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09.09.2010
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3 2010
Zentrum für Verwaltungsforschung
Managementberatungs- und
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Forum Public Management
Bürgerhaushalt als Beteiligungschance
Was bringt ein Bürgerhaushalt?
(Seite 4)
Prioritäten setzen – bürgerschaftliches
Engagement mobilisieren (Seite 10)
www.kdz.or.at
Bürgerhaushalt Berlin-Lichtenberg
(Seite 13)
Inhalt
Editorial
Bürgermitwirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Grundlagen und Informationen für Politik und Verwaltung
Was bringt ein Bürgerhaushalt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Haushaltskonsolidierung und Bürgerhaushalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Prioritäten setzen – bürgerschaftliches Engagement mobilisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Bürgerhaushalt in Berlin-Lichtenberg – Baustein auf dem Weg zur Bürgerkommune . . . . 13
Bürgerhaushalt in Solingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Fragmentierung und die Frage nach der
optimalen Organisationsform im Wassersektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Projekte
www.eu-guide.at – der Städtekompass zu EU-Fördertöpfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Literaturauswahl Bücher
Public Management/Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
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Finanzwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Stadtwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Seminar- und Tagungsmanagement:
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Public Management/Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Finanzwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Stadtwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Gleicher
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im neuen
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Wir haben den Sommer genutzt, um das KDZ Logo und die Homepage zu
modernisieren. Ein neues Content System soll bessere Möglichkeiten
bieten, um uns Web 2.0-tauglich zu präsentieren. Der Layoutauftritt wurde
einem Relaunch unterzogen und zeigt sich nun zeitgemäß, aber nach wie
vor in den traditionellen KDZ Farben petrol/orange. Wir freuen uns, Sie unter
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begrüßen zu dürfen.
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Druck: facultas, Wien
KDZ Forum Public Management 3/2010
EDITORIAL
Bürgermitwirkung
Bürgerorientierung, Bürgerhaushalt
und Bürgermitwirkung sind Schlagwörter, welche uns in Österreich in
Zukunft häufiger begegnen werden.
Während wir in Österreich durchwegs
eine ausgeprägte Kultur der Bürgerorientierung in vielen öffentlichen Einrichtungen beobachten können, hinken wir in Bezug auf die Bürgerbeteiligung anderen Ländern hinterher. Als
Belege für die weitentwickelte Bürgerorientierung der österreichischen Verwaltungen lassen sich der Österreichische Verwaltungspreis 2010 und
die Einführung des CAF Gütesiegels
anführen. Beides hängt eng mit der
Weiterentwicklung von Bürgerorientierung in Österreich zusammen. Der Österreichische Verwaltungspreis 2010
ist sogar gänzlich der Bürgerorientierung mit all ihren Facetten gewidmet.
Die Beteiligung der BürgerInnen am
Politik- und Verwaltungshandeln bedarf jedoch noch eines Anstoßes in Österreich. Bürgerbeteiligung ist vielfältig
und kann von verschiedenen Blickwinkeln aus betrachtet werden. Die Ausprägungen reichen von der Einbeziehung der BürgerInnen bei einfachen
Entscheidungen bis hin zur Bürgermitwirkung oder Koproduktion, bei der
BürgerInnen partnerschaftlich mit der
Verwaltung Aufgaben wahrnehmen.
Wir denken, dass der Bürgerhaushalt
ein geeignetes Instrument für die Intensivierung der Bürgerbeteiligung
in Österreich ist. Bei Bürgerhaushalten lassen sich diese Ausprägungen
ebenfalls beobachten. Im einfachsten
Fall handelt es sich um eine Mitbestimmung bei Vorhaben von Gemeinden.
Es steckt jedoch viel größeres Potenzial in Bürgerhaushalten: nämlich die
KDZ Forum Public Management 3/2010
intensive Einbindung der BürgerInnen
beim Budgeterstellungsprozess, so
dass sich diese auch in anderen Bereichen für das Gemeinwesen engagieren und partnerschaftlich mit der Verwaltung Aufgaben wahrnehmen.
Selbstverständlich kann in Zeiten
äußerst knapper öffentlicher Kassen
das Thema Bürgerhaushalt nicht unabhängig von den Fragen Budgetkonsolidierung und Einsparungspotenzialen betrachtet werden. Gute Bürgerbudgets sollten demnach die Aspekte
Mitbestimmung beim Budget, Mitwirkung bei Verwaltungsaufgaben sowie Entscheidungen zur Budgetkonsolidierung umfassen. Um gut funktionierende und innovative Ansätze von
Bürgerhaushalten zu finden, ist der
Blick über die Grenze nach Deutschland notwendig. Zwei Beispiele werden in dieser Ausgabe des FPM vorgestellt: Der „Bürgerhaushalt in Berlin
Lichtenberg – Baustein auf dem Weg
zur Bürgerkommune“ von Johannes
Middendorf, Leiter der Abteilung Personal- und Finanzservice im Bezirksamt Berlin-Lichtenberg, und der „Bürgerhaushalt in Solingen“ sollen die österreichische Diskussion befruchten.
Neben den Beispielen aus Deutschland führen zwei Artikel von KDZ Mitarbeitern in die Thematik Bürgerhaushalt
ein: „Was bringt eigentlich ein Bürgerhaushalt?“ von Alexander Maimer und
Manuel Köfel sowie „Haushaltskonsolidierung und Bürgerhaushalt“ von Peter
Biwald und Alexander Maimer.
Elke Löffler von Governance International rundet die Artikelserie zum Thema
Bürgerhaushalt ab. Sie geht auf die
unterschiedlichen Aspekte des Beteiligungsinstruments Bürgerhaus-
halt ein und zeigt, dass ein funktionierender Bürgerhaushalt mehr ist als die
bloße Abstimmung über kommunale
Haushalte. Auch der Frage des „Warum Bürgerhaushalt?“ geht Frau Löffler
in dem Beitrag nach und kommt u.a. zu
dem Schluss, dass bestehende Beteiligungsmöglichkeiten nicht mehr zeitgemäß sind. Die Legitimation von politischen Entscheidungen kann mit modernen Beteiligungsinstrumenten und
der Bindung der BürgerInnen an das
Gemeinwesen durch Engagement und
Mitwirkung gestärkt werden.
Im Rahmen des KDZ Round Tables
„Mit Bürgermitwirkung und Bürgerbudgets aus der Krise?“ für Mitglieder des
KDZ werden Johannes Middendorf
und Elke Löffler am 6. Oktober 2010
ihre Gedanken detaillierter präsentieren und in einer Diskussion mit den
TeilnehmerInnen weitere Tipps und
Hinweise zur Umsetzung von Bürgerhaushalten und Bürgerbeteiligungsinstrumenten geben.
Auch wenn der Schwerpunkt dieses
Ausgabe „Bürgerhaushalt“ heißt, finden sich darin zwei weitere Artikel
außerhalb des Themenbereichs. Alexander Linke stellt die Ergebnisse einer
Studie vor, welche den Wassersektor
in ausgewählten Ländern untersucht.
Die KDZ MitarbeiterInnen Alexandra
Schantl und Bernadette Malz zeigen
die Funktionen des neuen elektronischen EU-Förderwegweisers des
Österreichischen Städtebundes http://
www.eu-guide.at.
Q
Thomas Prorok
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3
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Was bringt ein Bürgerhaushalt?
BürgerInnen können sich in immer mehr europäischen Städten und Gemeinden an der Haushaltserstellung
direkt beteiligen. Dafür wurden unterschiedlichste Verfahren entwickelt, die in der Umsetzung zum Teil mit
hohem Aufwand verbunden sind. Was muss man bei der Konzeption eines Bürgerhaushaltsverfahrens
beachten und inwiefern macht sich der mitunter hohe Einsatz von Zeit und Geld, der dafür aufgewendet
wird, bezahlt?
ca. 1.200 EW, Vif in Frankreich mit ca.
8.000 EW etc.).2
Abhängig von den örtlichen Gegebenheiten (politische und finanzielle
Situation, gesellschaftliche Rahmenbedingungen etc.) haben sich viele
unterschiedliche Verfahren zur Bürgerbeteiligung bei der Haushaltserstellung entwickelt. In Tabelle 1 sind
Kriterien dargestellt, die zur Unterscheidung der einzelnen Bürgerhaushaltstypen dienen können. Demnach
ist es entscheidend, wer durch das
Bürgerhaushaltsverfahren angesprochen werden soll (Zielgruppe), woher
die Mittel kommen, über die die BürgerInnen verfügen können, wofür die
Mittel verwendet werden können bzw.
welche öffentlichen Leistungen zur
Diskussion gestellt werden und wie
viel faktische Entscheidungskompetenz den BürgerInnen zukommt.
• Werden alle BürgerInnen angesprochen oder wird eine Auswahl
getroffen (nur Vereine, nur SeniorInnen, nur Jugendliche etc.)?
• Soll lediglich die Verwendung von
Mittel diskutiert werden, die durch
private Finanzierungsformen (Unternehmen, Spenden etc.) aufgebracht werden oder sollen auch
Mittel des Gemeindehaushalts zur
Diskussion stehen und wenn ja
welche?
• Sollen die BürgerInnen ausschließlich über neue Investitionsprojekte
bzw. ein abgegrenztes Investitionsbudget entscheiden dürfen oder
ist ihnen auch Aufgaben- und Produktkritik oder gar Programmkritik
erlaubt?
• Sollen BürgerInnen die faktische
Letztentscheidung3 über die Ausgabe der Mittel treffen dürfen oder
soll der Bürgervorschlag von der Politik noch kritisch reflektiert und gegebenenfalls verändert werden?
Jede Gemeinde, die einen Bürgerhaushalt durchführen will, wird schließlich nachfolgende Fragen klären müssen und kann damit entscheiden, wie
viel Einflussmöglichkeiten sie den BürgerInnen übergibt:
Diese Fragen sind vor der Implementierung eines Bürgerhaushaltsprojekts
in Abstimmung mit Politik und Verwaltung zu klären. Die getroffenen Festlegungen sind von Anfang an deutlich,
auch gegenüber der BürgerInnen,
Verschiedenste Verfahren möglich
Alexander Maimer
Manuel Köfel
Ende der 1980er Jahre wurden in Porto
Alegre (Brasilien) erstmals strukturiert
BürgerInnen bei der kommunalen
Haushaltserstellung miteinbezogen.
Die Potenziale dieses „Orçamento
Participativo“ (= Beteiligungshaushalt) begannen sich herumzusprechen und das Instrument fand rasch
Nachahmer.1 Ab dem Jahr 2000 fand
das Verfahren auch in Europa vermehrt Interessenten. Bis heute gibt
es ca. 200 Bürgerhaushalte in Städten und Gemeinden mit insgesamt
über 8 Mio. EW. Projekte zur Bürgerbeteiligung bei der Haushaltserstellungen finden in Städten wie Sevilla
(über 700.000 EW), Córdoba (über
320.000 EW) oder Bonn (über 310.000
EW) statt, werden in Stadtteilen großer
europäischer Städte organisiert (z.B.:
Berlin-Lichtenberg, London-Harrow,
Roma XI), in mittelgroßen Städten
wie Cottbus (110.000 EW) oder SaintDenis (ca. 90.000 EW) implementiert
und finden auch in Städten und Gemeinden mit weit weniger als 10.000
EW statt (Figaró in Spanien – ca. 1.000
EW, San Sebastiano da Po in Italien –
4
1 Vgl. dazu: Sintomer, Yves; Herzberg, Carsten; Röcke, Anja: Der Bürgerhaushalt in Europa – eine realistische
Utopie? Zwischen partizipativer Demokratie, Verwaltungsmodernisierung und sozialer Gerechtigkeit
(=Bürgergesellschaft und Demokratie, Bd. 33). Wiesbaden 2010, S. 31ff. u. S. 43f.
2 Vgl. dazu: ebenda, S. 43f.
3 Damit ist gemeint, dass die BürgerInnen entscheiden was mit dem Geld passiert und die politischen Organe
diese Entscheidung in vorheriger Übereinkunft mit den BürgerInnen unverändert übernehmen. Rein rechtlich
bleibt die Entscheidungsgewalt jedenfalls beim politischen Organ.
KDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Unterscheidungskriterium
Beteiligung auf VertreterInnen von
institutionalisierten
$)'(($+')')*$$('/$!)
Zielgruppe
'!)1'')"*$
Ordentliche Gemeindeausgaben
*2'%'$)"
(laufende *($1'0fentliche
Gemeindeausgaben (Projektmittel)
Leistungen)
Herkunft der Mittel
Private Finanzierung
(Unternehmen, Spenden, etc.)
Gegenstand der Mittelverwendung
Investitionsprojekte
.fentliche Dienstleistungen
Politische Programme
Entscheidungskompetenz der
Beteiligten
1''$$$"(
$%'#)%$(#&/$'
$!"(!*((%$(#0"!)
1''$$$"(')''
Politik/Verwaltung
1''$$$"(
$)('$$$
Tabelle 1: Kriterien zur Unterscheidung verschiedener Bürgerhaushaltstypologien
zu kommunizieren, so dass keinesfalls falsche Erwartungen entstehen.
Angesichts der unterschiedlichsten
Rahmenbedingungen in den Städten
und Gemeinden werden die Antworten
auf diese Fragen in jeder Kommune
anders sein. Es liegt demnach nahe,
dass jede Gemeinde für ihre individuellen Bedürfnisse und die Bedürfnisse
ihrer BürgerInnen ein eigenes Bürgerhaushaltsverfahren entwickeln muss,
da es keinen idealtypischen Bürgerhaushalt geben kann. Dies ist mit entsprechendem Aufwand verbunden,
bietet aber auch die Chance, dass
seitens der Gemeinde kontrolliert werden kann, welche Entscheidungsgewalt aus der Hand gegeben wird und
welche Ziele mit dem Bürgerhaushalt
verfolgt werden.
Im Idealfall sollte bereits die Entwicklung des Verfahrens unter Beteiligung der BürgerInnen erfolgen, um
die entsprechenden Einflussmöglichkeiten zu demonstrieren, die Bedürfnisse der BürgerInnen zu Berücksichtigen und von deren Kapazitäten
(Planungskompetenz etc.) zu profitieren. Schließlich sind eindeutige VerKDZ Forum Public Management 3/2010
fahrensregeln zu definieren und festzuhalten, an die sich alle Beteiligten
zu halten haben. Dabei kann nicht erwartet werden, dass es gelingt, am
Reißbrett ein perfektes Bürgerhaushaltsverfahren zu entwerfen. Es empfiehlt sich mit einem überschaubaren
Projekt zu beginnen, erste Standards
zu entwickeln und dies jährlich auszubauen bzw. weiterzuentwickeln, so
dass in einem kontinuierlichen Lernprozess, an den BürgerInnen, Verwaltung und Politik beteiligt sind, ein
funktionierendes Bürgerhaushaltsverfahren entsteht.
Quelle: KDZ: eigene Darstellung (2010)
es darum geht, wie viel Entscheidungskompetenz den Institutionen
des Bürgerhaushalts gegeben wird.
Der Aufwand, ein Beteiligungsverfahren zu entwerfen und die BürgerInnen
zur Beteiligung zu animieren, ist mitunter beträchtlich und darf auch finanziell nicht unterschätzt werden. Auch
ist das Interesse der BürgerInnen am
Gemeindehaushalt eventuell nur bedingt gegeben. Unter diesen Umständen scheint eine Beteiligung unwahrscheinlich und wenig sinnvoll, da sich
vermutlich nur ein relativ kleiner Teil
der Bevölkerung an einem Bürgerhaushalt beteiligt.
Auch kritische Aspekte beachten
Verfahren der Bürgerbeteiligung an
der Haushaltserstellung sind aus mehreren Gründen auch kritisch zu hinterfragen: Es kann nicht der Anspruch erhoben werden, dass die BürgerInnen,
die sich am Verfahren beteiligen, repräsentativ für alle BürgerInnen der
Gemeinde stehen und entsprechend
entscheiden. Vielmehr handelt es sich
um eine zufällige Auswahl von demokratisch nicht legitimierten Personen,
die über Haushaltsfragen beraten.
Dies ist sicherlich zu bedenken, wenn
Außerdem kann man sich von einem
Bürgerhaushalt kaum erwarten, dass
BürgerInnen eine Vielzahl von Einsparungsvorschlägen generieren, die keinerlei Widerstände hervorrufen und
somit Politik und Verwaltung die Haushaltskonsolidierung in diesen schwierigen Zeiten abnehmen bzw. erleichtern. Eventuell werden BürgerInnen
sogar Ideen für Mehrausgaben haben, deren Gegenfinanzierung nicht
zur Gänze mitbedacht wird.
5
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Akzeptanz erhöhen
Know how der BürgerInnen nutzen
All diesen Herausforderungen zum
Trotz kann ein intelligentes Bürgerbeteiligungsverfahren, das die genannten Risiken mitberücksichtigt und
bestenfalls neutralisiert, wesentliche
positive Wirkungen auf Politik- und
Verwaltungskultur und die Lebensqualität in der Stadt/Gemeinde haben.
BürgerInnen sind ExpertInnen für ihre
Bedürfnisse und können sie am besten vermitteln. Wenn sie die Möglichkeit bekommen, dies auf direkte Weg
in einem Bürgerhaushaltsverfahren zu
tun, kann das ein wichtiger Input sein,
das Verwaltungshandeln besser auf
die Probleme und Anliegen der BürgerInnen abzustimmen.
Wenn BürgerInnen an einem Entscheidungsprozess beteiligt sind,
die für die Entscheidungen notwendigen Informationen bekommen und
die Entscheidung schließlich nach
objektiven und nachvollziehbaren
Kriterien getroffen wird, so ist die
Wahrscheinlichkeit größer, dass eine
Entscheidung akzeptiert und mitgetragen wird, auch wenn sie nicht im
Sinne jeder/s einzelnen Bürgerin/s
ist. Nach diesem Prinzip erhöht sich
auch die Akzeptanz finanzpolitischer
Entscheidungen durch die Anwendung von Bürgerhaushalten, im Vergleich mit etablierteren Verfahren, in
denen diese Entscheidungen bisher
getroffen werden. Wenn BürgerInnen
über Sparpläne mitentscheiden können und auch die Notwendigkeit solcher Konsolidierungsmaßnahmen
nachvollziehen können, so wird der
Widerstand der Bürgerschaft gegen
solche Maßnahmen deutlicher geringer sein. Dies setzt natürlich maßgeblichen Aufwand voraus, um die für die
Entscheidung notwendigen Informationen für die BürgerInnen nachvollziehbar aufzubereiten und zu vermitteln.
Gegen Politikverdrossenheit
In einem Bürgerhaushaltsverfahren
kann auch das Know how der BürgerInnen genutzt werden, um bessere
Lösungen zu generieren als bisher.
Beispielsweise bei bestimmten Projekten, wenn die BürgerInnen die lokalen Besonderheiten genauer kennen,
als es für Politik und Verwaltung möglich ist, oder das Verwaltungshandeln
betreffend, wenn BürgerInnen Anregungen einbringen, die gegen eine
allfällige Betriebsblindheit wirken und
zu ungeahnten Effizienzsteigerungen
führen.
6
Der Bürgerhaushalt ist zudem ein Instrument, das geeignet erscheint der
hohen Politikverdrossenheit, wie sie
oftmals beklagt wird, entgegenzuwirken. Dadurch, dass BürgerInnen die
Möglichkeit bekommen sich einzubringen, mitentscheiden zu können und
schließlich auch die Wirkungen ihrer
Aktivität erkennen, erfahren sie, dass
ihr Engagement für die Gemeinde
sinnvoll ist und, dass sie die Gemeinde
mitgestalten können. Dies fördert die
Bereitschaft in die Gemeinde zu inves-
tieren. So steigt das bürgerschaftliche
Engagement in Bereichen abseits der
Haushaltsplanung. Dies kann soweit
führen, dass Bürgerinitiativen von sich
aus finanzielle Mittel lukrieren (etwa
durch Spenden, Sponsoring etc.),
um vorgeschlagene Projekte (z.B.:
Kinderspielplätze) umzusetzen, die
im Bürgerhaushalt mangels finanzieller Mittel der Gemeinde nicht umgesetzt werden können/konnten.
Identifikation mit der Gemeinde
Schließlich fördert die Beteiligungsmöglichkeit auch die Identifikation mit
der Gemeinde. Durch die Chance aktiv in einer Gemeinde mitzugestalten,
wird die Verbundenheit mit der Gemeinde gesteigert. BürgerInnen nehmen sich vermehrt als Teil der Gemeinschaft war, engagieren sich und
übernehmen Verantwortung, um die
Lebensqualität in ihrer Gemeinde zu
erhöhen.
Bürgerhaushalt – wie kann vorgegangen werden?
Zentrale Grundlagen sind konzeptionelle Vorüberlegungen, die sich damit befassen, welche Zielgruppen
besonders erreicht und welche Beteiligungskanäle und -methoden besonders genutzt werden sollen sowie
welche personellen und finanziellen
Ressourcen notwendig sind. Auf dieser Basis kann eine konkrete Planung
und Umsetzung erfolgen. In einer ersten Phase der Umsetzung ist es besonders wichtig, dass die BürgerInnen
über den Bürgerhaushalt informiert,
zur Mitwirkung bewegt werden und
Vorschläge einbringen. Dabei ist ein
direktes und aktives Ansprechen der
BürgerInnen besonders wichtig. Darauf aufbauend ist es wichtig, die Vorschläge, Ideen und Anregungen zum
KDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Haushalt zu sammeln und zu strukturieren. Die Vorschläge müssen durch
die Verwaltung bezüglich der damit
verbundenen Kosten eingeschätzt
werden.
Die gesammelten und strukturierten
Vorschläge können in weiterer Folge
einer Bewertung durch die BürgerInnen unterzogen werden. Dies kann
online, mittels Fragebogen oder bei
Versammlungen erfolgen.
