SMART STRATEGY EXECUTION®: FOKUSSIERUNG DER

MANAGEMENT INSIGHTS
ISSUE 1
2015
SMART STRATEGY EXECUTION®:
FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE
UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
In einer globalisierten Welt, in der Informationen und
Einer vom Harvard Business Review veröffentlichten
Daten für jedermann jederzeit verfügbar sind, gelten
Studie zufolge realisieren Unternehmen im Durch-
für alle Unternehmen die gleichen Voraussetzungen,
schnitt nur ca. 40 bis 60 Prozent ihres Potenzials im
Chancen und Herausforderungen, wenn es um die
Rahmen der Strategie-Umsetzung. Trotzdem richten
Entwicklung einer wettbewerbsfähigen Strategie geht.
die meisten Unternehmensleitungen ihr Augenmerk
Geht es aber um die tatsächliche Verwirklichung von
nach wie vor ausschließlich auf die Strategie-Entwick-
Strategien, so sind diejenigen Unternehmen im Vorteil,
lung und beschäftigen sich nicht mit der Frage, wie
die die Fähigkeit besitzen, diese effektiv und nach-
im Unternehmen eine Umsetzung dieser Strategie
haltig umzusetzen. Der entscheidende Erfolgsfaktor
sichergestellt werden kann. Zahlreiche CEO-Befra-
ist deshalb nicht nur die Strategie-Entwicklung, son-
gungen der letzten Jahre zeigen, dass die Mehrzahl
dern deren tatsächliche Umsetzung.
der Befragten als Hauptgründe für das unvollständige
Realisieren ihrer Strategie die fehlende Übersetzung
Neben den Herausforderungen im Rahmen der Strate-
der Strategie in konkrete Aktivitäten, einen fehlenden
gie-Entwicklung werden in den letzten Jahren zunehmend
Umsetzungsfokus sowie fehlende Umsetzungskom-
Probleme bei der Strategie-Umsetzung thematisiert.
petenzen nennen.
SMART STRATEGY EXECUTION®: Fokussierung der Organisation auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie,
Simone Springer-Hoppe, Managing Partner; Dr. Christian Becker, Managing Partner; Lars Hoppe, Managing Partner.
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Die meisten Unternehmen gehen bei der Umset-
Beratungsunternehmen traditionell angewandt wird.
zung ihrer Strategie nach dem Zwei-Schritt-Ansatz
Dabei sind die oben erwähnten Probleme bei der
von Strategie-Entwicklung
und
Umsetzung auf die fehlende Verbindung zwischen
Strategie-Um-
diesen zwei Schritten zurückzuführen.
setzung vor, der an Universitäten und von vielen
STRATEGIE-ENTWICKLUNG UND IMPLEMENTIERUNG
MITEINANDER VERBINDEN
Konzepte, die beide Schritte systematisch verbinden,
Dabei sind folgende erfolgskritische Aufgaben zu
liegen bisher allenfalls ansatzweise vor. Es stellt sich
bewältigen, bevor die tatsächliche Implementierung
daher die Frage, wie das Topmanagement diese
der Strategie im Unternehmen stattfinden kann:
beiden Schritte miteinander verbinden kann, um die
» Initialisieren. Die Unternehmensstrategie muss ini-
vollständige und effektive Strategie-Implementierung
tialisiert werden, indem die Strategie so kommuniziert
zu gewährleisten.
wird, dass für jeden Bereich und jede UnternehmensDazu muss geklärt werden, was zwischen den Schritten
ebene und letztlich für jeden Mitarbeiter klar ist,
Entwicklung und Umsetzung fehlt und was getan
welcher Beitrag jeweils zur Strategie-Umsetzung
werden muss, um diese Lücke zu schließen.
geleistet werden soll.
» Mobilisieren. Die Organisation muss mobilisiert
Während die Strategie typischerweise vom Topmanage ment formuliert wird, obliegt die Imple-
werden. Jeder Unternehmensbereich, jede Unter-
mentierung nachgelagerten Führungskräften und
nehmensebene bis hinunter zum einzelnen
Mitarbeitern. Diese Aufgabenteilung führt dazu, dass
Mitarbeiter muss diejenigen Aktivitäten erarbeiten,
die Mitarbeiter, die die Strategie in ihrem Alltag umset-
mit denen der zur Umsetzung der Strategie erforder-
zen müssen, oft nicht verstehen, wie sie konkret zur
liche Beitrag geleistet werden soll.
