Strategien in serviceorientierten Unternehmen erfolgreich um

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Strategien in serviceorientierten Unternehmen erfolgreich umsetzen – mit dem ISS-ServiceKompass
Markus Warg1
Das traditionelle Controlling-Instrumentarium hilft serviceorientierten Unternehmen
nicht ausreichend bei der Ausprägung und strategiekonformen Umsetzung ihrer Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale. Am Beispiel des ISS-ServiceKompass,
wird verdeutlicht wie eine serviceorientierte Strategie konzipiert und transparent umgesetzt werden kann. Durch die Gewichtung von Erfolgsfaktoren für die strategischen Ziele und eine erhöhte Transparenz hinsichtlich der Umsetzung einzelner
Maßnahmen gelingt es besser, die Ressourcen wertorientiert einzusetzen.
1
Die Ausgangssituation ............................................................................................... 2
2
Was kennzeichnet service-orientierte Unternehmen?................................................ 2
3
Was hat Service mit Strategie zu tun? Oder: die logische Kette beherrschen .............. 3
4
Wirkungszusammenhänge von Maßnahmen und strategischen Zielen ....................... 5
5
Schwächen des traditionellen Controlling-Instrumentariums ..................................... 7
6
Weiterentwicklung der BSC zur Optimierung von Service-Strategie und Controlling:
der ISS-ServiceKompass .................................................................................................... 8
7
Umsetzung in der Praxis am Beispiel Beschwerdemanagement................................ 10
8
Zusammenfassung und Ausblick .............................................................................. 11
9
Literatur.................................................................................................................. 13
1
Prof. Dr. Markus Warg ist Vorstandsmitglied der SIGNAL IDUNA Gruppe und Professor an der ISS
International Business School of Service Management in Hamburg
1
1
Die Ausgangssituation
Das traditionelle Controlling-Instrumentarium mit den vorhandenen Kennzahlen hilft
serviceorientierten Unternehmen nicht bei der Ausprägung und strategiekonformen
Umsetzung ihrer Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale. Daher werden zusätzliche Methoden und Plattformen zur Entwicklung unternehmensindividueller Kennzahlen und Steuerungssysteme benötigt.
In teilweiser Analogie zur Entwicklung des Internets in Richtung web 2.0 sollten diese
Plattformen branchenübergreifend, dynamisch und interaktiv sein sowie durch die
Nutzung zum Aufbau kollektiver Intelligenz führen.2
Der ISS-ServiceKompass verdeutlicht, wie eine serviceorientierte Strategie konzipiert
und transparent umgesetzt werden kann. Dabei helfen Gewichtungsfaktoren bezüglich der Relevanz von Erfolgsfaktoren für die strategischen Ziele und die Transparenz
hinsichtlich der Umsetzung einzelner Maßnahmen die Ressourcen wertorientiert einzusetzen.
Gelingt zudem die Weiterentwicklung durch den branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch zum Beispiel zu den Wertbeiträgen einzelner Maßnahmen oder zu
servicerelevanten neuen Erfolgsfaktoren wie Servicekultur, Personalmanagement,
Talentorientierte Aufgabenverteilung, Partnermanagement, Servicemarketing, Serviceorganisation usw., dann ist das Controlling-2.0-Zeitalter angebrochen.
2 Was kennzeichnet service-orientierte Unternehmen?
Service lässt sich als Interaktion zwischen Anbietern und Kunden zur Wertschöpfung
bei allen Beteiligten definieren. Prägend für die Erfahrung, die von den Beteiligten
hierbei gemacht wird, ist neben dem Ergebnis das Erlebnis.3
Dabei ist Service immer immateriell, die Produktion und der Konsum erfolgen zumeist zeitgleich (uno-actu-Prinzip) und der Service kann weder transportiert noch
2
vgl. O’Reilly, T., 2005
3
http://www.iss-hamburg.de/de/ueber-uns/philosophie
2
gelagert werden. Service bindet Personal-, Sach- und Finanzkapazitäten und ist damit ressourcenintensiv und kostspielig.
Ein Merkmal serviceorientierter Unternehmen ist, dass diese die Interaktion mit den
Kunden nutzen, um sich vom Wettbewerb zu unterscheiden. D.h. diese Unternehmen haben das Ziel, die Rentabilität ihres Unternehmens dadurch zu erhöhen, dass
ihren Kunden Ergebnisse und Erlebnisse geboten werden, die es bei den Wettbewerbern nicht gibt.
