IT-Projekte erfolgreich durchführen
Werbung
In der Region. Für die Region. 2013 Ausgabe 1 eBLMedium Eine Informationsbroschüre des eBusiness-Lotsen Mittelhessen IT-Projekte erfolgreich durchführen Der eBusiness-Lotse Mittelhessen erläutert die Bestandteile eines IT-Projektes. Text und Redaktion eBusiness-Lotse Mittelhessen, Gießen Inhalt Heinz Kraus Gestaltung und Produktion eBusiness-Lotse Mittelhessen, Gießen Janine Lauster Bildnachweis Fotolia © Photo-K, olly, Foto-Ruhrgebiet, Mykola Velychko, Torbz, JiSIGN, Helder Almeida, Guido Vrola, adistock 1.Projektmanagement........................................... 4 2. Das Projekt......................................................... 5 Druck Kapitel 2: Projektplanung und -durchführung 1. Das Projektteam................................................. 8 2. Projektstart und Zieldefinition............................. 8 3.Projekt-Kick-off-Sitzung...................................... 10 4.Projektstrukturierung.......................................... 10 5. Meilensteindefinition........................................... 11 6.Ablaufplanung.................................................... 11 7.Planoptimierung................................................. 13 8.Kostenplanung................................................... 14 Kapitel 1: Projektinitiierung Druckhaus Marburg 9.Projektcontrolling................................................ 15 Herausgeber eBusiness-Lotse Mittelhessen Ostanlage 37 - 41 35390 Gießen www.ebusiness-lotse-mittelhessen.de Tel: 0641 309-1347 Stand Februar 2013 Kapitel 3: Projektabschluss 1.Projektabschluss................................................ 18 2.Empfehlungen.................................................... 18 Literaturverzeichnis 50% ALLER PROJEKTE SCHEITERN. 1 Projektinitiierung 1 Projektinitiierung Projektinitiierung 1 1 Projektmanagement & Unternehmenskultur Projektarbeit findet in Unternehmen und ihrem Umfeld statt. Aber vor allem in Projektteams. Und hier sieht man, dass Mitarbeiter in teamgruppenorientierter Projektarbeit zu Leistungen fähig sind, die ihnen in einer Linienorganisation niemand zugetraut hätte. Es ist schon erstaunlich, wie gut Menschen zusammenarbeiten können – wenn man sie arbeiten lässt. Für die Zusammenarbeit von Projektteams in Unternehmen (Organisationen) sollte eine entsprechende Entwicklungszeit einkalkuliert und der Prozess durch einen Mentor begleitet werden. Der Begriff Unternehmenskultur (oder einfach das Betriebsklima) steht hierfür die Gesamtheit von Normen, Wertevorstellungen und Denkmustern, die das Verhalten aller Mitarbeiter prägt und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens bildet. Einfacher ausgedrückt: Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen eine Aufgabe angeht oder Probleme löst. Neben dem normalen Tagesgeschäft, das überwiegend durch Routinearbeit gekennzeichnet ist, werden immer häufiger Projekte bearbeitet. Projektmanagement ist ein Führungsinstrument, mit dem komplexe Vorhaben zielorientiert und effizient abgewickelt werden. Das Instrumentarium wird in der Regel in einem Projektmanagement-Handbuch beschrieben, z. B. in dieser Form: Methoden, Verfahren und Techniken, die bei der Planung und dem Controlling von Projekten verwendet werden. Software, die in der Projektarbeit eingesetzt wird. Organisation der Projektarbeit, z. B. der Aufbau eines effektiven Informations- und Berichtswesens oder die Regelung von