Zum Abschluss müssen die ausgewählten Vorschläge durch die Verwaltung hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit
bewertet und mit den benötigten Einnahmen und Ausgaben kombiniert
werden. Auf dieser Basis kann ein
Beschluss des Stadt- oder Gemeinderates zur Umsetzung der Vorschläge
erfolgen.
Haushaltskonsolidierung
und Bürgerhaushalt
Die Einnahmen stagnieren, die Ausgaben wachsen – insbesondere bei
den Transfers an die Länder für Sozialhilfe und Gesundheit – weiter.
Der Überschuss, der sich aus der Gegenüberstellung von laufenden
Einnahmen und Ausgaben ergibt, wird bis 2013 ins Minus gehen, d.h.
für Investitionen stehen künftig keine Eigenmittel mehr zur Verfügung.
Der Konsolidierungsbedarf führt dazu, dass auch immer intensiver
direkt die BürgerInnen betreffende Leistungen von Einsparungen
betroffen sind. Damit stellt sich die Frage, ob und wie BürgerInnen
in die Haushaltskonsolidierung eingebunden werden können.
Varianten von Bürgerhaushalten
Bürgerhaushalt in Österreich?
Von den angeführten positiven Wirkungen und noch einigen mehr berichten europäische Städte und
Gemeinden, die bereits Bürgerhaushaltsprojekte umgesetzt haben. In
Österreich ist uns bislang noch kein
Bürgerbeteiligungsprojekt bei der
Haushaltserstellung bekannt, von dessen Erfahrungen wir berichten können.
Sollten Sie allerdings Interesse daran
haben, einen Bürgerhaushalt umzusetzen oder von eigenen Erfahrungen
berichten können, freuen wir uns,
wenn Sie mit uns Kontakt aufnehmen
(E-Mail: [email protected]). Wir vermitteln gerne Informationen und/oder
Kontakte, bieten die Möglichkeit Ihre
Erfahrungen mit anderen interessierten Gemeinden zu teilen bzw. unterstützen Sie nach Möglichkeit.
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KDZ Forum Public Management 3/2010
Peter Biwald
Alexander Maimer
Bürgerhaushalt als Instrument zur
Prioritätensetzung
Der Bürgerhaushalt kann in unterschiedlichen Varianten1 genutzt werden. Die einfachste Variante ist die
Information der BürgerInnen über die
Entwicklung des öffentlichen Haushalts. Dabei geht es nur um eine Information der BürgerInnen über die
Finanzsituation der Gemeinde, eine
Einbeziehung in die Gestaltung der
Leistungen oder eine Prioritätensetzung ist dabei nicht gegeben. Erfahrungen haben allerdings gezeigt, dass
sich die Nachfrage nach Informationen zum Haushalt auf wenige Personen beschränkt.
Eine weitere Variante ist die Einbeziehung von BürgerInnen in ein strukturiertes Vorschlagswesen. Vorschläge
kann es dabei einerseits zu neuen Projekten und Vorhaben und andererseits
zur Gestaltung von Gemeindeleistungen geben. Diese Variante des Bürgerhaushalts wird in der Praxis sehr
häufig genutzt. Sie ermöglicht den
BürgerInnen aktiv ihre Vorstellungen
und Wünsche in die Diskussion einzubringen. Das strukturierte Vorschlagswesen ist dann besonders sinnvoll,
wenn Mittel für Projekte zur Verfügung
stehen und nicht Einsparungen im Mittelpunkt stehen.
Eine Verknüpfung von Bürgerhaushalt und Haushaltskonsolidierung ergibt sich dann, wenn BürgerInnen in
die Prioritätensetzung bei der Vergabe
von Haushaltsmitteln einbezogen werden. Dies bedeutet, dass BürgerInnen
an der Bewertung von Gemeindeleistungen, Investitionsprojekten, aber
auch bei der Bewertung von Bürger-
1 Vgl. dazu: Bovaird, Tony: Bürgerhaushalt in der Finanzkrise: Erfahrungen aus Großbritannien. Vortrag auf
dem Infotag „Bürgerhaushalt: Erfahrungen mit der Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger am kommunalen
Haushaltsgeschehen“ vom 18.09.2009 in Köln.
7
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
• Die Investition soll durchgeführt
werden.
• Die Investition soll zu einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden.
• Die Investition soll nicht durchgeführt werden.
vorschlägen im Rahmen eines Vorschlagswesens mitwirken. Diese
Mitwirkung kann sich auf einzelne
Gemeindegebiete, einzelne Projekte
und Leistungen beschränken, aber
auch den gesamten Gemeindehaushalt betreffen.
Es zeigt sich, dass es bei der Prioritätensetzung verschiedene Spielarten
und Abstufungen gibt. Wichtig ist dabei, in welchem Ausmaß die Prioritätensetzung durch die BürgerInnen erfolgen soll und wie weit diese bindend
ist.
Einbeziehung der BürgerInnen
Die Mitwirkung von BürgerInnen bei der
Prioritätensetzung kann sich in einem
einfachen Fall auf die Bewertung von
Vorschlägen beschränken, die von anderen BürgerInnen im Rahmen eines
strukturierten Prozesses gemacht
wurden. Dies ergibt sich in der Praxis,
wenn die Prioritätensetzung Teil eines
umfassenderen Bürgerhaushaltsprojektes ist, im Rahmen dessen die BürgerInnen die Möglichkeit zur Gestaltung von Vorschlägen haben.
Wenn bei der Prioritätensetzung die
Haushaltskonsolidierung im Mittelpunkt steht, besteht die Möglichkeit
Gemeindeleistungen und Investiti-
8
onen einzuschätzen. Bei der Einschätzung von Gemeindeleistungen können
folgende Alternativen zur Auswahl
stehen:
• Die Leistung soll von der Gemeinde
nicht mehr angeboten werden.
• Die Leistung soll von der Gemeinde
in geringerem Umfang angeboten
werden.
• Die Leistung soll gleich belassen
werden.
• Die Leistung soll in verstärktem Umfang angeboten werden.
Um eine Bewertung zu erleichtern, ist
es sinnvoll, dass die zu bewertenden
Leistungen mit den mit ihnen verbundenen Einnahmen und Ausgaben
dargestellt und mit einem Konsolidierungsziel (Wie viel soll eingespart werden?) kombiniert werden.
Die Abfrage an die BürgerInnen sollte
nicht zu komplex gestaltet werden, damit sie auch beantwortet werden kann
und keine Einstiegshürden gegeben
sind. BürgerInnen können im Rahmen
einer solchen Abfrage beispielsweise
nicht die Effizienz einer Leistung einschätzen.
Bei Investitionen ist ebenfalls wichtig, dass die damit verbundenen Ausgaben dargestellt werden. Eine Einschätzung von Investitionen könnte
folgende Optionen umfassen:
Als weiteres Instrument zur Prioritätensetzung durch die BürgerInnen kann
eine repräsentative Bürgerbefragung
genutzt werden. Im Rahmen einer Bürgerbefragung kann die Zufriedenheit
der BürgerInnen mit einzelnen Leistungen der Gemeinde abgefragt werden. Dabei kann auch gefragt werden,
welche Leistungen aus Bürgersicht
höhere bzw. geringere Bedeutung
haben. Aus den Befragungsergebnissen kann abgeleitet werden, welche
Leistungen für die BürgerInnen höhere
und welche Leistungen geringere Priorität haben.
Zusätzlich besteht die Möglichkeit
Interessengruppen, Vereine und „Opinion Leader“ intensiv in die Festlegung
von Prioritäten einzubeziehen.
Grenzen des Bürgerhaushalts
Bürgerhaushalte dienen dazu Vorschläge für Projekte, Investitionen
und öffentliche Leistungen zu entwickeln und eine Bewertung dieser Vorschläge durch die BürgerInnen vorzunehmen. Auf dieser Basis erfolgt eine
Priorisierung dieser Vorschläge durch
die BürgerInnen.
Diese Vorschläge, die Bewertung
und Priorisierung dienen der Unterstützung der Verwaltung und der politischen EntscheidungsträgerInnen.
Die Entscheidung muss durch die politisch zuständigen Organe getroffen
werden, dies kann nicht durch andere
Institutionen übernommen werden.
KDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Aufgabe der Verwaltung ist in jedem
Fall die inhaltliche Einschätzung der
Vorschläge sowie die Einschätzung
der zu erwartenden Einnahmen und
Ausgaben.
Grenzen ergeben sich aus der Personenbeteiligung, da es sein kann, dass
für die Mitwirkung am Bürgerhaushalt
nur bestimmte Personengruppen aktiviert werden können und dadurch die
Priorisierung in eine Richtung geht.
Beispielsweise könnte es sein, dass
Hochkultur und Minderheitenschutz
für die TeilnehmerInnen nur geringe
Priorität haben.
Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass,
wenn ein Bürgerhaushalt primär zur
Reduktion von Leistungen und Kürzung von Investitionen genutzt wird,
die Akzeptanz und die Beteiligung der
BürgerInnen sehr gering sind.
Fazit und Ausblick
Alle genannten Instrumente – vom
Bürgerhaushalt bis zur Bürgerbefragung – dienen der Meinungsbildung
und damit der Unterstützung der Politik bei der Entscheidungsfindung.
Die Budgetkonsolidierung, der Verzicht auf Leistungen und Investitionen ist letztendlich immer eine Entscheidung, die durch die gewählten
politischen EntscheidungsträgerInnen
getroffen werden muss, BürgerInnen
können bei der Entscheidungsfindung
nur unterstützend wirken.
Der Bürgerhaushalt ist eine Möglichkeit, BürgerInnen aktiver in die Weiterentwicklung der Gemeinde einzubeziehen, bietet viele positive Ansätze
zur Aktivierung der BürgerInnen und
sollte nicht erstmals als Möglichkeit
der Einbeziehung der BürgerInnen
bei der Definition von Einsparungen
genutzt werden.
Es bedarf großer Überzeugung und
Einsatzbereitschaft von Verwaltung
und Politik, wenn ein Bürgerhaushaltsprozess durchgeführt werden soll.
Die Erstellung eines Bürgerhaushalts
ist zeitaufwendig und mit immensem
Koordinationsaufwand2 verbunden.
Je nach verwendetem Modell ist es
zudem herausfordernd und teilweise
ressourcenaufwändig, BürgerInnen
zur Beteiligung zu bewegen.
Q
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2 Man muss Beteiligungsmechanismen und -strukturen entwickeln, Entscheidungskompetenzen regeln, BürgerInnen zur Beteiligung gewinnen, dazu Öffentlichkeitsarbeit betreiben, Wissen über den Gemeindehaushalt
vermitteln, über die Umsetzung der Vorschläge transparent entscheiden, Rechenschaft legen etc.
KDZ Seminare
www.kdz.or.at
Refresher: Kommunikation und Konfliktmanagement kompakt
Der Refresher dient der Vertiefung und Erweiterung der Kenntnisse in Kommunikation und
Konfliktmanagement. Weiters ist an diesem Tag auch genügend Zeit für einen moderierten
Erfahrungsaustausch vorgesehen.
Programm- • Kommunikationsregeln und -grundsätze
schwerpunkte • Wirkungsweise von Kommunikation kennen lernen
• Konfliktursachen erkennen
• Eigenes Konfliktverhalten erkennen und analysieren
• Kommunikation in Konfliktsituationen
• Werkzeuge für lösungsorientiertes Konfliktmanagement kennen lernen und anwenden
Neben kurzen theoretischen Inputs werden die Seminarinhalte durch Gruppenarbeiten und
praxisbezogene Übungen interaktiv erarbeitet.
Vortragende Mag. Irene Sachse (Organisationsberatung, Training, Coaching)
Termin/Ort 11.11.2010, Ort: Arcotel Hotel Nike GmbH, Linz
Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
KDZ Forum Public Management 3/2010
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Grundlagen für Politik und Verwaltung
Prioritäten setzen – bürgerschaftliches
Engagement mobilisieren:
Österreichische Pilotkommunen gesucht
Misst man die Bürgerbeteiligung in Österreich an der Zahl der Vereine, scheint es um die österreichische
Zivilgesellschaft gut bestellt zu sein. 44% der über 15jährigen ÖsterreicherInnen leisten in irgendeiner Form
Freiwilligenarbeit. Das entspricht in absoluten Zahlen rund 3 Mio. Menschen. Davon sind rund 1,9 Mio. in
Vereinen oder Organisationen, also in der formellen Freiwilligenarbeit, tätig. 1,9 Mio. Personen betätigen sich
informell in der Nachbarschaftshilfe. Rund 800.000 Personen sind doppelt, also informell und formell in der
Freiwilligenarbeit aktiv.1
Braucht es ange­
sichts von so viel
Bürgerengage­
ment noch mehr
Beteiligungsan­
gebote? Die Ant­
wort lautet ein­
deutig ja, denn
Elke Löffler
in der Finanz­
krise stellt sich
die Frage nach der Beteiligung von
BürgerInnen neu. Insbesondere muss
angesichts sinkender Steuereinnah­
men und steigender Ausgaben ge­
klärt werden, welche Leistungen die
Verwaltung noch erbringen kann und
welchen Beitrag zur Aufrechterhal­
tung öffentlicher Leistungen zukünf­
tig BürgerInnen leisten können.
In dieser Lage sind immer mehr Ge­
meinden bereit, Entscheidungspro­
zesse zu öffnen, um inhaltliche Ge­
staltungsmacht zu gewinnen. Dabei
rücken immer mehr Verfahren in den
Vordergrund, die sich direkt auf die
Haushaltsplanung von Kommunen
richten. Für sie hat sich dabei der Be­
griff der Bürgerhaushalte etabliert.
1 http://www.statistik.at [Download: 16.08.2010].
10
„Beim Bürgerhaushalt geht es weniger
um den Haushalt als um einen offenes
und produktives Dauergespräch zwischen Rathaus und Stadtgesellschaft
– über das, was die Kommune, die Bürgerinnen und Bürger selbst oder beide
gemeinsam positiv verändern können.
Wenn dazu der jährliche Haushalt den
Anstoß gibt, umso besser.“
Prof. Gerhard Banner, KGSt und Go­
vernance International A.D.
Doch worum geht es dabei? Mit dem
landläufigen Begriff Bürgerhaushalt
wird eine Vielzahl von Beteiligungs­
verfahren zusammengefasst, die Bür­
gerInnen beratend in die Haushalts­
planungen einbinden. Dabei reicht
das Spektrum von Informationsver­
anstaltungen, über die aktuelle Haus­
haltslage der Gemeinde bis zum öf­
fentlichen Vorschlagswesen und
Prioritätensetzung von Sparvorschlä­
gen. In allen Fällen bleibt jedoch die
eigentliche Entscheidungshoheit bei
den Ratsgremien.
Drei gute Gründe in Österreich
­Bürgerhaushalte einzuführen
Angesichts der aktuellen Finanzkrise
sind auch in österreichischen Kom­
munen neue Lösungen gefragt, die
das Innovationspotenzial der örtlichen
Bürgerschaft und Wirtschaft auf den
Plan rufen.
1. Die bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten sind nicht mehr zeitgemäß
Laut dem Kämmerer der Stadt Berg­
heim – einem Mittelzentrum mit
60.000 EW westlich von Köln –, Nor­
bert Feith (CDU), „ermöglicht die nord­
rhein-westfälische
Gemeindeord­
nung [...] den Einwohnern während
der öffentlichen Auslegung Einwen­
dungen gegen den Haushaltsent­
wurf zu machen. Nun ist es aber so,
dass diese Möglichkeit, und hier ist
die Stadt Bergheim keine Ausnahme,
so gut wie nicht genutzt wird. Und das
braucht auch niemanden zu wundern.
Wer kann schon einen ausliegenden
Haushaltsplan lesen und wer wird
sich dazu in eine Kämmerei bege­
ben? Eine direkte Betroffenheit wird
so nicht hergestellt. Die Bürger sind
aber von unseren Entscheidungen
betroffen, denn in Zeiten knapper
Ressourcen muss unsere Stadt mehr
denn je Schwerpunkte im Haushalt zu
setzen, wofür sie wie viel Geld aus­
geben will und wofür nicht. Es geht
KDZ Forum Public Management 3/2010
Grundlagen für Politik und Verwaltung
schlicht darum, ob etwa eine Biblio­
thek oder ein Schwimmbad geschlos­
sen oder eine Schule neu gebaut wird
oder nicht. Da sollten wir die Bürger­
innen und Bürger einbeziehen. Des­
halb werden wir auch 2008 wieder die
Bürgerinnen und Bürger an der Haus­
haltsaufstellung beteiligen“.2
Mittlerweile ist Bergheim mit dieser
Erkenntnis nicht mehr alleine: Nach
dem aktuellen Statusbericht der Seite
Buerger­haushalt.de haben bereits
mehr als 50 Kommunen in Deutsch­
land einen Bürgerhaushalt be­
schlossen bzw. eingeführt, Tendenz
steigend. Auf einer Informationsver­
anstaltung von KGSt und Governance
International sah bei einer Teilnehmer­
befragung mehr als die Hälfte der Be­
fragten den Bürgerhaushalt als Mittel
zur Prioritätensetzung bei Sparmaß­
nahmen an.
2.Das Wissen und die Ideen der BürgerInnen nutzen
„Jeder ist in etwas Experte“. Mit die­
sem Motto vernetzt Hannes Wezel,
Leiter der Geschäftsstelle für Bürger­
engagement, seit über 17 Jahren die
Bürgerschaft, Verwaltung und Politik
in der baden-württenbergischen Stadt
Nürtingen, die inzwischen in Europa
als das Mekka für Bürgerengagement
gilt. Mit anderen Worten: Politik und
Verwaltung wissen nicht alles. Daher
gilt es, durch geeignete Beteiligungs­
strategien fachspezifisches Wissen
aus der Verwaltung und Laienwis­
sen betroffener BürgerInnen im rich­
tigen Verhältnis zusammenzubringen.
Beide Elemente wirken – wie Andreas
Osner von der Bertelsmann Stiftung
es treffend ausdrückt – wie Phosphor
und Stickstoff beim Dünger.3
Dabei kann es nicht darum gehen,
BürgerInnen zu FinanzexpertInnen zu
schulen, sondern ihr Wissen als All­
tagsexpertInnen in einem bestimm­
ten Fachbereich abzurufen. Beispiels­
weise sind für Eltern mit Kleinkindern
Kindergärten von großem Interesse,
während sich ältere Mitmenschen
mehr für soziale Fürsorgeeinrich­
tungen interessieren. Die Herausfor­
derung besteht darin, die Menschen
mit den Themen abzuholen, die ihnen
am Herzen liegen.
2 http://www.buergerhaushalt.org/beispiele/interview-mit-kaemmerer-norbert-feith-cdu/ [Download: 16.08.2010].
3 Vgl. dazu: Osner, Andreas: Von der goldenen Ehrennadel zum Multi-Stakeholder-Management: Bürger­
engagement im demographischen Wandel als strategische Ressource gestalten. In: Wegweiser demo­
graphischer Wandel 2020, Gütersloh: Bertelsmann Stiftung 2005, S. 166-172.
Abb. 1: Stufen zum Bürgerhaushalt – eine Beteiligungsleiter
Quelle: Elke Löffler (2010)
KDZ Forum Public Management 3/2010
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Grundlagen für Politik und Verwaltung
3.Haushaltskonsolidierungsmaßnahmen mit Interessengruppen abstimmen
Vor allem seitens der Politik wird oft
befürchtet, dass BürgerInnen die Ein­
führung eines Bürgerhaushalts mit
einem Wunschkonzert verwechseln,
bei dem die Regel gilt: „wir wünschen,
sie spielen“. Die große Mehrheit der
BürgerInnen denkt nicht so kurzfris­
tig und egoistisch wie von vielen ge­
wählten VolksvertreterInnen anfangs
angenommen wurde – das zeigen
öffentliche Debatten und Auseinan­
dersetzungen zu Haushaltsfragen.
Beispielsweise entscheiden im nord­
englischen Newcastle Kinder und Ju­
gendliche jedes Jahr über £ 25.000
freiwillige Ausgaben im Bereich Ju­
gendarbeit. Und diese Zielgruppe
gibt das Geld nicht nur für Skate­
boardparks und dergleichen aus,
sondern befürwortet sogar Projekte
mit Menschen mit besonderen Be­
dürfnissen und älteren Mitmenschen.
Einer repräsentativen Bürgerbefragung
in Newcastle zufolge sind „66% der
Befragten der Meinung, dass Bürger­
innen und Bürger einen Einfluss dar­
auf haben sollten, wie Geld zur Verbes­
serung ihrer Lebensqualität verwendet
wird. 79% der Befragten sind der Mei­
nung, daß Bürgerinnen und Bürger be­
reit sind, einen Beitrag zur Lösung ört­
licher Probleme zu leisten“.
Quelle: Stadt Newcastle (unveröffentlichte Studie)
Vielfach erprobt sind v.a. Beteiligungs­
ansätze, die als öffentliches Vorschlags­
wesen ausgestaltet sind und neue Ideen
und Vorschläge zur Verbesserung öf­
fentlicher Leistungen aus der Bevölke­
rung generieren. Kritische Erfolgsfak­
toren sind dabei eine Multi­kanalstrategie
sowie die Verankerung ins Quartiers­
management, wie das etwa im ­Berliner
12
­ ezirk Lichtenberg praktiziert wird.
B
Weniger zielführend sind hingegen An­
sätze, die Bürger­Innen mit abstraktem
Zahlenwerk oder Rechenspielen kon­
frontieren, da sich nur die wenigsten
BürgerInnen für Budget und Haushalts­
fragen interessieren.
