Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen
Werbung
iga.Report 6 Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen mit Ausfallkalkulator und Checklisten zur Störungsbewertung vollständig überarbeitete Ausgabe 2011 Thomas Kohstall Die Initiative Gesundheit und Arbeit In der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) kooperieren gesetzliche Kranken- und Unfallversi­ cherung, um arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren vorzu­ beu­gen. Gemeinsam werden Präventionsansätze für die Arbeitswelt weiterentwickelt und vorhandene Methoden oder ­Erkenntnisse für die Praxis nutz­­ bar gemacht. iga wird getragen vom BKK Bundesverband, der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV), dem AOK-Bundesver­ band und dem Verband der ­Ersatzkassen e. V. (vdek). www.iga-info.de iga. Report 6 Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen mit Ausfallkostenkalkulator und Checklisten zur Störungsbewertung vollständig überarbeitete Ausgabe 2011 Thomas Kohstall iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6 2 Betriebliche Störungen, Risikomanagement und die Gesundheit der Beschäftigten��������������������������������������������������������������������������� 7 3 Betriebliche Risiken und Betriebsstörungen�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9 4 Störungsprävention und Störungskompensation����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12 5 Beschreibung und Bewertung der Störungsfolgen für den Betrieb – Grundsätzliche Überlegungen������������������������������������������������� 13 6 Instrumente zum Erfassen und Bewerten der Störungsfolgen������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14 6.1 6.2 Ausfallkostenkalkulation�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14 6.1.1 Aufbau der Störungskostenerfassung����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14 6.1.2 Die Störungskostenformeln��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16 Checklisten zur Störungsbewertung mit Indikatoren����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17 6.2.1 Checklisten zum Erfassen nichtfinanzieller Störungsfolgen������������������������������������������������������������������������������������������ 17 6.2.2 Hinweise für den Gebrauch der Checklisten������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 18 7 Checklisten����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 19 7.1 Betriebsstörung���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20 7.2 Personalausfall������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 23 7.3 Maschinenausfall ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 24 7.4 Materialausfall������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 25 8 Wichtige Begriffe und ergänzende Informationen�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26 9 Zusammenfassung und Ausblick������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 28 10 Literatur���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 29 5 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 1 Vorwort Der vorliegende iga-Report „Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen mit Ausfallkostenkalkulator und Checklisten zur Störungsbewertung“ wurde erstmalig im Jahr 2005 vorgestellt. Nach fünf Jahren reger Nachfrage war eine Aktualisierung und Straffung dringend geboten. Der überarbeitete Report konzentriert sich weiterhin auf die Bewertung von betrieblichen Störungen, einschließlich der bewährten Arbeitshilfen „Ausfallkostenkalkulator“ und „Checklisten zur Störungsbewertung“. Hierbei wurden die im Kalkulator hinterlegten Daten aktualisiert sowie das optische Erscheinungsbild der Eingabemasken verändert. Der vorliegende Report ist ein Beitrag zur ex-post-Analyse betrieblicher Störungen. Instrumente der ex-ante-Betrachtung, wie die Nutzwertanalyse oder die noch umfassendere Wertanalyse, werden an anderer Stelle separat vorgestellt. Präventionskosten ex-ante-Betrachtung Unfallkosten ex-post-Betrachtung Wertanalyse Nutzwertanalyse Investitionsrechnung Ausfallkostenkalkulator Checkliste zur Störungsbewertung Zeit Unfall Abb. 1:Ökonomische Instrumente im Arbeitsschutz Mit Hilfe des Ausfallkostenkalkulators können die betriebswirtschaftlichen Folgen von Personalausfällen auf Grund von Krankheit oder Unfall in Form von Überstunden oder Ausgaben für Leiharbeiter bewertet werden. Die beigefügten Checklisten dienen als umfassende Hilfsmittel zur betriebswirtschaftlichen Bewertung von betrieblichen Störungen, wie Maschinenausfälle oder Störungen im Betriebsablauf. 6 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 2 Betriebliche Störungen, ­Risikomanagement und die Gesundheit der Beschäftigten Umgangssprachlich werden Risiko und Gefahr meist synonym verwendet. Man verbindet hiermit die Bedrohung von Menschen oder Sachgütern durch Schadensereignisse, wie Brände, Explosionen, Unfälle oder Krankheiten. In den Ingenieurwissenschaften und der Arbeitssicherheit unterscheidet man dagegen sehr genau zwischen Gefahr, Risiko und Gefährdung. Der Begriff Gefahr beschreibt eine Situation, in der die Verletzungs- und Gesundheitsrisiken größer als das Grenzrisiko sind (DIN VDE 31000 Teil 2: 1987-12). Das Risiko ist hierbei das Produkt aus Schadenswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe (Erwartungsschaden, DIN EN ISO 12000-1: 2003).1 Das Grenzrisiko trennt den Bereich der Gefahr von dem der Sicherheit. Was als Grenzrisiko gelten kann, ist meist abhängig von der Schadensschwere und der Schadenswahrscheinlichkeit. Allgemein akzeptierte Risiken sind solche, deren Eintrittswahrscheinlichkeit sehr klein und/oder Schadenshöhe sehr gering ist. Folgt man dieser Definition, so verlangt Sicherheit nicht notwendig die Abwesenheit jedes Risikos. Allgemeiner als der Begriff der Gefahr ist der Begriff der ­Gefährdung (DIN EN ISO 12000-1: 2003), weil er keine Bewertung des Risikos zugrunde legt. Mit Gefährdung ist die Möglichkeit einer Verletzung oder Gesundheitsschädigung gemeint. In einer Gefährdungsanalyse werden die Gefährdungen und ihre Ursachen benannt. Wenn man im unternehmerischen Alltag von bestimmten Gefährdungen spricht, so sind hiermit nicht nur Gefährdungen für die Beschäftigten, sondern auch Gefährdungen für die Sachanlagen, Gebäude, finanziellen Mittel usw. gemeint. Um das Risiko der ermittelten Gefährdungen zu bestimmen, stützt man sich im Alltag meist auf Erfahrungen über die relative Häufigkeit und Schadensschwere bestimmter Gefährdungen (Risikoabschätzung). Im Bereich der Arbeitssicherheit wird diese Risikoabschätzung noch um eine Beurteilung darüber ergänzt, ob das Risiko akzeptabel ist oder nicht. Iterativer Prozess zur Risikoverminderung EN ISO 14121-1:2007(D) START Festlegung der Systemgrenzen Identifizierung der Gefährdungen Risikoanalyse Risikoeinschätzung Risikobeurteilung Risikobewertung Wurde das Risiko hinreichend vermindert? Ja Ende Nein Risikominderung Abb. 2:Risikobeurteilung Die Risikobeurteilung besteht aus den Schritten: 1. Ermittlung von Gefährdungen und deren Ursachen, 2. Einschätzung der Gefährdungen nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensschwere und 3. Bewertung, ob das Risiko akzeptabel ist oder nicht. Die Risikobeurteilung ist die Grundlage für den geplanten Einsatz betrieblicher Ressourcen, um Gefährdungen durch Präventionsmaßnahmen zu vermindern oder ganz auszuschalten (Risikomanagement). 1. Gefahrenerkennung und Risikobeurteilung 4. Kontrolle und aus Erfahrungen lernen Organisieren und Umsetzen des Risikomanagements Risikomanagement 3. Vorsorgeplanung 2. Mittel zur Risikobewältigung Vermeiden der Risiken Minimieren der Risiken Übertragen der Risiken Akzeptieren der Risiken Abb. 3:Risikomanagement Quelle: M. Neumann; F. Wiessmann; K. Landau; Risikomanagement für KMU: IRMA-Leitfaden; In: Arbeitsschutz besser managen, Köln 2010 1 Die Größe des Schadens kann z. B. durch einen Geldbetrag oder die Anzahl der Toten und Verletzten quantifiziert werden. Die Wirtschaftswissenschaft grenzt das Risiko noch weiter von der Situation der Ungewissheit ab, bei der keine Beschreibung der Eintrittswahrscheinlichkeit negativer Ereignisse vorliegt (vgl. Gabler Volkswirtschaftslexikon (1996), S. 1133). 7 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Zur relativen Bedeutung von Gefährdungen, denen sich Betriebe ausgesetzt sehen, liegt eine Befragung finnischer Unternehmen vor. Diese sollten durch subjektive Einschätzung die Risikobereiche benennen, deren Risikopotenzial durch ein geeignetes Risikomanagement zu verbessern sei (Abbildung 4). 