Leitfaden zur Erhöhung der Logistikqualität durch Analyse und

Helmut Mauermann
Leitfaden zur Erhöhung der
Logistikqualität durch Analyse und
Neugestaltung von Versorgungsketten
CIP-Kurztitelaufnahme ....
Geleitwort
Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Doktorand und Mitarbeiter in
der Abteilung „Materiallogistik“ im Bereich „Produktionstechnische Integration und Logistik“
bei der BMW AG, München.
Für die Betreuung dieser Arbeit, den vielen wertvollen Anregungen, den motivierenden Diskussionen und die Freiräume für selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten, möchte
ich Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier, dem Leiter der Fachgruppe „Wirtschaftsinformatik, insbesondere CIM“ am Heinz Nixdorf Institut der Universität-GH Paderborn, ganz besonders herzlich danken.
Herrn Prof. Dr. rer. pol. Otto Rosenberg, Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft,
danke ich für die Durchsicht der Arbeit und die Übernahme des Korreferats.
Für die Förderung und Unterstützung meiner Arbeit bedanke ich mich bei allen Kollegen der
BMW AG und Herrn Karl Klein von der Firma Darev, die mich fachlich sowie persönlich
unterstützten. Insbesondere danke ich Herrn Dr.-Ing. Hans-Robert Greim für die Möglichkeit
zur Durchführung der Arbeit und die Durchsicht des Manuskripts, Herrn Dr.-Ing. Rudolf
Scheiber für die konstruktiven Ratschläge und Herrn Johann Schuberthan für die fachliche
Heimat.
Mein besonderer Dank gilt meinen Freunden, insbesondere Dr.-Inf. Volker Markl und Markus
Vogtmann, meinen Eltern und Schwiegereltern und vor allem meiner Frau Bettina für ihre
Geduld und die Unterstützung, die sie mir all die Jahre gegeben haben.
München, Januar 2001
Helmut Mauermann
Leitfaden zur Erhöhung der Logistikqualität durch
Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Dissertation
zur Erlangung der Würde eines
DOKTORS DER WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
(Dr. rer. pol.)
der Universität-GH Paderborn
vorgelegt von
Dipl.-Ing. Helmut Mauermann
81929 München
Paderborn, Januar 2001
Tag der mündlichen Prüfung: 05. Oktober 2001
Dekan: Prof. Dr. rer. pol. Bernd Rahmann
Referent: Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier
Korreferent: Prof. Dr. rer. pol. Otto Rosenberg
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG .................................................................................................................... 1
1.1
LOGISTISCHE QUALITÄT ALS STRATEGISCHER WETTBEWERBSFAKTOR .......................... 1
1.2
PROBLEMBEREICHE IM RAHMEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS LOGISTISCHER
LEISTUNGEN .................................................................................................................. 2
1.3
ZIEL UND DARSTELLUNG DES FORSCHUNGSVORGEHENS ............................................... 5
1.4
FORSCHUNGSMETHODIK UND ABLAUF DER ANALYSE ................................................... 8
2 IST-ANALYSE DER LOGISTIK REPRÄSENTATIVER UNTERNEHMEN .......... 13
2.1
ALLGEMEINE ANGABEN .............................................................................................. 13
2.1.1 Merkmale der empirischen Basis.................................................................... 13
2.1.2 Unternehmensgröße und Unternehmenserfolg ............................................... 15
2.2
LOGISTIKKOMPLEXITÄT ............................................................................................... 16
2.2.1 Variabilität ...................................................................................................... 16
2.2.2 Dynamik ......................................................................................................... 19
2.2.3 Gesamtbetrachtung der Logistikkomplexität.................................................. 20
2.3
LOGISTIKKOMPETENZ .................................................................................................. 22
2.4
KRITISCHE WÜRDIGUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN................................................. 25
3 LOGISTIKQUALITÄT IM SYSTEM INDUSTRIELLER
PRODUKTIONSUNTERNEHMEN................................................................................ 27
3.1
BEGRIFFE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN .............................................................. 27
3.1.1 Logistikbegriff ................................................................................................ 27
3.1.2 Qualitätsbegriff, Logistikqualität.................................................................... 29
3.2
LOGISTIKSYSTEM INDUSTRIELLER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN ................................ 33
3.2.1 Charakterisierung der Logistikkonzeption...................................................... 33
3.2.2 Komponenten der Unternehmenslogistik ....................................................... 35
3.2.2.1 Logistische Gestaltungsmerkmale.................................................... 36
3.2.2.2 Logistikstrategien ............................................................................. 37
3.2.2.3 Logistikziele ..................................................................................... 38
3.2.2.4 Logistische Prozesse......................................................................... 38
3.2.2.5 Logistikorganisation ......................................................................... 40
3.3
POTENZIALFAKTOREN ZUR ERSCHLIEßUNG DER LOGISTIKQUALITÄT IN INDUSTRIELLEN
PRODUKTIONSUNTERNEHMEN ..................................................................................... 40
3.4
LOGISTISCHE QUALITÄTSMANAGEMENTANSÄTZE IN DER LITERATUR.......................... 43
II
Inhaltsverzeichnis
3.4.1 Qualitätsmanagement ..................................................................................... 50
3.4.2 Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitätsmanagements........................... 50
3.4.2.1 DIN EN ISO-Normenreihe 9000ff. .................................................. 50
3.4.2.2 Europäischer Qualitätspreis (EQA) .................................................. 52
3.4.2.3 Statistische Prozesskontrolle (SPC) ................................................. 53
3.4.2.4 Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse (FMEA) ......................... 54
3.4.2.5 Quality Function Deployment (QFD)............................................... 57
3.4.3 Kritische Würdigung der dargestellten Basiswerkzeuge und Verfahren des
Qualitätsmanagements.................................................................................... 59
4 LEITFADEN ZUR ANALYSE UND NEUGESTALTUNG VON
VERSORGUNGSKETTEN .............................................................................................. 61
4.1
ANLÄSSE UND ZIELE DER ANALYSE UND NEUGESTALTUNG VON VERSORGUNGSKETTEN61
4.2
QUALITÄTSMERKMALE LOGISTISCHER LEISTUNGEN .................................................... 64
4.2.1 Dimensionen logistischer Leistungen............................................................. 64
4.2.2 Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale ....................................... 66
4.2.2.1 Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension ..................................... 68
4.2.2.2 Qualitätsmerkmale der Prozessdimension........................................ 71
4.2.2.3 Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension...................................... 73
4.3
PROZESSANALYSE DER LOGSITKQUALITÄT REPRÄSENTATIVER UNTERNEHMEN .......... 73
4.4
MAßNAHMEN ZUR NEUGESTALTUNG VON VERSORGUNGSKETTEN............................... 77
4.4.1 Produktstruktur ............................................................................................... 78
4.4.2 Materialfluss ................................................................................................... 79
4.4.2.1 Neugestaltung der Materialflussbeziehungen................................... 79
4.4.2.2 Reorganisation der Materialversorgung ........................................... 80
4.4.2.3 Neugestaltung der Lagerstrukturen................................................... 81
4.4.2.4 Neugestaltung der innerbetrieblichen Transportprozesse................. 82
4.4.3 Informationsfluss ............................................................................................ 83
4.4.3.1 Änderung des Steuerungskonzepts................................................... 83
4.4.3.2 Modifikation der Prognose- und Planungssystematik ...................... 83
4.4.3.3 Neugestaltung der Disposition.......................................................... 84
4.4.3.4 Einführung von Bevorratungsebenen ............................................... 85
4.4.3.5 Änderung der Losgrößensystematik ................................................. 85
4.4.4 Produktionsstruktur ........................................................................................ 86
4.4.5 Logistikorganisation ....................................................................................... 88
4.4.5.1 Reorganisation der Außenstruktur.................................................... 89
Inhaltsverzeichnis
III
4.4.5.2 Reorganisation der Innenstruktur ..................................................... 94
4.4.6 Personelle Ressourcen .................................................................................... 95
4.5
UMSETZUNGS- UND NEUGESTALTUNGSPROZESS ......................................................... 98
4.5.1 Phasen der Implementierung von Neugestaltungsprozessen ........................ 101
4.5.1.1 Projektinitiierung............................................................................ 102
4.5.1.2 Analyse ........................................................................................... 102
4.5.1.3 Konzeptionierung ........................................................................... 103
4.5.1.4 Realisierung.................................................................................... 103
4.5.1.5 Konsolidierung ............................................................................... 104
4.5.2 Organisation des Neugestaltungsprozesses .................................................. 105
4.5.2.1 Einflussprojektorganisation............................................................ 105
4.5.2.2 Reine Projektorganisation .............................................................. 105
4.5.2.3 Matrix-Projektorganisation............................................................. 106
4.5.3 Art der Systemveränderung .......................................................................... 107
4.5.4 Rollen der Beteiligten am organisatorischen Wandel................................... 109
4.5.4.1 Promotoren ..................................................................................... 109
4.5.4.2 Akteure ........................................................................................... 110
4.5.4.3 Berater ............................................................................................ 110
5 WIRKSAMKEITSPRÜFUNG DES ANALYSE- UND
NEUGESTALTUNGSPROZESSES .............................................................................. 113
5.1
WIRKUNGEN LOGISTISCHER NEUGESTALTUNGSPROZESSE ......................................... 113
5.1.1 Leistungswirkungen...................................................................................... 113
5.1.2 Kostenwirkungen.......................................................................................... 116
5.1.3 Bestandswirkungen....................................................................................... 118
5.1.4 Personelle und organisatorische Wirkungen ................................................ 119
5.1.5 Wettbewerbs- und Rentabilitätswirkungen................................................... 121
5.2
EFFEKTIVITÄT DES NEUGESTALTUNGSPROZESSES...................................................... 123
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.................................................................. 127
7 LITERATURVERZEICHNIS........................................................................................ 131
8 ANHANG.......................................................................................................................... 140
8.1
FRAGEBOGEN IST-ANALYSE ...................................................................................... 140
8.2
FRAGEBOGEN LOGISTISCHE PROZESSANALYSE ......................................................... 144
8.2.1 Allgemeine prozessübergreifende Themen .................................................. 144
8.2.2 Beschaffungslogistik..................................................................................... 145
IV
Inhaltsverzeichnis
8.2.3 Produktionslogistik....................................................................................... 147
8.2.4 Distributionslogistik ..................................................................................... 149
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Entwicklung der Logistikkonzeption................................................................. 3
Abbildung 2:
Querschnittsfunktion der Logistik in der Wertschöpfungskette........................ 3
Abbildung 3:
Aufbau und Verlauf der Arbeit ......................................................................... 7
Abbildung 4:
Ablaufschema der durchzuführenden Analysen mit den beteiligten
Unternehmen .................................................................................................... 8
Abbildung 5:
Allgemeine Merkmale der empirischen Basis................................................. 13
Abbildung 6:
Größen- und Erfolgsmerkmale der analysierten Unternehmen ..................... 16
Abbildung 7:
Merkmale und Ausprägungen der Logistikvariabilität der analysierten
Unternehmen .................................................................................................. 18
Abbildung 8:
Merkmale und Ausprägungen der Umweltdynamik der analysierten
Unternehmen .................................................................................................. 20
Abbildung 9:
Verteilung der analysierten Unternehmen nach den Ausprägungen der
Variabilität und Dynamik der Umweltbedingungen....................................... 21
Abbildung 10: Merkmale und Ausprägungen der Logistikkompetenz der analysierten
Unternehmen .................................................................................................. 23
Abbildung 11: Überblick verbreiteter Logistikbegriffe in der Literatur ................................ 29
Abbildung 12: Qualitätsbegriff............................................................................................... 33
Abbildung 13: Entwicklungsphasen der Logistikkonzeption.................................................. 35
Abbildung 14: Komponenten der Unternehmenslogistik........................................................ 36
Abbildung 15: Gestaltungsmerkmale der Unternehmenslogistik ........................................... 37
Abbildung 16: Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation................ 39
Abbildung 17: Potenzialfaktoren zur Erschließung von Logistikqualität in industriellen
Produktionsunternehmen................................................................................ 41
Abbildung 18: Methoden zur Ermittlung von Kundenanforderungen an die
Logistikqualität............................................................................................... 45
Abbildung 19: Haupteinflussfaktoren zur Entscheidungsunterstützung für die Initiierung
von Qualitätsprogrammen in der Logistik...................................................... 46
Abbildung 20: Einschätzung der Erreichung der geforderten Logistikqualität durch
Kunden und Lieferanten ................................................................................. 47
Abbildung 21: Einschätzung der Erfüllung logistischer Leistungen durch Kunden und
Lieferanten...................................................................................................... 48
Abbildung 22: Kaufentscheidende Faktoren für den Kunden ................................................ 49
Abbildung 23: Vor- und Nachteile der DIN ISO 9000ff. Normenreihe und des European
Quality Award................................................................................................. 52
Abbildung 24: Kriterien des EQA .......................................................................................... 53
Abbildung 25: Beispiel einer Prozess-FMEA für eine logistische Leistungserstellung......... 56
Abbildung 26: House of Quality............................................................................................. 58
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 27: Anlässe der untersuchten Unternehmen zur Analyse und Neugestaltung
von Versorgungsketten.................................................................................... 62
Abbildung 28: Formalzielkategorien der Neugestaltung von Versorgungsprozessen ........... 63
Abbildung 29: Beispiele logistischer Leistungen der Potenzial-, Prozess- und
Ergebnisdimension ......................................................................................... 66
Abbildung 30: Matrix zur Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale...................... 67
Abbildung 31: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension .. 70
Abbildung 32: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Prozessdimension ..... 72
Abbildung 33: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension ... 73
Abbildung 34: Standardisierter Fragebogen zur Prozessanalyse.......................................... 74
Abbildung 35: Schema des Leitfadens zur Erhöhung der Logistikqualität in
Versorgungsketten .......................................................................................... 76
Abbildung 36: Produktbezogene Neugestaltungsmaßnahmen ............................................... 79
Abbildung 37: Materialflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen....................................... 81
Abbildung 38: Informationsflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen ................................ 84
Abbildung 39: Produktionsstrukturbezogene Neugestaltungsmaßnahmen ............................ 87
Abbildung 40: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „Logistikorganisation“.... 90
Abbildung 41: Zentralbereich Logistik in einer funktionalen Organisation.......................... 91
Abbildung 42: Teilzentralisierung der Logistik in einem Funktionsbereich.......................... 91
Abbildung 43: Koordinierender Zentralbereich Logistik in einer objektorientierten
Organisation................................................................................................... 92
Abbildung 44: Funktionale Teillogistiken in einer funktionalen Organisation ..................... 93
Abbildung 45: Logistik als Netzwerk-Organisation mit funktionsübergreifenden Kollegien 93
Abbildung 46: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „personelle Ressourcen“ . 97
Abbildung 47: Komponenten von Neugestaltungsprozessen................................................ 101
Abbildung 48: Phasenmodell zur Implementierung von Neugestaltungsprozessen ............. 102
Abbildung 49: Leistungswirkungen ...................................................................................... 114
Abbildung 50: Kostenwirkungen .......................................................................................... 116
Abbildung 51: Personelle und organisatorische Wirkungen................................................ 120
Abbildung 52: Wettbewerbswirkungen................................................................................. 122
Abbildung 53: Gesamtzielerreichungsprofil des durchgeführten logistischen
Neugestaltungsprozesses .............................................................................. 124
Abbildung 54: Wirksamkeitsprüfung der wichtigsten Ziele des durchgeführten
logistischen Neugestaltungsprozesses .......................................................... 125
Abkürzungsverzeichnis
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung(en)
Bd.
Band
bearb. v.
bearbeitet von
bzw.
beziehungsweise
CA
computer aided
CAQ
computer aided quality assurance
CIL
computer integrated logistics
CIM
computer integrated manufacturing
CIQ
computer integrated quality assurance
d.h.
das heißt
DFÜ
Datenfernübertragung
DIN
Deutsche Industrienorm
DM
Deutsche Mark
EBM-Industrie
Eisen-, Blech- und Stahl verarbeitende Industrie
EDV
elektronische Datenverarbeitung
EFQM
European Foundation For Quality Management
EQA
European Quality Award
et al.
et alii
FMEA
Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse
f. (ff.)
folgende Seite(n)
FIFO
first-in-first-out
Hrsg.
Herausgeber
hrsg. v.
herausgegeben von
i.d.R.
in der Regel
Inc.
Incorporated
Incoterms
International Commercial Terms
IV
Informationsverarbeitung
KU
Kapitalumschlagsfaktor
KVP
kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Mio.
Million(en)
Mrd.
Milliarde(n)
o.ä.
oder ähnliches
VIII
Abkürzungsverzeichnis
o.J.
ohne Jahr
PPS
Produktionsplanung und –steuerung
QFD
Quality Function Deployment
ROI
Return on investment
RPZ
Risikoprioritätszahl
S.
Seite
SPC
Statistische Prozesskontrolle
TPM
Total Productive Maintenance
TQM
Total Quality Management
u.a.
unter anderem
usw.
und so weiter
v.a.
vor allem
VDA
Verband Deutscher Automobilindustrie
vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
1 Einführung
1
1 Einführung
1.1
Logistische Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor
In Zeiten der zunehmenden globalen Vernetzung von Märkten sind Unternehmen zur Sicherung oder Stärkung ihrer Wettbewerbsposition gezwungen, zusätzliche Wettbewerbsvorteile
durch Verbesserung ihres Leistungsangebots zu erlangen. Durch den hohen Grad an technischer Produktqualität kommt der mit den Produkten verbundenen logistischen Leistung eine
wachsende Bedeutung als Differenzierungsmerkmal am Markt zu.1
Hierzu trägt zum einen der Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe in vielen Industrieunternehmen durch verstärkte Vergabe von Fertigungsumfängen an Zulieferer bei.2 Durch die
Verringerung der Anzahl der Zulieferer und der damit verbundenen intensiveren logistischen
Integration gewinnen Lieferqualität sowie Termin- und Mengentreue erhöhte Bedeutung. Zusammen mit der Erhöhung von Schnittstellen durch zunehmendes Einkaufen von logistischen
Leistungen entstehen Reibungsverluste, die sowohl der logistischen Leistungsfähigkeit und
der Produktqualität als auch der Wirtschaftlichkeit wiederum entgegenwirken. Das Zusammenwirken von Logistik und Qualitätsmanagement verdient daher besondere Aufmerksamkeit.
Eine weitere wichtige Entwicklung ist die allgemeine Liberalisierung und Globalisierung der
internationalen Beschaffungsmärkte (z.B. EU-Binnenmarkt) bzw. das Wachstum der grenzüberschreitenden Wirtschaftsräume. Die logistischen Anforderungen steigen durch längere
Anlieferwege, die zusätzlich zeitaufwendiger und hinsichtlich der zeitlichen Planbarkeit unsicherer sind. Durch die wachsende Entfernung sind in der Regel auch mehr Transaktionspartner beteiligt und es müssen eventuell verschiedene Verkehrsträger koordiniert eingesetzt werden. Der gestiegene Transaktionsaufwand beim Global Sourcing,3 um die weltweit
unterschiedlichen Formalitäten und Auftragsabwicklungsprinzipien in Einklang zu bringen
sowie die fehlende Standardisierung des Ablaufs im Vergleich zum National Sourcing, betont
die Bedeutung der Qualität4 informationslogistischer Vorgänge.5 Die im Vergleich zum Hochlohnland Deutschland personalbedingt niedrigeren Produktionskosten im Ausland und die
zunehmende strategische Bedeutung der lokalen Präsenz durch Wertschöpfung in den wichtigsten Absatzmärkten führen auch zu komplexeren Versorgungsstrukturen für ausländische
Tochterunternehmen und Produktionsstätten. Die Zulieferstrukturen müssen in dem jeweils
betroffenen Land erst geschaffen werden und bei technologieärmeren Ländern Versorgungsmöglichkeiten konzipiert werden für Teile, die am lokalen Markt nicht verfügbar sind.
Mit der Entwicklung und Verbreitung neuerer Qualitätsmanagement-Ansätze wie z.B. dem
Total Quality Management (TQM), hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass alle unternehmerischen Prozesse, also auch Querschnittsfunktionen wie Logistik, in eine Qualitätsbetrachtung einbezogen werden müssen. Als zentrale Managementaufgabe gewinnt Qualitätsmanagement in Bezug auf Prozesse somit an Bedeutung.
1
Im Gegensatz zu Produkt- und Produktionstechnologien kann logistische Kompetenz von Wettbewerbern nur sehr schwer
imitiert werden. Vgl. Wildemann (1992), S.321.
2
So sank die Fertigungstiefe in der deutschen Automobilindustrie im Durchschnitt von 43% (1980) auf 36,1% (1991). Vgl.
Womack/Jones/Roos (1992), S.31.
3
Unter Global Sourcing wird die durch die Liberalisierung der internationalen Beschaffungsmärkte induzierte systematische
Ausweitung der Zulieferquellen über Landesgrenzen hinweg bezeichnet.
4
Informationslogistische Vorgänge mit hoher Qualität zeichnen sich u.a. durch Standard-Protokolle zur Kommunikation,
kurze Informationsdurchlaufzeiten und die elektronische Verarbeitung von Daten aus.
5
Vgl. Becker, Rosemann (1992), S.44f.
2
1 Einführung
Die Gesamtleistung von Unternehmen in einer Wettbewerbssituation ist gekennzeichnet durch
das Produkt und den damit verbundenen Service. Diese Leistung differenziert sich im Wesentlichen durch die Attribute Preis, Qualität und Zeit. Profilierung ist aufgrund der technisch
stark ausgereiften Produkte und dem harten Preiswettbewerb verstärkt in Bezug auf begleitende Serviceleistungen möglich.6 Das Leistungsangebot im Hinblick auf Qualität, Preis und Logistikleistung bietet daher im Bereich der logistischen Leistung von Unternehmen ein hohes
Verbesserungspotenzial. Die Notwendigkeit, die bisher betrachteten technischen Qualitätsmerkmale um logistische Größen zu erweitern, liegt nahe.
1.2
Problembereiche im Rahmen des Qualitätsmanagements logistischer Leistungen
Nach der Bildung und Etablierung der Funktion Logistik seit ca. 1970 hat diese unterschiedliche Ausprägungen erfahren. Im Gegensatz zur Produktqualität erfolgte zeitweise eine Vernachlässigung der Querschnittsfunktion Logistik, vor allem im Hinblick auf die methodische
Durchdringung. Es entstanden eine Vielzahl von Ansichten, Konzeptionen, Planungsabläufen,
Methoden und organisatorischen Abläufen, die weder unternehmenseinheitlich oder
-übergreifend noch effizient waren, durch eine Vielzahl redundanter Arbeiten und unklare
Schnittstellen und Kompetenzen. Somit entstand ein uneinheitliches Außenbild vor allem gegenüber Lieferanten.7 Gleichzeitig spiegeln sich die unterschiedlichen Auslegungen des Bedeutungsinhaltes der Logistik in dem in der Literatur anzutreffenden Spektrum an Konzeptionen wider (siehe Abbildung 1). Im Zuge der weltweiten Verbreitung verschiedener
Managementkonzeptionen und Qualitätsmanagementansätze zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen wie Business Reengineering, Total Quality Management oder Lean Management, deren begleitende Methoden und Lösungsansätze ihren konzeptionellen Ursprung in der Prozessorientierung und somit in der Logistik haben, hat wieder
eine Institutionalisierung von Logistikfunktionen in eigenständigen Organisationseinheiten
durch die Konzentration auf wesentliche Querschnittsfunktionen stattgefunden. Zusammen
mit der Einführung rechnergestützter Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme, der Realisierung von intra- und interorganisatorischer Just-In-Time Konzepte,8 der zunehmenden Bedeutung des Supply Chain Managements und der Implementierung von Logistik-ControllingSystemen9 konnten wesentliche Bestands- und Produktivitätseffekte erzielt werden.
Die erreichten Ergebnisse zeigten auch Potenziale in der weiteren Reorganisation und Neugestaltung des Qualitätsmanagements von Logistiksystemen auf. Noch immer können Produktionsunternehmen angetroffen werden, bei denen Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten
ein Vielfaches der Lieferzeiten ausmachen, die reinen Wertschöpfungszeiten einen Anteil an
der gesamten Durchlaufzeit von unter 15% aufweisen, das im Umlaufvermögen gebundene
Bestandsvolumen wertmäßig über dem Anlagekapital liegt und der Lieferservice trotz hoher
Fertigwarenbestände unzureichend ist.10 Auch spiegelt bis heute die logistische Planung selten
den durchgängigen Charakter der Querschnittsfunktion Logistik wider: von der Bestellung
eines Produkts durch den Endkunden bis zur Auslieferung an diesen bzw. bis zur Entsorgung
(siehe Abbildung 2).
6
Vgl. Strauss (1995), S.26.
Diese Aussagen beruhen auf den Beobachtungen des Verfassers in kooperierenden Automobilunternehmen im Rahmen
dieser Arbeit.
8
Vgl. beispielsweise Wildemann, H. (1992) und Zibell, R.M. (1990).
9
Vgl. Weber, J. (1991).
10
Vgl. Hadamitzky (1995), S. 5f.
7
3
Fokus der
Logistikkonzeption
1 Einführung
Managementansätze
Aufbauorganisatorische
Strukturierung
Funktionaler
Aufgabenkomplex
Produkt- und
Technologiebezug
Zeit
Abbildung 1:
Entwicklung der Logistikkonzeption
In einem auffallenden Gegensatz zur Bedeutung des logistischen Qualitätsmanagements steht
der erreichte Grad der wissenschaftlichen Durchdringung logistischer Qualitätsmanagementansätze. Zwar existieren einschlägige Forschungsarbeiten ebenso wie Erfahrungsberichte aus
der Unternehmenspraxis, die verschiedene Konzepte zur Einführung von kontinuierlicher
Qualitätsverbesserung und zur Erhöhung der Unternehmensqualität11 aufzeigen, doch liegen
im Hinblick auf eine geschlossene, theoretisch fundierte Konzeption des logistischen Qualitätsmanagements bislang nur sehr unvollständige Erkenntnisse vor.
Produktentwicklung
und Planung
Kundenauftragsabwicklung
Bestellwesen Beschaffung
Produktion
Distribution
Logistikprozesse
Abbildung 2:
11
Querschnittsfunktion der Logistik in der Wertschöpfungskette
Vgl. z.B. Wildemann (1993).
Entsorgung
4
1 Einführung
Die Forschungsdefizite lassen sich auf zwei zentrale Problemfelder zurückführen:
A) Mangelnde inhaltliche Konkretisierung des Qualitätsbegriffs in der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption
Trotz intensiver Auseinandersetzung fehlen theoretisch fundierte und empirisch abgesicherte
Aussagen über die Beurteilbarkeit der Qualität von Logistikprozessen und die Bedeutung der
Qualität in der Logistik ist noch immer nicht hinreichend präzisiert.12 Es fehlt auch eine theoretisch fundierte Betrachtung der Korrelation der logistischen Planungsfunktion mit vorhandenen Logistikkonzeptionen im Rahmen der bestehenden Ansätze des Qualitätsmanagements.
Vielfach beschränkt sich die Gestaltung des Qualitätsmanagements auf Teilbereiche der Unternehmenslogistik bedingt durch die organisatorische Ausrichtung oder es werden technische
Rationalisierungspotenziale einzelner Logistikprozesse abgeleitet. Mit der Einführung logistischer Qualitätsmanagement-Prinzipien ist eine Neuordnung des gesamten logistischen Systems verbunden, die sowohl die Optimierung intra- und interorganisatorischer Material- und
Informationsflussprozesse13 als auch die logistikorientierte Ausrichtung der wertschöpfungsbestimmenden Einflussgrößen der Innovationskette zum Inhalt hat.14 So führt mangelnde
Qualitätsbetrachtung der Logistikplanung im Produktentstehungsprozess zu erheblichem
Mehraufwand in späteren Phasen. Durch intransparente intra- und interorganisatorische Zusammenhänge der Qualität in Logistikprozessen bleiben vorhandene Potenziale ungenutzt.
B) Defizite in der methodischen Erschließung der intra- und interorganisatorischen Logistikkonzeption in Qualitätsmanagementansätzen
Obgleich sich Produktionsunternehmen in den vergangenen Jahren mit der Implementierung
von Qualitätsmanagementansätzen in der Logistik beschäftigt haben, sind wichtige Fragestellungen aus methodischer Sicht nicht abschließend geklärt. So existieren vorerst nur einzelne
logistische Qualitätsmethoden zur Unterstützung der verschiedenen Aufgaben über die Lebenszeit eines Produktes von der Idee bis zur Serienproduktion. Diese stellen keine vollständige Abdeckung des gesamten Logistikprozesses dar und beziehen sich nur auf ein Unternehmen oder einen Teilbereich des Unternehmens.
Technische Qualität oder auch Produktqualität wird stark durch methodische Unterstützung
erreicht. Der Aspekt, durch frühzeitiges präventives Handeln Fehler zu vermeiden, wird in
hohem Maße von einer Vielzahl von Methoden unterstützt. Generell herrscht aus der Fachsicht „Logistik“ ein Mangel an methodischer Unterstützung zur Prozessabsicherung. Die offensichtlichen Forschungsdefizite in der Beurteilung der Qualität logistischer Leistung werden
dadurch verdeckt, dass in erster Linie die Übertragbarkeit der vorhandenen Qualitätsmethoden
aus der technischen Qualitätssicht auf die logistische Dimension in den Mittelpunkt der theoretischen Diskussion gestellt wird. Jedoch ist der präventive Charakter vorhandener Methoden
nur bedingt gewährleistet, da sich die Ausrichtung einseitig auf die Vorhersage von Trends
konzentriert. Diese (Schein-) Prävention ermöglicht nur frühzeitige Reaktion, jedoch keine
Fehlervermeidung.15 Methoden aus der Produktqualitätssicherung sind mit Einschränkungen
prinzipiell übertragbar, offen ist, ob nicht für die Logistikqualität eigens entwickelte Methoden zielführender wären. Die Qualität der zu Grunde liegenden Daten vermisst in der Logistik
12
Gallasch, A. (1994).
Vgl. Pfohl (1994): Pfohl betont die Notwendigkeit der starken Verknüpfung der Informations- und Güterflüsse zur Beschleunigung des Gesamtprozesses in der Logistikkette als langfristige Aufgabe zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit unternehmensübergreifender Logistiksysteme.
14
Vgl. Hadamitzky (1995), S. 6.
15
Vgl. Engelke (1997), S.266ff: Qualitätskontrolle logistischer Dienstleistungen mit Statistical Process Control.
13
1 Einführung
5
den objektiven Charakter einer physikalischen Werkstückabmessung und die freie Bestimmbarkeit der Ermittlungsfrequenz des Datums.
1.3
Ziel und Darstellung des Forschungsvorgehens
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemfelder wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine zweifache Zielsetzung verfolgt: Zum einen soll die Bedeutung von Logistikqualität
in Versorgungsprozessen ausgerichtet an Kundenanforderungen präzisiert werden. Darauf
basierend sollen Potenzialfaktoren identifiziert werden, die den Handlungsbedarf aufzeigen.
Diese dienen als Grundlage, um Hinweise zur Gestaltung der eigentlichen Herausforderung –
der Neuordnung der Unternehmenslogistik nach logistischen Gesichtspunkten – zu liefern. Es
werden z.B. logistische Problemlösungen vielfach durch neue EDV-Lösungen kompensiert,
anstatt Logistik als ganzheitliches, zeit- und kundenorientiertes Denken über alle Hierarchiestufen und in sämtlichen Funktionen der Wertschöpfungs- und Innovationskette zu verstehen.16 Zum Zweiten soll ein empirisch fundierter Leitfaden entwickelt werden, mit dem eine
systematische Analyse realer logistischer Abläufe möglich ist. Ziel ist es dabei, die neu gestalteten Prozesse streng nach den Kundenanforderungen auszurichten. Der Blickwinkel wird hier
von der Erhöhung der Effizienz der operativen Ebene um die strategische Dimension der Effektivität erweitert.17
Zur Umsetzung der Forschungskonzeption wird eine mehrstufige Vorgehensweise gewählt
(vgl. Abbildung 3).
Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel, in dem die strategische Bedeutung der logistischen Qualität, die Problembereiche im Rahmen des Qualitätsmanagements logistischer Leistungen, das Ziel der Arbeit und die Vorgehensweise dargestellt werden und die Forschungskonzeption charakterisiert wird, soll das zweite Kapitel den aktuellen Zustand der in dieser
Arbeit einbezogenen Unternehmen widerspiegeln. Dabei werden neben allgemeinen Angaben
zu den Unternehmen zum Nachweis des repräsentativen Querschnitts insbesondere die Logistikkomplexität und Logistikkompetenz der Unternehmen betrachtet.
Das dritte Kapitel soll zur inhaltlichen Klärung des im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Qualitäts- und Logistikverständnisses beitragen. Denn obwohl sich Qualitätsmanagement in der
Unternehmenslogistik nicht zuletzt wegen des hohen Produktivitäts- und Wettbewerbspotenzials in relativ kurzer Zeit etabliert hat, bestehen sowohl in der Theorie als auch in der betrieblichen Praxis noch immer unterschiedliche Vorstellungen über dessen Inhalt und Umfang.
Aus diesem Grund werden, ausgehend von einer knappen Zusammenfassung der gebräuchlichsten Qualität- und Logistikdefinitionen, die Komponenten des in dieser Arbeit zu Grunde
liegenden Logistiksystems erarbeitet. Ausgehend von der im vorherigen Abschnitt durchgeführten Ist-Analyse werden Potenzialfaktoren zur Erschließung der Logistikqualität in industriellen Produktionsunternehmen abgeleitet. Die inhaltliche Konkretisierung des logistischen
Systems und der Qualitätsanforderungen erfolgt aus der Perspektive von Produktionsunternehmen. Daher gelten die gewonnenen Aussagen in erster Linie für Unternehmen, deren operative Kernprozesse durch die Transformationsfunktion der Produktion bestimmt werden.
Analogien zu Unternehmen, deren betrieblicher Hauptzweck in der Organisation und Durchführung logistischer Leistungen für Dritte besteht oder die dem Handel angehören, sind
grundsätzlich vorstellbar, aber nicht Gegenstand dieser Arbeit. Des Weiteren werden im dritten Abschnitt in der Literatur bestehende logistische Qualitätsmanagementansätze und
16
Vgl. Bowersox et al. (1986), S.15: “The challenge for the coming decades is to develop new ways of satisfying logistical
requirements, not simply using technology to perform old ways more efficiently.”
17
Zur Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung der Logistik vgl. Weber (1990), S.978f.
6
1 Einführung
-methoden diskutiert und auf deren Verwendbarkeit für die Problemstellung dieser Arbeit
untersucht.
Im Vordergrund des vierten Kapitels steht die datengestützte Prozessanalyse der Versorgungsketten der repräsentativen Unternehmen. Dieses Kapitel stellt den Kern des Leitfadens
zur Steigerung der Logistikqualität dar. Dazu wird nach der Diskussion der Motivation und
Ziele der Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten, ein Fragebogen zur Logistischen Prozessanalyse abgeleitet, der dem im vorherigen Kapitel adressierten Anspruch an ein
logistisches Qualitätsmanagementsystem gerecht wird. Dieser basiert auf kundenorientierten
Qualitätsmerkmalen logistischer Leistungen. Ergebnis der durchgeführten Prozessanalyse sind
Maßnahmenbündel, die zusammengefasst den Potenzialfaktoren zugeordnet werden können.
Dadurch ist stets die Beziehung zu den Wirkungsfeldern der Qualitätsmerkmale transparent.
Des Weiteren beschäftigt sich der vierte Abschnitt mit dem Umsetzungs- und Neugestaltungsprozess, der durch die Bildung von Maßnahmenpaketen erforderlich wird. Dabei soll ein
Beitrag zur Steigerung der Logistikqualität mittels des erarbeiteten Leitfadens durch Analyse
und Neugestaltung von Versorgungsketten geleistet werden.
Das fünfte Kapitel beurteilt die Wirkungen und Effektivität der umgesetzten Analyse- und
Neugestaltungsprozesse. Die Effektivität des angewandten Leitfadens wird anhand des Grades
der Zielerreichung überprüft. Es soll der Nachweis erbracht werden, dass der entwickelte Leitfaden geeignet ist, als Basismethode des Qualitätsmanagements zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien verwendet zu werden.
Im sechsten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zur Steigerung der Logistikqualität in
Versorgungsketten zusammengefasst. Die aus den theoretischen Erkenntnissen sowie den empirischen Befunden abgeleiteten Ergebnisse bieten eine empirisch fundierte Grundlage für
eine weitere theoretische Auseinandersetzung mit dem Qualitätsmanagement in der Logistik
und sind als Beitrag zur Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Theorie zur Rationalisierung von Logistiksystemen anzusehen.
1 Einführung
7
Aufbau der Arbeit
1 Einführung
• Bedeutung der logistischen Qualität
• Problemstellung
• Ziel und Darstellung des Forschungsvorgehens
• Forschungsmethodik und Ablauf der Analyse
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
• Allgemeine Angaben
• Logistikkomplexität
• Logistikkompetenz
• Kritische Würdigung der
Rahmenbedingungen
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
• Begriffe und theoretische Grundlagen
• Logistiksystem industrieller Produktionsunternehmen
• Potenzialfaktoren zur Erschließung der
Logistikqualität in industriellen Produktionsunternehmen
• Logistische Qualitätsmanagementansätze in der Literatur
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
• Anlässe und Ziele der Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
• Qualitätsmerkmale logistischer Leistungen
• Prozessanalyse der Logistikqualität repräsentativer Unternehmen
• Maßnahmen zur Neugestaltung von Versorgungsketten
• Umsetzungs- und Neugestaltungsprozess
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
• Wirkungen logistischer Neugestaltungsprozesse
• Effektivität des Neugestaltungsprozesses
6 Zusammenfassung und Ausblick
• Zusammenfassung der Ergebnisse und kritische Würdigung
Abbildung 3:
Aufbau und Verlauf der Arbeit
8
1.4
1 Einführung
Forschungsmethodik und Ablauf der Analyse
Ausgehend von dem im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Erkenntnisziels steht die empirische
Fundierung des zu entwickelnden Leitfadens im Mittelpunkt der datenanalytischen Komponente. Hierdurch soll zum einen die Leistungsfähigkeit überprüft werden, zum anderen wird
durch die Konfrontation mit realen Projekten die Absicht verfolgt, die Aussagekraft des entwickelten Systems sicherzustellen. Insbesondere sollen empirisch abgesicherte Erkenntnisse
über Ziele, Kontext, Gestaltungsformen, Ergebniswirksamkeit und die prozessualen Dimensionen der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten in das Forschungsprojekt einbezogen werden. Dazu wird in dieser Arbeit ein Leitfaden entwickelt, der qualitative Aussagen
über Potenzialfaktoren in der Zulieferindustrie eines kooperierenden Automobilherstellers
aufdecken soll. Zum Ende der Arbeit werden Fragen zur Wirksamkeitsprüfung gestellt. Dazwischen liegt ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten zur Umsetzung der in dieser Arbeit entwickelten Maßnahmenpakete. Die mit den beteiligten Unternehmen durchzuführenden Analysen folgen dem Schema in Abbildung 4. Es ähnelt einem Regelkreis, der mit der Ermittlung
des Status quo in Form einer Ist-Analyse und Abfrage der Anlässe und Ziele beginnt (a, b).
Aus diesem Zustand werden zunächst Potenzialfaktoren identifiziert und die Anforderungen
aus Kundensicht in Form von Qualitätsmerkmalen spezifiziert. Im nächsten Schritt (c, d) werden mittels einer Prozessanalyse der Erfüllungsgrad logistischen Qualitätsmerkmale Vor-Ort
bei den kooperierenden Unternehmen ermittelt, um daraus Verbesserungspotenziale abzuleiten. Darauf folgend (e, f) werden nach einer Ursachenanalyse Maßnahmen abgeleitet, sinnvoll gebündelt und mittels Projektarbeit umgesetzt. Idealerweise erschließen die Maßnahmen
die vorher identifizierten Potenzialfaktoren. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird im letzten
Schritt (g) nochmals anhand der ursprünglichen Zielsetzung überprüft. Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung kann der Regelkreis sich hier schließen und der Prozess neu angestoßen werden.
a) Ist-Analyse des Unternehmens
durch Selbstauskunft
b) Abfrage der Anlässe und Ziele zur
Neugestaltung von Versorgungsprozessen
g) Überprüfung der Wirksamkeit
der eingeleiteten Maßnahmen
c) Prozessanalyse basierend
auf Standard-Fragenkatalog
d) Identifikation von Verbesserungspotenzialen
je nach Erfüllungsgrad der den Fragen zu
Grunde liegenden Qualitätsmerkmalen
e) Ursachenanalyse, Ableitung
und Bündelung von Maßnahmen
f) Definition von Projekten zur
Umsetzung von Lösungsalternativen
Abbildung 4:
Ablaufschema der durchzuführenden Analysen mit den beteiligten Unternehmen
Da sich die empirisch-betriebswirtschaftliche Forschung – aufgrund des starken Einflusses der
Sozialwissenschaften – mittlerweile durch eine konzeptionelle und methodische Vielfalt aus-
1 Einführung
9
zeichnet, ist es zwingend notwendig, die gewählte Methodik und die hiermit verbundenen
Grundsatzentscheidungen zu konkretisieren. Bei der Festlegung der Forschungskonzeption ist
ferner zu berücksichtigen, dass die Gesamtheit der aktuell verfügbaren theoretischen und empirischen Erkenntnisse kein homogenes Wissensreservoir zur Verfügung stellt, aus dem prüfungsfähige Hypothesen über Einflussgrößen, Ausprägungsformen sowie Wirkungsdimensionen der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten abgeleitet werden können.
Kennzeichnend für ein derartiges exploratives Vorgehen ist, dass die gewonnen Erkenntnisse
einen hypothetisch-spekulativen Charakter aufweisen und grundsätzlich nur für den untersuchten Ausschnitt der Realität gelten, so dass kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit abgeleitet werden kann.18 Außer diesem Nachteil weist die explorative Vorgehensweise jedoch den
wesentlichen Vorteil auf, dass sich Primärerfahrungen des Forschers unmittelbar in den Forschungsprozess einbeziehen lassen. Demnach können gedankliche Konzepte aus der Beobachtung der Realität unmittelbar in den Erkenntnisprozess eingebracht und gleichzeitig an der
Realität überprüft werden. Diese Interaktion zwischen Theorie und Praxis ist bedeutend, denn
„ein theoretisches Gedankengebäude mag so intelligent und ideenreich sein wie es nur kann,
wissenschaftlich und praktisch akzeptabel wird es erst durch die Bewährung im empirischen
Test und schließlich in der praktischen Anwendung.“19 Dies erfolgt in vorliegender Arbeit
nach der Prozessanalyse der einzelnen mitwirkenden Unternehmen mit einem standardisierten
Fragebogen, der den Erfüllungsgrad der Rahmenbedingungen oder Anforderungen aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – in Form von Qualitätsmerkmalen auswertet. Die abzuleitenden Maßnahmen werden gebündelt und den erarbeiteten
Potenzialfaktoren zugeordnet (siehe Abbildung 4).
Als weitere Grundsatzentscheidung ist die Methodik der empirischen Untersuchung festzulegen. Diese kann nach dem Ausmaß der Beeinflussungsmöglichkeiten des Forschers in aktive
und passive Verfahrensalternativen unterteilt werden.20 Im Rahmen dieser Arbeit wird im
Hinblick auf die Problemstellung eine Mischform angewandt. Mit der ersten Befragung (IstAnalyse) wird zum einen das passive Verfahren angewandt, zum anderen wird mit der Prozessanalyse durch die direkte Beteiligung des Verfassers an der Analyse der mitwirkenden
Unternehmen auch das aktive Verfahren praktiziert. Den aktiven empirischen Forschungsmethoden mit den Ausprägungen Aktionsforschung, Labor- und Feldexperiment kommt – wie
Beispiele der Aktionsforschung zeigen – in der Betriebswirtschaftslehre eine wachsende Bedeutung zu.21 Diese Forschungskonzeption setzt eine (mit-) gestaltende, aktive Teilnahme des
Forschers am gesamten Analyse- und Gestaltungsprozess voraus. Zu den passiven empirischen Forschungsmethoden zählen Fallstudien oder unterschiedliche Formen der vergleichenden Feldstudie.22 Fallstudien beschränken sich auf die Sammlung und Auswertung von Daten
einzelner Untersuchungsobjekte. Diese verfügen aufgrund der Möglichkeit zu einer intensiven
Auseinandersetzung mit den jeweiligen Analysefällen über ein hohes exploratives Potenzial
und eignen sich daher vor allem zur Vorbereitung umfangreicher Forschungsvorhaben.23 Ihre
Aussagefähigkeit wird durch die mangelnde Vergleichbarkeit von mehreren Fallbeispielen mit
einem singulären Kontext eingeschränkt. Im Gegensatz hierzu beinhalten vergleichende Feldstudien die Analyse unterschiedlicher Untersuchungsobjekte zu einem Zeitpunkt (Querschnittsanalyse) oder zu unterschiedlichen Zeitpunkten (Längsschnittanalyse).24 Dabei erweist
18
Zu den Merkmalen der Explorationsstrategie im Rahmen der empirischen Forschung vgl. Müller-Böling (1992), S.1494
und Kubicek (1975), S38f und S.105.
19
Vgl. Witte (1981), S.17.
20
Vgl. Kubicek (1975), S.58.
21
Als Beispiel für eine aktive empirische Forschungskonzeption kann die Zusammenarbeit in Arbeitskreisen, die sich aus
Wissenschaftlern und Praktikern zusammensetzen, genannt werden.
22
Vgl. Kubicek (1975), S.58.
23
Vgl Müller-Böling (1992), S.1495 und Kubicek (1975), S.61.
24
Vgl. Kubicek (1975), S.61ff.
10
1 Einführung
sich speziell die Querschnittsanalyse als eine den Forschungsprozess unterstützende Forschungskonzeption, weil sie eine zeitpunktbezogene Bestandsaufnahme verschiedener Analyse- und Gestaltungsprozesse auf der Grundlage einer einmaligen Datenerhebung ermöglicht
und damit lediglich eine zeitlich begrenzte Kooperation mit den zu analysierenden Unternehmen voraussetzt. Um allerdings die im Rahmen von Analyse- und Gestaltungsvorhaben auftretende zeitliche Differenz zwischen Realisierung und Wirkung und die unterschiedlichen
Ausprägungen des Veränderungsprozesses abbilden zu können, muss die Querschnittsanalyse
bei spezifischen Fragestellungen in Richtung einer unechten multiplen Längsschnittanalyse
erweitert werden. Als unechte Längsschnittanalysen werden Untersuchungen bezeichnet, „in
denen zwar nur eine Erhebung durchgeführt wird, sich die Befragung jedoch nicht nur auf den
gegenwärtigen Zustand, sondern auch auf einen vergangenen Zustand erstreckt, der aus dem
Gedächtnis der Befragten erfasst wird.“25
Der gewählte Ansatz stellt einen Vergleich mehrerer Untersuchungsobjekte sicher und erlaubt
die Ableitung empirisch gestützter Tendenzaussagen über Kontext, Konzeption, Prozess und
Erfolgsbeurteilung der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten. Aussagefähigkeit und
Grenzen der gewählten Forschungskonzeption entsprechen der in folgendem Zitat zum Ausdruck kommenden elementaren Grundproblematik empirischer Forschung: „Eine empirische
Wissenschaft vermag niemanden zu lehren was er soll, sondern nur, was er kann und –unter
Umständen– was er will.“26
Im folgenden Kapitel wird nun eine Ist-Analyse der kooperierenden Unternehmen durchgeführt, um Potenzialfaktoren zur weiteren Vertiefung aufzudecken.
Als weitere Komponente des empirischen Forschungsansatzes sind die verfahrenstechnischen
Aspekte der Datenerhebung, -aufbereitung und –auswertung zu berücksichtigen.27 Der Prozess der Datenerhebung ist durch eine mehrstufige Vorgehensweise gezeichnet. In einem ersten Schritt wurde das in einem kooperierenden Automobilunternehmen verfügbare Datenmaterial in Form von unveröffentlichten Projektberichten systematisiert, aufbereitet und
ausgewertet. Dabei zeigte sich, dass zwar durchaus fundierte Aussagen über Ursachen, Ausprägungsformen und Wirkungsdimensionen der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten getroffen werden können, diese aber aufgrund der unterschiedlichen Problemstrukturen
und Neugestaltungszeiträume im Hinblick auf die gewählte Problemstellung nur in wenigen
Fällen unmittelbar vergleichbar sind. Insbesondere lassen sich aus der Bestandsaufnahme der
Sekundärunterlagen keine vergleichbaren Aussagen über das Management des Neugestaltungsprozesses, die Ursachen und Antriebskräfte der Neugestaltung oder den Erfolg der Analyse und Neugestaltung der Versorgungskette ableiten. Erschwerend kommt hinzu, dass die
aus der Inhaltsanalyse gewonnenen Ergebnisse lediglich eine zeitlich befristete Episode widerspiegeln. Infolgedessen konnten zusätzliche Informationen über die Weiterentwicklung der
erfassten Analysen nicht in den Forschungsprozess einbezogen werden.
Aus diesen Gründen wurde ein Fragebogen zur Erhebung des Ist-Zustandes erstellt. Dieser
enthält neben allgemeinen Daten zum Unternehmen, Informationen zum Umfeld des Unternehmens und dient zur Bestätigung des repräsentativen Querschnitts der an der Analyse teilnehmenden Unternehmen. Weiteres Ziel der Ist-Analyse ist es die Identifikation von Potenzialfaktoren, die in einer anschließenden Prozessanalyse vertieft werden können, zu unterstützen. Die Ist-Analyse klärt auch die Ausgangs- und Rahmenbedingungen der folgenden
Prozessanalyse und ermöglicht Aussagen bezüglich der Logistikkompetenz der befragten Un-
25
Vgl. Kubicek (1975), S.62: Die Systemzustände müssen nur dann aus dem Gedächtnis des Befragten erfasst werden, wenn
sie nicht ausreichend dokumentiert worden sind.
26
Vgl. Weber (1968), S.151.
27
Vgl. Kubicek (1975), S.34ff.
1 Einführung
11
ternehmen unter Berücksichtigung der Komplexität des Umfeldes. Basis der Ist-Analyse ist
ein dreiteiliger Fragenbogen (siehe Anhang Kapitel 8.1).
Die in der Erhebung einbezogenen Unternehmen und Werkseinheiten wurden gezielt aus den
verfügbaren Sekundärquellen ausgewählt. Sie sollten:
• über eine logistische Kontrollspanne verfügen, die sämtliche Prozesse zur Abwicklung der
logistischen Kette vom Lieferanten über die eigene Produktion bis hin zum Kunden umfasst;
• in ihrem logistischen Problemverständnis vergleichbar sein und – um Brancheneffekte zu
vermeiden – aus unterschiedlichen Industriezweigen stammen. Die Analyse beschränkt sich
dabei auf Branchen des produzierenden Gewerbes.28 Unternehmen der Pharma- oder Lebensmittelindustrie sowie Handelsunternehmen und logistische Dienstleistungsunternehmen wurden nicht in die Erhebung einbezogen;29
• grundsätzlich bereit sein, sich an einer umfangreichen Analyse zu beteiligen und entsprechende Datenmaterialien über ihre Logistikprozesse zur Verfügung zu stellen.
Aus einer Vielzahl potenzieller Untersuchungsobjekte, welche die aufgeführten Kriterien erfüllen, sind 26 Unternehmen und Werkseinheiten an der Erhebung (Analyse des Ist-Zustandes,
Anwendung des Leitfadens inklusive Prozessanalyse und Wirksamkeitsprüfung) beteiligt.
Dies erfolgte im laufenden Tagesgeschäft des Automobilherstellers. Der Kreis der Befragten
setzte sich aus Experten zusammen, die entweder unmittelbar in der Analyse und Neugestaltung der jeweiligen Versorgungskette involviert waren oder dafür verantwortlich zeichneten.
Insofern kann eine hohe Zuverlässigkeit der ermittelten Daten und eine hohe Fachkompetenz
bei der Beantwortung des Fragebogens vorausgesetzt werden. Der Auswertungsumfang der
gesamten Arbeit beinhaltete bei ca. 260 Fragen je Unternehmen ein Gesamtvolumen von nahezu 7000 Daten.
28
Durch die Kooperation mit dem Automobilhersteller sind zwar alle analysierten Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie tätig, aber nur zu 30,8% ausschließlich.
29
Die Ausführungen konzentrieren sich in erster Linie auf industrielle Produktionsunternehmen in denen logistische Leistungen lediglich Sekundärleistungen sind, die im Zusammenhang mit der Erfüllung der eigentlichen Marktaufgabe erbracht
werden müssen.
12
1 Einführung
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
13
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
2.1
Allgemeine Angaben
2.1.1 Merkmale der empirischen Basis
In diesem Abschnitt wird das Spektrum der in dieser Arbeit analysierten Unternehmen dargestellt, um den repräsentativen Charakter der Untersuchungsbasis abzuleiten. Bei den in die
Auswertung einbezogenen Untersuchungseinheiten handelt es sich ausnahmslos um industrielle Produktionsunternehmen, deren Sachziel in der Herstellung von marktfähigen Enderzeugnissen besteht und deren Wertschöpfungskette durch eine kombinierte Anwendung von
fertigungstechnischen Produktionsverfahren, Montageprozessen und Logistikprozessen geprägt ist. Sie setzen sich aus 18 rechtlich selbständigen Unternehmen und aus 8 ergebnisverantwortlichen Werkseinheiten zusammen.30 Die 26 Untersuchungsobjekte sind durch folgende
allgemeine Unternehmensmerkmale gekennzeichnet31 (vgl. Abbildung 5):
Merkmal
Ausprägungen und Häufigkeit
Branche
Elektrik/
Elektronik
Maschinenbau
23,1%
15,4%
Umsatzvolumen
Mitarbeiter
Umsatzrendite
Umsatzentwicklung:1993-1997
15,4%
30,8%
EBMIndustrie
Textilmaschinen
11,5%
3,8%
bis 50Mio
50-200Mio
200-600Mio
600-1.000Mio
>1.000Mio
19,2%
23,1%
19,2%
11,5%
26,9%
<500
500-1.000
1.000-5.000
5.000-10.000
>10.000
19,2%
19,2%
26,9%
11,5%
23,1%
<0%
0-2%
2-4%
4-6%
>6%
3,8%
19,2%
11,5%
30,8%
34,6%
<0%
0-20%
20-50%
>50%
3,8%
7,7%
61,5%
26,9%
Kostenführerschaft
Wettbewerbsstrategie
Fahrzeug- Chemische
bau
Industrie
Differenzierung Spezialisierung
30,8%
23,1%
Strategiemix
34,6%
11,5%
Unternehmensorganisation
Funktional
Divisional
Matrix
73,1%
23,1%
3,8%
(N=26)
Abbildung 5:
30
Allgemeine Merkmale der empirischen Basis
Da die Werkseinheiten und die selbständigen Unternehmen über einen vergleichbaren logistischen Autonomiegrad verfügen, werden sie im Rahmen dieser Arbeit gleich behandelt.
31
Hierbei liegt das Jahr 1997 zu Grunde.
14
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
• Branchenstruktur: Der Schwerpunkt der betrachteten Unternehmen liegt mit der Chemischen
Industrie (30,8%) gefolgt von der Elektrik/Elektronik (23,1%) in Branchen, die für eine hohe
Innovationsgeschwindigkeit mit extrem kurzen Technologiezyklen bekannt sind. Anschließend folgt gleichrangig der Maschinenbau und Fahrzeugbau (je 15,4%). Als weitere Branchen
sind die EBM-Industrie (11,5%) und die Textilmaschinen-Industrie (3,8%) vertreten.
• Umsatzvolumen: Die Umsatzstruktur der betrachteten Unternehmen ist bei einem Mittelwert
von 1.017,9 Mio. DM durch eine Bandbreite von 8,4 Mio. DM bis 5.012 Mio. DM gekennzeichnet. Nahezu alle Umsatzkategorien sind gleichmäßig mit ca. 20% vertreten. Lediglich
Unternehmen mit einen Umsatz zwischen 600 und 1.000 Mio. DM sind mit einem Gesamtanteil von 11,5% leicht unterrepräsentiert.
• Mitarbeiterstruktur: Die in der Umsatzstruktur zum Ausdruck kommenden Größenunterschiede spiegeln sich in der Mitarbeiterzahl wider. Hier reicht die Bandbreite von 80 bis
28.000 Mitarbeiter, wobei der Mittelwert 5.890 beträgt. Als Schwerpunkt kann der Bereich
zwischen 1.000 und 5.000 Mitarbeiter (26,9%) identifiziert werden, gefolgt von den Größenklassen >10.000 Mitarbeiter (23,1%) und gleichauf <500 Mitarbeiter und 500 bis 1.000 Mitarbeiter (je 19,2%). Lediglich drei Unternehmen haben einen Personalstand zwischen 5.000
und 10.000 Mitarbeitern.
