MITARBEITERFÜHRUNG - Sandra Kuhn

MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Herausgegeben von Dipl.-Psych. Sandra Kuhn-Krainick, freie Trainerin und Beraterin im Bereich
Personal- und Organisationsentwicklung, E-Mail: [email protected]
Ausgabe 1
Juli 2000
Führungskraft als Coach: Mitarbeiter
selbstständig und erfolgreich machen!
Editorial
In der BASF AG wird als
eine wichtige Kompetenz
von Führungskräften die
„Förderbereitschaft“ aufgeführt. Dabei wird diese
definiert als „...die Fähigkeit, die Stärken und
Schwächen seiner Mitarbeiter zu beurteilen, Feedback zu geben, zu coachen
Sandra Kuhn-Krainick
und diese zu entwickeln,
damit....“
Was ist mit Mitarbeitercoaching gemeint? Ist diese Forderung realisierbar? Wie wird es konkret durchgeführt?
Was ist dabei zu beachten? Welche Schwierigkeiten können auftreten? Auf diese und viele weitere Fragen zum
Thema „Coaching“ finden Sie in der heutigen Ausgabe
praxisrelevante Antworten.
Sandra
Kuhn-Krainick heute
im Gespräcch mit …
… Carsten Härtl, BASF AG, Ludwigshafen
Die Führungskraft als Coach ist eine weit verbreitete Forderung, die häufig in der Umsetzung auf Schwierigkeiten und
Stolpersteine stößt. Meist sind es externe Berater, die bei
den Führungskräften als Coach fungieren. Aber wer unterstützt und coacht die Mitarbeiter?
In der BASF AG in Ludwigshafen sind zu diesem Thema ganz
eigene Erfahrungen gemacht worden. Herr Härtl aus dem
Bereich Weiterbildung schildert seine Eindrücke und wagt
einen Blick in die Zukunft: Ist die Führungskraft als Coach
nur ein Traum?
Kuhn-Krainick: Guten Tag, Herr Härtl. Danke, dass Sie sich
die Zeit für dieses Gespräch genommen haben. Sie arbeiten
als Projektleiter in der Weiterbildung der BASF AG in Ludwigshafen. Was ist dabei Ihre spezielle Aufgabe und Rolle?
Härtl: Als Projektleiter bin ich für alle Führungsseminare
des mittleren Managements verantwortlich. Zur Zeit laufen
pro Jahr rund 60 Veranstaltungen mit ca. 600 Teilnehmern
nur für die mittleren Führungskräfte.
Kuhn-Krainick: Das ist ja eine ganze Menge. Was ist Ihr Job
als interner Verantwortlicher dabei?
Härtl: Gemeinsam mit externen Trainern lege ich die Seminarinhalte, Neue Trends
die Methoden und den Ablauf fest.
Ich bin insgesamt für die Qualität und interne
und die erfolgreiche Durchführung
sowohl von Standardseminaren als Veränderunauch von einheitsspezifischen Veranstaltungen
zum
Thema gen werden in
„Führung“ verantwortlich. Vor allem
beobachte ich auch den externen Seminare
Weiterbildungsmarkt, nehme neue
Trends und interne Veränderungen eingebaut
auf und lasse diese in unseren Qualifizierungsmaßnahmen zu konkreten Inhalten umsetzen.
Kuhn-Krainick: Was sind denn Ihrer Wahrnehmung nach die
Trends der Vergangenheit und in der Zukunft im Führungsbereich?
Härtl: In der BASF konnte ich in den letzten 13 Jahren, in
denen ich in verschiedenen Funktionen gearbeitet habe,
einiges beobachten:
- der Wettbewerbsdruck ist immer weiter gestiegen
- die Hierarchieebenen sind weniger geworden
- die Führungsspannen sind gewachsen
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 2
-
höhere interne Fluktuation
schnellere organisatorische Veränderungen
die Mitarbeiter sind besser ausgebildet und qualifiziert
die Ansprüche der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte
werden immer höher
- die Verdichtung der Arbeit steigt
Kuhn-Krainick: Das hört sich nicht sehr attraktiv an.
Härtl: Es ist bestimmt nicht einfacher geworden. Das
Umfeld ändert sich ständig und fordert das auch von Mitarbeitern und vor allem auch von den Führungskräften.
Führungsverantwortung ist zwar nicht einfacher, aber auf
jeden Fall spannender, abwechslungsreicher und dynamischer geworden.
Kuhn-Krainick: Was bedeutet das für Führungskräfte ganz
konkret in ihrer täglichen Arbeit?
Härtl: Es bedeutet, dass sie sich und Ihre Einstellungen
ändern müssen. Nicht mehr Kontinuität und Sicherheit sind
gefragt, sondern Flexibilität und Dynamik. Das Hauptproblem dabei ist der Wandel in den Köpfen: Angst und Skepsis bei Veränderungen müsNicht mehr sen überwunden werden.
Kuhn-Krainick: Ist es Ihrer
Meinung
nach möglich, EinKontinuität und
stellungen zu verändern? Und
Sicherheit, wenn ja: wie?
Härtl: Natürlich ist es nicht
sondern Flexibilität möglich zu sagen: Ich führe
jetzt ein Training durch und
und Dynamik am Ende kommt die veränderte Einstellung heraus. Da
müssen viele Faktoren ineinander greifen und alle Bestrebungen des Unternehmens müssen in eine Richtung gehen.
Kuhn-Krainick: Was sollte denn dabei besonders beachtet
werden?
Härtl: Dass auf der individuellen Ebene durch Seminare und
Coachings und auf der organisatorischen Ebene durch Personalpolitik, Führungswerte und Führungsinstrumente
gleichzeitig angesetzt wird. Nur so kann eine Maßnahme
Fuß fassen.
