Berufungscoaching und E-Coaching im Blickwinkel des

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ALEXANDER KAISER
Berufungscoaching und E-Coaching
Wissensmanagements
1
im Blickwinkel des
Einführung und Problemstellung
Berufungscoaching ist eine Coachingform, die sich speziell an Menschen
wendet, die vor einer (beruflichen) Neuorientierung stehen. Im vorliegenden
Beitrag wird der Frage nachgegangen, in welchen Phasen des
Berufungscoachings sinnvoll und nutzenbringend Aspekte des E-Coachings
bzw. des E-Learnings eingesetzt werden können. Der Fokus dieser Fragestellung
liegt auf der individuellen Ebene, also auf der Coachingbegleitung von
EinzelkundInnen1. Zur Beantwortung dieser Frage stützen wir uns einerseits auf
die umfangreichen Praxiserfahrungen mit dem Prozessmodell des
Berufungscoachings und werden andererseits Kriterien aus dem Bereich der
aktuellen Forschung des Wissensmanagements heranziehen.
Am Rande des Beitrags wird die Anwendungsmöglichkeit des
Berufungscoachings für die Begleitung von Visionsprozessen und die
Leitbildentwicklung von Systemen (Unternehmen, Organisationen) skizziert. Es
ergibt sich folgender Aufbau des Beitrags: Vorerst wird das Prozessmodell des
Berufungscoachings kurz vorgestellt. Zweiter Schwerpunkt ist eine geraffte
Darstellung der für den Aspekt des Coachings relevanten Gesichtspunkte des
Wissensmanagements. Im daran anschließenden Teil wird versucht, die
Forschungsfrage dieses Beitrags schrittweise zu beantworten.
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Das Prozessmodell des Berufungscoachings
Für die Arbeit mit dem Modell des Berufungscoachings greifen wir auf eine alte
Definition von Berufung von Aristoteles zurück und erweitern diese, um
Berufung zu definieren als: „Wo sich deine Talente, deine Sehnsüchte und
Träume mit den Bedürfnissen der Welt kreuzen, dort liegt deine Berufung." Auf
dieser Berufungsdefinition bauen die folgenden Überlegungen auf. Das
Berufungscoaching wurde als durchgängiges Prozessmodell 2003 entwickelt und
2004 vorgestellt (Kaiser 2003; Kaiser 2005a) und seitdem basierend auf den
Erfahrungen aus mehr als 400 Coachingsitzungen sowie den aktuellen
theoretischen und praktischen Entwicklungen im Bereich der systemischen
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Wir sprechen im Coachingprozess nicht von KlientInnen oder Coachees sondern von KundInnen. Sprache
schafft Wirklichkeit – im Begriff KundIn ist kundig enthalten. Damit wird der ExpertInnenrolle der
CoachingkundInnen eine angemessene Bedeutung gegeben. Coaching ist nämlich m.E. keine „Art Verbindung
von Unternehmensberatung und Psychotherapie“ (vgl. dazu Reimann in diesem Band), sondern weder
Unternehmensberatung noch Psychotherapie. Dies gilt m. E. für das systemische Coaching im Allgemeinen,
ganz besonders aber für das Berufungscoaching.
2
Beratung konsequent weiterentwickelt. Methodisch baut das Berufungscoaching
auf dem systemisch-konstruktivistischen Coachingansatz auf und ergänzt ihn um
Aspekte aus den Bereichen Spiritualität, Ganzheitlichkeit sowie Ziel- und
Zeitmanagement.
Im Unterschied etwa zum „beruflichen Orientierungscoaching“ oder gar zur
Berufsberatung, fokussiert das Berufungscoaching tatsächlich auf die
persönliche Berufung der KundInnen. Der Beruf ist – man ist versucht zu sagen
Gott sei Dank – lediglich ein Teilaspekt der Berufung. Insoferne sind Themen
wie der Sinnbezug der KundIn und damit Spiritualität und Ganzheitlichkeit
integrale Bestandteile der Begleitung2.
Das Berufungscoaching kann in drei Phasen unterteilt werden, nämlich:
Ent-decken – Stärken – Umsetzen
Im Rahmen dieser drei Phasen werden nochmals drei Schritte unterschieden:
Berufung – Vision(en) – Ziele
Ent-decken
In der ersten Phase des Berufungscoachings steht das Ent-decken der eigenen
Berufung im Zentrum.
Der Coach unterstützt in dieser Phase die Kommunikation des Unbewussten des
Kunden mit dem Bewussten des Kunden. Die wesentliche Aufgabe des Coachs
in der 1. Phase des Berufungscoachings ist es, den Kunden zu helfen, verstärkt
auf Intuition, Gefühle und Körperwahrnehmung zu vertrauen und den Kopf und
das rationale Nachdenken und Analysieren vorerst „möglichst abzuschalten“.
