IT- Management - am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄT GIESSEN
ALLG. BWL UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK
UNIV.-PROF. DR. AXEL C. SCHWICKERT
Klausur-Vorbereitung
zum Bachelor-Modul
IT- Management
Sommersemester 2011
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „IT-Management“
Sommersemester 2010 – B A C H E L O R

Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.

Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.

Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.

Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein
Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.

Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.

Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
LÖSUNGSHINWEISE
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Wie kann die objektorientierte organisatorische Einbindung des IT-Management in die Aufbauorganisation eines divisionalisierten Unternehmens erfolgen? Erläutern Sie dabei, die Unterscheidung in zentrale und divisionsindividuelle IT-Services.
Lösunghinweise: Folien 143-146 im Scriptum
Unternehmensleitung
"Division IM"
(Profit Center, Tochter)
Zentrale Services
(Facility Management)
Inf.-Man.
Division 1
Division 2
Division 3
Beschaff.
Beschaff.
Beschaff.
F&E
F&E
F&E
Produkt.
Produkt.
Produkt.
Vertrieb
Vertrieb
Vertrieb
Personal
Personal
Personal
ReWe
ReWe
ReWe
Inf.-Man.
Inf.-Man.
Inf.-Man.
Divisions-/Abteilungs-individuelle Services
Genau diese Form der Einbindung (und nur diese) war als Lösung zu beschreiben und
hätte zur vollen Punktzahl geführt. Andere Formen wurden in der Vorlesung hinleitend als theoretisch denkbar diskutiert, sind aber aufgrund ihrer Nachteile nicht umsetzbar.
Zur obigen Einbindungsform war das Facility Management und die divisionsindividuellen IT-Services differenzierend zu erläutern, wobei Beispiele, die zu Ihrer Klausurbearbeitung passen, als Verdeutlichung darzulegen waren.
Wie in der Vorlesung und im Klausurtraining wiederholt betont, reichte es nicht, die
Stichpunkttexte der betreffenden Folien in der Klausur zu reproduzieren. Im Sinne einer Erörterung waren Herleitungen, Erläuterungen, Begründungen und die Beigabe
von plausibeln Beispielen gefordert.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2010
2
Prof. Dr. Schwickert
Seite 3 von 12
15 Minuten
Für ein erfolgreiches IT-Profit-Center müssen in den Bereichen Leistungsprinzip, Wettbewerb
und Preismechanismus bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden. Erläutern Sie diese Voraussetzungen.
Lösungshinweise: Folien 237 und 238 im Scriptum
IT-Profit-Center: Leistungsprinzip
 Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll
eigenverantwortlich handeln kann.
 Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit
Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung
 Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center
 Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung
des Profit Centers beeinflußbar.
 Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz
 Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die
Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.
 Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße
muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center rechtfertigen.
 Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über eingesetzte Hardware, Software, Personal, "Make or Buy" etc.
 Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als
Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.
IT-Profit-Center: Wettbewerb und Preise
 Marktzugang: Profit Center kann seine Leistungen auch außerhalb
des Unternehmens/ Konzerns absetzen (Maximalforderung).
 Nachfrage: Interne und externe Kunden.
 Angebot: Selbstbestimmung; es werden Leistungen erbracht, die die
Nachfrager fordern; die Leistungen entsprechen deren Ansprüchen
nach Art, Menge, Qualität, Preis.
 Preise: Das Profit Center "verkauft" seine Leistungen. Demzufolge
sind konkurrenz-enzfähige Preise zu bilden.
Die Inhalte dieser Folien waren als Lösung zu beschreiben und zu erläutern – dies im
Sinne einer Erörterung mit Herleitungen, Erläuterungen, Begründungen und der Beigabe von plausibeln Beispielen.
In der Vorlesung und im Klausurtraining wurde mehrfach und deutlich darauf hingewiesen, dass es in der Klausurbearbeitung nicht erforderlich ist, jeden einzelnen der
auf den Folien dargestellten Punkte im Detail zu beschreiben, um die volle Punktzahl
zu erhalten.
Gefordert war die nachvollziehbare Darlegung, dass die Grundprinzipien eines ITProfit-Centers verstanden worden sind. Wie in der Vorlesung und im Klausurtraining
ebenfalls wiederholt betont, reichte es dafür nicht, die Stichpunkttexte der betreffenden Folien in der Klausur zu reproduzieren.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
3
Seite 4 von 12
15 Minuten
Mehr Erfolg durch Flexibilität (CW, 12.10.2009, Diego Wyllie)
[…]Die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, die die moderne Softwareentwicklung erfordert, finden ITProjektverantwortliche zunehmend in den so genannten agilen Methoden. […] Bei agilen Projekten wird
deutlich weniger Zeit [im Vergleich zu traditionellen Methoden] in Vorabdesign und Architektur investiert. „Agilisten“ glauben nicht, dass sie alles exakt planen können und sich später keine Änderungen
mehr ergeben werden. Sie wollen auf Veränderungen während des Projekts flexibel reagieren. […]
„Die agile Entwicklungsmethodik ist von vornherein auf Veränderungen vorbereitet“, erklärt Henning
Wolf, Geschäftsführer der IT-Agile GmbH […]. „Das können geänderte Anforderungen sein, aber auch
technische Unwägbarkeiten, die zu Projektbeginn noch nicht bekannt waren.“
Unabhängig von der gewählten Methode hat sich gezeigt, dass die Kosten für Veränderungen steigen, je
später sie im Projekt erkannt und vom Team bearbeitet werden. Daher verwendet das traditionelle, wasserfallartige Vorgehensmodell viel Zeit auf Anforderungsdefinition, Analyse und Design. Änderungswünsche werden danach in der Regel durch ein Change-Request-Verfahren bearbeitet. Dies kann aber
unter Umständen bedeuten, dass Änderungen nicht zugelassen werden, weil sie zu großen Aufwand bedeuten würden oder durch vertragliche Vereinbarungen ausgeschlossen sind. Aufgrund der strikten Einteilung von traditionellen Projekten in Anforderungsdefinition, Analyse und Design, Implementierung,
Test und Betrieb werden notwendige Veränderungen oft erst in den letzten Phasen, typischerweise beim
Abnahmetest, erkannt. Notwendige Änderungen werden wegen ihrer hohen Kosten dann häufig in Nachfolgeprojekte verschoben.
Nach der agilen Entwicklungsmethode werden die genannten Projektphasen nicht nur ein einziges Mal
durchlaufen, sondern iterativ. Viele agile Methoden, so Henning Wolf, stützen sich deshalb auf das „Time-Boxing“-Verfahren. Dabei wird die Entwicklungszeit in kleine Einheiten fester Länge - zum Beispiel
immer zwei oder drei Wochen - eingeteilt. Das zentrale Instrument zur Steuerung der Projektarbeit in jeder Iteration beziehungsweise Time-Box ist die „Features-Liste“. Sie enthält eine Kurzbeschreibung der
geplanten Funktionen. Diese Methode erweist sich bei der Zeitplanung als vorteilhaft: „So lässt sich aus
den erledigten Anforderungen nach einigen Time-Boxes hochrechnen, wie viel ein Team durchschnittlich schafft, und daraus eine realistischere Schätzung für den Fertigstellungstermin errechnen“, erläutert
Wolf. Time-Boxing sei zudem vorteilhaft, weil es dazu zwinge, die Anforderungen kleinteilig und für
überschaubare Zeiträume zu beschreiben. […]
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Agile Vorgehensmodelle zeichnen sich durch eine geringe Regelungs- und Dokumentationsdichte aus.


Ein Vorteil agiler Vorgehensmodelle ist der geringe Kommunikationsbedarf.


Das „V-Modell“ ist ein typischer Vertreter der agilen Vorgehensmodelle.


Agile Vorgehensmodelle nutzen das „Prinzip der schrittweisen Verfeinerung“ und
„Meilensteine“.


Vorgehensmodelle gehören zur Ergebnissicht der IT-Planung.


Projekte mit agilen Vorgehensmodellen benötigen keinen finalen Abnahmetest.


Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2010
4
Prof. Dr. Schwickert
Seite 5 von 12
15 Minuten
SAP for Media (Computerwoche, 23.06.2010)
SAP-Kunden aus der Verlagsbranche setzen deutlich öfter eine SAP-Branchenlösung ein, als SAP-Anwender aus anderen Branchen. 34 Prozent der SAP-Kunden aus dem Verlagswesen nutzen die Industriespezifikation SAP for Media.
Seit vielen Jahren treibt SAP die Anpassung ihrer Software an die branchenspezifischen Geschäftsprozesse ihrer Kunden voran […]. Insgesamt 25 Branchen können aktuell mit einer Industry Solution unterstützt werden, deren Palette von Aerospace & Defense bis hin zu Waste & Recycling reicht.
Der Erfolg von Industry Solutions am Markt und die Durchdringung der jeweiligen SAP-Bestandskunden in Deutschland ist branchenabhängig. […] In der deutschen Verlagsbranche ist der Einsatz [der
Industry Solution] mit 34 Prozent der SAP-Kunden […] deutlich überdurchschnittlich. Insgesamt hat
SAP in der Verlagsbrache, hierzu zählen Zeitungs-, Zeitschriften- und Buchverlage, eine relativ hohe
Verbreitung. In Deutschland existieren knapp 400 Verlage mit mehr als 100 Mitarbeitern, wovon etwa 37
Prozent Software von SAP einsetzen. Traditionell handelt es sich bei SAP-Kunden um eher große Kunden, was auch im Verlagswesen festgestellt werden kann. Annähernd alle deutschen Großverlage sind
Kunden der SAP.
Auch hinsichtlich der Branchenlösungen lässt sich festhalten, dass insbesondere größere und IT-affinere
Unternehmen Branchenlösungen der SAP implementieren. Dies ist auch im Verlagswesen der Fall. So
setzen konzernverbundene Verlage doppelt so häufig SAP for Media ein, als dies eigenständige Verlage
aus dem Mittelstand tun. Bei Zeitungen und Zeitschriften werden durch SAP for Media Prozesse wie das
Anzeigenmanagement und der Abonnementvertrieb abgedeckt. Wesentlicher Bestandteil bei Buchverlagen ist beispielsweise das Lektorat.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Die Branchenlösung SAP for Media ist ein typisches Individual-ERP- System.


Das Modul Lektorat von SAP for Media trägt insbesondere bei Buchverlagen zur
Prozessoptimierung und zur Verbesserung der Informationsflüsse bei.


Eine gute Benutzerführung, ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis und der Support
des Marktführers SAP sind gewöhnlich die Gründe, warum auch mittelständische
Verlage SAP for Media einführen sollten.


Durch die Implementierung einer ERP-Branchenlösung können verglichen mit einem branchenneutralen ERP-System die Kosten für das Customizing gesenkt werden.


SAP for Media ist durch die vollständige Integration der speziellen Funktionen für
das Anzeigenmanagement (Einkauf und Produktion) und den Abonnementvertrieb
(Verkauf) ein erweitertes ERP-System.


Rationalisierung, Informationsentwicklung und Prozessanpassung zählen zu den
Vorteilen von ERP-Systemen.


Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
5 a) – o)
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
a) Die Datenbank eines ERP-Systems wie z. B. MS Dynamics NAV enthält u. a.:
 Die Web Site des Unternehmens.

X Die Debitorendaten.

X Die Fakturierungsdaten.
X Die Artikeldaten.

b) Welche Aussagen zur Lagerverwaltung mit Hilfe von MS Dynamics NAV sind korrekt?
 Der Bestellvorgang ist so gewählt, dass im Beschaffungszeitraum nicht produziert werden kann.
X MS Dynamics NAV hilft die Lagerbestände zu optimieren.

 Der Sicherheitsbestand kann nicht unterschritten werden.
X Der Meldebestand kann unterschritten werden.

c) Welche Aussagen zur Produktionsplanung mit MS Dynamics NAV sind zutreffend?
 Die Produktionsplanung legt die Rüst-, Melde-, Sicherungs- und Transportzeiten für jeden
einzelnen Fertigungsschritt fest.
 MS Dynamics NAV erstellt die Produktionsplanung vollautomatisch.
X Die Produktionsplanung umfasst die Produktionsprogrammplanung, die Materialbedarfsplanung

und die Produktionsprozessplanung.
 Kostensenkungen sind durch die Produktionsplanung nicht zu erwarten.
d) Eine Fertigungsstückliste …

X … ist Bestandteil eines ERP-Systems.

X … hat eine eindeutige Nummer.
X … kann mehrere Artikel enthalten.


X … ist Teil der Fertigungsstammdaten.
e) Welche Aussagen sind zutreffend? (1)
X MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch vorgefertigte Reports.

X MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch einfache Informationsbeschaffung.

 MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch die automatische Erstellung von fallweisen
Reports ohne Benutzerinteraktion.

X MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch Informationszugriff auf alle im ERPSystem abgebildeten Abteilungen.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
5 a) – o)
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
f) Welche Aussagen sind zutreffend? (2)
 MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch Berichte zum ERP-System der Lieferanten.
X MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch Berichte zu einzelnen Kunden.

X MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch Analyseberichte zu neu eingeführten

Produkten des letzten Quartals.
 MS Dynamics NAV unterstützt das Controlling durch Einsparen der Handelskosten.
g) Welche Aussagen sind zutreffend? (3)
 Kosten können in einem ERP-System nur in groben Übersichten angezeigt werden.
 Das Sammeln, Analysieren und Bewerten von Informationen hat in einem ERP-System einen
geringen Stellenwert.
 Durch den Einsatz eines ERP-Systems ist eine Ergebniskontrolle nicht mehr notwendig.
X Neue Produkte müssen in MS Dynamics NAV erst angelegt werden, bevor ihr Verkauf gebucht

werden kann.
h) Welche Aussagen in Bezug auf „Finanzmanagement mit MS Dynamics NAV“ sind zutreffend?
(1)
 Finanzplanungsaufgaben können mit MS Dynamics NAV nicht bearbeitet werden.
X Eine bedarfsgerechte Anpassung des grundlegenden IKR ist möglich.

 Die Planbilanz entspricht zu jedem Zeitpunkt der Jahresabschlussbilanz.
 Ein Rechnungspostenausgleich für einen Kunden wird in MS Dynamics NAV über das Modul
Finanzmanagement: Kreditoren bearbeitet.
i) Welche Aussagen in Bezug auf „Finanzmanagement mit MS Dynamics NAV“ sind zutreffend?
(2)
X Das Modul "Bankkontoabstimmung" erlaubt u. a. einen manuellen Abgleich der

Anwendungssystem-internen Kontosalden mit den Kontoauszügen der Banken.
 Neutrale Einnahmen/neutrale Ausgaben werden von MS Dynamics NAV nicht bei der
Liquiditätsplanung berücksichtigt.
 Unter dem Punkt "Liquiditätskontenschema" können Liquiditätskennziffern verschiedender
Perioden miteinander verglichen werden.
X Die Bankkontokarte zeigt neben den Stammdaten der Bank auch den Kontosaldo des

Unternehmens bei der Bank an.
j) Welche Aussagen in Bezug auf „Zuliefermanagement mit MS Dynamics NAV“ sind zutreffend?
 Eine Nachfrageauktion über das Commerce Portal von MS Dynamics NAV verfolgt primär das
Ziel einer Umsatzsteigerung.
 Unter EDI wird eine Erweiterte Direkte Interaktion mit dem Zulieferer verstanden.
X EDI dient der Effizienzsteigerung der Kunden-Lieferanten-Beziehung.


X Die EDI-Kommunikation zwischen Kunden und Lieferanten muss bestimmten Standards genügen.
In MS Dynamics NAV kann diese EDI-Kommunikation über einen BizTalk-Server erfolgen.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2010
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 8 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
k) Welche Aussagen in Bezug auf „Customer Relationship Management mit MS Dynamics NAV“
sind zutreffend? (1)
X Kundenstamm- und -transaktionsdaten sind eine wichtige Entscheidungsgrundlage im CRM.

 Ziel des CRM ist eine Gleichbehandlung aller Kunden.
 Isolierte IT-Systeme begünstigen eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens.
X Eine logisch zentrale Datenbank ist eine wichtige Voraussetzung für ein CRM-System.

l) Welche Aussagen in Bezug auf „Customer Relationship Management mit MS Dynamics NAV“
sind zutreffend? (2)
X MS Dynamics NAV bietet relevante Funktionen zur Umsetzung eines analytischen CRM.

X Die 80/20-(Pareto-)Regel ist eine typische Methode des analytischen CRM.


X Ein Data Warehouse dient u. a. der Sammlung von Daten aus den produktiven, bestandsführenden
Anwendungssystemen (z. B. einem ERP-System).
 OLAF-Analysen und Data Digging sind typische Methoden, die zur Auswertung der Daten in
einem Data Warehouse angewandt werden.
m) Welche Aussagen in Bezug auf „Customer Relationship Management mit MS Dynamics NAV“
sind zutreffend? (3)
 Die Einrichtung eines Rabatts für eine Debitorenpreisgruppe ist ein Beispiel für analytisches CRM
in Microsoft Dynamics NAV.

X Maßnahmen des operativen CRM, wie das Einräumen von Kundenrabatten, basieren häufig auf
Daten des analytischen CRM.

X Kommunikative CRM-Maßnahmen können mit MS Dynamics NAV geplant und gesteuert
werden.
X Grundlegende kundenspezifische CRM-Informationen sind bereits in der Kontaktkarte aufgeführt.

n) Welche Aussagen in Bezug auf die Funktionen von „MS Dynamics NAV“ sind zutreffend?
 In der Debitorenstammkarte werden die Daten der Lieferanten erfasst.
 Nachdem ein Auftrag entgegengenommen wurde, werden die Daten des Debitors in MS Dynamics
NAV aufgenommen.
 Kriterien bei der Beschaffung von Material sind nur die Preise der Materialanbieter.
 Nach Abschluss eines Auftrags liefert MS Dynamics NAV die Produkte an den Kunden aus.
o) Welche Aussagen in Bezug auf „zentrale Datenverwaltung von MS Dynamics NAV“ sind
zutreffend?
 Eine dezentrale Datenverwaltung würde die Widerspruchsfreiheit der Daten garantieren.

X Mehrfach erfasste und gespeicherte Datensätze eines Kunden gefährden die Konsistenz der
gespeicherten Daten.

X Durch die Vorhaltung aller ERP-Daten in einer zentralen Datenbank entfällt der Verwaltungs- und
Zeitaufwand, der durch das Aufbewahren und Bereitstellen der Daten an verschiedenen Stellen
entstehen würde.

X Die zentrale Datenverwaltung stellt sicher, dass Geschäftsinformationen aus den verschiedenen
Abteilungen eines Unternehmens bestimmten Mitarbeitern zugänglich gemacht werden können.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Notizen
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
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Notizen
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Notizen
SS 2010
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Seite 11 von 12
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Notizen
(Klausurende)
SS 2010
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Seite 12 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „IT-Management“
Sommersemester 2010 – D I P L O M

Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.

Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.

Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.

Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein
Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.

Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.

Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
LÖSUNGSHINWEISE
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Wie kann die objektorientierte organisatorische Einbindung des IT-Management in die Aufbauorganisation eines divisionalisierten Unternehmens erfolgen? Erläutern Sie dabei, die Unterscheidung in zentrale und divisionsindividuelle IT-Services.
Lösunghinweise: Folien 143-146 im Scriptum
Unternehmensleitung
"Division IM"
(Profit Center, Tochter)
Zentrale Services
(Facility Management)
Inf.-Man.
Division 1
Division 2
Division 3
Beschaff.
Beschaff.
Beschaff.
F&E
F&E
F&E
Produkt.
Produkt.
Produkt.
Vertrieb
Vertrieb
Vertrieb
Personal
Personal
Personal
ReWe
ReWe
ReWe
Inf.-Man.
Inf.-Man.
Inf.-Man.
Divisions-/Abteilungs-individuelle Services
Genau diese Form der Einbindung (und nur diese) war als Lösung zu beschreiben und
hätte zur vollen Punktzahl geführt. Andere Formen wurden in der Vorlesung hinleitend als theoretisch denkbar diskutiert, sind aber aufgrund ihrer Nachteile nicht umsetzbar.
Zur obigen Einbindungsform war das Facility Management und die divisionsindividuellen IT-Services differenzierend zu erläutern, wobei Beispiele, die zu Ihrer Klausurbearbeitung passen, als Verdeutlichung darzulegen waren.
Wie in der Vorlesung und im Klausurtraining wiederholt betont, reichte es nicht, die
Stichpunkttexte der betreffenden Folien in der Klausur zu reproduzieren. Im Sinne einer Erörterung waren Herleitungen, Erläuterungen, Begründungen und die Beigabe
von plausibeln Beispielen gefordert.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2010
2
Prof. Dr. Schwickert
Seite 3 von 12
15 Minuten
Für ein erfolgreiches IT-Profit-Center müssen in den Bereichen Leistungsprinzip, Wettbewerb
und Preismechanismus bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden. Erläutern Sie diese Voraussetzungen.
Lösungshinweise: Folien 237 und 238 im Scriptum
IT-Profit-Center: Leistungsprinzip
1. Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll
eigenverantwortlich handeln kann.
2. Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit
Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung
3. Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center
4. Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung
des Profit Centers beeinflußbar.
5. Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz
6. Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die
Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.
7. Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße
muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center rechtfertigen.
8. Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über eingesetzte Hardware, Software, Personal, "Make or Buy" etc.
9. Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als
Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.
IT-Profit-Center: Wettbewerb und Preise
1. Marktzugang: Profit Center kann seine Leistungen auch außerhalb
des Unternehmens/ Konzerns absetzen (Maximalforderung).
2. Nachfrage: Interne und externe Kunden.
3. Angebot: Selbstbestimmung; es werden Leistungen erbracht, die die
Nachfrager fordern; die Leistungen entsprechen deren Ansprüchen
nach Art, Menge, Qualität, Preis.
4. Preise: Das Profit Center "verkauft" seine Leistungen. Demzufolge
sind konkurrenz-enzfähige Preise zu bilden.
Die Inhalte dieser Folien waren als Lösung zu beschreiben und zu erläutern – dies im
Sinne einer Erörterung mit Herleitungen, Erläuterungen, Begründungen und der Beigabe von plausibeln Beispielen.
In der Vorlesung und im Klausurtraining wurde mehrfach und deutlich darauf hingewiesen, dass es in der Klausurbearbeitung nicht erforderlich ist, jeden einzelnen der
auf den Folien dargestellten Punkte im Detail zu beschreiben, um die volle Punktzahl
zu erhalten.
Gefordert war die nachvollziehbare Darlegung, dass die Grundprinzipien eines ITProfit-Centers verstanden worden sind. Wie in der Vorlesung und im Klausurtraining
ebenfalls wiederholt betont, reichte es dafür nicht, die Stichpunkttexte der betreffenden Folien in der Klausur zu reproduzieren.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
3
Seite 4 von 12
15 Minuten
Mehr Erfolg durch Flexibilität (CW, 12.10.2009, Diego Wyllie)
[…]Die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, die die moderne Softwareentwicklung erfordert, finden ITProjektverantwortliche zunehmend in den so genannten agilen Methoden. […] Bei agilen Projekten wird
deutlich weniger Zeit [im Vergleich zu traditionellen Methoden] in Vorabdesign und Architektur investiert. „Agilisten“ glauben nicht, dass sie alles exakt planen können und sich später keine Änderungen
mehr ergeben werden. Sie wollen auf Veränderungen während des Projekts flexibel reagieren. […]
„Die agile Entwicklungsmethodik ist von vornherein auf Veränderungen vorbereitet“, erklärt Henning
Wolf, Geschäftsführer der IT-Agile GmbH […]. „Das können geänderte Anforderungen sein, aber auch
technische Unwägbarkeiten, die zu Projektbeginn noch nicht bekannt waren.“
Unabhängig von der gewählten Methode hat sich gezeigt, dass die Kosten für Veränderungen steigen, je
später sie im Projekt erkannt und vom Team bearbeitet werden. Daher verwendet das traditionelle, wasserfallartige Vorgehensmodell viel Zeit auf Anforderungsdefinition, Analyse und Design. Änderungswünsche werden danach in der Regel durch ein Change-Request-Verfahren bearbeitet. Dies kann aber
unter Umständen bedeuten, dass Änderungen nicht zugelassen werden, weil sie zu großen Aufwand bedeuten würden oder durch vertragliche Vereinbarungen ausgeschlossen sind. Aufgrund der strikten Einteilung von traditionellen Projekten in Anforderungsdefinition, Analyse und Design, Implementierung,
Test und Betrieb werden notwendige Veränderungen oft erst in den letzten Phasen, typischerweise beim
Abnahmetest, erkannt. Notwendige Änderungen werden wegen ihrer hohen Kosten dann häufig in Nachfolgeprojekte verschoben.
Nach der agilen Entwicklungsmethode werden die genannten Projektphasen nicht nur ein einziges Mal
durchlaufen, sondern iterativ. Viele agile Methoden, so Henning Wolf, stützen sich deshalb auf das „Time-Boxing“-Verfahren. Dabei wird die Entwicklungszeit in kleine Einheiten fester Länge - zum Beispiel
immer zwei oder drei Wochen - eingeteilt. Das zentrale Instrument zur Steuerung der Projektarbeit in jeder Iteration beziehungsweise Time-Box ist die „Features-Liste“. Sie enthält eine Kurzbeschreibung der
geplanten Funktionen. Diese Methode erweist sich bei der Zeitplanung als vorteilhaft: „So lässt sich aus
den erledigten Anforderungen nach einigen Time-Boxes hochrechnen, wie viel ein Team durchschnittlich schafft, und daraus eine realistischere Schätzung für den Fertigstellungstermin errechnen“, erläutert
Wolf. Time-Boxing sei zudem vorteilhaft, weil es dazu zwinge, die Anforderungen kleinteilig und für
überschaubare Zeiträume zu beschreiben. […]
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Agile Vorgehensmodelle zeichnen sich durch eine geringe Regelungs- und Dokumentationsdichte aus.


