Teil 2: Management von Projekten

Teil 2: Management von
Projekten
Management
von Projekten
Management
durch Projekte
Projektorientiertes
Unternehmen
1 Grundlagen des Managements von Projekten
2 Projektorganisation
3 Vorselektion von Projekten
4 Projektstart
5 Zielpräzisierung
6 Projektplanung
7 Projektumsetzung
8 Projektkontrolle
9 Projektabschluss
10 Begleitende Prozesse des Managements von Projekten
11 Professionalisierung des Projektmanagements
12 Zusammenfassung
BEA, Projektmanagement (2.A.) ISBN 978-3-8252-2388-5
© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz 2011
32 · Grundlagen des Managements von Projekten
1
Grundlagen des Managements von Projekten
Das „Management von Projekten“ beschäftigt sich mit der effizienten Abwicklung einzelner Projekte. Im Entwicklungskontinuum des Projektmanagements
repräsentiert das Management von Projekten den ersten Schritt der Projektorientierung in einem Unternehmen und bildet damit die Basis für alle weiteren
Aktivitäten des Projektmanagements.
Für die erfolgreiche und effiziente Abwicklung eines Projektes muss zunächst
die Projektorganisation ausgewählt und konkretisiert werden. Zudem bedarf es
einer klaren, systematischen Vorgehensweise für die Abarbeitung des Projektes
vom Projektstart bis zum Projektabschluss. Teil 2 in diesem Lehrbuch folgt
diesen Erfordernissen.
Zunächst werden wir in Abschnitt 1 auf die grundlegenden Begriffe, die Aufgaben und die Phasen des Managements von Projekten eingehen.
In Abschnitt 2 folgen grundlegende Ausführungen über die Projektorganisation.
Abschnitt 3 ist der Vorselektion von Projekten gewidmet.
In den Abschnitten 4 bis 9 werden die einzelnen Phasen des Managements
von Projekten vom Projektstart über die Planung und Kontrolle bis hin zum
Projektabschluss vorgestellt. Dabei wird jeweils auf die Aufgabenstellungen in
den einzelnen Phasen und auf Techniken eingegangen, die man zur Unterstützung der jeweiligen Phase einsetzen kann.
Abschnitt 10 ist zwei Begleitprozessen gewidmet, die das gesamte Projekt flankieren: Dem Qualitätsmanagement und dem Umgang mit Chancen und
Risiken.
In Abschnitt 11 werden Möglichkeiten zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in einer Organisation aufgezeigt.
Beginnen wir mit den Grundbegriffen des Projektmanagements: Was zeichnet
ein Projekt aus?
1.1 Begriff „Projekt“
1.1.1 Merkmale von Projekten
In der Literatur finden sich zahlreiche Versuche, den Begriff „Projekt“ zu definieren. Geht man auf den lateinischen Ursprung des Wortes zurück (proiectum
= das nach vorn Geworfene), so werden bereits wesentliche Merkmale von
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Merkmale von Projekten · 33
Projekten sichtbar. Heute werden in wissenschaftlichen Publikationen v.a. folgende Projektmerkmale hervorgehoben: Zielvorgabe, zeitliche Befristung, Neuartigkeit, Einmaligkeit, Komplexität, spezifische Organisation (vgl. dazu Beck
[Projektorganisation] 42ff.). Im Rahmen der DIN-Norm 69901-5 wird der
Projektbegriff definiert. Danach ist ein Projekt ein
„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
x Zielvorgabe,
x zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
x projektspezifische Organisation.“
Allerdings wird mit dieser DIN-Normierung den Definitionsversuchen kein
Ende bereitet, da diese Definition auch Fragen aufwirft. So wird etwa nicht
geklärt, was unter einer „projektspezifischen Organisation“ zu verstehen ist.
Wir definieren:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen
hohen Grad an Komplexität aufweist.
Zerlegen wir diese Definition in die einzelnen Bestandteile, erhalten wir folgende fünf Merkmale von Projekten:
1. Zeitliche Befristung
Für ein Projekt ist von Anfang an ein Termin für den Projektabschluss vorgesehen. Zwar ist jede Aufgabe irgendwann einmal beendet, aber für ein
Projekt ist das Ende der Projektarbeit geplant. Bei näherer Betrachtung ist
jedoch das Projektende nicht immer ohne weiteres auszumachen. Dies ist
insbesondere dann der Fall, wenn ein Projekt in eine laufende Produktion
übergeht, etwa wenn das Projekt „Entwicklung eines neuen Produktes“ zu
einer sich daran anschließenden Produktion führt. Damit verknüpft ist eine
gewisse Instabilität, denn es müssen Ressourcen bereitgestellt werden, über
deren Verfügbarkeit am Projektende neu disponiert werden muss. Daraus
ergeben sich auch entsprechende Konsequenzen für die Gestaltung der
Projektorganisation.
2. Neuartigkeit
Ein Projekt stellt eine neue Herausforderung dar, da es sich nicht um einen
wiederholten Routinevorgang handelt, sondern um ein Eindringen in ein
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mehr oder weniger unbekanntes Terrain. Der Beschaffung von Informationen über das Projekt ist daher besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Mit
dem hohen Innovationsgehalt von Projekten ist ein hohes Risiko untrennbar verbunden.
3. Einmaligkeit
Ein Projekt stellt ein einmaliges Vorhaben dar; es unterscheidet sich insofern von den Routineaufgaben. Einzelne Aktivitäten im Rahmen dieses
Vorhabens können dabei durchaus Routinecharakter haben. Wird dieses
Vorhaben wiederholt, verliert es den Projektcharakter und wird zur Routine. Nicht selten ist eine Routineaufgabe aus einem Projekt hervorgegangen.
Als Beispiele seien genannt: Die Entwicklung von Individualsoftware zur
Standardsoftware oder die Vermarktung der Erkenntnisse aus dem Gang
einer Tochtergesellschaft an die Börse bei der Firma Jenoptik für die Beratung von börsenwilligen Unternehmen.
4. Größe
Da ein Projekt ein spezifisches Management, v.a. einen spezifischen Planungsprozess und eine eigene Projektorganisation verlangt, muss eine bestimmte Größenordnung vorliegen, welche diesen Einsatz rechtfertigt. Die
Grenzziehung lässt sich verständlicherweise nicht exakt vornehmen. Dieses
Merkmal ist relativ in dem Sinne zu sehen, dass es auf die Verhältnismäßigkeit zum gesamten Aufgabenbereich eines Unternehmens ankommt.