Neben klassischen Coachingwerkzeugen wird in dieser Phase etwa u.a. auch mit
einem erweiterten Ansatz der Methode der sinnstiftenden Hintergrundbilder
nach Bernd Schmid (Schmid 2004) und dem Mission-Statement-Ansatz (Jones
1998) gearbeitet.
Ergebnis dieser Phase ist es, die Sehnsüchte und Träume, das, wo man spürt,
dass es anziehend ist, dass es eine Faszination ausübt, benennen und
kommunizieren zu können. Dem Ruf, der integraler Bestandteil der Berufung ist,
wurde Aufmerksamkeit geschenkt, der Kommunikation zwischen dem
Bewussten und dem Unbewussten ein breiter Raum geöffnet.
Stärken
In der 2. Phase des Berufungscoachings steht das Stärken im Mittelpunkt. Der
Schwerpunkt der Begleitungsarbeit liegt darin, dass der Kunde bereits
vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten erkennt, konkret benennen kann und im
Bezug auf die gefundenen Sehnsüchte und Träume betrachtet. Im Kontext zur
Definition von Berufung fokussieren wir hier auf den Bereich der „Talente“.
2
Ausführlichere Beschreibungen, Gedanken und Angebote finden sich unter
www.berufungscoaching.at bzw. unter www.wave.co.at sowie in den Arbeiten (Kaiser
2004), Kaiser 2005a), (Kaiser 2007).
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Ein wesentlicher Aspekt in dieser Phase des Berufungscoachings ist das
Explizitmachen von implizit vorhandenem Wissen, Fähigkeiten und
Begabungen. Aus dem Wissensmanagement wissen wir, dass ein wichtiger
Faktor einer funktionierenden Weitergabe von Wissen in Systemen die
Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen ist (Nonaka et al.
1997). Wir nutzen diese Erkenntnisse aus dem systemischen
Wissensmanagement und übertragen sie im Berufungscoaching auf individueller
Ebene auf die einzelnen Kunden. Explizit gemachtes bereits vorhandenes
implizites Wissen kann dann in vielen Fällen auch in anderen bzw. neuen
(beruflichen) Kontexten sinnvoll eingesetzt werden. Vielen Kunden wird im
Rahmen dieser Phase des Berufungscoachings nach langer Zeit wieder einmal so
richtig bewusst, wie viel an Ressourcen und Fähigkeiten ja bereits vorhanden
sind und gleichsam nur zielgerichtet aktiviert werden müssen. Dieser Aspekt
steigert im Allgemeinen das Selbstwertgefühl der KundInnen, was gerade in
Phasen der Neuorientierung äußerst hilfreich ist.
Ergebnis dieser Phase sind die explizit beschreibbaren Träume und Sehnsüchte
bzw. die Berufung aus Phase 1 ergänzt um eine (große) Menge von explizit
gemachten Ressourcen, die helfen, diese Berufung zur Entfaltung zu bringen.
Umsetzen
In der 3. Phase des Berufungscoachings geht es um die konkrete Umsetzung der
Berufung im Leben des Kunden. Welche Möglichkeiten der Realisierung gibt
es? Wie realistisch sind die einzelnen Varianten? Was sind konkrete erste
Schritte auf diesem Weg? Das sind einige der wesentlichen Fragen, die im
Rahmen der letzten Phase bearbeitet werden. In dieser Phase des
Berufungscoachings werden – in Anlehnung an die Definition von Berufung –
die „Bedürfnisse der Welt“ in den Blick genommen. Dabei ist es wesentlich,
dass basierend auf den erkannten Sehnsüchten, Träumen mehrere – teilweise
auch unterschiedliche – Umsetzungsmöglichkeiten in der Realität erarbeitet
werden. Wir machen hier im Coaching also gleichsam einen weiten Raum auf,
um aus einer Vielzahl von guten Möglichkeiten dann eine auszuwählen und in
einzelne Schritte und Ziele zerlegen zu können.
Wesentlich dabei ist die Begleitung des Kunden bei der Formulierung einer
eigenen Vision. Von der konkreten Vision ausgehend können dann mehrere
Teilziele formuliert werden. Als äußerst nützlich – vor allem wegen ihres
ganzheitlichen Ansatzes – haben sich hierbei u.a. Methoden des Ziel- und
Zeitmanagements der 4. Generation (Covey 2005), die Backcasting-Methode,
Ansätze aus dem Bereich des inneren Teams (Schulz von Thun 2004), sowie
Aspekte der systemischen Strukturaufstellung (Sparrer 2006) erwiesen.
Allgemeine, gewonnene Praxiserfahrungen des Berufungscoachings sind
ausführlich in (Kaiser 2007) beschrieben.