Ein Vorteil agiler Vorgehensmodelle ist der geringe Kommunikationsbedarf.


Das „V-Modell“ ist ein typischer Vertreter der agilen Vorgehensmodelle.


Agile Vorgehensmodelle nutzen das „Prinzip der schrittweisen Verfeinerung“ und
„Meilensteine“.


Vorgehensmodelle gehören zur Ergebnissicht der IT-Planung.


Projekte mit agilen Vorgehensmodellen benötigen keinen finalen Abnahmetest.


Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
4
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 5 von 12
15 Minuten
Mittelstand denkt beim Outsourcing um (IW, 15.06.2010, Lars Bube / Michael Hase)
Mittelständische Unternehmen werden in Zukunft stärker als bisher auf Outsourcing setzen. Damit rechnet das Marktforschungsinstitut Lünendonk auf Basis einer aktuellen Studie.
Der Outsourcing-Markt in Deutschland, Österreich und der Schweiz wird bis 2015 im Durchschnitt um
sechs Prozent pro Jahr wachsen. Überproportional dazu beitragen werden mittelständische Unternehmen,
deren Outsourcing-Investitionen im Schnitt um 7,3 Prozent zulegen. Zu dieser Prognose kommt das
Marktforschungsinstitut Lünendonk auf Basis der Trendstudie „Der Markt für IT-Dienstleistungen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz 2010 bis 2015“.
Bislang setzten vor allem größere Unternehmen auf Outsourcing. Dagegen zögerten viele Mittelständler,
wenn es darum ging, Teile ihrer IT an externe Dienstleister auszulagern. Das wird sich künftig aus mehreren Gründen ändern, wie Lünendonk-Chef Jörg Hossenfelder erwartet: „Kostendruck, Liquiditätsgründe und die Notwendigkeit zur Fokussierung auf Kernkompetenzen drängen mittelständische Unternehmen dazu, dem Beispiel der Großunternehmen zu folgen und verstärkt IT-Prozesse auszulagern.“
Zu Outsourcing zählen Services wie Co-Location, Hosting, Business Process Management und Business
Process Outsourcing sowie Software as a Service (SaaS). Diese Dienste werden laut Lünendonk in diesem Jahr in Deutschland, Österreich und der Schweiz ein Volumen von insgesamt 22 Milliarden Euro erreichen. Auf mittelständische Unternehmen entfallen dabei knapp fünf Milliarden Euro. Bis 2015 soll das
Gesamtvolumen auf 29 Milliarden Euro steigen.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Die Schaffung eines IT-Profitcenters ist eine typische Form der Ausgliederung der
IT aus dem Unternehmen.


Bei „Professional Services“ wird die komplette IT eines Unternehmens an den Outsourcing-Partner ausgelagert.


Das Outsourcing von „Processing Services“ betrifft meist Dienstleistungen des Personalbereichs.


Für das Outsourcing von „Professional Services“ sind langfristige vertragliche Bindungen typisch.


Die Fixkosten-Umwandlung ist ein Vorteil des Outsourcings, da variable in fixe
Kosten umgewandelt werden.


Die Irreversibilität der IT-Infrastruktur wird als typischer Vorteil des Outsourcings
angesehen.


Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2010
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
a) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Management im Unternehmen“ sind zutreffend?
 Der Begriff Chief Information Officer kann ins deutsche mit „Chef der Informatiktechnik“ übersetzt werden.
X Die Einbindung der IT-Abteilung zu Beginn eines strategischen Projekts befördert das Ausschöp
fen der IT-Potentiale.
 Der Stellenwert der IT kann heute als reines „Hilfsmittel zur Umsetzung des Geschäfts“ bezeichnet werden.

X Die Einschätzung technischer Entwicklungen ist nicht einfach, daher ist ein kompetentes Management der IT im Unternehmen nötig.
b) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Produktionsfaktor“ sind zutreffend?
X Die Vervielfältigungskosten sind niedrig.


X Der klassische betriebliche Produktionsprozess besteht aus: Beschaffung und Kombination der
Produktionsfaktoren sowie Absatz der erstellten Produkte.
X Informationen unterliegen keinem Verschleiß.


X Der Wert einer Information lässt sich häufig erst im Nachhinein bestimmen.
c) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Wettbewerbsfaktor“ sind zutreffend?
X Durch das Internet entstehen eine Reihe von Substituten für bestehende Produkte.


X Neue Technologien können Markteintrittsbarrieren darstellen.
X Ein Beispiel eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist das Direktvertriebsmodell von Dell.

X Strategische Wettbewerbsvorteile müssen vom Kunden als wesentliches Leistungsmerkmal wahr
genommen werden.
d) Welche Aussagen in Bezug auf die „IT-Balanced Scorecard (IT-BSC)“ sind zutreffend?
X Die IT-BSC berücksichtigt qualitative und quantitative Faktoren.

 Qualitative Faktoren sind typischerweise objektiv zu beurteilen.

X Die verwendeten Kennzahlen können in absolute und relative Kennzahlen unterschieden werden.
 Zu den vier IT-BSC-Perspektiven zählen: Finanz-, Kunden-, Vertriebs- und Potentialperspektive.
e) Welche Aussagen in Bezug auf den „IT-Plan“ im Rahmen der IT-Strategie sind zutreffend?
 Die Strategieplanung ist ein Teil des IT-Plans.
X Die Technologieplanung ist ein Teil des IT-Plans.


X Die Organisationsplanung umfasst die Planung von Aufbau- und Ablauforganisation.

X Bei der Methodenplanung wird die Vorgehensweise bei der Aufgabenbearbeitung geregelt.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2010
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
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f) Welche Grundsätze für die „strategische Ebene“ des Information Management gelten?
X Das strategische Information Management ist in die Unternehmensplanung einzubetten.

X Das strategische Information Management ist rollierend zu überprüfen und fortzuschreiben.

X Technologieentwicklungen sollen rechtzeitig umgesetzt werden.

X Planungsergebnisse sind mit Alternativlösungen zu vergleichen.

g) Welche Analyse-Bereiche umfasst die „Situations- und Umfeldanalyse“ auf der strategischen
Ebene des Information Management?
 Programmfelder

X Szenarien
 Strategische Vorteile
X Standortbestimmung

h) Welche Schritte umfasst die „Zielplanung“ als strategische Aufgabe des Information Management?
X IuK-basierte KEF herausarbeiten


X Setzen von strategischen IuK-Zielen
X Priorisierung von strategischen IuK-Vorhaben

X Übergeordnete Unternehmens-Ziele ermitteln

i) Welche Aussagen in Bezug auf die „IT-Strategie“ sind zutreffend?
 Fachzielbaum und Formalziele sind synonyme Begriffe.

X Eine Nutzwertanalyse dient der Projekt-Priorisierung.
X KEF = Kritische Erfolgsfaktoren.

X Die konkreten strategischen Sach- und Formalziele des Information Management sind nur in Ab
stimmung mit den strategischen Unternehmenszielen zu bestimmen.
j) Welche Aussagen in Bezug auf die „Ausprägung der IT-Strategie“ sind zutreffend?
X Die moderate IT-Strategie verfolgt die Entwicklungstrends in gemäßigtem Tempo.

 Die aggressive IT-Strategie versucht technologische Trends abzuwehren („Never change a running system“).
 Gleichbedeutend sind die abwartende IT-Strategie und die moderate IT-Strategie.
 Die diversifizierende IT-Strategie kann hohe Kosten zur Folge haben.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2010
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 8 von 12
insgesamt 30 Minuten
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k) Welche Aussagen in Bezug auf die „IuK-Architektur“ sind zutreffend?
 IuK-Architektur und IuK-Infrastruktur sind synonyme Begriffe.
X Zur IuK-Architektur gehören die Daten-, Anwendungs- und Kommunikations-/Technik
Architektur.

X Die Verteilung von Daten, Anwendungen, Infrastruktur im Unternehmen ist zunächst fachlich zu
planen, bevor die technische Realisierung vorgenommen wird.
 Die „IuK-Architekten“ im Unternehmen sollten daher vorrangig technisch versierte Informatiker
sein.
l) Welche Aussagen in Bezug auf die „Daten-Architektur“ und die „Datenmodellierung“ sind zutreffend?
X Objekte der Daten-Architektur sind die Kern-Entitäten und Kern-Beziehungen des Unternehmens.

X Eine Methode zur Datenmodellierung ist das Entity Relationship Modeling (ERM).

X Konstituierende Voraussetzung für jede Anwendungslandschaft ist die Modellierung der realen In
formationsobjekte.
X Die Daten-Modelleure benötigen Überblick über die Kern-Ziele und -Aktivitäten des Unterneh
mens.
m) Welche Aussagen in Bezug auf „Netzwerk-Strukturen“ sind zutreffend? (1)
 Das Internet setzt Glasfaserleitungen als technische Basis voraus.
 Ein Dienst des Internets heißt „LAN“.
 Ein Web-Browser ist ein gängiger Internetdienst.

X Das Internet selbst stellt lediglich die Infrastruktur zur Verfügung. Ein Nutzen für die Anwender
entsteht erst dadurch, dass dem Anwender verschiedene Internetdienste zur Verfügung stehen.
n) Welche Aussagen in Bezug auf „Netzwerk-Strukturen“ sind zutreffend? (2)
 LAN = Loose Area Network
X Local Area Networks befinden sich innerhalb von Unternehmensgrenzen.

 Ring, Stern und Bus sollten als Netzwerk-Topologien vermieden werden.
X Bridge, Hub und Router sind typische Netzwerk-Komponenten.

o) Welche Aussagen in Bezug auf das „Client/Server-Konzept“ sind zutreffend?
 Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein Hardware-Konzept.
X Das Client/Server-Konzept umreißt den Rahmen für verschiedene Grade der Verteilung.

