Internes und externes Employer Branding von VETtrust

Internes und externes
Employer Branding von VETtrust
Ansätze zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit
und der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt
Masterarbeit
am
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Universität Zürich
Lehrstuhl für Human Resource Management
Prof. Dr. Bruno Staffelbach
Betreuerin: Anna Sender
Fachgebiet: Betriebswirtschaftslehre
Fach: Human Resource Management
Verfasser: Matthias Keller, BA UZH
Adresse:
PLZ Ort:
E-Mail:
Matrikelnummer:
Studienrichtung: Betriebswirtschaftslehre
Anzahl studierter Semester:
Abgabedatum: 17. August 2015
I
Abstract. Employer Branding hat im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierte
Humanressourcen in den letzten Jahren in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis
an Bedeutung gewonnen. Ziel des Employer Branding ist es, die Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber zu erhöhen und dadurch die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern zu verbessern. Diese Wirkungszusammenhänge des Employer Branding werden in der
vorliegenden Masterarbeit mittels der Theorien zum Signaling, zum psychologischen Vertrag
sowie zur sozialen Identität erklärt. Am Beispiel von VETtrust, einer kleinen Schweizer Unternehmung im Bereich der Veterinärmedizin, wird bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern eine empirische Untersuchung zum Employer Branding durchgeführt. Basierend darauf
liefert die vorliegende Masterarbeit Ansätze, wie VETtrust durch Verbesserungen der Arbeitgebersubstanz, die Entwicklung einer klaren Arbeitgebermarke sowie die Kommunikation der
Arbeitgebercharakteristika die Mitarbeiterzufriedenheit und Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt verbessern kann.
Schlüsselbegriffe. Employer Branding, Arbeitgeberattraktivität, Rekrutierung, Mitarbeiterbindung, Arbeitgeber Signaling, psychologischer Vertrag, soziale Identität
___________________________________________________________________________
Abstract. As a result of the increasing competition for qualified human resources employer
branding has become an important issue for economic research and business practice. Employer branding focuses on increasing the attractiveness of a firm as an employer in order to
improve employee recruitment and retention. In this master thesis, employer branding and its
interdependencies have been explained by using theories on employer signaling, psychological contract and social identity. Using the example of a small Swiss veterinary medicine company called VETtrust, an employer branding survey has been conducted with potential and
current employees of the firm. Based on the results, this master thesis provides an approach,
how VETtrust can enhance its employer satisfaction and its attractiveness on the labour market by improving its work related offerings, by developing a clear employer brand and
through communication of its strength as an employer.
Keywords. Employer branding, employer attractiveness, recruitment, retention, employer signaling, psychological contract, social identity
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. VII
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................VIII
1. Einleitung .............................................................................................................................. 1
1.1. Ausgangslage ................................................................................................................... 1
1.2. Zielsetzung und Kernfragen ............................................................................................ 2
1.3. Inhaltlicher Aufbau .......................................................................................................... 3
1.4. Methodisches Vorgehen .................................................................................................. 3
1.5. Abgrenzungen .................................................................................................................. 4
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen ...................................................... 6
2.1. Begriffliche Grundlagen .................................................................................................. 6
2.1.1. Arbeitgebermarke ................................................................................................... 6
2.1.2. Arbeitgeberattraktivität ........................................................................................... 8
2.1.3. Arbeitgeberimage.................................................................................................... 9
2.2. Der Employer Branding Ansatz .................................................................................... 10
2.3. Theoretische Fundierung ............................................................................................... 13
2.3.1. Employer Signaling .............................................................................................. 13
2.3.2. Psychologischer Vertrag ....................................................................................... 16
2.3.3. Soziale Identität .................................................................................................... 18
2.4. Wirkungszusammenhänge, Rolle und Relevanz in Unternehmen ................................ 20
2.4.1. Externes Employer Branding ................................................................................ 20
2.4.2. Internes Employer Branding ................................................................................. 24
2.4.3. Wechselwirkungen zwischen externem und internem Employer Branding ......... 28
2.5. Charakteristika erfolgreicher Arbeitgebermarken ......................................................... 30
2.5.1. Bekanntheit ........................................................................................................... 30
2.5.2. Relevanz der Kernelemente .................................................................................. 31
2.5.3. Realitätsgetreue Inhalte......................................................................................... 31
2.5.4. Abstimmung auf weitere Unternehmensmarken .................................................. 32
2.5.5. Verwendung symbolischer Markenattribute ......................................................... 33
2.6. Employer Branding in der betrieblichen Praxis ............................................................ 34
III
Inhaltsverzeichnis
2.7. Fazit ............................................................................................................................... 36
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust ...................................... 37
3.1. Ausgangslage ................................................................................................................. 37
3.1.1. Die Unternehmung VETtrust AG ......................................................................... 37
3.1.2. Aktuelle Situation ................................................................................................. 38
3.1.3. Ziele der empirischen Untersuchung .................................................................... 39
3.2. Methodisches Vorgehen ................................................................................................ 42
3.2.1. Stichprobe und Erhebungsmethode ...................................................................... 42
3.2.2. Statistische Methoden ........................................................................................... 44
3.3. Resultate zum internen Employer Branding .................................................................. 45
3.3.1. Soziodemographische Merkmale der Stichprobe ................................................. 45
3.3.2. Psychologischer Vertrag ....................................................................................... 46
3.3.3. Arbeitszufriedenheit.............................................................................................. 50
3.3.4. Commitment ......................................................................................................... 51
3.3.5. Identifikation ......................................................................................................... 52
3.3.6. Weiterempfehlung und Wertekenntnis ................................................................. 53
3.3.7. Offene Fragen ....................................................................................................... 54
3.3.8. Korrelationsanalyse .............................................................................................. 55
3.4. Resultate zum externen Employer Branding ................................................................. 57
3.4.1. Soziodemographische Merkmale der Stichprobe ................................................. 57
3.4.2. Erwartungen der Studierenden und wichtigste Attraktivitätsmerkmale ............... 58
3.4.3. Nutzung und Glaubwürdigkeit der Informationsquellen ...................................... 61
3.4.4. Bedürfnisse hinsichtlich des Informationsangebots ............................................. 63
3.4.5. Berufsziele der Studierenden ................................................................................ 64
3.4.6. Unterschiede zwischen Stichprobengruppen ........................................................ 65
3.4.7. Wahrnehmung von VETtrust ................................................................................ 68
3.5. Fazit ............................................................................................................................... 70
4. Employer Branding Konzept für VETtrust..................................................................... 71
4.1. Ausgangslage, Zielsetzung und Konzeptaufbau ............................................................ 71
4.2. Verbesserung der Arbeitgebersubstanz ......................................................................... 75
4.3. Entwicklung der Arbeitgebermarke............................................................................... 82
4.3.1. Instrumentelle Eigenschaften ................................................................................ 83
IV
Inhaltsverzeichnis
4.3.2. Symbolische Eigenschaften .................................................................................. 88
4.4. Kommunikationsinstrumente......................................................................................... 89
4.5. Schlussbemerkungen und Fazit ..................................................................................... 93
5. Abschliessende Beurteilung ............................................................................................... 95
5.1. Zusammenfassende Schlussfolgerungen ....................................................................... 95
5.2. Kritik und Würdigung ................................................................................................... 97
5.3. Ausblick ....................................................................................................................... 100
Literaturverzeichnis ............................................................................................................... IX
Anhang ................................................................................................................................. XIX
Anhang I: Interview mit VETtrust Verwaltungsrat & Geschäftsleitung ........................... XIX
Anhang II: Begleitbrief zum Fragebogen für aktuelle Mitarbeitende von VETtrust ..... XXVI
Anhang III: Papierfragebogen für aktuelle Mitarbeitende von VETtrust ...................... XXVII
Anhang IV: Online-Fragebogen für Veterinärmedizin Studierende ............................. XXXII
Anhang V: Deskriptive Statistik der Bestandteile des psychologischen Vertrags ..... XXXVII
Anhang VI: Werte und Korrelationen zur Erfüllung des psychologischen Vertrags .. XXXIX
Anhang VII: Deskriptive Statistik der Erwartungen von Studierenden ........................... XLII
Anhang VIII: Deskriptive Statistik zu den Informationsquellen ..................................... XLIII
Anhang IX: Deskriptive Statistik zu den Berufszielen der Studierenden .......................XLIV
Eidesstattliche Erklärung .................................................................................................. XLV
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wirkungskonzept des Employer Branding ........................................................ 11
Abbildung 2: Soziodemographische Merkmale der Stichprobe Mitarbeitende VETtrust ....... 46
Abbildung 3: Gegenüberstellung der Erwartungen der Mitarbeiter und der wahrgenommenen
Angebote von VETtrust ........................................................................................................... 48
Abbildung 4: Arbeitszufriedenheit bei VETtrust ..................................................................... 51
Abbildung 5: Commitment der Beschäftigten gegenüber VETtrust ........................................ 52
Abbildung 6: Identifikation der Mitarbeiter mit VETtrust....................................................... 52
Abbildung 7: Weiterempfehlung VETtrust als Arbeitgeber .................................................... 53
Abbildung 8: Kenntnis der Mitarbeiter in Bezug auf die Werte von VETtrust ....................... 54
Abbildung 9: Soziodemographische Merkmale der Stichprobe Studierende Vetsuisse .......... 58
Abbildung 10: Erwartungen der Studierenden und Wichtigkeit der Merkmale ...................... 60
Abbildung 11: Nutzung und Glaubwürdigkeit der Informationsquellen ................................. 62
Abbildung 12: Nutzung und Glaubwürdigkeit der Informationsquellen ................................. 63
Abbildung 13: Berufsziele der Studierenden ........................................................................... 64
Abbildung 14: Kenntnisse der Studierenden von VETtrust als Arbeitgeber ........................... 69
Abbildung 15: Framework zur Analyse der Arbeitgebersubstanz ........................................... 76
Abbildung 16: Analyse zur Verbesserung der Arbeitgebersubstanz ....................................... 78
Abbildung 17: Framework zur Definition der Employer Value Proposition ........................... 83
Abbildung 18: Analyse zur Definition der Arbeitgebermarkeninhalte .................................... 85
Abbildung 19: Anhang, Ausgewählte Elemente des HR-Marketing-Mix ......................... XXIII
VI
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Interpretation der Korrelation ................................................................................. 55
Tabelle 2: Korrelationsanalyse Erfüllung psychologischer Vertrag ........................................ 56
Tabelle 3: Korrelationsanalyse Weiterempfehlung .................................................................. 57
Tabelle 4: Mittelwertunterschiede nach Geschlecht ................................................................ 66
Tabelle 5: Mittelwertunterschiede nach Berufszielen .............................................................. 67
Tabelle 6: Anhang, Deskriptive Statistik der Elemente des psychologischen VertragsXXXVIII
Tabelle 7: Anhang, Deskriptive Statistik und Korrelationen zur Erfüllung des PV ............. XLI
Tabelle 8: Anhang, Deskriptive Statistik zu den Erwartungen der Studierenden ................ XLII
Tabelle 9: Anhang, Deskriptive Statistik zu den verwendeten Informationsquellen .......... XLIII
Tabelle 10: Anhang, Deskriptive Statistik zur Bereitstellung von Informationen ..............XLIV
Tabelle 11: Anhang, Deskriptive Statistik zu den Berufszielen der Studierenden .............XLIV
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AZ
Arbeitszufriedenheit
BA
Bachelor of Arts
BFS
Bundesamt für Statistik
CM
Commitment
DL
Dienstleistung
EVP
Employer Value Proposition
GL
Geschäftsleitung
GST
Gesellschaft Schweizer Tierärztinnen und Tierärzte
HR-Barometer
Human-Relations-Barometer
HRM
Human Resource Management
IBM
International Business Machines
ID
Identifikation
MSc
Master of Science
MW
Mittelwert
N
Anzahl der Befragten
PLZ
Postleitzahl
PV
Psychologischer Vertrag
SD
Standardabweichung
SPSS
Statistical Package for the Social Science
TPA
Tiermedizinische(r) Praxisassistent(in)
UZH
Universität Zürich
VR
Verwaltungsrat
α
Cronbachs Alpha
r
bivariate Korrelation nach Pearson
VIII
1. Einleitung
1. Einleitung
Das erste Kapitel vermittelt eine Einführung in die Thematik der vorliegenden Masterarbeit
und beschreibt die Ausgangslage, die Zielsetzung, den inhaltlichen Aufbau, das methodische
Vorgehen sowie die Abgrenzungen dieser Arbeit.
1.1. Ausgangslage
In vielen Bereichen von Unternehmen hängt der Erfolg heutzutage immerzu weniger mit materiellen Umständen zusammen, sondern wird massgebend durch talentierte und kompetente
Mitarbeiter1 beeinflusst (Heider-Winter, 2014, S. 6; Nagel, 2011, S. 12). Humankapital ist in
der heutigen Wirtschaft zum Grundstein für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen geworden (Berthon, Ewing, & Hah, 2005, S. 152). Dementsprechend besteht auf dem Arbeitsmarkt
wirtschaftlich weitentwickelter Länder ein immer intensiverer Wettbewerb um hochqualifizierte Arbeitskräfte (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501). Durch den aktuellen demographischen
Wandel wird dieser Wettbewerb überdies verstärkt. Das Statistische Amt der Europäischen
Union geht davon aus, dass in Europa der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter
bis ins Jahr 2050 von aktuell 66% auf 57% zurückgeht (Eurostat, 2014). Eine ähnliche Entwicklung wird auch in der Schweiz erwartet (BFS, 2015). In Anbetracht dieses Wandels und
der Wichtigkeit von qualifizierten Mitarbeitern für Unternehmen ist davon auszugehen, dass
der Wettbewerb um gut ausgebildete Arbeitnehmer in den kommenden Jahren zunehmend an
Bedeutung und Intensivität gewinnen wird (Wilden, Gudergan, & Lings, 2010, S. 56).
Um die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen und sich im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte günstig zu positionieren, wenden immer mehr Unternehmen erfolgreich
Employer Branding an (Backhaus, 2004, S. 115–117; Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501;
Edwards, 2010, S. 5–6). Dabei werden Ansätze aus HRM und Marketing integriert, um die
besonderen Eigenschaften von Unternehmen als Arbeitgeber gegenüber bestehenden und potenziellen Mitarbeitern effektiver zu kommunizieren und sich als Arbeitgeber von der Konkurrenz abzugrenzen (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Edwards, 2010, S. 5–6). Dadurch
sollen mögliche Bewerber angezogen sowie bestehende Mitarbeiter in ihrer Zufriedenheit und
1
Sämtliche zu Gunsten der Lesefreundlichkeit in der männlichen Form verwendeten Substantive, welche eine Be-
zeichnung für Personen oder Personengruppen darstellen, die sowohl das weibliche als auch das männliche Geschlecht
annehmen können, stehen in dieser Masterarbeit für beide Geschlechtergruppen.
1
1. Einleitung
ihrem Commitment mit der Unternehmung gestärkt und dadurch länger im Unternehmen behalten werden (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501; Sullivan, 2004).
Mit dem starken Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte sieht sich auch VETtrust konfrontiert. Das Start-Up Unternehmen ist im Bereich der Veterinärmedizin tätig und betreibt in der
Schweiz zurzeit neun Kleintierpraxen mit aktuell 52 Mitarbeitern (VETtrust, 2014a, S. 1). Der
Einsatz von Employer Branding Aktivitäten soll daher helfen, die Attraktivität von VETtrust
als Arbeitgeber innerhalb der Unternehmung und auf dem Arbeitsmarkt langfristig zu erhöhen. Die vorliegende Masterarbeit soll dazu beitragen, mittels einer empirischen Untersuchung und anhand relevanter Fachliteratur ein Employer Branding Konzept für VETtrust zu
erarbeiten. Mit der empirischen Untersuchung und der Konzeptualisierung von Employer
Branding am Beispiel einer kleinen Unternehmung sowie der Integration und Kombination
von externen sowie internen Zielgruppen soll die vorliegende Masterarbeit zudem einen erweiternden Beitrag zur bestehenden Employer Branding Forschung leisten, welche sich bisher
vor allem auf grosse Unternehmen beschränkt und sich meist nur auf eine Zielgruppe fokussiert.
1.2. Zielsetzung und Kernfragen
Ziel dieser Arbeit ist es, internes und externes Employer Branding sowie seine Rolle in Unternehmen zu beschreiben und ein Employer Branding Konzept zu erarbeiten, durch welches
VETtrust die eigene Attraktivität als Arbeitgeber innerhalb des Unternehmens sowie auf dem
Arbeitsmarkt erhöhen kann. In diesem Kontext gilt es die bisherige Gestaltung des Employer
Branding von VETtrust zu analysieren sowie zu untersuchen, wie VETtrust als Arbeitgeber
bei den internen und externen Zielgruppen hinsichtlich der Attraktivität aktuell wahrgenommen wird und welche Aspekte des Employer Branding in Bezug auf die spezifischen Zielgruppen einen massgebenden Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben.
Aus der obigen Zielsetzung lassen sich die folgenden Kernfragen ableiten, welche im Rahmen
dieser Masterarbeit anhand relevanter Literatur und mittels empirischer Untersuchungen behandelt werden sollen:

Was ist internes beziehungsweise externes Employer Branding und welche Rolle
spielt es in Unternehmen?

Welche Faktoren haben einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität
von VETtrust und deren Wahrnehmung durch die interne und externe Zielgruppe?
2
1. Einleitung

