Integrierte Personalentwicklung

Hans M. Kirsch
Integrierte Personalentwicklung
Ein systematisch mitarbeiterorientierter Ansatz
Rainer Hampp Verlag
München und Mering 2008
I
Inhaltsverzeichnis
Gliederung………………………………………………………………………...............
I
Abbildungsverzeichnis………………………………………………………..................
V
Abkürzungsverzeichnis……………………………………………………….................
IX
1.
Einleitung................................................................................................................
1
1.1
Problemstellung........................................................................................................
1
1.2
Zielsetzungen und Aufbau........................................................................................
3
2.
Begriffliche Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes
Bildungscontrolling und Diskussion der Ausgangssituation............................ 10
2.1
Grundlegende Begrifflichkeiten im ökonomischen und betriebspädagogischen
Kontext......................................................................................................... ...........
10
2.1.1
Betrieb und Unternehmung bzw. Unternehmen....................................................... 10
2.1.2
Der Managemententscheidungsprozess und Aspekte des Managements zur
Charakterisierung von Unternehmungen................................................................. 11
2.1.3
Humanressource, Kompetenz und Qualifikation...................................................... 14
2.2
Präzisierung des Begriffs Bildungscontrolling..........................................................
2.2.1
Betriebliche Weiterbildung als Gegenstand des Bildungscontrollings...................... 17
15
2.2.1.1 Institutionelle Betrachtung........................................................................................ 17
2.2.1.2 Funktionale Betrachtung..........................................................................................
18
2.2.2
Das Bildungscontrolling als Steuerungs- und Koordinationsinstrument für die betriebliche Weiterbildung............................................................................................ 23
2.2.3
Bildungscontrolling als Synthese von Controlling und Evaluation............................ 28
2.2.4
Veränderungsprozesse als Auslöser für einen Paradigmenwechsel im Bildungscontrolling................................................................................................................. 33
2.2.4.1 Wandel der Unternehmensumwelten (der externe Wandel)....................................
34
(1) Technologische Umwelt...................................................................................... 37
(2) Ökologische Umwelt........................................................................................... 37
(3) Politisch-rechtliche Umwelt................................................................................. 38
(4) Gesellschaftliche Umwelt.................................................................................... 39
(5) Ökonomische Umwelt......................................................................................... 40
II
2.2.4.2 Wandel im Unternehmen selbst (der interne Wandel).............................................
43
(1) Shareholder-Value-Konzept............................................................................… 44
(2) Scientific Management..................................................................................….. 44
2.2.5
Das „neue Unternehmen“ als Folge des externen und internen Wandels ..............
46
2.2.6
Fazit: Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungsplanung..................................................................................................................... 50
3.
Zu Entwicklung und Stellenwert differenzierter Konzepte des
Bildungscontrollings.............................................................................................
53
3.1
Theorie der Strukturierung.......................................................................................
54
3.2
Konzept Integriertes Management ..........................................................................
56
3.3
Die Verknüpfung der Ansätze..................................................................................
61
3.4
Die Analyseobjekte: Drei Personalentwicklungskonzepte ......................................
62
(1) Personalentwicklung in einer vollziehenden Personalwirtschaft..............................
65
(2) Personalentwicklung in einer reaktiven Personalwirtschaft...................................... 66
(3) Personalentwicklung in einer proaktiven Personalwirtschaft.................................... 67
3.4.1
Transfer für die Personalentwicklung....................................................................... 68
3.4.1.1 Zugang erläutert über die Dimensionen der Struktur zentriert in den Fazilitäten
als Engpass.............................................................................................................. 68
3.4.1.2 Zugang erläutert über das integrierte Managementkonzept....................................
72
3.4.2
Abgeleitete Schlussfolgerungen für die Konzeption des BIS...................................
74
4.
Konzept für ein zukunftsorientiertes Bildungsinformationssystem (BIS) innerhalb einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung..............
81
4.1
Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterorientierung................................................
82
4.1.1
Mitarbeiterorientierung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung......................... 82
4.1.2
Kompetenzentwicklung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung........................ 86
4.2
Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung......................... 90
4.2.1
Zieldichotomie in der Personalentwicklung.............................................................. 90
4.2.2
Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung auf der Grundlage der Konzeption von Strube............................................................................... 93
4.3
Konzept des BIS innerhalb eines Ansatzes zur strategischen Steuerung der Personalentwicklung...................................................................................................... 96
III
4.3.1
Das aktuelle Personalportfolio.................................................................................
