Programmmanagement und Projektportfolio

PROJEKTMANAGEMENT GROUP
Programmmanagement und Projektportfolio-Management:
Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen
Roland Gareis, PROJEKTMANAGEMENT GROUP, Wirtschaftsuniversität Wien
Franz Klein-Gasse 1, A-1190 Wien
Tel.: ++43/1/4277-29401
Fax: ++43/1/368 75 10
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Zusammenfassung
Projektorientierte Unternehmen benötigen nicht nur die Kompetenz, zur Erfüllung des
Projektmanagement-Prozesses, sondern auch Kompetenzen zur Erfüllung des
Programmmanagement-Prozesses und des Projektportfolio-Management-Prozesses. Die Ziele,
Methoden und organisatorischen Zuständigkeiten zur Erfüllung dieser Prozesse können
beschrieben werden. Sie sind einem periodischen Assessment und einer Weiterentwicklung zu
unterziehen.
Summary
For project-oriented companies it is not sufficient to have the competence to perform the
project management process, they need also competences for the professional performance of
the programme management and the project portfolio management processes. The objectives,
methods and responsibilities for the performance of theses processes can be described.
For all of these processes a periodical assessment and continuous further development is
necessary.
1. Das Projektorientierte Unternehmen hat eine spezifische Strategie, Struktur und
Kultur.
Projektorientierte Unternehmen sind aufgrund ihrer dynamischen Grenzen und ihrer
dynamische Kontexte besonders komplexe Organisationen.
Die Grenzen Projektorientierter Unternehmen verändern sich laufend durch die variierende
Anzahl und Größe jeweils aktueller Projekte und Programme, durch die variierende Anzahl
von Mitarbeitern, durch die variierende Raum- und IT-Infrastruktur und durch variierende
Budgets. So sind z.B. in Unternehmen, die Kundenaufträge in Form von Projekten
durchführen, Schwankungen der Jahresumsätze im Ausmaß von 50% bis 100% üblich. Die
Kontexte Projektorientierter Unternehmen sind einerseits aufgrund der jeweils projekt- bzw.
programmspezifischen sozialen Umwelten und andererseits aufgrund der variierenden
Kooperationen und strategischen Allianzen besonders dynamisch. (siehe Abb. 1)
Gareis, R.: "Programmmanagement und Projektportfolio-Management. Zentrale Kompetenzen
Projektorientierter Unternehmen", in: Projektmanagement 1/2001, S. 4-11.
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Kontext
Projekt
Projektorientierte
Organisation
Projekt
Projekt
Kontext
Abbildung 1: Dynamische Grenzen Projektorientierter Unternehmen
Zum Management der Komplexität und Dynamik Projektorientierter Unternehmen sind
sowohl differenzierende als auch integrierende Funktionen zu erfüllen.
Die organisatorische Differenzierung erfolgt durch die Definition von Projekten und
Programmen und durch die Förderung der Autonomie dieser Projekte und Programme.
Projektorientierte Unternehmen nehmen Projekte und Programme als temporäre
Organisationen zur Durchführung komplexer Prozesse, wie z. B. zur Abwicklung eines
Kundenauftrags, zur Entwicklung eines Produkts oder zur Reorganisation eines
Geschäftsbereichs, wahr.
Projektorientierte Unternehmen betrachten Projekte als eine strategische Option zum Design
der Unternehmensorganisation. Durch die Anwendung eines „Management by Projects“ als
Organisationsstrategie sollen folgende Ziele realisiert werden:
• Schaffung organisatorischer Flexibilität durch den Einsatz temporärer Organisationen
zusätzlich zur permanenten Stammorganisation,
• Delegation von Managementverantwortung in Projekte und Programme,
• Zielorientiertes Arbeiten durch die Definition von Projekt- und Programmziele und
• Sicherung des organisatorisches Lernens durch die Monitoring-Potentiale von Projekten
und Programmen.