Aufgaben- und Kompetenzverteilungen sowie die Unternehmenskultur erkennt man unter anderem: am Verhalten gegenüber Kunden; Organisation der Entscheidungsprozesse. Personelle Anforderungen, z. B. die Art der Bildung von Projektteams. an der Art der Kommunikation; an der Art, wie Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden; daran, wie Konflikte ausgetragen werden; daran, ob Titel und Hierarchie bedeutungsvoll sind; an der Art, wie Besprechungen ablaufen; an der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen; oder schlicht daran, wie Leistungen honoriert werden. Unternehmenskultur ist zwar Realität, aber gleichzeitig schwer fassbar. Sie lässt sich nicht managen, befehlen oder manipulieren – nur leben. Die Erfahrung zeigt, dass man mit konsequent eingeführtem und umgesetztem Projektmanagement die Unternehmenskultur nachhaltig beeinflussen kann. 2 Das Projekt Ein Projekt ist ein neues und weitgehend komplexes Vorhaben, das durch eindeutige Zielvorgaben und Rahmenbedingungen gekennzeichnet ist. Weitere Merkmale sind zeitliche, finanzielle und personelle Rahmenbedingungen. Die Neuheit des Projektes kann sich auf die Lösungsansätze, ein Verfahren oder beispielsweise ein Produkt beziehen. Die Komplexität wird unter anderem durch den Projektumfang und die Zahl der beteiligten Partner (Schnittstellen) bestimmt. Generell wird das Risikopotenzial durch Neuheit und Komplexität bestimmt: Projekte können auch scheitern! 4 5 90% BEWÄHRT SICH ALS VERFÜGBARKEITSGRAD DER PROJEKTMITARBEITER. 2 Projektplanung und -durchführung Projektplanung und -durchführung 2 Projektplanung und -durchführung 2 1 Das Projektteam Ein wesentlicher Bestandteil der Projekt- Projektziel(e) Rahmenbedingungen arbeit ist die Bildung des Projektteams Die Ziele des Projektes müssen klar Hier werden beispielsweise Auflagen des und die Einsetzung eines Projektleiters und eindeutig beschrieben sein. Nor- Auftraggebers oder gesetzliche Bestim- (PL). Die Berufung des PL sollte zu ei- malerweise sollte immer ein Hauptziel mungen angegeben. Wichtig ist, dass nem frühen Zeitpunkt erfolgen, denn die definiert werden, um das Projekt gegen- die Befugnisse und die Verantwortung Einbindung des PL in die Festlegung der über anderen Projekten und Aufgaben der einzelnen Projektbeteiligten festge- Projektinhalte und Projektziele hat sich abzugrenzen. Bei größeren Projekten ist legt sind. Nur so können im Laufe der bewährt. die Festlegung von Teilzielen empfeh- Projektabwicklung auftretende Konflikte lenswert, welche die Strukturierung und gelöst werden. Mit der Initiierung des Projektes wird ein Kernteam gebildet und eine erste grobe Ablaufplanung die Abwicklung des Projektes erleich- erstellt, die im weiteren Projektverlauf schrittweise verfeinert wird. tern. Die Teilziele werden in der Regel Budget als Review-Points ausgelegt. Das heißt, Mit dem Budget spezifiziert man die Pro- zu dem entsprechenden Zeitpunkt kann jektkosten und Zahlungsvereinbarungen. 