Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage

Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
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geplante Strategie
realisierte
Strategie
nicht realisierte
Strategie
Abbildung 1.1
«aufgetauchte» (ungeplante)
Strategie
Geplante und «aufgetauchte» Strategien (Mintzberg 1994, S. 24)
Ressourcen/Fähigkeiten
personelle
materielle
immaterielle
organisationale
Positionierung
Welche Leistung, wo, für wen und
für welche Bedürfnisse?
Umfang, Art, Qualität,
Kosten und Verbindung
der Tätigkeiten/Prozesse
Wettbewerbsstrategie
Aktivitäten
Wettbewerbsvorteile
Leistung (Differenzierung)
Kosten
Relative Wettbewerbsposition
Marktattraktivität
Erfolg
(z.B. ROI)
Abbildung 1.2
© Versus Verlag 2010
Strategische Faktoren
Standort und regionale Vernetzung
Größe und Auslastung
Synergien mit anderen SGE
Investitions-Timing
vertikale Integration
Strategische Erfolgsdeterminanten
Top-, Durchschnittsoder Low-Performer
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Operative Effizienz
(= vergleichbare Tätigkeiten besser,
schneller, günstiger ausführen)
Gefahr bei einseitiger Ausrichtung
auf operative Effizienz:
Entwicklung nachhaltiger Strategien
wird vernachlässigt!
…
CRM (Customer Relationship Management)
Prozessmanagement
Benchmarking
TQM
Wettbewerbsvorteil
durch Einzigartigkeit
Abbildung 1.3
Abbildung 1.4
© Versus Verlag 2010
Operative Effizienz: notwendig, aber nicht hinreichend (in Anlehnung an Porter 1997)
Formale/prozessuale Aspekte
Inhaltliche Aspekte
Eine Strategie weist umfassenden
Charakter auf.
Eine Strategie ist langfristig und auf
Nachhaltigkeit ausgerichtet.
Eine Strategie ist sowohl ein Plan (WegZiel-Beschreibung) wie auch das
Muster, das sich aus den tatsächlichen
Entscheidungen und Handlungen ergibt.
Eine Strategie stützt sich auf stark
aggregierte Informationen.
Eine Strategie basiert sowohl auf
geplantem Handeln als auch auf
Flexibilität, Kreativität und unternehmerischem Lernen.
Eine Strategie enthält rationale, motivierende und emotionale Elemente.
Eine Strategie ist fundamental erfolgsorientiert.
Eine Strategie ist sowohl extern auf
attraktive Tätigkeitsfelder (vor allem
Produkte und Märkte) als auch intern
auf Ressourcen, Aktivitäten und Fähigkeiten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet.
Eine Strategie zielt darauf ab, eine
einzigartige Position im relevanten
Wettbewerbsumfeld zu erreichen.
Eine Strategie schließt sowohl Ziele
als auch Maßnahmen und Mittel
(Ressourcen) ein.
Formale, prozessuale und inhaltliche Aspekte einer umfassenden Strategiedefinition
(vgl. Rühli 1989, S. 16; Mintzberg 1994)
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Entscheiden, Planen
Strategische
Führung
«Gesamtsicht»
Operative
Führung
«Teilprobleme»
Ausführen
Abbildung 1.5
© Versus Verlag 2010
Taktische
Führung
«Detailprobleme»
Traditionelle Sicht der Unternehmensführung
langfristig
mittelfristig
kurzfristig
zunehmende Bedeutung der Entscheide
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Unternehmensführung
Strategisches Management
= Führung der strategischen Aktivitäten
Operatives Management
= Führung der operativen Aktivitäten
Strategische Aktivitäten
Operative Aktivitäten
Entscheiden:
langfristige Ziele
kurz-/mittelfristige strategische Meilensteine
Geschäftsfelder, Positionierung, Wettbewerbsvorteile
Produkte, Dienstleistungen, Technologien
langfristige Marketingstrategien
Kapazitätsausweitung, Investitionsbudgets
usw.
Entscheiden:
kurzfristige Ziele
Produktionsmengen
Produktionsabläufe
Preise
Werbekampagnen
operative Budgets
usw.
Ausführen:
neue Technologien entwickeln/beschaffen
Produkte-, Dienstleistungsinnovationen
Kapazität ausweiten, Produktivität nachhaltig steigern
neue Fähigkeiten entwickeln
neue Märkte suchen, entwickeln, testen
Produkte lancieren
langfristige Personalentwicklung
usw.
Ausführen:
produzieren, werben, verkaufen
einkaufen, liefern
Service
Maschinen warten, reparieren
kurzfristige Kostensenkungsprogramme
Qualitätszirkel durchführen
Cash-Management
Personalgewinnung, -honorierung
usw.
Blickwinkel:
langfristig ⇒ nachhaltige Wirksamkeit
umfassend (Strategie und operative Effizienz)
Blickwinkel:
kurzfristig ⇒ finanzielle Resultate
fokussiert auf das Tagesgeschäft
Ziel des Strategischen Managements
Ziel des operativen Managements
Erfolge ermöglichen
(Erfolgspotenziale aufbauen und erhalten)
«Das Richtige tun»
Erfolge realisieren
(Erfolgspotenziale ausschöpfen)
«Die Dinge richtig tun»
Abbildung 1.6
© Versus Verlag 2010
Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach Ansoff 1991)
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Cash-flow
Operative Tätigkeiten
Produktion, Marketing, Verkauf, usw.
+
+
t
–
Strategische Tätigkeiten
planen entwickeln testen
lancieren
–
Abbildung 1.7
Auswirkungen von strategischen und operativen Tätigkeiten auf den Cash-flow
(nach Ansoff/McDonnell 1990)
Umwelttrends
aus Liste
streichen
«Fehlalarm»
schwach
Interne Trends
Leistungstrends
erwartete
Auswirkung?
stark
weiterverfolgen
(keine unmittelbare
Aktion)
gering
Dringlichkeit?
mittelmäßig
hoch
«Top Issue»-Projekt
(zeitlich und finanziell
höchste Priorität)
Abbildung 1.8
© Versus Verlag 2010
Strategic Issue Management (vgl. Ansoff/McDonnell 1990)
in der nächsten
Planungsperiode
behandeln
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Stärke des Signals
schwach
stark
Informationsinhalt
Überzeugung,
dass Diskontinuität bevorsteht.
Quelle der Bedrohung/Chance
identifiziert.
Merkmale der Bedrohung/Chance
und Art der Wirkung bekannt.
Reaktionsmöglichkeiten (Aktionen, Programme)
bekannt.
Konsequenzen der
Reaktionen auf
Ertragslage sind
absehbar oder
schon spürbar.
Beispiel:
Entwicklung
des Transistors
Gefühl, dass die
Entwicklung in der
Physik ein großes
Potenzial für die
Elektronikindustrie darstellt.
Festkörper-Physik als Quelle für
Bedrohungen/
Chancen erkannt.
Erste Anwendungen entstehen dank
der Erfindung des
Transistors.
Einige aggressive Firmen investieren in die
neue Technologie;
Nachfrage nach
Transistoren ist
feststellbar.
Firmen mit neuer
Technologie machen Gewinne;
jene, die immer
noch Vakuumröhren produzieren, machen Verluste.
ca. 1940
ca. 1945
1948
ca. 1950–1955
ab ca. 1955
Abbildung 1.9
© Versus Verlag 2010
Verlauf eines schwachen Signals am Beispiel der Transistoren-Entwicklung
(vgl. Ansoff/McDonnell 1990)
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Strategische Ausgangslage/Segmentierung
(Kapitel 2)
Unternehmensanalyse
(Kapitel 4)
Umweltanalyse
(Kapitel 3)
Strategische Analyse
(Kapitel 5)
Vision/Leitbild
(Kapitel 6)
Strategieentwicklung
(Kapitel 7)
SGE-Strategien
Unternehmensstrategie
Strategieumsetzung
(Kapitel 8)
Leadership – Organisation – Systeme – Kultur
Management des Wandels
Feedback
Abbildung 1.10
© Versus Verlag 2010
Strategiekontrolle
(Kapitel 9)
Modell des Strategischen Managements
Feedback
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Strategieebenen
Hauptverantwortliche
Personen
Primäre Strategieinhalte und behandelte Themen
Gesamtunternehmensstrategie
Geschäftsleiter (CEO), Konzernleitungs-, Direktionsmitglieder (Entscheidungen werden normalerweise
vom Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat genehmigt)
Unternehmenspolitik (Grundsätze zu Wachstum, Unabhängigkeit,
Flexibilität, Risiko, Ethik, Humanisierung der Arbeit, Führung usw.)
Auf welchen Märkten und mit welchen Produkten soll das Unternehmen tätig sein
Portfoliomanagement (Diversifikation, Aufbau neuer Geschäfte,
Desinvestitionen, Verstärkung bestehender Geschäfte)
Prioritätensetzung für die Verteilung der Ressourcen (Personal,
Finanzmittel, Anlagen usw.) auf die strategischen Geschäftseinheiten (z.B. anhand der Portfolio-Analyse)
Vertikale Integration, Globalisierung
Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten (u.a. Ausbalancieren der Wachstums- und Finanzierungssynergien)
Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen
Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Geschäftseinheitsstrategien
Geschäftseinheitsstrategien
Leiter der Geschäftseinheiten, Divisionen bzw. Profitcenter (Entscheidungen
werden normalerweise von
der Unternehmensleitung
genehmigt)
Auswahl der Produkt-Markt-Kombination, in denen die Geschäftseinheit nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll
Bestimmung der dazu notwendigen Tätigkeiten, Fähigkeiten und
Kenntnisse (strategische Erfolgspositionen)
Umwelt- und Unternehmensanalyse
geschäftseinheitsspezifische Herausforderungen und Projekte
Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Funktionsstrategien
Funktionsstrategien
Funktionsleiter (Entscheidungen werden normalerweise vom Geschäftseinheitsleiter genehmigt)
Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt
der funktionalen Fähigkeiten zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheitsstrategie
Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Bereichsoder Abteilungsstrategien
Bereichs- bzw.
Abteilungsstrategien
Bereichs- oder Abteilungsleiter (z.B. Werbeleiter,
Verkaufsstellenleiter, Werkleiter, Produkt-Manager)
Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheits- und Funktionsstrategien
Abbildung 1.11
© Versus Verlag 2010
Strategieebenen, Hauptverantwortliche und Strategieinhalte
(vgl. Thompson/Strickland 1995, S. 38)
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Ort
Wo?
Verantwortlichkeit
Einflussrichtung
zentral
top-down
dezentral
bottom-up
Beteiligte
Wer?
Beteiligungsgrad
Perspektivenmix
Fähigkeitsmix
elitär
homogen
monodisziplinär
breit gestreut
heterogen
interdisziplinär
Zeit
Wann?
Dauer
Auslöser
Horizont
kurz
terminorientiert
kurzfristig
lang
ereignisorientiert
langfristig
Mittel
Womit?
Ressourceneinsatz
Methodeneinsatz
gering
spärlich
hoch
reichhaltig
Vorgehen
Wie?
Arbeitsweise
Darstellungsweise
Strukturierungsgrad
Kontext
analytisch
quantitativ
fein
rigid – formell
intuitiv
qualitativ
grob
offen – emergent
Zusammenarbeit
Wie?
Konfliktintensität
Entscheidungsform
Transparenz
niedrig
patriarchisch
gering
hoch
demokratisch
hoch
Abbildung 1.12
© Versus Verlag 2010
Möglichkeiten zur Gestaltung des Strategieprozesses
(vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 58)
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Nutzen/Funktionen/Leistungen (Kundenbedürfnis)
Verdampfen von
Lösungsmitteln
Stickstoff- und Fettstoffbestimmung
…
?
x
x
x
?
?
?
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
?
x
?
?
Verfahren
Mechanik
Elektronik
Glasbearbeitung
…
Abnehmer
Staatliche Labors
Universitäten
Chemie-Industrie
…
x gegenwärtige Tätigkeitsfelder
? mögliche neue Tätigkeitsfelder
Abbildung 2.1
Beispiel einer Aktivitätsfeldanalyse (Auszug)
Inland
Märkte
Produkte
Textil
Maschinentyp A
Bau
Ausland (Europa)
Metall
Textil
Bau
mechanisch
elektrisch
elektronisch
Maschinentyp B
mechanisch
elektrisch
elektronisch
Maschinentyp C
mechanisch
elektrisch
elektronisch
heutige Produkt-Markt-Kombinationen
Abbildung 2.2
© Versus Verlag 2010
Produkt-Markt-Matrix eines Maschinenherstellers
Metall
Ausland (Rest)
Textil
Bau
Metall
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Inland
Märkte
Textil
Produkte
Maschinentyp A
Bau
Metall
Bau
Metall
Ausland (Rest)
Textil
Bau
Metall
SGF 1
elektrisch
SGF 3
SGF 2
SGF 6
mechanisch
SGF 4
elektrisch
SGF 5
elektronisch
Maschinentyp C
Textil
mechanisch
elektronisch
Maschinentyp B
Ausland (Europa)
mechanisch
SGF 7
elektrisch
SGF 8
elektronisch
heutige Produkt-Markt-Kombinationen
Abbildung 2.3
Geschäftsfeldabgrenzung nach der Inside-out-Methode
Kundenbedürfnis
(Nutzen/Funktion/Leistung)
Bestimmen des Schmelzpunktes*
Stickstoff- und Fettstoffbestimmung
Verdampfen von Lösungsmitteln
Mechanik
Glasbearbeitung
Abnehmer
Staatliche
Labors
Universitäten
Chemie-/
Pharmaindustrie Nahrungsmittelindustrie*
Elektronik*
Technologien
* = mögliche neue Bereiche für unser Unternehmen
bisheriges SGF 1
neues (mögliches) SGF 2
Abbildung 2.4
© Versus Verlag 2010
Abgrenzungs-Bezugsrahmen (Outside-in-Methode) für eine Laborgerätefirma
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SGE als Planungs- oder Projekteinheiten
verschiedene Varianten sind möglich:
die SGE wird von einem vollamtlichen SGE-Manager
geführt (ähnlich wie Produktmanager)
die SGE wird von einer Kommission (bestehend aus
Mitgliedern der Linienbereiche) geführt
die SGE wird als permanentes Projekt (bestehend aus
freigestellten Mitgliedern der Linienbereiche) geführt
Vorteil: Sicherstellung strategischer Aktivitäten bei KMU
Nachteil: Gefahr der Verantwortungsdiffusion oder der
fehlenden Durchsetzungskraft
Unternehmensleitung
SGE
SGE 1
Linienbereiche
Unternehmensleitung
1. Dimension: z.B. Länder
2. Dimension: z.B. Produkte
Schweiz
Deutschland
SGE 1
SGE 2
USA
Asien
SGE als zweite Dimension einer Matrixorganisation
vor allem für diversifizierte Unternehmen geeignet,
deren SGE viele Gemeinsamkeiten, Abhängigkeiten
und Leistungsverflechtungen aufweisen
je nach Fall Bildung von SGE nach Produktbereichen,
Marktregionen, Kundengruppen/-branchen, Technologien usw.
Vorteil: Berücksichtigung von Gemeinsamkeiten und
Abhängigkeiten bei Strategieentwicklung
Nachteil: Doppelunterstellungen der operativen Einheiten und dadurch Gefahr von Mehrdeutigkeiten und
Konflikten
SGE 3
Abbildung 2.5
© Versus Verlag 2010
SGE-Struktur als Sekundärorganisation zur operativen Organisationsstruktur
(in Anlehnung an Drexel 1987 und Hinterhuber 1989b)
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Strategische Geschäftsfelder
Strategische Geschäftseinheiten
Umwelt
Unternehmensleitung
SGF
SGF
SGE
SGF
SGE
SGE
ein SGF ist
ein Teil der Umwelt
eine gedankliche Abgrenzung
eine SGE ist
ein Teil des Unternehmens
eine real-organisatorische Abgrenzung
Zweck
Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien
und Fähigkeiten
Zweck
Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien
Abgrenzungskriterien
Kundenbedürfnis
Produkte, Verfahren, Technologie
Marktsegmente (Kundengruppen) und Marktregionen
Abbildung 2.6
Abgrenzungskriterien
Eigenständigkeit
Identifizierbare Konkurrenz
Führbarkeit
Ressourcennutzung
Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und
strategischen Geschäftseinheiten
(in Anlehnung an Ansoff/McDonnell 1990, S. 51; Link 1985, S. 614; Kuppel 1993, S. 46)
Unternehmensleitung
Geschäftsbereich
A
SGE
SGE
SGE
Geschäftsbereich
B
SGE
SGE
SGE
SGE
Geschäftsbereich
C
SGE
SGE
SGE
SGE
diversifiziertes Unternehmen mit großer Anzahl SGE
SGE des gleichen Geschäftsbereichs haben wichtige
Gemeinsamkeiten/Abhängigkeiten
Leiter der Geschäftsbereiche koordinieren die SGE-Aktivitäten und
sind für optimale Ressourcennutzung verantwortlich
löst das Problem zu großer Leitungsspannen der Unternehmensleitung
Abbildung 2.7
© Versus Verlag 2010
SGE-Struktur mit Geschäftsbereichen als koordinierende Hierarchieebene
SGE
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Kundenbedürfnisse
genaue Bearbeitung von Metall-,
Graphit- und
Kunststoffteilen
Herstellung
von Präzisionsgeräten
Herstellung von
Kunststoffteilen
Produkte
Technologien
Werkzeugmaschi- Spezialnen für spanende
maschinen
Bearbeitung
Standard Universalmaschinen für
fräsmaschinen
Nischenmärkte
Bearbeitungs Standardzentren
maschinen für
WerkzeugmaschiVolumenmärkte
nen für Präzisionsmetallteile
Spritzgussmaschinen
Schleifmaschinen
Erodiermaschinen
Absatzwege
Kundengruppen
eigene Verkaufsgesellschaft
Handelsvertretung als Wiederverkäufer
Handelsmittler
Großunternehmen
mittlere, kleine
Unternehmen
Großserienhersteller
eigene Verkaufsabteilung im Werk Mittel- und Kleinserienhersteller
Katalogverkauf
mit Direktversand Werkzeug- und
Verkauf ab Rampe
Formenbauer
KunststoffteileHersteller
Abgrenzung SGF1 «Fräsmaschinen»
Abgrenzung SGF2 «Präzisionsteile»
Abbildung 2.8
Segmentierung eines Maschinenherstellers (in Anlehnung an Gomez/Probst 1995, S. 135)
hoch
zufriedenstellen
«key players»
gering
minimal betreuen
informieren
gering
hoch
Ausmaß
der Macht
Ausmaß des Interesses am Unternehmen
Abbildung 3.1
© Versus Verlag 2010
Die Bedeutung der Stakeholder (nach Johnson/Scholes 1999, S. 216)
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Wichtige Risiken und
Chancen
Faktoren
Vergangenheit
Zukunft
Wirtschaftlicher Überblick
Hohe Inflation, mäßige
Arbeitslosigkeit und
hohe Zinsen; weltweite
Rezession
Mäßiger Aufschwung in
den USA vorausgesagt;
weiterhin hohe Arbeitslosigkeit erwartet
Rückstellungen für Verluste aus Kreditgewährung nehmen zu
Wichtigste Marktsegmente
Ausländische Regierungen
Inländische internationale
Konzerne und Finanzinstitute
Liquiditätsprobleme des
Auslands wegen politischer und wirtschaftlicher Verhältnisse
Aufschwung in den USA
sollte das Wirtschaftswachstum im Ausland
anregen
Unterstützung des Auslands durch den Internationalen Währungsfonds
Privatkundengeschäft
Steigerung des Marktanteils im In- und Ausland
Wirtschaftsaufschwung
fördert die Nachfrage nach
finanziellen Dienstleistungen
Positive Reaktion des
Publikums auf finanztechnologische Neuerungen
Technologische Trends
Computertechnologie
steigerte die Effizienz bei
repetitiven Verwaltungsfunktionen
Technologie wird sich auf
Datenverarbeitung und
Kommunikationswege
konzentrieren
Geringere Kosten für
Zweigstellennetze
Politische/soziale Faktoren
Politischer Trend zur
Weiterhin aufmerksam
Lockerung von Vorschriften bleiben für Gesetzesreform
Gesetzliche Faktoren
Beschränkungen für das
Angebot umfassender
Finanzpakete an alle
Marktsegmente
Völlige Freiheit von Vorschriften nicht zu erwarten
Reaktion auf Wettbewerbskräfte mit beschränktem Freiraum
bleibt wichtige Aufgabe
Personalangebot
Zunehmend aggressiver
Stil in Verbindung mit
gutem Firmenimage ist
attraktiv für kompetente
Kräfte
Der Vorrat an talentierten
Leuten wird weiter bestehen, doch der Wettbewerb wird sich verschärfen
Unser Image und globale
Ausrichtung erfordern
eine sehr vielseitige,
hohe Qualifikation
Abbildung 3.2
© Versus Verlag 2010
Lobbying wird eine wichtige Rolle spielen
Umweltanalyse einer Großbank auf Konzernebene (Auszug aus Hax/Majluf 1991, S. 316ff.)
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Wirtschaft
Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens
in den relevanten Ländern
Entwicklung des internationalen Handels
Güteraustausch
Wirtschaftsintegration
Protektionismus
Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen
und Wechselkurse
Erwartete Inflation
Entwicklung der Kapitalmärkte
Entwicklung der Beschäftigung
Zu erwartende Investitionsneigung
Zu erwartende Konjunkturschwankungen
Häufigkeit
Ausprägung
Entwicklung der Wirtschaftssektoren
Technologie
Produktionstechnologie
Entwicklungstendenzen in der
Verfahrenstechnologie
Innovationspotenzial
Automation/Prozesssteuerung/
Informationstechnologie/CIM/CAD
Substitutionstechnologien
mögliche Innovationen
Kostenentwicklung
Produktinnovation
Entwicklungstendenzen in der Produkttechnologie
– Hardware
– Software
Innovationspotenzial
Informatik und Telekommunikation
Ökologie
Verfügbarkeit von Energie
Erdöl
Gas
Elektrizität
Kohle
andere Energiequellen
Verfügbarkeit von Rohstoffen
Strömungen im Umweltschutz
Umweltbewusstsein
Umweltbelastung
Umweltschutzgesetzgebung
Recycling
Verfügbarkeit von Recyclingmaterial
Recyclingkosten
Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen
Bevölkerungsentwicklung
allgemein
Entwicklung wichtiger Bevölkerungsgruppen
Bevölkerungswanderungen
Sozialpsychologische Strömungen
Einstellung zur Arbeit
Sparneigung
Freizeitverhalten, Gesundheitsbewusstsein
Einstellung gegenüber der Wirtschaft
Einstellung gegenüber der Automation
Einstellung gegenüber Werkstoffen
Einstellung gegenüber Produkten
Unternehmerische Grundhaltungen
Politik und Recht
Globalpolitische Entwicklungstendenzen
Ost-West
Nord-Süd
Gefahr lokaler oder internationaler Konflikte
Marktstellung der Rohstoffproduzenten
Abbildung 3.3
© Versus Verlag 2010
Parteipolitische Entwicklung
Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik
Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und
im Arbeitsrecht
Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften
Handlungsfreiheit der Unternehmen
Checkliste zur Analyse des globalen Umfeldes (Pümpin 1992, S. 194f.)
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Grundlegende Angebots- und Nachfragesituation
Branchenstruktur
Verhalten (Strategie)
Erfolg
Abbildung 3.4
Modell des «Structure-Conduct-Performance-Paradigmas» (vgl. Scherer 1980)
Pharmaceuticals, biotechnology
Household, personal products
Software, services
Media
Commercial services, supplies
Health care equipment, supplies
Semiconductors & equipment
Consumer services
Food, beverage, tobacco
Capital goods
Automobiles, components
Consumer durables, apparel
Technology hardware, equipment
Retailing
Food, staples retailing
Materials
Energy
Transportation
Telecommunications services
Utilities
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Median annual Return on Invested Capital (ROIC) 1963–2004 (%)
50th percentile
(median)
25th
percentile
Abbildung 3.5
© Versus Verlag 2010
Renditeunterschiede zwischen
Unternehmen innerhalb einer Branche
sind oft viel größer als zwischen Branchen.