X Eine anpassungsfähige Datenhaltung ist eine typische Voraussetzung für das Client/Server
Konzept.
X Das Client/Server-Konzept ist ein IT-Architektur-Modell, das je nach Ausgestaltung durch be
stimmte IT-Infrastrukturen realisiert wird.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 9 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 10 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 11 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
(Klausurende)
SS 2010
Prof. Dr. Schwickert
Seite 12 von 12
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „IT-Management“
Sommersemester 2009 – B A C H E L O R
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein
Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Beschreiben Sie fünf Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IT-Systemen und mit welchen ITSystemen diese Wirkungen erzielt werden können.
Lösung:
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:
X Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des
Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking
X Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Tourenplanungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking / Auktionen /
Preisvergleiche
X Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget
X Added Values: Tele-Assistance / 3-D-Visualisierung von Konstruktionen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2009 – Schwickert
34
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
X Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
X Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
X Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
X Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
X Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
X Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
X Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
X Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2009 – Schwickert
37
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
2
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 3 von 12
15 Minuten
Erläutern Sie die Auswahlkriterien, die ein Unternehmen bei seiner Entscheidung für ein ERPSystem anwenden sollte.
Lösung:
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2009
3
Prof. Dr. Schwickert
Seite 4 von 12
15 Minuten
Mittelstand spart kaum am IT-Budget (CW, 15.07.2009)
Die weltweite betriebene IBM-Mittelstandsstudie „Inside the Midmarket: A 2009 Perspective“ zeigt,
dass Unternehmen ihre IT-Budgets trotz Krise kaum kürzen. Die meisten halten an ihren IT-Projekten
fest und wünschen sich neben einem besseren Information Management mehr Effizienz und Produktivität
der IT sowie strategisch und technisch kompetente Beratung.
Zu den Top-Themen, die laut den […] befragten Unternehmen […] für erfolgreiche Geschäfte ausschlaggebend sind, gehören an erster Stelle Effizienz und Produktivität der IT. Insgesamt 83 Prozent […] wollen mit IT-Lösungen die Effizienz der Kerngeschäftsprozesse ihres Unternehmens steigern, um so Kosten zu senken. Eine höhere Produktivität erhoffen sich gut 80 Prozent der Teilnehmer von ihrer IT und
drei Viertel der befragten Unternehmen wollen vor allem den Service für ihre Kunden verbessern. […]
Technologische Lösungen, um die eigenen Daten besser und einfacher zu verwalten, wünschen sich laut
der aktuellen IBM Mittelstandsstudie drei Viertel der befragten Betriebe […]. In der Prioritätenliste des
Mittelstands folgen Lösungen für das Sicherheits-Management und die Verbesserung der ITInfrastruktur. […] Trotz angespannter Wirtschaftslage wollen fast zwei Drittel der befragten Mittelständler ihre IT-Budgets konstant halten oder sogar aufstocken. […] Jedoch will fast die Hälfte der befragten
[…] Unternehmen das IT-Budget in Projekte investieren, die eine höhere Effizienz oder Kostenreduzierung in anderen Geschäftsbereichen schaffen.
Auch bei der Frage, ob IT-Projekte derzeit geplant oder umgesetzt werden, hält der Mittelstand an seinen
bisherigen Projekten fest. Zwei Drittel sehen derzeit keinen Grund, ihre IT-Strategie zu ändern. Drei
Viertel der befragten Unternehmen wollen in erster Linie ihre Infrastruktur verbessern. Weitere wichtige
Themen sind Disaster Recovery, Information Management und Security Management. […] Mittelständische Unternehmen legen großen Wert darauf, dass ihre IT-Abteilungen nicht nur Lieferanten sind, sondern vor allem auch Berater. Drei Viertel der befragten Unternehmen wünschen sich einen Partner, der
sowohl technische als auch strategische Beratung leisten kann. […]
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Besonders im Dienstleistungssektor sind Informationen und IT-Systeme wesentliche
Produktions- und Wettbewerbsfaktoren.
X
F
Die IT-Abteilung kann ihren Service am Kunden vorrangig durch ein intensiveres
operatives Technik-Management verbessern.
F
X
Die Integration von IT-Systemen ist eine wichtige Grundlage für Effizienzsteigerungen und Kostenreduktionen in den Kerngeschäftsbereichen eines Unternehmens.
X
F
Funktions- und verrichtungsorientierte Strukturen in der IT-Abteilung fördern das
partnerschaftliche und kundenorientierte Verhältnis zu den Fachabteilungen.
F
X
Die strategischen Ziele des Information Managements sind in Abstimmung mit den
strategischen Unternehmenszielen zu bestimmen.
X
F
Die objektorientierte Gliederung der IT-Abteilung ist dann nicht zweckmäßig, wenn
ein Spektrum an differenzierten Leistungen zu erbringen ist, die sich zudem nach Art
und Umfang verändern.
F
X
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2009
4
Prof. Dr. Schwickert
Seite 5 von 12
15 Minuten
ERP als Wettbewerbsvorteil (Computerwoche, 30.04.2008)
Firmen wollen sich mit ERP-Software strategische Vorteile verschaffen. Der Weg dahin führt oftmals
zunächst über die Senkung der Prozess- und Betriebskosten, mehr Flexibilität innerhalb der IT sowie der
gesamten Ablauforganisation und die Öffnung der Geschäftsapplikationen, um sie mit anderen Systemen
interagieren zu lassen. Verbessern wollen Unternehmen darüber hinaus die Qualität von Entscheidungen.
Analyseinstrumente, die sämtliche Kennzahlen der relevanten Unternehmensbereiche aggregieren und
aufbereiten, sollen die Anwender bei Investitionsentschlüssen unterstützen.
In einem Unternehmen, das seine über Jahre weiterentwickelte, monolithische Individualsoftware ersetzen möchte, sind die Erwartungen jedoch ganz andere als bei einem Betrieb, der bereits vor der Jahrtausendwende eine ERP-Standardsoftware eingeführt hat und heute zur nächsten Produktgeneration wechseln will. In letzterem Fall steht etwa die Optimierung der Produktionsplanung sowie die Integration einer Business-Intelligence-Lösung oder eines Dokumenten-Management-Systems im Fokus. Dem Nutzer
der Individuallösung geht es indes darum, Finanzbuchhaltung, Personalwesen und die Produktion zu verzahnen sowie Excel als Kalkulationswerkzeug zurückzudrängen.
Firmen lassen sich bei ihren Softwareinvestitionen nicht mehr nur vom betriebswirtschaftlichen Kalkül
leiten. ERP hat im deutschen Mittelstand eine zentrale strategische Bedeutung gewonnen. Die Applikationen gestatten es nicht bloß, interne Abläufe zu steuern, sondern eignen sich auch dazu, Firmen, Lieferanten, Kunden und Partner in ein Wertschöpfungsnetz einzubinden. […]
Ganz gleich, welche Ziele die Unternehmen mit der ERP-Einführung oder -Migration im Detail verknüpfen, eines haben alle Vorhaben gemein: Firmen wollen die eigene Ausgangssituation verbessern. Unterschiedlich ausgeprägt sind hingegen die Möglichkeiten dazu.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
ERP-II-Systeme gehen mit Supply Chain Management und Customer Relationship
Management über die Unternehmensgrenzen hinaus.
X
F
Klassische ERP-Systeme beschränken sich auf das Geschehen innerhalb der Unternehmensgrenzen.
X
F
Finanzbuchhaltung und Personalwesen sind keine typischen Funktionen von ERP-ISystemen.
F
X
Der Einsatz von ERP-Systemen ist auch für mittelständische Unternehmen von strategischer Bedeutung.
X
F
Negative Aspekte des Einsatzes von ERP-Systemen sind u. a. Herstellerabhängigkeit, Rationalisierungseffekte und die Prozeßoptimierung im Unternehmen.
F
X
ERP-Systeme sind Individualsoftware.
F
X
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2009
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
a) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Entwicklungen und -Fehleinschätzungen“ sind zutreffend?
F Die Musikindustrie hat dank ihrer harten Vorgehensweise die Musik-Tauschbörsen in die Knie
gezwungen.
X Die IT wird im Laufe der Zeit immer wichtiger, weswegen der Chef der IT-Abteilung in der GeF
schäftsleitung vertreten sein sollte.
X Global Value Net bezeichnet die Verknüpfung von Unternehmen und deren Wertketten auf globaF
ler Ebene – ermöglicht u. a. durch das Internet.
F
X Der Kopierschutz auf CDs hat den Nachteil, dass manche CD-Player die CDs nicht mehr abspielen können.
b) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Produktionsfaktor“ sind zutreffend?
X Information ist als Bestandteil dispositiver Arbeit (Organisation, Planung, etc.) implizit in der
F
Produktionsfunktion enthalten.
F Information als Produktionsfaktor neigt zur Diffusion. Der Wert der Information steigt durch ungewollte Diffusion an.
X Informationen unterliegen keinem Verschleiß.
F
F Der Wert einer Information lässt sich ex ante exakt bestimmen.
c) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Wettbewerbsfaktor“ sind zutreffend?
X Informationelle Komponenten sind ein wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von WettbewerbsF
vorteilen.
F
X Wettbewerbsvorteile entstehen durch Leistungsverbesserung, Schaffung neuer Leistungen, Schaffung neuer Absatzwege und sog. „Added Values“.
X Die Möglichkeit des Software- bzw. Treiberdownloads ist eine positive Wettbewerbswirkung des
F
IT-Systems „Web Site“.
X Wettbewerbsvorteile müssen dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht beF
reits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
d) Welche Aussagen in Bezug auf das „Ausschöpfen der IT-Potentiale“ sind zutreffend?
X CIO ist die Abkürzung für Chief Information Officer.
F
F
X Eine Studie zur Nutzung des IT-Potentials ergab, dass die meisten Unternehmen ihren Umsatz mit
einer Ausnutzung der IT-Potentiale steigern können.
F Die Aufgaben eines klassischen EDV-Leiters sind den Aufgaben eines Chief Information Officers
gleich.
F IT-Strategie und Unternehmensstrategie haben keinen Einfluss aufeinander.
e) Welche Aussagen in Bezug auf „Funktions- und Verrichtungsorientierung“ sind zutreffend?
X Funktionsorientierte Aufbauorganisation: Die traditionellen betriebswirtschaftlichen FunktionalbeF
reiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
F
X Verrichtungsorientierte Ablauforganisation: Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten.
F Medienbrüche zwischen weitgehend isolierten IuK-Systemen sind kein typisches Problem.
F Funktions- und Verrichtungsorientierung sind Grundlage für den Einsatz moderner ERP-Systeme.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2009
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
f) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Strategieabstimmung“ sind zutreffend?
F Eine eigene IT-Strategie ist generell nicht notwendig.
F
X Reagierende IT-Strategieplanung liegt vor, wenn die Planung von den strategischen Unternehmenszielen ausgeht.
X Agierende IT-Strategieplanung bedeutet, dass zunächst die IT-Strategie festgelegt wird und die
F
IT-Strategie somit das Setzen der strategischen Unternehmensziele beeinflusst.
F Interagierende IT-Strategieplanung bedeutet, dass IT-Strategie und Unternehmensstrategie nicht in
Zusammenhang stehen.
g) Welche Analyse-Bereiche umfasst die „Situations- und Umfeldanalyse“ auf der strategischen
Ebene des Information Management?
X Problemfelder
F
X Szenarien
F
F Mitarbeiter-Ressourcen
X Standortbestimmung
F
h) Welche Planungsschritte umfasst die „IT-Strategie“?
X Situationsanalyse
F
X Maßnahmenplanung
F
X Strategieentwicklung
F
X Planung der Ziele
F
i) Welche Aussagen in Bezug auf „ERP-Systeme“ sind zutreffend?
X Das Material Requirement Planning (MRP) unterstützt die Planung der künftig benötigten MateriF
almengen in Unternehmen.
X ERP-Systeme sind typischerweise Standardsoftware.
F
F Customer Relationship Management zielt darauf ab, den Güterfluss entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren.
F Durch die Einführung eines ERP-Systems entstehen Insellösungen im Unternehmen.
j) Welche Aussagen in Bezug auf „Funktionen von ERP-Systemen“ sind zutreffend?
X Verglichen mit unverbundenen Einzelsystemen machen ERP-Systeme Geschäftsprozesse effizienF
ter und kostengünstiger.
X Im Rechnungswesen werden die im täglichen Geschäftsablauf auftretenden Finanzmittelströme erF
fasst.
F Supply Chain Management bildet dieselben Funktionen im Unternehmen ab wie das Customer
Relationship Management.
F Customer Relationship Management und Supply Chain Management sind Bestandteile von ERP-I-Systemen.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Aufgabe Nr.
SS 2009
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 8 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
k) Welche „Auswahlkriterien für ERP-Systeme“ sind üblich?
X Performance
F
X Benutzerfreundlichkeit
F
X Funktionsumfang
F
X Zukunftsfähigkeit
F
l) Welche Anbieter sind „ERP-Systemanbieter“?
X SAP
F
F Ubisoft
X Oracle
F
X Sage
F
m) Welche Aussagen in Bezug auf „ERP-Systeme“ sind zutreffend?
X Standard ERP-Systeme können einen erheblichen Customizing-Aufwand verursachen.
F
F Der Vorteil von Individual-ERP-Systemen ist, dass sie in relativ kurzer Zeit entwickelt werden
können.
X SAP ist Marktführer bei ERP-Systemen für Großunternehmen.
F
F Die Einführung eines ERP-Systems beansprucht keine personellen, sondern nur finanzielle Ressourcen eines Unternehmens.
n) Welche Aussagen in Bezug auf die Funktionen von „Microsoft Dynamics NAV“ sind zutreffend?
F Nachdem ein Auftrag entgegengenommen wurde, werden die Daten des Kreditors in MS Dynamics NAV 4.0 aufgenommen.
F
X Kriterien bei der Beschaffung von Material sind nur die Preise sowie die Lieferdauer und Lieferbedingungen der Materialanbieter.
F In der Debitorenstammkarte werden die Daten der Lieferanten erfasst.
F
X Nach Abschluss eines Auftrags veranlasst der Vertrieb die mengengerechte Auslieferung der Artikel aus dem Lager an die Kunden.
o) Welche Aussagen in Bezug auf „zentrale Datenverwaltung von Microsoft Dynamics NAV“ sind
zutreffend?
F Eine zentrale Datenverwaltung kann zwar die Konsistenz der Daten, aber nicht die Widerspruchsfreiheit der Daten gewährleisten.
F Mehrfach erfasste und gespeicherte Datensätze eines Kunden gewährleisten, dass die Datensätze
im Bedarfsfall auch verfügbar sind.
X Durch die Vorhaltung aller ERP-Daten in einer zentralen Datenbank entfällt der Verwaltungs- und
F
Zeitaufwand, der durch das Aufbewahren und Bereitstellen der Daten an verschiedenen Stellen
entstehen würde.
X Die zentrale Datenverwaltung stellt sicher, dass Geschäftsinformationen aus den verschiedenen
F
Abteilungen eines Unternehmens bestimmten Mitarbeitern zugänglich gemacht werden können.
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Notizen
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 9 von 12
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Notizen
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 10 von 12
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Notizen
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 11 von 12
Klausur „IT-Management“ - Bachelor
Notizen
(Klausurende)
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 12 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „IT-Management“
Sommersemester 2009 – D I P L O M
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein
Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Beschreiben Sie fünf Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IT-Systemen und mit welchen ITSystemen diese Wirkungen erzielt werden können.
Lösung:
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:
X Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des
Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking
X Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Tourenplanungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking / Auktionen /
Preisvergleiche
X Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget
X Added Values: Tele-Assistance / 3-D-Visualisierung von Konstruktionen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2009 – Schwickert
34
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
X Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
X Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
X Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
X Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
X Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
X Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
X Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
X Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2009 – Schwickert
37
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2009
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15 Minuten
2
Erläutern Sie das Vorgehen bei der Zielplanung und Zielpriorisierung als strategische Aufgaben
des Information Managements.
Lösung:
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Vorgehen bei der „Zielplanung“
X 1. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele.
X 2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF.
X 3. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten
X 4. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)
X 5. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)
X 6. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2009 – Schwickert
106
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Bewertungskriterien
Schritt 6
Projektpriorisierung
mit der
Nutzwertanalyse
GewichV1
tung (G) (E) (N)
V2
(E) (N)
V3
(E) (N)
...
...
Kundenbindung
20
8
160
5
100
10
200
...
Kundenakquisition
15
4
60
3
45
8
120
...
Customer Added Value
15
3
45
6
90
6
90
...
Imageförderung
1
2
2
1
1
7
7
...
Innovationsgrad
2
6
12
3
6
9
18
...
12
6
72
8
96
5
60
...
Kostensenkung
9
1
9
9
81
6
54
...
Flexibilität
6
2
12
2
12
7
42
...
Infrastrukt. Anforder.
1
9
9
3
3
4
4
...
Anforderungen an MA
1
4
4
7
7
3
3
...
Reailisierungsdauer
10
5
50
5
50
8
80
...
Entwicklungskosten
8
10
80
1
8
5
40
...
Ablauforganisation
Summe Gewichtung:
100
Summe Nutzwerte (N = G x E):
Rangfolge
515
499
718
...
2
3
1
...
E = Kriterienerfüllung von 0 - 10
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2009 – Schwickert
112
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2009
3
Prof. Dr. Schwickert
Seite 4 von 12
15 Minuten
Mittelstand spart kaum am IT-Budget (CW, 15.07.2009)
Die weltweite betriebene IBM-Mittelstandsstudie „Inside the Midmarket: A 2009 Perspective“ zeigt,
dass Unternehmen ihre IT-Budgets trotz Krise kaum kürzen. Die meisten halten an ihren IT-Projekten
fest und wünschen sich neben einem besseren Information Management mehr Effizienz und Produktivität
der IT sowie strategisch und technisch kompetente Beratung.
Zu den Top-Themen, die laut den […] befragten Unternehmen […] für erfolgreiche Geschäfte ausschlaggebend sind, gehören an erster Stelle Effizienz und Produktivität der IT. Insgesamt 83 Prozent […] wollen mit IT-Lösungen die Effizienz der Kerngeschäftsprozesse ihres Unternehmens steigern, um so Kosten zu senken. Eine höhere Produktivität erhoffen sich gut 80 Prozent der Teilnehmer von ihrer IT und
drei Viertel der befragten Unternehmen wollen vor allem den Service für ihre Kunden verbessern. […]
Technologische Lösungen, um die eigenen Daten besser und einfacher zu verwalten, wünschen sich laut
der aktuellen IBM Mittelstandsstudie drei Viertel der befragten Betriebe […]. In der Prioritätenliste des
Mittelstands folgen Lösungen für das Sicherheits-Management und die Verbesserung der ITInfrastruktur. […] Trotz angespannter Wirtschaftslage wollen fast zwei Drittel der befragten Mittelständler ihre IT-Budgets konstant halten oder sogar aufstocken. […] Jedoch will fast die Hälfte der befragten
[…] Unternehmen das IT-Budget in Projekte investieren, die eine höhere Effizienz oder Kostenreduzierung in anderen Geschäftsbereichen schaffen.
Auch bei der Frage, ob IT-Projekte derzeit geplant oder umgesetzt werden, hält der Mittelstand an seinen
bisherigen Projekten fest. Zwei Drittel sehen derzeit keinen Grund, ihre IT-Strategie zu ändern. Drei
Viertel der befragten Unternehmen wollen in erster Linie ihre Infrastruktur verbessern. Weitere wichtige
Themen sind Disaster Recovery, Information Management und Security Management. […] Mittelständische Unternehmen legen großen Wert darauf, dass ihre IT-Abteilungen nicht nur Lieferanten sind, sondern vor allem auch Berater. Drei Viertel der befragten Unternehmen wünschen sich einen Partner, der
sowohl technische als auch strategische Beratung leisten kann. […]
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Besonders im Dienstleistungssektor sind Informationen und IT-Systeme wesentliche
Produktions- und Wettbewerbsfaktoren.
X
F
Die IT-Abteilung kann ihren Service am Kunden vorrangig durch ein intensiveres
operatives Technik-Management verbessern.
F
X
Die Integration von IT-Systemen ist eine wichtige Grundlage für Effizienzsteigerungen und Kostenreduktionen in den Kerngeschäftsbereichen eines Unternehmens.
X
F
Funktions- und verrichtungsorientierte Strukturen in der IT-Abteilung fördern das
partnerschaftliche und kundenorientierte Verhältnis zu den Fachabteilungen.
F
X
Die strategischen Ziele des Information Managements sind in Abstimmung mit den
strategischen Unternehmenszielen zu bestimmen.
X
F
Die objektorientierte Gliederung der IT-Abteilung ist dann nicht zweckmäßig, wenn
ein Spektrum an differenzierten Leistungen zu erbringen ist, die sich zudem nach Art
und Umfang verändern.
F
X
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
4
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 5 von 12
15 Minuten
Datenflut überfordert CIOs (InformationWeek, 08.05.2009, Bernd Reder / Lars Bube)
Laut einer aktuellen Umfrage von Unisys unter 80 europäischen IT-Managern und CIOs verschiedener
Branchen, sieht sich weniger als die Hälfte von ihnen sicher in der Lage, die Entwicklung der
Datensoeicher-Anforderungen und -Kapazitäten vorherzusagen. Über 40 Prozent der Befragten gab dabei
an, höchstens einen begrenzten Zugang und Einblick auf die unternehmensübergreifenden Speicheranforderungen zu haben. […]
Ein weiterer Teil der Umfrage beschäftigte sich mit der Frage, wie effizient europäische Unternehmen
ihre vorhandenen Datenspeicher-Systeme nutzen. […] Die Hälfte der Befragten schätzte die Speicherauslastung im eignen Unternehmen auf nur etwa 40 Prozent. Weitere 15 Prozent sahen sich gar nicht in der
Lage, Aussagen über die Speichernutzung zu machen. Die im Industriestandard festgelegten „Best Practices“ sehen eine Auslastung von 75 Prozent vor, die jedoch nur von 20 Prozent der befragten Unternehmen erreicht oder übertroffen wird. Das zeigt klar, dass die meisten Datenspeicher-Systeme deutlich
überdimensioniert sind.
„Firmen kämpfen mit explosivem Datenwachstum, und die dauernden Zukäufe von Speicher helfen nicht
weiter“, erklärt Nicola Wilson, Director of Information and Data Management bei Unisys. Um dieses
Datenwachstum sinnvoll unter Kontrolle zu bekommen, müsse man eventuell auch ungewöhnliche Wege
gehen: „Ein Weg, um Abteilungen für das proaktive Management ihrer Daten zu motivieren, wäre, sie
nach Verbrauch bezahlen zu lassen. Dies kann die Kosten reduzieren und den notwendigen Dialog zwischen der IT-Abteilung und der Unternehmensleitung in Gang setzen.“
Die Umfrage zeigt laut Unisys, dass ein stärker auf Konsistenz ausgerichteter und strukturierter Ansatz
zum Datenmanagement gebraucht wird. Er sollte vom Einkauf über die Nutzung bis hin zur Automatisierung und Sicherheit reichen. Die Mehrheit der Befragten (90 Prozent) hat dabei auch die Auslagerung
von Unternehmensdaten auf unternehmensexterne Datenspeicher-Anbieter im Auge, wovon sich die ITFachleute eine höhere Flexibilität und weniger Ausfälle versprechen.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Das Datenmanagement erfolgt im Wesentlichen auf der Grundlage einer Datenarchitektur, die über semantische und relationale Datenmodelle in Datenbanksystemen
realisiert wird.
X
F
Aus dem Entity-Relationship-Modell wird die logische und technische Haltung der
Daten in einem Datenbank-System abgeleitet.
X
F
Die ständige Erweiterung der vorhandenen Datenspeicher-Systeme löst das Problem
des Datenwachstums automatisch.
F
X
Ohne Zweckbezug sind Daten bedeutungslos.
X
F
Durch eine angemessene Verrechnung von Kosten und Leistungen der IT (damit
auch der Speichernutzung) können die Fachabteilungen für das Datenamangement
sensibilisiert werden.
X
F
