Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance

Strategische Vorteile durch
Ausschöpfen von Compliance
und Risikomanagement
Weitere Analysen – Global Private Banking und
Wealth Management Survey – Winter 2004
Deutscher
dem
englischenvon
Original
StrategischeAuszug
Vorteileaus
durch
Ausschöpfen
Compliance und Risikomanagement
1
Inhaltsverzeichnis
Abschnitt 1:
Regulierungsdruck und Kapitalmanagement
4
Abschnitt 2:
6
Einbetten und Priorisieren des Risikomanagements
im Gesamtunternehmen
Abschnitt 3:
Enterprise Risk Management und seine Vorteile
8
Abschnitt 4:
Verantwortlichkeit und Kommunikation
11
Abschnitt 5:
Kundenfokussierung
13
Abschnitt 6:
Schlussfolgerung
14
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
2
Schlagzeilen
Vermögensverwalter haben zwar einige Rückschläge
erlitten, sie sollten jedoch Ausdauer zeigen um die Erfolge
zu erzielen, die mit gut ausgeführtem Risikomanagement
erreicht werden können.
4
Die Wechselbeziehung zwischen Kapitalanforderungen
und Risikomanagement ist ausschlaggebend für die
Verringerung des aufsichtsrechtlich erforderlichen Eigenkapitals auf ein Mindestmass.
5
In der Vermögensverwaltung bestehen in den Bereichen
Regulierungsdruck und Kundenbeziehungsfragen nach wie
vor die grössten Risikobedenken. Die Risiken im Zusammenhang mit der Strategieausführung werden jedoch bedeutend
zunehmen, insbesondere wenn Vermögensverwalter den
Risikosystemen von Zulieferfirmen zu stark vertrauen.
6
Fast die Hälfte der Vermögensverwalter beabsichtigt,
innerhalb der nächsten drei Jahre Risikomanagementsysteme im Rahmen strategischer Initiativen aufzubauen.
Den meisten wird dies jedoch nicht gelingen, wenn sie
nicht besondere Anstrengungen zur Identifizierung möglicher Stolpersteine unternehmen.
7
Ein bedeutender Vorteil von Enterprise Risk Management (ERM) besteht darin, dass der CEO strategischen
Wert schaffen kann. Im wettbewerbsintensiven Umfeld
der Vermögensverwaltung wird dies immer wichtiger.
8
Das grösste Hindernis bei der ERM-Umsetzung ist der
Mangel an entsprechend qualifizierten Arbeitskräften.
Verantwortlichkeit wird nicht bereitwillig akzeptiert und
kann oft nicht nachgewiesen werden.
10
Für die meisten Vermögensverwalter würde ein wichtiger Schritt vorwärts darin bestehen, explizitere
Risikoverantwortlichkeiten in den Geschäftsbereichen
und in den einzelnen Stellenbeschreibungen zu definieren und deren Erfüllung in Form von Leistungsbeurteilungen und bei der Entlöhnung zu berücksichtigen.
11
Um an Dynamik und Stakeholder Value zuzulegen,
muss die Risikomanagement-Politik auf breiter Ebene
kommuniziert werden. Zudem sollte die Know-YourCustomer-Angelegenheit (KYC) nicht als Last, sondern
als Gelegenheit betrachtet werden, um die Kundenbeziehungen zu vertiefen, zu einem Zeitpunkt, wo die
Kunden ihre Beziehungen konsolidieren dürften. Wer
besten Kundenservice und Performance bietet, kann
sein Kundenportfolio dadurch bestimmt vergrössern.
12
Kundenfokussierung erfordert viele Ressourcen; eine
kluge Auswahl der Kunden ist daher eine gute Risikomanagementstrategie. Offshore-Gebiete müssen ihre
Kundenbasis – die Vermögensverwalter – besser verstehen und betreuen.
13
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
3
Abschnitt 1
Regulierungsdruck und Kapitalmanagement
Vermögensverwalter haben zwar einige Rückschläge erlitten, sie sollten jedoch Ausdauer zeigen um die Erfolge zu erzielen, die mit gut ausgeführtem Risikomanagement
erreicht werden können.
Das Bewusstsein über die Notwendigkeit von Risikomanagement in Finanzdienstleistungsunternehmen ist überall
gestiegen, da der Regulierungsdruck
und die Volatilität der Finanzmärkte
die Unternehmen in eine defensive
Stellung getrieben haben und sie verletzlich machen. Diese externen Entwicklungen bildeten einen wichtigen
Auslöser für die Einführung von Risikomanagementverfahren. Allerdings sind
in den verschiedenen Unternehmen
und Regionen grosse Unterschiede im
Umfang feststellbar, in welchem diese
Verfahren begrüsst, umgesetzt und
gefördert worden sind.
Bei mehr als der Hälfte der Finanzdienstleistungsunternehmen ist jedoch
der Nachweis, dass Risikomanagement zu strategischen Vorteilen führen
kann, in den vergangenen zwei Jahren
zu einem wichtigen Faktor bei der Prioritätensetzung geworden1. Unsere
Erfahrung zeigt, dass heute nur ein
geringer Prozentsatz der Vermögensverwalter strategische Vorteile durch
Risikomanagement vorweisen kann. In
diesem Zusammenhang stellt sich
auch die Frage, wie viele Onshore-/
Offshore-Gebiete ein gutes Gleichgewicht zwischen einem stabilen, gut
regulierten Umfeld und der Förderung
entsprechender Innovationen gefunden haben.
1
PwC/EIU Briefing «Uncertainty tamed? The
evolution of risk management in the financial
services industry», August 2004.
Welches sind die wichtigsten Faktoren, die in den vergangenen zwei Jahren zur
Veränderung der Prioritäten
im Risikomanagement Ihres
Unternehmens geführt
haben?