75th
percentile
Renditeunterschiede zwischen und innerhalb Branchen (Jiang/Koller 2006, S. 60)
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Potenzielle neue
Konkurrenten
1. Bedrohung durch
neue Konkurrenten
4. Verhandlungsstärke der
Lieferanten
Lieferanten
Wettbewerber in
der Branche
3. Verhandlungsstärke der
Abnehmer
5. Rivalität unter
den bestehenden
Unternehmen
2. Bedrohung durch
Ersatzprodukte oder -dienste
Ersatzprodukte
Abbildung 3.6
© Versus Verlag 2010
Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter 2008a, S. 35)
Abnehmer
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Branchenanalyse: Zusammenfassung
1. Bedrohung durch neue Konkurrenten
sehr
unattraktiv
mäßig
unattraktiv
neutral
mäßig
attraktiv
sehr
attraktiv
X
… Kommentar zu den relevanten Faktoren
…
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte
X
…
…
3. Verhandlungsmacht der Abnehmer
X
…
…
4. Verhandlungsmacht der Lieferanten
X
…
…
5. Rivalität unter bestehenden Konkurrenten
X
…
…
6. Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer
X
…
…
7. Staatliche Maßnahmen
X
…
…
Gesamtbeurteilung:
…
Abbildung 3.7
© Versus Verlag 2010
Arbeitsblatt zur Branchenstrukturanalyse
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Preis, Leistung
hoch
Jaguar
Mercedes
BMW
Ford
General Motors
Chrysler
Nissan
Toyota
Honda
VW
Hyundai
«Osteuropäer»
tief
wenige
Abbildung 3.8
viele
Strategische Gruppen in der Automobilbranche in drei Gruppen zusammengefasst
(vgl. Hill/Jones 1992, S. 83)
Wachstum
Entstehung
Anzahl bediente Marktsegmente
(Breite der Produktlinie)
Reife
Alter
Umsatz
Cash-flow
Gewinn
0
rapides Wachstum
technologische
Neuerungen
intensive Bemühungen um Abnehmer
fragmentierte,
wechselnde
Marktanteile
schnelles Wachstum
Stabilität bezüglich der
Abnehmer, MarktAbnehmer, Technologie und
anteile und Technologie
Marktanteile
sind besser bekannt
Wettbewerb kann jedoch
Eintritt schwieriger
intensiv sein
Konkurrenzdruck steigt
Gewinnspannen werden
enger
Abbildung 3.9
© Versus Verlag 2010
abnehmende Nachfrage
sinkende Konkurrentenzahl
Verengung der Produktlinie
Phasen im Branchenlebenszyklus (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 206ff.)
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+
Musikindustrie 1998:
sehr attraktiv für Majors
Bedrohung durch
Neueintritte
hohe Eintrittsbarrieren:
Aufbau neuer Künstler
erfordert viel Knowhow, Investitionen und
Beziehungen
++
Lieferantenmacht
(Urheber)
Musiker müssen Regeln
der Majors akzeptieren
(keine andere Vertriebsalternative)
+
Brancheninterne
Rivalität (Majors)
Kampf um die besten
Stars, dank Wachstum
(Wechsel auf CDs) jedoch stabile hohe Preise
+
Bedrohung durch
Ersatzprodukte
Konzertbesuche als
Alternative;
Kopieren von Kassetten
mühsam und nur mit
Qualitätsverlust
Abbildung 3.10
© Versus Verlag 2010
Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 1998
++
Abnehmermacht
(Konsumenten)
einzige Möglichkeit,
Lieblingsmusik zu hören,
ist über CDs der Majors
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Musikindustrie 2010:
unattraktiv für Majors
Bedrohung durch
Neueintritte
Onlinedienste, virtuelle
Labels, Internetradio,
private Homepages
Lieferantenmacht
(Urheber)
Internet-Direktvertrieb
von Musikern über
eigene Homepage oder
Zusammenarbeit mit
Onlinediensten
Brancheninterne
Rivalität (Majors)
intensiver (Preis-)
Wettbewerb aufgrund
abnehmender CD-Verkäufe und zunehmender
Konkurrenz durch
unabhängige Labels
Bedrohung durch
Ersatzprodukte
Substitution des reinen
CD-Geschäfts durch
Multimedia; Konzerte als
wichtige Einnahmequelle für Musiker
Abbildung 3.11
© Versus Verlag 2010
Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 2010
Abnehmermacht
(Konsumenten)
Nutzung der Vielfalt
des Onlineangebots,
Musikpiraterie, sinkende Wertschätzung
der Musik; iTunes
kontrolliert ca. 70%
der Musik-Downloads
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
23
..........................................................................................................................................................................................
Was den Konkurrenten motiviert:
Wie sich der Konkurrent verhält
und verhalten kann:
1. Ziele für die Zukunft
Auf allen Managementebenen
und für verschiedene Gebiete
3. Gegenwärtige Strategie
Wie der Konkurrent zur Zeit den
Wettbewerb führt
Reaktionsprofil des Konkurrenten
Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen
Situation zufrieden?
Welche voraussichtlichen Schritte oder
strategischen Veränderungen wird der Konkurrent
vornehmen?
Wo ist der Konkurrent verwundbar?
Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion
des Konkurrenten hervorrufen?
2. Annahmen
Über sich selbst und
über die Branche
Abbildung 3.12
© Versus Verlag 2010
4. Fähigkeiten
Sowohl Stärken als
auch Schwächen
Elemente einer Konkurrentenanalyse (nach Porter 2008a, S. 88)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
24
..........................................................................................................................................................................................
Wettbewerber
Kriterien
Konkurrent
A
Konkurrent
B
Erkennbare Strategie
Produktpolitik
Preispolitik
Marktstrategie
wichtige Investitionen
Konzernstrategie
Wachstumsziele
Rentabilitätsziele
Umsatz/Trend
insgesamt
pro Produktgruppe
Marktanteil/Trend
insgesamt
pro Produktgruppe
Gewinnsituation
Kostenstruktur
Finanzkraft
Fähigkeiten in den relevanten
Bereichen
Produkte
Produktion
Kapazitäten
F&E
Absatz, Verkauf
Technischer Service
Marketing
Personal
Finanzen
Führung
Organisation
Planungssysteme
Informatik
Zugang zu Ressourcen
Hauptstärken
Hauptschwächen
Abbildung 3.13
© Versus Verlag 2010
Checkliste zur Konkurrentenanalyse
(vgl. Kreikebaum 1989, Michel 1986, Thompson/Strickland 1995)
Konkurrent
…
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
25
..........................................................................................................................................................................................
Branche
Bisherige Erfolgsfaktoren
Neue/zusätzliche Erfolgsfaktoren
Automobil
PS-Leistung/Geschwindigkeit
Technik/Sicherheit
Design
sparsamer Benzinverbrauch
Fotokopierer
Geschwindigkeit
Qualität
Preis, Größe
Stromverbrauch
Stahl
Qualität
Preis
Lieferzeit
Kaffeemaschinen
Qualität
Geschmack
Design
Funktionalität
Uhren
Genauigkeit
Funktionalität
Image
Design
Computer
Speicherkapazität
Geschwindigkeit
Benutzerfreundlichkeit
Gewicht/Größe
Preis
Abbildung 3.14
© Versus Verlag 2010
Veränderung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Branchen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
26
..........................................................................................................................................................................................
Globales Umfeld
Demographie
Branche
Wirtschaft
Wettbewerbskräfte
Strategische Gruppen
Konkurrenten
Ökologie
Branchenentwicklung
Gesellschaft
Erfolgsfaktoren
?
Technologie
Politik und Recht
Globales Umfeld
Mit welchen Entwicklungen (Chancen, Gefahren) ist in Zukunft zu rechnen?
Branche
Wettbewerbskräfte
Welche Branchentriebkräfte bestehen?
Strategische Gruppen
Welche strategischen Faktoren erklären brancheninterne Rentabilitätsunterschiede und welche Unternehmen mit ähnlichen Strategien können wir
in strategischen Gruppen zusammenfassen?
Branchenentwicklung
Welche Entwicklungskräfte deuten auf eine strukturelle Veränderung der
Branche hin?
Konkurrenten
Welches sind die Ziele, Annahmen, Strategien, Stärken und Schwächen der
wichtigsten Konkurrenten und mit welchen (Re-)Aktionen ist zu rechnen?
Erfolgsfaktoren
Welche Faktoren sind für den Erfolg unabdingbar?
Abbildung 3.15
© Versus Verlag 2010
Umweltanalyse im Überblick
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
27
..........................................................................................................................................................................................
Manövrierfähigkeit
des Unternehmens
(Handlungsspielraum)
Stärke und Häufigkeit der
Signale (Gewissheit über
Umweltentwicklung)
Zeit
Abbildung 3.16
Prozessphase
Trade-off-Beziehung zwischen Manövrierfähigkeit und Gewissheit über Umweltentwicklung
Operative Frühaufklärung
Strategische Frühaufklärung
strukturiert
eher quantitativ
eher wertfrei
(z.B. Auftragseingang)
unstrukturiert
eher qualitativ
eher wertebeladen, politisierend
(z.B. neuer gesellschaftlicher Trend)
eher analytisch
eher beweisend
eher erfahrungsgeleitet
eher ganzheitlich
eher überzeugend
eher kreativ
eher delegierbar
eher in einer institutionalisierten Form
eher standardisiert
(z.B. monatliche Kennzahlen)
nicht delegierbar (Nutzer sind Betreiber;
Information ist interpretationsbedürftig)
eher in informellen Arenen
Instrumente
Kausalanalysen
Umgang mit Diskontinuitäten
Output
signifikante Abweichungen von Sollwerten oder Toleranzgrenzen
«Misfits» (Unverträglichkeit zwischen
Entwicklungen)
«Drittvariable», d.h. Diskontinuitäten,
welche eine kontinuierliche Entwicklung
stören
«schwache Signale»
Wirkung
Reflexivität des Systems
(Selbstkorrektur)
Überprüfung der Gesetzmäßigkeit
Überprüfung der Beobachtungsquellen
und -prozeduren
Konsequenzen
Auslösung von Reaktionsprozeduren
Tiefenanalyse; Monitoring
organisatorisches Lernen
Schnittstellen
Suche nach Erklärungen aus Erkenntnissen der strategischen Frühaufklärung
Suche nach Auswirkungen auf die
operative Frühaufklärung
Input
Charakteristika der
Information
Fähigkeiten der
Beteiligten
Verarbeitung
Durchführung
Abbildung 3.17
© Versus Verlag 2010
Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung
(nach Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 12)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
28
..........................................................................................................................................................................................
durch das Störereignis
veränderte Entwicklungslinie
Extremszenario
Störereignis
(z.B. Ölkrise)
A
Trendszenario
A1
Entscheidungspunkt
(Einsetzen von Maßnahmen)
Extremszenario
Zeit
Gegenwart
Abbildung 3.18
© Versus Verlag 2010
Zukunft
Modell zur Darstellung von Szenarien (Reibnitz 1987, S. 30)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
29
..........................................................................................................................................................................................
1. Problem definieren und
strukturieren
Was ist Gegenstand der Untersuchung? Welches sind die wichtigsten
zukunftsbezogenen Problembereiche? Untersuchungsfeld definieren und
eingrenzen. Zeithorizont für die Szenarien festlegen (Faustregel: Zeitdauer,
die ein Unternehmen für die Entwicklung geeigneter Strategien braucht, plus
Zeitpuffer von ca. fünf bis sieben Jahren).
2. Schlüsselfaktoren auflisten
Welche Faktoren wirken direkt auf das Untersuchungsfeld ein und wie sind
sie miteinander vernetzt? (Beim Szenario «Auto der Zukunft» könnte man
zum Beispiel folgende Faktoren auflisten: Mobilitätsbedarf, Qualitäts- und
Komfortansprüche, Sicherheitsansprüche sowie Image des Autos.)
3. Triebkräfte der Schlüsselfaktoren
auflisten
Welche Umwelttrends (Triebkräfte) beeinflussen die Entwicklung der
Schlüsselfaktoren (vgl. 2. Schritt)? Welche Trends sind vorherbestimmt,
welche sind unsicher?
4. Schlüsselfaktoren und Triebkräfte
nach Wichtigkeit und Unsicherheit
einordnen
Welche zwei bis drei Trends sind besonders wichtig und unsicher?
(Sie bilden die Szenariovariablen. Die Szenarien werden sich aufgrund der
verschiedenen Werte dieser Szenariovariablen unterscheiden.)
5. Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen
Wie könnten sich die einzelnen Szenariovariablen in Zukunft entwickeln
(pessimistische, optimistische und wahrscheinliche Werte)?
6. Szenariovariablen zu konsistenten
Szenarien bündeln
Welche Zukunftsprojektionen können logisch und widerspruchsfrei
kombiniert werden? Welche schließen sich gegenseitig aus?
7. Hauptszenarien auswählen und
interpretieren
Welche zwei oder drei Hauptszenarien zeigen das mögliche Spektrum
zukünftiger Realitäten auf? Die Szenarien werden als Zukunftsbilder
(z.B. in Form einer Kurzgeschichte) ausformuliert.
8. Auswirkungen (Chancen und
Gefahren) für unser Unternehmen
ableiten
Wie wirken sich unsere Entscheidungen in den verschiedenen Szenarien
aus?
9. Konsequenzen von möglichen
Störereignissen abschätzen
Wie könnten (positive und negative) Störereignisse die Entwicklung beeinflussen? Wie stabil sind unsere Szenarien gegenüber den Störereignissen?
Welche Präventivmaßnahmen oder Reaktionen sind vorzubereiten?
10. Maßnahmen und Planungen
konzipieren
Welche Maßnahmen sind zu planen? Welche Frühwarn-Indikatoren sind zu
definieren und zu beobachten, um frühzeitig auf Störereignisse reagieren zu
können?
(Dieser Schritt ist streng genommen nicht mehr Teil der Szenariotechnik.)
Abbildung 3.19
© Versus Verlag 2010
Arbeitsschritte zur Entwicklung eines Szenarios
(vgl. Geschka/Hammer 1990; Schwartz 1991; Reibnitz 1987; Porter 2008a)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
30
..........................................................................................................................................................................................
Ebene
4. Ressourcen und
4. Fähigkeiten
SEP, Kernkompetenzen
Was zeichnet uns aus?
Ressourcen
personell
materiell
immateriell
Was haben wir?
3. Tätigkeiten
Strategische Faktoren
Positionierung
Standort/
regionale Vernetzung
Größe/Auslastung/Timing
Synergien mit anderen SGE
vertikale Integration, usw.
Fähigkeiten
Know-how in Funktionen
Prozess-Know-how
Organisation, Kultur,
Führung
Management
Was können wir?
Tätigkeiten (Wertkette)
was machen wir wie?
zu welchen Kosten?
was machen wir anders?
was machen wir nicht?
Wettbewerbsvorteile: Nutzen für…
2. Nutzen (Wett4. bewerbsvorteile)
Kunden:
Leistungsvorteile
(Differenzierung)
1. Finanzen und
4. Rentabilität
Abbildung 4.1
Abbildung 4.2
© Versus Verlag 2010
das Unternehmen:
Kostenvorteile
weitere Anspruchsgruppen:
soziale und ökologische Vorteile
gesellschaftliche Vorteile
Preis (Zahlungsbereitschaft) × Menge – Kosten = Erfolg
4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen
Materielle
Ressourcen
finanzielle Ressourcen (z.B. Kapitalausstattung)
physische Ressourcen (z.B. Infrastruktur, Rohmaterialien,
Maschinen, Grundstücke)
IT-basierte Ressourcen (z.B. Software, Hardware, Netze)
Immaterielle
Ressourcen
Humankapital (Ausbildungsstand, Berufserfahrung, Expertenwissen,
Problemlösungskompetenz, Motivation, Vertrauen, Kreativität der
Mitarbeitenden und des Managements)
rechtliche Ressourcen (Patente, Lizenzen, Marken, Verträge)
Informationen (über Kunden, Markt, Technologieentwicklung usw.)
Reputation, Akzeptanz
Beziehungen (zu Kunden, Partnern, Netzwerken usw.)
Managementsysteme (Kommunikations-, Planungs-, HR-Systeme)
Produktions- und Logistiksysteme
Materielle und immaterielle Ressourcen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
31
..........................................................................................................................................................................................
Bereich Produkte und
Dienstleistungen
Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen,
um damit die Sortimente beziehungsweise Produkte und Dienstleistungen schneller
den Marktbedürfnissen anpassen zu können. Beispiel: Amazon
Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kundenservice zu bieten. Beispiel: Bank Wegelin & Co.
Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser
zu kennen und zu beherrschen. Beispiel: Franke (Edelstahl)
Bereich Markt
Fähigkeit, einen bestimmten Markt beziehungsweise eine bestimmte Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten.
Beispiel: Geberit (Sanitärtechnik)
Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image (z.B. Qualität) aufzubauen und zu
halten. Beispiel: IBM
Bereich Unternehmensfunktionen
Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschließen und zu besetzen.
Beispiel: Direktvertrieb von Hilti
Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen. Beispiel: Apple
Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und zu sichern.
Beispiel: Otto’s (Beschaffung aus Liquidationsbeständen)
Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren.
Beispiel: Toyota
Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu behalten.
Beispiel: McKinsey & Co.
Abbildung 4.3
Beispiele strategischer Erfolgspositionen (vgl. Pümpin/Geilinger 1988, S. 14)
Beziehungen
(zu Universitäten,
Behörden,
Allianzpartnern, …)
Standorte
Wissen/Erfahrung
(Branchenkenntnisse,
Konkurrenz- und
Kundeninformationen, …)
…………
Kultur
Kernkompetenz
Geschäftsprozesse
(Auftragsabwicklung, Innovationen,
Errichtung neuer Filialen, …)
Mitarbeiter
(spezifische Fähigkeiten
Technologien,
von Einzelpersonen,
Anlagen
Engagement, Motivation, …)
Abbildung 4.4
© Versus Verlag 2010
Bausteine einer Kernkompetenz
Lizenzen/Patente
Marke/Image
organisationale
funktionale Fähigkeiten
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
32
..........................................................................................................................................................................................
Bausteine
(Ressourcen/Fähigkeiten)
Design (= SEP)
Konzeption
Kompetenz Mitarbeitende
Technik (= SEP)
Kompetenz Mitarbeitende
Organisation
Prozesse
Qualität (= SEP)
Standards
Systeme
Kommunikation (= SEP)
Information
Aufbau Image
Abbildung 4.5
© Versus Verlag 2010
Kernkompetenz
Kundennutzen
Entwicklung, Herstellung und Vermarktung
von Qualitätsprodukten mit innovativer
Technik und funktionsorientiertem Design
Braun-Geräte
helfen Menschen,
auf angenehme Weise
zu leben
einfache Handhabung
Haltbarkeit
Ästhetik
Umweltfreundlichkeit
Die Kernkompetenz von Braun (modifiziert nach Livis/Rams 1997, S. 122)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
33
..........................................................................................................................................................................................
hoch
einzigartige Fähigkeiten (SEP)
Kernkompetenzen
SEP
SEP
nachhaltige
Wettbewerbsvorteile
Wettbewerbsvorteile
SEP
Wettbewerbsvorteil
(relativer Kundennutzen
oder Kostenvorteil)
erfolgsrelevante strategische
Erfolgspositionen (SEP) in einem
SGE (z.B. Vertriebskonzept,
Beratung)
z.B. Braun: Kernkompetenz «funktionales Design» als Kombination
aus Technik, Design, Qualität und
Kommunikation
Standardfähigkeiten/-ressourcen
unerschlossene Fähigkeiten
?
?
?
niedrig
z.B. einzelne Ressourcen wie
Fähigkeiten der Mitarbeitenden,
Lizenzen oder Standardfähigkeiten
bezüglich Qualität, Kundenservice
gering
Abbildung 4.6
© Versus Verlag 2010
?
z.B. Siemens: Fax-Technologie
mangels Marktfähigkeiten nicht
ausgeschöpft
Verteidigungs- und
Ausbaufähigkeit
hoch
Standardfähigkeiten/-ressourcen vs. SEP vs. Kernkompetenzen (leicht modifiziert nach
Deutsch et al. 1997, S. 24)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
34
..........................................................................................................................................................................................
Marketing
Produktion
Marktleistung
Sortiment
Produktionsprogramm
Vertikale Integration
Produktionstechnologie
Zweckmäßigkeit der Anlagen
Modernität der Anlagen
Automationsgrad
Produktionskapazitäten
Produktivität
Produktionskosten
Einkauf und Versorgungssicherheit
– Breite des Sortiments
– Tiefe des Sortiments
– Bedürfniskonformität des Sortiments
Qualität
– Qualität der Hardware-Leistungen (Dauerhaftigkeit,
Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlässigkeit,
Individualität usw.)
– Qualität der Software-Leistungen (Nebenleistungen,
Anwendungsberatung, Garantieleistungen, Lieferservice, individuelle Betreuung der Kunden usw.)
– Qualitätsimage
Preis
Allgemeine Preislage
Rabatte, Angebote usw.
Zahlungskonditionen
Marktbearbeitung
Verkauf
Verkaufsförderung
Werbung
Öffentlichkeitsarbeit
Markenpolitik
Image (eventuell differenziert nach Produktgruppen)
Distribution
Inländische Absatzorganisation
Exportorganisation
Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen
Lieferbereitschaft
Transportwesen
Forschung und Entwicklung
Forschungsaktivitäten und -investitionen
Entwicklungsaktivitäten und -investitionen
Leistungsfähigkeit der Forschung
Leistungsfähigkeit der Entwicklung
Verfahrensentwicklung
Produktentwicklung
Softwareentwicklung
Forschungs- und Entwicklungs-Know-how
Patente und Lizenzen
Finanzen
Kapitalvolumen und Kapitalstruktur
Stille Reserven
Finanzierungspotenzial
Working Capital
Liquidität
Kapitalumschlag
Gesamtkapitalumschlag
Lagerumschlag
Debitorenumschlag
Investitionsintensität
Personal
Führung und Organisation
Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden
Arbeitseinsatz
Salärpolitik/Sozialleistungen
Betriebsklima
Teamgeist/Unité de Doctrine
Unternehmenskultur
Stand der Planung
Geschwindigkeit der Entscheide
Kontrolle
Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte
Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/organisatorische
Friktionen
Innerbetriebliche Kommunikation
Innerbetriebliche Information
Rechnungswesen
Marktinformation
Innovationsfähigkeit
Know-how in Bezug auf
Einführung neuer Marktleistungen
Erschließung neuer Märkte
Erschließung neuer Absatzkanäle
Synergiepotenziale
Weitere Faktoren
Marketing, Produktion, Technologie usw.
Standort
Realisierung ökologischer Anliegen
Beziehungen zu öffentlichen Stellen (Lobbying)
Abbildung 4.7
© Versus Verlag 2010
Kooperation
Beteiligungen
Akquisitionen
Restrukturierungen
Checkliste zur Fähigkeitsanalyse (leicht modifiziert nach Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
35
..........................................................................................................................................................................................
Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz
Kriterien
viel schlechter
Marketing
Sortiment
Qualität
…
Produktion
Produktivität
Anlagen
…
F&E
Know-how
Patente
…
×
gleich
×
×
×
×
×
Finanzen
Liquidität
Stille Reserven
…
Personal
Altersstruktur
Qualifikation
…
×
Führung/
Organisation
Informationssystem
Managementkompetenz
…
×
Innovationsfähigkeit
Erschließung neuer
Märkte
…
Know-how
Strategische Allianzen
…
Synergien
Produktion
…
Abbildung 4.8
© Versus Verlag 2010
viel besser
×
×
×
×
×
×
Arbeitsblatt zur Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse
×
Begründung
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
36
Unternehmensinfrastruktur
Geschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen,
Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.
Personalwirtschaft
Personalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw.
wi
Ge
sp
nn
Technologieentwicklung
Produkte- und Verfahrenstechnologie, Know-how,
Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw.
ne
an
Beschaffung
Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen,
Anlagegütern, Verpflegung, Beratung usw.
Primäre Aktivitäten
Abbildung 4.9
© Versus Verlag 2010
Modell einer Wertkette nach Porter (2002, S. 86)
Installierung,
Reparaturen,
Ausbildung,
Ersatzteillieferung, Produktanpassung
ne
Kundendienst
an
Ausgangslogistik
Sammlung,
Lagerung und
physische
Distribution
des Produktes
sp
Maschinelle
Bearbeitung,
Montage,
Verpackung,
Instandhaltung der
Ausrüstung,
Betrieb der
Anlagen
Marketing
und Vertrieb
Werbung,
Verkaufsförderung,
Außendienst,
Angebote,
Wahl und
Pflege der
Vertriebswege, Preisfestsetzung
nn
Operationen
wi
Eingangslogistik
Empfang,
Lagerung und
Distribution
von Betriebsmitteln für
das Produkt
Ge
Unterstützende Aktivitäten
..........................................................................................................................................................................................
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
37
..........................................................................................................................................................................................
Unternehmensinfrastruktur
Einstellung
Ausbildung
Marktforschung, BedienungsVerkaufsunteranleitungen und
stützung und
Kundendienst
technische
Literatur
Beschaffung
Material,
Energie,
elektrische/
elektronische
Teile, andere
Teile, Hilfs-/
Betriebsstoffe
Computerdienstleistungen,
Transportdienstleistungen
Leistungen
Ersatzteile
von WerbeReisen und
agenturen,
Verpflegung
Hilfs-/Betriebsstoffe, Reisen
und Verpflegung
Eingangslogistik
Operationen
Marketing
und Vertrieb
Ausgangslogistik
Kundendienst
Materialeingang
Eingangsprüfung
Teilebereitstellung
Teiletransport,
Komponentenfertigung,
Montage,
Feinabstimmung
und Erprobung,
Instandhaltung,
Betrieb der
Anlagen
Werbung
Verkaufsförderung
Außendienst
Auftragsabwicklung
Versand
Reparaturdienst
Ersatzteillieferung
Abbildung 4.10
© Versus Verlag 2010
Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Porter 2002, S. 152)
nne
spa
inn
Gew
Technologieentwicklung
Auslegung
Komponenten-, Entwicklung des
des autoMontageband- Informationsmatischen
und Maschinen- systems
Systems
auslegung,
Prüfverfahren,
Energiemanagement
Einstellung
Ausbildung
Gew
inn
spa
nne
Personalwirtschaft
Einstellung
Ausbildung
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
38
..........................................................................................................................................................................................
