Informationsstrategien entwickeln
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Informationsstrategien entwickeln Strategie festlegen, ausrichten, steuern, umsetzen und optimieren Ein Whitepaper von Kevin Quinn Kevin Quinn Vice President, Product Marketing Kevin Quinn verfügt über 25 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen SoftwareMarketing und -Implementierung. Als Vice President Product Marketing von Information Builders ist Quinn für die Vermarktung aller Produktreihen verantwortlich. Kevin Quinn hat sehr viel dazu beigetragen, anwenderfreundliche Anforderungen an Business Intelligence (BI) zu definieren, indem er Richtlinien für die Verwendung von BI-Tools erstellte. Er unterstützt Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, Strategien für eine effiziente Informationsausschöpfung zu entwickeln und so zu schnelleren Entscheidungsprozessen und einer besseren Unternehmensperformance zu gelangen. Durch dieses Engagement hat Quinn auch Anteil daran, dass sich WebFOCUS und iWay zu führenden Softwarelösungen in den Sparten Business Intelligence und Integration entwickelt haben. Kevin Quinn ist außerdem der Gründer von Statswizard.Com, einer interaktiven Sportstatistik-Website, auf der BI-Funktionalität erfolgreich eingesetzt wird. Quinn hat sein Studium am Queens College in Flushing, New York mit einem Bachelor of Science in Informatik abgeschlossen. Inhaltsverzeichnis 1 Übersicht 2 Was war zuerst da – Ihre Strategie oder Ihre Daten? 3 Data Governance und Performance Management 4 Strategien festlegen und ausrichten: organisatorische und funktionale Strategien ausarbeiten 7 Steuern: Data-Governance-Initiativen priorisieren 8 Umsetzen: Auf die operative Anwendung fokussieren 10 Optimieren: Von Business Analytics profitieren 13 Warum Information Builders? 16 Fazit Übersicht Eine Informationsstrategie beschreibt, wie ein Unternehmen die vorhandenen Daten nutzt, um wettbewerbsfähiger zu werden. Eine Informationsstrategie ist ein umfassender, in ständiger Weiterentwicklung begriffener Plan, der fünf Handlungsschritte umfasst: Strategien festlegen, ausrichten, steuern, umsetzen und optimieren. Wenn diese Handlungsschritte harmonisch ineinandergreifen, können sie die Prozesse optimieren, die Produktivität steigern und die Entscheidungsfindung verbessern. Eine Informationsstrategie durchdringt alle Ebenen des Unternehmens, von der Vorstandsetage und allen Mitarbeitern bis hin zu den Kunden und Geschäftspartnern. Das vorliegende Whitepaper soll aufzeigen, wie die fünf elementaren Handlungsschritte und die Technologien, die sie ermöglichen und fördern, Unternehmen darin unterstützen können, eine effektive und breit angelegte Informationsstrategie zu entwickeln, die positive Veränderungen vorantreibt. 1 Information Builders Was war zuerst da – Ihre Strategie oder Ihre Daten? Was war zuerst da, die Henne oder das Ei? Auf diese uralte Frage gibt es bis heute keine abschließende Antwort. Und es spielt eigentlich auch keine Rolle. Entscheidend ist, dass beide miteinander verknüpft sind. Ohne Eier gibt es keine Henne und ohne Henne keine Eier. Genauso können Sie sich fragen: Was war zuerst da – Ihre Strategie oder Ihre Daten? Das heißt: Haben Sie erst eine Strategie für Ihre Organisation entwickelt, bevor Sie mit der Erhebung von Daten begonnen haben? Oder haben Sie zuerst den Betrieb aufgenommen, dann angefangen, Daten zu sammeln, und darauf aufbauend im laufenden Betrieb eine Strategie entwickelt? Wie bei der Henne und dem Ei ist auch hier die Reihenfolge letztlich unerheblich. Wichtig ist allein, dass beide Aspekte untrennbar miteinander verknüpft sind. Die Daten tragen dazu bei, die beste Strategie für den weiteren Unternehmensweg zu ermitteln – und die Strategie trägt dazu bei, Prioritäten bei den Datenprojekten zu setzen. 2 Informationsstrategien entwickeln Data Governance und Performance Management Zwei erfolgskritische Vorgänge müssen ineinandergreifen, damit eine Organisation ihre Ziele erreichen kann – wenn auch nicht jedem klar ist, dass zwischen ihnen derselbe Zusammenhang besteht wie zwischen Henne und Ei. Die Aufgabe des Performance Management ist es zu benennen, zu kommunizieren und zu messen, inwieweit eine Organisation ihre strategischen Ziele erreicht hat. Data Governance bezeichnet das Management der Menschen, Systeme und Prozesse, die die Daten generieren, die wiederum die Lebensader des Unternehmens sind. In welcher Branche Sie auch tätig sind – aus der Strategie ergibt sich, welche Datenelemente die höchste Relevanz für die Umsetzung haben, und auf der Grundlage dieser Daten werden die Entscheidungen getroffen, die Sie der Erreichung Ihrer strategischen Ziele näherbringen. Eine Organisation und ihre Daten: Die Strategie lenkt die Organisation, die Daten sind erfolgskritisch für den Betrieb. Performance Management befasst sich mit dem Strategie-, Data Governance mit dem Datenmanagement. Das vorliegende Whitepaper soll Unternehmen bei der Ausarbeitung einer Informationsstrategie unterstützen. Eine Informationsstrategie ist ein in ständiger Weiterentwicklung befindlicher Plan, nach dem unter effektivem Einsatz von Schlüsseltechnologien Kanäle geschaffen werden, über die die Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung, Umwandlung und Nutzung von Daten kontinuierlich verbessert werden. Diese Kanäle sind auf die Unternehmensstrategie abgestimmt und verändern sich mit dem Reifungsprozess der Organisation. 