Personalentwicklung Leseprobe - Studienbriefshop der Agentur für

Leseprobe
Schindler
Personalentwicklung
PERSONALMANAGEMENT
Studienbrief 2-034-0006-3
3. Auflage 2015
Personalentwicklung
Impressum
Verfasser:
Prof. Ulrich Schindler
Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwesen im Fachbereich
Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Merseburg
Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für den Studienschwerpunkt „Personalmanagement“ verfasst. Die Bestätigung des Curriculums erfolgte durch den
Fachausschuss für das modulare Fernstudienangebot Betriebswirtschaftslehre,
dem als Mitglieder Professoren und Dozenten von HDL- und kooperierenden Hochschulen angehören.
3. aktualisierte Auflage 2015
ISBN 978-3-86946-085-7
Redaktionsschluss: März 2015
Studienbrief 2-034-0006-3
© 2015 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning
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Personalentwicklung
Inhaltsverzeichnis
Impressum........................................................................................................................................................................................2
Einleitung..........................................................................................................................................................................................5
Literaturempfehlung.....................................................................................................................................................................6
1
Grundlagen der Personalentwicklung................................................................................................................7
1.1
Begriff und Ziele der Personalentwicklung......................................................................................................................................7
1.2
Grundprinzipien der Personalentwicklung......................................................................................................................................9
1.3
Rahmenkonzept strategischer Personalentwicklung................................................................................................................11
2
Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs...............................................................................................15
2.1
Handhabung der Bedarfsanalyse..................................................................................................................................................... 15
2.2
Stellen- und Funktionsbeschreibungen......................................................................................................................................... 18
2.3
Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle............................................................................................................................ 21
3
Maßnahmen der Personalentwicklung........................................................................................................... 28
3.1
Klassifikationen und Charakteristika ............................................................................................................................................... 28
3.2
Training on the Job................................................................................................................................................................................. 30
3.3
Training off the Job................................................................................................................................................................................. 31
3.4
Training near the Job............................................................................................................................................................................. 32
3.5Modellentwicklungswege................................................................................................................................................................... 32
4
Erfolgssicherung in der Personalentwicklung............................................................................................... 35
4.1
Förderung des Lerntransfers.............................................................................................................................................................. 35
4.2
Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen.................................................................................................................. 38
4.3Personalentwicklungscontrolling..................................................................................................................................................... 42
5
Personalentwicklung in der lernenden Organisation................................................................................ 47
5.1
Organisationales Lernen...................................................................................................................................................................... 47
5.2Organisationsentwicklung.................................................................................................................................................................. 49
Lösungshinweise zu den Kontrollfragen............................................................................................................................ 52
Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................... 57
Sachwortverzeichnis.................................................................................................................................................................. 63
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Personalentwicklung
Personalentwicklung
Einleitung
Längst sollte es den Entscheidungsträgern in Unternehmen klar sein, dass
Wettbewerbsfähigkeit Investitionen im Bereich der Personalentwicklung verlangt. Das gilt für Unternehmen selbst im unwahrscheinlichen Fall, dass Innovationen in der Fertigung und Vermarktung ihrer Produkte oder ein organisatorischer Wandel als nicht erforderlich erscheinen. Denn Personalentwicklung
ist unentbehrlich, damit Wissen und Fähigkeiten aufseiten des Personals nicht
verloren gehen.
Dennoch wird dieser grundlegende Zusammenhang häufig missachtet. Der aktuelle Fachkräftemangel in weiten Teilen der Wirtschaft stellt nur einen Vorboten jener Engpässe dar, die u. a. aufgrund des demografischen Wandels absehbar sind. Wenn es Unternehmen nicht gelingen sollte, eine strategieadäquate
und methodisch zweckmäßige Personalentwicklung zu betreiben, werden negative Konsequenzen auch für die Zukunft des Standortes Deutschland nicht
ausbleiben.
Neben der Personalauswahl und der Personalführung kann die Personalentwicklung als eine von drei personalwirtschaftlichen Kernfunktionen, über die
ein direkter Einfluss auf die Qualifikation und Motivation der Humanressourcen
eines Unternehmens erfolgt, angesehen werden. Mit ihr kann über die Erschließung, Förderung und Sicherung der Kompetenzen der Mitarbeiter ein sowohl
unmittelbarer als auch nachhaltiger Beitrag zur Positionierung eines Unternehmens im Wettbewerb geleistet werden.