Bürgerhaushalt als Beitrag zur Haus­
haltskonsolidierung: Ein Verfahrens­
weg
In der Finanzkrise ist jedoch eine stra­
tegische Neuausrichtung von Bürger­
haushalten notwendig, denn jetzt
geht es um die Aktivierung von mehr
Bürgermitwirkung und die Priorisie­
rung öffentlicher Leistungen, um Mit­
tel einzusparen. Ein solcher als „Spar­
haushalt“ gestalteter Bürgerhaushalt
bedarf jedoch eines gezielten Risiko­
managements, um öffentliche Deba­
kel zu vermeiden. Es bringt nichts, die
BürgerInnen pauschal um Sparvor­
schläge zu bitten. Zum einen sind nur
die wenigsten BürgerInnen Finanzex­
pertInnen, wie die immer wiederkeh­
renden Vorschläge nach Abschaffung
des Dienstwagens des Oberbürger­
meisters zeigen, zum anderen ist es
immer opportun die Einsparungen
zuerst von anderen zu fordern. So
musste kürzlich eine Haushaltskonsul­
tation des britischen Premierministers,
die über Facebook lief, abgebrochen
werden, nachdem viele Einsparungs­
vorschläge sich stark gegen Minder­
heiten richteten und die öffentliche De­
batte politisch nicht mehr tragbar war.
Bewährt hat sich in diesem Zusam­
menhang gleich zu Beginn des Betei­
ligungsprozesses eine repräsentative
Bürgerbefragung nach der Zufrieden­
heit und Wertigkeit kommunaler Leis­
tungen durchzuführen. Ganz klar, die
Leistungen, mit denen BürgerInnen un­
zufrieden sind und gleichzeitig als un­
wichtig erachten, sind Kandidaten für
die Haushaltskonsolidierung. Gleich­
zeitig kann durch die Umfrage die Be­
völkerung in unterschiedliche Grup­
pen segmentiert werden, womit in der
zweiten Phase eine zielgruppenspezi­
fische Konsultation ermöglicht wird. Ins­
besondere kann die Bürgerbefragung
Hinweise geben, welche Bevölkerungs­
gruppen mit bestimmten Dienstleistun­
gen nicht zufrieden bzw. nicht vertraut
sind. Darüber hinaus kann mittels der
Umfrage ermittelt werden, welche Bei­
träge BürgerInnen leisten bzw. zu leis­
ten bereit sind, um das Angebot öffent­
licher Leistungen aufrechtzuerhalten.
In der zweiten Phase werden themenund zielgruppenspezifische Haushalts­
gespräche durchgeführt. Zu dem jewei­
ligen Haushaltsgespräch sollten etwa
15-20 BürgerInnen eingeladen werden,
die in der Befragung angaben, sich zu
einem bestimmten Thema mehr enga­
gieren zu wollen. In der etwa dreistün­
digen Veranstaltung sollen folgende
Fragen vertieft behandelt werden:
• Was ist der Nutzen einer öffent­
lichen Leistung?
• Wie kann dieser Nutzen auf an­
derem Weg erreicht werden (z.B.
durch mehr Bürgerengagement,
Gebührenerhöhung)?
• Welche BürgerInnen und Verwal­
tungsmitarbeiterInnen sind persön­
lich bereit an der Umsetzung neuer,
smarter Lösungen weiterzuarbeiten?
• Welche Unterstützung seitens der
Verwaltung ist erforderlich, um neue
Ansätze umzusetzen?
Erste Vorreiter zeigen den Nutzen ­einer
partnerschaftlichen ­ Zusammenarbeit
zwischen Verwaltung und Bürger­
schaft. In Offenbach übernahmen
drei Dutzend BürgerInnen Paten­
schaften für ­ einen Grünstreifen oder
ein Stück Straße. In der kleinen Ge­
KDZ Forum Public Management 3/2010
Grundlagen für Politik und Verwaltung
meinde Briese­lang in Brandenburg
fahren Bürger­Innen Busse für Bürge­
rInnen und ergänzen dadurch das An­
gebot am öffent­lichen Nahverkehr. In
der Gemeinde Weyhe sind seit April
2008 über 30 ehrenamtliche Street­
watcher unterwegs, die gezielt be­
kannte Jugendtreffs aufsuchen und
Gewalt vorbeugen.
Quelle: Governance International: Leitfaden – von der
Kundenorientierung zur Kundenintegration (2009)
In einer dritten Phase werden die Vor­
schläge dieser Haushaltsgespräche
auf einer Internetplattform zusam­
mengeführt bzw. in einer öffentlichen
Bürgerversammlung diskutiert und be­
wertet. Die 20 von den Bürger­Innen fa­
vorisierten Vorschläge mit der höchsten
Punktzahl werden von der Verwaltung
in Hinblick auf das Einsparpotenzial
bewertet und dem Rat zur Entschei­
dung vorgelegt. Die Ergebnisse der
Ratsentscheidung werden abschlie­
ßend veröffentlicht, um die Feedback­
schleife zur Bürgerschaft sicherzustel­
len. Nur auf diese Weise lassen sich
überzogene Erwartungshaltungen ver­
meiden und Glaubwürdigkeit und Ver­
trauen als Sozialkapital aufbauen.
Ein derart abgestuftes Verfahren rich­
tet sich auf die Aktivierung des Innova­
tionspotenzials und der Mitwirkungsbe­
reitschaft der gesamten Bürgerschaft
und des Unternehmertums. Wenn Sie
an der Umsetzung dieser ­Variante des
Bürgerhaushalts bzw. einzelnen Bau­
steinen Interesse haben, treten Sie
bitte mit dem KDZ – Zentrum für Ver­
waltungsforschung ([email protected])
bzw. Governance International (elke.­
[email protected]) in Verbindung.
n
ö
Kommentar senden
Dr. Elke Löffler ist Geschäftsführerin des
Beraternetzwerks Governance International
(www.govint.org) und berät öffentliche Verwaltungen bei der wirkungsorientierten Steuerung. Ihre Arbeitsschwerpunkte umfassen
Bürgerbeteiligung, Qualitätsmanagement und
Leistungsmessung. Zuvor war Elke Löffler
bei der OECD tätig. Frau Löffler promovierte
an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer.
Bürgerhaushalt in Berlin-Lichtenberg
– Baustein auf dem Weg zur
Bürgerkommune
Lichtenberg ist ein Berliner Bezirk mit rund 252.000 EW im Nordosten der Stadt. Es handelt sich bei dem
52,3 km² großen Bezirk um ein mehr oder weniger künstliches Gebilde, das im Jahre 2001 durch Bezirksfusion entstanden ist. Der Bezirk verbindet Tradition und Moderne, vereint großstädtisches Leben und dörf­
liche Idylle. Von der Barnimer Feldmark im Norden, über die Großsiedlung Hohenschönhausen bis zur
Victoriastadt am Ostkreuz und zum beschaulichen Karlshorst im Süden präsentiert sich der Bezirk grün,
lebendig, kinder- und familienfreundlich.
Lichtenberg hat
sich bereits im
Jahre 2001 die
Entwicklung zur
Bürgerkommune
auf die Fahne
geschrieben. Be­
zirksamt und Be­
Johannes Middendorf
zirksverordne­
tenversammlung
(BVV) waren sich immer einig darü­
ber, dass nicht die „Bürgerkommune“
KDZ Forum Public Management 3/2010
an sich beschlossen, sondern nur das
Ziel definiert und der Weg dorthin an­
nähernd beschrieben werden kann,
die Straße aber noch gebaut werden
muss. Es wird keinen festen Zeitpunkt
der fertigen Umsetzung geben. Viel­
mehr wird es ein sich langsam ent­
wickelnder Prozess sein, bei dem al­
lerdings immer zu beachten ist, nicht
alles neu zu erfinden. Bestehendes
muss genutzt und – soweit erforder­
lich – den Gegebenheiten angepasst
werden. Bürgerhaushalt und Bürger­
kommune sind untrennbar mit Lich­
tenberg verbunden.
Bürgerkommune Lichtenberg
Definition
Die „Bürgerkommune Lichtenberg“ ist
definiert als ein regionales Gemein­
wesen innerhalb Berlins, in dem die
Menschen gern leben, weil sie
13
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
• sich an den kommunalen Gestaltungsprozessen beteiligen;
• ein vielfältiges und lebendiges Lebensumfeld mit gestalten;
• eine sehr gute bezirkliche Angebots- und Servicequalität vorfinden
und nutzen können.
Zielbeschreibung
Im Rahmen der Gemeinwesenaktivitäten unter der Zielsetzung „Lichtenberg auf dem Weg zur Bürgerkommune“ sollen das bürgerschaftliche
Engagement gefördert, soziale und
kulturelle Angebote von öffentlicher
Hand und freien Trägern vernetzt sowie das stadtteilbezogene Handeln
der Verwaltung gestärkt werden.
Bezirksamt und BVV haben nach ausführlicher Diskussion vier Leitziele für
den Bezirk verabschiedet. Die Leitziele sind jeweils durch Einzelziele
definiert und bilden die Grundlage für
die Fach- und Ressourcenplanungen
sowie das Verwaltungshandeln.
1. Wir sind der kinder- und familienfreundliche Bezirk!
2. Wir fördern Vielfalt und Chancengleichheit!
3. Wir sind eine innovative Verwaltung
und setzen Ressourcen effektiv
ein!
4. Wir entwickeln Lichtenberg zur Bürgerkommune!
- Wir nutzen die vielfältigen Kompetenzen der Bevölkerung im Rahmen einer umfassenden Bürgerbeteiligung.
- Wir unterstützen bürgerschaftliches Engagement und ehrenamtliche Tätigkeit.
- Wir fördern die Motivation und
Qualifikation der BürgerInnen, um
ihre Bereitschaft und Möglichkeit
zur Mitbestimmung zu stärken.
- Wir streben danach, bürgerschaftliche Partizipationsräume nachhal-
14
tig zu erhalten und zu erweitern.
- Wir setzen uns für ein sinnvolles
Zusammenwirken von Politik, Bürgerschaft und Verwaltung ein.
- Wir erwarten von den BürgerInnen die Übernahme von Verantwortung und die Bereitschaft zum
Engagement für kommunale Belange.
Aus diesen Leitzielvorgaben ergeben sich für Politik und Verwaltung
folgende Handlungsstrategien:
• Umfassende Einbeziehung der Bürgerschaft in kommunale Entscheidungen
• transparentes Handeln der Verwaltung
• Verstärkte Verknüpfung bürgerschaftlichen Engagements mit kommunalem Handeln
• Verstärkte Stadtteilorientierung im
Handeln der Verwaltung durch
Schaffen der dafür notwendigen
Strukturen (Stadtteilmanagement,
lokale Netzwerke freier Träger)
• Unterstützung und Förderung einer
verstärkten Selbstorganisation der
Bürgerschaft
• Erarbeitung integrierter Stadtteilentwicklungsziele
Bausteine der Bürgerkommune
Lichtenberg
Der Bezirk ist in 33 Sozialräume untergliedert, die wiederum zu 13 Stadtteilen zusammengefasst sind. Das
Gemeinwesenkonzept knüpft an die
Stadtteile an. Die Einwohnerzahlen
der Stadtteile schwanken zwischen
3.000 (Rummelsburger Bucht) und
30.000 (Fennpfuhl). Für jeden Stadtteil gibt es ein Stadtteilporträt (Beschreibung des Ist-Zustands und
des besonderen Gepräges), ein Leitbild und Perspektiven sowie Entwicklungsziele für den Stadtteil, die von
BewohnerInnen, Verwaltung und Politik gemeinsam erarbeitet werden.
Stadtteilzentren
Die Stadtteilzentren sind als Träger der
Stadtteilarbeit Schnittstellen in einem
über den ganzen Bezirk ausgelegten
Netzwerk sozial-kulturell tätiger Strukturen. Das einzelne Stadtteilzentrum
ist nicht nur ein Ort, sondern auch
eine Methode der Bündelung von ideellen und materiellen Ressourcen, von
Kommunikationsmöglichkeiten, Informationen und Angeboten. Sie wirken
mit ihren Standorten und Räumen als
regionale Netzwerke und sind Orte
des Engagements, der Partizipation
und Integration.
Den Stadtteilzentren kommt in der
Bezirksregion eine besondere Rolle
zu. Sie sind wichtige Kristallisationspunkte im Sozialraum, indem sie über
unterschiedliche Zugänge vielfältiges
Wissen zu Bedarfslagen, Ressourcen
und Partnern im Stadtteil gewinnen,
daraus Handlungsbedarfe ableiten
und sinnvolle Entwicklungsprozesse
in der Bezirksregion in die Wege leiten. Dies erfolgt durch das Anpassen
bestehender oder Initiieren neuer Angebote in eigener Trägerschaft oder
mit geeigneten Partnern.
Als Verantwortungsträger für Vernetzungsprozesse in ihrem Prognoseraum mit den dazugehörigen Bezirksregionen und als Katalysatoren für die
Bedürfnisse der Anwohnerschaft sind
die Stadtteilzentren zudem wichtige
Partner der öffentlichen Verwaltung.
Stadtteilmanagement
Das Stadtteilmanagement unterstützt,
als Bestandteil der Verwaltung, die
Stadtteilzentren bei der Vernetzungsarbeit im Stadtteil und bildet damit die
Schnittstelle zwischen der Bezirksverwaltung und den Stadtteilen, schafft
Transparenz sowie einen reibungsKDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Abb. 1:
Bürgerhaushalt Lichtenberg
Die Stadtteile von Berlin-Lichtenberg
teil des Regelaufgabenkatalogs der
Bezirksverwaltung.
Quelle: Bezirksamt Lichtenberg
losen Informationsfluss in beiden
Richtungen. Es transportiert Informationen zu Ressourcen, Aktivitäten und
Handlungsbedarfen der Stadtteile in
die Verwaltung. Umgekehrt werden
relevante Informationen zu bezirklichen Interessen und Zielsetzungen
sowie über Vorhaben und Planungen
in die Stadtteile getragen.
Weiters berät und unterstützt das
Stadtteilmanagement die Stadtteilzentren bei der Planung und Durchführung der Beteiligung der BürgerInnen an der Haushaltsplanung auf
der Ebene der Stadtteile. Das Bezirksamt beschäftigt insgesamt fünf
Stadtteilmanagerinnen.
Bürgerhaushalt
Der Bürgerhaushalt hat sich seit
2005 als Verfahren zur Beteiligung
der BürgerInnen an der Haushaltsplanung, -durchführung und -kontrolle im Bezirk Lichtenberg etabliert.
Der Bürgerhaushalt ist BestandKDZ Forum Public Management 3/2010
Stadtteilkonferenzen
Stadtteilkonferenzen sind regelmäßig stattfindende Foren, die durch
die Stadtteilzentren für jeden Stadtteil in Zusammenarbeit mit der Verwaltung, insbesondere mit dem
Stadtteilmanagement, durchgeführt
werden. TeilnehmerInnen von Stadtteilkonferenzen sind BürgerInnen, alle
im Stadtteil ansässigen Träger und
Einrichtungen, Kiezvereine und -beiräte, Mieterbeiräte, Wohnungsbaugesellschaften und -genossenschaften,
VertreterInnen der Wirtschaft u.a. Politik und Verwaltung werden nach Bedarf und auf Anforderung durch die
Organisatoren der Stadtteilkonferenzen zugezogen.
Stadtteilentwicklungsziele sollen hier
abgestimmt und fortgeschrieben sowie die Vernetzung von Planungen
der Stadtteilarbeit und des Haushaltes
sichergestellt werden.
Stadtteilkonferenzen sind ein wesentlicher Bestandteil für die Diskussionen
innerhalb des Bürgerhaushaltes Lichtenberg. Sie bieten das Forum für die
kontinuierliche Erarbeitung von Vorschlägen und bereiten die Vorschläge
für die Votierungsveranstaltungen vor.
Dazu gehört auch die Präsentation
umgesetzter Vorschläge im Rahmen
des Bürgerhaushaltes Lichtenberg.
Dem Bezirksamt ist bewusst, dass
die Anforderungen, die sich aus der
aufgezeigten Struktur an die Beteiligten ergeben, umfangreiche und zielgerichtete Fort- und Weiterbildungen
erforderlich machen.
Ziele des Bürgerhaushalts und der
Gemeinwesenentwicklung
Der Bürgerhaushalt soll aufgrund der
aktiven Mitwirkung der BürgerInnen
an der Haushaltsplanung und Haushaltskontrolle einen effizienteren und
effektiveren Einsatz der Ressourcen
bewirken, insbesondere sollen die nur
begrenzt verfügbaren Mittel aufgrund
sorgfältiger
Prioritätenabwägung
und entsprechend der Bedürfnisse
der BürgerInnen eingesetzt werden.
Das schließt Vorschläge und Empfehlungen zu Minderausstattungen ein.
Die öffentliche Auseinandersetzung
über Bedarfe und Ressourcen einerseits, die Transparenz der Haushaltsentscheidungen andererseits ermöglicht einen Informationsgewinn sowohl
bei den EntscheidungsträgerInnen
als auch bei beteiligten BürgerInnen,
eine Ressourcenbündelung durch
Planungsvernetzung, einen Wirksamkeitsdialog und die kleinräumliche
Steuerung des Mitteleinsatzes.
Berliner Haushaltssystematik
Berlin ist Stadt und Land zugleich. Die
Berliner Bezirke erfüllen ihre Aufgaben
nach den Grundsätzen der Selbstverwaltung und nehmen regelmäßig die
örtlichen Verwaltungsaufgaben wahr.
Gemäß Art. 67 Abs. 2 Satz 1 VvB sind
die Bezirke für alle Aufgaben der Landesverwaltung zuständig, die nicht
ausdrücklich der Hauptverwaltung zugewiesen sind. Die Steuerhoheit liegt
beim Land, die Bezirke dürfen keine
Kredite am Kapitalmarkt aufnehmen,
die notwendigen Haushaltsmittel werden den Bezirken vom Land im Rahmen einer Globalsumme zugewiesen, soweit diese die Ausgaben nicht
durch eigene Einnahmen (Gebühren,
Beiträge, Mieten etc.) decken können.
Grundsätzlich müssen alle Ausgaben
15
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
aus der Zuweisung und den sonstigen Einnahmen gedeckt werden. Das
Jahresabschlussergebnis wird auf
das übernächste Haushaltsjahr vorgetragen. Einnahmen und Ausgaben
sind titelkonkret in Bezirkshaushaltsplänen nachzuweisen, diese sind
haushaltsrechtlich Teil des Berliner
Haushaltsplans.
Die Bezirke buchen ihre Kosten und
Mengen auf einheitlich definierte Produkte. Grundlage für die Ermittlung
der Zuweisung ist der so genannte
„Medianpreis“ je Produkt (durchschnittliche Stückkosten des 6. u. 7.
Bezirks) multipliziert mit der jeweiligen Produktmenge.
Das Haushaltsvolumen des Bezirksamtes Lichtenberg beträgt ca. EUR
600 Mio., davon entfallen:
78% auf soziale Leistungen (Sozialhilfe, Jugendhilfe, Kosten der
Unterkunft etc.)
14% auf Personal
6% auf konsumtive Sachausgaben
(Bauunterhaltung, Bewirtschaftung von Gebäuden, Beköstigung in Schulen, Beschaffungen etc.)
2% auf Investitionen
Grundlagen der Beteiligung
Grundlage für die Beteiligung ist der
Produkthaushalt und nicht der kamerale Haushalt; der gesamte Haushalt
wird verständnisorientiert (lesbar)
aufbereitet, die Diskussion mit den
BürgerInnen wird lebenslagen- bzw.
produktbezogen geführt, nicht haushaltstechnisch.
Zur Diskussion im Rahmen des Bürgerhaushalts stehen alle Produkte (Angebote), die der Bezirk selbst nach
Umfang, Kosten und Qualität steuert
und beeinflusst. Leistungen, auf die
einzelne BürgerInnen gegebenenfalls
einen individuellen Rechtsanspruch
16
haben, sind von der Beteiligung ausgeschlossen.
Steuerbare Angebote im Rahmen des
Bürgerhaushaltes mit einem Gesamtbudget von ca. 38 Mio. EUR sind:
• öffentliche Bibliotheken
• Musikschule
• Volkshochschule
• kulturelle Angebote aller kommunalen Kultureinrichtungen
• Gesundheitsförderung
• allgemeine Kinder- und Jugendförderung
• Seniorenbetreuung
• Sportförderung
• Unterhaltung des Straßenbegleitgrüns und der Straßenbäume
• Grünflächenunterhaltung
• Spielplätze
• Unterhaltung des öf fentlichen
Straßenlandes
• Wirtschaftsförderung
• Stadtteilarbeit
• Bauinvestitionen
Der Beteiligungsprozess
Zu Beginn des Beteiligungsprozesses
für das jeweilige Haushaltsjahr erhalten 10 v.H. der nach dem Zufallsprinzip ausgewählten EinwohnerInnen je
Stadtteil eine Einladung der Bezirksbürgermeisterin (insgesamt 25.000 Haushalte), sich zu beteiligen. Daneben wird
über diverse Medien geworben.
BürgerInnen können sich auf drei Wegen und in unterschiedlicher Intensität einbringen:
• Diskussion mit anderen BürgerInnen in stadtteilbezogenen Diskussionsforen
- kleinere Veranstaltungen für bestimmte Zielgruppen oder für BewohnerInnen eines Kiezes
- Stadtteilkonferenzen für alle BewohnerInnen des Stadtteils
Ziel: Vorschläge werden eingebracht, diskutiert und qualifiziert,
jedoch ohne Priorisierung
Organisation: Stadtteilzentren als
Träger der Stadtteilarbeit
• Online-Diskussionen zu überwiegend gesamtbezirklichen Themen
- Vorschläge werden von BürgerInnen eingestellt, kommentiert und
bewertet
- Die Online-Moderation erfolgt
durch die Verwaltung
• Vorschläge können jederzeit schriftlich, per E-Mail oder persönlich,
z.B. in den Bürgerämtern, eingereicht werden
Nach Abschluss der Diskussionen
werden alle Vorschläge, die sich den
vom Bezirksamt beeinflussbaren Aufgabenbereichen zuordnen lassen, zur
Abstimmung (Votierung) gestellt.
