4-1 Personalentwicklung und Management Development

Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4-1
Personalentwicklung und
Management Development
Mag. Stefan W. Konlechner
JKU Linz, SS 2010
Stefan Konlechner
1
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. Veranstaltungsüberblick
1. Tag:
- Administratives
- Verhalten in Organisationen
- Personalentwicklung i.e.S.
- Kompetenzfelder, Wissen und Lernen
- Trainings (vs. Beratung)
- betriebliche Sozialisation
2. Tag:
- Personalbeurteilung und Zielvereinbarungen
- Coaching
- Karriere und Laufbahn (Workshop)
Stefan Konlechner
2
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Zielsetzung
Mit diesem Grundkurs werden wesentliche Aspekte der PE (sowie OE und TE) und Grundlagen
der Intervention anwendungsorientiert vertieft.
• Anwendungsorientierte Erweiterung und Reflexion des Wissens über Personalentwicklung (OPTI).
• Exemplarische Behandlung einzelner Themengebiete anhand praktischer Übungen.
• Aktives Lernen, Einsatz unterschiedlicher Lehrmethoden.
• Erhöhung der sozialen Kompetenz.
• Feedback geben und erhalten.
• Selbsterfahrung und -reflexion.
Stefan Konlechner
3
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Leistungsbeurteilung – Überblick
1. Mitarbeit und Anwesenheit
2. Rezension eines aktuellen wissenschaftlichen Artikels
- der Artikel sollte einem renommierten Journal entnommen sein (z.B. Org. Sci, Org. Stud, AMJ, AMR,
ASQ, SMJ, JoM, JMSt, ICC, HBR, …)
- Das Erscheinungsdatum des Artikels sollte nach Möglichkeit nicht länger als ein Jahr zurücklegen
- Grober Umfang der Arbeit: ca. 1 ! - 3 Seiten pro Person (Synergieeffekte zur Seminararbeit sind
erwünscht)
3. Seminararbeit
- Die Seminararbeit stellt eine Gruppenarbeit dar (4-5 Personen)
- Es gilt den Stand der Forschung zu einem mit dem Gebiet der PE verwandten Themenbereich
aufzuarbeiten
- Grober Richtwert zum Umfang der Arbeit: ca. 4 - 6 Seiten pro Person
- Die Seminararbeit stellt das zentrale Beurteilungskriterium dar
Stefan Konlechner
4
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Leistungsbeurteilung – Verfassen einer Literature Review (1)
1. Journals als primäre Informationsquelle !
- Versuchen Sie überwiegend Journal Beiträge aus renommierten Zeitschriften als Informationsquelle zu
nutzen
- Abgesehen von wenigen Ausnahmen (abhängig von Thema bzw. Buch) stellen Bücher keine geeignete
Grundlage dar
- Nutzen Sie die bereits vorhandenen Literaturzusammenfassungen, die sich ihnen im Literaturkapitel
jedes Artikels bieten
- Sehen Sie sich nach bereits publizierten Literature Reviews um
- Machen Sie sich mit der elektronischen Bibliothek der JKU vertraut
2. Auf Gliederung und Nachvollziehbarkeit der Argumentation achten !
- Achten Sie auf den „roten Faden“
- Legen Sie Subkapitel an, um einzelne Themenbereiche voneinander abzugrenzen und Über- und
Unterordnungsrelationen herzustellen
- Einzelnen Artikeln eigene Kapitel zu widmen macht nur in speziellen Situationen Sinn (Vollständigkeit,
herausragende Bedeutung)
Stefan Konlechner
5
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Leistungsbeurteilung – Verfassen einer Literature Review (2)
3.
- - - - - Auf Wissenschaftlichkeit achten !
Anleitungen zum wissenschaftlichen Arbeiten finden Sie in Kürze auf der Institutshomepage
Kein Copy und Paste
Sekundärzitate als solche kennzeichnen
Bitte auf wikipedia verzichten
Zwischen theoretischen Entwicklungen von Konzepten und empirischen Tests ebendieser unterscheiden
4. - - - So ausführlich wie nötig, so knapp wie möglich !
Der Umfang der Seminararbeit ist kein Leistungskriterium (Ausnahme: viel zu kurz)
Vollständigkeit als (ideelles) Ziel
(Sinnvolle) Beschränkungen auf einen bestimmten Teilbereich eines Themas sind positiv (allerdings mit
dem LV Leiter abzusprechen)
Stefan Konlechner
6
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Leistungsbeurteilung – Themen für die Seminararbeit
1. Aktualität von Kompetenzen und Updating Behavior
- Pazy (diverse Beiträge, z.B. 2004), Kozlowski/Farr (1988)
2. Team Learning
- z.B. Edmondson et al. (2003)
3. Zusammenspiel individuelles-organisationales Lernen
- z.B. Crossan et al. (1999), Kim (1993)
4. Personaleinführung und Sozialisation
- z.B. Bauer et al. (1996), Saks/Ashforth (1997)
Stefan Konlechner
7
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Leistungsbeurteilung – Kriterien
1. State-of-the-field: Inhaltliche Ausführungen und verwendete Literatur
- (Wie) wird die relevante Literatur entdeckt & aufgearbeitet?
- Wird hochwertige Literatur verarbeitet?
- Stimmt all das, was in der Arbeit geschrieben wird?
2. Gliederung & Stringenz der Argumentation
- Ist die Arbeit logisch aufgebaut?
- Gibt es Überleitungen, (wie) werden Schlussfolgerungen gezogen?
- Diskussion der Ergebnisse und Conclusio?