3 Information Builders Zwischen Technologien und Techniken besteht ein Unterschied. So können beispielsweise gängige Integrationstechnologien wie Datenadapter, ETL-Dienstprogramme (Extrahieren, Transformieren, Laden) oder BPA-Suites (Business Process Automation) in Tausenden unterschiedlicher Projekte verwendet werden. Techniken wie Data Governance nutzen diese (und andere) Technologien für ihren jeweiligen spezifischen Zweck, zum Beispiel zur Verbesserung der Datenintegrität. Gleiches gilt für das Performance Management. Obwohl hier BI- (Business-Intelligence-)Technologien wie Dashboards, Berichte und Informationsbereitstellung zum Einsatz kommen, wird ein sehr spezifischer Zweck verfolgt: Mit Hilfe der Kennzahlen wird der Grad der strategischen Zielerreichung kommuniziert, gemessen und überwacht. Die beiden Techniken – Performance Management und Data Governance – sind die Eckpfeiler einer Informationsstrategie. Oft versuchen Unternehmen zu entscheiden, welchen Integrations- oder BI-Projekten Priorität eingeräumt werden soll, und richten sich dabei danach, welches Projekt den höchsten Ertrag (ROI: Return on Investment) abwerfen wird. Ob man den ROI einer PerformanceManagement- oder Data-Governance-Maßnahme vorhersagen kann ist jedoch irrelevant, da beide maßgeblich dafür sind, wie der ROI sämtlicher zukünftiger Projekte realisiert, priorisiert und gemessen werden kann. Bei Ihren Überlegungen, welches IT-Projekt den höchsten ROI haben wird, sollten Sie zuerst ein Fundament für eine präzisere und gesichertere Abschätzung des ROI in der Zukunft legen. Strategien festlegen und ausrichten: Unternehmens- und Funktionsstrategien ausarbeiten Wer wollen wir sein? Das ist die ständige Leitfrage für die Geschäftsführung einer Organisation. Wollen wir die Größten in unserer Branche sein oder die mit der höchsten Rentabilität? Wollen wir für den besten Service bekannt sein oder für die besten Preise? Diese Fragen helfen einem Unternehmen, seine Unternehmensphilosophie zu definieren. Ein Management-Experte hat die These aufgestellt, dass man aus dem Geschäftsbericht eines Unternehmens – insbesondere aus dem Schreiben an die Aktionäre – die Grundzüge seiner Gesamtstrategie ablesen kann. Ob man sich dessen bewusst ist oder nicht – die Unternehmensstrategie ist unmittelbar entscheidend für die IT-Projekte, die ein Unternehmen initiiert. Eine Organisations- oder Unternehmensstrategie beschreibt die Bereiche, in denen das Unternehmen sich besonders auszeichnen will, und die Bereiche, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen, um auf dem Weg zu den strategischen Zielen an Dynamik zu gewinnen. Jeder Unternehmensbereich – von den Finanzen über Vertrieb und Marketing bis hin zur Kundenbetreuung – kann dann im Rahmen der übergeordneten Unternehmensstrategie seine eigenen Pläne ausarbeiten. Diese werden als Funktionsstrategien bezeichnet. Angenommen, ein Unternehmen verfolgt die Strategie, seine Rentabilität zu steigern. Der Plan zur Erreichung dieses Ziels sieht vor, Folgeumsätze bei Bestandskunden zu fördern (da Verkäufe an den bestehenden Kundenstamm weniger Marketing- und Verkaufskosten verursachen als die Gewinnung neuer Kunden). In den verschiedenen Funktionen des Unternehmens konzipiert nun jeder Geschäftsbereich eine Strategie, die seine Aktivitäten und Ziele auf das übergeordnete Unternehmensziel der gesteigerten Rentabilität ausrichtet. Die Kundenbetreuung könnte sich beispielsweise auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit konzentrieren, denn ein Kunde kauft mit 80 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit erneut bei einem Anbieter, wenn er mit diesem zufrieden ist. Marketingkampagnen würden sich bevorzugt an bestehende Kunden richten und Upgrades oder ergänzende Produkte und Dienstleistungen bewerben. Der Vertrieb könnte sich häufiger mit bestehenden Kunden treffen, um Up-Selling- und Cross-Selling-Chancen besser auszuschöpfen. 4 Informationsstrategien entwickeln Unternehmens- und Funktionsstrategien bestimmen, welche Daten am wichtigsten sind Wenn man eine Strategie eingehend betrachtet – zunächst auf Unternehmensebene, dann auf der Ebene der einzelnen Funktionen –, wird deutlich, welche Daten am wichtigsten für die Erreichung der strategischen Ziele sind. Im obigen Beispiel ist der Kundenstamm der Schlüssel, um das Ziel der höheren Rentabilität zu erreichen, und so sind das Wichtigste aus der Sicht der Data Governance die Kundendaten. Diese Informationen müssen vollständig, konsistent, sicher und verfügbar sein. Ohne Workflows für Datenmanagement ist es für die verschiedenen Unternehmensbereiche schwierig, ihre Ziele zu erreichen. Falsche Kundendaten für die Rechnungsstellung, Auslieferung und den Support beeinträchtigen die Kundenzufriedenheit. Dubletten in den Kontaktdaten können die Marketingkosten für die betroffenen Kunden erhöhen (indem ihnen beispielsweise derselbe Katalog doppelt zugesendet wird). Wenn es keine Möglichkeit gibt, in Echtzeit den Bestellverlauf eines Kunden einzusehen, ist es für den Vertriebsmitarbeiter schwer, das Kaufverhalten dieses Kunden zu verstehen und Up-Selling-Chancen zu erkennen. Strategie und Daten als Eckpfeiler der Unternehmenziele: Performance Management und Data Governance sind die Ansätze, die die Umsetzung einer Informationsstrategie ermöglichen können. So werden Strategien kommuniziert Nachdem die Grundbegriffe nun geklärt sind, soll im Folgenden näher darauf eingegangen werden, wie ein Unternehmen in der Praxis Technologien einsetzt, um Ergebnisse zu erzielen. Der ManagementExperte Peter Drucker hat einmal gesagt: „Alles was wir messen können, können wir auch managen.“ Performance-Management dient Unternehmen dazu, den Fortschritt bei den strategischen Zielen zu überprüfen, die zum übergeordneten Ziel führen sollen. Nehmen wir das obige Beispiel des Unternehmens, das seine Rentabilität steigern will, indem es die Umsätze bei bestehenden Kunden steigert. Das muss sich beispielsweise die Frage stellen: Wie können wir die Fortschritte auf dem Weg zur Zielerreichung messen? Welche Messgrößen tragen dazu bei, die Performance in diesem Bereich zu erfassen? 