Abb. 1.: Prozessmodell Berufungscoaching (verkleinert einfügen)
4
3
Wissensmanagement
Im Folgenden werden nun kurz einige wesentliche Aspekte der Forschung zum
Thema Wissensmanagement dargestellt, um sie dann in weiterer Folge mit dem
Coachingprozess verbinden zu können.
3.1 Verschiedene Wissensarten
Generell kann man zwischen zwei Arten von Wissen differenzieren, zwischen
implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen ist persönlich,
kontextspezifisch und daher nur schwer kommunizierbar. Explizites Wissen lässt
sich im Unterschied zu implizitem Wissen in formaler Sprache weitergeben. Es
ist auch ohne das unmittelbare Vorhandensein eines Kontextes verständlich
In der neueren Literatur rund um das Gebiet des Wissensmanagements wird
darüber hinaus eine weitere Wissensform unterschieden, das self-transcending
knowledge. Scharmer beschreibt es als „Self-transcending knowledge – the
ability to sense and presence the emerging opportunities, to see the coming-intobeing of the new …” (Scharmer 2001, S. 137). Nonaka/Toyama verwenden eine
andere Bezeichnung, knüpfen an das Konzept der Phronesis von Aristoteles an
und definieren: „Phronesis is a concept that synthesizes „knowing why“ as in
scientific theory, with „knowing how“ as in practical skill, and „knowing what“
as a goal to be realized.“ (Nonaka/Toyama 2007, S. 378) und weiter “phronesis
is the ability to synthesize a general, universal knowledge with the particular
knowledge of a concrete situation.” (Nonaka/Toyama 2007, S. 379). Selftranscending knowledge ist damit Wissen, das gleichsam durch das “Lernen aus
der Zukunft” entsteht. Insoferne ist es gerade für den zukunft- und
lösungsorientierten Aspekt des Coachings höchst bedeutsam.
3.2 Wissensumwandlung
Entscheidend sind die Übergänge zwischen den einzelnen Wissensarten. Bei der
Umwandlung von einer Wissensart in eine andere wird de facto Wissen
generiert, sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Ebene von
Systemen.
Systemisches Coaching im Allgemeinen und Berufungscoaching im Besonderen
ist hervorragend geeignet, Menschen und Systeme in diesen Übergangspunkten
von einer Wissensart in eine andere zu unterstützen. Mehr noch kann man sagen,
dass im Beratungssystem neues Wissen entsteht und generiert wird.
In der Literatur sind – vor allem aus der „japanischen Schule“ kommend – zwei
Modelle im Kontext der Wissensumwandlung bedeutsam: das SECI-Modell und
das Ba-Modell. Beide Modelle fokussieren auf die Wissensumwandlung in
Systemen. Im Einzelcoaching haben wir zwar vordergründig „nur“ mit
Individuen zu tun, da diese einzelnen Kunden in sich wiederum sehr komplexe
Systeme darstellen, können die Erkenntnisse aus den beiden Modellen aber gut
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auf der individuellen Begleitungsebenen angewendet werden. Im vorliegenden
Beitrag konzentrieren wir uns auf das Ba-Modell. Für eine Beschreibung des
SECI-Modells sei etwa auf (Nonaka/Takeuchi 1997) verwiesen.
3.3 Das Ba-Modell – Ba als Basis des Wissens
Ba bildet den benötigten Kontext und das benötigte Umfeld für Wissensbildung.
Ba, das grob aus dem Japanischen übersetzt „Ort“ bedeutet, ist ein Konzept, das
in seinem Ursprung auf den japanischen Philosophen Kitaro Nishida
zurückzuführen ist. Ba wird hier als gemeinsamer Kontext definiert, in dem
Wissen mit anderen geteilt, erzeugt und verwendet werden kann. Bei der
Kreation, Schaffung und Erneuerung von Wissen ist Ba der Schlüssel zum
Erfolg, da Ba die Energie, Qualität und den Ort zur Entfaltung des Wissens
sicherstellt (Nonaka et al. 2000, S. 14).
Auf die Einzelperson bezogen, wird Wissen nie ohne einen gewissen
Zusammenhang erzeugt. Jedes Individuum ist im Voraus geprägt, jeder Mensch
ist auf seine Weise beeinflussbar. Soziale, kulturelle und historische Inhalte
beeinflussen jedes Individuum. Ba ist der „Ort“, wo alle Informationen
gebündelt und interpretiert werden und zu Wissen werden können (Nonaka et al.
2000, S. 14). Dieser „Ort“ muss aber nicht zwingend ein physischer sein. Ba
bezeichnet eher einen spezifischen Ort und eine spezifische Zeit. Neben dem
physischen Ort kann Ba auch in anderen Ausprägungen in Erscheinung treten:
virtuell, mental und kombinatorisch (Nonaka/Konno 1998, S. 40).