Der vorliegende Studienbrief soll Sie im ersten Kapitel mit den wesentlichen
Grundlagen unternehmerischer Personalentwicklung vertraut machen. Thematisiert werden die Ziele und Grundprinzipien der Personalentwicklung, die
Rollenaufteilung zwischen den Beteiligten im Prozess der Personalentwicklung
sowie ein Rahmenkonzept strategischer Personalentwicklung.
Gegenstand des zweiten Kapitels ist die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs. Hinsichtlich ihrer konzeptionellen und instrumentellen Gestalt werden vorgestellt: Stellen- und Funktionsbeschreibungen, Kompetenzmodelle
und Anforderungsprofile, Verfahren der Bedarfsanalyse, der Potenzialdiagnose und die Entscheidungshilfe Personalportfolio. Diese Instrumente sind für eine aussagefähige Kollektiv- und Individualplanung in der Personalentwicklung
unverzichtbar.
Das dritte Kapitel bietet einen Überblick über die wesentlichen Maßnahmen
der Personalentwicklung. Neben der Vorstellung klassischer und moderner
Methoden des Trainings on the Job, Trainings near the Job und Trainings off
the Job soll Augenmerk auf die Gestaltung von Modellentwicklungswegen als
besondere Form der Laufbahn- und Nachfolgeplanung in Unternehmen gerichtet werden.
Wer die Einschätzung der Personalentwicklung als eine Investition in Humanressourcen und Wettbewerbsfähigkeit teilt, kommt nicht umhin, den Nutzen zu
analysieren und zu optimieren. Die Förderung des Lerntransfers, die Evaluation
von Personalentwicklungsmaßnahmen sowie das Personalentwicklungscontrolling – davon handelt das vierte Kapitel dieses Studienbriefes.
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Personalentwicklung
Abschließend erfolgt in Kapitel 5 eine Diskussion von Personalentwicklung im
Kontext der lernenden Organisation. Dabei wird aufgezeigt, wie sich personales und organisationales Lernen idealerweise ergänzen und wie Personal- und
Organisationsentwicklung wechselseitig funktionieren.
Nach Durcharbeitung dieses Studienbriefes werden Sie in der Lage sein, folgende Fragen zu beantworten:
Studienziele
•• Wie kann eine strategische Ausrichtung der unternehmerischen Personalentwicklung gewährleistet werden?
•• Welche Möglichkeiten bieten sich an, um für eine planungsgestützte Personalentwicklung zu sorgen?
•• Wie lassen sich relevante Personalentwicklungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Methodik und Wirksamkeit unterscheiden?
•• Welche konzeptionellen und instrumentellen Ansätze bieten sich zur Erfolgssicherung in der Personalentwicklung an?
•• Wie können Personalentwicklung und organisationales Lernen in Einklang
gebracht werden?
Literaturempfehlung
Seit den 1980er-Jahren erfährt die Personalentwicklung eine starke Aufmerksamkeit in der wissenschaftlichen und anwendungsorientierten Personalmanagementliteratur. Für das Selbststudium wird zusätzlich empfohlen:
–– Becker, M. (2013): „Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis“.
–– Bröckermann, R./Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg./2008): „Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung“.
–– Krämer, M. (2012): „Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung“.
–– Meifert, T. M. (Hrsg./2013): „Strategische Personalentwicklung“.
–– Mudra, P. (2004): „Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse“.
–– Riekhof, H. C. (Hrsg./2006): „Strategien der Personalentwicklung. Mit Beispielen von Bosch, Linde, Philips, Siemens, Volkswagen und Weka“.
–– Ryschka, J./Solga, M./Mattenklott, A. (Hrsg./2011): „Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele“.
–– Sonntag, K. (Hrsg./2006a): „Personalentwicklung in Organisationen“.
–– Thom, N./Zaugg, R. J. (Hrsg./2008): „Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern“.
–– Weiand, A. (2011): „Personalentwicklung für die Praxis“.
Auch die im Studienbrief „Grundlagen des Personalmanagements“ (Schindler,
2006a) aufgeführten personalwirtschaftlichen Standardwerke eignen sich zur
Nachbereitung dieses Studientextes.