3. Formales
- Einheitliches Erscheinungsbild und Zitierweise
Stefan Konlechner
8
8
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Journals und Rankings (1)
• Einzelne „Scientific Communities“ behandeln unterschiedliche Themenbereiche
• Besondere Journals, Tagungen, etc.
• Journals sind von unterschiedlicher Qualität
• Qualitätsindikator 1: Peer-Rankings
• Beispiel: VHB-Ranking - http://vhbonline.org/service/jourqual/jq2/
• Qualitätsindikator 2: Zitationen in anderen Journals (Impact-Factor)
• Beispiel: SSCI-Ranking
• Streitpunkt der Diskussion: Rigor versus Relevance
Stefan Konlechner
9
9
10
10
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Journals und Rankings (2)
Stefan Konlechner
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Journals und Rankings (3)
Stefan Konlechner
11
11
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
5. Wie verfasse ich eine Rezension?
1. Inhaltlicher Überblick: kurze Zusammenfassung des Textes,werden bestimmte Passagen
kritisiert evtl. auch wörtliche Zitate. Information darüber, wo und wann der Text erschienen ist
und zu welcher Textgattung er gehört.
2. Kontextualisierung: Einordnung in den Forschungszusammenhang. An welche Diskussion
knüpft die Arbeit an, aus welcher Tradition / Perspektive argumentiert der Autor. Auf welches
Problem antwortet die Studie? Wo liegt der Neuigkeitswert?
3. Eigene Stellungnahme: Bezieht sich nicht auf persönliche Vorlieben, sondern auf den
Sachverhalt und die Art der Darstellung. Hilfreiche Fragestellungen:
- Wo liegen die Grenzen der Arbeit?
- Welche Befunde sind besonders diskussionsbedürftig?
- Werden die Argumente schlüssig präsentiert?
- Limitationen (Grenzen) und Stärken der Arbeit?
Stefan Konlechner
12
12
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Wahrnehmung als
Konstruktion
Stefan Konlechner
13
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. „Wahr“nehmung ist beobachterabhängig (1)
Stefan Konlechner
14
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. „Wahr“nehmung ist beobachterabhängig (2)
.
x
Stefan Konlechner
15
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. „Wahr“nehmung ist beobachterabhängig (3)
Wahrnehmung mit
beiden Augen
.
x
“Objektive” Wahrnehmung mit einem
geschlossenen Auge
.
Natürlicher
blinder Fleck
“Konstruierte”
Wirklichkeit
.
x
“Fehlkonstruktion”
Quelle: v. Förster, H. (1994): Das Konstruieren einer Wirklichkeit. In: Watzlawick, P. (Hg.): Die
erfundene Wirklichkeit, München/Zürich, Piper: 39-69.
Stefan Konlechner
16
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit (1)
• Die Umwelt als Konstruktion
• Kernaussage: Die Realität ist im direkten Weg unzugänglich. Das Gehirn bildet die Umwelt
nicht ab, sondern bringt eine eigene „Wirklichkeit“ hervor.
• Sinnesorgane sind „Hardware“; die Verarbeitung der Sinneseindrücke ist kulturell geprägt
(„Software“ bzw. „Programme“)
• Verhältnis Wahrnehmungszellen : Verarbeitungszellen = 1 : 100.000
Stefan Konlechner
17
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit (2)
• Konstruktivismus als Umbrella-Theorie
• Neurobiologie („Blindflug“)
• Kommunikationstheorie („Axiome“)
• Systemtheorie („Trivialmaschine“)
• Zentrales Kriterium: Nicht Wirklichkeit, sondern Viabilität (Gangbarkeit)
• „Match“ (naturgetreue Abbildung) vs. „fit“ (Passung)
• Verlust an Viabilität durch relevante Störungen (Perturbationen) führen zu Rekonstruktionen
• Soziale Konstruktionen. Unser Referenzrahmen bestimmt ...
• Grundannahmen über Zeit und Raum
• Werte und Verhaltensnormen
• Urteile und Bewertungen
Stefan Konlechner
18
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit (3)
• Wirklichkeit 1. Ordnung vs. Wirklichkeit 2. Ordnung
• Wirklichkeit 1. Ordnung ist messbar und beweisbar (z.B. physische Eigenschaften von
Perlen, Gold, etc.)
• Wirklichkeit 2. Ordnung umfasst den subjektiven Wert, der Objekten zugeschrieben wird
(Wert von Perlen? Wert von Gold?)
• Attribution und Wahrnehmungsverzerrungen als Konstruktionskonsequenzen
• Attribution = Zuschreibung
• Fundamentaler Attributionsfehler, bezeichnet die Tendenz von Beobachtern, dispositionale
Faktoren (z.B. Eigenschaften) zu überschätzen und situative Faktoren (Umwektbedingungen)
zu unterschätzen
• Pygmalion-Effekt / self-fulfilling prophecy: Wirklichkeit 2. Ordnung beginnt Wirklichkeit 1.
Ordnung zu determinieren
Vgl. zu selbsterfüllenden Prophezeiungen: Watzlawick, P. (1994): Selbsterfüllende Prophezeiungen.