Die Nutzung unternehmensexterner Datenspeicher-Anbieter ist in punkto Datensicherheit und Datenschutz unkritisch.
F
X
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2009
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
a) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Entwicklungen und -Fehleinschätzungen“ sind zutreffend?
F Die Musikindustrie hat dank ihrer harten Vorgehensweise die Musik-Tauschbörsen in die Knie
gezwungen.
X Die IT wird im Laufe der Zeit immer wichtiger, weswegen der Chef der IT-Abteilung in der GeF
schäftsleitung vertreten sein sollte.
X Global Value Net bezeichnet die Verknüpfung von Unternehmen und deren Wertketten auf globaF
ler Ebene – ermöglicht u. a. durch das Internet.
F
X Der Kopierschutz auf CDs hat den Nachteil, dass manche CD-Player die CDs nicht mehr abspielen können.
b) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Produktionsfaktor“ sind zutreffend?
X Information ist als Bestandteil dispositiver Arbeit (Organisation, Planung, etc.) implizit in der
F
Produktionsfunktion enthalten.
F Information als Produktionsfaktor neigt zur Diffusion. Der Wert der Information steigt durch ungewollte Diffusion an.
X Informationen unterliegen keinem Verschleiß.
F
F Der Wert einer Information lässt sich ex ante exakt bestimmen.
c) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Wettbewerbsfaktor“ sind zutreffend?
X Informationelle Komponenten sind ein wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von WettbewerbsF
vorteilen.
F
X Wettbewerbsvorteile entstehen durch Leistungsverbesserung, Schaffung neuer Leistungen, Schaffung neuer Absatzwege und sog. „Added Values“.
X Die Möglichkeit des Software- bzw. Treiberdownloads ist eine positive Wettbewerbswirkung des
F
IT-Systems „Web Site“.
X Wettbewerbsvorteile müssen dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht beF
reits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
d) Welche Aussagen in Bezug auf das „Ausschöpfen der IT-Potentiale“ sind zutreffend?
X CIO ist die Abkürzung für Chief Information Officer.
F
F
X Eine Studie zur Nutzung des IT-Potentials ergab, dass die meisten Unternehmen ihren Umsatz mit
einer Ausnutzung der IT-Potentiale steigern können.
F Die Aufgaben eines klassischen EDV-Leiters sind den Aufgaben eines Chief Information Officers
gleich.
F IT-Strategie und Unternehmensstrategie haben keinen Einfluss aufeinander.
e) Welche Aussagen in Bezug auf „Funktions- und Verrichtungsorientierung“ sind zutreffend?
X Funktionsorientierte Aufbauorganisation: Die traditionellen betriebswirtschaftlichen FunktionalbeF
reiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
F
X Verrichtungsorientierte Ablauforganisation: Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten.
F Medienbrüche zwischen weitgehend isolierten IuK-Systemen sind kein typisches Problem.
F Funktions- und Verrichtungsorientierung sind Grundlage für den Einsatz moderner ERP-Systeme.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2009
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
f) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Strategieabstimmung“ sind zutreffend?
F Eine eigene IT-Strategie ist generell nicht notwendig.
F
X Reagierende IT-Strategieplanung liegt vor, wenn die Planung von den strategischen Unternehmenszielen ausgeht.
X Agierende IT-Strategieplanung bedeutet, dass zunächst die IT-Strategie festgelegt wird und die
F
IT-Strategie somit das Setzen der strategischen Unternehmensziele beeinflusst.
F Interagierende IT-Strategieplanung bedeutet, dass IT-Strategie und Unternehmensstrategie nicht in
Zusammenhang stehen.
g) Welche Analyse-Bereiche umfasst die „Situations- und Umfeldanalyse“ auf der strategischen
Ebene des Information Management?
X Problemfelder
F
X Szenarien
F
F Mitarbeiter-Ressourcen
X Standortbestimmung
F
h) Welche Planungsschritte umfasst die „IT-Strategie“?
X Situationsanalyse
F
X Maßnahmenplanung
F
X Strategieentwicklung
F
X Planung der Ziele
F
i) Welche Aussagen in Bezug auf die „IT-Strategie“ sind zutreffend?
F Sachziele und Formalziele sind synonyme Begriffe.
X Bei der Strategieentwicklung geht es darum, eine passende Strategie zu finden, um den gewünschF
ten Soll-Zustand zu erreichen.
X SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
F
F Der IuK-Technologiefundus hat keinen Einfluss auf die IT-Ziele.
j) Welche Aussagen in Bezug auf die „Umsetzung einer IT-Strategie“ sind zutreffend?
F Das Priorisieren von Teilaufgaben ist im Prinzip umwichtig, da ja alle Teilaufgaben irgendwann
abgearbeitet werden.
X Die IT-Architektur kann als Bebauungsplan der IT-Infrastruktur gesehen werden.
F
X Die IT-Organisation gliedert sich in Ablauf- und Aufbauorganisation.
F
F Die 4 Perspektiven der IT-Balanced-Scorecard sind: Finanz-, Kunden-, Prozess-, ProjektPerspektive.
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Aufgabe Nr.
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
5 a) – o)
Seite 8 von 12
insgesamt 30 Minuten
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k) Welche Aussagen in Bezug auf die „IuK-Architektur“ sind zutreffend?
F Die IuK-Architektur besteht nur aus der Daten- und Anwendungsarchitektur.
X Die Erstellung einer IuK-Architektur dient der fachlichen Planung des IT-Einsatzes im UnternehF
men, bevor die technische Realisierung vorgenommen wird.
X Die IuK-Architektur wird durch IuK-Infrastrukturelemente realisiert, die sich aus dem auf dem
F
Markt verfügbaren IuK-Technologiefundus beschafft oder erzeugt werden.
F Die „IuK-Architekten“ im Unternehmen sollten daher vorrangig technisch versierte Informatiker
sein.
l) Welche Aussagen in Bezug auf die „Daten-Architektur“ und die „Datenmodellierung“ sind zutreffend?
F Daten-Architektur ist ein Synonym zu IuK-Architektur.
X Eine Methode zur Datenmodellierung ist das Entity Relationship Modeling (ERM).
F
F Die gesamte Daten-Architektur eines Unternehmens muss über ein detailliertes unternehmensweites Datenmodell dargestellt werden.
F Funktionsstrukturen sind i. d. R. zeitstabiler als Datenstrukturen. Funktionsstrukturen eignen sich
daher oft besser für eine längerfristige Modellbasis eines IT-Systems.
m) Welche Aussagen in Bezug auf „Netzwerk-Strukturen“ sind zutreffend? (1)
X Das Internet ist ein physikalisches Computer-Netzwerk und besteht aus Knoten und Leitungen.
F
F Das World Wide Web unterscheidet sich nicht vom Internet.
F Zu den klassischen Netzwerkdiensten im Internet gehören E-Mail, FTP und Web-Browser.
X Internet-Telefonie und Instant Messaging sind Netzwerkdienste neueren Datums.
F
n) Welche Aussagen in Bezug auf „Netzwerk-Strukturen“ sind zutreffend? (2)
F WAN = Wireless Area Network
X Local Area Networks befinden sich innerhalb von Unternehmensgrenzen.
F
X Ring, Stern und Bus sind typische Netzwerk-Topologien.
F
F Netzwerk-Topologien lassen sich nicht kombinieren.
o) Welche Aussagen in Bezug auf das „Client/Server-Konzept“ sind zutreffend?
X Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein betriebswirtschaftlich-organisatorisches Konzept.
F
X Der Aufgabenverteilung folgend wird eine Verteilung und Vernetzung von Hardware- und SoftF
ware-Komponenten im Unternehmen vorgenommen.
F Die technische und betriebswirtschaftlich-organisatorische Sicht des Client/Server-Konzeptes sind
nicht verbunden und unabhängig.
X Das Client/Server-Konzept erfordert die Vernetzung aller Komponenten.
F
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 9 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 10 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 11 von 12
Klausur „IT-Management“ - Diplom
Notizen
(Klausurende)
SS 2009
Prof. Dr. Schwickert
Seite 12 von 12
Klausur „Information Management“
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2008 – Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein
Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Unter welchen Rahmenbedingungen ist die objektorientierte organisatorische Gestaltung des Information Managements (selbst) zweckmäßig? Welche Organisationseinheiten innerhalb des Informations Managements werden bei dieser Gestaltung typischerweise gebildet?
Lösungshinweis:
C.4 IT-Organisation
Objekt- und prozeßorientierte Organisationsstrukturen
X Die Organisationsstruktur orientiert sich nicht mehr an betrieblichen
Funktionen sondern an den Wertschöpfungsprozessen des
Unternehmens.
X Prozesse leiten sich aus den Kernkompetenzen ab und sind auf genau
definierte marktbezogene Leistungen ausgerichtet.
X Die marktbezogenen Leistungen stellen die „Objekte“ dar.
X Die Prozeßleistung ist meßbar und kontrollierbar.
X Im Gegensatz zu funktionsorientierten Arbeitsabläufen sind Prozesse
stellen-, abteilungs-, funktionsbereichsübergreifend. Sie verlaufen quer zu
funktionalen Organisationsstrukturen.
X Jeder Prozeß bildet einen eigenständigen Verantwortungsbereich.
Prozesse definieren somit die Organisationseinheiten des Unternehmens.
X Die Prozeßarbeit wird von Teams getragen.
Information Management – SS 2008 – Schwickert
138
C.4 IT-Organisation
Unternehmensleitung
Objektorientierte
organisatorische
Gestaltung des IM
Division 1
X Die objektorientierte
Abteilungsgliederung
ist dann zweckmäßig,
wenn ein Spektrum an
differenzierten Leistungen zu erbringen ist,
die sich zudem nach
Art und Umfang
verändern.
X Die unterschiedlichen
IV-Dienstleistungen
sind hier die
bezogenen Objekte.
Betr.-wirt.
Anw.-Sys.
Division 2
Technische
Anw.-Sys.
DV-Abteilung
Zentrale
Systeme
Division 3
Dezentrale
Systeme
BenutzerService
Anw.-Sys.
Vertrieb
CAD
Operating
Clients,
GUI
Beratung,
Informat.
Anw.-Sys.
Mat.-Wi.
CNC
Betriebssysteme
Betriebssysteme
Helpdesk,
Hotline
Anw.-Sys.
Personal
CAQ
Datenbanken
NetzwerkManag.
Training
Anw.-Sys.
Buchhalt.
Information Management – SS 2008 – Schwickert
150
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 3 von 12
15 Minuten
2
Erläutern Sie, was unter dem „Client/Server-Konzept“ zu verstehen ist und schildern Sie ein Anwendungsbeispiel für die Verteilungsvariante „Entfernte Präsentation“.
Lösungshinweis:
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
X Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein betriebswirtschaftlichorganisatorisches Konzept zur Verteilung von Aufgaben zwischen IuKSystemen.
X Der Aufgabenverteilung folgend wird eine Verteilung von Hardware- und
Software-Komponenten in einem Netzwerk vorgenommen.
X Das Client/Server-Konzept kann somit aus betriebswirtschaftlichorganisatorischer Sicht und aus rein technischer Sicht gesehen werden.
X Beide Sichten sind eng miteinander verbunden.
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
X Client/Server-Konzept basiert auf einem Netzwerk von Servern + Clients.
X Vernetzte Hardware- und Software-Komponenten
X Server-Typen: Datenbank-, Applikations-, Print-, File-, Mail-, Web-Server
X Client-Typen: heute i. d. R. Personal Computer
X Das Client/Server-Konzept erfordert die Vernetzung aller Komponenten.
Information Management – SS 2008 – Schwickert
159
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
UserPC
Client
Client
Präsentation
NetscapeBrowser
Daten
Anwendung
Server
Betriebliche
Funktionen
Daten
Information Management – SS 2008 – Schwickert
Programm
Datenbasis
Server
Unternehmen
Server
Geschäftsprozeßkette
Mitarbeiter
Client
Web-Nutzung: Typische „Entfernte Präsentation“
MS-IEServer
Web-Pages
162
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
3
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 4 von 12
15 Minuten
Wo der Mittelstand IT-Potenzial verschenkt (CW – Computerwoche, 16.06.2008)
CW: Welche IT-Bereiche sind für den Mittelstand von besonderer Relevanz und welche Motive stehen
bei Investitionen im Vordergrund?
KUBSCH: […] So unterschiedlich die Branchen sind, so unterschiedlich sind auch die Anforderungen an
die IT und die Motive, die verschiedenen IT-Lösungen zu betreiben. Ein mittelständischer Automobilzulieferer muss zum Beispiel eine IT betreiben, die ihm eine möglichst nahtlose Kommunikation beziehungsweise Integration mit den großen Herstellern erlaubt. Für ein Handelshaus, das sich im OnlineGeschäft engagiert, stellen sich ganz andere Anforderungen. Trotz dieser Verschiedenheiten gibt es jedoch Themen, die den gesamten Mittelstand betreffen […] Das permanent und stark wachsende Datenaufkommen in Verbindung mit den sinkenden Preisen treibt zudem die Nachfrage nach Speicherlösungen
stark an. Fast untrennbar damit verbunden ist das Interesse an Software, die eine Nutzbarmachung der
Daten verspricht. Dazu zählen Enterprise-Content-Management-Systeme (ECM) oder Business-Intelligence-Werkzeuge (BI). In aller Regel steht der Wunsch, Transparenz über die im Unternehmen vorhandenen Daten zu erlangen und das damit verbundene Wissen zu erschließen, hinter diesem Interesse. […]
CW: Wer entscheidet in mittelständischen Firmen über IT-Investitionsplanungen?
KUBSCH: Unsere Studie "IT im Mittelstand" hat gezeigt, dass in der Gruppe der Unternehmen mit 20
bis 499 Mitarbeitern gerade einmal bei 42 Prozent der Betriebe überhaupt eine IT-Investitionsplanung
stattfindet. Vielfach verfügt die Geschäftsführung direkt über ein Großteil des Budgets - im Fall von innovativen "Projekten" muss sie sowieso das finale OK geben.
CW: In welchen IT-Bereichen weist der Mittelstand Ihrer Einschätzung nach Defizite auf, die beseitigt
werden sollten?
KUBSCH: […]In diesem Spannungsfeld wird die mittelständische IT-Organisation sehr oft zerrieben,
was demotivierte IT-Mitarbeiter zur Folge hat. Ohne die aktive Mitarbeit der IT-Fachkräfte lassen sich
die Potenziale der IT jedoch nicht erschließen. Vor diesem Hintergrund sollten Mittelständler über ihre
"Wir-machen-alles-selbst"-Mentalität nachdenken, und sich gegebenenfalls auch mit externer Hilfe neue
Sichtweisen und Strategien erarbeiten. Es muss nicht immer gleich der große Outsourcing-Deal sein. Ein
Workshop zur Bestandsaufnahme zeigt oft genug schon Potenziale auf und kann einen Weg der kleinen
Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung aufzeigen.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
42% der befragten Unternehmen in der Studie betreiben offensichtlich ein strategisches Information Management
U
F
Ein Information Management ist im Mittelstand aufgrund der Betriebsgröße unnötig.
F
U
Outsourcing kann zur Lösung organisatorischer Probleme des Mittelstands beitragen.
U
F
Integrierte IT-Landschaften werden nur in „großen“ Unternehmen angestrebt.
F
U
Im Mittelstand wird das Information Management ausschließlich als Stabsstelle ins
Unternehmen eingebunden (mit der Geschäftsleitung als Entscheidungsträger).
F
U
Auch im Mittelstand wird bereits Supply Chain Management betrieben.
U
F
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2008
4
Prof. Dr. Schwickert
Seite 5 von 12
15 Minuten
Schott lagert Buchhaltung an HP aus (CW – Computerwoche, 20.06.2008)
Der Technologiekonzern Schott lagert zum 1. Juli 2008 Teile seines Finanz- und Rechnungswesens an
die Hewlett-Packard GmbH (HP) aus. Der Vertrag hat eine Laufzeit von sieben Jahren und umfasst die
Abwicklung der Kreditoren-, Debitoren- und Anlagenbuchhaltung, das operative Investitions-Controlling
und die Reisekostenabrechnung. Im Zuge des Abkommens übernimmt HP 35 Mitarbeiter am Standort
Mitterteich. Zum Volumen des Vertrages haben die Partner keine Angaben gemacht.
Schott verfolgt mit der Auslagerung im Wesentlichen zwei Ziele: die Kosten für die Nebenbuchhaltung
senken und die Prozesse optimieren. Die nun an HP übergebenen Services hatte der Technikkonzern bereits im Jahr 2004 in ein internes Shared Service Center konzentriert und so Einsparungen von 15 Prozent erzielt. „Wir haben damit das Verbesserungspotenzial ausgeschöpft. Um weitere Kosten zu senken,
haben wir uns nun zum Outsourcing entschlossen“, erläutert Tomas Schöning, Bereichsleiter Corporate
Controlling and Accounting bei Schott. HP habe ihm in Aussicht gestellt, weitere 20 Prozent zu sparen.
Dazu überarbeitet der IT-Konzern noch einmal die Prozesse in der Buchhaltung und vertraut dabei auf
Erfahrungen, die er in anderen weltweiten Business-Process-Outsourcing-Deals gewonnen hat. Zudem
investiert HP in Technik wie etwa das Workflow-Management, die Belegerfassung und Texterkennung,
um die Abläufe zu automatisieren. Zudem wird HP Transaktionsprozesse ins Ausland verlagern. [...]
„Den Standort in Mitterteich bauen wir zu unserer F&A-Factory aus“, verspricht Jörg Vollmer, Director
BPO bei HP. Alle Arbeitsplätze bleiben erhalten - ein für Schott wichtiges Argument in der ProviderWahl. Dazu müssen jedoch neue Aufträge für HP von anderen Kunden her. Vollmer zeigte sich zuversichtlich, weitere Klienten im Mittelstand zu gewinnen. Bislang war das zumindest im BPO-Geschäft mit
dem Finanz- und Rechnungswesen kaum gelungen. Um das neue F&A-Zentrum auszulasten, muss HP
zudem Abkommen ohne Mitarbeiterübernahme treffen können.
Schott hat im Jahr 2003 bereits die IT an HP ausgelagert, damals noch in Kooperation mit der Carl-ZeissGruppe. Im Zuge dieses Projekts wechselten 90 Mitarbeiter zu HP. Das Abkommen läuft noch bis Ende
2010.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Die Kostensenkungspotentiale durch das Outsourcing an HP werden nur durch ITSynergieeffekte erzeugt.
F
U
Die angedachte Mehrfachbelastung der „neuen“ HP-Mitarbeiter in Mitterteich durch
die Betreuung verschiedener Kunden (neben Schott) kann zu einer Qualitätsverschlechterung führen.
U
F
Die Auslagerung des Finanz- und Rechnungswesens ist aus Sicht des Datenschutzes
bei Schott unproblematisch.
F
U
Schott begründet die Auslagerung auch durch Kostenreduzierung.
U
F
Die Konzentration in einem internen Shared Service Center vor einer Auslagerung
ist in der Bundesrepublik Deutschland gesetzlich vorgeschrieben.
F
U
Schott kann den Effekt der Fixkosten-Umwandlung (ehem. fixe Kosten werden zu
variablen Kosten über mehrere Planungsperioden) nicht realisieren, da HP bereits in
2003 die komplette IT von Schott übernommen hat.
F
U
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2008
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte (keine Teilpunkte).
a) Welche Aussagen in Bezug auf „Zeichen, Daten, Informationen und Wissen“ sind zutreffend?
F Isoliert betrachtet sind Daten Grundlage für strategische Wettbewerbsvorteile.
U Auf Basis von Informationen werden Entscheidungen getroffen.
F Bei der Abstraktion von Informationen entsteht Wissen.
U „Die Ergebnisse der Klausur Information Management werden bis zum 10. August 2008 veröffentlicht.“ Diese Aussage ist für Sie eine Information.
b) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Produktionsfaktor“ sind zutreffend?
U Information ist als Bestandteil dispositiver Arbeit (Organisation, Planung etc.) implizit in der Produktionsfunktion enthalten.
F Information als ökonomisches Gut neigt zur Diffusion. Der Wert der Information steigt durch ungewollte Diffusion u. U. an.
U Informationen unterliegen keinem Verschleiß.
F Der Wert einer Information lässt sich ex ante exakt bestimmen.
c) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Wettbewerbsfaktor“ sind zutreffend?
U Informationelle Komponenten sind ein wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
U Wettbewerbsvorteile entstehen durch Leistungsverbesserung, Schaffung neuer Leistungen, Schaffung neuer Absatzwege und sog. „Added Values“.
U Die Möglichkeit des Software- bzw. Treiberdownloads ist eine positive Wettbewerbswirkung des
IT-Systems „Web Site“.
F Informationen sind vor allem in Bereichen des produzierenden Gewerbes von Bedeutung.
d) Welche Aussagen in Bezug auf die „Entstehung des Information Managements“ sind zutreffend?
F Die Entwicklung hin zum Information Management wurde durch Zentralisierung der IuKInfrastruktur forciert.
F Primäre Aufgaben des Technologieeinsatzes sind Rationalisierung sowie Planungs- und Steuerungsaufgaben.
U Auslöser der Entwicklung hin zum IM war die Erkenntnis: Information = Schlüsselressource.
U Die Entwicklungsstufen waren (chronologisch): Operatives Technik-Management, Operatives
DV-Management, Information Management.
e) Welche Aussagen in Bezug auf „Funktions- und Verrichtungsorientierung“ sind zutreffend?
U Funktionsorientierte Aufbauorganisation bedeutet: Die traditionellen betriebswirtschaftlichen
Funktionalbereiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
U Verrichtungsorientierte Ablauforganisation bedeutet: Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind
Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher
Koordinationsbedarf.
U Durch künstliche Organisations-Barrieren entstehen unter Umständen sog. DV-Insellösungen.
F Funktions- und Verrichtungsorientierung sind Grundlage für den Einsatz moderner ERP-Systeme.
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
5 a) – o)
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
f) Welche Aussagen in Bezug auf „Prozessorientierung“ sind zutreffend?
F Horizontale Integration: IKS verdichten Informationen von unten nach oben.
U Vertikale Integration: IKS detaillieren Informationen von oben nach unten.
U Vertikale Integration: IKS verarbeiten Informationen ohne Medienbruch.
F Zahlreiche gedruckte Dokumente, Liegezeiten und inkonsistente Datenbestände sind Indizien für
einen vernetzten IuK-System-Verbund.
g) Welche Aussagen in Bezug auf die „strategischen, administrativen und operativen Aufgaben des
Information Managements“ sind zutreffend?
F Die Entwicklung der IuK-Strategie ist eine administrativ-operative Aufgabe des Information Managements.
U Vorgehen: Situationsanalyse Æ Zielplanung Æ Strategieentwicklung Æ Maßnahmenplanung
U Strategische IuK-Ziele können in Sach- und Formalziele kategorisiert werden.
U Die Umsetzung des strategischen Projektportfolios ist eine operativ-administrative Aufgabe des
Information Managements.
h) Welche Aussagen in Bezug auf die „Zielplanung“ im Rahmen der strategischen Aufgaben des Information Managements sind zutreffend?
F Strategische Sach- und Formalziele des Unternehmens sind nur in Abstimmung mit den strategischen Zielen des Information Managements zu bestimmen.
U Ein strategisches IuK-Ziel umfasst die Dimensionen Zielinhalt, -maßstab, -ausmaß und -zeitbezug.
F Interagierende strategische Zielplanung: IuK-Ziele richten sicht strikt an den Vorgaben der Unternehmensziele aus („follows“).
U Agierende strategische Zielplanung: Existierende IuK-Ziele beeinflussen die Entwicklung der Unternehmensziele („enables“).
i) Welche Aussagen in Bezug auf die „Daten-Architektur“ und die „Datenmodellierung“ sind zutreffend?
F Daten-Architektur und IuK-Infrastruktur bilden die IuK-Architektur eines Unternehmens.
U Eine Methode zur Datenmodellierung ist das Entity Relationship Modeling (ERM).
F Die gesamte Daten-Architektur eines Unternehmens muss über ein detailliertes unternehmensweites Datenmodell dargestellt werden.
U Datenstrukturen sind i. d. R. zeitstabiler als Funktionsstrukturen. Datenstrukturen eignen sich daher oft besser für eine längerfristige Modellbasis eines IKS.
j) Welche Aussagen in Bezug auf „Outsourcing“ sind zutreffend?
F Processing Services: Keine Verantwortung beim Service-Geber; meist Personalleistungen.
F Professional Services: Externe Service-Geber übernehmen die Bereitstellung und den Betrieb von
klar abgegrenzten IV-Ressourcen; meist Sachleistungen.
U Facility-Management gilt als die „klassische Form“ des Outsourcings.
U Nachteile des Outsourcings ergeben sich durch Abhängigkeiten vom Service-Geber, Probleme des
Datenschutzes und die Irreversibiltität der Entscheidung bei Verlust der IT-Kompetenz.
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
5 a) – o)
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 8 von 12
insgesamt 30 Minuten
k) Welche Aussagen in Bezug auf „zentrale Datenverwaltung von Microsoft Dynamics NAV“ sind
zutreffend?
F Eine zentrale Datenverwaltung kann zwar die Widerspruchsfreiheit der Daten, aber nicht die Konsistenz der Daten gewährleisten.
F Mehrfach erfasste und gespeicherte Datensätze eines Kunden gewährleisten, dass die Datensätze
im Bedarfsfall auch verfügbar sind.
U Die zentrale Datenverwaltung stellt sicher, dass Geschäftsinformationen aus den verschiedenen
Abteilungen eines Unternehmens bestimmten Mitarbeitern zugänglich gemacht werden können.
U Durch die Vorhaltung aller ERP-Daten in einer zentralen Datenbank entfällt der Verwaltungs- und
Zeitaufwand, der durch das Aufbewahren und Bereitstellen der Daten an verschiedenen Stellen
entstehen würde.
l) Welche Aussagen in Bezug auf „ERP-Systeme“ sind zutreffend?
U Ein zentrales Merkmal von ERP-Systemen ist, verschiedene Insel-Systeme innerhalb eines Unternehmens durch ein einheitliches System mit einer zentralen Datenbank zu ersetzen.
U ERP-Systeme können in Individual- und Standard-ERP-Systeme unterschieden werden.
F In ERP-Systemen werden ausschließlich ausgewählte Teilbereiche des Unternehmens integriert.
U Verglichen mit unverbundenen Einzelsystemen machen ERP-Systeme Geschäftsprozesse effizienter und kostengünstiger.