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Personalentwicklung
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Grundlagen der Personalentwicklung
Nach dem Studium dieses Kapitels
•• können Sie eine Verknüpfung zwischen definitorischen Bestimmungen des
Begriffes „Personalentwicklung“ und den Zielen dieser personalwirtschaftlichen Funktion herstellen,
Studienziele
•• sind Sie in der Lage, die Bedeutsamkeit der Formulierung von Grundprinzipien der Personalentwicklung und einer Klärung der Verantwortung wichtiger Rollenträger für die wirksame Ausrichtung von Personalentwicklungsmaßnahmen zu reflektieren,
•• erkennen Sie, dass die Personalentwicklung von einer Vielzahl unternehmensinterner und -externer Kontextfaktoren determiniert wird und eine
enge Abstimmung der Personalentwicklung mit dem Leitbild sowie den
Strategien des einzelnen Unternehmens unerlässlich ist.
1.1
Begriff und Ziele der Personalentwicklung
Wer in die zahlreichen Bücher zur Personalentwicklung (PE) schaut, wird sich
vielleicht wundern über die Fülle und Heterogenität der vorgeschlagenen Definitionen. In Bild 1.1 sind exemplarisch einige PE-Definitionen von namhaften
Autoren aufgeführt:
„Personalentwicklung ist als ein Komplex von Maßnahmen zur Planung, Organisation, Durchführung
und Kontrolle betrieblicher Qualifizierungsmaßnahmen anzusehen“ (Thom, 1987, S. 1).
Definition
„Personalentwicklung ist Identifizierung und das Wachstum der mittel- und langfristig benötigten Fähigkeiten und Erfahrungspotentiale der Mitarbeiter (…), um die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien zu unterstützen“ (Sattelberger, 1989, S. 23).
„Personalentwicklung ist eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens (wie
Motivation und Führung), und zwar über die Erweiterung und/oder Vertiefung bestehender und/oder
Vermittlung neuer Qualifikationen“ (Staehle, 1999, S. 872).
„Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, mit denen neue Qualifikationen und Motivationspotentiale bei den bisherigen Organisationsmitgliedern erzeugt und dadurch für das Unternehmen
aktiviert werden. (…) Der Erwerb neuer Fähigkeiten und die Entwicklung von Engagement vollziehen
sich durch eine Veränderung der individuellen Deutungs-, Wert- und Handlungsmuster in einem Lernprozess“ (Klimecki/Gmür, 2005, S. 193).
„Personalentwicklung (PE) beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der Individuen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind“
(Solga /Ryschka /Mattenklott, 2011, S. 19).
„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2013, S. 5).
Bild 1.1
Definitionen der Personalentwicklung
Nach Kornmeier (2007, S. 67) arbeiten Wissenschaften nicht mit konkreten Ereignissen bzw. Zuständen, sondern mit „in Sprache gefasster Realität“. Diese Position lässt sich auf die Unternehmenspraxis übertragen, denn auch dort wird
immer über etwas geredet. Alles was über PE – und alle anderen Aspekte der
Unternehmensführung und Betriebswirtschaft – gesagt wird, egal ob in der
Unternehmenspraxis oder von einem Wissenschaftler, ist ein Abbild der WirkHDL
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Personalentwicklung
lichkeit. Wir haben es also immer mit situativ und subjektiv eingefärbten Aussagen über die Realität, nicht mit der Realität selbst zu tun. Trotzdem wäre angesichts der Vielfalt von Verständnisweisen die Behauptung, man könne zu einem
Thema nichts Konkretes sagen, verfehlt. Und meist stellt es eine Bereicherung
für fachliche Auseinandersetzungen dar, ein Erkenntnisobjekt, in unserem Falle die Personalentwicklung, mit verschiedenen Sichtweisen und Denkhaltungen zu betrachten, wie sie in Bild 1.1 deutlich werden.
In dem Sinne soll diesem Studienbrief keine vereinheitlichende oder als allgemein gültig anzusehende Begriffsbestimmung vorangestellt werden.