5. Komplexität
Ein Projekt besteht aus verschiedenen voneinander abhängigen Teilaufgaben, die aufeinander abzustimmen sind. Ihre Wahrnehmung wird auf verschiedene Personen aus unterschiedlichen Fachgebieten befristet übertragen.
Mit dem Merkmal der Komplexität verbunden ist ein hoher Schwierigkeitsgrad.
Die genannten fünf Merkmale eines Projektes zeichnen sich durch eine gewisse
Unschärfe aus. Der Übergang von der Routineaufgabe, also einer regelmäßig
durchzuführenden Tätigkeit, zu einem Projekt ist fließend. Es bedarf also einer
fallspezifischen Betrachtung, um eine Grenzziehung vorzunehmen.
Als Beispiel für ein Projekt kann die Entwicklung eines neuen Automobiltyps betrachtet werden. Der Prototyp des Fahrzeugs muss einer Reihe von Anforderungen genügen. Dazu gehören u.a. Design, Fahreigenschaften, Ausstattung, Sicherheit, Kraftstoffverbrauch, Emissionswerte. Dementsprechend sind Fahrwerk,
Aufbau und Motor aufeinander abzustimmen. Dieser Prozess findet bereichsübergreifend statt und stellt insofern eine Aufgabe mit hoher Komplexität dar. Diese
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Arten von Projekten · 35
Aufgabe ist zudem zeitlich befristet, da der Prototyp irgendwann in Serie geht. Die
Merkmale der Neuartigkeit, der Einmaligkeit und der Größe liegen auf der Hand.
1.1.2 Arten von Projekten
Die Welt der Projekte ist überaus vielfältig. Wir wählen drei Kriterien, mit
deren Hilfe sich Projekte grundlegend klassifizieren lassen (vgl. auch Beck [Projektorganisation] 59ff.):
(1) Projektinhalt
(2) Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer
(3) Aufgaben von Projekten
Zu (1): Projektinhalt
Projektart
Beispiele
Verbesserung der Infrastruktur
Brücke, Autobahn, Tunnel, ICE-Trasse
Industrieanlagen
Bohrfeld, Hüttenwerk, Flughafen, Fabrikanlage, Kraftwerk
Luft- und Raumfahrt
A 380 von Airbus, Apollo-Programm
Forschung und Entwicklung
Entwicklung einer neuen Produktart, z.B.
einer neuen Chip-Generation, eines neuen
Automobiltyps, eines neuen Medikamentes,
eines neuen Werkstoffes
Kunst und Kultur
Film-, Musik- und Theaterproduktionen,
Ausstellungen, Festivals, Verfassen eines
Lehrbuchs
Gründung von Institutionen
Gründung einer Universität, einer Bibliothek, einer Fertigungsstätte
Unternehmensinterne
Problemlösung
Reorganisation, Sanierung, Einführung der
flexiblen Arbeitszeit, eines neuen ITSystems, Entwicklung einer Software,
Standortverlagerung, Rechtsformänderung
Abb. 2-1: Arten von Projekten nach dem Projektinhalt
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Zu (2): Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer
x Nationale Projekte, internationale Projekte (Auftraggeber und Auftragnehmer stammen aus verschiedenen Ländern, die Projektleitung ist international
zusammengesetzt, wesentliche Projektleistungen werden im Ausland erbracht)
x Private Projekte, öffentliche Projekte (Auftraggeber ist die öffentliche Hand,
z.B. Behörden, Gemeinden, Regierungen)
x Eigenauftragsprojekt (Auftraggeber und Auftragnehmer sind identisch),
Fremdauftragsprojekt (der Auftraggeber kommt von außerhalb des Unternehmens). Beide Projektarten werden auch als interne und externe Projekte
bezeichnet. Es gibt Unternehmen, deren Produktionsprogramm in der Abwicklung von Fremdauftragsprojekten besteht. Zu nennen ist etwa der Anlagenbau.
Zu (3): Aufgaben von Projekten
Nach den Aufgaben von Projekten lassen sich strategische und operative
Projekte unterscheiden. Beide Arten von Projekten lassen sich nach folgenden
Abgrenzungsmerkmalen beschreiben:
x
Zielausrichtung
Strategische Projekte sind an übergeordneten Zielen, wie der Sicherung des
langfristigen Erfolges, der Existenz des Unternehmens oder der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens, ausgerichtet. Diese Zielausrichtung wird
auch als Effektivität bezeichnet. Operative Projekte dienen der richtigen
Umsetzung der im Tagesgeschäft anfallenden Entscheidungen, sind also an
der Effizienz orientiert.
x
Bezugszeitraum
Strategischen Projekten liegt ein längerer Betrachtungszeitraum zugrunde,
während operative Projekte kurzfristig zu lösenden konkreten Umsetzungsaufgaben dienen. Dem entsprechend sind strategische Projekte einer sehr
viel stärkeren Dynamik unterworfen, als dies bei operativen Projekten der
Fall ist.
x
Grad der Detailliertheit
Strategisch orientierte Projekte befassen sich mit der grundsätzlichen Ausrichtung eines Unternehmens. Dem entsprechend sind diese Projekte zunächst weniger operationalisierbar, Projektziele und Projektaufgaben nicht
vollständig detaillierbar. Je stärker Projekte operationalisierbar sind, Projektziele und Projektaufgaben eindeutig und detailliert beschrieben werden können, desto eher handelt es sich um operative Projekte.
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Arten von Projekten · 37
x
Strukturqualität der Probleme
Während sich strategische Projekte i.d.R. durch eine hohe Komplexität auszeichnen, also schlecht strukturierte Projektprobleme erfassen, handelt es
sich bei operativen Projekten um gut strukturierte, d.h. relativ einfache und
gut abgrenzbare Probleme.
x
Grad der Informationspräzision
Strategische Projekte sind aufgrund ihres langfristigen Charakters und ihrer
Dynamik auf langfristige Prognosen angewiesen. Zudem sind neben Informationen über das Unternehmen auch die Informationen über die relevante
Umwelt des Unternehmens mit einzubeziehen. Oftmals handelt es sich bei
den benötigten Informationen um qualitative und wenig konkrete Informationen. Operative Projekte zeichnen sich dagegen durch eine konkrete, präzisere Informationslage aus, in der sich das Projektproblem oftmals sogar
vollständig quantitativ beschreiben lässt.
x
Grad des Problemumfanges
Durch strategische Projekte wird versucht, die langfristige Entwicklung des
gesamten Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen, während sich operative Projekte nur auf die gedankliche Vorwegnahme einzelner genau abgegrenzter Problemfelder beziehen.
x
Umweltbezug
Strategische Projekte beschreiben den langfristig erfolgreichen Entwicklungspfad für ein Unternehmen. Dies kann nur unter Einbeziehung der für
das Unternehmen relevanten Umwelt gelingen. Strategische Projekte sind
deshalb durch ein viel höheres Maß an Außenorientierung gekennzeichnet
als operative, d.h. in sich geschlossene Umsetzungsprojekte.