Wie kann VETtrust mithilfe von Employer Branding die eigene Attraktivität als Arbeitgeber innerhalb des Unternehmens sowie auf dem Arbeitsmarkt verbessern?
1.3. Inhaltlicher Aufbau
Die vorliegende Masterarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel schildert einleitend die Ausgangslage und zeigt im Weiteren die Zielsetzung, den inhaltlichen Aufbau, das
methodische Vorgehen sowie die Abgrenzungen dieser Arbeit auf.
Das zweite Kapitel geht auf das dieser Masterarbeit zugrunde liegende Konzept des Employer
Branding ein. Dazu werden einführend die für die Thematik relevanten Begriffe definiert und
voneinander abgegrenzt. Nachfolgend der Employer Branding Ansatz beschrieben, aus verschiedenen theoretischen Blickwinkeln betrachtet sowie die Rolle und Relevanz von internem
und externem Employer Branding in Organisationen aufgezeigt.
Das dritte Kapitel stellt die Unternehmung VETtrust vor und befasst sich mit der empirischen
Untersuchung des internen und externen Employer Branding von VETtrust sowie der massgebenden Einflussfaktoren, welche die Arbeitgeberattraktivität in Bezug auf die internen und
externen Zielgruppen der Unternehmung beeinflussen.
Im vierten Kapitel wird auf Basis der Erkenntnisse aus Kapitel zwei und drei ein Employer
Branding Konzept vorgeschlagen, durch welches VETtrust die Arbeitgeberattraktivität innerhalb des Unternehmens sowie auf dem Arbeitsmarkt verbessern kann.
Im fünften und letzten Kapitel werden die im Rahmen dieser Arbeit erlangten Ergebnisse zusammengefasst. Das Kapitel beinhaltet des Weiteren eine Kritik und Würdigung zur vorliegenden Masterarbeit und wird mit einem Ausblick abgeschlossen.
1.4. Methodisches Vorgehen
Der Inhalt dieser Arbeit stützt sich sowohl auf eine Literaturrecherche als auch auf die Ergebnisse einer eigenen empirischen Untersuchung. Zur Beschreibung von Employer Branding
und dessen Rolle in Organisationen als auch zur Erarbeitung eines Employer Branding Konzepts für VETtrust werden Theorien und Basisliteratur aus den Fachgebieten der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie verwendet. Diese stammen zu einem grossen Teil aus
den Themenbereichen HRM, Psychologie und Marketing und haben ihren Ursprung in Wissenschaft und Praxis. Ebenso werden Artikel und Studien aus Fachzeitschriften derselben
3
1. Einleitung
Themengebiete herangezogen, welche die empirische Evidenz der beschriebenen Sachverhalte aufzeigen. Als Basis für die Erarbeitung eines spezifischen Employer Branding Konzepts
für VETtrust wird eine empirische Untersuchung mittels Fragebogen durchgeführt. Befragt
werden in Bezug auf das interne Employer Branding die aktuellen Mitarbeitenden von VETtrust, während die Befragungsgruppe beim externen Employer Branding aus den aktuellen
Studierenden der Veterinärmedizin an den Universitäten Zürich und Bern besteht. Interviews
mit den strategisch und operativ zuständigen Geschäftsleitungsmitgliedern von VETtrust sowie unternehmensinterne strategische Dokumente der Unternehmung dienen als Informationsquelle hinsichtlich der aktuellen Ausgestaltung der Arbeitgebermarke von VETtrust sowie
der Ziele, welche mit dem Employer Branding Konzept erreicht werden sollen.
1.5. Abgrenzungen
Im Kontext des internen Employer Branding finden in der Forschungsliteratur oft auch die
beiden Konzepte des „Internal Branding“ und „Internal Marketing“ Erwähnung. Sämtliche
drei Ansätze sind sich insofern ähnlich, als dass sie sich an die Mitarbeitenden einer Unternehmung richten und sich mit der internen Kommunikation von Arbeitgebereigenschaften
befassen. Während Employer Branding jedoch klar auf eine Verbesserung der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung abzielt, verfolgen das interne Marketing und Branding vielmehr das
Ziel, durch den Mitarbeiter die Markenbotschaften einer Unternehmung an die Konsumenten
heranzutragen und das Kundenerlebnis zu verbessern (Ambler & Barrow, 1996, S. 189; Mosley, 2007, S. 128). Da in der vorliegenden Masterarbeit jedoch die Mitarbeiterzufriedenheit
und die Attraktivität der Unternehmung als Arbeitgeber im Fokus stehen, werden die mit dem
internen Employer Branding nahe verwandten Konzepte des internen Branding und Marketing nicht behandelt. Die Forschungsliteratur zu den Themen „Internal Branding“ und „Internal Marketing“ wird aber zur Bestätigung gewisser Wirkungszusammenhänge des Employer
Branding hinzugezogen.
Ähnlichkeiten und Überschneidungen bestehen auch zwischen dem Employer Branding und
dem Consumer Branding. Diese sind insofern hoch, als dass das Employer Branding seinen
Ursprung im klassischen an den Kunden ausgerichteten Produktmarketing hat (Ambler
& Barrow, 1996, S. 185). Während es beim Consumer Branding jedoch um den Aufbau einer
Marke gegenüber dem Kunden geht, richtet sich das Employer Branding, wie bereits erwähnt
wurde, an die bestehenden und potenziellen Mitarbeitenden der Unternehmung. Auch das
Consumer Branding ist dementsprechend nicht Thema der vorliegenden Masterarbeit, welche
4
1. Einleitung
sich auf die Stärkung der Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber fokussiert. Dennoch gilt auch hier, dass Erkenntnisse aus der Literatur zum auf den Kunden ausgerichteten
Branding durchaus zur Aufzeigung gewisser Zusammenhänge sowie der Wurzeln des Employer Branding berücksichtigt werden.
Zur theoretischen Fundierung des Employer Branding wird in der vorliegenden Arbeit unteranderem das Konstrukt des psychologischen Vertrages verwendet. Im Allgemeinen bestehen
psychologische Verträge aus den gegenseitigen Erwartungen von Mitarbeiter und Unternehmung und sind damit informeller Bestandteil einer Arbeitsbeziehung (Grote & Staffelbach,
2014, S. 51). Für die Erläuterung der Verknüpfungspunkte zwischen psychologischem Vertrag und Employer Branding sowie der daraus hervorgehenden Wirkungszusammenhänge
sind allerdings nur die arbeitnehmerseitigen Erwartungen relevant. Daher wird der psychologische Vertrag in der vorliegenden Masterarbeit lediglich aus der Sicht der Beschäftigten betrachtet und Erwartungen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer ausgeklammert. Dies gilt
sowohl für die theoretischen und wissenschaftlichen Ausführungen zum Employer Branding
als auch für die anschliessende empirische Untersuchung. Zudem gibt es viele verschiedene
Faktoren, welche einen Einfluss auf den psychologischen Vertrag haben. Dies können sowohl
organisationale Charakteristika als auch persönliche Merkmale und Charakterzüge des Mitarbeiters sein (Muriset, 2014, S. 92). Da im Kontext des Employer Branding jedoch primär der
psychologische Vertrag in Bezug auf das Beschäftigungsangebot einer Unternehmung von
Bedeutung ist, werden weitere Einflussfaktoren wie persönliche Attribute ausgeklammert.
Als weiterer Ansatz zur theoretischen Fundierung des Employer Branding wird zudem die
Signaling Theorie herangezogen, welche sich mit dem Abbau von Informationsasymmetrien
auf dem Arbeitsmarkt durch die Verwendung geeigneter Signale befasst. Auch Signaling
kann sowohl durch den Arbeitnehmer als auch durch den Arbeitgeber praktiziert werden. Im
Kontext des Employer Branding ist jedoch vor allem die Signalgebung seitens der Unternehmung relevant, weshalb das Arbeitnehmer Signaling im Rahmen der vorliegenden Arbeit
nicht weiter miteinbezogen wird.
5
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Nach der Einleitung vermittelt das nachfolgende Kapitel einen Überblick zur Thematik des
Employer Branding. Dazu werden eingangs die grundlegenden Begriffe dargelegt (Kapitel
2.1.) und Employer Branding als ganzheitlicher Ansatz beschrieben (Kapitel 2.2.). Anschliessend werden zur theoretischen Festigung des Employer Branding verschiedene Theorien vorgestellt (Kapitel 2.3.) und darauf aufbauend die Wirkungszusammenhänge, Rolle und Relevanz von Employer Branding in Unternehmen aufgezeigt (Kapitel 2.4.). Schliesslich werden
zudem Faktoren einer erfolgreichen Arbeitgebermarke identifiziert (Kapitel 2.5.) sowie der
Employer Branding Ansatz aus Sicht der Praxis beleuchtet (Kapitel 2.6.).
2.1. Begriffliche Grundlagen
Die Begriffe, welche in der Forschungs- und Praxisliteratur im Zusammenhang mit dem
Thema Employer Branding auftauchen, werden oft unterschiedlich verwendet. Im Folgenden
werden daher die drei in der Literatur sowie für die vorliegende Masterarbeit zentralen Begriffe Arbeitgebermarke, Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgeberimage erläutert, definiert und
voneinander abgegrenzt.
2.1.1. Arbeitgebermarke
Die American Marketing Association definiert die Marke als „ein Name, Begriff, Zeichen,
Symbol, Design oder eine Kombination davon“, welche zum Zweck haben, "die Güter und
Dienstleistungen eines Verkäufers oder einer Gruppe von Verkäufern zu identifizieren und
von denen der Konkurrenten zu unterscheiden“ (Backhaus, 2004, S. 502). Ihren Ursprung hat
die Bildung einer Marke in der Differenzierung von Produkten und wurde später auf Personen, Plätze oder Unternehmen ausgeweitet (Backhaus, 2004, S. 502). Im Kontext der Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand) wird der Markenbegriff auf die Unternehmung als Arbeitgeber übertragen, um deren besondere Aspekte im Hinblick auf das Beschäftigungsangebot oder -umfeld hervorzuheben und von der Konkurrenz zu differenzieren (Backhaus, 2004,
S. 502; Linn & Kenning, 2014, S. 219).
Die in der wissenschaftlichen Literatur am häufigsten verwendete Definition der Arbeitgebermarke stammt von Ambler und Barrow (1996, S. 187), welche den Employer Brand als
das “Paket an funktionellen, ökonomischen und psychologischen Vorteilen” bezeichnen, welches “durch ein Arbeitsverhältnis bereitgestellt und mit einem Arbeitgeber assoziiert” wird.
6
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Funktionelle Vorteile meinen dabei die mit einem Anstellungsverhältnis verbundenen entwicklungsorientierten und/oder nützlichen Aufgabenbereiche, während sich die ökonomischen Vorteile auf die materielle oder finanzielle Vergütung beziehen (Ambler & Barrow,
1996, S. 187). Unter den psychologischen Vorteilen verstehen Ambler und Barrow (1996,
S. 187) immaterielle Aspekte und Gefühle wie Zugehörigkeit oder Identifikation. Gegenstand
der Differenzierung durch die Arbeitgebermarke ist dementsprechend das Unternehmen inklusive Arbeitsplatz (Stritzke, 2010, S. 120).
Ambler und Barrow (1996, S. 187) vertreten damit ein merkmalsorientiertes Verständnis der
Arbeitgebermarke, womit ihre Auslegung Konsistenz zu Markenkonzepten der Markenmanagementliteratur aufweist (Lievens, van Hoye, & Anseel, 2007, S. 48; Petkovic, 2008,
S. 70). Dies zeigt beispielsweise die Kategorisierung nach Park, Jaworski und Maclnnis
(1986, S. 136), welche die Marke nach dem Merkmal der zu erfüllenden Konsumentenbedürfnisse in funktionelle, symbolische und Erfahrungsbedürfnisse unterteilen. Dem merkmalsorientierten Markenansatz entsprechen auch die Definitionen der Arbeitgebermarke nach
Petkovic (2008, S. 70), welcher den Employer Brand als Repräsentation eines “Eigenschaftsbündels subjektiv empfundener, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale” versteht sowie
nach Gomes und Neves (2011, S. 687), für welche die Arbeitgebermarke durch die „Vorteile,
Werte und Verhaltensweisen” eines Arbeitgebers definiert wird.
Andere Autoren folgen bei der Begriffsbestimmung des Employer Brand einem mehr wirkungsorientierten Verständnis, in welchem anstelle der Arbeitgebermerkmale das Vorstellungsbild zu einem Arbeitgeber in den Fokus rückt (Petkovic, 2008, S. 70). Die im deutschsprachigen Raum am häufigsten verwendete Definition der Arbeitgebermarke stammt von der
Deutschen Employer Branding Akademie. Sie definiert den Employer Brand als das „in den
Köpfen der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber“ (Stotz & Wedel, 2009, S. 6).
Demnach bestimmen nicht die angebotsorientierten Merkmale des Arbeitgebers, sondern
vielmehr die Meinung und Wirkung bei den Zielpersonen, was als Marke zu verstehen ist
(Baumgarth, 2001, S. 5; Petkovic, 2008, S. 57).
Für die vorliegende Masterarbeit wird die Arbeitgebermarke entsprechend dem merkmalsorientierten Begriffsverständnis nach Ambler und Barrow (1996, S. 187) definiert und als Paket
von Vorteilen betrachtet, welches mit einem Anstellungsverhältnis bzw. Arbeitgeber verbunden wird und diesen von der Konkurrenz differenziert. Dies primär aus Gründen der Konsistenz und Richtigkeit der Argumente, da die weiteren Erkenntnisse dieser Arbeit zu einem
7
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
grossen Teil auf wissenschaftlicher Literatur aus dem englischen Sprachraum basieren, welche im Allgemeinen auf die Definition nach Ambler und Barrow (1996, S. 187) Bezug
nimmt. Das wirkungsorientierten Verständnis der Arbeitgebermarke wird als Aussenwahrnehmung des Employer Brand verstanden und im Kontext des Arbeitgeberimages wieder aufgenommen (siehe Kapitel 2.1.3.).
2.1.2. Arbeitgeberattraktivität
Die Arbeitgeberattraktivität ist definiert als die vergegenwärtigten Vorteile, welche eine Person darin sieht, für eine spezifische Unternehmung zu arbeiten (Berthon et al., 2005, S. 151).
Nach Berthon et al. (2005, S. 159–162) beinhaltet die Arbeitgeberattraktivität fünf Dimensionen, welche einen Einfluss auf die Anziehung eines Arbeitnehmers zu einem Arbeitgeber haben. Der „Interest Value“ nimmt dabei Bezug auf das Vorhandensein eines spannenden Arbeitsumfeldes, der „Social Value“ auf die kollegialen Beziehungen und die Arbeitsatmosphäre, der „Economic Value“ auf das Gehalt und das Vergütungspaket, der „Development Value“
auf das Entgegenbringen von Vertrauen und das Vorhandensein von Entwicklungsmöglichkeiten und der „Application Value“ darauf, inwiefern die Arbeitnehmer ihr Gelerntes anwenden und weitergeben können (Berthon et al., 2005, S. 159–162). Die Arbeitgeberattraktivität
ist entsprechend Ansatzpunkt dafür, ob und zu welchem Grad ein Arbeitsplatz bzw. das Arbeiten für eine Unternehmung einem Arbeitnehmer als erstrebenswert erscheint (Berthon et
al., 2005, S. 159; Gomes & Neves, 2011, S. 687).
Das Konzept der Arbeitgeberattraktivität weist Analogien zum Begriffsverständnis der Arbeitgebermarke nach Ambler und Barrow (1996, S. 187) auf, welches sich ebenfalls auf die
mit einem Anstellungsverhältnis verbundenen Vorteile in Bezug auf die Organisation sowie
die Arbeitsstelle bezieht (siehe Kapitel 2.1.1.). Inhaltliche Parallelen sind auch in Bezug auf
die Dimensionen von Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgebermarke vorzufinden. So erfassen
die Wertdimensionen „Interest“ und „Social“ die psychologischen Vorteile, der „Application
Value“ und der „Development Value“ entsprechen den funktionalen Vorteilen und beide
Konzepte beinhalten eine ökonomische Komponente. Die Dimensionen nach Berthon et al.
(2005, S. 159-162) kann dementsprechend auch als Verfeinerung der Komponenten nach
Ambler und Barrow (1996, S. 187) betrachtet werden, was die inhaltlichen Analogien zwischen Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgebermarke verdeutlicht. Im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit werden Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgebermarke daher als Konzepte in
Bezug auf ihre Bestandteile und Wirkung als Synonyme betrachtet.
8
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
2.1.3. Arbeitgeberimage
Den Begriff Image definieren Knoblich und Esch (2001, S. 627) als “die Gesamtheit aller
subjektiven Ansichten und Vorstellungen einer Person von einem Gegenstand“ bzw. als „das
Bild, welches sich eine Person von einem Gegenstand macht”. Im Kontext des Imagebegriffes
rückt damit das Fremdbild einer Person, bestehend aus verbalen und visuellen Assoziationen,
in den Vordergrund (Petkovic, 2008, S. 97). Im Zusammenhang mit der Arbeitgebermarke
sind Assoziationen Gedanken, Ansichten oder Gefühle, welche durch die Marke in den Köpfen der Arbeitnehmer ausgelöst werden (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 505). Daraus abgeleitet
definiert sich das Arbeitgeberimage (engl. Employer Image) als das Vorstellungsbild, welches
Arbeitnehmer von einer Unternehmung als Arbeitgeber haben und basiert auf den Assoziationen, welche sie mit einem Arbeitgeber verbinden (Backhaus, 2004, S. 505; Gomes & Neves,
2011, S. 687). Das Arbeitgeberimage eines Unternehmens bildet folglich die Außenwahrnehmung bzw. den Ruf der Unternehmung als Arbeitgeber ab (Stritzke, 2010, S. 52).
In der englischsprachigen Literatur wird teilweise auch der Ausdruck Arbeitgebermarkenimage (engl. Employer Brand Image) verwendet. Analog zum Arbeitgeberimage bezeichnet das Arbeitgebermarkenimage das Fremdbild der Arbeitgebermarke, welches aus den
mit der Arbeitgebermarke gehaltenen Gedankenverknüpfungen besteht (Chernatony & Davies, 2008, S. 668). Eine klare Abgrenzung zwischen Arbeitgeberimage und Arbeitgebermarkenimage ist jedoch schwierig. Denn Autoren wie Backhaus und Tikoo (2004, S. 504)
argumentieren, dass die Assoziationen zu einer Arbeitgebermarke ebenso das Image des Arbeitgebers formen. Im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit werden die beiden Begriffe
daher synonym verwendet.
Die Einführung des Imagekonstrukts zeigt eine Übereinstimmung mit den Inhalten des in Kapitel 2.1.1. erläuterten wirkungsorientierten Verständnisses der Arbeitgebermarke. Beide
Konzepte beziehen sich auf das bei potenziellen, aktuellen und ehemaligen Arbeitnehmern
vorhandene Fremdbild einer Unternehmung als Arbeitgeber. Dementsprechend findet sich der
in der für diese Arbeit festgesetzten Definition der Arbeitgebermarke ausgeklammerte wirkungsorientierte Ansatz zum Employer Brand im Arbeitgebermarkenimage wieder. Die Verwendung des Terminus Arbeitgeberimage geschieht im Kontext dieser Masterarbeit daher
immer auch in Bezug auf das wirkungsorientierte Verständnis des Employer Brand. Nach
Edwards (2010, S. 7) kann das Arbeitgeberimage als Vorstellungsbild der Arbeitgebermarke
wiederum auch als Bestandteil des Employer Brand angesehen werden, welcher diesem im
Sinne eines psychologischen Vorteiles zusätzliche Substanz verleiht.
9
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
2.2. Der Employer Branding Ansatz
Im Kontext des Employer Branding werden die Arbeitgebermarke und das Arbeitgeberimage
in einem gesamtheitlichen Konzept integriert und verknüpft. Employer Branding befasst sich
damit, die Wahrnehmung einer Unternehmung als Arbeitgeber zu beeinflussen und diese in
den Köpfen der Arbeitnehmer als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren (Branham, 2001,
S. 19; Petkovic, 2008, S. 95; Wilden et al., 2010, S. 57). Folglich hat Employer Branding zum
Ziel, eine positive Wirkung auf das Arbeitgeberimage einer Unternehmung auszuüben (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Ewing, Pitt, Bussy, & Berthon, 2002, S. 356; Lievens et al.,
2007, S. 48). Melde und Benz (2014, S. 1) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass die
Aussenwahrnehmung eines Arbeitgebers entsteht, „ob man es will oder nicht und unabhängig
davon, ob man sich dessen bewusst ist“. Employer Branding wird demgemäss auch als proaktive Teilnahme an diesem Gestaltungsprozess beschrieben (Linn & Kenning, 2014, S. 219;
Melde & Benz, 2014, S. 1).
In der Literatur finden sich diverse Definitionen von Employer Branding. Eine von den in der
wissenschaftlichen Literatur am häufigsten zitierte Begriffsbestimmung beschreibt Employer
Branding als die „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ (Deutsche Employer
Branding Akademie, 2008, S. 1) bzw. als die Summe der Anstrengungen einer Unternehmung, intern sowie extern ein klares Bild davon zu vermitteln, was sie als Arbeitgeber einmalig und begehrenswert macht (Backhaus, 2004, S. 501; Lloyd, 2002, S. 64; Moroko & Uncles,
2008, S. 161). Employer Branding besteht folglich darin, einen einzigartigen und attraktiven
Employer Brand zu entwickeln, zu positionieren und nach innen und aussen optimal in Kommunikationsbotschaften zu übersetzten (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Berthon et al.,
2005, S. 153; Quenzler & Frickenschmidt, 2013, S. 203).
Zielgrösse des Employer Branding ist nach Backhaus und Tikoo (2004, S. 504) aus Unternehmenssicht der Arbeitgebermarkenwert (engl. Employer Brand Equity). Dieser ist definiert
als die in den Köpfen aktueller und potenzieller Mitarbeiter vorhandenen immateriellen Werte
in Bezug auf eine Arbeitgebermarke und besteht aus zwei Komponenten (Ambler & Barrow,
1996, S. 188). Einerseits entsteht Employer Brand Equity durch den Aufbau eines positiven
Arbeitgeberimages (Cable & Turban, 2003, S. 2244; Lievens & Highhouse, 2003). Umso
besser die Arten, Vorteilhaftigkeit, Stärke und Einzigartigkeit der mit einer Arbeitgebermarke
verbundenen Assoziationen und umso positiver infolgedessen das Arbeitgeberimage, desto
stärker ist der Arbeitgebermarkenwert (Berthon et al., 2005, S. 156; Petkovic, 2008, S. 90).
10
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Andererseits wird im Arbeitgebermarkenwert der Aspekt der Markenkenntnis (engl. Brand
Awareness) berücksichtigt (Chernatony & Davies, 2008, S. 668). Neben der Einflussnahme
auf das Arbeitgeberimage soll durch Employer Branding auch die Bekanntheit einer Arbeitgebermarke erhöht werden (Chernatony & Davies, 2008, S. 668). Nach Backhaus und Tikoo
(2004, S. 502) ist Employer Branding damit eine gezielte langfristige Strategie zur Lenkung
des Bewusstseins und der Wahrnehmung von aktuellen und potenziellen Arbeitnehmern hinsichtlich einer Unternehmung als Arbeitgeber. Durch die kombinierte Einflussnahme auf das
Markenimage und die Markenkenntnis einer Arbeitgebermarke verbessert sich das Markenwissen (engl. Brand Knowledge) bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern und damit der
Arbeitgebermarkenwert einer Unternehmung (Cable & Turban, 2001, S. 120; Chernatony
& Davies, 2008, S. 668; Petkovic, 2008, S. 95). Das bisher ausgeführte Wirkungskonzept
wird in der folgenden Darstellung vereinfacht veranschaulicht.
Arbeitgeber
Employer Branding durch
Entwicklung, Positionierung
und Kommunikation des
Employer Brand
Arbeitnehmer
Employer
Brand
Image
Employer
Brand
Awareness
Arbeitgeber
Employer
Brand
Knowledge
Employer
Brand
Equity
Abbildung 1: Wirkungskonzept des Employer Branding
(Eigene Darstellung)
In ihrer Formulierung bestehen zwischen den Definitionen zum Employer Branding zwar Unterschiede, inhaltlich lässt sich jedoch eine Kongruenz feststellen. Für alle Autoren beinhaltet
Employer Branding die Integration von HRM- und Marketingansätzen zur Verbesserung der
Arbeitgeberattraktivität sowie ihrer Wahrnehmung. Erstmals eingeführt wurde Employer
Branding als Forschungsgebiet von Ambler und Barrow (1996, S. 185–206), indem sie in
ihrer Studie die Relevanz der Anwendung von Tools des Markenmanagements im Bereich des
HRM aufzeigten. Während der vergangenen Jahre hat der Ansatz in Wissenschaft und Praxis
zunehmend an Aufmerksamkeit gewonnen (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501; Melde & Benz,
2014, S. 12). Kernelement bildet dabei die Substituierung des im Fokus des Markenmanagements stehenden Kunden durch den Mitarbeiter, was aus dem ressourcenbasierten Standpunkt
hervorgeht, dass Humankapital für Unternehmen hinsichtlich der Erlangung wirtschaftlicher
Wettbewerbsvorteile eine wesentliche Rolle spielt und die Arbeitnehmer für Firmen dement11
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
sprechend einen wichtigen Markt darstellen (Ambler & Barrow, 1996, S. 185; Backhaus
& Tikoo, 2004, S. 503; Berthon et al., 2005, S. 151–152; Priyadarshi, 2011, S. 510).
Employer Branding ist dem auf den Konsumenten ausgerichteten Markenmanagement in vielerlei Hinsicht ähnlich (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503; Moroko & Uncles, 2008, S. 161).
Ein zentraler Unterschied besteht jedoch hinsichtlich der Zielgruppe. Während sich Produktmarken mit dem Kunden primär an eine externe Zielgruppe richten, haben Arbeitgebermarken
mit den aktuellen sowie den potenziellen Mitarbeitern eine interne sowie eine externe Zielgruppe (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503; Stritzke, 2010, S. 8). Folglich sind bei der Entwicklung, Positionierung und Kommunikation der Arbeitgebermarke beide Zielgruppen zu berücksichtigen und das Employer Branding auf die bestehenden und potenziellen Mitarbeiter
abzustimmen (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Moroko & Uncles, 2008, S. 161). In der vorliegenden Arbeit wird dahingehend zwischen internem und externem Employer Branding
unterschieden. Die beiden Ansätze werden in Kapitel 2.4. weiter besprochen.
Die Übertragung des Markenmanagementdenkens ins HRM impliziert, dass die Klarheit und
Stimmigkeit bei der Bestimmung des Leistungsangebots für potenzielle und aktuelle Mitarbeiter derjenigen des Leistungsangebots für Konsumenten gleichkommen soll (Mosley, 2007,
S. 129). Diesen Sachverhalt bestätigen verschiedene Studien, welche die Wichtigkeit einer
sorgfältigen Eruierung der Arbeitsattraktivitätsfaktoren aufzeigen (Lievens, 2007, S. 52;
Lievens & Highhouse, 2003, S. 94–95; Slaughter, Zickar, Highhouse, & Mohr, 2004, S. 99).
Zentraler Aspekt des Employer Branding ist daher die Definition der Employer Value Proposition (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Edwards, 2010, S. 7). Diese beinhaltet die beständigen Kernelemente des Wertversprechens, welches durch die Arbeitgebermarke zum Ausdruck
gebracht werden soll und stellt damit den Grundstein zur Lenkung der wahrgenommenen Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber dar (Aggerholm, Andersen, & Thomsen, 2011,
S. 108; Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Quenzler & Frickenschmidt, 2013, S. 207).
Die Bestimmung der Employer Value Proposition beinhaltet einerseits die Identifikation der
Attribute eines Arbeitgebers, welche von der internen und externen Zielgruppe als besonders
attraktiv wahrgenommen werden (Knox, Maklan, & Thompson, 2000, S. 216; Maxwell &
Knox, 2009, S. 893). Ebenso zentral ist dabei die Differenzierung gegenüber konkurrierender
Unternehmen und damit die Schaffung einer eindeutigen Identität als Arbeitgeber, wonach im
Rahmen der Definition des Wertversprechens eines Arbeitgebers und damit der Kernelemente
der Arbeitgebermarke auch die Einzigartigkeit oder Ausprägung der gewählten Attribute in
Bezug auf die Unternehmung als Arbeitgeber zu berücksichtigen ist (Backhaus & Tikoo,
12
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
2004, S. 502; Edwards, 2010, S. 7–11; Lievens et al., 2007, S. 48; Maxwell & Knox, 2009,
S. 895). Einschliesslich der Übersetzung der Employer Value Proposition in die Arbeitgebermarke und deren Kommunikation an bestehende und potenzielle Mitarbeiter soll Employer
Branding als langfristige Strategie die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt ermöglichen (Linn & Kenning, 2014, S. 219; Petkovic, 2008, S. 190–191).
Im Bereich des HRM ist Employer Branding als langfristige Strategie mit dem Ziel der Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt auf die strategischen Bestrebungen
einer Unternehmung als Ganzes ausgerichtet und demnach ins strategische HRM einzuordnen
(Christiaans, 2013, S. 12). Im Gegensatz dazu richtet sich taktisches HRM an einzelne Gruppen von Arbeitnehmenden oder Arbeitsstellen, während operatives HRM auf einzelne Mitarbeiter oder Jobs ausgerichtet ist (Christiaans, 2013, S. 12). Aus einer ganzheitlichen Unternehmensperspektive lässt sich Employer Branding zwischen HRM und Marketing einordnen,
infolgedessen die Entwicklung und Implementierung einer Employer Branding Strategie von
der Zusammenarbeit beider Funktionsbereiche geprägt ist (Christiaans, 2013, S. 12; Edwards,
2010, S. 5).
2.3. Theoretische Fundierung
Bevor im Weiteren im Detail auf das interne und externe Employer Branding, die damit einhergehenden Wirkungszusammenhänge sowie dessen Rolle und Relevanz in Unternehmen
eingegangen wird, werden im nachfolgenden Kapitel hinsichtlich einer theoretischen Fundierung des Employer Branding zunächst die Signaling Theorie, die Theorie zum psychologischen Vertrag sowie die Theorie der sozialen Identität eingeführt und ein Bezug zum Employer Branding hergestellt.
2.3.1. Employer Signaling
Im Kontext von Wahlentscheidungen liefern Präferenzen in der Forschung einen relevanten
und häufig genutzten Erklärungsansatz (Petkovic, 2008, S. 9–10). In Bezug auf die Wahl des
Arbeitgebers durch den Arbeitnehmer wird unter der Arbeitgeberpräferenz die „Bevorzugung
eines von mehreren Arbeitgebern“ verstanden (Petkovic, 2008, S. 10). In der englischsprachigen Literatur wird ein im Rahmen der Arbeitgeberwahl bevorzugter Arbeitgeber vielfach mit
dem Ausdruck „Employer of Choice“ bezeichnet. Hinsichtlich der Entstehung von Präferenzen existieren verschiedene Modelle. Während Vroom (1964; 1995, S. 57–114) hinter der
Präferenzbildung ein reines Nutzenmaximierungskalkül sieht, haben nach Behling, Labovitz
13
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
und Gainer (1968, S. 13–19) nebst den objektiv rationellen Faktoren auch subjektive Aspekte
emotionaler oder persönlicher Natur einen Einfluss.
Zur Bildung von Präferenzen ziehen potenzielle Arbeitskräfte aus unterschiedlichen Quellen
eine breite Palette an Informationen in Bezug auf Merkmale eines zukünftigen Arbeitgebers
heran (Gomes & Neves, 2011, S. 688; Petkovic, 2008, S. 25; Wilden et al., 2010, S. 60). Die
Wahrnehmung und Bewertung eines Unternehmens in dessen Eigenschaft als Arbeitgeber
gestaltet sich für Personen auf dem Arbeitsmarkt jedoch schwierig, da der Arbeitsmarkt von
Informationsasymmetrien geprägt ist, wodurch Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht über dieselben Möglichkeiten verfügen auf bestimmte Informationen zu Arbeitgebermerkmalen zuzugreifen (Moroko & Uncles, 2008, S. 167; Petkovic, 2008, S. 49; Wilden et al., 2010, S. 59).
Mit anderen Worten haben Bewerber kaum Zugriff auf die vollständigen Informationen hinsichtlich eines potenziellen Arbeitgebers und können gewisse Merkmale ex ante dementsprechend nicht beobachten (Schmidtke, 2002, S. 12; Wilden et al., 2010, S. 59).
Die informationsökonomische Gütertypologie nach Nelson (1970, S. 312) und Darby und
Karni (1973, S. 68–70) unterscheidet dazu zwischen Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eines Produktes. Diese Typologie lässt sich ebenso auf Arbeitsstellen bzw. Arbeitgeber anwenden (Wilden et al., 2010, S. 65). In diesem Kontext charakterisieren sich Sucheigenschaften dadurch, dass sie sich aus Sicht des Arbeitnehmers bereits vor Vertragsabschluss
vollständig beurteilen lassen. Typische Beispiele sind Standort oder Gehalt (Petkovic, 2008,
S. 117; Wilden et al., 2010, S. 60). Im Gegensatz dazu lassen sich Erfahrungseigenschaften
wie Betriebsklima oder Weiterbildungsmöglichkeiten aus Sicht des Arbeitnehmenden erst im
Zuge der Aufnahme der Arbeitstätigkeit zuverlässig bestimmen, während bei Vertrauenseigenschaften wie Arbeitsplatzsicherheit oder Karrierechancen selbst längere Zeit nach der Einstellung keine eindeutige Bewertung möglich ist (Petkovic, 2008, S. 117–118).
Aufgrund der ex ante unzureichenden Bewertbarkeit eines Arbeitgebers durch einen potenziellen Arbeitnehmer ist die Entscheidungssituation für diesen durch Unsicherheit und Risiko
geprägt (Moroko & Uncles, 2008, S. 167; Petkovic, 2008, S. 84). In Anbetracht der Langfristigkeit eines Arbeitsverhältnisses fallen die Risiken, welche mit einer aufgrund unvollständiger Information gefällten Fehlentscheidung bei der Arbeitgeberwahl verbundenen sind, im
Vergleich zur Kaufentscheidung eines Produktes dabei bedeutend höher aus (Moroko
& Uncles, 2008, S. 167). Entsprechend besteht für Arbeitskräfte ein Anreiz, Informationsasymmetrien auf dem Arbeitsmarkt durch Anstrengungen zur Informationsgenerierung zu ver-
14
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
ringern (Wilden et al., 2010, S. 59). Die Suche nach Informationen ist für den Arbeitnehmenden allerdings mit Suchkosten verbunden (Wilden et al., 2010, S. 59).
Einen in der Fachliteratur sehr häufig angewandten Ansatz zur Überwindung von Informationsasymmetrien und Reduktion der Suchkosten bietet die Signaling Theorie nach Spence
(1973, S. 358–374). Der Ansatz nach Spence (1973, S. 355–374) betrachtet dabei die Sicht
des Arbeitgebers und argumentiert, dass sich das Risiko einer durch Informationsasymmetrien
bedingten Fehlentscheidung durch die Verwendung von Signalen der Bewerber reduzieren
lässt. Zentrale Bedingung ist dabei, dass die bewerberseitigen Kosten zur Erlangung des vom
Arbeitgeber verwendeten Signals negativ mit der Ausprägung des Arbeitnehmermerkmals
korrelieren, welches durch den Arbeitgeber nicht beobachtbar ist. Ein Beispiel dazu liefert der
Bildungsabschluss eines Bewerbers: korrelieren die Kosten zur Erreichung eines Abschlusses
negativ mit der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers, kann ein Arbeitgeber einen höheren
Bildungsabschluss als Signal für eine höhere Leistungsfähigkeit des Bewerbers verwenden
(Petkovic, 2008, S. 123; Spence, 1973, S. 358–374).
Inzwischen wird die Signaling Theorie in der Literatur auch aus der Perspektive der Arbeitskräfte diskutiert. In diesem Kontext wird argumentiert, dass auch potenzielle Arbeitskräfte
von der Verwendung von Signalen des zukünftigen Arbeitgebers als Substitute für nicht beobachtbare Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften Gebrauch machen (Celani & Singh,
2011, S. 223; Wilden et al., 2010, S. 60). Diesen Sachverhalt bestätigt eine Studie von Backes
Gellner und Tuor (2010, S. 277), welche zeigt, dass Arbeitnehmer beispielsweise das Vorhandensein von Weiterbildungsangeboten als Signal für die Karriereperspektiven oder die
Existenz von Betriebsräten als Surrogat für die Arbeitsplatzsicherheit benutzen. Aus Sicht der
Arbeitskräfte nachfragenden Unternehmung bietet das Senden von geeigneten Signalen daher
eine Möglichkeit, Informationsasymmetrien abzubauen und die Suchkosten der Arbeitskräfte
zu reduzieren (Wilden et al., 2010, S. 59–60).
An diesem Punkt setzt der Employer Branding Ansatz an. Im Kontext des Employer Branding
dienen Arbeitgebermarke sowie Arbeitgeberimage für potenzielle Mitarbeiter als Signale in
Bezug auf für sie nicht oder nur unter Hinnahme hoher Suchkosten beobachtbare Arbeitgebereigenschaften (Cable & Turban, 2003, S. 2244; Wilden et al., 2010, S. 59–65). Employer
Brand und Image übernehmen dabei die Wirkung von einfach überprüfbaren Sucheigenschaften und treten an die Stelle nicht erkennbarer Erfahrungs- und Vertrauenscharakteristika (Petkovic, 2008, S. 122). Dass Marken und Markenimage im Hinblick auf ihre Wirkung als Surrogate für nicht beobachtbare Informationen eine zentrale Rolle spielen, zeigen verschiedene
15
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Studien zur Untersuchung von Kaufprozessen (Erdem & Swait, 1998, S. 131; Kirmani & Rao,
2000, S. 66; Weiber & Adler, 1995, S. 73; Wilden et al., 2010, S. 59). Die Arbeitgebermarke
und das Arbeitgeberimage dienen im Kontext der Signaling Theorie folglich als wesentliche
Signale zum Abbau von Informationsasymmetrien und zur Reduktion von Suchkosten und
Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt.
2.3.2. Psychologischer Vertrag
Die Theorie zum psychologischen Vertrag liefert ein weiteres Fundierungskonzept zum
Employer Branding. Ein in der Literatur häufig zitierter und entsprechend wesentlicher Beitrag dazu stammt von Rousseau (1989, S. 121–139). Verträge – ob mündlich oder schriftlich
– werden nach Rousseau (1989, S. 121) als Versprechen, welche im Austausch für eine Kompensation gemacht werden, beschrieben und sind Kernelement von Anstellungsverhältnissen.
Verträge sind sehr häufig von Subjektivität geprägt (Rousseau, 1989, S. 121). Dies bedeutet,
dass die Parteien eines Vertrages unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Bestimmungen und der Erfüllung des Vertrages haben können (Rousseau, 1989, S. 122). Speziell gilt
dies bei Arbeitsbeziehungen, welche in ihrer Ausgestaltung viel mehr als die explizit vertraglich vereinbarten Aspekte umfassen (Edwards, 2010, S. 10; Rousseau, 1989, S. 122).
Die Subjektivität in Verträgen stellt ein Schlüsselmerkmal des psychologischen Vertrages
zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber dar (Rousseau, 1989, S. 121). Rousseau (1989,
S. 123) definiert den psychologischen Vertrag als die Vorstellung einer Person in Bezug auf
die Bedingungen und Konditionen einer reziproken Austauschvereinbarung zwischen dieser
Person und einer weiteren Partei. Zentraler Aspekt ist dabei die Auffassung des Individuums,
dass von der anderen Partei im Rahmen der Austauschvereinbarung mehr oder weniger deutliche Versprechen gemacht wurden, welche sich im psychologischen Vertrag wiederspiegeln
(Rousseau, 1989, S. 123). Je expliziter und besser verifizierbar diese Versprechungen sind,
desto stärker ist auch der psychologische Vertrag (Rousseau, 1989, S. 124). Mit anderen Worten kann der psychologische Vertrag als die mit einem Austauschverhältnis verbundenen ungeschriebenen Erwartungen der Parteien beschrieben werden (Rousseau, 1989, S. 126).
Die Ausführungen zum Employer Branding (siehe Kapitel 2.2.) haben gezeigt, dass Employer
Branding die Kommunikation der Arbeitgebermarke, also der einen Arbeitgeber auszeichnenden funktionellen, ökonomischen und psychologischen Vorteile, nach aussen sowie innen
beinhaltet. Insofern beschreiben verschiedene Autoren den Employer Brand auch als Versprechen eines Arbeitgebers an potenzielle und aktuelle Mitarbeiter (Foster, Punjaisri, & Cheng,
16
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
2010, S. 403; Moroko & Uncles, 2008, S. 165). Die Wirkung von Marken als Versprechen
konstatieren auch Punjaisri und Wilson (2007, S. 58–59), welche dieses Element einer Marke
im Englischen als “covenant” bezeichnen, was auf Deutsch Abkommen oder Vereinbarung
bedeutet. In der Employer Branding Literatur wird die Arbeitgebermarke als Versprechen
daher als Ausgangspunkt zur Entstehung eines psychologischen Vertrages zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber beschrieben (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 508; Foster et al., 2010,
S. 408; Moroko & Uncles, 2008, S. 165).
Employer Branding bietet dementsprechend eine Möglichkeit, aus Arbeitgebersicht auf den
psychologischen Vertrag potenzieller und aktueller Mitarbeiter einzuwirken (Backhaus
& Tikoo, 2004, S. 504; Edwards, 2010, S. 13–14). Durch den Aufbau und die Kommunikation eines akkuraten und realitätsgetreuen Employer Brand soll durch Employer Branding auf
realistische Erwartungen seitens der Arbeitnehmer hingearbeitet werden (Backhaus & Tikoo,
2004, S. 504; Chernatony & Davies, 2008, S. 667; Foster et al., 2010, S. 403). Damit wird das
Ziel angestrebt, einer durch den Arbeitnehmer wahrgenommenen Nichterfüllung oder Verletzung des psychologischen Vertrags durch den Arbeitgeber entgegenzuwirken (Foster et al.,
2010, S. 404). Denn verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter bei einer Erfüllung des psychologischen Vertrages auch ihren Teil der Arbeitsvereinbarung besser erfüllen,
während sich bei einer Nichterfüllung der Erwartungen negative Auswirkungen für das Unternehmen ergeben (Bailey & Bonifield, 2010, S. 299; Pate, Martin, & McGoldrick, 2003,
S. 557; Smith, Gregory, & Cannon, 1996, S. 3).
Einen anderen Bezug zwischen psychologischem Vertrag und Employer Branding stellen
Miles und Mangold (2004, S. 65–84) her. Zwar teilen sie den Standpunkt, dass der psychologische Vertrag durch die Informationen entsteht, welche ein Arbeitnehmer in Bezug auf einen
Arbeitgeber erhält (Miles & Mangold, 2004, S. 70). Im Rahmen des Employer Branding sehen die Autoren den psychologischen Vertrag aber primär als Einflussgrösse für das Arbeitgeberimage. Miles und Mangold (2004, S. 79–80) argumentieren, dass der psychologische
Vertrag die Basis eines Arbeitsverhältnisses darstellt und dass die Erfüllung oder Nichterfüllung der Erwartungen Auswirkungen darauf hat, wie Mitarbeitende den Arbeitgeber wahrnehmen. Nach Miles und Mangold (2004, S. 80) ist der psychologische Vertrag demzufolge
zentral zum Aufbau des Employer Brand Images.
Damit sind die Standpunkte hinsichtlich der Beziehung zwischen psychologischem Vertrag
und Employer Branding in der Literatur zwar unterschiedlich, im Sinne einer gesamtheitlichen Employer Branding Strategie aber vereinbar. So bietet Employer Branding nach Back17
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
haus und Tikoo (2004, S. 504–507) einerseits einen Ansatz zu einer besseren Abstimmung
der Erwartungen der Arbeitnehmer auf die reale Arbeitssituation und wirkt sich nach Miles
und Mangold (2004, S. 70) gleichzeitig auf die Employer Branding Zielgrösse, das Arbeitgeberimage, aus. Dies zeigt, dass Employer Branding und der psychologische Vertrag zwischen
Arbeitnehmer und Arbeitgeber wesentlich miteinander verknüpft sind.
2.3.3. Soziale Identität
Ein weiterer Ansatz zur Fundierung des Employer Branding liefert die Theorie der sozialen
Identität nach Tajfel und Turner (1979, S. 33–47). Der Grundgedanke der Theorie besteht
darin, dass Individuen ein natürliches Bedürfnis haben, sich in soziale Gruppen einzuordnen
und dass diese Gruppen Teil der Identität dieser Person werden (Edwards, 2010, S. 12; Tajfel
& Turner, 1979, S. 33–47). In diesem Kontext ergibt sich die soziale Identität einer Person
nach Tajfel (1982, S. 102) „aus dessen Wissen um die Mitgliedschaft in sozialen Gruppen und
aus dem Wert und der emotionalen Bedeutung, mit welchen diese Mitgliedschaft besetzt ist.“
Damit stellt die soziale Identität einen Teil des Selbstkonzeptes eines Individuums dar (Tajfel,
1982, S. 102). Das Selbstkonzept besteht daraus, wie sich eine Person selbst wahrnimmt und
wie sie sich gerne sehen würde (Selbstbild), sowie andererseits aus dem Bild, das sie nach
aussen präsentiert sowie der Vorstellung darüber, wie sie von aussen wahrgenommen wird
(Sirgy, 1982, S. 287; Sponheuer, 2010, S. 48).
Wie Tsui, Egan und O'Reilly (1992, S. 553) konstatieren, bleibt das Bedürfnis, einer Gruppe
anzugehören, so lange bestehen, wie sich die Zugehörigkeit zur Gruppe positiv auf die soziale
Identität und das Selbstkonzept der Person auswirkt. Der Wunsch nach der Zugehörigkeit zu
bestimmten Gruppen wird im Zusammenhang des Selbstkonzeptes und der sozialen Identität
vom Bedürfnis nach Selbstachtung und Selbstkonsistenz angetrieben (Sponheuer, 2010,
S. 48). Selbstachtung erhalten Personen durch Erfahrungen, welche ihr Selbstkonzept stützen
und verteidigen, während sich Selbstkonsistenz dadurch äussert, dass Personen Verhaltensweisen zeigen, welche mit ihrem eigenen Selbstbild übereinstimmen (Sirgy, 1982, S. 287;
Sponheuer, 2010, S. 48). Letzterer Zusammenhang wird auch in der Konsistenztheorie nach
Korman (1966, S. 479–486) beschrieben.
Selbstkonsistenz und Selbstachtung ergeben sich im Kontext der sozialen Identität auf unterschiedliche Arten. Selbstkonsistenz entsteht dadurch, dass ein Individuum die Zugehörigkeit
zu Gruppen sucht, welche Werte verkörpern, die dem Wertesystem ihres Selbstbildes entsprechen (Ehrhart, 2005, S. 909; Linn & Kenning, 2014, S. 219; Sponheuer, 2010, S. 48). In Be18
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
zug auf die Selbstachtung spielt der soziale Vergleich eine wichtige Rolle (Edwards, 2005,
S. 211; Lievens et al., 2007, S. 45). Dabei vergleichen sich Individuen mit anderen Personen
basierend auf ihrer Zugehörigkeit zu einer Gruppe und suchen die Mitgliedschaft zu Gruppen,
welche in diesem Vergleich aufgrund von Faktoren wie hohem Einfluss, Status oder Prestige
gut abschneiden (Edwards, 2005, S. 211; Edwards, 2010, S. 12; Lievens et al., 2007, S. 45;
Stritzke, 2010, S. 111). Einen positiven Einfluss auf die soziale Identität und das Selbstkonzept einer Person hat zusammenfassend folglich die Zugehörigkeit zu Gruppen, welche dem
Wertesystem der Person ähnlich sind und sich positiv von Vergleichsgruppen abgrenzen.
Soziale Gruppen sind im Kontext der Theorie der sozialen Identität auch Unternehmen, welche als Gruppe aus deren Mitarbeitern bestehen (Ashforth & Mael, 1989, S. 20; van Dick,
2001, S. 265). Die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen im Rahmen eines Anstellungsverhältnisses spielt folglich eine zentrale Rolle bei der Bildung der sozialen Identität oder des
Selbstkonzeptes eines Mitarbeiters (Linn & Kenning, 2014, S. 220). Zu diesem Zusammenhang zeigen verschiedene Studien, dass die für die soziale Identität und das Selbstkonzept
eines Mitarbeiters relevante Unternehmensidentität, also die kollektive Vorstellung davon,
was eine Unternehmung als Gruppe verkörpert, sehr stark durch die Arbeitgebermarke wie
auch das Arbeitgeberimage geprägt werden (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 509; Lievens, 2007,
S. 63; Maxwell & Knox, 2009, S. 896). Dies lässt die Schlussfolgerung zu, dass auch Employer Brand und Image wesentliche Komponenten der sozialen Identität und sowie des Selbstkonzeptes der Beschäftigten sind.
Arbeitgebermarke und Arbeitgeberimage haben über die im Zusammenhang mit der sozialen
Identität erläuterten Motive der Selbstachtung und Selbstkonsistenz einen Einfluss auf das
Bedürfnis eines Arbeitnehmers, einer Unternehmung im Rahmen eines Anstellungsverhältnisses anzugehören. Einerseits streben Arbeitnehmer eine möglichst hohe Übereinstimmung des
eigenen Wertesystems sowie der durch einen Arbeitgeber und dessen Marke verkörperten
Werte an (Sponheuer, 2010, S. 50). In der Literatur zu Organisationen wird diese Kongruenz
auch als Person-Organisation Fit bezeichnet (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 506; Morley, 2007,
S. 110). Andererseits bevorzugen Arbeitskräfte die Zugehörigkeit zu Arbeitgebern, welche
sich über ihre Marke sowie ihr Image positiv von anderen Unternehmen abgrenzen und sich
damit positiv auf ihre soziale Identität auswirken (Edwards, 2005, S. 211; Edwards, 2010,
S. 12; Ehrhart, 2005, S. 909; Lievens et al., 2007, S. 45).
Die soziale Identität und das Selbstkonzept sind entsprechend sehr eng mit Aspekten des
Employer Branding verknüpft. Die Theorie der sozialen Identität ist im Rahmen des Emplo19
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
yer Branding dahingehend relevant, um einen Bezug zu werteorientiertem Arbeitgebermarkenwahlverhalten und -entscheidungen herzustellen, sowie um Auswirkungen zu begründen, die sich aus der sozialen Bedeutung von Arbeitgebermarke und Arbeitgeberimage ergeben (Stritzke, 2010, S. 110).
2.4. Wirkungszusammenhänge, Rolle und Relevanz in Unternehmen
Employer Branding richtet sich sowohl an potenzielle Arbeitnehmer ausserhalb als auch an
bestehende Mitarbeiter innerhalb einer Unternehmung (siehe Kapitel 2.2.). Nachfolgend soll
nun aufbauend auf den erläuterten theoretischen Konzepten aufgezeigt werden, welche Rolle
nach aussen sowie nach innen gerichtetes Employer Branding im Unternehmen einnimmt,
welche Wirkungsmechanismen dabei spielen und inwiefern Employer Branding für die Unternehmen dahingehend relevant ist. Dazu werden externes und internes Employer Branding
in den Kapiteln 2.4.1. und 2.4.2. separat betrachtet und anschliessend in Kapitel 2.4.3. die
Wechselwirkungen zwischen den beiden Sichtweisen beschrieben.
2.4.1. Externes Employer Branding
Zielgruppe des externen Employer Branding sind potenzielle Mitarbeiter einer Unternehmung
(Wilden et al., 2010, S. 57). Damit beinhaltet externes Employer Branding primär die extern
wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber (Backhaus, 2004, S. 503–504). Ziel ist die Präferenzbildung bei potenziellen
Arbeitnehmern, die Differenzierung von der Konkurrenz und damit der Aufbau eines Images
als Employer of Choice (Petkovic, 2008, S. 60–61; Wilden et al., 2010, S. 56–57). Durch die
Lenkung des Bewusstseins und der Wahrnehmung von potenziellen Arbeitskräften in Bezug
auf die Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber sollen mithilfe von externem
Employer Branding Vorteile hinsichtlich der Rekrutierung von qualifizierten Humanressourcen erlangt werden (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502–504; Collins & Stevens, 2002, S. 1121).
Externes Employer Branding baut dabei einerseits auf dem Fundament der Signaling Theorie
auf (siehe Kapitel 2.3.1.). In diesem Zusammenhang sollen durch externes Employer
Branding Informationsasymmetrien auf dem Arbeitsmarkt abgebaut und damit das Risiko und
die Suchkosten bei potenziellen Mitarbeitern verringert werden (Wilden et al., 2010, S. 59).
Denn wie Wilden et al. (2010, S. 59) konstatieren, wenden potenzielle Bewerber ihre Absichten, sich bei einem Arbeitgeber zu bewerben, ab, sofern sie nur über unzureichende Informationen über diesen verfügen und wählen stattdessen einen Arbeitgeber, bei welchem sie ge20
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
ringere Unsicherheiten und damit ein kleineres Risiko für eine Fehlentscheidung empfinden.
Durch Employer Branding potenziellen Arbeitnehmern die relevanten Informationen als Signale zur Verfügung zu stellen ist hinsichtlich der Rekrutierung von Humanressourcen für Unternehmen folglich von hoher Bedeutung. Wie in Kapitel 2.3.1. erläutert wurde, geht es dabei
vor allem um Informationen zu Erfahrungs- und Vertrauenscharakteristika eines Arbeitgebers.
Das Arbeitgeberimage spielt dabei aufgrund seiner hohen Glaubwürdigkeit für potenzielle
Bewerber eine zentrale Rolle (Petkovic, 2008, S. 124–125). Entsprechend zeigt sich in der
Literatur mehrfach, dass ein positives Arbeitgeberimage die Anziehung potenzieller Arbeitnehmer zu einem Unternehmen verbessert (Backhaus, 2004, S. 506; Cable & Turban, 2003,
S. 2244; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005, S. 933; Edwards, 2010,
S. 8), wodurch der Lenkung des Fremdbildes eines Arbeitgebers im externen Employer
Branding eine hohe Bedeutung zukommt. Da das Vorstellungsbild möglicher Mitarbeiter hinsichtlich eines Arbeitgebers zu einem Teil auch auf vom zukünftigen Arbeitgeber beeinflussbaren Quellen basiert, soll externes Employer Branding die vom Unternehmen angestrebten
Assoziationen in Bezug auf ihr Image identifizieren und sich um deren Ausbildung bemühen
(Backhaus & Tikoo, 2004, S. 506).
Untersuchungen zeigen, dass nebst dem Image auch die Marke ein glaubwürdiges Qualitätssignal für ex ante nicht beobachtbare Erfahrungs- und Vertrauensmerkmale darstellt (Baumgarth, 2001, S. 24; Tolle, 1994, S. 931). Im Rekrutierungszusammenhang ergibt sich die
Glaubwürdigkeit für den potenziellen Arbeitnehmer dadurch, dass die Wirkung der Marke als
Signal vorerst aus Fixkosten für Markenaufbau und -pflege in Form von Personalmarketingaktivitäten hervorgeht, welche im Falle eines Imageverlustes irreversibel sind (Petkovic,
2008, S. 123). Entsprechend bewirkt eine starke Arbeitgebermarke eine stärkere Anziehungswirkung eines Unternehmens für potenzielle Bewerber und hat einen positiven Einfluss
auf die Absichten der Arbeitskräfte, sich für einen Job beim Unternehmen zu bewerben, im
Bewerberpool zu bleiben sowie eine Stelle anzunehmen (Chernatony & Davies, 2008, S. 667;
Collins & Stevens, 2002, S. 1132; Gomes & Neves, 2011, S. 688; Slaughter et al., 2004,
S. 86). Demzufolge ist auch die Ausgestaltung und Positionierung des Employer Brand zur
Risikominimierung auf der Arbeitnehmerseite im externen Employer Branding wesentlich.
