Auswirkungen disruptiver Technologien für IT und

Thema
Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar 2015
Business
Technology
Report
IT RUNS Business
1
Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse
Dr. Sven Schatteburg
Fon: +49 211 96 59-398
[email protected]
ist Bereichsleiter und verantwortet die Industriesegmente Transport, Verkehr und
Logistik. Sein IT-Fokus liegt dabei auf Infrastrukturthemen, hier insbesondere
die Bewertung und Umsetzung innovativer Technologien im Rechenzentrum wie
zum Beispiel SAP HANA, Virtualisierung oder Cloud Services.
Peter Will
Fon: +49 40 32 57 79-0
[email protected]
ist Bereichsleiter, arbeitet seit 15 Jahren in der Strategie- und Managementberatung, mit Schwerpunkt auf IT-Managementthemen im nationalen und
internationalen Kontext. Bei Kienbaum verantwortet er das Geschäftsfeld
IT-Efizienz und IT Controlling.
Vanessa Volkmar
Fon: +49 89 45 87 78-63
[email protected]
ist Consultant in der Practice Business Technology Management bei Kienbaum
Management Consultants. Im Laufe ihrer Beratertätigkeit hat sie internationale
Klienten aus den Branchen High-Tech, Telekommunikation und Healthcare in
den Bereichen Strategie, IT und Marketing beraten.
Auswirkungen disruptiver Technologien
für die IT und das Unternehmen –
eine SWOT-Analyse
von Dr. Sven Schatteburg, Peter Will und Vanessa Volkmar
Kienbaum Business Technology Report | 01/2015
Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse
Die vergangenen zwanzig Jahre zeigen, dass disruptive
und landestypischen Dialekt führt oftmals zu Ver-
Projekte. Dadurch erhalten sie ihren besonderen Reiz,
Innovationen zu Revolutionen auf den entsprechen-
ständigungsschwierigkeiten. Vor allem eine reibungs-
aber auch ihre besonderen Risiken, da Projekte durch
den Märkten führen. Disruptive Technologies („ablö-
lose Kommunikation am Telefon gestaltet sich mitun-
die verschiedenen Arbeitsstile und Mentalitäten der
sende Technologien“) sind Technologien, die einen
ter schwierig. In solchen Fällen ist es sinnvoll,
unterschiedlichen Kulturen scheitern können.
bekannten Pfad der Leistungsverbesserung in eta-
Telefonate und Konferenzen im Nachhinein schrift-
blierten Leistungskriterien unterbrechen und kom-
lich festzuhalten – das wirkt Wunder und gibt Betei-
So liegt je nach Nation der Schwerpunkt des Projekt-
plett neue Leistungsdimensionen abdecken. Beispiele
ligten Gelegenheit, ihr Verständnis vom Gesprächs-
managements mehr auf der umfassenden Planung,
hierfür sind Halbleiterelektronik, VoIP oder das MP3-
ausgang nachträglich zu überprüfen. Missverständ-
der perfekten Organisation, der konkreten Durchfüh-
Format. Dabei können neue Technologien ganze In-
nisse können so aus dem Weg geräumt werden und
rung oder dem Miteinander im Team. Zudem gibt es
dustriezweige in die Knie zwingen und neue Märkte
das Verständnis der Beteiligten gesichert werden.
weitere Unterschiede in Bezug auf das Arbeitstempo,
einem anderen Verständnis von Efizienz oder einem
entstehen lassen. Um nachhaltig wettbewerbsfähig
zu sein, beziehungsweise dem Wettbewerb voraus zu
Des Weiteren ist eine Zusammenarbeit zwischen ver-
unterschiedlichen Hierarchiedenken und -verständ-
sein, kann die Einführung einer disruptiven Technolo-
schiedenen Zeitzonen eine Herausforderung. Hierbei
nis. Während beispielsweise in den südlichen Län-
gie vorteilhaft sein. Es gilt dabei frühzeitig zu reagieren,
verringert sich die gemeinsame Arbeitszeit, was
dern die Arbeit stark hierarchisch strukturiert ist,
um komparative Wettbewerbsvorteile zu generieren,
weniger Zeit für Absprachen oder Terminindungen
gelten hierzulande eher lache Hierarchien. In diesen
statt dem Wettbewerb hinterher zu schwimmen.