5 Information Builders Der Gewinn ist natürlich die wichtigste Kennzahl. Doch er steht als Ergebnis am Ende der Strategie. Dieses Unternehmen hat nun für sich entschieden, dass der Weg zu diesem Ziel über den Kundenstamm führt. Welche Messgrößen geben also Aufschluss über den Fortschritt hin zu mehr Rentabilität? Eine Möglichkeit ist die Zahl der Folgeaufträge (insbesondere die Zunahme der Folgeumsätze im Vergleich zum vorhergehenden Jahres-, Quartals-, Monats- oder Wochenzeitraum). Doch wie kann darüber hinaus ein Manager feststellen, ob ein bestimmter Vertriebsmitarbeiter aktiv zu dieser Entwicklung beigetragen hat? Er könnte die Zahl der Besuche oder Anrufe dieses Mitarbeiters bei bestehenden Kunden im Vergleich zu früheren Zeiträumen ermitteln. Wie lässt sich herausfinden, ob das Marketing auf Kurs ist? Vielleicht indem man die Zahl der laufenden Kampagnen erfasst, die sich an Bestandskunden richten, oder die Zahl der Kaufinteressenten oder Verkaufschancen, die innerhalb des Kundenstamms generiert wurden. Wie kann das Unternehmen überprüfen, ob der Kundendienst im Sinne der Strategie arbeitet? Dieser Punkt ist in diesem Fall besonders wichtig, weil, wie bereits erwähnt, zufriedene Kunden mit höherer Wahrscheinlichkeit erneut beim selben Anbieter kaufen. Wie hoch ist der Anteil zufriedener Kunden im aktuellen Zeitraum im Vergleich zum vorherigen? Wie hoch ist der Anteil der Kundendienstfälle, die gleich mit dem ersten Kontakt erledigt werden? Wie lange warten die Kunden in der Warteschleife, bevor sie mit einem Mitarbeiter sprechen können? Alle diese Parameter sind maßgeblich für die Kundenzufriedenheit. Das Beispiel veranschaulicht auch das Konzept der Früh- (leading indicators) und Spätindikatoren (lagging indicators), wie es in dem Buch von Kaplan und Norton „The Balanced Scorecard“1 beschrieben wird. Die Balanced Scorecard ist eine gängige Methode des Performance Management. Das nachstehende Diagramm ist ein einfaches Strategieschema mit Zielen und den dazugehörigen Messgrößen, mit denen ein Unternehmen die Erreichung dieser Ziele überprüfen und managen kann. Die so gewonnenen Informationen mittels Scorecards und Dashboards an alle Beteiligten weiterzugeben ist eine zentrale Aufgabe des Performance Management. Das Strategieschema zeigt die funktionalen Ziele (auf den unteren Ebenen), die zu den übergeordneten Zielen führen. Daneben zeigt es die Messgrößen, die für die Fortschrittskontrolle des jeweiligen Ziels relevant sind. 1 Kaplan, Robert S. and Norton, David P. “The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,” Harvard Business Press, First Edition, September 1996. 6 Informationsstrategien entwickeln Die im obigen Schema gezeigte Strategie könnte auch als Scorecard aufbereitet werden, auf der von allen Messgrößen der aktuelle Stand und ein früherer Vergleichswert sowie die positive oder negative Bewegung in Bezug auf die Zielerreichung aufgeführt sind. Diese Kombination wird als (Leistungs-) kennzahl bezeichnet. Eine Scorecard zeigt alle Kennzahlen, oder Kombinationen von Kennzahlen, die charakteristisch für einen Unternehmensbereich oder auch eine Einzelperson sind. Eine Scorecard mit den Kennzahlen für die Strategie aus unserem Beispiel könnte so aussehen: Scorecard mit den Kennzahlen zur Strategie auf einen Blick (mit aktuellem, früherem Vergleichsund angepeiltem Zielwert sowie Ausmaß und Richtung der Veränderung). Die Unternehmensstrategie in E-Mails oder auf der Website zu kommunizieren ist ein Anfang, doch eine zusätzliche „Übersetzung“ der Strategie in messbare Ziele, die als abrufbare Dashboards und regelmäßig ausgegebene Scorecards aufbereitet werden, macht es für alle Beteiligten einfacher zu erkennen, wie der Beitrag ihres Unternehmensbereichs aussehen soll. Wenn Scorecards bis zur Ebene von Einzelpersonen analysiert werden können, zeigen sie auch, welche Rolle jeder Einzelne bei der Umsetzung der Strategie spielt. Das fördert sowohl die Motivation als auch die Zielorientierung des Einzelnen und des Unternehmensbereichs. Steuern: Data-Governance-Initiativen priorisieren Von Strategien, Zielen und Scorecards zurück zum ursprünglichen Datensatz: Aus dem obigen Beispiel wird bereits ersichtlich, wie wichtig die Kundendaten für die Umsetzung der Strategie und die Erreichung der Ziele sind. Nur wenn gewährleistet ist, dass die Daten korrekt und vollständig sind, kann das Unternehmen die Wünsche seiner Kunden angemessen erfüllen und davon ausgehen, dass die entsprechenden Auswertungen (z.B. Performance-Berichte) auf korrekten Kennzahlen basieren. Wenn es bei den Kundendatensätzen Dubletten gibt, wird beispielsweise die Kennzahl der Kundenbesuche ebenso verzerrt wie der Umsatz pro Kunde. Wenn doppelte, unvollständige oder falsche Daten erfasst sind, können im Marketing für die betroffenen Kunden Fehler auftreten. Während der eine Kunde den gleichen Artikel gleich dreimal erhält, weil die Datenbank doppelte Datensätze enthält, erhält ein anderer gar nichts, weil bei ihm eine falsche Postleitzahl eingetragen ist. 7 Information Builders Datenqualitäts- und Stammdatenmanagement (MDM: Master Data Management) sind Technologien, die das Datenmanagement verbessern können. Mit ihrer Hilfe lassen sich Dubletten in der Datenbank identifizieren, nicht zusammengehörige Anschriften und Postleitzahlen automatisch korrigieren oder wichtige kundenbezogene Daten zentralisieren und verwalten, so dass alle Stellen mit Kundenkontakt (vom Vertrieb über Marketing bis hin zum Kundendienst) mit denselben Informationen arbeiten; und es ist sogar möglich, Kundendaten mit externen Informationen anzureichern, zum Beispiel über den Standort des Unternehmens, seine aktuelle wirtschaftliche Situation, die seiner Branche usw. Die angereicherten Informationen können auch dazu beitragen, Kampagnen speziell auf Premium-Kunden auszurichten. An diesem Punkt wird die Informationsstrategie ausgearbeitet, indem der übergeordnete Unternehmensplan in messbare Ziele übersetzt wird. Individuelle Strategien für die