Umsetzung beitragen können.
» Quantifizieren. Alle so erarbeiteten Aktivitäten
Um die Lücke zwischen Formulierung und Implemen-
müssen quantifiziert, das heißt mit messbaren Ziel-
tierung zu schließen, muss das Topmanagement
werten belegt werden.
sicherstellen, dass die Strategie-Umsetzung in den
täglichen Arbeitsablauf jedes einzelnen Mitarbeiters
integriert wird. Konsequenterweise muss die gesamte
Organisation auf die Umsetzung fokussiert werden.
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Erfolgreiche Strategie-Umsetzung erfordert daher
konsequenterweise einen klar definierten Zwischen-
Operationalisierung verbindet
systematisch Strategie-Formulierung
und Implementierung
schritt zwischen der Formulierung und der tatsächlichen
Implementierung. Dieser Schritt operationalisiert die
Strategie, indem sie bereichsübergreifend und auf
allen Unternehmensebenen in konkrete Aktivitäten
übersetzt wird, die von denjenigen erarbeitet werden,
die diese Aktivitäten später umsetzen müssen. Auf
Formulieren
diese Weise verbindet die Strategie-Operationalisierung systematisch die Phase der Strategie-Entwicklung
mit der Phase der Implementierung.
Operationalisieren
Der traditionelle Zwei-Schritt-Ansatz „Entwicklung und
Umsetzung“ muss also erweitert werden und drei
Schritte umfassen, nämlich Strategie-Formulierung,
Operationalisierung und Implementierung.
Implementieren
Nur die konsequente Anwendung dieser drei Schritte
gewährleistet eine effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie, die die oben genannten Probleme
vermeidet.
Unternehmen, die diese drei Schritte konsequent
gehen, erreichen daher nicht nur effektiv ihre strategischen Ziele, sondern haben auch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die nicht in der Lage
sind, ihre Strategie konsequent umzusetzen.
ERFOLGREICHE STRATEGIE-UMSETZUNG
MIT DEM SMART EXECUTION MODEL ®
Das Topmanagement kann mit dem SMART EXECUTION
1. SCHRITT: FORMULIERUNG
MODEL diese drei Schritte systematisch im eigenen
Die Strategie-Formulierung, die die eigentliche Entwick-
Unternehmen anwenden und so die individuelle Unter-
lung der Strategie beinhaltet, besteht im Wesentlichen
nehmensstrategie durch methodisch fundiertes
aus der Formulierung der auf den Unternehmenszielen
Vorgehen konsequent umsetzen.
beruhenden strategischen Initiativen.
®
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Fokussieren auf Durchbruchziele
2. SCHRITT: OPERATIONALISIERUNG
Von entscheidender Bedeutung ist hierbei, dass das
Die Operationalisierung ist, wie oben ausgeführt, ein
Topmanagement zunächst die drei bis fünf strate-
unverzichtbarer Schritt im Rahmen der Strategie-
gischen Ziele (Durchbruchziele) identifiziert, die
Umsetzung. Die Operationalisierung geht dabei weiter
erfolgskritisch sind und auf die sich das Unternehmen
als das übliche Kaskadieren von Zielen: Sie bettet
konzentrieren soll. Hieraus werden diejenigen strate-
die strategischen Initiativen in die Organisation ein,
gischen Initiativen abgeleitet, die unternehmensweit
synchronisiert die operativen Aufgaben mit den stra-
für die Umsetzung der Strategie von zentraler Bedeu-
tegischen Initiativen und fokussiert die Organisation
tung sind. Nur wenn für die Umsetzung der Strategie
auf die tatsächliche Implementierung. Fehlt dieser
einige wenige strategische Ziele definiert werden, lässt
Operationalisierungsschritt, fehlen wichtige Voraus-
sich später das Unternehmen auf die Umsetzung der
setzungen, die für die vollständige Realisierung der
Strategie fokussieren und eine erfolgreiche Umsetzung
Strategie unabdingbar sind.
der Strategie sicherstellen.
Kaskadieren von strategischen Initiativen
Evaluieren von Unternehmenskompetenzen
in alle Unternehmensbereiche
Eine weitere Voraussetzung für eine effektive Umset-
Das Topmanagement ist für das Festsetzen der strate-
zung der Unternehmensstrategie, die schon bei der
gischen Ziele des Unternehmens und die Definition
Formulierung der Strategie sichergestellt werden
der strategischen Initiativen verantwortlich. Es legt fest,
muss, ist die systematische Betrachtung der Kompe-
was erreicht werden soll.
tenzen des Unternehmens.