2 Projektstart und Zieldefinition eine Projektfortschrittskontrolle mit einer Die einfachste Regel lautet: Wie man startet, so liegt man im Rennen. Damit ein Projekt richtig Go/NoGo-Entscheidung erfolgen (i.d.R. Ecktermine Meilensteine oder Quality Gates). Mindestens zwei Termine müssen an- gestartet werden kann, muss ein schriftlicher Projektauftrag mit Lastenheft vorliegen. Der Pro- gegeben werden: Beginn und Ende des jektauftrag ist eine Zielvereinbarung (ein Vertrag) zwischen Auftraggeber (Projektträger, Kunde, Projektbeteiligte Geldgeber) und Auftragnehmer. Generell gilt: Kein Projekt ohne offiziellen Projektauftrag! Der Pro- Vom (Konsortialführer) zeit festgelegt. Darüber hinaus werden jektauftrag wird der Projektleiter bestimmt. Zusam- wichtige Zwischentermine (Meilensteine) men mit den beteiligten internen (und vereinbart. Das können beispielsweise eventuellen externen) Partnern wird das Termine für die Vorlage von Abnahmen Projektteam zusammengestellt. Für die oder Berichten sein, also Termine, wann Teamgröße gilt: So klein wie möglich. Für wesentliche Projektergebnisse erreicht kleine und mittelgroße Projekte (Kosten- sein müssen. muss mindestens folgen- Zeitziele Kostenziele Qualitätsziele de Punkte beinhalten: Meilensteine halten Budget nicht überschreiten Detailgenaue Ausführung der Arbeitspakete Regelmäßigkeit von internen Terminen Budgetierung unter ökonomischen Gesichtspunkten Qualitätsplanung einhalten Verzögerung verhindern Soll-/Ist-Vergleich der Kosten Qualitätsprüfung durchführen Endtermin beibehalten Projektkostenplan überwachen Abwicklungs-skonventionen festlegen Projektträger Projektes. Damit ist auch die Projektlauf- rahmen bis 1 Mio. Euro) kann man als Faustformel von einer Teamgröße von drei bis sieben Personen ausgehen. 8 9 Projektplanung und -durchführung 2 Projektplanung und -durchführung 2 3 Projekt-Kick-Off-Sitzung 5 Meilensteindefinition Der Projekt-Kick-Off ist die erste offizielle Sitzung mit Projektleiter und Projektteam. In ihr sollen Ein Meilenstein steht in der Regel als Endtermin einer wichtigen Projektphase. Mit den Meilen- sich die Teammitglieder gegenseitig bekannt machen und durch den Projektleiter auf den glei- steinen wird das Projekt zeitlich strukturiert. Meilensteine sind ein wesentliches Element des chen Informationsstand bezüglich des Projektauftrages gebracht werden. Projektcontrollings. Sie legen beispielsweise Phasenfreigaben fest. Meilensteininhalte sind: eindeutig, wesentlich, überprüfbar, übergebbar und nicht verschiebbar. 4 Projektstrukturierung Projektimpuls Konzeptionsphase Initialisierungsphase Realisierungsphase Einführungsphase Nutzung Bevor die verfeinerte Ablaufplanung erfolgen kann, ist das Gesamtprojekt systematisch in TeilMS 10 MS 20 MS 30 MS 40 MS 50 MS 60 projekte zu zerlegen und anschließend strukturiert abzubilden. Auf diese Weise wird das komplexe Projektvorhaben überschaubar gemacht. Anschließend kann auf der Basis dieser Struktu- Quelle: In Anlehnung an Jenny, B. (2009), S. 49 rierung, die in einem Projektstrukturplan festgehalten wird, ein Projektablaufplan erstellt werden und die Terminplanung erfolgen. Der Aufwand der einzelnen Aktivitäten wird geschätzt und dementsprechend Termine, Ressourcen und Kosten geplant. Die Erarbeitung des Strukturplans 6 Ablaufplanung ist ein grundlegender Planungsschritt. Er sollte mit allen Teammitgliedern gemeinsam erarbeitet Gegenstand der Projektplanung ist die Umsetzung der Zielvorgaben im Sinne einer termin-, werden. Oberstes Ziel des Strukturplans ist die umfassende Aufstellung aller notwendigen Ar- kosten- und sachgerechten Aufgabenverteilung. Da es sich hierbei um konkurrierende Vorge- beitspakete oder Arbeitsaufträge. Der Aufbau eines Strukturplans kann sich am Projekt, Prozess hensziele handelt, muss im Rahmen der Planung meist ein angemessener Kompromiss gefun- oder Produkt orientieren. Der Strukturplan ist dann entweder