• Über Vorschläge aus den Stadtteildiskussionen können die BürgerInnen am Votierungstag (an stark
frequentierten Orten des Stadtteils
– insbesondere Einkaufszentren,
zentrale Plätze, Bahnhöfe – abstimmen; je BürgerIn 5 Punkte). Zusätzlich werden die o.g. Haushalte
schriftlich befragt.
Die 5 Vorschläge mit der höchsten
Punktzahl je Stadtteil bleiben im
Rennen.
• Über die im Internet eingebrachten
Vorschläge können die registrierten
und berechtigten NutzerInnen über
einen Zeitraum von 10 Tagen ebenfalls durch Verteilung von 5 Punkten verdeckt für Vorschläge votieren. Auch diese Vorschläge werden
zusätzlich von den o.g. Haushalten
votiert.
Hier kommen 10 Vorschläge in die
nächste Runde.
KDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
In dieser Weise wurde die Beteiligung erstmalig im Jahre 2009 (für den
Haushalt 2011) mit Erfolg praktiziert.
Die von den BürgerInnen im Rahmen der Votierung priorisierten 65 +
10 Vorschläge werden der BVV zugeleitet, die nach Diskussion in den
Ausschüssen entscheidet, welche
Vorschläge in die Haushaltsplanung
aufgenommen werden sollen.
Die Beteiligung der BürgerInnen für
den Haushalt 2012 hat im April 2010
begonnen und wird im Oktober 2010
abgeschlossen.
Kiezfonds
Die Lichtenberger BürgerInnen beteiligen sich im Jahre 2010 zum sechsten Mal in Folge an der Aufstellung
des Haushaltsplans. Der Bürgerhaushalt ist als Regelaufgabe in die Geschäftsverteilungspläne der Bezirksverwaltung aufgenommen.
Die BürgerInnen unterbreiten Vorschläge für den Haushaltsplan zu einem
Zeitpunkt, zu dem sich weder Politik
noch Verwaltung mit der Haushaltsplanung befasst haben. Das hat Vor- und
Nachteile. Einerseits: Die BürgerInnen
können unvoreingenommen von fachlichen und/oder politischen Prioritätensetzungen Vorschläge einbringen
und diskutieren, die Politik kann entscheiden, welche Vorschläge die Verwaltung bei der Aufstellung des Haushaltsplanentwurfs berücksichtigen soll.
Die Haushaltsplanung wird durch die
vorgeschaltete Bürgerbeteiligung aufwändiger, aber auch qualifizierter. Die
Diskussionen in den politischen Gremien sind deutlich niveauvoller.
Andererseits: Vielen BürgerInnen,
v.a. Kindern und Jugendlichen ist der
Prozess vom Vorschlag zur sichtbaren
Umsetzung (bis zu 2 Jahren) zu lang.
Sie verlieren das Interesse an der BeKDZ Forum Public Management 3/2010
Abb. 2: Der Beteiligungsprozess
teiligung. Um diesem Dilemma abzuhelfen, haben die BürgerInnen in
den vergangenen Jahren mehrfach
gefordert, einen Fonds für kurzfristig umsetzbare, kleinere Projekte einzurichten. Nach intensiver Diskussion zwischen BürgerInnen, Politik
und Verwaltung wurde mit der Haushaltsplanung 2010 ein so genannter Kiezfonds in Höhe von jährlich
EUR 65.000,- eingerichtet, aus dem
je Stadtteil EUR 5.000,- bereitgestellt
Quelle: http://www.buergerhaushalt-lichtenberg.de
werden. Gefördert werden Vorhaben,
die den Zusammenhalt im Kiez fördern, Nachbarschaften stärken oder
das Wohnumfeld verschönern, z.B.:
• Hoffeste, Nachbarschaftsfeste,
Straßenfeste
• Verschönerung von Spielplätzen,
Gehweg- oder Straßenbereichen
• Gebäudefassaden u.ä.
• Pflanzaktionen in Ihrer Straße
• Lehr- und Diskussionsveranstaltungen
17
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
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• Selbsthilfe- und Nachbarschaftsprojekte
• Material zur Bürgerinformation
AnwohnerInnen, Initiativen und Vereine können die Kostenübernahme
bis zu EUR 1.000,- für die Realisierung einer solchen Idee beantragen.
Über die Vergabe entscheidet eine für
jeden Stadtteil gebildete Bürgerjury.
515 BürgerInnen haben sich bereit erklärt, in den Jurys mitzuwirken. Jede
Jury besteht aus 10-15 BürgerInnen,
die Zusammensetzung erfolgte nach
einem Losverfahren, wobei drei Altersgruppen (Jugendliche, Erwachsene,
SeniorInnen) geschlechtsparitätisch
gebildet wurden, hinzu kamen jeweils BürgerInnen mit Migrationshintergrund.
Die Konstituierung der Bürgerjurys
erfolgte Mitte April 2010. Sie haben
bereits mehrfach getagt, Projektvorschläge werden z.T. sehr kritisch
beäugt. Die Verwaltung prüft die
bewilligten Projekte nur unter formalrechtlichen Aspekten, nicht jedoch
fachlich-inhaltlich. Für die Realisierung der bewilligten Projekte sind die
BürgerInnen verantwortlich.
Voraussetzungen für Erfolg und
Nachhaltigkeit
Die politische Spitze muss
• bürgerschaftliches Engagement
wollen und unterstützen;
• bereit und in der Lage sein, Kompetenzen der Bevölkerung zu nutzen;
• die Übernahme von Verantwortung
für kommunale Belange durch BürgerInnen fördern;
18
2007
4.048
367
43
39
2008
4.140
182
35
29
2009
4.150
378
31
27
• bürgerschaftliche Partizipationsräume nachhaltig erweitern und
hierzu eine Beteiligungskultur entwickeln.
Der Bürgerhaushalt darf nicht als EinParteien-Projekt angelegt sein, ein
parteiübergreifender Konsens ist notwendig. Zunächst ist ein Regelwerk
– welches strikt zu beachten ist – zu
den Beteiligungsverfahren, -grundlagen und -wegen unter Beteiligung
aller AkteurInnen zu erarbeiten. Die
Partizipation befördert zugleich die
Entwicklung der Stadtteile und die
Realisierung der Leitziele. Sie wird
für den Bezirk insgesamt und nicht
nur für ausgewählte Stadtteile durchgeführt.
Der Bezirkshaushaltsplan ist insgesamt verständlich und lesbar, die Beteiligung sollte sich aber auf die Aufgabenbereiche erstrecken, die vom
Bezirksamt beeinflussbar/steuerbar
sind. Das Verfahren ist offen, auf
Dauer angelegt und findet im jährlichen Zyklus statt. Die Politik legt
Rechenschaft darüber ab, inwieweit die Vorschläge in den Bezirkshaushaltsplan aufgenommen bzw.
im Rahmen der Haushaltsdurchführung umgesetzt wurden. Eine regelmäßige Berichterstattung über die Art
der Umsetzung von Vorschlägen der
Bürgerhaushalte ist Pflicht der Verwaltung. Der Zugang ist niedrigschwellig, d.h.,
• zur Motivation von Kindern und Jugendlichen werden niedrige Altersgrenzen gesetzt, angekoppelt von
der Wahlberechtigung (in Lichten-
2010 Abb. 3: Entwicklung der
5.794 Beteiligung im Vergleich
232
68
65 Quelle: Johannes Middendorf 2010
berg gibt es keine Altersbeschränkung nach oben und unten);
• keine deutsche oder EU-Staatsangehörigkeit: Gemeinwesenarbeit
und Partizipation muss auch die
Integration von MigrantInnen fördern und einen Beitrag zum interkulturellen Verständnis leisten;
• der Arbeits- bzw. Lebensmittelpunkt
ist maßgebend;
• die Beteiligung erfolgt auf mehreren Wegen:
- Bürgerversammlungen/Stadtteilkonferenzen,
- Internet,
- schriftlich/Haushaltebefragung.
Das Beteiligungsverfahren fördert
die Bereitschaft zum ehrenamtlichen
Engagement. Der Prozess wird regelmäßig unter Beteiligung von BürgerInnen, Politik und Verwaltung evaluiert (z.B. im Rahmen eines offenen
Workshops).
Q
Weitere Informationen
http://www.buergerhaushalt-lichtenberg.de
|
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Johannes Middendorf, 58, Leiter des Personal- und Finanzservice im Bezirksamt Lichtenberg von Berlin, seit 2004 maßgeblich
an der Entwicklung des Bürgerhaushalts
beteiligt, verantwortlich für die administrative Betreuung des Bürgerhaushalts in
Berlin-Lichtenberg, Beauftragter für Gender
Budgeting.
KDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Bürgerhaushalt in Solingen
„Bürgerhaushalte“, auch elektronische gab es zwar schon in anderen deutschen Städten – Solingen
(160.000 EW) geht trotzdem neue Wege. Neu ist: Solingens BürgerInnen sind aufgerufen, ihrer Stadt
beim Sparen zu helfen und nicht, Vorschläge für neue Ausgaben und Leistungen zu machen. Denn die
„Klingenstadt“ muss bis 2013 ihr Defizit um EUR 45 Mio. reduzieren, sonst droht ihr womöglich die
Entsendung eines „Staatskommissars“ durch die Bezirksregierung.
Vom 4. bis zum 25. März 2010 war
der Solinger Bürgerhaushalt online.
In dieser Zeit beteiligten sich 3.595
registrierte NutzerInnen mit insgesamt 4.752 Kommentaren an der Diskussion zum Sparhaushalt, mehr als
2% der Solinger Bevölkerung. Rund
1.000 der Einträge enthielten eigene
Sparvorschläge der BürgerInnen. Zusammen mit 300 Bürgervorschlägen,
die aus einer Leseraktion des Solinger Tageblattes stammen, werden
sie jetzt dem Stadtrat vorgelegt. Die
Ratsfraktionen erhalten CDs mit den
umfangreichen Daten, die ausgedruckt einen fast drei Zentimeter hohen Papierstapel ergeben.
Außerdem werden die Dokumente im
Internet veröffentlicht. Sie bilden einen wichtigen Teil der Beratungsunterlagen zur Vorbereitung des „Haushaltsbegleitbeschlusses 2010“.
Der Doppelhaushalt 2009/10
Durch den Beschluss soll der Doppelhaushalt 2009/10 an die infolge der
Wirtschaftskrise verschlechterten Rahmenbedingungen des Jahres 2010
angepasst werden. Den Entwurf dazu
haben Oberbürgermeister Norbert
Feith und Stadtkämmerer Ralf Weeke
dem Rat am 25. Februar 2010 vorgelegt. Die Beschlussfassung des Rates
war für den 8. Juli 2010 geplant.
Klar ist: Die Stadt muss das jährliche
Defizit bis 2013 um EUR 45 Mio. senken. Anderenfalls drohen Einschränkungen der Selbstverwaltung bis hin
zur Entsendung eines Staatskommissars durch die Bezirksregierung. Im
Kern des Begleitbeschlusses steht
deshalb das „Haushaltskonsolidierungskonzept 2010 bis 2013“, eine
Liste mit insgesamt 248 Sparvorschlägen. 78 dieser Vorschläge stellte die
Stadt im Rahmen des Internetportals
http://www.solingen-spart.de zur Dis-
kussion. Dazu kamen noch 30 „Sondervorschläge“ mit einschneidenden
Sparmaßnahmen, die der Verwaltungsvorstand erwogen, aber dem Rat
nicht zur Umsetzung vorgeschlagen
hatte. Im Ergebnis trugen die NutzerInnen 63 von 78 Vorschlägen mit. Das
erreichte Sparvolumen betrug EUR
31,6 Mio. D.h. aber auch: Um die 45Millionen-Euro-Marke zu erreichen,
wird der Rat auch gegen die Bürgervoten entscheiden müssen.
Der Solinger Stadtrat hat am 8. Juli
2010 mehrheitlich ein Sparpaket mit
einem Gesamtvolumen von rund EUR
Q
43,7 Mio. beschlossen.
Pressestelle der Stadt Solingen
E-Mail: [email protected]
Online: http://www.solingen-spart.de
http://www.solingen.de
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Ankündigung – Anündigung – Ankündigung
Neugründung des Institutes für Kommunalwissenschaften (IKW)
Der Verein IKW wurde unter der wissenschaftlichen Leitung von o. Univ.-Prof. Dr. Ludwig Fröhler, erster Rektor der Universität Linz, im Jahr 1969 gegründet und auf Wunsch der Vereinsmitglieder 1996 vorläufig aufgelöst.
Das IKW soll – neu gegründet 2010 – zu einem Linzer Studien- und Forschungszentrum für Öffentliche Wirtschafts- und
Verwaltungslehre, Kommunalwissenschaften und Statutarstadtforschung ausgebaut werden. In der konstituierenden
Generalversammlung vom 18.02.2010 wurde Obersenatsrat Univ.-Doz. FH-Prof. Dr. Friedrich Klug zum Obmann und
Institutsleiter gewählt.
Nähere Informationen finden Sie unter http://www.ikw.co.at
KDZ Forum Public Management 3/2010
19
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Fragmentierung und die Frage nach
der optimalen Organisationsform im
Wassersektor1
Der Wasserversorgungs- und Abwasserentsorgungssektor in Europa befindet sich im Wandel, die weitere
Entwicklung wird kontrovers diskutiert. Die Standpunkte reichen dabei von der Stärkung der Gemeinden
bzw. Gemeindebetriebe im Sinne der öffentlichen Daseinsvorsorge bis hin zu einer stärkeren Liberalisierung
(Ausschreibungswettbewerb, Privatisierung oder Einbindung der Privatwirtschaft im Rahmen von Public
Private Partnerships). Eine einheitliche Sichtweise über optimale Strukturen und Organisationsformen ist
nicht in Sicht, aber aufgrund der unterschiedlichen Ausgangslage in einzelnen Ländern auch schwer möglich.
Während
die
westeuropäischen Länder
auf eine kontinuierliche und stabile Entwicklung
im Wassersektor
zur ückblicken,
Alexander Linke
haben die neuen
europäischen
Mitgliedländer Zentral- und Osteuropas seit dem Fall des Kommunismus
eine turbulente und dynamische politische, wirtschaftliche und soziale
Entwicklung hinter sich. Ein wesentliches Element war dabei die Dezentralisierung öffentlicher Dienstleistungen von der staatlichen Ebene auf die
Gemeindeebene und damit einhergehend eine Stärkung der kommunalen
Selbstverwaltung. Diese Dezentralisierung hat aber in vielen Fällen zu einer
starken Fragmentierung kommunaler
Dienstleistungen geführt, ein Phänomen welches in vielen Ländern beobachtbar ist. Die Abbildung (Seite 21)
stellt die Wirkungskette dar, welche
aus einer Dezentralisierung von öffentlichen Aufgaben auf eine Vielzahl
kleinerer Gemeinden folgt sowie die
Möglichkeiten, die einer Fragmentierung entgegenzuwirken.
20
Während die westeuropäischen Länder in den vergangen Jahrzehnten
große Summen in den Ausbau der
Wasserver- und Abwasserentsorgungsinfrastruktur investiert haben,
müssen die neuen EU-Mitgliedländer
in relativ kurzer Zeit diese Investitionen
nachholen. Das stellt natürlich die verantwortlichen Städte, Gemeinden und
Kommunalbetriebe nicht nur vor große
finanzielle, sondern auch vor große organisatorische Herausforderungen.
Reformbemühungen in Osteuropa
Vor diesem Hintergrund hat die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)
die Kommunalkredit Public Consulting mit der Erstellung einer Studie beauftragt, welche den Wassersektor in
ausgewählten Ländern vergleichend
in Hinblick auf Dezentralisierung und
Fragmentierung untersucht (die Studie
steht unter http://www.publicconsulting.at/uploads/final_report_overfragmentation.pdf zum Download bereit).
Die OECD ist im Rahmen der EUWater Initiative aktiv an den Reformbemühungen im Wassersektor in den
Ländern Osteuropas und des Kaukasus interessiert und führt gemeinsam
mit den Regierungen dieser Länder
regelmäßig strukturierte Reformdialoge durch.
Im Rahmen der Studie wurde das
Ausmaß an Fragmentierung im Wassersektor und mögliche Lösungsansätze in westeuropäischen Ländern
(Österreich und Frankreich) mit jenen
der neuen EU-Mitgliedländer Polen
und Rumänien sowie mit der Ukraine
verglichen. Die Ergebnisse der Studie
haben einerseits große Unterschiede
in der Organisationsform des Wassersektors in den untersuchten Ländern
aufgezeigt, andererseits aber auch
die Schwierigkeit der Ermittlung einer
optimalen Betriebsgröße für Wasserver- und Abwasserentsorgungsunternehmen. Die Haupteinflussfaktoren für
die Beurteilung der optimalen Größe
und Struktur von Versorgungsbetrieben sind die lokalen topografischen
und geologischen Gegebenheiten, die
Bevölkerungsverteilung und -dichte,
die politischen und administrativen
Strukturen sowie das Nachfrageverhalten der KundInnen.
1 Im vorliegenden Beitrag handelt es sich ausschließlich um die Meinung des Autors.
KDZ Forum Public Management 3/2010
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Ein Blick auf die unterschiedliche
Bevölkerungsdichte auf Gemeindeebene in den untersuchten Ländern
zeigt sofort große Unterschiede auf:
Die kleinste durchschnittliche Einwohnerzahl haben Frankreich (1.728 EW)
und Österreich (3.272 EW), Rumänien
liegt mit 6.807 EW im Mittelfeld, gefolgt
von Polen mit 15.375 EW. Die Ukraine
sticht hier besonders hervor, hier liegt
die durchschnittliche Gemeindegröße
aufgrund der starken Urbanisierung
bei 94.285 EW.
Dezentralisierung
Fragmentierung
Optionen zur Leistungserbringung und Effizienzsteigerung:
Fragmentierung
innerhalb der
Verwaltung
durch
Eigenunternehmen
im Rahmen der
Interkommunalen
Kooperation
durch
Public-Private
Partnerships
Individuelle Lösungen
Quelle: Alexander Linke
Je kleiner die durchschnittliche Einwohnerzahl von Gemeinden, desto
problematischer wird eine eigenständige Leistungserbringung in der
Trinkwasserversorgung und Abwasserentsorgung, da hierfür ein Mindestmaß an Managementkapazität
erforderlich ist, um einen dauerhaften
Betrieb aufrechterhalten zu können.
Die Größe von Ver- und Entsorgungsbetrieben hat auch einen großen Einfluss auf die Kostenstruktur, jedoch ist
sich Forschung und Praxis uneins ob
des Ausmaßes an möglicher Kostendegression durch größere Einheiten
(economies of scale). Die Weltbank hat
im Jahr 2005 in einem Diskussionsbeitrag zur Frage der optimalen Betriebsgröße festgestellt, dass v.a. Kommunalbetriebe, die weniger als 125.000
EW versorgen, das Potenzial für positive Skalenerträge aufweisen.2 Dabei
zeigt die Erfahrung in Österreich, dass
auch eine fragmentierte und kleinteilige Wasserwirtschaft zu positiven Ergebnissen, wie einer sehr guten Wasserqualität, führen kann.3 Es kann also
keineswegs um eine Umkehr der Dezentralisierung gehen, sondern vielmehr um individuelle Maßnahmen und
Lösungen, um die Effizienz der Leistungserbringung weiter zu stärken.
KDZ Forum Public Management 3/2010
Die Studie der Kommunalkredit Public Consulting hat v.a. zwei mögliche Optionen näher beleuchtet: interkommunale Kooperationen und die
Regionalisierung von Versorgungsunternehmen. Dabei kann sowohl
in Österreich als auch in Frankreich
auf eine lange Tradition in der interkommunalen Kooperation, speziell
im Wassersektor, zurückgeblickt werden. Während in Österreich interkommunale Kooperation v.a. in der Abwasserentsorgung zu beobachten ist
(51% aller EW werden hier durch Gemeindeverbände entsorgt), ist diese
Organisationsform in Frankreich v.a.
in der Trinkwasserversorgung verbreitet. Die bisherige Erfahrung hat auch
gezeigt, dass interkommunale Kooperationen einen Anreiz benötigen,
um tatsächlich genutzt zu werden.
In Frankreich dürfen beispielsweise
Gemeindeverbände in der Form von
communautés urbaines und communautés d`agglomeration zur Refinanzierung eine eigene Steuer einheben,
in Österreich hingegen wurden Gemeindeverbände in der Wasserwirtschaft bis zum Jahr 1993 mit einem
höheren Fördersatz belohnt.
Einen anderen Weg ist Rumänien gegangen. Hier wurde teilweise die Dezentralisierung rückgängig gemacht,
indem regionale Wasserversorgungsund Abwasserentsorgungsbetriebe
gegründet wurden. Ein Grund dafür
war das Ziel, hierdurch die notwendigen Investitionsprojekte zu bündeln,
um damit effizienter EU-Mittel aus den
Strukturfonds und dem Kohäsionsfonds beantragen zu können.
Optimierung von Gemeinkosten
Ein aktueller Blick nach Deutschland
zeigt, wie kontrovers dort die Frage
nach der Organisation und Effizienz
im Wassersektor öffentlich diskutiert
wird. Hier hat im Juli 2010 die Monopolkommission in ihrem Hauptgutachten4 die deutsche Trinkwasser-
2 Vgl. dazu: The World Bank Group: Optimal Site for
Utilities? Public Policy for the Private Sector
(=Note No. 283). Washington 2005.