Diese strategischen Initiativen müssen nun aber in der
Diese Überprüfung wird bei der Formulierung der
Art und Weise kommuniziert werden, dass alle Mitar-
Unternehmensstrategie oft gar nicht oder zumindest
beiter ihren Beitrag zur Strategie-Umsetzung verstehen.
nicht systematisch durchgeführt. Ist die Organisation
Hier gilt es, die Strategie im Unternehmen zu initiali-
aber aufgrund mangelnder Kompetenzen nicht in der
sieren und zu definieren, mit welchen Aktivitäten die
Lage, die strategischen Initiativen umzusetzen, helfen
Initiativen umgesetzt werden sollen.
auch noch so gut entwickelte Initiativen nicht über
diese Umsetzungshindernisse hinweg.
Dies geschieht in einem ersten Schritt durch das Kas-
Deshalb muss bei der Strategie-Formulierung unter-
Managementebene. Ihr obliegen die Entwicklung der
kadieren der strategischen Initiativen auf die nächste
sucht werden, welche Prozesse, Organisationsstrukturen,
zur Umsetzung der Initiativen erforderlichen Maßnah-
Systeme und Schlüsselqualifikationen zur Umsetzung
men sowie die Abstimmung der Verantwortlichkeiten.
unabdingbar sind. Sollte eine Anpassung der Prozesse
Die so definierten Maßnahmen werden mit dem Top-
oder Strukturen für die Umsetzung der Initiativen
management abgestimmt.
erforderlich sein, sind die hierzu notwendigen Maßnahmen mit in die Strategie aufzunehmen.
Danach werden diese Maßnahmen an die nächste
Unternehmens-, Abteilungs-, Team- oder Mitarbeiterebene kommuniziert. So kann jeder einzelne
Mitarbeiter nachvollziehen, was er selbst tun soll und
muss, um die strategischen Initiativen zu realisieren.
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Den Mitarbeitern obliegt nun die Erarbeitung konkre-
reichen erreicht. Am Ende der Kaskade herrscht bei allen
ter Aktionen zur Umsetzung der Maßnahmen und die
Mitarbeitern Transparenz darüber, wie die vom Top-
Festlegung von Verantwortlichkeiten für jede Aktion.
management gesetzten Ziele erreicht werden können.
Dieser Prozess des Kaskadierens von Maßnahmen und
Alle Mitarbeiter werden so frühzeitig, vor der tat-
Aktionen erstreckt sich über alle Ebenen und alle
sächlichen Implementierung, in den Prozess der
Bereiche des Unternehmens und reicht bis in jedes
Strategie-Umsetzung involviert und bekommen eine
Team. So übersetzen die Mitarbeiter selbst die strate-
klare Vorstellung von ihrem täglichen Beitrag dazu. Die
gischen Ziele in ihren Arbeitsalltag.
gesamte Organisation wird also mobilisiert und motiviert, und es wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter
Horizontales und vertikales Alignment
wissen, wie sie durch ihre individuelle Leistung zum
der Organisation
Erfolg des Unternehmens beitragen können. Jeder
Durch die so entstandene Kaskade von strategischen
Mitarbeiter wird so auf die Umsetzung der Strategie
Initiativen, Maßnahmen und Aktionen wird horizontales
fokussiert. Die Strategie-Umsetzung wird zu
und vertikales Alignment in allen Unternehmensbe-
„everyone’s everyday job“.
Operationalisierung fokussiert die gesamte Organisation auf die Implementierung
Topmanagement
Führungskräfte
Mitarbeiter
Maßnahmen
Strategische
Initiativen
Operationalisieren
Maßnahmen
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Aktionen
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Frühindikatoren als Grundlage der späteren
Monitoring der Implementierung
Implementierung
Das Unternehmen benötigt ein Monitoring, das auf
Um die definierten Maßnahmen und Aktionen auch
Aktivitäten basiert und das auf allen Ebenen im Unter-
während der Implementierung nachverfolgen zu
nehmen den Grad der Umsetzung und den durch die
können, müssen für alle Aktivitäten objektive Mess-
umgesetzten Maßnahmen und Aktionen erzielten
größen definiert werden. Auch die Festlegung der
Erfolg transparent macht.
