Lean Innovation
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Abegglen: Mit Lean Methoden Kreativität und Effizienz im Entwicklungs- und Innovationsprozess steigern. Ankommen! Unternehmenserfolg ist das Ergebnis von innovativen Projekten, die erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen hervorbringen und im Markt positionieren. Für einen erfolgreichen Entwicklungsprozess müssen Kreativität und Effizienz im richtigen Verhältnis stehen. Viele Manager wissen, dass mit Lean die Effizienz gesteigert werden kann, aber wie beeinflusst Lean die Kreativität ? Wird diese gefördert, gehemmt oder gar zerstört? Lean, das Zauberwort der letzten Jahre Seit einigen Jahren ist Lean ein Zauberwort der Wirtschaft. Zuerst ein integrierter Teil des Toyota-Erfolgs, übernahmen zehntausende Unternehmen weltweit die Lean Methoden und erzielten signifikante und messbare Fortschritte in Effizienz und Leistungsqualität. Nach Produktionsunternehmen haben Banken, Versicherungen und viele andere Dienstleistungsunternehmen Lean erfolgreich übernommen. Seit kurzer Zeit haben auch Entwicklungsorganisationen begonnen, Lean einzuführen und anzuwenden. Lean migriert also aus 'Produktionsprozessen' in 'Produktentwicklungsprozesse'. Und Lean wird je länger je mehr auch in wissensbasierten Organisationen wie Universitäten, Unternehmensberatungen, Werbeagenturen oder Ingenieurbü- Abbildung 1: Fokus von Lean in verschiedenen Bereichen ros eingesetzt und weiterentwickelt (vgl. Abbildung 1). Warum geschieht dies? Weil Lean einige grundlegende Probleme, mit denen alle Organisationen und Projekte kämpfen, sehr erfolgreich lösen kann. In unserer Beratungsarbeit haben sich einige Lean Prinzipien und Methoden als besonders hilfreich herauskristallisiert, die eben gerade bei Entwicklungs- und Innovationsprozessen erfolgsentscheidend sind. Die wichtigsten Lean Prinzipien in der wissensbasierten Teamarbeit Visualisierung und Visual Management Teambasierte Entwicklungsprozesse kreieren mehr aufschlussreiches Wissen und Erkenntnisse als individuelles Arbeiten. Werden Teamprozesse, an denen häufig Mitarbeitende aus unterschiedlichen Organisationseinheiten beteiligt sind, gemeinsam visualisiert, so wird die Motivation und Dynamik aller Beteiligten erhöht. 'Visual Management' fördert den Dialog und schärft den gemeinsamen Fokus auf den Projektschwerpunkt. Ein Beispiel dazu: Mit der detaillierten, jederzeit transparenten Visualisierung des Projektplans im Projektraum wissen alle Teammitglieder, wer was bis wann und warum liefern muss (vgl. Abbildung 3). Abhängigkeiten werden sichtbar, und im Dialog wird die Motivation aller Teammitglieder gestärkt, sich für die Projektziele voll zu engagieren. Zusätzlich werden Ideen anderer organisatorischer Einheiten weit seltener torpediert, wenn diese resp. ihr Entstehungsprozess visualisiert sind. Streben nach kontinuierlicher Verbesserung Kleine, aber dafür zahlreich und regelmässig eingebrachte Verbesserungen sind häufig erfolgsträchtiger als einige wenige grosse. Viele erfolgreiche Geschäftsideen wurden in vielen kleinen Schritten in die richtige Richtung zum Erfolg entwickelt, auch wenn es von aussen manchmal so scheint, dass Unternehmen mit revolutionären Konzepten erfolgreich sind. Die besten Innovatoren sind die Unternehmen mit den schnellsten Lernzyklen. Der Lernzyklus im Entwicklungsprozess 'Idee Feedback überarbeitete Idee' sollte so schnell wie möglich und so oft wie möglich wiederholt werden. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass man oft scheitern muss, um schneller erfolgreich zu sein. Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung ist genau dies: Um früher zum Erfolg zu kommen, muss man schneller Lernen. Umkehren der Organisationspyramide Die Mitarbeitenden, die den operativen Problemstellungen am nächsten sind, sind am besten geeignet, Lösungen zu entwickeln. So ist es auch bei der Entwicklung eines neuen Produkts unwahrscheinlich, dass der Forschungs- und Entwicklungsleiter die meisten konkreten Erfahrungen mit den Vorgängerprodukten oder den genauen Produkteigenschaften hat. Viel wahrscheinlicher ist doch, dass die Mitarbeitenden mit intensivem Kundenkontakt – vor allem auch mit unzufriedenen Kunden – mehr Erkenntnisse haben und zielführendere Lösungen generieren können. Das Führungsverhalten sollte daher konsequent sein: Stehen beispielsweise wichtige Entscheidungen in einem Entwicklungsprojekt an, ist es weit besser, den Steuerungsausschuss in den Projektraum einzuladen als den Projektmanager ins Sitzungszimmer des Ausschusses zu zitieren. Der Fokus soll- te auf dem Projekterfolg liegen, nicht auf dem Komfort des Management Teams. Zerstört Lean also die Kreativität? Wenn 10 Geschäftsleute gefragt werden, dann würden 9 wahrscheinlich intuitiv mit Ja antworten – verbunden mit dem Argument, dass Struktur und Kontrolle kreative Menschen entmutigen. Mitarbeitende in kreativen Aufgabenbereichen würden sich eingeengt fühlen, glauben, dass es nicht mehr erlaubt ist zu experimentieren und dass sie mit Lean auf einer geraden Linie auf ein Ziel hinsteuern müssen. Dies würden sie entweder als unmöglich einschätzen oder als langweilig empfinden. Und sie würden entgegnen, dass man keine guten Ideen auf Kommando generieren kann. Wir allerdings sind sicher, dass die Frage mit Nein zu beantworten ist. Dafür gibt es drei gute Gründe. 1. Kreativarbeiter können nicht den ganzen Tag kreativ sein – 'Verschwendungen' schränken sie ein Kreativ Arbeitende müssen sich mit Organisationsstrukturen, Methoden und Teams, mit denen sie zusammen arbeiten, arrangieren. Ihr Arbeitsalltag teilt sich in echte Kreativ- und Routinearbeiten auf. Wenn es gelingt, die nicht-kreativen Aufgaben systematisch zu reduzieren, dann entsteht mehr Raum und Zeit für kreatives Denken. Es gibt viele Beispiele nicht-kreativer Aktivitäten: Strukturieren des Projektablaufs mit den Dokumenten und Meilensteinen, Herausfinden wo Informationen abgelegt werden, Verschaffen von Zugang zu Informationen und Wissen von Kollegen, Strukturieren von Dokumenten in einer allgemeinverständlichen Form – allesamt klassische 'Verschwendungen' in der Entwicklungsarbeit. Die zentrale Idee ist schlicht, dass nichtkreative Aufgaben schnell und effizient erledigt werden können, also repetitive und administrative Prozesse standardisiert werden, damit mehr Zeit für wertschöpfendes Denken zur Verfügung steht. 2. Kreativität entsteht nicht zufällig – Standards strukturieren die Kreativleistung Selbst für professionelle Entwickler ist es immer wieder eine schwierige Aufgabe, auf einem 'leeren Blatt' neue und vor allem gute Ideen zu entwickeln. Auch Kreativarbeit muss und kann strukturiert werden, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Viele Mitarbeitende werden kreativer, wenn der Handlungsspielraum abgegrenzt und die Zielgrössen transparent und klar formuliert sind. Das einfache Brainstorming ist ein gutes Beispiel für einen strukturierten Prozess. Ein Brainstorming ist dann erfolgreich, wenn das Team zuerst Ideen generiert und diese anschliessend evaluiert, priorisiert und auswertet. Wenn die Auswertung mit der Ideengenerierung vermischt wird, entstehen in der Regel nur sehr wenige Ideen. Innovative Teams verwenden auch