Senatsverwaltung fürStadtentwicklung

Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
StD-jo
An den
Vorsitzenden des Hauptausschusses
über
den Präsidenten des Abgeordnetenhauses von Berlin
über
Senatskanzlei - G Sen -
Berlin, den 20.10.2005
9012 (912) - 4634
3115 C
Kapitel 12 50 Senatsverwaltung für Stadtentwicklung -Hochbau- und
Kapitel 12 55 Senatsverwaltung für Stadtentwicklung -Tiefbau-
Expertenkommission Staatsaufgabenkritik
87. Sitzung des Hauptausschusses vom 16.03.2005
Antrag der Fraktion Bündnis 90/DIE GRÜNEN - rote Nummer 2619 A hier: Punkt XI.6 Bauende Bereiche
Der Hauptausschuss hat in dieser Sitzung Folgendes zu dem o.g. Punkt beschlossen:
„Den für 2005 geplanten internen Evaluierungsbericht bitte bis zur 1. Lesung Haushalt 2006 vorlegen.“
93. Sitzung des Hauptausschusses vom 17.08.2005
TOP 23 Bauende Bereiche
Der Hauptausschuss hat in dieser Sitzung Folgendes zu dem o.g. Punkt beschlossen:
„Nach Aussprache wird das Schreiben 3115 zur Kenntnis genommen.“
99. Sitzung des Hauptausschusses vom 17.10.2005
III. Gemäß Konsensliste wird zustimmend zur Kenntnis genommen:
„Fristverlängerung zur. 2. Lesung EPL. 12 am 02.11.2005“
Hierzu wird nunmehr berichtet:
Zusammenfassung:
Nach der in den Jahren 2001 und 2002 durchgeführten Neuorganisation der „Bauenden Bereiche“
arbeiten seit 2003 die Hochbau- und Tiefbauabteilung (Abteilung V und X) nach den konzeptionellen
Vorgaben des entwickelten Zielmodells (siehe Vorlage vom 14.05.2002, rote Nummer 0497).
Es wurde vereinbart, in angemessener Zeit die Erfahrungen mit dem Zielmodell kritisch zu würdigen,
um evtl. entstandenen Veränderungsbedarf benennen zu können. Hierzu wurden von beiden Abteilungen die Grundlagen für den vorliegenden Bericht erarbeitet.
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Ziel der zum 01.01.2003 eingeführten Neuorganisation war der weitgehende Rückzug der „Bauenden
Bereiche“ auf die Kernaufgaben, d.h. die Beschränkung auf die sog. Wertschöpfungsstufe I (nicht
delegierbare Bauherrenaufgaben) und die Vergabe der Leistungen der weiteren Wertschöpfungsstufen an freiberuflich Tätige und Firmen.
Im Ergebnis kann gesagt werden, dass sich die gravierenden Veränderungen in der Aufgabenwahrnehmung in Folge des Projekts grundsätzlich bewährt haben und Änderungen an der
Aufbauorganisation z.Zt. nicht vorgesehen sind. (Siehe Abschnitt a) dieses Berichts.)
Für die neue Ablauforganisation bestehen allerdings nach den bisherigen Erfahrungen mit dem Zielmodell einige Weiterentwicklungs- und Anpassungsnotwendigkeiten. (Siehe Abschnitt b)
Verbunden mit dem Zielmodell war ein neues Aufgaben- und Anforderungsprofil für die Abteilungen.
Die Frage der Sicherung der dafür notwendigen Kompetenzen verlangt nach zweijährigen Qualifizierungsbemühungen und Einstellungen aus dem Überhang nach neuen Antworten. (Siehe Abschnitte
c+g)
Für das Zielmodell gab es Notwendigkeiten zur Weiterentwicklung des Bau-Controllings und der damit verbundenen IT-Verfahren. (Siehe Abschnitte d+e)
Im Ergebnis führte das Zielmodell zu einer deutlichen Personalreduzierung. Beide Abteilungen wurden damals in einem aufwendigen Verfahren neu dimensioniert, was jetzt zu überprüfen war. (Siehe
Abschnitt f)
Zusammenfassend ist festzustellen, dass das Zielmodell den Vorgaben der Expertenkommission
Staatsaufgabenkritik entspricht und eine zukunftsorientierte Organisationsform für die öffentliche
Bauverwaltung darstellt.
Bericht:
Ziel der zum 01.01.2003 eingeführten Neuorganisation war der weitgehende Rückzug der „Bauenden
Bereiche“ auf die Kernaufgaben, d.h. die Beschränkung auf die sog. Wertschöpfungsstufe I (nicht
delegierbare Bauherrenaufgaben) und die Vergabe der Leistungen der weiteren Wertschöpfungsstufen an freiberuflich Tätige und Firmen. Das Konzept basiert auf der Definition der Wertschöpfungsstufen I – IV (s. nachfolgende Tabelle).
Wertschöpfungsstufen Erläuterung
Wertschöpfungsstufe I
Nichtdelegierbare Bauherrenaufgaben, u.a.
