Strategische Beschaffung von Dienstleistungen
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Strategische Beschaffung von Dienstleistungen Eine Grundlegung und Untersuchung der Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf Basis institutionenökonomischer Ansätze Inaugural-Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.) der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg vorgelegt von Dipl.-Kfm. Marcus Thiell aus Hamburg 2 Referent: INHALTSSVERZEICHNIS Professor Dr. Kai-Ingo Voigt Korreferent: Professor Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ. Tag der mündlichen Prüfung: 30. Mai 2006 INHALTSÜBERSICHT III INHALTSÜBERSICHT 1. 2. 3. 4. 5. Einleitung ............................................................................................................... 1 1.1 Relevanz des Themas..................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Anwendungsbezug .............................................................. 8 1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung ...................... 9 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen in Industriebetrieben ........................................................ 15 2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen............... 15 2.2 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industriebetrieben ...................................................................................... 35 Referenzsystem der strategischen Beschaffung.................................................. 64 3.1 Analyseelemente des Referenzsystems…….................................................. 67 3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems……............................................ 75 Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben................................................................................................................. 82 4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt ..................................... 82 4.2 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung................................................... 91 4.3 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis 137 4.4 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Forschung............................................................................................ 149 Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung ................................................................................................ 162 5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen ............... 164 5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung........................................................................................................ 184 Fazit................................................................................................................ 227 Schlussbetrachtung ............................................................................................... 251 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................. 251 6.2 Ausblick ......................................................................................................... 256 5.3 6. IV INHALTSSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS V INHALTSVERZEICHNIS INHALTSÜBERSICHT................................................................................................. III INHALTSVERZEICHNIS............................................................................................. V ABKÜRZUNGVERZEICHNIS ..................................................................................... IX ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................... XI TABELLENVERZEICHNIS ......................................................................................... XII 1. EINLEITUNG.................................................................................................................... 1 1.1 Relevanz des Themas.................................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Anwendungsbezug ............................................................................ 8 1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung................................ 9 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN ZUR STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG VON DIENSTLEISTUNGEN IN INDUSTRIEBETRIEBEN.................................................................................................................... 15 2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen....................... 15 2.1.1 Der Dienstleistungsbegriff..................................................................................... 17 2.1.1.1 Volkswirtschaftliche Definitionsansätze ........................................................ 17 2.1.1.2 Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze .................................................... 18 2.1.1.2.1 Enumerative Definitionsansätze.............................................................. 18 2.1.1.2.2 Negativdefinitionen ................................................................................. 19 2.1.1.2.3 Explizite Definitionsansätze.................................................................... 20 2.1.1.2.3.1 Potenzialorientierte Definitionsansätze .................................................................... 22 2.1.1.2.3.2 Prozessorientierte Definitionsansätze....................................................................... 25 2.1.1.2.3.3 Ergebnisbezogene Definitionsansätze ...................................................................... 27 2.1.2 Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen auf Basis des phasenübergreifenden Zusammenhangs von Leistungsmerkmalen......................................... 31 VI INHALTSSVERZEICHNIS 2.2 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industriebetrieben ..................................................................................................35 2.2.1 Der Beschaffungsbegriff ........................................................................................35 2.2.1.1 Einfluss des Objektumfangs auf den Beschaffungsbegriff .............................36 2.2.1.2 Einfluss des phasenbezogenen Aufgabenumfangs auf den Beschaffungsbegriff..............................................................................................................47 2.2.2 „Strategische Beschaffung“ als Teilkonzept der Beschaffung ..............................50 2.2.2.1 Zur Notwendigkeit einer strategischen Beschaffung......................................51 2.2.2.2 Grundzüge der strategischen Beschaffung......................................................59 3. REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG .........................64 3.1 Analyseelemente des Referenzsystems ......................................................................67 3.1.1 Objektanalyse.........................................................................................................67 3.1.2 Situationsanalyse....................................................................................................68 3.1.3 Beschaffungsbereichs- und Lieferantenanalyse.....................................................74 3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems ...............................................................75 3.2.1 Marktgerichtete Strategien.....................................................................................75 3.2.2 Unternehmensgerichtete Strategien .......................................................................77 3.2.3 Lieferantengerichtete Strategien ............................................................................79 4. DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS VON INDUSTRIEBETRIEBEN.................................................................82 4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt ..............................................82 4.1.1 Der Begriff „Produktivdienstleistung“...................................................................82 4.1.2 Marktliche Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen ..........................87 4.2 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung ..............................................................91 4.2.1 Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen ...........92 4.2.2 Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis.............96 4.2.2.1 Unmittelbarer Ergebniseinfluss ......................................................................96 INHALTSVERZEICHNIS VII 4.2.2.2 Mittelbarer Ergebniseinfluss .......................................................................... 99 4.2.3 Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe........................................ 110 4.2.3.1 Der Begriff „Beschaffungskomplexität“ ...................................................... 111 4.2.3.2 Situationskomplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe ................. 123 4.3 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis . 137 4.3.1 Empirische Vergleiche von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung ................... 137 4.3.2 Generelle Praktiken der Dienstleistungsbeschaffung .......................................... 139 4.3.3 Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffung ................................................. 142 4.4 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Forschung....................................................................................................... 149 4.4.1 Übersicht über Forschungsbeiträge zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen............................................................................................................. 149 4.4.2 Bewertung des Forschungsstandes zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen............................................................................................................. 155 5. AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE AUF DIE STRATEGISCHE BESCHAFFUNG ............................................ 162 5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen...................... 164 5.1.1 Allgemeine Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie.......................... 164 5.1.2 Die Informationsökonomie als theoretischer Bezugsrahmen.............................. 168 5.1.2.1 Informationsökonomische Typologisierung von Gütern.............................. 168 5.1.2.2 Informationsaktivitäten und -designs ........................................................... 172 5.1.3 Die Principal-Agent-Theorie als theoretischer Bezugsrahmen ........................... 175 5.1.3.1 Grundtypen asymmetrischer Information in Auftragsbeziehungen ............. 177 5.1.3.2 Kooperationsdesigns..................................................................................... 180 5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung ............................................................................................................... 184 5.2.1 Prämissenrahmen zur Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse auf die strategische Beschaffung von Dienstleistungen ...................................... 184 VIII INHALTSSVERZEICHNIS 5.2.1.1 Dienstleistungstransaktionen als eine Kombination von Akteuren, Ressourcen und Aktivitäten ..........................................................................185 5.2.1.2 Prämissen ......................................................................................................190 5.2.2 Beitrag der Informationsökonomie zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung.................192 5.2.2.1 Einordnung von Dienstleistungen in die informationsökonomische Gütertypologie .......................................................................................................193 5.2.2.2 Informationsaktivitäten eines Dienstleistungsnachfragers ...........................195 5.2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung.................205 5.2.3.1 Objektspezifische Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen als Anwendungsgebiet der Principal-Agent-Theorie ..............................................................206 5.2.3.2 Principal-Agent-Konstellationen der Beschaffung von Dienstleistungen ....208 5.2.4 Synthese informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse zur Systematisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen.....................................................................................220 5.3 Fazit ............................................................................................................................227 5.3.1 Schlussfolgerungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen...................................................................................................227 5.3.1.1 Empfehlungen zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme..........................................................................................................228 5.3.1.2 Strategische Entscheidungsempfehlungen....................................................237 5.3.2 Zusammenfassung der institutionenökonomisch generierten Erkenntnisse ........242 6. SCHLUSSBETRACHTUNG ........................................................................................251 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ..........................................................................251 6.2 Ausblick......................................................................................................................256 LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................... 260 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS IX ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG Aktiengesellschaft Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers Aufl. Auflage B2B Business-to-Business Bd. Band BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis bzw. beziehungsweise CAPS Center for Advanced Purchasing Studies CFO Chief Financial Officer DBW Die Betriebswirtschaft d.h. das heißt DIN Deutsche Industrienorm; Deutsches Institut für Normung e.V. EDV Elektronische Datenverarbeitung e.V. eingetragener Verein EN Europäische Norm f. folgende F&E Forschung und Entwicklung H. Heft HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber IMP Group International Marketing and Purchasing Group Inc. Incorporation IPSERA International Purchasing and Supply Education and Research Association ISO International Organization for Standardization IT Informationstechnologie IuK Information und Kommunikation Jg. Jahrgang k.A. keine Angabe M&A Mergers and Acquisitions MRO Maintenance, Repair and Operating No. Number NPR Non Product Related OECD Organization for Economic Cooperation and Development X ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS o.Jg. ohne Jahrgangsangabe o.O. ohne Ortsangabe PuK Planung und Kontrolle S. Seite Sp. Spalte TU Technische Universität TÜV Technischer Überwachungsverein u.a. und andere u.Ä. und Ähnliches vgl. vergleichen Sie Vol. Volume WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium z.B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ABBILDUNGSVERZEICHNIS XI ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1-1: Relevanz des Themas ..................................................................................... 7 Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit ........................................................................................ 13 Abbildung 2-1: Übersicht über betriebswirtschaftliche Ansätze zur Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs................................................................................. 19 Abbildung 2-2: Phasenübergreifende Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen und Sach-Auftragsleistungen .............................................. 34 Abbildung 2-3: Systematik von Wirtschaftsgütern ............................................................... 37 Abbildung 2-4: Zulieferung als heterogenes Leistungsbündel auf Basis des MolekularModells nach SHOSTACK .............................................................................. 38 Abbildung 2-5: Das „Strategische Viereck“.......................................................................... 56 Abbildung 2-6: Analyse- und Gestaltungsbereiche der strategischen Beschaffung.............. 60 Abbildung 3-1: Referenzsystem der strategischen Beschaffung ........................................... 65 Abbildung 4-1: Kennzeichnung des Untersuchungsobjekts „Produktivdienstleistung“ ....... 86 Abbildung 4-2: Aufbau von Leistungsbündeln aus Primär- und Sekundärdienstleistungen. 89 Abbildung 4-3: „Hebelwirkung“ einer Reduzierung der Beschaffungskosten bei einer Umsatzrendite von 5% ................................................................................. 98 Abbildung 4-4: Klassifizierung von Dienstleistungen in Abhängigkeit von der Art und demAusmaß ihres Einflusses auf das Unternehmensergebnis ................... 109 Abbildung 4-5: Komplexitätsunterschiede bei der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen ................................................................................................... 110 Abbildung 4-6: Systematisierung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ ...................... 113 Abbildung 4-7: Marktseitenverhältnisse ............................................................................. 128 Abbildung 4-8: Das Netzwerk von M&A-Dienstleistern.................................................... 133 Abbildung 4-9: Unterschiede im Beschaffungsprozess von Sach- und Dienstleistungen... 138 Abbildung 4-10: Generische Strategien der Dienstleistungsbeschaffung nach BAKER/ FAULKNER .................................................................................................. 152 XII ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 5-1: Forschungsansätze der Neuen Institutionenökonomie ...............................165 Abbildung 5-2: Positionierung von Gütern im informationsökonomischen Dreieck ..........170 Abbildung 5-3: Potenzielle Informationsasymmetrien informationsökonomischer Gütertypen ..................................................................................................171 Abbildung 5-4: Analyseebenen und -felder bei der Ableitung objektbezogener Beschaffungsziele....................................................................................................187 Abbildung 5-5: Interaktionsprozess bei Dienstleistungstransaktionen................................190 Abbildung 5-6: Das informationsökonomische Güterspektrum ..........................................194 Abbildung 5-7: Service Blueprint: Die „Line of Visibility“ als Begrenzung der Prozesskontrolle eines Dienstleistungsnachfragers ................................................198 Abbildung 5-8: Das Kapazitätsproblem der Dienstleistungsproduktion .............................201 Abbildung 5-9: Informationsökonomische Aktivitäten und Designs eines Dienstleistungsnachfragers.........................................................................................205 Abbildung 5-10: Die Substitutionalität von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei Dienstleistungstransaktionen ......................................................................210 Abbildung 5-11: Integrationsevidenz eines Dienstleistungsnachfragers – Ausprägungen und Barrieren ..............................................................................................215 Abbildung 5-12: Zusammenhang zwischen den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen und Unsicherheiten der Dienstleistungsbeschaffung.......................222 TABELLENVERZEICHNIS XIII TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 2-1: Sektorenentwicklung in Deutschland auf Grundlage der Erwerbstätigen und der Bruttowertschöpfung (in %).......................................................................... 16 Tabelle 2-2: Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen............................ 21 Tabelle 2-3: Organisatorische Zuständigkeiten für verschiedene Beschaffungsobjekte nach VAN WEELE ................................................................................................. 43 Tabelle 2-4: Merkmale strategischer und operativer Aufgaben .............................................. 50 Tabelle 2-5: Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbeitenden Gewerbes in % im Jahr 2000................................................................... 53 Tabelle 4-1: Beispiele für Produktivdienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben...................................................................... 85 Tabelle 4-2: Übersicht über Beiträge zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen 151 Tabelle 5-1: Leistungseigenschaftsarten nach NELSON und DARBY/KARNI ......................... 169 Tabelle 5-2: Grundaussagen der Informationsökonomie ...................................................... 174 Tabelle 5-3: Grundtypen der Unsicherheit in Auftragsbeziehungen nach SPREMANN.......... 177 Tabelle 5-4: Grundaussagen der Principal-Agent-Theorie.................................................... 183 Tabelle 5-5: Operative Team-Strukturen und Aufgaben der Beschaffungsinstitution in Abhängigkeit vom Verwender-Know-how....................................................... 188 Tabelle 5-6: Grundtypen asymmetrischer Information beschaffender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen .................................................................................. 223 Tabelle 5-7: Normstrategische Empfehlungen zur Reduktion von Transaktionsunsicherheiten dienstleistungsnachfragender Unternehmen........................................... 239 Tabelle 5-8: Auswahlkriterien für professionelle Dienstleistungen ...................................... 244 Tabelle 5-9: Erklärung und Bewertung von Beschaffungspraktiken .................................... 246 KAPITEL 1: EINLEITUNG 1 1. EINLEITUNG 1.1 Relevanz des Themas Eine empirische Studie des amerikanischen Forschungsinstituts CENTER FOR ADVANCED PURCHASING STUDIES (CAPS) aus dem Jahr 2002 mit dem Titel „Defining and Determining the ‘Services Spend’ in Today’s Services Economy“1 stellt als ein zentrales Ergebnis ihrer Untersuchung heraus, dass „[…] services continue to be a large, untapped profit lever in today’s enterprise.“2 Auch die ABERDEEN GROUP gelangt in einer Studie aus dem Jahr 20033 zu der inhaltlich ähnlichen Feststellung, dass Unternehmen im Kontext der Beschaffung eine „[…] tremendous opportunity in optimizing services […]“4 sehen. Geht man den Ursachen dieser Globalurteile bezüglich der bislang ungenutzten Potenziale im Bereich der Dienstleistungsbeschaffung von Industriebetrieben5 nach, so ist zunächst zu konstatieren, dass Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt eine zunehmende Bedeutung gewinnen.6 Diese Bedeutung äußert sich einerseits in einem steigenden Anteil von Dienstleistungen am Gesamtbeschaffungsvolumen, der je nach Branche Werte von 25% bis fallweise über 50% annehmen kann.7 Bezogen auf den Umsatz ergeben sich daraus Dienstleistungsbeschaffungsanteile zwischen 10% und 30%.8 1 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2002). 2 CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1. 3 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003). 4 ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 15. 5 Die vorliegende Arbeit ist aus der Perspektive von Industriebetrieben geschrieben und somit nach dem Merkmal der Institution der Industriebetriebslehre zuzuordnen. Ein Industriebetrieb ist nach HANSMANN „[…] ein Betrieb, der gewerblich unter maßgeblichem Einsatz von Maschinen nach dem Prinzip der Arbeitsteilung Sachgüter erzeugt und auf großen Märkten absetzt.“ HANSMANN (Industrielles Management 1997), S. 3. Vgl. auch BUDÄUS (Industriebetriebe 1990), S. 5; HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 9; SCHWEITZER (Industriebetriebslehre 1994), S. 20. Zur Abgrenzung von Industriebetrieben zu Handwerksbetrieben, die sich z.B. auf Unterschiede hinsichtlich des Kapitalbedarfs, des Maschineneinsatzes, der Absatzmärkte und der Beschäftigtenzahl beziehen, siehe z.B. KALVERAM (Industriebetriebslehre 1960), S. 19 f.; MELLEROWICZ (Industrie 1968), S. 34-38; BUDÄUS (Industriebetriebe 1990), S. 5 f.; HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 9 f.; SCHWEITZER (Industriebetriebslehre 1994), S. 20-22; HANSMANN (Industrielles Management 1997), S. 3; HAUPT (Industriebetriebslehre 2000), S. 8. Die nachfolgenden Ausführungen nehmen folglich explizit Bezug auf die Beschaffung industrieller Unternehmen, womit einerseits mögliche Übertragungen der beschriebenen Inhalte auf das Beschaffungswesen von Dienstleistungsunternehmen, Handelsunternehmen oder auch Organisationen der öffentlichen Hand nicht ausgeschlossen und andererseits existierende Unterschiede nicht gesondert herausgestellt werden. 6 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 396 f.; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 5 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. 7 Vgl. AUDRETSCH/YAMAWAKI (Dienstleistungen 1991), S. 29 f.; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8; SMELTZER (Purchasing 1998), S. 6; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 4; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. 8 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2 und S. Q-2. 2 KAPITEL 1: EINLEITUNG Andererseits resultiert die Bedeutung von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt nachfragender Industrieunternehmen auch aus ihren Einsatzzwecken, die häufig z.B. auf eine Beeinflussung bzw. Verbesserung der Effizienz9, Motivation und Effektivität im beschaffenden Unternehmen abzielen.10 Als Verbrauchsfaktoren bzw. Produktionsdienstleistungen im Unternehmen eingesetzt, helfen Dienstleistungen, wie z.B. Reinigungs-, Wartungs- und Sicherheitsdienstleistungen, die Leistungsbereitschaft aufrechtzuerhalten und wesentlich zur Effizienz der betrieblichen Abläufe beizutragen. Darüber hinaus werden sie, wie im Fall von Kantinenleistungen, Betriebskindergärten und Weiterbildungsangeboten, auch als integraler Bestandteil des betrieblichen Anreizsystems zur Steigerung der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit eingesetzt.11 Als Gebrauchsfaktoren bzw. Investitionsdienstleistungen können Dienstleistungen, wie z.B. Beratungs-, Werbe- und Entwicklungsdienstleistungen, aufgrund ihres strategischen Charakters einen bedeutenden Einfluss auf die Effektivität betrieblicher Handlungen und die Entwicklung eines Unternehmens haben. Die Adressaten beschaffter Dienstleistungen befinden sich jedoch nicht ausschließlich innerhalb eines nachfragenden Unternehmens, auch wenn dieses Vertragspartner der Dienstleistungsanbieter ist, denn extern bezogene Dienstleistungen werden auch als Value-added Services von Sachleistungen mit direktem Kontakt zu den Kunden auf den nachgelagerten Wertschöpfungsstufen eingesetzt. In diesem Fall können sie, wie z.B. Call-Center-Leistungen und Logistikleistungen, durch ihr akquisitorisches Potenzial einen unmittelbaren Beitrag zu der Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf den Absatzmärkten leisten.12 9 Nach DRUCKER – und dieser Interpretation wird hier gefolgt – bedeutet Effizienz, die Dinge richtig zu tun („doing the things right“). Effektivität indessen drückt aus, die richtigen Dinge zu tun („doing the right things“). Vgl. DRUCKER (Management 1974), S. 45. 10 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 138; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 28; BURT/ PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. 11 Vgl. HENTZE/LINDERT (Motivations- und Anreizsysteme 1998), S. 1020; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 261. 12 Value-added Services – synonym zu diesem Begriff werden in der Literatur z.B. die Bezeichnungen „industrielle Dienstleistungen“, „funktionelle Dienstleistungen“, „produktbegleitende Dienstleistungen“, „ergänzende Dienstleistungen“ oder auch „Sekundärdienstleistungen“ gebraucht – werden entlang des gesamten Produktlebens- und Verwenderzyklus von Sachleistungen angeboten und weisen eine wachsende Bedeutung im Leistungsangebot von Industriebetrieben auf, da in technisch zunehmend homogenen Märkten eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern vielfach nur durch eine Erweiterung des Absatzprogramms um Dienstleistungen zu erreichen ist. Vgl. BUTTLER/STEGNER (Industrielle Dienstleistungen 1990); SIMON (Industrielle Dienstleistungen 1993); GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993); MEYER (Produktdifferenzierung 1994); CASAGRANDA (Service-Management 1994); LAAKMANN (Value-added Services 1995); FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995); VOLZ (Ergänzende Dienstleistungen 1997); GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998); KILLINGER (Dienstleistungen 1999). AXELSSON/WYNSTRA bezeichnen diese Art von Dienstleistungen vor dem Hintergrund, dass sie Bestandteil des Leistungsangebots eines dienstleistungsnachfragenden Unternehmens sind, als „Component Services“. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 12; AXELSSON/ WYNSTRA (Business Services 2002), S. 105. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Verwendung von Dienstleistungen als „Component Services“ jedoch nicht als gesonderter Einsatzzweck ausgewiesen, sondern unter dem der Produktionsdienstleistungen subsumiert. KAPITEL 1: EINLEITUNG 3 Insgesamt betrachtet können Dienstleistungen aufgrund ihrer Einsatzzwecke helfen, die Position eines nachfragenden Unternehmens am Markt zu sichern oder gar auszubauen. Dass auch künftig eine wachsende Bedeutung von Dienstleistungen als Inputfaktor von Industriebetrieben zu erwarten ist, kann primär auf zwei Sachverhalte zurückgeführt werden: • Unternehmen übertragen im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen zunehmend ehemals intern erstellte Dienstleistungen auf unternehmensexterne Partner.13 Wenngleich dieser Trend zum Outsourcing unternehmensinterner Dienstleistungen schon seit Beginn der 90er Jahre beobachtet wird, ist das Potenzial noch nicht ausgeschöpft.14 • Bedingt durch sich rapide entwickelnde Technologien, eine zunehmende Globalisierung der Märkte, verkürzte Produktlebenszyklen und immer komplexer werdende Unternehmensstrukturen, ist zunehmend spezialisiertes Know-how in den Unternehmen erforderlich, um diesen Entwicklungen adäquat zu begegnen. Folglich steigt der Bedarf nach Know-how, das je nach Spezifität auf den externen Beschaffungsmärkten für Dienstleistungen erworben werden muss, mit einer zunehmenden Dynamik und Volatilität des Wettbewerbsumfelds. Die hohe Bedeutung des Beschaffungsobjekts „Dienstleistung“ – gemessen an seinen Potenzialen zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung – verdeutlicht die Notwendigkeit einer systematischen Dienstleistungsbeschaffung in Industriebetrieben. Zugleich lässt sie sich als notwendige Bedingung für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ auffassen. Inwieweit auch die als hinreichende Bedingungen zu bezeichnenden Voraussetzungen für eine wissenschaftliche Behandlung, ein 13 Vgl. FAES (Dienstleistungen 1997), S. 11; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; BEER (Outsourcing 1998), S. 2. Dieser Übergang von der internen zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen zur Erstellung einer in einem ökonomischen System benötigten Leistung wird in der Literatur als „Outsourcing“ bezeichnet. Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 53; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 125 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 26; ARNOLD U.A. (Purchasing 1999), S. 9; ZAHN U.A. (Outsourcing 1999), S. 5; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 4; ELLRAM/BILLINGTON (Outsourcing 2001), S. 16; MATIASKE/MELLEWIGT (Outsourcing 2002), S. 644. 14 Zum Outsourcing unternehmensinterner Dienstleistungen vgl. z.B. NAGENGAST (Outsourcing 1997); BEER (Outsourcing 1998); FRIESE (Kooperation 1998), S. 50-52; RAZZAQUE/SHENG (Outsourcing 1998). Hinweise darauf, dass das Potenzial zum Outsourcing noch nicht ausgeschöpft ist, finden sich beispielsweise bei ARNOLD U.A. (Purchasing 1999), S. 60; ERBEN/MÜLLER (Partielles Outsourcing 2000), S. 200; KÖHLER-FROST (Outsourcing 2000), S. 13; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 253 f.; HAUPT (Industrielle Dienstleistungen 1999), S. 329; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 44; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; QUÉLIN/DUHAMEL (Strategic Outsourcing 2003), S. 648; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1. 4 KAPITEL 1: EINLEITUNG existierendes Praxis- sowie Forschungsdefizit in diesem Themengebiet, vorliegen, sei im Folgenden kurz beschrieben.15 Einer Erschließung der sich eröffnenden Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenziale in der betrieblichen Praxis stehen empirisch ermittelte Schwierigkeiten bzw. Defizite bei der Durchführung dienstleistungsbezogener Beschaffungstransaktionen gegenüber. Diese äußern sich beispielsweise bereits bei der Erfassung des Beschaffungsvolumens sowie der Identifikation der Bedarfsträger.16 Darüber hinaus werden Probleme bei der Abwicklung von Beschaffungsprozessen z.B. hinsichtlich der Lieferantenauswahl, der Leistungsbeurteilung und der Vertragsgestaltung berichtet.17 Insgesamt weist die Literatur eine fehlende Systematik der Dienstleistungsbeschaffung18 sowie eine im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung höhere wahrgenommene Komplexität19 und Kaufunsicherheit20 aus, mit der Folge, dass die sich bietenden Potenziale in der betrieblichen Beschaffungspraxis von Dienstleistungen als bislang unzureichend erschlossen gelten.21 Ein Praxisdefizit kann somit bereits anhand dieser Beispiele geschlussfolgert und die erste der hinreichenden Bedingungen als erfüllt gewertet werden. Trotz ihrer Bedeutung und festgestellter Defizite in der Beschaffungspraxis zeigt sich, dass der Beschaffung von Dienstleistungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur bislang – im 15 Liegt in einem Themengebiet hingegen lediglich ein Praxisdefizit vor, so würde die wissenschaftliche Relevanz einer Behandlung der betreffenden Fragestellung tendenziell gering sein. Für den Fall, dass ausschließlich ein Forschungsdefizit im betrachteten Themengebiet besteht, könnte es dem Untersuchungsgegenstand an praktischer Relevanz mangeln. Im Idealfall werden wissenschaftliche Arbeiten somit sowohl von einem Praxis- als auch von einem Forschungsdefizit geleitet. 16 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 4; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2. 17 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51 f.; WEST (Purchasing 1997), S. 5; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3. 18 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 53; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 60; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 7 und S. 10; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 5 f. 19 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-2; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 194; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 371; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 14. 20 Vgl. SCHONBERGER (Purchasing Intangibles 1980), S. 27; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 511; LYNN (Buying Influences 1987), S. 127; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 200; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 418; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 849; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 11; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 53; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1284; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 311; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 132. 21 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 15. KAPITEL 1: EINLEITUNG 5 Vergleich zur Beschaffung von Sachleistungen – wenig Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Vorliegende Publikationen zur Beschaffung von Dienstleistungen beziehen sich fast ausschließlich auf die Beschreibung und ansatzweise auf die Optimierung von Beschaffungsprozessen, wobei überwiegend die Analyse von Lieferanten-Auswahlkriterien im Vordergrund steht.22 In diesen Untersuchungen wurden Unterschiede im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung herausgearbeitet, sodass die Notwendigkeit eigenständiger Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der operativen Dienstleistungsbeschaffung eine Rechtfertigung erfahren hat. Um der genannten Bedeutung des Beschaffungsobjekts „Dienstleistung“ gerecht zu werden und die inhärenten Potenziale zu erschließen, greift eine ausschließliche Optimierung auf Ebene der operativen Beschaffung in der Regel zu kurz. Einer strategisch ausgerichteten Beschaffung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur die Eignung zugesprochen, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten nachhaltig zu sichern und zu verbessern.23 Durch ihre rahmengebende Vorsteuerung mit größerer Hebelwirkung können Probleme auf der operativen Ebene antizipiert und reduziert werden. Zieht man die geringe Anzahl wissenschaftlicher Publikationen als Beurteilungskriterium für den Stand der Forschung heran, so erscheint die Bezeichnung „Forschungsdefizit“ im Kontext der strategischen Dienstleistungsbeschaffung angemessen. Folglich ist bislang auf dieser konzeptionellen Ebene der Dienstleistungsbeschaffung eine Unterstützung der Praxis durch explizite wissenschaftliche Beiträge zum Zweck der Erschließung vorhandener Potenziale nur bedingt gegeben, wodurch auch diese hinreichende Bedingung für eine wissenschaftliche Untersuchung der strategischen Dienstleistungsbeschaffung erfüllt wäre. Die geringe Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen könnte jedoch dadurch begründet werden, dass sich bestehende Erkenntnisse der Beschaffung auf strategischer Ebene als objektneutral erweisen und dementsprechend auch auf Dienstleistungen angewendet werden können. Einer solchen Einschätzung stehen allerdings Auffassungen in der Literatur entgegen, nach denen eine Übertragung der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf das Beschaf- 22 Vgl. z.B. HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974); GEORGE/SOLOMON (Marketing Strategies 1980); JOHNSTON/ BONOMA (Purchase Process 1981); CAGLEY/ROBERTS (Selection 1984); MEFFERT (Unternehmensberatung 1990); DAWES U.A. (Consultants 1992); DAY/BARKSDALE (Professional Services 1992); DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994); MENON U.A. (Selection Criteria 1998); KIßLING (Beschaffung 1999); LARGE U.A. (Logistikdienstleistungen 2000); HÖCK/KEUPER (Beratungsgesellschaften 2001). 23 Vgl. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 479; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 67; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 1 f.; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 87; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 4; MOL (Strategic Relevance 2003), S. 43. 6 KAPITEL 1: EINLEITUNG fungsobjekt Dienstleistung vielfach nicht oder nur modifiziert möglich ist24 und das Forschungsdefizit somit auch eine qualitative Dimension hätte. Exemplarisch äußert sich WITTREICH im Kontext der Beschaffung von Beratungsleistungen bereits in den 60er Jahren dahin- gehend, dass „[…] rules for buying goods do not work when applied to the buying of professional services.“25 Ausgehend von der Frage nach der Objektneutralität beschaffungsstrategischer Problemstellungen und Lösungsansätze, sind somit die konstituierenden Dienstleistungscharakteristika „Immaterialität des Leistungsangebots“ und „Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess“26 als weiterer Aspekt für die Kennzeichnung der Relevanz des Themas „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ zu werten, da diese bei funktionaler Identität von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung27 eine Abgrenzung zwischen diesen Objektkategorien bewirken. Dadurch können sie sowohl zur Bewertung des Forschungsstandes als auch zur wissenschaftstheoretischen Erklärung des Praxisdefizits beitragen, wenn fundierte Aussagen über die Implikationen dieser Merkmale auf die strategische Beschaffung vorliegen. Inwieweit sich Modifikationen zur Sachleistungsbeschaffung aufgrund der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale im Hinblick auf strategische Aspekte der Beschaffung von Dienstleistungen als notwendig erweisen, ist durch wissenschaftliche Beiträge bislang nahezu nicht erforscht. Die zentrale Bedeutung dieser Fragestellung und ihren Initialcharakter für Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet betont auch SHETH: „Services procurement will have the same issues as what services marketing scholars have experienced: Are services different than products? What is the impact of perishability, simultaneity of production and consumption, and lack of standardization on services procurement function, […]?“28 Abbildung 1-1 fasst die hier skizzierten Aspekte, welche die Relevanz dieses Themas „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ kennzeichnen, noch einmal graphisch zusammen. 24 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 316; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 14 und S. 23; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 4; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; AXELSSON/ WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26. 25 WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127. 26 Vgl. Abschnitt 2.1.1.2.3. 27 Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 3; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 603. 28 SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14. Inhaltsgleich SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99. Die von SHETH angeführten Merkmale „Simultaneity of Production and Consumption” und „Lack of Standardization” können, wie im Abschnitt 2.1 gezeigt wird, aus dem Merkmal der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess abgeleitet werden und sind insofern derivativer Natur. KAPITEL 1: EINLEITUNG 7 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung z.B. ⌦ häufig strategischer Charakter der Beschaffungsentscheidungen ⌦ zunehmender Anteil am Beschaffungsvolumen von Industriebetrieben (z.B. durch Outsourcing) ⌦ Dienstleistungen sichern Effizienz, Motivation und Effektivität Praxis-Defizit Forschungs-Defizit (quantitativ) z.B. ⌦ kaum Behandlung strategischer Aspekte ⌦ Fokus auf: - Beschaffungsprozess (insb. Auswahlkriterien) - Einzeldienstleistungen ⌦ geringe empirische Basis (Exploration, Datensammlung, Globalurteile) Relevanz des Themas „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ ⌦ fehlende Systematik ⌦ Probleme der Prozessabwicklung und Vertragsgestaltung ⌦ z.T. kaum Kenntnis über Höhe des Beschaffungsvolumens und die Bedarfsträger Konstituierende Dienstleistungsmerkmale in Abgrenzung zu Sachleistungen ⌦ Immaterialität des Leistungsangebotes ⌦ Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess Abbildung 1-1: Relevanz des Themas Vor dem Hintergrund der hohen Relevanz des Forschungsfelds „Strategische Dienstleistungsbeschaffung“29 aufgrund der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung für Industrieunternehmen, der dienstleistungsspezifischen Merkmale in Abgrenzung zu Sachleistungen sowie des existierenden Praxis- und eines zumindest quantitativen Forschungsdefizits stellt sich einer funktional orientierten Dienstleistungsbeschaffung30 entsprechend dem Forschungsstand vorrangig die Frage nach den Implikationen der dienstleistungsspezifischen Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung. 29 Diese Einschätzung findet sich beispielsweise auch bei ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 396 f.; FEARON/ BALES (Purchasing 1995), S. 9; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 4; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3. 30 Davon zu unterscheiden ist die institutional orientierte Dienstleistungsbeschaffung, bei der die formell mit der Dienstleistungsbeschaffung betraute Organisationseinheit, z.B. eine Stelle oder Abteilung, im Mittelpunkt der Untersuchung steht. Vgl. BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 74-76. 8 1.2 KAPITEL 1: EINLEITUNG Zielsetzung und Anwendungsbezug Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung untersucht werden. Determiniert durch die geringe Anzahl wissenschaftlicher Publikationen im umfangreichen Themengebiet der strategischen Beschaffung31 und die Heterogenität von Gütern innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ ist es über die Lieferung des genannten speziellen Erklärungsbeitrags hinaus ein weiteres Anliegen dieser Arbeit, ein Fundament für das Forschungsfeld der strategischen Dienstleistungsbeschaffung aufzubauen, indem die zuvor skizzierten Kennzeichen der Relevanz des Themas einer detaillierten Untersuchung unterzogen werden und z.B. auch die Diskussion über die Zweckmäßigkeit einer umfassenden Beschaffungslehre32 aufgegriffen wird. Diese Arbeit ist dadurch dem Bereich der Grundlagenforschung eher zuzuordnen als dem der Anwendungsforschung.33 Um ein derartiges Fundament zu schaffen, wird ferner ein objektneutrales Referenzsystem der strategischen Beschaffung entwickelt, das den primären Gestaltungsbeitrag dieser Arbeit auf einer hochaggregierten Ebene bildet und dazu dient, den Ausführungen einen konzeptionellen Analyse- und Handlungsrahmen zur Seite zu stellen. Auf diesem Wege soll ein wissenschaftlicher Beitrag zur Erweiterung beschaffungsstrategischer Erkenntnisse um die Spezifika des Objekts „Dienstleistung“ erbracht werden. Ergänzend werden die in der Literatur bereits gewonnenen Forschungsergebnisse aus dem Bereich der operativen Beschaffung von Dienstleistungen eingebunden, um den rahmengebenden Charakter einer strategischen bzw. transaktionsübergreifenden Beschaffung zu gewährleisten und Schnittstellenprobleme zwischen den Ebenen „strategische Beschaffung“ und „operative Beschaffung“ zu reduzieren. Dadurch soll ein Beitrag zur Fundierung eines abgestimmten Gesamtkonzepts „Dienstleistungsbeschaffung“ geliefert werden. 31 Zu den einzelnen Forschungsfeldern der strategischen Beschaffung vgl. Kapitel 3. 32 Vgl. dazu insbesondere Abschnitt 2.2.1.1. 33 Zu dieser Zweiteilung von Grundlagen- und Anwendungsforschung, die an die Terminologie des Technologie- und Innovationsmanagements angelehnt ist, vgl. WOLFRUM (Technologiemanagement 1994), S. 12; BÜRGEL U.A. (F&EManagement 1996), S. 9 f.; BROCKHOFF (Forschung und Entwicklung 1999), S. 51 f.; OECD (Frascati Manual 2002), S. 77-82. KAPITEL 1: EINLEITUNG 9 Diese Arbeit richtet sich jedoch nicht ausschließlich an Wissenschaftler, sondern auch an Beschaffungsmanager. Aufgrund des Praxisdefizits, das sich, wie erwähnt, insbesondere in einer mangelnden Systematik und Informationsdefiziten bei der Beschaffung von Dienstleistungen widerspiegelt, vermag eine detaillierte Analyse grundlegender Aspekte zur Verbesserung des Informationsstandes in der betrieblichen Praxis beizutragen. Das zu entwickelnde Referenzsystem der strategischen Beschaffung soll Praktikern darüber hinaus als gedankliches Ordnungsschema in dem heterogenen Gestaltungsbereich der strategischen Beschaffung im Allgemeinen und durch die Analyse der objektspezifischen Implikationen für die strategische Dienstleistungsbeschaffung im Speziellen dienen. Dem Anwendungsbezug dieser Arbeit sind somit Grenzen gesetzt. Aufgrund der generellen Komplexität von Beschaffungskonstellationen, des Standes der Forschung und der dominierenden wissenschaftlichen Zielsetzung wird er nicht darin gesehen, konkrete Problemlösungen für den Einzelfall zu präsentieren34 – diese wären erst beim Vorliegen unternehmenssituations- und objektspezifischer Informationen zu beschreiben. Die Anpassung des Systems an konstellationsspezifische Daten obliegt daher dem Anwender. Infolgedessen werden sich die Aussagen in dieser Arbeit überwiegend auf einem höheren Abstraktionsniveau bewegen, das dem einer allgemein gültigen Theorie näher als dem einer unternehmensspezifischen Einzelproblemlösung ist. 1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung Die Beantwortung der Fragestellung, welcher forschungsstrategische Ansatz zur Entwicklung eines solchen Aussagensystems als zweckmäßig angesehen werden kann, orientiert sich an der Darstellung von GROCHLA. Dieser unterscheidet drei grundsätzliche Vorgehensweisen, um Erkenntnisse auf dem Weg zur Bildung von Theorien zu generieren:35 die empirische, die formal-analytische und die sachlich-analytische Forschungsstrategie. 34 Nach KIRSCH wird die Lieferung von exakten Modellen mit begrenzten Anwendungsbereichen durch die Unternehmenspraxis häufig auch abgelehnt. Vgl. KIRSCH (Unternehmensführung 1984), S. 760. 35 Zur Darstellung dieser nachfolgend beschriebenen Forschungsstrategien vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 71-93; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. 10 KAPITEL 1: EINLEITUNG Gegenstand der empirischen Forschungsstrategie ist eine systematische Erfahrungsgewinnung. Annahmen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sollen unter Einsatz von Methoden zur Gewinnung und Auswertung von Daten auf ihren realitätsbezogenen Wahrheitsgehalt hin überprüft werden und so zu empirisch abgesicherten Erklärungen führen.36 Die Anwendung dieser Forschungsstrategie setzt die Existenz von Hypothesen voraus.37 Wie die im Abschnitt 4.4 durchgeführte Literaturanalyse zeigen wird, ist ein theoretisch fundiertes und zugleich anwendungsorientiertes Aussagensystem hinsichtlich der Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung bis heute jedoch nicht existent. Da in der vorliegenden Arbeit gerade dieser Aspekt der strategischen Dienstleistungsbeschaffung im Mittelpunkt der Betrachtung steht, erscheint eine Verfolgung der empirischen Forschungsstrategie hier wenig zielführend zu sein.38 Bei der formal-analytischen Forschungsstrategie steht eine vereinfachte und abstrakte Darstellung von Problemstrukturen unter Heranziehung entscheidungslogischer Methoden und Modelle sowie eine quantifizierende Betrachtungsweise im Vordergrund. Dabei geht es in der Regel weniger um die vollständige Realitätserkenntnis als um die Anwendung eines komplexen Methodenrepertoires auf bestimmte Problemlösungen.39 Die Konzipierung eines quantitativen Entscheidungsmodells und die damit einhergehende Abstraktion des Formalproblems vom Realproblem erscheint ebenfalls wenig geeignet, Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale für die strategische Dienstleistungsbeschaffung aufzuzeigen.40 Zur Untersuchung der vorliegenden Themenstellung bietet sich die Wahl einer sachlichanalytischen Forschungsstrategie an.41 Gegenstand dieser Vorgehensweise ist die Suche nach neuen Aussagen über relevante Größen und Zusammenhänge, die überwiegend durch wohl begründete Plausibilitätsüberlegungen gewonnen und eventuell durch empirisch bereits fest- 36 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 78-80; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. 37 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 4. 38 In Anlehnung an STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 85; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 4. 39 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 85; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. 40 In Anlehnung an STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 84 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 4. 41 Zur Anwendung und Anwendbarkeit der sachlich-analytischen Forschungsstrategie in wissenschaftlichen Arbeiten zur Beschaffung siehe z.B. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988); GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994); ERNST (Beschaffungsmarketing 1996); KIENZLE (Früherkennung 2000). KAPITEL 1: EINLEITUNG 11 gestellte Teilzusammenhänge gestützt werden.42 Sofern innerhalb dieser Forschungsstrategie mit Modellen gearbeitet wird, werden konzeptionelle Modelle eingesetzt, die eine vorwiegend heuristische Funktion für das Aufspüren möglicher Erklärungen erfüllen. Derartige Formalisierungen im Rahmen der sachlich-analytischen Forschungsstrategie dienen nur der Abbildung komplexer Sachverhalte zur Erhöhung der Transparenz. Eine Quantifizierung dieser Sachverhalte ist grundsätzlich nicht vorgesehen.43 Die sachlich-analytische Forschungsstrategie legt eine prozessuale Vorgehensweise zur Erkenntnisgewinnung nahe, die sich nach GROCHLA über drei Aussagenstufen vollzieht:44 • Die erste Stufe beinhaltet die Entwicklung von Vorstellungen über den betrachteten Realitätsbereich. Hierzu werden die erforderlichen Begriffe und Konzepte fixiert (begriffliche Aussagen). • Auf der zweiten Stufe sind die Relevanz der entwickelten Begriffe und Konzepte durch Hinweise auf ihre praktische Bedeutung und ihre Behandlung in der Literatur beispielhaft darzustellen sowie Grundannahmen zu formulieren. In diesem Zusammenhang ist durch kritische Diskussion auf die Vernachlässigung wesentlicher Dimensionen, mangelnde Differenzierungen, unpräzise Abgrenzungen u.Ä. hinzuweisen (deskriptive Aussagen). • Gegenstand der dritten Stufe ist die gedankliche Konstruktion von Beziehungen zwischen den für das Forschungsziel relevanten konzeptionellen Größen und die Erläuterung damit verbundener Sachverhalte durch hypothetische – aber wohl begründete – Wenn-DannAussagen (explanatorische Aussagen).45 42 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 72 f.; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. Wenngleich kein eigenes empirisches Prüfungsinteresse entwickelter Aussagen im Rahmen dieser Forschungsstrategie besteht, so ist darauf hinzuweisen, dass diese Aussagen in einem weiteren Schritt der Forschung einer empirischen Überprüfung bedürfen, um ihre Gültigkeit festzustellen. Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 72-74; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. 43 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 72. 44 Zum folgenden vgl. GROCHLA (Entwicklungstendenzen 1969), S. 6-16; GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 6871 und S. 73-76; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808 f. 45 Als vierte Aussagenstufe zur Theorieentwicklung führt GROCHLA praxeologische Aussagen an, die sich jedoch nur im Zuge einer Verbindung von sachlich-analytischer, formal-analytischer und empirischer Forschung ableiten lassen. Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 93; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1809 f. Ähnlich argumentiert auch KIRSCH (Unternehmensführung, 1984), S. 753 und S. 761 f. Die Entwicklung praxeologischer Aussagen erfordert folglich mehrere anschlussfähige Forschungsarbeiten. 12 KAPITEL 1: EINLEITUNG Während die begriffliche und die deskriptive Aussagenstufe der sachlich-analytischen Forschungsstrategie jeweils einen überwiegend konstatierend-analysierenden Charakter aufweisen, beruht die explanatorische Aussagenstufe auf hypothetisch-spekulativen Aussagen.46 Basierend auf der zugrunde liegenden Zielsetzung und in Anlehnung an die forschungsstrategisch empfohlene Stufenfolge nach GROCHLA gestaltet sich der Aufbau dieser Arbeit wie folgt (siehe Abbildung 1-2): Zuerst wird im Kapitel 2 mit den für diese Arbeit erforderlichen theoretischen – begrifflichen sowie konzeptionellen – Grundlagen und Abgrenzungen zu den beiden Themenkomplexen „Dienstleistungen“ und „strategische Beschaffung“ die Basis für die nachfolgende Untersuchung geschaffen. Die Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen im Kapitel 2.1 betreffend, wird der Begriff „Dienstleistung“ definiert sowie Dienstleistungen von Sachleistungen durch eine Objektanalyse auf Basis konstituierender Dienstleistungsmerkmale abgegrenzt, um die Ausführungen dieser Arbeit hinsichtlich des Objektbezugs auf einem eindeutigen Begriffsverständnis aufzubauen. Mit Bezug auf die Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industriebetrieben im Kapitel 2.2 bedeutet dieses, die kontroversen Auffassungen über den Beschaffungsbegriff im Hinblick auf den phasenbezogenen Aufgabenumfang sowie insbesondere den Objektumfang deutlich zu machen und für diese Arbeit abzugrenzen. Ferner wird das Konzept der strategischen Beschaffung in seinen Grundzügen dargelegt. Ausgehend von der generellen Aufgabe und Zielsetzung der Beschaffung wird im Kapitel 3 ein objektneutrales Referenzsystem der strategischen Beschaffung entwickelt. Die Darstellung der Kernelemente und Beziehungen innerhalb dieses Referenzsystems bildet den konzeptionellen Rahmen dieser Arbeit. Entsprechend der systemtheoretischen Ausdrucksweise 46 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 73 f. und S. 78; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 22. Aus den charakteristischen Eigenschaften der sachlich-analytischen Forschungsstrategie wird deutlich, dass diese das theoretischmethodische Vorgehen des entscheidungsorientierten Forschungsansatzes beinhaltet, da Aussagen über rationale Wahlhandlungen von Entscheidungsträgern abgebildet und bewertet werden können. Darüber hinaus finden auch zentrale Aspekte des situativen Forschungsansatzes Berücksichtigung, indem unterschiedlich ausgeprägte Problemsituationen Handlungsempfehlungen beeinflussen. Zum entscheidungsorientierten Forschungsansatz vgl. HEINEN (Wissenschaftsprogramm 1969); GYGI (Wissenschaftsprogramme 1982), S. 89-102; HEINEN (Betriebswirtschaftslehre 1985), S. 259 f.; MAYER (Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre 1989), S. 9-48; HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 12-23. Zum situativen Forschungsansatz – synonym „kontingenztheoretischer Ansatz“ oder „Contingency Approach” – vgl. z.B. KAST/ROSENZWEIG (Management 1970); STAEHLE (Situativer Ansatz 1976); ULRICH/FLURI (Management 1995), S. 30-32; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 77-81. KAPITEL 1: EINLEITUNG 13 stellt das Referenzsystem im Verhältnis zu den einzelnen Elementen das übergeordnete Metasystem aus funktionaler Sicht dar. Untergliedert nach Analyse- (3.1) und Gestaltungselementen (3.2) werden diese vorgestellt und ihre Anordnung sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen erläutert. 1. Einleitung 1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung 1.2 Zielsetzung und Anwendungsbezug 1.1 Relevanz des Themas 2. Theoretische Grundlagen u. Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen 2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen 2.2 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industriebetrieben 3. Referenzsystem der strategischen Beschaffung 3.1 Analyseelemente des Referenzsystems 3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems 4. Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben 4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt 4.2 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung 4.3 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis 4.4 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Forschung 5. Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung 5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen 5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung 5.3 Fazit 6. Schlussbetrachtung 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit 6.2 Ausblick 14 KAPITEL 1: EINLEITUNG Auf dieser Basis zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen aufbauend, wird im Kapitel 4 der Einsatz von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industrieunternehmen untersucht. Zunächst erfolgt im Kapitel 4.1 eine begriffliche Konkretisierung des Untersuchungsobjekts „Dienstleistung“ im Hinblick auf den in dieser Arbeit betrachteten Dienstleistungsnachfrager. In Abgrenzung zu konsumentenbezogenen Dienstleistungen werden hier Produktivdienstleistungen betrachtet. Unter Bezugnahme auf diese Abgrenzung werden die Einsatzzwecke von Dienstleistungen in Industriebetrieben sowie ihre marktlichen Erscheinungsformen dargestellt. Um Aussagen über die Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung ableiten zu können, ist eine Kennzeichnung der generellen Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung Gegenstand des Abschnitts 4.2. Unter Heranziehung der Erkenntnisse empirischer Untersuchungen wird im Abschnitt 4.3 ein Überblick über den „State of the Art“ der Beschaffungspraxis gegeben, dem sich im Abschnitt 4.4 eine Bestandsaufnahme und Bewertung des „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Forschung anschließt. Im Kapitel 5 wird der Einfluss der objektinhärenten Dienstleistungscharakteristika auf die strategische Beschaffung erörtert und somit insbesondere der Frage nachgegangen, inwieweit sich die Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf Dienstleistungen übertragen lassen. Das Kapitel beginnt mit einer allgemeinen Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen im Abschnitt 5.1. Darauf aufbauend werden die grundlegenden Forschungsergebnisse ausgewählter Ansätze der Neuen Institutionenökonomie – der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie – im Abschnitt 5.2 auf die strategische Beschaffung von Dienstleistungen angewendet und parallel dazu eine vergleichende Betrachtung zur Sachleistungsbeschaffung durchgeführt. Das Kapitel 5 schließt mit einem Fazit im Abschnitt 5.3. Die Arbeit endet im Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und gibt einen Ausblick auf zukünftige Fragestellungen. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 15 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN ZUR STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG VON DIENSTLEISTUNGEN IN INDUSTRIEBETRIEBEN Gegenstand der Ausführungen dieses Abschnitts ist die Lieferung terminologischer und konzeptioneller Grundlagen, um die Arbeit bezüglich der Begriffe „Dienstleistung“ und „Beschaffung“ auf einem eindeutigen Begriffsverständnis aufzubauen und darüber hinaus eine konzeptionelle Abgrenzung zu treffen, indem das Beschaffungs-Teilkonzept „Strategische Beschaffung“ hinsichtlich seiner Grundzüge erläutert wird. 2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen Obwohl sich die Wirtschaftswissenschaften seit Beginn der 70er Jahre dem Untersuchungsobjekt „Dienstleistung“ verstärkt widmen47 und eine dominierende Bedeutung von Dienstleistungen als Wirtschaftsfaktor in vielen Volkswirtschaften zu beobachten ist (siehe Tabelle 21),48 hat sich bislang – trotz einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze – keine allgemein anerkannte Definition des Dienstleistungsbegriffs in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur herausgebildet.49 47 Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 4; FRIESE (Kooperation 1998), S. 19 f.; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 9. Zentrale Arbeiten im deutschsprachigen Raum zu Beginn der 70er Jahre sind beispielsweise MALERI (Grundzüge 1973) und BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974). 48 Vgl. MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 196; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 20-23; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 57-60; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 1; BIEBERSTEIN (DienstleistungsMarketing 1998), S. 17-21; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 5; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 1; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 9-15; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 43-48; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 1-4 und S. 12-17. 49 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 196 f.; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 5; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 397 und S. 404; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 14; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 1 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 7; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 25; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 9; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 8; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 5; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 15; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 9; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 11. 16 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN In den existierenden Publikationen wird dazu angeführt, dass sich die Begriffsvielfalt einerseits durch die Heterogenität des Objekts „Dienstleistung“50 und andererseits durch die enge Verzahnung von Dienstleistungen mit Sachleistungen51 begründen lässt. Sektoren Primärer Sektor Sekundärer Sektor Tertiärer Sektor (Land- und Forstwirtschaft, Fischerei) (Produzierendes Gewerbe) (Dienstleistungsbereiche) Erwerbstätige Bruttowertschöpfung Erwerbstätige Bruttowertschöpfung Erwerbstätige Bruttowertschöpfung 1900 38,0 k.A. 36,8 k.A. 25,2 k.A. 1950 21,6 k.A. 43,5 k.A. 34,9 k.A. 1980 5,2 1,5 43,4 44,5 51,4 54,0 1990 3,5 1,5 39,7 39,7 56,8 58,8 2000 1,4 1,2 30,4 30,4 68,2 68,4 Jahr Tabelle 2-1: Sektorenentwicklung in Deutschland auf Grundlage der Erwerbstätigen und der Bruttowertschöpfung (in %)52 Um eine terminologische Basis hinsichtlich des Untersuchungsobjekts „Dienstleistung“ für die vorliegende Arbeit zu schaffen, erfolgt in diesem Abschnitt zunächst die Vorstellung verschiedener Definitionsansätze mitsamt der Ableitung einer für diese Arbeit gültigen Dienstleistungsdefinition (2.1.1), der sich eine phasenübergreifende Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungsformen anschließt (2.1.2). 50 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 34; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 10; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 15; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 21; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 7; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 13; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 2; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 9; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5. 51 Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 503; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 7; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5. 52 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 12 und S. 15; STATISTISCHES BUNDESAMT (Jahrbuch 2002), S. 638-641. Hinsichtlich des Ausweises der Beschäftigten- und Bruttowertschöpfungsanteile auf Basis einer rein sektoralen Erfassung ist kritisch anzumerken, dass diese den gesamtwirtschaftlichen Stellenwert von Dienstleistungen nur unzureichend wiedergibt, da Dienstleistungen nicht ausschließlich im Tertiären Sektor erbracht werden. Beispielsweise erbringen auch Industrieunternehmen diese für interne Zwecke und treten zunehmend auch als Anbieter von Dienstleistungen in Erscheinung. Vgl. HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 9; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 20 f.; GRUHLER (Outsourcing 1994), S. 158-160; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 32; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 11 f.; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 3 und S. 9; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 22; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 20 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 17 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 20 f.; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 2-6; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 11-13; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 3. Eine Erweiterung des sektoralen Ansatzes um eine funktionale Betrachtung der Leistungserbringung innerhalb von Unternehmen würde folglich zu einem noch höheren Stellenwert von Dienstleistungen hinsichtlich ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung führen. Eine Zunahme des Outsourcings interner Dienstleistungen würde wiederum einen genaueren Ausweis der jeweiligen gesamtwirtschaftlichen Erwerbstätigen- und Bruttowertschöpfungsanteile zur Folge haben und zu einer Reduzierung der Dienstleistungsanteile im Primären und Sekundären Sektor führen. Vgl. NOCH (InvestitionsgüterMarketing 1995), S. 32; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 27; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 20; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 33; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 12; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 44. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.1.1 17 Der Dienstleistungsbegriff In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren verschiedene Ansätze, die sich einer Bestimmung des Begriffs „Dienstleistung“ annehmen. Dazu zählen Ansätze volkswirtschaftlicher Art und insbesondere Ansätze aus der Betriebswirtschaftslehre. 2.1.1.1 Volkswirtschaftliche Definitionsansätze Volkswirtschaftliche Definitionsansätze beruhen im Wesentlichen auf der Sektoren-Theorie,53 wie sie in der amtlichen Statistik angewendet wird (siehe Tabelle 2-1). Im Kern findet aus volkswirtschaftlicher Sicht somit keine Abgrenzung von Leistungen bzw. Wirtschaftsgütern statt, sondern es wird eine Abgrenzung von Institutionen bzw. Wirtschaftszweigen durchgeführt.54 Volkswirtschaftliche Definitionsansätze gehen von der Annahme aus, dass Dienstleistungen ausschließlich im Tertiären Sektor einer Volkswirtschaft produziert werden. Da Dienstleistungen jedoch auch im Primären sowie Sekundären Sektor erbracht und angeboten werden55 und Dienstleistungen und nicht Dienstleistungsbetriebe im Zentrum dieser Untersuchung stehen, erweist sich dieser Definitionsansatz für die vorliegende Arbeit als problematisch und wird in Konsequenz abgelehnt. 53 Die Sektoren-Theorie unterteilt eine Volkswirtschaft in den Primären Sektor, der die Land- und Forstwirtschaft, die Tierhaltung und die Fischerei umfasst, den Sekundären Sektor, dem die Energiewirtschaft, die Wasserversorgung, der Bergbau, das Verarbeitende Gewerbe und das Baugewerbe zugerechnet werden und den Tertiären Sektor, zu dem der Handel, die Verkehrs- und Nachrichtenübermittlung, Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen, sonstige Dienstleistungen von Unternehmungen und freien Berufen, Organisationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte sowie Gebietskörperschaften und Sozialversicherung gezählt werden. Weist die Zuordnung eines Unternehmens zu einem dieser Sektoren Schwierigkeiten auf, weil es in mehreren Sektoren tätig ist, so wird es nach dem Maßgeblichkeitsprinzip demjenigen Sektor zugeordnet, in dem der Großteil des Umsatzes erwirtschaftet wird. Vgl. MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 17 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 25; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 8 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 11 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 1. 54 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 5; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 17 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 8; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 2 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 9. 55 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 5; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 3; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 20 und S. 59; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 25; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 33; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 11-13; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 7 f. und S. 17. 18 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.1.1.2 Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze Die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorgenommenen Definitionsversuche zum Dienstleistungsbegriff lassen sich nach CORSTEN in drei Gruppen einteilen (siehe Abbildung 2-1):56 • Enumerative Definitionen,57 • Negativdefinitionen58 und • explizite Definitionen auf Basis konstitutiver Merkmale,59 hinsichtlich derer in der Literatur – entsprechend der Phasen bzw. Dimensionen einer Dienstleistung – zwischen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionen unterschieden wird.60 2.1.1.2.1 Enumerative Definitionsansätze Enumerative Definitionsansätze versuchen, den Dienstleistungsbegriff über eine Aufzählung von Beispielen zu erfassen.61 Dieser Ansatz genügt dem wissenschaftlichen Anspruch einer Begriffsbildung laut herrschender Meinung jedoch nicht, da durch seine Anwendung im konkreten Fall keine Angaben darüber gemacht werden können, ob eine Dienstleistung vorliegt oder nicht.62 56 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984), S. 253; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21. 57 Vertreter des enumerativen Ansatzes sind beispielsweise DIEDERICH (Theorie des Verkehrsbetriebs 1966), S. 41; ENDRES (Wirtschaftsbereiche 1979), S. 11; LANGEARD (Dienstleistungsmarketing 1981), S. 233; ASHER/WHICHARD (Services Trade Data 1987), S. 257. 58 Zu den Vertretern dieses Ansatzes zählen z.B. RASMUSSEN (Entwicklungslinien 1977), S. 46; ALTENBURGER (Produktions- und Kostentheorie 1980), S. 21 f.; NUSBAUMER (Dienstleistungen 1986), S. 83. 59 Anwendung finden explizite Definitionsansätze z.B. bei BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 28 f.; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 20-22; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398-404; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6-11; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 14-17; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 12-18; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 28-38; FRIESE (Kooperation 1998), S. 22-26; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 27. 60 Vgl. z.B. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17-20; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 14; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21. 61 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 13; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 6-8; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 30; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5. 62 Zur geringen Eignung der Begriffspräzisierung über enumerative Ansätze vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17 f.; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 13; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 5; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 10 f.; HAAS (Dienstleistungsqualität 1998), S. 29; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 32; BECKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 12 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 19 Betriebswirtschaftliche Dienstleistungsdefinitionen Enumerative Definitionen Negativdefinitionen Explizite Definitionen Potenzialorientierte Definitionen Prozessorientierte Definitionen Ergebnisorientierte Definitionen Abbildung 2-1: Übersicht über betriebswirtschaftliche Ansätze zur Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs63 2.1.1.2.2 Negativdefinitionen Im Rahmen von Negativdefinitionen werden alle Objekte als Dienstleistung aufgefasst, die keine Sachleistungen darstellen.64 Auch ihnen wird eine geringe Eignung zur Ableitung des Dienstleistungsbegriffs zugesprochen,65 da der Erkenntnisfortschritt als gering zu beurteilen ist, wenn Dienstleistungen als die Menge von Leistungen aufgefasst werden, die lediglich die Gemeinsamkeit aufweisen müssen, nicht zweifelsfrei dem Sachgüterbereich zuordenbar zu sein.66 63 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 11 f.; BECKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 12. 64 Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 11; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21. 65 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 10; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 31; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 5 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 11; FRIESE (Kooperation 1998), S. 21; BECKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 13; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5. 66 Vgl. ZOLLNER (Kundennähe 1995), S. 55; HAAS (Dienstleistungsqualität 1998), S. 29. So lassen sich auch rechtliche Definitionsansätze als eine Art Negativdefinition interpretieren, da laut Gesetz jedes Tätigwerden eines Lieferanten zum Nutzen eines Abnehmers eine Dienstleistung darstellt, sofern es sich nicht um die Lieferung von Sach- und/oder Anlagegütern handelt. Vgl. DÖRSCH (Dienstleistungen 1976), S. 8 f.; HACKL (Dienstleistungen 1989), S. 4 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 9. Eine ausführlichere Erläuterung rechtlicher Definitionen findet sich z.B. bei NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 8 f.; BARTL (Rechtliche Aspekte 1998), S. 349 f. Auch die volkswirtschaftlichen Definitionsansätze sind streng genommen zu den Negativdefinitionen zu zählen, da sie auf den Residualcharakter des Tertiären Sektors abstellen und eine Zusammenfassung sehr heterogener Wirtschaftszweige in diesem Sektor herbeiführen. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 5; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 19; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 9; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 15; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 2; BENKENSTEIN/GÜTHOFF (Typologisierung 1996), S. 1494; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 10 und S. 12; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 26 und S. 27; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 8. 20 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Die Anwendung von Negativdefinitionen erweist sich daher eher als „[…] eine wissenschaftliche Verlegenheitslösung […]“67. 2.1.1.2.3 Explizite Definitionsansätze Explizite Definitionsansätze versuchen, den Begriff „Dienstleistung“ über die Herausarbeitung von konstitutiven Leistungsmerkmalen68 zu bestimmen, die als spezifische Dienstleistungscharakteristika gelten.69 Von den oben angeführten Definitionsansätzen findet diese Art der Begriffsbestimmung in der Literatur den meisten Zuspruch,70 weshalb sie im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen und zur Ableitung einer Dienstleistungsdefinition verwendet werden soll. In der Literatur wird eine Vielzahl von Dienstleistungsmerkmalen angeführt, die zur Herausstellung von Unterschieden zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen verwendet und somit als Basis für die Identifikation konstitutiver Merkmale herangezogen werden kann (siehe Tabelle 2-2). Um Dienstleistungen so weit zu kennzeichnen, dass sie sich von anderen Leistungen – speziell Sachleistungen71 – eindeutig abgrenzen lassen, besteht bei expliziten Definitionsansätzen das Bestreben, die geringste Anzahl notwendiger Eigenschaften zu ermitteln.72 67 CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18. Ferner wird in der Literatur hinsichtlich der Anwendung von Negativdefinitionen kritisch angeführt, dass diese letztlich die Existenz von Nominalgütern und auch anderen immateriellen Gütern wie z.B. Rechten negiert. Diese Leistungsformen sind laut herrschender Meinung nicht unter dem Begriff „Dienstleistung“ zu subsumieren. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 11 und auch die in Abbildung 2-3 dargestellte Gütersystematik. 68 Ein konstitutives Merkmal ist eine grundlegende Eigenschaft, die den Wesenskern eines Betrachtungsobjekts, in diesem Fall einer Dienstleistung, begriffsbildend beschreibt. Dazu muss ein solches Merkmal den Anforderungen „Allgemeingültigkeit“ und – im Verhältnis zu anderen Merkmalen – „wechselseitige Unabhängigkeit“ genügen. Vgl. ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 16 und S. 24 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 12 f.; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 34. 69 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984), S. 253; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27. 70 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984), S. 253; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35 und S. 36; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 31; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 14; HAAS (Dienstleistungsqualität 1998), S. 29; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 9; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 27; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5. 71 Vgl. BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 26. 72 Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 13. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Objektart 21 Dienstleistungen Sachleistungen Ergebnis des Produktionsprozesses immateriell (und materiell) materiell Leistungsangebot immateriell (nicht vorführbar) materiell (vorführbar) Lagerbarkeit nicht lagerbar lagerbar Transportierbarkeit nicht transportierbar transportierbar Beteiligte an der Leistungserstellung Erstellung bedarf der Interaktion zwischen dem Kunden oder seiner Objekte und dem Dienstleister Erstellung ist ohne Beteiligung des Kunden möglich Zeitpunkt der Erstellung Erstellung und Absatz erfolgen gleichzeitig Erstellung und Absatz sind zeitlich voneinander getrennt Zeitpunkt der Einigung zwischen Anbieter und Nachfrager Einigung vor der Leistungserstellung Einigung nach Leistungserstellung Ort der Leistungserstellung Interaktionsort (bedingte Standortgebundenheit) Produktionsstätte Eigentumsübertragung Nutzung, keine Eigentumsübertragung Eigentumsübertragung Homogenitätsgrad des Prozessergebnisses heterogen/individuell homogen Fixkostenanteil hoch (vergleichsweise) gering Leistungsund Preisdefinition intransparent (vergleichsweise) transparent Kriterium Tabelle 2-2: Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen73 Aufgrund der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit erlangt ein Dienstleistungsmerkmal den Status konstitutiv bereits in Abgrenzung zu „klassischen“ – für einen anonymen Markt produzierten – Sachleistungen, wenn es eine eindeutige Abgrenzung bewirkt.74 Die Ermittlung spezifischer Charakteristika erfolgt bei den expliziten Definitionsansätzen auf Basis der Phasen einer Dienstleistung bzw. der Dimensionen des Dienstleistungsbegriffs und führt eine Unterscheidung zwischen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension bzw. 73 In Anlehnung an NORMANN (Service Management 1992), S. 31; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 21; KÖNIG (Service Engineering 1998), S. 5. 74 Auf eine explizite Abgrenzung von Dienstleistungen zu weiteren Leistungsformen wird von daher verzichtet. Zur Abgrenzung von Dienstleistungen zu Arbeitsleistungen vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 16 f.; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 53 f.; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 22; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 61-63. Zur Abgrenzung von Dienstleistungen zu Informationen vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 25 f.; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 50-53; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 22; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 64-69. Zur Abgrenzung von Dienstleistungen zu Rechten vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 26; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20 f. 22 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN -phase herbei.75 Somit stellen diese Phasen den Ausgangspunkt und eine Systematisierungshilfe für die Identifikation der konstitutiven Begriffselemente dar.76 Ausgehend von dieser Phasenbetrachtung werden im Folgenden die potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansätze charakterisiert. 2.1.1.2.3.1 Potenzialorientierte Definitionsansätze Bei den potenzialorientierten Dienstleistungsdefinitionen steht die Fähigkeit und die Bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters zur Leistungserbringung im Mittelpunkt der Betrachtung.77 Es handelt sich dabei um die Fähigkeit zur Kombination interner Potenzialfaktoren und – bezogen auf die Leistungsbereitschaft – um die Bereithaltung dieser Potenzialfaktorkombinationen in zeitlicher, räumlicher, quantitativer und qualitativer Hinsicht im Fall einer auftretenden Nachfrage.78 Eine Dienstleistung ist diesem Ansatz zufolge ein Leistungsangebot in Form eines noch nicht realisierten Leistungspotenzials – d.h. eines Leistungsversprechens – des Dienstleistungsanbieters gegenüber einem Abnehmer, und kein bevorratetes, schon fertiges Produkt.79 Erst durch eine auftretende Nachfrage wird dieses Leistungsversprechen durch den Abnehmer konkretisiert.80 75 Die Unterscheidung der Dimensionen bzw. Phasen einer Dienstleistung in eine Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension findet sich in der Literatur unter anderem bei CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17-20; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 14; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21. Diese Phasenunterteilung ist allerdings nicht dienstleistungsspezifisch, sondern lässt sich auf sämtliche Arten von Leistungen anwenden. Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 34; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 9. 76 Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 14; FRIESE (Kooperation 1998), S. 22. 77 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 39; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; MEYER (DienstleistungsMarketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 14; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 23. 78 Vgl. MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29; FRIESE (Kooperation 1998), S. 23; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 133; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 26; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 9 f.; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 23. 79 Vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 40; MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 17; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10. 80 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 29; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29 f.; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 5. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 23 Aus den auf das Potenzial abstellenden Definitionsansätzen resultiert die Immaterialität81 des Dienstleistungsangebots als konstitutives Merkmal,82 die letztlich besagt, dass eine Dienstleistung in dieser Phase physisch nicht darstellbar und nicht wahrnehmbar ist.83 Wenngleich die interne Faktorkombination eines Dienstleisters – die Vorkombination, auf welcher seine Leistungsfähigkeit beruht – auch materielle Elemente enthält bzw. enthalten kann (z.B. Gebäude, Werkzeuge, Maschinen),84 so sind es letztendlich die noch nicht realisierten menschlichen Leistungsfähigkeiten eines Dienstleistungslieferanten, die zu dem konstituierenden Merkmal der Immaterialität des Leistungsangebots führen.85 Mit Hilfe dieser konstituierenden Dienstleistungseigenschaft lässt sich auch eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu Automaten oder auch Standard-Software herbeiführen: • Die in der Literatur als „vollautomatisierte Dienstleistungen“86 bezeichneten Leistungen, wie beispielsweise Schuhputzautomaten, vollautomatische Waschstraßen und auch Getränkeautomaten, zählen im Verständnis dieser Arbeit nicht zu den Dienstleistungen, wenn bei ihnen eine vollständige Substitution87 menschlicher durch maschinelle Leistungsfähigkeiten erfolgt. Der sich an die Potenzialphase anschließende Leistungserstellungsprozess ist somit ohne Beteiligung menschlicher Leistungsfähigkeiten seitens des Potenzialanbieters möglich. Sofern menschliche Fähigkeiten in der Prozessphase erforder- 81 Der englischsprachigen Bezeichnung „Intangibility“ angelehnt, wird synonym zum Begriff „Immaterialität“ in der deutschsprachigen Literatur auch der Begriff „Intangibilität“ verwendet. Vgl. HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 25; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10. 82 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 19; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 17; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 15; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29; FRIESE (Kooperation 1998), S. 23; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 7; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 133; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 6; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28. 83 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 418; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 25. 84 Vgl. MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1984), S. 118; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 36; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28. 85 Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 15; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 847 und S. 849; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10; FRIESE (Kooperation 1998), S. 24. Ähnlich NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13, der die zentrale Bedeutung der Fähigkeiten der leistungserbringenden Personen herausstellt. 86 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 30-35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199 und S. 205; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 30; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 31. P.W. MEYER wählt für diese Leistungen die Bezeichnung „auf Diensten beruhende Objektsysteme“. MEYER (Marketingansatz 1996), S. 16. 87 Besteht das angebotene Leistungsversprechen aus maschinellen und menschlichen Leistungsfähigkeiten, so werden je nach Dominanz dieser Einsatzfaktoren personendominante und objektdominante Dienstleistungen unterschieden. Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 30; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 25; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 30 und S. 40; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 34 f. 24 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN lich sind, werden diese vollständig auf den Nachfrager externalisiert.88 Allerdings ist dabei anzumerken, dass auch vollautomatisierte Leistungen zur Aufrechterhaltung der maschinellen Leistungsbereitschaft in zeitlichen Intervallen zumindest im Back-Office-Bereich89 menschlicher Leistungsfähigkeiten bedürfen (z.B. das Befüllen einer Autowaschanlage mit Reinigungsmitteln). Dementsprechend ist das Betreiben einer derartigen Anlage als Dienstleistung, die Anlage selbst jedoch als Sachleistung aufzufassen, die dem Nachfrager zeitlich befristet überlassen wird. • Auch „vollveredelte Dienstleistungen“,90 wie auf Vorrat produzierte Ton- und Datenträger (z.B. Musik-CDs, Standard-Software sowie Bücher), stellen, da die Produktionsprozesse für diese Leistungen im Moment der Vermarktung abgeschlossen und somit die Leistungspotenziale der Hersteller bereits vollständig realisiert sind, ebenfalls keine Dienstleistungen im Verständnis dieser Arbeit dar. Es handelt sich bei ihnen um materielle Leistungsangebote.91 Konstitutives Merkmal aus der Potenzialphase ist zusammengefasst die Immaterialität des angebotenen Leistungsversprechens. Das Leistungsversprechen eines Dienstleisters bedarf dabei eines Mindestmaßes an noch nicht realisierten menschlichen Leistungsfähigkeiten, die in den nachfolgenden Prozessphasen konkretisiert werden. 88 Zu diesem Ergebnis kommen auch AHLERT/EVANSCHITZKY, die sich wie folgt äußern: „Eine Mindestaktivität des Anbieters [Anm. d. Verf.: in der nachfolgenden Prozessphase] ist allerdings Voraussetzung, da eine vollständige Aktivitätsverlagerung auf den Nachfrager die Selbsterbringung der Dienstleistung durch diesen zur Folge hätte. Bei einer vollständigen Verlagerung der Aktivitäten auf den Nachfrager könnte nicht mehr von einer Dienstleistung gesprochen werden.“ AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 26. Vgl. auch ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 45; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 283 und S. 288. 89 Der Back-Office-Bereich eines Dienstleisters befindet sich hinter der durch den Kunden wahrnehmbaren Line of Visibility, sodass die dort ausgeführten Aktivitäten der Dienstleistungsproduktion für den Kunden in der Regel nicht einsehbar sind. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 163; FITZSIMMONS/FITZSIMMONS (Service Management 2001), S. 118 f. 90 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 36-42; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 205; MEYER (Marketingansatz 1996), S. 16; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10. PICOT U.A. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 352-354 verwenden für derartige Leistungen inhaltsgleich die Bezeichnung „Informationsprodukt“. MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 64 nutzt den Begriff „Informationsgut“. 91 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 58; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 33; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 13; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 6 f. Ergänzend unterscheiden sich diese Leistungen aufgrund der Speicherung der internen Faktoren auf Trägermedien von „typischen“ Dienstleistungen durch die damit verbundene zeitlich getrennte Konkretisierung am externen Faktor sowie die Multiplikations- und Reproduktionsmöglichkeiten, die keinen Neueinsatz interner Faktoren des Leistungsanbieters erfordern. Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 44; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 205; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.1.1.2.3.2 25 Prozessorientierte Definitionsansätze Bei dem prozessorientierten Definitionsansatz, nach dem Dienstleistungen als vollziehende Tätigkeiten aufgefasst werden,92 steht der Vorgang der Dienstleistungserstellung im Zentrum des Interesses.93 Das charakteristische Merkmal des Leistungserstellungsprozesses von Dienstleistungen ist, dass dieser nicht ausschließlich durch eine Kombination von vorhandenen Potenzialfaktoren des Dienstleistungsanbieters vollzogen werden kann, sondern der zusätzlichen Integration externer Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Kunden bedarf.94 Dadurch entzieht sich dieser externe Faktor der autonomen Disposition eines Dienstleistungsanbieters und gelangt lediglich zeitlich befristet – im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses – in dessen Verfügungsbereich.95 Als externe Faktoren bzw. externe Objekte kommen der Kunde selbst sowie in seiner Verfügungsgewalt befindliche Sachleistungen, Tiere, Pflanzen, Nominalgüter oder auch Rechte und Informationen in Betracht.96 92 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 29; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22. Somit werden die Zeitraumbezogenheit und der Verrichtungscharakter von Dienstleistungen im Leistungserstellungsprozess zum Ausdruck gebracht. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 20; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13. 93 Vgl. NIEMAND (Target Costing 1996), S. 9; FRIESE (Kooperation 1998), S. 24; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 120; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 24. 