Public Private Partnership - Publication Server of Ostfalia University

.
II
Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Fakultät Verkehr-Sport-Tourismus-Medien
Karl-Scharfenberg-Fakultät
Diplomarbeit zum Thema:
Public Private Partnership
Ein Modell zur Umsetzung eines erfolgreichen Stadtmarketings der Zukunft?
Unter besonderer Berücksichtigung des Konzeptes der
Berlin Partner GmbH │ Hauptstadt-Marketing
Eingereicht bei:
Eingereicht von:
Matrikelnummer:
Studiengang:
Semester:
Anschrift:
Frau Prof. Carmen Kissling
Herrn Prof. F.-L. v. Stechow
Nicole Annas
40185480
Tourismusmanagement
TM9
Möllendorffstr. 75
10367 Berlin
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
VII
1. Einleitung
1
1.1
Ziel der Arbeit
2
1.2
Aufbau der Arbeit
2
2. Public Private Partnership
3
2.1 Karriere des Begriffs
3
2.2 Dimensionen/Charakterisierung
5
2.2.1
aus amerikanischer Sicht
5
2.2.2
aus deutscher Sicht
6
2.2.3
Zusammenführung der Sichtweisen
9
2.3 Abgrenzung von anderen Kooperationsformen
9
2.4 Handlungs- und Anwendungsfelder
10
2.5 Entstehung der Public Private Partnership
12
2.5.1
Entwicklung nordamerikanischer PPPs
12
2.5.2
Entwicklung der PPPs in Deutschland
14
2.6 Treibende Faktoren der PPP Entwicklung
16
2.7 Funktionsweise
19
2.8 Funktionsfähigkeit
19
2.9
2.8.1
externe Rahmenbedingungen
20
2.8.2
interne Rahmenbedingungen
20
Die Rahmenbedingungen für PPPs in Deutschland
21
2.9.1 Der Rechtrahmen
21
2.9.2 Die Rolle der Politik
22
2.9.3 Die Rolle der Verwaltung
22
2.9.4 Die Rolle der Wirtschaft
23
2.10 Zwischenergebnis
24
2.10.1 Synergieeffekte
24
2.10.2 Möglich auftretende Probleme
25
2.10.3 Zusammenfassung
25
III
3. Stadtmarketing
26
3.1 Definition
26
3.2 Philosophie
28
3.3 Unterschiede zum betrieblichen Marketing
30
3.4 Abgrenzung des Begriffs
32
3.5 Hauptursachen für die Wettbewerbssituation zwischen Städten und
Gemeinden
3.6 Mögliche Organisationsformen des Stadtmarketing
33
34
3.6.1
Verankerung in der Stadtverwaltung
35
3.6.2
Loser Arbeitskreis
36
3.6.3
Eingetragener Verein (e.V.)
37
3.6.4
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
37
3.7 Erscheinungsformen des Stadtmarketing in der Praxis
38
3.7.1
Beispiele für Modelle im Ausland
38
3.7.2
Beispiele für Modelle in der Bundesrepublik Deutschland
40
3.8 Zur Übertragbarkeit markenpolitischer Optionen auf das Stadtmarketing 41
3.9 Zwischenergebnis
4. Berlin
43
44
4.1 Ausgangslage
44
4.2 Imagefaktoren Berlins als Basis des Stadtmarketings
44
4.2.1
Das Image Berlins als politische Hauptstadt
46
4.2.2
Berlins Ansehen als politischer Stadtstaat
48
4.2.3
Das Image Berlins als Kulturstadt und Lebensraum
49
4.2.4
Wahrnehmung der Berliner Lebensqualität
51
4.2.5
Berlins Image als Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort
53
4.2.6
Berlins wirtschaftliche Imagestärken und –schwächen im
europäischen Wettbewerbsfeld
4.2.7
53
Image und tatsächliche Qualität ausgewählter Berliner
Standortfaktoren
55
IV
4.3 Akteurstruktur im Berliner Stadtmarketing
4.3.1
am Markt nicht mehr agierende Akteure
58
4.3.1.1
Berliner Landesentwicklungsgesellschaft mbH
58
4.3.1.2
Wirtschaftsförderung Berlin GmbH
58
4.3.1.3
BAO Berlin International GmbH
58
4.3.1.4
Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH
59
4.3.1.5
Partner für Berlin
59
4.3.2
am Markt agierende Akteure
59
4.3.2.1
Berlin Partner GmbH
59
4.3.2.1.1
Rechtliche Struktur
60
4.3.2.1.2
Gremien
61
4.3.2.2
Messe Berlin GmbH
63
4.3.2.3
Berlin Tourismus Marketing GmbH
63
4.3.2.4
Technologiestiftung Innovationszentrum Berlin
64
4.4. Zwischenergebnis
5.
56
64
Berlin Partner GmbH I Hauptstadtmarketing
Image-, Marken- und Kommunikationspolitik für die deutsche Hauptstadt 65
5.1.
Die Berlin-Partner
67
5.2.
Neue Marketing-Schwerpunkte
68
5.2.1 Projekte im Rahmen von Berlin als Hauptstadt
und Entscheiderzentrum
5.2.2 Projekte im Rahmen von Berlin als Wissenschaftsstandort
68
71
5.2.3 Projekte im Rahmen von Berlin als Ost-West-Kompetenzzentrum73
5.2.4 Internationale Arbeit
74
5.2.5 VIP-Service
75
5.3
Kommunikationsmittel der Öffentlichkeitsarbeit und Werbung
75
5.4
Zwischenergebnis
76
V
6.
Umsetzung und Erfolgskontrolle im Stadtmarketing
76
6.1
Der Nutzen von Stadtmarketing
76
6.2
Indikatoren des Erfolgs
78
6.2.1
Prozessindikatoren
80
6.2.2
Ergebnisindikatoren
81
6.3
Potenzielle Erfolgsfaktoren des Stadtmarketings
83
6.3.1
Erfolgsfaktoren im Sinne der Erreichung von Teilzielen
83
6.3.2
Erfolgsfaktoren im Sinne der Lösung von Problemen
88
6.3.2.1
Prozess-Probleme
89
6.3.2.2
Politische und Legitimations-Probleme
91
6.3.2.3
Abgrenzungs- und Zuständigkeitsprobleme
93
6.3.2.4
Begriffs- und Erwartungsanspruchs-Probleme
93
6.3.2.5
Finanzielle Probleme
94
6.3.2.6
Einbindungs- und Einigungsprobleme
95
6.4
Zusammenhang Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren
96
6.5
Ergebnisse der Befragung der Berlin-Partner
96
6.6
Zusammengeführte Erfolgsfaktoren in einer Darstellung
98
7. Schlussbetrachtung
7.1
7.2
99
Vergleich
100
7.1.1 Stadtmarketing in Form einer PPP in London
100
7.1.2 Standortmarketing in München durch die Verwaltung
101
Zusammenfassung für das Berliner Modell
102
Anlage 1
106
Anlage 2
110
Literaturverzeichnis
114
Eidesstattliche Erklärung
129
VI
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Dimensionen von PPP
24
Abbildung 2: Funktionale Grundkategorien von PPP
25
Abbildung 3: Erklärungsgrößen der wachsenden Bedeutung von PPP
36
Abbildung 4: Rechtliche Struktur der Berlin Partner GmbH
59
Abbildung 5: Gremien der Berlin Partner GmbH
61
Abbildung 6: Erfolgsfaktoren im Stadtmarketing
98
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BAO
Berlin Außenhandels Organisation
bspw.
beispielsweise
BTM
Berlin Tourismus Marketing GmbH
d.h.
das heißt
HM
Hauptstadt-Marketing
IKM
Institut für Kultur- und Medienmanagement
PfB
Partner für Berlin
PPP
Public Private Partnership
SenBJS
Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport
SenWAF
Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen
TSB
Technologiestiftung Innovationszentrum Berlin
u.
und
WfB
Wirtschaftsförderung Berlin GmbH
WfBI
Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH
z.B.
zum Beispiel
ZAB
Zukunftsagentur Brandenburg
ZAK
Zentrale Anlaufs- und Koordinierungsstelle
zit. n.
zitiert nach
1
1.
Einleitung
Erstmals seit 200 Jahren schrumpfen die Städte, im Osten derzeit noch stärker als im Westen Deutschlands. Arbeitslosigkeit, Bevölkerungsrückgang und Überalterung bedrohen wichtige Funktionen von Städten und Regionen. Wohnungsleerstände in großem Ausmaß sowie
Überkapazitäten bei Gemeinbedarfs- und Infrastruktureinrichtungen sind die Folge der
Schrumpfungsprozesse. Zentrale Zukunftsaufgabe von Staat und Gesellschaft ist es, auf die
Herausforderungen zu reagieren und die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Städte zu
stärken.
Die Städte werden einen großen Teil ihrer neuen Aufgaben aus eigener Kraft bewältigen
müssen. Die Funktion der Stadt als Wirtschaftsraum gewinnt dabei wieder an Bedeutung.
Stadt und Wirtschaft sind aufeinander angewiesen. Ohne eine florierende Wirtschaft, die
Mehrwert, Arbeitsplätze, Kaufkraft und ein ausreichendes Steueraufkommen schafft, werden
die Städte handlungsunfähig. Auf der anderen Seite braucht die Wirtschaft die Stadt: als
Ordnungsrahmen und als Konsum- und Arbeitsmarkt. Und sie braucht das städtische Infrastrukturangebot.1
Mit der Einführung eines Stadtmarketing in der zweiten Hälfte der 80er Jahre reagierten
Städte und Gemeinden auf diese neuen Anforderungen. Dessen vorrangiges Ziel war und ist
es, unter Einsatz der Bündelung der kommunalen Kräfte die ökonomische, kulturelle und
soziale Attraktivität einer Stadt zu erhalten oder wiederzugewinnen und sich im zunehmenden Wettbewerb der Städte und Regionen zu positionieren.2
Heute gilt es um so mehr, private Investitionen und Wirtschaftstätigkeit mit öffentlichen Gemeinwohlinteressen in Einklang zu bringen. Um wirtschaftsfreundliche Rahmenbedingungen
schaffen zu können, müssen die Bedürfnisse der lokalen Wirtschaft und von auswärtigen
Investoren früh bei der Planung von Infrastruktur- und Städtebaumaßnahmen einbezogen
werden. Noch besser wäre ein steter Dialog zwischen Stadt und Wirtschaft, um die Verknüpfung von öffentlichen Planungs- und Stadtentwicklungsinteressen mit Unternehmensperspektiven von vorn herein zum selbstverständlichen Bestandteil städtischen Handelns zu
machen.
Die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Wirtschaft bietet viele Chancen, eine
Erfolgsgarantie gibt es aber nicht. Trotz verschiedener Risiken ist der weitere Ausbau neuer
Formen der Kooperation zwischen Wirtschaft und öffentlicher Hand nicht mehr eine Frage
des "Ob", sondern nur noch eine Frage des "Wie".3
1
Vgl. BMVBW (Hrsg.): Stadt und Wirtschaft, 2004, S.4
Vgl. Töpfer, A.; Mann, A.: Kommunale Kommunikationspolitik, 1996, S.9
3
Vgl. BMVBW (Hrsg.): Stadt und Wirtschaft, 2004, S.4
2
2
1.1
Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es herauszufinden, inwiefern die Kooperationsform des
„Public Private Partnership“ in der Lage ist den Anforderungen eines erfolgreichen Stadtmarketings zu genügen und auch zukünftig als eine nachzuahmende Organisationsform im
Rahmen eines Stadtmarketingkonzeptes dienen kann.
1.2
Aufbau der Arbeit
Im folgenden Kapitel wird zunächst auf das sogenannte Public Private Partnership eingegangen. Die Vielschichtigkeit des Begriffs und die verschiedenen Ausformungen werden
dieses Kapitel inhaltlich beeinflussen. Dabei spielt auch die geschichtliche Entwicklung dieser speziellen Kooperationsform in Nordamerika und Deutschland eine Rolle. Anschließend
an die in Deutschland vorherrschenden Rahmenbedingungen für Public Private Partnerships
wird im dritten Kapitel das Thema Stadtmarketing aufgegriffen und im theoretischen Sinne
aufgearbeitet. Dabei steht besonders der Begriff des Stadtmarketings, dessen Entstehung
und Abgrenzung zu anderen bereits existierenden Formen im Vordergrund. Nachdem auch
praktische Beispiele genannt wurden, wird im vierten Kapitel das Image Berlins aufgegriffen
und kurz die in Berlin ehemals und noch heute agierenden Akteure vorgestellt. Daran
schließt sich im fünften Kapitel eine etwas ausführlichere Darstellung der Arbeit des Bereiches Hauptstadt-Marketing der Berlin Partner GmbH an, welche auf dem Konzept des
Public Private Partnership basiert. Im letzten Kapitel werden dann Indikatoren und Faktoren
für ein erfolgreiches Stadtmarketing genannt und parallel dazu anhand der Arbeit der Berlin
Partner GmbH das Stadtmarketing für Berlin bewertet.
Der Schluss der Arbeit bildet ein kurzer Vergleich mit dem Londoner Unternehmen London
First und dem Stadtmarketing in München, wobei die Frage ob das PPP-Modell für den Bereich des Stadtmarketing erfolgreich funktioniert am Ende beantwortet wird.
3
2.
Public Private Partnership
2.1
Die Karriere eines Begriffs
Die Abgrenzung des Begriffs erfolgt in der Literatur auch nach 20 Jahren PPP-Erfahrung je
nach Autor und Intention des Beitrages unterschiedlich weit oder spezialisiert. Der Begriff hat
eine kaum zu überschauende Formenvielfalt angenommen. Dementsprechend ist der Begriff
„Public Private Partnership“ in der Literatur nicht einheitlich definiert. Im Gegenteil, es finden
sich vielgestaltige Verwendungen des Begriffs und Auslegungen des inhaltlichen Konzeptes.
Der Grund hierfür ist zum einen das unterschiedliche PPP-Verständnis im englischsprachigen Raum und in Deutschland, zum anderen der Umstand, dass PPP zum Objekt vielfältiger
Wirtschaftsdisziplinen geworden ist.
Eine sehr allgemeine Definition lautet: „Public Private Partnership (PPP), auch ÖffentlichPrivate Partnerschaft (ÖPP) ist ein Sammelbegriff für jegliche Art des kooperativen Zusammenwirkens von Hoheitsträgern mit privaten Wirtschaftssubjekten. PPP geht in vielen Fällen
mit einer Teil-Privatisierung von öffentlichen Leistungen einher.“4 Nur wird diese Aussage
allein nicht den zahlreichen Facetten dieser Kooperationsform gerecht.
Dagegen werden in einem Prozessleitfaden für PPP detailliertere Merkmale beschrieben:
„Public Private Partnership (PPP) bezeichnet das partnerschaftliche Zusammenwirken von
öffentlicher Hand und Privatwirtschaft mit dem Ziel einer besseren wirtschaftlichen Erfüllung
öffentlicher Aufgaben. PPP-Projekte erfassen das gesamte Spektrum zwischen der rein
hoheitlichen Realisierung öffentlicher Aufgaben einerseits und der vollständigen Privatisierung anderseits. (...) Dauer und Intensität der Partnerschaft können im Einzelnen sehr stark
differenzieren. Die Zusammenarbeit kann sich auf die originäre Wahrnehmung öffentlicher
Aufgaben erstrecken oder auch im Bereich Fiskalverwaltung abspielen. (...) Zusammengefasst bedeutet PPP die Kooperation von öffentlicher Hand und privater Wirtschaft bei der
Planung, der Erstellung, der Finanzierung, dem Betreiben oder der Verwertung von bisher
staatlich erbrachten öffentlichen Leistungen. Im Rahmen von PPP tritt die öffentliche Hand
im Wesentlichen als Nachfrager von Dienstleitungen auf; die von Privaten erbachten Leistungen werden auf der Basis vertraglicher Vereinbarungen vergütet.“5
So oder so ähnlich lauten viele Versuche diesen Begriff zu definieren. PPP wird häufig als
Schlagwort gebraucht, welches zunächst einmal nicht mehr als eine Form der Zusammenarbeit öffentlicher Institutionen und Privater zur Erreichung bestimmter Ziele meint. Eine Abgrenzung zu den vielfältigen anderen Formen von Aufgabenteilung zwischen öffentlicher
Hand und Privaten findet oftmals nicht statt.6
4
http://de.wikipedia.org/wiki/Public_Private_Partnership, Stand: 10.10.2005
Bertelsmann Stiftung, Clifford Chance Pünder, Initiative D21 (Hrsg.): Prozessleitfaden, o.J., S. 9
6
Vgl. Flohé, A.; Heinze, M.; Trapp, C.: public-private-partnership, 2001, S. 7
5
4
So beschreibt Werner Heinze PPP als ein nicht spezifisch gesetzlich definiertes Instrument
oder eines in keiner Weise in bestimmte verbindliche Schritte gegliedertes Verfahren, sondern als ein „Sammelbegriff für die unterschiedlichsten Formen eines Zusammenwirkens von
Hoheitsträgern mit privaten Wirtschaftsubjekten: formell wie informell, vertraglich fixiert oder
per Handschlag geregelt. In kommunalpolitischen Diskussionen ist PPP trotz oder vielleicht
auch gerade wegen dieser Unbestimmtheit zu einem kaum mehr verzichtbaren Begriff geworden, der Kooperationsbereitschaft signalisiert und Fortschrittlichkeit suggeriert, zugleich
aber auch den Charme der Unverbindlichkeit versprüht.“7
Diese Unbestimmtheit birgt die Schwäche und den Vorteil zugleich, der in dem Begriff des
PPP als ein Instrument der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben liegt. Die Bezeichnung als
jedwede Form der Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und einem privaten Akteur
ist als solche inhaltsleer. Aus dem unreflektierten Gebrauch des Begriffs resultiert oftmals die
Kritik an PPP-Modellen als Form einer versteckten Privatisierung öffentlicher Aufgaben. Verstärkt wird dieser Eindruck einerseits durch die häufige Verknüpfung von Befürwortern eines
PPP-Projektes mit dem Verweis auf die angespannte Finanz- und Personallage der öffentlichen Hand und andererseits durch den in der Öffentlichkeit vorherrschenden Eindruck, die
Initiative zu solchen Projekten ginge zumeist vom Staat aus, der versuche, Private für eine
Beteiligung zu gewinnen. Dabei geht der Aspekt, dass PPP als Motivation bürgerschaftlichen
Engagements oder eine Neubestimmung gemeinwohl-notwendiger Aufgaben durch Private
gesehen werden kann, leider verloren. Heute besteht vielmehr das Interesse von Seiten des
Staates, Wirtschaft, Bürgerschaft und auch einzelne Bürger deutlich stärker als vorher an der
Wahrnehmung staatlicher Aufgaben zu beteiligen. Projekte in Form eines PPP sind ein mögliches Instrument, dieses Ziel zu erreichen.8
Eine solche Kooperation muss für beide Seiten vorteilhaft sein. Die zu erwartenden Ergebnisse müssen bei einer freiwilligen wechselseitigen Zusammenarbeit besser sein, als es für
jeden einzelnen Beteiligten allein möglich wäre. Ziel ist es also eine solche Kooperation
schon im vorhinein als eine sogenannte „win-win“-Situation anzulegen, denn der jeweilige
Effizienzgewinn bei der Verfolgung der gemeinsamen Aufgabe formt den Anreiz zum Interessenkompromiss und der Suche nach Lösungen.9
Geht man aber zurück auf den eigentlichen Begriff der Partnerschaft – des Partnership -,
dann impliziert dieser nicht nur eine Kooperation zum beiderseitigen Vorteil, sondern eine
Partnerschaft im Idealfall als Entscheidungs- und Verantwortungsgemeinschaften. Daraus
resultiert eine gewisse Gleichwertigkeit der Beteiligten selbst und ihrer Interessen an dieser
7
Vgl. Flohé, A.; Heinze, M.; Trapp, C.: public-private-partnership, 2001, S. 12/13
Vgl. Flohé, A.; Heinze, M.; Trapp, C.: public-private-partnership, 2001, S. 8
9
Vgl. Flohé, A.; Heinze, M.; Trapp, C.: public-private-partnership, 2001, S. 10
8
5
Partnerschaft. Partnerschaften fordern somit ein hohes Potenzial an grundsätzlichen Übereinstimmungen, während Kooperation als Begriff die Gewichtung der grundsätzlichen Übereinstimmungen zu den grundsätzlichen Konflikten in der Zusammenarbeit offen lässt.10 Bedeutsam ist diese Betrachtungsweise vor allem für die öffentliche Hand, denn damit fällt ihr
nicht nur die Rolle des Kontrolleurs zu, es müssen ihrerseits aktiv Leistungen erbracht werden. Unter Leistung ist dabei beispielsweise die Einbringung von Ressourcen wie zum Beispiel Geld und Personal zu verstehen. Demnach ist PPP ein ökonomischer Handel, „bei dem
der Zugang zu spezifischen Ressourcen getauscht wird, die ansonsten nicht verfügbar wären.“11
Der Umfang der Beteiligten, wie privat-gewerbliche, nicht-staatliche und staatliche Akteure,
verdeutlicht den im Grunde fließenden Übergang zwischen „public“ und „private“. Eine klare
Differenzierung der beiden Begriffe an dieser Stelle muss den dritten Sektor und somit die
Nonprofit-Organisationsformen, wie beispielsweise Wohlfahrtseinrichtungen, Bürgerselbsthilfeinitiativen oder auch Klinken, Theater und Museen ausblenden. Diese nehmen jedoch einen hohen Stellenwert als Kooperationspartner ein.12
Nachdem der PPP-Begriff erläutert worden ist, werden in dem nun folgenden Abschnitt die
verschiedenen Aspekte, die mit dem Begriff einhergehen, aus amerikanischer und deutscher
Sicht dargestellt.
2.2
Dimensionen und Charakterisierung
2.2.1 Aus amerikanischer Sicht
In den 80er Jahren machte sich eine unabhängige Forschungsinstitution, welche sich bis
heute intensiv mit dem Thema des PPP in den USA beschäftigt, unter anderem durch wissenschaftliche Aufarbeitung der Thematik einen Namen: das Commitee for Economic
Development (CED). Es setzt sich aus 200 Vertretern der Wirtschaft und Wissenschaft zusammen und berät die amerikanische Regierung in Fragen der Stadtpolitik. Das CED beschreibt PPP als eine Kooperation zwischen Individuen und Organisationen/Gruppen des
privaten und öffentlichen Sektors zu beiderseitigem Nutzen, auch als „win-win“-Situation bezeichnet. Hierbei wird die Teilung in zwei Dimensionen vorgenommen:
Die erste Dimension („policy dimension“) beinhaltet neben der Zielformulierung unter dem
Aspekt der Umsetzbarkeit die Verteilung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ressourcen.
Die zweite Dimension („operational dimension“) umfasst die konkrete Umsetzungsstrategie
zur Realisierung der Zielvorstellungen, wobei das CED drei Stufen der Einflussstärke des
10
Vgl. Flohé, A.; Heinze, M.; Trapp, C.: public-private-partnership, 2001, S. 11
Budhäus, D.; Grüning, G.: Public Private Partnership, 1997, S. 55
12
Vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S.33
11
6
privaten bzw. öffentlichen Sektors unterscheidet. Der Zweck von PPP sei nun, die beiden
Dimensionen mit Erfolg so zu verbinden, dass das gemeinsame Ziel erfüllt und dabei die
jeweils eigenen Interessen der Beteiligten verfolgt werden können.13
Kennzeichnend für das US-amerikanische Verständnis von PPP ist ein Zwei-Ebenen-Ansatz
der policy und operational dimension verbunden mit einer privatwirtschaftlichen Antriebsfeder.14
2.2.2
Aus deutscher Sicht
Um sich dem in der Praxis, aber auch in der wissenschaftlichen Diskussion heterogenen
Phänomen PPP zu nähern, werden in der deutschen Literatur fünf Dimensionen unterschieden.
Begriffliche Dimension
Wie schon beschrieben existieren eine Vielzahl von Begriffsabgrenzungen, dabei bleibt festzuhalten, dass es sich bei PPP um einen recht unstrukturierten Sammelbegriff für den Leistungsaustausch zwischen privaten und öffentlichen Einheiten handelt und zumindest je ein
öffentlicher und ein privater Partner beteiligt sind, deren Ziele kompatibel sein müssen. Im
Rahmen eines komplexen Leistungsaustauschs erfolgt eine Ressourcenbündelung der privaten und öffentlichen Mittel, welche einen gewissen Handlungsspielraum lässt und im Zeitablauf einer kontinuierlichen Anpassung bedarf.15
Abb. Nr. 1: Dimensionen von PPP
Quelle: Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 12
Inhaltliche Dimension
Diese bezieht sich auf den konkreten Gegenstand von PPP, welcher in verschiedenen Feldern wie Kultur, Bildung, Soziales oder auch Verkehr und Freizeit anzutreffen ist. In kaum
einen Sektor ist das PPP heutzutage nicht zu finden oder wird zumindest nicht diskutiert.
Des Weiteren können sich PPP auch inhaltlich auf unterschiedliche Phasen des Wertschöpfungsprozesses wie die Planung, Erstellung, Betreiben und Finanzierung beziehen. Hieraus
ergibt sich eine Vielfalt von möglichen PPP-Formen.16
13
Vgl. Commitee for Economic Development: Public Private Partnership, New York, 1982
Vgl. Roentgen, F.: Public Private Partnership, 2001, S. 48
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 12
16
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 13
14
15
7
Funktionale Dimension
Hierbei geht es um die Zielsetzung des PPP. Dabei sind die Absichten der Partner meist von
unterschiedlicher Natur. Sie resultieren aus den jeweiligen Motiven.
Die öffentlichen Motive für eine PPP-Entscheidung sind in der Regel die Erschließung privater Ressourcen, die Risikoverlagerung bzw. –teilung mit dem privaten Partner, die Möglichkeit der Nutzung von Märkten und Wettbewerbsstrukturen und die Erschließung von Innovationen sowie eine insgesamt effizientere Erfüllung der öffentlichen Aufgaben, so dass
schlussendlich positive wirtschaftspolitische Effekte wie Beschäftigungs- und Wirtschaftswachstum eintreten.
Die Motive privater Unternehmen, sich an einem PPP zu beteiligen, sind im Wesentlichen die
Möglichkeit zur Erschließung neuer Kapitalanlagen, aber auch die Risikoverlagerung bzw. –
teilung und die Schaffung, Erschließung und Entwicklung neuer Märkte sowie die Chance,
dass das PPP als erste Phase einer Unternehmensstrategie zur vollständigen Privatisierung
genutzt werden kann.
Zusammengefügt ergeben die Motive von privater und öffentlicher Hand ein Modell für funktionale Grundkategorien von PPP.
Abb. Nr. 2: Funktionale Grundkategorien von PPP
Quelle: Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 12
Dabei geht es lediglich um eine schwerpunktmäßige Kombination vorherrschender Motive
von beiden Seiten, es können jedoch keine klar voneinander abgrenzbaren Kategorien abgebildet werden. Generell lässt sich zum Beispiel sagen, dass das Finanzierungs-PPP durch
das öffentliche Motiv ‚Erschließung privater Ressourcen’ und das private Motiv ‚Erschließung
von Kapitalanlagevermögen’ gekennzeichnet ist. Dagegen ist das Management-PPP auf
öffentlicher Seite von dem Wunsch nach effizienter Aufgabenerfüllung, der Nutzung von
Märkten und Wettbewerbsstrukturen sowie wirtschaftlichen Effekten geprägt, auf privater
Seite treffen diese Ziele auf den Zweck der Kapitalanlagemöglichkeiten sowie Risikoverlagerung- und teilung. Bei der dritten Kategorie, dem Innovations-PPP, steht auf öffentlicher Seite
vor allem die Nutzung von Märkten und Wettbewerbsstrukturen im Vordergrund, während es
auf privater Seite die Schaffung und Entwicklung neuer Märkte ist.17
17
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 15
8
Strukturelle Dimension
Hier geht es um die Frage der Organisationsform der Kooperation und in welchem Rahmen
sich die Koordination des Leistungsaustauschs vollzieht. Es wird dabei zwischen institutionellen und Vertrags-PPPs differenziert.
Diese Unterscheidung geht auf die Grundform der Koordination von Wirtschaftssubjekten
zurück. Diese Koordination läuft über den Markt, eine Hierarchie oder ein Netzwerk. Die Koordination über den Markt geschieht über Verträge, in denen der Leistungsaustausch festgelegt ist. Wohingegen in der Hierarchie die Koordination über Autoritätsstrukturen mit Hilfe von
Anweisungen geregelt ist. In einem Netzwerk, als dritte Form, findet die Koordination über
Vertrauen im Sinne sozialen Kapitals statt.
In einer institutionellen PPP werden in die Organisationsform gemeinsame Ressourcen eingebracht. Wobei es vorrangig um das Management dieser Ressourcen zwecks einer gemeinsamen Aufgabenwahrnehmung geht und nicht um die Festlegung von Kosten, Leistungen und Risiken beim Eintritt in die Organisation.
Die Vertrags-PPP ist durch eine schlecht strukturierte Ausgangssituation bei Vertragsabschluss gekennzeichnet, das heißt die Kosten und Leistungen sind bei Vertragsabschluss
genauso wie die Risiken nicht klar definierbar. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit im Zeitablauf die Kosten, Leistungen, Risiken oder auch vorher festgelegte Größen zu verändern
bzw. zu konkretisieren. Dies setzt aufgrund der Unsicherheit und des Prognoseproblems
sowie der Vertragskomplexität einen kooperativen Lösungsansatz für die Gestaltung und
Anpassung voraus.18
Gesellschaftspolitische Dimension
Diese Dimension bezieht sich auf der einen Seite auf die Änderung der politischen Entscheidungsstrukturen und –möglichkeiten durch eine umfassende Anwendung von PPP, welche
auf der anderen Seite im Zusammenhang mit der Legitimation des öffentlichen Ressourceneinsatzes im Rahmen von PPP stehen. Die Kontrolle und Steuerung von Ressourcen innerhalb eines PPP unterliegt nicht denselben Bedingungen wie in einer Organisationseinheit,
die sich ausschließlich im Eigentum eines öffentlichen Trägers befindet, und bedarf deshalb
differenzierter Legitimations- und Kontrollmöglichkeiten.19
18
19
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 18
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 18
9
2.2.3 Zusammenführung der Sichtweisen
Aufgrund der Vielfalt möglicher Formen kann keine von allen geteilte Definition gefunden
werden, sondern es kann nur pragmatisch für die jeweilige Frage beantwortet werden, was
als PPP gilt und was nicht. Um PPP-Projekte als solche identifizieren zu können, sind Charakteristika zu definieren, die eine klare Trennung zu anderen Formen geteilter Aufgabenwahrnehmung ermöglichen und als Erfolgsindikatoren für PPP als eben besondere Form
einer neuen Zusammenarbeit von Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft bis hin zum einzelnen Bürger fungieren.
Dazu gehören folgende Punkte:
-
eine Interaktion zwischen öffentlicher Hand und Akteuren aus dem privaten Sektor
-
ein Zusammenwirken in Hinblick auf das Erreichen konvergierender, d.h. sich auf
einen gemeinsamen Endpunkt einander annähernder, oder komplementärer, d.h.
zwangsweise wechselseitig bedingter Ziele
-
eine prozessorientierte Zusammenarbeit, welche gezielt Synergieeffekte nutzt
-
eine Zusammenarbeit, welche die Integrität und Identität der beteiligten Partner wahrt
-
die verfolgten Ziele haben sowohl einen sozialen als auch einen kommerziellen Charakter, d.h. sie verbinden Gemeinwohl mit Eigennutz20
Nachdem auf die inhaltlichen Anforderungen eingegangen worden ist, wird im folgenden für
PPP eine kurze beispielhafte Abgrenzung zu anderen Formen vorgenommen und im weiteren Verlauf werden die vielen verschiedenen Anwendungsfelder genannt.
2.3
Abgrenzung von PPP gegenüber anderen Kooperationsformen
In der begrifflichen Umgebung von PPP finden sich eine Reihe verwandter Konzepte. Grund
hierfür ist sicherlich die Tatsache, dass PPP im „gesamte(n) Spektrum zwischen der rein
hoheitlichen Realisierung öffentlicher Aufgaben einerseits und der vollständigen Privatisierung öffentlicher Aufgaben anderseits“21 liegt. Jedoch nicht jede Erscheinungsform öffentlichprivater Zusammenarbeit ist mit PPP richtig beschrieben. Häufig handelt es sich vielmehr um
altbewährte Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnisse oder alternative Modelle zur Erschließung privaten Kapitals.
Betreibermodelle beispielsweise erscheinen nur auf den ersten Blick wie eine Ausprägung
von PPP. Betrachtet man exemplarisch die Abwasserversorgung, wird hier von der Kommune oft die laufende Finanzierung und Durchführung an ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen delegiert – jedoch nicht in Kooperation durchgeführt. Dem Unternehmen geht es
20
21
Vgl. Flohé, A.; Heinze, M.; Trapp, C.: public-private-partnership, 2001, S. 13
Vgl. Gasteyer, Dr. T.: PPP für die Praxis, 2003, S. 9
10
nicht, wie der Kommune, um die erstellte Leistung, sondern um die mit der Durchführung
erzielten Einnahmen.22 Diese gegensätzlichen Ziele und die Tatsache, dass keine Ressourcen zusammengelegt werden, widersprechen dem erläuterten Verständnis von PPP.
Ähnlich verhält es sich mit Sponsoring. Verbreitet vor allem in Sport und Kultur, werden die
privaten Geldgeber nicht formal in Entscheidungen eingebunden und erwarten deshalb im
Allgemeinen auch keine Einnahmebeteiligung.23 Bei PPPs haben dagegen beide Seiten Verantwortung und Risiko zu tragen. Die Kooperationspartner fällen gemeinsam Entscheidungen, ein einseitiger Nutzengewinn an dem durchgeführten Projekt widerspräche dem Leitgedanken des „win-win“.
Analog dazu kann bei Ausgründung, Beteiligung, Contracting, Franchising, Leasing, Outsourcing, Spenden und Stiftungen argumentiert werden. Auf eine nähere Erläuterung dieser
Modelle sowie einzelnen Vor- und Nachteilen soll an dieser Stelle verzichtet werden.24
Diese Kooperationsformen sind nicht grundsätzlich als Alternativen zu PPP zu verstehen,
sondern sie sind als Vorläufer, Elemente oder Instrumente des PPP denk- und in der Praxis
auffindbar.
2.4
Handlungs- und Anwendungsfelder
Das Phänomen PPP ist nicht nur definitorisch schwer greif- und eingrenzbar, die konkreten
Einsatz- und potenziellen Anwendungsfelder sind ebenso vielfältig ausgestaltet. Die nähere
Betrachtung kann dabei aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgen.
Raumbezogene Handlungsfelder von PPP sind zumeist lokaler oder regionaler Art. Lokale
Projekte beschränken sich dabei auf ein kleineres Zielgebiet als es bei regionalen Aktivitäten
der Fall ist. Am häufigsten findet man PPPs auf der kommunalen bzw. regionalen Ebene,
allerdings ist eine Entwicklung zu überregionalen PPP-Tätigkeiten zu beobachten.25
In der Literatur gebräuchlicher und zur raumbezogenen Betrachtung additiv anwendbar ist
die sektorale Darstellung der Handlungs- und Anwendungsfelder von PPPs.
Beispiele für die Anwendung von PPP-Modellen in Deutschland lassen sich in den unterschiedlichsten Bereichen des Staats- und Verwaltungshandelns finden:
-
Verkehrsinfrastrukturprojekte im Straßen-, Brücken- oder Tunnelbau auf Grundlage
des Fernstraßenbauprivatisierungsgesetzes, Flughafenentwicklungs- und Betreibergesellschaften
-
Immobilien-Projekte in verschiedenen Sektoren wie Verwaltung, Schulen, Krankenhäuser, Polizeigebäude, Justizvollzugsanstalten, Sportstätten, Theater
22
Vgl. Vogel, B.; Stratmann, B.: Public Private Partnership in der Forschung, 2000, S. 13
Vgl. Strünck, C.; Heinze, R.: Public Private Partnership, 2001, S.128
Auf nähere Erläuterungen dieser Modelle sowie deren einzelner Vor- und Nachteile soll an dieser Stelle verzichtet werden.
25
Vgl. bspw. Heinz, W.: Public Private Partnership, 1993, S. 495f.; vgl. auch Birnstiel, D.: Public Private Partnership, 1995, S.
226f.
23
24
11
-
Logistik mobiler Wirtschaftsgüter (z. B. IT-Bereich, Telefonanlagen, Fahrzeugflottenmanagement)
-
Projekte im Bereich der kommunalen Ver- und Entsorgung und des Nahverkehrs
-
Städtebau und Stadtentwicklung (Revitalisierungsprojekte oder Partnerschaften zur
Planung, Erschließung und Bebauung einzelner Grundstücke und größerer Flächen)
-
Wirtschaftsförderung (Partnerschaften zur Standortförderung unter Beteiligung von
Städten und Gemeinden, Landesbehörden, Universitäten, Industrie- und Handelskammern, lokaler Unternehmen, Kreditinstituten und Handwerkskammern)
-
Projekte zur Förderung von Forschung, Entwicklung und Technologietransfer
-
IT-Projekte insbesondere im Zusammenhang mit E-Government
-
Sicherheitspartnerschaften zwischen Polizei und Organisationen des Sicherheitsgewerbes
Weiterhin existieren Kooperationen zwischen Privaten und öffentlicher Hand im sozialen,
kulturellen und Umweltbereich.26
Aus jedem einzelnen Handlungsbereich ergibt sich eine Bandbreite unterschiedlicher Anwendungsmöglichkeiten und Kooperationsziele für PPP-Initiativen. In der Stadtentwicklung
ist sowohl eine Partnerschaft zur Denkmalpflege und Bebauung einzelner Grundstücke wie
auch zur kulturellen und/oder wirtschaftlichen Revitalisierung ganzer Stadtteile vorstellbar.27
Im Umweltschutz findet eine Konzentration vor allem auf Altlastensanierungen und Naturschutz statt, im Bereich Kultur und Fremdenverkehr ist beispielsweise Stadtmarketing ein
Thema.28
Um das Thema ganzheitlich zu betrachten und aktuelle Ausmaße der Handlungsfelder zu
zeigen, wird im folgenden Abschnitt die Historie der PPP in den USA und Deutschland dargelegt.
26
Vgl. Bertelsmann Stiftung, Clifford Chance Pünder, Initiative D21 (Hrsg.): Prozessleitfaden, o.J., S.10
Vgl. Gasteyer, Dr. T.: PPP für die Praxis, 2003, S. 10
28
Vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 41
27
12
2.5
Entstehung der Public Private Partnership
2.5.1 Entwicklung nordamerikanischer PPPs
Bei der Erklärung der Historie der PPP herrscht in der Literatur Einigkeit. Übereinstimmend
wird sie am Beispiel der Stadtentwicklung in Pittsburgh/USA vorgenommen. Die dort in den
40er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelten Kooperationsansätze enthalten differenzierte
Instrumente, Handlungsempfehlungen und Institutionalisierungsformen, welche heute als
Grundstein und Basisbeispiel bei der Entwicklung von PPPs gelten.29
Durch die Abhängigkeit von der Stahlindustrie war die Stadt Pittsburgh Anfang der 40er Jahre geprägt durch eine geringe Umweltqualität, eine überlastete Infrastruktur und Flächenengpässe. Dies gefährdete die Weiterentwicklung des Standortes, denn Einwohner und Betriebe begannen auszuwandern und die Stadt zu verfallen, so dass der Abschwung der ganzen Region bevorstand. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, gründeten kommunal
engagierte Unternehmer unter der Beteiligung von Vertretern aus der Politik, Verwaltung und
Hochschulen 1943 die Allegheny Conference on Community Development (ACCD). Die
ACCD war zunächst lose strukturiert und beruhte auf gegenseitige Unterstützung, doch sie
entwickelte sich zu einem kooperativen und prozessorientierten Planungs-, Koordinierungsund Mobilisierungsinstrument. Die ACCD tagte elf mal im Jahr und benötigte als eine nonprofit-Organisation keine staatlichen Zuschüsse. Die ca. 30 Mitglieder der Konferenz entwickelten unabhängig vom politischen oder wirtschaftlichen Tagesgeschäft Initiativen zur Umstrukturierung und Revitalisierung der Stadt und forcierten die Umsetzung der formulierten
Erneuerungsstrategien.30 Die Ergebnisse der öffentlich-privaten Partnerschaft waren erfolgreiche Ansiedlungen und eine Erneuerung des städtebaulichen Gesichts der Stadt Pittsburgh.
Das Pittsburgh Projekt wurde bei seiner Einrichtung nicht als PPP bezeichnet, sondern nachträglich diesem Begriff untergeordnet. Die konkrete Begriffsetzung „Public Private Partnership“ resultierte erst aus der nach Pittsburgh folgenden Entwicklung. Diese lässt sich in zeitlicher Hinsicht in zwei Phasen einteilen: Der erste direkt nach Pittsburgh folgende Entwicklungsschub der PPPs in der Stadtentwicklung hielt in vielen amerikanischen Kommunen bis
in die Mitte der 60er Jahre an. Infolge von Kürzungen im staatlichen Zuweisungssystem für
Wohnungsbau und Stadtentwicklung sank das Aktivitätsniveau der PPPs bis in die 70er Jahre. Erst in den 80er Jahren erhielten PPPs politische Unterstützung durch konservative Regierungen und erlangten eine größere Bedeutung. Infolge der „New-Urban-Policy“ während
der Carter-Ära wurde der Begriff „Public Privat Partnership“ formuliert. Mit Carters Initiative
konnten sich Städte um Bundeszuschüsse bewerben. Jedoch mussten die Städte als
29
30
Vgl. Kruzewicz, M.; Schuchard, W.: Public-Private-Partnership, 12/1989, S. 763
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 18
13
Voraussetzung private Partner präsentieren.31 Bezugspunkt waren vor allem Projekte in stark
industriell geprägten Städten, die mit Problemen wie Arbeitslosigkeit durch Massenentlassungen und/oder Werkschließungen und dadurch bedingter Abwanderung zu kämpfen hatten.32
Als Präsident Ronald Reagan 1982 zum Nachfolger Carters gewählt wurde, fasste er dessen
Ansatz unter Modifizierungen erneut in seiner „New Privatism“-Kampagne auf und verankerte die PPP-Idee endgültig in die amerikanische Politik. Der private Sektor sollte möglichst
wenig reglementiert werden und so ein freier Markt auch in der Stadtentwicklung entstehen.