verschiedenen Funktionsbereiche tragen dazu bei, die operative Tätigkeit der Bereiche mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Dies ist der erste Schritt, um zu verstehen, wie eine Informationsstrategie die Daten hervorhebt, die von kritischer Bedeutung für die Erreichung der strategischen Ziele sind. Der nächste Schritt besteht darin, einen Workflow für Data Governance einzurichten (Näheres hierzu in unserem Whitepaper „Sieben Schritte zu Data Governance“), der Business-Anwender aus jedem Funktionsbereich sowie IT-Mitarbeiter einbindet. Sie alle haben die Aufgabe, Richtlinien und relevante Datenelemente zu benennen, sind an Prozessen zur Erkennung und Korrektur auffälliger Kundendaten beteiligt und verwalten die Daten, mit deren Hilfe die Umsetzung der Strategie vorangetrieben und gemessen wird. Drei der fünf zentralen Handlungselemente für die Ausarbeitung und Umsetzung einer Informationsstrategie: Strategien festlegen, ausrichten, steuern. Umsetzen: Auf die operative Anwendung fokussieren Angenommen, ein Unternehmen ist in den ersten drei Bereichen der Implementierung einer Informationsstrategie bereits weit fortgeschritten. Aus einer Unternehmensstrategie sind funktionsspezifische Strategien abgeleitet worden, und mit Hilfe dieser Funktionsstrategien konnte die Organisation die für ihre Data-Governance-Strategie zentralen Elemente gezielt in den Blick nehmen. 8 Informationsstrategien entwickeln Im nächsten Schritt gilt es nun zu ermitteln, welche operativen Maßnahmen sich am stärksten auf die Erreichung der spezifischen Ziele auswirken, die sich aus dieser Strategie ergeben. Bei einem großen Telekommunikationsunternehmen beispielsweise waren die Rentabilitätsziele stark von der Kundenbindung abhängig. Die Kundenbindung hing ihrerseits von der Kundenzufriedenheit ab und diese von der Qualität der Unterstützung, die die Kunden im Call-Center erhielten. Anhand von Performance-Berichten fand das Unternehmen heraus, dass Kunden zu einem wesentlichen Teil dann abwanderten, wenn sie sich über lange Reaktionszeiten der Kundenbetreuung geärgert hatten (wie es bei so vielen Unternehmen der Fall ist). Das Unternehmen forschte weiter nach und fand heraus, dass die Kunden zu lange in der Warteschleife gehalten wurden, während sie von einem Mitarbeiter zum anderen weiter verbunden werden sollten, und dass häufig schon bei kleineren Problemen ein Folgetelefonat geführt werden musste. Das lag daran, dass die Daten der Kundenbetreuung in drei separaten Datenbanken gespeichert waren, wodurch einzelne Datensilos entstanden waren. Dies ist kein Einzelphänomen, sondern ein weitverbreitetes Dilemma in Unternehmen. Sehr häufig muss der Kunde weiter verbunden werden oder mehrfach mit unterschiedlichen Mitarbeitern sprechen, weil die Daten auf mehrere separate Systeme verteilt sind. Mit diesen Systemen kennen sich die einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich gut aus, so dass einer allein ein gegebenes Problem nicht lösen kann. Das Telekommunikationsunternehmen beschloss, als erste operative Maßnahme die Daten aus diesen unterschiedlichen Systemen in einem zentralen, in Echtzeit arbeitenden Data Warehouse für die Kundenbetreuung zusammenzuführen. An das Warehouse werden nach jeder Transaktion Updates aus allen relevanten Systemen geschickt, so dass alle kundenbezogenen Informationen vollständig zentralisiert vorliegen und jeder Mitarbeiter jede Kundenanfrage betreuen und lösen kann. Die Zeiten, in denen Kunden in der Warteschleife gehalten oder an einen anderen Mitarbeiter verwiesen wurden, waren vorbei. Die Kundenzufriedenheit stieg, dadurch wurde auch die Kundenbindung gestärkt, die Folgeumsätze stiegen sprunghaft an, und letztlich wurde eine höhere Rentabilität erreicht. Die IT konnte außerdem ihr Augenmerk nun gezielt auf ein spezielles Projekt richten, das wesentlich zur Erreichung der Unternehmensziele war. Die Grundlage dieses Erfolgs war die massive Kommunikation der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung in funktionsbezogene Anforderungen. Jeder kann Vorschläge einbringen, wie sein Unternehmen mit den Mitteln der Informationstechnologie Engpässe überwinden und sich Wettbewerbsvorteile verschaffen kann, und jedes Unternehmen wird unterschiedliche Ansätze wählen, um diese Herausforderungen erfolgreich anzunehmen. Erfolgsentscheidend ist hierbei die Fähigkeit eines Unternehmens, sich auf diejenigen operativen Projekte zu konzentrieren, die am genauesten auf der Linie der Unternehmens- und Funktionsstrategien liegen. Die effektive Durchführung dieser operativen Projekte ist der Schlüssel zum ROI. Eine Strategie mittels Performance-Management-Initiativen zu kommunizieren schafft Orientierung. Der zeitnahe Zugriff auf umfassende und relevante Informationen aus Data-Governance-Maßnahmen liefert das Rüstzeug, um diese Strategie zu kommunizieren und die dazugehörigen operativen Initiativen erfolgreich durchzuführen. Das obige Beispiel zeigt, wie Informationstechnologie sich einsetzen lässt, um prozessimmanente Engpässe und Ineffizienzen zu überwinden. Andere Ansätze sind eher proaktiv ausgerichtet. So kümmerte sich der Energieversorger Scottish and Southern Energy (SSE) frühzeitig darum, die Beziehung zu seinen 420.000 Kunden vom klassischen Anbieter-Kunden-Verhältnis zu einer 9 Information Builders partnerschaftlicheren Beziehung zu wandeln. Durch die Stärkung dieser Beziehungen konnte das Unternehmen die Kommunikation verbessern, die Kundentreue steigern und die Kundenabwanderung verringern. SSE hat hierbei mit der skalierbaren BI-Technologie von Information Builders ein Portal aufgebaut, mit dessen Hilfe die Kunden ihren Energieverbrauch besser managen können. Die Kunden erkennen ihre Verbrauchsmuster und sehen, wie sie Energie und dadurch Geld sparen können. Noch wichtiger ist, dass das Portal zugleich SSE hilft, seine Wachstums- und