Standardauto
Billigauto
HighBudgetWerbung
Kosten
Fabrik- Fabrikautoma- automatisierung tisierung
Vielfalt
JiT
eine
Variante
Lager
Produktentwicklung
Engineering
Abbildung 4.11
hochwertiges
Design einfach
Eingang/
Logistik
Material
Handarbeit
Handarbeit
hochwertiges
Autohaus
Kostenvorteil
Low
qualifiBudget
ziertes
Personal einfaches
After- Autohaus
Sales- einfaches
Service Personal
Marketing/
Vertrieb
Montage
Wertkette Billigauto am Beispiel Dacia Logan (Dudenhöffer 2008, S. 80)
Konventioneller
8000-DollarKleinwagen
Billigauto
4000 Dollar
(Dacia Logan)
Konventioneller
8000-DollarKleinwagen (in $)
Billigauto
4000 Dollar
(Dacia Logan) (in $)
Zulieferer
50%
50%
4 000
2 000
Kapital (Zins, Abschreibungen)
10%
5%
800
200
Löhne und Gehälter
15%
25%
1 200
1 000
Logistik
10%
5%
800
200
3%
3%
240
120
11%
9%
880
360
1%
3%
80
120
100%
100%
8 000
4 000
F&E
Vertrieb/Verwaltung
Gewinn/ROS
Total
Abbildung 4.12
© Versus Verlag 2010
Strategische Kostenanalyse Billigauto (geschätzt, Dudenhöffer 2008)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
39
..........................................................................................................................................................................................
Die eigene Wertkette
Wir legen sehr großes
Gewicht darauf
Wir legen großes
Gewicht darauf
Wir tun etwas
Wir tun das Nötigste
Entwicklung
Objektbearbeitung
Marketing
Vertrieb
Logistik
Service
Die Wertkette eines Wettbewerbers
Man legt sehr großes
Gewicht darauf
Man legt großes
Gewicht darauf
Man tut etwas
Man tut das Nötigste
Entwicklung
Abbildung 4.13
Objektbearbeitung
Marketing
Vertrieb
Logistik
Service
Beispiel für Wertketten im qualitativen Wettbewerbsvergleich (Esser 1994, S. 141)
hoch
Konkurrent B
Relative
Leistungsstufe
niedrig
Konkurrent A
Eigenes
Unternehmen
Preis*
Produktqualität
Kundendienst
Liefergeschwindigkeit
Ökologie
Kaufkriterien (Wettbewerbsfaktoren):
Kundennutzen bezüglich Produkt, Service, Anwendung, Logistik/Auslieferung
* hoch = hoher Preis
Abbildung 4.14
© Versus Verlag 2010
Wettbewerbsvorteile und -nachteile anhand der Wertkurve
(in Anlehnung an Kim/Mauborgne 2005)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
40
..........................................................................................................................................................................................
Kaufkriterien
der Abnehmer*
Primäraktivitäten
EL
1. Produktqualität
O
AL
Unterstützende Aktivitäten
MV
+
TE
+
3. Lieferzeit
PW
+
++
+
5. Ökologie
B
+
2. Kundendienst
4. Preis
KD
++
+
++
+
+
6. …
* Kriterien in der Reihenfolge der Wichtigkeit
Legende:
EL = Eingangslogistik, O = Operationen, AL = Ausgangslogistik, MV = Marketing und Vertrieb, KD = Kundendienst,
B = Beschaffung, TE = Technologische Entwicklung, PW = Personalwirtschaft, UI = Unternehmensinfrastruktur
++ starke Unterstützung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen)
+ mittlere Unterstützung des Kaufkriteriums
Abbildung 4.15
© Versus Verlag 2010
Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der Abnehmer
(in Anlehnung an Porter 2008a und Esser 1994)
UI
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
41
..........................................................................................................................................................................................
Ausprägung
Kriterien
schwach
1
Kundenorientierung
Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse,
Kundenservice/-pflege/-beziehungen, …
Bemerkung:
Mitarbeiterorientierung
Wertschätzung, Vertrauen, Teamwork, Partizipation,
transparentes Personalmanagement, …
Bemerkung:
Leistungs- und
Resultatsorientierung
klare und herausfordernde Zielsetzungen,
Identifikation der Mitarbeitenden mit Zielen,
Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung, …
Bemerkung:
Kostenorientierung
Kostenbewusstsein, Sparmentalität, …
Bemerkung:
Innovationsorientierung
Förderung von innovativem und unternehmerischem
Verhalten, Risikobereitschaft, Tolerieren von Experimenten/Fehlern, Existenz kreativer Champions, …
Bemerkung:
Flexibilitätsorientierung
Lern-/Veränderungsbereitschaft, Offenheit für Neues,
dezentrale/schlagkräftige Einheiten, …
Bemerkung:
Zeitorientierung
Management of Speed, Reduktion von Durchlaufzeiten
als Selbstverständlichkeit, …
Bemerkung:
Technologieorientierung
Stellenwert der Technologie, technologischer Stand
von Anlagen, Produkten, Verfahren, …
Bemerkung:
Unité de Doctrine
Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität, Gemeinschaftsgeist, konstruktives Konfliktverhalten, …
Bemerkung:
…
…
Bemerkung:
Abbildung 4.16
© Versus Verlag 2010
Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur
(nach Pümpin 1992, S. 99f.; Pümpin et al. 1985, S. 42f.)
2
stark
3
4
5
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
42
..........................................................................................................................................................................................
Anteil am Gesamtumsatz (in Prozent)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Anzahl Kunden
Umsatz (Mio. Fr.)
Umsatz in % des Gesamtumsatzes
Deckungsbeitrag bzw. Gewinn in % des Totals
ø Umsatz/Kunde
ø Nutzung des Kundenpotenzials
Anzahl Bestellungen/Aufträge
ø Fakturabetrag in Fr.
ø Aufwand für Auftragsabwicklung pro Auftrag in Fr.
Anteil Stammkunden
Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden
Abbildung 4.17
© Versus Verlag 2010
A-Kunden
B-Kunden
C-Kunden
50
1
28%
30%
20 000,–
40%
300
3 300,–
350,–
90%
10%
120
0,54
15%
35%
4 500,–
70%
850
635,–
280,–
90%
10%
2 000
2
57%
35%
1 000,–
20%
10 000
200,–
190,–
80%
20%
Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (Pipp 1990, S. 24)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
43
..........................................................................................................................................................................................
Unternehmensbereich
Umweltschutzbereich
Ressourcenschutz
Inputs
(Rohstoffe,
Maschinen-/
Bauteile)
Produktion
Stoffe
Logistik
(Lagerung,
Verpackung,
Transport)
Konsum und
Entsorgung
Infrastruktur
(Bauten,
Anlagen)
✗
Energie
Wasser
✗
Boden
Luft
…
Emissionsbegrenzung
✗
Feste Abfälle
Wasserbelastung
Luftverschmutzung
Bodenbelastung
Landschaftszerstörung
Strahlen
…
Risikobegrenzung
Unfälle
Störfälle
Gesundheitsschäden
Umweltschäden
…
aktuelle negative Auswirkungen
potenzielle negative Auswirkungen
✗ ökologische Profilierungsmöglichkeiten
Abbildung 4.18
© Versus Verlag 2010
Analyse der ökologischen Auswirkungen (in Anlehnung an Dyllick 1990 und Pipp 1990)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
44
..........................................................................................................................................................................................
Derzeitige Kompetenzen
(Stärken)
1. Stark diversifiziert; kompetentes Personal weltweit vorhanden.
2. Globales Kommunikationsnetz, das die wichtigsten Zweigstellen in 96 Ländern
miteinander verbindet.
3. Fähigkeit, mühelos Kapital zu beschaffen.
4. Technologische Verpflichtung.
5. Fähigkeit und Bereitschaft, Risiken einzugehen.
6. …
Fehlende
(aber erforderliche)
Kompetenzen (Schwächen)
1. Ungenügendes Verständnis der Kostendynamik der Branche.
2. Mangelnde Fähigkeit, den Zweigstellenbetrieb außerhalb des Staates New York
zu führen.
3. Beschränkter Zugang zu den wichtigsten Märkten.
4. Unzureichende Einschränkung der unproduktiven Zeit für organisatorische und
administrative Funktionen.
5. …
Abbildung 4.19
Abbildung 4.20
© Versus Verlag 2010
Unternehmensanalyse einer Großbank auf Konzernebene
(leicht modifiziert nach Hax/Majluf 1991, S. 323)
Unternehmen
Kernkompetenzen
Samsung
Design (Integration von Funktionalität und Ästhetik)
Sony
Miniaturisierung
Honda
Antriebstechnik
Canon
Feinoptik
Präzisionsmechanik
Elektronische Bildverarbeitung
Philips
Optische Speichermedien
Beispiele von Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1991; Ramge 2005)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
45
Farblaserkopierer
Farbkopierer
Taschenfotokopierer
Endprodukte
Laserkopierer
Normalkopierer
..........................................................................................................................................................................................
Endprodukte
Endprodukte
SGE
Drucker
SGE
Kopierer
Kernprodukt
Kopiereinheit
Kernkompetenz
Mikroelektronik
Abbildung 4.21
© Versus Verlag 2010
Kernkompetenz
Feinoptik
SGE
Video
Kernprodukt
Kernprodukt
Kamera
Kamera
Kernkompetenz
Feinmechanik
Kernkompetenzbaum von Canon (modifiziert nach Prahalad/Hamel 1991, S. 68)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
46
..........................................................................................................................................................................................
Verflechtungsquelle
Mögliche Formen gemeinsamer Durchführung
Beschaffung
gekaufte Inputs
Beschaffung
Technologie
Produkttechnologie
Prozesstechnologie
Technologie bei anderen Wertaktivitäten
Produkt, das in ein anderes eingebunden ist
Schnittstelle zwischen Produkten
Infrastruktur
Bedarf an Unternehmensinfrastruktur
Kapital
Produktion
Standort der Rohstoffe
Fertigungsverfahren
Montageverfahren
Methoden zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle
Bedarf an Hilfsanlagen
Markt
Abnehmer
Vertriebskanäle
geografischer Markt
Abbildung 4.22
© Versus Verlag 2010
Technologieentwicklung
Schnittstellen entwerfen
Kapitalbeschaffung (Finanzierung)
Nutzung der Barmittel
Rechnungswesen
Rechtsabteilung
Kontakte zu staatlichen Stellen
Personaleinstellung und -ausbildung
andere Infrastrukturaktivitäten
Eingangslogistik
Komponentenfertigung
Montageanlagen
Anlagen zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle
indirekte Aktivitäten im Betrieb
Betriebsinfrastruktur
Markenname
kombinierter Produktabsatz
gekoppelter oder kombinierter Verkauf
konzerninterne Subventionierung von Komplementärprodukten
Marketingabteilung
Außendienst
Kundendienst/Reparaturnetz
System der Auftragsabwicklung
physisches Verteilungssystem
Finanzierungsorganisation für Abnehmer oder Verteiler
Formen der Verflechtung zwischen Geschäftseinheiten (Porter 2002)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
47
..........................................................................................................................................................................................
Art
Vorteile
Nachteile
Internes Benchmarking
(… innerhalb eines
Unternehmens)
Datenerfassung relativ einfach
gute Ergebnisse für diversifizierte,
«herausragende» Unternehmen
begrenzter Blickwinkel
interne Vorurteile
Wettbewerberorientiertes
Benchmarking
(… mit Mitbewerbern)
geschäftsrelevante Informationen
Produkte/Prozesse vergleichbar
relativ hohe Akzeptanz
eindeutige Positionierung im Wettbewerb
schwierige Datenerfassung
Gefahr branchenorientierter «Kopien»
Funktionales
Benchmarking
(… mit Branchenexternen)
relativ hohes Potenzial zum Finden innovativer Lösungen
Vergrößerung des Ideenspektrums
relativ schwierige Transformation von
«Anderem» in ein betriebliches Umfeld
mangelnde Vergleichbarkeit (aufgrund
großer struktureller oder strategischer
Unterschiede)
zeitaufwändige Analyse
Abbildung 4.23
© Versus Verlag 2010
Arten von Benchmarking (Pieske 1994a, S. 20)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
48
..........................................................................................................................................................................................
Stückkosten (Fr. pro Stück)
100
100
90
80
80
70
81
72,9
10% Kostenreduktion
64
51,2
60
49
20% Kostenreduktion
34,3
40
30% Kostenreduktion
20
0
Abbildung 5.1
© Versus Verlag 2010
2
4
6
8
Kumuliertes Produktionsvolumen
(in Mio. Stück)
Effekt der kumulierten Produktionsverdoppelung auf die Stückkosten bei drei unterschiedlichen Erfahrungskurven
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
49
..........................................................................................................................................................................................
Umsatz
E = Entstehung
W1 = beschleunigtes Wachstum
W2 = verlangsamtes Wachstum
R = Reife
N = Niedergang
R
N
Nachfragelebenszyklus
W2
T2
T1
Technologielebenszyklen (T1, T2)
W1
E
Zeit
Umsatz
Nachfragelebenszyklus
T1
P3
P4
Technologielebenszyklus (T1)
P2
P1
Zeit
Produktlebenszyklen (P1 – P4)
Abbildung 5.2
© Versus Verlag 2010
Nachfrage-, Technologie- und Produktlebenszyklen (Ansoff/McDonnell 1990, S. 52)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
50
..........................................................................................................................................................................................
Umsatz
E = Entstehung
W1 = beschleunigtes Wachstum
W2 = verlangsamtes Wachstum
R = Reife
N = Niedergang
Wiederbelebung
R
N
W2
Nachfragelebenszyklus
W1
E
Erfolgsfaktoren
Innovation
Timing
Undifferenzierte
Produkte zum
tiefsten Preis
nationale Strategien
Abbildung 5.3
Differenzierte
Produkte/Märkte
Antizipation neuer
Bedürfnisse
Innovation
«Artificial obsolescence»
Marktsegmentierung
Zeit
internationale Strategien
Nachfragelebenszyklus und Erfolgsfaktoren (Ansoff/McDonnell 1990, S. 54)
Leistungsfähigkeit der Technologie
(Nutzen/Kosten)
Grenze neuer Technologie
Grenze alter Technologie
noch ausschöpfbare
technische Potenziale
heutiger Stand
Kumulierter F&E-Aufwand
Abbildung 5.4
© Versus Verlag 2010
Das S-Kurven-Konzept in der Technologiesubstitution (Osterloh 1994, S. 48)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
51
..........................................................................................................................................................................................
Leistung
(Anzahl Seiten pro Minute)
24
er
Le
Jet
20
Las
16
High-End
istu
ng
-Bedarf
12
-Bedarf
Low-End
8
et
InkJ
4
tung
Leis
0
Year
1984
Abbildung 5.5
Abbildung 5.6
© Versus Verlag 2010
1988
1992
1996
Entwicklung von Tintenstrahldrucker
Hauptchancen
Begründung
Zukünftige gesetzliche Beschränkung
von Lösungsmitteln
Wir haben (im Gegensatz zur Konkurrenz)
schon viele Erfahrungen mit Alternativstoffen gesammelt.
Hohe Kaufkraftsteigerungen in den
Absatzmärkten X und Y
Wir besitzen schon starke Absatzorganisationen in den Märkten X und Y.
…
…
Hauptgefahren
Begründung
Rasante Entwicklung in der Elektronik
Unsere eigenen Produkte sind bedroht,
da wir keine Erfahrung mit der neuen
Technologie haben.
Politische Unruhen im Land Z
Wir erzielen einen großen Umsatzanteil
im Land Z.
Entwicklung eines neuen Ersatzproduktes durch einen Branchenaußenseiter
Unser Hauptumsatzträger könnte dadurch
gefährdet sein, da unsere Umstellungskosten auf das Ersatzprodukt sehr hoch
sind.
…
…
Chancen-Gefahren-Analyse
(in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 105; Pümpin/Geilinger 1988, S. 24)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
52
..........................................................................................................................................................................................
1. Strategische
Leistungsindikatoren
(der letzten
fünf Jahre)
Umsatz
Gewinn
Cash-flow
Marktanteil
Rentabilität
…
Jahr 1
_____
_____
_____
_____
_____
_____
Jahr 2
_____
_____
_____
_____
_____
_____
Jahr 3
_____
_____
_____
_____
_____
_____
Jahr 4
_____
_____
_____
_____
_____
_____
Jahr 5
_____
_____
_____
_____
_____
_____
2. Umweltentwicklungen
Hauptchancen:
…
…
Hauptgefahren:
…
…
Begründung:
…
…
Begründung:
…
…
3. Unternehmensfähigkeiten
Hauptstärken:
…
…
Hauptschwächen:
…
…
Bemerkung:
…
…
Bemerkung:
…
…
schwach
stark
:____:____:____:____:
:____:____:____:____:
:____:____:____:____:
:____:____:____:____:
:____:____:____:____:
:____:____:____:____:
Bemerkung:
Hauptkonkurrenten:
Wir A
B
__* __* __*
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
Bemerkung:
4. Position
gegenüber
Branchenkräften
5. Wettbewerbsstellung
neue Konkurrenten
Ersatzprodukte
Abnehmer
Lieferanten
Rivalität der Etablierten
evolutionäre Prozesse
Erfolgsfaktoren:
…
…
…
…
…
* (++ großer Vorteil, + Vorteil, 0 durchschnittlich, – Nachteil, – – großer Nachteil)
6. Schlussfolgerungen
a) Schlüsselerkenntnisse:
Wie gut ist unsere bisherige Strategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft?
Wie sehen unsere Fähigkeiten im Vergleich zum Wettbewerb in Zukunft aus?
Wo liegen noch ungenügend genutzte Stärken/Fähigkeiten, wo besondere Schwächen?
Welche Kompetenzen könnten wir auf andere SGE übertragen?
Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Strategie wahrnehmen bzw. abwenden?
b) Dringende Maßnahmen:
Begründung:
…
…
…
…
Abbildung 5.7
© Versus Verlag 2010
Zusammenfassung der Informationsanalyse (SGE-Ebene)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
53
..........................................................................................................................................................................................
Stärken (+++/++/+)
Schwächen (– – –/– –/–)
+++
Kompetenz Fertigungssysteme
–––
finanzieller Engpass
++
moderner Werkzeugbau
––
Anlagenbürde
+
gute Qualitätssicherung
––
Position Drehmaschinen
+
gutes Image
–
aufwändige Organisation
+
engagierte Führungskräfte
–
Führungswechsel
Chancen (+++/++/+)
Gefahren (– – –/– –/–)
+++
Marktpotenzial Fertigungssysteme
–––
Absturz Drehautomaten (mangelnde Nachfrage)
++
Einsparungsmöglichkeiten bei Infrastruktur
–––
Finanzen (Liquidität)
++
frei werdende Mittel bei Verwertung
––
Kostenstruktur (überdimensioniert!)
+
neues engagiertes Führungsteam
–
Abhängigkeit von Lieferanten (Werkzeugbau)
+
Kooperation mit XY
–
Nachfolge/Übergang
+
Werkzeugbau als zweites Bein (Stabilisierung)
–
Generalunternehmer-Risiken
Abbildung 5.8
Einfache SWOT-Matrix für einen Werkzeugbauer (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2007)
Opportunities (Chancen)
Threats (Gefahren)
1. Zunahme der gesetzlichen
Beschränkungen im EU-Raum
2. Neue ausländische Konkurrenz
3. Erodierende Margen im Food-Bereich
4. …
Unternehmensfaktoren
1. Steigerung des persönlichen Einkommens um 12% p.a. im Südpazifik
2. Weltweit zunehmendes Gesundheitsbewusstsein
3. Handelsabkommen mit China
4. …
Strengths (Stärken)
SO-Strategien
ST-Strategien
1. Starke Cashposition
2. Forschung und
Entwicklung
3. Mitarbeitermotivation
4. …
a) Entwicklung neuer Gesundheitsprodukte (S2/S3/O2)
b) Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in
Hongkong mit starker Stellung in China
(S1/O3)
a) Drastische Erhöhung der
Werbeausgaben (S1/T2)
b) Neue, innovative Produkte im
traditionellen Food-Bereich entwickeln
(S2/S3/T3)
Weaknesses (Schwächen)
WO-Strategien
WT-Strategien
1. Hohe Personalkosten
2. Schwaches Marketing im
Südpazifik
3. Kapazitätsauslastung in
Südeuropa nur bei 65%
4. …
a) Eingehen eines Joint Ventures mit
einem japanischen Unternehmen
(W2/O1)
b) Produktionsverlagerung nach China
(W1/O2/O3)
a) Unrentable Operationen in Südeuropa
schließen (W3/T1)
Umweltfaktoren
Abbildung 5.9
© Versus Verlag 2010
b) Diversifikation in Nonfood-Bereich
(W1/T3)
Erweiterte SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
54
..........................................................................................................................................................................................
Stern
bescheidener positiver oder
negativer Cash-flow
hoch
??
Vitamin-Fruchtsäfte
Mineralwasser
Light-Bier
Süßgetränke
gering
Marktwachstum in %
(Kapitalbedarf)
Fragezeichen
großer negativer Cash-flow
bescheidener positiver
oder negativer Cash-flow
Armer Hund
Lagerbier
großer positiver Cash-flow
Cash-Kuh
gering
hoch
Relativer Marktanteil
(Kapitalfreisetzung)
Abbildung 5.10
Beispiel einer BCG-Matrix für einen Getränkekonzern
Feld
Rentabilität
Normstrategie
Erforderliche
Investitionen
NettoCash-flow
Sterne
hoch
Investitionsstrategie:
Position halten oder ausbauen; Wettbewerbsvorteile verstärken
hoch
etwa Null oder
leicht negativ
Cash-Kühe
hoch
Abschöpfungsstrategie:
Position halten/festigen; nur notwendige
Investitionen (z.B. zur Rationalisierung) tätigen
gering
sehr positiv
Fragezeichen
null oder
negativ
Offensivstrategie:
große Investitionen (finanziert durch Cash-Kühe);
Patente, Lizenzen kaufen
sehr hoch
sehr negativ
oder
Arme
Hunde
gering oder
negativ
Defensivstrategie:
wenn keine Erfolgsaussichten bestehen oder keine
Mittel vorhanden sind
liquidieren
positiv
gering oder
negativ
Desinvestitionsstrategie:
abschöpfen (minimale Investitionen; halten,
solange noch positive Deckungsbeiträge erzielt
werden); auf attraktive Nische zurückziehen;
verkaufen oder liquidieren
liquidieren
positiv
Abbildung 5.11
© Versus Verlag 2010
Implikationen der BCG-Matrix für die strategische Positionierung
(vgl. Hax/Majluf 1991, S. 160; Hinterhuber 1989a, S. 127ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
55
..........................................................................................................................................................................................
Stern
hoch
?
?
X
gering
Marktwachstumsrate in %
(Kapitalbedarf)
Fragezeichen
$
X
$
Armer Hund
Cash-Kuh
gering
hoch
Relativer Marktanteil
(Kapitalfreisetzung)
ideale Abfolge
unerwünschte Abfolge
Abbildung 5.12
© Versus Verlag 2010
Ideale und unerwünschte Geschäftsentwicklungen (Hax/Majluf 1991, S. 161)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
56
..........................................................................................................................................................................................
1. Marktwachstum und
Marktgröße
2. Marktqualität
3. Energie- und
Rohstoffversorgung
Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen
Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung
der Energie- und Rohstoffpreise
Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern
Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten
u.a.m.
4. Umweltsituation
Abbildung 5.13
© Versus Verlag 2010
Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag)
Stellung im Marktlebenszyklus
Spielraum für die Preispolitik
Technologisches Niveau und Innovationspotenzial
Schutzfähigkeit des technischen Know-how
Investitionsintensität
Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen
Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer
Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer
Eintrittsbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue Konkurrenten)
Anforderungen an Distribution und Service
Variabilität der Wettbewerbsbedingungen
Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Wettbewerbsklima
u.a.m.
Konjunkturabhängigkeit
Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen
Inflationsauswirkungen
Abhängigkeit von der Gesetzgebung
Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung
Handelshemmnisse
Abhängigkeit von den Spielregeln des Marktes
Risiko staatlicher Eingriffe
Umweltschutzmaßnahmen
u.a.m.
Faktoren der Marktattraktivität (Hinterhuber 1989a, S. 114)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
57
..........................................................................................................................................................................................
1. Relative Marktposition
2. Relatives
Produktionspotenzial
(in Bezug auf die
erreichte oder geplante
Marktposition)
Marktanteil und seine Entwicklung
Größe und Finanzkraft des Unternehmens
Wachstumsrate des Unternehmens
Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)
Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)
Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende
Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile aufgrund Qualität, Lieferzeiten, Service,
Technik, Sortimentsbreite usw.)