Hierbei geht es um Einzigartigkeit, die auch als „Unique-Sales-Proposition“ (USP)
bezeichnet wird. Diese für die Kunden wahrnehmbare Einzigartigkeit ist das Ergebnis
einer erfolgreich umgesetzten logischen Kette aus bewusst formulierten Strategischen Zielen, der Beherrschung der hierfür erforderlichen Erfolgsfaktoren, der Wahl
der richtigen Maßnahmen und damit des zielgerichteten Einsatzes der vorhandenen
Ressourcen.
Genau diese Ausprägung von Alleinstellungsmerkmalen im Dienstleistungssektor ist
für die Zukunftsfähigkeit unserer Volkswirtschaft entscheidend. Dies verdeutlicht der
Anteil des Dienstleistungssektors am Bruttoinlandsprodukt Deutschlands, der bereits
heute ca. 70 Prozent4 beträgt.
3 Was hat Service mit Strategie zu tun? Oder: die logische
Kette beherrschen
Was bedeutet Strategie?
Die Umsetzung einer Strategie erfordert eine unternehmensindividuelle Kombination
von strategischen Zielen, Erfolgsfaktoren und Maßnahmen. Diese logische Kette in
der Praxis zu beherrschen ist alles andere als selbstverständlich. Der „Bruch“ findet
sich zumeist an der Nahtstelle zwischen Strategie und Umsetzung; dies liegt nicht an
fehlenden Servicezielen wie „unter den Top 3 der serviceorientiertesten ...“, „Verbesserung um x-Prozent in der Branchenstudie Kundenzufriedenheit“ usw.; vielmehr
fehlt es an der konsequenten Ausrichtung sämtlicher Handlungen auf die Strategie
4
vgl. Niebel, Der Dienstleistungssektor in Deutschland, S. 3.
3
und die Strategischen Ziele, der wertorientierten Einordnung der Einzelmaßnahmen
sowie der konsequenten Umsetzungsverfolgung auf Maßnahmenebene.
Um die Bedeutung der Ausrichtung von Servicezielen auf die Strategie zu verdeutlichen, wird nachfolgend der Wirkungszusammenhang zwischen Strategie, Taktik und
Ressourceneinsatz dargestellt. Hierfür wird in der Literatur häufig auf das Standardwerk der Strategietheorie „Vom Kriege“5, verfasst vom preußischen Offizier Carl von
Clausewitz, verwiesen. Zu Recht, denn von Clausewitz gelingt es im Kontext der
Kriegsführung die logische Kette „Strategisches Ziel – Krieg – Gefecht – Streitkraft“
mit ihren Abhängigkeiten aufzuzeigen.
Von der Militär- zur Servicestrategie
Auf die Unternehmensführung übertragen ergibt sich die logische Kette „Strategisches Ziel – Erfolgsfaktoren – Maßnahme – Ressourcen“, wie in Tabelle 1 dargestellt.
Logische Kette nach von Clausewitz
Übertragung auf die Servicestrategie
eines Unternehmens
Strategisches (hier politisches) Ziel
Strategisches Ziel
Sicherheit des Landes
Unternehmenserfolg
Krieg6
Erfolgsfaktoren
Krieg als mögliches Mittel der Politik
Umsetzung der Erfolgsfaktoren zur Erreichung des Unternehmenserfolges
Gefecht7
Maßnahme
Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum
Lehre vom Gebrauch der verschiedenen
Zwecke des Krieges
Maßnahmen zur Erreichung der Erfolgs-
(Krieg setzt sich aus Gefechten zusam-
5
vgl. von Clausewitz, : Vom Kriege, vollständige letzte Fassung von 1832, Reprint von 2010 bei Ra-
BaKa Publishing
6
vgl. von Clausewitz, Erstes Buch, Über die Natur des Krieges, S. 23-80; Zweites Buch, Über die
Theorie des Krieges, S.81-137
4
men)
faktoren
Streitkräfte8
Ressourcen
Taktik: Lehre vom Gebrauch der Streit-
Lehre vom wertorientierten Einsatz der
kräfte im Gefecht
Ressourcen
Tabelle 1: Logische Kette „Vom Strategischen Ziel zum Einsatz von Ressourcen“
Von Clausewitz bezeichnet Taktik als Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht und Strategie als Lehre vom Gebrauch von Gefechten zum Zweck des Krieges.9 Nach von Clausewitz muss die Strategie dem kriegerischen Akt ein Ziel setzen.