3 Biwald, Peter; Hödl Markus; Maimer, Alexander:
Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich
führen: Grundlagen – Beispiele – Perspektiven
(=Öffentliches Management und Finanzwirtschaft,
Bd. 11). Wien, Graz 2009.
4 Vgl. dazu: Monopolkommission: Mehr Wettbewerb,
Weniger Ausnahmen. Achtzehntes Hauptgutachten
der Monopolkommission gemäß § 44 Abs. 1 Satz 1
GWB – 2008/2009. Bonn 2009.
21
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
versorgung vor dem Hintergrund der
Wettbewerbspolitik kritisch analysiert
und in einer bemerkenswerten Schärfe
als zu fragmentiert und ineffizient bezeichnet. Hierbei wird das Argument
vorgebracht, dass aufgrund der Charakteristik der Trinkwasserwirtschaft
als natürliches Monopol kein Wettbewerbsdruck herrscht und es deshalb
wenig Anreize für die Betreiber gibt,
effizienter zu wirtschaften. Der Appell
lautet: größere Versorgungseinheiten
zu etablieren, um Größenvorteile in
Form von niedrigeren Gemeinkosten
zu nutzen, womit auch die Wassertarife gesenkt werden könnten. Es wird
also nicht explizit die Zusammenlegung von Wasserversorgungsnetzen,
sondern vielmehr eine Optimierung
von administrativen Betriebsgemeinkosten durch größere Einheiten gefordert.
Die Analyse der Monopolkommission
fordert aber weiters auch eine verschärfte kartellrechtliche Überprüfung
von Wassertarifen und die Einführung
einer bundesweit einheitlichen Tarifregulierung. Während ein Wasserregulator noch Zukunftsmusik bleibt, ist aber
mittlerweile eine stärkere kartellrechtliche Überprüfung von Wassertarifen
in Deutschland Realität. In einem viel
beachteten Beschluss des deutschen
Bundesgerichtshofes vom 2. Februar
2010 wurde die Entscheidung einer
Landeskartellbehörde bestätigt, welche einem privaten Konzessionär per
Verfügung untersagt hat, die Wassertarife über einem bestimmten Wert zu
erhöhen. Dabei war und ist diese Entscheidung nicht unumstritten, da die
Landeskartellbehörde einen Kostenvergleich mit „vergleichbaren“ Versorgungsunternehmen
vorgenommen hat, und dabei zu dem Schluss
gekommen ist, dass die Wassertarife
des betroffenen Konzessionärs um
22
durchschnittlich 30% höher waren als
jene der Vergleichsunternehmen.
Die Diskussion über „gleichartige“
Versorgungsunternehmen und welche Kriterien hierbei zu berücksichtigen sind, wird wohl in Zukunft weiter
kontrovers diskutiert werden. Tatsache
ist aber, dass dieses Urteil die Beweislast für die individuelle Kostenstruktur
auf den Versorger verteilt hat. Insofern
hat dieses Urteil die Rechtsunsicherheit über die angemessene Höhe von
Wassertarifen erhöht und somit ein
neues Kapitel in der deutschen Wasserwirtschaft eingeleitet.
Interkommunale Kooperation
Diese Diskussion wird sicher über
kurz oder lang auch in Österreich geführt werden und somit dort anschließen, wo seinerzeit die PWC-Studie
zur Siedlungswasserwirtschaft5 angestoßen hat. Anders als damals wird
aber in Zukunft weniger die Forderung
nach mehr Public Private Partnerships
im Zentrum stehen, als vielmehr eine
stärkere Nutzung des Instruments der
interkommunalen Kooperation sowie
eine einheitlichere Gebührenmethodologie, welche es erlauben, durch gemeinsame Betriebsführung und Administration, unterstützt durch selektives
Outsourcing bestimmter Aufgaben
(z.B. Rechnungsstellung, Messwesen), die Betriebsführungskosten weiter zu optimieren, gleichzeitig aber die
Verantwortung und das Eigentum in
der öffentlichen Hand beizubehalten.
Auch der österreichische Rechnungshof fordert in seinen Vorschlägen zur
Verwaltungsreform und zum Bürokratieabbau aus dem Jahr 2009 den verstärkten Zusammenschluss zu Abwasserverbänden. Allerdings wird
interkommunale Kooperation alleine
in Zukunft nicht ausreichen, um den
zunehmenden Druck in Richtung mehr
Effizienz und Transparenz in der Siedlungswasserwirtschaft standzuhalten.
Denn Gemeindekooperationen sind
kein Allheilmittel und es darf auch
nicht der Umkehrschluss gezogen
werden, dass aus größeren Einheiten
automatisch Kosten- und Effizienzvorteile gegenüber kleineren Einheiten
erzielt werden können. So mangelt es
zwar in Praxis und Forschung nicht an
allgemeinen Handlungsanleitungen
und individuellen Erfolgsbeispielen
für interkommunale Kooperationen,
aber eine breite empirische Erfahrungs- und Datenbasis für „economies of scale“ bei Gemeindekooperationen ist noch nicht vorhanden und
wird weiterhin kontrovers diskutiert,
nicht nur in Österreich, auch auf europäischer Ebene (hier lohnt auch ein
Blick auf die zahlreichen Publikationen
des Europarates6).
Klarheit & Transparenz
Es wird notwendig sein, über eine einheitliche Gebührenordnung und -regulierung nachzudenken, welche klare
Rahmenbedingungen für zulässige
Kosten sowie eine einheitliche Methodologie zur Kalkulation von Wasserund Abwassergebühren vorgibt. Nur
so können in Zukunft Klarheit und
Transparenz sowohl für Betreiber als
auch für VerbraucherInnen geschaffen werden.
Ein erster Schritt in Richtung Kostentransparenz wurde bereits mit dem
5 Vgl. dazu: PricewaterhouseCoopers: Optimierung
der kommunalen Wasserver- und Abwasserentsorgung im Rahmen einer nachhaltigen Wasserpolitik.
Wien 2001.
6 Vgl. dazu: Europarat, European Committee on
Local and Regional Democracy: Economies of
scale resulting from increasing the size of local
authorities: what evidence? November 2009.
KDZ Forum Public Management 3/2010
PROJEKTE
Leitfaden „Kosten- und Leistungsrechnung in der Siedlungswasserwirtschaft“7 gemacht, an welchem
die Kommunalkredit Public Consulting maßgeblich mitgewirkt hat. Dieser gibt Gemeinden und Verbänden,
welche ihr Rechnungswesen noch
auf Basis der Kameralistik führen, ein
modernes
betriebswirtschaftliches
Instrumentarium in die Hand, um ihre
Kostentransparenz und Planungssicherheit zu erhöhen. Weiters ist auch
wichtig das Instrument des Benchmarking weiterzuführen, welches eine
wertvolle Datenbasis und Orientierungshilfe für die Durchführung von
Wirtschaftlichkeitsvergleichen bei Gemeindekooperationen bietet.
Die weitere Entwicklung von Strukturreformen in der Siedlungswasserwirtschaft in Österreich bleibt also spannend, und es bleibt zu hoffen, dass
Bund und Länder proaktiv ihren Gestaltungsspielraum, v.a. im Bereich
Tarifwesen und Regulation, ausnutzen, um das Qualitätsniveau zu halten, gleichzeitig aber Anreize zu mehr
Effizienz zu schaffen.
Q
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Mag. Alexander Linke ist stellvertretender
Leiter der Abteilung für Internationales
Consulting bei der Kommunalkredit Public
Consulting GmbH (KPC)
7 Vgl. dazu: Heiss, Raimund; Pilz, Dietmar:
Kosten- und Leistungsrechnung der Siedlungswasserwirtschaft. Arbeitsbehelf zur Ermittlung
und Zuordnung der Kosten in der Wasserversorgung und Abwasserbeseitigung für Gemeinden
und Verbände (=RFG Schriftenreihe 2005, 2).
Wien 2005.
KDZ Forum Public Management 3/2010
www.eu-guide.at –
der Städtekompass zu
EU-Fördertöpfen
Ihre Stadt hat innovative Projektideen? Doch wie finanzieren?
EU-Förderungen als eine Möglichkeit gibt es auch für Ihre Stadt!
Die notwendige Hilfestellung bekommen Sie unter www.eu-guide.at,
dem neuen elektronischen Wegweiser des Österreichischen
Städtebundes.
Alexandra Schantl
Bernadette Malz
Die Umsetzung innovativer Projektideen scheitert gerade in Zeiten knapper öffentlicher Budgets oftmals an
der Finanzierung. Gerade deshalb
wird es zusehends wichtiger über die
verschiedenen Fördermöglichkeiten
gut informiert zu sein. Insbesondere
auf europäischer Ebene gibt es eine
Vielzahl von Programmen, die Projekte, Initiativen und Kooperationen in
Europa unterstützen. Dabei reicht die
Themenpalette von A wie Arbeitsmarkt
bis Z wie Zukunft Europas.
Antragstellung und grenzüberschreitende Partnersuche, hemmen darüber
hinaus die Bereitschaft, EU-Projekte
durchzuführen. Der neue, speziell auf
die Bedürfnisse der Städte ausgerichtete elektronische Förderwegweiser
www.eu-Guide.at versucht das komplexe EU-Fördergeflecht zu entwirren
und die gängigen Stolpersteine, von
der Projektantragstellung bis zum Projektabschluss, aus dem Weg zu räumen.
Förderdickicht durch EU-Guide
gelichtet
www.eu-guide.at wurde im Auftrag
des Österreichischen Städtebundes
vom KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung entwickelt und versteht sich
als nutzerfreundliches Werkzeug, das
Städte bei der Umsetzung ihrer Projektideen mit Hilfe von EU-Mitteln unterstützen soll. Durch den grenzüberschreitenden Know how-Transfer von
EU-Projekten können darüber hinaus
bestehende Städtepartnerschaften
intensiviert und neue gegründet werden.
Die Vielzahl von EU-Förderprogrammen und die unterschiedlichen Ansprechstellen auf lokaler, Bundes- und
EU-Ebene gestalten das Finden jener
Fördertöpfe, die für das eigene Projektvorhaben adäquat wären, oftmals
schwierig. Zusätzliche Hürden, wie
Technisch betrachtet, ist der EU-Guide
eine Wiki-basierte Online-Datenbank:
Inhalte können beliebig erweitert und
ausgetauscht werden – auch von den
Städten selbst –, wodurch sowohl Aktualität als auch Interaktion gewährleistet sind.
23
PROJEKTE
EU-Guide bietet Projektleitfaden,
Praxisbeispiele, Partnersuche etc.
www.eu-guide.at greift auf Bestehendes und Bewährtes zurück (z.B. steirischer EU-Förderkompass) und ergänzt aus Städteperspektive. Derzeit
bietet der Guide folgende Servicebereiche an:
• Ein Projektleitfaden liefert wesentliche Informationen, Tipps und
Tricks für ein erfolgreiches EU-Förderprojekt, von der Projektidee,
über die Antragstellung, Projektdurchführung bis hin zum Projektabschluss. Der Leitfaden wurde gemeinsam mit EU-Projektfachleuten
österreichischer Städte erarbeitet
und setzt seine Schwerpunkte primär auf städterelevante Aspekte
24
in der Abwicklung von EU-Förderprojekten und darüber hinaus auf
EU-konformes Projektmanagement
in Anlehnung an das Project Cycle
Management.
• Der EU-Guide selektiert all jene, für
Städte relevante Förderprogramme
und ergänzt sie um Beispiele aus
der Praxis, inklusive der Nennung
von AnsprechpartnerInnen. So wird
eine mögliche Projektabwicklung
besser veranschaulicht und ein praxisnaher Zugang gewährleistet, wie
Abbildung 2 verdeutlicht.
• Um die Partnersuche zu erleichtern, steht eine Plattform mit Zugang
zu den wichtigsten, für Städte interessanten Datenbanken und Netzwerken zur Verfügung, die durch
eine elektronische Partnerbörse
ergänzt wird.
• Ansprechstellen und Kontaktpersonen für EU-Förderungen finden
sich sowohl bei den einzelnen Förderprogrammen als auch gesondert als eigene Kategorie und geografisch strukturiert, um die Suche
so einfach wie möglich zu gestalten.
• Last but not least wird auf Kooperationsmöglichkeiten
außerhalb
der EU mit Schwerpunkt Südosteuropa und Osteuropa hingewiesen,
indem die wichtigsten Programme
und Organisationen vorgestellt werden. Das KDZ fungiert hierbei als
Schnitt- und Ansprechstelle.
KDZ Forum Public Management 3/2010
Projekte
Als exklusiver Service des Österreichischen Städtebundes für seine Mitglieder wird ein Benutzerkonto benötigt, um die Inhalte des Guides
einsehen und/oder bearbeiten zu können. Dieses kann jedoch unbürokratisch und rasch unter www.eu-guide.
at angefordert werden.
n
Rückfragen, Anregungen,
Beispiele EU-geförderter Projekte:
KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung
Mag. Alexandra Schantl:
+43 1-8923492-37,
E-mail: [email protected]
Mag. (FH) Bernadette Malz:
+43 1-8923492-12,
E-mail: [email protected]
ö
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FIN-URB-ACT ist ein
URBACT-Projekt, das an
11 europäischen Wirtschaftsstandorten lokale Strukturen
unterstützt, die der Förderung und ­Finanzierung innovativer Wirtschaftszweige
und kleinerer und mittlerer
Unternehmen (KMU) dienen.
­Speziell an Standorten der
Wissens­ökonomie sind solche lokalen Unterstützungsstrukturen wichtig für Unternehmensgründungen und die Entwicklung bereits bestehender KMUs.
Die teilnehmenden Städte bringen ihre Handlungskonzepte in einen internationalen Vergleich und entwickeln ihre integrierten lokalen Konzepte aufgrund
der Erkenntnisse aus diesem Austausch weiter. FIN-URB-ACT fokussiert
dabei auf maßgeschneiderte lokale Unterstützungsinstrumente und auf die
­Verbindung finanzieller Instrumente mit nicht-finanziellen Unterstützungsstrukturen.
Teilnehmende Städte: Rom (Italien), Edinburgh (Vereinigtes Königreich),
­Aachen und Leipzig (Deutschland), Linz (Österreich), Reims (Frankreich),
Gijón (Spanien), Aveiro (Portugal), Gliwice (Polen), Maribor (Slowenien) und
Galati (Rumänien).
Abb. 2: Praxisbeispiel aus dem EU-Guide: FIN-URB-ACT
Quelle: www.eu-guide.at
KDZ Seminare
www.kdz.or.at
EU-Förderungen für Ihre Stadt – Praxisseminar für EinsteigerInnen
Sie möchten sich zunächst einen Überblick über die für Städte relevanten EU-Förderungen
verschaffen und sich mit den Voraussetzungen und Bedingungen europäischer Fördermittel
vertraut machen? Unser eintägiges Praxisseminar bietet Ihnen einen guten Einstieg. Lernen
Sie neue Fördermöglichkeiten für Ihr Projekt kennen, erfahren Sie, was bei der Projektantragstellung und bei der Projektdurchführung zu beachten ist und machen Sie sich mit einschlägigen Datenbanken und Netzwerke vertraut.
Programm- • Die Struktur der EU-Förderung
schwerpunkte • EU-Förderprogramme für grenzüberschreitende Kooperationen im Überblick
• Eine Reise durch ein EU-Projekt: von der Idee bis zum Abschluss – die wichtigsten Tipps
• EU-Datenbanken und Netzwerke
• Mein EU-Projekt – Gruppenarbeit zur Projektkonzeption und Antragstellung
Vortragende Mag. Bernhard Krabina (KDZ), Mag. Bernhard Kühr (Datenbankexperte der Europäischen
Kommission, Vertretung in Österreich), Mag. Alexandra Schantl (KDZ)
Termin/Ort 17.11.2010, Ort: Arcotel Hotel Nike GmbH, Linz
Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
KDZ Forum Public Management 3/2010
25
Weiterbildung
für MitarbeiterInnen und MandatarInnen
im öffentlichen Dienst
Sept. bis Dez. 2010
Konsolidieren und Optimieren der öffentlichen Haushalte
23.09.
07.10.
28.10.
09.11.
16.-17.11.
23.11.
Grundlagen der Haushaltskonsolidierung – Erarbeiten von Konsolidierungsstrategien
Gemeindekooperationen entwickeln
Aufgaben- und Produktkritik
Optimieren von Infrastrukturbetrieben – Kompaktseminar für Führungskräfte und MandatarInnen
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten
Verbessern von Prozessen – ein Ansatz zur Haushaltskonsolidierung
Linz
Bruck/Mur
Linz
Linz
Linz
Linz
Public Governance und Public Management
21.09.
05.10.
12.-13.10.
20.-21.10.
21.-22.10.
17.11.
30.11.
Praxisforum BauhofleiterInnen 2010
Lobbyingarbeit auf kommunaler Ebene
Kulturbetriebe und -angebote im Spannungsfeld zwischen Qualität und Kosten
Bürgerbeteiligung konkret
CAF anwenden leicht gemacht
EU-Förderungen für Ihre Stadt – Praxisseminar für EinsteigerInnen
Open Government Data – Daten der Verwaltung nutzen und nutzbar machen
Kapfenberg
Linz
Bruck/Mur
Wien
Wien
Linz
Wien
Instrumente der täglichen Führungsarbeit
15.10. Mitarbeitergespräche erfolgreich führen
20.-21.10. Die Führungskraft als Coach
Bruck/Mur
Linz
Erfolgreich Kommunizieren und Persönlichkeitstrainings
14.10. Zeit- und Ressourcenmanagement für Führungskräfte
11.11. Refresher: Kommunikation und Konfliktmanagement kompakt
St. Pölten
Linz
www.kdz.or.at
Juristisches Update für VerwaltungsmitarbeiterInnen
22.09. Datenschutz in der Verwaltungspraxis und praktische Sicherheitstechnik im Datenschutz
23.09. Die Anwendung der EG-Verordnungen zu den Sozialvorschriften und Lenkervorschriften
im Strafverfahren
29.09. Bescheide wirksam durchsetzen – Zustellung, Vollstreckung und Umgang mit Rechtsmitteln
in der Behördenpraxis
30.09. Bau und Verwaltung von Gemeindestraßen nach dem NÖ Straßengesetz
04.10. Bau und Verwaltung von Gemeindestraßen nach dem OÖ Straßengesetz
13.10. Die OÖ Bauordnung – Grundzüge des Baurechts für Nicht-JuristInnen
18.10. Abgabenverpflichtungen nach der NÖ Bauordnung 1996 - Aufschließungs-, Ergänzungs-,
Grundabtretungs- und Stellplatzausgleichsabgaben
04.11. Die Auswirkungen des Stmk. ROG 2010 auf die Praxis der Steiermärkischen Raumordnung
08.11. Anlieger- und Aufschließungsbeiträge nach der OÖ Bauordnung und dem
OÖ Raumordnungsgesetz
10.11. Der Sachverständige im Verwaltungsverfahren
18.11. Die NÖ Bauordnung – Grundzüge des Baurechts für Nicht-JuristInnen
23.11. Amtshaftung – Grundlagen, Risiken, Rechtsfolgen
24.11. Datenschutz-Workshop: Spezialfragen aus der Praxis
30.11. Baupolizeiliche und sonstige behördliche Aufträge im Rahmen des eigenen Wirkungsbereiches der Gemeinden in der Stmk
Niklasdorf
Linz
Linz
St. Pölten
Linz
Linz
St. Pölten
Bruck/Mur
Linz
Linz
Wiener Neustadt
Linz
Linz
Bruck/Mur
Steuern und Abgaben
20.09. Die Kommunalsteuer – Grundlagen und aktuelle Entwicklungen
04.10. Das neue einheitliche Abgabenverfahren für Salzburg – Anwendung in der Praxis
Linz
Salzburg
Spezialseminare in Kooperation mit KM-A 2010/2011
23.-24.09. Wissensstädte und Wissensregionen.
20.-21.01. Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung
Wien
Wien
KDZ-Lehrgang 2010-2011
Oktober KDZ-Praxislehrgang Bürgerservice: Konzepte, Tools und Exkursionen
bis Jänner
Information und Anmeldung:
KDZ ManagementberatungsGuglgasse 13
und WeiterbildungsGmbH
A-1110 Wien
Online-Anmeldung: www.kdz.or.at/seminare
Baden, Linz,
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Mit Unterstützung von:
Ansprechpartnerin: Eva Wiesinger
Tel.: +43 1 8923492-16
Fax: +43 1 8923492-20
E-Mail: [email protected]
AUSWAHL BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Management von Kundenbeziehungen
Das Kundenbeziehungsmanagement
oder Customer Relationship (CRM) kann
als konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf seine KundInnen gesehen
werden. Die Festschrift für Manfred
Bruhn bemüht sich dem Thema Management von Kundenbeziehungen systematisch und in einem ganzheitlichen Ansatz
zu nähern. Sie splittet sich in vier Teile,
die sich den Perspektiven, Analysen,
Strategien und Instrumenten der Kundenbeziehung widmen. Werden in Teil
eins die externen und internen Betrachtungsweisen aufgezeigt, beschäftigt sich
der Analyseteil stark mit der emotionalen
Kundenbeziehung und -bindung. Als ge-
Motivieren, delegieren, kritisieren: die
Erfolgsfaktoren der Führungskraft
Führung mit Erfolg gelingt, wenn Führungskräfte das Motivieren, Delegieren
und Kritisieren beherrschen. Die vorliegende Publikation bereitet hilfreiches
Wissen für die eigene Führungspraxis
auf und trägt damit zu einer Verbesserung der Leistungsbereitschaft und Leistungsbereitschaft von MitarbeiterInnen
und Führungskräften bei. Der Autor
kann als Führungs- und Verhaltenstrainer sowie systemischer Organisationsentwickler viele Tipps und Erfahrungen
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument
Mitarbeitergespräche haben sich in den
letzten Jahren vielerorts als wichtiges
Instrument zur Mitarbeiterführung herauskristallisiert. Als zentrales Element
zur Strukturierung des Führungsprozesses und des Leistungsmanagements
ist das Thema jedoch auch komplexer
und umfangreicher geworden. PersonalexpertInnen können auf Erfahrungswerte zurückgreifen und auch die
Wissenschaft erforscht eingehend die
Einflussfaktoren und Folgeeffekte von
Mitarbeitergesprächen. Die AutorInnen
haben dieses Buch sehr klar gegliedert,
indem sie vor jedem Kapitel Fragestel-
KDZ Forum Public Management 3/2010
nereller Paradigmenwechsel wird in Teil
drei der Trend weg von den Transaktionen hin zum Beziehungsmanagement
beleuchtet. Bei den Instrumenten reicht
die Palette der Artikel von Beschwerdemanagement über Brand Communities
bis zu der Rolle der Direktkommunikation in öffentlichen Institutionen. Die 22
Buchbeiträge sind sehr klar strukturiert
und wissenschaftlich abgehandelt, demnach benötigt diese Lektüre auch eingehend Zeit, um verarbeitet zu werden.