Im Hinblick auf die Entwicklung und Positionierung der Arbeitgebermarke lässt sich feststellen, dass sowohl instrumentelle als auch symbolische Aspekte der Arbeitgebermarke signifikant positiv mit der Anziehungskraft einer Unternehmung in Bezug auf potenzielle Mitarbeiter korrelieren (Lievens et al., 2007, S. 46). Instrumentelle Aspekte beinhalten dabei die funk21
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
tionellen und ökonomischen Vorteile nach Ambler und Barrow (1996, S. 187), während die
symbolischen Bestandteile auf die psychologischen Vorteile Bezug nehmen (Lievens et al.,
2007, S. 48). Ebenso lässt sich aber feststellen, dass im Rekrutierungskontext nicht alle Charakteristika des Employer Brand als Signale gleich effektiv sind (Celani & Singh, 2011,
S. 232; Lievens & Highhouse, 2003, S. 75). Lievens und Highhouse (2003, S. 75) zeigen,
dass symbolische Attribute einer Arbeitgebermarke besonders im Hinblick auf die Differenzierung eines Arbeitgebers von der Konkurrenz im Vergleich zu instrumentellen Attributen
eine höhere Effektivität aufweisen.
Die hohe Effektivität von symbolischen Erkennungszeichen des Employer Brand sehen Lievens und Highhouse (2003, S. 75) in den häufig limitierten Abgrenzungsmöglichkeiten mithilfe instrumenteller Merkmale. Besonders innerhalb derselben Branche gestaltet sich die Differenzierung anhand funktioneller und ökonomischer Attraktivitätsmerkmale für Unternehmen schwierig, da oftmals hohe Ähnlichkeiten betreffend instrumenteller Eigenschaften vorherrschen (Lievens & Highhouse, 2003, S. 75). Mit der Nutzung symbolischer Arbeitgebercharakteristika zur Abgrenzung von Konkurrenzunternehmen liefert externes Employer
Branding diesbezüglich ein entsprechend wertvolles Tool (Sung & Kim, 2010, S. 640). Dies
ist für Unternehmen insofern von Bedeutung, da die Betonung der einzigartigen Attraktivitätsmerkmale im Rahmen des Employer Branding eine eindeutige Identität als Arbeitgeber
erzeugen soll (Edwards, 2010, S. 10–11).
Im Kontext der Differenzierung und Identitätsschaffung mittels symbolischer Markenattribute
sind fürs externe Employer Branding auch die Erkenntnisse der Theorie zur sozialen Identität
relevant. Mit Bezugnahme auf das Bedürfnis der Individuen nach Selbstkonsistenz beachten
potenzielle Arbeitnehmer bei der Arbeitgeberwahl, dass die Werte des Unternehmens mit
ihren eigenen Wertesystem übereinstimmen (Slaughter et al., 2004, S. 85). Entsprechend erlaubt der Gebrauch symbolischer Merkmale im Rahmen des externen Employer Branding
Unternehmen, Mitarbeiter zu rekrutieren, deren Werte mit den Unternehmenswerten übereinstimmen (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 506; Foster et al., 2010, S. 406). Durch die bessere
Passung zwischen Bewerber und Unternehmen kann durch externes Employer Branding demnach auch die Qualität der Kandidaten verbessert werden (Celani & Singh, 2011, S. 225; Collins & Han, 2004, S. 685; Saks, 2005, S. 67). Die Auswirkungen eines hohen Wertefits zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber werden in Kapitel 2.4.2. weiter diskutiert.
Des Weiteren liefern die Erkenntnisse der Theorie zur sozialen Identität fürs externe Employer Branding einen zusätzlichen Erklärungsansatz zum bereits erwähnten positiven Zusam22
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
menhang zwischen dem Arbeitgeberimage und dem Rekrutierungserfolg einer Unternehmung. So ist ein gutes Image als symbolisches Attraktivitätscharakteristikum des Arbeitgebers für das Individuum mit positiven Auswirkungen auf dessen Selbstachtung verbunden,
wodurch eine Unternehmung als Arbeitgeber begehrenswerter wird (Backhaus & Tikoo,
2004, S. 506; Ehrhart, 2005, S. 909; Lievens et al., 2007, S. 45). Dabei zeigt die Untersuchung von Lievens (2007, S. 62), dass solche symbolischen Attraktivitätsmerkmale eines Arbeitgebers auch einen Einfluss auf die Wahrnehmung der potenziellen Mitarbeiter hinsichtlich
der vorhandenen funktionellen und ökonomischen Aspekte haben. Diese Erkenntnis bestätigen Cable und Turban (2003, S. 2244) mit der Feststellung, dass Unternehmen mit starkem
Employer Brand und Image für vergleichbare Humanressourcen weniger Gehalt zahlen müssen, als Arbeitgeber mit einem schwachen Arbeitgeberimage.
Nebst der Entwicklung und Lenkung von Arbeitgebermarke und Arbeitgeberimage ist im Zusammenhang des externen Employer Branding auch die Stärkung der Bekanntheit des
Employer Brand ein wichtiger Aspekt (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502; Chernatony
& Davies, 2008, S. 668). Denn auch die Bekanntheit einer Arbeitgebermarke hat einen positiven Einfluss auf den Rekrutierungserfolg einer Unternehmung (Ambler & Barrow, 1996,
S. 196). Zu diesem Kontext lassen sich zwei Wirkungszusammenhänge feststellen. Einerseits
erhöht die Bekanntheit die Wahrnehmung des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt, weshalb
eine stärkere Wirkung der Arbeitgebermarke als Signal zur Reduktion von Unsicherheiten
entsteht (Hoyer & Brown, 1990, S. 147; Kirmani & Rao, 2000, S. 66; Petkovic, 2008, S. 1415; 180). Andererseits bewirkt eine höhere Bekanntheit eines Arbeitgebers einen positiven
Imageeffekt auf das Unternehmen (Petkovic, 2008, S. 82). Entsprechend wird davon ausgegangen, dass durch das verbesserte Image des Arbeitgebers bei potenziellen Arbeitnehmern
aufgrund der Bedürfnisse der sozialen Identität das Bestreben nach der Zugehörigkeit zu dieser Unternehmung wächst.
Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass externes Employer Branding für Unternehmen eine
zentrale Rolle hinsichtlich der Rekrutierung von Arbeitskräften spielt. So können durch externes Employer Branding die Quantität und Qualität der Bewerber beeinflusst werden, indem
das Bewusstsein und die Wahrnehmung der Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber
gezielt beeinflusst wird. Für die Unternehmungen ist dies von hoher Bedeutung, da die Rekrutierung der richtigen und qualifizierten Arbeitnehmer zu Wettbewerbsvorteilen und Performancesteigerungen führt (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501; Fulmer, Gerhart, & Scott, 2003,
S. 965) und auch einen Einfluss auf die Firmenkultur hat (Kundu & Vora, 2004, S. 40). In
23
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Anbetracht der zunehmenden Wichtigkeit von Humanressourcen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und dem aufgrund von demographischem Wandel und Globalisierung
wachsenden Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte gewinnt externes Employer Branding
für Unternehmen zudem stetig an Bedeutung (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501; Berthon et
al., 2005, S. 152; Celani & Singh, 2011, S. 222; Wilden et al., 2010, S. 56). Überdies ist eine
starke Arbeitgebermarke und ein gutes Arbeitgeberimage auch mit tieferen Rekrutierungskosten verbunden (Ritson, 2002, S. 18).
2.4.2. Internes Employer Branding
Im Gegensatz zum externen Employer Branding besteht die Zielgruppe bei internen Employer Branding nicht aus den potenziellen, sondern aus den aktuellen Mitarbeitern einer Unternehmung (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503). Das interne Employer Branding soll entsprechend nach innen eine klare Sicht davon vermitteln, was ein Unternehmen als Arbeitgeber
attraktiv und einzigartig macht (Priyadarshi, 2011, S. 511). Durch die Lenkung des Bewusstseins und der Wahrnehmung der aktuellen Arbeitnehmern in Bezug auf die Attraktivität einer
Unternehmung als Arbeitgeber sollen mithilfe von internem Employer Branding langfristige
und vertrauensvolle Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen entstehen und damit Vorteile vor allem hinsichtlich der Bindung von qualifizierten Humanressourcen sowie
auch deren Leistungsbereitschaft erlangt werden (Petkovic, 2008, S. 109; Punjaisri & Wilson,
2007, S. 57).
Dazu zielt internes Employer Branding einerseits auf eine bessere Erfüllung des psychologischen Vertrages ab. Dieser gilt als umso erfüllter, je grösser die Übereinstimmung zwischen
den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und dem arbeitgeberseitigen Angebot im psychologischen Vertrag ist (Grote & Staffelbach, 2014, S. 51). Wie die Ausführungen zum psychologischen Vertrag im Zusammenhang der theoretischen Fundierung gezeigt haben, ist die Arbeitgebermarke durch ihren Charakter eines Versprechens eine Quelle für die Entstehung von
Erwartungen beim Arbeitnehmer. Zentral ist dabei aber, dass die Erwartungen nicht nur während der Informationssuche eines Bewerbers sowie der Rekrutierungsphase, sondern vor allem auch während der ersten Monate und Jahre im Unternehmen entstehen (Rousseau & Greller, 1994, S. 386–387). Daher und da die Auswirkungen der Einflussnahme auf den psychologischen Vertrag die aktuellen Mitarbeiter betreffen, wird der psychologische Vertrag auch
unter dem internen Employer Branding betrachtet.
24
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Mithilfe von Employer Branding soll auf eine Übereinstimmung der arbeitnehmerseitigen
Erwartungen und der arbeitgeberseitigen Angebote eingewirkt werden (Moroko & Uncles,
2008, S. 168–169). Dies geschieht durch internes Employer Branding, indem die nach aussen
gemachten Markenversprechen auch in die Unternehmung hineingetragen werden (Backhaus
& Tikoo, 2004, S. 503). Da die Erwartungen der Mitarbeiter auch durch die Arbeitgebermarke geformt werden, können durch eine akkurate Kommunikation derer Inhalte an die aktuellen Mitarbeiter auf realistische Erwartungen der Arbeitnehmer im Hinblick auf das Angebot
des Unternehmens hingewirkt werden (Chernatony & Davies, 2008, S. 667; Foster et al.,
2010, S. 403; Moroko & Uncles, 2008, S. 168). Ziel des internen Employer Branding ist folglich, dass die Beschäftigten die Leistungsversprechen der Arbeitgebermarke klar und langfristig verstehen und damit eine hohe Erfüllung des psychologischen Vertrages zu erreichen bzw.
gleichzeitig einer Nichterfüllung entgegenzuwirken (Foster et al., 2010, S. 404).
Die Erfüllung des psychologischen Vertrages ist für die Arbeitgeber insofern von hoher Bedeutung, da ein durch den Mitarbeiter wahrgenommener Vertragsbruch mit einer Vielzahl
negativer Konsequenzen verbunden ist. Verschiedene Studien zeigen, dass die Nichterfüllung
des psychologischen Vertrages arbeitnehmerseitig eine tiefere Arbeitszufriedenheit und Loyalität, weniger Commitment und Identifikation, geringeres Vertrauen, höhere Kündigungsabsichten sowie eine tiefere Leistungsbereitschaft zur Folge hat (Grote & Staffelbach, 2011,
S. 51; Pate et al., 2003, S. 559; Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo, 2007, S. 647–651). Internes Employer Branding ist im Kontext des psychologischen Vertrages demnach zentral für
die Stärkung performancerelevanter Grössen wie Arbeitszufriedenheit, Commitment, Vertrauen, Kündigungsabsichten und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Zudem argumentieren Miles und Mangold (2004, S. 79–80), dass die Erfüllung oder Nichterfüllung des psychologische Vertrages Auswirkungen darauf hat, wie Mitarbeitende den Arbeitgeber wahrnehmen. Diesbezüglich bewirkt eine höhere wahrgenommene Übereinstimmung von Erwartungen und Angebot ein besseres Arbeitgeberimage (Miles & Mangold, 2004, S. 79–80).
Im Zusammenhang mit dem psychologischen Vertrag spielt das Arbeitgeberimage zudem
auch als Einflussfaktor eine wichtige Rolle. Untersuchungen von Bailey (2005, S. 285) sowie
Bailey und Bonifield (2010, S. 287) zeigen, dass die Nichterfüllung von informellen Versprechen bei Unternehmen mit positivem Image im Vergleich zu solchen mit negativem Image
weniger negativ wahrgenommen werden und folglich auch die negativen Auswirkungen dieser Nichterfüllung schwächer ausfallen. Daraus lässt sich ableiten, dass ein positives Image
eines Arbeitgebers auch einen mildernden Einfluss auf die Wahrnehmung einer Verletzung
25
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
des psychologischen Vertrages hat. Dementsprechend ist die Lenkung der Wahrnehmung der
Unternehmung als Arbeitgeber auch innerhalb der Unternehmung ein wichtiger Bestandteil
des Employer Branding (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501).
Neben dem psychologischen Vertrag sind auch die Erkenntnisse zur Theorie der sozialen
Identität zentraler Baustein des internen Employer Branding. In Bezug auf die soziale Identität und das Selbstkonzept der Mitarbeitenden strebt das interne Employer Branding eine hohe
Identifikation und hohes Commitment der Arbeitnehmenden mit dem Unternehmen an
(Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503). Identifikation mit dem Arbeitgeber tritt dann auf, wenn
die Wertsysteme des Selbstkonzeptes eines Mitarbeiters mit denen der Identität der Unternehmung übereinstimmen (Edwards, 2005, S. 212; Maxwell & Knox, 2009, S. 896). Commitment äussert sich in einer starken emotionalen Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen und ist eng mit der Identifikation verknüpft (van Dick, 2004, S. 17; Zhao et al., 2007,
S. 651). Analog zum externen Employer Branding stehen im Kontext des Selbstkonzeptes und
der sozialen Identität die psychologischen Aspekte der Arbeitgebermarke im Fokus. Während
im Hinblick auf die Anziehungskraft beim externen Employer Branding aber sowohl funktionelle, ökonomische und psychologische Aspekte einen Einfluss hatten, letztere aber einen
besonders starken, konnten Lievens et al. (2007, S. 45–59) hinsichtlich der Identifikation eines Mitarbeiters mit der Unternehmung lediglich einen Einfluss der psychologischen Markenattribute feststellen.
Eine starke Identifikation und starkes Commitment entstehen durch einen hohen Wertefit
zwischen Mitarbeiter und Unternehmung. Dieser kann einerseits durch externes Employer
Branding positiv beeinflusst werden (siehe Kapitel 2.4.2.). Andererseits sind, analog zu den
Erwartungen des psychologischen Vertrages, auch für die Übereinstimmung der Werte zwischen Beschäftigten und Unternehmen die ersten Monate und Jahre im Unternehmen von hoher Bedeutung (Chatman, 1991, S. 459; Sponheuer, 2010, S. 110). So zeigt Chatman (1991,
S. 459), dass sich Mitarbeiter durch die Sozialisationsprozesse im Unternehmen an die sie
umgebende Wertewelt anpassen können (Sponheuer, 2010, S. 110). Indem Arbeitnehmende
während dieser Phase Werte des Unternehmens in ihr Selbstkonzept aufnehmen, entstehen
Identifikation und Commitment mit der Unternehmung (Maxwell & Knox, 2009, S. 651). Mit
Bezug auf ein selbstkonsistentes Handeln des Individuums führt dies wiederum dazu, dass die
Mitarbeitenden ihre Einstellungen und Verhaltensweisen kongruent zu den Unternehmenszielen gestalten (Edwards, 2005, S. 207; Stuart, 2001, S. 49).
26
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Ziel des internen Employer Branding ist es folglich, auf die Übereinstimmung der Werte zwischen Mitarbeiter und Unternehmung einzuwirken und damit die Identifikation, das Commitment, die Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern (Backhaus & Tikoo,
2004, S. 503–508). Zu diesem Zweck sollen speziell die werteorientierten Attribute einer Arbeitgebermarke in die Unternehmung hineingetragen und dadurch das Bewusstsein der Mitarbeitenden hinsichtlich dieser Werte gestärkt werden (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503; Mosley, 2007, S. 130). Durch die Förderung und Kommunikation der Unternehmenswerte soll
schlussendlich auch eine einzigartige Unternehmenskultur bzw. Belegschaft mit fest verankerten Werten entstehen, die für Konkurrenzunternehmen schwierig zu kopieren ist (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503–504). Besonders wichtig ist dabei eine nachhaltige und stabile
Einwirkung auf das Bewusstsein und die Wahrnehmung der Beschäftigten in Bezug auf die
symbolischen Employer Brand Charakteristika und damit die Umsetzung von internem
Employer Branding als langfristige Strategie (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503–504).
Im Kontext der sozialen Identität der Mitarbeiter spielt beim internen Employer Branding
auch das Arbeitgeberimage eine wichtige Rolle. So ist der positive Effekt eines guten Employer Brand Images auf die Selbstachtung einer Person sowie deren Bedürfnis der Unternehmung anzugehören auch bei aktuellen Mitarbeitern bemerkbar. Demnach stellen verschiedene
Untersuchungen fest, dass das Image ihres Arbeitgebers einen positiven Einfluss auf den
Stolz der Mitarbeitenden, der Unternehmung anzugehören und deren Identifikation mit ihrem
Arbeitgeber (Lievens et al., 2007, S. 45), deren Arbeitszufriedenheit (Priyadarshi, 2011,
S. 519) sowie deren Commitment und Verhaltenseinstellung gegenüber der Unternehmung
(Punjaisri & Wilson, 2007, S. 59) hat. Auch hier zeigt sich folglich die Relevanz des Aspektes, mithilfe von internem Employer Branding das Bewusstseins und die Wahrnehmung beim
aktuellen Mitarbeiter in Bezug auf die Unternehmung als Arbeitgeber zu lenken.
Die Ausführungen zum internen Employer Branding zeigen, dass Employer Branding mit der
Rekrutierung eines Mitarbeiters nicht aufhört, da sich die von einer Arbeitgebermarke beeinflussten Arbeitnehmerentscheidungen über alle Phasen der Beschäftigung erstrecken. Durch
internes Employer Branding kann entsprechend auf das Commitment, die Arbeitszufriedenheit oder die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen eingewirkt werden. Den
direkten positiven Zusammenhang zwischen einer starken internen Arbeitgebermarke bzw.
einem positiven Arbeitgeberimage und der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment oder der
Identifikation der Arbeitnehmenden bestätigen zahlreiche Studien (Priyadarshi, 2011, S. 519;
Punjaisri & Wilson, 2007, S. 57). Für die Unternehmen hat dies direkte positive Auswirkun27
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
gen wie eine höhere Loyalität, tiefere Kündigungsabsichten, weniger Absentismus sowie eine
höhere Leistung und bessere Arbeitsmentalität der Mitarbeitenden und damit auch eine Steigerung der Unternehmensperformance und Generierung von Wettbewerbsvorteilen (Backhaus
& Tikoo, 2004, S. 501; Barrow & Moseley, 2005, S. 70; Celani & Singh, 2011, S. 228).
Vor allem aber sind ein starkes Commitment sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit, Loyalität
und Identifikation der Mitarbeitenden und damit auch das interne Employer Branding zentral
für die Bindung qualifizierter bestehender Humanressourcen (Backhaus & Tikoo, 2004,
S. 501–504; Celani & Singh, 2011, S. 228; Ritson, 2002, S. 18). Denn Beschäftigte, welche
die besagten Eigenschaften zeigen, bleiben bei einem Arbeitgeber, selbst dann wenn es Gründe für einen Wechsel gäbe, beispielweise solche ökonomischer Natur (Backhaus & Tikoo,
2004, S. 509; Cable & Turban, 2003, S. 2244). Die Bildung langfristiger ArbeitnehmerArbeitgeber-Beziehungen ist für Unternehmen dahingehend relevant, da eine hohe Mitarbeiterfluktuation mit hohen Kosten sowie hohen Knowhow-Verlusten verbunden ist (Ambler
& Barrow, 1996, S. 185). Zudem gestaltet sich die Rekrutierung qualifizierter Humanressourcen aufgrund des in seiner Intensivität steigenden Wettbewerbs auf dem Arbeitsmarkt zunehmend schwieriger (siehe Kapitel 1.1. sowie 2.4.1.), was der Bindung von Mitarbeitern eine
wesentliche Bedeutung zukommen lässt (Mosley, 2007, S. 130).
2.4.3. Wechselwirkungen zwischen externem und internem Employer Branding
Im Sinne einer klaren und verständlichen Erläuterung der Wirkungsmechanismen des Employer Branding sowie der damit einhergehenden Rolle und Relevanz für Unternehmen wurden
die externe und die interne Komponente des Employer Branding in den letzten beiden Kapiteln separat betrachtet. Die Definitionen zum Employer Branding Ansatz (siehe Kapitel 2.2.)
zeigen aber, dass dabei konsequent beide Sichtweisen miteinbezogen werden. Daher scheint
an dieser Stelle die Anmerkung zentral, dass Employer Branding immer die Integration der
externen sowie der internen Komponente beinhaltet, um hinsichtlich eines höheren Rekrutierungserfolges langfristige Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt zu erlangen sowie die
Mitarbeiterbindung zu verbessern und damit einhergehend den Wert des Humankapitals zu
erhöhen (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 510; Mosley, 2007, S. 130).
Zudem bringt eine Abstimmung der beiden Komponenten aufgrund ihrer Wechselwirkungen
für das Unternehmen zusätzliche Vorteile. Wie in Kapitel 2.4.2. erläutert wurde, sind aus der
Sicht des internen Employer Branding für die Hinwirkung auf realistische Erwartungen der
Beschäftigten hinsichtlich des Angebots des Arbeitgebers sowie für die Erzielung einer Über28
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
einstimmung der Werte zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen die ersten Monate und
Jahre der Arbeitsbeziehung von hoher Bedeutung. Ebenso wurde in den vorangehenden Kapiteln aber bemerkt, dass arbeitnehmerseitige Erwartungen bereits während der Informationssuche des potenziellen Bewerbers entstehen und dass auch der Wertefit zwischen Mitarbeitern
und Unternehmung zu einem gewissen Teil bereits durch die Phase der Arbeitgeberwahl bestimmt wird. Dies zeigt, dass die Ziele des internen Employer Branding in Bezug auf realitätsgetreue Erwartungen der Mitarbeiter sowie die Abstimmung der Wertesysteme bereits
durch die externe Employer Branding Dimension tangiert werden. Durch eine Abstimmung
der externen auf die internen Employer Branding Aktivitäten sind entsprechend Vorteile hinsichtlich der Zielerreichung des internen Employer Branding zu erwarten.
Ebenso wirken sich die internen Employer Branding Aktivitäten auf die externen aus. Dazu
konstatieren Celani und Singh (2011, S. 224), dass potenzielle Arbeitskräfte im Rahmen ihrer
Informationssuche zu zukünftigen Arbeitgebern nicht nur Signale der Unternehmung, sondern
auch solche von Individuen wie derer Mitarbeiter verwenden. Nach Wilden et al. (2010, p. 70)
sind Auskünfte von Insidern wie aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter einer Unternehmung für
potenzielle Arbeitnehmer gar die glaubwürdigste Quelle für Employer Brand Informationen bzw.
zum Abbau von Informationsasymmetrien. Zudem stellen Rynes, Bretz und Gerhart (1991,
S. 487) fest, dass auch das im Hinblick auf die Ziele des externen Employer Branding relevante Arbeitgeberimage zu einem grossen Teil durch die Handlungen des Personals einer Unternehmung beeinflusst wird. Hier zeigt sich, dass die Aktivitäten und der Grad der Zielerreichung des internen Employer Branding eine starke Aussenwirkung beinhalten und damit
Auswirkungen auf den Erfolg des externen Employer Branding haben.
In diesem Kontext wird der Mitarbeiter oftmals als „Markenbotschafter“ bezeichnet. Dazu
schreiben beispielsweise Quenzler und Frickenschmidt (2013, S. 204), dass kaum etwas so
stark wirkt wie „begeisterte Mitarbeiter, die willens und in der Lage sind, das Unternehmen
als Arbeitgeber positiv zu schildern“. Aufgrund der starken Aussenwirkung betonen entsprechend viele Autoren die Wichtigkeit von Arbeitszufriedenheit, Commitment und Identifikation der Mitarbeiter sowie deren Bewusstsein in Bezug auf die Arbeitgebermarke einer Unternehmung (Aggerholm et al., 2011, S. 109; Ambler & Barrow, 1996, S. 186; Maxwell
& Knox, 2009, S. 895; Petkovic, 2008, S. 13; Quenzler & Frickenschmidt, 2013, S. 206). Besondere Bedeutung kommt dem in Bezug auf Dienstleistungsunternehmen zu, bei welchen
potenzielle Arbeitnehmer als deren Kunden sehr direkt Signale von aktuellen Mitarbeitern
empfangen können (Ambler & Barrow, 1996, S. 186; Foster et al., 2010, S. 403). Die Wech29
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
selwirkungen zwischen internem und externem Employer Branding zeigen auch hier die
Wichtigkeit einer Integration und Abstimmung der beiden Komponenten zu einer ganzheitlichen Employer Branding Strategie.
2.5. Charakteristika erfolgreicher Arbeitgebermarken
In den bisherigen Kapiteln wurde auf das Employer Branding in Bezug auf dessen theoretische Hintergründe und die damit einhergehenden Wirkungszusammenhänge sowie dessen
Rolle und Relevanz in Unternehmen eingegangen. Im nachfolgenden Kapitel sollen nun - mit
Bezugnahme auf die vorangehenden Erkenntnisse sowie weitere Forschungsergebnisse - wesentliche Eigenschaften eines erfolgreichen Employer Brands aufgezeigt werden.
2.5.1. Bekanntheit
Im Markenmanagement gehört eine hohe Markenbekanntheit zu den Schlüsselzielen (Moroko
& Uncles, 2008, S. 163). Denn Untersuchungen aus dem Produktemarketing zeigen, dass der
Verkaufserfolg eines Produktes sehr stark positiv vom Bekanntheitsgrad der Produktmarke
abhängt, da Kunden die Marke als dominantes Surrogat für nicht beobachtbare Produktmerkmale wie die Qualität verwenden (Hoyer & Brown, 1990, S. 147; Keller, 1993, S. 17). Genauso nutzen auch Arbeitskräfte die Marke eines Arbeitgebers, um aufgrund von Informationsasymmetrien vorherrschende Unsicherheiten abzubauen (siehe Kapitel 2.3.1 sowie 2.4.1.). Logische Bedingung für die Nutzung einer Marke als Signal ist jedoch deren Kenntnis (Hoyer
& Brown, 1990, S. 142–143). Daraus lässt sich ableiten, dass die Arbeitgebermarke als Signal
hat nur dann eine Wirkung, wenn sich die Arbeitnehmer der Marke bewusst sind. Um die
beim Employer Branding erwünschte Signalwirkung der Arbeitgebermarke zu erreichen, ist
die Markenbekanntheit dementsprechend entscheidend (Ambler & Barrow, 1996, S. 196).
Während die beschriebenen Effekte primär die externe Zielgruppe betreffen, zeigen Moroko
und Uncles (2008, S. 172–173), dass der Bekanntheitsaspekt der Arbeitgebermarke auch intern Relevanz hat. In diesem Zusammenhang bezieht sich Bekanntheit vor allem auch auf das
Bewusstsein der Zielgruppen hinsichtlich der Markeninhalte. So zeigt die Analyse von Moroko und Uncles (2008, S. 172), dass eine hohe externe Bekanntheit zwar zu höheren Bewerberzahlen führt. Kongruent zu den Erkenntnissen zum internen Employer Branding (siehe
Kapitel 2.4.2.) führt die fehlende Kenntnis der aktuellen Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeitgeberattribute aber zu geringerem Commitment und höheren Fluktuationen, wodurch die Vorteile hinsichtlich der Bewerberrekrutierung wieder gedämpft werden. Dies zeigt die Wesent30
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
lichkeit der externen sowie internen Bekanntheit der Arbeitgebermarke sowie deren Charakteristika für den Erfolg des Employer Branding.
2.5.2. Relevanz der Kernelemente
Wie in Kapitel 2.2. erläutert wurde, stellt die Employer Value Proposition den Ausgangspunkt
einer Arbeitgebermarke dar, indem sie die beständigen Kernelemente der Arbeitgeberattraktivität beinhaltet. Im Produktemarketing zeigt sich dabei, dass ein anhaltender Erwerb der Produkte durch den Konsumenten nur dann erfolgt, wenn das durch die Marke zum Ausdruck
gebrachte Leistungsversprechen vom Konsumenten als relevant erachtet wird (Moroko
& Uncles, 2008, S. 164). Diese Erkenntnis lässt sich auf das Employer Branding übertragen.
Entsprechend sind sich verschiedene Autoren einig, dass die Wichtigkeit, welche die Arbeitnehmenden der einzelnen Nutzenversprechen der Arbeitgebermarke zuschreiben, entscheidend für den Erfolg des Employer Branding ist (Ambler & Barrow, 1996, S. 188; Backhaus
& Tikoo, 2004, S. 505). Umso relevanter die bei der Entwicklung des Employer Brand berücksichtigten Arbeitgeberattribute für die Zielgruppen sind, umso höher ist der Erfolg des
Employer Branding.
Die Berücksichtigung der Relevanzkomponente ist zudem von Bedeutung, da die Relevanz,
welche Arbeitnehmer einzelnen Attraktivitätsmerkmalen zuschreiben, je nach Zielgruppe einer Unternehmung stark variieren kann. Slaughter et al. (2004, S. 85) zeigen dazu, dass es von
den Persönlichkeitseigenschaften abhängt, welche Arbeitgebereigenschaften einem Arbeitnehmer besonders wichtig sind. Maxwell und Knox (2009, S. 897) bestätigen, dass zwischen
verschiedenen Gruppen Unterschiede bestehen, auf welche Attraktivitätsmerkmale sie Wert
legen und konstatieren zudem, dass auch aktuelle und potenzielle Mitarbeiter nicht dieselben
Merkmale bewerten. Entsprechend lässt sich feststellen, dass zur Erzielung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke eine unternehmensspezifische Abstimmung auf deren Zielgruppen
wesentlich ist. Den Gesamtzusammenhang der gemachten Relevanzerläuterungen bestätigt
die Untersuchung von Moroko und Uncles (2008, S. 164), welche konstatiert, dass sich eine
erfolgreiche Arbeitgebermarke dadurch auszeichnet, dass die Markenattribute für die potenziellen sowie aktuellen Mitarbeiter wichtig und attraktiv sind.
2.5.3. Realitätsgetreue Inhalte
Die Ausführungen zum Employer Branding haben gezeigt, dass die Arbeitgebermarke eine
wichtige Einflussgrösse in Bezug auf die Erfüllung des psychologischen Vertrages darstellt.
31
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Potenzielle und aktuelle Mitarbeiter bilden anhand des Employer Brand Erwartungen hinsichtlich des Angebots des Arbeitgebers und zeigen abhängig von ihrer Wahrnehmung bezüglich des Vorhandenseins der erwarteten Attraktivitätsfaktoren im Unternehmen positive oder
negative Verhaltensweisen. Für den Erfolg des Employer Branding ist die Übereinstimmung
der Employer Brand Botschaften und der unternehmensinternen Realität entsprechend von
hoher Bedeutung. Dies spricht auch die bereits in Kapitel 2.2. erwähnte Definition des
Employer Branding als „identitätsbasierte [...] Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdigen und attraktiven Arbeitgeber“ an (Deutsche Employer Branding
Akademie, 2008, S. 1).
Auch in der Forschungsliteratur herrscht Einigkeit darüber, dass es für den Erfolg des Employer Branding massgebend ist, eine Arbeitgebermarke mit realitätsgetreuen Inhalten zu entwickeln (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 507; Moroko & Uncles, 2008, S. 168; Mosley, 2007,
S. 123). Unternehmen, welche ein zu positives Bild von sich als Arbeitgeber präsentieren,
erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer Nichterfüllung des psychologischen Vertrages, indem
sie unrealistische Erwartungen beim Arbeitnehmer erzeugen (Edwards, 2010, S. 10; Moroko
& Uncles, 2008, S. 168). Eine hohe Akkuratesse bei der Eruierung der Markencharakteristika
ist für den Erfolg und vor allem auch die Glaubwürdigkeit einer Arbeitgebermarke daher entscheidend. Entsprechend ist es für die Unternehmung ebenso wichtig, dass sie selbst über ein
objektives und realitätsgetreues Verständnis ihres Angebots und ihrer Vorteile in Bezug auf
ein Anstellungsverhältnis verfügt (Foster et al., 2010, S. 404)
2.5.4. Abstimmung auf weitere Unternehmensmarken
Die Arbeitgebermarke ist nur eine von verschiedenen Marken einer Unternehmung. Weitere
zentrale Marken sind beispielsweise Produktmarken oder der Corporate Brand, als die gesamtheitliche an alle Stakeholder ausgerichtete Unternehmensmarke (Sponheuer, 2010,
S. 134). Wie Sponheuer (2010, S. 133–145) feststellt, existieren zwischen den verschiedenen
Marken einer Unternehmung Wechselwirkungen. Auch eine Untersuchung von Moroko und
Uncles (2008, S. 167–168) zeigt, dass weitere Marken einer Unternehmung eine Wirkung auf
deren Arbeitgebermarke haben. Diese Effekte können für die Arbeitgebermarke einerseits
positiv sein. Nämlich dann, wenn potenzielle oder aktuelle Mitarbeitende attraktive Markenassoziationen und -werte anderer Unternehmensmarken auf die Arbeitgebermarke übertragen.
Dadurch kann der Employer Brand zusätzlich gestärkt werden (Moroko & Uncles, 2008,
S. 168).
32
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Wie die Studie von Moroko und Uncles (2008, S. 167–168) zeigt, treten aber dann Probleme
auf, wenn die auf die Arbeitgebermarke übertragenen Vorstellungen keine Übereinstimmung
mit dem tatsächlichen Arbeitserlebnis aufweisen. In diesem Fall erzeugen andere Marken des
Unternehmens beim Arbeitnehmer unrealistische Erwartungen in Bezug auf das Anstellungsverhältnis und begünstigen so dessen Wahrnehmung einer Verletzung des psychologischen
Vertrages (Moroko & Uncles, 2008, S. 168). Entsprechend herrscht in der Forschungsliteratur
Kongruenz darüber, dass ein für ein erfolgreiches Employer Branding einer sorgfältigen Abstimmung der mit Arbeitgeber- und weiterer Unternehmensmarken verbundenen Werte und
Versprechen bedarf (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502–503; Foster et al., 2010, S. 404; Moroko & Uncles, 2008, S. 168). Besondere Bedeutung kommt dieser Abstimmung dann zu, wenn
ein Arbeitgeber eine speziell starke Produkt- oder Unternehmensmarke aufweist (Moroko
& Uncles, 2008, S. 168).
2.5.5. Verwendung symbolischer Markenattribute
Die Arbeitgebermarke beinhaltet nach Ambler und Barrow (1996, S. 185) funktionelle, ökonomische und psychologische Vorteile. Die Erkenntnisse zu den Wirkungsmechanismen des
Employer Branding haben gezeigt, dass die psychologischen Vorteile – von anderen Autoren
auch unter symbolischen Markenattributen eingeordnet – in Bezug auf eine Verbesserung der
Mitarbeiterrekrutierung und -bindung durch ihre starke Verknüpfung zur sozialen Identität
und zum Selbstkonzept potenzieller und aktueller Mitarbeiter eine besonders wesentliche und
effektive Rolle einnehmen. Entsprechend zeigen verschiedene Untersuchungen, dass die
symbolischen Attribute einer Arbeitgebermarke einen grossen Einfluss auf die Wirksamkeit
der Marke haben (Lievens & Highhouse, 2003, S. 75; Lievens et al., 2007, S. 45; Linn
& Kenning, 2014, S. 231). Demzufolge ist die Verwendung symbolischer Markeneigenschaften für den Erfolg des Employer Branding wesentlich. Auch in der Studie von Ambler und
Barrow (1996, S. 196) gaben die Befragten Personen die psychologischen Vorteile nebst der
Bekanntheit als wichtigste Aspekte des Arbeitgebermarkenerfolges an.
Untersuchungen zeigen, dass innerhalb der symbolischen Markenattribute insbesondere die
Verwendung von Persönlichkeitseigenschaften eine hohe Effektivität aufweist (Lievens
& Highhouse, 2003, S. 95; Linn & Kenning, 2014, S. 231). Persönlichkeitseigenschaften einer Marke sind definiert als die mit einer Marke verknüpften menschlichen Charakteristika
wie beispielsweise Aufrichtigkeit, Erfahrenheit oder Kompetenz und erzeugen die Metapher
der Arbeitgebermarke als Person (Chernatony & Davies, 2008, S. 668; Sung & Kim, 2010,
33
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
S. 640). Die Wirkungskraft der von Persönlichkeitsmerkmalen von Arbeitgebermarken ist
daher hoch, weil diese Eigenschaften für Arbeitnehmer in Bezug auf die Konsistenz mit ihrem
Selbstkonzept sehr einfach verifizierbar sind (Linn & Kenning, 2014, S. 219). Aufgrund der
starken Wirkung von symbolischen – insbesondere persönlichkeitsbezogenen – Charakteristika eine Arbeitgebermarke auf Humanressourcen wird deren Verwendung für den Erfolg des
Employer Branding als wesentlich erachtet.
2.6. Employer Branding in der betrieblichen Praxis
Bisher wurde Employer Branding aus theoretischer und wissenschaftlicher Perspektive betrachtet. Daher soll das folgende Kapitel abschliessend noch einen Einblick in die aktuelle
betriebliche Employer Branding Praxis vermitteln.
Dass Employer Branding für Unternehmen zunehmend an Relevanz gewinnt, darüber ist sich
analog zur wissenschaftlichen Literatur auch die betriebliche Praxis einig. In einer Umfrage
der ESCH. The Brand Consultants GmbH (2015) bei 175 Deutschen Unternehmen waren
70% der Firmen der Meinung, dass die Bedeutung des Employer Branding in Zukunft steigen
wird. Entsprechend haben in einer weltweiten Studie von Employer Brand International
(2014, S. 24) 70% der befragten Unternehmen angegeben, dass sie ihre Investitionen ins
Employer Branding in den kommenden Jahren mindestens gleich behalten (32%) oder erhöhen wollen (38%). In den USA zeigt sich zudem, dass Unternehmen, deren Hauptmarkt nicht
aus dem Endkonsumenten sondern aus anderen Unternehmen besteht, dem Employer
Branding im Vergleich eher eine hohe Bedeutung zuschreiben, da ihre Unternehmens- oder
Produktmarken wenig wahrgenommen werden (Conference Board, 2001, S. 15).
Obwohl Unternehmen Employer Branding für die Zukunft generell als sehr wichtig einschätzen, zeigt der Status Quo zum Employer Branding noch ein anderes Bild. Erst bei 24% der
Deutschen Unternehmen ist Employer Branding bereits aktuell ein wichtiger Bestandteil der
Unternehmensstrategie (ESCH. The Brand Consultants GmbH, 2015). Ähnlich sieht es global
aus. Erst 17% der Unternehmen geben an, eine klare Employer Branding Strategie zu haben
(Employer Brand International, 2014, S. 26). Dies zeigt, dass Employer Branding auch in der
Praxis noch eine sehr junge Disziplin darstellt und daher in vielen Unternehmen noch nicht
etabliert ist. Gleichzeitig geben aber auch 67% der Firmen an, ihre noch nicht (32%) oder erst
teilweise (35%) vorhandene Employer Branding Strategie in den nächsten Jahren weiterentwickeln zu wollen (Employer Brand International, 2014, S. 26). Entsprechend ist davon auszugehen, dass diese Zahlen in den nächsten Jahren stark ansteigen werden.
34
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Während die theoretischen und wissenschaftlichen Überlegungen sowohl die Mitarbeiterrekrutierung als auch deren Bindung als zentrale Ziele des Employer Branding betrachten, steht
in der Unternehmenspraxis der Rekrutierungserfolg im Fokus. In einer Studie von Universum
Communications (2005, S. 99) bezogen sich auf aggregiertem Level ungefähr 75% der Antworten auf potenzielle Mitarbeiter, während die Entwicklung von Stolz und Commitment erst
als viertwichtiges Ziel (33% der Nennungen) genannt wurde (Sponheuer, 2010, S. 100–101).
In Bezug auf die spürbaren Effekte des Employer Branding liegt die Erleichterung der Anziehung potenzieller Arbeitnehmer in der betrieblichen Praxis mit 35% der Nennungen aber nur
leicht vorne. Ebenso können 32% der Unternehmen als Auswirkung des Employer Branding
ein höheres Engagement der bestehenden Mitarbeitenden feststellen (Employer Brand International, 2014, S. 45).
Da Employer Branding in der Wissenschaft und Praxis in den letzten Jahren enorm an Bedeutung dazugewonnen hat, besteht heute eine Vielzahl an Implementierungsmodellen, die sich
aber meist sehr ähnlich sind. Mit Bezugnahme auf Backhaus und Tikoo (2004, S. 502–503)
beschreiben HR Praktiker Employer Branding als dreistufigen Prozess. Der erste Schritt beinhaltet die Entwicklung der Employer Value Proposition. In einem zweiten Schritt soll diese an
die potenziellen Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt und in einem dritten Schritt schliesslich
an die aktuellen Mitarbeiter herangetragen werden. Damit zeigt die in der Umsetzung des
Employer Branding Praxis eine hohe Kongruenz zu den Erkenntnissen aus Theorie und Forschung. Verschiedene Modelle wie das der Hewitt Associates beinhalten zudem einen Controlling-Schritt zur Messung und Kontrolle der Employer Branding Wirkung (Berthon et al.,
2005, S. 156).
Während mit Bezug auf den ersten Schritt der EVP Entwicklung die Wissenschaft die Beschaffenheit der Unternehmung grundsätzlich als gegeben annimmt und die Employer Value
Proposition bzw. die Arbeitgebermarke als Ergebnis der aktuell vorhandenen Attraktivitätsmerkmale eines Arbeitgebers betrachtet, spielt in der Praxis auch die Stärkung der Arbeitgeberattraktivität durch eine Verbesserung des Arbeitgeberangebots eine zentrale Rolle (Quenzler & Frickenschmidt, 2013, S. 203). Insbesondere für Unternehmen, bei welchen tatsächliche
Stärken bisher nicht ausgebaut wurden oder gar die Schwächen überwiegen, ist eine systematische, nachhaltige Verbesserung der Arbeitgebersubstanz im Hinblick auf einen attraktiven
und realitätsgetreuen Employer Brand in der betrieblichen Praxis eine erprobte Vorgehensweise zur Erstellung eines soliden Fundamentes zum Employer Branding (Quenzler
& Frickenschmidt, 2013, S. 203–207).
35
2. Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Als Kommunikationsmittel zum Employer Branding und zur Stärkung der Arbeitgebermarke
nutzen Unternehmen gemäss der internationalen Befragung von Employer Brand International (2014, S. 41) an erster Stelle soziale Medien (76%) und sowie Karrierewebsites (64%).
Dass Social Media ein geeignetes Mittel zum Employer Branding sind, zeigen beispielsweise
Keller, Severa, Staudenmann und Hinterberger (2014, S. 9–11) oder Sivertzen, Nilsen und
Olafsen (2013, S. 473). Dies vor allem deshalb, da Social Media eine sehr effiziente Möglichkeit zum Informationsaustausch zwischen Unternehmung und Arbeitskräften darstellen (Keller et al., 2014, S. 9–11). Nebst sozialen Medien nutzt die Unternehmenspraxis im Zusammenhang mit Employer Branding Trainings- und Entwicklungsprogramme (43%), interne
Newsletter (40%), Unternehmensbroschüren (37%), Karrieremessen (34%) und Campusaktivitäten (32%) oder Firmenanlässe (22%).
2.7. Fazit
Zusammenfassend ist Employer Branding ist als langfristige Strategie zur Lenkung des Bewusstseins und der Wahrnehmung von aktuellen und potenziellen Arbeitnehmern hinsichtlich
einer Unternehmung als attraktiven Arbeitgeber sehr vielschichtig. Employer Branding bedient sich gleichzeitig der Erkenntnisse der Signaling Theorie, des psychologischen Vertrages
sowie der Theorie zur sozialen Identität und zum Selbstkonzept. Durch den gezielten Einsatz
von Employer Branding zum Abbau von Informationsasymmetrien, zu einer besseren Erfüllung des psychologischen Vertrages sowie durch die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse nach Selbstkonsistenz und Selbstachtung bringt Employer Branding für Unternehmen Vorteile hinsichtlich der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern sowie bezüglich
deren Commitment, Identifikation und Zufriedenheit und bewirkt damit langfristige Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt sowie in Bezug auf die Unternehmensperformance. Dazu
sollen die funktionellen, ökonomischen und psychologischen Aspekte eines Arbeitsverhältnisses als Marke des Arbeitgebers entwickelt, positioniert und intern sowie extern kommuniziert und auf eine Verbesserung der Bekanntheit und des Images der Unternehmung als Arbeitgeber hingearbeitet werden. Nebst der Bekanntheit als zentralen Erfolgsaspekt haben sich
zudem die Relevanz der Markenattribute, deren Wahrheitstreue sowie die Abstimmung des
Employer Brand auf weitere Unternehmensmarken und die Verwendung symbolischer Markenattribute als besonders effektiv erwiesen.
36
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Nach der theoretisch und wissenschaftlich fundierten Beschreibung von Employer Branding
und dessen Rolle und Relevanz in Unternehmen wird im nächsten Kapitel eine empirische
Untersuchung in Bezug auf das Employer Branding von VETtrust durchgeführt. Dazu werden
im Folgenden zunächst die Ausgangslage (Kapitel 3.1.) sowie das Methodische Vorgehen
(Kapitel 3.2.) erläutert. Anschliessend werden die Resultate zum internen (Kapitel 3.3.) und
externen (Kapitel 3.4.) Employer Branding vorgestellt.
3.1. Ausgangslage
Zur Beschreibung der Ausgangslage werden im Folgenden in Kapitel 3.1.1. die Unternehmung VETtrust vorgestellt sowie die aktuelle Situation in Bezug auf das Employer Branding
bei VETtrust (Kapitel 3.1.2.) und daraus abgeleitet die Ziele für die empirische Untersuchung
(Kapitel 3.1.3.) erläutert. Zur Erfassung der aktuellen Situation sowie der aktuellen Schwierigkeiten, mit welchen sich VETtrust in Bezug auf potenzielle und bestehende Mitarbeitende
konfrontiert sieht, wurde am 11. Mai 2015 in Aarau ein Interview mit Herrn Peter Gloor, Mitglied des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung von VETtrust und zuständig für Marketing und Kommunikation, sowie Frau Gertrud Hartmeier, Mitglied der Geschäftsleitung der
Unternehmung und zuständig für den Medical Support, durchgeführt. Das Interview dient
ebenso als Grundlage zur Eruierung der Ziele der anschliessenden empirischen Untersuchung
und soll die Relevanz der Handlungsempfehlungen für VETtrust sicherstellen. Die Befragung
orientiert sich an den Interviewleitfäden „Marktorientierte Mitarbeiterführung durch Employer Branding“ von Stritzke (2010, S. 221–224) sowie am Employer Branding Fragebogen von
Sponheuer (2010, S. 294–301). Die Inhalte von Kapitel 3.1. basieren zu einem Grossteil auf
diesem Interview, welches im Anhang vollständig einsehbar ist.
3.1.1. Die Unternehmung VETtrust AG
Die VETtrust AG, im Zuge der Leserfreundlichkeit in der vorliegenden Masterarbeit als
VETtrust bezeichnet, ist eine im Veterinärmedizinbereich tätige Schweizer Unternehmung.
VETtrust wurde im Jahr 2010 mit dem Ziel, eine Kette von Tierarztpraxen und –kliniken aufzubauen, gegründet (VETtrust, 2012, S. 4). Das Geschäftsmodell von VETtrust sieht vor,
Praxen von Tierärzten, die in Rente gehen wollen, zu kaufen und diese mit Tierärzten im Angestelltenverhältnis weiter zu betreiben. Dadurch bietet VETtrust Tierärztinnen und Tierärz37
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
ten, welche ihre Praxis verkaufen wollen, eine Lösung an und schafft gleichzeitig Arbeitsstellen für junge Berufsleute, welche sich den Kauf einer Praxis nicht leisten können oder eine
Arbeitstätigkeit ohne finanzielles Engagement und Risiko suchen (VETtrust, 2014b, S. 1–4).
VETtrust beschränkt sich dabei ausschliesslich auf den Markt mit Kleintieren (VETtrust,
2014b, S. 3). Aktuell betreibt VETtrust in der Schweiz neun Kleintierpraxen und beschäftigt
total 52 Mitarbeitende. Davon sind 94% weiblich und über die Hälfte in einem Teilzeitpensum angestellt (VETtrust, 2014a, S. 1). Seit der Gründung im Jahr 2010 mit zwei Kleintierpraxen ist die VETtrust Gruppe bereits stark gewachsen und strebt für die kommenden Jahre
weiteres Wachstum durch den Zukauf neuer Kleintierpraxen an (VETtrust, 2012, S. 3, 2015).
3.1.2. Aktuelle Situation
Im Gespräch mit den Vertretern von VR und GL der VETtrust AG hat sich herauskristallisiert, dass das Unternehmen zurzeit vor allem Schwierigkeiten in Bezug auf die Rekrutierung
von qualifizierten Fachkräften hat. Einerseits ist VETtrust als Start-Up auf dem Veterinärmarkt und entsprechend auch bei den gesuchten Arbeitnehmergruppen noch relativ unbekannt. Vor allem aber beschreibt VETtrust den Markt für Tierärztinnen und Tierärzte in der
Schweiz als ausgetrocknet. Besonders Tierärzte mit Praxiserfahrung sind sehr rar, wodurch
für VETtrust ein sehr grosser Aufwand entsteht, um geeignete Mitarbeiter zu finden. Ebenso
bekundet VETtrust Mühe mit der Rekrutierung junger Tierärzte oder Studienabgänger, welche durch interne Weiterbildungs- und Entwicklungsangebote anschliessend in verantwortungsvollere Positionen befördert werden sollen.
Erschwerend wirkt für VETtrust bei der Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte, dass sie als
Kette einen grösseren Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern haben als ihre direkte Konkurrenz,
welche auf dem Arbeitsmarkt primär aus Einzelpraxen besteht. Aufgrund der sehr kleinen
Resonanz auf Ausschreibungen von Tierarztstellen hat VETtrust in der Vergangenheit vereinzelt Stelleninserate in Deutschland geschaltet, weshalb heute ein Drittel der leitenden Tierärzte ausländischer Herkunft ist (VETtrust, 2014a, S. 1). Zudem führt VETtrust eine eigene
Kandidaten Datenbank mit Tierarztbewerbern, mit welchen bereits Kontakt bestand, um bei
Vakanzen so allenfalls auf zusätzliche potenzielle Bewerber zugreifen zu können. Aktuell
erhält VETtrust bei Stellenausschreibungen für Tierärzte ungefähr 4-6 Bewerbungen sowie
jährlich rund 12-15 Spontanbewerbungen.
Etwas besser ist laut VETtrust (2014a, S. 2) der Arbeitsmarkt für Tiermedizinische Praxisassistenten (TPA). TPA können vor allem im Spätsommer aufgrund der hohen Zahl an Lehrab38
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
gängern relativ einfach gefunden werden. Bei Ausschreibungen für TPA Stellen kann VETtrust mit circa 5-9 Bewerbungen entsprechend etwas bessere Zahlen verzeichnen. Die Anzahl
Spontanbewerbungen ist ungefähr auf dem gleichen Niveau wie diejenige der Tierärzte. Die
Qualität der Bewerbungen bewertet VETtrust bei den TPA bei etwa 50% als gut, bei den
Tierärzten lediglich bei circa 20%. Gemäss den Aussagen von VETtrust fehle es bei einem
Grossteil an der nötigen Erfahrung, sehr oft aber auch an der Persönlichkeit.
Während VETtrust mit der Rekrutierung von Mitarbeitenden Schwierigkeiten hat, ist die Bindung und Loyalität von aktuellen Arbeitskräften gefühlsmässig gut. Im Interview hat sich
gezeigt, dass vor allem Tierärzte bleiben, wenn es ihnen gefällt. Grösser ist die Fluktuation
bei Assistenten, da diese im Hinblick auf die Erlangung eines Facharzttitels oft primär Praxiserfahrung sammeln wollen. Im Interview mit Vertretern von VR und GL der VETtrust AG
hat sich zudem herauskristallisiert, dass unerfüllte Erwartungen hinsichtlich der Mitarbeiterfluktuation eine wichtige Rolle spielen. Vor allem bei Tierärzten haben in der Vergangenheit
die Werte und die Philosophie oftmals nicht übereingestimmt, weshalb es zu einer Trennung
zwischen Mitarbeiter und VETtrust kam.
Eine Herausforderung stellt für VETtrust zudem die Bereitstellung eines attraktiven Arbeitsangebotes dar. Der hohe Frauenanteil im Unternehmen sowie auf dem Arbeitsmarkt verlangt
von VETtrust gemäss eigener Aussagen besondere Angebote hinsichtlich Teilzeitstellen und
flexibler Arbeitszeitmodelle. VETtrust erachtet seine Anstellungsbedingungen allgemein als
gut. Das Angebot bzgl. flexibler Teilzeitarbeit werde von den Mitarbeitenden sehr geschätzt.
Diese Einschätzungen sowie die Entwicklung der aktuellen Arbeitsangebote basieren jedoch
hauptsächlich auf persönlichen Einschätzungen. Über fundierte Kenntnisse davon, was sich
potenzielle und aktuelle Mitarbeitende von VETtrust als Arbeitgeber wünschen, verfügt die
Unternehmung nicht. Ebenso ist der Unternehmung nicht bekannt, welches Image VETtrust
bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern hat und welche Charakteristika VETtrust als Arbeitgeber zugeschrieben werden.
3.1.3. Ziele der empirischen Untersuchung
Aufgrund der Schwierigkeiten, auf dem Arbeitsmarkt qualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren,
besteht ein Hauptanliegen von VETtrust in Bezug auf den Einsatz von Employer Branding
darin, den Rekrutierungserfolg in quantitativer sowie qualitativer Hinsicht zu verbessern und
die Bekanntheit des Start-Ups als Arbeitgeber zu steigern. Wie die theoretisch und wissenschaftlich fundierten Ausführungen zum Employer Branding gezeigt haben, geht es dabei um
39
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
die Entwicklung einer attraktiven und relevanten Employer Value Proposition bzw. Arbeitgebermarke, um den Abbau von Informationsasymmetrien und arbeitnehmerseitigen Unsicherheiten sowie um den Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages. Im Hinblick auf die Ausarbeitung eines Employer Branding Konzeptes für VETtrust soll die nachfolgende empirische
Untersuchung die dazu notwendigen Informationen liefern, welche bei VETtrust zurzeit noch
fehlen. Die empirische Untersuchung soll zur Entwicklung der Employer Value Proposition
Auskunft über die Erwartungen potenzieller Fachkräfte hinsichtlich ihres zukünftigen Arbeitgebers geben und aufzeigen, über welche Kanäle die Kommunikation der Arbeitgebercharakteristika sowie die Steigerung der Bekanntheit von VETtrust im Rahmen des Employer
Branding am effektivsten ist. Ebenso soll die Untersuchung Informationen zur aktuellen
Wahrnehmung von VETtrust bei potenziellen Mitarbeitern liefern.
Konkret soll die empirische Untersuchung in Bezug auf potenzielle Mitarbeiter die folgenden
Kernfragen beantworten:

Welche Erwartungen haben potenzielle Mitarbeitende von VETtrust an ihren zukünftigen Arbeitgeber?

Welche Komponenten des Arbeitsangebotes sind für potenzielle Arbeitskräfte bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber besonders wichtig?

Welche Informationsquellen nutzen potenzielle Arbeitnehmer, um sich ein Bild ihres
zukünftigen Arbeitgebers zu machen?

Welche Informationsquellen schätzen potenzielle Arbeitgeber als besonders glaubwürdig ein?

Hinsichtlich welcher Informationen in Bezug auf einen zukünftigen Arbeitgeber legen
potenzielle Mitarbeiter von VETtrust Wert auf einfache Zugriffsmöglichkeiten?

Wie ist die aktuelle Bekanntheit und Wahrnehmung VETtrust als Arbeitgeber?
Obwohl die aktuelle Mitarbeiterbindung von VETtrust als gut beurteilt wird, möchte das Unternehmen nebst der Verbesserung des Rekrutierungserfolges durch Employer Branding als
zweites Hauptanliegen langfristige Mitarbeiterverhältnisse sicherstellen. Im Interview hat sich
gezeigt, dass in diesem Zusammenhang vor allem auch das Commitment und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht werden soll, da sich das bei VETtrust als im Dienstleistungssektor
tätiges Unternehmen auch sehr auf die Qualität ihrer Dienstleistung und damit auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Zudem erachtet VETtrust eine hohe Zufriedenheit der Mitarbei40
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
tenden auch im Hinblick auf deren Wirkung als Markenbotschafter zur Verbesserung des
Rekrutierungserfolges für die Unternehmung in der Start-Up Phase als besonders wichtig
(siehe auch Kapitel 2.4.3.). Aufgrund des ausgetrockneten Arbeitsmarktes ist es für VETtrust
als kleine Unternehmung zudem wichtig, die Mitarbeitenden behalten und intern weiterbilden
zu können und anschliessend langfristig vom vorhandenen Knowhow profitieren zu können.
Wie die theoretischen und wissenschaftlichen Erkenntnisse zum Employer Branding gezeigt
haben, ist für die Erzielung langfristiger Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen bzw. zur
Erhöhung der Zufriedenheit, des Commitments und der Identifikation der Mitarbeitenden mit
der Unternehmung die Erfüllung des psychologischen Vertrages zentral. Die empirische Untersuchung soll daher Auskunft darüber geben, welche Erwartungen die aktuellen Mitarbeitenden von VETtrust an ihren Arbeitgeber haben und inwiefern diese mit dem Angebot der
Unternehmung übereinstimmen. Ebenso soll die Untersuchung aufzeigen, wie hoch die Arbeitszufriedenheit, das Commitment und die Identifikation der aktuellen VETtrustMitarbeitenden sind und wie stark diese mit der Erfüllung bzw. Nichterfüllung verschiedener
Komponenten des psychologischen Vertrages verknüpft sind. Im Zusammenhang mit der
Identifikation der Beschäftigten sowie als Informationsbasis für die Integration symbolischer
Aspekte in die Arbeitgebermarke von VETtrust soll zudem herausgefunden werden, welche
Werte die aktuellen Mitarbeitenden VETtrust zuschreiben.
Konkret soll die empirische Untersuchung in Bezug auf die aktuellen Mitarbeitenden von
VETtrust die folgenden Kernfragen beantworten:

Welche Erwartungen haben die aktuellen Mitarbeitenden von VETtrust in Bezug das
Arbeitsangebot ihres Arbeitgebers?