Zur Realisierung der Ziele und Strategien eines Projektorientierten Unternehmens sind
Maßnahmen zur Integration zu setzen. Spezifische Vorkehrungen zur organisatorischen
Integration sind permanente Organisationseinheiten, wie z. B. das PM Office und die
Projektportfolio-Group als, Geschäftsprozesse, wie z. B. der Projektmanagement- und der
Programmmanagment-Prozeß, sowie eine Unternehmenskultur, die durch die Umsetzung
eines neuen Managementparadigmas charakterisiert ist.
Außer dem Projektmanagement-Prozeß sind
• der Projektbeauftragungs-Prozeß,
• der Programmmanagement-Prozeß,
• der Projektportfolio-Management-Prozeß,
• der Projektcoaching- und der Projektauditing-Prozeß,
• sowie der Prozeß des Projekte-Netzwerkens
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Projektorientierter Unternehmen", in: Projektmanagement 1/2001, S. 4-11.
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spezifische Geschäftsprozesse Projektorientierter Unternehmen. Diese Geschäftsprozesse
können durch die Beschreibung der zu erfüllenden Funktionen, der dafür zuständigen
Organisationseinheiten, der einzusetzenden Methoden sowie der zu erzielenden Ergebnisse
definiert werden. Die Kompetenzen zur Erfüllung dieser Prozesse können beurteilt und in
einem Spinnennetzmodell dargestellt werden.(siehe Abb. 2)
Beauftragung
von Projekten und
Programmen
100
Organisation
des POU
Personalmanagement
im POU
80
60
40
20
0
Projektmanagement
Programmmanagement
Coaching, Auditing von
Projekten und Programmen
ProjekteNetzwerken
ProjektportfolioManagement
Abbildung 2: Spezifische Geschäftsprozesse Projektorientierter Unternehmen
Zur erfolgreichen und effizienten Führung von Projekten und Programmen ist die Umsetzung
eines neuen Managementparadigmas Voraussetzung. Ein traditionelles
Managementparadigma, das die Hierarchie als zentrales Integrationsinstrument betrachtet,
Kooperationen aufgrund von Schnittstellen organisiert und Abläufe arbeitsteilig in
funktionalen Organisationseinheiten strukturiert , nutzt keinesfalls die organisatorischen
Potentiale von Projekten und Programmen. Diese können erst genutzt werden, wenn eine
Unternehmenskultur existiert, die ein neues Managementparadigma fördert. Ein „neues
Managementparadigma“, kann aufgrund folgender Merkmale, die sich aus
Managementansätzen, wie z. B. Lean Management, Organisatorisches Lernen,
Wissensmanagement, Total Quality Management, etc., ableiten, charakterisiert werden:
• Kundenorientierung,
• Verständnis von Organisation als Wettbewerbsvorteil,
• Prozeßorientierung,
• Teamorientierung,
• Empowerment von Mitarbeitern und von (temporären) Organisationen,
• Förderung des Netzwerkens zwischen Mitarbeitern und zwischen (temporären)
Organisationen und
• Förderung des (dis-)kontinuierlichen Wandels.
Ein Projektorientiertes Unternehmen kann daher als ein Unternehmen definiert werden, das
über eine spezifische Strategie, Struktur und Kultur zur professionellen Führung von
Projekten im Rahmen eines Projektportfolios verfügt. (siehe Abb. 3)
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Strategie:
Management by Projects
Projektorientiertes
Unternehmen
Struktur:
Permanente und
temporäre
Kultur:
Neues Management
Organisationen
Abbildung 3: Strategie, Struktur und Kultur des Projektorientierten Unternehmens
2. Programme sind temporäre Organisationen.
Für die Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher Komplexität sind unterschiedliche
Organisationen adäquat. Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines
einmaligen Prozesses hoher Komplexität mit mittel- bis langfristiger Dauer. (siehe Abb. 4)
Prozeß-Charakteristika
ein Routineprozeß
geringer Komplexität
ein Prozeß mittlerer
Komplexität
ein Prozeß mittlerer
oder hoher
Komplexität
wiederholte
Durchführungen
einmalige
Durchführung
einmalige
Durchführung
einmalige
Durchführung
kurz- und mittelfristig
kurzfristig
mittelfristig
mittel- und langfristig
Ð
Ð
Ð
Organisationseinheit(en)
der Stammorganisation
Kleinprojekt
(Task Force)
Projekt
ein Prozeß hoher
Komplexität
Ð
Programm
Organisation
Abbildung 4: Adäquate Organisationen zur Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher
Komplexität
Programme im organisatorischen Sinn sind z. B. die Entwicklung einer Produktfamilie in
einem Dienstleistungsunternehmen, die Implementierung einer komplexen IT-Lösung in
einem internationalen Konzern oder die Reorganisation mehrerer Unternehmen in einer
Holding. (siehe Abb. 5)
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Programm
Unternehmen
Bahnhofsoffensive
Österreichische Bundesbahnen
LKS 2000
Landeskliniken Salzburg
SAP-Implementierung
Statoil
Time-based Management
ABB
programm I austria
PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA
Abbildung 5: Beispiele für Programme
Ein Programm ist für das durchführende Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung, es
ist einmalig und es ist zeitlich befristet. Das jährliche Investitionsprogramm eines
Unternehmens oder die Ergebnisse der strategischen Unternehmensplanung stellen daher kein
Programm im organisatorischen Sinn dar.
3. Programmmanagement ist mehr als das Management eines Großprojekts.
Der in einem Programm zu realisierenden Prozeß beinhaltet einerseits komplexe Teilprozesse,
die in Projekten durchgeführt werden, und wenig komplexe Teilprozesse, wie z. B. die
Erfüllung von Trainingsaufgaben, die als einzelne Arbeitspakete durchgeführt werden. (siehe
Abb. 6)
Programm
Programmmanagement
Training
Grundlagenprojekte
Konzeptionsprojekte
Planungsprojekte
Realisierungsprojekte
ProgrammStart
Training
Planung
Prozeßstandards
Konzeption
Objekt 1
Planung
Objekt 1
Realisierung
Objekt 1
ProgrammControlling
Training
A
Doku
Management
Konzeption
Objekt 2
Planung
Objekt 2
Realisierung
Objekt 2
ProgrammMarketing
Training
B
Andere
Konzeption
Objekt 3, 4,
5
Planung
Objekt 3, 4, 5
Realisierung
Objekt 3, 4, 5
ProgrammAbschluß
Arbeitspaket
Projekt
Projekte-Kette
Abbildung 6: Programmstrukturplan eines Bauprogramms
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Projekte eines Programms werden sowohl parallel als auch sequentiell durchgeführt. Die
sequentielle Durchführung von Projekten führt zu sogenannten „Projekteketten“. Die
Konstruktion von Projekteketten fördert einerseits die Differenzierung zwischen den
einzelnen Projekten der Kette, durch die Definition projektspezifischer Ziele, Umwelten und
Organisationen, und andererseits die Integration zwischen diesen Projekten, durch die
Planung des jeweiligen Folgeprojekts in einem Projekt bzw die Sicherung personeller
Kontinuität in den Projekten einer Kette.
Durch die Definition von Pilotprojekten in Programmen kann das organisatorische Lernen in
Programmen organisiert werden.