99
4.3.1.1 Überblick..................................................................................................................
99
4.3.1.2 Situationsanalyse...................................................................................................
102
(1) Effektivität und Effizienz der Personalressource.................................................... 102
(2) Entwicklungsmöglichkeiten der Personalressource...............................................
105
(3) Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem
Verhalten ............................................................................................................... 107
(4) Gegenwärtiges und zukünftiges Leistungspotenzial der Personalressource......... 108
(5a) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Leistung und Potenzial.......................... 110
(5b) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Verhalten und Potenzial........................
111
(6) Differenzierungen des aktuellen Portfolios............................................................
112
(7a) Aktuelles Portfolio hinsichtlich personalpolitischer Konsequenzen........................ 115
(7b) Aktuelles Portfolio hinsichtlich Leistung und Ersetzbarkeit....................................
116
4.3.2
Entwicklung der geltenden Unternehmensstrategie..............................................
117
4.3.3
Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs...................................................................
121
4.3.3.1 Instrumente zur Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs.................
121
(1) Zum Begriff der Trendqualifikation und Hinweise zur Qualifikationsentwicklung..
121
(2) Der Produktlebenszyklus als Instrument zur Darstellung der Unternehmensentwicklung.................................................................................................................
127
(3) Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen..........................................
129
(4) Der Human Ressource-Qualifikationslebenszyklus...............................................
132
(5) Die XYZ-Analyse im Bildungsmanagement...........................................................
135
4.3.3.2 Instrumente zur Bewertung des Weiterbildungsbedarfs........................................
140
(1) Nutzwertanalyse als Instrument der Bedarfsbewertung........................................
140
(2) Klassifizierung von Weiterbildungsbedarfen mit der ABC-Analyse........................ 146
(3) Weitere Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Analyse im Bildungsmanagement.. 155
(I) Die Bedeutung von einzelnen Kompetenzen auf der Mitarbeiterebene...........
155
(II) Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Zeitbedarf......................................... 157
(III) Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Beschaffungswert (Kosten)............. 159
(IV) Vorschläge für weitere Kriterien......................................................................
161
(4) Handlungsempfehlungen für A, B, C-Klassifizierungen.........................................
162
4.3.3.3 Instrumente zur Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen................................
162
(1) Wissensbilanzen im BIS........................................................................................
163
(2) Kombination ABC- und Portfolio-Analyse..............................................................
168
(3) Kombination ABC- und XYZ-Analyse....................................................................
169
IV
4.4
Hinweise zur organisatorischen Implementierung.................................................
172
4.4.1
Strukturelle Vorschläge für die Weiterbildung und das Bildungscontrolling...........
172
(1) Personalreferentenmodell...................................................................................... 172
(2) Projektorganisation................................................................................................
173
(3) Querschnittsfunktion BIS.......................................................................................
175
4.4.2
Der Planungsprozess im Human-Resource-Management....................................
177
(1) Der Planungsprozess als System vernetzter Regelkreise.....................................
177
(2) Der operative und strategische Personalplanungsprozess
180
5.
Was kann das BIS leisten?.................................................................................
184
5.1
Überprüfung hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung des Systems........................ 184
5.2
Bewertung des BIS als Managementinformationssystem...................................... 187
5.2.1
Funktionale Betrachtung........................................................................................
5.2.2
Institutionelle Betrachtung...................................................................................... 191
5.2.3
Instrumentale Betrachtung.....................................................................................
193
5.3
Schlussfolgerungen und weiterführende Diskussion.............................................
193
Literaturverzeichnis.............................................................................................
197
188
1
1.