• Umsatzrendite und Umsatzentwicklung: Die durchschnittliche Umsatzrendite der Untersuchungsobjekte liegt bei 4,9% (Minimum: -0,6%; Maximum: 10,9%). Die Umsatzentwicklung
über einen Fünf-Jahres-Zeitraum wird in 26,9% der analysierten Fälle von einem überproportional steigenden Umsatzwachstum, in 61,5% von einem kontinuierlichen Wachstum und in
7,7% von einer eher moderaten Umsatzentwicklung bestimmt. Ein Unternehmen (3,8%) verzeichnet in den betrachteten fünf Jahren einen absoluten Umsatzrückgang. Im Gegensatz hierzu konnten vier Unternehmen im gleichen Zeitraum ihren Umsatz mehr als verdoppeln (Umsatzplus von bis zu 145%).
• Wettbewerbsstrategie: Die Wettbewerbsstrategie ist in 65,4% der Unternehmen durch eine
eindimensionale Strategieorientierung gekennzeichnet, wobei die Differenzierungsstrategie
(30,8%) die Strategietypen Spezialisierung (23,1%) und Kostenführerschaft (11,5%) eindeutig
überragt. 34,6% der Unternehmen verfolgen einen Strategiemix, der von einer Kombination
aus Differenzierungs- und Spezialisierungsstrategie (15,4%) sowie einer kombinierten
Kostenführerschafts- und Spezialisierungsstrategie (19,2%) geprägt ist.32 Aus dem relativ hohen Anteil kombinierter Strategietypen kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die
befragten Unternehmen auf unterschiedlichen Geschäftsfeldern mit einem differenzierten
Wettbewerbsprofil operieren.
• Unternehmensorganisation: Um Aussagen zum organisatorischen Entwicklungsstand der
Logistik ableiten zu können, ist die Rahmenstruktur der befragten Unternehmen von Interesse.
Diese ist in 73,1% der Fälle von einer funktionalen und bei 23,1% der Unternehmen von einer
divisionalen Unternehmensorganisation geprägt.33 Eine Matrix-Organisation weisen 3,8% der
befragten Untersuchungseinheiten auf.
Diese Eckdaten der betrachteten Unternehmen decken ein breites Spektrum unterschiedlicher
Eigenschaften ab und spiegeln die Vielschichtigkeit der in der Praxis anzutreffenden Merkmale industrieller Produktionsunternehmen wider. Insofern können die aus der Untersuchungsba-
32
Porter (1988), S.71ff vertritt die Auffassung, dass nur eine Fokussierung auf einen Strategietyp zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Diese These widerlegt Albach (1990), indem er aufzeigt, dass eine Strategie der Differenzierung
gleichzeitig eine Erhöhung des Kundennutzens und eine Optimierung der Produktkosten erfordert. Als Fazit stellt Albach
(1990), S.733 fest: „..., dass die Diskussion „reiner“ Strategien die Unternehmen in die Irre führt.“
33
Zu diesen unterschiedlichen Organisationskonzepten vgl. Bühner (1991), S.102ff.
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
15
sis gewonnenen empirischen Ergebnisse durchaus als repräsentativ für die Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien bezeichnet werden.
2.1.2 Unternehmensgröße und Unternehmenserfolg
Der Unternehmensgröße wird in der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung eine
zentrale Bedeutung für die Erklärung struktureller Unterschiede zugesprochen. Begründet
wird dies mit der empirisch gestützten Feststellung, dass zwischen Wachstum, organisatorischer Leistungsfähigkeit und Unternehmenserfolg positive Abhängigkeiten bestehen können.34 Des Weiteren ist in der Literatur die Auffassung anzutreffen, dass mit der Unternehmensgröße der Umfang an organisatorischer Spezialisierung und Arbeitsteilung zunimmt, so
dass in größeren Unternehmen ein höherer Bedarf für die Koordination funktionaler und hierarchischer Schnittstellen vermutet wird.35 Eine ähnliche Argumentation erscheint auch für die
Unternehmenslogistik vertretbar. Hier ist ebenfalls zu beobachten, dass mit der Unternehmensgröße die Anzahl der Mitarbeiter zur Abwicklung logistischer Prozesse ansteigt, eine
höhere Spezialisierung logistischer Funktionen zu verzeichnen ist und verstärkt Koordinationsschwierigkeiten auftreten, denen durch strukturelle Regelungen entsprochen werden muss.
Als Kriterien zur Größenklassifizierung werden das Umsatzvolumen und die Beschäftigtenzahl herangezogen. Mit Hilfe dieser beiden Messgrößen lassen sich drei relativ homogene
Unternehmensgruppen herausarbeiten, die durch folgende Größenmerkmale gekennzeichnet
sind:
Größenklasse I (38,8%): Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 200 Mio. DM und weniger als 1.000 Mitarbeiter;
Größenklasse II (26,9%): Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 200 Mio. DM und 600
Mio. DM und einem Personalbestand zwischen 1.000 und 5.000 Mitarbeiter;
Größenklasse III (34,6%): Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 600 Mio. DM und
einer Beschäftigtenanzahl von mehr als 5.000 Mitarbeiter.
Als zweites allgemeines Situationsmerkmal wird der relative Unternehmenserfolg herangezogen. Hiermit soll der Frage nachgegangen werden, ob und inwieweit sich überdurchschnittlich
erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen bei der Realisierung von
Konzepten zur logistischen Neugestaltung oder im Management von Neugestaltungsprozessen
unterscheiden. Unterschiede könnten auf Erfolgsfaktoren hindeuten, die es bei der Durchführung von Programmen zur Neuausrichtung von Unternehmen nach logistischen Prinzipien zu
berücksichtigen gilt. Um zu aussagekräftigen Erfolgskriterien zu gelangen, sollten die Maßgrößen für den Unternehmenserfolg gleichzeitig das Wachstum und die Rendite der Untersuchungsobjekte abbilden.36 Deshalb werden im Rahmen der Ist-Analyse Umsatzwachstum,
Umsatzrendite, Mitarbeiterproduktivität, ausgedrückt in Umsatz pro Mitarbeiter sowie deren
relativer Zuwachs behandelt. Überdurchschnittlich erfolgreich sind solche Unternehmen, die
im Hinblick auf jeden dieser Indikatoren Ergebnisse erzielt haben, die über den Mittelwerten
der Gesamtstichprobe liegen. Dies gilt für Unternehmen, die
a) innerhalb von fünf Jahren ein Umsatzwachstum von über 49,7% verzeichnet haben,
b) zum Zeitpunkt der Untersuchung eine absolute Umsatzrendite von über 4,9% aufweisen
konnten,
34
Vgl. Bühner (1975), S.99.
Vgl. Bühner (1975), S.100f.
36
Vgl. hierzu Albach (1987), S.637.
35
16
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
c) zum selben Zeitpunkt eine Mitarbeiterproduktivität von mindestens 146.672 DM erreichten
und
d) in den vergangenen zwei Jahren einen Produktivitätszuwachs von mindestens 7,0% realisiert
haben.
Auf der Grundlage dieser Grenzwerte sind fünf Unternehmen (19,2%) als überdurchschnittlich erfolgreich einzustufen. 46,2% des Untersuchungsfeldes umfasst Unternehmen, die als
erfolgreich bezeichnet werden, da ihre Erfolgskriterien zwar insgesamt positiv sind, aber unter
den Richtwerten der überdurchschnittlich erfolgreichen liegen. Weitere neun Unternehmen
haben nicht zuletzt wegen rückläufiger Umsatz- und Rentabilitätsentwicklungen eine negative
Erfolgsbilanz zu verbuchen. Sie werden deshalb als nicht erfolgreich bezeichnet. Fasst man
die beiden Einflussgrößen Unternehmensgröße und Unternehmenserfolg zusammen, dann
ergeben sich für die in die empirische Analyse einbezogenen Untersuchungsobjekte die in
Abbildung 6 angeführten Bedingungskonstellationen.
Umsatz:
<200 Mio.
MA: <1.000
Umsatz:
200-600 Mio.
MA: 1.000-5.000
Umsatz:
>600 Mio.
MA: >5.000
Summe
0%
3,8%
15,4%
19,2%
Erfolgreich
26,9%
11,5%
7,7%
46,1%
Nicht
erfolgreich
11,5%
11,5%
11,5%
34,5%
Summe
38,4%
26,8%
34,6%
100%
Größe /
Erfolg
Überdurchschnittlich
erfolgreich
(N=26)
Abbildung 6:
2.2
Größen- und Erfolgsmerkmale der analysierten Unternehmen
Logistikkomplexität
Die Logistikkomplexität setzt sich aus der Variabilität und Dynamik der internen und externen Rahmenbedingungen von Neugestaltungsprozessen in Versorgungsketten zusammen.
2.2.1 Variabilität
Unter Variabilität soll die Anzahl und die Verschiedenartigkeit der Ausprägungen des logistischen Aufgabenspektrums verstanden werden. Die Variabilität wird von Einflussgrößen des
Absatzmarkts, der Produktion und des Beschaffungsmarkts bestimmt.37 Seitens des Absatzmarkts determinieren die Kundenanzahl, die Intensität der Kundenauftragsorientierung sowie
37
Vgl. Fey (1989), S.86.
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
17
das Produkt- und Variantenspektrum die Variabilität des Aufgabenprofils. Es ist davon auszugehen, dass die Anforderungen an die Unternehmenslogistik mit der Kundenanzahl, der Anzahl an abzuwickelnden Kundenaufträgen sowie dem Ausmaß der Kundenauftragsorientierung steigen.38 Ebenfalls eine positive Abhängigkeit besteht zwischen der qualitativen und
quantitativen Zusammensetzung des Produktprogramms und dem logistischen Leistungspotenzial. So stellt ein variantenintensives Produktspektrum mit kleinen Stückzahlen höhere
Ansprüche an die Leistungsfähigkeit physischer und dispositiver Logistikprozesse als ein
schlankes Erzeugnisprogramm mit Standardprodukten, die in relativ großen Stückzahlen abgesetzt werden.
Zu den Einflussgrößen der Produktion zählen neben der Fertigungsart der Organisationstyp
der Fertigung und die Wertschöpfungstiefe. Auch hier kann aus der Variabilität der Merkmalsausprägungen ein differenziertes Anforderungsprofil für die Neugestaltung logistischer
Systeme abgeleitet werden. Der aufgabenspezifische Einfluss der Fertigungsart, deren Variabilität sich von der Einzelfertigung über die unterschiedlichen Formen der Serienfertigung bis
zur Massenfertigung erstreckt, resultiert aus der Wiederholungshäufigkeit der Produktionsaufträge. Grundsätzlich gilt: je geringer die Wiederholungshäufigkeit ist, desto höher sind die
Anforderungen an die Gestaltung und Steuerung der Logistikkette.39 Für die logistische Aufgabenerfüllung kommt erschwerend hinzu, dass die in der betrieblichen Realität anzutreffenden Fertigungsarten meist durch Mischtypen gekennzeichnet sind. So ist das Produktionsprogramm in 46,2% der untersuchten Unternehmen von einer Mittel- und Kleinserienfertigung, in
3,8% von einer Groß- und Mittelserienfertigung und in 15,4% von einer gemischten Klein-,
Mittel- und Großserienfertigung geprägt. In lediglich 34,6% der Unternehmen liegt eine reine
Serienfertigung vor. Der Organisationstyp der Fertigung beeinflusst das Aufgabenprofil der
Logistik, indem er die raum-zeitliche Prozessstruktur der Produktion festlegt und damit sowohl den Leistungsumfang der am Materialfluss ausgerichteten logistischen Transferprozesse
als auch die Informationsprozesse zur Planung und Steuerung von Produktions- und Logistikkapazitäten determiniert. Hier kann unterstellt werden, dass die Anforderungen mit zunehmender Kontinuität der Wertschöpfungsprozesse abnehmen. Demzufolge sinken die Anforderungen mit steigender Annäherung der Fertigungsstruktur an den logistischen Idealtyp der
Fließfertigung, während speziell bei verrichtungsorientierten Produktionskonzepten ein höherer logistischer Aufwand zu bewältigen ist.40 Inverse Beziehungen bestehen zwischen der Anzahl der Produktionsstufen und dem Aufgabenumfang der Unternehmenslogistik. In diesem
Fall sinken die Anforderungen mit der Reduzierung der Produktionsstufen, da sich Materialhandling, Lager- und Transportaktivitäten ebenso reduzieren lassen wie Planungs- und Steuerungsaufwendungen.41
38
Zum komplexitätssteigernden Einfluss der Kundenauftragsorientierung vgl. Fey (1989), S.88.
Vgl. Fey (1989), S.89.
40
Vgl. Fey (1989), S.89f.
41
Vgl. Fey (1989), S.88f und Puhlmann (1985), S.313f. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die logistische Effizienz
der externen Beschaffung höher ist als die logistische Effizienz der Eigenproduktion.
39
18
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
Merkmal
Ausprägungen
Kunden
Anteil kundenorientierter Produktion
Erzeugnisstruktur
Produktspektrum
Mittelwert
<50
50-100
100-500
>500
53,8%
15,4%
7,7%
23,1%
<30%
30-50%
50-70%
>70%
7,7%
15,4%
15,4%
61,5%
Einstufige
Produkte
Mehrstufig, ein- Mehrst., hetefache Struktur rogene Struktur
Produktionstyp
Fertigungsart
Standorte
Produktionsstufen
Lagerstufen
Anteil Fremdbezug
(wertmäßig)
Anzahl Kaufteile
Anzahl Lieferanten
Anteil Lief. mit Entfernung >1.000km
Variabilitätsindex
3,3
2,4
15,4%
26,9%
57,7%
--
Standardprodukte
Standardprod.
mit Varianten
Kundenspezifische Varianten
11,5%
38,5%
50,0%
--
<5
5-10
10-20
>20
34,6%
42,3%
15,4%
7,7%
<10
10-50
50-100
>100
26,9%
34,6%
15,4%
23,1%
Fließfertigung
Gruppenfert.
Werkstattfert.
Mischtyp
11,5%
34,6%
15,4%
38,5%
Reine Serienfertigung
Klein- und
Mittelserien
Mittel- und
Großserien
Klein-, Mittelund Großs.
34,6%
46,2%
3,8%
15,4%
Einer
Zwei
Drei
≥ Vier
53,8%
23,1%
15,4%
7,7%
<10
10-20
20-30
>30
26,9%
30,8%
23,1%
19,2%
≤3
4-6
7-9
>9
19,2%
50,0%
19,2%
11,5%
<40%
40-50%
50-60%
>60%
19,2%
46,2%
26,9%
7,7%
<300
300-1000
1000-2000
>2000
26,9%
19,2%
19,2%
34,6%
<500
500-1500
1500-2000
>2000
53,8%
23,1%
15,4%
7,7%
<25%
25-50%
50-75%
>75%
19,2%
30,8%
7,7%
42,3%
1
2
3
4
Produktgruppen
Varianten pro
Produkt
2,0
2,4
2,0
2,3
2,8
2,0
1,8
2,4
2,2
2,2
2,6
1,8
2,7
2,3
Zunehmende Variabilität Å
Abbildung 7:
Merkmale und Ausprägungen der Logistikvariabilität der analysierten Unternehmen
Als Einflussgrößen der Beschaffung lassen sich das mengen- und wertmäßige Fremdbezugsvolumen und die Lieferantenanzahl zur Festlegung der Variabilität heranziehen. Auch hier
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
19
wird unterstellt, dass die Anforderungen an die logistischen Basis- und Managementprozesse
proportional zu den quantitativen Ausprägungen ansteigen. Dies erscheint insofern plausibel,
als mit steigendem Einkaufsvolumen weitaus intensivere Transaktionsbeziehungen mit den
Lieferanten eingegangen werden müssen. Die Lieferanten können nicht als verlängerte Werkbänke, die lediglich Kapazitäten bereitzustellen haben, angesehen werden, sondern entwickeln
sich zu gleichberechtigten Partnern innerhalb einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.42 Um den Leistungsverbund zwischen Lieferanten und Produzenten zu optimieren,
sind allerdings schnelle und zuverlässige Versorgungs- und Informationsprozesse erforderlich,
wenn nicht Kostenvorteile in der Produktion durch Ineffizienzen in der Logistik kompensiert
werden sollen. In Abbildung 7 werden die Merkmale der Logistikvariabilität, deren wichtigsten Ausprägungen und das Durchschnittsprofil der Unternehmen aufgezeigt. Die Darstellung
weist eine steigende Variabilität der unterschiedlichen Einflussparameter auf.
2.2.2 Dynamik
Die Komplexität ist nicht allein auf die Variabilität der logistischen Aufgaben zurückzuführen. Sie wird gleichermaßen durch die Konstanz der Umweltverhältnisse bestimmt. Um dem
Einfluss unterschiedlich stabiler Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, ist es erforderlich,
dynamische Kontextvariablen in die Analyse einzubeziehen. Hierbei ist zu beachten, dass
reale Ausprägungen der Umweltdynamik von zwei Aspekten abhängig sein können. Zum einen wird die Umweltdynamik von Faktoren bestimmt, welche die Vorhersehbarkeit logistischer Aktivitäten beeinflussen. Hierzu zählen die Prognostizierbarkeit des Auftragseinganges
sowie der Umfang der technischen und dispositiven Änderungen. Diese Variablen determinieren die Komplexität durch die Intensität des Störpotenzials, das sie auf die Material- und Informationsflussprozesse ausüben. Dementsprechend sind schnelllebige Erzeugnisse, die ständigen Neuerungen unterliegen, ebenso komplexitätsfördernd einzustufen wie technische oder
dispositive Auftragskorrekturen, die häufig kaum voraussagbare Störungen in der logistischen
Prozesskette verursachen und dadurch ein Flexibilitätspotenzial voraussetzen, welches bei
deterministischen Rahmenbedingungen nicht erforderlich ist. Gleiches gilt im übrigen für die
Vorhersehbarkeit des Auftragseingangs. Hier bedingen Marktverhältnisse, die durch kurzfristige Schwankungen oder saisonale Bedarfsverläufe gekennzeichnet sind, weitaus schnellere
Reaktionszeiten als Absatzbedingungen, die einen kontinuierlichen Auftragseingang aufweisen. Die Veränderungsintensität neugestaltungsrelevanter Umweltmerkmale im Zeitablauf
stellt eine weitere Einflussgröße der Dynamik dar. Sie kann durch die Entwicklung des Produktionsprogramms, die Veränderung der Lieferzeitanforderungen und das Umsatzwachstum
konkretisiert werden (vgl. Abbildung 8). Derartige Indikatoren wirken sich auf den Komplexitätsgrad dahingehend aus, dass mit dem Ausmaß der Veränderung die Anforderungen an das
logistische Leistungspotenzial zunehmen. Denn sowohl ein starkes Umsatzwachstum als auch
eine überproportionale Verbreiterung des Erzeugnisspektrums oder signifikante Lieferzeitreduzierungen führen zu neuen Aufgabeninhalten, die oftmals erst durch eine Neugestaltung der
logistischen Prozesse und Strukturen bewältigt werden können.
Das Durchschnittsprofil der einzelnen Indikatoren der Umweltdynamik zeigt, dass bei den
untersuchten Unternehmen der Trend zu verkürzten Produktlebenszyklen zu beobachten ist.
Die Variantenintensität hat im Zeitverlauf zugenommen. Ferner ist ein erheblicher Änderungsaufwand bei den physischen Produkteigenschaften und den dispositiven Auftragsmerkmalen zu bewältigen. Außerdem wird den Lieferzeiten ein hoher Stellenwert beigemessen und
der Umsatz ist im Mittel angewachsen.
42
Vgl. Wildemann (1993b), S.35ff.
20
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
Merkmal
Ausprägungen
>10 Jahre
Produktlebenszyklen
Auftragseingang
Mittelwert
5-10 Jahre
1-5 Jahre
<1 Jahr
2,8
0%
26,9%
69,2%
3,8%
Regelmäßig, Regelmäßig, Schwankend Sporadisch
ohne Saison- mit Saisoneineinfluss
fluss
50,0%
11,5%
38,5%
0%
Technische
Änderungen
Keine
Bedeutung
0%
Monatlich
Wöchentlich
Täglich
50,0%
30,8%
19,2%
Dispositive
Änderungen
Keine
Bedeutung
7,7%
Wöchentlich
Täglich
Stündlich
23,1%
46,2%
23,1%
Wachstum
<30%
Wachstum
30-50%
Wachstum
50-100%
Wachstum
>100%
3,8%
26,9%
15,4%
53,8%
Variantenentwicklung im 5-JahresVergleich
Entwicklung
Lieferzeiten im
5-JahresVergleich
Umsatzveränderung im 5-JahresVergleich
Dynamikindex
Keine
Veränderung
1,9
2,7
2,8
Verkürzungen Verkürzun- Verkürzunum Tagesgen im Wo- gen im Moeinheiten
chenbereich natsbereich
7,7%
19,2%
50,0%
23,1%
<0%
0 bis 20%
20-50%
>50%
3,2
2,9
3,1
3,8%
7,7%
61,5%
26,9%
1
2
3
4
2,8
Zunehmende Dynamik Å
Abbildung 8:
Merkmale und Ausprägungen der Umweltdynamik der analysierten Unternehmen
2.2.3 Gesamtbetrachtung der Logistikkomplexität
Zur Ermittlung der unternehmensspezifischen Ausprägungen der Logistikkomplexität werden
die Indikatoren der Umweltvariabilität und die Merkmale der Umweltdynamik durch Bildung
der arithmetischen Mittelwerte zu jeweils einem Index aggregiert. Die unternehmensspezifischen Indexwerte variieren zwischen 1,7 und 3,3 für die Umweltvariabilität sowie zwischen
1,6 und 3,7 für die Umweltdynamik. Als Grenzwerte zwischen den Merkmalsausprägungen
hoch und niedrig werden die ermittelten Durchschnittswerte der Variabilität (2,3) und Dynamik (2,8) für die Gesamtstichprobe vorgegeben.43 Unter Berücksichtigung dieses Typologisierungsansatzes können drei Gruppen von Unternehmen gebildet werden (vgl. Abbildung 9):
43
Vgl. Kreder (1983), S.47ff: Vorgehensweise zur Typologisierung von Umweltmerkmalen.
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
21
4,0
2,3 (MW)
B
A
3,5
3,0
Dynamikindex
2,8 (MW)
2,5
2,0
1,5
B
C
1,0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Variabilitätsindex
Abbildung 9:
Verteilung der analysierten Unternehmen nach den Ausprägungen der Variabilität
und Dynamik der Umweltbedingungen
Bereich A: Unternehmen mit hoher Komplexität der Umweltbedingungen: Eine hohe Logistikkomplexität weisen diejenigen Unternehmen auf, die sowohl im Hinblick auf die Variabilität als auch auf die Dynamik der erfassten Rahmenbedingungen durch überdurchschnittliche
Werte gekennzeichnet sind. Unternehmen mit hoher Komplexität der Rahmenbedingungen
bilden mit 42,3% den größten Anteil.
Bereich B: Unternehmen mit komplexen Umweltbedingungen: Komplexe Rahmenbedingungen liegen vor, wenn lediglich ein Komplexitätsbestimmungsfaktor im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt als hoch eingestuft wird. Diese bilden mit 23,1% den geringsten Anteil der
in dieser Arbeit erfassten Unternehmen, wobei diese sechs Unternehmen alle aufgrund ihrer
hohen Logistikvariabilität als komplex eingestuft wurden. Es gibt kein Unternehmen, das nur
aufgrund einer hohen Umweltdynamik als komplex eingestuft wurde.
Bereich C: Unternehmen mit niedriger Komplexität der Umweltbedingungen: Unternehmen
mit einer geringen Logistikkomplexität sind mit 34,6% vertreten. Sie zeichnen sich durch eine
geringe Variabilität sowie durch eine relativ hohe Stabilität der relevanten Umweltbedingungen aus.
Die Verteilung in Abbildung 9 spiegelt die Heterogenität der Untersuchungsstichprobe wider.
Sie gibt einen Überblick über die Komplexität, mit der die Unternehmen bei der Neugestal-
22
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
tung konfrontiert waren. Aussagen über den Entwicklungsstand der zu analysierenden Logistiksysteme können allerdings mit Hilfe der Komplexitätsmatrix noch nicht gewonnen werden.
Hierzu ist eine Analyse der logistischen Kompetenz der in die Analyse einbezogenen Unternehmen erforderlich.
2.3
Logistikkompetenz
Die Logistikkompetenz kennzeichnet das logistische Leistungsvermögen der zu analysierenden Unternehmen. Sie zeigt, in welchem Umfang und mit welchen Ressourcen die Unternehmen ihre zu Grunde liegende Logistikkonzeption realisiert haben. Bei der Ermittlung des Leistungsvermögens ergibt sich aus Sicht der einzelnen Unternehmen die Problematik, dass
intersubjektiv nachprüfbare Messkriterien zur Bestimmung des Entwicklungsstands logistischer Systeme nur begrenzt zur Verfügung stehen.44 Zwar geben Effizienzgrößen wie die
Durchlaufzeiten oder die Umschlagsfaktoren der Bestände, Anhaltspunkte über die Leistungsfähigkeit, doch bieten diese Indikatoren keine Orientierungshilfen, um den Status quo des Logistiksystems gesamthaft zu beurteilen. In vielen Fällen zeigt sich, dass gerade die eingeschränkte Kenntnis über den Entwicklungsstand der Logistikkonzeption Unternehmen
veranlasst, bestehende Strukturen und Prozesse in Frage zu stellen. Die Kompetenzanalyse
umfasst empirisch nachvollziehbare Attribute und Einschätzungen über die logistische Wettbewerbsfähigkeit der zu analysierenden Unternehmen. Als Kriterien für die Bestimmung der
Kompetenz sollen folgende inhaltliche und formale Eigenschaften logistischer Systeme herangezogen werden (vgl. Abbildung 10):
Logistikverständnis: Das Selbstverständnis wird im Wesentlichen von einer funktionalen
(42,3%) gefolgt von einer institutionellen (34,6%) Logistikkonzeption geprägt. Die Unternehmen verstehen die Logistik vor allem als betriebswirtschaftlich-technologisches Aufgabenfeld, das neben die betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz tritt,
oder als Integrationsansatz, das logistische Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten in eigenständigen Instanzen zusammenführt. Sechs Unternehmen stellen die instrumentelle Dimension in den Vordergrund. Sie beschränken sich auf die Anwendung von Planungsund Steuerungsmethoden innerhalb bestehender Funktionsbereiche. Kein Unternehmen betrachtet die Logistik zum Zeitpunkt der Analyse als Managementsystem zur Koordination
intra- und interorganisatorischer Informations- und Materialflussprozesse.
44
Vgl. auch Weber (1991), S.34.
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
Merkmal
Logistikverständnis
Ausprägungen
Funktional
Institutional
23,1%
42,3%
34,6%
Managementorientiert
0%
Neutral
Gleichstand mit
Wettbewerber
Unterstützung
der Wettbewerbsstrategie
7,7%
Logistik als
Wettbewerbsinstrument
3,8%
Erfahrungen mit
Info- und Materialflusstechnologien
30,8%
Erfahrungen
mit CIL
Koordination
vertikaler und
horizontaler
Informationsprozesse
53,8%
38,5%
50,0%
Keine Erfahrung
mit Logistiktechnologien
Erfahrungen mit
Informationstechnologien
3,8%
65,4%
Keine
Fokussiert auf
horizontale Informationsprozesse
Fokussiert auf
vertikale Informationsprozesse
3,8%
26,9%
15,4%
Unkoordinierte
Aufsplittung
Funktionale
Einzellogistiken
Integrierte
Zentrallogistik
19,2%
46,2%
30,8%
Abteilungsebene
Hauptabteilungsebene
46,2%
Bereichsebene
Angewandte
Methoden
Organisatorische Konfiguration
Hierarchische
Einordnung
Ausprägung
LogistikControlling
Verbreitung
des logistischen Knowhows
Kompetenzindex
Mittelwert
Instrumentell
Strategische
Ausrichtung
Technologieeinsatz
23
2,1
1,8
2,3
0%
Koordinationsinstanz mit
dezentraler
Logistikorganisation
3,8%
3,2
2,2
2,3
38,5%
Geschäftsführungsebene
3,8%
Problemorientierte Controllinginstrumente
Umfassendes
LogistikControlling
1,9
42,3%
23,1%
0%
Konzentriert auf
logistische Leitungsebene
Konzentriert auf
Logistik
Konzentriert auf
Logistik und
Produktion
Unternehmensweit
26,9%
42,3%
30,8%
0%
1
2
3
4
11,5%
Kein gesondertes Abgeleitete SonLogistik-Controlling derrechnungen
34,6%
2,0
2,2
Zunehmende Kompetenz Å
Abbildung 10: Merkmale und Ausprägungen der Logistikkompetenz der analysierten Unternehmen
Strategische Ausrichtung der Unternehmenslogistik: Nach Hayes/Wheelwright bewegen
sich Funktionen wie die Produktion oder die Logistik in Bezug auf die Unternehmensstrategie
auf einem mehrstufigen Entwicklungspfad, der sich von einer neutralen, nach innen ausgerichteten Wettbewerbshaltung bis hin zu einer wettbewerbsbestimmenden, nach außen orientier-
24
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
ten Position erstreckt.45 Folgt man dieser Systematik, dann zeichnen sich 38,5% der Unternehmen vor Beginn der Neugestaltung der logistischen Strukturen und Prozesse durch eine
neutrale Position aus. Sie verstehen die Logistik als notwendigen Erfüllungsgehilfen, der ausschließlich versucht, negative Auswirkungen auf die Effizienz der Wertschöpfungskette zu
reduzieren und keinen positiven Wettbewerbsbeitrag leistet. Die Hälfte der analysierten Unternehmen betrachten die Logistik aus der Perspektive der Wettbewerbsstrategie neutral. Sie
streben durch eine gesamthafte Optimierung von Material- und Informationsflussprozessen
einen Gleichstand mit den Hauptwettbewerbern an. Für zwei der Unternehmen hat die Logistik eine die Wettbewerbsstrategie unterstützende Bedeutung. Sie richten sämtliche Aktivitäten
darauf aus, die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Erfolgsfaktoren in Übereinstimmung mit den übrigen Geschäftsstrategien umzusetzen. Ein Unternehmen nutzt seine Kompetenz aktiv zur Erzielung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen. Es stützt seinen Erfolg
auf ein logistisches System, dessen Leistungsfähigkeit über dem Wettbewerbsstandard liegt.
Voraussetzung hierfür ist, dass die Logistik bei der Strategieformulierung neben den traditionellen Unternehmensfunktionen eine gleichberechtigte Rolle einnimmt.
Einsatz von Logistiktechnologien: Der Technologiestatus wird von EDV-gestützten Material- und Informationsflusskonzepten bestimmt. Im Vordergrund steht mit 65,4% der Einsatz
modularer Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme. Auf zusätzliche Erfahrungen mit
Konzepten zur Transport- und Lagerautomatisierung konnten 30,8% der zu analysierenden
Unternehmen verweisen. Ein Unternehmen hatte noch keine Erfahrungen mit Logistiktechnologien und kein Unternehmen hatte bereits Erfahrungen mit dem „Computer Integrated Logistics” (CIL) – Konzept.
Methodeneinsatz: Ein im Hinblick auf die Logistikkompetenz umgekehrtes Verhältnis ergibt
sich für die angewandten Methoden zur Organisation des Informationsflusses. Hier liegt der
Schwerpunkt in einem Mix aus Hilfsmitteln zur Koordination horizontaler und vertikaler Informationsaktivitäten (53,8%). Eine Beschränkung des Methodeneinsatzes auf die zum Materialfluss komplementären Informationsaktivitäten haben 26,9% vorgenommen. Anwendungsbeispiele hierfür sind Verfahren für die Bestimmung optimaler Beschaffungs- und
Fertigungslosgrößen, Prognosemethoden zur Materialbedarfsermittlung sowie Modelle der
Transport- und Lagerhaltungsoptimierung. Ausschließlich Instrumente zur Abwicklung
vertikaler
Managementprozesse
wie
schriftliche
Richtlinien,
Stellenund
Funktionsbeschreibungen, Organisationsleitfäden oder Checklisten wurden von 15,4% der
analysierten Unternehmen genutzt. In einem Unternehmen wurden weder Methoden zur
Koordination horizontaler noch vertikaler Informationsprozesse verwendet.
Organisatorische Konfiguration: Der Organisationsgrad der Logistik spiegelt das in der
Mehrzahl der Fälle anzutreffende Selbstverständnis wider. So verfügen alle Unternehmen
bereits vor der Neugestaltung über eigenständige Organisationseinheiten, die mit der Wahrnehmung logistischer Aufgaben betraut sind. Die Bandbreite des Leistungsumfangs dieser
Organisationsbereiche reicht von Teillogistiken (46,2%), die den betrieblichen Grundfunktionen untergeordnet sind, bis hin zur Vollintegration logistischer Funktionen in einer Zentralinstanz (30,8%). In noch immerhin 19,2% der Untersuchungsfälle ist eine unkoordinierte organisatorische Aufsplitterung der Logistikfunktionen anzutreffen. Ein Unternehmen konnte
bereits eine dezentrale Logistikorganisation mit Koordinationsinstanz aufweisen.
Hierarchische Einordnung der Unternehmenslogistik: Für die hierarchische Positionierung der Logistik ergibt sich folgende Verteilung: In 11,5% der Unternehmen war die Logistikleitung auf Abteilungsebene, in 46,2% auf Hauptabteilungsebene, in 38,5% auf Bereichs-
45
Vgl. Hayes/Wheelwright (1985), S.88f.
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
25
ebene und in 3,8% auf Geschäftsführungsebene angesiedelt. Diese Einteilung entspricht der
strukturellen Ausprägung der Logistik.
Logistik-Controlling: Der Entwicklungsstand des Controlling kann als ein Indikator für die
Leistungsfähigkeit der Managementprozesse herangezogen werden, weil er Rückschlüsse über
die betriebswirtschaftliche Fundierung der Logistikkonzeption zulässt.46 Allerdings scheint
sich aufgrund der empirischen Ausprägungen zu bestätigen, „dass das Logistik-Controlling in
seiner Entwicklung der Entwicklung der Logistik nachfolgen sollte.“47 So konnten 34,6% der
untersuchten Unternehmen trotz der vergleichsweise ausgeprägten strukturellen Durchdringung der Logistik noch auf kein eigenständiges Controlling zurückgreifen. Bei 42,3% werden
Kosten- und Leistungsinformationen ausschließlich aus dem traditionellen betriebswirtschaftlichen Instrumentarium abgeleitet und in Form von periodisch wiederkehrenden Sonderrechnungen (z.B. über die Entwicklung der Kapitalbindungskosten oder der Durchlaufzeiten) aufbereitet. Lediglich 23,1% der zu analysierenden Unternehmen hatten einzelne Bausteine einer
umfassenderen Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung im Einsatz. Sie verfügen über
ein ausgeprägtes problemorientiertes Controllingverständnis und betrachten das Controlling
als Instrument zur laufenden Planung, Steuerung und Kontrolle logistischer Prozesse und Ressourcen.
Logistisches Know-how: Methoden- und Fachwissen waren bei den in die Analyse einbezogenen Unternehmen weitestgehend auf den Logistiksektor beschränkt. Dies äußert sich in einer Konzentration des Know-hows auf die Leitungsebene (26,9%) und die Logistikorganisation (42,3%). Weitere 30,8% der Unternehmen haben ihr Logistik-Know-how bereits auf
wertschöpfungsnahe Funktionen ausgedehnt. Sie verfügen auch in den unterschiedlichen Teilbereichen der Produktion über Grundwissen und Fähigkeiten, um den wachsenden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der logistischen Prozesskette gerecht zu werden.
2.4
Kritische Würdigung der Rahmenbedingungen
Die in den vorherigen Abschnitten vorgenommene Typologisierung der Ausgangssituation
logistischer Neugestaltungsprozesse geht von einem relativ einfachen Klassifizierungsansatz
aus. Sie unterstellt einen funktionalen Zusammenhang zwischen der Komplexität und den
Einflussgrößen der Variabilität und Dynamik. Darüber hinaus liegt diesem Ansatz die Überlegung zu Grunde, dass sich die unternehmensspezifischen Ausprägungen der Eigenschaftsmerkmale mit Hilfe intervall-skalierter Messgrößen, die das Ausmaß der Kompetenz und
Komplexität der neu zu gestaltenden Logistiksysteme widerspiegeln, abbilden und unterscheiden lassen. In diesem Zusammenhang muss nicht besonders betont werden, dass jede Art der
Typologisierung Unwägbarkeiten enthält. So kann der funktionale Beziehungszusammenhang
ebenso angezweifelt werden wie die Auswahl oder die Gleichgewichtigkeit der verschiedenen
Merkmalsausprägungen. Wenn im Rahmen der Arbeit dennoch auf diesen Klassifizierungsansatz zurückgegriffen wird, dann wird dadurch in Kenntnis dieser Angriffspunkte die Absicht
verfolgt, nachvollziehbare Ergebnisse zur vergleichenden Analyse realer logistischer Neugestaltungsprozesse zu erzielen.
Aus den Ergebnissen der Ist-Analyse werden im Kapitel 3.3 Potenzialfaktoren abgeleitet, die
es in der detaillierten logistischen Prozessanalyse dann zu erschließen gilt. Dies schafft die
Basis für die Neugestaltung der Versorgungsketten der beteiligten Unternehmen. Doch zunächst wird im folgenden Kapitel die in dieser Arbeit zu Grunde liegende Definition von Logistikqualität und das Verständnis über die verwendete Logistikkonzeption erarbeitet.
46
47
Vgl. Weber (1991), S.232ff.
Vgl. Weber (1991), S.234.
26
2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
27
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
3.1
Begriffe und theoretische Grundlagen
3.1.1 Logistikbegriff
Obwohl die Logistik im Verlauf ihrer Entwicklung unterschiedliche Ausprägungen und Interpretationen erfahren hat, besteht in der Literatur Einigkeit darüber, dass die Grundfunktion
von Logistiksystemen die raum-zeitliche Veränderung von Gütern ist.48 Der Bedeutungsinhalt
der Logistik wird in den anzutreffenden Konzeptionen und Begriffsauffassungen jedoch unterschiedlich ausgelegt. So reichen die Definitionen von einem wissenschaftlichen konzeptionellen Logistikverständnis, bei dem die Logistik als wissenschaftliche Lehre angesehen
wird,49 über flussorientierte Koordinationsansätze50 und strategieorientierte Erklärungsansätze51 bis hin zu einem dienstleistungsorientierten Verständnis, in dessen Mittelpunkt Auftragsabwicklungszeiten, Management der Dienstleistungskapazität und die Bereitstellung der
Dienstleistung durch einen Distributionskanal stehen.52 (vgl. Abbildung 11). Den folgenden
Ausführungen liegt der in Wissenschaft und Praxis am weitesten verbreitete flussorientierte
Koordinationsansatz zu Grunde.
Autor
Definition
Bowersox/Closs/Helferich (1986),
S.3; Übersetzung durch den Verfasser
Moderne Logistik wird bestimmt als die notwendige Logik, die Prozesse der Planung, Verteilung und Kontrolle der finanziellen und menschlichen Ressourcen zu begleiten, deren Funktion
die physische Verteilung, die Produktionsunterstützung und Beschaffung ist.
Council of Logistics Management, Logistik ist der Prozess der Planung, Realisie(o.J.), S.2; Übersetzung durch den rung und Kontrolle des effizienten, kosteneffekVerfasser
tiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen,
Halbfabrikaten und Fertigwaren und der damit
zusammenhängenden Information von der Versandstelle bis zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.
48
Vgl. z.B. Pfohl (1996), S.8; Kirsch et al. (1973), S.69f; Weber/Kummer (1994), S.6, stellen zusätzlich fest: „Zielgerichtete
Raum- und Zeitüberbrückungsprozesse machen einen Schwerpunkt aus, decken aber nicht das gesamte Aufgabenspektrum
ab.“
49
Vgl. Jünemann (1989), S.11.
50
Vgl. Pfohl (1996), S.12; Bowersox/Closs/Helferich (1986), S.3; Council of Logistics Management (o.J.), S.2; European
Logistics Association (1993), S.3; Duerler (1990), S.57; Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (1973), S. 69f; Weber/Kummer
(1994), S.5.
51
Vgl. Eidenmüller (1988), S.17; Kortschak (1992), S.61.
52
Vgl. Pfohl (1996), S.13.
28
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
Duerler (1990), S.57
Logistik umfasst Organisation, Koordination und
Kontrolle zielgerichteter Waren- und lnformationsflüsse auf unterschiedlichen Ebenen in der
Unternehmung.
Eidenmüller (1988), S.17
Logistik ist als bereichsübergreifende Strategie
zur marktgerechten Optimierung von Materialund Informationsströmen und damit zur laufenden Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit
unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu verstehen.
European Logistics Association
(ELA) (1993), S.1; Übersetzung
durch den Verfasser
Logistik ist die Organisation, Planung, Kontrolle
und Durchführung eines Güterflusses von der
Entwicklung und vom Kauf durch die Produktion
und die Distribution bis zum Endabnehmer mit
dem Ziel der Befriedigung der Anforderungen
des Marktes bei minimalen Kosten und minimalem Kapitalaufwand.
Jünemann (1989), S.11
Logistik ist die wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse
in Systemen.
Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein
(1973), S. 69f
Verwendet man den Begriff Logistik zur Bezeichnung realer Phänomene und nicht als Name einer entsprechenden wissenschaftlichen
(Teil-)Disziplin, so bezieht sich dieser Begriff auf
die Gestaltung, Steuerung, Regelung und
Durchführung des gesamten Flusses an Energie, Informationen, Personen, insbesondere jedoch von Stoffen (Materie, Produkte) innerhalb
und zwischen Systemen. Logistik geht über reine Transportprozesse hinaus. Sie beinhaltet
auch einen zeitlichen Aspekt, der sich vornehmlich in Prozessen der Lagerung oder Speicherung sowie in der zeitlichen Verfügbarkeit von
Diensten widerspiegelt.
Kortschak (1992), S.61
Demnach besteht die strategische Dimension
der Logistik in der Koordination der aktiven und
passiven Elemente eines Unternehmens zu den
geringsten Zeitkosten zur Verbesserung der
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die sich ändernden Rahmenbedingungen und den Markt, von der alle Entscheidungsebenen im Unternehmen gleichermaßen
erfasst werden.
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
29
Pfohl (1996), S. 12
Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die
die raum-zeitliche Gütertransformation und die
damit zusammenhängenden Transformationen
hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der
Güterhandhabungseigenschaften sowie der
logistischen Determiniertheit der Güter geplant,
gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden.
Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten
soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der
einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt
möglichst effizient verbindet.
Weber/Kummer (1994), S.5
Logistik ist das Management von Prozessen
und Potenzialen zur koordinierten Realisierung
unternehmensweiter und unternehmensübergreifender Materialflüsse und der dazugehörigen Informationsflüsse. Die materialflussbezogene Koordination beinhaltet insbesondere die
horizontale Koordination zwischen Lieferanten
(Vorlieferanten), Unternehmensbereichen und
Kunden (bis hin zum Endabnehmer) sowie die
vertikale Koordination zwischen allen Planungs-, Steuerungs-, Durchführungs- und Kontrollebenen (von der strategischen bis zur operativen Ebene).
Abbildung 11: Überblick verbreiteter Logistikbegriffe in der Literatur
In dieser Arbeit soll ein Logistikbegriff in Anlehnung an Pfohl (1996) und dem Council of
Logistics Management (o.J.) verwendet werden. Logistik umfasst dabei „alle Tätigkeiten,
durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften
sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der eine Versandstelle mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet,
entsprechend den Anforderungen des Kunden.“
Der effizienten Verbindung der Versandstelle mit dem Empfangspunkt wird in dieser Arbeit
aufgrund der Betrachtung der Versorgungsketten besondere Bedeutung beigemessen. Der Zusatz „entsprechend den Anforderungen des Kunden“ aus der Definition des Council of Logistics Management verbindet den flussorientierten Koordinationsansatz der Logistik mit dem
kundenorientierten Ansatz des TQM.
3.1.2 Qualitätsbegriff, Logistikqualität
Umgangssprachlich ist Qualität ein mit einer bestimmten Wertung verbundener Begriff, der
die Zweckangemessenheit eines Dinges bzw. die Eigenschaften eines Gegenstandes zum Ausdruck bringt. Die Betriebswirtschaft, die Ingenieurswissenschaften und die Philosophie ver-
30
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
stehen unter diesem Begriff sehr unterschiedliche Phänomene.53 Zur Systematisierung von
Definitionsansätzen unterscheidet Garvin fünf Ansätze zur Definition von Qualität, den transzendenten, produkt-, anwender-, fertigungs- und wertbezogenen Ansatz.54
Der transzendente Ansatz sieht die Qualität als Grad der Vortrefflichkeit einer Leistung. Sie
wird verstanden als das Formvollendete, Absolute und orientiert sich an der philosophischen
Begriffsauffassung, nach der Qualität nicht bestimmt, sondern nur durch Erfahrung von jedem
Individuum subjektiv erfasst werden kann.55 Aus diesem Grund lässt sich Qualität nicht eindeutig definieren und weder quantifizieren noch messen. Unter Berücksichtigung der Themenstellung dieser Arbeit wird dieser Ansatz nicht weiter verfolgt.56
Im produktbezogenen Ansatz wird die Qualität eines Produkts eindimensional als die Einhaltung exakt bestimmbarer Eigenschaftsausprägungen gesehen. Diese Eigenschaften müssen
objektiv erfassbar und unabhängig von subjektiven Bewertungen sein. Als Qualitätsmerkmale
dienen räumliche (z.B. Länge, Breite, Höhe), zeitliche (z.B. Alter, Lieferzeitpunkt), physikalische (z.B. Gewicht, Lautstärke), chemische (Reinheit, Fettgehalt) und produktionstechnische
Merkmale (z.B. Toleranzen, Genauigkeit). Qualitätsunterschiede verschiedener Produkte zeigen sich in Abweichungen einzelner Merkmale. Diese Darstellung eignet sich gut für den
Eingang in mathematische Modelle.
Der anwenderbezogene oder auch kundenorientierte Qualitätsbegriff stellt die individuellen
Präferenzen des Kunden, die durch unterschiedliche Produkteigenschaften befriedigt werden
können, in den Mittelpunkt. Die Erfüllung der subjektiven Bedürfnisse des Kunden beschreibt
das Maß für die Qualität. Die Definitionen von Juran: „Quality is fitness for use”57 und
Specht/Schmelzer: „Qualität wird als Maß der Übereinstimmung zwischen Merkmalen und
Merkmalsausprägungen eines Gegenstandes und den Anforderungen an diesen Gegenstand
verstanden“58 sind Beispiele einer solchen Sichtweise wie sie von Vertretern einer marktorientierten Ökonomie präferiert wird. In diesen Definitionen verbirgt sich eine subjektive Ausrichtung, die zu einer zeitlichen Inkonsistenz der Qualitätsbeurteilung führt, da sich die Kundenanforderungen an diesen Gegenstand verändern können. Die Qualität ist jedoch nicht mit der
Konsumentenzufriedenheit gleichzustellen, die eine emotionale Reaktion in „unmittelbaren
Zusammenhang mit einem spezifischen Transaktionserlebnis“59 darstellt. Die Qualitätswahrnehmung ist vielmehr ein relativ stabiles Urteil, resultierend aus der Wahrnehmung von Zufriedenheit über die Zeit.60 Die Erfüllung bzw. Nichterfüllung von Anforderungen spiegelt
sich daher erst langfristig in einem Qualitätsurteil wider.61
Beim fertigungsbezogenen Ansatz wird Qualität von der unternehmensinternen Seite der Produktion aus gesehen. Durch das Einhalten genauer Spezifikationen im Produktionsprozess
sollen Fehler bei der Fertigung und spätere Mängel des Produkts vermieden werden. Diese
Qualitätsdefinition zielt unter der Berücksichtigung der Effizienz des Produktionsprozesses
auch auf die Fehlerprävention ab. Ein Produkt gilt als Qualitätsprodukt, wenn es den gestellten Spezifikationen bestmöglich entspricht.
53
Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Müller-Böling (1993)
Vgl. Garvin (1984), S.25-33. Er unterscheidet die „transcendent”, „product-based”, „user-based”, „manufacturing-based”
und „value-based” Definitionsansätze.
55
Vgl. Garvin (1984), S.25.
56
In der Philosophie wird unter Qualität jede der wesentlichen Eigenschaften eines Dinges und die Gesamtheit verstanden,
zu denen die Einzelqualitäten, welche die Dinge bezüglich ihrer Eigenschaften unterscheiden, verbunden sind. Eine Übersicht hierzu gibt Buhr/Klaus (1974), S.996-1000.
57
Vgl. Juran (1974), S.2.2-2.3; die Qualität eines Produktes wird in diesem Ansatz durch seine Gebrauchstauglichkeit bestimmt.
58
Vgl. Specht/Schmelzer (1992), S.531.
59
Vgl. Hentschel (1990), S.233; Zur Definition der Kundenzufriedenheit siehe auch Bruhn (1985), S.301.
60
Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), S.16.
61
Vgl. Engelke (1997), S.29f.
54
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
31
Der wertbezogene Qualitätsansatz beruht auf dem Verhältnis zwischen dem Marktpreis eines
Produktes und dem zu erwarten Nutzen, der vom Produkt ausgeht.62 Entsprechend dieser Definition steht die Qualität im Sinne der kundenorientierten Begriffsdefinitionen dem Preis als
Äquivalent gegenüber. Ein Sonderfall ergibt sich in den Fällen, in denen die Qualitätsbeurteilung durch den Kunden eingeschränkt ist, weil z.B. das Produkt vor der Fertigstellung gekauft
wird. Hierbei kann der Preis selbst die Rolle eines Qualitätsindikators annehmen. Eine vergleichende Qualitätsbeurteilung im Sinne des wertorientierten Qualitätsbegriffs ist in diesen
Fällen ausgeschlossen.
Garvin trifft auf Basis der vorgenommenen Systematisierung keine Auswahl zugunsten einer
bestimmten Sichtweise. Vielmehr vertritt er die Auffassung, dass alle Ansätze ihre Bedeutung
haben, insbesondere aufgrund unterschiedlicher Qualitätsauffassungen in den technisch- bzw.
marktorientierten Bereichen eines Unternehmens.63 Diese Sichtweise spiegelt sich auch in der
Definition des Deutschen Instituts für Normung wider.64 Nach dieser wird Qualität als „die
Beschaffenheit65 eines Gutes oder Dienstleistung (Einheit) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“66 verstanden. Diese Definition bezieht sich
auf Anforderungen, die an eine Leistung gestellt werden. Sie bestimmt jedoch nicht, welche
Quelle die Anforderungen stellt, so dass sowohl eine kundenorientierte als auch eine fertigungsorientierte Interpretation des Qualitätsbegriffs möglich ist. Unter einer „Einheit“ kann in
diesem Zusammenhang eine Tätigkeit, ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung, eine
Organisation, ein System, eine Person oder mögliche Kombinationen aus den genannten
Punkten sein.
Die verschiedenen Ansätze korrespondieren mit unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen. Während in Marketingbereichen etwa der kundenorientierte Ansatz bevorzugt wird,
präferieren Bereiche mit hoher Ingenieursleistung den fertigungsbezogenen Ansatz. Daraus
können sich weitreichende Konsequenzen in Bezug auf die gewollten Zielsetzungen ergeben.
Bei den produkt- oder anwenderbezogenen Ansätzen beinhalten die Produkte höherer Qualität
spezielle Fähigkeiten und Abläufe, die das Produkt hochwertiger und dadurch teurer machen.
Vertreter des fertigungsbezogenen Qualitätsansatzes erwarten im Gegensatz dazu in steigender Qualität durch sinkende Nacharbeits-, Ausschuss- und Garantieaufwendungen sinkende
Kosten und dadurch niedrigere Preise oder höhere Gewinnspannen für Qualitätsprodukte.
Grund für die Vielzahl unterschiedlicher Qualitätsdefinitionen ist die zeitliche Verlagerung
der Schwerpunkte der innerbetrieblichen Umsetzung von Qualitätsanforderungen.67 So war zu
den Anfängen des Qualitätswesens das Produkt alleiniges Objekt der Qualitätsbetrachtung.
Endkontrollen, die sich an objektiven Produkteigenschaften orientierten, sollten verhindern,
dass fehlerhafte Produkte ausgeliefert werden. Mit zunehmender Entwicklung des Qualitätswesens, verlagerte sich die Kontrolle in den Produktionsprozess. Basierend auf der Auffassung, dass Qualität das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses ist, sollte durch frühzeitige
Fehlererkennung die Entstehung von Kosten durch Ausschuss oder Nacharbeit verhindert
werden. Statistische Verfahren erlaubten es, systematisch Unregelmäßigkeiten in der Leistungserstellung zu erkennen und regelnd in den Prozess einzugreifen. Das Qualitätsverständnis entsprach dem fertigungsbezogenen Qualitätsbegriff.68 Ausgehend hiervon wurde die Prozesskontrolle in der Folge auf weitere Unternehmensfunktionen, die mit dem Produkt
verbunden sind, ausgedehnt. Qualität ist danach nicht allein das Ergebnis des Produktionspro62
Vgl. Garvin (1984), S.28.
Vgl. Garvin (1984), S.28f.
64
Vgl. DIN 55350 Teil 11, S.3.
65
Entspricht der Summe aller Merkmale.
66
Diese Definition entspricht auch der Definition der Europäischen Norm EN ISO 8402.
67
Vgl. Pfohl (1992), S.4-7 und Engelke (1997), S.31-33.
68
Dieses Konzept nennt man „Total Quality Control” (TQC).
63
32
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
zesses, sondern wird durch alle Prozesse bestimmt, die in die Leistungserstellung integriert
sind. Die Qualitätssicherung umfasste damit sowohl die Planung und Entwicklung als auch
alle mit der Leistungserstellung und -verwertung verbundenen Dienstleistungsprozesse.
Hilfsmittel zur kontinuierlichen Verbesserung sind statistische Verfahren der Prozesskontrolle. Neuere Qualitätskonzepte wie das Total Quality Management (TQM), schließen aufbauend
auf dem Total Quality Control (TQC)-Konzept das ganze Unternehmen in die Qualitätsbetrachtung ein. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens vom Top-Management bis zum Arbeiter
soll einen Beitrag für die Qualität der Unternehmenstätigkeit leisten. Als wesentliches Merkmal des TQM werden die Qualitätsanforderungen durch den Kunden vorgegeben und in das
Unternehmen übertragen. Kunden-Lieferanten-Beziehungen beinhalten nicht nur die externe
Kundenorientierung, sondern projizieren dieses Verhältnis auch auf die einzelnen Abläufe im
Unternehmen. Diese interne Kundenorientierung, die den jeweils nachfolgenden Prozess als
Kunden versteht und die externen Kundenerwartungen in interne Anforderungen umsetzt,
trägt damit zur Erfüllung externer Kundenwünsche bei. Die Qualitätsverantwortung übernehmen die Prozessausführenden. Das Qualitätsmanagement versteht sich als Teil der Unternehmensphilosophie und -kultur, der von allen Mitarbeitern getragen wird. Ziel ist die Integration
der Qualitätssicherung in die Prozessausführung und die präventive Fehlervermeidung. Einmal erreichte Qualitätsstandards sollen ständig überprüft und an wechselnde Kundenanforderungen angepasst werden.69
Der mit der jüngeren Entwicklung des Qualitätswesens verbundenen kundenorientierten Definition der Qualität wird auch in dieser Arbeit gefolgt. Da die Marktorientierung von Unternehmen und somit die Ausrichtung an den Anforderungen der Kunden unmittelbar den Markterfolg eines Leistungsanbieters beeinflusst, wird die kundenseitige Qualitätsbeurteilung zu
einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Weiterhin wird in dieser Definition berücksichtigt,
dass die Qualität einer Leistung über den Zeitverlauf unterschiedlich eingeschätzt werden
kann, ohne dass sich deren objektiven Eigenschaften verändern.70
Die im Rahmen dieser Arbeit verfolgte Definition von Qualität lautet entsprechend:
„Qualität ist ein Maß für die Übereinstimmung zwischen Merkmalen und Merkmalsausprägungen eines Prozesses und den Anforderungen, die von den Kunden an diesen Prozess gestellt werden.“71 72
Daraus leitet sich die Definition für den in dieser Arbeit verwendeten Begriff der Logistikqualität ab:
„Logistikqualität ist ein Maß für die Übereinstimmung zwischen Merkmalen und Merkmalsausprägungen des Logistikprozesses und den Anforderungen, die von den Kunden an
diesen Logistikprozess gestellt werden.“
69
Zur Konkretisierung des TQM-Ansatzes sowie zur Darstellung der Managementfunktionen wird auf die einschlägige Literatur verwiesen, z.B. Oess (1991), Engelhardt/Schütz (1991), Pfohl (1992).
70
Vgl. Engelke (1997), S.32.
71
Die Definition erfolgt in Anlehnung an Specht/Schmelzer (1992), S.531 und Engelke (1997), S.33, wobei aus dem Verständnis der Definition der Europäischen Norm EN ISO 8402 für „Einheit“ in diesem Zusammenhang das Wort „Prozess“
gewählt wurde (vgl. hierzu auch Fußnote 66).
72
Eine Übererfüllung der Anforderungen wird der Kunde zwar akzeptieren, jedoch nicht entsprechend honorieren. Somit
führt dies nicht zu einer Qualitätssteigerung.