Vertriebsorganisation
Ausmaß der Differenzierung oder der Kostenführerschaft
Abschirmungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber dem Wirken der
Wettbewerbskräfte
u.a.m.
A. Prozesswirtschaftlichkeit
Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Produktionsprozesse, der Kapazitätsausnutzung, Produktionsbedingungen, Größe der Produktionseinheiten usw.
Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens
Lizenzbeziehungen, Patente, Schutzrechte usw.
Anpassungsfähigkeit der Anlagen an wechselnde Marktbedingungen
u.a.m.
B. Hardware
Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwärtigen oder im Bau befindlichen
Kapazitäten
Standortvorteile
Steigerungspotenzial der Produktivität
Umweltfreundlichkeit der Produktionsprozesse
Lieferbedingungen, Kundendienst
u.a.m.
C. Energie- und Rohstoffversorgung
Erhaltung der gegenwärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen
Versorgungsbedingungen
Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung
Eingangslogistik
u.a.m.
3. Relatives Forschungsund Entwicklungspotenzial
Stand der orientierten Grundlagenforschung, angewandten Forschung,
experimentellen Entwicklung und anwendungstechnischen Entwicklung im
Vergleich zur Marktposition des Unternehmens
Innovationspotenzial und Innovationskontinuität
u.a.m.
4. Relative Qualifikation
der Führungskräfte und
Mitarbeitenden
Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte
Innovationsklima
Qualität der Führungssysteme
Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien
u.a.m.
Relativ = im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen
Abbildung 5.14
© Versus Verlag 2010
Faktoren der Wettbewerbsstärke (Hinterhuber 1989a, S. 117)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
58
..........................................................................................................................................................................................
0
16
gering
33
50
mittel
67
83
hoch
100 Punkte
Erfolgsfaktoren:
Bemerkung:
Marktanteil
Marketingpotenzial
Rentabilität
Kostenvorteile
Innovationsfähigkeit
F&E-Potenzial
Führungsqualität
Innovationsklima
Seit drei Jahren stark abnehmend
Gutes Image und starkes Marketing
Tief wegen hoher Personalkosten
Suboptimale Größe
Hochqualifiziertes F&E-Personal
Hohes technisches Know-how
Durchschnittlich
Veränderungsbereitschaft vorhanden
Abbildung 5.15
Beispiel eines Profils für die Darstellung der Wettbewerbsstärke (Auszug)
Gewicht
Beurteilung
Gewichtete
Punktzahl
Wachstum
Marktvolumen
Rentabilität der Branche
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Eintrittsbarrieren
Wettbewerbsklima
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Konjunkturabhängigkeit
Handelshemmnisse
0,20
0,20
0,15
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,10
0,10
67
50
50
33
67
50
50
50
67
67
13
10
8
2
3
3
3
3
7
7
Marktattraktivität
1,00
Attraktivitätsdimension
Abbildung 5.16
© Versus Verlag 2010
Gewichtete quantitative Beurteilung der Marktattraktivität
59
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
59
..........................................................................................................................................................................................
mittel
67
33
gering
Marktattraktivität
hoch
100
0
0
Abbildung 5.17
gering
33
mittel
67
Wettbewerbsstärke
hoch 100
Positionierung in der McKinsey-Matrix
mittel
r
de ne el g
t
Zo Mit dun
n
bi
gering
r
de eine lfr g
Zo itte zun
M set
Marktattraktivität
hoch
Verbrauch an Ressourcen
Wertschöpfung
gering
mittel
hoch
Wettbewerbsstärke
Investitions- und Wachstumsstrategien
Selektive Strategien
Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien
Abbildung 5.18
© Versus Verlag 2010
Grundschema der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 109)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
60
..........................................................................................................................................................................................
Zone
Strategien, taktische Aktionen und ihre Auswirkungen
Kapitalbindung
Investitions- und
Wachstumsstrategien
Wettbewerbsvorteile sichern oder verstärken; Schwachstellen beseitigen; Konkurrenzunternehmen davon abhalten, in diese Marktsegmente einzudringen. Die Geschäfte in dieser Zone tragen zum
zukünftigen Gewinn und Wachstum bei und erfordern hohe Investitionen, welche die selbsterarbeiteten Mittel in Form von Deckungsbeiträgen beträchtlich übersteigen; der Cash-flow ist kurzfristig
negativ (z.B. aufgrund einer Kapazitätserweiterung), langfristig positiv (wenn das Marktwachstum zurückgeht).
Kapitalfreisetzung
Abschöpfungs- und
Desinvestitionsstrategien
Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und
Vertrieb ausnutzen, ohne wesentliche Investitionen zu tätigen; abstoßen, wenn auch nach diesen Maßnahmen oder nach einer auf ein
attraktives Marktsegment ausgerichteten Produktdifferenzierung
kein positiver Cash-flow erzielt wird (Achtung: negativer Cash-flow
kann auch konjunkturell bedingt sein). Bei positiven Cash-flows versuchen, diese ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz zu maximieren.
Die Geschäfte in dieser Zone enthalten keine hohen zukünftigen
Gewinnchancen; sie können aber zum gegenwärtigen Gewinn des
Unternehmens beitragen.
Selektion
Drei Strategievarianten sind
möglich:
1. Offensivstrategie
Geschäfte mit hoher Marktattraktivität und geringen Wettbewerbsvorteilen erfordern hohe Aufbauinvestitionen; sie tragen zum zukünftigen Wachstum des Unternehmens bei; der Cash-flow ist kurz-/
mittelfristig stark negativ, langfristig positiv. Kann das Unternehmen
gegenüber den wichtigsten Konkurrenten (z.B. durch Erhöhung des
relativen Marktanteils, Senkung der Stückkosten, stärkere Differenzierung usw.) keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, ist es zweckmäßiger, das Geschäft aufzugeben.
2. Defensivstrategie
Bei Geschäften mit geringer Marktattraktivität aber hoher Wettbewerbsstärke muss das Unternehmen (z.B. durch Kostensenkungsprogramme, Produktdifferenzierung, besseren Kundendienst, preispolitische Maßnahmen) versuchen, die relativen Wettbewerbsvorteile zu halten und Konkurrenzunternehmen vom Eintritt in dieses
Marktsegment abzuhalten, um dadurch den Cash-flow zu maximieren; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark positiv; diese Geschäfte
tragen zum gegenwärtigen Gewinn bei und erfordern nur Erhaltungsinvestitionen.
3. Übergangsstrategie
Bei Geschäften mit mittlerer Marktattraktivität und mittlerer Wettbewerbsstärke (diese Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von
Anbietern typisch) muss das Unternehmen versuchen, durch Konsolidierung des bestehenden Leistungsprogramms (keine Neuentwicklungen, nur Erhaltungsinvestitionen, Umstrukturierung usw.), Expansion mit einem neuen Leistungsprogramm (Export, Joint Ventures,
Verdrängungswettbewerb usw.) oder Verteidigung der gegenwärtigen Position (Kundenbereinigung, regionale Konzentration, gezielt
gewinnorientierte Auslands- bzw. Großaufträge) den Cash-flow zu
maximieren.
Abbildung 5.19
© Versus Verlag 2010
Normstrategien aus der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 132ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
61
mittel
gering
Marktattraktivität
hoch
..........................................................................................................................................................................................
Selektion
Selektives Wachstum
Spezialisieren
Nischen suchen
Akquisition erwägen
Marktführer-Potenzial durch Segmentierung beurteilen
Schwächen
identifizieren
Stärken aufbauen
Abschöpfen/
Liquidieren
Spezialisieren
Nischen suchen
Marktaustritt
erwägen
Selektion
Selektives Wachstum
Wachstumssegmente identifizieren
Spezialisieren
Selektiv investieren
Wachstumssegmente identifizieren
Stark investieren
Ansonsten Position
halten
Abschöpfen/
Liquidieren
Zeit des Marktaustritts festlegen
oder veräußern
Abschöpfen/
Liquidieren
Produktlinien
straffen
Investitionen
minimieren
Veräußerung
vorbereiten
Selektion
gering
mittel
Investition und
Wachstum
Wachsen
Vorherrschaft
anstreben
Investitionen
maximieren
Gesamtposition
halten
Cash-flow anstreben
Investieren, um
Position zu halten
hoch
Wettbewerbsstärke
Abbildung 5.20
© Versus Verlag 2010
Strategische Schlussfolgerungen aus der McKinsey-Matrix nach A.T. Kearny
(Hax/Majluf 1991, S. 181 und 199)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
62
Umweltfaktoren
..........................................................................................................................................................................................
Portfolio-Analyse
auf Konzernebene
SGE
Umweltfaktoren
Unternehmensfaktoren
Portfolio-Analyse
auf SGE-Ebene
z.B. Marktsegment, Produktgruppe, Land
Unternehmensfaktoren
Umweltfaktoren
Portfolio-Analyse
auf Marktsegment-,
Produktgruppen- oder
Länderebene
z.B. Produkt, Modell, Kundengruppe
Unternehmensfaktoren
Abbildung 5.21
© Versus Verlag 2010
Die Anwendung der Portfolio-Analyse auf verschiedenen Ebenen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
63
..........................................................................................................................................................................................
Unternehmensphilosophie = strategische Mission + Grundwerte
Strategische
Mission
(übergeordneter Zweck)
Die elementaren Existenzgründe eines Unternehmens, die über reines Gewinnstreben hinausgehen
– ein ständiger Leitstern am Horizont; nicht zu verwechseln mit konkreten, detaillierten Unternehmenszielen oder Geschäftsstrategien. Die Mission weist auf den Nutzen hin, den das Unternehmen
für die verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet.
Beispiele:
Merck: «Wir bemühen uns um die Bewahrung und Verbesserung des menschlichen Lebens.»
Walt Disney: «Wir setzen unsere Phantasie ein, um Millionen von Menschen glücklich zu machen.»
Grundwerte
Die tragenden und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens – eine kleine Anzahl allgemeiner
Handlungsleitlinien, die nicht mit den spezifischen kulturellen oder operativen Praktiken verwechselt und auch nicht aus Gewinnstreben oder aus kurzfristiger Opportunität aufs Spiel gesetzt werden
sollten.
Beispiele:
3M: «Achtung vor Eigeninitiative»
Nordstrom: «Der Dienst am Kunden hat absoluten Vorrang.»
Abbildung 6.1
Unternehmensphilosophie (Collins/Porras 2003, S. 110ff.)
Einerseits
Andererseits
strategische Mission, jenseits reiner Gewinnorientierung
relativ stabile Unternehmensphilosophie
Bewahrung des Kerns
klare Vision und Ausrichtung
riskante, hochfliegende Ziele
Auswahl von Führungskräften, die die Unternehmensphilosophie befolgen
strategische Kontrolle
straffe Kultur (mit ausgeprägter «Unité de Doctrine»)
langfristige Investitionen
philosophisch, visionär, futuristisch
Konvergenz mit der Unternehmensphilosophie
Abbildung 6.2
© Versus Verlag 2010
pragmatisches Gewinnstreben
nachhaltiger Wandel und kräftige Dynamik
kühne, bindende und risikoorientierte Maßnahmen
Nutzung zufälliger Chancen und Experimentierfreude
schrittweise, evolutionäre Weiterentwicklung
Auswahl von Führungskräften, die Veränderungen
bewirken
operative Autonomie
Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit
kurzfristige Gewinne
hervorragende operative Leistungsfähigkeit, «tagesaktuelles Geschäft»
Anpassung an die Umwelt
Gelöste Paradoxien durch ganzheitliche Unternehmensvisionen (Collins/Porras 2003, S. 70)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
64
..........................................................................................................................................................................................
Phase I:
Gemeinsame Analyse
der Ausgangslage
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
StakeholderAnalyse
Analyse der
Wertvorstellungen
Unternehmen
im Dienste der
Phase II:
Gemeinsamer Entwurf
des Unternehmensleitbildes
r
me
tü
en
Eig
Mitw
elt
Phase III:
Ableitung von Funktionsoder Bereichsleitbildern
Mita
rbeit
er
en
nd
Ku
FunktionsLeitbilder
Führungs-/
organisationsorientierte
Leitsätze
ressourcenorientierte
Leitsätze
BereichsLeitbilder
marktleistungsorientierte
Leitsätze
SGE 1
Abteilung A
Abteilung B
Abteilung C
Führung und Kooperation
Kommunikation
Innovation
Ethik
Ökologie
Abbildung 6.3
© Versus Verlag 2010
Personal
Finanzen
Anlagen
Material
Information
Energie
F&E
Produktion
Marketing
SGE 2
Drei-Phasen-Modell eines Leitbildworkshops (modifiziert nach Hilb 2008)
Abteilung A
Abteilung B
Abteilung C
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
65
..........................................................................................................................................................................................
Faktoren
Ausprägung
Gewinnausschüttung
so wenig wie
möglich
stabil,
bescheiden
gering,
nach Ergebnis
angemessen,
nach Ergebnis
hoch, nach
Ergebnis
Reinvestition des
Gewinns
null
geringer
Gewinnanteil
mittlerer
Gewinnanteil
hoher Gewinnanteil
so viel wie
möglich
Risikoneigung
höchste
Sicherheit
gering
mittel
hoch
sehr hoch
Umsatzwachstum
stabil bleiben
klein
mittel
groß
maximal
Marktleistungsqualität
keine
Bedeutung
gering
mittel
hoch
maximal
Geografische
Reichweite
lokal
regional
national
international
global
Eigentumsverhältnisse
Einzelbesitz
Familienbesitz
kleiner Eigentümerkreis
Publikumsgesellschaft
Mitarbeiterbeteiligung
Innovationsneigung
sehr gering
gering
mittel
hoch
sehr hoch
Verhältnis zum Staat
Abwehrhaltung
politische
Abstinenz
politische
Neutralität
politische
Aktivität
maximale
Unterstützung
Berücksichtigung
gesellschaftlicher
Ziele
keine
nur wenn im
Eigeninteresse
wenn Opfer
gering
wenn mit
eigener Überzeugung übereinstimmend
generell so weit
als möglich
Berücksichtigung
von Mitarbeiterzielen
keine
nur soweit leistungsfördernd
auch wenn mit
Opfern verbunden
maximal
Führungsstil
autoritär
beschränkt
kooperativ
weitgehend kooperativ
demokratisch
Abbildung 6.4
Beispiel eines Wertvorstellungsprofils (nach Ulrich 1987, S. 51ff.)
Konzernleitbild
SGE-Leitbilder
Abteilungsleitbilder
Abbildung 6.5
© Versus Verlag 2010
Schema der überlappenden Arbeitsgruppen (Hilb 2008)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
66
..........................................................................................................................................................................................
Inhaltliche Aspekte
unternehmensspezifisch und umfassend (nicht nur auf Teilbereiche bezogen)
formulierte Ziele und Grundsätze
langfristige Orientierung (mindestens fünf Jahre)
hochgesteckte aber realistische Ziele und Verhaltensnormen
Herz und Verstand ansprechend
konsistente, sich nicht widersprechende Aussagen
wahre Aussagen, welche die ernsthaften Absichten der obersten Führungskräfte
widerspiegeln
allgemeingültige Handlungsanweisungen (in vielen Führungssituationen anwendbar)
Beschränkung auf das Wesentliche
keine vagen Formulierungen oder Leerformeln
Gestalterische Aspekte
klare Grundsätze (keine Missverständnisse)
Formulierung des Textes in Gegenwartsform («wir sind …») statt in Zukunftsform
(«wir wollen …»)
keine negativen Formulierungen
«So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!»
Verdeutlichung des Geschriebenen durch kreative, bildliche Darstellungen
Prozessuale Aspekte
partizipative Entwicklung in einem Workshop mit dem ganzen Führungsteam
Grundaussagen im Konsens entwickeln
KISS+S (Keep it simple, systematic and stimulating)
Situative Aspekte
Anpassung an die situativen Bedingungen der einzelnen Organisationseinheiten,
-bereiche und -funktionen
Abbildung 6.6
© Versus Verlag 2010
Anforderungen an ein Leitbild
(vgl. Hilb 2008, S. 30f.; Ulrich 1987, S. 29f.; zur Bonsen 2000, S. 65)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
67
..........................................................................................................................................................................................
richtungsweisendes Gedankenmodell für die zukünftige Unternehmensentwicklung
setzt sich zusammen aus der strategischen Mission, den Grundwerten und der
strategischen Intention
Vision
synonym verwendete Begriffe: Mission, Leitbild, Credo
Strategische Mission
grundlegende Existenzgründe des Unternehmens
angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen
synonym verwendete Begriffe: Leitbild, Credo
Grundwerte
tragende und dauerhafte Grundsätze des Unternehmens
allgemeine Handlungsleitlinien
synonym verwendete Begriffe: Unternehmensgrundsätze, Unternehmensphilosophie,
Unternehmenspolitik, Wertvorstellungen, Unternehmensnormen, Leitlinien
Unternehmensphilosophie
setzt sich zusammen aus der strategischen Mission und den Grundwerten
synonym verwendete Begriffe: Wertvorstellungen, Unternehmensnormen
Strategische Intention
hochgesteckte, herausfordernde, stimulierende Ziele
synonym verwendeter Begriff: Mission
schriftliche Verankerung der Vision («Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen
wir es? Wie machen wir es?»)
das Leitbild ist ein vielseitiges Führungsinstrument; es dient u.a. als Grundlage für die
strategische Planung, den Zielsetzungsprozess auf allen Ebenen, das Mitarbeitergespräch, die Personalentwicklung, die Öffentlichkeitsarbeit usw. (Probst 1989)
Leitbild
synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Vision, Credo, Mission Statement, Unternehmenspolitik
Unternehmenspolitik
Gesamtheit der Grundsätze und «Entscheide, die das Verhalten des Unternehmens
nach außen und nach innen langfristig bestimmen» (Thommen 2002, S. 283)
«innere Einstellung des Unternehmers und/oder der obersten Führungskräfte zu
sämtlichen unternehmerischen Tätigkeiten» (Hinterhuber 1989a, S. 55)
wird in sogenannten Teilpolitiken (z.B. leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Teilpolitik) unterteilt und konkretisiert (Ulrich 1987); ein abgeleitetes
Funktions- bzw. Bereichsleitbild kann einer solchen Teilpolitik gleichgesetzt werden
synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Unternehmensphilosophie,
Leitbild
Abbildung 6.7
© Versus Verlag 2010
Verschiedene Begriffe im Überblick
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
68
..........................................................................................................................................................................................
Leitbild:
Beschreibung
der Vision
ken
iv
Akt
Vision:
Bild unseres
Unternehmens
in Zukunft
hm
rne
te
r un
che
eris
en
ität
fü
an
itpl
Le
Unser
Unternehmen
heute
Strategische Ziele
Produkt-Markt-Ziele,
organisatorische Ziele
Strategien
umgesetzt in Maßnahmen
und Aktionsprogrammen
Abbildung 6.8
© Versus Verlag 2010
Vision und Leitbild als Leitplanke unternehmerischer Aktivitäten
(in Anlehnung an Gausemeier et al. 1995, S. 48)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
69
..........................................................................................................................................................................................
Strategieentwicklung auf SGE-Ebene
Welches sind die strategierelevanten Themen?
Abschnitt 7.1.1: Inhaltliche Gestaltung der Wettbewerbsstrategie (SGE-Strategie)
Abschnitt 7.1.2: Dualstrategien
Abschnitt 7.1.3: Grundsätze bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
Abschnitt 7.1.4: Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie
Instrumente/Konzepte: generische Strategien nach Porter, Wertkette, Wertkurve
Wie läuft der Prozess der Strategieentwicklung ab?
Abschnitt 7.1.5: Vorgehen bei der SGE-Strategieentwicklung
Abschnitt 7.1.6: Prozessuale Aspekte
Instrumente/Konzepte: Nutzwertanalyse, Ansoff-Matrix
Wie dokumentieren wir das Resultat der Strategieentwicklung?
Abschnitt 7.1.7: Dokumentation der SGE-Strategie
Instrumente/Konzepte: Grundstrategie nach Pümpin, Wertkette/Aktivitätensystem
Abbildung 7.1
Übersicht SGE-Strategieentwicklung
branchenweit
Kostenführerschaft
Differenzierung
Kostenfokus
Differenzierungsfokus
Wettbewerbsfeld
segmentspezifisch*
* (bez. Abnehmergruppe,
Produktprogramm und/oder
geografischer Ausrichtung)
Abbildung 7.2
© Versus Verlag 2010
niedrige Kosten Differenzierung
Wettbewerbsvorteil
Die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (2002)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
70
..........................................................................................................................................................................................
Erforderliche Fähigkeiten
und Mittel
hohe Investitionen und Zugang zu Kapital
Verfahrensinnovation und -verbesserung
Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind
kostengünstiges Vertriebssystem
Organisatorische
Anforderungen
intensive Kostenkontrolle
häufige detaillierte Kontrollberichte
klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten
Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht
Risiken
Kostenführerschaft geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; technologische
Veränderungen; andere Grundlagen der Kostenführerschaft verschwinden)
die beinahe paritätische Differenzierung geht verloren (Kostenvorteil wird durch
Differenzierungsnachteil zunichte gemacht)
auf Kostenfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten einen noch
größeren Kostenvorsprung
Typische Fehler
ausschließliche Beachtung der Fertigungskosten (Kosten für Beschaffung, Marketing, Verkauf, Kundendienst, Technologieentwicklung, Infrastruktur usw. werden
vernachlässigt)
Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen
mangelnde Nutzung von Verknüpfungen
notwendige Produkt- oder Marktänderungen werden nicht erkannt
Abbildung 7.3
© Versus Verlag 2010
Voraussetzungen und Risiken der Kostenführerschaft (vgl. Porter 2002)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
71
..........................................................................................................................................................................................
Intensive
Schulung
von
Kundendiensttechnikern
Einmalige Fahrzeugeinsatzplanung;
Software;
Spezialfahrzeuge
oder Container
Anwendungstechnische Hilfe;
gute Mediaforschung;
schnelle Preisangebote für Sonderanfertigungen
Fortschrittliche
Kundendienstmethoden
Rohstoffe bester
Qualität;
Komponenten
bester Qualität
Lager mit guten
Standorten; minimale Beschädigung bei Transportunternehmen
Platzierung in den
begehrtesten Werbeträgern;
Produktplatzierung
und -image
Ersatzteile bester
Qualität
Eingangslogistik
Operationen
Ausgangslogistik
Kundendienst
Minimale Beschädigung oder Qualitätsverlust bei der
Handhabung von
Inputs;
zeitliche Abstimmung der Lieferanten auf den Fertigungsablauf
Genaue Einhaltung
der Spezifikationen;
ansprechendes
Erscheinungsbild
des Produktes;
Anpassung an
Spezifikationsänderungen;
wenig Mängel;
kurze Fertigungszeiten
Schnelle und
pünktliche Lieferung;
genaue und
schnelle Auftragsabwicklung;
minimale Beschädigungen bei der
Handhabung
Marketing
und Vertrieb
Hoher Werbeaufwand und -qualität;
hohe Reichweite
und Qualität des
Außendienstes;
persönliche Beziehungen zu
Vertriebskanälen
und Käufern;
gute Fachliteratur
und andere Verkaufshilfen;
umfassende Verkaufsförderung;
umfassende
Kreditvergabe an
Abnehmer oder
Vertriebskanäle
Abbildung 7.4
© Versus Verlag 2010
ne
n ns
p an
ne
Schnelle Installierung;
beste Kundendienstqualität;
vollständige Ersatzteillager;
hohe Reichweite
des Kundendienstes;
intensive Abnehmerschulung
wi
Beschaffung
Höchst zuverlässiger Transport der
Zulieferungen
n
spa
Technologieentwicklung
Gute Materialhand- Einmalige Produkthabungs- und
attribute; schnelle
-sortierverfahren;
Modelleinführung;
unternehmenseinmalige Fertieigene Ausrüstung gungsverfahren
zur Qualitätsoder -maschinen;
sicherung
Automatische Prüfverfahren
nn
wi
Ge
Verkaufsanreize,
um die besten Verkäufer zu halten;
Einstellung besser
qualifizierten Verkaufs- und Kundendienstpersonals
Ge
Unternehmensinfrastruktur
Unterstützung des Verkaufs durch die Geschäftsführung
Das Unternehmensimage fördernde Betriebseinrichtungen
Leistungsstarkes Managementinformationssystem
Personalwirtschaft
Gute PersonalStabile Personalausbildung
politik; Programme
zur Verbesserung
des Arbeitslebens;
Programme zur Einstellung der besten
Wissenschaftler
und Ingenieure
Mögliche Differenzierungsquellen in der Wertkette (Porter 2002)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
72
..........................................................................................................................................................................................