Kuhn-Krainick: Sie haben gerade bei den verschiedenen
Möglichkeiten in der Qualifizierung auch Einzelcoaching
Wie stehen Sie zu der
Idealbild: aufgeführt.
aktuellen Forderung nach der
Führungskraft Führungskraft als Coach der Mitarbeiter?
als Coach Härtl: Ich empfinde es als ein Idealbild und - unter bestimmten Bedingungen - als einen anzustrebenden Zustand. Bei uns in der
BASF ist dies in der Regel noch nicht Realität. Die Führungskraft unterstützt zwar die Entwicklung der Mitarbeiter, überlässt aber die eigentliche Qualifizierungs- und Förderungsarbeit meist externen Beratern und Trainern.
Kuhn-Krainick: Wie sieht die Unterstützungsarbeit der
Führungskräfte konkret aus?
Dipl.-Psych. Carsten Härtl,
Projektleiter in der Weiterbildung der
BASF AG, Verantwortungsgebiet
Führungsseminare.
Seit 1987 in der BASF AG mit den
bisherigen Arbeitsstationen:
- Eignungsdiagnostik
- Öffentlichkeitsarbeit
- Organisationsentwicklung
- Training
Privat: 39 Jahre, verheiratet, 2 Kinder
Härtl: Das jährlich durchgeführte Mitarbeitergespräch ist
der Dreh- und Angelpunkt für die Fragen der Förderung oder
die Frage nach der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
und Vorgesetzten. Hier werden Vereinbarungen zur weiteren
Entwicklung festgelegt. Diese können zum Beispiel sein:
- Gestaltung der Aufgaben unter Berücksichtigung von
Stärken und Interessen des Mitarbeiters
- Unterstützung, Coaching, Feedback durch den Vorgesetzten
- Unterstützung durch Fort- und Weiterbildung
- Übertragung neuer, herausfordernder Aufgaben
Kuhn-Krainick: Und warum übernehmen die Führungskräfte
nicht auch wirklich eine Coachingfunktion für ihre Mitarbeiter?
Härtl: Da gibt es einige Rollenprobleme. Bei uns beurteilen
die Führungskräfte nach wie vor ihre Mitarbeiter. Dadurch
sind sie nicht neutral, machtfrei und unparteiisch, wie das
von einem zum Beispiel externen Berater erwartet und
gefordert wird.
Kuhn-Krainick: Ist die Führungskraft als Coach also nur ein
Traum?
Härtl: Nein, das muss nicht sein. Bei uns in der Firma könnte eine Zwischenlösung auf diesem Wege sein, dass eine
Führungskraft aus einem andern Bereich eine Art Patenoder Mentorenfunktion einnimmt. Damit hätten wir einige
Vorteile des internen Coachs genutzt, ohne die bekannten
Probleme der Rollenkonfusion
zu haben. In ein paar Jahren, wer
weiß, vielleicht verändern sich Zwischenlösung:
auch die disziplinarischen Aufgaben der Führungskräfte. Es ist Patent oder
so vieles möglich! Oft sehen wir
kleinere, langsamere Verände- Mentoren
rungen gar nicht. Wenn die
Sonne aufgeht, sehen wir sie nicht in ihrer Bewegung, wenn
wir aber nach einer Stunde wieder hoch schauen, dann merken wir einen deutlichen Unterschied.
Kuhn-Krainick: Das ist ein schönes Bild zum Thema Veränderung. Was sind denn Ihrer Meinung nach die notwendi-
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
gen Kompetenzen und Aufgaben einer Führungskraft von
morgen?
Härtl: Ich glaube, es sind vor allem soziale und methodische Fähigkeiten, die gefragt sind. Aufgaben werden verstärkt sein:
- Gespräche und Besprechungen moderieren
- Ideen- und Entscheidungsfindung der Mitarbeiter unterstützen
- Einarbeitung und Integration von Mitarbeitern
- Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter
Kuhn-Krainick: Zum Abschluss bitte ich Sie, noch ein paar
ganz praktische Tipps und Empfehlungen aus Ihrer Arbeit
an unsere Leser weiterzugeben.
Härtl: Da fällt mir schon so einiges ein:
- Kollegen aus dem Mittelstand sollen in erster Linie ein
gesundes Misstrauen gegenüber Lösungen aus der
Großindustrie entwickeln. Sie sind oft nicht eins zu eins
übertragbar.
- Auch die Konzepte und Strategien aus den Fachbüchern
sind oft nicht konkret genug oder aber für viele kleine und
mittelständische Unternehmen zu aufgebläht und zu
Seite 3
-
-
-
komplex. Nehmen Sie diese als Anhaltspunkt und
Ideenspeicher, und entwickeln Sie Ihr eigenes, auf Ihr
Unternehmen zugeschneidertes Vorgehen.
Als Führungskraft sollten Sie
sich Zeitfenster für Führungspragmatisch,
aufgaben reservieren, sonst
sind immer die Aufgaben des
flexibel und
Tagesgeschäftes im Vordergrund.
lösungsorientiert
Nur so viel Formalismus wie
sein
wirklich notwendig. In großen
Unternehmen wie der BASF ist
aus Gründen der Transparenz und Übersicht ein höheres
Maß an Formalismus notwendig. In kleineren Unternehmen kann man sich diesen Aufwand häufig sparen.
Es zählt nur das, was wirklich gelebt und getan wird.
Pragmatismus hilft bei der Umsetzung.
Und nicht zuletzt gibt es ja immer noch die Möglichkeit,
sich selbst einen internen oder externen Coach zur Bewältigung einer Aufgabe oder eines Projektes zu nehmen und
dadurch sich selbst weiter zu entwickeln.
Vorbereitungsfragen für das Entwicklungsgespräch
zwischen Chef und Mitarbeiter
●
Welche Veränderungen bzw. Herausforderungen werden in der nächsten Zeit auf uns zukommen?
●
Welche fachlichen und nicht-fachlichen Kompetenzen müssen dazu in unserem Team aufgebaut werden?
●
Welche spezifischen Entwicklungsziele sollen für das kommende Jahr vereinbart werden?
●
Welches Entwicklungsinteresse hat der Mitarbeiter?
●
Welche Entwicklungsperspektiven sieht der Vorgesetzte?