•
baufachliche Bedarfsermittlung
•
Finanzierung
•
Projektleitung
•
Vorgaben und Kontrolle von Standards
Wertschöpfungsstufe II Delegierbare Bauherrenleistungen (Projektsteuerungsleistungen) u.a.
•
Steuerung von Terminen, Kosten und Qualitäten
•
Vorbereitung von Entscheidungen der Projektleitung
Wertschöpfungsstufe III Ingenieurdienstleistungen gem. der Honorarordnung für
Architekten und Ingenieure (HOAI)
Wertschöpfungsstufe IV Ausführungsstufe, Realisierung der Maßnahmen
Da aufgrund der unterschiedlichen fachlichen Aufgabenstellungen das Zielmodell in den beiden Abteilungen in einigen Punkten unterschiedlich ausgestaltet wurde, werden im Bericht beide Abteilungen
jeweils getrennt behandelt.
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Die Erfahrungen mit dem neuen Zielmodell werden unter folgenden Gesichtspunkten betrachtet:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Entwicklung der Aufbauorganisation
Veränderungen in der Ablauforganisation
Notwendigkeit der Kompetenzsicherung
Weiterentwicklung des Bau-Controllings
Weiterentwicklung der IT-Verfahren
Evaluation der Dimensionierung
Maßnahmen des Personalmanagements
zu a)
Entwicklung der Aufbauorganisation
Mit dem Rückzug auf die Wertschöpfungsstufe I wurde zum 01.01.2003 für beide Abteilungen eine
neue Aufbauorganisation geschaffen mit drei im Wesentlichen identischen Bausteinen:
Bereich
Objektmanagement
Projektmanagement
Einkauf/ Service
Zuständig u.a. für
•
Bedarfsermittlung (baufachlich)
•
Betreuung der Objekte, u.a. Mängelbeseitigung
•
Betrieb Bundesfernstraßen und Tunnel
(Tiefbau)
•
Planung und Durchführung von Bauprojekten
•
Einkauf von HOAI-Leistungen
•
Einkauf von Bau- und Lieferleistungen
(VOB / VOL)
•
Übergeordnetes Controlling
•
Haushalt
•
Büroleitung
•
IT
•
Rechtsangelegenheiten (Tiefbau)
Nach diesem Aufbau arbeiten die Abteilungen seit mehr als 2 Jahren.
Nach übereinstimmender Einschätzung hat sich die aufbauorganisatorische Lösung im Wesentlichen bewährt. Änderungen an der Aufbauorganisation sind z.Zt. nicht vorgesehen.
zu b)
Veränderungen in der Ablauforganisation
Die verschiedenen Aufgaben innerhalb der neuen Organisationsstruktur erforderten in beiden Abteilungen zum Teil ganz neue Arbeitsabläufe, insbesondere durch die Einbindung der externen freischaffend Tätigen mit entsprechend neuen gewachsenen Anforderungen an die Mitarbeiter der bauenden Bereiche.
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Nachfolgend dargestellt sind die Bezeichnungen der Kernprozesse, welche durch eine Vielzahl von
Detailprozessen ergänzt worden sind.
Abläufe
Erläuterungen
Maßnahmen konsumtiv
•
Betreuung der Objekte, u.a. Mängelbe- ungeplant
seitigung
Maßnahmen konsumtiv
•
Bedarfsermittlung
- geplant
•
Planung und Durchführung von Bauprojekten der Bauunterhaltung
Maßnahmen investiv
•
Planung und Durchführung von Bauprojekten der Investitionsmaßnahmen
Aufgrund der Erfahrungen in beiden Abteilungen kann gesagt werden, dass sich die neue Ablauforganisation zwar grundsätzlich bewährt hat, es aber eine Reihe von Anpassungsnotwendigkeiten gibt, auf die in den folgenden Beschreibungen der Abteilungen im Einzelnen hingewiesen wird.
In der Hochbauabteilung wurde mit Einführung des Zielmodells die neue Ablauforganisation in Form
eines gemeinsam erarbeiteten Projekthandbuchs für alle Mitarbeiter dargestellt. Das Projekthandbuch
legt nicht nur die Abläufe/Prozesse fest, sondern definiert darüber hinaus Standards, u.a. für die Projektorganisation von Bauprojekten.
Im Jahr 2004 wurden die o.g. Arbeitsabläufe des Projekthandbuches kritisch unter zwei Aspekten
überprüft und soweit erforderlich verbessert:
• Neue IT-Verfahren
• Schnittstellen zwischen den Bereichen (Referaten) und zu Externen.
Im Ergebnis haben sich die Arbeitsabläufe für investive Maßnahmen bewährt, es waren lediglich geringfügige Änderungen und Präzisierungen an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Referaten
erforderlich. Die Einführung von HHV-Bau als Projekt-Controllingsoftware (siehe Abschnitt e) erlaubt
die Abbildung der Rollen und Rechte nach dem Projekthandbuch nunmehr auch in der EDV.
Für geplante, aber wenig komplexe Maßnahmen der baulichen Unterhaltung haben sich die im
Projekthandbuch der Hochbauabteilung dargestellten Arbeitsprozesse als zu aufwendig erwiesen.