pro Tag zur Folge hat. Verschiedene Zeitzonen haben
Fällen müssen alle mit besonders viel Fingerspitzen-
allerdings auch den Vorteil der verlängerten Projekt-
gefühl arbeiten. So bestehen in unterschiedlichen
Doch bei Einführung einer disruptiven Technologie
arbeitszeit. So kann beispielsweise ein Projektteil-
Kulturen unterschiedliche Organisationsformen, was
sind verschiedene Herausforderungen und mögliche
nehmer aus Asien seinem Ansprechpartner in Europa
auch ein unterschiedliches Rollenverständnis mit sich
Pitfalls zu beachten. Wenn Unternehmen zudem global
vor Feierabend noch eine Aufgabe stellen, die dieser
bringt. Hierzu sind u. a. folgenden Fragen am Anfang
tätig sind, so birgt nicht nur die Einführung der neuen
in der „Schlafenszeit“ in Asien erledigen kann. Im ide-
des Projektes zu klären: Wer sind die Entscheidungs-
Technologie an sich Risiken. Die Projektleiter stehen
alen Fall hat der Projektteilnehmer aus Asien, wenn
träger? Wer übernimmt die Budgetverantwortung?
in diesem Fall auch vor Herausforderungen im Bereich
dieser am nächsten Morgen ins Büro zurückkommt,
Wer kommuniziert mit wem in welcher Ebene?
Projektmanagement im internationalen Kontext.
eine Antwort mit der erledigten Aufgabe von seinem
Ansprechpartner aus Europa in seinem Postfach.
Zusätzlich zu der Zusammenarbeit im interkulturellen
Team ist die zentrale Herausforderung die Einfüh-
Im Folgenden werden die Herausforderungen, toxische Felder und kritische Erfolgsfaktoren bei Techno-
Geht es jedoch um Projektthemen, bei denen unter-
rung der neuen Technologie an sich. Bei disruptiven
logieeinführungen in einem international agierenden
schiedliche Zeitzonen zur gleichen Zeit in einem
Technologien sind kaum Erfahrungen über funktio-
Unternehmen betrachtet.
Meeting beteiligt sein sollten, bleibt typischerweise
nale und nicht-funktionale Eigenschaften (bspw. im
nur ein schmales Zeitfenster pro Tag, um alle Stake-
Change Management) bezüglich der Einführung der
holder an einen Tisch zu bekommen. Für diesen Fall
Technologie verfügbar. So existieren keine „best
hat sich die Vorabbesprechung im kleinen Kreis –
practices“ und keine Benchmarks aus anderen
Projekte zur Einführung einer disruptiven Technolo-
jeweils begrenzt auf eine Zeitzone – bewährt, um zu-
Unternehmen, aus denen Einführungserfahrungen,
gie sind in der Regel international ausgerichtet. Eine
nächst einen Konsens bilateral zu inden. Derartig
sogenannte „Lessons Learned“, generiert werden
solche internationale, länderübergreifende Projektar-
gut vorbereitet, lassen sich auch größere Themen
können. Hier ist ein sehr erfahrener, oftmals im inter-
beit ist im unternehmerischen Alltag zunehmend zur
und Entscheidungen in einer großen Runde mit klei-
nationalen Umfeld bewanderter Projektleiter not-
Normalität geworden. Doch nicht nur Projektleiter
nem Zeitfenster entscheiden.
wendig, der bereits Projekte in Bezug auf Technolo-
1. Herausforderungen
gie-Einführung geleitet hat. Damit lässt sich diese
unterschätzen die Herausforderung der Globalität.
Auch haben noch zu wenige Unternehmen die Ge-
Abgesehen von Sprache und Zeitzonen sind noch
Herausforderung und die Risiken, die damit ver-
fahr erkannt, dass gerade internationale Zusammen-
weitere Herausforderungen zu beachten, denn inter-
bunden sind, zwar nicht eliminieren, aber zumindest
arbeit im Team enormen Zündstoff birgt. Zweifellos
nationale Projekte sind immer auch interkulturelle
verringern.
unterliegen internationale Projekte demnach einem
größeren Risiko.
Die zentrale Herausforderung in einem internationalen Projekt ist natürlich die Kommunikationssprache,
durch die eine gegenseitige Verständigung und ein
gegenseitiges Verständnis sichergestellt werden muss.