●
In welchen fachlichen und nicht-fachlichen Kompetenzen hat der Mitarbeiter Stärken und wo
Verbesserungspotenzial?
●
Wie haben sich die bisherigen Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen ausgewirkt?
●
Welche Qualifizierungsmaßnahmen sind im Hinblick auf die derzeitige Funktion bzw. Vorbereitung auf eine neue Funktion zu vereinbaren?
Entnommen aus dem Vorbereitungskatalog „Mitarbeitergespräch“ der BASF AG
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 4
Trends und Entwicklungen
Wir befinden uns in einer Zeit der Entwicklung und des Aufbruchs. Viele alte Modelle und Strukturen
greifen nicht mehr in der gewünschten Form. Lernen ist zur Daueraufgabe geworden und Veränderung bestimmt unseren Alltag. In einer derartigen Zeit ist es leicht nachvollziehbar, dass auch das
Führungsverständnis und die Führungsaufgaben neu definiert werden müssen.
Die Wende in der Führung
Die neue Art der Führung
Noch vor wenigen Jahren beschränkten sich die Anforderungen an eine gute Führungskraft vorwiegend auf ihre sachlichen und fachlichen Fertigkeiten. Der beste Fachexperte
wurde zur Führungskraft, die es als Aufgabe sah, ihre Mitarbeiter/innen bei der Aufgabenbewältigung zu unterstützen
und selbst tatkräftig bei der Alltagsarbeit mitzuwirken.
Inzwischen verändert sich diese Rolle. Die Führungskraft
benötigt vor allem soziale Fähigkeiten und ist hauptsächlich
mit der eigentlichen Führungsaufgabe beschäftigt. Selbst
bei der Routinearbeit mit anzupacken, ist nicht wünschenswert, sondern den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen den Freiraum zu geben, dies selbst zu tun. Dieser Trend zur SelbstSelbststeuerung steuerung der Mitarbeiter ist
schon in vielen Unternehder Mitarbeiter men längst Realität. Wie
kam und kommt es immer noch zu dieser Veränderung?
1. Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen sind heute viel qualifizierter
als früher, und damit in der Lage verantwortungsvolle Aufgaben zu übernehmen.
2. Bei der Jobsuche wird mehr und mehr der zur Verfügung
gestellte Handlungsspielraum relevant. Gute Mitarbeiter
wollen Verantwortung und Entscheidungsfreiraum.
3. Die Führungskraft ist schon lange nicht mehr Fachexperte. Das notwendige Wissen für fachliche Entscheidungen
liegt in den Händen der Mitarbeiter.
4. Die Aufgabenvielfalt und -menge der Führungskräfte
steigt ständig. Zur Bewältigung der Führungsrolle ist eine
konsequente Delegation von Aufgaben und Verantwortung notwendig.
5. Durch neue Technologien können Informationen schnell
an viele Empfänger vermittelt werden. Dies ist die wichtigste Grundlage zur Delegation und damit zur Selbststeuerung der Mitarbeiter.
Viele Führungskräfte sehen sich als dynamische Macher
und Obersteuerer. Sie bezeichnen das Unternehmen als
„ihren Laden“, die Mitarbeiter als „ihre Leute“ und die
geleistete Arbeit als „ihren Erfolg“. Besonders bei Unternehmensinhabern oder Teilhabern ist diese Einstellung
natürlich verständlich und nachvollziehbar. Erfolgreich hingegen ist sie auf Dauer mit Sicherheit nicht!
Ein Unternehmen besteht aus vielen Menschen. Der Erfolg
beruht auf der Arbeit aller. Die einzelnen Mitarbeiter müssen sich mit ihrer Arbeit identifizieren und all ihr Wissen
und ihre Energie in den Erfolg investieren.
Dies gelingt nur, wenn alle Mitarbeiter und Führungskräfte
von „unserem Laden“ und „unserem Erfolg“ sprechen.
Nicht als Leibeigene, sondern als freie Arbeitskräfte wollen
wir Menschen unsere Arbeit verrichten. Aus dieser Denke
heraus entsteht eine neue Art
der Führung. Die Funktion der
Erfolg durch
Führung besteht nicht mehr
Zusammenarbeit
darin Arbeit vorzubereiten,
Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern darin Rahmenbedingungen zu schaffen, die es
den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und erfolgreich durchzuführen.
Veränderte Führungsaufgaben
Klassisch:
„Der Vorgesetzte als
bester Spezialist“
Aktuell:
„Die Führungskraft
als Coach“
● Aufgabenverteilung
und Anweisung
● Fachliche Anleitung
● Sicherstellen von
bewährten Abläufen
● Überwachung und
Kontrolle
● Information und Kommunikation
● Vereinbarungen von Zielen und
Unterstützung bei der Zielerreichung
● Delegation von Aufgaben und
Verantwortung
● Entwicklung und Förderung der
Mitarbeiter
Führungskraft als Coach
Schon seit Mitte der 80er Jahre wird das Coaching-Konzept
in Bezug auf die Qualifizierung der Führungskräfte diskutiert. Eine Führungskraft nimmt sich für eine neuartige oder
besonders heikle Aufgabe einen externen Coach, um mit
dessen Unterstützung den Prozess erfolgreich zu steuern.
Dies ist bereits Alltag in vielen Unternehmen. Externe Berater und Unternehmensentwickler sind Begleiter unzähliger
Veränderungen.
Steht diese Hilfe und Unterstützung nicht auch den Mitarbeitern zu? Wer könnte hierbei die Coachingfunktion besser
übernehmen als der Vorgesetzte selbst?
Die Führungskraft als Coach hat vor allem das Ziel: „Dem
Mitarbeiter zu helfen, eigene Probleme sinnvoll zu lösen,
ihn zu unterstützen, damit der effizient mit dem zu Rande
kommt, was immer ihn beschäftigt oder beunruhigt und ihn
dahin zu führen, dass er schließlich selbst in der Lage ist,
durch ein produktives Denken, Fühlen und Handeln effizienter zu arbeiten.“
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 5
Praktische Umsetzung
Gesagt heißt noch lange nicht verstanden - verstanden heißt noch lange nicht einverstanden. - Und
einverstanden heißt noch lange nicht zu handeln. Aus diesem Grund hier nun Hilfsmittel, Checklisten und Anwendungsbeispiele zum Handeln und Umsetzen.