Erforderliche Fähigkeiten
und Mittel
Organisatorische
Anforderungen
Gute Koordination der Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und
Marketing
Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien
Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschafter oder kreative
Menschen anzuziehen
Risiken
Differenzierung geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; Grundlagen der
Differenzierung verlieren bei den Abnehmern an Bedeutung)
Die beinahe paritätische Kostenposition geht verloren
Auf Differenzierungsfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten
noch stärkere Differenzierung
Typische Fehler
Konzentration auf das Produkt statt auf die ganze Wertkette
Die Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert für den Abnehmer
Die Differenzierung wird nicht ausreichend signalisiert oder vom Abnehmer nicht
wahrgenommen
Unnötige Differenzierung (z.B. liegt Produktqualität oder Kundendienst über den
Abnehmerbedürfnissen)
Zu hohe Preisprämie
Zu hohe oder intransparente Differenzierungskosten
Abbildung 7.5
© Versus Verlag 2010
Gute Marketingfähigkeiten
Produkt-Engineering
Kreativität
Stärken in der Grundlagenforschung
Gutes Image bezüglich Qualität und Technologie
Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus
anderen Branchen stammen
Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen
Voraussetzungen und Risiken der Differenzierung (vgl. Porter 2002)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
73
..........................................................................................................................................................................................
Branchenweite Strategie
Segmentspezifische Strategie
Merkmale
Abdeckung eines breiten Leistungsangebotes,
das unterschiedliche Bedürfnisse verschiedener Abnehmergruppe in mehreren Regionen
abdeckt
Sortimentsbreite und uneingeschränkte Verfügbarkeit dienen als Anreiz für den Kundenkontakt
Konzentration auf einzelne Leistungsangebote
(Produkte/Dienstleistungen, Kundengruppen,
geografische Märkte)
herausragende Kompetenz beim gewählten
Segment dient als Anreiz für den Kundenkontakt
Vorteile
Economies of Scope durch Nutzung von
Imagevorteilen sowie segmentübergreifenden
Ressourcen, Anlagen, Vertriebswegen usw.
segmentübergreifender Know-how-Transfer
Mengeneffekte durch die Bedienung mehrerer
Segmente (v.a. wichtig bei umfassender Kostenführerschaft)
ein umfassendes Leistungsangebot entspricht
dem Trend zu vielfältigen Kundenbedürfnissen
und zur Aufsplitterung der Massenmärkte
Risikostreuung: neue Segmente ersetzen
solche, die vom Markt verschwinden
Konzentration der Kräfte auf das entsprechende
Segment
unnötige Aktivitäten und Investitionen, die für
andere Segmente erforderlich sind, fallen weg;
dafür lohnen sich spezielle Aktivitäten, die für
einen branchenweiten Anbieter zu teuer sind
geringere Koordinations- und Kompromisskosten
höhere Flexibilität gegenüber Veränderungen
der Kundenbedürfnisse
Schutz vor (größeren) Konkurrenten, wenn das
abgedeckte Segment aufgrund der fehlenden
Größe uninteressant ist
Risiken
Leistungen fokussierter Konkurrenten sind
besser (dank auf Kundenwünsche zugeschnittener Leistung) oder günstiger (Wegfall unnötiger
Aktivitäten)
Verzettelung der Ressourcen (teure Erschließung ständig neuer Kundensegmente bei
gleichzeitiger Vernachlässigung bisheriger
Segmente)
fehlende Anpassung an spezielle Kundenwünsche (v.a. bei «one-size-fits-all»-Strategien)
fehlende Economies of Scale & Scope (im
Vergleich zu branchenweiten Konkurrenten)
Abhängigkeit von einem Segment (v.a. bei
veränderten Marktbedingungen oder Kundenwünschen)
bei ambitiöser Wachstumsstrategie: Verwässerung der bisherigen Vorteile
Abbildung 7.6
© Versus Verlag 2010
Merkmale, Vorteile und Risiken branchenweiter und segmentspezifischer Strategien
(vgl. Bercovitz/Mitchell 2007, Besanko et al. 2007, Sorenson et al. 2006, Porter 2002 und
Bleicher 1992)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
74
..........................................................................................................................................................................................
Innovationsstrategie (First-Mover-Strategie)
Imitationsstrategie (Follower-Strategie)
Als erster …
die kostengünstigste Produktgestaltung oder Herstellungsmethode einführen
ein einmaliges Produkt lancieren, das den Kunden
einen zusätzlichen Nutzen bringt
ein neues Geschäftsmodell (z.B. Internet-gestützt)
aufbauen
Aus den Erfahrungen des Innovators lernen und …
durch Nachahmung die Kosten des Produkts senken
bzw. F&E-Kosten vermeiden
das Produkt oder das Distributionssystem besser an die
Kundenbedürfnisse anpassen
Vorteile:
technologische Führerschaft: Image; Schutz des
vorhandenen Know-hows durch Patente; Setzen des
Standards (z.B. MS-Betriebssystem)
Kosteneinsparungen durch Erfahrungs- oder Mengenvorteile
Besetzung von knappen Ressourcen (z.B. günstige
Produktionsstandorte, Vertriebskanäle; Sendekonzessionen)
Besetzen von Differenzierungs-Nischen
Kundenbindung (Umstellungskosten; Markenloyalität)
Etablierungsvorteil: beim Vergleich von Produkten
wählen Kunden das bekannte Produkt des Pioniers
Netzwerkeffekte: Kunden wählen das Produkt, das
ihnen den besten Zugang zu anderen Kunden/Anwendern verschafft
Vorteile:
Ausnutzen von Freerider-Effekten: Follower kann von
(teuren) Erfahrungen und Vorleistungen des Pioniers
profitieren (z.B. beim Aufbau von Lieferantenbeziehungen, Vertriebskanälen oder der Marktakzeptanz)
weniger technologische oder marktbezogene Unsicherheiten
geringeres Risiko bei Technologiesprüngen
Ausnutzen der Verletzbarkeit des Pioniers bei technologischen oder marktbezogenen Veränderungen
(v.a. wenn dieser mit der älteren Technologie identifiziert wird oder mit seinen Investitionen an die überholte
Technologie gebunden ist)
Abbildung 7.7
Merkmale und Vorteile von Innovations- bzw. Imitationsstrategien
(vgl. Markides/Geroski 2005, Porter 2002; zu Knyphausen 1995)
Abnehmerwert
Preis
Kosten
200
200
100
50
200
A
durchschnittlicher
Wettbewerber
Abbildung 7.8
© Versus Verlag 2010
B
erfolgreicher
Differenzierer
C
erfolgreicher
Kostenführer
D
erfolgreiche
Dual-Strategie
Abnehmerwert, Preis und Kosten bei verschiedenen Strategien
E
«stuck-in-themiddle»-Position
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
75
..........................................................................................................................................................................................
Strategie
Typische Merkmale
Erfolg*
Hybride Strategie
(branchenweit)
günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung
beruht üblicherweise auf Marktdominanz
vor allem in reifen Branchen zu finden
ROI = 37,8%
Hybride Strategie
(segmentspezifisch)
günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung
vor allem in Wachstumsbranchen anzutreffen
ROI = 31,6%
Differenzierung
(branchenweit)
Einzigartigkeit erlaubt Preisprämie, die auch in schwierigen
Zeiten noch angemessene Erträge ermöglicht
Differenzierung basiert meist auf hoher Produktqualität und
auf Innovation
ROI = 32,9%
Differenzierung
(segmentspezifisch)
Einzigartigkeit ist mit einem tiefen Marktanteil verbunden
sehr hohe Produktinnovationsrate
erhebliche F&E- und Marketingaufwendungen
ROI = 17,0%
Kostenführerschaft
(branchenweit)
typisch für Produktionsunternehmen, die auf Economies of Scale
angewiesen sind
notwendig bei «Commodity-Produkten» (z.B. Aluminium, Stahl,
Expresslieferungen), wo man vom Marktpreis abhängig ist
ROI = 30,2%
Kostenführerschaft
(segmentspezifisch)
Kostenführerschaft basiert meist auf einem Produkt von
geringerer Qualität
tiefe Produktinnovationsrate
hohe Kapitalintensität
ROI = 23,7%
«Zwischen-den-Stühlen»Strategie
weder günstige Kostenstruktur noch klare Differenzierung noch
klare Fokussierung
oft Unternehmen in der Reifephase des Lebenszyklus oder in
der Phase des Niedergangs, die von der Konkurrenz überflügelt
wurden
vor allem in sehr wettbewerbsintensiven Branchen
ROI = 17,8%
* Durchschnittliche Rentabilität der untersuchten Gruppe. Untersucht wurden insgesamt 715 Geschäftseinheiten aus
unterschiedlichen Branchen.
Abbildung 7.9
© Versus Verlag 2010
Wettbewerbsstrategien und SGE-Erfolg (Resultate der Studie von Miller/Dess 1993)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
76
..........................................................................................................................................................................................
Herkömmlicher Möbelanbieter
(Differenzierungsstrategie)
Ikea
(Kostenführerstrategie)
Rohmaterial
je nach Material: geringe bis hohe Kosten
geringe Kosten
Herstellung
kleine Mengen: hohe Kosten
große Mengen: geringe Kosten
Montage
arbeitsintensiv: hohe Kosten
durch Kunden: keine Kosten
Transport
mehr Luft als Material: hohe Kosten
kompakt zerlegt: geringe Kosten
Showroom
zentrale Lage: hohe Kosten
außerhalb: geringe Kosten
Lieferzeit
kleines Lager: lang
großes Lager: kurz
Anlieferung
mehr Luft als Material: hohe Kosten
Abholung durch Kunde: keine Kosten
Wertaktivitäten bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien (Esser 1994, S. 137)
Produkt (hoher anerkannter Produktwert)
Abbildung 7.10
Verbesserung der
Herstellungsverfahren
Schaffung
eines
Standards
«Absetzphase»
Wettbewerbsziel
«Überholphase»
Produktdifferenzierung
(Wiederbelebung)
Legende:
Herstellung (niedrige Herstellungskosten)
Typische Route des Erstanbieters
(z.B. IBM in der PC-Branche Anfang 1980er Jahre)
Typische Route des Zweitanbieters
(z.B. japanische Unternehmen in den 1970er und 1980er Jahren)
Abbildung 7.11
© Versus Verlag 2010
Differenzierungs-Kosten-Matrix bei «Outpacing»-Strategien
(modifiziert nach Gilbert/Strebel 1987, S. 32)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
77
..........................................................................................................................................................................................
Klare strategische Positionierung
welche Produkte/Leistungen?
für welche Kunden mit welchen Bedürfnissen?
welchen Zugang zum Kunden (geografische
Märkte, Standorte, Vertriebskanäle)?
nachhaltige
Strategie
Konsistentes Aktivitätensystem
= Abstimmung aller Tätigkeiten/
Fähigkeiten:
→auf strategische Positionierung
→mit anderen Tätigkeiten
→mit Tätigkeiten der Lieferanten,
Kunden
Trade-off-Entscheidungen
klare Leistungsabwägung →
Vermeidung von Imageverwässerung,
widersprüchlichen Fähigkeiten/Kulturen,
Konfusion der Mitarbeiter
«Die Essenz der Strategie besteht in der
Wahl dessen, was nicht zu tun ist!»
Abbildung 7.12
© Versus Verlag 2010
Komponenten einer nachhaltigen Strategie (nach Porter 1997)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
78
..........................................................................................................................................................................................
Hauptmerkmale
der Strategie
abgestimmte
Tätigkeiten
Ausstellungsräume für großen
Kundenandrang
Abtransport
der Ware durch
die Kunden selbst
Warenkataloge
mit Erläuterungen,
informative Ausstellungen und Kennzeichnungen
Niederlassungen
im Stadtgürtel mit
reichlich Parkplatz
Auswahl durch die
Kunden selbst
Eingeschränkter
Kundendienst
Leicht
zu transportieren
und zu Hause
aufzustellen
Reichhaltiges
Warenlager vor Ort
Erhöhte
Wahrscheinlichkeit weiterer
Einkäufe
Zu Bausätzen
abgepackt
Möbelkonstruktion
nach Baukastensystem
Abbildung 7.13
© Versus Verlag 2010
Die meisten
Artikel vorrätig
Wenig
Verkaufspersonal
Selbstmontage
durch die Kunden
Große Auswahl
an leicht
herstellbaren
Modellen
Mehr
Impulskäufe
Ganzjährige
Bevorratung
Niedrige
Herstellkosten
Eigene Möbelentwürfe,
maßgeblich sind nur
die Herstellkosten
Bezug von
Dauerlieferanten
Systematische Vernetzung der Tätigkeiten bei Ikea (Porter 1997, S. 49)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
79
..........................................................................................................................................................................................
sehr hoch
Zara
Relative
Leistungsstufe
Traditionelle
Modekette
(z.B. H&M)
sehr niedrig
Preis
Mode- Sortiments- Ladengehalt
breite
atmosphäre
Aktualität
Lage
Preisnachschläge
Nutzenkriterien (Wettbewerbsfaktoren)
Gegenwärtige Produkte
Neue Produkte
Gegenwärtige Märkte
Wertkurve Zara im Vergleich zu traditioneller Modekette
Marktdurchdringung
Ausschöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit
dem Ziel, bei Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen,
Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neukunden zu gewinnen. Ansätze:
Intensivierung der Marktbearbeitung
Relaunches
Imitationen («Me-too»-Produkte)
Kosten- und Preissenkung
Unbundling (Elemente separat anbieten)
Segmentierung
Produktentwicklung
Verbesserung des bisherigen Leistungsangebots für
gegenwärtige Märkte. Ansätze:
Entwicklung neuer bzw. besserer Produkteigenschaften für bestehende Produkte
Entwicklung von Varianten eines Produktes
Entwicklung von neuen Produkten
zusätzliche Leistungen (z.B. Beratung, Service,
Systemlösungen)
Neue Märkte
Abbildung 7.14
Marktentwicklung
Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen Leistungsangebot bedienen kann. Ansätze:
geografische Ausweitung
Erschließung neuer Abnehmergruppen bzw.
Käuferschichten
neue Vertriebskanäle
neue Verwendungszwecke
Diversifikation
Bearbeitung eines neuen Marktes außerhalb des
gegenwärtigen Tätigkeitsfeldes. Ansätze:
horizontal (Synergien mit bisherigen Tätigkeiten)
lateral (Aufnahme völlig neuer Geschäftstätigkeiten)
vertikale Integration (in vor- oder nachgelagerte
Wertschöpfungsstufen)
Abbildung 7.15
© Versus Verlag 2010
Strategievarianten in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (1965)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
80
..........................................................................................................................................................................................
Kriterien
Strategie A
1. Übereinstimmung mit Vision
2. Kapitalrentabilität (< 5% = 1, 6–10% = 2,
11–15% = 3, 16–20% = 4, > 20% = 5)
3. Attraktivität der Nutzenpotenziale
4. Ausnutzen vorhandener Stärken/Fähigkeiten
5. Schutz vor den fünf Wettbewerbskräften
6. Timing
7. Risiken: überschaubar? Erfolgswahrscheinlichkeit?
8. Unterstützung durch Unternehmenskultur
G = Gewicht
E = Erfüllungsgrad
Abbildung 7.16
Gesamtnutzwert
Strategie B
Strategie C
G
E
G× E
E
G× E
E
G× E
5
5
5
4
25
20
4
3
20
15
3
2
15
10
5
4
5
3
3
4
3
4
2
3
2
4
15
16
10
9
6
16
3
5
3
1
4
3
15
20
15
3
12
12
3
5
3
3
5
5
15
20
15
9
15
20
117
112
119
Beispiel einer Nutzwertanalyse bei der Strategiebewertung
A) Leitidee/Positionierung
Vision des Unternehmens über die zukünftige Ausrichtung.
Positionierung (Kosten- und Differenzierungsvorteile; Wettbewerbsfelder/Segmente).
B) Nutzenpotenziale
Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer
gesunden Wertschöpfung zu erschließen gedenkt.
Darstellung der Mechanismen, die zu einer zukunftssichernden Wertschöpfung führen
sollen.
C) Strategische
Erfolgspositionen
Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende oder weiterzuentwickelnde Fähigkeiten.
D) Multiplikation
Darstellung der Prozesse, Systeme und Fähigkeiten, die zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden
sollen.
E) LeistungsMarkt-Prioritäten
Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte (Kundengruppen und
Regionen) des Unternehmens.
F) Funktionale Grundsätze/
Aktivitäten
Sich aus Leitidee, Nutzenpotenzialen, Multiplikation, SEP und Leistungs-Markt-Prioritäten ergebende Konsequenzen für die Ausgestaltung der Wertkette/Aktivitäten und
der funktionalen Strategien.
G) Zeitbezogenes Vorgehen/Maßnahmen
Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden
Hauptaktivitäten.
Abbildung 7.17
© Versus Verlag 2010
Aufbau eines Strategiedokuments nach Pümpin (1992, S. 120)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
81
..........................................................................................................................................................................................
A) Leitidee/
Positionierung
Wir sind umsatzmäßig und technologisch weltweit die Nr. 1 in der Entwicklung und Produktion
von Hochleistungsmaschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die
Nahrungsmittelindustrie.
Die Verbindung technologischer und kostenmäßiger Wettbewerbsvorteile verschafft uns
langfristig eine einzigartige Wettbewerbsposition.
B) Nutzenpotenziale
Marktpotenzial: Wir wollen die weltweite Nachfrage nach qualitativ hochstehenden Maschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie
intensiver ausschöpfen. Insbesondere streben wir eine stärkere Nutzung des Marktpotenzials in Südamerika und Südostasien an.
Kooperationspotenzial: Wir wollen die sich zur Zeit bietenden Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern nutzen, um das Marktpotenzial optimal und zeitgerecht
auszuschöpfen.
Innovationspotenzial: Wir wollen die neuen Möglichkeiten in der thermischen Verpackungstechnologie konsequent ausnutzen.
C) Strategische
Erfolgspositionen
Zur Erschließung der anvisierten Nutzenpotenziale müssen wir insbesondere folgende SEP
aufbauen bzw. weiterentwickeln:
Innovation: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch die Entwicklung innovativer, kundenspezifischer Produkte. Diese Fähigkeit stützen wir ab auf bereichsübergreifende Innovationsprojekte und eine starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bei der Entwicklung neuer Lösungstechnologien.
Weltweite Marktpräsenz: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch eine höhere Verfügbarkeit, kundennahe Beratung/Betreuung und individuelle Problemlösung. Wir stützen diese
Fähigkeit ab auf ein computergestütztes Marktinformationssystem und eine kundennahe
Verkaufs- und Serviceorganisation.
Produktions-Know-how: unsere bewährten Produktionssysteme verschaffen und langfristige Kostenvorteile gegenüber unserer weltweiten Konkurrenz.
Fähigkeit, durch Kooperationen unsere Aktivitäten geografisch auszuweiten.
D) Multiplikation
Zur Erzielung von Umsatz-, Kosten- und Zeitvorteilen streben wir folgende Multiplikationen an:
Wir wollen die in Europa bewährten Produktionssysteme auch in Südamerika und Südostasien übernehmen.
Wir wollen unsere Kooperationsfähigkeiten multiplizieren, indem wir mit ausländischen
Partnern Joint Ventures und andere strategische Allianzen eingehen.
Wir wollen die bisher in der konservierenden Verpackungstechnologie angewandten Innovationsprozesse auch auf andere Organisationsprozesse übertragen.
E) LeistungsMarkt-Prioritäten
1. Leistungsprogramm
neu aufbauen: Maschinen Typ A, …
fördern (Marktanteil gewinnen): Maschinen Typ B, …
halten (Marktanteil sichern): Maschinen Typ C, …
abbauen (Marktanteil preisgeben): Maschinen Typ Z, …
2. Geografische Ausdehnung
neu aufbauen: 1. Argentinien, Chile, Brasilien; 2. Thailand, Singapur, Korea, Taiwan,
Malaysia; 3. China, Indonesien, Philippinen
fördern: Japan, Osteuropa
halten: Westeuropa
3. Marktsegmente
fördern: Fast Food, …
halten: Segment B, …
usw.
Abbildung 7.18
© Versus Verlag 2010
Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
82
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F) Funktionale
Grundsätze/
Aktivitäten
1. Marketing
Marktleistungsgestaltung (Produkte, Dienstleistungen, Kundenbedürfnisse):
Wir bieten ein marktgerechtes Sortiment von individuell gestaltbaren, ausbaufähigen
Verpackungsanlagen mit höchster Verfügbarkeit für den Kunden.
Mit einem starken Kundendienst stellen wir eine hohe Kundenbindung sicher.
Unsere Produkte zeichnen sich aus durch …
Preispolitik:
Aufgrund unserer klaren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz betreiben wir
grundsätzlich eine Hochpreispolitik (diese ist nach oben begrenzt, um keine Konkurrenten großzuziehen). Um Marktanteile in den neu anvisierten Märkten zu gewinnen, sind
wir bereit, eine flexible Preispolitik anzuwenden.
Verkauf:
Der Verkauf erfolgt über einen professionellen Außendienst.
Kommunikation:
Wir konzentrieren unsere Werbung auf …
Distribution:
Wir vertreiben unsere Produkte ausschließlich über den eigenen Außendienst.
2. Innovation, Forschung und Entwicklung
Wir entwickeln und konstruieren alle strategisch wichtigen Bauteile im Hause.
Die Entwicklung neuartiger Kundenlösungen erfolgt immer bereichsübergreifend und
durch starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten.
Wir verfolgen die neuesten Entwicklungen in der thermischen Technologie sehr aufmerksam und prüfen erfolgversprechende Anwendungen.
3. Produktion
Oberstes Prinzip der Fertigung ist die Ausführungsqualität.
Zweites Prinzip ist eine möglichst wirtschaftliche Fertigung.
Wir produzieren alle strategisch wichtigen Bereiche im eigenen Unternehmen.
4. Führung und Organisation
Die vier Maschinentypen A, B, C und D führen wir als Profitcenter.
Wir führen nach dem Prinzip der Delegation und Dezentralisation. Funktionen werden nur
dann zentral ausgeübt, wenn dies aus Effektivitäts- bzw. Effizienzgründen angebracht ist.
Wir betreiben eine offene, innovationsfördernde und unbürokratische interne Kommunikationspolitik.
5. Personal
Unsere Strategie können wir nur mit hochqualifizierten Mitarbeitern (v.a. im Bereich Technik und Marketing) realisieren. Die dazu notwendige Personalentwicklung stellen wir
sicher durch …
Unsere Mitarbeiter werden nach dem Leistungsprinzip honoriert. Die Beurteilung der Leistungen muss auf die oben definierten SEP ausgerichtet sein.
6. Kooperationen, Beteiligungen
7. Informatik
8. Wichtige Verknüpfungen zwischen den Funktionen/Abteilungen (inkl. grafische Darstellung
der Wertkette oder des Aktivitätensystems)
9. Wichtige Verknüpfungen mit Kunden und Lieferanten
10.Gewinn, Kosten, Finanzierung
G) Zeitbezogenes
Vorgehen/
Maßnahmen
Ausbau des Außendienstes in Südamerika bis …
Entwicklung eines auf der Wettbewerbsstrategie basierenden Marketingkonzepts bis …
Einführung des neuen Maschinentyps D bis … in der Schweiz und in Deutschland.
Joint Venture in China bis … geregelt.
Einführung eines neuen Honorierungs- und Belohnungssystems bis …
Abbildung 7.18
© Versus Verlag 2010
Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug)
(Forts.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
83
..........................................................................................................................................................................................
Externe Nutzenpotenziale
Beschaffungspotenzial
Möglichkeiten zur Nutzung von Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und/oder
zur Realisierung innovativer Beschaffungskonzepte/-systeme
Externes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Rekrutierung von bisher ungenutzten Arbeitskräften
(z.B. durch innovatives, flexibles Personalmanagement)
Finanzpotenzial
Möglichkeiten zur günstigen Unternehmensfinanzierung
Imagepotenzial
Vorteile aus einem hohen Bekanntheits- und Prestigegrad der Produkte/Marken bzw. des
Unternehmens
Informatikpotenzial
Möglichkeiten zum Einsatz moderner Informatik- und Kommunikationstechnologie
Kooperationspotenzial
Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen
(z.B. mittels Joint Ventures, strategischer Allianzen)
Marktpotenzial
Aufnahmefähigkeit der nationalen und internationalen Absatzmärkte bzw. Absatzmarktsegmente
Ökologiepotenzial
Möglichkeiten zur Nutzung des gestiegenen Umweltbewusstseins
Regulierungspotenzial
Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Gesetzgebung oder die Ausschöpfung von
(neuen) Gesetzen
Technologiepotenzial
Möglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien
Übernahme- und Restruk- Möglichkeiten zur Akquisition und Restrukturierung anderer Unternehmen
turierungspotenzial
Interne Nutzenpotenziale
Bilanzpotenzial
Möglichkeiten zur Erhöhung des Gewinns, des Free Cash-flows oder der Börsenkapitalisierung durch eine Neugestaltung der Unternehmensaktiva und -passiva
(z.B. mittels Auflösung stiller Reserven, steuersparender Transaktionen)
Immobilienpotenzial
Möglichkeiten zur gesteigerten Wertschöpfung aus dem Eigentum von Grundstücken und
Gebäuden (z.B. mittels Verkauf, Neuvermietung)
Internes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Nutzung bisher nur unzureichend aktivierter Leistungsressourcen bei
den Mitarbeitenden (z.B. mittels neuer Anreize/Belohnungen oder flexiblem Personalmanagement)
Know-how Potenzial
Möglichkeiten zur internen Ausschöpfung oder externen Verwertung
(z.B. über Lizenzvergabe) von konkurrenzüberlegenem Wissen und Können
Kostensenkungspotenzial Möglichkeiten für Kosteneinsparungen (z.B. mittels Rationalisierung, Entbürokratisierung)
Organisatorisches
Potenzial
Möglichkeiten zur Leistungssteigerung durch die Neugestaltung innerbetrieblicher Prozesse und Strukturen (z.B. mittels Bildung von Holding- und Zeltstrukturen, Ausgliederung
von Unternehmenseinheiten, Reengineering)
Standortpotenzial
Vorteile aus dem Besitz von Verkaufspunkten in attraktiven Lagen, Möglichkeiten zur
Verlegung von Produktionsstätten an attraktivere Standorte
Synergiepotenzial
Möglichkeiten zur SGE-übergreifenden gemeinsamen Nutzung von Ressourcen
Abbildung 7.19
© Versus Verlag 2010
Typologie der Nutzenpotenziale nach Pümpin (1992, S. 20ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
84
..........................................................................................................................................................................................