Wenn Nonaka und Konno sagen „Ba ist the world where the individual realizes
himself as part of the environment on which his life depends“ (Nonaka/Konno
1998, S.41) bzw. „In short, self-transcendence is fundamental to sharing
individual tacit knowledge“ (Nonaka/Konno 1998, S.42) wird der Bezug zum
oben beschriebenen self-transcending knoweldge deutlich.
Die Ausprägungen des Ba
Physisch: Ba kann als physischer Ort bestehen. Büros oder Arbeitsräume
können den Ort für einen gemeinsamen Kontext bilden.
Virtuell: Ein virtueller Ba ergibt sich durch eine entsprechende – virtuelle –
Infrastruktur, die die Schaffung von Wissen unterstützt. Beispiele dafür sind
etwa E-Mails, Telefonkonferenzen, Foren, Wikis, etc.
Mental: Dimensionen des menschlichen Geistes können ebenfalls als Basis für
die Bildung von neuem Wissen dienen. Mentale Ebenen als Ba sind vor allem
gemeinsame Erlebnisse, geteilte oder gemeinsame Ideale.
Kombination von mehreren Ba-Ausprägungen: Ba kann als Kombination
mehrerer oben genannter Charakteristika auftreten. Ein gutes Beispiel wäre die
Zusammenlegung der mentalen und der virtuellen Ebene in einer OnlineGemeinschaft für Gleichgesinnte oder Personen mit ähnlichen Erfahrungen.
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Es existieren vier verschiedene Ba-Typen, die mit den vier Phasen des SECIModells3 korrelieren. Jeder dieser Ba-Typen ist die entsprechend ideale
Grundlage für die vier Abschnitte der Wissensumwandlung (Nonaka/Konno
1998, S. 45f.). Die vier verschiedenen Typen des Ba sind: originating ba,
interacting ba, cyber ba und exercising ba.
Originating Ba ist die „Welt“, in der Individuen ihre Gefühle, Emotionen,
Erfahrungen und mentalen Modelle austauschen. Persönliche Barrieren fallen in
dieser Gruppe, dies macht gemeinsames Denken möglich. Originating Ba ist der
Ba, mit dem der Wissensgenerierungsprozess beginnt. Individuelle
Konversationen (Face-to-Face experiences) sind der Schlüssel, um die
Weitergabe von implizitem Wissen möglich zu machen (Nonaka/Konno 1998, S.
46).
Interacting Ba: Hier ist die Interaktion nicht auf den persönlichen Kontakt,
sondern auch auf den kollektiven Dialog konzentriert. Durch den gemeinsamen
Dialog werden die individuellen mentalen Modelle und Fähigkeiten in ein
gemeinsames Gut umgewandelt. Es wird also implizites Wissen zu explizitem
gemacht. Konversation und die Verwendung von Metaphern sind hierbei
unabdingbar (Nonaka et al. 2000, S. 17). In diesem Ba finden zwei Prozesse
statt: mentale Modelle anderer werden überdacht und die eigenen werden
aufgerollt und reflektiert (Nonaka/Konno 1998, S. 47).
Cyber Ba ist ein virtueller Ort, der anstelle eines realen Ortes zur Interaktion
genutzt wird. Hier findet das Kombinieren von vorhandenem expliziten mit
neuem expliziten Wissen statt. Das Cyber Ba entsteht durch eine
informationstechnische Unterstützung. IT-Instrumente wie Online-Netzwerke,
Groupware-Systeme oder Datenbanken optimieren die Kombination am
effizientesten (Nonaka/Konno 1998, S. 47).
Exercising Ba unterstützt die Internalisierung und ist von individuellen und
virtuellen Interaktionen charakterisiert. Ziel ist es, die besten Voraussetzungen
für die Umwandlung von explizitem zu implizitem Wissen zu schaffen. Eine
Möglichkeit dafür ist das Training mit erfahrenen Mentoren und Kollegen.
4
Zwischenfazit
Versuchen wir nun die bisherigen Ausführungen über das Prozessmodell
Berufungscoaching und die relevanten Aspekte des Wissensmanagements
miteinander zu verbinden, können folgende Aussagen getroffen werden, die –
neben der Theorie – auch durch die Rückmeldungen zahlreicher KundInnen des
Berufungscoachings untermauert werden.
•
3
Self-transcending knowledge wird in der Phase Ent-decken des
Berufungscoachings generiert. Immer dann, wenn es im Coaching gelingt,
die KundIn „gleichsam zum Fliegen zu bringen“, oder den „Zielhimmel zu
öffnen“, kommt sie mit ihren eigenen Sehnsüchten und existentiellen – weil
Diese 4 Phasen sind Sozialisation – Externalisierung – Kombination – Internalisierung.
