation von Managementinformationen in einer Weise, die Führungskräfte und leitende Angestellte zu einem besseren gemeinsamen Verständnis unternehmerischer Problemstellungen führen soll. Das Ziel des Management Cockpits ist es, eine Umgebung zu schaffen, die effizientere Management-Meetings ermöglicht und die Teamleistung durch verbesserte Kommunikation fördert. Hierzu werden KPIs und andere erfolgskritische Informationen grafisch an den Wänden eines nach ergonomischen Gesichtspunkten gestalteten Konferenzraumes dargestellt. Unter anderem können im Management Cockpit unterschiedliche Szenarien durchgespielt und mit unterschiedlichen KPI-Sätzen assoziiert werden. SAP SEM ermöglicht den Aufbau eines Lern- und Feedbacknetzes mit Hilfe integrierter SEM-Anwendungen und einer umfassenden Netzinfrastruktur (SEM Corporate Performance Monitor). SAP SEM bietet Unterstützung für den gesamten strategischen Managementprozess von der Aufstellung und Überprüfung von Hypothesen über die Zielbildung und Leistungsüberwachung bis hin zum Feedback-Management. SAP SEM bietet hierzu unter anderem folgende Funktionen: ■ ■ ■ ■ ■ 32 Hypothesenbildung mit Hilfe von Diagrammen zur Visualisierung der Beziehungen zwischen einzelnen strategischen Zielen und einzelnen KPIs in einer Balanced Scorecard. Zum gemeinsamen Zugriff (in Abhängigkeit von vorher definierten Benutzerrechten) werden die Diagramme in der SEM-Datenbank gespeichert. Überwachung der aktuellen Leistung und Überprüfung der Hypothesen mittels einer Web-gestützten Balanced Scorecard oder im Management CockpitRaum. Quantifizierung der Urache-Wirkung-Beziehungen durch Anlegen eines dynamischen Simulationsmodells mit Hilfe der Geschäftsplanungs- und Simulationsfunktionen von SAP SEM. Durchführung von Online-Simulationen innerhalb oder außerhalb des Management Cockpits. Ergebnisse werden in Form von ausgewählten Szenarien in der SEM-Datenbank gespeichert und dienen als Ausgangspunkt für den Planungsprozess. Kontinuierliche Bewertung der Simulationsmodelle und Szenarien während regulärer Leistungsüber- SAP Strategic Enterprise Management ■ ■ ■ wachungssitzungen (Vergleich von Istwerten mit Zielwerten im Balanced-Scorecard-Format) im Management Cockpit-Raum oder mit Hilfe der SEMFunktionen zur Überwachung der Unternehmensleistung. Modelle und Szenarien können an Änderungen im Unternehmen oder der Geschäftsumgebung angepasst werden. Bestimmung von Balanced Scorecard-Eigentümern, die automatisch per E-Mail bzw. mit Hilfe von Workflow-Funktionen, die für sie relevanten Bestandteile der Scorecard erhalten (z.B. Ziele, Kennzahlen oder Initiativen). Werden bestimmte Grenzen über- oder unterschritten oder andere Warnmeldungen ausgegeben, sind die Balanced-Scorecard-Eigentümer zur Abfassung von Bewertungen und Kommentaren verpflichtet, die sowohl automatisch weitergeleitet als auch zur allgemeinen Einsicht in der SEM-Datenbank gespeichert werden können. Entsprechende Zugriffsrechte vorausgesetzt, können Balanced Scorecard-Eigentümer auch die Scorecards von Teamkollegen, Vorgesetzten oder anderen Mitarbeitern des Unternehmens einsehen. Automatische Erfassung externer (auch unstrukturierter) Informationen aus dem Internet zur Integration in die unternehmenseigene Berichtsstruktur mit Hilfe der SAP SEM-Komponente Business Information Collection zur Sammlung von Geschäftsinformationen. Die gesammelten Informationen sind eine sinnvolle Hilfe bei der Analyse der aktuellen Leistung und der Bestimmung des Zeitpunkts für Strategierevisionen. Kontrolle des aktuellen Status strategischer Initiativen mit Hilfe der SAP SEM-Komponente zur Überwachung der Unternehmensleistung oder des Management