21.02.2010 1 - HTL Wien 10

21.02.2010 Projektmanagement
Tools zur Planung und Steuerung von Vorhaben
© März 2010, Dr. Christoph Berger
Projektmanagementmethode
IPMA (International Project Management Association) vor
allem in Europa vertreten
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 
PMA (Projektmanagement Austria)
PMI (Projekt Management Institute) – 270.000 Mitglieder,
vor allem in den USA
 
 
 
www.p-m-a.at; www.ipma.ch; www.pmi.com
www.nextlevelconsulting.eu ; www.primas.at; www.rgc.at
Projekte
 
...sind Aufgaben mit besonderen Merkmalen
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zielorientiert
riskant
einmalig
neuartig
sozial und technisch/inhaltlich komplex
dynamisch
zeitlich befristet (temporäre)
Projekte sind soziale Systeme und grenzen sich zur Umwelt ab,
stehen zu diesen jedoch in Beziehung (Kontext)
Projekte sind temporäre Organisationen (Organisation auf
Zeit). Sie haben eine spezielle Aufbau- und Ablauforganisation.
1 21.02.2010 Projektmanagement
 
 
PM im Sinne des prozessorientierten Ansatzes ...
ist die Summe aller Managementinstrumente zur
Planung und Steuerung von Vorhaben
 
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 
 
Planung (Projektstart)
Controlling (Management der Diskontinuitäten)
Management der Beziehungen (z.B. Führung)
Abschluss/Evaluation
Betrachtungsobjekte des Projektmanagements
 
 
 
 
Abgrenzung – Kontext
Leistung – Termine – Ressourcen (Kosten)
Prozesse/Abläufe
Organisation
Projektmanagement prozessorientiert
Planungsphase
Realisierungsphase
Konzeption
Pj-Start
Ideenentw.
Definition
Vorprojektphase
Auftrag
Controlling
Controlling
Controlling
Zwischenberichte
Marketing
Marketing
Marketing
Fertigstellung
Antrag
Koordination
Abschlussphase
Abnahme
Teilprozesse
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 
 
 
 
 
 
 
[Beauftragungsprozess] < Vorprojektphase
Projektstart/Projektplanung
Projektkoordination (lfd.)
Projektcontrolling (lfd.)
Management der Diskontinuität/ Risikomanagement
Projektmarketing (lfd.)
Projektabschluss (Abnahme/Evaluation)
> Nachprojektphase
2 21.02.2010 Differenzierung
wenig determiniert
hoch
AkzeptanzProjekte
Sozial
schwierig
PionierProjekte
Soziale
Komplexität
StandardProjekte
Stark
formalisiert
Sachliche Komplexität
PotenzialProjekte
hoch
Inhaltlich
schwierig
Learnings
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 
 
 
Die Komplexität der Projektinhalte und Projektumwelten
nimmt zu
Die Klarheit über den Grad und die Art der Komplexität gibt
Orientierung für die Projektorganisation, die
Vorgehensstrategien und den Methodeneinsatz
Differenz zwischen systematischen Vorgehen und prozesshafter
Planung ist bewusst zu machen (daher: zyklische Planung)
Bei Pionierprojekten weicht die idealtypische, sequenzielle
Abfolge von klar definierten Phasen ...
... einer situativ bestimmten und flexiblen Phasenplanung
Je unklarer der Auftragsrahmen, desto größer die Chance für
Probleme
Die Arbeit an der Sichtbarmachung der Beziehungen zu den
Umwelten ermöglicht ein gemeinsames Verständnis des
Projekts und die bewusste Gestaltung dieser Beziehungen
Abgrenzung zwischen
Projektorganisation
Linienorganisation
 Temporär,
d.h. wird aufgelöst, wenn
das Projekt beendet ist
 Permanent,
d.h. unterliegt normalerweise
keinen oder nur relativ
seltenen Änderungen
 Projektzielorientiert,
d.h. ausgerichtet an dem
zu erreichenden Ziel
 Tagesgeschäftorientiert,
d.h. orientiert sich an den zu
erledigenden Aufgaben eines
Unternehmens (z.B. Marketing,
Personal, Konstruktion, Fertigung)
 interdisziplinär,
i.d.R. fach- und bereichsübergreifendes Team
 funktional / divisional,
vereinigt i.d.R. in Organisationseinheiten die Spezialisten
einer Fachrichtung
3 21.02.2010 Organisationsformen
 
Einflussprojektorganisation
 
 
Reine Projektorganisation
 
 
Stabsfunktion ohne formelle Weisungsbefugnis, beratende
Funktion. Projektleiter ist nur Koordinator des Projekts
(notwendig sind informelle Kompetenzen)
PL formelle Kompetenzen. Team aus Abteilungen. Sie
arbeiten zu 100% im Projekt und sind aus Linie ausgegliedert
Matrixprojektorganisation
 
Linie und Projektleitung (PL) teilen sich Befugnisse. PTM
arbeiten nur zu einen bestimmten Prozentsatz des
Arbeitszeit an Projekt mit
Erfolgskriterien sind
 
 
 
 
Projektmanagement-Know How aneignen
die Motivation des Projektteams
eine fachliche Qualifikation zur Erfüllung der Aufgaben
die Qualität der Projektplanung
 
 
 
 
 
 
 
Projektgrenzen und Projektziele richtig zu definieren
Gute Projektpläne zu entwickeln
Projektpläne periodisch einem Controlling zu unterziehen
Aufgaben prozessorientiert zu strukturieren
die Entwicklung einer spezifischen Projektkultur
die Beziehungen zu den Umwelten gestalten
die Erfahrungen in der Projektarbeit zu nutzen
Planungsphase
Vorprojektphase – Projektkonzeption - Projektantrag
4 21.02.2010 Projektbeauftragungsprozess
 
Von der Idee zum Auftrag
 
Auslöser:
 
 
 
 
Kundenanfrage (Konzeptionsprojekt)
Kundenauftrag (Realisierungsprojekt)
Idee eines Linienvorgesetzten (int. Projekt, Infrastrukturprojekt)
Restrukturierungsentscheidung (Einführung Prozessmanagement)
 
Antrag:
 
Inhaltliche Entscheidung
 
Projektwürdigkeitsanalyse
 
Auswahl des Projektleiters (und des Teams)
Erstellung/Erarbeitung des Projektauftrags: Erstansätze (u.a. PSP;
Meilensteine, Ressourcenbedarf, Kosten) müssen vorhanden sein
 
 
 
 
 
 
Auftragsklärung
Erstansatz – Analysen zur Machbarkeit
Bearbeitungsform
Know-how, Kosten, verfügbare MitarbeiterInnen
Art der Bearbeitung des Vorhabens (Linientätigkeit, Kleinprojekt, Projekt,
Programm)
Projektantrag
 
 
 
 
 
"Antrag auf Projektgründung", d.h. auf den Beschluss, das
benannte Projekt durchzuführen.
Bestandteile sind in der Regel die Benennung des Projektziels,
der Laufzeit, der Projektkosten und des angestrebten
Nutzens.
Die Ausführlichkeit eines Projektantrages hängt von den
Forderungen des Entscheidungsgremiums ab.
Die Stellung eines Projektantrags ist typisch für interne
Projekte oder öffentlich geförderte Projekte.
Bei privatwirtschaftlichen Projekten im externen
Auftragsverhältnis wird das Projekt in der Folge von
Ausschreibung, Angebot und Auftrag gegründet.
Projektauftrag
 
 
Schriftliche Vereinbarung des Projektauftraggebers und
des Projektleiters über die Rahmenbedingungen des
Projekts und ist die Basis für die Detailplanung. Ist ein
Indikator für eine Projektkultur ...
Der Projektauftrag ist ein Auslöser für den
Projektstartprozess (vorläufiger vs. endgültiger
Projektauftrag)
5 21.02.2010 Auftragsdreieck
 
Klare Vereinbarungen zwischen allen Beteiligten über
 
 
 
 
 
Zielsetzung
Aufgabe,Verantwortung, Entscheidungskompetenz
Rollen und Legitimation
Personal
Auftraggeber
Interventionsrechte
gegenseitige Erwartungen
Führungskraft
(Linie)
Projektleitung
Projektteam
Methoden zur Ideenentwicklung
Kreativitätstechniken:
  Brainstorming
  Mind-Mapping
  Methode 6-3-5
  u.a.
Brainwriting: 6-3-5 - Methode
 
 
6 Personen - 3 Ideen - in 5 Minuten
Charakteristika:
 
 
 
 
 
viel Tempo: 108 Erkenntnisse in 30 Min.
kreativer Stress - hohe Konzentration
demokratisch - beteiligend
kein Moderator
dokumentierte Ergebnisse
6 21.02.2010 Fragen zur Auftragsklärung
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Was ist der eigentliche Auslöser für das Projekt?
Worum geht’s? (Ziele, Inhalt, Aufgabenstellung, Problemlösung,...)
Wer hat die „Aufgabenstellung“ eigentlich entdeckt und thematisiert?
Wer ist der Auftraggeber?
Welche Rolle haben Sie selbst in diesem Prozess?
Wer sind die Betroffenen (Kunden) von dem Vorhaben?
- unmittelbar:
- mittelbar:
Sind die Betroffenen auch Beteiligte?
wenn ja: sind alle Betroffenen/Beteiligten von der Existenz der Aufgabe/ des Problems
überzeugt?
Messen alle obengenannten Personen der „Fragestellung“ gleich hohe Bedeutung zu?
Wer hat im System Einfluss?
- welchen?
- auf wen?
Wer hat sonst noch Interesse am Projekt? Welche Art ist dieses Interesse?
Wem wäre es am liebsten, wenn dieses Vorhaben nicht zustande kommen würde? Und
warum?
.... z.B. Fragen zu Ressourcen, Terminen, ....
Konzeptpapier/Projektantrag
Zusammenfassung des geplanten
Umsetzungsvorhabens („Einseiter“)
Entscheidungsgrundlage für weitere Planungen
(Go/NoGo) >> Projektauftrag
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projektname
Ausgangslage
Ziele und Nutzen für den Kunden/Betroffenen
Erste Lösungsideen – Hauptaufgaben/Ergebnisse
Erster Ansatz der Ressourcen/Kosten
Potenzielles Projektteam
Dauer des Projekts
Analysen
 
Die gesamte Projektplanung beruht auf Annahmen und
Prognosen.
 