Wenn die Muttersprache an ihre Grenzen stößt, wird
in der Regel auf die „Allzweckwaffe“ der internationalen Kommunikation zurückgegriffen: Englisch.
Dies ist in vielen Ländern, z. B. den skandinavischen
Ländern problemlos möglich. Bei Ansprechpartnern
aus anderen Ländern ist Englisch häuig nicht ganz
so beliebt. Die Kombination aus holprigem Englisch
Dos
Don‘ts
» Geschichte der Länder kennen
» Sich nicht von Stereotypen leiten lassen
» Sich von Vorurteilen leiten lassen
» Abwerten von Verhaltensweisen
» Projekteinstimmung intensiv gestalten
» Ziele klären und erklären
» Gleichsetzen von Kulturen
» Eigene Kultur als Maß aller Dinge nehmen
» Eigene, neue Teamstruktur aufbauen
» Grundregeln für gemeinsame Arbeit vereinbaren
» Richtig-Falsch-Bewertungen
» Bei Verständigungsschwierigkeiten:
Zusammenfassung von Gesprächen
in schriftlicher Form
» Toleranz und Geduld üben
Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse
2. Toxische Felder
Unternehmensorganisation und die Beteiligung aller
verfahren sein, da die existierenden nicht mehr
Geschäftsverantwortlichen ins Projektmanagement.
kompatibel sind.
Ohne die Kenntnisse der IT-Abteilung beschaffen sich
Aus diesem Grund sollte ein „Steering Board“ oder
» Datenmodelle modernisiert werden müssen, um die
viele Fachabteilungen in einem Unternehmen Anwen-
Lenkungsausschuss für die Dauer des Projekts einge-
Datenbank mit ihren Möglichkeiten voll auszu-
dungen aus der Cloud und verwässern so die Kosten,
richtet werden, in dem sich die Entscheidungs- sowie
die der IT zuzurechnen sind. Die Motivation und das
Verantwortungsträger, die vom Projekt direkt betrof-
» Supportstrukturen neu gebildet werden müssen,
Angebot ist vielfältig: ERP- oder CRM-Software wie
fen sind, in regelmäßigen Treffen zum Projektstatus
bestehende verschlankt oder gar komplett um-
„Workday“ oder „Salesforce“ gibt es ebenso wie
austauschen können. Ziel des Ausschusses ist die
strukturiert werden, um die veränderten Daten-
Personal-Productivity-Tools wie „Prezi“,“Doodle“ oder
Überwachung der Projektergebnisse und die Ermitt-
modelle nebst neuer Technologie zu unterstützen.
„Evernote“. Auch können Server in der Cloud gemietet
lung von Planabweichungen. Dieser regelmäßige
» Konformität mit der Enterprise-Architektur und gege-
und Speicher nach den jeweiligen Bedürfnissen ge-
Austausch über den Verlauf des Projekts, über auftre-
benenfalls deren Anpassung nötig ist, um unterneh-
bucht werden. Ursachen für diese Art von Schatten-IT
tende Probleme und Risiken schweißt das Team zu-
mensweit eine einheitliche Plattform zu schaffen.
im Unternehmen liegen meist in der teilweise fehlen-
sammen und ermöglicht frühzeitiges und gemeinsa-
den Abstimmung von IT und Fachabteilung, in den un-
mes Gegensteuern. Dabei sollten von Beginn an die
Eine Zeit von drei bis fünf Jahren, bevor grundlegende
lexiblen Koordinationsmechanismen bei der IT-Steue-
Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Zielsetzun-
Technologieänderungen sich in einer sichtbaren Sen-
rung im Unternehmen oder in den personellen oder
gen des Lenkungsausschusses festgesetzt werden.
kung der Total Cost of Ownership niederschlagen, ist
schöpfen.
daher in aller Regel anzunehmen. Inbesondere wird
inanziellen Ressourcen-Engpässen in der IT-Abteilung.