Nicht alle Projekte der Realität lassen sich nach diesen Kriterien trennscharf als
strategische oder operative Projekte einordnen. Für jedes Kriterium kann vielmehr ein Ausprägungskontinuum als Grundlage für den Aufbau eines Projektprofils definiert werden, anhand dessen eine Einordnung von unterschiedlichen Aufgabenstellungen möglich wird. Je weiter sich die untersuchten Projekte
dem einen oder dem anderen Extrem des Profils nähern, desto eher handelt es
sich um ein strategisches oder operatives Projekt.
Bei dieser Abgrenzung geht es letztlich auch nicht um eine scharfe Trennung
zwischen strategischen und operativen Projekten. Diese ist schon deshalb nicht
sinnvoll, weil die Umsetzung der Unternehmensstrategie letztlich immer über
eine Konkretisierung strategischer Projekte mittels einer Vielzahl operativer
Projekte abläuft. Strategieimplementierung besteht darin, strategische Projekte
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so in operative Projekte zu überführen, dass über die Abwicklung aller Projekte
letztlich die strategische Ausrichtung des Unternehmens gewährleistet wird.
Letztlich sind also strategische und operative Projekte ohnehin ineinander verzahnt.
In diesem Lehrbuch werden zwei Hauptteile unterschieden: „Management
durch Projekte“ und „Management von Projekten“. Im vorliegenden Teil 2
„Management von Projekten“ werden primär die operativen Fragen des Projektmanagements, in Teil 3 „Management durch Projekte“ v.a. die strategischen
Aspekte des Projektmanagements, insbesondere des Multiprojektmanagements,
beschrieben. Trotz dieser Zweiteilung gehen wir jedoch von einer engen Verknüpfung von strategischen und operativen Projektaspekten aus. Dieses wechselseitige Verhältnis wird immer wieder verdeutlicht.
1.2 Aufgaben des Managements von Projekten
Wir haben die Steigerung des Unternehmenswertes als wichtige Zielsetzung des
Projektmanagements identifiziert. Das Management von Projekten trägt mit
einer effizienten Planung, Umsetzung und Kontrolle der einzelnen Projekte zur
Wertsteigerung bei: Die geplanten Wertbeiträge der Einzelprojekte sind mittels
einer systematischen Vorgehensweise zu realisieren.
Methodisch stehen somit sowohl verschiedene Planungstechniken als auch
laufende Soll-Wird- und Soll-Ist-Vergleiche im Zuge des sukzessiven Planungs- und Realisierungsfortschritts des Projektes im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Steuerungszyklus, der diesen Vergleichen zugrunde liegt, ist in den
„Führungsregelkreisen des Projektmanagements“ in Abb. 2-2 dargestellt.
Der obere dunkler unterlegte Teil der Führungsregelkreise zeigt strategisch
ausgerichtete Aufgaben im Zuge der Steuerung, die im Rahmen des „Managements durch Projekte“ angegangen werden sollen.
Im „Management von Projekten“ bewegen wir uns im unteren Teil der Regelkreise, der weiß unterlegt ist. Dabei handelt es sich um die operative Ebene,
bei der v.a. die effiziente Abwicklung jedes einzelnen Projektes im Vordergrund
steht.
Wir unterscheiden hier zwei Regelkreise:
(1) Der erste Regelkreis mit den gestrichelten Pfeilen zeigt einen ersten Kontrollzyklus während des Planungsstadiums des Projektes: Bei der Projektplanung wird in verschiedenen iterativen Schritten vorgegangen, indem
bei den Teilprozessen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte bei der
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Aufgaben des Managements von Projekten · 39
Planung gelegt werden (z.B. Planung des Ablaufs, der Termine und der
Ressourcen). Bei jedem Planungsschritt ergibt sich ein genaueres Bild des
geplanten Projektes. Zudem erfolgt die Projektplanung „vom Groben zum
Detail“, d.h. der Detailliertheitsgrad der Planung nimmt im Zeitverlauf zu.
Man kann die ursprünglichen Ziele und Planungen mit den Werten der
neuen, detaillierteren Planung vergleichen und Abweichungsanalysen durchführen sowie das Projekt nach bestimmten Prioritäten optimieren.
Strategische Überwachung
Planung der
Wertentwicklung
Änderung der Gesamtunternehmensplanung,
evtl. Projektabbruch
Entscheidung für ein
Projektportfeuille
Umsetzung der
Multiprojektplanung
Korrigierende
Steuerungsmaßnahmen
Änderung der
Einzelprojektplanung
Sukzessiver
Planungsfortschritt
Durchführung eines
Soll-Wird-Vergleichs
(Planfortschrittskontrolle)
Korrigierende
Steuerungsmaßnahmen
Konsequenzen aus
den Abweichungen
Strategische Durchführungskontrolle
Strategische Ebene
Planung der
Unternehmensentwicklung
Einzelprojektplanungen
(Vorgabe von Soll-Daten)
Operative Ebene
Strategische Prämissenkontrolle
Gesamtunternehmensplanung
Durchführung eines
Soll-Ist-Vergleichs
(Abweichungsanalyse)
Umsetzung der
Projektplanung
Erfassung von
Ist-Projektdaten
Strategische Überwachung
Abb. 2-2: Führungsregelkreise des Projektmanagements
Diese Planfortschrittskontrolle ist besonders wichtig, da man viele Abweichungen in der späteren Umsetzung nur schwer oder auch gar nicht mehr
in den Griff bekommen kann, denn oftmals ist es hier bereits schlicht zu
spät für Korrekturmaßnahmen. Manchmal zeigt sich bereits in der Planung, dass die ersten Annahmen unrealistisch waren. Bei sehr nachhaltigen
und starken Abweichungen kann es sogar sinnvoll sein, das gesamte Projekt in Frage zu stellen, was je nach Umfang und Bedeutung des Projektes
gewichtige strategische Auswirkungen nach sich ziehen kann. An dieser
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Stelle wird die Verknüpfung zwischen der strategischen und der operativen
Ebene des Projektmanagements sehr deutlich.