94 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 59; ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 34; MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 29; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 42; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 12; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 21; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 16; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 19; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 29; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 31; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 6; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 38; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 56; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 137 f.; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 16. 95 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 401; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 15; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 31; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 57. 96 Vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 32 f.; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 12; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 14 f.; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 401; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 320; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 148-152; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 45; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 125; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 111-119. 26 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Innerhalb des Leistungserstellungsprozesses nehmen externe Faktoren zwei Funktionen wahr:97 • Der Kunde löst den Leistungserstellungsprozess aus, indem er das Leistungsversprechen eines Dienstleistungsanbieters aktiviert (prozessauslösende Interaktion).98 • Externe Faktoren begleiten den Produktionsprozess, in dessen Verlauf der Kunde entweder an der Leistungserstellung aktiv mitwirkt oder der Dienstleistungsanbieter seine Leistungsfähigkeiten auf externe Faktoren überträgt (prozessbegleitende Interaktion).99 Ausgehend von der Notwendigkeit der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess, heben prozessorientierte Definitionen die zeitliche Simultanität von Leistungserstellung und Leistungsabgabe als weiteres zentrales Merkmal hervor, das auch als „Unoactu-Prinzip“ bezeichnet wird.100 Die Simultanität stellt aufgrund dieses Ursache-WirkungsZusammenhangs jedoch lediglich ein abgeleitetes Merkmal dar. Konstitutives Element von Dienstleistungen in der Prozessphase in Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen ist somit die notwendige Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess. 97 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 401 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 38; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 32; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 26. 98 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 41; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 26. 99 Vgl. KLAUS (Dienstleistungen 1984), S. 470; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 41; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 26. NORMANN und MEYER sprechen in diesem Zusammenhang von der Doppelfunktion des Abnehmers als Co-Produzent und Konsument (Prosumer). Vgl. NORMANN (Dienstleistungsunternehmen 1987), S. 15; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199. FRIETZSCHE erweitert diesen Funktionsumfang explizit zu einer Dreifachfunktion, da der Abnehmer durch die Bereitstellung externer Faktoren auch die Funktion eines Lieferanten von Produktionsfaktoren wahrnimmt. Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 123. Ähnlich KLAUS (Dienstleistungen 1984), S. 470, der anstelle des Begriffs „Lieferant“ jedoch die Bezeichnung „Sachressource“ verwendet. 100 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 29; PARASURAMAN U.A. (Service Quality 1985), S. 42; MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 26; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 12; BURTON (Framing 1990), S. 59; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 198; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 15; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 62; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 32; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 9; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 120 und S. 131-133; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 15 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 11; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 27. Die mit der Produktion zeitgleich erfolgende Leistungsabgabe ist jedoch nicht automatisch mit einem zeitgleich erfolgenden vollständigen Konsum einer Dienstleistung gleichzusetzen. Der Nutzen einer Inanspruchnahme von Dienstleistungen bleibt oftmals dauerhaft erhalten, wie z.B. bei Aus- und Weiterbildungsleistungen oder Beratungsleistungen. Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 132 f. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.1.1.2.3.3 27 Ergebnisbezogene Definitionsansätze Im Mittelpunkt der Betrachtung ergebnisorientierter Definitionsansätze steht der Output des Dienstleistungserstellungsprozesses.101 Als zentrale Eigenschaft der Ergebnisphase wird die Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses in der Literatur genannt.102 Kennzeichnend für die kontroverse Diskussion über den konstituierenden Charakter dieses Merkmals ist die Einschätzung von KLEINALTENKAMP, der anführt, dass die ergebnisbezogene Immaterialität als „[…] [d]ie älteste, in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur gebräuchlichste und wohl auch am meisten mit dem allgemeinen Sprachgebrauch im Einklang stehende Begriffsabgrenzung […]“103 bezeichnet werden kann und gleichzeitig darauf hinweist, dass daraus keineswegs automatisch der wissenschaftliche Status eines konstitutiven Merkmals abgeleitet werden darf.104 Die Kritik an dem Merkmal der Immaterialität von Dienstleistungen in der Ergebnisphase lässt sich an zwei Aspekten festmachen: • Dienstleistungen können – wie z.B. im Fall einer reparierten Maschine – durchaus materielle Veränderungen am externen Faktor hervorrufen.105 • Häufig ist eine Speicherung der Ergebnisse von Dienstleistungsprozessen auf Trägermedien möglich, wodurch das Dienstleistungsergebnis in diesen Fällen zumindest materielle 101 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 33. 102 Vgl. MALERI (Grundzüge 1973), S. 24; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 13 und S. 15; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 17 f.; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 29; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 20; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 100; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 95; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 11; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 33; KÖNIG (Service Engineering 1998), S. 5; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22; AHLERT/ EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 22. Während das Merkmal der Immaterialität auch in Bezug auf die Potenzial- und Prozessdimension angewendet wird, zielt es nach Auffassung von GÜTHOFF und auch KLEINALTENKAMP vornehmlich auf die Ergebnisdimension ab. Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 4; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35. 103 KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35. Die Sichtweise von Dienstleistungen als immaterielles Gut („un produit réel, mais immatériel“) geht auf JEAN-BAPTISTE SAY zurück. Vgl. SAY (Économie Politique 1852), S. 87, zitiert bei MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 95. 104 Vgl. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35. Auf den umstrittenen konstitutiven Charakter der Immaterialität in der Ergebnisphase verweisen z.B. auch FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 43 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 19; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 7; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 14; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 96; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 53; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 28; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 25. 105 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 44; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 402; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 7; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 10. 28 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Bestandteile enthält.106 Typische Beispiele dafür sind Abschlussberichte von Unternehmensberatungen in Papierform oder auch die Speicherung von Programmierungsdienstleistungen auf Disketten.107 Diese Beispiele verdeutlichen, dass keine trennscharfe Differenzierung von Sach- und Dienstleistungen anhand des Prozessergebnisses möglich ist, da Dienstleistungen sowohl materielle als auch immaterielle Ergebnisse erzielen können.108 Ein Ausweg für eine eindeutige Bestätigung der Immaterialität von Dienstleistungen in Bezug auf das Ergebnis wird von einigen Autoren darin gesehen, zwischen dem oben beschriebenen prozessualen Ergebnis einerseits und der nachgelagerten Wirkung einer Dienstleistung andererseits zu differenzieren.109 Dieser Argumentation zufolge kann das prozessuale Ergebnis eines abgeschlossenen Dienstleistungserstellungsprozesses sowohl materieller als auch immaterieller Art sein, während die nachgelagerten Wirkungen von Dienstleistungen – und darauf bezöge sich das Merkmal der Immaterialität – stets ausschließlich immateriell sind.110 Obwohl diese Aussage bezüglich der immateriellen nachgelagerten Wirkung inhaltlich zutreffend ist, vermag die Anwendung dieses Merkmals keineswegs eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen herbeizuführen. Weil jedes Leistungsergebnis letztlich der Nut- 106 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19 und S. 113; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 10; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35. 107 In Unterscheidung zu den oben beschriebenen „vollveredelten Dienstleistungen“ stellt eine individuell für einen Kunden entwickelte und auf Trägermedien gespeicherte Software eine Dienstleistung dar, sofern neben den die Individualität kennzeichnenden Merkmalen (immaterielles Leistungsversprechen und prozessauslösende Interaktion) auch eine prozessbegleitende Interaktion zwischen Anbieter und Kunde erfolgte. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 34; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 51; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 13 und die Ausführungen im Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit. 108 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 28; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1984), S. 119; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 45; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 12; MEYER (DienstleistungsMarketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 20; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400 und S. 406; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 7; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 6 f.; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 6; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 10; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 24. 109 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 13 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 33-35; FRIESE (Kooperation 1998), S. 24 f. 110 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 14; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; FRIESE (Kooperation 1998), S. 25; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 29 zenstiftung dient, sind derartige Wirkungen für sämtliche Objektkategorien immaterieller Art.111 Da es ergebnisorientierten Definitionsansätzen an der Eigenschaft zur eindeutigen Abgrenzung von Sach- zu Dienstleistungen mangelt, kann aus der Ergebnisphase kein konstitutives Merkmal für eine Kennzeichnung des Dienstleistungsbegriffs genutzt werden.112 Die Analyse der einzelphasenbezogenen Definitionsansätze im Zuge der Herausarbeitung konstitutiver Merkmale lässt den Schluss zu, dass in Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen zwei Dienstleistungsmerkmale als konstitutiv zu bezeichnen sind: die Immaterialität des angebotenen Leistungsversprechens in der Potenzialphase sowie die notwendige Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess. Aus diesen beiden Merkmalen lassen sich – mit Ausnahme der die Ergebnisphase selbst kennzeichnenden Eigenschaft – sämtliche der in Tabelle 2-2 angeführten Dienstleistungscharakteristika aufgrund ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehungen ableiten.113 Beispielsweise resultieren aus der Immaterialität des Leistungsangebots die Eigenschaften der Nicht-Lagerbarkeit und der Nicht-Transportierbarkeit,114 während sich aus der notwendigen Integration externer Faktoren z.B. die Merkmale der zeitlichen Synchronität von Erstellung und Absatz einer Dienstleistung,115 der hohe Fixkostenanteil116 und der Sachverhalt, dass die Einigung zwischen Anbieter und Nachfrager zeitlich vor der Leistungserstellung liegt,117 ableiten lassen. 111 Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 16; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 22; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass Dienstleistungen oftmals zum Zeitpunkt ihrer Entstehung wieder vergehen und daher eine Trennung zwischen dem Dienstleistungsprozess und dem Dienstleistungsergebnis in vielen Fällen sehr problematisch ist. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19. Demnach können sowohl der Prozess als auch das Ergebnis einer Dienstleistung nutzenstiftend sein. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 22 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35. Insbesondere bei staatlichen Leistungen, wie z.B. denen der Feuerwehr und der Polizei, ist zudem sogar allein aus der bestehenden Leistungsbereitschaft in der Potenzialphase eine Nutzenentfaltung möglich (Sicherheitsempfinden), ohne dass jemals eine Prozessauslösung stattgefunden hat. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 22 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35. 112 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 120. 113 Ähnlich, aber mit jeweils anderen konstituierenden Merkmalen sowie differierenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen, argumentieren auch GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 11; FRIESE (Kooperation 1998), S. 27; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12. Insgesamt zeigt sich auch hinsichtlich der Beurteilung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ein uneinheitliches Bild in der Literatur. 114 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 61-63; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 14; FRIESE (Kooperation 1998), S. 27; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51. 115 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 9. 116 Vgl. MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 848; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 133. 117 Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 122-126. 30 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Ursächlich für die Merkmale der Individualität bzw. Heterogenität des Leistungsprozessergebnisses, die fehlende Eigentumsübertragung zwischen Dienstleister und Nachfrager, die Standortgebundenheit an den Interaktionsort – sofern die Interaktion nicht medial erfolgt – und die Intransparenz der Leistungs- und Preisdefinition sind hingegen beide konstituierenden Merkmale. Die Auffassung, dass die oben genannten Dienstleistungsmerkmale konstitutiven Charakter in Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen haben, wird von vielen Autoren geteilt.118 Allerdings besteht in der Literatur keine Einheitlichkeit hinsichtlich der Anzahl weiterer konstitutiver Merkmale,119 die sich insbesondere auf die unter Vermarktungsgesichtspunkten häufig als notwendig erachtete Berücksichtigung der Immaterialität des Leistungsergebnisses bezieht.120 Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass sich die Ergebnisimmaterialität häufig – und zum Teil auch selbst bei einer von den jeweiligen Autoren zuvor beschriebenen Kritik an dieser Eigenschaft – als konstitutives Merkmal von Dienstleistungen in wissenschaftlichen Arbeiten finden lässt.121 Ein solches Vorgehen veranschaulicht das Dilemma bei der Ermittlung einer allgemeinverbindlichen Dienstleistungsdefinition auf Basis der expliziten Ansätze: Definitionsversuche führen entweder zu einer den formalen Anforderungen genügenden aber gegebenenfalls wenig zweckmäßigen Merkmalsreduktion, oder es werden zweckmäßige Dienstleistungsmerkmale verwendet, die keinen konstitutiven Charakter aufweisen.122 118 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 28 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 51; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 15 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 25; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 11; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 6; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 27 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 25-28. 119 Zur kritischen Auseinandersetzung mit den konstitutiven Elementen des Dienstleistungsbegriffs vgl. auch HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 19-26; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398-404; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 10-12; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35-40. 120 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11. So haben die immateriellen Ergebnisbestandteile von Dienstleistungen beispielsweise Einfluss auf das Problem der Qualitätsmessung und die Kommunikationspolitik eines Dienstleistungsanbieters. Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 18-21; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199 und S. 201; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 419-421; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 9-13. 121 Vgl. z.B. bei NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 25; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 10. 122 Vgl. SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11 f. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 31 In diesem Kontext hat sich in der Literatur die herrschende Meinung herausgebildet, dass eine phasenübergreifende Verknüpfung der jeweils möglichst konstitutiven Merkmale erforderlich ist, um das Wesen einer Dienstleistung in Form einer Definition vollständig zu beschreiben.123 Dieser Auffassung entsprechend und unter Einbeziehung der Erkenntnisse aus der obigen Analyse der Einzelphasen, wird der Begriff „Dienstleistung“ für den weiteren Verlauf der Arbeit wie folgt definiert:124 Dienstleistungen sind immaterielle Wirtschaftsgüter in Form angebotener Leistungsversprechen (Potenzialorientierung), zu deren Konkretisierung es einer Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess in Form einer prozessauslösenden sowie prozessbegleitenden Interaktion bedarf (Prozessorientierung) und die sowohl materielle als auch immaterielle Ergebnisse erzielen können (Ergebnisorientierung).125 Weist eine Leistung diese Eigenschaften auf, so ist sie als Dienstleistung zu bezeichnen. Erfolgte bei der Herausarbeitung konstitutiver Dienstleistungsmerkmale bislang lediglich eine Abgrenzung von Sach- zu Dienstleistungen auf Basis einer Betrachtung von Einzelphasen des Dienstleistungsbegriffs, so wird im anschließenden Abschnitt eine phasenübergreifende Untersuchung vorgenommen. 2.1.2 Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen auf Basis des phasenübergreifenden Zusammenhangs von Leistungsmerkmalen Die Leistungsfähigkeit der gelieferten Definition und somit auch die der expliziten Ansätze soll abschließend am Beispiel der Automobilproduktion untersucht werden. 123 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 198; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 21; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13 und S. 14; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 133; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 28. 124 Eine weitere Konkretisierung dieser Dienstleistungsdefinition im Hinblick auf die betrachteten Anbieter und den Nachfrager von Dienstleistungen entsprechend der Themenstellung dieser Arbeit erfolgt im Abschnitt 4.1. 125 Zu ähnlichen Definitionen vgl. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 42; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 30; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 18; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28. Durch das hier gewählte Vorgehen im Hinblick auf die Ergebnisorientierung wird die mögliche Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses nicht zu einem konstitutiven Merkmal erhoben. 32 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Während es einerseits nach wie vor möglich ist, Automobile als klassische Sachleistungen für einen anonymen Markt oder für bestimmte Kundensegmente in Großserien zu produzieren, werden diese zunehmend als Sach-Auftragsleistungen, d.h. in kundenindividueller Auftragseinzelfertigung, hergestellt.126 Vor diesem Hintergrund und auf Basis der im Abschnitt 2.1.1 ermittelten Dienstleistungsdefinition werden Dienstleistungen im Folgenden phasenübergreifend sowohl gegenüber klassischen Sachleistungen als auch gegenüber Sach-Auftragsleistungen abgegrenzt. Bei ausschließlicher Betrachtung des Fahrzeugs als Absatzobjekt127 bietet der Hersteller dem Kunden im Fall klassischer Sachleistungen in der Potenzialphase ein fertiges, materielles Produkt an, welches das Ergebnis eines bereits abgeschlossenen Leistungserstellungsprozesses ist. Der Produktionsprozess des Fahrzeugs verlief dabei ohne die Integration externer Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Kunden, d.h. der Prozess wurde von dem Hersteller angestoßen und konnte autonom von ihm durchgeführt werden. Wie aus den Ergebnissen der Einzelphasenbetrachtung hervorging, liegen in Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen somit konstitutive Merkmale sowohl in der Potenzial- als auch in der Prozessphase vor, die eine eindeutige Unterscheidung dieser Leistungsformen ermöglichen. Ergänzende Schwierigkeiten ergeben sich bei dem Versuch der Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sach-Auftragsleistungen, da auch Dienstleistungen definitionsgemäß Auftragsleistungen darstellen. Wird ein Fahrzeug in kundenindividueller Auftragseinzelfertigung hergestellt, so hat der Kunde grundsätzlich die Option, ein Fahrzeug im Rahmen der angebotenen Varianten hinsichtlich seiner Wünsche zu konfigurieren (z.B. Farbe, Sonderausstattungen). Beim ersten Kontakt in der Potenzialphase bietet der Hersteller dem Kunden somit lediglich eine Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungserstellung an. Wie im Fall von Dienstleistungen handelt es sich dabei um ein immaterielles Leistungsversprechen und nicht um ein bereits auf 126 Vgl. AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 27. 127 Auf eine Berücksichtigung produktbegleitender Dienstleistungen (z.B. Servicegarantien) im Leistungsumfang des vermarkteten Objekts wird an dieser Stelle verzichtet, da sich die Betrachtung von Leistungsbündeln auf eine Kombination von Sachleistungen und Dienstleistungen bezieht und hier deren Abgrenzung Untersuchungsgegenstand ist. Zum Begriff „Leistungsbündel“ vgl. Abschnitt 2.2.1.1 und zu dem der „produktbegleitenden Dienstleistungen“ Abschnitt 4.1.2. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 33 Vorrat produziertes Produkt.128 Indem das angebotene Leistungsversprechen des Herstellers durch die kundenindividuelle Konfiguration des Fahrzeugs eine inhaltliche Konkretisierung erfährt, wird der Produktionsprozess erst mit dem Auftragseingang ausgelöst. Somit weisen Sach-Auftragsleistungen ebenso wie Dienstleistungen das Merkmal der Integration externer Faktoren in Form einer prozessauslösenden Interaktion auf. Allerdings erfolgt die Produktion des Fahrzeugs ohne die bei Dienstleistungen notwendige prozessbegleitende Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager. Interaktionen zwischen den Faktoren des Nachfragers und denen des Anbieters sind nach Anlauf des Produktionsprozesses nicht zwingend erforderlich.129 Das Ergebnis des Produktionsprozesses ist ein speziell für den Kunden gefertigtes Fahrzeug und weist folglich materielle Ergebniseigenschaften auf. Es zeigt sich somit, dass in Abgrenzung zu Sach-Auftragsleistungen lediglich ein Dienstleistungsmerkmal konstitutiven Charakter besitzt: das Merkmal der notwendigen Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess in Form einer prozessbegleitenden Interaktion.130 Dennoch ermöglicht es die vorliegende Definition aufgrund ihrer Unterteilung der Integration externer Faktoren in eine prozessauslösende und eine prozessbegleitende Interaktion auch in dem hier beschriebenen Fall letztlich eine eindeutige Abgrenzung im Zuge der vergleichenden phasenübergreifenden Betrachtung herbeizuführen.131 128 Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 30. 129 Vgl. BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 32; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 124. Ähnlich äußern sich auch AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 27, die jedoch eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sach-Auftragsleistungen herbeiführen, indem sie argumentieren, dass – anders als bei Dienstleistungen – bereits die Konfiguration nicht zwingend notwendig sei, um ein Automobil produzieren zu können. Obwohl dem zunächst inhaltlich zuzustimmen ist, wird jedoch mit dieser Argumentation dem Wesen der Erstellung von Auftragsleistungen nicht ausreichend Rechnung getragen. Ein Verzicht auf die prozessbegleitende Interaktion im Rahmen der Leistungserstellung scheint hingegen nach wie vor mit dem Charakter einer kundenindividuellen Auftragseinzelfertigung vereinbar zu sein. Darüber hinaus ist anzumerken, dass selbst wenn ein Hersteller von SachAuftragsleistungen dem Kunden spätere Änderungen der Ausgangskonfiguration ermöglicht, diese in der Regel nicht den vorgegebenen Produktionsablauf ändern, da die einzelnen Prozessschritte – und somit auch die spätestmöglichen Zeitpunkte für bestimmte Änderungen – autonom durch den Hersteller bestimmt sind. Bei Dienstleistungen hingegen können diese Änderungszeitpunkte der Ausgangskonfiguration aufgrund der höheren Flexibilität der Prozesse zwischen Dienstleister und Nachfrager zum Teil vereinbart werden. 130 Die Auffassung, dass lediglich die Integration externer Faktoren ein konstitutives Merkmal von Dienstleistungen ist, findet sich z.B. bei ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 23-25; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 22 f.; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11. 131 Dennoch sei hiermit nicht ausgeschlossen, dass Beispiele von Leistungen entworfen werden können, die auch bei üblicherweise als Sachleistungen geltenden Gütern eine prozessbegleitende Interaktion notwendig erscheinen lassen. Ein solcher Fall lässt sich beispielsweise im Bereich des Kraftwerkbaus konstruieren, in dem die vorliegende Definition keine eindeutige Abgrenzung mehr herbeizuführen vermag. Zur Schwierigkeit der Abgrenzung des Kraftwerkbaus zu Dienstleistungen vgl. z.B. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 402; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 13. Allerdings ließe sich das Leistungsspektrum während eines Kraftwerkbaus in verschiedene Leistungsbestandteile dekomponieren, sodass eine Unterteilung in marktfähige Sach- und Dienstleistungen möglich und der Kraftwerkbau als heterogenes Leistungsbündel bzw. Sach-Dienstleistungsverbund bezeichnet werden könnte. Vgl. dazu das in Abbildung 2-4 dieser Arbeit dargestellte Molekularmodell, welches den Leistungsverbund von Sach- und Dienstleistungen sowie Rechten am Beispiel der Zulieferung illustriert. 34 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Abbildung 2-2 fasst die Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen und zu Sach-Auftragsleistungen graphisch noch einmal zusammen. Potenzialphase klassische Prozessphase (a) Auslösung Sachleistung (b) Durchführung SachAuftragsleistung Dienstleistung materiell durch Hersteller immateriell durch externen Faktor autonom mit externem Faktor Ergebnisphase materiell immateriell Potenzialphase materiell immateriell Prozessphase (a) Auslösung durch Hersteller (b) Durchführung autonom mit externem Faktor Ergebnisphase materiell immateriell Potenzialphase materiell immateriell Prozessphase (a) Auslösung durch Hersteller (b) Durchführung autonom mit externem Faktor Ergebnisphase materiell immateriell durch externen Faktor durch externen Faktor Abbildung 2-2: Phasenübergreifende Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen und Sach-Auftragsleistungen Zusammengefasst verdeutlichen die vorangegangenen Ausführungen – trotz der beschriebenen Grenzfälle – die Überlegenheit der expliziten Definitionsansätze gegenüber den anderen genannten Ansätzen und rechtfertigen ihren eingangs erwähnten Zuspruch in der Literatur sowie die Verwendung der abgeleiteten Definition für den weiteren Verlauf dieser Arbeit.132 132 Vor diesem Hintergrund erscheint eine Aufhebung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, wie sie z.B. bei SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 15 f. und ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 402 gefordert wird, nicht notwendig, um die geschilderten Schwierigkeiten expliziter Definitionsansätze zu umgehen. Zu den neueren Ansätzen, die keine Trennung von Dienstleistungen und Sachleistungen mehr vorsehen, zählt die Leistungstypologisierung nach ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/RECKENFELDERBÄUMER, die heterogene Leistungsbündel unterschiedlicher Komplexität in den Mittelpunkt der Überlegungen stellt. Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993). Ein zweiter Ansatz schlägt eine Zusammenfassung von Auftragseinzelfertigungen und Dienstleistungen unter dem Begriff „Kontraktgüter“ vor. Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 885 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 15 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgütermarketing 1993), S. 491 f. Doch weder die Einführung einer weiteren Objektart, noch die Argumentation anhand von Leistungstypen kann das Abgrenzungsdilemma der real existenten Sach- und Dienstleistungen aufheben. Beide Ansätze sind für die vorliegende Arbeit bzw. für die Bearbeitung der zugrunde liegenden Problemstellung und Zielsetzung nicht geeignet, da sie keine eindeutige Abgrenzung zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen mehr ermöglichen. Auf eine weitere Betrachtung dieser Ansätze wird daher verzichtet. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.2 35 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industriebetrieben Die in diesem Abschnitt folgenden Ausführungen zu den theoretischen Grundlagen und Abgrenzungen der strategischen Beschaffung in Industriebetrieben betreffen zunächst den Beschaffungsbegriff, der hinsichtlich seines Objektumfangs und seines phasenbezogenen Aufgabenumfangs konkretisiert wird (2.2.1). Danach wird mit einer Beschreibung des Beschaffungs-Teilkonzepts „Strategische Beschaffung“ der Aufgabenumfang der Beschaffung bezüglich seiner konzeptionellen Einordnung präzisiert (2.2.2). 2.2.1 Der Beschaffungsbegriff Aus systemtheoretischer Perspektive stellt die Beschaffung das marktverbundene Subsystem133 einer Unternehmung dar, dessen generelle Aufgabe die Versorgung des Unternehmens mit Wirtschaftsgütern ist, die zur Erfüllung der unternehmerischen Tätigkeiten benötigt werden und über die das Unternehmen nicht selbst verfügt.134 Zur genaueren Abgrenzung dieser umfassenden Begriffsbestimmung, die in Bezug auf die Begriffe „Wirtschaftsgüter“ und „Versorgung“ wenig operational ist, werden in der Literatur in der Regel die Kriterien „Beschaffungsobjekt-“ und „phasenbezogener Beschaffungsaufgabenumfang“ herangezogen,135 denn der in der Literatur verwendete Beschaffungsbegriff variiert bezüglich der Art der einbezogenen Güter (Beschaffungsobjektumfang) und der berück- 133 Zur systemtheoretischen Kennzeichnung der Beschaffung als marktverbundenes Subsystem und somit Grenzsystem einer Unternehmung vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 10; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 10; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 16-23; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 23-30; SCHRÖDER (Beschaffungsmarketing 1993), S. 21-24; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 1 f.; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 9. 134 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 20; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 10; LINDNER (Strategische Entscheidungen 1983), S. 17; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 8; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 3; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 2; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 39 f. In dieser Arbeit werden synonym zum Begriff „Wirtschaftsgut“ die Bezeichnungen „Beschaffungsobjekt“ und „Inputfaktor“ verwendet. 135 Die Kriterien „Beschaffungsobjekt-“ und „Beschaffungsaufgabenumfang“ werden in der Literatur auch als „Dimensionen des Beschaffungsbegriffs“ bezeichnet. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; GROCHLA/ SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 9; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 16; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30. 36 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN sichtigten Phasen des Beschaffungsprozesses (phasenbezogener Beschaffungsaufgabenumfang).136 Aufgrund des unterschiedlich eng bzw. weit verwendeten Umfangs dieser beiden Kriterien lässt sich kein allgemein anerkannter Beschaffungsbegriff in der Literatur identifizieren.137 Das Erkenntnisobjekt der Beschaffung ist insofern nicht einheitlich definiert.138 2.2.1.1 Einfluss des Objektumfangs auf den Beschaffungsbegriff Die unterschiedliche Behandlung des Beschaffungsobjektumfangs vollzieht sich in der Betriebswirtschaftlehre auf zwei Ebenen: zum einen auf der Ebene der Festlegung des generellen Objektumfangs bei der Behandlung beschaffungsrelevanter Fragestellungen in Forschung und Lehre und zum anderen auf der Ebene der Festlegung des speziellen Objektumfangs zur Abgrenzung einer Problemstellung in wissenschaftlichen Publikationen. Basis für die Diskussion über den Objektumfang der Beschaffung sind die Wirtschaftsgüter, die als externe Produktionsfaktoren in Industriebetriebe grundsätzlich einfließen (siehe Abbildung 2-3). 136 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 24; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; MERTENS (Beschaffungspolitik 1986), S. 41; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 16; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 3; BEDACHT (Global Sourcing 1995), S. 9; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 33; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 80; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55 f.; WIEGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 5; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 19; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30. 137 Vgl. BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 11; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30 f. Gegenüberstellungen bzw. Übersichten unterschiedlicher Beschaffungsbegriffe liefern z.B. MUNZ (Beschaffung 1959), S. 7-11; ERNST (Beschaffung 1963), S. 7-9; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 32-36. 138 Vgl. CLEMENS (Beschaffungskostenrechnung 1995), S. 29; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 37 WIRTSCHAFTSGÜTER Reinformen Personal Kapital Mischformen (heterogene Leistungsbündel) Realgüter materiell Material immateriell Anlagen Dienstleistungen Informationen Rechte (z.B. Patente, Lizenzen) Rohstoffe Hilfsstoffe Betriebsstoffe Zulieferteile Handelswaren Abbildung 2-3: Systematik von Wirtschaftsgütern139 Zu diesen Wirtschaftsgütern zählen Material, Anlagen, Dienstleistungen, Personal, Kapital, Rechte und externe Informationen.140 Die Verknüpfung verschiedenartiger Leistungen zu heterogenen Leistungsbündeln kann als ergänzende Leistungsform angeführt werden,141 da viele Leistungsangebote Mischformen darstellen, bei denen mehrere Leistungen verschiedener Objektarten in ihrer Gesamtheit als Transaktionsobjekte gehandelt werden.142 Abbildung 2-4 illustriert diesen Sachverhalt anhand einer Zulieferung bestehend aus Materialien, Dienstleistungen und Rechten. 139 In Anlehnung an CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20. Zu ähnlichen Gütersystematiken bzw. Systematiken von Produktionsfaktoren siehe beispielsweise PFEIFFER/BISCHOF (Investitionsgüterabsatz 1974), Sp. 919 f.; KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 28; SCHERER (Entscheidungskriterien 1991), S. 25; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 56; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27. 140 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 20; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2; GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 44; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 11; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 19; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 3; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 2; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 22 f. 141 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20 und S. 55. Leistungsbündel können sich zudem aus verschiedenen Leistungen einer Objektart zusammensetzen (homogene Leistungsbündel), doch insbesondere als Mischform aus mehreren Leistungen verschiedener Objektarten (heterogene Leistungsbündel) gewinnen sie zunehmend an ökonomischer Bedeutung. Vgl. HUBER/KOPSCH (Produktbündelung 2000), S. 577 f. 142 Vgl. MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 22. Für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Fragen der Beschaffung dieser heterogenen Leistungsbündel (siehe Abbildung 2-4) erscheint eine Klärung der beschaffungsspezifischen Charakteristika der einzelnen Leistungsbestandteile unabdingbar. Aufgrund des vorliegenden Forschungsdefizits im Bereich der Beschaffung von Dienstleistungen (vgl. Kapitel 4.4) erfolgt deshalb mit Beginn des Kapitels 4 eine isolierte Betrachtung des Beschaffungsobjekts „Dienstleistungen“ bzw. von Dienstleistungen in Reinform. 38 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Transportorganisation Lagerhaltung Kontrahierung, Paraphierung Kommissionierung Lieferservice Ersatzteillogistik Preisgarantie Kapazitätsreservierung Ersatzteil Zulieferteil TeileEntwicklung Verpakkung Auskunft über Auftragsbearbeitung Verwertungsrechte Einsichtsrechte in die Leistungserstellungsprozesse und die Bereitstellungsleistung Material Qualitätsgarantie Eigentumsrechte an Produktionsmitteln Dienstleistung Haftungszusage Recht Abbildung 2-4: Zulieferung als heterogenes Leistungsbündel auf Basis des Molekular-Modells nach SHOSTACK143 In der Betriebswirtschaftlehre haben sich zwei Extrempositionen hinsichtlich des der Beschaffung in Forschung und Lehre zuzurechnenden Objektumfangs herausgebildet: die Position einer objektumfassenden bzw. funktionszentrierten und die einer objektspezifischen bzw. -zentrierten Beschaffungslehre. Beide werden im Folgenden erläutert und bewertet. (1) Die Position einer objektumfassenden Beschaffungslehre Vertreter eines weit gefassten Beschaffungsobjektumfangs,144 die für eine objektumfassende Beschaffungslehre und -forschung plädieren und insofern die Behandlung von Fragestellungen der Versorgung eines Unternehmens mit sämtlichen der oben genannten Objekte innerhalb des Zuständigkeitsbereichs der Beschaffung anstreben, führen zur Begründung ihrer Auffassung folgende Aspekte an: 143 In Anlehnung an FREILING (Zulieferer 1995), S. 29. Die Basisdarstellung dieses Molekular-Modells findet sich bei SHOSTACK (Product Marketing 1977), S. 76. 144 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 257-263; LIPPMANN (Beschaffungsmarketing 1979), S. 26-29; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 42 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 250; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 33-35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 21; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 48. Tabellarische Übersichten über unterschiedliche Auffassungen zu dem Objektumfang der Beschaffung finden sich z.B. bei LIPPMANN (Beschaffungsmarketing 1979), S. IX-XIV; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 18. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN • 39 Für alle extern zu beziehenden Güter sind Beschaffungsentscheidungen zu treffen bzw. Beschaffungsaufgaben wahrzunehmen.145 Dabei bestehen objektübergreifende Gemeinsamkeiten der Beschaffung insbesondere im Hinblick auf formale Aspekte.146 Beispielsweise sind für alle Objektkategorien Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug der Leistungen147 oder hinsichtlich der geographischen Ausdehnung der zu bearbeitenden Beschaffungsmärkte zu treffen. Ferner spiegeln sich die Gemeinsamkeiten in der Grundstruktur von Beschaffungsprozessen wider, da für sämtliche Objekte beispielsweise Bedarfe zu spezifizieren, Verhandlungen zu führen und Auswahlentscheidungen vorzunehmen sind (funktionale Objekt-Gemeinsamkeiten). • Bei der Beschaffung einzelner Güter sind Auswirkungen auf die Beschaffung anderer Inputfaktoren zu beachten, wie z.B. der gegebenenfalls vorhandene Einfluss einer Anlagenbeschaffung auf die Beschaffung von Personal (Objekt-Interdependenzen).148 • Viele Leistungsangebote beinhalten mehrere Objektarten, wie beispielsweise bei Investitionsgütern, wo neben dem Sachgut fallweise auch Lizenzen, Serviceleistungen oder Finanzierungshilfen in Form eines heterogenen Leistungsbündels beschafft werden müssen (Objekt-Kombinationen).149 Als Kernargument für eine objektumfassende Beschaffungsforschung und -lehre kann trotz der Relevanz des Bündelungsaspekts und der Interdependenzen das ähnliche zur Durchführung von Beschaffungstransaktionen erforderliche Funktions-Know-how angeführt werden. Dabei weisen die Vertreter dieser Sichtweise durchaus auf die Existenz objektspezifischer Unterschiede und eine Notwendigkeit ihrer Berücksichtigung hin,150 die allerdings der Ent- 145 Vgl. MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 7; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 3; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 38 f. 146 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 261; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 16-25 und S. 42 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 55 f. 147 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 261; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass die Leistungstiefenplanung und die damit verbundenen Make-or-Buy- sowie In- und Outsourcing-Entscheidungen aufgrund der Interdependenz zwischen Handlungs- und Beschaffungsprogramm eines Unternehmens Managementgegenstände sind, die im Rahmen einer integrativen Betrachtung und somit weder allein aus Beschaffungs- noch allein aus Produktionssicht festgelegt werden sollten. Vgl. MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 3. 148 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 262; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 4 f. Diese Objekt-Interdependenzen können sowohl komplementärer als auch substitutiver Art sein. Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 24. 149 Vgl. MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 22. 150 Den Gemeinsamkeiten der Beschaffung verschiedener Objektarten hinsichtlich formaler Aspekte stehen primär Unterschiede mit Bezug auf inhaltliche Aspekte gegenüber. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 261; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 55. 40 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN wicklung einer Beschaffungstheorie nicht entgegenstehen.151 Das Ziel einer umfassenden Beschaffungslehre ist demnach nicht die Generierung eines einheitlichen Aussagensystems für alle Objektkategorien, sondern eine Zentralisierung der wissenschaftlichen Behandlung beschaffungsbezogener Fragestellungen.152 Dieses ermöglicht die Entwicklung eines gemeinsamen, generalisierten Basis-Bezugsrahmens der Beschaffung, an dem sich einzelne Forschungsarbeiten orientieren können, um die Lehr- und Forschungsdisziplin „Beschaffung“ letztlich zu einer Theoriereife zu führen.153 Ebenso ist diese Forderung nach einer objektumfassenden Beschaffungslehre nicht mit dem Streben nach einer organisatorischen Zentralisierung aller Objektbedarfe in einer sämtliche Aufgaben wahrnehmenden Beschaffungsabteilung gleichzusetzen. Es handelt sich in diesem Verständnis um eine betriebswirtschaftliche Teillehre von der Beschaffungsfunktion und nicht um eine von der Beschaffungsabteilung.154 (2) Die Position einer objektspezifischen Beschaffungslehre Im Gegensatz zu der Forderung nach einer objektumfassenden Beschaffungslehre propagieren die Vertreter der zweiten Extremposition hinsichtlich des Beschaffungsobjektumfangs in Forschung und Lehre eine objektspezifische Behandlung von Beschaffungsproblemen.155 Als Begründung für die Notwendigkeit einer derartigen Eingrenzung des Objektumfangs wird angeführt, dass die Heterogenität der Güter zu spezifischen Problemen bei ihrer Beschaffung 151 Ähnlich wird auch in anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen verfahren. So haben sich z.B. in der Teildisziplin „Unternehmensführung“ trotz der Heterogenität von Unternehmen unternehmensübergreifend anwendbare Bezugsrahmen bzw. Managementsysteme unter Verweis auf eine erforderliche Berücksichtigung unternehmensspezifischer Charakteristika bei der Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen herausgebildet. Gleichermaßen ist im Beschaffungskontext auf eine objektspezifische Anpassungsnotwendigkeit hinzuweisen, ohne dass dieses laut der hier vertretenen Meinung dem Streben nach einer umfassenden Beschaffungstheorie entgegensteht. 152 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260. 153 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1810 f. Somit verfolgt die wissenschaftliche Behandlung von Beschaffungsfragestellungen zwei Ziele: Einerseits sollen praxisrelevante Themen bearbeitet und auf diesem Wege Hilfestellungen für die Lösung betrieblicher Problemstellungen geliefert werden. Andererseits ist ein Beitrag zur Theoriebildung im Bereich der Beschaffung zu generieren. 154 GROCHLA/KUBICEK führen dazu an: „Ob es sinnvoll ist, verschiedene Teilprobleme zu einem größeren Problemkomplex zusammenzufassen oder nicht, ist eine Frage der Organisation des Wissens. Ob solche Problemkomplexe dann in der betrieblichen Praxis einer bestimmten Abteilung zugewiesen werden sollen oder nicht, ist eine hiervon zu unterscheidende Frage der zweckmäßigen Organisation der betrieblichen Aufgabenerfüllung. Hier sollen die Begriffe „Zentralisation“ bzw. „Dezentralisation“ nur auf die Organisation des Wissens und seiner Vermittlung bezogen werden, d.h. es geht um die Frage, wie das Wissen über Beschaffungsprobleme in Forschung und Lehre geordnet werden soll.“ GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260. 155 Diese Auffassung vertreten KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 9 f.; ULRICH (Unternehmung 1968), S. 47 f.; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2-5; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; LINDNER (Strategische Entscheidungen 1983), S. 42; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494-496; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 25; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 5; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55 f.; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 4 f. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 41 führt,156 die beispielsweise auf die unterschiedlichen Beschaffungsbedingungen der jeweiligen, voneinander getrennten, Märkte zurückzuführen sind.157 Kernargument einer solchen Sichtweise ist demzufolge das unterschiedliche zur Durchführung der Versorgung erforderliche und sich durch die Bedarfe konkretisierende Objekt-Know-how. In Konsequenz führt diese Forderung zu einem Verzicht auf eine funktionszentrierte und somit objektumfassende betriebswirtschaftliche Teillehre „Beschaffung“ und stattdessen zu einer Etablierung objektzentrierter Forschungs- und Lehrzweige, in deren Rahmen sich die Behandlung von Beschaffungsproblemen jeweils auf eine Objektkategorie beschränkt.158 Die externe Bedarfsdeckung eines Unternehmens mit Material kennzeichnet demnach den Begriff „Beschaffung“ in seiner engsten Fassung und wird dieser Auffassung zufolge unter der Objektlehre „Materialwirtschaft“ subsumiert, während die Beschaffung der übrigen Güter anderen betriebswirtschaftlichen Teillehren zuzuordnen ist.159 Die Vertreter einer objektzentrierten Beschaffungslehre führen zur Unterstützung ihrer Argumentation häufig an, dass eine solche Trennung grundsätzlich der betrieblichen Praxis entspricht, in der die Beschaffung verschiedenartiger Güter in der Regel von unterschiedlichen Abteilungen wahrgenommen wird.160 Während die Zuständigkeit der Beschaffungsabteilung entsprechend dieser Sichtweise zumeist auf den Faktor „Material“ beschränkt ist, obliegt die Beschaffung von Personal in der Regel der Personalabteilung, die Beschaffung von Kapital der Finanzabteilung, die Beschaffung von Rechten der Rechtsabteilung und die Beschaffung 156 Vgl. ULRICH (Unternehmung 1968), S. 47; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 16. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Objekten und Märkten dominieren entsprechend dieser Argumentation die Ähnlichkeiten innerhalb der Funktionsausübung, sodass eine objektübergreifende Behandlung von Beschaffungsproblemen als nicht zweckmäßig erachtet wird. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 8. 157 Vgl. BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 25; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195. 158 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260. Diese Einschätzung kann noch heutzutage bei der Betrachtung universitärer Lehrstuhl- bzw. Institutsstrukturen im Bereich der Wirtschaftswissenschaften in Deutschland bestätigt werden, da Beschaffungslehrstühle nur in geringer Anzahl präsent sind. Vgl. KOPPELMANN (Forschungs- und Lehrzweig 1999); KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 16-19; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 54 sowie bereits BRINK (Beschaffungsplanung 1983), S. 1092. KAUFMANN führt in diesem Zusammenhang treffend an: „Mit Blick auf die Lehrstuhlsituation an deutschen Universitäten, […], muß seither eine verstärkte „Herrenlosigkeit“ des Beschaffungsmanagements in Forschung und Lehre konstatiert werden.“ KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 28. 159 Die Unterschiede von Objekten als Maßstab nehmend, würde eine solche Vorgehensweise für Forschung und Lehre bedeuten, dass z.B. die Behandlung von Fragestellungen der Beschaffung von Personal der Personalwirtschaftslehre obliegt, die Beschaffung von Anlagen innerhalb des Forschungs- und Lehrzweiges Investitionslehre anzusiedeln wäre und die Beschaffung von Kapital der Finanzwirtschaftslehre zuzuweisen ist. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 13; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 8. 160 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2 f.; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 133; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 16. 42 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN von Anlagen der Unternehmensführung.161 Durch eine solche organisatorische Festlegung der Zuständigkeiten für die Beschaffung verschiedener Objekte kann bei entsprechender Bedarfshöhe und -frequenz vielfach innerbetrieblich sichergestellt werden, dass neben dem Objekt- auch das Funktions-Know-how in diesen Abteilungen vorhanden und ökonomisch effizient ausgelastet ist. Eine Zuweisung der objektbezogenen Beschaffungszuständigkeiten zu den institutionellen Trägern von Objekt-Know-how im Unternehmen führt jedoch spätestens dann zu einer innerbetrieblichen Problematik, wenn dieses Know-how für eine Objektart nicht direkt und ausschließlich an eine konkrete Abteilung gebunden ist. In der Literatur wird dieser Sachverhalt am Beispiel des Beschaffungsobjekts „Information“ exemplarisch aufgezeigt. Danach nimmt die Beschaffung von Informationen in der betrieblichen Praxis eine Sonderstellung ein, da Informationen aufgrund ihrer Heterogenität innerhalb der Objektkategorie und ihrer individuellen Bedeutung nicht eindeutig einem institutionellen Unternehmensbereich zuzuordnen sind. Weil eine Zentralisierung der Informationsbeschaffung in einer Abteilung aus diesem Grund als unzweckmäßig angesehen wird, ist sie durch die jeweiligen Bereiche selbst zu betreiben.162 Wenngleich in einschlägigen Beschaffungslehrbüchern nicht thematisiert, lässt sich dieser Sachverhalt auch bei Dienstleistungen empirisch feststellen, wo unterschiedliche Verwender die Beschaffung der jeweiligen Dienstleistungsbedarfe eigenverantwortlich übernehmen.163 Eine Orientierung von Forschungs- und Lehraktivitäten an der Abteilungsbildung in der betrieblichen Praxis und dem diesen Bereichen attestierten Objekt-Know-how würde – wie im Fall der Informationsbeschaffung – zu einem Dilemma bei der Beschaffung von Dienstleistungen führen, da das spezielle Objekt-Know-how, z.B. für Werbedienstleistungen, häufig direkt an die im Unternehmen verteilten Bedarfsträger gebunden ist.164 Da darüber hinaus der 161 Vgl. THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9 f.; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 11 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 36 f. 162 Vgl. MAG (Informationsbeschaffung 1984), Sp. 1892; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 133 f.; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 10. 163 Vgl. THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 319; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 18; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 212; KARSCH (Supply Management 1999), S. 697; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 2 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f. 164 Die Träger des Objekt-Know-hows sind jedoch nicht automatisch mit den Verwendern der Leistungen gleichzusetzen. Beispielsweise bewirkt die Zuweisung der Beschaffung von Personaldienstleistungen in den Personalbereich eines Unternehmens häufig eine Konstellation, in der die Personalabteilung als interner Dienstleister für die Bedarfsträger des Unternehmens auftritt und die Eigenbedarfsdeckung für die Personalabteilung lediglich eine mögliche Bedarfssituation darstellt. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 43 Bedarf nach extern zu beziehenden Dienstleistungen sehr heterogen ist,165 ist eine eindeutige Zuweisung ihrer Beschaffung in den Verantwortungsbereich einer Abteilung nicht möglich. Analog zur Informationsbeschaffung wären die Zuständigkeiten für die Dienstleistungsbeschaffung schließlich dezentral auf das gesamte Unternehmen verteilt. Da eine solche Vorgehensweise jedoch zu empirisch festgestellten Ineffizienzen führt,166 liefern die Vertreter einer objektspezifischen Beschaffungslehre keine adäquaten Lösungsvorschläge für die Beschaffung von Dienstleistungen und auch von Informationen. Tabelle 2-3 zeigt eine ergänzende Schwäche der Argumentation der Vertreter eines auf Material fokussierten Beschaffungsbegriffs auf, sofern der Beschaffungspraxis tatsächlich eine maß- oder gar normengebende Rolle bei der Festlegung des Objektumfangs der Beschaffungslehre und -forschung zugesprochen wird, da selbst die als Material zu klassifizierenden Objekte wie „Key Raw Materials“, „Computer“ und auch „Cleaning Materials“ zum Teil außerhalb der Beschaffungsabteilung eingekauft werden. Type of purchasing item Key raw materials Computer and software Lease contracts Insurance Accounting services, legal, management consulting services Advertising, sales brochures, business gifts Catering Travel Licences and development contracts Books and magazines Sales promotion items Temporary labour and training Cleaning materials Maintenance, repair and operating supplies Purchased by Management Accounting, computer department Accounting Management, accounting Management Sales, marketing, sales promotion Catering manager, facilities manager Administration (or separate department) Research and development manager Library Sales, marketing Personal department, Human resources Facilities manager Technical maintenance Tabelle 2-3: Organisatorische Zuständigkeiten für verschiedene Beschaffungsobjekte nach VAN WEELE167 Sich von einer dichotomen Zuweisung der Zuständigkeit für die Beschaffung von Inputfaktoren lösend, erscheint für eine effiziente Durchführung von Beschaffungstransaktionen die 165 Vgl. Abschnitt 4.1.1. 166 Vgl. MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 319; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 18; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; AVERY (Services 1999), S. 39; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f. 167 WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 37. Darüber hinaus verdeutlicht diese Auflistung die über das Unternehmen verteilten Zuständigkeiten für das Beschaffungsobjekt „Dienstleistung“. Diese Problematik wird in den Abschnitten 4.3.2 und 4.3.3 genauer erörtert. 44 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Kombination von Funktions-Know-how und Objekt-Know-how entscheidend.168 Bei einem immer umfassender werdenden Aufgabenfeld der Beschaffung169 und einer zunehmenden Komplexität der Beschaffungsobjekte sind organisatorische Arrangements zu finden, die eine optimale Verbindung von Objekt- und Funktions-Know-how sicherstellen. Diese Know-how-Kombination kann bei einem einzelnen Verwender, in der Beschaffungsabteilung, in einem abteilungsübergreifenden Team bestehend aus Verwender und Beschaffungsabteilung oder auch erst bei Hinzuziehung externer Experten vorliegen.170 Der Gedanke einer über die Grenzen der Beschaffungsabteilung hinausgehenden arbeitsteiligen Ausübung der Beschaffungsaufgabe ist in der Betriebswirtschaftslehre keineswegs neu, sondern findet sich in Grundzügen bereits als informeller Organisationstyp in den Buying Center-Ansätzen des organisationalen Beschaffungsverhaltens seit Ende der 60er Jahre.171 In diesen Ansätzen wird explizit auf das Zusammenwirken verschiedener Akteure bei der Durchführung von Beschaffungstransaktionen verwiesen. Aktuellere Publikationen gehen einen Schritt weiter und plädieren für eine Überführung dieser Aufgabenteilung in formelle Arrangements unter der Bezeichnung „Cross-functional Sourcing Teams“.172 Derartige Überlegungen, die darauf abzielen, der Beschaffung in ihrer Funktion als interner Dienstleister173 unterschiedliche Rollen oder Aufgabenumfänge zuzuweisen und insofern auf ihre flexible Einsetzbarkeit hinweisen,174 werden im Rahmen der Forderung nach einer ob- 168 Vgl. BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 136. 169 Darauf verweisen beispielsweise FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 67; KUHL (Supply Management 1999), S. 139. Vgl. dazu auch die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.1 dieser Arbeit. 170 Aus der Kombinationserfordernis von Objekt- und Funktions-Know-how – beides sollte zum Zweck einer effizienten Beschaffung vorliegen – lassen sich verschiedene Alternativen für organisatorische Arrangements mit jeweils unterschiedlichen Rollen bzw. Funktionen der Beschaffungsabteilung ableiten. Vgl. Tabelle 5-5. 171 Vgl. z.B. ROBINSON U.A. (Industrial Buying 1967); WEBSTER/WIND (Buying Behavior 1972); BONOMA (Major Sales 1982); CROW/LINDQUIST (Buying Center 1985); MCWILLIAMS U.A. (Buying Center Size 1992). 172 Vgl. ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 37-51; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 85-89; TRENT/MONCZKA (Sourcing Teams 1994); KLÖTER/STUCKSTETTE (Buying-Network 1994); BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 15 f.; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 12 f.; TRENT (Cross-Functional Sourcing Team 1996); SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 97; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 111 f. und S. 243-245. 173 Diese Funktion als interner Dienstleister begründet sich daraus, dass die Beschaffungsabteilung in der Regel die Bedarfsdeckung auf Basis der von den Verwendern geäußerten Bedarfe für diese vornimmt und das Beschaffungsprogramm insofern vordeterminiert ist. In den seltensten Fällen kauft eine Beschaffungsabteilung für sich selbst ein. Vgl. FAES (Dienstleistungen 1997), S. 29; YOUNG/VARBLE (Purchasing’s Performance 1997), S. 37; PALUPSKI (Management 2002), S. 187 f. 174 Unterstützung erfährt das Bestreben nach einem flexiblen Einsatz der Beschaffungsabteilung auch im Zuge der Nutzung moderner IuK-Technologien und der bereichs- und unternehmensübergreifenden Verknüpfung darauf basierender Systeme. Exemplarisch sei in diesem Zusammenhang die Möglichkeit einer direkten Auslösung von Bestellungen mit Hilfe von Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen oder auch Desktop Purchasing Systemen durch die Verwender von Inputfaktoren angeführt. Einzeltransaktionen würden sich dadurch innerhalb von Rahmenverträgen ohne Hinzuziehung der Beschaffungsabteilung vollziehen, während das Aushandeln dieser Verträge in den Aufgabenbereich der Beschaffungsabteilung fiele. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 45 jektspezifischen Beschaffungslehre weitgehend ignoriert und reduzieren somit diesen Forschungs- und Lehrzweig auf eine „Lehre von der Material-Beschaffungsabteilung“. Neben den beiden Extrempositionen zum Objektumfang der Beschaffung sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur zum einen Auffassungen identifizierbar, die vom theoretischen Standpunkt her alle Inputfaktoren zu dem Objektbereich der Beschaffung zählen, aber unter Verweis auf die gängige Unternehmenspraxis wiederum eine Einschränkung des Objektbereichs auf Material vornehmen.175 Zum anderen existieren Definitionen zum Begriff „Beschaffung“, die eine „mittlere Position“ bezüglich des Objektumfangs einnehmen.176 Argumentativ überzeugend – aber letztlich nur ein Kompromiss – sind dabei diejenigen Definitionsansätze, die wiederum von einer theoretischen Akzeptanz des umfassenden Objektumfangs ausgehen, aber die Beschaffungsobjekte „Personal“ und „Kapital“ nicht zum Objektbereich der Beschaffung zählen. Diesen beiden Objektarten werden spezifische Marktbedingungen in Verbindung mit signifikanten Besonderheiten bei der Funktionsausübung bzw. in der Durchführung von Beschaffungsprozessen zugesprochen. Insbesondere aufgrund des geringen Anteils an funktionalen Gemeinsamkeiten mit anderen Objektgruppen wird ihr Ausschluss aus dem Objektbereich der Beschaffung als zweckmäßig angesehen.177 Dieser Argumentation wird in der vorliegenden Untersuchung gefolgt, da sie mit dem oben beschriebenen Kernargument einer umfassenden Beschaffungslehre weitgehend vereinbar ist,178 eine Orientierung an der betrieblichen Praxis beinhaltet, ohne ihr gleichzeitig eine Leit- 175 Vgl. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 33; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 5; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55 f. Auf diese Vorgehensweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur verweist auch KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 38 f. 176 Vgl. MUNZ (Beschaffung 1959), S. 11 f.; STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 10; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 8; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 21 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9-12; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 5; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 3 und S. 5; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 39; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 9 f. 177 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 10; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 5; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 39. Zur Diskussion über die Besonderheiten der Beschaffungsobjekte „Personal“ und „Kapital“ vgl. MUNZ (Beschaffung 1959), S. 10 f.; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 3; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 8 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; SCHLESINGER (Beschaffungsbedarf 1991), S. 59; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9 und S. 12. KAUFMANN führt ergänzend dazu an, dass Erkenntnisse der Beschaffung von Material und andere Objektkategorien teilweise auch auf die Beschaffung von Kapital und Personal übertragen werden und insofern eine Benchmark-Funktion übernehmen können. Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 39. Sinngemäß argumentiert STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 22. 178 Werden funktonale Gemeinsamkeiten verschiedenartiger Beschaffungsobjekte als Kernargument für eine Forderung nach einer umfassenden Beschaffungslehre angeführt, so ist im Umkehrschluss eine Loslösung einer Objektart aus dem Objektbereich der Beschaffung zu rechtfertigen, wenn – bei aller Schwierigkeit der Operationalisierung – Unterschiede in der Ausübung der Beschaffungsfunktion die Gemeinsamkeiten dominieren. 46 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN funktion zuzusprechen, und auch der Existenz der etablierten betriebswirtschaftlichen Teillehren „Personalwirtschaft“ und „Finanzierung“ Rechnung trägt. Der generelle Objektbereich der Beschaffung umfasst im Verständnis dieser Arbeit somit folgende Objektkategorien: Material, Anlagen, Dienstleistungen, Rechte und Informationen. Während mit der Festlegung des generellen Objektumfangs der Beschaffung primär der theoretische Standpunkt eines Autors hinsichtlich der Behandlung von Beschaffungsproblemen in Forschung und Lehre verdeutlicht wird, dient eine Eingrenzung des Beschaffungsobjektumfangs innerhalb wissenschaftlicher Publikationen der Gewinnung von Erkenntnissen über den speziellen Objektbereich. Auch im Verlauf dieser Arbeit wird der generelle Objektbereich der Beschaffung weiter eingegrenzt. Während sich die Ausführungen in den Kapiteln 2.2 und 3 auf objektübergreifende Aussagen zur Beschaffungsfunktion beziehen, nehmen die Ausführungen der Kapitel 4 und 5 gemäß der Themenstellung dieser Arbeit explizit Bezug auf das Beschaffungsobjekt „Dienstleistungen“ in Reinform. Damit wird jedoch – dem Bezugsrahmen-Denken einer umfassenden Beschaffungslehre folgend – einerseits die Möglichkeit einer Übertragung der gewonnenen Erkenntnisse auf andere Beschaffungsobjekte nicht ausgeschlossen. Andererseits werden funktionale Gemeinsamkeiten der Beschaffung als Rechtfertigung angesehen, sich an den Erkenntnissen der Sachleistungsbeschaffung zu orientieren,179 die aufgrund ihres vergleichsweise hohen Entwicklungsstandes gegebenenfalls Impulse für die Beschaffung von Dienstleistungen geben können. 179 Ein analoges Vorgehen kann bei Forschungsarbeiten in anderen Funktionallehren beobachtet werden, die sich explizit mit dem Objekt „Dienstleistung“ befassen. So bauen Erkenntnisse zum Service Engineering, zur Dienstleistungsproduktion und auch zum Dienstleistungsabsatzmarketing grundsätzlich auf der jeweils sachleistungsbezogenen Funktionallehre auf. Vgl. hinsichtlich des Service Engineering exemplarisch KÖNIG (Service Engineering 1998); BARTH/ HERTWECK (Service Engineering 1999); FÄHNRICH U.A. (Service Engineering 1999); BURR (Service Engineering 2002), mit Bezug auf die Dienstleistungsproduktion CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984); CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1996); MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997); KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999); FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001) und im Bereich des Dienstleistungsabsatzmarketing KOTLER/CONNOR (Professional Services 1977); GUMMESSON (Professional Services 1979); SCHEUCH (Dienstleistungsmarketing 1982); RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989); MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 206; PEPELS (Dienstleistungsmarketing 1995); BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998); MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000). KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.2.1.2 47 Einfluss des phasenbezogenen Aufgabenumfangs auf den Beschaffungsbegriff Ebenso wie beim Objektumfang besteht in der betriebswirtschaftlichen Literatur hinsichtlich des phasenbezogenen Aufgabenumfangs als Bestimmungsfaktor des Beschaffungsbegriffs keine einheitliche Auffassung.180 Als generelle Aufgabe der Beschaffung wird die Versorgung eines Unternehmens mit Gütern verstanden. Diese wird nach herrschender Meinung in der Literatur in zwei Funktionskomplexe unterteilt:181 Zum einen sind es Tätigkeiten, die zur Erlangung der Verfügungsgewalt über die Inputfaktoren führen, und zum anderen die Tätigkeiten, die einer nachfolgenden innerbetrieblichen Behandlung der Beschaffungsobjekte dienen (z.B. interner Transport, Lagerung). Während über die marktbezogenen Tätigkeiten einer Erlangung der Verfügungsgewalt als Aufgabe der Beschaffung in der Literatur Einigkeit besteht (enger Beschaffungsaufgabenbereich),182 herrscht unterschiedliche Auffassung dahingehend, ob bzw. inwieweit die innerbetriebliche Behandlung der Güter in den Aufgabenbereich der Beschaffung fällt.183 Eine Hinzufügung dieser Tätigkeiten zu denen der Erlangung der Verfügungsgewalt über die Beschaffungsobjekte kennzeichnet den weiten Beschaffungsaufgabenbegriff.184 Gegen eine Einbeziehung der innerbetrieblichen Behandlung als Bestandteil des phasenbezogenen Beschaffungsaufgabenumfangs sprechen jedoch zwei Gründe: Zum einen zielt die innerbetriebliche Behandlung von Objekten auf Sachleistungen und die mit ihrer Versorgung verbundenen physisch-materiellen Tätigkeiten ab. Unter Berücksichtigung eines weit gefassten Objektumfangs, der auch immaterielle Güter beinhaltet, besteht eine objektübergreifende Gültigkeit dieses Funktionskomplexes folglich nicht oder nur in sehr abstrakter Form. Zum anderen haben nach KOPPELMANN die logistischen Prozesse selbst im Bereich der Sachleistungsbeschaffung ein hohes Maß an Funktionseigenständigkeit erreicht, sodass die Aufgaben 180 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 15; PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 36; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 35. 181 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25. 182 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 4; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 123. 183 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 17; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 25. 184 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6. 48 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN der innerbetrieblichen Behandlung der Versorgungslogistik und nicht der Beschaffung zuzuordnen sind.185 Aus diesen Gründen wird die innerbetriebliche Behandlung benötigter Güter nicht unter dem generellen Aufgabenkomplex der Beschaffung subsumiert.186 Somit lautet der generelle Beschaffungsbegriff im Rahmen dieser Arbeit – unter Heranziehung der in der Literatur zur Kennzeichnung verwendeten Dimensionen – wie folgt: Beschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf gerichtet sind, die Verfügungsgewalt über Material, Anlagen, Dienstleistungen, Informationen und Rechte zu erlangen, die zur Erfüllung der unternehmerischen Tätigkeiten benötigt werden und über die das Unternehmen selbst nicht verfügt.187 Während diese Definition des Beschaffungsbegriffs eine aufgabenbezogene sowie eine objektbezogene Dimension beinhaltet, enthält sie bewusst keine Angaben zu den die Beschaffungsaufgaben wahrnehmenden Stellen oder Abteilungen und verfügt insofern über keine institutionale Dimension.188 185 Vgl. KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 4. Ähnlich argumentieren ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 35 f.; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 10. 186 Derartige Abgrenzungen finden sich ebenfalls bei HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 65; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 35 f.; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 10. 187 Die so definierte Versorgungsaufgabe – oder auch die diese Aufgabe schwerpunktmäßig wahrnehmende betriebliche Institution – wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur und auch in der Praxis mit verschiedenen Begriffen belegt. Zu diesen zählen beispielsweise die Bezeichnungen „Einkauf“, „Einkaufsmarketing“, „Beschaffungsmanagement“, „Beschaffungsmarketing“, „Materialwirtschaft“ und „Logistik“ sowie die aus dem englischen Sprachraum übernommenen Begriffe „Purchasing“, „Procurement“, „Materials Management“, „Logistics Management“ und „Supply (Chain) Management“. Vgl. BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 56 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 7; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 9; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 31. Während die Begriffe „Beschaffungsmarketing“ und „Beschaffungsmanagement“ sowie die korrespondierenden englischsprachigen Begriffe „Supply Management“ und „Procurement“ als Synonyme für den hier zugrunde liegenden Beschaffungsbegriff zu werten sind, liegen zwischen den oben genannten Begriffen teilweise auch konzeptionelle Unterschiede vor, die in der Literatur bereits ausgiebig diskutiert wurden, sodass hier lediglich auf entsprechende Quellen verwiesen wird. Zur Abgrenzung der Beschaffung zum Einkauf vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 9; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 22; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 59; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 36-38; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 28 f. Zur Abgrenzung der Beschaffung zur Materialwirtschaft bzw. zum Materialmanagement vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 65; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 34 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 8; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 23; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 59; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 27 f. Zur Abgrenzung der Beschaffung zur Logistik vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 65; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 34; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 6-8; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 23 f.; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 59; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 29 f. Zur Abgrenzung der Beschaffung zum Supply Chain Management vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 41; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 31 f. 188 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 49 Auch wenn die obige Definition hinsichtlich des Aufgabenumfangs einen hohen Deckungsgrad mit anderen Definitionen in der Literatur besitzt, erweist sie sich für diese Arbeit als noch nicht ausreichend operational. Dieses äußert sich darin, dass selbst die Kennzeichnung des Beschaffungsaufgabenumfangs als „Tätigkeiten zur Erlangung der Verfügungsgewalt“ in der Literatur unterschiedlich interpretiert wird. Zum überwiegenden Teil werden sie als dispositive bzw. operative Aufgaben beschrieben, die einzelnen Beschaffungstransaktionen zugrunde liegen und durch in sich abgeschlossene Phasenablaufschemata bzw. Beschaffungsprozesse abgebildet werden.189 Exemplarisch äußert sich KIßLING zum Aufgabenumfang der Beschaffung dahingehend, dass dieser „[…] sich letztlich in den Phasenmodellen organisationalen Beschaffungsverhaltens widerspiegelt.“190 Wenngleich dieser Auffassung durch die Verwendung des Wortes „letztlich“ inhaltlich zuzustimmen ist, erweist sie sich nicht als differenziert genug, da nicht explizit auf die Existenz transaktionsübergreifender bzw. strategischer Aufgabeninhalte eingegangen wird. Derartige Aufgaben besitzen rahmengebenden Charakter für die Durchführung von Beschaffungsprozessen. Präziser und der heutigen Komplexität der Beschaffungsaufgabe entsprechender erscheinen von daher Interpretationen des Aufgabenumfangs, die auch auf eine Unterteilung der Beschaffung hinsichtlich ihrer Konzeptionsebenen hinweisen.191 Im Verständnis dieser Arbeit umfasst der generelle Beschaffungsaufgabenumfang sowohl strategische als auch operative Aufgabeninhalte. Da die strategische Bedeutung der Beschaffung und die mit ihr verbundene konzeptionelle Ausrichtung in der Literatur noch nicht durchgängig Einzug gehalten hat, wird das Konzept der strategischen Beschaffung gesondert im anschließenden Abschnitt erläutert und der spezielle Aufgabenumfang der Beschaffung für diese Arbeit insofern erst dort abgegrenzt. 189 Beschaffungsprozesse vollziehen sich in der Regel entlang der Phasen „Beschaffungsvorbereitung“, „Beschaffungsanbahnung“, „Beschaffungsabschluss“ und „Beschaffungsrealisation“. Vgl. LIPPMANN (Beschaffungsmarketing 1979), S. 50; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 64; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 25-29; PALUPSKI (Management 2002), S. 222-230. Übersichten über verschiedene Phasenablaufkonzepte der Beschaffung finden sich z.B. bei BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 56; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 278-281. 190 KIßLING (Beschaffung 1999), S. 20. 191 Während EßIG und auch CORSTEN den Konzeptionsumfang als eine unabhängige dritte Dimension zur Kennzeichnung des Beschaffungsbegriffs verwendet, wird im Rahmen dieser Arbeit der Konzeptionsumfang zur Konkretisierung des Aufgabenumfangs herangezogen. Vgl. EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 59. 50 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 2.2.2 „Strategische Beschaffung“ als Teilkonzept der Beschaffung Der Ansatz, betriebliche Aufgabenbereiche auf verschiedene Konzeptionsebenen aufzuteilen, ist eine gängige Vorgehensweise in der Betriebswirtschaftslehre, um eine komplexe Gesamtaufgabe in verschiedenartige – jedoch in sich jeweils geschlossene – Aufgabenbereiche zu zerlegen. Dabei erfolgt die Zerlegung der Gesamtaufgabe hier nicht ablauforientiert, sondern entsprechend der verschiedenen Hierarchie-Ebenen der Planung bzw. des Managements zumeist in die Bereiche operative und strategische Aufgaben oder Entscheidungen.192 Eine Unterscheidung dieser beiden Begriffe lässt sich anhand grundlegender Merkmale vornehmen (siehe Tabelle 2-4). strategische Aufgaben operative Aufgaben = konstituierende Prädispositionen = laufende Dispositionen • strukturbestimmend/systemgestaltend • ablaufbestimmend/systemnutzend • echte (Wahl-)Entscheidungen • Routineentscheidungen (habituelles Verhalten) • mittel-/langfristig orientiert • kurzfristig orientiert • verzögert bzw. in Stufen wirksam • „sofort“ wirksam • schwer korrigierbar • leicht korrigierbar Tabelle 2-4: Merkmale strategischer und operativer Aufgaben193 In diesem Verständnis handelt es sich auch bei der Beschaffung um eine Gesamtkonzeption mit den beiden Konzeptionsebenen bzw. Teilkonzepten „strategische Beschaffung“ und „operative Beschaffung“.194 Gegenstand der operativen Beschaffung ist im Kern die Durchführung von Beschaffungsprozessen im Zuge von Einzeltransaktionen, während strategische Aufgaben der Beschaffung 192 Vgl. ZAHN (Strategische Planung 1989), Sp. 1905. Zum Begriff „Konzeption“ sowie zu ihrer Aufteilung in Konzeptionsebenen vgl. BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 4 f.; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 222; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 10. 193 In Anlehnung an BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 143. Zu den Kennzeichen strategischer Aufgaben vgl. auch VOIGT (Strategische Planung 1992), S. 212; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 33; HUNGENBERG (Management 2001), S. 4-6. 194 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 38 f.; KLIGGE (Rückwärtsintegration 1992), S. 4; RAJAGOPAL/BER(Strategic Procurement 1993), S. 13; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 6; PFOHL/SCHÄFER (Beschaffungsverhalten 1998), S. 4 f.; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57 f.; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 222; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 35; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40 und S. 42; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 56 f.; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 367 f. Dabei wird der hier verwendete Begriff „strategisch“ bei inhaltlicher Synonymität zuweilen mit den Bezeichnungen „transaktionsübergreifend“, „politisch“ sowie „systemgestaltend“ und der Begriff „operativ“ mit den Termini „ausführend“, „einzeltransaktionsbezogen“, „systemnutzend“, „dispositiv“ oder „transaktionsdurchführend“ belegt. Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 42. NARD KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 51 überwiegend transaktionsübergreifenden Charakter haben.195 Demzufolge lassen sich operative Aufgaben vereinfacht als einzeltransaktionsbezogene Ausführungsaufgaben und strategische Aufgaben als transaktionsübergreifende Führungsaufgaben bezeichnen.196 Eine Rechtfertigung für die Aufteilung einer Gesamtaufgabe in strategische und operative Bereiche liegt in der Bedeutung einer Aufgabenstellung für ein Unternehmen.197 Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt zunächst die Notwendigkeit einer strategischen Beschaffung über die Ermittlung ihrer Bedeutung in Industriebetrieben herausgearbeitet (2.2.2.1), bevor das Beschaffungsteilkonzept „strategische Beschaffung“ in seinen Grundzügen erläutert wird (2.2.2.2). 2.2.2.1 Zur Notwendigkeit einer strategischen Beschaffung Wurde die Beschaffung lange Zeit – in Wissenschaft und Praxis – ausschließlich als innerbetriebliches Vollzugsorgan betrachtet, das produktions- und absatzpolitische Entscheidungen zu erfüllen hatte,198 so wird heutzutage eine hohe bzw. strategische Bedeutung der betriebli- 195 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 42; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 367 f. In der Literatur wird der operative Aufgabenumfang der Beschaffung häufig mit der Terminologie „Einkauf“ gleichgesetzt, während der Begriff „Beschaffung“ die strategischen Aufgabeninhalte umfasst. Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 5 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 22 f.; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; KUHL (Supply Management 1999), S. 7; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 123. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser begrifflichen Teilung nicht gefolgt, sondern von operativen und strategischen Aufgabeninhalten der Beschaffung gesprochen. 196 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 258 und S. 269 f.; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 3 f. und S. 49; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40 und S. 42. 197 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 264 f.; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 59. 198 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 257; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 3; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 50-53; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 40; BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 26; BEDACHT (Global Sourcing 1995), S. 1; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 15; KLEINAU (Lieferantenentwicklung 1995), S. 10; ARNOLD (SourcingKonzepte 1996), Sp. 1861; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 1. In diesem Kontext ist allerdings anzumerken, dass zwar in der betriebswirtschaftlichen Nachkriegsliteratur Fragen der strategischen Beschaffung lange Zeit vernachlässigt wurden, die Ursprünge für eine strategische Beschaffung nach Auffassung verschiedener Autoren jedoch bereits 1935 bei SANDIG in der Artikelserie „Grundriß der Beschaffung“ zu finden sind. Zum Beitrag SANDIGS für die Entwicklung einer strategischen Beschaffung vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 262 f. und S. 274; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 42; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 122; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 20. 52 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN chen Beschaffungsfunktion weitgehend anerkannt.199 Um die ökonomische Bedeutung der Beschaffung zu ermitteln, wird diese hier als mehrfaktorielles Konstrukt beschrieben, das sich aus der Stellung der Beschaffung in der betrieblichen Wertschöpfungskette, dem Einfluss der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis und der Komplexität der Beschaffungsaufgabe ergibt. (1) Bedeutung aufgrund der Stellung der Beschaffung in der betrieblichen Wertschöpfungskette Ausgehend von der obigen Definition ermöglicht erst die Beschaffung durch die Bereitstellung von Gütern die betriebliche Leistungserstellung (Produktion) und -verwertung (Absatz) und bestimmt durch Art und Qualität der Güter das Leistungspotenzial eines Unternehmens entsprechend des Fremdbezugsanteils.200 Aufgrund ihrer Stellung als Bindeglied zwischen externen Lieferanten201 und internen Bedarfsträgern ist ein typisches Merkmal der Beschaffung, dass mit ihrer Aufgabenwahrnehmung eine Intermediärsfunktion verbunden ist. Diese äußert sich darin, dass die Leistungen und Forderungen unternehmensexterner Bezugsquellen – der Lieferanten – mit den Ansprüchen der bedarfstragenden innerbetrieblichen Funktionsbereiche in Einklang zu bringen sind.202 Die Beschaffung befindet sich demzufolge in einem Spannungsfeld zwischen marktlichen Gegebenheiten und Entwicklungen auf der einen sowie unternehmensinternen Anforderungen auf der anderen Seite. 199 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 9; BEDACHT (Global Sourcing 1995), S. 1 f.; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 1; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 54; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 1; CARR/SMELTZER (Supply Chain Management 1999), S. 44; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1; JANDA/ SESHADRI (Purchasing Strategies 2001), S. 294; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 1; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 17-22. Ausführliche Übersichten über die historische Entwicklung der Beschaffungsforschung liefern z.B. KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 5-9; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 17-29; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 15-26 und in stark verkürzter Form KUHL (Supply Management 1999), S. 138 f. 200 Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 18 u. S. 25; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 47 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 196; REINSCHMIDT (Beschaffungs-Controlling 1989), S. 55 und S. 60; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 8; PIONTEK (Beschaffungsmarketing 1993), S. 2. 201 Bei den als Lieferanten bezeichneten Marktteilnehmern handelt es sich um Anbieter auf den Beschaffungsmärkten eines nachfragenden Unternehmens, bei denen die Bedarfsdeckung nach externen Produktionsfaktoren erfolgt. Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 10; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 1. Synonym zum Begriff „Lieferant“ werden in dieser Arbeit die Bezeichnungen „Bezugsquelle“ und „Anbieter“ verwendet. 202 Teilweise als „Bipolarität der Beschaffungsfunktion“ bezeichnet, findet sich eine Beschreibung dieses Sachverhalts z.B. bei GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 271; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 37 und S. 41 f.; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 20; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 142-146; BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 466-470; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 480; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 69 f.; MENZE (Beschaffungsmarketing 1993), S. 34; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 10-20; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 23; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 39; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 271 f.; SCHOLZ (Beschaffungsmanagement 1999), S. 777; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 9; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 9; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 3; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 81. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 53 (2) Bedeutung aufgrund des Einflusses der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis Das wertmäßige Volumen, das durch Beschaffungsentscheidungen verantwortet wird, weist ebenfalls auf eine generell hohe Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Industrieunternehmen hin. Wie Tabelle 2-5 verdeutlicht, betrug der Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert203 des verarbeitenden Gewerbes im Jahr 2000 durchschnittlich 69,0%. Branche Beschaffungsvolumen in % des Bruttoproduktionswertes Chemische Industrie 71,0 Kraftwagen und Kraftwagenteile 79,9 Maschinenbau 62,8 Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik 76,4 Verarbeitendes Gewerbe insgesamt 69,0 Tabelle 2-5: Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbeitenden Gewerbes in % im Jahr 2000204 Diese hohe Fremdleistungsintensität versetzt die Beschaffung in eine Schlüsselfunktion des Unternehmens, da ein großer Teil der Gesamtkosten durch Beschaffungsentscheidungen ausgelöst und verantwortet wird. Die Bedeutung der Beschaffungsaufgabe zeigt sich ergänzend und insbesondere jedoch dann, wenn die Kosten und Leistungsbeschaffenheiten der Fremdleistungen nicht als Datum aufgefasst werden. Hinter dem hohen Kostenanteil verbergen sich grundsätzlich Potenziale zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung. Ihre Erschließung ist eine wichtige – permanent auszuübende – Funktion der Beschaffung mit unmittelbarem und mittelbarem Ergebniseinfluss: • Die Beschaffung kann über eine Reduzierung des wertmäßigen Beschaffungsvolumens einen unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmensergebnis ausüben. GADDE/HÅKANSSON umschreiben den Sachverhalt folgendermaßen: „Every pound saved on purchasing is 203 Der Bruttoproduktionswert ist definiert als die im Rechnungszeitraum erbrachte Gesamtleistung eines Unternehmens im betriebswirtschaftlichen Sinne und entspricht insofern dem Gesamtumsatz eines Unternehmens (ohne Mehrwertsteuer) zuzüglich dem Wert an Bestandsveränderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen aus eigener Produktion sowie dem an selbsterstellten Anlagen. Vgl. BRÜMMERHOFF (Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen 2002), S. 52 f.; FRENKEL/JOHN (Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung 2002), S. 84; STATISTISCHES BUNDESAMT (Jahrbuch 2002), S. 625. 204 Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (Jahrbuch 2002), S. 189. Entsprechend dem dieser Arbeit zugrunde liegenden generellen Beschaffungsobjektumfang wurden gemäß der Systematik des STATISTISCHEN BUNDESAMTES folgende Kosten bei der Berechnung des Beschaffungsvolumens berücksichtigt: Materialverbrauch, Einsatz an Handelsware, Kosten für Lohnarbeiten, Kosten für sonstige industrielle/handwerkliche Dienstleistungen, Mieten und Pachten, Sonstige Kosten (z.B. Prüfungs- und Beratungskosten, Versicherungsprämien, Ausgangsfrachten). 54 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN a pound of profit.“205 Dass bereits durch geringe Reduzierungen des wertmäßigen Beschaffungsvolumens erhebliche Verbesserungen des Unternehmensergebnisses erzielt werden können, die, um den gleichen Effekt zu erreichen, auf der Absatzseite wesentlich höhere Umsatzsteigerungen erfordern würden, lässt sich durch folgende vereinfachte Beispielrechnung veranschaulichen: Bei einem Beschaffungskostenanteil am Umsatz von 60% und einer Umsatzrendite von 5% bewirkt eine Reduzierung der Beschaffungskosten um 2% die gleiche Ergebniswirkung wie eine 24%ige Umsatzsteigerung.206 • Ursprung der hohen Beschaffungsvolumina ist der Bedarf eines Unternehmens nach Fremdleistungen. Von daher deutet der hohe Kostenanteil darauf hin, dass Unternehmenserfolge im verarbeitenden Gewerbe maßgeblich von betriebsexternen Fähigkeiten und Leistungen abhängig sind.207 Über die Beeinflussung der Qualität dieser Güter und der zeitlichen Aspekte ihrer Bereitstellung kann die Beschaffung somit auch einen mittelbaren Ergebniseinfluss ausüben. Insgesamt betrachtet trägt die Beschaffung aufgrund ihrer generellen Leistungsverantwortung für die unternehmensinternen Bereiche und ihres potenziellen Einflusses auf das Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenzial eine wesentliche Erfolgsverantwortung für das Gesamtunternehmen.208 205 GADDE/HÅKANSSON (Professional Purchasing 1993), S. 5. Aufgrund der geschilderten Sachverhalte wird die Beschaffung häufig als „Gewinnquelle“ eines Unternehmens angesehen. Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 10; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 29 f.; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 134. 206 Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 20. Ähnliche Rechenbeispiele, die ebenfalls die direkte „Hebelwirkung der Beschaffung“ herausstellen, finden sich bei HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 12; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 9; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 15 f.; WOLTERS (Systembeschaffung 1995), S. 3 f.; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 3 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 32 f.; KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 21; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 84 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 3-5; KOPPELMANN (Forschungsund Lehrzweig 1999), S. 727; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 6 f.; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 6; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 365 f. 207 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 2. 208 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 52 f.; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 8 f.; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 5 und S. 22; CARR/PEARSON (Relationships 1999), S. 514; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 12 f. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 55 Durch eine Erschließung der oben genannten Potenziale kann die Beschaffung der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen209 dienen.210 Dabei sind Wettbewerbsvorteile nicht allein auf den Absatzmärkten eines Industrieunternehmens anzustreben (Anbieter- und Kundenvorteile). Vornehmlich aufgrund der Konzentration auf Kernkompetenzen und einer damit einhergehenden Spezialisierung von Lieferanten, ist eine Entwicklung von Käufermärkten in Richtung Verkäufermärkte zu beobachten.211 Im Zuge einer solchen Entwicklung erhöht sich die Machtposition der Faktorlieferanten, um deren Leistungen nachfragende Unternehmen konkurrieren. Kennzeichnend für eine derartige Konkurrenzsituation zwischen beschaffenden Unternehmen ist das Bestreben, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Nachfragekonkurrenten auf den Beschaffungsmärkten zu erzielen (Nachfrager- und Lieferantenvorteile).212 Letztlich dienen diese Leistungen jedoch einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des nachfragenden Unternehmens auf den Absatzmärkten.213 Aus diesem Grund ist PORTERS Einschätzung zuzustimmen, der das Verhältnis eines beschaffenden Unternehmens zu seinen Lieferanten innerhalb der von ihm beschriebenen „fünf Wettbewerbskräfte“ als einen der wesentlichen Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens darstellt.214 209 Ein Wettbewerbsvorteil ist eine gegenüber der Konkurrenz überlegene Ausprägung eines wettbewerbsrelevanten Faktors, welcher durch die gleichzeitige Erfüllung der Kriterien „wichtig“, „wahrgenommen“ und „dauerhaft“ gekennzeichnet ist. Vgl. SIMON (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 3 f.; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 30 f.; CORSTEN (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 11 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 26-32; HUNGENBERG (Management 2001), S. 65-67 und S. 148-150. 210 Vgl. z.B. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 479; RAJAGOPAL/ BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 13 f. und S. 19; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 71 f.; ELLRAM/ CARR (Strategic Purchasing 1994), S. 10 und S. 17; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 12 und S. 64; CARTER/NARASIMHAN (Purchasing 1996), S. 24 f.; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 199-201; JOHNSON U.A. (Purchasing Organizations 1998), S. 2; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 1 und S. 20; WHITE/HANMER-LLOYD (Input Market 1999), S. 23; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 122; MOL (Strategic Relevance 2003), S. 43 und S. 49. 211 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 16; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 63; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 19; KUHL (Supply Management 1999), S. 13. 212 Wettbewerbsvorteile auf den Beschaffungsmärkten gegenüber Konkurrenten können sich insbesondere in relativen bzw. komparativen Kosten-, Qualitäts- und/oder Zeitvorteilen beim beschaffenden Unternehmen äußern oder gar in Ausschließlichkeitsklauseln zum Ausdruck kommen. 213 Beispielsweise lassen sich hier Maßnahmen des Ingredient Branding anführen, bei denen der Nachfrager Kernkompetenzen von Lieferanten in seine Absatzobjekte integriert und diese Leistungsbestandteile auch – wie am Beispiel „Intel Inside“ ersichtlich – kommunikationspolitisch berücksichtigt. Der Lieferant nutzt insofern seinen industriellen Kunden, um vom Endverbrauchern wahrgenommen zu werden und der Nachfrager die Kompetenzen des Lieferanten, um die Leistungsfähigkeit seiner Absatzobjekte und somit seine Wettbewerbsposition zu stützen. Zum Ingredient Branding vgl. NORRIS (Ingredient Branding 1992); BAUMGARTH U.A. (Ingredient Branding 1996); ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 136; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 691-693; KUHL (Supply Management 1999), S. 3 und S. 50 f. 214 Vgl. PORTER (Wettbewerbsstrategie 1987), S. 26 und S. 54 f.; HUNGENBERG (Management 2001), S. 87. Im Verhältnis zwischen Unternehmen und Lieferanten liegt nach HARTING sogar „[…] die wahre Quelle eines Wettbewerbsvorsprungs in der Fähigkeit, ein umfassendes System der Wertschöpfung zu konzipieren und zu implementieren.“ HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. V. Zum bedeutenden Einfluss der Lieferanten auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vgl. auch GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 2; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 87; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 21 f. 56 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Durch die Existenz von Nachfrager- und Lieferantenvorteilen lässt sich der Betrachtungsgegenstand „Wettbewerbsvorteil“ und folglich das „Strategische Dreieck“ – wie in Abbildung 2-5 illustriert – um den Akteur „Lieferant“ und die dadurch erfolgte Einbeziehung der Konkurrenzsituation auf den Beschaffungsmärkten zu einem „Strategischen Viereck“ erweitern.215 Kunde il rte Ku nd en vo rte il vo en nd Ku Anbieter-Konkurrent Anbietervorteil eigenes Unternehmen Nachfrager-Konkurrent il rte Li ef e ra nt en vo o nv te an er ef Li rte il Nachfragervorteil Lieferant Abbildung 2-5: Das „Strategische Viereck“216 (3) Bedeutung aufgrund der Komplexität217 der Beschaffungsaufgabe Eine Erschließung der oben genannten Potenziale hat unter Berücksichtigung der Umweltsituation der Beschaffung zu erfolgen. Aufgrund ihrer Intermediärsfunktion vollzieht sich die Ausübung der Beschaffungsfunktion einerseits unter direktem Einfluss der Situation auf den Beschaffungsmärkten. Andererseits unterliegen die Anforderungen der Bedarfsträger dem 215 Vgl. KAUFMANN (Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen 1993), S. 124; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 142. 216 In Anlehnung an OHMAE (Japanische Strategien 1986), S. 72; SIMON (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 3; VOIGT (Zeitwettbewerb 1998), S. 137; KUHL (Supply Management 1999), S. 31; HUNGENBERG (Management 2001), S. 67 und S. 149. 217 Der Begriff „Komplexität“ bezieht sich in diesem Kontext auf die im Rahmen der Ausübung der Beschaffungsfunktion zu bewältigenden Probleme, die sich aus der Anzahl zu berücksichtigender Umweltmerkmale und den Veränderungen ihrer Ausprägungen im Zeitablauf ergeben. In Anlehnung an KIRSCH/KUTSCHKER (Investitionsgüter 1978), S. 30. Eine ausführlichere Klärung der Bezeichnung „Komplexität der Beschaffungsaufgabe“ erfolgt im Abschnitt 4.2.3. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 57 Einfluss der nachgelagerten Märkte, sodass die Situation auf den Absatzmärkten einen indirekten Einfluss auf die Beschaffung ausübt. Aufgrund von Marktentwicklungen auf den Beschaffungs- und auch auf den Absatzmärkten wird das Umfeld der Beschaffung in der Literatur überwiegend als komplex, dynamisch und diskontinuierlich beschrieben.218 Eine zunehmende Komplexität der Beschaffungsaufgabe lässt sich insbesondere durch folgende Entwicklungen kennzeichnen: • Zunahme der Produktkomplexität;219 • Globalisierung der Märkte;220 • Konzentrationstendenzen auf den Märkten;221 • Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen;222 • Wandlung der Beschaffungsmärkte von Käufer- in Richtung zu Verkäufermärkten;223 • Zunahme des Outsourcing unternehmensinterner Leistungen;224 • Zunahme staatlicher Restriktionen (z.B. im Bereich der Umweltgesetzgebung);225 218 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16 f.; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 7 f.; BOER, DE U.A. (Supplier Selection 2001), S. 76; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2. In diesem Zusammenhang ist jedoch darauf hinzuweisen, dass ein solchermaßen beschriebenes Umfeld einerseits ein hohes unternehmerisches Risikopotenzial impliziert und andererseits aber auch Chancen zur Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern und somit der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen eröffnet. Vgl. WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 1. 219 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7. 220 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 42-44; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 1; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 2 und S. 11 f.; CARTER U.A. (Future of Purchasing 2000), S. 20; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 5. 221 Vgl. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 40; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 575; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 1; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 19; KUHL (Supply Management 1999), S. 13; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2. 222 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 59 f.; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 7 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 1; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 2; VOIGT (Zeitwettbewerb 1998), S. 116-118 und S. 155-161; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 11; KUHL (Supply Management 1999), S. 14; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7 und S. 9; STÖLZLE/HEUSLER (Supplier Relationship Management 2003), S. 170. 223 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 19; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 63; KUHL (Supply Management 1999), S. 13. 224 Vgl. PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 27; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79; FILIATRAULT/LAPIERRE (Consulting Engineering 1997), S. 215; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 608 f.; RAZZAQUE/SHENG (Outsourcing 1998), S. 89; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 62 f.; HAUPT (Industrielle Dienstleistungen 1999), S. 329; KUHL (Supply Management 1999), S. 16 f. KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 9; LOGAN (Outsourcing Relationships 2000), S. 21; BOER, DE U.A. (Supplier Selection 2001), S. 76. 225 Vgl. WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 10 f.; DYLLICK/HAMSCHMIDT (Beschaffung und Umweltmanagement 1999), S. 368 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 14 f.; BOER, DE U.A. (Supplier Selection 2001), S. 76; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 25. 58 • KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN Bildung neuer Marktorganisationsformen und Geschäftsmodelle (z.B. Elektronische Marktplätze und Netzwerkstrukturen).226 Zusammengefasst zeigt sich die hohe Bedeutung der Beschaffung selbst bei isolierter Betrachtung der hier herangezogenen Einflussgrößen.227 In ihrer Gesamtheit lässt sie sich wie folgt beschreiben: Der Beschaffung eröffnen sich hohe Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenziale, deren Erschließung jedoch eine vielschichtige Aufgabenstellung in einem komplexen Spannungsfeld marktlicher Entwicklungen und interner Anforderungen darstellt. Aus der Perspektive des Gesamtunternehmens stellt die Beschaffung somit einen betrieblichen Funktionsbereich dar, dessen Aktivitäten zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen können.228 Diese Leistung der Beschaffung lässt sich wie folgt konkretisieren: Die Beschaffung soll • bei der Realisierung der Unternehmensziele aktiv mitwirken, • zwischen den Unternehmensbereichen und den Beschaffungsmärkten ausgleichend vermitteln, • Kernkompetenzen der Lieferanten für die eigene Leistungserstellung verfügbar machen, um so die unternehmensinternen Kernkompetenzen optimal zu ergänzen, • die Beschaffungsmärkte dergestalt bearbeiten, dass die Gefahr potenzieller Versorgungsstörungen und somit das Marktrisiko reduziert wird,229 • sich bietende Marktchancen nutzen und aus ihrer Marktbeobachtung Impulse für die Aufgabenerfüllung anderer Unternehmensbereiche liefern230 und 226 Vgl. CARTER U.A. (Future of Purchasing 2000), S. 15 f.; PICOT U.A. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 335-385; VOIGT U.A. (Elektronische Marktplätze 2003). 227 Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass es sich bei der hier ermittelten generellen Bedeutung um eine Tendenzaussage für das verarbeitende Gewerbe handelt und diese eine unternehmensindividuelle Analyse keineswegs ersetzt. 228 Vgl. z.B. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 479; RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 13 f. und S. 19; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 71 f.; ELLRAM/CARR (Strategic Purchasing 1994), S. 10 und S. 17; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 12 und S. 64; CARTER/NARASIMHAN (Purchasing 1996), S. 24 f.; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 199-201; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276; WHITE/HANMER-LLOYD (Input Market 1999), S. 23; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 122; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7; MOL (Strategic Relevance 2003), S. 43 und S. 49. 229 Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 16; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 32; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577-579; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57 f.; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 13; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 95. 230 Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 16; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 32; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 53; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57 f.; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 13; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 95. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN • 59 die Position des Unternehmens auf den Beschaffungsmärkten sichern und stärken.231 Im operativen Tagesgeschäft lassen sich derartige Anforderungen vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Komplexität der Beschaffungsaufgabe nur schwer umsetzen.232 In Kenntnis der potenziell strategischen Bedeutung der Beschaffung für Industrieunternehmen und den daraus abgeleiteten Forderungen, sollte die Beschaffung deshalb nicht als ein ausschließlich mit operativen Aufgaben betrautes Vollzugsorgan angesehen werden, das sich unter Einsatz optimierter Beschaffungsprozesse auf die Vermeidung von Schwierigkeiten bei der Versorgung eines Unternehmens mit Gütern beschränkt. Zur Erzielung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bedarf es einer zielorientierten, aktiven Beeinflussung der relevanten Umsysteme, die den strategischen Aufgabenbereich der Beschaffung grundlegend charakterisiert.233 Aus diesem Grund wird nachfolgend das Konzept der strategischen Beschaffung in seinen Grundzügen kurz vorgestellt. 2.2.2.2 Grundzüge der strategischen Beschaffung In Analogie zu den Konzepten des strategischen Managements kann die strategische Beschaffung als der Teil der Beschaffungskonzeption definiert werden, der auf die Entdeckung, Erschließung, Sicherung und den Ausbau langfristiger Erfolgspotenziale im Sinne der Unternehmensziele ausgerichtet ist.234 Demnach beziehen sich die Hauptaufgaben der strategischen Beschaffung auf Tätigkeiten der Analyse und der zielorientierten, aktiven Gestaltung bzw. Beeinflussung beschaffungsrelevanter Faktoren.235 Während die Analyse unternehmensinterne und -externe Erfolgs- aber auch Risikopotenziale systematisch aufzeigen soll und als unterstützendes Aufgabengebiet 231 Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 16. 232 Vgl. KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 483. 233 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 258; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 15; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 53; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 43; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 480; LEENDERS/BLENKHORN (Reverse-Marketing 1989), S. 4 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 67; PIONTEK (Beschaffungsmarketing 1993), S. 3; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 66 f.; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 14; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1 und S. 4. 234 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 40 f.; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 66 f.; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 13; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 30; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 56; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 201; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 35; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 123; PALUPSKI (Management 2002), S. 189. 235 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 13; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 35 f. 60 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN der strategischen Beschaffung aufzufassen ist,236 sind es die Gestaltungsaufgaben, durch welche die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der ermittelten Restriktionen realisiert werden sollen. Die beschaffungsrelevanten Faktoren, die gleichsam Quellen von Erfolgspotenzialen sind, lassen sich – wie in Abbildung 2-6 veranschaulicht – drei verschiedenen Analyse- und Gestaltungsbereichen der strategischen Beschaffung zuordnen: dem Markt, den Lieferanten des Unternehmens sowie dem beschaffenden Unternehmen selbst.237 interne Beschaffungsaufgaben strategischer Beschaffungsaufgabenumfang unternehmensgerichtet lieferantengerichtet (mikro) externe Beschaffungsaufgaben marktgerichtet (makro) Abbildung 2-6: Analyse- und Gestaltungsbereiche der strategischen Beschaffung Die externen bzw. grenzüberschreitenden Aufgaben238 der strategischen Beschaffung werden in dieser Arbeit im Hinblick auf unterschiedliche Segmentierungsebenen differenziert betrachtet. Während marktgerichtete Aufgaben der Beschaffung, ausgehend von dem Beschaffungsprogramm eines Unternehmens, auf die Potenziale des Gesamtmarktes fokussiert sind und von den restriktiven Einflüssen bestehender Lieferantenbeziehungen weitgehend abstra- 236 Als Grenzsystem des Unternehmens verfügt die Beschaffung über spezifische Informationen, die es ihr erlauben, auch eigenständige Erfolgspotenziale zu erschließen. Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 71; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 61; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2. 237 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 59; GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 270 f.; GROCHLA/ SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 39-42; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 74 und S. 205; BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 206; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 56 f.; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577 f.; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 36; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 5 und S. 29; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 32 und S. 36 f.; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 5, die jedoch auf eine explizite Erwähnung lieferantengerichteter Analyse- und Gestaltungsbereiche verzichten. 238 Zum Begriff des „grenzüberschreitenden Aufgabenbereichs“ vgl. ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 19 und S. 67; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 32. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 61 hieren, beziehen sich lieferantengerichtete Aufgaben explizit auf die Potenziale der vorhandenen Lieferantenbasis239 und der einzelnen bzw. bilateralen Abnehmer-LieferantenBeziehungen. Diese explizite Unterteilung der externen Beschaffungsaufgaben, die in der vorliegenden Literatur zur strategischen Beschaffung in dieser Form bislang nicht vorzufinden ist, begründet sich aus der oben beschriebenen zunehmenden Bedeutung der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess von Unternehmen. Ähnlich der Marktsegmentierung im Absatzbereich sollte im Verständnis dieser Arbeit auch eine Segmentierung der Marktpartner auf den Beschaffungsmärkten vorgenommen werden. Die Etablierung eines Key-Supplier-Managements in Analogie zum Key-Account-Management erscheint vor dem Hintergrund differenziert zu betrachtender Leistungs-, Kosten- und Machtspektren auf Seiten der Lieferanten denkbar und sinnvoll. Die unternehmensgerichteten strategischen Beschaffungsaufgaben, die den dritten Analyseund Gestaltungsbereich kennzeichnen, richten sich auf die internen Erfolgspotenziale eines beschaffenden Unternehmens. Ansatzpunkte für diese strategischen Aufgaben sind zum einen der Bedarf des beschaffenden Unternehmens240 und zum anderen die strukturbezogenen Potenziale des Beschaffungsbereichs241 zur Erfüllung der markt- und lieferantengerichteten Aufgaben. Basierend auf den Informationen der strategischen Analyse bilden Beschaffungsstrategien die Kernelemente der strategischen Beschaffung.242 Für den weiteren Verlauf der Arbeit werden diese wie folgt definiert: Beschaffungsstrategien sind aus den Unternehmenszielen abgeleitete, langfristig wirksame sowie transaktionsübergreifende Handlungsprogramme der Beschaffung, die zur Erschlie- 239 Die Lieferantenbasis umfasst im Verständnis dieser Arbeit diejenigen Marktteilnehmer, die mit dem beschaffenden Unternehmen aktuelle Lieferbeziehungen unterhalten bzw. für das Nachfragerunternehmen im Sinne eines „Evoked Set“ als potenzielle Lieferanten in Frage kommen. 240 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 69 und S. 204-206; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 30-35; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 49; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 36. 241 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 270 f.; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 205; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 206. 242 Auf die enge Beziehung zwischen der Beschaffungsstrategie und der strategischen Beschaffung verweisen beispielsweise ELLRAM/CARR und CARR/SMELTZER , die im Rahmen von Literatur-Reviews eine häufig vorzufindende synonyme Verwendung dieser beiden Begriffe ermittelt haben. Vgl. ELLRAM/CARR (Strategic Purchasing 1994), S. 17; CARR/ SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200. 62 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN ßung, zur Sicherung und zum Ausbau beschaffungsbezogener Erfolgspotenziale eingesetzt werden und dadurch die Wettbewerbsposition eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen.243 Entsprechend dem Konzept der hierarchischen Planung sind Beschaffungsstrategien Funktionsbereichs- bzw. Funktionalstrategien,244 die als längerfristige Grundsatzregelungen den Aktivitätsrahmen der Beschaffung festlegen und eine Verbindung zwischen den Unternehmens- und den aus ihnen abgeleiteten Beschaffungszielen einerseits und den operativen Maßnahmen andererseits herstellen.245 Somit steuern und koordinieren Beschaffungsstrategien die operativen Aktivitäten der Beschaffung246 und führen durch ihren rahmengebenden Charakter und die Antizipation genereller Risiken zu einer Komplexitätsreduktion bei der Durchführung von Einzeltransaktionen. Korrespondierend mit der oben beschriebenen erfolgspotenzialorientierten Dreiteilung der Analyse- und Gestaltungsbereiche können drei Strategiearten der Beschaffung unterschieden werden: marktgerichtete Strategien, lieferantengerichtete Strategien und unternehmensgerichtete Strategien.247 243 Zu ähnlich lautenden aber weniger umfassenden Definitionen des Begriffs „Beschaffungsstrategie“ vgl. BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 48; SCHEUING (Purchasing Management 1989), S. 140; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 69; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 29; KUHL (Supply Management 1999), S. 169; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 124. 244 Vgl. ZAHN (Strategische Planung 1989), Sp. 1908; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 70; VOIGT (Strategische Planung 1992), S. 234; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 23; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 41; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 60; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; CORSTEN (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 10; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 29. 245 Vgl. BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 143. 246 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 114; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 60; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 6; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 782; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 11. 247 Alternative Unterteilungen von Beschaffungsstrategien finden sich z.B. bei KOPPELMANN, der eine Differenzierung nach Maßnahmen präferiert und sich letztlich an den Instrumentalbereichen der Beschaffung orientiert. Ferner nennt er als Gliederungskriterium für Beschaffungsstrategien die Zielorientierung. Vgl. KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 124. MEYER wiederum unterscheidet Sach- und Formalstrategien der Beschaffung. Vgl. MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 194. Übersichten über bestehende Systematisierungsansätze von Beschaffungsstrategien liefern EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 29-33 und ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 124. Ist jedoch die Entdeckung, die Erschließung, die Sicherung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen genereller Gegenstand der strategischen Beschaffung, so lässt sich die hier gewählte Erfolgspotenzialorientierung mit ihrer systemtheoretisch abgeleiteten Konformität und ihrer daraus folgenden Stringenz begründen. KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 63 Mit Blick auf die Literatur wird die zentrale Bedeutung marktgerichteter Strategien innerhalb der strategischen Beschaffung ersichtlich,248 die sich bei einigen Autoren sogar darin zeigt, dass Beschaffungsstrategien mit Beschaffungsmarktstrategien zumindest begrifflich gleichgesetzt werden.249 Wenngleich dieser Vorgehensweise nicht gefolgt wird, nehmen die marktgerichteten Strategien dennoch die Position von Leitstrategien der Beschaffung ein.250 In den vorangegangenen Ausführungen zur strategischen Beschaffung wurden ihre verschiedenen Elemente sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen lediglich ansatzweise beschrieben. Der Zielsetzung und dem Anwendungsbezug entsprechend wird im anschließenden Kapitel ein Referenzsystem der strategischen Beschaffung vorgestellt, das es ermöglicht, die verschiedenen Systemelemente anzuordnen sowie zueinander in Beziehung zu setzen und so die Einflüsse unterschiedlicher Faktoren auf die Systembestandteile zu veranschaulichen. Objektübergreifend formuliert, bildet das Referenzsystem den konzeptionellen Ausgangspunkt für die weiteren Ausführungen. 248 In diesem Zusammenhang lassen sich z.B. die zahlreichen Monographien zum Global Sourcing als Teilaspekt marktgerichteter Beschaffungsstrategien anführen. Vgl. SCHLESINGER (Beschaffungsmarketing 1988); GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993); SCHRÖDER (Beschaffungsmarketing 1993); PIONTEK (Beschaffungsmarketing 1993); MENZE (Beschaffungsmarketing 1993); HURCKS (Internationale Beschaffungsstrategien 1994); BEDACHT (Global Sourcing 1995); MAIR (Global Sourcing 1996); GÖLTHENBOTH (Global Sourcing 1998); COLSMANN (Global Sourcing 2000); KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001). 249 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 26; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 125-128. 250 Vgl. SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 35; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 65; KUHL (Supply Management 1999), S. 224 und S. 227. So kann z.B. die marktgerichtete strategische Option einer globalen Ausweitung der Beschaffungsaktivitäten Strategien der Lieferantenentwicklung und unternehmensgerichtete Gestaltungsaufgaben im Hinblick auf die Anpassung der Ressourcen des Beschaffungsbereichs (z.B. Personal und IuKSystem) initiieren, ohne dass diese als operative Umsetzungs- oder Implementierungsmaßnahmen zu bezeichnen sind. 64 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 3. REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG Das Referenzsystem der strategischen Beschaffung strebt im Verständnis der gewählten Forschungsstrategie die Form eines informativen gedanklichen Bezugsrahmens an.251 Es ist von daher als Ordnungsschema aufzufassen, mit dessen Hilfe sich das Denken über und das Handeln in einer komplexen Realität systematisieren lässt.252 Ein gedanklicher Bezugsrahmen ermöglicht so die Ordnung eines schlecht-strukturierten Entscheidungsproblems der Praxis, wie es z.B. auch bei der strategischen Beschaffung vorzufinden ist, ohne es gleich in ein exakt-strukturiertes Entscheidungsproblem zu überführen.253 Als ein solcher Bezugsrahmen bildet das in Abbildung 3-1 dargestellte Referenzsystem ein Gefüge von Grundvorstellungen in diesem betriebswirtschaftlichen Teilgebiet, welches als Raster zur Entscheidungsfindung in Unternehmen254 und zur Erfassung und Systematisierung dieses Forschungsfeldes dient. Es handelt sich bei diesem System folglich um einen formalen Rahmen bestehend aus mehreren Systemkomponenten, der eine spezielle Betrachtungsperspektive verdeutlicht.255 Der Erklärungsgehalt eines derartigen Systems basiert aufgrund seines Aggregationsniveaus primär auf der Lieferung von Aussagen über die Art und Anzahl der berücksichtigten Elemente, ihre Anordnung und das aus der Verknüpfung der Elemente resultierende Beziehungsgefüge. Es handelt sich demzufolge um eine Erklärungsskizze, die eine erste Orientierung im Bereich der strategischen Beschaffung ermöglicht und die gemeinsamen formalen Aspekte aus objektübergreifender Perspektive – entsprechend dem generellen Objektumfang der Beschaffung – herausstellt. Da jede Systemkomponente eine oder mehrere wissenschaftliche und/oder praktische Problemstellungen aufzeigt, denen konkrete Lösungsvorschläge zugeordnet werden können, erweist sich das System als grundsätzlich flexibel gegenüber einer weiteren Differenzierung. Allerdings wird durch die explizite Integration einer Objektanalyse zum Ausdruck gebracht, 251 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 62; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1796 und Sp. 1808 f. Synonym zu dem Begriff „gedanklicher Bezugsrahmen“ finden sich in der Literatur z.B. die Bezeichnungen „konzeptioneller Bezugsrahmen“, „Conceptual Scheme“ und „Frame of Reference“ für derartige Ordnungsschemata, die neben der Steuerung zukünftiger Forschungsaktivitäten auch Orientierungshilfen für die Lösung praktischer Probleme geben sollen. Vgl. KUBICEK (Bezugsrahmen 1977), S. 17 f. Zur Identität von „Systemen“ und „gedanklichen Bezugsrahmen“ vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 41. 252 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 62 und S. 65. 253 Vgl. KIRSCH (Unternehmensführung 1984), S. 760. 254 Vgl. ETLIN (Logistik-Management-Konzept 1994), S. 27. 255 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 36. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 65 dass eine weiterführende Detaillierung der Systemelemente unter Beachtung der Spezifika der betrachteten Objektart zu erfolgen hat. Beschaffungskonstellation Objektanalyse (Objekt-Typologie/-Profil) Beschaffungssituation Analyse-Ebene Zielanalyse Unternehmensanalyse - Strukturmerkmale - Bedarf Umweltanalyse - Globales Umfeld - Aufgabenumfeld Unternehmensziele Beschaffungsziele BeschaffungsPortfolio Gestaltungs-Ebene Beschaffungsstrategie: Markt Kombination von Sourcing Konzepten Beschaffungsbereichsanalyse Lieferantenanalyse Beschaffungsstrategie: Unternehmen Beschaffungsstrategie: Lieferant(en) - Beschaffungsbereich - Bedarf - Lieferantenbasis - Lieferantenentwicklung Abbildung 3-1: Referenzsystem der strategischen Beschaffung Das dieser Untersuchung zugrunde liegende Referenzsystem der strategischen Beschaffung lässt sich im Wesentlichen durch folgende Aspekte kennzeichnen: • Systemaufbau: Bezüglich seines Aufbaus ist das Referenzsystem an die Struktur bestehender Systeme und Subsysteme der strategischen Beschaffung angelehnt.256 256 Vgl. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 92; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 279; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 48; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 776. 66 • KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG Theoretische Bezüge: Theoretische Bezüge dieses Systems sind die Systemtheorie257, die Ansätze des organisationalen Beschaffungsverhaltens258 sowie die Informationsökonomie und die Principal-Agent-Theorie.259 • Systemtyp: Das System unterliegt der Betrachtung eines Unternehmens aus funktionaler Sicht. Entsprechend der Konkretisierung des Beschaffungsbegriffs in den vorangegangenen Ausführungen handelt es sich demgemäß um ein funktionales Subsystem mit konzeptionellem Fokus auf die strategischen Aufgabenbereiche. • Transaktionsbezug: Wenngleich Erkenntnisse des organisationalen Beschaffungsverhaltens berücksichtigt werden, besteht kein unmittelbarer Bezug zu Kaufentscheidungen auf der Ebene von Einzeltransaktionen. Der in der Systemarchitektur zum Ausdruck kommende prozessuale Charakter bezieht sich auf den Planungsprozess zur Ableitung transaktionsübergreifender Beschaffungsstrategien, die durch ihren rahmengebenden Charakter Einzeltransaktionen leiten und somit unterstützen. • Objektumfang: Das System erhebt den Anspruch, in seiner Detaillierung objektübergreifend, d.h. für die Beschaffung von Material, Anlagen, Dienstleistungen, Informationen und Rechten, anwendbar zu sein. Nachfolgend werden – gegliedert nach den Aufgabenbereichen Analyse (3.1) und Gestaltung (3.2) – die verschiedenen Systemelemente, ihre Anordnung und die zwischen ihnen vorherrschenden Beziehungen erläutert. 257 Aufgrund der weit verbreiteten Anwendung systemtheoretisch fundierter Ansätze auf Problemstellungen der Beschaffung wird auf eine Reproduktion dieser Erkenntnisse unter Verweis auf die nachfolgenden Quellen verzichtet. Vgl. ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 16-23; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 23-35; SCHRÖDER (Beschaffungsmarketing 1993), S. 21-24; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 74-85. 258 Obwohl die Ansätze des organisationalen Beschaffungsverhaltens überwiegend zur Erklärung von Kaufentscheidungsprozessen beitragen, liefern insbesondere die Totalmodelle aufgrund ihres umfassenden Charakters wichtige Erkenntnisse über Einflussfaktoren der Beschaffung, die als situative Faktoren auch im Kontext der strategischen Beschaffung zu berücksichtigen sind. Zu den zentralen Ansätzen des organisationalen Beschaffungsverhaltens auf Ebene der Totalmodelle zählen das Strukturmodell von WEBSTER/WIND, dass prozessorientierte Strukturmodell von SHETH, das Prozessmodell von CHOFFRAY/LILIEN und das integrierte Modell von JOHNSTON/LEWIN. Vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15; SHETH (Industrial Buyer Behavior 1973), S. 51; CHOFFRAY/LILIEN (Industrial Marketing Strategy 1978), S. 22; JOHNSTON/LEWIN (Organizational Buying Behavior 1996), S. 3. Ausführliche Beschreibungen und kritische Würdigungen einzelner Ansätze des organisationalen Beschaffungsverhaltens liefern beispielsweise KIRSCH U.A. (Investitionsgütermarketing 1977), S. 66-76; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 160-174; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 21-41; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 49-145; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 25-39; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 19-30; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 132-145; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 29-49. 259 Vgl. zum Beitrag der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie Abschnitt 5.3.1.1. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 3.1 67 Analyseelemente des Referenzsystems Im Konzept der strategischen Beschaffung kommt der Analyse die Funktion der Bereitstellung von Informationen zu, die zur Erschließung, zur Sicherung und zum Ausbau von Erfolgspotenzialen erforderlich sind. Neben einer Entdeckung dieser Potenziale sind gleichermaßen diejenigen beschaffungsrelevanten Faktoren zu ermitteln, auszuwerten und aufzubereiten, die einer Potenzialrealisierung entgegenstehen. Die Komponenten des Analysesubsystems lassen sich gemäß ihrer Positionierung in drei verschiedene Bereiche mit unterschiedlicher Reichweite der Analyseergebnisse unterteilen: die Objektanalyse, die Situationsanalyse sowie die Lieferanten- und Beschaffungsbereichsanalyse. 3.1.1 Objektanalyse Aufgrund des objektübergreifenden Charakters des Referenzsystems bildet eine Objektanalyse den Ausgangspunkt für die Entwicklung von Beschaffungsstrategien.260 Ihre Aufgabe besteht in der Ermittlung beschaffungsrelevanter Leistungseigenschaften.261 Da der Objektumfang dieses Systems nicht auf eine einzelne Leistung beschränkt ist, kommt der Objektanalyse eine zentrale Bedeutung zu. Jegliche Eingrenzung des Objektumfangs in wissenschaftlichen Publikationen zur Beschaffung stützt sich zumindest implizit auf diese Auffassung. Würden keine objektspezifischen Unterschiede bestehen, wäre eine Eingrenzung des Objektumfangs nicht erforderlich. Am Beispiel des Objektmerkmals der Nichtlagerbarkeit, welches z.B. bei Dienstleistungen vorliegt, soll der Einfluss einer beschaffungsrelevanten Leistungseigenschaft auf die Strategiebildung kurz aufgezeigt werden: Ist ein Objekt nicht lagerbar, entfallen Bevorratungsstrategien wie das „Stock Sourcing“ in logischer Konsequenz als Alternative auf der Ebene marktgerichteter Beschaffungsstrategien. Wertet man Lagerkapazitäten als materielle Poten- 260 Der Differenzierungsgrad der Objektanalyse hängt vom Anwendungsbezug oder der wissenschaftlichen Fragestellung einer Untersuchung ab. In dieser Arbeit werden – entsprechend der Themenstellung – Dienstleistungen zu Sachleistungen abgegrenzt. Somit erfolgt eine Differenzierung verschiedener Objektarten bzw. -kategorien (siehe Abschnitt 2.1.2). Bei einer hohen Heterogenität von Leistungen innerhalb einer Objektart kann es darüber hinaus auch erforderlich sein, diese Leistungen weiter zu typologisieren (Objekt-Typologie/-Profil). 261 Diese objektinhärenten Leistungseigenschaften bzw. Objektmerkmale gehören nicht zu den unmittelbaren Determinanten, die zur Kennzeichnung der unternehmensspezifischen Bedeutung eines Beschaffungsobjekts verwendet werden. Letztgenannte haben marktlichen Ursprung oder beziehen sich auf den Bedarf und sind insofern der Situationsanalyse zuzuordnen. 68 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG ziale zur Sicherstellung der Verfügbarkeit262 über extern zu beziehende Produktionsfaktoren (unternehmensgerichteter Gestaltungsbereich), so müssen diese durch Aktivitäten der Gestaltung von Lieferantenbeziehungen substituiert werden (lieferantengerichteter Gestaltungsbereich), um ein ähnlich hohes Maß an Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Die Positionierung der Objektanalyse und ihre graphische Abgrenzung zur Analyse der Beschaffungssituation begründen sich wie folgt: • Da Objektcharakteristika im Zeitablauf weitestgehend konstant sind,263 umfasst die Objektanalyse primär Tätigkeiten der Typologisierung von Leistungen aus Beschaffungssicht und die Anwendung entwickelter Typologien im Bedarfsfall. • Mit einer Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes auf eine Objektart oder gar eine spezielle Leistung innerhalb einer Objektart kann dieser Analysebereich bei der wissenschaftlichen Betrachtung von Problemstellungen entfallen. 3.1.2 Situationsanalyse Den Kern des Analysesubsystems bildet die Analyse der Beschaffungssituation, die in Verbindung mit der Objektanalyse die Beschaffungskonstellation determiniert.264 Die Interpretation des Begriffs „Beschaffungskonstellation“ folgt dabei der Auslegung von LIEBERUM, der Beschaffungskonstellationen als „[…] strukturierte Bündel von langfristig konstanten Rahmenfaktoren der Beschaffung […]“265 bezeichnet. Die Analyseaktivitäten zur Kennzeichnung der Beschaffungssituation beziehen sich auf das globale Umfeld und das Aufgabenumfeld (Umweltanalyse),266 die Strukturmerkmale und den Bedarf des Unternehmens (Unternehmensanalyse)267 sowie die Unternehmens- und die aus ihnen abgeleiteten Beschaffungsziele (Zielanalyse)268. 262 Vgl. KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 148. 263 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1. 264 Die Bildung von Beschaffungskonstellationen im oben genannten Sinne resultiert aus der Einschätzung, dass eine isolierte Betrachtung der Beschaffungssituation bzw. Bedeutung eines Beschaffungsobjekts mit Hilfe des PortfolioAnsatzes zur Ableitung von strategischen Gestaltungsempfehlungen ebenso wenig ausreicht wie eine alleinige Betrachtung merkmalsbasierter Leistungstypen. Im Umkehrschluss verspricht eine kombinierte Anwendung dieser klassischen Instrumente „Portfolio“ und „Typologie“ im Verhältnis zur ihrer isolierten Anwendung eine Erhöhung der Güte der Entscheidungsvorbereitung. 265 LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 5. 266 Vgl. RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 15; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 46; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200. 267 Vgl. RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 15; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200. 268 Vgl. RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 15; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 36. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 69 Die Umweltanalyse ist das Aufgabengebiet der Beschaffungsmarktforschung, der die Bereitstellung bedarfsbezogener Informationen über die Beschaffungsmärkte obliegt.269 Grundlage für die Umweltanalyse sind demzufolge die Beschaffungsobjekte als zentrale Bestimmungsfaktoren von Entscheidungen und Handlungen der Beschaffung.270 Entsprechend den unterschiedlichen Verflechtungsgraden zwischen einem beschaffenden Unternehmen und seinem Umfeld sowie den damit in Verbindung stehenden Einwirkungsmöglichkeiten des Unternehmens auf das Umsystem unterscheidet man zur Segmentierung der Informationsgewinnung im Rahmen der Umweltanalyse zumeist zwei Analyseebenen:271 Das globale Unternehmensumfeld, das die mittelbar auf das Unternehmen und damit zugleich auf die strategische Beschaffung einwirkenden Faktoren umfasst,272 determiniert das Handeln eines Unternehmens unilateral. Es wirkt primär als Restriktion der strategischen Beschaffung, entzieht sich aber einer direkten Beeinflussung durch das beschaffende Unternehmen.273 Fünf häufig in der Literatur vorzufindende Einflussgruppen bilden die Analysefelder der globalen Analyseebene: das makro-ökonomische Umfeld, das ökologische Umfeld, das politischrechtliche Umfeld, das sozio-kulturelle Umfeld und das technologische Umfeld.274 Das Aufgabenumfeld, welches die Gesamtheit der unmittelbaren Einflussfaktoren einer Aufgabenstellung beinhaltet, steht in direkter Verbindung zur Bewältigung der strategischen Beschaffungsaufgaben.275 Es enthält als Teilmenge der Faktoren des globalen Umfeldes diejenigen Elemente, mit denen das beschaffende Unternehmen direkt interagiert oder mit denen es indirekt um Ressourcen und Abnehmer konkurriert.276 Betrachtungsobjekte dieser Analyseebene sind der Beschaffungsmarkt, Nachfragekonkurrenten, neue Anbieter, Substitutionsprodukte sowie Subkontraktoren und Sachleistungslieferanten – eine Unterteilung, die sich an der Branchenstrukturanalyse PORTERS zur Segmentierung 269 Vgl. LOHRBERG (Beschaffungsmarktforschung 1978), S. 87; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 73; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 136. 270 Vgl. HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 23; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 56. 271 Vgl. ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 46; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 336; HUNGENBERG (Management 2001), S. 74; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 57. 272 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 336 f.; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 273 Vgl. HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 274 Vgl. KLIGGE (Rückwärtsintegration 1992), S. 64 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 46; BUCK (Beschaffungskontrolle 1996), S. 219-225; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 338 und S. 340; HUNGENBERG (Management 2001), S. 77-80; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58 f. und S. 63 f. 275 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 337; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 276 Vgl. HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 70 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG des Aufgabenumfeldes orientiert.277 Wenngleich auch das Aufgabenumfeld die Handlungen eines Unternehmens begrenzen kann, bietet es im Vergleich zum globalen Umfeld jedoch mehr Möglichkeiten für eine aktive Gestaltung durch das betrachtete Unternehmen, sodass hier von einer bilateralen Einflussnahme gesprochen werden kann.278 Resultierend aus der Bipolarität der Beschaffungsaufgabe bedarf es zur Erschließung externer und interner Erfolgspotenziale ergänzend zu den Informationen über die Marktgegebenheiten auch solcher über Zustände und Entwicklungen des beschaffenden Unternehmens selbst, die durch eine Unternehmensanalyse gewonnen werden.279 Relevante Analysefelder der Strukturanalyse eines Unternehmens, die, ähnlich dem übergeordneten Verhältnis vom globalen Umfeld zum Aufgabenumfeld, den Rahmen für die Bedarfs- und die Beschaffungsbereichsanalyse280 bildet, sind im Wesentlichen die Unternehmensstandorte, die Betriebsgröße, die Unternehmensorganisation und der Produktionstyp.281 Obwohl, verglichen mit der Analyse des Aufgabenumfeldes, in der einschlägigen Literatur vernachlässigt, stellt die Bedarfsanalyse ein wichtiges Analyseobjekt für die strategische Beschaffung dar. Die Befriedigung des Bedarfs eines Unternehmens, der seinen Ursprung in den Plänen der verschiedenen Unternehmensbereiche hat, ist – wie oben erläutert – die zentrale Aufgabe bei der Ausübung der Beschaffungsfunktion. Und auch in Beziehung zur Beschaffungsmarktforschung kommt der Bedarfsforschung eine wichtige Funktion zu, da Bedarfe bzw. das Beschaffungsprogramm Ursprung jeglicher Aktivität seitens der Beschaffungs- 277 Zur Verwendung der Branchenperspektive bei der Beschaffungsmarktanalyse vgl. LINDNER (Strategische Entscheidungen 1983), S. 239-250; KLIGGE (Rückwertsintegration 1992), S. 66-68; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 225-231; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 340-347; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 59-62 und S. 64-68. 278 Vgl. HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 279 Vgl. TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 140; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 90 f.; KLIGGE (Rückwertsintegration 1992), S. 68; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 105; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 9. 280 Zur Beschaffungsbereichsanalyse siehe Abschnitt 3.1.3. 281 Als Strukturmerkmale einer Unternehmung sind folglich Größen zu bezeichnen, die grundsätzlich langfristig festgelegt sind. Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 16; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 204. Die Unternehmensgröße beeinflusst über das Nachfragevolumen die Stellung einer Unternehmung am Beschaffungsmarkt und die Möglichkeit, Degressionseffekte umzusetzen. Zudem hat sie Einfluss auf den Spezialisierungsgrad der Mitarbeiter und determiniert die Flexibilität bei Beschaffungsentscheidungen. Die Unternehmensorganisation bestimmt die Organisation des Beschaffungsbereichs und seine hierarchische Einordnung in der Unternehmensorganisation, wodurch das Gewicht von Beschaffungsentscheidungen im Unternehmen festgelegt wird. Der Standort eines beschaffenden Unternehmens bestimmt die räumliche Entfernung zu den Lieferanten und die Transportkosten. Der Produktionstyp eines Unternehmens determiniert z.B. über die Merkmale des Produktionsprogramms die Art der benötigten Einsatzgüter sowie die Planbarkeit des Gütereinsatzes. Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 16-19; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 204 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 42 f. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 71 marktforschung sind. Inhalte für eine strategische Beschaffung sind vorrangig Informationen über die Bedarfshöhe, die zeitliche Verteilung des Bedarfs, die Bedarfshäufigkeit, die Vorhersagegenauigkeit, die Bedarfsdringlichkeit, die Kaufklasse,282 die Verbundenheit von Bedarfen, die Fähigkeit zur Eigenerstellung in qualitativer und quantitativer Hinsicht sowie die Bedarfsorte und die Bedarfsträger im Unternehmen. Die Zielanalyse als dritter Bereich der Situationsanalyse lässt sich ebenfalls in zwei Analyseebenen unterteilen – eine Analyse der Unternehmensziele und der mit ihnen korrespondierenden Beschaffungsziele.283 Um eine rationale Beschaffung ausüben zu können, müssen die Unternehmensziele bekannt sein,284 aus denen die Zielsetzungen der Beschaffung, wie auch die anderer Subsysteme, abzuleiten sind.285 Die Ableitung von Beschaffungszielen aus den Unternehmenszielen ist nötig, da Unternehmensziele im Regelfall abstrakt und zu allgemein formuliert sind.286 Es müssen deshalb operational formulierte Beschaffungsziele gebildet werden,287 mit deren Hilfe eine Bewertung alternativer Beschaffungspläne und -handlungen möglich ist.288 Beschaffungsziele stehen demnach als Unterziele in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den ihnen übergeordneten Unternehmenszielen, sodass eine Zielhierarchie entsteht.289 Durch die 282 Die Kaufklasse beschreibt die Möglichkeit des Rückgriffs auf vorhandene Erfahrungen mit Lieferanten oder Objekten und unterscheidet „Erstkäufe“, „modifizierte Wiederholungskäufe“ sowie „reine Wiederholungskäufe“. Vgl. ROBINSON U.A. (Industrial Buying 1967), S. 25; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 34 f.; ARNOLD (Beschaffungsinformation 1993), Sp. 328; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 80-85; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 114-117; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 33-35. 283 Vgl. Abbildung 5-4. 284 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 11. 285 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 49; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 12 f.; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 139; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 84; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 94; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 10; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 39. 286 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47; MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 36 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 83 f. 287 In Anlehnung an FRIEDL gibt ein Beschaffungsziel eine operational formulierte Handlungsanweisung zur Erreichung eines erwünschten zukünftigen Realitätszustandes vor, der als Ergebnis von Maßnahmen des Beschaffungsbereichs in einem bestimmten Ausmaß bis zu einem festgelegten Zeitpunkt realisiert werden und der Erreichung übergeordneter Unternehmensziele dienen soll. Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 84; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 10; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 102. 288 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 83; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 66; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 39. 289 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 49; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 139; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 48; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 84; SCHRÖDER (Beschaffungsmarketing 1993), S. 83; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 10. 72 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG Integration der Beschaffungsziele in das hierarchische Zielsystem eines Unternehmens sind die Beschaffungshandlungen mit den Handlungen anderer Funktionsbereiche im Sinne einer Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele aufeinander abzustimmen.290 Ausgehend von unterschiedlichen Unternehmenszielen kann es keine allgemein gültigen Zielvorgaben für die Beschaffung geben, denn erst aus den Unternehmenszielen ergeben sich Stellenwert und Gewicht der einzelnen Unterziele.291 Als Instrument zur Integration, Verdichtung und graphischen Aufbereitung der verschiedenen Analyseinhalte dient ein Beschaffungsportfolio.292 Alle nachgelagerten Systemelemente unterliegen den Einflüssen der Beschaffungssituation bzw. -konstellation. Unterschiede zu bestehenden Systematisierungen der Situationsanalyse werden im Hinblick auf die Positionierung der Systemelemente und auch bezüglich der Auswahl der Analysebereiche, die jeweils den einzelnen Elementen zugewiesen sind, offenkundig: • Entgegen der Auffassung, dass die Formulierung von Beschaffungszielen zu den Gestaltungsaufgaben der strategischen Beschaffung zu zählen ist,293 wird hier die Auffassung vertreten, dass es sich dabei um keine echte Gestaltungsaufgabe handelt. Beschaffungsziele werden aus den vorgegebenen Unternehmenszielen abgeleitet,294 sodass sich ihre Formulierung zutreffender als Transformationsleistung umschreiben lässt, bei der Analysetätigkeiten im Vordergrund stehen.295 Zusätzlich erfordern bereits die Unternehmens- und auch die Umweltanalyse aus funktionaler Sicht eine Zielorientierung, um der Informationssuche eine Richtung zu geben. 290 Vgl. LINDNER (Strategische Entscheidungen 1983), S. 12; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 39. 291 Vgl. PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 31; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 10. 292 Zum Einsatz der Portfolio-Analyse in der Beschaffung vgl. z.B. KRALJIC (Beschaffungsmarketing 1977); KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988); FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 218-228; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 108-128; HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 36-48; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 36-41; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 85-93; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 55-70; WILDEMANN (Einkaufspotentialanalyse 1999); GEISEL (Einsatzsynchrone Beschaffung 2000), S. 29-39; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 88-93; NELLORE/SÖDERQUIST (Portfolio Approaches 2000); DUBOIS/ PEDERSEN (Portfolio Models 2001); HARTMANN U.A. (Purchase Situation 2001); WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 145-153; GELDERMAN/WEELE, VAN (Portfolio Management 2002). 293 Vgl. ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 776. 294 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 45; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 12 f.; LINDNER (Strategische Entscheidungen 1983), S. 12. 295 Vgl. LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 24 f.; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 36. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 73 Gleiches gilt für die Festlegung der Dimensionen eines Portfolios. Aus diesem Grund ist die Zielanalyse integraler Bestandteil der Situationsanalyse. • Häufig findet sich in der Literatur die Aussage, dass die Unternehmensstrategie – verwiesen wird in aller Regel auf die alternativen Strategietypen der Kostenführerschaft und der Differenzierung – maßgeblich für die Ableitung von Beschaffungsstrategien ist.296 Mag diese Aussage für Material gelten, so ist diese Auffassung bei einem über Material hinausgehenden Objektumfang nicht uneingeschränkt haltbar.297 Bei der Betrachtung einer Beschaffung von Anlagen, Unternehmensberatungsleistungen oder auch Lizenzrechten, die das Leistungspotenzial eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen können, entstehen z.B. Zweifel an der Zweckmäßigkeit einer ausschließlichen Orientierung an der Kostenführerschaftsstrategie. Ließen sich zwar über die Anwendung des Konzepts der Total Cost of Ownership298 oder eine Unterscheidung mittelbarer und unmittelbarer Einflussgrößen der Stückkosten wiederum hohe Bezugskosten der oben genannten Beschaffungsobjekte auch im Sinne einer Kostenführerschaftsstrategie rechtfertigen, so erscheint die Ausrichtung der Beschaffung an einem Multizielsystem bzw. den Unternehmenszielen im Vergleich zur Orientierung an der Unternehmensstrategie geeigneter, um langfristige Erfolgspotenziale zu verwirklichen. • Eine weitere Unterscheidung zu anderen Publikationen besitzt das System bezüglich der Analysebereiche innerhalb der Umweltanalyse, da Merkmale bestehender Lieferanten nicht bei der Beschreibung der Beschaffungssituation, sondern erst in Form eines nachgelagerten Analysebereichs, der Lieferantenanalyse, betrachtet werden.299 Die Rechtfertigung für dieses Vorgehen liegt darin, dass Beschaffungskonstellationen und somit auch Beschaffungssituationen, wie oben definiert, durch langfristig konstante Rahmenfaktoren geprägt werden. Die Lieferantenbasis eines Unternehmens sollte dagegen, so der hier vertretene Standpunkt, zumindest mittelfristig „gestaltbar“ sein, wodurch sich eine Berücksichtigung lieferantenspezifischer Merkmale bei der Kennzeichnung einer Beschaffungssituation in Konsequenz als ungeeignet erweist. Folglich wird eine Unterscheidung von 296 Vgl. z.B. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 66 und S. 72; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 776. 297 Vgl. BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 64 f. 298 Vgl. ELLRAM (Taxonomy 1994); ELLRAM/SIFERT (Total Cost of Ownership 1998); TIBBEN-LEMBKE (Total Cost of Ownership 1998); ELLRAM (Total Cost of Ownership 1999), DEGRAEVE U.A. (Purchasing 2004). 299 Zu den Publikationen, die Lieferantenmerkmale explizit zur Kennzeichnung der Beschaffungssituation heranziehen, zählen beispielsweise KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988); HARTMANN U.A. (Purchase Situation 2001). 74 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG Marktpotenzialen und Lieferantenpotenzialen mit Blick auf das Ausmaß der Beeinflussbarkeit getroffen. 3.1.3 Beschaffungsbereichs- und Lieferantenanalyse Wenngleich auf der Gestaltungsebene des Systems positioniert, zählen aus funktionaler Sicht auch die Beschaffungsbereichs- und die Lieferantenanalyse zum Analysesubsystem der strategischen Beschaffung. Diese funktionale Zugehörigkeit wird durch ihre graphische Hervorhebung in Abbildung 3-1 zum Ausdruck gebracht. Ihre Positionierung lässt sich hingegen dadurch rechtfertigen, dass es sich in beiden Fällen um Analysebereiche handelt, die vorrangig Informationen für die mit ihnen unmittelbar korrespondierenden Gestaltungsbereiche liefern, während die Beziehung zu den marktgerichteten Beschaffungsstrategien von geringerer Intensität ist. Dieser Zusammenhang sei nachstehend kurz erläutert: Ausgehend von einer Dominanz marktgerichteter Beschaffungsstrategien ist es Aufgabe der Beschaffungsbereichs- und der Lieferantenanalyse darüber zu informieren, inwieweit eine Beschaffungsmarktstrategie mit Hilfe der vorhandenen Potenziale des Beschaffungsbereichs und der Lieferantenbasis realisiert werden kann. Wird eine Strategierealisierung z.B. durch eine unzureichende Leistungsfähigkeit vorhandener Lieferanten oder mangelnde Fähigkeiten des Beschaffungspersonals behindert, so ist eine Anpassung des Ist-Zustandes an den erforderlichen Soll-Zustand über entsprechende Gestaltungsaktivitäten herbeizuführen. Da jedoch bei einer negativen Abweichung des Ist- vom Soll-Zustand eine Anpassungszeit von größer Null unterstellt werden dürfte, können von diesen Bereichen temporär wirksame Restriktionen für die Realisierung marktgerichteter Strategien ausgehen. Aus diesem Grund sind – wie graphisch veranschaulicht – Informationen über die Lieferantenbasis und den Beschaffungsbereich bei der Ermittlung von Beschaffungsmarktstrategien nicht gänzlich außer Acht zu lassen. Die Inhalte der Beschaffungsbereichsanalyse beziehen sich auf das mit der Wahrnehmung von Beschaffungsaufgaben betraute Personal (z.B. hinsichtlich der Aspekte Motivation, Wissen, Anzahl, Verhaltenseigenschaften), die Beschaffungsorganisation, die Wertbeiträge der Beschaffung, das Image des Unternehmens auf den Beschaffungsmärkten, die Zufriedenheit KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 75 interner Kunden mit der Beschaffungsleistung sowie die zur Verfügung stehenden Finanzund Sachmittel.300 Mit der Berücksichtigung einer Lieferantenanalyse wird eine dritte Ebene der Umweltanalyse – ergänzend zur Analyse des globalen Umfeldes und des Aufgabenumfeldes – in das Referenzsystem integriert, die eine Gewinnung von Informationen über die lieferantenbezogenen Erfolgspotenziale zum Gegenstand hat. Zu den strategisch relevanten Analyseinhalten zählen die Macht- und Beziehungskonstellationen zwischen dem beschaffenden Unternehmen und seinen Lieferanten,301 das Lieferantenverhalten sowie die potenzielle und realisierte Leistungsfähigkeit der Anbieter (Supplier Rating)302. 3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems Entsprechend der oben vorgenommenen Einteilung relevanter Faktoren der strategischen Beschaffung beziehen sich die Gestaltungsoptionen auf den Markt, die Lieferantenbasis sowie das eigene Unternehmen. Auf Basis der durch die Elemente des Analysesubsystems bereitgestellten Informationen sind langfristige Erfolgspotenziale durch Beschaffungsaktivitäten im Sinne der Unternehmensziele zu erschließen, zu sichern und auszubauen. 3.2.1 Marktgerichtete Strategien Ausgehend von einem gegebenen Beschaffungsprogramm303 zielen marktgerichtete Strategien auf eine Erschließung der Potenziale, die sich einem Unternehmen bei anonymisierter 300 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 15; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 202; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 148-155. Die Aussagekraft der Ergebnisse einer Beschaffungsbereichsanalyse erhöht sich – insbesondere im Hinblick auf die Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen – durch eine vergleichende Betrachtung im Rahmen eines Benchmarking mit Nachfragekonkurrenten. Zum Benchmarking in der Beschaffung vgl. DRESEN (Benchmarking 1997). 301 Vgl. HEEGE (Lieferantenportfolio 1987), S. 15-29; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 122 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 134 f.; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 343; COX (Power 2001), S. 14. Beispielsweise unterscheidet COX folgende Machtkonstellationen: „Buyer Dominance“, „Supplier Dominance“, „Independence“, „Interdependence“. Vgl. COX (Power 2001), S. 14. 302 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994); ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 133; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 186; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 114-117; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 343; HANDFIELD U.A. (Supplier Development 2000), S. 40; DREYER (Lieferleistungen 2000); WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 14 und S. 197 f.; MURALIDHARAN U.A. (Supplier Rating 2002). Exemplarisch unterteilt die SIEMENS AG ihre Lieferanten in die Kategorien „preferred“, „accepted“, „restricted“ und „desourced“. Vgl. HOFFMANN/LUMBE (Lieferantenbewertung 2000), S. 98 f.; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 105. 303 Da die Ausführungen dieser Arbeit vor dem Hintergrund einer bereits zeitlich vorgelagerten Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs stattfinden, ist das Beschaffungsprogramm des Abnehmers determiniert. 76 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG Betrachtung der Beschaffungsmärkte, d.h. unabhängig der Potenziale der bestehenden Lieferantenbasis, bieten. Determiniert durch die Beschaffungssituation bzw. -konstellation repräsentieren die Marktpotenziale aus Sicht eines beschaffenden Unternehmens das maximal erreichbare externe Erfolgspotenzial. In Anlehnung an die absatzseitigen Produkt/Markt-Strategien304 handelt es sich bei dieser Strategieart um Beschaffungsobjekt/Markt-Strategien, die für einzelne Objekte oder homogene Objektgruppen gebildet werden. Basierend auf der Systematisierung von ARNOLD setzen sich Beschaffungsmarktstrategien aus Substrategien unterschiedlicher Dimension zusammen, die für elementare Fragestellungen der Marktbearbeitung stehen.305 Jede Substrategie umfasst wiederum mehrere Handlungsalternativen, die – in der Literatur als Sourcing-Konzepte bezeichnet306 – sich gegenseitig ausschließende Lösungsansätze für die jeweilige Fragestellung aufzeigen. In ihrer Kombination bilden Sourcing-Konzepte letztlich die marktgerichteten Beschaffungsstrategien für einzelne Beschaffungsobjekte.307 Aufgabe der strategischen Beschaffung ist es, Sourcing-Konzepte derart zu kombinieren, dass sich für jedes Beschaffungsobjekt die optimale Beschaffungsstrategie ergibt.308 Dabei ist zu bedenken, dass die Substrategien interdependente Beziehungen zueinander aufweisen und ihre Konzepte nicht beliebig kombinierbar sind.309 Beschaffungsmarktstrategien und auch Sourcing-Konzepte als ihre Elemente stellen demnach inputspezifische strategische Programme dar,310 die einen Rahmen für die Durchführung einzelner Beschaffungsprozesse vorgeben und auch richtungsweisend für die Gestaltung unternehmens- sowie lieferantengerichteter Strategien sind. 304 Vgl. VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 38; BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 147; CORSTEN (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 8 f. 305 Substrategien betreffen beispielsweise Fragestellungen, die Entscheidungen hinsichtlich der geographischen Ausdehnung der Beschaffungsmärkte (Arealstrategien) und der Anzahl der Bezugsquellen (Lieferantenanzahlstrategien) nach sich ziehen. Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779 f.; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 126 f. 306 Vgl. CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 34; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 125. 307 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 126 und S. 128. 308 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 780; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 128. 309 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 15; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 128; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1. 310 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 3.2.2 77 Unternehmensgerichtete Strategien Gegenstand unternehmensgerichteter Strategien ist die Beeinflussung interner Erfolgspotenziale im Sinne der Beschaffungsziele, um die Markt- und Lieferantenstrategien realisieren zu können. Externe Erfolgspotenziale können nur dann systematisch erschlossen werden, wenn die internen Voraussetzungen dafür gegeben sind. Aufgrund sich ständig ändernder externer und interner Faktoren311 unterliegt die Gestaltung unternehmensgerichteter Erfolgspotenziale einem fortwährenden Entwicklungsprozess und erweist sich von daher als permanente Aufgabenstellung der strategischen Beschaffung. Die unternehmensinternen Potenziale beziehen sich dabei auf diejenigen des Beschaffungsbereichs zur Wahrnehmung der Intermediärsfunktion und auf den Bedarf. Strategische Optionen im Hinblick auf den Beschaffungsbereich betreffen die Gestaltung der Beschaffungsorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation),312 die Gestaltung von Planungsund Kontroll-Systemen (PuK-Systeme),313 personalgerichtete Strategien,314 die Ausstattung mit Sach-315 und Finanzmitteln,316 den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen (IuK-Systeme),317 innengerichtete Aktivitäten zum Aufbau eines Images auf den Beschaffungsmärkten (Preferred Customer),318 denen gerade im Zuge der Wandlung von Käufer- zu Verkäufermärkten eine hohe Bedeutung zukommt, sowie Programme zur Verbesse- 311 Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. 312 Vgl. ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 223-229; BRINK (Beschaffungsplanung 1983), S. 1099-1102; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 494 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 15; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 71 f.; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 583; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 289 f.; KLEINAU (Lieferantenentwicklung 1995), S. 52-58; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 230-244; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 17 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 224-234; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 26-32; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 40; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 76; PALUPSKI (Management 2002), S. 218; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 233-252. 313 Vgl. BRINK (Beschaffungsplanung 1983), S. 1096; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 495; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 70 f. 314 Vgl. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 470; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 496; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 180-198; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 583; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 258-267; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 22 f.; SCHOLZ (Beschaffungsmanagement 1999); CARTER U.A. (Purchasing Management 2000); HUMPHREYS U.A. (Purchasing Function 2000); KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 40; PALUPSKI (Management 2002), S. 219. 315 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 40. 316 Vgl. KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 20-22. 317 Vgl. KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 495; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 15; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 291-293; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 19; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 172-181 und S. 226-230; PALUPSKI (Management 2002), S. 219 f. 318 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 271. 78 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG rung der Beschaffungsleistung in den Dimensionen Effizienz, Qualität und interne Kundenzufriedenheit (Purchasing Performance)319. Damit die verschiedenen Gestaltungsbereiche synergetische Wirkungen entfalten, sollten sie, entsprechend der zu verfolgenden Ziele, zu einem Mix kombiniert werden. Wenngleich der Bedarf eines Unternehmens in der Regel als Datum für die Beschaffung aufgefasst wird, besteht im Rahmen der unternehmensgerichteten Strategien generell die Möglichkeit, die Pläne und somit den Bedarf der Verwender bzw. das Beschaffungsprogramm in seiner Art zu beeinflussen. Die Basis für derartige Aktivitäten bildet die Informationsmacht der Beschaffung in Bezug auf externe Erfolgspotenziale,320 die jedoch durch eine entsprechende Positionsmacht der Beschaffung in der Unternehmenshierarchie gestützt werden muss.321 Zu den bedarfsgerichteten Strategien zählen Standardisierungs-322 und Modularisierungsstrategien,323 Substitutionsstrategien,324 Strategien zur unternehmensinternen Bedarfsbündelung325 sowie interne Wertanalysen326. Darüber hinaus sollte die Beschaffung auch in die Ent- 319 Vgl. YOUNG/VARBLE (Purchasing’s Performance 1997); STANLEY/WISNER (Internal Service Quality 1998); STANLEY/ WISNER (Supply Chain 2001); WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 253-270; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002). 320 Zur Informationsmacht der Beschaffung im Hinblick auf externe Erfolgspotenziale vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 71; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 61; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2. 321 Vgl. LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 238. 322 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 30; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 117; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 50; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 101-103; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 126 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 102. 323 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 33 f.; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 50; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 126; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 75. 324 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 70-72; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 30 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 117; KLEINAU (Lieferantenentwicklung 1995), S. 65 f.; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 39; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 75. Am Beispiel des Objektschutzes lässt sich aufzeigen, dass die Beschaffung beispielsweise Personal-, Materialund Dienstleistungsbeschaffungen substituieren kann, indem optional eigene Sicherungskräfte eingestellt, eine Alarmanlage gekauft oder Objektschutz-Dienstleister mit der Aufgabe betraut werden. Ferner weist dieses Beispiel auf die Interdependenz der Beschaffung unterschiedlicher Objekte hin (vgl. Kapitel 2.2.1.1), was auch die Bildung einer Zentralabteilung für sämtliche Inputfaktoren rechtfertigen kann, um solche Problemstellungen zu koordinieren und Gemeinsamkeiten der Beschaffungsdurchführung zu identifizieren und zu nutzen (Economies of Scope). 325 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 21. 326 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 268; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 67-69; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 227-229; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 211-218; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 31; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 183-210; KARSCH (Supply Management 1999), S. 699; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 75. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 79 scheidungsprozesse der Leistungs- bzw. Wertschöpfungstiefengestaltung327 eingebunden sein.328 3.2.3 Lieferantengerichtete Strategien Lieferantengerichteten Strategien kommt – ebenso wie den unternehmensgerichteten Strategien – die Aufgabe zu, eine Umsetzung der Beschaffungsmarktstrategien zu ermöglichen. Dabei zielen sie auf eine Erschließung der Lieferantenpotenziale ab. Die Beziehung zwischen den lieferanten- und unternehmensgerichteten Strategien lässt sich dadurch kennzeichnen, dass unternehmensgerichtete Strategien auch hier vorrangig eine unterstützende Funktion bei der Realisierung externer Gestaltungsaufgaben einnehmen. Teilweise besteht jedoch in diesem Beziehungsgefüge eine wechselseitige Beeinflussung, z.B. bei der Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen sowie der unternehmensübergreifenden Verknüpfung von IuK-Systemen. Die Pläne zur Bedarfsdeckung auf Basis marktgerichteter Strategien erfordern eine konkrete Zuweisung von Marktpartnern, welche die Wertschöpfungsaufgabe übernehmen sollen.329 Diese Marktpartner – nach Möglichkeit „Best-in-Class-Supplier“330 – sollten in erster Linie aus der bestehenden Lieferantenbasis gewonnen werden. Können die Anforderungen der Beschaffungsmarktstrategie allerdings nicht unmittelbar umgesetzt werden, weil sich kein geeigneter Lieferant findet, sind lieferantengerichtete Gestaltungsaktivitäten zu initiieren. Nimmt man die Marktpotenziale als Maßstab für das angestrebte Leistungsniveau der Lieferantenbasis, lassen sich zwei Strategiearten unter dem Oberbegriff „Supplier Relationship 327 Dazu gehören die grundlegende Leistungstiefenentscheidung des Make-or-Buy sowie die laufenden Entscheidungen zur Optimierung der Leistungstiefe unter den Bezeichnungen „Outsourcing“ und „Insourcing“. 328 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 69 f.; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 2 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 151159; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 351; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 40; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 238; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 124; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 24. 329 Während Lieferantenanzahlstrategien als Bestandteil marktgerichteter Beschaffungsstrategien die generelle Lieferantenanzahl festlegen („Wie viele Lieferanten?“), erfolgt die Auswahl der Lieferanten („Welche Lieferanten?“) und die Umsetzung dieser Sourcing-Konzeption im Zuge des Zusammenwirkens lieferantengerichteter Analyse- und Gestaltungselemente des Referenzsystems. 330 Vgl. WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 144. 80 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG Management“331 ableiten: Strategien, die auf die Lieferantenbasis in ihrer Gesamtheit gerichtet sind, und Strategien, die unter der Bezeichnung „Lieferantenentwicklung“ individuelle Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen optimieren sollen.332 Obwohl die Impulse für eine Initiierung lieferantengerichteter Gestaltungsaufgaben – wie im obigen Beispiel skizziert – insbesondere von den Beschaffungsmarktstrategien ausgehen, handelt es sich nicht nur um reaktive, sondern um permanente Aufgaben zur kontinuierlichen Verbesserung des Lieferantenportfolios.333 Zu den Strategien für die Lieferantenbasis zählen außengerichtete Aktivitäten zum Aufbau eines Images auf den Beschaffungsmärkten,334 Supplier Diversity Programme,335 Kommunikationsstrategien,336 das Contracting337 sowie Strategien zur Integration und zum Ausschluss von Lieferanten.338 Zu den Gestaltungsoptionen der Lieferantenentwicklung, übergreifend definiert als „[…] a collection of formal operations […] that are set in motion to improve supplier performance and capabilities […]”339, zählen im Einzelnen Rationalisierungs- und Standardisierungsstrategien, Strategien zur Erweiterung des Leistungsprogramms von Lieferanten,340 externe Wert- 331 Zur Bedeutung und den theoretischen Grundlagen der Gestaltung von Lieferantenbeziehungen vgl. exemplarisch LANDEROS/MONCZKA (Buyer/Seller Relationships 1989); WOLTERS (Systembeschaffung 1995), S. 37-69; PARKER/HARTLEY (Partnership Sourcing 1997); SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997); GIBBS (Effective Relationships 1998); LANDEROS U.A. (Buyer-Supplier Relationships 1998); BODDY U.A. (Collaboration 2000); FORKER/ STANNACK (Cooperation 2000); GADDE/SNEHOTA (Supplier Relationships 2000); MCIVOR/MCHUGH (Partnership Sourcing 2000); TURNER U.A. (Cooperation 2000); MYHAL U.A. (Relationship Quality 2001); WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 113-151; STÖLZLE/HEUSLER (Supplier Relationship Management 2003). 332 Vgl. WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 187. 333 Zur strategischen Bedeutung der Lieferantenbasis vgl. MIN (Supplier Selection 1994), S. 26 f.; GOFFIN U.A. (Managing Suppliers 1997), S. 423-426; LEMKE U.A. (Supplier Base Management 2000), S. 46-48; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 21-24. 334 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 271; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 124; WAG(Lieferantenmanagement 2001), S. 76. NER 335 Vgl. CARTER U.A. (Minority Business Enterprises 1999); MIN (Competitive Advantages 1999); KAUFFMAN (Diversity Supplier 2001). 336 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 168-173; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 123; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 301; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 76. 337 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 28; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 144-150; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 293 f.; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 367. 338 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 64 f.; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 196-200. 339 FORKER/STANNACK (Cooperation 2000), S. 33. Vgl. auch KRAUSE (Supplier Development 1997), S. 12; KRAUSE/ HANDFIELD (Supply Base 1999), S. 7; HANDFIELD U.A. (Supplier Development 2000), S. 37 f.; KRAUSE/SCANNEL (Supplier Development 2002), S. 13. 340 Vgl. BIEMANS/BRAND (Reverse Marketing 1995), S. 34. KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 81 analysen341 sowie Aktivitäten der vertikalen oder vernetzten Kooperationsbildung342 bis hin zu Strategien der Integration eines Lieferanten durch Übernahme.343 Im Rahmen der Entwicklung des Referenzsystems der strategischen Beschaffung wurden die verschiedenen Analyse- und Gestaltungselemente aufgezeigt sowie das zwischen ihnen bestehende Beziehungsgefüge verdeutlicht. Gleichzeitig wurde eine Abgrenzung der jeweiligen strategischen Analyse- und Planungsinhalte vorgenommen. Mit den begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen liegt somit die Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit vor. Bevor im Kapitel 5 die Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung untersucht werden, erfolgt im anschließenden Kapitel 4 eine analytische Betrachtung von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industrieunternehmen. 341 Vgl. KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 227-229; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 211-218; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 166-172; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 211-220. 342 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; KAUFMANN (Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen 1993); ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 117 f.; KLEINAU (Lieferantenentwicklung 1995); WOLTERS (Systembeschaffung 1995); WINGERT (Lieferantenintegration 1997); WOLTERS (Forward Sourcing 1999); WYNSTRA/ECHTELT, VAN (Supplier Integration 2001). Kooperationsinhalte sind beispielsweise gemeinsame und/oder abgestimmte Entwicklungsaktivitäten im Rahmen eines „Simultaneous Engineering“. Ebenso zählen Strategien zur Lieferantenpflege und -förderung zu diesem Gestaltungsbereich. 343 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; HANDFIELD U.A. (Supplier Development 2000), S. 37; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 209. 82 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 4. DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS VON INDUSTRIEBETRIEBEN Gegenstand dieses Abschnitts ist die Untersuchung von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben. Dazu wird in den Ausführungen dieses Kapitels • der heterogene Untersuchungsgegenstand „Dienstleistung“ im Abschnitt 4.1 konkretisiert, • die Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung im Abschnitt 4.2 erläutert, • im Abschnitt 4.3 eine Analyse der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis hinsichtlich des „State of the Art“ durchgeführt und • der Stand der Forschung im Bereich der strategischen Beschaffung im Abschnitt 4.4 untersucht. 4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt Nachdem im Abschnitt 2.1 Grundlagen zum Begriff „Dienstleistung“ geliefert wurden und eine auf zentralen Merkmalen beruhende Abgrenzung zu anderen Leistungsformen erfolgte, wird das Untersuchungsobjekt „Dienstleistung“ nachfolgend im Hinblick auf die betrachteten Nachfrager und Anbieter (4.1.1) sowie ihre marktlichen Erscheinungsformen (4.1.2) konkretisiert. 4.1.1 Der Begriff „Produktivdienstleistung“ Um die heterogenen Leistungen, die sich hinter einer allgemeinen Definition des Begriffs „Dienstleistung“ verbergen, themenspezifisch zu ordnen und zu systematisieren, werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur Klassifikationskriterien und Typologien eingesetzt.344 344 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 321; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 43; FRIESE (Kooperation 1998), S. 44; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 13. Übersichten zu eindimensionalen Klassifikationskriterien, deren Kombination wiederum zur Bildung von Typologien führt, finden sich z.B. bei LOVELOCK (Classifying Services 1983); CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 24 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 41; FRIESE (Kooperation 1998), S. 37-39; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 38 f.; COOK U.A. (Service Typologies 1999), S. 332-335; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 32-34. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 83 Auch die themenspezifische Betrachtung von Dienstleistungen in ihrer Eigenschaft als Beschaffungsobjekt legt eine derartige Vorgehensweise nahe. Ausgehend von der im Kapitel 2.1.1 präsentierten allgemeinen Dienstleistungsdefinition bedarf es im Folgenden ihrer Abgrenzung bezüglich der Transaktionsbeteiligten, sodass eine nachfrager- und eine anbieterorientierte Differenzierung herbeigeführt werden. Die erste Konkretisierung des Objekts „Dienstleistung“ auf Ebene der nachfragerorientierten Differenzierung betrifft den Abnehmer der Dienstleistung. Während Dienstleistungen, die von privaten Endverbrauchern nachgefragt werden, als konsumtive Dienstleistungen bezeichnet werden,345 interessieren in dieser Arbeit Leistungen, die von Organisationen im Allgemeinen und von Industriebetrieben im Speziellen fremdbezogen und als Produktionsfaktor eingesetzt werden.346 In der deutsch- und englischsprachigen Literatur existieren verschiedene Begriffe für die Dienstleistungen, die als Produktionsfaktor von Unternehmen Verwendung finden. Zu diesen zählen: • Produktivdienstleistungen,347 • investive Dienstleistungen,348 • Input-Dienstleistungen,349 • unternehmensbezogene Dienstleistungen350 sowie 345 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 24; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 5; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 13; FRIESE (Kooperation 1998), S. 39; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 47; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 25. 346 Bei z.B. Call-Center-Leistungen und auch Dienstleistungen zur Verkaufsförderung direkt am Kunden (Promotion) erfolgt der Leistungsstellungsprozess zwar in Interaktion eines Dienstleistungsanbieters mit Konsumenten (konsumtive Letztverwendung), doch sie stellen im Verständnis dieser Arbeit ebenfalls Beschaffungsobjekte dar, wenn ein beschaffendes Unternehmen Auftraggeber der Leistungen und somit – zumindest als Intermediär – Transaktionsbeteiligter ist. 347 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977); UHLENBRUCK (Innovationspotential 1985), S. 23; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 62; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 93; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 82 f. 348 Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 505; ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 10; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 7; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 8; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 42; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 35 f.; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 259; BACKHAUS/HAHN (Dienstleistungen 1998), S. 95; FRIESE (Kooperation 1998), S. 44; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 13; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 47; FREILING (Insourcing 2000), S. 50; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 19 f.; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 25. 349 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 318. 350 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 56. 84 • KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS in englischsprachigen Publikationen „Business Services“,351 „Business-to-Business Services“,352 „Producer Services“353 oder „Industrial Services“354. Obwohl die genannten deutschsprachigen Begriffe in dieser Untersuchung synonym verwendet werden, bildet die Bezeichnung „Produktivdienstleistung“ den zentralen Terminus für die weiteren Ausführungen. Dieses erfolgt aufgrund einer Orientierung an den Begrifflichkeiten der Gütersystematiken von KNOBLICH355 und PFEIFFER/BISCHOF.356 Tabelle 4-1 gibt einen Überblick über Produktivdienstleistungen im Beschaffungsprogramm von Industriebetrieben.357 Die in Tabelle 4-1 angeführten Leistungen, die überwiegend funktionsbezogene Bezeichnungen358 tragen, können als Dienstleistungsgruppen interpretiert werden, innerhalb derer sich Spezialisierungsmöglichkeiten für einzelne Anbieter ergeben. So lassen sich Unternehmensberatungsleistungen beispielsweise in Strategieberatung, Prozessberatung, IT-Beratung und Personalberatung unterteilen,359 Leistungen zu Fragen des Patentrechts, Arbeitsrechts und Gesellschaftsrechts dem Bereich der Rechtsberatung zuordnen und Entsorgungsleistungen hinsichtlich der zu entsorgenden Objekte unter anderem in Akten-, Hausmüll- und Sonder- 351 Vgl. O’FARRELL/MOFFAT (Interaction Model 1991); YOUNG/DENIZE (Commitment 1995); FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998); NOWAK/WASHBURN (Client Satisfaction 1998); KUMAR (Business Service 1999); O’FARRELL/WOOD (Strategic Alliances 1999); MERRILEES U.A. (Market Segmentation 1999); SHARMA U.A. (Relationship Marketing 1999); ROBERTS (Internationalisation 1999); AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002). 352 Vgl. SZMIGIN (Business-to-Business Services 1993); BOWMAN/LELE-PINGLE (Buyer Behavior 1997). 353 Vgl. STOCK/ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 1. 354 Vgl. TINSLEY/LEWIS (Industrial Services 1978); JOHNSTON/BONOMA (Purchase Process 1981); LYNN (Buying Influences 1987); RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989); DAWES U.A. (Consultants 1992); MITCHELL (Consultancy Services 1994); JACKSON U.A. (Goods and Services 1995). 355 Vgl. KNOBLICH (Warentypologie 1969), S. 107 und S. 120 f. 356 Vgl. PFEIFFER/BISCHOF (Investitionsgüterabsatz 1974), Sp. 919 f. 357 Wie an den Beispielen der in Tabelle 4-1 angeführten Reise- und Versicherungsleistungen ersichtlich, werden einige dieser Dienstleistungen sowohl von Unternehmen als auch von privaten Haushalten nachgefragt. Das Systematisierungskriterium zur Abgrenzung von Produktiv- und Konsumtivdienstleistungen ist somit ausschließlich die Zielgruppe und nicht leistungsspezifischer Art. Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 36. 358 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 4. Im Hinblick auf einige dieser alphabetisch angeordneten Dienstleistungsgruppen ist eine noch stärkere Orientierung an Funktionen und somit eine weitere Bündelung möglich. So lassen sich z.B. unter der Funktion „Beratung“ die hier aufgeführten Unternehmens-, Steuer- und Rechtsberatungsleistungen zusammenfassen. Der Verzicht auf einen stärkeren Funktionsbezug begründet sich letztlich durch die im Rahmen der oben genannten Studien ermittelte empirische Relevanz der ausgewiesenen Leistungen. Aus dem gleichen Grunde wird auf eine Aufgliederung derjenigen Dienstleistungen verzichtet, die übergeordnete Funktionen beschreiben, wie es beispielsweise im Fall von Reisedienstleistungen möglich wäre. Unter dem Begriff „Reisedienstleistungen“ lassen sich Verpflegungs-, Unterbringungs- und Transportleistungen subsumieren, die selbst Funktionen darstellen. 359 Vgl. BOURGEOIS/GETCHELL (Consulting 2000), S. 51. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 85 müllentsorgung untergliedern. Dienstleistungsgruppen sind demzufolge in einzelne marktfähige Komponenten bzw. Einzelleistungen zerlegbar. Abrissarbeiten Gütertransport Rechtsberatung Aktenmanagement Hausmeisterdienste Recruiting/Headhunting Altlastensanierung Innenausstattung Reinigung Architekturleistungen Inspektionen Reisedienstleistungen Auditierung Kantine/Cafeteria Schulung/Training Auskunftsdienste Kurierdienste Sicherheitsdienste Automatengeschäft Lagerung Sozialleistungen Bauleistungen Leasing Steuerberatung Beschaffungsleistungen Lohnbuchhaltung Tagensbetreuung/Kindergarten Buchhaltung Marktforschung Technisches Design Call-Center Mediendienste (Foto, Audio, Video) Telekommunikation Catering Medizinische Dienste Umzugsdienste Datenverarbeitung Notarielle Dienste Unternehmensberatung Dekoration Outplacement Versicherungen Druck und Vervielfältigung Parken Versorgungsleistungen Entsorgung Personenbeförderung Wartung und Instandhaltung Eventmanagement Pförtner-/Empfangsdienste Werbung Finanzdienstleistungen Poststelle/Postdienste Winterdienste Forschung und Entwicklung Produktionsleistungen Wirtschaftsprüfung Gartenpflege/Landschaftsbau Promotion Zeitarbeit Gebäudeverwaltung Public Relations Zertifizierung Graphik Design Raumvermietung Zollabwicklung Tabelle 4-1: Beispiele für Produktivdienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben360 Die zweite Ebene der Konkretisierung des Dienstleistungsbegriffs orientiert sich an den Anbietern von Produktivdienstleistungen und differenziert zwischen dem eigenen Unternehmen, dem Staat, Industrieunternehmen und Dienstleistungsunternehmen (siehe Abbildung 4-1). Dieses führt zur Unterscheidung von internen, staatlichen, industriellen und reinen Produktivdienstleistungen. 360 In Anlehnung an FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 22; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-5 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 4; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 9 f. Bei diesen Quellen handelt es sich jeweils um empirische Untersuchungen unter Beteiligung von Industrieunternehmen. 86 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Dienstleistungen KonsumtivDienstleistungen (Nachfrager: private Haushalte) interne ProduktivDienstleistungen (Anbieter: eigenes Unternehmen) staatliche ProduktivDienstleistungen (Anbieter: Staat) ProduktivDienstleistungen (Nachfrager: Organisationen, Unternehmen) industrielle ProduktivDienstleistungen (Anbieter: Industrieunternehmen) reine ProduktivDienstleistungen (Anbieter: Dienstleistungsunternehmen) Ebene der nachfragerorientierten Differenzierung Ebene der anbieterorientierten Differenzierung Abbildung 4-1: Kennzeichnung des Untersuchungsobjekts „Produktivdienstleistung“361 Da sich die folgenden Ausführungen auf Business-to-Business-Transaktionen konzentrieren, wird die Versorgung eines Unternehmens mit internen Produktivdienstleistungen362 und staatlichen Produktivdienstleistungen363 nicht näher betrachtet. Eine weitere Unterteilung von Produktivdienstleistungen – unabhängig vom Anbieter – erfolgt in der Literatur nach dem Kriterium der Dauerhaftigkeit der Auswirkung,364 die aus dem 361 Die Bezeichnung „reine Produktivdienstleistungen“ orientiert sich an der von BÜKER, HOMBURG/GARBE sowie BACKsynonym verwendeten Bezeichnung „rein investive Dienstleistungen“. Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 8; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 258; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 27; BACKHAUS/HAHN (Dienstleistungen 1998), S. 97. Ähnlich BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27, der die Bezeichnung „reine bzw. institutionelle Dienstleistungen“ wählt. HAUS/HAHN 362 Interne Produktivdienstleistungen bzw. interne Dienstleistungen werden im Folgenden nicht weiter betrachtet, da sie keine Beschaffungsobjekte darstellen. Entsprechend dem Verständnis der Beschaffung als marktverbundene Unternehmensfunktion lassen sich Beschaffungsobjekte dadurch charakterisieren, dass es sich bei ihnen um benötigte Produktionsfaktoren handelt, über die das betrachtete Unternehmen selbst nicht verfügt. Da im Fall interner Dienstleistungen eine innerbetriebliche Verfügbarkeit der benötigten Leistungen gegeben und insofern keine marktliche Transaktion zur Versorgung des Unternehmens erforderlich ist, wird die Versorgung des Unternehmens mit internen Dienstleistungen im weiteren Verlauf der Arbeit nicht berücksichtigt. Zum Begriff und den Eigenschaften interner Dienstleistungen vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 11; BUTTLER/STEGNER (Industrielle Dienstleistungen 1990), S. 934; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 83 und S. 88 f.; STAUSS (Internal Services 1995); NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 24; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 318 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 13-17; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 23; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 43. 