30 70 in % Die Risikobestandsaufnahme hilft Ihnen, innerhalb kürzester Zeit Gefahrenpotenziale in allen relevanten Bereichen aufzudecken. erkannte Risiken N=135 erkannte Risiken Personal nicht erkannte Risiken Eigentum Computer und Daten nicht identifizierbare latente Risiken Ihre Risikolage heute 1. Woche 3. Woche 5. Woche Betriebliche Haftung Abb. 5: Risikobestandsaufnahme zur Abdeckung von Gefahrenpotenzialen Produkthaftung Quelle: H. Thomann; R. Walter: Risikomanagement und Verfahren zur Bewertung; In: Arbeitsschutz besser managen, Köln 2010 Unterbrechungen Transport andere Abb. 4:Die relative Bedeutung betrieblicher Risiken für KMUs (eigene Übersetzung, European Agency (2003), S. 28) Die Befragungsergebnisse zeigen die große Bedeutung von Personalrisiken sowie geschäftlichen (wirtschaftlichen) Risiken. Vor allem der Verlust einer Schlüsselperson wird als kritisches Ereignis betrachtet. Im Bereich der Geschäftsrisiken gehören Veränderungen der Nachfrage, Liquiditätsengpässe und Unsicherheiten über die Wechselkursentwicklung zu den größten Risiken. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, die betrieblichen Ent­ scheidungsträger dabei zu unterstützen, Risiken (vor allem im Bereich des Personals) zu bewerten und auf dieser Basis fundierte Entscheidungen über Präventionsmaßnahmen zu begründen. Meist können Personalrisiken jedoch nicht unabhängig von anderen betrieblichen Risiken, wie Betriebsstörungen (Unterbrechungsrisiken), betrachtet werden. Der betriebliche Nutzen der Gesundheitsförderung und der Sicherheit der Beschäftigten kann deshalb nicht nur auf die Reduzierung der Personalrisiken beschränkt werden. Die durchgeführten Maßnahmen entfalten vielfältige positive Wechselwirkungen im Unternehmen, indem sie z. B. die Prozesssicherheit und Produktqualität erhöhen. 8 Risiko Geschäft iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 3 Betriebliche Risiken und Betriebsstörungen Risiken gefährden den Unternehmenserfolg und werden daher auch im deutschen Aktiengesetz (Fassung vom 31.07.2009) präventiv aufgegriffen. In § 91 „Organisation; Buchführung“, Absatz 2 fordert das Aktiengesetz ein umfassendes Risikomanagement für Unternehmen: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ Dies bezieht sich nicht nur auf das Finanzgebaren, sondern auf alle Prozesse mit Risiken hinsichtlich des Fortbestands des Unternehmens. Neben den Forderungen aus § 91 (2) AktG fordert das Arbeitsschutzgesetz in § 3 „Grundpflichten des Arbeitgebers“: (1) Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und­­ ­erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben. (2) Zur Planung und Durchführung der Maßnahmen nach Absatz 1 hat der Arbeitgeber unter Berücksichtigung der Art der Tätigkeit und der Zahl der Beschäftigten 1. für eine geeignete Organisation zu sorgen und die erforderlichen Mittel bereitzustellen sowie 2. Vorkehrungen zu treffen, dass die Maßnahmen erforderlichenfalls bei allen Tätigkeiten und eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen beachtet werden und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Gesetzgeber in den Unternehmen ein wirksames Managementsystem zur Bekämpfung betrieblicher Risiken – und hierzu gehören insbesondere Arbeitsunfälle, arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren sowie Berufskrankheiten – fordert. Neben den zuvor genannten gesetzlichen Forderungen sind Kundenbedürfnisse, wie die pünktliche Erfüllung von Terminvorgaben sowie die Lieferung qualitativ hochwertiger und fehlerfreier Produkte, zu erfüllen. Die erfolgreiche Realisierung dieses Ziels wird jedoch durch verschiedene Gefahren, deren Ursachen innerhalb und außerhalb des Unternehmens anzutreffen sind, bedroht. Außerhalb des Unternehmens sind es vor allem ein sich intensivierender Wettbewerb, die Zahlungsunfähigkeit wichtiger Kunden und eine Verschiebung der Nachfrage, die die Gewinne und Existenz des Unternehmens bedrohen (wirtschaftliche Risiken). Innerhalb des Unternehmens selbst können Verluste von Leistungsträgern durch Arbeitsunfälle, Krankheit, Fluktuation oder die „innere Kündigung“ von Mitarbeitern (Personalrisiken) sowie Maschinenstillstände und fehlendes Material (Störungs-­­­oder Unterbrechungsrisiken) einen reibungslosen und wirtschaftlichen Ablauf der Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen gefährden. Durch eine sich verschärfende Produkt- und Umwelthaftung hat außerdem das Haftungs­ risiko an Bedeutung gewonnen. Organisatorische Voraussetzungen - Maschinen und Anlagen - Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe - Abfall und Entsorgung - Räumlichkeiten - Qualität von Produkten und Dienstleistungen - Sonstiges Störungen und Schäden Mitarbeiter - Unfälle Ausfalltage Fluktuation Neueinstellungen Fachwissen Spezialistentum Sonstiges - Feuer - Lecks - Ausfall der Anlagen/ Betriebsmittel - Informationsrisiken - Kriminelle Aktivitäten - Transportschäden - Sonstiges elder Risikof Interessensgruppen Unternehmensökonomie Unternehmensaktivitäten - Kunden - Planung und - Geldgeber Durchführung von - Untervertragsnehmer Aktivitäten - Mitinhaber/Gesellschafter - Abhängigkeiten - Behörden - Vereinbarungen und - Sonstiges Haftungsfragen - Sonstiges - Rentabilität Bonität/Solidität Liquidität Sonstiges Abb. 6:Risikofelder in Unternehmen und Behörden Quelle: M. Neumann; F. Wiessmann; K. Landau; Risikomanagement für KMU: IRMA-Leitfaden; In: Arbeitsschutz besser managen, Köln 2010 Die genannten Personalrisiken, Unterbrechungsrisiken und auch das Haftungsrisiko führen unter Umständen zu Störungen in den Abläufen innerhalb des Unternehmens sowie zu Störungen der Unternehmungsbeziehungen zu Kunden und Mitarbeitern. Maßnahmen des Arbeitsschutzes, die Unfälle verhindern, und ­­­ Maßnahmen des Gesundheitsschutzes, die Krankenstände reduzieren, leisten einen Beitrag zum reibungslosen Funktionieren des Unternehmens. Sicherheit und Gesundheitsschutz sind damit Teil der unternehmerischen Anstrengungen zur Prävention betrieblicher Störungen. Allgemein sind betriebliche Störungen ungeplante, zeitlich begrenzte, bestimmbare oder abschätzbare Ereignisse, welche vom bestimmungsgemäßen Betriebsablauf abweichen. Sie entstehen als Folge einer Fehlfunktion der Produktions­ faktoren (Arbeitsleistungen, Betriebsmittel, Werkstoffe, plan­­­­­ er­­ische und organisierende Tätigkeiten). Betriebs­störungen können zunegativen Auswirkungen auf die Prozess- und Produktqualität oder Wertschöpfung führen. 9 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Kurz- und langfristige Auswirkungen sind u. a. •Verlust von Betriebs- und Arbeitsmitteln •Verlust von Informationen •Verlust an Wertschöpfung •Rückgang der Produktion wegen des noch einzuarbeitenden ­­ Ersatzpersonals •Überlastung der verbliebenen Belegschaft und Kosten für Mehrarbeit •entgangener Gewinn durch Reparaturkosten und vergeudete Produktivität •ein negatives Unternehmensimage bei Kunden und Investoren; dadurch können sich Kunden vom Unternehmen abwenden •mangelnde Fähigkeit, Aufträge entgegenzunehmen und den Wünschen der Kunden zu entsprechen. Betriebliche Störungen können zu Schäden, wie Gesundheitsoder Sachschäden, führen; sie sind somit wirtschaftlich und produktionstechnisch höchst bedeutsam. Sachwerte umfassen dabei alle geschützten Rechtsgüter einschließlich der Umwelt. Betriebsstörungen können u. a. durch Maschinen und Anlagen, materialbedingte Störungen, Ausfälle und Fehlhandlungen des Personals oder dispositive Störungen verursacht werden. Abbildung 7 zeigt eine Übersicht der Arten und Folgen von betrieblichen Störungen. trieb. Normalbetrieb ist die Gesamtheit der Anlagenzustände, die bei vorgesehenen Betriebsvorgängen im Rahmen vorgegebener Betriebsgrenzen und -bedingungen auftreten. Diese Betriebsvorgänge umfassen: An- und Abfahren, Leistungsbetrieb (d.h. Teillast, Volllast), Stillstand, Instandhaltungsvorgänge (d.h. Inspektion, Wartung, Instandsetzung). •Ein Störfall ist ein Ereignisablauf, bei dessen Eintreten der Betrieb der Anlage oder die Tätigkeit aus sicherheitstechnischen Gründen nicht fortgeführt werden kann und für den die Anlage auszulegen ist oder für den bei der Tätigkeit vorsorglich Schutzmaßnahmen vorzusehen sind. Zuweilen werden Störfälle in Notfälle und Schadensfälle unterteilt: Notfälle sind Störfälle mit einer sehr geringen Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadensfälle haben eine extrem geringe Eintrittswahrscheinlichkeit. •Ein Unfall ist ein Ereignisablauf, der für eine oder mehrere Personen eine Schädigung zur Folge haben kann.2 Betriebliche Störungen Personalbedingte Störungen Planungs- und Managementfehler - Ausfall eines Beschäftigten - Fehlende oder falsche Arbeitsanweisungen - Arbeitspläne durch Krankheit, Unfall - Fehlbehandlungen und Arbeitsfehler verursachen Schäden an Produkten und