 
Die Machbarkeit des Projektziels, die Aufstellung der
Arbeitspakete, die Aufwandsschätzung und die gesamte
Risikoanalyse beruhen auf Prognosen.
Im wesentlichen beruhen alle Analysen/Prognosen auf
den drei Elementen:
 
 
 
Erfahrungswissen
Expertenschätzung
Szenarien
7 21.02.2010 Business Case
Ein Business Case ist ein Szenario zur
betriebswirtschaftlichen Beurteilung einer
Investition.
  Auch ein Projekt stellt eine Investition dar. Sie muss
gegenüber der Geschäftsführung eines
Unternehmens die Aussichten auf Gewinn
hinreichend überzeugend begründen, um genehmigt
zu werden (z.B. mit Wirtschaftlichkeitsrechnungen).
 
Wirtschaftlichkeitsrechungen
Wirtschaftlichkeitsrechnungen werden zur
Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Rentabilität
von Projekten eingesetzt.
  Sie sind Berechnungsverfahren, die aus Investitionen
(Kosten) und den erwarteten Erlösen (z.B. Gewinn)
eines Projekts finanzielle Kenngrößen ermitteln.
  Der Vergleich dieser Kenngrößen erlaubt dann die
Entscheidung für oder gegen bestimmte Projekte.
 
Nutzwertanalysen
  Die
Nutzwertanalyse dient zur
Entscheidungsfindung bei Investitionen.
  Im Projektmanagement findet sie ihren Einsatz bei
der Optimierung des Projektportfolios und zum
Vergleich von Projekten.
  Sie umfasst mehr als eine reine
Wirtschaftlichkeitsanalyse, da sie auch
nichtmonetäre Bewertungsfaktoren verwenden
kann.
8 21.02.2010 Durchführbarkeits-/ Machbarkeitsanalyse
Klärung der Frage: Sind wir in der Lage, die komplexe
Aufgabenstellung zu lösen?
Fokussiert auf Ressourcen der Organisation
 
 
Finanzielle Ress.
Zeitliche Ress.
Personelle Ress.
Wissen
...
 
 
 
 
 
Projektwürdigkeitsanalyse
Ist das Vorhaben ein Projekt?
Klärung der Art der Problembearbeitung
 
 
 
 
 
 
Programm (mehr als ein Projekt)
Projekt
Kleinprojekt/Maßnahme (geringerer Werkzeugeinsatz)
Routine (im Arbeitsalltag abzuwickeln)
Suche nach Entscheidungskriterien
 
Strategisch bedeutsam
Neuartig
Inhaltlich komplex
 
 
 
Projektreview
 
Sammeln sämtlicher Informationen aus der
Vorprojektphase und vorigen Projekten
 
 
 
 
Vorentscheidungen
Projekthypotheken und Risiken
Strategische Zielsetzungen
Projektumwelten und deren Beziehungen zum Projekt
9 21.02.2010 Planungsphase
Projektstart ,-definition und -design
Der Projektstartprozess
 
 
Vom Projektauftrag zum fertigen Projekthandbuch
Entscheidung über die Art der Projektstarts
 
 
 
Planung und Vorbereitung des Projektstart-Workshop
 
 
 
 
Agenda
Ablaufplan
Einladungen
Durchführung des Projektstart-Workshop
 
 
 
Projektstart-Workshop (Dauer 1-3 Tage)
Kick Off-Meeting
Gemeinsam im Projektteam wird das
„Big Project Picture“ entwickelt
Interaktion der Projekt-Teammitglieder im Workshop
(Projektkulturentwicklung)
Dokumentation der Ergebnisse (im Projekthandbuch)
Projektstart-Workshop
 
Agenda:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Begrüßung, Einstieg, Zielsetzung
Problemstellung – Betrachtungsobjekte
Projektabgrenzung (zeitlich, sachlich, sozial)
Projektkontext (zeitlich, sachlich, sozial)
Projektorganisation
Projektstrukturplanung + Arbeitspakete
Aufgabenverteilung
Terminplanung
Planung des Controllings
Planung der weiteren Vorgangsweise, ToDo`s
10 21.02.2010 Pflichtenheft (= Vorgehensplanung)
 
Im Pflichtenheft sind nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer
erarbeiteten Realisierungsvorgaben" niedergelegt.
 
Sie beschreiben die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen
Lastenhefts". Weitergehende Vorgaben werden von der DIN nicht
gemacht.
 
Während das Lastenheft als Kernbestandteil die Spezifikation des
Produkts und den Produktstrukturplan enthält, beschreibt das
Pflichtenheft, wie der Auftragnehmer die Leistung zu erbringen
gedenkt. Somit ist der Projektstrukturplan mit den Arbeitspaketen
Mindestbestandteil des Pflichtenhefts.
 
Ein ausführliches Pflichtenheft kann auch die vollständige Projektplanung
umfassen, einschließlich Termin- und Ressourcenplänen. Bei zeitkritischen
Projekten wird der Terminplan zum bindenden Vertragsbestandteil
(Vertragsterminplan).
Lastenheft
 
Das Lastenheft beschreibt ergebnisorientiert die "Gesamtheit der
Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines
Auftragnehmers" (DIN 69905). Grundsätzlich sollte der Auftraggeber
das Lastenheft formulieren.
 
Es dient dann als Grundlage zur Einholung von Angeboten
(Angebotsanfragen). Insbesondere bei Bauprojekten wird das Lastenheft
auch als Leistungsverzeichnis (LV) bezeichnet.
 
Es ist dennoch weit verbreitet, dass der potentielle Auftragnehmer selbst
in Abstimmung mit dem Auftraggeber das Lastenheft erstellt. Dies hat für
den Auftragnehmer den großen Vorteil, selbst die von ihm zu erbringende
Leistung definieren zu können. Der Vorteil dieses Vorgehens ist, dass der
Ausführende nur das verspricht, was er tatsächlich leisten kann.
Letter of Intent
 
Bei einem Projekt mit mehreren Beteiligten (insbesondere
Verbundprojekten) werden in der Regel vorvertraglich gegenseitige
Absichtserklärungen verfasst, die die Bedingungen für ein
gemeinsames Projekt definieren.
 
Beschreibung des geplanten Gegenstandes und der geplanten
Leistungen der Unterzeichner, eine Geltungsdauer und oftmals eine
Vertraulichkeitsvereinbarung.
Trotz der oftmals juristisch ausgefeilten Texte ist ihr Wert mehr im
Atmosphärischen angesiedelt.
 
 
Wichtigster Effekt ist die bewusste Kenntnisnahme des Projekts
durch die jeweiligen Geschäftsführer der beteiligten Unternehmen
11 21.02.2010 Projektplanung: Abgrenzung und Kontextbildung
Abgrenzung
zeitlich
sachlich
sozial
Festlegung
Projektstart und Projektende
Festlegung Ziele, Nichtziele,
Hauptaufgaben,
Betrachtungsobjekte
Festlegung der Projektorganisation
(PAG, PL, PTM)
PAG
Starttermin
Nichtziele
Projekt
Ziele
PL
PTM
PTM
Endtermin
Kontext
Beschreibung der Vor- und
Nachprojektphase
Vorprojektphase
PTM
Analyse der Zusammenhänge
zu anderen Projekten,
Aufgaben und
Unternehmensstrategien
Analyse der Projektumwelten
Kunden
Lief.
Projekt
Projekt
Strategie
Nachprojektphase
Int. Abt.
Zeitliche Abgrenzung – zeitlicher Kontext
 
Die zeitliche Abgrenzung definiert realistische Start- und
Endereignissen und die damit verbundenen Termine.
 