Merksatz
Festhalten lässt sich jedoch, dass Personalentwicklung
–– als Erfolgsfaktor bei der Realisierung von Unternehmensstrategien gilt,
–– einer systematischen Planung, schlüssigen Umsetzung und sorgfältigen
Erfolgskontrolle bedarf,
–– auf Fähigkeits- und Erfahrungspotenziale des Personals sowie eine nachhaltige berufliche Handlungskompetenz ausgerichtet ist,
–– einen Maßnahmenkomplex zur Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter eines Unternehmens darstellt und
–– in einer Wechselbeziehung zum organisationalen Lernen steht.
Grundsätzlich lässt sich jedes unternehmerische Handeln auf die Erreichung
von Zielen beziehen, was auch für die PE-Aktivitäten im Unternehmen zutrifft.
„Charakteristisch für die Personalentwicklung ist allerdings, dass unterschiedliche,
nicht selten auch divergierende Zielsetzungen bestehen. Seitens des Unternehmens
bzw. der für das Unternehmen handelnden Personen sowie der Mitarbeiter werden
jeweils (auch) eigene Erwartungen mit den Entwicklungsmaßnahmen verbunden“
(Mudra, 2004, S. 130).
Die Ziele der Unternehmen richten sich primär an ökonomischer Effektivität
und einer guten Positionierung im Wettbewerb aus. Es sollte hierbei sichergestellt werden, dass
–– möglichst alle Funktionen im Unternehmen mit Mitarbeitern, die über ein
hohes Maß an Leistungsfähigkeit und -bereitschaft verfügen, besetzt sind,
–– jeder Mitarbeiter den gegebenen und sich wandelnden qualifikatorischen
Anforderungen seines Arbeitsplatzes entspricht,
–– förderungswürdige Mitarbeiter auf die Übernahme zukünftig zu besetzender anspruchsvoller Fach- und Führungsaufgaben vorbereitet werden,
–– das Unternehmen unter qualitativen Gesichtspunkten jederzeit einen hohen Humankapitalwert aufweist.
Demgegenüber orientieren sich die Ziele der Mitarbeiter vornehmlich an der
–– Minderung von Beschäftigungsrisiken, die sich aus dem wirtschaftlichen,
organisatorischen und technischen Wandel ergeben,
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Personalentwicklung
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–– Sicherung eines ausreichenden Arbeitseinkommens und Verbesserung des
eigenen Arbeitsmarktwertes,
–– Bewältigung der Arbeitsanforderungen, Erweiterung von Handlungsspielräumen sowie Realisierung von Karrierechancen,
–– Befriedigung von Bedürfnissen nach Selbstentfaltung und Verwirklichung
individueller Entwicklungspotenziale.
Bei Betrachtung dieser Ziele fällt eine partielle Deckungsgleichheit der Unternehmens- und Mitarbeiterziele auf. Thom (1992a, Sp. 1678) hält es jedoch
für angezeigt, die bezüglich der Personalentwicklung weit verbreitete Harmoniethese zu relativieren. Nach seiner Einschätzung werden PE-Aktivitäten von
wirtschaftlichen und flexibilitätsorientierten Zielvorstellungen dominiert, und
es sei zu konstatieren, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter in der Unternehmenspraxis überwiegend als Nebenbedingungen Berücksichtigung finden.
1.2
Grundprinzipien der Personalentwicklung
Die Einhaltung von Grundprinzipien bildet eine wesentliche Voraussetzung für
die Erfolgswirksamkeit und Nachhaltigkeit der Personalentwicklung.
So können großartig formulierte PE-Leitsätze die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Akzeptanz der betrieblichen Personalarbeit zerstören, wenn sie einer konsequenten Umsetzung entbehren und die Mitarbeiter sie lediglich als Phrasen empfinden.
Merksatz
Im Folgenden werden einige Grundprinzipien für die Personalentwicklung
postuliert (vgl. Solga/Ryschka/Mattenklott, 2011, S. 28 ff., Müller-Vorbrüggen,
2010, S. 11 f. und Zaugg, 2008, S. 29 f.):
–– Strategische Ausrichtung der PE-Aktivitäten
Eine nachhaltig wirksame PE ist strategisch ausgerichtet, unter Berücksichtigung externer und interner Rahmenbedingungen, einer Analyse von Stärken und Schwächen bzw. Antizipation von Chancen und Risiken im Personalportfolio und konkreter Zielsetzungen.