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
33
M: Prozessmerkmale und deren Ausprägungen
Qualität = M ∩ K
K: Kundenanforderungen an den Prozess
Abbildung 12: Qualitätsbegriff
3.2
Logistiksystem industrieller Produktionsunternehmen
3.2.1 Charakterisierung der Logistikkonzeption
Aus den in der Literatur anzutreffenden Abgrenzungen des Logistikbegriffs haben sich vier
konzeptionelle Alternativen herausgebildet. Es lassen sich
• instrumentelle,
• funktionelle,
• institutionelle und
• managementorientierte Logistikkonzeptionen unterscheiden.73
Die instrumentelle Perspektive beinhaltet das betriebswirtschaftlich- technologische Instrumentarium,74 welches zur Durchführung logistischer Aufgaben eingesetzt wird. Neben der
Entwicklung und Anwendung von Softwaretechnologie zur Planung, Steuerung, Kontrolle
und Koordination von Logistikprozessen oder –systemen befasst sich der instrumentelle Ansatz auch mit dem Einsatz und der Nutzung von Hardwaretechnologien, worunter die Transport-, Umschlags-, Lagerungs- und Verpackungstechnik mit ihren Schnittstellen untereinander
verstanden werden soll.
Die funktionelle Sichtweise betrachtet die Unternehmenslogistik als Aufgabenkomplex, der
sich aus sämtlichen zur bedarfsgerechten Ver- und Entsorgung einer Unternehmung erforderlichen operativen, administrativen und dispositiven Aktivitäten zusammensetzt.75 Die Logistik
tritt in dieser Betrachtung als eigenständiges Subsystem oder als betriebswirtschaftliche Funktion neben traditionelle Unternehmensfunktionen wie Forschung und Entwicklung, Einkauf,
73
Pfohl (1996), S. 42ff teilt Logistikkonzeptionen in instrumentell, funktionell und institutionell ein. In Hadamitzky (1995),
S.29f und der dort angegebenen Literatur wird zusätzlich die Notwendigkeit einer managementorientierten Logistikkonzeption betont.
74
Zum technologischen Logistikinstrumentarium vgl. Jünemann (1989).
75
Zur funktionellen Dimension des Logistikbegriffs vgl. Weber/Kummer (1994), S.7f und Pfohl (1996), S. 43f.
34
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
Produktion und Vertrieb. Nach heute herrschender Meinung, geht man dabei vom Querschnittscharakter oder übergreifenden Charakter der Logistikfunktion aus.76
Der institutionelle Logistikansatz behandelt die Einordnung der Unternehmenslogistik in das
Organisationssystem und die aufbauorganisatorische Gestaltung der Logistik. Obwohl wegen
der primär funktionsintegrierenden Sichtweise der Logistik die Bildung eigenständiger organisatorischer Strukturen nicht zwingend durchgeführt werden muss, wird die Reorganisation
bestehender Organisationsstrukturen als wesentliche Schlüsselgröße zur erfolgreichen Umsetzung der Logistikkonzeption angesehen.77 Denn bei einer Aufsplitterung logistischer Funktionen sind die Systemzusammenhänge schwieriger zu erkennen und die Verfolgung von Logistikzielen wird durch Interessensgegensätze der verschiedenen Organisationseinheiten, die
Logistikaufgaben wahrnehmen, erschwert. Die Logistikkonzeption kann auch zu einer veränderten Form der Zusammenarbeit im Logistikbereich zwischen verschiedenen Unternehmen
führen, wobei es zu einer Umverteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und
Macht kommt. Dazu gehört sowohl die teilweise gemeinsame Nutzung von Logistiksystemen
als auch das Übertragen bestimmter logistischer Funktionen an spezialisierte Logistikunternehmen.
Die managementorientierte Logistikkonzeption betrachtet die Unternehmenslogistik als Führungskonzept und stellt strategische Gestaltungsaspekte in den Vordergrund.78 Die Logistik
wird nicht als eine auf die Steuerung, Abwicklung und Überwachung von Material- und Informationsflussaktivitäten beschränkte Dienstleistungsfunktion angesehen, sondern als querschnittsorientierte Grundhaltung zur zeiteffizienten, kunden- und prozessorientierten Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten. Das managementorientierte Logistikverständnis geht
über den eigentlichen Logistikbereich hinaus. Es impliziert logistisches Denken und Handeln
in sämtlichen Unternehmenseinheiten und Hierarchiestufen.
Die konzeptionellen Alternativen spiegeln nicht nur die in der Literatur anzutreffenden Abgrenzungen des Logistikbegriffs wider. Sie können auch als Stufen eines unternehmensspezifischen Entwicklungspfades oder als Etappen eines wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses
verstanden werden (siehe Abbildung 13). Dabei ist insbesondere für die Bewältigung von unternehmensspezifischen Entwicklungsprozessen entscheidend, dass Produktionsunternehmen
erst dann die nächste Entwicklungsphase erreichen können, wenn sie die jeweilige konzeptionelle Vorstufe abgeschlossen haben.
Die Zielsetzungen der Logistik verändern sich aufgrund des akkumulierten Wissens und der
gewonnenen Erfahrungen im Zeitverlauf. Während zu Beginn der Auseinandersetzung mit
logistischen Phänomenen die Lösung von operativen Transport-, Versorgungs- sowie Distributionsproblemen im Vordergrund stehen, treten mit zunehmendem Erkenntnisfortschritt aufgabenbezogene Gestaltungsaspekte in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird deutlich,
dass zur durchgängigen Umsetzung der Querschnittsfunktion Logistik eine institutionelle
Aufwertung logistischer Aufgaben erforderlich ist. Als Weiterentwicklung des organisationsfokussierten Logistikverständnisses kehrt die managementorientierte Logistikkonzeption den
strukturoptimierenden Entwicklungstrend um, indem sie darauf abzielt, den institutionellen
Einfluss der Logistik auf ein notwendiges Mindestmaß zu beschränken, aber gleichzeitig fordert, dass sämtliche an der Wertschöpfung direkt oder indirekt beteiligten Geschäftsprozesse
nach logistischen Prinzipien ausgerichtet werden müssen, wenn ein Gesamtoptimum erreicht
werden soll.
76
Vgl. Pfohl (1983), S.726.
Vgl. Pfohl (1983), S.721 und Weber (1990), S. 979.
78
Zum Inhalt von managementorientierten Logistikkonzeptionen vgl. Weber/Kummer (1994), Duerler (1990), sowie Bowersox et al. (1986).
77
Logistikkonzeption
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
se
Pha
se 3
Pha
e2
Phas
e1
Phas
35
4
Logistik als
Managementkonzept
Logistik als
Organisationskonzept
Logistik als
Unternehmensfunktion
Instrumentelles
Logistikverständnis
Zeit
Abbildung 13: Entwicklungsphasen der Logistikkonzeption79
Die These, dass sowohl das theoretische Logistikverständnis als auch die in der Unternehmenspraxis anzutreffenden Logistiksysteme80 einem Wandel ausgesetzt sind, rechtfertigt das
Vorhandensein unterschiedlicher Ansätze in der Literatur. Sie liefert aber auch eine Begründung für die geringe konzeptionelle Durchdringung und bestätigt damit das Argument, dass
eine geschlossene theoretische Konzeption der betriebswirtschaftlichen Logistik, die als Orientierungsrahmen für die Analyse und Gestaltung logistischer Systeme herangezogen werden
könnte, nur ansatzweise vorliegt. Um eine widerspruchsfreie Auslegung des in dieser Arbeit
verfolgten Logistikverständnisses zu gewähren, soll – ausgehend von einer managementorientierten Grundhaltung – ein Gesamtsystem der Unternehmenslogistik entwickelt werden, das
die unterschiedlichen Perspektiven und Komponenten der Logistik miteinander verknüpft.
3.2.2 Komponenten der Unternehmenslogistik
Die Elemente des logistischen Systems industrieller Produktionsunternehmen sind in dem in
Abbildung 14 angeführten „Logistik-Pentagon“ dargestellt. Sie umfassen neben den logisti-
79
Quelle: Hadamitzky (1995), S.31.
Pfohl (1996), S.5 definiert „Systeme zur raum-zeitlichen Gütertransformation sind Logistiksysteme; die in ihnen ablaufenden Prozesse demnach Logistikprozesse. Sie laufen ab im sogenannten Logistikunternehmen. Das sind Dienstleistungsunternehmen, deren Unternehmenszweck Raum- und Zeitüberbrückung ist. Sie laufen aber auch in Industrie-, Handels- oder
Dienstleistungsunternehmen ab, bei denen die Raum- und Zeitüberbrückung lediglich eine Teilaufgabe zur Erfüllung des
eigentlichen Unternehmenszweckes darstellt.“
80
36
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
schen Gestaltungsmerkmalen die Logistikziele und Logistikstrategien, die Logistikprozesse
und die Logistikorganisation.
Logistische
Gestaltungsmerkmale
Logistikstrategien
Logistikorganisation
Logistikziele
Logistische
Prozesse
Abbildung 14: Komponenten der Unternehmenslogistik
3.2.2.1 Logistische Gestaltungsmerkmale
Zur Charakterisierung der Logistikkonzeption – der logistischen Betrachtungsweise von Problemen in Unternehmen – soll nun das spezifische Denken bei der Analyse und Gestaltung von
Logistiksystemen und -prozessen mit seinen verschiedenen Komponenten beschrieben werden. Die Einführung der Logistikkonzeption impliziert tiefgreifende Struktur- und Verhaltensveränderungen und führt zu neuen Problemlösungs- und Methodenansätzen, sowohl in der
Abwicklung von Material- und Informationsflussaktivitäten als auch im Management unternehmensübergreifender Wertschöpfungsaktivitäten. Scheinbare „Naturgesetze“ der Produktion wie Grundmodelle zur Bestimmung wirtschaftlicher Losgrößen werden durch die Übertragung logistischer Prinzipien auf bestehende Unternehmensstrukturen relativiert.81 Der
Paradigmawechsel, der mit der Einführung der Logistikkonzeption verbundenen ist, beruht
auf den in Abbildung 15 angeführten Prinzipien. Diese können als Gestaltungsmerkmale der
Logistikkonzeption angesehen werden.
Charakteristisch für das der Logistik zu Grunde liegende Systemdenken ist die ganzheitliche
Betrachtungsweise der gesamten logistischen Kette zwischen Versandstelle und Empfangspunkt. Die Logistik beinhaltet demnach – entsprechend der Definition – nicht allein die Betrachtung innerbetrieblicher Abläufe. Das systemische Denken ermöglicht, die Beziehungen
zwischen einzelnen Elementen des logistischen Systems zu erkennen und suboptimale Lösungen einzelner Elemente des Systems zugunsten optimaler Gesamtlösungen zu vermeiden. Das
Gesamtkostendenken ist mit dem Systemdenken eng verbunden. Durch die Berücksichtigung
81
Vgl. Fey (1989), S.126.
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
37
aller für logistische Entscheidungen relevanten Kosten wird die kostenminimale Gestaltung
des Logistiksystems ermöglicht. Das Servicedenken hat die Sicherstellung der Verfügbarkeit
eines Gutes zum Ziel. Der Lieferservice bezieht sich dabei auf alle Leistungen, die der Anbieter logistischer Leistungen im Rahmen der Auftragsabwicklung übernimmt. Komponenten des
Lieferservice bilden die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferungsbeschaffenheit und
die Lieferflexibilität. Das logistische Effizienzdenken besteht aus einer technologischen Dimension, die auf die Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
abzielt und einer wirtschaftlichen Dimension, die auf einer Betrachtung der daraus resultierenden Kosten und der am Markt durchsetzbaren Preise basiert. Unter Einbeziehung beider
Komponenten in logistische Entscheidungen wird die Erstellung eines gewinnoptimalen Serviceniveaus angestrebt. Das wert- und nutzenorientierte Denken berücksichtigt, dass die Bedürfnisbefriedigung des Kunden nicht durch die wirtschaftliche Tätigkeit an sich, sondern
vielmehr durch die mit ihr verbundene Nutzenstiftung geschieht. Von den zu unterscheidenden Nutzenarten (Gestalt-, Informations-, Ort- und Zeitnutzen) sowie dem Nutzen aus dem
Recht am Gut werden durch die Logistik der Ort- und Zeitnutzen sowie teilweise der Informationsnutzen, z.B. in Form des dem Güterfluss vorauseilenden Informationsflusses, erzeugt.82
Zwischen diesen Elementen bestehen Beziehungen bzw. können Beziehungen hergestellt
werden. Zudem führen Veränderungen eines Elements gleichzeitig zu Veränderungen bei den
mit diesem in Beziehung stehenden Elementen.
Gestaltungsmerkmale der
Unternehmenslogistik
Systemdenken
Gesamtkostendenken
Servicedenken
Logistisches
Effizienzdenken
Wert- und
nutzenorientiertes
Denken
Abbildung 15: Gestaltungsmerkmale der Unternehmenslogistik
3.2.2.2 Logistikstrategien
Logistikstrategien leiten sich von der Gesamtstrategie des Unternehmens ab und sind Bestandteil des unternehmerischen Strategiegeflechts. Auf Basis der durch die Wettbewerbsstrategie
vorgegebenen Erfolgsfaktoren werden konkrete Maßnahmen und Programme abgeleitet, die
gleichzeitig einen Orientierungsrahmen für die Neugestaltung logistischer Systeme oder die
Abwicklung von Logistikprozessen geben. Porter unterscheidet drei für die Unternehmenslogistik wettbewerbsrelevante Grundausrichtungen: Kostenführerschaft, Differenzierung und
Spezialisierung.83
Aus der Strategie der Kostenführerschaft folgt für die Unternehmenslogistik die Forderung,
ein vorgegebenes logistisches Leistungsniveau zu den branchenweit niedrigsten Logistikkos82
83
Zu den konzeptionellen Grundlagen der Logistik vgl. Pfohl (1996), S.20-42, sowie Engelke (1997), S.40f.
Vgl. Porter (1988), S.62ff.
38
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
ten zu realisieren. Ist die Differenzierung Basis des Wettbewerberfolgs eines Unternehmens,
gilt für das strategische Anforderungsprofil der Unternehmenslogistik, dass sie bei gegebenem
Zielkostenniveau das branchenweit höchste logistische Leistungsniveau erreichen muss. Die
Strategie der Spezialisierung basiert auf der Annahme, dass Unternehmen durch Konzentration auf bestimmte Kundengruppen, Produktsegmente oder geografisch abgegrenzte Märkte
diese effizienter bearbeiten können als Unternehmen mit einem breiteren Wettbewerbsfokus.
Durch die Unternehmenslogistik sollen dabei entweder Kosten- oder Differenzierungsvorteile
erzielt werden.
Eine Konkretisierung der Logistikstrategie im Sinne eines Handlungsrahmens, der Bezugspunkte für die Zielformulierung oder für die Gestaltung und Koordinierung logistischer Systeme bietet, wird durch die wettbewerbsorientierten Grundstrategien nicht gegeben. Sie bieten
lediglich Möglichkeiten für die Generierung von Logistikstrategien, die eine Konsistenz zu
den übrigen Ressourcen- und Marktstrategien sicherstellen. Daher ist es notwendig Basisstrategien zu entwickeln, die operationale Leitlinien liefern und damit zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie beitragen. Beispiel für einen solchen konzeptionellen Ansatz ist die Just-InTime Strategie.84
3.2.2.3 Logistikziele
Voraussetzung für die Gestaltung und Steuerung logistischer Systeme ist die Ableitung und
Vorgabe von Zielen. Ziele sind Ausdruck rationalen Verhaltens und beschreiben zukünftige
Sachverhalte, deren Realisierung angestrebt wird.85 Sie dienen als Basis für die Generierung
und Beurteilung von Systemalternativen und gelten als Wertprämissen für logistische Entscheidungen.86 Wichtig ist, dass bei der Festlegung logistischer Ziele, diese auch Bestandteil
des generellen Zielsystems eines Unternehmens sind.87 Um sicherzustellen, dass die Logistikziele zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele beitragen, dürfen diese nicht isoliert ermittelt werden, sondern müssen hinsichtlich ihrer Zielinhalte, -ausprägungen und Geltungsdauer aus der Gesamtzielkonzeption abgeleitet werden. Das logistische Zielsystem und
die Gesamtzielkonzeption sind durch eine Vielzahl heterogener Zielkomponenten gekennzeichnet, zwischen denen konkurrierende, komplementäre oder indifferente Beziehungen bestehen können.88 Die Zielkomponenten
- Leistungsziele,
- Kostenziele und
- Rentabilitätsziele
stellen Formalziele von Logistiksystemen dar. Sie konkretisieren das logistische Sachziel,
welches sich in der Forderung manifestiert, die richtigen logistischen Objekte (Informationen
und Güter), in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zum richtigen
Zeitpunkt, für den richtigen Verbraucher und zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen.89
3.2.2.4 Logistische Prozesse
Logistische Prozesse lassen sich in Primär- und Sekundärprozesse einteilen. Diese können im
Sinne eines hierarchischen Vorgehens in weitere Teilprozesse und Aktivitäten untergliedert
84
Zum Just-In-Time Konzept siehe z.B. Wildemann (1992).
Vgl. Heinen (1971), S.45.
86
Vgl. Kirsch et al. (1973), S.286.
87
Vgl. Bowersox et al. (1986), S.267.
88
Vgl. hierzu Heinen (1971), S.94ff.
89
Vgl. Pfohl (1996), S.12; Jünemann (1989), S.18.
85
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
39
werden. Logistische Primärprozesse sind Kernprozesse, die entkoppelte Prozesse der Beschaffung, Produktion und Distribution verbinden. Sie verändern die zeitlichen, räumlichen, mengen- und artmäßigen Merkmale von Gütern und Informationen. Die logistischen Primärprozesse industrieller Unternehmen setzen sich aus den Prozessketten des inner- und überbetrieblichen Materialflusses sowie des hierzu komplementären Informationsflusses zusammen.
Zu den Teilprozessen der logistischen Kernprozesse gehören90
– Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse (Kernprozesse des Güterflusses),
– Verpackungs- und Signierungsprozesse (Unterstützungsprozesse im Güterfluss) und
– Auftragsübermittlungs- und Auftragsbearbeitungsprozesse (Informationsfluss).
Der Austausch von Informationen ist Voraussetzung für den Güterfluss zwischen einer Versandstelle und dem zugehörigen Empfangspunkt. Informationen lösen den Güterstrom vorauseilend aus, begleiten ihn erläuternd und folgen ihm bestätigend (oder nicht bestätigend) nach.
Zu den am Informationsfluss ausgerichteten logistischen Kernprozessen zählen neben dem
Aktivitätenbündel der in Abbildung 16 dargestellten Kundenauftragsbearbeitung auch sämtliche Informations-, Kommunikations- und Koordinationsprozesse, die zur Planung, Disposition und Steuerung logistischer Objekte und Ressourcen erforderlich sind.91
Abbildung 16: Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation92
Logistische Kernprozesse werden grundsätzlich in allen Produktionsunternehmen durchgeführt. Im Gegensatz dazu sind die unterstützenden Logistikprozesse abhängig von der unternehmensspezifischen Logistiksichtweise. Sekundäre Logistikprozesse betreffen das Management und die Weiterentwicklung der Basisprozesse. Dazu gehören strategische, administrative
und operative Planungs- und Entscheidungsprozesse zur Gestaltung, Koordination und Opti90
Einteilung erfolgt nach Pfohl (1996), S.8f.
Vgl. Bowersox et al. (1986), S.18ff.
92
Quelle: Pfohl (1996), S.9.
91
40
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
mierung logistischer Systeme. Logistische Sekundärprozesse beinhalten Teilaktivitäten wie
die Planung und Kontrolle logistischer Kosten und Leistungsdaten, die Entwicklung von Logistikstrategien, die Erarbeitung von Make-or-Buy Studien und Layoutkonzepten sowie das
Management- und Mitarbeitertraining.
3.2.2.5 Logistikorganisation
Zur Realisierung der Logistikkonzeption ist eine Institutionalisierung logistischer Aktivitäten
und Kompetenzen erforderlich. Die Bildung eigenständiger Organisationseinheiten ist notwendig, da die angestrebten Leistungsverbesserungen und die mit der Einführung logistischer
Prinzipien beabsichtigten Verhaltensveränderungen erst dann durchsetzbar sind, wenn sie von
einer strukturellen Aufwertung der Logistik begleitet werden.93 Da traditionell gewachsene
Organisationskonzepte den Gesamtaufgabenkomplex von Unternehmen vorwiegend nach
vertikalen Gesichtspunkten gliedern, wirken diese flusshemmend und verursachen Schnittstellenprobleme, da sie die logistischen Kernprozesse, die horizontal über mehrere Organisationseinheiten und Verantwortungsbereiche hinweg laufen, unterbrechen und zergliedern.94 In solchen Konzepten fehlt die Gesamtverantwortung für die Durchführung logistischer Aktivitäten.
Obwohl einheitliche Unternehmensziele vorliegen, steuern die Funktionsbereiche ihre logistischen Teilprozesse auf der Basis isolierter Optimierungsregeln. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass logistische Aktivitäten innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten als untergeordnete Nebentätigkeiten vernachlässigt werden, da sie die Funktionsbereiche von ihren
originären Kernaktivitäten abhalten.
Durch die Gestaltung eigenständiger Organisationseinheiten soll ein institutioneller Rahmen
zur gesamtverantwortlichen Koordination von Logistikprozessen geschaffen werden. Hauptargumente hierfür sind:95
3.3
-
sowohl eine stärkere Berücksichtigung und Harmonisierung von Ziel- und Entscheidungsinterdependenzen zwischen den unterschiedlichen Logistikaktivitäten als auch
zwischen Logistikaktivitäten und angrenzenden Unternehmensfunktionen.
-
die Realisierung von Synergieeffekten durch Vermeidung von Doppeltätigkeiten bei
der Abwicklung von Material- und Informationsflussprozessen.
-
die Schaffung von Voraussetzungen für eine fundierte Erfassung, Planung und Kontrolle von logistischen Leistungen und Kosten.
-
die Bündelung von Logistik-Know-how speziell für die Entwicklung neuer Logistikkonzepte und zur Förderung der logistischen Wissensbasis.
Potenzialfaktoren zur Erschließung der Logistikqualität in industriellen
Produktionsunternehmen
In dem im vorherigen Kapitel erläuterten Logistiksystem sollen nun auf Basis der Ergebnisse
der durchgeführten Ist-Analyse Potenzialfaktoren identifiziert werden. Diese dienen als
Grundlage für eine detaillierte Prozessanalyse. Potenzialfaktoren verkörpern den kreativen
Kern der logistischen Neugestaltung von Versorgungsprozessen. Sie konkretisieren die Neugestaltungsaufgaben und umfassen sämtliche Maßnahmen, die zur Erreichung der angestreb-
93
Vgl. Fiedel (1991), S.3; Weber (1990), S.979; Duerler (1990), S.226: Voegele (1988), S.2ff; Bowersox et al. (1986),
S.303.
94
Vgl. Ihde (1980), S.1226f, Felsner (1980), S.33ff.
95
Vgl. Felsner (1980), S.42.
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
41
ten Ziele des Neugestaltungsprozesses96 führen sollen. Bei der Ableitung von Maßnahmen ist
dem ganzheitlichen Gestaltungsanspruch der Logistik Rechnung zu tragen. Um den Bestrebungen der funktions- und unternehmensübergreifenden Flussoptimierung gerecht zu werden,
darf sich der Neugestaltungsprozess nicht auf einzelne Komponenten des Logistiksystems
beschränken.97 Dadurch würde die wechselseitige Bedingtheit zwischen logistischen Transformationsprozessen und den Basisprozessen der Produktgestaltung und Produktion vernachlässigt werden.98 Eine Beschränkung von Maßnahmen zur Neugestaltung auf einzelne Komponenten des Logistiksystems reduziert das Gestaltungspotenzial logistischer Prinzipien
einseitig auf die Logistik mit der möglichen Konsequenz, dass zwar die Kostenposition und
das Leistungsvermögen einzelner Material- und Informationsflussaktivitäten optimiert werden, aber nicht die Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette verbessert wird. Um dem
Integrationsansatz der Logistik zu entsprechen, wurden aus der durchgeführten Ist-Analyse
folgende Potenzialfaktoren identifiziert:
-
Produktstruktur,
-
Materialfluss,
-
Informationsfluss,
-
Produktionsstruktur,
-
personelle Ressourcen und
-
Logistikorganisation,
die als Basis für eine tiefergreifende Prozessanalyse dienen (Vgl. Abbildung 17).
Materialfluss
Informationsfluss
Produktstruktur
Logistische
Gestaltungsmerkmale
Logistikstrategien
Logistikorganisation
Logistikziele
Logistische
Prozesse
Logistikorganisation
Produktionsstruktur
Personelle
Ressourcen
Abbildung 17: Potenzialfaktoren zur Erschließung von Logistikqualität in industriellen
Produktionsunternehmen
96
Zu den Zielen des Neugestaltungsprozesses siehe Kap. 4.1.
Zur Umsetzung des logistischen Prinzips der Flussorientierung vgl. Weber/Kummer (1994), S.127ff.
98
Vgl. Ihde (1991), S.1.
97
42
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
Der Produktstruktur kommt bei der Neugestaltung von Versorgungsprozessen nach logistischen Prinzipien eine zentrale Bedeutung zu. Die Ursachen hierfür liegen in dem hohen Einfluss des Produktprogramms auf die Komplexität von Wertschöpfungssystemen wie im Teil B
der durchgeführten Ist-Analyse ersichtlich wird. Ein Drittel99 der dort analysierten Merkmale
können direkt über die Produktstruktur beeinflusst werden. Die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die fortschreitende Individualisierung der Kundenwünsche schlagen sich nicht
nur in einer Zunahme der Produkt- und Variantenvielfalt nieder. Sie führen auch zu einem im
Verhältnis zum Umsatz- und Mengenwachstum überproportionalen Anstieg der Erzeugnisanzahl bei gleichzeitiger Verringerung der jeweiligen Artikelpositionen. Die wachsende Typenund Teilevielfalt wirkt sich negativ auf die Herstellkosten und als Kostentreibersatz für die
Abwicklung logistischer Prozesse aus. Nach Wildemann lässt sich ein Erfahrungskurveneffekt
nachweisen, bei dem eine Verdoppelung der Varianten einen Stückkostenanstieg von 20-35%
hervorruft.100 Zudem beruht die besondere Bedeutung produktbezogener Neugestaltungsmaßnahmen auf der Erkenntnis, dass die von der Entwicklung und Konstruktion festgelegten Produktkonfigurationen im Wesentlichen sowohl die Technologie- und Kostenstrukturen als auch
die Eigenschaften der logistischen Prozesskette bestimmen.101 102 Dieser starke Einfluss der
Produktstruktur und Variantenintensität rechtfertigen die Vertiefung in Bezug auf logistikgerechter Produktgestaltung in der folgenden Prozessanalyse.
Über ein Drittel103 der analysierten Merkmale der vorausgegangenen Ist-Analyse haben über
den Materialfluss entscheidenden Einfluss auf die logistische Kontrollspanne. Ausgehend von
den Neugestaltungsprinzipien der Flussoptimierung, Zeiteffizienz und Kundenorientierung
soll ein störungsfreier, bestandsarmer Erzeugnisstrom ohne Warteschlangen, Staustrecken
oder Stillstände über die gesamte Wertschöpfungskette von den Lieferanten über die eigene
Produktion bis hin zum Kunden realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist eine nachhaltige
Verkürzung der Materialdurchlaufzeiten. Hierzu hat Gutenberg folgende wertanalytische Optimierungsregel formuliert: „Die optimale Durchlaufzeit des Materials wird erreicht, wenn die
Liege- und Wartezeiten gleich Null sind bzw. sich dem unter gegebenen betrieblichen Verhältnissen erzielbaren Minimum annähern.“104 Daraus lässt sich ableiten, dass Material zwischen Eingang im Unternehmen und endgültigem Verbrauch maximal einmal in die Hand
genommen werden soll oder dass Zeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, möglichst
vermieden werden sollen. Zur Umsetzung solcher Leitsätze erarbeitet die folgende Prozessanalyse Maßnahmen, um die mit dem Materialfluss verbundenen logistischen Kernprozesse
entsprechend neu zu strukturieren. Bei der Materialflussgestaltung lassen sich zudem die Interdependenzen zu den horizontalen Informationsflussprozessen herausarbeiten.
Die Neugestaltung von vertikalen Informationsflussprozessen umfasst die zum Materialfluss
komplementären Aktivitäten Planung, Disposition und Steuerung logistischer Objekte. Sechs
der Merkmale105 der Logistikkomplexität in der vorab durchgeführten Ist-Analyse werden
über den Informationsfluss beeinflusst. Im Mittelpunkt der folgenden Prozessanalyse steht die
Absicht, Bestände und nicht-wertschöpfende Lager-, Handlings- oder Transportvorgänge
durch eine effizientere Nutzung von Informationen zu ersetzen.106
99
Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 5, 6, 7, 8, 16, 18 und 20.
Vgl. Wildemann (1992), S.13f.
101
Vgl. Eidenmüller (1991), S.86.
102
Eidenmüller (1991), S.85: „Ein ungünstig gestaltetes Produkt begrenzt bei einem noch so leistungsfähigen Produktionsprozess die erreichbare Durchlaufzeit ebenso wie die erreichbare Flexibilität.“
103
Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 11, 12, 13, 14, 15, 19, 20 und 21.
104
Gutenberg (1983), S.216.
105
Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 3, 9, 14, 15, 17 und 21.
106
Vgl. Pfohl (1983), S.723.
100
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
43
Die Struktur der Fertigungs- und Montageprozesse bestimmen im Wesentlichen die Logistikeffizienz produzierender Unternehmen.107 Vor allem bei diskontinuierlichen Herstellungsprozessen, die durch eine hohe funktionale Spezialisierung und Arbeitsteilung gekennzeichnet
sind, steigt der Zwang, Raum-, Mengen- und Zeitdisparitäten zu koordinieren. Lange, nicht
beherrschte Durchlaufzeiten, mangelnde Termintreue sowie Über- und Fehlbestände sind
Ausdruck der Problematik, die Komplexität unter variablen Umwelteinflüssen zu bewältigen.
Weitere fünf Merkmale108 der Logistikkomplexität in der durchgeführten Ist-Analyse werden
durch die Produktionsstruktur beeinflusst.
Die Ergebnisse der Ist-Analyse bringen zum Ausdruck, dass die Ausprägungen der Merkmale
der Logistikkompetenz109 der untersuchten Unternehmen in der Mehrheit der Fälle unterdurchschnittlich sind. Dies spiegelt den Handlungsbedarf im Bereich der Logistikorganisation
wider. Diese ist besonders geeignet zur weiteren Betrachtung in der folgenden Prozessanalyse,
denn sie beeinflusst alle Merkmale der Logistikkompetenz. Die Neuordnung der Logistikorganisation ist mit besonders tiefgreifenden Veränderungen verbunden, da sie neben dem Instanzengefüge auch das Entscheidungs- und Kompetenzensystem zwischen der Logistik und
angrenzenden Unternehmensbereichen verändert.
Da Strategien, Prozesse und Strukturen von Menschen entwickelt, gestaltet und von deren
Verhalten getragen werden, muss den personellen Ressourcen ein hoher Stellenwert beigemessen werden. Mehr als die Hälfte der Ausprägungen der Merkmale der Logistikkompetenz
sind unterdurchschnittlich ausgefallen. Die Merkmale und somit auch Defizite in diesem Bereich werden durch personelle Ressourcen maßgebend beeinflusst. Die Besonderheit dieses
Sachverhalts liegt darin, dass die Mitarbeiter gleichzeitig als Betroffene und Träger des Erneuungsprozesses fungieren.110
Aufgabe dieser Arbeit ist es einen Leitfaden zur Steigerung der Logistikkompetenz und der
Effizienz des Logistiksystems produzierender Unternehmen zu entwickeln. Dazu werden im
nächsten Schritt aufbauend auf Qualitätsmanagementmethoden geeignete Fragestellungen aus
den identifizierten Potenzialfaktoren abgeleitet. Diese dienen als Basis für abzuleitende Maßnahmen des Neugestaltungsprozesses. Zunächst soll untersucht werden, welche Ansätze in der
Literatur hierzu bereits vorhanden sind und inwieweit sie sich zur Problemlösung eignen.
3.4
Logistische Qualitätsmanagementansätze in der Literatur
Fragestellungen, die Qualitätsmanagement in der Unternehmenslogistik zum Gegenstand haben, stellen für die betriebswirtschaftliche Forschung ein Thema dar, das im letzten Jahrzehnt
eine rasante Entwicklung durchgemacht hat. Qualitätsmanagement wird in der Literatur aus
einer übergeordneten Perspektive diskutiert wie z.B. nach den Ansätzen der DIN-ISO- Normen 9000-9004, in denen die Verfahren der Qualitätsnachweisführung funktional gegliedert
durch verschiedene Unternehmensbereiche (wie Entwicklung, Konstruktion, Produktion) dargestellt sind. Die Übertragbarkeit auf Querschnittsfunktionen wie Logistikprozesse wird durch
allgemeine Darstellung der Schritte zum Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen vorausgesetzt. Im Unterschied zur technischen Qualitätskontrolle, sind auf dem Gebiet der Logistik
erst wenige theoretisch konzeptionelle und empirisch ausgerichtete Qualitätsmanagementansätze zu erkennen. Hierfür lassen sich im Wesentlichen zwei Gründe anführen. Zum einen
verfügt die Logistikforschung im Vergleich zu anderen Teilgebieten der Betriebswirtschaftslehre noch über eine begrenzte Wissensbasis, da sie aufgrund der Neuartigkeit der Logistik107
Vgl. Voegele (1988), S.131.
Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 1, 2, 4, 5 und 10.
109
Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil C.
110
Zur Rolle der Mitarbeiter als Träger logistischer Neugestaltungsprozesse vgl. Kapitel 4.5.4.
108
44
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
konzeption erst in geringem Umfang auf theoretische Aussagen oder praktisches Erfahrungswissen zurückgreifen kann.111 Zum Zweiten kann das Forschungsfeld „Qualitätsmanagement
in der Logistik“ angesichts des funktions- und unternehmensübergreifenden Charakters der
Logistik zweifellos als ein äußerst vielschichtiger Untersuchungsgegenstand bezeichnet werden, dessen Analyse nicht nur in zeitlicher und konzeptioneller Hinsicht besondere Anforderungen an den Forschungsprozess stellt, sondern auch aufgrund der Wettbewerbsrelevanz der
logistischen Netzwerke durch hohe Zutrittsbarrieren gekennzeichnet ist. Infolgedessen ist es
nicht verwunderlich, wenn im Hinblick auf die gewählte Themenstellung in der einschlägigen
Literatur bislang lediglich Teilaspekte oder nur einzelne Phasen des Materialflusses behandelt
werden.
Als zentrale Anknüpfungspunkte, mit denen ein Zugang zur Analyse und Beurteilung des
Qualitätsmanagements in der Logistik gefunden werden können, lassen sich zwei getrennte
Diskussionen unterscheiden:
-
Methoden des Qualitätsmanagement und deren Einführung
-
Management von Versorgungsketten und Neugestaltungskonzepte in der Logistik
Einige wenige Arbeiten verknüpfen die beiden Gedanken zu einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement von Versorgungsketten: von den ursprünglichen Lieferungen bis zum Endkunden. Nach der vorangegangenen Diskussion des Qualitätsbegriffs wurde deutlich, dass eine
gemeinsame Diskussion unbedingt erforderlich ist.
Im Vordergrund der Entwicklung und Verbreitung von Qualitätsmanagementansätzen steht
das Total-Quality-Management. Dies erfolgt unter Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen
Unternehmensebenen sowie insbesondere einschließlich der Lieferanten- und Abnehmerseite,
d.h. entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Total). Es verfolgt einen anwendungsbezogenen Qualitätsbegriff (Quality) und top-down eingeführt eine Vorbildfunktion mit partizipativ-kooperativen Führungsstil (Management).112 Dieses Konzept findet im letzten Jahrzehnt
vermehrt auch Anwendung in der Logistik und dient als Basis für diese Arbeit.
Einen Überblick über den Stand des Qualitätsmanagements in der Logistik liefern einzelne
Fallstudien und breiter angelegte Befragungen. Zielgruppe einer von dem Beratungsunternehmen Cleveland Consulting Associates113 durchgeführten Studie von Dezember 1990 bis
Januar 1991 waren Unternehmen aus Nordamerika und Europa, wobei die Mehrzahl der 225
antwortenden Unternehmen mehr als 1000 Mitarbeiter hatten. Der Schwerpunkt der Untersuchung lag mit 75,1% der antwortenden Unternehmen in Nord Amerika. In Europa überwog
Großbritannien mit 13,8%. Der Rest verteilte sich auf Dänemark (5,5%), Deutschland
(2,3%), die Benelux-Länder (1%), Frankreich (0,9%), Norwegen (0,9%) und die Schweiz
(0,5%). Während insgesamt 73,7% aus dem güterproduzierenden Gewerbe (Industrie- und
Büroausstattung 20,5%, Chemikalien und Plastik 10,5%, forstwirtschaftliche Produkte 3,6%,
langlebige Konsumgüter 8,6%, kurzlebige Konsumgüter und Lebensmittel 30,5%) stammten,
waren 26,3% dem Dienstleistungssektor (Handel 14,5%, Transport 5,5%, sonstige Dienstleistungen 6,3%) zuzuordnen.
In der Befragung gaben 18% der Teilnehmer an, über kein spezifisch ausgewiesenes Qualitätsprogramm zu verfügen. Von den 82%, die ein Qualitätsprogramm hatten, wurde von 91%
die Logistik in dieses Programm integriert. Die Einbindung der Logistik in ein unternehmensweites Programm zur Verbesserung der Qualität war nach dem Produktionsbereich im
Vergleich zu den Bereichen Forschung und Entwicklung, Verkauf und Marketing, Informati111
Vgl. Grün (1993), S. 414.
Zu TQM vgl. Oess (1991), Engelhardt/Schütz (1991), Pfohl (1992).
113
Zu den Ergebnissen der Studie siehe Cleveland Consulting Associates (1991), S.2ff, sowie Read/Miller (1991), S.32ff.
112
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
45
onssysteme, Rechnungswesen und Finanzen am stärksten ausgeprägt. Die Qualitätsprobleme
waren am meisten verbreitet bei den Unternehmen, die dem Dienstleistungssektor zuzurechnen sind. Im güterproduzierenden Gewerbe waren die Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung
am stärksten auf die Produktion konzentriert. Innerhalb der Logistik waren die Bereiche Kundenservice, Transport und Lagerhaltung am stärksten eingebunden. Diese Bereiche wurden
nach Aussage der Untersuchung primär betont, aufgrund der damit verbundenen Nähe der
Tätigkeiten zum Kunden und Ihrer Bedeutung für den Produktionsbereich. Abbildung 18 gibt
einen Überblick über die im Logistikbereich eingesetzten Methoden zur Ermittlung der Kundenanforderungen an die Logistikqualität, deren Kenntnis die Grundlage eines Total Quality
Management im Unternehmen ist. Führende angegebene Methode war dabei die Kundenbefragung, die von mehr als zwei Drittel der Unternehmen durchgeführt wurde, gefolgt von Besuchen der zuständigen Führungskräfte bei den Kunden mit 61%. Anschließend wurden noch
interne Kennzahlen (34%) und Marktanalysen (35%) genannt. Zu den aufgedeckten Schwächen der Untersuchung zählt, dass eine vollständige Implementierung von Qualitätsprogrammen in der Logistik nur zu 20% vorliegt. Insgesamt äußerten sich nur 40% der befragten Unternehmen zufrieden über den Stand des Qualitätsmanagements in der Logistik.114
Kundenbefragung
Kundenbesuche durch
Führungsverantwortliche
Marktanalysen
Interne Kennzahlen
Veröffentlichtes Material
in der Wirtschaftsliteratur
Andere
Wird nicht gemessen
0
20
40
60
Häufigkeit der Nennung (%)
80
Abbildung 18: Methoden zur Ermittlung von Kundenanforderungen an die Logistikqualität115
Eine weitere Untersuchung der Unternehmensberatung A.T. Kearney, Inc. zu Beginn des Jahres 1991 wurde in den USA durchgeführt.116 Die Auswertung hatte 475 Unternehmen als
Grundlage, die Ihre Angaben teils mittels Fragebögen (418 Unternehmen), teils mittels persönlichen Interviews (57 Unternehmen) machten. In dieser Untersuchung war der Schwerpunkt der befragten Unternehmen auch aus dem güterproduzierenden Gewerbe (45%), gefolgt
von Logistikdienstleistern (29%), Großhandel (11%), Einzelhandel (9%) und sonstigen Bran-
114
Vgl. hierzu Pfohl (1992), S.31ff und Engelke (1997), S.8f.
Quelle: Read/Miller (1991), S.44; Übersetzung durch den Verfasser.
116
Zu den Ergebnissen der Studie siehe Byrne/Markham (1991), S.63ff.
115
46
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
chen (6%). Im Rahmen der Untersuchung gaben 67% der Unternehmen an, über ein formalisiertes Programm zur Verbesserung von Produktivität und Qualität zu verfügen. Für den Bereich der Logistik lag dieser Prozentsatz bei 55%. Die drei am häufigsten genannten Einflussfaktoren zur Entscheidungsunterstützung für die Initiierung von Qualitätsprogrammen in der
Logistik waren das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen (72%), die Reduzierung von Prozesskosten (66%) und die im Logistik-Management dargestellte Notwendigkeit zur Durchführung
eines solchen Programms (60%) (siehe Abbildung 19).
Wettbewerbsvorteile
72%
Laufende Kosten
reduzieren
66%
Notwendigkeit durch
Logistikmanament erkannt
60%
Teilnahme an
gesamtunternehmerischen
Aktivitäten
51%
Kundenanforderung
31%
Gleichziehen mit
dem Wettbewerb
31%
Reaktion auf
Leistungsprobleme der
Vergangenheit
23%
0%
20%
40%
60%
80%
Angaben in Prozent der befragten Unternehmen
Abbildung 19: Haupteinflussfaktoren zur Entscheidungsunterstützung für die Initiierung von Qualitätsprogrammen in der Logistik117
In Abbildung 20 werden die unterschiedlichen Einschätzungen von Kunden und Lieferanten
über den Erfüllungsgrad der Qualitätsmerkmale in der Logistik deutlich. Die Grafik zeigt,
dass die Anbieter den Kundenanforderungen nicht im vollen Umfang genügen. Daraus ist zu
schließen, dass Defizite in den Qualitätsverbesserungsprogrammen der Unternehmen vorliegen.118
117
118
Quelle: Byrne/Markham (1991), S.238; Übersetzung durch den Verfasser.
Vgl. hierzu Pfohl (1992), S.31ff und Engelke (1997), S.9ff.
Behälterfüllgrad
Auftragsdurchlaufzeiten
AuftragsUnbeschädigte Häufigkeit von
vollständigkeit
Lieferung
Beschwerden
Reaktionsgeschwindigkeit
auf Anfragen
Rechnungsgenauigkeit
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
19%
Kunde
50%
9%
Kunde
44%
Ziele werden stets erreicht
Ziele werden meistens erreicht
Ziele werden oft erreicht
20%
42%
4%
40%
4%
3%
16%
30%
44%
30%
4%
17%
61%
10%
2%
32%
35%
0%
9%
27%
39%
Lieferant
0%
51%
60%
4%
6%
38%
35%
4%
5%
20%
61%
Lieferant
Kunde
52%
8%
6%
43%
38%
Lieferant
Kunde
14%
54%
Lieferant
12%
27%
43%
8%
3%
15%
41%
22%
Lieferant
Kunde
46%
39%
Lieferant
8%
48%
15%
Kunde
Kunde
23%
34%
Lieferant
47
50%
60%
5%
4%
17%
70%
80%
90%
100%
Häufigkeit der Nennung (% )
Ziele werden selten erreicht
Abbildung 20: Einschätzung der Erreichung der geforderten Logistikqualität durch Kunden und
Lieferanten119
Eine weitere Untersuchung der Unternehmensberatung A.T. Kearney, Inc. wurde 1992 im
Auftrag der European Logistics Association (ELA) durchgeführt.120 Von den ca. 1000 schriftlich oder in Interviews befragten Unternehmen kamen 28% aus Deutschland, 11% aus Skandinavien, jeweils 10% aus Großbritannien und Frankreich, jeweils 9% aus den Niederlanden
und Spanien, 8% aus Italien, 7% aus Belgien, 5% aus der Schweiz und 3% aus Österreich.
Während insgesamt 82% aus dem güterproduzierenden Gewerbe kamen (Nahrungs- und Genussmittelindustrie (12%), Chemische Industrie, Petrochemie, Kunststoffe (11%), Computer,
119
120
Quelle: Byrne/Markham (1991), S. 76; Übersetzung durch den Verfasser.
Vgl. Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.3ff.
48
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
Elektronik, EDV (9%), Automobil, sonstiger Fahrzeugbau (8%), Maschinen-, Werkzeug-,
Stahlbau (8%), pharmazeutische Industrie (7%), Handel (6%), Elektrotechnik (5%), Papierund Druckgewerbe (5%) und sonstige (11%)), kamen die verbleibenden 18% aus dem
Dienstleistungsektor. In Abbildung 21 wird deutlich wie schlecht Unternehmen über die
Erfüllung logistikbezogener Anforderungen der Kunden informiert waren. Während durchschnittlich 27% der Unternehmen glaubten, die Anforderungen der Kunden permanent zu erfüllen, waren durchschnittlich nur 8% der Kunden dieser Auffassung. Dies verdeutlicht, dass
die Unternehmen relativ schlecht über die Kundenanforderungen informiert waren. Ein voll
ausgereiftes und entwickeltes Qualitätsverbesserungsprogramm bestand nur bei einer Minderheit der Unternehmen, obwohl ca. 75% der Unternehmen angaben, ein formalisiertes Qualitätsverbesserungsprogramm in der Logistik zu haben.121
Abbildung 21: Einschätzung der Erfüllung logistischer Leistungen durch Kunden und Lieferanten122
Abbildung 22 verdeutlicht, dass neben der Produktqualität und dem Preis logistikrelevante
Kriterien wie der Service und die Lieferzuverlässigkeit wesentliche kaufentscheidende Faktoren sind. Da aber über 90% der befragten Unternehmen eben genau mit diesen logistischen
Leistungen nicht zufrieden waren, verwundert die geringe Ausprägung der qualitätssichernden
Programme zur Begegnung dieses Mangels.123
Zusammenfassend zeigt sich, dass das Erkenntnisobjekt „Qualitätsmanagement in der Unternehmenslogistik“ ein Forschungsgebiet darstellt,
-
121
in dem derzeit nur wenige systematische Untersuchungsansätze vorliegen, deren Beziehungen untereinander sowohl auf definitorischer als auch auf konzeptioneller Ebene
geklärt sind,
Vgl. Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.67-71.
Quelle: Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.63.
123
Vgl. Engelke (1997), S.14.
122
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
49
-
das einen fragmentarischen Charakter aufweist und dessen Komponenten noch
zusammenhangslos nebeneinander stehen,
-
in dem umfassende unternehmensweite Qualitätsmanagementkonzepte nur vereinzelt
diskutiert werden.
Produktqualität
85%
Preis
83%
Service
80%
Lieferzuverlässigkeit
80%
Flexibilität
78%
Einhaltung von Normen
und Standards (z.B. ISO 9000)
73%
Technologie
68%
Zusammenarbeit in
Entwicklung und Konstruktion
53%
Zusammenarbeit
in der Produktion
39%
Beziehung zum Lieferanten
26%
Kulturelle Gründe
17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Angaben in Prozent der befragten Unternehmen
Abbildung 22: Kaufentscheidende Faktoren für den Kunden124
Die vorherrschende Diskussion liegt lediglich in der Gestaltung und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN ISO 9000ff oder nach EFQM125 sowie auf der prozessund ergebnisorientierten Kontrolle logistischer Prozesse.
Diese thesenartigen Feststellungen unterstreichen die in der Problemstellung identifizierten
Defizite. Sie können gleichsam als Ausgangsbasis für den in dieser Arbeit verfolgten Forschungsansatz herangezogen werden.
124
125
Quelle: Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.46.
European Foundation for Quality Management: Ausführliche Beschreibung des Models im folgenden Abschnitt.
50
3.4.1
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
Qualitätsmanagement
Nach DIN und DIN ISO ist Qualitätsmanagement definiert als „derjenige Aspekt der Gesamtführungsaufgabe, welcher die Qualitätspolitik festlegt und zur Ausführung bringt.“ Das Qualitätsmanagement dient demnach zur Umsetzung des Qualitätsgedankens in der Unternehmenspolitik. In der Organisationslehre wird Management konkreter anhand der Funktionen
Planung, Organisation, Steuerung und Menschenführung beschrieben.126 Qualitätsmanagement umfasst entsprechend die Qualitätsplanung, Qualitätsorganisation, Qualitätssteuerung
sowie Mitarbeiterführung zur Qualitätspolitik der Unternehmen.127
Neben dem Total Quality Management sollen zur Vervollständigung der praktizierten Qualitätsmanagement-Konzepte noch das „Null-Fehler-Konzept“ und „CAQ“ genannt werden. Das
Null-Fehler-Konzept ist eine Management-Konzeption, bei der durch systematische Qualitätsverbesserung versucht wird, zu vertretbaren Kosten Produkte 100% fehlerfrei zu produzieren.128 Neben der konventionellen Methode der Umsetzung der Qualitätsmanagementsysteme
in Unternehmen, tritt zunehmend der Einsatz von Rechnern im Rahmen der CA-Techniken
und CIM (Computer Integrated Manufacturing). Unter den Schlagworten CAQ (Computer
Aided Quality Assurance) und CIQ (Computer Integrated Quality Assurance) wird ein breites
Spektrum an Software zur Unterstützung des Qualitätsmanagements in Unternehmen angeboten. In CAQ-Systemen finden sich einfache Anwendungen zur Unterstützung von Prüfroutinen bis hin zu Expertensystemen, die in Form von Lehr-, Beratungs- oder Analysesysteme
Unterstützung anbieten. Basis dieser Arbeit wird das TQM-Konzept sein, das in Einklang mit
der in dieser Arbeit beschriebenen Qualitätsdefinition steht.
3.4.2 Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitätsmanagements
In den folgenden Ausführungen stehen eine Auswahl von in der Logistik im Rahmen des Qualitätsmanagements verwendeten Instrumenten im Mittelpunkt der Betrachtung. Ausgewählt
wurden Werkzeuge und Verfahren, die von den analysierten Unternehmen im Rahmen dieser
Arbeit am häufigsten genannt oder bereits angewandt wurden. Nach einer kurzen Beschreibung und Einschätzung der Relevanz folgt eine kritische Erörterung der Verwendbarkeit in
Bezug auf die Zielsetzung dieser Arbeit.
3.4.2.1 DIN EN ISO-Normenreihe 9000ff.
Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. ist in vielen der untersuchten Unternehmen ein anerkanntes Regelwerk als Basis für den Aufbau eines leistungsfähigen Qualitätsmanagementsystems.129 In Abhängigkeit von den spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens
sind individuell geeignete Qualitätssicherungselemente auszuwählen. Zu unterscheiden ist
einerseits die Innenwirkung der Normenreihe, die sich im Qualitätsmanagementsystem widerspiegelt. Es soll innerbetriebliche Leistungserstellungsprozesse verbessern und deren Inhalte
im Qualitätsmanagementhandbuch130 darlegen. Andererseits dokumentiert eine Zertifizie-
126
Vgl. Ramme (1990).
Zur Konkretisierung der Funktionen des Qualitätsmanagements wird auf die einschlägige Literatur verwiesen, z.B. Oess
(1991), Engelhardt/Schütz (1991), Pfohl (1992).
128
Vgl. Plothe (1990), S.129-137.
129
Der Inhalt und die Bedeutung der Normen sollen in dieser Arbeit nicht näher beschrieben werden. Vgl. hierzu z.B. Stauss
(1994) und Petrick (1995).
130
Zum Qualitätsmanagementhandbuch vgl. z.B. Petrick (1994), S.107f.
127
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
51
rung131 den externen Qualitätsaspekt (Außenwirkung), indem die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems von dazu akkreditierten Prüfgesellschaften überprüft wird.
Abbildung 23 zeigt exemplarisch Vor- und Nachteile der DIN EN ISO Normenreihe, um einen Einblick in die Potenziale und Grenzen dieses Qualitätsmanagementansatzes zu ermöglichen.
Durch die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems kann neben einem generellen
Motivationsschub auch eine Bewusstseinsverstärkung in Bezug auf Qualitätsziele, Geschäftsprozessabläufe und die Schnittstellenproblematik des Unternehmens entstehen. Die notwendige Dokumentation der Abläufe und Geschäftsprozesse kann gegebenenfalls zu einer weiterführenden Analyse und Neugestaltung führen. Dennoch kann das Qualitätsmanagementsystem
nach DIN ISO 9000ff. innovationshemmend wirken und zu übertriebenen Bürokratismus verleiten.132 Die lückenlose Dokumentation betrieblicher Abläufe als Grundlage der Zertifizierung besitzt normativen Charakter. Reines „Normverhalten“ führt zur mangelnden Flexibilität
gegenüber Kundenwünschen, die einer unbürokratischen Bearbeitung bedürfen. Zur Erreichung eines Zertifikats genügt es gegebenenfalls lediglich den minimalen Qualitätsanspruch
zu entsprechen. Somit wird ein Unternehmen um so schneller zum Zertifikat kommen, je
niedriger die Qualitätsansprüche gewählt sind. Das Erreichen des Zertifikats steht oft im Vordergrund. Wenn das Bestreben ausschließlich auf die formale Erfüllung der Normenanforderungen gerichtet ist, verliert der Informationsgehalt des Zertifikats an Relevanz, da ein Rückschluss vom Urteil der Zertifizierungsgesellschaft auf die Fähigkeit des Unternehmens zur
Sicherstellung anforderungsgerechter Prozessqualität nicht möglich ist. Das Qualitätsmanagementsystem gibt einerseits aufgrund seines unverbindlichen Charakters keinen ausreichenden Einblick in die tatsächliche Prozessstruktur eines Unternehmens, andererseits sind Unterlagen in Form von Verfahrens- oder Arbeitsanweisungen derart unternehmensspezifisch, dass
kaum ein aufschlussreicher Überblick über die Qualitätsfähigkeit des betrachteten Unternehmens möglich ist. Da der Ursprung der Normenreihe in der industriellen Produktion zu suchen
ist, erfordert eine Übertragung auf Logistikprozesse eine Vielzahl von Analogieschlüssen, die
durchaus zu Fehlinterpretationen führen können. Die mangelnde Berücksichtigung interner
Kunden-Lieferantenbeziehungen ist ein weiterer Kritikpunkt. Die alleinige Fokussierung der
Norm auf diejenigen Teilprozesse, die Prozessqualität direkt beeinflussen, führt zu Qualitätsverlusten, da Fehler zwangsläufig ignoriert werden, die in indirekt qualitätsbeeinflussenden
Teilprozessen auftreten können.
Aufgrund der oben aufgeführten Punkte ist die DIN EN ISO-Normenfamilie nicht als umfassender Ansatz zum logistischen Qualitätsmanagement einzustufen. Ein Zertifikat ermöglicht
ohne genauere Betrachtung, welche Elemente zertifiziert wurden und welche Maßnahmen
empfohlen wurden, keine alleinstehende Aussage. Die im Rahmen dieser Arbeit verfolgte
Problemstellung kann nur unzureichend mit diesem Bewertungsmodell verfolgt werden. Gerade im Zusammenhang mit logistischen Systemleistungen mit interaktionsintensiven Kundenbeziehungen ist der Freiraum für fallweise Entscheidungen durch standardisierte Abläufe
und Regelungen eingeengt. Eine Analyse von Logistiksystemen, die Ableitung von Optimierungspotenzial unter Berücksichtigung kundenorientierter Qualitätsmerkmale und die Ableitung von Maßnahmen zur Neugestaltung ist nicht zielführend erreichbar, sondern nur durch
über die Normenreihe weit hinausgehende Aktivitäten. Aus dem Qualitätsmanagementsystem
sind nur schwer Potenziale zur weiteren Prozessverbesserung ableitbar. Hierzu ist eine weitergehende Analyse und Fragestellung erforderlich. Allein die Prozessdokumentation und das
formale Einhalten des definierten Ablaufs reicht hierzu nicht aus.
131
132
Zur Definition und weiterer Ausführung von Zertifizierung vgl. z.B. Geiger (1994), S.46ff.
Vgl. Oess (1994), S.210.
52
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
DIN EN ISO 9000ff.