m) Welche Aussagen in Bezug auf „Vor- und Nachteile von ERP-Systemen“ sind zutreffend?
F Der Wechsel des ERP-Anbieters ist ohne großen Aufwand für ein Unternehmen möglich.
U Durch die Einführung eines ERP-Systems werden routinemäßige Geschäftsprozesse automatisiert,
wodurch die Vorgangsbearbeitung beschleunigt werden kann (Prozessoptimierung).
U Ein Nachteil von ERP-Systemen kann darin bestehen, dass das Unternehmen einige seiner bisherigen Arbeitsabläufe dem ERP-System anpassen muss, auch wenn dies nicht gewünscht ist.
F ERP-Systeme schwächen den Informationsfluss im Unternehmen.
n) Welche Aussagen in Bezug auf „Auswahlkriterien für ein ERP-System“ sind zutreffend?
U Eine hohe Flexibilität des ERP-Systems kann letztendlich die Motivation der Mitarbeiter stärken.
F Aufgrund des günstigen Kosten-Nutzen-Verhältnisses stellt die Einführung eines ERP-Systems
selten ein Investitionsrisiko dar.
U Bei einem zu großen Funktionsumfang des ERP-Systems besteht die Gefahr, dass das Unternehmen mit Funktionen überladen wird, wodurch die Effizienz sinken kann.
F Die Integrierbarkeit des ERP-Systems in die bestehenden Insel-Systeme ist ein wichtiges Auswahlkriterium.
o) Welche Aussagen in Bezug auf die Funktionen von „Microsoft Dynamics NAV“ sind zutreffend?
U Nachdem ein Auftrag entgegengenommen wurde, werden die Daten des Debitors in MS Dynamics NAV 4.0 aufgenommen.
U Kriterien bei der Beschaffung von Material sind die Qualität, die Preise sowie die Lieferdauer und
Lieferbedingungen der Materialanbieter.
F In der Debitorenstammkarte werden die Daten der Lieferanten erfasst.
U Nach Abschluss eines Auftrags veranlasst der Vertrieb die mengengerechte Auslieferung der Artikel aus dem Lager an den Kunden.
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 9 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2008
Prof. Dr. Schwickert
Seite 10 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2008
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Seite 11 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
(Klausurende)
SS 2008
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Seite 12 von 12
Klausur „Information Management“
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2007 – Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Warum wird Information als Wettbewerbsfaktor für Unternehmen immer wichtiger? Beantworten
Sie die Frage auch unter Hinzuziehung von Beispielen, wie man mit Information und ITSystemen Wettbewerbsvorteile erlangen kann.
Lösung:
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbsfaktor .....
X Moderne IV erweitert ganz beträchtlich die Fähigkeit eines
Unternehmens, Verkettungen von (internen, externen)
Wertschöpfungsaktivitäten wirtschaftlich auszunutzen.
X Besonders im Bereich der Dienstleistungen ist die Bedeutung der
informationellen Komponente von Wertschöpfungsaktivitäten
beträchtlich.
X Daher: Informationelle Komponenten als wichtiger Ansatzpunkt zur
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
Sie
Siewollen
wollenServer
Serverund
undPCs
PCsfür
fürIhr
IhrUnternehmen
Unternehmenkaufen.
kaufen.
Vergleichen
VergleichenSie,
Sie,wo
woSie
Sieam
ambesten
bestenper
perWeb
Web„bedient“
„bedient“werden.
werden.
Information Management – SS 2007 – Schwickert
32
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:
X Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des
Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking
X Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Tourenplanungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking / Auktionen /
Preisvergleiche
X Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget
X Added Values: Tele-Assistance / 3-D-Visualisierung von Konstruktionen
Information Management – SS 2007 – Schwickert
33
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
X Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
X Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
X Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
X Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
X Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
X Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
X Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
X Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
Information Management – SS 2007 – Schwickert
36
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 3 von 12
15 Minuten
2
Was unterscheidet die „schwergewichtigen, starren“ von den „leichtgewichtigen, flexiblen“ Vorgehensmodellen in der Software-Entwicklung? Warum eignen sich die leichtgewichtigen Vorgehensmodelle besser für IT-Projekte, die nicht vollständig vorausgeplant werden können?
Lösung:
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht:
Prozeßsicht: Agile
AgileVorgehensmodelle
Vorgehensmodelle
Gewicht + Agilität: „SCHWER + STARR“
X Hohe Regelungs- und Dokumentationsdichte („Schrank-Ware“)
X Regelung: Ablauf- und Ergebnisvorschriften des Vorgehensmodells
X Dokumentation: Ergebnisbeschreibungen (Spezifikationen,
Zwischenergebnisse, Modelle etc.)
X Abläufe und zu erzeugende Ergebnisse fix vordefiniert
X Beispiel: V-Modell mit extrem umfangreichem Regelwerk
Gewicht + Agilität: „LEICHT + FLEXIBEL“
X Geringe Regelungs- und Dokumentationsdichte
X Regelung: Allgemeines, Rahmen / viel Eigenverantwortung
X Dokumentation: Nur die „wichtigen“ Sachverhalte, Ergebnisse
X Gestaltbare Abläufe, Ergebniszeitpunkte und Produkte
X Nur für kleine Projekte mit hoher Unsicherheit und „Helden“
X Beispiel: eXtreme Programming mit wenigen Regeln
Information Management – SS 2007 – Schwickert
201
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht:
Prozeßsicht: Evolutionäre
EvolutionäreVorgehensmodelle
Vorgehensmodelle
Evolutionäre Vorgehensmodelle: Merkmale
X Weitgehender Verzicht auf Sequentialisierung und vordefinierte
Zwischenergebnisse
X Zwischenresultate werden durch “systematisches Probieren” in
zyklisch gestufter Abfolge von Entwerfen, Realisieren und Validieren
erzeugt.
X Grundlage “Prototyping”: explorativ, experimentell, evolutionär
X Spiralmodell (Böhm): inkrementell-iteratives Vorgehen
Evolutionäre Vorgehensmodelle: Eignung
X Innovative, komplexe IKS
X Im voraus schwierig zu strukturierende IKS
X Rapid Application Development
X Nachteil: Meilenstein-Zäsuren verschwimmen
Information Management – SS 2007 – Schwickert
199
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
3
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 4 von 12
15 Minuten
Wie viel IT-Outsourcing verträgt der öffentliche Sektor? (heise.de, 11.01.2007)
Die Wirtschaft drängt auf eine deutlich stärkere Übernahme von IT-Projekten in der Verwaltung, um die
Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Hand sicherzustellen und Deutschland beim E-Government voranzubringen. […]
Dass Behörden im eigenen Haus mittelfristig schlagkräftige IT-Abteilungen auf die Beine stellen oder
am Leben erhalten können, glaubt Bresonik, Vorsitzender des Lenkungsausschusses Public Sector beim
Bitkom, nicht. Noch würde in der Verwaltung jede Einführung eines IT-Prozesses als rein technische
Aufgabe angesehen, dabei gehe es um eine "grundsätzliche Transformation von Prozessen, Einstellungen
und Kulturen". Der Staat dürfe dabei nicht die frühen Fehler der Wirtschaft wiederholen und das "Chaos
elektrifizieren". Ein Erfahrungsaustausch sei daher wichtig, wobei ein "CIO" (Chief Information Officer)
des Bundes mit strategischen Gestaltungsfunktionen eine große Hilfe wäre.
Zudem würde die Verwaltung aber auch in dem bevorstehenden "War for Talents" im dynamischen ITSektor gegenüber den Privaten schon aufgrund seiner fest gefügten Tarifstrukturen den Kürzeren ziehen
und schlicht keine gut ausgebildeten Informatiker bekommen, gab der Vertreter der T-Systems Enterprise Services GmbH angesichts der demographischen Entwicklung hierzulande zu bedenken. Konkret warf
Bresonik unter anderem die Frage auf, warum Polizisten etwa de facto in vielen Bereichen Server oder
andere IT-Dienste betreiben würden, obwohl dies nicht der Verbrechensbekämpfung an sich diene. Derartige Aufgaben könne die Wirtschaft kostengünstiger und besser erledigen.
Auch Oswald Metzger, finanzpolitischer Sprecher der Grünen im Landtag Baden-Württemberg, ist gegen
ein unnötiges Aufblasen der Staatsfunktionen und schließt dabei den IT-Sektor mit ein. Es gehöre nicht
zu den Kernaufgaben der Verwaltung, Dokumentationsaufgaben in öffentlichen Dienststellen mit Hilfe
des Computers zu erledigen, gab der Haushaltsexperte ein Beispiel. "Wie viel Geld nehmen wir in die
Hand, um mit ineffizienten und vielfältigen Systemen öffentliche Dienstleistungen zu erbringen", beklagte Metzger. Zugleich hätten sich viele Behörden immer noch nicht von der "überholten Kameralistik" zur
rein jahresbezogenen Kostenerfassung verabschiedet, sodass keine Wettbewerbsrechnungen mit der
Wirtschaft angestellt werden könnten.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
IT-Profit-Center-Strukturen in Behörden könnten zu einer Lösung der im Text beschriebenen Probleme beitragen.
⌧
F
Den „War for Talents“ können Behörden mittels IT-Outsourcing abmildern.
⌧
F
Das Betreiben von IT ist eine Kernkompetenz der öffentlichen Verwaltung bzw. von
Behörden und sollte deswegen nicht ausgelagert werden.
F
⌧
Das Outsourcing von IT-Leistungen von Behörden an Private ist hinsichtlich Datensicherheit und Datenschutz unproblematisch.
F
⌧
IT-Großprojekte wie z. B. die Einführung des Mautsystems „Toll Collect“ oder die
„Elektronische Gesundheitskarte“ sind Beispiele für abgeschlossene bzw. aktuelle
Outsourcing-Projekte von Behörden.
⌧
F
Auch Behörden sollten bei Outsourcing-Projekten eventuelle strategische oder finanzielle Nachteile in den Entscheidungsprozess miteinbeziehen.
⌧
F
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2007
4
Prof. Dr. Schwickert
Seite 5 von 12
15 Minuten
ERP-Konsolidierung - ein System für alle (Computerwoche, 30.01.2007, Frank Naujoks)
Die meisten großen, international agierenden Unternehmen unterhalten ein heterogenes Applikationsportfolio, das über die Jahre eher wild gewachsen als strategisch geplant und implementiert worden ist.
So haben Konzerne wie die Deutsche Telekom oder Siemens mehr als 100 unterschiedliche ERP-Produkte oder Versionsstände von SAPs ERP-Software im Einsatz. Gerade in solchen Situationen wächst
der Wunsch des Managements nach einer Standardisierung des ERP-Portfolios […], insbesondere um
operative Kosten zu senken und die Komplexität der IT-Landschaft zu verringern.
In der Regel ist die Konzentration auf einen Hersteller der erste Schritt in Richtung einer konsolidierten
ERP-Lösung. Dabei bedeutet Konsolidierung mehr als nur Standardisierung, denn gleichzeitig lassen
sich auch organisatorische Veränderungen vornehmen und Geschäftsprozesse konzernweit vereinheitlichen. […] Zusätzlich lässt sich die technische Infrastruktur konsolidieren […]. Außerdem können Anwenderunternehmen Kosten senken z. B. in den Bereichen Integration, Schulung, Wartung, Support und
Hardware. Hinzu kommen mögliche Vorteile durch Prozessverbesserungen, erhöhte Datenkonsistenz
sowie eine verbesserte Informationsqualität.
Dennoch ist es keine leichte Aufgabe, die eigene ERP-Landschaft zu vereinheitlichen, da beispielsweise
Betriebsunterbrechungen drohen und oftmals auch ERP-Systeme abgelöst werden, an die die Anwender
sich seit Jahren gewöhnt haben. […] Ist das Unternehmen dezentral organisiert, fällt es den lokalen Geschäftseinheiten deutlich schwerer zu akzeptieren, auf eine zentrale IT-Infrastruktur zurückgreifen zu
müssen, als in einem zentral gesteuerten Unternehmen.[…]
Wenn Unternehmen nicht die notwendigen technischen und kulturellen Voraussetzungen mitbringen, nur
ein ERP-System zu betreiben, besteht immer noch die Möglichkeit, den über die Jahre angesammelten
Wildwuchs wenigstens zu lichten. Dazu sollten die Verantwortlichen eine begrenzte Konsolidierung ins
Auge fassen. Auf diese Weise können Unternehmen die Effizienz der IT-Abteilung verbessern, weil der
Betrieb und die Wartung der ERP-Systeme vereinfacht werden. Das bietet sich beispielsweise für Konzerne an, die dezentral aufgestellt sind und ihre IT-Kosten senken wollen.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5 Punkte abgezogen. Nicht markierte Aussagen werden als falsch gewertet. Minimal
werden null Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Die ERP-Konsolidierung bietet Unternehmen die Chance, Strukturen und Prozesse zu
überprüfen, gegebenenfalls zu verändern beziehungsweise weltweit zu vereinheitlichen und dabei Wartungs- und Supportkosten zu reduzieren.
⌧
F
Organisatorische Veränderungen sind zu akzeptieren. Denn im Zuge eines ERPProjekts werden sich Aufgaben, Zuständigkeiten und Abläufe ändern. Andernfalls
werden bestehende Arbeitsabläufe nur neu elektrifiziert statt optimiert.
⌧
F
Die Konsolidierung der technischen Infrastruktur bedeutet immer eine Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse.
F
⌧
Je dezentraler eine Unternehmens-Organisation ist, desto einfacher ist die Vereinheitlichung von ERP-Systemen in einem Unternehmen.
F
⌧
In großen Unternehmen gibt es meist nur ein ERP-System.
F
⌧
Kein ERP-System zu verwenden, bedeutet für Unternehmen angesichts der oben beschriebenen Probleme einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil.
F
⌧
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2007
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
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a) Welche Aussagen in Bezug auf „Zeichen, Daten, Informationen und Wissen“ sind zutreffend?
⌧ Isoliert betrachtet sind Daten zweckneutral und bedeutungslos.
⌧ Auf Basis von Informationen werden Entscheidungen getroffen.
F Bei der Abstraktion von Informationen entsteht Wissen.
F Texte und Bilder eignen sich zur strukturierten Darstellung von Informationen.
b) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Produktionsfaktor“ sind zutreffend?
F Information ist als Bestandteil dispositiver Arbeit (Organisation, Planung, etc.) explizit in der Produktionsfunktion enthalten.
⌧ Information als Produktionsfaktor neigt zur Diffusion. Der Wert der Information kann durch ungewollte Diffusion sinken.
⌧ Informationen werden insbesondere im Dienstleistungssektor zu „Produkten aus Informationen“
kombiniert.
F Der Wert einer Information lässt sich ex ante exakt bestimmen.
c) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Wettbewerbsfaktor“ sind zutreffend?
⌧ Informationelle Komponenten sind ein wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
⌧ Wettbewerbsvorteile entstehen durch Leistungsverbesserung, Schaffung neuer Leistungen, Schaffung neuer Absatzwege und sog. „Added Values“.
⌧ Die Möglichkeit des Software- bzw. Treiberdownloads ist eine positive Wettbewerbswirkung des
IT-Systems „Web Site“.
⌧ Wettbewerbsvorteile müssen dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht bereits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
d) Welche Aussagen in Bezug auf das „Information Management“ sind zutreffend?
⌧ Das Information Management befasst sich mit der IT in der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.
⌧ Management = Planung, Steuerung und Kontrolle.
F IuK-Technologie durchdringt ausschließlich die sekundären Aktivitäten der Wertschöpfungskette.
⌧ Fehlende Informationen bzw. „Nichtwissen“ kostet Unternehmen Geld (z. B. in Form höherer Kapitalbindung für Vorratshaltung).
e) Welche Aussagen in Bezug auf „Funktions- und Verrichtungsorientierung“ sind zutreffend?
⌧ Funktionsorientierte Aufbauorganisation: Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
⌧ Verrichtungsorientierte Ablauforganisation: Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher Koordinationsbedarf.
⌧ Medienbrüche zwischen verschiedenen, weitgehend isolierten IuK-Systemen sind ein typisches
Problem.
F Funktions- und Verrichtungsorientierung sind Grundlage für den Einsatz moderner ERP-Systeme.
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
5 a) – o)
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
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f) Welche Aussagen in Bezug auf „Prozeß- und Objektorientierung“ sind zutreffend?
F IT-Systeme stellen typische Objekte für Geschäftsprozesse dar.
⌧ Jeder Geschäftsprozeß bildet idealerweise einen eigenständigen Verantwortungsbereich – Geschäftsprozesse definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
⌧ Prozeßarbeit wird von Teams getragen. Die Prozeßleistung ist messbar und kontrollierbar.
F In divisionalisierten Unternehmen erfolgt die organisatorische Einbindung des IM über divisionsindividuelle IT-Abteilungen.
g) Welche Analyse-Bereiche umfasst die „Situations- und Umfeldanalyse“ auf der strategischen
Ebene des Information Management?
⌧ Problemfelder
⌧ Szenarien
F Mitarbeiter-Ressourcen
⌧ Standortbestimmung
h) Welche Aussagen in Bezug auf die „Zielplanung“ im Rahmen der strategischen Aufgaben des Information Management sind zutreffend?
F Strategische Sach- und Formalziele des Unternehmens sind nur in Abstimmung mit den strategischen Zielen des Information Management zu bestimmen.
⌧ Das Herausarbeiten IuK-basierter kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) ist Bestandteil der
Zielplanung.
⌧ Ein strategisches IuK-Ziel muss die Dimensionen Zielinhalt, -maßstab, -ausmaß und -zeitbezug
beinhalten.
⌧ Am Ende der Zielplanung erfolgt i. d. R. eine Prioisierung der IuK-Vorhaben (Ziele).
i) Welche Aussagen in Bezug auf die „Daten-Architektur“ und die „Datenmodellierung“ sind zutreffend?
F Daten-Architektur und IuK-Infrastruktur bilden die IuK-Architektur eines Unternehmens.
⌧ Eine Methode zur Datenmodellierung ist das Entity Relationship Modeling (ERM).
F Die gesamte Daten-Architektur eines Unternehmens muß über ein detailliertes unternehmensweites Datenmodell dargestellt werden.
⌧ Datenstrukturen sind i. d. R. zeitstabiler als Funktionsstrukturen. Datenstrukturen eignen sich daher oft besser für eine längerfristige Modellbasis eines IKS.
j) Welche Aussagen in Bezug auf „Vorgehensmodelle“ sind zutreffend?
F Das Spiralmodell ist ein evolutionäres Vorgehensmodell und zählt daher zu den V-Modellen.
F Streng-sequentielle Vorgehensmodelle gewährleisten die erfolgreiche Entwicklung von ITSystemen, die im Voraus schwer zu strukturieren sind.
⌧ Die Prozeßsicht legt fest, welche Teilaufgaben in welcher Reihenfolge zur Entwicklung eines
Anwendungssystems zu bewältigen sind.
⌧ Je agiler ein Vorgehensmodell ist, desto geringer ist seine Regelungs- und Dokumentationsdichte.
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2007
5 a) – o)
Prof. Dr. Schwickert
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insgesamt 30 Minuten
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k) Welche Aussagen in Bezug auf „ERP-Systeme“ sind zutreffend?
F Ein zentrales Merkmal von ERP-Systemen besteht darin, die einzelnen Teilsysteme im Unternehmen zu modernisieren.
F ERP-Systeme sind in der Regel Individualsoftware.
⌧ ERP I - Systeme beziehen sich ausschließlich auf die Abläufe im Unternehmensinneren.
⌧ ERP II - Systeme gehen mit Supply Chain Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM) über die Unternehmensgrenzen hinaus.
l) Welche Aussagen in Bezug „Vor- und Nachteile von ERP-Systemen“ sind zutreffend?
⌧ Der Wechsel des ERP-Anbieters ist mit einem großen Aufwand für ein Unternehmen verbunden.
⌧ Ein Vorteil von ERP-Systemen besteht darin, Rationalisierungseffekte zu realisieren – dies insbesondere auch im IT-Bereich des Unternehmens.
⌧ Ein Nachteil von ERP-Systemen kann darin bestehen, dass das Unternehmen einige seiner bisherigen Arbeitsabläufe dem ERP-System anpassen muss, auch wenn dies nicht gewünscht ist.
F Es ist sinnvoll, daß das eingesetzte ERP-System einen möglichst großen Funktionsumfang zur
Verfügung stellt, auch wenn nicht alle Funktionen aktuell genutzt werden.
m) Welche Aussagen in Bezug auf das Produkt „Microsoft Dynamics NAV“ sind zutreffend?
⌧ Der Wiedererkennungswert der Benutzeroberfläche von Microsoft Dynamics NAV erleichtert den
Einstieg und die Nutzung von NAV.
F Die Benutzeroberfläche von Microsoft Dynamics NAV 4.0 besteht aus der Menüleiste, der Symbolleiste und dem Hauptmenü.
⌧ Das Hauptmenüsystem von Microsoft Dynamics NAV 4.0 stellt die verschiedenen Unternehmensbereiche (Funktionsbereiche) wie Verkauf, Lager und Produktion dar.
⌧ In jedem Funktionsbereich werden Funktionsgruppen und darunter Einzelfunktionen angeboten.
n) Welche Aussagen in Bezug auf die Funktionen von „Microsoft Dynamics NAV“ sind zutreffend?
F Nachdem ein Auftrag entgegengenommen wurde, werden die Daten des Kreditors in MS Dynamics NAV 4.0 aufgenommen.
F Kriterien bei der Beschaffung von Material sind nur die Preise sowie die Lieferdauer und Lieferbedingungen der Materialanbieter.
F In der Debitorenstammkarte werden die Daten der Lieferanten erfaßt.
⌧ Nach Abschluss eines Auftrags veranlasst der Vertrieb die mengengerechte Auslieferung der Artikel aus dem Lager an die Kunden.
o) Welche Aussagen in Bezug auf die „zentrale Datenverwaltung von Microsoft Dynamics NAV“
sind zutreffend?
F Eine zentrale Datenverwaltung kann zwar die Konsistenz der Daten, aber nicht die Widerspruchsfreiheit der Daten gewährleisten.
F Mehrfach erfaßte und gespeicherte Datensätze eines Kunden gewährleisten, daß die Datensätze im
Bedarfsfall auch verfügbar sind.
⌧ Durch die Vorhaltung aller ERP-Daten in einer zentralen Datenbank entfällt der Verwaltungs- und
Zeitaufwand, der durch das Aufbewahren und Bereitstellen der Daten an verschiedenen Stellen
entstehen würde.
⌧ Die zentrale Datenverwaltung stellt sicher, daß Geschäftsinformationen aus den verschiedenen
Abteilungen eines Unternehmens bestimmten Mitarbeitern z. B. zu Controlling-Zwecken zugänglich gemacht werden können.
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 9 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 10 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 11 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
(Klausurende)
SS 2007
Prof. Dr. Schwickert
Seite 12 von 12
Klausur „Information Management“
SS 2006
Seite 1 von 12
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Klausur zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2006 – Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Verwenden Sie für Notizen ausschließlich die letzten Seiten dieses Hefters.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist jeweils ein Hinweis zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie nur auf diesem Deckblatt Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie diesen gesamten Hefter ab (Deckblatt und alle
zum Hefter gehörigen weiteren Blätter).
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
30
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
Summe
90
KlausurNote (1 – 5)
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2006
Seite 2 von 12
15 Minuten
1
Charakterisieren Sie die Bestandteile einer IuK-Architektur in einem Unternehmen.
Lösung:
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur
X Datenarchitektur
X Anwendungsarchitektur
X Kommunikations-/
Technik-Architektur
Strategische
Unternehmensziele
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
IuK-Architektur
DatenArchitektur
IuK-Infrastruktur
X Technische Hardware-,
Software- und NetzwerkKomponenten ….
X …. die die IuK-Architektur realisieren
AnwendungsArchitektur
Komm.-/Techn.Architektur
IuK-Infrastruktur
IuK-Technologiefundus
Information Management – SS 2006 – Schwickert
156
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Kernfrage „VERTEILUNG“
X Eine Geschäftsprozeßlandschaft wird von einem Verbund von
Anwendungssystemen unterstützt.
X Die organisatorische Verteilung/Aufteilung der Prozeß-Komponenten/Aufgaben/-Ressourcen etc. erfordert eine adäquate Verteilung der Daten,
Anwendungen und Technikbestandteile einer IuK-Infrastruktur.
X Anpassungsfähige (verteilte) Datenhaltung
X Prozeßabgestimmte Anwendungen
X Flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur
X Aus der Kernfrage "Verteilung" ergibt sich die Frage nach dem Grad der
Dezentralisierung der IuK-Infrastruktur in einem Unternehmen.
Die
DieVerteilung
Verteilungvon
vonDaten,
Daten,Anwendungen
Anwendungenund
undInfrastruktur
Infrastrukturim
im
Unternehmen
Unternehmenist
istzunächst
zunächstfachlich
fachlichzu
zuplanen,
planen,bevor
bevordie
die
technische
technischeRealisierung
Realisierungvorgenommen
vorgenommenwird.
wird.
Information Management – SS 2006 – Schwickert
157
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
X Das Client/Server-Konzept
fordert: prozeßabgestimmte Anwendungen
fordert: anpassungsfähige Datenhaltung
fordert: flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur
X Client/Server ist (zunächst) KEIN Hardware-Konzept.
X Client/Server = logisches Konzept zur Verteilung der Infrastruktur, das auf
betrtiebswirtschaftlich-organisatorischer Prozeß-/Informations-/Datenmodellierung aufsetzt.