● Mitarbeitertandems bilden, um gegenseitiges Lernen zu ermöglichen
● Neue Ideen von Mitarbeitern in kleinen Projekten
umsetzen lassen
Konkrete Aufgaben und
Verhaltensbeispiele
Die Führungskraft steht in der Rolle als Coach vor ganz
neuen und herausfordernden Aufgaben. Insgesamt ist bei
jedem Verhalten eine veränderte Wertehierarchie spürbar.
Die Führungskraft als Coach fühlt sich vor allem den Werten
Partizipation und Selbstentfaltung verpflichtet. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter viel Freiraum zur Selbstgestaltung
erhalten und in starkem Maße Verantwortung für ihr eigenes Handeln übernehmen müssen bzw. dürfen.
Damit die Mitarbeiter diese neue Rolle auch einnehmen
können, hat die Führungskraft einige Unterstützungsarbeit
zu leisten. Hilfreich ist es, wenn die Führungskraft in einem
partnerschaftlichen Vertrauensverhältnis dem Mitarbeiter
gegenübertritt, ihn als Person ernst nimmt und ihm mit
Respekt gegenübertritt.
Dabei sind es im Einzelnen folgende Aufgaben der
Führungskraft, die es den Mitarbeitern ermöglichen ihre
neu gewonnenen Freiräume zu nutzen.
Konkrete Verhaltensbeispiele erleichtern Ihnen die Umsetzung in Ihrem Führungsalltag:
1.
2.
3.
Mitarbeiter informieren und mit ihnen kommunizieren
Verhaltensbeispiele:
● Alle Mitarbeiter regelmäßig in Gruppensitzungen
über aktuelle Veränderungen informieren
● Einmal jährlich Mitarbeitergespräche durchführen
● Bei Fragen sich für die Mitarbeiter Zeit nehmen
● Regelmäßig die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz
besuchen und sich mit ihnen unterhalten
Mitarbeitern Feedback geben und von ihnen annehmen
Verhaltensbeispiele:
● Bei Kundenreklamationen diese direkt und zeitnah
an die jeweiligen Mitarbeiter weitergeben
● Bei positiven und bei unerwünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter direkt Rückmeldung geben
● Die Mitarbeiter nach eigenem Feedback fragen
● Bei Kritik der eigenen Person durch die Mitarbeiter
in keinem Fall negative Konsequenzen für die Mitarbeiter entstehen lassen
Lernprozesse initiieren
Verhaltensbeispiele:
● Lernumgebungen für Mitarbeiter schaffen, in denen
Erfahrungen gesammelt werden können
4.
Mitarbeiter fördern und unterstützen
Verhaltensbeispiele:
● Lern- und Erfahrungsgelegenheiten für Mitarbeiter
suchen und ermöglichen
● Regelmäßig mit Mitarbeitern über Entwicklungsund Karrieremöglichkeiten sprechen
● Hilfestellung bei Schwierigkeiten und Problemen
geben
5.
Gruppen- und Teamarbeit fördern
Verhaltensbeispiele:
● Aufgaben delegieren, die nur von einem Team bearbeitet werden können
● Den Mitarbeitern Zeit und Raum geben sich miteinander abzustimmen und gemeinsam Lösungsideen
zu entwickeln
6.
Individuell und situativ führen
Verhaltensbeispiele:
● Mitarbeiter entsprechend ihrem Reifegrad führen;
d.h. je erfahrener und selbstständiger die Mitarbeiter, desto größer die Freiräume und die Forderung
nach Selbstverantwortung
● Führungsverhalten der jeweiligen Situation anpassen und flexibel reagieren
7.
Mitarbeiter qualifizieren und trainieren
Verhaltensbeispiele:
● Seminar-, Trainings- und Kongressbesuche ermöglichen
● Durch Entwicklungs- und Coachinggespräche die
Mitarbeiter zu Verhaltensänderungen anleiten
● Selbst als Vorbild dem Mitarbeiter dienen
● Unter anderem durch Job-Rotation, Aufgabenerweiterung, Projektarbeit und Patenschaften Mitarbeiterentwicklung unterstützen
8.
Aufgaben und Verantwortung
delegieren
Verhaltensbeispiele:
● Klärung der Verantwortung und der Entscheidungskompetenzen von Mitarbeitern
● Festlegung von Rahmenbedingungen, Grundsätzen
und Richtlinien zur Orientierung der Mitarbeiter bei
selbstständig durchgeführten Aufgaben
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 6
● Kontrolle und Ergebnisbeurteilung von delegierten
Aufgaben
9.
Freiräume geben
Verhaltensbeispiele:
● Mitarbeiter den Weg zur Zielerreichung selbst
bestimmen lassen
● Kontrolle von Aufgaben nur zu vorher festgelegten
Zeitpunkten bzw. Meilensteinen
● Neue Ideen oder Vorgehensweisen erproben lassen
10. Herausforderungen schaffen
Verhaltensbeispiele:
● Mitarbeitern verantwortungsvolle Aufgaben übertragen
● Anspruchsvolle Ziele vereinbaren
● Probleme mit den Mitarbeitern gemeinsam lösen
oder die Verantwortung zur Problembeseitigung
delegieren
Ablauf eines
Coachingprozesses
Ein Coachingprozess besteht im Wesentlichen aus
Gesprächen zwischen dem Coach, also in unserem Fall der
Führungskraft, und dem zu coachenden Mitarbeiter.
Dabei ist der Verlauf und das Coachingergebnis vor allem
auch durch die Gesprächsführung des Vorgesetzten
geprägt. Der Chef als Coach führt durch das Gespräch bzw.
die Gespräche, stellt gezielt Fragen und behält den
Überblick.
Idealtypisch besteht der Coachingprozess aus vier Phasen.