Für diese Prozesse werden aus wirtschaftlichen Gründen folgende Vereinfachungen geprüft:
• Reduzierung der Leistungen des Projektsteuerers
• Vereinfachung der Vergabe von Bauleistungen (höhere Schwellenwerte für freihändige
Vergaben)
• Einführung von Rahmenverträgen
• Durchführung von einfachen Maßnahmen auch in der Wertschöpfungsstufe III
Auch in der Tiefbauabteilung erfolgte vor Umsetzung des Zielmodells die Definition der Schnittstellen und Kernprozesse.
Einer der ersten Schritte zur Evaluierung der Projektergebnisse bestand in einer Befragung der Fachbereiche. Unter Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nahmen sie zur Akzeptanz des Modells, zu den Wertschöpfungsstufen, den Rahmenbedingungen und der Organisation Stellung. Vornehmliches Ziel der Befragung war es, Schwachstellen in der Organisation der Abteilung und den
Prozessabläufen herauszufinden. Anschließend fanden im zweiten Schritt mit den Mitarbeitern aller
Fachbereiche Gespräche zum gleichen Thema statt.
Kritische Hinweise gab es von Beschäftigten sowohl zur Art und Weise der Erarbeitung des Zielmodells wie seiner ressourcenmäßigen Ausstattung. Außerdem wurde unter fachlichen Gesichtspunkten
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angemerkt, dass Schnittstellen und Prozessabläufe innerhalb der Abteilung fortzuschreiben sind.
Darüber hinaus ist auch die Anpassung von LHO und ABau im Sinne des Zielmodells zwingend erforderlich (z.B. Verlagerung von Verantwortlichkeit auf Externe für Planungen und deren Alternativen,
für unmittelbare Entscheidungen in der Bauausführung und beim Nachtragsmanagement infolge des
konsequenten Rückzugs auf die Wertschöpfungsstufe I).
Außerdem ist die vollständige Ausgliederung der Bauwerksprüfung im Tiefbau aus Gründen der
Qualitätssicherung wie auch aus Gründen der Wirtschaftlichkeit zu überprüfen.
Für die Gewährleistung von „Sicherheit und Ordnung“ sind die Ingenieurbauwerke auf der Grundlage
der DIN 1076 zu prüfen. Neben der Beobachtung und Besichtigung der Bauwerke dreimal jährlich ist
alle drei Jahre eine Bauwerksprüfung vorgeschrieben. Die Bewertung des Zustandes des Bauwerks
erfolgt im Rahmen eines standardisierten Verfahrens nach den Kriterien: Standsicherheit, Verkehrssicherheit und Dauerhaftigkeit.
Bis zur Neuorganisation wurden fast alle Bauwerksprüfungen mit eigenem Personal durchgeführt. Da
bei vollständiger Vergabe der Bauwerksprüfungen selbst die stichprobenartige Überprüfung der extern erbrachten Leistungen ohne eigenes Prüfpersonal nicht möglich ist, kann der Straßenbaulastträger die Qualität der erbrachten Leistungen nicht mehr überprüfen und damit auch nicht mehr gewährleisten.
Zur Qualitätssicherung sind deshalb zumindest die extern erbrachten Leistungen stichprobenartig von einem verwaltungseigenen Prüftrupp zu kontrollieren. Ob es aus Kostengründen
auch angezeigt ist, Bauwerksprüfungen mit eigenem Personal durchzuführen, wie es überwiegend in den anderen Bundesländern praktiziert wird, soll nach einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung entschieden werden.
zu c)
Notwendigkeit der Kompetenzsicherung
Schon im Rahmen der Projektarbeit wurde die Frage kontrovers diskutiert, wie die notwendige Sicherung der fachlichen Kompetenzen erfolgen kann.
Im Abschlussbericht zum Projekt wurde damals u.a. formuliert:
„Beim Soll-Kriterium "Kompetenzerhalt" wurde überprüft, ob es für einen Projektmanager erforderlich ist,
gelegentlich selbst Projekte zu steuern (Wertschöpfungstiefe II), um seine Fähigkeit, Projekte zu managen,
zu erhalten und nicht den Bezug zum Geschäft/der Innovation zu verlieren.
Eine Überprüfung dieser Hypothese in verschiedenen Gesprächen mit Projektmanagern aus der Privatwirtschaft (Organisationsvergleich bzw. Benchmarking) ergab, dass unter dem Gesichtspunkt "Kompetenzerhalt"
eine über (Wertschöpfungsstufe I) hinausgehende Eigenleistungserstellung prinzipiell nicht erforderlich ist.“
(S. 9/10)
Diese Einschätzung der Beratungsfirma hat sich nach den bisher gemachten Erfahrungen so nicht
ganz bestätigt.
Im Abschlussbericht heißt es zu dem Thema außerdem:
„Mit der Konzentration auf die Wertschöpfungsstufe I ändert sich das Kompetenzprofil der Mitarbeiter/innen
vom Fachspezialist hin zum Manager: Sowohl auf der Kundenseite als auch auf der Dienstleistungsseite
der künftigen Organisation geht Gewährleistung vor Durchführung bzw. Steuern vor Eigenerledigung.