Das Unternehmertum übernahm bedeutend mehr Verantwortung als zuvor, konnte nun sein
eigenes Geschick unabhängiger lenken.33 So breitete sich während der Amtszeit von Ronald
Reagan das PPP-Modell weiter aus. Denn parallel dazu hatte der politisch gewünschte
Rückzug des Bundesstaates aus öffentlichen Aufgabenfeldern zur Folge, dass die Belastung
der Kommunen stieg, so dass im nachhinein betrachtet diese Entwicklung als eigentliche
Ursache der PPPs zu sehen ist.34 „Den nun auf Kommunalebene anfallenden Problemen
sollte eben nicht mit öffentlich geplanten Maßnahmen begegnet werden, da öffentlich organisierte Lösungen an sich als Ursache wirtschaftlicher Ineffizienz ausgemacht wurden. Ausgehend von der Erkenntnis, dass eine privatwirtschaftliche Organisation einer öffentlichen Organisation in Bezug auf Effizienz überlegen ist, wurden als Lösungen Privatisierung und alternative PPPs propagiert.“35 Die Kommunen standen im Hinblick auf die Kürzungen der
Bundesmittel vor der Entscheidung, sich mit Hilfe von Totalprivatisierungen vollständig aus
dem öffentlichen Bereichen zurückzuziehen oder durch Kooperationen mit Privaten ihre
Kompetenzen innerhalb eines PPP zu nutzen und gleichzeitig finanzielle Engpässe zu umgehen.
Heute stellen PPPs einen geradezu charakteristischen Bestandteil der US-amerikanischen
Stadtentwicklung dar, denn die Gemeinden griffen in den Folgejahren der immerwährenden
Kürzungen weniger aus Einsicht, sondern eher aus der Überlebensnotwendigkeit zum Mittel
der PPP. Diese Entwicklung führte dazu, dass bei Amtseintritt des Präsidenten George Bush
Senior 1988 die Gründung von PPPs als Allheilmittel zur Lösung verschiedenster Anforderungen galt. Bei der Bewältigung ökonomischer Probleme und den Reformbemühungen
amerikanischer Kommunen sind PPPs bis heute ein fester Bestandteil der Lösung.36
31
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 19
Vgl Matuschewski, A.: Public-Private-Partnership, 1996, S.5
33
Vgl. Fainstain, N.I. ; Fainstain, S.S.: Öffentlich-Private Partnerschaften, 1993, S. 74-79
34
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S.20
35
Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S.20
36
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S.20
32
14
2.5.2 Entwicklung der PPPs in Deutschland
In Deutschland kann die Entwicklung von PPP nicht an einem Projekt wie Pittsburgh festgemacht werden. Eher entwickelten sich die PPPs Stück für Stück zu einer Option für nahezu
alle nicht hoheitlichen Bereiche der Verwaltung. Auch wenn der Name so anmutet, die
Kooperationsform PPP an sich ist nicht etwa eine historisch neue, aus den USA importierte
Erscheinung in der deutschen Wirtschaft und Politik. Erste öffentlich-private Zusammenarbeiten gab es bereits Mitte des 19. Jahrhunderts in Form gemeinnütziger Baugesellschaften.
Die Unternehmen hielten sich an freiwillige Beschränkungen bezüglich der Gewinnerzielung
und Unternehmenspolitik, der Staat bewilligte dafür Steuervergünstigungen.37
Die Einrichtung des RWE (Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk AG) im Jahre 1905 als
gemischtwirtschaftliches Unternehmen unter der Beteiligung mehrerer Städte ist ein weiteres
Beispiel. In den 20er Jahren stieg der Energieverbrauch in Deutschland überdimensional an.
Um die Energieversorgung zu gewährleisten, wurde regional und kommunal privates Kapital
und Know-how in die öffentliche Finanzierung eingebunden. Es entstand ein Eigentummix,
der in Europa seiner Zeit voraus war.38
Tatsächlich wurden jedoch erst Mitte der 80er Jahre Projekte direkt mit dem Begriff PPP verbunden. Begriffe wie Privatisierung, Deregulierung, Entbürokratisierung und Dezentralisierung hielten ihren Einzug in die bundesdeutsche Politik. Interventionen durch den Staat sollten reduziert und die Bevormundung zugunsten von mehr Selbstverantwortung abgebaut
werden.39 Ende der 70er und verstärkt Mitte der 80er Jahre erfuhr PPP einen regelrechten
Boom in Deutschland. Ähnlich wie in den USA erwies sich der Bereich der Stadtentwicklung
als guter Humus zur Steigerung des Bekanntheitsgrades einer Region durch die Umsetzung
von PPP-Projekten.40 Anfänglich fand die Verknüpfung von kapitalintensiven städtebaulichen
Vorhaben mit privatem Engagement die weiteste Verbreitung in Nordrhein-Westfalen.
Inzwischen gibt es praktisch keinen Gegenstandsbereich öffentlicher Aufgabenerfüllung
mehr, der nicht von PPP erschlossen ist. Es existieren PPPs im Städtebau, in der Infrastrukturentwicklung, im Bildungsbereich, als Finanzierungsinstrument, an den Hochschulen, in der
Forschung, in den neuen Medien, in der Wirtschaftsförderung, im Kulturbereich und sogar an
der Grenze zu hoheitlichen Aufgaben in der öffentlichen Sicherheit.41
Wurden die Partnerschaften zunächst aus dem lokalen Zusammenhang heraus vom privaten
Sektor angeregt („bottom-up“), so wurde zudem in den 90er Jahren eine klare Tendenz zur
Initiierung von PPPs seitens des öffentlichen Sektors erkennbar („top-down“).42 Grund dafür
37
Vgl. Kirsch, D.: Public Private Partnership, 1997, S.23
Vgl. Strünck, C.; Heinze, R.: Public Private Partnership, 2001, S.127, vgl. auch Vogel, B.; Stratmann, B.: Public Private Partnership, 2000, S. 9
39
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 23
40
Vgl. Heinz, W.: Public Private Partnership, 1993, S.5ff.
41
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 24
42
Vgl. Sack, D.: Gratwanderung, 2003, S. 358
38
15
war die bis heute nicht abgeschlossene Entwicklung eines neuen Rollenverständnisses des
Staates. In Deutschland weist der interventionistische Sozialstaat eine lange Tradition auf,
die dem Staat ein sehr ausgedehntes Tätigkeitsfeld wirtschaftlicher und sozialer Regulierung
bescherte. Zur Lösung des Problems und Entwicklung zu einem „kooperativen Interaktionsstaat“ wurde eine Verschlankung des öffentlichen Apparates durch Dezentralisierung und
Ausgliederung öffentlicher Aufgaben notwendig. Die Zusammenarbeit mit dem privaten Sektor in Form von PPP bot sich geradezu an.43
Sack sieht seit dem Antritt der rot-grünen Bundesregierung 1998 aktive Bestrebungen des
öffentlichen Sektors, „PPP einen neuen Stellenwert zuzumessen“44. Er hebt mehrere Projekte hervor, darunter das bundesstaatliche Programm „Moderner Staat – Moderne Verwaltung“, bei dem PPP eine beträchtliche Rolle zukommt, und die Initiative D21, die sich der
Förderung des Wandels zu einer Informationsgesellschaft verschreibt.45 Weitere Beispiele
aus jüngster Zeit sind der Neubau des Potsdamer Platzes in Berlin, der Rostocker WarnowTunnel und die Expo2000 in Hannover. Dies verdeutlicht die Vielfalt der sich entwickelnden
Spielarten von PPP. Eine rasante Zunahme von PPPs ist vor allem im Bereich der technischen Dienstleistungen, speziell des E-Governments, zu verzeichnen. „E-Government wird
als eine internetbasierte, technische Verwaltungsreformleitung verstanden, durch die Informationskanäle, Kommunikation und Transaktion zwischen öffentlichen, privatwirtschaftlichen
und zivilgesellschaftlichen Akteuren neu strukturiert werden.“46
Auf diesem Gebiet entstehen in Deutschland Partnerschaften mit und zwischen Bundesländern („Baynet.de“, „Digitales Ruhrgebiet“), Großstädten („Berlin.Online“, „ID Bremen“,
„Publikom-Münster“) und Kommunen („Rathenow“, „Verwaltung 2000“). Ziel ist dabei zumeist
die Bereitstellung und Weiterentwicklung von öffentlichen Plattformen und virtuellen Marktplätzen um rechtsverbindliche Interaktionen zwischen Wirtschaft, Verwaltung und Bürgern zu
ermöglichen.
Gerade durch die letzten Entwicklungen wird deutlich, dass PPP kein statisches Phänomen
ist, sondern sich im Zeitverlauf simultan zu den sozialen und technischen Anforderungen
entwickelt.
Zusammenfassend werden nun Faktoren genannt, welche die wachsende Bedeutung von
PPPs erklären.
43
Vgl. Kruzewicz, M.: Lokale Kooperationen in NRW, 1993, S. 11-13
Sack, D.: Gratwanderung , 2003, S. 359
Vgl. Sack, D.: Gratwanderung , 2003, S. 359
46
Sack, D.: Gratwanderung , 2003, S. 365
44
45
16
2.6
Treibende Faktoren der PPP-Entwicklung
Zwar ist das Konzept der Kooperation zwischen Verwaltung und privaten Unternehmen
keineswegs neu. Neu sind allerdings die Intensität der Diskussion und der Umfang des Bezugsfelds, für den PPPs als geeignet angesehen werden.47
Sich verändernde strukturelle Rahmenbedingen können im Allgemeinen als die Triebkraft
bezeichnet werden, die das vermehrte Auftreten von PPPs besonders in den 90er Jahren in
Deutschland und Europa erklären. Das damalige Umfeld war durch eine enorme politische,
technische und finanzielle Dynamik gekennzeichnet. Der Zusammenbruch der Sowjetunion
bis hin zur Wiedervereinigung Deutschlands führten zu bisher unbekannten politischen und
ökonomischen Bedingungen, wobei ein hoher politischer, administrativer und nicht zuletzt
finanzieller Aufwand zu bewältigen war. Die Einführung einer einheitlichen europäischen
Währung und der zunehmende Wettbewerb auf europäischer Ebene beschleunigten den
ökonomischen und politischen Strukturwandel zusätzlich. Dieser äußerte sich besonders in
Veränderungen, die die öffentliche Hand betreffen.48
Nach dem sogenannten Gemeinschaftsrecht, wie es in der Europäischen Union gilt, stehen
öffentlichen Monopolen im Sinne der Wettbewerbskonzeption der EU in Konkurrenz mit privaten Wettbewerbern. Öffentliche Unternehmen unterliegen wie die privaten Unternehmen
zwingend den Gesetzen des Marktes, d.h. sie stehen nicht mehr unter gesetzlichem Schutz
und dürfen keinerlei Vorteile gegenüber den privaten Unternehmen genießen. Dieser Umstand stellt noch heute die öffentliche Hand, insbesondere in Form öffentlicher Unternehmen,
vor völlig neue Herausforderungen als noch einige Jahre vorher. Parallel dazu ging für alle
der Schutz durch die einheimische Währung verloren, als der Euro als gemeinsame Währung eingeführt wurde.49 Danach werden klassische, in Deutschland bisher der Daseinsvorsorge unterworfene öffentliche Aufgabenfelder mit monopolistischen Angebotsstrukturen
dem Wettbewerb ausgesetzt. Dazu zählen unter anderem die Telekommunikationsbranche,
die Energieversorgung und der Öffentliche Personennahverkehr. Vor allem auf kommunaler
Ebene müssen sich die klassischen Ver- und Entsorger mit ganz neuen Strategien auf diesen Wettbewerb einstellen. Hier ist die Einbindung privater Partner in weiten Bereichen
inzwischen unabdingbar.50
Eine weitere Erklärungsgröße liegt in der Bedeutung von PPP für die generelle Reform von
Staat und Verwaltungen. Mit Hilfe von PPP wird der öffentliche Sektor unmittelbar mit neuen
Managementinstrumenten und –verfahren konfrontiert. Das gemeinsame Wahrnehmen von
47
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S.10
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 25
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 26
50
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S.10
48
49
17
Aufgaben erfordert für öffentliche Verwaltungen ein Umdenken von den bisherigen stärker
bürokratisch geprägten Strukturen hin zu Managementkonzepten.51
Als weitere Einflussgröße spielen Unterbeschäftigung und freie Ressourcen im privaten Unternehmenssektor eine wesentliche Rolle. Beispiel hierfür ist die Unterauslastung in der Bauindustrie, die als spezifischer Interessenträger die PPP-Diskussion sehr stark initiiert hat.
Auch der Einfluss der Diskussion um rechtliche Rahmenbedingungen, insbesondere um die
rechtliche Ausgestaltung von PPP, ist zu erwähnen. Hierbei geht es um juristische Überlegungen, das Kooperationsrecht auszuformulieren und die konkrete Ausgestaltung von PPP
im Verwaltungsverfahrengesetz zu regeln.52
Zusätzlich geriet die öffentliche Verwaltung immer mehr unter Zugzwang, als die breite Masse Zugang zu moderner Informations- und Kommunikationstechnik bekam. Der entstandene
Entwicklungsstau in den Bereichen des öffentlichen Sektors, der sich mit dem Aufkommen
des Internets verstärkte, machte eine Lösung unumgänglich. Denn nicht nur interne Probleme wie das Hinterherhinken im technischen Sinne, sondern ein Wandel im gesellschaftlichen
Sinne ließen den öffentlichen Sektor als nicht zeitgemäß dastehen. In der Wahrnehmung der
Bürger arbeiten öffentliche Unternehmen tendenziell unwirtschaftlich und langsam, sind zu
teuer und wenig kundenfreundlich. Dabei spielt die gesellschaftliche Atmosphäre eine große
Rolle, denn anders als in den 70er Jahren, in denen der Kollektivismus das Denken der
Menschen prägte, genießt seit den 90er Jahren die Individualisierung einen hohen Stellenwert. Der Weg ging weg von der staatlichen Bevormundung und Einmischung in den verschiedensten Lebensbereichen hin zu einer modernen Informationsgesellschaft, in der
flexible und individualisierte Organisationsformen nachgefragt werden. Das heißt, es wird
vom öffentlichen Sektor das Einsetzen eines Managements erwartet, welches den differenzierten Leistungsansprüchen der Gesellschaft genügt und sich an die Prinzipien privater
Unternehmen anlehnt.53
Die Auswirkungen des beschriebenen Strukturwandels lassen sich in einem einzigen Faktor
zusammenfassen: zusätzlicher Finanzbedarf. Mit den nötigen finanziellen Mitteln ließen sich
die Probleme der öffentlichen Hand bewältigen, doch die Lage der öffentlichen Haushalte ist
hinlänglich bekannt. Eine weitere Belastung der Bürger durch eine Erhöhung von Steuern,
Abgaben und Gebühren wäre nur schwer zu vertreten und die Neuaufnahme von Krediten
stellt keine Alternative dar. Denn auf der einen Seite reagieren die Bürger auf solche Maßnahmen sensibel zunehmend sensibel und auf der anderen Seite steht die Verpflichtung der
Einhaltung des Defizitkriteriums innerhalb der EU. Somit sind die Finanzschwäche und die
Verschuldung der öffentlichen Hand eine weitere Triebkraft des in Deutschland seit 1989
51
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S.10
Vgl. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S.11
53
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 28
52
18
stattfindenden Strukturwandels.54 Die zunehmende Finanzknappheit der öffentlichen Hand
auf allen drei Ebenen – Bund, Länder und Kommunen – hat zu einem Umdenken geführt. So
bestimmt der §7 der Bundeshaushaltsordnung, dass die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit
und Sparsamkeit zur Prüfung verpflichten, inwieweit staatliche Aufgaben durch Ausgliederung und Entstaatlichung oder Privatisierung erfüllt werden können. Gleichlautende Bestimmungen enthalten auch die Haushaltsordnungen der Länder. Damit sind zwar PPP nicht
ausdrücklich erwähnt, jedoch könnte man sie angesichts der angespannten Lage der Haushalte dieser Formulierung unterordnen.55
Abb. Nr. 3: Erklärungsgrößen der wachsenden Bedeutung von PPP
Quelle: Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft (Hrsg.): Public Private Partnership, 2004, S. 11
So sind aus organisatorischer und Ressourcensicht Lösungen nötig, die
-
den auf Ebene der EU ausgelösten wettbewerblichen Wandel bewältigen,
-
mithalten können mit den technischen Entwicklungen,
-
den gesellschaftlichen Gegebenheiten gerecht werden,
-
sich mit der Verwaltungsreform vereinbaren lassen und
-
zur Entspannung der Trägerhaushalte beitragen.56
Genau an dieser Stelle setzt das PPP-Model an.
Um diese Lösung umsetzen zu können, werden im nächsten Abschnitt die Funktionsweise
und –fähigkeit beschrieben, sowie Rahmenbedingungen, die die Funktionsfähigkeit beeinflussen.
54
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 29
Vgl. Bertelsmann Stiftung, Clifford Chance Pünder, Initiative D21 (Hrsg.): Prozessleitfaden, o.J., S. 7
56
Vgl. Eggers, M.: Public Private Partnership, 2004, S. 29
55
19
2.7
Funktionsweise von PPP
Der Verlauf eines PPP ist im theoretischen Sinne nicht kompliziert. Bereits im Vorfeld setzen
sich mögliche Kooperationspartner mit der Aufbau- und Ablauforganisation des potenziellen
Partners und der wirtschaft-rechtlichen Situation auseinander, um eventuellen Spannungen
vorzubeugen.57 Sind keine grundlegenden Divergenzen zu erkennen, treten die Akteure in
Verhandlung, bei denen die jeweiligen Rechte und Pflichten innerhalb der Partnerschaft bestimmt werden.58 Als Rechte können beispielsweise Entscheidungs- und Mitbestimmungsrechte gesehen werden, aber auch der Anteil am entstandenen monetären Gewinn. Elementare Pflichten sind die Bereitstellung von Ressourcen, eine Beteiligung an den entstehenden
Kosten und die Übernahme und dadurch Teilung von Risiken. Die Ergebnisse der Verhandlungen schlagen sich je nach Formalisierungsgrad in Absprachen oder Verträgen nieder, die
gleichzeitig als Mittel zur Sanktionierung eventueller Vertragsbrüche dienen und eine
möglichst konfliktfreie Zusammenarbeit sicherstellen sollen. Diese vor der eigentlichen Umsetzung stattfindende Konsensbildung ist entscheidend für die spätere Machtverteilung. Die
Umsetzung selbst findet in dem nun gesteckten Rahmen statt und endet erst bei erfolgreichem Abschluss des gemeinsamen Projektes oder einem zur Auflösung führenden Vertragsbruch. Verträge sind somit der Schlüssel zu einer erfolgreichen Kooperation.59
2.8
Funktionsfähigkeit von PPPs
Ein konsensfähiger Verhandlungsprozess ist umso wahrscheinlicher, je besser die Funktionsfähigkeit der Partnerschaft gewährleistet ist, die „als Indikator dafür, wie eine Public
Private Partnership funktioniert, (...) gewertet werden (kann).“60 Die Funktionsfähigkeit und
somit auch –weise hängt demnach von den verschiedenen Voraussetzungen der Umwelt
und der Partner ab, die bei der Gründung und Umsetzung eines PPP berücksichtigt werden
müssen.
57
Vgl. Ziekow, J.: Public Private Partnership, 2001, S. VI
Vgl. Birnstiel, D.: Public Private Partnership, 1995, S. 236
Vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 158-163
60
Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 143
58
59
20
2.8.1 Externe Rahmenbedingungen
PPP sind wie jede andere Kooperationsform in ein spezifisches Umfeld aus relevanten exogenen Faktoren gebettet, die einen einschränkenden Charakter haben können oder zumindest beachtet werden müssen. Zu unterscheiden ist an dieser Stelle in für PPPs generell
geltende externe Rahmenbedingungen und in für einzelne PPP aufgabenspezifisch geltende
externe Rahmenbedingungen.
Generelle Bedingung ist zum Beispiel die soziokulturelle Komponente, die die gesellschaftliche Struktur beschreibt und als grundlegend für alle Kommunen angesehen werden kann.
Außerdem ist die ökonomische Situation relevant, welche sich in der herrschenden Inflationsrate, der Beschäftigungslage, dem Wirtschaftswachstum und den vom Staat eingeleiteten regulativen Maßnahmen niederschlägt. Auch durch die Kooperationspartner ist die rechtlich-politische Komponente zu beachten, grenzen doch die rechtlichen Vorschriften unter
Umständen den Handlungsspielraum innerhalb der PPP ein.61 In der Bundesrepublik
Deutschland gilt vor allem das Prinzip der „kommunalen Selbstverwaltung“ und rahmengebend ist die Auffassung von „Deutschland als Wohlfahrtsstaat“.62
Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen sind dem Begriff nach von PPP zu PPP verschieden, exemplarisch werden Kunden und Konkurrenten angeführt. Bei Formen von PPP,
die besonders auf den Bürger als Kunden als Ressource angewiesen sind, kann der Bürger
zum Beispiel anhand seiner Wahlberechtigung Druck auf den öffentlichen Sektor ausüben
und ist daher als wichtige Größe zu berücksichtigen. Konkurrenten sind weitere zu beachtende Faktoren. Es gilt, den Kooperationspartner exklusiv an sich zu binden und so den
Zugriff auf notwendige Ressourcen zu gewährleisten.
Externe generelle Rahmenbedingungen sind in der Regel nicht durch die beteiligten Akteure
beeinflussbar, aufgabenspezifische Rahmenbedingungen können allerdings zum Beispiel
durch Marketingmaßnahmen in gewissem Umfang verändert werden.63
2.8.2 Interne Rahmenbedingungen
Interne Rahmenbedingungen stellen innerhalb der Grenzen eines Projektes individuelle, frei
gewählte und vergleichsweise flexible Rahmenbedingungen dar. Exemplarisch werden an
dieser Stelle Leitbilder und Ressourcen als interne Rahmenbedingungen genannt.
Leitbilder sollen das Unternehmen „nach Außen“ präsentieren und „nach Innen“ als Leitfaden
für die Beschäftigten in allen Hierarchien dienen. Durch das Leitbild wird die Unternehmenskultur mit ihren Werten und Zielen abgebildet. Dies gilt nicht nur für den privaten und intermediären Sektor. Auch die Kommunen des öffentlichen Sektors benutzen Leitbilder zur
61
Vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 123
Zur weiteren Erläuterung vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S.65ff.
63
Vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 125ff.
62
21
internen und externen Kommunikation.64 In der Anbahnungsphase eines PPP muss darauf
geachtet werden, dass die Leitbilder der potenziellen Partner nicht gegensätzliche Anschauungen enthalten und so zu Konflikten und Beeinträchtigungen der Funktionsfähigkeit
der Zusammenarbeit führen können.
Ressourcen eines PPP im Sinne von eingebrachten Mitarbeitern stecken den Handlungsspielraum eines PPP aufgrund ihrer Knappheit ab und sind daher als begrenzter interner
Faktor zu betrachten. Fehlende Ressourcen auf der einen Seite können durch Ressourcen
des Kooperationspartners ergänzt werden, sie sind für die Funktionsfähigkeit eines PPP unerlässlich.65
Im Hinblick auf die Zusammenarbeit von verschiedenen Akteuren, die sich in ebenso verschiedenen Umfeldern bewegen, wird im Folgenden speziell auf die Rahmenbedingungen
für PPPs in Deutschland eingegangen und das Ende dieses Kapitel bildet ein Zusammenfassung der Vorteile in Form von Synergieeffekten und mögliche Problembereiche eines
PPP werden dargelegt.
2.9
Die Rahmenbedingungen für PPPs in Deutschland
2.9.1 Der Rechtrahmen
Die Rechtsgrundlagen in Deutschland sind für PPP, anders als beispielsweise in Großbritannien oder den USA, nicht per se förderlich. Wesentliche Gründe liegen u.a. in den fehlenden
Begriffsvereinheitlichungen zu PPP-Projekten in den Bereichen Haushaltsrecht, Kommunalrecht und Fördermittelregularien. Hinzu kommt, wie bereits dargelegt, dass sich PPPs innerhalb einer großen Bandbreite von Privatisierungsformen bewegen, für die keine allgemeingültigen verbindlichen Vorgaben bestehen. Weder im Grundgesetz noch im Europarecht gibt
es generelle Privatisierungsgebote oder –verbote. Verschiedentlich hat der Bund gegenüber
den Ländern Empfehlungen für ein abgestimmtes Handeln ausgesprochen.
Nimmt man Bund, Länder und Kommunen zusammen, lässt sich die Rechtssituation am treffendsten als unübersichtlich charakterisieren. Vor allem im Zusammenhang mit Vergabeund Beihilfefragen besteht für PPPs noch Klärungsbedarf. Die verschiedenen kommunalen
Wirtschaftgesetze, Gemeindeordnungen und Haushaltsbestimmungen beinhalten zum Teil
unterschiedliche Ausführungsbestimmungen. 66
64
Zur näheren Erläuterung siehe Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 137ff.
Wäre die Komplementarität der Ressourcen nicht gegeben, wäre eine PPP zwischen diesen Beteiligten unwahrscheinlich –
dieser Aspekt wird in der Literatur häufig als elementarer Entstehungsgrund für PPPs angeführt. Vgl. hierzu Roggenkamp, S.:
Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 71ff; Roentgen, F.: Public Private Partnership, 2001, S. 136; Kirsch, D.: Public Private
Partnership, 1997, S. 19ff.
66
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.): Public Private Partnership, 2003, S.10
65
22
2.9.2 Die Rolle der Politik
Die vergleichsweise wenigen Erfahrungen mit PPP in Deutschland zeigen, dass besonders
in den Kommunen auch politische Promotoren als „Pusher“ auftreten müssen. Nur wenn auf
politischer Ebene Entscheider ein PPP-Projekt zu „ihrer“ Sache machen, können im Regelfall
auch nachgeordnete Verwaltungsebenen und Unternehmen überzeugt werden. Dieser Erfahrung entspricht, dass PPPs langfristig erfolgreich nicht gegen politischen Widerstand realisiert werden können und darüber hinaus aktiver Promotoren bedürfen. Die Politik als Promotor von PPPs ist in der derzeitigen PPP-Landschaft in Deutschland (noch) kein homogener Bestandteil. Auf Bundesebene werden PPPs quer durch alle Parteien aufgrund teils
sehr fundierter Untersuchungen und Analysen als innovative Instrumente zukunftsorientierter
Zusammenarbeit zwischen Staat und Wirtschaft beurteilt. Auf der Ebene der größten Zielgruppe von PPPs, den Kommunen, ist diese Botschaft weitgehend noch nicht angekommen.
Es scheint so als ob es noch zu wenig bekannte Erfolgsbeispiele sowie zu wenig politische
Promotoren auf Länder- und Kommunalebene gibt.67
2.9.3 Die Rolle der Verwaltung
Während die Frage des „was wird an PPP gemacht?“ in Deutschland politischer Promotoren
bedarf, fällt die Frage nach dem „Wie?“ – also der Umsetzung – überwiegend in die Kompetenzen der Verwaltung im engeren Sinne. Umfeldanalysen, Partnersuche, Ausschreibungen,
Vertragsgestaltung, Projektmanagement und gegebenenfalls die Akquisition öffentlicher Fördermittel müssen durch die jeweils zuständigen Querschnitts- und Fachabteilungen vorgenommen werden. Das erst ansatzweise gesammelte Know-how auf dieser Umsetzungsebene der Verwaltungen ist eine Ursache dafür, dass derzeit besonders in den Kommunen noch
eine „PPP-Zurückhaltung“ besteht. Öffentliche Verwaltungen nehmen in Verbindung mit PPP
verschiedenartige Rollen war, die jeweils ein unterschiedliches Maß an politischem Einfluss
und operativer Verantwortung mit sich bringen.
Sie agieren
•
als Gewährleister von Grundversorgung,
•
als Projektentwickler,
•
als Finanzpartner,
•
als Auftraggeber und
•
als Gesellschafter und „Mitunternehmer“.
Um die Grundversorgung der Bürger gewährleisten zu können, müssen Standards aus Sicht
der Bürger als Kunden und Nutzer öffentlicher Dienstleistungen definiert sowie vertraglich
67
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.): Public Private Partnership, 2003, S.12
23
abgesichert werden. Derartige Standards sind Voraussetzung, um effektiv Aufträge an Private vergeben und/oder finanzieren zu können.
Als Finanzpartner, z.B. bei der Vorbereitung einer Teilprivatisierung etwa beim Verkauf von
Anteilen an öffentlichen Energieversorgern, muss die öffentliche Hand unter anderem ein
adäquates Ausschreibungsverfahren konzipieren und das mögliche Erlöspotenzial optimieren.
Als Projektentwickler, Gesellschafter und Mitunternehmer muss die öffentliche Hand darüber
hinaus Kenntnisse in der strategischen Vorbereitung und operativen Abwicklung von PPPProjekten aufbauen. Dies macht im Regelfall die zusätzliche Qualifizierung öffentlicher Fachexperten erforderlich.68
2.9.4 Die Rolle der Wirtschaft
Angesichts der gegenwärtig noch festzustellenden kommunalen Zurückhaltung bei PPP
kommt besonders der Wirtschaft in Form von Kammern und Verbänden, aber auch den
Branchenverbänden die Rolle als Promotor für den PPP-Gedanken zu. Große Industrieunternehmen spielen dabei eine Doppelfunktion als Promotor und Projektpartner. In der derzeitigen deutschen PPP-Landschaft ergibt sich für Unternehmen noch der besondere Umstand,
dass es im Wesentlichen einige wenige große, international operierende Unternehmen sind,
die man als „Key Player“ im integrierten PPP-Geschäft bezeichnen kann.
Sie agieren sowohl als
68
69
•
Projektentwickler
•
ausführendes Unternehmen,
•
Betreiber,
•
Investor/Sponsor
•
und (Co-) Finanzier.69
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.): Public Private Partnership, 2003, S.13
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.): Public Private Partnership, 2003, S.15
24
2.10
Zwischenergebnis
2.10.1 Synergieeffekte
Findet ein ökonomischer Tausch statt, nach dem sich ein besserer Zustand als zuvor einstellt, spricht man von Synergieeffekten. Das Ziel einer Kooperation kann nur das Streben
nach einer verbesserten Gesamtsituation sein.
Kirsch bezeichnet dies als „Tauschkraft“: Finanzielle Mittel stehen in höherem Maße zur Verfügung als zuvor, weiterhin können neben den sonstigen eingebrachten materiellen
Ressourcen auch immaterielle Ressourcen, insbesondere das Know-how des Partners, genutzt werden.70
Durch die gemeinschaftliche Nutzung können sich neben den augenscheinlichen direkten
Effekten auch indirekte positive Effekte ergeben. So können durch die Zusammenarbeit und
Kommunikation zwischen den Partnern nicht nur der Informations- und Ausbildungsstand der
Mitarbeitern verbessert werden71, es entstehen weitläufige Möglichkeiten des VoneinanderLernens. Für die Verwaltungen des öffentlichen Sektors können sich mit Hilfe der Erfahrungen der Privaten neue Perspektiven zur Modernisierung, Flexibilisierung und Rationalisierung von Abläufen und Entscheidungen eröffnen.72 Durch die Ausgliederung von finanziellen
und administrativen Kompetenzen sind Entlastungseffekte zu verzeichnen. Dies wiederum
kann zu Effizienzvorteilen, zum Beispiel zu Beschleunigungseffekten führen, außerdem
arbeiten private Unternehmen gewöhnlich effektiver, unbürokratischer und näher am Markt.73
Nicht zu vernachlässigen ist der Aspekt, dass sich durch die Kooperation für beide Seiten
neue Märkte öffnen. Das stärkt beispielsweise die Wettbewerbsfähigkeit der privaten Unternehmen. Als weiterer Synergieeffekt verbleibt noch die durch die Zusammenarbeit bedingte
Risikostreuung und –minderung auf beiden Seiten.
Synergieeffekte durch PPP entstehen sowohl für den privaten als auch für den öffentlichen
Sektor. Dabei sind sie nicht nur als „positiver Output“ zu betrachten, sondern dienen ebenso
schon im Vorfeld und während des PPP-Prozesses als Anreizmechanismus zur Gründung
und Weiterführung eines PPP.74
Während also die privaten Partner naturgemäß vorrangig Interesse am Zugang zu kommunalen Ressourcen (z.B. Grundstücke), an planungsrechtlich gesicherter, risikoarmer Durchführung und hoher Rendite haben, kann der öffentliche Partner seinen Aktionsradius und
seine Handlungsformen über die traditionellen Formen des Verwaltungshandels hinaus erweitern, neue Managementprinzipien kennen lernen und zusätzliche Finanzmittel mobilisieren.
70
Vgl. Kirsch, D.: Public Private Partnership, 1997, S. 295
Vgl. Dreyer, M.: 1998, S.144
Vgl. Meeder, S.: Public Private Partnership, 2000, S. 81, vgl. Strünck, C.; Heinze, R.: Public Private Partnership, 2001, S.130
73
Vgl. Roggenkamp, S.: Entstehung und Funktionsweise, 1999, S. 149
74
Vgl. Meeder, S.: Public Private Partnership , 2000, S. 95
71
72
25
2.10.2 Möglich auftretende Probleme
Aus Sicht der öffentlichen Hand sind folgende Problembereiche zu benennen:
Es könnten unvorhersehbare Hindernisse auftreten, da die Kontrollkompetenzen der Kommunalaufsicht und der Rechnungshöfe eigentlich nur auf die öffentliche Hand ausgerichtet
sind. Weiterhin besteht die Gefahr, dass Ergebnisse produziert werden, sie zu Lasten Dritter,
etwa des Bürgers, sind. Letztlich kann es dazu kommen, dass bei einer zu starken öffentlichen Unterstützung die private Seite ein zu geringes Eigenrisiko trägt. Andererseits ist es
auch möglich, dass öffentliche Aufgaben durch den privaten Sektor beherrscht werden.
Zudem könnten sehr ehrgeizige wirtschaftspolitische Auflagen seitens der öffentliche Hand
dazu führen, dass das Produkt oder die Dienstleitung nicht marktgerecht produziert wird.
Aus Sicht der privater Investoren sind folgende Problembereiche zu benennen:
Es treffen aus Sicht der Privaten zwei unterschiedliche Arbeitsweisen und Entscheidungshierarchien aufeinander, welches zu einer langsameren Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen führen könnte. Weiterhin besteht die Gefahr, dass durch politische Auseinandersetzungen betriebswirtschaftliche Entscheidungen behindert werden. Im Verlauf des Projektes könnte es Schwierigkeiten bereiten, den Gedanken der Partnerschaft aufrecht zu erhalten, denn ein Wandel der Rollenverteilung hin zu Auftragnehmer und –geber könnte problematisch sein. Weiterhin kann ein Projekt, welches zusammen mit der öffentlichen Hand
nicht umgesetzt werden konnte, zu einem negativen Imageschaden auf privater Seite führen.
2.10.3 Zusammenfassung
Angesichts der beiden Funktionen, die der Staat nach heutigem Verständnis zu erfüllen hat –
der Ausübung unverzichtbarer Hoheitsrechte einerseits und der Produktion von Dienstleistungen andererseits – wird die öffentliche Hand im Hinblick auf die in Kapitel 2 genannten
Fakten nicht umhinkommen, Bürger und Privatwirtschaft immer stärker in die Aufgabenwahrnehmung einzubinden. PPP hat das Potenzial, auf Seiten der Bürger und der Unternehmer
Engagement zu fördern, Gestaltungsbereitschaft zu mobilisieren und damit die klassische
Aufgabenzuweisung auch im breiten Bewusstsein aufzubrechen. Erst wenn die geteilte
Aufgabenwahrnehmung und –verantwortung durch Staat und Private zu einer Selbstverständlichkeit des politischen Denkens und Handelns geworden ist, kann sich ein neues Verständnis vom Verhältnis zwischen Staat und Bürger Raum schaffen. Im kleinen Rahmen
bedeutet dies, dass bei Gründung eines PPP die Zielstruktur möglichst klar festzulegen und
eine Strategie zur Handhabung der Komplexität zu implementieren ist. Die Festlegung von
26
Erfolgskriterien und die Durchführung von Erfolgskontrollen als Grundlage für die Entwicklung zukünftiger Standards, bilden eine Basis für den Erfolg eines PPP.
Nachdem die vielfältigen Möglichkeiten beschrieben worden sind, die die Kooperationsform
des PPPs bietet, wird im 3. Kapitel auf das Thema Stadtmarketing, welches im weiteren Verlauf in Verbindung mit PPP gebracht wird, eingegangen.
3.
Stadtmarketing
Die Idee das aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich stammende Marketing auf Städte und
Gemeinden zu übertragen, entstand zu Beginn der 1980er Jahre in den USA. In jenem Jahrzehnt fand das Thema auch Eingang in die deutsche Fachliteratur und kommunale Verwaltungspraxis und hat hier zu Lande kontinuierlich an Relevanz gewonnen. Stadtmarketing ist
im ursprünglichen Sinne als ein Instrument der Stadtentwicklung konzipiert worden, um
Städten und Gemeinden im Hinblick auf die Ziele der Wirtschaftsförderung, des Einzelhandels, der Standortwerbung und der Imagepflege neue Impulse zu geben. Dabei sollte das
Stadtmarketing als ein Kommunikations- und Entwicklungsprozess verstanden werden, an
dem ergänzend zur Politik alle Einwohner, Institutionen, Organisationen, Verbände, Unternehmen etc. der Kommune beteiligt sind, um gemeinsam Leitbilder für alle Bereiche der
jeweiligen Gebietskörperschaft zu planen und umzusetzen.75
Ausgehend vom Begriff der Stadt werden in den nächsten Abschnitten der Begriff des Stadtmarketing definiert und die Philosophie, die hinter diesem Begriff steht, erläutert.
3.1
Definition
Die Stadt ist ein offenes System, das in gesellschaftliche Werte und Regeln (z.B. Rechtsstaatlichkeit und Marktwirtschaft) eingebunden ist und von vielen Akteuren (Parteien, Politiker, Bürger, Unternehmer, Vereine, Künstler, Journalisten, Kirchen etc.) gestaltet wird. Kurzfristige Handlungsansätze haben bei einer derart hohen Komplexität kaum eine Chance auf
Erfolg. Wenn eine Stadtkonzeption erarbeitet und verwirklicht werden soll, kann dies nur
durch ein langfristiges Entwicklungskonzept erfolgen.
Dabei wird der Begriff des Stadtmarketing in der politischen Diskussion häufig verwendet.
Vielfach jedoch dient er mehr als modisches Schlagwort, denn als fundiertes Element eines
Stadtentwicklungskonzeptes.76
75
76
Vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S.15f.
Vgl. Kuron, I.: Stadtmarketing, 1997, S. 12
28
Während in der Literatur zunehmend die wesentlichen, das Marketing betreffende Merkmale
auch für die Begriffsabgrenzung des Stadtmarketings Verwendung finden, werden in der
praktischen Anwendung vor Ort in den Kommunen sehr unterschiedliche Aktivitäten mit dem
Begriff des Stadtmarketing verbunden. Mit der Verbreitung des Stadtmarketing in der kommunalen Praxis hat der Begriff nicht an Klarheit und Prägnanz gewonnen. Eher das Gegenteil ist der Fall - zur Zeit werden in den einzelnen Städten verschiedene Neuerungen mit
unterschiedlicher Akzentuierung eingesetzt. Das Stadtmarketing ist in deutschen Kommunen
ein aktuelles Thema, jedoch wird es derzeit weniger als Instrument ganzheitlicher Stadtentwicklung, denn reduziert auf Stadtwerbung oder Wirtschaftsförderung genutzt. Darüber
hinaus existieren verwandte Begriffe wie das Citymarketing, Citymanagement oder Stadtteilmarketing, die es jeweils im speziellen Fall und unter Berücksichtigung des inhaltlichen
und räumlichen Fokus der Marketingaktivitäten vom Oberbegriff Stadtmarketing abzugrenzen gilt.77
Jedoch soll zunächst an dieser Stelle eine Definition des Begriffes Stadtmarketing vorgenommen werden, welche sich unmittelbar an dem betriebswirtschaftlichen Marketingbegriff
orientiert und sowohl inhaltlich-funktionale als auch methodische Aspekte beinhaltet:
„Stadtmarketing umfasst demnach alles, was die Aktivitäten einer Kommune für die verschiedenen Zielgruppen erhöht. Diese Aktivitäten müssen – um als Stadtmarketing zu gelten
– auf einem strategisch durchdachten Wettbewerbskonzept basieren, das den lokalen
Spezialisierungsvorteilen durch die Positionierung der Stadt im Wettbewerb der Kommunen
Rechnung trägt. Sie müssen darüber hinaus im Rahmen einer auf Dauer angelegten, institutionalisierten Zusammenarbeit zwischen privaten und öffentlichen Akteuren im Sinne einer
über Einzelprojekte hinausgehende Public Private Partnership (PPP) erfolgen.“78
Folglich sind drei Merkmale grundlegend für ein Stadtmarketing: Übergeordnetes Ziel ist die
Attraktivitätssteigerung der Stadt für die verschiedenen städtischen Zielgruppen. Die zu
diesem Zweck unternommenen Aktivitäten müssen einem strategischen Gesamtkonzept
folgen, mit dem eine klare inhaltliche Positionierung der Stadt möglich ist, welche die Vorteile
einer Kommune in den Vordergrund stellt. Der Prozess an sich ist durch eine institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen den privaten und öffentlichen Akteuren geprägt, die gemeinsam ein Konzept entwickeln und Maßnahmen zu dessen Umsetzung durchführen.79
77
Vgl. Junker, R.; Frauns, E.; Schaller, U.: Stadtmarketing, 1996, S. 282
Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 30
79
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 18
78
29
Dabei sollte das Stadtmarketing Teil einer langfristig angelegten Stadtkonzeption sein und
darf nicht nur nach außen wirken (Investoren, Touristen), sondern es muss auch nach innen
(Bürger, örtliche Vereine, Unternehmen, Mitarbeiter der Stadtverwaltung) gerichtet sein.80
3.2
Philosophie des Stadtmarketing
Wissenschaftliche Fachkreise sind sich weitgehend darüber einig, dass Stadtmarketing
einen umfassenden und integrativen Anspruch hat. So wird es als eine Philosophie, als eine
neue Denk- und Sichtweise aufgefasst, die sich am Kunden orientiert.