Der Regulierungsdruck nimmt zweifellos zu. Die Anti-GeldwäschereiVorschriften, Basel II, Finanzdienstleistungs-Richtlinie, ZinsbesteuerungsRichtlinie, Finanzkonglomerat-Richtlinie,
USA PATRIOT Act, Sarbanes-Oxley
Act, und US IRS 1441 über «Qualified
Intermediaries» gehören zu den vielen
Verordnungen, welche die Aufmerksamkeit, Interpretation und Reaktion
von Seiten der Vermögensverwalter
erfordern. Dabei spielen die Kosten
auch eine bedeutende Rolle: Die Ausgaben für die Einhaltung bilden einen
wichtigen und steigenden Anteil der
Kosten eines Vermögensverwalters.
0%
Viele Vermögensverwalter verfügen
über relativ gute Risikomanagementverfahren, bemühen sich jedoch zu wenig
darum, diese zu dokumentieren und
den Stakeholdern zu kommunizieren,
was jedoch angesichts der erhöhten
Regulierungsanforderungen unerlässlich ist, um sowohl die interne als auch
externe Effizienz zu gewährleisten.
20%
Regulierungsdruck
Volatilität der Finanzmärkte
Die Grafik auf Seite 5 bildet einen
unvollständigen Zeitplan für die Regulierung ausschliesslich in Europa ab
(zum gegenwärtigen Zeitpunkt), die
einen Einfluss auf die Vermögensverwalter haben könnte.
40%
31
17
Regierungsskandale mit Auswirkung
auf andere Finanzinstitutionen oder
Grossunternehmen
16
Forderung nach Unternehmenstransparenz und Verantwortlichkeit
16
80%
41
22
Nachweis, dass Risikomanagement
zu strategischen Vorteilen führen kann
60%
52
32
40
23
4
21
3
37
38
100%
40
7
12
31
Sehr wichtiger Faktor
Unbedeutender Faktor
Wichtiger Faktor
Kein Faktor
11
Quelle: 9. PwC/EIU financial services briefing, August 2004
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
4
In allen Märkten, in denen Vermögensverwalter tätig sind oder in denen ihre
Kunden Vermögenswerte halten,
müssen die Auswirkungen und Verpflichtungen jedes einzelnen Reglements und jedes Steueraspekts beurteilt und entsprechende Prioritäten
gesetzt werden. Für die Einhaltung
sind oft Informatiksysteme erforderlich, und wechselnde Anwendungsfristen sowie Änderungen der Reglemente bilden zusätzliche Erschwernisse.
Sobald die Rentabilitätsschwelle
wieder erreicht ist, kann und muss in
die Informatik investiert werden. Viele
grosse Vermögensverwalter in den
USA haben diese Informatikinvestitionen bereits getätigt, wodurch die
Stückkosten verringert und die ClientRelationship-Management-Systeme
(CRM) verbessert worden sind, mit
EU: Wichtige Änderungen in
der Regulierung
welchen sichergestellt ist, dass wichtige Kundeninformationen innerhalb
des Unternehmens leicht zugänglich
sind. Diese Grössenvorteile werden
für die europäischen und asiatischen
Konkurrenten eine Herausforderung
darstellen; sie müssen rasch in Informatiklösungen investieren, um mithalten zu können. Traditionell erzielen
asiatische Unternehmen tiefe Produktionskosten durch niedrigere Personalkosten. Der richtungsweisende Trend
in der Vermögensverwaltung besteht
jedoch darin, CRM-Information den
Entscheidungsträgern an der Kundenfront, welche die Beziehungen pflegen,
zugänglich zu machen, wie immer
auch dieses Ziel erreicht wird.
Der Regulierungsdruck und die damit
verbundenen Ressourcenanforderungen könnten dazu führen, dass kleinere und mittlere Unternehmen ihre
Kundenangebote überdenken oder
ihre Strategie neu definieren (einschliesslich ihres Kundenstamms und
der Gebiete ihrer operativen Tätigkeit).
Die Regulierungs- sowie Reputationsrisiken sind so gravierend, dass die
aufsichtsrechtlichen Anforderungen
die volle Aufmerksamkeit der Vermögensverwalter in allen Gebieten mit
Marktpräsenz verlangen. Dies bedeutet, dass sie vorausschauend bestimmen müssen, wie und wo sie ihre
Geschäfte tätigen wollen, und wie
risikobereit sie sind.
Der Regulierungsdruck könnte dazu
führen, dass kleinere/mittlere Unternehmen ihre Kundenangebote, den
Kundenstamm und die Gebiete ihrer
operativen Geschäftstätigkeit neu
überdenken.
EU-Konglomerat-Richtlinie
RBCD-Vorschlag
Pensionskassen-Richtlinie
UCITS
2004
Basel finalisiert
FGD in Kraft
Solvency 2 Arbeitspapiere
IAS werden zu EU-Recht
2005
Überarbeitete MiFD
Basel parallel (1 Jahr)
RBCD-Einführung
RBCD-Verabschiedung
& nationale Gesetzgebung
2006
MiFD in Kraft
RBCD: Risk Based Capital Directive
MiFD: Markets in Financial Instruments
UCITS: Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities
FGD: Financial Groups Directive
Die Wechselbeziehung zwischen Kapitalanforderungen und Risikomanagement ist ausschlaggebend für die Verringerung des aufsichtsrechtlich erforderlichen Eigenkapitals
auf ein Mindestmass.
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
5
Aus europäischer Sicht sollten die
meisten Vermögensverwaltungsunternehmen trotz der Fülle an EU-Richtlinien und damit verbundener Konsultationspapiere nationaler Aufsichtsbehörden die daraus resultierenden
Kapitalfragen proaktiver angehen. Für
jede internationale Transaktion, d.h.
ein grenzüberschreitendes Geschäft
und/oder eine gemischte Gruppe
bestehend aus einer Kombination von
Banken, Versicherungen und Vermögensverwaltern müssen wichtige
Aspekte behandelt werden.