Prozesse
Produkte/Dienstleistungen
Produktionsprozesse
Verkaufsprozesse
Werbeprozesse
F&E-Prozesse (z.B. Aufträge für Dritte)
Innovationsprozesse
Finanzierungsprozesse
Motivationsprozesse (z.B. Anreize)
Akquisitionsprozesse
Restrukturierungsprozesse
Beschaffungsprozesse
Planungsprozesse
Systeme
Frontsysteme
Absatzorganisationen
Verteilzentren
Produktionsstätten
Agenturen
Planungssysteme
Informationssysteme
Image/Goodwill/Marken
Produktmarken
Firmennamen
Personennamen
Corporate Design
Know-how/Fähigkeiten
Marketingfähigkeiten
F&E-Fähigkeiten
Logistikfähigkeiten
Finanzmarkt-Know-how
Abbildung 7.20
© Versus Verlag 2010
Mögliche Multiplikationsobjekte (vgl. Pümpin 1989, S. 115ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
85
..........................................................................................................................................................................................
Unternehmensstrategie
Vision
Unternehmens-Portfolio
Synergien*
Kernkompetenzen**
Grundsätze bezüglich
Internationalisierung
vertikaler Integration
Diversifikation
strategischer Allianzen
usw.
Strategie SGE 1
Leitidee/Positionierung
Nutzenpotenziale
SEP:
SEP 1
**Kernkompetenzen
SEP 4
SEP 5
Multiplikation
Leistungs-MarktPrioritäten
Funktionale Grundsätze:
*Synergien
Informatik
Produktion
Marketing
…
Zeitbezogenes Vorgehen
Abbildung 7.21
© Versus Verlag 2010
Strategie SGE 2
Leitidee/Positionierung
Nutzenpotenziale
SEP:
SEP 2
SEP 4
SEP 5
Multiplikation
Leistungs-MarktPrioritäten
Funktionale Grundsätze:
Informatik
Produktion
Marketing
…
Zeitbezogenes Vorgehen
Unternehmensstrategie und SGE-Strategien
Strategie SGE 3
Leitidee/Positionierung
Nutzenpotenziale
SEP:
SEP 3
SEP 4
SEP 5
Multiplikation
Leistungs-MarktPrioritäten
Funktionale Grundsätze:
Informatik
Produktion
Marketing
…
Zeitbezogenes Vorgehen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
86
..........................................................................................................................................................................................
Stärkung des Kerngeschäfts
operative Verbesserung
Optimierung der Wettbewerbsstrategien
bessere Ausnutzung potenzieller Synergien zwischen SGE
Übernahmen, Fusionen, Allianzen zur Stärkung der Position gegenüber den
Wettbewerbskräften
Desinvestition
Rückzug aus unrentablen, unattraktiven und unpassenden Geschäften
Ausbau des Kerngeschäfts
neue Produkte, Kundensegmente, Vertriebskanäle
internationale Expansion
Vorwärts-/Rückwärtsintegration
Diversifikation
verwandt/um Kernkompetenzen
nichtverwandt/lateral
Abbildung 7.22
Stil
Instrumente:
interne Entwicklung
Akquisition
Fusion
strategische Allianz
Alternative Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Hax/Majluf 1991, S. 259)
Anwendung
Vorteile
Finanzielle Verantwortung für SGE-Strategie starker Anreiz für kurzfristige
Kontrolle
liegt bei der SGE-Leitung
Ergebnisverbesserung
keine inhaltliche Prüfung durch
strenge Erfolgskontrolle
die Zentrale
anhand klarer Leistungs Zentrale prüft und kontrolliert
standards
lediglich kurzfristige Budgets
an schlechten Strategien
geeignet für stark diversifizierte
wird nicht lange festgehalten
Unternehmen
Nachteile
Anreiz für langfristig orientierte
Strategien fehlt (anfällig gegenüber «geduldigeren» Konkurrenten)
übertriebene Risikoscheu
Geschäftsexpansion praktisch
nur durch Akquisition möglich
ungenutzte Synergien
Strategische
Planung
starke Beteiligung der Zentrale
an der Planung der SGE-Strategien; überlässt die Entwicklung
konkreter Maßnahmen jedoch
den SGE-Leitern
geeignet für langfristig orientierte, integrierte Strategien eines
in wenigen Kerngeschäften
tätigen Unternehmens
Förderung der Kommunikation zwischen Zentrale und
SGE-Leitern
flexible, langfristige Leistungsziele (kein kurzfristiger
Erfolgszwang)
integrierte Strategien
(Ausnutzung von Synergien)
ambitiöse Strategien
Strategische
Kontrolle
Verantwortung für SGE-Strategie
liegt beim SGE-Leiter
Zentrale überprüft die Strategien
bezüglich formeller Gestaltung,
Logik und Ausgewogenheit von
kurz- und langfristigen Projekten
Zentrale kontrolliert operative
(finanzielle) und strategische
Ziele
vereint die Vorteile der
erfordert hohe Flexibilität von
anderen zwei Stile
SGE-Leitern (Widersprüchlichkeiten zwischen kurz- und lang Unterstützung durch Zentrale
fristigen Zielen kann zu Unklarfördert strategisches Denken
heiten und Konflikten führen)
erhöhte Motivation der
schwierige Balance zwischen
SGE-Leiter
zentraler Kontrolle und dezent ermöglicht Kontrolle eines
raler Strategieformulierung
stark diversifizierten Unternehmens
Abbildung 7.23
© Versus Verlag 2010
Motivationsprobleme bei SGELeitern (zu viele Manager haben
das Sagen; abgelehnte Pläne)
Konzernleitung kann überfordert
werden
braucht mehr Zeit
fehlendes Engagement der
SGE-Leiter
verhindert dringende Strategieentscheide
Alternative Stile zur Gestaltung der Unternehmensstrategie nach Goold/Campbell (1987)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
87
..........................................................................................................................................................................................
Einzelne Länder/Regionen
Vorwärtsintegration
Rückwärtsintegration
Verwertung von
Kernkompetenzen
im Markt
Globale Expansion
Neue geografische
Märkte
Neue Stufen in der
Wertschöpfungskette
Internet
Neue
Vetriebskanäle
Direkt
Indirekt
Neue
Kundensegmente
Neue Ersatzprodukte
Neue
Geschäftsfelder
Neue Geschäftsmodelle
Neue
Produkte
Neue Produktgenerationen/
Produktweiterentwicklungen
Aufsplittung gegenwärtiger Segmente
Support/Dienstleistungen
Kaum oder gar nicht
erschlossene Segmente
Neue
Segmente
Abbildung 7.24
Ganz neue
Marktbedürfnisse
Echte
Innovationen
Produktergänzungen/
Komplementärprodukte
Möglichkeiten zum Wachstum aus dem Kern (Zook 2004)
Form
Beschreibung
Kauf- und Lieferverträge
Unterverträge
(Sub-Contracting)
vertragliche, längerfristige Zusammenarbeit, meist in Form einer Auftragsvereinbarung zur Herstellung von Vor- und Zwischenprodukten (Auslagerung bestimmter
Wertschöpfungsaktivitäten)
ermöglicht Zugriff auf die Produktionskapazität ausländischer Partner
Lizenzverträge
Recht zur Nutzung bewährter Vertriebs- oder Marketingkonzepte (Franchising),
Leistungen, Technologien usw. für eine bestimmte Dauer
relativ niedrige Austrittsbarrieren für Lizenznehmer und somit besteht die Gefahr,
Know-how zu verlieren
Kapitalbeteiligung
(Direktinvestition)
Beteiligungen jeder Art sind möglich
je höher der Kapitalanteil, desto größer ist der Handlungs- und Entscheidungsspielraum, aber auch der Managementbedarf
Die Verlagerung von Produktions- und Vertriebsstätten verbessert die Nähe zum
Markt und zu den Kunden, spart Lohn- und Transportkosten und schützt teilweise vor
Währungsrisiken
Abbildung 7.25
© Versus Verlag 2010
Vereinbarung über bestimmte Liefer- oder Abnahmemengen
meist kurzfristig angelegt
geringer Kapital- und Managementbedarf
geeignet, wenn aufgrund instabiler Rahmenbedingungen die Flexibilität gewahrt
werden soll
Verschiedene Bindungsformen bei der Internationalisierung
(vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 631ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
88
..........................................................................................................................................................................................
Globale Strategien
Multilokale Strategien
Vorteile
verbesserte Effizienz bei F&E durch weltweite Vernetzung
Economies of Scale in Produktion, Marketing
usw.
erhöhte Nachfragemacht
Zeitvorteile im Kampf gegen Nachahmungen
und im Umgang mit verkürzten
Produktlebenszyklen
harmonisierter Marktauftritt
weltweite Verfügbarkeit des Leistungsangebotes
Flexibilität bei der Standortwahl
auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittene
Produkte
ermöglicht maximale Produktdifferenzierung
geringere Koordinationskosten
höhere Autonomie und Anpassungsfähigkeit
der Ländergesellschaften
geringere Transportkosten
Umgehung von Handelsbarrieren
Risikostreuung
weniger Probleme mit Transferpreisen
zwischen verschiedenen Standorten
Bedingungen
relativ gleichartige Nachfrage
F&E-Kosten sind hoch im Vergleich zu den
Gesamtkosten
Konkurrenz ist weltweit tätig
Produktion erfordert hohes Know-how
kurze Vermarktungszeiten des Leistungsprogrammes (Schutz vor Nachahmung)
globale Beschaffung reduziert den Anteil der
Materialkosten
länderspezifische Auflagen (z.B. technische
Normen, Vorschriften über «local-content»)
Import- oder Exportbeschränkungen
hoher Transportkostenanteil
großes nationales Marktvolumen
Anpassungen an nationale Infrastrukturen
länderspezifisch große Unterschiede im Kaufverhalten, im Vertriebssystem und in der Konkurrenzsituation
hohe Serviceintensität (z.B. Wartung, Training)
Abbildung 7.26
© Versus Verlag 2010
Vorteile und Bedingungen globaler und multilokaler Strategien
(vgl. Hill/Jones 1992; Prahalad/Doz 1987; Wüthrich/Winter 1994, S. 307)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
89
..........................................................................................................................................................................................
Adaption
Aggregation
Arbitrage
Beispiele
Aufbau von Ländereinheiten mit komplett
auf lokale Besonderheiten zugeschnittenen Leistungen
Aufbau einer globalen Wertkette, in der die wichtigsten
Aktivitäten in regionalen oder
gar globalen Zentren zusammengefasst werden
Durchführung unterschiedlicher Tätigkeiten in verschiedenen Ländern, z.B. Call Center
in Indien, Fabriken in China,
Verkaufsläden in Europa
Wettbewerbsvorteil
Welchen Nutzen wollen wir
mit der Strategie erzielen?
Erzielung lokaler Rele- Erzielung von Economies of
Erzielung absoluter Kosten- und
vanz durch nationalen Scale & Scope durch interna- Differenzierungsvorteile durch
Fokus
tionale Standardisierung bzw. internationale Spezialisierung
Zentralisierung
Konfiguration
Wo sollen die Standorte
sein?
hauptsächlich in Ländern, die sich vom Stammland
in möglichst divergierenden
nicht zu stark unterscheiden, um negative Effekte auf- Ländern, um maximale komgrund kultureller, administrativer, geografischer oder parative Vorteile auszunützen
ökonomischer Distanz zu limitieren
Koordination
über Länder; vor allem
Wie sollen wir die internatio- um lokale Präsenz zu
nalen Tätigkeiten organisie- erzielen
ren bzw. verbinden?
über Geschäfte, Produkte,
Regionen oder Kunden; v.a.
zur Erzielung länderübergreifender Economies of Scale
über Funktionen; v.a. zur Gestaltung einer integrierten (und teilweise sogar SGE-übergreifenden) Wertkette
Kontrolle
Welche Gefahren müssen
wir beachten?
zu hohe Variation oder übertriebene StandardisieKomplexität
rung mit starkem Fokus auf
Größe
abnehmende Unterschiede zwischen den Ländern (schwindende komparative Vorteile)
Verhinderer
Wen sollen wir intern im
Auge behalten?
starke Länderchefs
starke Funktionsleiter
Sinnvolle Kombinationen
Beispiele
starke SGE-, Regions- oder
Key-Account-Manager
P&G
Tata Consulting Services
IBM
Abbildung 7.27
© Versus Verlag 2010
Adaption-Aggregation-Arbitrage-Framework der Globalisierung (vgl. Ghemawat 2007, S. 4)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
90
..........................................................................................................................................................................................
Vorteile
Nachteile
Kosteneinsparungen in der zusammengefassten Produktion (z.B. reduzierte Transport- und Lagerkosten,
weniger Arbeitsschritte), im Einkauf und Verkauf
(z.B. geringerer Aufwand für Vertreterstäbe, Werbung,
Marktforschung) und in der Informationsbeschaffung
räumliche Nähe der integrierten Einheiten erleichtert
Koordination und Kontrolle
exakt auf die Bedürfnisse der nachgelagerten Stufe
abgestimmte Leistungen
verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung (die wertsteigernden Tätigkeiten sind unter Kontrolle des
eigenen Unternehmens)
Anschluss an wichtige Technologien
besserer Zugang zu Vertriebskanälen und Marktinformationen (z.B. Informationen über technologische
Veränderungen)
stabilere Geschäftsbeziehungen und reduzierte
Abhängigkeit von der Willkür und Macht vor- und
nachgelagerter Stufen
höhere Beschaffungs- bzw. Absatzsicherheit
erhöhte Eintrittsbarrieren für Konkurrenten
erhöhte Komplexität
höhere Kapitalinvestitionen und -kosten
höhere Anfälligkeit gegenüber Veränderungen in der
Nachfrage
Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration kann aufgrund
von Eintrittsbarrieren sehr teuer sein
Mobilitäts- und Austrittsbarrieren können die
strategische Flexibilität senken (z.B. beim Wechsel von
Technologien oder Lieferanten)
erschwerter Zugang zu Forschung und Know-how von
Kunden oder Lieferanten (da diese gleichzeitig auch
Konkurrenten sind)
Über- oder Unterkapazität bei den integrierten Einheiten kann das Unternehmen dazu zwingen, an seine
Konkurrenten zu verkaufen oder von ihnen zu beziehen
verminderter Leistungsanreiz (fehlender Konkurrenzdruck)
Gefahr, dass die Führungsstruktur und -kultur des
Kerngeschäfts wahllos auf die integrierten Geschäftseinheiten übertragen werden, auch wenn sie dafür
nicht geeignet sind
Abbildung 7.28
Vor- und Nachteile der vertikalen Integration
(vgl. Hill/Jones 1992; Porter 2002; Thompson/Strickland 2003)
Bestehende Märkte
Bestehende
Lücken füllen
Kernkompetenzen Welche Chancen bestehen, durch bessere
Nutzung unserer Kernkompetenzen die Position
auf den bisherigen Märkten zu verbessern?
Beispiel: Bei General Electric nutzen die beiden
Bereiche «Stromerzeugung» und «Flugzeugmotoren» gemeinsam die Kompetenzen zur
Herstellung großer Turbinen
Neue
Herausragende Position
Kernkompetenzen Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir
aufbauen, um unsere Position in den bisherigen
Märkten zu schützen oder auszubauen?
Beispiele: Aufbau der Beratungskompetenz
bei IBM; Entwicklung von Kompetenzen in der
digitalen Bildverarbeitung bei Canon
Abbildung 7.29
© Versus Verlag 2010
Neue Märkte
Weiße Flecken
Welche neuen Produkte oder Dienstleistungen
können wir anbieten, indem wir unsere Kernkompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen
oder anders kombinieren?
Beispiel: Kompetenzen aus der Herstellung von
Kassettenrekordern und Kopfhörern waren entscheidend bei der Entwicklung des Sony Walkmans
Mega-Chancen
Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir
aufbauen, um auf Zukunftsmärkten erfolgreich
zu sein?
Beispiel: Aufbau der japanischen Luftfahrtindustrie durch Allianzen mit westlichen Flugzeugherstellern, die über Kompetenzen im Bau von
Flugzeugen, Satelliten und Raketen verfügten
Strategische Möglichkeiten in der Kompetenz-Produkt-Matrix nach Hamel/Prahalad
(1994, S. 341ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
91
..........................................................................................................................................................................................
Weg
Vorteile
Nachteile
Interne
Nutzung vorhandener Stärken
Entwicklung
(Innovationsfähigkeit, Image,
gemeinsame Kunden, Vertriebsnetz)
Motivation und Erhaltung von
Unternehmertalenten
Akquisition
schneller Markteintritt
Überwindung hoher Eintrittsbarrieren
Zugang zu neuen Technologien
und Mitarbeitenden mit speziellem
Know-how
Abbildung 7.30
weiter Weg zum Break-even
entgangene Gewinne infolge verzögertem Markteintritt
fehlende Vertrautheit kann zu kostspieligen Irrtümern führen
höheres Risiko
problematisch bei hohen Eintrittsbarrieren
hohe finanzielle Verpflichtung
schwierige Kandidaten-Beurteilung
Integrationskosten (Strukturen, Systeme, Kultur usw.)
fehlende Vertrautheit kann zu Integrationsproblemen führen
Risiko des Know-how-Verlusts beim Weggang von Mitarbeitenden
Interne Entwicklung versus Akquisition
(vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003; Gomez/Ganz 1992; Pearce/Robinson 1994)
Möglichkeiten/Vorteile
Probleme/Nachteile
Skalenerträge (Economies of Scale)
direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und
Märkten
gegenseitige Ergänzung durch jeweilige Stärken
verbesserte Kapazitätsauslastung
Aufteilung der F&E-Ausgaben
Verkürzung der Entwicklungszeiten
schnellere Verbreitung eigener Technologien
Stärkung der Marktmacht
Risikostreuung; begrenzter Kapitaleinsatz
Teilnahme an Großprojekten
Überwindung politischer, rechtlicher und kultureller
Eintrittsbarrieren in Auslandsmärkten
Zugang zu Marktkenntnissen eines ausländischen
Partners
hohes Konfliktpotenzial bei großen strukturellen,
politischen, kulturellen und führungsmäßigen
Unterschieden
unterschiedliche Ziele
erhöhter Steuerungsaufwand
Verlust von Know-how an Partner
Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen
Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
(v.a. bei 50:50 Joint Ventures)
Verunsicherung bei Führungskräften/Mitarbeitenden
Gewinne müssen geteilt werden
kulturelle Unterschiede, «Grabenkämpfe»
Gewinner-Verlierer-Verhältnis
Sprachbarrieren
Abbildung 7.31
© Versus Verlag 2010
Vor- und Nachteile strategischer Allianzen
(vgl. z.B. Ackermann 1994; Bronder/Pritzl 1991; Hirn/Krogh 1992)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
92
..........................................................................................................................................................................................
Phase
Aktivitäten
Beispiele
Strategischer
Entscheid
Identifikation des strategischen
Problems
Alternative Handlungsformen:
Alleingang oder strategische
Allianz
Ziel der strategischen Allianz klar
festlegen
Globalisierung, Marktöffnung, Verkürzung der Produktlebenszyklen, Technologieentwicklung
Transaktionskosten als Entscheidungskriterium:
Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs-,
Koordinations- und Kontrollkosten
Zeit-/Größen-/Technologievorteile, Risikominimierung,
Marktzutritt
Konfiguration der
strategischen
Allianz
Richtung der strategischen
Allianz
Auswahl der Wertaktivitäten
oder Kooperationsschwerpunkte
Bestimmung der Verflechtungsintensität
horizontale/vertikale Kooperation, internationale
Expansion
operative/logistische Prozesse, Marketing, Produkte/
Dienstleistungen
Zeithorizont, Ressourceneinsatz, Arbeitsteilung,
Formalisierungsgrad
Partnerwahl
Beurteilung der grundsätzlichen
Übereinstimmung
Beurteilung der strategischen
Übereinstimmung
Beurteilung der kulturellen Übereinstimmung
Geeignete Situation? Synergiepotenzial? Balancierte
Machtposition?
Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung? Harmonie der Business-Pläne? Gleicher Planungshorizont?
Kompatibilität der Unternehmens- und Länderkultur? Zu
erwartende Widerstände?
Management der
strategischen
Allianzen
Vertragsverhandlungen
Festlegung der Verhandlungsziele, Bestimmen eines
geeigneten formalen Rechts-, Vertrags- und Koordinationsgefüges
Festlegung der Aufgaben, Kompetenzen, Strukturen und
Prozesse
Anpassung bestehender Strukturen, proaktives Krisenmanagement
Festlegung des Managements
Adaption und Überprüfung
Abbildung 7.32
© Versus Verlag 2010
Phasenweiser Aufbau einer strategischen Allianz
(leicht modifiziert nach Bronder/Pritzl 1991, S. 46f.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
93
..........................................................................................................................................................................................
173
Ertragssynergien
Kostensynergien
130
Integrationskosten
111
tatsächlich erzielte Netto-Synergieeffekte
bei der Übernahme (2005)
erwartete Netto-Synergieeffekte
15
12
14
18
Beträge in Mio. €
Abbildung 7.33
© Versus Verlag 2010
17
2005
Synergieeffekte der Swiss-Übernahme durch Lufthansa
91
29
2006
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
94
..........................................................................................................................................................................................
Instrumente der Strategieumsetzung (Abschnitt 8.2)
Zielsetzungssystem/Balanced Scorecard
Aktionsprogramme und strategische Budgets
operative Planung
Kommunikation
neue
Produkte
geplante/beabsichtigte
Strategie
(aus Strategieentwicklung)
strategische Initiativen (Abschnitt 8.1.1)
operative Maßnahmen (Abschnitt 8.1.2)
neue
Märkte
neue
Organisation
realisierte
operative
Strategie
Exzellenz
neue SEP, Kernkompetenzen
Wettbewerbsvorteile
unterstützende (oder behindernde)
organisationale Faktoren (Abschnitt 8.3)
Change Management (Abschnitt 8.4)
Abbildung 8.1
Strategieumsetzung im Überblick
Zielebene
Ziele
«Wir sind in Europa der führende Anbieter in Bezug auf Qualität und Service»
Vision
SEP
(SGE-Ebene)
«innovative
Produktionsverfahren»
«motivierte
Mitarbeitende»
«Service-Know-how»
Beispiele Leistungsmaßstäbe (Abteilungsebene)
Eingang von Vorschlägen
der Mitarbeitenden
Abwesenheitsrate
Anzahl Reklamationen
Individuelle Ziele
(Ebene Mitarbeitende)
erfolgreicher Abschluss
eines CAD-Kurses
max. 3 Absenzen
max. 3 Reklamationen
pro Quartal
Abbildung 8.2
© Versus Verlag 2010
Zielhierarchie einer strategischen Geschäftseinheit
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
95
..........................................................................................................................................................................................
Finanzen
Wie sollen wir
Strate- Mess- VorMaßgegenüber
gisches größe gaben nahmen
unseren Kapital- Ziel
gebern auftreten,
um finanziellen
Erfolg zu haben?
Kunden
Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur
Wie sollen wir Strate- Mess- VorMaßgegenüber
gisches größe gaben nahmen
unseren Kun- Ziel
den auftreten,
um unsere
Vision zu verwirklichen?
Wie können wir
Strate- Mess- VorMaßunser Verändegisches größe gaben nahmen
rungs- und Wachs- Ziel
tumspotenzial
fördern, um unsere
Vision zu verwirklichen?
Vision
und
Strategie
Geschäftsprozesse
Welche Geschäfts- Strate- Mess- VorMaßprozesse müssen
gisches größe gaben nahmen
wir beherrschen,
Ziel
um unsere Kunden
zu befriedigen?
Abbildung 8.3
© Versus Verlag 2010
Vision und Strategie umsetzen – vier Perspektiven (nach Kaplan/Norton 2000, S. 76)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
96
..........................................................................................................................................................................................