Einleitung
1.1
Problemstellung
Die Rahmenbedingungen für Unternehmensentscheidungen sind von zwei wesentlichen Einflussfaktoren geprägt. Zum einen sind die Unternehmensumwelten durch eine wachsende
Dynamik und Komplexität gekennzeichnet. Stichworte wie Marktzwänge, Konkurrenzdruck
und Globalisierungsnöte werden von Wirtschaftsunternehmen als Treiber für bisher nicht da
gewesene Aktivitäten angeführt: Multinationale Unternehmen können überall dort auf der
Welt präsent sein, wo sie Kapital beschaffen und ihre Produkte produziert und verkauft werden sollen; Fusionen führen in vielen Branchen zu neuen Unternehmenskonstellationen und
Konzentrationen wirtschaftlicher Macht. Aber diese grenzüberschreitenden und sogar interkontinentalen Aktivitäten bringen auch neue Probleme mit sich. Viele Fusionen scheitern
wieder. Alles scheint vorher hervorragend zusammen zu passen: das Produktportfolio der
Kandidaten ergänzt sich in idealer Weise, die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsaktivitäten sind organisatorisch aufeinander abgestimmt und trotzdem gibt es Hemmnisse, die
dem „Happy End“ im Wege stehen. Hier liegt dann häufig die Ursache an der Unvereinbarkeit dessen, was man als die Unternehmenskultur bezeichnet. Die auf Märkten, im Wettbewerb oder bezüglich des Wachstums angestrebten zukünftigen Zustände und die zweckorientierten Maßnahmen, kurz die Unternehmensziele und -strategien, und die in den jeweiligen
Unternehmen von den Mitarbeitern, dem Management und den Eigentümern vertretenen
Werte und Normen passen nicht zusammen. Der Glaube, dass die Realisierung von Strategien sichergestellt sei, wenn nur von den richtigen Leuten die richtigen Ziele mit den richtigen
Instrumenten verfolgt würden, hat sich in vielen solcher Fällen als Irrtum erwiesen. Es fehlt
der gemeinsame verbindende und verbindliche „ideelle Überbau“, der mehr beinhaltet als
übereinstimmende ökonomische Zielvorstellungen. Hier gewinnen weiche Erfolgsfaktoren,
wie gemeinsam getragene Werte und Konsensbereitschaft für die Unternehmensentwicklung
an Bedeutung. Gegenwärtig ist in den Unternehmen allerdings eher die Situation gegeben,
dass Entscheider die Realisierungschancen erfolgversprechender Strategien aus rein ökonomischer Sicht basierend auf harten Faktoren beurteilen.
Schaut man zurück auf die in den letzten Jahren gängigen Unternehmensphilosophien und
das Verhalten der Unternehmen am Markt, kommt man schnell zu der Einschätzung, dass
Entlassungen von Mitarbeitern und eine externe Rekrutierung von Personal sich ergänzende
Maßnahmen in einem Spiel sind, das unter dem Aspekt einer strukturell nachhaltigen Unternehmensführung an seine Grenzen gestoßen ist. Rückblickend zeigt sich, dass eine externe
Rekrutierung oftmals daran scheitert, dass gerade für erforderliche Umstrukturierungen dann
die benötigten Qualifikationen nicht oder nicht in ausreichender Qualität und/oder Quantität
am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Diese Effekte sind genaugenommen antizipierbar,
denn wenn infolge neuer Technologien dringende Produktionsveränderungen anstehen, sind
2
andere Unternehmungen ebenfalls davon betroffen und fragen folglich die gleichen oder
ähnlich gelagerte Qualifikationen auf dem externen Arbeitsmarkt nach. Es entsteht eine
strukturelle Unterversorgung spezieller Arbeitsmarktsegmente, was für das betroffenen Unternehmen zur Folge hat, dass dieses die Marktchancen nicht wie beabsichtigt wahrnehmen
kann. Es tritt die Situation ein, dass die Unternehmenspolitik und der Unternehmenserfolg
von den Verhältnissen auf dem Arbeitsmarkt in einer Weise abhängig wird, wie dies vor Jahren gar nicht vorstellbar war.
Das Beispiel der Greencard ist ein Indiz dafür, welche Folgen die Vernachlässigung der internen Bereitstellung von Personal mit sich bringt. 1
Um wieder auf das strukturelle Problem zurückzukommen; es ist erforderlich, einen in quantitativer und qualitativer Hinsicht angepassten Personalbestand zu erzeugen und zu erhalten.
Personalbedarfe sind auf der Mikroebene in Verbindung mit organisatorischen Strategien zu
decken.
Unternehmen sind also selbst im Obligo, für ihre nachhaltigen Umstrukturierungen das Wissen ihrer eigenen Personalbestände zu reaktivieren, d. h. die Mitarbeiter zu qualifizieren.