Zum anderen sind vordringlich personalwirtschaftliche Maßnahmen (gemeint sind Personalentwicklungsmaßnahmen!) durchzuführen. Von zentraler Bedeutung für die Realisierung des Zielmodells ist es dabei, die neuen Aufgabenprofile/-gebiete mit qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen, die dem neuen Anforderungsprofil entsprechen bzw. mit entsprechender Unterstützung und Entwicklung mittelfristig entsprechen
können.
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Ob dies vollständig gelingt, ist z.Zt. noch ungewiss. Die Konzentration auf die Bauherren-/ Bauträgerfunktionen bedeutet eine Verschiebung im Anforderungsprofil der Abteilungen, für das durch das ersatzlose Ausscheiden von langjährigen Mitarbeitern in den letzten Jahren nicht genügende Kompetenzträger nachrücken
konnten.
Wenn sich bei der konkreten Umsetzungsplanung diese Vermutung bestätigt, dann wird nach Wegen zu suchen sein, wie dieses Problem zu lösen ist.“ (S. 19)
Entsprechend der im Projekt erarbeiteten Vorgaben wurde im Wesentlichen bisher im Zielmodell gearbeitet, entsprechende Maßnahmen des Personalmanagements wurden ergriffen (siehe Abschnitt g)
dieses Berichts).
Mit der im Projekt vorgesehenen und weitgehend praktizierten Wahrnehmung von eigenen Projektsteuerungsaufgaben (Wertschöpfungsstufe II) ist das Problem der Sicherung der Fachkompetenz
allerdings nicht zu lösen, da diese sich auf die einzelnen Ingenieurbereiche (Hochbau, Heizungs-,
Sanitär-, Klima-, Lüftungs-, Elektro-, Aufzugstechnik etc.) in der Wertschöpfungstiefe III beziehen.
Die Erfahrungen seit Einführung des Zielmodells haben gezeigt, dass das Vorhandensein von Fachkompetenz in Verbindung mit Managementkompetenzen notwendig ist, insbesondere um die diesbezüglichen Leistungen externer Architekten und Ingenieure in dem für einen kompetenten Bauherrn
notwendigem Maße beurteilen zu können.
Die insbesondere im Tiefbau zunehmend komplizierter werdenden Planungsverfahren und die steigende Zahl der rechtlichen Auseinandersetzungen bei Planungsverfahren und im Zuge der Vergabe
von Bauleistungen und im Nachtragsmanagement erfordern weiterhin vertieftes Wissen und langjährige Erfahrungen auch in den Wertschöpfungsstufen II und III, zeit- und teilweise müssen auch Projektmanager in diesen Wertschöpfungsstufen arbeiten.
Die im Projekt schon aufgeworfene Frage, ob es gelingen kann, genügend qualifizierte Mitarbeiter/innen aus dem Bestand zu finden bzw. zu qualifizieren (siehe dazu auch den Abschnitt
g) dieses Berichts), muss nach zweijährigen Bemühungen und Einstellungen aus dem Überhang nun mit „Nein“ beantwortet werden. Die Möglichkeiten, entsprechende fachliche Qualifikationen verbunden mit den nötigen Managementkompetenzen unter den Beschäftigten der
Berliner Verwaltung zu finden, sind erschöpft.
zu d)
Weiterentwicklung des Bau-Controllings
Mit der Veränderung der Querschnittsbereiche wurde ein übergeordnetes zentrales Controlling
eingeführt, das als Steuerungsinstrument zwischen Bauprozessen und Haushaltsansätzen eingesetzt
ist.
Unter Baucontrolling wird die Steuerung von Bauprozessen nach vorgegebenen Zielen verstanden.
Wesentliche Ziele sind Sicherung der Kosten, Termine und Qualität. Baucontrolling erfordert eine
entsprechende Aufbau- und Ablauforganisation sowie IT-Werkzeuge.
Eine Sonderrolle nehmen die eigenen Personalkosten ein. Diese werden separat innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung abgebildet und entsprechenden konsumtiven oder investiven Maßnahmen zugeordnet. Soweit es sich um größere Vorhaben handelt, ist pro Vorhaben ein Kostenträger
gebildet worden, so dass –im Unterschied zu den Standardvorgaben für die Berliner Kostenrechnungdie Kosten vorhabenbezogen ausgewiesen werden können. Die Abbildung von Projekten als Kostenträger in der KLR wird bereits seit mehreren Jahren praktiziert und hat sich bewährt.
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Das Baucontrolling in der Hochbauabteilung ist zweistufig mit einer operativen und einer übergeordneten Ebene aufgebaut.
Um diese Funktionen effizient zu erledigen, ist ein Baucontrolling-System eingeführt worden, das mit
ProFiskal verbunden ist, aber weit über die reinen Buchungsfunktionen von ProFiskal hinausgeht.