Wie bewerten die aktuellen Mitarbeitenden das Arbeitsangebot von VETtrust?

Würden die aktuellen Mitarbeitenden VETtrust als Arbeitgeber weiterempfehlen?

Für welche Werte steht VETtrust bei seinen Arbeitnehmenden?

Wie gross sind die Arbeitszufriedenheit, das Commitment sowie die Identifikation der
aktuellen Mitarbeitenden bei VETtrust?

Wie gut ist die Erfüllung des psychologischen Vertrages hinsichtlich der verschiedenen Komponenten des Arbeitsangebotes von VETtrust und wie wirkt sich dies jeweils
auf die Arbeitszufriedenheit, das Commitment und die Identifikation der Arbeitnehmenden aus?
41
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
3.2. Methodisches Vorgehen
Nach der Erläuterung der Ausgangslage sowie der Definition der Kernfragen zur empirischen
Untersuchung werden nachfolgend in Kapitel 3.2.1. die Stichprobe und Erhebungsmethode
sowie in Kapitel 3.2.2. die statistischen Methoden beschrieben.
3.2.1. Stichprobe und Erhebungsmethode
Zur Erhebung der Daten, welche als Grundlage zur Beantwortung der in Kapitel 3.1.3. definierten Kernfragen dienen, wurde im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit eine Befragung
der aktuellen sowie potenzieller Mitarbeiter von VETtrust durchgeführt. Für beide Gruppen
wurde je ein Fragebogen entworfen, welcher im Anhang vollständig einsehbar ist. Im Folgenden werden die beiden Erhebungen separat beschrieben.
3.2.1.1. Aktuelle Mitarbeiter
Die Employer Branding Untersuchung bei den aktuellen Mitarbeitern von VETtrust wurde
mittels eines schriftlichen Fragebogens durchgeführt. Dieser wurde gebündelt jeder der neun
Kleintierpraxen der VETtrust Gruppe entsprechend ihrer Mitarbeiterzahl und inklusive eines
Reservebogens per Post zugestellt. Jedem Fragebogen war ein Begleitschreiben mit den wichtigsten Informationen zur Untersuchung, zum Ausfüllen des Fragebogens sowie zur anonymen und vertraulichen Verwendung der Daten beigelegt. Ebenso enthielt das Schreiben für
den Fall, dass bei den Mitarbeitenden Fragen auftauchen, die Kontaktdaten des Autors. Das
Begleitschreiben ist wie der Fragebogen dem Anhang angefügt. Zudem wurde pro Fragebogen ein vorfrankiertes Rückantwortcouvert mitgeschickt, womit jeder der Befragten seinen
ausgefüllten Fragbogen eigenständig zurückschicken konnte. Dies diente dem Zweck, die
Möglichkeit eine gegenseitige Einsichtnahme der Mitarbeitenden in die Fragebögen von Arbeitskollegen zu vermeiden, um eine wahrheitsgetreue Beantwortung der Fragen zu fördern.
Die Befragung zum internen Employer Branding fand zwischen dem 1. und 18. Juni 2015
statt. Für einzelne Mitarbeitende wurde die Rücksendefrist aufgrund von Ferienabwesenheiten
bis Ende Juni 2015 verlängert. Im Hinblick auf eine bessere Rücklaufquote wurde zu Beginn
der Befragung durch die GL von VETtrust allen Praxen eine interne E-Mail mit Informationen zur Untersuchung zugestellt. Ebenso wurde nach einer Woche eine interne Erinnerungsmail verschickt. Sämtliche Mitarbeitende und Berufsgruppen (inkl. Lehrlinge) wurden eingeladen, an der Befragung teilzunehmen. Von der Befragung ausgeschlossen waren einzig die
Geschäftsleitung sowie der Verwaltungsrat von VETtrust. Von den total 52 Beschäftigten von
VETtrust haben insgesamt 40 Mitarbeitende den Fragebogen zurückgeschickt, was einer
42
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Rücklaufquote von 77% entspricht. Ein Fragebogen war jeweils nur auf der Vorderseite ausgefüllt, womit die ausgewertete Stichprobe aus 39 Beschäftigten besteht.
Der zur Befragung der aktuellen Mitarbeitenden von VETtrust entworfene Fragebogen besteht aus sechs Teilen mit insgesamt 81 Items. Im ersten Teil werden einige statistische Angaben wie die Altersgruppe oder die Tätigkeit erfasst. Aufgrund der kleinen Mitarbeiterzahl
von VETtrust wurden die Angaben zur Person auf ein Minimum beschränkt, um die Anonymität der Daten zu gewährleisten bzw. die Möglichkeit einer Nachverfolgung der Resultate
anhand der persönlichen Angaben zu vermeiden. Der zweite Teil widmet sich dem psychologischen Vertrag und die Teile 3 bis 5 nacheinander den Themen Arbeitszufriedenheit, Commitment und Identifikation. Da die Anzahl der Befragten bei VETtrust als Start-Up mit 52
Beschäftigten relativ gering ausfällt, wurden den Umfrageteilnehmern im sechsten Teil zudem einige offene Fragen zum Arbeitsverhältnis gestellt, um die Aussagekraft der Ergebnisse
zu erhöhen.
3.2.1.2. Potenzielle Mitarbeiter
Bei der Rekrutierung von Mitarbeitern beschreibt VETtrust die Situation vor allem in Bezug
auf die Tierärzte als besonders schwierig. Daher wurde für die empirische Untersuchung der
Fokus auf die Gruppe der Tierärzte gelegt, während TPA und weitere Berufsgruppen ausgeklammert wurden. Bei den Tierärzten besteht die Hauptzielgruppe von VETtrust aus jungen
Tierärzten im Alter von 25 bis 35 Jahren. Im Sinne einer langfristigen und nachhaltigen
Employer Branding Strategie wurde die Untersuchung daher bei den aktuellen Schweizer
Studierenden der Veterinärmedizin durchgeführt, welche in den nächsten Jahren als junge
Tierärzte in den Arbeitsmarkt eintreten und zur Hauptzielgruppe von VETtrust werden.
Die Befragung der Studierenden wurde mittels eines Online-Fragebogens auf SurveyMonkey.com durchgeführt, da diese Variante einerseits hinsichtlich Versand und Datenerfassung
effizient umsetzbar ist und andererseits junge Leute besonders anspricht (Grote & Staffelbach,
2014, S. 14). Zur Teilnahme an der Befragung, welche im Zeitraum vom 09. Juni 2015 bis
zum 05. Juli 2015 stattfand, wurden sämtliche Studierenden der Veterinärmedizinischen Fakultät (Vetsuisse-Fakultät) der Universitäten Zürich und Bern eingeladen2. Zur Erzielung einer verbesserten Rücklaufquote wurde die Einladung zur Umfrage in Form einer E-Mail mit
dem zum Fragebogen führenden Link nicht wie für Studierendenbefragungen üblich via Rek2
Die Universitäten Zürich und Bern sind die einzigen Schweizer Universitäten, welche ein Studium in Veteri-
närmedizin anbieten.
43
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
toratsdienst der Universitäten, sondern via den Studierenden vertraute Personen der Vetsuisse-Fakultät verschickt. An alle 448 Studierenden der Universität Zürich wurde die Studieneinladung via E-Mail durch Prof. Dr. med. vet. Patrick R. Kircher, Leiter des Departements für
Kleintiere an der Vetsuisse-Fakultät sowie Klinikdirektor für Bildgebende Diagnostik am
Tierspital Zürich, verschickt. Den 360 Studierenden der Universität Bern wurde die Einladung zur Teilnahme an der Befragung durch Dr. Peter Stucki, Studienkoordinator der Studienfachberatung an der Vetsuisse-Fakultät, zugestellt. Zudem wurde sämtlichen Studierenden
zur Erhöhung der Rücklaufquote eine Woche vor dem Ende des Befragungszeitraumes durch
Prof. Dr. med. vet. P. Kircher bzw. Dr. P. Stucki eine Erinnerungsemail geschickt. Von den
insgesamt 808 angeschriebenen Studierenden der Veterinärmedizin haben 332 an der Befragung teilgenommen, was einer Rücklaufquote von 41% entspricht.
Der zur Befragung der Studierenden der Veterinärmedizin entworfene Online-Fragebogen
besteht aus fünf Teilen mit insgesamt 78 Items. Auch der Online-Befragung geht ein kurzer
Text mit den wichtigen Informationen sowie den Kontaktdaten des Autors voraus. Im ersten
Teil werden einige statistische Angaben wie das Geschlecht oder Studienjahr erfasst. Auch
bei diesem Fragebogen wurde die Anzahl persönlicher Angaben relativ gering gehalten, um
eine kurze Befragungszeit von 5 – 8 Minuten zu gewährleisten und so eine höhere Rücklaufquote zu erzielen. Der zweite Teil widmet sich den Erwartungen der Studierenden an ihren
zukünftigen Arbeitgeber. Der dritte Teil befasst sich mit den Informationsquellen, welche die
Studierenden in Bezug auf die Arbeitgeberwahl nutzen. Der vierte Teil erfasst die Berufsziele
der Befragten und der fünfte Teil misst die Bekanntheit und das Image von VETtrust.
3.2.2. Statistische Methoden
Zur Auswertung der erhobenen Daten wurde die Software IBM SPSS Statistics 23 benutzt.
Hauptsächlich wurden dabei deskriptive Masse wie Mittelwerte und Prozentangaben verwendet. Diese wurden wo möglich mit den Resultaten des HR-Barometer 2014 verglichen. Dabei
handelt es sich um eine von Prof. Dr. Bruno Staffelbach (Lehrstuhl für HRM der Universität
Zürich) und Prof. Dr. Gudela Grote (Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie der
ETH Zürich) herausgegebene Studie, welche die Arbeitsbeziehungen, die Arbeitsbedingungen
sowie die Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten der Beschäftigten in der Schweiz
untersucht (Grote & Staffelbach, 2014, S. 7). Bei offenen Fragen wurden Aussagen anhand
ihrer Ähnlichkeit zusammengefasst und anschliessend basierend auf der Häufigkeit der Nennungen ausgewertet. Wo Konstrukte mit mehreren Items gemessen wurden, wurde zur Über44
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
prüfung der internen Konsistenz der Skala eine Reliabilitätsanalyse mittels Cronbachs Alpha
(α) durchgeführt. Das Crobachs Alpha ist jeweils zu Beginn jeder Skala erwähnt und gilt ab
einem Wert von 0.7 als akzeptabel, ab 0.8 als gut und ab 0.9 als exzellent (Arnold, 2013,
S. 51). Skalen mit einem Cronbachs Alpha unter 0.7 wurden entsprechend nicht verwendet.
Um die Zusammenhänge zwischen Variablen zu prüfen, wurde im Rahmen der Auswertung
der Daten zur internen Employer Branding Untersuchung eine Korrelationsanalyse durchgeführt. Dazu wurde das Korrelationsmass nach Pearson (r) berechnet und zweiseitig auf Signifikanz geprüft. Bei der Analyse der Daten zum externen Employer Branding wurde zudem ein
Vergleich der Mittelwerte für verschiedene Stichprobengruppen durchgeführt. Da es sich dabei jeweils um zwei Stichprobengruppen handelte, wurde dazu ein T-Test für unabhängige
Stichproben verwendet. Bei dieser Methode wurde jeweils auch ein Levene-Test auf Varianzhomogenität durchgeführt, um die Freiheitsgrade bei Vorliegen von Varianzheterogenität anzupassen. Auch die Mittelwertunterschiede wurden zweiseitig auf statistische Signifikanz
geprüft. Bei der Erhebung zum internen Employer Branding wurde auf eine Analyse von Mittelwertunterschieden verzichtet, da einzelne Stichprobengruppen jeweils aus lediglich fünf
oder weniger Datensätzen bestanden, was die Validität der Resultate in Frage stellt.
3.3. Resultate zum internen Employer Branding
Im nachfolgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Befragung der aktuellen Mitarbeitenden
von VETtrust präsentiert. Dazu werden in Kapitel 3.3.1. zuerst die soziodemographischen
Merkmale der Stichprobe vorgestellt und anschliessend die Resultate zum psychologischen
Vertrag (Kapitel 3.3.2.), zur Arbeitszufriedenheit (Kapitel 3.3.3.), zum Commitment (Kapitel
3.3.4.) und zur Identifikation (Kapitel 3.3.5.) aufgezeigt. Darauf folgen die Darstellung der
Ergebnisse einiger weiterer Messungen (Kapitel 3.3.6.) und der Erkenntnisse aus den offenen
Fragen (Kapitel 3.3.7.) sowie eine Korrelationsanalyse zur Analyse der statistischen Zusammenhänge zwischen den Komponenten des psychologischen Vertrages und der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment sowie der Identifikation (Kapitel 3.3.8.).
3.3.1. Soziodemographische Merkmale der Stichprobe
Die Stichprobe zum internen Employer Branding besteht aus 39 Mitarbeitenden aus allen
neun Kleintierpraxen der VETtrust AG. An der Umfrage beteiligten sich 5% männliche und
95% weibliche Teilnehmer. Davon sind 31% Tierärztinnen oder Tierärzte, 59% TPA und
10% Hundecoiffeusen. Von den Befragten sind 72% zwischen 16 und 35 Jahren alt, 31 haben
45
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
ein Alter zwischen 36 und 50 Jahren und 8% sind 51 Jahre und älter. Die Altersklassen wurden entsprechend der Generationseinteilung nach Ruthus (2013, S. 128) gewählt, wobei die
jüngste Gruppe der „Generation Y“ entspricht, die mittlere Altersklasse die „Generation X“
repräsentiert und die Befragten über 51 Jahren der „Baby Boomers“ Generation angehören. In
Bezug auf die Familienverhältnisse sind 21% der befragten Mitarbeitenden verheiratet und
23% haben Kinder. Die beschriebenen soziodemographischen Merkmale der Stichprobe sind
in Abbildung 2 grafisch dargestellt.
Geschlecht
Alter
21%
95%
8%
5%
72%
weiblich
männlich
16-35
N=39
Tätigkeit
36-50
51+
Familienverhältnisse
59%
verheiratet
10%
21%
80%
Ja
Nein
Kinder
23%
77%
31%
Tierärztin/Tierarzt
TPA
Hundecoiffeusen
0%
50%
100%
Abbildung 2: Soziodemographische Merkmale der Stichprobe Mitarbeitende VETtrust
(Eigene Darstellung)
3.3.2. Psychologischer Vertrag
Die Erfüllung des psychologischen Vertrages wurde anhand von 56 Items gemessen. Dabei
erfassen 28 Items die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber. Die restlichen 28
Items fragen nach dem den Erwartungen gegenüberstehenden tatsächlichen Angebot von
VETtrust. Die je 28 Aussagen behandeln verschiedene Aspekte des Arbeitsverhältnisses bzw.
des psychologischen Vertrages wie Gehalt, Arbeitsklima, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsinhalte, Entwicklungsmöglichkeiten oder Loyalität. Die Messung der arbeitnehmerseitigen Erwartungen sowie des arbeitgeberseitigen Angebots orientiert sich an der Skala nach Raeder,
Wittekind, Inauen und Grote (2009, S. 188), welche für die Untersuchung des psychologischen Vertrages im Schweizer Arbeitskontext entwickelt wurde. Die Originalskala liefert die
sieben auch im HR-Barometer 2014 erfassten Items Arbeitsplatzsicherheit, interessante Arbeitsinhalte, Loyalität, Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung, Möglichkei46
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
ten zum vielseitigen Einsatz der Fähigkeiten, Entwicklungsmöglichkeiten und angemessene
Entlohnung. Diese wurden um weitere Aspekte des Anstellungsverhältnisses ergänzt, welche
sich im Rahmen der Gespräche mit VETtrust in Bezug auf ihre Messung als relevant ergeben
haben. Ebenso wurden Items aus verschiedenen Employer Branding Studien berücksichtigt,
welche sich mit der Untersuchung von Eigenschaften des Arbeitsverhältnisses befassen, die
einen grossen Einfluss auf die arbeitnehmerseitige Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität
haben (siehe Ausführungen zur Analyse der Erwartungen potenzieller Mitarbeiter von VETtrust in Kapitel 3.4.2.). Die Aussagen wurden hinsichtlich ihres Zutreffens mit einer fünfstufigen Likert-Skala beurteilt, welche von 1 („überhaupt nicht“) bis 5 („voll und ganz“) reicht.
Die Mittelwerte der arbeitnehmerseitigen Erwartungen sowie der Wahrnehmung des arbeitgeberseitigen Angebots sind in Abbildung 3 auf der nächsten Seite grafisch zusammengefasst
und gegenübergestellt. Dabei wurde zur anschliessenden Erstellung eines konkreten und effektiven Employer Branding Konzeptes jeder Aspekt des psychologischen Vertrages separat
ausgewertet. Sämtliche zu den einzelnen Items gehörenden Mittelwerte, Standardabweichungen sowie die erfassten Häufigkeiten der Antwortoptionen 1 – 5 wurden in Abbildung 3 im
Zuge der Übersichtlichkeit weggelassen und sind unter Anhang V tabellarisch aufgeführt. Im
Folgenden werden zuerst die Ergebnisse zu den Erwartungen der Mitarbeitenden, anschliessend die Resultate zum wahrgenommenen Angebot von VETtrust und zum Schluss die sich
daraus ergebende Erfüllung des psychologischen Vertrages beschrieben.
3.3.2.1. Arbeitnehmerseitige Erwartungen
Die Ergebnisse zeigen, dass die befragten Mitarbeiter allgemein hohe Erwartungen an ihren
Arbeitgeber haben. Bei über 80% der Aspekte des Arbeitsverhältnisses ist der Mittelwert der
Erwartungen höher als 4.0, bei 32% der Items sogar höher als 4.5. Am stärksten erwartet werden eine angemessene Entlohnung (MW=4.85; SD=.37) sowie ein angenehmes Arbeitsklima
(MW=4.79; SD=.41) und engagierte Arbeitskollegen (MW=4.72; SD=.46). Auch hinsichtlich
der Arbeitsplatzsicherheit (MW=4.69; SD=.49) sowie der Stabilität und finanziellen Gesundheit des Arbeitgebers (MW=4.67; SD=.48) sind die Erwartungen der Beschäftigten besonders
hoch. Des Weiteren gehören Loyalität (MW=4.64; SD=.54), ein positives Unternehmensimage (MW=4.62; SD=.54) und gute Sozialleistungen (MW=4.62; SD=.54) zu den Merkmalen mit den höchsten arbeitnehmerseitigen Erwartungen.
47
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Angemessene Entlöhnung
Flexible Lohnkomponente
Sozialleistungen
Arbeitsklima
Möglichkeit zur Teamarbeit
Engagierte Arbeitskollegen
Flache Hierarchien
Informelle Unternehmenskultur
Arbeitsplatzsicherheit
Flexible Arbeitszeiten
Teilzeitpensum
Kombination Arbeit & Familie
Weiterbildungsmöglichkeiten
Entwicklungsmöglichkeiten
Erwartungen
Führungsrolle übernehmen
Angebot VETtrust
Eigenverantwortung übernehmen
Fähigkeiten vielfältig einsetzen
Eigene Ideen einbringen
Kundenorientierung
Attraktive DL/Produkte
Positives Unternehmensimage
Moderne Infrastruktur
Interessante Arbeitsinhalte
Loyalität
Wertekommunikation
Attraktiver Standort
Unternehmenswachstum
Stabilität
1
2
3
Mittelwert
4
5
Abbildung 3: Gegenüberstellung der Erwartungen der Mitarbeiter und der wahrgenommenen
Angebote von VETtrust
(Eigene Darstellung)
48
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Am geringsten sind die Erwartungen der Mitarbeitenden in Bezug auf das Wachstum des Unternehmens (MW=3.46; SD=.76) sowie den Erhalt einer flexiblen Lohnkomponente
(MW=3.64; SD=1.09). Auch Möglichkeiten, in eine Führungsrolle hineinzuwachsen
(MW=3.74; SD=.94) sowie flache Hierarchien (MW=3.85; SD=.81) werden von den befragten Beschäftigten im Vergleich weniger stark erwartet. Zu den Items mit vergleichsweise geringeren Erwartungen gehört auch der Aspekt Arbeit und Familie/Privates einfach kombinieren zu können (MW=3.90; SD=1.14).
3.3.2.2. Arbeitgeberseitiges Angebot
Im Vergleich zu den Erwartungen der Beschäftigten fallen die Durchschnittswerte hinsichtlich des Angebots von VETtrust etwas geringer aus. Noch 18% der Items erreichen einen Mittelwert höher als 4, 72% des Angebots werden mit einem Mittelwert von 3.5 und höher bewertet. Als besonders gut wird das Angebot von VETtrust in Bezug auf die Arbeitsmöglichkeiten im Team (MW=4.56; SD=.55) und im Teilzeitpensum (MW=4.23; SD=.81) wahrgenommen. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass VETtrust ihren Mitarbeitern attraktive Standorte
(MW=4.15; SD=1.01) und eine Anstellung in einem wachsenden Unternehmen (MW=4.08;
SD=.74) bietet. Auch wird VETtrust als ein Arbeitgeber mit einer klaren Kommunikation der
Werte, welche das Unternehmen verfolgt (MW=4.05; SD=.86), sowie guten Sozialleistungen
(MW=3.97; SD=.71) und engagierten Arbeitskollegen (MW=3.97; SD=.81) wahrgenommen.
Mit einem Mittelwert von 1.44 (SD=.89) beinhaltet das arbeitgeberseitige Angebot praktisch
keine flexible Lohnkomponente. Auch eine angemessene Entlohnung (MW=3.10; SD=1.07),
Möglichkeiten, in eine Führungsrolle hineinzuwachsen (MW=3.18; SD=1.17) sowie Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen (MW=3.38; SD=1.00) sind bei VETtrust gemäss den
befragten Mitarbeitenden nur teilweise vorhanden. Ebenso können die Beschäftigten das Unternehmen nur teilweise mitgestalten und eigene Ideen einbringen (MW=3.44; SD=1.05).
3.3.2.3. Erfüllung des psychologischen Vertrages
Der Grad der Erfüllung des psychologischen Vertrages ergibt sich für jedes Item aus der Gegenüberstellung der arbeitnehmerseitigen Erwartungen sowie des arbeitgeberseitigen Angebots. Zur Berechnung wird der ermittelte Wert für die Erwartungen vom Messwert des Angebots subtrahiert. Bewertet ein Arbeitnehmer beispielsweise die Frage nach der Arbeitsplatzsicherheit, die er vom Arbeitgeber erwartet, mit 5 („voll und ganz“) und die Frage, was ihm das
Unternehmen bietet, mit 3 („teilweise“), ergibt sich für den psychologischen Vertrag ein Wert
von -2. Ein positiver Endwert entspricht einer Erfüllung des psychologischen Vertrages, ein
49
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
negativer Wert kommt einer Nichterfüllung bzw. einem Vertragsbruch gleich. Der Betrag gibt
die Stärke der Erfüllung bzw. Nichterfüllung des psychologischen Vertrags an. Die Werte zur
Erfüllung des psychologischen Vertrages sind unter Anhang VI aufgeführt und als Grössenunterschiede der Balken der Erwartungen und des Angebots aus Abbildung 3 ablesbar.
Aus Abbildung 3 geht hervor, dass die Erwartungen der Beschäftigten bezüglich der meisten
Aspekte des psychologischen Vertrags über dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers liegen. Besonders deutlich ist die Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot in
Bezug auf eine flexible Lohnkomponente (MW=-2.21; SD=1.52), eine angemessene Entlohnung (MW=-1.74; SD=1.63) sowie die finanzielle Gesundheit und Stabilität der Unternehmung (MW=-1.13; SD=.98). Vergleichsweise hohe Diskrepanzen liegen auch bezüglich der
Arbeitsplatzsicherheit (MW=-.97; SD=1.01), des Images in der Öffentlichkeit (MW=-.97;
SD=1.29) sowie des Arbeitsklimas (MW=-.90; SD=.97) vor. Geringe Vertragsverletzungen
bestehen beim Standort (MW=-.10; SD=.91) und bei den Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit
(MW=-.28; SD=.65). Erfüllt ist der psychologische Vertrag beim Aspekt, Arbeit und Privates
einfach kombinieren zu können (MW=.00; SD=1.12), bei den Möglichkeiten zur Arbeit im
Team (MW=.21; SD=.77) sowie beim Wachstum des Unternehmens (MW=.62; SD=.94).
In Bezug auf die sieben in Kapitel 3.3.2. erwähnten Originalitems nach Raeder et al. (2009,
S. 188) resultierte im HR-Barometer 2014 für die Schweizer Beschäftigten eine durchschnittliche Diskrepanz zwischen arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigem Angebot von -.64 (Grote & Staffelbach, 2014, S. 53). Werden die sieben Items in für die Untersuchung bei VETtrust zusammengefasst, so resultiert eine etwas höhere Vertragsverletzung
(MW=-.88; SD=.74; α=.84). Es fällt auf, dass bezüglich der Vergütung bei beiden Erhebungen die höchsten Diskrepanzen bestehen, wobei diese Nichterfüllung bei VETtrust
(MW=-1.74) im Vergleich zum HR-Barometer 2014 (MW=-1.00) um einiges stärker ausfällt.
3.3.3. Arbeitszufriedenheit
Die Messung der Arbeitszufriedenheit erfolgte anhand eine Skala mit sechs Items nach König, Probst, Staffen und Graso (2011, S. 147). Die sechs Fragen (α = .79) erfassen die Zufriedenheit hinsichtlich des Inhalts der Arbeitsaufgaben, des Gehalts, der Vorgesetzten, der Arbeitskollegen, der Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie der Arbeitssituation als Ganzes. Als Messinstrument wurde eine fünfstufige Likert-Skala von 1 („überhaupt
nicht“) bis 5 („voll und ganz“) verwendet. Abbildung 4 fasst die Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit nachfolgend zusammen.
50
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Arbeitszufriedenheit
Mittelwert
Standardabweichung
N
3.79
.63
39
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
0%
20%
40%
60%
80%
100%
voll und ganz
Abbildung 4: Arbeitszufriedenheit bei VETtrust
(Eigene Darstellung)
Die grosse Mehrheit der Beschäftigten hat eine hohe (51%) oder sehr hohe (20.5%) Arbeitszufriedenheit. 26% der Mitarbeitenden sind in Bezug auf ihre Arbeit teilweise zufrieden. Mit
2.5% ist ein Arbeitnehmer eher nicht zufrieden. Als Gesamtbild resultiert hinsichtlich der
Arbeitszufriedenheit bei VETtrust ein Mittelwert von 3.79.
Der HR-Barometer erfasst die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten in der Schweiz nur anhand des letzten der sechs verwendeten Items nach König et al. (2011, S. 147), welches nach
der Arbeitssituation als Ganzes fragt. Wird die obige Analyse zur Arbeitszufriedenheit bei
VETtrust auf dieses eine Item beschränkt, so resultiert ein etwas tieferer Mittelwert von 3.69
(SD = 1.0). Im Vergleich zum im HR-Barometer 2014 für die Schweizer Beschäftigten gemessenen Wert von 3.9 ist die Arbeitszufriedenheit bei VETtrust ein wenig tiefer (Grote
& Staffelbach, 2014, S. 65).
3.3.4. Commitment
Das Commitment wurde anhand einer Skala aus drei Items nach Meyer, Allen und Smith
(1993, S. 544) gemessen. Die drei Items (α = .88) beinhalteten Aussagen zur emotionalen
Bindung an das Unternehmen, zum Zugehörigkeitsgefühl zu VETtrust sowie zum Gefühl,
Teil einer grossen Familie zu sein und wurden auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1
(„überhaupt nicht“) bis 5 („voll und ganz“) erfasst. Die Resultate zum Commitment sind in
Abbildung 5 auf der Folgeseite zusammengefasst.
Die Ergebnisse zeigen, dass 59% der befragten Mitarbeitenden ein tiefes (49%) oder sehr tiefes (10%) Commitment gegenüber VETtrust haben. 15% fühlen sich teilweise mit ihrem Unternehmen verbunden. Bei 26% der Beschäftigten ist das Commitment hoch (18%) oder sehr
hoch (8%). Im Durchschnitt liegt das Commitment bei VETtrust damit bei 2.70. Im Vergleich
zum gesamtschweizerischen Wert von rund 3.45 aus dem HR-Barometer 2014 ist das Commitment bei VETtrust relativ tief. Im HR-Barometer 2014 äusserte über die Hälfte der Befrag51
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
ten ein hohes oder sehr hohes Commitment gegenüber ihrer Unternehmung (Grote
& Staffelbach, 2014, S. 65–66).
Mittelwert
Standardabweichung
N
2.70
1.09
39
Commitment
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
0%
20%
40%
60%
80%
100%
voll und ganz
Abbildung 5: Commitment der Beschäftigten gegenüber VETtrust
(Eigene Darstellung)
Für die Korrelationsanalyse wird das Commitment um ein viertes Item der Skala nach Meyer
et al. (1993, S. 544) ergänzt. Dieses wurde bei der vorherigen deskriptiven Statistik im Zuge
der Vergleichbarkeit mit den Daten aus dem HR-Barometer 2014 weggelassen. Mit dem viertem Item verbessert sich die interne Konsistenz auf α = .90 und der Mittelwert steigt leicht
auf 2.78 (SD=1.06).
3.3.5. Identifikation
Die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Unternehmung wurde mittels einer Skala nach
Miller, Allen, Casey und Johnson (2000, S. 645) erfasst. Die verwendeten acht Items (α = .94)
beinhalten Aussagen zu den Themen Zugehörigkeit, Loyalität und Ähnlichkeit. Auch die
Identifikation wurde an einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 („überhaupt nicht“) bis 5 („voll
und ganz“) gemessen. Die Resultate zur Identifikation sind in Abbildung 6 zusammengefasst.
Mittelwert
Standardabweichung
N
3.29
.88
39
Identifikation
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
0%
20%
40%
60%
80%
100%
voll und ganz
Abbildung 6: Identifikation der Mitarbeiter mit VETtrust
(Eigene Darstellung)
52
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Die Ergebnisse zeigen, dass ein grosser Teil der befragten Mitarbeitenden eine hohe (33%)
oder sehr hohe (10%) Identifikation mit VETtrust aufweisen. Mit 46% identifiziert sich knapp
die Hälfte der Arbeitnehmenden teilweise mit ihrem Unternehmen. Bei 11% der Beschäftigten ist die Identifikation gering (8%) oder sehr gering (3%). Im Mittel liegt die Identifikation
der Mitarbeitenden mit VETtrust bei 3.29. Ein Vergleich zum Schweizerischen Durchschnitt
kann hier nicht gemacht werden, da das HR-Barometer keine Daten zur Identifikation der
Beschäftigten erfasst.
3.3.6. Weiterempfehlung und Wertekenntnis
Im Rahmen der internen Employer Branding Untersuchung wurden die Mitarbeitenden von
VETtrust zudem dazu befragt, ob sie ihren Arbeitgeber Freunden und Bekannten weiterempfehlen würden. Dies wurde mit einem Item an einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 („überhaupt nicht“) bis 5 („voll und ganz“) gemessen. Die Resultate sind in Abbildung 7 dargestellt.
Weiterempfehlung
Mittelwert
Standardabweichung
N
3.36
1.29
39
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
0%
20%
40%
60%
80%
100%
voll und ganz
Abbildung 7: Weiterempfehlung VETtrust als Arbeitgeber
(Eigene Darstellung)
Knapp über die Hälfte der befragten Mitarbeitenden würde VETtrust ihren Freunden und Bekannten als Arbeitgeber eher (28.2%) oder voll und ganz (23.1%) weiterempfehlen. 17.9%
würden eine teilweise Weiterempfehlung abgeben. Etwas mehr als ein Viertel der Beschäftigten würde Freunden und Bekannten eher nicht (23.1%) oder überhaupt nicht (7.7%) zu einer
Anstellung bei VETtrust raten.
In Hinblick auf die in den theoretischen und wissenschaftlichen Ausführungen zum Employer
Branding aufgezeigte Relevanz von symbolischen Arbeitgebermarkenattributen (siehe Kapitel
2.4. und 2.5.) wurden die Mitarbeitenden zudem dazu befragt, ob es für sie einfach sei, die für
VETtrust stehenden Werte zu erkennen. Auch dies wurde mit einem Item und anhand einer
fünfstufigen Likert-Skala gemessen. Die Ergebnisse veranschaulicht Abbildung 8.
53
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Mittelwert
Standardabweichung
N
3.49
.89
39
Erkennen der Werte
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
0%
20%
40%
60%
80%
100%
voll und ganz
Abbildung 8: Kenntnis der Mitarbeiter in Bezug auf die Werte von VETtrust
(Eigene Darstellung)
Für knapp die Hälfte der Beschäftigten ist es eher einfach (33%) oder sehr einfach (13%) die
für VETtrust stehenden Werte zu erkennen. Genauso viele (46%) können die Werte ihres Arbeitgebers teilweise identifizieren. 8% der Mitarbeitenden bekunden Mühe damit, festzustellen, für welche Werte VETtrust steht.
3.3.7. Offene Fragen
Um die Aussagekraft der erhobenen Daten zu erhöhen, wurden den Befragten vier offene
Fragen gestellt. Diese beinhalten zum einen die Frage, welche Werte sie mit VETtrust verbinden. Ebenso wurden die Mitarbeitenden nach den Stärken und Schwächen ihres Arbeitgebers
gefragt, sowie dazu, was für die Annahme ihrer Stelle ausschlaggebend war. Die Resultate zu
den offenen Fragen werden nachfolgend nacheinander vorgestellt. Die in Klammern gesetzten
Zahlen entsprechend jeweils der Anzahl Nennungen eines Aspektes.
 Wahrgenommene Werte von VETtrust
Am häufigsten als Wert mit VETtrust assoziiert wurde die Gewinnorientierung (12). Dazu
gehen die Äusserungen von „wirtschaftlichem Denken“, über „hoher Gewinn bei tiefen Löhnen“ bis zu „Geld vor Tier“ stark auseinander, wobei die negativen Wertungen mit 75% der
Voten deutlich überwiegen. Als positive Werte schreiben die Mitarbeitenden ihrem Arbeitgeber Kompetenz (8) und Kundenorientierung bzw. Freundlichkeit (7) zu. Für einige Beschäftigten steht VETtrust zudem für Innovation (4), flexible Arbeitszeitmodelle (3) und Vertrauen
(3). Die Frage nach den Werten war diejenige, welche am häufigsten nicht beantwortet wurde.
 Stärken von VETtrust als Arbeitgeber
Als grösste Stärke von VETtrust als Arbeitgeber sehen die befragten Beschäftigten das Angebot an Weiterbildungen (10). Auch die Möglichkeiten einer selbstständigen Arbeitsweise (8)
54
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
sowie das Angebot an Teilzeitstellen und Flexibilität (7) werden als Stärken der Unternehmung als Arbeitgeber genannt. Als besonders positiv nennen die Mitarbeitenden auch die
Möglichkeiten bei VETtrust, sich mit anderen Praxen austauschen zu können (6) sowie die
durch Mitarbeiterevents entstehende Verbundenheit zwischen den Praxen (5).
 Schwächen von VETtrust als Arbeitgeber
Als grösste Schwäche wird VETtrust eine zu starke Gewinnorientierung attestiert (10). In
Bezug auf das Arbeitsverhältnis manifestiert sich dies für die Mitarbeitenden in tiefen Löhnen
(7) sowie dem Fehlen eines 13. Monatslohns (8) oder einer Gratifikation (6). Ebenso werden
die 45-Stunden-Woche (6) sowie die schlechte interne Kommunikation und Koordination (8)
als Schwächen von VETtrust oft erwähnt. Auch die aus Arbeitnehmersicht hohe Fluktuation
bei VETtrust (5), welche oftmals mit dem Umgang wird von den Mitarbeitenden als Schwäche der Unternehmung betrachtet.
 Grund für Annahme des Stellenangebots
Rund ein Drittel der befragten Beschäftigten (11) wurde von VETtrust beim Zukauf einer
Kleintierpraxis übernommen. Bei den durch VETtrust neu eingestellten Personen waren der
Standort der Praxis (8) sowie die Möglichkeit einer Teilzeitanstellung (7) Hauptkriterium für
die Annahme des Jobangebots. Für drei Mitarbeitende war zudem das Praxisteam entscheidend.
3.3.8. Korrelationsanalyse
Die Korrelationsanalyse soll aufzeigen, welche Zusammenhänge zwischen der Erfüllung des
psychologischen Vertrages der einzelnen Merkmale und der Arbeitszufriedenheit (AZ), dem
Commitment (CM) und der Identifikation (ID) der Mitarbeitenden bestehen. Die Stärke des
Zusammenhangs wird mittels des Korrelationskoeffizienten nach Pearson (r) ermittelt, welcher Werte zwischen -1 und +1 annehmen kann. Nach Cohen (1988) kann die Korrelation
folgendermassen interpretiert werden (Arnold, 2013, S. 44):
r = +/- .10
Kleiner positiver / negativer
Zusammenhang
r = +/- .30
Mittlerer positiver / negativer
Zusammenhang
r = +/- .50
Starker positiver / negativer
Zusammenhang
Tabelle 1: Interpretation der Korrelation
(Eigene Darstellung nach Arnold, 2013, S.44)
55
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Die Resultate zur bivariaten Korrelationsanalyse sind hinsichtlich der genannten Zusammenhänge in Tabelle 2 zusammengefasst. Die vollständigen Korrelationen aller Variablen sind
unter Anhang VI aufgeführt.
Entlohnung
AZ
CM
ID
.541**
.373**
.420**
Führungsrolle
AZ
CM
ID
.440**
.301
.387*
Flexible
Lohnkomponente
Sozialleistungen
.228
.312
.349*
Kombination Arbeit &
Familie
.068
.033
.057
.464**
.488**
.515**
Fähigkeiten einsetzen
.684**
.581**
.639**
Arbeitsklima
.689**
.670**
.675**
Ideen einbringen
.533**
.525**
.561**
Teamarbeit
.281
.260
.292
Arbeitskollegen
.256
.143
.181
Flache Hierarchien
.389*
.442**
Unternehmenskultur
.477**
Arbeitsplatzsicherheit
.305
.277
.379*
.502**
.319*
.422**
.458**
Kundenorientierung
Attraktive
DL/Produkte
Unternehmensimage
.552**
.514**
.566**
.365*
.457**
Moderne Infrastruktur
.526**
.468**
.575**
.338
.262
.474**
Arbeitsinhalte
.697**
.500**
.588**
Flexible Arbeitszeiten
.466**
.564**
.527**
Loyalität
.643**
.532**
.568**
Teilzeitpensum
.571**
.375*
.432**
Wertekommunikation
.467**
.478**
.450**
Eigenverantwortung
.504**
.407*
.541**
.442**
.438**
.516**
Weiterbildung
.469**
.557**
.566**
.387*
.229
.232
Entwicklung
.581**
.400*
.519**
Attraktiver Standort
Unternehmenswachstum
Stabilität
.381*
.390*
.482**
AZ = Arbeitszufriedenheit; CM = Commitment; ID = Identifikation; N = 39
** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
Die Angaben beziehen sich jeweils auf die Erfüllung des psychologischen Vertrags
Tabelle 2: Korrelationsanalyse Erfüllung psychologischer Vertrag
(Eigene Darstellung)
Die Ergebnisse zeigen, dass zwischen der itemspezifischen Erfüllung des psychologischen
Vertrags und der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der Identifikation grösstenteils
mittlere oder starke positive Zusammenhänge bestehen. Zudem zeigt sich, dass mit der Stärke
der Korrelation auch die statistische Signifikanz zunimmt. Besonders stark und auf dem Niveau von 0.01 signifikant sind die Zusammenhänge zwischen dem Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrags und der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der Identifikation
für die Aspekte Arbeitsklima, Arbeitsinhalte, Loyalität sowie der Möglichkeit, die Fähigkeiten vielfältig einzusetzen. Lediglich ein schwacher und statistisch nicht signifikanter Zusammenhang besteht hinsichtlich der Kombination von Arbeit und Familie, der Arbeitskollegen
sowie des Unternehmenswachstums.
56
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Im Rahmen der Korrelationsanalyse wurde zudem untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der Identifikation der Mitarbeitenden
und ihrer Antwort hinsichtlich der Weiterempfehlung von VETtrust als Arbeitgeber besteht.
Tabelle 3 fasst die Ergebnisse dazu zusammen.
Weiterempfehlung von VETtrust als
Arbeitgeber an Freunde/Bekannte
Arbeitszufriedenheit
Commitment
Identifikation
.786**
.806**
.863**
** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
Tabelle 3: Korrelationsanalyse Weiterempfehlung
(Eigene Darstellung)
Die Resultate zeigen, dass zwischen den drei Grössen Arbeitszufriedenheit, Commitment und
Identifikation der Beschäftigten und ihrer Angabe dazu, ob sie VETtrust als Arbeitgeber weiterempfehlen würden, ein sehr stark positiver und statistisch signifikanter Zusammenhang
besteht.
3.4. Resultate zum externen Employer Branding
Nach den Ergebnissen zum internen Employer Branding werden anschliessend die Resultate
zum externen Employer Branding präsentiert. Dazu werden in Kapitel 3.4.1. wiederum zuerst
die soziodemographischen Merkmale der Stichprobe vorgestellt und anschliessend in Kapitel
3.4.2. die Resultate zu den Erwartungen der Studierenden aufgezeigt. Darauf folgt die Darstellung der Ergebnisse zu den von den Studierenden genutzten Informationsquellen (Kapitel
3.4.3.), ihren Bedürfnissen bezüglich der arbeitgeberseitig zur Verfügung gestellten Informationen (Kapitel 3.4.4.) sowie hinsichtlich ihrer Berufsziele (Kapitel 3.4.5.). Abschliessend
folgen eine Analyse der Unterschiede zwischen verschiedenen Stichprobengruppen (Kapitel
3.4.6.) sowie in Kapitel 3.4.7. die Resultate zur Wahrnehmung von VETtrust als Arbeitgeber.
3.4.1. Soziodemographische Merkmale der Stichprobe
Die Stichprobe zum externen Employer Branding besteht aus 332 Studierenden der Veterinärmedizin der Schweizer Vetsuisse-Fakultät. Von den befragten Studierenden sind 87%
weiblich und 13% männlich. 64% der Umfrageteilnehmer studieren an der Universität Zürich
und 36% besuchen die Universität Bern. An der Umfrage beteiligten sich 61% Bachelor- und
39% Masterstudierende. 27% davon befinden sich im ersten, 16% im zweiten, 19% im dritten, 16% im vierten und 23% im fünften Jahr ihres Studiums. Im Hinblick auf ihren Studien57
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
abschluss werden 16% voraussichtlich in diesem Jahr abschliessend und 18% im nächsten
Jahr. Im Jahr 2017 sind voraussichtlich 22% mit ihrem Studium fertig und im Jahr 2018 werden 17% der befragten Studenten ihren Abschluss erreichen. 22% schliessen ihr Studium voraussichtlich 2019 ab und 5% im Jahr 2020. Abbildung 9 fasst die beschriebenen soziodemographischen Merkmale der Stichprobe grafisch zusammen.
Geschlecht
Universität
87%
13%
weiblich
36%
64%
männlich
Zürich
N=332
Studiumsabschnitt
Bern
Studienjahr
19%
16%
61%
16%
39%
27%
Bachelor
1
Master
2
23%
3
4
Abschlussjahr
16%
0%
10%
18%
20%
30%
22%
40%
50%
17%
60%
22%
70%
80%
5%
90%
100%
5
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Abbildung 9: Soziodemographische Merkmale der Stichprobe Studierende Vetsuisse
(Eigene Darstellung)
3.4.2. Erwartungen der Studierenden und wichtigste Attraktivitätsmerkmale
Zur Erfassung der Erwartungen, welche Studierende an ihren zukünftigen Arbeitgeber haben,
sowie dazu, welche Arbeitgebereigenschaften ihnen in Bezug auf die Attraktivität eines Arbeitgebers am wichtigsten sind, wurden die Aspekte des Arbeitsverhältnisses aus der Befragung zum psychologischen Vertrag der internen Untersuchung übernommen (siehe Kapitel
3.3.2.). Dies erlaubt ein anschliessender Vergleich der Erwartungen potenzieller und aktueller
Mitarbeiter von VETtrust im Rahmen der Konzepterstellung. Wie bereits in Kapitel 3.3.2.
beschrieben wurde, wurden dazu die sieben im HR-Barometer 2014 verwendeten Items zum
psychologischen Vertrag nach Raeder et al. (2009, S. 188) um weitere Eigenschaften aus
58
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Employer Branding Erhebungen ergänzt. Dabei wurde einerseits die Studie nach Randstad
(2015b, S. 22) berücksichtigt, die sich mit der Messung von Faktoren befasst, welche einen
Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität eines Arbeitgebers haben. Andererseits wurden
Kriterien zur Detailbeurteilung von Arbeitgebern nach Stritzke (2010, S. 132) verwendet.
Die Erwartungen, welche die Studierenden bezüglich der insgesamt 28 Items an ihren zukünftigen Arbeitgeber haben, wurden auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 („überhaupt
nicht“) bis 5 („voll und ganz“) bewertet. Zur Messung dazu, wie gross der Einfluss der einzelnen Faktoren bezüglich der wahrgenommenen Attraktivität eines Arbeitgebers ist, wurden
die Studierenden in Anlehnung an die Employer Branding Studie nach Randstad (2015a, S. 1)
gefragt, welche fünf der 28 gelisteten Aspekte ihnen in Bezug auf die Attraktivität eines zukünftigen Arbeitgebers am wichtigsten sind. Dabei mussten keine Prioritäten zwischen den
gewählten Items gesetzt werden. Die Resultate zu den beiden Fragen sind in Abbildung 10
zusammengefasst. Sämtliche in Abbildung 10 nicht ersichtlichen Angaben wie Mittelwerte,
Standardabweichungen und Prozentangaben sind unter Anhang VII aufgeführt.
Die Ergebnisse zeigen, dass auch die Studierenden hohe Erwartungen an ihren zukünftigen
Arbeitgeber haben. Für knapp 40% der Items resultiert ein Mittelwert grösser als vier. Am
höchsten sind die Erwartungen der befragten Studenten in Bezug auf ein angenehmes Arbeitsklima (MW=4.80; SD=.48) sowie die Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten vielfältig einzusetzen (MW=4.55; SD=.59). Ebenso erwarten die Studierenden engagierte Arbeitskollegen
(MW=4.50; SD=.65), interessante Arbeitsinhalte (MW=4.45; SD=.65) und Loyalität
(MW=4.42; SD=.73). Am niedrigsten sind die Erwartungen bezüglich einer flexiblen Lohnkomponente (MW=2.48; SD=.96) und des Unternehmenswachstums (MW=2.61; SD=.87).
Einen attraktiven Standort (MW=3.19; SD=.91), flexible Arbeitszeiten (MW=3.24; SD=.97)
und flache Hierarchien (MW=3.41; SD=.90) erwarten die befragten Studenten von ihrem zukünftigen Arbeitgeber vergleichsweise ebenso weniger.
Auch bei der Frage, welche fünf Aspekte den Studierenden bezüglich der Attraktivität eines
zukünftigen Arbeitgebers am wichtigsten sind, steht das Arbeitsklima klar an der Spitze. Für
85% der Umfrageteilnehmer zählt ein angenehmes Arbeitsklima zu den wichtigsten Arbeitgebermerkmalen. Ebenso ist den Studierenden wichtig, dass sie Arbeit und Familie/Privates
einfach kombinieren können (42%) und dass sie gute Weiterbildungsmöglichkeiten (36%)
und ein attraktives Gehalt (32%) erhalten. Auch interessante Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzsicherheit machen einen Arbeitgeber für die Studierenden besonders attraktiv. Bezüglich der
Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber am wenigsten wichtig sind für die Veteri59
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
närmedizinstudenten das Wachstum des Unternehmens (0%) sowie eine flexible Lohnkomponente (2%). Auch eine informelle Unternehmenskultur (3%), attraktive Dienstleistungen
und Produkte (3%) sowie Kundenorientierung (3%) gehören nur für wenige zu den relevantesten Eigenschaften der Attraktivität eines Arbeitgebers.
1
Mittelwert Erwartungen
2
3
4
5
Arbeitsklima
Kombination Arbeit & Familie
Weiterbildungsmöglichkeiten
Interessante Arbeitsinhalte
Attraktives Gehalt
Arbeitsplatzsicherheit
Fähigkeiten vielfältig einsetzen
Teilzeitpensum
Engagierte Arbeitskollegen
Eigenverantwortung übernehmen
Möglichkeit zur Teamarbeit
Loyalität
Stabilität
Wichtigster Aspekt
Erwartungen
Entwicklungsmöglichkeiten
Moderne Infrastruktur
Sozialleistungen
Eigene Ideen einbringen
Flexible Arbeitszeiten
Führungsrolle übernehmen
Wertekommunikation
Positives Unternehmensimage
Flache Hierarchien
Attraktiver Standort
Kundenorientierung
Attraktive DL/Produkte
Informelle Unternehmenskultur
Flexible Lohnkomponente
Unternehmenswachstum
0%
25%
50%
75%
Nennung als wichtigsten Aspekt
100%
Abbildung 10: Erwartungen der Studierenden und Wichtigkeit der Merkmale
(Eigene Darstellung)
60
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Um auch allfällige in der Skala nicht integrierte Aspekte, welche die befragten Studierenden
von ihrem zukünftigen Arbeitgeber erwarten, berücksichtigen zu können, bestand für die Umfrageteilnehmenden die Möglichkeit, weitere Merkmale in einem offenen Textfeld anzumerken. 7% der Studierenden machten davon Gebrauch. 58% der Antworten beinhalten die Erwartung einer guten Einarbeitung bzw. eines geduldigen Vorgesetzten, von welchem die
Hochschulabsolventen fachlich profitieren können. 25% beziehen sich auf einen gegenseitigen respektvollen Umgang. Die restlichen 17% sind Einzelvoten, oft zu im Fragebogen bereits vorhandenen Aspekten.
3.4.3. Nutzung und Glaubwürdigkeit der Informationsquellen
Zur Ermittlung der im Rahmen des externen Employer Branding relevanten externen Kommunikationskanäle wurden die Studierenden nach den Informationsquellen gefragt, welche sie
benutzen, um sich ein Bild der Attraktivität eines Arbeitgebers zu machen. Die dazu verwendete 11-Item-Skala orientiert sich an derjenigen der Employer Branding Untersuchung nach
Schönenberger (2009, S. 128) und wurde um einige zusätzliche als relevant empfundene Aspekte wie soziale Medien (siehe Kapitel 2.6.) erweitert. Die einzelnen Informationskanäle
wurden durch die Studierenden anhand ihrer Nutzung auf einer fünfstufigen Likert-Skala von
1 („überhaupt nicht“) bis 5 („voll und ganz“) bewertet und anschliessend einzeln ausgewertet.
Wie in Kapitel 2.4.1. spielt auch die Glaubwürdigkeit einer Informationsquelle im Kontext
des externen Employer Branding eine zentrale Rolle. Zur Eruierung der Effektivität der einzelnen Informationskanäle wurden die Umfrageteilnehmer daher auch gefragt, welche zwei
der gelisteten Quellen für sie am Glaubwürdigsten sind. Die Ergebnisse sind in Abbildung 11
zusammengefasst. Dabei ist der Mittelwert zur Nutzung der Informationsquelle an der oberen
Skala und die Anzahl Nennungen als glaubwürdigste Informationsquelle an der unteren Skala
abzulesen. Sämtliche deskriptiven Werte und Häufigkeiten zu den einzelnen Informationsquellen sind unter Anhang VIII aufgeführt.
Am häufigsten machen die befragten Studierenden Gebrauch von Praktika im Unternehmen,
um einen Eindruck von einem Arbeitgeber zu erhalten (MW=4.57; SD=.63). Auch Aussagen
von Freunden, welche bei einem Unternehmen arbeiten (MW=4.12; SD=.86), sowie die eigenen Zufriedenheit als Kunde (MW=4.07; SD=.97) nutzen die Studierenden der Veterinärmedizin sehr häufig, um sich ein Bild von der Attraktivität eines Arbeitgebers zu machen. Ebenso wird häufig die Website des Unternehmens konsultiert (MW=3.78; SD=.93). Eher weniger
nutzen die befragten Studierenden soziale Medien (MW=2.29; SD=1.02) und Arbeitgeber61
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Bewertungsplattformen (MW=2.34; SD=1.12). Auch Rekrutierungs-Veranstaltungen an
Hochschulen nutzen die befragten Studenten als Informationsquellen eher weniger (MW=2.6;
SD=.98). Sonstige Veranstaltungen eines Arbeitgebers (MW=3.11; SD=1.08) sowie Stelleninserate (MW=3.36; SD=.93) werden von den Hochschülern teilweise benutzt, um sich ein
Bild einer Unternehmung als Arbeitgeber zu verschaffen.
1
Mittelwert Nutzung
2
3
4
5
Praktikum im Unternehmen
Aussagen von Freunden, die bei diesem
Unternehmen arbeiten
Eigene Zufriedenheit als Kunde
Website des Unternehmens
Stelleninserate
Glaubwürdig
Veranstaltungen des Unternehmens
Nutzung
Aussagen von Freunden, die nicht bei
diesem Unternehmen arbeiten
Berichte in den Medien
Rekrutierungs-Veranstaltungen
Arbeitgeber-Bewertungsplattformen
Soziale Medien
0%
25%
50%
75%
100%
Nennung als am Glaubwürdigsten
Abbildung 11: Nutzung und Glaubwürdigkeit der Informationsquellen
(Eigene Darstellung)
Die glaubwürdigsten Informationsquellen zur Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität sind für
die befragten Studierenden Praktika im Unternehmen (86%), Aussagen von Freunden, welche
beim Unternehmen Arbeiten (66%) sowie die eigene Zufriedenheit als Kunde (29%). Die geringste Glaubwürdigkeit schreiben die Umfrageteilnehmer den sozialen Medien (0%), Rekrutierungsveranstaltungen (1%) sowie Medienberichten (1%) zu. Auch die Website (4%) sowie
Veranstaltungen (5%) eines Arbeitgebers gehören nur für wenige Studierende zu den glaubwürdigsten Informationsquellen. In Abbildung 12 fällt auf, dass die Häufigkeiten, mit welcher
Studierende eine Informationsquelle nutzen, um sich ein Bild der Attraktivität eines potenziel-
62
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
len Arbeitgebers zu machen, in ihrer Ausprägung Ähnlichkeiten mit der wahrgenommenen
Glaubwürdigkeit der Informationsquellen aufweisen.
3.4.4. Bedürfnisse hinsichtlich des Informationsangebots
Zur Eruierung der Informationsbedürfnisse der externen Zielgruppe hinsichtlich einzelner
Aspekte eines zukünftigen Arbeitgebers wurden die Studierenden zu 19 Merkmalen gefragt,
wie wichtig es ihnen diesbezüglich sei, einfach auf Informationen zugreifen zu können. Dazu
wurde eine aggregierte Auswahl der Items zur Messung der Erwartungen der Studierenden
verwendet. Diese wurde um einige zusätzliche Aspekte wie Informationen zu offenen Stellen
oder Praktikumsangeboten erweitert, welche für die effektive Bewerbung und damit für den
letzten Schritt des durch das externe Employer Branding zu verbessernden Rekrutierungserfolgs relevant sind. Die Messung erfolgte wiederum anhand einer fünfstufigen Likert-Skala
von 1 („überhaupt nicht“) bis 5 („voll und ganz“). Die Auswertung zu den einzelnen Items ist
in Abbildung 12 grafisch zusammengefasst. Die dazugehörigen deskriptiven Werte sind unter
Anhang VIII aufgeführt.
Praxisteam
Offene Stellen
Praktikumsangebote im Unternehmen
Standort
Werte, die der Arbeitgeber verfolgt
Ziele, die der Arbeitgeber verfolgt
Arbeitsklima
Arbeitsumgebung und Infrastruktur
Einblicke in die tägliche Arbeit
Angaben für Spontanbewerbungen
Unternehmensstruktur und -organisation
Unternehmenskultur
Qualität der Dienstleistung und Produkte
Weiterbildungsangebote
Arbeitszeitmodelle
Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
Sozialleistungen
Gehalt
Möglichkeiten zur Onlinebewerbung
1
2
3
Mittelwert
4
5
Abbildung 12: Nutzung und Glaubwürdigkeit der Informationsquellen
(Eigene Darstellung)
Die Ergebnisse machen deutlich, dass die befragten Studierenden zu vielen Aspekten eines
Arbeitgebers ein hohes Bedürfnis haben, einfach Informationen erhalten zu können. Bei 47%
der Items liegt der Mittelwert zwischen „eher ja“ und „voll und ganz“, 32% liegen nur leicht
63
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
darunter. Vor allem bezüglich der Arbeitskollegen (MW=4.51; SD=.72) sowie offenen Stellen
(MW=4.50; SD=.73) und Praktikumsangeboten im Unternehmen (MW=4.35; SD=.84) ist es
den Studierenden wichtig, einfach auf Informationen zugreifen zu können. Auch in Bezug auf
den Standort (MW=4.17; SD=1.01), die Werte (MW=4.16; SD=.82) und Ziele (MW=4.08;
SD=-82), welche das Unternehmen verfolgt, sowie das Arbeitsklima (MW=4.07; SD=.99) ist
das Informationsbedürfnis der Studierenden hoch. Einzig hinsichtlich Möglichkeiten zur Onlinebewerbung (MW=2.69; SD=1.23) sowie Gehalt (MW=2.93; SD=1.17) und Sozialleistungen (MW=3.15; SD=1.10) ist es den befragten Hochschülern nur teilweise wichtig, mühelos
Zugriff auf Informationen zu haben.
3.4.5. Berufsziele der Studierenden
Die Jobabsichten der Veterinärmedizin Studierenden wurden mittels sechs Items zu verschiedenen Berufswünschen des Veterinärmedizinbereichs wie Fachspezialisierung, Arbeit mit
Grosstieren oder Führung einer Kleintierpraxis erfasst. Sämtliche Aussagen wurden auf ihr
Zutreffen auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 „überhaupt nicht“) bis 5 („voll und ganz“)
gemessen und einzeln ausgewertet. Im folgenden Verlauf der vorliegenden Arbeit sind dazu
lediglich die Ergebnisse zum Item „Es ist mein Ziel, einmal eine Kleintierpraxis zu führen“
relevant (siehe Kapitel 3.4.6.), weshalb anschliessend nur die Resultate zu diesen Jobabsichten vorgestellt werden. Die Auswertung zu den restlichen erfassten Berufswünschen der befragten Studierenden ist unter Anhang IX ersichtlich.
Mittelwert
Standardabweichung
N
2.41
1.20
332
Berufsziel Führung einer
Kleintierpraxis
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
0%
20%
40%
60%
80%
100%
voll und ganz
Abbildung 13: Berufsziele der Studierenden
(Eigene Darstellung)
Die Ergebnisse in Abbildung 13 zeigen, dass der Anteil der Studierenden, welche das Berufsziel verfolgt, die Führung einer Kleintierpraxis zu übernehmen etwa einen Fünftel der befragten Studentenschaft ausmacht. Davon sind 6% voll und ganz und 15% eher willens, einmal
eine Kleintierpraxis zu leiten. Für weitere 21% kommt die Führung einer Kleintierpraxis teil64
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
weise in Frage. Über die Hälfte der befragten Studierenden hat eher nicht (30%) oder überhaupt nicht (28%) die Absicht, sich beruflich der Führung einer Kleintierpraxis zu widmen.
3.4.6. Unterschiede zwischen Stichprobengruppen
Nach der deskriptiven Auswertung der Daten zu den Erwartungen der Studierenden, den von
ihnen verwendeten Informationsquellen sowie ihren Informationsbedürfnissen werden im
Anschluss diesbezügliche Unterschiede zwischen Stichprobengruppen analysiert.
3.4.6.1. Geschlecht
Wie die Mitarbeiterzahlen von VETtrust aber auch die soziodemographischen Merkmale der
befragten Studierenden zeigen, ist der Anteil weiblicher Arbeitnehmer im Bereich der Veterinärmedizin sehr hoch. Die arbeitsspezifischen Bedürfnisse potenzieller weiblicher Mitarbeitenden erachtet VETtrust entsprechend als zentral, weshalb die Unternehmung ihr Arbeitsangebot speziell auf Frauen ausgerichtet hat (siehe Kapitel 3.1.2.). In diesem Zusammenhang
soll die nachfolgende Analyse aufzeigen, ob und betreffend welcher Aspekte tatsächlich geschlechterspezifische Unterschiede hinsichtlich der Erwartungen potenzieller Mitarbeiter bestehen und ob sich Studentinnen und Studenten auch in Bezug auf die verwendeten Informationsquellen sowie ihre Informationsbedürfnisse unterscheiden. In Tabelle 4 werden nachfolgend sämtliche Aspekte zusammengefasst, für welche statistisch signifikante Mittelwertunterschiede zwischen den beiden Stichprobengruppen gefunden wurden.
Mittelwert
Gesamt
Mittelwert
weiblich
Mittelwert
männlich
Differenz
Teilzeitarbeit
3.67
3.80
2.82
+.98**
Kombination Arbeit/Familie
3.80
3.84
3.48
+.36*
Weiterbildungsmöglichkeiten
4.31
4.34
4.09
+.25*
Unternehmen mitgestalten
3.83
3.79
4.09
-.30*
Rekrutierungsveranstaltungen
2.60
2.66
2.20
+.46**
Zufriedenheit als Kunde
4.07
4.16
3.48
+.68**
Soziale Medien
Veranstaltungen des
Unternehmens
2.29
2.35
1.91
+.44**
3.11
3.16
2.77
+.39*
Item
Erwartungen
Informationsquellen
** = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
N=332
65
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Item
Gesamt
weiblich
männlich
Differenz
Weiterbildungsangebote
Werte, die der Arbeitgeber
verfolgt
Ziele, die der Arbeitgeber
verfolgt
Offene Stellen
3.85
3.91
3.48
+.43*
4.16
4.19
3.93
+.26*
4.08
4.13
3.75
+.38**
4.50
4.56
4.14
+.42*
Praktikumsangebote
Angaben für
Spontanbewerbungen
Möglichkeiten zur
Onlinebewerbung
4.35
4.40
4.07
+.33*
3.92
4.01
3.32
+.69**
2.69
2.80
1.98
+.82**
Informationsbedürfnisse
** = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
N=332
Tabelle 4: Mittelwertunterschiede nach Geschlecht
(Eigene Darstellung)
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass zwischen männlichen und weiblichen Studierenden bezüglich verschiedener Aspekte Unterschiede bestehen. In Bezug auf die Erwartungen der Studenten zeigt sich dies beim Angebot an Teilzeitstellen besonders deutlich. So erwarten weibliche
Studierende von ihrem zukünftigen Arbeitgeber deutlich stärker, Teilzeit arbeiten zu können,
als ihre männlichen Kommilitonen (+.98**). Ebenso sind ihre Erwartungen bezüglich Weiterbildungsangeboten (+.25*) sowie der Kombination von Arbeit und Familie (+.36*) etwas