Rentabilitätsziele zu erreichen. Die konkrete Umsetzung beinhaltet häufig IT-Initiativen auf operativer Ebene, deren Ziel die Überwindung von Engpässen oder die Einführung neuer Dienstleistungen ist (insbesondere solche, die der Wettbewerb nicht anbietet). Häufig fallen die Neuerungen in das Tätigkeitsfeld der Mitarbeiter mit Kundenkontakt und stützen sich auf Technologie-Initiativen. Optimieren: Von Business Analytics profitieren Das letzte noch fehlende Puzzlestück einer Informationsstrategie ist die Optimierung. In dem Maße, wie Unternehmen reifen, Engpässe teilweise oder ganz überwinden und ihre Wettbewerbsposition durch die innovative Nutzung von Informationstechnologien verbessern, ergibt sich als nächster logischer Schritt auf dem Weg zum Erfolg, dass sie die Entscheidungsfindung im Tagesgeschäft durch Business Analytics optimieren. Business Analytics ermöglichen es Unternehmen, sich historische Daten zunutze zu machen und statistische Formeln anzuwenden, um präzisere Prognosen für die Zukunft aufzustellen. Wenn ein Unternehmen über saubere, korrekte historische Daten verfügt, kann eine mathematische Formel künftige Entwicklungen genauer vorhersagen als das Bauchgefühl, auf das sich viele Organisationen heute noch alleinig verlassen. Während Business-Intelligence-Technologien wie Berichts- und Abfrage-/Analyse-Tools Fragen beantworten wie „Was ist passiert?“ oder „Wie, wann und wo ist es passiert?“, nutzen Business Analytics solche Daten, um zu prognostizieren, was als Nächstes geschehen wird oder im günstigsten Fall geschehen könnte. Gemeinhin nimmt man an, dass statistische Auswertungen nur etwas für Statistiker und Mathematikstudenten sind, doch mit moderner Software können Organisationen heute Formeln anlegen, die sich in analytische Anwendungen einbetten und dort von allen Mitarbeitern in den Back- 10 Informationsstrategien entwickeln und Front-Offices nutzen lassen. Die Entscheidungsfindung wird verbessert, ohne dass die Anwender sich mit Statistik auskennen müssen. Viele Unternehmen verknüpfen auch externe Daten, zum Beispiel demographische oder meteorologische Informationen sowie Geo-Codierung (Location Intelligence), mit ihren eigenen internen Daten, um die Genauigkeit ihrer Business Analytics zu verbessern und diese auf neue Bereiche auszuweiten. Für das oben genannte Beispiel könnte das bedeuten, dass das Marketing, um seine funktionsinterne Strategie im Sinne der Gesamt-Unternehmensstrategie (Steigerung der Rentabilität) zu gestalten, verstärkt Kampagnen beim bestehenden Kundenstamm lanciert, um die besonders profitablen Verkäufe in dieser Gruppe anzukurbeln. Mit Business-Analytics-Software könnte die Marketingabteilung zunächst feststellen, welche Produkte des Unternehmens am häufigsten zusammen gekauft wurden. Dies wird auch als Warenkorbanalyse oder Identifizierung von Produktaffinitäten bezeichnet. Ein Beispiel für die Anwendung wäre eine Verkäuferin, die einen Kunden beim Hemdkauf fragt, ob er auch eine dazu passende Krawatte wünscht. Produktbeziehungen bestehen auch auf solchen unterschwelligen Ebenen, und die richtige Software ist in der Lage, diese Beziehungen aufzudecken. Das Marketingteam könnte dann eine Liste der Kunden abrufen, die bereits eines der beiden häufig zusammen genommenen Produkte gekauft haben, und ihnen eine E-Mail senden, in der das jeweils andere beworben wird. Oder die Kundenbetreuung könnte als Kanal genutzt werden, über den bestehenden Kunden neue Produkte angeboten werden. Alle Informationen über den jeweiligen Kunden werden auf dem Bildschirm angezeigt, so dass der Kundendienstmitarbeiter sieht, was der Kunde schon gekauft hat, und ihm dazu passende oder ergänzende Produkte anbieten kann. So könnten mit hoher Verkaufschance und geringen Kosten Umsätze generiert werden. Mit umfassenden demographischen Informationen über ihre Kunden (Alter, Geschlecht, Wohnort, Einkommensgruppe, Kinder, Auto usw.) können Unternehmen auch statistische Modelle anwenden, um Trends in ihrem Kaufverhalten besser zu verstehen. Die daraus hervorgehenden Modelle können dann verwendet werden, um die Produkte zu identifizieren, die am häufigsten von Kunden mit dem gleichen Profil gekauft werden, um so Umsätze und Rentabilität zu steigern. Jedes dieser Beispiele zeigt, wie sich Optimierung erzielen lässt, indem Auswertungen erzeugt werden, die die operativen Mitarbeiter mit zeitnahen, relevanten Analysen versorgen. Ein anderes Beispiel außerhalb der Welt des Handels zeigt, wie sich die Optimierung mit BusinessAnalytics-Software positiv auf jede Organisationsstrategie auswirken kann: das Beispiel der Polizei in Richmond, Virginia. Nachdem Richmond im Jahr 2004 als fünftgefährlichste Stadt der USA eingestuft wurde, konnte die Rate der Gewaltverbrechen dort zwei Jahre in Folge um einen zweistelligen Prozentsatz gesenkt werden, nachdem die Stadt unsere BI-Plattform WebFOCUS implementiert hatte, um Straftaten in ihrem Zuständigkeitsbereich zu prognostizieren. Das System, das mit dem Gartner BI Excellence Award 2007 ausgezeichnet wurde, bietet prospektive Kriminalitätsanalysen, Data Mining, Berichtsfunktionen und GIS-Funktionalität (geografisches Informationssystem) für die gesamte Polizei. Mit WebFOCUS werden die Daten aus dem Aktenmanagementsystem kontinuierlich integriert und analysiert. Die Kriminalitätsanalysten der Stadt sind nun in der Lage, sich Wechselwirkungen zwischen aktuellen und früheren Daten anzusehen, zum Beispiel Verhaftungen, Motive und Art der Verbrechen an einem bestimmten Ort, aufgeschlüsselt nach Tag, Uhrzeit, Wetter und zu dieser Zeit stattfindenden Großveranstaltungen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden genutzt, um die 11 Information Builders verfügbaren Polizeikräfte so einzusetzen, dass möglichst viele Verbrechen verhindert werden. Vor jeder Schicht erhalten die Polizisten die neuesten verfügbaren