Cockpits. Die Unternehmensplanung Die Kunst des Managements war lange eine in vieler Hinsicht unwissenschaftliche Disziplin. Zwar stehen bereits seit einiger Zeit quantitative Methoden und hochentwickelte Computersysteme zur Verfügung, jedoch fehlte es bis vor kurzem an einer echten quantitativen Grundlage für das strategische Management. Dies lag zum Teil daran, dass die relevanten Daten im IT-System fragmentiert und nur schwer zugänglich waren. Die von SAP entscheidend vorangetriebene ERP-Bewegung hat dieses Hindernis beseitigt. In der Vergangenheit konnte die Geschäftswelt auch ohne quantitative Grundlagen gut zurecht kommen. Das Internet hat diesen Luxus beendet: Heute müssen Geschäftsstrategien in Echtzeit auf einzelne Kunden zugeschnitten werden. Eine Reihe technologischer Trends hat auf diesem Gebiet einen Durchbruch möglich gemacht. Data-Mining-Verfahren erlauben die Extraktion und Transformation von Daten aus verschiedenen Quellen; Data-Warehousing-Techniken können zum Aufspüren von Trends und Wechselwirkungen benutzt werden. Ein gutes ERP-System wie z.B. SAP R/3 wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die genannten Verfahren erschließen dem strategischen Management einen neuen Grad der Detailliertheit. Die auf der obersten Unternehmensebene entwikkelten und überwachten strategischen Hypothesen können nun in größerer Genauigkeit als je zuvor untersucht werden. Dies ist insofern von Bedeutung, als eine Reihe der Konzepte, die den grundsätzlichen Hypothesen einer Strategie zugrunde liegen, nur berücksichtigt werden können, wenn eine Umgebung geschaffen wird, welche die entsprechende analytische Unterstützung bietet. Zu den datengestützten Managementkonzepten gehören: ■ ■ ■ ■ ■ ■ Shareholder Value Activity Based Management Customer Relationship Management Quality Management Supply Chain Management Database Marketing Analytische Verfahren eignen sich zur Überprüfung von Hypothesen, zur Analyse von Trends auf der obersten Unternehmensebene im strategischen FeedbackSystem und zur Gewinnung von neuen Erkenntnissen, die zur Aktualisierung oder Nachbesserung der Strategie führen können. Die Effektivität dieser Verfahren wird noch erhöht durch den Einsatz von Geschäftssimulationen mit ihren Möglichkeiten der mathematischen Beschreibung von Ursache-Wirkung-Beziehungen und der Überprüfung unterschiedlicher Geschäftsszenarien. All diese Möglichkeiten helfen Unternehmen bei der Bewertung von Was wäre wenn-Szenarien. Sie ermöglichen dem gesamten Management-Team die Teilnahme an Sitzungen zur zeitnahen Entwicklung von 33 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 17: Ein dynamischer Prozess erfordert dynamische Werkzeuge Strategien. Die dynamische Simulation von Geschäftsszenarien könnte einen ähnlichen Einfluss auf die strategische Planung haben, wie ihn seinerzeit die Tabellekalkulationsblätter von MS Excel auf die Finanzplanung hatten. Die SAP SEM-Komponente zur Unternehmensplanung und Simulation (SEM Business Planning and Simulation) ermöglicht die Durchführung von Geschäftssimulationen. SAP SEM unterstützt die integrierte strategische und operative Unternehmensplanung sowie die Prognose mit Hilfe der Simulation von Geschäftsszenarien. Hierzu werden unter anderem folgende Funktionen angeboten: ■ ■ ■ Definition linearer und dynamischer Geschäftsmodelle anhand von Daten aus internen Quellen (z.B. aus ERP-Systemen oder anderen Systemen zur operativen Planung) und aus externen Quellen (z.B. Erwartungen des Markts oder Maßstäbe von Mitbewerbern). Interaktive Simulation von Geschäftsmodellen inklusive automatischer Bewertung von Geschäftsszenarien (z.B. zur Bewertung von