–– Vernetzung innerhalb des Personalmanagements
Konzepte, Instrumente und Methoden der PE werden miteinander und mit
anderen Systemen des unternehmerischen Personalmanagements (Verfahren der Personalauswahl, Anreiz- und Vergütungssysteme, Nachfolgeregelungen, Führungsleitbilder etc.) verknüpft und gemeinsam an strategischen
Zielen orientiert.
–– Sorgfältige Analyse der PE-Bedarfe
Die Notwendigkeit des Handelns wird mittels einer fundierten PE-Bedarfsermittlung aufgezeigt und konkretisiert, und zwar unternehmens-, bereichsund abteilungsbezogen. Durch Soll-Ist-Vergleiche lassen sich Qualifikati-
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Personalentwicklung
onsdefizite aufzeigen und sinnvolle Hinweise für die operative PE-Planung
geben.
–– Kompetenz- und Potenzialorientierung
PE-Aktivitäten zielen ab auf die langfristige Kompetenzsicherung im Unternehmen. Kompetenzorientierung bedeutet nicht, möglichst viel Geld für PE
auszugeben, sondern die Handlungskompetenz des Personals für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dabei geht es auch um die Identifikation
und Erschließung von Potenzialen aufseiten der Mitarbeiter.
–– Lernen als Erfahrung und Prozess
Eine erfolgreiche PE findet nicht punktuell und kopflastig, sondern kontinuierlich und ganzheitlich statt. Neben einer durchdachten Vorbereitung,
Durchführung und Nachbereitung von PE-Maßnahmen wird Lernen selbst
als Prozess verstanden. Die praktische Realisierung der Personalentwicklung nutzt methodische Ansätze, die die Teilnehmer zum Gestalten von
Lernprozessen und Erfahrungslernen motivieren.
–– Transfersicherung und Evaluation von PE-Maßnahmen
Damit die in den Lernprozessen erworbenen und ausgebauten Kompetenzen einen praktischen Nutzen stiften, sind seitens der Führungskräfte
und Kollegen Hilfestellungen bei der Umsetzung des Gelernten zu geben
und die Teilnehmer von PE-Maßnahmen bei Anwendungsschwierigkeiten
zu ermutigen. Über die Transfersicherung hinaus erfolgt auch eine Evaluation der Qualität und Erfolgswirksamkeit von PE.
–– PE als Führungsaufgabe
PE liegt nicht allein in der Verantwortung des Personalbereiches oder einer organisatorisch verankerten PE-Abteilung. Alle Führungskräfte eines
Unternehmens beteiligen sich an der strategieadäquaten Ermittlung von
PE-Bedarfen, der Schaffung einer lern- und entwicklungsorientierten Unternehmenskultur und der gezielten Förderung von Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen.
–– Partizipation und selbstorganisiertes Lernen
Erfolgreiche PE kommt ohne Partizipation und Selbstverantwortung der
Mitarbeiter nicht aus. Die Bereitschaft zu lernen, sich bei der Ermittlung von
individuellen Lernbedarfen zu beteiligen und sein eigenes Lernen selbst zu
organisieren, ist für eine entwicklungsförderliche Gestaltung von PE-Maßnahmen unabdingbar.
–– Parallelisierung von PE und OE
Damit die Mitarbeiter zukünftigen Anforderungen ihres Funktionsfeldes,
die sich aus veränderten Unternehmensstrategien und sich wandelnden
Formen der Unternehmens- und Arbeitsorganisation ergeben, gewachsen
sind, bedarf es einer engen Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklung. Nur ein gemeinsames Lernen der Systemelemente „Person“
und „Organisation“ sorgt für eine logische Unternehmensentwicklung.
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Personalentwicklung
–– Wert- und Wertschöpfungsorientierung in der PE
PE steigert die Produktivität der Humanressourcen und damit die unternehmerische Wertschöpfung. Erforderlich ist es deshalb, bei der Erarbeitung
einer unternehmerischen PE-Konzeption auf anzustrebende Wertschöpfungsbeiträge einzugehen, diese zu operationalisieren und einer Ermittlung zugänglich zu machen. Im Ganzen zielt eine nachhaltige PE auf die
Bewahrung bzw. Steigerung des Wertes des unternehmerischen Humanvermögens und damit auch des Unternehmenswertes ab.