Beispiele für Startereignisse (inhaltlich):
 
 
Mögliche Projektmanagement-Ereignisse
 
 
Projektauftrag, Letter of Intent, Finanzierungszusagen, GoEntscheidungen,Vertragsunterzeichnung, ...
Kick-Off-Meeting, Start-Workshop, Abschluss-Workshop
Der zeitliche Kontext betrachtet die Vor- und
Nachprojektphase
 
Alle relevante Informationen (Entscheidungen und Ereignisse)
aus der Vorgeschichte und die geplanten Entwicklungen nach
Projektende
Fragen zum zeitlichen Kontext
 
Vorprojektphase
 
 
 
 
 
 
Was ist vor den Projektstart passiert (Aktivitäten, Recherche)?
Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen (durch wen, warum)?
Wie ist es zu dem Projekt gekommen (case for action)?
Welche Dokumente wurden bereits erstellt (Auftrag, Studien, ...)?
Wer hat die Durchführung des Projekts unterstützt, wer gehemmt?
Nachprojektphase
 
 
 
 
Welche Handlungen sind nach Projektende zu setzen?
Welche Folgeprojekte bzw. Aktivitäten sind anzudenken?
Welchen Folgenutzen des Projekts gibt es (optimierte Prozesse, neue
Produkte,..)?
Welche Aktivitäten zur Organisation der Nachprojektphase sind
bereits im Projekt notwendig?
12 21.02.2010 Sachliche Abgrenzung: Ziele
Definition dessen, was zum Projekt gehört
(Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projekts ist)
  Entwicklung der gröbsten Form der Projektplanung
  Basis für detaillierte Werkzeuge (PSP, Balkenplan)
  Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen
PAG und PL über die zu erbringende Leistung
  Projektziele beschreiben jenen Zustand, der am
Projektende vorliegen soll.
  Ziele sollten nicht unnötig vage, sondern so konkret
wie möglich formuliert werden (Erfolgsmessung)
 
Sachliche Abgrenzung: Zielformulierungen
 
Nicht-Ziele
 
Es besteht die Möglichkeit, etwaige Themen bewusst aus dem
Projekt auszugrenzen und zu kommunizieren, dass diese
Themen nicht verfolgt werden
SMARTe Formulierung
 
 
 
 
 
 
 
 
S-pezifisch
M-essbar
A-ttraktiv
R-ealistisch
T-erminisiert
Qualitative Ziele (Indikatoren)
Quantitative Ziele (Messgrößen)
S.M.A.R.T.e Ziele
 
 
 
 
 
S ...innesspezifisch (woran erkenne ich, dass ich mein Ziel
erreicht habe? Woran erkenne ich die Annäherung?)
M ...essbar (woher weiß ich, dass ich mein Ziel erreicht
habe? Wann habe ich es erreicht?)
A ...ttraktiv (wozu will ich mein Ziel erreichen? Welche
Werte treiben mich an?)
R ...ealistisch (was gibt mir den Glauben, dass ich das Ziel
erreichen kann. Welche Glaubenssätze/Überzeugungen
beflügeln mich)
T ...erminiert (bis wann will und kann ich mein Ziel bzw.
Zwischenziel erreichen)
13 21.02.2010 Zielformulierung
 
Über die Kunst
 
klare
verständliche
messbare
akzeptierte
 
 
 
 
 
 
 
Inhalt: WAS (Gewicht)
Ausmaß: Wie viel (kg)
Zeit: WANN (Zeitpunkt)
Ich werde vom 11.03.10 bis 30.05
mein derzeitigen Gewicht von 85
kg auf 80 kg reduzieren!
 
Ziele zu formulieren!
 
Ich werde mein Idealgewicht erreichen
Ich würde gerne 80 kg wiegen
Ab jetzt werde ich abnehmen und mich nur
mehr fettarm ernähren
 
 
Beispiel: Lux-Art-Event
Hauptziele
 Durchführung einer zweitägigen Ausstellung mit ca. 50 Werken von mindestens
fünf jungen luxemburgischen Künstler/innen
 Verkauf von mindestens 5 Bildern
 Teilnahme von mind. 1500 Besuchern an den beiden Ausstellungstagen
 Erstellung eines Ausstellungskatalogs mit allen ausgestellten Werken
 Verkauf von mind. 70% der 700 Kataloge
 Veröffentlichung von mindestens zwei Artikeln in der lokalen Presse
Zusatzziele
 Erhöhung des Bekanntheitsgrads von jungen luxemburgischen Künstler/innen
 Imageverbesserung der Galerie
 Etablierung als Zentrum für Ausstellungen in Luxemburg
Nicht-Ziele
 Bereits etablierten luxemburgischen Künstlern einen Ausstellungsraum bieten
Zielformulierung
 
 
Eindeutige Zielformulierungen „wer macht was mit wem mit welchen
Ressourcen“ >>> Projektmanagement
Attribute für Akzeptanz
 
 
 
 
Prioritätenfestlegung
 
 
 
Strategische Ziele/Projektziele
Grobziele/Teilziele
Ziele positiv formulieren
 
 
 
 
realistisch/erreichbar
selbst beeinflussbar
messbar/überprüfbar
Keine Negation (...nicht mehr feststellen, dass ...)
Keine Vergleiche („besser“, „schneller“, „mehr als“)
Keine Generalisierungen (immer, nie, jeder, keiner) sondern konkrete Aussagen
Ökologie-Check
 
 
Vorteile durch Zielerreichung (für mich/für die anderen)
Nachteile durch Zielerreichung (für mich/für die anderen)
14 21.02.2010 Sachliche Projektabgrenzung
 
Hauptziele
 
 
Zusatzziele
 
 
Sie beschreiben, welcher Zustand am Ende des Projekts
vorliegen soll
gehen über das eigentliche Ziel des Projekts hinaus (oft sind es
strategische Ziele, wie z.B. Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung, ...)
Nichtziele
 
Beschreiben, was auf keinen Fall angestrebt werden soll, bzw.
was aus dem Projekt ausgeklammert wird
Sachlicher Kontext
 
Klärung der Beziehungen zu anderen Projekten bzw.
Vorhaben)
 
 
 
 
Synergien (z.B. gemeinsame Ziele)
Konflikte (Ressourcen, technische Abhängigkeiten)
Abhängigkeiten und Zusammenhänge
Übereinstimmung der Projekte mit der
Unternehmensstrategie
Soziale Abgrenzung - Projektorganigramm
15 21.02.2010 Projektauftraggeber: PAG
 
 
 
Erteilt Projektauftrag und erwartet Projektergebnis
Bereitstellung der Pj-Ressourcen
Strategische Verantwortung für Projekterfolg
Projektleiter – Projektmanager: PL
Leitet und koordiniert das Projekt (operative
Veranstwortung
  Aufgaben: Planung, Koordination und Steuerung des
Projekts
  Befugnisse: Entscheidungen, Mitarbeiterauswahl,
Weisungskompetenz, Informationskompetenz
  Verantwortung: Einstehen für die Folgen von
persönlichen Entscheidungen, Handlungen und
Unterlassungen in den Bereichen Ergebnisse, Termine,
Sachmittel, Budget
 
Projektteam(-mitglied): PTM
 
 
 
Aktive Mitarbeit bei der Planung des Projekts
(Arbeitspaketverantwortung)
Durchführung der vereinbarten Arbeiten
(Arbeitspakete) in der vereinbarten Zeit mit den
vereinbarten Ressourcen
Verbindliche aktive Teilnahme am
Kommunikationsprozess
16 21.02.2010 Projektmitarbeiter/in: PMA
Übernahme von zeitlich abgegrenzten Aufgaben
(temporär)
Ist nicht im Kernteam sondern im Subteam
Arbeitet nicht während des gesamten Projekts mit
 
 
 
Rollen im Projekt
 
 
 
 
PAG: Projektauftraggeber (strategische Verantwortung)
PL: Projektleiter oder -manager (operative Verantwortung)
PTM: Projektteammitglieder (Arbeitspaketverantwortung)
PMA: Projektmitarbeiter (Subteammitarbeit, „Zuarbeiter“)
Rollen und Kompetenzen
 
 
 
Übernahme der Verantwortung auf mehreren Ebenen
Klärung der Projektkommunikation und der
Entscheidungen im Projekt (Rechte und Pflichten)
Zusammensetzung des Teams (insb. bei Veränderungsprojekten) – Kompetenzen:
 
 
 
Soziale Kompetenz
Fachliche Kompetenz
Problemlösungskompetenz
17 21.02.2010 Projektkommunikation
Projektumweltanalyse
 
 
 
 
 
 
Analyse der Stakeholder
Listung (Clusterung) der Personen und Institutionen, die
eine Beziehung zum Projekt haben (relevante Umwelten)
Bewertung der Umwelten hinsichtlich der Beeinflussung
im Projektverlauf (fördernde Umwelten – hemmende
Umwelten)
Maßnahmenplanung (strategisch – operativ)
Sicherung der Akzeptanz der geplanten Lösung. Adäquate
Einbindung ist ein Erfolgsfaktor im Projekt
Ziel ist das professionelle Management der
Projektumwelten
Sozialer Kontext: Projektumweltanalyse
Projektorganisation
Personal
PTM
Fr. A B
PAG
Kunden
Interne Abteilungen
PMA
Projektcoach
Hr. C D
Medien
Interessenvertretungen
Projektleiter
Recht
Projektname
Produktion
Öffentlichkeit
Marketing
Betriebsrat
Lieferant A
Behörden
Lieferant C
Konkurrenz
Einkauf
IT
Lieferant B
Vertrieb
Lieferanten
Sonst. Pj-Umwelten
18 21.02.2010 Stakeholderanalyse
 
Darstellung der Erwartungen (Betroffenheit) der
Anspruchsgruppen (Interessenpartner) eines Projekts:
 
 
 
 
 
Eigentümer (Shareholder)
Kunden
Gesellschaft
Lieferanten
Mitarbeiter/innen (am Projekt/in der Organisation)
Leistungsplanung
Teile der Leistungsplanung
 
 
 
 
 
Zielklärung (Zieleplan)
Planung der Ergebnisse (Objektstrukturplan)
Planung der Leistungen (Projektstrukturplan)
Beschreibung der Arbeitspakete (Arbeitspaketspezifikation)
Verteilung der Aufgaben (Funktionendiagramm)
19 21.02.2010 Betrachtungsobjekte - Ergebnisplan
 
 
Überblick über die physischen Ergebnis (Zwischen-)
ergebnisse der Projekts. Objektbezogene Sichtweise der
Leistungserstellung.
Methoden: Listung, Mind Map, Objektstrukturplan (OSP)
Projektergebnisplan
Teilergebnis
Teilergebnis
Teilergebnis
Ergebnis
Teilergebnis
Teilergebnis
Objektstrukturplan
 