Vgl. dazu (Nonaka/Takeuchi 1997).
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sinnstiftenden – Bedürfnissen in Kontakt. Genau an diesen Punkten ist das
self-transcending knowledge „präsent“. Ein wesentlicher Aspekt ist in dieser
Phase des Coachings die Kommunikation des „ICH“ mit dem „SELBST“
bzw. der inneren Stimme der KundIn (vgl. dazu Kaiser 2007). Selftranscending knowledge wird freilich auch in der Phase Umsetzen generiert.
Dort ist ein wesentlicher Aspekt die Formulierung und Ausgestaltung einer
erfüllenden und trotzdem realisierbaren Zukunftsvision.
•
Die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen spielt in der Phase
Stärken eine entscheidende Rolle. Die Fokussierung auf die eigenen
Ressourcen aus vier verschiedenen Sichten hat sich dabei als hilfreich
erwiesen. Insb. das Herausarbeiten der erforderlichen Stärken anhand
konkreter Erfolgserlebnisse der KundIn mit dem Werkzeug „Erfolgsbilanz“
trägt der Wissensumwandlung von implizit zu explizit Rechnung.
•
Die Umwandlung von explizitem in neues explizites Wissen ist in der Phase
Umsetzen bedeutsam. Das passiert vor allem bei der Erarbeitung der
Umsetzung der erstellten Vision und der Definition von einzelnen Schritten.
•
Ebenfalls in der Phase Umsetzen kommt aber auch der Aspekt der
Umwandlung von explizitem in implizites Wissen zum Tragen, wenn mit
Werkzeugen der systemischen Strukturaufstellung gearbeitet wird.
5
Einsatz von E-Coaching und E-Learning im Berufungscoaching
Beim Berufungscoaching haben die Artikulation der emotionalen Ebene und der
Intuition („innere Stimme“) der KundIn und darüber hinaus das Einbeziehen des
Körperwissens eine wichtige Bedeutung. Um dies zu bewerkstelligen, haben
sich hypnosystemische Werkzeuge (Schmidt 2005), Werkzeuge aus dem Bereich
der systemischen Strukturaufstellung (Sparrer 2006), und imaginative Techniken
im Coaching (vgl. dazu etwa auch Larro-Jacob 2007) sehr bewährt. Gerade bei
diesen Techniken und Werkzeugen ist die unmittelbare Interaktion KundIn –
Coach äußerst wichtig, ein Einsatz von E-Coaching bzw. E-Learning erscheint
hier nicht möglich. Demzufolge kann vorab festgehalten werden, dass es nicht
möglich ist, den gesamten Prozess des Berufungscoachings in eine virtuelle
Infrastruktur einzubetten bzw. zu integrieren. Geißler zeigt jedoch in seiner
Definition und in der Grundlegung von E-Coaching und der Darstellung der
verschiedenen Spielarten von E-Coaching (vgl. dazu Beitrag von Geißler „ECoaching – eine konzeptionelle Grundlegung“ in diesem Band), dass ein
kompletter und ausschließlicher Einsatz von IT-Unterstützung gar nicht
erforderlich ist.
Im Folgenden wird zur Beantwortung der Forschungsfrage dieses Beitrags das
oben beschriebene Ba-Modell aus dem Wissensmanagement herangezogen.
Ein Ba steht im Kontext des Wissensmanagements für die Infrastruktur, die die
Wissenserzeugung bzw. die Wissensweitergabe unterstützt bzw. erst ermöglicht.
Ein Virtueller Ba und ein Cyber Ba tun das mit IT-Unterstützung. Wie kann nun
solch eine Infrastruktur im Coaching und insbesondere im Rahmen des
Berufungscoachings aussehen?
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E-Mail-Unterstützung
Die „niederschwelligste“ Form von E-Coaching findet durch eine
Kommunikation zwischen Coach und Kunden mit E-Mail statt. Diese Form wird
im Berufungscoaching bereits auf mehreren Ebenen eingesetzt:
Beispiel 1: Im Sinn von „E-Learning“ werden der KundIn Materialien zur
Verfügung gestellt, die anhand von Beispielen, etc. Unterstützung bei der
Erstellung einer schriftlichen Visionsgeschichte in der Phase „Umsetzen“ geben.
Beispiel 2: Manche KundInnen machen davon Gebrauch, Vorabversionen der
Visionsgeschichte dem Coach per E-Mail zuzusenden. Durch die
Rückmeldungen des Coachs und ggf. damit verbundenen Coachingfragen wird
hier eine Grundidee des E-Coachings verwirklicht.