Ein gut sortiertes Stichwortverzeichnis
erleichtert die Arbeit mit dem Thema, da
einzelne Aspekte sehr schnell herausgegriffen werden können, um sich rasch
einen Überblick zu verschaffen.
aus der Praxis berichten, wie etwa Kritik als Führungsinstrument, Werkzeuge
zum Umgang mit Regelverstößen, Wege
zur (Selbst-)Motivation und souveränes
Begegnen und konstruktives Umgehen
mit Widerständen. Auch wird auf wichtige Grundlagen wie Führungsmodelle
und -theorien oder Mitarbeitergespräche
eingegangen. Besonders vorteilhaft erscheint die prägnante Formulierung von
einfachen, aber wichtigen Empfehlungen
für Führungskräfte. Damit eignet sich
dieses Werk von Dahms besonders als
praktischer Leitfaden insbesondere für
junge und/oder neue Führungskräfte.
lungen aufwerfen, die anschließend
sehr anschaulich beantwortet werden.
In konzisen Punkten beschreiben sie die
einzelnen Kapitel und fassen diese abschließend in „Das wichtigste in Kürze“
zusammen. Gespickt mit Checklisten,
übersichtlichen Grafiken und Tabellen ist
diese Abhandlung ein zeitgemäßes und
gut lesbares Handbuch. Fallbeispiele
runden diesen Wegweiser ab, der sich
auch weiter in die Materie vorwagt und
u.a. Leistungsbeurteilungen, schwierige
Gespräche und Vergütungssysteme
unter die Lupe nimmt. Insgesamt wird
hier eine gute Verquickung zwischen
wissenschaftlicher Herangehensweise
und praktischem, gelebtem Erfahrungsschatz geboten.
Bürger-/Kundenorientierung
Georgi, Dominik u.a. (Hrsg.)
Wiesbaden: Gabler 2010, 520 S.
ISBN 978-3-8349-1800-0
DIV 155
4696
Führung
Dahms, Matthias
Wiesbaden: Gabler 2010,
2. Aufl.; 195 S.
ISBN 978-3-8349-1873-4
A 710 229
4697
Winkler, Brigitte;
Hofbauer, Helmut
München: Hanser 2010,
4., vollst. überarb. Aufl., 491 S.
ISBN 978-3-446-41606-2
A 710 223
4698
27
AUSWAHL BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Soziales
Grohs, Stephan
Wiesbaden: VS Verlag 2010, 280 S.
ISBN 978-3-531-17098-5
A 734 169
4699
Verwaltungsentwicklung
König, Klaus (Hrsg.)
Speyer: DHV Speyer 2009; 249 S.
(=Speyerer Forschungsberichte,
Bd. 263)
ISBN 978-3-941738-01-0
A 402 153
4700
Röttgen, Norbert;
Vogel, Bernhard (Hrsg.)
Baden-Baden: Nomos 2010, 274 S.
ISBN 978-3-8329-5174-0
A 104 275
4701
28
Modernisierung kommunaler Sozialpolitik: Anpassungsstrategien im Wohlfahrtskorporatismus
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich
am Beispiel der Jugendhilfe empirisch
mit dem Einfluss der Modernisierungsund Ökonomisierungsimpulse auf die
Ausgestaltung und den Wandel lokaler
Wohlfahrtsarrangements. Damit ist das
Zusammenspiel von staatlichen, marktlichen, verbandlichen und privaten Formen der Wohlfahrtsproduktion gemeint.
Im Mittelpunkt des Bandes stehen zwei
zentrale Fragestellungen: Welchen Einfluss haben Modernisierungsanstrengungen der kommunalen Sozialverwaltung und Ökonomisierungsimpulse auf
Theoretische Aspekte einer zivilgesellschaftlichen Verwaltungskultur
Der vorliegende Forschungsbericht fasst
die Ergebnisse eines Symposiums des
Deutschen Forschungsinstituts für öffentliche Verwaltung zusammen. Dabei werden unterschiedliche Aspekte einerseits
der Kultur der öffentlichen Verwaltung
und andererseits der Zivilgesellschaft
beleuchtet. Angestrebt wird, mit dieser
Publikation einen Beitrag dazu zu leisten, diese unterschiedlichen Aspekte
zusammenzuführen und die Stichworte
Bürokratiekostenabbau in Deutschland
Wie internationale Erfahrungen zeigen,
nehmen Maßnahmen zum Bürokratieabbau einen zunehmend wichtigeren
Stellenwert und stakeholderorientierten
Standpunkt in der Verwaltungsreform
ein. Die Autoren haben mit diesem Buch
die vielfältigen Bemühungen engagierter VertreterInnen eines modernen,
leistungsfähigen Staates für eine weiterführende Debatte zusammengestellt.
Hintergrund war, eine Weiterführung des
politischen und fachlichen Diskurses
über die Intensivierung des Bürokratieabbaus, die Modernisierung des Staates
und den Abbau unnötiger Bürokratie zu
initialisieren. Dieses Werk beinhaltet u.a.
die Trägerstrukturen sozialer Dienstleistungen? und Wie werden die Leistungsbeziehungen und Koordinationsstrukturen zwischen Sozialverwaltung
und externen Wohlfahrtsproduzenten
im Zuge der Modernisierung verändert,
kommt es zu Änderungen hinsichtlich
der Steuerung und Kontrolle sozialer
Dienste? Die Studie untersucht vor diesem Hintergrund am Beispiel von Leistungsvereinbarungen und Kontrakten
empirisch die Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Trägerstrukturen und
die Leistungsbeziehungen. Dabei werden unterschiedliche Implementationsweisen dieser Instrumente untersucht,
die durchaus zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.
„kooperative Verwaltung“ oder „aktivierender Staat“ wissenschaftlich zu beleuchten und weiter zu entwickeln. Die
einzelnen AutorInnen versuchen aktuelle
Themen, wie Bürgerbeteiligung, Demokratiekrise,
Informationsgesellschaft,
Bürgerkommune etc., aus unterschiedlichen methodischen und disziplinären
Blickwinkeln zu beleuchten. Besonderes Augenmerk wird jenen Facetten geschenkt, die sich mit den Auswirkungen
neuer zivilgesellschaftlicher Entwicklungen und Modelle auf die öffentliche Verwaltung auseinander setzen.
ein innovatives Konzept zur Ausdehnung
des Standardkostenmodells auf die öffentliche Verwaltung am Beispiel der
Kommunen. Dieser Ansatz wird vor dem
Hintergrund existierender Erfahrungen
beleuchtet und seine Anwendbarkeit
im Rahmen einer Fallstudie evaluiert.
Übertragen auf Österreich wird deutlich,
dass eine Erfassung der, für Kommunen
im Rahmen ihrer Leistungserbringung
durch gesetzliche Informationsverpflichtungen (z.B. Dokumentations- und
Nachweispflichten gegenüber Bund,
Ländern, EU etc.) entspringenden, Bürokratielasten einen wertvollen Beitrag
zur Föderalismus- und Verwaltungsreform leisten könnte.
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Daseinsvorsorge
E-Government
EU-Dienstleistungsrichtlinie
Governance
Wasserpolitik – Zur politischen Theorie, Praxis und Kritik globaler Governance; Dobner, Petra; Berlin: Suhrkamp 2010, 400 S.; ISBN 978-3-518-29558-8;
A 744 296; 4702
E-Government: Konzepte, Modelle und Erfahrungen; Promberger, Kurt;
Wien: Linde 2010, 313 S. (=Management und Unternehmenskultur, Bd. 18);
ISBN 978-3-7073-1745-9; A 404 349; 4703
Die Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie – Verwaltungsreform in der
Europäischen Union; Wien: LexisNexis 2010, 53 S. (=Schriftenreihe Niederösterreichische Juristische Gesellschaft, Bd. 108); ISBN 978-3-7007-4532-7; EG 644;
4704
Interkulturelle Kompetenz für die öffentliche Verwaltung; Raiser, Peter;
Ufholz, Bernhard; Bielefeld: Bertelsmann 2009, 31 S. (=Leitfaden für die Bildungspraxis, Nr. 35); ISBN 978-3-7639-3699-1; A 733 266; 4705
Systemanalyse als politische Reformstrategie; Dahme, Heinz-Jürgen;
Wohlfahrt, Norbert (Hrsg.); Wiesbaden: VS Verlag 2010, 420 S.;
ISBN 978-3-531-17037-4; A 735 063; 4706
Kooperation
Gemeindefusion – unter besonderer Berücksichtigung des Kantons
Graubünden; Fetz, Ursin; Zürich: Schulthess 2009, 252 S. (=Zürcher Studien
zum öffentlichen Recht, Bd. 187); ISBN 978-3-7255-5856-8; A 909 0 017; 4707
Korruptionsbekämpfung
Ethics in public management; Frederickson, George H.; Ghere, Richard K. (Ed.);
Armonk, NY u.a.: Sharpe 2005, 390 S.; ISBN 0-7656-1461-8; A 504 170; 4708
Recht
Der Vertrag von Lissabon; Hummer, Waldemar; Obwexer, Walter (Hrsg.); BadenBaden: Nomos 2009, 548 S.; ISBN 978-3-8329-4169-7; A 907 0 026; 4709
Soziales
Mögliche Ansätze zur Unterstützung von Familien; Festl, Eva; Lutz, Hedwig;
Schratzenstaller, Margit; Wien: WIFO 2010, 142 S.; A 738 220; 4710
Regiert das Lokale das Soziale? Die Kommunalisierung und Dezentralisierung sozialer Dienste als sozialpolitische Reformstrategie;
Dahme, Heinz-Jürgen (Hrsg.); Baltmannsweiler: Schneider 2010, 214 S. (=Grundlagen der Sozialen Arbeit, Bd. 24); ISBN 978-3834006912; A 735 062; 4711
Soziale Gerechtigkeit – ein magisches Viereck; Becker, Irene; Hauser, Richard;
Berlin: Edition Sigma 2009, 308 S. (=Forschungen der Hans-Böckler-Stiftung,
Bd. 104); ISBN 978-3-8360-8704-9; A 501 157; 4712
Verwaltungsentwicklung
Verwaltungsmodernisierung als Voraussetzung für nachhaltige Effizienzgewinne im öffentlichen Sektor; Pitlik, Hans; Wien: WIFO 2010, 236 S.; A 408 152;
4713
Wissensmanagement
Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal
nutzen; Probst, Gilbert J.B.; Raub, Steffen; Romhardt, Kai; Wiesbaden: Gabler
2010, 6. überarb. u. erw. Aufl., 315 S.; ISBN 978-3-8349-1903-8; INF 290; 4714
Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke: Konzepte,
Methoden, Erfahrungen; Pircher, Richard (Hrsg.); Erlangen: Publicis Publication
2010, 331 S.; ISBN 978-3-89578-360-9; INF 289; 4715
KDZ Forum Public Management 3/2010
29
AUSWAHL BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT
Bürgerhaushalt
Bürgerbeteiligung in Finanzfragen
Müller, Martin
Wien: Nomos 2009, 299 S.
ISBN 978-3-8329-4137-6
A 102 154
4716
Der Autor nimmt eine Einordnung der
Konzepte der Bürgerbeteiligung in
Haushaltsfragen aus rechtlicher Sicht
vor. Auch wenn die Analyse auf der deutschen Rechtslage beruht, lassen sich
daraus allgemeine Rückschlüsse und
Denkanstöße ziehen, die für die Verhältnisse in Österreich von Bedeutung sein
können. Es wird u.a. zwischen formeller
und informeller Bürgerbeteiligung unterschieden und somit darauf aufmerksam
gemacht, dass die informellen Möglichkeiten zu Einflussnahmen (z.B. im Rahmen von Bürgerhaushaltsverfahren) oft
tiefgreifender sind, als die formalrechtlich
vorgesehenen. Aus diesem Grund wird
Sintomer, Yves;
Herzberg, Carsten;
Röcke, Anja
Wiesbaden: VS Verlag 2010, 378 S.
ISBN 978-3-531-17083-1
A 114 136
4717
Der Bürgerhaushalt in Europa – eine
realistische Utopie?
Öffentliches
Haushaltswesen
Holtkamp, Lars
Berlin: Edition Sigma 2010, 95 S.
ISBN 978-3-8360-7233-5
A 214 149
4718
30
Die Idee der direkten Bürgerbeteiligung
an der Erstellung des kommunalen Haushalts findet in Europa zusehends mehr
InteressentInnen. Dabei wird der Bürgerhaushalt in unterschiedlich großen Kommunen in den verschiedenen Ländern
anders implementiert. Die Methodik, wie
diese Bürgerbeteiligung erreicht werden
soll bzw. die konkrete Vorstellung davon,
wie weit Bürgerbeteiligung gehen kann,
unterscheidet die einzelnen Projekte
oft sehr deutlich voneinander. Die AutorInnen analysieren die Zugänge der Kommunen europäischer Länder zum Bürgerhaushalt und erarbeiten dabei eine
Kommunale Haushaltspolitik bei leeren
Kassen
Die deutschen Kommunen stecken in
einer tiefen Haushaltskrise und im kommunalen Alltagsgeschäft wird zukünftig
kaum mit nachhaltigen Staatshilfen zu
rechnen sein. Wesentlich ist, dass selbst
die Kommunen mit Nothaushalt sehr
unterschiedliche Wege beschreiten;
allerdings sind die dahinter stehenden
Entscheidungen und mikropolitischen
Strategien bislang wenig bekannt. Der
Autor beschreibt ohne Denkverbote in
dieser Publikation krisenerprobte Strategien. Er hebt deutlich die sehr unterschiedlichen Entscheidungsoptionen
hervor, vor denen Rat, Verwaltung und
in weiterer Folge versucht abzuschätzen,
inwiefern und wie eine formelle Ausweitung der Einflussrechte der BürgerInnen
in Finanzfragen im aktuellen Rechtsrahmen möglich ist. Dies betrifft u.a. die
Frage, ob Entscheidungen in Finanzfragen demokratisch legitim sind, wenn
sie anstatt von demokratisch gewählten
Organen, wie etwa dem Gemeinderat, in
Bürgerbeteiligungsverfahren getroffen
werden, bei denen die Gesellschaft in
der Regel nicht vollständig repräsentiert
wird. Daneben werden noch einige andere verfassungsrechtliche Prinzipien
im Zusammenhang mit der Ausweitung
der Bürgerbeteiligungsrechte in Finanzfragen diskutiert.
Systematisierung der existierenden Bürgerhaushaltsprojekte. Daraus werden
Bürgerhaushaltstypen abgeleitet, die
ein breites Spektrum der Möglichkeiten
zur Bürgerbeteiligung in Haushaltsfragen abstecken. Dabei wird betont, dass
einzelne Städte und Gemeinden die jeweils auf ihre Bedürfnisse abgestimmte
Methodik der Bürgerbeteiligung bei der
Haushaltserstellung entwickeln müssen,
ohne den Anspruch zu erheben, einen
Idealtypus vollständig zu erfüllen. Somit
dienen die Idealtypen eher einer theoretischen Systematisierung der einzelnen
Projekte und sollen dabei kaum als Leitfäden für die konkrete Umsetzung des
Bürgerhaushalts dienen.
engagierte BürgerInnen in der Haushaltpolitik bei leeren Kassen stehen. Sie
entscheiden maßgeblich mit über die
Zukunft ihrer Stadt, gerade wenn öffentlich suggeriert wird, dass es eigentlich
nichts mehr zu entscheiden gebe. Lars
Holtkamp verknüpft die Verwaltungsreformen und die Konsolidierungsstrategien und bietet eine Übersicht über
wesentliche Instrumente der Konsolidierung, wie die Aufgabenkritik. Gleichzeitig geht er auf die Besonderheit
der Städte in Nordrhein-Westfalen ein.
Diese stehen aufgrund ihrer finanziellen
Bedingungen intensiv unter Kommunalaufsicht. Abschließend werden von ihm
Handlungsoptionen in der kommunalen
Haushaltskrise dargestellt.
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT
Kommunale Doppik: Einführung in
das Dreikomponentensystem
Was bedeutet der Begriff Doppik und
welche Rolle spielt er in Rahmen der
Verwaltungsreform? Das Umstellen des
Rechnungswesens auf die doppelte
Buchführung nach dem Vorbild der
Wirtschaft stellt in deutschen Kommunen derzeit eine zentrale Aufgabe dar.
Im zweiten Band der derzeit sechsteiligen Reihe „Kommunale Verwaltungssteuerung“ erläutern Heinz Kußmaul
und Jörg Henkes die Anwendung der
Doppik in der kommunalen Verwaltungspraxis. Das vorliegende, kompakte
Basiswerk vermittelt die notwendigen
Grundlagen zum System der Doppik
sowie die Buchführungstechnik inklusive
Der kommunale Gesamtabschluss: Zielsetzung, Grundlagen und Erstellung
Mittlerweile hat ein großer Teil der deutschen Städte und Gemeinden ein doppisches Rechnungswesen eingeführt.
Der kommunale Gesamtabschluss ist
eine Weiterentwicklung und auch eines
der zentralen Reformelemente des neuen
öffentlichen Haushaltsrechts und Rechnungswesens in Deutschland. Mit seiner Einführung können in der Wirtschaft
bewährte Methoden für die Steuerung
von Kommunen genutzt werden. Ziel
ist es, über die gesamte Vermögens-,
Ertrags- und Finanzlage einer kommunalen Gebietskörperschaft Transparenz
zu schaffen. Zusammen mit dem BeKommunalfinanzen
Das vorliegende Werk befasst sich umfassend mit der Struktur der deutschen
Kommunen und vertiefend mit den Kommunalfinanzen. In einem ersten Kapitel
widmen sich die beiden AutorInnen der
Einbettung der Kommunalpolitik im politischen System der Bundesrepublik und
darauf aufbauend den Fragen des Föderalismus. Ein weiteres Kapitel befasst
sich mit der Einnahmenstruktur, wobei
intensiver auf die kommunalen Steuern
und Gebühren als Teil des kommunalen
Einnahmensystems eingegangen wird.
Einen weiteren Schwerpunkt bildet der
Themenblock der kommunalen Verschuldung mit ihrer Rechtsgrundlage,
KDZ Forum Public Management 3/2010
des Jahresabschlusses mit Ergebnisrechnung, Finanzrechnung und Bilanz.
Vertiefend befassen sich die beiden
Autoren mit dem Dreikomponentensystem des neuen Rechnungswesens. Das
Dreikomponentensystem umfasst Ergebnishaushalt und Ergebnisrechnung,
Finanzhaushalt und Finanzrechnung
sowie Vermögensrechnung/Bilanz. Die
vorliegende Publikation informiert ebenfalls über die aktuellen Bilanzierungsund Bewertungsvorschriften. Zahlreiche
praxisnahe Beispiele erleichtern den
Einstieg in die Materie. Dieses Buch
wendet sich in erster Linie an kommunale PraktikerInnen und dient als Leitfaden für die Umsetzung des doppischen
Rechnungswesens in der Kommune.
Kußmaul, Heinz;
Henkes, Jörg
Berlin: Erich Schmidt 2009, 235 S.
ISBN 978-3-503-11476-4
A 111 074
4719
teiligungsmanagement bildet der Gesamtabschluss die Grundlage, um den
„Konzern Kommune“ mit modernen und
bewährten Methoden zu steuern. Der
Praxisleitfaden bietet nicht nur einen
schnellen Überblick über das Thema,
sondern auch konkrete Hilfestellungen für
die Umsetzung in den einzelnen Phasen
der Erstellung. Er zeigt die Wichtigkeit
dieses Themas, da insbesondere viele
deutsche Kommunen und mittlerweile
auch verstärkt österreichische Gemeinden über ausgegliederte Unternehmen
und Einrichtungen und damit konzernähnliche Strukturen verfügen. Um einen
Gesamtüberblick über die Entwicklung
zu haben, ist der Gesamtabschluss ein
passendes Instrument.
Müller-Marqués Berger, Thomas;
Krebs, Uwe (Hrsg.)
Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2010,
290 S.
ISBN 978-3-7910-2936-8
A 111 075
4720
den Instrumenten und dem kommunalen
Schuldenmanagement. Finanzierungsalternativen, wie z.B. das Betreibermodell,
Public Private Partnership oder modifizierte Projektfinanzierungen, werden
in einem eigenen Kapitel beleuchtet.
Der letzte Teil des Buches befasst sich
intensiv mit dem kommunalen Finanzausgleich und dem kommunalen Haushaltswesen mit seinen aktuellen Entwicklungen, wie der Doppik. Abschließend
werden Möglichkeiten zur Reform des
kommunalen Einnahmensystems, wie
der Instrumente der kommunalen Finanzwirtschaft behandelt. Das vorliegende
Werk stellt eine grundlegende, vielfältige
Betrachtung der deutschen Kommunen
und ihrer Möglichkeiten dar.
