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Inhaltsangabe
1
Tobias’ Stellengesuch
2
Einleitung
3
Zeitgeschichtliche Einordnung
3.1
Die Rolle des Mitarbeiters im geschichtlichen Wandel
3.2
Zur Psychologie, zur menschlichen Motivation und Arbeitsmoral
3.3
Bedürfnisse und Wertvorstellungen als Erklärung des Arbeitsverhaltens
4
Grundlegendes
4.1
Zur Demografischen Ausgangssituation
4.2
Personalmarketing
4.3
Erfolgsfaktor Mitarbeiter
4.4
Führung
4.5
Marke
4.6
Abgrenzung Marke zum Image
4.7
Spezifizierung der Markenpersönlichkeit
4.8
Markentransfer
4.9
Abgrenzung der Arbeitgebermarke zur Unternehmensmarke
5
Unternehmen in der postindustriellen Gesellschaft und State of Art des
Personalmarketings als direkte Grundlage für das Employer Branding
5.1
Zur veränderten Kommunikationsstruktur innerhalb der Unternehmen und der sich
dadurch ergebenden neuen Möglichkeiten
5.1.1 Intranet
5.1.2 Portale
5.1.3 Electronic Business
5.1.4 Neue Organisationsformen
5.1.5 Human Resources Management/ Der Mitarbeiter als wichtigstes Kapital
5.2
Business to Employee
5.2.1 Vertrauen
5.2.2 Work-Life-Balance
5.3
Personalmanagement heute
6
Employer Branding
6.1
Zur Einbettung
6.2
Erste Gedanken
6.3
Grundzüge des Employer Branding
6.3.1 Was ist das Employer Brand?
7
Funktionen des Employer Branding
7.1
Funktionen aus Arbeitgebersicht
7.1.1 Präferenzbildung
7.1.2 Differenzierung
7.1.3 Emotionalisierung
7.2
Funktionen aus Arbeitnehmersicht
7.2.1 Orientierung
7.2.2 Vertrauen
7.2.3 Identifikation mit dem Unternehmen
7.3
Handlungsfelder der Arbeitgebermarke
7.3.1 Unternehmensimage
7.3.2 Branchenimage
7.3.3 Standortimage
7.3.4 Produktimage
7.4
Identitätsorientiertes Markenverständnis
8
Herleitung der Struktur sowie der Zielsetzung des Employer Brand
8.1
Employer Branding Konzept und Strategie
8.2
Analyse
8.2.1 Unternehmensanalyse
8.2.2 Zielgruppenanalyse
9
Umsetzung des Employer Brandings
9.1
Die Phasen des Employer Brandings
9.1.1 Planungsphase
9.1.2 Die Phase der Koordination
9.1.2.1
Zusammenfassung der Faktoren des Employer Brandings
9.1.2.2
Die Positionierung
9.1.2.3
Gestaltung des Employer Brands
9.1.2.4
Implementierung des Employer Brand
9.1.2.5
Kommunikation
9.1.2.6
Umsetzung des Employer Brands am Beispiel einer
Karriereseite im Internet
9.1.3 Die Phase der Erfolgskontrolle
10
Fazit
„Die wichtigste Markenbeziehung im Leben ist nicht die Entscheidung für die richtigen
Frühstücks-Cerialien, einen Fußballclub oder ein Auto, sondern für die Marke, für die jemand
arbeitet, die Employer-Brand!“
Simon Barrow und Richard Mosley.
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1
Tobias’ Stellengesuch
Tobias Meyer, geboren am 12. Mai 1979, hatte schon als kleiner Junge eine große Faszination
für elektrische Geräte. Statt mit Matchbox-Autos oder mit Lego zu spielen, hat er seine Zeit
damit verbracht, alles, was ihm in die Quere kam (und Stecker oder Batterie hatte), in
möglichst viele Einzelteile auseinander zu bauen. Radios, Taschenrechner, ja sogar Muttis
alte Nähmaschine, nichts war vor Tobias sicher. In der Welt der Transistoren, Leiterplatten,
Drahtwindungen und Widerständen fühlte er sich einfach am wohlsten.
Tobias wusste schon lange bevor er einen Namen dafür hatte, was er einmal werden wollte.
Später in der Schule war er kein Musterschüler, er machte nicht weniger Quatsch als andere.
Mit fremd auferlegtem Pflichtgefühl konnte er eh nie viel anfangen. Aber in Mathe und
Physik war Tobias einfach unschlagbar. Und mit den Jahren hat er auch gelernt, die Dinge,
die er auseinander baute auch wieder zusammen zu bauen. Sie funktionierten, und das oft
sogar besser als vorher.
Mit der Unterstützung seiner Eltern studierte Tobias nach seinem Abi an der Eidgenössischen
Technischen Hochschule in Zürich. Hier war er endlich vollkommen in seinem Element.
Im Jahr 2004 schaffte er seinen Master mit Auszeichnung in Fach Electrical Engineering and
Information Technology.
Mit dieser Ausbildung war Tobias natürlich in den besten Unternehmen willkommen und
diese waren auch sein klares Ziel. Denn Tobias wollte in seinem Beruf viel erreichen und sich
niemals langweilen. Am liebsten jeden Tag das Gefühl haben, wie damals, als er Omas Radio
repariert hatte.
Am Tag seiner letzten Prüfung gab ihm sein Professor einen guten Rat:“ Herr Meyer, ein
gutes Praktikum ist als Orientierungshilfe nicht zu unterschätzen und macht sich zudem auch
immer gut im Lebenslauf.“ Also machte er Praktika! Und zwar bei Siemens und BMW und
schloss danach ein Jahr als Trainee bei Microsoft in Dublin an.
Die Arbeit im Ausland und vor allem bei Microsoft gefiel ihm so gut, dass er im Jahr 2006
nach Toronto zog, um dort als Software Design Engeneer zu arbeiten. Zwei Jahre später zog
es Tobias allerdings wieder in die Heimat zurück und er schaute sich nach einer attraktiven
Stelle auf deutschem Boden um. Bis vor kurzem arbeitete er dann als Leiter des Bereichs
System Engineering bei Sisco Systems in Hamburg.
Inzwischen hat Tobias seine Traumfrau kennen gelernt. Sie lebt in München und erwartet nun
ihr erstes gemeinsames Kind. Er will jetzt nicht mehr so viel reisen. Er will lieber ein Familie
gründen, öfter zu Hause sein, erleben wie seine Kinder aufwachsen. Er sucht ein Haus im
Raum München und nun auch eine langfristige Arbeitsstelle.
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Und so könnte Tobias’ Stellengesuch aussehen:
Tobias Meyer, Ingenieur für Elektrotechnik und Informationstechnologie, Jahrgang 1979,
bietet:
•
Ausbildung: 2004 Master mit Auszeichnung in Electrical Engineering and
Information Technology, ETH Zürich, Schweiz
•
Praktika: 2004 Fujitsu Siemens Computers, München
2004 BMW Group, München
2005 - 2006 Trainee Software Architect, Microsoft, Dublin
•
Berufserfahrung: 2006 - 2008 Software Design Engineer, Microsoft, Toronto
2008 - 2010 Leiter System Engineering, Sisco Systems,
Hamburg.
Und sucht:
•
Eine leitende Stelle mit max. 35 Stunden pro Woche Arbeitszeit, inkl.
Flexibilitätsregelungen, in einem Unternehmen mit mehr als 1000 Arbeitnehmern und
eine Jahresumsatz von über 100.000.000 €
•
Einen Wohnsitz unter 10 km Entfernung zum Arbeitsplatz
•
Ein leistungsorientiertes Gehalt, aber mind. 75.000 €/Jahr Brutto
•
Min. 30 Urlaubstage/Jahr und den Anspruch auf ein angemessenes Sabbatical
•
Klar definierte Karrierechancen und eine individuelle Laufbahnplanung
•
Eine anspruchsvolle Tätigkeit innerhalb flacher Hierarchien
•
Umfassende Berücksichtigung der Familienplanung
•
angemessene Work-Life-Balance.
Kontakt:
Tel: 2014/555 222, ab. 10 Uhr, spätestens bis zum 31.03.2010
Ein persönliches Gespräch nach Terminvereinbarung bitte nur im Raum München.
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2
Einleitung
Der Erfolg eines Unternehmens hängt im heutigen Wettbewerb mehr noch als von einer
modernen, technischen Ausstattung vor allem vom Mitarbeiter als wichtigster
Ressource ab. Betrachtet man beispielsweise die zunehmende Beschäftigung mit
„Information“ bzw. „Wissen“ im Rahmen der strategischen Ausrichtung und ihr Avancieren
zu einem vierten Produktionsfaktor neben den „harten“ Faktoren Arbeit, Boden und Kapital,
ist die veränderte Bedeutung des Mitarbeiters als Träger dieser neu entdeckten Ressource eine
zwangsläufige Konsequenz.
Um den geänderten Anforderungen des Wettbewerbs gerecht zu werden, muss eine Basis für
eine grundlegende Veränderung des Verhältnisses zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
geschaffen werden.
Aus dieser Notwendigkeit und auf Grundlage einer veränderten Sicht und Behandlung des
Mitarbeiters haben die Unternehmen im Wandel der Zeit ihre traditionellen
Organisationsstrukturen und die Interaktionskultur überarbeitet und ebenso eine Änderung der
Ausrichtung ihrer Managementaktivitäten herbeigeführt.
Die folgende Arbeit basiert auf der Tatsache, dass die Wertschätzung des Menschen im
Kontext seines Arbeitsumfelds stark durch das Menschenbild der jeweiligen Epoche
beeinflusst wird. Darauf aufbauend sollen im ersten Teil die Relevanz einzelner Ausschnitte
des Menschenbildes und die aus ihr ableitbare Sicht des Mitarbeiters im Unternehmen
herausgestellt werden. Beginnend mit dem Zeitalter der Industrialisierung wird zunächst
ein Überblick über die (unterschiedlichen) Rollen des Mitarbeiters im Unternehmen
gegeben, vom Menschenbild des Homo oeconomicus bis zum Self-Actualizing-Man.
Im zweiten Teil werden dann aufbauend auf der gegenwärtigen Rolle des Mitarbeiters und des
herrschenden Menschenbildes die Maßnahmen des Employer Brandings hergeleitet und
erläutert. Schließlich wird die Umsetzung dieser Maßnahmen beleuchtet und die Bandbreite
von Möglichkeiten aufgezeigt, die sich – im Hinblick auf das Humankapital als
Wirtschaftsfaktor – durch ein zielgerichtetes Emloyer Branding für ein Unternehmen ergeben.
Das Ziel der Arbeit ist es, den direkten Zusammenhang der Wirkungsfelder des Employer
Branding mit einem langfristigen Unternehmenserfolg zu demonstrieren.
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3
Zeitgeschichtliche Einordnung
3.1
Die Rolle des Mitarbeiters im geschichtlichen Wandel
Der Industriebetrieb nach unserem heutigen Verständnis entstand erst gegen Ende des 18.
Jahrhunderts mit der industriellen Revolution. Der Begriff des Menschen im Betrieb und der
menschlichen Arbeit wurde in dieser Phase grundlegend verändert.
Die Erfindung der Dampfmaschine (1769), die Entwicklung der Infrastruktur sowie die
Entstehung von Fabriken verdrängten die vorherrschenden kleinbetrieblichen
Produktionsstrukturen zu Gunsten von großbetrieblichen, zentral verwalteten Fabriken, mit
maschineller Arbeit und einer Heerschar von Mitarbeitern.
Die Arbeit eines Handwerkers wurde in einzelne Schritte zerlegt und auf Maschinen und
Arbeiter aufgeteilt. Der unmittelbare Kontakt zwischen Meister und Geselle brach ab.
Der Prozess der Arbeitsteilung steigerte zwar die Produktion, führte aber zunehmend zur
Entpersönlichung und Entfremdung, nicht nur gegenüber der Arbeit, sondern auch gegenüber
dem kapitalistischen Wirtschaftssystem.
Schwere Arbeit, 16stündige schichten, ein Hungerlohn und kein Schutz vor Invalidität,
Arbeitslosigkeit und Altersarmut. Das Konkurrenzverhalten gegenüber den Mitmenschen
wuchs. Epidemien, Not und Elend verbreiteten sich unter dem größten Teil der Bevölkerung.
Es wurde zunehmend nach sozialen Mitteln gesucht um die angespannte Situation zu
entspannen.
Der erste Schritt in dieser Richtung waren die Sozialgesetze Otto von Bismarcks.
Im Zuge dessen wurden 1883 die Krankenversicherung und 1884 die Unfallversicherung
eingeführt. In dieser Zeit der Industrialisierung wurde die intensive Nutzung menschlicher
Arbeit durch die extensive ersetzt.
Anstatt die Produktion durch die Errichtung weiterer Fabriken und die entsprechende
Einstellung von Arbeitern zu steigern, gingen die Gedanken nun in Richtung einer besseren
und effizienteren Nutzung des vorhandenen Apparats.
Dies waren die ersten Bemühungen, die Produktion durch Rationalisierung zu steigern.
Der Ingenieur Frederic Winslow Taylor (1856-1915) leistete auf diesem Gebiet
Pioniersarbeit.
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Der Taylorismus (ca. 1900-1930) allerdings verglich den Menschen mit einer Maschine,
dahingehend waren auch seine Rationalisierungsmaßnahmen. Taylor analysierte dabei die
einzelnen Arbeitsschritte, merzte überflüssige aus, automatisierte die Vorgänge. Seine
Hauptmotivation der Arbeiter war die Zahlung höherer Löhne. Er ging davon aus, dass der
Mensch seine eigenen Ziele, Gefühle und Antriebe vernachlässigt, sobald er für eine Tätigkeit
bezahlt wird, und sich demnach problemlos ausnutzen lässt.
Natürlich ist diese Sichtweise – der arbeitende Mensch als egoistisch wirtschaftender Teil
eines Ganzen, als homo oeconomicus – längst überholt. Der Arbeiter ist kein isoliertes
Individuum, er handelt in Abhängigkeit zahlreicher Wechselbeziehungen mit seiner Umwelt,
die ihn im und außerhalb des Betriebes umgeben. Mit der Erkenntnis der sozialen Realität im
Betrieb wurden die Grundgedanken des Taylorismus widerlegt. Ein erster Schritt waren die
Hawthorne-Experimente (1924-1932). Sie beschreiben die ersten Züge der
Betriebssoziologie.
Die ersten Experimente fanden im Jahr 1924 in der Western Electric Company in Hawthorne,
Illinois, USA statt. Die Versuche setzten sich aus Regulierungsmaßnahmen bestimmter
Arbeitsbedingungen zusammen. Angefangen mit der Beleuchtung, wurden auch Ruhepausen
eingeführt, Prämien in Aussicht gestellt und Luftfeuchtigkeit und Raumtemperatur reguliert.
Es sollte anhand eines Kontrollraumes, in dem die Bedingungen gleich geblieben waren, und
eines Versuchsraumes eine Beziehung zwischen den Maßnahmen und der Produktionsmenge
nachgewiesen werden. Auffällig war, dass sich die Produktionsmenge wohl merklich
gesteigert hat, allerdings sowohl im Kontrollraum, als auch im Versuchsraum. Das Zu-HilfeZiehen von Psychologen, allen voran Elton Mayo, hat offenbart, dass hier die äußeren
physisch-technischen Bedingungen die Leistung nicht beeinflussen, sondern die seelischen
und sozialen Faktoren. Die betroffenen Arbeiter fühlten das ihnen entgegengebrachte
Interesse und die Verbundenheit und haben aufgrund dessen motivierter gearbeitet. Die
zwischenmenschlichen, emotionalen und unkontrollierbaren Verhaltensweisen und
Gruppenbildungen waren seit dem Gegenstand zahlreicher betriebssoziologischer
Untersuchungen.
Diese wurden unter dem Namen Human Relations zusammengefasst und zogen sich als
wissenschaftliche Bewegung bis in die frühen Fünfziger.
7
Die moderne Betriebssoziologie hat weitere Gesetzmäßigkeiten im menschlichen Handeln im
Betrieb untersucht, unter anderem die Fluktuation, die Prestigekultur, das Betriebsklima,
mögliche Konfliktsituationen und weitere. Der Arbeiter wird nicht als Individuum in den
Mittelpunkt gestellt, vielmehr stehen seine inner- und außerbetrieblichen
Wechselbeziehungen im Vordergrund. Diese Wechselbeziehungen sind das Fundament
moderner betriebssoziologischer Untersuchungen.
Mit der fortschreitenden Rationalisierung, Mechanisierung und Automatisierung veränderten
sich in vielen industriellen Betrieben die Arbeitsbeziehungen. Zu erwähnen sind hier die
frühen Untersuchungen von Popitz, Bahrdt u.a. (1964) in denen der grundsätzliche
„kooperative Charakter“ industrieller Arbeit betont und zwischen team- und gefügeartiger
Kooperation unterschieden wird. Die gefügeartige Kooperation wird als typische Form der
Kooperation bei fortschreitender Technisierung und industrieller Organisation von Arbeit
betrachtet. Der Verlust der persönlichen Zusammenarbeit in Richtung einer durch technische
Anlagen vorgeschriebenen führte zur zunehmenden Monotonie und Inhaltsarmut innerhalb
der Produktionsarbeit. Die späten Züge tayloristischer Arbeitsformen und seiner
mechanistischen Sicht vom einzelnen Arbeiter durchziehen sich bis in die frühen Sechziger.
Als man feststellte, dass die Automatisierung die sozialen Arbeitsbedingungen nicht positiv
beeinflussen würde, hat man versucht diese Entwicklung zu bremsen. Diese Offensive
stand unter dem Begriff Humanisierung der Arbeit und brachte Maßnahmen wie das
Rotationsprinzip, horizontale Aufgabenverteilung, vertikale Aufgabenbereicherung oder
teilautonome Gruppenarbeit. (Vgl. Golas S.10 f.)
Immer weiter rückt auch neben der funktionalen auch die informelle Gruppe in den
betriebsrelevanten Rahmen. Informelle Gruppen entstehen bekanntermaßen spontan und
ungeplant, sie gestalten sich unabhängig von der Betriebsleitung, können für die Betriebsziele
förderlich, neutral, aber auch störend sein. Deswegen ist hier ein besonderes Augenmerk von
großer Bedeutung.
Informelle Gruppen leisten erhebliche Beiträge zur Sozialisation neuer und zur Bindung
bestehender Mitarbeiter. Sie geben dem Mitarbeiter ein Gefühl von Zugehörigkeit und
Geborgenheit, das Gefühl, Teil eines Ganzen zu sein, ein gemeinsames Ziel zu haben.
Eine informelle Gruppe informiert ungeschönt, zeigt Missstände auf, hält der Betriebsleitung
gegebenenfalls die Stirn, bietet Schutz. Es kann so weit gehen, dass der Einzelne einen besser
bezahlten Arbeitsplatz ablehnt und diesem seine gewohnte Gruppenstruktur vorzieht.
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Das ist gesamtbetrieblich eine sehr wünschenswerte Ausgangslage, die von einer hohen
Mitarbeiter-Loyalität zeugt. (Vgl. Golas S. 35 f.)
So können die Mitglieder einer funktionierenden betrieblichen Gruppe wichtige und
grundlegende Erwartungen erfüllen, zum Beispiel die Einführung, Anlernung und Ausbildung
von Arbeitskräften, die Handhabung und Verhinderung von Beschwerden, die Einhaltung von
Sicherheitsvorschriften und ihre Verbesserung oder schlicht die Erhaltung der Disziplin.
Das Geflecht der Zwischenbeziehungen einer funktionierenden Gruppe, die gegenseitige
Anerkennung und Abhängigkeit, haben zur Folge, dass auch ungeschriebene Regelungen
bereitwillig gepflegt werden. So wie die Bereitschaft zu kooperativem Verhalten, die
Bereitschaft zu selbständigen und eigenverantwortlichem Handeln, die Fähigkeit zum Ausbau
des eigenen Arbeitsbereichs oder auch die Bereitschaft zur Kommunikation und Information
mit der Führungsebene.
Hier zeigt sich auch die ursprüngliche Problematik der allein auf Entlohnungssystemen
bauenden Anreizmuster. Da wir natürlich nicht mehr arbeiten gehen, um bloß unsere
existenziellen Bedürfnisse zu befriedigen und unsere Ziele durchaus von den Zielen unseres
Betriebes abweichen können, kann nur durch finanzielle Anreize auch keine Mehrleistung
erzielt werden. Ist ein Mitarbeiter zufrieden mit seiner Arbeit und kann er behaupten, dass
diese ihm Spaß bereitet, dann wird er sie in einer besseren Qualität ausführen, als wenn er nur
seine Stunden herumzubekommen sucht. Es gilt also die Spannung zwischen den
individuellen Bedürfnissen und Interessen und den betrieblichen auszubalancieren.
Einen plausiblen Ansatz hierzu vermittelt die im Jahr 1954 von Abraham Maslow entwickelte
Bedürfnispyramide. Sie stellt ein Modell dar, das die Bedürfnisse als Grundlage der
Leistungsbereitschaft schichtet und unterscheidet. Die menschlichen Bedürfnisse bilden die
„Stufen” der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf.
Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu befriedigen,
bevor die nächste Stufe zum neuen und stärkeren Bedürfnis wird. Ein starkes Bedürfnis
erhöht die Motivation es zu befriedigen. (Vgl. Golas S.44 f.)
Maslow gilt als der wichtigste Gründervater der Humanistischen Psychologie, die eine
Psychologie seelischer Gesundheit anstrebte und die menschliche Selbstverwirklichung
untersuchte. Sein Gesamtwerk war wesentlich weit reichender als das hier dargestellte
Modell, obwohl diese Darstellung ihn sehr bekannt gemacht hat.
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Maslows Modell lässt sich allerdings nur in eine westlich-industriell sozialisierte
Gesellschaftsform implementieren, in der Statusdenken und Individualismus vorauszusetzen
sind. Die Bedürfnispyramide zeigt eine Hierarchie, die ohne diese Voraussetzungen inhaltlich
nicht funktioniert. In Gesellschaften, für die die unteren Bedürfnisse relevant sind, streben die
Menschen keineswegs danach, primär ihre körperlichen Grundbedürfnisse zu stillen, bevor sie
nach Sicherheit und sozialen Beziehungen streben. Vielmehr sind die sozialen Beziehungen in
Form des Aufgenommenwerdens und Verbleibens in einer Gruppe, Familie oder
Stammesgemeinschaft die Voraussetzungen für Sicherheit und die Befriedigung der
körperlichen Grundbedürfnisse.
Ergänzend zu Maslows Bedürfnistheorie sind die Aussagen der „Motivation-Maintenance“Theorie aus dem Jahr 1959 von Frederik Herzberg (1923-2000), genannt auch „Die ZweiFaktoren-Theorie“.
Herzberg befragte Mitarbeiter in mehreren Untersuchungen nach Ereignissen, die zu hoher
Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten, bzw. zu hoher oder niedriger
Leistungsbereitschaft geführt haben. Er fand dabei heraus, dass Menschen bei der Arbeit
zufrieden sind, wenn die Arbeit selbst zufrieden stellend ist (Motivationsfaktoren). Menschen
sind hingegen unzufrieden, wenn interpersonelle Dinge und die äußeren Rahmenbedingungen
(Hygienefaktoren) ungünstig sind.
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Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg ist eine Theorie zur Arbeitszufriedenheit
und Arbeitsmotivation. Zufriedenheit und Unzufriedenheit stellen hier nicht die beiden
äußersten Ausprägungen einer Eigenschaft dar, sondern sind als zwei unabhängige
Dimensionen zu betrachten. Die „Motivationsfaktoren“ hängen unmittelbar mit der Arbeit
zusammen, sie resultieren aus ihr. Man bezeichnet diese Faktoren auch als „satisfier“,
Zufriedenmacher, job-content-Faktoren. Die „Hygienefaktoren“ hängen mit den Bedingungen
zusammen, unter denen die Arbeit ausgeführt wird. Bezeichnungen wie Konsistenzfaktoren,
maintenance factors, Unzufriedenmacher oder job-context-Faktoren repräsentieren diesen
Bereich. (Vgl. Golas, S. 56 f.)
Hiermit sei eine Grundlage anfänglicher Gedanken um die Arbeitgebermarke geschaffen,
obwohl die steigende Bedeutung der Rolle des Arbeiters anfangs noch keine konkrete
Bezeichnung hatte. Die Gedanken sind eher nach innen gerichtet und stehen unter der
Prämisse einer reinen Produktivitätssteigerung, während der moderne Begriff
Arbeitgebermarke eine Konkretisierung der Kernelemente der Unternehmensmarke im Bezug
auf den Arbeitsmarkt meint. Das Ziel derzeitige und potenzielle Angestellte anzuziehen, zu
motivieren und zu halten, hat sich erst mit dem Mangel an qualifizierten Fachkräften
eingestellt.
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Eine Tendenz, die erstens mit dem wachsenden Fortschritt einhergeht und höchste
Qualifikationen der Fachkräfte voraussetzt, und zweitens eine Folge der soziodemografischen
Entwicklung ist. Auf diese Punkte soll an anderer Stelle konkreter eingegangen werden. (Vgl.
Golas, S. 59)
3.2
Zur Psychologie, zur menschlichen Motivation und Arbeitsmoral
Die Untersuchungen zur Motivation des Arbeiters wurden bis in die Achtziger generell unter
dem Begriff der Human Relations zusammengefasst. Für die Betrachtung der
Arbeitgebermarke sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen deshalb so wichtig, weil alle
Maßnahmen eines fundierten Employer Brandings bei den internen Strukturen beginnen. Die
Mitarbeiter sind als Multiplikatoren positiver und glaubwürdiger Markenbotschaften von
entscheidender Bedeutung.
Elton Mayo und die Harvard-Studien in den Hawthorne-Werken haben auf dem Gebiet der
Human Relations maßgebliche Erkenntnisse geliefert. Noch in seinen letzten Jahren (†1949)
hat er sich intensiv bemüht, die von ihm so genannte „Pöbelhypothese“ zu demontieren und
als ineffizient preiszugeben. Diese beschreibt die bis dahin herrschende Annahme der
Unternehmenspolitik, dass die Mitarbeiter die ihnen auferlegte Disziplin ohne weiteres
akzeptieren und Langeweile, Isolation und Demotivierung gegen Geld einzutauschen bereit
waren. Viele auch namhafte Konzerne versuchen allen Erkenntnissen zum Trotz heute noch
Mitarbeiter über besonders hohe Löhne zu rekrutieren.
Die Ergebnisse von Mayos Harvard-Studien wurden in den 50ern von Frederick Herzberg
ergänzt. Er brachte Motivatoren wie den Spielraum für persönliche Initiative und eigene
Ideen, die Selbständigkeit, steigende Verantwortung und abwechslungsreiche Arbeitsinhalte
ins Gespräch und setzte diese den rein materiellen Belohnungen entgegen.
Die individuelle Entfaltung des Mitarbeiters kann nur dann profitabel für den Betrieb sein,
wenn dieser eine positive Einstellung zu seinen Angestellten hegt. Letztendlich kristallisiert
sich in dieser Erkenntnis der Mitarbeiter als entscheidender Faktor, der über wirtschaftliches
Wachstum oder Stagnation bestimmt heraus.
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Ein maßgeblicher Schritt auf dem Weg zur Bildung einer einzigartigen Arbeitgebermarke.
Zwar zielen die Forderungen an den Arbeitnehmer bis Dato, 50er und 60er Jahre,
hauptsächlich noch in Richtung einer Produktivitätssteigerung, dennoch finden hier viele
spätere Hygienefaktoren des modernen Personalmarketings und Employer Brandings ihre
Grundlagen.