Die Einführung überarbeiteter Kapitalanforderungen für Vermögensverwaltungsgeschäfte ist bisher entweder
ignoriert (da die Transaktion von einer
Tochtergesellschaft aus dem Bankenoder Versicherungsbereich ausgeführt
wird) oder als völlig unverhältnismässig in Bezug auf die Risiken abgetan
worden, welche die Vermögensverwaltung für ihren Kundenstamm darstellt.
Um ihre Kapitalanforderungen zu optimieren, müssen die Unternehmen ihre
bestehenden Betriebsstrukturen sorgfältig überprüfen und allenfalls eine
Teilrestrukturierung vornehmen, um
das erforderliche «freie» Kapital auf ein
Minimum reduzieren zu können. Dies
ist allerdings nur der erste Teil der
Gleichung. Das Schwergewicht, das
viele wichtige Aufsichtsbehörden auf
Risikomanagement, Kontrollsysteme
und -prozesse legen, wirft weitere
grundlegende Fragen auf. Viele Unternehmen greifen beispielsweise auf
gemeinsam genutzte Dienstleistungen,
individuelle Betriebsplattformen und
gemeinsame Finanzberichterstattungssysteme zurück. Vermögensverwalter versuchen daher vielleicht zu
argumentieren, dass eine getrennte
rechtliche Struktur vorliegt und folglich
eine grenzüberschreitende Aufsicht
durch die federführende Behörde nicht
stattfinden sollte. Das Zusammenspiel
zwischen gruppenweiten Kontrollsystemen und -prozessen kann jedoch
erfordern, dass die Aufsichtsbehörde
die rechtliche Struktur ignoriert und
sich auf die Gruppe als Ganzes konzentriert.
Angesichts der Tatsache, dass Risikomanagement-Systeme den Eckpfeiler
der Regulierung bilden, und die Unternehmen hart daran gearbeitet haben,
effiziente Mechanismen zur Kontrolle
der operationellen Risiken einzuführen,
wäre es bedauerlich, wenn solche
Anstrengungen zu erhöhten Kapitalanforderungen führen würden! Der
Schüssel zur Verringerung der Kapitalanforderungen für die einzelnen
Unternehmen auf ein Minimum und zur
Entschärfung der potentiellen grenzüberschreitenden Aufsicht auf konzernweiter Ebene liegt darin, die Auswirkungen der EU-Richtlinien auf das
Geschäft als Ganzes eingehend zu
überprüfen. Bis heute haben nur
wenige Unternehmen das komplexe
Zusammenspiel zwischen den bestehenden Richtlinien vollständig erfasst.
Durch die sehr allgemein gehaltene
Art, in der die Richtlinien verfasst sind,
bietet zudem beträchtlichen Verhandlungsspielraum.
Beispielsweise haben viele Unternehmen das Zusammenspiel zwischen
der Finanzkonglomerate-Richtlinie und
der überarbeiteten OGAW-III-Richtlinie
in Bezug auf Vermögensverwaltungsunternehmen und verschiedene
andere Richtlinien nicht vollständig
überprüft oder verstanden. Dies ist
jedoch wichtig, sonst werden sich vielleicht viele gezwungen sehen, das aufsichtsrechtlich erforderliche Eigenkapital bedeutend zu erhöhen.
Abschnitt 2
Einbetten und Priorisieren des Risikomanagements
im Gesamtunternehmen
In der Vermögensverwaltung bestehen in den Bereichen Regulierungsdruck und Kundenbeziehungsfragen nach wie vor die grössten Risikobedenken. Die Risiken im Zusammenhang mit der Strategieausführung werden jedoch bedeutend zunehmen, insbesondere
wenn Vermögensverwalter den Risikosystemen von Zulieferfirmen zu stark vertrauen.
Angesichts der in Abschnitt 1 beschriebenen Punkte erstaunt es nicht, dass
Vermögensverwalter in der Befragung
aufsichtsrechtliche Risiken auf der Liste
der grössten Bedenken am stärksten
gewichten, gefolgt von Kundenbeziehungsfragen und Anlageerfolg. Diese
wichtigsten Prioritäten werden sich in
den nächsten drei Jahren nicht ändern.
Für die Geschäftsleitung stellt dies eine
bedeutende Herausforderung dar, da
sich immer stärker abzeichnet, dass die
Nichteinhaltung der Regulierungsvor-
schriften unternehmerischer Selbstmord
bedeutet.
Vermögensverwalter beginnen sich nun
wieder mit der Frage auseinanderzusetzen, ob und wie E-Business/neue Technologien den Kunden zur Verfügung
gestellt werden. Es scheint jedoch klar,
dass die Verwendung solcher Technologien zu erhöhten Risiken führt. Diese
müssen entsprechend verwaltet werden.
Es zeichnen sich auch noch andere
Schlüsselrisiken ab, die in der Presse oft
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
behandelt werden. Zu ihnen zählen
Reputationsrisiken, Marktrisiken und
Fehlverkäufe, falsche Beratung, Mandatsverletzungen und Reklamationen.
Grosse Bedenken bestehen bezüglich
zunehmender Risiken, die gegenwärtig
noch nicht offensichtlich sind, jedoch
beträchtlichen Schaden anrichten könnten. Sie beziehen sich oft auf Risiken im
Zusammenhang mit der Strategieausführung und sind in vielen Fällen viel
schwieriger messbar, oder nicht vorhandene Szenarienplanung wäre erforder6
lich, um sie zu verwalten. Zu diesen Risiken zählen insbesondere die Entwicklung einer falschen Geschäftsstrategie,
fehlerhafte Dienstleistungs- und Zulieferfirmen-Verwaltung, Fehler einer Drittpartei sowie E-Business/neue Technologien.