363 Die Versorgung eines Unternehmens mit staatlichen Produktivdienstleistungen beruht zwar zum Teil auf marktlichen Transaktionen, doch sie erlaubt z.B. aufgrund der Rechtsstellung des Anbieters („Öffentliche Dienstleistungen“), den in der Regel monopolitischen Marktstrukturen, der teilweisen Bedarfsdeterminierung durch den Anbieter („Zwangsdienstleistungen“; z.B. Genehmigungen) und auch der häufig fehlenden physischen Exklusion weiterer Nachfrager („Kollektivdienstleistungen“, z.B. Polizei) in der Regel nur einen stark eingeschränkten Einsatz des beschaffungspolitischen Instrumentariums. 364 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 29; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 24. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 87 Einsatz einer Dienstleistung resultiert. Unternehmensbezogene Dienstleistungen können so in Investitions- und Produktionsdienstleistungen differenziert werden.365 Investitionsdienstleistungen stellen analog zu Betriebsmitteln Gebrauchsfaktoren dar, die den Leistungserstellungsprozess eines nachfragenden Unternehmens langfristig determinieren oder zum Zweck der Produktion über mehrere Perioden genutzt werden.366 Der Nutzen einer Inanspruchnahme von Investitionsdienstleistungen bleibt somit im Regelfall dauerhaft erhalten, wie z.B. bei Aus- und Weiterbildungs- sowie Beratungsdienstleistungen.367 Produktionsdienstleistungen – insbesondere vergleichbar mit Betriebsstoffen – sind Faktoren, die in den Leistungserstellungsprozess eines nachfragenden Unternehmens eingehen oder zu dessen Durchführung benötigt werden.368 Die Auswirkungen einer Nutzung von Produktionsdienstleistungen bleiben lediglich kurzfristig erhalten, sodass diese Leistungen in vielen Fällen repetitiv erbracht werden müssen, wie z.B. bei outputabhängigen Prüfungsleistungen oder Reinigungsdienstleistungen. Die im Folgenden betrachteten Produktivdienstleistungen sind demnach marktfähige Dienstleistungen, die von Industrie- und/oder Dienstleistungsunternehmen angeboten werden und bei einem nachfragenden Unternehmen als Produktionsfaktoren in Form von Produktionsoder Investitionsdienstleistungen eingesetzt werden. 4.1.2 Marktliche Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen Die Betrachtung marktlicher Erscheinungsformen zielt auf die Produktarchitektur der angebotenen Produktivdienstleistungen ab, die Auskunft darüber gibt, aus welchen Komponenten sich ein Dienstleistungsangebot im Fall eines auftretenden Bedarfs zusammensetzt. 365 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 31 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 83. Zur Abgrenzungsproblematik von Investitions- und Produktivdienstleistungen vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 42. Ähnlich SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23, der am Beispiel der Anzeigenwerbung herausstellt, dass Dienstleistungen sowohl den Charakter eines Gebrauchs- als auch den eines Verbrauchsgutes aufweisen können. 366 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 31 f.; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 62; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 83. Unter der Bezeichnung „Working Method Services“ beschreiben AXELSSON/WYNSTRA eine vergleichbare Art von Dienstleistungen. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 13 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 106 f. 367 Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 132 f. 368 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 31; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 62; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 320; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 83. Ähnlich AXELSSON/ WYNSTRA, die für derartig verwendete Dienstleistungen die Begriffe „Consumption Services“ und „Support Services“ verwenden. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 14; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 104. 88 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Produktivdienstleistungen lassen sich nach der Selbständigkeit der Leistungen in Primär- und Sekundärdienstleistungen unterscheiden.369 Primärdienstleistungen sind selbstständig vermarktbare Absatzobjekte.370 Obwohl hauptsächlich Dienstleistungsunternehmen als Anbieter von Primärdienstleistungen tätig sind, erbringen auch Industrieunternehmen entsprechende Leistungen.371 Aus der Perspektive eines industriellen Anbieters sind es Dienstleistungen, die ohne physisches Produkt angeboten werden und im Zentrum eines Kontraktes stehen.372 Sekundärdienstleistungen werden in Verbindung mit anderen Leistungen angeboten und sind auf diese Produkte ausgerichtet.373 Müssen Sekundärdienstleistungen mit einem Kernprodukt – sei es eine Sach- oder Dienstleistung – angeboten werden, so werden sie als obligatorische Sekundärdienstleistungen374 bezeichnet. Ist ihr ergänzendes Angebot hingegen nicht zwingend erforderlich, so spricht man von fakultativen Sekundärdienstleistungen.375 Während obligatorische Sekundärdienstleistungen somit definitionsgemäß zu einem Leistungsangebot zählen, können fakultative Sekundärdienstleistungen anbieterspezifisch variieren und stellen keinen Marktstandard dar. In Anlehnung an KOTLER visualisiert Abbildung 4-2 den Zusammenhang von Primär- und Sekundärdienstleistungen in Form eines Schalenmodells. 369 370 Vgl. HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 260; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 44; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31. Ähnlich MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 43, der eine Untergliederung in Haupt- und Nebendienstleistungen vornimmt. Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 91; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 121; KLEINAL(Dienstleistungen 1998), S. 44; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 134. TENKAMP 371 Darauf, dass auch Industrieunternehmen als Anbieter von Primärdienstleistungen auftreten, verweisen z.B. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 8; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 20 f.; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 121; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 27; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 134. 372 Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 91. 373 Vgl. FRISCH (Service-Management 1989), S. 47; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 34; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 7; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 89 f.; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 121; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 21; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 134; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 289. 374 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 141 f.; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 90; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 262; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 45; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31. Hierzu zählen im Kontext einer Autovermietung z.B. die abzuschließenden Pflichtversicherungen. Synonym zum Begriff „obligatorische Sekundärdienstleistungen“ wird in der Literatur die Bezeichnung „Muss-Dienstleistungen“ verwendet. Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 141 f.; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 41 f. 375 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 142 f.; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 90; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 262; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 45; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31. Wiederum am Beispiel der Autovermietung lassen sich Zusatzversicherungen, Beratungsangebote oder auch Service-Hotlines den fakultativen Sekundärdienstleistungen zurechnen. „Soll- und KannDienstleistungen“ sind synonyme Bezeichnungen für fakultative Sekundärdienstleistungen in der Literatur. Vgl. FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 42 f. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 89 Primärdienstleistung SekundärDienstleistungen obligatorisch fakultativ Abbildung 4-2: Aufbau von Leistungsbündeln aus Primär- und Sekundärdienstleistungen376 Im Folgenden wird ausschließlich die Beschaffung von Primärdienstleistungen untersucht, welche den jeweils zu befriedigenden Bedarfskern eines beschaffenden Unternehmens repräsentieren. Eine Berücksichtigung von Sekundärdienstleistungen hätte hingegen zur Folge, dass die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungsbeschaffung verwischt würde, weil auch diejenigen heterogenen Leistungsbündel zu betrachten wären, die ein kombiniertes Angebot von Sachleistungen und Sekundärdienstleistungen umfassen.377 Ergänzend zum geschilderten Beziehungsgefüge von Primär- und Sekundärdienstleistungen lassen sich marktliche Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen aus Sicht eines beschaffenden Unternehmens auch hinsichtlich des Bedarfsumfangs an Primärdienstleistungen unterscheiden. Dieses Klassifizierungsmerkmal bringt zwei Ausprägungsformen hervor: den Bedarf nach Einzelleistungen einerseits und nach Dienstleistungsbündeln bzw. Komplettleistungen andererseits. Komplettleistungen sind demnach aus mehreren Primärdienstleistungen bestehende homogene Leistungsbündel, da sie sich ausschließlich aus Dienstleistungen zusammensetzen. Umfasst dieses Dienstleistungsbündel, wie im Fall verschiedener Versicherungsleistungen, mehrere marktfähigen Primärdienstleistungen einer Dienstleistungsgruppe, so werden diese im Folgenden als homogene Dienstleistungsbündel bezeichnet. Häufig werden Dienstleistungen jedoch auf Basis eines ermittelten Bedarfs zur Bewältigung komplexer fallspezifischer Problemstellungen in Form kundenspezifisch gebündelter Einzelleistungen aus verschiedenen Dienstleistungsgruppen benötigt. Solche gruppenübergreifenden 376 In Anlehnung an KOTLER (Marketing-Management 1989), S. 364. 377 Heterogene Leistungsbündel wurden bereits im Kapitel 2.2.1.1 aus dem Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ausgeschlossen, um den Beschaffungsobjektumfang themenentsprechend zu begrenzen. 90 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Dienstleistungsbündel (heterogene Dienstleistungsbündel) können beispielsweise bei folgenden Problemstellungen vorliegen: • Durchführung von Bauprojekten, zu deren Abwicklung unter anderem Architektur-, Umwelt- und Facility Management-Dienstleistungen378 in Anspruch genommen werden; • Durchführung von M&A-Geschäften, die sich primär aus Unternehmensberatungs-, Finanz-, Rechtsberatungs- und Wirtschaftsprüfungsleistungen zusammensetzen;379 • Durchführung von Werbekampagnen, in deren Verlauf ein Rückgriff auf Marktforschungs-, Werbe- und auch Unternehmensberatungsleistungen denkbar ist; • Durchführung von Logistikprojekten, die z.B. Leistungen aus den Bereichen Transport, Umschlag, Lagerung, Verpackung und Beratung umfassen können.380 Die innerhalb dieses Abschnitts getroffenen Abgrenzungen bewirken keine Exklusion der in Tabelle 4-1 angeführten Produktivdienstleistungen. Es wurde somit lediglich eine aus der Themenstellung resultierende Konkretisierung des allgemeinen Dienstleistungsbegriffs bezüglich der beteiligten Akteure und der berücksichtigten marktlichen Erscheinungsformen durchgeführt. Auf eine weitere Eingrenzung des Beschaffungsobjekts „Produktivdienstleistung“, z.B. in Hinsicht auf eine Branchenfokussierung, wird verzichtet. Dieses hat für die sich anschließenden Ausführungen zur Folge, dass ein dienstleistungsübergreifendes Aussagensystem entwickelt wird, welches auf den allgemeinen Kennzeichen von Produktivdienstleistungen basiert. Spezifische Aspekte, wie z.B. besondere Eigenschaften einzelner Primärdienstleistungen, werden lediglich exemplarisch angeführt. 378 Das Facility Management selbst stellt bereits ein Leistungsangebot in Form eines heterogenen Dienstleistungsbündel dar, das sich um das Objekt „Gebäude“ marktlich etabliert hat. Der Leistungsumfang im Facility Management umfasst technisches Gebäudemanagement (z.B. Sanitär), infrastrukturelles Gebäudemanagement (z.B. Empfang) und auch kaufmännisches Gebäudemanagement (z.B. Buchhaltung). Vgl. NÄVY (Facility Management 1998), S. 9; STAUDT U.A. (Facility Management 1999), S. 43-47; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 198. 379 Vgl. LO (Netzwerke 2000), S. 12 f. 380 Der Aufgabenumfang der Logistik basiert diesem Verständnis nach nicht auf einer Einzelfunktion – bezeichnenderweise liegt dem Begriff „Logistik“ auch kein Verb zugrunde –, sondern repräsentiert eine Querschnittsfunktion im Kontext der Gestaltung von Material- und Informationsflüssen, aus deren Leistungsspektrum häufig heterogene Leistungsbündel nachgefragt werden. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 4.2 91 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung Im Kapitel 2.2.2.1 wurde die generelle Bedeutung der Beschaffung ermittelt und für das verarbeitende Gewerbe bzw. Industriebetriebe tendenziell als „strategisch“ gekennzeichnet, wobei sie sowohl branchen- und unternehmensindividuelle Unterschiede aufweisen als auch innerhalb eines Unternehmens hinsichtlich verschiedener Objektkategorien und Objekten variieren kann.381 Im Folgenden wird explizit auf die generelle Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung für Industriebetriebe eingegangen, um Aussagen über die Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung in Praxis und Theorie ableiten zu können. Wie im Grundlagenteil wird auch in diesem Abschnitt das Konstrukt „Bedeutung“ mehrfaktoriell beschrieben. Während sich die Stellung der Beschaffung in der betrieblichen Wertschöpfungskette als objektübergreifende Gemeinsamkeit erweist, die somit auch die Dienstleistungsbeschaffung als eine grundsätzlich wichtige Intermediärsfunktion im Spannungsfeld zwischen marktlichen Entwicklungen und internen Anforderungen charakterisiert, werden nachfolgend diejenigen Bedeutungsindikatoren einer genaueren Analyse unterzogen, angesichts derer dienstleistungsspezifische Unterschiede im Vergleich zu anderen Objektkategorien bestehen können. Dieses betrifft zum einen den Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis (4.2.2) und zum anderen die Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe (4.2.3). Eine Beschreibung der Ursachen einer zunehmenden Nachfrage von Industriebetrieben nach Dienstleistungen in Reinform382 soll jedoch den Ausgangspunkt für die Untersuchung der Bedeutungsindikatoren bilden (4.2.1), da diese Ursachen die Höhe des Beschaffungsvolumens 381 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1. 382 Entsprechend der objektbezogenen Abgrenzungen in den Abschnitten 2 und 4.1 sind die Ursachen für die Nachfrage nach heterogenen Leistungsbündeln mit Dienstleistungsanteilen nicht Gegenstand dieser Arbeit. Es sei lediglich angemerkt, dass industrielle Nachfrager zunehmend komplexe Problemlösungen bestehend aus Sachleistungen und komplementären Dienstleistungen von ihren Lieferanten fordern. Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 108; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 76; VOLZ (Ergänzende Dienstleistungen 1997), S. 62 f. Gleichermaßen wie ein Industrieunternehmen gegenüber seinen Kunden, sind die (traditionellen) Sachleistungslieferanten industrieller Unternehmen der Notwendigkeit ausgesetzt, Sekundärdienstleistungen zur Komplettierung und Differenzierung ihres Leistungsangebots anzubieten. Die Sicherung der Funktionsfähigkeit von Anlagen während ihrer gesamten Betriebs- bzw. Lebensdauer durch integrierte Kundenserviceleistungen kann als Beispiel dafür angeführt werden, dass Dienstleistungen in Verbindung mit Sachleistungs- bzw. Anlagenkäufen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Der Dienstleistungsanteil an einem solchen „klassischen Sachleistungskauf“ kann im Extremfall – bei einer Verfolgung der zu den bedarfsgerichteten Beschaffungsstrategien zählenden Substitutionsstrategien – bis zum vollständigen Ersatz einer Sachleistung durch Dienstleistungen führen. 92 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS im Sinne des unmittelbaren Ergebniseinflusses, den mittelbaren Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis und partiell auch die Komplexität der Ausübung der Beschaffungsfunktion determinieren. 4.2.1 Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen Die Märkte für unternehmensbezogene Dienstleistungen verzeichnen seit mehreren Jahren hohe Wachstumsraten.383 Abnehmer dieser Leistungen sind neben staatlichen Organisationen vornehmlich andere Unternehmen, auf welche die Leistungen externer Dienstleister übertragen werden.384 Die Ursachen einer zunehmenden Dienstleistungsnachfrage münden in unternehmensinterne Anforderungen im Hinblick auf die Art der zu beschaffenden Objekte und deren Leistungs- bzw. Bereitstellungseigenschaften. Sie stellen insofern einen Faktor dar, der das grundsätzliche – bereits beschriebene – Spannungsfeld, in dem sich die Ausübung der Beschaffungsfunktion bewegt, bestimmt. Folgende Aspekte werden in der Literatur zur Begründung einer steigenden Nachfrage nach reinen Produktivdienstleistungen – bei teilweise interdependenter Beziehung zueinander385 – angeführt: 383 Vgl. MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 315; STRAMBACH (Dienstleistungen 1995), S. 19-36; BRENTANI, DE/ RAGOT (Professional Services 1996), S. 18; DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996), S. 23; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 26; FRIESE (Kooperation 1998), S. 46; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 33; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 61; NACHUM (Productivity 1999), S. 923 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 1 f.; ARMBRÜSTER/KIESER (Unternehmensberatung 2001), S. 689; BURR (Service Engineering 2002), S. 1; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 1. 384 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 18. 385 Interdependente Beziehungen zwischen den Ursachen lassen sich z.B. zwischen der Marktentwicklung „steigendes Umweltbewusstsein der privaten Haushalte“, der staatlichen Restriktion „Umweltgesetzgebung“ und dem Wertschöpfungskonzept „Reverse Logistics“ konstruieren: Der Bedarf eines Industriebetriebs nach entsorgungslogistischen Dienstleistungen kann durch ein steigendes Umweltbewusstsein der privaten Haushalte, eine restriktivere Umweltgesetzgebung oder auch aufgrund der Reverse Logistics-Aktivitäten von Wettbewerbern ausgelöst werden. Eine restriktivere Umweltgesetzgebung kann wiederum das Resultat eines wachsenden Umweltbewusstseins sein und die Reverse Logistics-Aktivitäten von Wettbewerbern initiieren. Ebenso können Reverse Logistics-Aktivitäten von Wettbewerbern direkt durch ein steigendes Umweltbewusstsein im Unternehmensumfeld veranlasst sein. Zusammengefasst verdeutlicht dieses Beispiel, dass bei Betrachtung der Ursachen eines zunehmenden Dienstleistungsbedarfs UrsacheWirkungs-Beziehungen zwischen den verschiedenen Ursachengebieten bestehen können und ein Bedarf durch mehrere Ursachen ausgelöst sein kann. Mit Blick auf die Frage nach der Art der Bedarfsbefriedigung – ob interne oder externe Ressourcen zu diesem Zweck in Anspruch genommen werden sollen – nimmt der Outsourcing-Trend eine zentrale Rolle ein. Sieht sich ein Unternehmen neuen Problemstellungen gegenüber und verfolgt eine Outsourcing-Strategie, so liegt bei einer konsequenten Ausrichtung nach dem Prinzip der Konzentration auf Kernkompetenzen der Schluss nahe, dass ein Unternehmen die Kernkompetenzen externer Lieferanten in Anspruch nimmt, um neuartige Bedarfe zu befriedigen. Somit besteht ein Beziehungsgefüge zwischen dem Outsourcing-Trend und den anderen Ursachengebieten im Fall neuartiger Problemstellungen. Zu dem verwendeten Beispiel aus dem Bereich des Umweltmanagements vgl. VOIGT/THIELL (Rücknahme- und Entsorgungssysteme 2004). KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 93 (1) Outsourcing interner Dienstleistungen Der Trend zum Outsourcing interner Dienstleistungen wird von zahlreichen Autoren als zentrale Ursache für den Bedeutungsanstieg der Dienstleistungsbeschaffung in den vergangenen Jahren angesehen.386 Aufgrund dieses Trends fragen Industrieunternehmen zunehmend ehemals eigenerstellte Dienstleistungen auf den Beschaffungsmärkten nach.387 Bei einer Konzentration auf Kernkompetenzen und einer damit einhergehenden Leistungserstellung benötigter Dienstleistungen durch unternehmensexterne Lieferanten werden die Dienstleistungsanteile an den Tätigkeiten von Industrieunternehmen reduziert und das Dienstleistungsbeschaffungsvolumen gleichsam erhöht. Im Jahr 1991 machte der Dienstleistungsanteil an den Tätigkeiten des verarbeitenden Gewerbes näherungsweise 70% aus. 388 Da der Outsourcing-Trend bei unternehmensinternen Dienstleistungen seit Beginn der 90er Jahre zu beobachten ist, deutet dieser Wert auf das ursprüngliche – zumindest theoretisch mögliche – Outsourcing-Potenzial von Industrieunternehmen hin, das nach herrschender Meinung bis heute noch nicht ausgeschöpft ist.389 Demzufolge ist auch zukünftig ein Anstieg des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens zu erwarten. (2) Staatliche Restriktionen Beeinflussung erfährt die Nachfrage nach unternehmensgerichteten Dienstleistungen auch durch staatliche Restriktionen in Form von Gesetzen und Verordnungen.390 Der Gesetzgeber schreibt beispielsweise die Inanspruchnahme von externen Lieferanten für Wirtschaftsprüfungsleistungen, notarielle Leistungen und verschiedene technische Prüf- und Sachverständigenleistungen (z.B. TÜV) vor.391 Auf diese Weise determiniert der Staat Teile des Beschaf- 386 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; BRENTANI, DE/RAGOT (Professional Services 1996), S. 18; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 193; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 409; FAES (Dienstleistungen 1997), S. 22; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 279; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 370; GADREY/GALLOUJ (ProviderCustomer Interface 1998), S. 2; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 11; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1. 387 Vgl. FAES (Dienstleistungen 1997), S. 11; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; BEER (Outsourcing 1998), S. 2; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 1; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2. 388 Nach HAß verteilten sich die ausgeübten Tätigkeiten im verarbeitenden Gewerbe für das Jahr 1991 wie folgt (in Klammern die Werte aus dem Jahr 1982): Produzieren 30,4% (36,8%), Produktionsnahe Dienstleistungen 28,1% (23,3%), Übrige Dienstleistungen 41,5% (39,9%). Vgl. HAß (Industrienahe Dienstleistungen 1996), S. 159. 389 Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 253 f.; ARNOLD U.A. (Purchasing 1999), S. 60; ERBEN/MÜLLER (Partielles Outsourcing 2000), S. 200; KÖHLER-FROST (Outsourcing 2000), S. 13; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 44; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; QUÉLIN/DUHAMEL (Strategic Outsourcing 2003), S. 648; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1. 390 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 323 f.; SCHWEITZER (Dienstleistungskapazitäten 2003), S. 24. 391 Vgl. DÖRRIE (Versorgung und Erhaltung 1976), S. 188; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 505; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 71; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 21. 94 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS fungsprogramms von Industriebetrieben. Eine restriktivere Gesetzgebung – wie sie beispielsweise im Bereich der Umweltgesetzgebung künftig zu erwarten ist – kann folglich zu einer Erhöhung staatlich induzierter Dienstleistungsbedarfe nach Art und Menge führen. (3) Moderne Wertschöpfungskonzepte Auch die Realisierung moderner Konzepte der Leistungserstellung kann eine Nachfrage nach Dienstleistungen initiieren. Im Kontext der Veränderung bestehender Wertschöpfungsstrukturen, so z.B. im Rahmen des Modular/System Sourcing,392 kommt externen Systemintegratoren sowie Logistik- und Entwicklungsdienstleistern eine Schlüsselbedeutung zu, um eine veränderte Wertschöpfungskonzeption optimal umzusetzen. Ähnliches gilt für den durch ein steigendes Umweltbewusstsein und eine restriktive Umweltgesetzgebung induzierten Aufbau entsorgungslogistischer Netzwerke, der in der Regel von einer Nutzung des Know-hows externer Dienstleistungslieferanten begleitet ist.393 (4) Marktentwicklungen Marktentwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten eines beschaffenden Unternehmens – exemplarisch sei hier auf Globalisierungstendenzen,394 kürzere Produktlebensund Innovationszyklen395 sowie die Diffusion der Internet-Technologien396 verwiesen – führen dazu, dass Dienstleistungen, wie z.B. Marketing-, Logistik-, Entwicklungs- und Beratungsdienstleistungen, verstärkt nachgefragt werden, um diese Entwicklungen aufzuspüren, ihnen zu begegnen und mit ihnen Schritt zu halten. Dienstleistungen werden so zur Bewälti- 392 Vgl. WOLTERS (Systembeschaffung 1995); ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 97-100; ARNOLD (SourcingKonzepte 1996), Sp. 1865 f.; HSUAN (Modularization 1999); KUHL (Supply Management 1999), S. 190 f.; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 34-36; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 126-144; GADDE/JELLBO (System Sourcing 2002). 393 Vgl. VOIGT/THIELL (Rücknahme- und Entsorgungssysteme 2004). 394 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 42-44; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 2 und S. 11 f.; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 5. 395 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 59 f.; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 87; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 7 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 1; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 2; VOIGT (Zeitwettbewerb 1998), S. 116-118 und S. 155-161; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 11; KUHL (Supply Management 1999), S. 14; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7 und S. 9; SCHWEITZER (Dienstleistungskapazitäten 2003), S. 24. 396 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 322; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 95 gung von Marktentwicklungen und der durch sie verursachten Komplexität nachgefragt und eingesetzt.397 (5) Soziale Verantwortung Industriebetriebe übernehmen in sozialen Bereichen – so z.B. durch betriebliche Altersvorsorge und Kinderbetreuung – zunehmend Verantwortung für ihre Mitarbeiter und beteiligen sich in einem steigenden Maße am Sozialsystem in Deutschland.398 Werden diese Leistungen auf den Beschaffungsmärkten für Dienstleistungen erworben, führt dieses zu einer steigenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen. Bei weiteren Etat- und Leistungskürzungen innerhalb des staatlichen Sozialsystems in Deutschland könnte aus der sozialen Verantwortung heraus auch zukünftig ein steigender Bedarf von Industrieunternehmen nach sozialen Dienstleistungen marktwirksam in Erscheinung treten. (6) Differenzierung des Produktionsprogramms Steigender Konkurrenzdruck bei weitgehender Homogenität der materiellen Absatzprodukte zwingt Industrieunternehmen zunehmend, Dienstleistungen als Value-added Services in ihre Produkte zu integrieren, um dem Preisdruck mit Hilfe des Angebots von Leistungen mit höherem Nutzen – in diesem Zusammenhang resultierend aus höheren Dienstleistungsanteilen – auszuweichen. Dienstleistungen bilden somit einen Bestandteil heterogener Leistungsbündel, die Industrieunternehmen auf ihren Absatzmärkten anbieten.399 Sofern diese Leistungen intern nicht verfügbar sind, bedarf es des Einsatzes externer Dienstleister, deren Know-how auf den entsprechenden Beschaffungsmärkten erworben werden muss. Ausgehend von diesen Ursachen eines zunehmenden Bedarfs nach Produktivdienstleistungen hat die Inanspruchnahme externer Dienstleister wesentliche Auswirkungen auf den Unter- 397 Vgl. BRENTANI, DE/RAGOT (Professional Services 1996), S. 18; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 322 f.; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 2. 398 Vgl. SKARPELIS (Service Engineering 1998), S. 14 f. 399 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 1 f.; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 395 f.; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 20 f.; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 1 f.; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 3; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 255; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 6 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 17 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 20 f.; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 44 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 3. 96 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS nehmensergebniseinfluss der Dienstleistungsbeschaffung, dessen Untersuchung Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts ist. 4.2.2 Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis Der Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis lässt sich über zwei unterschiedliche Indikatoren herleiten: den unmittelbaren Ergebniseinfluss, welcher sich auf die einer Beschaffungstransaktion direkt zurechenbaren Beschaffungskosten bezieht (4.2.2.1), und den mittelbaren Ergebniseinfluss, der schwer quantifizierbare Sachverhalte umfasst, wie z.B. die Wirkung einer Dienstleistung auf die Effizienz der betrieblichen Abläufe oder auf die Motivation der Beschäftigten im Unternehmen (4.2.2.2). 4.2.2.1 Unmittelbarer Ergebniseinfluss Der unmittelbare Ergebniseinfluss der Beschaffung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur zumeist über den Anteil des Beschaffungsvolumens am Umsatz bestimmt.400 Ausgehend von dem im Kapitel 2.2.2.1 ausgewiesenen durchschnittlichen Beschaffungsvolumen des verarbeitenden Gewerbes in Höhe von 69% im Jahr 2000, sind bei der Betrachtung der Dienstleistungsbeschaffung zwei Kennzahlen401 von besonderem Interesse: zum einen der Dienstleistungsanteil am Gesamtbeschaffungsvolumen von Industriebetrieben, der je nach Branche Werte von 25% bis fallweise über 50% annehmen kann,402 und zum anderen der Anteil des 400 Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 20; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 9; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 3 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 32; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 84 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 3-5; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 6 f. 401 Kennzahlen sind absolute Zahlen und Verhältniszahlen, die in konzentrierter Form über quantifizierbare betrieblich relevante Sachverhalte entscheidungsorientiert informieren. Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 46; GEIß (Kennzahlen 1986), S. 48; GROLL (Kennzahlensysteme 1988), S. 11. 402 Vgl. AUDRETSCH/YAMAWAKI (Dienstleistungen 1991), S. 29 f.; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8; SMELTZER (Purchasing 1998), S. 6; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276 f.; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 4; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 97 Dienstleistungsbeschaffungsvolumens am Umsatz, der in Konsequenz zwischen 10% und 30% liegt.403 Dabei liefert der Dienstleistungsanteil am Gesamtbeschaffungsvolumen Anhaltspunkte für eine nach Objektkategorien gegliederte Ressourcenverteilung innerhalb der Beschaffung. Für die funktionsübergreifende Ressourcenverteilung in einem Unternehmen besitzt der Anteil des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens am Umsatz eine noch bedeutendere Aussagekraft, da durch ihn eine zentrale Leistungsgröße eines Unternehmens mit einer Kennzahl aus dem Beschaffungsbereich in Beziehung gesetzt wird. Ein bestehendes Beschaffungsvolumen ist jedoch, den hier vertretenen konzeptionellen Vorstellungen der strategischen Beschaffung folgend, kein Datum, sondern bietet einem Unternehmen die Möglichkeit, das Unternehmensergebnis über eine Erschließung von Kostensenkungspotenzialen unmittelbar zu verbessern. Abbildung 4-3 zeigt den Zusammenhang zwischen einer Reduzierung der Beschaffungskosten und einer in Bezug auf die Ergebniswirkung vergleichbaren Umsatzsteigerung in Abhängigkeit vom Beschaffungskostenanteil am Umsatz und der Umsatzrendite. Die in der Empirie berichteten Größenordnungen aufgreifend, zeigt das Beispiel eines Dienstleistungs-Beschaffungskostenanteils am Umsatz von 20% bei einer Umsatzrendite von 5%, dass die Ergebniswirkung einer Umsatzsteigerung von 8% bereits durch eine 2%-ige Reduzierung der Beschaffungskosten erzielt werden kann. Die Hebelwirkung der Dienstleistungsbeschaffung im Hinblick auf das Unternehmensergebnis wird noch deutlicher, wenn man empirische Ergebnisse bezüglich tatsächlich realisierter Kosteneinsparungen heranzieht. Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass durch eine systematische Dienstleistungsbeschaffung Einsparungen in Höhe von 10% pro Jahr er- 403 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2 und S. Q-2. Zwei Aspekte können als Indizien dafür herangezogen werden, dass die berichteten Werte geringer als die tatsächlichen Dienstleistungsanteile sind. Zunächst wird in der Literatur auf eine generelle Schwierigkeit bei der Erfassung des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens und der Dienstleistungsverwender hingewiesen. So führen exemplarisch FEARON/BALES an: „Currently, many organizations cannot identify who spent money and how much is spent.“ FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10. Ebenso vgl. PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2. Darüber hinaus weisen heterogene Leistungsbündel im Beschaffungsprogramm von Industriebetrieben Dienstleistungsanteile auf. Eine Dekomposition der jeweiligen Leistungskomponenten würde ebenfalls zu einer Erhöhung des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens führen. Eine empirische Studie der ELANCE INC. unter Beteiligung von 152 Unternehmen aus dem Jahr 2002 kommt hinsichtlich der Aufgliederung des Beschaffungsvolumens zu folgendem Ergebnis: Pure Goods: 34%; Services with Associated Goods: 31%; Pure Services: 35%. Vgl. ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. 98 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS reicht werden konnten,404 wonach bei ansonsten gleichbleibender Datenkonstellation des obigen Beispiels erst eine Umsatzsteigerung von 40% eine entsprechende Ergebniswirkung zur Folge hätte. Vergleichbare Umsatzsteigerung in % 18 Beschaffungskostenreduzierung um 2% 14 10 6 Beschaffungskostenreduzierung um 0,5% 2 10 20 30 40 50 Beschaffungskostenanteil am Umsatz Abbildung 4-3: „Hebelwirkung“ einer Reduzierung der Beschaffungskosten bei einer Umsatzrendite von 5%405 Aus der Betrachtung des unmittelbaren Ergebniseinflusses auf das Unternehmensergebnis wird ersichtlich, dass die Beschaffung von Dienstleistungen in Industriebetrieben eine tendenziell hohe Bedeutung besitzt, da durch sie wertmäßig bedeutende Transaktionen ausgelöst406 sowie verantwortet werden und ihr über die Möglichkeit einer Kostenreduzierung insofern ein nicht zu vernachlässigendes Potenzial zur Ergebnisverbesserung innewohnt. Dieses 404 Vgl. AVERY (Services 1999), S. 38; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. Kosteneinsparungen im Bereich der Dienstleistungsbeschaffung pro Jahr in Höhe der genannten Größenordnung werden in der Unternehmenspraxis als realistisch angesehen. In einer empirischen Untersuchung der ELANCE INC. aus dem Jahr 2002, in der 152 Chief Financial Officers hinsichtlich dieser Einsparpotenziale befragt wurden, wurde folgendes Ergebnis ermittelt: „CFOs [Anm. d. Verf.: Chief Financial Officers] believe that improvements in Services Procurement and Management could save their companies nearly 10% in annual services expenditures. […] In dollar terms, the savings estimated in the Forrester study translate into almost $ 95 million per year for the typical Global 2000 company.” ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. Dabei gilt zu bedenken, dass eine Reduzierung der Dienstleistungsausgaben auch über eine Substituierung von Dienstleistungen durch Sachleistungen – z.B. Durchführung von Video-Konferenzen anstelle der von Geschäftsreisen – erfolgen kann. Vgl. AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 39. Bedingt durch die ersatzweise Beschaffung von Sachleistungen erfolgt in diesem Fall bei objektübergreifender Betrachtung eine (Teil-)Kompensation der Ergebniswirkung, die durch eine Reduzierung der Dienstleistungskosten erzielt wurde. 405 In Anlehnung an GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 20. Die Steigung der Kurven wird neben den in der Abbildung 4-3 genannten Größen zusätzlich von der jeweils verwendeten Umsatzrendite bestimmt, wobei folgender Zusammenhang gilt: Je geringer die Umsatzrendite, desto steiler der Kurvenverlauf bzw. desto größere Anstrengungen wären seitens des Absatzes erforderlich, um den gleichen Ergebniseffekt zu erzielen ceteris paribus. 406 Auch einzelne Beschaffungsentscheidungen können bereits aufgrund ihres Transaktionsvolumens – so z.B. bei der Vergabe von periodenbezogenen Werbebudgets oder auch im Fall der Beschaffung von Beratungsleistungen – strategischen Charakter besitzen. Vgl. DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994), S. 44 und S. 50. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 99 gilt besonders vor dem Hintergrund eines für die Zukunft erwarteten Anstiegs des Dienstleistungsanteils am Beschaffungsvolumen von Industriebetrieben.407 4.2.2.2 Mittelbarer Ergebniseinfluss Entsprechend der generellen Funktion der Beschaffung ist der Ursprung des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens der Bedarf eines Unternehmens nach intern nicht vorhandenen Leistungen. Aus diesem Grund weist der hohe Dienstleistungskostenanteil von Industriebetrieben auf ihre maßgebliche Abhängigkeit von externem Know-how hin, und zwar potenziell im Hinblick auf diejenigen in Tabelle 4-1 angeführten Funktionen bzw. Produktivdienstleistungen. Während im Kapitel 2.2.2.1 der mittelbare Einfluss der Beschaffungsfunktion auf das Unternehmensergebnis herausgestellt wurde, der sich auf das objektübergreifend vorhandene Potenzial der Beschaffung bezog, über eine Beeinflussung der Qualität von Inputfaktoren und der zeitlichen Aspekte ihrer Bereitstellung betriebliche Leistungsverbesserungen zu realisieren, soll hier in Form eines zusätzlichen Aspekts der mittelbare Ergebniseinfluss von Dienstleistungen – also einer konkreten Beschaffungsobjektart – untersucht werden. Anders als Material, das überwiegend in die Umsatzträger eines nachfragenden Betriebs eingeht,408 gehen Dienstleistungen zu einem dominierenden Teil im Unternehmen unter.409 Wenngleich – wie oben dargelegt – der rein rechnerische Bezug zwischen den Dienstleistungskosten und dem Umsatz sowie dem Unternehmensergebnis hergestellt werden kann, ist dadurch jedoch die über die unmittelbare Kosten-Ergebnis-Relation hinausgehende inhaltliche Beziehung weniger offensichtlich als bei Material. 407 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; FRIESE (Kooperation 1998), S. 50; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3. 408 Eine Ausnahme in diesem Zusammenhang bilden die zu Material zählenden Betriebsstoffe, die, wie z.B. Schmiermittel, nicht in das Absatzprodukt eingehen, aber zur Durchführung der Fertigungsprozesse benötigt werden. Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 30; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 15; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 11. 409 Von daher werden Dienstleistungen in der englischsprachigen Literatur auch zu den „Non Product Related (NPR)Spend“, den „Indirect Spend“, den „Maintenance, Repair and Operating (MRO)-Spend“ oder den „Non-traditional Spend“ gezählt. Vgl. KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), 22 f.; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999); AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 4; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 36; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001). 100 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Es ist – so die hier vertretene Auffassung – nicht bedeutungsadäquat, den Ergebniseinfluss beschaffter Dienstleistungen auf ihren unmittelbaren Beitrag zu reduzieren.410 Am Beispiel von Reparaturdienstleistungen machen BURT/PINKERTON diesen Sachverhalt deutlich: „[…] getting the repair done is usually more important than its cost.“411 In Ergänzung zu dem unmittelbaren Ergebniseinfluss resultiert somit die Bedeutung von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt nachfragender Industrieunternehmen zu einem wesentlichen Teil aus monetär schwer erfassbaren Wirkungen auf das Unternehmensergebnis,412 die hier als mittelbarer Ergebniseinfluss bezeichnet werden. Eng verbunden mit dem mittelbaren Ergebniseinfluss der Dienstleistungsbeschaffung sind die Einsatzzwecke fremdbezogener Produktivdienstleistungen, hinsichtlich derer im Kapitel 4.1.1 Investitions- und Produktionsdienstleistungen unterschieden wurden. Demnach zielen Dienstleistungen, die als Produktionsfaktoren von Unternehmen eingesetzt werden, in Verbindung mit der einer Dienstleistung zugrunde liegenden Funktion, häufig auf eine Beeinflussung bzw. Verbesserung der Effektivität, Effizienz und Motivation im beschaffenden Unternehmen ab.413 Ferner können sie einen Beitrag zur Bildung immaterieller Vermögensgegenstände leisten.414 Nachfolgend werden diese verschiedenen Wirkungen, die den mittelbaren Einfluss von Dienstleistungen auf das Unternehmensergebnis zum Ausdruck bringen, im Einzelnen erläutert. 410 Eine Reduzierung des Einflusses der Beschaffung auf ihren unmittelbaren Beitrag zum Unternehmensergebnis kommt in vielen Beschaffungsobjektportfolios zum Ausdruck, in denen der Ergebniseinfluss eines Beschaffungsobjekts zumeist ausschließlich über seine ABC-Klassifizierung bestimmt wird. Vgl. HEEGE (Lieferantenportfolio 1987), S. 83; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 24; HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 43; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995). S. 90; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 133; WILDEMANN (Einkaufspotentialanalyse 1999), S. 442. 411 BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 54. In ähnlicher Weise wird diese Einschätzung auch bei Betrachtung der Lieferantenauswahlkriterien wissensintensiver Dienstleistungen – zu diesen zählen beispielsweise Beratungs-, Entwicklungs-, Marktforschungs- und Wirtschaftsprüfungsdienstleistungen – deutlich, denn bei diesen Dienstleistungen wird den unmittelbaren Beschaffungskosten keine dominierende Bedeutung im Zuge der Lieferantenauswahl beigemessen. Vgl. HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974), S. 71; STOCK/ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 12; DAWES U.A. (Consultants 1992), S. 189 f.; SCOTT/WALT, VAN DER (Choice Criteria 1995), S. 32; WEST (Purchasing 1997), S. 6; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 65; LO (Netzwerke 2000), S. 13. 412 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 606. 413 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 138; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 28; BURT/ PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. 414 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 101 (1) Effektivität Strategische Entscheidungen, wie z.B. im Kontext von M&A-Transaktionen, Standortplanungen, Restrukturierungsmaßnahmen, der Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte und auch der Realisierung moderner Wertschöpfungskonzepte, werden vielfach unter Beteiligung externer Dienstleister – insbesondere Beratungsunternehmen – gefällt.415 Wenngleich bei solchen Planungsgegenständen die Entscheidungen selbst in der Regel durch die Geschäftsleitung eines nachfragenden Unternehmens getroffen werden, beeinflussen beratende bzw. entscheidungsunterstützende Dienstleistungen die Entscheidungsprozesse und in Konsequenz die Effektivität im beschaffenden Unternehmen. Aber auch vollziehende Aktivitäten, deren Ausübung mit eigenständigen Entscheidungen des beauftragten Dienstleisters zusammenhängen – zu diesen zählen beispielsweise externe Entwicklungsdienstleistungen, die Implementierung von Konzepten durch Beratungsunternehmen oder auch die wertschöpfungsstufenübergreifende Koordination der Leistungserstellung durch Systemintegratoren –, können direkten Einfluss auf die Effektivität im beschaffenden Unternehmen haben. Die Entscheidungsbefugnisse externer Dienstleister sollten deshalb unter Berücksichtigung der inhaltlichen Tragweite und der Dauerhaftigkeit der potenziellen Auswirkungen sorgfältig festgelegt werden und erfordern ein gründliches Schnittstellenmanagement zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager. Die Kernwirkung effektivitätsbeeinflussender Dienstleistungen auf das Unternehmensergebnis tritt zum Teil – so z.B. die Wirkung einer Werbekampagne oder die eines Beratungsprojekts – erst mit einer zeitlichen Verzögerung nach Beendigung des Dienstleistungserstellungsprozesses ein416 und ist hinsichtlich ihres Ausmaßes schwer von anderen Einflüssen isolierbar. Ohne diesen Aspekt hier im Detail zu behandeln,417 ist anzumerken, dass solche Dienstleistungen durch ihre Problemlösungsfähigkeit einerseits Folgekosten initiieren können (z.B. Re- 415 Vgl. LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 603; WHITE/JOHNSON (Decision Making 1998), S. 76; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 378; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 21 f. 416 Vgl. LAPIERRE (Value 1997), S. 378; WEST (Purchasing 1997), S. 6. 417 Beispielsweise können Konzepte wie das „Total Cost of Ownership“ dazu beitragen, der Ermittlung einer zeitlich verzögerten Wirkung einer Inanspruchnahme von Dienstleistungen Rechnung zu tragen. Vgl. zum Konzept der „Total Cost of Ownership“ ELLRAM (Taxonomy 1994); ELLRAM/SIFERT (Total Cost of Ownership 1998); ELLRAM (Total Cost of Ownership 1999). SMELTZER/OGDEN stellen die Bedeutung von Total Cost of Ownership-Modellen im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung heraus und weisen gleichzeitig darauf hin, dass es an diesen sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch in der betrieblichen Anwendung bislang mangelt. Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58. 102 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS strukturierungsprojekte als Folge einer Unternehmensanalyse),418 aber auch künftige Kosten aufgrund einer ermittelten Problemlösung vermeiden helfen (z.B. Rationalisierungsprojekte). Zum anderen können den Bezugskosten zurechenbare Erlöse gegenüberstehen, wie im Fall erfolgreicher Werbekampagnen.419 Zusammengefasst kann die Inanspruchnahme von z.B. Beratungs-, Werbe-, Logistik- und Entwicklungsdienstleistungen aufgrund ihres oftmals strategischen Charakters420 maßgebliche Auswirkungen auf die Unternehmenspolitik eines Dienstleistungsnachfragers haben und die Entwicklung dieses Unternehmens nachhaltig prägen. Die Bedeutung dieser Dienstleistungen wird somit über ihre Bezugskosten häufig nur unzureichend erfasst. Aufgrund der Dauerhaftigkeit der Auswirkungen sind effektivitätsbeeinflussende Dienstleistungen im Regelfall zu den Investitionsdienstleistungen im oben definierten Sinne zu zählen. (2) Effizienz Werden externe Dienstleistungen als Produktionsdienstleistungen in beschaffenden Industriebetrieben verwendet, so tragen sie einerseits, wie z.B. Reinigungs-, Wartungs- und Sicherheitsdienstleistungen, dazu bei, die Leistungsbereitschaft eines Betriebs über Wert- und Funktionserhaltung sowie die Beseitigung von Funktionsmängeln421 aufrechtzuerhalten und somit die Effizienz der betrieblichen Abläufe zu gewährleisten. In der Nomenklatur des Konzepts der Wertkette nach PORTER422 übernehmen externe Dienstleister auf diese Weise unterstützende Wertaktivitäten (MRO-Services). 418 So betont WITTREICH im Zusammenhang mit den möglichen Folgekosten einer Beschaffung von Beratungsleistungen: „The amount paid for fees is quite small if compared to the USD at stake when the companies follow the advice of professional consultants.“ WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127. 419 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 329. 420 Beispielsweise verweisen PFOHL U.A. darauf, dass die Implementierung logistischer Dienstleistungen bei einem Leistungsnachfrager mit zum Teil tiefgreifenden Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation verbunden ist. Vgl. PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 4. 421 Zur nutzenstiftenden Wirkung von Dienstleistungen in Form einer Wert- und Funktionserhaltung sowie einer Beseitigung von Funktionsmängeln vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 49; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 89 f. Ähnlich DÖRRIE (Versorgung und Erhaltung 1976), S. 3-9. 422 Vgl. PORTER (Competitive Advantage 1985), S. 33-61; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 112 f.; HUNGENBERG (Management 2001), S. 122-125. Ein anderer in der Literatur verwendeter Bezugsrahmen für die Betrachtung der Bedeutung von Dienstleistungen in Industriebetrieben ist der Produktlebenszyklus bzw. Marktzyklus eines Produktes. Da diese Zyklusdarstellung jedoch schwerpunktmäßig die absatzseitigen Aktivitäten eines Unternehmens betrachtet und die in PORTERS Konzept abgebildeten Wertaktivitäten nicht nur umfassender sind, sondern auch eine inhaltliche Nähe zu der an dieser Stelle betrachteten Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung aufweisen, erscheint das Modell des Produktlebenszyklus als Bezugsrahmen für die vorliegenden Arbeit weniger geeignet. Unter der Prämisse, dass die im Lebenszyklus eingesetzten Dienstleistungen auch Objekte der Beschaffung sein können, ergäben sich aus der Beschreibung dieser weiteren Perspektive lediglich Redundanzen in den Aussagen. Deshalb sei auf eine explizite Darstellung unter Verweis auf die nachfolgenden Quellen verzichtet. Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 177-194; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 123-126; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 194-198. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 103 Andererseits beeinflussen externe Dienstleistungen die Effizienz der betrieblichen Prozesse, wenn sie Teil der primären Wertaktivitäten im Sinne PORTERS sind und in den Leistungserstellungsprozess eines nachfragenden Unternehmens eingehen (Produktionsdienstleistungen im engeren Sinne). Beispielhaft seien hierfür die Übertragung von Teilen der Beschaffungsund Distributionslogistik an Logistikunternehmen, outputabhängige Prüfungsleistungen und Entsorgungsleistungen genannt. Durch eine Beeinflussung der Effizienz können Dienstleistungen dazu beitragen, Kosten zu vermeiden (z.B. Stillstandskosten in der Produktion),423 die Qualität der Prozesse und Produkte zu gewährleisten oder zu steigern (z.B. Vermeidung von Produktionsverschnitt) sowie auf Zeitgrößen positiv einzuwirken (z.B. Reduzierung von Durchlauf-, Lager- und Lieferzeiten). Zusammengefasst und unter Bezugnahme auf das obige Zitat von BURT/PINKERTON im Kontext von Reparaturleistungen zeigt sich auch in Anbetracht dieser Komponente des mittelbaren Ergebniseinflusses, dass die tatsächliche Bedeutung von Dienstleistungen als Inputfaktor von Industriebetrieben über die Betrachtung ihrer wertmäßigen Beschaffungsvolumina hinausgeht. (3) Motivation Ein weiterer Aspekt, der den mittelbaren Ergebniseinfluss der Dienstleistungsbeschaffung kennzeichnet, ist die motivationale Wirkung von Dienstleistungen,424 wenn sie als nichtfinanzieller Bestandteil des betrieblichen Anreizsystems eingesetzt werden. Dabei liegt der Zweck des Einsatzes von Dienstleistungen als Anreizvariable darin, die Mitarbeiter in ihrer Eigenschaft als Eigentümer der Ressource „Arbeit“ zu ihrem optimalen Beitrag der Leistungserstellung zu veranlassen.425 Werden Dienstleistungen in diesem Zusammenhang eingesetzt, so sind sie überwiegend zu den Produktionsdienstleistungen zu zählen, können vereinzelt aber auch – wie im Fall einer Einrichtung von Betriebskindergärten oder der Nutzung von Aus- und Weiterbildungsleistungen – den Charakter von Investitionsdienstleistungen aufweisen. 423 Zwar erscheint ein monetärer Ausweis entgangener Gewinne bei Stillstand des Produktionsprozesses möglich, da man sich im Sinne von Fehlmengenkosten an den nicht produzierten Stückzahlen orientieren kann, doch da dieser Ergebniseinflussfaktor nur mittelbar zur Geltung kommt, wird er an dieser Stelle betrachtet. 424 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. 425 Vgl. HENTZE/LINDERT (Motivations- und Anreizsysteme 1998), S. 1011-1014. 104 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Die Gewährung von Incentive-Reisen und Seminarbesuchen wird in der Literatur exemplarisch für nicht-finanzielle Komponenten des leistungsabhängigen Anreizsystems genannt, die personenspezifisch eingesetzt werden.426 Motivationale Wirkungen lassen sich aber auch denjenigen Dienstleistungen attestieren, die nicht an individuelle Leistungen von Mitarbeitern gekoppelt, sondern an eine größere Anzahl427 oder an alle Mitarbeiter im Unternehmen adressiert sind. So ist auch das generelle Angebot eines Unternehmens an z.B. Weiterbildungsleistungen, Kantinenleistungen, Reisedienstleistungen und auch Leistungen der betrieblichen Altersvorsorge eine Komponente des nicht-finanziellen Anreiz- und Motivationssystems.428 Dienstleistungen, die motivationale Wirkungen entfalten können, werden auf den Beschaffungsmärkten häufig mit Preislagen- und damit verbundenen Leistungsunterschieden angeboten.429 Reduziert man Flugreisen oder auch Beherbergungsdienstleistungen auf ihren funktionalen Grundnutzen, so stehen der Personentransport per Flugzeug oder die Übernachtung eines Mitarbeiters in einem Hotel im Zentrum der Dienstleistungstransaktion. Wenngleich sich argumentativ auch eine höhere Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter und somit ein Einfluss auf die Effizienz durch „besseren Schlaf“ und „angenehmeres Fliegen“ konstruieren lässt, sprechen diese Leistungen über ihren Zusatznutzen in den höheren Preislagen, der häufig die Vermittlung ästhetischem Genusses und Erbauung zum Gegenstand hat,430 auch nichtaufgabenbezogene Ziele bzw. Bedürfnisse der Mitarbeiter an.431 Obwohl die oben genannten Dienstleistungen in ihrer Grundausstattung als Standardleistungen innerhalb des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben betrachtet werden können, 426 Vgl. BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 203. 427 Es ist beispielsweise möglich, dass die Berechtigung zur Inanspruchnahme einer Dienstleistung von der hierarchischen Position eines Mitarbeiters im Unternehmen abhängt. Dieses zeigt sich in der betrieblichen Praxis z.B. hinsichtlich der Berechtigung zur Nutzung des Vorstandskasinos. Nach dem gleichen Kriterium kann eine betriebliche Gruppierung von Beschäftigten im Hinblick auf die Befugnis zur Durchführung von Flugreisen in der „First Class“, der „Business Class“ oder der „Economy Class“ herbeigeführt werden. 428 Vgl. SCHOLZ (Personalmanagement 1994), S. 787 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 261. 429 Beispiele für Preislagenunterschiede bei Dienstleistungen des nicht-finanziellen Anreiz- und Motivationssystems lassen sich unter anderem bei Bahn- und Flugreisen sowie im Hotelgewerbe finden. Bei Hotelketten, z.B. der MARRIOTTGruppe und der INTERCONTINENTAL HOTELS-Gruppe, ist zusätzlich zu einer Preis- und Leistungsdifferenzierung innerhalb eines Hotels festzustellen, dass eine preislagenstrategische Ausrichtung auch mit unterschiedlichen Marken vorgenommen wird. 430 Zur nutzenstiftenden Wirkung von Dienstleistungen in Form einer Vermittlung ästhetischem Genusses und Erbauung vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 49; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 91 f. 431 Auf die Existenz nicht-aufgabenbezogener Ziele verweisen im Kontext der Modelle zum organisationalen Beschaffungsverhaltens beispielsweise WEBSTER/WIND. Vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15. Eine vollständig autonome Disposition dieser Leistungen im Bedarfsfall bietet den Beschäftigten eines Unternehmens Spielraum für opportunistisches Verhalten. Von daher ist sorgfältig abzuwägen, inwieweit Entscheidungsbefugnisse delegiert werden, um durch die Beschaffung dieser Leistungen einerseits zur Motivations- und Effizienzsteigerung beizutragen und andererseits Kostensenkungspotenziale zu erschließen. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 105 sind hinsichtlich der Leistungsausprägungen bzw. -umfänge unternehmensspezifische Unterschiede denkbar. Aus der Perspektive eines beschaffenden Unternehmens erscheint mit ihrer Hilfe eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern in Hinsicht auf die Arbeitsmotivation der Beschäftigten und auch bezüglich der Wettbewerbsposition auf dem Arbeitsmarkt möglich. Ebenfalls ist es vorstellbar, eine Erhöhung der Attraktivität eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu erzielen, wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Leistungen anbietet, die von Wettbewerbern nicht zur Verfügung gestellt werden. Potenzial zur Abgrenzung von anderen Unternehmen haben in diesem Kontext beispielsweise Leistungen im sozialen Bereich, wie z.B. Betriebskindergärten und Regenerationsleistungen. Zusammengefasst können Dienstleistungen die Arbeitsmotivation in Unternehmen steigern und über eine erhöhte Arbeitsproduktivität und -qualität auch das Unternehmensergebnis positiv beeinflussen sowie die Attraktivität eines Unternehmens am Arbeitsmarkt fördern. Wenn diese Leistungen fremdbezogen werden, dann zeigt sich die Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung auch mit Bezug auf diese Komponente des mittelbaren Einflusses auf das Unternehmensergebnis, die wertmäßig allerdings nur schwer zu erfassen ist. (4) Bildung immateriellen Vermögens SUNDHOFF weist bereits 1958 auf einen weiteren Aspekt der Bedeutung von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt hin. Am Beispiel der Anzeigenwerbung stellt er heraus, dass einige Dienstleistungen zur Bildung von „anlageähnlichen Werten“432 führen können. So hat die Anzeigenwerbung zwar einerseits die Aufgabe, die laufende Absatztätigkeit zu unterstützen, doch andererseits kann sie auch zur Bildung eines Firmenwertes433 beitragen,434 indem sie den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens oder seiner Produkte bzw. Marken steigert. 432 SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23. 433 Der Firmenwert – im englischsprachigen Goodwill – ist im betriebswirtschaftlichen Kontext eine zu berücksichtigende Komponente bei der Ermittlung eines Unternehmenswertes. Es handelt sich bei ihm um den Differenzbetrag, um den der gesamte Unternehmenswert von der Summe der Einzelwerte des betreffenden Unternehmens abweicht. Vgl. SELLHORN (Goodwill 2000), S. 885. Rechnerisch über den Abzug des Substanz- vom Ertragswert ermittelt, kommen durch den Firmenwert vornehmlich positive Ertragserwartungen zum Ausdruck, welche sich z.B. auf das Mitarbeiter-Knowhow, Standortvorteile, die Kundenbeziehungen oder auch die Unternehmensorganisation stützen. Vgl. WÖHE (Bilanzierung 1980), S. 1103; KROLAK (Kapitalkonsolidierung 2000), S. 3; COENENBERG (Jahresabschluss 2001), S. 583; BAETGE U.A. (Konzernbilanzen 2002), S. 236. 434 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23. 106 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Diese Bedeutungskomponente sei hier als „Bildung immateriellen Vermögens“435 bezeichnet und dem mittelbaren Ergebniseinfluss zugeordnet, da die Erfassung der Wirkungen und ihre Isolierung von anderen Einflussfaktoren mit Schwierigkeiten verbunden sind. Nachfolgende Beispiele können zur Veranschaulichung dieser Bedeutungskomponente angeführt werden: • Mit Bezug auf die kundengerichteten Wertaktivitäten der Ausgangslogistik, des Marketing und Vertriebs sowie des Kundendienstes im Konzept der Wertkette nach PORTER,436 ist ergänzend zu ihrem Effizienzbeitrag darauf zu verweisen, dass insbesondere die Bedeutung von Dienstleistungen mit direktem Kundenkontakt auch aus ihrem akquisitorischen Potenzial resultiert.437 Das Angebot von Sekundärdienstleistungen zur Differenzierung materieller Absatzobjekte dient vorrangig der als immaterieller Vermögenswert interpretierbaren Kundenbindung,438 wodurch diese Dienstleistungen einen unmittelbaren Beitrag zu der Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf den Absatzmärkten leisten können. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Outsourcing und der Konzentration auf Kernkompetenzen besteht somit eine Verbindung zwischen der Bedeutung von Dienstleistungen als Differenzierungs- bzw. Kundenbindungsinstrument und der als Beschaffungsobjekt, wenn die Erfolgsverantwortung für eine Dienstleistung durch Fremdvergabe in den funktionalen Bereich der Beschaffung fällt. • Zur Bildung immateriellen Vermögens können auch Dienstleistungen aus dem Bereich der Aus- und Weiterbildung beitragen, da die Humanressourcen eines Unternehmens durch den Know-how-Transfer von einem Dienstleister auf den Nachfrager eine Aufwertung erfahren.439 So können Weiterbildungsmaßnahmen, wie im obigen Fall beschrieben, als Instrument der Motivationssteigerung und auch als Exempel für eine Investition in immaterielle Vermögensgegenstände angeführt werden. • Ein weiteres Beispiel für den Beitrag externer Dienstleistungen beim Aufbau immaterieller Vermögenswerte liegt in der Möglichkeit begründet, das Image eines Dienstleisters in 435 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 25; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 92, die jedoch von einer „Produktion immateriellen Kapitals“ sprechen. 436 Diesen Wertaktivitäten können Value-added Services, wie z.B. Call-Center-Leistungen, (De-) Montage, Kundenberatung und -schulung sowie Wartungsleistungen, zugerechnet werden. Umfangreichere Aufzählungen von kundengerichteten Sekundärdienstleistungen finden sich bei FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1988), S. 87; CASAGRANDA (Service-Management 1994), S. 67 f.; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 22 f.; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 262; BLIEMEL/FASSOTT (Sekundärdienstleistungen 2000), S. 148. 437 Vgl. FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 125. 438 Vgl. ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 53; SIMON (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 6; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 112; CASAGRANDA (Service-Management 1994), S. 71; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 128; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 75 f. und S. 91; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 63. 439 Vgl. FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 378. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 107 Anlehnung an den Sachverhalt des Ingredient Branding440 auf das beschaffende Unternehmen zu übertragen. Als Anbieter von Leistungen auf den nachgelagerten Märkten kann sich ein Industriebetrieb beispielsweise das Ansehen eines als zuverlässig geltenden Logistikunternehmens zunutze machen oder auf Partnerschaften mit renommierten Entwicklungsdienstleistern verweisen. Die wahrgenommenen Kompetenzen eines Dienstleisters lassen sich so als Qualitätssurrogat für die eigenen Leistungen und zum Aufbau eines positiven Unternehmensimages verwenden. In ähnlicher Weise kann ein Imagetransfer von einem Dienstleister auf ein beschaffendes Unternehmen auch mit Bezug auf dessen Position auf den Beschaffungsmärkten bedeutend sein. Vorstellbar sind beispielsweise Konstellationen, in denen das Renommee einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder eines Beratungsunternehmens wie eine eigene Referenz bei der Fremdkapitalbeschaffung eingesetzt wird.441 In einem anderen Beispiel wertet KRALJIC darüber hinaus die logistische Absicherung als ein Kriterium zur Bewertung der Macht eines beschaffenden Unternehmens im Verhältnis zu seinen Lieferanten.442 Der potenzielle Beitrag von Dienstleistungen zur Bildung immateriellen Vermögens in beschaffenden Unternehmen veranschaulicht erneut die Bedeutung der Inanspruchnahme externer Dienstleister, die sich nur unzureichend in den unmittelbar mit dem Leistungsbezug in Zusammenhang stehenden Kosten widerspiegelt. Der mittelbare Ergebniseinfluss externer Dienstleistungen, der sich in ihren Auswirkungen auf die Effektivität, Effizienz, Motivation und die Bildung immaterieller Vermögenswerte beschaffender Unternehmen konkretisiert, verdeutlicht, dass eine Beschränkung der Betrachtung des unmittelbaren Einflusses nicht ausreicht, um den Ergebnisbeitrag der Dienstleistungsbeschaffung adäquat zu erfassen. Hinsichtlich des mittelbaren Ergebniseinflusses liegt die primäre Aufgabe der Dienstleistungsbeschaffung darin, Leistungsverbesserungspotenziale zu realisieren. Eine Erschließung von Kostensenkungs- und Erlössteigerungspotenzialen lässt sich – entsprechend des mittelbaren Charakters dieses Ergebniseinflusses – als eine Folge einer Leistungsverbesserung an- 440 Vgl. Fußnote 213 auf S. 55. 441 Vgl. GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 19 f. 442 Vgl. KRALJIC (Beschaffungsstrategie 1986), S. 81. 108 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS nehmen und unterstreicht die Bedeutung eines leistungsfähigen Input-Netzwerks an Dienstleistern. Neben dem bereits angesprochenen Operationalisierungsproblem der einzelnen Komponenten kommt als ergänzende Schwierigkeit hinzu, dass Dienstleistungen, wie die oben angeführten Beispiele der Anzeigenwerbung oder auch der Aus- und Weiterbildungsleistungen zeigen, zum Teil mehrere Komponenten des mittelbaren Ergebniseinflusses auf sich vereinen (Aggregationsproblem).443 Gleichermaßen ergeben sich Probleme, möchte man allgemein gültige bzw. unternehmensübergreifende Aussagen im Hinblick auf den mittelbaren Ergebniseinfluss einer Dienstleistung liefern. Während Reinigungsleistungen in vielen Betrieben ein geringer mittelbarer Ergebniseinfluss beigemessen werden dürfte, ist es ebenso denkbar, dass die Sauberkeit der Produktionsstätten – beispielsweise in der Chipindustrie – von zentraler Bedeutung ist. Basierend auf der Schilderung des unmittelbaren und mittelbaren Einflusses der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis wird ersichtlich, dass der Beschaffung von Dienstleistungen grundsätzlich ein hohes Potenzial zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung innewohnt.444 Sämtliche Zielgrößen eines Industriebetriebs – vorwiegend Kosten-, Qualitäts- und Zeitgrößen – werden durch fremdbezogene Dienstleistungen beeinflusst. Mit einer Erschließung dieser Potenziale durch eine systematische und strategisch ausgerichtete Dienstleistungsbeschaffung kann diese dazu beitragen, Wettbewerbsvorteile sowohl auf den Beschaffungs- als auch auf den Absatzmärkten zu erzielen, um somit letztlich die Position eines nachfragenden Unternehmens auf den Märkten zu sichern oder gar auszubauen. Der Ausübung der Dienstleistungsbeschaffung obliegt folglich eine wesentliche Erfolgsverantwortung für das Gesamtunternehmen. Abbildung 4-4 zeigt ein Klassifizierungsschema für Dienstleistungen mit den Dimensionen „unmittelbarer Ergebniseinfluss“ und „mittelbarer Ergebniseinfluss“. In Abhängigkeit von der Art und dem Ausmaß ihres Ergebniseinflusses lassen sich so „unkritische“, „kostenkritische“, „leistungskritische“ sowie „kosten- und leistungskritische“ Dienstleistungen unterscheiden. 443 Zur Lösung dieses Aggregationsproblems bietet sich beispielsweise der Einsatz einer Expertenbefragung in Form der Delphi-Methode oder die Anwendung der Nutzwertanalyse an. Insbesondere eine Kombination dieser beiden Instrumente erscheint aufgrund der Problemstruktur zweckmäßig. Zur Anwendung der Delphi-Methode vgl. WELTERS (Delphi-Technik 1989); GÖTZE (Unternehmensplanung 1991), S. 243-253; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 90; HUNGENBERG (Management 2001), S. 134. Zum Einsatz der Nutzwertanalyse vgl. HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 23-29; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 48 f.; UTERMARCK (Nutzwertanalyse 1996); HANSMANN (Industrielles Management 1997), S. 92-94. 444 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 15. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 109 Aus der Position einer Dienstleistung in dieser Matrix können Ansatzpunkte für die Ressourcenallokation innerhalb dieser Objektkategorie identifiziert werden, da sie Rückschlüsse auf die einer Leistung inhärenten Potenziale liefert. hoch kostenkritische Dienstleistungen kosten- und leistungskritische Dienstleistungen unkritische Dienstleistungen leistungskritische Dienstleistungen unmittelbarer Ergebniseinfluss niedrig niedrig hoch mittelbarer Ergebniseinfluss Abbildung 4-4: Klassifizierung von Dienstleistungen in Abhängigkeit von der Art und dem Ausmaß ihres Einflusses auf das Unternehmensergebnis Ausgehend von den ermittelten Potenzialen der Dienstleistungsbeschaffung in den Bereichen der Kostensenkung und Leistungsverbesserung, stellt sich in Korrespondenz mit dem Grundlagenteil im Folgenden die Frage, welches Ausmaß an Komplexität mit der Ausübung der Beschaffung von Dienstleistungen verbunden ist und somit der Potenzialerschließung entgegensteht bzw. diese behindert. Dabei interessiert gemäß der einleitenden Anmerkungen zu diesem Abschnitt auch, ob Unterschiede in den Ausprägungen dieses Bedeutungsindikators bei vergleichender Betrachtung von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung vorhanden sind, da diese ceteris paribus eine divergierende Ressourcenallokation zum Zweck der Potenzialerschließung rechtfertigen würden. 110 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 4.2.3 Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe Den Ausgangspunkt für die Betrachtung der Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe sollen Untersuchungsergebnisse einer explorativen Studie von SMELTZER/OGDEN unter 82 Einkäufern aus dem Jahr 2002 bilden (siehe Abbildung 4-5). In Form globaler Urteile geben die Autoren Auskunft über die von Einkäufern wahrgenommenen Komplexitätsunterschiede zwischen der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen und kommen zu dem abschließenden Ergebnis: „[…] buyers themselves perceive services as being more complex.“445 Percentage of Responses DIFFERENCES IN COMPLEXITY PURCHASING SERVICES VS. PURCHASING MATERIALS 35,0% 33,3% 30,0% 23,5% 25,0% 19,8% 20,0% 15,0% 10,0% 8,6% 6,2% 6,2% 5,0% 2,5% 0,0% Services More Complex About the Same Materials More Complex Abbildung 4-5: Komplexitätsunterschiede bei der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen446 Wenngleich Abbildung 4-5 zunächst einen dienstleistungsübergreifenden Eindruck über wahrgenommene Komplexitätsunterschiede zur Sachleistungsbeschaffung vermittelt, liegt ein Problem in ihrer weiterführenden Interpretation, da die Autoren – wie sie selbst kritisch anmerken – keine konkreten Ursachen für dieses Ergebnis liefern.447 SMELTZER/OGDEN weisen dadurch implizit auf die Existenz verschiedener komplexitätsbegründender Ursachen hin und 445 SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67. Diese pauschale Beurteilung findet sich sinngemäß auch bei AL(Purchasing 1973), S. 18-2; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 194; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 14. JIAN 446 SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 60. Eine höhere Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung gegenüber der Beschaffung von Sachleistungen betrifft laut der Untersuchung von SMELTZER/OGDEN insbesondere die Prozessphasen „Evaluate Performance“, „Write Product Specifications or Statement of Work“, „Establish Target Cost“, „Determine Target Cost“ und „Conduct Selection by Supply or Sourcing Team“. Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 60. 447 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 66. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 111 führen ergänzend dazu an, dass in der Literatur bislang keine operationale Definition des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ vorliegt.448 Aus diesem Grund soll im Folgenden eine an die Themenstellung dieser Arbeit angepasste Klärung des Begriffsinhalts – bezogen auf die Komplexität der Funktionsausübung – durchgeführt werden (4.2.3.1),449 der sich eine Untersuchung der Situationskomplexität der Dienstleistungsbeschaffung anschließt (4.2.3.2). 4.2.3.1 Der Begriff „Beschaffungskomplexität“ Die im Grundlagenteil dieser Arbeit verwendete Definition des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ bezog sich auf die im Rahmen der Ausübung der Beschaffungsfunktion zu bewältigenden Probleme, welche sich aus der Anzahl zu berücksichtigender Umweltmerkmale und den Veränderungen ihrer Ausprägungen im Zeitablauf ergeben. Aus dieser Definition, die auf systemtheoretischen Erkenntnissen basiert, lassen sich vier Charakteristika des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ ableiten: • Die Komplexität einer Funktion äußert sich in Problemen bei ihrer Ausübung.450 • Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen451 aus den Analysefeldern der Beschaffungsumwelt sind für diese Probleme verantwortlich. • Komplexitätsrelevant ist ein Merkmal eines Analysefeldes dann, wenn es einerseits alternative Ausprägungen besitzt, von denen zumindest eines Probleme der Aufgabenerfüllung verursachen kann. Andererseits muss dieses Merkmal hinsichtlich seiner Ausprägungen Veränderungen im Zeitablauf unterliegen. • Das Ausmaß an Komplexität der Beschaffungsaufgabe ist von der Anzahl komplexitätsrelevanter Merkmale und der Häufigkeit von Veränderungen der Merkmalsausprägungen im 448 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69. 449 Zur generellen Kennzeichnung des Komplexitätsbegriffs vgl. ULRICH (Unternehmung 1968), S. 115 f.; MENZL (Unternehmensorganisationen 1977), S. 41 f.; LUHMANN (Komplexität 1980); BRONNER (Komplexität 1992), Sp. 1121 f.; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 25-29. 450 Gemäß der hier eingenommenen systemtheoretischen Perspektive liegt ein Problem im Rahmen einer Funktionsausübung vor, wenn eine Anpassung bestehender Vorgehensweisen bzw. eine Abweichung vom Status quo der Aufgabenausübung erforderlich ist, um eine optimale Potenzialerschließung zu gewährleisten. 451 Merkmalsausprägungen sind die tatsächlichen Ausgestaltungen, in denen ein Merkmal auftritt bzw. die quantitativen oder qualitativen Differenzierungen eines Merkmals. Vgl. LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 68. 112 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Zeitablauf abhängig. Diese beiden Einflussgrößen stellen somit die Dimensionen der Beschaffungskomplexität dar.452 Nachfolgend wird überprüft, inwieweit Modifikationen im Hinblick auf die komplexitätsdeterminierenden Analysefelder und Dimensionen sinnvoll erscheinen, um den Komplexitätsbegriff im thematischen Kontext weiter zu operationalisieren. (1) Komplexitätsdeterminierende Analysefelder Einen ersten Ansatzpunkt für Modifikationen bzw. Erweiterungen der obigen Definition bietet der Aspekt zu berücksichtigender Analysefelder, denn diese Definition stellt ausschließlich auf diejenigen Probleme der Aufgabenerfüllung ab, die durch Umweltfaktoren der Beschaffung determiniert werden, welche die Bipolarität der Beschaffung zum Ausdruck bringen und in der Nomenklatur des Referenzsystems die Beschaffungssituation konkretisieren.453 Ausgehend von einem Status quo der Ausübung der Beschaffungsfunktion in Bezug auf Systemstruktur und Parameterausprägungen ist es allerdings vorstellbar, dass weitere beschaffungsrelevante Merkmale und ihre Ausprägungen – z.B. veränderte Objekteigenschaften oder wechselnde Verhaltensweisen der beteiligten Akteure – komplexitätswirksam im oben definierten Sinne sein können. Ein Versuch der Systematisierung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ in Hinsicht auf Analysefelder, deren Faktoren komplexitätsdeterminierend sein können, ist in Abbildung 4-6 452 Kerndimensionen bei der Beschreibung der Komplexität einer Systemstruktur – z.B. von Problemen, Organisationen oder auch funktionalen Systemen – sind die Anzahl der Elemente und die Anzahl der bestehenden Beziehungen zwischen den Elementen. Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 25; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 11; WÜRTHNER (Dienstleistungssysteme 2001), S. 62. Wie im Fall des vorgestellten Referenzsystems der strategischen Beschaffung, dient die Strukturierung eines Systems dazu, über dieses zu informieren und in Form einer statischen Erklärungsskizze zur Komplexitätsreduktion beizutragen. Zur Komplexitätsbeurteilung der auf einer Systemstruktur beruhenden Funktionsausübung – so die hier vertretene Auffassung – sollte vorausgesetzt werden können, dass den Funktionsträgern die statische Struktur bestehend aus Elementen und Beziehungen bekannt ist. Sie determiniert die systemimmanente Basis-Komplexität der Aufgabenwahrnehmung aus theoretischer Sicht. Durch die betriebliche Personalbeschaffung ist deshalb sicherzustellen, dass eine adäquate Zuweisung von Aufgabenträgern zu Aufgabengebieten erfolgt, um eine effektive und effiziente Funktionsausübung sicherzustellen. Ist dieses nicht gewährleistet, so ist ein intern verursachtes Defizit in der Funktionsausübung und Potenzialerschießung wahrscheinlich. 453 Entsprechend der Nomenklatur des Referenzsystems wird im Folgenden bei einer nicht näher spezifizierten Verwendung des Begriffs „Umwelt“ die unternehmensexterne bzw. betriebliche Umwelt beschrieben. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 113 dargestellt. Hierbei dient das im Kapitel 3 vorgestellte Referenzsystem der strategischen Beschaffung als Orientierungsrahmen.454 Beschaffungskomplexität objektbedingte Komplexität situationsbedingte Komplexität verhaltensbedingte Komplexität umweltbedingte Komplexität extern (Lieferanten; Selling Center) unternehmensbedingte Komplexität intern (Mitarbeiter; Buying Center) zielbedingte Komplexität konstellationsbedingte Komplexität Abbildung 4-6: Systematisierung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“455 Gemäß Abbildung 4-6 können Faktoren verschiedener Analysefelder die Komplexität der Beschaffungsaufgabe verursachen, sodass zwischen situations-, objekt- und verhaltensbedingter Beschaffungskomplexität unterschieden wird. 454 Basis dieser Systematisierung sind die Komponenten des strategischen Analysesubsystems. Dieser Rahmen wurde gewählt, da es, wie im Abschnitt 2.2.2.2 beschrieben, eine Aufgabe der strategischen Beschaffung ist, durch rahmengebende Vorgaben und die Antizipation genereller Risiken eine Komplexitätsreduktion bei der Durchführung operativer Aktivitäten zu bewirken. Dadurch lässt sich schlussfolgern, dass die Analysetätigkeiten zum Zweck einer Komplexitätsreduktion zumindest primär auf strategischer Konzeptionsebene angesiedelt sein sollten. Da die Elemente des strategischen Analysesubsystems definitionsgemäß beschaffungsrelevante Faktoren beinhalten, die einer Potenzialerschließung entgegenstehen können, besteht hinsichtlich sämtlicher dieser Faktoren grundsätzlich die Gefahr, dass sie Probleme der Aufgabenerfüllung herbeiführen. Dennoch wurden diejenigen Merkmale des Analysesubsystems in Abbildung 4-6 vernachlässigt, deren Ausprägungen in einem vergleichsweise hohen Maße durch den Beschaffungsbereich beeinflussbar sind, wodurch die Merkmale zwar analyse- aber nicht komplexitätsrelevant sind. Dieses betrifft die beschaffungsbereichs- und die lieferantenbezogenen Faktoren mit Ausnahme der Verhaltensmerkmale, die selbst intern nur bedingt beeinflussbar sind. Es wird daher davon ausgegangen, dass die Beschaffung die Merkmalsausprägungen in diesen Systemelementen auch im Zeitablauf weitestgehend kontrollieren kann, wodurch mögliche Veränderungen vollständig durch das bestehende System antizipiert werden und folglich keine Komplexität im oben definierten Sinne vorliegt. Diese Einteilung von Faktoren hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit unterliegt allerdings subjektiven Einschätzungen, sodass es ergänzend denkbar ist, von einer über die Berücksichtigung verhaltensbedingter Faktoren hinausgehenden beschaffungsbereichs- und lieferantenbedingten Komplexität zu sprechen. 455 Die im Kapitel 3 beschriebenen Beziehungszusammenhänge zwischen den Systemelementen des Referenzsystems und zur operativen Konzeptionsebene bleiben auch bezüglich der Komplexitätsdeterminanten bestehen, werden aber in Abbildung 4-6 aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht dargestellt. 114 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Um die Bedeutung dieser Ursachengebiete und ihrer Faktoren im Zusammenhang mit einer Beurteilung der Komplexität der Beschaffungsaufgabe zu begründen, soll nachfolgend in Kurzform dargelegt werden, dass diese jeweils die oben genannten komplexitätsrelevanten Charakteristika besitzen. Beschaffungskomplexität kann zunächst durch die Merkmale innerhalb des situativen Spannungsfeldes, in dem sich die Ausübung der Beschaffungsfunktion bewegt, hervorgerufen sein (situationsbedingte Komplexität). Die Bipolarität der Beschaffungsaufgabe erfordert, nicht nur unternehmensexterne, sondern ebenso unternehmensinterne Zustände und Veränderungsprozesse zu beachten, um Aussagen über die Komplexität der Beschaffungsaufgabe treffen zu können.456 Faktoren, wie z.B. die betriebliche Leistungstiefe oder die bedarfsdeterminierenden Pläne anderer Unternehmensbereiche aus dem unternehmensinternen Umfeld der Beschaffung,457 die Konjunkturlage oder die Marktformen auf den Beschaffungsmärkten aus dem unternehmensexternen Umfeld sowie die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Beschaffungsziele, können in alternativen Ausprägungen vorliegen und Veränderungen im Zeitablauf ausgesetzt sein. Da Merkmale aus diesen drei Analysefeldern als situative Faktoren zu einem maßgeblichen Teil die Handlungsmöglichkeiten der Beschaffung nach Art und Umfang bestimmen,458 erweist sich die situationsbedingte Komplexität als aggregierte Größe, die durch Umwelt- und Unternehmensmerkmale sowie Ziele konkretisiert wird. Weiterhin können auch Objektmerkmale Beschaffungskomplexität verursachen (objektbedingte Komplexität). Inputfaktoren lassen sich über Profile beschaffungsrelevanter Leistungsmerkmale beschreiben. So ist beispielsweise im Hinblick auf das Merkmalsbündel „Lagereigenschaften“ zu berücksichtigen, ob ein Beschaffungsobjekt entsprechend seiner Merkmalsausprägungen beispielsweise zeitlich nur befristet lagerbar ist (z.B. verderbliche Lebensmittel), mit anderen 456 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 9. 457 Dazu zählen auch die Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen, die somit auch komplexitätsrelevant sind. Vgl. Abschnitt 4.2.1. 458 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 15 und S. 29; GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 29; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 140; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 115 Objekten nur bedingt zusammen gelagert werden kann bzw. darf (z.B. Gefahrgüter, wie Feuerwerkskörper) oder auch physisch gar nicht lagerbar ist (z.B. Dienstleistungen). Die Kombination von Ausprägungen verschiedenartiger Merkmale eines Beschaffungsobjekts liefert demnach sein leistungsspezifisches Profil. Dieses bleibt so lange konstant, bis ein Objekt im Zeitablauf z.B. durch Innovationen, Produktbündelungen oder Leistungsindividualisierung hinsichtlich seiner beschaffungsrelevanten Merkmalsausprägungen verändert wird.459 Da sich die Merkmale in Objekten manifestieren, die selbst Systeme darstellen, bildet das Beschaffungsprogramm die Basis für das Ausmaß an objektbedingter Komplexität eines Unternehmens. Mit Umfang und Heterogenität eines Beschaffungsprogramms steigt letztlich die Anzahl unterscheid- und veränderbarer Objektprofile.460 Entsprechend der Position der Objektanalyse im Referenzsystem können Objektmerkmale, wie oben in ersten Ansätzen beschrieben,461 sämtliche Gestaltungsbereiche der strategischen und der operativen Konzeptionsebene beeinflussen und somit die Potenzialrealisation der Beschaffung grundsätzlich problematisieren sowie Potenziale verändern. Aufgrund dieser Charakteristika von Leistungsmerkmalen kann somit von einer objektbedingten Komplexität im Sinne der obigen Definition gesprochen werden. Zusammen bilden die situationsbedingte und die objektbedingte Komplexität in der Nomenklatur des zugrunde liegenden Referenzsystems die konstellationsbedingte Komplexität. 459 Im Zusammenhang mit den angeführten Arten der Leistungsvariation, welche die strukturelle Komplexität eines Objekts verändern, sind aus Komplexitätsgesichtspunkten zwei unterschiedliche Betrachtungsperspektiven von Bedeutung: Aus der Perspektive eines Verwenders bzw. Bedarfsträgers sind veränderte Leistungseigenschaften im Hinblick auf den Verwendungszweck eines Objekts als betrieblicher Produktionsfaktor bedeutsam. Ist der Bedarf Datum, so interessieren entsprechend der hier eingenommenen Perspektive allerdings diejenigen mit einer Leistungsvariation verbundenen Eigenschaftsänderungen eines Objekts, die Auswirkungen auf die Tätigkeiten zur Erlangung der Verfügungsgewalt haben. Insofern kann je nach Betrachtungsperspektive eine differierende Komplexitätseinschätzung desselben Objekts vorliegen. Die Anpassung und Neugestaltung marktgerichteter Strategien, die für einzelne Beschaffungsobjekte oder Gruppen von ihnen auf Basis eines bestehenden Beschaffungsprogramms formuliert werden, ist insofern auch aufgrund einer Änderung von Objektprofilen eine permanente und in diesem Fall reaktive Aufgabenstellung. Die bedarfsgerichtete Standardisierungsstrategie ist hingegen ein Ansatzpunkt, um über eine direkte Einflussnahme auf den Bedarf bzw. das Beschaffungsprogramm objektbedingte Beschaffungskomplexität proaktiv zu reduzieren. 460 Die klassische Form einer objektorientierten Binnenorganisation der Beschaffung trägt z.B. dem Sachverhalt objektbedingter Komplexität dadurch Rechnung, dass auf diesem Wege organisatorische Einheiten gebildet werden, die dauerhaft für Beschaffungsobjekte mit vergleichbaren Profilen zuständig sind. 461 Vgl. Abschnitt 3.1.1. 116 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Des Weiteren kann Beschaffungskomplexität auch aus dem Verhalten der transaktionsbeteiligten Akteure resultieren (verhaltensbedingte Komplexität). Wesentlich ist dabei sowohl das Verhalten der eigenen Mitarbeiter als auch insbesondere das der Lieferanten, wobei neben dem individuellen Verhalten auch das in und von Gruppen interessiert.462 Generell ist davon auszugehen, dass sich das Verhalten eines Subjekts und auch das einer Gruppe über mehrere beschaffungsrelevante Merkmale – z.B. Zuverlässigkeit, Rationalität und Fairness – und deren Merkmalsausprägungen463 beschreiben lässt. Diese Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen können nicht nur bei langfristiger Betrachtung (z.B. im Zuge einer dauerhaften Geschäftsbeziehung), sondern bereits während der Phasen eines Transaktionsprozesses464 variieren.465 Da Verhaltensmerkmale untrennbar mit Personen und Personengruppen verbunden sind, nimmt die Anzahl von Verhaltensprofilen, denen beschaffungsseitig Rechnung zu tragen ist, mit einer steigenden Anzahl und der Heterogenität von Transaktionsbeteiligten zu. Probleme bei der Ausübung der Beschaffungsfunktion, die auf Verhaltensausprägungen eigener Mitarbeiter, wie z.B. Arglist oder Unzuverlässigkeit, zurückzuführen sind, können beispielsweise in suboptimalen Auswahlentscheidungen und Schädigungen des Unternehmensimages auf den Beschaffungsmärkten zum Ausdruck kommen. Verhaltensweisen von Lieferanten können die Potenzialerschließung ebenfalls behindern. Denkbar ist es z.B., dass ein Anbieter Lieferzusagen abgibt, die er wissentlich nicht einhalten kann, wodurch die Leistungsrealisation letztendlich nicht vereinbarungsgemäß erfolgt. 462 Zur Bedeutung der Unterteilung von individuellem Verhalten und dem Verhalten in sowie von Gruppen vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15; CHOFFRAY/LILIEN (Industrial Marketing Strategy 1978), S. 22; JOHNSTON/LEWIN (Organizational Buying Behavior 1996), S. 3; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 74-78. 463 In Bezug auf das Merkmal „Zuverlässigkeit“ lassen sich beispielsweise die Ausprägungen „zuverlässig“ und „unzuverlässig“ und hinsichtlich des Merkmals „Rationalität“ die Ausprägungen „emotional“ und „rational“ unterscheiden. Da diese genannten Merkmale kontinuierliche Ausprägungen haben, können jeweils weitere Ausprägungsformen in einem Kontinuum zwischen zwei Extrempunkten definiert werden. 464 Dienstleistungsspezifische Transaktionsprozesse umfassen im Verständnis dieser Arbeit aus der Perspektiven eines nachfragenden Unternehmens den Beschaffungsprozess und aufgrund der Integration externer Faktoren auch den Prozess der Leistungserstellung, sodass sie zugleich als mehrphasige Interaktionsprozesse zu charakterisieren sind. Vgl. Abschnitt 5.2.1.1, insbesondere Abbildung 5-5. 465 Veränderungen des Verhaltens können beispielsweise durch Modifikationen der Größe und Zusammensetzung von Transaktionscentern – diese umfassen sämtliche an einer Transaktion beteiligten unternehmensinternen und -externen Akteure (Buying Center und Selling Center) – ausgelöst werden. Ebenso werden Ausprägungen des Verhaltens, wie im Modell zum organisationalen Beschaffungsverhalten von WEBSTER/WIND zum Ausdruck kommend, teilweise von der Beschaffungssituation determiniert. So können z.B. konjunkturelle Änderungen oder wechselnde Zielvorgaben zu veränderten Verhaltensweisen bzw. Merkmalsausprägungen seitens der Akteure führen. Demzufolge existieren verhaltensbegünstigende Situationsmerkmale, sodass Verhalten letztlich auch mit deren Änderungen im Zeitablauf variieren kann. Vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 117 Da Verhaltensmerkmale entsprechend der obigen Abgrenzung zumindest bedingt beeinflussbar sind, kann der Beschaffungsbereich proaktive Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion einsetzen. Zentrale Ansätze in diesem Bereich sind die inner- und zwischenbetriebliche Gestaltung von Verträgen und – sofern Alternativen vorhanden sind – der Austausch von Akteuren. Die vorliegenden Eigenschaften von Verhaltensmerkmalen bekräftigen somit auch die Einbeziehung dieses Analysefeldes als Bestimmungsgröße der Beschaffungskomplexität. Die vorangegangenen Ausführungen zur Begriffskennzeichnung zeigen, dass die Komplexität der Beschaffungsaufgabe nicht nur durch Umwelt- bzw. Situationsmerkmale bestimmt wird, sondern die zu Beginn präsentierte Definition auf der Ebene zu berücksichtigender Analysefelder einer Erweiterung um Objekt- und Verhaltensmerkmale bedarf, um den Begriff umfassender zu beschreiben und die Komplexität der Beschaffung verschiedenartiger Objektkategorien und Objekte bei funktionaler Identität miteinander zu vergleichen. (2) Komplexitätsdeterminierende Dimensionen Einen zweiten Ansatzpunkt für eine Erweiterung der zu Beginn präsentierten Definition bietet der Aspekt zu integrierender Dimensionen, denn bislang wurde vereinfachend und implizit unterstellt, dass Informationen über beschaffungsrelevante Merkmale in der zur optimalen Funktionsausübung erforderlichen Güte verfügbar sind. Es wurde damit jedoch vernachlässigt, dass sich die Ausübung der Beschaffungsfunktion in einem Umfeld beschaffungsrelevanter Faktoren vollzieht, das nicht durch vollkommene, sondern beschränkte Information gekennzeichnet ist und somit Schwierigkeiten bei der Versorgung des funktionalen Subsystems mit Informationen über die potenzialbeeinflussenden Merkmale der verschiedenen Analysefelder bestehen bzw. bestehen können (Informationsprobleme der Beschaffung). 118 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Die Bedeutung von beschränkter Information bzw. Unsicherheit466 für die Bewertung der Beschaffungskomplexität soll im Folgenden im allgemeinen sowie im themenspezifischen Kontext dieser Arbeit kurz beschrieben werden, um so die Integration dieses Sachverhalts als Komplexitätsdimension zu begründen. Beschränkte Information bzw. Unsicherheit über die Ausprägungen von beschaffungsrelevanten Merkmalen – sei es, dass diese Informationen nicht vorhanden sind oder nicht gesammelt bzw. beobachtet werden können467 – erzeugen Komplexität.468 Als Dimension der Beschaffungskomplexität besteht eine positive Korrelation zwischen dem Unsicherheits- und dem Komplexitätsausmaß. Bei Unsicherheit ist nicht bekannt, welche von mehreren alternativen Ausprägungen eines beschaffungsrelevanten Merkmals zu einem definierten Zeitpunkt vorherrscht. Dieser Sachverhalt kann die Aufgabenausübung in folgender Weise beeinflussen: Behält ein Unternehmen bei Unsicherheit eine bestehende Vorgehensweise der Beschaffungsausübung bei oder reagiert es auf Basis einer Vermutung eindeutig – aber nicht zwangsläufig adäquat – mit einer Anpassung, so besteht in beiden Fällen die Gefahr, dass eine Vorgehensweise nicht an der tatsächlichen Bedingungslage ausgerichtet und somit suboptimal ist. Ver- 466 Unsicherheit kann nach herrschender Auffassung in exogene und endogene Unsicherheit aufgeteilt werden. Ursprung exogener Unsicherheit sind Quellen, die von den Beteiligten nicht beeinflusst werden können und in der Regel außerhalb eines fokalen ökonomischen Systems liegen. Endogener Unsicherheit bzw. Verhaltensunsicherheit liegen entweder systematische Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren oder die Verhaltensausprägung des Opportunismus auf Seiten der Interaktionspartner zugrunde, wobei letztere nach WILLIAMSON eine eigennützige Verhaltenart mit bewusster Täuschung und List beschreibt, um sich Vorteile gegenüber anderen zu verschaffen bzw. bestehende Vorteile zu wahren. Zum Begriff „Unsicherheit“ vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 886 f.; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; VOIGT (Strategische Planung 1992), S. 486-490; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 113; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 19; JACOB (Geschäftsbeziehungen 2002), S. 55 f. Zum Begriff „Opportunismus“ vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 66 f.; WILLIAMSON (Institutionen 1990), S. 54; SYDOW (Strategische Netzwerke 1992), S. 131. Bei Betrachtung der Beschaffung als abgrenzbares, funktionales Subsystem eines Unternehmens und unter Zugrundelegung der Struktur des Referenzsystems sind zum einen die Situationsmerkmale Quellen exogener Unsicherheit. Unter der Prämisse, dass der Bedarf Datum ist, sind zum anderen auch Objektmerkmale möglicher Ursprung dieses Unsicherheitstyps zu zählen. Ausgangspunkt endogener Unsicherheit können Verhaltensmerkmale der beteiligten Akteure innerhalb und außerhalb eines beschaffenden Unternehmens sein. Synonym zum Begriff „Unsicherheit“ wird in der Literatur auch die Bezeichnung „Risiko“ verwendet. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 109 f.; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 113. Nach der hier vertretenen Auffassung setzt sich der Begriff „Risiko“ jedoch aus zwei Komponenten zusammen – der Unsicherheit über einen Sachverhalt und der mit der Unsicherheit in Verbindung stehenden (ökonomischen) Konsequenz (z.B. der Auftragswert oder der mittelbare Ergebniseinfluss). Vgl. SHETH (Industrial Buyer Behavior 1973), S. 54; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 173; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 117-119. 