In jeder Phase gibt es neue Besonderheiten, Schwierigkeiten, aber auch Techniken zur
Gesprächsführung
erfolgreichen Bewältigung.
Das wichtigste Instrument
der Gesprächsführung ist durch Fragetechnik
und bleibt die Fragetechnik.
Innerhalb eines Coachingprozesses sind Fragen unterschiedlichster Art angemessen. Je nachdem in welcher
Situation sich der Mitarbeiter befindet und je nach Zielsetzung des Coachings sind es unterschiedliche Fragentypen,
die zum Einsatz kommen können. In dem folgenden Praxisbeispiel finden Sie einige Anregungen für systematisch und
professionell gestellte Fragen.
Anwendungsthemen
Eine Führungskraft als Coach sollte sich vor allem auf aufgabenbezogene Themen konzentrieren. Persönliche und
beziehungsbezogene Themen sollten besser von einem
außenstehenden und unbeteiligten Coach begleitet werden.
Ein Coaching ist zudem zeitaufwendig und sehr arbeitsintensiv. Aus diesem Grund kann nicht jedes Führungsverhalten in einem Coachingprozess bestehen. Es gibt Situatio-
Phasen des Coaching-Prozesses
4. Phase:
Umsetzung und Erfolgskontrolle
1. Phase:
Einstieg
Inhalte:
● Unterstützung und Feedback geben
● Review durchführen
● Zielerreichung, Ergebnisse und
Entwicklungsfortschritt überprüfen
Inhalte:
● Beziehungs- und Rollenklärung
● Sinn und Zweck des Coachinggesprächs
● Festlegung der Basis
3. Phase:
Zielsetzung und Erfolgskontrolle
2. Phase:
Problemdefinition
Inhalte:
● Zielzustand beschreiben
● Veränderungsschritte planen
● Unterstützungs- und Beratungsinhalte
vereinbaren
Inhalte:
● Vergleich von Wunsch und Wirklichkeit
● Abgleich der eventuell unterschiedlichen
Wahrnehmungen
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 7
nen, in denen es sich besonders anbietet, mit dieser Art der
Führung zu arbeiten. Beispiele hierfür sind:
● Delegation von neuen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung
● Probleme bei der Aufgabenbewältigung
● Übernahme einer neuen Position
● Zielvereinbarungen
● Beurteilungs- und Förderungsgespräche
● Transfer von Trainingsinhalten in die Alltagspraxis
● Konkretisierungsfrage: „Was bedeutet für Sie besseren
Umsatz zu machen? Was heißt ,sich anstrengen‘?“
● Zielkonkretisierungsfragen: „Was möchten Sie erreichen? Sie möchten wissen, was Sie machen können?“
● Problemvertiefungsfragen: „Was genau ist Ihr Problem?
Was macht Ihnen dabei zu schaffen?“
● Ressourcenaktivierende Fragen: „Wer oder was könnte
Ihnen dabei helfen? Welche Fähigkeit wäre hierzu besonders hilfreich? Was würde Herr Gut an Ihrer Stelle tun?“
● Fragen zu den Emotionen: „Und wie geht es Ihnen damit?
Was fühlen Sie?“
Praxisbeispiel
Eine Mitarbeiterin aus dem Vertrieb hat ein Coachinggespräch mit ihrem Chef, da sie schon seit mehreren Monaten
keine guten Umsätze mehr aufweisen kann. Der Chef hat ihr
ein Gespräch angeboten, und sie hat dankend angenommen. Im Laufe des Gesprächs äußert die Mitarbeiterin:
„Was soll ich nur machen? Obwohl ich mich wirklich
anstrenge, hat der Kollege Gut einen besseren Umsatz als
ich!“
Der Chef kann in dieser Situation unter anderem durch Fragen intervenieren. Folgende Fragen sind denkbar:
● Klärende Wiederholung: „Herr Gut hat also einen besseren Umsatz als Sie, und obwohl Sie sich anstrengen, wissen Sie nicht, was Sie machen sollen?“
● Ökologie-Fragen: „Was sagt Ihr/e Partner/Partnerin zu
diesem Problem? Gibt es einen persönlichen Preis für
den höheren Umsatz (z.B. mehr Arbeitsstunden, resoluteres Auftreten, mehr Fahrtätigkeit, Konkurrenzverhalten
der Kollegen...)? Sind Sie bereit, diesen Preis zu zahlen?“
● Fragen in die Zukunft: „Wer wird es als Erster merken,
dass Sie sich verändert haben? Woran merken Sie die
Veränderung?“
Mithilfe dieser Fragen kann der Chef die Mitarbeiterin
unterstützen, ihr Problem selbst zu lösen. Die Fragen erweitern die Perspektive und geben Ansatzpunkte für Lösungsideen.
Fragencheckliste zum Coaching-Prozeß
Coachingphase
Mögliche Fragen
1. Phase: Einstieg
● Besteht die Möglichkeit des Coachings
(zeitlich, örtlich, organisatorisch)?
● Ist ausreichend Vertrauen und Offenheit
vorhanden?
● Sind beide Gesprächspartner an dem
Coaching interessiert?
● Was ist das Thema bzw. das grobe Ziel
des Coachings?
● Wie viel Zeit und Energie soll
aufgewendet werden?
● Welche Verpflichtungen gehen beide
Gesprächspartner mit dem Coaching ein?
2. Phase:
Problemdefinition
● Was soll erreicht werden?
● Wie ist die derzeitige Situation?
● Worin äußert sich die Abweichung zwischen dem Ist- und dem Sollzustand?
● Wo, wann und wie tritt das Problem auf?
● Wer ist an dem Problem beteiligt?
● Wie ist das Problem entstanden?
● Welche möglichen Ursachen gibt es?
● Was sind die eigenen Anteile an der Problemsituation?
Coachingphase
Mögliche Fragen
● Wer oder was könnte bei der Problembeseitigung unterstützen?
3. Phase: Zielsetzung ● Was soll konkret verändert werden?
und Aktionsplanung ● Wie und woran merke ich die Zielerreichung?