Wie bei anderen Projekten auch, sollte bei der Einfüh-
in der Startphase, in der die Fachseite anfängt
Für IT-Service-, Risiko- oder Compliance-Management
rung disruptiver Technologien das Management hin-
die neue Technologie einzusetzen, die existierende
können durch Schattensysteme gravierende Probleme
ter der Einführung der Technologie stehen und die
Lösung häuig aus Sicherheitsgründen parallel be-
entstehen. Mögliche Risiken sind eine lückenhafte
Projektleitung in der Einführung unterstützen. Denn
trieben, so dass die Betriebskosten für einen deinier-
Datensicherheit durch eine nicht professionell durch-
Projekte ab einer bestimmten Größe können nur
ten Zeitraum sich deutlich erhöhen.
geführte Entwicklung, fehlende Standards und SLAs,
dann erfolgreich ablaufen, wenn sie „von oben“ ge-
keine Anbindung an das vorhandene Unternehmens-
stärkt werden. Es sollte also immer ein Mitglied der
Ohne hinreichende Management-Unterstützung gibt
system und unzureichende Dokumentationen. Die
Geschäftsleitung als Schirmherr des Projektes zur
es für derart strategische und aufwandsintensive Pro-
Schatten-IT kann auch andere Services stören und
Verfügung stehen und dieses auch bis zum Abschluss
jekte weder das „Go“, noch das nötige inanzielle
deren Verfügbarkeit beeinträchtigen.
begleiten. Ohne eine solche Management Attention
Durchhaltevermögen. Hinzu kommt die erforderliche
und Unterstützung hat die Projektleitung nicht die
Akzeptanz der Fachseite und der Wille, die Einführung
Bei der Einführung von disruptiven Technologien in
für die Durchführung eines Projektes benötigte
der neuen Datenbanktechnologie zu unterstützen.
einem Unternehmen stellt die Schatten-IT ein toxi-
Durchsetzungskraft im Unternehmen und kann
sches Feld auf. In diesem Fall treten die oben erwähn-
bspw. auch gegen die oben beschriebene Schatten-IT
Nicht nur inanzielle Unterstützung und Akzeptanz
ten Risiken ebenfalls auf. Zusätzlich können durch die
nicht in ausreichendem Maß vorgehen.
sind wichtig, auch die kontinuierliche strategische
Begleitung ist von sehr großer Bedeutung. Werden
Schatten-IT Migrationen und andere Veränderungsmaßnahmen behindert werden. Darüber hinaus ist es
3. Projektbeispiel
disruptive Technologien in früher Phase ihres Lebenszyklus eingesetzt, „strahlen“ sie stark in ihre Umge-
möglich, dass eine Anbindung der Anwendung an
das neue System nicht sichergestellt und das Zusam-
Als Projektbeispiel betrachten wir die Einführung
bung ab: Tools und Anwendungen zum Betrieb und
menspiel mit der neuen Technologie nicht überprüft
einer grundlegend neuen Datenbanktechnologie
Management ändern sich oft im Sinne von Erweite-
werden kann. Des Weiteren kann die Benutzerzu-
basierend auf einer Strategieentscheidung in einem
rungen, um die neue Technologie zu integrieren.
friedenheit durch Folgeprobleme der Verfügbarkeit
internationalen Konzern. Primärer Treiber für das
Manchmal werden hier Herstellerwechsel nötig, da
und des Supports der Schatten-IT ebenfalls negativ
Projekt sind die Businessbetrachtungen, die sich für
bestehende Partner nicht schnell genug reagieren.
beeinlusst werden.
die Fachseite aus der neuen Technologie und ihrer
Gegebenenfalls ändern sich sogar Outsourcing-
signiikanten Performanceverbesserung für die Mana-
partner, die für die neue Situation aus technischen,
gement-Reporting-Anwendungen ergeben.
betriebstechnischen oder inanziellen Gründen besser
Bei Einführung muss sich daher erst ein Bild über die
aufgestellt sind.
im Unternehmen existierende Schatten-IT gemacht
werden. Hier kann auf eine simple Rechnung zurück-
Die neue Infrastruktur ist dabei zunächst deutlich
gegriffen werden: Vergleich der Budgets, die die IT-
kostenintensiver als die vorhandene und der Business
Das alles zielgerichtet zum Wohle des Unternehmens
Organisation direkt verwaltet, mit den Zahlen für
Case rechnet sich nicht von der ersten Minute an, da
auszusteuern, erfordert eine enge Begleitung des
IT-Ausgaben, die im Einkauf aulaufen. Das Delta
zum Beispiel
Projektes durch die Strategieverantwortlichen, um
kann ein Indikator für die Schatten-IT sein. Diese
» die grundlegende Technologie teurer ist als die
möglicher Schatten-IT oder nicht strategiekonformen
identiizierte Schatten-IT gilt es zu überprüfen und
im Anschluss zu versuchen, die dadurch entstehen-
bestehende.