In: Watzlawick, P. (Hg.): Die erfundene Wirklichkeit, München/Zürich, Piper: 91-110
Stefan Konlechner
19
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit (4)
H. v. Förster stellt dem Modell der Trivialmaschine das Modell der Nicht-Trivialmaschine
gegenüber
F
X
f
Y
X
Z
Y
Z
Triviale Maschine
Nicht-triviale Maschine
• ignoriert Systemzustand
• berücksichtigt Systemzustand
• linear kausal
• zirkulär kausal (Selbstreferenz)
• geschichtsunabhängig
• geschichtsabhängig
• vorhersagbar
• unvorhersagbar
Stefan Konlechner
20
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Experimente I: der fundamentale Attributionsfehler
Als fundamentaler Attributionsfehler wird die Tendenz von Beobachtern bezeichnet, situative
Aspekte bei der Verhaltenszuschreibung über- und dispositionale Faktoren unterzubewerten
Kamera
für B
Kamera
Für A
Akteur A
Akteur B
• Storms (1973): AkteursBeobachter Differenz
• Storms fand, dass sich die
Attributionen von Handelnden
und Beobachtern „umkehrten“,
wenn den Versuchspersonen
eine neue Perspektive
vorgeführt wurde
• Video von A wird vorgeführt
Beobachter
für B
Beobachter
für A
Vgl. zu Attributionen: Fincham, F. & Hewstone, M. (2001). Attributionstheorie und -anwendung. In: Stroebe,
W., Jonas, K. & Hewstone, M. (Hg.), Sozialpsychologie, 4. Aufl., Berlin, Springer: 215-263.
• B, Beobachter von A !
gleiche Orientierung
• A, Beobachter von B !
neue Orientierung
• Handelnde weniger situativ,
Beobachter stärker situativ
Stefan Konlechner
21
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Experimente II: Gesund in kranker Umgebung
Rosenhan und Kollegen (1973) untersuchten den Umgang mit „Scheinpatienten“ in USamerikanischen psychiatrischen Kliniken.
• Scheinpatienten (tw. selbst Psychiater und Psychologen) simulieren Symptome und lassen
sich in eine Anstalt einweisen
• Sofort nach Aufnahme hören sie auf die Symptome zu zeigen
• Das Klinikpersonal führt allerdings jede gesetzte Handlung (z.B. Beteuern der eigenen
geistigen Gesundheit) auf die Geisteskrankheit zurück
• Ankündigung weitere Scheinpatienten zu schicken: 19 von 193 Patienten wurden von
Ärzten (2 unabhängige Einschätzungen) als Scheinpatienten eingeordnet. Es wurden
allerdings gar keine Scheinpatienten mehr geschickt.
Quelle: Rosenhan, D. (1994): Gesund in kranker Umgebung. In: Watzlawick, P.
(Hg.): Die erfundene Wirklichkeit, München/Zürich, Piper: 111-137
Stefan Konlechner
22
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Experimente III: Reframing
„Reframing“ bezeichnet das Betrachten einer Situation aus unterschiedlichem Blick-winkeln,
was oft mit einem Wechsel des aktuellen Referenzrahmens verbunden ist
Stellen sie sich vor, dass sich die USA auf den Ausbruch einer ungewöhnlichen asiatischen Krankheit
vorbereiten, von der erwartet wird, dass 600 Personen daran sterben werden. Es wurden zwei
verschiedene Pläne vorgeschlagen, die Krankheit zu bekämpfen. Nehmen sie an, dass die Folgen
der beiden Pläne genau bekannt sind:
A
B
Wenn Plan A umgesetzt wird, werden
200 Personen gerettet.
Wenn Plan B umgesetzt wird, besteht
eine Wahrscheinlichkeit von einem Drittel
(1/3), dass 600 Personen gerettet
werden, und eine Wahrscheinlichkeit von
zwei Dritteln (2/3), dass niemand gerettet
wird.
C
D
Wenn Plan C umgesetzt wird, werden
400 Personen sterben.
Wenn Plan D umgesetzt wird, besteht
eine Wahrscheinlichkeit von einem Drittel
(1/3), dass niemand sterben wird, und
eine Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln
(2/3), dass 600 Menschen sterben
werden.
Quelle: Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An
analysis of decisions under risk. Econometrica, 47, 313-327.
Stefan Konlechner
23
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Experimente IV: selektive Informationssuche
Menschen neigen eher dazu Information zu suchen, um getätigte (Vor-)annahmen und (Vor-)
urteile zu bestätigen als nach Information die diese Annahmen widerlegen
Regel: Wenn auf einer Seite der Karte ein Vokal steht, steht auf der anderen Karte eine gerade Zahl.
Welche Karten muss man wenden, um die Regel zu überprüfen
E
Stefan Konlechner
T
4
7
24
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Wie kocht man einen Frosch?
• Wie kocht man einen Frosch? Ins
heiße Wasser werfen ! Sofortiges
Entkommen. Ins lauwarme Wasser
legen und langsam erhitzen ! kein
Entkommen
• Gut sichtbare Gefahren und drastische
Veränderungen der
Umweltbedingungen werden rasch
erkannt. Geringfügige oder versteckte
Veränderungen werden oft lange Zeit
nicht erkannt …
Stefan Konlechner
25
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Grundlagen des
Verhaltens in Organisationen
Stefan Konlechner
26
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. Grundlagen des Managements (1)
Funktional lässt sich der Managementprozess in 5 Teilaspekte differenzieren. Der Prozess wird
iterativ (sich wiederholend) durchlaufen.
Planung
Organisation
Personaleinsatz
Führung
Kontrolle
Kommunikation und Koordination
• Planung umfasst beispielsweise Vision, Unternehmens- und Umfeldanalysen und Strategieentwicklung.
• Organisation beinhaltet die Ausgestaltung der Aufbau- (Struktur) und Ablauforganisation
(Geschäftsprozesse).
• Personaleinsatz reicht von der Personalbeschaffung über Leistung/Motivation, Personalbeurteilung,
Personalentwicklung bis zum Personalabbau.
• Führung umfasst etwa Aspekte des Führungsverhaltens und Führungssystems.