Diese Bedenken widerspiegeln die
ernsthaften Sorgen der Vermögensverwalter, dass neue Vertriebskanäle und
zunehmende Auslagerungen von NichtKerngeschäften die Risiken erhöhen und
Zunehmende Risiken
(zusätzlich zu Reputationsrisiken, Marktrisiken und Risiken von Fehlverkäufen)
deren Verwaltung erschweren. Auch
wenn nur innerhalb einer Gruppe ausgelagert wird, müssen eindeutige Abkommen getroffen und die Kommunikationswege sowie Verantwortlichkeiten klar
geregelt werden. Bei der externen Auslagerung vergrössern sich die Probleme
vor allem bei grenzüberschreitenden und
interkulturellen Transaktionen.
Es ist daher sehr erstaunlich, dass nur
35% der Vermögensverwalter überzeugt
sind, dass die Drittparteien, an die sie
Risiken
� Entwicklung einer
0
auslagern, über gleichwertige Risikomanagementsysteme verfügen. Die Reputationsrisiken sowie allfällige Auswirkungen auf Kunden dürfen bei dieser
Betrachtungsweise nicht unterschätzt
werden. Die Vermögensverwalter
müssen darauf beharren, dass die
Unternehmen, an die sie auslagern, über
geeignete Risikomanagementsysteme
verfügen.
20
40
60
80
100
11
falschen Geschäftsstrategie
12
Fehlerhafte Dienstleistungsund Zulieferfirmen-Verwaltung
Fehler einer Drittpartei
14
15
16
E-Business/Neue Technologien
13
Rang heute
Rang in drei Jahren
Fast die Hälfte der Vermögensverwalter beabsichtigt, innerhalb der nächsten drei Jahre
Risikomanagementsysteme im Rahmen strategischer Initiativen aufzubauen. Den meisten wird dies jedoch nicht gelingen, wenn sie nicht besondere Anstrengungen zur Identifizierung möglicher Stolpersteine unternehmen.
Oberflächlich gesehen scheinen grosse
Fortschritte stattgefunden zu haben:
88% der Befragten geben an, über ein
Risikomanagementsystem zu verfügen,
und 75% bauen ihre Risikomanagementsysteme aus. Zwei Drittel (67%)
geben an, dass ihr Risikomanagementsystem in allen Bereichen der
Geschäftstätigkeit angewendet wird.
Auf Grund unserer Erfahrung bezweifeln wir jedoch, dass es sich dabei tatsächlich um ein unternehmensweites
Risikomanagementsystem handelt.
Die Bandbreite der Risikomanagementansätze (siehe nachfolgendes
Diagramm) ist sehr gross. Sie reicht
von der Auffassung als Gefahr bei
ausschliesslicher Konzentration auf
den Compliance-Bereich, bis zur
Betrachtung als Chance, mit Schwerpunkt auf dem Stakeholder Value und
integriertem Risiko- und Wertmanagement. Angesichts dieser verschiedenen Ansätze sind bessere Hilfsmittel
und gut ausgebildete Arbeitskräfte
erforderlich, damit das gesamte Verfahren in der Praxis auch funktioniert.
Für viele Unternehmen, die Basel II
umsetzen, ist diese Verbindung mit
risikoangepasster Kapitaleffizienz sehr
konkret geworden.
Die im Jahr 2003 gemachte Umfrage
stützt den Nachweis einer richtungsweisenden Veränderung der Compliance-Anforderungen, wie wir weiter
oben ausgeführt haben, wobei die Vermögensverwalter angesichts der
Regulierungshürden viel härter arbei-
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
ten müssen, um das Risikomanagement auf derselben Stufe durchführen
zu können. Aus dem Diagramm ist
ersichtlich, dass die Bewertungen
nicht so stark angestiegen sind, wie
dies die Befragten erhofft oder in den
vergangenen Jahren angegeben
haben. Dies ist ein Hinweis darauf,
dass der Druck sowohl im Risiko- als
auch im Compliance-Bereich in den
vergangenen zwei Jahren zugenommen hat, mit steigendem Regulierungsdruck und erhöhter Alarmbereitschaft hinsichtlich des globalen Wirtschaftsumfelds sowie weltweit
erhöhten aufsichtsrechtlichen Compliance-Anforderungen.
Die meisten Unternehmen sehen sich
jedoch entweder in der Phase der
7
Risikobestimmung und Zielabstimmung (Position 3 im Diagramm) oder in
einer ermutigenden Anzahl Fälle in
jener Phase, in welcher der CEO ERMProgramme fördert und vorantreibt
(Position 4). Nur 7% der Befragten
binden die Risiken in strategische Initiativen ein (zuoberst auf Position 5).
Die beabsichtigten Entwicklungen
müssen von einer strukturierten Risiko-
Welches ist Ihr gegenwärtiger Risikomanagementansatz und welche Veränderungen erwarten Sie in
3 Jahren?
beurteilung begleitet werden und nicht
bloss auf der bestehenden Geschäftstätigkeit basieren. Um diesen Punkt zu
illustrieren ist es interessant festzustellen, dass auf eine an die Finanzdienstleistungsunternehmen gestellte Frage
anlässlich des PwC/EIU Briefings 77%
der Befragten angeben, Risikomanagement in neue Produktentwicklungen
integriert zu haben, doch weniger als
die Hälfte in M&A-Aktivitäten (43%)
und in die Bildung von Allianzen und
Partnerschaften (44 %). Einmal mehr
scheint es, dass Finanzdienstleistungsunternehmen davon ausgehen, dass
andere Unternehmen in ihrer Branche
über gleichwertige Risikomanagementsysteme verfügen. Es ist zwar nicht
immer einfach, M&A-Risiken zu bestimmen, wo Aspekte wie Moral und Reputation mitspielen, doch ist dies nicht
minder wichtig.