Folgeprojekten keinen Spielraum zu bieten.
» vorab notwendige Anpassungen durchzuführen
sind, um die existierende IT-Landschaft auf die
Beachtet man diese grundlegenden Aspekte, hat
zukunftsorientierte Lösung vorzubereiten. Dieses
man zumindest aus IT-Sicht für eine realistische
Erfolgsabhängig für die Einführung disruptiver Tech-
können neue Services in Verbindung mit der Tech-
Erwartung gesorgt. Die Akzeptanz der Fachseite
nologien ist die Integration dieses Projektes in die
nologie als auch grundlegend neue Sicherheits-
jedoch verlangt weitere Aufmerksamkeit, denn eine
den Risiken einzudämmen.
Kienbaum Business Technology Report | 01/2015
Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse
neu eingeführte Technologie lebt davon, unterneh-
für die neue Technologie zu werben. Regelmäßige
tern führen können. Diese Risiken sollten innerhalb
mensweit entsprechend adaptiert und eingesetzt zu
Updates schaffen Transparenz über Projektfortschritte
der Einführung nach jedem erreichten Milestone
werden, um sich zu amortisieren.
und lassen so die „Ausnahmesituation“ einer grund-
identiiziert und bewertet werden. Die Risikobewer-
legend neuen Lösung schneller Realität werden.
tung sollten die beteiligten Projektmitglieder in
Zusammenarbeit mit IT und Fachabteilungen durch-
Auch wenn die Vorteile, wie signiikante Performanceverbesserungen der Reportinganwendungen,
4. Weitere kritische Erfolgsfaktoren
führen. Es ist wichtig, dass die Personen, die das
Risiko einschätzen, sich auch mit der neuen Techno-
mehr Flexibilität und Agilität in der Bearbeitung und
Verarbeitung der Unternehmensdaten als auch eine
Zusätzlich zu den Herausforderungen, den toxischen
logie auskennen. Im Anschluss sollten die Risiken
geringere Total Cost of Ownership nach der vollstän-
Feldern und den speziischen Aspekten eines disrup-
nach Eintrittswahrscheinlichkeit, Eintrittszeitpunkt
digen Einführung klar sind – eine Garantie für die
tiven Projektes spielen weitere Erfolgsfaktoren eine
und dem monetären und zeitlichen Schadensausmaß
Akzeptanz ist das nicht.
entscheidende Rolle, wenn es um eine erfolgreiche
bewertet werden, so dass Maßnahmen bzw. Risiko-
Einführung geht.
strategien abgeleitet werden können. Eine Matrixstruktur kann hierbei helfen, mögliche Risiken bezüg-
Der Einsatz grundsätzlich neuer Technologie (disruptiver Technologie) bringt für die Fachseite parallel
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die bereits erwähnte
lich ihrer prognostizierten Schadenshöhe und Ein-
das enorme Risiko mit sich, mit bis dato unbekannter
Projekt-Governance. Diese umfasst die Organisation,
trittswahrscheinlichkeit zu klassiizieren und somit
Infrastruktur und unbekannten Anwendungen, den
die Regeln und die Managementprozesse, mit denen
eine Übersicht zu schaffen. Abhängig von der Risiko-
Geschäftsprozess nicht mehr sicher und verfügbar
die Unternehmensführung über die Projekte des Un-
klasse und der Struktur des Risikos stehen vier
unterstützen zu können:
ternehmens entscheidet. Die Governance soll sicher-
Risikostrategien zur Verfügung: Akzeptieren, Vermin-
stellen, dass die Einführung der neuen Technologie
dern, Übertragen und Vermeiden. Letztendlich soll-
» Funktionalität kann verloren gehen (auch bei sorg-
unter einem deinierten Prozess/Ansatz abläuft, auf
ten die Auswirkungen nach Einsatz der Maßnahmen
fältiger Ausarbeitung von Test Cases) und somit die
welchen sich alle bei der Einführung beteiligten
bewertet werden, um gegebenenfalls die Bedingun-
Produktivität behindern
Personen zu Beginn der Einführung geeinigt haben.
gen eines Projektabbruchs oder einer Veränderung
Somit sollten vor Einführung disruptiver Technologien
des Scope festzulegen.