Die Strategie knüpft an dieses Ziel eine Reihe von Handlungen an, welche zum Ziel
führen sollen. D.h. mittels Strategie werden die Entwürfe für einzelne Feldzüge gemacht und die Gefechte geordnet. „Da sich alle diese Dinge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutreffen, eine Menge anderer, mehr
ins einzelne gehender Bestimmungen sich aber gar nicht vorher geben lassen, so
folgt von selbst, dass die Strategie mit ins Feld ziehen muss, um das Einzelne an Ort
und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem
Werke abziehen“.10
4 Wirkungszusammenhänge von Maßnahmen und strategischen Zielen
Dieses Strategieverständnis hilft bei der Charakterisierung des in vielen Unternehmen vorhandenen „Bruchs“ an der Nahtstelle von Strategie und Umsetzung. Die
Ressourcen werden in (taktische) Maßnahmen investiert, die einzelne Erfolgsfaktoren verbessern. Es fehlt jedoch die Transparenz bzgl. des Wertbeitrages der Einzel-
7
vgl. von Clausewitz, Viertes Buch, Das Gefecht, S.187-241
8
vgl. von Clausewitz, Fünftes Buch, Die Streitkräfte, S.243-324
9
vgl. von Clausewitz, Zweites Buch, S. 83
10
vgl. von Clausewitz, Drittes Buch, Von der Strategie überhaupt, S.140
5
maßnahme für den oder die Erfolgsfaktoren und die Strategischen Ziele. Dies gilt
sowohl für die mehr als eindimensionalen Wirkungszusammenhänge von Maßnahmen und Erfolgsfaktoren als auch für die mehrdimensionalen Zusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren und Strategischen Zielen. Im Ergebnis werden die dem Unternehmen verfügbaren Ressourcen nicht optimal eingesetzt.
Für die Beherrschung der logischen Kette, die es ermöglicht die Ressourcen optimal
einzusetzen, fehlt im Unternehmensumfeld das geeignete ControllingInstrumentarium, das „mit ins Feld zieht, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuord11
nen“ . Es fehlt ein dynamischer, interaktiver, kollaborativer ControllingWerkzeugkasten. In Analogie an die Web-2.0-Entwicklung des Internets fehlt der
Entwicklungsschritt zum Controlling 2.0.12
Überträgt man die von von Clausewitz beschriebene logische Kette auf ein Unternehmen, werden die Ressourcen auf Ebene der Gefechte standardisiert eingesetzt
ohne die individuelle Situation des Unternehmens ausreichend zu würdigen und die
Bedeutung der einzelnen Gefechte für den Krieg einschätzen zu können. Frei nach
von Clausewitz kann so die Strategie nicht mit ins Feld ziehen, um das Einzelne an
Ort und Stelle anzuordnen.
Das bedeutet, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens zu jeder Zeit wissen müssen, wie ihr konkretes Handeln der Strategie dient und wie sich der konkrete Arbeitsvorgang ins große Ganze einfügt. Wenn einem Mitarbeiter sein Beitrag für das Erreichen der strategischen Ziele klar ist, wird er auch in der Lage sein, unvorhergesehene Probleme eigenständig im Sinne der Strategie zu lösen.
11
vgl. ebenda
12
vgl. O’Reilly, T., 2005
6
5 Schwächen des traditionellen ControllingInstrumentariums
Ein weit verbreitetes Instrument zur Darstellung der logischen Kette „vom strategischen Ziel zum Einsatz von Ressourcen“ ist die Balanced Scorecard (BSC). 13 Die
BSC ermöglicht sowohl die Visualisierung der wesentlichen strategischen Ziele –
zumeist in den vier Dimensionen Finanzen, Markt, Prozesse und Mitarbeiter – als
auch die Vernetzung und Abhängigkeiten der Ziele untereinander. Die Zielerreichung
wird mittels Kennzahlen und Messgrößen ermittelt und die Unternehmensführung
zumeist mittels eines Ampelsystems auf die „kritischen Pfade“ hingewiesen.
Mit dem Vorgehensmodell der BSC gelingt es, eine Vielzahl der relevanten Strategischen Ziele zu fixieren und zu messen: Marktanteile, Entwicklung von Zielkunden,
Kundenrentabilität, Vertriebskostenanteil, Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität, Kundenbindungsindex, Beschäftigungsstruktur, Krankenquote, Lagerdauer, IT Kosten
pro PC, Forschungskostenanteil14 usw. Bereits dieser Kennzahlen-Auszug verdeutlicht den Stellenwert standardisierter Kennzahlen für das Controlling, die Umsetzung
der BSC und die Steuerung von Budgets oder Projekten.