Das setzt vom Management voraus, dass die gegebene Breite und Heterogenität der Belegschaften in ihrer individuell unterschiedlichen Lernfähigkeit und Lernbereitschaft strukturell im
Sinne der Wertschätzung der Humanressource gesehen werden muss, und sich mithin das
Verständnis von Mitarbeitern wandelt. Dieses beinhaltet, dass Fragen erforderlicher Qualifizierungsgebote von Unternehmen nicht mehr im Sinne eines „Gießkannenprinzips“ an die
Beschäftigten herangetragen werden können. Die Mitarbeiter selbst müssen aktiv in die Veränderungsprozesse einbezogen werden. Dieses wird zunehmend aufgegriffen und somit
kann von der Relevanz einer bildungsökonomischen Perspektive ausgegangen werden, die
Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist. Innerhalb dieser Arbeit bezeichne ich dieses Vorhaben als antizipative und mitarbeiterorientierte Personalpolitik.
Der beschriebene oder skizzierte Zusammenhang verschiedener Aspekte und theoretischer
Dimensionen, die für eine zukunftsorientierte Weiterbildung und Personalpolitik erforderlich
1
Die Aktion Greencard wurde vor einigen Jahren in der Hoffnung gestartet, um den spürbaren Mangel
an qualifizierten Mitarbeitern der Informationstechnologie kurzfristig zu mindern. Die Maßnahme hatte
bei weitem nicht den Erfolg, den man sich davon versprochen hatte. Sie ist somit ein Beleg dafür,
dass der Produktionsfaktor Arbeit, zumindest in den Branchen Telekommunikation, Medien und Technologie (TMT), nicht den strukturellen Veränderungen entsprechend qualifiziert war. Im Bundesbildungsbericht 2001 wurde denn auch bezweifelt, dass der Mangel an Fachkräften durch eine verstärkte Zuwanderung aufzufangen ist (Vgl. o.V., 2001d). In anderen Branchen sah und sieht es grundsätzlich ähnlich aus: Thomas Sattelberger, zu dieser Zeit Bereichsvorstand Produkt und Service der Lufthansa Passage Airline, stellt in einem Gespräch mit der Zeitschrift management berater fest „...dass
das Humankapital heute der eigentliche betriebswirtschaftliche Engpass ist...“ In: Hafemann, 2000, S.
27. Die Fondsgesellschaft Invesco hält die Weiterbildungsbranche für eine Wachstumsbranche, nachdem die Ausgaben für Weiterbildung je Beschäftigten von 1995 bis 1998 um 24 % gestiegen waren.
Vgl. o.V., 2001c.
3
sind, machen deutlich, dass nur kombinierte strategische Konzeptionen die sich in der Unternehmenspraxis stellenden komplexen Probleme aufgreifen kann. Dazu ist es erforderlich,
neue, theoretisch kombinierte wissenschaftliche Ansätze, wie sie insbesondere Giddens
(1997) und Bleicher (2001) entwickelt haben, heranzuziehen, um den gestellten Aufgaben
mit der dort gegebenen Strukturierungsoption gerecht zu werden. Oder etwas anders formuliert, aus der hier beschriebenen Problematik ergibt sich eine Annäherung zwischen der ökonomisch ausgerichteten und der pädagogisch orientierten betrieblichen Bildungsarbeit. Es ist
am Beispiel des Bildungscontrollings ein Weg der Konvergenz betriebspädagogischer und
bildungsökonomischer Perspektiven zu beschreiten.
1.2
Zielsetzungen und Aufbau
Die Problemstellung zeigt, dass die Wandlungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft, also
die Entwicklungen, die mit Dynamisierung, Globalisierung und auch Wertewandel umschrieben werden, neue Anforderungen an die Betriebspädagogik und das betriebswirtschaftliche
Management stellen. Es ist ein Ziel der Arbeit, die Lücke zwischen der Bildungsökonomie
und der Betriebspädagogik aufzuzeigen und Perspektiven für die Annäherung anzubieten.
Die Erläuterung grundlegender Begrifflichkeiten und die Annäherung an den Begriff des Bildungscontrollings in Kapitel 2 unterstützt das Gelingen dieser Absicht.