Informationen sowie einen Überblick der prognostizierten Brennpunkte der Kriminalität. Das System ist an Richmond.com angebunden; von dort bezieht es kontextuelle Informationen über Sportveranstaltungen und andere lokale Ereignisse sowie ein von der Stadt betriebenes Wetterdatenerfassungssystem. GIS-Funktionalität ermöglicht es den Polizisten, einzelne Verbrechensarten in ausgewählten Gebieten zu betrachten und KriminalitätsMapping- und -Analysefunktionen zu nutzen. Karten zeigen Kriminalitäts-Brennpunkte je nach Gegend und Verbrechensart, z. B. Autodiebstähle. So können die Polizisten die Vorfälle innerhalb eines Postleitzahlgebiets, einer Nachbarschaft, eines Stadtteils oder eines anderen benutzerdefinierten Bereichs betrachten. Informationen über Wetter, Veranstaltungen, Tageszeit, Fallgeschichte, Verdächtige und Luftaufnahmen lassen sich ebenfalls einbinden. Das Ergebnis ist ein leistungsstarkes Datenmodell der kriminellen Aktivität mit einer benutzerdefinierten Datenstruktur, das die künftige kriminelle Aktivität prognostiziert. Der Übergang vom rein reaktiven Krisenmanagement zu einem proaktiven ProblemabwehrModell hat nicht nur den Schutz der 220.000 Bürger der Stadt verbessert, sondern auch zahlreiche andere Vorteile mit sich gebracht: ■ Effizienterer und zielgenauerer Ressourceneinsatz ■ 49 Prozent weniger Zwischenfälle mit Schusswaffen, 246 Prozent mehr beschlagnahmte Waffen, über 15.000 Dollar Einsparungen bei Überstunden am ersten Jahreswechsel nach der Implementierung ■ Signifikante Rückgänge bei Morden (32 Prozent), Vergewaltigungen (20 Prozent), Raub (3 Prozent), schwerer Körperverletzung (18 Prozent), Einbrüchen (18 Prozent) und Autodiebstählen (13 Prozent) im ersten Jahr ■ Rückgang der Mord- und Totschlagsfälle um 42 Prozent, der Raubüberfälle um 45 Prozent im Jahr 2008 Besonders hervorzuheben ist, dass Richmond im Ranking der gefährlichsten Städte von Platz 5 im Jahr 2004 innerhalb von zwei Jahren auf einen Platz jenseits der 30 zurückfiel. 2010 war die Stadt nicht einmal mehr in den Top 100. Grundgerüst einer Informationsstrategie: Bei den meisten Unternehmen laufen die Initiativen, die die einzelnen Schritte unterstützen, gleichzeitig ab, doch jede Organisation setzt ihre Strategie auf ihre eigene Weise um. 12 Informationsstrategien entwickeln Warum Information Builders? Eine Informationsstrategie auszuarbeiten und umzusetzen ist für jede Organisation eine schwierige Aufgabe, die hohen Koordinierungsaufwand und das Engagement zahlreicher Beteiligter im ganzen Unternehmen erfordert. Die Geschäftsleitung muss hinter der Strategie stehen und bereit sein, mit konkreten Maßnahmen dafür zu sorgen, dass die Umsetzung der Strategie ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Die Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche müssen die Rolle ihres Bereichs im Rahmen der Strategie genau kennen, damit sie wissen, wo und wie sie zum Erfolg beitragen sollen. Gleiches gilt für die Mitarbeiter im Tagesgeschäft – jeder und jede von ihnen muss sich bewusst sein, dass jede Entscheidung, die er oder sie trifft, sich in irgendeiner Form auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Wie zu Beginn dieses Artikels bereits erwähnt, sind das Fundament jeder Strategie die Daten und die daraus abgeleiteten Informationen. Dazu gehören auch die Kennzahlen, mit deren Hilfe die verschiedenen Beteiligten den Fortschritt bei der Umsetzung einer Strategie kontrollieren können. Die Daten, die in der gesamten Organisation gesammelt, übertragen und umgewandelt werden, sind der Motor der Prozesse, an deren Ende Mehrwert für den Kunden steht. Wie gut dieses Datenmaterial ist und wie reibungslos es sich von einem System zum anderen überträgt, um Produktion, Versand, Buchhaltung, Kundenbetreuung und andere wichtige Unternehmensfunktionen zu unterstützen, ist maßgeblich für den künftigen Erfolg des Unternehmens. Und die Informationstechnologie ist maßgeblich für diese Reibungsloskeit. Umgekehrt kann die Technologie aber auch Prozesse behindern. Wenn die Systeme der einen Abteilung nicht mit denen der anderen Abteilungen ineinandergreifen, entstehen Engpässe und Reibungsstellen. Um sie zu umgehen, werden bisweilen die Daten des einen Systems in einem anderen reproduziert, was häufig zu Inkonsistenzen und mangelhafter Datenqualität führt. Information Builders zeichnet sich vor allen Anderen dadurch aus, dass wir eine zentrale, gemeinsame Plattform anbieten, deren hilfreiche Technologien und Unternehmensservices alle fünf Handlungselemente einer Informationsstrategie unterstützen. Information Builders Technologies Performance Management Business Analytics Advanced Visualization Business Process Automation Complex Event Processing Pervasive Business Intelligence Data Integration Data Quality Master Data Management Data Movement (ETL) Data Profiling 13 Information Builders Die zentrale, vollständig integrierte Plattform von Information Builders bietet den gesamten Funktionsumfang, den Unternehmen brauchen, um ihre Informationsstrategie auf den Weg zu bringen – mit so wenig Spezialsoftware wie möglich. Die Plattform zeichnet sich außerdem durch die umfassendste Liste verfügbarer Datenadapter aus – so können alle gesammelten Informationen von allen Tools genutzt werden, unabhängig von der Quelle der Daten. Die weltweit größten Soft- und Hardware-Anbieter verkaufen diese Adapter ihren Kunden weiter, wenn die Daten und Anwendungen über die Grenzen ihres eigenen Bereichs hinaus integriert werden müssen. Information Builders unterstützt die fünf Handlungselemente einer Informationsstrategie mit einem integrierten Technologie-Paket: Strategien festlegen und ausrichten Die Strategie zu kommunizieren und den Grad ihrer Umsetzung zu messen – von der Organisations- über die Funktionsebene bis hin zur Ebene der Mitarbeiter mit Kundenkontakt – ist entscheidend für