Standardisierte Kennzahlen und zwischen den Unternehmen beinahe austauschbare
Balanced Scorecards reichen jedoch nicht für die Umsetzung von Alleinstellungsund Differenzierungsmerkmalen aus. Hierbei geht es um für die Kunden erlebbare
Einzigartigkeit, die aus der Beherrschung der logischen Kette von der Strategie bis
zur Umsetzung resultiert. Hierfür werden kundenzentrierte, branchenübergreifende
Datenhaushalte und dynamische, teilweise individuelle Controlling-Kennzahlen benötigt, um die Ressourcen optimal auf die unternehmensindividuellen Kombinationen
von Maßnahmen und Erfolgsfaktoren zu verteilen.
13
vgl. www.horvath-partners.com/Geschaeftsmodell-7-K-Prinzip
14
vgl. controllingportal.de/Fachinfo/Kennzahlen; siehe auch Horvárth & Partners, Balanced Scorecard
umsetzen, Seite 392
7
6 Weiterentwicklung der BSC zur Optimierung von Service-Strategie und Controlling: der ISS-ServiceKompass
Wirkungszusammenhänge visualisieren
Für das Auf- und Umsetzen serviceorientierter Alleinstellungsmerkmale reichen
standardisierte Kennzahlen und die vier Dimensionen der BSC nicht aus. Zur Etablierung eines geeigneten Steuerungs- und Controllinginstrumentariums wurde von der
International Business School of Service Management (ISS) in Kooperation mit der
SIGNAL IDUNA Gruppe, buw consulting und ComputaCenter, der ISSServiceKompass entwickelt.
Im Mittelpunkt stehen die Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen Maßnahmen, Erfolgsfaktoren und den als Navigationspolen bezeichneten strategischen Zielen (S. Abb. 1).
Abb. 1: ISS-ServiceKompass – Logische Kette
Kernfragen stellen
Angesteuert werden neun als Navigationspole bezeichnete Strategische Ziele über
folgende Kernfragen:
1. Kunde: Wie werden die Kontaktstellen „Kunde-Mitarbeiter“ bewirtschaftet?
2. Mitarbeiter: Wie wird „Über Mitarbeiter- zur Kundenzufriedenheit“ gelebt?
8
3. Strategie: Ist die Servicestrategie auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet?
4. Prozesse: Was sind die Kernprozesse der Servicestrategie?
5. Vertrieb: Welchen Wert bringen die Serviceleistungen für den Vertrieb?
6. Innovation: Werden branchenübergreifende Innovationstrends erfasst?
7. Partner: Ist das Partnermanagement aktiver Bestandteil strategischer Überlegungen?
8. Finanzen: Ist der Einfluss verschiedener Serviceniveaus auf die Preispolitik
bekannt?
9. Führung: Dient die Unternehmensführung einer strategiekonformen Servicekultur?
Erfolgsfaktoren zuordnen
Den Strategischen Zielen (Navigationspole) sind im ersten Schritt Erfolgsfaktoren
zuzuordnen. Dabei kann ein Erfolgsfaktor auf verschiedene Navigationspole mit unterschiedlicher Intensität wirken.
Im zweiten Schritt werden die Erfolgsfaktoren mit Maßnahmen unterlegt (S. Abb.
2). Z. B. gehören zu einem erfolgreichen Beschwerdemanagement verschiedene
Maßnahmen wie
• Beschwerdestimulierung,
• Umgang mit Top-Beschwerden,
• Erfassung von Massenbeschwerden oder
• die systematische Ableitung von Maßnahmen zur Beschwerdevermeidung.
9
Abb. 2: ISS-ServiceKompass – Ampelsteuerung
7 Umsetzung in der Praxis am Beispiel Beschwerdemanagement
Abb. 3 verdeutlicht am Beispiel des Erfolgsfaktors Beschwerdemanagement wie eine
strategiekonforme und nachhaltige Umsetzung aussehen kann. Die für den Erfolgsfaktor Beschwerdemanagement relevanten Maßnahmen werden systematisiert, zugeordnet und der Umsetzungsstand der einzelnen Maßnahmen wird transparent gemacht. Die Umsetzung geht dabei von „nicht geplant“ (0) über „geplant“ (1), „in Umsetzung“ (2) bis zu „im Einsatz“ (3).