Beispiel 3: Im Sinn von E-Coaching besteht zwischen den einzelnen Sitzungen
des Berufungscoachings die Möglichkeit, sich per E-Mail an den Coach zu
wenden. Dies wird insbesondere dann in Anspruch genommen, wenn
„Hausübungen“ für die Zeit zwischen zwei Coachingsitzungen vereinbart
wurden und es diesbezüglich Fragen gibt, oder die KundIn es als nützlich
erachtet, Ergebnisse der Hausübung vorab dem Coach zukommen zu lassen.
Beispiel 4: Eine weitere Anwendungsmöglichkeit ergibt sich in der Phase
Stärken. Die Erarbeitung der eigenen „Kern-Stärken“ (die sowohl Kompetenzen,
Fähigkeiten und Wissen beinhalten) ergibt sich durch die Anwendung von 4
verschiedenen Sichten. Diese Sichten (Eigensicht, Fremdsicht, externe Sicht,
Erfolgsbilanz) werden durch immer wiederkehrende Coachingfragen (z. B.
zirkuläre Fragen) ermöglicht. Öfters ist es der Fall, dass den KundInnen diese
Fragen in der Coachingsitzung einige Male gestellt werden, dass sie die
Weiterführung dann aber als Hausübung alleine machen können. Die
Unterstützung bei diesen Hausübungen einerseits und die Übermittlung der
erstellten Ergebnisse andererseits können problemlos über E-Mail erfolgen.
Etwa 30% der KundInnen des Berufungscoachings machen von dieser
Möglichkeit Gebrauch.
In den Beispielen 1-4 wird jeweils der Cyber Ba mithilfe eines virtuellen
und/oder physischen Ba realisiert. Dadurch findet großteils Kombination von
explizitem mit neuem expliziten Wissen statt und es entsteht so neues Wissen.
Im Beispiel 4 wird darüber hinaus teilweise auch der Exercising Ba realisiert,
wenn die Internalisierung von explizit gemachtem Wissen über die eigenen
Ressourcen zu implizitem Wissen vorbereitet wird.
Alleine durch eine sinnvolle und gezielte E-Mail-Unterstützung im Rahmen des
Berufungscoachings können somit bereits wichtige Teile des Ba-Modells
konkret umgesetzt bzw. unterstützt werden. Die Charakteristika des virtuellen
Ba stimmen mit den wesentlichen Merkmalen von E–Learning-Umgebungen
und der Infrastruktur für E-Coaching ziemlich überein.
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Weiterführende Unterstützung im Sinne von E-Coaching
Neben dem Cyber Ba ist m.E. der Interacting Ba – also die Infrastruktur, um die
Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen zu unterstützen – ein
wesentlicher Aspekt eines gelungenen Coachingprozesses. Die Arbeit mit
Metaphern, die bei der Beschreibung des Interacting Ba von den Autoren
explizit angeführt wird, spielt ja im Coaching ebenfalls eine wichtige Rolle.
Welche Möglichkeiten gibt es nun, auch andere Ba-Formen zu realisieren?
Beispiel 5: Berufungscoaching in der Gruppe
Es ist möglich, das Prozessmodell des Berufungscoachings auch mit einer
Gruppe von Menschen einzusetzen. Dabei handelt es sich um eine Gruppe, in
der jede einzelne TeilnehmerIn für sich alleine arbeitet4. Methodisch werden
einige Elemente des Berufungscoachings im Rahmen der Gruppe eingesetzt und
darüber hinaus in zeitlich komprimierter Form (3 Tage) je TeilnehmerIn mehrere
Einzelcoachings angeboten. Diese Form hat verschiedene Vorteile, aber auch
Nachteile. Die Praxiserfahrung zeigt, dass der Mehrwert dieser Form der
Begleitung darin liegt, dass die TeilnehmerInnen der Gruppe in einer ähnlichen
Situation sind und so voneinander durch Austausch sehr profitieren und in
gewissem Sinne auch lernen können.
Diesen Aspekt des Austauschs könnte man nun im Rahmen einer virtuellen
Infrastruktur auch dann realisieren, wenn die TeilnehmerInnen physisch nicht
gemeinsam an einem Ort arbeiten. Dazu bieten sich elektronische Foren oder
Diskussionslisten an oder auch eine entsprechende Internetapplikation.
Weiterhin könnten diejenigen Elemente des Berufungscoachings, die in der oben
skizzierten Variante in der Gruppe eingesetzt werden, in Form von E-Learning
ebenfalls über Internet angeboten und so mehreren KundInnen zur Verfügung
gestellt werden. In den Einzelcoachings würde der Coach dann auf die
Erfahrungen der KundIn mit den „E-Learning-Elementen“ Bezug nehmen.
Genau dasselbe passiert ja – ohne virtuelle Unterstützung – schon bisher in der
beschriebenen Gruppenform.
