14.2 Projektmanagement-Methoden für Kleinprojekte
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management von kleinprojekten Projektmanagement-Methoden für Kleinprojekte Mögliche Definition eines Kleinprojekts 14.2 Projektmanagement-Methoden für Kleinprojekte Aufgrund der reduzierten inhaltlichen Komplexität (in Relation zum Projekt) ist natürlich auch nur ein reduzierter PM-Aufwand (Projektplanung und Projektcontrolling) zum Management der Aufgabenstellung notwendig. Wie schon bei der Methodenbeschreibung für Projekte erwähnt, ist die Auswahl der PM-Methoden projektspezifisch durchzuführen. Anbei ein Vorschlag für den PM-Methodeneinsatz in Kleinprojekten: PM-Methodeneinsatz in Kleinprojekten setting milestones Seite 263 14 14 management von kleinprojekten Projektmanagement-Methoden für Kleinprojekte Auch bei Kleinprojekten ist es wesentlich, einen „sauberen“ Projektauftrag zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter zu vereinbaren. Gerade bei Kleinprojekten, in denen häufig auf eine umfangreiche PM-Planung verzichtet wird, kommt dem Projektauftrag eine besondere Bedeutung zu. Da in Kleinprojekten die Anzahl der Projektbeteiligten häufig deutlich geringer als in Projekten ist, werden die notwendigen Projektrollen (Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektteammitglieder) ausschließlich im Projektauftrag festgelegt und häufig auf ein Projektorganigramm verzichtet. Der Projektstrukturplan sollte auch bei Kleinprojekten auf alle Fälle erstellt werden, denn auch bei Kleinprojekten ist eine Übersicht über die durchzuführenden Leistungen notwendig. Der PSP wird meist vom Projektleiter in einem Erstansatz erstellt und dann im Projektstart-Workshop mit dem Projektteam abgestimmt. Außerdem ist der PSP die Basis für die Definition der Verantwortlichkeiten. Diese werden in Form der AP-Verantwortlichen festgelegt, auf ein Funktionendiagramm wird hingegen häufig verzichtet. Optional ist eine Stakeholderanalyse durchzuführen, abhängig von den relevanten Projektstakeholdern. Diese haben nicht immer etwas mit dem Projektumfang zu tun. Ist das Projekt sozial anspruchsvoll, gibt es viele beeinflussende Projektstakeholder oder Beziehungen zu anderen Projekten, ist eine Stakeholderanalyse empfehlenswert. Nicht verzichtet sollte auf eine Terminplanung werden. Die reduzierte Form wäre eine Meilensteinplanung, in der nur die besonders wichtigen Ereignisse im Projektverlauf definiert und terminisiert werden. Nachteil dabei ist, dass sich die AP-Verantwortlichen ausschließlich an den Meilensteinen orientieren müssen und keine detaillierten Termine für ihre Arbeitspakete erhalten. Dazu wäre der optionale Projektbalkenplan notwendig. Haben Sie ein zeitkritisches Projekt, dann empfiehlt es sich, trotzdem einen Balkenplan auf Arbeitspaketebene durchzuführen. Optional kann eine Ressourcen- und Kostenplanung für das Kleinprojekt durchgeführt werden. Handelt es sich um ein Projekt, das Engpassressourcen einsetzt bzw. auch kostenintensiv ist, ist eine Ressourcen- und Kostenplanung empfehlenswert. Ansonsten wird das Ressourcen- und Kostenbudget im Projektauftrag festgelegt. Handelt es sich um ein risikoreiches Kleinprojekt, sollte zusätzlich noch eine Risikoanalyse erstellt werden, in der die Projektrisiken zunächst identifiziert, dann bewertet und schließlich risikopräventive Maßnahmen geplant werden. Seite 264 setting milestones management von kleinprojekten Projektorganisation für Kleinprojekte Wie im Projekt werden alle PM-Methoden in einem Projekthandbuch zusammengefasst. 14.3 Projektorganisation für Kleinprojekte Grundsätzlich werden in einem Kleinprojekt die gleichen Projektrollen (insbesondere Projektauftraggeber, Projektleiter und Projektteammitglieder) definiert wie in einem „normalen“ Projekt. Allerdings werden Kleinprojekte meist auch von einer kleineren Projektorganisation (weniger Projektbeteiligte, insbesondere Projektteammitglieder und Projektmitarbeiter) durchgeführt. Die Projektrollen und die Besetzung dieser Rollen werden im Projektauftrag definiert (PAG, PL, PTM). Häufig reicht die Definition der Projektrollen im Projektauftrag aus und es ist kein zusätzliches Projektorganigramm notwendig (kann aber natürlich optional erstellt werden). Bei einer „kleinen“ Projektorganisation können organisatorische Vereinbarungen im Projektteam geklärt werden, ohne diese (aufwändig) zu planen und zu dokumentieren. Aus diesem Grund kann häufig in Kleinprojekten auf Kommunikationsstrukturen und Spielregeln verzichtet werden (bei kleinen Projektteams ist oft eine „Zurufkultur“ möglich, das bedeutet aber nicht, dass auf eine professionelle (reduzierte) PM-Planung und ein regelmäßiges Projektcontrolling verzichtet werden kann). 14.4 Projektmanagement-Prozesse für Kleinprojekte Aufgrund der geringeren Komplexität in Kleinprojekten sind auch nur ein reduziertes Projektmanagement (reduzierte PM-Methoden) und eine vereinfachte Projektorganisation notwendig. Dieses vereinfachte Projektmanagement wirkt sich natürlich auch massiv auf den Projektablauf, also auf die PMProzesse, aus. So werden die PM-Prozesse (insbesondere Projektstart, Projektcontrolling und Projektabschluss) wesentlich einfacher und in reduzierter Form in Kleinprojekten gestaltet. Projektbeauftragungsprozess Der Projektbeauftragungsprozess ist ein Prozess, der der Projektdurchführung vorgelagert ist und in dem unter anderem die Komplexität der Aufgabenstellung eingeschätzt wird (Projektwürdigkeitsanalyse, siehe Kapitel 2 und 3 „Projektdefinition“ und „Projektbeauftragung“). Somit unterscheidet sich der Projektbeauftragungsprozess für Kleinprojekte nicht von Projekten. Zum Nachlesen des Projektbeauftragungsprozesses siehe Kapitel 3 „Projektbeauftragung“. setting milestones Seite 265 14