Anlagen verursachen z.B. Terminverletzungen, Stillstandzeiten und Leerstände Betriebsbedingte Störungen - Maschinenschaden - Mängel am Betriebsmittel - defekte Werkzeuge verursachen z.B. Produktionsausfall, Instandhaltungskosten Materialbedingte Störungen - Werkstofffehler - falsche Werkstoffzugaben verursachen Qualitätsmängel bei den Fertigprodukten - Fehlendes Material verursacht Leerstände Abb. 7:Arten und Konsequenzen betrieblicher Störungen Wenn Abweichungen des Normalbetriebs einer Maschine bzw. technischen Anlage vom bestimmungsgemäßen Betrieb vorliegen, spricht man von Betriebsmittelstörungen. Sie sind bedingt durch Maschinen- bzw. Anlagenschäden, Mängel an Betriebs- und Arbeitsmitteln sowie defekte Werkzeuge. Im technischen Regelwerk (DIN VDE 31000 Teil 2: 1987-12) werden der bestimmungsgemäße Betrieb, der Störfall und der Unfall wie folgt definiert: •Der bestimmungsgemäße Betrieb umfasst Betriebsvorgänge, für die eine Anlage bei funktionsfähigem Zustand der Systeme (ungestörter Zustand) bestimmt und geeignet ist (Normalbetrieb). Der bestimmungsgemäße Betrieb umfasst den Normalbetrieb, die Inbetriebnahme und den Probebe10 2 Die Unfalldefinition im Arbeitsschutz weicht von dieser Definition ab: Hier versteht man unter Unfall ein plötzliches, unerwartetes Ereignis, bei dem von außen auf den Körper einwirkende Faktoren eine Verletzung herbeiführen. iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Tabelle 1: Verteilung der Störungen in einem Beispielunternehmen Betriebsstörungen in den Bereichen... Kennzahl Wert Personal Planung Maschinen und Anlagen Material Ist-Arbeitszeit/Jahr Soll-Arbeitszeit/Jahr Fehlerhafte ­ rbeitsanweisungen A Alle Arbeitsanweisungen Ist-Zeit der Anlagen Soll-Zeit der Anlagennutzung Fehlerhafte Lieferungen Summe der Lieferungen 4,2 % Produktionsausfall 1,3 % Produktionsausfall 5 bis 7 % Produktionsausfall 3,6 % Produktionsausfall 11 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 4 Störungsprävention und Störungskompensation Untersuchungen in Unternehmen verschiedener Branchen und Betriebsgrößen zeigen, dass große Anstrengungen unternommen werden, um Störungen zu vermeiden. So berichtet ein Groß­handelsunternehmen davon, dass es Maschinenstörungen klein hält, indem Fahrzeuge, Stapler und Kommunikationsmittel geleast und so stets auf dem aktuellen Stand der Technik gehalten werden können. Lange Garantie- und Gewährleistungspflichten ergänzen die Strategie des Unternehmens. In einem milchverarbeitenden Betrieb werden Maschinenausfälle durch Ersatzmaschinen kompensiert. Um maschinen­ bedingten Störungen vorzubeugen, wird die sogenannte vorbeugende Instandhaltung betrieben, d. h. es wird versucht, die Maschinen und Anlagen konstant zu warten und Verschleißteile regelmäßig auszutauschen. Personalausfälle werden meist durch bezahlte und unbezahlte Überstunden oder durch den Einsatz von Leiharbeitern kompensiert. In dem genannten milchverarbeitenden Betrieb bietet das Unternehmen den Beschäftigten deshalb Weiterqualifizierungen an, damit diese für verschiedene Aufgaben einsetzbar sind, ohne dass die Qualität der Arbeit sinkt. In einem befragten Autohaus wurden einige Mechaniker als Springer eingesetzt, die je nach Bedarf auf eine Schicht verteilt werden können. Ein solcher Personalpuffer ist jedoch eher untypisch für die beteiligten Betriebe. Sein Vorhandensein wird mit der großen Bedeutung begründet, welche der Kundenzufriedenheit in dem untersuchten Unternehmen beigemessen wird. Die Beispiele zeigen, dass Unternehmen auf Kompensationsmaßnahmen setzen, um Störungen, wie Ausfälle von Maschinen und Personal, zu vermeiden oder zumindest ihre negativen Folgen zu begrenzen. Störungskompensation Unvorhergesehene bzw. ungeplante Störungsereignisse erfordern eine Kompensation von Leistungsfunktionen, z.B. durch Umplanen von getroffenen Zuordnungen. Ziel ist es, durch eine schnelle und flexible Steuerung des Personal- und Betriebsmitteleinsatzes eine möglichst optimale Reaktion auf Störungen zu ermöglichen. Zur Umplanung sind diejenigen Parameter der Störung zu identifizieren, welche eine Störungskompensationsstrategie beeinflussen: •Störungsart •Störungsdauer: Eine kurzfristige Störung erfordert andere Maßnahmen als ein störungsbedingter Ausfall über mehrere Wochen. •Qualifikation der Mitarbeiter: Produktionsengpässe können entstehen, wenn ein Mitarbeiter ausfällt, der Leistungen erbringt, für die der Anteil des qualifizierten Personals gering ist. Fällt ein auf eine bestimmte Leistungsfunktion spezialisierter 12 Mitarbeiter aus, so ist eine Kompensation üblicherweise nur unter Einsatz eines Springers möglich. Zudem ist der Ausfall eines Mitarbeiters mit hoher Qualifikation schwer zu bewältigen; hier ist der Kompensationsaufwand höher, wenn mehrere Leistungsfunktionen auf die verbleibenden Mitarbeiter verteilt werden müssen. •Beschäftigungs- bzw. Auslastungsgrad: Je geringer der Beschäftigungsgrad des ausgefallenen Mitarbeiters bzw. der Auslastungsgrad der ausgefallenen Anlage ist, desto geringer der Umplanungs- und Kompensationsaufwand. Kompensationsmaßnahmen wirken nach Eintritt des Störungsereignisses. In den befragten Unternehmen werden jedoch auch Maßnahmen gewählt, die das Auftreten des Störungsereignisses selbst („an der Wurzel“) verhindern sollen, indem z.B. regelmäßige Wartungsarbeiten an Maschinen durchgeführt oder alte Maschinen durch neuere ersetzt werden. In diesem Sinne sind Kompensationsmaßnahmen von Maßnahmen der Störungsprävention zu unterscheiden. Störungsprävention durch Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung Die Ziele des betrieblichen Schadensmanagements werden aus dem Bereich des Gesundheitsschutzes und der betrieblichen Gesundheitsförderung durch ein optimales Zusammenwirken von sicherheitstechnischen, organisatorischen und personalbezogenen Maßnahmen erreicht. Im Rahmen des Gesundheitsschutzes setzen Präventionsmaßnahmen bei der Ursache von Unfallrisiken und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren an. Grundlage dieser Maßnahmen ist eine Beurteilung der Risiken. Im Mittelpunkt des Konzeptes der Gesundheitsförderung steht die Entwicklung und Erhaltung der Gesundheitsressourcen des Menschen. Wirksame Kampagnen der betrieblichen Gesundheitsförderung und erfolgreicher Gesundheitsschutz vermindern Ausfallzeiten und erhöhen die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten. Weniger Personalausfall reduziert den Bedarf an Kompensationsmaßnahmen (Personalpuffer, Leiharbeit), welche die Folgen des Personalausfalls eindämmen. Hierbei genießen im Bereich des Gesundheitsschutzes sicherheitstechnische und organisatorische Präventionsmaßnahmen (Verhältnisprävention) Priorität vor verhaltensbezogenen Maßnahmen (Verhaltensprävention), weil sie eine größere Wirksamkeit und Dauerhaftigkeit aufweisen. Die betriebliche Gesundheitsförderung beinhaltet ebenfalls Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention. Verhaltensbezogene Maßnahmen sollen eingespielte Verhaltensmuster, z.B. bei der Ernährung oder beim Umgang mit Konflikten, korrigieren. Diese Maßnahmen zielen sowohl auf Verhaltensänderungen innerhalb als auch außerhalb der Arbeitswelt. iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 5 Beschreibung und Bewertung der Störungsfolgen für den Betrieb – Grundsätzliche Überlegungen Störungen haben sehr unterschiedliche Ursachen und strahlen oft auf das gesamte Unternehmen aus. Nur ein kleiner Teil der Störungen führt jedoch zu direkten negativen Effekten in Form von zusätzlichen Kosten oder Erlösverlusten, die sich geldmäßig exakt beziffern lassen und einer Störung unmittelbar zugeordnet werden können. Die Mehrzahl der Störungen hat indirekte negative Effekte für das Unternehmen. Ein Beispiel hierfür ist die unbezahlte Mehrarbeit von Beschäftigten, die die Arbeit eines ausgefallenen Kollegen übernehmen. Langfristig kann Mehrarbeit zu Überbeanspruchung sowie Unzufriedenheit bei den Beschäftigten führen, was einen erhöhten Krankenstand und gestiegene Mitarbeiterfluktuation zur Folge haben kann. Der Personalausfall verursacht darüber hinaus zusätzliche Kosten durch Produktionsausfall und Neueinstellungen. Das Störungsereignis löst – ähnlich wie beim Wurf eines Steines in einen Teich – Wellen aus, deren Amplituden mit dem Abstand vom Einschlagspunkt immer kleiner werden. Betriebliche Störungsprävention Arbeitsschutz Instandhaltung Qualitätsmanagement Arbeitsvorbereitung Ordnung und Sauberkeit Abbildung 8 gibt einen Überblick über indirekte und direkte Auswirkungen von Störungen, die durch Störungsprävention vermieden werden können. Um sich einen Überblick über die direkten Effekte der Störungsfolgen zu verschaffen, kann in der