 
 
Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise der zu
erstellenden Objekte bei den Projektteammitgliedern und
bei Vertretern der relevanten Umwelten
Listung nach Funktionen, Teilen, Aspekten, ...
Teil der Leistungsplanung des Projekts
20 21.02.2010 Objektstrukturplan
EDV-Umsetzung
Software
Hardware
Infrastruktur
Betriebssystem
PC
Räume
Anwendungs-SW.
Drucker
Elektrik
Scanner
Projektstrukturplan objektorientiert
Erstellung
eines Gebäudes
1000
Erstellung
des Rohbaus
1100
Erstellung
der Rohinstallation
1200
Erstellung der
Tischlerarbeiten
1300
Mauerwerk
1110
Stromleitung
1210
Fensterrahmen
1310
Wanne
1120
Wasserleitung
1220
Dachkonstrukt.
1320
Fundamente
1130
Gasleitung
1230
u.a.
Unterschiede
Projektziel objektorientiert
prozessorientiert
Entwicklung
eines
Messgerätes
Hardware – Elektronik
Hardware – Mechanik
Benutzersoftware
Dokumentation
Entwicklung
Konstruktion
Realisierung Muster
Test Muster
Überarbeitung
Freigabe
Entwicklung
einer
Lernsoftware
Lerninhalte
Übungen
Beispiele
Formulare
Storybook
Benutzeroberfläche
Grobkonzept
Detailkonzept
Programmierung Testvers.
Test
Überarbeitung
Vervielfältigung
21 21.02.2010 Projektstrukturplan (prozessorientiert)
PROJEKT
1
PROJEKT-
1.1 MANAGEMENT
1.2
PHASE 2
Projekt gestartet
AP 1
1.1.1
1.2.1
01.01.01
Projektstart
AP 2
1.1.2
1.2.2
Projektkoordination
AP 3
1.1.3
1.2.3
Projektmarketing
AP 4
1.1.4
1.2.4
Projektcontrolling
MS 1
1.1.5
1.2.5
1.3
PHASE 3
1.4
PHASE 4
1.5
PHASE 5
12.03.01
Projektabschluß
1.1.6
Projekt
abgeschlossen
1.1.7
31.12.01
Projektstrukturplan prozessorientiert
Erstellung
eines Gebäudes
1000
Planung
1100
Realisierung
1200
Abnahme
1300
Grundlagen
ermittleln
1110
Bau
vorbereiten
1210
Bau
abnehmen
1310
Entwurfsplanung erstellen
1120
Material
beschaffen
1220
Funktionen
testen
1320
Genehmigungen
einholen
1130
Gebäude
erstellen
1230
u.s.w.
Gebäude
fertigstellen
1240
Projektstrukturplan
 
 
 
 
 
 
Roter Faden
Prozessorientierte Strukturierung
Projektmanagement ist Management Prozess
Leistungsplanung ist wertschöpfender Prozess
Arbeitspakete: Nomen und Verb!
Arbeitspakete nummerieren
22 21.02.2010 Beispiel: Projektstrukturplan Publikation
Publikation
Projekt 1
Projektmanagement
1.1
Info-Sammlung
1.2
Konzept-Erstellung
1.3
Publ. schreiben
1.4
Vervielfältigung
1.5
Projektstart
1.1.1
Infos sammeln
1.2.1
Konzept planen
1.3.1
Layout fixieren
1.4.1
Vervielfältigungplanen
1.5.1
Projektcontrolling
1.1.2
Infos strukturieren
1.2.2
Konzept besprechen
1.3.2
Rohentwurf erstellen
1.4.2
Endfassung für
Vervielfältigung vorbereiten
1.5.2
Projektmarketing
1.1.3
Infos verdichten
1.2.3
Projektabschluss
1.1.4
Konzept erstellen
1.3.3
Rohentwurf berarb.
1.4.3
Vervielfältigen
1.5.3
Konzept evaluieren
1.3.4
Endfassung schreiben
1.4.4
Endkontrolle durchführen
1.5.4
Beispiel: Projektstrukturplan Einführung PzM
Beispiele für prozessorientierte Phasen
 
(Projektmanagement)
 
(Projektmanagement)
 
Projektdefinition
 
Bestandsaufnahme
 
Konzeption
 
Planung
 
Gestaltung
 
Beschaffung
 
Realisierung
 
Transport und Aufbau
 
Implementierung
 
Probe
 
Durchführung
 
Abbau und Restarbeiten
 
(Projektmanagement)
 
Grobkonzept
 
Detailkonzept
 
Programmierung
 
Test
 
Überarbeitung
 
Vervielfältigung
 
 
 
 
 
 
 
 
(Projektmanagement)
IST-Analsyse
Sollkonzeption
Detailplanung
Probebetrieb
Evaluation des Probebetriebs
Schulung
Umsetzung
23 21.02.2010 Vorgehen
 
Arbeitstechnik:
 
 
 
 
Plakat, Post It,
Top Down (Teilprozesse - Arbeitspakete)
Bottom Up (Tätigkeiten finden- clustern - Teilprozesse)
Dokumentation:
 
 
Softwareeinsatz (MS Project, Merlin, Graneda Dynamics, PPT,
Word, Visio u.a.)
Projekthandbuch
Arbeitspaketspezifikation
 
Sie basiert auf dem Projektstrukturplan und dient der
genaueren und detaillierten Beschreibung der
Arbeitspakete.
Funktionendiagramm
 
Klärung der Verantwortlichkeiten im Projekt, durch
Zuordnung von Personen zu den Arbeitspaketen.
 
 
 
 
 
 
D ... Durchführungsverantwortung
M ... Mitarbeit
I ... Information
E ... Entscheidung
Basis für Personaleinsatzplanung
Instrument der Transparenz
und des Konfliktmanagements
24 21.02.2010 Learnings zur Leistungsplanung
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prozesshafte Darstellung der Tätigkeiten im Projekt
Klärung der Ziele und Inhalte
Teilaufgaben und Arbeitspakete müssen so formuliert sein, dass
ein klar abgegrenztes Aufgabengebiet umschrieben wird
„ToDo“-Liste - Handlungsanweisung
Klare Abgrenzung der Tätigkeiten
Erkennung von Schnittstellen und Abhängigkeiten
Definition der Ergebnisse
Vollständigkeit (alle Aufgaben, die zu erledigen sind)
Herstellen von Verbindlichkeiten (pro Arbeitspaket eine/n
Verantwortliche/n)
Auftrag muss mit PSP zu erfüllen sein
Terminplanung
Terminplanung
 
 
 
Zeitliche Planung der Leistungserstellung (Hauptphasen und
Arbeitspakete)
Klare Terminsetzung mit „ausgeblockten“ Zeiten für
Leistungserstellung und Meetings
Instrumente:
 
 
 
 
 
 
Terminlisten,
Meilensteinpläne,
Balkendiagramme
Netzpläne
Pufferzeiten einplanen
Erfahrungen einbringen
25 21.02.2010 Terminliste
Code
Arbeitspaket
Starttermin
Endtermin
Verantwortung
Projektterminplanung - Meilensteinplan
 
 
 
 
Methode der Grobterminplanung. Fokus auf wichtige,
terminkritische Ereignisse.
Meilensteine sind Zeitpunkte (z.B. Genehmigung erhalten)
Projektanfang und Projektende sind immer Meilensteine
Basis für das Termincontrolling
Projektbalkenplan – Gantt-Diagramm
26 21.02.2010 Begriffe der Terminplanung
 
 
 
 
Ende-Anfang-Beziehung: erst nach Ende eines
Arbeitspakets kann das nächste folgen
Anfang-Anfang-Beziehung: zwei Arbeitspakete starten zur
selben Zeit
Ende-Ende-Beziehung: zwei Arbeitspakete müssen zur
gleichen Zeit abgeschlossen sein.
Der Kritische Pfad: ist eine Folge verbundener
Arbeitspakete (meist, die mit längster Dauer). Ein Verzug
eines Elements am kritischen Pfad verursacht direkt den
Fertigstellungstermin
Learnings
 
 
 
 
 
 
Klare Terminsetzung mit ausgeblockten Zeiten für
Leistungserstellung, Meetings, Controlling, ...
Pufferzeiten einplanen (wenn möglich)
Unterschied zwischen Aufwand und Terminplanung muss
klar sein
Angaben aufgrund enger Terminpläne oft unrealistisch
Auch Projektmanagement benötigt Zeit
Erfahrungen sichern (organisationales Lernen)
Ressourcenplanung
27 21.02.2010 Projektressourcen
 
 
Die Projektressourcenplanung basiert auch auf der
Leistungsplanung
Die Ressourcen eines Projekts:
 
 
 
 
 
Personalressourcen
Material – Energie (einmalig)
Betriebsmittel, Betriebsstätten (Maschinen, ...)
Know How
Personaleinsatzplanung
 
 
 
Nach Qualifikation, Abteilungen, ..
Auf Basis des PSP und auch Erfahrungswerten
Beachtung der Engpassressourcen (z.B. Schlüsselpersonen, ...)
Ressourcenplanung in der Phase Projektmanagement
Stundenaufwand Personal
PL
PTM 1
PTM 2
PTM 3
Assistent
Gesamt
1.1
Projektmanagement
210
30
30
30
20
320
1.1.1
Projektstart-Prozess
28
16
16
16
16
1.1.2
Koordination
160
1.1.3
Controlling
10
10
10
10
1.1.4
Projektabschuss-Prozess
12
4
4
4
92
160
40
4
28
Personaleinsatzplanung
 