Gewinnmaximierung, Umsatzsteigerung, Shareholder Value als managementorientierte Ziele
bedürfen der Ergänzung durch soziale, am Individuum orientierte Ziele. Das bedeutet die
Aufnahme von partizipatorischen Handlungsgrundsätzen in das Unternehmensleitbild. Die
theoretische Begründung des Partizipationsgedanken in den Kapiteln 3.1 bis 3.4 wird ergänzt durch die Verknüpfung mit der Kompetenzentwicklung in Abschnitt 4.1.
Die derzeitigen Probleme, die der erforderliche geplante organisatorische Wandel auslöst,
resultieren aus der Vernetzung der Unternehmung mit der Umwelt und der vielfach noch
nicht in den Managementetagen verinnerlichten Erkenntnis, dass die Bewältigung der Veränderungen nicht durch von oben verordnete (=managementorientierte) Lösungen ohne Einbeziehung der Beschäftigten möglich ist. In diesem Kontext wird meist die Qualifizierung der
Mitarbeiter als reine Anpassungshandlung infolge externer Veränderungen im Sinne einer
linearen Anpassung behandelt. Der von vielen Personalmanagern eindimensional beurteilte
Zusammenhang zwischen den sich extern verändernden ökonomischen, technischen oder
sozialen Rahmenbedingungen und die daraus abgeleitete Notwendigkeit zur herkömmlichen
Weiterbildung genügt nicht, um die Anforderungen des Wettbewerbs zu bestehen. Aus einem solchen Ansatz resultieren dann lediglich rein technokratische Konzepte, die ein Wissensmanagement mit einem funktionierenden IT-System und guter Software gleichsetzen
und die den Mitarbeiter einzig als Kostenfaktor einstufen und nicht als soziales Wesen und
als Wertschöpfungsfaktor betrachten. Die betriebliche Praxis verlangt nach Lösungsansät-
4
zen, die sowohl die Bedürfnisse der Unternehmen als auch die der Mitarbeiter berücksichtigen und abzustimmen erlauben.
Die Unternehmen müssen dafür sensibilisiert werden, die anstehenden Veränderungen nicht
als einmalige Veranstaltung zu betrachten, die mit einer Maßnahme der Restrukturierung zu
bestehen sind. Sie müssen in die Lage versetzt werden, den Wandel als ständige Herausforderung zu verstehen, die eine nachhaltige Lösung verlangt und nicht nur eine temporär
auftretende Erscheinung ist.
Die Aussicht auf Bewältigung der permanent anstehenden Veränderungen steigt mit der Einsicht in die Notwendigkeit der o. a. Verknüpfung der ökonomischen Erfordernisse mit dem
Partizipationsgedanken. Nur mit diesem Zugang zu den Problemen, der die Wertschätzung
des Gegenübers voraussetzt, wird es gelingen, das Unternehmen zu einer lernenden Organisation mit einer darauf abgestimmten Personalentwicklung zu machen, die fähig ist, die
Umweltveränderungen aus sich heraus zu meistern.
Das Hauptziel der Arbeit besteht nun darin, ein den formulierten Anforderungen angepasstes
und in die betriebliche Realität umsetzbares Konzept eines Informationssystems für das Bildungscontrolling zu erarbeiten (Kapitel 4.3), welches darauf basiert, dass die Unternehmensstrategie in Abstimmung mit den betrieblichen Leistungsbereichen entwickelt und umgesetzt werden kann. Im Personalbereich, insbesondere im Personalcontrolling, werden
dann alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten zielorientiert, integriert und systematisch geplant und gesteuert. Die Aufgabe des Subsystems Bildungscontrolling liegt konkret in der
Bereitstellung und dem Einsatz der Instrumente zum Erkennen der Qualifikationsbedarfe bis
hin zur Planung und Steuerung der Bildungsmaßnahmen.