(2) Der zweite Regelkreis beginnt ebenfalls bei den Planungen für das einzelne Projekt, umspannt jedoch auch die Umsetzung dieser Planung, in
der dann tatsächliche Ist-Daten anfallen, die mit den ursprünglich geplanten Soll-Daten verglichen werden können. Naturgemäß werden hier Abweichungen erst zu einem späteren Zeitpunkt erkannt. Je nach Bedeutung
der Abweichung können sich drei Konsequenzen aus den Abweichungen
ergeben:
x
x
x
Man ergreift korrigierende Steuerungsmaßnahmen, um den Ist-Wert zu
beeinflussen.
Man ändert die Einzelprojektplanung. Hat die Abweichung lediglich
Auswirkungen auf das einzelne Projekt, werden die Soll-Werte in der
Planung geändert. Wirkt sich die Abweichung jedoch auch auf andere
Projekte aus, sind Steuerungsmaßnahmen auf der Multiprojektebene
notwendig.
Bei sehr einschneidenden Abweichungen geht man auf die Ebene der
Gesamtunternehmensplanung zurück und betrachtet die Abweichung
vor diesem Hintergrund. Hier kann sich sogar die strategische Frage
nach einem Projektabbruch stellen.
Die angesprochenen Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche beziehen sich v.a. auf
die Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“, die miteinander das „Magische Dreieck der Projektsteuerung“ bilden (vgl. Abb. 2-3). Unter „Leistung“ werden sowohl der Umfang als auch die Qualität der zu erbringenden
Leistung zusammengefasst.
Die drei Dimensionen wirken stark interdependent: Will man beispielsweise ein
Projekt in kürzerer Zeit fertig stellen, so zieht dies entweder einen höheren
Ressourceneinsatz und somit höhere Kosten nach sich oder es müssen Abstriche bei der Endleistung in Kauf genommen werden. So kann eine Zeitverknappung bei einem Produktentwicklungsprojekt eine schlechtere Qualität aufgrund
von Zeiteinsparungen bei Testläufen oder eine Einschränkung der Funktionalitäten des Produktes verursachen.
In den Abschnitten 6 – 8 dieses Teils, also den Abschnitten zur Planung, Umsetzung und Kontrolle von Projekten, werden verschiedene Methoden vorgestellt, die der Steuerung von Projekten dienen. Die meisten Verfahren zielen
darauf ab, eine der oben dargestellten Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ oder
„Leistung“ genauer zu verfolgen. Aufgrund der starken Abhängigkeiten ist jeBEA, Projektmanagement (2.A.) ISBN 978-3-8252-2388-5
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Phasen des Managements von Projekten · 41
doch über die Steuerung der einzelnen Dimension hinaus zusätzlich eine integrierte Betrachtung über alle drei Dimensionen hinweg sinnvoll: Hierfür
eignet sich insbesondere die Earned Value-Analyse, die detailliert auf S. 302ff.
dargestellt wird.
Kosten
Zeit
Leistung
Quantität
Qualität
Abb. 2-3: Magisches Dreieck der Projektsteuerung
1.3 Phasen des Managements von Projekten
1.3.1 Vorteile der Phaseneinteilung
Um ein Projekt möglichst effizient abwickeln zu können, hat es sich als zweckmäßig erwiesen, für das Management einen systematischen Prozess, also eine
logische Abfolge verschiedener Aktivitäten, festzulegen.
Dieser Prozess stellt eine grundlegende Vorgehensweise dar, mit der die
Vielzahl von Aufgabenstellungen rund um das Projektmanagement strukturiert
werden kann. Deren Abwicklung wird durch spezifische Methoden unterstützt.
Ein solcher systematischer Projektablauf erleichtert die Realisierung eines Projektes, da hierbei
x schrittweise,
x systemorientiert und
x schematisch
vorgegangen wird.
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(1) Schrittweises Vorgehen
Projekte sind komplex und oft weit in die Zukunft gerichtet. Aus beiden
Merkmalen ergibt sich, dass die meisten Projekte mit starken Risiken behaftet
sind. Eine rein synoptische, d.h. eine langfristige und relativ starre Planung wird
deshalb dem Planungsgegenstand nicht gerecht. Es bietet sich daher eine eher
inkrementale Vorgehensweise an, ein Vorgehen in einzelnen Schritten, das zu
einer zunehmenden Einengung des Problemfeldes (vom Groben zum Detail)
führt. Auf diese Weise wird das Risiko reduziert und eine Flexibilität bei der
Planung erreicht.
(2) Systemorientiertes Vorgehen
Da Projekte sowohl eine hohe Komplexität aufweisen als auch einen stark innovativen Charakter haben, müssen sie in den Gesamtzusammenhang des Unternehmens eingebettet werden. Dies erfolgt durch ein systemorientiertes Vorgehen. Ein System ist ein Gefüge von Elementen und deren Beziehungen zueinander. Systeme stehen einerseits in Beziehung zu ihrem Umsystem und lassen sich andererseits in Subsysteme zerlegen.
Die systemorientierte Betrachtungsweise wird besonders deutlich bei öffentlichen Großprojekten, wie beispielsweise dem Projekt „Stuttgart 21“ mit einer
radikalen Umgestaltung des Hauptbahnhofs. Sie tangieren viele Bereiche unserer Gesellschaft und regen auch die aktive Beteiligung vieler Interessengruppen
an. Das Projektmanagement muss diesem Umstand Rechnung tragen durch
eine entsprechende Zusammensetzung des Projektteams und Gestaltung der
Projektplanung und -umsetzung. Projektteams sollten interdisziplinär zusammengesetzt sein. Bestimmte Projektteammitglieder können die Interessen von
gesellschaftlichen Gruppen wahrnehmen. Eventuell sollten externe Stakeholder
in ein Projektteam einbezogen werden, wie etwa bei der Planung einer Universitätsklinik Ärzte, Pfleger und Patienten.
(3) Schematisches Vorgehen
Für das Management von Projekten ist eine Vorgehensweise notwendig, die
bestimmte zeitlich und sachlich abgegrenzte Ablaufschritte festlegt. Innerhalb
dieser Schritte können bestimmte Managementtechniken zum Einsatz kommen,
die in den Abschnitten 4 - 10 vorgestellt werden.
Das Vorgehen nach einem Schema bringt folgende Vorteile mit sich:
x Es findet eine Komplexitätsreduktion statt, d.h. die Vorgehensweise wird
vereinfacht.
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x Es wird ein Zwang zu einer geordneten Vorgehensweise bei der Strukturierung eines Projektes ausgeübt.
x Der Ablaufprozess wird für Externe besser durchschaubar und damit
kontrollierbar.
x Es werden die Grundlagen für eine Arbeitsteilung bei der Abwicklung des
Planungsprozesses gelegt.