Regel auf Zahlen des Rechnungswesens zurückgegriffen werden. Die Erfassung indirekter Störungsfolgen gestaltet sich dagegen wesentlich schwieriger. Hierfür müssen geeignete aussagekräftige Indikatoren und Kennzahlen, z. B. für den Bereich der Kundenzufriedenheit, ausgewählt werden, mit denen der Erfolg von Maßnahmen zur Störungsverhütung messbar wird. In einigen Fällen stehen auch für die indirekten Störungsfolgen Bewertungsansätze zur Schätzung der wirtschaftlichen Effekte zur Verfügung, mit denen die Verluste des Ausfalls von Arbeitsleistungen und anderen Produktionsfaktoren bewertet werden. Tabelle 2: Indirekte und direkte Kosten von Arbeitsunfällen (vgl. z. B. Barefoot Economics (2003), S. 8) Direkte Kosten Personalkosten während der Arbeitsunfähigkei Indirekte Kosten + Zusätzliche Produktionskosten: Qualitätsverluste (Ausschuss, Nacharbeit) Produktionsverluste + Zusätzliche Personalkosten Überstunden, Ersatzpersonal + Verwaltungskosten Reorganisation der Arbeit u.U. Personalbeschaffungskosten + Sachschaden + Vertragsstrafe bei Terminverletzung + Beitragszuschlag der BG Bruttokosten Arbeitsunfall Weniger Störungen durch Personalausfall Maschinenausfall Planungsfehler Materialfehler Direkte Effekte: geringere Versicherungsprämien weniger Sachschäden weniger Haftungsverpflichtungen und Prozesskosten weniger Vertragsstrafen ./. Normale Personalkosten ohne Abwesenheit Nettokosten Arbeitsunfall Unternehmerischer Erfolg Indirekte Effekte: Gewinnsteigerung Mehr Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Mehr Mitarbeiterzufriedenheit und weniger Fluktuation Mehr Prozesssicherheit Abb. 8:Wirtschaftlicher Nutzen der Störungsprävention im Betrieb 13 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 6 Instrumente zum Erfassen und Bewerten der Störungsfolgen 6.1 Ausfallkostenkalkulation Mit Hilfe des Ausfallkostenkalkulators kann dem Ausfall von Mitarbeitern ein Geldwert zugewiesen werden. Hierzu sind verschiedene unternehmensspezifische Werte in ein Kalkulationsblatt einzutragen. Das Kalkulationsformular weist anschließend automatisch eine Kostengröße für den betrieblichen Ausfall aus. 6.1.1 Aufbau der Störungskostenerfassung Es wird ein Tabellenblatt zur Kalkulation 1. der Ausfallkosten eines einzelnen Ereignisses und 2. der Summe der jährlichen Ausfallkosten angeboten. Für beide Fälle stehen zwei Varianten der Ausfallkostenformel auf dem jeweiligen Microsoft-Excel-Tabellenblatt zur Verfügung. •Die erste Variante ist für Betriebe geeignet, die Leiharbeit oder bezahlte Überstunden einsetzen, um Personalausfall zu kompensieren. Bei dieser Variante der Ausfallkostenrechnung werden Gesamtkosten des Personalausfalls berechnet, die sich aus den Kosten des Produktionsausfalls (Ausfallkosten) und den Kompensationskosten zusammensetzen.3 •Die zweite Variante dient ausschließlich zur Schätzung der Kosten des Produktionsausfalls ohne Berücksichtigung von kostenintensiven Kompensationsmaßnahmen. Abb. 9:Erfassungsmaske Ausfallkostenkalkulator 3 Der Ausfallkostenkalkulator erlaubt nicht die Bestimmung der gesamten Ausfallkosten beim gleichzeitigen Einsatz von Überstunden und Leiharbeit. Da Überstunden nur beim kurzfristigen Personalausfall von Bedeutung sein dürften und Leiharbeit nur beim relativ langfristigen Personalausfall zum Einsatz kommt, schließen sich beide Kompensationsmaßnahmen aus, so dass auf diese Variante der Kalkulation verzichtet werden kann. 14 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Die folgende Tabelle zeigt die Variablen des Excel-Tabellenblattes des Ausfallkostenkalkulators. In die Spalte „Variablen“ sind eigene Unternehmenswerte einzutragen oder die beigefügten Orientierungswerte zu übertragen. Die Tabelle zeigt außerdem wichtige Hilfsgrößen der Kalkulation, die automatisch berechnet werden (grau hinterlegt). Tabelle 3: Variablen und Hilfsgrößen des Ausfallkostenkalkulators Variablen Symbol Anmerkungen für Benutzer Arbeitskosten/Tag PersonalK Wert aus Tabellenblatt „Arbeitskosten“ übernehmen oder eigenen Wert eintragen Fixkostenanteil des Arbeitsplatzes FixK Wert aus Tabellenblatt „Fixkosten“ übernehmen Errechnet aus Statistik zur Kostenstruktur im produzierenden Gewerbe und für das Handwerk (ausgewählte Branchen), Statistisches Jahrbuch 2009. Ausfalltage Ausfall Ausfalltage des fehlenden Mitarbeiters Eigene Werte einsetzen Anzahl der Überstunden/Tag ÜberStd Überstundenzuschlag Überstundenkosten pro Tag (in EURO) Anzahl der durchschnittlichen Überstunden pro Tag eintragen Eigene Werte einsetzen ÜberZuK Zusätzliche Personalkosten pro Tag für Überstunden Wert wird automatisch berechnet Leiharbeitskosten/Tag LeihK Eigenen Wert einsetzen Einarbeitungszeit Ein Geschätzter Zeitraum bis zur vollständigen Einarbeitung in das Aufgabengebiet des ausgefallenen Mitarbeiters Eigene Werte einsetzen Kosten der Personalbeschaffung und Einarbeitung BeschaffungK Wert aus Tabellenblatt „Ersatzpersonal“ übernehmen Errechnet aus Daten einer Studie zu betriebswirtschaftlichen Effekten familienfreundlicher Maßnahmen (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2004) effektive Ausfalltage EffektAusfall Wert wird automatisch berechnet Durch die Kalkulation der Mehrarbeit in Stunden musste die Ausfallzeit von Tagen in Stunden umgerechnet werden. Es wurde eine durchschnittliche Länge von 8 Stunden für den Arbeitstag angenommen. 15 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 6.1.2 Die Störungskostenformeln Die Ermittlung der Störungskosten für ein Störungsereignis basiert auf den folgenden Formeln4: Störungskostenformel mit Kompensationsmaßnahme • Überstunden: gesamte Störungskosten = (PersonalK . (1 + FixK)) . EffektAusfall + ÜberZuK . Ausfall Angenommen wird, dass die während der Überstunden geleistete Mehrarbeit anderer Kollegen den Personalausfall während dieser Zeit perfekt kompensiert. Das bedeutet, dass Produktivität und Qualität der geleisteten Mehrarbeit der des fehlenden Mitarbeiters entsprechen. Somit kompensiert eine geleistete Überstunde den Personalausfall genau um eine Stunde. Um die effektive Ausfallzeit der Produktion zu bestimmen, sind von der gesamten Ausfallzeit die darin geleisteten Überstunden abzuziehen. Als Störungskosten sind die zusätzlichen Personalkosten für die Überstunden während der Ausfallzeit des Mitarbeiters und die Kosten des Produktionsausfalls, der nicht durch Überstunden ausgeglichen wurde, anzusetzen. Abbildung 10 veranschaulicht den Verlauf der Störungskosten. Die Steigung der einzelnen Kurven hängt vom individuellen Einzelfall der Störung ab und ist daher in Abbildung 10 nur exemplarisch dargestellt. Produktionsausfallkosten € ohne Überstunden (4) Gesamte Störungskosten mit Überstunden (3) Produktionsausfallkosten mit Überstunden (2) Überstundenkosten (1) Tage Ausfallzeit des Mitarbeiters Abb. 10: Verlauf der Störungskosten bei Einsatz von Überstunden Durch den Einsatz von Überstunden reduziert sich die Zeit, in der die Produktion tatsächlich ausfällt (effektive Ausfallzeit). Dieser Effekt reduziert die Kosten des Produktionsausfalls, die in Kurve (2) grafisch dargestellt werden. Kurve (1) bildet die gesamten Kosten für Überstunden ab, die während der Abwesenheit des Mitarbeiters geleistet wurden (Überstundenkosten). Die gesamten Störungskosten ergeben sich durch die Summe beider Kurven (3). 4 Auf die Darstellung der Formel für die Kostenermittlung von Störungsereignissen pro Jahr wird hier verzichtet. In den Formeln sind jeweils die Ausfalltage, Überstunden sowie Einsatztage von Ersatzpersonal pro Störungsereignis durch die Ausfalltage, Überstunden sowie Einsatztage aller Störungsereignisse pro Jahr zu ersetzen. 