• Kontrolle führt zu einer Beurteilung des Grads der Zielerreichung.
• Kommunikation und Koordination sind laufende, teilprozessübergreifende Aktivitäten.
• Insgesamt folgt die funktionale Betrachtung tendenziell einem mechanistischem Weltbild: „Machbarkeit“.
Quelle: Steinmann & Schreyögg (2001)
Stefan Konlechner
27
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. Grundlagen des Managements (2)
Zum Verständnis der Funktionsweise von Organisationen bedarf es eines erweiterten Blicks auf
emergente Phänomene: politische Prozesse und Organisationskultur.
Planung
Organisation
Personaleinsatz
Führung
Kontrolle
Funktionalistische
Emergente
Phänomene des Organisationsgestaltung
Organisierens
Kommunikation und Koordination
Geplante
Strategie
Realisierte
Strategie
Konstruktion
der Umwelt
Stefan Konlechner
Strukturen/
Prozesse
Qualifikation/
Leistung
Mikropolitik
Kultur
Soziale
Konstruktion
der Wirklichkeit
Messlogik
Wissen,
Kompetenzen
und Kultur sind
nicht messbar
28
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Aspekte der OE, PE und TE
Gegenstand von Interventionen sind personale, interpersonale und apersonale Aspekte.
Personenentwicklung
(personale Aspekte)
Teamentwicklung
(interpersonale Aspekte)
Organisationsentwicklung
(apersonale Aspekte)
• Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Wissen, Kenntnisse
• Bedürfnisse, Motive,
Interessen
• Emotionen, Werte,
Einstellungen
• Belastbarkeit, Stress- und
Frustrationstoleranz, Fitness
• Selbstwertgefühl etc.
• Direkte Interaktionen (von
Angesicht zu Angesicht),
• Dauer bzw. Kontinuität von
Beziehungen, Tradition,
Zeitlichkeit,
• Rollenzuweisung,
• Normen, Werte, Ideologien,
Emotionen
• Interessen, Macht, Politik.
• Vernetzung von Gruppen,
• Hierarchie, Ressourcenallokation,
• Formalisierung, Kodifikation,
Standardisierung,
• Ideologien, Philosophien,
Kultur, Ethik, Mission,
Vision, Ziele,
• Interessen, Macht, Politik.
Quelle: Neuberger (1991)
Stefan Konlechner
29
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Exkurs: Personalentwicklung und Kompetenzaktualität
Annahme: Eine große österreichische Organisation tritt an Sie heran und bittet Sie um Beratung
Wir haben das Gefühl, dass die Kompetenzen vieler
unserer Mitarbeiter nicht mehr up-to-date sind.
Was sollen wir tun? Welche Maßnahmen sollen wir
ergreifen, um die Kompetenzen der Mitarbeiter zu
aktualisieren bzw. jene Kompetenzen derer, die
noch auf dem neuesten Stand sind, erst gar nicht
veraltern zu lassen?
Stefan Konlechner
30
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Organisational Behaviour – Verhalten in Organisationen
Der Wahrnehmung sind die Aspekte des „Könnens“ und der „Ermöglichung“ rational zugänglich.
„Wollen“ und „Soziales Dürfen“ sind nur indirekt über das Verhalten beobachtbar.
Soziales Dürfen und Sollen
Individuelles Wollen
Normen und Regelungen
Motivation und Werte
Leistungserlaubnis durch
Werte, Normen und den
Führungsstil
Leistungsbereitschaft durch
Aussicht auf individuelle
Zielerreichung
Leistungsverhalten
Situative Ermöglichung
Persönliches Können
günstige/ungünstige äußere
Umstände
Fähigkeiten und Fertigkeiten
Leistungsermöglichung durch
sachliche Ressourcen, Aufgabe
und Organisationsstrukturen
Stefan Konlechner
Leistungsfähigkeit durch
Ausbildung und
Personalentwicklung
31
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Exkurs. Organisationskultur (1)
In Bezug auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kommt der Organisationskultur als
kollektiver Wissensspeicher (Regeln) die zentrale Rolle zu.
Symbole, Zeichen
(z.B. Sprache, Rituale, Kleidung,
Umgangsformen, Strukturen, Ziele,
Fähigkeiten und Fertigkeiten)
Sichtbar, aber
interpretationsbedürftig
Werte und Normen
(z.B. Verhaltensrichtlinien, „Ideologien“,
Maximen, Verbote, Gruppennormen)
teils sichtbar,
teils unbewusst
Basisannahmen
(über Umweltbezug, Wahrheit/Zeit, Wesen des
Menschen, Wesen menschlicher Handlungen,
soziale Beziehungen)
unsichtbar,
meist unbewusst
Quelle: Vgl. Schein (1984), French & Bell (1994)
Stefan Konlechner
32
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Exkurs. Organisationskultur (2)
„Starke“ Organisationskulturen haben nicht ausschließlich funktionale Aspekte.
Kultur als Erfolgsfaktor
Kultur als Misserfolgsfaktor
! Identifikation: Identifikation mit der Organisation und ihren Werten; Einheitlichkeit.
! Identifikation: Tendenz sich gegenüber der Umwelt abzuschließen; Erstarrung.
! Integration: Übereinstimmung in Grundwerten reduziert Kommunikationsprobleme.
! Integration: Abwertung neuer Orientierungen/Blockieren neuer Ideen.
! Koordination: Geringer Kontrollaufwand (gemeinsame Werte und Normen).
! Koordination: Konformitätsdruck und Gruppendenken.
! Motivation: Zusammengehörigkeitsgefühl und Sinnvermittlung.