Aufbauorganisatorisch kann in Programmen einerseits in Projekte und andererseits in
spezifische integrative Rollen und Organisationseinheiten, nämlich einen
Programmauftraggeber, eine/n Programmmanagers/in, eine Programmkoordination und ein
Programm Office, unterschieden werden. (siehe Abb. 7)
Programmauftraggeber
Programmkoordination
Programmorganisation
Programmmanager
Programm
Office
Projekt 1
Projekt Y
Projekt 2
Projekt X
Abbildung 7: Organigramm eines Programms
Ablauforganisatorisch entspricht der Programmmanagement-Prozeß dem
Projektmanagement-Prozeß. Der Programmmanagement-Prozeß ist ein Geschäftsprozeß
Projektorientierter Unternehmen, der die Teilprozesse Programmstart,
Programmkoordination, Programmcontrolling, Programmabschluß und eventuell das
Management einer Programmdiskontinuität beinhaltet. (siehe Abb. 8)
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Programmauftrag
Programmtstart
Programmcontrolling
Laufende
Programmkoordination
Management einer
Programmdiskontinuität
Programmabschluß
Programmabnahme
Abbildung 8: Programmmanagement-Prozeß
Programmmanagement-Funktionen sind zusätzlich zum Management der einzelnen Projekte
eines Programms zu erfüllen. Die Sicherung des „Big Programme Picture“, die Planung und
das Controlling der Programmziele, der Programmtermine und des Programmbudgets, die
Gestaltung der Programm-Umwelt-Beziehungen, der Programmorganisation und der
Programmkultur stellen Instrumente zur Integration der unterschiedlichen Projekte eines
Programms dar. Weiters ist die Einhaltung von inhaltlichen Standards und
Projektmanagement-Standards bei der Durchführung der Projekte zu sichern. Durch das
Programmmanagement werden die Projekte eines Programms somit eng gekoppelt.
Die anzuwendenden Programmmanagement-Methoden entsprechen den ProjektmanagementMethoden, d.h. es gelangen ein Programmzieleplan, ein Programmstrukturplan, ein
Programmbalkenplan, eine Programm-Umwelt-Analyse, etc. zum Einsatz. Aufgrund der
hohen strategischen Bedeutung und der Einmaligkeit von Programmen stellt die
professionelle Kommunikation der Programmziele und –strukturen im Rahmen des
Programmmarketing einen Erfolgsfaktor für die Programmdurchführung dar.
Aufgrund der Komplexität von Programmen empfiehlt es sich, die Planung und
Strukturierung eines Programms in Form eines Konzeptionsprojekts durchzuführen. Ziel eines
solchen Konzeptionsprojekts ist es, den Istzustand sowie die Ziele, die Inhalte, die
Organisation, das Budget, die Termine und den Nutzen des geplanten Programms zu
beschreiben. (siehe Abb. 9)
Konzeptionsprojekt
Programm
Abbildung 9: Kette eines Konzeptionsprojekts und Programms
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t
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Programme sind eine neue Differenzierungsmöglichkeit im Management Projektorientierter
Unternehmen. In der Praxis wird der Projektbegriff häufig auch für temporäre Organisationen
verwendet, die als Programme gemanagt werden sollten. Um den Unterschied des Umfangs
und der Komplexität solcher Vorhaben sichtbar zu machen, bezeichnen manche Unternehmen
diese als „Total Project“ oder „Großprojekt“. Dabei gehen aber wesentliche organisatorische
Potentiale, die sich aus der Differenzierung zwischen Projekten und Programmen ergeben,
verloren. Diese Potentiale sind insbesonders
• zwischen Programmauftraggeber und Projektauftraggeber unterscheiden zu können,
• unterschiedliche Projektauftraggeber für unterschiedliche Projekte des Programms
einsetzen zu können,
• die Autonomie der einzelnen Projekte des Programms fördern zu können, z.B. durch die
Entwicklung projektspezifischer Kulturen, die Gestaltung projektspezifischer
Umweltbeziehungen, etc.,
• die hierarchische Struktur eines Großprojekts mit mehreren Teilprojekten auflösen zu
können und durch die flache Kommunikationsstruktur „Programmkoordination“ zu
ersetzen,
• eine klare Sprachregelung zu ermöglichen, indem die unpopuläre Bezeichnung „Teil“Projektmanager/in entfällt,
• eine Reduktion der Komplexität der Dokumentation des Großprojekts durch Erstellung
mehrerer überschaubarer Projektdokumentationen und einer schlanken, integrierenden
Programmdokumentation zu erzielen.