» Geschäftskritische Daten laufen Gefahr, eine Zeit
lang nur mit erhöhtem Risiko oder verzögert bearbei-
nicht nur die Ziele deiniert wer-
tet werden zu können, da die neue Datenbanktech-
den sondern auch der Weg, auf
nologie kritische Daten noch nicht mit der nötigen
dem diese Ziele erreicht werden.
Toxische Felder/Pitfalls
Sicherheit verarbeiten kann (Integrität, Vertraulichkeit oder auch Gesetzesaulagen wie zum Beipiel
Auch bei detaillierter Planung
SOx-Auditierung, um nur einige zu nennen)
der Technologie-Einführungen ver-
» Verfügbarkeitsanforderungen werden verletzt, da
ändern sich die umgebenden
die neue Technologie einen noch geringen Reife-
Bedingungen. Veränderungen der
grad aufweist und nötige Redundanzen sich erst in
Rahmenbedingungen lassen sich
der Entwicklung beinden
durch ein efizientes Projekt-
R07 Steering Board
R05 Management
Attention
R04 Organisationsform
R08 Risikomanagement
R03 Kulturen
R09 Projekt-Controlling
R02 Zeitzonen
Controlling begegnen. Es ist also
Herausforderungen
in regelmäßigen Abständen zu
R01 Sprache
deswegen disruptive) Technologie zu adaptieren.
ist. Und wenn nicht, sollten die
Nachhaltige Rückendeckung durch das Senior
Projektverantwortlichen schnell
Management und die inanzielle Entlastung der ein-
reagieren, auch wenn es unange-
führenden Fachbereiche sind zwingend notwendig.
nehm ist. Nur so lassen sich Efizi-
Die Bildung sogenannter Center of Excellences, die
enz und Effektivität sicherstellen.
ke
it
R11 Standards
lic
h
wird, noch richtig und wichtig
in
überprüfen, ob das, was gemacht
schöne neue aber auch disruptive (oder gerade
R10 Governance
rsc
he
einer reduzierten Bereitschaft der Fachseite, die
Erfolgsfaktoren
hoch (>60 %)
W
ah
Die aufgeführten Risiken führen daher häuig zu
R06 Schatten-IT
mittel (30-60 %)
gering (1-29 %)
Schadensausmaß:
unwesentlich
gering
mittel
hoch
Fazit
mit Rat und Tat der Fachseite zur Verfügung stehen,
um erste Erfahrungen vorweglaufender Geschäfts-
Des Weiteren sollte versucht werden, Prozesse zu
Die Einführung disruptiver Technologien – insbeson-
bereiche mit Nachfolgern zu teilen, schafft Vertrauen.
standardisieren und Vorlagen für wiederkehrende
dere im internationalen Kontext – bringt neben den
Diese Center müssen akzeptiertes Know-how von
Prozesse und Dokumente anzulegen. Aber es gilt auch
technischen insbesondere auch kulturelle und organi-
Experten bieten, die eine kritische und objektive
das Prinzip, dass zwischen Standardisierung und Flexi-
satorische Herausforderungen mit sich, die man auf
Beurteilung der Vorteile und Risiken für die Fach-
bilität abgewogen werden muss. Dies bedeutet, so
den ersten Blick gern übersieht. Um dem Bedarf und
bereiche ermöglichen. Dabei ist es nicht zwingend not-
viele Standards wie nötig einzuführen, aber so wenig
den Interessen der Fachbereiche und dem jeweiligen
wendig, die Experten nur unternehmensintern zu rek-
Administration wie nötig dabei zu verursachen.
Management Rechnung zu tragen und deren Unter-
rutieren. Auch anerkannte Personen von strategischen
Herstellern oder Dienstleistern können hier mitwirken.
stützung im Projekt zu sichern, ist gerade bei dieser Art
Zu einem erfolgreichen Management von Techno-
Projekt eine sorgfältige Governance und nachhaltige
logieeinführungen gehört auch ein Risiko-Manage-
Kommunikationsstruktur besonders wichtig. Andern-
Last but not least ist eine strukturierte und nachhal-
ment. So ist die Einführung neuer Technologien mit
falls drohen Showstopper im (späten) Projektverlauf,
tige Kommunikation wichtig, um unternehmensweit
zahlreichen Risiken verbunden, die schnell zum Schei-
die ein ehrgeiziges Projekt gefährden können.