! Motivation: Angst und Ablehnung vor/von Neuerungen.
! Lernen und Entwicklung: Grundsätzliche Übereinstimmung über die Ausrichtung.
! Lernen und Entwicklung: Fokus auf etablierte Handlungsmuster.
Quelle: Steinmann & Schreyögg (2001)
Stefan Konlechner
33
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Exkurs. Organisationskultur (3)
Die Analyse der „sichtbaren“ Symbole bildet die Ausgangsbasis für Hypothesen hinsichtlich der
Werte und Paradigmen
verbale
interaktionale
artifizielle (objektivierte)
Geschichten
Riten, Rituale, Zeremonien,
Traditionen
Statussymbole
Mythen
Feiern, Festessen, Jubiläen
Logos
Anekdoten
Conventions
Preise, Urkunden, Incentives
Parabeln
Konferenzen, Tagungen
Idole, Totems, Fetische
Legenden, Sagen, Märchen
Vorstandsbesuche,
Revisorbesuche
Abzeichen, Embleme,
Geschenke
Slogans, Mottos, Grundsätze
Organisationsentwicklung
Kleidung, äußere Erscheinung
Sprachregelungen
Auswahl und Einführung
neuer Mitarbeiter
Architektur,
Arbeitsbedingungen
Jargon, Tabus
Degradierung, Entlassung,
freiwillige Kündigung,
Pensionierung
Plakate, Broschüren,
Betriebszeitung
Lieder, Hymnen
Beschwerden
Schriftlich fixierte Systeme
Stefan Konlechner
34
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Exkurs. Organisationskultur (4)
Unterschiedliche Organisationen betonen unterschiedliche Wert
Wertepolaritäten
Normen und Maximen
Zugrundeliegende Mythen
Wert A
Wert B
Wer A
Wert B
Wert A
Wert B
Zivilcourage
Rückgrat
Anpassung,
Mitmachen
Vertritt deine
Meinung, zeig
Biss
Kein „Ego-Trip“,
mach mit
Jeder ist nur
seinem
Gewissen
verpflichtet
Das Kollektiv (oder
der Führer) hat immer
Recht
Erfolgsorientierung
Diensterfüllung
Der Zweck
heiligt die Mittel
Der Weg ist das
Ziel
Nur das
Ergebnis zählt
Das aufrichtige
Bemühen zählt
Selbstbestimmung
Kontrolle
Intrapreneurship Vertrauen ist
Menschen
gut, Kontrolle ist brauchen
Eigenbesser
Freiheit
verantwortung
Menschen brauchen
Führung, Ohne
Führung ist Chaos
Hierarchie,
Macht
Gleichheit
Die Besten
sollen führen
keine Diskriminierung
Der Beste soll
Führen, die
anderen folgen
Alle sind Gleich, Jeder
weiß, was richtig ist
Gelassenheit, Geduld
Aktivität,
Tatendrang
Immer mit der
Ruhe
Für die Arbeit
leben
Erfolg kann man
nicht erzwingen
Nichts geschieht von
selbst
Quelle: Neuberger, O & Kompa, A. (1987): Wir, die Firma:
der Kult um die Unternemenskultur, Weinheim/Basel: Beltz.
Stefan Konlechner
35
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Exkurs. Organisationskultur (5)
Die Kulturdiagnose liefert das Weltbild und die Basisannahmen der Organisation
Umwelt (bedrohlich?, herausfordernd?,
feindlich?, kontrollbedürftig?)
Wahrheit (Dogma?, Einzel-Entscheidung?,
Konsens?, Wissenschaft?)
Soziale Beziehungen (Kooperation vs.
Konkurrenz?, Konfliktkultur?, Privat vs. Beruf?)
Natur des Menschen (Theorie X?, Theorie Y?)
Basisannahmen
Natur des menschlichen Handelns (Aktivität vs.
Passivität?, Denken vs. Handeln?
Stefan Konlechner
36
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Strategien der Kompetenzaktualisierung (1)
Es lassen sich keine „besten Praktiken“ der Kompetenzaktualisierung identifizieren, vielmehr
bestehen nebeneinander eine Reihe von „guten Praktiken“.
• Entscheidend für den Erfolg einer Praktik zur Sicherung von Kompetenzaktualität ist deren
Angemessenheit an den Kontext.
• Der Kontext wird durch (1) die Umfelddynamik (z.B. Arbeit in Märkten, die sich rasch verändern vs.
Arbeit in weitgehend stabilen Märkten) und (2) das Lern- und Anspruchsniveau der Organisation
bestimmt.
Umfelddynamik
hoch
?
gering
gering
Lerndynamik
hoch
Güttel. W. et al. (2009): Strategies against
Competence Obsolescence: The Case of
Research-Intensive Organizations.
International Journal of Human Resource
Development and Management, 9: 124-148.
Stefan Konlechner
37
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Strategien der Kompetenzaktualisierung (2)
„Gute Praktiken“ zur Sicherstellung von Kompetenzaktualität lassen sich zu drei voneinander
abgrenzbaren Strategien verdichten.
• Reflexive Strategie (Feststellung von Gaps):
• Analyse organisationaler Kompetenzen, (1) intern (Wissensbilanzen, Kompetenzlandkarten),
(2) extern (Szenarioanalysen, Foresight-Berichte), Soll-Ist Analyse (SWOT Analyse)
• Analyse individueller Kompetenzen (Zielvereinbarungsgespräche, Karriere- und
Entwicklungsgespräche und –workshops)
• Direktive Strategie (Aktualisierung akut bedrohter oder bereits veralteter Kompetenzen):
• Individuell (Trainings, Sabbaticals)
• Organisational (Personalakquisition ! Fokus auf Sozialisation, Ruhestandslösungen !