4. Die Menge aller Projekte eines Projektorientierten Unternehmens stellt ein
Projektportfolio dar.
Zur Realisierung unterschiedlicher Managementziele können Projekte zu unterschiedlichen
Clusters zusammengefaßt werden.
Aufeinanderfolgende Projekte, die in Bezug auf ein gemeinsames Betrachtungsobjekt
durchgeführt werden, lassen sich zu einer Projektekette zusammenfassen. Ziel des Cluster
„Projektekette“ ist es, Kontinuität über alle Projekte der Kette bezüglich der Gestaltung der
Umweltbeziehungen, der Zielsetzungen, der eingesetzten Technologien, des angewandten
Projektmanagement-Ansatzes, etc. zu sichern. (siehe Abb. 10)
Konzeption
Entwicklung
und
Markteinführung
Vermarktung
Produktlebenszyklus
Abbildung 10: Projektekette im Produktlebenszyklus
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Berücksichtigt man inhaltliche Koppelungen einzelner Projekte, wie z.B. die Verwendung der
gleichen Technologie oder die Durchführung in der gleichen geographischen Region, können
diese Projekte zu einem Projektenetzwerk zusammengefaßt werden. Ziel dieses Cluster ist es,
zwischen den einzelnen Projekten des Projektenetzwerks Synergien herzustellen und zu
nutzen. (siehe Abb. 11)
Zusammenhänge von Projekten
Reihe von aufeinanderfolgenden
Projekten und
Programmen
Menge aller Projekte und
Programme
einer Projektorientierten Organisation
Teilmenge
gekoppelter
Projekte und
Programme
Zeitraumbetrachtung
Zeitpunktbetrachtung
Zeitpunktbetrachtung
Ð
Projektekette
Ð
Projektportfolio
Ð
Projektenetzwerk
Cluster
Abbildung 11: Cluster von Projekten
Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte, die ein Projektorientiertes Unternehmen zu
einem Stichtag durchführt. Durch die Betrachtung der Beziehungen zwischen den Projekten
ist ein Projektportfolio mehr als die Summe der Projekte.
In einem Projektportfolio werden unterschiedliche Projektarten, wie z.B. externe und interne
Projekte, einmalige und repetitive Projekte, Marketing-, Kundenauftrags-,
Organisationsentwicklungs-Projekte, zusammengefaßt. Es beinhaltet sowohl Projekte als auch
Programme. Ein Projektportfolio ist im Gegensatz zu Projekten und Programmen keine
eigenständige Organisation sondern eine Zusammenfassung dieser temporären
Organisationen.
5. Ziel des Projektportfolio-Management ist die Optimierung der Ergebnisse des
Projektportfolios.
Das Ziel des Projektportfolio-Management, nämlich die Optimierung der Ergebnisse des
Projektportfolios, kann in Konflikt zur Optimierung der Ziele einzelner Projekte stehen.
Zur Optimierung der Projektportfolio-Ergebnisse sind folgende Funktionen im
Projektportfolio-Management zu erfüllen:
• Auswählen von zu startenden Projekten und Programmen,
• Unterbrechen oder Abbrechen von in Durchführung befindlichen Projekten und
Programmen,
• Festlegen von Prioritäten von Projekten und Programmen,
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•
•
Koordinieren von in Projekten und Programmen eingesetzten internen und externen
Ressourcen und
Organisieren des Lernens von und zwischen Projekten und Programmen.