Vielen Stadtmarketingkonzepten ist folgender Ausspruch von Antoine de Saint-Exupéry vorangestellt:
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu
vergeben oder die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“
81
Als zeitgemäße und stadtbezogene ‚Übersetzung’ wird oftmals mit folgender Aussage von
Meffert ergänzt:
„Wenn du als Verantwortlicher für die Zukunft Deiner Stadt etwas beitragen willst, dann erschöpfe Dich nicht in
einer Ansammlung detaillierter Anweisungen, sondern vermittle auch eine Vision von Zielen und Möglichkeiten
82
des Unterfangens.“
Die beiden genannten Zitate verdeutlichen die Philosophie, die hinter dem Stadtmarketing
steckt: Stadtmarketing ist gekennzeichnet durch Kooperation, Vision, Partizipation und einem
gemeinsamen Interesse der beteiligten Akteure an der Stadt. Die Inhalte der StadtmarketingPhilosophie lassen sich im Wesentlichen nach folgenden Merkmalen bündeln:
•
Betrachtung der Stadt als Ganzes: Stadtmarketing sollte den Schwerpunkt seiner
Aktivitäten nicht ausschließlich auf die Innenstadt, sondern auf alle Teilräume
konzentrieren. Zwar sind für die Einwohner urbane, attraktive Innenstädte wichtig.
Ausschlaggebend jedoch für ihre Zufriedenheit mit dem Wohn- und Arbeitsort sind
die Aspekte und Angebote, die für die Lebensqualität im näheren Wohnumfeld
stehen. Zudem sollte die Stadt für Unternehmen ein interessanter Standort ein, und
zwar im Hinblick auf Flächen, Arbeitsmarkt sowie Unternehmensfreundlichkeit und
Serviceorientierung der kommunalen Verwaltung.83
80
Vgl. Kuron, I.: Stadtmarketing, 1997, S.13
Saint-Exupéry exemplarisch zit. n. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000 S. 54 u. zit. n. Weber, A.: Stadtmarketing,
2000, S. 17
82
Meffert zit. n. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 60 u. zit. n. Weber, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 17
83
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 60f.; vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S.16
81
30
•
Kooperation vieler Akteure: Stadtmarketing sollte die ‚Aufgabe Stadt’ als kooperativen
Prozess einer Vielfalt von Akteuren auffassen. Denn die Stadt als Lebensraum wird
nicht allein durch Verwaltung und Politik gestaltet, sondern auch durch ihre Einwohner und lokale Wirtschaft. Ebenso können Besucher eine Stadt mitgestalten, wenn
auch nur indirekt. So schwer auch die Zusammenarbeit vieler Akteure sein mag,
muss Stadtmarketing mehr sein als nur das Finden des kleinsten gemeinsamen
Nenners. Helbrecht sieht die Voraussetzungen für das Gelingen des Kommunikationsansatzes in der Stadtentwicklung daher vor allem in den weichen Faktoren des
Kooperationsklimas und der politischen Kultur in der Stadt. Nur mit der ‚richtigen’
korporativen Kultur auf allen Seiten könne eine koordinierte Standortpolitik gelingen.84
•
Produktverbesserung/Dienstleistungsorientierung: Stadtmarketing sollte auf eine
Verbesserung des ‚Produkt Stadt’ und deren Angebote sowie auf eine ausgeprägte
Dienstleistungsorientierung abzielen. Orientierung an den Bedürfnissen der Nachfrager, Bürgernähe, Kostenbewusstsein, Effizienz, Schnelligkeit und Fachkompetenz
sind Qualitätsindikatoren, an denen die Verwaltung, aber auch andere ‚Produktbereiche’ einer Stadt wie Einzelhandel, Bildungswesen, soziale Einrichtungen, Tourismus etc. gemessen werden.85
•
Vision/Leitbild: Stadtmarketing sollte eine optimistisch zu beurteilende Zukunft projektieren. Kommunen benötigen Visionen, um Vorstellungen zu entwickeln, wie der Ort
in Zukunft sein soll und kann. Dabei ist die Realisierbarkeit dieses Anspruchs an der
historischen Kraft und den aktuellen Stärken der Stadt sowie an den gesellschaftlichen Trends zu messen. Stadtmarketing ist ein umfassendes Konzept auf
Grundlage eines Leitbildes für die Entwicklung einer Kommune und deren Leistungen
für Bürger, Touristen, Wirtschaft, Kultur, etc.86
•
Kommunikation: Wie die bisherigen Ausführungen dieser Arbeit zum Thema Stadtmarketing bereits andeuten, basiert dessen Idee nach einhelliger Auffassung verschiedenster Autoren auf Kommunikation. Denn um die Verbesserung des Lebensund Wirtschaftsraums Stadt als Gemeinschaftsaufgabe zu realisieren, ist es unverzichtbar, dass die Akteure Informationen darüber austauschen, was ihre Ziele,
Möglichkeiten, Klagen und Handlungsbeschränkungen sind. Dieser Kommunikationsprozess ist in Städten jedoch oftmals beeinträchtigt oder unterentwickelt. Daher
wird eine verbesserte Kommunikation zwischen den verschiedenen Akteuren als der
größte anzustrebende Erfolg laufender Stadtmarketingprojekte angesehen.87 Generell
84
Vgl. Helbrecht, I.: Stadtmarketing, 1994, S. 197
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 61f.; vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S.16
Vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S.152
87
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 164ff.
85
86
30
gilt die kommunikative Kompetenz einer Stadt als Schlüsselfaktor der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung. Sie umfasst Konsensfähigkeit, Gesprächskultur sowie die Fähigkeit und Bereitschaft zu vernetztem Denken. Somit leistet die
Kommunika-tion in stadtinterner Richtung einen entscheidenden Beitrag zu einem
positiven sozialen und ökonomischen Klima, wobei vor allem auch die Presse eine
wichtige Rolle als Kommunikationsmedium und Primärzielgruppe von Stadtmarketing-Bemühungen spielt. In stadtexterner Richtung hat die Kommunikation die entscheidende Aufgabe, das Produkt ‚Stadt’ im Wettbewerbsumfeld wirkungsvoll zu
positionieren und Aufmerksamkeit auf die Kommune zu lenken.88
Auf diesen Punkten aufbauend, werden im folgenden Unterschiede zum betrieblichen Marketing-Begriff gefunden.
3.3
Unterschiede zum betrieblichen Marketing
Gleichwohl der begrifflichen Orientierung am betriebswirtschaftlichen Bereich weist Stadtmarketing Merkmale auf, die es vom betrieblichen Marketing abheben. Bedeutende Unterschiede liegen in den Zielsetzungen von Unternehmen und Städten, in den Rahmenbedingungen für Unternehmen und Kommunen, in der Beteiligung von Akteuren sowie in den
Entscheidungsstrukturen.
Unternehmen verfolgen in der Regel das Ziel der Gewinnmaximierung. Demgegenüber steht
das aus Sicht der Bürger den Städten vorgegebene Ziel, den Nutzen, den die Städte aus der
Bereitstellung von öffentlichen Leistungen und Angeboten erzielen können, zu maximieren.
Die unterschiedlichen Rahmenbedingungen, denen sich Kommunen und Unternehmen
stellen müssen, lassen sich wie folgt beschreiben: Viele kommunale Aufgaben sind gesetzlich vorgeschrieben und fallen damit nicht in den Bereich eines selbstbestimmten Planungsprozesses, wie es in Unternehmen der Fall ist. Zu den Aufgabengebieten der Stadt zählen
hoheitliche Aufgaben, die im Auftrag der Staates erfüllt werden und nur in begrenztem Umfang durch die Stadt beeinflussbar sind. Gemessen am privatwirtschaftlichen Bereich bedingen diese gesetzlich vorgeschriebenen Verfahren häufig einen relativ hohen zeitlichen
Aufwand vom Beschluss einer Maßnahme bis zu deren Umsetzung. Weiterhin zählen Pflichtaufgaben wie beispielsweise die Sozial- und Jugendhilfe zu dem Aufgabenbereich der
Kommunen. Die größte Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit besitzen die Städte und
Gemeinden bei den freiwilligen Aufgaben wie zum Beispiel dem Angebot von Kultur- und
88
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 69f.
31
Sporteinrichtungen und der Wirtschaftsförderung, die in den Grundzügen jedoch auch gesetzlich geregelt ist.89
Den Kommunen bleibt jedoch angesichts vieler Einschränkungen ein hohes Maß an Handlungsfreiheit zur Gestaltung der Interaktionen mit den privaten lokalen Akteuren. Für die Mitwirkung bzw. Partizipation Privater bedarf es des Aufbaus geeigneter Strukturen und der
Schaffung von Anreizen der Ausgestaltung der Kooperation.
Die Idee des Stadtmarketing trägt der Tatsache Rechnung, dass die Stadtentwicklung zu
einem großen Teil durch private Entscheidungen beeinflusst bzw. bestimmt wird, die öffentliche Hand also nur einen kleinen Teil der Stadtentwicklung steuert. Es ist also unumgänglich
diejenigen in den Strategiebildungs- und Umsetzungsprozess mit einzubeziehen, die das
Produkt „Stadt“ durch ihre Entscheidungen zu wesentlichen Teilen prägen. Durch eine Beteiligung privater Entscheidungsträger am politischen Willensbildungs- und Entscheidungsprozess zur Entwicklung eines Gesamtkonzeptes können zudem zusätzliche personelle,
finanzielle und zeitliche Ressourcen mobilisiert werden; darüber hinaus kann dadurch die
Akzeptanz kommunalpolitischer Maßnahmen in der Bevölkerung erhöht werden.90
Das Management eines derartigen Stadtmarketings birgt jedoch Probleme, da sich die Entscheidungsstrukturen zwischen den privaten Unternehmen der und öffentlichen Hand sehr
unterscheiden. Im Unternehmensbereich werden Entscheidungen autonom getroffen,
während in der Verwaltung der öffentlichen Hand ein komplexes Beziehungsgeflecht
herrscht, welches durch viele entscheidungsvorbereitende und –ausführende Instanzen
geprägt ist.91
Ableiten lassen sich die genannten Unterschiede auch von dem Begriff des „dreifach Stadtmarketing“: So ist die Stadt nicht nur das Unternehmen, sondern zugleich auch die Ware und
der Ort der Vermarktung.92
Um den Begriff nicht nur inhaltlich klarer zu erfassen, sondern auch vom Sprachgebrauch
deutlich zu verstehen, wird an dieser Stelle eine Abgrenzung zu anderen Begriffen vorgenommen.
89
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 18f.
Vgl. Homann, K. (Hrsg.): Stadtmarketing, 1997, S. 48
Vgl. Sinning, H.: Verfahrensinnovationen, 1995, S. 169
92
Vgl. Zerweck, D.: Stadtmarketing-Planung, 1997, S. 52
90
91
32
3.4
Abgrenzung des Begriffs
Was in der deutschen Sprache ‚Stadtmarketing’ genannt wird, bezeichnet man im englischen
und internationalen Sprachgebrauch als ‚City-Marketing’. Da der Begriffsbestandteil ‚City’ im
Englischen ‚(Groß-)Stadt’ bedeutet, jedoch hierzulande als ‚Innenstadt’ oder ‚Stadtzentrum’
verstanden wird, kommt es häufig zu Missverständnissen. In der deutschsprachigen Literatur
und Praxis befassen sich ‚City-Marketing’‚ City-Management’, oder Standortmarketing in der
Regel lediglich mit räumlichen und inhaltlichen Teilbereichen des Stadtmarketing:
•
City-Marketing, international als ‚City Center Marketing’ geläufig, beschränkt den
Geltungsbereich von Marketingaktivitäten räumlich auf die Innenstädte. Zu den allgemeinen Schwerpunkten des City-Marketing zählen häufig die Absatzförderung für
den innerstädtischen Einzelhandel, die Bewältigung der ‚Krise Innenstadt’ sowie die
Steigerung der Nutzungsvielfalt und Attraktivität des Stadtzentrums z.B. durch
Events.93
•
City-Management, das meist wiederum dem Anspruchspektrum des City-Marketing
untergeordnet ist, fokussiert primär zwei Aufgabenbereiche: Interessengemeinschaften als nicht fest organisierte Kooperation zur Durchführung punktueller Aktivitäten
sowie Werbegemeinschaften als dauerhafte Einrichtungen zur Durchführung von
klassischen Kommunikationsmaßnahmen und Events.94
•
Standortmarketing ist hingegen ein inhaltlicher Bestandteil des ganzheitlichen
Stadtmarketing im Handlungsfeld Wirtschaft. So beschäftigt es sich allgemein mit
den Möglichkeiten von Ansiedlungen sowie Bestandspflege von Unternehmen. Im
engeren Sinne als kommunale Wirtschaftsförderung verstanden, zielt Standortmarketing primär auf die Sicherung von Arbeitsplätzen, die Kaufkraft der Bevölkerung sowie die Einnahmen aus der Gewerbesteuer ab.95 Bei der Akquisition von Unternehmen und deren Zielerreichung an der Betriebsstätte spielen die sogenannten
Standortfaktoren eine wichtige Rolle. Darunter weisen ‚harte’ Faktoren quantitativ
kalkulierbare Qualitätsmerkmale einer Stadt auf, z.B. deren Verkehrsinfrastruktur,
Arbeitskräftepotenzial und –kosten, Forschungs- und Entwicklungspotenzial, geographische Lage, öffentliche Verwaltung und Finanzierung sowie Industrie- und Gewerbeflächen.96 Demgegenüber entziehen sich ‚weiche’ Faktoren, die eher auf atmosphärische und subjektive Wettbewerbsaspekte abgestellt sind, teilweise der üblichen Plan- und Messbarkeit sowie vor allem der Kostenrechnung. Zu ihnen zählen
z.B. unternehmensbezogene Standortmerkmale wie die Unternehmensfreundlichkeit
93
Vgl. Weber, A.: Stadtmarketing, 2000, S.20
Vgl. ebenda S. 21f.
Vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S. 67
96
Vgl. Grabow, B. et al: Berlin, 1995, S. 58ff
94
95
33
der kommunalen Verwaltung, das wirtschaftpolitische Klima im Bundesland sowie
das Image als Standort für Wirtschaft und internationale Organisationen. Als ‚weiche’
personenbezogene Faktoren gelten beispielsweise die Wohnqualität, Kultur-,
Bildungs-, Freizeit- und Erholungsmöglichkeiten sowie die Attraktivität von Stadt und
Umland. Da in vielen Städten westlicher Industriestaaten ‚harte’ Standortfaktoren
oftmals gleich stark entwickelt bzw. vorhanden sind und daher unterschiedliche Bewertungen kaum noch anzutreffen sind, wird den ‚weichen’ Faktoren eine immer
größere Bedeutung bei der Ansiedlungsentscheidung von Unternehmen und Arbeitern beigemessen.97
Folgend wird auf die wettbewerbsorientierte Situation eingegangen, in denen sich Städte und
Gemeinden befinden und als einen Ansatz für die Notwendigkeit des Stadtmarketing dienen.
3.5
Hauptursachen für die Wettbewerbssituation von Städten und Gemeinden
Da Städte in der Regel nicht nur alleinstehend existieren, sondern sich auch durch die Interaktion mit ihrem Umland definieren, konkurrieren sie in regionaler Hinsicht zunächst um die
Nachfrage und Kaufkraft der Bevölkerung im Einzugsgebiet. Städte versorgen ihr Gebiet,
dessen Mittelpunkt sie darstellen, mit Gütern, Dienstleitungen und Einrichtungen, über die
das Umland nicht verfügt. Umgekehrt kann man eine Zentrale wie die Stadt nicht ohne deren
Umfeld betrachten, denn über die innerstädtische Kaufkraft hinaus ist die regionale Nachfrage für den Rang im Städtesystem maßgeblich. Neben Faktoren wie gute Verkehrsanbindungen zum Umland, die den Aufwand der Bevölkerung des Einzugsbereichs zum Einkauf in der
Stadt möglichst gering halten sollen, gilt es zudem, subjektive Empfindungen und individuelle
Präferenzen der Käufer zu berücksichtigen. Hier können gezielte Informationen und Werbemaßnahmen des Handels und der Städte die Entscheidung für ein Zentrum positiv beeinflussen. Andererseits stellt die Suburbanisierung für viele zentrale Orte ein großes Problem
dar, nicht nur weil die Nachfrage von Städten ins Umland verlagert wird. Weitaus bedrohlicher sind für die Kernstädte die direkten Verluste an Einwohnern der Mittelklasse durch den
Wegzug in den „Speckgürtel“ und der Verlust an Industrie und Dienstleistungen. Die Folgen
der Suburbanisierung98 reichen von einer Ausweitung der Siedlungsfläche, über Veränderungen auf dem Wohnungsmarkt, die Zunahme der Pendlerwege, dem Anstieg des
Verkehrs- und Transportvolumens, bis hin zu demographischer und sozioökonomischer
Segregation99. Während das Umland an Wirtschaftskraft, Steueraufkommen und Kaufkraft
97
Vgl. Grabow, B.; Henckel, D.; Hollbach-Grömig, B.: Weiche Standortfaktoren, 1995, S.14ff
Suburbanisierung bedeutet Verstädterung und damit die Eingliederung der Vororte und des Umlandes einer Stadt, die sich
dadurch vergrößert.
99
Segregation meint die Trennung bestimmter gesellschaftlicher Gruppen.
98
34
gewinnt, müssen die Kernstädte trotz eigener verschlechterter Haushaltslage die soziale
Versorgung der Region mit übernehmen.100 Der verbreitete Wegfall von Strukturförderungen,
der Wegfall traditioneller Industrien, die wachsende Soziallast (auch durch Zuzug sozial
schwacher Gruppen) sowie die Notwendigkeit einer zunehmenden Dienstleitungs- und
Freizeitorientierung und das Aufrechterhalten zentralörtlicher Infrastruktur, belasten die urbanen Ballungsgebiete zusätzlich.101
Einer der vielfältigen Gründe für den Wettbewerb auf nationaler und internationaler Ebene ist
darin zu sehen, dass sich durch die politische Entwicklung der letzten Jahre immer mehr
attraktive Städte zur Wahl für Ansprechgruppen stellen. Aspekte wie die Wiedervereinigung
Deutschlands, der europäische Binnenmarkt und die Öffnung der Länder Osteuropas haben
den Angebotsdruck verstärkt. Die Anzahl konkurrenzfähiger Gebietskörperschaften wächst
folglich unaufhörlich, während die Nachfragerseite von steigender Flexibilität und Informationsdichte geprägt ist.102 Neben dauerhaften Anspruchsgrößen wie Standortentscheidungen
von Untenehmen sowie der Arbeitsplatzsuche und dem Freizeitverhalten von Individuen
spielt hierbei die zunehmende Mobilität der Bevölkerung im Hinblick auf Tagesbesucher,
Kurzurlauber und Geschäftreisende eine entscheidende Rolle.103
Ähnlich wie sich in den fünfziger Jahren des vorigen Jahrhunderts der Übergang vom Nachfrage- zum Angebotsüberschuss in der Produktion vollzog, treibt die momentane Wettbewerbslage der Städte den Konkurrenzkampf an. So haben Städte und die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen gemein, dass sie beide über ein breites Angebot verfügen, dem
eine vergleichsweise geringe Nachfrage gegenübersteht. Gebietskörperschaften müssen
daher Leistungen in Form von Infrastruktur, Umwelt, städtebaulicher freizeitlicher Attraktivität
etc. schaffen und vermarkten, die im Vergleich zu anderen Konkurrenten so interessant sind,
dass Wirtschaftsunternehmen investieren und sich sowohl Bewohner als auch Touristen
wohl fühlen. Somit sind die Ausgangssituation und die Unique Selling Proposition eines Markenunternehmens mit denen von Städten vergleichbar.104
3.6
Mögliche Organisationsformen des Stadtmarketing
Spätestens mit Beginn der Umsetzung einer Stadtmarketingkonzeption stellt sich die Frage
nach einer geeigneten Institutionalisierung. Die jeweilige rechtliche Organisation sollte nach
den Bedürfnissen des Einzelfalls berücksichtigt werden, um so den Anforderungen der
kommunalen Zielgruppen optimal gerecht werden zu können. Zu den wesentlichen Parametern, die eine rechtliche Institutionalisierung aufweisen sollten, zählen:
100
Vgl. Brandner, M.: Stadtmarketing, 2000, S.11f.; vgl. Walther, M.: Stadtentwicklung, 1999, S.23f.
Vgl. Weber, A.: Stadtmarketing, 2000, S.14
Vgl. Brandner, M.: Stadtmarketing, 2000, S.11
103
Vgl. Weber, A.: Stadtmarketing, 2000, S.14f.
104
Vgl. Niedner, M.: Markenpolitik für Städte und Regionen, 1994, S. 1646
101
102
35
•
Gewährleistung genügender Flexibilität im Hinblick auf die zu verwirklichenden Aufvgaben und erforderlichen Arbeitsweisen,
•
problemlose und schnelle Abstimmung zwischen den beteiligten Akteuren,
•
eindeutige Regelungen in Hinblick auf die Verantwortlichkeiten,
•
klare Haftungsregeln bei intensiv ausgerichteten Vorhaben
Die Überprüfung bisheriger Stadtmarketingprojekte in der Praxis zeigt, dass es hinsichtlich
des Aspekts der Institutionalisierung keine allgemeingültige, auf alle Städte übertragbare
Patentlösung gibt. Der Prozesscharakter des Stadtmarketing führt oft sogar dazu, dass die
Organisationsstrukturen während des Projektverlaufs verändert werden. Trägerschaft und
Organisationsstruktur werden demnach vor allem von drei Faktoren determiniert: der jeweiligen Zielstellung, dem personellen Engagement vor Ort und der Projektphase des Stadtmarketing.
Derzeit lassen sich folgende in der Praxis bevorzugte Organisationsformen ausmachen, die
sich hinsichtlich ihrer Regelungsintensität und ihrer Bindungswirkung stark unterscheiden:
•
Verankerung der Trägerschaft in der Verwaltung,
•
loser Arbeitskreis,
•
eingetragener Verein (e.V.),
•
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). 105
Im Folgenden sollen die wichtigsten Gründe sowie Vor- und Nachteile der genannten Grundformen, von denen allerdings auch Kombinationsmodelle106 denkbar sind, genannt werden.
3.6.1 Verankerung in der Stadtverwaltung
Eine der häufigsten gewählten Varianten stellt die Verankerung des Stadtmarketing bei der
Kommunalverwaltung dar. Dort liegt die Zuständigkeit meistens beim Amt für Wirtschaftsförderung, gelegentlich auch beim Amt für Stadtentwicklung oder beim Amt für Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit. Im optimalen Fall ist der Bürgermeister als oberster kommunaler Verwaltungsbeamter dazu prädestiniert, die konzeptionellen Überlegungen maßgeblich anzustoßen und zur ‚Chefsache’ zu erklären.107
Die Vorteile dieser Organisationsform des Stadtmarketing liegen in der vorhandenen, vertrauten Infrastruktur und im fachlichen Know-how der Stadtverwaltung. Diese ist in der praktischen Umsetzung von Maßnahmen und Projekten ohnehin ein wichtiger StadtmarketingAkteur. Ein weiterer Pluspunkt besteht darin, dass die Stadtverwaltung über potenziell gute
Lenkungs-, Koordinierungs- und Umsetzungsmöglichkeiten verfügt, die neben der direkten
105
Vgl. Weber, A.: Stadtmarketing, 2000, S.40
Im Verlauf der vorliegenden Arbeit wird das Public Private Partnership als Kooperationsform zwischen öffentlicher und privater Hand vorgestellt.
107
Vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 41
106
36
Kontrolle über das Stadtmarketing-Projekt die unmittelbare politische Einbindung zu gewährleisten vermag. Erfolgt die Finanzierung aus dem Kommunalhaushalt, ist sie so zumindest
während des Haushaltsjahres bzw. der Dauer von eventuell involvierten Förderprogrammen
gesichert und damit unabhängig von häufig unkalkulierbaren Zuwendungen Dritter wie
Sponsoren.108
Nachteile sind die mangelnde Akzeptanz und ein gewisses Misstrauen von Seiten der
Privatwirtschaft. So befürchtet mancher Wirtschaftstreibende, dass die Neutralität des Stadtmarketing bei einer gegenläufigen Fixierung in Richtung Kommunalverwaltung verloren
gehen könne. Ferner sind Verwaltungsstrukturen oftmals nicht ausreichend marktorientiert
und flexibel ausgerichtet.109 Angesichts der knapper werdenden z.T. Haushaltssperren unterliegenden Mittel birgt die finanzielle Abhängigkeit vom öffentlichen Haushalt einen weiteren
Unsicherheitsfaktor in sich.110
3.6.2 Loser Arbeitskreis
Hierbei handelt es sich um eine sehr unverbindliche Form der Stadtmarketingorganisation,
der jeder Interessent beitreten kann, ohne irgendwelche Verpflichtungen zu übernehmen. Ein
loser Arbeitskreis in Form eines Lenkungsausschusses koordiniert und unterstützt die bereits
bestehenden fachlichen Kreise und stellt somit ein Bindeglied zwischen Stadtmarketing und
Entscheidungsgremien dar.111
Genau darin besteht auf der einen Seite ein Vorteil, insofern ein solcher Kreis eine niedrige
Hemmschwelle für Beitrittsinteressenten hat und flexibel auf sich verändernde Anforderungen und Problemstellungen reagieren kann. Zudem ist diese Organisationsform ohne
große Finanzmittel und Zahlungsverpflichtungen arbeitsfähig, da ihre Mitglieder ehrenamtlich
tätig sind und kein sonstiges Personal unterhalten werden muss.112
Auf der anderen Seite ergeben sich daraus Nachteile, denn die Planungssicherheit und
Finanzierung von vor allem längerfristigen Projekten ist stets gefährdet. Ebenso wenig sind
Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten geregelt, sondern müssen erst gemeinsam
beschlossen werden, was bei einer unübersichtlichen Gruppe an Beteiligten äußerst schwierig ist. Zudem könnte die freiwillige Einsatzfreude der Akteure mit der Zeit nachlassen und
gar das problemlose Ausscheiden von einzelnen Akteuren das allgemeine Verantwortungsbewusstsein negativ beeinflussen.113
108
Vgl. ebenda
Vgl. ebenda
110
Vgl. ebenda, S.41f.
111
Vgl. Weber, A.: Stadtmarketing, 2000, S.29
112
Vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 42
113
Vgl. ebenda
109
37
3.6.3 Eingetragener Verein (e.V.)
Ein Verein stellt die leichteste Möglichkeit dar, Privatpersonen für eine gemeinsame Arbeit zu
binden. Seine Rechtsgrundlage ist die schriftliche Vereinssatzung, die Zweck, Entscheidungsfindung und Finanzen regelt. Die Grundfinanzierung wird durch Zahlung von Beiträgen
der Mitglieder gewährleistet.114
Für diese Organisationsform erweist sich ihr hoher Bekanntheitsgrad und ihre unbürokratisch
zu erreichende Mitgliedschaft als Vorteil, so dass viele Ansprechpartner erreicht und mit einbezogen werden können. So bietet der Verein optimale Voraussetzungen für Kommunikation
und Kooperation. Zudem verfügt er über ein großes Maß an Unabhängigkeit von Kommunalpolitik und Verwaltung, kann dadurch flexibler gehandhabt werden und ist nicht mit einem
hohen Kostenaufwand verbunden.115
Nachteilig ist das Verbot der Gewinnorientierung, wenn ein gemeinnütziger Verein städtische
Aufgabenfelder langfristig übernehmen soll. Handelt es sich dagegen um einen gewerblichen
Verein, besteht wiederum die Problematik der nicht vorhandenen Haftungsbegrenzung.
Ferner weist der Verein eine instabile Konstruktion auf, beispielsweise insofern der Vorstand
jederzeit durch gezielte Steuerung einzelner Mitglieder abgelöst werden kann. Außerdem
wird der hohe organisatorische Aufwand, der sowohl von Formalien wie Vorstandswahlen,
Mitgliederversammlungen und Mitgliederwerbung als auch von zahlreichen organisatorischen Regelungen bei der Vereinsgründung und –abwicklung gekennzeichnet ist, zuweilen
als belastend empfunden. Nicht zuletzt kann die Vereinsstruktur den Aufbau von arbeitsfähigen Gruppen behindern.116
3.6.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Die GmbH im Stadtmarketing gilt als professionelle und managementorientierte Organisationsform, bei der Aspekte wie Effizienz und Wirtschaftlichkeit überwiegen. Für ihre
Gründung ist der Eintrag in das Handelsregister erforderlich, wofür ein Stammkapital von
mindestens 25.000 € zu erbringen ist. Das Kapitalvolumen richtet sich nach den Gesellschaftern, die auch die Geschäftsführung ernennen.
Als vorteilhaft erweisen sich Kosten- und Ertragsbewusstsein, kaufmännisches Handeln
sowie Gewinnstreben als herausragende Merkmale einer GmbH. Als eigenständig handelndes Unternehmen verfügt diese über schnelle Entscheidungsmöglichkeiten und größere
Handlungsspielräume. Zudem besteht eine klare Haftungsbegrenzung.
In der stabilen und geschlossenen Konstruktion der GmbH liegen jedoch auch einige
Nachteile: So bestehen zum einen für Einzelpersonen und kleine Institutionen schlechtere
114
Vgl. ebenda
Vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S. 375
116
Vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 42f.
115
38
Aufnahmemöglichkeiten. Auch bleibt die Öffentlichkeit häufig von der aktiven Mitwirkung am
Stadtmarketing ausgeschlossen. Zum anderen bringt die grundsätzliche Aufrechterhaltung
des Stammkapitals unbewegliches Vermögen mit sich. Gleichzeitig müssen Geschäftsräume
sowie mindestens ein Geschäftsführer und sonstiges Personal, deren Aufwand zusätzlich
durch die Bilanzierungs- und Prüfungspflicht der GmbH gesteigert wird, finanziert werden.117
3.7
Erscheinungsformen des Stadtmarketing in der Praxis
3.7.1 Beispiele für Modelle im Ausland
Erste Stadtmarketing-Ansätze und Erfahrungen finden sich international in den USA und
Großbritannien, wo bereits in den 1970er Jahren eine Wende von der traditionellen Stadtentwicklungspolitik hin zur ‚unternehmerischen Stadt’ vollzogen wurde. Charakteristisch dafür war eine neue institutionalisierte Kooperationsform, so genannte Public Private Partnerships, denen neben der öffentlichen Verwaltung gleichberechtigt Akteure der privaten Wirtschaft angehörten, um vor allem drastischen Mittelkürzungen bei den städtischen Haushalten ausgleichen zu können. Zudem hatten auch in den USA und Großbritannien kommunale Ungleichgewichte zwischen Einnahmen und Ausgaben Entlassungen und den Abbau
öffentlicher Leistungen zur Folge, was wiederum negative Standortdynamiken verursachten.
Diese waren insbesondere von Attraktivitätsverlusten der Städte, Abwanderung von Unternehmen und Bürgern sowie ein dadurch verursachtes steigendes Haushaltsdefizit gekennzeichnet. So war beispielweise New York City 1975 einem finanziellen Zusammenbruch gefährlich nahe. Doch neben strengen wirtschaftspolitischen Anstrengungen trugen imagebezogene Maßnahmen zum erneuten Aufschwung der Stadt bei. Dank der Unterstützung
seitens der Privatwirtschaft wurde das Werbebudget New Yorks innerhalb kürzester Zeit von
200.000 auf 5,4 Millionen US-Dollar aufgestockt, was sich schnell rentierte: Die 1977 initiierte
Kommunikationskampagne ‚I ♥ NY’ war ein derart durchschlagender Erfolg, dass sie nicht
nur weltweit Nachahmer fand, sondern der Stadt bereits zu Beginn der 1980er Jahre durch
zurückgewonnene Besucherzahlen Einnahmen bescherte, die siebenfach höher als die Ausgaben für den Werbefeldzug waren.118
Als weiterer Erfolgsfaktor insbesondere des US-amerikanischen Stadtmarketing gelten Neuausrichtungen im öffentlichen Dienst, die sich in Städten wie Phoenix/Arizona119 z.B. durch
intensive Bürger- und Leistungsorientierung, unternehmensähnliche Strukturen sowie Qualitätsmanagement innerhalb der Kommunalverwaltung auszeichnen. Dieses Phänomen erklärt
sich vor allem aus der Tatsache, dass die US-Bediensteten im Unterschied zu den
117
Vgl. Beyer, R.: Institutionalisierung von Stadtmarketing, 1997, S. 88
Vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 23f.
Phoenix/Arizona wurde für seine Leistungsfähigkeit 1993 als erste Kommune mit dem Carl-Bertelsmann-Preis im Rahmen
des weltweiten Wettbewerbs „Demokratie und Effizienz in der Kommunalverwaltung“ ausgezeichnet.
118
119
39
deutschen Verwaltungsbeamten nur auf Zeit benannt und generell kündbar sind. Für die
innovative Personalpolitik im öffentlichen Sektor der USA waren hingegen bereits während
der Amtszeit von Präsident George Bush Senior und in Weiterführung unter der Regierung
Clinton entsprechende reformatorische Maßnahmen eingeleitet worden. In Großbritannien
hatte es erstmalig schon seit dem Amtsantritt von Margaret Thatcher 1979 erhebliche
Reforminitiativen gegeben, die bis heute insbesondere von Privatisierungen, drastischen
Kostensenkungen und neuen Steuerkonzepten im öffentlichen Sektor gekennzeichnet sind.
Wesentliche Wirkungsbereiche der innovativen Verwaltungsstrukturen sind seitdem die
Herausbildung eines neuen kommunalen Leitbilds, der Wandel von Rollenverständnissen
und Organisationsformen sowie die Veränderung politischer Prozesse in der Kommune. Einher ging diese Entwicklung mit neuen Anstrengungen in der internen und externen Kommunikation von Kommunen, was dazu führte, dass Negativ-Assoziationen im Hinblick auf Städte
wie Birmingham, Liverpool und Manchester in positive Images umgewandelt werden
konnten. Ähnliche dienstleistungsorientierte Transformationen und analoge Anwendungen
privatwirtschaftlicher Organisations- und Führungskonzeptionen in Verwaltungen werden seit
den 1980er Jahren auch in skandinavischen und niederländischen Kommunen praktiziert.
Während sich die Amsterdamer Stadtmarketing-Aktivitäten primär auf die Sicherung der vorhandenen Standortvorteile im Tourismus sowie die Aufwertung des Stadt-Images konzentrieren, verfolgt man z.B. in Rotterdam einen integrierten bzw. ganzheitlichen Ansatz, indem das
Wirtschaftswachstum und die Qualität der Lebensumwelt durch flankierende organisatorische Anpassungen der Regionalverwaltung optimiert werden sollen.120
Zwar bemühen sich mittlerweile auch deutsche Kommunen verstärkt mit Maßnahmen, die
einer Marketing- bzw. Unternehmenskommunikation ähneln, ihren Bürgern verbesserten
Service und mehr Partizipationsmöglichkeiten zu bieten. Doch um die genannten Beispiele
aus dem amerikanischen und europäischen Ausland in Deutschland ebenfalls in personalpolitischer Hinsicht adaptieren zu können, müssen die rechtlichen Rahmenbedingungen modifiziert werden. Dies beträfe jedoch nur einen Teilbereich, insbesondere den der internen
Stadtkommunikation, im Rahmen eines ganzheitlichen Stadtmarketing. Dessen Entwicklungsweg und Erscheinungsformen in Deutschland zeigen folgende Beispiele.
120
Vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 24ff.
40
3.7.2 Beispiele für Modelle in der Bundesrepublik Deutschland
Vorreiter in der Einrichtung und Umsetzung von Stadtmarketing in Deutschland waren Mitte
der 1980er Jahre vor allem kleine bzw. mittelgroße Städte mit 50.000 bis 100.000 Einwohnern. So wurde 1987 im bayerischen Schweinfurt auf Initiative des Oberbürgermeisters
ein Lenkungsausschuss als erste Planstelle für Stadtmarketing in einer bundesdeutschen
Kommunalverwaltung gegründet. Dabei wurden zwischen Wirtschaftsorganisationen und
Stadtrat diskutierte Handlungsansätze zur kommunalen Entwicklung in ein Marketingkonzept
und eine begleitende Konzeption zur Öffentlichkeitsarbeit eingebunden. Im selben Jahr erarbeitete in Frankenthal (Pfalz) eine eigens für Stadtmarketing eingerichtete Stabstelle ein
städtisches Entwicklungskonzept auf Grundlage einer Imageanalyse. Auslöser dafür waren
zum einen der wirtschaftliche Problemdruck durch die von den beiden benachbarten Oberzentren Mannheim und Ludwigshafen ausgehende Konkurrenz, welche zu erheblichen Kaufkraftabflüssen in Frankenthal führte, sowie zum anderen ein sich nur langsam vollziehender
Strukturwandel von einer industrie- hin zu einer dienstleistungsorientierten Stadt. 1988 entwarf in Wuppertal ein Expertenteam aus Verwaltung, Wirtschaft und Hochschule ein Stadtmarketingkonzept und fokussierte dabei mit der Forderung nach einem bürgernahen Dienstleistungsunternehmen Stadt insbesondere den Dialog zwischen Verwaltung und Bürgern.
Doch nicht immer sind es nur die unmittelbar betroffenen Kommunen selbst, die die Notwendigkeit für integrierte, marktwirtschaftliche Konzepte zur Stadtentwicklung sehen: Zur
Steigerung der Attraktivität, Lebensqualität und Wirtschaftskraft der drei Städte Kronach,
Mindelheim und Schwandorf setzte das bayerische Staatsministerium für Wirtschaft und
Verkehr erstmals 1989 das Instrument Stadtmarketing im Rahmen von öffentlichen Modellprojekten ein, an denen sich Politik, Verwaltung, Wirtschaft und andere wichtige Gruppen der
Kommunen beteiligten.121
Stadtmarketing-Pionier in den neuen Bundesländern war bereits 1990 Halle an der Saale,
indem die Stadt zusammen mit einer Unternehmensberatung ein Marketingkonzept zur Wirtschaftsförderung erarbeitete. Mit gezielten Kommunikationsmaßnahmen wie Anzeigenschaltung in Printmedien und Messebeteiligungen sollte das durch ökologische, ökonomische und soziale Probleme negative Stadtimage verbessert werden.122
Insbesondere in der ersten Hälfte der 1990er Jahre stieg die Zahl der StadtmarketingAktivitäten in Deutschland rasant an, was eine im Herbst 1995 vom Deutschen Institut für
Urbanistik bundesweit durchgeführte Studie belegt: 60 Prozent der 323 schriftlich befragten
Städte und Gemeinden hatten ihre Aktivitäten im Stadtmarketing nach 1992 begonnen, 11
Prozent planten den Beginn für 1996. Insgesamt 83 Prozent der Kommunen gaben an,
121
122
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 9; vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 28ff.
Vgl. Wiechula, A.: Stadtmarketing, 2000, S. 29f.
41
Aktivitäten unter der Bezeichnung ‚Stadtmarketing’ bzw. einer ähnlichen Benennung entweder bereits realisiert oder aber für die nächste Zukunft geplant zu haben. Fast alle deutschen Städte mit 50.000 bis 200.000 Einwohnern waren zu jener Zeit in diesem Themenfeld
aktiv, während es von den Kommunen unter 20.000 Einwohnern nur 60 Prozent waren. Von
den Großstädten über 500.000 Einwohnern hatten bereits etwa 90 Prozent versucht, mit
dem Instrument Stadtmarketing zu arbeiten. Nur 42 der 323 befragten Kommunen beschäftigten sich nicht damit und hatten auch nicht vor, in diesem Bereich tätig zu werden,
was vor allem auf das Fehlen personeller und finanzieller Kapazitäten zurückgeführt wurde.
Lediglich jeweils zwischen 10 und 15 Prozent der Städte und Gemeinden, die auf Stadtmarketing verzichteten bzw. verzichten mussten, stimmten folgenden vorgegebenen Aussagen, bei denen Mehrfachnennungen möglich waren, zu: ‚’Eine Stadt kann nicht wie ein
Unternehmen betrachtet und vermarktet werden.’ bzw. ‚Stadtmarketing ist Etikettenschwindel
und bringt nichts Neues.’123
3.8
Zur Übertragbarkeit markenpolitischer Optionen auf das Stadtmarketing
Aus den bisherigen Ausführungen der vorliegenden Arbeit geht bereits hervor, dass der aus
dem kommerziellen Marketing stammende Terminus ‚Positionierung’ ein wichtiger Schlüsselbegriff im Stadtmarketing ist. Ebenso in der Praxis stellt die Positionierung eines Ortes
einen entscheidenden Arbeitschritt im Rahmen des Stadtmarketing-Prozesses dar: Sie geht
in das Leitbild der Kommune ein und ist somit strategische Grundlage für alle weiteren Maßnahmen. Mit ihr wird angestrebt, die Kompetenz einer Stadt oder Gemeinde so zu gestalten
und zu kommunizieren, dass sie für die Zielgruppen bessere Lösungen anbietet als konkurrierende Kommunen. Somit soll das Produkt Stadt oder Gemeinde gewissermaßen in die
Gedankenwelt der Zielgruppe hineinpositioniert werden. Aus diesem Grund hat es sich
mittlerweile etabliert, auch Städte und andere Gebietskörperschaften als Marke zu interpretieren.124
Kein Ort im internationalen Wettbewerbsumfeld der Kommunen, Regionen und Länder kann
und sollte für alle Menschen gleich attraktiv sein. Viel mehr ist es vordringlich, ein Profil zu
entwickeln, das auf bestimmte Gruppen besonders anziehend wirkt. Die Entwicklung eines
Markenprofils ist daher auch für Städte unverzichtbar geworden, um eine möglichst klare
Unique Selling Proposition und ein unverwechselbares Image aufzubauen. Während die
Nennung einer Marke im Konsumgüterbereich bei potenziellen Kunden z.B. ein eindeutiges
Bild erzeugen und einen Kaufakt auslösen soll, wollen sich Gebietskörperschafen mit ihrem
Namen einen guten Ruf aufbauen, um Interesse daran zu wecken, die Stadt oder Gegend
123
124
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S. 10f.