X Das Client/Server-Konzept steckt den Rahmen für verschiedene Grade der
Dezentralisierung.
Client/Server
Client/Serverist
istein
einIuK-Architektur-Modell,
IuK-Architektur-Modell,das
dasje
jenach
nach
Ausgestaltung
Ausgestaltungdurch
durchbestimmte
bestimmteIuK-Infrastrukturen
IuK-Infrastrukturenrealisiert
realisiertwird
wird
Information Management – SS 2006 – Schwickert
Zur Datenarchitektur: Folie 170
Zur Komm.-/Technik-Architektur: Folien 177 – 181
158
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2006
Seite 3 von 12
15 Minuten
2
Beschreiben Sie vier Kategorien von Zutrittsbarrieren zu elektronischen Märkten und nennen Sie
jeweils ein konkretes Beispiel.
Lösung:
E.3 eBusiness im elektronischen Markt
Gesetze
Steuern
Marktzutrittsbarrieren
Sanktionen
Marktplatz
Produkte /
Qualität
Kosten /
Technik
Marktbeherrschungsmissbrauch
Information Management – SS 2006 – Schwickert
277
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
3
SS 2006
Seite 4 von 12
15 Minuten
Unilever vergibt Outsourcing-Vertrag an IBM (heise.de, 26.12.2005)
Der niederländische Markenartikelriese Unilever hat den IT-Konzern IBM mit der Auslagerung eines
Großteils seiner Finanzdienstleistungen beauftragt. Von Indien, Polen und Portugal aus wird IBMs Geschäftsbereich "Business Consulting Services" künftig Beschaffungsprozesse, Abrechnungen sowie
Hauptbuchhaltungs-Vorgänge für Unilever abwickeln.
Der Vertrag mit einer Laufzeit von sieben Jahren ist Teil des "One Unilever"-Programms, mit dem der
Konsumgüterkonzern seine Organisation verschlanken und jährlich rund 700 Millionen Euro einsparen
will. Unternehmensangaben zufolge sind von der Outsourcing-Maßnahme rund 750 Unilever-Mitarbeiter
in 20 Ländern betroffen.
Unilever schließt IT-Outsourcing-Vertrag mit Accenture (heise.de, 11.04.2006)
Der britisch-niederländische Konsumgüterhersteller Unilever, der Marken wie Knorr, Axe und Domestos
führt, lagert weitere Teile seiner IT aus. Ab dem 1. Juli soll das IT-Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen Accenture (früher: Andersen Consulting) die Software-Entwicklung, -Implementierung und Wartung für die europäischen Unilever-Niederlassungen übernehmen. Finanzielle Details der Vereinbarung, die mehrere regionale Verträge umfasst, wurden nicht bekannt gegeben. Der Outsourcing-Auftrag
ist Teil des Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramms namens "One Unilever".
Britischen Medien zufolge sind von der Vereinbarung bis zu 2500 Arbeitsplätze bei Unilever betroffen.
Der Konzern, der weltweit über 200.000 Menschen beschäftigt, nannte keine konkrete Zahl bedrohter
Jobs […]
Bereits im Dezember 2005 hatte Unilever den Großteil seiner Finanzdienstleistungen an IBM abgegeben.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Minimal werden 0 Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Unilever hat zunächst sogenannte Processing Services und im Anschluss sogenannte
Professional Services ausgelagert.
U
F
Im Regelfall werden die durch den Vertrag mit Accenture betroffenen UnileverMitarbeiter arbeitslos.
F
U
Mit den beiden Outsourcing-Verträgen hat Unilever faktisch die Verantwortung für
seine gesamte IT an IBM und Accenture abgegeben.
F
U
Mit dem Accenture-Outsourcing-Vertrag gibt Unilever eine eigene Kernkompetenz
aus der Hand.
F
U
Ein konkreter finanzieller Vorteil aus dem Outsourcing-Vertrag mit IBM könnte in
der Fixkosten-Umwandlung liegen.
U
F
Eine Alternative zum Outsourcen der Software-Entwicklung, -Implementierung und
-Wartung an Accenture wäre die konzerninterne Ausgliederung in Form eines Inhouse-Outsourcings gewesen.
U
F
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2006
4
Seite 5 von 12
15 Minuten
Die kurze Karriere der CIOs (ZDNet.de, 24.01.2006)
"CIOs wird es möglicherweise bald nicht mehr geben". Diese Prognose trifft nicht etwa der ketzerische
Autor Nicholas Carr, der vor zwei Jahren in seinem Artikel "Does IT matter?" die Bedeutung der IT generell in Frage stellte. Nein, sie stammt von Wolfgang Franklin, dem Vorstandsvorsitzenden des CIO Forums, also einem Anwalt dieser bedrohten Spezies. Dabei gibt es den Chief Information Officer (CIO)
hier zu Lande noch gar nicht einmal zehn Jahre.
Der Titel CIO ist ein US-Import, der die grundlegende Bedeutung der Informationstechnik für die Unternehmen durch einen Sitz im Vorstand großer Unternehmen unterstreicht. Inhaltlich soll dieser Top-Manager dafür sorgen, dass Computertechnik nicht nur Geld kostet, sondern die Geschäfte des Unternehmens befördert. […]
Beispielhaft sind diese Projekte, weil sie die veränderte strategische Bedeutung der IT ab Mitte der
90er Jahre widerspiegeln. Jahrzehntelang galt die EDV trotz ihrer Rationalisierungseffekte als lästiger
Kostenträger. Nun verwandelten aktuelle Entwicklungen die Cost- in Profit-Center. […]
Doch der Erfolg trägt den Keim des Niedergangs schon in sich. Internet, betriebswirtschaftliche Prozesse
und Outsourcing sind längst Gemeingut geworden. Manager diskutieren heute kenntnisreich über die
Vorteile von Sourcing-Modellen oder die Chancen von Web-Services. Jedes Unternehmen tut es und
zwingt die Mitbewerber mitzuziehen, gewaltige Wettbewerbsvorteile sind von der Informationstechnik
nicht mehr zu erwarten. Die Umsetzung kann man Fachleuten überlassen, je nach Bedarf Technikern oder Managern. IT verschwindet hinter den Geschäftsideen wie der Motor unter der Haube eines neuen
Automodells. In diesem Sinn hat Carr Recht behalten: „IT doesn´t matter“.
Damit schließt sich der Kreis. Zu Recht fragen sich die im CIO Forum organisierten IT-Verantwortlichen, ob man sie in der bisherigen Rolle noch braucht. Wolfgang Franklin prognostiziert daher ein Auseinanderfallen der CIO-Rolle in einen betriebswirtschaftlich und einen technisch Verantwortlichen, kurz:
Management und IT-Leiter. Damit sind wir zurück in der Arbeitsteilung der 60er Jahre.
Bitte ordnen Sie den folgenden Aussagen per Ankreuzen in der entsprechenden
Spalte jeweils zu, ob die Aussage wahr oder falsch ist. Für jede richtige Markierung werden 2,5 Punkte vergeben, für jede falsche Markierung werden 2,5
Punkte abgezogen. Minimal werden 0 Punkte für diese Aufgabe angerechnet.
wahr
falsch
Die im Text genannte, veränderte strategische Bedeutung der IT ab Mitte der 90er
Jahre wurde hauptsächlich von der Erkenntnis getrieben, dass Informationen als Produktionsfaktor Wettbewerbswirkungen entfalten können.
U
F
Carrs „IT doesn’t matter“ – Zitat belegt, dass Information Management in Zukunft
nicht mehr notwendig ist, da die IT keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.
F
U
Zu den inhaltlichen Aufgaben des CIOs zählt die Förderung der Geschäfte des Unternehmens, u. a. durch eine entsprechend abgestimmte Planung und Umsetzung einer IuK-Strategie.
U
F
Ziel der Umwandlung der IT von Cost- zu Profit-Centern ist u. a. eine Transparenzsteigerung bezüglich des betriebswirtschaftlichen Nutzenbeitrags der IT.
U
F
Der angesprochene Rückfall in die Arbeitsteilung der 60er Jahre wirkt letztlich wie
eine prozessorientierte Re-Organisation des Information Managements.
F
U
Ein Vorteil von der Sourcing-Modelle ist, dass sich die Kosten für den ServiceNehmer in jedem Fall verringern.
F
U
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2006
5 a) – n)
Seite 6 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte.
a) Welche Aussagen in Bezug auf „Wirtschaftsinformatik“ (WI) sind zutreffend?
U Im Mittelpunkt der WI stehen sozio-technische Systeme.
F Die WI ist eine Wissenschaft, auf die ausschließlich BWL und VWL Einfluss haben.
U Die WI befasst sich mit dem unternehmensübergreifenden Austausch von Informationen.
U Die WI befasst sich mit IT in den Funktional- und Querschnittsbereichen eines Unternehmens.
b) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Produktionsfaktor“ sind zutreffend?
F Information als Produktionsfaktor substituiert die klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden,
Kapital) vollständig.
F Information als Produktionsfaktor ist einfach vor unbefugtem Gebrauch zu schützen.
F Die Grenzkosten zur Vervielfältigung von Information sind hoch.
F Der Gebrauchswert von Information ist ex ante durch Verfahren der Investitionsrechnung (Kapitalwertmethode) zuverlässig bestimmbar.
c) Welche Aussagen in Bezug auf „Information als Wettbewerbsfaktor“ sind zutreffend?
U Besonders im Bereich der Dienstleistungen ist die Bedeutung der informationellen Komponente
von Wertschöpfungsaktivitäten beträchtlich.
F Informationelle Komponenten sind kein wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
F Wettbewerbsvorteile erstehen nur im Rahmen der Client/Server-Infrastruktur eines Unternehmens.
U Wettbewerbsvorteile müssen dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht bereits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
d) Welche Aussagen in Bezug auf das „Information Management“ sind zutreffend?
U Netzwerke: Weg von zentralen hin zu vermaschten Topologien.
F Organisatorische Einordnung und Struktur der IT-Unterstützung: Aufbau- und Ablaufstrukturen
eines Unternehmens sollen sich nach technischen Vorgaben aus der IT richten.
F Zentrale Mainframes im Rechenzentrum dominieren eine hierarchische IT-Landschaft.
U Die Nutzung von Information kann wettbewerbsentscheidend für ein Unternehmen sein.
e) Welche Aussagen in Bezug auf „Funktions- und Verrichtungsorientierung“ sind zutreffend?
F Verrichtungsorientierte Ablauforganisation: Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
F Funktionsorientierte Aufbauorganisation: Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher Koordinationsbedarf
F Der Kunde wird als Partner gesehen und durch Einführung der Funktions- und Verrichtungsorientierung reduziert sich die „Kundenferne“ im Zeitablauf erheblich.
F Historisch gewachsene Monolithen werden durch zentrale Systeme ersetzt.
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2006
5 a) – n)
Seite 7 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte.
f) Welche Aussagen in Bezug auf „Prozeß- und Objektorientierung“ sind zutreffend?
U Grundlage ist ein IuK-Systemverbund.
U Horizontale Integration bedeutet: IKS verarbeiten Informationen ohne Medienbruch quer durch
das Unternehmen von der Beschaffung über die Produktion bis in den Vertrieb zum Kunden.
U Ohne IT-Unterstützung ist eine prozeß-/objektorientierte Organisation nicht zu realisieren.
F Grundlage der objektorientierten Organisation ist die Verwendung von objektorientierten Programmiersprachen, wie z. B. C#, Java u. a.
g) Welche Aufgaben können als „Strategische Aufgaben des Information Management“ bezeichnet
werden?
U IT-Organisation
U Zielplanung
U Umfeld- und Situationsanalyse
F Prozeß- und Ergebnissicht der Systementwicklung
h) Welche Aussagen in Bezug auf die „Situationsanalyse“ im Rahmen der strategischen Aufgaben
des Information Management sind zutreffend?
U Bei der Standortbestimmung wird das bestehende IuK-Anwendungsportfolio und die vorhandene
IuK-Infrastruktur analysiert.
F Die Standortbestimmung ist eine Entscheidung mit langfristigen Auswirkungen, da eine Standortverlagerung (z. B. nach Süd-Ost-Asien) mit hohen Kosten verbunden ist.
U Zur Standortbestimmung werden häufig Portfolio-Techniken verwendet.
F Die Standortbestimmung ist Ergebnis der Maßnahmenplanung.
i) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Architektur und -Infrastruktur“ sind zutreffend?
F Eine Geschäftsprozeßlandschaft wird von einem zentralen Anwendungssystem unterstützt.
U Die Verteilung von Daten, Anwendungen und Infrastruktur im Unternehmen ist zunächst fachlich
zu planen, bevor die technische Realisierung vorgenommen wird.
F Client/Server ist vor allem ein Hardware-Konzept.
F Zur Modellierung der Daten-Architektur verwendet man häufig ein HIPO-Diagramm (HIPO =
Hierarchy Input Process Output).
j) Welche Aussagen in Bezug auf „Systementwicklung“ sind zutreffend?
F Das „Was“ der Entwicklung – die Gestaltung und Darstellung des IT-Systems mit Modellierungsansätzen – nennt man Prozeßsicht.
F Das „Simultaneous Engineering“ ist ein parabolisches Vorgehensmodell.
U Grundlage evolutionärer Vorgehensmodelle ist das Prototyping.
F Streng sequentielle Vorgehensmodelle eignen sich vor allem für gut strukturierbare Systeme.
Klausur „Information Management“
Aufgabe Nr.
SS 2006
5 a) – n)
Seite 8 von 12
insgesamt 30 Minuten
Bitte kreuzen Sie die richtigen Antworten an. Bei allen Fragen können keine, eine oder mehrere Antworten richtig sein. Für jede vollständig korrekt beantwortete Frage erhalten Sie 2 Punkte.
k) Welche Aussagen in Bezug auf „Outsourcing“ sind zutreffend?
U Outsourcing bedeutet die Inanspruchnahme von (externen) außerhalb des Unternehmens verfügbaren Ressourcen und Leistungen.
U Facility Management ist eine Form des IT-Outsourcings.
U Der Vorteil des „Liquiditätseffekts“ im Rahmen des Outsourcings bedeutet: hohe Eigeninvestitionen entfallen (z. B. für Hardware). Durch den Verkauf von nicht mehr benötigten IV-Anlagen
können evtl. sogar Einnahmen verbucht werden.
F Der Vorteil der „Fixkosten-Umwandlung“ im Rahmen des Outsourcings bedeutet: Vorher variable
werden zu fixen Kosten über mehrere Planungsperioden umgewandelt.
l) Welche Aussagen in Bezug auf „Marktmechanismen“ sind zutreffend?
U Ziel der Einführung eines Marktmechanismus im Unternehmen: Marktwirtschaftliche Verhältnisse
im Unternehmen schaffen.
U Eine Voraussetzung für die Einführung eines Marktmechanismus im Unternehmen ist das Leistungsprinzip: Erfolgsorientierte Steuerung des IT-Bereichs (z. B. über den Gewinn).
U Ein Motiv für die Einführung eines Marktmechanismus im Unternehmen: Gewinnmaximierung
des IT-Bereichs und damit des Gesamt-Unternehmens
F Ein Motiv für die Einführung eines Marktmechanismus im Unternehmen: Zentralisierung der Unternehmensführung.
m) Welche Aussagen in Bezug auf „IT-Profit-Center“ sind zutreffend?
F Ein Profit-Center ist eine Auslagerung in einen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Anbieter
zu dem keine Kapitalbeteiligung besteht.
U Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit Center zurechenbar. Das Profit-Center hat eigene Kostenverantwortung.
F Profit-Center werden gebildet, um eine Funktions- und verrichtungsorientierte Organisation in einem Unternehmen zu etablieren.
U Ein Profit-Center ist eine quasi-autonome, erfolgsverantwortliche Organisationseinheit.
n) Bringen Sie die Schritte bei einem idealtypischen Vorgehen der „Zielplanung“ im Rahmen der
strategischen Aufgaben des Information Managements in die richtige Reihenfolge. Tragen Sie
die Nummern dazu in die Kästchen ein. (Für diese Frage n) gibt es 4 Punkte.)
1. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)
2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF
3. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)
4. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)
5. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele
6. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten
5Æ2Æ6Æ1Æ3Æ4
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2006
Seite 9 von 12
Klausur „Information Management“
Notizen
SS 2006
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Klausur „Information Management“
Notizen
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Klausur „Information Management“
Notizen
(Klausurende)
SS 2006
Seite 12 von 12
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
Klausur mit Lösungshinweisen zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2005
Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist ein Hinweis
zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie auf diesem Deckblatt und auf dem Deckblatt des Heftes, das Sie zur Klausurbearbeitung verwenden, Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie dieses Deckblatt und das zur Klausurbearbeitung verwendete Heft zusammen ab.
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
15
6
15
Summe
90
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 – 20)
KlausurNote (1 – 5)
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
–2–
Klausur mit Lösungshinweisen zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2005
Aufgabe 1 (15 Minuten)
Beschreiben Sie die Entstehungsgründe für ein Information Management im Unternehmen
als zielorientiertes, geplantes und koordiniertes Leitungshandeln.
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Entwicklungsstufe 3: Entstehen des Information Management
X IuK-Insellösungen: Desintegration betrieblicher Aufgaben im U.
X IuK-Entwicklungsfortschritte forcieren die Dezentralisierung der IuKInfrastruktur (Downsizing, Individuelle DV)
X Netzwerke: Weg von zentralen hin zu vermaschten Topologien
X Erkenntnis: Information = Schlüsselressource / Die Nutzung von
Information ist wettbewerbsentscheidend für das Unternehmen
X Nutzung der Ressource Information: Es fehlen konsistente Ziele für die
IuK-Infrastruktur, Koordinierung der Führungsaufgaben, mittel/langfristige Planungen, Controlling
X Erforderlich: zielorientiertes, geplantes und koordiniertes Leitungshandeln
X Primäre Aufgaben des Technologieeinsatzes sind nicht mehr
Rationalisierung und Planung/Steuerung, sondern die Unterstützung bei
der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.
X Organisatorische Einordnung und Struktur der IT-Unterstützung:
Ausrichtung an den Aufbau- und Ablaufstrukturen des U.
Information Management – SS 2005 – Schwickert
47
Aufgabe 2 (15 Minuten)
Beschreiben Sie stichwortartig fünf Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
und mit welchen IuK-Systemen diese Wettbewerbswirkungen realisiert werden können.
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
X Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
X Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
X Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
X Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
X Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
X Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
X Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
X Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
Information Management – SS 2005 – Schwickert
36
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
–3–
Aufgabe 3 (15 Minuten)
Was beinhaltet eine IuK-Strategie?
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
Inhalte der IuK-Strategie: „Strategischer Teil“
X 1. Unternehmensziele und Unternehmensstrategie
X 2. IuK-Ziele und deren Bezüge zu den Unternehmenszielen
X 3. Beziehungen zwischen IuK- und Unternehmensstrategie
X 4. Organisatorisches Integrationskonzept des Unternehmens
X 5. Strategisches Anwendungsportfolio
X 6. Strategische IuK-Infrastruktur-Planung
X 7. Strateg. Projektportfolio (Anwendungen + Infrastruktur)
X 8. Verhältnis von Mensch und IuK-Technologie
Information Management – SS 2005 – Schwickert
120
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
Inhalte der IuK-Strategie: „Administrativ-operativer Teil“
X 1. Einbindung des IM in die Aufbauorganisation des Unternehmens
X 2. Organisatorische Gestaltung des IM / Personalplanung
X 3. Hardware-/Systemsoftware, Migrationspfade
X 4. Art und Umfang des Outsourcings
X 5. Einsatzbereiche von Standard- und Individual-Software
X 6. Datenmanagement, Projektmanagement
X 7. Software-Entwicklung: Prinzipien, Modelle, Methodik
X 8. Sicherheitskonzepte, Qualitätssicherungskonzept
X 9. Anwenderbetreuung, Systemwartung
X 10. Richtlinien zur Verrechnung von Kosten und Leistungen
X 11. Verfügbare Budgets und Finanzplanung, IuK-Controlling, -Revision
Information Management – SS 2005 – Schwickert
121
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
–4–
Aufgabe 4 (15 Minuten)
Charakterisieren Sie die Bestandteile einer IuK-Architektur in einem Unternehmen.
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur
X Datenarchitektur
X Anwendungsarchitektur
X Kommunikations-/
Technik-Architektur
Strategische
Unternehmensziele
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
IuK-Architektur
DatenArchitektur
IuK-Infrastruktur
X Technische Hardware-,
Software- und NetzwerkKomponenten ….
X …. die die IuK-Architektur realisieren
AnwendungsArchitektur
Komm.-/Techn.Architektur
IuK-Infrastruktur
IuK-Technologiefundus
Information Management – SS 2005 – Schwickert
156
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Kernfrage „VERTEILUNG“
X Eine Geschäftsprozeßlandschaft wird von einem Verbund von
Anwendungssystemen unterstützt.
X Die organisatorische Verteilung/Aufteilung der Prozeß-Komponenten/Aufgaben/-Ressourcen etc. erfordert eine adäquate Verteilung der Daten,
Anwendungen und Technikbestandteile einer IuK-Infrastruktur.
X Anpassungsfähige (verteilte) Datenhaltung
X Prozeßabgestimmte Anwendungen
X Flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur
X Aus der Kernfrage "Verteilung" ergibt sich die Frage nach dem Grad der
Dezentralisierung der IuK-Infrastruktur in einem Unternehmen.
Die
DieVerteilung
Verteilungvon
vonDaten,
Daten,Anwendungen
Anwendungenund
undInfrastruktur
Infrastrukturim
im
Unternehmen
ist
zunächst
fachlich
zu
planen,
Unternehmen ist zunächst fachlich zu planen,bevor
bevordie
die
technische
technischeRealisierung
Realisierungvorgenommen
vorgenommenwird.
wird.
Information Management – SS 2005 – Schwickert
157
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
–5–
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Daten-Architektur: Bereich und Objekte
X Betrachtungsbereich: gesamtes Unternehmen
X Objekte der Daten-Architektur sind die Kern-Entitäten und KernBeziehungen des Unternehmens.
X "Informationsmodellierung" auf hoher Abstraktionsstufe zur
Komplexitätsreduktion
X Informationsmodellierung: Aufgabe des U-Managements
Daten-Architektur: Zweck
X Die "globale" Daten-Architektur wird in ein semantisches Datenmodell
überführt.
X Das semantische Datenmodell wird in ein Datenbankmodell umgesetzt
und mit einem Datenbank-System realisiert.
Information Management – SS 2005 – Schwickert
170
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Information Management – SS 2005 – Schwickert
181
Aufgabe 5 (15 Minuten)
Was unterscheidet die „schwergewichtigen“ von den „leichtgewichtigen“ Vorgehensmodellen in der Software-Entwicklung?
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
–6–
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht:
Prozeßsicht: Agile
AgileVorgehensmodelle
Vorgehensmodelle
Gewicht + Agilität: „SCHWER + STARR“
X Hohe Regelungs- und Dokumentationsdichte („Schrank-Ware“)
X Regelung: Ablauf- und Ergebnisvorschriften des Vorgehensmodells
X Dokumentation: Ergebnisbeschreibungen (Spezifikationen,
Zwischenergebnisse, Modelle etc.)
X Abläufe und zu erzeugende Ergebnisse fix vordefiniert
X Beispiel: V-Modell mit extrem umfangreichem Regelwerk
Gewicht + Agilität: „LEICHT + FLEXIBEL“
X Geringe Regelungs- und Dokumentationsdichte
X Regelung: Allgemeines, Rahmen / viel Eigenverantwortung
X Dokumentation: Nur die „wichtigen“ Sachverhalte, Ergebnisse
X Gestaltbare Abläufe, Ergebniszeitpunkte und Produkte
X Nur für kleine Projekte mit hoher Unsicherheit und „Helden“
X Beispiel: eXtreme Programming mit wenigen Regeln
Information Management – SS 2005 – Schwickert
201
Aufgabe 6 (15 Minuten)
Beschreiben Sie vier Kategorien von Zutrittsbarrieren zu elektronischen Märkten und nennen Sie jeweils ein konkretes Beispiel.
E.3 eBusiness im elektronischen Markt
Gesetze
Steuern
Marktzutrittsbarrieren
Sanktionen
Marktplatz
Produkte /
Qualität
Kosten /
Technik
Marktbeherrschungsmissbrauch
Information Management – SS 2005 – Schwickert
277
Gießen, im August 2005
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
Klausur mit Lösungshinweisen zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2004
Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist ein Hinweis
zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie auf diesem Deckblatt und auf dem Deckblatt des Heftes, das Sie zur Klausurbearbeitung verwenden, Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie dieses Deckblatt und das zur Klausurbearbeitung verwendete Heft zusammen ab.
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
15
6
15
Summe
90
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 – 20)
KlausurNote (1 – 5)
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Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
–2–
Klausur mit Lösungshinweisen zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2004
Aufgabe 1 (15 Minuten)
Definieren Sie „Information Management“ über dessen Ziele, Aufgaben und Objektfeld.
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Definition „Information Management“
X Eine konsensfähige, eindeutige Begriffsdefinition des IM läßt sich in der
Literatur nicht ausmachen.
X Pragmatisch: IM über die inhaltlich charakteristischen Merkmale
Ziele, Aufgaben und Objekte definieren.
Daher: Ziele des Information Management
X Generelles Sachziel des IM ist es, durch Schaffung und Aufrechterhaltung der IuK-Infrastruktur das Leistungspotential der Informationsfunktion