Vorteile
Nachteile
European Quality Award
• Bewusstseinsbildung und Motivation
• Analyse und Dokumentation der Abläufe
• Ganzheitliche Ausrichtung
• Ergebnisorientierung
• Selbstbewertung und kontinuierliche
Verbesserung
• Innovationshemmnis und Normverhalten
• Einhaltung von Minimalforderungen
• Zertifikat als Selbstzweck
• Informationsarmut des Zertifikats
• Notwendigkeit von Analogieschlüssen
• Mangelnde Prozessorientierung
• Vernachlässigung des internen Kunden
• Zeit- und personalintensive Dokumentation
Abbildung 23: Vor- und Nachteile der DIN ISO 9000ff. Normenreihe und des European Quality
Award
3.4.2.2 Europäischer Qualitätspreis (EQA)
Der Europäische Qualitätspreis (EQA)133 wurde von der European Foundation For Quality
Management (EFQM) entwickelt. Ziele des EQA sind die Akzentuierung eines ganzheitlichen
Qualitätsmanagements und die Schaffung von Anreizen zur aktiven Qualitätsverbesserung.134
Um sich für den EQA zu bewerben, muss eine Selbstbewertung des Unternehmens anhand der
in Abbildung 24 dargestellten neun Kriterien vorgenommen werden, die sich in die Gruppen
„Befähiger“ und „Ergebnisse“ aufteilen. Die Prozentangaben bringen die Bedeutung der unterschiedlichen Kriterien für die Bewertung zum Ausdruck.135 Der Fokus des EQA liegt wesentlich stärker auf der Verbesserung unternehmensweiter Qualität sowie der Wettbewerbsfähigkeit, als dies bei der DIN EN ISO-Normenreihe der Fall ist. Im Folgenden sollen Vor- und
Nachteile erörtert werden.
Die Kriterien des EQA legen den Schwerpunkt auf den Gesamteindruck des Unternehmens
und fördern insofern die konsequente Ausrichtung auf ein ganzheitliches Qualitätsmanagement. Die Ergebnisorientierung betont, dass sich Qualität in allen wichtigen Bereichen widerspiegeln muss, um entscheidende Impulse für die Ergebnisse der Unternehmung und damit für
die Wettbewerbsfähigkeit zu geben. Durch den Aufbau des EQA als Selbstbewertung eines
Unternehmens ist es zwangläufig erforderlich, sich anhand der vorgegebenen Kriterien intensiv mit den entsprechenden Abläufen im Unternehmen zu beschäftigen. Somit ist die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gebildet, der als Routinebestandteil im
operativen Management übernommen werden kann. Die eigentliche Bewerbung für den EQA
kann somit zu einem positiven Nebeneffekt werden. Nachteilig erweist sich die Vernachlässigung der internen Kunden. Der Punkt der Kundenzufriedenheit bezieht sich rein auf den externen Kunden und widerspricht so dem Prinzip der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung,
das für die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagementkonzeptes zwingend notwen133
Englisch: „European Quality Award“.
Vgl. EFQM (1992), S.2ff.
135
Die Beschreibung der Kriterien und der Bewertung soll in dieser Arbeit nicht weiter ausgeführt werden, vgl. hierzu
EFQM (1992), S.3ff.
134
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
53
dig ist. Obwohl sich die Dokumentation als zeit- und personalintensiv erweist, kann festgehalten werden, dass für den unternehmensinternen Verbesserungsprozess die Selbstbewertung
nach dem EQA-Modell das effektivere und effizientere Werkzeug ist im Vergleich zur DIN
EN ISO-Normenreihe.
10%
9%
14%
Mitarbeiterführung
8%
Führung
9%
15%
Mitarbeiterzufriedenheit
Politik & Strategie
Prozesse
9%
Ressourcen
Befähiger (Enablers)
50%
Kundenzufriedenheit
20%
Auswirkungen auf
die Gesellschaft
Geschäftsergebnisse
6%
Ergebnisse (Results)
50%
Abbildung 24: Kriterien des EQA136
Für Logistiksysteme ist der alleinige Rückgriff auf den EQA zur Lösung der dieser Arbeit zu
Grunde liegenden Problemstellung unzureichend. Wie schon bei der Diskussion der DIN EN
ISO-Normenreihe, fehlen auch in diesem Kriterienmodell explizite Hinweise auf die Gestaltungsmöglichkeiten und die zu berücksichtigenden Implementierungserfordernisse eines umfassenden logistischen Qualitätsansatzes (siehe auch Abbildung 23).
3.4.2.3 Statistische Prozesskontrolle (SPC)
Die statistische Prozesskontrolle bietet eine Möglichkeit, frühzeitig nach dem Erkennen von
Abweichungen eines Messwertes in einen Prozess einzugreifen. Somit lassen sich Fehler(folge)kosten vermeiden. Mit der Durchführung der SPC137 ist die Sammlung, Dokumentation und Aufbereitung prozessbezogener Daten, die Ermittlung von Prozessabweichungen und
die Einleitung von korrigierenden Maßnahmen verbunden. Dabei wird nicht nur auftretenden
Abweichungen entgegengesteuert, Ziel ist auch die präventive Vermeidung von Störungen im
Prozessablauf.
Grundsätzlich geht die statistische Prozesskontrolle davon aus, dass Prozessabläufe Schwankungen unterliegen. Natürliche oder zufällige Variabilität resultieren dabei aus nicht beeinflussbaren Veränderungen im Prozessablauf und unterliegen den Gesetzen der Wahrscheinlichkeit. Diese Variabilität ist in allen Prozessen vorhanden und muss als gegeben
hingenommen werden. Ein Prozess befindet sich dann im Idealzustand, wenn nur diese Art
von Schwankungen auftreten. Die beschriebenen natürliche Variabilität wird von unnatürlichen oder systematischen Schwankungen überlagert. Um diese zu erkennen und zu beseitigen,
wird die statistische Prozesskontrolle angewandt.
Zur Ermittlung natürlicher oder systematischer Schwankungen werden die einzelnen Qualitätsmaßgrößen in Qualitätsregelkarten eingetragen. Mit Hilfe dieser Karten wird bestimmt wie
136
137
Vgl. EFQM (1992), S.3.
Englisch: „Statistical Process Control”.
54
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
weit sich die Prozessparameter vom anzustrebenden Idealzustand entfernt haben, ob also die
Qualität des Prozesses den Anforderungen entspricht.138
Um einen sinnvollen Einsatz der SPC zu gewährleisten, sind spezifische Prozesscharakteristika notwendig. Es ist erforderlich, dass ein Prozess über einen längeren Zeitabschnitt vergleichbar ist. Dies bedingt insbesondere eine Konstanz der eingesetzten Ressourcen, der Prozessausführung und der Qualitätsanforderungen. Diese Anforderung wird in der Logistik von
standardisierten Prozessen erfüllt wie z.B. die Bearbeitung von Aufträgen oder eine JiTAnlieferung.
Die Methode ist aufgrund der Prozessorientierung geeignet für die Kontrolle der aus Kundensicht besonders relevanten Qualitätsmerkmale der Logistik. Voraussetzung ist, dass die Qualitätsmerkmale sich in konkreten Zahlen ausdrücken lassen. Es ist auch wichtig, dass die prozessbezogenen Daten regelmäßig ermittelt werden können. Problematisch ist dabei, dass
bestimmte Qualitätsmerkmale erst durch den Kunden bzw. sehr spät wahrgenommen werden
oder auch die Informationen nicht schnell genug an die verarbeitende Stelle gelangen. Die
Qualität des Ergebnisses wird also erheblich durch die Qualität der Messgeräte und der Informationsübermittlung bestimmt. Ursprüngliche Basis der SPC-Methode ist ein Produkt- bzw.
Fertigungsbezug analog der verschiedenen Ansätze zur Definition von Qualität.139 Die SPCMethode bietet zwar eine gründliche und systematische Vorgehensweise, zur Ableitung von
Maßnahmen aus den in dieser Arbeit identifizierten Potenzialfaktoren ist sie jedoch wenig
geeignet. Vielmehr sind die Fragestellungen von Bedeutung, die vorab zur Bestimmung der
Qualitätsmerkmale, zur Definition des Prozesses und der zulässigen Abweichungen durchgeführt werden müssen. Nachteilig erweist sich bei dieser Methode die Voraussetzung, dass der
zu Grunde liegende fähige Prozess auch bereits der optimale und einzig richtige ist. Weiterhin
defizitär ist, dass erst Fehler (Abweichungen) auftreten müssen, um die Ursachen analysieren
zu können. Zudem wird der Blick für Gesamtzusammenhänge durch die Methode nicht unterstützt.
3.4.2.4 Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse (FMEA)
Eine Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse140 dient dem systematischen Offenlegen von
Fehlerquellen, dem Finden und Vermeiden von potenziellen Fehlern durch Analyse von möglichen Ausfällen und deren Ursachen. Sie untersucht und bewertet Risiken und begleitet die
Maßnahmengenerierung im Rahmen eines Verbesserungsprozesses. Mit Hilfe von gezielten
Fragen werden mögliche Fehler, Fehlerursachen und -auswirkungen sowie Schwachstellen in
Abläufen aufgedeckt. Die Erstellung und Dokumentation erfolgt in vier Schritten:
-
Fehleranalyse,
-
Beurteilung des Ist-Zustandes,
-
Definition von Verbesserungsmaßnahmen und
-
Wirksamkeitsverfolgung.
Den grundlegenden Aufbau in Form eines Formulars enthält Abbildung 25. Zur Durchführung
des Verfahrens empfiehlt es sich, interdisziplinäre Teams zusammenzusetzen. Grundlage und
Voraussetzung jeder FMEA ist eine detaillierte Beschreibung des Ist-Zustandes (Arbeitsvorgänge).
138
Auf die einzelnen Qualitätsregelkarten und eine weitere Detaillierung zur SPC soll hier nicht näher eingegangen werden.
Eine Übersicht bietet z.B. Staal (1990), S.122ff.
139
Vgl. Kaptitel 3.1.2.
140
Englisch: “Failure Mode and Effects Analysis”.
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
55
In der Fehleranalyse werden im ersten Schritt zu jedem Arbeitsvorgang alle potenziellen Fehler aufgeführt. Diese wird um eine Liste aller möglichen Folgen und anschließend um die potenziellen Ursachen ergänzt. Die Fehlerkonsequenzen werden sowohl für das eigene Unternehmen als auch für den Kunden angegeben. Zur Beurteilung des Ist-Zustandes wird eine
Risikoprioritätszahl (RPZ) bestimmt, die sich aus der Multiplikation von drei unabhängigen
Faktoren errechnet:
Zunächst wird die Auftretungswahrscheinlichkeit (A) des Fehlers abgeschätzt. Dies geschieht
auf einer Skala von 1 (Auftreten unwahrscheinlich) bis 10 (Auftretungswahrscheinlichkeit
hoch). Auf einer zweiten Skala des gleichen Typs wird die Bedeutung des Fehlers im Sinne
einer Auswirkung auf den Kunden (B) bewertet. Die Skalierung reicht von 1 (kaum wahrnehmbar) bis 10 (äußerst schwerwiegender Fehler). Die Entdeckungswahrscheinlichkeit vor
Auswirkung beim Kunden (E) wird in einer dritten Skala festgehalten und schließt die Beurteilung der Ist-Situation ab. Die einzelnen Bewertungskriterien werden zur Ermittlung der
RPZ multipliziert:
RPZ = A × B × E
Folglich kann die RPZ einen Wert zwischen 1 und 1000 annehmen. Dies ermöglicht eine
quantitative Aussage hinsichtlich des Fehlerrisikos und der Dringlichkeit der Fehlervermeidung. Fehler mit einer hohen RPZ sind mit Priorität zu behandeln. Einen Überblick über die
Bewertung der einzelnen Faktoren und der RPZ gibt die Legende in Abbildung 25.
Zu jeder potenziellen Fehlerursache werden Verbesserungsmaßnahmen erörtert und Verantwortliche mit Terminen zugewiesen. Den Abschluss der FMEA bildet nach der Umsetzung
der Maßnahmen die Wirksamkeitsverfolgung. Hierzu wird die verbesserte Situation erneut
durch eine RPZ bewertet, anhand derer eine Aussage über den Erfolg der durchgeführten
Maßnahme abgeleitet werden kann. Abbildung 25 zeigt ein Beispiel einer Prozess-FMEA für
eine logistische Leistungserstellung. Grundsätzlich dient die FMEA zur Optimierung des zu
Grunde liegenden Konzepts und zum Beheben von risikoreichen Schwachstellen und nicht der
Optimierung der Fehlerentdeckungsstrategie (z.B. durch Einführung zusätzlicher Kontrollen).
Die Vorteile der FMEA-Methode liegen in der Verbesserung des Informations- und Erfahrungsaustausches, der Förderung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter und der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Zudem stellt die FMEA einen geschlossenen Regelkreis im
Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) dar, da die Wirksamkeit der
eingeleiteten Maßnahmen im Rahmen einer neuen Bewertung überprüft wird. Diesen Vorzügen steht der hohe zeitliche Aufwand bei der Durchführung der FMEA gegenüber. Außerdem
kann die FMEA keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und basiert stets auf vorhandene Prozessbeschreibungen. Als methodischer Kritikpunkt ist die subjektive Ermittlung der
Faktoren A, B und E anzuführen.
Die FMEA kann für Logistikprozesse Anwendung finden, bei denen im Störfall mit schwerwiegenden Folgen zu rechnen ist. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist auch ein
Einsatz bei Leistungserstellungsprozessen denkbar, die durch eine Vielzahl von Schnittstellen
gekennzeichnet sind. Wesentliches Kriterium, weshalb eine FMEA nicht geeignet ist, die in
dieser Arbeit verfolgte Problemstellung zu lösen, ist dass die Fehlermenge und ihre Auftretungshäufigkeit bzw. –wahrscheinlichkeit bekannt sein müssen. Dadurch sind gerade Effizienzsteigerungen schwer realisierbar für den Fall, dass ein Prozess zwar fehlerfrei, aber nicht
nach optimalen Gestaltungskriterien oder Umweltbedingungen läuft.
Wahrscheinlichkeit des
Auftretens
unwahrscheinlich 1
sehr gering
2-3
gering
4-6
mäßig
7-8
9-10
hoch
-Eingabe
von
falschen
Teilestammdaten
-Teile
leicht
verwechselbar
7
8
6 10
2 10
Auftreten
Beurteilung IST-Zustand
- keine gesonderte
Überprüfung
Aktueller Zustand,
vorgesehene
Potenzielle
Verhütungs- und
FehlerPrüfmaßnahmen
ursachen
- Stichproben am
UnachtWareneingang
samkeit
beim Bezetteln
(Manueller
Vorgang)
Bedeutung
Bedeutung (Auswirkungen auf den Kunden)
kaum wahrnehmbar
1
unbedeutender Fehler, geringe Belästigung des Kunden
2-3
mäßig schwerer Fehler
4-6
schwerer Fehler, Verärgerung des Kunden
7-8
äußerst schwerwiegender Fehler
9-10
Fehleranalyse
Potenzielle
Arbeits- Potenzielle Folgen des
Fehlers
Fehler
vorgänge
FalschverAnlieferung Bezettebau von
Achsfedern lung des
Teilebehäl- Teilen, Teilemangel am
ters mit
Band oder
dem
im schlimmfalschen
Warenan- sten Fall
Bandstillhänger
stand
FalschverFalsche
bau von
Teile im
Teilen, TeileBehälter
mangel am
Band oder
im schlimmsten Fall
Bandstillstand
Entdeckung
Bewertung
Risikoprioritätszahl (RPZ)
Wahrscheinlichkeit der Entdeckung (vor
Auswirkung beim Kunden)
hoch
1
mäßig
2-3
gering
4-6
sehr gering
7-8
unwahrscheinlich
9-10
Bewertung
Abbildung 25: Beispiel einer Prozess-FMEA für eine logistische Leistungserstellung
hoch
mittel
keine
1000
125
1
Risikoprioritätzahl (RPZ)
Wirksamkeitsverfolgung
Verbesserter
Zustand,
Verantwortlich/ getroffene
Termin Maßnahmen
-Qualitätsbeauftragter
-Leiter
Warenausgang
160 - Einlesen der -QualitätsbeauftragDaten mit
ter
Scanner
- Leiter
- Übersichtliche Gestal- Warenausgang
tung der
Kommissionier- und Bereitstellungszonen
Maßnahmenplanung
Empfohlene
Abstellmaßnahmen
420 automatische
Bezettelung
der Behälter
statt manuell
Name/Abt./Lieferant:
Auftreten
Teile-Nr.:
Bedeutung
Prozess-FMEA
Entdeckung
Firma:
56
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
Risikoprioritätszahl (RPZ)
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
57
3.4.2.5 Quality Function Deployment (QFD)
In seiner ursprünglichen Form Mitte der sechziger Jahre in Japan entwickelt, konzentrierte
sich der Einsatz des Quality Function Deployment (QFD) anfangs auf die Produktgestaltung.
Werden Kundenanforderungen auf unternehmensbezogene Leistungen übertragen, kann das
QFD auch zur Ableitung unternehmensbezogener Leistungsstandards verwendet werden. Dabei kann es als Methode zur Unterstützung bei der Neugestaltung von Prozessstrukturen logistischer Leistungen dienen.141 Grundlage des QFD ist das „House of Quality“.142 Es bildet die
Vorgehensweise ab und dient gleichzeitig der Dokumentation der Ergebnisse. Die Ableitung
unternehmensbezogener Qualitätsmaßgrößen erfolgt in zwei Schritten.143 Zunächst werden
prozess- und ergebnisbezogene Kundenanforderungen mit den Logistikprozessen verknüpft
und prozessbezogene Qualitätsmaßgrößen abgeleitet. In einem zweiten Schritt findet eine Gegenüberstellung der potenzialbezogenen Kundenanforderungen mit den Elementen der Potenzialdimension zur Ableitung potenzialbezogener Qualitätsstandards statt.
Die folgenden Beispiele beziehen sich auf den beschriebenen ersten Schritt. Der zweite Schritt
kann bis auf die veränderten Parameter (potenzialbezogene Kundenanforderungen, Elemente
der Potenzialdimension) analog durchgeführt werden. Insgesamt lassen sich neun Teilschritte
bei der Durchführung des QFD unterscheiden, die im Folgenden anhand eines Beispiels verdeutlicht werden sollen.
Zunächst müssen die Kundenanforderungen aus der Prozess- und Ergebnisdimension aufgenommen werden (1). Diese können aus den erarbeiteten Qualitätsmerkmalen in Kapitel 4.2.2
übernommen werden. Nun folgt eine Gewichtung der Kundenanforderungen (2) aus Sicht der
Kunden z.B. durch paarweisen Vergleich („weniger wichtig“, „gleich wichtig“ oder „wichtiger“) oder durch Klassifizierungsansätze.144 Ebenso wie die Gewichtung der Kundenanforderungen, gibt die Konkurrenzanalyse (3) einen Anhaltspunkt in Bezug auf die Bedeutung der
Anforderungen im Rahmen des Qualitätsmanagements. Hier soll durch eine erneute Kundenbefragung z.B. mittels einer Fünf-Stufen-Skala145 die Positionierung des Unternehmens am
Markt erarbeitet werden. Als nächstes müssen die Leistungserstellungsprozesse der Logistik
aufgenommen werden (4). Hierbei ist auf Vollständigkeit und einheitlichen Detaillierungsgrad
zu achten.146 Im Dach des „House of Quality“ werden mittels einfacher Markierung Wechselwirkungen zwischen den Prozessen dokumentiert (5), um gegenseitige Abhängigkeiten zu
verdeutlichen.147 Das Feld (6) dient der Dokumentation von Abhängigkeiten zwischen Kundenanforderungen und Logistikprozessen. Dabei werden erst die Prozesse identifiziert, die
Einfluss auf die Erfüllung der jeweiligen Kundenanforderungen haben. Danach erfolgt eine
Gewichtung dieser Prozesse nach dem Grad der Einflussnahme.148 Im Feld Quantifizierung
(7) wird, falls quantifizierbar, eine technische Maßgröße oder Kennzahl der einzelnen Prozesse eingetragen. Im Bereich (8) wird eine spaltenweise Addition der mit den Gewichtungsfaktoren (2) multiplizierten Beziehungswerte (6) vorgenommen. Hohe Werte identifizieren Prozesse mit einen bedeutenden Einfluss auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Schließlich
werden in der Zielplanung (9) neue Qualitätsstandards für die Logistikprozesse als Zielwerte
formuliert. Eingangsgrößen zur Entscheidung sind die Stellung des Unternehmens im Ver141
Vgl. Pielok (1995), S.115-165. Pielok bezeichnet dieses Vorgehen als „Logistics Function Deployment“.
Vgl. Abbildung 26.
143
QFD-Ansätze zur Gestaltung von Sachgütern unterscheiden mehrere Teilschritte. Vgl. hierzu z.B. Hauser/Clausing
(1988), S.69f. Eine unmodifizierte Übernahme dieser Teilschritte ist oftmals aufgrund der Immaterialität logistischer Leistungen nicht möglich.
144
Pielok (1995), S.141-143 schlägt vor nach Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu klassifizieren.
145
Pielok (1995), S.147 schlägt unterschiedliche Möglichkeiten zur Gestaltung der Skala vor.
146
Vgl. Pielok (1995), S.150-152.
147
Hier kann auch noch eine Gewichtung erfolgen. Pielok (1995), S.153-156 schlägt hierzu eine Gewichtung nach „keine
Beziehung“ (0), „schwache Beziehung“ (1), „mittlere Beziehung“ (2), „starke Beziehung (3) vor.
148
Üblich ist hier eine Gewichtung entweder nach „0,1,2,3“ oder „0,1,3,9“.
142
58
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
gleich zum Wettbewerb (3). Bei konkurrenzbezogenen Defiziten bedeutsamer Kundenanforderungen können mit Hilfe der Beziehungsmatrix (6) die Prozesse identifiziert werden, die
hohen Einfluss auf die Erfüllung der Anforderungen haben. Bei notwendigen Prozessmodifikationen sind die im Dach dargestellten Wechselbeziehungen (5) zwischen den Prozessen zu
berücksichtigen, um negative Konsequenzen für den Gesamtprozess zu vermeiden.
5
Wechselbeziehungen
Logistik- Auftragsübermittlung
prozesse und -bearbeitung
Kundenanforderungen
Lagerhaltung
...
Transport
Gewichtung
der Kundenanforderungen
4
Konkurrenzanalyse
-2
0
+2
Lieferort korrekt
Termintreue
Liefermengentreue
...
6
2
3
Anforderungen
(Was)
1
Quantifizierung
Wieviel (IST)
Gewichtung der
Beziehungen
8
Zielplanung
Wieviel (SOLL)
7
9
Abbildung 26: House of Quality149
Die Methode QFD zeigt Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb auf und unterstützt
wichtige Attribute von weniger wichtigen zu unterscheiden. Die Unternehmensressourcen
werden gezielt auf die vom Kunden gewünschten Qualitätsmerkmale konzentriert. Besonders
geeignet scheint das Verfahren in den Fällen, in denen sich gegenseitig ausschließende oder
konkurrierende logistiktechnische Spezifikationen gegenüberstehen und sich über dieses Verfahren der Lösungsraum auf ein akzeptables Maß eingrenzen lässt.
Problematisch zeigt sich in diesem Zusammenhang die Anzahl der Kundenanforderungen, da
hier die Vielzahl der zu berücksichtigenden Qualitätsmerkmale150 entweder die Übersichtlich149
Quelle: Pielok (1995), S.138.
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
59
keit und somit auch die Handhabbarkeit enorm beeinträchtigt oder aber die Qualitätsmerkmale
soweit abstrahiert werden müssen, dass keine ausreichenden Erkenntnisse im Sinne der Zielsetzung dieser Arbeit erzielt werden können. Vielfältige und unterschiedlich gewichtete Kundenanforderungen erschweren die Umsetzung in adäquate Spezifikationen für die logistische
Leistungserstellung. Analoges gilt für die Darstellung der Prozesse. Werden zur Reduktion
der Komplexität nur einzelne Subsysteme der Logistik betrachtet, geht die Aussagekraft über
subsystemübergreifende Wechselwirkungen verloren.
3.4.3 Kritische Würdigung der dargestellten Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitätsmanagements
Alle aufgezeigten Methoden weisen im Hinblick auf die hier verfolgte Aufgabenstellung die
im Kapitel 3.4.2 dargestellten Defizite auf und können somit nicht ausreichend zur Problemlösung beitragen. Bei allen Methoden müssen die Kundenanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen noch ermittelt werden. Keine der untersuchten Methoden lässt sich ohne massive Einschränkungen der Zielsetzung dieser Arbeit auf die Logistik übertragen. Auch in der
auf die Logistik angepassten Form könnten die Methoden lediglich unterstützend eingesetzt
werden. Um in Produktionsunternehmen eine Struktur- und Verhaltensänderung hervorzurufen, die es ermöglicht, Kundenanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen effektiv zu
erfüllen und die zu Grunde liegenden Prozesse so effizient zu gestalten, dass neben einem
hohen Erfüllungsgrad der Anforderungen auch die (Gesamt-)Wirtschaftlichkeit erhöht wird,
ist es erforderlich, eine eigene Vorgehensweise zu kreieren. Deshalb wird im Folgenden ein
Leitfaden entwickelt, der nicht den dargestellten Nachteilen bereits bekannter Methoden unterliegt, die dargestellten Defizite in der Konzeption des logistischen Qualitätsmanagements
behebt und der Zielsetzung dieser Arbeit gerecht wird. Zur Ableitung geeigneter Maßnahmen,
um die in der Ist-Analyse identifizierten Potenzialfaktoren auszuschöpfen, wird basierend auf
kundenrelevanten Qualitätsmerkmalen ein Fragebogen erstellt, der als Grundlage für eine vertiefende Prozessanalyse dient.
150
Pielok (1995), S.141 nennt 30 Anforderungen als Obergrenze.
60
3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
61
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Im Folgenden wird aufgezeigt, mit welchen Zielen in den beteiligten Unternehmen Strukturund Verhaltensänderungen umgesetzt werden sollen. Diese sind eine wichtige Basis für die
abschließende Erfolgskontrolle und Wirksamkeitsprüfung. Hieran anschließend werden in den
unterschiedlichen Dimensionen logistischer Leistungen Qualitätsmerkmale abgeleitet, die als
Basis für den Fragebogen zur Prozessanalyse dienen. Die Ausprägungen der Qualitätsmerkmale werden anhand der Untersuchungsobjekte präzisiert. Das daraus entstehende Maßnahmenbündel leitet den Neugestaltungsprozess der untersuchten Versorgungsketten ein.
4.1
Anlässe und Ziele der Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Die Neugestaltung von Versorgungsketten setzt wie jede andere wesentliche Strukturänderung, die nicht auf intuitive ad-hoc Entscheidungen zurückzuführen ist, Zielvorgaben voraus.
Ziele bestimmen den durch die Analyse und Neugestaltung angestrebten zukünftigen SollZustand. Sie beeinflussen die Problemidentifikation, steuern sämtliche Gestaltungsüberlegungen und geben letztendlich die Richtung des Problemlösungsprozesses vor. Zudem gibt es
unterschiedliche Gründe, die Unternehmen veranlassen, Neugestaltungsprozesse anzustoßen.
Wie aus der folgenden Aufzählung hervorgeht, basieren Wandlungsimpulse für Neugestaltungsprozesse auf einer Vielzahl unterschiedlicher Initiierungsgründe. Die Tatsache, dass
mehrere Ursachen gleichzeitig Transformationsprozesse in Gang setzen, begründen
Kirsch/Esser/Gabele mit einer latenten Wirkungslosigkeit von Organisationssystemen gegenüber punktuell auftretenden Anpassungserfordernissen.151 Da Unternehmen ständig sich ändernden Wettbewerbsanforderungen ausgesetzt sind und dadurch ihr eigenes Leistungsvermögen kontinuierlich anpassen müssen, wird die Notwendigkeit von einschneidenden
Veränderungen aufgrund von vereinzelten Störfaktoren oder Unzulänglichkeiten oftmals nicht
erkannt. Erst das Auftreten kritischer Ereigniskonstellationen veranlasst die Entscheidungsträger, bestehende Strukturen in Frage zu stellen und erhöht die Bereitschaft, Verhaltens- und
Einstellungsänderungen einzuleiten.
Einzelne Anlässe zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten nach der Häufigkeit
ihrer Nennung sind Abbildung 27 zu entnehmen.
Betrachtet man die oben aufgeführten Anlässe logistischer Analyse- und Neugestaltungsprozesse, dann fällt zunächst die Dominanz sachbezogener Initiierungsgründe auf. So heben sich
Auslösefaktoren wie die Erhöhung des Kundennutzens, Erhöhung der Marktanteile, Beseitigung von Ineffizienzen des Logistiksystems, Reduktion der Komplexität der Organisationsstruktur, Verbesserung der Kostenposition oder Neuausrichtung der Unternehmensstrategie
gegenüber den übrigen Anlässen eindeutig ab.
151
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.171.
62
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Erhöhung des Kundennutzens
84,6%
Erhöhung der Marktanteile
76,9%
Beseitigung von Ineffizienzen des logistischen Systems
76,9%
Reduktion der Komplexität der Organisation
69,2%
Verbesserung der Kostenposition
57,7%
Neuausrichtung der Unternehmensstrategie
53,8%
Reaktion auf starkes Unternehmensw achstum
42,3%
Reaktion auf Änderung des Produktionsprogramms
42,3%
Umsetzung der Konzepte externer Berater
30,8%
Reaktion auf Veränderungen im Top-Management
30,8%
Reaktion auf Neustrukturierungen der Konkurrenz
15,4%
Erhöhung der Mitarbeitermotivation
15,4%
Verbesserung der Ertragslage
11,5%
Reaktion auf Reorganisation branchenfremder Firmen
7,7%
Umsetzung von Kundenanregungen
7,7%
Reaktion auf Reorganisation in anderen Werken
3,8%
Erhöhung der Karriereaussichten
3,8%
Umsetzung von Lieferantenanregungen
3,8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Angaben in Prozent der befragten Unternehm en
Abbildung 27: Anlässe der untersuchten Unternehmen zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Im Unterschied zu den sachlichen Anlässen haben personelle Motivationen einen geringeren
Stellenwert. Dies betrifft Anregungen von Lieferanten ebenso wie Anstöße von Kunden oder
Initiierungsgründe, die auf eine Verbesserung der persönlichen Karrierechancen ausgerichtet
sind. Ausschließlich Anlässe, die durch einen Personalwechsel in der Geschäftsführung oder
durch Wandlungsimpulse externer Berater begründet sind, weisen einen vergleichsweise höheren Stellenwert auf. Hieraus kann mitunter die Schlussfolgerung gezogen werden, dass diesen beiden Personengruppen bei der Einleitung und Förderung tiefgreifender Veränderungen
eine besondere Bedeutung beizumessen ist.152 Darüber hinaus kommt zum Ausdruck, dass
externe und interne Auslöseimpulse nicht streng voneinander zu trennen sind, da sowohl innerbetrieblicher als auch außerbetrieblicher Problemdruck zu einem Überdenken von logistischen Prozessen und Strukturen führt. Infolgedessen können Impulse für logistische Neugestaltungsprozesse von einem spezifischen Ungleichgewicht zwischen den situativen Umwelt-
152
Vgl. Kap. 4.5.4.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
63
bedingungen, den gegenwärtigen Merkmalsausprägungen und dem angestrebten Sollzustand
des logistischen Systems zurückgehen.
Durchlaufzeitreduzierung
92,3%
Bestandsabbau
84,6%
Flexibilitätserhöhung
73,1%
Erhöhung der
Transparenz
69,2%
Kostenreduzierung
65,4%
Produktivitätssteigerung
53,8%
Verbesserung der
Koordination
42,3%
Steigerung der
Mitarbeitermotivation
34,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Angaben in Prozent der befragten Unternehmen
Abbildung 28: Formalzielkategorien der Neugestaltung von Versorgungsprozessen
Bei der strategischen Neuorientierung der Versorgungskette kommt den Formalzielen153 eine
wesentliche Rolle zu. Sie decken sich größtenteils mit den Merkmalen der vorangegangenen
Ist-Analyse und können als weitere Bestätigung der ermittelten Potenzialfaktoren gesehen
werden.154 Die Ausprägungen der ermittelten Formalzielkategorien sind unternehmensspezifisch und orientieren sich an den jeweiligen Unternehmenszielsystemen.
Bei den beteiligten Unternehmen stehen bei den Formalzielkategorien die Zieldimensionen
Durchlaufzeitreduzierung und Bestandsabbau eindeutig im Vordergrund. Die hohe Priorität
der Durchlaufzeitreduzierung erklärt sich aus der Rolle des Zeitfaktors bei der Realisierung
der Logistikkonzeption. Denn der Faktor Zeit stellt im Gegensatz zu den Kosten nicht nur
einen für jeden Mitarbeiter nachvollziehbaren Leistungsmaßstab dar. Er ist auch „eine Schlüs153
Vgl. Kosiol (1966), S.212f klassifiziert Ziele zur Analyse und Neugestaltung von Logistiksystemen nach Sach- und Formalziele. Dabei besitzen Sachziele den Charakter einer inhaltlichen Leitlinie, die den inhaltlichen Auftrag, der bei der Neugestaltung des Logistiksystems erfüllt werden soll, kennzeichnen. Formalziele hingegen konkretisieren die quantitativen und
qualitativen Anforderungen den Analyse- und Neugestaltungsprozess. Ihre Zielinhalte entsprechen in der Regel dem übergeordnetem Zielsystem der Unternehmenslogistik. Dementsprechend können ohne Anspruch auf Vollständigkeit formale Zielkategorien wie Reduzierung der Logistikkosten oder einzelner Kostenkategorien, Verbesserung der Qualität logistischer
Leistungen, Verkürzung der Durchlaufzeiten oder Verringerung der Kapitalbindung in den Beständen angeführt werden.
154
Siehe hierzu auch Kap. 3.3.
64
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
selgröße für die Gewinnung von Marktanteilen, die Kapitalbindung in der logistischen Kette,
die Geschwindigkeit und Flexibilität bei der Umsetzung von Kundenwünschen in marktfähige
Produkte, die Kundenbelieferung sowie für die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität einer Unternehmung.“155
Weitere Ziele mit überdurchschnittlicher Bedeutung sind außer der Steigerung der Flexibilität,
die Verbesserung der Transparenz betrieblicher Abläufe, das Ausschöpfen von Kostensenkungspotenzialen in den Material- und Informationsflussprozessen, die Steigerung der Kapitalproduktivität, die Verbesserung der Koordination von funktions- und unternehmensübergreifenden Schnittstellen sowie die Erhöhung der Mitarbeitermotivation.
Bei der Betrachtung der Formalziele fällt auf, dass inputorientierte Kosten- oder Produktivitätsziele gegenüber outputorientierten Leistungszielen eine eher nachrangige Bedeutung haben. Hierfür lassen sich zwei Gründe anführen: Zum einen muss davon ausgegangen werden,
dass die zu analysierenden Unternehmen in erster Linie bestrebt sind, ein höheres logistisches
Leistungsniveau mit einem gleichbleibenden Ressourceneinsatz zu erreichen. In diesem Fall
sind Kosten- und Produktivitätsziele als Nebenbedingungen für die Realisierung einer angestrebten Verbesserung der Marktleistung zu betrachten. Zum anderen ist zu vermuten, dass die
brachliegenden Reserven bei leistungsorientierten Größen wie Reaktionsgeschwindigkeit,
Lieferzeit oder Lieferqualität weitaus größer sind, so dass hier ein stärkerer Handlungsbedarf
zur Neugestaltung der logistischen Prozesse und Strukturen besteht.
4.2
Qualitätsmerkmale logistischer Leistungen
In diesem Abschnitt werden zunächst die Dimensionen logistischer Leistungen dargestellt.
Hierin werden logistikspezifische Qualitätsmerkmale erarbeitet,156 die als Basis für die Fragen
der späteren Prozessanalyse dienen. Sie können als Rahmenbedingungen oder Anforderungen
aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – verstanden werden,
die den inhaltlichen Auftrag kennzeichnen, der bei der Neugestaltung des Logistiksystems
erfüllt werden soll. Jeder Frage des aus den Qualitätsmerkmalen abzuleitenden standardisierten Fragebogens wird eine Referenz zu dem entsprechenden Qualitätsmerkmal erhalten und
umgekehrt.157 Dies ermöglicht eine gezielte Abfrage einzelner Anforderungen.
4.2.1 Dimensionen logistischer Leistungen
In den folgenden Ausführungen soll eine Abgrenzung von logistischen Leistungen in Versorgungsketten durchgeführt werden. In der Fachliteratur gibt es verschiedene Begriffsdefinitionen, die sich insbesondere hinsichtlich der Berücksichtigung der potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Leistungsdimensionen unterscheiden. Die für diese Arbeit grundlegende
Definition von logistischen Leistungen soll sich in Anlehnung an die Definition orientieren,
die Weber158 zu Grunde legt. Weber trennt in seiner Definition gezielt Potenzial-, Prozessund Ergebnis- und Wirkungsdimension von logistischen Leistungen. Eine Differenzierung
von Ergebnis- und Wirkungsebene wird indes nicht getroffen, da das Ergebnis mit den Wirkungen einer Leistung gleichgesetzt werden soll. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem
Zusammenhang der ergebnisorientierten Begriffsfassung zu.159 So definiert beispielsweise
155
Vgl. Wildemann (1990), S.9.
Als Grundlage hierfür dient das in Kapitel 4.2.2 erarbeitete Schema.
157
Siehe hierzu auch die Fragen in Kap. 8.2.
158
Vgl. Weber (1987), S.109-128.
159
Nach Weber (1987), S.117 zielt die Mehrzahl der Definitionen von Logistikleistungen auf die ergebnisbezogene Betrachtungsweise ab.
156
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
65
Pfohl160 logistische Leistungen als Output des Logistiksystems, der bei der Versorgung eines
Unternehmens mit Material bzw. der Auslieferung von Waren an Kunden erbracht wird. Danach konkretisieren sich Logistikleistungen in den Servicekomponenten Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität. Die Lieferzeit beschreibt die
Zeitspanne zwischen Erteilung eines Auftrages durch den Kunden bis zum Erhalt der Ware.
Unter Lieferzuverlässigkeit wird der Grad der Einhaltung der vereinbarten Lieferzeit verstanden. Mit der Lieferungsbeschaffenheit wird erfasst, ob und in welchem Umfang die gelieferten
logistischen Güter dem Kunden Grund zur Beanstandung geben. Die Lieferflexibilität misst
sich an dem Ausmaß, in dem das Logistiksystem in der Lage ist, auf besondere Wünsche des
Kunden einzugehen. Dazu gehören z.B. Modifikationen der Auftragsmodalitäten (Auftragsgröße, Abnahmemenge, Zeitpunkt der Auftragserstellung und -übermittlung), Liefermodalitäten (Art der Verpackung, die zu benutzende Transportvariante, Möglichkeit zur Lieferung auf
Abruf) und der Information des Kunden über Liefermöglichkeiten, den Stand der Abfertigung
eines Auftrags, vorauszusehende Lieferverzögerungen und die Behandlung von Beschwerden.
Innerhalb einer Versorgungskette können auch mehrere der dargestellten Kunden-LieferantenBeziehungen über die Liefertiefe hinweg ineinander verschachtelt sein.
Entsprechend der Definition von Weber beinhaltet die Potenzialebene logistischer Leistungen
die Fähigkeit und Bereitschaft des Leistungsanbieters eine logistische Tätigkeit auszuüben.
Die Fähigkeit bestimmt sich anhand der internen Leistungspotenziale, die der Anbieter zur
Erstellung der Leistung vorhält. Die Bereitschaft konkretisiert sich in der Integration dieser
Potenziale in die Leistungserstellung an einem gewünschten Ort, zu einer gewünschten Zeit
und in einer gewünschten Form. Die Prozessebene bezieht sich auf den Faktorkombinationsprozess der internen Leistungspotenziale mit den bereitgestellten externen Faktoren. Neben
der Realisierung eines Güterflusses, gilt es dabei auch Informationen, die den Güterfluss unterstützen sollen, innerhalb des logistischen Systems weiterzuleiten. Das Ziel logistischer Prozesse besteht in der Veränderung zeitlicher, räumlicher bzw. mengen- und sortenmäßiger Eigenschaften der externen Faktoren und in der damit verbundenen Schaffung eines Orts- und
Zeitnutzens. In Abbildung 29 sind einige Beispiele logistischer Leistungen aufgezeigt.
160
Vgl. Pfohl (1996), S.33-40.
66
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Dimensionen logistischer Leistungen
Inhalte
Potenzialdimension
- Fähigkeit und Bereitschaft zur Ausübung
einer logistischen Tätigkeit
Prozessdimension
- Veränderung zeitlicher,
räumlicher bzw. mengen- und sortenmäßiger Eigenschaften der
externen Faktoren (Güter und Informationen)
zur Schaffung eines
Orts- bzw. Zeitnutzens
Ergebnisdimension
- Output eines Logistiksystems konkretisiert
nach Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit
und Lieferflexibilität
Logistische Leistungen
- Bereitstellung ausreichend qualifizierter Mitarbeiter
- Bereitstellung geeigneter
Transportmittel
- Bereitstellung von Lagerhäusern
- Bereitstellung von Hard- und
Software zur Disposition von
Fahrzeugen, Frachtraum, Flächen, usw.
- Auftragsübermittlung und
Auftragsbearbeitung
- Lagerhaltungsleistung
- Transportleistung
- Umschlagsleistung
- Sortierleistung
- Verpackungs- und Signierleistung
- Beratungsleistung
- Abfertigungsleistung (Zoll, o.ä.)
- Zeitänderung
- Raumänderung
- Mengenänderung
- Sortenänderung
- Änderung in den Transport-,
Umschlags- und Lagereigenschaften
- Änderung in der logistischen
Determiniertheit des Gutes
Abbildung 29: Beispiele logistischer Leistungen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension
4.2.2
Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale
Um die vorgegebenen Sachziele der Automobilhersteller zu ermitteln werden die Spezifikationen in Form von Qualitätsmerkmalen erarbeitet. Diese besitzen den Charakter einer inhaltlichen Leitlinie für Zulieferunternehmen. Sie können als Rahmenbedingungen oder Anforderungen aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – verstanden
werden, die den inhaltlichen Auftrag kennzeichnen, der bei der Neugestaltung des Logistiksystems erfüllt werden soll. Um die Qualitätsmerkmale in Logistikprozessen zu ermitteln,
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
67
wird im folgenden Abschnitt ein Schema aufgebaut, das durch die Erfassung der Potenzial-,161
Prozess- und Ergebnisdimension der Charakterisierung logistischer Leistungen nach Weber
gerecht wird. Auf Grundlage des konzeptionell entwickelten und empirisch validierten Modells nach Zeithaml/Parasuraman/Berry162 können Qualitätsdimensionen nach „Materielles“,
„Zuverlässigkeit“, „Entgegenkommen“, „Souveränität“ und „Einfühlungsvermögen“ unterschieden werden. Die Dimension „Materielles“ erfasst dabei die Gesamtheit des physischen
Umfeldes wie z.B. die Räumlichkeiten, Einrichtungen und das Erscheinungsbild des Personals. Unter Zuverlässigkeit wird die Fähigkeit verstanden, eine zugesicherte Leistung zuverlässig und akkurat auszuführen. Das Entgegenkommen beschreibt die Gewilltheit und Schnelligkeit bei der Lösung von Kundenproblemen. Die Punkte „Souveränität“ und
„Einfühlungsvermögen“ geben schließlich das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft wider, sich um die individuellen Wünsche einzelner Kunden zu kümmern.163
Nun sollen die Ansätze von Weber und Zeithaml/Parasuraman/Berry, die beide unabhängige
Gliederungskriterien zur Abgrenzung der Qualitätsdimensionen verwenden, zu einer Matrix
miteinander verknüpft werden.164 Die bei der Ableitung der Qualitätskriterien gegebene Überschneidungsfreiheit bei den Gliederungskriterien der Qualitätsdimensionen ermöglicht eine
maximale Aussagekraft des Modells. Aus der Kombination dieser Ansätze entsteht folgende
Matrix, die in Abbildung 30 dargestellt ist. Mittels dieser Matrix werden in einem iterativen
Prozess – von einem Team bestehend aus Mitarbeitern und Führungskräften von fünf Automobilherstellern165 und dem Verfasser – die logistikspezifischen Qualitätsmerkmale je Dimension erarbeitet.
Materielles
Zuverlässigkeit
Entgegenkommen
Souveränität
Einfühlungsvermögen
Potenzialqualität
Prozessqualität
Ergebnisqualität
Abbildung 30: Matrix zur Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale
Die Konkretisierung der Merkmale kann auf dieser Ebene nur einen idealtypischen Charakter
haben. Zur praktischen Anwendung werden die Qualitätsmerkmale entsprechend den Kundenanforderungen interpretiert und anhand der abgeleiteten Fragestellungen konkretisiert.
Zudem soll für die Nennung von Qualitätsmerkmalen kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden. Zur größeren Transparenz wird die Erarbeitung der Merkmale getrennt nach
der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension erfolgen. Um den Erfüllungsgrad der Quali-
161
Donabedian (1980), S.79-118 untergliedert die Potenzialqualität weiter nach personen-, sach- und organisatorischen
Aspekten und nach der Potenzialqualität von Anbieter und Nachfrager.
162
Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S.28-48.
163
Zur Erläuterung der fünf Dimensionen vgl. Hentschel (1992), S.91f.
164
Engelke (1997), S.108f. verwendet die Ansätze von Donabedian und Zeithaml/Parasuraman/Berry um Qualitätsmerkmale
zu ermitteln.
165
Die Mitarbeiter gehörten der Materiallogistik, der Logistikplanung und der Montage von Zentral- und Werkseinheiten an.
68
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
tätsmerkmale in den jeweiligen Versorgungsketten in Form einer Prozessanalyse zu beurteilen, wird im Anschluss ein standardisierter Fragebogen entwickelt. Die ermittelten Qualitätsmerkmale werden bei der Analyse und Gestaltung von Logistiksystemen in der jeweiligen
Frage in den phasenspezifischen Subsystemen der Logistik herangezogen. Zwischen den Teilprozessen innerhalb eines Logistiksystems werden interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen
angenommen. Zudem kann über die Unternehmensgrenzen hinaus die jeweilige KundenLieferanten-Beziehung betrachtet werden vom Endabnehmer bis zum Ausgangsmaterial und
Sublieferanten. Dadurch ist eine durchgängige Analyse und Gestaltung von Lieferprozessketten ermöglicht.
4.2.2.1 Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension
Zu den Qualitätsmerkmalen der Dimension „Materielles“, welche die Gesamtheit des physischen Umfeldes erfasst, können die Hard- und Softwareausstattung zur Kommunikation und
Datenverarbeitung sowie der Zustand der technischen Einrichtungen (z.B. Lager-, Umschlagseinrichtungen, Transportmittel und Produktionsanlagen) gezählt werden.
Unter der Dimension „Zuverlässigkeit“ wird die Fähigkeit zusammengefasst eine vereinbarte
Leistung verlässlich und akkurat auszuführen. Dazu gehört die unternehmensinterne Bereitstellung einer übersichtlichen, logistikgerechten Organisation, in der die Logistik möglichst
eigenständig ist und eine hohe Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit für die Erfüllung der Unternehmensziele besitzt. Wichtige Qualitätsmerkmale sind zudem eine gute Koordination von Schnittstellen, eindeutige Zuständigkeiten, ausreichende Personalbereitstellung
und Funktionsbeschreibungen für Mitarbeiter. Zudem beinhaltet die Zuverlässigkeit in der
Potenzialdimension das gewissenhafte Testen von Systemänderungen vor Implementierung
und eine regelmäßige präventive Wartung der IV-Systeme und Produktionsanlagen. Sollten
Störungen auftreten, so sind kurze Reaktionszeiten notwendig.
Die Qualitätsdimension „Entgegenkommen“ beschreibt die Bereitschaft, dem Kunden zu helfen und prompt zu bedienen. Dazu gehören als Merkmale, klare Verantwortlichkeiten intraorganisatorisch festzulegen und die Kommunikation mit dem Kunden zu koordinieren. Für aktuelle Produkte samt Verpackungen und Behälter gilt ein funktionierendes
Projektmanagement als wichtiges Qualitätsmerkmal. Zudem wird der Erreichbarkeit kompetenter Mitarbeiter und einer Vertreterregelung eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Bereitschaft dem Kunden entgegenzukommen wird sichergestellt, wenn die Produktion mit ausreichender Flexibilität versehen ist, um kurzfristige Auftragsänderungen des Kunden zu
bewerkstelligen.
Die Fähigkeit gegenüber dem Kunden, Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens
zu vermitteln wird durch die Dimension „Souveränität“ ausgedrückt. Qualitätsmerkmale hierzu sind die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern, regelmäßige Aus- und Weiterbildung von
Mitarbeitern, deren Motivation und Kompetenzaufbau durch Vermittlung von Perspektiven in
einer fachlichen Laufbahn, um negative Fluktuationserscheinungen zu verhindern. Des Weiteren sind eine regelmäßig durchgeführte Leistungsmessung und Selbstauditierung Qualitätsmerkmale. Auch die permanente Überwachung der Datenqualität der Stücklisten und Bestände, das Bereithalten redundanter Hardware, eine Strategie zur Datensicherung sowie
Unabhängigkeit von Stromausfällen und Spannungsschwankungen gehören hierzu. Souveränität äußert sich auch in der Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, der logistikgerechten Planung von Materialflüssen und der Prüfung, ob durch Einsatz von Simulationstechniken Potenziale in der Logistik ermittelt werden können. Souveränität erfordert eine Risikobetrachtung
zur Identifikation und Definition von kritischen Beschaffungsumfängen und eine Lieferantenund Logistikdienstleisterbewertung, die logistische Aspekte berücksichtigt, in einem kontinu-
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
69
ierlichen Verbesserungsprozess einbettet und im Rahmen eines Auswahlverfahrens heranzieht.
Unter der Qualitätsdimension „Einfühlungsvermögen“ wird fürsorgliche Aufmerksamkeit
gegenüber dem Kunden verstanden. Dazu gehören persönliche Ansprechpartner für den Kunden, eine räumliche Kundennähe und das Anbieten unterschiedlicher Kommunikationsmöglichkeiten. Zudem sollte das Potenzial kundenspezifische Auftrags- und Liefermodalitäten, die
Abstimmung der Behälter- und Verpackungsmodalitäten inklusive Ausweichmöglichkeiten
bei Engpässen und die Gestaltung von Belegen, Warenbegleitpapieren, Lieferavise und Warenbezettelung umfassen. Abbildung 31 fasst die Qualitätsmerkmale der Potenzialebene in
strukturierter Form zusammen.
70
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Materielles
Po1) Hard- und
Software zur Kommunikation und
Datenverarbeitung
(A16,P5,P12)
Po2) Zustand der
technischen Einrichtungen (P23)
Zuverlässigkeit
Po3) Übersichtliche, logistikorientierte Organisation
(A1,A2,A3,A4)
Po4) Hohe Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit der Logistik für
Zielerfüllung
(A2,A3)
Po5) Gute Koordination von Schnittstellen; klare Zuständigkeiten
(A2,A3,A13)
Po6) Funktionsbeschreibungen für
Mitarbeiter
(A1,A3,A4,P29,
D41)
Potenzialqualität
Po7) Ausreichende
Personalbereitstellung (A14)
Po8) Systemänderungen werden vor
Implementierung
ausreichend getestet (A31)
Po9) Regelmäßige
präventive Wartung
der IV-Systeme
und Produktionsanlagen, kurze Reaktionszeiten bei
Störungen
(A30,P23,P24,P25,
P26)
Legende:
A: Allgemeine
prozessübergreifende
Qualitätsmerkmale der Logistik
B: Beschaffungslogistik
P: Produktionslogistik
D:
Distributionslogistik
(In Klammern):
Bezug zu
Nummer in
Fragebogen
Kap. 8.2
Entgegenkommen
Po10) Klare Verantwortlichkeiten,
koordinierte Kommunikation mit
Kunden
(A7,A32,B8,B9,D1,
D14,D36)
Po11) Funktionierendes Projektmanagement für Produkt, Verpackung
und Behälter
(A5,B36,B37,B38,
B39,D15)
Po12) Erreichbarkeit kompetenter
Mitarbeiter und
Vertreterregelung
(A1,A6,A8)
Po13) Produktion
ist mit ausreichender Flexibilität
versehen um kurzfristige Auftragsänderungen zu bewerkstelligen
(B35,P10,P11)
Souveränität
Po14) Regelmäßige Mitarbeiter Ausund Weiterbildung
(A10,A11,P29,D19,
D41,D45)
Po15) Einarbeitung
neuer Mitarbeiter,
Mitarbeitermotivation, Perspektiven in
fachlicher Laufbahn
(A9,A10,A11)
Einfühlungsvermögen
Po25) Persönliche
Ansprechpartner für
Kunden
(A1,A8,P28)
Po26) Angebot
unterschiedlicher
Kommunikationsmöglichkeiten
(A15,D2,D3,D5)
Po27) Räumliche
Kundennähe (D1)
Po16) Selbstauditierung, regelmäßige Leistungsmessung (A12,B31)
Po28) Kundenspezifische Gestaltung
der Belege, Warenbegleitpapiere,
Po17) Datenqualität Lieferavis und
der Stückliste und
Warenbezettelung
Bestände wird
(A25,D9,D18)
permanent überPo29) Kundenspewacht
zifische Auftrags(A18,B7,D43)
und LiefermodalitäPo18) Redundante ten
Hardware, Strate(B22,D20,D32,D33,
gie zur Datensiche- D34)
rung (A33)
Po30) KundenspePo19) Unabhängig- zifische Abstimkeit von Stromaus- mung der Behälterfällen und Spanund Verpackungsnungsschwanmodalitäten inklusikungen (A34)
ve Ausweichmöglichkeiten bei EngPo20) Einhalten
pässen für Serienvon Sicherheitsvor- und Ersatzteile
schriften
(D13,D17)
(D19,D29,D38,D41)
Po21) Risikobetrachtung zur Identifikation und Definition kritischer
Zulieferumfänge
(B10,B11,B12,B19)
Po22) Lieferantenund Dienstleisterauswahlverfahren
und kontinuierlicher
Verbesserungsprozess in Lieferantenund Dienstleisterbewertung berücksichtigt logistische
Aspekte
(B10,B11,B13,B32,
D30)
Po23) Logistikgerechte Materialflussplanung
(B23,P2,D24,D39)
Po24) Einsatz von
Logistiksimulation
zur Potenzialermittlung geprüft
(P3,P4,P18)
Abbildung 31: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
71
4.2.2.2 Qualitätsmerkmale der Prozessdimension
Prozessbezogene Qualitätsmerkmale beschreiben die Qualität der Leistungserstellungsaktivitäten. Für die Qualitätsdimension „Materielles“ lassen sich durchgängige Systeme zur Auftragsbearbeitung mit gemeinsamer Datenbasis ohne Medienbrüche (für das verwendete PPSSystem und der Logistik-EDV insbesondere zur Materialbedarfsrechnung, Bestandsführung
von beschafftem Material, Halb- und Fertigfabrikaten, Behälter und Verpackung) definieren.
Dies soll vom Auftragseingang über Bestellungen bei Sublieferanten, Logistikdienstleister
und Produktion bis zum Versand realisiert sein.
Der Dimension „Zuverlässigkeit“ lassen sich die durchgehende Steuerung der Prozesse und
Folgeprozesse durch Kundenaufträge und -daten, ohne die Daten zu manipulieren, zuordnen.
Zur Gewährleistung einer geringen Gesamtinformationsdurchlaufzeit soll die kurz- und langfristige Planung basierend auf Kundendaten in gleicher Weise an Sublieferanten und Logistikdienstleister weitergegeben werden. Datenaktualisierungen vom Kunden sollen im System
ohne Verzögerung verfügbar sein und unmittelbar im Unternehmen, zu Sublieferanten und
Logistikdienstleistern in der gleichen Qualität weitergeleitet werden. Weitere Merkmale, welche der Dimension „Zuverlässigkeit“ angehören, sind die systematische und transparente
Verwaltung von Kundenaufträgen hinsichtlich Liefertermin, -menge und Status der Auftragsbearbeitung, der jederzeitigen Auskunft hierzu, das verzögerungsfreie Erkennen von Terminund Mengenabweichungen durch Frühwarnsysteme und die Möglichkeit, dispositive (theoretische) Reichweiten zu ermitteln. Zudem sollen Halb- und Fertigfabrikate jederzeit identifizierbar und v.a. eine Unterscheidung ähnlicher Teile (links/rechts) und unterschiedlicher Entwicklungsstände eindeutig gewährleistet sein. Zum Merkmal der Zuverlässigkeit gehört auch eine
Vorgehensweise zur Lenkung fehlerhafter Teile und ein durchgängiger Witterungsschutz der
Produkte auch beim Verladen.
Als prozessbezogene Merkmale der Dimension „Entgegenkommen“ können die Überwachung
von Lagerhaltungsleistungen mit Kennzahlen (um Bestände gering zu halten), das Pflegen von
Basisdaten im System (z.B. durchschnittliche Lieferzeiten, Mindestbestellmengen, Rundungsfaktoren pro Behälter bzw. Verpackungseinheit) zur Optimierung von Bestellungen nach ökonomischen Gesichtspunkten, die Definition von Prozessen zur Handhabung kurzfristiger Auftragsänderungen (Lieferflexibilität), die Entwicklung von Notstrategien für den Ausfall von
Produktionsanlagen, IV-Systeme und kritische Beschaffungsumfänge, das rechtzeitige Erkennen von Engpässen bei Verpackungsmitteln und Behältern und ein proaktives Informationsverhalten gegenüber dem Kunden bei zu erwartenden Prozessstörungen angeführt werden.