die beiden wichtigsten Handlungsschritte einer Informationsstrategie. ■ Performance Management Framework (PMF) – Enthält einen fertig eingerichteten DataMart und umfassende Berichte, Dashboards, Scorecards und dynamische Benachrichtigungen, mit denen Unternehmen ihre Strategie kommunizieren, die Umsetzung messen und Effektivitätsmanagement betreiben können. Steuern Die Enterprise-Information-Management(EIM)-Suite ist ein prall gefüllter Werkzeugkasten, der zusammen mit den Menschen und Prozessen die effektive Aufstellung und Durchsetzung einer formellen Data-Governance-Strategie unterstützt. Die EIM-Suite enthält: ■ Data Profiler – Liefert Berichte, Dashboards und Analysen über die Qualität und Konsistenz erfolgskritischer Datenelemente. Anfangs hilft das Tool dem Unternehmen, die ersten Initiativen für Datenqualität auf den Weg zu bringen, später bildet es die Grundlage für Kennzahlen für den Erfolg der Data-Governance-Strategie. ■ Data Quality Center – Enthält Dienstprogramme zur Erstellung von Scripts, die die Einhaltung von Informationsmanagement-Richtlinien im Umgang mit wichtigen Daten erzwingen. Das Tool kann automatisch viele gängige Probleme mit vorhandenen und Echtzeit-Daten korrigieren und das Fundament für einen Workflow legen, mit dem Datenbeauftragte Probleme überwachen und korrigieren, die manuelle Eingriffe erfordern. ■ Master Data Center – Umfasst Dienstprogramme für die Zentralisierung und das Management wichtiger Datenelemente, die im ganzen Unternehmen genutzt werden. Mit dem Tool lässt sich die Erstellung einheitlicher, konsistenter Ansichten von Kunden-, Marketing-, Finanz- und anderen wichtigen operativen Daten unterstützen, von denen das gesamte Unternehmen profitiert. ■ DataMigrator – Ein ETL-Dienstprogramm, mit dem Unternehmen die Daten für jegliche kritischen IT-Projekte im Zusammenhang mit einer Informationsstrategie zusammenführen, bereinigen, anreichern und übertragen können. ■ Universal Adapter Suite – Umfasst eine Fülle von Lese- und Schreibadaptern für den Zugriff auf praktisch jede Datenquelle zu Zwecken der Datenintegration, Datenqualität, Datenübertragung, Business Intelligence, Business Analytics und Performance-ManagementInitiativen. 14 Informationsstrategien entwickeln Umsetzen Information Builders bietet eine Suite von Lösungen für die Verbesserung von Unternehmensabläufen an. Diese Tools können Engpässe in Prozessen beheben, Intelligenz in Prozesse einbringen und die Entscheidungsfindung der in Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter durch sofortigen Zugriff auf relevante, aktuelle Informationen unterstützen. Die Suite umfasst: ■ Business Intelligence – WebFOCUS ist das Fundament der gesamten Funktionalität für den Zugriff auf und die Bereitstellung von Informationen. Es ist eine umfassende Plattform für die Erstellung operativer BI-Anwendungen, die sich nahtlos in das Gewebe der Geschäftsprozesse eines Unternehmens einfügt und sämtliche Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft mit Informationen versorgt. ■ Business Process Automation – Mit dieser Lösung, die auf dem iWay Service Manager basiert, können Entwickler besonders komfortabel sämtliche anderen Produkte von Information Builders einbinden und Scripts für automatisierte Geschäftsprozesse erstellen. ■ Complex Event Processing – Dieses Tool gewährleistet die dynamische Überwachung von Geschäftsereignissen in grafischer Aufbereitung und automatisiert die Entscheidungsfindung auf der Grundlage benutzerdefinierter Geschäftsregeln. Optimieren WebFOCUS bietet außerdem leistungsstarke Funktionen zur visuellen Umsetzung und für prognostische Analysen, um Ausreißer in jedem Bereich der Geschäftstätigkeit zu ermitteln und die Ergebnisse zu prognostizieren und zu optimieren. ■ Advanced Visualization – Dank Visual Discovery kann das menschliche Auge problemlos Millionen Datenreihen erfassen, da sie ihm als einzigartige grafische Dashboards präsentiert werden, so dass Trends, wichtige Zusammenhänge und außergewöhnliche Zwischenfälle einfacher und schneller zu erkennen sind. ■ Predictive Analytics – Mit WebFOCUS Business Analytics können die Benutzer historische Daten nutzen, um genaue Prognosen für die Zukunft zu stellen. Diese Prognosen können als Werte in alle operativen oder analytischen Anwendungen eingebunden werden, die in WebFOCUS erstellt werden. So können Mitarbeiter im Kundenkontakt punktgenaue Entscheidungen treffen, die eng auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind. 15 Information Builders Fazit Fünf Handlungsschritte sind wesentlich für eine Informationsstrategie. Sie müssen nicht zwingend in der dargestellten Reihenfolge ausgeführt werden. Häufig stärkt ein Systemfunktionsnachweis auf operativer Ebene das Vertrauen eines Unternehmens in eine unterstützende Technologie und die Fähigkeit der Organisation, positive Veränderungen voranzutreiben. Die Grenze zwischen den Schichten ist oft nicht klar gezogen. Unternehmens- und Funktionsstrategien können auch als eine einzige Top-down-Strategie betrachtet werden. Komponenten analytischer Anwendungen können zu operativen Anwendungen kombiniert werden, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt in die Lage versetzen, schnelle, korrekte Entscheidungen zu treffen. Data-Governance-Workflows durchdringen alle Ebenen des Unternehmens. Wichtig ist, dass jeder der fünf Handlungsschritte für eine gut umgesetzte Informationsstrategie unverzichtbar ist. Die einzelnen Handlungsschritte im Überblick: 1 ● Strategien festlegen: Die Geschäftsleitung definiert und formuliert die Gesamtstrategie des Unternehmens als Antwort auf die Fragen „Wer wollen wir sein?“ und „Worin müssen wir besonders gut sein, um unsere Ziele zu erreichen?