Aus den Ausführungen zur Problemstellung folgt, dass sich die Arbeit sowohl auf der betrieblichen Mikroebene (operative Ebene) als auch auf der Mesoebene (strategische Ebene) bewegen muss, denn das Controlling als betriebliche Funktion umfasst die Planung, Lenkung
und Überwachung des Unternehmensgeschehens in strategischer und operativer Hinsicht
unter dem Dach einer von Bleicher so genannten Managementphilosophie, bei Giddens als
Strukturdimensionen bezeichnet. Insofern ist es Aufgabe des Personalcontrollings bzw. des
Bildungscontrollings die Umsetzung von Zielen in Plandaten und Maßnahmen auf beiden
Ebenen zu steuern und zu überwachen. Dies geschieht in vielen Unternehmungen derzeit
eher schlecht als recht. Einerseits liegt der Mangel in der Nutzung des aktuellen Controllinginstrumentariums. Vorhandene Instrumente wie die Balanced Scorecard stehen für diese
rein managementorientierte Vorgehensweise. In der Praxis ist oftmals der technokratische
Einsatz der Tools als loses Konglomerat ohne die entsprechende Berücksichtigung der Unternehmensziele und der sie beeinflussenden paradigmatischen Leitidee (nach Bleicher)
bzw. der Strukturdimensionen (nach Giddens) festzustellen.
5
Andererseits beschränkt sich die Tätigkeit des Personalmanagements oftmals auf administrative Aufgaben und die Funktion als Reparaturbetrieb. Die Funktion des Personalmanagements sollte es hingegen vielmehr sein, durch aktives Einbringen von personalpolitischen
Aspekten und Impulsen der Humanressource die ihr zukommende Bedeutung zu verschaffen.
Wie schon eingangs erwähnt sind die Möglichkeiten in einer wissensbasierten Wirtschaft an
den Engpassfaktor Personal gebunden. Die Qualität der Ressource Personal determiniert
die Möglichkeiten zur Anpassung und Veränderung. Diese Feststellung erklärt die Bedeutung der betrieblichen Personalentwicklung für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmung.
Ebenso wie Giddens trägt Bleicher dem Sachverhalt der Vernetzung der Unternehmung
Rechnung, indem er das Management zur Abkehr von der rein linearen zur kreisförmigen
Ausrichtung und der Einbeziehung sozialer und gesellschaftlicher Perspektiven auffordert.
Durch die Betrachtung und Analyse der relevanten Prozesse mit Hilfe der Modelle von Giddens und Bleicher tun sich Regelmäßigkeiten auf, um das Objekt Personalentwicklung systematisch zu erschließen. Ziel ist letztendlich die Konstruktion eines Steuerungsinstruments
im Bildungscontrolling mit der Perspektive der Mitarbeiterorientierung und Partizipation, das
sich auf beide Seiten bezieht: Management und Mitarbeiter. Der Betrieb übernimmt einen
Teil der Verantwortung für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter; die Mitarbeiter selbst
sind aufgefordert, ihre eigene Kompetenzentwicklung als ständige Herausforderung zu
betreiben.
Auf dem Weg dahin sind Teilziele zu erreichen, welche die theoretischen und empirischen
Grundlagen für die Modellgestaltung darstellen. Ein erstes Teilziel ergibt sich daraus, dass
die Grenzen zwischen Bildungsökonomie und Betriebspädagogik verwischen und tendenziell
aufgelöst werden. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass sich die beiden Disziplinen
schon aufeinander zu bewegen. 2 Die Arbeit möchte diese Tendenz unterstützen. Deshalb ist
der Versuch zu unternehmen, Trennendes zwischen beiden Disziplinen zu überwinden, Verbindendes hervorzuheben und durch die Erörterung Unverständliches für die jeweils andere
Seite verständlich zu machen, also eine Brücke zwischen ökonomischem und sozialinterakivem Code zu bauen. 3 Dem dient die Darstellung der theoretischen Ansätze, die aus
der verbindenden Sicht der Soziologie und der Ökonomie den Forschungsgegenstand beschreiben: das Unternehmen, die dort arbeitenden Menschen und das Personalmanagement. Ein weiteres Teilziel liegt in der empirischen Fundierung des angestrebten Bildungs-
2
Vgl. exemplarisch Geißler et alt. (Hrsg.), 1998.
Der Verfasser allerdings ist Kaufmann, der deshalb den Brückenschlag zwischen der Pädagogik und
der Ökonomie von der betriebswirtschaftlichen Seite her unternimmt. Das bedeutet, dass der Diskurs
vornehmlich mit dem Vokabular und den Begrifflichkeiten der Betriebswirtschaftslehre geführt wird,
ohne im untersuchten Feld die enge Verbindung mit der Betriebspädagogik zu vernachlässigen.
3