Folgende Fragestellung sei aufgeworfen: Was für ein Arbeitsplatz/ eine Arbeit kann ein
Gefühl von persönlicher Entfaltung hervorrufen?
Eine Arbeit, die nicht nur interessant, sondern auch herausfordernd ist, die nicht nur Prestige
verleiht, sondern auch Bedeutung und Anerkennung, die nicht nur Spaß macht, sondern auch
Unternehmenslust weckt, die nicht nur materielle Sicherheit bietet, sondern auch geistige
Entwicklung. (Vgl. Gellermann, S.53 f.)
Im Hinblick auf die Organisationsstruktur haben die Entwicklungen der frühen Human
Relations bis zum heutigen Employer Branding eine zunehmend kleiner werdende Kluft
zwischen dem Individuum und der Organisation zur Folge. Eine typische
Organisationsstruktur bündelt die Macht in den Händen einiger weniger. Eine solche
Machtkonzentration ist für das moderne Unternehmen allerdings schädlich, weil sie zur
Stagnation und Apathie in den Reihen der Menschen am unteren Ende des Machtgefälles
führt. Der Anreiz zur bestmöglichen Leitung seines Bereichs, ein gewisses Mitspracherecht,
die Anerkennung für erfolgreich erbrachte Leistungen und letztendlich das nötige Maß an
Eigenverantwortung haben sich als für die Produktion, die Loyalität und die Zufriedenheit
förderlich gezeigt. Eine zu starre Betriebshierarchie und Zentralisierung der
Organisationsstruktur fördern dagegen eine Gleichförmigkeit, die wie Chris Argylis Anfang
der 70er bereits festgestellt hatte „eine enorme Verschwendung von Zeit, Begabung und
Geld“ darstellt. „Die versteckten Kosten dieser Gleichförmigkeit sind erschreckend hoch:
hohe Ausfallquoten, Fluktuation, Apathie, Drückebergerei und das Senken der
Vorgabezeiten.“ (Vgl. Gellermann, S.93)
Von Argylis damals als reine Grundlage von Umsatzeinbußen aufgeführt, sind eben diese
Faktoren im Hinblick auf die Arbeitgebermarke heute von maßgeblicher Bedeutung.
Positive Unternehmensbotschaften müssen mit der Unternehmensmarke übereinstimmen und
von den Mitarbeitern multipliziert werden. Hier entsteht die Strahlkraft eins starken Employer
Brands. Wer sich durch hoch qualifizierte Mitarbeiter gegen die Konkurrenz behaupten will,
kann sich Unzufriedenheit in den eigenen Reihen nicht leisten.
13
3.3
Bedürfnisse und Wertvorstellungen als Erklärung des Arbeitsverhaltens
Ein Mensch verhält sich auf der Arbeit wie auch im Privatleben normalerweise so, dass die
größte Befriedigung erreicht wird. (Vgl. Schmidt/Hagenbruck, S. 42)
Chester I. Barnard hat in diesem Zusammenhang bereits Ende der Dreißiger zwischen der
Organisationspersönlichkeit und der individuellen Persönlichkeit unterschieden. Dabei ist es
in erster Linie nicht von Bedeutung in wie weit sich die beiden Persönlichkeiten decken,
sondern in wie weit für den Mitarbeiter der Anreiz besteht, sich für die Ziele und Aufgaben
des Betriebes einzusetzen.
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen den primären und den sekundären Bedürfnissen.
Als primär werden essenzielle Bedürfnisse angesehen, deren Befriedigung unser Fortbestehen
sichert. Sie sind primitiver Art und werden, außer in Situationen großer Not, als
selbstverständlich angesehen; so zum Beispiel, Nahrung, Bewegung, Schutz vor Gefahren, die
Sexualität. Was für das menschliche Verhalten in der Arbeitswelt maßgeblich ist sind die
sekundären, also erworbenen, Bedürfnisse.
Diese beschreiben gewissermaßen die Art und Weise wie die primären Bedürfnisse befriedigt
werden sollen. Diese sind individuell und variieren von Mensch zu Mensch, je nach
Umgebung und Persönlichkeit. Ansprüche, die wir im Hinblick auf unsere Arbeit zu erfüllen
suchen, sind zum Beispiel ein hohes Gehalt, das uns einen bestimmten Lebensstandard
sichert, oder auch Aufstiegsmöglichkeiten, die den entsprechenden Status mit sich bringen.
Verschiedene Ausprägungen solcher Ansprüche und ihre Befriedigung beeinflussen das
menschliche Verhalten am Arbeitsplatz und die Erwartungshaltung an den Arbeitgeber.
Als besonders gewichtige sekundäre Bedürfnisse haben sich nach Lundquist in unserer
Gesellschaft die folgenden erwiesen:
1. Bedürfnis nach Sicherheit
2. Bedürfnis nach Selbständigkeit und Unabhängigkeit
3. Bedürfnis nach Anerkennung, etwas zu bedeuten
4. Bedürfnis nach Abwechselung und neuen Erfahrungen
5. Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung
6. Bedürfnis nach Gemeinschaft und Kontakt
7. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
(Vgl. Lundquist, S. 48)
14
Aus unseren Bedürfnissen und deren Befriedigung entwachsen auch die Eckpfeiler unseres
Verhaltens und unsere Bereitschaft zur Anpassung. Gestaltet sich die Arbeitswelt unseren
Erwartungen entsprechend, so sind wir natürlich eher bereit uns in die Betriebsstruktur
einzufügen. Konkret können die Erwartungen eines Erwerbssuchenden, neben den bereits
genannten sekundären Bedürfnissen, folgende Punkte beinhalten:
- die Einrichtung und das Equipment am Arbeitsplatz
- den Zustand der Räumlichkeiten
- die Charaktere der Kollegen
- Interesse des Vorgesetzten usw.
Ergeben sich nach der Einstellung Diskrepanzen zwischen den gesetzten und den erfüllten
Erwartungen, fällt dem Arbeitnehmen die Anpassung schwer. Die Frage nach einem
vollkommenen Arbeitsplatz ist sicherlich illusorisch, es ist eher so, dass sich ein Übergewicht
an positiven Beschaffungsmerkmalen einstellen muss, aus dem ein Arbeitnehmer ein
grundsätzliches Wohlbefinden entwickelt. Dieses Wohlbefinden ermöglicht im Nachhinein
die Akzeptanz und die Kompromissbereitschaft weniger positiven Beschaffungsmerkmalen
der Arbeitswelt gegenüber. Die Anpassungsbereitschaft und das Wohlbefinden eines
Arbeitnehmers sind für den Arbeitgeber und den Betrieb von maßgeblicher und wachsender
Bedeutung, weshalb die Gewährleistung eines positiven Arbeitsumfelds und ein in die
Leitstruktur implementierter Fokus auf weichen Faktoren, z. B. Arbeitszufriedenheit oder
Betriebsklima. Entsprechende Bemühungen sind ein wichtiger Bestandteil einer starken
Arbeitgebermarke. (Vgl. Lundquist, S. 43 f.)
4
Grundlegendes
4.1
Zur Demografischen Ausgangssituation
Wichtig zu erwähnen ist, dass die Ansprüche eines Arbeitnehmers dem Arbeitgeber
gegenüber mit dem Grad seiner Ausbildung zunehmen. Je höher ein potenzieller Mitarbeiter
qualifiziert ist, desto mehr Forderungen bezüglich seiner Arbeitsbedingungen stellt er an die
Vorgesetzten und das Arbeitsmilieu. Dazu ist er nur zu berechtigt, denn die Situation auf dem
Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten bekanntermaßen geändert. Demografische
und bevölkerungsökonomische Studien belegen, dass die Anzahl junger Menschen in
15
Deutschland zunehmend sinkt und mit ihr die potenziellen Hochschulabsolventen. Der
Arbeitsmarkt, unter Einfluss des wirtschafts-technischen Fortschritts, verlangt aber nach
immer Arbeitskräften mit einer immer spezialisierteren Ausbildung. Eine begrenzte Zahl von
High Potentials darf in einem üppigen Angebot an vakanten hoch dotierten Stellen wählen.
16
Demografische Entwicklung in der Altersgruppe 35-44
Quelle: Stotz, Wedel
17
18
4.2
Personalmarketing
Einen wichtigen Schritt in Richtung heutiger, moderner Auffassung von einer
arbeitnehmergerechten Unternehmenspolitik brachte das Betriebsverfassungsgesetz aus dem
Jahr 1972. Der wirtschaftlich-technische Fortschritt, die gesellschaftlichen und
arbeitsmarktpolitischen Veränderungen hatten einen entscheidenden Wandel in der Rolle des
Arbeitnehmers zur Folge. Der Bedarf an immer spezialisierteren Arbeitnehmerprofilen und
die allgemein steigende Lebensqualität machten die gesetzliche Verankerung einer
humanisierten Personalplanung unausweichlich. In den folgenden Jahren sind weitestgehend
die Weichen für die Mitbestimmung und Mitwirkung des Arbeitnehmers, seine Weiterbildung
und Entwicklungsmöglichkeiten sowie den Ausbau des Arbeitsschutzes und der
Arbeitssicherheit gelegt worden. Auf dieser neuen und fortschrittlichen Ebene der
betrieblichen Zusammenarbeit fußen die Grundzüge heutigen Personalmarketings wie
natürlich auch der Arbeitgebermarkenbildung. In der Praxis war die Personalplanung damals
noch im Allgemeinen an die Umsatz-, Kapazitäts- und Produktionsplanung gebunden und
weniger an neue Arbeitsverfahren und veränderte Arbeitsbedingungen. „Das Interesse der
Arbeitnehmer an sicheren, qualifikationsgerechten Arbeitsplätzen und damit an der
Möglichkeit freier Entfaltung „ wurde nur unzureichend verfolgt. (Vgl. Schmidt/Hgenbruck,
S. 34 oben)
Das aktionistische Potential der Personalplanung wuchs mit der „Abkehr von der These, dem
Menschen bleibe nichts übrig, als sich den so genannten technisch-ökonomischen
Sachzwängen anzupassen“. Die zentrale Aufgabe der Personalplanung wurde damit
zunehmend der Einsatz des Arbeitnehmers, so dass sein Leistungswille und sein
Leistungsvermögen, die optimale Entfaltung seiner Fähigkeiten erlauben. Es galt die
Anforderungen der Arbeit und die Bedürfnisse des Arbeitnehmers so auszupendeln, dass die
höchstmögliche Produktivität erreicht wurde. Die Austauschbarkeit des Mitarbeiters war
allerdings noch groß, so dass seine essentielle Rolle im Organismus des Betriebes noch eine
andere war. (Vgl. Schmidt/Hgenbruck, S. 32 f.)
Ein entscheidendes Merkmal der damaligen gesellschaftlichen Phase war nämlich im
Unterschied zu heute die Knappheit des Faktors Arbeit in allen Bereichen. Die negative
soziodemografische Entwicklung und die wachsende Ausbildungsintensität der Berufsprofile
hat gegenwärtig ein anderes Verhältnis zur Folge.
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Heute gilt es ein erfolgreich implementiertes Employer Branding an eine geringe Zahl
potentieller Bewerber zu Richten und den bestehenden Mitarbeiterstab durch interne
Maßnahmen strategisch zu binden. Das Employer Branding ist als Marketingmaßnahme
weitestgehend autonom und nur indirekt an die Bereiche des Finanzwesens, Vertriebs oder
der Produktion gebunden.
Weiterhin hat der technisch-wirtschaftliche Fortschritt das Thema der berufsbegleitenden
Weiterbildung bereits in den Siebzigern in der Personalplanung verankert. Das oberste Ziel
dieser Investitionen war es, der zunehmenden Veraltung des Wissens entgegenzuwirken.
Wichtig war es aber auch einer beruflichen Eintönigkeit entgegenzuwirken, die sich auf die
Produktivität negativ auswirkte.
Aufstiegsmöglichkeiten, die eine steigende Verantwortung oder individuelle Entfaltung im
Sinne einer persönlichen Verbundenheit mit dem Arbeitsplatz zur Folge haben sollten
bekamen ein Jahrzehnt später die erste Beachtung.
Die Marketingarbeit in einem Betriebt fußt grundsätzlich auf allen gesammelten und
ausgewerteten Informationen und den daraus gewonnenen Erkenntnissen. Als Basis gilt hier
die Ist-Analyse. Im Personal sollt die Ist-Analyse die Frage nach der Ausrichtung und den
Zielen des Personalwesens und der Personalpolitik. In Ergänzung durch die Ist-Analyse auf
dem Absatzmarkt bzw. Produktsektor muss ein abgerundetes Betriebsbild entstehen.
Entsprechende Untersuchungen machen nur wenig Sinn, wenn nicht alle Umstände, die zum
status quo geführt haben, mitberücksichtigt werden sowie die Erhebungszeiträume genau
abgesteckt werden. Die Beantwortung der in diesem Zusammenhang stehenden Fragen ist
natürlich von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich und hängt vom spezifisch verlaufenden
Wachstum und der Entwicklung ab. Die Ziele und das Erfüllen der Funktion des
Personalwesens sind schwieriger zu untersuchen und zu konkretisieren als in den Bereichen
des Absatz- und Produktmarketings, da es hier von vorn herein kompliziert ist, Kriterien und
Maßstäbe festzulegen. Letztendlich zählen im Personalwesen nicht die Fakten und Zahlen,
sondern vielmehr die dahinter stehenden Prozesse und Strömungen. (Vgl. Rippel, S. 23)
Fest steht, dass sich die Entwicklung des Personalwesens im Unternehmen der Dynamik des
Marktes anpassen sollte und deswegen selten eine kontinuierliche Linie aufweisen wird. Es
gilt hier zu vergleichen in wie Weit die wirtschaftliche Entwicklung von der personellen
abweicht. Was die Kriterien der Bewertung des Ist-Zustands angeht, gibt es unterschiedliche
Ansätze. Die Struktur, Größe und Organisation des Unternehmens spielen dabei eine
entscheidende Rolle.
20
In vielen Fällen werden die Tendenzen innerhalb der einzelnen Hierarchiestufen untersucht
und verglichen. „Veränderungen der Sozialstruktur der Mitarbeiterschaft, des Altersaufbaus,
sowie der Fluktuation vermitteln ein reales Bild der Personalentwicklung. Die
Personalstatistik gewinnt plötzlich eine große Bedeutung und bietet mehr als nur eine globale
Übersicht. Jeder Betrieb erarbeitet mit den Informationen, die eine genaue Auswertung der
Statistik ermöglichen, eine eigene Soziologie.“ (Vgl. Rippel, S. 41 unten)
Im Zusammenhang mit dem Personalvolumen ist das Verhältnis zwischen Umsatz und
Mitarbeiterbestand wichtig. Diskrepanzen geben hier Aufschluss über fehlende oder
besonders ausgeprägte Produktivität. Weiterhin gilt es Werte wie die Löhne und Gehälter zu
betrachten, die Förderung der Auszubildenden oder generell die
Weiterbildungsmöglichkeiten. Im Zusammenhang mit der Fluktuation sollte zwischen der
innerbetrieblichen und der außerbetrieblichen unterschieden werden. Die dadurch
entstehenden Kosten für die Neubesetzung lassen ebenfalls deutliche Schlüsse zu.
Eine maßgebliche Größe im Bereich des Personalwesens und sicherlich auch eine wichtige
Grundlage für die Ausarbeitung eines fundierten Employer Brands ist die Mitarbeiterführung.
In diesem Rahmen führt Rippel bereits in den Siebzigern folgende für die Ist-Analyse zu
klärenden Punkte auf:
• Welcher Führungsstil herrscht im Unternehmen vor?
• Wie sind die Auswirkungen auf die Motivation, das Betriebsklima und das Betriebsimage?
• Sollte der Führungsstil im Hinblick auf die Ziele beibehalten oder geändert werden?
• In wie weit ist der Führungsstil von einem Betreuungscharakter geprägt?
Den Betreuungscharakter definiert Rippel weiterhin wie folgt „Unter Betreuung ist mehr zu
verstehen als eine Pensionszulage, das verbilligte Kantinenessen oder die Einrichtung eines
Werkskindergartens. Betreuung ist das Bestreben, besondere Aktivitäten zu entfalten mit dem
Ziel, dem Mitarbeiter den Arbeitsplatz, die arbeit und damit die gesamten
zwischenmenschlichen Beziehungen so zu gestalten, dass ein möglichst positives
Betriebsklima zu einer Leistungssteigerung beiträgt“ – eine sehr treffliche Definition eines
fortschrittlichen Führungsstils. (Vgl. Rippel, S. 46 oben)
21
Ihre Verankerung in der Unternehmensführung und -politik spiegelt sich letztendlich intern
sowie extern im Image wieder, was für den erfolgreichen Aufbau einer Arbeitgebermarke von
essenzieller Bedeutung ist.
Das Personalwesen übt Einfluss auf viele Bereiche der Unternehmenspolitik. Franz Goossens
hat hier Mitte der Siebziger Jahre eine Aufzählung dieser personalpolitischen Bereiche als
Orientierungshilfe zur Bestimmung weitere Wechselwirkungen geliefert. Sie gilt als eine
Basis für das zu erarbeitende Personal-Marketing-Konzept.
Ich möchte sie hier im Bereich der Grundlagen aufführen:
A. Grundsätze für die Einordnung des Personals
1. Grundsätze für die Einstellung
a) Verhältnis von Arbeitsaufwand zu Kapitalaufwand
b) Abgrenzung des Personalreservoirs
c) Entscheidung über die Einstellung
2. Grundsätze für die Entlohnung
a) Personalqualität und Lohniveau
b) Kriterien für den Austausch von Leistung und Lohn
c) Beteiligung am Unternehmenserfolg
3. Grundsätze für Versetzung und Aufstieg
a) Einfach- und Mehrfachausbildung
b) Kriterien für den innerbetrieblichen Aufstieg
4. Grundsätze für die Entlassung
a) Wechselnde und Stammbelegschaft
b) Entlassungsgründe
c) Kriterien für die Auswahl bei Entlassungen
B. Grundsätze zur Personalführung
1. Grundsätze zur Willensbildung
a) Einzelentscheidung
b) Kollegiale Entscheidung
c) Vollmachtserteilung
22
2. Grundsätze zum Führungsstil
a) Umfang der Information
b) Delegation von Aufgaben
c) Vertretung
d) Informelle dienstliche Kontakte
e) Außerdienstliche betriebliche Kontakte
3. Grundsätze zur Entfaltung und Korrektur
a) Anerkennungs- und Korrekturformen
b) Beurteilung
c) Fortbildung
C. Grundsätze zur Personalbeurteilung (Sozialwesen)
1. Grundsätze zur Gesundheitspflege
a) Hygiene
b) Sport
c) Erholungsfürsorge
2. Grundsätze zur Betriebsverpflegung
a) Mahlzeiten im Betrieb
b) Einkauf im Betrieb
3. Grundsätze zur Wohnungsfürsorge
a) Werkseigene Wohnungen
b) Hilfen zur personaleigenen Wohnung
4. Grundsätze zur Altersversorgung
a) Bindung an den Betrieb
b) Hilfe zur persönlichen Altersvorsorge
5. Grundsätze zur kulturellen Förderung
a) Individuelle Betriebsgebundne Entfaltung
b) Förderung der Betriebsgemeinschaft
23
Ist die Ist-Analyse vollzogen gilt es sie mit der Soll-Situation ins Verhältnis zu setzen.
Unter der Soll-Situation werden alle erarbeiteten und gesetzten Unternehmensziele
zusammengefasst. Hier wird die angestrebte Absatzmarktposition festgelegt und auch die
zukünftige Ausrichtung der Produkte im Hinblick auf einen optimalen Absatz.
Eine Positionierung der Produkte auf dem Absatzmarkt und ihre Implementierung in das
Gesamt-Unternehmens-Konzept hat als logische Folge eine Reihe von Aufgaben, die erfüllt
werden müssen. Insofern ist die Produkt- oder Dienstleistungspositionierung entscheidend für
das Personalmarketing. Schließlich sind es ja die Mitarbeiter, die entsprechende Ziele zu
realisieren haben, ob in dem Vertrieb, der Werbung oder der Entwicklung. Dabei ist es
konzept- und unternehmensabhängig, ob dafür neue kreative und qualifizierte Mitarbeiter
rekrutiert werden müssen. Um hier durch eine möglichst schnelle und möglichst adäquate
Stellenbesetzung weitere Kosten zu sparen, bedarf es besonderer Präzision und Sorgfalt.
Unter der Annahme, dass A verschiedene Produkte oder Produktsorten in einem Unternehmen
darstellt und K die dazugehörigen Konzepte, würde sich nach Rippel das folgende Schema für
die Wechselwirkungen zwischen Personal und Gesamt-Produkt-Konzeption ergeben:
(Vgl. Rippel, S. 53)
24
Es bleibt wichtig festzuhalten, dass der Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung der
Marktziele und auch generell der Unternehmensziele von maßgeblicher Bedeutung ist.
4.3
Erfolgsfaktor Mitarbeiter
1. finanzielle Leistungsfähigkeit
Es ist bewiesen, dass variable Vergütung, hohe Abwesenheitsraten, erhöhte Fluktuation,
Abgänge bei Leistungsträgern und hohe Rekrutierungskosten einen direkten Zusammenhang
zur finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens zeigen.
2. produktive Leistungsfähigkeit
Ebenso zeigen Führungsqualität, Mitarbeiterengagement, Innovation, Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen, Abwesenheit und Kosten für Überzeit einen Zusammenhang
zur Produktivität des Unternehmens.
3. Reputation und Marktimage
Es scheint ebenso ein Zusammenhang zu bestehen zwischen der Reputation des
Unternehmens und den Themenbereichen Stabilität des Topmanagements, Executive
Compensation, Talentmanagement, Diversity und Work-Life Initiativen.
(Quelle: Analysen- und Studienergebnissen von Pricewterhouse-Coopers)
Eine aussagekräftige Personalstrategie beeinflusst das Unternehmensergebnis nachhaltig und
stellt einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Dies wird mit verschiedenen nationalen
und internationalen Studien belegt. Eine wirkungsvolle Personalstrategie welche die
Personalinstrumente und Anreizsysteme auf die strategischen Bedürfnisse des Unternehmens
ausrichtet, trägt nachhaltig zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei, zum
Beispiel durch Produktivitätszuwachs und einer klar gesteigerten Innovationsfähigkeit.
Umso wichtiger ist innerhalb der stetigen marktwirtschaftlichen Wandlungsprozesse die Frage
einer zielgerichteten Arbeitgebermarke.
Unternehmen, denen eine starke Ausrichtung ihres Employer Brands gelingt, erzielen höhere
Mitarbeiterumsätze, reduzieren ihre Arbeitsabsenzen, setzen wirkungsvollere
Entlöhnungskonzepte ein und verwenden generell effizientere Personalinstrumente.
25
Mit der richtigen Arbeitgebermarke werden das Humankapital und die damit gebundenen
finanziellen Mittel vom Kostenfaktor zum Wettbewerbsvorteil. Zusätzlich wird wichtiges
Vertrauen aller Interessensgruppen (Stakeholder) in das Unternehmen gestärkt.
„Wurden in der Vergangenheit die Interessen der Besitzer oder Investoren (Shareholder) im
unlösbaren Widerspruch zu den Ansprüchen der Mitarbeitenden und dem sozialen Umfeld
gesehen, so setzt sich in Zeiten, in denen das nachhaltige Wachstum von Unternehmen
zunehmende Beachtung findet, die Erkenntnis durch, dass eine Balance der Interessen
angestrebt werden muss, um den gewünschten Mehrwert für alle Beteiligten zu erzielen. Als
Folge sind Unternehmen heute gefordert, neue Wege und Vorgehen zu entwickeln, um die
Interessen aller Interessensgruppen (Stakeholder) in die künftige Unternehmens-Entwicklung
einzuplanen.“(interview Magazin, August, 2007)
Es ist wichtig, eine klare Vision in Anlehnung an festgelegte Werte und strategische Ziele zu
entwickeln. Die Geschäftsbedürfnisse müssen erkannt und die Zusammenhänge verstanden
werden, um den «Typ» Arbeitgeber, als den man sich auf dem Markt präsentieren will, zu
bestimmen. Als Grundlage dienen zukunftsorientierte strategische Pläne, welche auch das
Unerwartete berücksichtigen und von allen Interessensgruppen getragen werden.
Eine spezifisch erarbeitete, konkrete Personalstrategie bedeutet eine markante und vor allem
nachhaltige Wertsteigerung für das Unternehmen.
Unternehmen, denen es gelingt, mit ihrer Personalstrategie die künftigen Prioritäten zu
definieren und umzusetzen sind auch finanziell erfolgreicher. Das Verhältnis der
Personalkosten im Verhältnis zum Gewinn wird kurz und langfristig positiv beeinflusst.
Zudem erbringen die Mitarbeitenden bessere Dienstleistungen, das Unternehmen hat ein
besseres Image, was eine entscheidende Grundlage für ein strategisch ausgerichtetes und
haltbares Employer Brand ist, die dem Unternehmen letztendlich wieder das richtige Personal
zuführt und auch in Zukunft einen runden und gewinnbringenden Kreislauf garantiert.
Um diese Personalstrategie zu erarbeiten will ich in Anlehnung an Analysen von
Pricewaterhouse-Coopers folgende Fragestellungen für ein Unternehmen anführen:
- Wie viele Mitarbeitende benötigen wir zur Erreichung unserer langfristigen Geschäftsziele?
- Über welche Fähigkeiten müssen unsere Mitarbeitenden verfügen und welches sind die
künftig benötigten Sozialkompetenzen?
26
- Was sind die optimalen Anstellungsbedingungen (befristet, unbefristet, eigene oder
Fremdressourcen)?
- Wo werden die Mitarbeitenden arbeiten (zum Beispiel: Zuhause, Firmenräumlichkeiten,
Inland oder Ausland, etc.)?
- Welche Hilfsmittel werden die Mitarbeitenden einsetzen (zum Beispiel: Technologie,
Instrumente, Maschinen, etc.)?
- Woher stammen die Mitarbeitenden? (Zum Beispiel: Entwicklung innerhalb der Firma,
Rekrutierung extern, etc.)?
-Wie sieht die demografische Zusammensetzung des aktuellen Personalskörpers aus und wie
wird er sich verändern auf Grund von z. Bsp. Alterseinflüssen, Kompetenzverschiebungen,
Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, etc.?
- Welche Schlüsselfähigkeiten sind innerbetrieblich vorhanden, welche müssen entwickelt
oder eingekauft werden?
- Wie sehen unsere künftigen Funktionen und die neu benötigten Fähigkeiten aus und wo
stehen wir insgesamt (Mitarbeiterportfolio)?
- Wie sehen unsere Maßnahmen zur Entwicklung und Rekrutierung der fehlenden Fähigkeiten
aus (Märkte, Prozesse)?
- Wie steigern und unterstützen wir die Leistungsfähigkeit der bestehende Organisation und
der Mitarbeitenden?
- Wie sieht das geeignete Entlöhnungs- und Beteiligungsmodell für die nächsten Jahre aus?
- Welche Informationen und Instrumente benötigen unsere Mitarbeitenden um die
Zielerreichung des Unternehmens verstehen und unterstützen zu können?
- Welche Rolle übernimmt das Management?