tätigkeitsorientiert, funktionsorien- den werden. tiert, objektorientiert oder gemischt-orientiert aufgebaut. Der Strukturplan ist die wesentliche Die gesamte Planung ist durch eine Top-down-Strukturierung gekennzeichnet. Neben der Pro- Grundlage für die wei- jekt- oder Produktstrukturierung werden zunächst die einzelnen Projektphasen festgelegt, die terführende planung. dazu, Auftraggeber ProjektEr den dann nach und nach verfeinert werden. Die einzelnen Vorgänge werden schließlich sequentiell bzw. simultan abgearbeitet. dient Die Planung erstreckt sich über die gesamte Projektdauer und lässt sich mit Controlling und Arbeits- umfang detailliert zu Lenkungsausschuss Steuerung als iterativer Prozess darstellen. Nachdem man definiert hat, welche Systemziele durch das Projekt erreicht werden sollen, sind beschreiben und das die Vorgehensziele zu bestimmen, die den Weg zur Erreichung der Systemziele beschreiben. Projekt gegenüber an- Dieser – als Projektdefinition bezeichnete – Planungsschritt beinhaltet eine weitere Zerlegung Projektleiter deren Aktivitäten ge- der Ablaufplanung in Arbeitspakete und damit die Planung des zeitlichen, personellen und nau abzugrenzen. finanziellen Projektrahmens. In der weiteren Planung werden nicht nur die notwendigen BeProjektmitarbeiter1 10 Projektmitarbeiter 2 11 Quelle: In Anlehnung an Zell, H. (2010), S. 26 2 Projektplanung und -durchführung Projektplanung und -durchführung 2 7 Planoptimierung arbeitungszeiten berücksichtigt, sondern vor allem auch die funktionalen Abhängigkeiten der Wie dargestellt ergibt sich aus dem Zeitansatz der Arbeitspakete und der Zuordnung von Auf- einzelnen Arbeitspakete zueinander. Man erhält so die Ablauflogik für das Projekt. Die Kardinal- wand und Ressourcen das Belastungsdiagramm. In diesem wird für jede Ressource die Ver- fragen lauten: Wann muss das Arbeitspaket A fertig sein, um mit dem Arbeitspaket B beginnen fügbarkeit dem Kapazitätsbedarf gegenübergestellt. Ist eine Ressource überlastet, muss der zu können. Oder: Wenn Arbeitspaket B zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sein Projektplan geändert werden. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten, z.B.: soll, wann muss mit Arbeitspaket A begonnen werden? Das Ergebnis der Ablaufplanung ist der Balkenplan (und der Netzplan). Im Balkenplan werden die Arbeitspakete mit ihrem zeitlichen Umfang sowie der zeitlichen Abfolge dargestellt (Ablauflogik). Jedem Arbeitspaket können die benötigten Ressourcen zugeordnet werden. Damit ist die Auslastung der Ressourcen in einem Belastungsdiagramm darstellbar. Am Ende der wichtigen Projektphasen stehen die Meilensteine (Quality Gates). Im Netzplan ist die Ablauflogik zwischen den verschiedenen Arbeitspaketen durch Anordnungsbeziehungen dargestellt. Aus der Berechnung des Netzplans ergibt sich der Terminplan für die Abwicklung des Projektes. Für jedes Arbeitspaket werden folgende Daten ermittelt: Frühester Anfang / frühestes Ende Zu den entsprechenden Terminen kann ein Arbeitspaket aufgrund der Anordnungsbeziehungen frühestens starten bzw. enden. Spätester Anfang / spätestes Ende An diesem Datum muss ein Arbeitspaket spätestens starten bzw. enden, wenn das Projektende nicht gefährdet werden soll. Kritischer Weg Auf dem kritischen Weg liegen alle Arbeitspakete, bei denen früheste und späteste Lage gleich sind. Eine Verzögerung kritischer Arbeitspakete hat theoretisch eine Verschiebung für das Projektende zur Folge. 