Betriebsleistung
Compliance & Prävention
Strategische
Initiativen
Position 5
100
Position 4
Position 3
100
Position 2
100
80
80
60
40
100
80
60
100
80
60
40
80
60
40
60
40
20
40
20
20
0
Position 1
0
22
2
Risikomanagement
bringt nur wenig
Mehrwert
34
36
0
9
0
Risikobestimmung
und Zielabstimmung
20
7
0
20
34
7
3
46
CEO fördert und
treibt ERMProgramme
voran
Schwerpunkt auf
Stakeholder Value
und integriertem
Risiko- und Wertmanagement, mit
Verbindung von
Performance und
Kapitaleffizienz
Chance
Schutz vor
Verlusten und
GovernanceBerichterstattung
Heute
Gefahr
In 3 Jahren
Abschnitt 3
Enterprise Risk Management und seine Vorteile
Ein bedeutender Vorteil von Enterprise Risk Management (ERM) besteht darin, dass der
CEO strategischen Wert schaffen kann. Im wettbewerbsintensiven Umfeld der Vermögensverwaltung wird dies immer wichtiger.
Die im Stufendiagramm in Abschnitt 2
angeführten Risikomanagementansätze
widerspiegeln sich in der Auffassung
der Vermögensverwalter bezüglich der
Vorteile von Risikomanagement, die in
erster Linie auf interner und defensiver
Ebene gesehen werden: Risikobewusstsein innerhalb des Unternehmens,
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
Reputationsschutz, Einhalten der Regulierungsvorschriften, im Gegensatz zur
Wahrnehmung von Chancen, Wettbewerbsvorteilen und Marketing.
8
Vermögensverwalter und andere
Unternehmen haben von den grossen
Aufsichts- und Finanzskandalen
gelernt und sind unter Regulierungsdruck schrittweise dazu übergegangen, den einzelnen Personen Verantwortlichkeiten zuzuweisen. Viele Vermögensverwalter verfügen zwar über
Risikoprozesse, doch sind sie nicht
weit genug gegangen und haben diese
in dem Masse dokumentiert und nachgewiesen, wie dies nun unter dem Sarbanes-Oxley Act erforderlich ist. Formales Risikomanagement ist nicht so
tief in ihren Unternehmen verankert,
wie viele gerne glauben möchten. Die
Vermögensverwalter verpassen daher
vielleicht die wahren Vorteile, die im
zweiten Diagramm erwähnt werden,
als CEOs befragt wurden, was ERM
bringen kann.
Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten
Vorteile, die Sie durch
Risikomanagement erreichen?
(gemäss Vermögensverwalter)
Anfang 2004 befragte PwC 1’400
CEOs aus den verschiedensten Branchen, welche Vorteile von ERM sie für
ihr Unternehmen sehen. Die Resultate:
ERM bietet erweiterte Möglichkeiten
zur Abstimmung von Risikobereitschaft und -strategie; Verbindung von
Wachstum, Risiko und Rendite; verbesserte Entscheidungen bei der
Reaktion auf Risiken; Reduktion von
Betriebsüberraschungen und -verlusten auf ein Minimum; Identifizierung
und Verwaltung von unternehmensübergreifenden Risiken; integrierte
Lösungen zur Reaktion auf Mehrfachrisiken; Wahrnehmen von Geschäftsgelegenheiten sowie Kapitalrationalisierung2. Während die Schaffung
reibungsloser Abläufen in der Unternehmensorganisation und das Vertrauen in die Geschäftstätigkeiten
einen bedeutenden Einfluss haben, ist
die Fähigkeit des CEO, angemessene
Risiken einzugehen um Wert zu schaffen, vielleicht am bedeutendsten.
Unter den CEOs bestehen bei der
Frage, ob ERM einen sehr positiven
Einfluss auf die Reputation hat, grosse
regionale Unterschiede. Dies ist vielleicht teilweise auf die wichtige Rolle
zurückzuführen, die das Risikomanagement für das Kundenvertrauen in
Gebieten spielt, die Währungskrisen
erlebt haben. Für mehr als die Hälfte
(52%) der CEOs in Südamerika und
40% der CEOs im Raum Asien/Pazifik
hat ERM einen sehr positiven Einfluss
auf die Reputation, während nur 33%
der europäischen und 26% der USamerikanischen CEOs diese Meinung
vertreten.
Antworten nach Rang
Vorteile
Risikobewusstsein innerhalb
des Unternehmens
Bessere/geschützte Reputation
Einhalten der Regulierungsvorschriften
Qualitätsverbesserung der
Kundendienstleistungen
Effizientere Kapitalverwaltung
Verlust-/Fehlerverringerung
Welche Vorteile bietet
Enterprise Risk Management Ihrem Unternehmen?
(gemäss CEOs aller Branchen)
Prozentsatz der Befragten, die einen grossen oder erheblich positiven Einfluss angeben
Vorteile 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Schaffung reibungsloser Abläufe
in der Unternehmensorganisation
Fähigkeit des CEO, angemessene
Risiken einzugehen und Mehrwert
schaffen zu helfen
Vertrauen des CEO in die
Geschäftstätigkeiten
Performance-Überwachung
Berichterstattung an
Aufsichtsbehörden
Kommunikation an
Stakeholder/Shareholder
Reputation
«Managing Risk: An Assessment of CEO Preparedness», 7th Annual Global CEO Survey of
PricewaterhouseCoopers, 2004
2
Quelle: 7th Annual PwC Global CEO Survey, 2004-11-10
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
9
Das grösste Hindernis bei der ERM-Umsetzung ist der Mangel an entsprechend qualifizierten Arbeitskräften. Verantwortlichkeit wird nicht bereitwillig akzeptiert und kann oft
nicht nachgewiesen werden.