Rehm, Hannes;
Matern-Rehm, Sigrid
Wiesbaden: VS Verlag 2010, 425 S.
ISBN 978-3-531-15593-7
A 111 076
4721
31
AUSWAHL BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT
Ausgliederung
Öffentliche
Finanzwirtschaft
Ausgliederungen aus dem öffentlichen Bereich. Versuch einer Bilanz;
Schlager, Christa (Hrsg.); LexisNexis 2010, 178 S.; ISBN 978-3-7007-4504-4;
A 408 151; 4722
Österreich und die internationale Finanzkrise; Kühnelt, Erich u.a.;
Wien: Ueberreuter 2009, 118 S. (=Publikationen des Beirats für Wirtschafts- und
Sozialfragen, Bd. 83); ISBN 978-3-901466-14-4; A 108 203; 4723
Wirtschaftlichkeitsrechnung in der öffentlichen Verwaltung; Reichardt,
Jacqueline; Stuttgart: Boorberg 2009, 169 S.; ISBN 978-3-415-04104-2;
A 101 127; 4724
Gemeindehaushalt
Kooperationen
Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung: Grundlagen und Umsetzung;
Isemann, Rainer; Müller, Christian; Müller, Stefan; Berlin: Erich Schmidt 2009,
199 S. (=Kommunale Verwaltungssteuerung, Bd. 3); ISBN 978-3-503-11489-4;
A 311 058; 4725
Public Private Partnerships und öffentliche Verschuldung: PPP-Modelle
im Licht deutscher und europäischer Verschuldungsregeln und ihre Transparenz in den öffentlichen Haushalten; Gatzke, Nicolas; Frankfurt am Main,
Wien: Lang 2010, 287 S. (=Sozialökonomische Schriften, Bd. 41);
ISBN 978-3-631-59878-8; A 401 347; 4726
KDZ Seminare
www.kdz.or.at
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten
In Zeiten von Stellen- und Budgeteinsparungen leidet oft auch die Motivation der verbleibenden
MitarbeiterInnen. Gleichzeitig ist die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden die
wichtigste Voraussetzung, um bei eingeschränkten Ressourcen weiterhin leistungsfähig zu
bleiben. Die Chancen, die sich aus einer krisenhaften Entwicklung ergeben und die Potenziale
der Mitarbeitenden können nur durch eine Abkehr von hierarchisch-bürokratischen Führungsansätzen genutzt werden. In diesem Seminar sollen ein Grundverständnis für eine neue Kultur
wirkungsorientierter Führung geschaffen und die Grundsätze für dieses Führungsverständnis
vorgestellt werden. Es richtet sich an Führungskräfte aus allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung oder ausgelagerter öffentlicher Betriebe sowie politische Mandatare.
Programm- • Probleme bei Budgetkonsolidierung und Dienstposteneinsparungen
schwerpunkte • Strategien zur Verbesserung von Qualität und Akzeptanz von
Einsparungsentscheidungen
• Einsparung und Leistungsverbesserung – (k)ein Widerspruch?
• Konsolidierungsmanagement im politiknahen Bereich
• widersprüchliche Interessen verschiedener Gruppen – Wie bringt man möglichst
alle ins Boot?
32
Vortragende Mag. DDr. Günther Bauer, MSc (Geschäftsführer der Seniorenzentren Linz GmbH)
Mag. Peter Biwald (Geschäftsführer, KDZ)
Termin/Ort 16.-17.11.2010, Ort: Arcotel Hotel Nike GmbH, Linz
Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL BÜCHER: STADTWIRTSCHAFT
Im Interesse des Gemeinwohls: regionale Gemeinschaftsgüter in Geschichte,
Politik und Planung
Dieses Buch ist das zentrale Produkt
eines dreijährigen Forschungsprojekts
am Leibniz-Institut für Regionalentwicklung und Strukturplanung mit dem Ziel,
den Wert von Gemeinschaftsgütern
und Gemeinwohlvorstellungen für die
Regionalpolitik und Regionalentwicklung
in Geschichte und Gegenwart theoretisch
und empirisch zu prüfen. Neben einer
Reflexion des Standes der Forschung zu
den Konzepten „Gemeinschaftsgüter“
und „Gemeinwohl“ im ersten Kapitel,
bietet dieser Projektband schwerpunktmäßig empirische Befunde anhand von
Mehr Gesundheit im Quartier
Gesundheitsförderung für sozial benachteiligte Gruppen wird angesichts der
Tatsache, dass Armut ein beträchtliches
Gesundheitsrisiko darstellt, immer bedeutender. Menschen mit geringer Qualifizierung, niedrigem Einkommen und
niedrigem sozialen Status leben zumeist
in benachteiligten Stadtteilen. Dementsprechend gilt es Stadtteilentwicklung
und Gesundheitsförderung stärker als
bisher gemeinsam zu betrachten. Allerdings gibt es bis dato kaum erprobte
und evaluierte Strategien und Projekte,
die beides unterstützen. Ausgehend von
einem Forschungsprojekt zur Weiterentwicklung und Bewertung gesundheits-
Auf dem Weg zur sozialen Stadt: Abbau
benachteiligender Wohnbedingungen
als Instrument der Armutsbekämpfung
Im Gegensatz zur Mehrheit der stadtsoziologischen Forschungsliteratur legt
gegenständliche Publikation einer Dissertation den Fokus auf mittlere Großstädte. Anhand der Stadt Karlsruhe, welche rund 280.000 EW umfasst, überprüft
der Autor inwieweit Theorien zu sozialer
Ungleichheit und räumlicher Segregation für die kommunale Praxis von
Sozialverwaltungen relevant sind und in
diesem Zusammenhang die Methoden
der empirischen Sozialforschung angewendet werden können. Aufbauend auf
einer Beschreibung der theoretischen
KDZ Forum Public Management 3/2010
aktuellen Beispielen aus der Wasserversorgung und Kulturlandschaftsentwicklung aus dem Raum Berlin-Brandenburg.
Das Besondere an der vorliegenden Publikation ist der interdisziplinäre Ansatz
– die Verbindung von sozial-, raum- und
geschichtswissenschaftlichen Sichtweisen. Ergänzend zu den Ergebnissen
des Forschungsprojektes ist daher ein
drittes Kapitel externer AutorInnen und
damit erweiternden Sichtweisen auf die
Raumrelevanz dieser Konzepte vorbehalten. Zusätzlich bieten Syntheseabschnitte am Abschluss der Kapitel sowie
der Publikation eine Zusammenfassung
und vergleichende Auswertung der Beiträge.
fördernder Stadtentwicklungsprozesse
versucht vorliegender Band darzustellen,
wie Gesundheitsförderung auf Quartiersebene funktionieren kann. So wird u.a.
ein einheitlicher Finanzierungstopf für
stadtteilbezogene Gesundheitsförderung empfohlen und für einen gemeinsamen Aktionsrahmen für gesundheitliche Stadtentwicklung plädiert, um eine
strategisch ausgerichtete Projektentwicklung zu gewährleisten. Nachdem in
der Regel sozial benachteiligte Kinder
und Jugendliche gesundheitlich besonders gefährdet sind, sei an dieser Stelle
noch die DIFU-Arbeitshilfe „Kinder- und
jugendbezogene Gesundheitsförderung
im Stadtteil“ erwähnt.
Grundlagen zu „benachteiligenden
Wohnbedingungen“ anhand des aktuellen Standes der deutschen Segregationsforschung sowie einer Analyse der
Zusammenhänge und Ursachen erfolgt
eine empirische Untersuchung anhand
von Befragungen in ausgewählten Karlsruher Wohngebieten. Theoriediskussion
und Empirische Analyse münden in
einem „Prozessmodell der nachhaltigen
Stadt(teil)entwicklung“, welches einen
Weg der theoretischen und praktischen
Anwendung soziologischen Wissens auf
kommunaler Ebene aufzeigt. Interessant
erscheint das Buch für Fach- und Führungskräfte in Kommunalverwaltungen
sowie bundes-, landes- und kommunalpolitischen Institutionen.
Raumentwicklung/-planung
Bernhardt, Christoph u.a. (Hrsg.)
Frankfurt am Main: Campus-Verlag
2009, 397 S.
ISBN 978-3-593-39012-3
A 214 148
4727
Stadtentwicklung
Reimann, Bettina;
Christa Böhme;
Bär, Gesine (Hrsg.)
Berlin: Edition DIFU 2010; 190 S.
ISBN 978-3-88118-472-4
A 614 247
4728
Stadtwirtschaft
Lenz, Martin
Wiesbaden: Gabler 2007, 275 S.
ISBN 978-3-8350-6072-2
A 613 166
4729
33
AUSWAHL BÜCHER: STADTWIRTSCHAFT
Verwaltungsentwicklung
Schimanke, Dieter (Hrsg.)
Baden-Baden: Nomos 2010, 159 S.
ISBN 978-3-8329-5224-2
A 405 216
4730
Web 2.0
Bieber, Christoph u.a. (Hrsg.)
Frankfurt am Main: Campus Verlag 2009,
329 S.
ISBN 978-3-593-39013-0
INF 288
4731
Stadtwirtschaft
Umweltschutz
34
Verwaltung und Raum
Die Tagung der Deutschen Sektion des
Internationalen Instituts für Verwaltungswissenschaften widmete sich im November 2008 der Frage nach der Bedeutung
der räumlichen Dimension der Verwaltung bzw. der einzelnen Verwaltungsebenen für ihre Leistungsfähigkeit sowie
ihre Funktion zur Integration und Identitätsbildung. Im Wesentlichen wurden
dabei drei Themenkomplexe behandelt:
1. Grundsatzfragen zur Raumdimension
– Territoriale Gliederung im Informationszeitalter: Braucht die öffentliche Verwaltung den Raumbezug und welche Bedeutung hat er in einer Zeit, in der Dank
der technischen Errungenschaften der
Soziale Netze in der digitalen Welt:
das Internet zwischen egalitärer Teilhabe und ökonomischer Macht
Die Fachbeiträge dieses Bandes basieren auf der Herbsttagung 2008 des Zentrums für Medien und Interaktivität (ZMI)
der Justus-Liebig-Universität in Gießen.
Die AutorInnen untersuchen darin die
Auswirkungen der neuen Formen der
Internetnutzung und -teilhabe im so genannten Web 2.0. Die KonsumentInnen
des Internets werden immer mehr auch
zu potentiellen ProduzentInnen von Inhalten und damit zu aktiven GestalterInnen. In Blogs, Wikis und Videoplattformen kann jede NutzerIn im Netz mit
einfachsten Mitteln selbst verfasste Bei-
Großteil der Verwaltungsangelegenheiten der EinwohnerInnen theoretisch
an zentralen Stellen bearbeitet werden
könnte? 2. Funktionalreformen – die
Debatte um die optimale Verteilung
der Aufgaben auf die verschiedenen
Ebenen. Unter anderem enthält dieser
Abschnitt eine vergleichende Analyse
der Dezentralisierungspolitiken in Frankreich, England und Deutschland. 3. Die
unmittelbar raumbezogene Gebietsreform – Gebietsreformen als Auseinandersetzung um die kommunale Selbstverwaltung. Gegenständliche Publikation
enthält die Beiträge unterschiedlicher
AutorInnen zu dieser Tagung in überarbeiteter und aktualisierter Form.
träge veröffentlichen. Dieser enormen
Erweiterung der (Kommunikations-)Möglichkeiten für die InternetnutzerInnen
stehen infolge der globalen Öffentlichkeit jedoch auch größere Risiken gegenüber. Dieser Band konzentriert sich auf
vier Themenbereiche, welche durch die
digitalen sozialen Netzwerke besonders
starken Veränderungen unterliegen: die
Felder der politischen Kommunikation,
die Stellung der VerbraucherInnen, das
Urheberrecht und das Persönlichkeitsrecht. Die AutorInnen zeigen auf, dass
dem Ideal der egalitären Teilhabe aller
NutzerInnen durch die sozialen, ökonomischen und juristischen Rahmenbedingungen Grenzen gesetzt sind.
Städtisches Handeln in Zeiten der Krise: Vorträge, Aussprachen und Ergebnisse der 35. ordentlichen Hauptversammlung des Deutschen Städtetages
vom 12. bis 14 Mai 2009 in Bochum; Schönwälder, Daniela; Berlin u.a.:
Deutscher Städtetag 2009, 154 S. (=Beiträge zur Stadtpolitik, Bd. 92);
ISBN 978-3-88082-240-5; A 114 137; 4732
Feinstaubproblem Baumaschine: Emissionen und Kosten einer Partikelfilternachrüstung in Österreich; Lichtblau, Günther u.a.; Wien: Bundeskammer für
Arbeiter u. Angestellte 2009, 82 S. (=Informationen zur Umweltpolitik, Bd. 179);
ISBN 978-3-7062-0108-7; IzU 179/09; 4733
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Bildungschancen von Kindern mit
Migrationshintergrund
Bacher widmet sich in seiner aktuellen Studie der schulischen Integration
von Kindern mit Migrationshintergrund
(Migru). Er spürt Ursachen für die geringen Bildungschancen dieser Kinder
auf und gibt Handlungsempfehlungen
ab. Generell konstatiert Bacher, dass die
Potenziale von Kindern mit Migru, nicht
ausreichend gefördert werden und Leistungsdefizite erkennbar sind. Der fehDie Zukunft der ehrenamtlichen Kommunalverwaltung
Der Beitrag betrachtet die Entwicklungen
der Kommunalpolitik, die – in Deutschland ebenso wie in Österreich – sehr
stark durch ehrenamtliches Engagement
geprägt sind. Im Unterschied zur „großen“ Politik ist in der Kommunalpolitik weniger die ideologische Ausprägung als
vielmehr das Selbstverständnis der AkteurInnen und daraus resultierende Logiken, etwa für Entscheidungsprozesse
(z.B. Konkordanz versus Konkurrenz) von
Wie viel Bürgerbeteiligung ist bei den
Finanzen möglich?
Der Artikel reflektiert die Instrumente
des Bürgerhaushalts in Deutschland
aus rechtlicher Perspektive und kommt
dabei zum Schluss, dass deren Anwendung unter der aktuellen Rechtslage unbedenklich sei. Da sich in Kommunen, in
denen ein Bürgerhaushalt erstellt wird,
deutlich positive Wirkungen zeigen, wird
vielmehr empfohlen, dass die Bürgerbeteiligung bei der Haushaltserstellung
Beweggründe zivilgesellschaftlichen
Engagements
Die These „Bürgerschaftliches Engagement braucht ein Klima der Förderung
und Akzeptanz und es braucht förderlicher Rahmenbedingungen“ wird vom
Autor in den Mittelpunkt seiner Ausführungen gerückt. Er untermauert dies mit
gesellschaftlichen Entwicklungen und
praktischen Erfahrungen (wie Wertewandel, weniger Orts- und Zeitkontinui-
KDZ Forum Public Management 3/2010
lende Kindergartenbesuch oder geringe
Bildungsaspiration können nicht ausschließlich als Ursache angeführt werden, vielmehr sind die Leistungsunterschiede sozio-ökonomisch bedingt. Er
ortet auch eine mangelnde Sprachförderung, die es zu beheben gelte. Ebenso müsse Migration als kulturelle Bereicherung gesehen werden, anstelle von
ökonomischer Last. Ein Bündel von Maßnahmen sei zu fordern, um diese umfassende Aufgabe zu bewältigen, begleitet
von systematischen Evaluierungen.
Bedeutung. Ein weiterer, wesentlicher
Aspekt für die Beurteilung der Kommunalpolitik ist die Gemeindegröße. Bewiesen sei, dass mit zunehmender Größe
der Kommune die Parteipolitisierung
zunimmt, aus nachvollziehbaren Gründen. Der vielfach geforderten und etwa
in Nordrhein-Westfalen weitgehend realisierten Professionalisierung der Kommunalpolitik steht der Autor skeptisch
gegenüber. Warum er demokratiepolitische Bedenken hat, führt er in seinem
Beitrag aus.
Bildung
Bacher, Johann
WISO
33(2010), 1, S. 29-48
4734
Bürger-/Kundenorientierung
Bogumil, Jörg
Die Verwaltung
43(2010), 2, S. 151-166
4735
von zentraler Stelle (etwa vom Innenministerium) gefördert werden soll. So
wird ein klares Bekenntnis dazu angeregt, dass auch Abgangsgemeinden einen Bürgerhaushalt durchführen dürfen,
um die BürgerInnen an der Haushaltssanierung zu beteiligen. Daneben soll es finanzielle Anreize (Förderprogramme für
einschlägige Projekte etc.) geben und
kommunale Spitzenverbände sollten die
Anwendung von Instrumenten der Bürgerbeteiligung empfehlen.
Löhr, Ulrike
Innovative Verwaltung
32(2010), 4, S. 23-25
4736
tät im Berufsleben, sinkende Akzeptanz
vertrauenswürdiger
Organisationen).
Besonderer Raum wird der aktuellen
Debatte um den Beitrag der Zivilgesellschaft beim „Stopfen“ von Haushaltslöchern eingeräumt. Es kann nicht zielführend sein, zivilgesellschaftliches
Engagement durch Verpflichtungen zu
forcieren. Vielmehr bedarf es, wie eingangs angeführt, eines positiven Klimas und entsprechender Rahmenbedingungen seitens des Staates.
Sendler, Hans H.
Sozialwirtschaft
20(2010), 2, S. 36-37
4737
35
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Daseinsvorsorge
Baumann, Hans-Wilhelm
Das Rathaus
63(2010), 3, S. 75-77
4738
E-Government
Brüggemeier, Martin
Verwaltung & Management
16(2010), 2, S. 93-101
4739
Führung
Wiseman, Liz;
McKeown, Greg
Harvard Business Manager
2010, 7, S. 44-51
4740
Gender Mainstreaming
Hewlett, Sylvia Ann;
Sherbin, Laura
Harvard Business Manager
2010, 5, S. 52-61
4741
36
Wettbewerbsregeln für ein unverzichtbares Gut
Die heute überwiegend öffentlich gelenkte Wasserwirtschaft sichert jeder
Person den Zugang zu sauberem Wasser. Sowohl die standortgebundene Förderung als auch die Aufbereitung und
leistungsgebundene Verteilung eignen
sich eher für die Rechtsform des gemeinschaftlichen Eigentums als für
marktwirtschaftlichen Wettbewerb. Nach
den bisherigen Erfahrungen auf VerkäuAuf dem Weg zur No-Stop-Verwaltung
Der Beitrag widmet sich der Entbürokratisierung durch E-Government. Ausgehend von einer Begriffsordnung zu
Entbürokratisierung, Better Regulation
und der Rolle und Funktionsweise des
Standardkostenmodells zur Bürokratiekostenmessung wird eine Systematik
zur Ordnung von Maßnahmen der Bürokratieentlastung unter dem Aspekt der
Spürbarkeit des Verwaltungsvollzugs
entwickelt. Dabei werden Grundlagen
Sind Sie ein guter Chef?
In diesem Artikel werden zwei Typen von
Führungskräften vorgestellt: die Verhinderer und die MultiplikatorInnen. Auf der
einen Seite handelt es sich bei den Verhinderern um Vorgesetzte, die von ihrer
eigenen Intelligenz überzeugt sind und
ihre Ideen als die besten ansehen. Damit sorgen sie aber, durchaus nicht bewusst, für eine negative Führungskultur.
Auf der anderen Seite gibt es die MultiplikatorInnen. Sie sorgen durch richtig
Letzte Ausfahrt Babypause
Dass Kinderbetreuung einen Karriereknick bedeutet, ist keine neue Erkenntnis
– leider noch immer Status quo. Die aktuelle Studie „Off-Ramps & On-Ramps“
von Hewlett und Sherbin, vom New Yorker Center for Work-Life-Policy, hat sich
nach der amerikanischen Situation nun
dem europäischen Kontinent gewidmet
und sich die Frage gestellt: Warum gibt
es so wenige deutsche Frauen im Mana-
fen von Wasserwerken an private Unternehmen haben sich die Erwartungen an
mehr Wettbewerb und eine rationellere
Betriebsführung nicht erfüllt. Der Wasserkreislauf von Verdunstung und Niederschlag bzw. Quellfluss entzieht sich
jedem menschlichen Zugriff und damit
auch jedem Wettbewerb. Es scheint,
dass bei einem unverzichtbaren Gut wie
Wasser zu Recht von „Versorgung“ und
nicht wettbewerbsgerecht von „Angebot
u. Nachfrage“ gesprochen wird.
und praktische Beispiele terminologisch
abgegrenzt. Die Bandbreite reicht von
„Go-Government“ – dem traditionellen
Leitbild der fordernden Verwaltung – bis
hin zum Prinzip „No-Government“ – dem
visionären Gedanken, dass Verwaltungskontakte für die AdressatInnen obsolet
werden. Dieser Artikel unterstreicht Notwendigkeit und Mehrwert eines besser
vernetzten Verwaltungsvollzugs auf der
Basis von E-Government sowohl für die
AdressatInnen als auch die öffentliche
Verwaltung selbst.
gestellte Fragen für kreatives und innovatives Arbeiten und schaffen eine Kultur des Ermöglichens und des Vertrauens, indem Ideen aller Hierarchieebenen
nicht nur zugelassen, sondern erwünscht
und gefördert werden. Der Multiplikator spielt mit offenen Karten und sorgt
durch Diskussionen, Fragestellungen,
freies Denken und Investitionen in gute
Arbeitsbedingungen für ein gutes Klima
der wertschätzenden, akzeptierten und
mitgetragenen Weiterentwicklung.
gement? Die typischen Karrierehemmer
sind nach wie vor unzureichende Betreuungsmöglichkeiten für den Nachwuchs,
die Realität, dass Frauen noch immer die
Hauptlast der Hausarbeit tragen und die
geringe Bereitschaft der Unternehmen
weibliche Talente zu fördern. Die Folge
ist ein Abwandern von qualifizierten
Frauen in die Selbstständigkeit oder in
geringer qualifizierte Positionen – Brain
Drain – ein alter, noch immer schlechter
Hut! Jetzt mit neuen Zahlen!