(www.profmedia.ch/www.interviewmagazin.ch)
4.4
Führung
Führung basiert auf zwischenmenschlichen Wechselwirkungen, die auf eine effiziente
Leistungserbringung hin zielen, und dies möglichst aus gegenseitiger Überzeugung und in
gegenseitigem Einverständnis. Zwischen beiden Seiten herrscht eine Arbeitsteilung, die
natürlich optimalerweise freiwillig und rational eingespielt, aber in jedem Fall zwangsläufig
für die Erfüllung der Zielvorgaben ist. (Vgl. Bisani, S.21)
27
Menschenführung ist auf eine Haltung des Gegenübers ausgerichtet, dieser Führung auch
Folge zu leisten. Diese Haltung gründet meistens auf der Erwartung eines Nutzens bei
erfolgreicher Folgeleistung. Optimalerweise wird sie aber auch von einer Begeisterung und
einer Überzeugung getragen, die als Motiv für die Qualität des Ausgeführten bestimmend
sind.
Die Mittel der Führung sind von Unternehmen zu Unternehmen, aber auch von Mitarbeiter zu
Mitarbeiter unterschiedlich und die Persönlichkeiten, die sie ausführen ebenfalls.
(Vgl. Jacobi, 26 f.)
Der stetig wachsende Umfang an Gütern und Waren und die Dynamik des Marktes bringen es
mit sich, dass keine Führung darauf verzichten kann, seine Mitarbeiter stets weiterzubilden
und ihre Kompetenz bereichsspezifisch zu optimieren. Es entstehen hoch qualifizierte
Fachkräfte für immer weiter spezifizierte Stellenprofile.
(Vgl. Jacobi, 47 f.)
Nach Jacobi gilt eine Dreiteilung der Mittel der Mitarbeiterführung:
1. Organisatorische Mittel
Die Organisation des Unternehmens unterliegt zahlreichen Parametern. Sie muss ständig auf
ihre Effizienz und Rationalität hin überprüft werden. Auf diese Weise lässt sich eine optimale
Aufgabenverteilung und eine entsprechende Auslastung, Forderung und Förderung der
Mitarbeiter erreichen, die sich letztendlich für das Unternehmen in gesteigerter Produktivität
auswirken. Die Herausforderung besteht natürlich darin, mit der Zeit und dem Markt zu
wachsen und ständig neue Methoden zu entwickeln, um sich gegen die Konkurrenz zu
behaupten.
2. Materielle Mittel
Was bestimmte Lohnzulagen angeht unterscheidet Jacobi zwischen den systemabhängigen
Zulagen und denen, die durch den Vorgesetzten individuell bestimmt werden. Dabei
berücksichtigt die letztere Variante die persönlichen Ausprägungen des Mitarbeiters sowie
das wichtige Verhältnis zwischen ihm und seinem Vorgesetzten. Zwar ist die
systemgebundene Lohnzulagenbestimmung objektiver, aber gleichzeitig auch schematisierend
und seelenlos. Die finanzielle Annerkennung eines jeden Mitarbeiters sollte nicht nach einem
Schubladensystem erfolgen sondern die Leistungen eines jeden individuell würdigen.
28
3. Geistig-Sittliche Mittel
Glaubhaftigkeit und Vertrauen sind wichtige Tugenden eines Vorgesetzten. Das, was er von
seinen Mitarbeitern fordert, muss er selbst vorleben, sonst wird es nicht befolgt.
Dazu gehört auch ein Ausmaß an Kommunikation, das über die rein betrieblichen
Zusammenhänge hinausgeht. Ein Informationsaustausch über verschiedene politische,
wirtschaftliche oder auch kulturelle Fragen, die das Unternehmen im weitesten Sinne
betreffen, bildet langfristig eine Vertrauensgrundlage, aber genauso auch eine allgemeine
Möglichkeit zur Aussprache. Bereiche wie die Übertragung von Vertrauen, Lob und Kritik
oder auch die Anerkennung der menschlichen Persönlichkeit des Mitarbeiters sind ebenfalls
an dieser Stelle zu nennen. Letztendlich zählt, dass eine gute Mitarbeiterführung die
Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft erhöht und dass zufriedene Mitarbeiter die Führung
bedeutend erleichtern. (Vgl. Jacobi, S. 54 f.)
29
Unter Unternehmenskultur versteht man im Allgemeinen das Verhalten, Denken
und Auftreten der Unternehmensmitglieder. Sie stellt damit die Gesamtheit
der von den Mitarbeitern eines Unternehmens gemeinsam getragenen
Wertevorstellungen, Normen, Handlungs- und Verhaltensmuster dar. Sie
kommt in der Umgangsart von Mitarbeitern, in gemeinschaftlich gepflegten
Gewohnheiten und Sprachregelungen und in der Ausgestaltung eines Firmenstandorts
(z. B. Gebäudearchitektur und Ausstattung) zum Ausdruck.
Führung wird für gewöhnlich als zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer
Arbeiten verstanden; sie ist demnach Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer
Personen.
Führung beeinflusst unter Einsatz von Führungsmitteln und unter Berücksichtigung
der Situation das Unternehmen bzw. das Personal auf einen gemeinsam
zu erzielenden Erfolg hin.
Man unterscheidet deshalb als Führungsbereiche:
- Unternehmensführung, bei der die Aufgabenziele und die Aufgaben
selbst sowie deren Verteilung im Vordergrund stehen.
- Personalführung, die darauf abzielt, das Verhalten der Menschen zu beeinflussen
und dafür Sorge zu tragen, dass die Aufgaben auch tatsächlich
ausgeführt werden.
Grundlagen für die Führung in einem Unternehmen bilden die Unternehmenskultur, die
Unternehmensphilosophie und die Unternehmenspolitik. Aus diesen ergeben sich die Werte,
die Führungsphilosophie und die Personalpolitik.
Führung kann nur dann erfolgreich sein, wenn Orientierungspunkte für den Vorgesetzten, den
Mitarbeiter und die Messung des Führungserfolgs vorhanden sind. Führung wird durch die
Erstellung, Verabschiedung und Handhabung von Führungsrichtlinien, auch
Führungsgrundsätze oder -leitsätze genannt, in einen Rahmen eingebunden, durch den allen
Beteiligten verdeutlicht wird, wie in Führungsfragen gehandelt werden soll.
Führungsrichtlinien sind deshalb als Richtschnur zu charakterisieren. (Bisani, 1981)
30
In Anlehnung an Seiling finden sich folgende Werte in der Führungsarbeit:
Die Vermittlung von Sinn, Bedeutung der Arbeit und der Arbeitsergebnisse für den Nutzer
•
Kundenwunsch, Kundennutzen
•
moralischer oder ethischer Wert der Arbeit
Information
•
Transparenz der Unternehmensziele
•
ganzheitlicher Überblick über das eigene Aufgabengebiet
•
Information über Abhängigkeiten und Forderungen anderer Teilorganisationen
im Unternehmen
•
Rückkopplung der Ergebnisse der eigenen Arbeit
Beteiligung an der Zieldefinierung und an Entscheidungsprozessen
•
Mitgestaltung der eigenen Arbeit und des Arbeitsumfeldes
•
Erfolgsbeteiligung (materiell/ideell)
Freiraum
•
Möglichkeiten zur Veränderung und Entwicklung
•
Qualifizierungsangebote
•
Toleranz gegenüber Fehlern oder Irrtümern bei der Erprobung von Verbesserungen
oder Veränderungen
Unterstützung
•
Hilfe bei schwierigen Situationen
•
Arbeit im Team
•
Anerkennung und Förderung durch die Organisation
Zusammenfassend liegt die Grundlage einer fortschrittlichen Entwicklung von
Führungskräften in einer innovativen Führungsphilosophie.
31
Hier werden unter anderem Annahmen über den Menschen, verschiedene Menschenbilder,
über den Umgang mit den Mitarbeitern, z.B. Fragen der Kontrolle, Motivation,
Mitbestimmung und auch Annahmen über erlaubte und verbotene, geeignete und ungeeignete
Mittel etc. bei der Führung einbezogen. Die daraus resultierenden Führungsgrundsätze sind
dagegen stärker zu konkretisierten und zu formalisierten. Häufig geschieht dies in Form
schriftlich formulierter Verhaltensrichtlinien zur Durchsetzung einheitlicher Vorstellungen
der Personalführung im Unternehmen. Dies können kollektive, aber auch individuelle
Verhaltenslinien sein.
Das Ziel sollte eine Personalpolitik sein, die die Leistungs- und Handlungsfähigkeit des
Personals und der Verwaltung aktiv fördert. Moderne personalpolitische Instrumente sind im
heutigen personalpolitisch anspruchsvollen Umfeld von großer Bedeutung. Es gilt, eine
zielorientierte und dialogbasierte Personenführung, den optimalen Personaleinsatz und die
darauf ausgerichteten Maßnahmen der Personalentwicklung zu einer professionellen
Führungsunterstützung zu integrieren. Der Dialog zwischen Führungskräften und
Mitarbeitenden sowie die Ziel- und Wirkungsorientierung bilden Hauptpfeiler einer solchen
Personalpolitik. (Mann, 1996)
Diese Punkte sind für Führungskräfte bei ihrem Bestreben nach einer erfolgreichen
Arbeitgebermarke von Bedeutung:
•
Förderung der ständigen persönlichen Entwicklung, der Selbständigkeit, des
Selbstbewusstseins und eines gesunden Selbstwertgefühls des Individuums
•
offene Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen Individuen und Gruppen
sowohl in Sachfragen als auch in Verhaltens- und Wertefragen
•
Respekt vor der Individualität und den Rechten des Individuums
•
Beteiligung Betroffener beim Lösen von Problemen
•
Gleichberechtigung von Wirtschaftlichkeit, Leistungsbereitschaft, Freude und
Menschlichkeit
(www.wirtschaftslexikon24.net)
32
Vorgehen bei der Erarbeitung der Personalpolitik
(www.profmedia.ch)
4.5
Marke
Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen,
Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich
der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich
Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder
Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.
§3 Abs.3 Markengesetz
33
Der Begriff Marke ist etymologisch auf das französische Wort marque zurückzuführen, das
Zeugnissen nach seit dem beginnenden 18. Jahrhundert als Herkunftsbezeichnung bzw.
Eigentumsnachweis für Handelswaren diente. Mit den sich ändernden marktwirtschaftlichen
Bedingungen kamen zu den rein bezeichnenden Aspekten der Marke zunehmend die
differenzierenden. Heute bestimmen konsumorientierte und wirkungsbezogene Aspekte die
Markendefinition, die sich an der subjektiven Wahrnehmung des Konsumenten orientieren.
Zeitgemäß ist der Markenansatz von Meffert und Burmann, der die Marke als ein“(…) in der
Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem
Produkt oder Dienstleistung (...)“ (Vgl. Meffert, 2000, S. 169)
Der Wert einer Marke orientiert sich daher an ihrer Anerkennung in den Reihen der
Konsumenten. Je höher diese Anerkennung ist, desto langfristiger ist auch die Marenloyalität.
Marken mit einer tiefen und langfristigen Verankerung auf dem Markt entwickeln
Markenidentitäten. Diese umfasst alle charakteristischen und prägenden Werte, für die die
Marke nach der Politik des Herstellers stehen soll. Sie ruft Assoziationen hervor, vermittelt
funktionale und emotionale Vorteile für den Konsumenten und baut damit eine positive
Beziehung zwischen Marke und Zielgruppe. Als solche ist sie natürlich stets im
Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Umwelt anzusehen.
(Vgl. Büttner, Huber, Regier, Vollhardt S.21 f.)
4.6
Abgrenzung Marke zum Image
Während die Markenidentität auf rationalen Aspekten fußt, ist das „Image nicht das Fazit
empirischer Urteile, sondern ein Phänomen, dessen Entstehung meist irrational geschieht;
Image ist nicht eine Sammlung „vernünftiger“ Urteile, sondern vorwiegend ein bewusstes
Abbild, eine Reproduktion verschiedener Wertungen und Assoziationen.“ Es wird „(…)
häufig als die Gesamtheit aller Einstellungen, Kenntnisse, Erfahrungen, Wünsche und
Gefühle definiert, die mit einem Meinungsgegenstand in Verbindung gebracht werden.“
(Vgl. Büttner, Huber, Regier, Vollhardt S.23)
Das Markenimage liefert dem Konsumenten einen Zusatznutzen zum eigentlichen
Produktnutzen. Es handelt sich hierbei um das subjektiv und objektiv geprägte
Vorstellungsbild eines Konsumenten von einer Marke.
34
Es stellt im Gegensatz zur Markenidentität ein Bild dar, das sich aus allen vom Unternehmen
ausgehenden Momenten, ob Produkt, Dienstleistung, Werbung, Auftritt, innerhalb der
Öffentlichkeit manifestiert.
Das Image gibt die wichtigsten Eigenschaften eines Gegenstands oder einer Person wieder, so
wie sie sich im Kopf des Betrachters bzw. Konsumenten widerspiegeln. Es ist ein
mehrschichtiges Bild, das sich aus verschiedenen Variablen zusammensetzt, wie dem Image
des Herstellers, dem Image des Anwenders selbst und dem des Produkts bzw. der
Dienstleistung. Bei relativ homogenen Marken, ist das Image die Basis für die
Differenzierung auf dem Zielmarkt. Das Markenimage lässt sich unterteilen in die immer
weniger bedeutsamen „harten“, technisch-funktionalen Attribute und die zunehmend
relevanten „weichen“ Züge. Zu letzteren zählt die Markenpersönlichkeit.
(Vgl. Büttner, Huber, Regier, Vollhardt S.26)
4.7
Spezifizierung der Markenpersönlichkeit
Die Markenpersönlichkeit ist als Personifizierung der Marke anzusehen, also die
Wahrnehmung oder Beurteilung einer Marke nach Kriterien mit menschlichen
Charaktereigenschaften.
Eine wichtige Grundlage bildet hier die Persönlichkeitsübereinstimmung (Kongruenz)
zwischen den involvierten Personen und Marken.
Die auf Lecky und Levy zurückgehende Hypothese der Selbst-Kongruenz unterstellt,
dass Konsumenten nach Übereinstimmung der Markenpersönlichkeit mit ihrer eigenen
Persönlichkeit, dem so genannten Selbstkonzept, streben. Begründet wird dieses Verhalten
damit, dass mit zunehmender Identifikation mit der Marke das Vertrauen und die Bindung
gegenüber der Marke wächst. Hier lässt sich ein wichtiger Bezug zur Arbeitgebermarke
herstellen.
Wenn also Marken, ähnlich wie Menschen, in den Köpfen der Zielgruppen
Persönlichkeitswesenszüge annehmen können, ist die Markenpersönlichkeit als zentraler
Bestandteil des Markenimages zu definieren.
Kilian definiert in seiner Ausarbeitung zu den Determinanten der Markenpersönlichkeit
folgende drei zentrale Merkmale der Markenpersönlichkeit:
35
(1) Wahrnehmung: wird durch Kommunikation, (in)direkten Kontakt und
beobachtetes Verhalten generiert.
(2) Assoziationen: sind kognitiv und affektiv wahrgenommene und von der Marke ausgelöste
Assoziationen und Charaktereigenschaften.
(3) Charakter: besitzt emotionale Anziehungskraft, verkörpert symbolische Werte
und Bedeutungsgehalt.
Hier sollten wir festhalten, dass sich diese Merkmale auch auf die Wirkung eines
Arbeitgebers transferieren lassen. Die entscheidenden Unterschiede liegen in den Maßnahmen
des Product bzw. Employer Brandings.
4.8
Markentransfer
Grundsätzlich sind Markentransfers nach Hätty folgendermaßen zu erklären:
Im Organismus finden Wahrnehmungsprozesse, Einstellungsbildung und Lernprozesse statt,
die letztendlich zu einem Wissens- oder Einstellungstransfer von der genutzten Marke auf ein
neues Produkt führen. Hätty stellt heraus, dass Einstellungen (gegenüber eine Marke) durch
Lernprozesse erworben werden, im konkreten Fall also das gemeinsame Auftreten eines
Markennamens mit bestimmten Eigenschaften eines Produktes. Ausgehend von dieser These
müsste die Einstellung gegenüber einer Marke mit bestimmten Eigenschaften des Herstellers
als Arbeitgeber einhergehen. (Hätty, 1998)
Zur Verdeutlichung sollen die Konzepte der Reizgeneralisation und die Schematheorie
dienen:
Lerntheoretisch basiert der Markentransfer auf dem Prinzip der Reizgeneralisation. Dieses
beschreibt, dass auf einen gleichen Reiz nicht immer vollständig gleiche, sondern lediglich
ähnliche Reaktionen folgen (Reaktionsgeneralisation). Umgekehrt wird eine bestimmte
Reaktion auch nicht nur durch einen einzigen Reiz, sondern ebenfalls durch ähnliche Reize
ausgelöst (Reizgeneralisation).
36
Für den Markentransfer bedeutet das, dass gleich markierte Produkte oder Leistungen
(ähnliche Reize) zu Generalisationsprozessen beim Konsumenten führen und es somit zum
Einstellungstransfer kommen kann.
Ein weiterer verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansatz für den Markentransfer ist die
Schematheorie, die auf Erkenntnissen der Kognitionspsychologie basiert und davon ausgeht,
dass Konsumenten markenbezogenes Wissen in Markenschemata organisieren. Bei
Markenschemata handelt es sich um komplexe Wissenseinheiten, welche typische
Eigenschaften und feste standardisierte Vorstellungen beinhalten, die Konsumenten mit der
Marke verbinden. Der Zweck von Markenschemata besteht darin, Lernprozesse durch
Denkschablonen zu vereinfachen. Den Markentransfer hat man sich bei diesem
Erklärungsansatz folgendermaßen vorzustellen: Stimmen bei einem unter einer bestehenden
Marke neu eingeführten Produkt bzw. einer Leistung Reize mit dem Konzept eines bereits
bestehenden Schemas überein, so wird dieses neue Produkt (Leistung) mit seinen
Einstellungen und Images dem Schema zugeordnet und entsprechend „schemenadäquat“
bearbeitet. (Baumüller, 2008)
Der Markentransfer (analog Markendehnung, Markenerweiterung, Brand Extension, Brand
Leverage, Brand Stretching) stellt im Produkt Branding eine der beiden Basisstrategien zur
Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen dar. Im Gegensatz zur Neumarkenstrategie,
bei der eine neue Marke für das einzuführende Produkt bzw. die einzuführende Dienstleistung
erdacht wird, überträgt man beim Markentransfer einen bereits etablierten Markennamen auf
das neue Produkt bzw. die neue Dienstleistung. Im Zusammenhang mit Employer Branding
ist der Markentransfer einerseits von Bedeutung, weil sich die Wirkung einer bereits
etablierten Marke für den Aufbau einer Arbeitgebermarke ausnutzen lässt. Andererseits sind
die Maßnahmen des Produkt Brandings, also der Markenführung als solchen, auf das
Employer Branding übertragbar. Hier gilt es statt eines Produkts den Arbeitgeber bei der
Zielgruppe des potenziellen Arbeitnehmers zu „vermarkten“. (Fuchs, 2004)
Letztendlich handelt es sich bei Markentransfers in erster Linie um eine attraktive
Wachstumsmöglichkeit, die auch den Zugang zu neuen Kundengruppen öffnen bzw.
erleichtern kann. So sind Produkte von Siemens, Daimler oder Adidas nicht nur bei
Konsumenten beliebt, sondern werden sie auch bei Arbeitnehmern als Unternehmen
angesehen, bei denen einen Tätigkeit besonders attraktiv und Erfolg versprechend ist.
37
Hier strahlt bereits der Name so viel positives Image und Prestige auf die Arbeitgebermarke
aus, dass das Employer Branding anders zu konzipieren ist als bei einem Unternehmen, das
über keine bereits profilierte Marke verfügt. Es ist keineswegs anzunehmen, dass sich
Unternehmen mit einem starken Image von der Arbeitgebermarkenbildung lossprechen
können. Wir sollten uns ins Gedächtnis rufen, dass monetäre Gesichtspunkte nicht mehr
ausreichen, um hoch qualifizierte Arbeitnehmer zu rekrutieren und zu binden. Der
Bekanntheitsgrad generiert noch lange keine langfristige Mitarbeiterbeziehung. Die Anzahl
der vakanten Stellen und der Stellenwert des menschlichen Kapitals in der Wertschöpfung
von Unternehmen sprechen einfach dagegen.
Wir können also festhalten, dass Marken die Entscheidungen von Konsumenten vereinfachen,
ob dies nun Konsumenten im klassischen Sinne sind oder eben potenzielle Arbeitnehmer.
Sie folgen der Heuristik, wonach das gut sein muss, was bekannt ist. Marken liefern darüber
hinaus eine einfache Antwort auf die Frage, warum man sich für ein Produkt oder ein
Unternehmen entscheiden soll.
Bei einem Produkt ist diese Frage einfach zu beantworten: Apple steht für Design, Swatch
steht für modischen, jungen und sportlichen Lebensstil.
Doch wie sieht es mit der Arbeitgebermarke aus?
Durch eine Marke wird ein Produkt oder Hersteller bereits zu einem frühen Zeitpunkt des
Kaufentscheidungsprozesses einzigartig. Eine Arbeitgebermarke soll demgegenüber die
Einzigartigkeit eines Unternehmens als Arbeitgeber in einer frühen Phase der Karriereplanung
vermitteln. Sie ist die zielgerichtete und bewusste Antwort auf die Frage, warum sich ein
talentierter, qualifizierter und motivierter Mensch für einen Arbeitgeber interessieren soll. Die
Arbeitgebermarke unterscheidet sich vom Arbeitgeberimage insofern, als dass das Image
natürlich und historisch gewachsen ist und nicht durch bewusste strategische Maßnahmen
innerhalb eines Marketing-Mix kreiert wird.
Dies möchte ich hier zu Grunde legen:
Kaum ein Arbeitnehmer hat über die Arbeitswelt in bestimmten Unternehmen eine handfeste
Vorstellung, sondern ist meist durch Medienberichte oder durch persönliche Erzählungen von
Freunden, Bekannten und Verwandten beeinflusst. Diese Vorstellungen geben natürlich ein
sehr fremdes und vages Bild wieder, das selten auf persönlichem Erleben basiert. Der
Eindruck, den ein Arbeitnehmer sich vom Alltag in einem Untenehmen macht basiert
beispielsweise auf dem Image eines Unternehmens an sich und als Arbeitgeber.
38
Manchmal sind die Produkte oder Dienstleistungen bekannt, oder man hat das Firmengebäude
bereits mal gesehen. Falls führende Mitarbeiter aus den Medien bekannt sind, hat man auch
durch sie Möglichkeiten, Informationen zu beziehen. Nichts desto trotz besteht, vorausgesetzt
man hat nicht in dem Unternehmen gearbeitet, hinsichtlich der Arbeitswelt immer ein
Informationsvakuum. Dieses Vakuum ist durch eine strategisch ausgelegte Arbeitgebermarke
zu füllen. Vor dem Hintergrund eines Mangels an Information bietet sie greifbare
Anhaltspunkte.
Die Arbeitgebermarke vermittelt also in einer Situation, in der ein Arbeitnehmer über einen
Arbeitgeber wenig weiß, eine Vorstellung darüber, wie es ist, dort zu arbeiten.
Wenn ein Arbeitnehmer anfängt, sich für einen Arbeitgeber zu interessieren, es
möglicherweise zu Bewerbungsgesprächen kommt und schließlich zu einer Einstellung,
verliert die Arbeitgebermarke schrittweise an Bedeutung. An deren Stelle tritt das Erleben der
konkreten, alltäglichen Arbeitswelt. Die Arbeitgebermarke mag eine offene
Unternehmenskultur anpreisen. Ob die erlebte Arbeitswelt durch einen offenen Umgang
geprägt ist, steht aber zunächst auf einem anderen Blatt. Hier ist zu bedenken, dass die
Mitarbeiter eines Unternehmens seine wichtigsten positiven Botschafter darstellen. Sollte die
durch das Unternehmen kommunizierte Marke von der durch die Mitarbeiter kommunizierten
Marke divergieren, entsteht eine Kluft, die unweigerlich mit Unlaubwürdigkeit und
Vertrauensverlust bestraft wird.
Idealerweise entspricht also die Arbeitgebermarke der erlebten Arbeitswelt. Insbesondere
kleine und mittelständische Unternehmen, die nicht über die Mittel für ausgedehnte
Marketingkampagnen verfügen, tun gut daran, die reale Arbeitswelt so früh und authentisch
wie möglich zu vermitteln.
Dies setzt selbstverständlich eine attraktive Arbeitswelt voraus. Unternehmen tun dies, indem
sie schnell eine persönliche Beziehung zwischen Repräsentanten der Fachbereiche und den
Interessenten und Bewerbern herstellen. Hier werden inzwischen zunehmend Medien im
Kontext von Web 2.0 genutzt, zum Beispiel als Mitarbeiter-Blogs, um die Kluft zwischen
Externen und der realen Arbeitswelt zu verringern. Am Ende ist entscheidend, dass das, was
die Arbeitgebermarke vermittelt, ein reales und überzeugendes Abbild dessen ist, was der
Mitarbeiter schließlich vorfindet. Eine attraktive Arbeitgebermarke nützt einem Unternehmen
also nichts, wenn dieses nicht halten kann, was es verspricht und eben auch eine attraktive
Arbeitswelt bieten kann.
39
Der Bildung einer Arbeitgebermarke geschieht im Rahmen einer Positionierung, bei der die
Stärken eines Arbeitgebers gegenüber den Wettbewerbern in den Augen der Zielgruppe
hervorgehoben werden. Diese mündet am Ende in ein Versprechen an den potenziellen
Bewerber. Man spricht hier von der Employee Value Proposition (EVP).
(www.derarbeitsmarkt.ch)
4.9
Abgrenzung der Arbeitgebermarke zur Unternehmensmarke
Employer Brandig als Teil des Corporate Branding
Quelle: Petkovic
Marken sind Medien, die bestimmte Werte von einem Unternehmen an eine Zielgruppe
transportieren. Dabei können die Marken nach ihren spezifischen Zielgruppen unterschieden
und ausgerichtet werden. In der klassischen Markenlehre lassen sich Marken in
Unternehmensmarken (Corporate Brands) und Produktmarken (Product Brands) einordnen.
Die Arbeitgebermarke ist eine Klassifikation aus der angewandten Markenführung.
Ich möchte in diesem Kapitel einen Fokus auf die unterschiedlichen Ausprägungen der
Unternehmens- bzw. Arbeitgebermarke legen. Dabei soll eine genaue Eingrenzung der
Produktmarke vernachlässigt werden, vielmehr soll dargelegt werden in wie weit die
Arbeitgebermarke eine praxisorientierte Spezifikation der Unternehmensmarke ist.
40
Die Unternehmensmarke strahlt ihre Botschaften in Richtung interner und externer
Interessensgruppen - den Mitarbeitern, den Anteilseignern, dem Management und der
Öffentlichkeit – zusammengefasst als die Gruppe der Stakeholder. Dabei müssen die Vision
und die Mission des Unternehmens, aber auch die Werte und Ziele, über alle Kanäle
einheitlich kommuniziert werden.
Die Arbeitgebermarke und deren Kompetenzen richten sich an externe Interessensgruppen die potenziellen Bewerber, aber auch an interne Interessensgruppen – die loyalen Mitarbeiter.
Ziel ist es die Einzigartigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber herauszustellen, sodass eine
starke Positionierung auf dem Arbeitsmarkt eingenommen werden kann. Dabei ist für die
ersten, emotional geprägten Impulse das Image entscheidend. Hier sind die Grenzen
zwischen Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke in vielen Bereichen fließend.
Abgrenzungen werden durch eine tiefer gehende Betrachtung aufgezeigt.