Dokumente
Antragsteam
Mitarbeiter, Projektmanger/i
PM Office
Vorgänge
Projektportfolio-Group
Zuständigkeit
Ausgewählte Projektauftragge
Der Prozeß des Projektportfolio-Management kann mit Hilfe eines Funktionendiagramms
beschrieben werden. Der Prozeß beinhaltet die Phasen Vorbereitung, Durchführung und
Nachbereitung der Projektportfolio Group-Sitzung. Im Rahmen der Vorbereitung der Sitzung
werden Projektportfolio-Berichte erstellt, neue Investitionsanträge gesammelt und auf
Vollständigkeit geprüft und Projektfortschrittsberichte ausgewählter Projekte
zusammengestellt. Dokumente des Projektportfolio-Management sind daher ProjektportfolioBerichte, Investitionsanträge und Projektfortschrittsberichte. (siehe Abb. 12)
Vorbereitung Koordination
• Aktualisierung Projektportfolio-Datenbank
D
• Erstellung von Projektportfolio-Berichten
D
• Zusam m enstellung aktuellerInvestitionsanträge
D
• Zusam m enstellung ausgewählterProjektfortschrittsberichte
D
• Einladung derTeilnehm erinkl.Tagesordnung
1)
M
M
I
D
I
• Verteilung Info-M aterial
I
D
I
• Durchführung Koordinationssitzung
D
M
M
2)
3)
4)
Durchführung Koordination
5)
Nachbereitung Koordination
• Adaption Projektportfolio-Datenbank
• Inform ation derM itarbeiterüberwesent5liche Entscheidugen
D
M
D
6)
I
Legend
D ... Durchführung
M ... Mitarbeit
I ... Information
Dokumente:
1) Projekteportfolio-Berichte
2) Aktuelle Investitionsanträge
3) Ausgewählte Projektfortschrittsberichte
4) Einladung zur Projektportfolio-Group Sitzung
5) Protokoll der Projektportfolio-Group Sitzung
6) Adaptierte Projektportfolio-Datenbank
Abbildung 12: Projektportfolio-Management – Prozeß (Funktionendiagramm)
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Grundlage für das Projektportfolio-Management stellt die Projektportfolio-Datenbank dar.
Eine Projekportfolio-Datenbank ist eine Datenbank aggregierter Informationen von Projekten
und Programmen. Sie ist kein Projektinformationssystem, das detaillierte Informationen aller
Projekte beinhaltet, kann aber in dieses integriert werden.
Die Projektportfolio-Datenbank beinhaltet Informationen zur Projektorganisation, wie z.B.
Projektauftraggeber, Projektmanager/in und ausgewählte Projektteammitglieder,
Informationen zu relevanten Umwelten, wie z.B. Kunden, Lieferanten und Partner,
Informationen zu Produkten und Märkten, wie z.B. Produktart, Technologie und Region,
Informationen zur Projektart und zu Beziehungen des betrachteten Projekts zu anderen
Projekten, sowie Projektkennzahlen, wie z.B. Projektstart, Projektende, Kapitalwert der
durch das Projekt initierten Investition, Projektkosten, Projekterfolg, Projektrisiko,
Projektleistungsfortschritt, und Kritikalität des Projekts.