Es besteht ein bedeutender Graben
zwischen dem Grad der Übernahme
grundlegender ERM-Prozesse und
dem Grad der vollständigen Umsetzung in allen Bereichen. Wie aus dem
Diagramm hervorgeht, müssen zur
vollständigen Umsetzung von Enterprise Risk Management verschiedene
Bedingungen erfüllt sein. Die CEOs
wurden aufgefordert ihre Unternehmen in Bezug auf diese Bedingungen
zu bewerten. Die Umsetzung drohte
demnach am ehesten an der vollständigen Integration in allen Geschäftsbereichen und am Verständnis der einzelnen Mitarbeiter ihrer eigenen Verantwortlichkeit zu scheitern.
Finanzdienstleistungsunternehmen
waren bei der ERM-Einführung allgemein weiter fortgeschritten als andere
Branchen. Geographisch gesehen
konzentrieren sich US-amerikanische
CEOs etwas stärker auf aufsichtsrechtliche Compliance. Lediglich 7%
stimmen voll zu, dass ERM in allen
Funktionen und Geschäftsbereichen
integriert ist (im Gegensatz zu 22%
der europäischen CEOs). Für Vermögensverwalter, von denen viele weitverzweigte internationale Geschäftstätigkeiten betreiben (aber nicht unbedingt an jedem Ort viele Mitarbeiter
haben), kann dies zu einer besonderen
Herausforderung werden.
Als CEOs über spezifische Herausforderungen bei der Umsetzung befragt
wurden, nannten sie zuallererst
«Leute», gefolgt von Datenverfügbarkeit und -aktualität. Als drittgrösste
Herausforderung wurde Überregulierung angegeben, insbesondere von
den europäischen Teilnehmern (51%),
in Asien (34%) ist dies weniger ein
Thema. Für Vermögensverwalter und
andere Treuhänder ist der Regulierungsdruck nach wie vor bedeutend
höher als in den meisten anderen
Branchen.
Sogar so grundlegende Aufgaben wie
die Integration von Risikomanagement-Tools und Berichterstattungssysteme sind bei der Mehrheit der Vermögensverwalter nur teilweise umgesetzt,
und nur ein Drittel von ihnen strebt die
vollständige Umsetzung in drei Jahren
an. Sollte dies auf der Informatik-Prioritätenliste nicht höher stehen?
Die CEO-Umfrage zeigte auf, dass insgesamt zwei Drittel der befragten
Unternehmen über grundlegende Prozesse verfügen, während ein Drittel die
Umsetzung vollständig abgeschlossen
hat. Es gibt zwei Faktoren, die einem
Unternehmen einen Anreiz zu besonderen Anstrengungen im ERM-Bereich
geben können: In einigen Unternehmen geschieht dies durch das persönliche Engagement des CEO für Enterprise Risk Management, in anderen
auf organisatorischer Ebene durch
Einbindung in die strategische Pla-40%
Zwei Faktoren führen zu besonderen
Anstrengungen im Bereich Enterprise
Risk Management: Führungsverhalten
in der Form des persönlichen Engagements des CEO oder auf organisatorischer Ebene die Einbindung in die
strategische Planung.
-20%
Ich verfüge über die notwendigen
Informationen, um die Risiken
unternehmensweit zu verwalten
0%
20%
-2 -10
Zur Verwaltung der Risiken wird eine
einheitliche Terminologie verwendet,
und allgemeine Grundsätze sind
vorhanden
-7 -15
ERM ist vollständig in unseren strategischen Planungsprozess integriert
-6 -11
40%
32
23
36
27
-17
ERM ist in allen Funktionen
und Geschäftsbereichen vollständig
integriert
-10
-19
30
18
Jeder einzelne Mitarbeiter des Unternehmens ist sich seiner eigenen
Verantwortlichkeit innerhalb ERM
bewusst
-8
-20
33
13
Ich bin zufrieden, dass unsere
Compliance-Aktivitäten die Nichteinhaltungs-Risiken bedeutend
verringern oder beseitigen
34
-11
-2 -8
19
33
40
80%
26
-8
-4
60%
42
ERM ist im grösstmöglichen
Umfang quantifiziert
Mein Unternehmen kann die Kosten
im Zusammenhang mit unseren
Compliance-Aktivitäten effektiv
verfolgen
Inwiefern stimmen Sie den
folgenden Aussagen über
Risikomanagement und
ERM zu oder widersprechen diesen?
nung. In beiden Fällen sind die Vorteile
nachweisbar grösser. Welche dieser
Faktoren treffen auf Vermögensverwalter zu?
32
32
starker Widerspruch
leichte Zustimmung
leichter Widerspruch
starke Zustimmung
Quelle: 7th Annual PwC Global CEO Survey, 2004
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
10
Abschnitt 4
Verantwortlichkeiten und Kommunikation
Für die meisten Vermögensverwalter würde ein wichtiger Schritt vorwärts darin bestehen, explizitere Risikoverantwortlichkeiten in den Geschäftsbereichen und in den einzelnen Stellenbeschreibungen zu definieren und deren Erfüllung in Form von Leistungsbeurteilungen und bei der Entlöhnung zu berücksichtigen.
Die Unternehmen haben eine unterschiedliche Risikobereitschaft. Diese
muss formal bestimmt werden, bevor
sie unternehmensweit angewendet
werden kann. Angesichts der Tatsache
dass weniger als ein Viertel der Vermögensverwalter Risikoverantwortlichkeiten in die Ziele ihrer Geschäftseinheiten sowie in die Stellenbeschreibungen eingebettet haben, sind bei
der Schaffung individueller Verantwortlichkeiten und Belohnung von
Risikomanagement bedeutende Fortschritte erforderlich. Nur wenige (12%)
können überzeugend aufzeigen, dass
sie die Risikoverantwortlichkeiten in
einer Weise würdigen, die für die
Angestellten am besten verständlich
ist – in Leistungsbeurteilungen und bei
der Entlöhnung.