höher. Eigene Ideen einbringen zu können erwarten weibliche Studierende hingegen etwas
weniger (-.30*).
Unterschiede konnten auch hinsichtlich der Nutzung von Informationsquellen identifiziert
werden. Vor allem nutzt der weibliche Teil der befragten Studentenschaft die Zufriedenheit
als Kunde viel stärker als Signal, um sich ein Bild der Attraktivität eines Arbeitgebers zu machen (+.68**). Auch Rekrutierungsveranstaltungen (+.46**), soziale Medien (+.44**) und
Veranstaltungen der Unternehmung (+.39*) nutzen die weiblichen Studierenden dahingehend
eher als ihre männlichen Kollegen. Betreffend der Informationsbedürfnisse zeigen sich starke
Differenzen zwischen männlichen und weiblichen Studierenden insbesondere bei bewerbungsspezifischen Aspekten. Studierende weiblichen Geschlechts ist es um einiges wichtiger,
einfach Informationen zu Möglichkeiten einer Online- (+.82**) oder Spontanbewerbung
(+.69**) sowie zu offenen Stellen (+.42*) erhalten zu können. Ebenso, jedoch etwas weniger
deutlich, legen weibliche Studierende im Vergleich zu ihren männlichen Kommilitonen mehr
Wert auf den mühelosen Zugriff auf Informationen zu Weiterbildungs- (+.43*) und Prakti66
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
kumsangeboten (+.33*) eines potenziellen Arbeitgebers sowie in Bezug auf die Werte (+.26*)
und Ziele (+.38**), welche die Unternehmung verfolgt.
3.4.6.2. Berufsziele der Studierenden
Die externe Hauptzielgruppe besteht für VETtrust basierend auf ihrem Geschäftsmodell aus
denjenigen Studierenden der Veterinärmedizin, welche die Führung einer Kleintierpraxis als
Berufsziel in Erwägung ziehen. Aus diesem Grund wird anschliessend ebenfalls untersucht,
inwiefern sich die Erwartungen, die genutzten Informationsquellen und die arbeitnehmerseitig
erwünschten Informationen zwischen den als Hauptzielgruppe definierten Studierenden und
dem Rest der Studentenschaft unterscheiden. Um die Stichprobe dahingehend in zwei Gruppen zu unterteilen, wurde eine Dummy-Variable hinsichtlich des Berufsziels der befragten
Studierenden erstellt. Umfrageteilnehmer, welche die Frage dazu, ob sie für ihre berufliche
Zukunft die Führung einer Kleintierpraxis anstreben (siehe Kapitel 3.4.5.) mit 4 („eher ja“)
oder 5 („voll und ganz“) beantwortet haben (21%), erhielten den Wert „1“ und werden als
Hauptzielgruppe von VETtrust betrachtet. Denjenigen Studierenden, welche die Aussage mit
3 („teilweise“), 2 („eher nicht“) oder 1 („überhaupt nicht“) bewertet haben (79%), wurde der
Wert „0“ zugeschrieben. Sie stellen den Rest der Studentenschaft dar. In Tabelle 5 werden
nachfolgend sämtliche Aspekte zusammengefasst, für welche statistisch signifikante Mittelwertunterschiede zwischen den beiden Stichprobengruppen gefunden wurden.
Mittelwert
Gesamt
Mittelwert
Hauptzielgruppe
Mittelwert Rest der
Studentenschaft
Differenz
Ein attraktives Gehalt
3.68
3.96
3.61
+.35**
Eine flexible Lohnkomponente
2.48
2.70
2.42
+.28*
Arbeitsplatzsicherheit
4.24
4.41
4.20
+.21*
Entwicklungsmöglichkeiten
3.89
4.41
3.82
+.29**
Führungsrolle
3.57
3.91
3.48
+.43**
Gehalt
2.93
3.21
2.85
+.36**
Entwicklungsmöglichkeiten
3.40
3.74
3.31
+.43**
Weiterbildungsangebote
3.85
4.11
3.78
+.33*
Item
Erwartungen
Informationsbedürfnisse
** = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
N=332
Tabelle 5: Mittelwertunterschiede nach Berufszielen
(Eigene Darstellung)
67
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
Die Resultate zeigen, dass sich die Erwartungen und Informationsbedürfnisse der Hauptzielgruppe hinsichtlich verschiedener Aspekte von denjenigen der restlichen Studierenden unterscheiden. Die angehenden Tierärztinnen und Tierärzte, welche die Führung einer Kleintierpraxis anstreben, haben etwas höhere Erwartungen in Bezug auf das Gehalt (+.35**), einen
variable Lohnbestandteil (+.28*), die Arbeitsplatzsicherheit (+.21*) sowie die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen (+.29**). Am deutlichsten zeigt sich der Unterschied in der
Erwartung der Möglichkeit, in eine Führungsrolle hineinwachsen zu können (+.43**). Bezüglich der Aspekte Gehalt (+.36**) sowie Entwicklungsmöglichkeiten (+.43**) ist es der
Hauptzielgruppe zudem wichtiger als ihren Kommilitonen, einfach auf Informationen zugreifen zu können. Zudem hat die untersuchte Stichprobengruppe ein höheres Bedürfnis, sich
leicht über Weiterbildungsangebote potenzieller Arbeitgeber (+.33*) informieren zu können.
3.4.7. Wahrnehmung von VETtrust
Zur Analyse der Wahrnehmung von VETtrust als Arbeitgeber bei potenziellen Mitarbeitern
wurden die Bekanntheit und das Image als Hauptbestandteile des Arbeitgebermarkenwerts
(siehe Kapitel 2.2.) berücksichtigt. Anschliessend werden zuerst die Ergebnisse zur Bekanntheit von VETtrust und anschliessend zum Arbeitgeberimage vorgestellt.
3.4.7.1. Bekanntheit
Zur Beurteilung der Bekanntheit wurden die Studierenden anhand eines Items gefragt, ob sie
schon mal etwas von VETtrust als Arbeitgeber gehört haben. Die Frage konnte mit „Ja“ = 1
oder „Nein“ = 0 beantwortet werden. Die Resultate dazu sind in Abbildung 14 auf der Folgeseite veranschaulicht und wurden ebenso auf Unterschiede zwischen Stichprobengruppen
untersucht. Um die Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Studentenschaft identifizieren
zu können, wurde den Befragten im Falle der Antwort von „Ja“ zudem eine offene Frage dazu
gestellt, in welchem Rahmen sie Kenntnis von VETtrust als Arbeitgeber erworben haben. Die
Ergebnisse dazu werden anschliessend ebenfalls vorgestellt.
Die Ergebnisse zeigen, dass gesamthaft 30% der Studierenden VETtrust als Arbeitgeber kennen. Wie Abbildung 14 verdeutlicht, unterscheidet sich dieser Wert zwischen Bachelor- und
Masterstudierenden stark. Während VETtrust als Arbeitgeber im Bachelorstudium bei 14%
bekannt ist, haben 55% der befragten Masterstudenten schon einmal von VETtrust gehört.
Ebenso gibt es Unterschiede zwischen Studierenden, welche als Berufsziel die Führung einer
Kleintierpraxis anstreben sowie deren Kommilitonen, für welche dies keine Option darstellt
68
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
(siehe Kapitel 3.4.6.2.). Wie Abbildung 14 zeigt, ist die Bekanntheit bei der Hauptzielgruppe
von VETtrust im Vergleich zum Rest der Studentenschaft um 12% geringer.
Bachelor
14%
Hauptzielgruppe
23%
Master
55%
Restl. Studenten
35%
Differenz
41%**
Differenz
12%*
Bekanntheit
Ja
Gesamt
Nein
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bachelorstudium
Masterstudium
Ja
Hauptzielgruppe
Nein
Restl. Studenten
0%
20%
40%
60%
80%
** = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Differenz ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
100%
N=332
Abbildung 14: Kenntnisse der Studierenden von VETtrust als Arbeitgeber
(Eigene Darstellung)
77% der Stichprobengruppe, welcher VETtrust bekannt ist, haben Aussagen dazu gemacht,
wie sie mit der Unternehmung in Kontakt gekommen sind. Die Hälfte davon (51%) hat VETtrust im Rahmen eines Praxismanagementseminars während des Studiums kennengelernt. 27%
sind über Medien wie Fernsehen oder Zeitung auf die Unternehmung aufmerksam geworden.
Über das Gespräch mit Freunden und Bekannten haben 17% Kenntnis von VETtrust gewonnen. Der kleinste Anteil (5%) ist durch ein Stelleninserat auf die Unternehmung gestossen.
3.4.7.2. Arbeitgeberimage
Die Wahrnehmung der Studierenden von VETtrust als Arbeitgeber wurde mittels der offen
gestellten Frage „Was war Ihr Eindruck von VETtrust als Arbeitgeber und weshalb?“ ermittelt. Insgesamt haben 30% der befragten Studenten, welchen VETtrust als Arbeitgeber bekannt ist, eine Aussage in Bezug auf das Arbeitgeberimage der Unternehmung gemacht. Die
folgenden Aussagen und Prozentangaben beziehen sich jeweils auf diese 30% als Grundwert.
Knapp zwei Drittel der Votanten nehmen das Konzept von VETtrust positiv wahr. 63% der
Kommentare bezeichnen das Geschäftsmodell der Unternehmung als interessant, zeitgemäss
69
3. Empirische Employer Branding Untersuchung bei VETtrust
und sinnvoll. In diesem Zusammenhang werden primär die Möglichkeiten der Teilzeitarbeit
für Frauen sowie der Praxisführung im Angestelltenverhältnis ohne finanzielles Risiko angesprochen. Dabei fällt auf, dass sich die positiven Aspekte der Antworten ausnahmslos auf die
Geschäftsidee der Unternehmung, nicht aber auf das Image von VETtrust als Arbeitgeber
beziehen. Einerseits wurde diesbezüglich angemerkt, dass den Verfassern der Anmerkungen
die nötigen Informationen zur Beurteilung von VETtrust als Arbeitgeber fehlen bzw. dass
diese nur begrenzt verfügbar seien. Andererseits enthalten viele Anmerkungen mit positiven
Voten zum Konzept von VETtrust eine negative Komponente in Bezug auf das Arbeitgeberimage der Unternehmung. Insgesamt äussern 53% der Kommentare eine negative Wahrnehmung von VETtrust als Arbeitgeber. Vorrangig wird dabei ein allgemein negativer, zwiespältiger oder durchzogener Eindruck bekundet. Ebenso werden Vermerke zu negativen Gerüchten – konkret hinsichtlich des Umgangs des Arbeitgebers mit den Mitarbeitenden – angebracht. Auch die Thematik der starken Gewinnorientierung tritt wiederholt auf. Auffallend ist
zudem, dass 13% der Äusserungen VETtrust eine negative oder feindliche Haltung gegenüber
Frauen sowie der jungen Generation von Tierärzten zuschreiben.
3.5. Fazit
Die Employer Branding Untersuchung hat gezeigt, dass sowohl aktuelle als auch potenzielle
Mitarbeitende zu den verschiedenen Aspekten des Arbeitsverhältnisses unterschiedlich hohe
Erwartungen an ihren Arbeitgeber haben. Ebenso hat sie Erkenntnisse zur Arbeitszufriedenheit, zum Commitment, zur Identifikation sowie zur Erfüllung des psychologischen Vertrags
bei VETtrust geliefert. Bezüglich der Studierenden konnte eruiert werden, welche Informationsquellen diese benutzen, um sich ein Bild der Attraktivität eines zukünftigen Arbeitgebers
zu machen, und dass Studierende ein hohes Bedürfnis haben, einfach auf Informationen zum
Beschäftigungsangebots eines potenziellen Arbeitgebers zugreifen zu können. Zudem wurden
in Bezug auf die Erwartungen der Studierenden sowie deren Nutzung von Informationsquellen und deren Informationsbedürfnisse verschiedene Unterschiede zwischen männlichen und
weiblichen Studierenden sowie zwischen der Hauptzielgruppe von VETtrust und dem Rest
der Studentenschaft identifiziert. Die Datenauswertung hat ausserdem Erkenntnisse hinsichtlich der Bekanntheit sowie des Images von VETtrust als Unternehmung und Arbeitgeber bei
potenziellen Mitarbeitern hervorgebracht. Damit hat die Untersuchung in vielerlei Hinsicht
aufschlussreiche Informationen generiert, welche VETtrust als Grundlage für eine Verbesserung des Rekrutierungserfolgs sowie der Mitarbeiterzufriedenheit bisher fehlten.
70
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Nach der Beschreibung des Employer Branding sowie der empirischen Untersuchung wird im
nächsten Kapitel ein Employer Branding Konzept für VETtrust vorgeschlagen. Dabei werden
in Kapitel 4.1. zuerst die Ausgangslage und Zielsetzung sowie der Konzeptaufbau beschrieben. Nachfolgend werden in Kapitel 4.2. Ansätze zur Verbesserung der Arbeitgebersubstanz
vorgestellt. In Kapitel 4.3. wird anschliessend auf die Entwicklung einer Arbeitgebermarke
eingegangen und in Kapitel 4.4. die kommunikative Komponente des Konzeptes diskutiert.
4.1. Ausgangslage, Zielsetzung und Konzeptaufbau
Wie zu Beginn der empirischen Untersuchung aufgezeigt wurde, verfolgt VETtrust mit dem
Einsatz von Employer Branding zwei Hauptziele. Einerseits soll mittels Employer Branding
die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt gestärkt und dadurch der
Rekrutierungserfolg mit Fokus auf die Berufsgruppe der Tierärzte verbessert werden. Andererseits werden eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, des Commitments und der Identifikation der Mitarbeitenden und damit eine bessere Bindung der aktuellen Humanressourcen
an die Unternehmung angestrebt. Das nachfolgende Employer Branding Konzept zeigt im
Hinblick auf die genannten Ziele grobe Handlungsfelder auf und schlägt diesbezügliche
Handlungsansätze vor, welche dem Management von VETtrust als Basis zur Entwicklung
detaillierter Employer Branding Massnahmen und Aktivitäten sowie deren Umsetzung dienen
sollen. Grundlage des Konzeptes bildet die Integration der Erkenntnisse der theoretischen und
wissenschaftlichen Aufarbeitung des internen und externen Employer Branding sowie der
vorgestellten Resultate der durchgeführten empirischen Untersuchung bei potenziellen und
bestehenden Arbeitnehmern. Bevor die einzelnen Konzeptkomponenten inhaltlich besprochen
werden, werden nachfolgend der Konzeptaufbau erläutert und die einzelnen Bestandteile hinsichtlich ihrer Relevanz für VETtrust fundiert.
Wie aus der Kapitelbeschreibung hervorgeht, setzt sich das Konzept aus drei Komponenten
zusammen, welche sich an der im Theoriekapitel beschriebenen Employer Branding Praxis
orientierten. In einem ersten Schritt werden Verbesserungen in Bezug auf die Arbeitgebersubstanz vorgeschlagen. Wie die Ausführungen zur Employer Branding Praxis gezeigt haben,
wird eine Anpassung des Beschäftigungsangebots in der theoretischen und wissenschaftlichen
Literatur grundsätzlich nicht angesprochen, da solche Veränderungen bei grossen Unternehmen, auf welche sich der Grossteil der Literatur bezieht, oft schwierig realisierbar sind. Als
71
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Start-Up besitzt VETtrust im Gegensatz zu Grossunternehmen jedoch noch eine hohe Flexibilität was Anpassungen funktioneller und ökonomischer Beschäftigungsaspekte betrifft. Da
sich das aktuelle Arbeitsangebot von VETtrust primär an persönlichen Einschätzungen des
Managements der Unternehmung orientiert, wird in einer Optimierung des Beschäftigungsangebots auf Basis der Erkenntnisse der empirischen Untersuchung daher hohes Potenzial gesehen, um eine bessere Abstimmung auf die Zielgruppen zu erreichen und damit eine wichtige
Grundlage für weitere Employer Branding Massnahmen zu schaffen.
Einerseits soll dadurch die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber für qualifizierte Fachkräfte gesteigert werden, indem das Arbeitsangebot an die Erwartungen der externen Zielgruppe angepasst wird. Damit zielt die Optimierung des Beschäftigungsangebots auf eine
bessere Präferenzbildung potenzieller Mitarbeitenden zu Gunsten von VETtrust als Arbeitgeber ab und stellt einen ersten und grundlegenden Schritt für die Etablierung von VETtrust als
Employer of Choice und damit die von der Unternehmung angestrebte Verbesserung des Rekrutierungserfolgs dar. Andererseits wird die Verbesserung des Arbeitsangebots im Rahmen
des Employer Branding Konzeptes auch als wichtiger Ansatzpunkt zur Stärkung der Arbeitszufriedenheit, des Commitment sowie der Identifikation der aktuellen Beschäftigten bewertet.
Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass ein grosser Teil der aktuellen Mitarbeitenden
von VETtrust mit dem Zukauf einer Kleintierpraxis übernommen wurde. Bei diesen Beschäftigten hat vor der Anstellung keine Auseinandersetzung mit VETtrust im Rahmen der Arbeitgeberwahl stattgefunden. Der letzte Praxiskauf anfangs 2014 sowie die angegebene Fluktuationsrate von 6% implizieren zudem, dass der Grossteil der Angestellten bereits länger als einige Monate bei VETtrust beschäftigt ist (VETtrust, 2015). Wie die Ausführungen im Theoriekapitel gezeigt haben, sind die genannten zwei Abschnitte entscheidend für die Entstehung
von Erwartungen hinsichtlich des Arbeitsangebots einer Unternehmung. Entsprechend wird
davon ausgegangen, dass die arbeitnehmerseitigen Erwartungen bereits eine relativ hohe Robustheit aufweisen, weshalb die Hinwirkung auf eine bessere Erfüllung des psychologischen
Vertrags mittels einer angebotsseitigen Anpassung als sinnvoll erachtet wird.
Die Relevanz einer Verbesserung der Übereinstimmung von arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigem Angebot konnte mit der Auswertung der Mitarbeiterbefragung
bestätigt werden. Die Resultate haben gezeigt, dass hinsichtlich vieler Beschäftigungsaspekte
eine Nichterfüllung des psychologischen Vertrages vorliegt und dass diese häufig mittlere bis
starke positive Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der
Identifikation der Mitarbeitenden aufweisen. Da bezüglich der drei Grössen bei VETtrust
72
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
durchaus noch mittleres bis hohes Verbesserungspotenzial besteht, ist die Erzielung einer besseren Kongruenz zwischen Erwartungen und Angebot für die Unternehmung im Hinblick auf
die Stärkung der Mitarbeiterbindung und Qualität der Dienstleistung daher wichtig. Zudem
haben die Ergebnisse gezeigt, dass zwischen den drei Grössen Arbeitszufriedenheit, Commitment und Identifikation der Beschäftigten und derer Angabe dazu, ob sie VETtrust als
Arbeitgeber weiterempfehlen würden, ein sehr stark positiver und statistisch signifikanter
Zusammenhang besteht. Für VETtrust ist die Optimierung des Arbeitsangebots demnach auch
für eine Stärkung der für das Start-Up relevanten positiven Mundzumundpropaganda zum
Arbeitsangebot wichtig, welche sich im Rahmen der durchgeführten Untersuchung als nur
teilweise vorhanden herausgestellt hat.
Während die erste Konzeptkomponente bereits eine hohe Wirkung hinsichtlich der definierten
internen Employer Branding Ziele verspricht, ist bei einer blossen Verbesserung des Beschäftigungsangebots noch von keiner starken Zunahme des Rekrutierungserfolgs auszugehen. Wie
die theoretischen Ausführungen zum Employer Branding gezeigt haben, ist in Bezug auf die
Anziehung qualifizierter Humanressourcen der Abbau von Informationsasymmetrien und
damit die Reduktion von arbeitnehmerseitigen Unsicherheiten zentral. Dazu bedarf es der
Entwicklung einer klaren und stimmigen Arbeitgebermarke bzw. der Definition der Employer
Value Proposition, welche die beständigen und wesentlichen Attraktivitätsmerkmale eines
Arbeitgebers erfasst. Im Rahmen des Employer Branding Konzeptes sollen daher in einem
zweiten Schritt die Employer Value Proposition und damit die inhaltlichen Kernelemente einer Arbeitgebermarke für VETtrust entwickelt werden.
Wie im Theoriekapitel beschrieben wurde, wird mit der Entwicklung der Arbeitgebermarke
der Grundstein zur Schaffung einer Identität einer Unternehmung als Arbeitgeber gelegt. Im
Hinblick auf die Resultate der empirischen Untersuchung im dritten Kapitel ist dies für VETtrust gerade als junges und noch wenig bekanntes Unternehmen sehr wichtig. Zwar kennt aktuell rund ein Drittel der befragten Studierenden der Veterinärmedizin VETtrust als Unternehmung sowie das hinter dem Start-Up stehende Geschäftsmodell. Die Erhebung hat aber
verdeutlicht, dass den angehenden Tierärztinnen und Tierärzten ein klares und umfassendes
Bild von VETtrust als Arbeitgeber sowie des Beschäftigungsangebots mit Ausnahme der
Möglichkeit zur Teilzeitarbeit komplett fehlt. Entsprechend zeigt die Befragung auch, dass
die aktuelle Wahrnehmung von VETtrust als Arbeitgeber bei den Studierenden sehr stark
durch Gerüchte oder das Auftreten von VETtrust Vertretern an Hochschulveranstaltungen
beeinflusst wird. Mit Bezug auf die Erkenntnisse der Signaling Theorie verwenden die poten73
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
ziellen Mitarbeitenden diese einzigen vorhandenen und beobachtbaren Hinweise als Surrogate
für nicht überprüfbare oder fehlende Informationen zum Beschäftigungsangebot der Unternehmung. Wie die Untersuchungsresultate zeigen, hat sich mit den aktuell verfügbaren Informationen und Signalen bei vielen der Studierenden, welche Angaben zu ihrer Wahrnehmung von VETtrust als Arbeitgeber machten, ein negativer Eindruck der Unternehmung entwickelt, obwohl einige gleichzeitig bemerken, dass eine Einschätzung für sie aufgrund der
begrenzten Informationen eigentlich nicht möglich sei. Entsprechend zeigt sich die Relevanz
der Entwicklung einer klaren Arbeitgebermarke für VETtrust und damit der aktiven Mitgestaltung der wahrgenommenen Attraktivität der Unternehmung als Arbeitgeber.
Ebenso zeigt sich die Notwendigkeit der Entwicklung einer eindeutigen Arbeitgebermarke in
Bezug auf die aktuellen Mitarbeitenden. Dazu werden vor allem die symbolischen Markenattribute wie Wertevorstellungen, welche die Unternehmung vertritt, relevant. Denn einerseits
hat knapp die Hälfte der befragten Beschäftigten in der Untersuchung angegeben, nicht oder
nur teilweise erkennen zu können, für welche Werte VETtrust als Arbeitgeber sowie als Unternehmung steht. Dies äussert sich auch darin, dass die offene Frage nach den Werten von
VETtrust am häufigsten nicht beantwortet wurde. Andererseits zeigt die Auswertung der von
den Mitarbeitenden genannten Werte, dass Grundsätze wie Kundenorientierung oder Kompetenz, zu welchen sich VETtrust gemäss dem mit dem Management durchgeführten Interview
bekennt, lediglich bei je rund einem Fünftel der befragten Arbeitskräften Erwähnung fanden.
Hingegen ist die Gewinnorientierung, für welche die Unternehmung nicht stehen möchte,
relativ stark präsent. Auch hier zeigt sich entsprechend die Relevanz der Entwicklung der
inhaltlichen Aspekte der Arbeitgebermarke für VETtrust. Zudem hat sich im Theoriekapitel
gezeigt, dass das Vorhandensein einer klaren Arbeitgebermarke gerade in Bezug auf die symbolischen Komponenten die Identifikation der aktuellen Mitarbeitenden mit der Unternehmung stärkt und eine höhere Passung zwischen Bewerbern und Arbeitgeber bewirkt. Für
VETtrust scheint auch dies wichtig, da sich in Gesprächen mit der Unternehmensleitung herauskristallisiert hat, dass vor allem bei der Berufsgruppe der Tierärzte ein grosser Teil der
Fluktuation auf Inkongruenzen hinsichtlich der Wertvorstellungen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer zurückzuführen ist.
Mit der Definition und Entwicklung der Inhalte der Arbeitgebermarke wird zudem die Grundlage für den letzten Konzeptbestandteil gelegt, welche die Kommunikation der Arbeitgebermarke an die internen und externen Zielgruppen beinhaltet. Die Wichtigkeit der Kommunikation wurde im Theoriekapitel aufgezeigt. Für VETtrust ist es einerseits naheliegend, dass die
74
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
in den vorangehenden Abschnitten angesprochenen Problematiken bezüglich der bei den
Zielgruppen unklaren oder gar fehlenden Informationen zu den Charakteristika von VETtrust
als Arbeitgeber mit einer blossen Entwicklung der Arbeitgebermarke nicht ausreichend gelöst
werden können. Dazu ist es wichtig, die Attraktivitätsmerkmale und Wertvorstellungen der
Unternehmung als Arbeitgeber an die potenziellen sowie aktuellen Mitarbeitenden heranzutragen. Wie die Ausführungen im Theoriekapitel gezeigt haben, hängt die Kenntnis der Arbeitgebereigenschaften bei den Beschäftigten auch positiv mit deren Commitment zusammen,
welches VETtrust zu erhöhen anstrebt. Auch hinsichtlich der erwünschten und wichtigen
Weiterempfehlung der Unternehmung als Arbeitgeber durch die aktuellen Mitarbeitenden ist
es zudem zentral, dass auch diese die Arbeitgebermarkeninhalte von VETtrust kennen. Ferner
ist auch die Erhöhung der Bekanntheit von VETtrust Bestandteil des Kommunikationsaspektes. Wie die empirische Untersuchung gezeigt hat, ist diese mit 30% - bei der Hauptzielgruppe
sogar lediglich 23% - zur Verbesserung der Bewerberzahlen noch deutlich ausbaubar.
4.2. Verbesserung der Arbeitgebersubstanz
Wie in den Ausführungen zum Konzeptaufbau erläutert wurde, soll mit Verbesserungsmassnahmen in Bezug auf das Beschäftigungsangebot einerseits auf eine bessere Übereinstimmung zwischen den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und dem arbeitgeberseitigen Angebot
hingearbeitet und so die Arbeitszufriedenheit, das Commitment und die Identifikation der
Mitarbeitenden von VETtrust erhöht werden. Zudem zielt dieser Schritt auf eine Erhöhung
der Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeitende ab.
Um zu eruieren, bezüglich welcher Eigenschaften von VETtrust als Arbeitgeber die angestrebte Wirkung einer Optimierung das höchste Potenzial aufweist, werden im Folgenden
verschiedene empirische Ergebnisse zu den untersuchten Aspekten des Beschäftigungsangebots kombiniert. Zur Verbesserung der Erfüllung des psychologischen Vertrags ist einerseits
relevant, ob und wie stark die Erwartungen und das Angebot hinsichtlich der einzelnen Arbeitgebercharakteristika auseinanderliegen. Bezüglich der angestrebten positiven Wirkung auf
die Arbeitszufriedenheit, das Commitment sowie die Identifikation der Mitarbeitenden ist
zudem die Stärke des jeweiligen Zusammenhangs zwischen den drei genannten Grössen und
dem merkmalsspezifischen Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrags von Bedeutung.
Grafisch kann dies zweidimensional wie folgt abgebildet werden:
75
Korrelation
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
+ 0
Leichte bis mittlere Nichterfüllung des PV
Mittlere bis hohe Nichterfüllung des PV
Mittlerer bis starker pos. Zusammenhang mit
Zufriedenheit, Commitment und Identifikation
Mittlerer bis starker pos. Zusammenhang mit
Zufriedenheit, Commitment und Identifikation
Leichte bis mittlere Nichterfüllung des PV
Mittlere bis hohe Nichterfüllung des PV
Kleiner bis mittlerer pos. Zusammenhang mit
Zufriedenheit, Commitment und Identifikation
Kleiner bis mittlerer pos. Zusammenhang mit
Zufriedenheit, Commitment und Identifikation
Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrags
-
Abbildung 15: Framework zur Analyse der Arbeitgebersubstanz
(Eigene Darstellung)
Mit Bezug auf die beschriebenen Wechselwirkungen des internen Employer Branding im
Theoriekapitel wird das grösste Potenzial für Verbesserungen der Arbeitgebersubstanz zur
Erreichung der definierten internen Ziele in solchen Aspekten gesehen, welche sich im Bereich oben rechts befinden, also eine hohe Nichterfüllung des psychologischen Vertrags sowie
einen starken positiven Zusammenhang mit den drei Zielgrössen aufweisen. Als zielführend
werden aufgrund ihrer starken Korrelation auch Elemente im Bereich oben link erachtet, wobei Anpassungen bei solchen Bestandteilen des Beschäftigungsangebots aufgrund der nur
leichten Nichterfüllung des psychologischen Vertrages in ihrer Erfordernis als weniger hoch
eingestuft werden. Trotz der kleinen bis mittleren Korrelationen mit den drei gemessenen
Zielgrössen Arbeitszufriedenheit, Commitment und Identifikation sollten zudem auch Attribute im Bereich unten rechts bezüglich Optimierungen geprüft werden, da Vertragsverletzungen auch Auswirkungen auf die Loyalität oder Kündigungsabsichten der Mitarbeitenden haben können. Verbesserungen zu Eigenschaften im Bereich unten links werden im Rahmen der
Employer Branding Ziele momentan als am wenigsten effektiv erachtet. Dasselbe gilt für
Elemente, für die eine Erfüllung des psychologischen Vertrags vorliegt, wobei solche als explizite Stärken der Unternehmung durchaus weiter ausgebaut und gefördert werden können.
Bei der Ausarbeitung von Handlungsansätzen wird der Fokus im Folgenden auf Aspekte im
Bereich oben rechts mit hoher Effektivität und Vertragsverletzung gelegt.
Als Analysegrösse für den Zusammenhang zwischen der Erfüllung des psychologischen Vertrags und der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der Identifikation wurde der Mittelwert der drei in der Korrelationsanalyse pro Item ermittelten Korrelationskoeffizienten
verwendet. Beispielsweise weist der Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrages zum Ge76
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
halt die Korrelationen .541 (Arbeitszufriedenheit), .373 (Commitment), .420 (Identifikation)
auf, was für die gesamtheitliche und integrierte Analyse den Korrelationswert .445 ergab. Da
für sämtliche mittleren bis starken Zusammenhänge eine statistische Signifikanz gefunden
wurde, wurde diese für die Analyse nicht separat berücksichtigt.
Da die Verbesserungen des Beschäftigungsangebots auch die Attraktivität von VETtrust als
Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeiter stärken soll, wurde das beschriebene Framework um
die Erwartungen der Studierenden an das Angebot eines zukünftigen Arbeitgebers sowie die
gemessene externe Wichtigkeit der einzelnen Angebotsbestandteile als dritte Dimension erweitert. Diese werden im Modell am Durchmesser der Punkte zu den einzelnen Elementen
des arbeitgeberseitigen Angebots abgebildet, welche die verschiedenen Aspekte im erläuterten zweidimensionalen Raum einordnen. Der dabei berücksichtigte Wert setzt sich aus der
Summe des zu einem Element des Arbeitsangebots gemessenen Mittelwerts der Erwartungen
der Studierenden sowie der erhobenen Prozentzahl, welche Auskunft darüber gibt, wie viele
der Studierenden den Aspekt als einen der fünf wichtigsten Eigenschaften in Bezug auf die
Attraktivität eines Arbeitgebers genannt haben, zusammen. Zum Beispiel wurde das Gehalt
von 31.6% der Studierenden als eines der fünf wichtigsten Attraktivitätsmerkmale genannt
und der Mittelwert der Erwartungen der Studierenden zum Gehalt liegt bei MW=3.96. Damit
resultierte für die Analyse ein Wert von 4.276 (3.96 + .316). Wo zudem statistisch signifikante Unterschiede zwischen der Hauptzielgruppe von VETtrust und den restlichen Studierenden
festgestellt werden konnten, wurden die Erwartungsmittelwerte der angehenden Tierärztinnen
und Tierärzten verwendet, welche die Führung einer Kleintierpraxis anstreben, da VETtrust
vor allem für diese Studierendengruppe als Arbeitgeber attraktiv gemacht werden soll.
Als Trenngrösse zwischen einem leichten bis mittleren und mittleren bis starken Zusammenhang wurde entsprechend der Interpretation der Korrelation nach Cohen (1992) ein Wert von
r=.30 verwendet. Für die Abgrenzung zwischen leichter bis mittlerer und mittlerer bis hoher
Vertragsverletzung scheint eine halbe Abweichung auf der verwendeten fünfstufigen LikertSkala als sinnvoll, was einem Wert von PV=-.50 entspricht. Die beiden Schwellenwerte sind
jedoch nicht als strikte Grenzen, sondern vielmehr als grobe Orientierungshilfen zur Einordnung und Beurteilung der Bestandteile des Beschäftigungsangebots im Kontext der Substanzoptimierung zu verstehen. Die Ergebnisse der Analyse zur Verbesserung der Arbeitgebersubstanz sind in Abbildung 16 auf der nächsten Seite entsprechend dem beschriebenen
Framework grafisch dargestellt. Daraus werden nachfolgend Handlungsansätze für VETtrust
abgeleitet, um die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.
77
0.5
0.75
Korrelation
Teamarbeit
Arbeit & Familie
Attraktive
DL/Produkte
Infrastruktur
Flexible Arbeitszeiten
Image
Loyalität
Arbeitskollegen
-0.8
Führungsrolle
übernehmen
-1.3
-1.8
Gehalt
Erfüllungsgrad PV
Arbeitsplatzsicherheit
Stabilität
Entwicklungsmöglichkeiten
Sozialleistungen
Eigenverantwortung
Kundenorientierung
Kultur
Werte
Arbeitsinhalte
0
0.7
0.2
-0.3
Abbildung 16: Analyse zur Verbesserung der Arbeitgebersubstanz
(Eigene Darstellung)
0.25
Wachstum
Flache
Hierarchien
Standort
Teilzeitpensum
Weiterbildung
Ideen
einbringen
Fähigkeiten einsetzen
Arbeitsklima
Flexible
Lohnkomponente
-2.3
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
78
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Wie aus der Analyse hervorgeht, ist das Arbeitsklima einer der wichtigsten Ansatzpunkte bezüglich der Verbesserung des Beschäftigungsangebots. Das Arbeitsklima weist die höchste
Korrelation sowie die höchste externe Relevanz auf und liegt auch hinsichtlich der Vertragsverletzung im obersten Viertel. Entsprechend wird VETtrust empfohlen, Massnahmen zur
Verbesserung des Arbeitsklimas in den Praxen zu treffen. Kern des Arbeitsklimas sind nach
von Rosenstiel (2003, S. 28) die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz bzw. die Art des Umgangs sowie das Verhältnis von Arbeitskollegen und Vorgesetzten (Kock & Kutzner, 2003,
S. 17). Ebenso zählen die betriebliche Kommunikation und Organisation sowie die Information und Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeitenden zu den Aspekten des Betriebsklimas
(Muchinsky, 1977, S. 592; Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011, S. 138). In Bezug auf die
offenen Fragen der internen Employer Branding Untersuchung zeigen sich hierzu verschiedene Ansatzpunkte. Etwa werden die interne Kommunikation und Koordination von vielen Mitarbeitenden kritisiert, die Zuständigkeiten der Geschäftsleitung als unklar bezeichnet sowie
der Umgang mit den Mitarbeitenden oder die Kompetenz in der Problemlösung im sozialen
Bereich als ungenügend beschrieben. Zudem werden teilweise Hierarchieprobleme innerhalb
von Praxen angesprochen. Zur Förderung eines angenehmen Arbeitsklimas erscheint es daher
sinnvoll, primär bei den genannten Punkten anzusetzen. Ebenso können beispielsweise Teamevents helfen, die Beziehungen der Praxisteams und das Arbeitsklima zu verbessern.
Zudem erscheinen Mitarbeitergespräche sinnvoll, um die genauen Faktoren zu prüfen, welche
das Arbeitsklima beeinträchtigen. In diesem Kontext wird VETtrust empfohlen, auch die
Gründe bezüglich der Vertragsverletzung der arbeitgeberseitigen Loyalität zu eruieren. Da
sich Loyalität auf das gegenseitige Verhalten zweier Parteien bezieht, ist davon auszugehen,
dass der von den Beschäftigten angesprochene Umgang des Arbeitgebers mit den Mitarbeitenden einen Einfluss auf die diesbezüglich gemessene Vertragsverletzung hat. Eine genaue
Eruierung der Einflussfaktoren scheint aber wichtig, um gezielt Massnahmen zur Verbesserung des Arbeitsklimas und der wahrgenommenen Loyalität einleiten zu können. Denn wie
die Analyse zeigt, sind sowohl ein angenehmes Arbeitsklima als auch Loyalität des Arbeitgebers zentrale Faktoren für die langfristige Erreichung der internen und externen Employer
Branding Ziele.
Aufgrund der sehr hohen Vertragsverletzung hinsichtlich des Gehalts, welches ebenso eine
mittlere bis starke Korrelation sowie eine externe Relevanz im oberen Mittelfeld aufweist,
sollten zur Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität sowie der Mitarbeiterzufriedenheit auch
Anpassungen bezüglich der Lohnpolitik gemacht werden. Denn die tiefen Saläre werden auch
79
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
sehr oft als Schwäche von VETtrust erwähnt. Aktuell richten sich die von VETtrust angebotenen Saläre nach den Vorschlägen der Gesellschaft Schweizer Tierärztinnen und Tierärzte
GST (VETtrust, 2014a, S. 2). Dabei handelt es sich gemäss der Gesellschaftswebsite um empfohlene Minimallöhne, welche zwölfmal jährlich ausbezahlt werden. Vor allem das Fehlen
eines dreizehnten Monatsgehalts bzw. einer Gratifikation wird nebst den tiefen Löhnen von
den Mitarbeitenden kritisiert. Die Bezahlung von Gehältern über der Minimalempfehlung für
alle Berufsgruppen oder ein dreizehntes Monatsgehalt werden daher als effektiv erachtet, um
den Erwartungen der Mitarbeitenden besser gerecht zu werden und die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber zu stärken.
Da eine solche Anpassung als Fixkostenerhöhung die eingeschränkten finanziellen Mittel des
Start-Ups stark belasten kann, ist für VETtrust allenfalls die Überlegung einer Kombination
mit einer flexiblen Lohnkomponente eine besser umsetzbare Option. Beispielsweise indem
die Lohnerhöhung oder das dreizehnte Monatsgehalt zu einem Teil als variabler Monats- oder
Jahresbonus ausbezahlt wird. Da sich in Gesprächen mit VETtrust gezeigt hat, dass die Förderung des unternehmerischen Denkens der Mitarbeitenden grosses Potenzial birgt, kann mit der
Kombination einer fixen Gehaltserhöhung mit einem flexiblen leistungsabhängigen Lohnbestandteil allenfalls auch die Wirtschaftlichkeit der Praxen verbessert werden, indem für die
Mitarbeitenden ein extrinsischer Anreiz zum wirtschaftlichen Denken geschaffen wird. Die
Analyseergebnisse zeigen aber, dass die Korrelationen bezüglich der flexiblen Lohnkomponente geringer sind als diejenigen zum Gehalt. Entsprechend ist davon auszugehen, dass der
Effekt einer Kombination aus fixer und variabler Lohnerhöhung hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit, des Commitments und der Identifikation der Mitarbeitenden im Vergleich zur
Zahlung höherer Fixsaläre geringer ausfallen kann. Auch hinsichtlich der externen Zielgruppe
zeigt das Gehalt die höhere Relevanz. Für die flexible Lohnkomponente spricht einzig die
deutlich stärkere Vertragsverletzung. Diesbezüglich ist jedoch zu berücksichtigen, dass VETtrust aktuell keine variablen Vergütungen zahlt und das diesbezügliche Angebot von den Mitarbeitenden daher meist mit dem Minimalwert bewertet wurde. So resultiert bereits bei geringen Erwartungen eine hohe Vertragsverletzung.
Als zusätzliche Massnahme wird VETtrust vorgeschlagen, die Mitarbeitenden stärker in die
Gestaltung und laufende Entwicklung der Unternehmung miteinzubeziehen. Dies bietet für
die Mitarbeitenden eine Möglichkeit, ihre Fähigkeiten vielfältiger einzusetzen sowie eigene
Ideen und Vorschläge einzubringen und kann den Praxisalltag interessanter machen. Alle drei
Aspekte weisen sehr starke Korrelationen zur Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der
80
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Identifikation auf und sind zudem auch für die externen Zielgruppen relevant. Da die Beschäftigten im Gegensatz zur Geschäftsleitung sehr nahe am Kunden sind und einen besseren
Einblick in die Abläufe in den Praxen haben, versprechen die Einbindung der Mitarbeitenden
und die Nutzung derer Vorschläge zu Produkten und Prozessen auch positive Auswirkungen
auf die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung (Hanna, Rocky Newman,
& Johnson, 2000, S. 148). Nebst der stärkeren Mitarbeitereinbindung scheint es sinnvoll, weitere Massnahmen zu eruieren, wie im Praxisalltag der vielfältige Einsatz der Fähigkeiten der
Mitarbeitenden zusätzlich gefördert und auch die Arbeitsinhalte für die einzelnen Beschäftigten interessanter gestaltet werden können, um die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber
intern und extern zu stärken.
Wie die Analyseergebnisse weiter zeigen, sollten zudem Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden eruiert und vermehrt in Personalentwicklung und Laufbahnplanung investiert werden. Für VETtrust als stark wachsendes Unternehmen werden diesbezüglich vor allem darin Möglichkeiten gesehen, junge bestehende
Mitarbeiter langfristig für leitende Funktionen in neuen Praxen zu entwickeln. In diesem Kontext ist es durchaus auch sinnvoll, das bereits vorhandene fachliche Weiterbildungsangebot als
Stärke der Unternehmung weiter auszubauen, da auch die Weiterbildung einen hohen Stellenwert in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Arbeitgeberattraktivität einnimmt.
Im Hinblick auf die Verbesserung des Arbeitsklimas kann es beispielsweise ferner helfen,
zusätzlich zur fachlichen Weiterbildung ebenfalls in die Weiterbildung in Sozialkompetenzen
zu investieren. Ebenso erscheinen Weiterbildungen in Bezug auf eine gute Einarbeitung von
jungen Fachkräften sinnvoll, da eine solche den angehenden Tierärztinnen und Tierärzten
wichtig ist und damit die Attraktivität als Arbeitgeber zusätzlich gesteigert werden kann.
Zudem unterstützen Weiterentwicklungsmöglichkeiten die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden, was diesen eine Möglichkeit bietet, Unsicherheiten in Bezug auf die Arbeitsplatzsicherheit zu kompensieren (Grote & Staffelbach, 2014, S. 57). Denn auch die Arbeitsplatzsicherheit und Stabilität zeigen sich bezüglich der Erreichung der Employer Branding Ziele als
relevant. Vereinzelt werden dazu in den internen Fragebögen Bedenken oder Unsicherheiten
bezüglich Firmenübernahmen bzw. eines Verkaufs von VETtrust genannt. Diesbezüglich erscheint vor allem auch eine transparente und proaktive Informationspolitik als sinnvoll, welche den Mitarbeitenden Sicherheit vermittelt. Wie im Kontext der Signaling Theorie aufgezeigt wurde, gehört die Arbeitsplatzsicherheit zu den Vertrauenseigenschaften eines Anstel-
81
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
lungsverhältnisses, welche durch die Mitarbeitenden auch nach dem Antritt einer Stelle nur
schwierig beobachtbar sind, was die Relevanz einer klaren Informationspolitik aufzeigt.
Wie Abbildung 16 zeigt, birgt auch das Image hohes Potenzial, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern und VETtrust als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt sowie innerhalb der
Unternehmung attraktiver zu machen. Damit bestätigen sich die verschiedenen im Theoriekapitel aufgezeigten Wirkungsmechanismen zum Arbeitgeberimage innerhalb des Employer
Branding. Dies verdeutlicht, dass es für VETtrust wichtig ist, durch die verschiedenen
Employer Branding Massnahmen aktiv auf eine positive Wahrnehmung der Unternehmung
als Arbeitgeber hinzuwirken. Auffällig ist bezüglich des Arbeitgeberimages von VETtrust,
dass das Start-Up sowohl bei den bestehenden als auch den potenziellen Mitarbeitenden als
stark gewinnorientiertes Unternehmen wahrgenommen wird. In Bezug auf die Studierenden
der Veterinärmedizin kann diesbezüglich nicht eindeutig geklärt werden, inwiefern VETtrust
tatsächlich alleiniger Auslöser für dieses Image ist oder ob allenfalls auch Einflüsse der britischen Kleintierpraxis-Ketten mitwirken, welche gemäss Aussagen der Geschäftsleitung von
VETtrust als sehr stark auf die Profitabilität fokussierte Unternehmen gelten. Die Aussagen
der befragten Mitarbeitenden von VETtrust lassen jedoch darauf schliessen, dass die monetären Ziele in Bezug auf die Anstellungsbedingungen oder die durch die Geschäftsleitung vertretene Unternehmensmentalität auch bei VETtrust einen vergleichsweise hohen Stellenwert
einnehmen bzw. gewissermassen stark präsent sind. Insofern wird VETtrust empfohlen, obwohl das Geschäftsmodell zu einem gewissen Grad auf den Überlegungen der Kosteneffizienz basiert, Möglichkeiten zu eruieren, um das Tier und den Mitarbeitenden in der unternehmensintern gelebten Unternehmenskultur stärker in den Fokus zu setzten und vor allem gegenüber dem Mitarbeitenden die Gewinnmaximierung oder Kostenminimierung weniger zu
betonen. Immerhin stellen auch das daraus resultierende bessere Image der Unternehmung
und die damit verbundenen Verbesserungen in Bezug auf die Mitarbeiterrekrutierung,
-bindung und -zufriedenheit stark performancerelevante Vorteile dar.
4.3. Entwicklung der Arbeitgebermarke
Im Kontext der Entwicklung einer Arbeitgebermarke werden für VETtrust die Eigenschaften
des Beschäftigungsangebotes eruiert, welche hinsichtlich der Kommunikation der Arbeitgebercharakteristika an die Zielgruppen konsistent über alle Kommunikationskanäle hinweg im
Fokus stehen sollten. Damit hilft die Arbeitgebermarke die wahrgenommene Attraktivität von
VETtrust als Arbeitgeber zu verbessern und vor allem potenziellen Mitarbeitenden ein klares
82
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Bild der Arbeitgeberattraktivität der Unternehmung zu vermitteln. Die damit verbundenen
Wechselwirkungen wurden im Theoriekapitel wie im Zusammenhang mit den Erklärungen
zum Konzeptaufbau bereits ausführlich erläutert. Wie die Ausführungen zum Employer
Branding in Kapitel zwei gezeigt haben, finden in der Arbeitgebermarke nicht alle Arbeitgebereigenschaften einer Unternehmung Berücksichtigung, sondern nur diejenigen, welche den
Zielgruppenpräferenzen entsprechen und zugleich Stärken der Organisation darstellen. Nachfolgend werden entsprechend solche Merkmale des Beschäftigungsangebots von VETtrust
eruiert, wobei zuerst auf die im Fokus der empirischen Untersuchung stehenden primär instrumentellen Aspekte und anschliessend auf die symbolischen Attribute eingegangen wird.
4.3.1. Instrumentelle Eigenschaften
Zur Eruierung geeigneter Arbeitgebermarkeneigenschaften bzw. zur Definition der Employer
Value Proposition wurde wiederum ein Analysediagramm erstellt. Zur Berücksichtigung der
Relevanz in Bezug auf die Zielgruppen wurden dazu die Erwartungen der Studierenden verwendet. Dies aus dem Grund, dass die funktionellen und ökonomischen Aspekte der Arbeitgebermarke vor allem dem Abbau von Informationsasymmetrien und der Erhöhung der wahrgenommenen Attraktivität von VETtrust bei der externen Zielgruppe dienen sollen. Wo bezüglich der Erwartungen der Studierenden statistisch signifikante Mittelwertunterschiede gefunden wurden, wurde analog zur Analyse zur Verbesserung der Arbeitgebersubstanz der für
die Hauptzielgruppe gültige Mittelwert eingesetzt. Zur Eruierung der Stärken von VETtrust
bzw. der Realitätstreue der Arbeitgebereigenschaften wurde zudem berücksichtigt, wie die
aktuellen Beschäftigten der Unternehmung die einzelnen Komponenten des Arbeitsangebots
wahrnehmen. Grafisch lässt sich dies zweidimensional wie folgt abgebildet werden:
I
Angebot
II
IV
III
Erwartungen der Studierenden
Abbildung 17: Framework zur Definition der Employer Value Proposition
(Eigene Darstellung)
83
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Die wichtigste Gruppe hinsichtlich der Definition der Kernelemente der Arbeitgebermarke
befindet sich im Bereich I. Diese Eigenschaften werden von den aktuellen Mitarbeitenden in
Bezug auf das Arbeitsangebot als stark vorhanden eingestuft und liegen zudem über den Erwartungen der Studierenden. Ebenso sind Aspekte im Bereich II relevant, da sie zwar unter
den externen Erwartungen liegen, jedoch zu den Stärken von VETtrust gehören. Hinsichtlich
solcher Aspekte empfehlen sich allenfalls Massnahmen zur Angebotsverbesserung, um die
Stärken auszubauen und den externen Erwartungen besser gerecht zu werden. Die Bereiche
III und IV sind im Zusammenhang mit der Entwicklung der Arbeitgebermarke weniger relevant, da die sich darin befindenden Eigenschaften nicht zu den Stärken der Unternehmung
zählen und daher im Sinne einer authentischen Arbeitgebermarke auch nicht als solche genannt werden sollten.
Zur Definition der Employer Value Proposition ist in Bezug auf die Relevanz der einzelnen
Angebotsbestandteile nebst der Erwartung der Studierenden zudem von Bedeutung, wie wichtig die einzelnen Aspekte den angehenden Tierärztinnen und Tierärzten bezüglich der Attraktivität eines Arbeitgebers sind. Entsprechend wurde auch die erhobene Prozentzahl zur Wichtigkeit der verschiedenen Eigenschaften berücksichtigt. Sie wurde im Analysemodell mithilfe
der Grösse der einzelnen Punkte abgebildet.
Die Ergebnisse der Analyse zur Entwicklung der Employer Value Proposition bzw. der Arbeitgebermarke sind in Abbildung 18 auf der nächsten Seite entsprechend dem beschriebenen
Framework grafisch dargestellt. Basierend darauf und unter Berücksichtigung weiterer jeweils
genannter Erhebungsergebnisse werden nachfolgend die Kernelemente der Arbeitgebermarke
von VETtrust ermittelt.
84
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Gehalt
Sozialleistungen
4.5
Arbeitsklima
Teamarbeit
Arbeitskollegen
Hierarchien
Kultur
Arbeitsplatzsicherheit
Flexible Arbeitszeiten
Teilzeitpensum
4
Intern wahrgenommenes Angebot
Arbeit & Familie
Weiterbildung
Entwicklung
Führungsrolle
Eigenverantwortung
Fähigkeiten einsetzen
Eigene Ideen
Kundenorientierung
3.5
DL/Produkte
Image
Infrastruktur
Arbeitsinhalte
Loyalität
Werte
Standort
Wachstum
Stabilität
3
3
3.5
4
Externe Erwartungen
4.5
5
Abbildung 18: Analyse zur Definition der Arbeitgebermarkeninhalte
(Eigene Darstellung)
85
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Eine relevante und vor allem authentische Eigenschaft des Arbeitsangebots von VETtrust ist
die Möglichkeit zur Teamarbeit. Wie Abbildung 18 veranschaulicht, ist sie innerhalb des Beschäftigungsangebots der Unternehmung klar am deutlichsten ausgeprägt und damit eine eindeutige Stärke von VETtrust, welche als Kernelement des arbeitgeberseitigen Angebots hervorgehoben werden sollte. Wie die Ergebnisse der offenen Fragen zur internen Employer
Branding Untersuchung zeigen, wird von den aktuellen Mitarbeitenden im Kontext der Teamthematik auch die Zusammengehörigkeit und der Austausch zwischen den einzelnen Praxen der VETtrust Gruppe sehr geschätzt und als Stärke der Unternehmung bezeichnet. In diesem Zusammenhang ist die Teamarbeit nicht nur eine Stärke von VETtrust, sondern auch ein
geeignetes Merkmal zur Differenzierung von der direkten Konkurrenz, da bei privaten Einzelpraxen solche Möglichkeiten nicht bestehen. Im Kontext der Teamarbeit scheint es daher
wesentlich, auch die Zusammenarbeit zwischen den Praxen als Kernelement der Arbeitgebermarke zu berücksichtigen.
Eine deutliche weitere Stärke von VETtrust ist das Angebot an Teilzeitstellen. Wie die Analyse der Mittelwertunterschiede gezeigt hat, ist die Teilzeitarbeit vor allem für weibliche Mitarbeitende besonders relevant. Zudem stellt die Möglichkeit, in allen Positionen Teilzeit arbeiten können, auch eine Eigenschaft des Beschäftigungsangebots von VETtrust dar, mit welcher
sich die Unternehmung von Konkurrenzarbeitgebern abgrenzen kann. Daher sollte das Teilzeitangebot ebenso einen Kernbestandteil der Arbeitgebermarke darstellen. In diesem Zusammenhang kann durchaus auch die Möglichkeit, Arbeit und Privates gut kombinieren zu
können, miteinbezogen werden. Wie die Analyse zeigt, ist dieser Aspekt vor allem extern sehr
relevant und das Angebot von VETtrust liegt diesbezüglich einerseits etwas über den Erwartungen der Studierenden und gehört andererseits auch innerhalb der Unternehmung zu den
stärker ausgeprägten Angebotsmerkmalen.
Nicht ganz so klar ist basierend auf Abbildung 18 die Entscheidung bezüglich der Standorte
der Kleintierpraxen. Einerseits zeigt sich, dass die gemessenen Erwartungen sowie die externe
Wichtigkeit der Standorte in Bezug auf die Arbeitgeberattraktivität vergleichsweise weniger
hoch sind. Andererseits erweisen sich die Standorte von VETtrust als drittbeste Angebotskomponente und damit auch als Stärke des Arbeitsangebots. In den offenen Fragen war der
Standort zudem einer der meistgenannten Gründe, weshalb sich aktuelle Mitarbeitende für
VETtrust als Arbeitgeber entschieden haben. Kommt hinzu, dass VETtrust der einzige Arbeitgeber im Bereich der allgemeinen Kleintiermedizin ist, welcher seinen Arbeitskräften verschiedene Arbeitsorte und auch Flexibilität bspw. bei einem Umzug oder in Bezug auf die
86
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Weiterentwicklung anbieten kann, wodurch dieses Element auch eine Differenzierungskomponente gegenüber der Konkurrenz darstellt. Aus diesen Gründen wird die Integration der
Standorte als beständiges Kernelement des Wertversprechens als sinnvoll erachtet.
Im Kontext der offenen Fragen nannten die aktuellen Mitarbeitenden die Weiterbildungsmöglichkeiten von VETtrust am häufigsten als Stärke der Unternehmung. Wie Abbildung 18
zeigt, ist das Angebot an Weiterbildungen auch hinsichtlich der Relevanz bei den Zielgruppen
als Arbeitgebermarkenbestandteil geeignet. Es lässt sich aus Abbildung 18 aber ebenso ablesen, dass das Angebot an Weiterbildungen den externen Erwartungen nicht ganz gerecht wird.
Da die internen Weiterbildungen von den Mitarbeitenden klar als Stärke der Unternehmung
bezeichnet werden und da auch die interne Vertragsverletzung nur gering ausfällt (siehe Abbildung 17), wird das Weiterbildungsangebot trotzdem als Kernelement der Arbeitgebermarke
von VETtrust betrachtet. Gleichzeitig wird VETtrust aber empfohlen, das Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten weiter auszubauen und zu stärken.
In den Antworten zu den offenen Fragen taucht auch die Selbständigkeit bzw. Eigenverantwortung häufig als Stärke des Arbeitsangebots von VETtrust auf. Wird jedoch die obige Analyse hinzugezogen, befindet sich die Eigenverantwortung in Bezug auf das wahrgenommene
Beschäftigungsangebot lediglich im Mittelfeld. Dies deutet auf eine relativ hohe Streuung in
der Bewertung hin, was sich in den deskriptiven Werten zur Eigenverantwortung bestätigt
(SD=1.06). Bei einer genaueren Analyse der Antworten auf die offenen Fragen fällt auf, dass
das selbständige Arbeiten zu 75% von Tierärzten erwähnt wurde. Entsprechend erscheint es
zwar durchaus berechtigt, die Eigenverantwortung gegenüber Tierärzten als Kernmerkmal des
Anstellungsverhältnisses zu nennen. Für eine gesamtheitliche Arbeitgebermarke, welche sich
an alle Berufsgruppen richtet, wird die Eigenverantwortung jedoch nicht als geeignetes Kernelement erachtet.
Die Überlegungen zur Ausrichtung der einzelnen Angebotskomponenten auf spezifische Berufsgruppen sollten auch bezüglich der Praxisführung ohne finanzielles Risiko berücksichtigt
werden. Wie die Umfrage bei den Studierenden zeigt, ist diese Eigenschaft des Beschäftigungsangebots von VETtrust nebst den Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit bei der externen
Zielgruppe am stärksten präsent. Da dieses Merkmal VETtrust als Arbeitgeber vor allem sehr
stark von der Konkurrenz unterscheidet und die Differenzierung im Kontext des Employer
Branding wichtig ist, sollte die risikolose Praxisführung im Hinblick auf die Arbeitgebermarke durchaus berücksichtigt werden. Dies sollte aber grundsätzlich nur bei Employer Branding
Aktivitäten gemacht werden, welche sich auf die Tierärztinnen und Tierärzte ausrichten, da
87
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
nur diese von der risikolosen Praxisführung profitieren können. Andernfalls ist eine klare und
transparente Kommunikation diesbezüglich wichtig.
4.3.2. Symbolische Eigenschaften
Die Verwendung symbolischer Arbeitgebermarkenattribute hat sich im Zuge der theoretischen und wissenschaftlichen Aufarbeitung des Employer Branding als sehr effektiv erwiesen, weshalb VETtrust empfohlen wird, auch solche in ihre Markenbotschaft zu integrieren.
Auch hier ist zur Erzielung einer hohen Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke sowie zur
Erzeugung realistischer Erwartungen beim Arbeitnehmer darauf zu achten, dass die in die
Arbeitgebermarke integrierten Wertvorstellungen der tatsächlichen unternehmensinternen
Realität entsprechen. Da die symbolischen Werte vor allem einen hohen Stellenwert in Bezug
auf die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Unternehmung und damit auch die Passung
der Bewerber haben, sollten die in die Arbeitgebermarke integrierten Wertvorstellungen auch
in Bezug auf die Selbstselektion potenzieller Arbeitnehmer relevant sein. Mit anderen Worten
sind solche Werte zu wählen, hinsichtlich welcher es der Unternehmensleitung im Zuge der
Übereinstimmung der Wertvorstellungen sowie der Stärkung der Unternehmenskultur besonders wichtig ist, dass sie von den potenziellen Mitarbeitern vertreten werden.
Im Rahmen des Interviews mit Vertretern des VETtrust Managements hat sich gezeigt, dass
die Unternehmung vor allem eine hohe Kundenorientierung anstrebt und gute Tiermedizin
anbieten möchte. Die Befragung der Mitarbeitenden zeigt, dass die Kundenorientierung bzw.
Freundlichkeit sowie die Kompetenz intern auch als positive Kernwerte von VETtrust wahrgenommen werden. Auch Abbildung 18 zeigt die relativ hohe Ausprägung des wahrgenommenen Angebots in Bezug auf die Kundenorientierung. Entsprechend sollten die Kompetenz
und Kundenorientierung auch in den Employer Brand integriert werden. Weitere Werte, welche die Mitarbeitenden mit VETtrust verbinden, sind Innovation und Vertrauen. Aufgrund der