12 Verschieben von Arbeitspaketen, notfalls des Endtermins. Erhöhen der verfügbaren Kapazität (Personaleinstellung, Überstunden). Ändern der Ablaufplanung. Die Einsatzmittel bzw. Ressourcen für ein Projekt sind so zu planen, dass der Endtermin eingehalten werden kann. Unter Einsatzmitteln oder Ressourcen werden Personal und Sachmittel (Betriebsmittel) verstanden, die für die Durchführung von Projektvorgängen respektive für die Erledigung von Arbeitspaketen notwendig sind. Zur Verwirklichung eines Projektes wird hauptsächlich der Produktionsfaktor Personal benötigt. Daher gilt es besonders, personelle Engpässe aufzudecken, um bereits im Vorfeld gegensteuern zu können. Die Betrachtung hat quantitativ, d. h. bezogen auf die benötigte Personalarbeitsleistung, und qualitativ, d. h. in Bezug auf die erforderliche Qualifikation, zu erfolgen. Es hat sich bewährt, für Projektmitarbeiter von einem Verfügbarkeitsgrad von etwa 90 % auszugehen. 13 2 Projektplanung und -durchführung Projektplanung und -durchführung 2 8 Kostenplanung 9 Projektcontrolling (Soll-Ist-Vergleich) Basis für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Für jedes Arbeitspaket werden die Unter Projektcontrolling fasst man die Projektkontrolle und die Projektsteuerung zusammen. voraussichtlichen Kosten ermittelt. Dazu gehören neben den Personalkosten (Aufwand x Ver- Ziel der Projektkontrolle ist der Aufbau eines Frühwarnsystems. Je eher Probleme erkannt wer- rechnungssatz) die Kosten für Material und Geräte, Kosten für Softwarelizenzen oder Unter- den, umso mehr Möglichkeiten hat man, geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Projektkontrol- auftragnehmer sowie Mieten und Reisekosten. Je nach Projektträger ist eine pauschalierte le stellt die Verfahren für das Überwachen und Messen von Tätigkeiten, Leistungen und Resul- Abrechnung möglich: taten bereit. Speziell durch den Vergleich der Sollansätze mit den Istwerten der Arbeitspakete (zukunftsorientierte Soll-Daten und vergangenheitsorientierte Ist-Daten) kann der Projektfortschritt ermittelt werden. Die Soll-Ist-Vergleiche für Termine, Kosten und Qualität sind die Grund- Herstellkosten + Gemeinkosten + Gewinn = Projektkosten lage für die Projektsteuerung. Aus den Soll-Ist-Vergleichen ergeben sich alle Maßnahmen, mit denen das Projekt auf Zielkurs gehalten werden kann. Besonders bewährt haben sich die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA), die Kosten-Trend-Analyse (KTA) sowie die Qualitäts-Trend-Ana- Zweck der Kostenplanung ist es, die im Zuge des Projekts anfallenden Kosten strukturiert zu lyse (QTA). Zur Projektsteuerung gehört auch die aktuelle und umfassende Berichterstattung. ermitteln und Kontrollwerte zu entwickeln, damit eine Kostenkontrolle durchgeführt werden Zum einen ist es wichtig, dass Teammitglieder umgehend informiert sind, zum anderen muss kann. Bei Entwicklungsprojekten können die Kosten oftmals nur unzureichend auf Basis von der Projektleiter stets in der Lage Aufwandsschätzungen ermittelt werden, da wichtige Erfahrungswerte fehlen. Die ermittelten sein, dem Auftraggeber Auskunft bzw. geschätzten Werte sind über den aktuellen Projektstatus trotzdem verbindlich; sie müs- zu geben. Dies ist besonders sen zumindest in der Größen- wichtig, wenn Maßnahmen zu ordnung stimmen (Industriestan- treffen sind, die über die Befug- dard ist ±10 %). nisse des Projektleiters hinausgehen. Es genügt nicht, einen Plan zu haben – man muss ihn auch umsetzen! 