Geschäftsrisiken). Definition von Unternehmensplanungsmodellen zur 34 ■ ■ ■ ■ Ressourcenallokation (z.B. Volumen und Preise, Aktivitäten, Personalstärke, Kosten, Liquidität, Steuern, Investitionen, Gewinn und Verlust, Bilanz). Verknüpfung der Planungsergebnisse aus Szenarien mit Unternehmensplanungsmodellen. Interaktive Simulationen mit Hilfe von Modellen zur Unternehmensplanung. Unterstützung des Planungsprozesses in beiden Richtungen durch die Unternehmenshierarchie (top-down und bottom-up). Rollierende Prognosen. SAP Strategic Enterprise Management Prozess und Technologie Am Anfang unserer Überlegungen stand die Erkenntnis, dass sich ändernde Zeiten neue Managementverfahren erforderlich machen. SAP Strategic Enterprise 1. Aktive Führung und Verantwortungsübernahme durch die Mitglieder der Unternehmensleitung. 2. Strategischer Einsatz der Personal- und Finanzwirtschaftssysteme, um bei jedem Mitarbeiter strategisches Bewußtsein, Motivation und strategische Ausrichtung zu erzeugen. 3. Zusammenschluß von Parteien mit gemeinsamen Zielen zu strategisch ausgerichteten Netzwerken mit dem Ziel des Austauschs von Wissen. 4. Förderung von Lernprozessen durch Feedback-Systeme und Werkzeuge zur tiefergehenden Analyse. Ein neuer Managementprozess ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Selbst ohne die zusätzliche Einführung neuer Technologie kann hierdurch bereits eine signifikante Verbesserung der Leistung erzielt werden. Ohne die entsprechende Technologie wird diesem Erfolg jedoch keine Dauerhaftigkeit beschert sein. Wenn Informationstechnologie fachgerecht eingesetzt wird, beschleunigt sie nicht nur den Umstrukturierungsprozess, sondern garantiert auch dessen Nachhaltigkeit. SAP Strategic Enterprise Management ist die erste Softwarelösung auf dem Markt, die ein strategisches Change-Management und an der Strategie und am Konzept der Balanced Scorecard ausgerichtete integrierte Managementprozesse unterstützt (vgl. Abb. 18). Informationssysteme zur Strategieumsetzung ■ ■ ■ ■ ■ ■ schiedene Szenarien durch eine detaillierte Analyse alternativer, aber im Ergebnis identischer Hierarchien (z.B. nach Geschäftsbereich, Marke, Distributionskanal oder Land) über einen bestimmten Zeitraum zu vergleichen. Mehrbenutzerzugriff: Es muss eine gemeinsame Informationsquelle vorhanden sein, die Mitarbeitern quer durch das ganze Unternehmen eine konsistente Basis zur Entscheidungsfindung bietet. Anwenderfreundlichkeit: Das System darf nicht nur hochspezialisierte Funktionen für fortgeschrittene Anwender bieten, sondern muss auch für Entscheidungsträger ohne finanzwissenschaftlichen Hintergrund und tiefergehende IT-Kenntnisse leicht zu bedienen sein. Antwortgeschwindigkeit: Das System muss dynamisch und weitgehend automatisiert sein, um zeitnahe Entscheidungen zu unterstützen und zu gewährleisten, dass sich ändernde Geschäftsbedingungen angemessene und rechtzeitige Reaktionen auslösen. Offenheit: Ganz gleich, wie umfangreich eine integrierte Lösung ist, es werden immer Funktionen fehlen. Das System muss daher offen sowohl für zukünftige Entwicklungen als auch für die Einbindung von Fremdprodukten sein. Robustheit und Skalierbarkeit: Das System muss in der Lage sein, große Datenbestände aus unterschiedlichen Quellen integrieren zu können. Es muss außerdem simultane Anfragen von zahlreichen im ganzen Unternehmen verteilten Benutzern bewältigen können. Konsistenz und Integrität der Daten: Alle Benutzer müssen sich auf die Zuverlässigkeit der bereitgestellten Informationen verlassen können. Voraussetzung für die fortdauernde Umsetzung von Strategien in operative Handlungen ist, dass das Informationssystem folgende Merkmale aufweist: ■ ■ ■ Verfügbarkeit: Alle relevanten Informationen müssen leicht zugänglich sein, und zwar dort, wo Entscheidungen getroffen werden. Flexibilität: Organisatorische Strukturen und Prozesse und mit ihnen Informationsbedürfnisse ändern sich. Das IT-System muss an diese veränderten Bedingungen angepasst werden können. Mehrdimensionalität: Es muss möglich sein, Strategien in ihre Bestandteile zu zerlegen und ver- 35 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 18: Der SAP Ansatz zur Balanced Scorecard in der strategischen Unternehmensführung Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. und SAP AG Die Merkmale eines strategischen Managementsystems mögen denen anderer Systeme zur Entscheidungsunterstützung ähneln. Im Hinblick auf die Funktionsweise bestehen jedoch wichtige Unterschiede. Entscheidend ist, dass ein strategisches Managementsystem die Vermittlung strategischer Ziele vom Management an die Mitarbeiter mit der Rückmeldung über die Leistung des Unternehmens von den Mitarbeitern an das Management verknüpft und die Analyse bisher erzielter Ergebnisse mit einer Vorhersage der zukünftigen Unternehmensleistung kombiniert. In einem solchermaßen integrierten System werden Daten aus internen und externen Quellen zusammengefasst und im Rahmen des Prozesses der Leistungsmessung mit Zielen verglichen. So gewinnt das Management Informationen. Die gewonnenen Informationen werden mit Hilfe von Simulationen und Modellen weiterverarbeitet und bilden fortan die Basis für den strategischen Planungsprozess. So gewinnt das Management Wissen. Aus Plänen werden Ziele abgeleitet, die die operative Leistung 36 bestimmen. Die betrieblichen Aktivitäten wiederum führen zu neuen Erkenntnissen, Modellen und Zielen. So lernt das Management. Und somit schließt sich der Zyklus aus Lernen und Feedback. SAP Strategic Enterprise Management Moderne ERP-Systeme stellen integrierte Lösungen zur Planung, Ausführung und Überwachung von Geschäftsprozessen entlang der Wertschöpfungskette dar. SAP R/3 das weltweit führende Client-Server-System zur betriebswirtschaftlichen Datenverarbeitung integriert Prozesse wie Absatz- und Materialplanung, Produktionsplanung, Lagerverwaltung, Finanzwesen, Controlling und Personalwirtschaft. Dies wird erreicht durch die Verwendung von Standardkommunikationsprotokollen, gemeinsamen Objekten für mehrere Komponenten, Standarddefinitionen für gemeinsam genutzte Daten und Standardvorschriften für den Datenzugriff. SAP Strategic Enterprise Management geht einen Schritt weiter und integriert nicht nur Prozesse SAP Strategic Enterprise Management Abb. 19: Die SAP-Lösung: Die Verknüpfung zwischen ERP-Systemen und strategischer Unternehmensführung in horizontaler Richtung entlang der Wertschöpfungskette, sondern auch vertikal quer durch das Unternehmen verlaufende strategische Managementprozesse wie z.B. die strategische Planung, das Risikomanagement, die Leistungsüberwachung und die Wertkommunikation. SAP SEM ist eng mit bestehenden betriebswirtschaftlichen Systemen und mit dem erweiterten Rechnungswesen von SAP verknüpft (vgl. Abb. 19). Das System erlaubt den Informationsfluss in zwei Richtungen: Strategen können anhand des Feedbacks aus den ERP-Systems die Unternehmensleistung beobachten und Korrekturen an der Strategie können in Form von neuen Zielen und KPIs an die operative Ebene weitergeleitet werden. 1. 2. 3. 