16 Es ist ersichtlich, dass durch die Überstunden die effektive Ausfallzeit und damit die Produktionsausfallkosten vermindert werden. Kurve (4) zeigt die Produktionsausfallkosten ohne Überstunden. Für die Reduzierung der Produktionsausfallkosten müssen zusätzliche Personalkosten für Überstunden aufgewendet werden. Bei der Entscheidung, ob bzw. in welchem Umfang Überstunden geleistet werden, ist daher zwischen den Ersparnissen der Produktionsausfallkosten pro Tag einerseits und den Überstundenkosten pro Tag andererseits abzuwägen. Das Ergebnis dieser Gegenüberstellung führt mit der sehr einfachen Formulierung der Störungskosten, wie sie hier gewählt wurde, zu einer extremen Lösung: Entweder wird der Produktionsausfall vollständig durch Überstunden kompensiert oder es werden gar keine Überstunden geleistet. Die Entscheidung hängt von der Höhe des Zuschlagssatzes pro Überstunde im Vergleich zum Zuschlagssatz der Fixkosten auf die Arbeitskosten ab. Ist der Zuschlagssatz der Überstunden kleiner (größer) als der Zuschlagssatz der Fixkosten, so wird der Produktionsausfall vollständig (überhaupt nicht) durch Überstunden ausgeglichen. Ursache für diese Extremfälle ist die fehlende Berücksichtigung vieler weiterer Kosten des Produktionsausfalls und der Ableistung von Überstunden. Hinsichtlich der Mehrarbeit ist sicherlich die Annahme fragwürdig, dass eine Überstunde den Produktionsausfall perfekt kompensiert. Wird die verminderte Leistungsfähigkeit bei sehr langen Arbeitszeiten berücksichtigt, so steigen auch die Überstundenkosten im Zeitablauf pro Stunde und Tag an. Der Einsatz von Überstunden wird im Zeitablauf immer kostenintensiver, so dass es unwahrscheinlich ist, dass Produktionsausfälle vollständig mit Überstunden kompensiert werden. Gar nicht berücksichtigt wurden bislang Imageschäden bei aktuellen und zukünftigen Kunden, die anfallen, wenn die Produktion unerwartet ausfällt und sich Lieferungen verzögern. ­­­­ Da keine Informationen vorliegen, mit denen eine Schätzung der Größenordnung dieser Kosten möglich wäre, wurden Image­­­­schäden hier bei der Berechnung der Produktionsausfallkosten nicht mit einbezogen. Gelänge es, diese Kosten zu bestimmen und bei der Berechnung zu berücksichtigen, so würden auch die Kosten der Produktionsausfälle pro Tag höher ausfallen. Damit würde die Attraktivität von Überstunden zunehmen und es wäre unwahrscheinlich, dass der vollständige Verzicht auf Überstunden eine optimale Strategie ist. •Leiharbeit gesamte Störungskosten = (PersonalK . (1 + FixK)) . Ein . 0,5 + LeihK . Ausfall + BeschaffungK Der Einsatz von Leiharbeit führt während der Einarbeitungszeit zu einer Minderleistung. Vereinfachend wird hier angenommen, dass die Minderleistung linear mit der Einarbeitungszeit sinkt. Während der Einarbeitungszeit beträgt die Produktivität des Leiharbeiters deshalb im Durchschnitt nur 50% der des fehlenden Mitarbeiters. Die gesamten Störungskosten setzen sich daher während der Einarbeitungszeit aus den Kosten der Leiharbeit und dem Produktionsausfall zusammen, iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen der trotz Leiharbeit weiterhin anfällt (Minderleistung des Ersatzpersonals). Nach Abschluss der Einarbeitungszeit sind für die Ausfallkosten nur noch die zusätzlichen Personalkosten für die Leiharbeit anzusetzen, da es dann zu keinem weiteren Produktionsausfall kommt. Der verwendeten Formel liegt der folgende Verlauf der Produktionsausfallkosten zugrunde, wenn als Kompensationsmaßnahme Leiharbeit eingesetzt wird: € gesamte Störungskosten = ((PersonalK . (1 + FixK))(1 - Ausfall/Ein)) + (LeihK · Ausfall) + BeschaffungK Produktionsausfallkosten/Tag Durchschnittliche Produktionsausfallkosten während der Einarbeitungszeit/Tag = A/2 maximale Produktionsausfallkosten/Tag = A Die Ermittlung der Störungskosten basierte bisher auf der Annahme, dass die Einarbeitungszeit kleiner als die Ausfallzeit des fehlenden Mitarbeiters ist, was dem Normalfall entsprechen dürfte. Denkbar ist aber auch, dass der fehlende Mitarbeiter schon an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt, bevor die Einarbeitungszeit abgeschlossen ist. Dann gilt eine andere Formel für die gesamten Ausfallkosten: Störungskostenformel ohne Kompensationsmaßnahme Ausfallkosten = (Personal + FixK)*Ausfall Einarbeitungszeit Tage Abb. 11: Verlauf der Produktionsausfallkosten bei Einsatz von Leiharbeit Der Wert der ausgefallenen Produktion während der Einarbei­ tung wird in der Abbildung gemäß Ausfallkostenrechnung mit den Arbeits- und Arbeitsplatzkosten des fehlenden Mitarbeiters bewertet. Während der Einarbeitungszeit nimmt der Produktions­­ ausfall kontinuierlich ab und ist nach deren Abschluss gleich null. Mit dem Durchschnittswert der Produktionsausfallkosten wäh­ rend der Einarbeitungszeit erhält man einen einfachen Bewertungsansatz für die Kosten der Minderleistung. Abbildung 12 zeigt die Summe der Leiharbeits- und Minderleistungskosten als Fläche beider Rechtecke. €/Tag Durchschnittliche Kosten der Minderleistung Leiharbeitskosten Einarbeitungszeit Tage Ausfallzeit Abb. 12: Summe der Störungsausfallkosten bei Einsatz von Leiharbeit Für die Entscheidung zwischen dem Verzicht auf Leiharbeit oder dem Einsatz von Leiharbeit ist die Summe der Störungskosten bei Einsatz von Leiharbeit mit den Produktionsausfallkosten ohne Kompensationsmaßnahme zu vergleichen. Die Einarbeitungszeit sowie die Leiharbeitskosten und -gebühren sind hier die wesentlichen Einflussgrößen. Ohne Kompensationsmaßnahmen bleibt der Arbeitsplatz unbesetzt und die Produktion fällt – bei Vorlage entsprechender Arbeitsaufgaben – aus. Der Wertschöpfungsausfall wird mit den Personalkosten und den Fixkosten des Arbeitsplatzes geschätzt. Diese Kosten werden pro Tag ausgewiesen und sind folglich noch mit den gesamten Ausfalltagen zu multiplizieren. Da in vielen Betrieben unbezahlte Mehrarbeit geleistet wird oder Personalpuffer bestehen, werden die tatsächlichen Ausfallkosten mit der Formel vermutlich überschätzt. Eine genauere Schätzung ist hier jedoch nicht möglich, weil keine Daten über den Umfang der verfügbaren Personalreserven vorliegen. 6.2 Checklisten zur Störungsbewertung mit Indikatoren Mit dem Instrument der Checkliste können finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen ermittelt werden, die vermutlich durch Störungen beeinflusst sind. Die Kennzahlen sind in das Tabellenblatt einzutragen. Durch wiederholte Ermittlung und Auswertung der Kennzahlen können Veränderungen erkannt werden, z.B. bei einer durch Störungen verursachten gesunkenen Produkt- und Prozessqualität des Unternehmens. Mit den Checklisten und Kennzahlen erhält man einen Überblick über die Folgen von Störungen im Bereich der Prozesse und Kunden. Diese Folgen entziehen sich zwar einer einfachen geldmäßigen Bewertung, können aber dennoch über den zukünftigen Erfolg des Unternehmens entscheiden. 6.2.1 Checklisten zum Erfassen nichtfinanzieller ­Störungsfolgen Neben einer Diagnose der Störungsempfindlichkeit des Betriebes sollen die Checklisten Hinweise darauf geben, welcher Nutzen von Maßnahmen erwartet werden darf, die Störungsursachen reduzieren (Störungsprävention) oder die negativen Folgen von Störungen (Störungskompensation) begrenzen. Indikatoren und Indikatorensysteme gehören zu den betrieblichen Informationsversorgungssystemen. Sie tragen dazu bei, 17 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen die in einem Unternehmen vorhandenen Informationen aussagefähig zu verdichten. Indikatoren dienen der Operationalisierung von Unternehmenszielen und unterstützen durch einen Soll-Ist-Vergleich zwischen geplanten und erreichten Werten die Überprüfung der Zielsetzung. Damit sind sie ein wichtiges Hilfsmittel zur Planung, Gestaltung und Kontrolle sowie für interne und externe Unternehmensvergleiche. Für die Auswahl geeigneter Indikatoren und Kennzahlen zur Erfassung der Störungsfolgen orientieren sich die Checklisten an einer Sichtweise des Unternehmens, welche sich auf die im Unternehmen ablaufenden Prozesse richtet. Das Unternehmen wird aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, die zusammengefügt der Betrachtung des Unternehmens als Wertschöpfungskette entsprechen. Den Perspektiven werden beispielhaft Kennzahlen zugeordnet, die ggf. durch Störungen beeinflusste betriebliche Sachverhalte widerspiegeln. Die Abbildung zeigt ebenfalls, dass sich in bestimmten Bereichen der Wertschöpfungskette Störungsfolgen direkt geldmäßig erfassen lassen. Aufbau der Checklisten Alle Störungen eines Betriebs lassen sich im Prinzip in die vier Störungsarten „Betriebsstörung“, „Personalausfall“, „Maschinen­ störung“ und „Materialausfall“ einordnen. Da die Störungsfolgen für den Betrieb meist unabhängig von der jeweils vorliegenden Störungsart sind, soll die Checkliste Betriebsstörung als ausführliche Basischeckliste für alle Arten von Störungen fungieren. Diese Checkliste wird ergänzt durch weitere Checklisten zu Personalstörungen, Maschinenstörungen und Materialproblemen. Die Checklisten erfassen ein großes Spektrum an Störungsarten und -ereignissen. Nur ein Ausschnitt dieser Störungsereignisse wird im konkreten Einzelfall im Unternehmen von Bedeutung sein. Für einen ersten Überblick über die Störungen im Betrieb sollten deshalb die zutreffenden Störungsereignisse ausgewählt und markiert werden. 6.2.2 Hinweise für den Gebrauch der Checklisten Die Checklisten bestehen aus den folgenden zielführenden Fragen zu den •Störungsfolgen (Spalte I) und •der Häufigkeit der Ereignisse (Spalte II). Als Instrumente zur Ermittlung der betrieblichen Störungsfolgen werden Beispiele •für Kennzahlen zur quantitativen Bewertung (Spalte III) und •Kostenansätze zur geldmäßigen Bewertung (Spalte V) angeboten. Die entsprechenden Werte für die ermittelten Kennzahlen können in Spalte IV und die des Kostenansatzes in Spalte VI eingetragen werden. Die Gesamtkosten eines Störungsereignisses werden in Spalte VII erfasst. Spalte VIII enthält Hinweise zur Ermittlung der Kennzahlen oder Bewertung und steht zudem für eigene Bemerkungen ­zur Verfügung. 