Insbesondere sollten über alle HOAI-Leistungsphasen hinweg alle zur Steuerung von Kosten und
Terminen relevanten SOLL- und IST-Daten abgebildet und ausgewertet werden können, einschließlich der überaus wichtigen Prognosedaten. Eine weitere wichtige Funktionalität ist die Einbindung der
externen Projektsteuerer über das Internet, welches die Eingabe von Projekt- bzw. Buchungsdaten
ermöglicht. Darüber hinaus trägt die Software, die für die Beteiligten standardisierte Abläufe vorgibt,
zu mehr Verfahrenssicherheit und zu mehr Transparenz bei.
Das Projektcontrolling der Tiefbauabteilung konzentriert sich insbesondere auf die Steuerung der
Kosten und erfolgt mittels der Software KSU (KostenStandsÜbersicht). Dieses Kostensteuerungssystem ist eng mit dem in Berlin eingesetzten Haushaltssystem ProFiskal über eine Schnittstelle verknüpft.
In der KSU werden auf der Grundlage der eingerichteten Kostenstruktur der einzelnen Maßnahmen
(Kostengruppen, Kostenkontrolleinheiten) die Buchungsdaten für Aufträge und Zahlungen im ständigen Abgleich mit den geprüften und veranschlagten Baukosten (BPU) fortgeschrieben. Damit können
die externen Kosten einer Maßnahme mit mehrjähriger Laufzeit überwacht und gesteuert werden. Die
detaillierten Prognosedaten einer jeden Maßnahme lassen wiederum eine effektive Mittelbewirtschaftung entsprechend den haushaltsrechtlichen Vorschriften zu. Dieses wird durch die zentrale Ansiedelung der Mittelbewirtschaftung und Mittelsteuerung in der Tiefbauabteilung noch unterstützt.
Das Berichtswesen der KSU ist so aufgebaut, dass allen beteiligten Ebenen die jeweils benötigten
Informationen zeitnah, standardisiert und mit geringem Aufwand zur Verfügung stehen.
zu e)
Weiterentwicklung der IT-Verfahren
In der Hochbauabteilung führte bereits eine 2002 durchgeführte Untersuchung der vorhandenen ITLandschaft zu dem Ergebnis, dass die dort vorhandenen IT-Werkzeuge zur Unterstützung der Arbeitsprozesse für die verstärkte Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgerverwaltungen und den extern
einzuschaltenden Architekten, Ingenieuren und Projektsteuerern erneuert werden mussten.
Die Lösung liegt in einer in der Zwischenzeit eingeführten Baucontrolling-Software HHV-Bau
(Haushaltsvollzug) und der Anbindung externer Büros an dieses System über das Internet, so dass
interne und externe Informationen gemeinsam genutzt werden können und Redundanzen, beispielsweise bei der Erfassung von Kostendaten, vermieden werden.
Gleichzeitig wurde zur Verbesserung der Prozesse im zentralen Einkauf (VOB-, VOF-Verfahren) die
elektronische Vergabe (e-Vergabe) eingeführt, die den Vergabeprozess für Baufirmen, Architekten,
Ingenieure und Baudienststellen digital und einheitlich abwickelt.
Parallel dazu wurden IT-Projekte initiiert, welche die Arbeitsprozesse in der Abteilung unterstützen,
u.a. die automatisierte Erstellung von HOAI-Verträgen, die automatisierte internetgestützte Firmendatenbank, die internetgestützte Veröffentlichungsplattform für Bekanntmachungen bei öffentlichen und
EU-weiten Vergabeverfahren, ein internetgestütztes Mängelbeseitigungssystem und eine Verbesserung des Berichtswesens mit Prognosedaten.
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In der Abteilung Tiefbau werden seit über 20 Jahren die Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung genutzt, derzeit befinden sich 18 unterschiedliche Fachverfahren im Einsatz, die bei Bedarf
an geänderte Rahmenbedingungen angepasst werden, die wichtigsten sind u.a.:
•
•
•
•
•
•
Straßen- und Brückeninformationssysteme (SIB, TT-SIB, Schwerlasttransporte)
Bestandsdatenmanagement (Bauwerksarchiv und digitale Bestandserfassung und -prüfung)
GE OFFICE (Liegenschaftsverwaltung für den Straßenbau)
PRORA (Projekt-Finanzierungs-System, Verwaltung von Mitteln aus dem Bundeshaushalt für den
Bau von Bundesfernstraßen)
Pavement-Management-System (PMS), Optimierung der Unterhaltungskosten für Autobahnen
und Bundesfernstraßen
Firmendatenbank und ArchiText (Programmsysteme für Ausschreibung und Vergabe)
Infolge der Neuorganisation allein wurden an den Fachverfahren keine Anpassungen notwendig.
zu f)
Evaluation der Dimensionierung
Ziel der zum 01.01.2003 eingeführten Neuorganisation war der weitgehende Rückzug der „Bauenden
Bereiche“ auf die Kernaufgaben. Mit dem aufgabenkritischen Umbau wurde zugleich der Prozess
eingeleitet, um die Bindungswirkung von rund 450 Stellen auf den öffentlichen Haushalt aufzuheben.