4. SEM Business Planning and Simulation (SEM-BPS) SEM Business Information Collection (SEM-BIC) SEM Business Consolidation (SEM-BCS) SEM Corporate Performance Monitor und Management Cockpit (SEM-CPM) 5. SEM Stakeholder Relationship Management (SEMCRM) Die Analyse, Verwaltung und Abfrage komplexer mehrdimensionaler Daten wird möglich durch SAP Business Information Warehouse (SAP BW), das alle fünf SAP SEM-Komponenten untermauert. Eine schnelle Implementierung neuer Lösungen wird durch die Business Framework Architecture und die BAPI-Technologie von SAP ermöglicht, die auch die Grundlage für SAP SEM bilden. SAP SEM besteht aus folgenden fünf Anwendungskomponenten14: 37 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 20: SAP SEM: Integrierte analytische Anwendungskomponenten auf Basis der mehrdimensionalen Strukturen des SAP BW Mit SAP SEM können Unternehmen strategische Managementprozesse auf Basis des Konzepts der Balanced Scorecard implementieren. Das System bietet in diesem Zusammenhang folgende Vorteile: ■ ■ ■ ■ ■ Hilfestellung bei der Anlage einer Balanced Scorecard zum besseren Verständnis der Strategie. Ein erhöhtes strategisches Bewusstsein auf allen Ebenen des Unternehmens als Ergebnis fortwährender Kommunikation, persönlicher Scorecards und detaillierten Feedbacks. Erschließung ungenutzter Potentiale z.B. das Wissen der Belegschaft durch Wissensnetze, in deren Mittelpunkt strategische Prioritäten stehen. Weiterentwicklung durch kontinuierliche Bewertung der Unternehmensleistung und entsprechende Anpassung der Strategie. Schaffung von Einsichten und dadurch von Wert mittels Datenbank-gestützter analytischer Verfahren. Einer weit verbreiteten Überzeugung zufolge erzeugt nicht die Strategie Wettbewerbsvorteile, sondern die Fähigkeit, die Strategie umzusetzen. Der strategische Managementprozess und das ihn unterstützende SAP SEM-System machen diese Umsetzung möglich und können damit zu ähnlich großen Erfolgen wie in den eingangs geschilderten Beispielen führen. Unternehmen, die den strategischen Managementprozess mit der Technik von SAP SEM und SAP R/3 kombinieren, verschaffen sich damit einen Wettbewerbsvorteil, der ihnen eine sowohl schnelle als auch nachhaltige Ergebnisverbesserung einbringt. 38 SAP Strategic Enterprise Management Abb. 21: SAP SEM : Die Balanced Scorecard schließt die Lücke zwischen Strategie und Ressourcenplanung 39 SAP Strategic Enterprise Management Making It Happen Nach der eingehenden Schilderung des Balanced-Scorecard-Prozesses und der Werkzeuge, die ihn unterstützen, muss betont werden, dass es mehr braucht als Prozesse und Werkzeuge, um die beschriebenen Vorteile zu erzielen. Die Erfahrung hat immer wieder gezeigt, dass die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg die Verantwortungsübernahme und aktive Beteiligung des Führungsteams ist. Strategie erfordert Engagement von praktisch jedem im Unternehmen und Teamarbeit, um dieses Engagement zu koordinieren. Besteht die Unternehmensspitze nicht aus energischen Vorreitern in diesem Prozess, wird sich die Strategie nicht durchsetzen lassen und eine entscheidende Gelegenheit zur Stärkung des Unternehmens wird verpasst. Am Anfang eines erfolgreichen Einsatzes der Balanced Scorecard steht die Erkenntnis, dass es sich hierbei nicht um Meßsystem, sondern um ein Projekt zur Einleitung von Umstrukturierungen handelt. John Kotter beschreibt in Chaos, Wandel, Führung11, wie die Transformation an der Spitze des Unternehmens mit drei Schritten der Unternehmensleitung beginnen muss: (1) Feststellen der Dringlichkeit, (2) Bilden eines Führungsteams, (3) Entwicklung einer Vision und Strategie. Die Manager erfolgreicher Unternehmen, die die Balanced Scorecard anwenden, sind alle diesem Modell gefolgt. Ein Klima des Wandels schaffen Bevor Umstrukturierungen durchgeführt werden, müssen dem Unternehmen die damit angestrebten Ziele klar sein. Es muss sich aus dem Zustand der Erstarrung befreien. Jedes der