 
 
Problem der Über- oder Unterdeckung.
Bei Engpässen muss eine Optimierung der Projektpläne durchgeführt werden
Lösungsansätze:
Zeitliche Verschiebung der Vorgänge
Erhöhung der zeitlichen Verfügbarkeit
  Vergabe von Aufträgen an externe Dienstleister
Aufzeichnungen erleichtern zukünftige Planung
Vergleich zwischen verbrauchter Zeit und Leistung
 
 
Stunden
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Maier
juni
juli
august
septem ber
Monate
Kapazitätsgrenze Maier
28 21.02.2010 Aufwandsschätzung
 
 
 
 
Daumenmethode (Schätzung)
Vergleichsmethode (Vergleich mit anderen Projekten)
Erfahrungsmethode (Erfahrungen aus ähnlichen Projekten)
Kennzahlenmethode (Formelgestützte Planung)
Projektkosten
 
 
 
 
Umsetzung des Ressourcenbedarfs – nach Bewertung in
einen Kostenplan
Listung nur der eindeutig dem Projekt zuordenbaren
Kosten
Obwohl die (internen) Personalkosten nicht
ausgabenwirksam sind, sollten sie aufgrund der
Transparenz berücksichtigt werden
Im Projektcontrolling werden die Plankosten den
tatsächlichen Ausgaben gegenüber gestellt.
Ressourcen-/Kostenplan
29 21.02.2010 Finanzmittelplanung
 
 
 
Finanzmittel sind eine Engpassressource
Planung des zeitlichen Anfalls der projektbezogenen
Auszahlungen und Einzahlungen
Finanzmittelplanung ist Liquiditätsplanung
Wie viele Projektmanager braucht man,
um eine Glühbirne einzuschrauben?
Die Antwort ist einfach: Im Prinzip nur einen!
Aber: Die Glühbirne muss wirklich wollen!
© Fritz Simon
Projektorganisation
Projektkulturentwicklung
Projektkultur - Verantwortungsübernahme
This is a story about four people
named Everybody, Somebody, Anybody, and Nobody. There was an important job to be done
and Everybody was sure that Somebody would do it.
Anybody could have done it, but Nobody did it.
Somebody got angry about this,
because it was Everybody's job.
Everybody thought Anybody could do it,
but Nobody realized that Everybody wouldn't do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when
Nobody did what Anybody could have done.
30 21.02.2010 Informationsmanagement
…ist die Frage
"   Wer
"   Wen
"   Warum
"   Wann
"   Worüber
"   Wie
zu informieren hat.
"   Bedarf organisatorischer Regelungen
"   …ist essentiell für den Projekterfolg.
"   Regelung ist eine Aufgabe der Projektleitung und im Team
zu klären
" 
Informationsverlust
100%
60%
50%
40%
30%
Problem Informationsverlust:
20%
Nach 5 Verantwortungsebenen kommt nur 20% der
ursprünglichen Information an.
Quelle: Hinterhuber, 1997
Projektkultur
... Kann durch Fähigkeiten und Verhaltensweisen der
PTM, der Planungs- und Controllingmethoden, der
Formen der Projekt-Kommunikation, etc. beobachtet
werden
  ... Werte liefern Maßstäbe dafür, was im Projekt als
gut, wertvoll und wünschenswert angesehen wird. Sie
bestimmen bewusst und unbewusst das Verhalten
der Projektteammitglieder und geben
Handlungsorientierung
 
31 21.02.2010 Kulturentwicklung
 
 
 
 
Teambildung
Werteentwicklung (Was ist uns wichtig, wie wollen
wir miteinander umgehen?)
Projektkultur/-identität (Pj-Leitbild, Pj-Name,
LOGO, Slogan, ...)
Spielregeln/Verhaltenskodex
 
 
 
Arbeitsprozess (z.B. Jour-Fixe, Entscheidungsrituale,
Pünktlichkeit)
Dokumentation (z.B. Protokoll)
Sanktionen (...)
Spielregeln (Beispiele)
Wir sind das
Projektteam
Protokolle/
Tagesordnungen
Kommunikation
per E-mail
© next level consulting
Keine Stellvertreter
Keine Handys/
oder lautlos
Gespräche außerhalb
des Raums
Rauchverbot
Projektmanagement
Die Kunst der Teamsteuerung
32 21.02.2010 Führung in Projekten
 
 
Führung ist eine Managementfunktion
Wahrgenommen vom PAG und PL bzw. PTMs
 
 
 
 
 
 
Vereinbarung von Zielen
Informieren und entscheiden
Controlling und Feedback
Empowerment sicherstellen
Steuerung von „Energie“ im Projekt
Klärung von Entscheidungsspielräumen
 
 
Anweisungen, Aufgabenzuweisung, Anordnung
Verantwortungsübernahme, Empowerment, Delegation
Projektteamarbeit
 
 
 
 
Ziel der Zusammensetzung von Projektteams ist nicht die
Summe der Qualifikationen der einzelnen
Projektteammitglieder, sondern die Qualifikation des
Teams zu optimieren
Vielfalt statt Einigkeit
Teambildungsmaßnahmen
Herstellung einer Flow-Zustands
Die Gruppe
 
 
 
Abgrenzung der Tätigkeit von der Linienfunktion
Rollen müssen eingerichtet, Beziehungen geklärt und
Spielregeln vereinbart werden
Rahmenbedingungen müssen mit Auftraggebern
vereinbart werden
 
 
 
 
organisatorisch,
zeitlich,
personell,
finanziell, ...
33 21.02.2010 Phasen der Teamentwicklung
Phase 1: Forming (Orientierungsphase)
 
Forming:
 
Schöpfungsakt der Projekt-Gruppe,
 
 
 
 
 
Kennen lernen im Vordergrund
Höflich, unsicher, gespannt oder auch vorsichtig
„abtasten“
Unklarheit, über die Art und Weise der Zusammenarbeit
Varianten:
 
 
 
PAG definiert PL und PTM
PAG definiert PL und Auswahlkriterien für PTM
PAG ruft Pj-StartWS ein - Teamzusammensetzung beim WS
Phase 2: Storming (Auseinandersetzungsphase)
 
Storming:
 
 
 
Klärung der Territorien (Raum), der Einflussmöglichkeiten
(Macht), der Rollen (Aufgaben)
Unterschwellige Konflikte
PL muss Klärung und Ergebnisse herstellen (Verhaltensweisen,
Strategien, Arbeitsverteilung)
Phase 3: Norming (Organisationsphase)
 
Norming:
 
 
 
 
Gruppenzusammenhalt entwickelt sich
Akzeptierte Spielregeln
Verfahrenssicherheit und Verhaltenssicherheit wird hergestellt
„die Ursache guter Ergebnisse ist nicht die Idee des einzelnen,
sondern die Relativierung individueller Vorstellungen, damit
Vernetzung möglich wird“
34 21.02.2010 Phase 4: Performing (Produktionsphase)
 
Performing:
 
 
 
Klare Vereinbarungen der Normingphase werden erfüllt und
übertroffen
Gemeinsamer starker Zusammenhalt
Kreative Problemlösungen bei Konflikten und Störungen
Entwicklungselemente erfolgreicher Teams
Gründungsgeschichte
Einladungsgeschichte
  Definition der gemeinsamen Herausforderung
  Überwindung von Hindernissen, Problemen,
„Feinden“
  Gemeinsame Erfolgsgeschichte
  Engagement und Spaß
  Fähigkeiten und Vertrauen
  Leistung und Belohnung
 
 
Steuerung
 
 
 
Teammitglieder haben auch Herkunftsinteressen
Mitgliedschaft definiert Identität und schafft Grenzen
Aufbau einer Binnenstruktur, die der Komplexität der
Aufgabenstellung und der relevanten Umwelten
entspricht
35 21.02.2010 Projektrisikomanagement
Erwartungswert des Risikos =
Schaden mal Eintrittswahrscheinlichkeit
Risikotypen
 
Organisationsbezogen
 
 
 
 
Fehlende Unterstützung aus dem Management
Änderung der Projektziele
Finanzielle Risiken (Kürzung des Projektbudgets)
Projektrisiken
 
 
 
 
 
Terminrisiken
Kostenrisiken
Qualitätsrisiken
Interpersonelle Risiken (Konflikte)
Technische Risiken
Projektrisikoanalyse
 
Identifizierung der Risiken (z.B. mit Brainstorming,
 
erfahrungsgestützt)
Risikobewertung z.B. mit einem Risikoportfolio
Strategien zur Risikovermeidung:
 
 
Ableiten von proaktiven oder reaktiven Maßnahmen
Eintrittswahrscheinlichkeit
Geringes
Risiko
Hohes
Risiko
Vernachlässigbares Risiko
Besonderes
Risiko
Auswirkungen/
Schaden
36 21.02.2010 Schlüsselfragen
 
 
 
 
 
 
Welche potenziellen Gefahren/Schwierigkeiten
bedrohen das Projekt?
Welche Ursachen lassen sich feststellen?
Welche Eintrittswahrscheinlichkeit besteht?
Welche Auswirkungen haben die Risiken auf das
Gesamtprojekt?
Wie hängen die Risiken zusammen?
Welche LÖSUNGSANSÄTZE sind zu entwickeln?
SWOT-Analyse (Schwachstellen und Potenziale)
Strenght
Weakness
Stärken
Schwächen
Oportunities
Threats
Chancen
Weakness
Oportunities
IST
Weakness
Oportunities
Risiken
SOLL
URSACHEN/WIRKUNG
KOSTEN/NUTZEN
Ursachen-Wirkungsdiagramm  
Worum geht es?
  Das Ursache- Wirkungs- Diagramm, nach seiner Form auch
Fischgräten- oder nach seinem Erfinder Ishikawa-Diagramm genannt,
unterstützt ein Team bei der Zerlegung eines Problems in seine
Ursachen.
  Es werden zu einem Problem (Wirkung) mögliche und bekannte
Einflüsse (Ursachen) gesammelt.
  Es dient zur Problemerkennung und Analyse.
 