Fokus auf Wissenssicherung und –weitergabe, TE & OE)
• Kontextuelle Strategie:
• Strukturell (Job Design, Laufbahnstrukturen)
• Kulturell (Etablieren einer Lern-Kultur, positive Sanktionen für Weiterbildung)
Stefan Konlechner
38
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Strategien der Kompetenzaktualisierung (3)
Je nach dominantem Lernmodus und vorherrschender Marktdynamik sind einzelne Strategien
und „gute Praktiken“ von unterschiedlicher Bedeutung.
Umfelddynamik
hoch
gering
Trainig on-the-job
LACK
Intrinsische Anreize
dominieren Flexibilität der
Laufbahnstrukturen
Herausforderung
der Kopplung
Extrinsische Anreize
dominieren
Stabilität der
Laufbahnstrukturen
SLACK
Eher formelle Weiterbildung/Trainings
gering
Lerndynamik
hoch
Stefan Konlechner
39
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Personalentwicklung
Stefan Konlechner
40
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. Prinzipien der Personalentwicklung
PE bezeichnet die Summe von Maßnahmen, die „systematisch, positions- und
laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand
haben mit der Zwecksetzung, die Zielerreichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu
fördern“ (Conradi 1983: 3).
• Menschen sind grundsätzlich lernfähig und –willig.
• Eine gleichzeitige, partielle Erreichung von Mitarbeiter- und Organisationszielen wird angestrebt
und als realistisch angesehen.
• PE bezieht sich nicht nur auf einzelne Personen, sondern auf das gesamte Personal einer
Organisation.
• Nicht nur die aktuelle Arbeits-Leistung ist von Bedeutung, sondern auch das potenzielle
Arbeitsvermögen.
• Die Veränderung erfolg systematisch (nicht zufällig), gezielt und absichtlich.
• Das Management bzw. die Personalabteilung plant die Maßnahmen und setzt diese um.
• PE ist eine ökonomisch sinnvolle Investition, die dem Unternehmen über gesteigerte Arbeitsleistung
wieder zugute kommt.
Stefan Konlechner
41
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Personal und Organisation: eine Frage des Fit
Eine Passung (fit) zwischen Individdum und Organisation lässt sich durch unterschiedliche
Interventionsarten erzielen
Implementierungsstrategie
Interventionsstrategie
Selektion
Modifikation
Personen
Personalselektion
Auswahl von Personen,
ggf. mit Zuweisung vorgegebener Arbeitsplätze,
nach Optimierungskriterien
Verhaltensmodifikation
Ausbildungs- und Trainingsprogramme zur Kompetenz-,
Performanz- und
Motivationssteigerung
Bedingungen
Bedingungsselektion
Auswahl optimaler
Bedingungen für
vorgegebene Personen
(z.B. Berufsberatung)
Bedingungsmodifikation
Verbesserung des
Arbeitsplatzes und der
Arbeitsgestaltung
(Humanisierung der Arbeit)
Quelle: v. Rosenstiel, L. (2000): Potenzialanalyse und Potenzialenwicklung. In: v. Rosenstiel, L. &
Lang-von Wins, T. (Hg.): Perspektiven der Potenzialbeurteilung, Göttingen, Hofgrefe: 3-26.
Stefan Konlechner
42
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Ziele der Personalentwicklung (1)
Die Personalentwicklungsziele der Mitarbeiter fokussieren vor allem auf die Erhöhung der
Karrierechancen.
• Übertragung neuer, erweiterter Aufgaben
• Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen durch Übernahme qualifizierter Aufgaben
• Aufrechterhaltung und Verbesserung der fachlichen Qualifikation
• Erhöhung des persönlichen Prestiges
• Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit
• Einkommenssicherung bzw. -verbesserung
• Schaffung qualifikatorischer Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg
• Steigerung der individuellen Mobilität auf den Arbeitsmärkten
• Verbesserte Verwendungs- und Laufbahnmöglichkeiten
Stefan Konlechner
43
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Ziele der Personalentwicklung (2)
Aus der Perspektive des Unternehmens steht vor allem die nachhaltige Sicherung der
Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund.
• Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit:
Senkung der Fluktuation, Konkurrenzvorteile auf dem Arbeitsmarkt, Anpassung an neue/veränderte
Anforderungen
• Erhöhung der Flexibilität:
flexible Organisationseinheiten, Teamarbeit, Förderung der Innovationsfähigkeit, erweiterte
Einsatzmöglichkeiten durch Mehrfachqualifikation
• Erhöhung der Motivation und Integration:
Verbesserung der Arbeitsmotivation, der Arbeitszufriedenheit, des Organisationsklimas,
Identifikation mit den Organisationszielen und Integration der Mitarbeiter in die Organisation
• Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes: Verbesserung der Qualifikation und des
Qualifikationspotentials, Nachwuchssicherung
• Berücksichtigung individueller PE-Ziele: bessere Bezahlung, Vermeidung von Überforderung,
Erhöhung der sozialen Sicherheit, Realisierung von Chancengleichheit, Erhöhung der Mobilität
Stefan Konlechner
44
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Inhalte der Personalentwicklung
Konkret können die Inhalte der Personalentwicklung Bildungs- oder Förderungsmaßnahmen
umfassen.
Bildung
• Berufsausbildung,
• Weiterbildung,
• Führungsbildung,
• Anlernung,
• Umschulung,
• ...