467 Entsprechend der angeführten Kriterien wird im Zusammenhang mit der Bestimmung der Beschaffungskomplexität auf eine objektive Unsicherheit abgestellt. Dieses berücksichtigt auch den Aspekt, dass die Versorgung eines funktionalen Systems mit Informationen unter ökonomischen Kriterien bewertet werden sollte, sodass es zwar theoretisch denkbar ist, dass sämtliche Informationen verfügbar gemacht werden könnten, aber der Informationserlangung zur Erzielung von „Sicherheit“ aufgrund von Kosten- und Zeitrestriktionen ökonomische Grenzen gesetzt sind. Restriktionen auf intrapersonaler Ebene, z.B. im Zusammenhang mit den individuellen Fähigkeiten der Informationsverarbeitung, welche die subjektive Komplexitätswahrnehmung betreffen, werden im Folgenden hingegen für die Bestimmung des Ausmaßes an objektiver Komplexität bei der vergleichenden Betrachtung von Sachleistungs- und Dienstleistungsbeschaffung ausgeklammert, da sie grundsätzlich unabhängig vom Untersuchungsgegenstand und somit auch von der Art des zu beschaffenden Objekts vorliegen können. 468 Vgl. MALIK (Komplexe Systeme 1992), S. 257; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 28. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 119 sucht ein nachfragendes Unternehmen bei unveränderter Informationslage über „Trial and Error“ Potenzialverbesserungen im Vergleich zur Ausgangslage zu erzielen, so ist die Aufgabenausübung durch Mehrfacharbeit aufgrund einer potenziellen Änderung (praktische Tests) gekennzeichnet und Unsicherheit definitionsgemäß komplexitätsbeeinflussend. Auch der Ansatz, in Erwartung einer Verbesserung der Informationslage unsicherheitsbedingt verzögert zu reagieren und bis zum Zeitpunkt der Entscheidung verschiedene Maßnahmen im Sinne alternativer Pläne vorzubereiten, führt zu Komplexität der Aufgabenausübung auf Basis von Unsicherheit, die sich in Mehrfacharbeit niederschlägt (theoretische Simulationen). Durch diese Maßnahme reduziert sich zwar die Gefahr, langfristig eine suboptimale Lösung auszuwählen, doch temporär befristet – bis zu einer Entscheidung unter geringer Unsicherheit – ist wiederum eine nicht an den tatsächlichen Potenzialen ausgerichtete Form der Aufgabenerfüllung wahrscheinlich.469 Während bei der Dimension „Merkmalsveränderungen im Zeitablauf“ die Häufigkeit des Wechsels einer Vorgehensweise angesichts mehrfacher, tatsächlich beobachteter Parameteränderungen komplexitätstreibend ist, bezieht sich die Komplexitätswirkung im Hinblick auf die Dimension „Unsicherheit“ auf die komplexitätserhöhende Mehrfacharbeit, die bereits aufgrund einer potenziellen Parameteränderung ausgelöst wird. Die Komplexität der Beschaffungsaufgabe steigt folglich mit einer zunehmenden Unsicherheit über die Ausprägungen beschaffungsrelevanter Faktoren an,470 sodass einer Ermittlung exakter Problemlösungen auf Basis rationaler Analyse- und Planungsmethoden und somit auch einer systematischen Potenzialerschließung der Beschaffung in Abhängigkeit von dem Ausmaß an Unsicherheit Grenzen gesetzt sind. Besondere Bedeutung im Kontext dieser Arbeit erlangt die Beachtung von beschränkter Information aufgrund der herrschenden Auffassung in der Literatur, nach der die Dienstleis- 469 In diesem Zusammenhang ist jedoch darauf hinzuweisen, dass auch die Handlungskonsequenzen einer veränderten Vorgehensweise der Beschaffungsausübung mit Unsicherheit verbunden sein können, sodass insbesondere bei einer hohen Volatilität hinsichtlich der Ausprägungen einzelner Merkmale in Erwägung zu ziehen ist, „Reaktionsschwellen“ zu definieren und bis dahin einer Stabilität bzw. Kontinuität der Aufgabenausübung Vorrang vor einer Anpassung einzuräumen. 470 Bezogen auf ein einzelnes Merkmal wird das Ausmaß an Unsicherheit hier über die Anzahl in Betrachtung zu ziehender beschaffungsrelevanter Merkmalsausprägungen determiniert. Sind viele beschaffungsrelevante Ausprägungen eines Merkmals nicht auszuschließen, so führt dieses zu einer höheren Komplexität, als wenn sich Unsicherheit auf zwei alternative Ausprägungen beschränkt. Es ist demnach maßgeblich, dass tatsächlich alternative Pläne entwickelt und/ oder Vorgehensweisen getestet werden, um eine optimale Potenzialerschließung herbeizuführen. Die Höhe des Ausmaßes an Unsicherheit im Sinne von ungleich verteilten Wahrscheinlichkeiten würde aufgrund dessen nur zur Priorisierung alternativer Tests und Simulationen herangezogen werden müssen. 120 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS tungsbeschaffung mit einer höheren Unsicherheit verbunden ist als die Beschaffung von Sachleistungen.471 Durch die Aufhebung der Prämisse vollkommener Information und die Integration des Aspekts der Unsicherheit als Komplexitätsdimension ist ein fließender Übergang von dem Sachverhalt „objektiver Komplexität“ zu dem Konstrukt „wahrgenommene Komplexität“ geschaffen worden, das im Hinblick auf die Interpretation des eingangs beschriebenen Untersuchungsergebnisses von SMELTZER/OGDEN bedeutsam ist und sich wie folgt kennzeichnen lässt: In den vorangegangenen Ausführungen zur Kennzeichnung des Komplexitätsbegriffs wurde mit objektiven Unsicherheiten operiert, die dann vorliegen, wenn Informationen über Merkmalsausprägungen aus den oben genannten Gründen in der erforderlichen Güte nicht verfügbar sind. Unsicherheit kann jedoch auch ein subjektives Empfinden sein bzw. als ein subjektives Empfinden interpretiert werden, das auch individuellen Einflussgrößen unterliegt und selbst dann bestehen kann, wenn Informationen über einen Sachverhalt in der zur Funktionsausübung notwendigen Form grundsätzlich verfügbar sind oder innerhalb ökonomischer Grenzen verfügbar gemacht werden können. In Erweiterung zu den Ursachen der oben angeführten objektiven Unsicherheit kann eine subjektive Unsicherheit demnach auch durch einen unzureichenden Informationsstand (Laienkenntnisse) oder individuelle Defizite im Bereich der Informationsverarbeitung begründet werden. Eine Berücksichtigung dieser intrapersonalen Restriktionen führt zu dem Konstrukt der wahrgenommenen Komplexität. Da individuelle Einflussgrößen der Wahrnehmung grundsätzlich unabhängig von der Art des zu beschaffenden Objekts vorliegen können und letztlich eine Störgröße darstellen, sind sie bei einer nach Objektivität strebenden, theoretischen Kennzeichnung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ auszublenden. Im Zusammenhang mit der Interpretation empirischer Ergebnisse bezüglich bestehender Komplexitätsunterschiede zwischen der Sach- und Dienstleistungsbeschaffung weisen sie allerdings auf einen bedeutenden relativierenden Aspekt hin, da 471 Vgl. SCHONBERGER (Purchasing Intangibles 1980), S. 27; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 511; LYNN (Buying Influences 1987), S. 127; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 200; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 418; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 53; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 11; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 849; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1284; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 311; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 132. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 121 sie auf Seiten der Befragten – insbesondere in Form unausgewogener sowie inhomogener Informationsstände – nicht auszuschließen sind. In diesen Kontext ist dadurch auch das eingangs angeführte Ergebnis aus der Studie von SMELTZER/OGDEN einzuordnen und zu relativieren, nach dem wahrgenommene – und somit nicht zwangsläufig auch objektive – Komplexitätsunterschiede zwischen der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen existieren. Dem Untersuchungsergebnis, das eine höhere Komplexität der Dienstleistungs- im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung betont, liegt demnach die individuelle und subjektive Komplexitätseinschätzung der an der Studie teilnehmenden Einkäufer zugrunde, wodurch Wahrnehmungsunterschiede der Befragten potenziell einen Erklärungsbeitrag für dieses Ergebnis leisten. Genährt wird diese Einschätzung dadurch, dass die Autoren eine negative Korrelation zwischen der Komplexitätswahrnehmung der Dienstleistungsbeschaffung und der Erfahrung eines Einkäufers mit der Beschaffung dieser Objektkategorie feststellen.472 Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit jedoch Besonderheiten der Dienst- im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung zu ermitteln, ist dem Aspekt der „wahrgenommenen Komplexität“ Aufmerksamkeit zu schenken, da einerseits auch objektive Größen integraler Bestandteil von Komplexitätsurteilen sind und andererseits eine Verbesserung des Informationsstandes und somit der Abbau von subjektiver Unsicherheit bezüglich der Beschaffung von Dienstleistungen ein Gegenstand dieser Untersuchung ist. Nach den vorgenommenen Modifikationen bezieht sich der Begriff „Beschaffungskomplexität“ zusammengefasst auf die im Rahmen der Ausübung der Beschaffungsfunktion zu bewältigenden Probleme, die sich aus der Anzahl zu berücksichtigender Situations-, Objekt- und Verhaltensmerkmale, den Veränderungen ihrer Ausprägungen im Zeitablauf und der Verfügbarkeit von Informationen über die Merkmalsausprägungen ergeben. Ökonomisch effiziente Analysesubsysteme sind insofern erforderlich, um relevante Merkmalsausprägungen zu identifizieren und die Auswirkungen einer Änderung entsprechend der bestehenden Beziehungszusammenhänge zu verfolgen und aufzubereiten, damit über eine 472 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 61 und S. 68. 122 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Informationsversorgung der Gestaltungselemente der strategischen Beschaffung eine optimale Potenzialerschließung ermöglicht wird. Auf Basis der obigen Definition und unter Beachtung des Sachverhalts, dass die Anzahl und die Art beschaffungsrelevanter Merkmale – jedoch nicht die der Merkmalsausprägungen – aufgrund des gemeinsamen funktionalen Bezugsrahmens bei einer objektvergleichenden Komplexitätsbetrachtung identisch bleibt und somit keine Unterschiede zu begründen vermag, kann ein differierendes objektives Komplexitätsausmaß zwischen der Dienstleistungsund Sachleistungsbeschaffung erklärt werden, wenn Situations-, Verhaltens- und/oder Objektmerkmale in Bezug auf die Dimensionen „Veränderungen im Zeitablauf“ und „Unsicherheit“ Unterschiede in folgender Form aufweisen: ungleiche Veränderungsraten und/oder ungleiche objektive Unsicherheitsgrade hinsichtlich der Merkmalsausprägungen innerhalb eines oder mehrerer Analysefelder. Um die Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung auch im Hinblick auf den Bedeutungsindikator „Komplexität der Beschaffungsaufgabe“ zu überprüfen, soll – in Korrespondenz mit dem Grundlagenteil dieser Arbeit – eine Untersuchung des Situationsumfeldes der Dienstleistungsbeschaffung durchgeführt werden, die sich schwerpunktmäßig, nachdem die Ursachen eines zunehmenden Bedarf nach Dienstleistungen bereits im Abschnitt 4.2.1 beschrieben wurden, auf die Beschaffungsmarktsituation und somit auf die umweltbedingte Komplexität bezieht. Dadurch wird auch der Erklärungsbeitrag der situationsbedingten Komplexität im Hinblick auf das Untersuchungsergebnis von SMELTZER/OGDEN geprüft. Unter Bezugnahme auf SMELTZER/OGDEN, die von wahrgenommenen Komplexitätsunterschieden sprechen, und unter Vernachlässigung der schwer nachzuweisenden individuellen Defizite im Bereich der Informationsverarbeitung, ist auch der allgemeine Informationsstand über die Dienstleistungsbeschaffung ein Aspekt, der im weiteren Verlauf dieser Arbeit durch eine Betrachtung des „State of the Art“ der Praxis (4.3) und des „State of the Art“ der Forschung (4.4) untersucht wird. Eine Analyse objekt- und verhaltensbedingter Komplexitätsaspekte der Beschaffung von Dienstleistungen, die sich aus den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen ergeben, erfolgt aufgrund ihrer zentralen Bedeutung in Verbindung mit der strukturellen und inhaltlichen Gestaltung dienstleistungsspezifischer Systeme der strategischen Beschaffung im Kapitel 5. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 4.2.3.2 123 Situationskomplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe Entsprechend der Bipolarität der Beschaffungsaufgabe unterliegt die Ausübung der Beschaffungsfunktion zum einen den Zielsetzungen und den Bedarfsanforderungen eines nachfragenden Unternehmens. Ursprünge eines nach Art und Umfang zunehmenden und somit komplexitätserhöhenden Dienstleistungsbedarfs von Industriebetrieben, wie sie im Abschnitt 4.2.1 beschrieben wurden, sind demgemäß der Outsourcing-Trend, das Differenzierungsbestreben, staatliche Auflagen, die Durchsetzung moderner Wertschöpfungskonzepte, die Anpassung an Marktentwicklungen, die Optimierung des Beschaffungsprogramms und die Übernahme sozialer Bereiche. Ist das Beschaffungsprogramm festgelegt, so ist der geäußerte Bedarf nach Dienstleistungen definitionsgemäß zu befriedigen, indem die benötigten und intern nicht vorhandenen Leistungen den Verwendern in der geforderten Spezifikation – also unter Einbeziehung der Zielsetzungen eines nachfragenden Unternehmens – durch Beschaffungsaktivitäten verfügbar gemacht werden. Aufgrund ihrer systemtheoretischen Verbundenheit vollzieht sich die Beschaffungsaufgabe zum anderen unter direktem Einfluss der Marktsituation auf den Beschaffungsmärkten, unter deren Beachtung eine Potenzialerschließung zu erfolgen hat und die das marktlich bedingte Versorgungsrisiko determiniert. Die im Kapitel 2.2.2.1 als „generell“ gekennzeichneten Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten werden nachfolgend im Hinblick auf spezielle Charakteristika der Märkte für die Beschaffungsobjektkategorie „Dienstleistungen“ näher konkretisiert. Zudem werden strategische Handlungsimplikationen bzw. Anpassungsoptionen im Sinne potenzieller Reaktionen dienstleistungsnachfragender Unternehmen auf die genannten Entwicklungen beispielhaft skizziert, um die komplexitätsbeeinflussende Wirkung zu veranschaulichen. Wenngleich Dienstleistungen aufgrund der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess und der damit verbundenen Produktion am Interaktionsort nicht wie Sachleistungen gehandelt werden können,473 ist eine zunehmende Globalisierung bzw. Internatio- 473 Vgl. FUGATE/ZIMMERMAN (Services Marketing 1996), S. 37-39; REARDON U.A. (Expansion 1996), S. 43. 124 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS nalisierung des Dienstleistungsangebots bzw. der Dienstleistungsproduktion zu beobachten.474 Sie äußert sich zum einen darin, dass ausländische Dienstleistungsanbieter auf den inländischen Märkten als neue Akteure in Erscheinung treten. Zum anderen weiten auch nationale Dienstleistungsanbieter ihr Leistungsangebot auf internationale Märkte aus – unter anderem auch, um den Forderungen nationaler Unternehmen nachzukommen, deren Internationalisierung zu begleiten.475 Begünstigt wird die Globalisierung durch eine fortschreitende Deregulierung und Liberalisierung von Dienstleistungsmärkten.476 Die Aufgabe staatlicher Dienstleistungsmonopole, z.B. in den Dienstleistungsteilmärkten Telekommunikation, Postwesen und Energieversorgung, sowie die Öffnung nationaler Märkte für internationale Leistungsanbieter im Zuge des General Agreement on Trade in Services (GATS) oder des Beitritts neuer Staaten zur Europäischen Union kennzeichnen diese Marktentwicklung.477 Ein weiterer Trend auf Dienstleistungsmärkten ist das Diversifikationsbestreben von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, die auf diesem Wege ihr traditionelles Angebotssortiment erweitern.478 Dabei kann es sich um einen gezielten Neuaufbau von Geschäftsfeldern,479 eine Überführung von Sekundärdienstleistungen zu Primärdienstleistungen480 oder auch eine Vermarktung interner Dienstleistungen481 handeln. Eine wachsende Diversifikation in vertika- 474 Vgl. STAUSS (Internationales Dienstleistungsmarketing 1995), S. 438; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 11; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; NACHUM (Winners and Losers 1996), S. 475; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70; FRIESE (Kooperation 1998), S. 19 und S. 47; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 10; HÜBNER (Internationalisierung 1998), S. 543; ROBERTS (Internationalisation 1999), S. 68; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 457; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 3; SCHWEITZER (Dienstleistungskapazitäten 2003), S. 24. 475 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70 f. 476 Vgl. STAUSS (Internationales Dienstleistungsmarketing 1995), S. 447; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 10; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 460; WÜRTHNER (Dienstleistungssysteme 2001), S. 22 und S. 52 f. Auf den zentralen Trend einer Deregulierung und Liberalisierung auf Dienstleistungsmärkten verweisen auch BRYNTSE (Public Services 1996), S. 193; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 601; FRIESE (Kooperation 1998), S. 19; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1; FÄHNRICH U.A. (Service Engineering 1999), S. 8. 477 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70. 478 Vgl. CANTON (Service Business 1988), S. 40; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993); GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12; ENGELHARDT (Produktkomponenten 1996), Sp. 332; NACHUM (Winners and Losers 1996), S. 475; FRIESE (Kooperation 1998), S. 48; HAUPT (Industrielle Dienstleistungen 1999), S. 328 f. 479 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 15. 480 Als Beispiel für eine Überführung von Sekundär- zu Primärdienstleistungen kann das Angebot von Finanzdienstleistungen durch Automobilproduzenten angeführt werden. Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12. 481 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12; FRIESE (Kooperation 1998), S. 48; WÜRTHNER (Dienstleistungssysteme 2001), S. 23 f. Im Fall der Vermarktung interner Dienstleistungen, also von Leistungen, die bislang nicht zum Absatzsortiment eines Unternehmens zählten, werden betriebliche Ressourcen auch anderen Unternehmen gegen Entgelt zur Verfügung gestellt. Die Vermarktung interner Dienstleistungen ist in der Regel mit einer Auslagerung von Abteilungen und Profit Centern verbunden. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 125 ler und horizontaler Richtung führt zu der Problematik, dass Dienstleistungsmärkte zum Teil nur schwer voneinander abgegrenzt werden können.482 Sowohl die Globalisierung des Dienstleistungsangebots als auch die Deregulierung und Liberalisierung verschiedener Märkte sowie die Diversifikation von Dienstleistungs- und Industrieunternehmen in neue Dienstleistungsgeschäftsfelder führen über eine Zunahme der Anbieteranzahl zu einer Intensivierung des Anbieterwettbewerbs auf den Inputfaktormärkten für Produktivdienstleistungen.483 Aus der Perspektive eines beschaffenden Unternehmens stellt ein Mehr an Leistungsanbietern eine Änderung einer umweltbezogenen Merkmalsausprägung dar, die auch andere Faktoren dieses Analysefeldes – z.B. die Marktformen und die Marktseitenverhältnisse auf dem betrachteten Markt – beeinflusst und umweltbedingte Komplexität verursachen kann. Für die Ausübung der Beschaffungsfunktion eines Dienstleistungsnachfragers ergeben sich aus einer wachsenden Anzahl alternativer Lieferquellen Handlungsimpulse bzw. Anpassungserfordernisse für den Einsatz beschaffungspolitischer Strategien. Diese können sich beispielsweise auf die Lieferantenanzahlkonzepte auf Ebene der marktgerichteten Strategien, eine Anpassung von Verträgen an die Marktlage im Bereich der lieferantengerichteten Strategien und eine Ausweitung von Kommunikationsstrukturen und -systemen im Gestaltungsfeld unternehmensgerichteter Strategien beziehen.484 Aufgrund der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen werden auch komplexitätsbeeinflussende Faktoren anderer Analysefelder durch diese Marktentwicklungen verändert. So kann z.B. eine Deregulierung zu einem Wandel im Beschaffungsprogramm führen und objektbedingte Komplexität erzeugen, wenn privatwirtschaftliche Unternehmen mehr oder andere Leistungsbestandteile als staatliche Monopolisten offerieren und Objektprofile dadurch Modifikationen erfahren. Neue Anbieter bedeuten mit Blick auf die verhaltensbedingte Komplexität auch potenziell, dass sich der Beschaffung bis dahin unbekannte Selling Center gegenüberstehen und folglich Veränderungen von Verhaltensprofilen wahrscheinlich sind. 482 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 53; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 14 f. 483 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 9-12; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1. 484 Im Fall der Auflösung staatlicher Monopole erhöht sich der Handlungsspielraum der Beschaffung grundlegend, sodass strategische Optionen eingesetzt werden können, deren Verwendung bis dahin nicht in Erwägung zu ziehen war. Dieses betrifft exemplarisch die Preis- und Konditionengestaltung sowie die Lieferantenanzahlstrategien. 126 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Im Fall ausländischer Leistungsanbieter können sich ferner kulturelle Distanzen als Problem bei der Aufgabenausübung erweisen.485 Da ein verstärkter Anbieterwettbewerb auf den Faktormärkten ceteris paribus die Potenziale zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung verändert, ist zusätzlich zu bedenken, dass aufgrund der systemimmanenten Interdependenzen auch eine Anpassung der Zielvorgaben der Beschaffung erforderlich sein kann, wenn sich beschaffungsrelevante Faktoren im unternehmensspezifischen Kontext maßgeblich ändern. Dementsprechend können Anbieterzahlerweiterungen, wie auch Faktorveränderungen anderer Analysefelder, ursächlich für eine zielbedingte Komplexität sein, wenn Änderungen der Zielvorgaben z.B. Nachbesserungen von Verträgen, eine Ausweitung der Lieferantenbasis zur zusätzlichen Wettbewerbsstimulierung, eine Auslistung von leistungsschwächeren Lieferanten oder auch Maßnahmen der Lieferantenentwicklung zur Folge haben. Während die oben angeführten Entwicklungen allesamt von einer Erhöhung der Anbieterzahl begleitet waren, wird in der Literatur vereinzelt auch auf bestehende Konzentrationstendenzen auf den Dienstleistungsmärkten hingewiesen.486 Die gleichen Umweltparameter verändernd, erweisen sich Marktkonzentrationen im Hinblick auf die Anbieteranzahl ebenso wie deren Ausweitung als beschaffungsrelevant und erfordern in Abhängigkeit von dem Ausmaß der Veränderung dieser Merkmalsausprägung eine Anpassung von Beschaffungsstrategien an die veränderte Marktlage, die sich bei einer Lieferantenanzahlreduzierung beispielsweise auf eine Intensivierung von Supplier Relationship-Programmen beziehen kann. Die Bewertung der als generell gekennzeichneten Entwicklung einer Wandlung von Käuferin Richtung zu Verkäufermärkten ist im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung mit Schwierigkeiten verbunden, die sich aus der vorherrschenden Definition der Begriffe „Käufer-“ und „Verkäufermarkt“ unter Berücksichtigung dienstleistungsspezifischer Marktbesonderheiten ergeben. Die zuvor beschriebenen Trends, die Einfluss auf die Anbieteranzahl und die Wettbewerbsintensität auf Dienstleistungsmärkten haben, sind integraler Bestandteil dieser Beur- 485 Vgl. REARDON U.A. (Expansion 1996), S. 40 f. 486 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 65-69; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 5; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 3. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 127 teilung, wobei an dieser Stelle allerdings nicht horizontale, sondern vertikale Marktbeziehungen im Zentrum des Interesses stehen.487 Im Konzept der Marktseitenverhältnisse nach THEISEN (siehe Abbildung 4-7), das zur Erklärung vertikaler Marktbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern herangezogen wird,488 sind Verkäufermärkte (Marktseitenverhältnis A) dadurch gekennzeichnet, dass wenige Anbieter mit großem Marktanteil einer Vielzahl von Nachfragern mit kleinem Marktanteil gegenüberstehen, wodurch das Absatzvolumen eines Anbieters ein Vielfaches des Beschaffungsvolumens eines Nachfragers beträgt und ein einzelner Nachfrager nur beschränkt Einfluss auf den Anbieter nehmen kann. Bei Käufermärkten – dem Marktseitenverhältnis B – verhält es sich umgekehrt: Einer Vielzahl von Anbietern mit kleinem Marktanteil stehen wenige Nachfrager mit großem Marktanteil gegenüber, mit der Folge, dass das Machtverhältnis zugunsten der Nachfrager ausfällt.489 487 Zum Zusammenhang von vertikalen und horizontalen Marktbeziehungen vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 52; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 54; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 207; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 79. 488 Zum Konzept der Marktseitenverhältnisse vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 38-44; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 22 f.; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 497 f.; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 141; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 206; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 118 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 48-51; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 54 f.; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 49-52. Das auf der Aggregationsebene von Märkten definierte Konzept der Marktseitenverhältnisse gibt Aufschluss über die auf ihnen herrschenden generellen Machtverhältnisse. Seine Anwendung kann jedoch eine bilaterale Machtanalyse (Feinanalyse) im Rahmen des Lieferantenmanagements, beispielsweise mit Hilfe von Lieferantenportfolios, nicht ersetzen, da eine Homogenität der Lieferanten und der Nachfrager, z.B. hinsichtlich der Marktanteile und der Wettbewerbsparameter, wie im Marktseitenverhältnis-Konzept implizit unterstellt, den realen Marktverhältnissen häufig nicht gerecht wird. 489 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 38 und S. 41 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 118 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 49 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 54. Da es sich bei diesem Trend um eine „Richtungsangabe“ handelt, ist bereits auch der Übergang vom Marktseitenverhältnis B zum Marktseitenverhältnis C (Märkte des Verhandelns) als eine Veränderung zu interpretieren, die mit dieser Entwicklung vereinbar ist. Im Marktseitenverhältnis C stehen sich in etwa gleich viele Anbieter und Nachfrager mit annähernd gleich großen Marktanteilen gegenüber. Dadurch erscheinen sie einander auch im Einzelnen bedeutend. Aufgrund ähnlicher Marktanteile können sich Anbieter und Nachfrager gegenseitig beeinflussen und müssen daher im Rahmen ihrer absatz- bzw. beschaffungspolitischen Entscheidungen die individuellen Reaktionen der Marktgegenseite beachten. Das Marktseitenverhältnis C kennzeichnet also Märkte des Verhandelns, in denen sich Anbieter und Nachfrager jeweils als individuelle Transaktionspartner betrachten und die Austauschbedingungen einzeln ausgehandelt werden Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 39; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 119; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 50 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 55. 128 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Marktseitenverhältnis A Marktseitenverhältnis B Marktseitenverhältnis C „Verkäufermarkt“ „Käufermarkt“ „Märkte des Verhandelns“ (ein Beispiel) (ein Beispiel) (vier Beispiele) Anbieter Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Nachfrager Abbildung 4-7: Marktseitenverhältnisse490 Da Dienstleistungsbranchen, gemessen an der Anzahl steuerpflichtiger Unternehmen, einerseits durch eine allgemein hohe Anbieteranzahl gekennzeichnet sind, aber andererseits auf verschiedenen Dienstleistungsmärkten – beispielsweise in den Bereichen Software- und Datenverarbeitungsdienstleistungen, Marktforschungsleistungen, Werbung sowie Architekturund Ingenieurdienstleistungen – Konzentrationen hinsichtlich der Anteile am Marktvolumen vorliegen,491 lassen sich die Märkte, auf denen Produktivdienstleistungen angeboten werden, anhand dieser Kriterien nicht eindeutig klassifizieren. Das Konzept der Marktseitenverhältnisse sieht definitionsgemäß vor, dass entweder „viele Anbieter mit geringem Marktanteil“ oder „wenige Anbieter mit großem Marktanteil“ die Angebotsseite kennzeichnen. Nicht aber berücksichtigt ist die Sachlage, dass – wie bei Dienstleistungen häufig der Fall – ein Markt treffend mit „sowohl … als auch …“ beschrieben werden muss. Wenngleich das Konzept der Marktseitenverhältnisse für den betrachteten Markttyp nicht eindeutig definiert ist, sprechen einige Aspekte dafür, dass ausgehend von einer tendenziell hohen Anbieterzahl auf Dienstleistungsmärkten eine Entwicklung in Richtung Verkäufermärkte seitens beschaffender Industrieunternehmen zunehmend zu berücksichtigen ist. Diese Sachverhalte, die das Konzept der Marktseitenverhältnisse modifizieren und an den thematischen Kontext anpassen, seien im Folgenden kurz beschrieben: 490 In Anlehnung an THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 43; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 49; KOP(Beschaffungsmarketing 2000), S. 211. PELMANN 491 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 65-69. Exemplarisch sei an dieser Stelle der deutsche Markt für Softwareund Datenverarbeitungsdienstleistungen angeführt, auf dem im Jahr 1994 3% der Marktteilnehmer 65% des Marktvolumens auf sich vereinigten, bei einer Anbieteranzahl von 29.000. Noch deutlicher ist die Konzentration im Bereich der Markt- und Meinungsforschung, in dem die 14 größten der rund 3.300 Institute einen Marktanteil von 54% besaßen. Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 65 und S. 67. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 129 (1) Aus der Perspektive eines industriellen Dienstleistungsnachfragers repräsentiert die Gesamtanbieteranzahl der steuerpflichtigen Betriebe einer Branche in der Regel nicht den relevanten Markt. Je nach Dienstleistung reduziert sich die Anzahl auf diejenigen einem beschaffenden Unternehmen bekannten und unbekannten Dienstleister, die ihm praktisch zur Bedarfsdeckung zur Verfügung stehen und folgende Anforderungen erfüllen: • Lokale Präsenz: Bedingt durch das Uno-actu-Prinzip erfordern Dienstleistungen häufig eine räumliche Nähe zwischen Leistungsanbieter und -nachfrager, um die Leistungserstellungsprozesse ökonomisch effizient durchführen zu können. Dabei ist es unwesentlich, ob der Leistungserstellungs- bzw. Interaktionsort, der durch die Mobilität der eingesetzten externen und internen Produktionsfaktoren determiniert wird, beim Lieferanten (z.B. bei Hoteldienstleistungen) oder beim Abnehmer (z.B. bei Gebäudereinigungsdienstleistungen) liegt. Eine räumliche Begrenzung des relevanten Marktes bis hin zu lokalen Märkten erscheint deshalb bei vielen Dienstleistungen gerechtfertigt. Ist ein Industriebetrieb national und/oder international an mehreren Standorten vertreten, kann er zudem bestrebt sein, an möglichst allen Bedarfsorten aus einer Hand bedient zu werden. Diese Präsenz kann durch kleinere Anbieter häufig nicht sichergestellt werden.492 • Ausreichende Kapazitäten: Ebenfalls ist es denkbar, dass Anbieter aufgrund zu geringer Kapazitäten nicht in der Lage sind, selbst das auf einen Auftrag bezogene Bedarfsvolumen eines Industrieunternehmens zu bewerkstelligen. Somit verringern auch die erforderlichen Kapazitäten die Anzahl relevanter Marktpartner industrieller Nachfrager. Bedingt durch diese Aspekte reduziert sich die Anzahl relevanter Dienstleistungslieferanten eines Industrieunternehmens unter Umständen auf die lokal präsenten Marktführer einer Branche, die als National oder Global Player eine bedarfsgerechte Versorgung gewährleisten können. (2) Durch eine Konzentration auf Kernkompetenzen auf Seiten der Dienstleister ist eine Branchenbetrachtung auf Ebene von Dienstleistungsgruppen häufig zu weit gefasst. Eine zunehmende Spezialisierung der Anbieter auf marktfähige Komponenten bzw. Einzelleistungen einer Dienstleistungsgruppe – wie z.B. im Bereich der Fachanwälte – kann eine Kompetenzkonzentration auf wenige Leistungsanbieter zur Folge haben, die aufgrund einer eindeutigen Überlegenheit ihrer Leistungen verkäufermarktähnliche Machtpositionen in den entsprechenden Branchensegmenten für sich geltend machen können. 492 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70 f. 130 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS (3) Um Aussagen über Marktseitenverhältnisse treffen zu können, sind zudem Entwicklungen auf der Nachfragerseite in die Bewertung mit einzubeziehen. Die oben beschriebenen Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen – und dabei ist der Outsourcing-Trend herauszustellen – bewirken tendenziell, dass einer erhöhten Anbieteranzahl auch eine zunehmende Anzahl an Leistungsnachfragern gegenübersteht. Auch wenn eine abschließende Pauschalbeantwortung der Frage, ob sich die Beschaffungsmärkte für Dienstleistungen von Käufermärkten in Richtung Verkäufermärkte entwickeln, an dieser Stelle nicht möglich erscheint, da diese vom unternehmens- und branchenspezifischen Kontext abhängig ist, so ist es wahrscheinlich, dass in Anbetracht der oben genannten Aspekte aktuell und zukünftig Machtkonstellationen zwischen industriellen Nachfragern und Dienstleistungsanbietern vorzufinden sind, die vom Marktseitenverhältnis B abweichen. Dieser Sachverhalt ist komplexitätswirksam, wenn ein nachfragendes Unternehmen durch die Abkehr von einer dominierenden Position in seinen Lieferbeziehungen Anpassungen vornehmen muss, um die Versorgung des Unternehmens potenzialadäquat abzusichern. Strategische Ansatzpunkte sind z.B. eine Etablierung von langfristigen Rahmenverträgen, ein aktiver Aufbau von Lieferanten oder die Initiierung von Substitutionsstrategien, welche auch die Option einer Leistungsintegration in Form des Insourcing zur Folge haben kann. In Ergänzung zu den genanten Entwicklungen, die im Kern über Veränderungen der Anbieteranzahl und der Wettbewerbsintensität auf Dienstleistungsmärkten umweltbedingte Beschaffungskomplexität erzeugen können, sind Marktentwicklungen als beschaffungsrelevant einzustufen, die – wie z.B. Veränderungen von Produktarchitekturen, Geschäftsmodellen und Marktorganisationsformen – zum Teil als Auswirkungen einer zunehmenden Wettbewerbsintensität interpretiert werden können und ebenso als Kennzeichen einer umwelt- und somit auch situationsbedingten Komplexität heranzuziehen sind: Wie bei Sachleistungen ist auch bei unternehmensbezogenen Dienstleistungen eine Zunahme der Produktkomplexität – im Sinne von Veränderungen der Leistungsarchitekturen – zu beobachten.493 Bei einer Angleichung der Hauptabsatzprodukte ist eine Erweiterung der primären 493 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 18. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 131 Produktivdienstleistung um Sekundärdienstleistungen eine Option, die auch von Dienstleistern zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern genutzt wird.494 Der technische Fortschritt, der sich auf Dienstleistungsmärkten besonders in den IuK-Technologien und den auf ihnen beruhenden Systemen sowie auf dem Gebiet der Automatisierung vollzogen hat, ist eine weitere Marktentwicklung, die über eine Veränderung von Produktarchitekturen Einfluss auf die Beschaffungskomplexität ausüben kann. Während in der absatzwirtschaftlichen Literatur der Einfluss des technischen Fortschritts auf die Wettbewerbsstruktur und -intensität hervorgehoben wird,495 ist für die Beschaffung darüber hinaus die Wirkung auf die Struktur angebotener Leistungen von Interesse, sofern sie zu einer Veränderung beschaffungsrelevanter – und nicht nur verwendungsrelevanter – Merkmalsausprägungen führt. Dienstleistungsnachfragern bietet sich hierbei teilweise die Möglichkeit einer Substitution von klassischen Dienstleistungen durch Sachleistungen („vollautomatisierte Dienstleistungen“, wie z.B. Getränke-Automaten, Alarmanlagen) oder sachleistungsähnliche Informationsprodukte („vollveredelte Dienstleistungen“, wie z.B. Standard-Software, EDV-basierte Schulungsprogramme). Bei zumeist funktionaler Identität der Kernleistung bilden vollautomatisierte und vollveredelte Leistungen in der Regel günstigere Alternativen der Bedarfsdeckung und rufen – insbesondere, wenn eine Automatisierung bzw. Veredelung Marktstandard wird – Veränderungen von Objektprofilen innerhalb des Beschaffungsprogramms hervor. Beide Formen der Modifikation von Produktarchitekturen sind somit zwar generelle Marktentwicklungen, die jedoch über eine Veränderung von Objektprofilen Einfluss auf die objektbedingte Komplexität der Beschaffungsaufgabe haben können und sich erst in diesem Analysefeld konkretisieren. Eine Zunahme der Produktkomplexität von Dienstleistungen durch eine Erweiterung bestehender Primär- um Sekundärdienstleistungen kann ebenso wie eine Teilautomatisierung oder Teilveredelung von Dienstleistungen auf Ebene des Leistungspotenzials eines Anbieters496 zu Verschiebungen innerhalb des Supplier Ranking führen und beschaffungsseitige Anpassungserfordernisse im Bereich des Lieferantenmanagements zur Folge haben. 494 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 15; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1. 495 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12. 496 Eine Teilautomatisierung auf Ebene des Leistungspotenzials liegt z.B. vor, wenn ein Anbieter von Sicherheitsleistungen bei der Überwachung eines Objekts Teile des bis dahin eingesetzten Personals durch Alarmanlagen oder Überwachungskameras substituiert. Als eine Teilveredelung des Leistungspotenzials ist z.B. der Fall aus dem Bereich der Schulungsdienstleistungen zu bezeichnen, in dem das schulende Personal eines Dienstleistungslieferanten anbieterspezifische Softwareprogramme bei der Aus- und Weiterbildung einsetzt. 132 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Während in diesen Fällen eine Veränderung von Produktarchitekturen vergleichsweise wenig Auswirkungen auf die Ausübung der Beschaffungsfunktion hat, da der Kernbedarf eines Unternehmens bzw. der Grundnutzen einer Leistung nicht tangiert wird, können die Implikationen einer durch technischen Fortschritt bedingten vollständigen Transformation von marktfähigen Dienstleistungen zu Sachleistungen weitreichender sein, da die Korrespondenz von Bedarf und Leistungsangebot im Zusammenhang mit dem möglichen Ausmaß an Internalisierung von Leistungskomponenten sowie der betrieblich erforderlichen Individualität der Leistung zu prüfen ist. Da diese Leistungen definitionsgemäß keine Dienstleistungen mehr darstellen, bedürfen gegebenenfalls sämtliche Analyse- und Gestaltungselemente der strategischen Beschaffung einer Überarbeitung, wobei bei einer Gliederung der Beschaffungsbinnenorganisation nach dem Objektprinzip dieses nicht mehr in den organisatorischen Zuständigkeitsbereich der Dienstleistungsbeschaffung fällt. Neue Geschäftmodelle, die vornehmlich auf den Trend einer Konzentration auf Kernkompetenzen zurückzuführen sind und zu einer veränderten Zusammensetzung von Wertketten sowie der Bildung von interorganisationalen Netzwerkstrukturen führen,497 erzeugen einen Lieferantentypus, der als neuartige Alternative zu klassischen Einzelleistungsanbietern498 (z.B. Fachanwälte) und Komplettleistungsanbietern bzw. Full Service Providern499 (z.B. Universalbanken) im Rahmen der Bedarfsdeckung zu betrachten ist. Sowohl als Anbieter von Einzelleistungen als auch homogener und heterogener Dienstleistungsbündel bzw. Komplettleistungen treten zunehmend Netzwerkorganisationen als Anbieter auf den Märkten in Erscheinung.500 497 Auf den Trend der Bildung von Netzwerkstrukturen auf Dienstleistungsmärkten verweisen exemplarisch LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 15 und S. 53; JONES U.A. (Professional Service 1998), S. 396; BENKENSTEIN/ ZIELKE (Qualitätsanforderungen 2003), S. 407. Interorganisationale Netzwerke stellen eine auf Arbeitsteilung und Spezialisierung beruhende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten unter strategischer Führung einer fokalen Unternehmung dar, die sich aus rechtlich selbständigen Unternehmen zusammensetzt. Vgl. SYDOW (Strategische Netzwerke 1992), S. 79; HESS (Unternehmensnetzwerke 1998), S. 11; SYDOW/WELL, VAN (Netzwerkorganisation 1999), S. 113; SIEBERT (Unternehmensnetzwerke 1999). S. 9 f.; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 46. 498 Autonome Einzelleistungsanbieter bieten – idealerweise als Resultat einer Konzentration auf Kernkompetenzen – eine isolierte Dienstleistungen innerhalb einer Dienstleistungsgruppe an. Dadurch verfügt ein Einzelleistungsanbieter in der Regel über ein qualitativ hochwertiges, aber vom Umfang her begrenztes Leistungspotenzial. Hinsichtlich ihres minimalen Leistungsumfangs wird die angebotene Dienstleistung durch ihre Marktfähigkeit begrenzt, sodass dem Ausmaß an Spezialisierung ökonomische Grenzen gesetzt sind. 499 Autonome Komplettleistungsanbieter (Full Service Provider) decken durch ihre vorgehaltenen Leistungspotenziale entweder mehrere Teilleistungen einer Dienstleistungsgruppe oder eine dienstleistungsgruppenübergreifende Problemstellung ab. Der Nachfrager trifft bei Komplettleistungsanbietern auf ein vordefiniertes umfangreiches Leistungspotenzial, das je nach Bedarf zu einem Geflecht aus verschiedenartigen Kompetenzen verknüpft werden kann. 500 Vgl. STRAMBACH (Dienstleistungen 1995), S. 154-157 und S. 161-167; JONES U.A. (Professional Service 1998), S. 396; O’FARRELL/WOOD (Strategic Alliances 1999), S. 134 f.; SYDOW/WELL, VAN (Netzwerkorganisation 1999), S. 113 f. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 133 Abbildung 4-8 zeigt exemplarisch eine typische Netzwerkstruktur bei einer Inanspruchnahme von M&A-Dienstleistungen. Leader der Transaktion = fokales Unternehmen (Investment)Bank oder M&A Beratung Kunde Unternehmensberatung Steuerberater Kontrollausübung Informations- und Wissensflüsse (Breite der Striche entspricht der Intensität) Wirtschaftsprüfer Rechtsanwalt Umweltberater Abbildung 4-8: Das Netzwerk von M&A-Dienstleistern501 Eine Etablierung neuer Geschäftsmodelle erweitert z.B. den Alternativenraum im Kontext der leistungsstrukturbezogenen Auswahlentscheidungen auf Ebene der marktgerichteten Gestaltungsoptionen und stellt traditionelle Formen zur Disposition.502 Speziell Dienstleistungsnetzwerke, deren Leistungspotenzial den Bedarf an Dienstleistungsbündeln abdeckt, können eine Reduzierung der zur Bedarfsdeckung erforderlichen Anzahl an Dienstleistungsanbietern nach sich ziehen und dadurch Veränderungen bei der Beantwortung der Frage nach der optimalen Lieferantenanzahl und im Supplier Relationship Management auslösen. Wenngleich die potenziellen Auswirkungen dieser Marktentwicklung auf die Ausübung der Beschaffungsfunktion wiederum nur beispielhaft skizziert wurden, zeigt sich auch hier die komplexitätsbeeinflussende Wirkung marktlicher Veränderungen auf der strategischen Systemebene. 501 Lo (Netzwerke 2000), S. 13. 502 Vgl. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003). 134 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Neue Geschäftsmodelle der Dienstleistungsanbieter können zudem veränderte Marktorganisationsformen entstehen lassen, welche die Methode des Marktverkehrs zwischen Anbietern und Nachfragern beschreiben und sich bei Dienstleistungen auf die Art der Auslösung des Leistungserstellungsprozesses beziehen.503 So werden an den Kontaktpunkten zum Kunden zunehmend spezialisierte Intermediäre eingesetzt, die den Marktverkehr seitens der Anbieter abwickeln und eine Trennung der Erbringung der Vermarktungsleistung von der Kerndienstleistung hervorrufen.504 Aus der Verbindung neuer Geschäftsmodelle mit dem technischen Fortschritt im Bereich der IuK-Technologien geht die Bildung neuer Marktorganisationsformen unter der Bezeichnung „elektronische Marktplätze“ auf verschiedenen Dienstleistungsmärkten – z.B. im Marktsegment standardisierter logistischer Dienstleistungen – einher.505 Die Deregulierung staatlicher Monopole ist ein dritter Einflussfaktor, der Abweichungen von traditionellen Marktorganisationsformen bewirken kann, wenn im Zuge einer neuen Wettbewerbssituation alternative Organisationsformen durch die Leistungsanbieter oder -nachfrager initiiert werden. Veränderungen von Marktorganisationsformen können für Dienstleistungsnachfrager komplexitätswirksam sein, wenn beispielsweise – wie im Fall elektronischer Marktplätze – eine Anbindung an neue Technologien erforderlich ist, die sowohl Anpassungen der Sach- als auch der Personalressourcen implizieren kann, um die veränderten Marktgepflogenheiten potenzialadäquat zu nutzen. Ferner ist an eine Veränderung von Marktorganisationsformen in der Regel auch eine Modifikation der Prozessorganisation gekoppelt, da sich die Schnittstellengestaltung, z.B. im Vergleich von einzelbetrieblichen Beschaffungs- und Absatzorganisationen zu Auktionen, verändert. Eine weitere Umweltentwicklung, die nicht nur auf die Bedarfslage in nachfragenden Unternehmen Einfluss hat, sondern auch Dienstleistungslieferanten betrifft, ist die Zunahme staatlicher Restriktionen. Eine restriktivere Umweltgesetzgebung beeinflusst beispielsweise die Kosten- und Leistungsstruktur der Logistikbranche über staatliche Verordnungen (z.B. „Öko- 503 Vgl. GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 3. In der Literatur werden als Marktorganisationsformen üblicherweise überbetriebliche Marktveranstaltungen (Börsen, überbetriebliche Auktionen, Messen und Auktionen), einzelbetriebliche Marktveranstaltungen (Aus- bzw. Einschreibungen und einzelbetriebliche Auktionen) sowie die Form der einzelbetrieblichen Beschaffungs- und Absatzorganisationen unterschieden. Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 59-63; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 141; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 206; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 102 f. 504 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 54. 505 Vgl. ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 5. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 135 steuer“, Nachtfahrverbote). Ebenso entstehen neue Märkte durch gesetzliche Restriktionen, wie z.B. im Bereich der Entsorgungslogistik. Für die Beschaffung kann dieses im Zusammenhang mit dem angeführten Beispiel aus der Logistikbranche exemplarisch bedeuten, dass sowohl beschaffungs- als auch absatzlogistische Konzepte überdacht werden müssen, weil z.B. die Realisierung von Just-in-Time-Konzeptionen erschwert wird.506 Die Substituierung von Transportmitteln, z.B. ein Ausweichen auf die Schiene, sei hier als Alternative genannt, die in Verbindung mit den bedarfsgerichteten Strategien zu überprüfen ist und über Verschiebungen der Anteile am Beschaffungsvolumen für Transportleistungen und damit verbundene Veränderungen der Verhandlungsposition gegenüber Leistungsanbietern Anpassungen auf Ebene der lieferantengerichteten Strategien auslösen kann. Eine vom Dienstleistungsnachfrager und -anbieter gemeinsam getragene Planung und Realisation von logistischen Konzepten im Rahmen der Lieferantenentwicklung kann eine solche komplexitätsbeeinflussende Anpassung darstellen. Auch im Fall einer durch staatliche Restriktionen verursachten Entstehung neuer Märkte liefert die Lieferantenentwicklung einen strategischen Ansatzpunkt, um eine mit der Bedarfslage des beschaffenden Unternehmens korrespondierende Lösung in Kooperation mit einem Leistungsanbieter zu entwerfen. Auch wenn Pauschalaussagen über die situationsbezogene Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung aufgrund der Heterogenität der verschiedenen Teilmärkte nur unter Vorbehalt abgegeben werden können, so erscheinen die Entwicklungen auf Dienstleistungs- im Vergleich zu Sachleistungsbeschaffungsmärkten unter Zugrundelegung der obigen Komplexitätsdefinition zumindest vergleichbar, da die angeführten generellen Markttrends auch auf Märkten für Produktivdienstleistungen vorzufinden sind. Somit lassen sich weder im Hinblick auf Veränderungen von Merkmalsausprägungen noch bezogen auf Unsicherheitsaspekte auf dieser Aggregationsebene signifikante Unterschiede der Situationskomplexität feststellen, die darauf hinweisen, dass die Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe weniger komplex ist und auf den Einsatz von strategischen Beschaffungssystemen verzichtet werden kann. Vielmehr hat es sich hinsichtlich der beschriebenen Entwicklungen gezeigt, dass auf strategischer Ebene Ansatzpunkte vorhanden sind, um diesen Entwicklungen zu begegnen. 506 Vgl. MENZE (Beschaffungsmarketing 1992), S. 152 f. 136 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Auch diese Bedeutungskomponente unterstreicht folglich die Erfordernisse einer systematischen und strategisch ausgerichteten Dienstleistungsbeschaffung, da die Potenzialerschließung in einem situativen Umfeld zu erfolgen hat, aus dem heraus Probleme der Aufgabenerfüllung resultieren können, deren ausschließliche Bewältigung auf operativer Ebene nicht adäquat erscheint. Die Heterogenität der Bedarfe und auch die der Dienstleistungsteilmärkte bekräftigen aufgrund ihrer komplexitätserhöhenden Wirkung diese Forderung und verweisen gleichzeitig auf die hohe Relevanz einer detaillierten Situationsanalyse, um einen optimalen Einsatz beschaffungspolitischer Strategien vorzubereiten und zu begleiten. Wenngleich unternehmensspezifische Unterschiede bei der Einschätzung der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung wahrscheinlich sind, lässt sich aus den angeführten Argumenten der Schluss ziehen, dass die Ausübung der Beschaffungsfunktion für die Objektkategorie „Dienstleistungen“ in Industriebetrieben tendenziell eine hohe bzw. strategische Bedeutung besitzt.507 Ergebnisse einer empirischen Untersuchung der ABERDEEN GROUP, nach der 73% der befragten Unternehmen der Dienstleistungsbeschaffung eine hohe oder sehr hohe Bedeutung beimessen,508 stützen diese Einschätzung. Eine Erschließung der hohen Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenziale der Dienstleistungsbeschaffung im komplexen Spannungsfeld marktlicher Entwicklungen und interner Anforderungen rechtfertigt insofern die Anwendung von Beschaffungsstrategien für diese Objektkategorie, um in Konsequenz zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beizutragen. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund der herrschenden Einschätzung in der Literatur, nach der die Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung in Praxis und Forschung aufgrund der oben genannten Ursachen auch künftig weiter zunehmen wird.509 507 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994), S. 50; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3. 508 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 5 f. 509 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 193; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 12 und S. 14; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 97 und S. 99; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 279; FRIESE (Kooperation 1998), S. 50; AVERY (Purchasing 2000), S. 77; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELLRAM U.A. (Supply Chain 2004), S. 17. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 4.3 137 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis Nach der Feststellung der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung soll im folgenden Abschnitt in Form einer Beschreibung des „State of the Art“ überprüft werden, auf welche Art und Weise Dienstleistungen in der betrieblichen Praxis beschafft werden und inwieweit der Bedeutung dieser Objektkategorie durch den Einsatz adäquater – systematischer und strategisch ausgerichteter – Beschaffungspraktiken entsprochen wird. Über die Ermittlung empirisch festgestellter Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung (4.3.1) sowie genereller Beschaffungspraktiken (4.3.2) und bestehender Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffung (4.3.3) sollen praxisinduzierte Ansatzpunkte für die weiteren Ausführungen gewonnen werden. Der Abschnitt 4.3 basiert zu diesem Zweck maßgeblich auf einer Auswertung von Fallstudien und großzahligen empirischen Untersuchungen.510 4.3.1 Empirische Vergleiche von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung Erster Aspekt im Zuge der Beschreibung des „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung soll die Überprüfung der Frage sein, ob in der betrieblichen Praxis unterschiedliche Verfahrensweisen und Methoden bei der Beschaffung von Dienstleistungen im Vergleich zur Beschaffung von Sachleistungen angewendet werden. Durch eine Beantwortung dieser Frage können Hinweise auf eine betrieblich wahrgenommene Notwendigkeit einer dienstleistungsspezifischen Ausgestaltung von strategischen Beschaffungssystemen gewonnen werden. 510 Die nachfolgenden Ausführungen des Abschnitts 4.3 stützen sich vornehmlich auf die Erkenntnisse folgender Publikationen: FEARON/BALES (Purchasing 1995); JACKSON U.A. (Goods and Services 1995); PORTER (Indirect Corporate Spending 1999); AVERY (Services 1999); TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999); ATKINSON (Buyers 2000); AVERY (Purchasing 2000); AVERY (Aggressive Sourcing 2001); BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001); CAPS RESEARCH (Services Spend 2002); SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002); ABERDEEN GROUP (Services 2003); CAPS RESEARCH (Services Spend 2003); ELANCE (Services Procurement 2003). Einleitend soll jedoch daraus verwiesen werden, dass die Interpretation der hier präsentierten Aussagen auf Basis empirischer Groß- und Fallstudien unter Beachtung folgender Einschränkungen zu erfolgen hat: Fallstudien lassen den Schluss auf die Allgemeinheit aufgrund mangelnder Repräsentativität kaum zu, bieten jedoch zum Teil tiefere Einblicke in die Unternehmenspraxis als großzahlige Studien. Da in den vorliegenden Studien überwiegend Großunternehmen befragt wurden, ist ein Rückschluss auf die Praktiken von Klein- und Mittelunternehmen problematisch. Ferner wurden die Studien in amerikanischen Unternehmen durchgeführt, sodass unterschiedliche Aussagen bei der Betrachtung europäischer und asiatischer Unternehmen möglich sind. Teilweise liegen die Untersuchungen zudem einige Jahre zurück, sodass aufgrund der Dynamik betrieblicher Abläufe und Strukturen Änderungen im Zeitablauf eingetreten sein können. Die hier erfolgenden Schilderungen können zusammengefasst daher nicht mehr als eine „skizzierte Momentaufnahme“ sein. Trotz dieser Einwände erfolgte aufgrund der gewählten Forschungsstrategie keine eigenständige Primärforschung im Rahmen dieser Arbeit. 138 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Zusätzlich zu den im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Komplexitätsunterschieden zwischen Sach- und Dienstleistungsbeschaffung ermittelten SMELTZER/OGDEN in ihrer explorativen Studie unter 82 Einkäufern existente Unterschiede zwischen diesen beiden Objektkategorien in Bezug auf die Durchführung von Beschaffungsprozessen.511 Das auf den Gesamtprozess bezogene Ergebnis dieser Forschungsfrage, welches auf bestehende Unterschiede hinweist, ist in Abbildung 4-9 dargestellt. Percentage of Respondents DIFFERENCES IN THE PURCHASING PROCESS SERVICES VS. MATERIALS 30,0% 24,7% 25,0% 18,5% 20,0% 15,0% 10,0% 23,5% 12,3% 8,6% 8,6% 3,7% 5,0% 0,0% 1 2 3 Little Difference 4 Some Difference 5 6 7 Major Difference Abbildung 4-9: Unterschiede im Beschaffungsprozess von Sach- und Dienstleistungen512 Bezogen auf Prozess-Einzelphasen wurden von den Autoren wesentliche Unterschiede im Hinblick auf die Sachverhalte der Qualitätsmessung, der Leistungs- bzw. Bedarfsspezifizierung, der Bedarfsbündelung, der Preisverhandlungen und der Vorhersagemöglichkeit künftiger Leistungserfüllungen der Lieferanten auf Basis von Vergangenheitswerten festgestellt.513 JACKSON U.A.514 wiederum kommen in einer empirischen Untersuchung unter 86 dienstleistungsnachfragenden Unternehmen zu dem Gesamturteil, dass Einkäufer im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung „[…] perceive significant differences in the task of buying industrial services.“515 Bei dienstleistungsübergreifender Betrachtung verschiedener Beschaffungsaspekte betonen sie ebenfalls die Schwierigkeiten bei der Qualitätsmessung und führen ergänzend an, dass das notwendige Ausmaß an Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager 511 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58 f. 512 SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 59. 513 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 59. 514 Vgl. JACKSON U.A. (Goods and Services 1995). 515 JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 99. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 139 bei Dienstleistungen höher als bei Sachleistungen ist, unterschiedliche Personengruppen in den jeweiligen Beschaffungsprozessen involviert sind und die Markenvielfalt bei Dienstleistungen geringer ist.516 Aus den bestehenden Unterschieden heraus lässt sich eine – zumindest auf einzelne Aspekte bezogene – Notwendigkeit einer dienstleistungsspezifischen Beschaffung ableiten. Wenngleich keine empirischen Untersuchungsergebnisse zur vergleichenden Betrachtung von strategischen Beschaffungsaspekten vorliegen, so sind Abweichungen auf prozessualer Systemebene aufgrund des konzeptionellen Beziehungsgefüges517 auf strategischer Systemebene zu antizipieren. Die existierenden Unterschiede stützen somit die Bereitschaft zur dienstleistungsspezifischen Modifikation strategischer Aspekte innerhalb des Rahmens des präsentierten Referenzsystems. Im Anschluss an die Feststellung bestehender Unterschiede zwischen der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen stellt sich nachfolgend die Frage nach der inhaltlichen Konkretisierung der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis. 4.3.2 Generelle Praktiken der Dienstleistungsbeschaffung Typische Kennzeichen der Beschaffung von Dienstleistungen in der Unternehmenspraxis, die gleichermaßen praxisinduzierte Handlungs- und Forschungsimpulse darstellen, sind nachstehend beschrieben: • Ein großer Anteil dienstleistungsbezogener Transaktionen wird traditionell nicht durch die Beschaffungsabteilung, sondern durch die Leistungsverwender abgewickelt.518 Dadurch weiten sich die Beschaffungsprozesse für Dienstleistungen auf das ganze Unter- 516 Vgl. JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103. 517 Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. 518 Vgl. THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 319; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 18 und S. 53; WEST/PALIWODA (Advertising 1996), S. 32-34; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 212; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AVERY (Purchasing 2000), S. 77 und S. 78; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 2 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 133; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-6 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f. Dabei variieren die Angaben je nach Studie, wobei bei der Interpretation insbesondere die unterschiedlichen Zeitpunkte der Untersuchungen berücksichtigt werden sollten. FEARON/BALES berichten im Jahr 1995 beispielsweise, dass 64% des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens außerhalb des Beschaffungsbereichs von Industriebetrieben verantwortet werden, während die ABERDEEN GROUP im Jahr 2003 einen Anteil von 48% ausweist. Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 23; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f. 140 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS nehmen aus.519 Als „Best Practice“ im Bereich der Organisationsgestaltung gelten heutzutage formelle Arrangements in Form abteilungsübergreifender Beschaffungsteams, im englischsprachigen als „Cross-functional Sourcing Teams“ bezeichnet.520 Cross-functional Sourcing Teams sollten im Wesentlichen die Beschaffungsabteilung und den Verwender beinhalten, wodurch eine Kombination von Objekt- und Funktions-Know-how als gewährleistet angesehen werden kann.521 Ergänzend sind je nach Dienstleistung verschiedene andere Abteilungen522 oder auch externe Drittparteien523 in die Beschaffungsprozesse integriert. • „Procurement Cards“ und auch „Online Ordering Systems” sind unterstützende Systeme der Beschaffungsabwicklung, die bei geringwertigen Produktivdienstleistungen auf operativer Ebene – z.B. bei Taxi- oder Hotelleistungen – basierend auf bestehenden Rahmenverträgen zunehmend eingesetzt werden.524 Sie erlauben dem Verwender die direkte Kontaktaufnahme zum Dienstleistungsanbieter525 und stellen durch das Zusammenwirken von unternehmensgerichteten Strategieelementen und operativer Beschaffung ebenfalls eine Form der abteilungsübergreifenden Aufgabenteilung dar. • „Service Level Agreements“526 werden in der Literatur als ein zentrales Instrument der Dienstleistungsbeschaffung herausgestellt.527 Es handelt sich bei Service Level Agreements um Vertragsbestandteile, die einer Konkretisierung des zu erbringenden Leistungs- 519 Vgl. KARSCH (Supply Management 1999), S. 696 f.; BOER, (Supply Chain Management 2002), S. 84. 520 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 200; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 607; AVERY (Services 1999), S. 40; AVERY (Purchasing 2000), S. 78; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 131; SMELTZER/ OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69. 521 Vgl. dazu die Ausführungen im Abschnitt 2.2.1.1. 522 Vgl. exemplarisch PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 7 f.; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 378; AVERY (Services 1999), S. 40; AVERY (Purchasing 2000), S. 78. Im Zusammenhang mit der Beschaffung von Marktforschungsleistungen liefert KIßLING eine detaillierte Aufstellung der Akteure im Buying Center. Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 212. 523 Vgl. PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 6 und S. 10; CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 97; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 76 f. und S. 213. 524 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51 f.; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55. 525 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 80-82. 526 Bei inhaltlich synonymer Verwendung findet sich in der Literatur auch der Begriff „Statement of Work“ anstelle von „Service Level Agreement“. Vgl. GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994), S. 9; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69; ELLRAM/ BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12. 527 DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 132; WEELE, VAN Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-25 bis S. 18-32; GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994), S. 25; BURT/PINKER(Procurement 1996), S. 57; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 283 f.; AVERY (Services 1999), S. 39; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 10. TON KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 141 umfangs und der Prozessphasen sowie der Festlegung zu kontrollierender Inhalte dienen.528 Häufig unterliegen sie einer Anpassung während der Vertragslaufzeit.529 • Dienstleistungen werden zu einem überwiegenden Teil von Anbietern bezogen, die im lokalen Umfeld eines nachfragenden Unternehmens präsent sind,530 wobei es sich bei den Lieferanten auch um international tätige Unternehmen handeln kann. • Bezogen auf die Lieferantenanzahl pro Beschaffungsobjekt tendieren Unternehmen bei Dienstleistungen traditionell zu einem Ein-Quellen-Bezug (Single Sourcing).531 Diese Tendenz wird durch den auch bei Dienstleistungen zu beobachtenden Trend einer Reduzierung der Lieferantenanzahl verstärkt.532 • Industrielle Nachfrager sichern sich die Leistungsbereitschaft von Dienstleistungsanbietern zu einem Großteil über den Abschluss von Verträgen mit langer Laufzeit.533 • In einem engen Zusammenhang mit den Planungsgegenständen der Lieferantenanzahl und der Vertragsdauer steht der Aspekt der Beziehungsdauer zwischen nachfragenden Unternehmen und Dienstleistungsanbietern. Obwohl eine Kombination des Ein-Quellen-Bezugs mit einer langen Vertragsdauer und in Konsequenz auch Beziehungsdauer als typisch anzusehen ist,534 kann ein Unternehmen langfristige Beziehungen beispielsweise auch über eine zeitlich andauernde Abfolge kurzfristig geltender Verträge unterhalten.535 528 Vgl. GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994), S. 28; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 54 und S. 55; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 284 und S. 288; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 10. 529 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-12 f.; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 284 f. 530 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-6; GEORGE/SOLOMON (Marketing Strategies 1980), S. 80; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 326; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 608; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 376; AVERY (Services 1999), S. 41. 531 Vgl. HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974), S. 70; BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; FILE (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 306; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 335; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 52; FILIATRAULT/LAPIERRE (Consulting Engineering 1997), S. 217; AVERY (Services 1999), S. 41; TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 53; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 9. U.A. 532 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 53; AVERY (Services 1999), S. 40; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 38; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-4. 533 Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 509; AVERY (Services 1999), S. 40; TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51 f.; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; LARGE U.A. (Logistikdienstleistungen 2000), S. 42; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-3. 534 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51 f. und S. 53; AVERY (Services 1999), S. 40. 535 Vgl. BRYNTSE (Public Services 1996), S. 199; TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51. 142 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Charakteristisch für die Dienstleistungsbeschaffung ist zusammengefasst, dass die Beziehungen von Industriebetrieben zu Dienstleistungsanbietern langfristig ausgelegt sind.536 • Eine dauerhafte räumliche Integration von Dienstleistungslieferanten in die Betriebsstätten eines nachfragenden Unternehmens – beispielsweise von Sicherheits-, EDV- und Kopierdienstleistungen sowie Teilen der Transportlogistik – ist eine neuere Entwicklung, der künftig eine zunehmende Bedeutung attestiert wird.537 Darüber hinaus wird in der Literatur vereinzelt darauf verwiesen, dass Ausgaben für Dienstleistungen teilweise an periodisch definierte Budgets gebunden sind bzw. den Dienstleistungslieferanten Budgets zur Verfügung gestellt werden.538 Mit Blick auf das zugrunde liegende Referenzsystem lassen sich diese Praktiken grundsätzlich in die Systemelemente als inhaltliche Empfehlungen zur Durchführung der Dienstleistungsbeschaffung integrieren. Dass ihnen jedoch nicht per Automatismus ein normativer Charakter eingeräumt werden sollte, wird bei Betrachtung empirisch ermittelter Defizite der Dienstleistungsbeschaffung in der Unternehmenspraxis deutlich, deren Beschreibung Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts ist. 4.3.3 Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffung Ergebnisse empirischer Studien von CAPS RESEARCH aus dem Jahr 2002 und der ABERDEEN GROUP aus dem Jahr 2003 stellen unter anderem heraus, dass große Optimierungspotenziale im Bereich der Dienstleistungsbeschaffung bestehen.539 Bereits diese Feststellung lässt sich als ein Indikator für vorhandene Defizite in der Beschaffungspraxis von Dienstleistungen interpretieren, da es demnach mittels der angewendeten Praktiken bislang nicht gelungen ist, 536 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 318; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 306; KAAS/SCHADE (Unternehmensberater 1995), S. 1082; DAUGHERTY U.A. (ThirdParty Logistics 1996), S. 24; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 376; AVERY (Services 1999), S. 40; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 16; LARGE U.A. (Logistikdienstleistungen 2000), S. 42; KARANTINOU/HOGG (Relationship 2001), S. 263; DILLER/IVENS (Beziehungsstile 2004), S. 256. 537 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 52 f.; FREILING (Insourcing 2000). 538 Vgl. DOYLE U.A. (Agency-Client Relations 1980), S. 22; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14. 539 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 15. Auf ungenutzte Optimierungspotenziale verweisen beispielsweise auch FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 131. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 143 die vorhandenen Beschaffungspotenziale zu erschließen. Andere Autoren wiederum sprechen pauschal und direkt von einem bestehenden Praxis- bzw. Kompetenzdefizit.540 Lässt sich diese Einschätzung vorerst auch auf den Sachverhalt zurückführen, dass der traditionelle Fokus der Beschaffung innerhalb von Industriebetrieben auf Material gerichtet war und ist,541 so sollen im Folgenden durch bestehende Veröffentlichungen identifizierte Defizite der Dienstleistungsbeschaffung herausgestellt werden, die einer Potenzialerschließung bislang entgegenstehen: • Geeignete Datenerfassungs- und Kontrollsysteme für die Beschaffung von Dienstleistungen sind in der Unternehmenspraxis selten anzufinden.542 So bestehen Defizite bereits bei der Identifikation der Beschaffungsvolumina und der Bedarfsträger,543 mit der Folge, dass koordinierte nachgelagerte Analysetätigkeiten, wie beispielsweise Preis- und Lieferantenanalysen, aufgrund fehlender Kenntnis über die Existenz der zu analysierenden Objekte nicht durchgeführt werden können.544 Einige Autoren sehen in der Etablierung von Datenerfassungs- und Kontrollsystemen einen zentralen Ansatzpunkt zur substanziellen Verbesserung der Dienstleistungsbeschaffungs-Effizienz.545 • Der Einsatz internetgestützter Verfahren zur Prozessabwicklung befindet sich bei der Dienstleistungsbeschaffung noch in den Anfängen.546 • Es besteht in vielen Unternehmen ein Mangel an Verfahren, Methoden und Instrumenten zur Optimierung von Beschaffungsentscheidungen.547 Unter Verwendung des Beschaffungsprozesses als Bezugsrahmen zeigt sich dieser vornehmlich in den Phasen der Liefe- 540 Vgl. PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 4; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 3; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6. 541 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6. 542 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 23 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 132; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 20 f. 543 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8 und S. 10; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 613; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2. 544 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3 und S. 21. 545 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 55; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 197; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 417; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 607 und S. 613; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 38; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12 und S. 14; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17 f. und S. 21. 546 Vgl. AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 39; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2 und S. 5; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 14 und S. 21 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 7 f. 547 Vgl. KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 24 f.; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 21. 144 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS rantenauswahl,548 dem Aushandeln von Verträgen549 und der Leistungsbeurteilung550. Aber auch die Gesamtprozesse der Dienstleistungsbeschaffung selbst weisen oftmals eine unsystematische Phasenabfolge auf551 und unterliegen unklaren Zielvorgaben552. • Wenngleich eine Verwenderintegration in die Beschaffungsprozesse in der Literatur als vorteilhaft erachtet wird,553 lässt sich ein über die Prozessbeteiligung der Verwender hinausgehender Ressortegoismus der bedarfstragenden Unternehmensbereiche bei der Beschaffung von Dienstleistungen feststellen. Dieser äußert sich dahingehend, dass Dienstleistungsverwender häufig von ihrer Expertise im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung überzeugt sind554 und ihre persönliche Integration als traditionell bestimmender oder gar ausschließlicher Akteur im Beschaffungsprozess aufrechtzuerhalten versuchen.555 Eine Umgehung der Beschaffungsabteilung – und insofern ein Verzicht auf deren explizites Funktions-Know-how – führt jedoch zu empirisch festgestellten Ineffizienzen.556 Beispielhaft äußern sich diese in hohen Anteilen an Maverick Buying, dem Einkauf von Leistungen außerhalb bestehender Rahmenverträge,557 der bei Dienstleistungen gemäß einer empirischen Untersuchung der ABERDEEN GROUP einen Umfang von 24% des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens ausmacht.558 Auch die mangelnde Systematik der Prozesse wird auf eine fehlende Beschaffungsintegration zurückgeführt.559 548 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1 und S. 2. 549 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-12 f.; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 11; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58 und S. 68; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1 und S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3. 550 Vgl. SCHONBERGER (Purchasing Intangibles 1980), S. 25; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 304; KAAS/ SCHADE (Unternehmensberater 1995), S. 1080 f.; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 52; WEST (Purchasing 1997), S. 5; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2. 551 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55 f.; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68. 552 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 58. 553 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-20; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 412; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 607; FILIATRAULT/LAPIERRE (Consulting Engineering 1997), S. 218; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 372; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 138; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3. 554 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58. 555 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 211-214; KARSCH (Supply Management 1999), S. 696 f.; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56 und S. 60; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 18 und S. 20. 556 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 18; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; AVERY (Services 1999), S. 39; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 9 f. und S. 18. 557 Vgl. VOIGT U.A. (Desintermediation 2000), S. 118; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 10. 558 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 10. 559 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 145 In Konsequenz findet sich in der Literatur vielfach die Forderung nach einer verstärkten Integration der Beschaffungsabteilung in die organisatorischen Strukturen und Abläufe der Beschaffung von Dienstleistungen,560 basierend auf der Einschätzung, infolgedessen Leistungsverbesserungen und Kosteneinsparungen besser realisieren zu können.561 Die Umsetzung dieser Forderung stößt in vielen Betrieben jedoch auf Widerstand seitens der Verwender562 und ist vor dem Hintergrund der dafür notwendigen Ausstattung an qualifizierten Kapazitäten nicht ohne weiteres zu verwirklichen.563 Die organisatorischen Strukturen der Dienstleistungsbeschaffung sind zusammengefasst oftmals suboptimal. • Als ursächlich für die ungenutzten Potenziale gilt weiterhin eine fehlende Berücksichtigung beschaffungsrelevanter Objekteigenschaften. Dieses Defizit äußert sich auf zwei Ebenen der Güterklassifizierung: Dienstleistungen werden teilweise ohne Beachtung ihrer objektspezifischen Merkmale unter Anwendung der gleichen Praktiken wie bei der Beschaffung von Material erworben, was auf eine fehlende Wahrnehmung der zwischen Objektkategorien bestehenden Merkmalsunterschiede schließen lässt.564 Ferner wird der Heterogenität innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ nicht in einem ausreichenden Maße Rechnung getragen.565 • Von Seiten des Managements wird der Beschaffung von Dienstleistungen nur eingeschränkt Aufmerksamkeit geschenkt.566 Der in der Literatur berichtete Mangel an unternehmensweiten Strategien567 sowie die oben genannten Defizite in der Ausstattung und 560 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-4 und S. 18-6; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; West (Purchasing 1997), S. 8; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 612 und S. 616; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; SCHIELE (Involvement 2000), S. 9; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 134; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69. 561 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 8 f.; AVERY (Services 1999), S. 40; ATKINSON (Buyers 2000), S. 77; SCHIELE (Involvement 2000), S. 7 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139. 562 Vgl. PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 60; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 18. Einschränkend dazu lässt sich allerdings anführen, dass eine Einbindung der Beschaffungsabteilung aus funktionaler Perspektive lediglich dann erforderlich ist, wenn Effizienzdefizite existent sind bzw. eine Beteiligung des Beschaffungsbereichs einen Mehrwert zur Folge hat. Einer optimalen Funktionserfüllung ist folglich Vorrang vor einer starren institutionellen Zuordnung einzuräumen. Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 10. 563 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67 und S. 69. 564 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f. 565 Vgl. BRYNTSE (Public Services 1996), S. 200; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 66 und S. 68. 566 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 54; KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 25; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 132; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58 und S. 67; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 18. 567 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3 und S. 15; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 5. 146 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS dem Einsatz von Ressourcen lassen sich auf diesen Sachverhalt zumindest partiell zurückführen. Da das geringe Managementinvolvement auf eine unzureichende Berücksichtigung der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung in der Unternehmenspraxis hinweist, kann es somit ebenfalls als Defizitbereich bezeichnet werden. Trotz der generell hohen Bedeutung von Produktivdienstleistungen als Inputfaktor deutet die Auswertung der vorliegenden Publikationen darauf hin, dass ihre Beschaffung in der Unternehmenspraxis mit Mängeln behaftet ist und daher von einem bestehenden Praxisdefizit gesprochen werden kann. Unter Heranziehung des beschriebenen Referenzsystems der strategischen Beschaffung zeigt sich in der Unternehmenspraxis zusammengefasst eine mangelnde Systematik568 bzw. ein systemisches Defizit der Dienstleistungsbeschaffung, das sich wie folgt äußert: • Es besteht eine unzureichende Verbindung zwischen der operativen und der strategischen Konzeptionsebene (z.B. fehlende Antizipation der Prozessprobleme). • Strategische Beschaffungssysteme erweisen sich im Hinblick auf die implementierten Systemkomponenten als unvollständig (z.B. fehlende Objektanalyse). • Vorhandene Systemelemente sind mit Mängeln behaftet (z.B. Aufbauorganisation, Analyseelemente). Funktionale Beschaffungssysteme, die diese Charakteristika aufweisen, können eine effiziente Dienstleistungsbeschaffung nicht sicherstellen und führen tendenziell zu einem Kontrollverlust eines beschaffenden Unternehmens zugunsten der Dienstleistungsanbieter bezogen auf die Transaktionsinhalte, -ergebnisse und -wirkungen.569 568 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 53 f.; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 7; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 5 f. 569 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 6. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 147 Die daraus resultierenden Gefahren für einen Dienstleistungsnachfrager lassen sich wie folgt skizzieren: • Die genannten Defizite eröffnen Dienstleistungsanbietern die Option, Premiumpreise für die benötigten Leistungen durchzusetzen.570 Ergänzend begünstigen die Systemmängel auch Situationen, in denen kostenwirksame Leistungen oder Leistungsbestandteile beschafft werden, ohne dass diesen objektive Dienstleistungsbedarfe zugrunde liegen. Unter Beachtung der hohen Dienstleistungsbeschaffungsvolumina verdeutlichen diese Fälle die Gefahr unkontrollierter Kosten und weisen erneut auf ungenutzte Kostensenkungspotenziale hin.571 • Die optimalen Beiträge der Dienstleistungsbeschaffung zur Effizienz-, Effektivitäts- und Motivationssteigerung sowie zum Aufbau immaterieller Vermögensgegenstände lassen sich bei Defiziten der vorliegenden Art nur zufällig erschließen. Unternehmen laufen in diesem Zusammenhang Gefahr, dass die Leistungsergebnisse und -wirkungen nicht den Erwartungen entsprechen572 und Potenziale zur Leistungsverbesserung ungenutzt bleiben. Zusammengefasst zeigt sich eine Handlungsnotwendigkeit auf Unternehmensebene, um die Leistungsfähigkeit dienstleistungsspezifischer Beschaffungssysteme auf den als Benchmark dienenden Stand der Materialbeschaffung zu bringen.573 Dabei handelt es sich um eine Notwendigkeit, die bei der hohen Bedeutung und der zukünftig zu erwartenden Bedeutungszunahme der Dienstleistungsbeschaffung dringlich erscheint. 570 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 6. 571 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 5. 572 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 6. So zeigt beispielsweise auch eine empirische Untersuchung von SINK/ LANGLEY zum Outsourcing von Logistikdienstleistungen, dass die mit einem Outsourcing verbundenen Erwartungen einer verbesserten Leistungsrealisation in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit häufig nicht erfüllt werden. Vgl. SINK/LANGLEY (Third-Party Logistics Services 1997), S. 182. 573 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. Als Reaktion auf bestehende Defizite und als Alternative zur Optimierung eines dienstleistungsbezogenen Beschaffungssystems kann der sich in Unternehmen schwach abzeichnende Trend zum Insourcing – hier als (Re-)Integration der Leistungserstellung bzw. Übergang vom Fremdbezug zur Eigenfertigung interpretiert – gewertet werden. Wenngleich ein Insourcing von Dienstleistungen beispielsweise auch aus dem Diversifikationsbestreben eines Industriebetriebs heraus vorgenommen werden kann, lässt sich eine solche Entscheidung insbesondere als Folge einer ungenügenden Beschaffungsleistung werten, da die Beschaffung aus funktionaler Perspektive die Leistungsverantwortung für diejenigen Leistungen besitzt, die von externen Lieferanten bezogen werden. Zum Begriff „Insourcing“ vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1863 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 143; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 204. Auf den sich schwach abzeichnenden Trend des Insourcing verweisen z.B. CLAYTON (Insourcing 1998); MURPHY (Insourcing 2003); MURPHY (Survey 2003). 148 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Bezüglich der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis kann festgehalten werden, dass ihr eine tendenziell hohe Bedeutung beigemessen werden sollte. Diese resultiert aus ihrem unmittelbaren und mittelbaren Ergebniseinfluss sowie einer der Beschaffung von Material ähnlichen Situationskomplexität. Es lässt sich dadurch die Forderung nach einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen ableiten, um eine Erschließung bestehender Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenziale sicherzustellen. Dieser Forderung wird in der Unternehmenspraxis bislang jedoch nicht durch entsprechend ausgestaltete Beschaffungssysteme entsprochen. Im Kern äußert sich das Praxisdefizit in einer mangelnden Systematik der Dienstleistungsbeschaffung. Obwohl das vorgestellte Referenzsystem in seiner hochaggregierten Form keine detaillierten Handlungsempfehlungen präsentiert, kann es bereits zur Optimierung einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung beitragen, da es über seine Struktur eine Orientierungs- bzw. Systematisierungshilfe liefert und Analyse- und Gestaltungsbereiche aufzeigt. Nachdem der „State of the Art“ der betrieblichen Praxis beschrieben wurde, soll im nächsten Abschnitt geprüft werden, in welcher Form die betriebswirtschaftliche Forschung der Bedeutung des Inputfaktors „Dienstleistung“ sowie dem bestehenden Praxisdefizit in Form wissenschaftlicher Beiträge Aufmerksamkeit widmet und über die Lieferung von Lösungsansätzen zur Erschließung unausgeschöpfter Potenziale auf Unternehmensebene beiträgt. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 4.4 149 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Forschung In Anbetracht der aufgezeigten Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung, des bestehenden Praxisdefizits und einer Etablierung dienstleistungsspezifischer Forschungs- und Lehrzweige in anderen betriebswirtschaftlicher Funktionalbereichen574 liegen mehrere Forschungsimpulse vor, die zahlreiche wissenschaftliche Publikationen in diesem Themengebiet erwarten lassen. Dennoch findet man in der Literatur bis heute Aussagen, die den Forschungsstand auf dem Gebiet der Dienstleistungsbeschaffung als defizitär erachten.575 Mit der Untersuchung des Standes der betriebswirtschaftlichen Forschung im Bereich der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen wird im folgenden Abschnitt das Ziel verfolgt, die Relevanz des Themas im Hinblick auf die zweite hinreichende Bedingung, die Existenz eines Forschungsdefizits, zu überprüfen, um so Schlussfolgerungen für den speziellen Fokus der eigenen Forschungsarbeit zu ziehen. Dazu wird in einem ersten Schritt eine Übersicht über die wissenschaftliche Behandlung der strategischen Dienstleistungsbeschaffung präsentiert (4.4.1), der sich eine Bewertung des Forschungsstandes anschließt (4.4.2). 4.4.1 Übersicht über Forschungsbeiträge zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen Der folgende Überblick zum Stand der Forschung der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen schließt Publikationen ein, die folgende Kriterien erfüllen: • Um die mit einer Beschaffung von Dienstleistungen verbundenen Potenziale zur Kostensenkung sowie Leistungsverbesserung systematisch zu erschließen, greift eine ausschließliche Optimierung auf operativer Systemebene in der Regel zu kurz. Der Literaturüber- 574 Vgl. Fußnote 179 auf S. 46. 575 Auf eine defizitären Forschungsstand auf dem Gebiet der Dienstleistungsbeschaffung verweisen beispielsweise STOCK/ ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 13; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 396 f.; GUMMESSON (Service Management 1994), S. 86; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 315; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 194; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99; MITCHELL (Purchasing 1998), S. 461; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 1 und S. 4; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 131; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 54; ELLRAM U.A. (Supply Chain 2004), S. 17. 150 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS blick konzentriert sich aus diesem Grund auf Publikationen, die strategische Aspekte der Beschaffung von Dienstleistungen im oben definierten Sinne unmittelbar behandeln. Forschungsarbeiten, deren Inhalte auf der operativen Konzeptionsebene der Dienstleistungsbeschaffung angesiedelt sind, werden – auch wenn diese Aspekte auf strategischer Ebene zu antizipieren sind – in dieser Übersicht nicht berücksichtigt, da ihr Bezug zu strategischen Fragestellungen lediglich mittelbar ist.576 • In die Übersicht werden nur Quellen aufgenommen, die Fragestellungen der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen schwerpunktmäßig behandeln. • Es werden ausschließlich Arbeiten berücksichtigt, die ausdrücklich die Beschaffung von investiven Primärdienstleistungen thematisieren. • Bei den in der Literaturübersicht erfassten Publikationen handelt es sich um deutsch- und englischsprachige Forschungsarbeiten, die in Form von Zeitschriftenartikeln, Büchern, Sammelbandbeiträgen oder Konferenzunterlagen im Zeitraum von 1980 bis 2005 veröffentlicht wurden.577 Die Literaturrecherche erfolgte sowohl computergestützt unter Nutzung der Datenbanken PRO QUEST ABI/INFORM GLOBAL, WISO 1, WISO 2, BUSINESS SOURCE PREMIER, ECON LIT und SCIENCEDIRECT als auch manuell. 576 Ein mittelbarer Bezug zum Thema „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ lässt sich ebenfalls zu Forschungsarbeiten herstellen, die Fragestellungen des Dienstleistungsabsatzes – aufgrund des Transaktionsobjekts und der Marktverbundenheit – oder der strategischen Beschaffung von Sachleistungen – aufgrund von Gemeinsamkeiten hinsichtlich Funktion und Konzeptionsebene – behandeln. Auch diese werden hier wegen ihres lediglich mittelbaren Bezugs zum hier interessierenden Forschungsgebiet nicht berücksichtigt. Ein erster Grenzfall stellen Untersuchungen dar, die das organisationale Beschaffungsverhalten im Kontext von Dienstleistungstransaktionen behandeln. Gegenstand von Publikationen zum Beschaffungsverhalten, die ihren Ursprung im Investitionsgütermarketing haben, ist in der Regel nicht, welche Aktivitäten durch ein beschaffendes Unternehmen durchgeführt werden müssten, um unausgenutzte Potenziale aktiv gestaltend zu erschließen, sondern, welche Maßnahmen ein Leistungsanbieter bei Kenntnis des Beschaffungsverhaltens einzuleiten hat, um seine Absatzpotenziale zu optimieren. Da Arbeiten dieser Forschungsrichtung folglich von einem statischen Beschaffungsverhalten ausgehen und in der Regel Implikationen für Dienstleistungsanbieter ableiten, spiegeln sie nicht das Begriffsverständnis einer strategischen Beschaffung im oben definierten Sinne wider, sodass sie ebenso nicht in dieser Übersicht berücksichtigt werden. Dieses betrifft insbesondere die Arbeit von KIßLING. Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999). Ein zweiter Grenzfall betrifft Arbeiten zur Make-or-Buy-Entscheidung im Dienstleistungskontext. Da die Ausführungen dieser Arbeit entsprechend der obigen Abgrenzung vor dem Hintergrund einer bereits zeitlich vorgelagerten Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs stattfinden, werden derartige Arbeiten ebenfalls nicht in Tabelle 4-2 berücksichtigt. Zur Make-or-Buy-Entscheidung im Dienstleistungskontext vgl. z.B. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 505 f.; ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 54-59; GRUHLER (Outsourcing 1994); NAGENGAST (Outsourcing 1997); RAZZAQUE/SHENG (Outsourcing 1998); BEER (Outsourcing 1998); ZAHN U.A. (Outsourcing 1999); HAASE (Make-or-Buy-Entscheidung 2002). 577 Dieses Kriterium führt zur Exklusion rein praxisorientierter Arbeiten, die als Leitfäden für die Praxis konzipiert sind. Zu diesen Praxisleitfäden zählen beispielsweise DÖRSCH (Dienstleistungen 1976); HACKL (Dienstleistungen 1989); GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994); FAES (Dienstleistungen 1997). Grenzfälle, die letztlich auch nicht berücksichtigt wurden, stellen eine explizit an Praktiker und Studierende gerichtete Publikation von AXELSSON/WYNSTRA sowie eine Fallstudie von ELLRAM/BILLINGTON dar. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002); ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002). KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 151 Quellen, die diese Kriterien erfüllen, sind in der nachfolgenden Tabelle 4-2 in chronologischer Reihenfolge ihrer Publizierung angeordnet. Entsprechend der Spaltenüberschriften beziehen sich die Prüfungsinhalte auf das betrachtete Beschaffungsobjekt, eine verbale Kurzbeschreibung der Inhalte und eine Zuweisung zu den Analyse-/Gestaltungselementen des Referenzsystems. Kerninhalt Lieferanten Beschaffungsobjekt Markt Quelle Unternehmen Analyse-/ Gestaltungselemente BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991) Professional 578 Services Sourcing-Konzepte in Abhängigkeit vom Lieferumfang und der Verbundenheit von Transaktionen (Relational, Fractional, Serial, Transactional) DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996) Logistikdienstleistungen Lieferantenanalyse WEST (Purchasing 1997) Werbedienstleistungen Aufgabenumfang der Beschaffungsabteilung KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998) dienstleistungsübergreifend Global Sourcing ● FREILING (Insourcing 2000) EDVDienstleistungen räumliche Lieferantenintegration ● LIM (Third Party Logistics Provider 2000) Logistikdienstleistungen Vertragsgestaltung ● SCHACHTNER (Beziehung 2002) Werbedienstleistungen Vertragsgestaltung ● VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003) Wissensintensive 579 Dienstleistungen Leistungsstrukturkonzepte (Solitary, Full, Net) ● ● ● ● Tabelle 4-2: Übersicht über Beiträge zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen 578 Professionelle Dienstleistungen bzw. Professional Services werden im Regelfall enumerativ beschrieben und umfassen z.B. Beratungs-, Entwicklungs-, Bank- und Marktforschungsdienstleistungen. Vgl. STOCK/ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 1; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 605; SHETH/ SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99. Typologische Ansätze charakterisieren diese Dienstleistungsart über einen hohen Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Nachfrager sowie ein hohes Maß an Individualisierung. Vgl. MAISTER/LOVELOCK (Facilitator Services 1982), S. 28; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 17 f. 579 Wissensintensive Dienstleistungen, wie z.B. Beratungs- und Entwicklungsdienstleistungen, basieren auf kompetentem Fachwissen von Experten, das als dominierende Ressource eines Anbieters in den Leistungserstellungsprozess eingeht. Zur Kennzeichnung wissensintensiver Dienstleistungen vgl. GUMMESSON (Professional Services 1979), S. 308; ALVESSON (Knowledge-Intensive Companies 1995), S. 7; LAPIERRE (Value 1997), S. 378; BECKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 38; LO (Netzwerke 2000), S. 3; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 1. Da wissensintensive Dienstleistungen ebenfalls durch einen hohen Interaktions- und Individualisierungsgrad gekennzeichnet sind, bilden sie eine Teilmenge der professionellen Dienstleistungen. Vgl. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003), S. 294 f. 152 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS Nachstehend sind die Ergebnisse dieser in Tabelle 4-2 angeführten Arbeiten kurz zusammengefasst: BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991): BAKER/FAULKNER stellen in ihrem Artikel in Abhängigkeit vom Lieferumfang (Products)580 und der Dauer einer Transaktionsbeziehung bzw. der Verbundenheit von Transaktionen (Transactions) vier alternative SourcingKonzepte – Gestaltungsoptionen auf Ebene der marktgerichteten Strategien – für professionelle Dienstleistungen vor (siehe Abbildung 4-10): 1. RELATIONAL STRATEGY 2. FRACTIONAL STRATEGY P4 P4 P3 P3 P2 P2 P1 P1 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 3. SERIAL STRATEGY 4. TRANSACTIONAL STRATEGY P4 P4 P3 P3 P2 P2 P1 P1 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 Note: P = product, T = transaction Abbildung 4-10: Generische Strategien der Dienstleistungsbeschaffung nach BAKER/FAULKNER581 • Im Fall der Relational Strategy entscheidet sich ein nachfragendes Unternehmen dazu, dauerhaft eine Komplettleistung von nur einem Lieferanten zu beziehen. • Bei einer Fractional Strategy wird zunächst eine Komplettleistung in mehrere Einzelleistungen aufgeteilt. Jede dieser Einzelleistungen wird dann dauerhaft bei einem Lieferanten beschafft. 580 In der Nomenklatur der vorgestellten marktlichen Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen sind mit „Products“ Einzelleistungen gemeint, die in ihrer Summe ein Dienstleistungsbündel bzw. eine Komplettleistung bilden. In den in Abbildung 4-10 dargestellten Fällen kann das Leistungsbündel bestehend aus vier Einzelleistungen (P1 bis P4) zu einem Zeitpunkt bzw. Bedarfsfall T entweder bei einem Lieferanten komplett bezogen werden (Relational und Serial Strategy) oder es wird auf vier verschiedene Lieferanten verteilt (Fractional und Transactional Strategy). 581 BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 35. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS • 153 Werden Komplettleistungen in der zeitlichen Abfolge von wechselnden Lieferanten beschafft, so bezeichnen BAKER/FAULKNER dieses als Serial Strategy. • Bei einer Transactional Strategy werden Einzelleistungen von wechselnden Lieferanten bezogen. Im Ergebnis empfehlen sie, den traditionellen „Ein-Quellen-Bezug“ professioneller Dienstleistungen (Relational Strategy) kritisch zu hinterfragen, da diese Form der langfristigen Bindung an einen Lieferanten Preiswettbewerb unterbindet, selten eine alle Einzelleistungen umfassende Expertise der Lieferanten gewährleistet und auch opportunistisches Lieferantenverhalten nicht ausschließt. DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996): Die Analyse der Leistungsfähigkeit internationaler Logistikdienstleister in etablierten Lieferbeziehungen ist Inhalt der empirischen Untersuchung von DAUGHERTY U.A. Innerhalb des Referenzsystems als Bestandteil der Lieferantenanalyse (Supplier Rating) zu interpretieren, ermitteln die Autoren zentrale Leistungsindikatoren internationaler Logistikdienstleister (z.B. Kundenverständnis, Flexibilität), führen eine Unterscheidung von „high performance“-Lieferanten sowie „low performance“-Lieferanten herbei und liefern Ansatzpunkte für die Lieferantenentwicklung, indem sie insbesondere im Bereich des Informationsaustauschs Schwächen identifizieren. WEST (Purchasing 1997): WEST befasst sich in seinem Fachartikel mit der Rolle bzw. dem Aufgabenumfang der Beschaffungsinstitution bei der Versorgung eines Unternehmens mit Werbedienstleistungen. Im Ergebnis schlägt er Team-Strukturen bei der Beschaffung dieser Dienstleistungsgruppe vor, bei der die Beschaffungsabteilung die Effizienz und die interne Marketing- bzw. Werbeabteilung die Effektivität in der Beziehung zu Werbeagenturen sicherstellen sollen. KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998): Im Mittelpunkt der empirischen Untersuchung von KOTABE U.A. steht die grenzüberschreitende Beschaffung von Dienstleistungen (Global Sourcing). Dabei kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass zwar die Back-Office-Leistungen eines Dienstleistungsanbieters nicht zwingend an lokale Grenzen gebunden sind, die FrontOffice-Leistungen jedoch überwiegend eine räumliche Nähe zwischen Anbieter und Nachfrager erfordern. Darüber hinaus verweisen sie darauf, dass die Dienstleistungsmerkmale ten- 154 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS denziell zu lokalen Restriktionen führen und handelserschwerend sind, eine grenzüberschreitende Dienstleistungsbeschaffung als „Transmission/Processing Costs“ bezeichnete Kosten verursacht und geographische sowie kulturelle Distanzen Probleme der Qualitätskontrolle erzeugen können. FREILING (Insourcing 2000): In seinem Sammelbandbeitrag zur Beschaffung von EDVDienstleistungen behandelt FREILING den Planungsaspekt einer dauerhaften, räumlichen Integration von Dienstleistungslieferanten auf dem Areal eines Nachfragers, den er mit dem Begriff „Insourcing“582 belegt. Im Zuge einer theoretischen Analyse von drei Fallbeispielen kommt er zu dem Schluss, dass räumliche Integrationsmaßnahmen zu Effizienz- und Effektivitätsvorteilen bei dienstleistungsnachfragenden Unternehmen führen können. LIM (Third Party Logistics Provider 2000): Gegenstand der Untersuchung von LIM ist die Vertragsgestaltung bei der Beschaffung von Logistikdienstleistungen. Mit Hilfe eines spieltheoretischen Modells mit einem Anbieter und einem Nachfrager stellt sie dar, wie ein Vertrag gestaltet werden könnte, um die wahren Fähigkeiten eines Dienstleisters zu offenbaren. Im Ergebnis zeigt sie, dass ein Dienstleistungsanbieter eine wahrheitsgemäße Einschätzung seiner eigenen Leistungsfähigkeit vornimmt, wenn er damit rechnen muss, dass eine unwahre Angabe zu einer suboptimalen Entlohnung führt – als Steuerungsmechanismus eines Nachfragers dienen dabei Anreiz- (Gain-sharing System) und/oder Sanktionskomponenten (Penalty Scheme) in Dienstleistungsbeschaffungsverträgen. SCHACHTNER (Beziehung 2002): Mit der Geschäftsbeziehung zwischen dienstleistungsnachfragendem Unternehmen und Werbeagentur befasst sich SCHACHTNER in seiner Dissertation. Anhand eines Modells der normativen Principal-Agent-Theorie583 werden – in Abhängigkeit von der wahrgenommenen Schwierigkeit der Leistungsbeurteilung, der Wahrnehmung von Zielkonflikten, der wahrgenommenen Operationalität des Werbeerfolgs, der Dauer der Zusammenarbeit, der vorab vereinbarten Vertragslaufzeit und der wahrgenommenen Reputation 582 Für den Sachverhalt einer räumlichen Lieferantenintegration wird in der Literatur auch die Bezeichnung „Internal Sourcing“ gebraucht. Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1871 f.; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 42 f.; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 127 f. Die Bezeichnung „Insourcing“ hingegen wird überwiegend – und dieser Interpretation wurde im Rahmen dieser Arbeit gefolgt – spiegelbildlich zu „Outsourcing“ verwendet (vgl. Fußnote 573 auf S. 147). 583 Vgl. Abschnitt 5.1.3 dieser Arbeit. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 155 – Hypothesen zur Vergütungsgestaltung generiert, die mittels Faktoren- und Regressionsanalyse empirisch überprüft werden. Im Ergebnis schließt SCHACHTNER, dass die praktische Zusammenarbeit zwischen nachfragenden Unternehmen und Werbeagenturen durch eine hohe Reputation des Anbieters, die Dauer der Zusammenarbeit und lange Vertragslaufzeiten erleichtert werden kann. Erfolgsabhängige Vergütungssysteme sind nach der Auffassung von SCHACHTNER aufgrund der Operationalisierungsschwierigkeiten des Werbeerfolgs auch künftig nur in Ausnahmefällen anwendbar. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003): VOIGT/THIELL untersuchen in ihrem konzeptionellen Sammelbandbeitrag Vor- und Nachteile, die sich bei der Beschaffung wissensintensiver Dienstleistungen aus unterschiedlichen Formen des Leistungsbezugs für ein nachfragendes Unternehmen ergeben. Im Bereich der marktgerichteten Beschaffungsstrategien angesiedelt, werden unter der Bezeichnung „Leistungsstrukturkonzepte“ drei Sourcing-Konzepte unterschieden: Leistungsbezug von autonomen Einzelleistungsanbietern (Solitary Sourcing), von autonomen Komplettleistungsanbietern bzw. Full Service Providern (Full Sourcing) und aus interorganisationalen Dienstleistungsnetzwerken (Net Sourcing). Im Ergebnis zeigt sich, dass der Bezug wissensintensiver Dienstleistungen, sei es in Form von Einzelleistungen oder auch Dienstleistungsbündeln bzw. Komplettleistungen, aus eigen- und fremdinitiierten Netzwerken eine nachfragerseitig in Erwägung zu ziehende Alternative zu den etablierten Beschaffungsformen darstellen kann. 4.4.2 Bewertung des Forschungsstandes zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen Die Beschreibung des Forschungsstandes zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen zeigt, dass trotz einer Mehrzahl von Forschungsimpulsen – speziell angesichts der Bedeutung und der festgestellten Defizite in der Beschaffungspraxis – nur eine geringe Anzahl wissenschaftlicher Publikationen zu diesem Themengebiet vorliegt. Verglichen mit der strategischen Beschaffung von Sachleistungen oder auch dem Dienstleistungsabsatz wird der strategischen Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Literatur – ebenso wie in der betrieblichen Praxis – bislang lediglich wenig Aufmerksamkeit gewidmet. 156 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS In den Untersuchungen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen wurden bislang lediglich Einzelaspekte der Analyse- und Gestaltungselemente behandelt. Eine konkrete Schwerpunktsetzung in der Literatur lässt sich aufgrund der geringen Quellenanzahl nicht identifizieren. Ferner ist festzustellen, dass keine geschlossenen Bezugsrahmen, weder auf Gesamtsystemebene noch hinsichtlich eines der abgegrenzten und aus mehreren Einzelfragestellungen bestehenden Systemelemente, ersichtlich sind bzw. angewendet werden. Der summarische Eindruck der Literaturauswertung bestätigt und aktualisiert auf dem Gebiet der strategischen Dienstleistungsbeschaffung somit die eingangs angeführten Feststellungen anderer Autoren, nach denen diesbezügliche Publikationen nur in limitiertem Umfang existieren. Im Vergleich zu der geringen Behandlung strategischer Fragestellungen der Dienstleistungsbeschaffung liegt in der Literatur eine wesentlich größere Zahl an Publikationen vor, deren Untersuchungsgegenstände auf operativer Konzeptionsebene anzusiedeln sind. Diese beziehen sich schwerpunktmäßig auf die Beschreibung und ansatzweise auf die Optimierung von Beschaffungsprozessen, wobei die Untersuchung von Lieferantenauswahlkriterien bei der Beschaffung von Professional Services hervorzuheben ist.584 Im Zusammenhang mit der Bewertung des Forschungsstandes auf dem Gebiet der strategischen Dienstleistungsbeschaffung – und somit hinsichtlich der Aussage, ob tatsächlich ein Defizit auszuweisen ist – erscheint ergänzend von Bedeutung, dass von der Sachleistungsbeschaffung abweichende Vorgehensweisen in der operativen Beschaffungspraxis585 eine Unterstützung seitens der Wissenschaft erfahren.586 So behauptet beispielsweise WITTREICH, dass „[…] rules for buying goods do not work when applied to the buying of professional services.“587 584 Vgl. exemplarisch HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974); SARKAR/SALEH (Professional Services 1977); TINS(Industrial Services 1978); GEORGE/SOLOMON (Marketing Strategies 1980); JOHNSTON/BONOMA (Purchase Process 1981); TYEBJEE/BRUNO (Marketing Concept 1982); CAGLEY/ROBERTS (Selection 1984); KRAPFEL/ BRANNIGAN-SMITH (Segmenting Buyers 1985); MEFFERT (Unternehmensberatung 1990); DAWES U.A. (Consultants 1992); DAY/BARKSDALE (Professional Services 1992); DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994); SCOTT/ WALT, VAN DER (Choice Criteria 1995); MENON U.A. (Selection Criteria 1998); KIßLING (Beschaffung 1999); HÖCK/ KEUPER (Beratungsgesellschaften 2001); LING (Selection 2002); NA U.A. (Advertising Agency Services 2003); DEGRAEVE U.A. (Purchasing 2004). LEY/LEWIS 585 Vgl. Abschnitt 4.3.1. 586 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 280-283; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 4 und S. 41-52; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26. 587 WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 157 Insgesamt wurden in verschiedenen Untersuchungen zu operativen Fragestellungen Modifikationen im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung als notwendig erachtet und schließlich auch vorgenommen,588 sodass eigenständige Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der operativen Beschaffung von Dienstleistungen etabliert sind. Aufgrund des Beziehungszusammenhangs zwischen den Konzeptionsebenen der Beschaffung stellt sich im Zuge der Bewertung des Forschungsstandes nun einerseits die Frage, inwieweit diese Besonderheiten auf strategischer Ebene zu antizipieren sind bzw. Modifikationen bedingen. Nimmt man die geringe Beitragsanzahl in der Literatur als Maßstab, so könnte andererseits allerdings auch der Eindruck gewonnen werden, da weder die Bedeutung von Dienstleistungen noch das Praxisdefizit gänzlich unbekannt sein dürften und dennoch nur wenige Publikationen vorliegen, dass gesonderte Forschungsarbeiten unter Umständen nicht erforderlich sind, weil sich strategische Problemstellungen und Lösungsansätze der Beschaffung als weitestgehend objektneutral erweisen und bestehende Erkenntnisse somit auch auf Dienstleistungen angewendet werden können. Ließen sich die Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung über den strukturellen Rahmen des Referenzsystems hinaus nahezu vollständig auf die Beschaffung von Dienstleistungen übertragen, so wäre die Feststellung einer geringen Anzahl an Publikationen mit explizitem Bezug zu der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen nicht aussagekräftig, um ein Forschungsdefizit nachzuweisen. Die Klärung der Frage nach der Objektneutralität strategischer Problemstellungen und -lösungen determiniert somit das Urteil über ein Forschungsdefizit, das letztlich nur dann besteht, wenn es nicht nur in quantitativer, sondern insbesondere auch in qualitativer Hinsicht vorliegt und insofern adäquate Lösungsansätze für spezifische Problemstellungen der strategischen Dienstleistungsbeschaffung fehlen. Bereits in den vorangegangenen Ausführungen fanden sich verschiedene Indikatoren unterschiedlicher Deutlichkeit, die auf Besonderheiten bzw. spezifische Charakteristika von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt im Vergleich zu Sachleistungen hinweisen und die konstituierenden Dienstleistungseigenschaften als Ursprung dieser Besonderheiten vermuten 588 Vgl. exemplarisch MITCHELL (Consultancy Services 1994); BRYNTSE (Public Services 1996); KIßLING (Beschaffung 1999); AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000). 158 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS lassen. Diese im Verlauf der vorliegenden Arbeit bereits angesprochenen Aspekte seien im Folgenden kurz zusammengefasst und im Hinblick auf ihren Beitrag zur Bewertung des Forschungsstandes eingeordnet: • Wie in den Ausführungen des Kapitels 2.1 aufgezeigt, ist über die Herausarbeitung konstitutiver Merkmale eine Definition des Dienstleistungsbegriffs und eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu anderen Leistungsformen möglich. Eine Ermittlung dieser „Andersartigkeit“ von Dienstleistungen genügt jedoch nur dann dem handlungsleitenden Interesse betriebswirtschaftlicher Forschung, wenn mit einer begrifflichen Abgrenzung Implikationen für die betriebliche Aufgabenwahrnehmung verbunden sind. Dienstleistungsspezifische Funktionallehren haben sich bereits in den Bereichen der F&E, der Produktion und des Absatzes etabliert. In diesen Fällen waren die konstituierenden Objekteigenschaften ein wesentlicher Ausgangspunkt dieser Entwicklung bzw. der Loslösung von der sachleistungsdominierten Funktionallehre. Mit der Forschungsrichtung der Customer Integration, die maßgeblich auf ENGELHARDT und KLEINALTENKAMP zurückgeht, ist sogar ein betriebswirtschaftlicher Forschungszweig entstanden, in dem eines der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale – die Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess – die zentrale Position einnimmt und namensgebend ist.589 Da es sich sowohl beim Absatz als auch bei der Beschaffung um marktverbundene Funktionen handelt, in denen Transaktionen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, ist vorwiegend aufgrund identifizierter Besonderheiten des Dienstleistungsabsatzes anzunehmen, dass die Objektmerkmale von Dienstleistungen auch zu Besonderheiten bei ihrer Beschaffung führen und somit eine Teil-Emanzipation von der klassischen Sachleistungsbeschaffung – d.h. eine inhaltlich differenzierte bzw. modifizierte Ausgestaltung funktionaler Beschaffungssysteme auf Basis bzw. innerhalb des Rahmens eines objektübergreifenden Referenzsystems – rechtfertigen.590 • Basierend auf der generellen Diskussion zum Objektumfang der Beschaffung wird, wie im Kapitel 2.2.1.1 dargelegt, der Beschaffungsobjektumfang in wissenschaftlichen Publi- 589 Im Kern hat die Customer Integration aus der Perspektive des Absatzmarketing die effektive und effiziente Integration externer Faktoren in Leistungserstellungsprozesse zum Gegenstand. Zu den Grundlagen der Customer Integration vgl. z.B. KLEINALTENKAMP (Customer Integration 1996); KLEINALTENKAMP (Kundenintegration 1997); KUHL (Supply Management 1999), S. 90-100; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 33-38. 590 Die Marktverbundenheit von Beschaffung und Absatz ist ein verbindendes Element dieser beiden betrieblichen Funktionen, welches eine teilweise Übertragung der Erkenntnisse aus dem Absatzbereich auf die Beschaffung ermöglicht. So zeigen beispielsweise auch BIEMANS/BRAND unter der Betitelung „Marketing Principles for Purchasing “ einen modifizierten Transfer von Absatzerkenntnissen auf die Beschaffung. Vgl. BIEMANS/BRAND (Reverse Marketing 1995), S. 32. Zur Rechtfertigung und Sinnhaftigkeit des Rückgriffs auf Forschungsergebnisse anderer Funktionallehren im Kontext der Ermittlung dienstleistungsspezifischer Besonderheiten der Beschaffung vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 54 f. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 159 kationen vielfach auf Material eingegrenzt, wodurch zumindest ein impliziter Hinweis auf spezifische Dienstleistungscharakteristika bei der Handhabung von Beschaffungsproblemen gegeben wird. Bei funktionaler Identität von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung werden somit letztendlich die dienstleistungsspezifischen Objektmerkmale und die mit ihnen verbundenen Konsequenzen hinsichtlich der zu untersuchenden Beschaffungsfragestellung ausgegrenzt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass diese Merkmalskombination potenziell Auswirkungen auf die zu ermittelnde Problemlösung hätte. • Mit dem Aspekt der Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen wurde im Rahmen der Skizzierung der Objektanalyse im Abschnitt 3.1.1 anhand dieses aus den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen abgeleiteten Charakteristikums exemplarisch demonstriert, dass hinsichtlich der Bevorratungsstrategien alternative Lösungen im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung gefunden werden müssen, um bei einem erhöhten Versorgungsrisiko die Verfügbarkeit einer Dienstleistung im Bedarfsfall zu gewährleisten. Weiterhin wurde im Abschnitt 4.2.3.2 bei der Kennzeichnung der Marktseitenverhältnisse und im Zusammenhang mit der Globalisierung des Dienstleistungsangebots auf Besonderheiten hingewiesen, die vorrangig aus der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess resultieren. • Wie bei der Kennzeichnung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ im Abschnitt 4.2.3.1 angeführt, wird Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen eine erhöhte Kaufunsicherheit attestiert. Ein Bezug von den konstituierenden Dienstleistungseigenschaften zu diesem Sachverhalt lässt sich mit Hilfe der Neuen Institutionenökonomie herstellen:591 In den theoretischen Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie determiniert unter anderem die Möglichkeit einer Überprüfung von Leistungseigenschaften vor und nach einem Kauf unterschiedliche Arten bzw. Intensitäten von Informationsasymmetrien592 und die mit ihnen zusammenhängenden Unsicherheiten zwischen Transaktionspartnern. Je nach Klassifikation einer Leistung unter Verwendung der genannten Kriterien werden in der Neuen Institutionenökonomie schließlich unterschiedliche Handlungsempfehlungen zur Überwindung von Unsicherheit abgeleitet. Da die Unteilung von Kaufphasen in der Neuen Institutionenökonomie weitgehend mit den Phasen des Dienstleistungsbegriffs korres- 591 Siehe dazu die Ausführungen des Kapitels 5. 592 Im Zusammenhang mit ökonomischen Transaktionen – dem hier relevanten Betrachtungsgegenstand – bezeichnen asymmetrische Informationen den Sachverhalt, dass die Transaktionspartner bei Abschluss und/oder bei Erfüllung eines Kontraktes in einem unterschiedlichen Maße über vertragsrelevante Informationen verfügen. Vgl. HIRSHLEIFER (Information 1973), S. 34; KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 22; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 60; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 75 f. 160 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS pondiert und die Immaterialität eines Leistungsangebots Überprüfungsmöglichkeiten der Nachfrager vor Vertragsabschluss einschränkt, liegt die Vermutung nahe, dass die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale auch die Handlungsempfehlungen – interpretierbar als Auswirkungen auf die Ausübung einer transaktionsbezogenen Unternehmensfunktion – beeinflussen und Besonderheiten der Dienst- im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung bewirken. • In der Unternehmenspraxis bestehen – wie die Ausführungen im Abschnitt 4.3 gezeigt haben – Unterschiede zur Beschaffung von Sachleistungen bezüglich der Durchführung von Beschaffungsprozessen. Diese Unterschiede stützen aufgrund des Beziehungszusammenhangs zwischen der operativen und der strategischen Systemebene die Bereitschaft zur dienstleistungsspezifischen Modifikation strategischer Aspekte innerhalb des Rahmens des präsentierten Referenzsystems. • Bei der Beschreibung der Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffungspraxis im Kapitel 4.3.3 und auch in den Ausführungen dieses Abschnitts wurde auf Aussagen in der Literatur hingewiesen, nach denen eine unmodifizierte Übertragung der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf die Beschaffung von Dienstleistungen von mehreren Autoren als unzweckmäßig erachtet wird.593 Vorwiegend in Publikationen zur operativen Beschaffung finden sich zudem Hinweise darauf, dass die dienstleistungsspezifischen Merkmale eine mangelnde Übertragbarkeit der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf die Beschaffung von Dienstleistungen begründen.594 Unter Berücksichtigung dieser Sachverhalte, die jedoch keine detaillierte Analyse des Einflusses der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale ersetzen, kann unter Vorbehalt von einem Forschungsdefizit im Bereich der strategischen Dienstleistungsbeschaffung gesprochen sowie eine Objektneutralität strategischer Beschaffungsfragestellungen und ihrer Lösungsansätze zumindest in Frage gestellt werden. Auf dieser konzeptionellen Ebene der Dienstleistungsbeschaffung ist dementsprechend eine Unterstützung der Praxis durch explizite wissen- 593 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 23; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 4; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26. 594 Vgl. MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 320-322; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 280-283; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 41-52; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4. KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 161 schaftliche Beiträge zum Zweck der Erschließung bestehender Potenziale bislang nur bedingt gegeben. Vor dem Hintergrund der hohen Relevanz des Forschungsfeldes „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ – aufgrund der bestehenden und zunehmenden Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung für Industrieunternehmen sowie des existierenden Praxis- und einem unter Vorbehalt attestierten Forschungsdefizits – sind die Bedingungen für eine wissenschaftliche Untersuchung der strategischen Dienstleistungsbeschaffung erfüllt. Es stellt sich nun die Frage, in welcher Weise im weiteren Verlauf dieser Arbeit dazu beigetragen werden kann, die bestehenden Forschungslücken zu schließen. Um das Feld der strategischen Dienstleistungsbeschaffung systematisch zu erschließen und den bislang eingeschlagenen Weg der Ausführungen in Form einer Grundlagenforschung fortzuführen, soll eine theoretisch fundierte Klärung der Frage nach den Besonderheiten der Objektkategorie „Dienstleistungen“ im Beschaffungskontext in den Vordergrund rücken. Dieser Erklärungsaufgabe wurde in der Literatur zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen bislang nur ansatzweise nachgekommen. Auch SHETH betont den Initialcharakter dieser Fragestellung für das Forschungsgebiet: „Services procurement will have the same issues as what services marketing scholars have experienced: Are services different than products? What is the impact of perishability, simultaneity of production and consumption, and lack of standardization on services procurement function, […]?“595 Eine derartige Analyse ist Gegenstand des nachfolgenden Kapitels und greift die Diskussion über die Zweckmäßigkeit einer umfassenden Beschaffungslehre auf strategischer Ebene auf. 595 SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14. Inhaltsgleich SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99. 162 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 5. AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE AUF DIE STRATEGISCHE BESCHAFFUNG Entsprechend der Zielsetzung und dem Anwendungsbezug dieser Arbeit soll mit der Untersuchung der Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung ein spezieller Erklärungsbeitrag geleistet werden. Damit wird letztlich versucht, theoretisch fundierte Antworten auf folgende Fragestellungen zu liefern: • Begründen die konstituierenden Dienstleistungseigenschaften die in der Literatur attestierte höhere Komplexität und Kaufunsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung? • Welchen Beitrag leisten die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale zur Erklärung empirisch festgestellter Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung sowie der generellen Beschaffungspraktiken und Defizitbereiche bei der Beschaffung von Dienstleistungen? • Weist der Stand der Forschung tatsächlich ein Defizit im Bereich der strategischen Dienstleistungsbeschaffung aus oder ist die geringe Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen Ausdruck einer theoretisch verifizierbaren Objektneutralität strategischer Beschaffungsfragestellungen und ihrer Lösungsansätze? Stützen die zu generierenden Antworten die vermutete Einschätzung, dass die strategische Beschaffung dem Einfluss objektspezifischer Merkmale unterliegt und die Dienstleistungsbeschaffung relevante Unterschiede zur Beschaffung klassischer Sachleistungen offenbart, so lässt sich – wie in anderen Funktionallehren auch – eine Teil-Emanzipation der Dienstleistungsbeschaffung von der Beschaffung klassischer Sachleistungen sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre als auch in der betrieblichen Praxis als sinnvoll erachten. Die für alle Dienstleistungen in Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen geltenden Eigenschaften „Immaterialität des angebotenen Leistungsversprechens“ und „Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess“ sowie das Referenzsystem bilden die Ausgangspunkte für die nachfolgenden Ausführungen in objektbezogener und konzeptioneller Hinsicht. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 163 Ergänzend wird zur Aussagengewinnung auf theoretische Ansätze der Neuen Institutionenökonomie zurückgegriffen.596 Die Nutzung der Ansätze der Neuen Institutionenökonomie in diesem thematischen Kontext resultiert aus ihrem direkten Bezug zu dem Aspekt einer erhöhten Unsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen.597 Ferner liefern sie nach Bekunden verschiedener Autoren ein Vielzahl von Anhaltspunkten zur theoretischen Fundierung dienstleistungsspezifischer Transaktionsbeziehungen, da sie Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen, die auf Informationsasymmetrien zwischen Transaktionspartnern zurückzuführen sind.598 Von daher kann erwartet werden, dass die institutionenökonomischen Ansätze zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Merkmale auf die Beschaffung beitragen können. Im forschungsstrategischen Kontext dieser Arbeit lässt sich die Verwendung von Theorien nach VARIAN damit begründen, dass sie als Substitut für nicht vorhandene Daten hinzugezogen werden, zur Erklärung relevanter Faktoren beitragen und einen relativierenden bzw. objektivierenden Gegenpol zur individuellen Erfahrung sowie zur subjektiven Einschätzung darstellen können.599 Somit vermögen Theorien die Gewinnung explanatorischer Aussagen richtungs- und rahmengebend zu unterstützen und die zu generierenden Plausibilitätsüberlegungen – allerdings unter Inkaufnahme, dass diesen Überlegungen Grenzen gesetzt werden – abzusichern. Um den Einfluss der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale auf die strategische Beschaffung zu ermitteln und die oben angeführten Fragestellungen zu beantworten, ist dieses Kapitel wie folgt untergliedert: Zunächst wird im Abschnitt 5.1 die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen vorgestellt. Darauf aufbauend werden die grundlegenden Forschungsergebnisse institutionenökonomischer Ansätze im Abschnitt 5.2 auf die strategische Beschaffung von Dienst- 596 Dabei ist es allerdings nicht Zielsetzung, eine möglichst erschöpfende Betrachtung der Neuen Institutionenökonomie zu präsentieren, sondern es soll einerseits ein zweckdienlicher Einblick in die Theorieansätze geliefert und andererseits ihr themenspezifischer Erklärungsbeitrag herausgearbeitet werden. Zur detaillierteren Beschreibung der theoretischen Ansätze der Neuen Institutionenökonomie vgl. beispielsweise FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993); RICHTER (Institutionen 1994); RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999); GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002). 597 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1. 598 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 8-12; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 20; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 61 und S. 63; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 73 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 41 f.; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 99. 599 Vgl. HUMMEL (Geschäftsmodelle 2002), S. 728 mit Verweis auf VARIAN (Economic Theory 1989). 164 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE leistungen übertragen und parallel dazu eine vergleichende Betrachtung zur Sachleistungsbeschaffung durchgeführt. Im Fazit dieses Kapitels, das Gegenstand des Abschnitts 5.3 ist, werden Schlussfolgerungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen abgeleitet und schließlich die eingangs gestellten Fragen zusammenfassend beantwortet. Auch hierbei wird innerhalb des wissenschaftstheoretischen Rahmens der Neuen Institutionenökonomie argumentiert. 5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen Um die Neue Institutionenökonomie als theoretischen Bezugsrahmen vorzustellen, wird zu Beginn dieses Abschnitts eine allgemeine Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie und ihrer Partialansätze vorgenommen (5.1.1). Zwei dieser Ansätze, die Informationsökonomie (5.1.2) und die Principal-Agent-Theorie (5.1.3), auf deren Erkenntnisse sich die weiterführenden Untersuchungen stützen, werden im Anschluss daran hinsichtlich ihrer Grundaussagen beschrieben. 5.1.1 Allgemeine Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie Die Neue Institutionenökonomie600 beschäftigt sich mit der Gestaltung und Entwicklung von ökonomischen Institutionen601 zur Koordination sozioökonomischer Aktivitäten.602 Sie hat sich seit den 70er Jahren aus der neoklassischen Mikroökonomie entwickelt, gibt aber ver- 600 Synonym zum Begriff „Neue Institutionenökonomie“ werden in der Literatur z.B. die Bezeichnungen „Neue Institutionenökonomik“, „Neue mikroökonomische Theorie“, „Neue institutionelle Mikroökonomie“ oder „Neue Institutionenlehre“ verwendet. Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 44; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1008 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 7; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 35; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 73; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 85; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 49. Da die verschiedenen Ansätze der Neuen Institutionenökonomie häufig zur Analyse der Effizienz von Vertragssystemen verwendet werden, hat sich zudem der Begriff „Vertragstheorie“ – im englischsprachigen „Contract Theory“ – etabliert. Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 86. 601 Nach RICHTER sind Institutionen „[…] ein auf ein bestimmtes Zielbündel abgestelltes System von Normen einschließlich deren Garantieinstrumente, mit dem Zweck, das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu steuern.“ RICHTER (Institutionen 1994), S. 2. Ähnlich GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 3. Institutionen dienen so der Reduktion von Unsicherheit in sozialen Interaktionen, wie z.B. Transaktionen, und können entweder durch planvolles Handeln entstanden oder evolutionär gewachsen sein. Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 144; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 36; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 8-10. Als Institutionen zählen beispielsweise Märkte, Verträge, Geld, Geschäftsbeziehungen, Markennamen, Vertrauen und Unternehmen. Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 144; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 36; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 32. Eine detaillierte Erläuterung des Begriffs „Institution“ liefert JACOB (Geschäftsbeziehungen 2002), S. 39-59. 602 Vgl. SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 35 f.; WERTZ (Lieferanten-Produzenten-Beziehungen 2000), S. 57; KLIN(Quality Level Agreements 2001), S. 73. KERS KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 165 schiedene restriktive Annahmen der Neoklassik, insbesondere die Prämissen vollkommener Information und Markttransparenz zugunsten einer Betrachtung unvollkommener Märkte auf. Um eine realitätsnähere Darstellung von Auftragsbeziehungen zu ermöglichen, wird darüber hinaus auch die neoklassische Verhaltensannahme einer perfekten Rationalität durch begrenzte Rationalität ersetzt und individuelle Nutzenmaximierung anstatt halbstarkes Eigeninteresse unterstellt.603 Die Neue Institutionenökonomie setzt sich aus vier theoretischen Partialansätzen bzw. Subtheorien, die unterschiedliche Untersuchungsschwerpunkte haben, aber in interdependenter Beziehung zueinander stehen, zusammen (siehe Abbildung 5-1): der Informationsökonomie, der Principal-Agent-Theorie, der Transaktionskostentheorie und der Property-RightsTheorie.604 Property-Rights-Theorie Informationsökonomie als Ausgangspunkt der Betrachtung PrincipalAgent-Theorie Transaktionskostenansatz Abbildung 5-1: Forschungsansätze der Neuen Institutionenökonomie605 603 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 43 und S. 47; BEER (Outsourcing 1998), S. 70; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 85; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 73; BURR (Service Engineering 2002), S. 19; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 29. Zu den Prämissen der neoklassischen Mikroökonomie vgl. beispielsweise WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 46; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 4; RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999), S. 3 f.; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 28 f. Zu weiteren Annahmen der institutionenökonomischen Ansätze vgl. FREILING (Zulieferer 1995), S. 94 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 70; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 85. 604 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 43 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1009; FREILING (Zulieferer 1995), S. 96; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 5 f.; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 19; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 108; KUHL (Supply Management 1999), S. 108; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64 f.; GEISEL (Einsatzsynchrone Beschaffung 2000), S. 39; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. Andere Autoren reduzieren die Anzahl der Partialansätze auf drei Theorien bzw. Ansätze, indem sie keine gesonderte Berücksichtigung der Informationsökonomie vornehmen. Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 144; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 35; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 96; BEER (Outsourcing 1998), S. 29; WERTZ (LieferantenProduzenten-Beziehungen 2000), S. 58; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 86; BURR (Service Engineering 2002), S. 18; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 60; HAASE (Make-or-Buy-Entscheidung 2002), S. 71. 605 KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. Vgl. auch FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 446. 166 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Basierend auf der Prämisse unvollkommener Märkte sind die Analyse der auf ihnen herrschenden Informationsasymmetrien der Wirtschaftsubjekte, die vornehmlich die Transaktionsangebote betreffen,606 und die Möglichkeiten zu ihrer Überwindung (Informationsaktivitäten und -designs) Gegenstand der Informationsökonomie.607 Sie bildet den Ausgangspunkt der Betrachtung im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie.608 Untersuchungsgegenstand der Property-Rights-Theorie sind Handlungs- und Verfügungsrechte (Property Rights), die einem Individuum auf Basis von Rechtsordnungen oder Verträgen zustehen.609 Wie in Abbildung 5-1 verdeutlicht, stellt die Property-Rights-Theorie den übergreifendsten Partialansatz der drei Kernansätze der Neuen Institutionenökonomie dar, da sie es ermöglicht, institutionelle Rahmenbedingungen in die Gestaltung von Handlungs- und Verfügungsstrukturen einzubeziehen.610 Mit Auftragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent), die durch Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheit gekennzeichnet sind, befasst sich die Principal-Agent-Theorie.611 Neben einer Analyse dieser Beziehungen zielt sie darauf ab, Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheit sowie die aus ihnen resultierenden Gefahren durch Lieferung vorvertraglicher und vertraglicher Gestaltungsmaßnahmen (Kooperationsdesigns) zu reduzieren.612 Zentrale Gestaltungsvariable in der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent ist diesem Ansatz zufolge der Vertrag.613 606 Vgl. HIRSHLEIFER (Information 1973), S. 34; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 19. 607 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 11; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 19 f.; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63. 608 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1010; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 12; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. 609 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 145 und S. 153; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 7 f.; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 83; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 87. 610 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 154; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 446; WERTZ (Lieferanten-Produzenten-Beziehungen 2000), S. 58; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. 611 Vgl. EISENHARDT (Agency Theory 1989), S. 58; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 150 und S. 153; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 812; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 83; BEER (Outsourcing 1998), S. 35; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 61; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 33. 612 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 563; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 41; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 61; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82. 613 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 153; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 13; BEER (Outsourcing 1998), S. 70; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 13; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 62. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 167 Die Analyse und Gestaltung bzw. effiziente Koordination von (dauerhaften) Transaktionsbeziehungen unter besonderer Berücksichtigung von Kostenaspekten stehen im Mittelpunkt der Transaktionskostentheorie.614 Die grundlegende Gestaltungsvariable in diesem Ansatz sind institutionelle Arrangements bzw. Koordinationsmechanismen der betrieblichen Leistungserstellung (Koordinationsdesigns), hinsichtlich derer Markt und Hierarchie die Extrempunkte in einem Kontinuum möglicher Ausprägungen bilden.615 Von den zuvor skizzierten Partialansätzen der Neuen Institutionenökonomie werden im Folgenden die Informationsökonomie und die Principal-Agent-Theorie als wissenschaftstheoretische Basis für die Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung einer genaueren Betrachtung unterzogen. Diese Ansätze haben die Analyse asymmetrischer Informationsverteilung zwischen Marktpartnern sowie die Lieferung von Gestaltungsansätzen zu deren Vermeidung bzw. Überwindung als zentralen Gegenstand, sodass sie potenziell geeignet erscheinen, die eingangs beschriebene Erklärungsaufgabe wissenschaftstheoretischer Ansätze im thematischen Kontext der strategischen Dienstleistungsbeschaffung zu erfüllen. Dagegen bleibt die eher rechtswissenschaftlich ausgerichtete616 Property-Rights-Theorie in den weiteren Ausführungen unberücksichtigt, da sie nach herrschender Auffassung nur geringe Bezüge zu Transaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern aufweist.617 Auch die Transaktionskostentheorie besitzt für die in diesem Abschnitt behandelte Problemstellung kaum Erklärungskraft, da sie zwar mit Unsicherheiten als Determinante der Transaktionskosten operiert, die hier interessierenden Ursachen der Unsicherheit jedoch nicht explizit erklärt. Aus diesem Grund wird die Transaktionskostentheorie ebenfalls nicht näher dargestellt. 614 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 147; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 7 und S. 12; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 169; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 21; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64 und S. 71. 615 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 153; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 13; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 71; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 31. 616 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 87. 617 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 75; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 38. 168 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 5.1.2 5.1.2.1 Die Informationsökonomie als theoretischer Bezugsrahmen Informationsökonomische Typologisierung von Gütern Gemäß der einleitenden Kennzeichnung der Informationsökonomie ist die Analyse von Informationsasymmetrien der Wirtschaftsubjekte über die auf den Märkten angebotenen Transaktionsobjekte eines der zentralen Anliegen dieses institutionenökonomischen Partialansatzes. Dabei werden innerhalb der Informationsökonomie in Abhängigkeit vom objektbezogenen Unsicherheitsgegenstand zwei Typen von Modellen unterschieden: Preisunsicherheitsansätze, bei denen sich die Informationsasymmetrie der Transaktionspartner auf den Preis eines Transaktionsobjekts bezieht, und Qualitätsunsicherheitsansätze, bei denen die Unsicherheit über die Qualität bzw. die Leistungseigenschaften von Transaktionsobjekten asymmetrische Informationsverteilungen begründet und Informationsaktivitäten auslöst.618 Um Unterschiede zwischen der Beschaffung von Dienst- und Sachleistungen herauszustellen, wird nachfolgend auf Basis von Qualitätsunsicherheitsansätzen argumentiert. Der auf NELSON sowie DARBY/KARNI zurückgehende Ansatz unterscheidet in Abhängigkeit von den Möglichkeiten zur Überprüfung der Qualitäts- bzw. Leistungseigenschaften vor und nach einem Kauf Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eines Gutes (siehe Tabelle 5-1).619 618 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 52; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 38 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 76; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 22 f. Da in der Informationsökonomie in der Regel auf einen objektiven Qualitätsbegriff zurückgegriffen wird, der sich gemäß ARROW auf „[…] the nature of the goods being purchased […]“ bezieht, werden hier die Begriffe „Qualitäts-“ und „Leistungseigenschaften“ synonym verwendet. ARROW (Economic Behavior 1973), S. 137. Vgl. auch NELSON (Information 1970), S. 312; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 76. Eine synonyme Verwendung der Begriffe „Qualitäts-“ und „Leistungseigenschaften“ findet sich ebenso bei SCHADE/ SCHOTT (Kontraktgüter 1993); WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995); ADLER (Austauschprozesse 1996); MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000). 619 Vgl. NELSON (Information 1970); DARBY/KARNI (Competition 1973). Obwohl der informationsökonomische Qualitätsbegriff – wie in Fußnote 618 auf S. 168 beschrieben – als objektive Größe interpretiert wird, verweisen verschiedene Autoren darauf, dass die Einstufung einer Leistungseigenschaft als Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaft der subjektiven Einschätzung eines Nachfragers unterliegt bzw. unterliegen sollte, wodurch Ähnlichkeiten zu den oben angeführten Konstrukten „subjektive Unsicherheit“ und „wahrgenommene Komplexität“ bestehen. Vgl. WEIBER/ ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 57; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 66. Wenngleich subjektive Urteile eines Nachfragers insbesondere aus Sicht des Absatzmarketing bedeutend erscheinen, stützen empirische Untersuchungen (siehe Abschnitt 5.2.2.1) und wissenschaftstheoretisch generierte Erkenntnisse die hier vertretene Auffassung, dass Leistungen existent sind, deren Eigenschaften auch objektiv gesehen nicht überprüft werden können. Dieses gilt auch für die professionelle Beschaffung von Dienstleistungen in Unternehmen, auch wenn dort individuelle Restriktionen der Einkäufer in Bezug auf die Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung und den Informationsstand (Laienkenntnisse) durch den Einsatz bereichsbezogener Strategien – dieses betrifft besonders die Personalauswahl und -entwicklung sowie die organisatorischen Strukturen – systematisch reduziert werden können und im Vergleich zu Konsumenten generell als geringer eingestuft werden dürften. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 169 Überprüfbarkeit der Leistungseigenschaft nach dem Kauf Überprüfbarkeit der Leistungseigenschaft vor dem Kauf möglich nicht möglich möglich Search Qualities (Sucheigenschaften) (nicht behandelt) nicht möglich Experience Qualities (Erfahrungseigenschaften) Credence Qualities (Vertrauenseigenschaften) Tabelle 5-1: Leistungseigenschaftsarten nach NELSON und DARBY/KARNI620 Sucheigenschaften (Search Qualities) eines Gutes können von den Nachfragern bereits vor Vertragsabschluss überprüft werden (z.B. die Farbe und die Größe eines Kleidungsstückes, die Abmessungen einer Maschine).621 Erfahrungseigenschaften (Experience Qualities) können erst nach der Kaufentscheidung bzw. beginnend mit der Leistungsnutzung wahrgenommen werden (z.B. der Geschmack einer Mahlzeit im Restaurant, die Waschkraft eines Waschmittels, der Wartungsbedarf einer Maschine).622 In Unterscheidung zu Sucheigenschaften, die zum Teil auch kostenlos ermittelt werden können, verursacht die Informationsbeschaffung von Erfahrungseigenschaften stets Opportunitätskosten.623 Während NELSON lediglich diese beiden Eigenschaftsarten unterscheidet und von reinen Güterkategorien ausgeht,624 erweitern DARBY/KARNI dessen Ansatz um die Kategorie der Vertrauenseigenschaften (Credence Qualities).625 Diese Leistungseigenschaftsart kann weder im Vorfeld einer Kaufentscheidung noch danach zweifelsfrei durch einen Nachfrager ermittelt 620 In Anlehnung an PLÖTNER (Vertrauen 1995), S. 28; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 59; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 71. Vgl. auch AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 30. 621 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; NELSON (Advertising 1974), S. 730; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 30; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975; FREILING (Zulieferer 1995), S. 136; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 12; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28 f. 622 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; NELSON (Advertising 1974), S. 730; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 30; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 12; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29. 623 Vgl. FREILING (Zulieferer 1995), S. 137; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28 f. 624 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312 und S. 317. Reine Güterkategorien bedeuten in diesem Zusammenhang, dass ein Gut generell nur durch eine Leistungseigenschaftsart charakterisiert wird und somit entweder ein Such- oder ein Erfahrungsgut in Reinform ist. Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 109. 625 Vgl. DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 68 f. 170 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE werden (z.B. die Wirksamkeit einer medizinischen Therapie, die Angemessenheit einer Strategie vor Gericht).626 Des Weiteren unterscheidet sich der Ansatz von DARBY/KARNI im Vergleich zu dem von NELSON dahingehend, dass die Autoren nicht von reinen Güterkategorien ausgehen. Nach DARBY/KARNI sind einzelne Transaktionsobjekte – und dieser Auffassung wird hier gefolgt – durch eine Kombination aller drei Eigenschaftsarten gekennzeichnet. Jedes Gut besitzt demnach in unterschiedlich großem Umfang jeweils Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, die sich zur Summe an informationsökonomischen Leistungs- bzw. Qualitätseigenschaften eines Gutes ergänzen.627 Diesen Gedanken greifen WEIBER/ADLER auf und verwenden die angeführten Leistungseigenschaften als Dimensionen eines Dreiecks, in dem sich Kaufprozesse in Abhängigkeit von ihren Eigenschaftsanteilen positionieren lassen. Die Dominanz einer Eigenschaftsart bestimmt dann, ob ein Kaufprozess und auch das diesem Prozess zugrunde liegende Gut selbst als Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenskauf bzw. -gut typologisiert wird (siehe Abbildung 52).628 Ausmaß an Vertrauenseigenschaften 100% Vertrauenskäufe Erfahrungskäufe 100% Ausmaß an Erfahrungseigenschaften 100% Suchkäufe Ausmaß an Sucheigenschaften Abbildung 5-2: Positionierung von Gütern im informationsökonomischen Dreieck629 626 Vgl. DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 68 f.; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 30; FREILING (Zulieferer 1995), S. 137; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 12; AHLERT/ EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29 f. 627 Vgl. DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 69; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 17; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 130; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 60; FREILING (Zulieferer 1995), S. 138; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 71. 628 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 60 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 72 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28-30. 629 In Anlehnung an WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 61; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 72. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 171 Letztlich, und dieser Sachverhalt ist in Abbildung 5-3 dargestellt, steigt mit zunehmenden Anteilen an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften das Ausmaß an potenziellen Informationsasymmetrien und Qualitätsunsicherheiten,630 sodass insbesondere bei Erfahrungs- und Vertrauensgütern Aktivitäten zur Unsicherheitsreduktion durchzuführen sind. Grad der potenziellen Informationsasymmetrie 100% 0% Suchgut Erfahrungsgut Vertrauensgut informationsökonomische Gütertypen Abbildung 5-3: Potenzielle Informationsasymmetrien informationsökonomischer Gütertypen631 Die Möglichkeiten zur Überwindung bestehender Informationsasymmetrien bilden den zweiten zentralen Untersuchungsgegenstand der Informationsökonomie. Sie sind Inhalt des nächsten Abschnitts. 630 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 64; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 77; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29. 631 In Anlehnung an AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29. 172 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 5.1.2.2 Informationsaktivitäten und -designs Informationsasymmetrien in Form von informationsökonomischen Leistungsunsicherheiten können für beide Partner ein Problem darstellen, da sie die Durchführung von Transaktionen behindern.632 Um diese Asymmetrien zu überwinden bzw. zu verringern, sind nach den Erkenntnissen der Informationsökonomie von beiden Marktseiten Informationsaktivitäten einzuleiten.633 Unter die Bezeichnung „Signaling“ fallen Aktivitäten der Informationsübertragung von der besser zur schlechter informierten Partei.634 Aktivitäten der Informationsbeschaffung zur Beseitigung von Informationsasymmetrien, die von der schlechter informierten Seite ausgehen, werden mit dem Begriff „Screening“ beschrieben.635 In Abhängigkeit von den informationsökonomischen Eigenschaften eines Gutes und in begrifflicher Korrespondenz mit deren Unterteilung sind folgende Screening-Aktivitäten und Informationsdesigns zur aktiven Reduzierung von Unsicherheit über Leistungseigenschaften anzuwenden:636 • Informationssuche durch unmittelbare Überprüfung der Leistung bei Sucheigenschaften; • Nutzung oder Aufbau von Erfahrung bei Erfahrungseigenschaften; • Gewinnung von Vertrauen637 bei Vertrauenseigenschaften. Auch die Signaling-Aktivitäten des besser informierten Marktpartners werden durch die verschiedenen Leistungseigenschaften determiniert und führen zu folgender Unterscheidung:638 632 Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 110. 633 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 45; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 76. 634 Vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 592; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 45. 635 Vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 592; MILGROM/ROBERTS (Economics 1992), S. 156 f.; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 974 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 46; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 130; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 68. 636 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 78 f. 637 Zum Begriff „Vertrauen“, der informationsökonomisch als Surrogat für faktisch nicht vorhandene, unsicherheitsreduzierende Informationen über Leistungseigenschaften interpretiert werden kann, vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 895 f.; PLÖTNER (Vertrauen 1995), S. 35-44; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 624; FISCHER/ TEWES (Commitment 2001), S. 306-308; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 118-123. 638 Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 618-622; FREILING (Zulieferer 1995), S. 140; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 101 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 80. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE • Informationsabgabe bei Sucheigenschaften; • Abgabe von Garantien639 bei Erfahrungseigenschaften; • Aufbau von Reputation640 bei Vertrauenseigenschaften.641 173 Es bleibt somit festzustellen, dass die Leistungseigenschaften nach informationsökonomischen Erkenntnissen die Möglichkeiten zur Überwindung von Qualitätsunsicherheit sowohl bezüglich der Screening- als auch der Signaling-Aktivitäten bestimmen. Da Transaktionsobjekte – wie oben beschrieben – durch eine Kombination der drei Eigenschaftsarten gekennzeichnet sind, ist zudem zu schlussfolgern, dass eine Überwindung von leistungsbezogenen Informationsasymmetrien einen Aktivitäten-Mix aus allen drei Arten des Screening seitens des schlechter informierten Partners erfordert. Die besser informierte Marktseite kann dieses durch einen entsprechenden Mix an Aktivitäten zur Informationsübertragung unterstützen.642 639 Die zu den Kontingenzverträgen (Contingent Contracts) zählenden Garantien dienen dem schlechter informierten Marktpartner als Pfand, indem Garantien die besser informierte Seite bei Schlecht- oder Nichterfüllung – zumeist innerhalb eines befristeten Zeitraums – zu einer Entschädigung zwingen. Von daher stellen sie eine Form der Selbstbindung seitens des besser informierten Partners dar und signalisieren über ihren Umfang das Ausmaß an Qualität. Vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 593; SPREMANN (Reputation 1988), S. 620; KUHL (Supply Management 1999), S. 111; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 80. Zum Begriff der durch Informationsübermittlung und Risikoteilung gekennzeichneten „Kontingenzverträge“ vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 593-595; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 976. 640 Reputation setzt sich nach PLÖTNER aus der (wahrgenommenen) Kompetenz einer Person, Personengruppe oder Organisation und ihrer Vertrauenswürdigkeit zusammen. Dabei ist Vertrauenswürdigkeit das Potenzial eines Akteurs, das aus dem ihm entgegengebrachten Vertrauen resultiert und Kompetenz die vom Marktpartner (wahrgenommene) Qualifikation eines Akteurs zur Lösung eines spezifischen Problems. Vgl. PLÖTNER (Vertrauen 1995), S. 42 f. Ein gezielter Aufbau von Reputation kann demnach durch die Kommunikation eines in der Vergangenheit realisierten Leistungsergebnisses und einer damit in Aussicht gestellten Stabilität der Leistungsqualität erfolgen. Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 625. Zum Begriff und der Bedeutung von „Reputation“ vgl. auch SPREMANN (Reputation 1988), S. 618-620; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 896; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 977; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1016; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 45 f.; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 624-626; KUHL (Supply Management 1999), S. 111; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 80. 641 Voraussetzungen für die Effektivität und Effizienz der Signale „Garantie“ und „Reputation“ als Instrumente der Unsicherheitsreduktion sind, dass ein Zusammenhang zwischen den Signalen und der entsprechenden Leistungseigenschaft besteht, der Anbieter einen Anreiz besitzt, bei guter Qualität der eigenen Leistung Signale abzugeben, um sich von Anbietern schlechterer Qualität abzugrenzen, und die Signaling-Aktivität mit Kosten verbunden ist, sodass sich die Abgabe von Signalen zur Vortäuschung einer höheren Leistungsgüte im Fall schlechter Qualität nicht lohnt. Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 45. Weitere Signale, die in der Literatur zur Informationsökonomie nicht durchgängig diskutiert werden, sind z.B. die Höhe der Werbeausgaben eines Leistungsanbieters, der Preis der angebotenen Leistung und der Markenname. Einen Überblick über weitere Signale liefert ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 104. 642 Vgl. KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 79. 174 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE In Tabelle 5-2 sind die wesentlichen Aussagen der Informationsökonomie im Hinblick auf die Typologisierung von Leistungen sowie die Informationsaktivitäten und -designs zur Überwindung von leistungsbezogener Unsicherheit nochmals zusammengestellt. Informationsökonomische Leistungseigenschaften Sucheigenschaften (Search Qualities) Erfahrungseigenschaften (Experience Qualities) Vertrauenseigenschaften (Credence Qualities) Gütertyp bei Leistungseigenschaftsdominanz Suchgut Erfahrungsgut Vertrauensgut Überprüfbarkeit durch den schlechter informierten Transaktionspartner vor Vertragsabschluss gegeben nicht gegeben nicht gegeben Überprüfbarkeit durch den schlechter informierten Transaktionspartner nach Vertragsabschluss gegeben gegeben nicht gegeben Informationsdesigns des schlechter informierten Transaktionspartners zur Unsicherheitsreduktion Informationssuche Erfahrung Vertrauen Informationsabgabe Garantien Reputation Informationsdesigns des besser informierten Transaktionspartners zur Unsicherheitsreduktion Tabelle 5-2: Grundaussagen der Informationsökonomie643 Zusammengefasst ermöglicht es die Informationsökonomie mittels des herangezogenen Qualitätsunsicherheitsansatzes, Transaktionsobjekte zu klassifizieren und bezogen auf Unsicherheitsaspekte voneinander abzugrenzen. Von zentraler Bedeutung für die vorliegende Arbeit sind zudem der Bezug zu der Komplexitätsdimension „Unsicherheit“ und dem komplexitätsdeterminierenden Analysefeld „Objekt“, der zugrunde liegende Phasenbezug sowie die Lieferung von Maßnahmen zum Abbau asymmetrischer Information und den damit verbundenen Unsicherheiten eines Nachfragers in Abhängigkeit von den Qualitätseigenschaften eines Beschaffungsobjekts. 643 In Anlehnung an KUHL (Supply Management 1999), S. 110. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 5.1.3 175 Die Principal-Agent-Theorie als theoretischer Bezugsrahmen Gegenstand der Principal-Agent-Theorie644 ist die Analyse und Gestaltung von Beziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent), in denen der Prinzipal den Agenten mit der Wahrnehmung von Aufgaben aus seinem Interessensbereich betraut und ihm zu diesem Zweck Mittel, z.B. in Form einer Entlohnung, zur Verfügung stellt.645 Typische Beispiele für Principal-Agent-Beziehungen, die nicht zwangsläufig auf formalen Verträgen, hierarchischen Strukturen oder eindeutigen Delegationen basieren müssen,646 sind im betriebswirtschaftlichen Kontext die klassische Auftrags- bzw. Delegationsbeziehung zwischen dem Unternehmenseigener (Prinzipal) und dem geschäftsführenden Manager (Agent) sowie generelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-, Lizenzgeber-Lizenznehmer- und auch die hier interessierenden Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen.647 Innerhalb der Principal-Agent-Theorie können zwei Forschungsrichtungen unterschieden werden: die normative und die positive Principal-Agent-Theorie.648 Normative Ansätze versuchen, Empfehlungen für die effiziente Gestaltung von Auftragbeziehungen abzuleiten. Mathematisch ausgerichtet und in der Darstellung schwerpunktmäßig formal-abstrakt, ist es Zielsetzung dieser Ansätze, die Effizienz einer Beziehung ex ante – also vor Vertragsabschluss – 644 Synonym zum Begriff „Principal-Agent-Theorie“ werden in der Literatur beispielsweise die Bezeichnungen „AgencyTheorie“, „Prinzipal-Agenten-Theorie“, „Ökonomische Theorie der Vertretung“ oder „Agententheorie“ verwendet. Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991); FREILING (Zulieferer 1995); MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000); DREYER (Lieferleistungen 2000); JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001); KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001); BURR (Service Engineering 2002). 645 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 150; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 83; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 61; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89. 646 Vgl. GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1012; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62. 647 Vgl. PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 2; KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 20-22; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 150; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 888; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1012; BURR (Service Engineering 2002), S. 24 f.; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 99. Zur Anwendung der Principal-Agent-Theorie auf Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen vgl. FREILING (Zulieferer 1995); WOLTERS (Systembeschaffung 1995); SCHADE (Unternehmensberatung 1997); BUCK (Beschaffungskontrolle 1998); DREYER (Lieferleistungen 2000); KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001); KLINKERS (Quality Level Agreements 2001); SCHACHTNER (Beziehung 2002). 648 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1006; FREILING (Zulieferer 1995), S. 146; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 40 f.; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 41; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 76 f. 176 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE herbeizuführen.649 Gegenstand der positiven Principal-Agent-Theorie ist hingegen die empirisch ausgerichtete, verbale Beschreibung und Erklärung der institutionellen Gestaltung von Beziehungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in der Praxis.650 Für die nachfolgenden Ausführungen zur Principal-Agent-Theorie wird entsprechend der gewählten sachlich-analytischen Forschungsstrategie der positive Ansatz zugrunde gelegt, dessen Aussagen ein hoher heuristischer Wert für die Wirtschaftswissenschaften zugesprochen wird.651 Principal-Agent-Beziehungen sind in der Regel durch folgende Prämissen gekennzeichnet:652 • Der Informationsstand der beteiligten Akteure ist unvollständig (Informationsasymmetrien). Der Prinzipal hat gegenüber dem Agenten ein Informationsdefizit in Bezug auf den Kooperationsinput des Agenten. • Dem Handeln der Akteure liegt individuelle Nutzenmaximierung bzw. Eigeninteresse zugrunde, woraus sich im Regelfall Interessensdivergenzen ergeben (Zielasymmetrien). • Aufgrund der Aufgabendelegation determinieren die Aktivitäten des Agenten neben seinem eigenen Nutzen auch die Zielerreichung des Prinzipals. • Das Leistungsergebnis der Auftragsbeziehung wird nicht vollständig durch die Aktivitäten des Agenten bestimmt, sondern unterliegt weiterhin dem Einfluss externer Faktoren.653 • Eine Kontrolle des Agenten durch den Prinzipal ist nicht vollständig möglich. 649 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1006; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 452; FREILING (Zulieferer 1995), S. 146; RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999), S. 165 f.; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62. Effizienzkriterium sind dabei die zu minimierenden Agency-Kosten einer Auftragsbeziehung, definiert als Summe aus Kontrollkosten des Prinzipals zur Reduktion asymmetrischer Informationen, Garantiekosten des Agenten und Opportunitätskosten (Residual Loss). Vgl. JENSEN/MECKLING (Theory of the Firm 1976), S. 308 f.; PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 3; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90. Als problematisch wird in der Literatur die geringe Quantifizierbarkeit der Agency-Kosten angesehen. Vgl. KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 116-118; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 155; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90 f. 650 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1006; FREILING (Zulieferer 1995), S. 146; RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999), S. 166; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 41. 651 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90. 652 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 37; EISENHARDT (Agency Theory 1989), S. 63; ELSCHEN (AgencyTheorie 1991), S. 1004; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 10; BEER (Outsourcing 1998), S. 43; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 100. 653 In diesem Zusammenhang nennt die Literatur unvorhersehbar eintretende exogene Einflüsse, wie z.B. den technologischen Fortschritt, Maßnahmen von Konkurrenten oder Konjunkturentwicklungen. Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 23; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 64; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 50 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 177 Das Informationsdefizit des Prinzipals in Verbindung mit einer mangelnden Kontrollierbarkeit des Agenten führt zu diskretionären Handlungsspielräumen des Auftragnehmers, die er bei unterstellter individueller Nutzenmaximierung opportunistisch nutzen kann.654 Ausgehend von diesen spezifischen Ziel- und Informationsasymmetrien innerhalb von Principal-AgentBeziehungen besteht somit für den Prinzipal die Gefahr opportunistischer Verhaltensweisen auf Seiten des Agenten, woraus sich schließlich die notwendige Einflussnahme des Prinzipals durch vorvertragliche und vertragliche Kooperationsdesigns begründet.655 5.1.3.1 Grundtypen asymmetrischer Information in Auftragsbeziehungen Die Analyse der Auftragsbeziehung zwischen Prinzipal und Agent setzt üblicherweise an verschiedenen Typen von Unsicherheit an. Dabei liegt der Schwerpunkt auf Verhaltensunsicherheiten des Prinzipals,656 die auf die asymmetrisch verteilten Informationen über den Kooperationsinput des Agenten und die Zielasymmetrien zurückzuführen sind.657 nach Vertragsabschluss vor VertragsAbschluss Der Prinzipal kann die Merkmale des Agenten beobachten Der Prinzipal kann die Merkmale des Agenten nicht beobachten Merkmale des Agenten stehen fest (Fähigkeitsmerkmale) Hidden Characteristics (Adverse Selection) (nicht betrachtet) Merkmale des Agenten sind variierbar (Verhaltensmerkmale) Hidden Intention (Hold Up) Hidden Action (Moral Hazard) Tabelle 5-3: Grundtypen der Unsicherheit in Auftragsbeziehungen nach SPREMANN658 654 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 21. 655 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64 und S. 74; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90 f. Eine Neigung des Agenten zum Opportunismus, Kommunikationsarmut in der Auftragsbeziehung oder eine aus Sicht des Agenten erforderliche Risikoabwälzung auf den Prinzipal aufgrund einer Änderung von Umweltzuständen können nach SPREMANN letztlich dazu führen, dass sich der Agent tatsächlich opportunistisch verhält. Während sich der Agent seines opportunistischen Verhaltens bei eigener Opportunitätsneigung und im Fall der Risikoabwälzung bewusst ist, erfolgt dieses Verhalten bei Kommunikationsarmut in der Principal-Agent-Beziehung unbeabsichtigt. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 570. 656 Darüber hinaus ist von beiden Akteuren die oben angeführte exogene Unsicherheit des Agenten über Entwicklungen ergebnisbeeinflussender Umweltfaktoren als gegeben hinzunehmen. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 564 f.; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 63; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 83. Wie die weiteren Ausführungen zeigen werden, bestehen ergänzend Leistungs- bzw. Qualitätsunsicherheiten in Transaktionsbeziehungen. 657 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 565; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; BEER (Outsourcing 1998), S. 43; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89. 658 In Anlehnung an WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 86. 178 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Anhand des Beispiels eines einfachen Tausches zwischen zwei Akteuren, bei dem die Leistung des Agenten noch aussteht und dessen Verhaltens- und Fähigkeitsmerkmale dem Prinzipal vor Vertragsabschluss nicht bekannt sind, systematisiert SPREMANN – in Abhängigkeit von der Variabilität dieser Merkmale des Agenten vor Vertragsabschluss und der Möglichkeit ihrer Beobachtung nach Vertragsabschluss – drei Grundtypen von Unsicherheit bzw. Informationsasymmetrien in einer Auftragsbeziehung (siehe Tabelle 5-3): Hidden Characteristics, Hidden Intention und Hidden Action.659 Diese in der Literatur vielfach als „Grundtypen der Verhaltensunsicherheit“ bezeichneten Informationsasymmetrien,660 denen jeweils typische Merkmalsausprägungen des Agenten, spezifische Gefahren für den Prinzipal und opportunistische Verhaltensarten zuzuordnen sind, seien nachstehend kurz erläutert: Hidden Characteristics (verborgene Eigenschaften) kennzeichnen den Typ asymmetrischer Information, bei dem der Prinzipal wesentliche Eigenschaften des Leistungsangebots des Agenten in Form von Fähigkeitsmerkmalen, wie z.B. Begabung, Qualifikation und Talent, die zumindest kurzfristig nicht veränderbar sind, erst nach Vertragsabschluss in Erfahrung bringen kann.661 659 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 562-572; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1014; FREILING (Zulieferer 1995), S. 140; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 20; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 119-123; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90. Diese Informationsasymmetrien treten in der Realität selten isoliert auf und sind häufig nicht eindeutig voneinander zu trennen. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 563; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 152; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 64; BURR (Service Engineering 2002), S. 26. Als Oberbegriff für Hidden Characteristics und Hidden Intention wird in der Literatur zum Teil die Bezeichnung „Hidden Information“ verwendet. Vgl. zu diesem Beziehungsgefüge FLIEß (Kaufverhalten 1995), S. 308; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 121 und die dort angegebenen Quellen. 660 Diese Bezeichnung findet sich beispielsweise bei WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 74 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 84. Allerdings – so die hier vertretene Auffassung – handelt es sich bei den Hidden Characteristics nicht um eine Verhaltens-, sondern um eine Qualitäts- bzw. Leistungsunsicherheit im informationsökonomischen Sinn. Als Begründung für diese Interpretation kann mit Bezug auf SPREMANN einerseits angeführt werden, dass er Eigenschaftsbeispiele für diese Unsicherheitsart präsentiert (Begabung, Talent, Qualifikation), die nicht Verhaltens-, sondern feststehende Fähigkeitsmerkmale eines Anbieters darstellen. Andererseits führt SPREMANN variierbare Verhaltenseigenschaften im Kontext der „Hidden Intention“ und „Hidden Action“ an (Kulanz, Fairness, Fleiß, Sorgfalt), ohne Beispiele für unveränderbare Verhaltenseigenschaften zu liefern. Letztlich wird somit implizit die im Rahmen der Kennzeichnung des Beschaffungskomplexitätsbegriffs (siehe Abschnitt 4.2.3.1) getroffene Annahme gestützt, dass sämtliche Verhaltenseigenschaften transaktionsbeteiligter Akteure variierbar sind. Die hier vertretene Auffassung, dass es sich bei Hidden Characteristics um eine Qualitäts- bzw. Leistungsunsicherheit handelt, der nicht-variierbare Eigenschaften zugrunde liegen, findet sich ebenfalls bei SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19 und S. 23; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 661 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; FREILING (Zulieferer 1995), S. 141; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 21; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 119; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90; BURR (Service Engineering 2002), S. 49; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 101. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 179 Verbunden mit den Hidden Characteristics ist eine Qualitätsunsicherheit des Prinzipals662 und die Gefahr einer suboptimalen Auswahl des Auftragnehmers (Adverse Selection).663 Die potenziell zur Geltung kommende Opportunismusart des Agenten wird in diesem Fall als Cheating (Betrügerei) bezeichnet. Sie entsteht vorvertraglich durch beabsichtigtes Zurückhalten von Informationen über seinen Kooperationsinput.664 Hidden Intention (verborgene Absicht) beschreibt einen Typ von Informationsasymmetrie, bei dem der Prinzipal unsicher über Verhaltenseigenschaften des Agenten ist, die, wie z.B. Kulanz, Fairness und Entgegenkommen, vor Vertragsabschluss variabel sind und erst nach Vertragsabschluss durch ihn beobachtet werden können. Der Prinzipal kann in diesem Fall die wahren Verhaltensabsichten des Agenten nicht erkennen.665 Die Gefahr, die aus dieser Informationsasymmetrie für den Prinzipal resultiert und auch die opportunistische Verhaltensart des Agenten werden als Hold Up (Überfall) bezeichnet. Bei einem Hold Up wird der Prinzipal nach Vertragsabschluss durch die veränderbaren Verhaltensweisen des Agenten überfallartig überrascht, indem der Agent z.B. Vertragslücken zu seinen Gunsten ausnutzt. Des Weiteren wird ein Hold Up begünstigt, wenn der Prinzipal hohe spezifische Investitionen in die Beziehung getätigt hat. Da die Rentabilität der Beziehung aber von dem Verhalten des Agenten determiniert wird, besitzt dieser einen Anreiz, Nachverhandlungen des zugrunde liegenden Vertrages zu seinen Gunsten zu erzwingen.666 Die Erwartungen des Prinzipals an die Auftragsbeziehung erfüllen sich bei einem Hold Up letztlich nicht. 662 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 21; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 119; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 85. 663 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 152; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 22; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 120; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 28; BURR (Service Engineering 2002), S. 49; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 101. 664 Vgl. KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 85. 665 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; FREILING (Zulieferer 1995), S. 141; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 25; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 121; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 103. 666 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 67 f.; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 568 f.; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 25 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 44; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 85; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 103. 180 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Hidden Action (verborgene Handlung) liegt vor, wenn der Prinzipal über Verhaltenseigenschaftsausprägungen des Agenten, die vor Vertragsabschluss variierbar sind, selbst nach Vertragsabschluss keine Kenntnis erlangen kann. Beispiele hierfür sind die Merkmale Anstrengung, Sorgfalt und Fleiß.667 Der Prinzipal kann bei dieser Informationsasymmetrie zwar das Leistungsergebnis feststellen, er ist aber über die tatsächlichen Handlungen des Agenten bzw. sein Aktivitätsniveau im Unklaren. Rückschlüsse auf das Verhalten des Agenten werden zudem dadurch erschwert, dass das Leistungsergebnis – wie bei den Prämissen angeführt – auch durch externe Faktoren beeinflusst wird.668 Aus der Schwierigkeit der Beurteilung der Arbeitsleistung des Agenten resultiert für den Prinzipal die Gefahr des Moral Hazard (moralisches Risiko), wonach der Agent während der Auftragsbeziehung seine Leistungsanstrengungen vermindern bzw. Maßnahmen zu seinem eigenen Vorteil ergreifen kann.669 Shirking (Drückebergerei), das willentliche Reduzieren des auftragsbezogenen Aktivitätsniveaus, um eigene Ziele zu realisieren, bezeichnet die entsprechende Opportunismusart seitens des Agenten bei diesem Typ von Verhaltensunsicherheit.670 5.1.3.2 Kooperationsdesigns Aufgrund der bestehenden Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent muss von einer alle denkbaren Zustände und Entwicklungen berücksichtigenden Regelung von Auftragsbeziehungen Abstand genommen werden (Incomplete Contracting).671 Allerdings liefert die Principal-Agent-Theorie für die drei beschriebenen Unsicherheitsarten unter der Bezeichnung „Kooperationsdesigns“ jeweils allgemeine Gestaltungsempfehlungen, die dem Prinzipal helfen sollen, Informationsdefizite zu reduzieren und opportunistische Ver- 667 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; FREILING (Zulieferer 1995), S. 142; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 120 und S. 123; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 25. 668 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 38; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 565 f.; KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 23 f.; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 151 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1013; FREILING (Zulieferer 1995), S. 142; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 23; BEER (Outsourcing 1998), S. 44; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 120. 669 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 38; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 571 f.; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 26. 670 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 68; FREILING (Zulieferer 1995), S. 153; BEER (Outsourcing 1998), S. 44; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 36; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 102. 671 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 67 f.; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 576; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 121 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 181 haltensweisen des Agenten zu begrenzen bzw. den Agenten zu einer Leistungsrealisation zu veranlassen, die den Zielen des Prinzipals im Kontext der Auftragsbeziehung entspricht:672 Hidden Characteristics kann seitens des Prinzipals durch Screening-Aktivitäten begegnet werden, um so die eigene Informationsbasis zu verbessern. Der Agent wiederum vermag zur Vermeidung dieser Unsicherheitsart Signaling-Aktivitäten durchzuführen. Über diese aus der Informationsökonomie bekannten Maßnahmen der Unsicherheitsreduktion hinaus ist auch eine auf Fähigkeitsmerkmale bezogene Self Selection (Selbstwahlschema) des Agenten zur Aufdeckung verborgener Eigenschaften als Ansatz zur Vermeidung einer Adverse Selection anzusehen. Bei diesem Design, das eine Kombination aus Screening und Signaling darstellt,673 konfrontiert der Prinzipal den potenziellen Agenten mit einer spezifischen Entscheidungssituation (z.B. erfolgsabhängige Entlohnungsanteile). Die Alternativenauswahl des Agenten, seine Selbsteinordnung, versetzt den Prinzipal in die Lage, Informationen über die ihn interessierenden Merkmale der Leistungsfähigkeit zu gewinnen.674 Obwohl dem Agenten durchaus bewusst ist, dass er sich durch sein Wahlverhalten im Vorfeld des Vertragsabschlusses offenbart, wird unterstellt, dass die Auswahl für ihn ökonomisch relevant ist und es aus diesem Grund in seinem Eigeninteresse liegt, tatsachenentsprechend zu entscheiden.675 Im Fall der Hidden Intention kann der Prinzipal durch eine an den Agenten gerichtete Forderung nach Selbstbindung versuchen, eine Unsicherheitsreduktion zu bewirken. Selbstbindung bedeutet, dass der Agent eine Einschränkung seines bestehenden Handlungsspielraums freiwillig – also ohne ursprünglich rechtlichen Anspruch des Prinzipals – akzeptiert. Zur Durchsetzung dieser als Autorität bezeichneten Forderung dient dem Auftraggeber ein Pfand, welches der Agent nur bei Erfüllung der Ziele des Prinzipals erhält.676 672 Vgl. KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 19; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 563; GÜMBEL/ WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1013; BURR (Service Engineering 2002), S. 25 f. 673 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 47; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 295. 674 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 578; MILGROM/ROBERTS (Economics 1992), S. 156 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 20; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 974; BEER (Outsourcing 1998), S. 45; BURR (Service Engineering 2002), S. 25. 675 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 578; BEER (Outsourcing 1998), S. 45. 676 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 580; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 893; BEER (Outsourcing 1998), S. 47 f. 182 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Sofern er selbst daran interessiert ist, z.B. um einen Auftrag zu erhalten, kann der Agent eigeninitiativ eine derartige freiwillige Einschränkung seines Handlungsspielraums anbieten und so eine Unsicherheitsreduktion beim Prinzipal hervorrufen.677 Selbstbindungsmechanismen bei Hidden Intention gehen zudem auch von vertraglich fixierten Regelungen wie Garantien678 und Vertragsaustiegsklauseln aus. Die Reputation eines Agenten kann dem Prinzipal ebenso als Pfand dienen, da eine Reputationsschädigung mit Kosten für den Agenten verbunden ist.679 Durch die Einrichtung von Anreizsystemen kann der Prinzipal versuchen, die mit Hidden Action verknüpfte Gefahr des Moral Hazard zu vermindern.680 Bei Anreizsystemen sieht die Principal-Agent-Theorie gestaffelte Entlohnungsschemata vor, die durch den Prinzipal zur Verhaltensbeeinflussung angeboten werden.681 Die Entlohnung kann dabei an das Anstrengungsniveau des Agenten oder an das Leistungsergebnis gekoppelt werden.682 Ist die gestaffelte Entlohnung an die Anstrengung des Agenten gebunden, können durch den Prinzipal – wie im Fall der auf Fähigkeitsmerkmale bezogenen Self Selection bei Hidden Characteristics – aus einer Selbsteinordnung des Agenten Rückschlüsse hinsichtlich der tatsächlichen Ausprägungen seiner Verhaltensmerkmale abgeleitet werden. Ein anstrengungsbzw. leistungsbereiter Auftragnehmer wählt in dieser Situation tendenziell hohe Vorgaben, um eine entsprechend höhere Entlohnung für sich zu erzielen.683 Ebenso kann der Anbieter eigeninitiativ ein Anreizsystem vorschlagen.684 677 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 892; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 21. 678 Vertraglich fixieren lassen sich inputbezogene Garantien, die den diskretionären Spielraum des Agenten bei der Bemessung der verwendeten Produktionsfaktoren einschränken (z.B. bestimmte Materialien, Mitarbeiter oder auch Lieferanten), und outputbezogene Garantien, bei denen sich der Agent zu einer Einschränkung der Varianz möglicher Ergebnisse verpflichtet oder dem Prinzipal bei einem abweichenden Ergebnis eine Kompensation oder Nachbesserung zusagt. Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 620; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 893; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 817. 679 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 896; KUHL (Supply Management 1999), S. 111; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 88 f. 680 Vgl. JENSEN/MECKLING (Theory of the Firm 1976), S. 308; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 581 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 21; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1013; BEER (Outsourcing 1998), S. 46; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 134 f.; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90. 681 Vgl. JENSEN/MECKLING (Theory of the Firm 1976), S. 308; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 582. Damit Anreizsysteme effizient wirken, müssen die Determinanten der Entlohnung durch Maßnahmen des Agenten beeinflusst und von beiden Akteuren ohne Dissens beobachtet werden können. Zudem sollte dem Agenten der Zusammenhang zwischen Entlohnung und seinem Verhalten transparent sein. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 581 f. 682 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1005 und S. 1009. 683 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1010; BEER (Outsourcing 1998), S. 47; KLINKERS (Service Level Agreements 2001), S. 90. 684 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 20. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 183 Die zentralen Aspekte des Grundmodells der Principal-Agent-Theorie auf Basis von SPREMANN sind zusammenfassend in Tabelle 5-4 dargestellt. Art der Informationsasymmetrie Hidden Characteristics (Qualitätsunsicherheit) Hidden Intention (Verhaltensunsicherheit) Hidden Action (Verhaltensunsicherheit) Gefahr für den Prinzipal Adverse Selection Hold Up Moral Hazard Variabilität der Merkmale konstant variabel variabel Fähigkeiten können beobachtet werden Verhalten kann beobachtet werden Verhalten kann nicht beobachtet werden Kooperationsdesigns seitens des Prinzipals Screening, Selbstwahlschema Selbstbindungsforderung Anreizsysteme (mit Selbstwahlschema) Kooperationsdesigns seitens des Agenten Signaling Selbstbindungsangebot Angebot eines Anreizsystems Beobachtbarkeit durch den Prinzipal nach Vertragsabschluss Tabelle 5-4: Grundaussagen der Principal-Agent-Theorie685 Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass die Principal-Agent-Theorie mit der Herausstellung leistungs- und verhaltensbezogener Unsicherheiten bzw. Informationsasymmetrien in Auftragsbeziehungen, dem zugrunde liegenden Phasenbezug und der unsicherheitsspezifischen Ableitung von Gestaltungsempfehlungen direkte Anknüpfungspunkte zur Beantwortung von Fragestellungen im thematischen Kontext dieser Arbeit liefert. Ausgehend von diesem Grundmodell, das, wie oben beschrieben, als theoretischer Bezugsrahmen für die Analyse und Gestaltung einer Vielzahl von Auftragsbeziehungen angewendet wird, ist der Erklärungsbeitrag jedoch noch themenspezifisch zu konkretisieren. Eine themenspezifische Anpassung sowohl der informationsökonomischen als auch der agencytheoretischen Grundaussagen erfolgt in dem nachfolgenden Abschnitt 5.2. 685 In Anlehnung an KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 90; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 184 5.2 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung Im folgenden Abschnitt wird zu Beginn ein Prämissenrahmen aufgestellt (5.2.1), an dessen Beschreibung und Erläuterung sich eine jeweils isolierte Ermittlung des Erklärungsbeitrags der Informationsökonomie (5.2.2) und der Principal-Agent-Theorie (5.2.3) anschließt. Mit einer Synthese informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse zur Systematisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen endet dieser Abschnitt (5.2.4). 5.2.1 Prämissenrahmen zur Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse auf die strategische Beschaffung von Dienstleistungen Um die institutionenökonomischen Erkenntnisse auf den Bereich der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen zu übertragen und somit diese spezifische Auftragsbeziehung unter Einbeziehung bisher gewonnener Erkenntnisse zu konkretisieren und möglichst anwendungsbezogen darzustellen, wird im Folgenden ein Prämissenrahmen für die weiteren Ausführungen entwickelt. Zu diesem Zweck wird auf einen zusätzlichen theoretischen Ansatz, den Interaktionsansatz der INTERNATIONAL MARKETING AND PURCHASING GROUP (IMP GROUP), zurückgegriffen. Dieser soll eine Verbindung zwischen den dienstleistungsbezogenen Ausführungen des Grundlagenteils dieser Arbeit, dem Referenzsystem und den vorgestellten institutionenökonomischen Ansätzen herstellen, indem er die hier betrachtete Auftragsbeziehung im Hinblick auf die zu berücksichtigenden Akteure sowie die arbeitsteilig auszuführenden Aktivitäten transparenter macht und die Kombination verschiedenartiger Ressourcen mittels Interaktion betont (5.2.1.1). Im Anschluss daran werden die einzelnen Prämissen dargelegt (5.2.1.2). KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 5.2.1.1 185 Dienstleistungstransaktionen als eine Kombination von Akteuren, Ressourcen und Aktivitäten Die Leistungserstellung von Dienstleistungen lässt sich gemäß dem Interaktionsansatz der IMP-GROUP als eine Kombination von Akteuren, Ressourcen und Aktivitäten interpretieren.686 Wesentliche Zusammenhänge zwischen diesen Hauptelementen des Ansatzes können wie folgt beschrieben werden:687 • Akteure nutzen und kontrollieren Ressourcen; • Akteure führen Aktivitäten aus; • Akteure verbinden ihre Ressourcen durch Aktivitäten. Die Relevanz dieses auch als Akteure-Ressourcen-Aktivitäten-Modell (ARA-Modell) bezeichneten Basismodells für die hier behandelte Thematik wird zunächst dadurch deutlich, dass eine Beschreibung und Analyse von Interaktionen innerhalb und zwischen ökonomischen Systemen explizit berücksichtigt wird.688 Dadurch wird einem wesentlichen Merkmal von Dienstleistungen, der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager im Leistungserstellungsprozess aufgrund der notwendigen Integration externer Faktoren, entsprochen. Darüber hinaus lassen sich die verschiedenen Organisationsformen auf Seiten der Anbieter und Nachfrager – jeweils sowohl inner- als auch überbetrieblich – in den Begrifflichkeiten dieses Modells als unterschiedliche Formen der strukturellen Anordnung von Akteuren, Ressourcen und Aktivitäten auffassen. Akteure sind einzelne Individuen, Gruppen von Individuen, Unternehmen oder auch Konzerne.689 Als interorganisationale Akteure bei der Beschaffung von Dienstleistungen werden in dieser Arbeit das Buying Center eines beschaffenden Unternehmens und das Selling Center eines Dienstleistungsanbieters betrachtet. Zusammen bilden sie das Transaktionscenter. Ein Buying Center, welches ein intraorganisationales Netzwerk darstellt, setzt sich entsprechend der Ausführungen des Abschnitts 4.3.2 zumindest aus Mitgliedern der Institution „Be- 686 Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 48. Ursprünglich als Ansatz zur Beschreibung und Analyse dyadischer Strukturen konzipiert, wurde der Interaktionsansatz dezentral durch die Mitglieder der IMP-Group zu verschiedenen Netzwerkmodellen weiterentwickelt. Vgl. z.B. HÅKANSSON (Industrial Goods 1982); HÅKANSSON/JOHANSON (Industrial Networks 1992); HÅKANSSON/SNEHOTA (Relationships 1995). 687 Vgl. CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 109. 688 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 38. 689 Vgl. CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 109. 