1.3.2 Die einzelnen Phasen
Die vielfältigen Aufgaben des Projektmanagements, die in einem Projekt anfallen, werden in diesem Lehrbuch in die folgenden Phasen eingeteilt:
Phasen des Projektmanagementprozesses:
x Projektstart
x Zielpräzisierung
x Projektplanung
x Projektumsetzung
x Projektkontrolle
x Projektabschluss
Begleitende Prozesse:
x Qualitätsmanagement
x Risiko- und Chancenmanagement
Diese Phasen des Managementprozesses schließen sich nicht notwendigerweise
linear genau in dieser Reihenfolge aneinander an, sondern in der Realität bestehen häufig wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Phasen. Diese Interdependenzen ergeben sich durch die hohe
Komplexität strategischer Projekte und ihre starke Verknüpfung mit der Entwicklungsdynamik der unternehmerischen Umwelt.
Diese rekursive Vernetzung der verschiedenen Phasen wird in Abb. 2-4 dargestellt. Hierbei liegt die von Ulrich und Probst entwickelte Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme zugrunde (vgl. Ulrich/
Probst [Anleitung]).
(1) Die beiden Phasen des Projektstarts und des Projektabschlusses markieren
die Anfangs- und Endpunkte des Projektes und sind als solche einmalige
Ereignisse, die kaum Interdependenzen mit anderen Phasen aufweisen. Ein
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gelungener Projektstart stellt allerdings eine wichtige Grundlage für alle
weiteren Phasen und somit für den Gesamterfolg des Projektes dar. Er
benötigt daher eine sorgfältige Vorbereitung, in der die wichtigsten
Rahmenbedingungen für das Projekt geklärt werden, wie beispielsweise die
Formulierung und Konkretisierung des Projektauftrags, die Zusammenstellung des Projektteams und eine erste grundlegende Projektumfeldanalyse.
Qualitätsmanagement
Zielpräzisierung
Projektkontrolle
Projektplanung
Chancen- und Risikomanagement
Projektstart
Projektumsetzung
Projektabschluss
Abb. 2-4: Die Phasen des Projektmanagementprozesses
(2) Die Zielpräzisierung wird in der einschlägigen Literatur oftmals als Teilaufgabe im Verlauf des Projektstarts gesehen. Wir haben uns jedoch dazu
entschieden, der Zielpräzisierung aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung
für den Projekterfolg und ihres stark projektbegleitenden Charakters eine
eigene Phase zu widmen: Zu Beginn des Projektes verständigen sich alle
Beteiligten auf die grundlegenden Gesamtprojektziele, doch aufgrund der
hohen Komplexität und Dynamik im Projektverlauf ist es häufig nicht
möglich, zum Projektstart bereits alle Detailziele festzulegen, die zur ErreiBEA, Projektmanagement (2.A.) ISBN 978-3-8252-2388-5
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Phasen des Managements von Projekten · 45
chung dieser obersten Projektziele notwendig sind. Die Detailziele entwickeln sich vielmehr im Laufe des Projektes weiter, sie füllen die grundlegenden Gesamtprojektziele „mit Leben“.
Unter Umständen können sich während des Projektes auch grundlegende
Änderungen der übergeordneten Projektzielsetzung ergeben. In diesem
Fall ist es besonders wichtig, diese Änderungen wahrzunehmen, sie zu thematisieren, mit den Beteiligten zu diskutieren und sie in der Planung, Umsetzung und Kontrolle des Projektes zu berücksichtigen.
(3) Vor diesem Hintergrund zeigt sich auch der iterative Charakter der Projektplanung: Wenn sich Projektziele im Projektverlauf konkretisieren oder
sich auch verändern können, dann kann somit auch die Planung nicht ein
Mal zu Beginn des Projektes erfolgen und von da an für den gesamten
Projektverlauf feststehen, sondern es besteht eine wechselseitige Beziehung
zwischen dem Fortschreiten der Projektplanung und der Entwicklung der
Projektziele. Einerseits können sich Zieländerungen auf die Projektplanung
auswirken. Andererseits werden Zielanpassungen oftmals auch erst dann
notwendig, wenn die Projektplanung voranschreitet und beispielsweise festgestellt wird, dass ein Teil der Planung wohl doch nicht realistisch war und
die Ziele daher nicht wirklich erreichbar erscheinen. Eine solche Zielanpassung ist nicht unproblematisch und muss gut abgestimmt sein (insbesondere mit dem internen Projektauftraggeber und dem externen Kunden), da
die Ziele als Soll-Größe für die Bewertung des Projekterfolgs dienen und
somit eine wichtige Grundlage für die Projektsteuerung darstellen.
(4) Die Projektplanung ist allerdings nicht nur mit der Zielpräzisierung vernetzt, sondern genauso mit der Projektumsetzung: Bei sehr komplexen
Problemen ist ein detaillierter Vorentwurf zur Lösung des Projektproblems
bei Projektbeginn nur eingeschränkt möglich. Durch die Umsetzung der
Planung werden schrittweise Ergebnisse erzielt, die am Projektproblem und
den bisherigen Lösungsansätzen gespiegelt werden sollten. Beispielsweise
kann ein Teilergebnis einen vollkommen anderen Lösungsansatz nahe legen
und somit erneute Planungen notwendig machen.
(5) Diese Erkenntnisse schlagen sich nun auch in der Projektkontrolle nieder:
Da die Zielpräzisierung, die Projektplanung und die Projektumsetzung stark
miteinander verknüpft sind, kann sich auch bei den Kontrollinhalten eine
gewisse Dynamik ergeben. Die Projektkontrolle muss somit stark in den
ständigen Kommunikationsprozess eingebunden sein, in dem die Projektleistungen entstehen. Diese Erkenntnis kann eine grundlegende Konsequenz
für die Organisationsform der Kontrolle zeitigen: Bei sehr dynamischen
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Projekten kann diese Aufgabe wahrscheinlich kaum noch über Controller
in eigenen organisatorischen Einheiten, die nicht dem Projektteam angehören, wahrgenommen werden. Der Kontrollcharakter ändert sich somit von
einer Fremdkontrolle hin zu einer stärkeren Selbstkontrolle.