Zur Qualitätsdimension der „Souveränität“ zählen die Sensibilität für Fehler, die durch Medienbrüche entstehen können, die Erfüllung von Flexibilitätsanforderungen nicht ausschließlich durch Bereithalten hoher Bestände, eine größtenteils deterministische Materialbedarfsrechnung, die Verarbeitung der jeweils ältesten Materialien im gesamten Güterfluss nach dem
FIFO-Prinzip, die Zwangskoppelung von Buchungsvorgängen inklusive Verpackungen und
Behälter an tatsächliche Materialbewegungen, klare Vereinbarungen mit Sublieferanten und
Logistikdienstleistern zu Anliefermodalitäten, Warenbegleitpapieren, Bezettelung und zur
Regelung von Mengenabweichungen, Transportschäden, Qualitätsmängeln und deren Folgekosten, die Forderung und bei Bedarf Förderung von Lieferflexibilität auch von Sublieferanten und Logistikdienstleistern und die Beteiligung der Logistik an Produktionsbesprechungen.
Beispiele prozessbezogener Qualitätsmerkmale der Dimension „Einfühlungsvermögen“ sind
Vereinbarungen zur standardisierten Auftragsübermittlung und Kommunikation mit den Kunden und Lieferanten, gelebtes Bewusstsein des schonenden Umgangs mit Kundenmitteln (z.B.
Behälter und Verpackungen), Vermeidung von unzulässiger Zweckentfremdung (z.B. Lagerung von Material in Kundenbehälter) und innerbetriebliches Vertreten von Kundeninteressen.
72
Prozessqualität
Legende:
A: Allgemeine prozessübergreifende
Qualitätsmerkmale der
Logistik
B: Beschaffungslogistik
P: Produktionslogistik
D: Distributionslogistik
(In Klammern): Bezug
zu Nummer
in Fragebogen Kap. 8.2
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Materielles
Zuverlässigkeit
Pr1) Durchgängige
Systeme zur Auftragsbearbeitung
mit gemeinsamer
Datenbasis ohne
Medienbrüche für
PPS-System und
Logistik-EDV vorhanden (insbesondere zur Materialbedarfsrechnung,
Bestandsführung
von beschafftem
Material, Halb- und
Fertigfabrikaten,
Behälter und Verpackung) vom
Auftragseingang
über Bestellungen
bei Sublieferanten,
Logistikdienstleister, Produktion bis zum
Versand
(A16,A17,A20,
B1,B4,P1,P5,P12,
D6,D8,D28,D35,
D36,D44)
Pr2) Kundenaufträge und
-daten steuern Prozesse
und Folgeprozesse
durchgehend, keine
Datenmanipulation
(A17,A22,B4,P7,P8,P9,
P13,P14,D6)
Entgegenkommen
Pr10) Lagerhaltungsleistungen
werden mit Kennzahlen überwacht
und Bestände
gering gehalten
um Kosten zu
vermeiden
Pr3) Planung erfolgt lang- (B28,B31,D7,
und kurzfristig auf Basis
D40)
der Kundendaten und
wird in gleicher Weise an Pr11) Basisdaten
Sublieferanten und Loim System optigistikdienstleister weiter- mieren Bestellungeleitet zur Gewährleisgen nach ökonotung einer geringen
mischen
GesamtinformationsGesichtspunkten
durchlaufzeit
(B6,B8)
(A24,B2,B4,B15,B16,
Pr12) Prozesse
B18,P7,P8,P9)
definiert zur
Pr4) DatenaktualisierunHandhabung
gen vom Kunden sind im kurzfristiger
System ohne VerzögeAuftragsänderunrung verfügbar und wergen
den unmittelbar im Un(Lieferflexibilität)
ternehmen, zu
(A19,P16,D46)
Sublieferanten und Logistikdienstleistern in der Pr13) Notstrategien entwickelt für
gleichen Qualität
den Ausfall von
weitergeleitet
(B2,B4,B5,B16,B18,B34, Produktionsanlagen, IV-Systemen
P8,P9,P15,D26,D31)
und kritischen
Pr5) Systematische und
Beschaffungsumtransparente Verwaltung fängen
von Kundenaufträgen
(A29,B20,B21,
hinsichtlich Liefertermin,
P27,D25)
-menge und Status der
Pr14) RechtzeitiAuftragsbearbeitung,
Auskunft hierzu ist jeder- ges Erkennen von
Engpässen in
zeit möglich
Verpackungsmit(D10,D11,D12,P21)
tel und Behälter
Pr6) Termin- und Men(D16)
genabweichungen von
Aufträgen werden verzö- Pr15) Proaktives
Informationsvergerungsfrei und durch
Frühwarnsystem erkannt, halten gegenüber
Kunden bei zu
dispositive Reichweite
erwartenden
kann ermittelt werden
Prozessstörungen
(A23,B28,B29,B30,D11,
(P28)
D12)
Pr7) Jederzeitige Identifikation der Halb- und
Fertigfabrikate: Unterscheidung ähnlicher Teile
und unterschiedlicher
Entwicklungsstände
eindeutig gewährleistet
(A18,A25,A26,A27,B27,
P17,P19,D42)
Pr8) Vorgehensweise zur
Lenkung fehlerhafter
Teile (P20,P21,P22)
Pr9) Witterungsschutz
der Produkte auch beim
Verladen (D23)
Souveränität
Pr16) Sensibilität für
Fehler durch Medienbrüche (A17,A21)
Pr17) Flexibilität wird
nicht ausschließlich
durch Bestände erreicht (B35)
Pr18) Materialbedarfsrechnung erfolgt zum
größtmöglichen Anteil
deterministisch (B3)
Pr19) Im gesamten
Güterfluss werden
jeweils die ältesten
Materialien als nächstes verarbeitet (FIFOPrinzip) (A28,B23,D39)
Pr20) Buchungsvorgänge sind an tatsächliche Materialbewegungen zwangsgekoppelt
inklusive Verpackungen und Behälter
(B24,D4,D37,D47,D48)
Einf.vermögen
Pr26) Vereinbarungen zur
standardisierten
Auftragsübermittlung und
Kommunikation
mit Kunden
und Lieferanten
(A15,B14,B17,
D2,D3,D5)
Pr27) Bewusstsein des schonenden Umgangs mit
Kundenmitteln,
z.B. Behälter,
Verpackungen,
keine Zweckentfremdung
(D17,D21,D22,
D29,D38)
Pr28) Innerbetriebliches
Vertreten von
Kundeninteressen
Pr21) Klare Vereinba(A8,A17,A19,
rung mit Sublieferanten A20,D19,D29,
und LogistikD33,D38,D41,
dienstleistern zur ReD45)
gelung von Mengenabweichungen,
Transportschäden,
Qualitätsmängel und
Folgekosten (B26)
Pr22) Klare Vereinbarungen mit Sublieferanten und Logistikdienstleistern zu
Anliefermodalitäten,
Warenbegleitpapiere
und Bezettelung
(B36,B38,B39,B40,
D27)
Pr23) Lieferunstimmigkeiten werden erfasst,
analysiert und deren
Vermeidung konsequent verfolgt
(B25,B32,B33)
Pr24) Lieferflexibilität
wird auch von Sublieferanten und Logistikdienstleistern gefordert
und bei Bedarf durch
Förderungsmaßnahmen unterstützt
(B32,B40,D27,D49)
Pr25) Beteiligung der
Logistik an Produktionsbesprechungen
(P6,P28)
Abbildung 32: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Prozessdimension
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
73
4.2.2.3 Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension
Der Grad der Erreichung von gesetzten Leistungszielen wird durch die Ergebnisqualität beschrieben. Merkmale der Ergebnisqualität bilden im Wesentlichen die Komponenten des Lieferservice. So ist die Lieferbeschaffenheit des Produktes, der Behälter und Verpackung als
ergebnisbezogenes Merkmal der Qualitätsdimension „Materielles“ aufzufassen. Die Qualitätsdimension „Zuverlässigkeit“ spiegelt sich in den Merkmalen termintreue Anlieferung, Liefergenauigkeit nach Art und Menge und dem korrekten Lieferort wider. Zudem sollen die Warenbegleitpapiere und die Warenbezettelung den Vereinbarungen entsprechen und die
Chargenverfolgbarkeit sicherheitsrelevanter Teile gewährleistet sein. Kurze Lieferzeiten stellen ein Merkmal des Entgegenkommens dar, Souveränität wird durch flexible Lieferzeiten
ausgedrückt. Für die Qualitätsdimension „Einfühlungsvermögen“ lässt sich die Kompatibilität
mit angrenzenden Leistungen, insbesondere der Redistribution von Behältern und Verpackungen aufführen.
Materielles
Ergebnisqualität
E1) Lieferbeschaffenheit: Produkt,
Behälter und Verpackung entsprechen den Spezifikationen und sind in
einwandfreiem
Zustand (D21,D29)
Zuverlässigkeit
Souveränität
E2) Termintreue
E7) Kurze Lieferzei- E8) Flexible LieferAnlieferung
ten (D1,D49)
zeiten (D27)
(D10,D11,D32,D33)
E3) Liefergenauigkeit nach Art und
Menge
(D6,D10,D11)
Legende:
E4) Korrekter
Lieferort (D6)
A: Allgemeine
prozessübergreifende
Qualitätsmerkmale der Logistik
E5) Warenbegleitpapiere und Warenbezettelung
entspricht Vereinbarungen
(D9,D18,D22)
B: Beschaffungslogistik
E6) Chargenverfolgbarkeit sicherheitsrelevanter
Teile gewährleistet
(P17)
P: Produktionslogistik
Entgegenkommen
Einfühlungsvermögen
E9) Kompatibilität
mit angrenzenden
Leistungen, insbesondere Redistribution von Behältern
und Verpackung
(D13)
D: Distributionslogistik
(In Klammern):
Bezug zu
Nummer in
Fragebogen
Kap. 8.2
Abbildung 33: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension
4.3
Prozessanalyse der Logsitkqualität repräsentativer Unternehmen
Auf Basis der im vorangegangenen Abschnitt erarbeiteten Qualitätsmerkmale wird ein Fragenkatalog konzipiert, um den Erfüllungsgrad der Qualitätsmerkmale in den jeweiligen Versorgungsketten in Form einer Prozessanalyse zu beurteilen. Der Fragebogen orientiert sich an
dem tatsächlichen Informations- und Materialfluss, beginnt also mit dem Eingang des Lieferabrufs beim Lieferanten über die Schnittstelle zum Sublieferanten und endet mit dem Wareneingang beim Kunden. Er ist neben allgemeinen prozessübergreifenden Themen nach den
phasenspezifischen Subsystemen der Logistik – Beschaffungs-, Produktions- und Distributi-
74
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
onslogistik – gegliedert (siehe Anhang Kapitel 8.2). Die Fragen besitzen offenen Charakter
und decken die erarbeiteten Qualitätsmerkmale und somit auch die vorgegebenen Sachziele
des Kunden vollständig ab.
Um den Bestrebungen zur funktions- und unternehmensübergreifenden Flussoptimierung gerecht zu werden, dürfen sich die Neugestaltungsbemühungen nicht auf einzelne Komponenten
des Logistiksystems beschränken.166 Eine derartige Begrenzung reduziert das Gestaltungspotenzial logistischer Prinzipien einseitig auf die betrachtete Komponente mit der möglichen
Konsequenz, dass zwar die Kostenposition und das Leistungsvermögen einzelner Materialfluss- und Informationsflussaktivitäten optimiert werden, aber nicht die Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette verbessert wird. Um diesem Verständnis und dem Integrationsansatz
der Logistik zu entsprechen, werden die phasenspezifischen Subsysteme der Logistik im vollständigen Querschnitt mit den erarbeiteten Dimensionen der Qualitätsmerkmale gesetzt, aus
denen sich wiederum der standardisierte Fragebogen zur Prozessanalyse ableitet. (vgl.
Abbildung 34).
Potenzial-, Prozess- und
Ergebnisdimension
logistischer
Qualitätsmerkmale
Prozessübergreifende
Themen
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Standardisierter
Fragebogen zur
Prozessanalyse
Distributionslogistik
Abbildung 34: Standardisierter Fragebogen zur Prozessanalyse
Im nun folgenden empirischen Teil der Arbeit wurde eine „Expertenbefragung“ in Form von
realen Analyse- und Gestaltungsprojekten in der Automobilzulieferindustrie durchgeführt, um
die Ausprägungen der Qualitätsmerkmale bei den teilnehmenden Unternehmen festzustellen.
Die Prozessanalysen wurden von November 1997 bis Mai 1999 in schriftlicher Form anhand
des standardisierten Fragenkatalogs vorgenommen. Bei jedem der 26 beteiligten Unternehmen
wurde der Fragebogen durch eine Vor-Ort-Begehung entlang den betreffenden Prozessen mit
einem Expertenteam des Kunden und des zu analysierenden Unternehmens beantwortet. Das
Team bestand aus drei Personen des Automobilherstellers (Zentrale Logistik, Werkslogistik
und Einkauf) zusammen mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften der
166
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Umsetzung des logistischen Prinzips der Flussoptimierung bei Weber/Kummer
(1994), S.127ff.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
75
Logistik, Produktion, Informationsverarbeitung und des Einkaufs des Zulieferunternehmens.
Grundlagen der Befragung waren die im Rahmen von realen Projekten in mehreren europäischen und außereuropäischen Unternehmen gewonnenen eigenen Primärerfahrungen zur Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten, so dass ein ausreichend fundiertes Vorverständnis für die Durchführung einer umfangreichen Erhebung vorgelegen hat. Die Fragen wurden
sowohl von Führungskräften als auch von ausführenden Mitarbeitern beantwortet. Bei
Schnittstellenproblematiken wurden die Fragen den Beteiligten zunächst getrennt gestellt,
anschließend wurde gemeinsam über Maßnahmen beraten. Die Beantwortung der Fragen geschah unter Berücksichtigung der zu Grunde liegenden Qualitätsmerkmale. Je nach Erfüllungsgrad der relevanten Qualitätsmerkmale wurden gemeinsam Verbesserungspotenziale
identifiziert. Hieran konnte die Güte des zu Grunde liegenden realisierten Prozesses gemessen
werden. Durch die gemeinsame Vorgehensweise in dem genannten Expertenteam diente dieser Vorgang der Überprüfung der Formalzielerfüllung. Jedes identifizierte Problem
(=Abweichung vom Formalziel) wurde mit einer Analyse-Lösungsmatrix bearbeitet, um die
Problemursachen zu identifizieren. Daraufhin wurden Maßnahmen definiert. Aus jeder Frage
können sich Maßnahmen ergeben. Die Summe aller Maßnahmen wird am Ende der Prozessanalyse eines Unternehmens betrachtet. Die Maßnahmen werden dann sinnvoll gebündelt und
über zu definierende Projekte umgesetzt. Jeder abgeleiteten Maßnahme ist mindestens einer
der in der Ist-Analyse identifizierten Potenzialfaktoren zuordenbar. Dies belegt, dass die in
Kapitel 3.3 ermittelten Potenzialfaktoren sämtliche Maßnahmen ausreichend abdecken, die
unter Berücksichtigung der jeweiligen Situationsmerkmale zur Erreichung der angestrebten
Ziele der Neugestaltung der Versorgungskette führen. Nach der ausführlichen Diskussion der
abgeleiteten Maßnahmen im nächsten Abschnitt wird im folgenden Kapitel die Wirksamkeit
der eingeleiteten Maßnahmen überprüft.
Mittels des standardisierten Fragebogens können nach der Durchführung der Prozessanalyse
durch die angegebenen Referenzen zu den Qualitätsmerkmalen die Wirkungen der abgeleiteten Maßnahmen analog Abbildung 30 zugeordnet werden. Damit ist der zu erwartende Kundennutzen und das zu erreichende Sachziel zur Erhöhung der Logistikqualität und die Dimension der Wirkung (Potenzial, Prozess oder Ergebnis) sofort transparent. Dieses Vorgehen
unterstützt die zielorientierte Ableitung geeigneter Maßnahmen und stellt unmittelbar den
Bezug zum erwarteten Kundennutzen her. Auch kann nach der Ableitung der Maßnahmenbündel und deren Zuordnung zu den Potenzialfaktoren weiterhin die Allokation zu Qualitätsmerkmalen hergeleitet werden. Die Hebel zur Schaffung erhöhter oder zusätzlicher Kundenorientierung können somit stets identifiziert und gezielt gesetzt werden. Auch umgekehrt ist
eine Priorisierung von Maßnahmen zur Neugestaltung der Versorgungskette nach den kundenorientierten Wirkungen, die momentan für das analysierte Unternehmen von größter Bedeutung sind, möglich. Neben der erwähnten Zuordnung der Maßnahmen zu den Qualitätsmerkmalen, zeigt Abbildung 35 eine zusammenfassende Übersicht der Vorgehensweise des
gesamten Leitfadens und der notwendigen Vorleistungen auf.
76
Ist-Analyse
Potenzialfaktoren
4
Materialfluss
Produktstruktur
Informationsfluss
Logistische
Gestaltungsmerkmale
Logistikstrategien
3
Zuordnung
zu
Potenzialfaktoren
6
5
Maßnahmenbündelung
Definition
von
Projekten
zur
Umsetzung
Wirksamkeitsprüfung
der
Maßnahmen
Logistikziele
LogistikLogistische
organisation
Prozesse
Logistikorganisation
Produktionsstruktur
Personelle
Ressourcen
2
Ziele der Analyse
und Neugestaltung
rVe n,
n
o ale in v enzi ble
o
i
A n
t
t
e
ka p o e,
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u
ie
r Q alz
de orm
(F
1
Kunde (letzte produzierende Einheit der Versorgungskette)
Kundenorientierte Qualitätsdimension
Materielles
Dimension
logistischer Leistung
Kundenanforderungen
(Sachziele)
Potenzialqualität
Zuverlässigkeit
he
tisc kmale
s
i
Log tsmer
ä
alit
Qu
Prozessqualität
Ergebnisqualität
Entgegenkommen
Souveränität
Einfühlungsvermögen
Fragebogen zur
Prozessanalyse
Allgemeine prozessübergreifende Themen
Beschaffungslogistik
zugeordnet üb
er Referenzen
Produktionslogistik
Distributionslogistik
Vorleistungen dieser Arbeit
x
Schritte der Leitfadenanwendung
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Abbildung 35: Schema des Leitfadens zur Erhöhung der Logistikqualität in Versorgungsketten
Zulieferunternehmen
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
4.4
77
Maßnahmen zur Neugestaltung von Versorgungsketten
Analysen und Neugestaltungen von Versorgungsketten beeinflussen aufgrund ihres funktionsund hierarchieübergreifenden Ansatzes nicht nur einzelne Struktur- und Prozesselemente,
sondern die gesamte Systemkonfiguration der zu analysierenden Unternehmen. Nach der Betrachtung wesentlicher Qualitätsmerkmale der einzelnen Prozesselemente, der Maßnahmenableitung und Ursachenanalyse, findet eine konsolidierte Meinungsbildung statt wie die Prozesse zu verändern sind. Ausmaß und Intensität der daraus abzuleitenden Maßnahmen zur
Neugestaltung kommen in folgenden Merkmalen zum Ausdruck:167
Neuigkeitsgrad: Neugestaltungen logistischer Prozesse stellen Innovationen dar, die auf eine
zielgerichtete Neuausrichtung von Strukturen, Systemzuständen und Verhaltensweisen ausgerichtet sind.168 Der Innovationsgrad kann aus Sicht der betroffenen Unternehmen unterschiedliche Ausprägungsformen annehmen. Er kann sich in der erstmaligen Adaption bereits bekannter Logistikkonzepte, in der Entwicklung absolut neuer Logistiksysteme oder im
Beschreiten neuer Wege zur Realisierung einer gewählten Logistikkonzeption äußern.
Komplexität: Sowohl die Entwicklung von Konzepten als auch die Umsetzung der Neugestaltungsprozesse sind durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet.169 Während die
Komplexität der Konzepterstellung aus der Tatsache resultiert, dass sämtliche betrieblichen
Funktionen von den Maßnahmen betroffen sind oder zumindest tangiert werden, ist die Komplexität des Transformationsprozesses im Umfang der Aufgabenstellung begründet. Um die
notwendigen Analyse-, Planungs- und Umsetzungsaktivitäten bewältigen zu können, reichen
die Problemlösungskapazitäten einzelner Mitarbeiter und Planer regelmäßig nicht aus. Der
Transformationsprozess vollzieht sich deshalb arbeitsteilig. Er setzt die Einbeziehung und
Koordination von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Wertesystemen voraus.
Strategische Relevanz: Entscheidungen zur Neugestaltung logistischer Prozesse sind von strategischer Tragweite. Sie haben langfristige Konsequenzen auf die prozessualen, technologischen, organisatorischen und personellen Unternehmensmerkmale, bestimmen die logistische
Kompetenz und beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit.
Konfliktpotenzial: Die Neugestaltung logistischer Prozesse kann, je tiefgreifender die Veränderung ist, ein hohes Konfliktpotenzial beinhalten. Vor allem bei Reorganisationsmaßnahmen
werden gewachsene Abläufe, Kompetenzen und Machtstrukturen in Frage gestellt. Veränderungsmaßnahmen erfordern zudem einen hohen Konsensbedarf, um die angestrebten Verhaltensänderungen unter Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter zu erreichen.170 Das Spannungsfeld zwischen organisatorischem Wandel und änderungsförderndem Konsens zwingt das
Management des Neugestaltungsprozesses die unterschiedlichen Interessen zu kanalisieren
und in einen gesamthaften Lernprozess einzubinden.
Risiko: Strukturelle Änderungen logistischer Prozesse sind außergewöhnliche, in der Regel
einmalige und zeitlich befristete Gestaltungsvorhaben, für deren Bewältigung begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung stehen.171 Sie beinhalten wie alle strategisch ausgerichteten Innovationskonzepte ein Chancen- und ein Risikopotenzial. Letzteres
reicht von der Möglichkeit, dass angestrebte Ergebnisse, Termine und Kosten nicht erreicht
167
Vgl. Hadamitzky (1995), S. 83ff.
Zu den Merkmalen betrieblicher Innovationen vgl. Thom (1980), S.23ff.
169
Vgl. Puhlmann (1985), S.194.
170
Vgl. Weber/Kummer (1994), S.252 und Puhlmann (1985), S.195.
171
Vgl. Wildemann (1991), S.163.
168
78
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
werden können über das Scheitern der Veränderungsmaßnahmen bis hin zu der Gefahr des
Abbruchs bereits initialisierter Projekte.
Diese Merkmale sind bei der Ableitung der Maßnahmen zu berücksichtigen, um dem gesamtheitlichen Gestaltungsanspruch der Logistik Rechnung zu tragen. Darüber hinaus ist bei
der Neugestaltung von Versorgungsketten das Problem der Maßnahmeninteraktion zu beachten. Mit der Maßnahmeninteraktion sollen zwei Aspekte herausgearbeitet werden. Zum einen
wird unter Maßnahmeninteraktion die Tatsache verstanden, dass Aktivitäten, die auf eine tiefgreifende Veränderung der Konfiguration und Verhaltensweise von Systemen abzielen, nicht
mit isolierten oder isolierbaren Maßnahmen zur Beseitigung operativer Schwachstellen im
Material- und Informationsfluss gleichzusetzen sind. Sie müssen vielmehr als vernetzte Teilaktivitäten eines Gesamtkonzepts verstanden werden. Dieses Gesamtkonzept setzt sich aus
unterschiedlichen Einzelmaßnahmen zusammen, die keineswegs chronologisch-linear verlaufen müssen, sondern auch durch eine Abfolge von parallelen und sequentiellen Teilaktivitäten
gekennzeichnet sein können. Ein vereinfachtes Beispiel hierfür ist die Änderung der Planungs- und Dispositionsmethodik, die Optimierung von Rüstvorgängen sowie die Änderung
der Transport- und Behältersystematik als Folge einer Losgrößenreduzierung. Zum anderen
bedeutet die Interaktion von Maßnahmen, dass zwischen Teilaktivitäten eines Neugestaltungskonzepts sachliche und zeitliche Abhängigkeiten bestehen, die zu regelrechten Maßnahmensequenzen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses führen. So erzeugen bereits auf einige wenige Stufen oder Abschnitte der logistischen Kette beschränkte
Neugestaltungsaktivitäten Sachzwänge in angrenzenden Abschnitten der Wertschöpfungsund Innovationskette, da sie dort die Notwendigkeit zu Struktur- und Verhaltensänderungen
aufzeigen und den Neugestaltungsprozess auf diese Bereiche ausweiten.172 Dies erklärt die
sukzessive Anpassung und Übertragung von Just-In-Time Prinzipien, die zunächst im horizontalen Material- und Informationsfluss erfolgreich eingeführt wurden, auf Innovations- und
vertikale Informationsprozesse.
Als Fazit kann festgehalten werden, dass Konzepte zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten umfangreiche Maßnahmenbündel zum Inhalt haben müssen, die über die eigentliche Kontrollspanne der Logistik hinausgehen, um das Gestaltungsspektrum und das
Wirkungspotenzial vollständig darzustellen.
Abgeleitet von den in der vorangegangenen Prozessanalyse ermittelten Verbesserungspotenzialen wurden nach einer eingehenden Ursachenanalyse Maßnahmen definiert. Diese wurden
sinnvoll gebündelt und den in der Ist-Analyse identifizierten Potenzialfaktoren zugeordnet. Im
Folgenden werden die Ergebnisse aus den durchgeführten Prozessanalysen näher erläutert.
Die abgeleiteten Neugestaltungsmaßnahmen werden dazu je Potenzialfaktor diskutiert.
4.4.1
Produktstruktur
Im Rahmen der Produktstruktur liegt ein erster Maßnahmenschwerpunkt in der Verringerung
und Beherrschung der marktgetriebenen Logistikkomplexität. Dazu gilt es die bestehende Variantenanzahl (42,3%) und Teilevielfalt (65,4%) zu überprüfen und auf ein aus Wettbewerbsund Kostengesichtspunkten vertretbares Maß zu reduzieren. Bei einer genaueren Analyse der
bestehenden Produkt-Kunden-Kombinationen zeigt sich, dass der planerische, dispositive und
operative Aufwand, der zur Herstellung von Exoten- und Sonderaufträgen erforderlich ist,
nicht immer über Preisdifferenzierung durchzusetzen ist. Zur Beherrschung einer vom Markt
172
Wildemann (1989), S.91f, spricht im Zusammenhang mit Just-In-Time Implementierungen von einer kontinuierlichen,
nicht endenden Verbesserungsspirale, deren Mechanismus auf den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang von Bestandssenkung-Problemerkennung-Problemlösung zurückzuführen ist.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
79
geforderten Varianz des Produktionsprogramms sind Maßnahmen zur Standardisierung
(46,2%) und die Bildung von Teilefamilien oder Baukastensystemen (73,1%) hilfreich. Derartige Lösungen begrenzen das Teile- und Komponentenspektrum und vereinfachen Beschaffung, Fertigung und Montage. Die Einführung modularer Produktstrukturen (69,2%) unterstützt ferner Bestrebungen die Variantenerzeugung in eine möglichst hohe
Wertschöpfungsstufe zu verlagern (76,9%).173 Durch die hiermit verbundene Verringerung
der Reaktionszeiten können Ineffizienzen in Form von Änderungen, Umbauarbeiten, Demontagen und Verschrottungsaktionen weitestgehend ausgeschlossen werden.174 Die Verkürzung
der Stücklistenstruktur (80,1%) wirkt sich ebenfalls komplexitätsmindernd aus. Dabei wird
die Absicht verfolgt, den kritischen Zeitpfad von Produkten zu verkürzen. So ermöglichen
breite, aber dafür flache Stücklistenstrukturen im Gegensatz zu schmalen, tiefen Produktkonfigurationen eine Parallelisierung von Wertschöpfungsaktivitäten. Dadurch ist es möglich,
sowohl einzelne Arbeitsgänge als auch Lager- und Fertigungsstufen innerhalb der Logistikkette zu substituieren.175
Reduzierung der
Teilevielfalt
Reduzierung der Varianten
Standardisierung von
Rohmaterialien und
Einzelteilen
65,4
42,3
57,7
46,2
53,8
Maßnahme
geplant
Bildung von Teilefamilien
und Baukastensystemen
73,1
Einführung modularer
Produktstrukturen
26,9
69,2
Produktvarianz auf hoher
Wertschöpfungsebene
23,1
80,1
20%
40%
Nicht
relevant
30,8
76,9
Verkürzung der
Stücklistenstruktur
0%
34,6
19,9
60%
80%
100%
Abbildung 36: Produktbezogene Neugestaltungsmaßnahmen
4.4.2 Materialfluss
Die Maßnahmen zur Neugestaltung des Materialflusses der in die Prozessanalyse einbezogenen Unternehmen lassen sich in vier Gestaltungsschwerpunkte einteilen.
4.4.2.1 Neugestaltung der Materialflussbeziehungen
Um räumliche Disparitäten zu beseitigen bei denen sequentiell verlaufende Arbeitsvorgänge
an unterschiedlichen Stellen im Materialfluss abgeschlossen sein müssen bevor sie in nachfol173
Vgl. Wildemann (1993c), S.408.
Vgl. Ihde (1991), S.194.
175
Vgl. Eidenmüller (1991), S.86.
174
80
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
genden Wertschöpfungsstufen fortgesetzt werden können, haben 96,2% der Unternehmen eine
räumliche Konzentration von Betriebsmitteln und Arbeitsvorgängen geplant. Dabei wurden
aufgrund von Restriktionen technologischer und kapazitativer Natur und wegen der vorhandenen Flächen- und Gebäudestrukturen mehrere Alternativen gleichzeitig diskutiert: Neben produktorientierten Layouts (100%), die dem logistischen Ideal der Flussoptimierung am weitesten entsprechen,176 sind dies technologieorientierte (50%) und in geringerem Umfang
teilefamilienorientierte (23,1%) Konzepte, die als Basis zur Neugestaltung des Materialflusses
herangezogen worden sind. Die Verteilung der Layoutformen korrespondiert mit den an späterer Stelle zu behandelnden Fertigungskonzepten. Dementsprechend sind produktorientierte
Layouts insbesondere auf Fabrikebene oder in kundennahen Fertigungssegmenten anzutreffen,
wohingegen technologie- oder teilefamilienorientierte Layouts vorzugsweise auf niedrigen
Wertschöpfungsstufen mit einer hohen Anlagenintensität zum Einsatz kommen. Abgeleitet
wurden diese Handlungsalternativen aus Fragen mit mangelnder Erfüllung von Qualitätsmerkmalen aus der Potenzial- und Prozessqualität, die aus der Ausprägung „Souveränität“
stammen und alle phasenspezifischen Subsysteme betreffen. Zu den Qualitätsmerkmalen mit
den größten Defiziten gehören die logistikgerechte Materialflussplanung wie auch Flexibilitätsmöglichkeiten ohne unnötigen Bestandsaufbau.
4.4.2.2 Reorganisation der Materialversorgung
Die Neugestaltung der Materialanlieferung wird von der Einteilung logistischer Objekte in
Teileklassen dominiert. Dies äußert sich darin, dass 92,3% der Unternehmen eine Differenzierung der Materialbereitstellung nach Wertigkeit, Verbrauch, Wiederbeschaffungszeit und
Größe von Teilen und Baugruppen vornehmen wollten. Ausgehend von den ermittelten Erzeugnisklassen sollte für hochwertige Positionen mit einer hohen Verbrauchskontinuität und
kurzen Wiederbeschaffungszeiten, aber auch für voluminöse Teile eine produktionssynchrone
Anlieferung (84,6%) realisiert werden, während für alle übrigen Erzeugnisarten die Materialbereitstellung weiterhin über Zwischenlagerungen abgewickelt werden sollte. Die Differenzierung der Materialbereitstellung erlaubt eine Verringerung der Umlauf- und Zwischenerzeugnisbestände.177 Gleichzeitig kann das Materialhandling für einen mengenmäßig großen Anteil
an Lagererzeugnissen rationalisiert werden. Um die Materialversorgung mit der Materialentnahme zu synchronisieren, empfiehlt es sich, die Anlieferung weitestgehend verbrauchsgesteuert und somit gekoppelt an die Fertigungs- und Kundenaufträge vorzunehmen. Dies gilt
vor allem dann, wenn eine ausgeprägte Kundenorientierung im Vordergrund der Neugestaltung der logistischen Prozesse steht. Unterstützt wird die angestrebte Reduzierung des Handlings durch die Einführung von durchgängigen Behälterkonzepten (69,2%). Für die Neugestaltung der Behältersystematik ergibt sich ein Gestaltungsoptimum, wenn die Liefereinheiten der
Zulieferunternehmen mit den Transport-, Lager- und Handlingseinheiten der Produzenten
sowie den Verpackungs- und Entsorgungseinheiten der Kunden identisch oder kompatibel
sind.178 Dies spiegelt sich vor allem in den Fragen mit niedrigen Erfüllungsgraden der Qualitätsmerkmale der Ausprägung „Einfühlungsvermögen“ wider, in denen die Potenzial- und
Ergebnisdimension der Distributionslogistik adressiert sind.
176
Vgl. Eidenmüller (1991), S.112.
Vgl. Wildemann (1992), S.60.
178
Vgl. Jünemann (1989), S.123.
177
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Räumliche Konzentration
von Arbeitsvorgängen
96,2
Technologieorientiertes
Layout
50
23,1
76,9
Materialbereitstellung nach
Teileklassen
92,3
Produktionssynchrone
Anlieferung
7,7
84,6
Einführung durchgängiger
Behältersysteme
15,4
69,2
Reduzierung von
Lagerstufen
30,8
84,6
Einführung von
Bevorratungsebenen
15,4
19,2
Nicht
relevant
84,6
80,8
Systematische
Pufferdimensionierung
19,2
84,6
Zentralisierung der
Transportorganisation
15,4
38,5
Dezentralisierung der
Transportorganisation
Maßnahme
geplant
15,4
80,8
Einführung dezentraler
Lager
61,5
30,8
Erhöhung der
Transportfrequenzen
69,2
61,5
38,5
Reduzierung der
7,7
Transportfrequenzen
0%
0
50
Teilefamilienorientiertes
Layout
Änderung der
Transportsystematik
3,8
100
Produktorientiertes Layout
Zentralisierung von
Lagerorten
81
92,3
15,4
84,6
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 37: Materialflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen
4.4.2.3 Neugestaltung der Lagerstrukturen
Im Vordergrund dieses Maßnahmenschwerpunkts steht die Reduzierung von Lagerstufen
(84,6%) und die Einführung von Bevorratungsebenen (80,8%). Der Lagerabbau konzentriert
sich teile- oder produktspezifisch auf Zwischenlager innerhalb der internen Wertschöpfungskette sowie auf eigene und fremde Distributionslagerstufen. Mit der Verringerung von Zwischenlagerungen wird die Zielsetzung verfolgt, Bestände – sofern sie noch erforderlich sind –
auf ein möglichst niedriges Wertschöpfungsniveau zu verlagern, so dass die Kapitalbindung
reduziert und die Lieferbereitschaft aufgrund der größeren Mehrfachverwendbarkeit erhöht
werden kann.179 Voraussetzung für die Verschiebung von Bestandsstrukturen ist die Einrich179
Vgl. hierzu Ihde (1991), S.192 und Eidenmüller (1991), S.48.
82
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
tung von Bevorratungsebenen, von denen aus in Abhängigkeit von den jeweiligen Reaktionszeiten kundenauftragsbezogen und unter Verzicht auf weitere Zwischenlagerungen produziert,
montiert oder konfektioniert werden kann.
In der durchgeführten Prozessanalyse wollten nur vier Unternehmen eine Zentralisierung von
Lagerorten vornehmen. Der geringe Anteil kann darauf zurückzuführen sein, dass eine Zentralisierung in der Regel zu Unterbrechungen und Verzögerungen führt, die sich negativ auf Materialfließgeschwindigkeit und Kosten auswirken. Zentrale Lager bieten sich deshalb ausschließlich für Erzeugnisse an, die sich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht in ein
flussgerechtes Wertschöpfungskonzept einbinden lassen. Hierzu zählen Ersatzteile oder Artikel, deren Lieferströme durch zentrale Lagerorte konsolidiert werden können. Demgegenüber
wird durch die Einführung produktionsnaher Lager eine verbraucherorientierte Bevorratung
bei gleichzeitiger Verringerung von Zwischenlagerungen, Transporten und Materialhandhabungen erreicht. Damit eine hohe Transparenz in der Bestandsführung und in der räumlichen
Anordnung der dezentralen Lager (80,8%) gewährleistet ist, wollten die betroffenen Unternehmen eine systematische Pufferdimensionierung (84,6%) auf der Basis von Soll- und Mindestbeständen vornehmen. Die durchschnittlichen Puffergrößen erstrecken sich erzeugnisspezifisch von Stunden- und Tagesmengen bei synchron angelieferten Teilen und Baugruppen bis
hin zu Monatsreichweiten bei programmgesteuerten Positionen der untersten Klassifizierung.
Basis für diesen Gestaltungspunkt waren schwerpunktmäßig mangelnde Ergebnisse in Fragen
mit Qualitätsmerkmalen der Ausprägung „Souveränität“ in Bezug auf Flexibilität und der logistikgerechten Materialflussplanung über alle Subsysteme der Logistik.
4.4.2.4 Neugestaltung der innerbetrieblichen Transportprozesse
Im Gegensatz zu den übrigen Maßnahmen zur Neugestaltung des Materialflusses können bei
der Restrukturierung der innerbetrieblichen Transportprozesse weniger eindeutige Gestaltungstendenzen festgestellt werden. Kennzeichnend hierfür ist, dass 38,5% der Unternehmen
eine Zentralisierung von Transportaufgaben vornehmen wollten, während knapp ein Drittel
eine dezentrale Abwicklung präferierten. Unstrittig ist hingegen die mit der Neugestaltung
verbundene Erhöhung der Transportfrequenzen (61,5%). Die Neugestaltung der Transportprozesse war größtenteils mit einer Veränderung der Transportsystematik (15,4%) verbunden. Im
Vordergrund stand dabei die Einführung von Ring-, Linien- und Pendelverkehrssystemen, die
an einen fest vorgegebenen Fahrplan gekoppelt wurden. Wie auch in den vorherigen Gestaltungsmöglichkeiten, waren bei den Fragen mit Bezug auf Qualitätsmerkmale der Ausprägung
„Souveränität“ Defizite in der logistikgerechten Materialflussplanung und am Einsatz von
Logistiksimulation zur Ermittlung von Potenzialen zu verzeichnen.
Die Reorganisation der Materialströme bildet oftmals die Keimzelle der Neuausrichtung von
Unternehmen nach logistischen Prinzipien, weil mit Hilfe von Materialflussprozessen physisch nachvollziehbar ist, ob und inwieweit logistische Gestaltungsprinzipien im Unternehmen
umgesetzt worden sind. Des Weiteren lassen sich bei der Materialflussgestaltung die Interdependenzen zu den horizontalen Informationsprozessen herausarbeiten. Es wird deutlich, dass
eine isolierte Neugestaltung der physischen Komponente der Wertschöpfungskette dem Integrationsansatz der Logistik widerspricht: „Die starke Verflechtung von Material- und Informationsfluss erfordert zwangsläufig eine simultane Betrachtung dieser beiden Komponenten logistischer Prozesse, eine isolierte Optimierung des Materialflusses kann nicht zum Ziel
führen, denn ohne die Optimierung auch des logistischen Informationsflusses ist jede Verbesserung des Materialflusses zum Scheitern verurteilt.“180
180
Vgl. Fey (1989), S.122.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
4.4.3
83
Informationsfluss
Die Maßnahmen im Rahmen der Prozessanalyse lassen sich im Rahmen der Neugestaltung
des Informationsflusses in fünf Schwerpunkte einteilen.
4.4.3.1 Änderung des Steuerungskonzepts
Im Zuge der Umsetzung der Just-In-Time Strategie und der hieraus abgeleiteten Forderung
nach Erfüllung des Hol-Prinzips wollten 84,6% der in die Befragung einbezogenen Unternehmen eine KANBAN-Steuerung realisieren. Daneben wurden von anderen Unternehmen
die Einführung einer belastungsorientierten Auftragsfreigabe (15,4%) und das Fortschrittszahlenmodell (3,8%) geplant. Ohne auf die unterschiedlichen Leistungsmerkmale der einzelnen Verfahren einzugehen,181 wird aus der Verteilung der realisierten und der geplanten Maßnahmen zweierlei ersichtlich: Zum einen weisen die Angaben darauf hin, dass einige
Unternehmen mehrere Steuerungskonzepte gleichzeitig zum Einsatz gebracht haben respektive bringen wollen. Zum Zweiten unterstreichen die umfangreichen Neugestaltungsaktivitäten
die Defizite traditioneller Steuerungsverfahren. Sie zeigen, dass Systeme, die durch eine zentralistische und stark arbeitsteilige Steuerungslogik gekennzeichnet sind, keine geeignete Methodik zur Verfügung stellen, mit deren Hilfe logistische Zielgrößen wie Durchlaufzeit, Termintreue, Bestand und Auslastung positiv beeinflusst werden können.182 Eine Vielzahl von
Fragen auf Basis von Qualitätsmerkmalen über alle Ausprägungen und Subsysteme der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität führen bei Nichterfüllung zu Maßnahmen zur Änderung
von Steuerungskonzepten. Dazu gehören die Durchlaufzeiten der Fertigungsaufträge zur Erhöhung der Flexibilität der Fertigung und Reduzierung der Lieferzeiten, die Aus-, Weiterbildung und Motivation der Mitarbeiter, das Sublieferanten-Management sowie die Notwendigkeit zur Bestandsreduzierung. Diese Überlegungen sind auch die Basis für die folgenden
Maßnahmen.
4.4.3.2 Modifikation der Prognose- und Planungssystematik
Sowohl zur Absicherung der eingeführten Steuerungskonzepte als auch zur Verbesserung der
Qualität logistikrelevanter Plandaten wurden von den befragten Unternehmen die Planungsprozesse neu gestaltet. Die Spannbreite der vorgeschlagenen Maßnahmen reicht von der Einführung neuer und Verfeinerung bestehender Planungsmethoden183 (53,8%) über die Änderung der Planungsintervalle184 bis hin zum Abbau von Planungsstufen. Bei der
Neuorganisation der Planungsprozesse ist zu berücksichtigen, dass die Erhöhung des Detaillierungsgrades der Planung kein Selbstzweck darstellen darf. Um Marktimpulse schnell in
ergebniswirksamen Output zu transformieren, sollten weniger die Planungsverfahren verfeinert als vielmehr die Abhängigkeiten von Prognosen und damit auch von Prognosefehlern
durch kurze Durchlaufzeiten reduziert werden.
181
Zur Konzeption und Verfahrensdetails der einzelnen Steuerungssysteme sei für die KANBAN-Steuerung auf Wildemann
(1989b), für die belastungsorientierte Auftragsfreigabe auf Wiendahl (1987), S.206ff. und für das Fortschrittszahlenkonzept
auf Heinemeyer (1988) verwiesen.
182
Vgl. hierzu und zu weiteren Kritikpunkten an klassischen Produktionsplanungs- und –steuerungssystemen Wiendahl
(1987), S.22ff. und Eidenmüller (1988), S.44f.
183
Beispiele hierfür sind die Einführung einer rollierenden Planung oder die Ablösung einer zyklusorientierten durch eine
ereignisorientierten Planung.
184
Dabei haben die überwiegende Mehrzahl der befragten Unternehmen eine Erhöhung der Planungszyklen geplant oder
realisiert (57,7%). Lediglich drei Unternehmen streben eine Reduzierung der Planungszyklen an.
84
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Einführung KANBANSteuerung
84,6
Einführung
belastungsorientierter
Auftragsfreigabe
19,2
80,8
Einführung
3,8
Fortschrittszahlenkonzept
96,2
Änderung der
Planungsmethoden
53,8
Erhöhung der
Planungsintervalle
Reduzierung der
Planungsintervalle
46,2
57,7
42,3
11,5
Maßnahme
geplant
88,5
Änderung der
Dispositionsmethoden
65,4
Erhöhung der
Dispositionszyklen
Nicht
relevant
34,6
69,2
Reduzierung von
Dispositions- und
Planungsstufen
30,8
65,4
34,6
92,3
Losgrößenreduzierung
Losgrößendifferenzierung
nach ABC-Kriterien
7,7
80,8
Einführung von
Standardlosgrößen
0%
15,4
19,2
92,3
10%
20%
30%
40%
50%
7,7
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 38: Informationsflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen
4.4.3.3 Neugestaltung der Disposition
Der Schwerpunkt der Maßnahmen bei der Neugestaltung der Disposition ist ebenfalls von
einer stärkeren Kundenorientierung der Dispositionsaktivitäten geprägt, die den Bedarf und
nicht den Auftrag in den Mittelpunkt der Materialdisposition stellt. Um die angestrebte Angleichung von Produktions- und Absatzraten zu erreichen, wurde von 65,4% der Unternehmen
eine Änderung der Dispositionsmethoden185 und von 69,2% eine Erhöhung der Dispositionszyklen angestrebt. Diese Maßnahmen dienen in erster Linie einer durchgängigen Abwicklung
185
Zum Beispiel die Differenzierung der Disposition in Abhängigkeit von der Prognosesicherheit, Wertigkeit, Volumen und
Mehrfachverwendung der Erzeugnisse.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
85
von planerischen, dispositiven und steuernden Informationsflussaktivitäten. Sie beschränken
sich ausnahmslos auf die horizontale Prozessebene der Logistikkette. Im Gegensatz hierzu
sind bei der Reduzierung von Dispositionsstufen (65,4%) strukturelle Eingriffe innerhalb des
vertikalen Informationsflusses erforderlich. Die Verringerung von Entscheidungsebenen und
die damit verbundene Dezentralisierung dispositiver Aufgabeninhalte ermöglicht neben dem
Abbau von Zeit- und Bestandspuffern eine Verringerung von Dispositionsfehlern und eine
Verbesserung der Termin- und Mengentreue. Denn je mehr Planungs- und Entscheidungsstufen anzutreffen sind, desto höher sind die versteckten Sicherheiten im Informationsfluss und um so mehr Dispositionsverfahren werden eingesetzt, deren unterschiedliche
Optimierungsregeln kaum noch aufeinander abzustimmen sind.186 Basis für die Entscheidung
für diese Gestaltungsmöglichkeit sind hier Fragen mit Bezug auf Qualitätsmerkmale der Ausprägung „Zuverlässigkeit“ und „Souveränität“ hauptsächlich in der Beschaffungslogistik wie
z.B. die Kopplung der Dispositionsaktivitäten an die Frequenz und den Horizont der Kundendaten und einem Sublieferanten-Management, das die Bedeutung der Informationsdurchlaufzeiten für die Flexibilität in der Lieferprozesskette betont.
4.4.3.4 Einführung von Bevorratungsebenen
Bevorratungsebenen haben neben der im vorherigen Abschnitt behandelten physischen Komponente auch einen informatorischen Gestaltungsaspekt, weil sie Entkopplungspunkte zwischen einer prognoseorientierten und einer kundenauftragsbezogenen Produktion darstellen.187
Sie sind notwendig, wenn die Lieferzeiten für Fertigprodukte kürzer sind als die Wiederbeschaffungszeiten der fremdbezogenen und die Durchlaufzeiten der eigengefertigten Erzeugnisse. Als primäres Orientierungskriterium für die Planung und Disposition von Bevorratungsebenen muss deshalb das Verhältnis zwischen Lieferzeit und der Summe aus
Durchlaufzeiten und Wiederbeschaffungszeiten herangezogen werden. Da Bevorratungsebenen, sofern sie nicht ausschließlich dispositiver Art sind, zu Lagerbeständen führen, sollten sie
auf möglichst niedrigen Wertschöpfungsstufen eingerichtet werden. Auf diese Weise kann
sichergestellt werden, dass das Bestandsrisiko minimiert und der Anteil mehrfach verwendbarer Erzeugnisse maximiert werden kann. Voraussetzung für die Einführung tiefer Bevorratungsebenen ist allerdings, dass die Reaktionsgeschwindigkeit in der Produktion und Zulieferung drastisch erhöht wird.
4.4.3.5 Änderung der Losgrößensystematik
Sinkende Auftragsgrößen mit einem wachsenden Anteil kundenindividueller Varianten erfordern ein Überdenken der Losgrößensystematik. Große Losmengen verursachen Bestände, binden Produktions- und Lagerflächen und erzeugen zusätzlichen Steuerungsaufwand. Sie verhindern außerdem eine Kundenorientierung, da sie die Produktion in zeitlicher und mengenmäßiger Hinsicht vom Kundenauftrag anonymisieren. Daher ist es verständlich, wenn 92,3%
der befragten Unternehmen die Produktions- und Beschaffungslosgrößen reduzieren wollten.
Die Verringerung der Losgrößen bedeutet eine Abkehr von traditionellen Losgrößenmodellen.
An die sich auf eine isolierte Partialoptimierung von Bearbeitungsgängen oder Fertigungsabschnitten stützende „wirtschaftlichen Losgrößen“, treten Losgrößen, die am tatsächlichen
Kundenbedarf und am gesamten Auftragsdurchlauf ausgerichtet sind. Weitere Gestaltungsaspekte betreffen die Verfahrensregeln nach denen die Festlegung der Auftragsmengen erfolgen
soll. Sie umfassen die Losgrößendifferenzierung nach ABC-Kriterien (80,8%) und die Anwendung von Standardlosgrößen (92,3%) über mehrere Stufen der logistischen Prozesskette.
186
187
Vgl. Eidenmüller (1991), S.44.
Vgl. hierzu und zur Bildung von Bevorratungsebenen Wildemann (1992), S.57ff.
86
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Durch die Einführung von standardisierten Losgrößen wird eine Harmonisierung der Produktionskapazitäten erreicht. Die Losgrößen sind entsprechend den Bevorratungs- und Dispositionsebenen so abzustufen, dass auf niedrigen Wertschöpfungsstufen größere Losgrößenstandards und auf kundennahen Wertschöpfungsstufen kleine Losgrößen bis hin zur „Losgröße
eins“ produziert und beschafft werden. Fragen auf Basis von Qualitätsmerkmalen der Ausprägung „Entgegenkommen“ in der Potenzial- und Prozessqualität wie Flexibilität in der Produktion zur Bewältigung kurzfristiger Auftragsänderungen im Rahmen der Produktionslogistik
und mangelnde Liefergenauigkeit in Art und Menge und fehlende Termintreue und Flexibilität
in der Distributionslogistik sind Grundlage für die aufgezeigten Maßnahmen.
Die diskutierten Maßnahmen schaffen gemeinsam mit den Neugestaltungsansätzen des Materialflusses die Voraussetzungen für eine stärkere Kunden- und Zeitorientierung in der Wertschöpfungskette. Sie können jedoch aufgrund der wechselseitigen Bedingtheit zwischen den
Transformationsprozessen der Produktion und den raum-zeitlichen Transferprozessen der
Logistik erst dann ihre volle Wirksamkeit entfalten, wenn die Produktionsstrukturen in das
Neugestaltungskonzept eingebunden werden.
4.4.4
Produktionsstruktur
Die zu Grunde liegenden Fragen beziehen sich auf Qualitätsmerkmale der Potenzial-, Prozessund Ergebnisqualität und konzentrieren sich in den Ausprägungen „Zuverlässigkeit“, „Entgegenkommen“ und „Souveränität“ über alle phasenspezifischen Subsysteme der Logistik. Logistische Neugestaltungsmaßnahmen der Produktionsstruktur streben eine möglichst weitgehende Aufhebung arbeitsteiliger Produktionsstrukturen an, mit dem Ziel, Disparitäten und
damit Koordinationserfordernisse zu vermeiden. An Stelle einer Fremdkoordination tritt eine
weitest gehende Selbststeuerung innerhalb definierter Bandbreiten. Maßnahmen zur Reduzierung der Arbeitsteilung in der Fertigung und in der Montage sind neben der Komplettbearbeitung von Teilen und Baugruppen (88,5%), die Substitution (57,7%) und die Zusammenfassung von Arbeitsgängen (92,3%). Diese Maßnahmen haben eine technische und eine raumzeitliche Gestaltungsdimension. Sie tragen dazu bei, dass Schnittstellen abgebaut und sequentiell verlaufende Produktionsprozesse nach dem Fließprinzip strukturiert werden können.
Ein ähnlich positiver Integrationseffekt wie bei der Komplettbearbeitung lässt sich durch die
Einbindung zusätzlicher Aufgabenumfänge in die Wertschöpfungskette erzielen. Dabei
kommt aus logistischer Sicht der Integration von Qualitätssicherungsfunktionen in den Produktionsablauf (96,2%) eine zentrale Bedeutung zu. Denn Bestands- und Zeitpuffer im Material- oder Informationsfluss für Ausschuss, Mehrfachprüfungen und Nacharbeit lassen sich
erst abbauen, wenn entweder eine hohe Prozesssicherheit in der Produktion gegeben ist oder
kurze, selbststeuernde Regelkreise zur Fehlerbeseitigung bestehen.188
188
Vgl. Wildemann (1992), S.28.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Komplettbearbeitung von
Teilen und Baugruppen
88,5
Zusammenfassung von
Arbeitsgängen
42,3
96,2
Produkt- und
Kundenorientierte
Fertigungssegmentierung
3,8
100
Technologieorientierte
Fertigungssegmentierung
0
50
50
23,1
Maßnahme
geplant
Nicht
relevant
76,9
Kapazitative Synchronisation
von Arbeitsgängen
80,8
34,6
Einführung von
Rüstzeitprogrammen
19,2
65,4
65,4
Einrichten flexibler
Arbeitsplätze
0%
7,7
57,7
Integration von
Qualitätssicherungsfunktionen
Vorhalten quantitativer
Überkapazitäten
11,5
92,3
Substitution von
Arbeitsgängen
Teilefamilienorientierte
Fertigungssegmentierung
87
34,6
80,8
20%
40%
19,2
60%
80%
100%
Abbildung 39: Produktionsstrukturbezogene Neugestaltungsmaßnahmen
Die Spezialisierung von Arbeitsinhalten findet ihre Entsprechung in der Organisation von
Fertigungs- und Montageprozessen. So sind funktionale Produktionsstrukturen meist nach
dem Werkstattprinzip in verfahrenstechnische Einheiten untergliedert. Kennzeichnend für
derartige Produktionsstrukturen ist eine gemeinsame Kapazitätsnutzung durch unterschiedliche Produkte und eine extrem große Leistungsverflechtung innerhalb der Wertschöpfungskette. Derartige Merkmale verrichtungsorientierter Organisationsformen verhindern sowohl eine
produktorientierte Optimierung von Durchlaufzeiten und Kosten als auch eine prozessorientierte Ausrichtung der Produktion. Eine nach logistischen Prinzipien strukturierte Produktion
zielt deswegen auf eine objektorientierte Entflechtung der Kapazitäten ab. Durch eine Segmentierung der Fertigungskapazitäten soll den differenzierten Anforderungen von Markt und
Technologie entsprochen werden. Dementsprechend kann die Segmentierung der Fertigung
nach Marktgesichtspunkten produkt- oder kundenorientiert sowie nach Technologiekriterien
auf der Basis von Teilefamilien, Produktabmessungen oder Losgrößen erfolgen. Das Konzept
der Fertigungssegmentierung führt zu Produktionsstrukturen mit einem hohen Autonomiegrad, welche die Vorteile der Fließfertigung mit der Flexibilität der Werkstattfertigung verknüpfen.189 Es ermöglicht eine Fokussierung von Vorfertigungen und Montagen auf die wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten. Aus diesem Grund sind in der
189
Zu den Vor- und Nachteilen der Werkstatt- und Fließfertigung vgl. Dangelmaier (1999), S.315f.
88
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Praxis Lösungsansätze anzutreffen, die sich durch ein Nebeneinander von markt- und technologiebezogenen Segmenten auszeichnen. Wie die Prozessanalyse der Produktionsstrukturen
zeigt, sollten größtenteils insbesondere die Baugruppen- und Endmontage einschließlich der
kundenspezifischen Konfektionierung und Abschlussprüfung zu produkt- oder kundenorientierten Segmenten zusammengefasst werden (100%). Innerhalb der Vorfertigungsbereiche
sind lediglich bei entsprechend hohen Kapazitätsanteilen produktorientierte Segmente anzutreffen. Ansonsten wurden in den vorgelagerten Produktionsstufen quasi-objektorientierte
Fertigungsmodule auf der Grundlage technologischer Abgrenzungskriterien geplant. Derartige
Organisationseinheiten, die sich in der Regel aus mehreren Produktionstechnologien zusammensetzen, beschränken das Flussprinzip auf ein bestimmtes Technologiespektrum (50%)
oder auf bestimmte Teilefamilien (23,1%), die innerhalb einer Produktionseinheit fertig bearbeitet werden.