Beispiel 5 zeigt daher die Realisierung eines Interacting Ba entweder in der
Form eines virtuellen Ba oder eines physischen Ba. Dabei wird der kollektive
Dialog sowie die Umwandlung von impliziten in explizites Wissen unterstützt.
Beispiel 6: Berufungscoaching in der Leitbildentwicklung von Organisationen
Das Prozessmodell des Berufungscoachings kann auch im Rahmen der Visionsund Leitbildentwicklung von Systemen (Unternehmen, Organisationen,
Gemeinschaften, etc.) sinnvoll eingesetzt werden. In einem durchgeführten
Projekt mit einem Mittelbetrieb mit 15 MitarbeiterInnen konnten dazu wertvolle
Praxiserfahrungen gewonnen werden. Im Rahmen einer Masterthesis wurde das
Projekt evaluiert (Fordinal 2007). Zusammengefasst geht es bei diesem Ansatz
darum, basierend auf der persönlichen Vision der einzelnen MitarbeiterInnen
und der sich daraus ergebenden persönlichen Unternehmensvision eine
4
Im Gegensatz zu einem Team ist, bei dem die Mitglieder eine gemeinsame Aufgabe zu
erfüllen haben.
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gemeinsame Unternehmensvision zu erstellen. Aus Platzgründen kann das
komplette Design dieses Ansatzes hier bei weitem nicht beschrieben werden, so
dass wir uns auf zwei Aspekte beschränken.
Stärken: Wie im Berufungscoaching auf der individuellen Ebene gibt es auch
hier die Phase „Stärken“. Dabei wird versucht, das im System vorhandene
implizite Wissen explizit zu machen. Dadurch wird es verfügbar und kann so
ggf. für Änderungen in der Unternehmensausrichtung herangezogen werden.
Der Ansatz sieht unter anderem ein Sammeln und Aggregieren der Ergebnisse
der Stärken-Phase aus den individuellen Berufungscoachingsprozessen vor.
Dieses Zusammenführen wurde im durchgeführten Projekt mittels E-Mail
durchgeführt. Dabei hat sich gezeigt, dass hier durch eine bessere ITUnterstützung noch bessere Ergebnisse zu erzielen wären. Diese Ergebnisse
könnten dann in den laufenden Begleitungsprozess wieder einfließen, so dass die
virtuelle Ebene einen zweifachen Nutzen bringt.
Vorbereitende Schritte zur Visionserstellung: Um die eigene persönliche Vision
und darauf aufbauend die persönliche Unternehmensvision nutzenbringend
erstellen zu können, haben sich im Rahmen des Berufungscoachings mehrere
vorbereitende Schritte und damit verbunden unterstützende Werkzeuge sehr
bewährt (vgl. dazu Abschnitt 2.1 dieser Arbeit bzw. Kaiser 2005a). Einige dieser
Schritte wurden im oben skizzierten Projekt in Workshops durchgeführt, an
denen alle MitarbeiterInnen gemeinsam teilnahmen und einige Schritte im
Rahmen von Einzelcoachings. Es ist vorstellbar, von den Inhalten der
Workshops und/oder von den Inhalten der Einzelcoachings einige Aspekte in
eine virtuelle Umgebung auszulagern und so die Idee des E-Coachings auch in
dieses Design einfließen zu lassen. Konkret wird dem systemischen Gedanken
im Berufungscoaching durch zwei Schwerpunkte Rechnung getragen, nämlich
dem Aspekt „Ich in den Systemen“ und dem Aspekt „Die Systeme in mir“. Bei
der Arbeit am Thema „Ich in den Systemen“ geht es um das Sammeln und
Bewerten der gegenwärtigen Rollen und Lebensbereiche der KundIn sowie um
die gewünschten Entwicklungsmöglichkeiten bzw. Zukunftswünsche innerhalb
der einzelnen Rollen und Lebensbereiche. Die Begleitung des Coachs in diesem
Bereich erfolgt – freilich in Anpassung an die Individualität des Kunden –
häufig mit sehr ähnlichen Fragen und Impulsen. Es erscheint möglich und
sinnvoll, diesen Ablauf zu modellieren und in einer Internetapplikation zu
implementieren. Damit wäre es für den Kunden möglich, zeitlich selbstständig
diesen Schritt zu bearbeiten bzw. vorzubereiten. Dieser Ansatz ist auch in den
Einzelcoachings außerhalb eines Visionsentwicklungsprozesses sinnvoll.
Über die hier angeführten Beispiele hinaus kann es gerade im Bereich der
Visions- und Leitbildentwicklung sinnvoll sein, den gesamten Prozess mit einem
elektronischen Forum, Diskussionsgruppen, etc. zu unterstützen und so den
Austausch während des Prozesses zu erleichtern.