Die Wissenschaftler Kristin Backhaus und Surinder Tikoo von der State University of New
York zitieren folgende Begriffsdefinition: „Das Employer Brand umfasst das Wertesystem
eines Unternehmens und seine Art zu agieren. Das Ziel ist es, derzeitige und potenzielle
Angestellte anzuziehen, zu motivieren und zu halten.“
(Harvard Businessmanager; Mai 2004)
Diese Einzigartigkeit herauszuarbeiten fällt aber vielen Unternehmen meist unabhängig von
ihrer Größe schwer. Jochen Pett und Wolf Reiner Kriegler von der Deutschen Employer
Branding Akademie kritisieren in diesem Zusammenhang treffend die Austauschbarkeit von
Imagekampagnen: „Es wimmelt von‚führenden‘ Unternehmen, die ‚einzigartige Chancen‘ und
‚Entwicklungsmöglichkeiten‘ bieten, wenn der Bewerber ‚Leidenschaft‘ und ‚Teamgeist‘
mitbringt.“
(Harvard Businessmanager, Mai 2004)
Obwohl die Arbeitgebermarke vornehmlich auf den Bewerbermarkt ausgerichtet ist, wird sie
im Idealfall bei stark positionierten Unternehmen Ausstrahlungseffekte auch auf andere
Märkte haben. Wer hervorragende Talente rekrutiert, kann Kompetenz, Vitalität und
Anpassungsfähigkeit signalisieren. Weitere langfristige Effekte hat ein Employer Brand aber
auch auf interne Größen wie Leistungsmotivation, Unternehmenskultur oder
Mitarbeiterbindung. Das sind Faktoren, die unter Umständen auch das Image einer Marke auf
dem Konsumgütermarkt positiv beeinflussen und sich nicht zuletzt positiv auf den
Unternehmenswert an den Finanzmärkten auswirken.
41
Aber auch umgekehrt wird, wie bei der vorangehenden allgemeinen Erläuterung zur Marke
erwähnt, die Wirkung von Employer Brands häufig durch das Image bestimmt, das diese
Marken bei verschiedenen Bewerberzielgruppen haben.
Eine Befragung der Handelshochschule Leipzig und anderer Kooperationspartner bei über
2000 Studenten und Doktoranden verschiedener Fachrichtungen identifizierten zum Beispiel
die Autobauer Porsche und BMW sowie die Technologieunternehmen Bosch und Festo als
besonders attraktive Arbeitgebermarken.
Genauso wie die Unternehmensmarke manifestiert sich auch die Arbeitgebermarke neben
harten Faktoren in einer Vision oder einem Leitbild, obwohl die erstere sich auf die
Organisation als Ganzes bezieht und sich an die Gesamtheit der Stakeholder richtet.
Das Markenmanagement konzentriert sich dabei bei beiden auf Einstellungen, Emotionen
und das Verhalten der anvisierten Zielgruppe und soll dadurch das Angebot eines
Unternehmens von dem seiner Konkurrenten differenzieren.
Die Arbeitgebermarke enthält demnach kein neues Markenversprechen. Es handelt sich bei
dem Begriff um eine Konkretisierung der Kernelemente der Unternehmensmarke in Bezug
auf den Arbeitsmarkt. Die Unternehmensmarke dient dabei als Grundlage für eine
entsprechende Ausformulierung aller zielgruppenkonformen Merkmale. Damit ist die
Arbeitgebermarke der Unternehmensmarke untergeordnet und als eine Spezifizierung
derselben anzusehen.
(Harvard Businessmanager, Mai 2004)
5
Unternehmen in der postindustriellen Gesellschaft und State of Art des
Personalmarketings als direkte Grundlage für das Employer Branding
Die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und auch politischen Rahmenbedingungen sowie die
modernen technischen Möglichkeiten bringen deutliche Veränderungen für Unternehmen mit
sich. Zugunsten der Faktoren Information und Wissen haben die physischen Arbeitsmittel
immer mehr an Bedeutung verloren, und es sind neue Berufe und Dienstleistungen entstanden
mit Anforderungsprofil eines Wissensarbeiters. Auch die Produkte selbst sind zunehmend
durch Wissensintensität und Multifunktionalität gekennzeichnet.
42
Parallel zur wachsenden Bedeutung des Faktors Information bzw. Wissen nehmen auch die
Technologien zu deren Speicherung und Verteilung zu. Die Informations- und
Kommunikationstechnologien haben längst weit reichenden Einzug erhalten. Wurden
zunächst vor allem automatisierte Produktionsabläufe einer technischen Steuerung
unterzogen, ist seit den 1980er Jahren ein Vordringen der elektronischen Datenverarbeitung
auch in die Büros zu beobachten.
Ein Technisierungsschub der geistigen Arbeit hin zu „informatisierter“ Arbeit ist die Folge.
Die notwendige Anpassung wirkt sich auf Arbeitsabläufe und Prozesse sowie
Führungsprinzipien aus und bringt auch tief greifende organisationale Änderungen mit sich.
Als Konsequenz der fortschreitenden Entwicklung der technischen Möglichkeiten findet die
Verlagerung vieler geschäftlicher Aktivitäten auf eine elektronische Basis statt. Dadurch
werden den Beziehungen der Unternehmen untereinander sowie zum Endkunden bzw. der
internen und externen Kommunikation grundsätzlich neue Wege eröffnet.
Mit den veränderten gesellschaftlichen und Arbeitsstrukturen wird auch der Umgang des
Unternehmens mit den Mitarbeitern vor neue Aufgaben und wachsende Anforderungen
gestellt, und mit Konzepten wie Human Resources Management, Employee Relationship
Management und natürlich Employer Branding konfrontiert.
Die Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das optimal ist für
die Wissensentwicklung und dazu Informationen und Kommunikationsmöglichkeiten zur
Verfügung stellt sowie Expertise und die Weitergabe von Wissen gleichermaßen honoriert.
Diese Veränderungen gehen selbstverständlich mit einer veränderten Berufs- und
Sozialstruktur einher, die zunehmend durch den Vorrang von Qualifikation und
Professionalisierung gekennzeichnet ist. Das bedeutet, dass die Anforderungen an den
Mitarbeiter immer spezialisierter werden und interaktive Fähigkeiten neben den rein
fachlichen immer mehr Gewichtung bekommen. Mit der Veränderung der Organisations- und
Kommunikationsstruktur und der steigenden Vernetzung wachsen auch die Bewegungs- und
Einflussfreiräume der Mitarbeiter und damit auch ihre Rolle und Verantwortung ihrem
Arbeitgeber gegenüber.
43
5.1
Zur veränderten Kommunikationsstruktur innerhalb der Unternehmen und der
sich dadurch ergebenden neuen Möglichkeiten
5.1.1 Intranet
Unter einem Intranet wird ein unternehmensweites Computernetzwerk verstanden, das aus
einem oder mehreren lokalen Netzwerken (Lokal Area Network, LAN) besteht.
Betriebliche Informationen bleiben nicht länger nur dem Oberen Management vorbehalten,
sondern werden breiter gestreut und sind für jedermann verfügbar. Damit erhält das obere
Management mit dem Intranet auch ein neues Instrument zur gezielten Informierung und
Ansprache seiner Mitarbeiter. (Kaiser, 2003, S. 125)
Vor dem Intranet lag die „Hoheit“ über Veröffentlichungen bei einer mehr oder
minder kleinen Gruppe, welche über die entsprechenden Publikationsmittel verfügte.
Durch die Online-Verfügbarkeit kommt gegenüber den Printmedien ein weiterer Vorteil zum
Tragen. Die Dynamik des Mediums Intranet erleichtert die Umsetzung aller Aktualisierungen,
indem eine einmalige Änderung ausreichend ist. Inhaltlich liegt der Schwerpunkt der
Informationen zunächst auf dem Unternehmen selbst, seinen Produkten und Dienstleistungen,
auf der Organisation, einzelnen Abteilungen und Services. Diese sämtlichen Informationen
werden auf elektronischem Wege in Form verschiedenster Intranet-Auftritte und Datenbanken
/-systemen zur Verfügung gestellt.
Es kann Mitarbeiter auf allen Ebenen unterstützen und Informationen an eine
große Zielgruppe verteilen. Dadurch können Kosten, beispielsweise für Printmedien
reduziert werden, und ebenso werden Information gestützte Entscheidungen
unterstützt. Darüber hinaus wird durch die (Ver-)Teilung der Information an
die Mitarbeiter eine erhöhte Produktivität erreicht, und mit der Möglichkeit zur Aufnahme
neuer Informationen wird gleichzeitig ein natürliches Lernumfeld geschaffen.
5.1.2 Portale
„Ein Portal fungiert als „Eingang zu einem weitläufigen Gebäudekomplex: […] man (kann) in
viele Richtungen verzweigen, und von jedem (virtuellen) Raum aus erreicht man ein darunter
oder darüber liegendes Stockwerk oder einen von zahlreichen Teilräumen“ (Vering, Norris,
Barth, Hurley, McKay, Duray, 2001, S. 17).
44
Portale sind gegen Ende der Neunziger eingeführt worden und bieten einen Rahmen für die
Verwaltung von Informationen. Mit ihrer Etablierung findet eine Erweiterung des Intranets
um einen zentralen Einstiegspunkt statt.
Das Portal enthält zunächst eine große Anzahl an Links, welche auf die vielfältigen
verfügbaren Informationen verweisen. In diesem Stadium beziehen sich die Informationen
hauptsächlich auf die Organisationsstruktur, einzelne Abteilungen, Services und Produkte.
Darüber hinaus gibt das Portal dem Nutzer auch Hinweise darauf, wie er sich weitestgehend
strukturiert im Web bzw. Intranet bewegen kann – beispielsweise durch Navigationsmenüs,
Kategorisierungen oder Registerkarten. Der Nutzen von verstreut liegenden Datenquellen und
Suchfunktionen kann dadurch erhöht werden, da man die einzelnen Informationen nicht
länger isoliert betrachtet, sondern versucht, sie miteinander zu verbinden und Beziehungen
zwischen ihnen herzustellen.
Content Management Systeme bieten zusätzlich die Möglichkeit zur Eingabe von Klartext. So
wird das Einstellen von Inhalten weitestgehend unabhängig von spezifischem technischen
Fachwissen. Hier wie auch bei dem Zugriff auf Informationen werden Zugriffsrechte
definiert, so dass über einen personalisierten Zugang nur bestimmte Informationen abgefragt
werden können.
Diese Erweiterung stellt einen wichtigen Schritt dar, durch den dem Mitarbeiter zunehmend
mehr Möglichkeiten eingeräumt werden.
5.1.3 Electronic Business
Das e-Business beschreibt den Rückgriff auf elektronische Medien zur Abwicklung von
Geschäften oder Geschäftsprozessen. Entsprechende Prozesse sind sowohl
unternehmensintern als auch unternehmensextern zu sehen, wobei das Unternehmen natürlich
im Mittelpunkt steht.
Die interne Ausrichtung des e-Business beinhaltet unter anderem auch die bereits erwähnten
Intranets sowie Content Management Systeme. Ebenso können die Technologien des
Informations- und Wissensmanagements diesem Bereich zugeordnet werden. (Schubert,
Wölfle, Dettling, 2001)
Es gibt drei mögliche Beziehungsbereiche innerhalb des e-Business: das Anbieter-KundeVerhältnis Business-to-Customer (B2C), die Geschäftsbeziehungen verschiedener
Unternehmen untereinander Business-to-Business (B2B) und schließlich die Beziehungen
innerhalb eines Unternehmens und gegenüber den Mitarbeitern.
45
Das e-Business unterstützt die Flexibilität hinsichtlich der Reaktion auf Marktveränderungen
und eine Beschleunigung der Geschäftsprozesse.
Und es ist ein wichtiges Instrument des Employer Branding, denn schließlich werden mit „eBusiness in der Regel Begriffe wie „fortschrittlich“ oder „innovativ“ assoziiert, was
letztendlich zu einer Steigerung der Attraktivität führt. (Cap Gemini Ernst &Young, 2001,
S. 14)
5.1.4 Neue Organisationsformen
Das Konzept der offenen Organisation wurde vor allem von Katz & Kahn
(1978) entwickelt, die die Beeinflussbarkeit der Organisation sowohl von äußeren
Faktoren („Input“ wie beispielsweise die Einstellung neuer Mitarbeiter und das von
ihnen mitgebrachte Wissen) als auch von inneren Faktoren (wie beispielsweise
Arbeitssysteme und Netzwerke) betonen.
Als dritter Faktor kommen die Beziehungen mit der Außenwelt hinzu, die sich aus der
Existenz des Unternehmens als Produzent oder Dienstleister ergeben.
Die Betrachtung der Unternehmensgrenzen als „durchlässig“ für Aspekte der
„sozialen, technischen, politischen und wirtschaftlichen Umwelt“ wird in den modernen
Organisationstheorien noch erweitert. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt dort auf der
Fähigkeit der Unternehmen, Informationen von außerhalb in angemessenem Maße aufnehmen
und verarbeiten zu können, um dadurch eine Basis für effizientes (internes) Handeln zu
schaffen. (Vgl. Weinert, 1998, S. 526)
Eine Gemeinsamkeit aller neueren Organisationsformen ist dabei die Ablösung
von der Organisation tayloristischer Prägung. Die Reorganisation führt insgesamt
zu hierarchieärmeren Strukturen, und indem ausführende und planende Arbeitsschritte
wieder integriert werden, findet auch eine weitgehende Aufhebung der
tayloristischen Arbeitsteilung statt.
Zur Erweiterung des Handlungsspielsraums wird zumeist auf neue Prinzipien der
Arbeitsstrukturierung zurückgegriffen, durch die man eine Motivation steigernde Wirkung
erhofft.
Hierzu zählen beispielsweise Maßnahmen wie Job Rotation (Aufgabenwechsel), Job
Enlargement (Aufgabenerweiterung) und Job Enrichment (Aufgabenbereicherung).
Darüber hinaus wird die Bedeutung von Teams und Teamarbeit als wesentliche
Form der Zusammenarbeit hervorgehoben.
46
Die Struktur von Teams bietet mit ihrer hohen Flexibilität, eigenen Entscheidungsbefugnissen
und hohem Commitment einen angemessenen Rahmen, in dem die neuen Anforderungen
adäquat umgesetzt werden können.
(Vgl. Müller, 2006, S. 71 f.)
5.1.5 Human Resources Management/ Der Mitarbeiter als wichtigstes Kapital
Das Human Resources Management (HRM) betrachtet den Mitarbeiter nicht länger
als Kostenfaktor, sondern als Wert zu schätzendes Kapital des Unternehmens.
Im Rahmen des HRM werden viele personaladministrative Aufgaben auf den Mitarbeiter
verlagert und ihm damit zwar mehr Arbeit, vor allem aber zunehmend mehr
Eigenverantwortung zugestanden. Mit der sukzessiven Erweiterung des
Handlungsspielraumes auch auf diverse andere Bereiche wird der positive Effekt in Bezug auf
Motivation und Engagement des Mitarbeiters weiter gesteigert. (Alpsü, 2001, S. 19)
Dies wiederum zieht eine weitere positive Wirkung nach sich. Im Lichte motivierter
und einsatzbereiter Mitarbeiter steigt auch das allgemeine Image des Arbeitgebers, trägt zur
Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen und damit zur erfolgreichen Positionierung des
Employer Brands bei.
5.2
Business to Employee
Kern des Business to Employee Konzepts ist es, den Mitarbeiter mitsamt seinen Interessen
und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu rücken. Die Ausrichtung von
Geschäftsprozessen erfolgt im Sinne eines Entgegenkommens auf seine Bedürfnisse und
durch maßgebliche technische Unterstützung. Der Mitarbeiter, seine Motive und Erwartungen
werden im Kontext der Organisation behandelt.
Das bedeutet, dass eine Verbindung des Menschen mit den Prozessen und Zielen der
Organisation vorgenommen wird. Ziel des Business to Employee ist die Errichtung eines
Arbeitsumfeldes, in das die Menschen, ihre Arbeit und persönlichen Belange integriert
werden. Der Mitarbeiter soll also mittels geeigneter Maßnahmen für das Unternehmen
gewonnen werden und sich vollständig mit ihm identifizieren. Dadurch erhofft man sich, dass
er die Interessen des Unternehmens vertritt und seine Arbeitskraft und Energie über das
bisherige Maß hinaus für die Erbringung von Leistungen für die Organisation einsetzt.
47
Um das veränderte Verständnis des Zusammenspiels von Management und
Mitarbeitern auch praktisch wirksam werden zu lassen, sowie ebenso zur Realisierung
der technischen Aspekte braucht Business to Employee einen umfassenden strategischen
Rahmen, welcher Verantwortlichkeiten in der Organisation und Bedingungen der
Umsetzbarkeit festlegt.
Für die Kommunikationsprozesse wird wie schon zuvor auf technische Methoden
zurückgegriffen. Hier werden die sich darstellenden Möglichkeiten zunehmend
vielfältiger. Während früher die e-Mail als Hauptinstrument galt, nimmt heute der
Stellenwert auch von beispielsweise Chats und Diskussionsforen als Informationsmedien
beständig zu. Inhaltlich sind diese Tools meist auf unternehmensinterne und arbeitsrelevante
Fragestellungen abgestimmt.
Die angestrebte, so genannte „elektronische Basis“ für sämtliche Geschäftsprozesse
impliziert deren vollständige Verlagerung eben dorthin und öffnet damit gleichzeitig den Weg
für die Bereitstellung eines zentralen Zugangs. Alle Anwendungen können dann in das Portal
integriert und über den Browser in einem einheitlichen „Look & Feel“ zur Verfügung gestellt
werden. Diese Entwicklung bringt auch mit sich, dass Geschäftsprozesse,
Personalmanagement und Services für die Mitarbeiter auf eine Online-Basis gestellt werden,
wodurch eine bessere Harmonisierung von Arbeit und Privatleben ermöglicht wird und damit
letztlich die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert. (Hansen & Deimler, 2002)
Es wird so eine win-win-Situation geschaffen, in welcher das Unternehmen vor
allem von schnelleren Entscheidungen und effizienteren Prozessen profitiert, während
die Mitarbeiter Erleichterungen in ihrer täglichen Arbeitsausführung erfahren.
Gleichzeitig steigt im Sinne des Employer Brand die Attraktivität des Unternehmens als
Arbeitgeber für potenziell neue Mitarbeiter.
5.2.1 Vertrauen
Seitens der Organisation bedeutet Vertrauen, dass die Mitarbeiter im Interesse des
Unternehmens handeln und ihr volles Engagement und ihre Kreativität einbringen. Auf Seiten
der Mitarbeiter muss Vertrauen aufgebracht werden, „dass ihnen die Organisation
entsprechende Möglichkeiten zur Selbstentfaltung bietet und ihnen eine entsprechende
Wertschätzung entgegen bringt“. (Hesch, 1997, S. 168)
48
Das gegenseitige Vertrauensverhältnis kann jedoch nicht angeordnet werden, sondern muss
vielmehr geschaffen werden. Ein Beispiel für ein solches glaubwürdiges Auftreten lieferte der
ehemalige Chef der Deutschen Lufthansa, Jürgen Weber: im Vorgriff auf die absehbare Flaute
im Flugverkehr nach den Anschlägen vom 11. September 2001 hat er auf Gehaltskürzungen
bei den Vorständen gesetzt – um die Mitarbeiter auf Verzicht einzuschwören.
Neben dem Lufthansa-Chef erklärten sich etwa 1000 Führungskräfte bereit, mindestens sechs
Monate lang auf fünf bis zehn Prozent ihres Grundgehalts zu verzichten. Daraufhin stimmten
auch die Piloten zu, die nächste fällige Gehaltserhöhung um sieben Monate zu verschieben
und auf Teile des 13. Monatsgehalts zu verzichten. Weber: „Man muss die Dinge, die man
von seinen Mitarbeitern einfordert, selbst vorleben.“ (Dohmen & Hornig, Der Spiegel, 2004)
5.2.2 Work-Life-Balance
Aus der „Ganzheitlichkeit des Menschen“ in dem neuen Verständnis vom Mitarbeiter
ergibt sich ein zentraler Aspekt des Business to Employee, der als „Work-Life-Balance“
bezeichnet wird. (Harris & Phifer, 2002, S. 11)
Unter Work-Life-Balance wird eine Ausgewogenheit zwischen dem dienstlichen und dem
privaten Leben des Menschen, also zwischen Arbeit und Freizeit verstanden. Eine solche
Balance ist für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden (und ihrer Familien)
von großer Bedeutung. Wie das optimale Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit aussieht, ist
jedoch eine Frage der individuellen Lebensweise und der persönlichen Interessen, und
jeder setzt hier andere Prioritäten. Die größte Verantwortung hierbei liegt also in einer
entsprechenden Firmenkultur, die die Work-Life-Balance durch Anstellungsbedingungen,
Zielsetzungen und Arbeitsprozesse beeinflusst.
Die Konsequenz ist die Auflösung der strikten Trennung von Privat- und Arbeitsleben,
beispielsweise indem in überschaubarem Maße und unter Berücksichtigung der geschäftlichen
Belange die Erledigung auch privater Angelegenheiten am Arbeitsplatz ermöglicht
wird. Die Möglichkeiten, eine solche Ausgewogenheit herzustellen reichen beispielsweise
von Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und -ort über Kinderbetreuungsmaßnahmen,
Angebote zur Stressvermeidung (z.B. Yoga-Kurse) und Beratungsdienstleistungen
bis hin zu Wiedereingliederungsmaßnahmen nach einer Berufspause.
Die Firmen profitieren im Umkehrschluss natürlich auch davon.
49
Eine Ausgeglichenheit zwischen Privatleben und Arbeitswelt reduziert nicht nur die
Fehlzeiten der Mitarbeiter, sondern steigert auch die Motivation, die Arbeitsqualität, die
Mitarbeiterbindung und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit.
Work-Life-Balance ist ein handfester wirtschaftlicher Erfolgsfaktor und in seiner Ausrichtung
als Teil eines strategischen Emloyer Brandings zu verstehen.
Mit Angeboten, die über die Norm hinausgehen, steigt das Image des Unternehmens. Zudem
können die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen gebunden werden, indem man ihnen
signalisiert, dass sie auch als Menschen außerhalb des Firmengebäudes, eben ganzheitlich,
wahrgenommen werden.
Insgesamt geht es beim Business to Employee darum, mit einer gezielten Strategie zunächst
eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter zu gewährleisten, die letztlich zu gesteigerter
Motivation und einer erhöhten Einsatzbereitschaft für das Unternehmen führt.
Bei einer Vernachlässigung der Mitarbeiter läuft der Arbeitgeber Gefahr, dass die gesamte
Unternehmens-Strategie mangels Mitwirkung dieser nicht zum gewünschten Erfolg führt.
Wenn nicht permanent Beiträge zur Identifizierung der Mitarbeiter mit dem gesamten
Unternehmen geleistet werden, kann auch kein volles Engagement für die Ziele des
Unternehmens erwartet werden. Auf einer solchen Grundlage sind der Aufbau und die
Positionierung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke nahezu unmöglich.
(Vgl. Müller, 2006, S. 105 f.)
5.3
Personalmanagement heute
Die heutige Entwicklungsphase des Personalmanagements bündelt sich in den Konzepten des
Employee Relationship Managements (ERM). Ausgehend von der Erkenntnis, dass der
Mitarbeiter als ein interner Kunde zu verstehen ist, ist das Employee Relationship
Management als eine Spezifizierung des Customer Relationship Managements (CRM)
anzusehen.
Nachfolgend soll das CRM genauer erläutert werden:
Das Customer Relationship Management steht für die Pflege der Kundenbeziehungen. Es
umfasst im weiteren Sinne alle Maßnahmen, die ein Unternehmen und seine Mitarbeiter
ergreifen, um mit Kunden zu kommunizieren, sie zufrieden zu stellen und sie an das
Unternehmen zu binden. Im engeren Sinne geht es vor allem darum, Daten zu sammeln, zu
verwalten und zu pflegen.
50
Diese beschreiben den Kunden und unterstützen Marketing, Vertrieb und Kundenservice bei
der Kundenansprache, Akquisition und Kundenpflege.
Das Ziel ist, Kundenpotenziale optimal auszuschöpfen. Im Vordergrund aller Maßnahmen
steht also die Kommunikation mit dem Kunden.
Das CRM ist die Basis, damit die vielfältigen Prozesse in Vertrieb und Marketing effektiv und
effizient gestaltet werden. Wenn der Kunde erkennt, dass die Kommunikation mit seinem
Lieferanten reibungslos verläuft, dass er individuell bedient wird und Unterstützung bei
seinem Beschaffungsprozess bekommt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er mit Treue
bezahlt.
Es ergeben sich zwei wesentliche Nutzen aus dem Customer Relationship Management:
•
Die Prozesse zur Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden werden richtig
gestaltet und optimiert; die betroffenen Mitarbeiter bekommen Werkzeuge an die
Hand, um ihre Aufgaben einfacher zu erfüllen und die Ziele besser zu erreichen.
•
Der Kunde fühlt sich gut betreut, erfährt Wertschätzung und ist bereit, das zu
honorieren: durch einen Auftrag, durch Kundentreue, durch die Akzeptanz eines
höheren Preises (geringere Preissensibilität), durch zusätzliche Käufe oder sogar durch
Empfehlungen, die er gegenüber anderen Kunden ausspricht.
Ein wichtiger Aspekt, der das Customer Relationship Management treibt, ist der steigende
Wettbewerb und das Qualitätspatt im Hinblick auf die Produkte. Unternehmen können sich
kaum noch über ihre Kernleistungen an sich im Markt positionieren. Stattdessen bauen sie auf
individuelle Angebote und emotionale Botschaften, die den Kunden an das Unternehmen
binden sollen.
Insgesamt ist das CRM ein ganzheitlicher Ansatz der kundenorientierten
Unternehmensführung. Für die Praxis bedeutet das Folgendes:
•
Es müssen alle Abteilungen, die im Unternehmen Kundenkontakt haben, integriert
werden. Dabei müssen sämtliche Schnittstellen vom Unternehmen zum Kunden
betrachtet werden.
•
Außerdem müssen sämtliche Kommunikationskanäle zum Kunden zusammengeführt
werden. In den meisten Fällen sind das Telefon, Fax und E-Mail, und in manchen
51
Unternehmen, schicken die Kunden auch SMS-Nachrichten oder Chatten auf der
Website des Unternehmens.
•
Zusätzlich müssen Kunden und Interessenten nach ihrem Wert für das Unternehmen
klassifiziert und dementsprechend behandelt werden. Das reicht von einem
Standardservice und Standardangeboten für ertragarme Kunden hin zum persönlichen
Zusatzservice für die ertragreichen Top-Kunden.
(Vgl. Stotz, Wedel, Seite 39 f.)
Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Customer Relationship Management und dem
Employee Relationship Management ist, dass Mitarbeiter im Gegensatz zu Kunden keine
direkte Einnahmequelle darstellen und von daher beim Employee Relationship Management
eher die Kostenkontrolle im Vordergrund steht. Die Ansätze zur Erreichung der Ziele ähneln
sich jedoch dabei recht stark. Durch die Bereitstellung von Dienstleistungen über ein
Netzwerk (Intranet, Internet) sollen Prozesse effizienter gestaltet und gleichzeitig
Produktivität und Zufriedenheit gesteigert werden, um dann letztendlich die Zielperson
stärker an das Unternehmen zu binden.
Demnach ist das Employee Relationship Management die Pflege aller Beziehungen zwischen
Unternehmen und Mitarbeiter und beinhaltet die Führung, sowie alle verwandten Aspekte.
Obwohl es zumeist mit den Softwareprodukten verbunden wird, die diesen Namen tragen,
kann man seine Bedeutung auf den allgemeinen Umgang mit Mitarbeitern ausweiten.