“ 2 ● Ausrichten: Die Leiter der einzelnen Unternehmensfunktionen (z. B. Finanzen, Kundenbetreuung, Vertrieb) stellen Strategien auf, die die strategische Ausrichtung ihres Bereichs mit der des Gesamtunternehmens in Einklang bringen. Diese nachgeordneten Strategien der Funktionsleiter sind auf die Vision des Gesamtunternehmens ausgerichtet. 3 ● Steuern: Die IT konzentriert sich auf die Daten und Projekte, die für die Umsetzung der Strategie am wichtigsten sind. Sie richtet einen Data-Governance-Workflow ein, bei dem Verantwortliche in allen Geschäftsbereichen das Monitoring und Management der Daten gewährleisten, die für die Umsetzung der Pläne auf Funktionsebene entscheidend sind. 4 ● Umsetzen: IT und die anderen Unternehmensbereiche arbeiten gemeinsam an Initiativen, die sich an Strategien auf Funktionsebene orientieren. Diese Initiativen bündeln die Kräfte in Projekten, die auf der Grundlage der Informationen Engpässe beseitigen, die Effizienz erhöhen und Wettbewerbsvorteile schaffen können. 5 ● Optimieren: Mit umfassenden, korrekten und vollständigen Daten können die IT und die anderen Unternehmensbereiche analytische Anwendungen erstellen, die mit Hilfe von Business Analytics die Qualität der Entscheidungsfindung in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit steigern. 16 Informationsstrategien entwickeln Weltweite Niederlassungen Nordamerika Europa ■ USA ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Atlanta,* GA (770) 395-9913 Baltimore, MD Professionelle Services: (703) 247-5565 Boston,* MA (781) 224-7660 Chicago,* IL (630) 971-6700 Cincinnati,* OH (513) 891-2338 Dallas,* TX (972) 490-1300 Denver,* CO (303) 770-4440 Detroit,* MI (248) 641-8820 Federal Systems,* DC (703) 276-9006 Hartford, CT (860) 249-7229 Houston,* TX (713) 952-4800 Kanäle, (800) 969-4636 Los Angeles,* CA (310) 615-0735 Minneapolis,* MN (651) 602-9100 New Jersey Vertrieb: (973) 593-0022 New York,* NY Vertrieb: (212) 736-7928 Professionelle Services: (212) 736-4433, Apparat 4443 Orlando, FL (407) 562-1852 Philadelphia,* PA Vertrieb: (610) 940-0790 Phoenix, AZ (480) 346-1095 Pittsburgh, PA Vertrieb: (412) 494-9699 St. Louis,* MO (636) 519-1411 San Jose,* CA (408) 453-7600 Seattle, WA (206) 624-9055 Washington,* DC Vertrieb: (703) 276-9006 Professionelle Services: (703) 247-5565 Kanada ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Vertretungen ■ ■ ■ ■ Information Builders (Canada) Inc. ■ Calgary (403) 437-3479 ■ Montreal* (514) 421-1555 ■ Ottawa (613) 233-7647 ■ Toronto* (416) 364-2760 ■ Vancouver (604) 688-2499 ■ ■ Mexiko Information Builders Mexico Mexico City 52-55-5062-0660 ■ ■ ■ Australien Information Builders Pty. Ltd. Melbourne* 61-3-9631-7900 ■ Sydney* 61-2-8223-0600 ■ ■ Belgien* Information Builders Belgium Brüssel 32-2-7430240 Deutschland Information Builders (D) GmbH Eschborn* 49-6196-77576-0 Frankreich* Information Builders France S.A. Paris 33-14-507-6600 Großbritannien* Information Builders (UK) Ltd. London 44-845-658-8484 Italien Information Builders Italy Milan 39-02-30-314-420 Niederlande* Information Builders (Netherlands) B.V. Amsterdam 31-20-4563333 Portugal Information Builders Portugal Lisbon 351-217-217-400 Schweiz Information Builders Schweiz AG Dietlikon 41-44-839-49-49 Spanien Information Builders Iberica S.A. Barcelona 34-93-344-32-70 Bilbao 34-94-452-50-15 Madrid* 34-91-710-22-75 ■ ■ ■ ■ Ägypten InfoBuild Middle East Abu Dhabi 971-2-627-5911 Dubai 971-4-3914391 Äthiopien MKTY T Services Plc Addis Ababa 251-11-5501933 Bahrain InfoBuild Middle East Dubai 973-17-536-222, ext. 312 Brasilien InfoBuild Brazil Ltda. São Paulo 55-11-3285-1050 China Information Builders China (IBC) Beijing 86-10-5128-9680 Beijing Xinrong Software Technology Co., Ltd. Beijing 86-10-5873-2031 Dänemark InfoBuild AB Kista, SE 46-735-23-34-97 Finnland InfoBuild Oy Espoo 358-207-580-840 Griechenland Applied Science Athen 30-210-699-8225 Guatemala IDS de Centroamerica Guatemala City 502-2412-4212 Indien* InfoBuild India Chennai 91-44-42177082 Israel SRL Group Ltd. Tel Aviv 972-3-7662030 Japan K.K. Ashisuto Osaka 81-6-6373-7113 Tokio 81-3-5276-5863 Jordanien InfoBuild Middle East Abu Dhabi 971-2-627-5911 Dubai 971-4-3914391 Hauptniederlassung Kanadischer Hauptsitz Anfragen aus anderen Ländern ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Katar InfoBuild Middle East Dubai 974-467-7311 Korea UVANSYS Seoul 82-2-832-0705 Kuwait InfoBuild Middle East Dubai 965-22322926 Libanon InfoBuild Middle East Dubai 961-4-533162 Norwegen InfoBuild Norway Oslo 47-48-20-40-30 Oman InfoBuild Middle East Abu Dhabi 971-2-627-5911 Dubai 971-4-3914391 Österreich Raiffeisen Informatik Consulting GmbH Vienna 43-12-1136-3870 Polen/Mittel- und Osteuropa InfoBuild SP.J. Warschau 48-22-657-00-14 Russische Föderation FOBOS Plus Co., Ltd. Moskau 7-495-926-3358 Saudi-Arabien InfoBuild Middle East Riad 996-1-2180280 Singapur Automatic Identification Technology Ltd. Singapur 65-6286-2922 Südafrika InfoBuild South Africa (Pty.) Ltd. Gauteng 27-83-4600800 Fujitsu Services (Pty.) Ltd. Johannesburg 27-11-2335911 Taiwan Galaxy Software Services Taipei 886-2-2586-7890 Thailand Datapro Computer Systems Co. Ltd. Bangkok 662-679-1927, ext. 200 Türkei InfoBuild Middle East Ankara 90-312-266-33-00 Istanbul 90-212-325-4114 Venezuela InfoServices Consulting Caracas 58-212-763-1653 Vereinigte Arabische Emirate InfoBuild Middle East Abu Dhabi 971-2-627-5911 Dubai 971-4-3914391 Gebührenfreie Nummer ■ Vertrieb, ISV, VAR und SI Partner-Informationen (800) 969-4636 * Mit Schulungseinrichtungen ausgestattet. Two Penn Plaza, New York, NY 10121-2898, USA Tel.: (212) 736-4433 Fax (212) 967-6406 DN7506633.0211-DE informationbuilders.com [email protected] 150 York St., Suite 1000, Toronto, ON M5H 3S5 , Kanada Tel.: (416) 364-2760 Fax (416) 364-6552 +1(212) 736-4433 Copyright © 2011 Information Builders. Alle Rechte vorbehalten. [92] Alle Produkte und Produktnamen, die in dieser Publikation erwähnt werden, sind Marken oder eingetragene Marken ihrer jeweiligen Firmen.