● Woran könnte man den Fortschritt
erkennen?
● Wie soll die Veränderung stattfinden?
● Was sind mögliche Stolpersteine?
● Welche Schritte zur Zielerreichung sollen geplant werden?
● Wer macht was bis wann?
4. Phase: Umsetzung ● Was hat sich bereits verändert?
und Erfolgskontrolle ● Woran merke ich die Veränderung?
● Welche Auswirkungen hat diese Veränderung?
● Was wird noch an Unterstützung
benötigt?
● Welche Teilziele sind bereits erreicht?
● Ist das Ziel noch erstrebenswert?
● Was ist weiterhin zu tun?
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 8
Selbstanalyse
Jede Führungskraft hat ihre eigene Art, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und zu coachen. Dieser Analysebogen soll Ihnen helfen, Ihr eigenes Verhalten anhand ausgewählter Aspekte zu reflektieren
und bei dem Wunsch nach persönlicher Entwicklung und Verbesserung Ansatzpunkte zur Veränderung zu geben. Kreuzen Sie bei jeder Frage die Antwort an, die am besten ausdrückt, wie Sie sich
gegenüber Ihren Mitarbeitern derzeit verhalten. Seien Sie dabei ehrlich zu sich selbst und kreuzen
Sie nicht an, wie Sie gerne sein wollen.
Fragebogen: Meine Kompetenzen als Coach
immer
häufig
manchmal
selten
nie
Delegationsfähigkeit
Bevor ich einem Mitarbeiter eine Aufgabe zur
Bearbeitung übergebe, gehe ich sie kurz mit ihm
durch und lasse ihn alle notwendigen Fragen stellen.
■
■
■
■
■
Ich delegiere nur dann Aufgaben, wenn ich mir
sicher bin, dass der Mitarbeiter seine Rolle in
dem betreffenden Arbeitsprozess kennt.
■
■
■
■
■
Ich delegiere Aufgaben, Kompetenz und
Verantwortung. Ich fördere die Selbstverantwortung
durch Eigeninitiative und Freiräume.
■
■
■
■
■
Ich achte sorgfältig darauf, wie viel Verantwortung ich
dem jeweiligen Mitarbeiter übertragen kann.
■
■
■
■
■
Förderbereitschaft
Ich suche nach Entwicklungsmöglichkeiten für meine
Mitarbeiter sowohl innerhalb als auch außerhalb
der derzeitigen Funktion des Mitarbeiters.
■
■
■
■
■
Ich führe mit den Mitarbeitern Gespräche über den
Fortschritt ihrer Entwicklung.
■
■
■
■
■
Ich fördere meine Mitarbeiter durch interne und externe
Weiterbildungsmaßnahmen.
■
■
■
■
■
Ich bin offen für die Entwicklungswünsche der
Mitarbeiter.
■
■
■
■
■
Gesprächsverhalten
Bei Gesprächen höre ich meinem Gegenüber aktiv zu
und lasse ihn ausreden.
■
■
■
■
■
Ich führe mit Hilfe von Fragen durch ein Gespräch.
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Ich strukturiere ein Gespräch und setze (inhaltlich)
klare Endpunkte.
■
■
■
■
■
Ich halte die Mitarbeiter für mündig und selbstständig.
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
In Entscheidungen, welche die Mitarbeiter selbst
betreffen, binde ich sie frühzeitig ein.
■
■
■
■
■
Ich bin offen und ehrlich in Gesprächen mit den
Mitarbeitern.
Grundeinstellung zu den Mitarbeitern
Ich bin für meine Mitarbeiter ansprechbar. Das gilt für
berufliche wie auch private Probleme.
Ich respektiere die Meinung der Mitarbeiter.
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 9
Auswertung
Dieser Selbsttest dient zur Selbstreflexion. Er hilft Ihnen,
sich selbst zu überprüfen und vielleicht auch besser kennen
zu lernen. Aus der Perspektive „Mitarbeitercoaching“ haben
Sie idealerweise bei allen Aussagen mit „immer” geantwortet. Das muss aber nicht in jeder Situation und bei allen
Menschen angemessen sein. Es gibt viele Gründe, warum
die Antwort „immer“ nicht die beste Verhaltensweise ist.
Die folgenden Fragen unterstützen Ihre Selbstanalyse:
●
An welchen Stellen möchten Sie sich verändern?
●
Bei welchen Fragen haben Sie „manchmal“, „selten“
oder „nie“ angekreuzt?
●
Möchten Sie daran etwas ändern?
●
Wie möchten Sie sich verändern?
●
Was hindert Sie daran, es jetzt schon zu tun?
●
Was ist der Nutzen, wenn Sie sich bei denen von Ihnen
ausgewählten Punkten verändern?
Gibt es einen Preis zu zahlen?
●
Möchten Sie bei allen Aussagen ein „immer“ erreichen?
●
●
Wenn ja, warum?
●
Wenn nein, warum nicht?
●
Wie zufrieden sind Sie mit sich selbst und Ihren Antworten?
Wenn Sie nach dem Selbsttest und der Auswertung durch
die oben genannten Leitfragen bei sich Handlungsbedarf
sehen und etwas in Ihrem Verhalten verändern wollen, dann
machen Sie doch mit sich selbst eine Zielvereinbarung. Viel
Spaß und Erfolg bei der Umsetzung.
Persönliche Ziele zum eigenen Führungsverhalten als Coach
Ziele:
Was will ich
erreichen?
Termin:
Bis wann will ich es
erreichen?
Maßstab:
Woran messe ich den
Erfolg?
Mitwirkende:
Wer ist beteiligt oder
wen betrifft dieses
Ziel?