Flussoptimierte Produktionsstrukturen setzen eine Synchronisation von qualitativen und quantitativen Kapazitäten voraus (80,8%), da mangelnde Abstimmung entweder zu Leerkosten
oder zu Beständen führt.190 Eine Harmonisierung der Kapazitätsquerschnitte aufeinanderfolgender Produktionsstufen stellt eine Angleichung von Liefer- und Produktionsraten sicher, so
dass sich Liege- und Wartezeiten zwischen den einzelnen Bearbeitungsstufen vermeiden lassen.191 Eine bestandslose Synchronisation ist bei vorhandenen Engpässen mit dem Aufbau
von Überkapazitäten, dem Einsatz redundanter Fertigungseinrichtungen oder mit der Freisetzung von Kapazitätsreserven (z.B. Einführung einer dritten Schicht oder Pausendurchlauf)
verbunden. Sie kann in den seltensten Fällen kostenneutral durchgeführt werden, was mitunter
ein Grund dafür sein kann, weshalb diese Maßnahme von relativ wenigen Unternehmen
(34,6%) geplant wurde. Im Gegensatz hierzu haben zur Erhöhung der qualitativen Kapazität
80,8% die Einrichtung flexibler Arbeitsplätze vorgeschlagen und nahezu zwei Drittel der Unternehmen Rüstzeitprogramme geplant. Universelle Arbeitsplätze bieten das notwendige Flexibilitätspotenzial, um umfangreichere Produktionsaufgaben eigenverantwortlich und räumlich konzentriert zu bearbeiten. Sie schaffen die Voraussetzungen, um isolierte Arbeitsgänge
zu reintegrieren und neue Arbeitsstrukturen umzusetzen. Die Einführung von Rüstzeitprogrammen ist die Konsequenz aus den extrem sinkenden, häufig wechselnden Losgrößen. Sie
tragen einerseits den Optimierungsregeln traditioneller Losgrößenmodelle Rechnung und erlauben andererseits eine Flexibilisierung und Harmonisierung flussoptimierter Kapazitätsquerschnitte. Bevor Maßnahmen zur Rüstzeitreduzierung flächendeckend umgesetzt werden, empfiehlt sich aus Wirtschaftlichkeitsgründen eine Konzentration auf Engpassmaschinen und
Betriebsmittel, bei denen die Rüstkosten relativ flach ansteigen. Rüstzeitprogramme müssen
nicht auf die Umsetzung kostenintensiver technischer Konzepte wie automatisierte Werkzeugwechsel oder Werkzeugbestückungssysteme beschränkt sein. Vielmehr sollten neben
Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifizierung auch organisatorische Ansätze zur Rüstzeitreduzierung in die Betrachtung einbezogen werden. Ansatzpunkte hierfür sind die Gestaltung rüstzeitoptimierter Arbeitsplätze, die maschinennahe Lagerung von Werkzeugen, die Bestimmung
rüstgerechter Auftragsreihenfolgen, die Einführung nachvollziehbarer Rüstpläne oder die bearbeitungssynchrone Bereitstellung von Werkzeugen und Vorrichtungen.
4.4.5
Logistikorganisation
Die Ergebnisse der Prozessanalyse bringen zum Ausdruck, dass die Maßnahmenbündel zur
Aufbauorganisation keine eindeutigen Schwerpunkte aufweisen. Statt dessen sind differenzierte Lösungsansätze zu erkennen. Aus dieser Beobachtung lässt sich die Schlussfolgerung
190
191
Vgl. Wildemann (1992), S.29.
Vgl. Eidenmüller (1991), S.117.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
89
ziehen, dass die Neugestaltung der Außen- und Innenstruktur der Logistikorganisation wesentlich stärker von situativen Merkmalen beeinflusst wird als Gestaltungsmaßnahmen, welche
die logistischen Prozesse oder das unmittelbare Umfeld der Logistik betreffen. Fragen mit
Bezug auf Qualitätsmerkmale der Potenzialqualität, die alle phasenspezifischen Subsysteme
tangieren und im Wesentlichen den Ausprägungen „Zuverlässigkeit“ und „Entgegenkommen“
entstammen, bilden die Basis für die folgenden Überlegungen. Dazu gehören eine übersichtliche und logistikorientierte Organisation, die eine hohe Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele besitzt, klare Zuständigkeiten, gut koordinierte Schnittstellen und ausreichende Personalbereitstellung für logistische Tätigkeiten. Aber
auch dem Kunden gegenüber sind klare Verantwortlichkeiten, koordinierte Kommunikation,
ein funktionierendes Projektmanagement und die Erreichbarkeit kompetenter Mitarbeiter mit
einer klaren Vertreterregelung geforderte Qualitäten der Ausprägung „Entgegenkommen“. Zu
den Merkmalen der Prozessqualität, deren Nichterfüllung zu den folgenden Reorganisationsvorhaben führten, gehören jederzeitige Auskunftsfähigkeit über den Status der Auftragsbearbeitung, die Einbindung der Logistik in Produktionsbesprechungen und die Sensibilität für
Fehler die durch vermehrte Schnittstellen und Medienbrüche entstehen.
Im Rahmen der organisatorischen Strukturierung werden Arbeitsinhalte, Kompetenzen und
Verantwortlichkeiten des logistischen Organisationssystems definiert. Dabei wird entschieden, welche Teilprozesse von welchen Organisationseinheiten (Zentralbereiche, Abteilungen
oder Gruppen) ausgeführt und verantwortet werden müssen. Da logistische Organisationssysteme Partialmodelle der Gesamtorganisation darstellen, können sie nicht unabhängig von den
strukturellen Gegebenheiten und Interdependenzen zu anderen Funktionsbereichen gestaltet
werden.192 Infolgedessen sind bei der organisatorischen Gestaltung gleichermaßen Aspekte
der Außen- und Innenstruktur der Logistikorganisation zu berücksichtigen.
4.4.5.1 Reorganisation der Außenstruktur
Die Außenstruktur umfasst die Eingliederung der Unternehmenslogistik in die Gesamtorganisation von Unternehmen und bestimmt die Arbeitsteilung zwischen der Logistik und den übrigen Organisationssystemen. Im Vordergrund stehen Gestaltungsfragen, welche die Festlegung der Kontrollspanne, die hierarchische Eingliederung sowie den Zentralisierungsgrad der
Logistikorganisation betreffen. Dementsprechend unterscheiden sich die Maßnahmenbündel
der Außenstruktur durch den Zentralisierungsgrad und den Integrationsumfang der gewählten
Organisationsform. Sie können aufgrund der logistikimmanenten Wechselbeziehungen zu
anderen Unternehmensfunktionen nicht losgelöst von der Gesamtorganisation der reorganisierenden Unternehmen betrachtet werden.193 Insofern ist es nicht überraschend, wenn sich die
Vielfalt der in der Prozessanalyse erfassten Strukturausprägungen auch bei den aufbauorganisatorischen Gestaltungsmaßnahmen niederschlägt. In Abhängigkeit vom horizontalen und
vertikalen Integrationsumfang wurden von den Unternehmen die vier folgenden Organisationskonzepte gewählt:
192
193
Vgl. Jünemann (1989), S.73.
Vgl. Fiedel (1991), S.4.
90
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Aufbau eines
Zentralbereichs Logisitk
Teilzentralisation in einem
Funktionsbereich
84,6
15,4
Aufbau eines
koordinierenden
Zentralbereichs Logistik
Bildung
funktionsorientierter
Bereichslogistiken
69,2
30,8
61,5
38,5
84,6
15,4
Einführung
funktionsübergreifender
Kollegien
80,8
19,2
Dezentralisierung
logistischer Aktivitäten
und Kompetenzen
30,8
69,2
Gründung neuartiger
Abteilungen oder Gruppen
30,8
69,2
Wegfall von Abteilungen
oder Gruppen
Entstehen zusätzlicher
Abteilungen oder Gruppen
Maßnahme
geplant
73,1
26,9
Nicht
relevant
76,9
23,1
Änderung von
Aufgabeninhalten und
Stellenbeschreibungen
Reduzierung von
Hierarchieebenen
46,2
53,8
80,8
19,2
Verringerung von
7,7
Leitungsspannen
0%
92,3
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 40: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „Logistikorganisation“
a) Aufbau eines Zentralbereichs Logistik (30,8%): Im Rahmen dieses Neugestaltungsansatzes werden sämtliche logistischen Aktivitäten, die bislang von mehreren Verantwortungsbereichen wahrgenommen worden sind, in einer Zentralinstanz gebündelt. Durch die Zusammenfassung wird eine Schnittstellenreduzierung mit dem Ziel angestrebt, die Effizienz der
funktionsübergreifenden Material- und Informationsflussprozesse sowie der hierarchieübergreifenden Managementprozesse zu verbessern. Gleichzeitig soll ein organisatorischer Gegenpol zu den übrigen Leistungseinheiten aufgebaut werden, der es ermöglicht, die logistischen Grundprinzipien umfassend durchzusetzen. Auffallend ist, dass insbesondere
Unternehmen mit einer funktionalen Gesamtorganisation diesen Reorganisationsansatz ge-
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
91
wählt haben.194 Dies lässt die Vermutung zu, dass gerade bei verrichtungsbezogenen Strukturen ein höherer Koordinationsbedarf aufgrund von Inkonsistenzen zwischen horizontalen Logistikprozessen und vertikalen Organisationsprozessen besteht. Die organisatorischen Probleme „resultieren in der Regel aus Zuständigkeitsabgrenzungen und Schnittstellen in einem an
sich durchgehenden Leistungsprozess, aus Zerteilungen von Leistungseinheiten, die, obwohl
sie eine zusammenhängende Leistung erbringen sollen, unterschiedlich zugeordnet wurden
sowie aus sequentiellen Abstimmungsvorgängen, die eigentlich gleichzeitig erfolgen müssten.“195 Idealerweise sollten bei der Einführung einer Zentrallogistik möglichst alle logistischen Prozesse innerhalb eines Verantwortungsbereichs ablaufen.
Unternehmensleitung
Einkauf
Produktion
Absatz
Logistik
Abbildung 41: Zentralbereich Logistik in einer funktionalen Organisation
b) Teilzentralisierung der Logistik in einem Funktionsbereich (15,4%): Bei der Teilzentralisierung werden Logistikaktivitäten ganz oder teilweise unter Federführung eines Funktionsbereichs in einer eigenständigen Leistungseinheit zusammengefasst. Die Zuordnung dieses
Organisationsbereichs ist abhängig von der strategischen Ausrichtung und der Bedeutung logistischer Aktivitäten für den jeweiligen Verantwortungsbereich. So treten bei funktionalen
Organisationsstrukturen Ansätze, welche die Unternehmenslogistik dem Vertrieb, der Produktion oder der Beschaffung unterordnen ebenso auf wie Ansätze, bei denen die Logistik der
kaufmännischen Leitung unterstellt ist.
Unternehmensleitung
Beschaffung
Produktion
Absatz
Logistik
Koordination
Abbildung 42: Teilzentralisierung der Logistik in einem Funktionsbereich
c) Schaffung eines koordinierenden Zentralbereichs Logistik (38,5%): Die koordinierende
Zentrallogistik stellt eine Mischform dar, die eine Aufteilung logistischer Aufgaben und
194
Von den insgesamt acht Unternehmen, die im Rahmen der Reorganisation ihres Logistiksystems einen Zentralbereich
Logistik installieren wollten, hatten sechs eine funktionale Organisationsstruktur.
195
Vgl. Sommerlatte/Wedekind (1990), S.34.
92
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Kompetenzen auf zentrale und dezentrale Abteilungen vorsieht. Der Grundgedanke der koordinierenden Zentrallogistik ist, die Synergieeffekte der Konzentration mit den Vorteilen dezentraler Kompetenzen nach dem Grundsatz „Dezentralisierung soweit wie möglich - Zentralisierung soweit wirtschaftlich notwendig“196 zu verknüpfen. Der Zentralbereich übernimmt
Planungs-, Gestaltungs- und Koordinationsaufgaben für den funktions-, objekt- oder unternehmensübergreifenden Informations- und Materialfluss sowie Service- und Beratungsaufgaben gegenüber den übrigen Organisationseinheiten und externen Partnern innerhalb der logistischen Kette. Demgegenüber sind die dezentralen Leistungseinheiten, die je nach
Zentralisierungsgrad fachlich oder disziplinarisch der Zentrallogistik unterstellt sein können,
für die Abwicklung der operativen Materialfluss- und Informationsflussprozesse verantwortlich. Die Organisationsform der koordinierenden Zentrallogistik ist vorwiegend bei divisionalen Organisationsstrukturen anzutreffen.
Unternehmensleitung
Division 1
Division 2
Division 3
Logistik
Koordination
Abbildung 43: Koordinierender Zentralbereich Logistik in einer objektorientierten Organisation
d) Bildung funktionsorientierter Bereichslogistiken (15,4%): Die Bildung funktionaler
Teillogistiken basiert auf einer dezentralen Integration von Logistikaktivitäten in den Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion oder Absatz. Die operativen Leistungseinheiten wickeln ihre logistischen Aktivitäten in eigener Verantwortung ab. Ausschließlich für Fragestellungen, welche die horizontale Optimierung von Material- und Informationsströmen betreffen,
werden Arbeitsgruppen sowie Projektteams mit einer spezifischen Aufgabenstellung eingesetzt. Die Trennung in eine dezentrale Beschaffungs-, Produktions- sowie Distributionslogistik setzt voraus, dass ein einheitliches logistisches Selbstverständnis, eine klare Schnittstellendefinition sowie ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft zwischen den funktionalen
Teillogistiken vorhanden ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass bekannte Reibungsverluste
gewachsener Organisationskonzepte selbst durch eine Reorganisation der logistischen Strukturen nicht beseitigt werden können.
196
Schäfer (1988), S.649.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
93
Unternehmensleitung
Einkauf
Produktion
Absatz
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Distributionslogistik
Abbildung 44: Funktionale Teillogistiken in einer funktionalen Organisation
Neben den geplanten Maßnahmen der Außenstruktur bei denen Zentralisierungskonzepte eindeutig im Vordergrund stehen,197 sind auch Tendenzen zur Bildung netzwerkartigen Organisationsmodelle festzustellen. So beabsichtigen 19,2% der Unternehmen eine Einführung zeitlich
befristeter oder dauerhafter funktionsübergreifender Kollegien und 30,8% der Unternehmen
beabsichtigen in einem weiteren Schritt eine Dezentralisierung einzelner logistischer Aktivitäten und Kompetenzen.
Unternehmensleitung
Division 1
Logistik
Division 2
Logistik
Division 3
Logistik
Funktionsübergreifende
Kollegien
Koordination
Abbildung 45: Logistik als Netzwerk-Organisation mit funktionsübergreifenden Kollegien
Die Einführung dezentraler Organisationsstrukturen geht von der Annahme aus, dass aufgrund
des Querschnittsansatzes der Logistik weiterhin Schnittstellen zwischen den an der Leistungserstellung beteiligten Bereichen bestehen, die sich auch durch eine Konzentration logistischer
Prozesse nicht vermeiden lassen, wenn nicht sämtliche horizontalen Leistungsprozesse unter
der Verantwortung der Unternehmenslogistik zusammengefasst werden sollen.198 Als weitere
Argumente für eine stärkere Dezentralisierung logistischer Aktivitäten lassen sich anführen,
dass
197
Betrachtet man die Teilzentralisierung ebenfalls als Zentralisierungskonzept, dann haben 84,6% der Unternehmen im
Rahmen der Analyse einen Zentralisierungsansatz verfolgt.
198
Vgl. Sommerlatte/Wedekind (1990), S.34.
94
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
- durch eine organisatorische Zusammenfassung zwar eine Schnittstellenharmonisierung
mit
anderen Funktionsbereichen realisiert werden kann, diese aber gleichzeitig zu einer Erhöhung der Schnittstellenkomplexität innerhalb der verschiedenen Organisationsbereichen
der logistischen Innenstruktur führt;
- die mit dem Konzept der Fertigungssegmentierung verbundene Teilautonomisierung von
Produktionseinheiten eine Dezentralisierung logistischer Funktionen bedingt, um die
angestrebten Integrationseffekte zu realisieren;
- die Kosten einer Zentrallogistik die Spezialisierungsvorteile dieser Koordinationsinstanz
überkompensieren.
Deshalb soll durch die Verlagerung von Entscheidungen und Kompetenzen auf dezentrale
Organisationseinheiten ein stärkerer Problembezug und eine schnellere Reaktionsfähigkeit
innerhalb der logistischen Prozesskette erreicht werden. Voraussetzung für die Dezentralisierung ist ebenso wie bei der Einführung funktionaler Teillogistiken, dass Abstimmungsprozesse zwischen den dezentralen Logistikorganisationen und den funktionalen Organisationseinheiten durch ein entsprechendes Schnittstellenverhalten unterstützt werden. Dies erfordert
neben einer umfassenden Ausrichtung der verschiedenen Wertschöpfungseinheiten an den
logistischen Grundprinzipen eine eindeutige Kompetenzabgrenzung und ein hohes Maß an
Kooperationsfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft.
4.4.5.2 Reorganisation der Innenstruktur
Bei der Gestaltung der Innenstruktur ist eine ähnliche organisatorische Vielfalt festzustellen
wie bei der Außenstruktur. Hier überwiegen Maßnahmen, die infolge der Reorganisation der
Außenorganisation eine Neugestaltung des Instanzengefüges der Logistik zum Inhalt haben.
Kennzeichnend für die synchrone Neuordnung von Innen- und Außenstruktur ist, dass 30,8%
der Unternehmen neue und 23,1% zusätzliche Abteilungen oder Gruppen einführen wollten.
Die Bildung neuartiger Instanzen betrifft in erster Linie die Organisation von Informationsund Materialflussprozessen. Sie erstreckt sich auf die Gründung von Abteilungen, deren Aufgabenprofil sich aus der Produktionsplanung und -steuerung, der Disposition, der Kundenauftragsabwicklung sowie der Lagerhaltung zusammensetzt. Die Absicht zusätzliche Abteilungen
einzuführen ist Ausdruck der wachsenden Komplexität logistischer Aufgaben und der hieraus
resultierenden Spezialisierung der Logistikfunktion im Unternehmen. Sie dient in erster Linie
der Organisation von Managementprozessen und umfasst Abteilungen oder Stabsstellen, die
das Controlling, die Neu- oder Weiterentwicklung von logistischen Systemen sowie die Mitarbeiteraus- und -weiterbildung zum Gegenstand haben.
Von den Unternehmen, die ihre Abteilungsstrukturen ändern wollen, verfolgt die Mehrheit
neben den Ansätzen einer rein funktionalen oder objektorientierten Organisationsform eine
Mischorganisation an, die zwischen einem funktionalen und objektorientierten Strukturierungsansatz einzuordnen ist. Eine Spezialisierung erscheint nach funktionalen Gesichtspunkten immer dann sinnvoll, wenn die Objekte des logistischen Systems relativ homogene Eigenschaften aufweisen und die Funktionen sehr stark differenzieren und deshalb außerordentlich
heterogene Anforderungen an Personal und Sachmittel stellen. Im Gegensatz hierzu ist eine
objektorientierte Struktur anzustreben, wenn die logistischen Objekte in Form von Produkten,
Erzeugnissen oder Kundenaufträgen eine heterogene Struktur aufweisen und infolgedessen
unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter und Sachmittel stellen, aber durch grundsätzlich gleiche Verrichtungen bei der Bearbeitung gekennzeichnet sind. Die Tatsache, dass
bei der Neugestaltung der Innenstruktur vorwiegend Mischformen anzutreffen sind, deutet
darauf hin, dass auch im Bereich der Innenstruktur Gestaltungsansätze verfolgt werden, wel-
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
95
che die Synergievorteile der funktionalen Organisation mit dem Flexibilitäts- und Innovationspotenzial von Objektstrukturen verbinden. Bei einer genaueren Betrachtung realer Mischorganisationen fällt auf, dass insbesondere sekundäre Logistikfunktionen nach funktionalen
Kriterien gebildet werden, während in Abteilungen, die einen engeren Bezug zu Material- und
Informationsflussprozessen aufweisen, verstärkt kundenauftrags- oder produktorientierte Organisationsformen anzutreffen sind. Die Begründung hierfür ergibt sich aus der Optimierungslogik gemischter Organisationsmodelle. Eine objektorientierte Zusammenfassung ist für solche Aufgaben anzustreben, bei denen eine ganzheitliche Bearbeitung möglich ist und zu einer
Reduzierung von flusshemmenden, zeitverbrauchenden Schnittstellen und Kommunikationsbarrieren führt. Funktional ausgerichtete Organisationseinheiten sind für diejenigen Aktivitäten sinnvoll, die eine Konzentration von Fähigkeiten und Wissen oder eine gleichmäßig hohe
Auslastung von Personal- und Technologieressourcen erfordern. Die angestrebten Mischformen variieren zwischen produktorientierter und funktionaler Organisation einerseits und objektbezogener Werkslogistik und funktionaler Zentrallogistik andererseits.
Als Folge der Neuorganisation des Instanzengefüges der Logistik wurde von 26,9% der analysierten Unternehmen eine Auflösung bestehender Abteilungen geplant. Die Auflösung betrifft
Abteilungen, die in anderen Leistungseinheiten aufgrund der Bündelung oder der Neudefinition logistischer Funktionen überflüssig geworden sind. Typische Beispiele hierfür ergeben sich
aus der Bündelung von Transportabteilungen und Lagerbereichen sowie aus der im Rahmen
des Abbaus von Dispositionsstufen vollzogenen Konzentration von Dispositionsaktivitäten in
einem Verantwortungsbereich. Sowohl die Auflösung von Instanzen als auch die Gründung
neuartiger Logistikabteilungen zeigen, dass die Restrukturierung der Innenorganisation nicht
gleichzusetzen ist mit einer pauschalen Zusammenfassung logistischer Aufgabeninhalte.
Vielmehr sollen durch die Bildung eigenständiger Verantwortungsbereiche organisatorische
Redundanzen in Form von Doppeltätigkeiten, Mehrfachkontrollen und -verantwortlichkeiten
bei der Abwicklung von Informationsfluss- und Materialflussprozessen vermieden werden.
Der hierin begründete Integrationseffekt lässt sich dadurch empirisch untermauern, dass in
53,8% der Untersuchungsfälle eine grundlegende Änderung der Aufgabeninhalte innerhalb
der jeweiligen Organisationseinheiten umgesetzt werden soll. Mit der Neugestaltung der Aufgabenumfänge korrespondiert die bei den personellen Reorganisationsmaßnahmen aufgezeigte
Veränderung des Qualifikationsprofils der Mitarbeiter. Sie belegt die These, dass auch logistische Reorganisationen letztendlich erst durch eine simultane Gestaltung von strukturellen,
tätigkeitsbezogenen und personellen Maßnahmen umgesetzt werden können.
Die sich im Rahmen der Reorganisation der Außenstruktur abzeichnenden Dezentralisierungstendenzen spiegeln sich in der von den untersuchten Unternehmen geplanten Neugestaltung
der internen Organisation der Logistik wider. So beabsichtigen 19,2% der Unternehmen eine
Reduzierung der Hierarchiestufen innerhalb der Logistikorganisation, wobei die Leitungsspanne der einzelnen Hierarchieebenen in den meisten Fällen (92,3%) konstant bleiben soll.
Insofern ist davon auszugehen, dass der hierarchisch-organisatorische Einfluss der Logistik in
Zukunft eher zurückgeht und im Sinne einer Managementkonzeption, bei der die Umsetzung
logistischer Grundprinzipien weniger aufgrund struktureller Regelungen als vielmehr auf der
Basis gemeinsamer Ziel- und Wertvorstellungen erfolgt, von Konzepten mit stärker ausgeprägten dezentralen Problemlösungskompetenzen abgelöst wird.
4.4.6 Personelle Ressourcen
Eindeutig im Vordergrund personeller Reorganisationsmaßnahmen steht die Höherqualifizierung der Mitarbeiter. Neben den bereits bei der Reorganisation der Logistikorganisation genannten Qualitätsmerkmalen dienten zusätzlich Fragen mit Merkmalen der Ausprägung „Sou-
96
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
veränität“ als Basis zur Entscheidung für Maßnahmen im Bereich der personellen Ressourcen.
Dazu gehören die regelmäßige Mitarbeiteraus- und -weiterbildung, die Mitarbeitermotivation
und Perspektiven in der fachlichen Laufbahn, eine regelmäßige Leistungsmessung und im
Bereich der Prozessqualität ein proaktives Informationsverhalten gegenüber dem Kunden bei
zu erwartenden Prozessstörungen und ein innerbetriebliches Vertreten von Kundeninteressen.
Die in allen Reorganisationsfällen geplanten Aus- und Weiterbildungsprogramme dienen sowohl der Aktualisierung und Vertiefung der Wissensbasis der Mitarbeiter als auch der Ausbreitung des Logistik-Know-hows auf angrenzende Unternehmensbereiche, Lieferanten und
Abnehmer. Sie umfassen, gemessen an der zeitlichen Inanspruchnahme, in erster Linie interne
Schulungsmaßnahmen. Unternehmensexterne oder überbetriebliche Ausbildungs- und Informationsveranstaltungen werden hierzu ergänzend zur Adaption neuer Erkenntnisse und als
Wissenskatalysator genutzt. Der Bedarf zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter resultiert
aus der Qualifikationslücke zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und den Anforderungen
aus dem Konzept der Neugestaltung. Die hieraus abgeleiteten Qualifizierungsinhalte umfassen
die gesamten Kompetenzen der Mitarbeiter.199 Sie sollten auf die Vermittlung von Kenntnissen über
-
Aufbau, Inhalt und Gestaltungskonzeptionen logistischer Systeme (Fachkompetenz),
-
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente zur Abwicklung logistischer Materialfluss-, Informationsfluss- und Managementprozesse (Methodenkompetenz) sowie
-
bereichs- und unternehmensübergreifende Teamarbeit, Kommunikation, Kooperation
und Konfliktlösung (soziale Kompetenz)
ausgerichtet sein. Neben dem Abbau von Wissensdefiziten bieten Qualifizierungsmaßnahmen
die Möglichkeit zur Überwindung von Willens- und Akzeptanzbarrieren.200 Die von der Neuorganisation betroffenen Mitarbeiter können im Rahmen von Informations- und Schulungsveranstaltungen Probleme, die im Verlauf der Einführung neuer logistischer Strukturen, Prozesse und Verfahren auftreten, unmittelbar diskutieren. Dies hat den Vorteil, dass
problemlösungsorientierte Diskussionsprozesse initiiert werden, in die jeder Mitarbeiter seine
Argumente oder Gegenargumente einbringen kann. Insofern bieten Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ein Forum, um Konflikte zu versachlichen und Widerstände zu lösen. Die
Höherqualifizierung der Mitarbeiter (53,8%) schafft des Weiteren die Voraussetzungen für die
Neugestaltung von Arbeitsinhalten und ermöglicht dadurch eine höhere Flexibilität der personellen Ressourcen. So lässt sich das durch Aufgabenerweiterung, Aufgabenbereicherung und
Job Rotation angestrebte Flexibilitätspotenzial nur realisieren, wenn die Mitarbeiter über entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Maßnahmen zur Aufgabenerweiterung und
Aufgabenbereicherung, die jeweils in 92,3% der analysierten Unternehmen geplant wurden,
zielen auf eine Verringerung arbeitsteiliger Aufgabeninhalte ab, weil sie die Handlungs- und
Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter vergrößern oder ihre Entscheidungskompetenzen erweitern. Beispiele hierfür sind
• der „disponierende Einkäufer“, der gleichzeitig planende und dispositive Aufgaben der Primär- und Sekundärbedarfsermittlung ausübt und die gesamten Einkaufsaktivitäten von den
Vertrags- und Preisverhandlungen bis hin zur Auftragsbearbeitung abwickelt,
• der „steuernde Arbeitsplaner“, der durch eine Integration von Aufgabeninhalten der Arbeitsvorbereitung und der Material- und Auftragssteuerung gekennzeichnet ist sowie
199
200
Vgl. Puhlmann (1985), S.191f.
Vgl. Wildemann (1992), S.231f und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.58f.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
97
• der „steuernde Produktionsmitarbeiter“, der neben der eigentlichen Maschinenbedienung
Aufgaben der Arbeitsverteilung wahrnimmt und für den Materialabruf und die Auftragsfortschrittsüberwachung verantwortlich ist.201
Mitarbeiterschulung
0
100
Höhergruppierung von Mitarbeitern
46,2
53,8
Aufgabenerweiterung
92,3
7,7
Aufgabenbereicherung
92,3
7,7
Maßnahme
geplant
Job-Rotation
Veränderung des Arbeitszeitmodells
30,8
69,2
Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen
Nicht
relevant
84,6
15,4
46,2
53,8
Einführung zeitlich befristeter Problemlösungsgruppen
11,5
88,5
Veränderung der Entlohnungsform
46,2
53,8
Einführung logistikorientierter Leistungsstandards
50
50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 46: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „personelle Ressourcen“
Job Rotation (30,8%), bei dem im Gegensatz zur oben genannten Aufgabenerweiterung oder bereicherung die Struktur der Arbeitsteilung nicht geändert wird, strebt die Vermeidung einer
einseitig funktionalen Spezialisierung an. Durch einen bereichsübergreifenden Mitarbeitereinsatz soll deren Kooperationsbereitschaft gefördert und der Aufbau von Ressortegoismen verhindert werden. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter mit der Notwendigkeit konfrontiert, in
ganzheitlichen Dimensionen Denken und Handeln zu lernen.
Während Konzepte der Arbeitsbereicherung auf das qualitative Flexibilitätspotenzial ausgerichtet sind, zielen Maßnahmen zur Veränderung der Arbeitszeitmodelle (15,4%) auf eine
Erhöhung der zeitlichen Flexibilität der Mitarbeiter ab. Im Vordergrund steht hierbei die Umsetzung der logistischen Gestaltungsprinzipien Zeiteffizienz und Kundennähe. Die Anpassung
an schwankende und zyklische Marktveränderungen soll weniger durch den Auf- und Abbau
von Beständen, sondern vielmehr durch einen flexiblen Mitarbeiter- und Maschineneinsatz
erreicht werden. Der hieraus abgeleiteten Forderung nach einer Synchronisation von Marktund Beschäftigungsverhalten tragen die untersuchten Unternehmen durch die geplante Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen Rechnung. Konzepte zur Flexibilisierung der Arbeitszeit erlauben infolge der Entkopplung von Arbeitszeit und betrieblicher Nutzungszeit nicht
nur eine höhere Kapazitätsauslastung, sie schaffen außerdem die Grundlage dafür, dass nur
201
Vgl. Eidenmüller (1991), S.149.
98
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
solche Kapazitäten bereitgestellt werden, die durch einen entsprechenden Kapazitätsbedarf in
Form von Kundenaufträgen abgedeckt sind.
Ein überdurchschnittliches Logistik-Know-how sowie die qualitative und zeitliche Flexibilität
der Mitarbeiter sind zwar notwendige, aber noch keine hinreichenden Bedingungen für ein
hohes logistisches Leistungsvermögen. Zusätzlich müssen neue Formen der Zusammenarbeit
und monetäre Anreize geschaffen werden, um ungenutzte Leistungsreserven zu erschließen
und vorhandene Potenziale zu unterstützen. So haben 53,8% der analysierten Unternehmen
speziell in der Produktion teilautonome Arbeitsgruppen und 88,5% der Unternehmen Problemlösungsgruppen, die sich aus unterschiedlichen Funktionsbereichen zusammensetzen, geplant. Ziel dieser beiden Teamarbeitskonzepte ist es, den Prozess zur Überwindung stark arbeitsteiliger Unternehmensstrukturen zu unterstützen. Dabei werden unterschiedliche Wege
beschritten. Während teilautonome Gruppenkonzepte funktionsübergreifende Zusammenarbeit und organisatorisches Lernen dauerhaft institutionalisieren, werden im Rahmen von Problemlösungsteams zeitlich befristete Arbeitsgremien gebildet, die sich nach Beendigung der
jeweiligen Aufgabenstellung wieder auflösen. Die Weiterqualifizierung schlägt sich mittelfristig bei über der Hälfte der Unternehmen in einer Höhergruppierung der Mitarbeiter (53,8%)
nieder. Die damit verfolgte Absicht, Flexibilität und Qualifikation zu honorieren und zu fördern, kann als ein möglicher Grund für die geplante (46,2%) Veränderung der Entlohnungsform angesehen werden. Es zeigt sich, dass vor allem traditionelle Akkordlohnsysteme einer
logistischen Optimierung von Wertschöpfungsprozessen entgegenstehen.202 Derartige Lohnmodelle können zwar als geeignete Anreizsysteme für spezialisierte Arbeitsinhalte und konstante Produktionsbedingungen bezeichnet werden. Sie widersprechen jedoch den Bestrebungen nach kurzen Reaktionszeiten und niedrigen Beständen, da sie einseitig auf
mengenorientierten Bemessungsgrundlagen basieren und eine Maximierung von Ausstoß oder
Kapazitätsauslastung forcieren. Die Unternehmen strebten daher die Implementierung von
leistungsorientierten Entlohnungsformen an, die sowohl Anreize zur Steigerung der Einsatzflexibilität und Eigeninitiative der Mitarbeiter schaffen als auch die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung unterstützen. Zur Anwendung kommen insbesondere Prämienlohnsysteme, deren Beurteilungskriterien auf die spezifischen Unternehmensbedingungen
abgestellt sind.203 Dabei werden bei der Festlegung von Zielvereinbarungen verstärkt logistikorientierte Leistungsstandards (50%) wie „Einhaltung von Fertigungsterminen“, „Erreichung
von Durchlaufzeitzielen“ oder „Einhaltung von Bestandsreichweiten“ herangezogen.204 Auf
diese Weise können ebenfalls nachhaltige Verhaltensänderungen im Sinne einer durchgängigen, flussgerechten Gestaltung der Logistikkette erreicht werden.
Nach der Ableitung der Maßnahmenbündel innerhalb der identifizierten Potenzialfaktoren,
soll im folgenden Abschnitt der Umsetzungsprozess erläutert werden.
4.5
Umsetzungs- und Neugestaltungsprozess
Die logistikgerechte Neugestaltung von Produktionsunternehmen verläuft weder eigendynamisch noch nach einem einheitlichen Veränderungsmuster.205 Sie ist das Ergebnis eines von
Menschen getragenen Transformationsprozesses, der in Abhängigkeit von spezifischen Rahmenbedingungen, Zielpräferenzen und Gestaltungsmaßnahmen sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann. Der durch eine Neugestaltung ausgelöste Transformationsprozess
umfasst sämtliche Aktivitäten, die mit der Planung, Einführung und Durchsetzung von Neu-
202
Vgl. Eidenmüller (1991), S.156.
Vgl. Eidenmüller (1991), S.156.
204
Für weitere Beispiele vgl. Weber/Kummer (1994), S.119.
205
Vgl. Wildemann (1991), S.163-166.
203
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
99
gestaltungskonzepten in Verbindung stehen.206 Neugestaltungsprozesse lassen sich nicht allein
auf Basis der Wechselbeziehungen von Zielen, Maßnahmen und Wirkungen durchleuchten.
Eine derartige Vorgehensweise würde dazu führen, dass ausschließlich Anfangs- und Endzustände einer Neugestaltungsepisode miteinander verglichen werden, ohne dass die dynamischen Aspekte organisatorischer Innovationen Berücksichtigung finden. Zudem sind der Prozess und das Konzept der Neugestaltung in der Realität nicht isolierbar. Dafür bestehen zu
viele Rückkopplungen zwischen den Zielen und Maßnahmen einerseits und dem hierzu erforderlichen Weg auf der anderen Seite. Am deutlichsten werden die inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen Konzept und Prozess bei gescheiterten Neugestaltungsprojekten. Hier zeigt sich
oftmals, dass Projekte weniger wegen konzeptionellen Mängeln, sondern in erster Linie aufgrund von Defiziten in der Bewältigung des organisatorischen Wandels abgebrochen werden
müssen.207 Im Umkehrschluss bedeutet dies für den Erfolg von Neugestaltungen in Versorgungsketten, dass selbst der Entwurf exzellenter Systemlösungen keine Garantie für eine Realisierung bietet, wenn deren Umsetzung nicht von einem ebenso durchdachten Veränderungsmanagement getragen wird.
Wie aus Abbildung 47 hervorgeht, setzt sich der Neugestaltungsprozess in Versorgungsketten
aus einer sachlich-methodischen und einer sozio-kulturellen Komponente zusammen. Die
sachlich-methodische Komponente betrachtet den Prozess der Neugestaltung als deterministische Abfolge von Planungs-, Steuerungs- und Realisierungsvorgängen. Sie geht davon aus,
dass die Neuausrichtung von Unternehmen nach logistischen Prinzipien auf rationalen Entscheidungskalkülen basiert und demzufolge gestaltbar ist. Gegenstand der sachlichmethodischen Gestaltung von Transformationsprozessen ist neben der Entwicklung geeigneter
Analyseinstrumente und Problemlösungsverfahren,208 die Festlegung der inhaltlichen und
zeitlichen Phasen von Neugestaltungsvorhaben sowie die Koordination arbeitsteiliger Aufgaben zur Implementierung.
Die sozio-kulturelle Komponente fokussiert die angestrebten Verhaltensänderungen struktureller Innovationen. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass die Neugestaltung von Versorgungsketten mit tiefgreifenden Einschnitten verbunden ist, da historisch gewachsene, von
Funktions- und Bestandsoptimierung geprägte Strukturen und Denkweisen bewusst in Frage
gestellt werden.209 „Eine Neuorganisation unter logistischen Gesichtspunkten erfordert sowohl
vom Management als auch von der Belegschaft ein grundlegendes Umdenken. Der Aufgabenumfang in vielen Abteilungen verändert sich drastisch. Manager verlieren oder gewinnen an
Macht und Einfluss und nicht wenige Mitarbeiter erhalten veränderte Aufgabenbereiche. Das
neue logistische Denken ist mit dem alten Bereichsdenken nicht mehr vereinbar.“210 Um dem
hieraus resultierenden Konfliktpotenzial zu begegnen, ist ein Management des Neugestaltungsprozesses notwendig, das sowohl auf den Abbau von Fähigkeits-, Willens- und Machtbarrieren ausgerichtet ist als auch prozessbegleitende Maßnahmen zur Förderung des organisatorischen Wandels zum Inhalt hat. Als Untersuchungsobjekte der sozio-kulturellen
Komponente des Neugestaltungsprozesses sollen die Aktoren und Promotoren der Neugestaltung und die Art der Systemveränderung betrachtet werden.
206
Vgl. Puhlmann (1985), S.193.
Die von Knopf durchgeführten Explorationen über die Ursachen abgebrochener Reorganisationsprojekte unterstreichen
diese These. So kommt Knopf (1975), S.339ff bei der empirischen Analyse von insgesamt 374 Unternehmen zu dem Ergebnis, dass prozessbezogene Gründe für den Abbruch von Reorganisationsprozessen wie „Erklärter Widerstand der Betroffenen“, „Mangelndes Anpassungsvermögen der Betroffenen“ oder „Falsch gewählter Zeitpunkt“ eine weitaus höhere Bedeutung haben als Unzulänglichkeiten in der Konzeption des neuen Organisationssystems.
208
Zu Problemlösungstechniken bei der Organisationsgestaltung vgl. Bühner (1991), S.17ff.
209
Vgl. Weber/Kummer (1994), S.253.
210
Vgl. Fiedel (1991), S.4.
207
100
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Der sozio-kulturelle Wandel wird vor allem als organisatorischer Lernprozess verstanden.211
Im Vordergrund steht die These, dass ein individueller Erkenntnisfortschritt für die Umsetzung organisatorischer Innovationen nicht ausreicht. Um unternehmensweit Veränderungen
im Denken und Verhalten herbeizuführen, ist ein kollektiver Lernprozess erforderlich, an dem
ressort- und hierarchieübergreifend alle Unternehmensfunktionen zu beteiligen sind. Dies gilt
insbesondere für die Neugestaltung logistischer Organisationsstrukturen. Gerade die Einführung bereichsübergreifender Prozessketten setzt voraus, „dass Wissen und Erkenntnisse zwischen Organisationsmitgliedern ausgetauscht werden, dass Konsensus darüber erzielt und dass
ein abgestimmtes, zielgerichtetes Verhalten aller Funktionsbereiche daraus abgeleitet wird.“212
Das Konzept des organisatorischen Lernens geht einen Schritt weiter als der Change Management-Ansatz213 oder die meisten traditionellen Formen der Organisationsentwicklung. Die
angestrebten Verhaltensänderungen beruhen weniger auf einem an der Vergangenheit ausgerichteten politischen Konfliktlösungsprozess zur Überwindung eingefahrener Macht- und
Denkstrukturen. Sie basieren auf einem an der Zukunft orientierten Problemlösungsprozess,
bei dem der Wandel von Verhaltensweisen durch einen Bewusstseinswandel in der Organisation ausgelöst wird. Dadurch soll das Chancenpotenzial von organisatorischen Innovationen
herausgestellt werden. Neugestaltungsprozesse werden neben Produkt- und Prozessinnovationen als gleichwertiger Bestandteil der Weiterentwicklung von Unternehmen angesehen. Aus
dieser Sichtweise resultiert der wesentliche Vorteil, dass organisatorische Erneuerungen nicht
mit Negativattributen wie Einschränkung von Karrierechancen, Beschneidung von Entscheidungskompetenzen oder Prestigeverlusten,214 besetzt werden müssen und somit einen positiven Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit leisten können.
Die sachlich-methodischen und sozio-kulturellen Komponenten spiegeln die Komplexität
organisatorischer Transformationsprozesse wider. Sie zeigen, dass die Bewältigung tiefgreifender Veränderungen zu einer der zentralen Aufgaben von Neugestaltungsprozessen zu zählen ist. Dies gilt um so mehr, als sich im Bereich der Organisationsgestaltung ähnliche Beschleunigungstendenzen abzeichnen wie bei Produkt- und Prozessinnovationen. Falls es
zutrifft, dass sich Zyklen der Neugestaltungsprozesse aufgrund der zunehmenden Umweltdynamik ständig verkürzen, dann müssen Überlegungen, die bislang nur für die Produktentwicklung oder die Einführung neuer Produktionstechnologien angestellt worden sind, auch auf die
Veränderungen von Organisationen übertragen werden. In diesem Zusammenhang ist es
durchaus vorstellbar, dass in Analogie zu Produktinnovationen der Nutzen der Prozessneugestaltung im Zeitverlauf abnimmt, so dass nur diejenigen Unternehmen nachhaltige Wettbewerbserfolge erzielen, die organisatorische Innovationen rechtzeitig und schnell realisieren.
Aus dieser Betrachtung heraus ergeben sich neue Anforderungen an die Methoden der organisatorischen Gestaltung, die zeitliche Gültigkeit von strukturellen Regelungen, das Selbstverständnis der Organisation sowie an die Lernbereitschaft und –geschwindigkeit von Organisationen, v.a. im Hinblick auf zukünftige Wettbewerbsvorteile.
211
Vgl. Sommerlatte (1990), S.4ff.
Vgl. Sommerlatte (1990), S.4.
213
Zum Beitrag des Change Management bei der Einführung logistikorientierter Organisationsstrukturen vgl. Fiedel (1991),
S.18ff.
214
Vgl. Fiedel (1991), S.20.
212
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
101
Komponenten von Neugestaltungsprozessen
Sachlich-methodische Komponente
Sozio-kulturelle Komponente
• Phasen der Implementierung
• Aktoren und Promotoren
• Organisation des Neugestaltungsprozesses
• Art der Systemveränderung
Abbildung 47: Komponenten von Neugestaltungsprozessen215
4.5.1 Phasen der Implementierung von Neugestaltungsprozessen
In der Literatur sind verschiedene Vorschläge zur Systematisierung von Veränderungsprozessen anzutreffen.216 Die Varianten reichen von organisationstheoretischen Klassifizierungsansätzen bis hin zu Modellen zur Strukturierung von Fabrikplanungs- oder Investitionsentscheidungsprozessen. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen durch die Art der Fragestellung, die
den jeweiligen Phasenkonzepten zu Grunde liegen. Gemeinsam ist den Modellen, dass sie
gleichermaßen sachlich-logische Aktivitätenbündel und zeitlich aufeinanderfolgende Stadien
von tiefgreifenden Veränderungen abzugrenzen versuchen.217 Sie zielen darauf ab, die Komplexität von Problemlösungsprozessen zu reduzieren und schaffen auf diese Weise die Voraussetzungen für eine arbeitsteilige Durchführung inhaltlich unterschiedlicher Planungs-,
Gestaltungs- und Realisierungsaktivitäten. Gleichzeitig werden durch die Abgrenzung in sich
geschlossener Projektabschnitte Fixpunkte definiert, an denen der Entwicklungsfortschritt von
Neugestaltungsprozessen überprüft und über die weitere Vorgehensweise entschieden werden
kann.218 Der in Abbildung 48 aufgezeigte Phasenplan folgt der Grundkonzeption der in der
Literatur anzutreffenden Modellvorstellungen. Er besteht aus fünf Phasen, die während einer
Neugestaltungsepisode mit zunehmender Präzisierung und Konkretisierung durchlaufen werden, und setzt sich aus den willensbildenden Prozessabschnitten der Projektinitiierung, der
Analyse und Konzeptionierung sowie den willensdurchsetzenden Phasen der Realisierung und
Konsolidierung zusammen.219
215
Quelle: Hadamitzky (1995), S.96.
Stellvertretend für die zahlreichen Vorschläge siehe Übersicht bei Knopf (1975), S.68ff und die dort zitierte Literatur.
217
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.36.
218
Vgl. Fey (1989), S.211.
219
Die nachfolgenden Ausführungen stützen sich auf den von Wildemann (1992), S.225ff. entwickelten Phasenplan zur
Einführung einer Just-In-Time Produktion und Logistik.
216
102
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Initiierung
Analyse
Konzeption
Realisierung
Konsolidierung
-Projektvorbereitung
-Zielformulierung
-Festlegung
Projektorganisation
-Verabschiedung
Vorgehensweise
-Auswahl Projektmitarbeiter
-Qualifizierung
-Mitarbeiterinformation
-Stärken/
SchwächenAnalysen
-Wettbewerbsvergleiche
-Systemanalyse
-Potenzialabschätzung
-Entwicklung,
Bewertung und
Auswahl von
Gestaltungsalternativen
-Ableitung von
Maßnahmenkatalogen
-Durchführung
von Wirtschaftlichkeitsrechnungen
-Erstellung Realisierungsplan
-Beschaffung von
Sach- und
Betriebsmitten
-Anpassung EDVProgramm, Planungsparameter
und Organisationshilfsmittel
-Umbau und
Umstellung von
Arbeitsplätzen
-Mitarbeiterqualifizierung
-Rückführung in
formale
Linienorganisation
-Stabilisierung der
Maßnahmen
-Erfolgs- und
Wirtschaftlichkeitskontrolle
Zeit
220
Abbildung 48: Phasenmodell zur Implementierung von Neugestaltungsprozessen
4.5.1.1 Projektinitiierung
In der Initiierungsphase werden alle Vorbereitungen für die Durchführung von organisatorischen Transformationsprozessen getroffen. Im Vordergrund stehen Abklärungen über Zielsetzungen und Aufgabenstellung, die Festlegung der Projektorganisation, die Bereitstellung personeller und finanzieller Ressourcen, die Besetzung von Projektgruppen und die
Verabschiedung der Vorgehensweise. Um hinreichende Methoden- und Sachkompetenzen
aufzubauen, sind die in den Veränderungsprozess aktiv eingebunden Promotoren und Aktoren
bereits in der Vorbereitungsphase zu qualifizieren. Entscheidend für den späteren Erfolg des
Neugestaltungsprozesses ist, „dass sich die Beteiligten sehr schnell der strategischen Bedeutung einer kundennahen Produktion und Beschaffung bewusst werden und erkennen, dass
persönliches Engagement zur Lösung bestehender Probleme und Konflikte beiträgt.“221 Des
Weiteren sind die von der Neugestaltung unmittelbar betroffenen Mitarbeiter und die mitbestimmungspflichtigen Organe über die Notwendigkeit und den Ablauf des Projektes zu informieren. Denn oftmals wird die Bedeutung einer projektunterstützenden Informationspolitik
für die Akzeptanz von Neugestaltungskonzepten unterschätzt.222 Es wird verkannt, dass mit
der Entscheidung, einen Wandlungsprozess zu initiieren, eine Veränderungsabsicht kommuniziert und eine generelle Richtung für die Neugestaltung vorgegeben werden sollte. Als Instrumente der zur Förderung des Prozesses der Neugestaltung sind regelmäßige Informationen
über Aktivitäten und Zwischenergebnisse unerlässlich.
4.5.1.2 Analyse
Die Analysephase umfasst eine Bestandsaufnahme des neu zu gestaltenden Logistiksystems in
quantitativer und qualitativer Hinsicht mit dem Ziel, einen realistischen Gesamteindruck sowohl über die Leistungsfähigkeit der logistischen Prozesse und Strukturen als auch über die
erschließbaren Verbesserungspotenziale zu gewinnen. Die Analysefelder können sich auf die
einzelnen Komponenten des logistischen Systems sowie dessen interne und externe Umwelt
erstrecken. Zur Ermittlung von Defiziten dient eine auf das neu zu gestaltende Logistiksystem
220
Vgl. Wildemann (1992), S.226.
Vgl. Wildemann (1992), S.225.
222
Vgl. Fiedel (1991), S.6 und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.267ff.
221
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
103
bezogene Stärken- und Schwächen-Analyse zur Diagnose des eigenen Leistungsvermögens.
Um im Rahmen der Neugestaltung das strategische Erfolgspotenzial der Logistik zu erschließen, ist zusätzlich ein Vergleich mit den Markt- und Wettbewerbsanforderungen erforderlich,
um zusammen mit dem eigenem logistischem Leistungspotenzial eine umfassende Bestandsaufnahme zu ermöglichen, aus der strategische Optionen für das zukünftige Logistiksystem abgeleitet werden können. Als Methoden zur Analyse der Ist-Situation können Auswertungen
von
Primärdaten
und
Sekundärdokumenten,
Selbstaufschreibungen,
Multimomentaufnahmen, standardisierte Fragebögen und Checklisten sowie Interviewtechniken zur Anwendung kommen. Letztere unterscheiden sich gegenüber den übrigen Verfahren
durch die Möglichkeit, bestehende Schwachstellen im Dialog mit den verantwortlichen Mitarbeitern zu lokalisieren. Auf diese Weise kann der Sensibilisierungsfunktion der Analysephase
Rechnung getragen werden. Durch eine kritische Auseinandersetzung mit bestehenden Abläufen wird das Problemverständnis der Mitarbeiter gefördert und deren Problemlösungskapazität
in den Diagnoseprozess eingebunden, so dass erste Anregungen für die Neugestaltung logistischer Prozesse und Strukturen gewonnen werden können. Infolgedessen stellen die Ergebnisse
der Ist-Analyse in zweifacher Hinsicht eine wesentliche Grundlage für den weiteren Projektverlauf dar. Sie schaffen zum einen die Voraussetzungen für die Quantifizierung der Leistungsreserven und bilden zum anderen die Ausgangsbasis für Ansatzpunkte zur Entwicklung
von Gestaltungsalternativen. Aus diesen beiden Gründen sind an die Qualität der erhobenen
Daten hohe Anforderungen zu stellen.
4.5.1.3 Konzeptionierung
Im Vordergrund der Konzeptionsphase stehen Entwurf, Bewertung und Auswahl von Gestaltungsalternativen zur Neuausrichtung logistischer Prozesse und Strukturen. Ausgehend von
den identifizierten Schwachstellen sind Maßnahmenbündel zur Erreichung der angestrebten
Neugestaltungsziele zu konkretisieren. Bei der Erarbeitung der Konzeptalternativen besteht
die Problematik, dass robuste Orientierungsgrößen für die Konfiguration des zukünftigen Logistiksystems aufgrund eingefahrener Denk- und Verhaltensweisen meist fehlen. Zwar bieten
Zielgrößen und Schwachstellen geeignete Anhaltspunkte für die Umgestaltung von Materialfluss-, Informationsfluss- und Managementprozessen, doch reichen diese für den Übergang zu
völlig neuartigen Systemstrukturen oftmals nicht aus. Es besteht die Gefahr, dass durch die
Umsetzung zieladäquater Einzelaktionen lediglich eine oberflächliche Korrektur historisch
gewachsener Strukturen vorgenommen wird, aber keine Quantensprünge bei der Neugestaltung des logistischen Gesamtsystems erreicht werden.223
4.5.1.4 Realisierung
Die Realisierungsphase beinhaltet die Umsetzung der verabschiedeten Maßnahmenbündel.
Als Grundlage hierfür empfehlen sich Pläne, die einen detaillierten Katalog der notwendigen
Realisierungsschritte enthalten.224 In Abhängigkeit vom Gestaltungsumfang der ausgewählten
Sollkonzeption können folgende Aktivitäten Gegenstand der Realisierungsphase sein:
- Beschaffung von Sach- und Betriebsmitteln,
- Anpassung von EDV-Programmen,
- Um- und Neubau von Lagern, Produktions- und Bürogebäuden,
- Umstellung von Betriebsmitteln,
223
224
Vgl. Wildemann (1992), S.225.
Vgl. Wildemann (1992), S.228.
104
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
- Umzug und Neugestaltung von Arbeitsplätzen,
- Verlagerung oder Verkauf von Produktions- und Lagerflächen,
- Überarbeitung von Arbeitsunterlagen, Fertigungsplänen, Organisationsrichtlinien und Organigrammen,
- Qualifizierung, Umsetzung, Beschaffung und gegebenenfalls Freisetzung von Mitarbeitern.
Bei der Neugestaltung der Material- und Informationsflüsse sind notwendige Unterbrechungen innerhalb der betroffenen Bereiche auf ein notwendiges Mindestmaß zu beschränken.
Ferner ist zu berücksichtigen, dass mit einem angestrebten Bestandsabbau immer Beschäftigungseffekte verbunden sind. Infolgedessen müssen im Rahmen der Umsetzung bestandsreduzierender Maßnahmen die Kapazitätsprofile der technischen und personellen Ressourcen
sorgfältig mit der Verringerung der in Beständen gebundenen Kapazitätspuffern abgestimmt
werden.
4.5.1.5 Konsolidierung
In der Konsolidierungsphase erfolgt die formale Rückführung der Projekte in die Linienorganisation. Dort ist sicherzustellen, dass die Maßnahmen konsequent angewandt werden und neu
gestaltete Bereiche nicht wieder in den ursprünglichen Zustand zurückfallen.225 Voraussetzung für eine nachhaltige Stabilisierung ist, dass die Vorteile der neu entwickelten Verhaltensund Strukturregeln von den Mitarbeitern auch tatsächlich nachvollziehbar sind. Einen weiteren Schwerpunkt der Konsolidierungsphase bildet die Beurteilung der durch die Neugestaltung erzielten Wirkungen. Anhand eines Projekt-Controllings sind die Maßnahmen, die im
Verlauf des Transformationsprozesses aufgetretenen Probleme und die erreichten Ergebnisse
auszuwerten, um einmal begangene Fehler künftig zu vermeiden und positive Lerneffekte bei
der Ausweitung des Konzepts auf neue Felder oder Produkte zu erzielen.
Bei der Durchführung realer Veränderungsprozesse sind die verschiedenen Phasen der Neugestaltung weder klar voneinander abgegrenzt noch ausschließlich nacheinander durchzuführen. Vielmehr handelt es sich um fließende Übergänge mit einem Ineinandergreifen der einzelnen Stadien und zahlreichen Rückkopplungen im Planungsablauf. Insofern bilden
Phasenmodelle in erster Linie eine formale Vorgehensweise. Organisatorische Transformationsprozesse verlaufen nicht nach streng sequentiellen Gesetzmäßigkeiten, sondern eher auf
der Basis von Regelkreismechanismen. So konnten über die Dauer der einzelnen Projektabschnitte nur wenige, zudem sehr unscharfe Aussagen gewonnen werden. Die Streuung der
Durchführungsdauer der einzelnen Phasen führt dazu, dass sich keine konkreten Planungsgrößen für die zeitliche Strukturierung von Neugestaltungsprozessen ableiten lassen.226 Vielmehr
muss bei der Planung des Zeitprofils struktureller Veränderungen von den unternehmensspezifischen Besonderheiten ausgegangen werden. Als zentrale Einflussgrößen lassen sich Inhalt
und Umfang der Maßnahmen, die quantitative und qualitative Zusammensetzung der für die
Neugestaltung zur Verfügung stehenden Personalressourcen und der jeweils vorhandene Problemlösungsdruck anführen.
Die oft mehrjährige Dauer der Projekte weist auf die langfristigen Konsequenzen tiefgreifender Veränderungen hin. Offensichtlich trifft zu, dass organisatorisches Lernen in der Logistik
nicht mit kurzfristigen Verbesserungsprogrammen gleichzusetzen ist und sich historisch ge-
225
226
Vgl. Wildemann (1992), S.228.
Vgl. Wildemann (1992), S.229.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
105
wachsene Machtstrukturen und langjährig gewohnte Verhaltensweisen nur allmählich und mit
intensiven Anstrengungen reformieren lassen.