1.3
Rahmenkonzept
strategischer Personalentwicklung
Da die Personalentwicklung im Einklang mit der für das jeweilige Unternehmen
vorgesehenen bzw. geplanten Entwicklung erfolgen soll, ist eine angemessene
Verknüpfung zwischen den PE-Aktivitäten und der Unternehmensstrategie
bzw. den Bereichsstrategien herzustellen. Das im Bild 1.2 vorgestellte Modell
skizziert grob den Bezugsrahmen, die Integration sowie die Vorgehensweise
einer strategischen Personalentwicklung, die von unternehmensexternen und
-internen Kontextfaktoren abhängig ist und das reibungslose Umsetzen der
Unternehmensstrategie unterstützen soll (vgl. Schindler/Brunn, 2004, S. 91 und
Hölzle, 2013, S. 78 ff.).
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Personalentwicklung
Unternehmensstrategie
Strategische Unternehmensziele im Kontext einer markt- und
ressourcenorientierten Perspektive
Bereichsstrategien
Strategien der unternehmerischen Geschäftsfelder und Funktionsbereiche, insbesondere:
–– Markt- bzw. Geschäftsfelder
–– Marketing/Vertrieb
–– Produktion/Logistik
–– Finanzen/Controlling
–– Personalmanagement
Personalstrategie
Strategische Konzepte für die personalwirtschaftlichen Kernfunktionen:
–– Personalauswahl
–– Personalentwicklung
–– Personalführung
Strategische Personalentwicklung (PE-Konzept)
Soll-Qualifikation
Ist-Qualifikation
PE-Bedarf
PE-Maßnahmen
PE-Controlling
Unternehmensexterne und -interne Kontextfaktoren:
technologischer Fortschritt, demografische Entwicklung,
Internationalisierung, Wettbewerbssituation, gesetzliche Regelungen,
Unternehmenskultur, Ertragslage, Wertewandel, Schulsystem,
Arbeitsmarktsituation etc.
Bild 1.2
Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt für eine strategische Personalentwicklung
Die strategischen Unternehmensziele, formuliert auf Basis einer markt- und
ressourcenorientierten Analyse der Unternehmenssituation (Schindler,
2014), kennzeichnen den Ausgangspunkt der strategischen PersonalentwickHDL
Personalentwicklung
lung. Darüber hinaus bieten die Strategien unternehmerischer Geschäftsfelder
und der Funktionsbereiche, z. B. Marketing/Vertrieb und Produktion/Logistik,
wichtige Orientierungshilfen für die Erarbeitung einer Personalstrategie. Innerhalb der Personalstrategie erfolgt dann eine Spezifizierung und Kompatibilisierung strategischer Konzepte für die personalwirtschaftlichen Kernfunktionen, zu denen neben der Personalauswahl und der Personalführung die
Personalentwicklung zählt.
Im Rahmen der strategischen Personalentwicklung erscheint es zunächst
sinnvoll, einen Vergleich der im Unternehmen erforderlichen Soll-Qualifikation
mit der gegebenen Ist-Qualifikation vorzunehmen, und zwar differenziert nach
personalstrategisch relevanten Zielgruppen (z. B. Führungskräfte, Kundenbetreuer, Sachbearbeiter). Aus der Differenz ergeben sich relevante Informationen für die Bestimmung des PE-Bedarfs (Kap. 2), aus dem sich dann bedarfsgerechte PE-Maßnahmen (Kap. 3) ableiten lassen. Eine besondere Bedeutung
erhält hierbei das PE-Controlling (Kap. 4), welches den gesamten Personalentwicklungsprozess begleiten und unter Beachtung quantitativer, qualitativer,
strategischer und operativer Aspekte zielgerichtet steuern soll (vgl. Döring,
2013, S. 385 ff.).