Vgl. Konken, M.: Stadtmarketing-Handbuch, 2000, S.56f.
42
einmal zu besuchen, eventuell dort zu wohnen bzw. wohnen zu bleiben oder zu investieren.125
Kleinere Gebietskörperschaften haben es zwar oft schwerer, ihren allgemeinen Bekanntheitsgrad zu steigern und sich zudem als attraktive Wirtschaftsstandorte zu etablieren, doch
oft genießen sie den Vorteil, ein spezielles Alleinstellungsmerkmal positionieren zu können.
Dies trifft insbesondere auf Ferienorte zu, die sich ein bestimmtes Destinationsmarkenzeichen geben, um darunter gemäß einer Dachmarkenstrategie alle touristischen Leistungen
zu bündeln. So wirbt z.B. der schweizerische Höhenluftkurort und Wintersportort Sankt
Moritz mit einem Wort-Bild-Markenzeichen, das auf weißem Hintergrund neben einem seit
1937 geschützten Sonnensymbol und einem 1950 eingeführten Namensschriftzug des
Ferienorts die Programmformel ‚Top of the World’ trägt.
Größere Industriestädte und –regionen hingegen haben zwar bessere Chancen, als Wirtschaftsstandort in die engere Auswahl potenzieller Investoren zu gelangen. Doch für solche
Gebietskörperschaften erweist sich eine Markenpositionierung ‚aus einem Guss’ als weitaus
schwieriger, wenn nicht gar als unmöglich. Großstädte sind in der Regel polymorphe
Ge-
bilde, rufen nicht selten ein weniger einheitliches ‚Wir-Gefühl’ unter den Einwohnern hervor
und haben meist facettenreiche Ziele und Zielgruppen im Hinblick auf unterschiedliche Handlungsfelder. Doch obwohl sie häufig von akutem Wohnungs- und Gewerbeflächenmangel
insbesondere im Zentrum betroffen sind, stellen sie oft Anziehungspunkte für Investoren,
Arbeitssuchende und Touristen dar. Dennoch können selbst prosperierende Großstädte auf
markenpolitische Maßnahmen nicht verzichten. So bringt etwa der Slogan ‚Weltstadt mit
Herz’ von München den Markenkern der Stadt zum Ausdruck: Weltoffenheit, Modernität und
Kultur, kombiniert mit hohem Erholungswert.126 Folglich werden sowohl ‚harte’ Standortfaktoren als auch ‚weiche’ Aspekte als emotionale Zusatznutzen der bayerischen Landeshauptstadt kommuniziert. Denn wie überall gilt auch für München, in erster Linie zu vermitteln, dass sich Bewohner und Gäste in der Stadt wohl fühlen bzw. wohl fühlen können.
Trotz der grundsätzlichen Gemeinsamkeiten mit klassischen Markenstrategien bestehen
gravierende Unterschiede und Besonderheiten, die bei der Markenpolitik im Rahmen des
Stadtmarketing beachtet werden müssen. So wird das Leistungsangebot von Städten und
Gemeinden nicht nur von diesen Gebietskörperschaften selbst erstellt, sondern im Regelfall
insbesondere von Privatunternehmen in den Bereichen der Hotellerie, Gastronomie und des
Handels. Ferner wird das Dienstleistungsprodukt Stadt von Menschen hergestellt, weshalb
sowohl im öffentlichen Dienst als auch in privatwirtschaftlichen Unternehmen eine
125
126
Vgl. Niedner, M.: Markenpolitik, 1994, S. 1648
Vgl. Fischer, R.: Eine Frage des Wir-Gefühls, 2001, S.27ff.
43
gleichbleibend gute Servicebereitschaft gewährleistet sein bzw. entwickelt werden sollte.
Allerdings stehen der Verwaltung als Träger des Markenkonzepts nur wenige Steuerungsund Sanktionsmechanismen zur Verfügung, da der Zugriff auf die eigenen Mitarbeiter, die
privaten Dienstleister, Unternehmen und die Bevölkerung sehr beschränkt ist. Daher gilt es
vor allem, die Motivationskraft von Meinungsbildnern und führenden Mitarbeitern des
Gesamtunternehmens Stadt zu stärken, um die gewünschten Effekte zu erhalten, die sich
jedoch oft erst langfristig erreichen lassen. Dies gilt sowohl für den Neuaufbau eines Images
als auch für dessen Veränderung. Nicht zuletzt bindet ein einmal definiertes Profil eine
Gebietskörperschaft dauerhafter als z.B. ein Unternehmen, das Konsumgüter offeriert. Ein
Grund hierfür ist, dass Verkehrswege, Schulen, Gewerbebetriebe, Wohngebiete oder Stadtarchitektur beständige Bestandteile des Produkts ‚Stadt’ sind und nicht oder nur beschwerlich aus dem Markt genommen werden können, wenn keine Nachfrage mehr besteht.127
Besonders deutlich werden letztgenannte Faktoren im Hinblick auf viele Orte des Ruhrgebiets wie Essen und Bochum, die sich seit Jahren teilweise sehr erfolgreich um einen
Strukturwandel und ein neues Image als erlebnisorientierte Einkaufsstädte mit (Industrie-)
Kultur in grüner Landschaft bemühen.
3.9
Zwischenergebnis
Die Ausführungen des Kapitel 3 machen deutlich, dass Stadtmarketing mehr ist als eine
bloße Kopie des kommerziellen Marketing. In der Theorie ist es zu einem Instrument der
kooperativen Stadtentwicklung modifiziert und erweitert worden, welches sich in vielen
Bereichen von den betriebswirtschaftlichen Ansätzen unterscheidet. Doch bezogen auf die
Zielsetzung ist das Marketing für Gebietskörperschaften wie auch das kommerzielle Konzept
in der Praxis darauf abgestellt, Erwartungen, Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen zu steuern und zu befriedigen. Die Kommunikation während aller Phasen des Stadtmarketing-Prozesses ist dafür eine elementare Voraussetzung. Sie ist angewiesen auf die
unterschiedlichsten Austauschprozesse zwischen den Akteurgruppen, aber auch zwischen
den Akteuren und der Zielgruppen.
127
Vgl. Niedner, M.: Markenpolitik, 1994, S. 1648f.
44
4.
Berlin
4.1
Ausgangslage
Zur Zeit hat Berlin Schulden von knapp 60 Mrd. Euro.128 Trotz eines starken Sparkurses
werden voraussichtlich die Schulden Berlins bis 2007 auf rund 70 Mrd. Euro steigen. Ein
Viertel der Einnahmen der Stadt werden für Zinszahlungen verwendet werden müssen (2,9
Mrd. Euro p.a.). Das sind ca. 6,8 Mio. Euro täglich. Das stellt Berlin vor eine enorm schwierige Situation. Hierzu ist aber anzumerken, dass die Förderung Berlins durch den Bund innerhalb von vier Jahren bis zur Einbeziehung in den Länderfinanzausgleich um die Hälfte reduziert wurde. Dies fiel zusammen mit der Abschaffung des Berlinfördergesetzes in Höhe von
4,5 Mrd. Euro.129 Mit den Folgen ist Berlin aus eigener Kraft überfordert. Deshalb ist die
Anerkennung seiner Sonderrolle und seiner Sonderlasten ein wichtiges Anliegen. Derzeit ist
eine Klage vor dem Bundesverfassungsgericht über eine Bundeshilfe anhängig. Der
gierende Bürgermeister und der Senator für Finanzen fordern 160. Mio. Euro.
Re-
130
Die Berliner Wirtschaft steckt nach wie vor in einer schwierigen Umbruchsphase. Die Zahl
der Arbeitsplätze im produzierenden und verarbeitenden Gewerbe sank von 1996 bis 2004
von 505.000 um 33% auf 330.900131. Allein zwischen 1994 und 2004 verschwanden in der
ohnehin schwachen Berliner Industrie rund 163.000 Arbeitsplätze.132 Die Arbeitslosenquote
im Januar 2006 betrug 18,6%.133
4.2
Imagefaktoren Berlins als Grundlage/Basis des Stadtmarketing
„Berlin-Image verzweifelt gesucht“134 titelte die tageszeitung im März 2002. „Niemand hat
eine Idee, was Berlin eigentlich ist. ‚Unzusammenhängend, verschwommen, chaotisch’: wie
Berlin von außen wahrgenommen wird“135, so die Frankfurter Allgemeine Zeitung im Mai
2003. „Berlins Image: Mal attraktiv, mal ungeliebt“136, schloss sich die Berliner Morgenpost
im Oktober 2003 an.
In der Tat ist es nicht einfach, einen Konsens im Hinblick auf das Image der deutschen
Hauptstadt ausfindig zu machen, solange man den endlos scheinenden, überaus facettenreichen und teilweise recht wechselhaften Debatten über Berlin in den Massenmedien zu
folgen versucht. Doch der sich seit Jahrzehnten haltende Mythos, dass Berlin dazu bestimmt
sei, stets zu werden, aber niemals zu sein, lässt eine von Wandel und Dynamik geprägte
128
Vgl. Kloepfer, I.: Die anderen sollen zahlen, 2006, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 12.02.2006
Vgl. Landeszentrale für politische Bildungsarbeit Berlin (Hrsg.): Die öffentlichen Finanzen des Landes Berlin, 2004
Vgl. Lohre, M.: Arme Hauptstadt, in: Frankfurter Rundschau vom 22.02.2006
131
Vgl. http://www.statistik-berlin.de/framesets/berl1.htm, Stand: 11.12.2005
132
Vgl. Seith, A.: Unternehmensflucht aus Berlin, 2005, in: Spiegel Online vom 07.12.2005,
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,388611,00.html, Stand: 12.12.2005
133
Vgl. http://www.statistik-berlin.de/framesets/daba.htm, Stand: 01.02.2006
134
Gundelach, S.: Berlin Image, 2002, http://www.taz.de/pt/2002/03/07/a0164.1/text, Stand: 10.12.2005
135
Pottharst, J.: Niemand hat eine Idee, 2003, http://fazarchiv.faz.net/webcgi?WID=47843-1310726-30803_3,
Stand: 13.12.2005
136
N.N.: Berlins Image, 2003, http://morgenpost.berlin1.de/archiv2003/021009/berlin/story554118.html, Stand: 10.12.2005
129
130
45
Stadt-Identität erkennen. Und wäre es für eine Millionenstadt mit derart schelllebigen Funktionswechseln im Laufe ihrer Geschichte sowie in ihrer noch heute durch den Mauerfall
bedingten Umbruchstimmung überhaupt machbar oder gar wünschenswert, auf nur wenige
‚Persönlichkeitswerte’ festgelegt zu werden? Abgesehen von dieser Frage lassen sich in
zahlreichen repräsentativen Image-Studien durchaus relativ einheitliche Assoziationen,
Meinungen und Erwartungen sowie kontinuierliche Trends finden, die auf eine Profilierung
der Marke ‚Berlin’ in den Köpfen verschiedener Personengruppen schließen lassen. Das
Problem ist eher, die Ergebnisse der vielen Erhebungen, die sich an verschiedene
Befragungssubjekte richten und verschiedene Teilaspekte der Stadt berücksichtigen,
zusammenzufassen. Daher können in den folgenden Ausführungen nur diejenigen ImageKomponenten genannt werden, die im internationalen Wettbewerbsumfeld am ausschlaggebendsten für Berlin sind.
Lediglich eine Studie des Forschungsinstituts Medien Tenor aus dem Jahr 2004 lässt eine
aufschlussreiche Tendenz erkennen, die den folgenden Ausführungen vorangestellt sei: Im
einjährigen Zeitraum zwischen Januar 2004 und Dezember 2004 wurde über Berlin in
deutschen Medien insgesamt positiver berichtet als über andere Städte in der Bundesrepublik.137 „Da spricht einiges für eine Hauptstadt-Bonus, denn Berlin hat mit seiner desolaten Haushaltslage und verschiedenen Skandalen auch Negatives vorzuweisen.“138 34 Prozent aller 531 Nennungen im Falle Berlins waren positiv. Unter den großen Städten folgen
Hamburg (22% positive Bewertungen), München (17%) und Frankfurt/Main (15%). Die
Großstadt mit dem schlechtesten Image ist Köln: Nur 11% aller Erwähnungen waren positiv,
obwohl keine andere Stadt 2004 häufiger gedruckt oder gesendet wurde (739 Nennungen).
Die meisten Berlin-Thematisierungen (36,8%) entfielen auf das Ressort Gesellschaft und
Soziales, wozu auch das Feuilleton gezählt wurde. Eher schwach vertreten waren Berliner
Landespolitik und Wirtschaft, wobei die Politik der Bundesregierung in der Studie nicht
berücksichtigt wurde. Mehr als doppelt so häufig wie über den Berliner Sport wurde über
Münchner Sport berichtet, wobei der FC Bayern München eine herausragende Rolle
spielte.139
137
Vgl. Medien Tenor, 2004, S.6
Für diese Analyse hat Medien Tenor in 38 deutschen Medien 4.475 Beiträge mit einer deutschen Stadt als Bezugsgebiet
analysiert, davon waren 2.869 Beiträge mit Wertung.
138
Medien Tenor 2004: Wolfgang Stock, Chefredakteur des Forschungsinstitutes Medien Tenor, S. 6
139
Vgl. Medien Tenor, 2004, S.6ff.
46
4.2.1 Das Image Berlins als politische Hauptstadt
Zahlreichen Image-Studien zufolge wird Berlin seit dem Hauptstadtbeschluss des Deutschen
Bundestags am 20. Juni 1991 am häufigsten mit Politik in Verbindung gebracht bzw. als
Hauptstadt wahrgenommen. Allerdings war die qualitative Bewertung dieses Merkmals innerhalb der letzten Jahre von deutlichen Schwankungen gekennzeichnet: So ermittelte beispielsweise das Meinungsforschungsinstitut Infas im Oktober 1993, dass 57 Prozent der
West-Deutschen gegen eine Verlegung von Parlament und Regierung an die Spree waren.
Doch schon bald nach der Verlegung der bundesdeutschen Politikzentrale im Sommer 1999
begrüßten insgesamt 57 Prozent aller Deutschen die Entwicklung Berlins zum Regierungssitz, wie aus einer gegen Ende des Umzugjahres im Auftrag des Berliner Senats durchgeführte Umfrage des Emnid-Instituts hervorgeht.140 Doch die aufgekommene Euphorie aus
der Zeit direkt nach dem Umzug, als sich die Mehrheit der nationalen Bevölkerung noch eine
mit London oder Washington vergleichbare Polit-Metropole wünschte141, hatte sich schnell
wieder gelegt: So hätten es die meisten Deutschen, insbesondere die Berliner, laut einer im
Jahr 2003 von der Zeitschrift GEO beauftragte Forsa-Umfrage inzwischen am liebsten, dass
Berlin im vereinten Europa vor allem eine Rolle als neutrale Kultur- und Wissenschaftsmetropole spielt. Etwa jeder dritte Bundesbürger wünscht sich die deutsche Hauptstadt auch
oder insbesondere als ‚Tor zum Osten’. Etwa 15 Prozent aller Deutschen können sich vorstellen, dass in Berlin einmal die Regierung der ‚Vereinten Staaten von Europa’ sitzt. 11 Prozent glauben, dass die Stadt an der Spree keine besondere Rolle einnehmen wird. Der
größte Vorbildcharakter für Berlin unter den europäischen Hauptstädten wird Paris zugesprochen, für dessen Vorreiterrolle sich 23 Prozent der Nicht-Berliner und 20 Prozent der
Berliner aussprechen, gefolgt von London mit jeweils 16 Prozent der Stimmen. Allerdings hat
etwa jeder vierte Bundesbürger keine Meinung, weitere 13 bis 14 Prozent lehnen eine
Orientierung Berlins an europäischen Konkurrenzstädten gänzlich ab.142
Was die Konkurrenz zwischen Paris und Berlin als politische Zentren in Europa betrifft, halten europäische Führungskräfte die deutsche Hauptstadt für chancenreicher. Dieses Ergebnis geht aus einer Image-Studie von Taylor Sofres im Auftrag des renommierten ImmobilienUnternehmens Cuchman & Wakefield Healey & Baker aus dem Jahr 2002 hervor. Die Erhebung zeigt, dass Berlin mit über 20 Prozent der Stimmen wesentlich häufiger als politisches Machtzentrum von Wirtschaftsvertretern genannt wird als die Metropole an der
Seine, die nur knapp von jedem zehnten Befragten angeführt wird. Allerdings konnte die
deutsche Hauptstadt im Jahr 1990 noch über 30 Prozent der Nennungen für sich verbuchen,
während sich die Zahl der Voraussagen für die französische Konkurrenz über die letzten
140
Emnid zit. nach Der Regierende Bürgermeister von Berlin – Senatskanzlei (2000), S.1ff.
Vgl. Ebenda, dasselbe zit. nach Kothes & Klewes: Berlin im Kopf, 2000, S. 38ff.
142
Vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003, S.10
141
47
Jahre konstant hielt. Seit Jahren unangefochten an der Spitze der Einschätzungen steht
Brüssel mit sogar gestiegener Tendenz im selben Zeitraum: von über 50 Prozent auf mehr
als 60 Prozent der Einschätzungen.143
Die neuerliche nationale Hauptstadtfunktion Berlins wird inzwischen auch im Ausland positiv
gesehen. Zunächst hatte man in einigen Ländern den wiedererlangten Stellenwert Berlins als
politisches Machtzentrum seit dem Hauptstadtbeschluss des Deutsche Bundestages teilweise recht kritisch betrachtet. Denn noch lange Zeit nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs wurden die negativen politischen Erfahrungen, die von Deutschland ausgegangen
waren, häufig mit Berlin als Machtzentrale assoziiert.144
Ein ähnlicher Spannungsbogen bzw. Stimmungswechsel seit dem Hauptstadtbeschluss bis
in die Gegenwart zeichnet sich auch in der Berichterstattung der lokalen, nationalen und
internationalen Medien ab. So hat sich die manchmal hysterische Aufgeregtheit unter den
Journalisten gelegt; weder habe Berlin die Politik, noch die Politik Berlin verändert, was
beispielsweise die Berliner Morgenpost und die Süddeutsche Zeitung konstatierten.145
Noch bis Ende der 1990er Jahre hatten sich viele Medienvertreter vom Regierungsumzug
versprochen, die Stadt an der Spree werde im Unterschied zu Bonn für die tägliche Konfrontation der Bundespolitiker mit der Realität im wiedervereinigten Deutschland sorgen, so dass
der Osten stärker berücksichtigt werden würde. Schnell wurde ein neues politisches Klima
unter dem Schlagwort ‚Berliner Republik’ prognostiziert. Solche Vorhersagen weckten jedoch
bei anderen Journalisten, die sich nur schwerlich von der kontinuierlichen Bundespolitik vom
beschaulichen Bonn aus verabschieden konnten, die Sorge vor einem wieder aufflammenden nationalen Übermut der Deutschen.
Dass die ‚Berliner Republik’ angeblich eine „intellektuelle Schimäre“146 geblieben sei, wie
neben der Süddeutschen Zeitung viele weitere Medien kommentieren, wird meist nicht der
Stadt, sondern den Politikern an sich zugeschrieben. Und selbst dass Berlin manch
hä-
mischem Kritiker inzwischen oder nach wie vor „normal“147, wenn nicht gar „stinknormal“148
erscheint, kann angesichts manch älterer Negativassoziationen durchaus als Imagegewinn
für Berlin gewertet werden. Denn selbst die New York Times, die noch heute häufig die
dunkle NS-Vergangenheit Deutschlands thematisiert, berichtet mittlerweile immer wieder
positiv über die Entwicklung der deutschen Hauptstadt.149 Nichtsdestotrotz sind die von den
Medien geäußerten Ansprüche an die Stadt durch deren neuerliche Funktion als
143
Vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2002, S.8
Vgl. Uthman, J. v.; Thibaut, M.: So herrlich unaufgeräumt, 2001, http://archiv.tagesspiegel.de/20.06.2001/580376.asp,
Stand: 12.12.2005
145
Vgl. Griese, I.: Mach was draus, 2003, http://morgenpost.berlin1.de/content/2003/05/05/biz/517221.html, Stand: 10.12.2005
vgl. Kister, K.: Adieu, 2003, in: Süddeutsche Zeitung, 07.08.2003, S. 4
146
Kister, K.: Adieu, Berliner Republik, in: Süddeutsche Zeitung, 07.08.2003, S. 4
147
Ebenda
148
Deggerich, M.: Wurstkrieg, 2003, http://www.spiegel.de/panorama/0,1518,220710,00.html, Stand:12.12.2005
149
Vgl. N.N.: Versuchen Sie Currywurst, in: Berliner Morgenpost vom 16.07.2003, S.1
144
48
Entscheidungszentrum Deutschlands gestiegen. So wird das ‚Alleinstellungsmerkmal’
Hauptstadt oft und in vielerlei Hinsicht als Ausgangspunkt für Kritiken an Berlin genommen,
wie in den folgenden Ausführungen noch dargelegt wird.
4.2.2 Berlins Ansehen als politischer Stadtstaat
In lokalpolitischer Hinsicht haben der Bruch der Koalition im Berliner Senat 2001 und die
daran anschließende Arbeit des rot-roten Regierungsbündnisses den Ruf Berlins bundesweit
in Mitleidenschaft gezogen. Diesen imageschädigenden Faktor diagnostizieren z.B. eine
bereits im Dezember 2001 durchgeführte Umfrage des Instituts Allensbach und die hier
schon erwähnte Forsa-Studie aus dem Jahr 2003.150
Letztere nimmt Bezug auf einen weiteren rufschädigenden Aspekt in finanzpolitischer
Hinsicht: Die überaus hohe Verschuldung Berlins. Zwar meinen 43 Prozent der Berliner, ihrer
Stadt solle durch bundesweite Unterstützung aus der Finanznot geholfen werden, doch
knapp die Hälfte der übrigen Deutschen haben die Auffassung, Berlin müsse mit dieser
Situation allein fertig werden.151
Obwohl laut der Imageanalyse von Medien Tenor aus dem Jahr 2004 die Berliner Lokalpolitik in den überregionalen Printmedien vergleichsweise selten thematisiert wird, scheint die
Haushaltsmisere der deutschen Hauptstadt die größte Angriffsfläche für weitgehend einhellige Kritik zu bieten. Zudem trägt der Umstand, dass Berlin bereits vor Mauerfall auf Bundeszuschüsse angewiesen war und der Ostteil von der DDR-Regierung finanziell begünstigt
worden war, offensichtlich dazu bei, dass es immer wieder zu harscher Medienschelte
kommt.152
Zwar räumt beispielsweise die Süddeutsche Zeitung ein, Berlin als Hauptstadt habe
„Anspruch auf eine herausgehobene Behandlung durch Bund und Bundesländer, die in
dieser Stadt wirken, sie benutzen und sich mit ihr schmücken“.153 Doch obwohl Berlin sparen
müsse, siege „immer noch [...] der Egoismus über die Einsicht.“154, wie die Münchner
Tageszeitung in einer anderen Ausgabe publizierte. Noch vehementere Kritik diesbezüglich
übt die Hamburger Presse: So bezeichnet Die Zeit Berlin als „Hauptstadt Nimmersatt“.155 Es
werde nicht gespart, bis es quietsche, wie es der Regierende Bürgermeister Klaus Wowereit
angekündigt hatte, sondern Geld verteilt, bis es krache.156
Ferner diagnostizierte dieselbe Hamburger Tageszeitung anderntags, dass Berlin mit seiner
„Schuldenfalle,
150
illegale
Haushalten
und
der
ganzen
wirtschaftlichen
Depression
Vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003, S. 14
Vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003, S. 12
152
Vgl. Medien Tenor 2004, S. 6ff.
153
Süskind, M.E.: Parameter des Umbruchs, 2003, in: Süddeutsche Zeitung vom 30.11.2003, S. 12
154
Rammelsberger, A.: Die hysterische Hauptstadt, 2004, in: Süddeutscher Zeitung vom 12.05.2004, S. 13
155
Herz, W.: Hauptstadt Nimmersatt, 2002, http://www.zeit.de/archiv/2002/27/200227_kolumne.xml, Stand: 12.12.2005
156
Vgl. ebenda
151
49
kontaminiert“157 und als Stadt, als Gemeinwesen, als Ort stadtbürgerlicher Identität und als
Gegenstand ziviler Verantwortung kaputt sei. Dennoch brauche Berlin keine Schonung in
Form von Haushaltshilfen, wie sie traditionell erhofft werde, sondern Strukturpolitik und eine
„Kultur der Selbstverantwortung der Bürger“158. Die Stadt sei zwar mehr als pleite, halte sich
aber immer noch für die schönste im ganzen Land159, spottete Der Spiegel.
Die von den Medien attestierten ‚Schönheitsfehler’ und ‚Krankheitssymptome’ führt insbesondere die Hamburger Presse darauf zurück, dass Berlin „die am schlechtesten regierte
Großstadt in Deutschland“160 sei. Vor allem der öffentliche Dienst in Berlin, der einen großen
Teil der Steuereinnahmen des Stadtstaats verschlingt, wird von der lokalen wie überregionalen Presse als hoffnungslos überbesetzter Behördendschungel bewertet.161
Zusammenfassend scheint die desolate Haushaltslage der häufigste Grund für negative
Medienberichte über Berlin zu sein.
4.2.3 Berlins Image als Kulturstadt und Lebensraum
Insgesamt gibt es in Berlin rund 2.300 ständige kulturelle Einrichtungen, in denen über
25.000 Künstler aus aller Welt arbeiten. Über 3,5 Millionen Menschen zieht es jährlich zu den
mehr als 150 Berliner Bühnen. Darüber hinaus sorgen neben den weltberühmten Berliner
Philharmonikern sieben weitere große Orchester, 880 Chöre und unzählige freie Gruppen für
ein beachtliches Angebot an klassischer, alter und neuer Musik. Nicht zuletzt zählt die Stadt
knapp 200 öffentliche Bibliotheken sowie jedes Jahr zwölf Millionen Besucher in ihren ca.
180 Kinos. Insgesamt verzeichnet der Veranstaltungskalender täglich bis zu 1.400 Angebote.
Dieses reiche und vielseitige Kulturangebot Berlins zählt zu den Stärken der Stadt.162 Doch
abgesehen von persönlichen Geschmacksfragen, denen kulturelle Aspekte unterliegen wie
kaum andere Bereiche, wird Berlin gelegentlich auch diesbezüglich von den Medien kritisiert.
So schreibt beispielsweise Der Spiegel der Regierende Bürgermeister, Klaus Wowereit,
nenne Berlin gern „Hauptstadt der Kultur [...] in Ermangelung anderen Kapitals“163. Den
Anlass für heftigste Empörungen bieten meist auch hier die Begleiterscheinungen der desolaten Haushaltslage der Stadt. Selbst lokale Printmedien wie die Berliner Zeitung und die
tageszeitung berichten, dass insbesondere die Kulturverwaltung Berlins einen entsetzlichen
Ruf habe und dass die Landespolitik mit ihren vielen Subventionsforderungen für kulturelle
157
Hartung, K.: Die Hauptstadt, 2002, http://www.zeit.de/archiv/2002/31/200231_berlinerwiderung.xml, Stand: 11.12.2005
Ebenda
159
Vgl. Deggerich, M.: Wurstkrieg, 2003, http://www.spiegel.de/panorama/0,1518,220710,00.html, Stand:12.12.2005
160
Vgl. Herz, W.: Hauptstadt Nimmersatt, 2002, http://www.zeit.de/archiv/2002/27/200227_kolumne.xml, Stand: 12.12.2005
161
Vgl. Ebenda; vgl. Beikler, S.: Eine für alle, 2002, http://archiv.tagesspiegel.de/archiv/04.12.2002/334063.asp, Stand:
13.12.2005
162
Vgl. http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen/gutachten/docs/diw-Kultur_Berlin_kurz.pdf, Stand: 10.12.2005
163
Meyer, C.; Röbel, S.; Ulrich, A.: Blut, Schweiß und Tränen, 2004, http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,200777.html,
Stand: 13.12.2205
158
50
Einrichtungen den Bund provoziere.164 Während ferner in der Presse oft prominente Kulturproduzenten wie Intendanten zitiert werden, dass zu viel Verwaltung zu wenig Geld verteile,
erfreut sich z.B. das Argument von Politiker- bzw. Beamtenseite, dass in Berlin weniger
Menschen dreimal so viel Kultur wie in Hamburg verwalten, weitaus geringerer Medienbeachtung.165 Zwar billigen bedeutende überregionale Zeitungen wie Die Welt, Die Zeit und die
Frankfurter Allgemeine Zeitung Berlin einen quantitativen Reichtum an Künstlern und Kulturinstitutionen zu, jedoch wisse oder vermöge die Stadt ihr Potenzial qualitativ schlechter zu
nutzen als andere Kommunen.166 Diese Meinung könnte sich mit der Auszeichnung Berlins
als „Stadt des Designs“ von der Unesco ändern, denn schon jetzt erwirtschaften 6.300 Berliner Design-Unternehmen 1,4 Milliarden Euro. Berlin wurde mit dieser Ernennung als erste
Stadt in Deutschland in das weltweite Netzwerk kreative Städte, der „Creative Cities“ aufgenommen.
Zusätzlich belegen repräsentative Image-Studien immer wieder, dass Berlin im Bereich
Kultur das schärfste Profil und den besten Ruf hat. Neben dem für Berlin typischen Merkmal
‚Hauptstadt’ bestätigen oder assoziieren die unterschiedlichsten Interessengruppen im
In- und Ausland fast genauso oft kulturelle Aspekte. Dazu werden vor allem die Off-Szene,
Baudenkmäler und andere Sehenswürdigkeiten sowie das Innovations- und Kreativpotenzial
der Stadt gezählt. Hierbei wird Berlin im nationalen Vergleich sogar fast immer der erste
Rang vor anderen deutschen Kommunen zugesprochen. Allerdings wird diese größte Stärke
der deutschen Hauptstadt von den Berlinern selbst ein wenig verhaltener gerühmt als seitens
der übrigen Allgemeinbevölkerung im In- und Ausland.167 So sieht zum Beispiel der HugoBoss Chef, Bruno Sälzer, Berlin als „glamourös im Second Hand Look, eigen und
mysteriös“168 und der besondere Mythos, unfertig und in Bewegung, bildet für ihn die
Anziehungskraft Berlins auf junge und kreative Köpfe.169
164
Vgl. Lautenschläger, R.: Kultur provoziert Bund, 2004, http://www.taz.de/pt/2004/03/25/a0187.1/text, Stand: 10.12.2005
Vgl. Meyer, C.; Röbel, S.; Ulrich, A.: Blut, Schweiß und Tränen, 2004, http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,200777.html
Stand: 13.12.2005
166
Vgl. Baier, U.: Der Mythos von der Kunstmetropole, 2003, http://www.welt.de/data/2003/08/01/436362.html, Stand:
12.12.2005; vgl. Lau, J.: Stirb langsam, http://www.zeit.de/2002/13/200213_die_harder_xml, Stand: 10.12.2005: ;
vgl. Kern, I.: Warten auf den Glanz, 2004, http://fazarchiv.faz.net/webcgi?WID=11943-7370726-00502_1, Stand: 13.12.2005
167
Vgl. Infratest Burke, 1995, S.3; vgl. Infratest Dimap, 1997, S.3ff.; vgl. Emnid zit. nach Kothes & Klewes: Berlin im Kopf, 2000,
S. 14ff.; vgl. Infratest Dimap, 1998, S. 9; vgl. Seidel-Schulze, Antje; Hüttich, Thomas; Kesting, Tim: Der neue Parlamentsund Regierungssitz, 2000, S. 3ff.; vgl. Advis, 2001, S. 6f.; vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003, S. 10
168
Tegen, A.: Berlin ist wie Johnny Depp, in: Berliner Morgenpost vom 18.02.2006
169
Vgl: Tegen, A.: Berlin ist wie Johnny Depp, in: Berliner Morgenpost vom 18.02.2006
165
51
4.2.4 Wahrnehmung der Berliner Lebensqualität
„Ist Berlin out?“170, fragte sich in der zweiten Jahreshälfte 2003 nicht nur die Berliner Zeitung.
Ein Hauptauslöser für diese Diskussion in vielen weiteren lokalen sowie überregionalen
deutschen Printmedien war die Einstellung der ‚Berliner Seiten’ der Frankfurter Allgemeinen
Zeitung, der Frankfurter Rundschau und der Süddeutschen Zeitung. Obwohl die drei Tageszeitungen für die Aufgabe ihrer ‚Berlin Seiten’ vor allem Kostengründe anführten, wurde
vielfach von überregionalen Medien wie dem Magazin Der Spiegel der Versuch unternommen, Berlin auf eine Allerweltsnorm abzuwerten:
„Sie sind längst verklungen, die Gesänge über ‚Neue Mitte’ und ‚Berliner Republik’. Verstummt ist das Gerede über das Leben in der einst geteilten Stadt, das ja so spannend sei, total bunt und junge Kreative aus aller
Welt massenhaft anlocke – nur weil sie Inspiration verwechselten mit Mythen [...]. Berlin ist wieder auf Normalmaß geschrumpft, gewachsen sind nur die Probleme. Das hat jeder gemerkt – nur Berlin nicht so richtig.“
171
Entgegen ebenfalls endlos scheinenden Diskussionen, ob Berlin Glamour habe, als Metropole gelten könne oder ein schöner Ort sei, widmeten in der zweiten Jahreshälfte 2003 das
ADAC-Reisemagazin und GEO Special jeweils eine Ausgabe der deutschen Hauptstadt.
Diese scheint auch aus Sicht vieler ausländischer Medien nicht an Anziehungskraft verloren
zu haben. Beispielsweise schwärmten US-amerikanische Magazine besonders häufig von
Berlin: so kürte Bon Appetit, die auflagenstärkste Reise- und Gourmetzeitschrift der Vereinigten Staaten, die deutsche Hauptstadt als „the world hottest city“172 zu Destination 2003,
nachdem im Vorjahr Las Vegas den begehrten Titel erhalten hatte. Das Life-Style Magazin
Esquire erhob Berlin nachträglich zur Stadt des 20. Jahrhunderts, vor New York, London,
Paris und Tokio.173 Zudem widmete sich die Zeitschrift Nylon ihre Titelstory der deutschen
Hauptstadt und portraitierte diese auf 60 Seiten als „Metropole von morgen“174 sowie als
kreatives und facettenreiches Szene-Zentrum für Mode, Musik und Trends. Der Reigen der
positiven Berlin-Berichterstattung riss selbst während der außenpolitischen Missstimmung
zwischen den USA und Deutschland ab Herbst 2002 nicht ab.175 Auch französische Medien
veröffentlichen zahlreiche imageförderliche Reportagen über die deutsche Hauptstadt:
Beispielsweise wurde Berlin von Le Figaro Magazine als „la plus française des villes
170
Vgl. Rennefanz, S.: Tschüss Hauptstadt, in: Berliner Zeitung vom 18.07.2003, S. 11
Deggerich, M.: Wurstkrieg, 2003, http://www.spiegel.de/panorama/0,1518,220710,00.html, Stand:12.12.2005
172
N.N. zit. nach Berlin Tourismus Marketing: Berlin in den USA, 2003
173
Vgl. Berlin Tourismus Marketing: Berlin in den USA zur Stadt des 20. Jahrhunderts, 2001
174
N.N. zit. nach Berlin Tourismus Marketing: US-amerikanisches Magazin, 2003
175
Vgl. Schwan, A.: Hauptstadt der Hipster, 2002, http://archiv.tagesspiegel.de/archiv/30.12.2002/370536.asp,
Stand: 12.12.2005
171
52
allemands“176 bezeichnet und von der renommierten Bildband-Serie Art du Vivre als erste
deutsche Stadt präsentiert.177
Gemäß Image-Studien wird Berlin von der breiten Öffentlichkeit am häufigsten im Positiven
attestiert, dass die Stadt Flair habe kosmopolitisch, modern und anziehend für junge und
kreative Menschen sei. Als größte Schwäche Berlins werden seit Jahren Kriminalität, Baustellen, Schmutz und soziale Probleme wahrgenommen. Und obwohl die Berliner die unbestreitbar vielen Grünflächen in und vor den Toren Berlins besonders schätzen, sind diese
Freizeit- und Erholungsangebote bei Nicht-Berliner weniger anerkannt bzw. nicht bekannt.178
In der schon einmal erwähnten Forsa-Studie im Auftrag der GEO aus dem Jahr 2003 gaben
etwa die Hälfte der Berliner an, in keiner anderen europäischen Hauptstadt leben zu wollen.
Unter den veränderungsfreudigen Einheimischen käme im Falle ausreichenden Geldes und
freier Wahl am ehesten London (9%) als neuer Wohnort in Frage. Generell wegziehen würde
etwa jeder dritte Berliner, wenn er die Möglichkeit hätte, wobei die Ostberliner (38%) häufiger
zur Stadtflucht neigen als die Westberliner (31%). Doch die dramatische Tatsache ist, dass
überdurchschnittlich viele Leistungsträger der Berliner Gesellschaft wie 30- bis 59-Jährige
sowie Gut- und Besserverdienende bereit wären, ihrer Stadt den Rücken zuzukehren.179
Die übrigen Deutschen würden sich unter den europäischen Hauptstädten am ehesten und
etwa gleich oft für Wien (15%), Paris (15%) oder Berlin (14%) als Wohnort entscheiden,
wenn sie frei und unabhängig wählen könnten. Weitere 11 Prozent würde in keine Hauptstadt Europas ziehen. Insgesamt 80 Prozent der Nicht-Berliner hier zu Lande wollen auf gar
keinen Fall in der deutschen Hauptstadt leben. Doch für Berlin spricht, dass etwa jeder fünfte
Deutsche über 14 Jahren und sogar jeder Vierte zwischen 14 und 29 Jahren generell gerne
an die Spree umsiedeln würde, wenn die Möglichkeit bestünde. Umgerechnet auf die
Gesamtbevölkerung aller Bundesländer außerhalb Berlins, wären folglich 12 Millionen Menschen zu einem solchen Umzug bereit. Wenn nur ein Bruchteil der Befragten diesen Wunsch
umsetzen würden, könnte Berlin in puncto Einwohnerzahl mit London und Paris mithalten.180
Aus internationalem Blickwinkel gelten unter den europäischen Großstädten Paris und
Barcelona im Allgemeinen als attraktivster Ort zum Leben und Vorbild für Berlin, wie ImageStudien immer wieder belegen. Zudem rangiert Berlin diesbezüglich beim Vergleich mit
anderen deutschen Städten stets deutlich hinter München.181
176
N.N. zit. nach Berlin Tourismus Marketing: Ganz Frankreich im Berlin-Fieber, 2003
Vgl. N.N. zit. nach Berlin Tourismus Marketing: US-amerikanisches Magazin, 2003
178
Vgl. Emnid zit. Nach Kothes & Klewes: Berlin im Kopf, 2000, S. 14ff.; vgl. Seidel-Schulze, A.; Hüttich,T.; Kesting, T.:
Der neue Parlaments- und Regierungssitz, 2002, S. 2f.; vgl. Advis, 2001, S. 23f.;
vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003, S. 13
179
Vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003, S. 10ff.
180
Vgl. ebenda
181
Vgl. Emnid zit. Nach Kothes & Klewes: Berlin im Kopf, 2000, S. 28ff.; vgl. Forsa zit. nach N.N.: Rosarote Ernüchterung, 2003,
S. 17; vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2002, S.34;
vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2005, S. 32
177
53
4.2.5 Berlins Image als Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort
Gemessen am Wachstum des Bruttoinlandprodukts, ist Berlin insgesamt das wirtschaftlich
am wenigsten erfolgreiche deutsche Bundesland.182 Die Berichterstattung über die ökonomische Notlage der Stadt scheint Medienrealität zu sein. Abgesehen von der Langwierigkeit
bestimmter Auf- und Abwärtstrends, bieten sich punktuelle, medienwirksame Anlässe zu
positiven Sensationsmeldungen wie über die Umzüge der Deutschlandzentralen von Universal Music, MTV und Coca Cola nach Berlin vergleichsweise selten, so dass die einst auch
in den Medien lebhaft geführte Standortdebatte längst an Disparität und Quantität verloren
hat.