4.5.2 Organisation des Neugestaltungsprozesses
Strukturelle Neugestaltungsprozesse unterscheiden sich von weniger tiefgreifenden Veränderungen in doppelter Hinsicht: Zum einen existieren für den Prozess des organisatorischen
Wandels in den seltensten Fällen fest vorgegebene Verhaltensregeln, da formale Organisationssysteme in erster Linie auf die Koordination standardisierter Routineabläufe ausgerichtet
sind. Zum Zweiten trifft nach wie vor zu, dass außergewöhnliche Neugestaltungsvorhaben
weder von der Linienorganisation noch als Stabsaufgabe zu bewältigen sind.227 So fehlt der
Linienorganisation häufig das methodische Rüstzeug, um neuartige Gestaltungsansätze bereichsübergreifend umzusetzen, während Stabsabteilungen zwar über ein entsprechendes Methodenwissen verfügen, aber mit den von ihnen entwickelten Konzepten in vielen Fällen auf
wenig Akzeptanz stoßen. Die Neugestaltung logistischer Systeme zählt deshalb zu den typischen Aufgaben von Projektorganisationen.228 Projektorganisationen dienen als zur formalen
Organisation ergänzende, zeitlich befristete Organisationssysteme. Sie sind von operativen
Sachzwängen unbelastet und schaffen dadurch den Freiraum, um neue Wege bei der Gestaltung und Durchführung logistischer Reorganisationen zu beschreiten. Neben diesem grundsätzlichen Vorteil bieten Projektorganisationen eine institutionelle Plattform zur schnittstellenüberwindenden interdisziplinären Zusammenarbeit. Sie ermöglichen funktionale
Strukturen aufzubrechen und erlauben bereits in einer frühen Phase des Neugestaltungsprozesses, Erfahrungen im prozessorientierten Denken und Handeln zu sammeln. Da die Eingliederung der Projektorganisation in das formale Organisationssystem, dessen Neugestaltung
Gegenstand des Projektes ist, zu einer der anspruchsvollsten Aufgaben des Managements von
Neugestaltungsprozessen gehört,229 ist bei der Auswahl einer geeigneten Projektorganisation
besondere Sorgfalt anzubringen. Die hierfür in Frage kommenden Alternativen lassen sich auf
folgende drei Grundformen zurückführen:230
4.5.2.1 Einflussprojektorganisation
Kennzeichnend hierfür ist die Einrichtung einer projektkoordinierenden Stabsstelle in die formale Organisationsstruktur. Die Stabsstelle besitzt weder funktionale noch disziplinarische
Weisungsbefugnisse. Sie sorgt für einen geordneten Ablauf des Projekts, indem sie den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Teilprojekten sicherstellt und an der Vorbereitung von Entscheidungen mitwirkt. Die operative Bearbeitung der jeweiligen Projektaufgaben
untersteht der Verantwortung der betroffenen Bereiche der Basisorganisation. Zentrale Projektentscheidungen sind übergeordneten Linieninstanzen vorbehalten. Da die projektkoordinierende Stabsstelle lediglich über eine informale Kompetenz verfügt, wird der Einfluss dieser
Stelle auf den Projektinhalt wesentlich durch die Akzeptanz und die Fachautorität des Projektkoordinators bestimmt.
4.5.2.2 Reine Projektorganisation
Im Unterschied zur Einflussprojektorganisation zeichnet sich diese Projektform durch einen
hohen Autonomiegrad aus. Hier werden eigenverantwortliche Projekteinheiten aufgebaut, für
227
Vgl. Wildemann (1991), S.163 und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.57.
Vgl. Wildemann (1991), S.163.
229
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.277.
230
Vgl. Bühner (1991), S.205ff.
228
106
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
die Mitarbeiter aus verschiedenen Fachressorts zur Lösung einer bestimmten Projektaufgabe
temporär oder permanent freigestellt werden.231 Die Projektmitarbeiter sind für den Verlauf
des Gestaltungsprozesses in fachlicher und disziplinarischer Hinsicht den Leitern der jeweiligen Projektteams unterstellt. Die reine Projektorganisation ermöglicht eine eindeutige Ressourcenzuordnung und gewährleistet eine klare Abgrenzung von Kompetenzen. Sie birgt jedoch die Gefahr, dass innerhalb der Projekte Konzepte entwickelt werden, die nicht mit den
Vorstellungen des Linienmanagements übereinstimmen.
4.5.2.3 Matrix-Projektorganisation
Diese Form strebt eine gleichgewichtige Aufteilung von Kompetenzen zwischen den involvierten Fachbereichen und dem Projektsystem an. In der Regel erhält die Projektgruppe für die
Bearbeitung der Projektaufgabe funktionale Weisungsbefugnisse, während die disziplinarische Kompetenz in den Funktionseinheiten verbleibt. Das Leistungspotenzial der MatrixProjektorganisation liegt in den programmierten Schnittstellen, die gleichzeitig Ressortegoismen versachlichen sowie funktionsübergreifende Problemlösungen erzeugen sollen. Allerdings können die in der Matrix-Organisation institutionalisierten Schnittstellen auch ein negatives Konfliktpotenzial provozieren. Die Matrix-Projektorganisation erfordert deshalb eine
hohe Kooperationsbereitschaft der an der Bearbeitung der Projekte beteiligten Mitarbeiter.
Die unterschiedlichen Formen der Projektorganisation können sowohl alternativ als auch innerhalb der einzelnen Phasen des Neugestaltungszyklusses alternierend eingesetzt werden.
Letzteres Vorgehen setzt jedoch eine extrem hohe organisatorische Flexibilität voraus. Bei
den analysierten Unternehmen fand nur in einem Fall ein Wechsel zwischen der Einflussprojektorganisation, die in der Analysephase zur Anwendung gekommen ist, und der reinen Projektorganisation statt. Die bevorzugten Formen waren während des beobachteten Neugestaltungsprozesses jeweils mit 38,5% die reine Projektorganisation und die
Einflussprojektorganisation. Sechs Unternehmen wählten die Matrixstruktur als institutionelles Instrument zur Abwicklung des Neugestaltungsprojektes.
Unabhängig von der Art der strukturellen Eingliederung müssen Projekte in eine eigenständige Führungsstruktur eingebunden werden.232 Das Führungssystem legt den internen Aufbau
der Projektorganisation fest. Es regelt die Aufgaben, die Verantwortlichkeiten und die Gliederung des Instanzengefüges. Hierbei muss den Besonderheiten logistischer Neugestaltungsprozesse Rechnung getragen werden. Insbesondere gilt es, durch eine hierarchie- und ressortübergreifende Zusammensetzung des Gesamtprojekts die Voraussetzungen für die Umsetzung
ganzheitlicher Problemlösungen zu schaffen. Als mögliche Instanzen können
Auftraggeber,
Steuerungs- und Entscheidungsausschuss,
Projektleiter und
Projektmitglieder
angeführt werden. Zu den wesentlichen Aufgaben des Auftraggebers zählen die Genehmigung
des Projektes und dessen grundsätzliche Ausrichtung. Der Projektleiter trägt die Gesamtverantwortung für das Projekt. Der Steuerungs- und Entscheidungsausschuss setzt sich aus Mitgliedern der Unternehmensführung zusammen und bildet gleichzeitig den institutionellen
Rahmen für die Machtpromotoren. Seine Aufgabe ist die Verabschiedung von Zwischen- und
231
In der Literatur wird auch der Begriff „Task-Force” verwendet. Vgl. Bühner (1991), S.205 und Kirsch/Esser/Gabele
(1979), S. 278.
232
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.278.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
107
Endergebnissen sowie die Durchführung von Fortschrittskontrollen. Das Steuerungsteam hat
zudem gegenüber den übrigen Projektinstanzen eine Beratungs- und Unterstützungsfunktion.
Zu den Aufgaben der Mitglieder des Steuerungsgremiums gehört es, den Prozess des
organisatorischen Wandels zu begleiten, geeignete Mitarbeiter aus den Fachbereichen
freizustellen, Gestaltungsergebnisse im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit zu hinterfragen und
Möglichkeiten zur Übertragbarkeit des Neugestaltungskonzeptes auf die eigenen
Verantwortungsbereiche aufzuzeigen.
Die Projektmitglieder sind verantwortlich für die Bearbeitung der definierten Neugestaltungsaufgaben. Sie führen Analysen durch, entwickeln Gestaltungsalternativen und begleiten das
Projekt bis in die Konsolidierungsphase. Bei der Zusammensetzung der Projektgruppen ist
darauf zu achten, dass die Mitarbeiter zu den Leistungsträgern gehören und im Unternehmen
akzeptiert werden. Des Weiteren muss bei der Mitarbeiterauswahl sichergestellt sein, dass der
im Unternehmen vorhandene Wissens- und Erfahrungsschatz in den jeweiligen Projektteams
zusammengeführt und dem gesamten Lernprozess zugänglich gemacht wird. Die Gestaltung
der Innenstruktur hängt von der Bedeutung des Projekts, der Unternehmensgröße und den
Projekterfahrungen des jeweiligen Unternehmens ab. Demzufolge können in der Praxis vielfältige Ausprägungen von Projektorganisationsformen zur Anwendung kommen.
4.5.3 Art der Systemveränderung
Die durch die Neugestaltung logistischer Prozesse ausgelösten Veränderungen lassen sich in
Abhängigkeit von der Vorgehensweise, mit der die angestrebten Ziele umgesetzt werden sollen, unterscheiden in:
- kontinuierliche Veränderung,
- stufenweise Neugestaltung oder
- sprunghafte Neugestaltung.233
Eine sprunghafte Veränderung bedeutet, dass Strukturen und Prozesse in einem einzigen
Schritt und meist unwiderruflich geändert werden. Sie entspricht der aus der Theorie des geplanten organisatorischen Wandels bekannten „Strategie des Bombenwurfs“.234 Diese Strategie erhebt einen revolutionären Gestaltungsanspruch.235 Sie geht davon aus, dass tiefgreifende
Änderungen nur durchsetzbar sind, wenn die betroffenen Mitarbeiter von der Willensbildung
ausgeschlossen und von den neuen Struktur- und Verhaltensregeln überrascht werden. Die
Einbindung der Mitarbeiter in den Erneuerungsprozess erfolgt deswegen erst nach der Verabschiedung des Konzepts. „Würde man zunächst fordern, dass das Grobkonzept unter Partizipation der Betroffenen entwickelt wird, um dann eine Serie von Detailplanungen und Einzelschritten zu steuern, so würde damit nur zusätzliche Komplexität produziert, die ein
Versanden wahrscheinlich machte.“236 Sprunghafte Veränderungen stellen extreme Anforderungen an die Qualifikation der Planer, erfordern ein hohes Maß an organisatorischer Flexibilität und erscheinen nur sinnvoll, wenn Neuerungen zu bestehenden Organisationskonzepten
einen geringen Bezug aufweisen oder ein hoher zeitlicher Problemlösungsdruck gegeben ist.
Sprunghafte Neugestaltungsprozesse kommen demnach insbesondere im Rahmen von Ausgliederungen oder bei der Realisierung von Turnaround-Strategien zur Anwendung.237
233
Vgl. Wildemann (1991), S.154.
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.180ff.
235
In diesem Anspruch ist die Strategie des Bombenwurfs vergleichbar mit dem Business Reengineering: Vgl.
Hammer/Champy (1993), S.32.
236
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.180.
237
Vgl. Wildemann (1991), S. 156.
234
108
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
Im Gegensatz zu einer sprunghaften Veränderung basieren die stufenweise und die kontinuierliche Veränderung auf einem partizipativen Organisationsentwicklungsprozess. Ausgangspunkt ist die These, dass tiefgreifende Veränderungen mit Erfolg realisierbar sind, wenn sie
von Verhaltens- und Einstellungsänderungen getragen werden. Durch Partizipation und Mitgestaltung wird die Zielsetzung verfolgt, das Problemlösungs- und Wachstumspotenzial der
Mitarbeiter in den Transformationsprozess einzubinden. Damit werden strukturelle und personelle Entwicklungsprozesse nicht mehr voneinander getrennt, sondern als gleichgewichtige
Bestandteile funktions- und hierarchieübergreifender Lernprozesse betrachtet. Die kontinuierliche und die stufenweise Änderung unterscheiden sich in der Form des organisatorischen
Lernens. So wird die kontinuierliche Veränderung stärker von einem innovationsgetriebenen
Ideenwettbewerb geprägt. Die Neugestaltung wird als Prozess der Annäherung an einen idealtypischen Endzustand angesehen, ohne diesen im eigentlichen Sinn zu erreichen.238 Die Umsetzung erfolgt problemlösungs- oder engpassorientiert. Auf der Grundlage von Leitlinien
werden nach dem Schneeballprinzip sukzessive solche Problemfelder in den Gestaltungsprozess eingebunden, die ein hohes Verbesserungspotenzial versprechen, bei denen ein aktueller
Problemlösungsdruck besteht oder ein potenzieller Lösungsbedarf vermutet wird. Zunächst
werden Pilotprojekte definiert, die einen repräsentativen Charakter aufweisen.239 Die Pilotprojekte haben mehrere Funktionen. Sie beschränken das Risiko auf einzelne Abschnitte der Logistikkette, ermöglichen Erfahrungs- und Schulungseffekte und dienen als Transmissionsmechanismus für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, indem sie bei erfolgreicher
Umsetzung Sogwirkungen auf andere Produkte, Potenzialfaktoren oder Unternehmensbereiche erzeugen.
Der stufenweisen Veränderung liegt ein detaillierter Vorgehensplan zu Grunde, der den konzeptionellen Rahmen der organisatorischen Erneuerung umfasst. Dieser Rahmen bildet die
Basis für die Aufteilung des gesamten Neugestaltungskomplexes in zeitlich und inhaltlich
abgegrenzte Teilaufgaben. Die Umsetzung erfolgt durch Eröffnung paralleler Teilprojekte, die
sich über die logistische Kette einzelner Produkte oder Produktbereiche erstrecken.240 Der
Realisierungsplan sollte wegen der Mächtigkeit der Aufgabenstellung so flexibel sein, dass
gewonnene Erkenntnisse bei der Ausweitung des Konzepts berücksichtigt werden können.
Die weitere Ausbreitung kann sowohl horizontal durch Übertragung der realisierten Gestaltungsmaßnahmen auf andere Produkte oder Unternehmensbereiche, vertikal durch Einbeziehung weiterer Potenzialfaktoren der Innovations-, Wertschöpfungs- und Managementprozesse
als auch durch eine gleichzeitige Ausbreitung des Konzepts in horizontaler und vertikaler
Richtung erfolgen.241
Die kontinuierliche und die stufenweise Neugestaltung gehen von einem evolutionären Gestaltungsanspruch aus. Der Lernprozess erfolgt schrittweise über die Lösung von Teilproblemen und unter aktiver Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter. Eine derartige Vorgehensweise birgt zwar die Gefahr, dass Zeitverzögerungen und Abstimmungsprozeduren provoziert
werden, hat aber den wesentlichen Vorteil, dass das Abbruchrisiko auf ein Minimum reduziert
wird, da sich die Mitarbeiter über alle Hierarchiestufen hinweg mit den Zielen der Reorganisation identifizieren und den Prozess des organisatorischen Wandels mitgestalten. Die höheren
Erfolgsaussichten evolutionärer Organisationsentwicklungsprozesse werden durch die Vorgehensweise der an der Prozessanalyse beteiligten Unternehmen bestätigt. So hat kein Unternehmen eine sprunghafte Neugestaltung verfolgt, wohingegen 69,2% eine kontinuierliche
Veränderung und 30,8% eine stufenweise Veränderung durchführen wollen. Ausgangspunkt
238
Vgl. Imai (1992), S.26ff.
Vgl. Wildemann (1991), S.154.
240
Vgl. Wildemann (1991), S.156.
241
Vgl. Wildemann (1991), S.158f.
239
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
109
für die kontinuierliche Veränderung sind Pilotprojekte innerhalb der Montage, der Vorfertigung oder der Beschaffung, in denen zunächst ausschließlich Maßnahmen aus den Potenzialfaktoren Materialfluss, Informationsfluss und personelle Ressourcen umgesetzt werden. Die
Ausbreitung soll sowohl produktorientiert durch Übertragung der Gestaltungsergebnisse auf
andere Produkte oder Unternehmensbereiche als auch gestaltungsorientiert durch Ausweitung
des Konzepts auf die Potenzialfaktoren Produktionsstruktur und Aufbauorganisation vorgenommen werden.
4.5.4 Rollen der Beteiligten am organisatorischen Wandel
Aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass die Mitarbeiter eine Schlüsselposition bei der
Bewältigung von Veränderungsprozessen einnehmen.242 Auf den Neugestaltungsprozess übertragen, kann diese Schlüsselposition mit der Doppelrolle personeller Aufgabenträger, gleichzeitig als Träger und Betroffener des organisatorischen Wandels zu fungieren, begründet werden. Während sie als Träger organisatorischer Innovationen ihr Problemlösungs- und
Kreativitätspotenzial in den Prozess der Neugestaltung einbringen sollen, verfolgen sie als
Betroffene eher Bestrebungen, den Änderungsprozess durch Aufbau von Willens- und Machtbarrieren zu behindern. Derartige Eigenschaften organisatorischer Lernprozesse sind als ein
Grund anzusehen, weshalb in der Literatur auf die zentrale Bedeutung der personellen Ressourcen bei der Einführung funktions- und hierarchieintegrierender logistischer Gesamtkonzeptionen hingewiesen wird.243
4.5.4.1 Promotoren
Promotoren sind Personen, die den Prozess der logistischen Neugestaltung aktiv fördern. Sie
sind die Impulsgeber des organisatorischen Wandels und unterstützen den Neugestaltungsprozess insoweit, als sie nicht nur Änderungswiderständen entgegentreten, sondern sich darüber
hinaus uneingeschränkt mit dem Inhalt und dem Erfolg des Konzepts identifizieren. Promotoren fördern den Prozess einerseits durch ihr hierarchisches Potenzial. Sie setzen ihre legitimierte Macht ein, um den Veränderungsprozess voranzutreiben, ihre Ziele und Vorstellungen
zu verwirklichen und die Träger der Neugestaltung vor Eingriffen von Gegnern zu schützen.
Andererseits unterstützen sie die Neugestaltung des logistischen Systems, indem sie ihre fachliche Autorität in den Veränderungsprozess einbringen. Promotoren zeichnen sich durch eine
zeitlich befristete, von üblichen hierarchischen Organisationsbeziehungen losgelöste Kooperation aus. Es besteht keine Verpflichtung zur Zusammenarbeit, sondern sie wollen die Innovation und sie wissen, dass diese nur gemeinsam erreicht werden kann. Bei den betrachteten
Unternehmen gingen die Impulse für die Neugestaltung mehrheitlich vom Top-Management
aus (61,5%). In 15,4% der Untersuchungsfälle hat das Management gemeinsam mit der Produktions- oder Logistikleitung die Neugestaltung angestoßen.
Bemerkenswert ist, dass der Anteil der Unternehmen, bei denen der Anstoß zur Neugestaltung
aus der Produktion kam, mit 15,4% doppelt so hoch war wie der Anteil der Unternehmen, bei
denen der Impuls zur Neugestaltung des logistischen Systems aus dem Logistiksektor (7,7%)
gekommen war.
242
243
Vgl. Thom (1980), S.57ff.
Vgl. Wildemann (1992), S.17, Fiedel (1991), S.4 und S.18ff. und Schäfer (1988), S.659.
110
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
4.5.4.2 Akteure
Als Akteure des organisatorischen Wandels sind die aktiv oder passiv an der Entwicklung und
Realisierung des Neugestaltungskonzeptes beteiligten Mitarbeiter zu nennen. Aktive Akteure
sind unmittelbar von dem Neugestaltungsprozess betroffene Mitarbeiter sowie Spezialisten
aus angrenzenden Fachbereichen, die gemeinsam über sämtliche Phasen einer Neugestaltung
hinweg an der Neugestaltung des logistischen Systems arbeiten. Sie dienen als Ideengeber und
Problemlöser. Demgegenüber sind passive Akteure von der Neugestaltung betroffene Mitarbeiter, die vor allem bei der Umsetzung der neuen Prozesse und Strukturen mitwirken. Ihr
Beitrag in den willensbildenden Projektphasen beschränkt sich auf eine befristete Beteiligung
an Schwachstellenanalysen oder auf eine punktuelle Mitarbeit an Konzeptalternativen, die
eine Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit der logistischen Prozesse betreffen. Sowohl aktive als auch passive Aktoren der Neugestaltung müssen die Fähigkeit besitzen, bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen und gewohnte Verhaltensweisen aufzugeben. Sie sollten bereit sein, sich neues Wissen anzueignen und sich mit der Konzeption des zukünftigen
Logistiksystems zu identifizieren. Voraussetzung hierfür ist, dass die Mitarbeiter mit ihren
Vorschlägen und Ideen tatsächlich in den Prozess des organisatorischen Wandels eingebunden
werden. Denn „Widerstände bauen sich immer dann auf, wenn einem etwas von außen aufgezwungen wird, zu dem man keine Beziehung hat und bei dessen Erstellung man nicht beteiligt
wurde.“244 Der Anteil der direkt an der Erarbeitung und Realisierung beteiligten Akteure beschränkt sich auf die in die Projektteams eingebundenen Mitarbeiter. Er hat bei 69,2% der
Unternehmen eine Größenordnung von bis zu 10% der Gesamtbeschäftigten angenommen.
Bei 30,8% der Unternehmen sind mehr als 10% aller Mitarbeiter aktiv in den Neugestaltungsprozess eingebunden.
Passiv in den Neugestaltungsprozess einbezogen wurden im Durchschnitt mehr als 50% der
Mitarbeiter. Aus der Höhe dieser Quote wird ersichtlich, dass sich die Neugestaltungsprozesse
weit über den eigentlichen Logistikbereich hinaus erstrecken.
4.5.4.3 Berater
Eine Doppelrolle bei der Bewältigung von Neugestaltungsprozessen nehmen externe Berater
ein. Sie weisen gleichwohl Eigenschaften von Aktoren auf, weil sie aktiv an der Analyse und
Weiterentwicklung bestehender Logistiksysteme mitarbeiten. Darüber hinaus üben externe
Berater Promotorenfunktionen aus, indem sie den Prozess der organisatorischen Erneuerung
nicht zuletzt aufgrund finanzieller Interessen zu einem möglichst erfolgreichen Abschluss zu
bringen versuchen. Dennoch müssen zur Durchführung logistischer Neugestaltungsprozesse
grundsätzlich keine externen Berater oder Beratungsunternehmen hinzugezogen werden. Gegen eine Einschaltung spricht neben den Kosten die Gefahr der mangelnden Durchsetzbarkeit
von entwickelten Problemlösungen und das Risiko, dass Unternehmensberater aus Profilierungsgründen Extremvorschläge unterbreiten, für die sie selbst keine direkte Realisierungsverantwortung zu tragen haben. Als Vorteile des Beratereinsatzes können ebenfalls mehrere
Argumente angeführt werden. Außer der Möglichkeit, für einen begrenzten Zeitraum fundiertes Expertenwissen in das Projekt einzubeziehen, kann der externe Berater ohne Rücksicht auf
gewachsene Macht- oder Organisationskonstellationen auf Missstände hinweisen und Konzeptalternativen entwerfen, die über die Gestaltungsrestriktionen interner Planungsansätze
hinausgehen. Weiterhin begleiten Berater den Prozess des Wandels mit Wissen im methodisch prozessualen Vorgehen und tragen zur Lösung von verhaltenswissenschaftlichen Problemen zwischen den Aktoren bei, indem auftretende Probleme kanalisiert werden und bei entsprechenden Fehlentwicklungen interveniert wird. Diese oder ähnliche Vorteile haben
244
Vgl. Fiedel (1991), S.22.
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
111
lediglich 15,4% der Unternehmen dazu bewogen, externes Expertenwissen in den Prozess des
organisatorischen Wandels einzubeziehen.
Nach der Darstellung und Auswertung der Komponenten von und Neugestaltungsprozessen,
soll sich das folgende Kapitel den Wirkungen und der Wirksamkeit der Umsetzung der definierten logistischen Maßnahmenbündel widmen.
112
4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
113
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
Nach einer Einführung über die Wirkungen von Analyse- und Neugestaltungsprozessen in
Versorgungsketten, wird die Wirksamkeit des angewandten Leitfadens und der durchgeführten Maßnahmen überprüft. Der zu Grunde liegende Umsetzungszeitraum beträgt bis zur Abfrage zwischen 12 und 18 Monaten. Die realisierten Ergebnisse des angewandten Leitfadens
werden mit den ursprünglich formulierten Soll-Vorstellungen verglichen und auf eine angemessene Zielkonformität überprüft. Dies dient als Nachweis der Effektivität der Vorgehensweise zur Initiierung gezielter logistischer Neugestaltungsprozesse zur Erhöhung der Logistikqualität in industriellen Produktionsunternehmen. Die Ergebnisse dieser Analyse liefern
empirisch abgesicherte Erkenntnisse über erfolgreiche Analyse- und Neugestaltungsprozesse
in Rahmen des entwickelten Leitfadens. Dieser kann daher als Basismethode des Qualitätsmanagements zur Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien herangezogen werden.
5.1
Wirkungen logistischer Neugestaltungsprozesse
Wirkungen bilden die erreichten respektive erzielbaren betriebswirtschaftlichen Ergebnisse
logistischer Analysen und Neugestaltungen ab. Sie bringen zum Ausdruck, dass organisatorische Gestaltung keinen Selbstzweck darstellt, sondern auf eine nachhaltige Verbesserung der
Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ausgerichtet ist. Um ein fundiertes
Gesamturteil über die Wirksamkeit der Maßnahmen zur Neugestaltung von Versorgungsketten zu gewinnen, werden verschiedenartige Wirkungsdimensionen logistischer Neugestaltungsprozesse betrachtet:
-
Leistungswirkungen,
-
Kostenwirkungen,
-
Bestandswirkungen,
-
personelle und organisatorische Wirkungen und
-
Wettbewerbs- und Rentabilitätswirkungen.
Diese Ergebnisdimensionen sollen im Folgenden konkretisiert werden. Dabei werden insbesondere solche Messgrößen ausgewählt, von denen zu vermuten ist, dass sie im Rahmen einer
Befragung erfassbar sind und sich ihre Veränderungen durch eine ex-post Betrachtung
beurteilen lassen. Der Ansatz, eine umfangreiche Anzahl von Wirkungsindikatoren zu
untersuchen, erscheint insofern angebracht, als dadurch positive wie negative Effekte
logistischer Neugestaltungskonzepte herausgearbeitet werden können.
5.1.1
Leistungswirkungen
Die durchgeführten Neugestaltungsprozesse führten bei den an der Analyse beteiligten Unternehmen zur Verbesserung der internen und externen Leistungen. Die Lieferbereitschaft der
Fertigprodukte konnte ebenso erhöht werden wie die Verfügbarkeit von Materialien und Informationen (vgl. Abbildung 49).
114
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
Wirkungsrichtung
Starke
Reduzierung
1
2
Keine
Veränderung
3
Logistische Leistungsgröße
Starke
Steigerung
4
5
4,2
(Mittelwerte)
4,1
Lieferflexibilität
3,9
Termintreue
Halbfabrikate
3,9
Liefertreue
3,7
3,0
2,9
2,9
2,4
2,3
Materialverfügbarkeit
4,0
3,8
3,1
Termintreue
Montage
Lieferbereitschaft
Verfügbarkeit von
Informationen
Anlieferzustand
Verfügbarkeit
Produktionsmittel
Zeitpunkt der letzten Produktänderung vor Auslieferung
Durchlaufzeit
Halbfabrikate
Durchlaufzeit
Informationsfluss
Wiederbeschaffungszeit
2,0
Lieferzeit Standarderzeugnisse
2,0
Lieferzeit gängige Varianten
1,9
Durchlaufzeit Montage
Abbildung 49: Leistungswirkungen
Als eine Ursache hierfür kann der konsequente Abbau von Sicherheitspuffern im Materialund Informationsfluss genannt werden. Die verringerten Sicherheiten erzeugen einen Zwang,
auftretende Störungen entweder durch Übertragung präventiver Qualitätssicherungskonzepte
auf logistische Prozesse zu vermeiden oder durch extrem kurze Entstörmechanismen auf ein
Mindestmaß zu begrenzen. Die Reduzierung von Fehlerquellen erlaubt ferner, dass mit der
Optimierung der logistischen Prozesskette eine Erhöhung des Nutzungsgrads von Produktionssystemen verbunden ist. Dabei gewährleistet die verbesserte Verfügbarkeit von Materialien und Informationen nicht nur eine höhere Auslastung der Betriebsmittel, sondern stellt
auch sicher, dass die Belegung der eingesetzten Maschinenkapazitäten vom tatsächlichen
Kundenbedarf bestimmt wird.
Bei den Kriterien, welche die Leistungsfähigkeit logistischer Systeme ausdrücken, nimmt die
Optimierung des Zeitfaktors eine herausragende Position ein. Konkreter Ausdruck ist neben
der Verkürzung der Lieferzeiten, die Verringerung von Material- und Informationsflussdurchlaufzeiten und die Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten. Die Verbesserung der Zeiteffi-
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
115
zienz ist auf die konsequente Umsetzung prozessorientierter Zeitstrategien zurückzuführen.
Die Wirkungsmechanismen der aus der Zeitstrategie abgeleiteten Ansatzpunkte der Beschleunigung, Substitution, Zusammenfassung, Parallelisierung und Verlagerung von Logistik- und
Wertschöpfungsaktivitäten und die Vermeidung von Schleifen lassen sich auf unterschiedliche Maßnahmenbündel zurückführen. Die Ansätze konzentrieren sich auf die Prozessdimensionen der Wertschöpfungskette und beeinflussen ausschließlich die Dauer und die zeitliche
Struktur des Zeitkonsums. Sie werden unterstützt durch aufbauorganisatorische Maßnahmen,
wenn quer zum Auftragsfluss bestehende Schnittstellen vermieden oder durch eindeutige Verantwortungsübergänge neugestaltet werden.
Die Auswirkungen verkürzter Durchlaufzeiten auf die Flexibilitätskomponente logistischer
Leistungen sind vielfältiger Art. So kann durch eine größere Zeiteffizienz die Lieferflexibilität
gesteigert werden, da Informations- und Materialflussprozesse enger an Kundenbedarfe angebunden sind. Die Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktimpulse in Form von Veränderungen
des Auftragsvolumens oder neuer Kundenanforderungen nimmt ebenfalls zu. Daher können
neue Produktkonzepte ohne große Verzögerungen in erfolgswirksamen Output umgesetzt
werden. Schließlich führen kurze Durchlaufzeiten zu einer höheren Flexibilität in der Auftragsbearbeitung. Je länger die Informations- und Materialdurchlaufzeiten sind, desto früher
müssen sich die Kunden auf eine spezifische Produktkonfiguration festlegen und desto höher
ist das Risiko, dass Bestellungen und bereits aktivierte Produktionsaufträge aufgrund von veränderten Kundenwünschen oder bedingt durch technische Modifikationen nochmals zu überarbeiten sind. Durch kurze Durchlaufzeiten ergibt sich demgegenüber die Möglichkeit, erst zu
einem späten Zeitpunkt mit den Produktions- und Logistikaktivitäten zu beginnen.245 Damit
sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass technische oder dispositive Änderungen überhaupt wirksam werden und den Ablauf bereits eingesteuerter Aufträge stören. Umgekehrt ausgedrückt
bedeutet dies, dass schnelle Durchlaufzeiten das akquisitorische Potenzial erhöhen, da sich die
Kunden bei Auftragserteilung nicht in allen Produktdetails festlegen müssen und noch zu einem späteren Zeitpunkt Änderungswünsche einbringen können.
Die Veränderung der Qualitätsdimensionen der logistischen Leistungsprofile äußert sich bei
den untersuchten Unternehmen einerseits in einer besseren Anlieferzustand der ausgeführten
Kundenaufträge. Zum anderen bewirken die Maßnahmen eine höhere externe Liefer- und interne Termintreue. Definiert man als Kriterium zur Messung der Termin- und Liefertreue die
Zuverlässigkeit der Ein- oder Nichteinhaltung von geplanten Zielwerten, dann kann der Einfluss des Zeitfaktors auf die Verbesserung dieser Leistungsindikatoren ebenfalls veranschaulicht werden. Denn kurze und beherrschte Durchlaufzeiten erhöhen die Prognosesicherheit.246
Sie verringern die mit der Länge des Vorhersagezeitraums zunehmenden Fehler, indem sie die
Zeitstrecken zwischen Soll- und Ist-Werten verkürzen und die Streubreite der Zielwertabweichungen reduzieren. Damit trägt eine Verbesserung der Zeiteffizienz auch zu einer erheblichen Erhöhung der Liefer- und Termintreue bei. Parallel zu der Verbesserung des logistischen
Leistungsprofils und der Prozesssicherheit ist ein Wandel im Leistungsbewusstsein in den
beteiligten Unternehmen zu beobachten. In vielen Fällen ist festzustellen, dass der Leistungskomponente eine höhere Aufmerksamkeit beigemessen wird. Während in der Vergangenheit
logistische Leistungen vergleichsweise unsystematisch erfasst worden sind,247 haben die Unternehmen im Verlauf der Transformation den outputorientierten Komponenten des logistischen Systems einen höheren Stellenwert beigemessen.
245
Vgl. Wildemann (1990), S.71.
Vgl. Wildemann (1992), S.22f.
247
Vgl. Wildemann (1992), S.319.
246
116
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
5.1.2 Kostenwirkungen
Um den Gesamtumfang der Kostenwirkungen erfassen zu können, ist eine Kostenanalyse der
logistischen Prozesse und eine Untersuchung der Interdependenzen zwischen den Logistikkosten und den Kosten angrenzender Wertschöpfungsbereiche erforderlich. Die Analyse der Kostenentwicklung innerhalb der logistischen Prozesse zeigt, dass durch logistische Neugestaltungsprozesse Kostensenkungspotenziale erschlossen werden (vgl. Abbildung 50).
Wirkungsrichtung
Keine
Veränderung
3
Starke
Reduzierung
1
2
(Mittelwerte)
3,0
Kostengröße
Starke
Steigerung
4
5
Direkte Fertigungslohnkosten
Kapitalbindungskosten
1,9
2,7
Lagerkosten
3,3
EDV-Kosten
Handlingkosten
2,3
2,7
Interne Transportkosten
3,2
Externe Transportkosten
2,9
Verpackung/Versand
2,9
Logistik-Administration
Kosten mangelnder
Prozesssicherheit
2,0
Rüstkosten
2,9
Qualitätssicherungskosten
2,8
3,2
3,0
Instandhaltungskosten
Vertriebskosten
Abbildung 50: Kostenwirkungen
Im Folgenden sind Wirkungszusammenhänge unterschiedlicher Arten von Logistikkosten
aufgeführt.
Die Reduzierung der physischen Materialflusskosten kommt in einer Verringerung der Handlingkosten, der internen Transportkosten sowie der Kosten für Verpackung und Versand zum
Ausdruck. Die erreichten Reduzierungen resultieren im Wesentlichen aus den Änderungen der
Layout- und Produktionsstrukturen, der Differenzierung der Materialversorgung hinsichtlich
Anliefermengen und -frequenzen, der Direktanbindung aufeinanderfolgender Produktionsstufen sowie der stärkeren Kundenauftragsorientierung in der logistischen Prozesskette. Im Ge-
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
117
gensatz zu den internen Transportkosten sind die externen Transportkosten im Mittel in sehr
geringem Umfang angestiegen.
Die rückläufige Entwicklung der Kostenkategorie der Logistik-Administration zeigt, dass die
abgeleiteten Maßnahmenbündel auch beim Management der logistischen Prozesskette kostenwirksam sind. Die wesentlichen Gründe hierfür sind sowohl im Abbau von Doppel- und
Parallelaktivitäten als auch in der Vermeidung funktionsübergreifender Abstimmungsprobleme und Reibungsverluste zu sehen. Als eher indirekt kostenwirksam sind aufbauorganisatorische Maßnahmen zu verstehen, die erst die Voraussetzungen schaffen, um Ineffizienzen der
logistischen Basis- und Managementprozesse aufzudecken. Beispiele hierfür sind die Einführung eines Logistik-Controlling oder die Einrichtung gesonderter Logistikkostenstellen.
Aufgrund der realisierten Bestandseffekte verringern sich die Kapitalbindungskosten innerhalb der logistischen Prozesskette. Gleiches kann für die Kosten der Abwicklung von Einund Auslagerungsaktivitäten sowie für die zurechenbaren Kosten für Lagerflächen festgestellt
werden.
Die Verringerung der Kosten mangelnder Prozesssicherheit lässt sich auf die Steigerung der
logistischen Leistungsfähigkeit der beteiligten Unternehmen zurückführen. Sie kann sich in
niedrigeren Kosten für Nacharbeit und Produktionsstillstände, in einer Verringerung von Abschreibungen auf unveräußerbare Lagerbestände und in der Vermeidung von Konventionalstrafen äußern.
Aus dem Totalkostenansatz der Logistikkonzeption ergibt sich die Notwendigkeit zur Einbeziehung von Kosteninterdependenzen. Dazu ist es erforderlich – um negative Ergebnisse
durch bloße Kostenverlagerungen innerhalb der Wertschöpfungskette auszuschließen – dass
Logistikkosten nicht isoliert, sondern stets im Gesamtzusammenhang mit Kostenwirkungen
anderer Funktionsbereiche zu betrachten sind. Grundsätzlich lassen sich drei Fälle unterscheiden:
a) Logistische Neugestaltungsmaßnahmen führen zu Kostensteigerungen in anderen Funktionsbereichen. Dieser Fall ist bei den EDV-Kosten und den Instandhaltungskosten zu beobachten. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass bei der Neugestaltung nicht nur einmalige Initialkosten in diesen Bereichen, sondern auch Zusatzkosten für die Steuerung und Pflege des
neuen Systems anfallen. Allerdings weisen die negativen Kosteninterdependenzen auch auf
notwendige Maßnahmen zur Ausweitung der Neugestaltungskonzepte hin. Es zeigt sich, dass
Unternehmen, die mit der Übertragung logistischer Prinzipien auf die Instandhaltung begonnen haben, auch hier Kosteneinsparungen erzielen konnten. So haben z.B. die beteiligten Unternehmen durch Maßnahmen zur Reintegration von Instandhaltungsaktivitäten durchweg
positive Ergebnisse angegeben.
b) Logistische Neugestaltungsmaßnahmen führen in anderen Funktionsbereichen zu Kostenreduzierungen. Derartige Wirkungskonstellationen haben die beteiligten Unternehmen bei den
Rüstkosten und den Qualitätssicherungskosten festgestellt.
c) Logistische Neugestaltungsmaßnahmen haben keinen Einfluss auf die Kosten anderer
Funktionsbereiche. Ein derartiges Kostenverhalten ergab sich bei den in die Analyse einbezogenen Unternehmen im Durchschnitt für die Vertriebskosten und die direkten Fertigungslohnkosten.
Die Analyse der Kosteneffekte zeigt die ermittelten Wirkungsrichtungen logistischer Neugestaltungsprozesse auf. Sie gibt keine Auskunft über die absolute oder relative Höhe der erzielten Kostenreduzierungen. Um diese ermitteln zu können, sind in der Regel Sonderrechnungen
erforderlich, in die sowohl die Entwicklung der Mengen- und Wertgerüste als auch die von
logistischen Neugestaltungsmaßnahmen betroffenen Kostentreiber einbezogen werden müs-
118
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
sen. Da eine derart umfangreiche Detailstudie im Rahmen dieser Arbeit keinen Schwerpunkt
bildet, soll zur empirischen Untermauerung der Kostensenkungspotenziale auf fallspezifische
Auswertungen und veröffentlichte Anwenderbeispiele verwiesen werden.248 Diese bringen
zum Ausdruck, dass durch logistische Neugestaltungskonzepte die gesamten Logistikkosten
um 30%, die Logistikkostenanteile am Umsatz auf unter 8%, die Fixkosten in der Logistik um
10 bis 15%, die Herstellungskosten von Teilen, Baugruppen und Fertigerzeugnissen um bis zu
15% und die Kosten einzelner Logistikprozesse um bis zu 50% reduziert werden können.
5.1.3 Bestandswirkungen
Bestände haben wegen ihres unmittelbaren Einflusses auf den finanzwirtschaftlichen Sektor
industrieller Produktionsunternehmen eine wichtige Funktion bei der Durchführung logistischer Neugestaltungsprozesse.249 Sie stellen das physische Äquivalent für finanzielle Vorleistungen dar, die erst zu einem späteren Zeitpunkt durch Erlöse aus dem Absatz verkaufsfähiger
Erzeugnisse gedeckt werden. Aufgrund der zeitlichen Diskrepanz zwischen Einzahlungen und
Auszahlungen resultiert ein Kapitalbedarf, dessen Umfang durch die Höhe und die Bindungsdauer der Vorräte bestimmt wird. Dieser Kapitalbedarf führt zu Zinsbelastungen. Er entzieht
dem Finanzkreislauf Ressourcen, die entweder zur Liquiditätsvorsorge eingesetzt oder einer
alternativen Mittelverwendung zugeführt werden könnten. Aus diesen Gründen und wegen
des Risikos der technischen und wirtschaftlichen Entwertung von Vorräten sind Unternehmen
bestrebt, die in Lager- und Forderungsbeständen gebundenen finanziellen Mittel auf ein betriebsnotwendiges Minimum zu beschränken. Logistische Neugestaltungsprozesse beeinflussen die in Vorräten gebundenen Finanzmittel in zweifacher Hinsicht: Zum einen bewirkt die
Neugestaltung eine Verkürzung der Kapitalbindungsdauer von Vorräten. Die aufgezeigte Verbesserung der Zeiteffizienz im Material- und Informationsfluss schafft die Voraussetzung dafür, dass das in Roh- und Einkaufsmaterialien sowie in die betriebliche Wertschöpfung investierte Kapital schneller durch den Verkauf von Fertigerzeugnissen in den monetären Kreislauf
zurückfließt. Die hiermit verbundene Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit ermöglicht bei
gleichbleibendem Geschäftsvolumen eine Verringerung des Kapitalbedarfs. Zum Zweiten
wird im Rahmen logistischer Neugestaltungskonzepte durch Verringerung geplanter und ungeplanter Sicherheitsbestände die absolute Höhe der Kapitalbindung verringert. Eine Verringerung oder Abschaffung dieser Bestände ist möglich, wenn die Ursachen für die Ausgleichsund Sicherungsfunktion im Idealfall beseitigt oder zumindest auf ein technologisch und betriebswirtschaftlich vertretbares Mindestmaß begrenzt werden. So gewährleisten Maßnahmen
wie die kapazitive Entflechtung und Harmonisierung von Kapazitäten einen reibungslosen
Materialfluss. Die Reduzierung und Synchronisierung von Losgrößen und Bestellmengen verringern die Ausgleichspuffer zwischen den jeweiligen Verbrauchern und den internen respektive externen Lieferanten. Eine Straffung des Informationsflusses verbessert die Qualität der
Planung,250 und die Einführung dezentraler, auf dem Holprinzip basierender Steuerungsmechanismen sorgt dafür, dass kurze Entstörregelkreise wirksam werden. Darüber hinaus tragen
aufbauorganisatorische Maßnahmen zur Reduzierung von Überbeständen bei, indem sie eindeutige Bestandsverantwortlichkeiten schaffen und notwendige Sicherheitsbestände auf wenige Verantwortungsbereiche konzentrieren.
Der Abbau von Ausgleichs- und Sicherheitsbeständen setzt finanzielle Ressourcen frei. Es
werden Verkaufserlöse aus dem Absatz von Lagerbeständen erzielt, denen ein wesentlich geringerer Abfluss an finanziellen Mitteln für Beschaffung und Wertschöpfung gegenübersteht.
248
Vgl. Wildemann (1992), S.321 und Wildemann (1993c), S.497.
Vgl. Wildemann (1992), 299ff.
250
Vgl. Eidenmüller (1991), S.44ff.
249
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
119
Der Umfang des hiermit verbundenen Kapitalfreisetzungseffekts wird erkennbar, wenn man
die in der Literatur anzutreffenden Angaben über die durch logistische Neugestaltungsprozesse realisierten Bestandseffekte heranzieht. Diese reichen von 10% für Fertigprodukte bis zu
100% für Zwischenlagerbestände.251 Die in die Befragung einbezogenen Unternehmen haben
als Bestandsreduzierung im Durchschnitt für
- Rohwaren und Einkaufsmaterialien 24,7%
- Zwischenerzeugnisse 27,4%
- Fertigerzeugnisse 32,8%
angegeben. Derartige Größenordnungen machen deutlich, dass die hier definierten Maßnahmenbündel logistischer Neugestaltungsprozesse nicht mit einmaligen Bestandssenkungskampagnen vergleichbar sind. Vielmehr wird hierdurch ein nachhaltiger Einfluss auf den im Umlaufbestand gebundenen Kapitalstock ausgeübt. Dies geschieht vorwiegend durch den Abbau
von Überbeständen, die auf Fehldispositionen, Willkür oder Bequemlichkeit zurückzuführen
sind.
Logistische Neugestaltungsprozesse können auch die Bestandsstruktur industrieller Produktionsunternehmen beeinflussen. Dies ist insbesondere der Fall, wenn eine marktorientierte Vorratsfertigung in eine kundenorientierte Auftragsfertigung transformiert wird.
5.1.4 Personelle und organisatorische Wirkungen
Personelle und organisatorische Auswirkungen haben im Vergleich zu den rein ökonomischen
Kosten-, Leistungs- und Bestandswirkungen eine besonders kritische Bedeutung. Sie machen
deutlich, ob und inwieweit es den Unternehmen gelungen ist, Verhaltens- und Systembarrieren zu überwinden. Denn selbst durchdachte Strukturmodelle und leistungsfähige Konzepte
zur Prozessoptimierung können in der operativen Umsetzung scheitern. Abbildung 51 zeigt
auf, dass die in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen sowohl in personeller als auch
in organisatorischer Hinsicht durchweg positive Effekte erzielen konnten.
Bei den personellen Wirkungen sticht die Verbesserung des Logistik-Know-how der Mitarbeiter heraus. Es wird deutlich, dass sich die logistischen Fähigkeiten industrieller Unternehmen
erst dann zu einer Kernkompetenz ausbauen lassen, wenn die Neuausrichtung der Unternehmenslogistik von einer entsprechenden Vertiefung und Verbreiterung der Wissensbasis getragen wird. Die mit der Höherqualifizierung verbundene Aufwertung des Humankapitals findet
ihre Entsprechung in einer Stärkung der Mitarbeiterposition. Insofern erscheint es konsequent,
wenn die betroffenen Unternehmen der Auffassung sind, dass die Neugestaltung des Logistiksystems zu einer Verbesserung der Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter geführt hat.
Als weitere im Vergleich zu den übrigen Größen herausragende personelle Wirkungsdimension ist die Verbesserung der Mitarbeitermotivation zu nennen. Hierfür können drei Gründe
verantwortlich gemacht werden: Zum einen hatten die Mitarbeiter durch die Neugestaltung die
Chance, unmittelbar wahrgenommene Schwachstellen sowie bestehende Probleme und Konflikte zu beseitigen. Zum Zweiten ist davon auszugehen, dass der von den Unternehmen gewählte Weg, direkt und indirekt betroffene Mitarbeiter im Rahmen einer evolutionären Veränderungsstrategie am Neugestaltungsprozess zu beteiligen, zur Erhöhung der
Mitarbeitermotivation beigetragen hat. Drittens können aus der Überwindung funktionsorientierter Strukturen motivationsfördernde Effekte abgeleitet werden, die auf der Erweiterung
und Bereicherung von Aufgabeninhalten beruht. Eng verbunden mit einer höheren Motivation
251
Vgl. Wildemann (1992), S.301 und Voegele (1988), S.194.
120
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
ist die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Auch hier lässt sich die Schlussfolgerung
ziehen, dass die Aufgabe funktionsoptimierender Strukturen in der Arbeits- und Unternehmensorganisation einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Zufriedenheit geleistet hat.
Durch Schaffung ganzheitlicher, prozessorientierter Tätigkeitsstrukturen werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, Gesamtzusammenhänge zu erkennen und diese bei der Durchführung
von Material- und Informationsflussaktivitäten zu berücksichtigen. Typische Mängel einseitig
funktionaler Organisationsstrukturen in Form von Abschottungsformalismen, Mehrfachkontrollen und Doppelarbeiten lassen sich ebenso vermeiden wie das gleichzeitige Auftreten von
Leerkapazitäten und Kapazitätsengpässen.252 Es wird eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit den Arbeitsinhalten erreicht und die Selbstkontrolle der Qualität des Arbeitsergebnisses wird gefördert.
Wirkungsrichtung
Keine
Veränderung
3
Starke
Reduzierung
1
2
Wirkungsgröße
Starke
Steigerung
4
5
(Mittelwerte)
4,6
4,3
Logistik-Know-How der
Mitarbeiter
Mitarbeitermotivation
4,2
Mitarbeiterzufriedenheit
4,2
Entwicklungsmöglichkeiten
für Mitarbeiter
4,1
Transparenz
Koordinationsaufwand
2,2
2,3
2,4
2,7
Kommunikationsbarrieren
Schnittstellenintensität
Interessenskollisionen
Abbildung 51: Personelle und organisatorische Wirkungen
Die organisatorischen Auswirkungen der Neugestaltung logistischer Systeme schlagen sich
ebenfalls in einer Reihe von positiven Effekten nieder. So ist neben der Reduzierung des Koordinationsaufwands ein Abbau von Kommunikationsbarrieren und Interessenkollisionen sowie eine Verringerung der Schnittstellenintensität zu beobachten. Zusätzliche positive Impulse
ergeben sich für die Transparenz innerhalb der betrieblichen Abläufe.
Für die Interpretation der strukturellen Auswirkungen ist wesentlich, dass zwischen der Höhe
der ausgewiesenen Ergebnissen und den von den Unternehmen gewählten aufbauorganisatorischen Maßnahmen kein unmittelbarer Zusammenhang besteht. Hieraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass zwar die institutionelle Verankerung logistischer Prozesse und die
252
Vgl. Sommerlatte/Wedekind (1990), S.36.
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
121
Neugestaltung der Aufbauorganisation als Ganzes, nicht aber einzelne Gestaltungsmaßnahmen der internen und externen Organisationsstruktur zu einer Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit geführt haben. Demzufolge wird die Unternehmenslogistik von keinen strukturellen Idealkonzepten oder idealtypischen Maßnahmenbündeln bestimmt, was im
übrigen durch die großen Unterschiede der von den Unternehmen gewählten Strukturmaßnahmen der Innen- und Außenorganisation bestätigt wird. Die Optimierung der Material- und
Informationsflussprozesse ermöglicht, dass Schnittstellenreduzierungs-, Steuerungs- und Überwachungsfunktionen zentraler Einheiten auf ein Minimum eingeschränkt werden können.
Die hierdurch ausgelöste Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten weist
darauf hin, dass sich im Rahmen der logistischen Organisationsgestaltung ein ähnlicher Entwicklungspfad abzeichnet wie im Bereich der Qualitätssicherung oder des Controlling. Hier
ist nach einem „Zentralisationsboom“ ein Trend zur dezentralen Abwicklung operativer Aufgaben bei gleichzeitiger Zentralisierung strategischer und koordinierender Aufgaben zu beobachten.253 Voraussetzung für eine derartige Entwicklung ist jedoch eine konsequente Umsetzung logistischer Prinzipien in sämtlichen an der Innovations- und Wertschöpfungskette
beteiligten Unternehmensbereichen.
5.1.5 Wettbewerbs- und Rentabilitätswirkungen
Wettbewerbs- und Rentabilitätseffekte sind nicht nur als Quintessenz aus den in den vorangegangenen Abschnitten behandelten Wirkungsdimensionen zu verstehen. Sie unterstreichen
vielmehr die eingangs aufgestellte These, dass sich die Logistik zu einem managementorientierten Unternehmenskonzept entwickelt hat, das weit über ein auf die Effizienzsteigerung
begrenztes Rationalisierungsinstrument hinausgeht. Die strategische Reichweite der Neugestaltung von Unternehmensprozessen nach logistischen Prinzipien wird deutlich, wenn man
berücksichtigt, dass organisatorische Veränderungen den Wettbewerb in zweifacher Weise
beeinflussen: Sie können zum einen die Branchenstruktur und damit die Regeln des Wettbewerbs innerhalb der Wertschöpfungskette von den Vorlieferanten über die Produzenten bis
hin zu den Kunden verändern. Da dabei der logistische Anteil an der Wertschöpfung zunimmt, entwickelt sich die Logistik von einer Sekundäraufgabe zu einer unternehmerischen
Kernkompetenz. Sie stellt nicht mehr eine wettbewerbsneutrale Zusatzleistung bereit, die
technische Produkteigenschaften ergänzt, sondern übernimmt Schrittmacherfunktionen, indem
sie den Kundennutzen und den Wettbewerb bestimmt. Im Extremfall bedeutet dies, dass das
logistische Leistungsvermögen als Markteintrittsbedingung verstanden werden muss und die
Neugestaltung logistischer Strukturen und Prozesse zur Überlebensfrage werden kann. Denn
ausschließlich diejenigen Unternehmen, die über entsprechende logistische Fähigkeiten und
Ressourcen verfügen, sind in der Lage, sich am Wettbewerb zu beteiligen. Unternehmen, die
diese Entwicklung nicht nachvollziehen können, scheiden aus dem Wettbewerb aus oder müssen sich anderen, weniger logistikintensiven Geschäftsfeldern zuwenden.
Zum Zweiten bieten Neugestaltungsprozesse Optionen, um innerhalb einer Branche nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie schaffen die Voraussetzungen zur Umsetzung von
Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategien.254 Außerdem unterstützen logistische
organisatorische Veränderungen gemischte Strategietypen, die gleichzeitig auf eine Verbesserung von Kundennutzen und Kostenposition abzielen,255 indem sie Möglichkeiten aufzeigen,
strategisch wichtige Aktivitäten kostengünstiger und besser als die Konkurrenz zu erledigen.
Für die Realisierung von Kostenvorsprüngen ist entscheidend, dass Restrukturierungen nicht
253
Vgl. Weber/Kummer (1990), S.783.
Vgl. Porter (1988), S.62ff.
255
Zu den Merkmalen einer gemischten Wettbewerbsstrategie vgl. Albach (1990).
254
122
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
nur den logistischen Anteil an den Gesamtkosten, sondern die Kostenstrukturen innerhalb
unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten verändern können. Im Gegensatz zu funktionalen Kostensenkungsprogrammen, bei denen im Wesentlichen die Kosten operativer
Schwächen abgebaut werden, fokussieren logistische Neugestaltungskonzepte die zentralen
Kostentreiber der Innovations- und Wertschöpfungskette. Zielkostenkonflikte zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen werden transparent und auf der Grundlage eines angestrebten
Gesamtoptimums gelöst. Damit erfahren die Kosten eine strategische Neuausrichtung, die
vom Wettbewerb kaum oder erst mit zeitlichen Verzögerungen nachvollzogen werden kann.
Die Differenzierungsvorteile logistischer Neugestaltungsprozesse sind das Ergebnis der erreichten Leistungseffekte. Diese schaffen die Basis für eine Wettbewerbsposition, die branchenweit als einmalig angesehen werden kann. Die in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen wurden nach ihrer Einschätzung hinsichtlich der Wettbewerbswirksamkeit eines
verbesserten logistischen Leistungsprofils befragt. Wie aus Abbildung 52 hervorgeht, werden
die Kundentreue und das Unternehmensimage im Durchschnitt am stärksten von der Neugestaltung beeinflusst. Weniger stark, aber dennoch von Relevanz, sind die Auswirkungen einer
höheren Leistungsfähigkeit auf den Gewinn, die Absatzmenge, den Marktanteil und den Preis.
Insgesamt zwei Unternehmen haben angegeben, dass eine Verbesserung der logistischen Leistung zu einer Verringerung der Anzahl der Wettbewerber führen kann.
Wirkungsrichtung
Starke
Reduzierung
1
2
Keine
Veränderung
3
Wettbewerbswirkung
Starke
Steigerung
4
5
(Mittelwerte)
4,5
4,6
Unternehmensimage
3,5
Gewinn
3,5
Absatzmenge
3,3
3,2
2,9
Kundentreue
Marktanteil
Produktpreis
Anzahl Konkurrenten
Abbildung 52: Wettbewerbswirkungen
Als operationale Konsequenz aus den Wettbewerbswirkungen können die durch logistische
Neugestaltungsprozesse erzielten Rentabilitätseffekte bezeichnet werden. Rentabilitätswirkungen resultieren aus der Arithmetik der die Rentabilität bestimmenden Bestands- und
Stromgrößen. Betrachtet man die Bestimmungsfaktoren, dann haben logistische Neuorganisationen positive Einflüsse auf die Rentabilität von Unternehmen, weil sie
• aufgrund der Bestandswirkungen eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit des eingesetzten
Kapitals ermöglichen.
• als Folge der Kosten- und Leistungseffekte zu einer Erhöhung des Gewinns und damit der
Umsatzrendite führen. Allerdings erfordert die Einbeziehung der Leistungskomponente, dass
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
123
Vorstellungen über die Umsatzwirksamkeit logistischer Leistungen zu entwickeln sind. In
diesem Zusammenhang sind nicht nur Fragen nach der Preisprämie oder nach dem Zusatzumsatz eines verbesserten Leistungsprofils zu beantworten. Vielmehr muss auch das Opportunitätskalkül in die Rentabilitätsbetrachtung eingeschlossen werden. Dabei gilt es zu fragen, welcher Umsatz einem Unternehmen entgeht, wenn es ein im Vergleich zum Wettbewerb
mangelhaftes logistisches Leistungsvermögen aufweist.