18 Falls verfügbar sind Werte, die Fallbeispielen entnommen wurden, zur geldmäßigen Bemessung einiger Störungsfolgen aufgezeigt. Diese Kostengrößen können zur Orientierung für die Bewertung von Störungsereignissen verwendet werden, wenn keine eigenen Zahlen zur Verfügung stehen. Darüber hinaus dienen sie als Vergleichsgrößen (Benchmarks), wenn eigene Zahlen vorliegen. iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 7 Checklisten Ist eine Störung aufgetreten? nein ja, Checkliste Betriebsstörung Ist ein Personalausfall aufgetreten? nein ja, Checkliste Personalausfall Ist ein Maschinenausfall aufgetreten? nein ja, Checkliste Maschinenstörung Ist ein Werkstofffehler oder Materialausfall aufgetreten? nein ja, Checkliste Materialausfall 19 20 bezahlte Überstunden •Personalkosten und Arbeitsplatzkosten der zeitweise unbeschäftigten Mitarbeiter •Leerkosten/Monat Leerzeitenquote/Monat Leerzeiten und Leerkosten Überstundenquote/Monat bezahlte Überstunden = Anzahl der Mitarbeiter . 100 •Reparaturkosten •Anschaffungskosten Anzahl der Schadensereignisse/ Jahr Sachschaden an Werkzeugen, Maschinen und Gebäuden Zeit ohne Arbeit = verfügbare Zeit •Herstellkosten •Einkaufspreis Anzahl der Produkte/ Vorleistungen Überstundenzuschläge/Std. Leerkosten/Monat = Leerzeitenquote . Personalkosten + Arbeitsplatzkosten •Herstellkosten Rückgang der Lagerbestände •Produktpreis Kostenansatz (V) Anzahl der Zwischen-/ Endprodukte Wert (IV) Bewertung Produktionsausfall Messgröße (III) Kennzahlen Anzahl der Produkte Häufigkeit (II) Umsatz- und Erlösausfall Betriebliche Verluste Relevant? Störungsfolgen (I) Wert (VI) Gesamtkosten (VII) = (IV) . (VI) •Die verfügbare Arbeitszeit wird durch Arbeitszeitgesetz und Tarifvertrag bestimmt. •Leerzeiten verursachen u.U. Verluste, da Kosten anfallen, ohne dass eine Gegenleistung erbracht wird. •Durch flexible Arbeitszeitmodelle können Leerzeiten reduziert werden. •Zur Absicherung dieser Risiken kann Versicherungsschutz erworben werden. Anmerkungen (VIII) Welche der folgenden Ereignisse sind in Ihrem Unternehmen Folge einer Betriebsstörung? •Markieren Sie zunächst die Störungsereignisse, die auf Ihr Unternehmen zutreffen. •Falls Kostenansätze für die Bewertung der Kosten des jeweiligen Störungsereignisses verfügbar sind, können Sie die Kosten mit dem Ausfallkostenkalkulator schätzen. 7.1 Betriebsstörung iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Verlorene Aufträge/Jahr Verlust von Folgeaufträgen (Imageschaden) Reklamationsquote beanstandete Produktfehler/Jahr = gelierferte Produktmenge/Jahr •Anzahl der Reklamationen/Jahr •Reklamationsquote Messgröße (III) Kennzahlen •Anzahl der Garantieleistungen/ Jahr •Anzahl der gewährten Kulanzfälle/Jahr •Arbeitszeit für Reparaturservice Häufigkeit (II) Garantieleistungen Qualitätsmängel der Produkte Unzufriedene Kunden Relevant? Störungsfolgen (I) Wert (IV) •Garantiezahlung an Kunden •Herstellkosten der Ersatzprodukte •Personalkosten für Reparaturservice Kostenansatz (V) Bewertung Wert (VI) Gesamtkosten (VII) = (IV) . (VI) •Kulanz kann z.B. in der Form ausgeübt werden, dass kostenlos ein fehlerfreies Produkt geliefert oder ein Reparaturservice angeboten wird. •Nicht jede Reklamation beeinträchtigt die Kundenzufriedenheit. Entscheidend ist, wie schnell und zuverlässig auf Reklamationen reagiert wird. •Die Auswertung von Beschwerden und Reklamationen liefert wertvolle Hinweise für die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Anmerkungen (VIII) iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 21 22 Weitere Störungsereignisse = Zahl ausscheidender Mitarbeiter durchschnittliche Zahl Mitarbeiter Fluktuationsquote/Jahr (in %) Freiwilliges Ausscheiden von Mitarbeitern (Fluktuation) Mehrarbeitsquote/Monat unbezahlte Überstunde/Monat = Anzahl der Mitarbeiter Arbeitskosten = Arbeitskosten/Tag . Soll-Arbeitszeit Wert Kostenansatz (V) (IV) Messgröße (III) Überstundenquote Überstunde . 100 = verfügbare Zeit Bewertung Kennzahlen Fehlzeitenquote Fehlzeiten in Tagen . 100 = Soll-Arbeitszeit in Tagen Häufigkeit (II) Fehlzeiten Mehrarbeit (unbezahlte Überstunden) Unzufriedene Mitarbeiter Relevant? Störungsfolgen (I) Wert (VI) Gesamtkosten (VII) = (IV) * (VI) •Mehrarbeit, die bei Personalausfall geleistet werden muss, führt zu Belastungen bei den Kollegen, was langfristig die Fluktuation erhöhen kann. •Bei kleinen Betrieben ist die Fluktuationsquote stark zufallsbedingt. •Die Fehlzeitenquote kann pro Monat oder Jahr berechnet werden. •Die gesetzlichen Krankenkassen bieten umfangreiches statistisches Material zum Krankenstand und seiner Verteilung auf die Krankheitsarten für verschiedene Branchen und Berufe an. •Mehrarbeit durch Arbeitsunterbrechungen führt zu zusätzlichen Belastungen und besonders bei unbezahlter Mehrarbeit zu Unzufriedenheit. Anmerkungen (VIII) iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter = Neueinstellungen durchschnittliche Zahl Mitarbeiter Einstellungsquote/Jahr •Anzahl der Neueinstellungen •durchschnittliche Einarbeitungszeit •Einstellungsquote . 100 Fluktuationsquote/Jahr (in %) Freiwilliges Ausscheiden von Mitarbeitern (Fluktuation) Zahl der Austritte durchschnittliche Zahl Mitarbeiter Anzahl der Überstunden während der Ausfallzeit Überstunden = Anzahl der beschäftigten Leiharbeiter/Jahr Messgröße (III) Häufigkeit Kennzahlen (II) Beschaffung von Aushilfskräften als Leiharbeiter oder Zeitarbeiter Relevant? Störungsfolgen (I) Wert (IV) Wiederbeschaffungskosten für drei Einkommensgruppen (EG): •Untere EG: 9.500 EUR •Mittlere EG: 23.200 EUR •Obere EG: 43.200 EUR Wiederbeschaffungskosten (siehe nächste Zeile) Überstundenzuschläge Personalkosten der Leiharbeitskraft und Gebühren Kostenansatz (V) Bewertung Wert (VI) Gesamtkosten (VII) = (IV) . (VI) Die Einstellung neuer Mitarbeiter verursacht direkt zurechenbare Personalverwaltungskosten und Einarbeitungskosten. Bei Berücksichtigung von Vermittlungsgebühren sind u.U. Leiharbeitskosten von 120% der Personalkosten des fehlenden Mitarbeiters anzusetzen. Anmerkungen (VIII) Welche der folgenden Ereignisse sind in Ihrem Unternehmen Folge des Ausfalls von Mitarbeitern? •Markieren Sie zunächst die Störungsereignisse, die auf Ihr Unternehmen zutreffen. •Falls Kostenansätze für die Bewertung der Kosten des jeweiligen Störungsereignisses verfügbar sind, können Sie die Gesamtkosten mit dem Ausfallkostenkalkulator schätzen. 7.2 Personalausfall iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 23 24 erbrachte Leistung mögliche Leistung (Kapazität) Anzahl/Jahr Anzahl/Jahr •Werkzeug •Maschine Neukauf von Anzahl der vergebenen Reparaturaufträge Anzahl der Unterbrechungen Betriebszeit Reparaturkosten (extern) = Verfügbarkeitsquote = Kapazitätsauslastung Anschaffungskosten Anschaffungskosten Vergütung für Reparaturauftrag Personalkosten und Materialkosten für Reparatur Kostenansatz (V) Messgröße (III) Wert (IV) Bewertung Kennzahlen Anzahl der intern durchgeführten Reparaturen Häufigkeit (II) Reparaturkosten (intern) Reduzierte Anlagenverfügbarkeit Reduzierte Kapazitätsauslastung Relevant? Störungsfolgen (I) Wert (VI) Gesamtkosten (VII) = (IV) . (VI) Welche der folgenden Ereignisse sind in Ihrem Unternehmen Folge eines defekten Werkzeugs, einer defekten Maschine oder Anlage? 7.3 Maschinenausfall Anmerkungen (VIII) iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Herstellkosten der nicht zu verwendenden Produkte •Herstellkosten •Personalkosten für Nacharbeitszeit Ausschussmenge •Nachgearbeitete Menge/Jahr •Nacharbeitungszeit/Jahr Produktion von Ausschussware Durchgeführte Nachbesserungen an Produkten oder Dienstleistungen •Herstellkosten •Einkaufspreis Kostenansatz (V) Messgröße (III) Wert (IV) Bewertung Kennzahlen Anzahl der Produkte/ Vorleistungen Häufigkeit (II) Rückgang der Lagerbestände Relevant? Störungsfolgen (I) Welche der folgenden Ereignisse sind in Ihrem Unternehmen Folge fehlerhaften oder qualitativ minderwertigen Materials? 