Förderung
• • • • • • • • PE im engen Sinn = Bildung
Auswahl und Einarbeitung,
Arbeitsplatzwechsel,
Auslandseinsatz,
Nachfolge- und
Karriereplanung,
Strukturiertes Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung,
Coaching,
Mentoring
...
PE im erweiterten Sinn =
Bildung + Förderung
Stefan Konlechner
45
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
5. Umgang mit HR als Konsequenz der Unternehmensstrategie
In älteren Ansätzen (z.B. Michigan Modell) wurden aus der Unternehmensstrategie Maßnahmen
für die Personalentwicklung und die Personalauswahl abgeleitet (Unternehmensstrategie
definiert Personalstrategie): “structure follows strategy”.
Belohnung,
Anreize
Personalauswahl
Leistung
Leistungsbeurteilung
Personalentwicklung
Strategische Personalentwicklung: Konzeption von zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsprogrammen und strategiegerechter Karriereplanung.
Strategische Personalauswahl: Strategiegerechte Planung des Personalbedarfs und Steuerung der
Personalbewegung.
Quelle: Tichy et al. (1982): Strategic Human Resource Management. In: Sloan Management Review, 23: 47-61.
Stefan Konlechner
46
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
6. Human Ressourcen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen (SHRM)
Gemäß den Grundaussagen des Strategischen Personalmanagements (SHRM) können
Humanressourcen die Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile darstellen.
• Der Resource-based View löste im Laufe der 1980er Jahre den bis dahin vorherrschenden Marketbased View als dominierendes Paradigma im Strategischen Management ab.
• Grundaussage: Ressourcenkombinationen stellen die Grundlage für Unternehmenserfolg dar (auch
empirisch getestet).
• Als Ressourcen werden jene Produktionsfaktoren verstanden, die
• wertvoll (Valuable) ! Strategieumsetzung
• rar (Rare) ! nicht für andere Unternehmen zugänglich
• nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable) ! durch Imitationsbarrieren geschützt
• und nicht-substituierbar sind (Non-substainable) ! nicht anders ersetzbar sind.
• Diese Ressourcen (oder Ressourcenbündelungen) gilt es durch den Aufbau von Imitationsbarrieren
(kausale Ambiguität, Ressourcenakkumulationseffekte, Historizität, Exklusivität) langfristig
abzusichern.
Vgl. weiterführend zum RbV: Barney, J (1991): Firm Resources and
Sustained Competitive. Advantage, Journal of Management, 17, 99-120.
Stefan Konlechner
47
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
7. Umgang mit HR als Determinante der Unternehmensstrategie
In aktuelle Ansätzen (auf Basis des RBV) wird der Entwicklung der Human Ressourcen
entscheidende Bedeutung zur Erringung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eingeräumt.
Ressourcenentwicklung
Strategieentwicklung
Kombination und
Bündelung der
Humanressourcen
Ressourcenentwicklung: Erfolge basieren auf einer systematischen Entwicklung der (Human-)
Ressourcen. Das Aufgabenfeld der Personalentwicklung (im weiten Sinne) ist die Entwicklung einzigartiger
organisationaler und individueller Kompetenzen.
Strategieentwicklung: Spezifische Ressourcenkombinationen sind die Basis überdurchschnittlicher
Gewinne. Die vorhandene Ressourcen- und Wissensbasis ist Ausgangspunkt der Strategieentwicklung.
Kombination und Bündelung der Humanressourcen: Die unternehmensspezifische Kombination und
Bündelung von individuellen und organisationalen Kompetenzen ermöglicht die Differenzierung vom
Wettbewerb.
Quelle: Boxall, P. (1996): The Strategic HRM Debate and the Resource-Based
View of the Firm. In: Human Resource Management Journal, 6: 59-75.
Stefan Konlechner
48
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
Qualifikationen, Aus- und
Weiterbildung
Stefan Konlechner
49
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
1. Kompetenzfelder
Während die soziale Kompetenz bei allen Managementebenen gleich wichtig ist, nimmt im TopManagement die konzeptionelle Kompetenz die herausragende Stellung ein.
Konzeptionelle Kompetenz
- Ganzheitliches Denken
- Beherrschung von Komplexität
Technische Kompetenz
- Theoretisches Wissen
- Sachkenntnisse
Soziale Kompetenz
- Fähigkeit zur Zusammenarbeit
- Ebene: Vorgesetzte, Umfeld,
Mitarbeiter, Kollegen
Quelle: Katz (1974): Skills of an effective administrator. In: Harvard Business Review, 5/74: 90-101
Stefan Konlechner
50
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
2. Bildungsbedarf und Bildungsbedürfnisse
Aus der Unternehmensstrategie können entsprechende Bildungsbedarfe abgeleitet werden.
Bildungsbedarf:
Differenz zwischen erforderlichen Qualifikationen (qualitativer Personalbedarf) und vorhandenen
Qualifikationen (qualitativer Personalbestand)
• zum gegenwärtigen Zeitpunkt t0
Alternativen der Bedarfsdeckung
• zum zukünftigen Zeitpunkt t1
Bildungsbedürfnis:
Bildungswünsche der Mitarbeiter (Bildungswesen als
• Christkind
• Verkäufer mit Bachladensortiment
• Wunderheiler)
Aspekte der Erhebung:
• Zeitliche Dimension (aktuell vs. zukünftig)
• Gewichtung (Dringlichkeit, Fristigkeit)
• Zielinhalte (Chance vs. Defizit)
• Wer erhebt den Bedarf?