Der tatsächliche Begriff Employee Relationship Management tauchte Ende der 90er Jahre
auf. Die „Edify Corporation“ benutzte den Ausdruck, um ihre Plattform zur
Mitarbeiterselbstbedienung zu beschreiben. Anfang 2001 wurde das ERM dann zu einem
festen Begriff in der Softwareindustrie. Bis dahin wurden Softwareprodukte mit dem Thema
Mitarbeiter zum Inhalt eher dem Sammelbegriff Business to Employee zugeordnet. Drei der
größten Anbieter von umfassenden ERM-Lösungen sind SAP, Oracle und PeopleSoft.
Ausgehend von der beschriebenen inner- bzw. außerbetrieblichen Entwicklung, ist
festzuhalten, dass das Employer Branding keine Angelegenheit ist, deren Handling sich auf
eine klar abgegrenzte Gruppe aus HR-Professionals konzentriert. Obschon die strategische
Konzeption von entsprechenden Fachkräften ausgeführt wird, ist für den Erfolg eines
Employer Brands die Gesamtheit der Mitarbeiter als Träger entscheidend. Der Trend in
Richtung immer horizontalerer Hierarchien untermauert diese These. (Vgl. Müller, S. 105 f.)
52
6
Employer Branding
6.1 Zur Einbettung
Da das Employer Branding als eine Spezifizierung der Prozesse des Human Resource
Managements anzusehen ist und dieses mit einem modernen Personalmanagement
gleichgesetzt werden kann, soll hier ein kurzer Aufriss der Entwicklungsstufen der
Personalarbeit in der Bundesrepublik nach dem Zweiten Weltkrieg folgen wie er in
Anlehnung an Stotz und Wedel dargestellt wird.
Entwicklungsstufen der Personalarbeit
Quelle: Stotz, Wedel
Bereits wenige Jahre nach dem Zweiten Weltkrieg begann in Deutschland der industrielle
Wiederaufbau. Arbeitskräfte waren aus den Flüchtlingsströmen aus dem Osten zunächst
genügend vorhanden. Doch spätestens mit dem Mauerbau war diese Quelle vollständig
ausgeschöpft. Aufgrund der dadurch entstandenen Arbeitskräfteknappheit, wurden Arbeiter
aus dem landwirtschaftlichen Bereich für die traditionellen Wirtschaftszweige herangezogen.
Der Fehlbedarf wurde nicht saniert, sondern lediglich verlagert.
53
Die Einführung der Wehrpflicht und die immer längeren Ausbildungszeiten taten ihr Übriges
am Mangel junger, leistungsfähiger Arbeitskräfte. Bis in die 60er Jahre bestimmt die
Bürokratisierung den Faktor Arbeit. Das Personalwesen ist hier noch als rein administrativer
Bereich anzusehen. Der oberste Zweck der Arbeit ist die Existenzsicherung und der Faktor
Mensch ist weitestgehend austauschbar. Im Jahr 1961 wird der erste Lehrstuhl für
Personalwesen an der Universität Mannheim berufen. Es entstand Literatur zum Thema und
das Personalwesen wurde als ein Teil der speziellen Betriebswirtschaftslehre vermittelt. In
den folgenden Jahren kam es zu der Verabschiedung diverser Arbeitsschutzgesetze, deren
Einhaltung durch Gewerkschaften und Betriebsräte sichergestellt wurde.
Die 60er Jahre werden von der Institutionalisierung des Personalwesens bestimmt.
Begleitend werden in großen Unternehmen Personalabteilungen etabliert. Der erste
Höhepunkt wird hier in dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972 erreicht.
Mit dem Anstieg der Literatur und der Verbreitung personalpolitischer Gedanken wuchs auch
die Bedeutung des Faktors Mensch in der deutschen Wirtschaft. Es kam zunehmend zu einer
Anerkennung der Leistung des Arbeiters und damit zu einer Anpassung der Unternehmen an
den Mitarbeiter. Diese Tendenzen wurden unter dem Begriff Humanisierung
zusammengefasst. In diesem Zusammenhang erhielten Psychologen Einzug in die
Personalabteilungen, die die Mitarbeiterorientierung durch Konzepte der Aus- und
Weiterbildung, der Verbesserung des Arbeitsumfelds oder der kooperativen Personalführung
unterstützten.
Mit dem stärker werdenden Wettbewerb kam es dann in den 80er Jahren zu einer
Ökonomisierung des Personalwesens. Im Jahr 1982 gab es in Deutschland 28 Lehrstühle in
diesem Bereich. Die wirtschaftlichen Arbeitsprozesse veränderten sich zunehmend in
Richtung Optimierung und Rationalisierung. Die Rentabilität war das primäre Ziel. Der
Bedarf an Personalmanagern sank nunmehr zu Gunsten von Betriebswirten. Das
Personalmarketing erfolgte zunehmend aus den Fachabteilungen, wurde dezentralisiert und
verlief sich schließlich in einer Bedeutungskrise.
Die Theoretisierung der personalpolitischen Ansätze der Hochschulen unterlag einer
wachsenden Kritik aus den Reihen der Praxis mit dem Ergebnis, dass die humanistische
Mitarbeiterorientierung der 70er einer monetären Unternehmenskultur wich.
In den Neunzigern tragen die Bemühungen der Hochschulen, das Personalwesen durch eine
ökonomische Ausrichtung praktikabel und zukunftsfähig zu machen, endlich Früchte.
54
Das Human Resource Management, das Personalwesen in seiner modernen Terminologie,
wird als Personalmanagementtheorie anerkannt. Der Begriff der Strategisierung rückt in den
90ern in den Vordergrund. Die Dichotomie zwischen Arbeitswelt und Privatleben wird
zunehmend von einer Work-Life-Balance relativiert, deren Gestaltung für den Arbeitnehmer
von entscheidender Bedeutung ist. Diese gilt es strategisch zu erarbeiten und möglichst
individuell am Mitarbeiter auszurichten. Um dies zu erfüllen, hat sich Organisation und
Arbeitsweise der Personalabteilung dynamisiert und flexibilisiert. Lash und Urry sprechen
hier von einem flexiblen Kapitalismus. Nach Senett (1998, Corrosion of Character) wird das
heutige Wirtschaftssystem durch Re-Engineering, Flexibilisierung aller Arbeitsprozesse und
Dezentralisierung bestimmt.
Die Erkenntnis über die Motivation des Mitarbeiters als einen der wichtigsten Momente im
Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg ist der entscheidende Antrieb für die neue
Wertschöpfung. Im Laufe der 90er entsteht auch der Begriff des Human Capital als
Weiterentwicklung der Human Resources. Dieser Ansatz spiegelt die veränderte
Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter wider. Eine Ressource ist begrenzt, ihr Einsatz ist
teuer sollte möglichst reduziert werden. Kapital dagegen ist kein Kostenfaktor, sondern ein
Vermögenswert. Ein Vermögenswert, der mit der Förderung des Arbeitnehmers wächst. (Vgl.
Stotz, Wedel, Seite 14 f.)
Die Investition in das Wissen und die Nutzung der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters ist ein
Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens im Informationszeitalter.
(Vgl. Kaplan, Norton, S. 19)
6.2
Erste Gedanken
Einer der Vorreiter des Employer Branding Gedankens ist Simon Barrow. Seine langjährige
Erfahrung im Markenmanagement und in der Mitarbeiterführung führte ihn zu der Ansicht,
man müsse die reine Personalrekrutierung in eine Gesamtheit aus Maßnahmen interner und
externer Art implementieren. Sie mit mehr „Forschung, Koordination und Disziplin“
verbinden. (Vgl. Barrow, Mosley, S.21)
Dazu stellte er Überlegungen an, Aspekte des Markenmanagements auf den Arbeitgeber zu
übertragen. In der zweiten hälfte der Achtziger Jahre war die Idee der Arbeitgebermarke, des
Employer Brands, geboren.
Als ihre Definition liefert Barrow folgende in meinen Augen treffenden Sätze:
55
„Wir definieren Employer Brand als die Summe funktioneller, wirtschaftlicher und
psychologischer Vorteile, die sich auch einem Beschäftigungsverhältnis ergeben und mit
denen der Arbeitgeber assoziiert wird.
Hauptaufgabe der Employer Brand ist es, dem Management einen schlüssigen Rahmen
vorzugeben, um Prioritäten einfacher setzten und gewichten zu können, die Produktivität zu
erhöhen sowie Rekrutierung, Anbindung und Motivation der Mitarbeiter zu verbessern.“
(Vgl. Barrow, Mosley, Vorwort)
Trotz der fundierten Grundlagen war es schwierig, eine entsprechende Annerkennung für das
Thema Eployer Brandig seitens der Unternehmen zu generieren. Es von der reinen Lösung
von akuten Rekrutierungsproblemen abzugrenzen und als ein langfristig wirkendes Konzept
anzusehen, das in erster Linie von der Überzeugung und dem Einsatz in den Reihen des
Managements abhängt.
Zahlreiche Studien brachten in diesem Zusammenhang noch bis in die Neunziger Jahre
ähnliche Ergebnisse. Man befragte Mitglieder verschiedener Führungsebenen und kam zu
dem Ergebnis, dass das Employer Branding noch ganz entschieden als eine Art
Luxusmarketing angesehen wurde.
Für die meisten Unternehmensleitungen stand es in direkter Abhängigkeit von den
erwirtschafteten Leistungen und wurde damit aus Gründen vermeintlich mangelnder
Dringlichkeit vernachlässigt. Waren die Zahlen allerdings angemessen, so war es natürlich ein
Teil der eigenen Marke, ein entsprechendes Employer Branding zu betreiben und sicherlich
auch zu kommunizieren. Die Tatsache, dass das Employer Branding alle Disziplinen einer
Arbeitsplatzerfahrung bündelt, deren Kommunikation gerade in schwierigen Zeiten von
entscheidender Bedeutung sein kann, hat nur mühsam Einzug in die Etagen des
Topmanagements erhalten. Inzwischen ist genau diese Arbeitsplatzerfahrung zu einem
Produkt avanciert, das formuliert und positioniert wird und in eine Palette von Vorteilen und
individuellen Merkmalen eingebettet wird. Die Techniken entwickeln sich hier mit den
gesellschaftlichen, den politischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten weiter.
Das Employer-Branding-Rad ist eines der ersten Werkzeuge, das die Faktoren darstellt, die in
eine Arbeitsplatzerfahrung einfließen. Simon Barrow hat es mit seinen Mitarbeitern in dem
1989 als Teil der Charles Barker Group eingeführten Unternehmen People in Business
entwickelt.
(Vgl. Barrow, Mosley, S.25)
56
6.3
Grundzüge des Employer Branding
„Der einzige Unterschied sind die Mitarbeiter, alles andere ist austauschbar.“
Jürgen Höhne, Arbeitsdirektor und Vorstand, Hexal AG, am Fachkongress
Arbeitgeberattraktivität 2008
An dieser Stelle kann Folgendes als bewiesen zusammengefasst werden:
Der Mitarbeiter stellt einen zentralen Faktor für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit eines
Unternehmens dar und das Human Capital ist einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile –
Tatsachen, die sich sowohl in Praxis als auch in Wissenschaft durchgesetzt haben.
Mitarbeiter bündeln alle Kompetenzen, das gesamte Wissen und die Erfahrung und sind damit
das maßgebliche Instrument für ein Unternehmen, um sich den Herausforderungen der Zeit
flexibel zu stellen, ob technologisch, wirtschaftlich, sozial oder ökologisch.
57
Die bereits erwähnte negative soziodemografische Entwicklung gepaart mit einer
zunehmenden Globalisierung bzw. Internationalisierung der Arbeitswelt wird die Bedeutung
der Ressource Mensch in Zukunft weiter verstärken.
In diesem Kontext muss sich die deutsche Wirtschaft zwei Dingen stellen:
Erstens: Bis 2015 wird es gut ein Viertel weniger verfügbare Arbeitskräfte zwischen 30 und
45 Jahren im Bundesland geben als heute.
Zweitens: Deutsche Arbeitskräfte bekommen zunehmend attraktive Angebote aus dem
Ausland und nehmen diese auch wahr. (Vgl. Stotz, Wedel, Seite 1 f.)
Um sich bei diesem kargen Angebot an qualifizierten Arbeitskräften behaupten zu können
bedarf es für deutsche Unternehmen entsprechender strategischer Maßnahmen. Es heißt im
steigenden Wettbewerb ein differenziertes Profil zu zeigen und sich als Employer of Choice
zu positionieren. Hierbei hat sich im Umfeld eines zunehmenden Angebotspatts die Marke als
entscheidender Vorteil etabliert. Das Unternehmen selbst verkörpert diese Marke, die
Arbeitgebermarke oder Employer Brand. Dass sich diese Begriffe inzwischen
herumgesprochen haben ist unbestritten. Doch die mangelhafte Umsetzung besonders im
Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen zeigt, dass die Erkenntnis alleine nicht reicht.
Für ein erfolgreiches Employer Brand kann nur eine zielgerichtete und komplexe Strategie die
Grundlage sein, die einiges an Wissen und Erfahrung voraussetzt.
6.3.1 Was ist das Employer Brand?
Wie bereits hergeleitet kann man das Employer Brand als eine Spezifizierung der Corporate
Brand verstehen. Währen die Corporate Brand in einer Wechselbeziehung zu vielen
Stakeholdern steht und dementsprechend aus den Perspektiven unterschiedlicher
Anspruchsgruppen zu betrachten ist, richtet sich das Employer Brand im Wesentlichen auf die
Zielgruppe der potenziellen bzw. bestehenden Arbeitnehmer. (Vgl. Stotz, Wedel, Seite 5)
Definitionen des Employer Brand:
Ambler/Barrow 1996
Wir definieren ein Employer brand als die Summen funktioneller wirtschaftlicher und
psychologischer Vorteile, die sich aus einem Beschäftigungsverhältnis ergeben und mit denen
der Arbeitgeber assoziiert wird. Hauptaufgabe der Employer Brand ist es, dem Management
einen schlüssigen Rahmen vorzugeben, um Prioritäten einfacher setzen und gewichten zu
58
können, die Produktivität zu erhöhen sowie Rekrutierung, Anbindung und Motivation der
Mitarbeiter zu verbessern.
Dell/Ainspan 2001
The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It encompasses the
firm’s value system, policies and behaviours towards the objectives of attracting, motivating
and retaining the firm’s current and potential employees.
Meffert/Esch 2000/2003
Ein Employer Brand wird verstanden als ein in den Köpfen der umworbenen Fach- und
Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild.
Petkovic 2007
Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen
Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines
Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter,
personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke
entscheidungs-relevante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und
Identifikation.
Das Employer Brand bezeichnet also das Ziel der Maßnahmen, die den strategischen Prozess
der Arbeitgebermarkenbildung darstellen. Als Vorstellungsbild bedarf es einer gezielten
Implementierung in die Unternehmenskultur und einer Legitimierung auf allen Ebenen. Es
gründet demnach auf einer vorangehenden Analyse, Konzeption, Umsetzung und Kontrolle.
Folgende sind allgemeingültige Definitionen zum Prozess des Employer Brandings:
Gmür et al. 2002
Employer Branding ist die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der
Wahrnehmung seiner Beschäftigten und potenziellen Bewerber.
Backhaus/Tikoo 2004
…we define employer branding as the process of building an identifiable and unique
employer identity, and the employer brand as a concept of the firm that differentiates it from
its competitors.
59
Hieronimus et al. 2005
For a company to exploit its brand effectively when it fishes for talent, it must think of recruits
as customers, use sophisticated marketing analysis to identify its key rivals, determine which
corporate attributes matter most to specific types recruits, and understand how best to reach
them.
Grobe 2006
Employer Branding kennzeichnet den Managementprozess der identitätsorientierten,
strategischen und operativen Führung von Arbeitgebermarken. Es umfasst den außen- und
innengerichteten Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten und
Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke sowie die funktionsübergreifende Integration
dieses Prozesses in den Managementprozess der Unternehmensmarkenführung.
Petkovic 2007
Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung
und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen
betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam
(Employer-of-Choice) zu beeinflussen.
Ausgehend von diesen Definitionen kann man das Emloyer Branding in die Reihen des
Human Resource Managements einordnen. Es erarbeitet anhand zahlreicher strategischer
Maßnahen die Einzigartigkeit des Arbeitgebers und kommuniziert diese nach innen und nach
außen. Dabei ist entscheidend, dass alle kommunizierten Botschaften der Arbeitgebermarke
nachvollziehbar sind und vom Unternehmen auch tatsächlich gelebt werden. Nur auf diese
Weise kann eine langfristige und vertrauenswürdige Differenzierung zum Wettbewerb
entstehen. Das Ziel ist es, die erarbeitete Marke erfolgreich in die Köpfe der potenziellen und
relevanten Arbeitnehmer zu implementieren.
Hieraus ergeben sich die nach dem Great Place To Work Institute festgelegten Kriterien des
Employer Branding:
Glaubwürdigkeit → basiert auf einem regelmäßigen und offenen Austausch zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern über die Ziele und Pläne des Unternehmens.
60
Respekt → basiert auf der Anerkennung guter Leistung der Mitarbeiter und der Chance diese
Leistungen auszubauen.
Fairness → basiert auf einer gerechten und eben fairen Verteilung des wirtschaftlichen
Erfolgs.
Stolz → basiert auf einer starken Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber
Teamorientierung → basiert auf einer vertrauensvollen und positiven Beziehung der
Mitarbeiter untereinander.
(Vgl. Stotz, Wedel, Seite 13)
Weiterhin sind die Maßnahmen des Employer Brandings intern und extern zu betrachten.
Interne Maßnahmen umfassen alle Prozesse und Produkte des Human Resource
Managements, die den Mitarbeiter vom Eintritt in das Unternehmen bis zu seinem Austritt
begleiten: von der Mitarbeiterführung über die Gestaltung der Arbeitsbedingungen bis hin
zum Informationsfluss und der Gesamtheit der relevanten Instrumente. Die Maßnahmen des
internen Employer Brandings bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke,
denn hier muss die Positionierung zunächst erlebbar gemacht werden und glaubwürdig
positioniert werden. Wenn die eigenen Mitarbeiter sich mit der Unternehmensmarke ihres
Arbeitgebers aus Überzeugung identifizieren können, dann transportieren sie dies als positive
Botschaften nach außen.
Idealerweise funktioniert die Multiplikation dieser Botschaften als Selbstläufer und ohne
zusätzliche Aktivierung. Auf diese Weise entsteht ein auf allen Ebenen einheitliches und
nachhaltig wirkendes Bild. Die Übereinstimmung der kommunizierten Werte und der real
erlebten Werte ist eine maßgebliche Voraussetzung für eine glaubwürdige Arbeitgebermarke.
Das externe Employer Branding umfasst die Bereiche der Rekrutierung, des
Bewerbermanagements und der externen Kommunikation, die sich im Networking des
Unternehmens mit potenziellen Mitarbeitern, aber auch mit der relevanten
Unternehmensöffentlichkeit, manifestiert. Gezielte Maßnahmen im Hinblick auf den
Arbeitmarkt können unterschiedliche Praktikaangebote sein, Vorträge an Hochschulen, die
Präsenz bei Karrieremessen oder der fachliche Austausch in relevanten Medien, online wie
offline. Das externe Employer Branding zielt auf die erfolgreiche Positionierung und
Außenwahrnehmung des Unternehmens. Weiterhin ist es die Grundlage für ein aktives
Management des Arbeitgeberimages.
61
Dieses ergibt sich hauptsächlich aus der Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber in
der breiten Öffentlichkeit und unter potenziellen Bewerbern.
Das Arbeitgeberimage eines Unternehmens ist immer nach Außen gerichtet. Jede Form von
Kommunikation des Unternehmens nach außen - auch unterlassene Kommunikation im Falle
von Krisen oder außergewöhnlichen Ereignissen – prägt das Arbeitgeberimage entscheidend
mit. Egal ob Öffentlichkeitsarbeit, Pressemitteilung oder Messeauftritt: Durch das Agieren im
öffentlichen Raum entsteht ein Bild über das Unternehmen als Arbeitgeber und damit auch
ein Image. Folglich hat auch jedes Unternehmen ein Arbeitgeberimage. Ob es gezielt
gemanagt wird oder nicht. Employer Branding meint hingegen den zielgerichteten und
ganzheitlichen Prozess der Entwicklung und Etablierung einer exzellenten
Arbeitsplatzqualität nach innen und der umfassenden Vermarktung als positive
Arbeitgebermarke nach außen. (Vgl. Stotz, Wedel, Seite 14 f.)
7
Funktionen des Employer Brandings
Das Ergebnis eines jeden Markenkonzepts sollte idealerweise für alle eine Win-Win-Situation
ergeben. So auch beim Employer Branding. Wichtig ist es vor allem zu erkennen, dass die
Umkehr vom nachfrage- zum angebotsgetriebenen Arbeitsmarkt bei den Top-Talenten längst
begonnen hat. Nur wem es künftig als Unternehmen und Arbeitgeber gelingt, sich deutlich
von der Masse zu unterscheiden, wird im Wettbewerb die Nase vorn haben – nicht nur bei
Kunden und Konsumenten. Ein erfolgreiches Employer Brand lässt sich dabei nicht von heute
auf morgen etablieren. Deshalb bieten der frühzeitige Aufbau einer Arbeitgebermarke und
deren Pflege die Chance, sich langfristig vom Wettbewerb abzusetzen.
Die Wirkungsbereiche sind hierbei jeweils für den Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu
spezifizieren, wobei ein Fokus auf die nachfrageorientierte Sicht der Arbeitnehmer zu legen
ist. (Vgl. Stotz, Wedel, S. 30 f.)
7.1
Funktionen aus Arbeitgebersicht
Die Arbeitgeberpräferenz ist die von akademischen Fach- und Führungskräften
vorgenommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der
Arbeitgeberwahl. (Vgl. Petkovic, S. 10)
62
Potentielle Markenfunktionen und -wirkungen aus Arbeitgebersicht
Quelle: Petkovic
7.1.1 Präferenzbildung
Der erste Fokus des Employer Brandings liegt, nicht anders als bei anderen
Markenkonzepten, bei einer Präferenzbildung innerhalb der relevanten Zielgruppe. Das
bedeutet eine langfristige Positionierung als Employer-of-Choice und die damit
einhergehende Sicherstellung eines qualitativ hochwertigen Bewerberpools. Werden die
kommunizierten Botschaften auch in der Arbeitsrealität eingehalten, ist eine hohe Motivation
und Identifikation der Mitarbeiter die Folge und damit auch eine niedrige Fluktuationsrate.
Werden diese Botschaften ideal eingesetzt, nämlich lange vor dem eigentlichen
Arbeitsplatzsuchprozess, kann man davon ausgehen, dass eine tiefere Auseinandersetzung
dem Bewerbungsprozess vorangegangen ist und dass sich zunehmend Menschen bewerben,
die nach ihrer Persönlichkeit zum Unternehmen passen. Man spricht hier von den Besten der
Passenden. (Vgl. Petkovic, S. 13)
Die Arbeitgeberpräferenz bzw. die Positionierung als Employer of Choice ist das Ergebnis
eines mehrstufigen Prozesses, der in mehreren wissenschaftlichen Ansätzen erläutert wird.
Nach Böcker lässt sich dieser grob in zwei Phasen unterteilen, die Vorauswahlphase und die
Entscheidungsphase.
63
Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl
Quelle: Petkovic i.A.a. Süß, 1996
Inder ersten Phase findet beim Arbeitsuchenden eine Vorauswahl der Unternehmer statt, die
die Grundvoraussetzungen erfüllen. In der zweiten Phase, der Entscheidungsphase, kommt es
dann zu einer Abwägung von relativen bzw. subjektiven Merkmalen. Das Ergebnis ist eine
Rangliste der potenziellen Arbeitgeber.
Ein weiter detailliertes Modell der Präferenzsuche ist das Relevant-Set-Konzept von Bisoux
und Laroche (1980). Dieses fasst die Gesamtheit der potenziellen Arbeitgeber als das Total
Set zusammen. Dies ist der Ausgangspunkt des Auswahlprozesses. Sofern eine Betrachtung
des Total Set durch den qualifizierten Nachwuchs stattfindet, ist dieses als Awareness Set
anzusehen. Vorraussetzung hierfür ist die Annahme, dass ein einzelner niemals die
Gesamtheit des Angebots erfassen kann, sondern eine eingeschränkte Wahrnehmung hat.
Diese ist auf die fehlende Transparenz zurückzuführen und hat parallel zum Awareness Set
bei Nichtbekanntheit ein Unwareness Set zur Folge. Ein Bruchteil des Awreness Set gelangt
letztendlich in den konkreten Bewertungsprozess bzw. die Entscheidungsphase, nämlich nur
die Untenehmen, die mit klaren Vorstellungen übereinstimmen. Diese Gruppe ist das so
genannte Processed Set. Der Rest des Awareness Set besteht aus zwar bewusst
wahrgenommenen Unternehmen, die namentlich bekannt sind, zu denen jedoch
Hintergrundinformationen fehlen. Diese befinden sich im Foggy Set.
Im nächsten Schritt kristallisieren sich die tatsächlich bewerbungsrelevanten Arbeitgeber
heraus. Diese entscheidungsrelevante Alternativmenge ist das Relevant Set. Diese Menge ist
bekannt. Sie ist akzeptiert und hinterlässt spontan eine positive Einstellung bezüglich der
bestehenden Arbeitgeberattraktivität.
64
Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitsuchende, sich initiativ oder als
Reaktion auf eine vakante Stelle bei diesen Unternehmen bewirbt. Parallel zum Relevant Set
existiert das Hold Set. Es stellt die Gruppe der Alternativarbeitgeber dar, solche die durch
ausgeglichene Erfahrungen und positive wie auch negative Aspekte beschrieben werden.
Weiterhin gibt es noch das Reject Set, Unternehmen mit ausschließlich negativen
Erfahrungen, die in der Entscheidungsphase zum Employer-of-Choice ausscheiden.
Die sich aus dem Relevant Set ergebende Aktionsstufe endet als Employer-of-Choice, der
Arbeitgeber mit der höchsten Präferenz und der individuellen maximalen
Arbeitgeberattraktivität. (Vgl. Petkovic, S. 14)
7.1.2 Differenzierung
Um eine erfolgreiche Präferenzbildung zu erreichen, ist es für ein Unternehmen zwangsläufig
unumgänglich, sich von der Konkurrenz abzuheben, sich zu differenzieren. Nur die jenige
Attraktivität zeigt einschlägige Wirkung, die sich eindeutig von der Masse abhebt. Das
bedeutet, dass im Hinblick auf die von der relevanten Zielgruppe wahrgenommenen Vorteile
eine Monopolstellung erreicht werden muss. Eine solche Positionierung sichert nicht nur im
Zusammenhang mit der Arbeitgebermarke eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit. (Elbert,
Gerhardt, Focus Online)
Eine wirkungsvolle Differenzierung hat ihren Ursprung im Wertesystem des Unternehmens –
insbesondere in den allgemeinen ethischen Grundsätzen. Bei einem immer größer werdenden
Teil der Hochschulabgänger ist eine ethisch einwandfreie Geschäftspraxis
Grundvoraussetzung für die Sympathie für ein Unternehmen. Dabei geht es in erster Linie um
den Umgang mit Fehltritten und Missständen wie Korruption, Bilanzmanipulationen oder
Steuervergehen. Wird offen kommuniziert, wird die Angelegenheit zügig und unbürokratisch
beseitigt? Wie schnell und welche Konsequenzen werden gezogen? Mit Werten und Ethik
und ihrer Umsetzung kann sich ein Unternehmen klar von anderen differenzieren.