183
So waren 2004 nur etwa 10 Prozent der Berichterstattung nationaler Medien
wirtschaftlichen Themen gewidmet, wie die schon erwähnte Untersuchung von Medien Tenor
ergab. Lediglich die Gewichtung der unbestreitbaren Gründe für die schlechte Situation des
Wirtschaftsstandorts Berlins wird ab und zu thematisiert. Zu den generell am häufigsten
erwähnten Ursachen zählen die eingeschränkte Entwicklungsdynamik der Stadt durch die
katastrophale Finanzlage der lokalen öffentlichen Hand, der massive Einbruch der Produktion in der noch 1989 größten deutschen Industriestadt Deutschlands, die damit verbundenen
Auswirkungen des Strukturwandels der 1990er Jahre auf den Berliner Arbeitsmarkt, die
momentane Krise der Bauwirtschaft, der Mangel an kaufkräftiger Nachfrage im Handel sowie
die Kompliziertheit von behördlichen Genehmigungsverfahren und Abstimmungsprozessen
in puncto Investitionen.184
Seitens der Medien zählt die Berliner Hochschul- und Forschungslandschaft zu den
Standortvorteilen, die die meiste Aufmerksamkeit der Medien erhält, denn über 200.000
Menschen lehren, forschen, studieren und arbeiten in der Berliner Wissenschaft.185
4.2.6 Berlins wirtschaftliche Imagestärken und –schwächen
im europäischen Wettbewerbsfeld
Die bereits genannte Image-Studie von Cushman&Wakefield Healey&Baker richtet ihren
Fokus auf einen Vergleich von 30 europäischen Großstädten. Diese Erhebung berücksichtigt
das Urteil von 500 Wirtschaftsführungskräften aus ganz Europa: Insgesamt im Jahr 2005,
d.h. bei Addition aller Bewertungen der einzelnen Standortfaktoren im Hinblick auf die
je-
weiligen Städte, haben London, Paris und Frankfurt/Main seit 1990 unangefochten den
besten Ruf unter den Wirtschaftsstandorten Europas. Ebenso konstant hat sich Brüssel auf
Position 4 behauptet, während Amsterdam einen Rang abgerutscht ist und Rang 5 an
Barcelona abgeben musste. Barcelona ist einer der Aufsteiger innerhalb der letzten
182
Vgl. Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft: Bundesländerranking, 2005
Vgl. Ronzheimer, M.: Berlin, 2002, http://www.berlinews.de/archiv-2002/1630.shtml, Stand: 10.12.2005
Vgl. Medien Tenor 2004, S. 6ff.
185
Vgl. Geiger, F.: Berliner forschen für die Welt, in: Tagesspiegel vom 16.02.2006, vgl. Ronzheimer, M.: Biotech-Branche hat
sich glänzend entwickelt, in: Berliner Morgenpost vom 18.02.2006
183
184
54
15 Jahre, der 1990 noch auf Rang 11 geführt wurde. Berlin konnte im Vergleich mit 2002
einen Platz gut machen und rangiert 2005 auf Platz 8 und konnte sich in seinem Ansehen
seit dem Jahr der deutschen Wiedervereinigung um sieben Positionen verbessern. Überholt
wurde Berlin lediglich von Madrid, das im selben Zeitraum von Platz 17 auf Platz 7 hochvotiert wurde. Als drittbester deutscher Standort im europäischen Vergleich gilt München auf
Rang 9 (2002 = Rang 11), gefolgt von Düsseldorf auf Rang 16 (2002 = Rang 13) und
Hamburg auf Rang 19 (2002 = Rang 18). Die Schlusslichter unter den 30 führenden bzw. in
der Liste geführten Wirtschaftsstandorte sind Athen, Oslo und Moskau.186
Allerdings zählen die am schlechtesten bewerteten Gebietskörperschaften auch zu denjenigen, die den Befragten als Wirtschaftsstandorte mit am wenigsten bekannt sind. Diese
Korrelation bestätigt sich jedoch nicht im Hinblick auf München: Die bayerische Landeshauptstadt ist den Befragten in ökonomischer Hinsicht zwar geläufiger als die deutsche
Bundeshauptstadt, wird jedoch insgesamt schlechter bewertet als Berlin: Die Stadt an der
Spree ist 55 Prozent der Befragten als Wirtschaftsstandort bekannt und belegt in dieser
Hinsicht unter den deutschen Städten Platz 3 hinter Frankfurt/Main (64%) und München
(60%) sowie vor Düsseldorf (54%) und Hamburg (45%). Im europäischen Vergleich befindet
sich die deutsche Hauptstadt auf Rang 10 und somit weit hinter den vertrautesten
Wirtschaftsstandorten London (88%), Paris (82%) und Brüssel (65%).
Was harte und weiche Standortfaktoren im Einzelnen betrifft, liegt Berlins größte Stärke aus
Sicht europäischer Experten mit Rang 1 in der Verfügbarkeit an Büro und Gewerbeflächen.
Zudem zählt Berlin bezüglich der Standortfaktoren ‚Qualität von Telekommunikation’ (Rang
8), ‚interner Verkehrsinfrastruktur’ (Rang 3), ‚Fremdsprachenkenntnisse der Bewohner’
(Rang 10) und ‚Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitsplätze’ (Rang 7) sowie ‚PreisLeitungsverhältnis bei Büroflächen’ (Rang 7) zu den Top 10.
Ferner rangiert die Stadt europaweit im Mittelfeld bezüglich der Standortfaktoren ‚externe
Verkehrsanbindungen’ (Rang 12) und ‚Voraussetzungen bzw. Chancen zur Erschließung
neuer Märkte und Kunden’ (Rang 11) sowie ‚Steuern und Abgaben’ (Rang 14). Allerdings
wird der ‚Berliner Luft’ eine weniger gesunde Qualität nachgesagt: Platz 20 unter den europäischen Städten in puncto ‚Schadstofffreiheit der Luft’, während hierbei die skandinavischen
Hauptstädte und Schweizer Standorte am besten abschneiden. Auch die Lebensqualität in
Berlin (Rang 22) wird europaweit noch für durchschnittlich gehalten. In diesem Punkt ist
München aus Sicht der Befragten die attraktivste deutsche und gleichzeitig die viertattraktivste europäische Stadt unter den 30 berücksichtigten Wirtschaftsstandorten.
186
Vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2002, S.5; vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker:
European City Monitor, 2005, S. 5
55
Angenehmer lässt es sich auf dem Kontinent angeblich nur in den für ihre Schönheit berühmten Städte Barcelona und Paris leben.187
4.2.7 Image und tatsächliche Qualität ausgewählter Berliner Standortfaktoren
Es existieren aus jüngerer Vergangenheit keinerlei repräsentative Studien zum Wirtschaftsimage Berlins, die die Stadt aus Sicht von ausschließlich deutschen Wirtschaftsexperten
spezifisch thematisieren oder mit anderen städtischen Standorten auf nationaler oder
in-
ternationaler Ebene vergleichen. Lediglich im Rahmen einer Studie im Auftrag von Partner
für Berlin aus dem Jahr 2003 sind 500 Entscheider in strategischen Investitionsangelegenheiten in Deutschland befragt worden. Bei der Beurteilung Berlins als Wirtschaftsstandort
stand das Positive klar im Vordergrund. Die Stadt wurde mit den Namen bekannter Unternehmen und mit Zukunftstechnologien in Verbindung gebracht. Gleichzeitig hatte sich die
politische Funktion als Regierungssitz zu einem entscheidenden Standortfaktor entwickelt.
Die Studie machte die positiven Veränderungen sichtbar, die Berlin in den letzten Jahren
gemacht hatte. Die Irritation über die Umbruchsituation war weitgehend verschwunden, die
Anbindung der Stadt wurde deutlich besser bewertet, die Bewertung des Arbeitskräftepotenzials hatte eine leicht positive Tendenz. Berlin galt im Rahmen dieser Studie im In- und
Ausland überwiegend als guter Standort für kreative, innovative Unternehmen. Die Befragten
waren nach wie vor mehrheitlich der Meinung, die wirtschaftliche Situation der Stadt werde
sich in den kommenden 10 Jahren verbessern. Hinsichtlich seiner wirtschaftlichen Perspektiven offenbarte sich jedoch gleichzeitig eine gewisse Skepsis. Zudem war die Befürchtung
weit verbreitet, dass die aktuelle Haushaltsnotlage negative Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung haben werde. Die Funktion Berlins als Hauptstadt und Regierungssitz ist
laut dieser Studie inzwischen im In- und Ausland zum wichtigsten Merkmal Berlins geworden.
Auch eine Erhebung von Cap Gemini Ernst & Young aus dem Jahr 2002 zum Thema
‚Standortattraktivität’ im Hinblick auf die deutschen Bundesländer bietet hilfreiche Indizien:
So wurden deutschlandweit 5.000 Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen aus allen
Branchen zu ihren Standortbedürfnissen und –zufriedenheiten befragt. Ziel der Studie war
es, anhand der Erarbeitung von Erfolgs- und Attraktivitäts-Indices Rückschlüsse auf die
Qualität und Unternehmerfreundlichkeit der einzelnen Bundesländer zu ziehen. Folglich geht
es in der Studie nicht um Imagefaktoren von Städten, sondern um weitgehend objektive
messbare Standortfaktoren, die im Rahmen des Themas ‚Regionen-Marketing’ von
Bedeutung wären.
187
Vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2002, S.24-35; vgl. Cushman & Wakefield Healey &
Baker: European City Monitor, 2005, S. 22-33
56
So lassen sich die Ergebnisse dieser Analyse zwar nicht direkt mit den Resultaten der oben
genannten Image-Studie von Cushman&Wakefield vergleichen. Dennoch kristallisieren sich
bei einer Gegenüberstellung interessante Tendenzen hinsichtlich der Einschätzung und der
tatsächlichen Qualität mancher Standortfaktoren heraus: Berlins tatsächliche Stärken auf
nationaler Vergleichsebene wie die gut ausgebaute und leistungsfähige interne Verkehrsinfrastruktur, die relativ geringen Gewerbesteuern und –abgaben sowie günstige Kosten und
Mieten für Büro- und Gewerbeflächen werden auch europaweit von Wirtschaftsvertretern als
attraktive Standortvorteile wahrgenommen. Die Berliner Standortfaktoren im Hinblick auf das
Angebot an qualifizierten Arbeitskräften und Stadtexternen Verkehrsanbindungen gelten hier
zu Lande als vergleichsweise unterentwickelt, genießen jedoch auf dem gesamten Kontinent
einen überdurchschnittlich guten Ruf. Doch obwohl Berlin mehr Grün- und Erholungsflächen
sowie abwechslungsreichere Freizeitmöglichkeiten als andere deutsche Städte zu bieten hat,
wird die Berliner Umwelt- und Lebensqualität europaweit entweder unterschätzt oder tatsächlich geringer geschätzt als anderswo.188
4.3
Akteurstruktur des Berliner Stadtmarketings
Aufgrund der differenten Wettbewerbssituation Berlins vor der deutschen Wiedervereinigung
war das West-Berliner Stadtmarketing im Vergleich zu den heutigen gesamtstädtischen
Marketingaktivitäten völlig anders strukturiert: Zuständig für das Standortmarketing im engeren Sinne war die Wirtschaftsförderung Berlin GmbH, die bereits 1977 von der Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie sowie den Verbänden der Wirtschaft und der
Kreditwirtschaft als Public Private Partnership gegründet worden war. Wirtschaftsfördernde
Aufgaben im weiteren Sinne sowie themenbezogene Aktivitäten z.B. in den Bereichen
Qualifizierung, Innovation und Umwelt lagen bis in die erste Hälfte der 1990er Jahre bei der
Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie. Ebenso war diese zusammen mit der
Senatsverwaltung für Finanzen und den Bezirken mit der Grundstücksbereitstellung und
–erschließung betraut. Daneben kümmerte sich das Verkehrsamt als Einrichtung des Landes
Berlin um die Tourismuswerbung und die rein privat finanzierte Berliner Absatzorganisation
um außenwirtschaftliche Belange der Stadt.189
Mit dem Fall der Mauer, dem Ende der Berlinförderung sowie dem Zusammenwachsen von
Deutschland und Europa ergaben sich plötzlich völlig neue konzeptionelle Anforderungen an
die Vermarktung Berlins.
188
189
Vgl Cap Gemini Ernst & Young: Studie zur Unternehmerfreundlichkeit, 2002, S.1ff.
Vgl. Rabe, H.; Süß, W.: Stadtmarketing, 1995, S.19
57
Im Vordergrund der Außenorientierung der Stadt standen laut Rabe/Süß von nun an:
•
die Kommunikation der damaligen und zukünftigen positiven Metropolenfunktion als
Hauptstadt, Finanzplatz, Sitz von bedeutenden Unternehmen, produktionsnahen
Dienstleitungen und High-Tech-Unternehmen sowie als Kultur- und Wissenschaftsmetropole und
•
die kommunikative Revitalisierung abgeschnittener politischer, wirtschaftlicher und
kultureller Verbindungen mit dem Umland und zu Staaten Osteuropas190
Die damaligen Anforderungen an die Innenorientierung der Stadt bzw. des Bundeslandes
lassen sich nach Rabe/Süß wie folgt skizzieren:
•
Kommunikation endogener Entwicklungspotenziale zur Förderung des Strukturwandels der heimischen Wirtschaft,
•
Visuelle und emotionale Integration unterschiedlich sozialisierter Anteile der Berliner
Bevölkerung,
•
Schaffung der notwendigen Akzeptanz für den Umbau Berlins zur Metropole191
Zur notwendig gewordenen Neukonzeption des Berliner Stadtmarketing konstituierte sich im
Oktober 1992 unter Federführung des Berliner Senats der ‚Lenkungsausschuss zum Standortmarketing Berlin’ , dem Vertreter aus der Berliner Politik, Verwaltung und Wirtschaft angehörten.192 Die Ausdifferenzierung der stadtmarketingbezogenen Akteurstruktur bis 1994 war
durch eine Neubildung von verwaltungsinternen und –externen Organisationsgebilden
gekennzeichnet. Neben dem Presse- und Informationsamt des Landes Berlin sowie der
Zentralen Anlaufs- und Koordinierungsstelle der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und
Frauen existieren noch heute folgende Gesellschaften außerhalb der Berliner Verwaltung:
190
Vgl. ebenda, S. 20
Vgl. ebenda
Zu den Teilnehmern der Gruppe gehörten im Einzelnen: der Senator für Wirtschaft und Technologie, der Senator für Wissenschaft und Forschung, der Sprecher der Senatskanzlei, der Präsident der Handwerkskammer, der Präsident der IHK Berlin
sowie die Geschäftsführer der vier Marketing-Gesellschaften WfB, BAO, BTM und der Messe Berlin GmbH.
191
192
58
4.3.1
Am Markt nicht mehr agierende Akteure
4.3.1.1 Berliner Landesentwicklungsgesellschaft mbH
Die Berliner Landesentwicklungsgesellschaft mbH (BLEG) befindet sich seit dem 1. Januar
2002 wegen Finanzierungsschwierigkeiten in Liquidation. Die 1993 gegründete Gesellschaft,
die zu 51 Prozent dem Land Berlin und zu 49 Prozent der Landesbank Berlin gehörte, hatte
die Aufgabe, die Stadtentwicklung Berlins in den Bereichen Wohnen, Gewerbe, Industrie,
Dienstleitung und Infrastruktur zu fördern. Sie bereitete Flächen auf, erschloss diese und
vergab baureife Grundstücke. Als Tochtergesellschaft von Land und Landesbank beriet sie
bei Genehmigungsverfahren, Fragen der Projektfinanzierung und der Beantragung von
Fördermitteln. Die endgültige Liquidation und Löschung aus dem Handelsregister ist nach
dem vorgeschriebenen Sperrjahr zum Jahresende 2005 erfolgt. Die operative Phase dieser
Liquidation wurde zum 31. Dezember 2004 beendet. Die überwiegende Zahl der Liegenschaften wurde veräußert, die verbliebenen Grundstücke wurden entweder auf den Liegenschaftsfonds Berlin oder die Bezirke übertragen.193
4.3.1.2 Wirtschaftsförderung Berlin GmbH
Die Wirtschaftsförderung Berlin GmbH (WfB) war seit Mitte der 1990er Jahre mit wirtschaftsfördernden Aufgaben im weiteren Sinne betraut, die zuvor ausschließlich im Zuständigkeitsbereich des Berliner Senats gelegen hatten. So war die WfB neben der Investorenleitstelle
der Verwaltung die zentrale Anlaufstelle für Unternehmen, die in Berlin investieren wollten.
Im Auftrag des Landes Berlin unterstützte die Gesellschaft in- und ausländische Firmen
unentgeltlich bei Ansiedlungsvorhaben. Dabei betreute sie Investoren, stellte Informationen
zum Wirtschaftsraum bereit, beriet über Fördermöglichkeiten und Finanzierungswege, unterstützte Investoren bei der Beschaffung von Grundstücken und vermittelte Kontakte zu
Behörden, Verbänden und Geschäftspartnern etc.194
4.3.1.3 BAO Berlin International GmbH
Die BAO Berlin International GmbH (BAO), hervorgegangen aus der 1950 gegründeten
Berliner Absatzorganisation, informierte und beriet bei Import- und Exportfragen, zum
Außenwirtschaftsrecht, über Bedingungen bei Auslandsinvestitionen, zur Kooperationspartnersuche sowie über das öffentliche Auftragswesen. Auch zu allen Fragen des europäischen Markts und der europäischen Förderprogramme hatte die BAO Unterstützung angeboten.195
193
Vgl. http://www.berlin.de/sen/finanzen/presse/archiv/20050524.1415.28101.html, Stand: 10.12.2005
Vgl. Wirtschaftsförderung Berlin GmbH (Hrsg.): Erste Adresse für Investoren, 2002
Vgl. http://www.fifoost.org/news/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=21&mode=thread&order=
0&thold=0, Stand: 11.11.2005
194
195
59
4.3.1.4 Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH
Aus der Fusion von BAO Berlin International GmbH und der Wirtschaftsförderung Berlin
GmbH ist am 14. August 2003 die Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH (WfBI)
entstanden. Mit der Zusammenlegung der beiden Unternehmen wurden die Kräfte zur
Förderung und Internationalisierung der Berliner Wirtschaft gebündelt. Berlins Bürgermeister
und Senator für Wirtschaft, Arbeit und Frauen Harald Wolf erklärte dazu: "Die Gründung
einer einheitlichen Wirtschaftsfördergesellschaft für die Anwerbung von Investoren und die
Außenwirtschaftsförderung ist ein zentraler Punkt auf der wirtschaftspolitischen Agenda des
Berliner Senats.“196 Die Gesellschafter der neuen Wirtschaftsförderungsgesellschaft waren
neben der IHK die Investitionsbank Berlin, die Handwerkskammer Berlin, die Unternehmensverbände Berlin Brandenburg und die Industriekreditbank.197
4.3.1.5 Partner für Berlin
Weiterhin gab es bis zum 1. Juli 2005 die Partner für Berlin – Gesellschaft für HauptstadtMarketing mbH (PfB), welche im Herbst 1994 auf Empfehlung des oben genannten
Lenkungsausschusses von 27 namhaften Unternehmen, den Berliner Kammern und
Wirtschaftsverbänden als Public Private Partnership gegründet worden war. Die Gesellschaft
spielte eine zentrale Rolle im Rahmen der Image- Marken- und Kommunikationspolitik für
Berlin.198
4.3.2 Am Markt agierende Akteure
4.3.2.1 Berlin Partner GmbH
Seit dem 1. Juli 2005 bündelt die neue Gesellschaft "Berlin Partner GmbH" MarketingAktivitäten (bisher durch PfB) und Investorenansprache (bisher durch WfBI) für die Stadt
Berlin unter einem gemeinsamen Dach. Durch die Zusammenlegung werden Unternehmensansiedlung und -betreuung sowie die öffentlichkeitswirksamen Marketingaktivitäten
gebündelt aus einer Hand angeboten. Auch in der neuen Gesellschaft ist das Hauptstadtmarketing weiterhin im Rahmen einer "Public Private Partnership" organisiert.199
196
http://www.berlinews.de/archiv-2003/1486.shtml, Stand: 12.11.2005
Vgl. http://www.berlinews.de/archiv-2003/1486.shtml, Stand: 12.11.2005
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.):Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
199
http://www.berlinews.de/archiv-2004/3563.shtml, Stand: 10.11.2005
197
198
60
4.3.2.1.1 Rechtliche Struktur
68 Gesellschafter
100
%
IBB
PfB
Hold.
45,0
40,0
HK
5,0
IHK
UVB
5,0
5,0
Berlin Partner GmbH
(ehemals Wirtschaftsförderung)
Abb. Nr. 4: Rechtliche Struktur der Berlin Partner GmbH
Quelle: Partner für Berlin, interne Präsentation, 2005
Die Beteiligungsverhältnisse der neuen Gesellschaft:
Die Investitionsbank des Landes Berlin hält 45 Prozent der Anteile und die Partner für Berlin
Holding – Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing, bei der weiterhin die Lizenzverträge der
Berlin-Partner200 liegen, hält 40 Prozent. Handwerkskammer, Industrie- und Handelskammer
sowie die Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg sind mit
jeweils 5 Prozent beteiligt. Damit liegen 55 Prozent der Anteile bei privaten Gesellschaftern,
ein in Deutschland bisher einmaliges Modell.
Folgende Schritte zur Gründung der Berlin Partner GmbH waren nötig:
Die Partner für Berlin-Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbH (PfB) beteiligte sich mit
40% an der Wirtschaftsförderung und wurde umbenannt in Partner für Berlin HoldingGesellschaft für Hauptstadt-Marketing (PfB Holding). Der Aufsichtsrat der PfB blieb bestehen
und die bisherige GmbH dient als Zwischenholding. In der Partner für Berlin Holding Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbH ist das Engagement der Berlin-Partner-Unternehmen
gebündelt. 63 Unternehmen aus dem Kreis der über 130 Lizenznehmer (der "BerlinPartner") sind gleichzeitig Gesellschafter der Partner für Berlin Holding. Alle Lizenzverträge
sowie ein Rahmenvertrag über das Hauptstadt-Marketing mit dem Land Berlin sind mit der
Partner für Berlin Holding geschlossen. Die Berlin Partner GmbH wird über einen Geschäftsbesorgungsvertrag mit der Erfüllung der Verpflichtungen aus den Lizenzverträgen und dem
Rahmenvertrag mit dem Land Berlin beauftragt. Zusätzlich durch eine Sacheinlage der PfB
fand eine Kapitalerhöhung statt. Das zusammengeführte Budget beider Unternehmen beläuft
sich auf 15 Millionen Euro.
200
Eine Erläuterung der Berlin-Partner erfolgt in Kapitel 5.1.
61
Ein neuer Gesellschaftsvertrag regelt u.a. die Aufteilung der elf Aufsichtsratssitze der Berlin
Partner GmbH, die Bildung eines Präsidiums (PfB Holding, IBB, Senator für Wirtschaft,
Arbeit und Frauen, 1 Vertreter HK, IHK, UVB rotierend) und das Optionsrecht bei Veränderung der Finanzierungsverhältnisse. Aufsichtsratsvorsitzender der Berlin Partner GmbH
ist Rolf Eckrodt. Roland Engels, ehemaliger Geschäftsführer der WfBI, ist für die neue GmbH
als Geschäftsführer verantwortlich.
Weiterhin wurden durch einen Einbringungsvertrag gem. §613a BGB sämtliche Arbeitsverhältnisse und Aktiva der PfB (mit geringen Ausnahmen) in die Berlin Partner GmbH
eingebracht. 76 Mitarbeiter sind für die Berlin Partner GmbH in den drei Bereichen
Hauptstadt-Marketing, Unternehmensansiedlung und Außenwirtschaft tätig.
Als ein letzter Schritt regelt ein Geschäftsbesorgungsvertrag zwischen PfB Holding und der
Berlin Partner GmbH die Leistungserbringung für PfB, die Vergütung für die Leistungserbringung und die Beauftragung von Projekten u.ä. 201
4.3.2.1.2 Gremien
68 Gesellschafter / Berlin-Partner
Aufsichtsrat
PfB
Hold.
IBB
HK
IHK
UVB
Aufsichtsrat
Präsidium
Berlin Partner GmbH
(ehemals Wirtschaftsförderung)
Abb. Nr. 5: Gremien der Berlin Partner GmbH
Quelle: Partner für Berlin, interne Präsentation, 2005
201
Vgl. Partner für Berlin, interne Präsentation, 2005
62
•
Die Geschäftsführung der Berlin Partner GmbH, wie bereits erwähnt wurde, besteht
aus einem Geschäftsführer, Herrn Roland Engels, und agiert im Rahmen der von der
Wirtschaftspolitik vorgegebenen Akquisitionspolitik und den Leitlinien des Stadt- und
Standortmarketings. Weiterhin ist die Geschäftsführung an Gesetze, den Gesellschaftsvertrag sowie an andere beschlussfähige Organe, die nachfolgend genannt
werden, gebunden.
•
Die Gesellschafterversammlung der PfB Holding entscheidet insbesondere über die
Verwendung des Bilanzgewinns sowie über die Entlastung der beiden anderen
Beschluss fassenden Organe Geschäftsführung und Aufsichtsrat.
•
Der Aufsichtsrat der PfB Holding besteht aus 17 ehrenamtlich tätigen Mitgliedern.
Von diesen können zwei Vertreter vom Land Berlin, jeweils ein Repräsentant von den
beiden Berliner Kammern und der Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin
und Brandenburg e.V. sowie Gesandte aus dem Gesellschafterkreis bestimmt
werden. Der Aufsichtsrat überwacht in erster Linie die Rechtsmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung der Gesellschaft. Vorsitzender
des Aufsichtsrates ist nach Heinz Dürr, dem ehemaligen Chef der Deutschen Bahn
AG, seit Juli 2005 Rolf Eckrodt.
•
Im Aufsichtsrat der Berlin Partner GmbH sitzen gem. des Gesellschaftervertrages
drei Vertreter der PfB Holding und Investitionsbank Berlin, jeweils ein Vertreter der
Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg, der Handwerkskammer Berlin und Industrie- und Handelskammer Berlin und der Senator für Wirtschaft, Arbeit und Frauen sowie der Wirtschaftsminister des Landes Brandenburg.
•
Der Beirat der PfB Holding unter Vorsitz des Regierenden Bürgermeisters von Berlin
hat vor allem die Aufgabe, die Marketingaktivitäten des Landes Berlin mit den Tätigkeiten des Unternehmens zu koordinieren. Dem Organ gehören zudem folgende
Personen an: der Senator für Wirtschaft, Arbeit und Frauen, ein ebenfalls aus diesem
Politikressort stammender Staatssekretär, die Präsidenten der Berliner Kammern und
Wirtschaftsverbände
sowie
die
Geschäftsführer
der
Berliner
Marketing-
Gesellschaften Berlin Tourismus Marketing (BTM), Messe Berlin, Technologiestiftung
Innovationszentrum Berlin und der Zukunftsagentur Brandenburg (ZAB).
•
Neben den Beschluss fassenden Organen existiert ein Kuratorium, das die Geschäftsführung bei der Vermarktung Berlins in den Haupthandlungsfeldern unterstützt
und berät. Vertreten in diesem rein beratenden Gremium sind namhafte deutsche
und gleichzeitig international agierende Stiftungen, darunter z.B. die Alexander-vonHumboldt-Stiftung, die Bertelsmann-Stiftung, das Goethe-Institut, das Institut für
63
Auslandsbeziehungen sowie die parteinahen Institutionen Friedrich-Ebert-, KonradAdenauer-, Heinrich-Böll- und Friedrich-Naumann-Stiftung.202
4.3.2.2 Messe Berlin GmbH
Die Messe Berlin GmbH ist 1992 aus der 1970 gegründeten AMK Berlin (AusstellungsMesse-Kongress GmbH) als Zusammenschluss von Ausstellungsdienst Berlin und Berliner
Ausstellungen hervorgegangen. Die Messe Berlin GmbH ist zu einem Dienstleistungsunternehmen zur Organisation und Durchführung von regionalen, nationalen und internationalen Messen, Ausstellungen und Kongressen sowie sonstigen Veranstaltungen im
Eventbereich geworden. Mit einem internationalen Messeprogramm von bis zu 80 Eigenund Gastveranstaltungen gehört die Messe Berlin GmbH zu den zehn umsatzstärksten
Messegesellschaften der Welt. Durch ein weitverzweigtes Netz von Auslandsvertretungen
trägt die Messe Berlin GmbH der immer stärkeren Orientierung auf Auslandsmärkte
Rechnung. In über 100 Ländern auf fünf Kontinenten dienen Auslandsvertretungen als
Kontakt- und Informationsstellen für internationale Geschäftspartner und Messeteilnehmer.203
4.3.2.3 Berlin Tourismus Marketing GmbH
Die Berlin Tourismus Marketing GmbH (BTM) hat seit 1993 anstelle des gleichzeitig aufgelösten Verkehrsamts Berlin die Aufgabe, weltweit das touristische Angebot der deutschen
Hauptstadt zu vermarkten. Gesellschafter sind die Investitionsbank Berlin (25%), das Land
Berlin (25%), die BTM Partner-Hotels (40%), die Messe Berlin GmbH (5%) und die Karstadt
AG (10%). Neben der Unterstützung der Reiseindustrie bietet sie den Besuchern der
deutschen Hauptstadt Dienstleistungen, wie z.B. Hotelreservierungen, Vermittlung von
Veranstaltungstickets und Stadtführern sowie Pauschalangebote. Zu den Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen der BTM-Marketing-Arbeit zählen die Durchführung von BerlinPräsentationen im In- und Ausland (Messen, Roadshows, Workshops und Studienreisen),
die Erstellung von Werbepublikationen (Imagebroschüren, Stadtpläne und Themenbroschüren) sowie klassische Maßnahmen der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Durchführung von Pressekonferenzen, Belieferung von 1000 in- und ausländischen Medien mit
Berlin-Informationen und Bearbeitung von Presseanfragen).204
202
Partner für Berlin, interne Präsentation, 2005
Vgl.: Geschichte des Messeplatzes Berlin, http://vip8prod.messe-berlin.de/vip8_1/website/MesseBerlin/htdocs
/www.messe-berlin/de/DasUnternehmen/Historie/pdf/mb_history_d_neu.pdf, Stand: 02.08.2004
204
Vgl. Berlin Tourismus Marketing: Über uns, http://www.btm.de/deutsch/ueberuns/index.html Stand: 10.10.2005
203
64
4.3.2.4 Technologiestiftung Innovationszentrum Berlin
Die Technologiestiftung Innovationszentrum Berlin (TSB) fördert seit 1995 den strategischen
Dialog zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Politik mit dem Ziel, die Hauptstadtregion in
ausgewählten Technologiefeldern zu einem international anerkannten Kompetenzzentrum zu
entwickeln. Die Strategie, sich auf Kompetenzzentren zu konzentrieren, wird auch durch den
Zukunftsfonds des Landes Berlin unterstützt, der organisatorisch bei der Technologiestiftung
angesiedelt ist. Der Zukunftsfonds wurde aus den Erlösen der Privatisierung der Berliner
Wasserbetriebe finanziert. Er fördert vor allem Projekte aus den als Kompetenzzentren
definierten Bereichen, die von einem unabhängigen und hochkarätigen Beirat hierfür
empfohlen werden. Im Mittelpunkt stehen Initiativen zur Biotechnologie, I&K-Technologie,
Medizintechnik und Verkehrstechnologie. Zu diesem Zweck werden vom Senat und der
Investitionsbank Berlin zu gleichen Teilen Mittel bereitgestellt. Mit regelmäßigen Technologiefeldanalysen beobachtet die TSB die Wissenschaftslandschaft der Stadt und stellt so
sicher, dass zukunftsträchtige Trends schnell aufgegriffen und anwendungsorientiert entwickelt werden können. Darüber hinaus stellt die TSB in zahlreichen Veranstaltungen ein
Dialogforum für Wissenschaftsthemen zur Verfügung und bietet mit den Berliner WissensWerten einem breiten Publikum Informationen aus Wissenschaft und Forschung der Stadt.205
4.4
Zwischenergebnis
Die zitierten Umfragen haben gezeigt, dass es eine positive Außenansicht Berlins gibt. Berlin
wird als Gesicht Deutschlands in der Welt betrachtet und auch Deutschland schmückt sich
explizit mit dieser Stadt. Die Stadt sollte sich daher nicht schlechter reden als sie ist bzw.
gesehen wird. Die Frage der hauptstadtbedingten Kosten muss geklärt werden, um die
finanzielle Lage Berlins zu verbessern. Die durchaus berechtigte Diskussion über die angespannte Finanzlage der Stadt darf jedoch nicht den Blick auf die Perspektiven und Chancen
Berlins verstellen. Die Stadt muss aus den schlechten Schlagzeilen heraus und die positiven
Trends aufgreifen und kommunizieren. Berlin wird mit Bewegung, Dynamik, Offenheit und
Entwicklung in Verbindung gebracht. Um diese Wachstumspotenzial nutzen zu können,
müssen geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden. Sowohl Rahmenbedingungen
für die erfolgreiche Arbeit ansässiger Unternehmen, als auch Rahmenbedingungen für die
Ansiedlung neuer Unternehmen. Ein erster wichtiger Schritt wurde bereits durch die Umsetzung des Projekts „Schaffung einer One-Stop-Agency“ als zentrale Anlaufstelle für am
Wirtschaftsstandort interessierte Unternehmer und am Standort ansässige Unternehmer
205
Vgl. http://www.technologiestiftung-berlin.de/index.php/pages/37.html, Stand: 21.11.2005
65
getan. Die Wachstumsinitiative „Berlin 2004 – 2014“206 sieht Berlins Wachstumschancen in
folgenden fünf Bereichen: Internationalität, Innovationsfähigkeit, Ost-West-Metropole,
Kunst/Kultur/Tourismus und Berlin als eine junge Hauptstadt.
Ausgehend von diesen Punkten, werden im nächsten Kapitel die Arbeit und die Projekte des
Bereiches Hauptstadt-Marketing der Berlin Partner GmbH kurz vorgestellt und im Anschluss
daran wird der Frage nachgegangen, inwiefern das „Berliner Konzept“ erfolgreich
funktioniert.
5.
Berlin Partner GmbH I Hauptstadt-Marketing:
Image-, Marken- und Kommunikationspolitik für die deutsche Hauptstadt207
Ursprünglich als Partner für Berlin Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbH (PfB) im Jahr
1994 gegründet, profiliert und vermarktet der Bereich Hauptstadt-Marketing der Berlin Partner GmbH (HM) Berlin. Dieses Public Private Partnership Modell mit öffentlichem Auftrag
wird zum einen von über 130 nationalen und internationalen Unternehmen und Institutionen,
den sogenannten Berlin-Partnern, finanziell getragen; zum anderen beauftragt der Berliner
Senat, der selber kein Gesellschafter ist, das Unternehmen mit der Entwicklung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen des Hauptstadt- und Standortmarketing und stellt
dafür projektgebundene Mittel bereit.208 Folglich wurde das Standortmarketing als ursprüngliche Aufgabe der WfB 1994 auf die PfB mitübertragen. Dazu übertrug der Senat der Gesellschaft die Exklusiv-Rechte an der Nutzung und der kommerziellen Verwertung des BerlinLogos. Die Arbeit der PfB basiert dabei auf einen Rahmenvertrag mit dem Berliner Senat,
der alle zwei Jahre neu verhandelt wird. Kurz nach der Gründung der PfB fand zusätzliche
eine Zusammenführung mit der „Berlin 2000 Marketing GmbH“ statt, die bis dahin mit der
Olympiabewerbung beauftragt war. Dieses kam der PfB zu Gute, da die „Berlin 2000 Marketing GmbH“ noch über erhebliche finanzielle Mittel aus der erfolglosen Olympiabewerbung
für das Jahr 2000 verfügte und diese nun der PfB zuflossen.209 Bereits Anfang 1995 wurde
ein erstes Stärken-Schwächen-Profil zum Wirtschaftsstandort Berlin entwickelt. Weitere
Studien im Auftrag von Partner für Berlin folgten 1997, 1998, 1999, 2001 und 2003.
206
Herausgeber sind: die Vereinigung der Unternehmerverbände in Berlin und Brandenburg e.V., die Senatsverwaltung für
Wirtschaft, Arbeit und Frauen, die Industrie- und Handelskammer zu Berlin, die Handwerkskammer Berlin und der Bauindustrieverband Berlin-Brandenburg e.V.
207
Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass ich den Begriff Partner für Berlin – Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing
(Partner für Berlin) im Rahmen aller Projekte und Initiativen verwenden werde, die vor dem 1.Juli 2005 durchgeführt worden
sind. Der Begriff der Berlin Partner GmbH I Hauptstadt-Marketing (HM) findet Verwendung, wenn von Projekten und Initiativen
nach dem 1. Juli 2005 die Rede ist oder im allgemeinen die Aufgaben erklärt werden.
208
Vgl. Partner für Berlin: Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
209
Vgl: Prof. Dr. F.-L. von Stechow: Vortrag zum Thema PPP und PfB, interne Präsentation, 2005
66
Der Bereich HM führt Initiativen innerhalb und außerhalb der Stadt durch, entwickelt
Kommunikationskampagnen, initiiert und organisiert Veranstaltungen und Netzwerke für
Berlin im In- und Ausland. Die Aktivitäten richten sich an Multiplikatoren aus Wirtschaft,
Politik, Medien, Wissenschaft, Kultur und Sport sowie an die einheimische Bevölkerung und
Berlin-Besucher im Allgemeinen. Grundlage der Arbeit bildet die ständige Verbreiterung und
Vertiefung des stadtinternen und –externen Netzwerks.
Mit ihren Initiativen ergänzt und unterstützt der Bereich HM entsprechende Aktivitäten des
Senats und der anderen bereits genannten Berliner Marketingorganisationen, nimmt jedoch
von diesen abgrenzende Aufgaben wahr. Über die rein werbliche Unterstützung imagefördernder Aktivitäten von Akteuren außerhalb des eigentlichen Stadtmarketing-Prozesses
hinaus generiert der Bereich HM beispielsweise im Unterschied zur BTM auch eigene EventProjekte.210
Übertragen auf das bekannteste Stufenmodell der Werbewirkungsforschung, die von Lewis
entwickelte AIDA-Formel (‚Attention – Interest – Demand – Action’), ist die Berlin Partner
GmbH I Hauptstadt-Marketing zur Auslösung der ersten beiden Phasen ‚Aufmerksamkeit’
und ‚Interesse’ bei Ziel- und Anspruchsgruppen Berlins aktiv. Demgegenüber ist die operativ
tätige Gesellschaft BTM, aber auch der zweite Bereich der Berlin Partner GmbH – die Wirtschaftsförderung – vor allem für die Gewährleistung der beiden nachgeschalteten Zielgrößen
‚Bedürfnis’ und ‚Aktion’ zuständig.211
Dr. Volker Hassemer, von Frühjahr 1996 bis Frühjahr 2002 Vorsitzender der Geschäftsführung von Partner für Berlin, interpretierte 2001 die Aufgaben der Partner für BerlinGesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbH in Abgrenzung zu den anderen Berliner Akteuren
wie folgt:
„Unser Auftrag ist es, das Interesse an der Stadt zu wecken. Wir sind die Image-Werber. Wir sind nicht
die, die anschließend die Geschäfte machen. Wir werfen die Angel aus, andere müssen den Fisch an
212
Land ziehen. Das machen die Wirtschaftsförderung und im Bereich Tourismus die BTM“
Ein ähnliches Bild verwendete auch der Hassemer-Nachfolger Prof. Dr. Friedrich-Leopold
von Stechow, der bis zur Gründung der Berlin Partner GmbH im Juli 2005 Geschäftsführer
der Partner für Berlin – Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing war:
„Unsere Aufgabe wird es sein, die Angel im See auszuwerfen. Die Fische, die anbeißen, muss aber der
Senat an Land ziehen.“213
210
Vgl. Partner für Berlin: Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
Vgl. Partner für Berlin: Kommunikationskonzept, 2002
Hassemer, Volker zit. nach Fischer, R.: Eine Frage des Wir-Gefühls, 2001, S. 30
213
von Stechow, Prof. Dr. F.-L. zit. nach N.N.: Ein adliger Banker wirbt für Berlin, in: BZ vom 29.01.2002, S.11
211
212
67
5.1
Die Berlin-Partner
Die 135 an der Public Privat Partnership beteiligten Berlin-Partner verbindet das gemeinsame Interesse, den Standort Berlin regional, national und international zu fördern. Etwa 90
Prozent dieser Firmen haben ihren Sitz oder eine Repräsentanz in oder bei Berlin. Die
übrigen Unternehmen sind große Konzerne, deren Entscheidungszentralen in anderen
Städten angesiedelt sind; bei kleinen und mittelständischen Wirtschaftsakteuren handelt es
sich ausschließlich um Berliner Firmen.
Die Berlin Partner lassen sich in folgende Branchen einteilen:
Medienwirtschaft, Immobilienwirtschaft, Verkehr- und Transport, Finanz- und Unternehmensdienstleistung, produzierendes Gewerbe, Hotellerie und Gastronomie, IT und
Kommunikation und Logistik.214
Insgesamt wird eine große Bandbreite des Wirtschaftspektrum durch die Berlin-Partner
abgedeckt. Die Einbindung der Berlin-Partner in die Arbeit des Hauptstadt-Marketings wird
zum einen durch die Beschluss fassenden Organe Gesellschafterversammlung und
Aufsichtsrat gewährleistet. Zum anderen existieren verschiedene Arbeitsforen, in deren
Rahmen Wünsche und Anregungen berücksichtigt werden, z.B. beim monatlichen Jour Fixe
als Netzwerktreffen der Berlin-Partner und bei Marketingrunden zur Entscheidung über
strategische Konzepte und zukünftige Projekte.
Die Berlin Partner GmbH nutzt das Potenzial, die Infrastruktur und die Erfahrungen der
Berlin-Partner für das Hauptstadt-Marketing. Im Gegenzug verbessert die gemeinsame
Stärkung und Entwicklung des Produktions- und Dienstleistungsstandorts Berlin die Wettbewerbsposition der Berlin-Partner. Beispielweise wirkt sich die Profilierung Berlins als
Wissenschaftsstandorts positiv auf die Entwicklung des unternehmerischen Umfelds der in
dieser Branche aktiven Firmen aus. Um konkrete Beispiele von Kommunikationsaktivitäten
zum Nutzen der Berlin-Partner zu nennen, werden diese in thematischen Werbeanzeigen
und Imagebroschüren oder im Rahmen von PR-Aktivitäten zu Aushängeschildern der Stadt
gemacht. Darüber hinaus wird den Berlin-Partnern Beratung und Unterstützung in allen
Berlin betreffenden Fragen sowie der Zugang zu Berliner Netzwerken, insbesondere in den
Handlungsfeldern Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Gesellschaft und Kultur geboten. Die
Gesellschaft stellt Verbindungen mit Personen und Institutionen in der Stadt her und unterstützt die Berlin-Partner bei ihren Vorhaben oder Veranstaltungen in Berlin.215
Die Berlin-Partner investierten im Laufe des elfjährigen Bestehens der Partner für Berlin
GmbH insgesamt ca. 60 Mio. Euro in das Stadtmarketing.216
214
siehe Anlage 1 Berlin-Partner-Liste
Vgl. Partner für Berlin: Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
216
Vgl. Gespräch mit Herrn Thorsten Fricke, Bereichsleiter HM der Berlin Partner GmbH am 9. Januar 2006
215
68
Insgesamt wird durch die Kooperation zwischen den Berlin-Partnern und der Berlin Partner
GmbH ein für beide Seiten wertvoller Imagetransfer angestrebt. Zum einen präsentieren sich
die Berlin-Partner als Förderer und Vertrauensinstitutionen der deutschen Hauptstadt, zum
anderen steht Berlin Seite an Seite mit bedeutenden Wirtschaftsunternehmen.217
Das Hauptstadt-Marketing, die Unternehmensansiedlung und die Außenwirtschaft als Teile
der Berlin Partner GmbH bilden zusammen als sogenannte „One-Stop-Agency“ ein Allianz
zwischen Unternehmen, dem Senat und Berlin.