Becker (2013, S. 186) weist darauf hin, dass Unternehmensstrategien Stückwerk
bleiben und Realisierungslücken sowie zeitliche Verzögerungen in ihrer Umsetzung eintreten, wenn PE die erforderliche Qualifizierung des Personals nicht
rechtzeitig und/oder nicht ausreichend leistet. Eigene Erfahrungen bestätigen,
wie wichtig es ist, alle Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen in die strategische
Personalentwicklung einzubeziehen. Wie dieses in der Unternehmenspraxis
geschehen kann, verdeutlicht exemplarisch das Personalentwicklungskonzept des Technologie- und Dienstleistungsunternehmens Bosch in Bild 1.3:
HDL
13
14
Personalentwicklung
Beispiel
B 1.1
Personalentwicklungskonzept der Bosch-Gruppe
Mitarbeitergespräch (MAG)
Zielvereinbarung/Zielerreichung
Maßnahmen zur Erhaltung und Steigerung
der Leistungsfähigkeit
Leistungsbeurteilung
Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG)
persönliche Entwicklungsziele
des Mitarbeiters
Stärken und Steigerungsmöglichkeiten
Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache
(MED)
allgemeine Potenzialdurchsprache
Weiterbildungsmaßnahmen
Potenzialeinschätzung aller Mitarbeiter
Entscheidung über Förderkreisaufnahme
Entwicklungs- und Förderziele
mit Maßnahmen
Entwicklungsmaßnahmen
am
Arbeitsplatz
Förderkreis
Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)
im Ausland:
Leadership Development Center (LDC)
Feedback- und Fördergespräche
mit Entwicklungsplan
Förderbericht:
Überprüfung/Erfolgskontrolle
Bild 1.3
Personalentwicklungskonzept der Bosch-Gruppe (Quelle: Nickut, 2006)
Das Personalentwicklungskonzept besteht aus einer systematischen Abfolge einzelner Bausteine. Mit ihnen werden sowohl zu
allen Mitarbeitern als auch individuell Einschätzungen zum Entwicklungspotenzial, eine Klärung von Entwicklungszielen, die
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Personalentwicklung
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Ableitung von Entwicklungsmaßnahmen sowie eine Überprüfung
von Entwicklungserfolgen vorgenommen. Berücksichtigung finden dabei zukunftsorientierte Anforderungsprofile als objektivierte Planungsgrundlage für die Besetzung von anspruchsvollen
Fach- und Führungspositionen. (Hinweis: Einige Bausteine des PEKonzeptes erschließen sich in ihrer Zweckmäßigkeit und Gestalt
vermutlich erst im weiteren Text des Studienbriefes, insbesondere
beim Lesen des Kapitels 2.)
K 1.1
Welche begrifflichen Merkmale würden Sie in eine eigene Definition von Personalentwicklung aufnehmen? Begründen Sie dies im
Kontext der von Ihnen gesammelten beruflichen Erfahrungen!
K 1.2
Welche sollten die Ihres Erachtens grundsätzlichen Ziele der Personalentwicklung sein, sowohl aufseiten der Unternehmen als auch
aufseiten der Mitarbeiter? Begründen Sie Ihre Einschätzung!
K 1.3
Welche der in Abschnitt 1.2 postulierten Grundprinzipien der Personalentwicklung erscheinen Ihnen besonders wichtig? Begründen
Sie Ihre Meinung!
Kontrollfragen
2Ermittlung
des Personalentwicklungsbedarfs
Nach dem Studium dieses Kapitels
•• können Sie die Grundzüge einer sorgfältigen und systematischen Analyse
des Personalentwicklungsbedarfs bestimmen und sind in der Lage, deren
Bedeutsamkeit für eine wirkungsvolle und nachhaltige Personalentwicklung abzuwägen,
Studienziele
•• kennen Sie Instrumente und Methoden der Ermittlung des PE-Bedarfes und
können differenzieren, welche Informationen ein Unternehmen über seine
Mitarbeiter in Gestalt von Qualifikations- und Potenzialeinschätzungen gewinnen kann.
2.1
Handhabung der Bedarfsanalyse
Da es sich bei der Personalentwicklung um eine unternehmens- und personalstrategisch herausgehobene Funktion des Personalmanagements handelt,
sollte sie nicht nach dem „Gießkannenprinzip“ – für alle das Gleiche – durchgeführt werden, sondern differenziert und begründet. Vor der konkreten Initiierung von PE-Maßnahmen steht deshalb eine sorgfältige und systematische
Analyse des PE-Bedarfs (vgl. Herzig, 2004, Sp. 1517).
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