Strategisches Thema
Vision:
bis 2015 Branchenführer werden
Strategisches Ziel
Kapitalrendite steigern
Finanzen
Kunden
Produktivität steigern
Umsätze in bestehenden
Segmenten/Märkten steigern
Umsätze mit neuen Produkten
und Dienstleistungen erzielen
Qualität und Effizienz im
operativen Geschäft steigern
Wertvolle Kundenbeziehungen aufbauen
Produktinnovationen
beschleunigen
Führungsrolle bei Qualität
und Zuverlässigkeit
übernehmen
Wertvolle Dienstleistungen,
Fachwissen und
Betreuung bieten
Innovative, leistungsstarke
Produkte/Lösungen anbieten
Effizienz und Effektivität der
Lieferkette erhöhen
Vertriebskanäle, Angebote
und Märkte erweitern
Überragende Leistungen
bei Technik und
Produktentwicklung
Qualität, Kosten, Flexibilität
der operativen Prozesse
verbessern
Tragfähige Kundenbeziehungen
aufbauen/pflegen
Künftige Marktchancen
erkennen
Prozesse
Eine Hochleistungskultur schaffen
Mitarbeitende
(Lernen und
Wachstum)
Strategische Kenntnisse
und Fähigkeiten
erwerben/ausbauen
Abbildung 8.4
© Versus Verlag 2010
Leadership und
Unternehmertum fördern
Beispiel einer Strategy Map (Kaplan/Norton 2008, S. 8)
Kontinuierliches Lernen
und Wissenstransfer
ermöglichen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
97
..........................................................................................................................................................................................
aus der Strategy Map
Strategisches Thema
Strategisches Ziel
Messgrößen
Umsätze mit neuen Produkten
und Dienstleistungen erzielen
Finanzen
Zielwert
Initiativen/Maßnahmen
Anteil neuer Produkte 30%
an den Einnahmen
Produktinnovationen
beschleunigen
Kundenbindung
80%
CRM-Programm
Anteil an
Kundenausgaben
40%
Gewinnbeteiligung
Überragende Leistungen
bei Technik und
Produktentwicklung
Produkt einführungszeit
9 Monate Neugestaltung des
Entwicklungszyklus
Künftige Marktchancen
erkennen
Erste am Markt
75%
jährliche
Messeteilnahme
Fachwissen
100%
Mitarbeiterbindung
95%
Kompetenzstärkung
neues Einstellungs programm
Schulungen
Bezüge
Innovative, leistungsstarke
Produkte/Lösungen anbieten
Kunden
Prozesse
Mitarbeitende
(Lernen und
Wachstum)
Eine Hochleistungskultur
schaffen
Strategische Kenntnisse
und Fähigkeiten
erwerben/ausbauen
Abbildung 8.5
© Versus Verlag 2010
Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 2008, S. 95)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
98
..........................................................................................................................................................................................
Abbildung 8.6
–
Umsatzerlös
Aufwand für die Absatzleistung
15 000
8 000
=
–
Bruttoertrag
sonstiger operativer Aufwand
7 000
4 500
=
–
Jahresabschluss I (operativer Gewinn)
Aufwand für strategische Projekte
(gemäß strategischem Budget)
2 500
2 000
=
Jahresabschluss II (Nettogewinn)
500
Aufschlüsselung des Budgets nach operativen und strategischen Tätigkeiten
(vgl. Kaplan/Norton 2009, S. 140ff.; Hax/Majluf 1991, S. 100ff.; Stonich 1981)
.
hard factors
soft factors
Struktur
Strategie
Pro
zes
se
Systeme
Kultur
(Shared
Values)
Fähigkeiten
(Skills)
Führungsstil (Style)
Mitarbeitende
(Staff)
Abbildung 8.7
© Versus Verlag 2010
7S+P-Schema von McKinsey (in Anlehnung an Peters/Waterman 1983, S. 32)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
99
..........................................................................................................................................................................................
Unternehmensleitung
Marketing
und Verkauf
Produktion
Abbildung 8.8
Finanzen
Personal
Funktionale Struktur
Unternehmensleitung
Division 1
(Produkt 1)
Abbildung 8.9
Funktion a
Funktion a
Funktion b
Funktion b
Funktion b
Funktion c
Funktion c
Funktion c
Divisions-Struktur
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
© Versus Verlag 2010
Division 3
(Produkt 3)
Funktion a
Produktion
Abbildung 8.10
Division 2
(Produkt 2)
Matrix-Struktur
Verkauf und
Marketing
Finanzen
Personal
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
100
..........................................................................................................................................................................................
Kernprozess «Produktentwicklung»
Kernprozess «Personalentwicklung»
Lieferanten
Kunden
Kernprozess «Auftragsabwicklung»
Kernprozess …
F&E
Produktion
Marketing
Vertrieb
Logistik
Service
Wertkette (Funktionen/Abteilungen)
Abbildung 8.11
Beispiele von Kernprozessen (vgl. Thommen 2002, S. 209)
Offerte/Vertrag
Kundenengineering
Produktion
Auslieferung/
Wartung
Kunde
Materialbewirtschaftung
Abbildung 8.12
© Versus Verlag 2010
Beispiel einer Prozesslandkarte (Scherer 1995, S. 28)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
101
..........................................................................................................................................................................................
unvertretbares Risiko
Übereinstimmung der Aktionen
mit der Kultur
tragbares Risiko
hoch
vernachlässigbares Risiko
mittel
gering
hoch
Bedeutung für
die Strategie
mittel
gering
Abbildung 8.13
Abbildung 8.14
© Versus Verlag 2010
Beurteilungsschema für die Einschätzung des Kulturrisikos von Aktionsprogrammen
(Hax/Majluf 1991, S. 128)
Kontinuierliche Veränderungen
Strategische Veränderungen
Kontinuität
Evolution
Inkrementale Veränderung
(Veränderungen in kleinen Schritten)
Diskontinuität
Revolution
Transformationale Veränderung
(fundamentale Veränderungen)
Kontinuierliche und strategische Veränderungen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
102
..........................................................................................................................................................................................
Rationale Strategien
«Bombenwurf-» bzw.
Machtstrategien
Entwicklungs- bzw.
Evolutionsstrategien
Ansatz und
Merkmale
Problem wird an Fachexperten Veränderung durch Einfluss Betroffene beteiligen sich akabgeschoben
nahme oder Zwang der Untertiv am Prozess und bestimmen
Experten (Kommissionen,
nehmensleitung
den Inhalt der Veränderung
Berater) analysieren Problem Veränderungsvorhaben werselbst (Selbstdiagnose und
und erarbeiten Lösungsvorden meist bis zur Implementie-regulierung)
schläge
rung geheimgehalten
evtl. methodische Unterstüt rationalistisches Menschen Macht/Druck ersetzt Konsenszung durch Experten (Hilfe zur
bild: «Mitarbeitende sind mit
bildung (Konfliktvermeidung
Selbsthilfe)
Logik für Veränderungen zu
durch Ausschluss des mittle- i.d.R. evolutionäre, inkremengewinnen»
ren und unteren Managetale Verbesserungen
ments)
i. d. R. revolutionäre Quantensprünge oder Turnarounds
Vorteile
logische, schlüssige Konzeptionen und Lösungen in
großem Umfang
Lösungen «aus einem Guss»,
ohne Rücksicht auf gewachsene Funktionen und verdiente
Personen
rasche Lösungen
Vermeidung von Betriebsblindheit
klare Richtung wird vorgegeben
Integration und Koordination
auf ein gemeinsames Ziel hin
Zeitvorteil bei Krisensituation
(keine zeitaufwändige
Konsensprozesse oder
Überzeugungsversuche)
radikale Änderungen möglich
Einbringen der Fachkenntnisse
der Mitarbeitenden
aktive Involvierung aller
Betroffenen erhöht Motivation
und Akzeptanz (Betroffene
sind Beteiligte)
Entwicklung der Lösungsfähigkeit bei den Betroffenen
dauerhafter Lernprozess für
alle Beteiligten
kleine Veränderungen wirken
natürlich und erzeugen keine
Widerstände
Nachteile
Schwierigkeit der Betroffenen,
die Lösungen nachzuvollziehen und zu integrieren (fehlende situative Anpassung)
neue Denkweise und innere
Haltung wird nicht gefördert
Lösungen müssen «verkauft»
werden, was oft zu Kompromissen führt
Identifikation mit der Lösung
fehlt; Schwierigkeiten in der
Umsetzung führen zur Verwerfung der Lösung
Akzeptanzprobleme und
Widerstände bei übergangenen Mitarbeitenden
mobilisiert oft Gegenmacht,
was zu politischem Aushandeln, Streichungen und
Abänderungen führt
erzeugt Abhängigkeit statt
Autonomie
großer Sanktions- und
Kontrollaufwand
häufiges Nachbessern ist notwendig
hohe Unsicherheit und Instabilität während der Umsetzung
keine klare Richtung vorgegeben
mangelnde Übereinstimmung
mit Unternehmensstrategie
Doppelspurigkeiten
mangelnder Lerntransfer zu
anderen Einheiten
ständige Unruhe durch
«Herumexperimentieren»
keine Abkehr von veralteten
Strukturen/Prozessen
bei hoher Umweltdynamik zu
langsam
Abbildung 8.15
© Versus Verlag 2010
Strategien der Veränderung im Überblick
(vgl. Osterloh/Frost 2006 und 1996, S. 206; Baumgartner et al. 1995, S. 76ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
103
..........................................................................................................................................................................................
Schlüsselpersonen
No
Commitment
Let It
Happen
1.
X
2.
X
3.
4.
X
Help It
Happen
Make It
Happen
O
O
O
X
5.
O
XO
X = momentanes Commitment der Schlüsselperson(en)
O = notwendiges Commitment der Schlüsselperson(en)
Abbildung 8.16
© Versus Verlag 2010
Darstellung von notwendigem und vorhandenem Commitment für den Wandel
(vgl. Beckhard/Harris 1987)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
104
..........................................................................................................................................................................................
Bereiche mit höchster Priorität
Leiter Produktion
hoch
Unternehmensleiter
Kultur
Fähigkeiten
Bedeutung für wirksame Veränderung
Technologie
Mitarbeitende
in Produktion
Struktur
Manager A
Leiter Marketing
Informationsbasis
Leiter F&E
Mitarbeitende
im Verkauf
Faktor Z
Faktor Y
Faktor X
Manager B
Verwaltungsrat XY
(= ehemaliger Leiter
Produktion)
gering
starker Widerstand
neutral
aktive Unterstützung
Einstellung zur Veränderung
Legende:
Größe des Kreises = Stärke der Position der Person(en)
Größe des Quadrats = notwendige Zeit/Ressourcen/Energie,
um Faktor (System, Struktur, Fähigkeit usw.) zu ändern
mittlere Einflussmöglichkeit
Abbildung 8.17
© Versus Verlag 2010
starke Einflussmöglichkeit
Grafische Darstellung einer Kräftefeldanalyse (vgl. Lombriser 1994, S. 178)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
105
..........................................................................................................................................................................................
Abbildung 8.18
© Versus Verlag 2010
verbal (Reden)
non-verbal (Verhalten)
aktiv (Angriff)
Widerspruch:
Gegenargumentation
Vorwürfe
Drohungen
Polemik
sturer Formalismus
Aufregung:
Unruhe
Streit
Intrigen
Gerüchte
Cliquenbildung
passiv (Flucht)
Ausweichen:
Schweigen
Bagatellisieren
Blödeln
ins Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Lustlosigkeit:
Unaufmerksamkeit
Müdigkeit
Fernbleiben
innere Emigration
Krankheit
Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lauterburg 2008, 1994, S. 205)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
106
..........................................................................................................................................................................................
Hauptkriterium
Konzentration auf
Zeithorizont
Informationsart
Informationsquelle
Informationsvolumen
Kontrollrhythmus
Operative Kontrolle
Strategische Kontrolle
kurzfristiger Erfolg
Budgets, Jahres-/Monats-/Wochen-/
Tagespläne, klar definierte Standards,
Toleranzgrenzen usw.
Vergangenheit
vorwiegend quantitativ, wohlstrukturiert
vorwiegend intern
groß
regelmäßig
strategische Erfolgspotenziale
SEP; strategische Ziele/Benchmarks,
Projekte und Maßnahmenpläne
Analyse
Ziel
präzise, formell
«Regeln» innerhalb vorgegebener Grenzen
durch Feststellen von Abweichungen
Resultat
Korrektur von negativen Abweichungen
Abbildung 9.1
Vergangenheit und Zukunft
vorwiegend qualitativ, schlecht strukturiert
intern und extern
klein, dafür vielfältiger und aggregierter
permanent; teilweise auf bestimmte
Ereignisse ausgerichtet
unpräzise, oft informell/flexibel
«Lenken» in eine gewünschte Richtung
durch Ankündigen von potenziellen Fehlentwicklungen
Hinterfragung der Ziele und Annahmen;
Strategieanpassung (positive Abweichungen im Sinne von Chancen sind dabei ebenfalls wichtig);
Hinweise zur Verbesserung der Strategieumsetzung
Operative versus strategische Kontrolle
Projektkontrolle
Projektbezeichnung: W-MAG 10
Maßnahme
SGE: WZM
verantwortlich
Kontrolldatum: 1.7.
Termin
Priorität
Status
31.5.
1
erl.
2 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön
30.6.
1
in Arbeit 31.7.!
3 Vertretungen informieren
Schön
31.3.
2
Verzug!
4 Verwertung Einrichtungen
Kraft
30.6.
2
erl.
1 Sortiment FS neu formulieren
Schön/Kopf
Bemerkungen
sofort nachholen
keine Interessenten
Budgetkontrolle
Position (Einzelmaßnahmen,
strategische Stoßrichtungen)
Budget
(1000)
Einsatz bisher Prognose
(1000)
(1000)
Status
Bemerkungen
1 F&E-Programm WZM
300
40
350
+
wegen Tests
2 Kooperationskonzept DM
100
60
100
ok
Berater
Abbildung 9.2
© Versus Verlag 2010
Beispiel einer Durchführungskontrolle (Auszug)
(vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2007, S. 133ff.
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
107
..........................................................................................................................................................................................
Früherkennung
interne Entwicklungen
externe Entwicklungen
Überprüfen der
Prämissen der Strategie
Überprüfen der
Wirksamkeit der Strategie
Umfeld
Branche, Absatzmarkt
Konkurrenz
Ziele/Nutzen erreicht
richtige SEP/
Wettbewerbsvorteile
strategische Alternativen
Fortschrittskontrolle
der Strategieumsetzung
Fortschritt der Maßnahmen
und Projekte
richtige Initiativen/
Maßnahmen
Erreichen der Meilensteine
Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potenziellen Abweichungen
Ursachenbereiche:
1. Änderung der Prämissen/Annahmen
2. suboptimale oder falsche Strategie
3. zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen
4. falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz
5. zu ehrgeizige Projektziele
6. mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation
7. unerwartete Widerstände
Neuformulierung/Anpassung der
Ziele und Strategien
Sofortmaßnahmen
Maßnahmen- und Projektpläne
Abbildung 9.3
© Versus Verlag 2010
Modell der Strategiekontrolle
(in Anlehnung an Probst/Büchel 1994, S. 113, und Pümpin/Geilinger 1988, S. 56)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
108
..........................................................................................................................................................................................
Strategische Kontrolle
Operative Kontrolle
Lernpotenzial,
Wissen
Ziele,
Annahmen
Handlungen
Korrektur:
Sofortmaßnahmen,
Projektplanung,
Interventionen
Anpassungslernen
Korrektur:
Ziele, Leitlinien,
Strategien ändern
Veränderungslernen
Erkenntnisse aus den Vorgängen über Anpassungsund Veränderungslernen thematisieren und ausnutzen,
um allgemeine Lernfähigkeit zu verbessern
Prozesslernen (Lernen zu lernen)
Abbildung 9.4
© Versus Verlag 2010
Strategische Kontrolle unterstützt alle drei Lernarten
(nach Argyris/Schön 1978 und Gomez/Probst 1995)
Ergebnis
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
109
..........................................................................................................................................................................................
Anhang
Fallstudien
Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003:
Zurbuch AG, Zürich
Verlage
Zwischenhandel:
Verlagsauslieferung
Barsortiment
(z.B. Schweizer Buchzentrum)
Einzelbuchhandel
(Sortimentsbuchhandel,
z.B. Zurbuch AG)
Andere Verkaufsstellen
(z.B. Warenhäuser, Kioske)
Endkunde (Leser)
Abbildung 1
© Versus Verlag 2010
Bezugswege und Akteure im Schweizer Buchhandel
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
110
..........................................................................................................................................................................................
Buchhandlung
Umsatz 2001 (in Mio. Fr.)
1
Orell Füssli, Zürich
89,1
2
Thalia Schweiz, Basel (Jäggi)/Bern (Stauffacher)
84,8
3
Ex Libris, Dietikon
45,5**
4
Lüthy, Solothurn*
27,4
5
Rösslitor, St. Gallen*
14,5
6
Meissner, Aarau
11,4
7
Freihofer, Zürich
11,0
8
Buch Shopping, Hägendorf
8,3
9
Bider + Tanner, Basel
7,5
10
Stocker Buchhaus, Luzern*
6,4
* Zusammenschluss zur Buchhaus-Gruppe1
** geschätzt
Abbildung 2
Die größten Buchhandlungen 2001 in der Schweiz
(Quelle: Handelszeitung, 6. November 2002, S. 9)
1 Diese Kooperation wurde im Dezember 2002 wieder aufgelöst. Rösslitor hat seine Stocker-Anteile an
Lüthy verkauft.
© Versus Verlag 2010
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
111
..........................................................................................................................................................................................
Kleinbuchhandlungen
Anzahl Mitarbeiter
Umsatz
mittlere Buchhandlungen
1–2 MA
3–10 MA
> 10 MA
bis 1 Mio. Fr.
1–4 Mio. Fr.
> 4 Mio. Fr.
Eigenfinanzierungsgrad
Kundenstruktur
Großbuchhandlungen
40,3% (Median Gesamtbranche)
82,6% Einzelkunden
8,6% Bibliotheken
4,5% Schulen
63,9% Einzelkunden
16,1% Bibliotheken
15,9% Schulen
81,2% Einzelkunden
9,2% Bibliotheken
7,7% Schulen
5,2 x
7,4 x
8,8 x
4,6% der Gesamtkosten
11,7% der Gesamtkosten
22,4% der Gesamtkosten
30,7%
32,6%
34,4%
ø Gesamtkapitalrendite
ca. 4,7%
ca. 0,2%
ca. 5,9%
ø Umsatzrendite3
ca. 1,7%
ca. 0,5%
ca. 1,8%
ø Cash-flow-Marge
ca. 2,9%
ca. 1,8%
ca. 3,8%
ø Lagerumschlag1
ø Overhead-Anteil2
ø Bruttomarge
ø Pro-Kopf-Umsatz
Median Gesamtbranche: 285 600 Fr. pro Mitarbeitenden (Gesamtbelegschaft); 400 900
Fr. pro Verkaufsmitarbeitenden
Weitere Resultate der Untersuchung:
55,6% der untersuchten Betriebe erzielten zwischen 1998 und 2000 mindestens einmal Verluste
folgende Faktoren korrelieren positiv mit der Rentabilität: Liquidität, Arbeitsproduktivität (Umsatz pro 1000 Fr. Personalkosten), Anteil des Internetverkaufs am Gesamtumsatz, Eigenfinanzierungsgrad
ø Kosten in Prozent der Bruttomarge (Gesamtbranche): Personal 64%, Miete 14%, Werbung/Marketing 5%, EDV 2%,
Abschreibungen 4%, übriger Aufwand 8%, Gewinn 3%
die Dienstleistungskompetenz (Mix aus Kundenzufriedenheit, Mitarbeitenden-Qualifikation, Bewertung durch anonyme Testkäufer und Beurteilung des Verkaufslokals) steigt mit der Betriebsgröße; sie ist zudem bei spezialisierten
Buchhandlungen signifikant höher als bei Anbietern mit einem allgemeinen Sortiment
es bestehen keine signifikanten Rentabilitätsunterschiede nach Sortimentsausrichtung (allgemeines Sortiment vs.
spezialisiertes Sortiment vs. breites Sortiment mit Schwerpunktbildung)
der Umsatz pro VerkäuferIn ist bei Spezialbuchhandlungen größer als bei Anbietern mit allgemeinem Sortiment, die
höheren Löhne der höher qualifizierten Buchhändler nivellieren jedoch wieder diesen Vorteil
die Flächenproduktivität (Umsatz pro m2 Geschäfts- und Verkaufsfläche) steigt signifikant mit der Zunahme des
Umsatzes
die Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Mitarbeiter; Umsatz pro 1000 Fr. Personalkosten) nimmt mit zunehmender
Betriebsgröße zu
die wichtigsten Umsatzträger: Sach- und Fachbücher4 (ca. 45%), Belletristik (13%), Kinder- und Jugendliteratur
(10%). Die audiovisuellen Medien (CD, Software, DVD, Hörbücher, Video) verzeichnen einen signifikanten Wachstumstrend, jedoch auf bisher niedrigem Niveau (3%).
Abbildung 3
Betriebsvergleich Buchhandel Schweiz 1998–2000
(Quellen: IGW-Universität St. Gallen 2001, Pleitner et al. 2002)
1 = Umsatz/Lagerbestand zu Einkaufspreisen
2 besteht vorwiegend aus Arbeitskräften für Administration
3 Aufgrund der geringen Kapitalintensität des Buchhandels im Verhältnis zur Umsatzhöhe (ca. 75% des
Kapitals wird ins Umlaufsvermögen investiert) ist die Umsatzrendite das beste vergleichbare Renditemaß.
4 Dazu gehören u.a.: Lebenshilfe, Reisen, Geschichte, Kultur & Kunst, EDV, Wirtschaft, Medizin & Gesundheit.
© Versus Verlag 2010
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
112
..........................................................................................................................................................................................
Bilanz (in 1000 Fr.)
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 51
Flüssige Mittel
Debitoren
Lager
Aktive Abgrenzungen
Total Umlaufvermögen
Einrichtungen, Mobiliar
Informatik HW, SW
Finanzanlagevermögen
Total Anlagevermögen
Total Aktiven
337
51
587
33
1 008
398
87
127
612
1 620
320
48
602
69
1 039
380
66
130
576
1 615
280
53
590
53
976
402
70
130
602
1 578
285
58
575
44
962
405
70
132
607
1 569
282
58
570
50
960
410
60
140
610
1 570
Kreditoren
Darlehen
Passive Abgrenzungen
Rückstellungen
Total Fremdkapital
Aktienkapital
Reserven, Gewinnvortrag
Total Eigenkapital
Total Passiven
391
366
56
64
877
560
183
743
1 620
380
350
70
70
870
560
185
745
1 615
375
349
83
19
826
560
192
752
1 578
355
351
80
23
809
560
200
760
1 569
370
349
69
33
821
560
189
749
1 570
Verkaufsumsatz
Warenaufwand
Bruttogewinn
Personalaufwand
Mietaufwand
Büro- und Verwaltungsaufwand
Marketing- und Werbeaufwand
Informatikaufwand, Internet
Zinsaufwand
Diverser Aufwand
Steueraufwand
Cash-flow
Abschreibungen
Reingewinn
5 702
3 819
1 883
1 254
199
88
78
34
16
17
51
146
65
81
5 358
3 590
1 768
1 191
199
88
78
30
15
12
18
137
64
73
5 058
3 402
1 656
1 134
201
87
80
26
15
6
17
90
50
40
4 779
3 220
1 559
1 074
201
87
70
26
15
6
13
67
50
17
4 455
3 039
1 416
1 005
203
79
59
19
15
6
9
21
48
–27
Bruttomarge in %
Cash-flow-Marge in %
Rendite Gesamtkapital in %
Rendite Umsatz in %
Eigenfinanzierungsgrad in %
Anlageintensität in %
Anlagedeckungsgrad 1 in %
Personalkosten in % v. Umsatz
Personalbestand
33,02
2,56
5,99
1,42
45,86
37,78
121,41
21,99
20
33,00
2,56
5,45
1,36
46,13
35,67
129,34
22,23
19
32,74
1,78
3,49
0,79
47,66
38,15
124,92
22,42
18
32,62
1,40
2,04
0,36
48,44
38,69
125,21
22,47
17
31,78
0,47
–0,76
–0,61
47,71
38,85
122,79
22,56
16
Erfolgsrechnung (in 1000 Fr.)
Abbildung 4
Entwicklung der Zurbuch AG in den letzten fünf Jahren
1
© Versus Verlag 2010
Jahr 1 = vor fünf Jahren, Jahr 5 = letztes Jahr
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
113
..........................................................................................................................................................................................
Fallstudie 4: Lantal Textiles AG
Lantal Group
Rohner Textil AG
Schweiz
Lantal Textiles
Schweiz
Lantal Textiles Inc.