für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele in Unternehmenserfolg umzusetzen.
X Generelles Formalziel des IM ist Wirtschaftlichkeit und Information
effektiv einsetzen.
Information Management – SS 2004 – Schwickert
75
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Daher: Aufgaben des Information Management
X Gemeinsamer Nenner: strategische + umsetzende Ebene
X IV-Controlling als Planungs- und Feed-Back-Instrument
X Die Konkretisierung der Aufgaben erfolgt nach Maßgabe der
unternehmensindividuellen Ziele und Objekte des IM.
Daher: Objektfeld des Information Management
X IuK-Strategie
X IuK-Aufbau- und Ablauforganisation
X Informationsinfrastruktur aus technischer Sicht
X Konkretisierung gemäß unternehmensindividueller Situation
Information Management – SS 2004 – Schwickert
76
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Fachbereich 02
35394 Gießen
–3–
Aufgabe 2 (15 Minuten)
Beschreiben Sie stichwortartig die Inhalte des „Strategischen Teils“ der IuK-Strategie.
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
Inhalte der IuK-Strategie: „Strategischer Teil“
X 1. Unternehmensziele und Unternehmensstrategie
X 2. IuK-Ziele und deren Bezüge zu den Unternehmenszielen
X 3. Beziehungen zwischen IuK- und Unternehmensstrategie
X 4. Organisatorisches Integrationskonzept des Unternehmens
X 5. Strategisches Anwendungsportfolio
X 6. Strategische IuK-Infrastruktur-Planung
X 7. Strateg. Projektportfolio (Anwendungen + Infrastruktur)
X 8. Verhältnis von Mensch und IuK-Technologie
Information Management – SS 2004 – Schwickert
120
Aufgabe 3 (15 Minuten)
a) Beschreiben Sie die zwei Sichten der Planung und Entwicklung von IuK-Systemen.
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht
Prozeßsichtund
undErgebnissicht
Ergebnissicht
Zwei Sichten der Planung und Entwicklung von IT-Systemen
X Ergebnissicht: Das “Was” der Entwicklung - die Gestaltung und Darstellung des IT-Systems mit Modellierungsansätzen wie z. B. funktions-,
datenfluß-, daten-, prozeß- oder objektorientierter Modellierung
X Prozeßsicht: Das “Wie” der Entwicklung - die Vorgehensweise der
Entwicklung - die Prozeßgestaltung zur Entwicklung des IT-Systems
Prozeßsicht
Start
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt n
Ende
: Person {abstract}
Funktion
Name
Adresse
Geburtsdatum
drucke Adreßaufkleber ()
Unterfunktion
Elementarfunktion
Unterfunktion
Elementarfunktion
Unterfunktion
Elementarfunktion
: Kunde
: Mitarbeiter
Branche
Umsatz
Status
Abteilung
Gehalt
Familienstand
ermittele durchschnittl. Umsatz ()
erstelle Urlaubsplan ()
Ergebnissicht
Information Management – SS 2004 – Schwickert
186
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–4–
b) Nennen Sie die Grundformen der Vorgehensmodelle.
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht der IT-Planung, -Entwicklung
X Vorgehensmodelle: Wie z. B. sequentielle Phasenmodelle,
evolutionäre Spiralmodelle, Prototyping-Modelle (RAD) etc.
X Methodische Durchgängigkeit: Die einzelnen Prozeßschritte werden
durch aufeinander abgestimmte Ergebnisssichten unterstützt (Analyseund Darstellungstechniken z. B. durch ein Bündel von UMLKonzepten).
X Welche Teilaufgaben sind in welcher Reihenfolge zur Entwicklung
eines Anwendungssystems zu bewältigen?
X Grundformen:
- Allgemeine Vorgehensmodelle
- Sequentielle Vorgehensmodelle
- Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle
- Evolutionäre Vorgehensmodelle
- Agile Vorgehensmodelle
Information Management – SS 2004 – Schwickert
187
c) Erläutern Sie stichwortartigdie Merkmale der evolutionären Vorgehensmodelle.
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht:
Prozeßsicht: Evolutionäre
EvolutionäreVorgehensmodelle
Vorgehensmodelle
Evolutionäre Vorgehensmodelle: Merkmale
X Weitgehender Verzicht auf Sequentialisierung und vordefinierte
Zwischenergebnisse
X Zwischenresultate werden durch “systematisches Probieren” in
zyklisch gestufter Abfolge von Entwerfen, Realisieren und Validieren
erzeugt.
X Grundlage “Prototyping”: explorativ, experimentell, evolutionär
X Spiralmodell (Böhm): inkrementell-iteratives Vorgehen
Evolutionäre Vorgehensmodelle: Eignung
X Innovative, komplexe IKS
X Im voraus schwierig zu strukturierende IKS
X Rapid Application Development
X Nachteil: Meilenstein-Zäsuren verschwimmen
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–5–
Aufgabe 4 (15 Minuten)
Outsourcing von IT-Leistungen: Erläutern Sie stichwortartig die wichtigsten strategischen,
finanziellen und Service-bezogenen Vorteile.
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing: Strategische Vorteile
X Konzentration auf das Kerngeschäft: Finanzmittel, Investitionen,
Fachpersonal, Organisation
X Reduktion des Personalproblems: wird auf den Service-Geber
transferiert
X Verbesserung der Planbarkeit: Leistungen werden konfektioniert ohne
Entwicklungsprobleme eingekauft
X Risiko-Transfer: auf den Service-Geber
X Know-how-Transfer: Der Service-Nehmer profitiert von der
Professsionalität des Service-Gebers.
X Besseres Reaktionsvermögen: Der IV-Spezialist verfügt i. d. R. über
eine IV-Umgebung, die ständig an den State-of-the-Art angepaßt wird.
Information Management – SS 2004 – Schwickert
226
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing: Finanzielle Vorteile
X Kostenreduzierung: Service-Geber hat Vorteile beim Einsatz von
technisch und wirtschaftlich effizienten IV-Umgebungen für mehrere
Outsourcing-Kunden.
X Kostenkontrolle und -bewußtsein: Kosten genau zuzuordnen und über
längere Frist planbar; Verhältnis Kosten zu Leistungen evident.
X Fixkosten-Umwandlung: Vorher fixe werden zu variablen Kosten (über
mehrere Planungsperioden); dadurch wird eine stärkere
Bedarfsorientierung möglich.
X Liquiditätseffekt: Es entfallen hohe Eigeninvestitionen z. B. für
Hardware. Durch den Verkauf von nicht mehr benötigten IV-Anlagen
können evtl. sogar Einnahmen verbucht werden.
Information Management – SS 2004 – Schwickert
227
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–6–
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing:
Service-bezogene
Vorteile
X Stabiler Service: durch
professionelles
Betriebsmanagement
X Qualitätsverbesserung:
vertraglich zu vereinbaren
(meßbar)
X Lastverteilung,
Verfügbarkeit: ServiceGeber setzt seine
größere Kapazitäten
gezielt für Kunden ein.
Information Management – SS 2004 – Schwickert
228
Aufgabe 5 (15 Minuten)
Erläutern Sie die Voraussetzungen, die in den Bereichen Leistungsprinzip, Wettbewerb
und Preis-Bildung für ein erfolgreiches IT-Profit Center erfüllt sein sollten.
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
IT-Profit-Center: Leistungsprinzip
X Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll
eigenverantwortlich handeln kann.
X Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit
Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung
X Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center
X Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung des
Profit Centers beeinflußbar.
X Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz
X Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die
Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.
X Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße
muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center
rechtfertigen.
X Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über
eingesetzte Hardware, Software, Personal, "Make or Buy" etc.
X Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als
Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.
Information Management – SS 2004 – Schwickert
236
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–7–
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
IT-Profit-Center:
Wettbewerb und Preise
X Marktzugang: Profit Center
kann seine Leistungen auch
außerhalb des Unternehmens/
Konzerns absetzen
(Maximalforderung).
X Nachfrage: Interne und externe
Kunden.
X Angebot: Selbstbestimmung; es
werden Leistungen erbracht, die
die Nachfrager fordern; die
Leistungen entsprechen deren
Ansprüchen nach Art, Menge,
Qualität, Preis.
X Preise: Das Profit Center
"verkauft" seine Leistungen.
Demzufolge sind konkurrenzenzfähige Preise zu bilden.
Information Management – SS 2004 – Schwickert
237
Aufgabe 6 (15 Minuten)
Vergleichen Sie den „traditionellen Markt“ mit dem „elektronischen Markt“ anhand der
grundlegenden Marktmerkmale.
E.3 eBusiness im elektronischen Markt
Allgemeine Markt-Merkmale in der Ökonomie
Ort
A trifft N traditionell an einem physischen Ort
Koordination
situatuiv, frei, spontan, individuell, „marktmäßig“
Preisbildung
frei zwischen Anbieter und Nachfrager
Teilnehmer
Anbieter, Nachfrager, Bertreiber (je Org. und Individuen)
Formen
vertikal, horizontal, Branchen-, Themen-bezogen
Barrieren
finanziell, technisch, produktbezogen, rechtlich, .....
Gegenstände
Dienstleistungen und Güter (im/materiell)
Tausch
Transaktion aus mehreren Phasen
Tauschmittel
Zahlungsmittel (Geld; staatlich emittiert)
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266
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–8–
E.3 eBusiness im elektronischen Markt
Traditioneller Markt - Elektronischer Markt
Traditioneller Markt
Elektronischer Markt
Ort
physisch
„virtuell“
Koordination
„marktmäßig"
„marktmäßig"
Preisbildung
frei zwischen A und N
höherer Freiheitsgrad
Teilnehmer
A, N, Betreiber
A, N, Betreiber
Formen
vert., horiz., Branchen, Themen
größere Variantenvielfalt
Barrieren
fin., techn., prod., rechtl., .....
gezielte Nutzung
Gegenstände
Dienstl., Güter (im/materiell)
grundsätzlich: alle
Tausch
Transaktionsphasen
schneller, integrierter
Tauschmittel
Zahlungsmittel
neue Formen, Varianten
Information Management – SS 2004 – Schwickert
268
Viel Spaß bei der Nachberarbeitung!
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Klausur mit Lösungshinweisen
zur Vorlesung „Information Management“ – Sommersemester 2003
Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist ein Hinweis
zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie auf diesem Deckblatt und auf dem Deckblatt des Heftes, das Sie zur Klausurbearbeitung verwenden, Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie dieses Deckblatt und das zur Klausurbearbeitung verwendete Heft zusammen ab.
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
15
6
15
Summe
90
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 – 20)
KlausurNote (1 – 5)
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–2–
Klausur mit Lösungshinweisen zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2003
Aufgabe 1 (15 Minuten)
Warum wird „Information“ nicht mehr nur als Produktionsfaktor, sondern vermehrt auch
als Wettbewerbsfaktor angesehen? Erläutern Sie dabei auch stichwortartig die wichtigsten
Wettbewerbsvorteile, die von IT-Systemen im Unternehmen ausgehen können.
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbsfaktor .....
X Moderne IV erweitert ganz beträchtlich die Fähigkeit eines
Unternehmens, Verkettungen von (internen, externen)
Wertschöpfungsaktivitäten wirtschaftlich auszunutzen.
X Besonders im Bereich der Dienstleistungen ist die Bedeutung der
informationellen Komponente von Wertschöpfungsaktivitäten
beträchtlich.
X Daher: Informationelle Komponenten als wichtiger Ansatzpunkt zur
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
Sie
Siewollen
wollenServer
Serverund
undPCs
PCsfür
fürIhr
IhrUnternehmen
Unternehmenkaufen.
kaufen.
Vergleichen
VergleichenSie,
Sie,wo
woSie
Sieam
ambesten
bestenper
perWeb
Web„bedient“
„bedient“werden.
werden.
Information Management – SS 2002 – Schwickert
29
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:
X Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des
Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking
X Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Tourenplanungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking der Bank 24,
ComDirect / eCash der Deutschen Bank (?)
X Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget
X Added Values: Tele-Assistance durch Software-Hersteller / 3-DVisualisierung von Konstruktionsobjekten
Information Management – SS 2002 – Schwickert
30
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–3–
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Wettbewerbswirkung von IuK-Systemen
X Fast alle Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen werden von
Informationen getragen.
X IuK- Systeme müssen daher als Mittel zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.
X Ein strategischer, sprich langfristiger/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil hat
allgemein folgenden Anforderungen zu entsprechen:
- er muß auf ein wesentliches Leistungsmerkmal für den Kunden zielen,
- er muß vom Kunden wahrgenommen werden,
- er muß dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht
bereits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
Information Management – SS 2002 – Schwickert
31
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
X Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
X Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
X Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
X Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
X Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
X Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
X Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
X Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
Information Management – SS 2002 – Schwickert
33
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbs- und strategischer Erfolgsfaktor
Information Management – SS 2002 – Schwickert
35
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–4–
Aufgabe 2 (15 Minuten)
Erläutern Sie das Vorgehen bei der Zielplanung und Zielpriorisierung im Information Management eines Unternehmen.
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Vorgehen bei der „Zielplanung“
X 1. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele.
X 2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF.
X 3. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten
X 4. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)
X 5. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)
X 6. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)
Information Management – SS 2003 – Schwickert
106
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Strat. Bedeutung des IuK-Vorhabens
Schritt
Schritt66
Projektpriorisierung
Projektpriorisierung
mit
mit
Strategischem
Strategischem
Projektportfolio
Projektportfolio
hoch
V1
A1
V2
V3
mittel
A2
K1
K2
A3
niedrig
niedrig
mittel
hoch
Monetäre Wirtschaftlichkeit des IuK-Vorhabens
Information Management – SS 2003 – Schwickert
111
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–5–
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Bewertungskriterien
Schritt
Schritt66
ProjektProjektpriorisierung
priorisierung
mit
mitder
der
Nutzwertanalyse
Nutzwertanalyse
GewichV1
tung (G) (E) (N)
V2
(E) (N)
V3
(E) (N)
...
...
Kundenbindung
20
8
160
5
100
10
200
...
Kundenakquisition
15
4
60
3
45
8
120
...
Customer Added Value
15
3
45
6
90
6
90
...
Imageförderung
1
2
2
1
1
7
7
...
Innovationsgrad
2
6
12
3
6
9
18
...
12
6
72
8
96
5
60
...
Kostensenkung
9
1
9
9
81
6
54
...
Flexibilität
6
2
12
2
12
7
42
...
Infrastrukt. Anforder.
1
9
9
3
3
4
4
...
Anforderungen an MA
1
4
4
7
7
3
3
...
Reailisierungsdauer
10
5
50
5
50
8
80
...
Entwicklungskosten
8
10
80
1
8
5
40
...
Ablauforganisation
Summe Gewichtung:
100
Summe Nutzwerte (N = G x E):
515
499
718
...
2
3
1
...
Rangfolge
E = Kriterienerfüllung von 0 - 10
Information Management – SS 2003 – Schwickert
112
Aufgabe 3 (15 Minuten)
Unter welchen Rahmenbedingungen ist die objektorientierte organisatorische Gestaltung
des Information Managements (selbst) zweckmäßig? Welche Organisationseinheiten innerhalb des Informations Managements werden bei dieser Gestaltung typischerweise gebildet?
C.4 IT-Organisation
Unternehmensleitung
Objektorientierte
organisatorische
Gestaltung des IM
Division 1
X Die objektorientierte
Abteilungsgliederung
ist dann zweckmäßig,
wenn ein Spektrum an
differenzierten Leistungen zu erbringen ist,
die sich zudem nach
Art und Umfang
verändern.
X Die unterschiedlichen
IV-Dienstleistungen
sind hier die
bezogenen Objekte.
Betr.-wirt.
Anw.-Sys.
Division 2
Technische
Anw.-Sys.
DV-Abteilung
Zentrale
Systeme
Division 3
Dezentrale
Systeme
BenutzerService
Anw.-Sys.
Vertrieb
CAD
Operating
Clients,
GUI
Beratung,
Informat.
Anw.-Sys.
Mat.-Wi.
CNC
Betriebssysteme
Betriebssysteme
Helpdesk,
Hotline
Anw.-Sys.
Personal
CAQ
Datenbanken
NetzwerkManag.
Training
Anw.-Sys.
Buchhalt.
Information Management – SS 2002 – Schwickert
140
Aufgabe 4 (15 Minuten)
Erläutern Sie, was unter dem „Client/Server-Konzept“ zu verstehen ist und geben Sie ein
Anwendungsbeispiel für die Verteilungsvariante „Entfernte Präsentation“.
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Fachbereich 02
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–6–
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
X Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein betriebswirtschaftlichorganisatorisches Konzept zur Verteilung von Aufgaben zwischen IuKSystemen.
X Der Aufgabenverteilung folgend wird eine Verteilung von Hardware- und
Software-Komponenten in einem Netzwerk vorgenommen.
X Das Client/Server-Konzept kann somit aus betriebswirtschaftlichorganisatorischer Sicht und aus rein technischer Sicht gesehen werden.
X Beide Sichten sind eng miteinander verbunden.
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
X Client/Server-Konzept basiert auf einem Netzwerk von Servern + Clients.
X Vernetzte Hardware- und Software-Komponenten
X Server-Typen: Datenbank-, Applikations-, Print-, File-, Mail-, Web-Server
X Client-Typen: heute i. d. R. Personal Computer
X Das Client/Server-Konzept erfordert die Vernetzung aller Komponenten.
Information Management – SS 2003 – Schwickert
160
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Client-Prozeß
Server-Prozeß
Monolithische
Lösung
Terminal
Verteilte
Entfernte
Kooperative
Präsentation Präsentation Verarbeitung
Präsentationsteil
User Interface View
Entfernte
Datenbank
Verteilte
Datenbank
Applikation
Daten
Information Management – SS 2003 – Schwickert
161
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
UserPC
Client
Client
Präsentation
NetscapeBrowser
Daten
Anwendung
Server
Betriebliche
Funktionen
Daten
Information Management – SS 2003 – Schwickert
Programm
Datenbasis
Server
Unternehmen
Server
Geschäftsprozeßkette
Mitarbeiter
Client
Web-Nutzung:
Web-Nutzung:Typische
Typische„Entfernte
„EntferntePräsentation“
Präsentation“
MS-IEServer
Web-Pages
163
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35394 Gießen
–7–
Aufgabe 5 (15 Minuten)
Welche Motive, Voraussetzungen, Probleme und Ziele sind bei der Einführung von Marktmechanismen im IT-Bereich relevant?
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Marktmechanismen im Unternehmen: Motive
X Förderung von leistungs- und erfolgsorientiertem Verhalten
X Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen im GesamtUnternehmen durch den Zwang zum Erfolgsausweis
X Dezentralisierierung der Unternehmensführung
X Verbesserte Mitarbeitermotivation (intrinsisch z. B. durch
Aufgabeninhalte, Verantwortung; extrinsisch durch leistungsorientierte
Vergütungen).
X Gewinnmaximierung des IV-Bereichs und damit des GesamtUnternehmens
X Kostensenkung und Straffung des Leistungsangebots im IV-Bereich
X Förderung des Preis-/Leistungsbewußtseins der (unternehmensinternen) Kunden
Information Management – SS 2002 – Schwickert
217
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Marktmechanismen im Unternehmen: Probleme und Ziele
X Problembereich: Wirtschaftlichkeit der IV-Leistungen?
X Problembereich: Optimaler Einsatz von IV-Ressourcen?
X Ziel: Marktwirtschaftliche Verhältnisse im Unternehmen
X Lieferant: IV-Abteilung (Profit Center)
X Kunden: Abnehmer im Unternehmen und im freien Markt
Marktmechanismen im Unternehmen: Voraussetzungen
X Leistungsprinzip: Erfolgsorientierte Steuerung des IV-Bereichs (z. B.
über den Gewinn)
X Preismechanismus: Marktgerechte Belastung der Kunden mit Preisen
für die IV-Leistungen (z. B. über Marktpreise)
X Wettbewerb: Wahlrecht der Kunden, IV-Leistungen nach
wirtschaftlichen Kriterien zu beziehen / Recht des IV-Bereichs, Kunden
frei auszuwählen.
Information Management – SS 2002 – Schwickert
216
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–8–
Aufgabe 6 (15 Minuten)
Erläutern Sie die Voraussetzungen, die in den Bereichen Leistungsprinzip, Wettbewerb
und Preis-Bildung für ein erfolgreiches IT-Profit Center erfüllt sein sollten.
Leistungsprinzip
• Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll eigenverantwortlich handeln kann.
• Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung
• Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center
• Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung des Profit Centers beeinflußbar.
• Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz
• Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.
• Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center rechtfertigen.
• Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über eingesetzte Hardware,
Software, Personal, "Make or Buy" etc.
• Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.
Wettbewerb und Preisbildung
• Marktzugang: Profit Center kann seine Leistungen auch außerhalb des Unternehmens/Konzerns absetzen (Maximalforderung).
• Nachfrage: Interne und externe Kunden.
• Angebot: Selbstbestimmung; es werden Leistungen erbracht, die die Nachfrager fordern; die Leistungen entsprechen deren Ansprüchen nach Art, Menge, Qualität,
Preis.
• Preise: Das Profit Center "verkauft" seine Leistungen. Demzufolge sind konkurrenzenzfähige Preise zu bilden.
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Telefon (0641) 99-22611 • Telefax (0641) 99-22619 • E-Mail: [email protected]
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Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
35394 Gießen
Klausur zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2002
Deckblatt – Hinweise
•
Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 90 Minuten. Es sind alle Aufgaben zu bearbeiten.
•
Es sind keine Hilfsmittel zugelassen.
•
Zu jeder Aufgabe wird eine bestimmte Bearbeitungszeit vorgeschlagen. Dies ist ein Hinweis
zur voraussichtlichen Gewichtung der Aufgabe.
•
Notieren Sie auf diesem Deckblatt und auf dem Deckblatt des Heftes, das Sie zur Klausurbearbeitung verwenden, Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer.
•
Nach Ihrer Klausurbearbeitung geben Sie dieses Deckblatt und das zur Klausurbearbeitung verwendete Heft zusammen ab.
Ihr Name:
Ihre Matrikelnummer:
Aufgabe
Nr.
Maximale
Klausur-Punkte
1
15
2
15
3
15
4
15
5
15
6
15
Summe
90
Erreichte
Klausur-Punkte
NotenPunkte (0 - 20)
KlausurNote (1 –5)
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Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
Fachbereich 02
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–2–
Klausur zur Vorlesung „Information Management“
Sommersemester 2002
Klausuraufgaben und Lösungshinweise
Aufgabe 1 (15 Minuten)
Warum wird „Information“ nicht mehr nur als Produktionsfaktor, sondern vermehrt auch
als Wettbewerbsfaktor angesehen? Erläutern Sie dabei auch stichwortartig die wichtigsten
Wettbewerbsvorteile, die von IT-Systemen im Unternehmen ausgehen können.
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbsfaktor .....
X Moderne IV erweitert ganz beträchtlich die Fähigkeit eines
Unternehmens, Verkettungen von (internen, externen)
Wertschöpfungsaktivitäten wirtschaftlich auszunutzen.
X Besonders im Bereich der Dienstleistungen ist die Bedeutung der
informationellen Komponente von Wertschöpfungsaktivitäten
beträchtlich.
X Daher: Informationelle Komponenten als wichtiger Ansatzpunkt zur
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
Sie
Siewollen
wollenServer
Serverund
undPCs
PCsfür
fürIhr
IhrUnternehmen
Unternehmenkaufen.
kaufen.
Vergleichen
VergleichenSie,
Sie,wo
woSie
Sieam
ambesten
bestenper
perWeb
Web„bedient“
„bedient“werden.
werden.
Information Management – SS 2002 – Schwickert
29
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:
X Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des
Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking
X Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Tourenplanungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking der Bank 24,
ComDirect / eCash der Deutschen Bank (?)
X Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget
X Added Values: Tele-Assistance durch Software-Hersteller / 3-DVisualisierung von Konstruktionsobjekten
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–3–
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Wettbewerbswirkung von IuK-Systemen
X Fast alle Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen werden von
Informationen getragen.
X IuK- Systeme müssen daher als Mittel zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.