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Vom Feminismus zum Genderkonzept
Aktuelle Studien zeigen, dass heute
eine Aufweichung der geschlechtsbezogenen Zuschreibungen erfolgt ist, es
aber weiterhin notwendig ist, strukturelle
und reale Privilegien von Männern und
Benachteiligung von Frauen öffentlich
zu benennen und Gleichberechtigung
einzufordern. Mädchenarbeit wurde
von feministischen Sozialarbeiterinnen
in den 1970er Jahren in der Kinder- und
Chancen und Risiken der Extensivierung
Die Betreuung der öffentlichen Grünflächen ist vielerorts eine kommunale Aufgabe. Die Art der Bewirtschaftung, intensive oder extensive Pflege, beeinflusst
maßgeblich die Kosten. In letzter Zeit
wird vermehrt naturnah, d.h. extensiv,
bewirtschaftet, so die Berichte bei einer
Tagung zum Grünflächenmanagement.
Damit jedoch sowohl der ästhetische
Korruptionscontrolling und Compliance
Im
Korruptionswahrnehmungsindex
Transparency International hat sich
Österreich auf den 16 Platz verschlechtert. Grund dafür nennt Stierle keinen,
jedoch präsentiert er in diesem Beitrag
sein Korruptionscontrollingmodell nach
der Agency-Theorie, ausgehend davon, dass Korruption System bedingt
sei. Korruptionscontrolling ist demnach
die planmäßige und systematische Minimierung von Risiken durch den PrinziBedarfsorientierte Mindestsicherung
(BMS) gerade in Krisenzeiten wichtig
In der Wirtschaftskrise sind vermehrt
Menschen auf die Sozialhilfe angewiesen. Deren Leistungen sind aktuell in
unterschiedlichen Bundesländern unterschiedlich hoch und deren Inanspruchnahme mit hohem administrativem Aufwand verbunden. Die BMS vereinfacht
durch eine Vereinheitlichung der Leistungen bei Verschlechterungsverbot
KDZ Forum Public Management 3/2010
Jugendarbeit als Gegenkonzept zu einer
patriarchalen Gesellschaft entwickelt,
die Mädchen nur als Randgruppe betrachteten. Feministische Mädchenarbeit
wollte Mädchen stärken und ihre individuellen und gesellschaftlichen Benachteiligungen bekämpfen. Heute ist Mädchenarbeit eine große Chance, die im
Kontext von politischen Gleichstellungsstrategien, wie Gender Mainstreaming,
und pädagogischen Konzepten wieder
neu entwickelt werden muss.
Eindruck als auch der ökologische Nutzen stimmen, muss ein differenziertes
Vorgehen mittels Arbeitsplänen gewählt
werden. Die MitarbeiterInnen sind einzuschulen und durch Weiterbildung für
diese neue Form der Grünflächenpflege zu sensibilisieren. Es gilt, die Bevölkerung in Entscheidungen und Pflegearbeiten einzubeziehen und diese neue
Form der Bewirtschaftung zu argumentieren. Letztlich muss auch der Fuhrpark
adaptiert werden.
pal = der/die ArbeitgeberIn des/der
Vorteilgebers/in, als auch der/die ArbeitgeberIn des/der Vorteilnehmers/
in. Es ist ein umfassendes Projekt, das
auch die Implementierung eines Frühwarnsystems beinhaltet sowie die Steuerung einer Aufbau- und Ablauforganisation und vieles mehr. Stierle weist auf
Korruptionscontrolling hinsichtlich der
momentanen Wirtschaftskrise und der
damit verbundenen neuen Rahmenbedingungen hin.
die Administration und erhöht gleichzeitig die Leistungen für viele EmpfängerInnen. Überdies sollen flankierende
Maßnahmen die Arbeitsmarktintegration
fördern. Auch wenn die Höhe der finanziellen BMS-Leistung unter der Armutsschwelle liegt (Länder können freiwillig zuschießen), konstatiert die Autorin,
dass die Einführung der BMS eine wesentliche Unterstützung zur Armutsbekämpfung in Österreich darstellt, alleine
aber nicht ausreicht.
Wallner, Claudia
Archiv für Wissenschaft und Praxis
der sozialen Arbeit
41(2010), 2, S. 5-19
4742
Infrastrukturbetriebe
Truninger, Katharina
Die Schweizer Gemeinde
47(2010), 3, S. 19-21
4743
Korruptionsbekämpfung
Stierle, Jürgen
CFO aktuell
4(2010), 3, S. 115-118
4744
Soziales
Woltran, Iris
WISO
33(2010), 1, S. 81-94
4745
37
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
Bildung
Der Betrieb als Ort Lebensbegleitenden Lernens?; Heidemann, Winfried;
WSI Mitteilungen 63(2010), 4, S. 210-213; 4746
Bürger-/Kundenorientierung
Gleich und gleich gesellt sich gern? Ehrenamtliches Engagement – Die Wahl
des Engagementbereichs; Nebauer, Teresa; Unz Dagmar; Zeitschrift für
Sozialmanagement 8(2010), 1, S. 73-90; 4747
E-Government
IT-induzierte Verwaltungsreformen: vom E-Government zur interaktiven
öffentlichen Wertschöpfung; Budäus, Dietrich; Hilgers, Dennis; Verwaltung &
Management 16(2010), 2, S. 79-83; 4748
Neubewertung staatlicher Leistungstiefe bei Informatisierung; Schuppan,
Tino; Reichard, Christoph; Verwaltung & Management 16(2010), 2, S. 84-92; 4749
EU-Dienstleistungsrichtlinie
Dienstleistungen von allgemeinem Interesse im Vertrag von Lissabon;
Krajewski, Markus; Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 33(2010), 2, S. 75-96; 4750
Governance
Was kann Government 2.0? Eine Reflexion auf neue Logiken der politischen
Partizipation; Lenz, Justus; Mueller, Philipp; Verwaltung & Management 16(2010),
3, S. 147-156; 4751
Interkommunale
Kooperation
Die Anwendung von KG-Modellen in der interkommunalen Kooperation;
Huber, Andreas; Recht & Finanzen für Gemeinden 8(2010), 2, S. 56-60; 4752
Nichtanwendbarkeit des Vergaberechts bei interkommunaler Zusammenarbeit unter Einbeziehung des EuGH-Urteils „Stadtreinigung Hamburg“;
Hausmann, Hans-Christian; Verwaltungsrundschau 56(2010), 6, S. 191-193; 4753
Zusammenarbeit auf (inter)kommunaler Ebene; Ammann, Thomas;
Die Schweizer Gemeinde 47(2010), 5, S. 13-15; 4754
Soziales
(Arbeitsmarkt)Integration von MigrantInnen. Die neue soziale Frage?;
Tamesberger, Dennis; Kontraste 2010, 5, S. 16-19; 4755
Das Schwierigste kommt noch – Pflegereform; Bölicke, Claus; Sozialwirtschaft
20(2010), 2, S. 23-26; 4756
Die Chance ergreifen – Behindertenhilfe; Zinke, Claudia; Sozialwirtschaft
20(2010), 2, S. 17-22; 4757
Verwaltungsentwicklung
Bürokratie abbauen – auch in der Bürokratie selbst!; Pfisterer, Petra;
Schwarting, Gunnar; Innovative Verwaltung 32(2010), 4, S. 13-15; 4758
Die Verwaltung als Motor für Transformationsprozesse; Nobbe, Philipp;
Reiners, Markus; Innovative Verwaltung 32(2010), 4, S. 19-22; 4759
Goodbye, old Eisenerz: Herausforderungen und Schwierigkeiten in der
kommunalen Strukturreform; Rosegger, Rainer; ÖGZ 76(2010), 6, S. 21-23;
4760
38
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: FINANZWIRTSCHAFT
Optionen zur Konsolidierung der öffentlichen Haushalte
Die AutorInnen beschreiben potenzielle
Maßnahmen zur mittelfristigen Konsolidierung des öffentlichen Haushalts
in Folge der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise. Dabei werden der Abbau
der Staatsverschuldung, eine Effizienzsteigerung der Staatsausgaben und das
Schaffen von finanziellen Spielräumen
für die (wirtschafts-)politische Prioritätensetzung angestrebt. Es wird daher
Erfolgsfaktoren von Budgetkonsolidierungsstrategien im internationalen
Vergleich
Der Beitrag stellt, basierend auf Konsolidierungsbemühungen von OECDLändern in den letzten 20 Jahren, dar,
welche Faktoren positiv auf den Erfolg
von Budgetkonsolidierungsmaßnahmen
wirken. Als wesentlicher Erfolgsfaktor
erweist es sich u.a., wenn die Konsolidierung mehrheitlich ausgabenseitig
erfolgt. Weitere Einflussfaktoren sind
Struktur und Finanzierungsformen
der Sozialausgaben 2008
Die Entwicklung der Sozialausgaben
steht in Zusammenhang mit der Wirtschaftsentwicklung. 2009 wurde demnach ein starker Anstieg der Sozialausgaben erwartet, der sich bereits in den
Daten des Jahres 2008 abzeichnete.
Dabei war in den letzten Jahren auch ein
Wandel der Struktur der Sozialausgaben zu beobachten. Die Ausgaben gegen soziale Ausgrenzung sowie Alters-
KDZ Forum Public Management 3/2010
von einer strategischen Konsolidierung
gesprochen, bei der man neben dem
obersten Ziel der Verbesserung der
Finanzlage, auch andere wirtschaftspolitische Ziele nicht aus den Augen
verliert. Will man das Budgetdefizit gemäß der EU-Vorgaben bis 2013 wieder
auf unter drei Prozent des BIP reduzieren, sind demnach in den Jahren 2011
und 2012 Konsolidierungspakete im
Volumen von jeweils gut zwei Mrd. Euro
zu schnüren.
die Höhe des Konsolidierungsbedarfs,
ob radikale Reformen oder langfristige
schrittweise Konsolidierungen durchgeführt werden, ob Budgetentscheidungen
top-down oder eher bottom-up getroffen
werden etc. Außerdem wird argumentiert, dass Konsolidierungen im öffentlichen Haushalt nicht zwingend negative Wachstumseffekte haben müssen.
Es werden schließlich Konsolidierungserfahrungen in europäischen Ländern
anhand von Fallbeispielen dargestellt.
aufwendungen wuchsen beispielsweise
überdurchschnittlich stark, während die
Ausgaben für Invalidität bzw. Hinterbliebene nur in geringerem Ausmaß anstiegen. Außerdem erhöhten sich Familienleistungen, obwohl die Kinderzahl sank.
Gründe für diese Entwicklungen wurden
in Detailanalysen angeführt. Außerdem
wurden Finanzierungsstruktur und Ausgabenvolumen im Sozialbereich in Österreich einem europäischen Vergleich
unterzogen.
Öffentliches
Haushaltswesen
Aiginger, Karl;
Pitlik, Hans;
Schratzenstaller, Margit
WIFO-Monatsberichte
83(2010), 3, S. 219-232
4761
Pitlik, Hans;
Gruber, Norbert;
Walterskirchen, Ewald
WIFO-Monatsberichte
83(2010), 3, S. 233-245
4762
Soziales
Mayrhuber, Christine;
Knittler, Käthe
WIFO-Monatsberichte
83(2010), 5, S. 445-460
4763
39
Auswahl Zeitschriften: Finanzwirtschaft
Finanzausgleich
Bildung von Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten im Rahmen des
Finanzausgleichs; Zeis, Adelheid; Zahradnik, Stefan; Der Gemeindehaushalt
111(2010), 6, S. 121-127; 4764
Gemeindehaushalt
Betriebswirtschaftliche Aspekte von Gemeindekooperationen; Pilz, Peter;
Recht & Finanzen für Gemeinden 8(2010), 2, S. 52-56; 4765
Der kommunale Lagebericht und Empfehlungen zur Ausgestaltung;
Stuhlert, Nicole; Der Gemeindehaushalt 111(2010), 6, S. 128-134; 4766
Die Zweckverbandskasse als Chance für kleine Kommunen. Gestaltungsalternativen der Aufbauorganisation im Neuen Kommunalen Finanzmanagement; Ott, Steven; Der Gemeindehaushalt 111(2010), 5, S. 107-110; 4767
Gemeindehaushaltsreform und Doppik; Edler, Thomas Chr.; Körner, Horst;
Der Städtetag 63(2010), 3, S. 30-32; 4768
Öffentliches
Haushaltswesen
Keine Harmonisierung im öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesen;
Stemmler, Robert; Verwaltung & Management 16(2010), 3, S. 128-136; 4769
Optionen einer ausgabenseitigen Budgetkonsolidierung; Pitlik, Hans;
Budimir, Kristina; Gruber, Norbert; WIFO-Monatsberichte 83(2010), 3, S. 247-267;
4770
Optionen einer einnahmenbasierten Budgetkonsolidierung; Böheim, ­Michael;
Handler, Heinz; Schratzenstaller, Margit; WIFO-Monatsberichte 83(2010), 3,
S. 269-283; 4771
Soziales
Struktur und Finanzierungsformen der Sozialausgaben 2008; Mayrhuber,
Christine; Knittler, Käthe; WIFO-Monatsberichte 83(2010), 5, S. 445-460; 4772
Steuern und Abgaben
ELENA oder der Weg in die durchorganisierte Informationsgesellschaft;
Lenk, Klaus; Verwaltung & Management 16(2010), 3, S. 137-146; 4773
40
KDZ Forum Public Management 3/2010
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT
Die energetische Zukunft der Städte
und Gemeinden
Klimaschutz und Energieversorgung
stellen Städte und Gemeinden vor große
Herausforderungen, bieten aber auch
einmalige Chancen: Die dezentrale Versorgung mit erneuerbaren Energien sowie im Verkehrsbereich eine starke Ausdehnung der Elektromobilität werden
CO2-Ausstoß und Luftverschmutzung
bereits in naher Zukunft drastisch senken. Die Kommunen sind aufgefordert,
Interkommunale Zusammenarbeit und
Vergaberecht
Mit seinem Urteil „Stadtreinigung Hamburg“ hat der EuGH die Weichen für die
vergaberechtliche Zulässigkeit interkommunaler Zusammenarbeit konkretisiert. Abweichend von der Teckal-Judikatur stellte er fest, dass das Kriterium
der gemeinsamen Kontrolle über den
Vertragspartner im Falle einer interkommunalen Kooperation zur Wahrnehmung
einer gemeinsamen öffentlichen Aufgabe für eine vergaberechtsfreie Beauftra-
Aufgaben einer altersgerechten Stadtentwicklung
Welches sind die zentralen Herausforderungen für eine altersgerechte Stadtentwicklung? Vorliegender Artikel versucht
einen Überblick über die wesentlichen
Handlungsfelder für die Raumplanung
zu geben und soll als Planungshilfe
dienen. Dabei geht es v.a. darum, die
Bandbreite an Themen, die Einfluss auf
eine altersgerechte Entwicklung nehmen, in ihrer Gesamtheit zu benennen,
auch über den eigentlichen Tellerrand
KDZ Forum Public Management 3/2010
ihre Flächen nachhaltig zu bewirtschaften (Fassaden- und Dachflächen, Erdboden und Wasserläufe), um sich von
der Abhängigkeit konventioneller, fossiler Energieerzeugung zu lösen und zunehmend andere Energieressourcen zu
nutzen. Die Energiepartner Haushalte,
Gewerbe und Handel können langfristig
energieautark werden, wenn erneuerbare Energien passgenau mit den lokalen Voraussetzungen abgeglichen und
optimale Lösungen gefunden werden.
gung nicht vorliegen muss. Im Fall der
Stadtreinigung Hamburg bedeutet dies,
dass der Vertragsabschluss keine Verletzung des Vergaberechts darstellt. Interkommunale Kooperationen auf bloß
vertraglicher Ebene sind nun aus vergaberechtlicher Sicht unter gewissen Voraussetzungen grundsätzlich möglich.
Diese Entscheidung ist vor dem Hintergrund der evidenten Möglichkeiten der
Realisierung von Effizienzvorteilen durch
interkommunale Kooperationen zu begrüßen.
der Raumplanung hinaus. Dementsprechend werden vier zentrale Handlungsfelder skizziert: Wohnen, Unterstützung
und soziale Integration, öffentlicher
Raum und Mobilität sowie die Nahversorgung. Von essentieller Bedeutung
für eine erfolgreiche, zielgruppenorientierte Umsetzung genannter Aufgabenbereiche ist das funktionierende Zusammenspiel der handelnden AkteurInnen,
wobei neben der öffentlichen Hand auch
auf das notwendige Engagement Privater hingewiesen wird.
Energiepolitik
Schneider, Steff
Die Schweizer Gemeinde
47(2010), 5, S. 22-24
4774
Recht
Fuchs, Claudia;
Holzinger, Kerstin
RFG
8(2010), 2, S. 60-64
4775
Stadtentwicklung
Kreuzer, Volker;
Scholz, Tobias
Raumplanung
2010, 149, S. 69-74.
4776
41
AUSWAHL ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT
Gender Mainstreaming
Der Geschlechtervielfalt eine Chance geben: für neue Weibs- und
Mannsbilder; Aufhauser, Elisabeth; Raum 2010, 77, S. 21-25; 4777
Ist gleichberechtigte Nutzung von Parkanlagen planbar? Gender in der
Freiraumplanung; Rita Mayrhofer; Raum 2010, 77, S. 38-40; 4778
Projektarbeit für Chancengleichheit: Wos is’n des scho wieda?;
Schindler-Perner, Andrea; Raum 2010, 77, S. 33-35; 4779
Steht Regionalentwicklung drauf, muss Gender Mainstreaming rein:
Gleichstellung als Ziel; Cortolezis, Heide; Raum 2010, 77, S. 26-29; 4780
Integration
„Integration ist die Schlüsselaufgabe“; Nowoczyn, Tobias; Sozialwirtschaft
20(2010), 2, S. 27-29; 4781
Raumentwicklung/-planung
Gemeinsame Politik für Stadt und Land; Schneider, Steff; Die Schweizer
Gemeinde 47(2010), 3, S. 10-11; 4782
Neue Wege im Kosmos. Mobilitätsplanung im Rheintal und Bodenseeraum;
Rankl, Christian; Raum 2010, 77, S. 18-21; 4783
Stadtentwicklung
Alternde Räume am Rande der Großstadt; Gernhardt, Matthias u.a.;
Raumplanung 2010, 149, S. 87-90; 4784
Garant für zukunftsfähige Städte und Gemeinden; Portz, Norbert;
Düsterdiek, Bernd; Stadt und Gemeinde interaktiv 65(2010), 5, S. 169-172; 4785
Gemeinschaft in der Stadt; Fedrowitz, Micha; Raumplanung 2010, 149, S. 75-80;
4786
Städte und Gemeinden lebendig erhalten; Beckmann, Ralf; Stadt und
Gemeinde interaktiv 65(2010), 5, S. 177-179; 4787
Stadtentwicklungsplan: Wien reagiert auf steigenden Wohnraumbedarf;
Mittringer, Kurt; Berauschek, Gaby; ÖGZ 76(2010), 6, S. 18-20; 4788
Städtepartnerschaften für ein besseres Klima; Drees, Sabine;
Der Städtetag 63(2010), 3, S. 36-37; 4789
Wohnen im Alter und Stadtentwicklung; Gädker, Julia; Sinning, Heidi;
Raumplanung 2010, 149, S. 81-86; 4790
Umweltschutz
42
Umweltzonen in Städten – ein Zwischenbericht; Welge, Axel;
Der Städtetag 63(2010), 2, S. 25-27; 4791
KDZ Forum Public Management 3/2010
KDZ PUBLIKATIONEN
Schriftenreihe Öffentliches Management und Finanzwirtschaft im NWV
Euro
Band 3
Interkommunale Kooperation – Zwischen Tradition und Aufbruch
Wien, Graz 2006, 328 Seiten
44,80
Band 4
Handbuch zur Kommunalsteuer – Neuauflage
Wien, Graz 2006, 771 Seiten
88,00
Band 5
Finanzmanagement im föderalen Staat – Internationale & nationale Reformansätze
Wien, Graz 2006, 191 Seiten
38,80
Band 6
Kalkulation von Gebühren und Entgelten – Leitfaden für die Praxis
Wien, Graz 2007, 227 Seiten
34,80
Band 7
Stärkung der subnationalen Steuerautonomie und intragovernmentale Transfers
Wien, Graz 2007, 210 Seiten
38,80
Band 8
Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008
Wien, Graz 2008, 536 Seiten
44,80
Band 9
Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungsmodernisierung
im Bundesstaat, Wien, Graz 2008, 227 Seiten
38,80
Band 10
Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer
Wien, Graz 2008, 496 Seiten
68,80
Band 11
Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen.
Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten
48,80
Band 12
Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für die öffentlichen Finanzen,
Wien, Graz 2010, 215 Seiten
38,80
Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per
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Sonstige Institutspublikationen
Band 43
Kontierungsleitfaden für Gemeinden und Gemeindeverbände 2008
Wien 2007, 400 Seiten
UStG 1994
Umsatzsteuerpflicht der Gemeinden – Spezialkommentar (Loseblattsammlung)
Lieferung zum UStG 1994 (1.-6. Lieferung, 1994 – 2006), Gesamtlieferung
6. Erg.-Lfg. zum UStG 1994
35,60
110,00
45,00
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Band
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