USA
Büro Glattbrugg
Schweiz
Büro Toulouse
Frankreich
Büro Seattle
USA
Urs Baumann:
Präsident des
Verwaltungsrates
Dr. Urs Rickenbacher:
CEO, Delegierter des
Verwaltungsrates
Thomas Burst:
Leiter Brand und
Design
© Versus Verlag 2010
Roland Dietschi:
Leiter Technik
Peter Kämpfer:
Leiter Märkte
Andreas Ofner:
Leiter Finanzen und IT
Heiko Nüssel:
Leiter Engineering
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
114
..........................................................................................................................................................................................
Vision
Strategische
Ziele
Führung und
Kommunikation
Struktur
Kultur
Konsolidierte Finanzzahlen
in Tausend CHF
Flugzeug
Bahn und Bus
Kreuzfahrt
Contract/Residential
Pneumatische Systeme
Übriges
Nettoumsatz
Mitarbeitende per 31.12. ohne Lehrlinge
Lehrlinge (nur Schweiz)
Umsatz pro Mitarbeitenden
Investitionen
Export aus der Schweiz in %
© Versus Verlag 2010
2004
2005
2006
2007
2008
67 497 74 943 77 404 89 589 86 480
16 373 18 244 19 542 18 150 18 887
746
646
373
182
153
11 660
9 242
8 032
6 553
5 561
0
40
5
145
1 057
1 435
1 832
851
857
1 927
97 711 104 947 106 207 115 476 114 065
375
396
412
422
446
12
12
14
14
14
271
270
257
274
240
3 290
1 831
2 766
3 678
2 447
90
92
94
95
95
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
115
..........................................................................................................................................................................................
Fallstudie 5: Bang & Olufsen
Gruppe (in DKK)
© Versus Verlag 2010
2008/09 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05
Gewinn und Verlust
Nettoumsatz (Mio.)
Davon Auslandmärkte in %
Operativer Gewinn/Verlust
Finanzanlagen (financial items, net)
Ergebnis vor Steuern
Jahresergebnis
2 790
91
–496
–30
–523
–383
4 092
88
195
–30
154
112
4 376
85
530
–16
524
373
4 225
82
439
–7
431
296
3 784
82
372
7
380
265
Bilanz
Aktiven Ende Jahr (Mio.)
Aktienkapital
Eigenkapital Ende Jahr
Cash-flow
Aus operativer Tätigkeit
Aus Finanzinvestitionen
davon in langfristige Sachanlagen
davon in immaterielle Vermögenswerte
davon in Beteiligungen
Kapitalbeschaffung
2 664
362
1 520
192
113
–339
–111
–212
–27
418
2 817
121
1 484
–104
332
–254
–190
–125
–
–181
2 962
121
1 682
–346
521
–378
–158
–210
–
–488
2 915
125
1 742
–229
395
–379
–185
–171
–
–246
2 784
124
1 715
259
740
–233
–123
–125
–
–248
Kennzahlen
EBITDA
Rentabilität (EBIT) in %
Liquidität (Current Ratio)
–208
–18
1,9
483
5
1,9
789
12
1,9
670
10
2,4
616
10
2,5
Jahr
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Mitarbeitende
2 776
2 871
2 636
2 339
2 331
2 422
2 520
2 579
2 051
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
116
..........................................................................................................................................................................................
15 011
17 000
16 635
16 680
Fallstudie 6: Starbucks Coffee
16 000
15 000
12 440
14 000
13 000
10 241
12 000
11 000
8569
10 000
7225
9 000
8 000
6193
7 000
4709
6 000
3501
5 000
1987
1989
1991
1993
612
425
273
165
84
55
33
0
12
1 000
116
1995
Anzahl Filialen 1987–2009
© Versus Verlag 2010
1412
2 000
1015
1997
2498
3 000
1886
4 000
1999
2001
2003
2005
2007
2009
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
117
..........................................................................................................................................................................................
Anzahl Filialen
12 000
10 000
lizenzierte Filialen
firmeneigene Filialen
4329
8 000
6 000
4 000
7238
3134
2 000
1979
0
USA
international
Firmeneigene und lizenzierte Filialen (2008)
© Versus Verlag 2010
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
118
..........................................................................................................................................................................................
Wir möchten Menschen Tasse für Tasse und in jeder Umgebung inspirieren und fördern. Nach diesen Prinzipien setzen wir dieses Ziel täglich in die Tat um:
Unser Kaffee
Qualität steht im Mittelpunkt. Wir kümmern uns um den nachhaltigen Anbau und gerechten Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit größter Sorgfalt und verbessern die Lebensbedingungen der Menschen, die den Kaffee anbauen. All das ist
uns sehr wichtig und wir werden daran stets weiter arbeiten.
Unsere Partner
Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leidenschaft. Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem
wir alle so sein können wie wir sind. Wir behandeln einander stets mit Respekt und
Würde. Wir verpflichten uns gegenseitig, diesem hohen Standard zu entsprechen.
Unsere Gäste
Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein, lachen mit ihnen
und verschönern ihren Tag, selbst wenn es sich nur um wenige Augenblicke handelt. Natürlich geht es zunächst um das Versprechen, ein Getränk perfekt zuzubereiten. Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im Wesentlichen um
zwischenmenschliche Beziehungen.
Unsere Coffee Houses
Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere Coffee Houses zu einem
Hafen, einer Zuflucht vor den Alltagssorgen, einem Ort, an dem man sich mit Freunden trifft. Es geht um Genuss in der Hektik des Alltags – manchmal langsam ausgekostet, manchmal schneller genossen. Aber stets voller Menschlichkeit.
Unser Umfeld
Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verantwortung ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten wir gerne Willkommen geheißen werden. Wir können positive Veränderungen bewirken: unsere Partner, Gäste und die Gemeinschaft zusammenbringen. Unsere Verantwortung – und
unser Potenzial, Gutes zu tun – ist aber noch größer. Die Welt erwartet von Starbucks neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen.
Unsere Aktionäre
Wir wissen: Wenn wir unser Versprechen in jedem dieser Bereiche erfüllen, erzielen wir den Erfolg, von dem auch unsere Aktionäre profitieren. Wir sind dafür verantwortlich, in all diesen Bereichen richtig vorzugehen. Sodass Starbucks und alle
Menschen, die am Unternehmen beteiligt sind, anhaltenden Erfolg haben.
© Versus Verlag 2010
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
119
..........................................................................................................................................................................................
4
12
Eigene Filialen
Lizenzen
Gastronomie
84
Erlösanteile der verschiedenen Geschäftszweige (2008)
4
USA
International
Globale Produkte
20
76
Umsatzanteile (2008)
© Versus Verlag 2010
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
120
..........................................................................................................................................................................................
2008
2007
8 771,9
7 998,3
Lizenzen
Gastronomie und übrige
1 171,6
439,5
1 026,3
386,9
Total Spezialitäten
1 611,1
1 413,2
Total Nettoertrag
10 383,0
9 411,5
Verkaufskosten inkl. Mieten
Operative Kosten Filialen
Übrige operative Kosten
Abschreibungen/Amortisationen
Administration
Kosten für Restrukturierung
4 645,3
3 745,1
330,1
549,3
456,0
266,9
3 999,1
3 215,9
294,2
467,2
489,2
–
Total Betriebsaufwand
Equity Konsolidierung
9 992,7
113,6
8 465,6
108,0
503,9
1 053,9
9,0
40,4
Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)
Steuern
459,5
144,0
1 056,3
383,7
Nettogewinn
315,5
672,6
Nettoertrag (in Mio. $)
Firmeneigene Filialen
Spezialitäten:
Operatives Einkommen
Nettozinsen und andere Einnahmen
Detailverkäufe nach Produktgruppen
Getränke
Esswaren
Kaffeemaschinen und andere Geräte
Kaffeebohnen
Total
2008
2007
2006
2005
76%
17%
4%
3%
75%
17%
5%
3%
77%
15%
5%
3%
77%
15%
4%
4%
100%
100%
100%
100%
Betriebsergebnisse (in Mio. $)
Nettoeinkommen
2008
2007
2006
2005
2004
2003
Verkäufe in eigenen Filialen
8 772
7 998
6 583
5 392
4 457
3 450
Lizenzen
Gastronomie
1 172
440
1 026
387
861
343
673
304
566
271
410
216
Total Spezialitäten
1 611
1 413
1 204
977
837
626
10 383
9 411
7 787
6 369
5 294
4 076
315
673
564
494
389
265
Spezialitäten:
Total Nettoeinkommen
Nettogewinn
© Versus Verlag 2010
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
121
..........................................................................................................................................................................................
Bilanz (in Mio. $)
© Versus Verlag 2010
2008
2007
2006
Umlaufvermögen
Langfristige Investitionen
Stammkapital
Gebäude und Einrichtungen
Übrige Aktiven
Immaterielle Anlagewerte
Goodwill
1 748,0
71,4
302,6
2 956,4
261,1
66,6
266,5
1 696,5
21,0
258,9
2 890,4
219,4
42,1
215,6
1 529,8
5,8
219,1
2 287,9
186,9
38,0
161,4
Total Aktiven
5 672,6
5 343,9
4 428,9
Passiven:
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten
2 189,7
992,0
2 155,6
904,2
1 935,6
264,8
Total Verbindlichkeiten
Aktienkapital
3 181,7
2 490,9
3 059,8
2 284,1
2 199,4
2 228,5
Total Passiven
5 672,6
5 343,9
4 428,9
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
122
..........................................................................................................................................................................................
Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa
Year ended
Mar 31, 2002
Mar 31, 2003
% Increase
Passengers
11,09 m
15,74 m
+42%
Revenue
€ 624,1 m
€ 842,5 m
+35%
Profit after tax
€ 150,4 m
€ 239,4 m
+59%
20,64
31,71
+54%
Basic EPS (Euro Cents)
Abbildung 1
Ryanair Jahresergebnis 31. März 2003 (www.ryanair.com)
Variable Kosten einer konventionellen Fluglinie (total = 100% der variablen Kosten)
Boden- Crew
dienste
17%
15%
Treibstoff
Flughafengebühr
Wartung
Verpflegung,
Zeitungen
13%
12%
11%
8%
Werbung Luftraumüber- Vertriebsund
wachung
kosten
Marketing
8%
7%
6%
Sonstiges
3%
Einsparungen bei Billig-Airlines bis zu …
↑
70%
↑
74%
↑
0%
↑
70%
↑
60%
↑
130%*
↑
64%
↑
0%
↑
80%
↑
25%
*statt Kosten: Zusatzeinnahmen durch Verkauf an Bord
Kosten pro angebotenem Sitzplatz Kilometer:
Große Liniengesellschaft im internationalen Verkehr
Große Liniengesellschaft im Inlandverkehr
Große Ferienfluggesellschaften in Europa
Abbildung 2
© Versus Verlag 2010
16,8 Rp.
11,2 Rp.
10,8 Rp.
EasyJet
Ryanair
9,9 Rp.
6,3 Rp.
Kosteneinsparungen bei Billig-Airlines (vgl. Binggeli/Pompeo 2002, S. 90, Machatschke
2003, S. 120)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
123
..........................................................................................................................................................................................
«Verwaltungsrat und Management der Swiss haben die Absicht, den Regionalteil der
Swiss auszugliedern und unter dem Namen ‹Swiss Express› als eigenständige Tochterfirma aufzubauen. Ziel ist eine schlanke Organisation mit Kosten, die 20% unter denjenigen von heute liegen. Swiss Express soll ab Winterflugplan 2003 für die Swiss
Nischenflüge und Zubringerflüge ausführen. Swiss selber bleibt eine Premium-Airline,
muss aber mit flexiblen Preisen der verschiedenartigen Konkurrenz Paroli bieten. Das
gilt vor allem für den Europa-Verkehr. Auch hält die Swiss an ihrer aktuellen Strategie
fest: Sie betreibt in Zürich einen interkontinentalen Hub, von Genf und Basel aus werden die wichtigsten europäischen Destinationen bedient. Lugano und Bern bleiben ans
Swiss-Netz angeschlossen.
… Swiss hat das Ziel, eine Premium-Airline zu sein, weil nur das zu unserem Land und
seinem Image passt. Aber auf innereuropäischen Strecken, auf denen wir starke Konkurrenz von den so genannten Low Cost Carriers (Billig-Airlines) haben, müssen wir
den Konkurrenzkampf mit anderen Mitteln führen. Deshalb brauchen wir eine flexible
Strategie, die es uns erlaubt, auf diesen Routen mit niedrigeren Tarifen um lokale Kunden zu werben.»
Abbildung 3
Fakten zur Swiss (NZZ, 5. Mai 2003)
1985
Start der Ryanair mit einer fünfzehnsitzigen Propellermaschine auf der Strecke Waterford (Südirland)–London
Gatwick.
1989
Transport von 600 000 Passagieren. Verlust ca. 20 Mio. Euro seit der Gründung.
1991
Ein neues Management übernimmt das Kommando und richtet die Gesellschaft nach den gleichen Prinzipien wie
das große Vorbild Southwest Airlines aus. Seither ist die irische Airline rentabel und wächst kontinuierlich.
1995
Ryanair ist mit 2,25 Mio. Passagieren die größte Fluggesellschaft Irlands.
1997
Die europäische Luftfahrt-Deregulierung ermöglicht eine Ausweitung auf Kontinentaleuropa.
2000
Eröffnung des ersten Stützpunkts auf dem Kontinent im belgischen Charleroi bei Brüssel.
2001
10 Mio. Passagiere befördert. Bestellung von 50 neuen Boeing 737 (Verdreifachung der Flotte).
2002
Hahn (100 km südlich von Frankfurt) wird zweiter kontinentaleuropäischer Stützpunkt mit Verbindungen nach
Oslo, Mailand, Pisa, Pescara, Glasgow, London, Bournemouth, Shannon, Montpellier und Perpignan. Seit diesem
Jahr fliegt Ryanair auch von Lübeck und Friedrichshafen nach London (Preise ab ca. 60 Euro).
2003
Im Februar 2003 Bestellung von weiteren 100 neuen Boeing 737 im Wert von ca. 6 Mrd. Dollar (mit hohen Rabatten). Im Frühjahr 2003 Übernahme der verlustreichen Buzz von der holländischen KLM. Über 80 Routen in 13
europäischen Ländern mit den Zentren in Stansted (London), Charleroi (Brüssel), Hahn (Frankfurt), Shannon
(Dublin) und Prestwick (Glasgow), Mailand (Bergamo) und Stockholm.
Abbildung 4
© Versus Verlag 2010
Entwicklung von Ryanair
(vgl. u.a. www.ryanair.com; Business Week, 14. Mai 2001, S. 38ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
124
..........................................................................................................................................................................................
1995
Gründung durch Stelios Haji-Ioannou und Aufnahme der Routen von Luton/London nach Glasgow und Edinburgh
mit zwei geleasten B737-200.
1996
Kauf der ersten B737 (im vollen Besitz von EasyJet). Erweiterung der Routen innerhalb Großbritanniens. Erste
Flüge nach Kontinentaleuropa (Amsterdam).
1997
Bestellung von 12 neuen B737-300 (Lieferung bis 2000).
1998
Erste Onlineverkäufe via EasyJet.com. Bestellung von 15 weiteren neuen B737-700 (Lieferung Oktober 2000).
Erstes Geschäftsjahr, in dem ein Gewinn (2,3 Mio. Pfund) erzielt wird.
1999
Ausbau von Liverpool und Genf zu EasyJet-Basen. Bereits mehr als 1 Mio. Tickets werden online verkauft. Wahl
zur «Best Low Cost Airline» durch die Leser des Business Traveller Magazines.
2000
Bestellung weiterer 17 neuer B737-700. Frühbuchungen (zwei Monate im Voraus) werden nur noch online entgegengenommen. Mehr als 3 Mio. Tickets werden online verkauft.
2001
Mit neuen Routen nach Barcelona, Belfast, Edinburgh und Nizza avanciert Amsterdam zur vierten EasyJet-Base.
Onlineverkauf steigt auf 10 Mio. Tickets. Ausbau der Flüge ab Paris/Charles de Gaulle und London/Gatwick.
2002
Bestellung von 120 Airbus A319 (Lieferung bis 2007). Übernahme von Go, der bisherigen Billigtochter von BA und
damit Vergrößerung der Flotte von 36 auf 60 Flugzeuge. EasyJet avanciert zur (umsatzmäßigen) Nr. 1 im europäischen Billigsegment. Die Verkaufskanäle von Go und EasyJet werden kurz danach zusammengelegt (ab März
2003 laufen alle Flüge unter dem EasyJet-Brand). Im November tritt Stelios als Chairman planmäßig zurück.
2003
Über 105 Routen mit 38 europäischen Zielflughäfen mit den Zentren in Luton, Liverpool, Amsterdam und Genf.
Abbildung 5
© Versus Verlag 2010
Entwicklung von EasyJet (vgl. u.a. www.easyJet.com)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
125
..........................................................................................................................................................................................
Lufthansa Passage-Gruppe (Abschluss 31.12.)
Umsatz (in Mio. €)
Operatives Ergebnis (in Mio. €)
EBIT1 Gesamtkonzern (in Mio. €)
ø Anzahl Mitarbeiter (Passage-Gruppe)
Passagiere
Sitzladefaktor
British Airways (Abschluss 31.3.)
Umsatz (in Mio. €)
Operatives Ergebnis (in Mio. €)
EBIT (in Mio. €)
Anzahl Mitarbeiter (per 31.12.)
Passagiere
Sitzladefaktor
Ryanair (Abschluss 31.3.)
Umsatz (in Mio. €)
Operatives Ergebnis (in Mio. €)
EBIT (in Mio. €)
ø Anzahl Mitarbeiter
Passagiere
Sitzladefaktor
EasyJet (Abschluss 31.9.)
Umsatz (in Mio. €)
Operatives Ergebnis (in Mio. €)
EBIT (in Mio. €)
ø Anzahl Mitarbeiter
Passagiere
Sitzladefaktor
1 Gewinn vor Zinsen und Steuern
Abbildung 6
© Versus Verlag 2010
Finanzielle Daten und Kennzahlen
2002
10 461
478
1 089
2001
10 633
32
177
34 021
43,9 Mio.
73,9%
33 983
45,7 Mio.
71,5%
2003
11 145
486
428
2002
13 618
–144
–180
57 014
38,0 Mio.
71,9%
61 460
40,0 Mio.
70,4%
2003
843
163
263
2002
624
114
163
1 746
15,7 Mio.
84,9%
1 519
11,1 Mio.
81,0%
2002
884
111
128
2001
581
62
68
2 045
11,4 Mio.
84,8%
1 599
7,1 Mio.
83,0%
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
126
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Airline
Ranking
% Flights on time
Ryanair
1
91
SAS
2
88
Lufthansa
3
84
British Airways
4
79
Air France
5
78
Easyjet
6
76
Alitalia
7
65
Airline
Ranking
Baggage Lost Per
1000 Passengers
Ryanair
1
0,74
SAS
2
11,16
Lufthansa
3
13,64
Austrian
4
15,18
British Airways
5
16,16
Alitalia
6
18,60
Air France
7
20,56
EasyJet
Abbildung 7
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Not Published
Customer Service Statistics for June 2003 (Quelle: www.ryanair.com [13. Juli 2003])
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
127
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Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe
9%
2% 1%
Material
Distribution
Beton
Bauteile
Ziegel
Zement
13%
57%
18%
Niederlassungen pro Produktbereich (Stand 2007)
Umsatz (in Mrd. Euro)
25
20
15
10
5
0
1999
2001
2003
2005
2007
2003
2005
2007
Akquisitionen (in Mrd. Euro)
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0
1999
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2001
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
128
..........................................................................................................................................................................................
Gewinn vor Steuern (in Mrd. Euro)
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1999
2001
2003
2005
2007
Chief Executive
Group Functions
Finance, Development, Human Resources, Environment, Health & Safety
Europe
Europe
Materials
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Europe
Products
Americas
Americas
Distribution
Americas
Materials
Americas
Products
Europe
Distribution
Material
Produkte
Distribution
Total
Europa
Amerika (Nord und Süd)
14 583
23 521
19 298
20 538
10 381
3 712
44 262
47 771
Total
38 104
39 836
14 093
92 033
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
129
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Fallstudie 9: LEGO im Jahr 2003
Mitarbeitende 8400
8297
8200
8000
8278
7880
7800
7641
7600
7400
7294
7200
7000
6800
6600
2000
2001
2002
2003
2004
6-Jahres-Übersicht (in Mio. DKK)
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Ergebnisrechnung
Nettoumsatz
Ergebnis vor Zinsen und Steuern
Ergebnis vor Steuern
Jahresergebnis
11 426
(172)
(282)
(194)
10 670
708
516
273
9 467
(989)
(1 190)
(916)
9 608
700
532
433
7 680
830
626
428
8 433
(1 484)
(1 432)
(1 072)
Bilanz
Summe der Vermögenswerte
Eigenkapital
11 250
5 841
12 933
6 856
12 280
6 283
13 683
6 803
12 144
6 952
9 646
5 249
Kapitalflüsse
Aus betrieblicher Tätigkeit
Investitionen bei Sachanlagen
Kapitalflüsse des Jahres
113
(1 398)
(854)
419
(942)
84
(142)
(1 156)
(1 375)
874
(1 453)
771
1 989
(1 253)
(289)
884
(673)
(16)
(2,2)
(3,4)
51,9
7,2
4,3
53,0
(10,4)
(13,9)
51,2
6,6
6,6
49,7
7,3
6,2
57,2
(17,6)
(17,6)
54,4
Finanzielle Eckwerte in %
Umsatzrentabilität
Verzinsung EK
Anteil EK
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Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
130
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Fallstudie 10: Impress Spiegel AG
Anzahl
Anzahl
Anzahl
Anzahl
Kleinmittelgroße Gestalter, Werbedruckereien Druckereien Grafiker agenturen
Anzahl
Copyshops
Primär Region: Gäu,
Olten, Oensingen
11
4
16
16
4
Unterer Kantonsteil:
Solothurn, angrenzender Aargau
9
2
13
14
2
Qualität
Innovation
Imagepflege
Preispolitik
Gut
7
3
4
3
Mittel
3
4
5
4
Mangelhaft
5
8
6
8
Qualität
Innovation
Imagepflege
Preispolitik
x
x
x
x
Impress
Gut
Mittel
Mangelhaft
Finanzielle Kennzahlen
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Jahr
2005
2004
2003
2002
2001
Total Nettoerlös (in TFr.)
Total Warenaufwand/Fremdleistung
1 347
278
1 372
334
1 309
314
1 353
339
1 434
396
Bruttoerfolg 1
Total Personalkosten
1 068
565
1 038
538
995
599
1 014
600
1 038
552
Bruttoerfolg 2
Total allg. Betriebsaufwand
504
267
500
297
397
310
413
284
486
288
EBITDA
Leasing
237
140
203
135
87
125
129
157
198
75
EBIT 1
Abschreibungen
97
41
68
54
–38
55
–28
68
123
71
EBIT 2
Neutrales
56
–1
14
–2
–93
–1
–96
–1
52
0
Betriebserfolg
54
12
–93
–97
52
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
131
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Comazo
Kroatien …
Näherei A
Polen
Comazo GmbH & Co KG Deutschland
Einkauf Garn
+ Zubehör
Strickerei
Ausrüstung
Zuschneiderei
Näherei B
Ungarn
Weitere
Nähereien
Ungarn,
Rumänien,
Polen
Strickerei
8%
Ausrüstung
22%
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Kunde A
Private
Label
Kunde B
Private
Label
Kunde C
Private
Label
Kunde XYZ
Private
Label
Einzelhandel
unter
Marke
Comazo
Zuschneiderei Nähen + Verpacken Vertrieb + Versand
12%
46%
12%
Wertschöpfung
Abbildung 1
Comazo GmbH & Co KG, Deutschland: Qualitätssicherung und Versand
Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland
Wertschöpfungsstufen bei Comazo
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010
132
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Ungarn
Polen
Russland
China
Lohn einer Näherin
300 €
200 €
75 €
40 €
Sozialnebenkosten
44%
50%
42%
20%
0,75 €
0,75 €
0,06 €
0,09 €
0,40 €
0,50 €
0,05 €
0,07 €
0,11 €
0,14 €
0,03 €
0,03 €
0,15 €
0,00 €
0,03 €
0,07 €
28%
35%
25%
?
ja
ja
nein (teilweise)
nein
Zollsätze für Import von Lizenzware
0–12%
5–20%
5–20%
10–40%
Bürokratische Hindernisse
gering
gering
hoch
sehr hoch
Entfernung/Transportkosten
gering
gering
hoch
sehr hoch
14
72
42
65
140
40
1010
25
ja
ja
ja
nein
(Größen!)
Kulturelle Barrieren
gering
gering
durchschnittlich
sehr hoch
Risiko
gering
gering
hoch
(Politik, Recht)
hoch
(Politik, Recht,
Kultur)
Energiekosten
Frischwasser pro m3
Abwasser pro m3
Strom pro kWh
Gas pro m3
Gewinnsteuer
Rechtssicherheit
Inlandsmarkt
Bevölkerung in Mio.
Kaufkraft
(Index: Deutschland = 100)
Akzeptanz europäischer Produkte (Größen, Modebewusstsein, Farben) auf dem Binnenmarkt
Abbildung 2
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Standortvergleich