(6) Die Frage nach der Verwirklichung der Projektziele spielt insbesondere
beim Projektabschluss eine Rolle: Ein geordneter, systematischer Projektabschluss dient der Reflexion des gesamten Projektes, v.a. der Frage
nach den Stärken und Schwächen sowie nach übergeordneten Erkenntnissen, die in Zukunft auch für andere Mitarbeiter von Bedeutung sein könnten („Lessons Learned“). Diese Erkenntnisse für das Gesamtunternehmen
zu sichern und verfügbar zu machen, ist ein entscheidender Schritt des
Wissensmanagements in Unternehmen. Ein „schleichendes“ Projektende
birgt die Gefahr in sich, dass die Lösungen aus der einzigartigen Kombination des Wissens in genau diesem Projektteam nach Auflösung des Projektes unwiederbringlich verloren gehen. Besonders wichtig ist in diesem Fall
der überlegte weitere Einsatz der Projektmitarbeiter mit ihren Erfahrungen
innerhalb der Organisation, aber auch eine systematische, praxisorientierte
Dokumentation der Ergebnisse.
(7) Der vorgestellte Projektmanagementprozess wird von zwei Querschnittsaufgaben begleitet:
x
Dem Qualitätsmanagement und
x
dem Risiko- und Chancenmanagement.
(a) Qualitätsmanagement
Qualität verlangt die Übereinstimmung des Projektergebnisses mit den Anforderungen der Stakeholder, insbesondere des Kunden.
Beim Projektstart müssen die ersten grundlegenden Anforderungen in
Form übergeordneter Projektziele zwischen den Beteiligten geklärt und
festgelegt werden. Die Phase der Zielpräzisierung widmet sich sehr stark den
Anforderungen des Kunden, indem die übergeordneten Ziele analysiert und
konkretisiert werden. In der Projektplanung, -umsetzung und -kontrolle spielt
die Qualität der Leistung eine wichtige Rolle als eine Dimension des „magischen Dreiecks“: Veränderungen der Qualität wirken sich sofort auf die anderen beiden Dimensionen „Zeit“ und „Kosten“ aus et vice versa. Ein erfolgreicher Projektabschluss hängt zum Großteil davon ab, inwieweit es gelungen ist, die Anforderungen des Kunden tatsächlich zu erfüllen.
Um diese Aufgaben in den verschiedenen Phasen des Projektmanagementprozesses erfüllen zu können, ist eine systematische Vorgehensweise, ein
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Phasen des Managements von Projekten · 47
eigener Managementprozess mit dem Schwerpunkt „Qualität“ notwendig.
Allerdings können die Phasen dieses Begleitprozesses zeitlich und inhaltlich
nicht genau den Phasen des übergeordneten Projektmanagementprozesses
zugeordnet werden. Aus diesem Grunde behandeln wir das Qualitätsmanagement als eigenständigen begleitenden Prozess (Abschnitt 10.1). Auf diese
Weise können alle qualitätsbezogenen Themen zusammenhängend dargestellt werden.
(b) Risiko- und Chancenmanagement
Ebenso werden wir mit der systematischen Berücksichtigung von
Chancen und Risiken im Managementprozess umgehen.
Jedes Projekt beinhaltet Chancen und Risiken, wobei man sich im Alltag
meist mehr mit den Risiken als mit den Chancen beschäftigt. Diese Fokussierung ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass Risiken i.d.R. auch emotional als „Gefahr“ empfunden werden. Wir plädieren jedoch für ein
gleichwertiges Chancen- und Risikomanagement, da sich durch das Ergreifen von Chancen positive Auswirkungen auf den Projektwertbeitrag ergeben und auch Risiken vermieden werden können.
Abb. 2-4 auf S. 44 zeigt den Projektmanagementprozess mit den beiden
begleitenden Prozessen „Qualitätsmanagement“ sowie „Chancen- und Risikomanagement“.
Selbstverständlich können die vielfältigen logisch zusammenhängenden Aufgaben des Projektmanagements auch in andere Phasen untergliedert werden. Verschiedene bekannte Projektmanagement-Standards sind entlang des Projektmanagementprozesses aufgebaut (vgl. Abschnitt 11, S. 402ff.), wobei der Prozess
jeweils individuell definiert wird.
1.) Die DIN-Norm 69901-2:2009-01 unterscheidet beispielsweise fünf Prozesse:
x
Initialisierung
x
Definition
x
Planung
x
Steuerung
x
Abschluss
Die verschiedenen inhaltlichen Themen, wie z.B. das Qualitäts- oder das
Risikomanagement, werden in der Norm dann den einzelnen Phasen zugeordnet.
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48 · Grundlagen des Managements von Projekten
2.) Der „Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOKGuide) wird vom amerikanischen „Project Management Institute” (PMI)
herausgegeben. Dort werden fünf übergeordnete Prozessgruppen definiert:
x
Initiierung (Initiating)
x
Planung (Planning)
x
Ausführung (Executing)
x
Überwachung und Steuerung (Monitoring and Controlling)
x
Abschluss (Closing)
Insgesamt werden 42 verschiedene Prozesse unterschieden, die diesen fünf
Prozessgruppen zugeordnet werden.
3.) Auch die bekannte Projektmanagement-Methode PRINCE2 orientiert
sich am Projektmanagementprozess. Es werden hier sieben Prozesse unterschieden:
x
Vorbereiten eines Projektes (Starting up a Project)
x
Initiieren eines Projektes (Initiating a Project)
x
Lenken eines Projektes (Directing a Project)
x
Steuern einer Phase (Controlling a Stage)
x
Managen der Produktlieferung (Managing Product Delivery)
x
Managen der Phasenübergänge (Managing Stage Boundaries)
x
Abschließen eines Projekts (Closing a Project)
Die verschiedenen Prozessdefinitionen betonen unterschiedliche Aspekte des
Projektmanagements und legen somit eigene Schwerpunkte. Im weiteren Verlauf des Lehrbuches wird die Phasendefinition aus Abb. 2-4 zugrunde gelegt.
Nach diesem ersten Überblick über den Projektmanagementprozess wollen wir
uns nun detailliert mit der Projektorganisation beschäftigen: Die Projektorganisation stellt die Grundlage für ein effizientes Management von Projekten dar,
denn mit ihrer Hilfe werden wichtige Rahmenbedingungen für die konkrete
Arbeit im Projekt festgelegt.
Es sei darauf hingewiesen, dass sich die im Folgenden zu erörternde Projektorganisation im Wesentlichen auf das Management eines einzelnen Projektes bezieht. Die Anforderungen an die Projektorganisation im Rahmen eines Multiprojektmanagements werden in Teil 3, S. 554ff. erörtert. Dabei wird insbesondere auf die Rolle des Projektmanagement-Office (PMO) eingegangen.