vereinzelten Nennungen kann hier aber nicht eindeutig beurteilt werden, inwiefern diese Werte tatsächlich der unternehmensinternen Realität von VETtrust entsprechen. Dies sollte vom
Management vor einer Integration in die Arbeitgebermarke daher verifiziert werden. Ebenso
können zur Gestaltung der Arbeitgebermarke weitere Werte eruiert werden, welche VETtrust
als Arbeitgeber realitätsgetreu erfassen. Wichtig scheint im Zuge der Glaubwürdigkeit und
der Vermeidung von psychologischen Vertragsverletzungen, dass die in der Arbeitgebermarke verankerten Werte von der Geschäftsleitung auch stark vorgelebt werden.
88
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
4.4. Kommunikationsinstrumente
In einem ersten Schritt ist es für VETtrust als bei Nachwuchskräften erst mässig bekannter
Arbeitgeber wichtig, die Bekanntheit zu erhöhen. Vor allem bei Bachelorstudierenden ist
VETtrust zurzeit noch sehr wenig bekannt. Obwohl die Studierenden im Master näher am
Abschluss und daher zurzeit bei VETtrust im Hinblick auf die Bekanntheitssteigerung im Fokus stehen, sollten zukünftig auch Bachelorstudierende mehr berücksichtigt werden. Wie die
Ausführungen im Theoriekapitel gezeigt haben, ist Employer Branding eine langfristige Strategie. Entsprechend wird es als sinnvoll erachtet, bereits durch einen frühen Kontakt mit den
Studierenden mit der Profilierung von VETtrust als attraktiven Arbeitgeber zu beginnen und
sich so auch einen Zeitvorsprung gegenüber Konkurrenzunternehmen zu verschaffen.
Wie die empirische Untersuchung gezeigt hat, ist zurzeit das Praxismanagementseminar, an
welchem sich VETtrust beteiligt und präsentiert, der wichtigste bekanntheitsfördernde Kontaktpunkt zwischen den Studierenden und dem Unternehmen. Zur Steigerung der Bekanntheit
sollte dieses Engagement daher unbedingt beibehalten und allenfalls sogar durch das Halten
weiterer Fachvorträge oder Seminare intensiviert werden. Solche Hochschulaktivitäten haben
den Vorteil, dass die Zielgruppe sehr direkt und präzise erreicht werden kann. Zudem zeigen
Studien, dass der direkte Kontakt zwischen potenziellen Arbeitnehmern und Arbeitgebern
eine sehr starke Wirkung auf das Image der Unternehmung als Arbeitgeber hat (Petkovic,
2008, S. 18). Entsprechend bergen Hochschulveranstaltungen hohes Potenzial um VETtrust
bei den Studierenden als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Dies bedeutet aber gleichzeitig auch, dass bei einem unvorteilhaften Auftritt sehr rasch ein stark negativer Eindruck der
Unternehmung als Arbeitgeber entstehen kann. In diesem Zusammenhang fällt bei einer detaillierten Analyse der ausgewerteten Kommentare zum Arbeitgeberimage von VETtrust beispielsweise auf, dass die negative Haltung gegenüber gewissen Studierendengruppen sowie
der jungen Tierärztegeneration, welche die Umfrageteilnehmer dem Unternehmen attestieren,
ausnahmslos auf Firmenteilnahmen an Seminaren zurückzuführen ist. Dies verdeutlicht die
Wichtigkeit eines akkuraten Auftritts der Unternehmung im direkten Kontakt mit den Zielgruppen.
Um VETtrust als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren ist es für die Unternehmung daher
wichtig, an solchen Veranstaltungen möglichst authentisch aufzutreten und nicht zu versuchen, ein beschönigtes oder stark werbliches Bild des Arbeitsangebotes zu vermitteln. Inhaltlich sollte der Fokus daher auf die entwickelte Arbeitgebermarke gelegt werden, welche realitätsgetreu die relevanten Stärken der Unternehmung vermittelt. Gleichzeitig wird es als sinn89
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
voll erachtet, für die Auftritte Firmenvertreter auszuwählen, welche die Werte von VETtrust
möglichst authentisch vertreten und ein objektives und realitätsgetreues Bild des Arbeitsangebots der Unternehmung haben. Durch die Authentizität soll vor allem auch die für den
Employer Branding Erfolg relevante Glaubwürdigkeit von Firmenauftritten erhöht werden.
Denn die Resultate der Umfrage zeigen, dass Veranstaltungen der Unternehmen wie Seminare
von den Studierenden nicht zu den glaubwürdigsten Informationsquellen gehören, um sich ein
Bild von der Attraktivität einer Unternehmung als Arbeitgeber zu machen. Eine konkrete und
effektive Möglichkeit dazu wird darin gesehen, in die Hochschulveranstaltungen von VETtrust nicht bloss Geschäftsleitungsmitglieder, sondern vor allem auch aktuelle Praxismitarbeitende der Unternehmung miteinzubinden. Denn wie die Untersuchungsresultate zeigen, messen die Studierenden Aussagen von Personen, welche im Unternehmen arbeiten, eine hohe
Glaubwürdigkeit zu. Entsprechend wird empfohlen, gerade bei Firmenpräsentationen an universitären Veranstaltungen immer auch junge Tierarztkräfte miteinzubeziehen, welche generationsbedingt näher an den Studierenden sind und diesen im direkten Austausch sehr authentisch und glaubwürdig ein Bild von VETtrust als Arbeitgeber vermitteln können.
Aufgrund der hohen Effektivität von Aktivitäten im Rahmen von Hochschulveranstaltungen
zur Erhöhung der Bekanntheit von VETtrust sowie zum Aufbau einer präsenten Arbeitgebermarke werden diese als sehr wichtiges Employer Branding Instrument von VETtrust erachtet.
Da die Bekanntheit der Unternehmung sowie die Kommunikation der Markeninhalte für den
Employer Branding Erfolg zentral sind, sollten dennoch auch weitere Kommunikationsmassnahmen genutzt werden, um auch an den jeweiligen Veranstaltungen nicht präsente Studierende zu erreichen. Die zweitgrösste Stichprobengruppe ist über Medien auf VETtrust aufmerksam geworden. Entsprechend sind Zeitungsartikel und Fernsehbeiträge gute weitere
Möglichkeiten, die Bekanntheit von VETtrust zu erhöhen. Ebenso können Artikel in Fachzeitschriften oder Hochschulpublikationen oder klassische Campusaktivitäten wie Aushänge
und Broschüren helfen, die Bekanntheit der Unternehmung und die Präsenz der Kernmerkmale der Arbeitgebermarke zu stärken.
Zudem wird VETtrust zur Erstellung einer Karrierewebsite geraten. Denn wie die durchgeführte Erhebung zeigt, haben die Studierenden ein hohes Bedürfnis, einfach auf Informationen zu einem Arbeitgeber zugreifen zu können und nutzen die Website einer Unternehmung
häufig, um sich ein Bild der Attraktivität eines Arbeitgebers zu machen. Zudem zeigen Studien, dass Unternehmen ihr Image verbessern können, indem sie potenziellen Arbeitnehmern
mehr Informationen zur Verfügung stellen (Celani & Singh, 2011, S. 231). Gerade für Studie90
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
rende, welche nicht im direkten Kontakt, sondern via unpersönliche Medien von VETtrust
erfahren haben, bietet die Website eine Möglichkeit, sich weiter über einen Arbeitgeber zu
informieren. Aktuell sind auf der Firmenwebsite von VETtrust allerdings keinerlei Informationen zu deren Beschäftigungsangebot zu finden, weshalb deren Errichtung hohes Potenzial
birgt, um bestehende Informationsasymmetrien auf dem Arbeitsmarkt abzubauen.
Im Sinne eines konsistenten und zielgruppenrelevanten Employer Branding wird es auch in
Bezug auf die Website als sinnvoll erachtet, die Kernbestandteile der Arbeitgebermarke in
den Fokus zu setzten. Für potenzielle Mitarbeiter ist so einfach erkennbar, was VETtrust als
Arbeitgeber bietet, was der Positionierung der Unternehmung als Arbeitgeber dient. Gleichzeitig ist aber dem hohen Informationsbedürfnis der Arbeitskräfte Rechnung zu tragen. Entsprechend sollte die Website ebenso die Möglichkeit bieten, sich ein vertieftes Bild der Arbeitgeberattraktivität zu machen. Die Befragung der Studierenden hat gezeigt, dass dabei
prinzipiell zu allen Attraktivitätsaspekten hohe Informationsbedürfnisse bestehen. Nur teilweise vorhanden sind diese hinsichtlich monetärer Aspekte des Beschäftigungsangebots. Da
die Menge an verfügbarer Information einen positiven Imageeffekt hat, sind aber auch von
der Angabe beispielsweise einer Richtlinie, woran sich die Saläre bei VETtrust orientieren, im
Kontext des Employer Branding grundsätzlich positive Auswirkungen zu erwarten. Nebst
dem Inhalt sollte überdies auch der gestalterische Aspekt berücksichtigt werden. Wie Cober,
Brown, Levy, Cober und Keeping (2003, S. 158) konstatieren, hat auch dieser einen Einfluss
auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität einer Unternehmung.
Auch bei der Karrierewebsite zeigt sich in der Umfrage jedoch, dass diese nur von einem geringen Teil der befragten Studierenden als glaubwürdig empfunden wird. Die externe Zielgruppe beurteilt vor allem solche Quellen als glaubwürdig, welche sich durch einen direkten
Kontakt mit aktuellen Mitarbeitenden auszeichnen. Daher scheint es sinnvoll, in die Website
Elemente zu integrieren, welche diese Authentizität in gewisser Weise beinhalten und damit
die für den Employer Branding Erfolg zentrale Glaubwürdigkeit der Website erhöhen können.
Zum Beispiel können Fotos von Firmenanlässen genutzt werden, um überzeugende Signale in
Bezug auf den Austausch zwischen den Praxen bereitzustellen. Eine weitere Möglichkeit bieten Videos, in welchen potenziellen Mitarbeitern Einblicke in die tägliche Arbeit gegeben
werden oder aktuelle Mitarbeitende Auskunft darüber geben, weshalb VETtrust für sie ein
attraktiver Arbeitgeber ist. Allgemein wird die Verwendung von Videos in der Employer
Branding Literatur als sehr geeignet bewertet (Schmitz, 2013, S. 143). Mit der Erstellung einer Website können diese von VETtrust anschliessend auch verwendet werden, um die Be91
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
kanntheit als Arbeitgeber zu stärken, beispielsweise indem auf relevanten Portalen Videos zu
fachlichen Themen bereitgestellt werden. Denn Untersuchungen zeigen, dass Videos schnell
eine hohe Reichweite erzielen und dass die Hälfte aller Personen, welche sich ein Video einer
Unternehmung ansehen, anschliessend deren Website besucht (Schmitz, 2013, S. 143).
Bezüglich des Einsatzes von Bildern und Videos eigenen sich zum Employer Branding vor
allem auch soziale Medien. Wie im Theoriekapitel gezeigt wurde, gehören diese allgemein zu
den meistgenutzten Kommunikationsmitteln des Employer Branding. In einer weltweiten
Studie von Randstad (2015b, S. 12) zeigte sich zudem, dass rund die Hälfte der befragten Arbeitskräfte soziale Medien nutzen, um sich ein Bild zur Attraktivität einer Unternehmung als
Arbeitgeber zu machen. Insofern zeigt sich bei den Studierenden der Veterinärmedizin ein
anderes Bild, da sie soziale Medien eher nicht nutzen. Ungeklärt bleibt, ob die angehenden
Tierärztinnen und Tierärzte generell keine Affinität gegenüber sozialen Medien aufweisen
oder inwiefern dieses Verhalten vielmehr dadurch begründet werden kann, dass im Bereich
der Veterinärmedizin sehr viele Arbeitgeber wie beispielsweise Einzelpraxen keine sozialen
Medien einsetzten und damit den potenziellen Arbeitskräften auch kein Angebot zur Verfügung stellen, solche Informationsquellen zu nutzen. In diesem Fall kann es für VETtrust
durchaus sinnvoll sein, soziale Medien zu nutzen, um den Fachkräften zur Erhöhung der Attraktivität und des Images als Arbeitgeber sowie zum Abbau von Informationsasymmetrien
einen authentischen Einblick in die Unternehmung zu gewähren und sich gleichzeitig von der
Konkurrenz zu differenzieren.
Wie in der durchgeführten Untersuchung festgestellt werden konnte, sollten vor allem auch
Informationen zu offenen Stellen und Bewerbungsmöglichkeiten klar und ausführlich kommuniziert werden. Dazu gehören insbesondere auch Angaben zu Praktikumsangeboten. Die
Erhebung zeigt, dass Praktika bei den befragten Studierenden die meist genutzte und zugleich
glaubwürdigste Informationsquelle darstellen, um sich ein Bild der Attraktivität eines Arbeitgebers zu machen. Dementsprechend scheint es auch wichtig, den Studierenden im Kontext
des Employer Branding vielfältige Praktika anzubieten. Im Hinblick auf die Effektivität von
Praktika bezüglich der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität zeigt sich erneut die Wichtigkeit
einer authentischen und transparenten Kommunikation sowie der Verbesserungen der Arbeitgebersubstanz. Dadurch kann auch bei Praktikanten durch eine gute Erfüllung des psychologischen Vertrags eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und ein positives Arbeitgeberimage erzielt werden. Da die Studierenden Aussagen von Freunden eine sehr hohe Glaubwürdigkeit
zuschreiben, bergen erfolgreiche Praktika über den Austausch der Studierenden hohes Poten92
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
zial, um die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen und
das aktuell durchzogene Arbeitgeberimage der Unternehmung positiv zu beeinflussen.
Wie die Befragung der Studierenden gezeigt hat, sind mit den Aussagen von Freunden und
der Zufriedenheit als Kunde zwei der drei meistbenutzten Informationsquellen solche, welche
der VETtrust nur indirekt beeinflussen, indem die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und die
Kenntnisse der aktuellen Mitarbeitenden hinsichtlich der Kernbestandteile der Arbeitgebermarke gestärkt werden. Entsprechend wird VETtrust empfohlen, einerseits intern klar zu
kommunizieren, wie sich die Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt gegenüber potenziellen
Arbeitskräften präsentiert und welche Werte und Ziele die Firma verfolgt. Ebenso wird eine
proaktive und transparente Informationspolitik innerhalb der Unternehmung als wichtig erachtet, um auch erwartungsseitig auf eine bessere Erfüllung des psychologischen Vertrags
hinzuwirken und wie bereits in Kapitel 4.2. angesprochen wurde ebenso Klarheit hinsichtlich
Vertrauenseigenschaften wie der Arbeitsplatzsicherheit oder den Karriereperspektiven zu
schaffen. Als Medium können dazu in Anlehnung an die aktuelle Employer Branding Praxis
beispielsweise interne Mitarbeiterzeitschriften und Newsletter, Mitarbeitergespräche oder
auch Firmenanlässe genutzt werden. Gerade in einer internen Mitarbeiterzeitschrift wird zudem Potenzial gesehen, um die Zusammengehörigkeit als Stärke der Unternehmung weiter
auszubauen, indem Mitarbeitende in gestalterischer oder inhaltlicher Form in die Erstellung
der Mitarbeiterzeitschrift miteinbezogen werden und damit ein zusätzlicher Austausch zwischen den Praxen stattfindet. Ebenso würde dies die Aufgabenvielfalt und Mitarbeitereinbindung erhöhen und entsprechend auch diesbezüglich eine Verbesserungsmöglichkeit darstellen.
4.5. Schlussbemerkungen und Fazit
Zusammengefasst besteht das Employer Branding Konzept für VETtrust aus drei Elementen,
welche für die Unternehmung allesamt relevant sind. Die erste Komponente beinhaltet die
Verbesserung der Arbeitgebersubstanz, welche vor allem eine bessere Übereinstimmung zwischen den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und dem arbeitgeberseitigen Angebot bewirken
soll. Zudem wird mit diesem Schritt auch die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber für
angehende Tierärztinnen und Tierärzte erhöht. Konkret wurden diesbezüglich Verbesserungen
in Bezug auf das Arbeitsklima, die Lohnpolitik, die Mitarbeitereinbindung und Aufgabenvielfalt sowie die Entwicklungsmöglichkeiten und das Arbeitgeberimage vorgeschlagen. Das
zweite Element beinhaltet die im Kontext des Employer Branding zentrale Definition der
93
4. Employer Branding Konzept für VETtrust
Employer Value Proposition der Unternehmung. Als Stärken und Alleinstellungsmerkmale
von VETtrust als Arbeitgeber und damit als Kernelemente der Arbeitgebermarke haben sich
die Möglichkeiten zur Team- und Teilzeitarbeit, die Zusammengehörigkeit, die attraktiven
Standorte, das Weiterbildungsangebot sowie für die Berufsgruppe der Tierärzte auch die Praxisleitung ohne finanzielles Risiko herausgestellt. Ebenso wurde zum Einbezug symbolischer
Markenattribute wie der Kundenorientierung und Kompetenz geraten. Zum Schluss wurden
zudem Kommunikationsinstrumente aufgezeigt, mit welchem VETtrust die Inhalte des Beschäftigungsangebots bzw. der Arbeitgebermarke vor allem an externe Zielgruppe kommunizieren und die Bekanntheit der Unternehmung erhöhen kann. Als besonders effektiv haben
sich diesbezüglich die Teilnahme an Hochschulveranstaltungen sowie die Erstellung einer
Karrierewebsite herausgestellt, wobei dabei auf eine möglichst authentische Kommunikation
zu achten ist. Ebenso wurde die Schaffung von Praktikumsmöglichkeiten als sinnvoll erachtet. Zudem sollte auch die interne Kommunikation bzw. eine proaktive und transparente Informationspolitik innerhalb der Unternehmung gefördert werden, wozu sich Mitarbeitergespräche, Firmenanlässe oder interne Mitarbeiterzeitschriften eigenen.
Wichtig scheint zum Schluss die Anmerkung, dass die drei Bestandteile des vorgeschlagenen
Employer Branding Konzeptes nicht als unabhängige Einzelkomponenten betrachtet werden
sollen, sondern als eng verknüpfte und aufeinander aufbauende und abgestimmte Elemente
eines ganzheitlichen Konzeptes zu verstehen sind. Es wird daher nicht als sinnvoll erachtet,
nur einen oder zwei der vorgestellten Elemente umzusetzen, da hinsichtlich der einzelnen
Komponenten aufgrund ihrer gegenseitigen Verknüpfungen und Abhängigkeiten nur bei einer
gesamtheitlichen Konzeptumsetzung von den erwünschten Effekten auszugehen ist, welche
auf eine Verbesserung der Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber innerhalb der Unternehmung sowie auf dem Arbeitsmarkt und damit auf eine verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit, -bindung und -rekrutierung hinwirken.
Ob bei VETtrust die zur Realisierung der aufgezeigten Handlungsansätze sowie zur Entwicklung weiterer detaillierter Massnahmen und deren Umsetzung bereits ausreichend Humanressourcen vorhanden sind, kann an dieser Stelle nicht beurteilt werden. Diesbezüglich wird daher lediglich angemerkt, dass Employer Branding nur bei einem aktiven, langfristigen und
nachhaltigen Einsatz die gewünschten Effekte zeigt. Insofern wird VETtrust geraten, für ein
wirksames Employer Branding genügend Humanressourcen zur Verfügung zu stellen und die
Wirksamkeit der umgesetzten Massnahmen nach gewisser Zeit auch zu überprüfen.
94
5. Abschliessende Beurteilung
5. Abschliessende Beurteilung
Das nachfolgende Kapitel schliesst die vorliegende Masterarbeit ab. Dazu werden in Kapitel
5.1. die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst. Kapitel 5.2. enthält anschliessend eine Kritik und Würdigung zur vorliegenden Arbeit bevor diese in Kapitel 5.3. mit einem Ausblick abgeschlossen wird.
5.1. Zusammenfassende Schlussfolgerungen
Die vorliegende Masterarbeit hatte zum Ziel, internes und externes Employer Branding sowie
seine Rolle in Unternehmen zu beschreiben und mittels einer empirischen Untersuchung ein
Employer Branding Konzept zu erarbeiten, durch welches VETtrust die eigene Attraktivität
als Arbeitgeber innerhalb des Unternehmens sowie auf dem Arbeitsmarkt erhöhen kann.
Employer Branding beinhaltet die Integration von HRM- und Marketingansätzen und stellt
eine gezielte langfristige intern sowie extern wirksame Strategie zur Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber dar. Durch
Employer Branding sollen einerseits Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt erzielt werden, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuwerben, sowie andererseits die Arbeitszufriedenheit,
das Commitment und die Identifikation der bestehenden Mitarbeitenden gestärkt werden, um
diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies wird für Unternehmen hinsichtlich des
zunehmenden Wettbewerbs um gut ausgebildete Humanressourcen immer wichtiger, weshalb
davon auszugehen ist, dass Employer Branding auch in Zukunft an Bedeutung gewinnen
wird. Wie aufgezeigt wurde, wird in der Literatur zwischen internem (aktuelle Mitarbeitende)
und externem (potenzielle Arbeitskräfte) Employer Branding unterschieden, wobei Employer
Branding aufgrund der engen Verknüpfungen und Wechselwirkungen zwischen den beiden
Sichtweisen grundsätzlich als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen ist, welche beide Komponenten integriert.
Zur Fundierung des Employer Branding sowie der damit verbundenen Wechselwirkungen
wurden in der vorliegenden Arbeit drei theoretische Ansätze herangezogen. In Bezug auf die
Signaling Theorie nach Spence (1973) dient Employer Branding dem Abbau von Informationsasymmetrien auf dem Arbeitsmarkt. Mit der Etablierung einer attraktiven Arbeitgebermarke und eines positiven Arbeitgeberimages werden qualifizierten Arbeitskräften ausserhalb
der Unternehmung Signale bzw. Surrogate bezüglich nicht beobachtbarer Erfahrungs- und
Vertrauensmerkmalen eines Arbeitgebers zur Verfügung gestellt und damit die Unsicherhei95
5. Abschliessende Beurteilung
ten bei potenziellen Arbeitskräften reduziert und ihre Präferenzbildung zu Gunsten der Unternehmung als Arbeitgeber unterstützt. Erklärungsansätze zum Employer Branding bezüglich
bestehender Mitarbeiter lieferte die Theorie zum psychologischen Vertrag nach Rousseau
(1989), welche sich mit den impliziten arbeitnehmerseitigen Erwartungen zum Beschäftigungsangebot einer Unternehmung beschäftigt. Diesbezüglich bietet Employer Branding eine
Möglichkeit, durch den Aufbau und die Kommunikation eines akkuraten und realitätsgetreuen
Employer Brand auf realistische Erwartungen seitens der Arbeitnehmer hinzuarbeiten, um
einer durch den Arbeitnehmer wahrgenommenen Nichterfüllung oder Verletzung des psychologischen Vertrags durch den Arbeitgeber entgegenzuwirken. In der betrieblichen Praxis wird
in diesem Zusammenhang auch die Verbesserung der Arbeitgebersubstanz als wichtige Komponente thematisiert. Beides erhöht durch eine bessere Erfüllung des psychologischen Vertrages die Arbeitszufriedenheit und das Commitment der Mitarbeitenden. Des Weiteren konnte
auf Basis der Theorie zur sozialen Identität nach Tajfel und Turner (1979) gezeigt werden,
dass beim Employer Branding auch das soziale Umfeld der Mitarbeiter sowie deren Streben
nach Selbstachtung und Selbstkonsistenz eine Bedeutung haben. Sie sind vor allem für die
Identifikation der aktuellen Mitarbeitenden sowie die Anziehung und Passung potenzieller
Arbeitskräfte relevant. Zudem wurde in der vorliegenden Arbeit aufgrund der gewonnen Erkenntnisse zu den Wechselwirkungen des Employer Branding aufgezeigt, dass sich erfolgreiche Arbeitgebermarken durch eine hohe Bekanntheit, zielgruppenrelevante und realitätsgetreue Inhalte, eine Abstimmung mit weiteren Unternehmensmarken sowie die Verwendung
symbolischer Markenattribute wie Wertvorstellungen auszeichnen.
Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung bei den bestehenden
Mitarbeitenden von VETtrust sowie den Studierenden der Veterinärmedizin hat aufgezeigt,
dass beide Zielgruppen hohe Erwartungen an ihren Arbeitgeber haben, wobei diese in Bezug
auf die bestehenden Mitarbeitenden grösstenteils über dem tatsächlichen arbeitgeberseitigen
Angebot liegen. Als besonders hoch hat sich diese Diskrepanz bezüglich monetärer Aspekte
herausgestellt. Die Datenauswertung hat ferner bestätigt, dass zwischen der Erfüllung des
psychologischen Vertrags und der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment und der Identifikation der Mitarbeitenden positive Zusammenhänge bestehen und Aufschluss über die Stärken
und Schwächen von VETtrust als Arbeitgeber gegeben. Des Weiteren wurde festgestellt, dass
die angehenden Tierärztinnen und Tierärzte vor allem solche arbeitgeberbezogene Informationsquellen benutzen und als glaubwürdig empfinden, welche sich durch den direkten Kontakt
mit aktuellen Mitarbeitenden der Unternehmung auszeichnen. Die durchgeführte Untersu96
5. Abschliessende Beurteilung
chung zeigte zudem, dass die Bekanntheit von VETtrust als Arbeitgeber bei den Studierenden
noch eher gering und das Arbeitgeberimage durchzogen ausfällt.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde VETtrust vorgeschlagen, zur Stärkung der
Mitarbeiterzufriedenheit sowie der eigenen Arbeitgeberattraktivität innerhalb des Unternehmens und auf dem Arbeitsmarkt Verbesserungen in Bezug auf das Arbeitsklima, die Lohnpolitik, die Mitarbeitereinbindung und Arbeitsinhalte, die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden sowie die Arbeitsplatzsicherheit zu intendieren. Hinsichtlich der Entwicklung
einer Arbeitgebermarke für VETtrust haben sich die Möglichkeiten zur Team- und Teilzeitarbeit, die attraktiven Standorte, das Weiterbildungsangebot sowie die Kompetenz und Kundenfreundlichkeit als zielgruppenrelevante Stärken des Beschäftigungsangebots herauskristallisiert. VETtrust wurde empfohlen, diese einerseits intern via Mitarbeiterzeitschriften oder Mitarbeiterevents sowie andererseits vor allem auch extern durch die Teilnahme an Hochschulveranstaltungen und die Erstellung einer Karrierewebsite sowie allenfalls via soziale Medien
zu kommunizieren und dabei zum Erfolg des Employer Branding auf eine möglichst hohe
Authentizität zu achten. Ebenso zeigte sich die Notwendigkeit einer Imageverbesserung,
wozu VETtrust nebst den bereits genannten Massnahmen auch die aktuell starke Präsenz der
Gewinnorientierung angehen sollte. Schliesslich wird in der Schaffung von Praktikumsangeboten weiteres Potenzial gesehen, um die Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber auf dem
Arbeitsmarkt zu erhöhen und das aktuell durchzogene Arbeitgeberimage der Unternehmung
positiv zu beeinflussen.
5.2. Kritik und Würdigung
Employer Branding ist eine vergleichsweise junge Forschungsdisziplin, hat sich in der professionellen HR-Literatur in den letzten Jahren jedoch stark zu einem Modewort entwickelt.
Während entsprechend viele Autoren Praxishandbücher oder dergleichen zum Employer
Branding veröffentlicht haben, sind wissenschaftliche Studien, welche die Annahmen, Wechselwirkungen und Effekte des Employer Branding empirisch untersuchen, trotz der steigenden
Bedeutung der Thematik in der Forschung noch sehr rar. Zwar wurde zur Bestätigung der aus
den Theorien abgeleiteten Erkenntnisse durchaus ein breites Spektrum der bestehenden
Employer Branding Forschung berücksichtigt, da bei neuen Untersuchungen jedoch vergleichbare Studien oftmals fehlen, kann es verfrüht sein, diese neuen Forschungsergebnisse
zum Employer Branding bereits allgemeingültig anzuwenden und zu generalisieren. Zudem
basieren die Untersuchungsergebnisse der herangezogenen wissenschaftlichen Fachliteratur
97
5. Abschliessende Beurteilung
teils auf Befragungen von HR-Professionals, wodurch die Resultate zu einem gewissen Grad
auch der subjektiven Wahrnehmung der befragten Personen unterliegen können und die Übertragung der Erkenntnisse auf Unternehmen mit anderen situativen Gegebenheiten in ihrer Validität eingeschränkt sein kann. In diesem Zusammenhang sei ferner darauf hingewiesen, dass
sich, wie bereits eingangs der vorliegenden Masterarbeit erwähnt wurde, ein Grossteil der
bestehenden Employer Branding Forschung auf Grossunternehmen bezieht. Insofern stellt
sich an dieser Stelle die Frage, inwiefern sich die in diesen Studien gewonnenen Erkenntnisse
auf kleine Unternehmen wie VETtrust übertragen lassen und wo allenfalls Einschränkungen
gemacht werden müssen.
Da Employer Branding ein sehr junges Forschungsgebiet darstellt, hat sich in der Literatur
zudem noch keine eindeutige Definition und Abgrenzung des Konzeptes etabliert. Ebenso
bestehen definitorische Unterschiede, da sich Forscher der Thematik aufgrund des Schnittstellencharakters des Employer Branding aus der HR- sowie der Marketingperspektive nähern.
Vor allem auch die eingangs eingeführten Begriffe Arbeitgebermarke, Arbeitgeberattraktivität
und Arbeitgeberimage werden in der Forschungsliteratur teils unterschiedlich verstanden. In
der vorliegenden Masterarbeit wurden die drei Begriffe daher zu Beginn klar definiert und
voneinander abgegrenzt, wobei dabei grundsätzlich auf das in der Literatur am häufigsten
verwendete Verständnis Bezug genommen wurde. Zudem wurden die Arbeitgeberattraktivität
und die Arbeitgebermarke aufgrund ihrer Ähnlichkeit als Konzepte in Bezug auf ihre Bestandteile und Wirkung als Synonyme betrachtet und das wirkungsorientierte Markenverständnis in den Kontext des Images integriert, um trotz der in der Literatur bestehenden definitorischen Unterschiede möglichst viele Studien berücksichtigen zu können. Zwar wurden
die den verwendeten Quellen zugrunde liegenden Definitionen stets beachtet und im Sinne
der für diese Arbeit festgelegten Begriffsbestimmungen verwendet. Trotzdem können diesbezügliche Inkonsistenzen nicht ausgeschlossen werden.
Da Employer Branding eine vergleichsweise junge Disziplin ist, sind ferner wissenschaftlich
fundierte Modelle und Instrumente zum Employer Branding in der Forschungsliteratur noch
selten. Überwiegend werden zudem nur einzelne Teilaspekte des Employer Branding untersucht. Um eine ganzheitliche Sichtweise der Effekte des Employer Branding aufzugeigen,
wurden daher Studien zu einzelnen Wirkungskomponenten miteinander verknüpft und mittels
unterschiedlicher theoretischer Ansätze fundiert. Im Zuge eines klaren Leserverständnisses
wurde dabei versucht, einzelne Wirkungszusammenhänge separat aufzuzeigen. Da die Wechselwirkungen und Zusammenhänge des Employer Branding jedoch sehr vielschichtig und
98
5. Abschliessende Beurteilung
komplex sind, gestaltete sich eine klare Trennung der einzelnen Aspekte teilweise schwierig.
Bei der Interpretation der Erkenntnisse dieser Arbeit ist es daher wichtig zu berücksichtigen,
dass die einzelnen Effekte des Employer Branding nicht separat, sondern vielmehr parallel
auftreten und zueinander in gegenseitigen Wechselwirkungen stehen. Zudem sind weder die
in der vorliegenden Masterarbeit verwendeten Theorien noch die aufgezeigten Wirkungsmechanismen und Erfolgskomponenten des Employer Branding als abschliessend zu betrachten.
Des Weiteren sind in Bezug auf die im Rahmen der durchgeführten empirischen Untersuchung erhobenen Daten einige Vorbehalte zu berücksichtigen. Die Daten basieren auf Fragebögen, welche durch die aktuellen und potenziellen Mitarbeitenden im Rahmen eines SelfReportings ausgefüllt wurden. Aufgrund der Subjektivität der Antworten solcher Befragungen
sind entsprechend Verzerrungen der Ergebnisse und damit Einschränkungen bezüglich derer
Objektivität möglich. Obwohl sämtlichen bestehenden Mitarbeitenden ein separates Antwortcouvert abgegeben wurde, kann zudem nicht ausgeschlossen werden, dass die Antworten einzelner Beschäftigten durch die Anwesenheit von Vorgesetzten oder Arbeitskollegen beeinflusst wurden. Ebenso ist hinsichtlich der Auswertung der Daten zu beachten, dass die Untersuchung zum internen Employer Branding auf einer sehr kleinen Stichprobe basiert, weshalb
der einzelne Teilnehmer einen relativ hohen Einfluss auf die Resultate hat und die Reliabilität
der Ergebnisse entsprechend eingeschränkt sein kann. In Bezug auf die gemessenen Erwartungen der Studierenden gilt es ausserdem zu beachten, dass Absolventen- und Bewerberstudien aufeinanderfolgender Jahre oftmals Schwankungen hinsichtlich der Relevanz verschiedener Aspekte des Beschäftigungsangebots zeigen, weshalb die Gültigkeitsdauer der erhobenen Daten eingeschränkt sein kann.
Zur Ermittlung der Zusammenhänge zwischen der Erfüllung des psychologischen Vertrags
sowie der Ausprägung der Arbeitszufriedenheit, des Commitments und der Identifikation der
Mitarbeitenden wurde eine Korrelationsanalyse durchgeführt. Im Rahmen der anschliessenden Konzeptentwicklung wurde diesbezüglich basierend auf im zweiten Kapitel aufgezeigten
theoretischen Begründungen sowie den Erkenntnissen existierender empirischer Studien angenommen, dass der Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrages auf die Arbeitszufriedenheit, das Commitment sowie die Identifikation einwirkt. Auf Basis der durchgeführten Korrelationsanalyse kann diese Kausalität jedoch nicht garantiert werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass das Employer Branding Konzept sowie die dazugehörige Datengrundlage auf vom
Autor als sinnvoll und passend empfundenen Skalen, Beurteilungskriterien und Analysemethoden basieren und entsprechend subjektiv geprägt sein können. Weder die Herangehenswei99
5. Abschliessende Beurteilung
se noch die Wahl der Beurteilungskriterien sind demzufolge als allgemeingültig oder vollständig zu betrachten. Ebenso ist in Bezug auf die aufgezeigten Handlungsansätze trotz der
starken empirischen Fundierung eine gewisse Subjektivität in der Interpretation der Analyseergebnisse nicht auszuschliessen. Auch diesbezüglich besteht zudem kein Anspruch auf
Vollständigkeit. Ferner standen dem Autor zur Entwicklung des Employer Branding Konzeptes nur beschränkt Informationen zur unternehmerischen Situation von VETtrust sowie den
konkreten Handlungsmöglichkeiten innerhalb des Betriebes einer Kleintierpraxis zur Verfügung. Insofern kann nicht ausgeschlossen werden, dass nicht beurteilbare situative oder unternehmensinterne Einflussfaktoren die beschriebenen Verbesserungs- und Kommunikationsmassnahmen in ihrer Realisierbarkeit eingrenzen.
Trotz der diskutierten methodischen und inhaltlichen Schwächen liefert die vorliegende Masterarbeit ein umfassendes und fundiertes Bild der Ziele, Wechselwirkungen und Effekte des
Employer Branding und leistet durch die Integration und Verknüpfung verschiedener theoretischer Ansätze und Forschungsergebnisse einen klaren Mehrwert zur bestehenden Employer
Branding Literatur, welche sich häufig auf einzelne Employer Branding Aspekte begrenzt.
Zur Untersuchung der Thematik wurde ein breites Spektrum an Basisliteratur und Studien aus
den Fachgebieten der Betriebswirtschaft, des Marketingmanagements und der Psychologie
herangezogen sowie eine massgeschneiderte empirische Untersuchung durchgeführt, was die
Gültigkeit der Ausführungen dieser Arbeit stärkt. Mit der Analyse und der Konzeptualisierung des Employer Branding am Beispiel einer kleinen Unternehmung erweitert diese Arbeit
die stark auf Grossunternehmen fokussierte Employer Branding Literatur zusätzlich. Für
VETtrust liefert die vorliegende Masterarbeit zudem relevante und empirisch fundierte Erkenntnisse hinsichtlich der bestehenden und potenziellen Mitarbeitenden sowie eine Palette
wesentlicher Handlungsansätze zur Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität innerhalb und
ausserhalb der Unternehmung. Die aufgrund des steigenden Wettbewerbs um qualifizierte
Fachkräfte zunehmende Bedeutung des Employer Branding für Unternehmen zeigt zudem,
dass die vorliegende Arbeit ein sehr aktuelles und praxisrelevantes Thema untersucht.
5.3. Ausblick
In der Kritik und Würdigung wurde erwähnt, dass die vorliegende Masterarbeit die Erkenntnisse der bestehenden Employer Branding Literatur insofern erweitert, als dass sie die Thematik nicht wie üblich bezüglich eines Grossunternehmens sondern am Fallbeispiel einer kleinen
Unternehmung untersucht. Diesbezüglich wäre es für weitere Forschungsarbeiten interessant
100
5. Abschliessende Beurteilung
zu analysieren, inwiefern sich Employer Branding in grossen und kleinen Betrieben unterscheidet. Ein möglicher Ansatzpunkt dazu liefert beispielsweise Muriset (2014, S. 82), welche
in ihrer Masterarbeit Unterschiede in den psychologischen Verträgen von kleinen und grossen
Unternehmen feststellen konnte. Gerade auch für die betriebliche Praxis wären Erkenntnisse
dazu, inwiefern sich diese festgestellten Unterschiede je nach Betriebsgrösse auf das Employer Branding auswirken, sinnvoll und relevant.
In den Abgrenzungen wurde zudem aufgezeigt, dass der psychologische Vertrag auch Erwartungen des Arbeitgebers beinhaltet, welche im Rahmen dieser Arbeit jedoch ausgeklammert
wurden. In weiterführender Forschung wäre es diesbezüglich interessant zu untersuchen, welche Rolle den arbeitgeberseitigen Erwartungen im Kontext des Employer Branding zukommt
bzw. welches Potenzial Employer Branding hinsichtlich der Kommunikation von Erwartungen des Arbeitgebers birgt. Beispielsweise wird es als denkbar erachtet, durch Employer
Branding nicht nur die Eigenschaften und Werte einer Unternehmung als Arbeitgeber sondern
auch die mit einem Anstellungsverhältnis verbundenen Erwartungen an einen Arbeitnehmer
zu kommunizieren und damit auf eine bessere anforderungsspezifische Passung zwischen
Bewerber und Unternehmung hinzuwirken.
Ein weiterer möglicher Aspekt der künftigen Employer Branding Forschung wird im Führungsverhalten von Vorgesetzten gesehen. Die Untersuchungsresultate im Rahmen dieser
Arbeit haben gezeigt, dass das Arbeitsklima und die Loyalität des Arbeitgebers im Falle von
VETtrust eine hohe Relevanz im Hinblick auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Arbeitgeberattraktivität aufweisen. Beide Elemente können nicht alleine durch die HR- und Marketingabteilung aufgebaut werden, sondern stehen in einem engen Zusammenhang mit den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz sowie dem Umgang mit den Mitarbeitenden durch Vorgesetzte. Entsprechend wäre es interessant zu untersuchen, welche Rolle Mitarbeitenden mit
Führungsfunktion im Kontext des Employer Branding zukommt und durch welche Führungsansätze allenfalls begünstigende Voraussetzungen für ein erfolgreiches Employer Branding
geschaffen werden können.
Des Weiteren besteht auch bezüglich der Entwicklung geeigneter Employer Branding Instrumente noch Forschungsbedarf. Die aktuellen Studien untersuchen vor allem einzelne Wechselwirkungen des Employer Branding. Eine Analyse konkreter Employer Branding Massnahmen sowie der Effektivität einzelner Instrumente fehlt aber noch gänzlich. Dies zeigt sich
besonders in Bezug auf die Differenzierung des Employer Brand. Zwar ist sich die Forschungsliteratur darüber einig, dass die Differenzierung von der Konkurrenz im Rahmen des
101
5. Abschliessende Beurteilung
Employer Branding wichtig ist. Jedoch existieren keine Erkenntnisse dazu, welche Aspekte
einer Arbeitgebermarke die Abgrenzung begünstigen oder welche Instrumente zur Differenzierung einer Arbeitgebermarke eingesetzt werden können.
Für ein umfassendes Verständnis des Employer Branding wäre es zudem nützlich, die existierenden Studien zum Employer Branding, welche jeweils unabhängig voneinander einzelne
Effekte des Ansatzes untersuchen, in einer Art Meta-Studie zu einem ganzheitlichen Konzept
oder Modell zusammenzuführen und dieses empirisch zu testen. Dazu wäre es zudem auch
interessant zu untersuchen, inwiefern sich die einzelnen Wirkungskomponenten des Employer
Branding allenfalls in ihrer Wirkungsstärke oder Effektivität unterscheiden und welche Implikationen daraus für die Praxis abgeleitet werden können. Dabei sind durchaus auch weitere
als die in der vorliegenden Arbeit berücksichtigten Wirkungsmechanismen zu eruieren und
miteinzubeziehen.
Schliesslich bieten auch die im Kontext der vorliegenden Arbeit erhobenen Daten Potenzial
für weitere Untersuchungen. Beispielsweise wurde die Analyse von Mittelwertunterschieden
in dieser Arbeit auf die beiden Stichprobenmerkmale Geschlecht und Berufsziel beschränkt.
Ebenso kann es aber interessant sein, zu überprüfen, ob und inwiefern sich die Erwartungen
der Studierenden in Bezug auf den Studienfortschritt unterscheiden und ob allenfalls auch
regionale Unterschiede bestehen. Genauere Analysen könnten zudem auch dazu durchgeführt
werden, welche Zusammenhänge zwischen der Erfüllung bzw. Nichterfüllung des psychologischen Vertrags einzelner Bestandteile des Beschäftigungsangebots bestehen und inwiefern
diese Auswirkungen auf die Umsetzung des Employer Branding Konzeptes haben. Für VETtrust wäre es zudem hilfreich zu untersuchen, inwiefern auch die allgemeine Kleintiermedizin
für die Studierenden attraktiver gemacht werden kann, um allenfalls Einfluss auf das Berufsziel der angehenden Tierärztinnen und Tierärzte nehmen zu können und so den Pool an potenziellen Fachkräften zu vergrössern.
102
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VETtrust. (2015). Kompetenz in Kleintiermedizin: Firmenwebsite. Abgerufen von
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Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.
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Weiber, R., & Adler, J. (1995). Der Einsatz von Unsicherheitsreduktionsstrategien im Kaufprozess: Eine informationsökonomische Analyse. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
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Wilden, R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for
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Journal
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Marketing
Management,
26(1-2),
56–73.
doi:10.1080/02672570903577091
Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: a meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3),
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XVIII
Anhang
Anhang
Anhang I: Interview mit VETtrust Verwaltungsrat & Geschäftsleitung
Das nachfolgende Interview wurde am 12. Mai 2015 in Aarau mit Herrn Peter Gloor, Mitglied des VR und der GL der VETtrust AG und zuständig für Marketing und Kommunikation,
sowie Frau Gertrud Hartmeier, Mitglied der GL von VETtrust und zuständig für den Medical
Support, durchgeführt. Die Befragung orientiert sich an den Interviewleitfaden „Marktorientierte Mitarbeiterführung durch Employer Branding“ von Stritzke (2010, S. 221–224) sowie
am Employer Branding Fragebogen von Sponheuer (2010, S. 294–301).
Das Interview besteht aus 29 Fragen und gliedert sich in vier Themenblöcke:
1 Ziele und Strategie des Employer Branding
2 Derzeitige Situation von VETtrust als Arbeitgeber
3 Kernelemente der derzeitigen Employer-Branding-Strategie
4 Gestaltung des Employer Branding
1.1 Ziele und Strategie des Employer Branding
1.1.1. Allgemeines Verständnis von Employer Branding
1
Was verstehen Sie unter Employer Branding?
Aktivitäten zur Beeinflussung der Reputation von VETtrust als Arbeitgeber bei aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern.
2
Wird in Ihrem Unternehmen bereits mit dem Employer Branding-Ansatz gearbeitet?
Ja, beispielsweise durch die Vorstellung betriebswirtschaftlicher Themen durch unser VR- und GL-Mitglied Martin Seewer an der PHP. Zudem haben wir attraktive
Angebote für Mitarbeiter (z.B. Weiterbildung) und bieten die Möglichkeit zur Teilzeitanstellung.
1.1.2. Gründe und Ziele des Employer Branding
3
Welche Hauptmotive, Zielsetzungen und Erwartungen verbinden Sie mit dem
Employer Branding Konzept?
o
in Bezug auf potenzielle Mitarbeiter?
Hier ist es ganz klar unser Hauptanliegen, auf dem Markt an gute Leute heranzukommen, was zurzeit sehr schwierig ist.
XIX
Anhang
o
in Bezug auf aktuelle Mitarbeiter?
Längerfristige Mitarbeiterverhältnisse, tiefe Fluktuation und vor allem auch zufriedene und engagierte Mitarbeiter, da dadurch die Qualität unserer Dienstleistung steigt.
1.2. Derzeitige Situation von VETtrust als Arbeitgeber
1.2.1. Einflussfaktoren auf das Employer Branding
4
Welche Auswirkungen ergeben sich aus der wirtschaftlichen Situation von VETtrust
auf die Employer Branding Aktivitäten?
Als Start-Up sind wir einerseits auf dem Markt noch überhaupt nicht bekannt und
haben eingeschränkte finanzielle Mittel.
5
Wie wirkt sich die Knappheit bestimmter Zielgruppen aus?
Besonders Tierärzte mit Praxiserfahrung sind sehr rar und dadurch ergibt sich ein
sehr grosser Aufwand um geeignete Mitarbeiter zu finden. Solche sind für uns aber
essenziell, weil der Erfolg einer Praxis stark vom leitenden Tierarzt abhängig ist.
6
Welchen Einfluss übt der Druck aus, gegenüber anderen Arbeitgebern im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte zu stehen?
Grundsätzlich sitzen wir alle im gleichen Boot. Unmittelbare Konkurrenz sind kleine
Unternehmen (Praxen), wobei solche natürlich nicht im grossen Stil Mitarbeiter suchen und im Vergleich zu VETtrust ein viel kleineres Bedürfnis bspw. nach Tierärzten haben. Grosse Unternehmen suchen eine andere Kategorie an Arbeitnehmern,
z.B. Spezialisten für eine Klinik, während wir Leute mit Führungsaufgabe in einer
Kleintierpraxis rekrutieren.
1.2.2. Arbeitgeberattraktivität
7
Welches Ansehen geniesst VETtrust Ihrer Meinung nach bei potenziellen Mitarbeitern, welches bei aktuellen Mitarbeitern?
Darüber haben wir keine Ahnung, was mit ein Grund für diese Masterarbeit ist.
8
Welche Charakteristika werden VETtrust als Arbeitgeber zugeschrieben und warum?
Auch hier haben wir leider keine Ahnung.
9
Welches Image wünschen Sie sich als Arbeitgeber bei potenziellen und aktuellen
Mitarbeitern?
XX
Anhang
Wir möchten allgemein als verantwortungsvoller und fairer Arbeitgeber wahrgenommen werden, bei welchem die Mitarbeiter gerne arbeiten und speziell bei Absolventen auch als attraktive Möglichkeit gelten. Wichtig ist hierbei aber natürlich, dass
wir als Arbeitgeber überhaupt wahrgenommen werden.
1.2.3. Bewerberverhalten
10 Wie viele Bewerbungen erhalten Sie monatlich im Durchschnitt?
Wenn wir eine Tierarzt Vakanz bewerben, dann kriegen wir im Schnitt ca. 4-6 Bewerbungen. Ansonsten vielleicht 12-15 Spontanbewerbungen pro Jahr. Bei den TPA
sind es bei einer beworbenen Vakanz ca. 5-9 Bewerbungen und etwa ebenso viele
Spontanbewerbungen p.a. wie bei den Tierärzten.
11 Wie zufrieden sind Sie mit der Anzahl und der Qualität der Bewerbungen?
Formell sind sie in der Regel sehr gut. Die Qualität der Tierärzte entspricht in etwa
20% unseren Bedürfnissen. Bei den meisten Bewerbungen mangelt es an Erfahrung,
bei etwa der Hälfte an der Persönlichkeit. Bei den TPA sind circa 50% gut.
12 Mit welchen Vorstellungen fangen neue Mitarbeiter bei VETtrust Ihrer Meinung
nach an?
Viele möchten in erster Linie Praxiserfahrung sammeln oder einfach eine Stelle.
Dass paradoxe ist ja, dass nicht nur wir als Arbeitgeber sagen, es sei schwierig geeignete Mitarbeiter zu finden. Genauso hört man von Studienabgängern, es sei
schwierig, eine Stelle zu finden.
1.2.4. Mitarbeiterverhalten
13 Wie gut ist die Mitarbeiterbindung?
Gefühlsmässig nicht schlecht, wir haben eine gute Konstanz und dort wo es gut passt
ist die Loyalität sehr gross. Besonders Tierärzte bleiben, wenn es ihnen gefällt.
Grösser ist die Fluktuation bei Assistenten, diese wollen etwas lernen und Praxiserfahrung sammeln, um später bspw. einen Facharzttitel zu machen. Die natürliche
Fluktuation (nur Kündigung Arbeitnehmer) liegt bei etwa 6%.
14 Aus welchen Gründen verlassen Mitarbeiter VETtrust?
Bei tiermedizinischen Praxisassistenten ist es primär die private bzw. familiäre Situation. Bei Tierärzten hat es mehrheitlich einfach nicht gepasst. Ein Tierarzt hatte ein
besseres Angebot.
XXI
Anhang
15 Welche Rolle spielen Ihrer Erfahrung nach unerfüllte Erwartungen von einem ursprünglich vorhandenen Vorstellungsbild des Unternehmens?
Das spielt beiderseits eine grosse Rolle. Oft passt die Philosophie nicht, z.B. sind
Tierärzte häufig Einzelkämpfer statt Teamplayer. Andere haben das Gefühl, sie können persönlich zu wenig Einfluss nehmen oder bringen zu wenig persönliches Engagement ein, da sie kein Risiko tragen. Oft haben Tierärzte seltsame Vorstellungen
hinsichtlich Praxisführung und es fehlt betriebswirtschaftliches Knowhow. Bei
Selbstständigkeit würde solchen sehr wenig übrig bleiben.
1.3. Kernelemente der derzeitigen Employer Branding-Strategie
1.3.1. Zielgruppen
16 Welche Zielgruppe sollen auf dem Arbeitsmarkt angesprochen werden?
Der Hauptmarkt sind junge Tierärzte zwischen 25 und 35, da der Markt für Tierärzte
besonders schwierig ist. Bei TPAs ist es viel einfacher, Lehrabgänger selbst intern
weiterzubilden. Allgemein haben wir das Ziel, möglichst die aktuellen Mitarbeitenden zu behalten, weiterzubilden und in verantwortungsvollere Positionen zu befördern, da sie auch die VETtrust Philosophie schon haben.
17 Welche Kriterien sollen „ideale Kandidaten“ erfüllen?
Wichtig ist für uns persönliches Engagement, d.h. ihre Praxis liegt den Mitarbeitern
am Herzen und sie können sich auch mit der Firma/Praxis identifizieren. Ebenso
braucht es eine Akzeptanz der betriebswirtschaftlichen Zielsetzung von VETtrust, nur
medizinisches Wissen bringt nichts. Für alle gilt: eine Integration von betriebswirtschaftlichem Wissen ins medizinische Wissen ist von grossem Vorteil. Bei leitenden
Tierärzten ist auch eine entsprechende fachliche Kompetenz als auch gute Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung wichtig, sowie die Bereitschaft, ein Team zu führen und sich ausserhalb der 8-5 Arbeitszeit zu bewegen.
18 Welche persönlichen Werte sollen „ideale Kandidaten haben?
Die Mitarbeiter sollten loyal sein sowie teamfähig, sowohl innerhalb ihres Praxisteams als auch innerhalb von VETtrust. Ebenso wünschen wir uns eine Leidenschaft für Tiermedizin.
19 Inwiefern unterscheiden sich Ihre Zielgruppen am Arbeitsmarkt von den Zielgruppen
am Absatzmarkt?
XXII
Anhang
Die Zielgruppen sind sich sehr ähnlich. Beide sind sehr engagiert mit Tieren. Natürlich fehlt dem Kunden die Fachkompetenz, welche der Mitarbeiter zusätzlich mitbringt. Zentral ist aber, dass der Kunde die Fachkompetenz des Tierarztes nicht beurteilen kann, sondern nur deren Empathie. Daher ist das Engagement und Commitment der Mitarbeitenden sehr wichtig für unsere Kundenbeziehungen.
1.3.2. Positionierung
20 Was sind die derzeitigen Kernwerte des Employer Brands von VETtrust und inwiefern unterscheiden sich diese hinsichtlich unterschiedlicher Zielgruppen?
Wir bieten unseren Mitarbeitenden ein gutes Weiterbildungsangebot, faire Arbeitszeiten, die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit sowie die Arbeit im Team, was in Kleintierpraxen oft nicht möglich ist. Zudem haben unsere Mitarbeiter die Gelegenheit zur
Mitgestaltung von VETtrust. Leitende Tierärzte finden bei uns zudem die Chance der
Selbstständigkeit ohne unternehmerisches Risiko.
21 Welche Positionierung bzw. Werte definieren VETtrust als Arbeitgeber hinsichtlich
der nachfolgenden Elemente des HR-Marketing-Mix?
HR-Marketing-Mix
Product
Jobs, Weiterbildungsangebote etc.
Price
Vergütung, Incentives, Fringe Benefits etc.
Place
Standort, Ausstattung etc.
Promotion
Anzeigen, Website, Hochschulmarketing etc.
People
Umgangston, Teamarbeit, Führungsstil, Social Events etc.
Abbildung 19: Anhang, Ausgewählte Elemente des HR-Marketing-Mix
(Eigene Darstellung nach Sponheuer, 2010, S. 299)
Product: Wir bieten unseren Mitarbeitenden abwechslungsreiche Jobs in einem guten
Team. Auf allen Stufen ist Teilzeitarbeit möglich. Zudem führt VETtrust in der Regel
zweimal jährlich eine interne fachliche Weiterbildung durch. Zusätzlich hat jeder
Mitarbeiter ein eigenes Weiterbildungsbudget zur Verfügung.
Price: Unsere Vergütung richtet sich nach den Vorschlägen der GST bzw. liegt etwas
darüber. Auch die Sozialversicherungen von VETtrust liegen über dem Durchschnitt
der Branche. Jeder Mitarbeiter hat 5 Wochen Ferien im Jahr.
XXIII
Anhang
Place: Wir haben schöne gute Praxen, oft mit sehr attraktivem Standort. Die Ausstattung
liegt eher über dem Durchschnitt.
Promotion: Unsere Vakanzen sind auf der GST-Website sowie der VETtrust-Website
ausgeschrieben. In der Vergangenheit wurden vereinzelt in Deutschland Stelleninserate geschaltet, da die Resonanz in der Schweiz zu klein war. Zudem sind wir bspw.
an der Tierärztetagungen und Kongressen präsent.
People: Wir haben flache Hierarchien, einen kollegialen Führungsstil und jährlich mindestens einen grossen Teamanlass.
22 Auf Basis welcher Informationen wurden diese Elemente bisher in der Gestaltung
des Employer Brands berücksichtigt?
Dies basiert hauptsächlich auf unseren persönlichen Einschätzungen. Wir haben einen sehr grossen Frauenanteil und uns vor allem darauf fokussiert, was Frauen bei
einem Job wichtig ist.
1.3.3. Corporate Identity und Unternehmenskultur
23 Was sehen Sie als zentrale und besondere Charakteristika von VETtrust?
Dazu haben wir ein extrem diffuses Bild. Grundsätzlich ist es unser Ziel, eine Kette
mit einem gewissen Minimalanteil an Corporate Identity zu werden, da bei Kunden
die einzelne Praxis viel stärker wahrgenommen wird als die Kette. Bei Mitarbeitern
spielen die Effekte der Corporate Identity schneller.
1.4. Gestaltung des Employer Branding
1.4.1. Umsetzung im operativen HR-Marketing
24 Was sind Ihrer Erfahrung nach die wesentlichen Kontaktpunkte zwischen Zielgruppe
und Unternehmen, durch die sich potenzielle Bewerber ein Bild von VETtrust machen?
Da gibt es praktisch keine, wohl hauptsächlich unsere Website.
25 Inwiefern wird die Unternehmensmarke (Name, Logo bzw. Symbol) eingesetzt, um
Stellenangebote, Kommunikationsmassnahmen, HR-Produkte etc. zu kennzeichnen
und so von anderen Arbeitgebern zu unterscheiden?
Ein Branding ist vorhanden und quer Beet im Einsatz.
XXIV
Anhang
26 Welche Massnahmen werden bei VETtrust ergriffen, um die aktive bzw. passive Bekanntheit auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern?
Präsenz am Tierärztekongress sowie der PHP, Flyerversand an Praxisbesitzer
27 Was sehen Sie als die zentralen Herausforderungen in der Durchführung von Employer Branding Aktivitäten?
Ein grosses Fragezeichen stellt sich uns dahingehend, inwiefern die Erwartungen
der Arbeitnehmer im aktuellen Marktumfeld von uns überhaupt erfüllbar sind.
1.4.2. Interne Markenführung
28 Welche Rolle spielen aktuelle Mitarbeiter von VETtrust für die Aussenwahrnehmung
der Unternehmung als Arbeitgeber bei potenziellen Mitarbeitern?
Eine extrem grosse Rolle, die Mundzumundpropaganda ist zurzeit das wichtigste
Mittel für uns, um uns bekannt zu machen und qualifizierte Arbeitnehmer anzuziehen.
In England haben Ketten oft einen schlechten Ruf, sie würden die Mitarbeitenden
ausnehmen. So etwas wollen wir unbedingt vermeiden.
29 Gibt es eine nach innen gerichtete Markenführung bei VETtrust, z.B. ein klares Bekenntnis zu bestimmten Werten?
Wir möchten kundenorientiert sein und gute Tiermedizin im Interesse unserer Mitarbeitenden und Kunde bieten.
XXV
Anhang
Anhang II: Begleitbrief zum Fragebogen für aktuelle Mitarbeitende von VETtrust
Geschätzte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von VETtrust
Ich bin Student der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich und schreibe zurzeit
meine Masterarbeit. Im Rahmen dieser Arbeit wurde ich beauftragt, die Wahrnehmung und
Attraktivität von VETtrust als Arbeitgeber zu untersuchen und basierend darauf Ansätze zur
Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt zu erarbeiten. Daher erhalten alle Mitarbeitenden von VETtrust diesen Fragebogen.
Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, bin ich darauf angewiesen, dass möglichst viele
Personen an der Befragung teilnehmen. Daher bin ich sehr dankbar, wenn Sie sich 10 – 15
Minuten Zeit nehmen um den beiliegenden Fragebogen auszufüllen und mir diesen bis am
18. Juni 2015 zurückschicken. Sie können dazu das beiliegende vorfrankierte Retourcouvert
an meine Privatadresse verwenden.
Ich bitte Sie zudem, den Fragebogen offen und ehrlich zu beantworten. Ich versichere Ihnen,
dass Ihre Antworten absolut anonym bleiben und vertraulich behandelt werden. Die Daten
werden weder an Personen von VETtrust noch an irgendwelche weitere Drittpersonen weitergegeben.
Falls Sie Fragen haben, können Sie gerne mit mir Kontakt aufnehmen (Mobile: 0798253709;
E-Mail: [email protected];).
Für Ihre Mitarbeit danke ich Ihnen herzlich.
Freundliche Grüsse
Matthias Keller
XXVI
Anhang
Anhang III: Papierfragebogen für aktuelle Mitarbeitende von VETtrust
Statistische Angaben
Geschlecht