Die Dimensionierung des Zielmodells erfolgte damals nach den methodischen Vorgaben der Unternehmensberatung für die einzelnen Organisationsbereiche entweder über Berechnungsformeln (für
das Projektmanagement) oder über geschätzte Jahresarbeitsstunden für Teilprozesse auf der Grundlage eines Mengengerüstes.
Grundlagen für die Überprüfung der aktuellen Dimensionierung der einzelnen Funktionsbereiche sind
die o. g. Methoden. Der Anwendungstarifvertrag und die Auswirkungen von Altersteilzeitanträgen
(Freistellungsphase) sind bei der Dimensionierung nicht berücksichtigt worden.
Für die Hochbauabteilung stellt sich die Situation wie folgt dar:
Als Basis der Evaluierung dienen die Daten über die prognostizierten Baumittel (für das Projektmanagement) für die Jahre 2005 – 2009 und die seit Einführung des Zielmodells zum 01.01.2003 gewonnenen Erfahrungen über die tatsächlichen Aufwände der Arbeitsprozesse bzw. über die Notwendigkeit zur Modifizierung von Arbeitsprozessen, die teilweise zu Veränderungen der Personalzuordnung
geführt haben.
Die im Objektmanagement zugrundeliegenden Berechnungswerte (geschätzte Jahresarbeitsstunden
für Teilprozesse auf der Grundlage eines Mengengerüstes) sind fortgeschrieben worden. Engpässe
sind beim Aufbau eines professionellen Aktenarchivs und in der Gewährleistung aller erforderlichen
fachtechnischen Kompetenzen innerhalb des Referats aufgetreten.
Außerdem hat sich das zu bearbeitende Bauvolumen infolge der schlechter werdenden Bausubstanz
gegenüber der ursprünglichen Dimensionierung erhöht. Dagegen wird der Betreuungsaufwand für die
Gebäude, die an die BIM zu übergeben sind, die Dimensionierung reduzieren.
Der Eingangswert für die Berechnungsformeln im Projektmanagement ist das für die Jahre 2005 –
2009 erwartete mittlere Bauvolumen für Projektmaßnahmen (ca. 187 Mio. €). Dies errechnet sich anhand der in der vom Senat beschlossenen Finanz- und Investitionsplanung 2005 bis 2009 enthaltenen Ansätze für konsumtive und investive Maßnahmen. Dabei steigt das Bauvolumen von 2005 (ca.
176 Mio. €) bis 2007 (ca. 202 Mio. €) und geht danach bis 2009 (auf ca. 179 Mio. €) zurück. Bei der
Erstdimensionierung des Zielmodells wurde von einem durchschnittlichen Bauvolumen von 179 Mio.€
(ohne sog. Amtshilfemaßnahmen) ausgegangen. Die Amtshilfemaßnahmen in Höhe von 44 Mio. €
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wurden damals nur anteilig berücksichtigt, weil davon ausgegangen wurde, dass nur noch Teilleistungen zu erbringen waren, was sich in der Praxis nicht bestätigt hat.
Im Grundsatz erfolgt die Dimensionierung des Einkaufs/Service nach derselben Methodik wie für den
Objektmanagementbereich, d.h. für definierte Regelprozesse ergeben Zeit-Richtwerte und ein Mengengerüst den Jahresarbeitsbedarf. Insbesondere im Vergabebereich führen eine weitere Verlagerung der Ausschreibungsstruktur hin zu öffentlichen Ausschreibungen und offenen EU-Verfahren sowie die gestiegene Kleinteiligkeit bei Vergaben in der Bauunterhaltung zu einer Veränderung des
Mengengerüstes und daraus resultierend zu einem erhöhten Personalbedarf.
Da immer mehr Prozesse in der Hochbauabteilung IT-unterstützt ablaufen, ist es dringend erforderlich, auch hier ein zusätzliches Aufgabengebiet zu installieren. Für die übrigen Bereiche im Einkauf /
Service (Haushalt / Controlling, Büroleitung und IT) wurde die Dimensionierung aus dem Jahre 2002
bestätigt.
Im Ergebnis kann gesagt werden, dass sich für die Hochbauabteilung die Dimensionierung als
weiterhin zutreffend erwiesen hat.
Für die Tiefbauabteilung stellt sich die Situation wie folgt dar:
Die Dimensionierung der Abteilung wurde anhand der aktuellen Finanzplanung streng nach den Vorgaben des damaligen Projektes erneut vorgenommen.
Die Dimensionierung im Projektmanagementbereich erfolgte für die Startphase 2003 durch die Beratungsfirma auf der Grundlage des durchschnittlichen Bauvolumens der Jahre 2002-2005 in Höhe von
222,03 Mio. € (ohne Lichtsignalanlagen).
Entsprechend basiert die durchgeführte Dimensionierung für 2005 auf den Haushaltsansätzen 20042007. Für diesen Zeitraum stieg das durchschnittliche Bauvolumen auf 243 Mio. € (ohne Lichtsignalanlagen), was die Zahl der vorzuhaltenden Projektmanager erhöht.
Für die Bereiche Objektmanagement, den Einkauf und den Service wurde keine neue Erhebung
durchgeführt.