die Methode 'Design for Extreme' (vgl. Abbildung 2) für die systematische Erforschung des Lösungsraums. Diese Methode hilft den Teams, 3-4 extreme Lösungen parallel zu erarbeiten und erzeugt wertvolles Wissen, das anders nicht erarbeitet werden kann. Abbildung 2: Methodik Design for Extreme 3. Teams sind kreativer als Einzelkämpfer – Lean optimiert Teamprozesse Funktionsübergreifende Teams, transparente und visualisierte Team-Prozesse unterstützen die Kreativität. Iterative Trial-andError-Methoden sind erfolgreicher als einsame Geniestreiche. Es ist ein Mythos, dass ein einzelner äusserst kreativer Mensch alleine ein innovatives Geschäftsmodell erfolgreich kreieren kann. Denn viele Produkte und Dienstleistungen sind so komplex, dass sie kreative Teillösungen erfordern, die aus vielen verschiedenen Bereichen kommen. Warum wird es dann häufig als Normalität akzeptiert, dass Produktmanager, Designer, CAD-Entwickler und Fertigungsspezialisten nicht einwandfrei kommunizieren und zusammenarbeiten? Wenn wir wissen, dass das Denken im Team mehr Wertschöpfung generiert, macht dieser Umstand wenig Sinn. Lean bietet grundlegende Regeln, wie wir in einer respektvollen, hocheffizienten und inhaltlich befriedigenden Weise zusammen arbeiten können. Zu Beginn steht die gemeinsame, wertschätzende Sicht auf den Teamprozess als 'Wertstrom' und das geteilte Verständnis für die Mechanismen (Frontloading, Flow, Levelling, etc.), die den Teamprozess optimieren. Wenn sich Teammitglieder auf dieser Basis respektieren, dann sind sie erfolgreicher. Dies ist eine erwiesene Tatsache. Wie kann mit Lean das Beste erreicht werden? Lean kann die Kreativität nicht zerstören, nur Menschen können das. Sie hemmen die Kreativität, weil sie nicht dieselbe Vorstellung teilen, einander nicht vertrauen oder nicht die Kompetenzen haben, welche die Aufgaben erfordern. Im Gegenteil: Lean kann wirksam dabei helfen, dass Kreativarbeiter und ihre Kollegen in anderen Funktionen gemeinsam mehr Zeit mit wertschöpfender Arbeit verbringen können. Der Erfolg von 'Lean Innovation' erfordert aber mehr als die Fähigkeit, bestimmte Lean Tools einzusetzen. 'Lean Innovation' erfordert eine andere Art der Mitarbeiterführung und des Austauschs zwischen den Mitarbeitenden. Dann können Lean Methoden den Führungskräften helfen, ihre Führungsarbeit effektiver zu gestalten, Mitarbeitenden den Raum zu geben, den sie für das Hervorbringen herausragender Lösungen benötigen. Fazit Das Anwenden der Lean Methoden im Entwicklungs- und Innovationsprozess optimiert Routinearbeiten wirkungsvoll und verbessert die Teamprozesse nachhaltig. Es erlaubt den Mitarbeitenden insgesamt mehr Zeit für die Kreativität einzusetzen und steigert deshalb den Innovationsgeist im Unternehmen. Woche Team . Projektteam MA A KW 23 KW 24 KW 25 Aufgabe • MA A • MA B • MA C Zweck • Anlage für neues Werk mit einem Output von 900 to p.a. • … MA B MA C Erfolgskriterien • Betriebskosten < 200 kCHF • Lieferung am 20.8.2011 • … KW 27 KW 28 Projekt KPI KPI 23 24 25 26 27 28 Σ Stunden Kosten CHF Qualität Team Temp. … … Projektrisiken Eintretens-W'keit MA D Lieferobjekte • Kanäle / Rohre • Maschinen • … KW 26 Schadensausmass Australien 1 … Projektideen Nutzen Projektname Umsetzungsgeschwindigkeit Abbildung … … Abbildung 3: Beispiel Visual Project Board Autoren Andreas Suter, Projektleiter, und Markus Dörflinger, Partner bei Abegglen Management Consultants, Zürich Kontakt Wenn auch Sie Ihre Kreativität und Effizienz mit Lean-Methoden steigern wollen, freuen wir uns, wenn Sie mit uns Kontakt aufnehmen unter [email protected] Pendenzenliste Massnahme Verantw. Datum