X Ein strategischer, sprich langfristiger/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil hat
allgemein folgenden Anforderungen zu entsprechen:
- er muß auf ein wesentliches Leistungsmerkmal für den Kunden zielen,
- er muß vom Kunden wahrgenommen werden,
- er muß dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht
bereits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
Information Management – SS 2002 – Schwickert
31
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
X Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
X Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
X Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
X Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
X Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
X Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
X Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
X Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
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A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbs- und strategischer Erfolgsfaktor
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–4–
Aufgabe 2 (15 Minuten)
In der Wirtschaftsinformatik haben sich zwei unterschiedliche Sichtweisen auf das „Information Management“ herauskristallisiert. Erläutern Sie kurz (!) diese beiden Sichtweisen
anhand ihren Hauptaussagen und der jeweiligen Kritik, die an diesen Sichtweisen geübt
wird. Beschreiben Sie anschließend das heutige Selbstverständnis des Information Managements im Unternehmen.
In der Wirtschaftsinformatik finden sich mit der vorrangig technisch orientierten und der
vorrangig betriebswirtschaftlich orientierten Sichtweise zwei verschiedene Interpretationen
des Information Management (IM). Heinrich als Vertreter der Technikorientierung sieht
die Aufgabenschwerpunkte des IM in der Gestaltung der technischen Informationsinfrastruktur und nicht Management des Faktors Information. Krcmar, Griese und König z. B
vertreten die Sichtweise, bei der die betriebswirtschaftlichen Nutzenaspekte (Ganzheitlichkeit, strategische Waffe, Information als Wettbewerbsfaktor) Priorität vor den technischen
Aspekten genießen. Der technikorientierten Sichtweise ist der Kritik ausgesetzt, IM lediglich als „Verwaltung“ der IT-Systeme zu betreiben. Dabei kämen zu kurz: die Effizienz der
Informationsbereitstellung, die Tragweite und Fristigeit von IM-Aktivitäten (Unternehmen,
Gruppe, Person; kurz-, mittel-, langfristig), die Aufbau-/Ablauforganisation, die Entscheidungsunterstützung und die menschlich-verhaltensbezogenen Auswirkungen. Die Kritik an
der betriebswirtschaftlichen Sichtweise konzentriert sich besonders auf den (kaum faßbaren) Begriff der Ganzheitlichkeit, noch weitgehend indifferenter Definitionen, unklarer
Einordnungen sowie dem Mangel an Operationalisierbarkeit, Methoden und Techniken.
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Selbstverständnis des „Information Management“
X Das Information Management ist selbst eine Organisationseinheit des
Unternehmens - entsprechend den Organisationseinheiten, die andere
Ressourcen „managen“: Personal, Finanzen, Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe
(Beschaffung, Logistik, Produktion)
X Das Information Management sollte sich als Dienstleister im Unternehmen
verstehen. IT-Systeme haben keinen Selbstzweck und die Org.-Einheit
„Information Management“ hat unternehmensinterne Kunden.
X Das Unternehmen dreht sich nicht um die IT. Die IT dient dem
Unternehmen.
Typische Negativ-Beispiele:
X Rechenzentrum: „Mail-Server in Org.-Einheiten entsprechen nicht unserer
Sicherheitsphilosophie“
X Rechenzentrum: „Server-Namen mit mehr als 15 Buchstaben sind nicht
zulässig“
X Rechenzentrum: „Sie erhalten keine weiteren Netzwerkanschlüsse.“
X Rechenzentrum: „Wir kaufen nur No-Name-PCs, da billiger.“
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–5–
Aufgabe 3 (15 Minuten)
Definieren Sie „Information Management“ über dessen Ziele, Aufgaben und Objektfeld.
Eine konsensfähige, eindeutige Begriffsdefinition des IM läßt sich in der Literatur nicht
ausmachen. Pragmatisch ist die Definition des IM über die inhaltlich charakteristischen
Merkmale Ziele, Aufgaben und Objektfeld.
Ziele des IM (nach Heinrich): Generelles Sachziel des IM ist es, das Leistungspotential der
Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele in Unternehmenserfolg umzusetzen. Generelles Formaziel des IM ist Wirtschaftlichkeit.
Aufgaben des IM: Gemeinsamer Nenner aller IM-Interpretationen ist die Gliederung des
IM in eine strategische und eine umsetzende Aufgabenebene. Hinzu kommt die begleitende Aufgabe des IV-Controlling. Die Konkretisierung der Aufgaben erfolgt nach Maßgabe der unternehmensindividuellen Ziele und Objekte des IM.
Objektfeld des IM: Als Objekte des IM werden allgemein die IuK-Strategie, die IuK-Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Informationsinfrastruktur aus technsicher Sicht abgegrenzt. Die Konkretisierung der Abgrenzung erfolgt gemäß der jeweiligen unternehmensindividuellen Situation.
Aufgabe 4 (15 Minuten)
Unter welchen Rahmenbedingungen ist die funktionsorientierte organisatorische Gestaltung des Information Managements (selbst) zweckmäßig? Welche Organisationseinheiten
innerhalb des Informations Managements werden bei dieser Gestaltung typischerweise gebildet?
C.4 IT-Organisation
Funktionsorientierte
organisatorische
Gestaltung des IM
X Die funktionsorientierte
Abteilungsgliederung ist
dann zweckmäßig, wenn
wenig differenzierte,
homogene Leistungen
zu erbringen sind.
X Gegeben, wenn die
Leistungserstellung im
wesentlichen auf
zentralen Systemen
basiert; Adminstrations/Dispositionssysteme.
Unternehmensleitung
Beschaffung
Produktion DV-Abteilung ReWe
SystemEntwicklung
SystemPflege
RechenZentrum
SystemTechnik
Allg.
Verwaltung
SystemPlanung
Änder.dienst
Arbeitsvorbereitung
SystemSoftware
Budget,
Kontrolle
Programmierung
Wartung
Produktion
Datenbanken
Sicherheit,
Revision
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Druck
Vertrieb
Schulung
Archivierung
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C.4 IT-Organisation
Funktionshierarchie eines technik-orientierten DV-Management
Systemplanung
Anwendungsentwicklung
Management
DV-Infrastr.
AnwenderService
DVControlling
DVSupport
Langfristige
Systemanalyse,
Rahmenplanung Systementwurf
Netzwerkmanagement
Beratung,
Hotline
Wirksamkeit,
Wirtschftlichkeit
Datenschutz,
Sicherheit
Projektüberwachung
Qualitätssicherung
Kapazitäts-, Ressourcenplanung
Programmierung
Operating
Schulung
Ausbildungsplanung
Systemauswahl
Arbeitsvorbereitung
Betreuung
Systemeinführung
Systempflege,
Wartung
Methoden,
Standards
Datenmanagement
Systemintegration
Ausbildung
DV-Bereich
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138
C.4 IT-Organisation
Funktionales Management des Produktionsfaktors "Information"
Informationsplanung
Unternehmensmodell-Manag.
Inf.-Gewinn.,
-Verteilung
Inf.-SupportFunktionen
Informationscontrolling
Inf.-Bedarfsanalyse
Entwurf, Pflege
U-Modell
Produktion von
Information
Interpretationshilfen
Controlling
Inf.-Einsatz
Inf.-Entwicklungsplanung
Methoden-Auswahl, Integration
Inf.-Beschaffung
(extern)
Informationssicherheit
Controlling
Prod.-Fak. Inf.
Inf.-Verteilungsplanung
Modellanalyse,
Umsetzung
Klassifizierung
U-Beobachtung,
Berichtswesen
Informationsverteilung
Qualitätssicherung
Modellgestützte
Ausbildung
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139
Aufgabe 5 (15 Minuten)
Beschreiben Sie die Implementierungsformen von Marktmechanismen im IT-Bereich eines
Unternehmens.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Konzern
Memo:
Memo:
Verlagerung
Verlagerungder
der
Verantwortung
Verantwortung
für
fürdas
dasIM
IM
Unternehmen A
Insourcing
Unternehmensinterne Abwicklung
InhouseOutsourcing
Konzerninterne
Ausgliederung
Outsourcing
Auslagerung
Abt. 1
Abt. 2
Abt. 3
1
DV-Abteilung
2
Profit Center
3
Unternehmen B
Abwicklung der
konzerninternen IV
4
Unternehmen C
Externer Dienstleister
Information Management – SS 2002 – Schwickert
218
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Konzern
Bildung quasi-autonomer,
erfolgsverantwortlicher
Organisationseinheiten
Unternehmen A
Abt. 1
1
Funktions- und Vermögensübertragung auf
rechtlich selbständiges Unternehmen
(Tochter: 100 %
Kapitalbeteiligung;
Joint Venture: <=50 %
Kapitalbeteiligung)
Divisionalisierung
Profit Center
Ausgliederung
Tochterunternehmen
Ausgliederung
Joint-Venture
Rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Anbieter; keine
Kapitalbeteiligung
Auslagerung
Externer Anbieter
Information Management – SS 2002 – Schwickert
Abt. 2
Abt. 3
DV-Abteilung
2
Profit Center
Unternehmensinterne IV
3
Unternehmen B
Konzern-IV, (evtl.) freier Markt
4
Unternehmen C
IV der beteiligten Partner,
Agieren im freien Markt
5
Unternehmen D
Ext. Dienstleister im freien Markt
219
Aufgabe 6 (15 Minuten)
Erläutern Sie die Voraussetzungen, die in den Bereichen Leistungsprinzip, Wettbewerb
und Preis-Bildung für ein erfolgreiches IT-Profit Center erfüllt sein sollten.
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Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik
Justus-Liebig-Universität
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Leistungsprinzip
• Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll eigenverantwortlich handeln kann.
• Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung
• Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center
• Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung des Profit Centers beeinflußbar.
• Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz
• Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.
• Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center rechtfertigen.
• Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über eingesetzte Hardware,
Software, Personal, "Make or Buy" etc.
• Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.
Wettbewerb und Preisbildung
• Marktzugang: Profit Center kann seine Leistungen auch außerhalb des Unternehmens/Konzerns absetzen (Maximalforderung).
• Nachfrage: Interne und externe Kunden.
• Angebot: Selbstbestimmung; es werden Leistungen erbracht, die die Nachfrager fordern; die Leistungen entsprechen deren Ansprüchen nach Art, Menge, Qualität,
Preis.
• Preise: Das Profit Center "verkauft" seine Leistungen. Demzufolge sind konkurrenzenzfähige Preise zu bilden.
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Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Bachelor-Modul „IT-Management“ – Sommersemester 2011
IT- Management
Klausur-Vorbereitung
Justus-Liebig-Universität Gießen
Sommersemester 2011
Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
1
Klausur-Aufbau
1. Hinweise
 Klausurdauer: 90 Minuten
 Es sind alle Aufgaben zu beantworten.
 Pro Aufgabe: Vorgeschlagene Bearbeitungszeit
 Ein Klausur-Heft wird gestellt (kein eigenes Papier mitzubringen)
 Name + Matrikelnummer auf dem Heft vermerken !!!
2. Aufgabenblatt
 Aufgaben werden nach der Klausur zum Download bereit gestellt
Aufgabe 1 (xx Minuten)
Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text
Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Aufgabe n (xx Minuten)
Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text
Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
2
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Hinweise zur formalen Gestaltung Ihrer Klausur-Bearbeitung
Heft wird zur Verfügung gestellt – Kein eigenes Papier mitzubringen!
 Ein Heft zur Klausurbearbeitung wird Ihnen gestellt.
 Keine weiteren Blätter erforderlich.
Deckblatt des Heftes: Namen + Matrikelnummer angeben
 Vermerken Sie auf dem Deckblatt des Heftes Ihren Namen +
Matrikelnummer in den vorgesehenen Feldern.
 Beschriften Sie das Deckblatt, bevor Sie mit der
Klausurbearbeitung beginnen.
Handschrift: Bitte gut lesbar !
 Bitte schreiben Sie in einer gut lesbaren Handschrift.
 Nicht lesbare Wörter oder Textpassagen werden als nicht vorhanden
gewertet.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
3
Klausur-Ablauf
Vor dem Klausur-Start
Klausur
Danach
Richtigen
Hörsaal
aufsuchen
Hinweise
der Klausuraufsicht
Heft vorbereiten (Name und
Matr.-Nr.)
Abgabe:
Sofort nach
Aufforderung
Sitzplätze
einnehmen
Verteilung
der Hefte
Klausurbearbeitung
Ergebnisse:
Per News,
Download
Arbeitsplätze
frei räumen
Verteilung
der Klausuraufgaben
Abgabe
vorbereiten:
Deckblatt
prüfen!
Einsichtnahme:
Extra-Termin
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
4
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Hinweise zur inhaltlichen Struktur Ihrer Klausur-Bearbeitung
Alle Aufgaben lesen und Überblick verschaffen
 „Leichte“ Aufgaben identifizieren und zuerst bearbeiten
 Schafft Erfolgserlebnis und evtl. Zeitpuffer für „schwere Aufgaben“
Grundmuster zur Bearbeitung einer Aufgabe
 1. Schritt: Einordnung und Stichworte zur Lösung auf Schmierblatt
 2. Schritt: Gliederung, Kausalkette auf Schmierblatt
 3. Schritt: Übertragung und Ausbau der Lösung auf Bearbeitungsblatt
Darstellung der Aufgabenlösungen im Heft
 Trennen Sie die Bearbeitungen der verschiedenen Aufgaben deutlich
voneinander ab
 Weißraumabstand und fette, markierte Überschriften „Aufgabe X“
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
5
Ratschläge zur Bearbeitung einer Aufgabe: Beispiel 1
Aufgabe 1 (15 Minuten)
 Warum wird „Information“ als Produktionsfaktor angesehen? Welche besonderen Eigenschaften zeichnen „Information“ als Prod.-Faktor aus?
1. Lösungsschritt: Schmierblatt
 Thematische Einordnung:
- Ressource „Information“
- Prod.-/Wettbew.-Faktor
 Stichworte zur Lösung
- Klass.: Arb. Kapit., Boden
- Heute zus.: Information
- Dienstl.: Prod. aus Inf.
- Wachsende Nachfrage
- Immat., Diff., Verschleiß
- Transport, unbefugt
- Vervielfält., Bewertung
2. Lösungsschritt: Schmierblatt
 Reihenfolge, Kausalkette:
1. Transformation von Faktoren
(Arb. Kapit., Boden) in Prod.
2. Besonders im DL-Bereich:
Produkte aus Information
3. Aber auch In-, Throughput:
Daten, Wissen, Software
4. Banken, Versicherungen,
Tourismus, Medien
5. Eigensch.: Immat, Diff., Verschleiß, Transport, Sicherh.,
Grenzkosten, Bewertung
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
6
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Ratschläge zur Bearbeitung einer Aufgabe: Beispiel 1
Aufgabe 1 (15 Minuten)
 Warum wird „Information“ als Produktionsfaktor angesehen? Welche besonderen Eigenschaften zeichnen „Information“ als Prod.-Faktor aus?
3. Lösungsschritt: Übertragung und Ausbau auf Bearbeitungsblatt
 Die Produktion (Throughput) beschreibt den Prozeß der Transformation von
Faktoren (Input) in Produkte (Output).
 Die klassischen Produktionsfaktoren sind Arbeit, Kapital und Boden zur
Erzeugung von physischen Outputs.
 Dienstleistungen als Produkte (Output) bestehen zu einem großen Teil aus
Informationen; als Input (Faktoren) werden dazu Informationen (Wissen und
Daten), als Throughput meist Software benötigt.
 Insbesondere im Finanzdienstleistungs- und der Mediensektor werden zu Zeiten
des Internet zunehmend Informationen zu Produkten kombiniert.
 „Information“ zeichnet besonders aus: Immaterialität, Neigung zur Diffusion und
Wertverlust, kein Verschleiß, Aggregationsfähigkeit, einfacher Transport,
Vervielfältigung ohne Grenzkosten, Bewertungsprobleme etc.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
7
Ratschläge zur Bearbeitung einer Aufgabe: Beispiel 2
Aufgabe 2 (15 Minuten)
 Welche Merkmale zeichnen die funktionsorientierte Aufbauorganisation
und die verrichtungsorientierte Ablauforganisation aus?
1. Lösungsschritt: Schmierblatt
2. Lösungsschritt: Bearbeitungsblatt !!
 Thematische Einordnung:
- Abgrenzung, Def. des IM
- Technology follows Organis.
 Stichworte zur Lösung
- Funktionalbereiche
- Arbeitsteilung
- Hierarchien und Grenzen
- Langsamkeit
- Koordinationsaufwand
- Zentrale, monolithische IT
- Inselsysteme
- Integrationsbedarf
- Taylorismus
- Kunde droht mit Auftrag
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
 Reihenfolge, Kausalkette:
1. Betrw. Funktionalbereiche determinieren die Org.-Einheiten
2. Steile Hierarchien mit „Abteilungshürden“
3. Tayloristische Arbeitsteilung in
der Administration des Untern.
4. Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen
5. Viele Schnittstellen, lange Bearbeitungszeiten, Koordination
6. Verharren bei zentralen IT-Sys.
7. Vertikale und horizontale
Integration von Inselssystemen
8
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Ratschläge zur Bearbeitung einer Aufgabe: Beispiel 1
Aufgabe 2 (15 Minuten)
 Welche Merkmale zeichnen die funktionsorientierte Aufbauorganisation
und die verrichtungsorientierte Ablauforganisation aus?
3. Lösungsschritt: Übertragung und Ausbau auf Bearbeitungsblatt
 In der funktionsorientierten Aufbauorganisation determinieren die klassischen
betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche (Beschaffung, Produktion, Vertrieb,
Finanzen, Personal etc.) die Organisationseinheiten des Unternehmens.
 Üblich sind dabei viele Hierarchieebenen („steil“) mit vielen Hierarchiegrenzen.
 Die verrichtungsorientierte Ablauforganisation entspricht tayloristischer
Arbeitsteilung in der Administration des Unternehmens: Kelien, abgegrenzte
Aufgabenteile (Einzelfunktionen) über Mitarbeiterketten hinweg.
 Die Folge sind viele Schnittstellen, lange Bearbeitungszeiten (Liegezeiten) und
ein hoher Aufwand zur Koordination aller Beteiligten.
 Die zentralisierte klassische Organisation bedingt das Verharren auf den darauf
angepaßten zentralen IT-Systemen. Vertikale und horizontale IT-Integration
erfolgt nur für die festgeschriebenen Organisationswege.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
9
Ratschläge zur Bearbeitung einer Aufgabe: Beispiel 3
Aufgabe 3 (15 Minuten)
 Was ist unter dem „Client/Server-Konzept“ zu verstehen? Schildern Sie
das idealtypische Vorgehen zum Aufbau einer Client/Server-Landschaft.
1. Lösungsschritt: Schmierblatt
2. Lösungsschritt: Schmierblatt
 Thematische Einordnung:
- Strateg. Aufgaben des IM
- IT-Architetur, -Infrastruktur
 Stichworte zur Lösung
- Primär log. Konzept zur Verteilung von IT-Aufgaben
- Realisiert durch technisches
Verteilungskonzept
- Schichten: Präsentation,
Applikation, Daten
- Vorgehen: Datenmodell, Datenbank, Prozeßapplikationen, ITInfrastruktur vernetzt
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
 Reihenfolge, Kausalkette:
1. Kernfrage „Verteilung“
2. Verteilung von IT-Aufgaben
zunächst fachlich, dann erst
technisch im Netzwerk
3. Verteilung von IT-Systemen und
deren Schichten Präsentation,
Applikation, Daten
4. Zunächst Datenmodell und
Datenbank,
5. dann Prozeßmodell mit angepaßten Applikationen,
6. dann Umsetzung mit adäquater
Hardware im Netzwerk
10
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Ratschläge zur Bearbeitung einer Aufgabe: Beispiel 3
Aufgabe 3 (15 Minuten)
 Was ist unter dem „Client/Server-Konzept“ zu verstehen? Schildern Sie
das idealtypische Vorgehen zum Aufbau einer Client/Server-Landschaft.
3. Lösungsschritt: Übertragung und Ausbau auf Bearbeitungsblatt
 Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein betriebswirtschaftlich-organisatorisches Konzept zur Verteilung von Aufgaben in und zwischen IuK-Systemen.
 Der Aufgabenverteilung folgend wird eine Verteilung von Hardware- und
Software-Komponenten in einem Netzwerk vorgenommen.
 Das Client/Server-Konzept kann somit aus betriebswirtschaftlich-organisatorischer Sicht und aus rein technischer Sicht gesehen werden. Beide Sichten sind
eng miteinander verbunden.
 Die Bestandteile (Schichten) der IT-Systeme Präsentation, Applikation, Daten
werden als Client- oder Server-Prozesse plaziert (BCG-Konzept).
 Man nehme zunächst ein modernes Datenbanksystem und bilde das Datenmodell des Unternehmens darin ab.
 Man erzeuge dann (zeitversetzt) Anwendungen für Prozesse mit definierter,
kontrollierbarer Interoperabilität sowie mit konsistenten Oberflächen.
 Man gehe dann erst an die Bestückung der Hardware-Landschaft und an die
adäquate Ausgestaltung der Netz-Infrastrukur.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
11
Auswahl weiterer typischer Fragestellungen
Auswahl weiterer typischer Klausur-Fragestellungen
1.
Was beinhaltet der administrativ-operative Teil einer IuK-Strategie im
Unternehmen?
2.
Welche zwei Sichten werden bei der Planung/Modellierung von
Informations- und Kommunikationssystemen grundsätzlich
unterschieden? Erläutern Sie, welchen Zweck diese beiden Sichten
erfüllen sollen.
3.
Was ist im Client/Server-Konzept unter Kaskadierung und
Systemketten zu verstehen?
4.
Welche Voraussetzungen, Probleme und Ziele sind bei der Einführung
von Marktmechanismen im IT-Bereich relevant?
5.
Was ist unter Outsourcing zu verstehen? Beschreiben Sie die
verschiedenen Formen des Outsourcings im IT-Bereich.
6.
Welche strategischen (finanziellen, Service-bezogenen) Vor- und
Nachteile bringt IT-Outsorucing mit sich?
7.
Welche Dienstleistungen werden typischerweise von einem IT-ProfitCenter angeboten?
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
12
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Auswahl weiterer typischer Fragestellungen
Auswahl weiterer typischer Klausur-Fragestellungen
8.
Erläutern Sie das Vorgehen bei der Zielplanung und Zielpriorisierung
im Information Management eines Unternehmen.
9.
Unter welchen Rahmenbedingungen ist die objektorientierte
organisatorische Gestaltung des Information Managements (selbst)
zweckmäßig? Welche Organisationseinheiten innerhalb des
Informations Managements werden bei dieser Gestaltung
typischerweise gebildet?
10. Erläutern Sie, was unter dem „Client/Server-Konzept“ zu verstehen ist
und geben Sie ein Anwendungsbeispiel für die Verteilungsvariante
„Entfernte Präsentation“.
11. Welche Motive, Voraussetzungen, Probleme und Ziele sind bei der
Einführung von Marktmechanismen im IT-Bereich relevant?
12. Erläutern Sie die Voraussetzungen, die in den Bereichen
Leistungsprinzip, Wettbewerb und Preis-Bildung für ein erfolgreiches
IT-Profit Center erfüllt sein sollten.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
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Auswahl weiterer typischer Fragestellungen
Auswahl weiterer typischer Klausur-Fragestellungen
13. In der Wirtschaftsinformatik haben sich zwei unterschiedliche
Sichtweisen auf das „Information Management“ herauskristallisiert.
Erläutern Sie kurz (!) diese beiden Sichtweisen anhand ihrer
Hauptaussagen und der jeweiligen Kritik, die an diesen Sichtweisen
geübt wird. Beschreiben Sie anschließend das heutige
Selbstverständnis des Information Managements im Unternehmen.
14. Definieren Sie „Information Management“ über dessen Ziele, Aufgaben
und Objektfeld.
15. Beschreiben Sie die Implementierungsformen von Marktmechanismen
im IT-Bereich eines Unternehmens.
16. Welche Hauptpunkte sollte der strategische und administrativoperative Teil einer IuK-Strategie enthalten?
17. Was ist unter „Insourcing“, „Inhouse-Outsourcing“ und „Outsourcing“
im IT-Bereich zu verstehen?
18. Beschreiben Sie die vier Formen des Outsourcings von IT-Leistungen.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
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Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Auswahl weiterer typischer Fragestellungen
Auswahl weiterer typischer Klausur-Fragestellungen
19. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Zeichen, Daten,
Informationen und Wissen anhand von Beispielen. Warum ist
Wissensmanagement ungleich schwieriger zu realisieren als
Informationsmanagement?
20. Warum wird Information als Wettbewerbsfaktor für Unternehmen
immer wichtiger? Beantworten Sie die Frage auch unter Hinzuziehung
von Beispielen, wie man mit Information und IT-Systemen
Wettbewerbsvorteile erlangen kann.
21. Erläutern Sie stichwortartig die Schritte zum Vorgehen bei der
Zielplanung und Priorisierung als strategische Aufgabe des
Information Management.
22. Erläutern Sie die Probleme, Motive und Ziele, die ein Unternehmen
dazu bewegen, Marktmechanismen in seinem IT-Bereich zu
implementieren.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
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Auswahl weiterer typischer Fragestellungen
Auswahl weiterer typischer Klausur-Fragestellungen
23. Die Gestaltung des Information Management beschreibt die Leitlinien
der inneren Organisationsstrukturen des Information Management
(„der IT-Abteilung“) selbst. Erläutern Sie stichwortartig, in welche
typischen Organisationseinheiten eine funktions- und eine
objektorientierte IT-Abteilung aufgegliedert ist. Unter welchen
Voraussetzungen ist eine funktions- und eine objektorientierte
Abteilungsgliederung zweckmäßig?
24. Erläutern Sie die Merkmale und Unterschiede der Netzwerkstrukturen
WAN und LAN.
Bachelor-Modul „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert
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