Im Ergebnis besteht bei der Tiefbauabteilung eine Unterdeckung, die sie zur Zeit noch durch
Prioritätensetzung auffängt.
Neben der rechnerischen Überprüfung der Dimensionierung war auch zu überprüfen, ob sich die Annahmen über die Arbeitsteilung zwischen Projektmanagern und Projektsteuerern bestätigt haben. Die Einbindung Externer in den Wertschöpfungsstufen II (Projektsteuerungsleistungen) und III
(Ingenieurdienstleistungen) und das Zurückziehen des Bauherren auf die Wertschöpfungsstufe I funktioniert aus unterschiedlichen Gründen (noch) nicht immer so, wie unterstellt.
Folgende Gründe seien beispielhaft genannt:
• Im Tiefbau wird die neue Rolle der Externen teilweise von anderen Projektbeteiligten (z.B. Leitungsbetriebe, Telekom, Verwaltungen, Anlieger) nicht akzeptiert und diese verlangen weiterhin
Entscheidungen und Präsenz des Bauherren. Dies betrifft insbesondere auch die Rolle der Tiefbauabteilung als Vorhabensträger im Rahmen der Durchführung von Planfeststellungsverfahren.
• Die breite Streuung bei der Vergabe von Leistungen an Externe erfordert fortlaufend die Einarbeitung neuer Büros. Die Leistungen der Büros werden häufig in qualitativer und terminlicher Hinsicht
den Ansprüchen nicht gerecht.
Vergleichskennzahlen
Die Grundlage der Dimensionierung durch die Unternehmensberatung waren u.a. auch Kennzahlen,
die auch in anderen Bereichen der öffentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft anerkannt sind.
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In dem neuen Projekt zu den bauenden und planenden Bereichen der Bezirke sind ebenfalls Kennzahlen ermittelt worden (Ergebnisbericht des Projekts: Umfassende Neuordnung der Planenden und
Bauenden Bereiche der Berliner Bezirke, S. 48-50, vom März 2005).
Bezogen auf die Kennzahl Personalkosten/ Bauvolumen in der Wertschöpfungsstufe I ergibt sich folgendes Bild für den Hochbau:
Bereiche
Kennzahl
Personalkosten/ bearbeitetes Bauvolumen
in der Wertschöpfungstiefe I
Bezirke (Planwert für den Hochbau)*)
5,3 %
SenStadt Abt. Hochbau (Jahr 2003)
4,2 %
SenStadt Abt. Hochbau (Jahr 2004)
4,3 %
*) Die Kennzahl für die Personalkosten/ Bauvolumen ergibt sich aus der Annahme aus dem Gutachten von 8%
Produktkosten/ Bauvolumen und einem Anteil von 66% der Personalkosten an den Produktkosten.
Der Kennzahlenvergleich verdeutlicht den sparsamen Umgang mit den Personalmitteln bei SenStadt.
zu g)
Maßnahmen des Personalmanagements
Zur Unterstützung der Mitarbeiter in dem Wandel zum Zielmodell wurden in beiden Abteilungen auf
der Grundlage neu erstellter Aufgabenkreisbeschreibungen – BAK’s - die Anforderungsprofile für die
neuen Positionen formuliert und zum Teil gruppenbezogen erarbeitet, gezielte Fortbildungen angeboten und in einigen Fällen auch den Gruppenleitern bzw. Projekt- und Objektmanagern die Leitung
eines internen IT- oder Organisationsprojektes übertragen.
Anforderungsprofile
Ausgehend von den neu definierten Arbeitsprozessen sind die betroffenen Aufgabengebiete neu beschrieben und Anforderungsprofile entwickelt worden. Die im Zeitraum des Umstrukturierungsprozesses im Jahr 2002 entwickelten Profile basierten überwiegend auf theoretischen Ansätzen und Konzepten und mussten sich daher zunächst in der Praxis ab dem 01.01.2003 bewähren bzw. kontinuierlich auf ihren Optimierungsbedarf überprüft werden.
In der Hochbauabteilung sind bereits im Jahr 2004 die Anforderungsprofile für die Referatsleiterebene auf Ihren Optimierungsbedarf untersucht worden. Die Optimierung und Fortschreibung konnte
im Jahr 2004 abgeschlossen werden.
Im Laufe des zweiten Halbjahrs 2004 und im ersten Halbjahr 2005 sind die Anforderungsprofile für
alle weiteren Hierarchieebenen des Zielmodells auf ihren Optimierungsbedarf überprüft und fortgeschrieben worden. Dies vollzieht sich im Dialog mit den entsprechenden Fachvorgesetzten und Mitarbeitern. Darüber hinaus werden die Resultate regelmäßig mit den Referatsleitern ausgewertet und
reflektiert.
Im Ergebnis sind sämtliche Arbeitsgebiete im Projekt- und Objektmanagement mit Anforderungsprofilen hinterlegt. Sie haben sich in der Praxis – beispielsweise bei Stellenbesetzungen oder bei der Planung von Qualifizierungsmaßnahmen – bewährt. Veränderungen wurden insbesondere in den Bereichen der fach- / funktionsbezogenen Kompetenzen vorgenommen. Die ursprünglich allgemein gehaltenen Formulierungen konnten konkretisiert werden.