Vermögensverwalter betrachten die
Regulierung aus einer kundenspezifischen Sichtweise, und die Führungskräfte im Finanzdienstleistungsbereich
gehen bei Know-Your-CustomerAngelegenheiten (KYC) in vielfacher
Hinsicht ähnlich vor, insbesondere bei
einer internationalen Kundschaft. Der
Umfang lokaler und internationaler
Regulierungs- und Steuerangelegenheiten, die sie bei der Erledigung ihrer
Kundengeschäfte behandeln und
überwachen müssen, führt zu Ressourcenengpässen, vor allem bei Vermögensverwaltern kleiner bis mittlerer
Grösse. Dies ist insbesondere der Fall,
seit KYC nicht nur für neue Kunden
gilt, sondern unzählige Stunden damit
verbracht werden, um Kunden zu validieren und dokumentieren, die seit
Jahren beim Vermögensverwalter/bei
der Privatbank sind. Die Klagen inner-
Wie sind die Struktur und
die einzelnen Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement in Ihrem
Unternehmen definiert?
halb der Branche häufen sich, dass
diese Regulierung des Guten zu viel ist
und die Vermögensverwalter von dringenderen Risikomanagementprioritäten ablenkt.
Nicht überraschend sind die Kosten
für Geldwäscherei- und KYC-Compliance in den vergangenen Jahren
angestiegen. 37% der Befragten
geben an, dass sie mässig und 35%
meinen, dass sie bedeutend angestiegen sind (nur 1 % der Befragten
spricht von einer Kostenverringerung).
Zudem verwenden etwas mehr als die
Hälfte (57%) der Vermögensverwalter
mit einer Muttergesellschaft die Geldwäscherei-/KYC-Tools ihrer Mutterge0%
Die Kosten können zwar bedeutend
reduziert werden, wenn die Automatisierung dieser Tools einmal erreicht
worden ist, doch gibt es bis dahin
noch einiges zu tun, da nach eigener
Einschätzung nur 28% mehrheitlich
automatisiert und 1% voll automatisiert sind. Für die nächsten 3 Jahre
planen 55% der Befragten eine mehrheitliche Automatisierung und 26%
eine volle Automatisierung.
20%
Geeignete RisikomanagementFunktion implementiert
40%
60%
22
Risikoverantwortlichkeiten sind
explizit in die einzelnen Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter
integriert
22
12
100%
7
57
38
Risikoverantwortlichkeiten sind
explizit in die Ziele der
Geschäftsbereiche integriert
80%
42
48
Rollen und Verantwortlichkeiten der
Linienführung bezüglich Risikomanagement sind klar definiert
Die Erfüllung der Risikoverantwortlichkeiten widerspiegelt sich
in den Leistungsbeurteilungen
und der Entlöhnung der
betreffenden Mitarbeiter
sellschaft. Dies könnte eine falsche
Einsparung (und Sicherheit) darstellen,
da diese Tools nicht auf die spezifischen Informationen zugeschnitten
sind, welche die Vermögensverwalter
sammeln sollten.
2
66
58
63
9
17
22
Ja, könnte dies überzeugend aufzeigen
Überhaupt nicht vorhanden
Ja, Verbesserungen sind jedoch erforderlich
Keine Antwort: 3 %
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
11
Um an Dynamik und Stakeholder Value zuzulegen, muss die Risikomanagement-Politik
auf breiter Ebene kommuniziert werden. Zudem sollte die Know-Your-CustomerAngelegenheit (KYC) nicht als Last, sondern als Gelegenheit betrachtet werden, um
die Kundenbeziehungen zu vertiefen, zu einem Zeitpunkt, wo die Kunden ihre
Beziehungen konsolidieren dürften. Wer besten Kundenservice und Performance bietet,
kann sein Kundenportfolio dadurch bestimmt vergrössern.
Einige Vermögensverwalter verpassen
eine wichtige Gelegenheit zur Vertrauenssicherung bei ihren Stakeholdern,
einschliesslich Kunden und Aktionäre.
Mit Kontrollberichten (SAS 70,
FRAG21 oder ähnliche) könnten sie
genau aufzeigen, dass sie über Risikomanagementprozesse verfügen.
Einmal mehr zeigt sich in unserer
Arbeit mit Kunden, dass sich der Aufwand für die Dokumentation, das
Testen und die unabhängige Überprüfung, ob die Kontrollen tatsächlich vorhanden sind, lohnt. Damit wird Glaub-
In welchem Umfang sind
Schritte zur Kommunikation Ihrer Risikomanagementpolitik unternommen
worden?
würdigkeit geschaffen, und der Zeitaufwand für wiederholtes Erklären
bleibt dank einem einzigen Dokument
erspart, was angesichts des zunehmenden Konkurrenzkampfes zu einem
bedeutenden strategischen Vorteil
werden kann.
Zudem wird beim Klagen über die
KYC-Last ignoriert, dass sich eine
ausserordentliche Gelegenheit ergibt,
die Kundenbeziehungen zu vertiefen
und den Vermögensverwaltern
Zuwachschancen eröffnet werden,
wenn Kunden auf die Vorschriften zum
0%
20%
Politik bestimmt durch
Kommunikation mit wichtigen
Stakeholder-Gruppen
Politik extern kommuniziert
(mittels SAS 70 Berichterstattung
oder ähnlichem)
Ausfüllen mehrerer KYC-Formulare für
unterschiedliche Dienstleistungsanbieter reagieren. Einzelberichte aus unserer Projektarbeit zeigen auf, dass die
Zahl der von den Kunden konsultierten
Vermögensverwalter von fünf auf drei
gefallen ist, vor allem auf Grund der
Tatsache, dass durch die offene Produktstruktur die Auswahl der Produkte
zunimmt, auf die Kunden durch einen
Vermögensverwalter Zugriff haben.