ROI
= UR × KU
KU
= KU Bestände
KU Bestände
UR =
=
+ KU restlichesUmlaufvermögen
+
KU Anlagevermögen
Umsatz
Bestände
Gewinn
Umsatz
Gewinn = Umsatz − Kosten
ROI = Rentabilität256
UR = Umsatzrendite
KU = Kapitalumschlagsfaktor
Die beiden Hebeleffekte spiegeln sich in den empirischen Ergebnissen in unterschiedlichem
Umfang wider. So konnten alle Unternehmen im Verlauf der Neugestaltung den Kapitalumschlag der Vorräte erhöhen. Bei der Umsatzrendite lassen sich unter Einbeziehung sonstiger
die Rentabilität bestimmender Faktoren ebenfalls positive Entwicklungen feststellen. Hier
weisen die Unternehmen mit Ausnahme von vier Fällen Steigerungsquoten von bis zu über
50% aus. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die beabsichtigten Hebeleffekte auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten ebenso zum Tragen kommen können wie auf Wachstumsmärkten. Bei stagnierenden oder schrumpfenden Mengenvolumen stellt die Verbesserung
der Logistikeffizienz eine wesentliche Stellgröße dar, um trotz Preisverfall und Kostendruck
Marktanteile zu gewinnen und bei rückläufiger Entwicklung der Umsatzrenditen eine angemessene Rentabilität des investierten Kapitals zu erzielen. In wachsenden Märkten ermöglicht
die Verbesserung der logistischen Leistungsfähigkeit, dass die Finanzierung des Wachstums
durch Vermeidung einer Fehlallokation von Finanzmitteln in Beständen unterstützt wird und
eine Unternehmensrendite erzielt werden kann, die über dem Branchendurchschnitt liegt.
5.2
Effektivität des Neugestaltungsprozesses
Die Effektivität betrachtet den Erfolg des Neugestaltungsprozesses in Abhängigkeit vom Umfang der Zielerfüllung (Vgl. Kapitel 4.1). Sie gibt an, ob und inwieweit die realisierten Ergeb-
256
Englisch: „Return on investment“
124
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
nisse mit den ursprünglich formulierten Soll-Vorstellungen übereinstimmen und eine angemessene Zielkonformität erbringen. Erfolgreich sind demzufolge die Neugestaltungsprozesse,
welche die Ziele vollständig erreicht oder überschritten haben, wohingegen solche Neugestaltungen als nicht erfolgreich gelten, welche die gesteckten Zielwerte nicht umsetzen konnten.
Betrachtet man das in Abbildung 53 dargestellte Zielerreichungsprofil, welches die Effektivität auf der Basis einer globalen Erfolgseinschätzung misst, dann wird ersichtlich, dass ein Unternehmen mit den Ergebnissen der Neugestaltung unzufrieden gewesen ist. In 77% der Untersuchungsfälle wurde das angestrebte Ergebnis sogar übertroffen.
Zielsetzungen stark
5
überschritten
7,7%
Zielsetzungen
4
überschritten
69,3%
Zielsetzungen erfüllt 3
Zielsetzungen
2
unterschritten
19,2%
Mittelwert = 3,8
(N = 26)
3,8%
Zielsetzungen stark
1
unterschritten
0%
20%
40%
60%
80%
Abbildung 53: Gesamtzielerreichungsprofil des durchgeführten logistischen Neugestaltungsprozesses
In die gleiche Richtung weist die Analyse der Erfüllungsgrade der wichtigsten Ziele zur Neugestaltung von Versorgungsprozessen. Auch hier zeigt sich, dass die Unternehmen im Mittel
ihre ursprünglich formulierten Zielgrößen übertroffen haben (vgl. Abbildung 54). Der höchste
mittlere Erfüllungsgrad wurde für die Zielkriterien Durchlaufzeitreduzierung, Erhöhung der
Transparenz, Verbesserung der Koordination und Bestandsabbau realisiert.
Bemerkenswert ist der große Anteil an Unternehmen, die weitere Potenziale zur Verbesserung
der angeführten Zielparameter ausgewiesen haben. Die Bandbreite der zusätzlichen Ergebnispotenziale reicht von 84,6% bei den Zielkriterien Durchlaufzeitreduzierung und Kostenreduzierung bis hin zu 15,4% bei der Zielgröße Verbesserung der Koordination. Für ein derartiges
Zielerreichungsparadoxon können zwei Gründe verantwortlich gemacht werden: Zum einen
lässt sich das zusätzliche Ergebnispotenzial auf fehlende oder falsche Zielabschätzungen zurückführen. Derartige Fälle treten ein, wenn entweder Ergebnisreserven eingeplant oder bewusst Prestigeziele angestrebt werden, die aufgrund offensichtlicher Leistungsdefizite problemlos erreichbar sind. Gegen eine unrealistische Zieleinschätzung ist jedoch einzuwenden,
dass die ausgewiesenen Potenziale vor allem bei solchen Zielkategorien auftreten, die von den
befragten Unternehmen als überdurchschnittlich wichtig angesehen worden sind,257 was eher
257
Stark ausgeprägt ist dieses Zielparadoxon bei der Zielgröße Durchlaufzeitreduzierung, das von der Mehrzahl der Unternehmen als überdurchschnittlich wichtiges Ziel angesehen wurde, den höchsten Zielerreichungsgrad ausweist und dennoch
das höchste Verbesserungspotenzial ausweist.
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
125
darauf hindeutet, dass die Zielparameter sehr sorgfältig ausgewählt und mit Hilfe von Wettbewerbs- oder Branchenanalysen abgesichert wurden. Insofern sind die Ursachen für das Zielerreichungsparadoxon weniger in einer zu geringen oder unsystematischen Auseinandersetzung mit den Zielen der Neugestaltung von Versorgungsprozessen als vielmehr in der Art der
Systemveränderung zu suchen. Der zweite Ansatz versucht deshalb die Diskrepanz zwischen
Zielerfüllung und Zusatzpotenzialen mit der von den Unternehmen gewählten evolutionären
Neugestaltungsstrategie zu erklären. Ausgangspunkt ist dabei die Vermutung, dass zwischen
Problemlösungsmaßnahmen, ergebnisbezogener Zielerreichung und dem hierauf aufbauenden
Zielanspruch wechselseitige Beziehungen bestehen. Denn mit der Umsetzung von Gestaltungsmaßnahmen werden nicht nur einmalig sachliche und formale Ziele realisiert. Es werden
auch neue Kosten- und Leistungsstandards gesetzt, die dann die Grundlage für weitere Problemlösungen sowie zusätzliche Verbesserungspotenziale darstellen. Entscheidend für dem
hierdurch ausgelösten kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist, dass der Lernfortschritt nur
möglich ist, wenn erreichte Ziele in Frage gestellt und ständig neu angepasst werden. Die
hiermit verbundene Flexibilität ist die Schlussfolgerung aus einem evolutionären Unternehmensentwicklungsansatz und die Voraussetzung für einen permanenten organisatorischen
Lernprozess.
Ausprägung
Ziel stark
unterschritten
1
2
(N=26)
Ziel
erreicht
3
Ziel stark
überschritten
4
5
Mittelwert
Weiteres
Potenzial
Durchlaufzeitreduzierung
4,2
84,6%
Bestandsabbau
4,0
69,2%
Flexibilitätserhöhung
3,9
50,0%
Erhöhung der
Transparenz
4,1
26,9%
Kostenreduzierung
3,7
84,6%
Produktivitätssteigerung
3,8
80,8%
Verbesserung
der Koordination
4,0
15,4%
Steigerung der
Mitarbeitermotivation
3,7
19,2%
Merkmal
Abbildung 54: Wirksamkeitsprüfung der wichtigsten Ziele des durchgeführten logistischen Neugestaltungsprozesses
Unabhängig von den Ursachen des identifizierten Effektivitätsparadoxons wird aus der Interpretation der empirisch ermittelten Ergebnisse des Neugestaltungsprozesses deutlich, dass die
Zielerreichung bei organisatorischen Transformationen im Vergleich zu rein technischen Pro-
126
5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses
duktionsprozessen eine zusätzliche Bedeutung erfährt. Für die unterschiedlichen Effektivitätskriterien gelten keine deterministischen Gesetzmäßigkeiten zwischen Zielvorgaben und Zielerreichung, sondern darüber hinaus verhaltensbedingte Beziehungen, die dazu beitragen können, dass Zielwerte über- oder unterschritten werden. Infolgedessen bieten die hier zu Grunde
liegenden Ziele des Neugestaltungsprozesses wesentlich größere Freiheitsgrade bei der Festlegung von Zielinhalten, da sie positive, aber auch negative Einflüsse auf die Motivation der
direkt oder indirekt betroffenen Mitarbeiter und damit auch auf die Zielerreichung ausüben
können. Für die Ermittlung von Effektivitätsmaßstäben ergeben sich hieraus zwei zentrale
Anforderungen. Zum einen müssen die Ziele nachvollziehbar sein und gemessen werden.
Denn nach wie vor gilt der Grundsatz, dass nur das verändert wird, was auch tatsächlich gemessen wird. Zum Zweiten sind bei der Zielformulierung Verhaltensaspekte zu berücksichtigen. Die Effektivitätskriterien dürfen nicht nur die Ergebnisse struktureller und prozessualer
Veränderungen aufzeigen. Sie sollten außerdem den Prozess des organisatorischen Wandels
unterstützen, indem sie Verhaltensänderungen herbeiführen helfen, eine hohe Motivation der
beteiligten Mitarbeiter sicherstellen und für einen reibungslosen Lernprozess sorgen. Voraussetzung hierfür ist neben einer präzisen Abgrenzung der Beurteilungsmaßstäbe ein Konsens
über Inhalt, Umfang und zeitlichen Bezug der angestrebten Ziele. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Ergebnisse angezweifelt werden, mit der Konsequenz, dass keine ausreichende Effektivität im Sinne einer kontinuierlichen Zielerreichung erreicht wird und die Effizienz bei
der Durchführung des Neugestaltungsprozesses verloren geht.
6 Zusammenfassung und Ausblick
127
6 Zusammenfassung und Ausblick
In der vorliegenden Arbeit wurde die Zielsetzung verfolgt, eine Effizienzsteigerung in Versorgungsketten bei gleichzeitiger Erfüllung der Anforderungen der letzten produzierenden Einheit dieser Kette zu erreichen. Durch einen logistikorientierten Neugestaltungsprozess mittels
einer systematischen Analyse realer Abläufe konnte eine Erhöhung der Logistikqualität erzielt
werden. Dazu wurde ausgehend von den Anforderungen der Automobilindustrie ein empirisch
fundierter Leitfaden entwickelt.
Der gewählte Forschungsansatz ist durch eine mehrstufige Vorgehensweise gekennzeichnet.
Ausgangsbasis waren 26 repräsentative Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie, die
als Untersuchungsobjekte zur Verfügung standen. Nach einer Ist-Analyse der Logistik dieser
Unternehmen zur Ermittlung des aktuellen Zustandes, wurde eine Typologisierung der Ausgangssituation des Neugestaltungsprozesses bezüglich der Logistikkomplexität und –kompetenz vorgenommen.
Nach der inhaltlichen Konkretisierung des Logistikqualitätsbegriffs folgte die literaturgestützte Feststellung, dass Unternehmenslogistik durch eine begriffliche Vielfalt geprägt ist,
die Spielräume für mehrdeutige Interpretationen offen lässt. Ausgehend von der Darstellung
der verschiedenen Logistikkonzeptionen wurde das Modell des Logistik-Pentagon entworfen,
um die unterschiedlichen Dimensionen der Logistik zusammenzuführen. Dieses Modell spiegelt die Weiterentwicklung der Logistik hin zu einer managementorientierten Gestaltungsund Führungskonzeption wider. Da es ein problemadäquates Ordnungssystem für die Analyse
und Gestaltung von Versorgungsketten darstellt, wurde es als Grundmodell für ein
Gesamtsystem der Unternehmenslogistik in dieser Arbeit herangezogen. Unter Einbeziehung
der Komponenten der Unternehmenslogistik erfolgte zusammen mit den gewonnenen
Erkenntnissen aus der vorangegangenen Ist-Analyse die Ableitung von Potenzialfaktoren. Die
Faktoren Produkt- und Produktionsstruktur, Material- und Informationsfluss, personelle
Ressourcen und Logistikorganisation wurden identifiziert. Diese dienen als Grundlage für
eine detaillierte Prozessanalyse und verkörpern den kreativen Kern der logistischen
Neugestaltung von Versorgungsprozessen. Sie spezifizieren den Handlungsbedarf,
konkretisieren die Neugestaltungsaufgaben und umfassen sämtliche Maßnahmen, die zur
Erreichung der angestrebten Ziele des Neugestaltungsprozesses führen sollen.
Im nächsten Schritt erfolgte die Darstellung, inwieweit logistische Leistungen in bestehenden
Qualitätsmanagementansätzen – im Sinne der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Logistikkonzeption – bereits berücksichtigt werden bzw. berücksichtigt werden können, um mit den vorhandenen Methoden die identifizierten Potenzialfaktoren im Logistiksystem von Produktionsunternehmen zu erschließen. Einige Methoden zielten vorwiegend auf die Gestaltung und
Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN ISO 9000ff oder EQA ab. Andere
Methoden wie die Statistische Prozesskontrolle (SPC) basierten auf der prozess- und ergebnisorientierten Kontrolle logistischer Prozesse und waren somit zwar geeignet, besonders relevante Qualitätsmerkmale der Logistik zu überwachen, jedoch mussten Fehler erst auftreten,
um Ursachen analysieren zu können. Der Blick für Gesamtzusammenhänge ging bei dieser
Methode verloren. Am geeignetsten zur Erschließung der Potenzialfaktoren waren die Fehlermöglichkeits- und –Einflussanalyse (FMEA) und das Quality Function Deployment (QFD).
Die FMEA konnte sinnvoll bei Logistikprozessen Anwendung finden, bei denen im Störfall
mit schwerwiegenden Folgen zu rechnen war. Allerdings waren mit der FMEA Effizienzsteigerungen nur schwer realisierbar, da zum einen Fehlermenge und Auftretungswahrscheinlichkeit bekannt sein mussten, zum anderen fehlerfreie Suboptima aber nicht aufgedeckt wurden.
Das QFD zeigt Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb auf und unterstützt wichtige
128
6 Zusammenfassung und Ausblick
Attribute von weniger wichtigen zu unterscheiden. Die Konzentration der Ressourcen erfolgt
gezielt auf die vom Kunden gewünschten Qualitätsmerkmale. Besonders geeignet ist QFD bei
konkurrierenden logistiktechnischen Spezifikationen mit einem auf ein akzeptables Maß eingrenzbaren Lösungsraum. Allerdings mussten Qualitätsmerkmale bei dieser Methode soweit
abstrahiert werden, dass keine ausreichenden Kenntnisse im Sinne der Zielsetzung dieser Arbeit erzielt werden konnten. Analoges galt für die Prozesse bei denen die Aussagekraft über
subsystemübergreifende Wechselwirkungen verloren gingen, wenn zur Reduktion der Komplexität nur einzelne Subsysteme betrachtet wurden. Bei beiden Methoden müssen die Kundenanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen jedoch noch ermittelt werden. Keine der
untersuchten Methoden lies sich ohne massive Einschränkungen auf die Logistik übertragen,
sie können auch in der auf die Logistik angepassten Form lediglich unterstützend eingesetzt
werden.
Um der Zielsetzung dieser Arbeit gerecht zu werden, ist es notwendig in Produktionsunternehmen eine Struktur- und Verhaltensänderung hervorzurufen, die es ermöglicht, Kundenanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen effektiv zu erfüllen und die zu Grunde
liegenden Prozesse so effizient zu gestalten, dass neben einem hohen Erfüllungsgrad der Anforderungen auch die (Gesamt-)Wirtschaftlichkeit erhöht wird. Dazu war es erforderlich, einen Leitfaden zu entwickeln, der die dargestellten Defizite in der Konzeption des logistischen
Qualitätsmanagements behebt.
Im folgenden Schritt wurde der Leitfaden vollständig hergeleitet und die Prozessanalyse bei
den beteiligten Unternehmen durchgeführt. Zur Durchführung einer abschließenden Erfolgskontrolle und Wirksamkeitsprüfung war es notwendig, vorab die Initiierungsgründe und Ziele
der Untersuchungsobjekte zu ermitteln. Insbesondere wurde ein Formalzielsystem der Neugestaltung von Versorgungsprozessen erarbeitet. Bei der strategischen Neuorientierung der
Wertschöpfungskette standen eindeutig die formalen Zielkategorien Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verringerung der Kapitalbindung in den Beständen und die Erhöhung der Lieferflexibilität im Vordergrund. Aufgrund der Häufigkeit ihrer Nennung bleibt festzuhalten, dass
sich ein Trend zur stärkeren Logistikorientierung des unternehmerischen Zielsystems der beteiligten Unternehmen abzeichnet.
Um die vorgegebenen Sachziele der Automobilhersteller zu ermitteln, werden die Spezifikationen in Form von Qualitätsmerkmalen erarbeitet. Diese besitzen den Charakter einer inhaltlichen Leitlinie für Zulieferunternehmen. Sie können als Rahmenbedingungen oder Anforderungen aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – verstanden
werden, die den inhaltlichen Auftrag kennzeichnen, der bei der Neugestaltung des Logistiksystems erfüllt werden soll. Zur systematisierten Erfassung der logistikspezifischen Qualitätsmerkmale wurden zunächst die Dimensionen logistischer Leistungen nach Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension charakterisiert. Zusammen mit der Unterscheidung der
Qualitätsdimensionen nach „Materielles“, „Zuverlässigkeit“, „Entgegenkommen“, „Souveränität“ und „Einfühlungsvermögen“, wurde eine Matrix erstellt. Mittels dieser Matrix konnten in einem iterativen Prozess – von einem Team bestehend aus Mitarbeitern und Führungskräften von fünf Automobilherstellern und dem Verfasser – die logistikspezifischen
Qualitätsmerkmale je Dimension erarbeitet werden.
Um den Erfüllungsgrad der Qualitätsmerkmale in den jeweiligen Versorgungsketten in Form
einer Prozessanalyse zu beurteilen, wurde im nächsten Schritt ein standardisierter Fragebogen
entwickelt. Es wurden offene Fragestellungen gebildet, welche die Erfüllung eines oder mehrerer Qualitätsmerkmale prüfen. Der Fragebogen ist neben allgemeinen prozessübergreifenden
Themen nach den phasenspezifischen Subsysteme der Logistik gegliedert und orientiert sich
am tatsächlichen Material- und Informationsfluss, beginnend mit dem Eingang des Lieferabrufs beim Lieferanten über die Schnittstelle zum Sublieferanten bis hin zum Wareneingang
6 Zusammenfassung und Ausblick
129
beim Kunden. Dabei werden die erarbeiteten Qualitätsmerkmale vollständig abgedeckt. Jede
Frage enthält eine Referenz zu dem entsprechenden Qualitätsmerkmal und umgekehrt, so dass
auch gezielt einzelne Anforderungen abgefragt werden können.
Im nun folgenden empirischen Teil der Arbeit wurden die Ausprägungen der Qualitätsmerkmale anhand der teilnehmenden Unternehmen festgestellt. Dazu wurde bei den Zulieferunternehmen mittels des standardisierten Fragebogens eine logistische Prozessanalyse in Form einer Expertenbefragung durchgeführt. Dies geschah jeweils in Kombination mit einer VorortBegehung an den betreffenden Prozessen für alle 26 beteiligten Unternehmen in einem Team
von drei Personen des Automobilherstellers zusammen mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften der Logistik, Produktion, Informationsverarbeitung und des Einkaufs des Zulieferunternehmens. Je nach Erfüllungsgrad der relevanten Qualitätsmerkmale
wurden gemeinsam Verbesserungspotenziale identifiziert. Nach einer Ursachenanalyse wurden Maßnahmen abgeleitet und in geeigneter Weise gebündelt. Die definierten Maßnahmenbündel konnten vollständig zu den in dieser Arbeit ermittelten Potenzialfaktoren zugeordnet
werden. Dies bestätigt den hinreichenden Deckungsgrad der Potenzialfaktoren im Hinblick
auf mögliche Maßnahmen in realen Logistiksystemen. Die Prozessanalyse schloss mit einer
Diskussion der einzelnen Maßnahmenbündel im Rahmen der zugeordneten Potenzialfaktoren.
Durch die Anwendung der im Leitfaden dargestellten Referenzen konnten die Potenzialfaktoren und die daraus abgeleiteten Maßnahmen stets den zu Grunde liegenden Qualitätsmerkmalen zugeordnet und somit gezielt nach den Prioritäten des jeweiligen Unternehmens gegliedert
werden. Die Umsetzung der erarbeiteten Lösungsalternativen zur Neugestaltung des Versorgungsprozesses erfolgte in Form von Projektarbeit. Verschiedene Möglichkeiten der Projektorganisation wurden diskutiert. Der in dieser Arbeit erarbeitete und angewandte Leitfaden
wird dem Anspruch an Qualitätsmanagementmethoden zur Berücksichtigung von logistischen
Leistungen gerecht. Er wurde empirisch fundiert und ermöglicht die Erschließung der identifizierten Potenzialfaktoren im Logistiksystem von Produktionsunternehmen im Sinne der dargestellten Logistikkonzeption.
Der letzte Untersuchungsabschnitt hatte die Beurteilung der Wirksamkeit der umgesetzten
Analyse- und Neugestaltungsprozesse zum Inhalt. Neben einer allgemeinen Einführung in die
Wirkungen logistischer Neugestaltungsprozesse, wurden die Ergebnisse bei den untersuchten
Unternehmen diskutiert. Auch wurde die Effektivität des angewandten Leitfadens anhand des
Umfangs der Formalzielerfüllung der Unternehmen dargestellt. Analysegegenstand waren die
Wirkungen und die Effektivität der Neugestaltungsprozesse, die anhand der durchgeführten
Analysen empirisch fundiert wurden. Die Ergebnisse lieferten empirisch abgesicherte Erkenntnisse über erfolgreich gelebte Analyse- und Neugestaltungsprozesse im Rahmen des
entwickelten Leitfadens. Dieser kann als Basismethode des Qualitätsmanagements zur Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien herangezogen werden.
Erfolgreiche Analyse- und Neugestaltungsprozesse von Versorgungsketten führten zu einer
Neuausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette nach logistischen Prinzipien. Sie basierten
auf einer simultanen Neugestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisation und haben wettbewerbsrelevante Auswirkungen auf die Leistungs- und Kostenposition von Produktionsunternehmen.
Für weitere Forschungsarbeiten können die Ergebnisse dieser Arbeit und der angewandte Leitfaden als Basis für zukünftige Neugestaltungsprojekte in Versorgungsketten anderer Branchen
und als empirisch fundierte Grundlage für die weitere Auseinandersetzung mit Qualitätsmanagement in der Logistik herangezogen werden. Sie können einen Beitrag zur Entwicklung
einer betriebswirtschaftlichen Theorie zur Rationalisierung von Logistiksystemen oder auch
gesamte Unternehmenseinheiten liefern. Um die Effekte des Leitfadens auch branchenübergreifend zu nutzen, ist eine breitere Anwendung und damit verbunden eine weitere Standardi-
130
6 Zusammenfassung und Ausblick
sierung erforderlich. Weiterhin kann die in der vorliegenden Arbeit idealtypisch erfolgte Ableitung von Qualitätsmerkmalen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Weiterführende Arbeiten könnten konkrete Aussagen zu den Qualitätsmerkmalen bezüglich Vollständigkeit
und Gewichtung treffen.
7 Literaturverzeichnis
131
7 Literaturverzeichnis
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140
8 Anhang
8 Anhang
8.1
Fragebogen Ist-Analyse
Kreuzen Sie bitte die zutreffenden Antworten an. Ihre Angaben werden streng vertraulich
behandelt und ausschließlich in anonymer Form ausgewertet. Wenn Ihr Unternehmen Teil
eines Konzerns ist bzw. über mehrere Standorte oder Betriebe verfügt, antworten Sie bitte
genau für Ihren Standort bzw. Betrieb.
Teil A: Allgemeine Angaben zum Unternehmen
1. Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen überwiegend zu?
 Chemische Industrie
 Maschinenbau
 Elektrik/Elektronik
 Feinmechanik
 Textilmaschinen
 EBM-Industrie (Eisen, Blech und Stahl verarbeitende Ind.)
 Fahrzeugbau
 sonstige: Welche? ______________________
2. Wie viele Mitarbeiter (einschließlich Auszubildende) hat Ihr Unternehmen in den letzten
drei Geschäftsjahren (1995-1997) beschäftigt?
___________________________________________________________________________
3. Wie hoch ist der Jahresumsatz (in Mio. DM), den Ihr Unternehmen in den letzten drei Geschäftsjahren (1995-1997) ausgewiesen hat?
___________________________________________________________________________
4. Wie hoch ist die Umsatzrendite, die Ihr Unternehmen im letzten Geschäftsjahr erzielt hat?
___________________________________________________________________________
5. Wie hoch (in %) war die Umsatzentwicklung Ihres Unternehmens in den letzten fünf Geschäftsjahren (1993-1997)?
___________________________________________________________________________
6. Welche Wettbewerbstrategie verfolgt Ihr Unternehmen überwiegend (Mehrfachnennungen
sind möglich)?
 Kostenführerschaft
 Differenzierung
 Spezialisierung
7. Welche Organisationsform trifft auf Ihr Unternehmen überwiegend zu?
 Funktional
 Matrix
 Divisional
 Management-Holding
8. Ist Ihr Unternehmen ausschließlich in der KfZ-Industrie tätig?
 ja
 nein
9. Ist Ihr Unternehmen eine rechtlich selbständige Einheit?
 ja
 nein
8 Anhang
141
Teil B: Angaben zur Logistikkomplexität
1. Welcher Produktionstyp trifft auf Ihr Unternehmen zu?
 Fließfertigung
 Werkstattfertigung
 Gruppenfertigung
 Mischtyp
2. Welche Art der Fertigung trifft für Ihr Unternehmen zu (Mehrfachnennungen möglich)?
 Einzelfertigung
 Mittelserien
 Kleinserien
 Großserien
3. Wie viele Kunden hat Ihr Unternehmen?
 < 50
 50-100
 100-500
 > 500
4. Wie hoch ist der Anteil an kundenorientierter Produktion (in %)?
 < 30%
 30-50%
 50-70%
 > 70%
5. Klassifizieren Sie die Erzeugnisstruktur!
 Einstufige Produkte
 Mehrstufige Produkte, einfache Struktur
 Mehrstufige Produkte, heterogene Struktur
6. Klassifizieren Sie das Produktspektrum Ihres Unternehmens!
 Standardprodukte
 Standardprodukte mit Varianten
 Produkte mit kundenspezifischen Varianten
7. Wie viele unterschiedliche Produktgruppen fertigt Ihr Unternehmen?
<5
 5-10
 10-20
 > 20
8. Wie viele Varianten pro Produkt gibt es durchschnittlich?
 < 10
 10-50
 50-100
 > 100
9. Wie viele Standorte hat Ihr Unternehmen?
1
2
3
>4
10. Wie viele Produktionsstufen durchlaufen Ihre Produkte durchschnittlich?
 < 10
 10-20
 20-30
 > 30
11. Wie viele Lagerstufen gibt es im Herstellprozess?
 bis zu 3
 4-6
 7-9
>9
12. Wie hoch ist der Anteil an fremdbezogenem Material (wertmäßig in %)?
 < 40%
 40-50%
 50-60%
 > 60%
142
8 Anhang
13. Wie hoch ist die Anzahl der Kaufteile?
 < 300
 300-1.000
 1.000-2000
 > 2.000
14. Wie viele Lieferanten hat Ihr Unternehmen?
 < 500
 500-1.500
 1.500-2.000
 > 2.000
15. Wie viele Lieferanten (in %) sind mehr als 1.000 km entfernt?
 < 25%
 25-50%
 50-75%
 > 75%
16. Wie lange ist der durchschnittliche Produktlebenszyklus (in Jahre)?
 >10 Jahre
 5-10 Jahre
 1-5 Jahre
 < 1 Jahr
17. Klassifizieren Sie den Auftragseingang!
 Regelmäßig, ohne Saisoneinfluss  Schwankend
 Regelmäßig, mit Saisoneinfluss  Sporadisch
18. Wie häufig unterliegen Ihre Produkte technischen Änderungen?
 keine Bedeutung
 Monatlich
 Wöchentlich
 Täglich
19. Wie häufig unterliegen Ihre Produkte dispositiven Änderungen?
 keine Bedeutung
 Wöchentlich
 Täglich
 Stündlich
20. Wie hat sich die Anzahl der Varianten in den letzten 5 Jahren entwickelt
(Wachstum in %)?
 < 30%
 30-50%
 50-100%
 > 100%
21. Wie haben sich die Lieferzeiten für Ihre Produkte in den letzten 5 Jahren entwickelt?
 keine Veränderung
 Verkürzungen im Wochenbereich
 Verkürzungen um Tageseinheiten  Verkürzungen im Monatsbereich
8 Anhang
143
Teil C: Angaben zur Logistikkompetenz
1. Welches Logistikverständnis herrscht in Ihrem Unternehmen vor?
 Instrumentell
 Funktional
 Institutional
 Managementorientiert
2. Wie ist die Unternehmenslogistik strategisch ausgerichtet?
 neutral
 Gleichstand mit dem Wettbewerber
 Unterstützung der Wettbewerbsstrategie
 Logistik als Wettbewerbsinstrument
3. Welche Erfahrungen mit Logistiktechnologien gibt es in Ihrem Unternehmen?
 Keine Erfahrung
 Erfahrungen mit Informationstechnologien
 Erfahrungen mit Informations- und Materialflusstechnologien
 Erfahrungen mit Computer Integrated
Logistics (CIL)
4. Worauf fokussieren Sie in Ihrem Unternehmen die angewandten Methoden in der Logistik?
 Keine Anwendung von Methoden
 Fokus auf horizontale Informationsprozesse
 Fokus auf vertikale Informationsprozesse
 Koordination von vertikalen und horizontalen
Informationsprozessen
5. Wie sind Unternehmenseinheiten zur Wahrnehmung logistischer Aufgaben organisiert?
 Unkoordinierte Aufsplitterung
 Funktionale Einzellogistiken
 Integrierte Zentrallogistik
 Koordinationsinstanz mit dezentraler Logistikorganisation
6. Wie ist die Unternehmenslogistik hierarchisch positioniert?
 Abteilungsebene
 Hauptabteilungsebene
 Bereichsebene
 Geschäftsführungsebene
7. Wie stark ist in Ihrem Unternehmen Logistik-Controlling ausgeprägt?
 kein gesondertes Logistik-Controlling
 Abgeleitete Sonderrechnungen
 Problemorientierte Controllinginstrumente
 Umfassendes Logistik-Controlling
8. Wie stark ist in Ihrem Unternehmen logistisches Know-how verbreitet?
 Konzentriert auf logistische Leitungsebene
 Konzentriert auf Logistik
Vielen Dank für Ihre Bemühungen!
 Konzentriert auf Logistik und Produktion
 Unternehmensweit
144
8.2
8 Anhang
Fragebogen Logistische Prozessanalyse
8.2.1 Allgemeine prozessübergreifende Themen
A1) Kennt der Kunde Ihre Aufbau- und Ablauforganisation und kennen Sie die Aufbau- und
Ablauforganisation des Kunden? (Po3, Po6, Po12, Po25)
A2) Existiert eine eigenständige Logistik-Organisation im Unternehmen und wie ist sichergestellt, dass sie ein ausreichendes Gewicht hat? (Po3, Po4, Po5)
A3) Sind die Verantwortlichkeiten für die logistischen Funktionen in Ihrem Organigramm
ersichtlich? (Po3, Po4, Po5, Po6)
A4) Bestehen für die Mitarbeiter einsehbare Organisationsrichtlinien bzw. Arbeitsablaufbeschreibungen, die zur Funktionserfüllung relevant sind? (Po3, Po6)
A5) Ist für ein aktuell anstehendes Produktprojekt eine klare Projektstruktur erkennbar, dokumentiert und wie wird sie gelebt? (Po11)
A6) Sind alle für die Logistik relevanten Ansprechpartner mit je einem Vertreter festgelegt
und dem Kunden bekannt? (Po12)
A7) Wie ist sichergestellt, dass die entsprechenden Stellen des Kunden stets auf die aktuelle
Version der Ansprechpartnerliste mit Vertreterregelung Zugriff haben? (Po10)
A8) Wie stellen Sie sicher, dass kompetente Ansprechpartner zu allen Produktionszeiten des
Kunden erreichbar sind? (Po12, Po25, Pr28)
A9) Gibt es stellenbezogene Einarbeitungspläne für neue Mitarbeiter? (Po15)
A10) Mit welchen Maßnahmen verhindern Sie negative Fluktuation? (Po14, Po15)
A11) Wie werden die fachlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter regelmäßig ermittelt, analysiert
und umgesetzt? (Po14, Po15)
A12) Wie wird die Leistung der einzelnen Logistikabteilungen regelmäßig durch sich selbst
und die internen Kunden bewertet? (Po16)
A13) Gibt es (dokumentierte) Vereinbarungen, welche die Zusammenarbeit mit tangierenden
Abteilungen regeln? (Po5)
A14) Wie ermitteln Sie Ihren Personalbedarf? (Po7)
A15) Über welche Kommunikationsmittel verfügt Ihr Unternehmen? (Po26, Pr26)
A16) Entsprechen die Informationsverarbeitungsfähigkeiten den Anforderungen des Kunden?
(Po1, Pr1)
A17) Ist eine elektronische Umsetzung aller ankommenden Kundendaten in Ihr IV-System
ohne manuelle Eingriffe realisiert und wie lange dauert es, bis Sie Zugriff auf die aktuellen
Daten haben? (Pr1, Pr2, Pr16, Pr28)
A18) Wie realisieren Sie in Ihrem IV-System eine Stücklistenverwaltung für unterschiedliche
Änderungsindizes? (Po17, Pr7)
A19) Ist ein Prozess festgelegt, um kurzfristige Auftragsänderungen durchzuführen? (Pr12,
Pr28)
A20) Ist ein durchgängiges Informationssystem vom Lieferabruf bis zum Versand vorhanden?
(Pr1, Pr28)
8 Anhang
145
A21) Wie viele manuelle Eingriffe bzw. Medienbrüche gibt es vom Empfang der Lieferabrufe
bis zum Versand der fertigen Ware? (Pr16)
A22) Wie lange dauert es vom Eingang der Lieferabrufe bis zur Erstellung des Fertigungsauftrags minimal und maximal? (Pr2)
A23) Wie lange dauert es vom Erstellen des Fertigungsauftrags bis zur Fertigmeldung aus der
Produktion einerseits und bis zum Versand andererseits jeweils minimal und maximal? (Pr6)
A24) Wie lange dauert es vom Eingang der Lieferabrufe bis zum Ausgang der Abrufe für die
Lieferanten? (Pr3)
A25) Ist der Entwicklungstand und Stand der technischen Änderungen in den IV-Systemen
über alle Bereiche erkennbar? (Po28, Pr7)
A26) Wie wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass dem physisch an den Kunden gelieferten Entwicklungstand und Stand der technischen Änderungen die richtige Bestellnummer
zugeordnet wird? (Pr7)
A27) Wie ist eine Differenzierung der Umlauf- und Fertigwarenbestände nach unterschiedlichen Entwicklungsständen und Stand der technischen Änderungen möglich? (Pr7)
A28) Wie wird sichergestellt, dass bei Teileänderung sowohl im Vormaterial- bzw. Kaufteilelager als auch im Fertigwarenlager die jeweils ältesten Materialien ausgelagert werden? (Pr19)
A29) Wie sieht Ihre IV-Notstrategie aus? (Pr13)
A30) Welche Wartungsverträge für Hardware und Software existieren in Ihrem Unternehmen
und welche Reaktionszeiten sind vereinbart? (Po9)
A31) Wie werden notwendige Softwareanforderungen priorisiert? Werden Systemveränderungen vor deren Einführung ausreichend getestet? (Po8)
A32) Falls keine externen Wartungsverträge vorliegen: Wer im Unternehmen ist verantwortlich für die Lösung von Hardware- bzw. Softwareproblemen? (Po10)
A33) Wie sichern Sie Ihre Daten? Was ist Ihre Backup Strategie? (Po18)
A34) Was ist Ihre Strategie bei Stromausfällen bzw. gefährlichen Spannungsschwankungen?
(Po19)
8.2.2 Beschaffungslogistik
B1) Welches System ist für die Materialbedarfsrechnung installiert? (Pr1)
B2) Wie ist sichergestellt, dass die Materialbedarfsermittlung/-disposition stets auf den aktuellen Stand der Abrufe bzw. Bedarfsvorschauen des Kunden zugreift? (Pr3, Pr4)
B3) Wird die Materialbedarfsermittlung/-disposition deterministisch, d.h. gekoppelt an die
Programmplanung oder stochastisch durchgeführt? (Pr18)
B4) Wie ist sichergestellt, dass die Bedarfsermittlung im selben Rhythmus der eingehenden
Lieferabrufe erfolgt? Nach welcher Zeit nach Auftrags- bzw. Abrufeingang sind die aktualisierten Bedarfe verfügbar? (Pr1, Pr2, Pr3, Pr4)
B5) Mit welchem Vorausschau-Horizont erfolgt Ihre Materialbedarfsrechnung? (Pr4)
B6) Wie ist sichergestellt, dass durchschnittliche Lieferzeiten, eventuelle Mindestabrufmengen und die Stückzahlen pro kleinster Verpackungseinheit (Auf- oder Abrundung) bei jeder
Bestellung beachtet werden? (Pr11)
146
8 Anhang
B7) Wie ist sichergestellt, dass bei der Ermittlung des Nettobedarfs von den richtigen Stücklisten, realistischen Lieferzeiten bzw. Vorlaufzeiten, den aktuellen Beständen und von realistischen Zusatzbedarfen ausgegangen wird? (Po17)
B8) Wie wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass die Basisdaten bei allen Änderungen
unverzüglich aktualisiert werden und wie ist die Verantwortlichkeit geregelt? (Po10, Pr11)
B9) Wie ist in Ihrem Unternehmen die Verantwortlichkeit für die Stücklistenverwaltung geregelt? (Po10)
B10) Wie klassifizieren Sie Lieferanten nach ihrem logistischen Entwicklungsbedarf nach
erfolgter Lieferantenauswahl? (Po21, Po22)
B11) Welches Verfahren zur Lieferantenauswahl gibt es in Ihrem Unternehmen und wie werden logistische Aspekte darin mitberücksichtigt? Wurden alle aktuellen Lieferanten nach diesem Schema ausgewählt? (Po21, Po22)
B12) Ist die vorgelagerte Lieferkette bzw. Liefertiefe bis zum Ausgangsmaterial transparent?
(Po21)
B13) Kennen Ihre Lieferanten Ihre Aufbau- und Ablauforganisation und kennen Sie die Aufbau- und Ablauforganisation Ihrer Lieferanten? (Po22)
B14) Wurde die elektronische Übermittlung der Bedarfszahlen und des Lieferscheins vereinbart? (Pr26)
B15) Welche DFÜ-Anbindungen sind zu Ihren Lieferanten realisiert und welche Schnittstellen zu Ihrem Lieferabruf-System gibt es für Ihre Lieferanten? (Pr3)
B16) Wie kann sichergestellt werden, dass die Lieferanten die gleiche Bedarfsvorschau erhalten, die Ihr Unternehmen vom Kunden erhält und dass diese im selben Rhythmus weitergegeben werden? (Pr3, Pr4)
B17) Ist die Art des Lieferabrufs und der Lieferung (Losgröße, JIT- oder produktionssynchrone Anlieferung) für alle Lieferanten abgestimmt und festgelegt? (Pr26)
B18) Sind die Bedarfszahlen und maximale Kapazität (inklusive Ersatzteile) über alle Phasen
des Projektes festgelegt bzw. aktualisiert? (Pr3, Pr4)
B19) Welche Zulieferteile sind bzgl. der Verfügbarkeit kritisch und wie wurden sie ermittelt?
(Po21)
B20) Welche Notstrategien sind in Ihrem Unternehmen im Falle von Lieferausfällen bei kritischen Zulieferteilen definiert und wie erfolgt dabei die Kommunikation mit dem Einkauf?
(Pr13)
B21) Welche Vorgehensweise für den Ablauf von Sondertransporten ist in Ihrem Unternehmen vorgesehen und wer löst sie aus? (Pr13)
B22) Ist ein Sicherheitsbestand für kritische Teile vorgesehen? (Po29)
B23) Wie wird das Einhalten von First-In-First-Out Prinzips (FIFO) sichergestellt? (Po23,
Pr19)
B24) Wie lange dauert es durchschnittlich, bis nach erfolgtem physischen Wareneingang die
Materialien im internen IV-System gebucht sind? (Pr20)
B25) Wie ist sichergestellt, dass Mengenabweichungen nicht nur nach Verpackungseinheiten,
sondern auch nach Einheiten pro Verpackung spätestens im Wareneingang festgestellt werden? (Pr23)
8 Anhang
147
B26) Welche Vereinbarungen wurden mit den Lieferanten bei Mengenabweichungen, Transportschäden, Qualitätsmängel sowie allen weiteren Vorgängen, die zu Folgekosten führen,
vereinbart? (Pr21)
B27) Wie ist die Identifikation der Produkte während der Lagerung und dem internen Transport sichergestellt? (Pr7)
B28) Mit welcher Reichweite in Produktionstagen disponieren Sie Vormaterialien und Kaufteile auf Lager? (Pr6, Pr10)
B29) Wie wird bei jeder Materialentnahme aus dem Wareneingangslager sofort der Bestand
auf eventuelle Reichweitenunterdeckungen geprüft und gegebenenfalls unverzüglich der Beschaffung gemeldet? (Pr6)
B30) Wie können Sie Ihre geplante bzw. dispositive (theoretische) Reichweite ermitteln?
(Pr6)
B31) Welche logistischen Kennzahlen sind definiert (z.B. Umschlagsfaktor, Reichweite)?
(Po16, Pr10)
B32) Welches Verfahren zur operativen Lieferantenbewertung/Leistungsmessung sowohl in
qualitativer als auch in logistischer Hinsicht gibt es in Ihrem Unternehmen? Wird dieses flächendeckend eingesetzt und wie sieht Ihr entsprechender KVP aus? (Po22, Pr23, Pr24)
B33) Wie werden Lieferunstimmigkeiten erfasst, analysiert und deren Vermeidung konsequent verfolgt? (Pr23)
B34) Sind die Bedarfszahlen und maximale Kapazität (inklusive Ersatzteile) über alle Phasen
des Projektes mit Ihren Lieferanten vereinbart und kommuniziert? (Pr4)
B35) Sind die Kapazitätsobergrenzen und der Auslastungsgrad der Lieferanten bekannt?
(Po13, Pr17)
B36) Ist die Verpackung inklusive der Ausweich- und Ersatzteilverpackung Ihrer Lieferanten
geplant und abgestimmt? (Po11, Pr22)
B37) Mit welcher Vorgehensweise wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass für jedes
Teil die Verpackung rechtzeitig geplant, abgestimmt und freigegeben wird? (Po11)
B38) Ist die Kennzeichnung der Behälter und Teile und die Gestaltung der Warenbegleitpapiere mit den Lieferanten vereinbart? (Po11, Pr22)
B39) Gibt es mit den Lieferanten vereinbarte Standards über die Form und den Inhalt der Liefer- und Versandpapiere? (Po11, Pr22)
B40) Ist die Transportart abgestimmt und festgelegt? (Pr22, Pr24)
8.2.3
Produktionslogistik
P1) Welches PPS-System bzw. welche Logistik-EDV hat Ihr Unternehmen im Einsatz? Ist Ihr
PPS-System bzw. Logistik-EDV vom Auftragseingang bis zum Versand und zum Zulieferer
durchgängig? (Pr1)
P2) Welche Aufzeichnungen und Anweisungen über den Materialfluss und den Umgang mit
Produkten sind vorhanden? (Po23)
P3) Wurde der Einsatz einer Logistiksimulation geprüft? (Po24)
P4) Können Sie, zum Beispiel durch Anwendungen entsprechender Simulationstechniken,
eine Aussage zu terminlichen bzw. kapazitiven Engpässen machen? (Po24)
148
8 Anhang
P5) Welches System verwenden Sie zur Produktionsplanung und Kapazitätsbedarfsplanung
(kurzfristig/langfristig)? (Po1, Pr1)
P6) In welchen Abständen wird eine Produktionsbesprechung mit allen Verantwortlichen der
logistischen Prozesskette durchgeführt und wer nimmt teil? (Pr25)
P7) Nach welchem System bzw. Algorithmus wird in Ihrem Unternehmen die Produktionsplanung durchgeführt? Welche Kriterien werden dabei berücksichtigt? (Pr2, Pr3)
P8) Wie ist sichergestellt, dass eine rollierende Produktionsplanung und Kapazitätsbedarfsplanung durchgeführt wird? In welchem Rhythmus werden diese durchgeführt? (Pr2, Pr3, Pr4)
P9) Wie ist sichergestellt, dass die Produktionsplanung mit mindestens dem Horizont des Lieferabrufs erfolgt? (Pr2, Pr3, Pr4)
P10) Was ist die Kapazitätsobergrenze für die Produktion kundenspezifischer Teile ohne spezielle kapazitive Anpassungen? (Po13)
P11) Welche Möglichkeiten und welches Ausmaß des Kapazitätsabgleichs speziell für Kundenaufträge sind in Ihrem Unternehmen vorgesehen und welche Reaktionszeiten benötigen
Sie dafür jeweils? (Po13)
P12) Welches System wird zur Fertigungssteuerung eingesetzt? (Po1, Pr1)
P13) Wie ist die Schnittstelle zu den Planungsschritten informatorisch gelöst? (Pr2)
P14) Welche transparente Systematik existiert in der Fertigungssteuerung bzw. nach welchen
Prinzipien und Abläufen wird die Fertigung gesteuert? (Pr2)
P15) Welche Informationen stehen aus der Fertigung ständig zur Verfügung und wie ist die
Aktualität der Informationen gesichert? (Pr4)
P16) Wie groß ist die minimale Fertigungsdurchlaufzeit bis zur Fertigmeldung der Teile und
welchen Anteil daran haben die Rüstzeiten? (Pr12)
P17) Speziell für sicherheitsrelevante Teile: Wie wird die Chargenverfolgung sichergestellt?
(Pr7, E6)
P18) Welche Aktivitäten zur Verkürzung ablaufbedingter Liegezeiten sind in Ihrem Unternehmen in letzter Zeit unternommen worden und welche sind geplant? (Po24)
P19) Wie ist der Material- und Teilefluss gegen Vermischung bzw. Verwechslung abgesichert? (Pr7)
P20) Wie ist die Vorgehensweise zur Lenkung fehlerhafter Teile? (Pr8)
P21) Wie werden Ausschuss-, Nacharbeits- und Einrichtteile sowie innerbetriebliche Restmengen konsequent separiert und gekennzeichnet und wie ist sichergestellt, dass eine Ausschussmenge wieder eingesteuert wird? (Pr5, Pr8)
P22) Ist ein Anlauf- oder Sperrlager installiert? Sind die Zuständigkeiten und Abläufe definiert? (Pr8)
P23) Bestehen Wartungsverträge für einzelne Anlagen und welche Reaktionszeiten sind vereinbart? (Po2, Po9)
P24) Wie hoch ist Ihre durchschnittliche Anlagenverfügbarkeit? (Po9)
P25) Gibt es eine Dokumentation der Ersatzteilbevorratung für die Fertigungsanlagen? Nach
welchen Kriterien/Analysen wird die Bevorratung vorgenommen? (Po9)
P26) Was sind Ihre Strategien für eine „vorbeugende Instandhaltung“ im Sinne des TotalProductive-Maintenance Konzepts (TPM)? (Po9)
8 Anhang
149
P27) Welche Notstrategie existiert in der Fertigung und wer löst sie aus? (Pr13)
P28) Wie ist sichergestellt, dass der Kunde unverzüglich von zu erwartenden oder bereits eingetretenen Problemen in der Fertigung informiert wird? (Po25, Pr15, Pr25)
P29) Wie ist sichergestellt, dass die Fertigungsmitarbeiter darüber permanent informiert sind
bzw. unterwiesen werden? (Po6, Po14)
8.2.4
Distributionslogistik
D1) Wie ist sichergestellt, dass jede Änderung des Produktionsstandortes oder des Versandwerks bzw. der vereinbarten Versandstelle dem Kunden unverzüglich an den erforderlichen
Stellen, z.B. Einkauf, Qualitätssicherung und Materialplanung, mitgeteilt wird? (Po10, Po27,
E7)
D2) Wurde die elektronische Übermittlung der Bedarfszahlen und des Lieferscheins vereinbart? (Po26, Pr26)
D3) Werden alle notwendigen Nachrichtenstrukturen und Formvorschriften entsprechend den
Anforderungen des Kunden sicher beherrscht? (Po26, Pr26)
D4) Wenn Lieferschein-DFÜ vorhanden: Wie ist gewährleistet, dass die DFÜDatenaufbereitung und Übertragung mit Abschluss des Versandvorgangs automatisch und
verzögerungsfrei erfolgen? (Pr20)
D5) Ist die Art des Lieferabrufs und der Lieferung (Losgröße, JIT- oder produktionssynchrone
Anlieferung) abgestimmt? (Po26, Pr26)
D6) Wie ist gewährleitstet, dass die Steuerung des Versandes nach den Abrufdaten des Kunden erfolgt? (Pr1, Pr2, E3, E4)
D7) Mit wie viel Stunden Zeitversatz vor dem Versandzeitpunkt erhalten Sie die Fertigmeldung aus der Produktion? (Pr10)
D8) Wie ist über den gesamten Versandablauf gewährleistet, dass Ladung und Daten bzw.
Versandpapiere übereinstimmen und mit der Kommissionierung fertig werden? (Pr1)
D9) Wie können Sie sicherstellen, dass die Datenaufbereitung und der Belegdruck exakt nach
den Anforderungen des Kunden erfolgt? (Po28, E5)
D10) Werden die Kundenaufträge systematisch und transparent hinsichtlich Liefertermin,
Liefermenge und Änderungsindex verwaltet? (Pr5, E2, E3)
D11) Kann der aktuelle Lieferstatus jederzeit transparent dargestellt werden und wie werden
Abweichungen sofort erkannt? (Pr5, Pr6, E2, E3)
D12) Kann der aktuelle Status eines Auftrags pro Lieferant und Sachnummer jederzeit und
auch in die Zukunft über den gesamten logistischen Prozess hinweg visualisiert werden?
(Pr5, Pr6)
D13) Ist die Verpackung inklusive der Ausweich- und Ersatzteilverpackung geplant und abgestimmt? (Po30, E9)
D14) Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Verpackungsplanung verantwortlich und wie ist
die Kommunikation mit den Verpackungsstellen des Kunden sichergestellt? (Po10)
D15) Mit welcher Vorgehensweise wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass für jedes
neue Teil die Verpackung rechtzeitig geplant, mit den entsprechenden Fachabteilungen des
Kunden abgestimmt und von diesen freigegeben wird? (Po11)
150
8 Anhang
D16) Wie ist sichergestellt, dass die entsprechenden Verpackungsmittel (auch Ausweichverpackung) zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge zur Verfügung stehen? (Pr14)
D17) Wie ist sichergestellt, dass Änderungen von Verpackungsvorschriften des Kunden rechtzeitig umgesetzt werden? (Po30, Pr27)
D18) Entspricht die Kennzeichnung der Behälter und Teile und die Gestaltung der Warenbegleitpapiere den Vorgaben und den Vereinbarungen mit dem Kunden? (Po28, E5)
D19) Welche Schulungen bezüglich warenbegleitender Informationen erhalten Ihre Mitarbeiter? (Po14, Po20, Pr28)
D20) Ist die Transportart abgestimmt und festgelegt? (Po29)
D21) Wie ist gewährleistet, dass alle für den Kunden bestimmten Behälter dem Spediteur
bzw. dem eigenen Transportwesen in einwandfreiem Zustand übergeben werden? (Pr27, E1)
D22) Wie wird sichergestellt, dass außer die vom Kunden vorgesehenen bzw. vereinbarten
Behälter- und Verpackungsbezettelung keine weiteren Dokumente, Prüfzettel, etc. äußerlich
angebracht sind? (Pr27, E5)
D23) Welche Be- und Entladeeinrichtungen sind vorhanden? Sind die Be- und Entladeeinrichtungen vor Witterungseinflüssen geschützt? Ist eine ausreichende Rangiermöglichkeit in diesem Bereich sichergestellt? (Pr9)
D24) Existiert eine zentrale Versand- bzw. Be- und Entladestelle ? (Po23)
D25) Welche Transportmittel bzw. Verkehrsträger sind vorhanden oder im Notfall verfügbar?
(Pr13)
D26) Wie ist sichergestellt, dass die Verkehrsträger mit genügendem Zeitvorlauf
über die exakte Versandmengeninformation unterrichtet werden? (Pr4)
D27) Besteht flexible Zeitvorgabe für die Verladung und frühzeitige Warenbereitstellung?
(Pr22, Pr24, E8)
D28) Wie werden Übertragungsfehler vom Lieferschein zum Speditionsauftrag ausgeschlossen? (Pr1)
D29) Welche Anweisungen für den Umgang mit Fertigprodukten existieren bei Ihrem Transportwesen bzw. bei Ihrem Spediteur und wie ist sichergestellt, dass diese befolgt werden?
(Po20, Pr27, Pr28, E1)
D30) Werden die Logistikdienstleister/Spediteure nach qualitativen und logistischen Kriterien
beurteilt? (Po22)
D31) Wie ist gewährleistet, dass der Spediteur ausreichend Transportkapazitäten regelmäßig
bereitstellen kann? (Pr4)
D32) Wie ist sichergestellt, dass die Spediteure nur zu den vorgegebenen Zeitfenstern beim
Kunden anliefern? (Po29, E2)
D33) Wie haben Sie den Spediteur über die Problematik der exakten Anlieferung speziell bei
Jit-Belieferung informiert? (Po29, Pr28, E2)
D34) Wie ist sichergestellt, dass der Spediteur alle notwendigen Informationen zur reibungslosen Abwicklung der Bordero-DFÜ erhält? (Po29)
D35) Wie ist sichergestellt, dass das Bordero exakt mit der Ladung übereinstimmt? (Pr1)
D36) Ist ein Leergutverfolgungssystem vorhanden und wie ist die Abstimmung der Leergutkonten geregelt? (Po10, Pr1)
8 Anhang
151
D37) Wie ist sichergestellt, dass alle eingehenden und ausgehenden Mehrwegverpackungen
mengenmäßig richtig erfasst, auf Qualität und Einhalten von Normvorschriften geprüft werden? Welche Vorgehensweise gibt es bei Abweichungen? (Pr20)
D38) Wie ist gewährleistet, dass die Behälter, die Ihnen vom Kunden gestellt wurden, nur für
solche Zwecke wie in den Kundenspezifikationen beschrieben, verwendet werden? (Po20,
Pr27, Pr28)
D39) Wie wird die Einhaltung des First-In-First-Out Prinzips (FIFO) für Fertigprodukte sichergestellt? (Po23, Pr19)
D40) Wie hoch ist die Lagerreichweite in Produktionstagen? (Pr10)
D41) Existieren Anweisungen für den Umgang mit Fertigprodukten und wie ist sichergestellt,
dass diese befolgt werden? (Po6, Po14, Po20, Pr28)
D42) Wie ist sichergestellt, dass alle Teile richtig gekennzeichnet und von jedermann identifizierbar sind? Sind gesperrte Waren eindeutig gekennzeichnet? Wie wird insbesondere eine
Verwechslungsgefahr von kongruenten Teilen (z.B. links/rechts) ausgeschlossen? (Pr7)
D43) Wie überwachen Sie in Ihrem Unternehmen die Bestandsqualität? (Po17)
D44) Erfolgt die Kommissionierung in Ihrem Unternehmen EDV-gestützt und ist der Kommissionierbereich voll in die Unternehmens-EDV integriert? (Pr1)
D45) Sind Arbeitspläne für die Vorbereitung des Versands vorhanden (d.h. richtige Verpackung für jedes Teil inklusive Innenverpackung) und erfolgt diesbezüglich eine regelmäßige
Schulung Ihrer Mitarbeiter? (Po14, Pr28)
D46) Wie ist sichergestellt, dass kurzfristige Änderungen der Feinabrufe dem Kommissionierbereich vorliegen und dort noch entsprechend verarbeitet werden können? (Pr12)
D47) Wie wird sichergestellt, dass die Waren nach Abschluss der Kommissionierung in Ihrer
EDV verbucht werden? (Pr20)
D48) Sofern ein eigenes Kommissionierlager vorhanden: Ist gewährleistet, dass bei absehbaren Unterdeckungen eine Nachschubauslösung aus dem allgemeinen Teilelager durchgeführt
wird? (Pr20)
D49) Welche Möglichkeiten für einen außerordentlichen Schnelltransport sind bei Ihnen
vorgesehen? (Pr24, E7)