14 15 80% mittel klein ALLER PROJEKTE SIND KLEINE ODER MITTELGROßE STANDARDPROJEKTE. 3 Projektabschluss 3 Projektabschluss Projektabschluss 3 1 Projektabschluss Wichtigstes Ziel des Projektabschlusses ist die Erfahrungssicherung in Form eines Abschluss- Aber vor allem: Verwenden Sie einfache Methoden. Denn schätzungsweise 80% aller Projekte berichtes. Nur wenn man bereit ist, aus abgeschlossenen Projekten zu lernen, werden künftige sind eher kleine bis mittelgroße Standardprojekte. Das heißt, dass man auch mit einfachen Projekte besser laufen. Standardmethoden bestens auskommt. Es spricht beispielsweise nichts gegen einfache Balkenpläne, die jeder Projektbeteiligte versteht! Warum man spezielle Vorgehensmodelle braucht, TIPP: Nehmen Sie sich die Zeit, aus Fehlern und aus guten Erfahrungen zu lernen! bleibt weitgehend ein Rätsel. Beispiele hierfür sind unter anderem das: Wasserfallmodell; 2 Empfehlungen Springbrunnenmodell; Spiralmodell; Projektarbeit setzt im Wesentlichen voraus: Keine Methodengläubigkeit. V-Modell; M-Modell. Keine Großprojekte um jeden Preis. Klare (einfache) Strategien. Klare Rahmenbedingungen schaffen. Jedes dieser speziellen Phasenmodelle kann man als Balkenplan darstellen. Warum also kompliziert machen? Die Aufgabe ist das Problem – die verwendeten Methoden sollten es jedenfalls nicht sein. In die gleiche Richtung zielt die Netzplan-Euphorie. Vor allem dann, wenn sie Verantwortung so weit wie möglich delegieren. noch durch entsprechenden Softwareeinsatz flankiert wird. Netzpläne retten Projekte nicht! Denken in Zusammenhängen, Vorgehen in kleinen Schritten. Oder die Earned-Value-Analyse. Prognosen über den aktuellen Projektstand sind schwierig, Lieber schnelle 90%-Lösungen realisieren als späte 100%-Lösungen. oft „geschönt“ und nicht selten bewusst falsch! Hier regiert das Prinzip Hoffnung, das, wie man Pragmatismus statt Perfektionismus. weiß, immer zum Projektende stirbt. Gute Projektmanager kennen ihre Projekte, sie leben mit Selbststeuerung initiieren und implementieren. Einfache Steuerungsinstrumente. und in ihnen. Sie wissen eben, wie es um ihre einzelnen Teilprojekte und Arbeitspakete steht. Und wenn sie es nicht wissen, dann fühlen sie es. Und sie irren vielleicht mit einer Spanne von 5-10%. Das ist allemal ausreichend für eine erfolgreiche Projektarbeit. Klare Entscheidungen treffen, sie konsequent verfolgen und gegebenenfalls transparent verändern. Alle bekannten Missstände und Konflikte offen ansprechen und mit Nachdruck kurzfristig sowie nachhaltig verändern. Zielgerichtet kommunizieren. 18 19 Literatur DIN-Norm (DIN 69901-5:2009-01) Beuth Verlag (2009) Unter dem Haupttitel „Projektmanagement; Projektmanagementsysteme; ...“ enthält diese Normenreihe folgende fünf Teile: DIN 69901-1 „...; Grundlagen“ DIN 69901-2 „...; Prozesse, Prozessmodell“ DIN 69901-3 „...; Methoden“ DIN 69901-4 „...; Daten, Datenmodell“ DIN 69901-5 „...; Begriffe“ Adrenalin-Junkies und Formular-Zombies - Typisches Verhalten in Projekten Tom de Marco u.a. Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG (2007) ISBN-13: 978-3446412545 HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, H.260 : IT-Projektmanagement im Wandel Karsten Hoffmann, Michael Mörike Dpunkt Verlag (2008) ISBN-13: 978-3898645089 Projekte managen (Werkzeuge für effizientes Organisieren, Durchführen und Nachhalten von Projekten) Heinz Schulz-Wimmer Haufe (2007) ISBN-13: 978-3448047868 Basiswissen Software-Projektmanagement Bernd Hindel, Klaus Hörmann, Markus Müller, Jürgen Schmied dpunkt Verlag (2009) ISBN-13: 978-3898645614 IT-Projekte strukturiert realisieren: Situationen analysieren, Lösungen konzipieren - Vorgehen systematisieren, Sachverhalte visualisieren Ralph Brugger Vieweg Teubner (2005) ISBN-13: 978-3834801180 Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 Pragmatisches IT-Projektmanagement: Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMBOK® Guide führen Michael Gessler (Hrsg.) dpunkt Verlag (2010) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2011) ISBN-13: 978-3898646512 ISBN-13: 978-3924841409 Niklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmer Handbuch IT-Projektmanagement: Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices Projektmanagement: Der erfolgreiche Einstieg Ernst Tiemeyer Hans K Wytrzens Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG (2010) Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten Manfred Burghard Publicis Publishing (2012) ISBN-13: 978-3895783999 Facultas Universitätsverlag (2010) ISBN-13: 978-3446421929 Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM-Standards Erhard Motzel Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA (2010) ISBN-13: 978-3527504718 Manfred Noé Mitp-Verlag (2004) Publicis Publishing (2009) ISBN-13: 978-3826614439 Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen: Das Praxisbuch für den Mittelstand Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen Die Kunst des IT-Projektmanagements Scott Berkun, Thomas Demmig O‘Reilly (2006) ISBN-13: 978-3897214705 Uwe Braehmer Gerold Patzak, Günter Rattay Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG (2009) Linde Verlag Ges.m.b.H (2008) ISBN-13: 978-3446419124 ISBN-13: 978-3714301496 ISBN-13: 978-3708906607 Der effektive Projektmanager: Die persönliche Komponente im Projektmanagement Projektmanagement. Planung und Kontrolltechniken Rory Burke ISBN-13: 978-3895783326 Das eKompetenz-Netzwerk für Unternehmen Das „eKompetenz-Netzwerk für Unternehmen“ ist eine Förderinitiative des Bundes­ ministeriums für Wirtschaft und Kiel Technologie (BMWi). 38 regionale eBusi- Lübeck Schwerin Hamburg ness-Lotsen haben die Aufgabe, insbe- Neubrandenburg Bremen sondere mittelstän­ dischen Unternehmen anbieter­ neutrale und Potsdam Hannover Osnabrück Magdeburg Münster praxisnahe Informationen für die Nutzung Berlin Brandenburg a.d.H. Lingen deutschlandweit Cottbus Paderborn Dortmund Frankfurt (Oder) Iserlohn Leipzig moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und möglichst effi- Aachen Dresden Köln Ilmenau Gießen Koblenz Hof ziente eBusiness-Prozesse zur Verfügung Darmstadt zu stellen. Chemnitz Saarbrücken Würzburg Kaiserslautern Nürnberg Regensburg Stuttgart Die Förderinitiative ist Teil des Förder- Augsburg schwerpunkts „Mittelstand-Digital – IKTWeingarten Freilassing Anwendungen in der Wirtschaft“. Zu „Mittelstand-Digital“ gehören ferner die eBusiness-Lotsen Förderini­tiativen „eStandards: Geschäftsprozesse standardisieren, Erfolg sichern“ und „Einfach intuitiv – Usability für den Mittelstand“. Unter www.mittelstand-digital.de können Unternehmen sich über die Aktivitäten der eBusinessLotsen informieren, auf die Kontaktadressen der regionalen Ansprechpartner sowie aktuelle Veranstaltungs­termine zugreifen oder auch Publikationen einsehen und für sich herunterladen.