Die in der Tiefbauabteilung anlässlich der Neuorganisation zum 01.01.2003 erstellten Aufgabenkreisbeschreibungen und darauf abgestellten Anforderungsprofile wurden seitdem für 54 Arbeitsgebiete überprüft und fortgeschrieben (z.B. in Verbindung mit der Ablösung von Überhang oder mit Stellenausschreibungen). Eine generelle Prüfung der seinerzeit auf der Basis "theoretischer" Vorgaben
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erstellten Anforderungsprofile ist nach Abschluss der Evaluierungsgespräche in den einzelnen Fachbereichen und der Fortschreibung der Prozessabläufe und Schnittstellen geplant.
Qualifizierung
Die Umsetzung des Zielmodells stellte eine besondere Herausforderung dar. Die Mitarbeiter in den
bauenden Bereichen waren vor Einführung des Zielmodells überwiegend in der Wertschöpfungsstufe
III (Planungs- und Durchführungsleistungen) tätig und davon ein hoher Anteil im Bereich der Bauunterhaltung, so dass nur ein geringer Teil der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Erfahrungen bei der Projektsteuerung von Baumaßnahmen hatte (Wertschöpfungsstufe II).
Da die Einführung des Zielmodells mit der Übernahme von Aufgaben in der Wertschöpfungsstufe I
(nichtdelegierbare Bauherrenaufgaben) einherging, war ein umfangreiches Qualifizierungsprogramm
notwendig, zumal bei Nachbesetzungen von freiwerdenden Stellen nur im Rahmen der allgemeinen
Ausnahmeregelungen Neueinstellungen möglich sind. Für diese Maßnahmen stehen den beiden Abteilungen zusätzliche Fortbildungsmittel zur Verfügung. Diese Qualifizierungsmaßnahmen haben aber
in ihrer Wirkung Grenzen und können weder die notwendigen Voraussetzungen (z.B. Studium) noch
Praxiserfahrungen ersetzen, wie sie bei Neueinstellungen für das Zielmodell gewonnen werden könnten.
In der Hochbauabteilung lag der Schwerpunkt der fachlichen Fortbildung in der Vermittlung von Managementmethoden und der Vertiefung einschlägiger Rechtsgebiete, wie z.B. Vergaberecht, VOB
und HOAI.
Von besonderer Bedeutung für die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter der Abteilung war die Eigenentwicklung eines Projekthandbuchs für investive und konsumtive Maßnahmen. In diesem Handbuch
sind alle Arbeitsprozesse der genannten Maßnahmen abgebildet und stellt somit die Arbeitsgrundlage
für alle Projekt- und Objektmanager der Abteilung dar. Dieses in einer Arbeitsgruppe entwickelte
Werkzeug wurde den Mitarbeitern honorarfrei durch eigene Führungskräfte vermittelt und an Beispielen eingeübt.
In geringerem Umfang, im Vergleich zur fachlichen Fortbildung, lagen die Schwerpunkte der außerfachlichen Qualifikation im Bereich des Selbstmanagements, der Teambildungsprozesse und des
erfolgreichen Verhandelns nach dem win–win-Prinzip.
Aktuell sind Fortbildungsprogramme aufgelegt, die sich mit der Weiterentwicklung der einschlägigen
Rechtsgebiete befassen, wie z.B. das neue Vergaberecht 2006, die neue DIN 276 und das Energieund Facility-Management. Außerdem werden in diesem Jahr die Angebote zu Teambildungsprozessen weiterentwickelt und allen Mitarbeitern der Abteilung angeboten.
Der kontinuierlichen Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommt eine wesentliche Bedeutung zu. Die sich schnell entwickelnden Arbeitsprozesse erfordern weiterhin eine zielgruppenorientierte und speziell auf diese Anforderungen abgestimmte Qualifizierung der Mitarbeiter/innen.
In 2004 gab es 461 Anmeldungen zu Fortbildungsveranstaltungen durch Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung.
In der Tiefbauabteilung hat auch die fachliche Qualifizierung/Fortbildung unter den Aspekten des
Einsatzes von Dienstkräften in den Managementbereichen einerseits und in Bezug auf das Qualitätsmanagement andererseits einen hohen Stellenwert.
Seitens Externer existieren allerdings keine ziel- und bedarfsgerechten komplexen Fortbildungsangebote für Objekt- bzw. Projektmanager im Tiefbau. Die Mitarbeiter/innen der Abteilung nahmen daher
an Schulungen z. B. auf dem Gebiet des Vergabewesens (VOB/VOF), der KSU und Firmendatenbank teil. Darüber hinaus wurden Veranstaltungen mit fachbezogenen Inhalten bzw. zur Vermittlung
sozialer und methodischer Kompetenzen angeboten.
In Jahr 2004 gab es 669 Anmeldungen zu Fortbildungsveranstaltungen durch Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung.
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Ich bitte, den Bericht zur Kenntnis zu nehmen.
Ingeborg Junge-Reyer
Senatorin für Stadtentwicklung
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