7.4 Materialausfall Wert (VI) Gesamtkosten (VII) = (IV) . (VI) •Hier sind die Bestandteile der Herstellkosten anzusetzen, die als Einzel- und Gemeinkosten der Fertigung infolge der Nachbesserung zusätzlich anfallen. •Herstellkosten: Einzel- und Gemeinkosten des Materials und der Fertigung. Anmerkungen (VIII) iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 25 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 8 Wichtige Begriffe und ergänzende Informationen Nachstehend folgen zusätzliche Informationen zu den in den Checklisten verwendeten Begriffen: Abwanderung von Kunden: Durch Qualitätsmängel bei Produkten und Dienstleistungen wandern Kunden zu Konkurrenzfirmen ab. Arbeitskosten: Arbeitskosten setzen sich aus der Summe aller Aufwendungen des Arbeitgebers für die Beschäftigten zusammen: Arbeitskosten = Lohn/Gehalt + Personalnebenkosten Die Personalnebenkosten haben die folgenden Bestandteile: •Pflichtbeiträge zur Sozialversicherung/Anteil Arbeitgeber •Beiträge zur Berufsgenossenschaft •Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld (Sonderzahlungen) •Vergütung arbeitsfreier Tage: Urlaubsvergütung, Lohn-/Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall, Vergütung gesetzlicher Feiertage und sonstiger Ausfalltage •Zuschuss zu Betriebskantine, Betriebskindergarten usw. Arbeitsplatzkosten: Zu den Arbeitsplatzkosten gehören die Gemeinkosten oder Fixkosten des Arbeitsplatzes. Die Kosten erhält man in der Regel, indem man die fixen Kosten der Kostenstelle auf die Mitarbeiter der Kostenstelle umlegt. Arbeitsplatzkosten = ++Abschreibungen auf Anlagen und Maschinen ++kalkulatorische Zinsen ++Instandhaltungs-, Wartungs-, Prüfkosten ++Energie und Raumkosten (Miete) ++Versicherungen ++Verwaltung (Büro) ++... Ausschussware: Insbesondere durch Materialstörungen werden Produkte erstellt, die nicht auf dem regulären Markt bzw. zum regulären Preis verkauft werden können. Betriebsfremde Personen (Leih- oder Zeitarbeiter): Kann eine Störung nicht durch den Einsatz interner Mitarbeiter kompensiert werden, wird (insbesondere bei längerfristigem Personalausfall) der Einsatz von Leih- oder Zeitarbeitern ­erforderlich. Einarbeitungskosten: Einarbeitungskosten sind von der Art der Tätigkeit und der er­forderlichen Qualifikation abhängig. Bei einer Einarbeitungszeit von sechs Monaten und einer geminderten Leistungsfähigkeit 26 von 70 % sowie durchschnittlichen Personalkosten von 43.000 Euro im verarbeitenden Gewerbe pro Jahr belaufen sich die geschätzten Einarbeitungskosten auf = 43.000 Euro . 0,5 . 0,3 = 6.450 Euro während der Einarbeitungszeit. Fluktuationsquote: Freiwillige Fluktuation ist ein Indikator für das Betriebsklima und die Mitarbeiterzufriedenheit. Für die Ursachenanalyse der Fluktuation sind Gespräche mit den ausscheidenden Mitarbeitern hilfreich. Nur so können innerbetriebliche Schwachstellen er­ kannt werden, die möglicherweise zur Kündigung geführt haben. Imageverlust: Durch Qualitätsverluste bei den erstellten Produkten und Dienstleistungen erleidet das Unternehmen einen (langfristigen) Imageverlust und als Folge dessen einen Rückgang der Umsätze. Lagerkosten: Um mögliche auftretende Störungen kompensieren zu können, wird ein gewisser Lagerbestand angelegt (Produktion von Vorräten). Leistungsvergabe an Dritte (Einkauf von Leistungen oder Produkten): Lassen sich Störungen nicht mehr durch Mehrarbeit oder Lagervorräte kompensieren, müssen Produkte oder Leistungen von Dritten zugekauft werden. Lieferverzug: Bedingt durch eine Störung kann ein Vertrag nicht termingerecht erfüllt werden (Lieferverzug). Nacharbeit (Mehrarbeit, Überstunden): Bedingt durch eine Störung muss die liegengebliebene Arbeit durch Überstunden bzw. Sonderschichten nachgeholt werden. Nachbesserung: Aufgrund von Qualitätsmängeln wird eine (vertraglich zugesagte) Nachbesserung der Produkte oder Dienstleistungen erforderlich. Neukauf von Maschinen: Die Reparatur einer Maschine oder Anlage ist nicht mehr möglich; eine Neuanschaffung wird erforderlich. Produktionsausfall: Bedingt durch eine aufgetretene Störung kann die Produktion bzw. die Erstellung des Outputs für eine bestimmte Zeitdauer nicht fortgesetzt werden. Qualitätsmängel: Bedingt durch eine Störung können Mängel bei der Erstellung der Produkte oder Dienstleistungen auftreten. Reparaturkosten (intern): Störungen werden durch einen betriebsinternen Mitarbeiter behoben. iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Reparaturkosten (extern): Störungen werden von einer externen Person behoben. Rückgang der Lagerbestände: Im Fall einer Störung werden Produkte aus dem Lager entnommen, um den Produktionsausfall auszugleichen (Rückgang der Vorräte; gilt nicht für Dienstleistungen). Verlust von Folgeaufträgen: Durch Nichterfüllung von Verträgen, mangelhafte Qualität von Produkten oder andere Störungen werden Kunden nicht voll zufrieden gestellt. Als Folge dessen erteilen Kunden keine Folgeaufträge und wandern evtl. zur Konkurrenz ab. 27 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 9 Zusammenfassung und Ausblick Der vorliegende Report zeigt, dass Sicherheit und Gesundheitsschutz als Instrumente des betrieblichen Präventionsmanagements betrachtet werden können und auf vielfältige Weise Personal- und Unterbrechungsrisiken reduzieren. Eine störungsfreie Produktion sowie gesunde und motivierte Beschäftigte sind Grundvoraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Der Arbeitsschutz stellt eine innerbetriebliche Leistung dar, die Geld kostet. Produziert wird die Störungsfreiheit. Dieser Beitrag ist unumstritten, aber da er keine Marktleistung ist, nur über Umwege zu bewerten. Der Beitrag von Sicherheit und Gesundheitsschutz zum Unternehmenserfolg lässt sich durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen identifizieren. Um die „Stärke“ dieses Zusammenhangs mit dem Unternehmenserfolg zu messen, werden Checklisten mit Kennzahlen angeboten. Für die Bewertung des Ressourcenausfalls durch Störungen und Personalausfall wurde außerdem ein Kalkulationsverfahren entwickelt. Übergreifendes Problem des vorgestellten Ausfallkostenkalkula­ tors bzw. der Checklisten ist, dass diese nicht in vorhandene Konzepte der Unternehmenssteuerung eingebettet sind. Gleichwohl sind die Konzepte vielversprechend, denn sie zeigen den Beitrag von Sicherheit und Gesundheit für die Qualität der Prozesse und Produkte sowie den Unternehmenserfolg auf. Dessen ungeachtet wird immer wieder gefordert, dass der Beitrag von Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten auch monetär darstellbar sein soll. Gewünscht werden Methoden, mit denen man die Wirtschaftlichkeit einzelner Präventionsmaßnahmen darstellen kann (z. B. dass ein in die Arbeitsschutzmaßnahme x investierter Euro mindestens einen betrieblichen Nutzen in Höhe von y Euro erbringt). Die Kalkulation alternativer Präventionsmaßnahmen zur Erreichung eines festgelegten Sicherheitsniveaus ist unter anderem mit Instrumenten wie der erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung grundsätzlich möglich. Ebenfalls können Präventionsmaßnahmen mit Bezug auf 28 Veränderungen im Arbeitsprozess (monetär) bewertet werden. Maßnahmen der Verhaltensprävention und der Einsatz von persönlicher Schutzausrüstung hingegen entziehen sich einer direkten betrieblichen Bewertung. Im Rahmen des Forschungsprojektes „Qualität in der Prävention“ wurde im Teilprojekt 5 „Präventionsbilanz“ der Versuch einer Bilanzierung von Präventionskosten und -nutzen unternommen. Die Präventionsbilanz ist definiert als die Gegenüberstellung der betrieblichen Präventionskosten (Input) und des betrieb­ lichen Präventionsnutzens (Outcome) einer Periode. Sie er­mittelt den Präventionserfolg einer Periode. Für den Präven­ tionsnutzen gibt es keine Preise und Erlöse. Deshalb bedarf es eines eigenen Bilanzierungs- und Bewertungsansatzes. Nicht periodisieren lassen sich die über mehrere Perioden nachhaltig anhaltenden Wirkungen der betrieblichen Präventionsarbeit und der daraus entstehende betriebliche Nutzen. Betriebliche Präventionskosten umfassen die Kosten der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes. Primäre Präventionskosten fallen direkt für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (z.B. Kauf einer Schutzausrüstung) an. Sekundäre Präventionskosten stellen internalisierte Präventionskosten­­­ (z.B. Kauf einer sicherheitsgeprüften Maschine) dar. Die sekundären Präventionskosten lassen sich nicht (mehr) erfassen, da sie inzwischen als allgemein akzeptierte Kosten des üblichen Sicherheitsniveaus ohne direkte kausale Rückkoppelung zum Anliegen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes anfallen. Den Präventionskosten steht ein Präven­ tionsnutzen, wie zum Beispiel die Kosteneinsparungen durch vermiedene Betriebsstörungen, Kosteneinsparungen durch die Vermeidung der Beschaffung von Ersatzpersonal nach Unfällen, aber auch die Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit, gegenüber. Im Ergebnis der Bilanzierung der Präventionsarbeit in den Unternehmen konnte ein Return on Prevention von 1,6 ermittelt werden, d.h. es konnte ein Erfolgspotenzial durch Prävention von 1,6 (Nutzen) zu 1,0 (Kosten) für Unternehmen aufgezeigt werden. iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen 10 Literatur Baum, H.; Niehus, K.: Volkswirtschaftliche Ressourcenverluste durch Arbeits- und Wegeunfälle, BAuA-Schriftenreihe Fb. 675, 1993. BAuA – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Mit Sicherheit mehr Gewinn! – Wirtschaftlichkeit von Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit, 2004. Bernhard, M.; Hoffschröer, S. (Hrsg.): Strategieumsetzung durch Balanced Scorecard: Kennzahlensysteme entwickeln und ­Managementprozesse steuern, 2001. Braun, M.; Lang, K.