Qualitative und quantitative interne
Entwicklung der notwendigen
Qualifikationen
(z.B. durch Trainings, Trainee- und
Management-DevelopmentProgrammen)
Externe Beschaffung von Mitarbeitern
bzw. Führungskräften mit den
notwendigen Qualifikation. Alternativ
kann punktuell Expertise (z.B.
Beratung) oder Arbeitsleistung (z.B.
Leiharbeit) zugekauft werden.
Quelle: Neuberger (1991)
Stefan Konlechner
51
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
3. Beurteilungen/Einschätzungen als Ausgangspunkt für PE
Grundlage für das Ergreifen von PE-Maßnahmen sind Beurteilungen auf unterschiedlichen
Ebenen
• 1. Schritt: Ermittlung tätigkeitsbezogener Merkmale (Aufgabeninventare, kognitive bzw.
verhaltenswissenschaftliche Aufgabenanalyse, Job-Element-Methode, funktionale Job-Analyse)
• 2. Schritt: Ermittlung und Abgleich mit erfolgsrelevanten Merkmalen von Mitarbeitern
Ebene
Funktion
Verfahren/Methoden
1. Ebene: Day-to-day
Feedback
Verhaltenssteuerung
Lernen
Gespräch
Unterstützung
2. Ebene: Leistungsbeurteilung
Leistungseinschätzung
Zielsetzung
Systematische Beurteilung
(freie Eindrucksschilderung, Einstufungsverfahren, Auswahlverfahren)
3. Ebene: Potenzialbeurteilung
Fähigkeitseinschätzung
Prognose
Eignungsdiagnose
(psychologische Testverfahren,
biografische Verfahren, Assessment
Center,
Stefan Konlechner
52
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
4. Methoden der Ermittlung des PE Bedarfs
PE-Bedarf kann auf personaler, interpersonaler und apersonaler Ebene festgestellt werden.
• Befragung (Experten vs. Betroffene, mündlich vs. schriftlich, strukturiert vs. unstrukturiert,
regelmäßig vs. bei Bedarf, qualitativ vs. quantitativ)
• Hochstrukturierte Fragebögen / Checklisten
• Schwach strukturierte Befragungen (Critical Incident, Bilder/Collagen, Life Cycle Kurven,
moderierte Gruppendiskussionen)
• Beobachtung
• Bei der realen Arbeitsausführung
• Bei Simulationen der Tätigkeit
• Ableitung des Bedarfs aus Fehlern, Störungen, Mängeln
• Dokumentenanalyse
• Formalisierte Personalbeurteilung („Mitarbeiterakten“)
• Kennzahlenanalyse
• Folgerungen aus Führungsgrundsätzen, Leitbildern, CI-Statements, Gutachten, ethischen
Standards oder Selbstverpflichtungen
• Analyse von Laufbahn-, Stellvertreter- und Nachfolgeplänen in Verbindung mit
Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen (Identifikation von „Lücken“)
• Trendanalyse / Szenariotechnik
Quelle: Neuberger (1991)
Stefan Konlechner
53
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
5. Methoden der betrieblichen Bildung
Die Methoden der betrieblichen Bildung lassen sich in On-the-Job- und Off-the-Job-Maßnahmen
differenzieren.
Training on the job
• Anleitung und Beratung
durch den Vorgesetzten
• Planmäßige betriebliche
Unterweisung
• Beobachtungslernen,
Selbststudium
• Personaleinsatz als
Assistent (Stellvertreter,
Nachfolger)
• Betrauung mit
Sonderaufgaben
• Job Rotation
Stefan Konlechner
Training off the job
• Vorlesungsmethode
(Vortrag, Referat)
• Konferenzmethode
• Kreativitätsfördernde
Methoden
• Fallstudie
• Rollenspiel
• Planspiel
• Trainingsgruppen und
Sensivity-Training
• Outward-Bound Methode
• Fernunterricht
54
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
6. Evaluation der PE
In der Evaluation der PE spiegelt sich die Philosophie der Organisation. Grundsätzlich werden
unterschiedliche Ziele mit der PE-Evaluation verfolgt.
Funktionen der Evaluation
• Legitimationsfunktion
• Verbesserungsfunktion (Politik-, (Intra-)Methoden-, Programm-Entscheidung)
• Entscheidungsfunktion
• Prognosefunktion
Methodik der Evaluation
• Wer führt die Evaluation durch?
• In wessen Auftrag wird evaluiert?
• Wo wird evaluiert?
• Wer oder was wird evaluiert?
• Wie wird evaluiert?
• Welche Ziele verfolgt die Evaluation?
Quelle: Neuberger (1991)
Stefan Konlechner
55
Johannes Kepler Universität Linz
Institute for Human Resource and Change Management
7. Weiterbildung – Aktuelle Trends und Probleme
Derzeit kürzen Unternehmen aufgrund der Konjunkturlage die Budgets für interne und externe
Weiterbildung.
• Weiterbildungsbudgets werden tendenziell aufgrund der Konjunkturlage stark gekürzt.
• Fachliche, soziale und kommunikative „Multi-Skills“ durch permanente Weiterbildung
werden gefordert.
• Zunahme selbstfinanzierter und -organisierter Weiterbildung; Arbeitnehmer mit
eingeschränkten zeitlichen und finanziellen Ressourcen werden benachteiligt.
• Unternehmen kaufen spezielle Qualifikationen bei Bedarf verstärkt kurzfristig zu (z.B.
Trainer und Berater sowie Leiharbeiter).
• Qualifikationen sind wichtig für Erwerb einer Position, aber keine Garantie (auch nicht für
den Erhalt).
• Nicht alle Personen verfügen über den gleichen Zugang zu betrieblicher Weiterbildung.
Stefan Konlechner
56