10
Abb. 3: ISS-ServiceKompass – Beispiel Logische Kette Beschwerdemanagement
Die einzelnen Erfolgsfaktoren – hier Beschwerdemanagement – werden dann den
strategischen Zielen (Navigationspolen) zugeordnet, mit denen ein UrsacheWirkungs-Zusammenhang“ besteht. Die Bedeutung des Erfolgsfaktors für das bzw.
die strategischen Ziele (hier Auszug: Kunde, Vertrieb, Führung) wird mittels Gewichtungsfaktoren (hier Faktoren 0 / 3 / 6 / 9) berücksichtigt. Die Gewichtungsfaktoren
ermöglichen die Berücksichtigung des unternehmensindividuellen Wertbeitrages von
Erfolgsfaktoren für die Erreichung der strategischen Ziele (Navigationspole). Diese
Methodik ermöglicht es Unternehmen die Maßnahmen/Handlungen „an Ort und Stelle einzuordnen“ und dies unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Zielsetzung mittels Kombination und Gewichtung der Maßnahmen für die Strategischen
Ziele.
8 Zusammenfassung und Ausblick
Das traditionelle Controlling-Instrumentarium mit den vorhandenen standardisierten
Kennzahlen hilft serviceorientierten Unternehmen nicht bei der Ausprägung und strategiekonformen Umsetzung ihrer Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale
(USP).
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Genau diese Ausprägung von Alleinstellungsmerkmalen im Dienstleistungssektor ist
für die Zukunftsfähigkeit unserer Volkswirtschaft entscheidend. Dies verdeutlicht der
Anteil des Dienstleistungssektors am Bruttoinlandsprodukt Deutschlands, der bereits
heute ca. 70 Prozent15 beträgt.
Daher werden zusätzlich zu den vorhandenen standardisierten Controlling Werkzeugen Methoden und Plattformen zur Entwicklung unternehmensindividueller Kennzahlen und Steuerungssysteme benötigt.
In teilweiser Analogie zur Entwicklung des Internets in Richtung web 2.0 sollten diese
Plattformen branchenübergreifend, dynamisch und interaktiv sein sowie durch die
Nutzung zum Aufbau kollektiver Intelligenz führen.16
Der ISS-ServiceKompass verdeutlicht als eine Plattform wie eine serviceorientierte
Strategie – als unternehmensindividuelle Kombination von Strategischen Zielen, Erfolgsfaktoren und Maßnahmen - konzipiert und transparent umgesetzt werden kann.
Dabei helfen Gewichtungsfaktoren bezüglich der Relevanz von Erfolgsfaktoren für
die Strategischen Ziele und die Transparenz hinsichtlich der Umsetzung einzelner
Maßnahmen die Ressourcen wertorientiert einzusetzen.
Gelingt zudem die Weiterentwicklung durch den branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch zum Beispiel zu den Wertbeiträgen einzelner Maßnahmen oder zu
servicerelevanten neuen Erfolgsfaktoren wie Servicekultur, Personalmanagement,
Talentorientierte Aufgabenverteilung, Partnermanagement, Servicemarketing, Serviceorganisation usw., dann ist das Controlling 2.0 Zeitalter angebrochen.
So geht es weiter
Sie sind herzlich eingeladen die Plattform mit zu gestalten.
Weitere Informationen finden Sie unter www.iss-hamburg.de
Oder Sie wenden sich direkt an uns: Mail an: [email protected]
15
vgl. Niebel, Der Dienstleistungssektor in Deutschland, S. 3
16
vgl. O’Reilly, T., 2005
12
9 Literatur
[1] Von Clausewitz, Carl Philipp Gottlieb, Vom Kriege, 1832, Reprint bei RabakaPublishing 2010
[2] Controllingportal, www.controllingportal.de/Fachinfo/Kennzahlen
[3] Horvath & Partners, www.horvath-partners.com/Geschaeftsmodell-7-K-Prinzip
[4] Horvárth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 3. Auflage, Stuttgart 2004
[5] International Business School of Service Management (ISS); www.isshamburg.de/de/ueber-uns/philosophie
[6] Niebel, Thomas, Der Dienstleistungssektor in Deutschland – Abgrenzung und
empirische Evidenz, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), Mannheim 2010
[7] O’Reilly, Tim, What is Web 2.0?, Design Patterns and Business Models fort he
Next Generation of Software, 09/30/2005, http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/whatis-web-20.html?
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