Typische Projektportfolio-Berichte, die aufgrund der Daten der der ProjektportfolioDatenbank erstellt werden können, sind z. B. ein Projektportfolio-Balkenplan, ein
Projektportfolio-Budget, eine Projektportfolio-Personaleinsatzplan oder eine Profit-RisikoMatrix. Die Aussagekraft dieser Berichte ist von der Qualität der Daten in der
Projektportfolio-Datenbank abhängig. Die Bereitstellung entsprechender Daten durch die
einzelnen Projekte stellt hohe Anforderungen an die Projektmanagement-Kultur eines
Unternehmens. (siehe Abb. 13)
Profit
hoch
C
B
mittel
niedrig
D
E
A
niedrig
mittel
Legende:
hoch
Risiko
ok
gefährdet
kritisch
Abbildung 13: Projektportfolio-Bericht „ Profit –Risiko Matrix“
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Die Gestaltung relevanter Projektportfolio-Berichte und deren Interpretation erfordert
spezifische Kompetenzen. Der Einsatz von Symbolen, wie z.B. der „Ampelfarben“ grün, gelb
und rot zur Darstellung der Kritikalität von Projekten, erhöht den Informationswert der
Berichte wesentlich. Die entsprechende Interpretation z.B. des Berichts „Verteilung von
Kundenauftragsprojekten entsprechend des Leistungsfortschritts“ ermöglicht es, diesen
Bericht als Frühwarnsystem bezüglich der Akquisition von Kundenprojekten zu nutzen. Die
Aufbereitung von Projektportfolio-Kennzahlen, wie z.B. Budget für Produktentwicklungen
oder durchschnittliche Dauer von Produktentwicklungen, ermöglicht eine strategische
Steuerung des Projektportfolios. Der Vergleich der Anzahl Projekte, die eine Person als
Projektmanager/in oder als Projektauftraggeber leitet, mit diesbezüglichen Maximalwerten
ermöglicht eine Qualitässicherung im Projektorientierten Unternehmen.
Die organisatorische Zuständigkeit für das Projektportfolio-Management sollte bei einer
Projektportfolio Group liegen. Diese stellt eine permanente Kommunikationsstruktur im
Projektorientierten Unternehmen dar. Eine Projektportfolio-Group eines österreichischen
Telekommunikationsunternehmen besteht z.B. aus fünf Führungskräften jener Bereiche, die
vor allem in Projekten tätig sind. Diese Projektportfolio Group trifft sich einmal wöchentlich
etwa 3-4 Stunden zum Projektportfolio-Management.
In Abhängigkeit von der Anzahl und der Komplexität der zu koordinierenden Projekte können
auch mehrere Projektportfolio Groups in einem Projektorientierten Unternehmen benötigt
werden Maximal können Projektportfolios mit etwa 70 bis100 Projekten von einer
Projektportfolio Group gemanagt werden. Differenzierungen von Projektportfolio Groups
können nach Unternehmensbereichen (bzw Profit Zentren) und nach Projektarten erfolgen.
Ein österreichisches Anlagenbauunternehmen unterscheidet z.B. in drei Projektportfolio
Groups, eine für Angebots- und Auftragsprojekte, eine für Forschungs- und
Entwicklungsprojekte und eine für interne Personalentwicklungs-,
Organisationsentwicklungs- und Marketingprojekte. Um sicherzustellen, daß die
Entscheidungen dieser drei Projektportfolio Groups aufeinander abgestimmt sind, sind
einzelne Führungskräfte Mitglieder in mehreren Projektportfolio Groups.
Eine Projektportfolio Group kann von einem PM Office (oder von einem Projektecontroller)
in der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Projektportfolio Group-Sitzungen
unterstützt werden. Insbesonders kann die Erstellung der Projektportfolio-Berichte durch ein
PM Office erfolgen. PM Offices können daher nicht nur Dienstleistungen bezüglich des
Projekt- und Programmmanagement sondern auch bezüglich des ProjektportfolioManagement erbringen.
Das Projektportfolio-Management stiftet auch für Projektmanager/innen Nutzen. Durch die
Bereitstellung der Projektportfoilo-Berichte und den Zugriff auf die ProjektportfolioDatenbank haben Projektmanager/innen eine Basis, Netzwerkbeziehungen zu anderen
Projektmanager/innen herzustellen und damit Synergien zu generieren.
Literatur
• Gareis R., Huemann M., Project Management Competences in the Project-oriented
Company, The Gower Handbook of Project Management, ed JR Turner and SJ Simister,
Gower, Aldershot; forthcoming.
• Gareis R., Programme Management and Project Management: New Competences of
Project-oriented Companies, Proceedings of the PMI-Symposium 2000, Houston, Texas
Gareis, R.: "Programmmanagement und Projektportfolio-Management. Zentrale Kompetenzen
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