Weiblich

Männlich
Sind Sie verheiratet?
 Ja
 Nein
Alter

16 – 35

36 – 50

51+
Haben Sie Kinder?
 Ja
 Nein
Tätigkeit

Tierärztin/Tierarzt

Tiermedizinische/r Praxisassistent/in

Andere
Erwartungen und Arbeitgeberattraktivität
Die linke Spalte bezieht sich darauf, welche Erwartungen Sie an Ihren Arbeitgeber haben. In
der rechten Spalte geht es darum, welche Angebote bei VETtrust tatsächlich vorhanden sind.
VETtrust bietet mir …
Ich erwarte von meinem Arbeitgeber ...
überhaupt
nicht
eher
nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
überhaupt
nicht
eher
nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Eine angemessene Entlohnung
für meine Arbeit










Eine flexible Lohnkomponente
(Erfolgsbeteiligung, Bonus)










Gute Sozialleistungen










Ein angenehmes Arbeitsklima










Die Möglichkeit im Team zu
arbeiten










Engagierte Arbeitskollegen










Flache Hierarchien










Eine informelle
Unternehmenskultur










Arbeitsplatzsicherheit










Flexible Arbeitszeiten










Die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit










XXVII
Anhang
Die linke Spalte bezieht sich darauf, welche Erwartungen Sie an Ihren Arbeitgeber haben. In der
rechten Spalte geht es darum, welche Angebote bei VETtrust tatsächlich vorhanden sind.
VETtrust bietet mir …
Ich erwarte von meinem Arbeitgeber ...
überhaupt
nicht
eher
nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
überhaupt
nicht
eher
nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Arbeit und Familie/Privates
einfach kombinieren zu können










Gute Schulungen und
Weiterbildungsmöglichkeiten










Entwicklungsmöglichkeiten im
Unternehmen










Die Möglichkeit, in eine Führungsrolle hineinzuwachsen










Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen










Möglichkeiten, meine Fähigkeiten vielfältig einzusetzen










Die Möglichkeit, das Unternehmen mitzugestalten und
eigene Ideen einzubringen










Kundenorientierung










Attraktive Dienstleistungen und
Produkte










Ein positives Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit










Eine moderne Infrastruktur
(Arbeitsgeräte, Praxen, etc.)










Interessante Arbeitsinhalte










Loyalität










Klare Kommunikation der
Werte, welche das Unternehmen verfolgt










Einen attraktiven Standort










Wachstum des Unternehmens










Stabilität und finanzielle „Gesundheit“ des Unternehmens










XXVIII
Anhang
Würden Sie VETtrust als Arbeitgeber Ihren Freunden und Bekannten weiterempfehlen?
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und ganz





Arbeitszufriedenheit
Bitte geben Sie an, inwieweit die Aussagen für Sie zutreffen.
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Ich bin mit meiner Tätigkeit in Bezug auf den
Inhalt und die Art der Arbeitsaufgaben zufrieden.





Ich bin mit dem Gehalt, welches ich erhalte, zufrieden





Ich bin mit meinem Vorgesetzten zufrieden.





Ich bin mit der Beziehung zu meinen Arbeitskollegen zufrieden.





Ich bin mit meinen Entwicklungs- und
Weiterbildungsmöglichkeiten in meinem
Unternehmen zufrieden.





Alles in allem bin ich mit meiner aktuellen Arbeitssituation zufrieden.





Commitment
Bitte geben Sie an, inwieweit die Aussagen für Sie zutreffen.
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Ich fühle mich bei VETtrust als Teil einer grossen
Familie.





Ich fühle mich emotional an VETtrust
gebunden.





Ich fühle ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zu
VETtrust





Ich würde gerne den Rest meiner beruflichen
Laufbahn bei VETtrust verbringen.





XXIX
Anhang
Identifikation
Bitte geben Sie an, inwieweit die Aussagen für Sie zutreffen.
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Ich bin stolz darauf, ein Mitarbeiter von VETtrust
zu sein.





Ich preise VETtrust bei meinen Freunden als eine
gute Unternehmung an, um zu arbeiten.





Ich interessiere mich wirklich für das Schicksal
von VETtrust.





Ich habe positive Gefühle gegenüber VETtrust als
Arbeitgeberin.





Ich bin froh, VETtrust als Arbeitgeber gewählt zu
haben, anstelle einer anderen Unternehmung.





Ich habe das Gefühl, dass sich VETtrust für mich
interessiert.





Ich finde es einfach, mich selbst mit VETtrust zu
identifizieren.





Ich finde, dass meine Werte und die Werte von
VETtrust sehr ähnlich sind.





Für mich ist es einfach zu erkennen, für welche
Werte VETtrust steht.





Offene Fragen
Für welche Werte steht VETtrust für Sie?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Was war ausschlaggebend, dass Sie das Stellenangebot von VETtrust angenommen haben?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
XXX
Anhang
Was schätzen Sie an VETtrust als Arbeitgeber?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Welches sind für Sie die Schwächen von VETtrust als Arbeitgeber?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
XXXI
Anhang
Anhang IV: Online-Fragebogen für Veterinärmedizin Studierende
Statistische Angaben
Geschlecht

Weiblich

Männlich
Ich studiere Veterinärmedizin im ...
 ... Bachelor
 ... Master
In welchem Studienjahr befinden Sie sich?

1

2

3

4

5
An welcher Universität studieren Sie?
 Zürich
 Bern
Voraussichtliches Abschlussjahr des Studiums: _______
Erwartungen und Arbeitgeberattraktivität
Wenn Sie an Ihren Arbeitgeber nach dem Studium denken, was erwarten Sie von diesem Arbeitgeber?
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Eine angemessene Entlohnung für meine Arbeit





Eine flexible Lohnkomponente (Erfolgsbeteiligung, Bonus)





Gute Sozialleistungen





Ein angenehmes Arbeitsklima





Die Möglichkeit im Team zu arbeiten





Engagierte Arbeitskollegen





Flache Hierarchien





Eine informelle
Unternehmenskultur





Arbeitsplatzsicherheit





Flexible Arbeitszeiten





Die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit





Arbeit und Familie/Privates einfach kombinieren
zu können





XXXII
Anhang
Gute Schulungen und
Weiterbildungsmöglichkeiten





Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen





Die Möglichkeit, in eine Führungsrolle hineinzuwachsen





Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen





Möglichkeiten, meine Fähigkeiten vielfältig einzusetzen





Die Möglichkeit, das Unternehmen mitzugestalten
und eigene Ideen einzubringen





Kundenorientierung





Attraktive Dienstleistungen und Produkte





Ein positives Image des Unternehmens in der
Öffentlichkeit





Eine moderne Infrastruktur (Arbeitsgeräte, Praxen,
etc.)





Interessante Arbeitsinhalte





Loyalität





Klare Kommunikation der Werte, welche das
Unternehmen verfolgt





Einen attraktiven Standort





Wachstum des Unternehmens





Stabilität und finanzielle „Gesundheit“ des Unternehmens





Welche fünf der genannten Aspekte sind Ihnen in Bezug auf die Attraktivität ihres zukünftigen
Arbeitgebers am Wichtigsten?
 _____________________________
 _____________________________
 _____________________________
 _____________________________
 _____________________________
XXXIII
Anhang
Bitte geben Sie an, inwieweit die folgende Aussage auf Sie zutrifft:
„Es ist mir wichtig, die Werte, hinter welchen mein zukünftiger Arbeitgeber steht, zu kennen
und dahinter stehen zu können."
überhaupt nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und ganz





Informationsquellen
Welche Informationsquellen nutzen Sie, um sich ein Bild über die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber zu machen?
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Aussagen von Freunden/Bekannten, die bei diesem Unternehmen arbeiten





Aussagen von Freunden/Bekannten, die nicht bei
diesem Unternehmen arbeiten





Berichte in den Medien





Stelleninserate





Praktikum im Unternehmen





Website des Unternehmens





Rekrutierungs-Veranstaltungen an Hochschulen





Eigene Zufriedenheit als Kunde





Soziale Medien (LinkedIn, Facebook, etc.)





Arbeitgeber-Bewertungsplattformen





Veranstaltungen des Unternehmens
(Workshops, Vorträge, Seminare, etc.)





Sonstige: ______________________________________________________________________________
Welche zwei der oben aufgeführten Informationsquellen sind für Sie am Glaubwürdigsten?
 _____________________________
 _____________________________
XXXIV
Anhang
Sie möchten sich über die Attraktivität eines möglichen zukünftigen Arbeitgebers informieren.
Wie wichtig ist es für Sie, einfach Informationen zu den folgenden Aspekten zu erhalten?
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Gehalt





Sozialleistungen





Arbeitszeitmodelle





Arbeitsklima





Vorstellen des Teams





Unternehmenskultur





Unternehmensstruktur und -organisation





Arbeitsumgebung und Infrastruktur





Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten





Weiterbildungsangebote





Werte, die der Arbeitgeber verfolgt





Ziele, die der Arbeitgeber verfolgt





Standort





Qualität der Dienstleistung und Produkte





Offene Stellen





Einblicke in die tägliche Arbeit





Angaben für Spontanbewerbungen





Praktikumsangebote im Unternehmen





Die Möglichkeit, sich online zu bewerben





Sonstige: ______________________________________________________________________________
XXXV
Anhang
Berufsziele
Bitte geben Sie an, inwieweit die Aussagen für Sie zutreffen.
überhaupt
nicht
eher nicht
teilweise
eher ja
voll und
ganz
Nach meinem Studium strebe ich eine Fachspezialisierung z.B. in einer Klinik an.





Es ist mein Ziel, einmal eine eigene Kleintierpraxis zu führen





Ich kann mir nicht vorstellen, einmal eine
Kleintierpraxis zu führen.





Ich kann mir nicht vorstellen, einmal eine
Kleintierpraxis zu führen.





Eine Kleintierpraxis zu führen kommt für mich
nur in Frage, wenn das in einer Teilzeitanstellung möglich ist.





Nach meinem Studium würde ich gerne mit
Grosstieren arbeiten





Ich verfüge über grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen, welches für die Führung
einer Praxis notwendig ist.





VETtrust
Haben Sie schon einmal etwas von der Unternehmung VETtrust gehört?
 Ja
 Nein
Falls ja, in welchem Rahmen? __________________________________________________
Was war Ihr Eindruck von VETtrust als Arbeitgeber und weshalb?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vielen Dank für Ihre Teilnahme!
XXXVI
Anhang
Anhang V: Deskriptive Statistik der Bestandteile des psychologischen Vertrags
Häufigkeiten
Item
Eine angemessene Entlohnung
für meine Arbeit
Eine flexible Lohnkomponente
(Erfolgsbeteiligung, Bonus)
Gute Sozialleistungen
Ein angenehmes Arbeitsklima
Die Möglichkeit im Team zu
arbeiten
Engagierte Arbeitskollegen
Flache Hierarchien
Eine informelle
Unternehmenskultur
Arbeitsplatzsicherheit
Flexible Arbeitszeiten
Die Möglichkeit zur
Teilzeitarbeit
Arbeit und Familie/Privates
einfach kombinieren zu können
Gute Schulungen und Weiterbildungsmöglichkeiten
Entwicklungsmöglichkeiten im
Unternehmen
Die Möglichkeit, in eine
Führungsrolle hineinzuwachsen
Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen
Möglichkeiten, meine Fähigkeiten vielfältig einzusetzen
MW
SD
1
2
3
4
5
E
4.85
.37
0%
0%
0%
15.4%
84.6%
A
3.10
1.07
7.7%
23.1%
25.6%
38.5%
5.1%
E
3.64
1.09
5.1%
10.3%
20.5%
43.6%
20.5%
A
1.44
.88
76.9%
7.7%
10.3%
5.1%
0%
E
4.62
.54
0%
0%
2.6%
33.3%
61.1%
A
3.97
.71
0%
0%
25.6%
51.3%
23.1%
E
4.79
.41
0%
0%
0%
20.5%
79.5%
A
3.90
.97
0%
12.8%
12.8%
46.2%
28.2%
E
4.36
.74
0%
2.6%
7.7%
41.0%
48.7%
A
4.56
.55
0%
0%
2.6%
38.5%
59.0%
E
4.72
.46
0%
0%
0%
28.2%
71.8%
A
3.97
.81
0%
2.6%
25.6%
43.6%
28.2%
E
3.85
.81
0%
7.7%
17.9%
56.4%
17.9%
A
3.64
1.06
7.7%
2.6%
25.6%
46.2%
17.9%
E
4.08
.66
0%
2.6%
10.3%
64.1%
23.1%
A
3.72
.94
5.1%
2.6%
23.1%
53.8%
15.4%
E
4.69
.47
0%
0%
0%
30.8%
69.2%
A
3.72
.89
0%
10.3%
25.6%
46.2%
17.9%
E
4.44
.64
0%
0%
7.7%
41.0%
51.3%
A
3.54
1.25
7.7%
12.8%
25.6%
25.6%
28.2%
E
4.46
.68
0%
0%
10.3%
33.3%
56.4%
A
4.23
0.81
0%
0%
23.1%
30.8%
46.2%
E
3.90
1.14
5.1%
10.3%
7.7%
43.6%
33.3%
A
3.90
.94
0%
10.3%
17.9%
43.6%
28.2%
E
4.31
.52
0%
0%
2.6%
64.1%
33.3%
A
3.92
.74
0%
5.1%
15.4%
61.5%
17.9%
E
4.21
.47
0%
0%
2.6%
74.4%
23.1%
A
3.38
.99
5.1%
7.7%
43.6%
30.8%
12.8%
E
3.74
.94
0%
15.4%
12.8%
53.8%
17.9%
A
3.18
1.17
7.7%
20.5%
33.3%
23.1%
15.4%
E
4.31
.66
0%
2.6%
2.6%
56.4%
38.5%
A
3.87
1.06
2.6%
7.7%
23.1%
33.3%
33.3%
E
4.49
.68
0%
2.6%
2.6%
38.5%
56.4%
A
3.77
.99
2.6%
5.1%
30.8%
35.9%
25.6%
XXXVII
Anhang
Häufigkeiten
Item
Die Möglichkeit, das Unternehmen mitzugestalten und eigene
Ideen einzubringen
Kundenorientierung
Attraktive Dienstleistungen und
Produkte
Ein positives Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit
Eine moderne Infrastruktur
(Arbeitsgeräte, Praxen, etc.)
Interessante Arbeitsinhalte
Loyalität
Klare Kommunikation der Werte,
welche das Unternehmen verfolgt
Einen attraktiven Standort
Wachstum des Unternehmens
Stabilität und finanzielle
„Gesundheit“ des Unternehmens
MW
SD
1
2
3
4
5
E
4.03
.67
0%
0%
20.5%
56.4%
23.1%
A
3.44
1.05
0%
23.1%
28.2%
30.8%
17.9%
E
4.41
.50
0%
0%
0%
59.0%
41.0%
A
3.95
.65
0%
0%
23.1%
59.0%
17.9%
E
4.33
.62
0%
0%
7.7%
51.3%
41.0%
A
3.85
.90
0%
10.3%
17.9%
48.7%
23.1%
E
4.62
.54
0%
0%
2.6%
33.3%
64.1%
A
3.64
1.06
2.6%
10.3%
33.3%
28.2%
25.6%
E
4.38
.54
0%
0%
2.6%
56.4%
41.0%
A
3.62
1.09
2.6%
15.4%
23.1%
35.9%
23.1%
E
4.51
.51
0%
0%
0%
48.7%
51.3%
A
3.90
.88
0%
5.1%
28.2%
38.5%
28.2%
E
4.64
.54
0%
0%
2.6%
30.8%
66.7%
A
3.82
.91
2.6%
5.1%
20.5%
51.3%
20.5%
E
4.36
.54
0%
0%
2.6%
59.0%
38.5%
A
4.05
.86
0%
5.1%
17.9%
43.6%
33.3%
E
4.26
.60
0%
0%
7.7%
59.0%
33.3%
A
4.15
1.01
2.6%
5.1%
12.8%
33.3%
46.2%
E
3.46
.76
0%
7.7%
46.2%
38.5%
7.7%
A
4.08
.74
0%
2.6%
15.4%
53.8%
28.2%
E
4.67
.49
0%
0%
0%
33.3%
66.7%
A
3.54
.94
7.7%
23.1%
17.9%
28.2%
23.1%
E = Erwartung; A = Angebot; MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 39
Tabelle 6: Anhang, Deskriptive Statistik der Elemente des psychologischen Vertrags
(Eigene Darstellung)
XXXVIII
Anhang
Anhang VI: Werte und Korrelationen zur Erfüllung des psychologischen Vertrags
MW
SD
1
2
3
4
5
6
1
Arbeitszufriedenheit
3.97
.63
1
2
Commitment (4 Items)
2.78
1.06
.734**
1
3
Identifikation
3.29
.88
.779**
.871**
1
4
Entlohnung
-1.74
1.16
.541**
.373**
.420**
1
5
Flexible
Lohnkomponente
-2.21
1.53
.228
.312
.349*
.386*
1
6
Sozialleistungen
-.64
.74
.464**
.488**
.515**
.195
0.113
1
7
Arbeitsklima
-.90
.97
.689**
.670**
.675**
.327*
.300
.533**
8
Teamarbeit
.21
.77
.281
.260
.292
-.060
.307
.098
9
Arbeitskollegen
-.74
.99
.256
.143
.181
.124
.418**
.336*
10
Flache Hierarchien
-.21
1.30
.389*
.442**
.458**
.418**
.376*
.323*
11
Unternehmenskultur
-.36
1.11
.477**
.365*
.457**
.338*
.157
.383*
12
Arbeitsplatzsicherheit
-.97
1.01
.338
.262
.474**
.396*
.481**
.477**
13
Flexible Arbeitszeiten
-.90
.94
.466**
.564**
.527**
.072
.107
.172
14
Teilzeitpensum
-.28
.65
.571**
.375*
.432**
.413**
.127
.216
15
Kombination Arbeit &
Familie
.00
1.12
.068
.033
.057
.000
.399*
-.221
16
Weiterbildung
-.38
.91
.469**
.557**
.566**
.196
.113
.523**
17
Entwicklung
-.82
1.12
.581**
.400*
.519**
.287
-.024
.458**
18
Führungsrolle
-.56
1.10
.440**
.301
.387*
.137
-.024
.417**
19
Eigenverantwortung
-.46
.94
.504**
.407*
.541**
.279
.336*
.381
20
Fähigkeiten einsetzen
-.72
1.08
.684**
.581**
.639**
.446**
.373*
.397*
21
Eigene Ideen einbringen
-.59
1.02
.533**
.525**
.561**
.264
.208
.322*
22
Kundenorientierung
-.46
.60
.305
.277
.379*
.400*
.396
.263
23
Attraktive DL/Produkte
-.49
.97
.502**
.319*
.422**
.463**
.287
.286
24
Unternehmensimage
-.97
1.29
.552**
.514**
.566**
.540**
.217
.320*
25
Moderne Infrastruktur
-.77
1.09
.526**
.468**
.575**
.347*
.299
.579**
26
Arbeitsinhalte
-.62
.94
.697**
.500**
.588**
.584**
.241
.478**
27
Loyalität
-.82
.97
.643**
.532**
.568**
.518**
.221
.310
28
Wertekommunikation
-.31
.83
.467**
.478**
.450**
.519**
.281
.311
29
Attraktiver Standort
-.10
.91
.442**
.438**
.516**
.174
.231
.056
30
Unternehmenswachstum
.62
.94
.387*
.229
.232
.166
.275
-.023
31
Stabilität
-1.13
.98
.381*
.390*
.482**
.423**
.247
.536**
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 39
** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
Die Angaben zu den Items 4 - 31 beziehen sich jeweils auf die Erfüllung des psychologischen Vertrags
XXXIX
Anhang
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
7
1
8
.325*
1
9
.383*
.413**
1
10
.331*
.017
.103
1
11
.353*
.181
.062
.603**
1
12
.373*
.196
.203
.403*
.499**
1
13
.393*
.225
.338*
.125
.137
-.030
1
14
.468**
.120
.075
.055
.075
.092
.049
1
15
.169
.336*
.094
-.270
-.105
-.023
.025
.145
1
16
.496**
.419**
.200
.065
.277
.326*
.449**
.259
-.103
1
17
.468**
.078
.241
.477**
.602**
.413**
.382*
.072
-.292
.380*
1
18
.255
.079
.088
.341*
.478**
.393*
.134
.030
-.086
.253
.642**
19
.458**
.171
.158
.372*
.391*
.371*
.204
.386*
.025
.218
.180
20
.503**
.439**
.325*
.306
.392*
.380*
.309
.458**
.174
.411**
.219
21
.543**
.294
.284
.323*
.575**
.347*
.422**
.180
.069
.546**
.671**
22
.310
-.075
.027
.381*
.179
.410**
.226
-.005
-.195
.197
.322*
23
.363*
.209
.270
.169
.322*
.281
.345*
.362*
.241
.380*
.204
24
.589**
-.085
.180
.427**
.503**
.343*
.302
.357*
-.036
.302
.526**
25
.552**
.352*
.310
.332*
.549**
.520**
.208
.282
.129
.493**
.397*
26
.479**
.327*
.260
.261
.339*
.406*
.313
.445**
.075
.458**
.259
27
.541**
.126
.060
.364*
.452**
.477**
.152
.251
.097
.380*
.551**
28
.563**
.184
.226
.353*
.304
.322*
.210
.275
.281
.293
.343*
29
.310
.370*
.175
-0.18
.067
-0.26
.289
.396*
.360*
.238
.070
30
.132
.480**
.166
-.002
.041
.038
.196
.120
.275
.349*
.093
31
.459**
.106
.089
.248
.320*
.561**
.158
.316
-.120
.477**
.382*
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
18
1
19
.175
1
20
.250
.626**
1
21
.425**
.257
.228
1
22
.154
.172
.289
.060
1
23
.081
.410**
.539**
.341*
.282
1
24
.309
.401*
.356*
.453**
.322*
.558**
1
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 39
** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
Die Angaben zu den Items 4 - 31 beziehen sich jeweils auf die Erfüllung des psychologischen Vertrags
XL
Anhang
18
19
20
21
22
23
24
25
25
.267
.544**
.596**
.411**
.288
.559**
.428**
1
26
.243
.595**
.753**
.217
.325*
.676**
.538**
.661**
1
27
.544**
.439**
.531**
.509**
.327*
.459**
.650**
.534**
.531**
1
28
.209
.083
.394*
.339*
.235
.429**
.573**
.517**
.460**
.625**
1
29
-.059
.403*
.487**
.245
.104
.507**
.339*
.476**
.480**
.378*
.304
30
.117
.092
.320*
.363*
.097
.194
-.031
.090
.324*
.194
.182
31
.275
.220
.261
.186
.345*
.404*
.504**
.523**
.429**
.441**
.532**
29
30
31
29
1
30
.385*
1
31
.132
-.027
26
27
28
1
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; PV = psychologischer Vertrag; N = 39
** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
* = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
Die Angaben zu den Items 4 - 31 beziehen sich jeweils auf die Erfüllung des psychologischen Vertrags
Tabelle 7: Anhang, Deskriptive Statistik und Korrelationen zur Erfüllung des PV
(Eigene Darstellung)
XLI
Anhang
Anhang VII: Deskriptive Statistik der Erwartungen von Studierenden
Item
%*
Häufigkeiten (Erwartungen)
MW
SD
1
2
3
4
5
Entlohnung
31.6%
3.68
.85
0.9%
7.8%
28.3%
48.2%
14.8%
Flexible
Lohnkomponente
1.51%
2.48
.96
13.6%
42.8%
27.1%
15.1%
1.5%
Sozialleistungen
10.54%
4.00
.75
0.3%
2.4%
18.7%
54.2%
24.4%
Arbeitsklima
84.64%
4.80
.49
0.3%
0.0%
1.8%
15.7%
82.2%
Teamarbeit
20.78%
4.29
.78
0.3%
1.8%
13.0%
38.6%
46.4%
Arbeitskollegen
24.10%
4.50
.65
0.0%
1.2%
4.8%
37.0%
56.9%
Flache Hierarchien
5.42%
3.41
.90
1.5%
14.5%
34.6%
40.1%
9.3%
Unternehmenskultur
2.71%
3.71
.93
1.2%
9.3%
27.1%
42.2%
20.2%
Arbeitsplatzsicherheit
29.82%
4.24
.74
0.3%
2.1%
9.9%
48.2%
39.5%
Flexible Arbeitszeiten
9.64%
3.24
.97
3.3%
19.3%
35.5%
33.4%
8.4%
Teilzeitpensum
26.81%
3.67
1.16
4.8%
13.0%
21.7%
31.6%
28.9%
Kombination Arbeit & Familie
42.47%
3.80
1.07
3.3%
8.7%
23.8%
33.4%
30.7%
Weiterbildung
35.84%
4.31
.70
0.0%
1.2%
9.9%
45.8%
43.1%
Entwicklung
11.14%
3.89
.88
0.9%
6.9%
18.7%
49.7%
23.8%
Führungsrolle
8.43%
3.57
.95
1.8%
11.7%
29.8%
41.0%
15.7%
Eigenverantwortung
21.69%
4.34
.70
0.0%
1.5%
8.7%
44.0%
45.8%
Fähigkeiten einsetzen
29.22%
4.55
.59
0.0%
0.0%
5.1%
34.9%
59.9%
Eigene Ideen einbringen
9.94%
3.83
.81
0.3%
4.8%
26.5%
48.2%
20.2%
Kundenorientierung
3.01%
3.75
.84
0.9%
5.7%
28.0%
48.5%
16.9%
Attraktive DL/Produkte
3.01%
3.64
.90
1.5%
9.0%
28.6%
46.1%
14.8%
Unternehmensimage
5.72%
4.20
.78
0.0%
2.7%
13.9%
44.0%
39.5%
Moderne Infrastruktur
10.84%
3.91
.75
0.0%
4.2%
20.5%
55.7%
19.6%
Arbeitsinhalte
31.63%
4.45
.65
0.0%
0.3%
7.5%
38.9%
53.3%
Loyalität
16.57%
4.42
.73
0.3%
1.5%
8.1%
35.5%
54.5%
Wertekommunikation
6.02%
4.28
.76
0.3%
2.1%
10.2%
44.3%
43.1%
Attraktiver Standort
5.42%
3.19
.91
2.4%
19.6%
41.9%
29.2%
6.9%
Unternehmenswachstum
0.00%
2.61
.87
8.1%
38.3%
40.4%
11.1%
2.1%
Stabilität
11.45%
3.95
.81
0.3%
4.5%
19.6%
50.6%
25.0%
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 332
*Die Prozentangabe in der zweiten Spalte bezieht sich darauf, wie viele der Studierenden den Aspekt als
einen der fünf wichtigsten Eigenschaften in Bezug auf die Attraktivität eines Arbeitgebers genannt haben
Tabelle 8: Anhang, Deskriptive Statistik zu den Erwartungen der Studierenden
(Eigene Darstellung)
XLII
Anhang
Anhang VIII: Deskriptive Statistik zu den Informationsquellen
Item
%*
Häufigkeiten (Nutzung)
MW
SD
1
2
3
4
5
Aussagen von Freunden/Bekannten, die bei diesem
Unternehmen arbeiten
65.7%
4.12
.86
0.6%
4.8%
13.9%
43.4%
37.3%
Aussagen von Freunden/Bekannten, die nicht bei
diesem Unternehmen arbeiten
5.1%
2.83
.99
7.5%
31.0%
36.7%
19.9%
4.8%
Berichte in den Medien
0.9%
2.79
.87
6.9%
28.3%
45.5%
17.8%
1.5%
Stelleninserate
1.8%
3.36
.93
2.4%
16.3%
33.1%
39.8%
8.4%
Praktikum im Unternehmen
85.5%
4.57
.63
0.0%
0.6%
5.7%
29.8%
63.9%
Website des Unternehmens
3.9%
3.78
.93
1.5%
6.9%
27.4%
40.7%
23.5%
Rekrutierungs-Veranstaltungen
an Hochschulen
0.6%
2.60
.98
14.5%
31.3%
35.2%
17.5%
1.5%
Eigene Zufriedenheit als Kunde
28.9%
4.07
.97
3.3%
3.9%
12.3%
43.1%
37.3%
Soziale Medien
0.0%
2.29
1.02
25.6%
34.6%
26.5%
11.7%
1.5%
ArbeitgeberBewertungsplattformen
3.3%
2.34
1.12
28.0%
30.4%
24.4%
14.2%
3.0%
Veranstaltungen des Unternehmens (Workshops, Vorträge,
etc.)
4.2%
3.11
1.08
9.9%
17.5%
30.1%
36.7%
5.7%
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 332
*Die Prozentangabe in der zweiten Spalte bezieht sich darauf, wie viele der Studierenden die Informationsquelle als eine der zwei glaubwürdigsten Informationsquellen genannt haben
Tabelle 9: Anhang, Deskriptive Statistik zu den verwendeten Informationsquellen
(Eigene Darstellung)
Häufigkeiten
Item
MW
SD
1
2
3
4
5
Gehalt
2.93
1.17
13.0%
25.3%
26.5%
26.5%
8.7%
Sozialleistungen
3.15
1.10
9.0%
18.4%
30.1%
33.7%
8.7%
Arbeitszeitmodelle
3.78
1.02
3.3%
8.1%
20.5%
43.1%
25.0%
Arbeitsklima
4.07
.99
2.4%
5.7%
14.8%
37.0%
40.1%
Vorstellen des Teams
4.51
.72
0.3%
1.2%
7.8%
28.6%
62.0%
Unternehmenskultur
3.88
.90
2.1%
3.6%
23.8%
44.9%
25.6%
Unternehmensstruktur und -organisation
3.92
.89
2.1%
3.9%
19.6%
49.1%
25.3%
Arbeitsumgebung und Infrastruktur
4.04
.87
1.2%
3.9%
16.6%
46.1%
32.2%
Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
3.40
.03
4.2%
14.2%
32.8%
34.9%
13.9%
Weiterbildungsangebote
3.85
.97
2.7%
5.4%
23.2%
41.3%
27.4%
XLIII
Anhang
Item
MW
Häufigkeiten
SD
1
2
3
4
5
Standort
4.17
1.01
2.4%
4.5%
15.7%
28.9%
48.5%
Werte, die der Arbeitgeber verfolgt
4.16
.82
0.6%
2.4%
16.3%
42.2%
38.6%
Ziele, die der Arbeitgeber verfolgt
4.08
.82
0.9%
1.8%
19.0%
45.5%
32.8%
Qualität der Dienstleistung und Produkte
3.85
.91
1.8%
5.4%
22.6%
46.4%
23.8%
Offene Stellen
4.50
.73
0.3%
1.8%
6.9%
29.2%
61.7%
Einblicke in die tägliche Arbeit
4.02
.95
1.5%
4.8%
20.5%
36.7%
36.4%
Angaben für Spontanbewerbungen
4.35
.84
1.2%
2.4%
9.6%
33.4%
53.3%
Praktikumsangebote im Unternehmen
3.92
1.08
3.0%
9.0%
17.2%
34.6%
36.1%
Möglichkeiten zur Onlinebewerbung
2.69
1.23
20.5%
25.3%
27.1%
18.7%
8.4%
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 332
Tabelle 10: Anhang, Deskriptive Statistik zur Bereitstellung von Informationen
(Eigene Darstellung)
Anhang IX: Deskriptive Statistik zu den Berufszielen der Studierenden
Häufigkeiten
Item
MW
SD
1
2
3
4
5
Nach meinem Studium strebe ich eine
Fachspezialisierung z.B. in einer Klinik
an.
3.20
1.16
7.8%
22.0%
25.6%
31.3%
13.3%
Es ist mein Ziel, einmal eine Kleintierpraxis zu führen
2.41
1.20
27.7%
30.4%
20.8%
15.4%
5.7%
Ich kann mir nicht vorstellen, einmal eine
Kleintierpraxis zu führen
2.77
1.43
27.1%
19.3%
18.1%
20.2%
15.4%
Eine Kleintierpraxis zu führen kommt für
mich nur in Frage, wenn das in einer Teilzeit Anstellung möglich ist.
2.56
1.25
27.1%
22.0%
24.4%
20.5%
6.0%
Nach meinem Studium würde ich gerne
mit Grosstieren arbeiten.
3.59
1.40
9.6%
16.9%
17.8%
16.3%
39.5%
Ich verfüge über grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen, welches für die
Führung einer Praxis notwendig ist.
1.97
1.05
41.6%
32.8%
15.4%
7.8%
2.4%
MW = Mittelwert; SD = Standardabweichung; N = 332
Tabelle 11: Anhang, Deskriptive Statistik zu den Berufszielen der Studierenden
(Eigene Darstellung)
XLIV
Eidesstattliche Erklärung
Eidesstattliche Erklärung
Originalarbeit
Ich erkläre ausdrücklich, dass es sich bei der von mir eingereichten schriftlichen Arbeit mi
dem Titel „Internes und externes Employer Branding von VETtrust - Ansätze zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt“ um eine von
mir selbst und ohne unerlaubte Beihilfe sowie in eigenen Worten verfasste Originalarbeit
handelt. Ich bestätige überdies, dass die Arbeit als Ganze oder in Teilen weder bereits einmal
zur Abgeltung anderer Studienleistungen an der Universität Zürich oder an einer anderen
Universität oder Ausbildungseinrichtung eingereicht worden ist noch inskünftig durch mein
Zutun als Abgeltung einer weiteren Studienleistung eingereicht werden wird.
Verwendung von Quellen
Ich erkläre ausdrücklich, dass ich sämtliche in der oben genannten Arbeit enthaltenen Bezüge
auf fremde Quellen (einschliesslich Tabellen, Grafiken u. Ä.) als solche kenntlich gemacht
habe. Insbesondere bestätige ich, dass ich ausnahmslos und nach bestem Wissen sowohl bei
wörtlich übernommenen Aussagen (Zitaten) als auch bei in eigenen Worten wiedergegebenen
Aussagen anderer Autorinnen oder Autoren (Paraphrasen) die Urheberschaft angegeben habe.
Sanktionen
Ich nehme zur Kenntnis, dass Arbeiten, welche die Grundsätze dieser Erklärung verletzen insbesondere solche, die Zitate oder Paraphrasen ohne Herkunftsangaben enthalten -, als Plagiat betrachtet werden und die entsprechenden rechtlichen und disziplinarischen Konsequenzen nach sich ziehen können (gemäss §§7ff der Disziplinarordnung der Universität Zürich
sowie § 20 der Rahmenordnung für den Master of Arts (MA) in Wirtschaftswissenschaften an
der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich).
Veröffentlichung
Überdies bin ich damit einverstanden, dass die Veröffentlichung der Masterarbeit nur mit Absprache mit dem Lehrstuhl gestattet ist und es dem Lehrstuhl frei steht, hervorragend bewertete Arbeiten auf dessen Homepage zum Download zur Verfügung zu stellen.
XLV
Eidesstattliche Erklärung
Datenbenutzung
Ich verpflichte mich, die Daten, welche mir für die Masterarbeit vom Lehrstuhl zur Verfügung gestellt werden, streng vertraulich zu behandeln und diese nach Abgabe der Arbeit zu
löschen. Die Daten oder Teile davon dürfen unter gar keinen Umständen an aussenstehende
Dritte ohne Befugnis weitergegeben werden, sowohl während als auch nach Abschluss der
Masterarbeit.
Ich bestätige mit meiner Unterschrift die Richtigkeit dieser Angaben.
............................................................
Name, Vorname
............................................................
Matrikelnummer
............................................................
Ort, Datum
............................................................
Unterschrift des Verfassers
XLVI