-H.; Langhoff, T.; Schmauder, M.; Volkholz, V.; Vorath, B.-J.: Beobachtung und Bewertung von Lösungsvorschlägen zur Organisation des betrieblichen Arbeitsschutzes in Mittel- und Großbetrieben, BAuA-Schriftenreihe Fa 46. Bremerhaven, 1999. Bräunig, D.; Kohstall, T.; Mehnert, K.: Präventionsbilanz und Präventionserfolg, in: DGUV-Forum, 4/2009, Seiten 22-27 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen, Berlin, 2003. Institut für Arbeitswissenschaften der TU Darmstadt – IAD: Leitfaden zum Risikomanagement in KMU, www.pk-rh.com/ de/index.html, 2003. Jansen, P.; Kentner, M.; Rockholtz, C.: Balanced Scorecard und betriebliches Gesundheitsmanagement – Den Unternehmenser­ folg steigern durch die effiziente Steuerung der Humanressourcen, in: Meifert, M.; Kesting, M., Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Berlin, S. 41-56, 2003. Kaplan, R.; Norton, D.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997. Kaplan, R.; Norton, D.: The Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance, in: Harvard Business Review, Nr. 1, S. 7179, 1992. Kohstall, T.; Lüdeke, A.: Neue Wege der betrieblichen Unfallkostenrechnung. In: Ecker, F.; Kohstall, T. (Hrsg.): Arbeitsschutz besser managen. Loseblattsammlung, Kap. 10900. Köln, 2003. Kohstall, T.: Forschungsprojekt „Qualität in der Prävention“ – Abschlussbericht – Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Präventionsdienstleistungen der gewerblichen Berufsgenossenschaften, Dresden, 2009. Büchner, W.; Rentel, A.: Arbeitsschutz und Wirtschaftlichkeit, 2. Aufl., Bochum, 2003. Koopmanschap, M. A.; Rutten, F.-H.; van Ineveld, B.-M.; von Roijen, L.: The friction cost method for measuring indirect costs of disease, Journal of Health Economics 14, S. 171-189, 1995. Burton, W.-N.; Morrison, A.; Wertheimer, A.-I. (2003): Pharmaceuticals and Worker Productivity, Journal of Occupational and Environmental Medicine, Nr. 6, 2003. Krüger, W.; Meis, S.: Probleme und Möglichkeiten der Effizienzkontrolle betrieblicher Arbeitsschutzaktivitäten, BAuA-Schriftenreihe, Fb 640, Bremerhaven, 1991. DIN VDE 31 000 – Teil 2: Allgemeine Leitsätze für das sicherheitsgerichtete Gestalten technischer Erzeugnisse, Begriffe der Sicherheitstechnik, Grundbegriffe, Ausgabe Dezember 1987. European Agency for Safety and Health at Work: Improving occupational safety and health in SMEs: example and effective assistance, Luxembourg, 2003. Krüger, W.; Müller, P.; Stegemann, K.: Kosten-Nutzen-Analyse von Gesundheitsförderungsmaßnahmen. BAuA-Schriftenreihe Fb 783, 1998. Felix, R.; Pischon, A.; Riemenschneider, F.; Schwerdtle, H.: Integrierte Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagementsystemen, IWÖ-Diskussionsbeitrag, Nr. 41, Institut für Wirtschaft und Ökologie der Universität St. Gallen, 1997. Langhoff, T.; Lang, K.-H.: Ergebnisorientierter Arbeitsschutz: Der Beitrag betrieblichen Arbeitsschutzhandelns zum Geschäftsergebnis, in: Arbeitsschutz aktuell Nr. 5, S. 175-177, 2003. Gabler Volkswirtschaftslexikon, Bd. 2, Wiesbaden, 1996. Greiner, W.: Die Berechnung von Kosten und Nutzen im Gesundheitswesen, in: Gesundheitsökonomische Evaluationen, Schöffski, O.; Graf von Schulenburg, J.-M., 2. Aufl., Berlin S. 159-173, 2000. Hemp, P.: Krank am Arbeitsplatz, Harvard Business Manager, Nr. 1, 2005. Horvath, P.: Controlling, Berlin, 1997. Langhoff, T.: Ergebnisorientierter Arbeitsschutz. BAuA-Schriftenreihe Fb 955, 2002. Leitfaden zum Risikomangement in KMU, www.pk-rh.com/de/ index/html. Lennings, F.: Six Sigma – Erfolgreiche Managementmethode nur für große Unternehmen?, angewandte Arbeitswissenschaft, Nr. 182, S. 1-24, 2004. Magnusson, K.; Kroslid, D.; Bergman, B.: Six Sigma umsetzen. Die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen, München, 2001. Ministry of Social Affairs and Health (Hrsg.): Economics of the working environment, Tampere, Finland, 1997. 29 iga.Report 6 - Instrumente zum Bewerten betrieblicher Störungen Ministry of Social Affairs and Health; ILO Safework – Infocus Programe on Safety, Health and the Environment, The Econo mics of Health, Safety and Well-Being – Barefoot Economics, 2003. Mossink, J.: Die wahren Kosten der Erkrankungen. Magazin der Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (1999) Nr. 1, S. 19-25. Nordisk Ministerrat (Hrsg.): Arbejtsmiljö samsunds ökonomi i norden. Linköping: Universität, 1993. Pieper, R.; Vorath, B.-J. (Hrsg.): Handbuch Arbeitsschutz, ­Frankfurt a. M., 2001. Schöffski, O.: Bewertung von Lebensqualitätseffekte und deren Einbeziehung in ökonomische Analysen, in: Gesundheitsökonomische Evaluationen, Schöffski, O.; Graf von Schulenburg, J.-M., S. 247-308, 2. Aufl., Berlin, 2000. Skiba, R.: Taschenbuch der Arbeitssicherheit. 9. Auflage, Berlin, 1997. Statistisches Bundesamt: Statistisches Jahrbuch 2003, ­Wiesbaden, 2003. Thiehoff, R.: Betriebliches Gesundheitsschutzmanagement, Berlin, 2000. Töpfer, A. (Hrsg.): Six Sigma. Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null-Fehler-Qualität, Berlin, 2002. Zink, K.; Thul, M.: Gesundheitsassessment – Ein methodischer Ansatz zur Bewertung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen, in: Müller, R.; Rosenbrock, R. (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung – Bilanz und Perspektiven, St. Augustin, S. 327-348, 1998. 11 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ökonomische Instrumente im Arbeitsschutz���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6 Abb. 2: Risikobeurteilung����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7 Abb. 3: Risikomanagement�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7 Abb. 4: Die relative Bedeutung betrieblicher Risiken für KMUs (eigene Übersetzung, European Agency (2003), S. 28)���������������������� 8 Abb. 5:. Risikobestandsaufnahme zur Abdeckung von Gefahrenpotenzialen������������������������������������������������������������������������������������������������8 Abb. 6: Risikofelder in Unternehmen und Behörden���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9 Abb. 7: Arten und Konsequenzen betrieblicher Störungen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 10 Abb. 8: Wirtschaftlicher Nutzen der Störungsprävention im Betrieb������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13 Abb. 9: Erfassungsmaske Ausfallkostenkalkulator������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 14 Abb. 10:. Verlauf der Störungskosten bei Einsatz von Überstunden����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16 Abb. 11: .Verlauf der Produktionsausfallkosten bei Einsatz von Leiharbeit������������������������������������������������������������������������������������������������ 17 Abb. 12:. Summe der Störungsausfallkosten bei Einsatz von Leiharbeit���������������������������������������������������������������������������������������������������� 17 12 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Verteilung der Störungen in einem Beispielunternehmen������������������������������������������������������������������������������������������������������ 11 Tabelle 2: Indirekte und direkte Kosten von Arbeitsunfällen�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13 Tabelle 3: Variablen und Hilfsgrößen des Ausfallkostenkalkulators��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 15 30 IMPRESSUM Herausgeber Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) Mittelstr. 51, 10117 Berlin BKK Bundesverband Kronprinzenstraße 6, 45128 Essen AOK-Bundesverband Rosenthaler Str. 31, 10178 Berlin Verband der Ersatzkassen e. V. (vdek) Askanischer Platz 1, 10963 Berlin Autoren Thomas Kohstall, Institut für Arbeit und Gesundheit (IAG) der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung Layout tk-kommunikation Initiative Gesundheit und Arbeit Internet: www.iga-info.de E-Mail: [email protected] iga-Report 6 2. vollständig aktualisierte Auflage Februar 2011 ISSN: 1612-1988 (Printausgabe) ISSN: 1612-1996 (Internetausgabe) © BKK BV, DGUV, AOK-BV, vdek 2005 bis 2011 iga-Reporte können in kleiner Stückzahl kostenlos über [email protected] bezogen werden.