40%
52
11
Verantwortlichkeiten bezüglich
Risikomanagement intern
kommuniziert
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
80%
43
45
Politik den einzelnen
Mitarbeitern intern kommuniziert
60%
42
9
32
2
51
57
100%
38
Vollständig
Überhaupt nicht
Teilweise
Keine Antwort: 5 %
12
Abschnitt 5
Kundenfokussierung
Kundenfokussierung erfordert viele Ressourcen; eine kluge Auswahl der Kunden ist
daher eine gute Risikomanagementstrategie. Offshore-Gebiete müssen ihre Kundenbasis – die Vermögensverwalter – besser verstehen und betreuen.
Alle Vermögensverwalter werden verpflichtet sein, genaue Unterlagen und
Informationen über die Kunden in
guter Qualität zu verwenden und diese
auch vorlegen zu können. Die Mehrheit der Vermögensverwalter hat nicht
darüber nachgedacht, wie sie ihren
Kunden in Bezug auf die Geldwäscherei- und KYC-Kontrollen Sicherheit
geben können, oder wie sie diese
intern überhaupt bekannt machen. In
anderen Worten stellen Kundenbeziehungsfragen zwar das zweitgrösste
Risiko für Vermögensverwalter dar
(siehe Seite 6), doch verpassen diese
gleichzeitig spezifische Gelegenheiten,
um dieses Risiko mittels eines grösseren Bewusstseins und einer expliziten
Politik zu verringern, den Kunden
Sicherheit zu bieten sowie neue
Kunden und einen grösseren Anteil am
Portefeuille der bestehenden Kunden
zu gewinnen.
erstattung, aber auch den offensichtlichen Konflikt der Vermögensverwalter
zwischen Vertrauen und dem Recht
auf Privatsphäre in der Zeit nach dem
11. September 2001. Während die
Pflichten der Vermögensverwalter als
Türhüter an Bedeutung gewonnen
haben, sind sie nicht immer klar, da
unterschiedliche Interpretationen
bestehen und die Verordnungen
ungleich angewendet werden können.
Das US-Finanzministerium hat noch
immer keine Schlussbestimmungen
zur Umsetzung des USA Patriot Act
herausgegeben, die beispielsweise
regeln, inwieweit die Banken die Geldwäscherei überprüfen müssen. Dennoch wird von den Banken und Vermögensverwaltern erwartet, dass sie
inmitten dieses mehrdeutigen Umfelds
ihre Geschäfte betreiben, konkurrieren
und das Vertrauen der Kunden aufrecht erhalten.
«Kundenbeziehung» beinhaltet Fragen
zur Vertraulichkeit und Kundenbericht-
Offshore-Gebiete können sich von der
Konkurrenz abheben, indem sie ihre
Entwerfen Sie gegenwärtig
ein Dokument über die
Kontrollen in den Bereichen Geldwäscherei und
KYC und kommunizieren/
verteilen Sie dieses an
andere Parteien?
0%
20%
An Stakeholder-Gruppen
kommuniziert und verteilt
Extern an potentielle Kunden und ihre
Berater kommuniziert und verteilt
11
Bin gegenwärtig daran
40%
60%
14
31
Intern an alle Mitarbeiter
kommuniziert und verteilt
Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement
Kundenbasis besser verstehen und
betreuen. Die Kunden müssen sowohl
in die gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen als auch
in die spezifische Institution Vertrauen
setzen können. Die Entwicklung besserer Spezialprodukte (z.B. Trusts,
Expert Funds) ist ein wichtiger Schritt,
um sich gegenüber anderen OffshoreZentren abheben zu können. Nur gut
regulierte und sichere Offshore-Zentren werden überleben. Gegenwärtig
hat die Frage, welche Länder den im
Rahmen der Zinsbesteuerungs-Richtlinie erforderlichen Informationsaustausch einführen, bei der Domizilwahl
einen überproportional grossen Einfluss, doch ist dies nur ein kurzfristiges
Phänomen, und der Schwerpunkt für
erfolgreiche Vermögensverwaltung
wird sich wieder auf den Kundenservice und -erfolg verlagern.
80%
100%
55
15
74
48
Werde es in Zukunft tun
9
43
Keine Antwort
13
Abschnitt 6
Schlussfolgerung
Risikomanagement und Compliance
gehören nun zu den Grundanforderungen für jeden Vermögensverwalter, der
im Geschäft bleiben will. Die Erfahrung
hat gezeigt, dass jene, welche die Herausforderungen positiv angehen, die
sich durch die angemessene Dokumentation der Kontrollverbesserungen
ergeben, diese zu ihrem Vorteil nutzen
können. Das Regulierungsumfeld wird
immer härter und strenger. Die Nichteinhaltung der Vorschriften kann
schmerzhaft sein, nicht nur auf Grund
von Geldbussen, sondern auch durch
Reputationsverlust. Die KYC-Vorschriften und -verfahren sind gut für
die Vermögensverwalter und sollten
dementsprechend angewandt und
nicht als blosser Prozess behandelt
werden. Ohne ein gutes Kundenverständnis ist es nicht möglich, ausgezeichnete Dienstleistungen anzubieten
– dies ist der wichtigste Differenzierungsfaktor für Vermögensverwalter.
Private Banking Wealth Management Kontakte
Peter Ochsner
Rolf Birrer
PricewaterhouseCoopers
Stampfenbachstrasse 69
CH-8035 Zürich
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Tel. +41 1 630 24 00
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E-Mail [email protected]
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+41 1 630 24 05
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