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 10
Probleme, Schwierigkeiten und Grenzen
Coaching und damit Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu übertragen bzw. einzuräumen,
bedeutet oft auch gerade das nicht zu tun, was man möchte. Dem Mitarbeiter zu helfen ist zwar sehr
löblich, aber für dessen Entwicklung und Selbstbewusstsein nicht förderlich. Aus diesem Grund
bedeutet Coaching:
●
Dem Mitarbeiter nicht direkt bei der Umsetzung zu
helfen
●
Hilfe zur Selbsthilfe
●
Nicht in den Prozess eingreifen oder sogar Dinge selbst
in die Hand nehmen
●
Fehler geschehen lassen
(ohne Fehler kein Lernen)
●
Dem Mitarbeiter eine gewisse „kreative Unruhe“
zumuten und diese selbst ertragen können
und
ertragen
können
Gratwanderung zur
Manipulation
Kritiker werfen dem Coachingansatz immer wieder vor, dass
er manipulativ und damit ethisch nicht vertretbar sei.
Es ist richtig, dass eine gewisse Beeinflussung durch den
Coach stattfindet. Ist aber nicht jede Form des Lernens eine
Art der Beeinflussung und der Veränderung? Lernen und
sich weiterentwickeln ist eines der höchsten Ziele des Menschen. Dies ist auch die Legitimation für den Coachingansatz, denn er verfolgt ein positives Ziel. Um jedoch die
Gefahr der (negativen) Manipulation möglichst gering zu
halten, hier einige Anregungen:
➣ Die Führungskraft sollte sich ihrer manipulativen Möglichkeiten und der damit verbundenen ethischen Probleme bewusst sein und diese geplant vermeiden.
➣ Die Führungskraft sollte ihre
eigenen Werte reflektieren
und diese den Werten des
Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin gezielt gegenüberstellen.
Es sollte ein Gleichgewicht
und eine gegenseitig wertschätzende
Grundhaltung
vorhanden sein.
➣ Die Ziele des Coachings sollten in der Anfangsphase
klar definiert und im Laufe des Prozesses immer wieder
überprüft werden.
➣ Die Führungskraft kann sich zur eigenen Qualifizierung
und Weiterentwicklung einer Supervisionsgruppe
anschließen oder sich ihrerseits einen Coach nehmen.
In Gesprächen kann das eigene Führungs- und damit
auch Coachingverhalten überdacht und reflektiert werden.
Stopp –
und hier nicht weiter!
Der eigene Vorgesetzte als Coach hat auch seine Tücken,
denn schließlich ist der Chef kein neutraler und unabhängiger Berater, sondern auch der machtvolle Beurteiler und
Weisungsbefugte. Aus dieser Rolle heraus ergeben sich
klare Grenzen für den Coachingprozess.
Eine Grundvoraussetzung für ein Coaching ist das gegenseitige Vertrauen und eine Offenheit im Umgang miteinander.
Ist dies zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetz- Gegenseitiges
ten nicht gegeben, werden jegliche Formen und Interventio- Vertrauen und
nen eines Coachingansatzes
nicht greifen. Der Vorgesetzte Offenheit
kann sich in diesem Fall um
eine Änderung der Atmosphäre und der Beziehung (langfristig) bemühen oder aber einen externen Coach für den Mitarbeiter zur Verfügung stellen.
Zeitlich und
inhaltlich
begrenzen
➣ Die Führungskraft sollte den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin in dem Prozess unterstützen, damit er/sie ihren
eigenen Weg geht und den persönlichen Handlungsspielraum erweitert.
Eine zweite entscheidende Grenze beim Coaching durch die
Führungskraft besteht, wenn die Probleme sich im Bereich
Sucht oder psychosomatische Beschwerden bewegen. Hier
ist die therapeutische Hilfe eines ausgebildeten Psychologen oder Psychotherapeuten gefragt.
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 11
Zusammenfassung und Abschluss
Die Mitarbeiter von heute brauchen eine Führungskraft, die
berät und unterstützt. Dabei muss sie die Mitarbeiter so
nehmen , wie sie sind, und nicht, wie der Chef sie haben
möchte.
Das heißt auch, dass die volle Verantwortung für die eigene
Entwicklung immer in den Händen der Mitarbeiter liegt.
Erliegen Sie nicht der Gefahr, für andere Entscheidungen zu
treffen und damit Ihre Mitarbeiter zu entmündigen, sondern
unterstützen Sie sie ausschließlich bei dem Prozess der
Entscheidungsfindung – das ist echtes Coaching!
Anforderungsprofil an eine
Führungskraft als Coach
Zum Abschluss hier noch vier wichtige Fähigkeiten, die Sie
als Coach mitbringen sollten:
● Einfühlendes Verstehen (Empathie)
d.h. das Arbeitsumfeld des Mitarbeiters genau zu verstehen, die Sichtweise des Mitarbeiters nachzuvollziehen
und dem Mitarbeiter dieses Verständnis zu zeigen.
● Persönliche Wertschätzung der Mitarbeiter
d.h. den Mitarbeiter zu akzeptieren und wertzuschätzen,
auch wenn dieser eine Meinung oder ein Bedürfnis
äußert, das dem Chef missfällt. Dies gilt auch für Gefühle
und Verhaltensweisen.
● Echtheit und Offenheit
d.h. ein ehrliches und offenes Gesprächsverhalten, das
dem Gespräch zweckdienlich ist (nicht Offenheit um
jeden Preis).
● Flexibilität
d.h. der Coach sollte in der Lage sein, auf verschiedene Probleme unterschiedlich zu reagieren und ein Repertoire an
Verhaltens- bzw. Handlungsmustern zur Auswahl zu haben.
Zum Abschluss noch eine
kleine Geschichte:
Ein Alleswisser ging zu einem großen Baum und sagte:
„Wie dumm Du doch bist, oh Baum! Du weißt weder wie
hoch noch wie breit Du bist. Du kennst nicht die Anzahl Deiner Blätter und weißt nicht, wie Deine Früchte schmecken.