Weiterhin beeinflusst das gesellschaftliche und soziale Engagement des Unternehmens, sein
Umgang mit der Umwelt oder mit der Pluralität die Wahl des Arbeitgebers bei Top-Talenten.
Immer häufiger werden in den Reihen der High Potentials Wechsel aus einer klassischen
Industriekarriere in gemeinnützige und wohltätige Organisationen erwogen. Oft werden dafür
sogar signifikante Gehaltseinbußen in Kauf genommen.
Ziel der Differenzierung ist die Definition eines konsistenten Wirkversprechens, einer
Employer Value Proposition. Dazu sollten zunächst die zur Verfügung stehenden
Gestaltungselemente kritisch analysiert werden: Welche Aspekte der Produktmarke, der
65
Unternehmenskultur, des Firmenkodex, der Unternehmensvision, der Führungsphilosophie,
der Organisation stellen einen echten Wettbewerbsvorteil dar und sollen in die
Arbeitgebermarke einfließen? Die dabei ausgewählten Elemente müssen dann in der
Arbeitgebermarke zusammengeführt werden. Die Konsistenz der Aussagen und
Versprechungen aller Markenauftritte stellt hierbei ein wesentliches Element der
Glaubwürdigkeit dar: Produktmarken- und Unternehmensmarken-Versprechen dürfen den
Arbeitgebermarken-Versprechen keinesfalls widersprechen. Eine konsequente externe und
interne Kommunikation des Markenerlebnisses ist kriegsentscheidend.
7.1.3 Emotionalisierung
Wenn Unternehmenswerte sowie soziales und gesellschaftliches Engagement ein
wesentliches Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers sind, dann stellt eine emotionale
Aufladung der Arbeitgebermarke mit wertorientierten Elementen eine klare und logische
Möglichkeit zur Differenzierung des Unternehmens im Talentmarkt dar.
Voraussetzung hierfür ist natürlich zunächst eine klare organisatorische Verankerung dieser
Werte in Form von Vision, Zielvorgaben, Prozessen und Verantwortlichkeiten.
(Vgl. Andratschke, Regier, Huber S. 15)
Bei der Emotionalisierung wird mangelndes kognitiv-rationales Differenzierungsvermögen
durch eine emotional aufgeladene Marke kompensiert. Eine positive, emotional aufgeladene
Arbeitgebermarke steigert die Sympathie für das Unternehmen und erhöht die Zufriedenheit
und Loyalität bei aktuellen und potentiellen Mitarbeitern. Das bedeutet, dass die Marke eines
Unternehmens neben sachlichen Informationen auch bestimmte Gefühle oder Bilder auslöst.
So haben Barrow und Mosley (2005) festgestellt, dass sich die Frage nach der Funktionsebene
der Marke von Was bewirkt die Marke in Richtung Welche Gefühle bewirkt die Marke
gewandelt hat. Dieser psychologische Nutzen hat ähnlich wie bei der Produktmarke auch bei
der Arbeitgebermarke eine entscheidende Bedeutung erlangt und seine Kommunikation sollte
nicht weniger vernachlässigt werden als die eines formellen Vertrags.
Insgesamt wird ersichtlich, dass zwischen den drei Markenfunktionen Präferenzbildung,
Differenzierung und Emotionalisierung eine Wechselbeziehung besteht. Durch
Differenzierung von der Konkurrenz und die Präferenzbildung durch Emotionalisierung ist es
auf der einen Seite möglich Aufmerksamkeit und dahingehend auch Mitarbeiter zu gewinnen.
Auf der anderen Seite ist es möglich, den bestehenden Mitarbeiterpool längerfristig an das
Unternehmen zu binden und damit ein zukunftsfähiges Humankapital zu erreichen.
66
7.2
Funktionen aus Arbeitnehmersicht
Die Arbeitgebermarke zeigt dem Arbeitsuchenden eine wahrnehmbare Abgrenzung zu
anderen Unternehmen auf und schafft dadurch Orientierung, Vertrauen und Identifikation.
Petkovic definiert dies wie folgt:
Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen
Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines
Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter,
personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke
entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insb. Orientierung, Vertrauen und
Identifikation. (Petkovic, S. 70)
Markenfunktionen und -wirkungen aus Arbeitnehmersicht
Quelle: Petkovic
67
7.2.1 Orientierung
Marken im Allgemeinen und Arbeitgebermarken im Speziellen üben einen wichtigen
Einfluss auf das Such- und Entscheidungsverhalten jedes Menschen aus. Menschen können
ohnehin nur eine begrenzte Anzahl an Informationen verarbeiten. Bei der Aufnahme dieses
Grundinformationspools dienen Marken als Orientierungs- bzw. Rationalisierungsfunktion.
Sie machen die Umgebung und die zunehmende Reizüberflutung überschaubar und mindern
die grundlegende Komplexität. Im Hinblick auf die Intransparenz und die
Informationsasymmetrien der Unternehmen als Arbeitgeber und der Fülle an
Stellenangeboten greift die Arbeitgebermarke mit dem daraus resultierenden Image als
Schlüsselfaktor im Entscheidungsprozess des Arbeitsuchenden. Sie bündelt eine strategische
Auswahl an relevanten Informationen, die das Unternehmensbild als Arbeitgeber klar
strukturieren. Sie erleichtert die spontane Identifikation und bietet die Grundlage für gezielte
Assoziationen.
Die Arbeitgebermarke bewirkt, dass ein potenzieller Bewerber mit dem Unternehmensnamen
auch einen so genannten Information Chunk verbindet, der ohne zusätzlichen Aufwand
entsprechende Markenwerte in seinem Bewusstsein aufruft. So kann relativ schnell
unterschieden werden, welcher Arbeitgeber zu einem bestimmten Anforderungsprofil passt
und als Konsequenz davon ist sichergestellt, dass sich von vornherein passende
Nachwuchskräfte bei einem Unternehmen bewerben und der Rekrutierungsaufwand
minimiert ist. (Vgl. Stotz, Wedel, S. 33)
7.2.2 Vertrauen
Dass den meisten Bewerbern hinreichende Informationen über ein Unternehmen als
Arbeitgeber fehlen, ist erläutert worden. Aufgrund dessen ist die Wahl eines Arbeitgebers mit
Risiken behaftet. Die Wahl eines Arbeitgebers ist eine langfristige Entscheidung, die, sollte
sie falsch getroffen worden sein, einen nachhaltig negativen Einfluss auf unseren Lebenslauf
bzw. die angestrebte Karriere ausüben kann. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen die
Kultur lebt, stellt sich natürlich erst nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit heraus. Umso
größer ist die Hemmschwelle für diejenigen Bewerber, die in ihrem Berufsleben bereits
schlechte Erfahrungen gemacht haben. Umgekehrt bilden Ungereimtheiten zwischen
kommunizierter Arbeitgebermarke und gelebter Arbeitsrealität im eigenen Unternehmen
ebenfalls eine Hemmschwelle für potenzielle Bewerber und schrecken diese von einer
Hinwendung zum Unternehmen ab.
68
Eine starke und glaubwürdige Arbeitgebermarke soll dieses Risiko mindern und dadurch
Vertrauen gewinnen. Bekanntheit, Kompetenz und Identität schaffen Vertrauen.
Gleichbleibende Qualität und die Sicherstellung der versprochenen Arbeitgeberqualität
schaffen Vertrauen, Sicherheit und senken somit das Risiko von Fehlentscheidungen. Eine
Arbeitgebermarke ist somit ein Werteversprechen, das es einzuhalten gilt. Dieses Versprechen
zielt nicht nur nach außen in Richtung der potentiellen Top-Arbeitnehmer, sondern begleitet
die aktuellen Mitarbeiter fortwährend in ihrem Arbeitsalltag. Denn nur wenn ein Mitarbeiter
seinem Arbeitgeber auch wirklich vertraut, wird er zufrieden sein, Einsatz zeigen und loyal
hinter seinem Arbeitgeber stehen.
7.2.3 Identifikation mit dem Unternehmen
Die Identifikation mit dem Arbeitgeber ist ein sehr wichtiges Kriterium für die Auswahl. Sie
ist zu einem hohen Maß von der emotionalen Komponente der Arbeitgebermarke abhängig.
Der Arbeitgeber kommuniziert mit seiner Marke die Wertevorstellungen im Unternehmen.
Dieser Wertekatalog dient auch der Selektion, um nicht passende Vorstellungen im Vorhinein
zu unterbinden. Passen die Wertevorstellungen des Arbeitgebers mit denen des potenziellen
Mitarbeiters zusammen, kommt es zu einer hohen inneren Bindung. Im besten Fall
identifiziert sich der Mitarbeiter mit den Merkmalen der Marke und wird sich bei dem
anvisierten Unternehmen bewerben. Werden seine Erwartungen im Unternehmen erfüllt, wird
er diese Botschaften der Marke gegenüber anderen Menschen kommunizieren. Zufriedene
Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenmultiplikatoren für ein Unternehmen.
Dadurch entstehen eine Innen und Außenwirkung, die zu einander im Einklang und damit
glaubwürdig sind. Im Innenverhältnis trägt die Arbeitgebermarke zur emotionalen
Bedürfnisbefriedigung bei. Im Außenverhältnis kann ein Image bzw. Prestige erlangt werden,
so kann die Marke den eigenen Wert auf dem Arbeitsmarkt steigern. Die
Identifikationsfunktion der Arbeitgebermarke wirkt somit auf der einen Seite selektiv
hinsichtlich des Pools potenzieller Bewerber und auf der anderen loyalitätsfördernd auf die
bestehenden Mitarbeiter. (Vgl. Petkovic S. 65 f.)
69
7.3
Handlungsfelder der Arbeitgebermarke
Jedes Unternehmen wird aufgrund seiner Besonderheiten in Ausrichtung und Handlungsweise
unterschiedlich wahrgenommen. Zentrale Schlüsselinformationen liefern dabei das
Unternehmen selbst sowie dessen Branche, Produkte und Standort. Jeder dieser Bereiche
besitzt ein eigens Image und en Teilimage im Bezug auf das gesamte Vorstellungsbild des
Unternehmens als Arbeitgeber. Aufgrund ihrer erfolgskritischen Relevanz werden die
Teilimages im Folgenden erläutert.
7.3.1 Unternehmensimage
Das Unternehmensimage spiegelt die Vorstellungen und Meinungen der Umwelt über das
Unternehmen wider. Damit ist die Gesamtheit der externen Interessensvertreter gemeint, wie
Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, die Öffentlichkeit, Medien, Behörden und natürlich die
potenziellen Mitarbeiter. Ein positives Unternehmensimage ist gleichzusetzen mit einem
guten Ruf und ist entscheidend für den Gesamterfolg des Unternehmens. Eine enge
Verzahnung mit dem Arbeitgeberimage liegt damit auf der Hand.
Ähnlich wie bei der bereits beschriebnen Wechselbeziehung zwischen der Corporate Brand
und der Employer Brand, kann auch das Arbeitgeberimage als eine Spezifizierung des
Unternehmensimages angesehen werden. Ein schlechter Ruf der Firma wirkt sich natürlich
negativ auf die Entscheidungsfindung potenzieller Nachwuchskräfte aus, umgekehrt kann
Rekrutierungsproblemen durch ein positives Unternehmensimage entgegengewirkt werden.
In Anlehnung an verschiedene Darstellungen von Faktoren des Unternehmensimages hat
Petkovic folgende Aufteilung getroffen:
•
Unternehmensimage im engeren Sinne: Wirtschaftlicher Erfolg/Wirtschaftskraft,
Finanzkraft/Solidität, Innovationskraft, Qualität des Managements
•
Unternehmensimage im weiteren Sinne: Qualität der Produkte und
Dienstleistungen, allgemeiner Bekanntheitsgrad, Erscheinungsbild in der
Öffentlichkeit, ethisch-moralische Grundhaltung, Standort, Branche,
Unternehmensgröße, Attraktivität als Arbeitgeber, Kommunikation,
Umweltorientierung, Internationalität, Unternehmenskultur
(Vgl. Petkovic, S.77)
70
7.3.2 Branchenimage
Das Branchenimage fasst sämtliche Vorstellungen über einen bestimmten Wirtschaftszweig
zusammen. Die Branche übt auf die Wahrnehmung des Unternehmens einen besonderen
Einfluss aus. Sie macht eine Aussage über die Funktion des Unternehmens als Arbeitgeber
und hat somit eine stark selektive Wirkung auf die potenziellen Bewerber. Je nach der
Attraktivität der Branche kann auch das Arbeitgeberimage mit positiven bzw. negativen
Aspekten versehen werden. So treffen zum Beispiel die Grundstoff gewinnende und
verarbeitende Stahl- und Eisenindustrie wegen mangelnder Wachstumsaussichten eher auf
Ablehnung. Auch Branchen wie Wehrtechnik, Chemie, Versicherung und Tabak werden bei
der Arbeitsplatzsuche zumeist aus moralischen Gründen gemieden. Weiterhin sind Faktoren
der Konjunktur und die allgemeine Auftragslage wichtig für das Branchenimage. In
konjunkturschwachen Zeiten verstärkt sich die Tendenz in Richtung staatlicher Betriebe, die
im Hinblick auf den Arbeitsplatz mehr Sicherheit bieten können.
Insgesamt ist zu sagen, dass Gehalt und Karrierebestrebungen und die grundsätzliche
Arbeitsplatzsicherheit eng mit dem Schicksal und der Zukunft der Branche verbunden sind.
7.3.3 Standortimage
Die zunehmende Relevanz des Standorts bei der Arbeitgeberwahl steht in engem
Zusammenhang mit dem im Wertewandel wachsenden Stellenwert der Freizeitgestaltung.
Städte und Regionen, die die passenden Angebote zur Gestaltung der arbeitsfreien Zeit bieten,
liegen bei der Entscheidungsfindung klar im Vorteil. Verallgemeinernd kann man sagen, dass
Absolventen zu Großstädten neigen, mit ausreichend Möglichkeiten zu Abend und
Nachtaktivitäten und Young Professionals mit zunehmendem Familienbewusstsein zu
ruhigeren und naturbelasseneren Regionen.
Nach einer Studie von Seyfried aus dem Jahr 1993 fließen diese Kriterien mit abnehmender
Relevanz in den Entscheidungsprozess zum Standort ein:
•
Möglichkeiten für Sport und Naherholung, Umweltqualität, Kulturangebot,
Wohnungsangebot, öffentliche Verkehrsmittel, Arbeitsmarktlage, Schulen und
Kindergärten, Bevölkerungsmentalität, Gehaltsniveau und Aufstiegschancen,
Weiterbildung, Lebenshaltungskosten, Gastronomie, günstiges Klima, Freunde und
Bekannte am Ort, Einkaufsmöglichkeiten, Straßennetz und Wirtschaftskraft der Region
71
7.3.4 Produktimage
Das Produkt eines Unternehmens prägt dessen Gesamtimage. Unternehmen mit attraktiven
Produkten profitieren in allen Bereichen von deren Strahleffekten. Oft werden konkrete
Arbeitgeber-Eigenschaften zu Gunsten eines hohen Produktprestiges vernachlässigt.
Besonders Unternehmen mit stark profilierten Produktmarken mit einer hohen Medienpräsenz
profitieren auch als Arbeitgeber von diesem positiven Imageeffekt. Auch eine positive
Produkterfahrung übt Einfluss auf das Arbeitgeberimage aus, so profitieren beispielsweise
Automobilbauer ganz klar von dem positiven Image ihrer Produkte o. ä.
Die Vielzahl an Teilgrößen des Images eines Arbeitgebers bildet schließlich das
Vorstellungsbild der Nachwuchskräfte. Gleichzeitig wird durch diese Teilgrößen der
Spielraum zur Ausgestaltung dieses Vorstellungsbildes eingeschränkt.
Auf dem Weg zu den relevanten Informationen, die konkret das Arbeitsumfeld und die
personalpolitische Ausgestaltung eines Unternehmens betreffen, sind die Dimensionen der
Teilimages vorangestellt. Hier wird der erste Selektionsprozess innerhalb der Suchenden
vorgenommen.
Der Selektionsprozess über das Unternehmens-, Branchen- oder Standortimage wirkt
besonders stark auf diejenigen Außenstehenden, die bisher noch kein Wissen über das
Unternehmen als Arbeitgeber erlangt haben. Hieraus entwächst die Notwendigkeit, das
unmittelbare Erkennen des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber zu gewährleisten. An
diesem Punkt kommen die Maßnahmen des Emoplyer Branding zum Tragen.
(Vgl. Petkovic S. 75 f.)
7.4
Identitätsorientiertes Markenverständnis
Die identitätsorientierte Markenführung wird von Meffert & Burmann (2002) definiert als
„ein außen- und innengerichteter Managementprozess mit dem Ziel der
funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistungen
zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken
Markenidentität“.
72
Die Marke soll im Allgemeinen die Identifikation der gesuchten Arbeitgebereigenschaften für
den Nachfrager erleichtern: Sie soll bestimmte Leistungen und Nutzen in Erinnerung rufen,
mit denen sich der Nachfrager identifizieren kann, was dazu führt, dass diese Marke
tatsächlich präferiert wird oder nicht. In der oben angeführten Definition wird davon
ausgegangen, dass die Gestaltung der Marke nicht von dem Fremdbild, sondern von dem
Selbstbild der Marke ausgeht, das heißt von ihrer einzigartigen Identität.
Die Stärke der Arbeitgebermarke basiert also auf der Übereinstimmung dieses internen
Selbstbildes mit dem von außen wahrgenommenen Fremdbild.
Das identitätsorientierte Verständnis der Arbeitgebermarke ist mit dem nachfolgend
behandelten wirkungsorientierten Verständnis vergleichbar. Beide gehen von einer
Verankerung der Arbeitgebermarke in der Psyche des Individuums aus. Der wesentliche
Unterschied besteht in der ganzheitlicheren Betrachtung unter Hinzuziehen des Selbstbildes
des Arbeitgebers beim identitätsorientierten Markenverständnis im Gegensatz zu der
einseitigen Imagebetrachtung beim wirkungsorientierten Markenverständnis.
Das bedeutet, dass die Kunden, denen eine Marke als Anker dient, nur eine von vielen
Anspruchsgruppen des Unternehmens sind. Um auch andere Anspruchsgruppen gezielt zu
erreichen, bedarf es einer weiter reichenden, ganzheitlichen Markenführung, die das
Gesamtunternehmen im Fokus hat.
Ein Unternehmen muss danach streben, ein möglichst konsistentes Gesamtbild des
Unternehmens abzugeben, welches auf zuvor definierten Werten und Philosophien beruht.
Diese müssen sowohl nach innen als auch nach außen im Einklang stehen.
Dieses Gesamtselbstbild des Unternehmens ist mit seiner Identität gleichzusetzen (Corporate
Identity/CI). Durch sie kann eine persönliche Identifikation mit der Marke leichter stattfinden.
Und dies ist ein entscheidender Zusatznutzen für die relevanten Zielgruppen. Im Hinblick auf
den potenziellen Nachwuchs ist eine Identifikationsebene mit dem Arbeitgeber von großer
Bedeutung. ( Vgl. Petkovic S. 68 f.)
73
8.
Herleitung der Struktur sowie der Zielsetzung des Employer Brand
Die Arbeitgebermarke stellt ein in den Köpfen der umworbenen Zielgruppe verankertes
Vorstellungsbild des Unternehmens als Arbeitgeber dar. Diese Verankerung findet in den
Köpfen bzw. der Psyche des Menschen statt und ist daher Ausgangspunkt der
wirkungsorientierten Betrachtung der Arbeitgebermarke. Zur Herleitung der
wirkungsorientierten Struktur der Arbeitgebermarke werden daher die Verhaltens- und
Sozialwissenschaften hinzugezogen.
Zunächst ist festzuhalten, dass bestimmte Merkmale oder Ausprägungen der
Arbeitgebermarke in den Köpfen der Zielgruppen als Assoziationen zu der Marke
wahrgenommen werden. Diese können sowohl kognitiver als auch emotionaler Art sein oder
auch bildliche bzw. sprachliche Aspekte enthalten. Zur vereinfachenden Visualisierung der
Vorgänge der Markenwahrnehmung hat sich die graphische Darstellung eines
Markenschemas durchgesetzt. Dieses besteht aus der Summe der einzelnen
Markenassoziationen. Um eine möglichst prägnante Arbeitgebermarke zu entwickeln, muss
eine Grundlage geschaffen werden für besonders kennzeichnende Assoziationen. Ihre
Ausprägung und Stärke bestimmen den Erfolg der Arbeitgebermarke bzw. Employer Brand.
Ein Markenschema ist einem graphischen Netzwerk gleichzusetzen, das aus Knoten und
Kanten besteht. Die Knoten symbolisieren Begriffe, Ereignisse und Ursachen und die Kanten
beschreiben die jeweiligen Wechselbeziehungen zueinander. (Vgl. Petkovic S. 86 f.)
74
Potenzielles Markenschema zur Robert Bosch GmbH als Arbeitgeber
Quelle: Petkovic
Ziel eines solchen Markenschemas ist es, in der Phase der Markenbildung eine grundlegende
Markenstruktur für die Arbeitgebermarke zu erarbeiten. Hierauf aufbauend sind ist dann die
Strategie der Festigung bzw. Führung der festgelegten Assoziationen der Arbeitgebermarke
zu entwickeln. (Vgl. Petkovic S. 89)
8.1
Employer Branding Konzept und Strategie
Eine Employer Branding Strategie entsteht nicht losgelöst oder als Selbstzweck. Sie leitet sich
immer aus den Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements ab. Aus der
HR- Strategie lassen sich Rückschlüsse über die Beziehung des Unternehmens zum
Mitarbeiter ziehen. Eine klare Positionierung der Mitarbeiter als Wertschöpfungsfaktoren und
als wichtigstes Mittel zur Differenzierung ist Grundlage für die Implementierung einer
Employer Brand. Auf dieser Grundlage aufbauend kann sich das Employer Branding als
Prozess wie bereits erläutert im weitesten Sinne der Maßnahmen der Markentheorie bedienen.
(Vgl. Stotz, Wedel, S. 88 f.)
75
Employer Branding Prozess
Quelle: Stotz, Wedel
8.2
Analyse
Die Analyse liefert die für das Employer Branding notwendigen Informationen. Sie ist die
Basis für den Aufbau und die Entwicklung eines Employer Brand.
8.2.1 Unternehmensanalyse
Mit der Unternehmensanalyse werden Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Unternehmen
und mit externen Faktoren systematisch untersucht und dargestellt. Systematische
Untersuchung bedeutet hierbei eine sach- und fachgerechte Planung, Durchführung,
Auswertung, Berechnung sowie Ergebnisdarstellung des zu überprüfenden Sachverhaltes.
76
Die Unternehmensanalyse ist Grundlage für weiterreichende Entscheidungen des
Managements, wie z.B. im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung oder auch in den
Verkaufswegen von Unternehmen. Die Unternehmensanalyse umfasst die Plausibilität der
Unternehmensziele und die Strategie zur Erreichung gesetzter Ziele. Gegenstände, die
analysiert werden können, sind zum Beispiel alle Gebiete der Personalplanung oder
Personalführung. Weiterhin die Zusammenhänge zum Umsatz, zum Ertrag, zur Liquidität und
zur Struktur der Finanzierung des Unternehmens. Dazu werden zunächst alle
organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen des Unternehmens aufgenommen,
ebenso wie die zur Verfügung stehenden Ressourcen oder Angebote.
Die Betrachtungen des Unternehmens durch Kunden und andere Geschäftspartner werden in
Wechselwirkung gestellt zur Öffentlichkeitsarbeit, zu den Geschäftsgrundsätzen und zur
Unternehmensphilosophie. Der Grad der Zufriedenheit der Kunden und die Ursachen für eine
Unzufriedenheit werden erforscht. Das System der Lagerhaltung, der Einkaufs- und
Verkaufsbedingungen, des Mahn- und Inkassowesens werden in Relation zur
Liquiditätsplanung gebracht.
Zunächst wird eine genaue IST-Analyse der aktuellen Situation durchgeführt.
Dadurch entsteht ein sehr genaues und detailliertes Bild über die Potentiale, Ressourcen, aber
auch über Bedürfnisse, über mögliche Veränderungswünsche seitens der Mitarbeiter sowie
über aktuelle Probleme im Unternehmen. Hierbei sind Überlegungen unter anderem zu
folgenden Punkten anzustellen:
•
Unternehmensvision, Unternehmensstrategie, Produkte, Leistungen
Unternehmensorganisation, Unternehmenskultur, gelebte Werte, Unterschiede zu
Wettbewerbern, Grundsätze der Geschäftspolitik, Unternehmenssituation,
Qualifikation der Mitarbeiter usw.
Daran anschließend geht es um die Frage, wo das Unternehmen in Zukunft hin will, was die
konkreten Ziele sind. Es wird also der SOLL-Zustand erfasst.
Neben den vorangehenden internen Betrachtungen sind auch unternehmensexterne
Einflussfaktoren in die Analyse einzubeziehen. Relevant sind hier kommunale,
technologische, wirtschaftspolitische, gesellschaftspolitische oder auch rechtliche
Einflussfaktoren.
Zur Erfassung dieser Zustandsbilder eignen sich beispielsweise Mitarbeiterfragebögen oder
auch Interviews mit den betroffenen Stellen, je nach Analysegegenstand.
77
Im Endeffekt werden Möglichkeiten sowie Strategien abgeleitet und entwickelt, die dazu
beitragen können, den gewünschten SOLL-Zustand zu erreichen. Das heißt, es geht einerseits
darum, mögliche Hindernisse und Barrieren auf dem Weg zur Zielerreichung zu finden und
diesen angemessen zu begegnen und andererseits um die optimale Nutzung von Ressourcen.
Somit handelt es sich bei einer Unternehmensanalyse um eine »interne Marktforschung«, bei
der es um Qualitätsmessung, -sicherung, -beurteilung sowie -kontrolle geht.
Allgemeine Vorteile von Unternehmensanalysen ergeben sich durch die Erkenntnis, wo
mögliche Schwachstellen in einem Unternehmen liegen. Werden derartige Schwächen
erkannt, so können sie entsprechend ausgeschaltet und mögliche Hindernisse aus dem Weg
geräumt werden. Hierzu zählen auch Schwierigkeiten, die möglicherweise erst in naher
Zukunft entstehen können, werden diese früh identifiziert, kann sich entsprechend darauf
vorbereitet und können nötige Schritte unternommen werden.
Weiterhin sind Unternehmensanalysen eine Basis für eine schnelle und flexible Anpassung an
die vorherrschenden dynamischen Marktverhältnisse. Solch eine Anpassung an
wirtschaftliche Gegebenheiten ist im Grunde genommen nur möglich, wenn das
entsprechende Unternehmen all seine Stärken und Ressourcen kennt, die es im »Notfall«
aktivieren kann. (Pätzmann, Schlegel, 2009)
8.2.2 Zielgruppenanalyse
Auf den heutigen Märkten, auf welchen die Nachfrage hinter den Produktionsmöglichkeiten
zurückbleibt, werden die Unternehmen mit einem hohen Marktwiderstand konfrontiert.
Um Erfolg zu haben, kann ein Anbieter nicht mehr einen fiktiven Durchschnittskunden
mittels Massenmarketing anpeilen, sondern er muss sich strikt an seinen Kunden orientieren
und seinen Markt mittels Marktsegmentierung differenziert bearbeiten. Die Voraussetzung für
eine differenzierte Marktbearbeitung bildet die Zielgruppenanalyse.