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49 · Projektorganisation
2
Projektorganisation
2.1 Grundlagen
Die Gestaltung der Organisation eines Projektes ist von entscheidender Bedeutung für dessen Erfolg. Zahlreiche Projektfehlschläge sind auf mangelnde Klarheit in der Verteilung von Aufgaben und Befugnissen zurückzuführen. Nach
Madauss ([Projektmanagement] 86) scheitern viele Projekte „nicht etwa an
mangelnder fachlicher Kompetenz der am Projekt beteiligten Mitarbeiter, sondern an dem organisatorischen Durcheinander“. Hinzu kommt, dass häufig die
Eigenarten eines Projektes bei der Ausgestaltung seiner Organisation nicht
genügend berücksichtigt werden.
Derartige Schwächen sind letztlich im „Dilemma der Projektorganisation“
begründet. Was verbirgt sich dahinter? Projekte sind zeitlich befristet, Unternehmen dagegen auf eine dauerhafte Existenz ausgerichtet. Projekte bringen
folglich eine gewisse Unruhe in die ansonsten relativ stabilen Strukturen und
gleichförmigen Abläufe des Unternehmens. Es stellt sich daher die Frage, wie
der „Fremdkörper Projektorganisation“ in das bestehende Organisationsgefüge
eingegliedert werden kann.
Eine mögliche Antwort besteht darin, das Unternehmen gänzlich auf die Anforderungen der Projekte auszurichten, eine andere ist die Abwicklung des Projektes im Rahmen der gegebenen Struktur. Die zweite Lösung würde die Stabilität des Bestehenden zwar unberührt lassen, die wirkungsvolle Durchführung
des Projektes freilich beeinträchtigen. Bei der ersten Variante würde zwar den
Anforderungen an das Projekt optimal entsprochen, das Unternehmen wäre
jedoch einer beträchtlichen Unruhe ausgesetzt. Das Dilemma der Projektorganisation besteht demnach im Spannungsfeld von Wechsel und Dauerhaftigkeit. Aus ihm erwächst aber auch die innovative Kraft dieser Organisationsform.
Was versteht man nun unter einer Projektorganisation?
2.1.1 Begriff der Projektorganisation
Die Organisation ist
x ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln,
x um gemeinsame Ziele zu verfolgen,
x in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann (Bea/Göbel
[Organisation] 7).
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50 · Projektorganisation
Auch ein Projekt benötigt ein solches System von Regeln, daher werden wir im
Folgenden die Bestandteile dieser Definition auf Projekte übertragen:
(1) Die Projektorganisation als „geschaffenes System von Regeln“ umfasst
die Aufbau- und die Ablauforganisation. Bei der Aufbauorganisation
steht die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf Stellen im Mittelpunkt. Die Ablauforganisation beschäftigt sich dagegen mit den Prozessen, die zur Erledigung einer Aufgabe notwendig sind. Den beiden Gestaltungsbereichen der Projektorganisation sind die Abschnitte 2.3 und 2.4
gewidmet. Für die Wahrnehmung der Aufgaben sind Organisationseinheiten notwendig. Die wichtigsten Organisationseinheiten im Projektmanagement werden vorlaufend in Abschnitt 2.2 dargestellt.
(2) Die Mitglieder einer Organisation, in diesem Fall eines Projektes, verbindet
ein gemeinsamer Zweck, nämlich die Erreichung eines Ziels. Allerdings
ist hierbei nicht gesagt, dass eine Organisation lediglich einen einzigen
Zweck verfolgt oder dass die Organisationsmitglieder nicht auch eigenen
Zielen nachgehen, die nicht in jedem Fall kompatibel mit den Organisationszielen sind (vgl. Schreyögg [Organisation] 9). Hieraus ergeben sich wichtige Aufgaben für den Projektleiter: Im Rahmen der Zielpräzisierung steht
die Harmonisierung der Ziele der Beteiligten im Mittelpunkt, zudem nehmen die Kommunikation und Information sowohl intern im Projektteam
als auch in das Unternehmen hinein und über die Unternehmensgrenzen
hinaus eine zentrale Stellung ein. Im nächsten Abschnitt 2.1.2 werden wir
uns zudem mit den übergeordneten Zielen beschäftigen, die aus strategischer Sicht mit Hilfe der Projektorganisation verfolgt werden sollen.
(3) Ein weiteres Merkmal der Organisation betrifft die Selbstorganisation.
Innerhalb des Projektes kann „Ordnung auch von selbst entstehen“, ein
Projekt stellt also ein selbstorganisierendes System dar. Diese Erkenntnis hat wichtige Konsequenzen für das Verständnis von Projekten in einer
Organisation sowie für die Arbeit des Projektleiters. Mit der Betrachtung
der Beziehung zwischen Projektorganisation und Selbstorganisation werden wir die Ausführungen zur Projektorganisation in Abschnitt 2.5 abschließen.
Die hohe Flexibilität und Schlagkraft, die dem Projektmanagement zugeschrieben werden, resultieren größtenteils aus der besonderen zwischenmenschlichen
Arbeitsform: Im Projektmanagement spielen der einzelne Mitarbeiter und
gruppendynamische Prozesse im Projektteam eine herausragende Rolle. Die
gewünschten innovativen Lösungen basieren auf dem Know how des Einzelnen bzw. der neuartigen Kombination des Know how in der Gruppe. Somit
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Ziele der Projektorganisation · 51
sind die Offenheit und Motivation jedes Mitarbeiters, sein spezifisches Wissen
in die Gruppenlösung einzubringen, erfolgsentscheidend.
Zur sozialen Komponente des Projektmanagements mitsamt Teambildung
und -entwicklung gibt es aufgrund ihrer Bedeutung im Projektmanagement eine
Fülle von Literatur (z.B. Hansel/Lomnitz [Projektleiter], Kellner [ProjektMitarbeiter], Sprenger [Projektgruppen] oder Kapitel in verschiedenen Lehrbüchern, wie Schelle [Projekte] 67ff., Patzak/Rattay [Projektmanagement] 176ff.
et passim oder Kuster u.a. [Projektmanagement] 219ff.). Wir werden die soziale
Komponente v.a. im Rahmen der Erläuterung der Rolle des Projektleiters und
des Projektteams sowie des Abschnitts 2.5 „Projektorganisation als Selbstorganisation“ thematisieren.
Die Projektorganisation stellt ein Führungsinstrument dar, d.h. sie wird zur
Führung von Projekten zielorientiert eingesetzt. Wir haben uns bereits in Teil 1
mit den strategischen Zielen beschäftigt, die mit Hilfe des Projektmanagements
verfolgt werden. Nun stellt sich die Frage, wie die Projektorganisation zur Verwirklichung dieser Ziele beitragen kann.