Auch weißt Du nicht, zu welcher Art Du zählst und welche
Pflanzen in Deiner Umgebung wachsen. Ich aber weiß alles
über Dich und Dein Umfeld.“
Der Baum überlegte eine Weile und meinte dann: „Es stimmt,
ich weiß das alles nicht, aber eines steht fest: Ich bin der
Baum, nicht Du!“
12 nützliche
Empfehlungen
Hier noch eine kleine Auflistung von nützlichen Verhaltensweisen, wenn Sie ein erfolgreicher
Coach sein wollen:
1. Seien Sie neugierig
2. Seien Sie Vorbild
3. Achten Sie auf Ihre eigenen Werte und Einstellungen
4. Kontakt zu den Mitarbeitern herstellen
5. Fragen stellen
6. Halten Sie sich mit Ratschlägen und Empfehlungen zurück
7. Respektieren und wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter
8. Geben Sie Freiräume
9. Alles ist erlaubt
MITARBEITERFÜHRUNG
T H E M E N B R I E F
Seite 12
Aktuelle Empfehlungen zur Vertiefung
Wenn Sie das Thema „Die Führungskraft als Coach“ weiter interessiert und Sie das vorhandene Wissen
vertiefen wollen, haben Sie mehrere Möglichkeiten dazu.
Rudolf Donnert
Coaching – die neue Form der Mitarbeiterführung
Konflikte bewältigen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter motivieren.
1. Auflage 1998, 144 Seiten, kartoniert, DM
36,00 / sfr 35,00 / öS 263,00, Lexika Verlag
ISBN 3-89694-231-X
Bernd Wildenmann
Professionell Führen
Empowerment für Manager, die mit weniger
Mitarbeitern mehr leisten müssen, mit
Checkups, Training und Diskette.
4. erweiterte Auflage 1999, 336 Seiten, Leinen, DM 98,00 / sfr 98,00 / öS 715,00, Luchterhand Verlag
ISBN 3-472-02492-5
Prof. Dr. Ralf D. Brinkmann
Mitarbeiter-Coaching
Der Vorgesetzte als Coach seiner Mitarbeiter.
2. durchgesehene Auflage 1997, 106 Seiten
mit 34 Abbildungen und Tabellen, kartoniert,
1998, DM 22,00 / sfr 20,00 / öS 161,00,
Sauer-Verlag
ISBN 3-7938-7177-0
Martina Schmidt-Tanger
Veränderungs-Coaching
NLP im Changemanagement, im Einzel- und
Teamcoaching.
2. Auflage 1999, 194 Seiten, kartoniert, DM
38,00, Junfermann Verlag
ISBN 3-87387-398-2
Regina Mahlmann
Selbsttraining für Führungskräfte
Ein Leitfaden zur Analyse der eigenen
Führungspersönlichkeit und Anleitung zum
persönlichen Change Management. 1. Auflage
248 Seiten, Pappband mit Fadenheftung,
DM 68,00, Verlagsgruppe Beltz
ISBN 3-407-36338-9
Gregor Schmidt
Business Coaching
Mehr Erfolg als Mensch und Macher.
Auflage 1995, gebunden mit geprägtem
Schutzumschlag, 271 Seiten, DM 72,00,
533,00 öS, 72,00 sfr, Frankfurter Allgemeine
Zeitung GmbH
ISBN 3-409-19187-9
Seminarempfehlungen
Mit Coaching mehr erreichen
Durch flache Hierarchien und dezentrale
Entscheidungswege verantworten und steuern Mitarbeiter ihre Leistungserbringung
immer stärker selbst. Diese veränderten
Rahmenbedingungen
verlangen
neue
Führungsinstrumente. Coaching ist ein Weg,
die Leistung Ihrer Mitarbeiter und Teams
durch Stärkung der Leistungsfähigkeit und
-bereitschaft zu verbessern.
Entdecken und üben Sie Coaching als Ihre
Führungskompetenz!
Zielgruppe: Geschäftsführer und Führungskräfte
Referent: Bernard Badoux, Managing Director der MD Consulting SA
Daten: 25.-27.09.2000 oder 04.-06.12.2000
Ort: Panorama Hotel, CH-Feusisberg
Preis: sfr 2980.–
Weitere Informationen: ZfU Zentrum für
Unternehmungsführung AG, Tel. 0041 1 722
85 85, E-Mail: [email protected], www.zfu.ch
Einführung von Coaching als Konzept des
entwicklungsorientierten Führens im Unter nehmen
Der Coaching-Ansatz steht ganz in Beziehung zu den in vielen Unternehmen notwendigen und beabsichtigten Veränderungen in
Richtung Empowerment, Selbststeuerungsfähigkeit und Entwicklung des individuellen
Serviceverhaltens. In diesem Workshop lernen die Teilnehmer das Coaching-Vorgehen
kennen und üben es ein. Außerdem erarbei-
ten sie ein Konzept, wie
Coaching im eigenen Unternehmen eingeführt werden
kann.
Zielgruppe: Mitarbeiter von
PE-Abteilungen
Referent: Dr. Bernd Wildenmann, selbstständiger Berater im Bereich Managementtraining und Personalentwicklung
Daten: 12.-14.03.2001
Ort: Baden-Baden
Preis: sfr. 2580.Weitere
Informationen:
Dr. Rolf Th.Stiefel & Partner
AG; Tel. 0041-71-2284585
In der nächsten Ausgabe
Buchempfehlungen
Bewerber erfolgreich
auswählen
● Interview mit Alexandra
Schlömann von der
Gerling Zentrale
Verwaltungs-GmbH zum
Thema „Potenzialanalyse
durch Assessment
Center“
● Neue Trends und Alternativen zum klassischen
Vorstellungsgespräch
● Anforderungsprofil
zur systematischen
Bewerberauswahl
● Fragetechniken in
Interviews
● Checklisten zur
Durchführung von
Vorstellungsgesprächen
● Praxisnahe Buch- und
Seminarempfehlungen
Der Themenbrief Mitarbeiterführung erscheint monatlich im:
FORUM VERLAG HERKERT GMBH, Postfach 13 40, 86408 Mering, Tel. 0 82 33 / 3 81-0, Fax: 0 82 33 / 38 12 22,
E-Mail: [email protected], Internet: http://www.forum-verlag.com
Bezugspreis Jahresabonnement 248,– DM incl. MwSt. ISSN 1615-9535 · Angaben ohne Gewähr