Was bringt es?
  Bei der Erstellung eines Ursachen- Wirkungs- Diagramms
werden verschiedene Ansichten eines Problems meist durch
Brainstorming ermittelt und die Ursachen in folgende
Hauptgruppen eingeteilt: Mensch, Methode, Maschine, Material
(Mitwelt, Management).
37 21.02.2010 Ursachen-Wirkungsdiagramm
 
Kaoru Ishikawa, 1940
Ishikawa-Diagramm (Bsp.)
Beispiel Fischgrätendiagramm (Ishikawa)
38 21.02.2010 80:20-Prinzip
 
Erfahrungsprinzip, dass die letzte Perfektion stets den größten Aufwand
bewirkt.
 
Die Grundaussage ist, dass mit 20% des Aufwandes bereits 80% der
Leistung erbracht werden und für die letzten 20% der Leistung 80% des
Aufwandes erforderlich sind.
 
Dies gilt gleichermaßen für die Zahl der Schreibfehler in einem Text wie
für das Versagensrisiko einer technischen Anlage.
 
Vilfredo Pareto, 1848-1923, italienischer Wirtschaftswissenschaftler und
Soziologe, untersuchte die Verteilung des Volksvermögens in Italien und fand
heraus, dass ca. 80% des Volksvermögens im Besitz von ca. 20% der Familien
konzentriert ist.
Das Pareto-Prinzip (auch 80:20-Prinzip genannt) besagt allgemein, dass
20% aller möglichen Ursachen, 80% der gesamten Wirkung erreichen.
 
Vorgehen
 
A–C–F–J–O–?
 
B–C–D–G–J–?
 
 
 
 
A b C de F ghi J klmn O pqrst U
B–C–D–G–J– O
(Rundung im Buchstaben)
Es gibt keine standardisierten Lösungsansätze
Man muss den Fall kennen (Diagnose), bevor man mit
Interventionen startet
Projektcontrolling
Überwachung und Steuerung eines Vorhabens
39 21.02.2010 Projektcontrolling-Prozess
 
 
Projektcontrolling ist ein zyklischer Prozess.
Es werden die PM-Instrumente aus der Planung
betrachtet: Controlling ist eine Intervention in das
Planungssystem (magisches Dreieck):
 
 
 
 
 
Verschiebung nachfolgender Termine und ev. des Endtermins
Erhöhung der Ressourcen (und damit der Kosten!)
Reduktion oder Änderung der Leistung
Minderung der Qualität
Leistung
Bearbeitet im Projektteam und genehmigt
durch den Auftraggeber
Termine
Ressourcen
Projektcontrolling-Prozess
 
 
 
 
Vorbereitung für den Projektcontrolling-Workshop
Durchführung des Projektcontrolling-Workshop
Aktualisierung der Projektpläne und Erstellung des
Projektfortschrittsberichts
Vorbereitung und Durchführung der ProjektauftraggeberSitzung
Controlling ist ein kontinuierlicher Prozess!
40 21.02.2010 Betrachtungsobjekte des Controllingprozesses
Betrachtungsobjekte
PM-Methoden
Leistung
Ziele
Realisierungsobjekte
Projektstrukturplan
Arbeitspaketspezifikation
Termine
Meilensteine
Balkenpläne
Ressourcen
Personaleinsatzplan
Kosten
Kostenplan
Finanzmittelplan
Organisation
AP-Verantwortliche (Funktionendiagramm)
Team und deren Kompetenzen
Änderungen der Projektumwelten
Abgrenzung
Projektcontrolling - Projektcoaching
Leistung
Termine
Ressourcen
Im Fokus stehen die PM-Instrumente,
Zahlen, Daten und Fakten
Im Fokus stehen die Menschen im
Projekt, deren Stimmungen, Gefühle
und Beziehungen.
Aufgaben des Projektcontrollings
 
 
Kontinuierliche Informationssammlung zur Erfassung des IstZustands (Kontrolle)
Soll-Ist-Vergleich (Planwerte und IST-Werte)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leistung: anhand des PSP und der Arbeitspakete (z.B.
Fertigstellungsgrad)
Termine: Meilensteinplan - Aktualisierung
Ressourcen und Kosten: Vergleich der Planwerte mit Ist-Verbrauch
Organisation: Rollen, Teamzusammensetzung, Kommunikationsstrukturen, Spielregeln
Projektumweltbeziehungen: Antizipieren (!) - Maßnahmenplanung
Planung steuernder Maßnahmen bei Abweichungen
Aktualisierung der Projektpläne und des Projekthandbuchs
Erstellung eines Statusberichts
Kommunikation der Änderungen an die Beteiligten
41 21.02.2010 Controlling-Workshops
 
Agenda
 
Blitzlicht
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Wie geht’s?
Was ist seit dem letzten Workshop passiert?
Was funktioniert (Highlights), was nicht (Probleme)?
Besprechung des (letzten) Protokolls
Erhebung des Projektstatus
Aktualisierung der Projektpläne
Identifikation aktuelle Probleme im Projekt
Planung von steuernden Handlungen (Ausblick)
Planung der weiteren Vorgangsweise
Dokumentation in Form eines Projektfortschrittsberichts
(und Änderung des Projekthandbuchs)
Controlling des Leistungsfortschritts
 
Darstellung des Fortschritts am PSP
Publikation
Projekt 1
Projektmanagement
1.1
Info-Sammlung
1.2
Konzept-Erstellung
1.3
Publ. schreiben
1.4
Vervielfältigung
1.5
Projektstart
1.1.1
Infos sammeln
1.2.1
Konzept planen
1.3.1
Layout fixieren
1.4.1
Vervielfältigungplanen
1.5.1
Projektcontrolling
1.1.2
Infos strukturieren
1.2.2
Konzept besprechen
1.3.2
Rohentwurf erstellen
1.4.2
Endfassung für
Vervielfältigung vorbereiten
1.5.2
Projektmarketing
1.1.3
Infos verdichten
1.2.3
Konzept erstellen
1.3.3
Rohentwurf berarb.
1.4.3
Vervielfältigen
1.5.3
Konzept evaluieren
1.3.4
Endfassung schreiben
1.4.4
Endkontrolle durchführen
1.5.4
Projektabschluss
1.1.4
Controlling anhand des Meilensteinplans
Meilenstein"
AP-Code"
AP-Name/
Bezeichnung
des
Meilensteins"
Starttermin"
SOLL"
1.1.1."
Projekt"
gestartet"
15.4."
M 2"
1.2.5."
Recherche"
abgeschlossen"
12.5."
M 3"
1.3.7."
....."
10.6."
M n"
....."
...."
...."
1.1.5."
Projekt"
abgeschlossen"
M 1"
M n+1"
Aktueller
PLAN"
IST-Termin"
17.4."
13.5."
...."
20.6."
42 21.02.2010 Beispiele für Maßnahmen
 
 
 
 
 
 
 
 
Mehr Mitarbeiter
Überstunden
Anreize schaffen
Externe Leistungserstellung (outsourcing)
Qualität vermindern
Günstiger Zukaufen
„kann“-Arbeiten streichen
…
Projektfortschrittsberichte
Schriftliche Zusammenstellung
des aktuellen Projektstatus:
 
Projektkrise
 
Projekt in Schwierigkeiten
 
Projekt planmäßig
Konflikt- und Krisenmanagement
43 21.02.2010 Gründe für die Krisenanfälligkeit von Projekten
 
Komplexität:
 
 
vielfältige und vernetzte Teilaufgaben
interdisziplinäre Zusammenarbeit von Teammitgliedern aus
unterschiedlichen Abteilungs- und Unternehmenskulturen
 
Dynamik:
 
Neuartigkeit:
 
 
Veränderungen in der Projektumwelt
keine Erfahrung des Unternehmens
Krisenmanagement (3 Ansätze)
 
Vermeidung ...
 
Vorsorge ...
 