5.2
Neue Marketingschwerpunke
Zwischen 1998 und 2001 wurden alle Marketing-Aktivitäten unter dem Titel »Das Neue
Berlin« zusammengefasst und das »Neue Berlin« als Wortmarke etabliert. Die Kampagne
begleitete den Umzug von Bundesregierung, Bundesrat, Bundestag, Verbänden, Botschaften und anderen Institutionen nach Berlin.
Seit 2002 gibt es neue Schwerpunktthemen der Kommunikation: Im Mittelpunkt aller Marketing-Aktivitäten steht die Kommunikation der Stärken und Potenziale der Stadt als einen der
größten europäischen Wissenschaftsstandorte, als Wirtschaftsstandort, kreative Hauptstadt
sowie als Treffpunkt zwischen Ost und West. Darüber hinaus wird Berlin auch als Sportstadt
und Kulturmetropole beworben.218
5.2.1 Projekte im Rahmen von Berlin als Hauptstadt und Entscheiderzentrum
Berliner Rede
Jährlich findet im Frühjahr die „Berliner Rede“ in Zusammenarbeit mit dem Bundespräsidialamt statt. Über 300 Gäste, darunter Gesellschafter von Berlin Partner, führende Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft sowie zahlreiche Journalisten kommen zu der
Veranstaltung. Die Berliner Rede des Bundespräsidenten oder eines von ihm bestimmten
Redners wird live von verschiedenen Fernsehsendern und im Internet übertragen. Bisher
sprachen Roman Herzog (1997), Martti Ahtisaari (1998), Kofi Annan (1999) und seit 2000
Bundespräsident Johannes Rau über gesellschaftspolitische Themen.219
Schaustelle Berlin
Partner für Berlin startete im Sommer 1996 die "Schaustelle Berlin". Ziel war es, zusammen
mit der Senatsverwaltung für Bauen, Wohnen und Verkehr, über die städtebaulichen Veränderungen Berlins zu informieren. Die Schaustelle öffnete die Baustellen in Berlin vor allem
den Berlinerinnen und Berlinern, um sicht- und erlebbar zu machen, wie Berlin wächst. Damit
217
Partner für Berlin: Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
Vgl. Partner für Berlin: Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
219
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
218
69
sollte dem Unmut der Bevölkerung begegnet werden, der mit den oft sehr störenden Großbaustellen in der Stadt verbunden war. Dabei interessieren sich die Besucher nun jährlich
vor allem für Baustellen- und Objektbesichtigungen, Tage der offenen Tür in Botschaften,
Landesvertretungen und Ministerien, die Kinder-Schaustelle und den Medientag. Seit 2002
kooperiert die Schaustelle mit der ZukunftsAgentur Brandenburg.
Ihr zehnjähriges Bestehen und auch das Ende feierte die „Schaustelle Berlin“ am 4. Juni
2005 mit einem großen Jubiläumsfest am Potsdamer Platz. Die Bautätigkeit in Berlin gehört
zwar immer noch ins Stadtbild von Berlin, hat jedoch längst nicht mehr die Bedeutung wie
noch vor zehn Jahren. Schauplatz des „Schaustelle“- Finales war der neue unterirdische
Regionalbahnhof. Mit der Wahl des Ortes kehrte die „Schaustelle“ zu ihrem Ausgangspunkt
zurück: Der Potsdamer Platz ist eine der populärsten „Schaustellen“ der vergangenen zehn
Jahre gewesen. Schon 1996 standen die Bühnen zur Premiere der „Schaustelle Berlin“ genau. An der legendären roten Infobox konnten die ersten „Schaustelle“- Besucher beobachten, wie ein neues Stadtquartier wächst. Wo gegenwärtig der künftige Regionalbahnhof entsteht, befand sich damals noch ein riesiger Baggersee.220
kunstherbst berlin
Der „kunstherbst berlin“, der jährlich im September und Oktober stattfindet, gibt mit Rundgängen, Diskussionsrunden, Vernissagen, Ausstellungen und der Messe für Gegenwartskunst ART FORUM BERLIN seit 1997 vielfältige Einblicke in die aktuelle Berliner Kunstszene. In den „kunstherbsttalks“ im Paul-Löbe-Haus diskutieren Künstler, Galeristen und Kunstkritiker über aktuelle Themen des Kunstgeschehens in der Hauptstadt. Grund für diese Initiative war, dass Berlin gegenüber anderen deutschen Städten, aber auch international gesehen – geschwächt durch die Abgrenzung und Teilung der Stadt – eine Menge nachzuholen hatte. Es gibt Rundgänge und Führungen, die „kunstherbstparcours“, durch zahlreiche
Berliner Atelierzentren. Die „kunstherbstspecials“ ermöglichen Gespräche mit Künstlern und
Kunstexperten, Führungen durch sonst unzugängliche Sammlungen sowie Diskussionen
über aktuelle Kunstprojekte in Berlin. Seit 2002 kooperiert Partner für Berlin mit dem Institut
für Kultur- und Medienmanagement an der Hochschule für Musik „Hanns Eisler“.221
Berliner Meisterköche
Ende der 90er Jahre hatte Berlin einen schlechten Ruf in der Gastronomie. Deshalb rief
Partner für Berlin 1997 die Nominierung der besten Berliner Köche, der sogenannten Berlin
Meisterköche, ins Leben. Einer hochpublikumswirksamen Auswahl der besten Köche folgte
220
221
Vgl. Partner für Berlin: Zusammenfassung Schaustelle, internes Papier, 2005
Vgl. Partner für Berlin: Zusammenfassung Kunstherbst, internes Papier, 2005
70
ein Gala-Diner mit den wichtigsten Persönlichkeiten der Stadt, bei dem die Berliner Köche
ihre Qualitäten unter Beweis stellen konnten. Somit ehrt Partner für Berlin gemeinsam mit
dem Hotel- und Gaststättenverband Berlin und Umgebung e.V. seit 1997 die besten Köche
aus der Region Berlin-Brandenburg. Eine Experten-Jury wählt jedes Jahr sechs Köche aus.
Erstmalig wurde 2002 eine Köchin ausgezeichnet. Heute wäre dieser Wettbewerb nicht mehr
unbedingt nötig, denn die Berliner Gastronomie hat sich sehr positiv entwickelt, aber unterdessen ist diese Veranstaltung in Berlin und vor allem bei den Berlin-Partnern so beliebt,
dass dieses Projekt weitergeführt wird.222
Bühnenwochen
Ziel dieser Veranstaltungsreihe, die Partner für Berlin im Frühjahr 2001 gemeinsam mit den
Berliner Bühnen initiierte, ist es, neuen Berlinern aus der Wirtschaft, Politik und Diplomatie
sowie Berlin-Partnern Einblicke in die vielfältige Berliner Theater- und Opernlandschaft zu
geben. Ein Empfang und Gespräche mit dem Intendanten oder Chefdramaturgen sowie ein
Blick hinter die Kulissen ergänzen vor den Aufführungen das Angebot der „Berliner Bühnenwochen“.223
FIFA WM 2006
Deutschland ist zum zweiten Mal seit 1974 Gastgeber der FIFA WM. Im Berliner Olympiastadion werden sechs der 64 Spiele ausgetragen, darunter vier Gruppenspiele und ein
Viertelfinalspiel. Höhepunkt der FIFA WM 2006 ist das Endspiel am 9. Juli 2006 im Olympiastadion. Unter dem Motto "Die Welt zu Gast bei Freunden" bereitet sich die Hauptstadt auf
die Fußball-Weltmeisterschaft 2006 vor. Im Auftrag des Landes Berlin führt der Bereich HM
zahlreiche Kommunikationsmaßnahmen durch, um Einwohner und Gäste der Stadt auf das
sportliche Großereignis einzustimmen. Das in Zusammenarbeit mit der FIFA entwickelte
Composite-Logo ist seit 2003 im Stadtbild präsent. Es hängt ein Begrüßungsbanner am
Flughafen Tegel und Plakate am Flughafen Berlin-Schönefeld. Darüber hinaus wehen WMFlaggen an markanten Plätzen in Berlin und BVG-Busse und Velotaxis im WM-Design fahren
durch die Stadt. Der FIFA WM 2006 TV-Spot läuft bei den Partner-Sendern MTV, n-tv und
FAB. Und Merchandising-Artikel wie Tassen, Pins, Aufkleber, T-Shirts, Schlüssel-Bänder
und Basecaps sowie ein Flyer Berlin - WM 2006 in 10 Sprachen stehen den Fans zur Verfügung224
222
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
224
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
223
71
Berlin liest!
Keine andere Stadt bietet so viel im Bereich Literatur wie Berlin – kleine Vorlese-Initiativen,
tägliche Lesungen in Literaturhäusern, Buchhandlungen, Bibliotheken, Salons und Cafés,
Szene-Events in zahlreichen Berliner Clubs, aber auch etablierte, große Festivals prägen die
Berliner Szene. Berlin ist eine Hauptstadt der Autoren: über 500 Schriftsteller leben hier.
Nach München ist Berlin größte Verlagsstadt Deutschlands. In 170 Verlagen erscheinen
jährlich rund 6.600 neue Bücher.
Die Initiative „Berlin liest!“ bündelt die vielfältigen Aktionen rund um das Lesen in Berlin. Alle
Beteiligten verfolgen dabei ein gemeinsames Ziel: die Freude am Lesen zu vermitteln und zu
fördern. „Berlin liest!“ macht auf die verschiedenen Angebote aufmerksam, dient als Wegweiser und ist eine Bewegung für das Lesen.225
5.2.2 Projekte im Rahmen von Berlin als Wissenschaftsstandort
Innovationspreis Berlin/Brandenburg
Der Innovationspreis Berlin/Brandenburg versteht sich als Motor für Innovationen, die entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit der Region Berlin-Brandenburg in einem technologieorientierten Weltmarkt beitragen. Der Preis existiert seit 1984 und wird seit 1992 vom
Wirtschaftsministerium des Landes Brandenburg gemeinsam mit der Senatsverwaltung für
Wirtschaft, Arbeit und Frauen des Landes Berlin sowie Wirtschaftsunternehmen aus der
Region für herausragende Produktentwicklungen, Dienstleistungen und Konzepte regionaler
Unternehmen mit guten Aussichten auf Markterfolg verliehen. Die Berlin Partner GmbH und
die ZukunftsAgentur Brandenburg (ZAB) sind gemeinsam für die Organisation und Durchführung des Innovationspreises Berlin/Brandenburg verantwortlich. 226
BERLIN WISSENSCHAFT 2015
In der schwierigen wirtschaftlichen Situation Berlins haben Wissenschaft und Forschung eine
besonders hohe Bedeutung für den Standort Berlin, insbesondere für die wirtschaftliche
Entwicklung der Stadt. Die Region Berlin-Brandenburg ist inzwischen wichtigste Wissensregion Deutschlands und gehört damit zu den wichtigsten Forschungszentren Europas. Der
Anteil der Menschen, die in Berliner Unternehmen forschen, hat sich seit 1995 um 40%
erhöht. In Berlin lehren, forschen und studieren rund 200.000 Menschen. Pro Jahr werden
1,8 Mrd. Euro in die Wissenschaft Berlins investiert. Partner für Berlin startete 2004 vor
diesem Hintergrund im Bereich Wissenschaftsmarketing – in Abstimmung mit wissenschaftlichen Einrichtungen, Unternehmen in der Hauptstadtregion und den Berliner
225
226
Vgl. Partner für Berlin: Zusammenfassung Berlin liest!, internes Papier, 2005
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
72
Senatsverwaltungen – das Dachmarkenprojekt „Berlin Wissenschaft 2015“. Ziel des Projektes ist es, eine effiziente Vermarktungsstrategie für den Wissenschaftsstandort BerlinBrandenburg zu entwickeln und eine Stärkung des Wirtschaftsstandortes Berlin durch eine
stärkere Vernetzung von Wissenschaft und Wirtschaft zu erreichen.
Die ersten Maßnahmen dienten der Identifikation der Stärken, aber auch der Schwächen der
Wissenschaft als Wirtschaftsfaktor in Berlin und Brandenburg. Die zweite Maßnahme war
das Marken-Symposium „BERLIN WISSENSCHAFT“. Dabei stand die Markenentwicklung
für den Wissenschaftsstandort Berlin/Brandenburg im Mittelpunkt. Etwa 40 Teilnehmer aus
den wichtigsten Forschungs- und Bildungseinrichtungen der Hauptstadtregion und aus der
Politik diskutierten in der Berlinischen Galerie, wie sich die Wissenschaftslandschaft
Berlin/Brandenburg als Marke darstellen soll. Weitere Analysen (deutschlandweit und in Mittel- und Osteuropa) sollen der Außensicht dienen, d.h. beleuchten, wie die Wissenschaftsregion Berlin-Brandenburg von außen wahrgenommen und eingeschätzt wird. Parallel dazu
wird mit Hilfe eines studentischen Wettbewerbs gerade eine Wort-/Bildmarke für den
Wissenschaftsstandort Berlin/Brandenburg entwickelt.227
Lange Nacht Der Wissenschaften
Die "Lange Nacht der Wissenschaften" ist eine Initiative von Wissenschaftseinrichtungen in
Berlin und Potsdam. Mehr als 100 Hochschulen, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen
und Institute in der Region stellen einmal jährlich ihre Labors, Hörsäle und Sammlungen der
Öffentlichkeit vor und präsentieren den Besuchern Ergebnisse ihrer Arbeit. Berlin Partner
bewirbt die "Lange Nacht der Wissenschaften" in Berlin und deutschlandweit mit Anzeigen,
Plakaten und Radiospots.
WISSENSCHAFTSATLAS BERLIN
Der WissenschaftsAtlas Berlin ist ein Angebot der Berliner Landesinitiative „Projekt Zukunft“
in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen. Der WissenschaftsAtlas Berlin hat
das Ziel, die wissenschaftlichen Potenziale der Stadt in einer klaren, einheitlichen Form im
Internet darzustellen und mit Hilfe verschiedener Suchfunktionen sowohl Unternehmen als
auch Wissenschaftlern und wissenschaftlich Interessierten zugänglich zu machen. Das Internetangebot soll über die Wissenschaft in Berlin informieren, die Möglichkeit zur Übersicht
und Kontaktaufnahme schaffen und den Austausch von Wissenschaft und Wirtschaft in
Berlin sowie von und nach außen fördern.228
227
228
Vgl. Partner für Berlin: Zusammenfassung Wissenschaft 2015, internes Papier, 2005
Vgl. Partner für Berlin: Zusammenfassung Wissenschaftsatlas, internes Papier, 2005
73
Magazin „BERLIN - Das Magazin aus der Hauptstadt“
Das Magazin erschien seit Dezember 2004 vierteljährlich und informierte über zukunftsorientierte Themen und Potenziale der Hauptstadt. Jede Ausgabe beleuchtete einen für die
Stadt wichtigen Themenschwerpunkt.
„Berliner Wissen“ war das Thema der ersten Ausgabe und ist mit einer Auflage von 1,2
Millionen Exemplaren erschienen. Neben Interviews mit Persönlichkeiten aus der Berliner
Wissenschaft enthielt die erste Ausgabe Wissenswertes über die Technologieparks
Adlershof und Buch, über bedeutende Berliner Erfindungen der vergangenen 150 Jahre und
die „hellsten Köpfe“ der Stadt.
Mit der zweiten Ausgabe wandte sich das Magazin der Berliner Designszene zu; einer
Szene, die so vielfältig und dynamisch ist, dass sie dem Außenstehenden schnell unübersichtlich erscheint. Mehr als 1500 Designer leben und arbeiten in Berlin, davon über 80
Prozent als Freiberufler oder in kleinen Firmen mit weniger als fünf Mitarbeitern. Sie beschäftigen sich mit klassischem Industriedesign, sie suchen nach neuen Materialien und
Produktionsverfahren, und sie machen sich Gedanken, wie man die Welt verbessern kann.
Die ersten beiden Ausgaben des Magazins BERLIN wurden über Anzeigenverkauf und
Sponsorengelder finanziert und waren den großen überregionalen Tageszeitungen Frankfurter Allgemeine Zeitung, Tagesspiegel, Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, Financial
Times Deutschland beigelegt oder direkt bei Partner für Berlin erhältlich. Leider konnte
dieses Projekt aus finanziellen Gründen nicht weitergeführt werden.229
5.2.3 Projekte im Rahmen von Berlin als Ost-West-Kompetenzzentrum
Um die Wahrnehmung Berlins als Ost-West-Standort national und international zu verbessern, hat die Gesellschaft verschiedene Projekte initiiert und Kommunikationsstrategien
entwickelt.
Ziel ist es, das Image Berlins als Tor von Ost nach West und umgekehrt von West nach Ost
zu vermitteln und zu fördern.
Um Vertreter aus Ost und West miteinander ins Gespräch zu bringen, werden Veranstaltungen wie der „Dialog Berlin-Moskau“ organisiert, bei dem gesellschaftlich relevante
Themen zur Diskussion stehen. Vor dem Hintergrund der Erweiterung der Europäischen
Union konzentriert sich Partner für Berlin auf Projekte zum Thema Mittel- und Osteuropa
(MOE), die einen Nutzen für den Standort Berlin haben.
229
Vgl. Partner für Berlin: Zusammenfassung BERLIN-Das Magazin aus der Hauptstadt, internes Papier, 2005
74
Dazu gehört unter Anderem das neue kommentierte MOE-Business-Portal, das kleine und
mittelständische Unternehmen in der Hauptstadtregion über Investitionsmöglichkeiten in den
neuen EU-Mitgliedsländern informiert.
Mit einer einmaligen Anzeigenkampagne in den neuen mittel- und osteuropäischen EUBeitrittsländern machte Partner für Berlin auf die deutsche Hauptstadt als Treffpunkt
zwischen Ost und West aufmerksam.
Mit dem neuen russischsprachigen Berlin-Portal wurde im Jahr 2004 die Reihe offizieller
Berlin-Portale erweitert, die sich vorrangig an ausländische Multiplikatoren und Entscheider
aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft richten.
Partner für Berlin nutzt darüber hinaus MOE-Anlässe - beispielsweise die „Berliner Tage in
Moskau“ - für Kontakte mit internationalen Gästen und organisierte individuelle Programme
für Medienvertreter aus den MOE-Ländern.230
Dialog: Berlin-Moskau
Der Dialog: Berlin-Moskau ist eine Initiative des ehemaligen Botschafters der Europäischen
Union, Dr. Ottokar Hahn, dem ZDF und Partner für Berlin. Das Gesprächsforum bietet seit
Juni 1999 Journalisten und anderen namhaften Persönlichkeiten der russischen und
deutschen Öffentlichkeit ein Podium in Berlin und Moskau, um kontinuierlich über die
aktuelle Situation in Russland zu informieren und zu diskutieren. Am Dialog nehmen Vertreter der Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Kultur und der Presse teil. Ort der Veranstaltung
ist die Dresdner Bank am Pariser Platz. Der Dialog Berlin-Moskau ist eine Kooperation mit
dem Deutsch-Russischen Forum und der Dresdner Bank.
5.2.4 Internationale Arbeit
Berlin-Präsentationen im In- und Ausland werden vom Bereich HM unterstützt und durchgeführt. Im Auftrag der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen organisierte
Partner für Berlin die erste offizielle Reise des Bürgermeisters und Senators Harald Wolf am
15. September 2003 nach Stettin/Polen. Senator Harald Wolf eröffnete zusammen mit dem
Stettiner Stadtpräsidenten Marian Jurczyk die Ausstellung „Berlin-Polen“ von Partner für
Berlin im Foyer der Stettiner Philharmonie und des Sitzungssaales des Stettiner Stadtparlaments. Zu der Berliner Delegation gehörten 22 Berliner Firmen, darunter auch BerlinPartner, die die Gelegenheit für intensive Gespräche nutzten.231
230
231
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2003
75
5.2.5 VIP-Service
Der Bereich VIP-Service bietet berlinspezifische Programme für VIP‘s aus den Bereichen
Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Kultur und Medien. Neben diesen Entscheidern arbeitet
Berlin Partner für exklusive Berlin-Gäste von Firmen und Institutionen, die ein anspruchsvolles, außergewöhnliches Programm in Berlin wünschen.
Individuell zugeschnittene Programme geben Einblicke in die politische Landschaft, zeigen
beispielhaft die wirtschaftliche Entwicklung der Stadt und vermitteln den Berlin-Besuchern
einen nachhaltigen Eindruck von Berlin.232
5.3
Kommunikationsmittel der Öffentlichkeitsarbeit und Werbung
Zu den Kommunikationsmitteln des Bereiches HM zählen:
•
Nationale und internationale Imagewerbung für Berlin als kreative Hauptstadt, als
Standort für Wissenschaft und Forschung und als Ost-West-Standort
•
Zielgruppenkampagnen und Branchenkampagnen für die Bereiche Dienstleistung,
Life Science, Kommunikation/Multimedia und Industrie/Mobilität
•
Radio- und Fernsehwerbung, Filme („The new Berlin“ erhielt sechs Preise und gehört
weltweit zu den erfolgreichsten Imagefilmen einer Stadt.)
•
Publikationen (Informationsmaterial liegt in vielen verschiedenen Sprachen vor.)
•
Multimedia/Internet (Berlin-Portale in russischer, chinesischer, japanischer, türkischer
und polnischer Sprache)
•
Präsentations- und Ausstellungsinstrumente
•
Pressearbeit
•
Newsletter (Berlinbrief, Ost-West-Newsletter)
•
Betreuung von Journalisten
•
Berlin-Programme für Gäste von Berlin-Partnern, des Landes Berlin, des Bundes,
von Stiftungen, Verbänden, Botschaften233
232
233
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
Vgl. Partner für Berlin (Hrsg.): Tätigkeitsbericht, 2004
76
5.4.
Zwischenergebnis
Dieser Abschnitt stellte lediglich einen kurzen Überblick über die Arbeit des HM dar. Jedoch
zeigt er, dass sich die Projekte und gestarteten Initiativen an vielen Stellen der bereits
erwähnten Wachstumschancen „Berlin 2004 - 2014“ überschneiden.
Partner für Berlin und jetzt die Berlin Partner GmbH bilden das Ergebnis eines Konsolidierungsprozesses unter den Berliner Akteurgruppen. Den Schritt hin zu einer One-StopAgency stellt besonders für Außenstehende eine Notwendigkeit dar. Die Folgen dieses
Zusammenschlusses, ob im positiven oder negativen Sinne, können noch nicht dargestellt
werden. Es wird sich zeigen müssen, inwiefern die in Kapitel 5 beschriebene Arbeit des
Bereiches HM sich durch die neu hinzugekommenen Abteilungen bereichern lässt und eine
‚win-win’ Situation für alle Beteiligten entsteht, ob es nun die Firma, der Senat oder die Stadt
Berlin an sich betrifft.
Nachdem nun das Stadtmarketing auf der einen und das PPP auf der anderen Seite einzeln
betrachtet wurden, wird im folgenden Kapitel der Erfolg eines PPP im Stadtmarketing
anhand der Berlin Partner GmbH bewertet.
6.
Umsetzung und Erfolgskontrolle im Stadtmarketing
6.1
Der Nutzen von Stadtmarketing
Stadtmarketing bedarf der Mitwirkung vieler Akteure unterschiedlicher Interessengruppen,
die Zeit und Geld aufbringen müssen. Deshalb müssen sie vom Nutzen des Instrumentes
Stadtmarketing überzeugt werden: Stadtmarketing muss „etwas bringen“. Der Nachweis der
erfolgreichen Arbeit ist jedoch oftmals schwer zu erbringen, da zum einen Aktivitäten nur
selten unmittelbare Auswirkungen auf quantifizierbare Daten wie Umsatz oder Arbeitsmarkt
haben und zu anderen reale Verbesserungen nicht direkt dem Faktor „Stadtmarketing“
zugeordnet werden.
Einleitend sollen an dieser Stelle ein paar wichtige Nutzenaspekte kurz erläutert werden:
Kommunikation und Kooperation
Die verbesserte Kommunikation und Kooperation zwischen den lokalen Akteuren stellt die
entscheidende Leistung des Stadtmarketing dar. Ein solcher Erfolg ist weder einer Zielgruppe zuzuordnen noch ist er quantifizierbar. Durch die organisierte Form der Kommunikation zwischen den Interessengruppen betreiben die Beteiligten ein offenes Interessen- und
Konfliktmanagement. Unterschiedliche Auffassungen werden nicht mehr über die Presse
ausgetauscht sondern in kleinen Arbeitsgruppen diskutiert. Positionen können ohne
Gesichtsverlust revidiert werden. Der regelmäßige Gesprächsprozess trägt dazu bei, dass
zwischen den Akteuren eine Vertrauensbasis entsteht. Das Problem vieler Städte ist nicht
77
der Mangel an Initiativen, sondern der Mangel an Koordination und Konzeption der Initiativen.
Kommunalpolitik und –verwaltung
Politik und Verwaltung profitieren vom Stadtmarketing, wenn beide die Arbeit der Facharbeitskreise des Stadtmarketing nicht als Konkurrenz, sondern als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung begreifen. Durch das Engagement im kooperativen Stadtmarketing,
durch organisierte Gespräche mit den Interessengruppen erfüllt die Stadt die Anforderung,
kundenorientierter zu agieren. Zudem bietet die gemeinsame Erarbeitung von Maßnahmen
die Gelegenheit, neue Finanzierungsquellen zu eröffnen und insgesamt die Verantwortung
der Stadtentwicklung auf breitere Schultern zu verteilen.
Wirtschaft
In vielen Fällen ist die Sorge des Handels um die Vitalität der Innenstädte der Auslöser für
Stadtmarketingaktivitäten. Eine Konzentration der Kräfte im Stadtmarketing zielt auf die
Erhöhung der Attraktivität der Innenstädte ab und damit auf die Verbesserung der Kaufkraftbindung für innerstädtische Wirtschaftstreibende. Zusätzlich erhält die Wirtschaft durch ein
organisiertes Verfahren die Möglichkeit, mit der Stadt ins Gespräch zu kommen und Einfluss
auf die Stadtentwicklung zu nehmen. Die Gewerbetreibenden sind sowohl an der Entstehung
der langfristigen Entwicklungsziele als auch an der konkreten Maßnahmenplanung und
–umsetzung beteiligt. Für bestimmte Projekte können Vertreter aus der Wirtschaft die
Umsetzungsverantwortung übernehmen. Die frühzeitigen Kontakte zwischen Wirtschaft und
Verwaltung können genutzt werden, maßgeschneiderte Konzepte zu entwickeln und auch
Entscheidungswege zu verkürzen.
Bürger
Zielrichtung des Stadtmarketing ist neben der Ansprache von Investoren und Touristen die
Aktivierung der endogenen Potenziale einer Stadt. Daraus folgt, dass eine offene Gestaltung
des Prozesses und eine permanente Information und Beteiligung aller Bürger integrale
Bestandteile des Ansatzes sind. Die Arbeit des Stadtmarketing ist darauf ausgerichtet, das
Image der Stadt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen zu verbessern. 234
Ausgehend von diesen sehr allgemein gehaltenen Hinweisen werden zunächst Indikatoren
und darauffolgend Faktoren eines erfolgreichen Stadtmarketings erläutert und parallel
anhand der Arbeit der Berlin Partner GmbH erklärt.
234
Vgl. Fußhöller, M.: Leitfaden zum Stadtmarketing, 1997, S.32-34
78
Ein Indikator ist ein Anzeiger, Umstand, Merkmal, der als Hinweis auf etwas nicht direkt
Beobachtbares wie den Erfolg des Stadtmarketings dient und somit auch als ein Tatbestand
zu sehen ist, von dem auf einen Sachverhalt geschlossen werden kann.
Faktor ist hier als Ursache oder Umstand zu sehen, der versucht den Erfolg des Stadtmarketings zu messen.
6.2
Indikatoren des Erfolgs
Erfolgskontrollen sind ein elementarer Bestandteil in jedem umfassenden Planungsprozess,
vor allem im Unternehmensbereich. Dies kann jedoch für das Stadtmarketing auch nach 15
Jahren seit der Einführung dieses stadtentwicklungspolitischen Ansatzes nur sehr eingeschränkt gesagt werden. Allerdings gewinnt die Erfolgskontrolle zunehmend an Bedeutung.
Erfolgskontrollen tragen zur engen Verzahnung der verschiedenen Prozessphasen des
Stadtmarketing bei. Mit ihnen lässt sich überprüfen, ob die gewählten Maßnahmen einen
Beitrag zur Zielerreichung geleistet haben, ob gegebenenfalls eine Veränderung der Zielsetzungen und/oder erneute und erweiterte Situationsanalysen erforderlich sind. Insoweit
unterstützen Erfolgskontrollen ein zielgerichtetes Marketing und vermeiden Aktionismus.235 In
der Praxis werden als Grund für eine fehlende Erfolgskontrolle angeführt, dass kein
methodisches Instrumentarium zum Messen von Erfolg existiere und dass das Zielsystem
des Stadtmarketing zu kompliziert sei, um Erfolge zu messen.236 In Leitbildern genannte
Oberziele gäben meist nur die Zielrichtung an, nicht aber konkrete Zielerfüllungsgrade –
beispielweise finden nur Begriffe wie „Stärkung/Verbesserung von...“ Verwendung.237
So zutreffend diese Aussagen sind, so sehr unterstreichen sie doch die Notwendigkeit,
allgemeine Oberziele durch die Formulierung konkreter Zwischenziele zu unterstützen und
schließlich Zielindikatoren zu definieren, mit deren Hilfe der jeweilige Zielerreichungsgrad
gemessen werden kann. Trotz der durch die Mehrdimensionalität des Zielsystems hervorgerufenen grundsätzlichen Schwierigkeiten einer Erfolgskontrolle ist es unbefriedigend, wenn
Evaluationen grundsätzlich ausbleiben oder der Erfolg des Stadtmarketing ausschließlich
daran festgemacht wird, dass „die lokalen Akteure miteinander besser im Gespräch seien
oder dass sich die Stimmung deutlich verbessert habe“238.
Der Bereich HM hat einen 6seitigen Fragebogen entwickelt, der im November 2005 erstmals
hauptsächlich an die Führungsebene der Berlin-Partner und wissenschaftlichen Kooperationspartner, aber auch an Ansprechpartner in der Senatsverwaltung gegangen ist. Dabei
wurde gefragt, inwiefern sie die einzelnen Projekte/Veranstaltungen bzw. Produkte des
235
Vgl. Junker, R.; Wagner, D.: Erfolgskontrolle, 1998, S. 233
Vgl. Junker, R.; Wagner, D.: Erfolgskontrolle, 1998, S. 232
Vgl. Junker, R.; Wagner, D.: Erfolgskontrolle, 1998, S. 234
238
Beyer, R.: Institutionalisierung von Stadtmarketing, 1997, S. 92
236
237
79
Bereiches Hauptstadt-Marketings kennen. Darüber hinaus wurde gefragt, ob und wie sie von
der Zusammenführung von PfB und WfBI erfahren haben und welche Erwartungen sie an die
One-Stop-agency stellen. Weiterhin wurden die Gefragten gebeten, Bereiche und Branchen
zu benennen, in denen sich die Berlin Partner GmbH stärker engagieren soll. Darüber hinaus
sollte die Betreuung durch die Mitarbeiter eingeschätzt werden und Erwartungen an den
Bereich Hauptstadt-Marketing angegeben werden.239
Die grundsätzliche Notwendigkeit einer Erfolgskontrolle resultiert zudem aus der Mittelknappheit kommunaler Haushalte, und aus der Tatsache, dass sich private Akteure an der
finanziellen Ausstattung des Stadtmarketing nur dann dauerhaft beteiligen, wenn auch eine
Messung des Erfolgs ihres Mitteleinsatzes vorgenommen wird und eine anschließende
Rückkopplung mit den Phasen der Situationsanalyse sowie der Ziel- und Strategiebildung
erfolgt.
Durch die Einführung eines jährlichen Tätigkeitsberichtes, die monatliche Einladung zu dem
bereits erwähnten Jour Fixe, aber auch durch einen monatlichen Newsletter werden die
Berlin-Partner über die Arbeit des HM und die Art und Weise, wie die finanziellen Mittel
eingesetzt worden sind, informiert. 240
In der Literatur und in der kommunalen Praxis sind vereinzelte Ansätze zu erkennen,
ergebnis- oder prozessbezogene Komponenten zu definieren, die bei regelmäßiger Bestimmung als Basis für Längsschnittuntersuchungen dienen können.241 Ergebnisbezogene
Kontrollen können Aufschluss darüber geben, ob die im Rahmen einzelner Maßnahmen
gesetzten Ziele erreicht wurden. Dies können monetäre Größen sein, z.B. eine bestimmte
Kaufkraft in einer Stadt zu erreichen, oder aber nicht-monetäre Größen, wie die Bereitstellung einer bestimmten Infrastruktur. Vor allem Ergebnisindikatoren beziehen sich häufig
auf Einzelmaßnahmen, die individuell in den Kommunen durchgeführt werden; sie sind in der
Mehrzahl weniger geeignet, städteübergreifend eingesetzt zu werden. Anhand von Prozessindikatoren wird überprüft, ob Konzepte erarbeitet, durchgeführt und Zeit- und Kostenpläne
eingehalten wurden. Zudem kann durch Prozessindikatoren angezeigt werden, inwieweit
sich die finanzielle und personelle Basis des Stadtmarketing im Zeitverlauf verbessert hat.
Informationen zu den Tätigkeiten der Berlin Partner GmbH I Hauptstadtmarketing, welche in
den Abschnitten 6.2.1, 6.2.2 und 6.3 gegeben werden, stammen aus einem Gespräch mit
Herrn Thorsten Fricke, dem Leiter des Bereichs HM und internen Kommunikationspapiere.
239
Vgl. Berlin Partner GmbH: Fragebogen zur Evaluierung, 2005
Vgl. www.berlin-partner.de
241
Vgl. Maiß, Günter: Nachweis und Dokumentation, 2001, S.71-88
240
80
6.2.1
•
Prozessindikatoren
Ehrenamtliches Engagement
Wie schon im Kapitel 4.3.2 erwähnt, arbeiten die Mitglieder des Aufsichtsrats der PfBHolding ehrenamtlich. Darunter befinden sich namhafte Persönlichkeiten wie Dr. Eric
Schweitzer, Präsident der IHK Berlin, Werner Gegenbauer, Ehrenpräsident der IHK
Berlin, Stephan Schwarz, Präsident der Handwerkskammer Berlin, Gerd von
Brandenstein, Präsident der Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und
Brandenburg e.V.. Insgesamt engagieren sich 17 Persönlichkeiten als Aufsichtsratsmitglieder der PfB-Holding.
Weiterhin kann man das Engagement von Unternehmern für ihre Stadt als ehrenamtlich bezeichnen, wenn diese sich für die Belange einsetzen, ohne dass dies primär
mit deren Kerngeschäft zu tun hat. In diesem Zusammenhang kann die Berlin Partner
GmbH eine Plattform oder Grundlage darstellen, um zu solch einem Engagement zu
motivieren.
•
Anteil privater Finanzierung
Insgesamt standen 2005 dem HM 5,5 – 6 Mio. Euro aus privaten Mitteln und 2,4 Mio.
Euro brutto aus Senatsmitteln zur Verfügung, d.h. der Anteil der privaten Finanzierung 2005 betrug 71%.
•
Mitgliederzahl
Neben den schon erwähnten Gremien und deren namhaften Mitgliedern, beteiligen
sich 137 Firmen als Berlin-Partner und 21 wissenschaftliche Institutionen an der
Arbeit des HM.242
•
Entwicklung eines Erfolgskriterienkatalogs
Die Arbeit des HM muss im Rahmen der Gesellschafterversammlung und des Aufsichtsrates vorgestellt und der Erfolg dargelegt werden. Einerseits spielt die Entwicklung in der Berlin-Partner-Struktur eine wesentliche Rolle, d.h. wie viele neue
Berlin-Partner gewonnen werden konnten, und anderseits ist die Einwerbung von
Drittmitteln in Form von Sponsorengeldern (700.000 Euro in 2005) für Projekte ein
Maß für den Erfolg der Arbeit. Für 2006 existiert eine Zielvereinbarung, die besagt,
dass 20 neue Partner gewonnen werden sollen, wobei nicht nur Lizenznehmer
gemeint sind, sondern auch Gesellschafter. Des weiteren werden in Zusammenarbeit
mit einer Agentur sogenannte Presse-Clippings erstellt, die in komprimierter Form
zeigen, welches Projekt in bestimmten Medien wie oft erwähnt worden ist, d.h. auch
die Medienpräsenz der Projekte wird als Gradmesser für den Erfolg eines Projektes
gesehen.
242
Vgl. Anlage 1
81
Weiterhin führt PfB im Auftrag der SenWAF alle zwei Jahre Imagemessungen durch,
die zeigen, wie Berlin als Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort im In- und Ausland
gesehen wird. Die Ergebnisse zeigen neuen Handlungsbedarf auf, bestätigen aber
auch den Erfolg der intensiven Arbeit in bestimmten Themenfeldern.243
Mit der erstmaligen Durchführung der bereits erwähnten Evaluation im November
2005 konnte zum einen der Bekanntheitsgrad der durchgeführten Projekte analysiert
werden, und zum anderen wurde auch eine Erwartungshaltung an das HM herangetragen.244
Auch Experteninterviews wie z. B. im Rahmen des Projektes „Berlin Wissenschaft
2015“, geben Hinweise darauf, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht und
Potenziale der Stadt Berlin noch nicht ausreichend kommuniziert werden.245
6.2.2
•
Ergebnisindikatoren
Zufriedenheit der Bürger mit der Verwaltung
Da das Stadtmarketing Berlins nicht durch den Senat bzw. Verwaltung gewährleistet
wird, misst sich die Zufriedenheit der Bürger mit der Verwaltung an anderen Themen
wie z. B. der Schaffung von Arbeitsplätzen oder der Konsolidierung des Finanzhaushalts. Die Berlin Partner GmbH erfährt im Gegenteil die Unzufriedenheit der Unternehmer mit der Verwaltung in Gesprächen. Dieser Umstand wird im positiven Sinne
als Argument genutzt, um neue Berlin-Partner zu gewinnen. Durch die Kontakte in
die verschiedensten Ebenen der Verwaltung kann die Berlin Partner GmbH als
Kommunikationsmittler auftreten und so den Kontakt zwischen Wirtschaft und Politik
fördern.
•
Ausgewogener Branchenmix
Der Wandel von einem Industrie- zu einem Dienstleistungsstandort ist in Berlin noch
nicht abgeschlossen. Doch der Verlust an produzierenden Arbeitsplätzen (CNH,
JVC, Siemens) geht weiter und war vor allem Ende 2005 fast täglich zu spüren und
in der Presse zu lesen.246 Doch Berlin konnte sich in den letzten Jahren zusammen
mit Brandenburg als Technologie- und Wissenschaftsstandort sowie Medien- und
Kreativstandort profilieren. Vor allem aber auch im Bereich Tourismus und Kultur
belegt Berlin einen der vorderen Plätze in Deutschland.247
243
Folgende Studien wurden bereits erwähnt: Infratest Burke 1995, Infratest Dimap 1997, Infratest Dimap 1998, Infratest Dimap
1999, Advis 2001 und Advis 2003
244
siehe Abschnitt 6.6
245
Vgl. Partner für Berlin: Berlin Wissenschaft 2015, Teil 1 und 2, 2005
246
Vgl. Seith, A.: Unternehmensflucht aus Berlin, 2005, in: Spiegel Online vom 07.12.2005,
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,388611,00.html, Stand: 12.12.2005
247
Vgl. Advis, 2003
82
Die Berlin-Partner repräsentieren ein ausgewogenes Bild der in der Stadt angesiedelten Unternehmen; sowohl die Größe der Betriebe, als auch der vorhandene Branchenmix im Berlin-Partner-Kreis sind stimmig. Für 2006 ist es ein Ziel, die ITBranche stärker in den Kreis der Partner zu integrieren.
•
Vermeidung von Leerständen und die
•
Entwicklung der Passantenfrequenz, Einzelhandelszentralität, Umsatzkennziffern,
Kaufkraftkennziffern
Im Rahmen der letzten beiden Punkte spielt die Berlin Partner GmbH keine führende
Rolle. Diese Punkte gehören nicht primär zu den Aufgabenfeldern und werden von
anderen Institutionen und Initiativen, wie z.B. der Initiative AG City, bearbeitet. In
einzelnen Fällen wird die Berlin Partner GmbH als Rat- und Ideengeber hinzugezogen oder beteiligt sich an Projekten.
•
Neuansiedlung von Unternehmen
Während zuvor die Neuansiedlung von Unternehmen Aufgabe der WfBI war, ist nun
nach der Gründung der Berlin Partner GmbH dieses Aufgabenfeld zu einem integralen Bestandteil der Arbeit der Berlin Partner GmbH geworden.