Unter dem Begriff der Zielgruppenanalyse wird eine Methode verstanden, die ein Bündel von
für das Marketing relevanten Merkmalen, Eigenschaften und Verhaltensweisen einzelner
Zielgruppen analytisch betrachtet und interpretiert, um ein detailliertes Bild der Bedürfnisse,
Wünsche etc. dieser Käufer zu erhalten, damit die richtigen Entscheidungen für zukünftige
Marketingaktivitäten getroffen werden können. Dabei setzt sich ein Anbieter nicht nur mit
den eher quantitativen ökonomischen Merkmalen des interessierenden Marktes, sondern auch
mit diversen qualitativen Aspekten der Zielgruppe aus den Disziplinen Soziologie, Biologie
und Psychologie auseinander.
78
Zielgruppenanalysen werden in erster Linie durchgeführt, um Hinweise für weitere
Marketing-Entscheidungen wie z.B. die Zielgruppenbestimmung, die Positionierung und die
kundenorientierte Gestaltung des Marketing-Mix zu erhalten. Andere Unternehmungen
benutzen solche Analysen aber auch als Werkzeug zum eigenen Erfolg (z.B. Medien), oder
sie bieten diese Leistung am Markt an (z.B. Marktforschungsunternehmungen).
Für die Informationsgewinnung und -auswertung greift die Zielgruppenanalyse auf die
Methoden der Marketingforschung zurück. Da die Gewinnung von Informationen hohe
Kosten mit sich bringen kann, muss von Situation zu Situation entschieden werden, in
welchem Umfang und mit welcher Methode die notwendigen Informationen erhoben
(Primärforschung oder Sekundärforschung) und analysiert (Clusteranalyse etc.) werden
sollen. (Pätzmann, Schlegel, 2009)
9
Umsetzung des Employer Brandings
9.1
Die Phasen des Employer Brandings
Die Prozesse der bereits erwähnten identitätsorientierten Markenführung werden auch beim
Employer Branding angewandt. Nach Meffert werden dabei drei Phasen
durchlaufen: die Planung, Koordination und Kontrolle.
Abbildung 1: Der idealtypische Employer Branding Prozess
(Quelle: Wiese, 2005, S. 40)
79
9.1.1 Planungsphase
In der Planungsphase wird primär der Markt segmentiert. Sie baut auf den gebündelten
Ergebnissen der Analyse. Wie der Name schon sagt, werden hier die konkreten Maßnahmen
des Employer Brandings geplant. Nachdem nun die interne und externe
Situation analysiert wurde, werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens, im
Hinblick auf die Arbeitgebermarke ersichtlich. Abschließend werden die Zielgruppe des
Employer Branding genau definiert und die Chancen und Risiken, bei der
Markenkommunikation erarbeitet. Aus diesen Ergebnissen resultiert die Zielsetzung
bezüglich des Employer Brands.
Die Fülle der erarbeiteten Informationen muss insofern gefiltert werden, dass sich Prioritäten
ergeben. Hierzu bietet sich eine Wirkungsanalyse mit vorab abgestimmten
Bewertungsdimensionen an. Im Hinblick auf die angestrebte Erfolgsorientierung des
Employer Brands ist in erster Linie der Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg zu
bewerten. Als nächste Bewertungsdimension bietet sich de Arbeitgeberattraktivität an, danach
eventuell die Mitarbeiterzufriedenheit usw. Die in der Analyse erarbeiteten Einflussfaktoren
lassen sich in einem Wirkungsportfolio in Abhängigkeit von den Bewertungsdimensionen
setzten.
Auf diese Weise werden die Bereiche aufgedeckt, bei denen besonderer Handlungsbedarf
besteht. (Vgl. Stotz, Wedel, S. 98)
Um die einzigartigen Attraktivitätsfaktoren des Unternehmens als Arbeitgeber zu ermitteln
müssen die Einschätzungen der aktuellen Mitarbeiter mit den Erwartungen der potenziellen
Mitarbeiter abgeglichen werden. Nur so können sich glaubwürdige und nach innen und außen
stimmige Alleinstellungsmerkmale ergeben.
Nach dem Hewitt Modell sind die Attraktivitätsfaktoren in den folgenden Bereichen
abzugleichen:
•
Lebensqualität: Arbeitsumfeld, Work-Life-Balance, Standortattraktivität
•
Tätigkeit: Motivation, Arbeitsaufgaben, Arbeitsmittel, Ressourcen
•
Zusammenarbeit mit den Kollegen
•
Führung: Kontakt zu direktem Vorgesetztem, dem Management, Vorbildverhalten der
Unternehmensleitung, Beteiligung bei Entscheidungen
•
Entwicklung: Feedback, Anerkennung, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Vergütung,
Gehalt, Sozial- und Nebenleistungen, wahrgenommne Vergütungsgerechtigkeit
80
Inder Planungsphase werden auch die Ziele des Employer Brandings festgelegt. Sie sind als
Wegweiser für die Führung der Arbeitgebermarke anzusehen. Nach Petkovic lassen sich die
Ziele in drei Bereiche einteilen: den konativen, den kognitiven und den affektiven Bereich.
Zu den konativen Zielen gehört die Positionierung als Employer of Choice und die damit
zusammenhängenden Bewerbungen der passenden Fachkräfte, ihr Vertragsabschluss, ihre
Loyalität und ihre Weiterempfehlung an weitere relevante Talentträger.
Kognitive Ziele können sein: die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Steigerung der
wahrgenommenen personalpolitischen Qualität, die Erhöhung der wahrgenommenen
Einzigartigkeit.
Bei den affektiven Zielen ist in erster Linie die Erhöhung des Vertrauens, der Identifikation
und der Sympathie als Arbeitgeber zu nennen.
Die Marktsegmentierung spielt in der Markenpolitik eine wichtige Rolle und ist ein
entscheidender Bestandteil der Planungsphase. Hierbei geht es auch um eine Aufteilung des
heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte. (Vgl. Petkovic, S. 184 f.)
Märkte bestehen aus Käufern. Im Hinblick auf das Employer Branding bestehen sie aus
potentiellen Mitarbeitern.
Diese unterscheiden sich in einem oder mehreren Aspekten voneinander. Potentiell stellt jeder
einzelne Hochschulabsolvent aufgrund seiner individuellen Bedürfnisse und Wünsche einen
gesonderten Markt dar. Da es nicht sinnvoll ist, auf jeden Kunden ein spezielles Produkt
abzustimmen, wird der Markt in breitere Schichten untereilt.
Unterschiede in der Marktsegmentierung
•
Keine Marktsegmentierung: Das Unternehmen bedient den Gesamtmarkt.
•
Vollständige Marktsegmentierung: Jeder Angesprochene wird individuell behandelt.
•
Eindimensionale Marktsegmentierung: Der Markt ist nur mit Hilfe eines einzigen
Kriteriums aufgeteilt.
•
Mehrdimensionale Marktsegmentierung: Soll der Markt noch weiter auf einzelne
Marktsegmente spezialisiert werden, so lassen sich mehrere Segmentierungsmerkmale
kombinieren.
(Vgl. Zingel, 1996-2003)
81
Meistens ist es der Fall, dass Unternehmen auf weitläufigen Märkten wirken, so dass ein
Vernachlässigen der Marktsegmentierung nicht in Frage kommt. Die akademischen
Nachwuchskräfte und potenziellen Mitarbeiter in diesen Märkten sind zu zahlreich, weit
verstreut und haben zu unterschiedliche Anforderungen an den Arbeitgeber, um sie
gleichermaßen zu bedienen. Zudem gibt es Wettbewerber, die bestimmte Zielgruppen des
Arbeitnehmergesamtmarktes besser bedienen können. Das Unternehmen sollte, statt in allen
Bereichen den Wettbewerb aufzunehmen, die attraktivsten Marktsegmente ermitteln, die es
erfolgreich bedienen kann.
Außerdem sollte sich das Unternehmen klar werden, welche Marktsegmente bereits bedient
werden bzw. welche noch unbedienten Marktsegmente Potentiale aufweisen.
Es gibt viele Möglichkeiten, einen Markt zu segmentieren, aber nicht alle sind effektiv.
Nachfolgend sind fünf Bedingungen aufgeführt, die gegeben sein müssen, damit eine
Dimension sich als Marktsegmentierungskriterium eignet:
1. Messbar: Die identifizierten Segmente müssen mit den Mitteln der empirischen
Sozialforschung messtechnisch nachweisbar sein. Dies zu gewährleisten ist oft ein Problem.
Es ist beispielsweise außerordentlich schwierig festzustellen, wir groß die Zahl der
Absolventen ist, die nur einen Studiengang beendet haben, um ihre Eltern zufrieden zu
stellen, obwohl dieses Segment zweifellos vorhanden ist.
2. Substanziell: Die Segmente müssen nach Art und Volumen ein ausreichendes Gewinnund Umsatzpotential mitbringen. Es würde sich beispielsweise gewiss nicht lohnen, eine
Zielgruppe anzusprechen, die in ihren Ausprägungen einer Minderheit angehört.
3. Erreichbar: Die identifizierten Segmente müssen mit den Mitteln des Marketings
erreichbar sein. Viele Marktsegmente sind nur indirekt zugänglich, z.B. Studenten über ihre
Hochschule. Gerade im Zusammenhang mit den technischen Möglichkeiten werden relevante
Zielgruppen zunehmend erreichbar, die sonst vielleicht nicht zugänglich gewesen wären.
4. Trennbar: Marktsegmente müssen sich in ihrer Reaktion auf die Marketingmaßnahmen
des Unternehmens klar von einander abgrenzen. Eine Voraussetzung hierfür ist eine sinnvolle
Wahl der Segmentierungsvariablen, wie zum Beispiel: Je höher der Internet-Konsum einer
Person ist, desto schlechter ist er für Marketingmaßnahmen klassischer Art in Printmedien
82
zugänglich. Aus einer klaren Trennung der Reaktionen auf Marketingmaßnahmen lässt sich
auch die Art der Ansprache der Zielgruppen erarbeiten.
5. Machbar: Die Segmentierung muss mit den dem Anbieter zur Verfügung stehenden
personellen und materiellen Ressourcen tatsächlich durchführbar sein.
Hat man den Markt im Hinblick auf die genannten Bedingungen für eine Segmentierung
untersucht, können die entsprechenden Segmentierungsmaßnahmen durchgeführt werden.
Die Marktforschung hat Kriterien aufgestellt, nach denen eine effiziente Marktsegmentierung
vorzunehmen ist:
•
Soziodemografische Marktsegmentierung: nach Geschlecht, Alter, Familienstand,
Wohnort, Nationalität, Konfession (demografisch) sowie Einkommen, Bildung und
Beruf (sozioökonomisch)…
Die Stärken dieses Ansatzes liegen in den relativ einfach zu beschaffenden
Informationen und der einfachen Messbarkeit der Kriterien.
•
Geografische Marktsegmentierung: nach Ländern, Städten, Bundesländern,
Großstädten, Regierungsbezirken, Nielsengebieten…
Kriterien der geografischen Marktsegmentierung liegt die Annahme zugrunde, dass
Bewohner ähnlicher geografischer Gebiete auch in Lebensstil und Kaufverhalten
übereinstimmen.
•
Psychografische Marktsegmentierung: nach Lebensstilen,
Persönlichkeitsmerkmalen, sozialen Schichten und Einstellungen…
Die Stärken dieser Form der Segmentierung sind darin zu sehen, dass die genannten
Kriterien für das Verhalten relevant sind und dass die Kriterien beim Einzelnen in der
Regel im Zeitablauf als konstant angesehen werden können.
•
Verhaltensorientierte Marktsegmentierung: nach Verhaltensweisen der Zielgruppe
im Bezug auf die Arbeitssuche und die Wahrnehmung der Unternehmen als
Arbeitgeber…
Die verhaltensorientierten Kriterien hängen selbst von den psychografischen oder von
soziodemografischen Kriterien ab. Es kann davon ausgegangen werden, dass
Segmente, die aufgrund der Verhaltensorientierung erstellt wurden, in sich noch
heterogen sind und damit eine zielgruppenspezifische Marketingstrategie nur
unzureichend erarbeitet werden kann.
83
•
Nutzenorientierte Marktsegmentierung: nach der Frage wie Hochschulabsolventen
den jeweiligen Nutzen, den ein potenzieller Arbeitgeber kommuniziert…
Der jeweils durch die Zielgruppe definierte und bewertete Nutzen hat eine hohe
Relevanz für die Entscheidung zur Bewerbung. Darin ist die Stärke dieses Ansatzes zu
sehen.
(Vgl. Zingel, 1996-2003)
9.1.2 Die Phase der Koordination
9.1.2.1
Zusammenfassung der Faktoren des Employer Brandings
Zusammenfassend kann man festhalten, dass die Positionierung eines Unternehmens als
attraktiver Arbeitgeber die systematische Betrachtung unterschiedlicher Faktoren,
vergleichbar mit dem Aufbau einer Produktmarke erfordert.
Abbildung 1: Faktoren, die beim Aufbau einer Arbeitgebermarke inhaltlich berücksichtigt
werden sollten. (Corporate Leadership Council, 1999)
84
Erläuterung der einzelnen Faktoren:
•
Ziel des Employer Brands ist es, das Unternehmen in den Augen der Zielgruppe
attraktiv erscheinen zu lassen. Relevante Zielgruppen hängen von dem strategischen
Personalbedarf des jeweiligen Unternehmens ab. Insofern ist zu klären, wer die
Zielgruppen im Einzelnen sind und worin deren Präferenzen bestehen. Die
Arbeitgebermarke sollte schließlich mit den Präferenzen der wichtigsten Zielgruppen
korrespondieren.
•
Weiterhin müssen die Besonderheiten bzw. Stärken des Unternehmens als
Arbeitgeber glaubhaft kommuniziert werden. Insofern stellt sich die Frage, was diese
Stärken sind, worin die Identität des Unternehmens als Arbeitgeber besteht bzw. was
die wesentlichen Gründe sind, warum sich die Zielgruppe für diesen Arbeitgeber
interessieren sollte.
•
Das Employer Brand ist ein Mittel, um sich von Wettbewerbern im Arbeitsmarkt
sichtbar abzugrenzen. Die Employer Value Proposition (EVP) erhält hier eine
vergleichbare Bedeutung wie die „Unique Selling Proposition“ (USP) im Bereich des
Produktmarketing. Hier ist zu klären, wer die wichtigsten Wettbewerber sind und was
diese als Arbeitgeber auszeichnet. Erst einer Betrachtung der Wettbewerber
ermöglicht die Identifikation eigener Besonderheiten als Arbeitgeber.
•
Die Strategie des Employer Brandings muss das aktuelle Arbeitgeberimage in
Betracht ziehen. Positive Elemente des aktuellen Arbeitgeberimages können wirksam
übernommen werden. Es ist wichtig, dass sich ein Unternehmen bei der Definition der
Arbeitgebermarke nicht zu sehr vom Arbeitgeberimage entfernt, weil dies sonst die
Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke in Frage stellen könnte.
•
Eine entscheidende Frage bei der auszuarbeitenden Strategie ist, wie ein Unternehmen
insbesondere aus Sicht der Unternehmensleitung gesehen werden möchte: Was ist das
angestrebte Arbeitgeberimage?
85
•
Schließlich darf das Employer Brand nicht im Widerspruch zur Produktmarke oder
zur Unternehmensmarke stehen bzw. diese verwässern.
(Trost, Keim, 2007)
Die Betrachtung der Faktoren mündet in die bewusste Betonung bestimmter, gezielt
ausgewählter Markendimensionen.
Nachfolgend ist eine Übersicht über mögliche Markendimensionen:
•
Aufgaben
•
Innovation/Gestaltungsmöglichkeit
•
Produkte und Dienstleistungen
•
Weiterbildungsmöglichkeiten
•
Karrierechancen
•
Entlohnung und Zusatzleistungen
•
Standort
•
Zusammenarbeit mit Kollegen
•
Persönlichkeit der Mitarbeiter
•
Unternehmenserfolg
•
Internationalität
•
Unternehmenskultur
•
Diversity
•
Work Life Balance
(Barrow & Mosley, 2005)
9.1.2.2
Die Positionierung
Die Koordination befasst sich mit der Implementierung der Arbeitgebermarke. Sie umfasst
die Entwicklung des Employer Brands und deren Positionierung. Dabei ist es wichtig eine
emotional sowie rational ansprechende Markenidentität zu entwickeln. Um diese SollIdentität zu verwirklichen werden in der nächsten Phase Identitätsaussagen aufgestellt.
86
Dabei ist es wichtig die in der Analyse erarbeiteten Stärken und Schwächen des
Unternehmens zu beachten und die Realität abzubilden. Die Positionierung beschreibt die
grundlegende Ausrichtung der Arbeitgebermarke. Die Summe ihrer zentralen Elemente bildet
den Markenkern. Aus diesem wird die Employer Value Proposition abgeleitet.
Die EVP ist die ganzheitliche Summe aller von Menschen gewonnen Erfahrungen, als Teil
eines Unternehmens, bezüglich der Befriedigung mit:
• der Arbeit,
• der Arbeitsumgebung,
• der Führung des Unternehmens,
• den Arbeitskollegen,
• dem Gehalt und anderen Faktoren.
Aus der EVP muss abzulesen sein, inwieweit der Mitarbeiter seitens des Unternehmens
unterstützt wird, bezüglich dessen Bedürfnissen, Erwartungen und Träume. Sie muss ein
Versprechen an Bewerber und Mitarbeiter sein, das die Einzigartigkeit zum Ausdruck bringt,
in einem Unternehmen beschäftigt zu sein. (Vgl. Trost, S. 136 f.)
„A strong EVP attracts great people like flowers attract bees.“ (Michaels, S. 43)
Der EVP ist vergleichbar mit dem Unique Selling Proposition im Bereich des
Produktmarketings. Dort wird untersucht, welche Merkmale des Produktes im Vergleich zu
Konkurrenz höherwertiger, beziehungsweise minderwertiger sind. Ähnlich verhält es sich mit
dem EVP. Erst nachdem herausgefunden wurde, wer die wichtigsten Mitbewerber sind und
welche Merkmale diese innehaben, können die eigenen Attribute als Arbeitgeber identifiziert
werden. (Vgl. Michaels, S. 43)
Zur ganzheitlichen Verdeutlichung der Wechselbeziehungen auf dem Arbeitsmarkt und zur
einfacheren Einordnung des eigenen Unternehmens in Abhängigkeit dieser hat Ohmae 1982
das so genannte strategische Dreieck erarbeitet.
Hier lässt sich auf der einen Seite die Ist-Situation und auf der anderen die Soll-Situation
bestimmen und damit auch die bestehende Kluft zwischen beiden bzw. der Handlungsbedarf
erkennen.
87
Strategisches Dreieck zur Bestimmung der Markenpositionierung
Quelle: Petkovic i.A.a. Simon et al., 1995
Anhand des erarbeiteten Handlungsbedarfs können entsprechende Positionierungsfeder
erarbeitet werden. Diese umfassen unterschiedliche und für die Zielgruppe relevante
Aussagen zum personalpolitischen Nutzen.
Grobe liefert 2003 die folgende Einteilung der rationalen/konativen bzw. emotional/affektiven
Positionierungsfelder und der davon abhängigen Nutzenelemente:
88
Positionierungsfelder mit rational-kognitiven Komponenten
89
Positionierungsfelder mit affektiv-emotionalen Komponenten
Anhand der Darstellung der Nutzelemente ist zu erkennen, dass eine eindeutige
Differenzierung, die auf rationalen bzw. konativen Komponenten basiert, problematisch ist,
da diese begrenzt sind und im Allgemeinen von der Konkurrenz belegt sind.
Die emotionalen Komponenten bieten hier die wesentlichen Gestaltungs- und
Differenzierungsmöglichkeiten. Für die erfolgsorientierte Positionierung der Markenstärke ist
die Emotionalisierung des Arbeitgebers von entscheidender Bedeutung. Nur hierdurch können
Facetten erarbeitet werden, die den Arbeitgeber zu einer identifizierbaren und einzigartigen
Persönlichkeit machen. Daher ist die gezielte Schaffung einer Arbeitgeberpersönlichkeit eine
zentrale Aufgabe des Employer Branding. (Vgl. Petkovic, S. 196)
In Abhängigkeit von der in der Analyse erarbeiteten Kluft zwischen der Ist- und der SollSituation, ergeben sich bei der Arbeitgebermarkenbildung drei Strategien. Bei einer
weitestgehenden Übereinstimmung der bestehenden und der angestrebten Positionierung wird
durch die Strategie der Beibehaltung der Positionierungserfolg auch weiterhin
gewährleistet. Abweichungen können durch eine punktuelle Erweiterung, Streichung oder den
Ersatz entsprechender Merkmale ausgeglichen werden. In solchen Fällen wird von einer
Umpositionierung gesprochen. Haben die bisherigen Aktivitäten zu keiner Steigerung der
Arbeitgeberattraktivität ist eine Änderung der Grundausrichtung der Arbeitgebermarke
einzuleiten. Als Strategie wird hier die Neupositionierung gewählt.
90
9.1.2.3
Gestaltung des Employer Brands
Unter der Gestaltung des Employer Brand soll die Definition und die Einführung von
Konzepten und Instrumenten im Leistungs- und Kommunikationssektor erläutert werden.
Zur Leistungspolitik:
Als Leistungspolitik werden all die Tätigkeitsfelder bezeichnet, die sich auf die marktgerechte
Gestaltung der vom Arbeitgeber bereitgestellten personalpolitischen Leistungen beziehen.
In Anlehnung an Stotz und Wedel folgt hier eine Liste relevanter personalpolitischer
Leistungen:
Interne Rekrutierung:
•
Berufsausbildung nach einem standardisierten Ausbildungspan
•
Berufsausbildung kombiniert mit einem Studium an der Berufsakademie (Duales
Studium)
•
mind. 12-monatige Trainee-Programme nach dem Rotationsprinzip
•
planmäßiger, wechselseitiger Tausch von Arbeitsplätzen (Job-Rotation)
•
Besetzung von Stellen mit unternehmensinternen Potenzialträgern
Mitarbeiterintegration:
•
strukturierte Integrationsprogramme
•
Einführung neuer Mitarbeiter durch zugeteilte Mentoren
•
Reintegrationsprogramme
Mitarbeiterbindung:
•
Integration leistungsabhängiger, monetärer Bestandteile an das Gehalt der Mitarbeiter
•
Sonderzahlungen wie Weihnachtsgeld bzw. Urlaubsgeld
•
Mitarbeiteraktien
•
Umzugskostenerstattung
•
betriebliche Altersversorgung
•
Zusatzversicherungen
•
Fahrtkostenzuschuss
91
•
Betriebsfeiern, wie ein Sommerfest oder eine Weihnachtsfeier
•
Finanzierung von Sportangeboten für Mitarbeiter
•
günstige Vermietung firmeneigener Ferienwohnungen
•
für Mitarbeiter organisierte und subventionierte Reiseangebote
•
Dienstwagen
•
Zuschüsse für Kinderbetreuung oder ein betrieblicher Kindergarten
•
Vergünstigungen für Einkäufe im eigenen Unternehmen
•
integratives System für kreative Vorschläge der Mitarbeiter
Austrittsregelungen:
•
angemessenes Verhalten bei jeglicher Form des Mitarbeiteraustritts
•
regelmäßige, standardisierte Befragungen ausscheidender Mitarbeiter
•
Newsletter für ehemalige Mitarbeiter
Mitarbeiterführung:
•
ausführliche Kommunikation aller vorausgesetzten Kompetenzen des potenziellen
Mitarbeiters für die zu besetzende Stelle
•
regelmäßiges, strukturiertes Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
•
Potenzial- und Aufgabenanalysen mit dem Ziel der optimalen Stellenbesetzung
•
regelmäßige Rückmeldungen der Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten
•
individuelle Betreuung eines Mitarbeiters in allen Phasen seiner Karriere
Arbeitsumfeld:
•
Maßnahmen zur Erhaltung bzw. Steigerung der gesundheitsbedingten
Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters
•
Leistungen des arbeitsmedizinischen Dienstes
•
gepflegtes Erscheinungsbild von Gebäude und Außenanlage
•
zukunftsorientierte Kommunikations- und Organisationskonzepte
•
effiziente Arbeits- und Prozessgestaltung
•
Weiterbildungsmöglichkeiten
•
Möglichkeit zur Erbringung der Arbeitsleistung aus der privaten Wohnung der
Mitarbeiter
•
flexible Arbeitszeitmodelle
92
•
Treffpunkte im Unternehmen mit der Möglichkeit zum Austausch
Networking:
•
Praktikantenprogramme
•
Werkstundenprogramme
•
Diplomandenprogramme
•
Doktorandenprogramme
•
Wettbewerbe für Schüler und Studenten
•
Direktkontakte zu den Lehrstühlen ausgewählter Hochschulen und relevanter
Studienfächer
•
Unterstützung von zielgruppenrelevanten Studiengruppen oder Lehrstühlen im
Rahmen von Forschungsaufgaben, Vergabe von Stipendien oder
Informationsveranstaltungen
•
Betriebsführungen und Informationsveranstaltungen las imagefördernde Maßnahmen
•
Lehrtätigkeit von Mitarbeiter an Schulen und Hochschulen
•
Vergabe von Projekten an studentische Unternehmensberatungen
•
Workshops und Unternehmensplanspiele
•
Fachvorträge an Hochschulen
Bewerbermanagement:
•
Aufrechterhaltung des Kontakts zu geeigneten Bewerbern
•
Online-Bewerbungstool, Karriereportal
•
Richtlinien für das Verhalten gegenüber Bewerbern
•
Leitfaden für Bewerbungsgespräche
•
Systematisches Verfahren zu Ermittlung und Bewertung von Verhaltensweisen,
Assessment-Center (AC)
All diese Leistungen können unter die im Zusammenhang mit der Motivationstheorie von
Maslow erarbeiteten bereits erwähnten weichen bzw. harten Hygienefaktoren und
Motivatoren zusammengefasst werden. Dabei sind harte Hygienefaktoren beispielsweise die
konkreten Maßnahmen der Arbeitssicherheit oder auch Fragen der Gehaltsflexibilität.
Weiche Hygienefaktoren betreffen das Betriebsklima, die Arbeitszeitenflexibilität o. ä.
93
Weiterbildungsmöglichkeiten, finanzierte Sport- oder Reiseangebote sowie strukturierte
Integrationsprogramme können zu den harten Motivatoren gezählt werden, während eine
interessante und herausfordernde Aufgabengestaltung oder Maßnahmen des Job
Enrichment/Job Enlargement zu den weichen Motivatoren gezählt werden können.
Im Bereich der Kommunikationspolitik werden die kommunikationsbezogenen Instrumente
und Maßnahmen zusammengefasst, die die Umsetzung des Employer Brandings bestimmen.
Die Kommunikationspolitik wird sowohl nach innen als auch nach außen betrachtet.