2.1.2 Ziele der Projektorganisation
Als Führungsinstrument muss eine Organisation dazu beitragen, die Ziele des
Unternehmens in optimaler Weise zu unterstützen. Wir haben zwei Ziele des
Projektmanagements identifiziert: Die Förderung der strategischen Unternehmensentwicklung und die Steigerung des Unternehmenswertes.
Wir können davon ausgehen, dass eine Organisation zur Erreichung dieser
beiden übergeordneten Ziele des Projektmanagements optimal beiträgt, wenn
die folgenden Ziele der Projektorganisation verfolgt werden (vgl. die Übersicht
in Bea/Göbel [Organisation] 12ff.):
x
Effizienz der Ressourcennutzung
Eine wesentliche Aufgabe der Organisation besteht darin, Voraussetzungen
für eine effiziente Ressourcennutzung zu schaffen. Dies gilt nicht nur für
Maschinen, Gebäude und Arbeitskräfte, also die klassischen Produktionsfaktoren, sondern auch für das Wissen, das gerade bei Projekten eine besondere
Rolle spielt. Die Projektmanagement-Methodik wurde in besonderem Maße
dazu entwickelt, die Effizienz der Ressourcennutzung zu erhöhen.
x
Verringerung des Koordinationsbedarfs
Im Rahmen der Projektorganisation wird den beteiligten Mitarbeitern i.d.R.
eine höhere Autonomie zugestanden. Die beteiligten Linienabteilungen sind
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52 · Projektorganisation
durch solche Teammitglieder vertreten, die Aufgaben im Team eigenverantwortlich erledigen; Schnittstellen werden somit reduziert. Die Einführung
eines unternehmensweiten Projektphasenplans trägt zur Klärung der Schnittstellen zwischen Projektteam und Linienorganisation bei.
x
Steigerung der Entscheidungsqualität
Die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams ermöglicht, dass Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und erörtert werden: Viele
Entscheidungen werden direkt im Projektteam getroffen, in dem Spezialisten aus allen beteiligten Fachbereichen miteinander an der Problemlösung
arbeiten. Für übergeordnete Entscheidungen, die der Projektauftraggeber
trifft, erarbeitet das Projektteam i.d.R. eine Entscheidungsvorlage mit ganzheitlichen Lösungsalternativen.
x
Förderung der Motivation
Projekte bieten günstige Voraussetzungen für eine Steigerung der Motivation des einzelnen Mitarbeiters: Der Beitrag zur Zielerreichung des Teams
kann aufgrund der Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete dem Einzelnen relativ genau zugerechnet werden. Zudem werden in Projekten meist
höchst innovative Aufgaben bewältigt, was bei Spezialisten i.d.R. zu einer intrinsischen Motivation, also einer Motivation durch die Arbeit selbst, führt.
Auch die Arbeit im Team wirkt auf die meisten Menschen motivationssteigernd; gerade ein gemeinsames Wir-Gefühl kann die Teammitglieder zu herausragenden Leistungen beflügeln.
x
Steigerung der Lern- und Innovationsbereitschaft
Projekte werden i.d.R. mit der Absicht auf den Weg gebracht, etwas Neues
sowohl im Hinblick auf das Endprodukt wie auch in Bezug auf die Organisation des Leistungsprozesses zu wagen. Dieser Grundgedanke muss in der
Projektorganisation ihren Niederschlag finden. Dies ist insbesondere dann
gewährleistet, wenn folgenden Unterzielen entsprochen wird:
(a) Sicherstellung des in den Projektteams erworbenen Wissens (Beachtung
der Gefahr des Wissensverlustes bei der Teamauflösung nach Projektende),
(b) Förderung der Kollektivierung des individuellen Wissens (Aufforderung
der Mitarbeiter zur Kommunikation),
(c) Belohnung von Risiko- und Innovationsbereitschaft (Vermeidung von
Sanktionen bei Misserfolgen).
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Ziele der Projektorganisation · 53
x
Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung
Ein Projekt dient der Erstellung einer spezifischen Leistung, die ein interner
oder externer Kunde in Auftrag gegeben hat. Es handelt sich hierbei um eine speziell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittene Lösung. Um die Projektziele zu erreichen, sind meist direkte und intensive Kontakte des Projektteams mit dem Kunden notwendig. Normalerweise kommt es im Projektverlauf zu Änderungen, die gemeinsam mit dem Kunden bewältigt werden
müssen.
x
Erhöhung der Flexibilität
Projekte stellen eine Antwort auf die höhere Dynamik der Umwelt dar, da
ein Projektteam aufgrund der Delegation von Verantwortung, der Dezentralisation der Entscheidung und der Übertragung von Kompetenzen schneller
auf Veränderungen reagieren kann. Diese Flexibilität betrifft zum einen das
Verhältnis des Unternehmens zum Markt, zum anderen das Verhältnis des
Projektteams zur Linienorganisation.
x
Steigerung des Grades der Partizipation von Stakeholdern an Entscheidungen
Der Erfolg von Projekten hängt oftmals in besonderem Maße von der Unterstützung durch die wichtigsten Stakeholder ab. Im Rahmen der Projektumfeldanalyse werden die Erwartungen und Befürchtungen der Stakeholder
antizipiert und in die weitere Projektplanung und -umsetzung einbezogen.
Diese Ziele der Projektorganisation tragen in unterschiedlichem Maße zur Förderung der strategischen Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des
Unternehmenswertes bei. Während die Effizienz der Ressourcennutzung ausschließlich als Instrument zur Steigerung des Unternehmenswertes angesehen
werden kann, werden mit Hilfe der anderen organisatorischen Ziele beide strategischen Unternehmensziele verfolgt.
Wir kommen nun zu den Elementen der konkreten Organisationsgestaltung,
mit deren Hilfe diese Ziele erreicht werden sollen. Zunächst werden wir uns mit
den Organisationseinheiten der Projektorganisation beschäftigen, denen die
Verantwortung für die Ausführung der notwendigen Aufgaben zugewiesen
wird. Anschließend betrachten wir die beiden Gestaltungsbereiche der Projektorganisation: Die Projektaufbauorganisation und die Projektablauforganisation.
2.2 Organisationseinheiten
Die Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation werden von Organisationseinheiten wahrgenommen. Die kleinste selbständig handelnde OrganisationsBEA, Projektmanagement (2.A.) ISBN 978-3-8252-2388-5
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