Beispiel 6 zeigt somit die Realisierung eines Originating Ba (gemeinsames
Denken in einem Team) und des Interacting Ba in der Mischform eines
virtuellen und physischen Ba. Daneben werden auch der Cyber Ba und der
Exercising Ba unterstützt.
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6
Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die derzeit verfügbaren
Werkzeuge und Technologien des E-Coachings für die Erzeugung von selftranscending knowledge wenig hilfreich erscheinen. Die Generierung der
anderen Wissensarten (implizites Wissen bzw. explizites Wissen) sowie die
Unterstützung der Übergänge zwischen diesen Wissensarten erlauben eine Reihe
von Anwendungsmöglichkeiten des E-Coachings und des E-Learnings.
Insbesondere mit der Anwendung von E-Mail-Unterstützung im
Berufungscoachingprozess konnte bereits eine Vielzahl von positiven
praktischen Erfahrungen gewonnen werden.
Für die zukünftige Forschung im Bereich der Schnittstelle zwischen Berufungscoaching und E-Coaching ergeben sich mindestens zwei Arbeitsfelder:
•
Entwicklung
von
für
das
Berufungscoaching
geeigneten
Internetapplikationen bzw. Versuch der Anwendung von existierenden
Internetapplikationen wie etwa dem virtuellen Selbstcoaching-Tool.
•
Überlegungen, welche Anforderungen E-Coaching-Tools erfüllen müssen,
um ggf. auch für den Bereich des – gerade im Berufungscoaching wichtigen
– self-transcending-knowledge eingesetzt werden zu können.
Darüber hinaus gehen aktuelle Arbeiten bei WaVe – Zentrum für Wachstum und
Veränderung5 in die Richtung der Entwicklung von internetgestützten
Fragebögen. Die Auswertung des Fragebogens soll es einem Kunden erlauben,
einschätzen zu können, wie gut der derzeitige Lebensentwurf und die derzeitige
Tätigkeit der eigenen persönlichen Berufung gerecht werden. Darauf aufbauend
sollen der Bedarf eines Berufungscoaching-Prozesses und die konkreten
Schwerpunkte innerhalb dieses Prozesses besser beurteilt werden können.
Literatur
Covey, R. (2005): Der Weg zum Wesentlichen. Frankfurt/Main
Fordinal, B. (2007) Berufungscoaching im Visionsentwicklungsprozess. Master Thesis an der DU-Krems
Jones, L. (1998): Mission Statement – Vom Lebenstraum zum Traumleben. Wien.
Kaiser, A. (2004): Berufungscoaching als Methode einer zeitgemäßen Berufungspastoral: theologische,
spirituelle und psychologische Grundlagen. http://www.wave.co.at/berufungspastoral.pdf.
Kaiser, A. (2005a): Berufungscoaching: Systemisches Coaching in Phasen der (beruflichen) Neuorientierung.
In OSC – Organisationsberatung-Supervision-Coaching Heft 4/2005.
Kaiser, A. (2005b): Unternehmensmission und Unternehmensvision im Kontext von Wissensmanagement und
Spiritualität - ein disziplinenübergreifender Ansatz. In: Tomaschek, M. (Hrsg.): Management und
Spiritualität – Sinn und Werte in der globalen Wirtschaft. Heidelberg, S. 164-180.
Kaiser, A. (2007): Berufung, Kommunikation und Coaching. In: LO – Lernende Organisation. Zeitschrift für
systemisches Management und Organisation. Nr. 38, S. 40-47.
5
Siehe dazu www.wave.co.at oder www.berufungscoaching.at
12
Larro-Jacob, A. (2007): Imaginative Techniken im Coaching. In: OSC, 1/2007, S. 62-71
Nonaka, I., Konno, N. (1998): The Concept of “Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation. In:
California Management Review 40 (1998) 3, S. 40-54.
Nonaka, I., Toyama, R., Konno, N. (2000): SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic
Knowledge Creation. In: Long Range Planning 33, S. 5-34.
Nonaka, I./Toyama, R. (2007): Strategic management as distributed practical wisdom (phronesis). In:
Industrial and Corporate Change, S.371-295
Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997): Die Organisation des Wissens. Frankfurt/Main.
Scharmer, C.O. (2001): Self-transcending knowledge: sensing and organizing around ererging opprtunities. In
Journal of Knowledge Management, 2001, S.137-150
Schmid, B. (2004): Sinnstiftende Hintergrundbilder professioneller Szenen. In Rauen, C. (Hrsg.): CoachingTools. Bonn.
Schmidt, G. (2005): Einführung in die hypnosystemische Theorie und Beratung. Heidelberg.
Schulz von Thun, F. et al. (2004): Das Innere Team in Aktion. Hamburg.
Sparrer, I. (2006): Systemische Strukturaufstellungen. Theorie und Praxis. Heidelberg.