•
Keine Abwanderung bestehender Unternehmen
Zur Zeit liegt die Betreuung der bestehenden Unternehmen in den Händen des
Senats bei der ZAK (Zentrale Anlauf- und Koordinierungsstelle). Da die Berlin Partner GmbH als sogenannte One-Stop-Agency, d.h. als der erste Ansprechpartner für
alle unternehmerischen Belange gegründet worden ist, wäre es zukünftig eine sinnvolle Entwicklung, wenn nicht nur die Ansiedlung, sondern auch die Betreuung und
Bestandsentwicklung in einer Hand liegen. Der Auftrag dazu wurde schon formuliert
und die Basis für solch einen Schritt ist durch die vorhandenen Kontakte und Strukturen innerhalb der Firma vorhanden und somit die Errichtung einer ZAK innerhalb
der Berlin Partner GmbH als nächster Schritt zu erwarten. Doch im Hinblick auf die
Abgeordnetenhauswahlen im September 2006 ist das erst mittelfristig zu realisieren.
•
Gestiegene Besucher-, Touristenzahlen
Tourismus zählt mit zweistelligen Zuwachsraten zu einem der bedeutendsten Wirtschaftszweige der Stadt. Doch dieser Indikator zeigt zum großen Teil den Erfolg der
Arbeit der BTM und der Messe Berlin an und kann nur zu einem geringem Teil dem
HM zugeordnet werden. Das HM unterstützt vereinzelt Sportveranstaltungen wie die
Beachvolleyball WM 2005 mit Medialeistungen oder hat die Bewerbung Berlins als
Host City bei der FIFA WM im Auftrag des Senates für BJS übernommen.
83
Da diese hier genannten Fakten nur als Indikatoren zu sehen sind, welche einen Hinweis
darauf geben können, inwiefern die Arbeit des Stadtmarketing oder anderer Institutionen in
der Stadt erfolgreich ist, und der Erfolg eines Stadtmarketingkonzepts an sich schwer zu
fassen oder zu definieren ist, möchte ich nun auf konkrete Faktoren eingehen.
6.3
Potenzielle Erfolgsfaktoren des Stadtmarketings
Im Anschluss an die Auswertung der einschlägigen Literatur zum Stadtmarketing wurde ein
Katalog von potenziellen Erfolgsfaktoren des Stadtmarketing erstellt. Dabei können Erfolgsfaktoren als durch die kommunalen Akteure beeinflussbare Stellgrößen des Stadtmarketing
bezeichnet werden, die eine dauerhafte und erfolgreiche Implementierung des Stadtmarketing befördern. Die betrachteten potenziellen Erfolgsfaktoren sind zum einen Teilziele,
die als Zwischenschritte und damit als Bedingung zur Erreichung der letztlich angestrebten
Ziele des Stadtmarketing gelten könnten. Zum anderen kann die Lösung bzw. Vermeidung
von Problemen, die während des Prozesses auftauchen können als erfolgsfördernd betrachtet werden.
6.3.1 Erfolgsfaktoren im Sinne der Erreichung von Teilzielen
Ebenso wie die im nächsten Unterkapitel diskutierte Lösung und Vermeidung von Problemen
können die hier angeführten potenziellen Erfolgsfaktoren als Bedingung für den Erfolg des
Stadtmarketing betrachtet werden, weil sie unmittelbar an der Kooperation zwischen öffentlichen Akteuren einerseits und privaten Akteuren andererseits ansetzen.
•
eine Förderung der Kommunikation zwischen den Akteurgruppen als Voraussetzung
für eine Verbesserung des Kommunikationsklimas in der Stadt
An dieser Stelle möchte ich nochmals auf den monatlichen Jour Fix hinweisen oder
die sogenannten Senatoren-Abendessen erwähnen, bei denen alle zwei Wochen 1215 Persönlichkeiten aus dem Kreis der Berlin-Partner die Möglichkeit bekommen,
direkt mit einem der Berliner Senatoren für sie interessante Themen zu besprechen.
Aber auch Veranstaltungen wie das jährliche Hoffest des Berliner Bürgermeisters
oder die Berliner Rede stellen Gelegenheiten dar, Kontakte herzustellen, zu pflegen
oder in unbürokratischer Art und Weise Ideen zu diskutieren und Probleme aus dem
Weg zu schaffen.
Im täglichen Arbeitsablauf ist es zur Normalität geworden, dass Unternehmer direkt
an die Mitarbeiter herantreten und gezielt nach Ansprechpartnern fragen. Das
aufgebaute Netzwerk hilft dabei gezielt Kontakte zu anderen Unternehmern und
Entscheidern herzustellen und nach Partnern für ein bestimmtes Projekt zu suchen.
84
Dabei handelt es sich einerseits um Kontakte zur Verwaltung, wenn ein Unternehmer
sich mit verwaltungstechnischen Problemen konfrontiert sieht. Andererseits bietet
das Netzwerk eine schnelle und kompetente Vermittlung zu Multiplikatoren und
Entscheidern besonders für neu angesiedelte Unternehmen an.
•
die Aktivierung der Bürger für die Mitarbeit an der Attraktivitätssteigerung der Stadt
Die Größe und die Vielfalt der Stadt macht es schwer, die Bürger in die Arbeit
einzubeziehen. Zudem liegt die Aufmerksamkeit der Bürger bei einer so hohen Zahl
an Zuwendungsempfängern und einer hohen Arbeitslosenquote248 bei anderen
Themen, als beim Image ihrer Stadt. Dennoch stellen folgende drei Projekte Versuche dar, die Berliner selber in das HM zu integrieren:
Berlinizer – Die BERLINIZER©-Kampagne ist eine Motivationskampagne, die sich
an laufende WM-Kampagnen wie die ‚Nationale Freundlichkeitskampagne‘ des
FIFA-Organisationskomitees und der Deutschen Zentrale für Tourismus oder die
‚Offensive des Lächelns‘ der Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport
bindet. Dabei richtet sie sich direkt und persönlich an alle Hauptstädter. Jeder Berliner und jede Berlinerin kann BERLINIZER© sein, d.h. ein Botschafter Berlins.
Neben Informationen sollen dabei auch Werte wie Aufgeschlossenheit, Toleranz
und Multi-Kulturalität übermittelt werden. Die BERLINIZER© gehen dabei eine freiwillige Selbstverpflichtung ein, ein Aushängeschild für Berlin zu sein. Sie sollen
Touristen aus dem In- und Ausland bei der Orientierung in Berlin helfen, sich um
die Berlin-Besucher kümmern sowie in verschiedenen Sprachen Auskünfte geben
können.
Das Schönste Lächeln – In Kooperation mit der Senatsverwaltung für Bildung,
Jugend und Sport wird anlässlich der Fußball-Weitmeisterschaft 2006 folgende
Kampagne durchgeführt: „Das schönste Lächeln für unsere Gäste – Wir geben der
Vorfreude auf die WM in Berlin ein Gesicht“. Die Kampagne wird die Aufmerksamkeit der Berliner Bevölkerung auf die WM erhöhen, indem sie der Vorfreude auf
die WM in Berlin im Wortsinne ein Gesicht gibt. Darüber hinaus heißt sie die Gäste
Berlins Willkommen. Die Kampagne besteht aus elf Portraits von Berliner Bürgern,
die für die WM ihr schönstes Lächeln zeigen. Es sind ganz unterschiedliche
Menschen jeden Alters, deren Gesichter mit einem kleinen Fußball und Berlin-Logo
geschminkt sind. Das geschminkte Bild ist bei allen Motiven gleich. Darüber hinaus
sind die Bilder mit dem Slogan „Die Welt zu Gast bei Freunden in Berlin“ und dem
Host City Logo der WM-Stadt Berlin betitelt.
248
Vgl. http://www.statistik-berlin.de/framesets/daba.htm
85
Berlin MasterCard - Partner für Berlin hat im April 2004 gemeinsam mit Barclaycard
und Mastercard eine Kreditkarte herausgegeben: Die Berlin MasterCard. Sie ist die
weltweit erste Kreditkarte, die ein „Branding“ auf eine Metropole hat. Das
Besondere der Berlin MasterCard liegt darin, dass sie neben der Bezahlfunktion
einer normalen Mastercard-Kreditkarte auch zahlreiche Sonderleistungen „rund um
Berlin“ anbietet. Diese Sonderleistungen lassen sich in folgende Kategorien einteilen: Kulinarisches, Familienspaß, Theaterkultur und Fitness & Life. Neben den
Leistungen wird mit jedem Bezahlvorgang mit der Berlin MasterCard für die
deutsche Hauptstadt geworben und unterstützt auch Partner für Berlin, da die
Gesellschaft an den Umsatzprovisionen beteiligt ist.
•
die konstruktive und ergebnisorientierte Arbeit in Arbeitsgruppen
Der Bereich HM hat einen Mitarbeiterstamm von 15 Leuten, wobei je nach
Arbeitsaufwand noch ein bis drei Praktikanten dazu zuzählen sind. Dabei wird in den
Bereichen Verwaltung, Werbung/Marketing, Publikationen/Multimedia und BerlinPartnerbetreuung gearbeitet. Alle zwei Wochen findet eine Bereichsrunde des HM
statt, die jeweils von zwei wechselnden Mitarbeitern geleitet wird. Diese Runde dient
dem allgemeinen Informationsaustausch und den Mitarbeitern als eine Plattform, um
sowohl organisatorische Dinge zu klären, als sich auch über Probleme auszutauschen. Weiterhin treffen sich wöchentlich das Team Marketing und BerlinPartnerbetreuung, um Projekte zu planen und interne Schwerpunkte festzusetzen.
Weiterhin finden innerhalb der Bereiche Außenwirtschaft und Unternehmensansiedlung verschiedene Runden statt, die genau wie alle anderen protokolliert und die
Ergebnisse allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Ebenso auf der Führungsebene finden regelmäßig Treffen statt, die sich auf strategischer Ebene mit der
Arbeit der Berlin Partner GmbH beschäftigen. Im Jahr 2005 fand zum zweiten Mal ein
Teamworkshop für den Bereich HM statt, der sich zu einen mit der Teambildung
beschäftigt hat und zu anderen mit der Sonderstellung der Arbeit in solch einer Firma,
die sich dem Marketing einer Stadt wie Berlin widmet.
•
die gute Zusammenarbeit mit Vertretern der öffentlichen Verwaltung
Nach einigen Problemen Anfang 2005, die zum einen das Budget und zum anderen
die Informationsweiterleitung innerhalb des Senats betrafen, hat sich die Kommunikation mit der Wirtschaftsverwaltung erheblich verbessert. Nicht zuletzt durch die
Festlegung eines festen Ansprechpartners für den Bereich HM innerhalb des Wirtschaftssenats, der für die Informationsverteilung verantwortlich ist. Die Einrichtung
eines Ansprechpartners in jeweils jeder Senatsverwaltung (Finanzen, Wirtschaft,
Stadtentwicklung, Bildung) wäre ein weiterer Schritt in Richtung einer konstruktiven
86
und erfolgsorientierten Zusammenarbeit mit dem Senat. Ähnlich dem Prinzip der ZAK
innerhalb der Senatsverwaltung für Wirtschaft, welche im Moment noch als Anlaufstelle für Unternehmen dient, könnte ein Key-Account-Manager in jeder Senatsverwaltung sitzen und anfallende Anfragen weiterleiten, aber auch der Berlin Partner
GmbH als Ansprechpartner dienen.
•
die positive Berichterstattung in den Medien als Gradmesser für die Verbreitung und
Akzeptanz des Stadtmarketings in der Öffentlichkeit
Stellvertretend für viele erfolgreiche Projekte sollen nun Folgende stehen:
Lange Nacht des Fußballs - Ein Jahr vor dem offiziellen Anpfiff des Endspiels der
Fußball-Weltmeisterschaft veranstaltete die Berlin Partner GmbH zusammen mit
offiziellen Sponsoren der FIFA WM 2006 am Samstag, 9. Juli 2005, die Lange Nacht
des Fußballs. Über 14.000 fußballbegeisterte Berliner und Gäste folgten dem Aufruf
und stimmten sich auf das Großereignis ein. Rund um das Olympiastadion Berlin
stellten viele Hobbyfußballer beim Kicken auf mehreren Kleinfeldern ihr Balltalent
unter Beweis. Große Resonanz fanden auch die Führungen hinter den Kulissen des
Olympiastadions Berlin. Insgesamt nahmen hier 3.700 Besucher teil – ein neuer
Rekord. Insgesamt 26 Medienvertreter waren vor Ort als bis in den nächsten Tag
hinein gekickt worden ist.
10. und letzte Schaustelle - Bei über 280 Führungen, Besichtigungen und Tagen der
offenen Tür in 121 Einrichtungen und Institutionen konnten rund 140.000 Besucher
begrüßt werden. Über 1.100 Kinder und Jugendliche besuchten die rund 60
Füh-
rungen und Erlebnistouren der 5. Kinderschaustelle. Ein weiteres Highlight der
Schaustelle war die 5. „Lange Nacht der Wissenschaften“, bei der über 107.000
Besucher gezählt wurden. Besonders beliebt waren darüber hinaus die zahlreichen
Tage der offenen Tür im Rahmen der Schaustelle Berlin, wie in der Landesvertretung
Sachsen-Anhalt und im Abgeordnetenhaus. Knapp 20.000 Interessierte nutzten diese
Angebote. Besonderen Zuspruch erhielt die Internetseite der Schaustelle Berlin unter
www.schaustelle.de. Hier informierten sich über 80.000 Interessierte über die Veranstaltungen – 60% mehr als im vergangenen Jahr. Knapp 400 Personen abonnierten
den täglichen E-Mail-Newsletter mit aktuellen Veranstaltungstipps. Auch waren ein
Drittel mehr Kooperationspartner an der letzten Schaustelle beteiligt als im vergangenen Jahr. Zudem waren 43 Medienvertreter bei der Pressekonferenz anwesend.
Kunstherbst - Der Kunstherbst findet seit 1997 im September/Oktober statt. Als Stadtmarketing-Gesellschaft war es seit Beginn des Projektes das Ziel von Partner für
Berlin, einerseits Kunst und Kultur als Standortfaktor zu kommunizieren und andererseits die Akteure in Berlin besser miteinander zu vernetzen. Alle Veranstaltungen
87
wurden mit Hilfe der Marke "Kunstherbst Berlin" gebündelt und somit wirkungsvoller
kommuniziert. Der Kunstherbst bildet so eine Kommunika-tionsplattform für die zeitgenössische bildende Kunst in Berlin. Seit 2002 findet der Kunstherbst in Kooperation
mit dem Institut für Kultur- und Medienmanagement statt. Der Studiengang Kulturund Medienmanagement bietet den Studenten mehrere Praxisprojekte. Eines davon
ist der Kunstherbst. Aufgrund dieser Zusammenarbeit werden seit 2002 auch eigene
Veranstaltungen organisiert: die KunstherbstTalks (Diskussionsrunden in den
Gebäuden des Deutschen Bundestages), die KunstherbstParcours (Führungen), und
die KunstherbstSpecials, d.h. besondere Veranstaltungen, die in Kooperation
mit Partnern durchgeführt werden. Diese eigenen Veranstaltungen werden vom
Projektteam des Instituts für Kultur- und Medienmanagement organisiert und widmen
sich in jedem Jahr einem anderen Thema. Der Erfolg dieses Projektes geht sogar
soweit, dass Kunstveranstaltungen, die in diesem Zeitraum stattfinden, jedoch nicht
im Programm stehen, von den Medien zum Kunstherbst gezählt werden.
•
und eine gesicherte Finanzierung zur Realisierung angestrebter Maßnahmen
Der Rahmenvertrag mit dem Senat ist 2005 nach erfolgreichen Verhandlungen
wieder um zwei Jahre verlängert worden. Gesellschafter zeichnen eine einmalige
Stammeinlage und erwerben – je nach Höhe der Einlage – Stimmrechte in der
jährlichen Gesellschafterversammlung. Mit dem Beitritt ist gleichzeitig ein vierjähriger
Lizenzvertrag
verbunden.
Lizenznehmer
schließen
einen
Lizenzvertrag
für
mindestens zwei Jahre. Die Lizenzgebühr richtet sich nach der Höhe der Leistungen,
die Partner für Berlin für die Lizenznehmer erbringt. Diese Lizenzbeiträge variieren in
der Höhe und ein Unternehmen kann bei 10.500 Euro einsteigen und bis zu 150.000
Euro in Form von Barmittel oder Sachleistungen (vor allem Media-Leistungen aber
auch Berater- und Produktionsleistung) und einbringen.249
249
siehe Anlage 2
88
6.3.2 Erfolgsfaktoren im Sinne der Lösung von Problemen
Diese Faktoren zählen zu den gravierende Hemmnissen eines erfolgreichen Prozesses und
weisen eine relativ hohe Bedeutung in der Praxis des Stadtmarketings auf.250 Eine erste
Strukturierung der Probleme kann nach Prozessphasen vorgenommen werden:
Startphase
•
Es existiert kein einheitliches Begriffsverständnis und dementsprechend liegen unterschiedliche Erwartungen an das Instrument Stadtmarketing vor.251
Initiierungsphase
•
Es gibt keine klare Abgrenzung zu Wirtschaftsförderung und Stadtentwicklungsplanung.252
•
Es fehlt eine klare Regelung der Zuständigkeit innerhalb des Stadtmarketing.253
•
Es mangelt an einer sicheren Finanzierungsbasis.254
Im laufenden Prozess
•
der Wegfall oder das generelle Fehlen von Promotoren
•
politische Auseinandersetzungen, ein Wechsel in der Verwaltungsspitze, ungenügende oder zu späte Einbeziehung der öffentlichen Hand
•
innerhalb der Institution eine mangelhafte Koordination zwischen den Arbeitsgruppen,
fehlende Ziel- und Umsetzungsorientierung, zu geringe Dialogfähigkeit der Akteure,
die Dominanz einzelner Interessen oder ein nachlassendes Interesse und Engagement einiger Akteure, Konsens auf einem zu kleinen gemeinsamen Nenner
•
außerhalb des Einflussbereichs kann es zu viele Trittbrettfahrer oder Nutznießer
geben, das ehrenamtliche Engagement nimmt nach der Initiierung ab255
Nach der Gründung der Berlin Partner GmbH gab es strukturelle Veränderungen, infolge
derer nun die Bereiche Unternehmensansiedlung, Außenwirtschaft und HauptstadtMarketing zusammen in einem Unternehmen agieren. Somit mussten die ersten beiden
Phasen erneut durchlaufen werden, denn es herrschte eine gewisse Unsicherheit bei den
Mitarbeitern über die zukünftige Zusammenarbeit, aber auch die Berlin-Partner mussten von
dem Konzept überzeugt werden.
250
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S.138
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S.46
252
Vgl. Junker, Rolf: Stadtmarketing, 1998, S.153
253
Vgl. Junker, Rolf: Stadtmarketing, 1998, S.153; Vgl. Spieß, Steffen: Stadtmarketing, 1997, S. 20
254
Vgl. Spieß, Steffen: Stadtmarketing, 1997, S. 19
255
Vgl. Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S.141
251
89
Dennoch lässt sich diese Vielzahl an Variablen zu sechs Faktoren verdichten, die jeweils
ähnlich gelagerte Problembereiche in sich vereinigen. Umgekehrt verweist das weitgehende
Fehlen dieser Probleme auf günstige Bedingungen für ein erfolgreiches Stadtmarketing.
6.3.2.1 Prozess-Probleme
•
fehlende Ziel- und Umsetzungsorientierung
Im Zusammenhang mit der Bildung der One-Stop-Agency und der zukünftigen
Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Außenwirtschaft, Unternehmensansiedlung und Hauptstadt-Marketing wird zur Zeit ein neues Leitbild erarbeitet. Ein neu
entwickeltes Organigramm als ein erster Schritt zur verbesserten Kommunikation
zwischen den Bereichen soll mehr Klarheit schaffen. Infolge dessen gibt es auch
personelle Veränderungen und einen neuen Raumplan, der die neue Situation
berücksichtigt. Noch befindet sich das Unternehmen in einer Übergangsphase, in der
neue Arbeitsabläufe und Kommunikationswege implementiert werden müssen. Das
Prinzip der Partnerschaft mit Unternehmen muss noch den Weg in die Arbeitsweise
der neu hinzu gekommenen Mitarbeiter finden. Als PfB waren die Ziele klar definiert:
Die Anerkennung als DIE Hauptstadt-Marketing-Gesellschaft bei allen wichtigen
Institutionen auf Landes- und Bundesebene sowie die langfristige Sicherung der
Rolle als einziger Partner des Hauptstadtmarketing für den Senat. Zeitgleich sollte ein
hoher Nutzen für die Berlin-Partner und Berlin geschaffen werden und eine
Ausweitung des Gesellschafter- und Partnerkreises angestrebt werden.
•
Keine klare Regelung der Zuständigkeiten innerhalb des Stadtmarketing
Innerhalb des Bereiches Hauptstadt-Marketing sind die Aufgaben klar verteilt und
Zuständigkeiten geregelt. Es gibt einen Bereichsleiter und drei Teamleiter für den
Bereich Marketing, Berlin-Partner-Betreuung und Wissenschaftsmarketing. Daneben
sind Projekte an bestimmte Personen gebunden, so dass es innerhalb des Bereiches
keine Überschneidungen gibt.
•
zu geringe Dialogfähigkeit und mangelhafte Koordination zwischen den Akteuren
Zwischen den in Berlin und Brandenburg handelnden Institutionen wie der Industrie
und Handelskammer (IHK), der Technologiestiftung Berlin (TSB), der Berlin Tourismus Marketing GmbH (BTM) und der Berlin Partner GmbH sowie der Zukunftsagentur Brandenburg (ZAB) findet ein guter Informationsaustausch statt. Projekte
werden im Rahmen eines Masterplans abgestimmt. Zum großen Teil sind die
Aufgabenbereiche klar abgegrenzt, doch die gewählten Strukturen sind nicht immer
ideal.
90
•
Fehlen von Promotoren des Stadtmarketing bzw. einer federführenden Persönlichkeit
In der Vergangenheit traten vor allem die ehemaligen Geschäftsführer der Partner für
Berlin - Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbH Prof. Dr. Friedrich-Leopold von
Stechow und Dr. Volker Hassemer als Promotoren des Stadtmarketings in den
Vordergrund des medialen Interesses. Zwar haben Persönlichkeiten die Möglichkeit
Türen leichter zu öffnen und können auch die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf
bestimmte Themen lenken, jedoch liegt das Hauptaugenmerk bei den Inhalten. Noch
ist die Berlin Partner GmbH in dieser Form nicht lange genug aktiv tätig, um das
Fehlen von Promotoren bewerten zu können. Zudem ist abzuwarten inwiefern nicht
sogar die Firma selber als Promotor auftreten kann, wenn der Inhalt der Arbeit ganzheitlich aufeinander abgestimmt ist. In jedem Fall birgt jedoch das Vorhandensein
einer Persönlichkeit das gewisse Risiko, bei einem Negativ-Ereignis Einfluss auf das
Image der Firma zu haben. Oder aber umgekehrt kann das Auftreten einer namhaften Persönlichkeit die Folgen eines Negativ-Ereignisses abmildern.
•
Nachlassendes Interesse und Engagement einiger Gruppen/Akteure
Heutzutage ist es mehr als schwierig, Unternehmen für das ideell besetzte Thema
‚Einsatz für die Hauptstadt’ zu gewinnen. Es ist in Zeiten knapper Kassen zu einem
Muss geworden den Unternehmern einen Nutzen aufzeigen. Denn generell ist eine
Zurückhaltung zu spüren, Geld in einen Topf zu werfen, wie es das Berlin Partner –
Modell darstellt. Vielmehr sind Unternehmer für die Unterstützung von Projekten zu
gewinnen. Dabei steht der direkte Zusammenhang zwischen dem finanziellem Aufwand und dem Erfolg im Vordergrund. Ein Unternehmer ist bestrebt, direkt mit einem
bestimmten Projekt in Verbindung gebracht zu werden. Als Beispiel hierfür ist das
Hoffest des Regierenden Bürgermeisters zu nennen, bei dem Unternehmer schon
Monate vorher als Sponsoring-Partner zur Verfügung stehen. Im Rahmen der
Akquisition von neuen Berlin-Partern können generell drei Gruppen unterschieden
werden: Eine sehr geringe Zahl kann noch zu den Idealisten gezählt werden, die sich
für ihre Stadt engagieren wollen. Die zweite und zahlenmäßig größte Gruppe sind
Unternehmer vor Ort, die die Arbeit des HM unterstützen, um den Standort zu ihrem
eigenen Nutzen zu verbessern. Eine dritte Gruppe stellen die Nicht-BerlinerUnternehmen dar, die das Netzwerk als Zugang zum Standort Berlin nutzen
möchten. Dementsprechend müssen Angebote gestaltet werden und der Nutzen klar
dargestellt und mit Inhalten gefüllt werden. Angefangen hat die PfB mit 23 Partnern,
deren Anzahl sich stetig vergrößert hat. Es gab jedoch auch besonders im Jahr
2001/2002 Finanzierungsprobleme, welche Spekulationen über die Zukunft der
Hauptstadt-Werber auslösten. Besonders große Beachtung fand beispielsweise im
91
November 2001 die Ankündigung von DaimlerChrysler, zum Ende des Jahres 2002
als Gesellschafter auszuscheiden, mit der Begründung, die Gesellschaft für
Hauptstadt-Marketing hätte ihre Aufgabe erfüllt.256 Daneben wurde angesichts des
Milliarden-Haushaltsdefizits der Stadt bereits seit Sommer 2001 auf landespolitischer
Ebene über Mittelkürzungen und Neuausrichtung im Berlin-Marketing zu Gunsten
einer One-Stop-Agency diskutiert.
Der Begriff Prozess-Probleme beinhaltet also all jene Schwierigkeiten, die im Verlauf des
Marketingprozesses insbesondere zwischen den beteiligten Akteuren auftreten. Er schließt
sowohl inhaltliche Aspekte als auch persönliche Aspekte mit ein.
6.3.2.2 Politische und Legitimations-Probleme
•
Zu späte und/oder ungenügende Einbeziehung der öffentlichen Hand
Durch die finanzielle Einbeziehung des Senats nimmt das HM eine Position zwischen
zwei Stühlen ein. Auf der einen Seite stehen die Berlin-Partner und auf der anderen
der Senat, der in einigen Fällen sehr viel Einfluss auf das Geschehen nimmt und dabei das private Engagement aus den Augen verliert. Dabei spielt die Kommunikation
zwischen den in einem PPP arbeitenden Partnern eine wesentliche Rolle. Zudem
stellt die Größe des Verwaltungsapparates in Berlin, der zwar in den letzten Jahren
erfolgreich reduziert werden konnte257, ein schwerwiegendes Problem dar. Das
Weiterleiten themenbezogener relevanter Informationen innerhalb des Senats hat
sich in der Vergangenheit als Hindernis dargestellt. Mitarbeiter schienen sehr
oberflächlich oder gar nicht informiert gewesen zu sein. Dies verursachte erhebliche
Kommunikationsprobleme, die erst mit einem Gespräch mit dem Staatssekretär aus
dem Weg geräumt werden konnten. Darauf wurde schon im vorhergehenden Punkt
‚Erfolgsfaktohren im Sinne der Erreichung von Teilzielen’ eingegangen. Die Einbeziehung der öffentlichen Hand ist wichtig, kann aber nur funktionieren, wenn alle
Beteiligten den selben Wissensstand zu einem Thema haben. Dies kann durch die
Einrichtung des schon erwähnten Key-Account-Managers als zentraler Ansprechpartner gewährleistet werden.
256
Vgl. Richter, C.; Augustin, H.: Die Partner sind unzufrieden, 2001, in: Berliner Zeitung vom 1./2.12.2001, S.23
Vgl. Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft, Platz 1 für Berlin unter den Bundesländern für den Abbau von Beschäftigten im
öffentlichen Dienst von 2001 zu 2003
257
92
•
Fehlende Legitimation des Stadtmarketing („Nebenregierung“)
Aufgrund der Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftssenat, der Einbeziehung in stadtrelevante Themen (Stadtentwicklung, Sport, Großveranstaltungen) und des immer
mehr an Bedeutung gewinnenden Netzwerks, ist das Hauptstadt-Marketing zu einem
integralem Bestandteil und Verbündeten der Stadt geworden. Eine Stadt wie Berlin,
die durch immense Vielfalt gekennzeichnet ist, braucht einen Partner, der kreativ und
flexibel auf die Bedürfnisse eingehen kann und die Potenziale der Stadt nach außen
hin sichtbar macht.
•
Wechsel an der Verwaltungsspitze
Die Regierungskoalition aus PDS und SPD kürzte das Budget 2002 von 4 auf 3 Mio.
Euro und 2003 wurde erneut eine Million gestrichen. Diese harten Einschnitte können
jedoch nicht dem Regierungswechsel zu Lasten gelegt werden, sondern wären
aufgrund der desolaten Haushaltslage von Berlin ein notwendiger Schritt für jede
neue Regierung gewesen.
•
Politische Auseinandersetzung verhindern die Umsetzung
Als ein aktuelles Beispiel ist der Versuch zu nennen, eine gemeinsame BusinessMarke für die Hauptstadtregion Berlin/Brandenburg zu entwickeln. Da die Vorschläge
der Agenturen zum großen Teil die bereits bekannte Marke „Berlin“ in den Vordergrund stellten, gestaltete sich die Diskussion mit den Brandenburger Vertretern als
schwierig. Eine Umsetzung in naher Zukunft ist nicht absehbar, da die politische
Situation die markenpolitische Entscheidung beeinflußt.
•
Nachlassendes Interesse einiger Gruppen/Akteure
Infolge der Übernahme der Regierungsgeschäfte durch die SPD und PDS war und ist
eine Zurückhaltung der Unternehmer gegenüber dieser politischen Konstellation zu
spüren. Es entstand der Eindruck, dass die Unternehmerfreundlichkeit im Berliner
Senat nicht immer höchste Priorität genießt. Unternehmer beklagen die geringe
Wertschätzung ihres privaten Engagement durch die Regierung, denn noch ist es
nicht die Regel, dass Private eigentlich öffentliche Aufgaben übernehmen.
Dieser Punkt vereinigt Variablen in sich, die mögliche Reibungspunkte politischer Natur
beschreiben. Neben parteipolitischen Auseinandersetzungen sowie möglichen Kurswechseln
im Stadtmarketing als Folge eines Wechsels der politischen Mehrheitsverhältnisse spielt hier
insbesondere die Frage nach der Legitimation und dem Ausmaß der Entscheidungskompetenzen der für das Stadtmarketing Verantwortlichen eine wesentliche Rolle.
93
6.3.2.3 Abgrenzungs- und Zuständigkeitsprobleme
•
Keine klare Abgrenzung zur Stadtentwicklungsplanung
Es gibt eine klare Abgrenzung zur Arbeit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung,
doch es existieren auch einige Berührungspunkte. Wenn es um wirklich große
Veränderungen geht und Stadtentwicklungspläne entworfen werden, z.B. im Rahmen
der Zwischennutzung und des Abrisses des Palastes der Republik und das evtl.
zukünftige Stadtschloss, ist die Berlin Partner GmbH involviert. Die Meinung zu
bestimmten Themen und Ideen sind bei Gesprächsrunden gefragt und bei der Entwicklung von Konzepten wird die Berlin Partner GmbH einbezogen. Weiterhin erhalten die Berlin-Partner im Rahmen der Senatorenessen die Möglichkeit mit der
Senatorin für Stadtentwicklung, Frau Junge-Reyer, direkt Themen anzusprechen, die
sie betreffen.
•
Keine klare Abgrenzung zur Wirtschaftsförderung
Dieses Problem spielt in Berlin seit dem 1. Juli 2005 mit der Gründung der Berlin
Partner GmbH keine Rolle mehr, denn Wirtschaftsförderung und HauptstadtMarketing arbeiten seit dem unter einem Dach. Dieses Modell ist bisher in Deutschland einmalig und es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Schritt positiv auf die
Entwicklung Berlins als eine Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort auswirkt.
Die
Institutionalisierung
des
Stadtmarketing
bedarf
der
klaren
inhaltlichen
und
organisatorischen Abgrenzung zu den Feldern Stadtentwicklungsplanung sowie der
Wirtschafts-förderung, um konfliktträchtige Zuständigkeitsprobleme zu vermeiden. Probleme
einer unzureichenden Aufgabenzuweisung bilden damit den dritten Faktor.
6.3.2.4 Begriffs- und Erwartungsanspruchs-Probleme
•
Unterschiedliche Erwartungen an das Instrument Stadtmarketing und kein einheitliches Begriffsverständnis
Das Berlin Modell ist in Deutschland für das Stadtmarketing eine ungewöhnliche
Lösung, denn das HM ist nicht eng an öffentliche Apparate gebunden und hat somit
einen großen Handlungsspielraum. Es kann als Impulsgeber frei und selbstbewusst
auftreten, welches als Kompetenz von den Partnern geschätzt wird. Der Bereich des
HM ist nicht nur Auftagnehmer des Senats, sondern Teil einer eigenständigen
kompetenten Gesellschaft, die nicht weisungsbezogen arbeitet. Dieser Freiraum
erlaubt es, flexibel und kreativ zu arbeiten und als eine Art Ideen-Scout zu fungieren.
Die durchgeführte Evaluation zeigt, dass die Berlin-Partner die Aufgaben des HM
schwerpunktmäßig in folgenden Bereichen sehen: a) sorgt für positives Berlin-Image,
94
b) greift Potenziale der Stadt auf und startet sinnvolle Initiativen hierzu, c) hilft mir bei
Kontakten in der Stadt und d) organisiert interessante Veranstaltungen. Diese
Ansprüche müssen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen befriedigt und mit
allen beteiligten Partnern abgestimmt werden. Dabei stimmen die Wünsche des
Senats mit denen des HM nicht immer überein. In diesem Fall ist es problematisch,
wenn der Senat auf seiner Position als Auftaggeber beharrt und in solch einem Fall
die unterschiedlichen Erwartungen und Ansprüche kontrovers aufeinander prallen.
Die beiden möglichen Problemfelder, die vor allem zu Beginn auftreten können, nämlich
unterschiedliche Begriffsverständnisse sowie unterschiedliche Erwartungen, die mit dem
Stadtmarketing verbunden sind, lassen sich in einem weiteren Faktor zusammenfassen.
6.3.2.5 Finanzielle Probleme
•
Unsichere und/oder zu geringe Finanzierungsbasis
Wie schon unter dem Punkt ‚Erfolgsfaktoren im Sinne der Erreichung von Teilzielen’
beschrieben wurde, hängt die Finanzierung auf der einen Seite von der Entwicklung
der Anzahl der Berlin-Partner ab und auf der anderen Seite von der zweijährigen
Verlängerung des Rahmenvertrages mit der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit
und Frauen. Durch die mindestens zwei- oder vierjährige Bindung der Berlin-Partner
an die Holding, ist die Gesellschaft in der Lage finanziell mittelfristig zu planen.
Aufgrund der desolaten Haushaltslage Berlins, wurde schon in der Vergangenheit
von Seiten des Senats das Budget für die PfB gekürzt. Dies ist im Rahmen der
Verhandlung für 2008/9 natürlich weiterhin möglich. Abzuwarten bleiben die
wirtschaftliche Entwicklung und auch die Abgeordnetenhauswahlen 2006.
Den fünften Faktor bilden die beiden Variablen, die Probleme im Bereich Finanzierung des
Stadtmarketing betreffen. In diesem Zusammenhang können Schwierigkeiten einerseits
aufgrund einer unzureichenden Etablierung des Stadtmarketing auftreten, die sich in einer
großen Unsicherheit des finanziellen Fundaments niederschlagen. Andererseits kann die
Höhe der finanziellen Ausstattung des Stadtmarketing Probleme aufwerfen.
95
6.3.2.6 Einbindungs- und Einigungsprobleme
•
Zu viele Trittbrettfahrer
Dieser Begriff ist in zweierlei Hinsicht zu verstehen: Einerseits untersteht ein Großteil
der Arbeit des HM besonders während der Entwicklungsphase von Projekten der
strengsten Geheimhaltung, denn wie auch in anderen Branchen ist es wichtig, Ideen
und Konzepte zu schützen. Dies geschieht z.B. durch den patentrechtlichen Schutz
von Marken, um der Arbeit von Trittbrettfahrern vorzubeugen. Andererseits kann man
den Begriff auch unter eher positiven Gesichtspunkten sehen, denn es kommen
regelmäßig Interviewanfragen von Außen, in denen andere Städte und Regionen sich
näher über das in Berlin angewandte PPP-Konzept erkundigen. D.h. sich im Aufbau
befindliche Standortvermarktungsgesellschaften suchen direkt die Kompetenz der
Berlin Partner GmbH, um ähnliche Strukturen in deren Region aufzubauen.
•
Konsens nur auf einem zu kleinen/nicht dauerhaft tragfähigen gemeinsamen Nenner
Dieser Punkt steht nicht zwangsläufig in Verbindung mit PPP und kann universell auf
viele Bereiche der Lebens- und Arbeitswelt angewandt werden. Kompromisse
müssen in vielen Situationen gefunden werden. Dazu gehört die Führung eines Weltkonzerns, genauso wie das Zusammenleben in einer Familie. Wichtig dabei zu
erwähnen ist, dass das jeweilige Ziel nicht aus den Augen zu verlieren ist. Das Ziel
des HM ist es, die Potenziale der Stadt zu erkennen und diese nach außen zu
kommunizieren, um ein positives Image Berlins in den Köpfen der Menschen zu
verankern. Durch ein langfristig erfolgreiches Marketing soll Berlin als Hauptstadt
profiliert werden und das HM tritt dafür als Impulsgeber, Moderator und Koordinator
auf, um einen hohen Nutzen für Gesellschafter und Berlin zu schaffen.
Einen letzten gemeinsamen Faktor bilden Probleme, die – nach außen gerichtet – die zu
geringe Einbindung von Akteuren sowie – nach innen gerichtet – einen als unbefriedigend
empfundenen inhaltlichen Konsens umfassen.
96
6.4
Zusammenhang Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren
Aus der Literatur und dem Expertengespräch gewonnenen Erkenntnisse lassen erkennen,
dass es nur einen sehr geringen Ursachen-Wirkungsstrang zwischen den genannten
Indikatoren und Erfolgsfaktoren gibt. Dies dürfte einerseits auf die komplexen Kausalzusammenhänge dieser Indikatoren mit einer ganzen Reihe von Einflussgrößen, die sich
nicht ausschließlich auf die Stadtmarketingaktivitäten beziehen, zurückführen lassen.
Andererseits verändern sich die Ausprägungen dieser Indikatoren in aller Regel nur mittelbis langfristig. Darüber hinaus ist es schwierig städteübergreifende Erfolgsindikatoren zu
benennen, da die geeignete Messung des Erfolgs von Stadtmarketingaktivitäten ganz
wesentlich von der inhaltlichen Ausrichtung im allgemeinen und den konkret durchgeführten
Maßnahmen im besonderen abhängt.
6.5
Ergebnisse der Befragung der Berlin-Partner
Besonders hervorzuheben ist die hohe Beteiligung von 35% der angeschriebenen BerlinPartner und die hohe Zufriedenheit mit der Betreuung. Eindeutig ist auch zu erkennen, dass
einzelne Projekte besser bzw. stärker an die Berlin-Partner kommuniziert werden müssen.
Die Erwartungen an den Zusammenschluss sind positiv. Es besteht eine hohe Bereitschaft
der Berlin-Partner, sich in die Arbeit des HM einzubringen.
Die Projekte sind den meisten der befragten Partner bekannt und werden auch für gut
befunden (die bekanntesten Projekte sind: Berliner Hoffest und Schaustelle mit über 50
Nennungen, gefolgt von den Meisterköchen und der Berliner Rede mit jeweils über 40
Nennungen). Ausnahmen bilden die Projekte „Berlin liest!“, Dialog: Berlin-Moskau, Lange
Nacht des Fußballs und Wissenschaft 2015. Diese Projekte sind zwar vom Namen her
bekannt, konnten aber keine positive Resonanz erfahren bzw. sind inhaltlich nicht bekannt.
Von den Produkten wurde lediglich Berlin – Das Magazin aus der Hauptstadt mit einer
positiven Resonanz wahrgenommen. Das Produkt Berlin MasterCard ist zwar weitgehend
bekannt, ihm wurde aber eine positive Resonanz verwehrt. Bei den Auslands-Portalen fällt
auf, dass ein großer Teil lediglich davon gehört hat bzw. sie gar nicht kennt.
Ein stärkeres Engagement wünschen sich die befragten Partner vor allem im Bereich der
Wirtschaft (61x genannt) und im Bereich der Kreativen Stadt (44x genannt). Mit je 32
Nennungen folgen Wissenschaft und Stadtentwicklung. Die Themen Sport und MOE wurden
nur wenig ausgewählt. Bei den Netzwerkveranstaltungen wird mit 43 Nennungen am häufigsten von den befragten Partnern der Jour Fixe als wichtig erachtet und auch genutzt. Das
Gala Diner der Meister-köche folgt mit 32 Nennungen. 21 der befragten Teilnehmer kennen
die Senatorenessen nicht, 18 Teilnehmer gaben an, die VIP-Einladungen zu Sportveranstaltungen nicht zu kennen.
97
Der Internet Partner-Exklusiv-Bereich ist weniger als einem Drittel der befragten Partner
bekannt und wird daher auch von weniger als einem Viertel genutzt. Dennoch ist der
Exklusiv Bereich von großem Interesse für die Partner. Erwartet wird u. a., dass dort
Informationen zu den Partnern sowie deren Kontaktdaten einzusehen sind und durch
besseres Kontaktmanagement ein größerer Austausch stattfinden kann. Als interessant
werden
außerdem
Downloads
Charts/Grafiken/Fotos/Fakten
zu
Berlin
sowie
Ver-
anstaltungshinweise und –angebote genannt.
Mit der Betreuung durch die Mitarbeiter sind ca. 85% der befragten Partner zufrieden bis
sehr zufrieden. Es sind zu diesem Thema einige Anregungen zur Verbesserung gekommen,
wie z. B.: übersichtliche Jahresplanung, gemeinsame Veranstaltungen, schnelle Bearbeitung
von Anfragen, individuelle Betreuung, Medienbetreuung. Auch hier wird angeregt, die
Kommunikation unter den Partnern noch stärker zu fördern (auch branchenspezifisch).