Messgrößen erfolgt in Abstimmung auf allen Ebenen
Diese operative Transparenz ermöglicht es dem Top-
und mit allen Bereichen. Nur die Quantifizierung der
Aktivitäten erlaubt im Rahmen des Implementierungs-
management, Führungskräften und Mitarbeitern,
schritts ein klares Monitoring.
jederzeit, auf jeder Unternehmensebene und in allen
Bereichen Planabweichungen zu erkennen.
Entscheidend ist dabei, dass die erarbeiteten Messgrößen Frühindikatoren sind, die im Gegensatz zu den
Gegensteuern bei Planabweichungen
üblichen Controlling-Daten operative Transparenz
Bei Planabweichungen müssen mithilfe eines standardi-
über den Fortschritt der Strategie-Umsetzung erzeu-
sierten Vorgehens die Ursachen für diese Abweichung
gen. Danach, ob Aktionen ihr Ziel erreichen, lässt sich
ermittelt werden. Auf Basis dieser Ursachenanalyse
die Umsetzung von Maßnahmen prognostizieren. Der
werden auf der betroffenen Bereichs- oder Abteilungs-
auf diese Weise transparent werdende Umsetzungssta-
ebene Korrektur-Maßnahmen entwickelt und mit der
tus von Maßnahmen ermöglicht Vorhersagen darüber,
nächsthöheren Ebene abgestimmt.
ob die Umsetzung der Initiativen planmäßig verläuft.
Der Fokus liegt bei dieser Diskussion auf einer teamErst durch die Definition solcher Frühindikatoren kann
orientierten Problemlösung und nicht auf der Kontrolle
die Organisation auf allen Ebenen und in allen Berei-
der einzelnen Verantwortlichen. Dieses Vorgehen und
chen frühzeitig auf Planabweichungen reagieren und
die Einbindung der gesamten Organisation in die
Steuerung der Strategie-Umsetzung schärft den
effektiv gegensteuern.
strategischen Fokus, erweitert die Problemlösungs3. SCHRITT: IMPLEMENTIERUNG
kompetenz und etabliert eine Learning Culture.
Erfolgreiche Umsetzung erfordert ein kontinuierliches
Monitoring und frühzeitiges Gegensteuern bei Abweichungen vom Ziel. Eine steuerbare Zielerreichung kann
nur dann gewährleistet werden, wenn vorher objektive
Messgrößen bestimmt worden sind, mit deren Hilfe
der jeweilige Zielerreichungsgrad kontinuierlich ermittelt werden kann. Eine erfolgreiche Implementierung setzt damit zwingend die oben beschriebene
Operationalisierung der Strategie voraus.
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RÉSUMÉ
Das SMART EXECUTION MODEL® hilft Unternehmen, die Lücke zwischen Strategie-Entwicklung und Implementierung zu schließen. Durch die konsequente Anwendung des SMART EXECUTION MODEL® sichern
Unternehmen – dank des Zwischenschritts der Operationalisierung – die Verbindung dieser beiden Schritte und
fokussieren die gesamte Organisation auf die Umsetzung der Strategie. So lassen sich Strategien vollständig
realisieren. Das Ergebnis: ein klarer Wettbewerbsvorteil und betriebswirtschaftlicher Erfolg.
SMART EXECUTION MODEL®
FORMULIEREN
OPERATIONALISIEREN
» Bereichsübergreifende
I
Entwicklung von Initiativen
und Konzepten
» Überprüfung der zur
Umsetzung erforderlichen
Kompetenzen
» Schrittweise Erarbeitung
II
von Maßnahmen und Aktionen in jedem Unternehmensbereich und auf jeder Ebene
» Fokussieren der Organisation
auf die Umsetzung
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IMPLEMENTIEREN
» Kontinuierliches
Monitoring der Umsetzung
III » Frühzeitiges Gegensteuern
bei Abweichung vom Ziel
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DIE AUTOREN
Die Autoren sind Managing Partner von STRATOCON und verfügen über mehr
als 15 Jahre Industrie- und Beratungserfahrung. Mit ihrer interdisziplinären Expertise
haben sie bereits zahlreiche Strategien entwickelt und erfolgreich umgesetzt.
Dr. Christian Becker
Simone Springer-Hoppe
Rechtsanwältin
Lars Hoppe
Dipl.-Ing., EMBA
STRATOCON ist eine Managementberatung und der Experte für die Umsetzung
von Unternehmensstrategien und strategischen Initiativen in den Bereichen
Produktion und Supply Chain, Marketing und Vertrieb, Führung und Organisation,
Wachstum und Innovation sowie Strategie-Management.
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