Interne Kommunikation:
•
unternehmensinternes Online-Netzwerk, das Mitarbeiter informiert und ihnen
Kommunikationsmöglichkeiten gibt, Intranet
•
regelmäßige Print-Veröffentlichungen über aktuelle Ereignisse des Unternehmens,
Mitabeiterzeitung
•
Fernsehübertragung an Mitarbeiter
•
regelmäßige Informationen der Mitarbeiter per Fernsehübertragung
•
Informationen an die Mitarbeiter über aktuelle Themen des Unternehmens per Email
•
Informationsbroschüre über das Unternehmen für potenzielle und aktuelle Mitarbeiter
•
Analyse der Einstellungen und Meinungen der Mitarbeiter zu verschiedenen
unternehmensbezogenen Themen
•
regelmäßige Treffen zum Erfahrungsaustausch
Externe Kommunikation:
•
Auszubildendenmesse, regionale Kontaktforen, Azubi- und Studientage
•
Absolventenkongresse/Jobmessen/Rekrutierungsmessen
•
Infoveranstaltungen im Unternehmen spezielle für Studenten und Absolventen
•
Inhouse-Recruiting-Workshop
•
Recruiting-Events
•
Jobbörsen im Internet, Karriereportale, online Selbstdarstellung des Personalbereichs
•
Stellenanzeigen in Zeitungen bzw. Fachzeitungen
•
Informationsbroschüren für potenzielle Mitarbeiter
•
Hörfunkwerbung
•
Mitarbeiter als Botschafter
Corporate Reputation:
94
•
Imageanzeigen in Online- und Printmedien
•
Pressearbeit
•
Internetauftritt des Unternehmens
•
Wettbewerbe für Unternehmen zur Arbeitgeberattraktivität
•
Audits/Zertifizierungen
•
Soziales Engagement und nachhaltige Unternehmensführung
•
Besichtigungen des Unternehmens/Tage der offenen Tür
Die aufgeführten Kommunikationsinstrumente lassen sich neben der gewählten Einteilung in
interne und externe Bereiche auch in unpersönliche und persönliche Kommunikation
klassifizieren. Zur unpersönlichen Kommunikation zählen alle Maßnahmen, bei denen das
Unternehmen keinen direkten Kontakt zu der Zielgruppe hat, sondern die Botschaften durch
technische Hilfsmittel verbreitet. Eine solche Kommunikation richtet sich weitgehend an ein
unbekanntes Publikum. Der Informationsfluss erfolgt dabei nur in eine Richtung und es
besteht eine räumliche Distanz zwischen Sender und Empfänger.
Der Vorteil der unpersönlichen Kommunikation ist, dass sie bei begrenztem Zeit- und
Kostenaufwand eine große Anzahl von Menschen erreicht. Der Nachteil ist, dass die
individuellen Bedürfnisse des einzelnen Adressaten im Hinblick auf die Informationsweise
nicht berücksichtigt werden können. (Vgl. Petkovic, S. 204)
Bei der persönlichen Kommunikation besteht direkter Kontakt zwischen den Akteuren.
Sie wirkt unmittelbar auf die angesprochene Zielgruppe, allerdings nur auf eine begrenzte
Anzahl von Adressaten. Grundsätzlich verursacht persönliche Kommunikation höhere
Kosten, hat aber den Vorteil einer höheren Wirkung. Da sie individuell und situativ an die
angesprochene Zielgruppe angepasst werden kann, ist persönliche Kommunikation auch
glaubwürdiger und folgt soziologisch gesehen dem menschlichen Bedürfnis nach
gesellschaftlichem Kontakt.
9.1.2.4
Implementierung des Employer Brand
Im Zuge der Implementierung des Employer Brands sind die Gestaltung, Entwicklung von
Schlüsselbildern und die internen und externen sowie persönlichen und unpersönlichen
Kommunikationsmaßnahmen zu berücksichtigen.
95
Hierbei dient die Konsistenz der verbreiteten Botschaften in allen Medien dazu, die
Arbeitgebermarke stark aufzustellen.
Abbildung 2: Interne & externe Umsetzung des Employer Branding Prozesses
Quelle: Deutsche Employer Branding Akademie in Pett, J. (Wie Arbeitgebermarken intern
belebt und nach außen getragen werden, Internet-Adresse:
http://www.employerbranding.org/downloads/presse/DEBA_HR-Today_Artikel_04:08.pdf,
2008)
Die Implementierung des Employer Brands erfolgt sowohl intern als auch extern.
Im Zusammenhang mit der internen Umsetzung des Employer Brands geht es im weitesten
Sinne um den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor des Unternehmens und Multiplikator positiver
Botschaften. Motivation und Zufriedenheit werden gefördert, wenn Erwartungen und
Angebote zusammen passen. Gelingt es also in einem Unternehmen, Unternehmensziele und
individuelle Ziele der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen und Bedingungen zu
schaffen, die die Zielerreichung gewährleisten, so wird dies mit guter Arbeitsleistung, einer
hohen Identifikation, Loyalität und letztlich Unternehmenserfolg einhergehen.
Die Voraussetzungen hierzu sind durch den gezielten Einsatz der zuvor zusammengefassten
Instrumente im Hinblick auf ansprechende Führungssysteme, Qualifizierungsmaßnahmen und
Arbeitsgestaltung zu schaffen.
Systematische Kommunikation und fortlaufendes Abgleichen zwischen Erwartungen und
Angeboten von Mitarbeitenden und Unternehmen sind zentrale Führungsaufgaben.
Es ist auch wichtig, im Arbeitsalltag immer wieder eine Feinabstimmung zwischen
Zielen, Erwartungen und Möglichkeiten der Mitarbeitenden einerseits und des Unternehmens
andererseits vorzunehmen. (Grote, 2009)
96
Die externe Umsetzung der Employer Brand zielt in Richtung relevanter Zielgruppen, konkret
des akademischen Nachwuchses. In diesem Zusammenhang gilt Folgendes:
„Nur wer weiß, wen er, in welcher Qualifikation, zu welchem Zeitpunkt und in welcher
Anzahl benötigt, weiß, wo und wen er suchen muss und worauf er bei der Auswahl zu achten
hat.“ (Vgl. Schuhmacher, Geschwill, S. 55)
Das bedeutet, dass man auf der Grundlage der zuvor erarbeiteten Positionierung des
Unternehmens ein möglichst klares Profil von dem angestrebten Mitarbeiter entwickeln muss.
Wichtig ist herauszustellen, welche Mitarbeiter das Unternehmen voranbringen, je spezieller
de Anforderungen, desto geringer die Anzahl möglicher Wunschkandidaten.
Hiernach wird dann eine geeignete Rekrutierungsmethode definiert und die grundsätzliche
Frage beantwortet, ob intern oder extern rekrutiert werden soll. Nach dem Ablauf des
Personalauswahlverfahrens wird der gezielte Einsatz von entsprechenden Instrumenten und
Techniken festgelegt. Das Ziel ist, die Hemmschwelle, sich in dem bestimmten Unternehmen
zu bewerben möglichst niedrig zu halten. Hat man eine Auswahl getroffen, besteht die
nächste Aufgabe darin, das positive Gefühl beider Seiten füreinander über den ersten
Arbeitstag hinaus aufrecht zu erhalten.
9.1.2.5
Kommunikation
Zusammenhang zwischen Konzept- und Realisationsebene
Quelle: Petkovic i.A.a. Levermann, 1995
97
Geht es um die Kommunikation der Employer Brand, werden anfänglich die anhand der
Analyse des Soll-Zustands erarbeiteten Positionierungsmerkmale zu werbewirksamen
Markenbotschaften entwickelt. Dieser Vorgang wird in der Marketingtheorie als Markierung
definiert.
Die Markierung stellt die Stärke der Positionierung einer Marke auf dem Markt dar, indem sie
bewirkt, dass sich das Unternehmen als Gegenstand der Markierung aus der Anonymität
abhebt. Konkret geht es bei der Markierung beispielsweise um die zielgerichtete Belegung des
Namens und Zeichens des Unternehmens im Hinblick auf die bei der relevanten Zielgruppe
angestrebten Assoziationen. (Vgl. Petkovic, S. 208)
Weiterhin ist die Verwendung von einzigartigen Slogans und Schlüsselsymbolen, die die
positionierungsrelevanten Inhalte des Unternehmens wiedergeben, ein wichtiger Ansatz.
Eine erfolgreiche Markierung wird demnach über die aus der Name-Symbol-SloganKombination hervorgehenden Assoziationen erreicht. Dabei entscheidend ist der effiziente
Einsatz von Instrumenten der persönlichen und unpersönlichen Kommunikation, ganz
besonders im Rahmen der Bewerberwahl. Eine glaubwürdige Markierung erreicht man
natürlich nur, wenn alle Kommunikationsmaßnahmen mit der angestrebten Marke in Einklang
stehen.
Nach Rossiter und Percy (2001) gehen einer erfolgreichen Markenkommunikation zwei
maßgebliche Überlegungen voran: erstens das Festlegen der richtigen
Kommunikationsziele und in Abhängigkeit davon die Gestaltung des Kommunikations-Mix.
Bei den Kommunikationszielen geht es neben dem Aufbau eines Markenschemas und der
daraus hervorgehenden positionierungsrelevanten Assoziationen um die Optimierung der
Markenstärke, die sich in der Identifikation und dem Vertrauen der Zielgruppe äußert.
Hier bietet sich zunächst die Erarbeitung einer kommunikativen Leitidee an, die auf der
Positionierung basiert und somit die Grundaussagen der Arbeitgebermarke zusammenfasst.
Die kommunikative Leitidee wird dann entsprechend der Zielgruppen in passende
Botschaften formuliert und über die für die Zielgruppe relevanten Kommunikationskanäle
gesendet. Die Botschaften beantworten in Form von Nutzenargumenten, warum sich der
angesprochene akademische Nachwuchs bei seiner Berufswahl für das markierte
Unternehmen entscheiden sollte. Mit dieser Formulierung des Nutzens ist optimalerweise eine
Unique-Communication-Proposition anzustreben. Sie führt zur Alleinstellung auf dem
wahrgenommenen Arbeitgebermarkt.
98
Beim Kommunikations-Mix geht es um die Gesamtheit aller Instrumente, die basierend auf
den Kommunikationszielen im Profilierungszeitraum des Employer Brands eingesetzt
werden.
Kriterienbezogene Bewertung von Kommunikationsinstrumenten
Quelle:Petkovic i.A.a. Esch et Al, 2004
Eine Marke entsteht nicht zufällig. Sie ist das Ergebnis zahlreicher aufeinander abgestimmter
Erkenntnisse, Zielsetzungen und Maßnahmen. Es ist daher sinnvoll den Kommunikationsplan
ganzheitlich und systematisch zu gestallten. Hierbei schafft ein integrierter Einsatz von
Instrumenten entscheidende Vorteile im Hinblick auf das gesamte Marketingkonzept.
Eine solche Integrierte Kommunikation im Kontext des Employer Branding definiert Esch
als: „die durchgängige Umsetzung eines Kommunikationskonzepts durch die Abstimmung der
Kommunikation im Zeitablauf und der eingesetzten Kommunikationsinstrumente zur
Optimierung der Kontaktwirkung.“ (Vgl. Petkovic, S 226)
Also ist die Integration die Vernetzung und Abstimmung von Instrumenten und Kanälen, mit
dem Ziel einer einheitlichen Markenkommunikation und Assoziationsebene.
99
Integrierte Kommunikation wirkt der Zersplitterung von Botschaften entgegen und fördert
durch einen einheitlichen Auftritt die Wiederernennung durch die Zielgruppe. Integrierte
kommunikative Maßnahmen erleichtern somit die schnelle und effiziente Verankerung der
Markenpositionierung, indem sie die intuitiven Lernprozesse enorm erleichtern. Damit ist die
Integration maßgeblich am Erfolg des Employer Brands beteiligt.
Bruhn unterscheidet in diesem Zusammenhang die inhaltliche, die formale und die zeitliche
Form der Integration.
Die inhaltliche Integration meint die gezielte Aussendung inhaltlich gleicher Botschaften.
Widersprüchliche Aussagen führen zur Verwirrung, zum Glaubwürdigkeitsverlust und
verhindern die Verankerung der Markenbotschaften und des Markennutzens.
Die formale Integration bezieht sich auf die visuelle Umsetzung der Markenkommunikation,
beispielsweise durch die Farben, die Formen, die Typografie usw. Die Kombination dieser
Signale zu einem besonderen und aufmerksamkeitsstarken Auftritt und die einheitliche
Verwendung dieser Wort-Bild-Sprache über alle Kommunikationskanäle ist Grundlage einer
erfolgreichen Positionierungsbotschaft.
Nach der Festlegung der Kommunikationsinstrumente und deren Gestaltung geht es um die
zeitliche Integration oder den zeitlich passend abgestimmten Einsatz der Instrumente.
Hierzu bietet Petkovic die folgende Einteilung:
•
Involvement: Je höher das Involvement innerhalb des akademischen Nachwuchses,
desto höher ist auch das Interesse an den Botschaften der potenziellen Arbeitgeber.
•
Aktivierung: Je niedriger die Wiederholung, desto höher ist die Aktivierung der
Zielgruppe. Sie entscheidet über die langfristige Speicherung der markenrelevanten
Assoziationen.
•
Einstellung: Je höher die Entscheidungsnähe des akademischen Nachwuchses, desto
stärker muss von den emotionalen und affektiven zu den kognitiven Botschaften
gewechselt werden. Auf diese Weise kann die effektivste Prägung der Zielgruppe
erreicht werden.
100
9.1.2.6
Umsetzung des Employer Brands am Beispiel einer Karriereseite im Internet
Das Medium Internet ist, sowohl als Kommunikations- wie auch als Vertriebskanal, aus
einem erfolgsversprechenden Marketing-Mix nicht wegzudenken. Darum sind
Karrierewebseiten für Unternehmen im Rahmen des Employer Brandings von besonderer
Bedeutung.
In den Anfängen des Internets wurden Karrierewebseiten in erster Line dazu verwendet,
offene Stellen zu kommunizieren. Im Zuge der wachsenden Möglichkeiten des e-Recruitings
richteten immer mehr Unternehmen ihr Augenmerk auf einer Ausweitung der technischen
Funktionalitäten. Karriere-Portale, die ein Bewerben online möglich machen, sind heute
bereits Standard. Nur wenige Unternehmen in Deutschland betreiben heute keine
Karrierewebseite.
Inzwischen ist auf Karriereseiten weniger die Kommunikation offener Stellen wichtig, als
vielmehr die Präsentation des Unternehmens als Arbeitgeber im Sinne des Employer
Brandings.
Die Ziele sind ganz klar, das Unternehmen als einzigartigen, attraktiven Arbeitgeber zu
positionieren und zu präsentieren und eine Antwort auf die Frage zu vermitteln, warum sich
ein qualifizierter und talentierter Mensch für dasselbe als Arbeitgeber interessieren bzw.
entscheiden sollte. (Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001)
Dazu werden verschiedene Gestaltungsmittel engesetzt. Beispielsweise platzieren
Unternehmen auf ihren Karrierewebseiten häufig unterschiedliches Bildmaterial. Meistens
sind dies Fotos, die im Zusammenhang mit Testimonials Mitarbeiter des Unternehmens bei
ihrer Arbeit zeigen. Genauso werden aber auch Bilder von Gebäuden, Kunden oder Produkten
verwendet, die mehr oder weniger in Verbindung mit der zu vermittelnden Botschaft stehen.
Tonmaterial, Animationen oder Videos können die Arbeitgebermarke spezielle auf
emotionaler Ebene ebenfalls unterstützen unabhängig davon wie aufwendig oder professionell
sie erstellt wurden.
Außerdem beinhaltet jede Karrierewebseite natürlich auch Textmaterial. Aber nur ein Teil
davon vermittelt die Arbeitgebermarke. So sind Textelemente in einer Stellenanzeige auf die
jeweilige, zu besetzende Stelle bezogen, vermitteln aber nur begrenzt Informationsgehalt
hinsichtlich des Arbeitgebers als solchem.
101
Nicht selten werden für die Arbeitgebermarke bedeutende Texte auf hierarchisch
untergeordneten Seiten platziert, wobei Links beispielsweise mit der Bezeichnung „Warum
wir?“ oder „Was wir bieten“ auf diese verweisen. Von besonderer Bedeutung ist der so
genannte Slogan. Im Kontext mit der Arbeitgebermarkenbildung ist ein Slogan ein in wenige
Worte gefasstes Versprechen an den (potenziellen) Mitarbeiter eines Unternehmens.
(Trost, Keim, 2007)
Auch für Texte gilt, dass such Ihre Qualität nicht an der Vielzahl der vermittelten
Informationen bemisst, sondern daran, wie effizient eine Arbeitgebermarke transportiert wird
oder nicht. Als Employer Branding werden generell nur diejenigen Bemühungen verstanden,
bei denen eine klare EVP zu erkennen ist und diese konsistent und überzeugend mittels Bildund oder Textsprache unterstützt wird.
102
9.1.3 Die Phase der Erfolgskontrolle
Die Maßnahmen eines strategischen Personalmarketings und Employer Brandings können
gerade in der Anfangsphase zu erheblichen Kosten führen. Eine abschließende (und
regelmäßige) Erfolgsanalyse ist deshalb von großer Bedeutung. Sie dient dazu, zu überprüfen
ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Die Effizienz sowie die Effektivität der Maßnahmen
werden dabei evaluiert. Im Gegensatz zu vielen anderen Bereichen der Erfolgskontrolle lassen
sich hier vergleichsweise kostengünstig Veränderungen auf Basis von Vergleichswerten
feststellen. Hierbei können die für ein Unternehmen wichtigen Kennzahlen vor und nach der
Einführung der Employer Branding Strategie gegenüber gestellt werden.
(Vgl. Stotz, Wedel, S. 163, f.)
Folgende Kennzahlen sind einfach zu messen und gut darstellbar:
•
Zahl der Initiativbewerbungen pro Monat oder Jahr
•
Zahl der Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen
103
•
Qualität der eingehenden Bewerbungen
•
Zahl der qualitativ befriedigenden Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen
•
durchschnittliche Anzahl der Tage bis zur Besetzung einer Stelle für ein bestimmtes
Qualifikationsniveau
•
Zahl der Tage unfreiwilliger Vakanz
•
Mitarbeiterzufriedenheit auf Basis jährlicher Befragungen
•
Beteiligung an firmeninternen Veranstaltungen und Gesprächsangeboten
•
durchschnittliche Beschäftigungsdauer und Fluktuationsrate
Weitere Möglichkeiten einer Erfolgskontrolle sind zum Beispiel Befragungen bestimmter
Unternehmensvertreter zur Resonanz auf einzelne Maßnahmen oder auch Ermittlungen der
Zahl der Besucher auf der Karriereseite und des Verhältnisses dieser Besucher zu den
faktischen Bewerbungen.
Zudem kann die Wahrnehmung des Unternehmens in Bewerbungsgesprächen gezielt
abgefragt werden. Neben den Zugriffen auf den Recruitingbereich der Unternehmens-Website
ist die Resonanz bei Recruitingmessen und -veranstaltungen ein wichtiger Indikator für die
Bewertung der Wahrnehmung.
Im Bereich der Medienarbeit lässt sich recht gut nachvollziehen, über welche der adressierten
HR-Themen die Medien berichtet haben und wie prominent der HR-Verantwortliche vertreten
ist oder sogar als Gesprächspartner/Experte nachgefragt wird.
Ob die Gesamtheit der personalwirtschaftlichen Instrumente richtig ausgerichtet war und in
wie weit ein erfolgreiches Employer Brand geschaffen wurde, lässt sich überprüfen.
Hierzu gibt es unterschiedliche Initiativen zur Bestimmung des „Besten Arbeitgebers“. Dazu
wird die Personalarbeit eines Unternehmens einem umfassenden Audit unterzogen. Neben der
Einschätzung der Verantwortlichen im Personalwesen bezüglich der Effektivität ihrer Arbeit
werden auch die personalwirtschaftlichen Instrumente zur strategischen Ausrichtung des
Employer Brands untersucht. Weiterhin werden die Kunden und Mitarbeiter befragt, in wie
weit Konsistenz zwischen dem Anspruch und der Realität besteht. Ein solches Audit liefert
wichtige und nützliche Hinweise über die Stärken und Schwächen der Employer Branding
Strategie und der entsprechenden Verantwortlichen. (Vgl. Petkovic, S. 230 f.)
104
Abschließend und zusammenfassend sollen im Kontext einer erfolgreichen Umsetzung des
Employer Brands folgende von Dr. John Sullivan, Universität San Francisco, erarbeiteten
essentiellen Faktoren aufgeführt werden:
1. Eine Kultur der „Mitteilsamkeit“ und der kontinuierlichen Verbesserung
Keine falsche Bescheidenheit in der Kommunikation über die eigenen Management- und
Geschäftspraktiken. Eine Organisation muss intern und extern ihre positiven Eigenschaften
und Praktiken mitteilen.
2. Balance zwischen Management und Produktivität
Übermäßige Zurückhaltung bei notwendigen Re-Strukturierungsmaßnahmen zur Vermeidung
schlechter Presse, wie auch ausufernde Produktivitätssteigerung auf Kosten von Qualität,
Kundenzufriedenheit, Loyalität etc. sollten einer ausgeglichenen Managementstrategie
weichen.
3. Öffentliche Wahrnehmung als positiver Arbeitgeber
Diverse Organisationen veröffentlichen Untersuchungen und Rennlisten bester Arbeitgeber.
Ein Teil der Managementstrategie muss auf eine entsprechende Listung ausgerichtet sein.
4. Mitarbeiter ihre Geschichte erzählen lassen
Im Unterschied zu offiziellen Verlautbarungen, Interviews und Veröffentlichungen hat das
Wort des Betroffenen immer einen besonderen Wert. Diesen gilt es zu nutzen. Auftritte auf
der Web-Site des Unternehmens, in Magazinen oder auf Veranstaltungen entfalten besondere
Wirkung, solange sie vom Mitarbeiter selbst kommen.
5. Gegenstand der Diskussion sein
Es bedarf einer hohen Präsenz des Managements zu Themen der eigenen Praktiken und
Prinzipien. Hier spielt der Vorsitzende der Geschäftsleitung eine besondere Rolle in der
positiven Wahrnehmung des Unternehmens. Außerdem ist die Verfügbarkeit des
Managements für Journalisten und Reporter bedeutsam, sodass die Vorzüge des eigenen
Unternehmens in der Fachpresse referenziert und diskutiert werden.
105
6. Zum Benchmark werden
Das bedeutet, Praktiken und Prinzipien des Unternehmens so zu positionieren, dass andere an
ihnen interessiert sind und sie im eigenen Unternehmen nachempfinden wollen.
7. Gezielte Information potentieller Kandidaten
Hier steht nicht die Wahrnehmung als Arbeitskräfte suchendes Unternehmen im Mittelpunkt,
sondern der gezielte Hinweis auf die Vorteile der eigenen Arbeitsweisen und
Unternehmensprinzipien. Dabei ist von allen Unternehmensteilen einheitliches Verhalten
notwendig, da sich Kandidaten oft über diverse Webseiten des Unternehmens einen Eindruck
verschaffen.
8. Permanente Verbesserung über Messung und Steuerung
Hier gilt die Weisheit: „was man nicht misst, kann man nicht verbessern“. Und was man
misst, gewinnt für alle Beteiligten an Bedeutung im Sinne einer Signalwirkung.
10
Fazit
Die vorliegende Arbeit verfolgt die Rolle des Menschen als Mitarbeiter und Schaffender in
einem Unternehmen durch den geschichtlichen und sozialen Kontext.
Der dargestellte Wandel erstreckt sich von der Betrachtung des Menschen als austauschbaren
Leistungsträger bis hin zu seiner Erhebung zum größten und wichtigsten Gut und der
knappsten Ressource, die ein Unternehmen als wirtschaftlicher Akteur haben kann.
Die Arbeit hat insgesamt hergeleitet, dass hierarchische Prinzipien und eine einseitige und
ausschließlich autoritäre Behandlung des Mitarbeiters in deutschen Unternehmen kaum mehr
vorzufinden sind. Die Veränderungen der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die neuen
Technologien und ihre Implikationen für die Unternehmen und deren Mitarbeiter sind zu
einem großen Teil durch die Bedeutungszunahme von Informationen und Wissen bedingt.
Merkmale wie beispielsweise Kommunikationsvermögen, Internaktions- und
Entscheidungsfähigkeit innerhalb der Personalauswahl bekommen eine immer größere
Bedeutung. Fachkräfte, die diese Merkmale neben einer möglichst speziellen Qualifikation
aufweisen, werden immer seltener.
106
Das Ergebnis ist ein zunehmender Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Dieser Wettbewerb
ist im Wesentlichen zurückzuführen auf die demografische Entwicklung, das anhaltende
Wirtschaftswachstum, die zunehmende Transparenz der Arbeitsmärkte – insbesondere durch
das Internet – und den wachsenden Bedarf an bestimmten Zielgruppen, wie etwa an
Informatikern oder an Ingenieuren.
Die Arbeit hat gezeigt, dass die Entwicklung eines starken Employer Brands ein Mittel ist, der
Knappheit passender Arbeitskräfte strategisch und effektiv entgegen zu wirken.
Dabei ist das Employer Branding weitaus mehr als eine integrierte
Kommunikationskampagne. Es ist eine zielgerichtete und bewusst gesteuerte Initiative. Es ist
die identitätsbasierte, intern und extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines
Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Das dabei resultierende
Markenimage erzeugt im besten Fall ein glaubwürdiges, einzigartiges und
unmissverständliches Bild im Kopf der potenziellen und bestehenden Mitarbeiter.
Im Gegensatz zum Recruiting steht beim Employer Branding nicht die kurzfristige
Personaldeckung im Vordergrund, sondern eine langfristige Positionierung und Bindung von
potenziellen und bestehenden Mitarbeitern an das Unternehmen.
Somit beginnt Employer Branding zwar vor dem Eintritt in das Unternehmen, endet jedoch
nicht damit. Starke Employer Brands müssen die mitarbeiterrelevanten Aspekte der Corporate
Brand extrahieren und ihre charakteristischen Wesensmerkmale herausarbeiten. Nur wenn es
gelingt, diese entlang aller Recruiting Touch Points zu orchestrieren, ist es möglich, die
Employer Brand zu stärken und die Recruitingeffizienz nachhaltig zu erhöhen.
Häufig zeigt sich im Versuch der Abgrenzung, dass die individuell empfundenen Stärken
lediglich Standards im Markt sind. Eine einzigartige Positionierung der Arbeitgebermarke ist
aber umso wichtiger, wenn die rationalen Leistungen des Arbeitgebers wenig einzigartig sind
und/oder keine starke Unternehmensmarke durch eine emotionale Ansprache besticht.
Ist eine differenzierungsstarke Positionierung der Arbeitgebermarke gefunden, rundet ein
konkreter Maßnahmenplan den Employer Branding-Prozess ab. Dieser wirkt auf zwei
Ebenen: intern für die bestehenden Mitarbeiter und extern als Kommunikationsrichtlinie für
das Recruiting.
107
Fest steht immer noch, dass Akademiker bei der Frage nach dem Wunscharbeitgeber vor
allem Großunternehmen wie Porsche, BMW, Google, Lufthansa oder Bosch nennen. Kein
Wunder, erlauben die Mittel und Ressourcen dieser Unternehmen eine Klaviatur der
Markenführung in höchster Perfektion. Solche Unternehmen profitieren von ihrer stark
emotionalen Unternehmensmarke auch im Arbeitsmarkt profitieren.
Aber gerade auch mittelständische B2B-Unternehmen verfügen häufig über attraktive
emotionale Faktoren wie beispielsweise eine einzigartige Unternehmenskultur, ein
motivierendes Arbeitsklima oder vielseitige Aufgabengebiete.
Sie versprechen individuelle Entfaltung und ideelle Entlohnung - die Mitarbeiter sind nicht
nur Arbeitnehmer, sie sind Teil des Unternehmens oder sogar einer ganzen „Bewegung".
Insgesamt verfolgt diese Arbeit das Ziel aufzuzeigen, dass Erfolge des Employer Brandings
den immateriellen Wert eines Unternehmens steigern. Sie sind ein Vermögenswert und
entsprechende Kosten sind Investitionen, die den Gesamtwert des Unternehmens in Form
einer Wertsteigerung des unternehmerischen Humankapitals mitbestimmen.
108
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