186 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE schaffung“ und dem Verwender einer Dienstleistung,690 der als externer Faktor und somit CoProduzent an dem Leistungserstellungsprozess mitwirkt oder Faktoren aus seinem Verfügungsbereich in diesen einbringt, zusammen. Drittparteien, wie z.B. Beschaffungsdienstleister oder andere Intermediäre, können das Buying Center ergänzen.691 Ein Selling Center besteht bei Produktivdienstleistungen im Kern aus Verkäufern und denjenigen Akteuren, die als Ausführende für die Leistungserstellung verantwortlich sind. Auch hier können Drittparteien integraler Bestandteil des Centers sein.692 Bei der Beschaffung von Dienstleistungen verfolgen die transaktionsbeteiligten Akteure üblicherweise unterschiedliche Ziele. Berücksichtigt man sowohl aufgaben- als auch nicht-aufgabenbezogene Ziele, so können Zielkonflikte zunächst zwischen dem Buying und dem Selling Center auf interorganisationaler Ebene bestehen. Diese sind zum einen ökonomisch begründbar und können sich zum anderen – speziell bei „kreativen Dienstleistungen“, wie z.B. Werbedienstleistungen693 – auf die Art und Weise der Leistungserstellung und das angestrebte Leistungsergebnis beziehen. Darüber hinaus können Zielasymmetrien auch innerhalb des Selling Centers und, wie in Abbildung 5-4 veranschaulicht, innerhalb des Buying Centers (z.B. eine unterschiedliche Gewichtung von Kosten- und Qualitätszielen) existieren.694 Mit zunehmender Größe eines Buying Centers bzw. Selling Centers nimmt dieses Konfliktpotenzial tendenziell zu. 690 Dieses bedeutet nicht, dass beide Akteure in sämtlichen Prozessphasen gemeinsam agieren müssen. Beispielsweise können Dienstleistungen des täglichen Bedarfs (z.B. Personenbeförderung, externe Verpflegung) fast vollständig autonom durch den Verwender beschafft werden. Dem Beschaffungsbereich obliegt in einem solchen Fall die Transaktionskontrolle (siehe Tabelle 5-5). 691 Vgl. PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 7 und S. 10; CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 97; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 76 f. 692 In diesem Zusammenhang ermittelte KIßLING für die Beschaffung von Marktforschungsleistungen empirisch eine Dominanz von „bi-organisationalen Transaktionscentern (167 Fälle bei n = 201), bestehend aus Buying Center und Selling Center, gegenüber „tri-organisationalen“ (29 Fälle) und „tetra-organisationalen“ Transaktionscentern (5 Fälle). Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 185. 693 Vgl. SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 53-55. 694 Auf Zielkonflikte innerhalb des Buying Centers verweisen beispielsweise BÜSCHKEN (Kaufentscheidungen 1994), S. 5 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 65; LYSONS (Purchasing 2000), S. 61; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 172. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 187 Unternehmensziele Langfristige Existenzsicherung (funktionale) Beschaffungsziele VersorgungsSicherheit objektbezogene Beschaffungsziele Ziele der Beschaffungsinstitution Kosten Kosten Zielkonflikte Qualität Qualität Ziele der Verwenderinstitution Zeit Zeit Sonstige Sonstige Abbildung 5-4: Analyseebenen und -felder bei der Ableitung objektbezogener Beschaffungsziele Ressourcen stellen die von den unterschiedlichen Akteuren kontrollierten materiellen und immateriellen Produktionsfaktoren eines Unternehmens dar. Somit können auch einzelne Individuen, z.B. Einkäufer des Buying Centers, aus dem Betrachtungswinkel eines Unternehmens zu den Ressourcen (Human-Ressourcen) gezählt werden. Ressourcen stehen bei den Transaktionspartnern in unterschiedlichen Ausprägungen zur Verfügung und begründen so die Austauschbeziehungen.695 Dieses betrifft im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung insbesondere die Fähigkeiten der Dienstleister, welche zur Bedarfsbefriedigung des nachfragenden Unternehmens eingesetzt werden. Das oben genannte Praxisdefizit einer fehlenden Systematik der Beschaffung von Dienstleistungen aufgreifend, sollte sich das transaktionsrelevante Fähigkeits-Ungleichgewicht zwischen Anbieter und Nachfrager möglichst ausschließlich auf die Problemlösung beziehen. Entsprechend der Ausführungen zum „State of the Art“ der betrieblichen Praxis lässt sich jedoch noch ein zweites Ungleichgewicht zugunsten anbietender Unternehmen identifizieren, da die Dienstleistungsverwender in nachfragenden Unternehmen die Transaktionen traditionell in alleiniger Verantwortung ohne explizite Zuführung 695 Vgl. CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 109. 188 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE von Funktions-Know-how durchführen. Die für die Leistungserstellung zuständigen Akteure eines Anbieters hingegen werden im Regelfall entweder durch Verkaufspersonal unterstützt, oder sie selbst verfügen über Verkaufswissen für die von ihnen zu erbringende Leistung aufgrund von Schulungen und Verkaufserfahrung. Zum Ausgleich dieses beschaffungsseitigen Defizits sollte ein nachfragendes Unternehmen im Interesse einer problemadäquaten und ökonomisch vertretbaren Befriedigung seines Bedarfs sicherstellen, dass dem professionellen Verkaufswissen eines Anbieters professionelles Beschaffungswissen gegenübersteht. Demzufolge sind seitens eines beschaffenden Unternehmens verschiedene Know-how-Bereiche in die Auftragsbeziehung einzubringen. Funktionswissen ist durch die Beschaffungsinstitution direkt oder indirekt bereitzustellen, um einen systematischen Beschaffungsprozess zu gewährleisten. Der Verwender einer Dienstleistung, der in den meisten Fällen auch der Auftraggeber ist, sollte hingegen primär das notwendige Objekt-Know-how liefern. Drittparteien können hinzugezogen werden, um sowohl Objekt- als auch Funktions-Know-how beizusteuern. Tabelle 5-5 zeigt in diesem Zusammenhang Optionen einer abteilungsübergreifenden Koordination der Dienstleistungsbeschaffung für operative Einzeltransaktionen in Abhängigkeit vom Objekt- und Funktions-Know-how der Leistungsverwender in nachfragenden Unternehmen auf.696 Wie dargestellt, sollte – ausgehend von dem Leitbild cross-funktionaler Beschaffungsteams – das minimale Aktivitätsniveau der Beschaffungsinstitution auf operativer Ebene darin bestehen, die Transaktionen zu überwachen und die Informationen zu bündeln. Funktions-Know-how des Verwenders hoch niedrig hoch verwenderdominantes Team Aufgabe der Beschaffungsinstitution: Transaction Control (Monitoring) paritätisches Team Aufgabe der Beschaffungsinstitution: Functional Support niedrig „paradoxes“ Team Aufgabe der Beschaffungsinstitution: Research Support beschaffungsdominantes Team Aufgabe der Beschaffungsinstitution: Transaction Leading Objekt-Know-how des Verwenders Tabelle 5-5: Operative Team-Strukturen und Aufgaben der Beschaffungsinstitution in Abhängigkeit vom Verwender-Know-how 696 Analyseerfordernisse im Rahmen der Unternehmensbereichsanalyse richten sich in diesem Zusammenhang z.B. auf die Gewinnung von Erkenntnissen über die zur Beschaffung vorhandenen Know-how-Felder in den verschiedenen Verwenderabteilungen. Diese Informationen sollten die Aufgaben und das Ausmaß der Weisungsbefugnis der Beschaffungsinstitution als interner Dienstleister und insofern auch den Zentralisationsgrad der operativen Dienstleistungsbeschaffung determinieren. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 189 Aktivitäten werden von den Akteuren ausgeführt und als eine Sequenz zweckgerichteter Handlungen interpretiert.697 Eine Betrachtung der Aktivitäten im Rahmen der Auftragsbeziehung „Dienstleistungsbeschaffung“ erfordert eine Unterteilung hinsichtlich der Aktivitäten des Nachfragers, des anbietenden Unternehmens und solchen, die gemeinsam durchgeführt werden. Auf Seiten des nachfragenden Unternehmens sind die unmittelbar miteinander verbundenen Aktivitäten des Beschaffungsprozesses, Aktivitäten im Zuge der Beteiligung des externen Faktors am Leistungserstellungsprozess und nachgelagerte Kontrollaktivitäten zu berücksichtigen. Das anbietende Unternehmen wiederum verknüpft einzelne Aktivitäten zu einem Verkaufsprozess, an den sich der Leistungserstellungsprozess anschließt. Da der Dienstleistungserstellungsprozess durch die Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess charakterisiert ist und auch im Vorfeld des Vertragsabschlusses Kontaktpunkte zwischen Anbieter und Nachfrager bestehen, kann eine Dienstleistungstransaktion als Interaktionsprozess bezeichnet werden, der – wie in Abbildung 5-5 vereinfacht dargestellt – den Beschaffungsprozess, den Verkaufsprozess sowie den Leistungserstellungsprozess an verschiedenen Punkten miteinander verbindet und im hier dargestellten Fall von paritätischen Team-Strukturen im Buying Center bzw. im cross-funktionalen Beschaffungsteam ausgeht.698 Es bleibt zudem anzumerken, dass die Ausführlichkeit der Behandlung einzelner Phasen und auch die Zeitspanne von der Bedarfsidentifikation bis zum Leistungsergebnis je nach Beschaffungskonstellation stark variieren kann und im Allgemeinen durch Art und Bedeutung einer Dienstleistung sowie durch die Kaufklasse bestimmt wird. 697 Vgl. HÅKANSSON/SNEHOTA (Relationships 1995), S. 52. 698 Die paritätischen Team-Strukturen bei der Durchführung von Einzeltransaktionen kommen in Abbildung 5-5 graphisch dadurch zum Ausdruck, dass die Tätigkeiten des Nachfragers mit Ausnahme der Bedarfsidentifikation gemeinsam von dem Verwender und der Beschaffungsinstitution ausgeführt werden. In Abhängigkeit von der Know-how-Ausstattung des Verwenders verschieben sich die gemeinsamen Tätigkeiten zwischen Beschaffung und Verwender. Ist z.B. sowohl operatives Funktions- als auch Objekt-Know-how beim Verwender vorhanden, dieses kann exemplarisch bei der Inanspruchnahme von Personenbeförderungsleistungen des täglichen Bedarfs unterstellt werden, verlagern sich die nachfragerbezogenen Phasen komplett auf den Verwender. Die Aushandlung eines diesbezüglichen Rahmenvertrages wäre allerdings ein Bedarfsfall, der eine Zuführung von Funktions-Know-how durch die Beschaffungsinstitution erfordern dürfte. 190 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE A n b i e t e r generelles Leistungspotenzial Konfiguration der Problemlösung (Vorkombination) A n f r a g e Verwender Vertragsverhandlungen und -abschluss Leistungserstellungsprozess Leistungsergebnis Leistungswirkung Prozesskontrolle (mit Abbruchoption) Leistungsergebniskontrolle Leistungswirkungskontrolle Bedarfsidentifikation Bedarfsspezifikation Beschaffung N a c h f r a g e r A n g e b o t Lieferantenidentifikation Lieferantenanalyse & Lieferantenauswahl Abbildung 5-5: Interaktionsprozess bei Dienstleistungstransaktionen Die strategische Beschaffung hat gemäß der ihr in dieser Arbeit zugewiesenen Aufgabenbereiche die transaktionsübergreifenden Rahmenbedingungen zu schaffen und Probleme auf operativer Ebene durch ihre Antizipation zu reduzieren, um zur Entdeckung, Erschließung, Sicherung und zum Ausbau langfristiger Erfolgspotenziale im Sinne der Unternehmensziele beizutragen. Das Ausmaß der Potenzialrealisierung wird jedoch letztlich durch die Entscheidungen im Verlauf der operativen Prozesse bestimmt, woraus sich die Relevanz dieser Prozessdarstellung für die strategische Beschaffung begründen lässt. 5.2.1.2 Prämissen Unter Berücksichtigung dieser Ausführungen zum Interaktionsansatz der IMP GROUP erfolgt die Untersuchung der Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Leistungsmerkmale auf die strategische Beschaffung vor dem Hintergrund folgender Prämissen: • Der Dienstleistungsbedarf wird als gegeben betrachtet und ist demnach Datum für die Beschaffungsaktivitäten. Das nachfragende Unternehmen verfügt insofern über Wissen zur Bedarfsidentifikation (Bedarfsevidenz699) sowie zur generellen Bedarfsspezifikation 699 Unter Bedarfsevidenz ist die Erkenntnis des Nachfragers zu verstehen, dass ein Problem bzw. Bedarf nach einer Dienstleistung im Unternehmen besteht. Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 507; KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 111; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 140. Eine vorliegende Bedarfsevidenz ist Bedingung für die Initiierung eines Beschaffungsprozesses. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 191 (Problemlösungsevidenz700). Zusätzlich wird unterstellt, dass in diesem Unternehmen ausreichende Marktkenntnisse vorhanden sind, um eine Zuordnung der benötigten Leistungen zu potenziellen Anbietern vorzunehmen (Erstellerevidenz701). Mit dieser Prämisse wird eine Basis-Professionalität bei der Beschaffung von Produktivdienstleistungen in Industrieunternehmen unterstellt – eine Annahme, die eine Abgrenzung von der Dienstleistungsversorgung privater Haushalte herbeiführen soll, bei der Laienaspekte von zentralerer Bedeutung sind bzw. sein sollten.702 • Die Ausführungen finden vor dem Hintergrund bereits zeitlich vorgelagerter Entscheidungen zugunsten des Fremdbezugs, also der Inanspruchnahme unternehmensexterner Ressourcen zur Bedarfsdeckung, statt. Damit gilt das Dienstleistungsbeschaffungsprogramm des Abnehmers als determiniert.703 • Auf intraorganisationaler Ebene, innerhalb des Buying Centers des nachfragenden Unternehmens, interagieren die Beschaffungsabteilung und der Verwender bzw. die Verwenderinstitution. Dabei wird von paritätischen Team-Strukturen auf Einzeltransaktionsebene ausgegangen. Strategische Beschaffungsteams mit Fokus auf transaktionsübergreifende Aufgabenstellungen sind als beschaffungsdominant zu klassifizieren. Das Selling Center wird als Black Box betrachtet, wodurch interne Principal-Agent-Konflikte des Anbieters als gelöst gelten. 700 Selbst bei vorliegender Bedarfsevidenz bedarf es zur zielgerichteten Lösung eines bestehenden Problems der Erkenntnis des Nachfragers, welche generelle Art von Dienstleistung benötigt wird. Dieser als Problemlösungsevidenz bezeichnete Evidenztyp bezieht sich auf die zur Lösung des Problems benötigte Leistung. Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 128; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 507; KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 111; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 142. 701 Erstellerevidenz liegt vor, wenn das beschaffende Unternehmen Kenntnis darüber hat, welche Dienstleister zur Lösung des Problems potenziell herangezogen werden können Vgl. KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 111; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 143. 702 Vgl. HÖCK/KEUPER (Beratungsgesellschaften 2001), S. 434, die ebenso eine grundsätzlich höhere Professionalität bei der Beschaffung von Dienstleistungen durch Unternehmen als durch private Haushalte unterstellen. Besteht hingegen ein systematischer Mangel an Bedarfs-, Problemlösungs- und Erstellerevidenz, so ist, wie WITTREICH in einem vergleichbaren Kontext anführt, das nachfragende Unternehmen einem Dienstleister faktisch ausgeliefert. In einem solchen Fall ist eingehend zu prüfen, ob die Beschaffung von Dienstleistungen generell oder auch nur bezogen auf bestimmte Dienstleistungsgruppen outgesourct werden sollte. Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127. 703 In diesem Zusammenhang wird hier davon abstrahiert, dass in den Fällen, in denen der externe Faktor eine Person ist, aufgrund des Co-Producer-Status externer Faktoren streng genommen von einer Buy-and-Make-Entscheidung gesprochen werden müsste. 192 • KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Auf interorganisationaler Ebene interagiert das Buying Center des nachfragenden Unternehmens mit dem Selling Center des Dienstleistungsanbieters. Der Außenauftritt des Buying Centers in den Vertragsverhandlungen ist abgestimmt, was sich – wie in Abbildung 5-4 dargestellt – mit der handlungsleitenden Funktion der übergeordneten Unternehmensziele sowie der aus ihnen abgeleiteten funktionalen Beschaffungsziele begründen lässt. Mögliche Zielasymmetrien innerhalb des Buying Centers gelten mit Abschluss der Lieferantenauswahl somit als beigelegt.704 Durch abgestimmte Aktivitäten der Akteure des Buying Centers ist demnach die Basis dafür zu schaffen, dass ein Leistungsergebnis im Sinne der Unternehmensziele realisiert wird. • Unter Bezugnahme auf die in den angeführten Partialansätzen thematisierten Informationsasymmetrien werden entsprechend der Themenstellung dieser Arbeit schwerpunktmäßig Unsicherheiten des beschaffenden Unternehmens untersucht, die im unmittelbaren Zusammenhang mit der Primärleistung einer Transaktion stehen. Unsicherheiten sind vorrangig auf den Transaktionspartner der Marktgegenseite gerichtet, denn betrachtet man das Buying Center als Einheit, so liegen dort sämtliche Informationen über die internen Fähigkeits- und Verhaltensmerkmale vor. Durch die Aufteilung des Buying Centers in verschiedene Akteure erweisen sich jedoch auch innerbetriebliche Unsicherheiten als bedeutsam. Dabei gilt, da den Transaktionen ein betrieblicher Zweck zugrunde liegt, dass beiden Akteuren die feststehenden Fähigkeitsmerkmale des anderen bekannt sind bzw. verfügbar gemacht werden können. Über die Ausprägungen der variierbaren Verhaltensmerkmale herrscht wechselseitige Unsicherheit, da, wie in den Ausführungen zur Beschaffungskomplexität angeführt, eine vollständige Verhaltenssteuerung in Unternehmen nicht gewährleistet ist. 5.2.2 Beitrag der Informationsökonomie zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung Um den Erklärungsbeitrag der Informationsökonomie zu ermitteln, sind Ansatzpunkte aufzugreifen, die eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen ermöglichen. In diesem Zusammenhang bietet sich zum einen eine Untersuchung der Einordnung von Dienstleis- 704 Dieses deckt sich mit den Erkenntnissen zum organisationalen Beschaffungsverhalten, nach denen Konflikte innerhalb eines Buying Centers bis zur Kaufentscheidung bzw. bis zur finalen Lieferantenauswahl untersucht werden. Zu Konflikten innerhalb von Buying Centern und ihren Lösungsmöglichkeiten vgl. SHETH (Industrial Buyer Behavior 1973), S. 51; WITTE (Entscheidungsprozess 1976), S. 324 f.; PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 11-13; FLIEß (Kaufverhalten 1995), S. 356; JOHNSTON/LEWIN (Organizational Buying Behavior 1996), S. 3; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 65-68. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 193 tungen in die informationsökonomische Gütertypologisierung an (5.2.2.1). Zum anderen ist hinsichtlich der Informationsaktivitäten zu prüfen, in welcher Weise diese aus der Perspektive eines nachfragenden Unternehmens bei Dienstleistungstransaktionen andere Charakteristika aufweisen als bei klassischen Sachleistungen (5.2.2.2). In beiden Fällen ist nach Möglichkeit eine Verbindung zu der konstituierenden Merkmalskombination herzustellen. 5.2.2.1 Einordnung von Dienstleistungen in die informationsökonomische Gütertypologie Dienstleistungen werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur geringe Anteile an Sucheigenschaften bzw. eine Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zugesprochen.705 Bei klassischen Sachleistungen überwiegen hingegen Sucheigenschaften, zum Teil sind auch Erfahrungseigenschaften die maßgebliche Eigenschaftsausprägung.706 Die Heterogenität innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ bedingt jedoch, dass ihre eindeutige Zuweisung zu einem der informationsökonomischen Gütertypen nicht möglich ist, sondern von einem Kontinuum auszugehen ist, in dem sich Dienstleistungen – aber auch Sachleistungen – in Abhängigkeit von den immateriellen Leistungsanteilen aufspannen lassen (siehe Abbildung 5-6). Nach Ergebnissen einer explorativen Studie von AHLERT/EVANSCHITZKY sind beispielsweise Gütertransportleistungen und Leistungen des Beherbergungsgewerbes als such- und somit sachgüternahe Dienstleistungen, Finanz- und Telekommunikationsdienstleistungen als Erfahrungsgüter sowie Beratungs- und Maklerdienstleistungen als Vertrauensgüter zu interpretieren.707 705 Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 186; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 31; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 115; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 131; DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994), S. 47; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 301; IACOBUCCI/OSTROM (Perceptions 1996), S. 195 f.; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 894; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 44 f.; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 73; BANSAL/VOYER (Services Purchase 2000), S. 167; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65 und S. 76; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 78; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29 f. 706 Vgl. RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 31; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 115; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 131; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171. 707 Vgl. AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 30 f. 194 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Most Goods Most Services Tangible Elements Intangible Elements easy to evaluate Clothing Jewellery Furniture Houses Motor cars High in search qualities Restaurant meals Holidays Haircuts Childcare High in experience qualities difficult to evaluate Television repair Legal services Dentistry Car repair Medical diagnosis High in credence qualities Abbildung 5-6: Das informationsökonomische Güterspektrum708 Wie in Abbildung 5-6 zum Ausdruck gebracht, ist die Immaterialität von Dienstleistungen die zentrale Determinante der informationsökonomischen Klassifizierung von Dienstleistungen als Erfahrungs- oder Vertrauensgüter und bestimmt zugleich das Ausmaß der Unsicherheit im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung.709 Vorvertraglich bedingt die Immaterialität des Leistungsangebots in Form eines Leistungsversprechens, dass Dienstleistungen nur geringe bis gar keine Anteile an Sucheigenschaften auf- 708 Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 186; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 31; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 131; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171. In Abgrenzung zu der im Kapitel 2.1 ermittelten Definition des Dienstleistungsbegriffs beinhaltet Abbildung 5-6 zwei zu beachtende Aspekte: Zum einen wird entgegen der Ableitung des Dienstleistungsbegriffs keine Phasenunterteilung in dieser Abbildung vorgenommen, sondern die Beurteilung als ganzheitliches Problem betrachtet, was sich dadurch erklären lässt, dass eine finale Beurteilung von informationsökonomischen Leistungseigenschaften definitionsgemäß vor und nach dem Kauf erfolgen muss. Zum anderen werden in der Abbildung heterogene Leistungsbündel – Vermarktungsobjekte, bestehend aus Primär- und Sekundärleistungen – betrachtet, sodass auch bei Sachleistungen Dienstleistungsanteile einfließen. Vgl. RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 27 f. und S. 30. 709 Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 186 f.; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 30 f.; FAS(Dienstleistungspolitik 1995), S. 62 f.; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 26 f.; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 894; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 53; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 67. SOTT KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 195 weisen, da die Leistung definitionsgemäß vor Vertragsabschluss nicht existent ist und Potenzialfaktoren als Referenzpunkte für die zu erwartende Leistungsbeschaffenheit dienen.710 Das zweite konstituierende Dienstleistungsmerkmal, die Integration externer Faktoren aus dem Verfügungsbereich des beschaffenden Unternehmens leistet aus der Perspektive eines Nachfragers keinen ergänzenden Beitrag zur Erklärung der Einordnung von Dienstleistungen in die informationsökonomische Gütertypologie. Gleichermaßen wie die Immaterialität des Leistungsangebots stützt die notwendige Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess die Argumentation, dass eine Dienstleistung vor Vertragsabschluss noch nicht vorliegen kann, wodurch der geringe Anteil an Sucheigenschaften zusätzlich erklärt wird – maßgeblich erscheint jedoch aufgrund der Bezugsgröße der informationsökonomischen Einordnung, dass das Leistungsangebot immateriell ist. Wenngleich nicht konstituierend, so hat eine Immaterialität des Leistungsergebnisses bzw. haben dessen immaterielle Anteile Auswirkungen auf die nachvertraglichen Überprüfungsmöglichkeiten, sodass die Anteile an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften einer Dienstleistung dadurch beeinflusst werden. 5.2.2.2 Informationsaktivitäten eines Dienstleistungsnachfragers Entsprechend der grundlegenden Ausführungen zur Informationsökonomie liefert diese Ansätze zur Überwindung von Informationsasymmetrien zwischen Marktparteien. Auf diesen Aspekt und die damit verbundene Frage nach Unterschieden zwischen Sach- und Dienstleistungstransaktionen hinsichtlich der vom Nachfrager durchzuführenden Informationsaktivitäten bezieht sich der zweite potenzielle Erklärungsbeitrag der Informationsökonomie im thematischen Kontext. Dabei stehen die Informationsaktivitäten bezüglich der Primärleistung eines Transaktionsangebots im Mittelpunkt. Der Austausch von Informationen über Sekundärleistungen wird nicht thematisiert, da diese objektübergreifend weistestgehend identisch sind und keine Abgrenzung herbeiführen würden. 710 Auffassungen, wie z.B. von SCHADE/SCHOTT, MEFFERT/BRUHN, SCHACHTNER und KLINKERS vertreten, nach denen Dienstleistungen streng genommen keine Sucheigenschaften besitzen, ist insofern zu widersprechen, da zumindest die materiellen Komponenten des Leistungspotenzials Rückschlüsse auf den Leistungserstellungsprozess und das Leistungsergebnis zulassen. Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 18; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 78; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 23 f. Den hier vertretenen Standpunkt teilen unter anderem DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 69; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 60; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 71; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 44; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 30 f. 196 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Ein Dienstleistungsergebnis konkretisiert sich aus der Kombination von immateriellen und materiellen Produktionsfaktoren des Dienstleistungsanbieters, die in der Angebotsphase als Leistungsversprechen vorliegen, sowie Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Nachfragers. Während der Dienstleistungsanbieter über das angebotene Leistungsversprechen besser als der Nachfrager informiert ist, besitzt der Dienstleistungsnachfrager einen Informationsvorsprung gegenüber dem Anbieter im Hinblick auf die durch ihn selbst einzubringenden externen Faktoren, welche eine prozessauslösende und -begleitende Interaktion nach sich ziehen.711 Bis zur Beendigung des Leistungserstellungsprozesses haben beide Akteure Unsicherheit bezüglich des Leistungsergebnisses, denn aufgrund der charakteristischen Faktorkombination im Dienstleistungserstellungsprozess können Störungen in dessen Verlauf und suboptimale Leistungsergebnisse durch den externen Faktor und/oder Faktoren des Leistungsanbieters verantwortet sein.712 Ursprung von Qualitäts- bzw. Leistungsunsicherheiten bei Dienstleistungstransaktionen und Gegenstand der Informationsaktivitäten der Marktpartner sind demnach im Kern die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale. Somit besitzen beide Transaktionspartner spezifische Informationen über jeweils eines dieser Merkmale, haben aber ein Informationsdefizit bezogen auf das zweite, sodass Dienstleistungstransaktionen – insbesondere bei Erstkäufen – wechselseitige Informationsasymmetrien inhärent sind.713 Klassischerweise werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur informationsökonomische Erkenntnisse auf Situationen bezogen, in denen ein Leistungsnachfrager einen pauschalen Informationsnachteil gegenüber dem Leistungsanbieter hat.714 711 Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 30; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 65; KUHL (Supply Management 1999), S. 115; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 62 f. und S. 68. 712 Vgl. O’FARRELL/MOFFAT (Interaction Model 1991), S. 206. Ebenso ist es denkbar, dass unkontrollierbare und somit an dieser Stelle zu vernachlässigende Einflüsse aus der exogenen Umwelt der Akteure negativen Einfluss auf den Prozess und das Ergebnis haben. 713 Vgl. SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 44; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 62 f. 714 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 311 f.; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 446 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 108 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 15; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 974 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 79. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 197 Zum Abbau dieses einseitigen Informationsdefizits obliegen Signaling-Aktivitäten dann dem Anbieter715 und Screening-Aktivitäten dem Nachfrager. In der neueren Literatur zur Customer Integration hingegen wird eine veränderte Perspektive eingenommen, indem die Anbieterunsicherheit bei kundenintegrativen Leistungserstellungsprozessen untersucht wird. Bei einer Fokussierung auf die Phase der Leistungserstellung werden externen Faktoren in gleicher Weise wie Kaufprozessen oder Leistungen Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zugewiesen, welche die Art der Informationsaktivitäten in Bezug auf diese Produktionsfaktoren determinieren.716 Beide Perspektiven sollen im Folgenden berücksichtigt werden, um zu prüfen, inwieweit Screening- und Signaling-Aktivitäten eines nachfragenden Unternehmens dem Einfluss der konstituierenden Merkmale unterliegen. (1) Screening-Aktivitäten Die Informationsaktivitäten eines nachfragenden Unternehmens beziehen sich schwerpunktmäßig darauf, eigene Unsicherheiten abzubauen. Ein dienstleistungsbeschaffendes Unternehmen hat folglich mit Hilfe von Screening-Aktivitäten vorvertraglich zu prüfen und zu antizipieren, ob das Leistungspotenzial eines Anbieters geeignet ist, den generellen Bedarf (z.B. Schulung) unter Beachtung der Eigenschaften der externen Faktoren (z.B. Anfänger oder Fortgeschrittene) zu decken, während bei der Beschaffung von klassischen Sachleistungen ein bereits fertiges Produkt bzw. Leistungsergebnis Objekt dieser Aktivitäten ist. Als Folge der Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei einem Großteil von Dienstleistungen sind nach informationsökonomischen Erkenntnissen Screening-Aktivitäten mit Schwerpunkt auf Erfahrungsnutzung und -aufbau sowie Vertrauensgewinnung Gegenstand nachfragerseitiger Informationsaktivitäten, um Unsicherheiten über die Beschaf- 715 Wenngleich es zur Generierung von dauerhaften Geschäftsbeziehungen und Wettbewerbsvorteilen im Interesse des Anbieters liegen sollte, glaubwürdige Informationen über die Leistungspotenziale und seine Problemlösungsfähigkeit zu übertragen, so kann der Wahrheitsgehalt von Signaling-Aktivitäten des Anbieters letztlich erst im und nach dem konkreten Leistungserstellungsprozess durch den Nachfrager überprüft werden. Ferner werden von den Anbietern nicht zwingend diejenigen Informationen übertragen, die aus Sicht des Nachfragers geeignet sind, Unsicherheiten über Leistungseigenschaften abzubauen. Vgl. KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975 f.; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 68 f. Im Hinblick auf die Signaling-Aktivitäten eines Dienstleistungsanbieters sind durch den Nachfrager demnach einerseits diejenigen Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, die der Anbieter im Rahmen seiner Kommunikationspolitik freiwillig bereitstellt. Andererseits ist es denkbar, dass der Anbieter – auch in Abhängigkeit von dem bilateralen Machtverhältnis des Marktpartner – dazu veranlasst wird, auf Anfrage Informationen zu liefern, wodurch die Screening-Aktivitäten des beschaffenden Unternehmens erleichtert würden. 716 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 66 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 115; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f. 198 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE fenheit von Dienstleistungen zu reduzieren. Bei Sachleistungen ist indessen die vorvertragliche Informationssuche die dominierende Aktivität. Das konstituierende Merkmal der Immaterialität verursacht demzufolge einen ersten Unterschied bei den Screening-Aktivitäten, die bei der Beschaffung von Dienstleistungen und klassischen Sachleistungen zur Unsicherheitsreduktion durchzuführen sind. Darüber hinaus führt die notwendige Integration externer Faktoren zu einer weiteren Besonderheit des Screening bei der Beschaffung von Dienstleistungen, da diese Faktoren als Informationsquelle für das nachfragende Unternehmen dienen, wenn es Personen des beschaffenden Unternehmens möglich ist, in den Leistungserstellungsprozess Einblick zu nehmen (z.B. die Anwesenheit bei der Reparatur einer Maschine) (siehe Abbildung 5-7). Kundenaktivitäten unmittelbar kundeninduzierte Aktivitäten line of interaction Backstage-Aktivitäten line of visibility line of internal interaction Support-Aktivitäten line of order penetration PotenzialAktivitäten sekundäre Aktivitäten unsichtbare Aktivitäten Anbieteraktivitäten Onstage-Aktivitäten Preparation-Aktivitäten line of implementation Facility-Aktivitäten Abbildung 5-7: Service Blueprint: Die „Line of Visibility“ als Begrenzung der Prozesskontrolle eines Dienstleistungsnachfragers717 Informationen, die durch den externen Faktor während des Leistungserstellungsprozesses gewonnen werden, können allerdings nicht nur zur Berichterstattung über bzw. zur Kontrolle von Leistungseigenschaftssausprägungen und somit zur nachvertraglichen Unsicherheitsreduktion verwendet werden. Verfügt das beschaffende Unternehmen über diese Informationen, 717 KLEINALTENKAMP (Blueprinting 2000), S. 11. Vgl. auch NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 214. Service Blueprints dienen im Wesentlichen als Instrument der Visualisierung und Strukturierung von Dienstleistungserstellungsprozessen, um auf deren Basis unter anderem Standardisierungs- und Rationalisierungspotenziale insbesondere in den Phasen zu erzielen, die ohne Kundenbeteiligung stattfinden. Dazu werden die einzelnen Prozessschritte entlang der horizontalen Achse entsprechend dem zeitlichen Prozessverlauf den verschiedenen Aktivitäts-Arten zugeordnet. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 199 kann es, in Abhängigkeit von der Möglichkeit zur Beeinflussung des Prozesses, bei Zielabweichungen Korrekturmaßnahmen einleiten.718 Dabei reicht die Bandbreite der Korrekturmaßnahmen vom Prozessabbruch (siehe Abbildung 5-5) – der vor allem dann nötig sein kann, wenn sich nachteilige Auswirkungen auf den externen Faktor abzeichnen, aber auch Mehraufwand verursacht und insofern als ultima ratio anzusehen ist – bis zur Möglichkeit, eine maßgeschneiderte bzw. individualisierte Problemlösung geliefert zu bekommen. Gelegenheiten der Prozesskorrektur durch den Leistungsnachfrager sind bei klassischen Sachleistungen nicht gegeben, da das Produkt bereits produziert wurde. Diese Besonderheit der Dienstleistungsbeschaffung ersetzt jedoch nicht die Vorzüge, welche die Beschaffung von Sachleistungen mit Blick auf das Ausmaß an Transaktionsunsicherheit hat, da die Wahrnehmbarkeit der internen Prozesse des Dienstleistungsanbieters in der Regel erst nach Vertragsabschluss möglich ist und lediglich bis zur Line of Visibility reicht. Dabei ist zudem zu bedenken, dass die Anteile der durch die Line of Visibility getrennten On- und Backstage-Aktivitäten je nach Dienstleistung stark variieren können. Eine zu großen Teilen durch Onstage-Aktivitäten erbrachte Dienstleistung ist beispielsweise die Gebäudereinigung, während bei Beratungsleistungen eine Dominanz von Backstage-Aktivitäten erwartet werden kann. Dementsprechend können für das nachfragende Unternehmen relevante Prozessinformationen durchaus verborgen sein. (2) Signaling-Aktivitäten Aus der notwendigen Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess und ihrer damit verbundenen Bedeutung für das Leistungsergebnis resultiert nun die Frage, inwieweit der Nachfrager ein begründbares Eigeninteresse hat, über das zur Prozessauslösung und -begleitung erforderliche Mindestmaß hinaus, Informationen über diese Faktoren an den Leistungsanbieter zu übertragen und somit auch zu dessen Unsicherheitsreduktion beizutragen. Gerade weil relevante Leistungseigenschaften einer Dienstleistung vor- und selbst nachvertraglich vielfach nicht in einem ausreichenden Maße überprüft werden können, es aber darum geht, ein Leistungsergebnis zu erzielen, das den Anforderungen des beschaffenden Unternehmens genügt, erscheint es empfehlenswert, dass der Nachfrager die ihm möglichen Bei- 718 Grundlage für solche Korrekturmaßnahmen ist der vertragliche Rahmen. Die Ausnutzung von Vertragslücken durch den Nachfrager kann seitens des Anbieters allerdings auch als Hold Up interpretiert werden. In Abhängigkeit von der Dienstleistungsart sind deshalb beispielsweise auch solche Meilensteine zu definieren, an denen Vertragsänderungen vorgenommen werden können, um den Anreiz opportunistischen Verhaltens zu verringern. 200 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE träge bereitwillig leistet, um Störungen und Ineffizienzen der Prozesse zu antizipieren und zu vermeiden. Für ein beschaffendes Unternehmen begründet sich in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Übertragung von Informationen über die externen Faktoren wie folgt: • Die Leistungskonfiguration eines Anbieters sollte im Idealfall genau an den Bedarf des Nachfragers angepasst sein, um über einen problemadäquaten Ressourceneinsatz ein optimales Leistungsergebnis zu erzielen. Damit der Leistungsanbieter die von ihm einzubringenden Produktionsfaktoren in der erforderlichen Menge und Qualität, zu dem gewünschten Zeitpunkt bzw. für den gewünschten Zeitraum sowie zu möglichst geringen Kosten bereitstellt, bietet es sich an, Informationen über den externen Faktor bereits vor Vertragsabschluss zu übertragen.719 Eine vorvertragliche Informationsübertragung kann somit für den Nachfrager eine Grundlage schaffen, aktiv auf diese Wettbewerbsparameter Einfluss zu nehmen. • Aufbauend auf den unterstellten Bedarfs-, Problemlösungs- und Erstellerevidenzen720 ist die Eignung eines Dienstleisters für den spezifischen Bedarfsfall festzustellen. Ist diese über Screening-Aktivitäten allein nicht ermittelbar, so ist der generelle Bedarf im Dialog mit dem Anbieter – wie in Abbildung 5-5 illustriert – bereits vorvertraglich so weit um Angaben über Eigenschaften des externen Faktors zu konkretisieren, dass dieses erreicht werden kann. Das Signaling unterstützt in diesem Fall das Screening bei der Ermittlung der Potenzialqualität des Dienstleisters. • Da ein Dienstleistungsanbieter darüber hinaus auch seine Bereitschaft zur Leistungserstellung von der Beschaffenheit bzw. dem Zustand der externen Faktoren abhängig machen kann (z.B. Gefahrguttransport, Kreditvergabe), ist die Gefahr eines Lieferausfalls aufgrund einer Leistungsverweigerung des Dienstleisters bereits vorvertraglich durch ein entsprechendes Signaling auszuschließen. • Über die notwendige prozessbegleitende Interaktion hinaus, bei der Informationen der wesentliche externe Faktor und ihre Übertragung die zentrale Tätigkeit des Nachfragers 719 Darüber hinaus ist ein Anbieter dazu zu veranlassen, solche Informationen zu erfragen, die er selbst für relevant hält („Diagnosegespräch“). Auf diesem Wege kann ein Leistungsanbieter Bewusstsein über die Bedeutung der externen Faktoren für den Leistungserstellungsprozess beim Nachfrager schaffen, sofern dieses nicht beim beschaffenden Unternehmen vorhanden ist. Prozessbewusstsein zu schaffen, das ist gemäß der hier vertretenen Auffassung Aufgabe des Anbieters. Zur Bedeutung des Prozessbewusstseins eines Nachfragers bei kundenintegrativen Leistungserstellungsprozessen vgl. FLIEß (Prozessevidenz 1996), S. 92 f.; KLEINALTENKAMP (Customer Integration 1996), S. 20; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 18 f. 720 Vgl. Kapitel 5.2.1.2. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 201 sein können (z.B. bei Unternehmensanalysen, Rechtsberatung), kann die Art der Mitarbeit und das Auftreten der beteiligten Akteure des Dienstleistungsnachfragers während der Leistungserstellung als Signaling verstanden werden und dazu beitragen, das Unternehmensimage und die Wettbewerbsposition auf den Faktormärkten zu verbessern. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Signaling sind zudem zeitliche Aspekte, da sowohl die Informationsübertragung und die Reaktionen des Anbieters als auch die Planung und Umsetzung weiterführender Aktivitäten – wie z.B. die Internalisierung von Tätigkeiten, die Durchführung von Wertanalysen und Maßnahmen der Leistungsstandardisierung oder -individualisierung – Zeit beanspruchen. Dieser Sachverhalt soll anhand des in Abbildung 5-8 dargestellten Kapazitätsproblems der Dienstleistungsproduktion721 kurz erläutert werden. Nachfrage-, Produktionsmenge Sachgut Produktion auf Lager Produktionsmenge Lagerentnahme Nachfrage-, Produktionsmenge Nachfragemenge Zeit Dienstleistung Ungenutzte Leistungsbereitschaft = Leerkosten Unbefriedigte Nachfrage = Erlöseinbuße Produktionsmenge (Leistungsbereitschaft) Nachfragemenge Zeit Abbildung 5-8: Das Kapazitätsproblem der Dienstleistungsproduktion722 Kern dieses Kapazitätsproblems ist die Tatsache, dass Dienstleistungen nicht lagerbar sind, wodurch sich für einen Anbieter im Allgemeinen solche Phasen nicht vermeiden lassen, in denen eine ungenutzte Leistungsbereitschaft Leerkosten verursacht oder Erlöseinbußen aufgrund unbefriedigter Nachfrage hinzunehmen sind. Diese Probleme betreffen allerdings nicht nur die Dienstleistungsanbieter. Da auch Dienstleistungsnachfrager im Bedarfsfall nicht auf 721 Vgl. CORSTEN/STUHLMANN (Yield Management 1999), S. 85-87; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 84 und S. 133-137; FITZSIMMONS/FITZSIMMONS (Service Management 2001), S. 333-335; SCHWEITZER (Dienstleistungskapazitäten 2003), S. 52-55. 722 In Anlehnung an MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 107; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 136. 202 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE versorgungssichernde Bestände zurückgreifen können, beeinflusst die Kapazitätsauslastung eines Anbieters die Versorgungslage eines beschaffenden Unternehmens unmittelbar. Während sich die Leer- bzw. Fixkostenproblematik eines Anbieters in der Regel nachfragerunabhängig auswirkt, ist der in Abbildung 5-8 dargestellte Bereich, in dem die Nachfrage- die Angebotsmenge übersteigt, dadurch gekennzeichnet, dass der Bedarf einiger Kunden unbefriedigt bleibt. Dieser Fall kann für einen nicht berücksichtigten Nachfrager ein Problem darstellen, wenn er ersatzweise auf Lieferanten zurückgreifen muss, deren Preis-Leistungs-Verhältnis suboptimal ist. Wenn Marktkapazitäten erschöpft sind und der Bedarf auch nicht durch alternative Leistungen substituierbar ist (z.B. bei Flugreisen), ist sogar ein kompletter Lieferausfall denkbar. Die primäre Zielsetzung der Beschaffung, die Versorgung eines Unternehmens mit benötigten Gütern,723 wäre in diesem Fall nicht erfüllt – es entstehen Fehlmengenkosten. Um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, spielt somit die Rechtzeitigkeit des Signaling nach einer Bedarfsidentifikation eine bedeutende Rolle – an die Stelle der Sicherung von Beständen bei der Sachleistungsbeschaffung tritt die Sicherung von Kapazitäten bei der Beschaffung von Dienstleistungen. Daraus folgernd ergibt sich, dass diejenigen Beschaffungskonstellationen als besonders kritisch zu bewerten sind, bei denen die Bedarfsidentifikation und der notwendige Prozessbeginn zeitlich zusammenfallen (z.B. kurative Instandhaltungsmaßnahmen724), da eine Vorbereitung des Leistungserstellungsprozesses nur unter der Inkaufnahme von Fehlmengenkosten durchzuführen ist. Um solche Fälle zu vermeiden, kann ein vorvertragliches Signaling auf Basis eines potenziellen Bedarfs durchgeführt werden. Auch wenn den Signaling-Aktivitäten bei diesem Konstellationstyp (noch) kein konkreter Bedarf zugrunde liegt, so verdeutlicht er die Notwendigkeit einer ergänzenden Form der Informationsübertragung, die den Abschluss voroder rahmenvertraglicher Vereinbarungen zum Ziel hat, um Kapazitäten eines Dienstleisters 723 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 102; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 12. 724 In Ergänzung zu der Unterteilung in präventive und kurative Instandhaltungsmaßnahmen unterscheidet DÖRRIE den Austausch und die Reparatur von Elementen als wesentliche Handlungsalternativen der Instandhaltung. Vgl. DÖRRIE (Versorgung und Erhaltung 1976), S. 176 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 203 zu sichern und eine schnelle Anpassung seines Leistungspotenzials im Bedarfsfall vorzubereiten.725 Ihren Beitrag zur Erschließung von Erfolgspotenzialen auf Grundlage eines konkreten Bedarfsfalls kann die Übertragung von Informationen über externe Faktoren dann am wirkungsvollsten entfalten, wenn die Zeitpunkte der Bedarfsidentifikation und des notwendigen Prozessbeginns weit auseinanderliegen und letztgenannter aus Sicht des beschaffenden Unternehmens flexibel terminiert werden kann. Durch eine rechtzeitige Reservierung von Kapazitäten können dann mit vergleichsweise geringem Aufwand die Versorgungssicherheit hergestellt und auch preisliche Vorteile gegenüber dem eingangs beschriebenen Fall verwirklicht werden („Frühbucher“). Sind aufgrund flexibler Beginntermine auf Seiten des Nachfragers auch anbieterseitige Leerkostenbereiche nutzbar, so begünstigt dieses die Kostenreduzierung726 und erhöht die Wahrscheinlichkeit der Verfügbarkeit derjenigen Produktionsfaktoren des Anbieters, die den Bedarf des Dienstleistungsnachfragers bestmöglich zu befriedigen vermögen. Zeitliche Flexibilität eröffnet dem Nachfrager zudem Möglichkeiten, auch den Einsatz der von ihm einzubringenden Faktoren zu optimieren, denn während der Leistungserstellung (z.B. Personen während einer Schulung oder Fahrzeuge während einer Inspektion) können diese keiner anderweitigen Verwendung innerhalb des beschaffenden Unternehmens zugeführt werden und verursachen insofern zu minimierende Opportunitätskosten. Signaling-Aktivitäten helfen einem nachfragenden Unternehmen zwar nur im Rahmen einer Unterstützung des Screening, die beschriebenen informationsökonomischen Unsicherheiten über Leistungs- bzw. Qualitätseigenschaften zu reduzieren, sie können jedoch dazu beitragen, über eine effiziente Prozessvorbereitung und -durchführung Leistungsverbesserungs- und Kostensenkungspotenziale aktiv zu erschließen sowie dem zentralen Ziel der Beschaffung nachzukommen, die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. 725 Derartige Kapazitätszusicherungen können in ähnlicher Weise wie Versicherungsprämien zu einer fixen Kostenbelastung im beschaffenden Unternehmens führen. Diese sollten die Kosten einer alternativen Eigenerstellung nicht überschreiten und im Bedarfsfall nach Möglichkeit verrechnet werden können. Eine pauschale Anwendung dieser Vorgehensweise ist jedoch nicht für alle Dienstleistungen, sondern vorwiegend für den oben beschriebenen Typ angemessen, da die Kosten eines Lieferverzugs im Bedarfsfall die einer Kapazitätssicherung schnell übertreffen können. 726 In diesem Zusammenhang betont die Literatur die Bedeutung der Preisdifferenzierung als Instrument der Nachfragesteuerung, um eine hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung zu erzielen. Ein typisches Beispiel dafür ist die Preisgestaltung bei Fluggesellschaften. Vgl. MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 848 f.; CORSTEN/STUHLMANN (Yield Management 1999), S. 89 und S. 94; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 420 und S. 422; FITZSIMMONS/FITZSIMMONS (Service Management 2001), S. 368; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 364-366; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 140 f. und S. 231. 204 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Betrachtet man die Zeitpunkte, zu denen Informationen durch ein beschaffendes Unternehmen übertragen werden sollten, so wird ersichtlich, dass insbesondere das vorvertragliche Signaling aus der Sicht eines beschaffenden Unternehmens Störungen und Ineffizienzen vermeiden hilft. Somit hat ein Dienstleistungsnachfrager ein begründbares Eigeninteresse, Informationen über externe Faktoren aktiv und auch bereits vor Vertragsabschluss an den Dienstleistungsanbieter zu übertragen. Trotz der Vorteile einer vorvertraglichen Informationsübertragung ist das mit ihr verbundene Risiko sorgfältig abzuwägen. Risiken bestehen z.B. hinsichtlich des Abflusses von Knowhow727 und des Missbrauchs von Informationen durch den Dienstleister. Es empfiehlt sich von daher, eine stufenweise Preisgabe sensibler Informationen vorzunehmen, die an den Fortschritt des Lieferantenauswahl- und Verhandlungsprozesses gekoppelt sein sollte. Eine durch Informationsübertragung bewirkte Reduzierung der Unsicherheit eines Anbieters über die Eigenschaften der externen Faktoren ist aus der Perspektive des Dienstleistungsnachfragers zumindest ein transaktionsfördernder Nebeneffekt, kann aber auch ein zentrales Anliegen von ihm sein, wenn er z.B. die Beziehungen zu Lieferanten und sein Image verbessern möchte oder mit anderen Nachfragern um die Kapazitäten bzw. Leistungen eines Anbieters konkurriert.728 Das konstituierende Merkmal der notwendigen Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess verursacht infolgedessen Unterschiede bei den Aktivitäten der Informationsübertragung eines Dienstleistungsnachfragers im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung, da Sachleistungen ohne Kundenintegration erstellt werden und der Produktionsprozess sowie das Leistungsergebnis somit nicht durch diese beeinflusst werden. Sofern bei der Sachleistungsbeschaffung Signaling-Aktivitäten durchgeführt werden, handelt es sich bei den Informationsinhalten um allgemeine transaktionsbezogene Informationen, wie z.B. Angaben über die eigene Bonität oder auch Feedback-Informationen, die jedoch auch Gegenstand von Informationsaktivitäten bei der Dienstleistungsbeschaffung sein können. 727 Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 100. 728 Da in ähnlicher Weise auch das Signaling eines Dienstleistungsanbieters – z.B. in Form der generellen Werbetätigkeiten, im Rahmen derer beispielsweise Leistungspotenziale oder Vorher-Nachher-Darstellungen kommuniziert werden – sowohl für den Nachfrager als auch für den Anbieter Vorteile bringt, können die wechselseitigen Tätigkeiten der Informationsübertragung ein zentraler Baustein für die Etablierung dauerhafter Geschäftsbeziehungen sein („win-win“Situation). Zu den Werbetätigkeiten und -botschaften dienstleistungsanbietender Unternehmen vgl. exemplarisch MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 357-359; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 369; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 169 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 205 Berücksichtigt ein dienstleistungsnachfragendes Unternehmen den Einfluss der konstituierenden Merkmale bei der Dienstleistungsbeschaffung nicht und reduziert die Art und den Umfang an Informationsaktivitäten auf das bei der Beschaffung von Sachleistungen erforderliche Niveau, so verringert sich die Wahrscheinlichkeit, Unsicherheiten abzubauen und Potenziale zu erschließen. Abbildung 5-9 fasst die Informationsaktivitäten eines dienstleistungsbeschaffenden Unternehmens und die einsetzbaren Informationsdesigns im Überblick zusammen. Informationsaktivitäten eines dienstleistungsbeschaffenden Unternehmens Eigenschaftsbündel Informationssuche Sucheigenschaften Informationsabgabe Screening bezogen auf die Anbieterpotenziale Signaling Erfahrung Erfahrungseigenschaften Garantien Vertrauen Vertrauenseigenschaften Reputation bezogen auf die externen Faktoren Abbildung 5-9: Informationsökonomische Aktivitäten und Designs eines Dienstleistungsnachfragers729 5.2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung Gegenstand dieses Abschnitts ist, die spezifische Auftragsbeziehung der Dienstleistungsbeschaffung in den institutionenökonomischen Partialansatz der Principal-Agent-Theorie einzuordnen und dabei Besonderheiten im Vergleich zu klassischen Sachleistungen unter Bezugnahme auf die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale herauszuarbeiten. Dazu werden einerseits die Anwendbarkeit dieses Ansatzes auf objektspezifische Abnehmer-Lieferanten- 729 In Anlehnung an KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 81. 206 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Beziehungen (5.2.3.1) und andererseits Principal-Agent-Konstellationen der Dienstleistungsbeschaffung (5.2.3.2) analysiert. 5.2.3.1 Objektspezifische Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen als Anwendungsgebiet der Principal-Agent-Theorie Die grundlegenden Ausführungen zur Principal-Agent-Theorie im Abschnitt 5.1.3 zeigten, dass das betriebswirtschaftliche Anwendungsgebiet dieses Partialansatzes weit und das verbindende Element die Analyse und Gestaltung von Auftragsbeziehungen ist. An dieser Stelle interessiert die Frage, inwieweit die Principal-Agent-Theorie universell auf Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen angewendet werden kann bzw. ob objektspezifische Unterschiede in zwischenbetrieblichen Austauschbeziehungen vorhanden sind, die den Anwendungsumfang begrenzen. Zur Beantwortung dieser Frage beziehen sich WEIBER/ADLER und ADLER auf die von SPREMANN beispielhaft beschriebene Austauschbeziehung, auf deren Basis das oben vorgestellte Grundschema entwickelt wurde. Aus diesem Beispiel leiten sie ab, dass Principal-AgentBeziehungen ausschließlich für Fälle definiert sind, in denen die Leistungserstellung eines Agenten erst nach Vertragsabschluss beginnt.730 Danach würde der Anwendungsumfang der Principal-Agent-Theorie auf Leistungsversprechen, dazu zählen Dienstleistungen und SachAuftragsleistungen, beschränkt sein, während Transaktionen klassischer Sachleistungen aufgrund der Tatsache, dass die Leistungserstellung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bereits vollzogen ist, kein geeignetes Anwendungsfeld dieses institutionenökonomischen Partialansatzes sind.731 Hier wird jedoch die Auffassung vertreten, dass das von SPREMANN gewählte Beispiel keinen normativen Charakter für die Anwendung von agencytheoretischen Erkenntnissen hat und die Abgrenzung von Dienst- zu Sachleistungstransaktionen differenzierter erfolgen muss. Abstrahiert man von dem zugrunde liegenden Beispiel von SPREMANN, so dient das Schema als Raster zur Klassifizierung, ob und welche Arten von Unsicherheiten über Fähigkeits- und Verhaltensmerkmale nachvertraglich in Transaktionsbeziehungen bestehen. 730 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61 f. Auf eine nahezu universelle Anwendbarkeit der Principal-Agent-Theorie auf Auftragsbeziehungen verweisen beispielsweise ARROW (Economics of Agency 1985), S. 37; PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 2; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 98. 731 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 207 Bei Sachleistungstransaktionen kann, wie auch die Informationsökonomie zeigt, Unsicherheit in Form der Hidden Characteristics bestehen.732 Eine Sachleistung liegt zwar vor, doch auch bei dieser Objektkategorie sind Eigenschaften im Sinne von Fähigkeiten zur Bedarfsbefriedigung vorhanden, die erst nach dem Kauf überprüft werden können, was informationsökonomisch mit dem Terminus „Erfahrungseigenschaften“ belegt ist. Da klassische Sachleistungen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bereits erstellt sind, sind Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen eines Anbieters und somit die Verhaltensunsicherheiten Hidden Intention und Hidden Action nachvertraglich ohne Einfluss auf die Primärleistung.733 Zwar werden im Regelfall auch nachvertraglich Leistungen seitens eines Sachleistungsanbieters erbracht, die Bezug zur Transaktion haben, doch diese Leistungen sind, wie z.B. Konditionen der Lieferung, Zahlung und Gewährleistung, Sekundärleistungen im oben definierten Sinne, die überwiegend aus dem Bereich der Dienstleistungen stammen und hinsichtlich derer keine wesentlichen Unterschiede bei einer vergleichenden Betrachtung von Sach- und Dienstleistungstransaktionen bestehen. Eine Berücksichtigung von Sekundärdienstleistungen würde allerdings dazu führen, dass nicht Transaktionsobjekte in Reinform, sondern heterogene Leistungsbündel betrachtet und in Konsequenz die Grenzen zwischen Sach- und Dienstleistungsbeschaffung verwischt würden. Dieses deckt sich nicht mit dem thematischen Bezug und der Zielsetzung dieser Arbeit, weshalb heterogene Leistungsbündel bereits im Abschnitt 2.2.1 aus der Betrachtung ausgegrenzt wurden. Somit bleibt festzuhalten, dass die Beschaffung von klassischen Sachleistungen bei ausschließlicher Betrachtung der Primärleistung einer Transaktion aus agencytheoretischer Sicht dadurch gekennzeichnet ist, dass Unsicherheiten eines Nachfragers in Form der Hidden Characteristics und die Gefahr der Adverse Selection bestehen können. Dass bei Sachleistungstransaktionen somit lediglich Unsicherheiten bezogen auf die Fähigkeit der Primärleistung zur Bedarfsbefriedigung existieren, schränkt die Aussagekraft und den Anwendungsbezug der Principal-Agent-Theorie aber keineswegs ein, da als weiteres Ergebnis abgeleitet werden kann, dass bei Transaktionen klassischer Sachleistungen Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen nachvertraglich keine Auswirkungen auf die Primärleistung, welche die Austauschbeziehung begründet, haben. Der Einsatz von Institutionen zur Reduzierung von Verhaltensunsicherheit richtet sich somit 732 Vgl. SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 733 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 16; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 208 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE ausschließlich auf durch den Anbieter nachvertraglich zu erbringende Sekundärleistungen, die nachfolgend nicht weiter betrachtet werden. Neben einer durch die Hidden Characteristics zum Ausdruck kommenden leistungs- bzw. fähigkeitsbezogenen Unsicherheit, die tendenziell höher als bei Sachleistungen ist, bestehen bei Dienstleistungstransaktionen auch Informationsasymmetrien bezüglich des nachvertraglichen Verhaltens. Die größere Gefahr einer Adverse Selection geht daraus hervor, dass zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses lediglich ein Leistungsversprechen vorliegt. Die Verhaltensunsicherheiten wiederum sind darauf zurückzuführen, dass die Erfüllung des Leistungsversprechens den Einsatz personeller Faktoren im Erstellungsprozess seitens des Leistungsanbieters erfordert. Entsprechend der definitorischen Abgrenzung von klassischen Sachleistungen zu Dienstleistungen sind Auftragsbeziehungen zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager somit insbesondere dafür geeignet, die Erkenntnisse der Principal-Agent-Theorie anzuwenden, da ihnen sowohl Verhaltens- als auch Objektunsicherheiten zugrunde liegen. 5.2.3.2 Principal-Agent-Konstellationen der Beschaffung von Dienstleistungen Die zweite Frage, die im Zusammenhang mit der Anwendung der Principal-Agent-Theorie beantwortet werden soll, ist die nach den Principal-Agent-Konstellationen, d.h. den Rollenverteilungen von Prinzipal und Agent, bei der Dienstleistungsbeschaffung im Vergleich zur Beschaffung von Sachleistungen. Dazu werden sowohl die Rollenverteilung in der Auftragsbeziehung zwischen nachfragendem und anbietendem Unternehmen als auch die zwischen den Akteuren des Buying Centers untersucht.734 (1) Rollenverteilung zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager In der Literatur erfolgt die Rollenzuweisung bei Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen klassischerweise derart, dass dem Käufer einer Leistung die Rolle des Prinzipals und dem Leis- 734 Handelnde Akteure im Sinne der Principal-Agent-Theorie können demzufolge nicht nur einzelne Personen, sondern auch Organisationen sein. Vgl. PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 17; MILGROM/ROBERTS (Economics 1992), S. 21 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 43. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 209 tungsanbieter die des Agenten zugewiesen wird.735 Andere Autoren führen wiederum an, dass die Rollenzuweisung in Auftragsbeziehungen zwischen Abnehmer und Lieferant keineswegs eindeutig ist. Vielmehr sei bei der Untersuchung dieses Auftragsbeziehungstyps von bilateralen bzw. wechselseitigen Principal-Agent-Beziehungen auszugehen, da Rollenwechsel im Verlauf einer Vertragsbeziehung eintreten und die Rollen nicht immer klar zugewiesen werden können.736 Diese Kontroverse soll aufgegriffen werden, um zu überprüfen, inwieweit die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale die Rollenzuweisung beeinflussen und somit hinsichtlich dieses Erklärungsgegenstandes Unterschiede zwischen der Sach- und Dienstleistungsbeschaffung identifiziert werden können. Ansatzpunkte für die Untersuchung dieser Frage bilden zwei der im Kapitel 5.1.3 beschriebenen Grundannahmen der Principal-Agent-Theorie, die mit dem konstituierenden Merkmal der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess im Zusammenhang stehen: Zu den Grundannahmen der Principal-Agent-Theorie gehört, dass das Leistungsergebnis zwar zu einem maßgeblichen Anteil durch die Tätigkeiten des Agenten determiniert wird, es aber auch den Einflüssen externer Faktoren unterliegt, auf die der Auftragnehmer nicht einwirken kann. Aufgrund der mangelnden Möglichkeiten zur Beeinflussung sind diese Faktoren als exogene Faktoren bzw. Umweltfaktoren aus dem Bereich des Leistungsanbieters zu interpretieren.737 Im thematischen Kontext ist diese Prämisse weiter zu präzisieren, da ebenso Faktoren aus dem Bereich des beschaffenden Unternehmens prozess- und ergebnisbeeinflussend sind. Neben den exogenen Faktoren eines Dienstleistungsnachfragers, die ebenfalls nicht kontrollierbar sind und von beiden Transaktionspartnern als gegeben hingenommen werden müssen, sind insbesondere die in dieser Arbeit als „externe Faktoren“ bezeichneten Produktionsfaktoren aus dem Verfügungsbereich des Nachfragers zu berücksichtigen, da sie konstituierender Bestandteil von Dienstleistungstransaktionen sind. Diese Faktorenart verursacht Unsicherhei- 735 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 888; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 47-59; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 131 f.; LOGAN (Outsourcing Relationships 2000), S. 25 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 42. 736 Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 623; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 889 f.; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 814; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 51; FREILING (Zulieferer 1995), S. 151; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 64 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 115. 737 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 38; EISENHARDT (Agency Theory 1989), S. 61; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 23; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62. 210 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE ten des Anbieters über ihre Eigenschaften, die jedoch – und darin liegt der wesentliche Unterschied zu den exogenen Faktoren – zumindest bedingt beeinflussbar sind. In Abhängigkeit vom Ausmaß der Externalisierung von Tätigkeiten des Anbieters an den Nachfrager kann der Einsatz externer Faktoren das Leistungsergebnis anhand des Aktivitätsniveaus sogar zu einem Großteil determinieren. Abbildung 5-10 zeigt die Substitutionalität von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei Dienstleistungstransaktionen aus der Perspektive eines Nachfragers. Aktivitätsniveau des Nachfragers Internalisierung A Ausgangsaktivitätsniveau des Nachfragers Externalisierung Leistungsergebnis Mindestaktivität des Nachfragers Mindestaktivität des Anbieters Ausgangsaktivitätsniveau des Anbieters Aktivitätsniveau des Anbieters Abbildung 5-10: Die Substitutionalität von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei Dienstleistungstransaktionen738 Eine zweite Prämisse der Principal-Agent-Theorie besagt, dass der Prinzipal typischerweise durch ein Informationsdefizit gegenüber dem Agenten charakterisiert ist. Informationsdefizite in einer Transaktionsbeziehung zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager bestehen, wie in den vorangegangenen Ausführungen erläutert, sowohl im Hinblick auf die Eigenschaftsausprägungen des Anbieters als auch auf die Merkmale der durch das beschaffende Unternehmen in den Leistungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren. Aus dem Informationsdefizit eines Dienstleistungsanbieters über die Merkmale der externen Faktoren jedoch, wie von einigen Autoren propagiert, eine gleichrangige Auftragsbeziehung des Dienstleistungsanbieters zum beschaffenden Unternehmen abzuleiten, nach der dieser in 738 In Anlehnung an CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 341. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 211 der Leistungserstellungsphase Prinzipal und das nachfragende Unternehmen Agent ist,739 ist gemäß der hier vertretenen Auffassung zu weit gefasst. Zwar wird diese Auffassung auch durch das Argument gestützt, dass der Dienstleister den Kunden mit der Einbringung externer Faktoren im Leistungserstellungsprozess beauftragt740 und – allerdings in Abhängigkeit von der Art der Dienstleistung – Weisungsbefugnisse gegenüber dem externen Faktor haben kann, dagegen sprechen jedoch mehrere Gründe: • Die Initiative für die Auftragsbeziehung geht nicht vom Dienstleistungsanbieter aus, sondern ist derivativer Natur. • Die Beziehung zwischen Dienstleister und dem externen Faktor ist dadurch gekennzeichnet, dass keine direkte Entlohnung des externen Faktors durch den Leistungsanbieter erfolgt. • Weiterhin spricht gegen eine gleichrangige Auftragsbeziehung, nach der ein Dienstleistungsanbieter die Rolle des Prinzipals einnimmt, dass, auch wenn eine Internalisierung von Tätigkeiten aus Sicht des Nachfragers gemäß Abbildung 5-10 denkbar ist, das Leistungsergebnis der Auftragsbeziehung im Regelfall überwiegend durch die Aktivitäten des Dienstleisters bestimmt wird. • Beide transaktionsbeteiligten Unternehmen, der Leistungsanbieter und -nachfrager, bringen Faktoren in den Prozess ein, über die wechselseitige Informationsasymmetrien herrschen. Werden Informationen über das prozess- und ergebnisbeeinflussende Leistungspotenzial des Anbieters und über die ebenfalls relevanten externen Faktoren ausgetauscht, so ist eine Abgrenzung dahingehend, wer eine größere Unsicherheit in der Prozessphase hat, nicht pauschal möglich. Die Argumentation, dass ausschließlich der Anbieter eine Unsicherheit bezogen auf den Leistungserstellungsprozess und der Nachfrager auf das Leistungsergebnis hat,741 erscheint aufgrund dessen nicht überzeugend. 739 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 890; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 815; KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 114 f.; FREILING (Zulieferer 1995), S. 151; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f. 740 Vgl. KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 814 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f. 741 Vgl. KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 815; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f. 212 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Somit lässt sich feststellen, dass zwar eine Principal-Agent-Konstellation, nach welcher der Anbieter in der Phase der Leistungserstellung Prinzipal und der Nachfrager Agent ist, über eine entsprechende Prämissensetzung und -gewichtung konstruierbar ist, diese jedoch nicht über den Charakter einer derivativen Auftragsbeziehung hinauskommt. Für die Beschaffung von Dienstleistungen ist diese Beziehung dennoch relevant und ruft eine Besonderheit der Dienstleistungs- zur Sachleistungsbeschaffung hervor, denn in der auch durch ein Informationsdefizit des Anbieters gekennzeichneten Prozessphase kann der Nachfrager durch den Dienstleister beauftragt werden, externe Produktionsfaktoren in den Prozess zu integrieren und Weisungen des Anbieters auszuführen. Die primäre und originäre Auftragsbeziehung ist allerdings diejenige, die von dem nachfragenden Unternehmen initiiert wird und die Austauschbeziehung begründet und dominiert. Danach ist das nachfragende Unternehmen der Prinzipal und der Dienstleistungsanbieter der Agent. Diese Rollenverteilung bildet den Rahmen für eine Transaktion. In der Phase der Leistungserstellung besteht bei einer Dienstleistungstransaktion eine Principal-Agent-Konstellation, in der sich der Dienstleistungsanbieter zumindest zeitweise in der Rolle des Auftraggebers und der Nachfrager in der des Auftragnehmers befindet. Diese Auftragsbeziehung ist sekundärer und derivativer Art, was mit der Auffassung in der Literatur vereinbar ist, dass die Transaktionsunsicherheit eines Anbieters bei phasenübergreifender Betrachtung im Vergleich zu der eines Leistungsnachfragers als geringer einzustufen ist.742 Bei Sachleistungen kann die Principal-Agent-Konstellation eindeutiger definiert werden. Da die Produktionsprozesse ohne eine Integration externer Faktoren vollzogen werden bzw. bereits abgeschlossen sind, bestehen bei dem Leistungsanbieter weder transaktionsobjektrelevante Unsicherheiten, die auf den Nachfrager gerichtet sind, noch eine Delegationsbeziehung, nach der ein Nachfrager Auftragsempfänger ist. Der Nachfrager ist folglich als Prinzipal, der Sachleistungsanbieter als Agent anzusehen. Das konstituierende Merkmal der Integration von Produktionsfaktoren aus dem Verfügungsbereich nachfragender Unternehmen verursacht somit diese Besonderheit bei der zwischenbetrieblichen Rollenverteilung. 742 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 888. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 213 (2) Rollenverteilung im Buying Center Neben der beschriebenen Principal-Agent-Konstellation in der Außenbeziehung eines nachfragenden Unternehmens zum Dienstleistungsanbieter, in der die Beziehung zweier Unternehmen betrachtet wurde, soll an dieser Stelle auch geprüft werden, ob die interne PrincipalAgent-Konstellation zwischen den Akteuren des Buying Centers bei vergleichender Betrachtung von Dienst- und Sachleistungsbeschaffung Unterschiede aufweist. Die Relevanz dieser Fragestellung ergibt sich daraus, dass in der Literatur zwei Defizitbereiche der Beschaffungspraxis angeführt werden, die agencytheoretischen Bezug aufweisen. Zum einen die Umgehung der Beschaffungsinstitution bei Dienstleistungstransaktionen und zum anderen der identifizierte Mangel an relevanten Informationen, selbst über Beschaffungsvolumen und Bedarfsträger. Aus der Verbindung dieser beiden Defizite lässt sich konstruieren, dass eine geringe Informationsbasis aus der hohen Dezentralität der Zuständigkeiten für diese Objektkategorie resultieren kann. Durch eine verstärkte Integration der Beschaffungsabteilung könnte dieses Defizit verringert oder gar beseitigt werden, wenn sie der ihr klassischerweise zugewiesenen Aufgabe nachkommt, Informationen über die vorgelagerten Märkte und Transaktionen zu sammeln, auszuwerten und aufzubereiten, um die Erschließung von Erfolgspotenzialen über eine Verbesserung der Informationsbasis vorzubereiten. Ist die Beschaffungsabteilung, wie bei den Prämissen angeführt und durch ihr FunktionsKnow-how legitimiert, Akteur eines Buying Centers, so sind die Rollen zwischen ihr und dem Verwender zu definieren – eine Problemstellung, die in der Praxis Konflikte verursacht. Die Auftragsbeziehung zwischen einem Verwender und der Beschaffungsinstitution beginnt mit der Bedarfsmeldung und ist durch die betriebliche Festlegung von Prozessen und Strukturen determiniert. Sie beruht somit weder auf einer Wahlentscheidung noch auf einem bilateralen Vertrag der Akteure. Wird im Folgenden auf die nachvertragliche Beziehungsphase verwiesen – denn nur nachvertragliche Unsicherheiten sind in dem Grundschema nach SPREMANN dargestellt (siehe Tabelle 5-3) – so ist erst der Zeitraum nach Abschluss des Vertrages mit dem Lieferanten gemeint. In Konsequenz bedeutet dieses, dass der Zeitraum von der Bedarfsmeldung bis zum Vertragsabschluss hier nur am Rande thematisiert wird, da prozessstrukturelle Besonderheiten bei der Dienstleistungsbeschaffung im Vergleich zur Beschaffung klassischer Sachleistungen im 214 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Kern erst mit dem integrativen Leistungserstellungsprozess beginnen.743 Mit dem Eintritt in diese Phase entsteht innerhalb des Buying Centers eine Situation, in der nicht nur ein unternehmensexterner Akteur für das vertragsgemäße Leistungsergebnis verantwortlich ist, sondern auch unternehmensinterne Faktoren durch ihre Prozessbeteiligung einen Beitrag dazu leisten. Um agencytheoretisch gestützte Unterschiede im Kontext der objektspezifischen Beschaffung zu ermitteln, wird im Folgenden untersucht, welche Besonderheiten die Auftragsbeziehung innerhalb des Buying Centers aufgrund der Faktorintegration nach Abschluss des Vertrages mit einem Leistungsanbieter aufweist.744 Die Beziehung zwischen der Beschaffungsinstitution und dem Verwender kann vor dem Hintergrund der Systematik des Grundschemas der Principal-Agent-Theorie und der Prämissen aus den Abschnitten 5.1.3 und 5.2.1.2 wie folgt beschrieben werden: Delegationsbeziehung: Entsprechend der Funktion der Beschaffung als interner Dienstleister ist die Beschaffungsabteilung zum einen ein Auftragsempfänger des Verwenders, der als bedarfsmeldende Stelle oder Abteilung Beschaffungsaktivitäten veranlasst. Zum anderen begründet sich der Auftrag als interner Dienstleister aus der ihr von der Unternehmensleitung zugewiesenen Aufgabe, die – zumindest aus funktionaler Sicht und entsprechend ihrer generellen Bedeutung – darin besteht bzw. bestehen sollte, die Sicherstellung der Versorgung mit benötigten Gütern im Sinne der Unternehmensziele zu gewährleisten und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beizutragen. Agiert die Beschaffungsabteilung in diesem Fall nach Abschluss des Dienstleistungsvertrages als „verlängerter Arm“ der Unternehmensleitung und ist sie formell autorisiert, den Verwender zu zielkonformem Verhalten anzuhalten, so kann ihre Rolle auch als die eines Auftraggebers gegenüber dem Verwender interpretiert werden. Denn nach Vertragsabschluss übernimmt der Verwender, dessen Bedarfsmeldung Maßgabe für die vertragliche Vereinbarung mit dem Lieferanten ist, die Rolle eines innerbetrieblichen Auftragnehmers, da er im Auftrag 743 Orientiert man sich an den Phasen des in Abbildung 5-5 dargestellten Interaktionsprozesses, so ist der Zeitraum nach der Bedarfsmeldung des Verwenders agencytheoretisch dadurch gekennzeichnet, dass durch den Vertragsabschluss mit dem externen Leistungsanbieter eine zweite – zwischenbetriebliche – Auftragsbeziehung formell beginnt. 744 Die Rollenkonstellation zwischen Verwender und Beschaffungsabteilung in den Phasen, die vor dem Abschluss des externen Vertrages durchlaufen werden, wurde im Kern bereits durch die eingangs formulierten Prämissen beschrieben (siehe Abschnitt 5.2.1.2). Danach besteht das Buying Center aus zwei Akteuren, die ein paritätisches Team bilden. Konflikte zwischen den Akteuren sind aufgrund der Leitfunktion der Unternehmensziele bis zur Phase der Vertragsverhandlung als beigelegt angenommen, wodurch der Außenauftritt abgestimmt ist. Aufgrund dieser Prämissen existieren bis zum Vertragsabschluss mit dem Leistungsanbieter keine wesentlichen Unterschiede zwischen der Beschaffung klassischer Sachleistungen und der Dienstleistungsbeschaffung im Hinblick auf potenzielle Delegationsprobleme zwischen Verwender und Beschaffungsinstitution. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 215 des nachfragenden Unternehmens – denn dieses ist im Regelfall Vertragspartner – zur vertragskonformen Mitwirkung an der Leistungserstellung aufgefordert ist. Weisungsbefugnisse der Beschaffungsinstitution gegenüber dem Verwender können auch anhand des Sachverhalts der Integrationsevidenz745 abgeleitet werden (siehe Abbildung 5-11). In der Literatur zur Customer Integration als Unsicherheitsfeld eines Leistungsanbieters behandelt, liegt ihre Sicherstellung und die Überwindung der ihr entgegenstehenden Barrieren auch im Interesse eines dienstleistungsnachfragenden Unternehmens, um eine effektive und effiziente Durchführung der Leistungserstellungsprozesse zu ermöglichen. Integrationsevidenz Aktionsevidenz Interaktionsevidenz Faktorevidenz Was soll gemacht werden? Wann und wo soll der Nachfrager mitwirken? Womit soll der Nachfrager mitwirken? Fähigkeitsbarrieren Verhaltensbarrieren Abbildung 5-11: Integrationsevidenz eines Dienstleistungsnachfragers – Ausprägungen und Barrieren746 Die Koordination dieser Nachfrageraktivitäten kann aufgrund der Marktverbundenheit durch die Beschaffungsabteilung wahrgenommen werden, wodurch sie auch einen Dienst gegenüber dem Anbieter leisten kann747 und streng genommen als dessen „verlängerter Arm“ im Leis- 745 Während FLIEß und auch KLEINALTENKAMP die Bezeichnung „Prozessevidenz“ als Oberbergriff für den in Abbildung 5-11 dargestellten Sachverhalt wählen, wird dieser Begriffsbildung hier nicht gefolgt, da sich die zugrunde liegende Problematik im Kern auf den Aspekt einer Integration externer Faktoren bezieht und aus Sicht eines beschaffenden Unternehmens eine phasenübergreifende Bedeutung hat – beginnend mit dem vorvertraglichen Signaling und schließend mit der Ermittlung des Leistungsergebnisbeitrags der externen Faktoren. Vgl. FLIEß (Prozessevidenz 1996); KLEINALTENKAMP (Customer Integration 1996), S. 20. 746 Vgl. FLIEß (Prozessevidenz 1996), S. 92-94. 747 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 8. 216 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE tungserstellungsprozess bzw. als Integrator748 fungiert sowie Anbieterunsicherheiten reduzieren hilft. Dadurch, dass der Verwender an der Erstellung von Sachleistungen nicht mitwirkt, liegt eine derartige Konstellation bei ihrer Beschaffung nicht vor. Somit umfasst die nachvertragliche Aufgabe der Beschaffungsabteilung bei Sachleistungseinzeltransaktionen in der Regel „lediglich“ die Überwachung der raum-zeitlichen Vertragserfüllung durch den Lieferanten. Bei Dienstleistungstransaktionen hingegen lässt sich dieser Aufgabenbereich um die Sicherstellung des Leistungsbeitrags des beschaffenden Unternehmens erweitern, wodurch eine Übertragung von Weisungsbefugnissen an die Beschaffungsinstitution gerechtfertigt werden kann.749 Informationsasymmetrien: Die Beziehung der Akteure des Buying Centers ist durch wechselseitige Informationsasymmetrien über die variierenden Verhaltensmerkmale gekennzeichnet. Das Problem einer Adverse Selection besteht hingegen aufgrund der mangelnden Wahlfreiheit der Akteure und der wechselseitigen Kenntnis über die feststehenden Merkmale im Innenverhältnis definitionsgemäß nicht. Der Einfluss der Beschaffungsabteilung auf die zu erbringende Dienstleistung ist nach Abschluss des Dienstleistungsvertrages allerdings nur mittelbar, da sie, mit Ausnahme des Falls, dass sie eigenen Bedarf deckt, keine externen Faktoren aus ihrem Verfügungsbereich direkt in den Leistungserstellungsprozess einbringt, während der Einfluss des Verwenders auf das Leistungsergebnis in dieser Phase wesentlich sein kann und sich der vollständigen Überprüfung durch die Beschaffungsabteilung im Regelfall entzieht.750 748 Zur Rolle der Beschaffung als Integrator vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 104-107, wobei KUHL den Koordinationsumfang der Beschaffungsabteilung im Wesentlichen auf die Aktivitäten und Faktoren des Nachfragers bezieht. Um ein optimales Leistungsergebnis zu erzielen und einen störungsfreien Leistungserstellungsprozess zu gewährleisten, sollte die Koordinationsleistung der Beschaffungsabteilung aus der Perspektive des nachfragenden Unternehmens allerdings auf eine beidseitige Abstimmung und nicht nur eine nachfragerseitige Anpassung abzielen. Bei wechselseitigen Transaktionsunsicherheiten der Marktpartner sollten die Kernaufgaben eines Integrators im agencytheoretischen Kontext in einer Reduzierung der diskretionären Handlungsspielräume des Verwenders und des Anbieters sowie einer Begrenzung der von ihnen ausgehenden Gefahren opportunistischen Verhaltens bestehen. Folglich sind explizit die Interessen beider Marktseiten im Hinblick auf die Reduktion von Transaktionsunsicherheiten zu berücksichtigen. 749 Selbst zu den ebenfalls Leistungsversprechen darstellenden Sach-Auftragsleistungen im oben definierten Sinne weisen Dienstleistungstransaktionen eine Besonderheit auf, die in der notwendigen Integration von Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Nachfragers in den Leistungserstellungsprozess (prozessbegleitende Interaktion) begründet liegt, denn die mit Transaktionen von Sach-Auftragsleistungen verbundenen Verhaltensunsicherheiten beziehen sich bei strenger Auslegung der obigen Definition ausschließlich auf den Leistungsanbieter. 750 Entsprechend der Kennzeichnung des Beschaffungskomplexitätsbegriffs ist auch eine transaktionsobjektunabhängige Verhaltensunsicherheit existent, die in Konsequenz keine Abgrenzung von Dienstleistungs- zu Sachleistungstransaktionen bewirkt und bei allen unternehmensinternen Auftragsbeziehungen unterstellt werden kann. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 217 Zielasymmetrien: Indem der Verwender im Produktionsprozess auf den externen Dienstleister entsprechend seiner eigenen – auch nicht-aufgabenbezogenen – Zielsetzungen einwirken kann, sind nach Abschluss des Dienstleistungsvertrages Zielkonflikte zwischen Verwenderund Beschaffungsinstitution, unterschiedliche Ziele oder Zielgewichtungen vorausgesetzt, nicht auszuschließen. Dieses betrifft speziell diejenigen Dienstleistungen, deren Beschaffung nicht nur einen betrieblichen Zweck erfüllt, sondern auch personengebundene Nutzenkomponenten anspricht (z.B. Reisedienstleistungen). Bei Sachleistungstransaktionen sind nachvertragliche Einwirkungsmöglichkeiten des Verwenders auf die Primärleistung nicht möglich, wodurch Informations- und Zielasymmetrien zwischen den Akteuren des Buying Centers gegebenenfalls vorhanden sein können, aber ohne Einfluss auf die Produktion des Transaktionsobjekts sind. Der Dienstleistungsverwender – sei es, dass er selbst oder ein Objekt aus seinem Verfügungsbereich als externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess eingeht – besitzt letztlich diskretionäre Handlungsspielräume, die nach Vertragsabschluss einer Dienstleistungstransaktion als kritischer einzustufen sind als diejenigen auf Seiten der Beschaffungsinstitution. Bei unterstellter individueller Nutzenmaximierung wird opportunistisches Verhalten des Verwenders durch den in empirischen Untersuchungen festgestellten Mangel an effizienten Kontrollsystemen und die Beschaffungspraxis der Budgetvergabe begünstigt. Dieses würde ebenso für die Alternative gelten, das Buying Center mit Abschluss des Vertrages aufzulösen und dem Verwender für den weiteren Verlauf des Interaktionsprozesses keine innerbetrieblichen Kontrollinstanzen zur Seite zu stellen.751 Es ist allerdings anzumerken, dass die Gefahren des Auftretens opportunistischen Verhaltens nicht für jede Dienstleistung gleich hoch einzustufen sind, was darauf zurückzuführen ist, dass Dienstleistungen in einem unterschiedlichen Umfang die Realisierung nichtaufgabenbezogener Ziele erlauben. Weil individuelle Nutzenmaximierung eine der zentralen Verhaltensannahmen der Principal-Agent-Theorie ist, ist diese Gefahr seitens der Verwender bei Produktionsdienstleistungen im engeren Sinne geringer einzuschätzen als beispielsweise bei Dienstleistungen, die als Bestandteile des nicht-finanziellen betrieblichen Anreiz- und 751 Eine Auflösung des Buying Centers nach Abschluss eines Dienstleistungsvertrages würde den Aufgabenumfang der Beschaffungsabteilung reduzieren, da in diesem Fall nicht das Leistungsergebnis durch die Beschaffung zu sichern wäre, sondern lediglich das Leistungspotenzial. So weist auch KUHL darauf hin, dass die Aufgabenschwerpunkte der Beschaffung zwar traditionell mit dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses enden, diese bei kundenintegrativen Prozessen aber um Koordinationsaufgaben in der Leistungserstellungsphase zu erweitern sind. Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 107. 218 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Motivationssystems beschafft werden. Von einer autonomen Disposition letztgenannter Leistungen durch die Verwender ist von daher abzusehen bzw. die Notwendigkeit der Einflussnahme einer Kontrollinstanz ist bei diesen Leistungen aus agencytheoretischer Sicht besonders geboten. Ferner ist zu beachten, dass eine Kontrolle von Leistungserstellungsprozessen Ressourcen bindet und ihr betrieblicher Nutzen vor diesem Hintergrund abgewogen werden muss. Eine eindeutige Beantwortung der Frage nach der unternehmensinternen Principal-AgentKonstellation bei Dienstleistungstransaktionen ist anhand der bisher angeführten Kriterien allerdings nicht möglich. Bei wechselseitigen Informations- und potenziellen Zielasymmetrien wird ersichtlich, dass das Ausmaß der einer Beschaffungsabteilung zugewiesenen Positionsmacht zentral für ihre wahrzunehmende Rolle in der Beziehung zu den Leistungsverwendern ist. Eine – im Vergleich zur traditionell verwenderdominanten Dienstleistungsbeschaffung – verstärkte und mit einer höheren Positionsmacht verbundene Integration der Beschaffungsabteilung findet in der Literatur viel Zuspruch.752 Zu den Vorteilen dieser Maßnahme zählen mit Bezug auf institutionenökonomische Größen die Sicherstellung eines höheren Informationsstandes und Vorbereitungsgrades der Anbieter sowie der Verwender, eine erhöhte rechtliche Absicherung und Kostentransparenz sowie eine verbesserte Vertragsgestaltung und -treue. Ferner wird angegeben, dass Kosteneinsparungen, Qualitätsverbesserungen, Zeitersparnisse, effizientere Prozesse und insgesamt eine Stärkung der Marktposition des beschaffenden Unternehmens infolgedessen zu erwarten sind.753 Einer Erschließung dieser Erfolgspotenziale stehen jedoch Hindernisse entgegen. Zu diesen gehören Zuständigkeitsstreitigkeiten, Statusdenken und Traditionen, ein mangelndes Problem- und Potenzialbewusstsein des TopManagements, Akzeptanzbarrieren und Defizite in der Qualifikation des Beschaffungspersonals.754 752 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-4 und S. 18-6; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; WEST (Purchasing 1997), S. 8; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 612 und S. 616; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; SCHIELE (Involvement 2000), S. 9; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 134; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69. 753 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 8 f.; AVERY (Services 1999), S. 40; ATKINSON (Buyers 2000), S. 77; SCHIELE (Involvement 2000), S. 7 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139. 754 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 9; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 219 Soll die Beschaffung aktiv zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen und die im Grundlagenteil der Arbeit angeführten Anforderungen erfüllen,755 so kann sie eine Verantwortung für das Ausmaß der in- und externen Potenzialerschließung in Konsequenz nur dann übernehmen, wenn ihr auch Weisungs- und Kontrollbefugnisse in ihren funktionalen Kompetenzfeldern zugebilligt werden.756 Wie die vorangegangen Ausführungen zeigten, ist die Auftragsbeziehung zwischen den Verwendern und der Beschaffungsinstitution bei der Beschaffung klassischer Sachleistungen in der Regel weniger komplex. Ziel- und Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren des Buying Centers sind ohne Einfluss auf das Transaktionsobjekt, da keine externen Faktoren in die Leistungserstellungsprozesse integriert sind. Aufgrund dessen und der Prämisse, dass der Bedarf Datum ist, unterliegt die Delegationsbeziehung ab der Bedarfsmeldung keinen Veränderungen, sodass einem Verwender die Rolle des Prinzipals und der Beschaffungsabteilung die des Agenten zukommt. Fernab der Frage, wie die interne Principal-Agent-Beziehung der Dienstleistungsbeschaffung zwischen Verwender und Beschaffungsabteilung unternehmensspezifisch gelöst wird, ist hier relevant, dass unter Anwendung der agencytheoretischer Erkenntnisse Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung auszumachen sind, die auf die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale zurückgeführt werden können. In den vorangegangenen Ausführungen der Abschnitte 5.2.2 und 5.2.3 wurden die Informationsökonomie und die Principal-Agent-Theorie isoliert betrachtet. Zur Systematisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen soll im nächsten Abschnitt eine Synthese agencytheoretischer und informationsökonomischer Erkenntnisse vorgenommen werden,757 um so einerseits Redundanzen in den Aussagen zu vermeiden und 755 Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. 756 Vgl. LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 238. Den Ausführungen zur Kennzeichnung der Beschaffungskomplexität im Abschnitt 4.2.3.1 entsprechend, sollten die Kompetenzfelder der Beschaffungsinstitution mit den funktionalen Systemelementen korrespondieren. Ein hoher Informationsstand und ausgeprägte Fähigkeiten der Informationsverarbeitung in diesen Bereichen sind aus institutionenökonomischer Perspektive zudem Eigenschaften, bezüglich derer sich professionelle Einkäufer von Laieneinkäufern abgrenzen sollten. 757 Zu ähnlichen Kombinationsansätzen informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse vgl. WEIBER/ ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55-57; FREILING (Zulieferer 1995), S. 139 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 6265; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 91-93. 220 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE andererseits die Stärken dieser beiden institutionenökonomischen Partialansätze im thematischen Kontext innerhalb eines integrierten Schemas zu verbinden. 5.2.4 Synthese informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse zur Systematisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen Mit Hilfe des zu entwickelnden integrierten institutionenökonomischen Schemas soll in diesem Abschnitt eine Systematisierung verschiedener Unsicherheitsarten in Transaktionsbeziehungen aus der Perspektive nachfragender Unternehmen geliefert und auf diesem Wege auch eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen aus institutionenökonomischer Perspektive im Hinblick auf merkmalsdeterminierte Auswirkungen verdeutlicht werden. Eine Synthese dieser beiden Partialansätze wird zum einen dadurch ermöglicht, dass die Informationsökonomie – wie in Abbildung 5-1 dargestellt – durch die allgemeine Thematisierung von Informationsasymmetrien und Aktivitäten zu deren Überwindung Ausgangspunkt der drei institutionenökonomischen Kernansätze ist.758 Zum anderen ist eine Verbindung zwischen den Hidden Characteristics der Principal-Agent-Theorie und dem informationsökonomischen Ansatz von NELSON und DARBY/KARNI herstellbar, da beide Qualitätsunsicherheiten thematisieren.759 Der Betrachtungsgegenstand der Principal-Agent-Theorie bezüglich Qualitätsunsicherheiten bzw. Unsicherheiten über die Beschaffenheit eines Transaktionsobjekts ist dabei jedoch ausschließlich für den Fall definiert, dass feststehende Merkmale vor Vertragsabschluss nicht, aber nachvertraglich zweifelsfrei überprüft werden können. Die Hidden Characteristics korrespondieren somit lediglich mit den Erfahrungseigenschaften der Informationsökonomie, während die empirisch nachgewiesene Existenz von Such- und Vertrauenseigenschaften durch die Principal-Agent-Theorie nicht betrachtet wird.760 Bezogen auf den Aspekt leis- 758 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1010; FREILING (Zulieferer 1995), S. 136; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 12; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. 759 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 20. 760 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 51; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 90. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 221 tungsbezogener Unsicherheit erweist sich die Informationsökonomie insofern als umfassenderer und insgesamt geeigneterer Ansatz. Während sich der Betrachtungsgegenstand der informationsökonomischen Gütertypologisierung auf die Überprüfbarkeit der Beschaffenheit von Leistungseigenschaften richtet, ist eine explizite Berücksichtigung von Verhaltensmerkmalen, die hinsichtlich ihrer Ausprägungen auch kurzfristig variierbar sind, und der durch sie verursachten Unsicherheiten in Form von Hidden Intention und Hidden Action lediglich bei der Principal-Agent-Theorie vorzufinden. Der Ausweis von Verhaltensunsicherheit kann insofern als eine Stärke dieses Partialansatzes im Vergleich zur Informationsökonomie gewertet werden. Die Principal-Agent-Theorie bezieht zudem neben den zwischenbetrieblichen auch innerbetriebliche Informationsasymmetrien in die Betrachtung ein. Die Informationsökonomie hingegen beschränkt sich auf die Analyse der Unsicherheit von Akteuren verschiedener Marktseiten.761 Insgesamt verweisen die institutionenökonomischen Ansätze somit sowohl auf die Existenz leistungsbezogener als auch verhaltensbezogener Unsicherheit in Transaktionsaktionsbeziehungen. Abbildung 5-12 veranschaulicht das Beziehungsgefüge zwischen diesen Arten von Unsicherheiten bei Dienstleistungstransaktionen und ihren Ursachen aus der Perspektive eines dienstleistungsnachfragenden Unternehmens. Die vorrangigen Unsicherheiten eines nachfragenden Unternehmens, graphisch mittels durchgezogener Linien kenntlich gemacht, werden entsprechend dieser Darstellung durch das konstituierende Merkmal der Immaterialität des Leistungsangebots verursacht und beziehen sich auf den Dienstleistungsanbieter. 761 Im Vergleich zur Informationsökonomie zeigt sich eine weitere Stärke der Principal-Agent-Theorie darin, dass sie mit der Institution der Self Selection bei leistungsbezogener Unsicherheit und den verhaltensbezogenen Transaktionsdesigns Gestaltungsempfehlungen zum Abbau von Unsicherheiten liefert, die über die generellen Informationsaktivitäten und Informationsdesigns, die in der Informationsökonomie beschrieben werden, hinausgehen. 222 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Informationsökonomie Vertrauensgüter Suchgüter Erfahrungsgüter leistungsbezogene Unsicherheit Nachfrager Anbieter Immaterialität des Leistungsangebotes Dienstleistungsinhärente Beschaffungsunsicherheiten Integration externer Faktoren verhaltensbezogene Unsicherheit Agencytheoretische Unsicherheiten Hidden Information Hidden Characteristics (Adverse Selection) Hidden Action (Moral Hazard) Hidden Intention (Hold up) Principal-Agent-Theorie Abbildung 5-12: Zusammenhang zwischen den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen und Unsicherheiten der Dienstleistungsbeschaffung762 Die aus der Integration externer Faktoren resultierende Verhaltensunsicherheit eines nachfragenden Unternehmens ist darauf zurückzuführen, dass das Verhalten transaktionsbeteiligter Akteure selbst im Innenverhältnis nur bedingt beeinflussbar ist und sich im Leistungserstellungsprozess häufig der Kontrolle des nachfragenden Unternehmens entzieht. Im Vergleich zur externen Verhaltensunsicherheit sind die Einwirkungsmöglichkeiten jedoch größer, sodass dieser Unsicherheitstyp, in Abbildung 5-12 durch eine unterbrochene Linie gekennzeichnet, als nachrangig eingestuft ist. Angewendet auf Dienstleistungen und klassische Sachleistungen in Form von reinen Primärleistungen, ist das Grundmodell der Principal-Agent-Theorie nach SPREMANN Basis für das in Tabelle 5-6 dargestellte Schema, in dem informationsökonomische und agencytheoretische Erkenntnisse miteinander kombiniert sind. Es verdeutlicht verschiedene Typen von Unsicherheit eines nachfragenden Unternehmens in Transaktionsbeziehungen und ermöglicht eine Ab- 762 Unsicherheiten über die Beschaffenheit von Leistungseigenschaften werden zwar auch durch die Hidden Characteristics der Principal-Agent-Theorie erfasst, allerdings liegt der Erklärungsbeitrag dieses institutionenökonomischen Partialansatzes vornehmlich auf der Erklärung von Verhaltensunsicherheiten. Da zudem die Erkenntnisse der Informationsökonomie – wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben – im Hinblick auf leistungsbezogene Unsicherheiten umfassender sind, ist in Abbildung 5-12 lediglich der Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Erklärung der verhaltensbezogenen Unsicherheiten „Hidden Intention“ und „Hidden Action“ graphisch dargestellt. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 223 grenzung von klassischen Sachleistungen zu Dienstleistungen auf Basis von Auswirkungen, die auf die konstituierenden Dienstleistungscharakteristika zurückzuführen sind. Überprüfbarkeit transaktionsobjektrelevanter Eigenschaften: Transaktionsobjekt klassische Sachleistungen Bezugsgröße transaktionsobjektrelevanter Eigenschaften Leistungsergebnis Veränderbarkeit transaktionsobjektrelevanter Eigenschaften nach Vertragsabschluss bereits vor Vertragsabschluss überprüfbar erst nach Vertragsabschluss überprüfbar auch nach Vertragsabschluss nicht überprüfbar nicht veränderbar Open Characteristics Hidden Characteristics Veiled Characteristics (zumindest kurzfristig) nicht veränderbar Open Characteristics Hidden Characteristics Veiled Characteristics veränderbar Open Behaviour Hidden Behaviour Veiled Behaviour (= Hidden Intention) (= Hidden Action) (extern) Fähigkeitsmerkmale: - personell - materiell (extern) Dienstleistungen Verhaltensmerkmale (extern und intern) Tabelle 5-6: Grundtypen asymmetrischer Information beschaffender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen763 Änderungen und Erweiterungen zu dem agencytheoretischen Grundschema nach SPREMANN beziehen sich auf folgende Aspekte: • Die Unterteilung der Möglichkeiten zur Überprüfung transaktionsobjektrelevanter Eigenschaften einer Primärleistung orientiert sich an der informationsökonomischen Klassifizierung, nach der diese entweder - bereits vor Vertragsabschluss überprüfbar (Open), - erst nach Vertragsabschluss überprüfbar (Hidden) oder auch - nach Vertragsabschluss nicht überprüfbar (Veiled) sein können.764 Durch die Berücksichtigung vorvertraglicher Aktivitäten zur Unsicherheitsreduktion liegt somit eine Sechs-Felder-Matrix anstelle einer Vier-Felder-Matrix vor. • Entsprechend der obigen Kritik an den Bezugsgrößen der Hidden Characteristics im agencytheoretischen Grundschema erfolgt hier eine klare Trennung von Verhaltens- und Fä- 763 In Anlehnung an WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 56; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 64. 764 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 63 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 92. 224 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE higkeitsmerkmalen. Verhaltensmerkmale werden grundsätzlich als variierbar angenommen, während Fähigkeitsmerkmale zumindest kurzfristig konstant sind.765 In Konsequenz beschreiben Hidden Characteristics demnach keinen Typ von Verhaltensunsicherheit, sondern eine Unsicherheit über Leistungseigenschaften.766 • Eine ausschließliche Betrachtung personeller Fähigkeitsmerkmale, wie im agencytheoretischen Grundmodell vorgenommen, wird der Bedeutung materieller Produktionsfaktoren bei der Erstellung vieler Dienstleistungen nicht gerecht (z.B. Transportmittel im Bereich der Reise- und auch Logistikdienstleistungen). Die Fähigkeitsmerkmale eines Dienstleistungsanbieters werden demzufolge durch seine materiellen und immateriellen Produktionsfaktoren repräsentiert. • Der Anwendungsbezug der Principal-Agent-Theorie auf inner- und zwischenbetriebliche Auftragsbeziehungen wird explizit in die Darstellung integriert. • Die Bezeichnung der Felder orientiert sich zwar an den Begrifflichkeiten der PrincipalAgent-Theorie, um jedoch eine Einheitlichkeit zu erzielen und den Verhaltensbezug deutlicher zu machen, wurde bei inhaltlicher Identität für den Fall erst nachvertraglich beobachtbarer Verhaltenseigenschaften die korrespondierende englischsprachige Bezeichnung „Hidden Behaviour“ anstelle von „Hidden Intention“ gewählt. Eine gleichartige Begründung führte zu der Umbenennung der „Hidden Action“ zu „Veiled Behaviour“.767 Bei der Beschaffung klassischer Sachleistungen ist die Bezugsgröße transaktionsobjektrelevanter Eigenschaften ein bereits vollständig realisiertes Leistungspotenzial, mit anderen Worten, das unveränderbare Leistungsergebnis eines durch den Anbieter autonom durchgeführten und abgeschlossenen Produktionsprozesses. Die Transaktionsunsicherheiten eines Nachfragers beziehen sich somit in diesem Fall ausschließlich auf die Merkmale dieses vorliegenden Gutes zur Bedarfsbefriedigung, die auch als Fähigkeitsmerkmale interpretiert werden können, da sie die Fähigkeit einer Sachleistung zur Bedarfsbefriedigung kennzeichnen, wobei Sucheigenschaften (Open Characteristics) bei dieser Objektkategorie dominieren. Verhaltensunsicherheiten mit Bezug auf die Primärleistung sind nicht vorhanden, da das Produkt bereits erstellt ist und nachvertragliche Einwirkungen auf das Transaktionsobjekt deshalb weder durch Faktoren des Anbieters noch des Nachfragers möglich sind. 765 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 66. 766 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19 und S. 23; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 767 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 63. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 225 Im Vergleich zu klassischen Sachleistungen werden die institutionenökonomisch fundierten Unterschiede von Dienstleistungen im Hinblick auf Transaktionsunsicherheiten eines nachfragenden Unternehmens deutlich. Bei der Beschaffung von Dienstleistungen liegt einer Transaktion zunächst ein noch nicht realisiertes Leistungspotenzial des dienstleistungsanbietenden Unternehmens zugrunde. Bezugsgrößen der transaktionsobjektrelevanten Eigenschaften sind sowohl Fähigkeits- als auch Verhaltensmerkmale des Leistungsanbieters.768 Die Fähigkeitsmerkmale des Dienstleisters zur Befriedigung eines Bedarfs werden durch seine materiellen und personellen Produktionsfaktoren verkörpert. Hierbei überwiegen Leistungseigenschaften, die erst nach Vertragsabschluss (Hidden Characteristics) oder auch selbst dann nicht (Veiled Characteristics) überprüft werden können. Im Innenverhältnis sind bei unterstellter Verfügbarkeit der erforderlichen Informationen über die Beschaffenheit der externen Faktoren keine Unsicherheiten über feststehende Merkmale vorhanden – die Inanspruchnahme einer Dienstleistung ist an diesen Eigenschaften auszurichten. Unsicherheiten aufgrund mangelnder Überprüfbarkeit von Fähigkeitsmerkmalen beziehen sich folglich ausschließlich auf den unternehmensexternen Transaktionspartner. Bei Dienstleistungstransaktionen bestehen darüber hinaus Unsicherheiten über Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen der beteiligten Akteure und zwar, wie oben beschrieben, insbesondere im Außen- aber auch im Innenverhältnis. Bezogen auf den Fall von Dienstleistungstransaktionen liegen zusammengefasst folgende Unsicherheiten eines Nachfragers vor: Open Characteristics sind materielle und personelle Leistungseigenschaften, die bereits vorvertraglich durch den Abnehmer überprüft und bei unterstelltem Beurteilungsvermögen professioneller Dienstleistungseinkäufer durch Informationssuche hinreichend abgebaut werden können (z.B. dokumentierte Fähigkeitsmerkmale des Anbieters, Betriebs- und Geschäftsausstattung).769 Obwohl sie keinen unmittelbaren Aufschluss über das Leistungsergebnis liefern, dienen sie als Indikatoren für das zu erwartende Leistungsergebnis oder spiegeln, wie z.B. das 768 Unter Berücksichtigung der Eigenschaften der externen Faktoren sind die Fähigkeitsmerkmale eines Dienstleistungsanbieters die maßgebliche Determinante des zu erwartenden Leistungsergebnisses. Relevanz für das Transaktionsobjekt besitzen nach dieser Formulierung jedoch auch die Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen, die als „Störgrößen“ positive oder negative Abweichungen von dem auf Fähigkeiten basierenden Leistungsergebnis in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit bewirken können. 769 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 65 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 110. 226 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Image eines Dienstleistungsanbieters, Leistungsergebnisse vergangener Transaktionen wider.770 Bei Hidden Characteristics ist das beschaffende Unternehmen erst mit Beginn des Leistungserstellungsprozesses in der Lage, diese Art relevanter Fähigkeitsmerkmale des Anbieters zu überprüfen (z.B. anwendungsbezogene Umsetzung der Kenntnisse und Fähigkeiten). Veiled Characteristics sind feststehende Leistungseigenschaften, die selbst nach Vertragsabschluss nicht zweifelsfrei durch ein dienstleistungsbeschaffendes Unternehmen überprüft werden können (z.B. die Angemessenheit einer Strategie vor Gericht oder die Wirksamkeit einer Werbekampagne). Open Behaviour kennzeichnet den Fall asymmetrischer Information über diejenigen Verhaltenseigenschaften, die bereits vorvertraglich überprüft werden können (z.B. Pünktlichkeit, Höflichkeit, Zuverlässigkeit in den Vertragsverhandlungen). Aufgrund der Verhaltensvariabilität kann jedoch weder aus dem Verhalten eines Dienstleistungsanbieters noch aus dem eines Verwenders vor Vertragsabschluss zwingend auf deren Verhalten im Leistungserstellungsprozess geschlossen werden – Abweichungen sind sowohl in positiver als auch in negativer Art vorstellbar, sodass eine vorvertragliche Verhaltensüberprüfung nicht mehr als eine Indikation ist.771 Hidden Behaviour bzw. Hidden Intention beschreibt eine Verhaltensunsicherheit, bei der ein Dienstleistungsnachfrager veränderbare Verhaltenseigenschaften der Akteure (z.B. Kulanz, Fairness) erst nach dem Abschluss des Vertrages mit einem Dienstleister in Erfahrung bringen kann. Veiled Behaviour bzw. Hidden Action als dritter Verhaltensunsicherheitstyp bezieht sich schließlich auf diejenigen Verhaltenseigenschaften, die selbst nach Vertragsabschluss nicht zweifelsfrei überprüft werden können (z.B. Sorgfalt, Anstrengung, Fleiß). 770 Vgl. KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172. 771 Es ist allerdings Auffassungen in der Literatur zu widersprechen, die diesen Typ an Verhaltensunsicherheit als nicht existent bzw. irrelevant betrachten. Diese Auffassung findet sich beispielsweise bei WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 57; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 66; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 92 f. Als Begründung wird von diesen Autoren darauf verwiesen, dass der tatsächliche Leistungswille bzw. die Anstrengung eines Anbieters bei Leistungsversprechen, wenn überhaupt, erst nach Vertragsabschluss zu beobachten ist, was mit Bezug auf das herangezogene Verhaltensmerkmal auch zutreffend ist. Aber eine Reduzierung relevanter Verhaltensmerkmale auf das der Leistungsanstrengung wird hier als nicht problemadäquat bewertet, da gerade bei Dienstleistungen, bei denen sowohl auf Seiten des Leistungsanbieters als auch des -nachfragers Personen Haupteinsatzfaktoren im Leistungserstellungsprozess sind, bereits vorvertraglich auch die beispielhaft angeführten Merkmale Rückschlüsse auf den Verlauf der Leistungserstellung zulassen und entsprechende Merkmalsausprägungen gegebenenfalls als Ausschlusskriterium dienen. Eine Indikation für die zu erwartende Leistungsanstrengung kann somit auch die vorvertragliche Phase liefern, wenn in dessen Verlauf z.B. ein Widerwillen der beteiligten Akteure identifiziert wird. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 227 Mittels der durchgeführten Erweiterungen wurden die in vielfältigen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen verwendeten Partialansätze der neuen Institutionenökonomie auf das Aufgabengebiet der Beschaffung von Dienstleistungen übertragen und themenspezifisch konkretisiert. Das nun vorliegende Schema operationalisiert das Konstrukt „Kaufunsicherheit“ aus der Perspektive eines dienstleistungsnachfragenden Unternehmens, ermöglicht eine Abgrenzung von Sach- zu Dienstleistungen und liefert ein differenziertes Raster für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen zur gezielten Reduktion von Transaktionsunsicherheiten über die Leistungsbeschaffenheit einer Dienstleistung sowie das Verhalten der beteiligten unternehmensexternen und -internen Akteure. Gleichzeitig richten diese Unsicherheitsarten Anforderungen an die Struktur von Beschaffungssystemen, die unter anderem Gegenstand des folgenden Abschnitts sind. 5.3 Fazit Mit einer Beschreibung der Schlussfolgerungen, die sich für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen ergeben (5.3.1) und der institutionenökonomisch fundierten Beantwortung der eingangs dieses Abschnitts formulierten Fragen (5.3.2) soll dieses Kapitel schließen. 5.3.1 Schlussfolgerungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen Ausgehend von der theoretisch fundierten Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen im Hinblick auf die Auswirkungen der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale auf Unsicherheitsaspekte, Informationsaktivitäten und Principal-Agent-Konstellationen stellt sich nun die Frage, wie diesen konzeptionell begegnet werden sollte. Ergänzend zu ihrem Erklärungsbeitrag liefern die verwendeten institutionenökonomischen Partialansätze direkte Empfehlungen für die Optimierung der Beschaffung von Dienstleistungen, indem mittels des Einsatzes der vorgestellten Informations- und Kooperationsdesigns772 asymmetrische Informationen in Transaktionsbeziehungen überwunden werden sollen. Auf- 772 Vgl. Abschnitt 5.1.2.2 und Abschnitt 5.1.3.2. 228 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE grund des prozessualen Bezugs dieser Ansätze, bei dem der Vertragsabschluss eine Phasenunterscheidung herbeiführt, ist diesen Empfehlungen ein unmittelbarer Bezug zu konkreten Entscheidungskonstellationen bzw. Einzeltransaktionen zuzusprechen, wodurch sie primär auf der operativen Konzeptionsebene anzusiedeln sind. Somit kann vorerst festgehalten werden, dass aufgrund der Variabilität der Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen, individueller Dienstleistungsbedarfe und weil die aus den Unsicherheiten potenziell resultierenden Gefahren im Prozessverlauf evident werden, einerseits operativen bzw. einzeltransaktionsbezogenen Aktivitäten zur Optimierung der Dienstleistungsbeschaffung aus institutionenökonomischer Perspektive eine hohe Bedeutung zuzusprechen ist, um Störungen der Leistungserstellungsprozesse zu vermeiden und den Erwartungen entsprechende Leistungsergebnisse zu erzielen. Um jedoch die dafür notwendige Flexibilität und Effizienz operativer Maßnahmen im konkreten Bedarfsfall sowohl in der Zeitspanne von der Bedarfsidentifikation bis zum Vertragsabschluss als auch nach Vertragsabschluss zu gewährleisten, sind Unsicherheiten bzw. Schwierigkeiten auf der Ebene von Einzeltransaktionen andererseits durch strategische bzw. transaktionsübergreifende und rahmengebende Maßnahmen bis auf ein tolerierbares Niveau zu reduzieren, was den Fokus auf die mit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung verbundenen Aufgabeninhalte richtet. Empfehlungen, die sich aus den Erkenntnissen der verwendeten Ansätze für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen ergeben, können wie folgt unterteilt werden: • Empfehlungen zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme (Systemelemente und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen; 5.3.1.1) und • strategische Entscheidungsempfehlungen (5.3.1.2). 5.3.1.1 Empfehlungen zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme Aufgrund des Beziehungsgefüges zwischen der operativen und der strategischen Konzeptionsebene, wonach operative Aufgaben als einzeltransaktionsbezogene Ausführungs- und strategische Aufgaben als transaktionsübergreifende Führungstätigkeiten zu bezeichnen sind, stellen die Erkenntnisse der Neuen Institutionenökonomie Anforderungen an die Gestaltung von strategischen Beschaffungssystemen bzw. enthalten direkte Empfehlungen für deren KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 229 Struktur, um einen systematischen Einsatz der Informations- und Kooperationsdesigns durch deren Integration oder den Aufbau unterstützender Systemelemente auf der strategischen Konzeptionsebene zu gewährleisten. Davon unmittelbar betroffen sind Problemstellungen des Informationsmanagements und der Vertragsgestaltung, sodass ein direkter Bezug zu den Analyseelementen sowie den lieferanten- und unternehmensgerichteten Strategien innerhalb des Referenzsystems der strategischen Beschaffung herstellbar ist. (1) Analyseelemente In Übereinstimmung mit der Literatur und zugleich ein zentrales Praxisdefizit betreffend, ist dem inner- und zwischenbetrieblichen Informationsmanagement bei der Dienstleistungsbeschaffung eine hohe Bedeutung beizumessen.773 Die institutionenökonomischen Ansätze determinieren die Art der Informationsaktivitäten – Screening und Signaling – und präzisieren Informationsbedarfe und -inhalte durch die Informationsdesigns. Dieses hat zur Folge, dass auf Transaktionsunsicherheiten ausgerichtete oder diese zumindest berücksichtigende Informations- und Kommunikationssysteme zu etablieren sind, die ein effizientes und koordiniertes Management einer transaktionsübergreifenden Informationsbasis und der Informationsströme gewährleisten, um Unsicherheiten zu reduzieren und Erfolgspotenziale zu erschließen. Der Beziehungszusammenhang zwischen diesen beiden Komponenten des Informationsmanagements lässt sich wie folgt beschreiben: Je besser die Informationsbasis in den Dimensionen Informationsmenge und -güte, desto gezielter können die Informationsaktivitäten eingesetzt werden, und je gezielter die Informationsaktivitäten eingesetzt werden, desto besser ist die Informationsbasis. Aus dieser Interdependenz resultiert, dass eine Optimierung beider Komponenten erforderlich ist, um Transaktionsunsicherheiten systematisch zu reduzieren. 773 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 55; ATKINSON (Buyers 2000), S. 77; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 38; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17 f. 230 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Wenngleich aus vergangenen Dienstleistungstransaktionen nicht zwingend auf zukünftige Transaktionsverläufe und -ergebnisse geschlossen werden kann,774 verringert sich die Nachfragerunsicherheit mit der Erfahrung bzw. mit der Menge und Güte glaubwürdiger Informationen über Lieferanten, Objekte und interne Verwender.775 Informationen über zurückliegende Transaktionen – sei es, dass es sich um Fremd- oder Eigenerfahrung776 sowie unternehmensinterne oder -externe Informationsinhalte handelt – bilden die durch laufende Transaktionen fortwährend zu aktualisierende Basis des Informations- und Kommunikationssystems zur Analyse vergangener, Optimierung gegenwärtiger und kontinuierlichen Verbesserung zukünftiger Leistungserstellungsprozesse und -ergebnisse. Im Einzelnen stellen die institutionenökonomischen Ansätze konkrete Anforderungen an die Existenz folgender Analyseelemente und die zu berücksichtigenden Informationsinhalte: Objektanalyse: Da sich die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale entsprechend der vorangegangenen Ausführungen als beschaffungsrelevant erwiesen haben, ist die Implementierung einer Objektanalyse bei der Gestaltung objektübergreifender strategischer Beschaffungssysteme zu berücksichtigen. Die Klassifizierung zur Abgrenzung von Leistungen im Hinblick auf die ihnen zugrunde liegenden Transaktionsunsicherheiten kann als eines der zentralen Anliegen seitens der Informationsökonomie gewertet werden, deren Umsetzung letztlich nur durch eine Form der Objektanalyse, die den weiteren Systemelementen vorgelagert ist, geleistet werden kann. Die verwendeten theoretischen Ansätze verdeutlichen jedoch nicht nur Unterschiede zwischen den Objektkategorien „Dienstleistungen“ und „Sachleistungen“,777 sondern weisen entsprechend der informationsökonomischen Unterteilung nach Such-, Erfahrungs- und Vertrauensdienstleistungen auch Unterschiede zwischen Dienstleistungen nach. Somit ist zu konstatieren, dass auch innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ auf- 774 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 59. Inhaltlich kann eine mangelnde Vorhersagemöglichkeit zukünftiger Leistungserfüllungen bei Dienstleistungstransaktionen z.B. damit begründet werden, dass Prozessverläufe sowie Leistungsergebnisse dem Einfluss situativer Faktoren unterliegen und sowohl im Hinblick auf das Leistungspotenzial des Anbieters als auch die externen Faktoren Veränderungen im Zeitablauf denkbar sind. 775 Vgl. KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 70 f. 776 Hinsichtlich der Verwendung von Fremderfahrungen wird in der Literatur insbesondere auf die bedeutenden Effekte von Mund-zu-Mund-Propaganda (Word-of-Mouth-Effects) hingewiesen. Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 187; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 303 und S. 308; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 608; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 45; BANSAL/VOYER (Services Purchase 2000), S. 166 f.; WANGENHEIM/BAYÓN (Services Switching 2004). 777 Die erste Stufe der Objektanalyse in Form einer „Grobanalyse“ betrifft die Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen auf Basis der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale im Kapitel 2.1 dieser Arbeit. Diese Merkmale ziehen generelle Implikationen für die Beschaffung von Dienstleistungen nach sich und gelten folglich dienstleistungsübergreifend. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 231 grund objektspezifischer Merkmalsausprägungen verschiedenartige Empfehlungen im Kontext ihrer strategischen Beschaffung abzugeben sind.778 Neben der informationsökonomischen Typologisierung bezüglich der Überprüfbarkeit von Leistungseigenschaften oder einer möglichen Positionierung von Dienstleistungen in das vorgestellte Systematisierungsschema für Transaktionsunsicherheiten beschaffender Unternehmen gemäß Tabelle 5-6, existieren eine Reihe potenzieller Klassifizierungskriterien in der Literatur (z.B. Haupteinsatzfaktoren des Anbieters, Haupteinsatzfaktoren des Nachfragers, Standardisierungsgrad der Dienstleistung, Interaktionsort), deren Eignung als beschaffungsrelevante Kriterien weiterer Analysen bedarf. Zielanalyse: Um eine Ausrichtung beschaffungsseitiger Aktivitäten zum Zweck der Verringerung von Informationsasymmetrien in Transaktionsbeziehungen zu ermöglichen, ist ihre Reduktion aus institutionenökonomischer Sicht als explizite Zielgröße im Beschaffungszielsystem eines Unternehmens zu verankern.779 Damit bereits die ergänzenden Analyseelemente der Situationsanalyse – die Unternehmensund die Umweltanalyse – in Bezug auf diese Zielsetzung ausgerichtet sind, ist eine Platzierung der Ziel- als Bestandteil der Situationsanalyse erforderlich. Gestützt wird diese Positionierung in Beschaffungssystemen dadurch, dass einer funktionalen Ableitung von Beschaffungszielen Vorrang vor der institutionellen Zielableitung zu gewähren ist, insbesondere um die Steuerung von abteilungsübergreifenden Teams zu ermöglichen und Zielasymmetrien innerhalb derer zu reduzieren. Zugleich verweisen die institutionenökonomischen Ansätze auf das Vorhandensein nichtaufgabenbezogener Ziele der Akteure. Seitens eines beschaffenden Unternehmens kann es – unabhängig von der Frage der Durchsetzbarkeit – allerdings nicht darum gehen, diese zu minimieren, denn wie im Abschnitt 4.2.2.2 beschrieben, kann ihre Realisierung positiv auf die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten wirken und das Unternehmensergebnis somit mittelbar beeinflussen. Als Unterziel einer Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten zu 778 Hinweise auf beschaffungsrelevante Unterschiede zwischen Dienstleistungen, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit entsprechend der Themenstellung lediglich nur punktuell angesprochen wurden, liefern z.B. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 113; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 337; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 102 f.; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 200; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 602-606; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 372; BANSAL/VOYER (Services Purchase 2000), S. 168; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 66 und S. 68; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 19; MITCHELL U.A. (Professional Services 2003), S. 2. 779 Vgl. Abschnitt 5.3.1.2. 232 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE interpretieren, sind jedoch die Gefahren opportunistischen Verhaltens, die sich aus der Existenz nicht-aufgabenbezogener Ziele für ein beschaffendes Unternehmen ergeben, zu minimieren. Bedarfsanalyse: Um ein effizientes Signaling zu gewährleisten und Unsicherheiten über Leistungsbeschaffenheiten sowie unternehmensinterne Verhaltensausprägungen zu reduzieren, sind Informationen über die Bedarfe innerhalb eines beschaffenden Unternehmens zu analysieren. Bedarfsinformationen zurückliegender Transaktionen können dabei dienlich sein, Leistungskonfigurationen auf Basis vergangener Spezifikationen und bereits gewonnener Erfahrungen zu erstellen, um somit Unsicherheiten über die Qualitätseigenschaften zu verringern. Das Screening und das Signaling erfordern im konkreten Bedarfsfall zudem genaue Kenntnisse über die Bedarfe unter Berücksichtigung der Eigenschaften der in den Leistungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren, da diese die optimale Qualität bzw. die erforderliche Beschaffenheit einer benötigten Dienstleistung determinieren. Um ferner die potenziellen Folgen der beschriebenen Kapazitätsproblematik zu vermeiden, erfordert ein Signaling auf Basis potenzieller bzw. künftiger Bedarfe deren Antizipation. Für eine Vielzahl von Dienstleistungen können die dafür benötigten Informationen über eine Bedarfsanalyse zumindest in Teilen gewonnen werden. So erscheint es z.B. möglich, eine Extrapolation vergangener Bedarfe für solche Dienstleistungen durchzuführen, die periodisch wiederkehrend sind (z.B. Reisedienstleistungen im Zusammenhang mit Messebesuchen), oder Bedarfe, die durch Verbundeffekte gekennzeichnet sind (z.B. Inspektionsdienstleistungen), rechtzeitig zu antizipieren. Eine systematische Analyse der Bedarfe ist folglich unerlässlich, um derartige Informationen verfügbar zu machen. Um Verhaltenunsicherheiten innerhalb eines beschaffenden Unternehmens zu reduzieren und opportunistisches Verhalten gezielt zu begrenzen, können Informationen aus einer Bedarfsanalyse ebenfalls Ansatzpunkte liefern, wenn „Auffälligkeiten“ im Beschaffungsverhalten Bedarfsträgern verursachungsgerecht zugeordnet werden können und auf potenzielle Mängel hindeuten (z.B. häufiges Stornieren von Reisen, eine auffällige Lieferantenpräferenz oder vergleichsweise hohe Beschaffungsvolumina). Sofern Unternehmensbereichen Budgets für die Beschaffung von Dienstleistungen eingeräumt werden, sollte die Mittelverwendung durch eine Bedarfsanalyse transparent gemacht werden – die Analyse sollte demnach die Grenze, die durch ein zugewiesenes Budget aufgebaut werden kann, durchdringen. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 233 Beschaffungsbereichsanalyse: Über die Identifizierung der Bedarfsträger besteht eine direkte Verbindung von der Bedarfsanalyse zu institutionenökonomisch relevanten Informationen, deren Ermittlung einer Beschaffungsbereichsanalyse im oben definierten Sinne zugeordnet werden kann. Sofern ein Unternehmen beschließt, interne Verhaltenseigenschaften als analyserelevant zu erachten – diese Empfehlung geht von den institutionenökonomischen Ansätzen aus –, sind beschaffungsrelevante Verhaltensausprägungen der Akteure des beschaffenden Unternehmens transaktionsübergreifend zu identifizieren und zu analysieren. Eine Selbsteinordnung interner Akteure und ihre Reaktion auf innerbetriebliche Selbstbindungsforderungen oder auf die Implementierung von Anreizsystemen können Informationen hervorbringen, die Rückschlüsse auf Verhaltensausprägungen zulassen. Beschaffungsbereichsbezogene Informationen, z.B. über das Image eines beschaffenden Unternehmens auf den Faktormärkten, die Beschaffungsorganisation (z.B. Zertifizierung der Prozesse), die Existenz von internen Kontrollsystemen und die Qualifikation der Mitarbeiter, sind wiederum erforderlich, um ein Signaling zum Zweck der Lieferantenbindung oder des Aufbaus von Reputation vorzubereiten. Durch eine Beschaffungsbereichsanalyse können zusammengefasst Informationen ermittelt werden, die der Vorbereitung von Signaling-Aktivitäten dienen und Verhaltensausprägungen unternehmensinterner Mitarbeiter aufdecken – auch die Existenz dieses Analyseelements ist institutionenökonomisch somit begründbar. Lieferantenanalyse: Primäres Analysefeld zur Verringerung der Unsicherheiten über die Qualitätseigenschaften von Inputfaktoren und das transaktionsobjektrelevante Verhalten sind die Lieferanten eines nachfragenden Unternehmens (siehe Abbildung 5-12). Informationen über die Ausprägungen von Fähigkeitsmerkmalen und Verhaltenseigenschaften erfordern im Regelfall eine singuläre Betrachtung der Marktpartner, die nur im Zuge einer Lieferantenanalyse geleistet werden kann. Leistungsbezogene Unsicherheit ist vorrangig durch eine Analyse der personellen und materiellen Fähigkeitsmerkmale zu verringern, wobei einer transaktionsübergreifenden Analyse vor dem informationsökonomisch notwendigen Erfahrungs- und Vertrauensaufbau eine hohe Bedeutung zukommt. Diese Informationen können beispielsweise zu Supplier Rankings ver- 234 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE dichtet werden.780 Für die gezielte Gewinnung von Informationen über Ausprägungen von Verhaltenseigenschaften der Anbieterakteure – diese können beispielsweise aus einer Selbsteinordnung der Lieferanten, ihrer Reaktion auf Selbstbindungsforderungen und die Etablierung von Anreizsystemen oder im Fall anbieterinitiierter Vorschläge zur Nutzung dieser Institutionen ermittelt werden – gilt Ähnliches, sodass auch hier eine transaktionsübergreifende Aggregation zu Verhaltensprofilen möglich und institutionenökonomisch sinnvoll erscheint. Ist es im Interesse eines beschaffenden Unternehmens, zum Unsicherheitsabbau auf Seiten der Leistungsanbieter durch Informationsübertragung beizutragen, so sind deren Informationsbedarfe zu ermitteln, um eine gezielte und effiziente Ansprache der Lieferanten zu ermöglichen. Auch dieser Aufgabenbereich ist einer Lieferantenanalyse zuzuordnen. Die Anforderungen, die seitens der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie an die Gestaltung der Struktur eines strategischen Beschaffungssystems in Form zu berücksichtigender Analyseelemente sowie Informationsinhalte gestellt werden und positiv ausgedrückt als Empfehlungen aufgefasst werden können, sind in dem Referenzsystem umgesetzt. Informationsinhalte zur Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten im institutionenökonomischen Sinne füllen das Analysesubsystem im Hinblick auf den Umfang beschaffungsrelevanter Faktoren jedoch keineswegs aus, was durch den dem System zugrunde liegenden Theoriepluralismus – hervorzuheben ist der Einfluss der Systemtheorie auf die Systemgestalt und die Analyseinhalte – begründet werden kann. Auffällig ist dabei, dass marktgerichtete Analyseaktivitäten und -inhalte durch die institutionenökonomische Fokussierung auf Transaktionsbeziehungen nahezu vernachlässigt werden. Ähnliches gilt für die Analyse der Strukturmerkmale als Bestandteil der Unternehmensanalyse, sodass sowohl die oberste Segmentierungsebene des externen als auch des internen Analysebereichs weder durch die Informationsökonomie noch durch die Principal-Agent-Theorie explizit erfasst sind. Durch den Einfluss der Systemtheorie auf die Systemgestalt entstehen in der Struktur des Referenzsystems jedoch keine Lücken, vielmehr zeigt sich, dass sich die institutionenökonomischen Partialansätze und die Systemtheorie sinnvoll ergänzen. 780 Erschwerend kommt bei der Evaluierung von Lieferanten hinzu, dass der (Miss-)Erfolg eines Leistungserstellungsprozesses durch die Integration externer Faktoren maßgeblich beeinflusst werden kann. Derartige Einwirkungen sind folglich bei der Bildung leistungsbezogener Supplier Rankings verursachungsgerecht zu berücksichtigen. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 235 Ausgehend von einer funktionalen Existenz dieser Systemelemente sind innerbetriebliche Strukturen bereitzustellen, die eine effiziente Erfassung, Auswertung, Aufbereitung und auch Verteilung relevanter Informationen gewährleisten. Arbeiten derartige Systeme effizient, so besitzt ein Dienstleistungsnachfrager einerseits Informationen, die leistungsbezogene Unsicherheiten unmittelbar reduzieren und Entscheidungen beeinflussen können. Andererseits verfügt er über Informationen, die zum Signaling eingesetzt werden können und Informationen über externe und interne Verhaltensausprägungen, die trotz ihrer grundsätzlich zu attestierenden Variabilität Verhaltensunsicherheiten reduzieren, wenn eine im Zeitablauf beobachtete Kontinuität von Ausprägungen festgestellt werden kann. In welchem Umfang und an welche Adressaten Signaling-Aktivitäten tatsächlich durchgeführt werden oder in welcher Form – ergänzend zu der Abgabe des Signals, dass Kontrollen stattfinden bzw. derartige Analysesysteme implementiert sind – auf das Verhalten der transaktionsbeteiligten Akteure aktiv Einfluss genommen wird, entscheidet sich allerdings auf der Ebene der Gestaltungselemente. (2) Gestaltungselemente Die vertragsrelevanten Designs der Principal-Agent-Theorie – Selbstwahlschemata, Selbstbindungen und Anreizsysteme – dienen einer aktiven Beeinflussung beschaffungsrelevanter Faktoren. Dadurch sind sie, obwohl auch Informationen durch ihren Einsatz gewonnen werden können, im Wesentlichen den Gestaltungselementen der Beschaffung zuzuordnen. Da der Fokus der Kooperationsdesigns auf die transaktionsbeteiligten Akteure gerichtet ist, sind sie innerhalb der Gestaltungsbereiche „Unternehmen“ und „Lieferanten“ einzusetzen. Ihr Bezug zur strategischen Konzeptionsebene der Beschaffung wird ersichtlich, wenn man sie einerseits als Optionen der zwischenbetrieblichen Verhandlungs- und Vertragsgestaltung betrachtet, deren fallweise zu entscheidender Einsatz systematisch und transaktionsübergreifend zu planen ist, um ihre effiziente und flexible Verwendung zur Reduzierung von Verhaltensunsicherheiten und Vermeidung opportunistischen Anbieterverhaltens auf Ebene von Einzeltransaktionen sicherzustellen. Andererseits kann ihre Nutzung den Charakter einer strategischen Direktive haben, wenn diese Kooperationsdesigns grundsätzlich bei der Gestaltung innerbetrieblicher Vertrags- und Delegationsbeziehungen zu verwenden sind. 236 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Lieferantengerichtete Strategien: Innerhalb des Bereichs der lieferantengerichteten Strategien dem Contracting zuzuordnen, können die Designs als transaktionsübergreifend angewendete Optionen für die Gestaltung von Verhandlungen (Selbsteinordnung) und Verträgen (Selbstbindung und Anreizsysteme) eingesetzt werden. Ihre grundsätzliche Verankerung in zwischenbetrieblichen Verträgen erscheint hingegen weder durchgängig durchsetzbar (z.B. aufgrund der zu berücksichtigenden Machtkonstellationen) noch operational (z.B. bei Dienstleistungen des täglichen Bedarfs). Eine effiziente Durchführung von Signaling-Aktivitäten erfordert zudem, dass die ausgehenden Informationsströme planvoll gesteuert werden, sodass die Integration von Kommunikationsstrategien in strategische Beschaffungssysteme ebenfalls als Empfehlung interpretiert werden kann, die von den institutionenökonomischen Ansätzen ausgeht. Unternehmensgerichtete Strategien: Um Unsicherheiten über die Ausprägungen von Verhaltenseigenschaften bzw. die Gefahren opportunistischen Verhaltens innerhalb eines beschaffenden Unternehmens systematisch zu reduzieren, ist eine Integration der angeführten Kooperationsdesigns auf Ebene der unternehmensgerichteten Strategien als eine weitere strukturelle Gestaltungsempfehlung zu werten. Entgegen der Anwendung im Bereich der lieferantengerichteten Strategien erscheint es hierbei jedoch wenig sinnvoll, den Einsatz der angeführten Kooperationsdesigns schwerpunktmäßig einzeltransaktionsbezogen vorzunehmen. Die Begründung dafür ist darin zu sehen, dass, unternehmensintern angewandt, ein direkter Bezug dieser Designs zu den personalgerichteten Strategien besteht, wodurch eine dauerhafte Verhaltenskontrolle und -beeinflussung möglich ist, die z.B. von einer Unternehmensphilosophie781 geprägt sein kann. Im konkreten Kontext der Beschaffung erscheint eine nach den internen Akteuren differenzierte Verwendung der Kooperationsdesigns angebracht: Der systematische Einsatz von verhaltensbezogenen Selbsteinordnungen im Zuge der Personalauswahl zur Identifikation relevanter Verhaltensausprägungen sowie die Implementierung von Selbstbindungen und Anreizsystemen als Bestandteile einer schriftlichen Fixierung des Beschäftigungsverhältnisses, können die Gefahren opportunistischen Verhaltens bei Einkäu- 781 Zur verhaltensbeeinflussenden Wirkung von Unternehmensphilosophien vgl. z.B. VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 54 f.; MACHARZINA (Unternehmensführung 1999), S. 207 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 237 fern reduzieren. Anders gestaltet sich die Situation bei den transaktionsbeteiligten Akteuren außerhalb der Beschaffungsabteilung, den Verwendern. Sobald Dispositionsbefugnisse an diese delegiert und/oder Leistungserstellungsprozesse ohne eine Kontrolle durch den Beschaffungsbereich vollzogen werden, sind zumindest Selbstbindungen einzusetzen – ein administrativer Akt, der beispielsweise mit einer Unterzeichnung betriebsinterner Nutzungsbedingungen des Internets am Arbeitsplatz oder des firmeneigenen Fuhrparks vergleichbar ist. Der Einsatz von Anreizsystemen ist in Abhängigkeit von der Regelung interner Principal-Agent-Konstellationen festzulegen. Zusammengefasst lässt sich institutionenökonomisch somit eine Implementierung lieferantenund unternehmensgerichteter Strategien in Beschaffungssysteme rechtfertigen. Da die Kooperationsdesigns im Wesentlichen einer Reduzierung von Verhaltensunsicherheiten dienen, besteht kein unmittelbarer Bezug zu den marktgerichteten Gestaltungsoptionen. In ähnlicher Weise wie bei den Analyseelementen liegt der Schwerpunkt der informationsökonomischen und agencytheoretischen Empfehlungen somit nicht auf der Erschließung des „Neuen“ bzw. einer Realisierung der Chancenpotenziale des Gesamtmarktes, sondern auf der Optimierung des „Bestehenden“ bzw. einer Reduzierung der von den Mitarbeitern und der Lieferantenbasis ausgehenden Gefahrenpotenziale. Gleichzeitig wird deutlich, dass die direkten Empfehlungen dieser institutionenökonomischen Ansätze zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme nur einen Ausschnitt der im Kapitel 3 beschriebenen beschaffungsstrategischen Fragestellungen betreffen. Das vorliegende Referenzsystem – der primäre Gestaltungsbeitrag dieser Arbeit – weist Systemelemente auf, die aus institutionenökonomischer Sicht zur Reduktion von Transaktionsaktionsunsicherheiten geeignet erscheinen, sodass seine Struktur und seine Elemente durch die verwendeten Partialansätze wissenschaftstheoretisch gestützt sind. 5.3.1.2 Strategische Entscheidungsempfehlungen Ein weiterer bedeutender Aspekt mit Bezug auf die Gestaltung einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung ist auf die Funktion der Beschaffung aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie zurückzuführen. Spiegelbildlich zum Absatzmarketing ist sie darin zu sehen, Transak- 238 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE tionen zu fördern. Dadurch wirkt die Beschaffung selbst als eine Institution am Markt, um die wechselseitigen Transaktionsunsicherheiten zu reduzieren.782 Ist es Aufgabe der Beschaffung als marktliche Institution, Unsicherheiten zu reduzieren, kann dieses allerdings nicht nur über eine Umsetzung der direkten Systemgestaltungsempfehlungen der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie geleistet werden, sondern es ist ergänzend denkbar, dass strategische Entscheidungen aufgrund der institutionenökonomischen Erkenntnisse determiniert und somit auch operative Maßnahmen vorstrukturiert werden. So können beispielsweise Maßnahmen der Mitarbeiterqualifizierung,783 eine Etablierung von dauerhaften Geschäftsbeziehungen784 und der Einsatz der Beschaffung als Integrator institutionenökonomisch als bedeutende Maßnahmen interpretiert werden, da sie Transaktionsunsicherheiten vermindern bzw. Transaktionen fördern. Die Neue Institutionenökonomie erklärt somit nicht nur Besonderheiten von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt und liefert direkte Systemgestaltungsempfehlungen, sondern sie kann auf die strategische Beschaffung in normativer Form wirken. Im Wesentlichen handelt es sich dann um Konsequenzen, die aus der oben beschriebenen Berücksichtigung der Unsicherheitsreduktion als funktionale Zielsetzung der strategischen Beschaffung resultieren. Aufgrund der Beziehungszusammenhänge würde der normative Charakter, ausgehend von der Zielanalyse und -ableitung, in sämtlichen Systemelementen zur Geltung kommen, was mit Bezug auf die Gestaltungsoptionen zur Folge hat, dass diese auf eine Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten auszurichten sind. Im Zuge der Erläuterungen des vorangegangenen Abschnitts (5.3.1.1) wurden bereits derartige Empfehlungen angesprochen, die im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Einsatz der Informations- und Koooperationsdesigns stehen. Es lassen sich jedoch – wie in Tabelle 5-7 angeführt – aus der normativen Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse weitere Empfehlungen ableiten, die als normstrategische Optionen der Beschaffung über den Einsatz der Informations- und Kooperationsdesigns hinausgehen. 782 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63, die allerdings aus der Perspektive des Absatzmarketing argumentieren. 783 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67. 784 Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 38 f.; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 29; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 276; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63 f. und S. 70 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Gestaltungselement marktgerichtete Optionen lieferantengerichtete Optionen unternehmensgerichtete Optionen 239 Normstrategische Empfehlungen zur Reduktion von Transaktionsunsicherheiten nachfragender Unternehmen • Lieferantenanzahl: Nutzung einer geringen Lieferantenanzahl pro Beschaffungsobjekt (Dual Sourcing) • Wertschöpfungsort: räumliche Lieferantenintegration (Internal Sourcing) • Areal: Leistungsbezug von lokal/national präsenten Lieferanten (Local/Domestic Sourcing) • Leistungsstruktur: indifferent, Tendenz jedoch zum Leistungsbezug von Full Service Providern • Subjekt: Durchführung horizontaler Beschaffungskooperationen, die hinsichtlich des Kooperationsumfangs einen Informationsaustausch über die Beschaffungsmärkte und die auf ihnen tätigen Lieferanten sowie Benchmarking-Aktivitäten umfassen • Zeit: Zusicherung von Lieferantenkapazitäten über den Abschluss von Rahmenverträgen • Contracting: Einsatz und kontinuierliche Optimierung von Service Level Agreements • Contracting: Einsatz externer Anreiz- und Sanktionssysteme (insbesondere erfolgsabhängige Entlohnung) • Contracting: Einsatz von Selbstbindungsforderungen • Contracting: Verwendung von Selbstwahlschemata bei der Lieferantenauswahl • Contracting: Abkehr von der Beschaffungspraxis einer externen Budgetvergabe • Lieferantenbasis: Etablierung eines Key Supplier Managements • Lieferantenbasis: Etablierung dauerhafter Geschäftsbeziehungen • Lieferantenbasis: Einsatz von Kommunikationsstrategien (Signaling) • Lieferantenbasis: Durchführung von Programmen zur Optimierung der Lieferantenbasis auf Grundlage durch Screening gewonnener Informationen • Lieferantenbasis: Aufbau eines positiven Images auf den Beschaffungsmärkten (Preferred Customer, Reputation) • Lieferantenentwicklung: stufenweise Entwicklung von und Bindung an Lieferanten durch einen Einstieg über Leistungen mit großen Anteilen an Sucheigenschaften hin zu Leistungen mit dominierenden Anteilen an Erfahrungs-/Vertrauenseigenschaften • Lieferantenentwicklung: Standardisierung von Prozessen bei gleichzeitiger Wahrung des erforderlichen Individualisierungsbedarfs • Lieferantenentwicklung: stufenweise Erweiterung des Leistungsprogramms bei „Best-in-Class“Lieferanten • Lieferantenentwicklung: Durchführung externer Wertanalysen • Lieferantenentwicklung: Bildung vertikaler oder vernetzter Kooperationen • Aufbauorganisation: Etablierung cross-funktionaler Beschaffungsteams • Aufbauorganisation: Einsatz der Beschaffungsinstitution als Integrator • Aufbauorganisation: Schaffung expliziter Stellen für die Beschaffung von Dienstleistungen • Ablauforganisation: Optimierung des Managements von Interaktionsprozessen • Personal: Einsatz innerbetrieblicher Anreiz- und Sanktionssysteme • Personal: Einsatz von Selbstbindungsforderungen • Personal: Verwendung von Selbstwahlschemata bei der Personalauswahl • Personal: dienstleistungsspezifische Mitarbeiterschulung • PuK-Systeme: Nutzung von Procurement Cards und Online Ordering Systems • IuK-/PuK-Systeme: Zentralisation strategischer Systeme (Screening und Signaling) • Etablierung interner Programme zum Aufbau eines positiven Images auf den Beschaffungsmärkten (Preferred Customer; Reputation) • Bedarf: Abkehr von der Beschaffungspraxis einer internen Budgetvergabe • Bedarf: Durchführung interner Wertanalysen • Bedarf: Substitution von Dienstleistungen durch Sachleistungen • Bedarf: Standardisierung und Modularisierung des Beschaffungsprogramms Tabelle 5-7: Normstrategische Empfehlungen zur Reduktion von Transaktionsunsicherheiten dienstleistungsnachfragender Unternehmen Über einen normstrategischen Charakter kommen diese Empfehlungen jedoch nicht hinaus, was z.B. durch den Zielpluralismus der Beschaffung, die Heterogenität innerhalb der Objekt- 240 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE kategorie „Dienstleistungen“ oder die Ressourcenausstattung innerhalb eines beschaffenden Unternehmens begründet werden kann. Derartige Einflüsse, die eine Abweichung von den in Tabelle 5-7 angeführten Empfehlungen verursachen können, lassen sich wie folgt kurz beschreiben: • Zielpluralismus: Insbesondere vor dem Hintergrund des mittelbaren Ergebniseinflusses der Dienstleistungsbeschaffung und des Praxisdefizits, nach dem ein mangelnder Informationsstand systematische Planungen und damit eine entsprechende Erschließung von Erfolgspotenzialen behindert, sollte die Reduktion von Transaktionsunsicherheiten ein zentrales Anliegen nachfragender Unternehmen sein. Eine Monozielausrichtung entspricht im Regelfall aber nicht den betrieblichen Erfordernissen, sodass die Verringerung asymmetrischer Informationen ein Optimierungsproblem darstellt, das bereits restriktiven Einflüssen aufgrund der Existenz konkurrierender Ziele innerhalb von Multizielsystemen der Beschaffung unterliegt. Wie beschrieben, weist z.B. die Principal-Agent-Theorie mit dem Effizienzkriterium der Agency-Kosten auf den Sachverhalt hin, dass eine Unsicherheitsreduktion mit Kosten verbunden ist. Eine Optimierung unter Kostengesichtspunkten wird zudem dadurch erschwert, dass auch der Verzicht auf Maßnahmen zur Reduzierung asymmetrischer Informationen Kosten – und seien es Opportunitätskosten – verursachen kann und dadurch schwer zu operationalisierende Netto-Kosten-Effekte im Vorfeld einer Optimierung zu ermitteln sind. Am Beispiel des als unsicherheitsreduzierende Option geltenden Ein-Quellen-Bezugs heben BAKER/FAULKNER weitere negative Auswirkungen im Hinblick auf die Realisierung anderer Zielgrößen hervor, indem sie äußern, dass ein beschaffendes Unternehmen durch eine Anwendung dieser strategischen Option seine Chancen verringert, von einem Anbieterwettbewerb – dieser kann beispielsweise die Parameter Kosten, Zeit, Qualität und Innovativität betreffen – zu profitieren.785 • Netto-Effekte der Unsicherheitsreduktion: Spezifische Investitionen eines Dienstleistungsnachfragers – z.B. im Rahmen langfristiger Lieferbeziehungen oder des Internal Sourcing – können dazu führen, dass dessen Abhängigkeit von einem Dienstleistungsanbieter zunimmt, was wiederum die Gefahr opportunistischen Verhaltens seitens des Anbieters erhöht. Maßnahmen der Unsicherheitsreduktion sind demzufolge auch dahingehend zu überprüfen, ob sie selbst Unsicherheit erzeugen oder Opportunismus begünstigen. 785 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 36 f. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE • 241 Heterogenität von Dienstleistungen: Einige Dienstleistungen sind aufgrund hoher Anteile an Sucheigenschaften durch sachleistungsähnliche Unsicherheitsgrade bezüglich der Leistungsbeschaffenheit gekennzeichnet (z.B. Gütertransportleistungen und Leistungen des Beherbergungsgewerbes). Für solche Suchdienstleistungen kann z.B. ein Multiple Sourcing vorteilhafter als ein Single/Dual Sourcing oder ein Agieren auf Spot-Märkten empfehlenswerter als eine Kapazitätssicherung über Rahmenverträge sein. Voraussetzung für eine Abkehr von den Normstrategien ist jedoch, dass ein Unternehmen unsicherheitsbezogene „Toleranzschwellen“ definiert und dadurch seinem Minimierungsbestreben in Bezug auf Transaktionsunsicherheiten Grenzen setzt. • Interne Umsetzbarkeit: Viele der angeführten Maßnahmen sind mit einer Bereitstellung finanzieller, personeller und materieller Ressourcen verbunden (z.B. der Aufbau eines leistungsfähigen IuK-Systems oder die Entwicklung von Lieferanten). Kann ein Unternehmen die dafür benötigten Ressourcen nicht bereitstellen, so sind der internen Umsetzung präferierter Optionen Grenzen gesetzt. In diesem Kontext determiniert die Bedeutung der Objektkategorie „Dienstleistungen“ innerhalb eines beschaffenden Unternehmens die Ressourcenallokation auf Ebene des Gesamtunternehmens und des Beschaffungsbereichs. Innerhalb dieser Objektkategorie kann die Ressourcenallokation wiederum auf Basis der Position einer Dienstleistung oder Dienstleistungsgruppe in einem Objektportfolio als Ergebnis der Situationsanalyse vorgenommen werden. • Externe Durchsetzbarkeit: Die Realisierung einiger der angeführten Maßnahmen erfordert eine Akzeptanz seitens der Lieferanten (z.B. externe Verwendung von Anreizsystemen, räumliche Lieferantenintegration). Es bedarf folglich einer Beachtung der vorherrschenden Machtverhältnisse zwischen den Akteuren, um den Einsatz der normstrategischen Optionen einzuleiten. Aufgrund der Vielzahl strategiedeterminierender Faktoren wird offensichtlich, dass Strategien letztlich unternehmens- und bedarfsspezifisch zu formulieren sind – ein inhaltlich einheitliches Aussagensystem für die strategische Beschaffung von Dienstleistungen kann somit nicht existieren. 242 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 5.3.2 Zusammenfassung der institutionenökonomisch generierten Erkenntnisse (1) Institutionenökonomische Erklärung einer erhöhten Unsicherheit und Komplexität Während die klassische Betrachtung der Situationskomplexität im Abschnitt 4.2.3.2 keine signifikanten Unterschiede zwischen der Beschaffung von Dienstleistungen und der Sachleistungsbeschaffung hervorbrachte, war in diesem Abschnitt zu prüfen, inwieweit die konstituierenden Dienstleistungseigenschaften die in der Literatur attestierte höhere Kaufunsicherheit und Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung determinieren. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass Dienstleistungstransaktionen tendenziell ein höheres Ausmaß an Unsicherheit über die Leistungseigenschaften als klassische Sachleistungen aufweisen, da Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei Dienstleistungen dominieren, während bei Sachleistungen Sucheigenschaften vorherrschen. Betrachtet man ausschließlich die einer Transaktion zugrunde liegende Primärleistung, so grenzen sich Dienst- von Sachleistungen außerdem dadurch ab, dass bei der Beschaffung von Dienstleistungen zusätzlich Unsicherheiten über die Verhaltensausprägungen unternehmensinterner und -externer Akteure bestehen. Durch die erhöhten Unsicherheiten über Ausprägungen von Objekt- und Verhaltensmerkmalen lässt sich auch eine höhere Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung schlussfolgern, sodass die vollzogenen Erweiterungen des Beschaffungskomplexitätsbegriffs im Hinblick auf die relevanten Analysefelder und Dimensionen786 eine theoretisch gestützte Erklärung empirischer Ergebnisse liefern und die konstituierenden Merkmale als Ursache identifizieren. Wenngleich subjektive Einschätzungen im Zuge von Diskussionen über die Komplexität einer Funktionsausübung bedeutsam sind und deren Wahrnehmung auch dem Einfluss der Erfahrung bzw. des individuellen Informationsstandes eines Befragten unterliegt, so sind mittels der institutionenökonomischen Erkenntnisse, nach denen eine Überprüfung der Qualitätseigenschaften von Dienstleistungen und des Verhaltens der transaktionsbeteiligten Akteure definitionsgemäß mit Schwierigkeiten verbunden ist, auch objektivierte Komplexitätsurteile als möglich und zulässig zu erachten. Der Erklärungsbeitrag der verwendeten institutionenökonomischen Ansätze weist bezüglich der Begründung einer höheren Komplexität und Unsicherheit allerdings auch Grenzen auf. 786 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 243 Mit Blick auf die informationsökonomische Gütertypologisierung wird deutlich, dass einige Dienstleistungen eine sachleistungsähnliche Unsicherheit über Leistungseigenschaften besitzen und hinsichtlich dieser Unsicherheitsart ein fließender und somit schwer abgrenzbarer Übergang zwischen Sach- und Dienstleistungen besteht (siehe Abbildung 5-6). Weiterhin erschwert die Heterogenität von Dienstleistungen selbst bezogen auf Unsicherheits- und Komplexitätsaspekte ein alle Dienstleistungen umfassendes Urteil. Als komplexitätsfördernd ist bei der Beschaffung von Dienstleistungen zudem die Heterogenität der Bedarfe im Zeitablauf anzusehen, die auf den mit einer Integration externer Faktoren eingehergehenden Individualisierungsbedarf zurückgeführt werden kann. Somit tangiert auch die Dimension „Veränderungen im Zeitablauf“ die Komplexitätsurteile bei der Dienstleistungsbeschaffung tendenziell stärker als bei der Beschaffung klassischer Sachleistungen, da die aus einem Produktionsprogramm abgeleiteten Materialbedarfe im Vergleich mit Dienstleistungsbedarfen als homogener angenommen werden dürften. Während diese komplexitätswirksame Ursache durch die verwendeten institutionenökonomischen Ansätze nicht erklärt wird – lediglich die Folge individualisierter Bedarfe, eine eingeschränkte Vorhersagemöglichkeit künftiger Leistungserfüllungen, lässt sich als institutionenökonomischer Unsicherheitstyp interpretieren –, ist sie auf die Faktorintegration zurückzuführen. (2) Institutionenökonomische Erklärung und Bewertung des „State of the Art“ der Beschaffungspraxis Die zweite Frage, deren Beantwortung an dieser Stelle erfolgen soll, betrifft den Beitrag, den die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale in Verbindung mit dem theoretischen Gerüst der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie zu leisten im Stande sind, um den „State of the Art“ der Beschaffungspraxis zu erklären. Entsprechend der Untergliederung des Abschnitts 4.3 werden aus diesem Grund die empirisch festgestellten Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung, die generellen Praktiken und auch die identifizierten Defizitbereiche unter Berücksichtigung der Erkenntnisse dieser Ansätze kurz bewertet. In empirischen Untersuchungen wurden bislang zwar ausschließlich Vergleiche von operativen Beschaffungspraktiken durchgeführt, die darin gewonnenen Erkenntnisse sind für die 244 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE vorliegende Arbeit aufgrund des Beziehungsgefüges zwischen der operativen und der strategischen Konzeptionsebene dennoch von Bedeutung. Die mit der Beschaffung von Dienstleistungen verbundenen Schwierigkeiten der Qualitätsmessung, der Preisverhandlung, der Vorhersage künftiger Leistungserfüllungen der Lieferanten auf Basis von Vergangenheitswerten und auch das erhöhte Ausmaß an Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager können auf die konstituierenden Merkmale zurückgeführt werden und sind durch die Erkenntnisse der Institutionenökonomie nachvollziehbar bzw. Ausdruck der thematisierten Unsicherheiten. Mit Bezug auf die Schwierigkeiten bei der Qualitätsmessung zeigt z.B. Tabelle 5-8, dass bei der Auswahl von Anbietern professioneller Dienstleistungen solchen Kriterien eine große Bedeutung beigemessen wird, die, wie z.B. Reputation, Kundenverständnis, Sympathieaspekte und persönliche Bekanntschaft, zum Teil schwer zu operationalisieren sind und eine erhöhte Unsicherheit über die Verhaltens- und Qualitätseigenschaften widerspiegeln. Bedeutung von Auswahlkriterien sehr wichtig • Kundenverständnis • frühere Zusammenarbeit wichtig • • • • • • • Qualität/Kompetenz Zeitaspekte Branchenkenntnis Reputation Sympathieaspekte Spezialkenntnisse persönliche Bekanntschaft • Qualität einzelner Angestellter • Erreichbarkeit weniger wichtig unwichtig • Einhaltung von Berufsgrundsätzen • Kundenstamm • Kosten/Honorar • Empfehlung • Qualität des schriftlichen Angebots • Leistungsspektrum • Referenzen • Bekanntheitsgrad • Qualität der Angebotspräsentation • geographische Nähe • Marketingaktivität • Anbietergröße • internationale Niederlassungen • persönliche Ansprache durch Anbieter • Anzahl Niederlassungen • Alter des Anbieterunternehmens Tabelle 5-8: Auswahlkriterien für professionelle Dienstleistungen787 Das Problem der Bedarfsbündelung ist zwar nicht institutionenökonomisch zu erklären, es kann allerdings ein Zusammenhang zu dem Merkmal der Integration externer Faktoren hergestellt werden, da dieses bedingt, dass Dienstleistungen nicht lagerbar sind und eine periodenübergreifende Zusammenfassung von konkreten Bedarfen demzufolge nicht möglich ist, was auch durch das Uno-actu-Prinzip zum Ausdruck gebracht wird. 787 KIßLING (Beschaffung 1999), S. 65. Bei dieser Tabelle handelt es sich um das Ergebnis einer von KIßLING durchgeführten Auswertung 17 empirischer Studien. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 245 Schwierigkeiten der Bedarfsspezifizierung und die Feststellung, dass an den Beschaffungsprozessen von Sach- und Dienstleistungen unterschiedliche Personengruppen beteiligt sind, sind hingegen weder institutionenökonomisch zu erklären noch besteht ein unmittelbarer Bezug zu den konstituierenden Merkmalen. Sie werden durch die Bedarfskonstellationen determiniert. Von zentraler Bedeutung für diese Arbeit sind die berichteten Praktiken und identifizierten Defizite, die unmittelbar auf der strategischen Konzeptionsebene der Beschaffung anzusiedeln sind. Den Elementen des Referenzsystems zugeordnet, sollen diese zusammenfassend in tabellarischer Form dahingehend untersucht werden, ob die Praktiken auf die Dienstleistungsmerkmale zurückgeführt werden können und aus der Perspektive der Ansätze gerechtfertigt erscheinen, weil sie den im Abschnitt 5.2 ermittelten Charakteristika Rechnung tragen (siehe Tabelle 5-9). Wie in Tabelle 5-9 dargestellt, kann für sämtliche in der Literatur genannten Beschaffungspraktiken ein Bezug zu den konstituierenden Merkmalen hergestellt werden. Während überwiegend ein unmittelbarer Zusammenhang zu ihnen besteht, ist hinsichtlich des Single Sourcing sowie langer Vertragslaufzeiten und Beziehungsdauern lediglich ein mittelbarer Bezug zu den konstituierenden Dienstleistungseigenschaften über die Transaktionsunsicherheiten und somit die institutionenökonomischen Partialansätze herstellbar. Aus institutionenökonomischer Perspektive kann sämtlichen Praktiken eine Eignung zur Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten zugesprochen werden – die Restriktionen aus Abschnitt 5.3.1.2 gelten jedoch auch hier. Es ist an dieser Stelle jedoch erneut darauf hinzuweisen, dass bislang keine großzahligen empirischen Untersuchungen bezüglich strategischer Beschaffungspraktiken existieren und der Repräsentativität aufgrund der Auswertung von Fallstudien deutliche Grenzen gesetzt sind. Eine weitverbreitete Anwendung dieser Praktiken kann folglich nicht zwangsläufig unterstellt werden. Diese Vermutung wird durch die berichteten Defizite, deren Ermittlung eine umfangreichere Datenbasis zugrunde lag, genährt. 246 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Praktiken Bezug zu den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen Kein unmittelbarer Bezug: Ein mittelbarer Bezug besteht zur Immaterialität und den damit verbundenen Transaktionsunsicherheiten. Single Sourcing Durch Folgetransaktionen bei gleichen Marktpartnern können im Zuge der Gewinnung von Erfahrung und Vertrauen Unsicherheiten über die Leistungsbeschaffenheit und die Verhaltenseigenschaften abgebaut werden. Um jedoch die Gefahren eines Hold Up als Folge hoher spezifischer Investitionen eines Nachfragers zu vermeiden, ist auch aus Unsicherheitsgesichtspunkten von einem Ein-Quellen-Bezug Abstand zu nehmen. Internal Sourcing Integration externer Faktoren: Insbe- Eine räumliche Lieferantenintegration sondere wenn die Leistungserbringung ermöglicht ein umfassendes Screening. am Ort des Nachfragers erfolgen muss, begünstigt dieses Merkmal ein Internal Sourcing. Local Sourcing Integration externer Faktoren: In Ver- Ein Local/Domestic Sourcing verringert bindung mit einer fehlenden Lagerbar- Transaktionsunsicherheiten aufgrund keit von Dienstleistungen begrenzt kultureller Distanzen der Akteure. dieses Merkmal die Möglichkeiten zur Realisierung globaler Beschaffungsaktivitäten (Global Sourcing). marktgerichtete Optionen lieferantengerichtete Optionen unternehmensgerichtete Optionen Institutionenökonomische Bewertung Kein unmittelbarer Bezug: Ein mittelbarer Bezug besteht zur Immaterialität und den damit verbundenen Transaktionsunsicherheiten. Lange Beziehungsdauern und Vertragslaufzeiten führen zu einer Reduzierung von Unsicherheit über die Leistungsbeschaffenheit und das Lieferantenverhalten. Service Level Agreements Immaterialität und Integration externer Faktoren: Beide Merkmale legen eine detaillierte Spezifizierung des Leistungserstellungsprozesses und des angestrebten Ergebnisses nahe. Service Level Agreements bilden eine zentrale vertragliche Vereinbarung, um Nachfrager- und Anbieterunsicherheiten zu reduzieren. Verwenderintegration Integration externer Faktoren: Aufgrund dieses Merkmals erscheint eine Verwenderintegration auch auf strategischer Ebene angemessen. Eine Integration der Verwender führt aufgrund deren Partizipation tendenziell zu einer Reduzierung interner Verhaltensunsicherheiten. Integration externer Faktoren: Insbesondere bei einer hohen Bedarfshäufigkeit und vielen Bedarfsträgern innerProcurement halb eines nachfragenden UnternehCards mens legt die Faktorintegration den und Einsatz dieser unterstützenden SysteOnline Ordering me nahe. Systems Da einer Verwendung von Procurement Cards und auch von Online Ordering Systems im Regelfall rahmenvertragliche Vereinbarungen zugrunde liegen und sie Maverick Buying begrenzen sowie die Informationsgewinnung über Bedarfe unterstützen (z.B. Bedarfsträger, -häufigkeit, -orte), geht von ihrer Nutzung eine unsicherheitsreduzierende Wirkung in Bezug auf interne Verhaltensunsicherheiten aus. lange Beziehungsdauer und lange Vertragslaufzeiten Tabelle 5-9: Erklärung und Bewertung von Beschaffungspraktiken Die im Abschnitt 4.3.3 beschriebenen Defizite in der Beschaffungspraxis lassen sich nur ansatzweise mit dem gleichen Prüfraster erklären und bewerten wie die generellen Praktiken, da eine mangelnde Berücksichtigung von Objektmerkmalen einerseits selbst als eines der zentralen Defizite gilt und die konstituierenden Eigenschaften in Verbindung mit dem geringen Managementinvolvement andererseits zur Erklärung der übrigen Defizite herangezogen werden können. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 247 So kann der berichtete Ressortegoismus z.B. über die notwendige Faktorintegration erklärt werden, weil dadurch ein höheres Involvement der Verwender, vor allem bei personengerichteten Dienstleistungen, als bei der Sachleistungsbeschaffung wahrscheinlich ist. Ein mangelndes Involvement des Managements mag darüber hinaus ursächlich dafür sein, dass die organisatorischen Zuständigkeiten nicht eindeutig geklärt sind. Dieses kann wiederum auch den Mangel an Verfahren und Instrumenten verursachen, wenn Funktions-Know-how nicht in einem ausreichenden Maße seitens der Beschaffungsabteilung bereitgestellt wird bzw. werden kann. Werden hingegen die gleichen Praktiken wie bei der Beschaffung von Sachleistungen angewandt, so spricht dieses für eine nicht angemessene Beachtung der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale, sei es durch die Verwender und/oder den Beschaffungsbereich. Defizite im Bereich der Datenerfassungs- und Kontrollsysteme sowie in der Personalqualifikation können z.B. auf ein mangelndes Involvement des Managements in Verbindung mit einer ungenügenden Zuweisung erforderlicher Ressourcen zurückgeführt werden. Aus institutionenökonomischer Sicht liegen aufgrund einer mangelnden Beachtung von Objektmerkmalen und häufig unzureichenden Datenerfassungs- und Kontrollsystemen zwei zentrale Defizite vor, da Leistungen nicht nach Unsicherheitspotenzialen differenziert werden und opportunistisches Verhalten mangels Kontrolle begünstigt wird. Die interdependenten Beziehungen zwischen den Defizitbereichen und der Sachverhalt, dass Mängel in der Literatur zwar berichtet aber ihre Ursachen nicht ausreichend betrachtet wurden, führen dazu, dass an dieser Stelle Defizite zwar als solche bewertet aber nur spekulativ erklärt werden können. Dieses trifft insbesondere auf den Versuch zu, das zur Erklärung verwendete fehlende Managementinvolvement selbst zu begründen. Bei allem gebotenen Respekt könnte dieses auf eine unzureichende Berichterstattung über die Bedeutung, eine mangelnde Bedeutungswahrnehmung oder eine geringe Priorisierung dieses Themengebiets zurückgeführt werden. (3) Institutionenökonomische Bewertung des „State of the Art“ der Beschaffungsforschung Die Bewertung des Standes der betriebswirtschaftlichen Forschung im Bereich der strategischen Dienstleistungsbeschaffung als Forschungsdefizit im Abschnitt 4.4 wurde unter Vorbehalt vorgenommen, da zwar mehrere Indizien dafür sprachen und Plausibilitätsüberlegungen diese Einschätzung stützten, dem Urteil aber ein tragfähiges wissenschaftliches Fundament fehlte. Verbunden mit der Frage, ob der aktuelle Forschungsstand tatsächlich defizitär ist, war die 248 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE nach der Objektneutralität strategischer Beschaffungsfragestellungen und ihrer Lösungsansätze bzw. der Übertragbarkeit der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf die Beschaffung von Dienstleistungen auf strategischer Ebene. Der Erklärungsbeitrag der verwendeten Ansätze stellt auf Informationsprobleme und -aktivitäten sowie inner- und zwischenbetriebliche Delegationsprobleme ab. In diesen Feldern konnte mit Hilfe der institutionenökonomischen Ansätze gezeigt werden, dass die konstituierenden Merkmale Unterschiede zwischen der Sachleistungs- und Dienstleistungsbeschaffung bewirken. Während die Immaterialität von Dienstleistungen die Unsicherheit über die Leistungsbeschaffenheit und die externen Verhaltensunsicherheiten maßgeblich determiniert, verursacht die notwendige Integration externer Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Nachfragers hauptsächlich die beschriebenen Besonderheiten bei den Rollenverteilungen in Prinzipal und Agent. Die Spezifika bei den Informationsaktivitäten sind auf beide Merkmale zurückzuführen. Wendet ein nachfragendes Unternehmen die gleichen Praktiken wie bei der Beschaffung von Sachleistungen an, so zeigen die institutionenökonomischen Ansätze, dass Transaktionsunsicherheiten nicht im ausreichenden Maße abgebaut werden und die Gefahren opportunistischen Verhaltens auf Seiten des Anbieters und des Verwenders einer systematischen Erschließung von Erfolgspotenzialen entgegenstehen können. Ergänzend zu diesen Charakteristika wurden im Verlauf der Arbeit jedoch noch weitere Probleme bzw. Besonderheiten788 der Dienstleistungsbeschaffung angesprochen, die, wie z.B. das Kapazitäts- und Lagerungsproblem, auf die konstituierenden Merkmale zurückzuführen sind. Zwar stellen auch diese Informationsprobleme im weitesten Sinne dar, da sie bei vollständiger Information nicht existent wären, doch es handelt sich bei ihnen nicht um Informationsprobleme, wie sie durch die verwendeten Ansätze in Form von Leistungs- und Verhaltensunsicherheiten erklärt werden. Insofern ist bereits anhand dieser Beispiele festzustellen, dass die institutionenökonomischen Ansätze zwar bedeutende Spezifika der Dienstleistungsbeschaffung behandeln, aber nicht den Anspruch erheben können, sämtliche Probleme, die sich aus den konstituierenden Merkmalen ergeben, zu erklären. Eine solche Begrenzung war aufgrund der Ausrichtung dieses Ab- 788 Die Bezeichnung „Besonderheiten von Dienstleistungen“ ist aus der Betrachtungsperspektive einer sachgüterdominierten Forschungslehre zu rechtfertigen, da sie ausgehend von den Erkenntnissen der Sachleistungsbeschaffung auf Unterschiede zwischen Sach- und Dienstleistungen hinweist. Neutraler ausgedrückt handelt es sich allerdings um merkmalsdeterminierte Charakteristika der Dienstleistungsbeschaffung. KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 249 schnitts an zwei Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie allerdings auch zu erwarten und soll den Vorteil, der aus der wissenschaftstheoretischen Fundierung der Plausibilitätsüberlegungen resultiert, nicht schmälern. Da die dienstleistungsspezifischen Merkmale in Verbindung mit den verwendeten institutionenökonomischen Ansätzen bereits verschiedene bedeutende Besonderheiten bei der Ausübung der Beschaffungsfunktion verursachen, ist der Einfluss von Objektmerkmalen als relevant für die strategische Beschaffung zu erachten. Die Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung bedürfen aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie deshalb Modifikationen und Erweiterungen, um eine optimale Potenzialerschließung bei der Beschaffung von Dienstleistungen zu gewährleisten. Ein Forschungsdefizit, und dieses Urteil ist nun wissenschaftstheoretisch gestützt, liegt demnach auch in qualitativer Hinsicht vor. Von einer Objektneutralität strategischer Problemstellungen und ihrer Lösungsansätze kann folglich nicht ausgegangen werden. Wie in ähnlicher Weise auch in anderen betriebswirtschaftlichen Funktionallehren vollzogen, ist eine TeilEmanzipation der Dienstleistungsbeschaffung von der Beschaffung von Sachleistungen zu rechtfertigen und anzuraten. Und auch die Heterogenität von Dienstleistungen vermag dieses Urteil nicht wesentlich zu begrenzen, da die konstituierenden Merkmale bei allen Dienstleistungen vorliegen und somit lediglich Unterschiede in den Problemintensitäten bestehen.789 Wenngleich die hier verwendeten Ansätze der Neuen Institutionenökonomie Grenzen in ihrem Erklärungsbeitrag besitzen, erweisen sie sich zusammengefasst als leistungsfähiger theoretischer Bezugsrahmen, da sie Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Merkmale auf die strategische Beschaffung nachweisen und somit die Andersartigkeit von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt im Vergleich zu klassischen Sachleistungen wissenschaftstheoretisch begründen. Der anwendungsbezogene Nutzen dieser Partialansätze ist bei Betrachtung der ermittelten Praxisdefizite zudem als bedeutsam einzuschätzen, da sie unmittelbar an den zentralen Rahmenbedingungen einer Optimierung der Dienstleistungsbeschaffung ansetzen – der Verbesserung der Informationsströme und des Informationsstandes sowie der Klärung organisatorischer Zuständigkeiten. Somit unterstützt die Neue Institutionenökonomie die Generierung explanatorischer Aussagen im oben definierten Sinn. 789 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 28. 250 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE Dennoch zeigten die Ausführungen dieses Kapitels auch, dass die Ausrichtung der strategischen Beschaffung an nur einem wissenschaftstheoretischen Zweig der Vielschichtigkeit der vorliegenden Problemstellungen nicht gerecht wird bzw. werden kann. So ist insbesondere die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen auf ein theoriepluralistisches Fundament zu stellen, um möglichst realitätsgetreue Problemlösungen zu entwickeln und dem Anwendungsbezug zu genügen.790 In Ergänzung zu der von KAUFMANN als „Grand Theory“ bezeichneten Systemtheorie und dem situativen Forschungsansatz,791 die auch das Referenzsystem in seiner Struktur maßgeblich prägen, vermag die Neue Institutionenökonomie letztlich aber ein weiterer Eckpfeiler bei der wissenschaftstheoretischen Fundierung der Beschaffung zu werden. 790 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 73. 791 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 69. KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG 251 6. SCHLUSSBETRACHTUNG Der abschließende Teil der vorliegenden Arbeit zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen enthält eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung und gibt einen Ausblick auf potenzielle Fragestellungen zukünftiger Forschungsarbeiten. 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse Dieser Arbeit lag die wissenschaftliche Zielsetzung und der Anwendungsbezug zugrunde, Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung zu analysieren und über den Aufbau eines Fundaments für das Forschungsgebiet der strategischen Dienstleistungsbeschaffung zur Verbesserung des Informationsstandes in der betrieblichen Praxis beizutragen. Die Weiterentwicklung theoretischer Erkenntnisse entsprechend der wissenschaftlichen Zielsetzung lässt sich dabei aus zwei Perspektiven betrachten: Aus konzeptioneller Sicht sollte eine Erweiterung bestehender Erkenntnisse der strategischen Beschaffung vorgenommen werden, indem sich der Objektbereich der Untersuchung – entgegen der traditionell dominierenden Behandlung von Fragen der strategischen Sachleistungsbeschaffung – explizit auf Dienstleistungen bezog. Aus objektbezogener Perspektive sollte ein Beitrag zur Fundierung eines abgestimmten Gesamtkonzepts „Dienstleistungsbeschaffung“ geliefert werden, indem hinsichtlich der konzeptionellen Betrachtung – im Unterschied zu der bisherigen Fokussierung auf Fragestellungen der operativen Beschaffung von Dienstleistungen – eine Untersuchung strategischer Beschaffungsaspekte im Mittelpunkt der Betrachtung stand. Den Anwendungsbezug dieser Arbeit konkretisierend, sollte über eine Verbesserung des gemäß empirischer Untersuchungen als defizitär zu bewertenden Informationsstandes der Unternehmenspraxis im Bereich der Beschaffung von Dienstleistungen hinaus, mit einem Referenzsystem der strategischen Beschaffung ein Aussagensystem entwickelt werden, das Praktikern als gedankliches Ordnungsschema in dem heterogenen Gestaltungsbereich der strategischen Dienstleistungsbeschaffung dient und durch konzeptionelle Gestaltungsempfehlungen Ansatzpunkte zu ihrer systematischen Optimierung zu geben vermag. 252 KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG Zur Erkenntnisgewinnung wurde die sachlich-analytische Forschungsstrategie nach GROCHLA herangezogen, gemäß der eine stufenweise Generierung begrifflicher, deskriptiver und ex- planatorischer Aussagen erfolgen sollte. Dieser empfohlenen Vorgehensweise weitestgehend angelehnt, wurden folgende Ergebnisse im Zuge der Aussagengewinnung ermittelt: Hinsichtlich der theoretischen Grundlagen und Abgrenzungen bedurfte die uneinheitliche Begriffsauffassung in der Literatur einer kritischen Auseinandersetzung mit bestehenden Definitionen und Konzepten im Kapitel 2, um die Arbeit auf eine eindeutige begriffliche und konzeptionelle Basis zu stellen. Dienstleistungen wurden in der vorliegenden Arbeit entsprechend der vorherrschenden Meinung über die Herausarbeitung einer phasenbezogenen Kombination konstituierender Merkmale definiert und zu anderen Leistungsformen abgegrenzt. In diesem Zusammenhang konnte den Dienstleistungseigenschaften „Immaterialität des Leistungsangebots“ und „Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess“ ein konstituierender Charakter zugesprochen werden. Die Aufteilung des Merkmals der Integration externer Faktoren in eine prozessauslösende und eine prozessbegleitende Interaktion ermöglichte eine eindeutige Abgrenzung von Dienstleistungen nicht nur gegenüber klassischen Sachleistungen, sondern auch gegenüber Sach-Auftragsleistungen. Von zentraler Bedeutung für diese Arbeit war die Bestimmung des in der Literatur kritisch diskutierten, generellen Objektumfangs der Beschaffung, da zu prüfen war, ob – insbesondere im Hinblick auf formale Aspekte – eine Orientierung der Aussagengewinnung an vorhandenen Erkenntnissen der Sachleistungsbeschaffung aus wissenschaftstheoretischer Sicht als zulässig erachtet wird. Die Forderung nach einer Objektbegrenzung des Forschungsfeldes „Beschaffung“ auf Fragestellungen der Versorgung eines Unternehmens mit extern zu beziehendem Material wurde nach eingehender Prüfung zurückgewiesen und stattdessen ein Objektumfang abgeleitet, der dem Verständnis einer funktional orientierten, „umfassenden Beschaffungslehre“ nahe kommt. Basierend auf den bestehenden Erkenntnissen zur strategischen Beschaffung und dem Aufbau von Management- und Beschaffungssystemen wurde im Kapitel 3 ein Referenzsystem der strategischen Beschaffung entwickelt und bezüglich seiner Kernelemente und -beziehungen vorgestellt, das aufgrund seiner funktionalen Perspektive objektübergreifend anwendbar erscheint und aus interdependenten Analyse- und Gestaltungselementen besteht. Die Analyseelemente umfassen eine Objekt- und eine Situationsanalyse, die zusammen Be- KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG 253 schaffungskonstellationen determinieren, sowie eine Beschaffungsbereichs- und eine Lieferantenanalyse. Hinsichtlich der Gestaltungselemente weist das System eine Unterscheidung von markt-, unternehmens- und lieferantengerichteten Strategien auf. Im Kapitel 4, das die Untersuchung von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben zum Gegenstand hatte, ließen sich – ausgehend von einer begrifflichen Konkretisierung von Produktivdienstleistungen als Objekte von Business-toBusiness-Transaktionen – folgende Ergebnisse generieren: Der Dienstleistungsbeschaffung ist im Regelfall eine hohe bzw. strategische Bedeutung in Industrieunternehmen zuzusprechen. Gemessen am Anteil des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens am Umsatz zeigt sich zunächst die direkt quantifizierbare Bedeutung von Dienstleistungen. In Ergänzung dazu sind es aber auch die schwer quantifizierbaren Bedeutungsindikatoren – die von Dienstleistungen ausgehenden Wirkungen auf die Effizienz, Effektivität, Motivation und Zufriedenheit im nachfragenden Unternehmen sowie die Bildung immateriellen Vermögens – und die Komplexität der Beschaffungsaufgabe, die eine verstärkte Behandlung von Fragestellungen der strategischen Dienstleistungsbeschaffung in Forschung und Praxis rechtfertigen. Die Untersuchung des „State of the Art“ der Beschaffungspraxis für Dienstleistungen erfolgte auf Basis einer Auswertung von Fallstudien und großzahligen empirischen Untersuchungen. Sie wies ein derzeit bestehendes Praxisdefizit aus, das sich vornehmlich auf die Ermittlung des Beschaffungsvolumens und der Bedarfsträger, systematische Vorgehensweisen, die organisatorischen Strukturen und die Qualifikation des Personals bezieht. Aus der Literaturanalyse ergab sich, dass das Forschungsgebiet der strategischen Dienstleistungsbeschaffung bislang nur rudimentär behandelt wurde, während operative Aspekte der Dienstleistungsbeschaffung bislang im Fokus von Forschungsarbeiten standen. Auf Basis des theoretischen Gerüsts der Neuen Institutionenökonomie wurden die Auswirkungen der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale auf die strategische Beschaffung im Kapitel 5 untersucht. Nützliche Erkenntnisse ergaben sich aus den Ansätzen der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie, während sich der Beitrag der Transaktionskostentheorie und der Property-Rights-Theorie im betrachteten thematischen Kontext von geringerem Belang er- 254 KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG wies. Ausgehend von den konstituierenden Dienstleistungscharakteristika lässt sich informationsökonomisch eine höhere Unsicherheit über die Leistungsbeschaffenheit seitens der Nachfrager bei der Beschaffung von Dienstleistungen im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung belegen. Die Principal-Agent-Theorie weist ergänzend auf Verhaltensunsicherheiten zwischen den Transaktionspartnern von Dienstleistungen und auch innerhalb des beschaffenden Unternehmens hin, die in dieser Form bei der Sachleistungsbeschaffung nicht bestehen. In diesem Zusammenhang wurde ein Schema zur Systematisierung von Transaktionsunsicherheiten beschaffender Unternehmen entwickelt, das einen differenzierten Ausweis verschiedener Arten asymmetrischer Information umfasst und so eine Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen im Hinblick auf merkmalsbasierte Auswirkungen ermöglicht. Mit dem Nachweis einer tendenziell höheren Kaufunsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen konnte zudem geschlussfolgert werden, dass ihr tendenziell eine höhere Komplexität der Beschaffungsaufgabe zugrunde liegt. Zusätzlich konnte theoretisch hergeleitet werden, dass die Informationsaktivitäten bei der Beschaffung von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen Unterschiede bei der Informationssuche (Screening) aufweisen. Aktivitäten der Informationsübertragung (Signaling) tragen über eine effiziente Prozessvorbereitung und -durchführung zudem dazu bei, Erfolgspotenziale aktiv zu erschließen und dem zentralen Ziel der Beschaffung nachzukommen, die Versorgungssicherheit vor dem Hintergrund der Kapazitätsproblematik der Dienstleistungsproduktion zu gewährleisten. Auch die Untersuchung von Principal-Agent-Konstellationen, d.h. der Rollenverteilung von Prinzipal und Agent, verdeutlichte Unterschiede zwischen der Sach- und Dienstleistungsbeschaffung sowohl in der Außenbeziehung des beschaffenden Unternehmens zum Leistungsanbieter als auch in der Principal-Agent-Beziehung innerhalb des beschaffenden Unternehmens. Die konstituierenden Merkmale erwiesen sich bei der Generierung dieser Ergebnisse jeweils als die unterschiedsverursachenden Determinanten, sodass Empfehlungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen abgegeben werden konnten. Diese betrafen einerseits die Struktur von Beschaffungssystemen und andererseits Normstrategien zur Reduktion von Transaktionsunsicherheiten dienstleistungsnachfragender Unternehmen. Wenngleich Grenzen der theoretischen Partialansätze im Hinblick auf den Nachweis dienstleistungsspezifischer Charakteristika der Beschaffung sowie die Erklärung von Praktiken und KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG 255 Defiziten ermittelt werden konnten, stellt die Neue Institutionenökonomie insgesamt ein theoretisches Gerüst zur Verfügung, welches belegt, dass die dienstleistungsspezifischen Merkmale im Vergleich zu Sachleistungen zu einer Vielzahl von inhaltlichen Unterschieden bei der Ausübung der Beschaffungsfunktion führen. Eine vollständige Übertragung der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung erscheint somit ungeeignet, um die Erfolgspotenziale der Dienstleistungsbeschaffung zu erschließen. Insgesamt konnte somit ein Aussagensystem generiert werden, das einerseits eine theoretische Weiterentwicklung bestehender Erkenntnisse der Beschaffung darstellt und dem Beschaffungsmanager andererseits eine Orientierungshilfe im komplexen Aufgabengebiet der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen liefert. Durch seine Nutzung kann es zur Realisierung von Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenzialen sowie zur Stärkung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens beitragen. Die vorliegende Arbeit bewegte sich durchgängig im Spannungsfeld zweier zentraler Ansichten aus der Literatur, die diese Untersuchung gleichsam leiteten: Einerseits die primär von GROCHLA geprägte Zielsetzung der Etablierung einer umfassenden Beschaffungslehre und andererseits die Auffassung, dass die spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen wesentliche Auswirkungen auf deren Beschaffung haben und insofern eine Übertragung der Erkenntnisse aus dem Bereich der Sachleistungsbeschaffung nicht oder nur bedingt zulassen. Wenngleich viele Besonderheiten der Beschaffung von Dienstleistungen ermittelt wurden, so bestehen insbesondere auf formaler Ebene – wie speziell im objektübergreifenden Referenzsystem ersichtlich – Gemeinsamkeiten zwischen der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen. Da dieses Ergebnis mit den Kerngedanken einer objektübergreifenden Beschaffungslehre vereinbar ist, rechtfertigt diese Arbeit in Konsequenz somit eine Fortführung von Forschungsaktivitäten in diese Richtung und kann gegebenenfalls sogar dazu beisteuern, eine in sich geschlossene Beschaffungstheorie zu entwickeln. Mit dem Begriff einer „Teil-Emanzipation“ der Dienstleistungs- von der Sachleistungsbeschaffung – einer inhaltlich differenzierten bzw. modifizierten Ausgestaltung funktionaler Beschaffungssysteme auf Basis bzw. innerhalb des Rahmens eines objektübergreifenden Referenzsystems – wurde die hier vertretene Position in der „Diskussion über die Zweckmäßigkeit einer umfassenden Beschaffungslehre“ in der vorliegenden Arbeit terminologisch fixiert. 256 KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG Trotz einer umfassenden Literaturanalyse, bei der auf verschiedene konzeptionelle und empirische Forschungsarbeiten zurückgegriffen wurde, unterliegen die Aussagen – wie dem zugrunde liegenden forschungsstrategischen Ansatz innewohnend – Plausibilitätsüberlegungen. Obwohl diese durch die Nutzung von Erkenntnissen der Neuen Institutionenökonomie wissenschaftstheoretisch gestützt und geleitet wurden, ist ein Einfluss subjektiver Einschätzungen nach wie vor vorhanden. Außerdem darf nicht darüber hinweggesehen werden, dass es sich bei dieser Arbeit um eine grundlagenforschungsartige Untersuchung handelt, sodass dem Anwendungsbezug Grenzen gesetzt sind. Ein Ausblick auf potenzielle Forschungsfragen bildet den Gegenstand des nachfolgenden – und diese Arbeit schließenden – Abschnitts. 6.2 Ausblick Ausgehend von der in dieser Arbeit präsentierten theoretischen Untersuchung der Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung, existiert eine Fülle von Ansatzpunkten, um auf dieser Basis mit weiteren Forschungsarbeiten zur theoretischen Fundierung der Dienstleistungsbeschaffung beizutragen. Sämtliche der im Referenzsystem enthaltenen Elemente bieten aufgrund des aktuellen Forschungsstandes und der Praxisdefizite Raum für Anschlussarbeiten, da viele Problemstellungen sowohl aus wissenschaftlicher Perspektive als auch aus Sicht der Unternehmenspraxis eine vertiefende Untersuchung rechtfertigen. Auch detaillierte Betrachtungen von Einzeldienstleistungen oder Dienstleistungsgruppen in Bezug auf ein oder mehrere Systemelemente lassen interessante Erkenntnisse erwarten, da so die aus der Heterogenität von Dienstleistungen resultierenden Probleme einer dienstleistungsübergreifenden Betrachtung reduziert werden und ein genauerer Einblick in die Branchenund Objektspezifika erzielt werden kann. Der Einsatz auch über den Status explorativer Erhebungen hinausgehender empirischer Untersuchungen kann hierbei unterstützend wirken, wobei die gewonnenen Ergebnisse dieser Arbeit als Grundlage für Befragungsinhalte und die Bildung von Hypothesen herangezogen werden können. KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG 257 Mit Blick auf das entwickelte Referenzsystem in Verbindung mit der Literaturanalyse erscheint exemplarisch die Bearbeitung folgender Themen lohnenswert: Um dem Anwendungsbezug wissenschaftlicher Arbeiten in einem stärkeren Ausmaß zu genügen und die Einflussfaktoren der Strategiearten detaillierter zu bestimmen sowie hinsichtlich ihrer Wirkung zu analysieren, sind aus institutionenökonomischer Sicht und gemäß der Praxisdefizite Untersuchungen zu den Analysefeldern und -inhalten der Beschaffungskonstellation anzuraten, da durch sie relevante Chancen- und Risikopotenziale aufgezeigt werden. Gleiches gilt für die Entwicklung von dienstleistungsspezifischen Beschaffungsportfolios zur Integration und Verdichtung der Analyseinhalte sowie einer Visualisierung der Beschaffungssituation im mehrdimensionalen Raum. Ansatzpunkte hierfür wurden in dieser Arbeit mit den verwendeten Dimensionen zur Kennzeichnung der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung im Abschnitt 4.2 geliefert, wonach das marktliche Versorgungsrisiko, die Wertigkeit und die Anfälligkeit eines beschaffenden Unternehmens gegenüber einer Versorgungsstörung entsprechend dem mittelbaren Ergebniseinfluss die Position einer Dienstleistung in einem Portfolio bestimmen können. Ferner wurde im Verlauf dieser Arbeit mehrfach auf die Heterogenität innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ hingewiesen, die auch zu der Erkenntnis führte, dass einige Dienstleistungen sachleistungsähnliche Ausprägungen der Unsicherheit über die Leistungsbeschaffenheit im informationsökonomischen Sinne haben. Arbeiten, die sich einer Dienstleistungs-Klassifizierung anhand weiterer beschaffungsrelevanter Merkmale annehmen, könnten insofern diesem Problembereich Rechnung tragen. Im Bereich der marktgerichteten Strategien ist zu erwarten, dass die Untersuchung einzelner Fragestellungen auf Ebene der Substrategien und der sie konkretisierenden Sourcing-Konzepte – z.B. das Single Sourcing und das Global Sourcing – wie im Forschungsgebiet der Sachleistungsbeschaffung bedeutende Ergebnisse hervorbringen können. Das Instrument der Sourcing-Toolbox nach ARNOLD scheint im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung ebenfalls ein geeignetes Instrument zur Systematisierung marktgerichteter Gestaltungsoptionen und ihrer Verknüpfung zu Beschaffungsmarktstrategien zu sein. Wie in den Publikationen von BAKER/FAULKNER,792 FREILING793 und VOIGT/THIELL794 deutlich wurde, sind auch hinsichtlich dieses Gestaltungselements weitere Modifikationen zur 792 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991). 793 Vgl. FREILING (Insourcing 2000). 794 Vgl. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003). 258 KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG Sachleistungsbeschaffung anzunehmen. Ergänzend sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass nicht die isolierte Betrachtung von Substrategien oder Sourcing-Konzepten finaler Gegenstand dieses Gestaltungselements sind, um eine systematische Marktpotenzialerschließung zu ermöglichen, sondern die Bildung konstellationsspezifischer Beschaffungsmarktstrategien, die im Zuge einer Verknüpfung von Sourcing-Konzepten unter Berücksichtigung der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen zu erfolgen hat. Mit Bezug auf die unternehmensgerichteten Analyse- und Gestaltungsbereiche könnten z.B. Untersuchungen von Fragestellungen der Nutzung von Internettechnologien, der Organisationsgestaltung, der Aus- und Weiterbildung des Beschaffungspersonals und der Kontrolle der Beschaffungsleistung im Hinblick auf ihre Wertbeiträge weitere Fortschritte sowohl aus Sicht der Wissenschaft als auch der Praxis bringen. Lieferantengerichtet könnten künftige Untersuchungen zum Contracting (z.B. Definition von Service Levels, erfolgsabhängige Vergütungsformen), zur Leistungsbewertung, zum Beziehungsmanagement, zum Key Supplier Management und zur Koordination des Dienstleistungs-Input-Netzwerks zu zusätzlichen Erkenntnissen führen. Auch die wissenschaftliche Untersuchung des Zusammenwirkens zwischen strategischer und operativer Dienstleistungsbeschaffung verspricht gerade aus institutionenökonomischer Sicht zur Erschließung von Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenzialen beizutragen. Führt die Entwicklung von Beschaffungsstrategien aufgrund ihres rahmengebenden und komplexitätsreduzierenden Charakters in aller Regel zu einer Entlastung auf der operativen Konzeptionsebene, so könnten alternative Strategiekonstellationen dahingehend analysiert werden, welche Auswirkungen sich durch sie auf die Durchführung von Beschaffungsprozessen ergeben und letztlich zu einer Optimierung dieser einzeltransaktionsbezogenen Ablaufprozesse und ihrer Interaktionsstrukturen führen. Bei gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsprozessen hin zu Dienstleistungs- und Informationsgesellschaften, die z.B. auch durch den Trend zum Outsourcing unternehmensinterner Dienstleistungen und den wachsenden Bedarf nach spezialisiertem Know-how forciert werden,795 ist zukünftig mit einer zunehmenden Bedeutung der Beschaffung von Dienstleistungen zu rech- 795 Vgl. Kapitel 4.2.1. KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG 259 nen.796 Damit die Dienstleistungsbeschaffung einen ähnlich fundierten Entwicklungsstand in der betrieblichen Praxis und der wissenschaftlichen Forschung erlangt wie die Beschaffung von Material, sind aus heutiger Sicht veränderte Beschaffungspraktiken für Dienstleistungen und eine verstärkte theoretische Durchdringung dieses Forschungsgebiets erforderlich. Die vorliegende Arbeit sollte einen Beitrag im Zuge dieser sich abzeichnenden Entwicklungen geleistet haben. ____________________________________ 796 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 12 und S. 14; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 193; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 279; FRIESE (Kooperation 1998), S. 50; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELLRAM U.A. (Supply Chain 2004), S. 17. 260 LITERATURVERZEICHNIS LITERATURVERZEICHNIS ABERDEEN GROUP (Services 2003): Aberdeen Group: The services supply chain automation benchmark report. Strategies for a buckshot market, Boston, 2003. ADLER (Austauschprozesse 1996): Adler, J.: Informationsökonomische Fundierung von Austauschprozessen. Eine nachfrageorientierte Analyse, Wiesbaden, 1996. 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Donau 1992-2004 Reserveoffizier beim Transportbataillon 410, Burg bei Magdeburg 1990-1992 Zeitsoldat bei der Nachschubkompanie 160, Hamburg SCHULAUSBILDUNG 1981-1990 Johannes-Brahms-Gymnasium, Pinneberg BERUFLICHER WERDEGANG seit 2005 selbständig 1998-2004 Universität Erlangen-Nürnberg: Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Industriebetriebslehre (Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt) 1996-2000 Akademie des Handwerks, Hamburg: Freiberuflicher Dozent im Fach Volkswirtschaftslehre