eingangs erwähnten Unternehmen (Mobil, CIGNA, Brown & Root, Chemical Bank) machte eine schwere Zeit durch. Die Angst vor dem Niedergang und dem Verlust von Arbeitsplätzen förderte jedoch auch die Bereitschaft zu Veränderungen. Dies geht im Extremfall so weit, dass sich einzelne Unternehmen wie z.B. General Electric das Ziel setzen, entweder die Nummer eins oder zwei in der Branche zu werden oder sich ganz aus dem jeweiligen Geschäftszweig zurückzuziehen. In deregulierten Branchen oder in dynamischen Wachstumsbranchen bestehen andere Motive. In Zeiten eines dramatischen Wan- 40 dels besteht kein Mangel an Gründen, warum ein Unternehmen sich verändern muss, wenn es nicht untergehen will. Der erste Schritt des Umstrukturierungsprozesses besteht darin, allen Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderungen deutlich zu machen. Das Führungsteam Die Umsetzung der Strategie betrifft jeden Bereich des Unternehmens. Abb. 22 zeigt die Mitwirkenden am Prozess des strategischen Managements und ihre Rollen im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard. SAP Strategic Enterprise Management Abb. 22: Das Führungsteam Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. 41 SAP Strategic Enterprise Management In vielen Fällen wird es von der Dynamik des Führungsteams abhängen, ob die Balanced Scorecard zu einem erfolgreichen Instrument für das strategische Management wird. Die wichtigste Voraussetzung hierfür ist, dass aus einer Gruppe von Spezialisten für einzelne Funktionen ein funktionsübergreifend arbeitendes strategisch orientiertes Team wird. Naturgemäß besteht in Führungsteams eine Tendenz zur Funktionstrennung. Die Mitglieder dieser Teams haben in der Regel in einer ganz bestimmten, hoch spezialisierten Funktion Karriere gemacht. Über die Aufgaben ihrer Teamkollegen wissen Führungskräfte oft überraschend wenig. Dieses Schubladendenken muss beendet werden. Vision und Strategie Ein effektiver Weg, das geforderte Teamdenken zu erzeugen, ist die Schaffung einer gemeinsamen Vision. Die Balanced Scorecard ist das geeignete Werkzeug dazu, die im Team entwickelt werden sollte. (z.B. im Management Cockpit-Raum). Die Übertragung der einzelnen Elemente der Strategie in das Format der Balanced Scorecard führt zu einem hohen Maß an Wissens- und Ideenaustausch. Die strategischen Belange des Marketings (z.B. bezüglich einzelner Kundensegmente), der Fertigung (z.B. Ertragsoptimierung) und des Finanzwesens (z.B. Kapitalkosten) etc., die gewöhnlich im Zuständigkeitsbereich eines jeweils anderen Leiters liegen, werden nun zu einem gemeinsamen Thema für das gesamte Führungsteam. Die Entwicklung einer Vision ist erst der Anfang beim Aufbau einer Führungsmannschaft. Die Vision bzw. Strategie, aus der die Balanced Scorecard entwickelt wurde, bildet nun eine gemeinsame Agenda. Das gemeinsame und kontinuierliche Abarbeiten dieser Agenda führt zu einem Wechsel der Führungskultur und zu mehr Teamarbeit an der Spitze des Unternehmens und stellt damit die Voraussetzung für Veränderungen auf den unteren Ebenen des Unternehmens dar. 42 Verantwortlichkeiten und Identifikation Was über den Wert von Teamarbeit beim Entwurf der Strategie gesagt wurde, gilt um so mehr für deren Umsetzung. Erfolgt die Verantwortungsübernahme für die Strategie im Rahmen traditioneller Aufgabenbereiche, sind bereichsübergreifende Handlungen nur unter großen Mühen möglich. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass die Balanced Scorecard hier eine echte Alternative bietet. Abb. 23 zeigt, wie eine Kommunalverwaltung ihre Vision zur Stadtentwicklung in fünf Themenfelder unterteilte. Jedes dieser strategischen Themen stellte einen Verantwortungsbereich dar. Neben ihrer Funktion als Leiter einer Verwaltungseinheit übernahmen einzelne Mitglieder der Führungsmannschaft die Verantwortung für jeweils eines dieser Themenfelder. Auf diese Weise wurden sie zu ressortübergreifendem Verhalten angehalten, und die Organisation konnte sich auf ihre Strategie konzentrieren. SAP Strategic Enterprise Management Abb. 23: Führungsteams übernehmen Verantwortung für geschäftsbereichsübergreifende Themenfelder der Stratgie Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Strategische Führung Eine strategische Vision lässt sich nicht über Nacht verwirklichen. Bei einigen der eingangs zitierten Unternehmen hat es zwei Jahre gedauert, bis sich deutliche Erfolge zeigten. Verglichen mit anderen Unternehmen ist dies ein kurzer Zeitraum, jedoch ist die Arbeit nach zwei Jahren keinesfalls getan, sondern es ist gerade einmal der Anfang gemacht. Die Strategie entwikkelt sich weiter, sie muss vermittelt, bewertet, bezahlt, aktualisiert und gegebenenfalls korrigiert werden. Die wirkliche Herausforderung und damit gleichzeitig die Voraussetzung für dauerhaften Erfolg wartet in der Phase nach der Einführung einer neuen Strategie auf das Führungsteam. An erster Stelle steht hierbei eine Änderung der Managementverfahren, denn strategisches Management unterscheidet sich grundlegend von taktischem Management. Die SAP SEMLösung und das Konzept der Balanced Scorecard unterstützen das Management bei dieser Aufgabe. Sie machen eine entsprechende Führung durch die Unternehmensleitung und das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters allerdings nicht überflüssig, sondern lenken den Managementprozess, so dass die im Unternehmen schon vorhandenen Ressourcen (z.B. Wissen, Begeisterung, Vision) so effektiv wie möglich genutzt werden können. 43 SAP Strategic Enterprise Management Literaturhinweise 1. 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Norton und Jürgen H. Daum, ehemaliger Product Manager für SAP SEM, SAP AG, im März 1999 geschrieben Mehr Informationen und Artikel zu diesem Thema finden sie auf der Website von Juergen H. Daum: http://www.juergendaum.de/ Buch Empfehlung: Vorstellung eines Unternehmenssteuerungs-Konzeptes für das Wissens- und Informationszeitalter Das erste Buch am Markt, das in einer Synopse all relevanten Aspekte eines Corporate Performance Management Modells für das 21. Jahrhundert vorstellt und die Schritte zu seiner Implementierung beschreibt Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen von Jürgen H. Daum Galileo-Press, Bonn, 2002 ISBN 3-89842-112-0 In Zusammenarbeit mit den wichtigsten Experten im Bereich Enterprise und Performance Management, Accounting und Corporate Reporting hat Jürgen H. Daum in seinem Buch die Grundlage für ein neues Enterprise Management Modell entwickelt und stellt dieses aus einer sehr praxisnahen Perspektive vor. Es werden viele praktische Beispiele genannt und die konkreten Schritte beschrieben, die Unternehmen bei der Implementierung des Management Systems für das 21. Jahrhundert in Angriff nehmen müssen. Dies wird ergänzt durch Interviews mit führenden Experten wie David Norton, Miterfinder der Balanced Scorecard, Leif Edvinsson, Pionier und Vordenker im Bereich Intellectual Capital Management,und Baruch Lev, dem weltweit führenden Experten im Bereich Intangibles Accounting. “Dieses Buch strebt einen Paradigmenwechsel an und weiß dafür gute Gründe ins Feld zu führen. Das Buch gehört in die Diskussion, es hat viel Veränderungspotential. Daum beweist große Vordenkerqualität.” (Controller Magazin, 5/2002) Mehr Information zum Buch finden Sie unter http://www.juergendaum.de/mybook_d.htm 1