Bewältigung ...
..... von Projektkrisen
Vermeidung von Projektkrisen
 
 
 
 
 
Klare Definition der Projektziele
Adäquate Projektorganisation
Entwicklung einer Projektkultur
Reflexion im Projekt
Adäquater Einsatz von Projektplanungs- und
Controllingmethoden
44 21.02.2010 Vorsorge für Projektkrisen
 
 
 
 
 
Risikopolitische Maßnahmen
Erstellung alternativer Projektpläne
Entwicklung von Standards zur Bewältigung von Projektkrisen
Schaffung von Potenzial für organisatorische Veränderung
Simulation von Krisen z.B. mit Szenariotechnik:
Systemabgrenzung
Definition der Einflussfaktoren
Festlegung der Wirkung von Einflussfaktoren: die Einflussfaktoren werden
gegenseitig in Beziehung gesetzt (aktiv : passiv)
Faktoren Grid erstellen
1. 
2. 
3. 
4. 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Aktivfeld: Die Faktoren üben Einfluss aus
Passivfeld: die Faktoren werden beeinflusst
Ambivalentes Feld: die Faktoren beeinflussen und werden beeinflusst
Pufferndes Feld: die Faktoren beeinflussen schwach und werden schwach beeinflusst
zukünftige Entwicklungen durchdenken. Für die Faktoren im Aktivfeld werden
Worst Case Szenarien beschrieben und Maßnahmen abgeleitet
Bewältigung von Projektkrisen
Explizite Definition einer Krise als Krise
Organisation zur Krisenbewältigung
  Sofortmaßnahmen zur Schadensbegrenzung
  Auswechslung von zentralen Projektteammitgliedern
  Gesteuerte Kommunikation in der Projektkrise
  Projektkrisen bewusst beenden
 
 
Beispielhafte Gründe für Konflikte
 
 
 
 
 
 
 
Mangelnde Abgrenzung der Ziele
Keine Akzeptanz der Ziele
Unklare Rollendefinition und Kompetenzen
Keine Akzeptanz der Projektgruppe
Nicht geregelter Informationsfluss (innen und außen)
Fehlende Teamentwicklung
...
45 21.02.2010 Konflikte als Chance
Mögliche positive Effekte von Konflikten:
 
 
 
 
Verbesserung der Leistungsfähigkeit (z.B. Kreativität,
Flexibilität, Toleranz, Problemlösungsfähigkeiten)
Teambildung
Erweiterung des persönlichen Horizonts
Aufzeigen von Problemen
Konflikte im Projekt
unterschiedliche
Informationen und
Infoverarbeitungen
Zielkonflikt
unterschiedliche
Methoden zur
Zielerreichung
Beurteilungskonflikt
Diskrepanz zwischen
verfügbaren Mitteln und
Ansprüchen
Sachebene
gegensätzliche Ziele
und Interessen
(z.B. Qualität – Kosten)
Verteilungskonflikt
Konflikte im Projekt
unterschiedliche persönliche Werte
(z.B. politische, religiöse, soziale Werte)
Psycho-soziale
Ebene
Wertekonflikt
Beziehungskonflikt
Antipathie
Misstrauen
Vorurteile
Tipps & Tricks
 
 
 
 
Konfliktpotential ist geringer, wenn die beteiligten Partner das
Gefühl haben, dass es sich um ihr eigenes Projekt handelt mit
dem sie sich weitgehend identifizieren
Widerstände treten seltener auf wenn das Projekt die volle
Unterstützung der Unternehmensleitung hat und dies
auch immer wieder gezeigt wird
Der Projektleiter darf keine „einsamen Entschlüsse“ fassen; die
künftigen Anwender müssen frühzeitig und umfassend über
geplante Organisationsänderungen informiert werden
Eine Verringerung des Konfliktpotentials kann durch den Einsatz
von Koordinatoren erreicht werden
46 21.02.2010 Konflikthandhabungsstrategien:
WIN-WIN Situationen herstellen
 
Vermeiden:
 
 
 
 
Gewinner - Verlierer
Verlierer - Gewinner
Verlierer - Verlierer
Anstreben:
 
Gewinner - Gewinner
Stile zur Konfliktlösung
Flucht
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Gruppe bleibt an der
Oberfläche, es können
keine ernsthaften
Konflikte auftreten.
Verleugnen, vertuschen,
verdrängen
Rasch,
schmerzlos,
keine
Verlierer
Keine
Lösung,
konfliktverschärfend,
keine
Weiterentwicklung,
hinterlässt
Depression
Kampf - Vernichtung
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Die opponierende
Gruppe wir
veranlasst, die
Gruppe zu verlassen.
Dauerlösung,
gründlich,
Auslese,
unkompliziert
Inhuman,
nicht
korrigierbar,
miese
Auslese,
nur einer
bleibt übrig
47 21.02.2010 Unterwerfung
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Die Majorität zwingt
die Minorität zum
Gehorsam. Wird in
Angst und
Abhängigkeit
gehalten.
Im Laufe der Zeit
treten Widerstände
auf, dass es zum
Zerbrechen der
Gruppe kommt
umkehrbar,
wiederholbar,
Unterworfene
sind weiter
verwendbar,
Arbeitsteilung
Hierarchie
Umkehrbarkeit,
Willenlosigkeit,
riskant,
neue Konflikte,
Abhängigkeit
Delegation
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Konflikt wird in
höhere Instanz
delegiert
(unabhängiger
Dritter,
Schiedsrichter,
Gericht).
Erwarten ein
„gerechtes“ Urteil.
Gemeinsame
Verbindlichkeit,
Objektivität,
Kompetenz,
Sicherheit,
Risikovermeidung
Keine
Identifikation
Beteiligte
werden
inkompetent,
revidierbar
Kompromiss
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Gleich starke Parteien,
Zugeständnisse, dass
der Bestand der Gruppe
nicht gefährdet ist.
Jeder gibt etwas von
seinem Vorteil auf.
Teileinigung,
Prestigegewinn
Teilverantwortung
Teilzufriedenheit,
Fauler
Kompromiss
48 21.02.2010 Dissens
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Parteien geben nichts
von ihrem Standpunkt
auf, schließen aber aus
Klugheit ein Bündnis,
um ein bestimmtes
gemeinsames Ziel zu
erreichen.
Teileinigung
Einsicht in
Widerspruch
Teilzufriedenheit
Konsens
Wie
Beschreibung
Vorteil
Nachteil
Reifste Form der
Konfliktlösung seltenste Form.
Widersprechende
Meinungen
werden diskutiert,
gegenseitig
abgewogen und
neu formuliert
Neue Lösung
Alle zufrieden
Keine
Verlierer
Braucht lange,
viel
Konfliktlösungskapazität und
-kompetenz nötig
Learnings: Klärung der Probleme im Team
Eindeutig formulierte Projektziele?
Kompetenzen geklärt?
  Entscheidungen aus dem Vorfeld bekannt?
  Informationspflichten und Wege festgelegt?
  Haben alle PTM ein klares Bild von der Komplexität
des Projekts?
  Ist das Team arbeitsfähig?
  Sind Entscheidungsprozesse und
-ergebnisse sauber dokumentiert?
  Sind Aufgaben und Termine eindeutig verteilt?
 
 
49 21.02.2010 Entscheidungsfindung in Projekten
nach Ursula Birner
PM WEKA Verlag 1998
Entscheidung
 
Entscheidung treffen heißt …
 
 
 
… auf Grundlage von Informationen und Erfahrungen DIE
Möglichkeit aus mehreren auswählen
Risiko: Fehlentscheidung
Bezugspunkt: Zielerreichung
Entscheidungstypen
Objektentscheidungen: Sachentscheidung,
Anforderungen
  Prozessentscheidungen: Organisationsentscheidungen, Maßnahmen und Objekte umsetzen
  Kommunikationsentscheidungen: wer muss wie
einbezogen werden, wer bekommt welche
Information?
 
50 21.02.2010 Bedeutung
Entscheidungen in Projekten werden unter
bestimmten Annahmen getroffen: Realität zeigt die
diesbezügliche Angemessenheit.
  Lösungsansätze:
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 
 
 
Testphasen
Probeläufe
Konzeptphasen
Einflussfaktoren
 
 
 
 
 
Komplexitätsgrad: Analyse der Risiken und Umwelten –
wenig Entscheidungsroutinen vorhanden
Entscheidungen aus Vorprojektphasen kennen: Entstehungsgeschichte des Projekts, Einbeziehung des Projektleiters in
Vorphase, Projekthypotheken, Erbschaften, ...
Definition der Projektziele: Eindeutigkeit führt zu zügigen
Ablauf, Qualität der Entscheidungen, Durchsetzbarkeit
Identifizierte Entscheider: Hierarchie, Konflikte, klare
Weisungsbefugnisse, Regelung der
Entscheidungskompetenzen, Informationspflichten und
Informationswege
aktiv Team informieren
Management von Entscheidungsprozessen
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Der menschliche Faktor und das soziale System „Projekt“
Entscheidungskultur entwickeln
Methoden (Visualisierung, Präsentation)
Modus (Vereinbarungen, Bedingungen des Aufrollens von
Entscheidungen u.a.)
Alle PTM kennen die Projektziele
Alle identifizieren sich mit dem Projekt
Alle setzen sich für den Erfolg ein
Alle können an Entscheidungsfindung mitwirken
Klarheit und Transparenz im Projekt
Info- und Wissenspool eingerichtet (PL informiert regelmäßig)
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51 21.02.2010 Learnings: Klärung im Team vornehmen
Eindeutig formulierte Projektziele?
Kompetenzen geklärt?
  Entscheidungen aus dem Vorfeld bekannt?
  Informationspflichten und Wege festgelegt?
  Haben alle PTM ein klares Bild von der Komplexität
des Projekts?
  Ist das Team arbeitsfähig?
  Sind Entscheidungsprozesse und -ergebnisse sauber
dokumentiert?
  Sind Aufgaben und Termine eindeutig verteilt?
 