Mit der Information über Entwicklung und Zusammenschluss mit der Wirtschaftsförderung
zum 1.07.2005 fühlen sich ca. 75% der befragten Partner gut informiert. Erwartet werden vor
allem abgestimmteres Vorgehen, effizientere Strukturen, besseres Marketing für Berlin und
erfolgreiche Unternehmensansiedlung. Auch wünschen sich die Partner nur noch einen
Ansprechpartner und eine stärkere Einflussnahme/Zugang auf/zu Tätigkeiten der WFBI.
Ca. 30% der Partner sehen ihre bisherigen Erwartungen zum Zusammenschluss als teilweise erfüllt an, ca. 40% können das zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht beantworten.
Den Partnern ist zum Teil die Funktion von PfB in der neuen Struktur unklar und es ergeben
sich Fragen nach dem Nutzen für die Partner. Die Partner interessieren sich auch dafür, was
der neue Bereich der Wirtschaftsförderung mit einbringt (Messen, Veranstaltungen, Foren,
neue Märkte). Genannt wurde auch der Wunsch nach einem Statusbericht zu den
Änderungen.
Von 84 Rückläufen haben 64 befragte Teilnehmer angegeben, sich gerne als Multiplikator für
Ansiedlungsthemen oder in anderer Art und Weise einzubringen bzw. tun sie es bereits. Die
Erwartungen an das Hauptstadt-Marketing bestehen vor allem darin, der Stadt ein positives
Image zu geben, Potenziale der Stadt aufzugreifen und sinnvolle Initiativen hierzu zu starten.
Weiterhin wird erwartet, dass der Bereich HM die Entwicklung und Umsetzung interessante
Veranstaltungen übernimmt. Zusätzlich sollte Berlin Partner leisten: Standortförderung
Berlin, Netzwerk, gezielter Partner vernetzen, gleiche Interessen beachten. Genannt wurde
auch
eine
stärkere
Differenzierung
bei
Mitglieder-Treffen
(große/kleine
Unter-
nehmen/Interessenschwerpunkt) und die stärkere Vernetzung von Politik/Verwaltung sowie
Wirtschaft und Wissenschaft. Ebenfalls wurde der Wunsch nach stärkerer Einbeziehung der
Partner in strategische Entscheidungen geäußert.
98
6.6
Zusammengeführte Erfolgsfaktoren in einer Darstellung
Abb. Nr. 6: Erfolgsfaktoren im Stadtmarketing
In Anlehnung an: Grabow, B.; Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing, 1998, S.46, S. 141;
Junker, Rolf: Stadtmarketing, 1998, S.153; Spieß, Steffen: Stadtmarketing, 1997, S. 19
Kommunikation und Kooperation
Gelingt es die beklagten Defizite in der Inter-Akteur-Kommunikation zu beseitigen, also
Offenheit und Transparenz im Ungang mit Informationen, eine Einbindung lokaler Akteure
und eine Zurückdrängung von Egoismen und Eigeninteressen zu verwirklichen, sind die
Grundlagen für einen erfolgreichen Stadtmarketingprozess gelegt.
Promotoren
Zum Gelingen von Kommunikation und Kooperation kann unter anderem die Existenz eines
Promoters dazu beitragen, die verschiedenen lokalen Akteure für den Prozess zu motivieren,
zwischen den unterschiedlichen Interessen zu moderieren und gleichzeitig den Prozess zu
koordinieren. Eine gewisse neutrale Position zwischen den privaten und öffentlichen
Akteuren ist dabei unabdingbar. Dabei sollte der Promotor als Schnittstelle zwischen diesen
beiden Lagern fungieren.
Öffentlichkeitsarbeit
Für die Außenwirkung des Stadtmarketing von entscheidender Bedeutung ist die Kommunikation des Prozesses nach außen. Insbesondere die lokalen Medien sind durch ihre Multiplikatorenwirkung dafür prädestiniert, Ziele und Strategien des Stadtmarketing einer breiten
Öffentlichkeit bekannt zu machen und somit für den Prozess und die Beteiligung zu werben.
99
Finanzierung
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist ein ausreichender Finanzierungsrahmen, der es ermöglicht,
nicht nur die Stärken und Schwächen zu analysieren und Zielsetzungen zu formulieren,
sondern auch Maßnahmen zu bestimmen und umzusetzen. Wesentlich in diesem Zusammenhang erscheint auch eine angemessene personelle Ausstattung, die wiederum die
Bereitstellung finanzieller Ressourcen voraussetzt.
Vorgehensweise
Kennzeichen vieler stockender oder gescheiterter Stadtmarketingprozesse ist neben dem
Fehlen finanzieller Ressourcen und den nicht auszuräumenden Interessengegensätzen die
Vorgehensweise im Prozessverlauf. Ohne eine Bestandsaufnahme im Sinne einer StärkenSchwächen-Analyse können die Aktivitäten richtungslos werden und so zum bloßen
Aktionismus verkommen. Umgekehrt gilt aber auch, dass das Stadtmarketing sich nicht in
diesen Vorarbeiten, die die Ziel- und Strategiebildung einschließen, erschöpfen darf. Am
Ende des Prozesses müssen konkrete Maßnahmen stehen, die projektbezogen umgesetzt
werden.
7.
Schlussbetrachtung
Eine Benchmarkanalyse der Full Service Werbeagentur „Die Brandenburgs“ in den
Bereichen Technologie, Wissenschaft, Tourismus/Kultur, Medien, Standortmarketing und
Kommunikatoren der Stadt sieht Berlin an Platz vier nach Boston, Stockholm und München.
Nur Hamburg als weiterer untersuchter Standort schnitt im Vergleich schlechter ab.258
Der Anholt-GMI City Brands Index zur Attraktivität von Städten, der jährlich vom US Marktforscher Simon Anholt zusammen mit dem amerikanischen Marktforschungsunternehmen
GMI durchgeführt wird, sah Berlin 2005 auf Platz 10 (von 30 Städten) noch vor San
Francisco. Dabei wurden 17.000 Menschen aus 18 Ländern befragt und die ersten Plätze
belegten London, Paris und Sydney.259
Weiterhin belegt Berlin im Rahmen des schon mehrfach erwähnten European City Monitors
2005 Platz 8 unter den europäischen Wirtschaftsstandorten. Und wieder belegt London den
ersten Rang.260
Beim Eurocities Economic Development Forum, der vom 19. – 21. Oktober 2005 in Madrid
stattfand, gab die Stadt Berlin London als eine der Konkurrenzstädte im Wettbewerb um
Investoren und Besucher an.261
258
Vgl. Die Brandenburgs: Benchmarkanalyse, 2005
Vgl. N.N. : Großes Lob, 2005, in: Berliner Morgenpost vom 7.12.2005
Vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2005
261
Vgl. Eurocities Economic Development Forum, 2005
259
260
100
Diese Studien geben direkt keinerlei Auskunft darüber, wie erfolgreich ein Stadtmarketinggesellschaft agiert. Doch harte sowie weiche Standortfaktoren werden miteinander
verglichen und mit Hilfe von Befragungen wird das Image einer Stadt als Wirtschaftsstandort
und lebenswerter Raum gezeigt. Stadtmarketinggesellschaften sind in der Lage indirekt
Einfluss auf bestimmte Standortfaktoren zu nehmen, sowie sie direkt durch Kommunikationsmaßnahmen das Image einer Stadt beeinflussen kann.
7.1
Vergleich
7.1.1 Stadtmarketing in Form eines PPP in London
Wie auch Berlin wird London von einem PPP, London First, vermarktet. Die 330262 zahlenden Mitgliedsunternehmen repräsentieren 17% des Londoner BSP und 22% der Arbeitsplätze in London. London First finanziert sich zu 60% über die Mitgliedsunternehmen und zu
40% werden sie von dem Außen- und Wirtschaftsministerium sowie von der staatlichen
London Development Agency finanziert.263 Das Ziel von London First und den Mitgliedsunternehmen ist: „improving and promoting London“264. Das geschieht in einem weitaus größerem Rahmen als in Berlin, denn London First engagiert sich zusätzlich in Bereiche wie
Transport, Verwaltung, Planung, Nachhaltige Entwicklung, innere Sicherheit und dem
Wohnungs- und Hausmarkt.265 London First ist wesentlich mehr in politischen Feldern
engagiert. Neben der Investorenansprache sind ein sicheres London, welches seinen
Bürgern Wohnraum und Arbeitsplätze zur Verfügung stellt, und eine funktionierende Infrastruktur, die mit dem Wachstum Londons Schritt halten kann, oberste Ziele von London
First. Zur Verwirklichung dieser Ziele spielt wie auch in Berlin der Netzwerkgedanke eine
entscheidende Rolle. Nur ein gemeinsames starkes Auftreten, verschafft den Mitgliedern auf
lokaler, regionaler und nationaler Ebene die benötigte Aufmerksamkeit.266 Mit Hilfe von verschiedenen Netzwerkveranstaltungen zu den verschiedenen Themen, wie z.B. Nachhaltigkeit, Biotechnologie, Politik, Arbeitsmarkt und Transport, wird Einfluss auf die Entwicklung
Londons genommen. Darüber hinaus bietet auch London First die verschiedensten Möglichkeiten sich durch Sponsoring an den vielen Initiativen zu beteiligen.267 Die 330 Mitglieder der
PPP London First werden in folgende Bereiche der Wirtschaft eingeteilt: Transport, Biotechnologie & Gesundheit, Bildung, Immobilienwirtschaft, Information & Kommunikation,
Tourismus & Freizeit, Finanzwirtschaft, Kulturwirtschaft (sog. creative industries) und
Business Services.268
262
Vgl. http://www.london-first.co.uk/about_us/default.asp?L1=1, Stand: 05.01.2006
Vgl. Partner für Berlin: Strategische Neuausrichtung, internes Papier, 2004
264
http://www.london-first.co.uk/improving_london/default.asp?L1=2, Stand: 05.01.2006
265
Vgl. http://www.london-first.co.uk/about_us/ourrole.asp?L2=76, Stand: 05.01.2006
266
Vgl. http://www.london-first.co.uk/improving_london/default.asp?L1=2, Stand: 05.01.2006
267
Vgl. http://www.london-first.co.uk/membership/default.asp?L1=3, Stand: 05.01.2006
268
Vgl. http://www.london-first.co.uk/about_us/ourmembers.asp?L2=79, Stand: 05.01.2006
263
101
Die anfangs genannten Studien belegen den Erfolg Londons im Wettbewerb der europäischen Metropolen. Die Arbeit von London First wird dabei eine entscheidende Rolle
spielen, kann jedoch direkt nicht belegt werden. Weiterhin sind die Rahmenbedingungen wie
sie in Kapitel 2.8 und 2.9 genannt wurden, besonders im Hinblick auf die wirtschaftliche
Ausgangslage, im Vergleich zu Berlin sehr verschieden. Dennoch zeigt der Erfolg Londons,
dass ein PPP, in dem die Wirtschaft zusammen mit der öffentlichen Hand im Interesse einer
Stadt agiert, positive Auswirkungen insbesondere auf das Image als erfolgreicher
Wirtschaftsstandort haben kann. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei der größere Einfluss
von London First auf politische Entscheidungen, die die Grundvoraussetzung für Rahmenbedingungen für Unternehmen und Einwohner bilden positiv beeinflusst. Diese Art von
Einfluss stellt im angelsächsischen Raum keine Besonderheit dar, denn der Einfluss der
Wirtschaft auf die Politik, insbesondere durch Lobbyarbeit, ist in Großbritannien wie auch in
den USA größer als in Deutschland.
7.1.2 Standortmarketing in München durch die Verwaltung
Das schlechtere Abschneiden der bayerischen Landeshauptstadt im Rahmen der Cushman
& Wakefield Befragung 2005 erscheint verwunderlich, da diese europaweit als Wirtschaftsstandort bekannter ist und als weitaus attraktivere Stadt zum Leben gilt, zumindest in
Deutschland den Ruf einer unternehmerfreundlichen Stadt genießt sowie Berlin auch bei der
tatsächlichen Qualität einiger Standortfaktoren um Längen schlägt. An dieser Stelle soll ein
möglicher Grund dafür genannt werden, weshalb München als Unternehmersitz aus Sicht
europäischer Wirtschaftsexperten dennoch ein insgesamt schlechteres Image besitzt als
Berlin: Sicherlich mag die unterschiedliche Gewichtung der einzelnen Standortfaktoren einen
Ausschlag gegeben haben, doch in der Studie von Cushman&Wakefield fällt eine Korrelation
besonders deutlich auf: Diejenigen zehn Städte, denen europäische Unternehmer die beste
Standortwerbung als Teilbereich von Stadtmarketing bescheinigen, befinden sich auch unter
den zwölf insgesamt höchstangesehenen Wirtschaftstädten. Mehr noch als die fünf generell
etablierten Standorte London, Paris, Frankfurt/Main, Brüssel und Amsterdam sind es die
wirtschaftlichen ‚Shooting-Stars’ geltenden Städte, denen die beste Eigenwerbung
bescheinigt wird. Beispielsweise wird Dublin und Barcelona mit jeweils 20 Prozent der
möglichen Mehrfachnennungen am häufigsten zugesprochen, sich von den Wirtschaftsstandorten am besten zu vermarkten. Während die irische Hauptstadt noch gar nicht in der
Liste der 30 vermeintlich besten Standorte Europas geführt wurde und darunter nun das
zwölfbeste Image hat, konnte die spanische Stadt ihr Ansehen in den letzten 15 Jahren
immerhin von Rang 11 auf Rang 4 verbessern. Berlin und Frankfurt/Main betreiben mit
jeweils 11 Prozent der Nennungen das angeblich viertbeste Standortmarketing in Europa.
102
München wurde nur von vier Prozent der Führungskräfte erwähnt. Vielleicht ist dies ein
Hinweis darauf, dass Stadtmarketingbemühungen das Markenprofil und –image einer Stadt
positiv zu beeinflussen vermögen.269
München könne es sich gegenüber anderen Städten leisten, im Standortwettbewerb mit
leiseren Tönen daherzukommen, wie man im Verwaltungsreferat Arbeit und Wirtschaft der
bayerischen Landeshauptstadt meint.270 Stadtmarketing-Themen werden in verschiedenen
Fachressorts der Münchner Stadtverwaltung besetzt. Zudem kommen in der Aktionsgemeinschaft Innenstadt Verbände, Einzelhandelsvertreter, Bürger und Politiker zusammen,
um gemeinsam Ideen im Sinne eines City-Marketing zu entwickeln.271 Ob derartige
Bemühungen in der künftigen Städtekonkurrenz, die im Zuge der allgemeinen Globalisierung
ohnehin immer härter und durch die EU-Osterweiterung zusätzlich verstärkt wurden,
ausreichen, bleibt abzuwarten.
Nachteilig könnte sich eine mangelnde Akzeptanz und ein gewisses Misstrauen von Seiten
der Privatwirtschaft in Zukunft auswirken. Die Neutralität des Stadtmarketing bei einer
gegenläufigen Fixierung in Richtung Kommunalverwaltung könnte verloren gehen. Ferner
sind Verwaltungsstrukturen oftmals nicht ausreichend marktorientiert und flexibel ausgerichtet.272 Zudem birgt die Abhängigkeit von der Entwicklung der öffentlichen Haushalte
angesichts der knapper werdenden finanziellen Mittel einen weiteren Unsicherheitsfaktor in
sich.273
7.2
Zusammenfassung für das Berliner Modell
Für Berlin kann man zu der Ansicht gelangen, dass das Stadtmarketing in Form eines PPP
sehr gut funktioniert. Die in Kapitel 6.2.1 genannten Prozessindikatoren ehrenamtliches
Engagement, welches in einem hohem Maß von namhaften Persönlichkeiten vorhanden ist
und der Anteil der privaten Finanzierung, welcher in Berlin sogar höher liegt als in London
sowie die stetig steigende Zahl der Berlin-Partner zeigen, dass das Konzept eines PPP an
dieser Stelle sehr gut aufgeht. Die konkrete Umsetzung der Entwicklung eines Erfolgskriterienkatalogs ist im unternehmerischen Sinne ein Muss, jedoch für das Stadtmarketing
schwierig umzusetzen. Die Präsentation der Arbeit des HM vor dem Aufsichtsrat und der
Gesellschafterversammlung dienen zwar der Rechtfertigung des Mitteleinsatzes, doch der
Erfolg der Arbeit, d.h. zum Beispiel inwiefern das Image Berlins geschärft worden ist oder
das HM erfolgreich als neutraler Moderator aufgetreten ist, ist schwierig in konkrete Zielvereinbarungen zu formulieren.
269
Vgl. Cushman & Wakefield Healey & Baker: European City Monitor, 2002, S.23
Vgl. Fischer, R.: Eine Frage des Wir-Gefühls, 2003, S.26-30
Vgl. ebenda
272
Vgl. ebenda
273
Vgl. ebenda, S.41f.
270
271
103
Dieser Fakt schließt sich auch an die Auswertung der Ergebnisindikatoren in Kapitel 6.2.2
an. Die Arbeit des HM kann nur einen indirekten und daher schwer nachweisbaren Einfluss
auf Kennziffern wie z.B. die Passantenfrequenz, den Umsatz oder die Kaufkraft haben.
Darüber hinaus arbeitet das HM zwar im Auftrag des Senats, doch um die Zufriedenheit der
Bürger mit der Verwaltung direkt zu beeinflussen, müsste das HM in anderen Tätigkeitsfeldern arbeiten. Die Aufmerksamkeit der Bürger liegt bei anderen stadtrelevanten Themen.
Jedoch ist der Bereich HM der Berlin Partner GmbH in der Lage, durch das Netzwerk und
die neutrale Stellung in der Berliner Institutionen-Landschaft, den Bereich der Unternehmensansiedlung und Bestandspflege aktiv zu unterstützen, so dass eine Ansiedlung in
Berlin für ein Unternehmen attraktiv wird und die Abwanderung von Unternehmen vermindert
wird.
Weiterhin können die Aussagen zu den Erfolgsfaktoren im Sinne der Erreichung von Teilzielen nur indirekt belegen, warum nun gerade das Konzept eines PPP erfolgreich für das
Marketing einer Stadt funktioniert. Doch angesichts der in Kapitel 2.6 genannten Umstände,
die die Zusammenarbeit von öffentlicher und privater Hand nötig machen, funktioniert die
Kommunikation unter den Partnern, mit dem Senat und anderen Berliner Akteuren. Für die
Einbindung der Bürger in die Arbeit des HM sind erste Schritte getan worden, doch die
Berliner von einem positiven Bild ihrer Stadt und im allgemeinen auch Deutschland zu überzeugen, ist eine herausfordernde Aufgabe.274
Erfolge, die im Sinne der Lösung von Problemen erreicht worden sind, können im Rahmen
einer Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und dem privaten Sektor, als sehr
hoch eingeschätzt werden. Besonders Probleme, die im Prozess der Leistungserstellung
angesprochen und konsensorientiert behoben werden können, stellen einen Erfolg dar. Dazu
gehört vor allem eine klare Ziel- und Umsetzungsorientierung, die auf die Dialogfähigkeit
zwischen den Akteuren aufgebaut ist und somit ein nicht nachlassendes Interesse und
Engagement hervorruft. Dies drückt sich in der kontinuierlichen Erhöhung der Anzahl der
Berlin-Partner und in der erfolgsorientierten Zusammenarbeit mit den bestehenden Partnern
aus.275
Im Vergleich zu München ist die finanzielle Abhängigkeit von der öffentlichen Hand wesentlich geringer, obwohl natürlich auch die Vergangenheit gezeigt hat, dass das Berliner Modell
nicht vor Kürzungen geschützt ist. Weiterhin wurde im Verlauf der Arbeit gezeigt, dass die
Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand funktioniert. Jedoch würde mit der Einrichtung
einer Key-Account-Stelle in jeder Senatsverwaltung im Zusammenhang mit dem Umzug der
ZAK zur Berlin Partner GmbH die Zusammenarbeit noch enger und zielgerichteter werden,
274
Forsa-Umfage im Auftrag der Initiative „Partner für Innovation“ Apr. 2005, fischerAppelt Kommunikation, Berlin, EmnidUmfrage im Auftrag des Presse- und Informationsamtes der Bundesregierung Nov. 2003
275
siehe Kapitel 6.5
104
so dass der Kunde an einem Ort alle die für ihn relevanten Ansprechpartner findet. Wichtig
ist, dass die Politik und die Wirtschaft im Interesse der Stadt handeln, so dass nach Außen
ein starker und selbstbewusster Auftritt möglich ist. Dabei dürfen weder ein Wechsel an der
Verwaltungsspitze noch politische Auseinandersetzung die Umsetzung wichtiger Projekte
verhindern. Weiterhin ist mit der Gründung der Berlin Partner GmbH das Problem der unklaren Abgrenzung und Zuständigkeiten zwischen dem Stadtmarketing und der Wirtschaftsförderung in Berlin gelöst worden.
Natürlich gibt es auch negative Aspekte, die sich aus einem PPP-Projekt im Stadtmarketing,
wie es in Berlin der Fall ist, ergeben können. Einerseits ist dabei das bereits erwähnte
Problem der Rollenverteilung zwischen der öffentlichen Hand und dem privat getragenen
Unternehmen zu nennen. Die ideell angestrebte Partnerschaft, wie sie in Kapitel 2.1
beschrieben worden ist, kann sich in eine typische Auftraggeber- und Auftragnehmerstruktur
wandeln, wobei sich meist die öffentliche Hand in der Position des Auftraggebers sieht. In
diesem Zusammenhang besteht auch die Gefahr, dass entweder kein Konsens gefunden
werden kann, wenn die Partner zu selbstbewusst verhandeln. Oder es wird nur ein Konsens
auf einem zu kleinen oder nicht dauerhaft tragfähigen gemeinsamen Nenner gefunden.
Aktuell wurde das Beispiel der Entwicklung einer gemeinsamen Business-Marke für die
Hauptstadtregion Berlin-Brandenburg gegeben, bei dem es nicht möglich war, aufgrund von
politischer Differenzen, zu einer Einigung zu kommen. Als letzten, aber auch entscheidenden
Punkt soll die Motivation der Unternehmen genannt werden, die sich als Berlin-Partner
engagieren wollen. Im Zuge der Projektarbeit, welche die Kernkompetenz des Bereiches HM
darstellt, besteht die Gefahr, dass Unternehmen die Berlin-Partner-Struktur ausnutzen, um
erstens eigene Projekte leichter umsetzen zu können oder zweitens sich Mehraufträge und
damit finanzielle Sicherheit aus der Partnerschaft erhoffen.
Abschließend ist die Frage, ob Public Private Partnership als ein erfolgreiches Modell für die
Umsetzung eines Stadtmarketings der Zukunft zu bewerten ist, zu bejahen. Das Praxisbeispiel des Bereichs Hauptstadt-Marketing der Berlin Partner GmbH zeigt, dass anhand der
genannten Prozess- und Ergebnisindikatoren sowie den potenziellen Erfolgsfaktoren, das
durch die Berlin Partner GmbH betriebene Stadtmarketing erfolgreich ist. Weiterhin stellt das
Beispiel London First zusätzlich ein noch weiter ausgeformtes Konzept eines erfolgreich
arbeitenden PPP im Rahmen des Stadtmarketing dar. Ob diese Ausformung eines PPP, d.h.
die tiefere Verflechtung in politische Themen, für die Stadt Berlin einen Vorbildcharakter
besitzt, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht abschließend geklärt werden. Es zeigt sich jedoch am Interesse anderer Städte und Regionen am Stadtmarketingkonzept der Stadt
Berlin, dass das Berliner Modell einen Vorbildcharakter beansprucht und die Konzentration
105
auf die bisherigen Kompetenzfelder die Arbeit der Berlin Partner GmbH und im besonderen
des Bereiches Hauptstadt-Marketing erfolgreich macht.
106
Anlage 1
Berlin-Partner (Stand: Februar 2006)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
ADAC Berlin-Brandenburg e. V.
ADC GmbH
Aengevelt Immobilien GmbH & Co. KG
ALBA AG
ARWOBAU Apartment- und Wohnungsbaugesell. mbH
Axel Streckenbach GmbH
B.C.E.M. Berlin City Eventmanagement GmbH & Co. KG
Bankgesellschaft Berlin AG
BATEG Ingenieurbau GmbH
Berlin Thunder Footballteam Betriebs GmbH
BERLIN-BRANDENBURG MEDIA GmbH
Berliner Filmtheater Knapp GmbH & Co.CINEMAXX Potsdamer Platz
Berliner Flughäfen
Berliner Verkehrsbetriebe (BVG)
Berliner Volksbank eG
Berliner Wasserbetriebe
BerlinPlakat GmbH
Bermag Sp.j.
Beta Systems Software AG
beton & rohrbau C.-F. Thymian GmbH & Co. KG
Bild.T-Online.de AG & Co. KG
Bombardier Transportation GmbH
BSR Berliner Stadtreinigungsbetriebe
Bundesdruckerei GmbH
Business Network - Marketing- und Verlagsgesellschaft mbH
Business Week
A Division of The McGraw Hill Companies
BVB BUS-VERKEHR-BERLIN KG
Capgemini Deutschland GmbH
Coca Cola Deutschland GmbH
CONTIPARK International Unternehmensgruppe
ddconsulting Verlags- und Vertriebsgesellschaft GmbH & Co. KG
(Diplomatische Depesche)
DEGEWO Deutsche Gesellschaft zur Förderung
des Wohnungsbaus gemeinnützige Aktiengesellschaft
Deloitte & Touche GmbH
DeTeWe AG
Deutsche Bahn AG
Deutsche Interhotel Holding GmbH & Co. KG
Deutsche Telekom AG
Development und Wohnbau Groth GmbH & Co. Projekt KG
DIAL Berlin Tourismusförderungs GmbH
DIB Deutsche Informationsbörse Berlin für
Kapitalanleger und Unternehmen AG
Die Brandenburgs / Werbeagentur GmbH
DIFA Deutsche Immobilien Fonds AG
City Quartier Management Neues Kranzler Eck Berlin
Dorland Werbeagentur GWA
Dr. Sasse AG
107
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
EKCON Management Consultants GmbH
EMK GmbH
TOP Magazin Berlin/Brandenburg/Mecklenburg-Vorpommern
EnBw Energie Baden-Württemberg AG
Eppinger-Verlag OHG
Diplomatisches Magazin
Estrel Hotel-Betriebs-GmbH
Evangelische Kreditgenossenschaft eG
eye-solution GmbH i.G.
FAB Fernsehen aus Berlin GmbH
FLASKAMP AG
Flipticket GmbH
forsa: Berlin
Gesellschaft für Sozialforschung und statistische Analysen mbH
Franke - von Oppen GbR
fubac Media Solutions AG
GASAG Berliner Gaswerke AG
Gegenbauer Holding GmbH & Co. KG
Germanwings GmbH
Gesellschaft für Industriebeteiligungen
Dr. Joachim Schmidt AG & Co. Holding-KG
GEWOBAG
Gemeinnützige Wohnungsbau-Aktiengesellschaft Berlin
Gleitsmann Security Inks GmbH
GO! General Overnight & Express Logistik GmbH
Grabenhorst & Vetterlein Marketing & Merchandising GmbH
GRG Großberliner Reinigungs-Gesellschaft mbH & Co.
Handwerkskammer Berlin
Herlitz Aktiengesellschaft
Hill & Knowlton Communications GmbH & Co. KG
Industrie- und Handelskammer zu Berlin (IHK)
InPolis - Expert Programs
INSIDE A - Asien Netzwerk AG
IVG Immobilien AG
J.M. Tec GmbH
JazzRadio 101.9
JGS Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Kienbaum Consultants International GmbH
Klaus E. H. Zapf Transporte GmbH
Klingenberg Berlin GmbH
Klopotek & Partner GmbH
Königsdruck Printmedien und digitale Dienste GmbH
Koschwitz Plakat GmbH
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft
Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
LTI Worldwide Express GmbH
Martina Albinus Projektberatung
Mediapool Veranstaltungsservice GmbH
Movement Marketing GmbH
MTV Networks GmbH & Co. OHG
n-tv Nachrichtenfernsehen GmbH & Co. KG
Neue Spreeradio Hörfunkgesellschaft mbH
Newsweek International
108
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
199.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
Nörr Stiefenhofer Lutz
Nuon Deutschland GmbH
Optimahl Catering GmbH
Piepenbrock Unternehmensgruppe GmbH & Co. KG
Plakativ GmbH
POWERGROUP GmbH
Prinz Medien
Profi Partner AG
PSCG Network Group GmbH
Radeberger Gruppe KG
c/o Berliner Kindl Brauerei
Radio Paradiso GmbH & Co. KG
Radyo Metropol FM
RBB media GmbH
Regional Immobilien AG
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
RTL Radio Berlin GmbH
Runze & Casper Werbeagentur GmbH
Sanofi-Aventis Deutschland GmbH
Schering AG
Schindler Deutschland Holding GmbH
SECURITAS Sicherheitsdienste Deutschland Holding GmbH & Co. KG
Seitenstraßen Verlag GmbH "Das Magazin"
Solaris Deutschland GmbH
Sparda-Bank Berlin eG
SPIEGEL-Verlag Rudolf Augstein GmbH & Co. KG
Staatliche Münze Berlin
STADT UND LAND Wohnbauten-Gesellschaft mbH
Ströer Media Deutschland GmbH & Co. KG
TIME LIFE INT. LTD
TIME Magazine
TLG Immobilien GmbH
TPA Agentur für Kommunikationsdesign GmbH
TSE AG Technik und Service für Events
TV.BERLIN
Vattenfall Europe Berlin AG & Co. KG
VELOTAXI GmbH Berlin
Gesellschaft für Vermarktung und Entwicklung
Verband der BVUK Betriebliche Versorgungswerke
für Unternehmen und Kommunen e.V.
Vereinigung der Unternehmensverbände
in Berlin und Brandenburg e. V.
Verlag Der Tagesspiegel GmbH
Vivico Real Estate GmbH
Warsteiner Brauerei Haus Cramer KG
WBM Wohnungsbaugesellschaft Berlin Mitte mbH
Windrose Air Jetcharter GmbH
Wire Card AG - Global Payment Solutions
WISTA-MANAGEMENT GMBH
109
Wissenschaftliche Kooperationspartner
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Alice-Salomon-Fachhochschule
BBB Management GmbH Campus Berlin-Buch
Berlin International School - Private Kant-Schule e.V.
Charité - Universitätsmedizin Berlin
ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin
ESMT - European School of Management and Technology GmbH
Evangelische Fachhochschule Berlin
Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Freie Universität Berlin
Hertie School of Governance
Humboldt-Universität zu Berlin
Katholische Hochschule für Sozialwesen Berlin
OTA Private University of Applied Sciences
Technische Fachhochschule Berlin
Technische Universität Berlin
Touro College Berlin
Universität der Künste
Urania Berlin e.V.
Zentrale Landesbibliothek Berlin
110
Anlage 2
SERVICE FÜR BERLIN-PARTNER
Unternehmen, die sich als Berlin-Partner engagieren, profitieren von den Erfahrungen, Kontakten und Netzwerken der Gesellschaft. Sie erhalten einen schnellen Zugang zur Berliner
Wirtschaft und Kontakte zur Politik. Das Leistungsangebot für Berlin-Partner umfasst die
Nutzung des Berlin-Logos in der eigenen Unternehmenskommunikation, die Teilnahme an
Veranstaltungen und die werbliche Darstellung des Berlin-Partners mit Firmenlogo bei Veranstaltungen und in Publikationen der Berlin Partner GmbH. Die Berlin-Partner werden auch
in die Ansiedlungsaktivitäten mit eingebunden: Sie wirken mit bei der Bildung von Kompetenz-Teams und –Netzwerken, die Leistungsangebote erarbeiten und neuen Unternehmen in
Berlin anbieten. Zu den weiteren Netzwerk-Angeboten für Berlin-Partner gehören der monatliche Jour Fixe, die jährliche Gesellschafterversammlung, thematische Gesprächsrunden mit
Vertretern der Berliner Landespolitik und viele weitere, auch branchenspezifische Veranstaltungen und Initiativen.
GESELLSCHAFTER DER PARTNER FÜR BERLIN HOLDING
Gesellschafter zeichnen einmalig eine Stammeinlage und erwerben u. a. je nach Höhe der
Einlage Stimmrechte in der jährlichen Gesellschafterversammlung. Der Eintritt in die Gesellschaft ist verbunden mit dem Abschluss eines Lizenzvertrages. Die jährliche Lizenzgebühr
richtet sich nach der Höhe der Stammeinlage und ist in vier Leistungskategorien gestaffelt:
Kategorie E
51.000 EUR Stammeinlage
10 Stimmrechte
150.000 EUR jährliche Lizenzgebühr zzgl. 16 % MwSt.
Kategorie D
25.500 EUR Stammeinlage
5 Stimmrechte
75.000 EUR jährliche Lizenzgebühr zzgl. 16 % MwSt.
Kategorie C
10.200 EUR Stammeinlage
2 Stimmrechte
37.500 EUR jährliche Lizenzgebühr zzgl. 16 % MwSt.
111
Kategorie B
5.100 EUR Stammeinlage
1 Stimmrecht
18.750 EUR jährliche Lizenzgebühr zzgl. 16 % MwSt.
Bei Zahlung innerhalb der vertraglich geregelten Frist gewährt die Partner für Berlin Holding
auf die jährliche Lizenzgebühr einen Barleistungsabschlag von bis zu 20 Prozent (gültig seit
1.1.2001)
LIZENZNEHMER BEI PARTNER FÜR BERLIN HOLDING –
GESELLSCHAFT FÜR HAUPTSTADT-MARKETING MBH
Auch Unternehmen, die der Gesellschaft nicht beitreten möchten, können einen Lizenzvertrag abschließen, der in der Regel eine Laufzeit von zwei Jahren hat. Auf der Grundlage dieses Vertrages entrichten Lizenznehmer ebenfalls eine jährliche Lizenzgebühr. Abgestuft
nach der Höhe der Lizenzbeiträge geht Partner für Berlin Leistungsverpflichtungen gegenüber seinen Gesellschaftern und Lizenznehmern ein.
Lizenzen und Leistungen:
Kategorie E
Lizenzgebühr: 150.000 EUR zzgl. 16 % MwSt.
Leistungen von Berlin Partner:
•
Darstellung des Berlin-Partners bei allen nationalen und internationalen Veranstaltungen und Publikationen der Gesellschaft mit großem Firmenlogo
•
Nutzungsrecht des Berlin-Logos in der eigenen Unternehmenskommunikation
•
Einladung zu allen Veranstaltungen, die von Berlin Partner organisiert bzw. unterstützt werden
•
Teilnahme an der „Berliner Rede“ und mindestens einer weiteren gesellschaftlichen
Veranstaltung pro Jahr
•
Teilnahme an Gesprächsrunden mit Mitgliedern der Bundesregierung und des Senats
•
Teilnahme an Projekten von Berlin Partner mit auswärtigen Wirtschaftsgästen und journalisten
•
Exklusiver Zugang zu Museen und kulturellen Veranstaltungen in Berlin
•
Führungen in Museen, Begegnungen mit Künstlern
•
Mitwirkung von Berlin Partner bei Veranstaltungen des Lizenznehmers mit BerlinBezug außerhalb der Stadt
112
•
Logistische Unterstützung von Berlin Partner bei der Mitwirkung von Künstlern bei
Veranstaltungen
•
Logistische Unterstützung von Berlin Partner bei der Betreuung von Gästen in Berlin
•
Logistische Unterstützung von Berlin Partner bei der Vorbereitung von Tagungen,
Symposien und Kongressen in Berlin
•
Vermittlung von Rednern bei Veranstaltungen in Berlin
•
Mitwirkung von Berlin Partner bei der Konzeption von Veranstaltungen in Berlin
•
Beratung bei Veranstaltungen in Berlin
Kategorie D
Lizenzgebühr: 75.000 EUR zzgl. 16 % MwSt
Leistungen von Berlin Partner:
•
Darstellung des Berlin-Partners bei allen nationalen und internationalen Veranstaltungen und Publikationen der Gesellschaft mit mittelgroßem Firmenlogo
•
Nutzungsrecht des Berlin-Logos in der eigenen Unternehmenskommunikation
•
Einladung zu Veranstaltungen, z. B. Jour Fixe
•
Teilnahme an der „Berliner Rede“ und mindestens einer weiteren gesellschaftlichen
Veranstaltung pro Jahr
•
Teilnahme an Gesprächsrunden mit Mitgliedern des Senats
•
Exklusiver Zugang zu Museen und kulturellen Veranstaltungen in Berlin
•
Logistische Unterstützung von Berlin Partner bei der Betreuung von Gästen in Berlin
•
Logistische Unterstützung von Berlin Partner bei der Vorbereitung von Tagungen,
Symposien und Kongressen in Berlin
•
Vermittlung von Rednern bei Veranstaltungen in Berlin
•
Mitwirkung von Berlin Partner bei der Konzeption von Veranstaltungen in Berlin
•
Beratung bei Veranstaltungen in Berlin
113
Kategorie C
Lizenzgebühr: 37.500 EUR zzgl. 16 % MwSt.
Leistungen von Berlin Partner:
•
Darstellung des Berlin-Partners bei allen nationalen Veranstaltungen und Publikationen der Marketing-Gesellschaft mit mittlerem Firmenlogo
•
Nutzungsrecht des Berlin-Logos in der eigenen Unternehmenskommunikation
•
Einladung zu Veranstaltungen, z. B. Jour Fixe
•
Teilnahme an der „Berliner Rede“ und mindestens einer weiteren gesellschaftlichen
Veranstaltung pro Jahr
•
Teilnahme an Gesprächsrunden mit Mitgliedern des Senats
•
Vermittlung von Rednern bei Veranstaltungen in Berlin
•
Mitwirkung von Berlin Partner bei der Konzeption von Veranstaltungen in Berlin
•
Beratung bei Veranstaltungen in Berlin
Kategorie B
Lizenzgebühr: 18.750 EUR zzgl. 16% MwSt.
Leistungen von Berlin Partner:
•
Darstellung des Berlin-Partners bei allen nationalen Veranstaltungen und Publikationen der Marketing-Gesellschaft mit kleinem Firmenlogo
•
Nutzungsrecht des Berlin-Logos in der eigenen Unternehmenskommunikation
•
Einladung zu Veranstaltungen, z. B. Jour Fixe
•
Teilnahme an der „Berliner Rede“
•
Teilnahme an Gesprächsrunden mit Mitgliedern des Senats
•
Beratung bei Veranstaltungen in Berlin
Kategorie A
Lizenzgebühr: 10.225 EUR zzgl. 16 %MwSt.
Leistungen von Berlin Partner:
•
Nutzungsrecht des Berlin-Logos in der eigenen Unternehmenskommunikation
•
Einladung zu Veranstaltungen, z. B. Jour Fixe
•
Darstellung des Berlin-Partners bei allen nationalen Veranstaltungen und Publikationen der Marketing-Gesellschaft mit kleinerem Firmenlogos
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Berlin Tourismus Marketing
[Berlin in den USA zur Stadt des 20. Jahrhunderts, 2001]: Berlin in den USA nachträglich zur Stadt des 20. Jahrhunderts erhoben, Presse-Information vom 06.09.2001
Berlin Tourismus Marketing
[Ganz Frankreich im Berlin-Fieber, 2003]: Ganz Frankreich im Berlin-Fieber, PresseInformation vom 12.10.2003
127
Berlin Tourismus Marketing
[US-amerikanisches Magazin, 2003]: US-amerikanisches Magazin Nylon widmet Berlin Titelstory, Presse-Information vom 04.07.2003
Sonstiges:
Berlin Partner GmbH
Fragebogen zur Evaluierung, 2005
Eurocities Economic Development Forum
[Eurocities Economic Development Forum, 2005]: Instruments for urban competiveness: city attractiveness and marketing strategies, 19. – 21. Oktober 2005, Madrid
Fricke, Thorsten
Gespräch mit dem Bereichsleiter Hauptstadtmarketing der Berlin Partner GmbH am
9. Januar 2006
Landeszentrale für politische Bildungsarbeit Berlin (Hrsg.)
[Die öffentlichen Finanzen des Landes Berlin, 2004]: Zawatka-Gerlach, Ulrich: Die öffentlichen Finanzen des Landes Berlin, Berlin, 2004
Partner für Berlin
Kommunikationskonzept, internes unveröffentlichtes Papier, 2002
Partner für Berlin (Hrsg.):
Tätigkeitsbericht, 2003
Partner für Berlin (Hrsg.)
Tätigkeitsbericht, 2004
Partner für Berlin
Strategische Neuausrichtung. Erste Projektergebnisse aus dem Beratungsprojekt mit
güttler+klewes communication management GmbH, internes Papier, 2004
Partner für Berlin
Engagiert für Berlin, Selbstdarstellung, 2005
Partner für Berlin
Zusammenfassung BERLIN-Das Magazin aus der Hauptstadt, internes Papier, 2005
128
Partner für Berlinv
Zusammenfassung Wissenschaft 2015, internes Papier, 2005
Partner für Berlin
Zusammenfassung Berlin liest!, internes Papier, 2005
Partner für Berlin
Zusammenfassung Wissenschaftsatlas, internes Papier, 2005
Partner für Berlin
Zusammenfassung Schaustelle, internes Papier, 2005
Partner für Berlin:
Zusammenfassung Kunstherbst, internes Papier, 2005
Partner für Berlin
Berlin Wissenschaft 2015, Teil 1 und 2, 2005
Prof. Dr. F.-L. von Stechow
Vortrag zum Thema Public Private Partnership und Partner für Berlin, Präsentation,
2005
Wirtschaftsförderung Berlin GmbH (Hrsg.):
[Erste Adresse für Investoren, 2002]: Erste Adresse für Investoren: Wirtschaftsförderung Berlin GmbH, Berlin, 2002
129
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfeangefertigt habe und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis angegebenen
Hilfsmittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.
Nicole Annas