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Projektmarketing & Koordination
Projektkoordination
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Koordination der Projektteammitglieder
Abstimmung der Schnittstellen
Abstimmung mit relevanten Umwelten
Beantwortung von Fragen
Sicherstellung der Gesamtsichtweise des Projekts
Abstimmung mit Führungskräften und dem PAG
Überprüfung der Leistungsfortschritte in Arbeitspaketen
Aufrechterhaltung der Kommunikation
Methoden: E-Mail, Gespräche, Sitzungen
Dokumentation: Sitzungen, Projekthandbuch, ToDo-Listen,
Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle
52 21.02.2010 Warum Projektmarketing
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Projekte haben aufgrund ihrer Komplexität, Dynamik und
Neuartigkeit einen hohen Erklärungsbedarf
Ziel: die im Projekt verfolgten Strategien und
angestrebten Ergebnisse den relevanten Umwelten zu
kommunizieren
Maßnahmen: Information,Vertrauensbildung,
Konsensfindung
Projekterfolg ist Qualität mal Akzeptanz (E = Q x A)
Projektmarketing
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Ziel: Akzeptanz schaffen und Kommunikation durchführen
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Oft ist Reorganisation mit der Verschiebung der Machtverhältnisse
verbunden >> Sicherheit geben
Sensibilisierung (Visionen, Ziele, Problembewusstsein – Orientierung
Beeinflussung (Interessen der Beteiligen zu analysieren und
Akzeptanzbarrieren zu identifizieren)
Motivation (Überzeugungsarbeit, Mitarbeit am Prozess der
Lösungsentwicklung, Übertragung von Kompetenzen, ...)
Information und Schulung (alle Beteiligte rechtzeitig informieren um
Gerüchten vorzubeugen)
Betreuung und Beratung (Hotline, ...)
Dokumentation (Transparenz über Vorgänge und Ergebnisse zur
Schaffung von Akzeptanz und zur Nutzung geschaffener Strukturen)
Projektmarketing vorbereiten
Wer muss/soll über dieses Projekt informiert
werden?
  In welcher Form wird informiert?
  Was wird kommuniziert: Ziele, Status, Ergebnisse ?
  Wer wird informieren?
 
 
Marketingmaßnahmen sind Projektzeitung,
Newsletter, Darstellung des Projekts im Intranet,
Projekt-T-Shirts, Giveaways, Social Events,
Medienberichte, Zwischenberichte, Präsentationen,
Abschlussberichte ...
53 21.02.2010 Beispiele
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Projektpräsentationen
Infoblätter über das Projekt
Projektabschlussbericht
Projektvernissage
Publikationen des Projekts
Zeitungsberichte
Einzelgespräche
....
Lessons Learned
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 
Planen Sie Ihr Projektmarketing im Voraus
Mitarbeiter haben einen anderen Informationsbedarf als
zukünftige User: Zielgruppenidentifikation
Planen Sie Geldmittel und Personalressourcen dafür ein
Wirkungsvoll: positive Mundpropaganda
Projektabschluss
54 21.02.2010 90 % - Syndrom
In einer relativ frühen Phase des Projekts
(typischerweise zwischen 30% und 60% der
Projektlaufzeit), glaubt man, bereits 90% des
Projektergebnisses zu haben.
  Hervorgerufen wird dieser Effekt durch die
erworbene Kenntnis des Lösungswegs und die
Unkenntnis der noch auftretenden Störungen.
  Tatsächlich erfordert die Umsetzung einer erkannten
Lösung erhebliche Aufwände, so dass die subjektive
Aufwandseinschätzung der Projektmitarbeiter
hinterfragt und gegebenenfalls deutlich erhöht
werden muss.
 
Projektabschluss-Prozess
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 
Vorbereitung des Projektabschluss-Workshops
Durchführung des Abschlussworkshops
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Projektinhaltlicher Abschluss (z.B. Restarbeiten – ToDo-Listen)
Organisatorischer Abschluss (z.B. Teamauflösung)
Administrativer Abschluss (z.B. Berichte)
Sicherstellung von Lerneffekten für die Organisation (z.B. Review,
Feedback und organisationales Lernen)
Auflösung der Beziehungen zu den relevanten Umwelten (in Verbindung
mit Marketing des Projektabschlusses)
Emotioneller Abschluss (Erfolge feiern)
 
Projektdokumentation abschließen
 
Vorbereitung der Auftraggeber-Sitzung
Durchführung der Auftraggeber-Sitzung
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Produktabnahme bzw. Konzeptabnahme
55 21.02.2010 Tagesordnung Projektabschluss-Workshop
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Ziele
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Planung der Restarbeiten und der Nachprojektphase
Reflexion und Evaluierung des Projekterfolgs
Analyse des Projekts
Vereinbarung der weiteren Vorgangsweise
Tagesordnung
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Einstieg, Ziele, Ablauf
Blitzlicht
Besprechung Protokoll und WVW Projektcontrolling WS tt.mm.2010
Evaluierung der Leistung anhand des Projektstrukturplans
Planung Restaufgaben und Nachprojektphase
Auflösung und Analyse der Projektumwelten
Analyse der Termine
Analyse der Ressourcen und Kosten
Analyse der Zielerreichung
Analyse des Projektmanagement-Einsatzes und Teamarbeit
Lessons Learned
Vereinbarung der weiteren Vorgangsweise
Rückschau - Schlüsselfragen
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Für wen war das Projekt erfolgreich, für wen weniger?
Was ist uns gelungen, wo gab es Schwierigkeiten?
Was können wir aus dem Projekt lernen?
Wie war unsere Zusammenarbeit (Produkt/Klima) intern und mit Externen?
Was würden wir in einem ähnlichen Projekt anders
anpacken?
Welche Erkenntnisse könnten die Gesamtorganisation
interessieren und wie geben wir diese weiter?
Gründe für Pj-Amnesie
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Hoher Zeitdruck am Projektende
Mangelnde Bereitschaft zum Lernen aus Fehlern der beteiligten
Personen
Ausbleibende Kommunikation der Erfahrungen durch Betroffene
aufgrund falscher Bescheidenheit (bei positiven Erfahrungen) oder
Angst vor negativen Sanktionen (bei Fehlern)
Mangelnde systematische Erhebungen der Erfahrungen
Mangelnde Verbindlichkeit in den Methodenbüchern (Commitment)
Nutzen einer Kodifizierung (Regelwerk) wird von Pj-Mitarbeitern
nicht erkannt
Koordinationsschwierigkeiten, da viele bereits in neuen Projekten
engagiert sind.
56 21.02.2010 Analysen
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Zielerreichung:
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Projektmanagementeinsatz:
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voll erreicht, größtenteils erreicht, nicht erreicht
SMILIES + Punktbewertungen
Was war gut ... – Verbesserungspotenziale
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Teamarbeit:
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Lessons Learned: Erfahrungen für zukünftige Projekte
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zwischen ausgezeichnet – miserabel
5 Punkte, die wir im nächsten Projekt wieder so machen
5 Punkte, die wir im nächsten Projekt anders machen
Organisationales Lernen
Befragungen
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Interviews
Fragebogen
Erfahrungssicherung
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 
Projekthandbuch
Projektfortschrittsberichte
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Gesamtprojekt (z.B. Projektziele – Ergebnisse)
Teamleistungen
Projektmanagement - Return of Experiences
Reflexion
Feedback
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Einzelner
Team
Reflexion: Gesamtprojekt
Zufriedenheit mit dem Ergebnis



Zufriedenheit mit dem Prozess



57 21.02.2010 Die Evaluationszielscheibe
Feedback: Das Johari-Fenster
  Benannt nach den Psychologen Joe Luft und Harry Ingham
  Differenziert die Interaktionen zwischen den Gruppenmitgliedern
nach dem Bewusstseins- und Bekanntheitsgrad von
"   Motivationen
"   Charaktereigenschaften
"   Verhaltensweisen
Hilfsmittel, um das Verhältnis der
Teammitglieder untereinander und
zum Projektziel zu analysieren
Öffentliche
Persönlichkeit
Bereich des
Verbergens und
Vermeidens
Blinder Fleck
Bereich der
unbekannten
Aktivität
Learnings
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Detaillierungsgrad der Planung und des Controllings müssen
sich entsprechen.
Gegen „Gummiwände“ helfen Transparenz,
Entscheidungsstrukturen und Verbindlichkeiten (Spielregeln,
Rollenbeschreibungen, Projektauftrag u.a.)
Denken in Abläufen - nicht in Objekten
Planen Sie mit „Post It“
„Keiner weiß so viel wie alle“
Weniger Instrumente, dafür konsequenter
„technische WAS“ Fragen von Prozessfragen (WIE) trennen
Das Projekt ist ein Lernlabor
Projektleitung managt Mitarbeiter und Teams, die die Arbeit
managen (Leadership-Gedanke)
Feiern Sie Projekterfolge („Social Event“)
58 21.02.2010 Trends
Kaum mehr PM-Softwareeinsatz
Weniger Instrumente – aber konsequenter
Projekte werden „inszeniert“
Technische Fragen (WAS) werden von
Prozessfragen (WIE) getrennt
Projekt ist ein Lernlabor – organisationales Lernen
Projektleitung managt Mitarbeiter und Teams, die
die Arbeit managen (Leadership)
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Unterstützung durch Projektmanagement
© Scott Adams
Copyright
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Autor: Mag. Dr. Christoph Berger
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Foliensatz: für den Lehrgebrauch
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Copyright: Alle Rechte vorbehalten
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Version März 2010
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Kontakt:
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Studierende: [email protected]
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Privatwirtschaft: [email protected]
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T: +43 676 966 8401
Literatur:
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Let your projects fly. Next Level Holding, Goldegg Verlag, 2006
 
pm baseline. pma – Projekt Management Austria, 3. Auflage 2009 (kostenloser Download www.pma.at)
 
Auchmann et. al.: Projektmanagement – Step by Step. Manz Verlag Schulbuch, 2007
 
Vorderegger, Bachler: Projektmanagement Praxis, Vorderegger Verlag, 2009
 
Berger, Berger: Projektmanagement. Der Weg zum pm basic-Zertifikat (kostenloser Download www.cceco.at )
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