Trends und Strategien exzellenter Logistik

Trends und Strategien exzellenter Logistik
Ergebnisse von Studien zum europäischen Supply Chain Management
Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Technische Universität Darmstadt
Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik
Stuttgart, 19. Januar 2006
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Agenda
I.
II.
III.
IV.
V.
Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Logistiktrends
Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Serviceinnovationen
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Integrierte Betrachtung von Objektflüssen im Supply Chain Management
Unternehmen
Lieferanten
Informationen
Dienstleister
Dienstleister
Kunden
Rechte
Beschaffung
Produktion
Distribution
Güter
Finanzmittel
•
Aus der Logistikkonzeption entstammende und konsequent an den Wünschen der
(End-)Kunden orientierte ganzheitliche Fluss- und Prozessorientierung
•
Integrierte Betrachtung aller Objektflüsse (Güter, logistische Informationen,
akquisitorische Informationen, Finanzmittel, Rechte) von der Quelle bis zur Senke
Quelle: Pfohl (2000)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Zuordnung der Gesamtverantwortung für die Logistik im Unternehmen
Abteilungsebene 4%
Hauptabteilungsebene 13%
Bereichsleitung 25%
Vorstand/Geschäftsführung 58%
Quelle: BVL-Studie (2005)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Beteiligung an der Formulierung der strategischen SCM-Ziele
Immer
Mittelwert
5
4,0
3,8
4
3,6
3
2
Niemals
1
CEO
CFO
COO
n = 25
n = 32
n = 11
Quelle: ELA/Bearing Point-Studie (2002)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Oberste Unternehmensziele und deren Zielerreichung durch Supply Chain
Management
Absolute Häufigkeit
Mittelwert
3,5
Wachstum 33
3,3
23
Gewinn
Wachstum fördern
Cash flows steigern
4,4
21
Kunden
Kundenservice verbessern
19
Der Beste sein
3,0
16
Qualität
Produktqualität verbessern
13
Innovation
3,9
12
Partnerschaft
8
Kosten
4,1
35
30
25
20
15
10
5
Kosten reduzieren
4,2
4
Schnelligkeit
Partnerschaften verbessern
0
1
n
Kein
Einfluss
2
3
Quelle: ELA/Bearing Point-Studie (2002)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
4
Durchlaufzeiten verringern
5
Sehr hohen
Einfluss
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Kennzahlenbereiche zur Messung der Unternehmensleistung
Mittelwert
Höchster 4
Rang
3,4
3,1
3
2,0
1,9
2
Niedrigster 1
Rang
Kunden
Innovationen/
Potenziale
Prozesse
Quelle: ELA/Bearing Point-Studie (2002)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Finanzen
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Kennzahlenbereiche zur Messung der Supply Chain Performance
Mittelwert
Höchster 4
Rang
3,1
3
2,8
2
Niedrigster 1
Rang
2,7
1,7
Kunden
Innovationen/
Potenziale
Prozesse
Quelle: ELA/Bearing Point-Studie (2002)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Finanzen
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Die meisten Unternehmen sind wertorientiert und fordern dies auch von der
Logistik
Verfolgt Ihr Unternehmen die Steigerung des
Unternehmenswertes als oberstes
finanzwirtschaftliches Ziel?
Wird von der Logistik eine Wertorientierung gefordert?
vollkommen
eher mehr
Weiß nicht 14%
Nein 27%
45%
47%
63 %
24%
eher weniger
gar nicht
2005
81 %
16%
16%
neutral
Ja 59%
36%
2%
9%
1%
4%
2010
⇒ 81 % der Logistikmanager gehen davon aus, dass von Ihnen bis zum Jahr 2010 eine
Wertorientierung in der Logistik gefordert wird.
Quelle: BVL-Studie (2005)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Was bedeutet „Wertorientierung“ in der Logistik?
Marktorientierung
Risikoorientierung
Ist ihr Unternehmen
wertorientiert?
Kennen Sie wertorientierte Kennzahlen?
Zukunftsorientierung
Serviceorientierung
Logistikkostenorientierung
Kennen Sie die
Kapitalkosten?
71%
42%
55%
33%
28%
12%
Unternehmen, die der Zukunfts-,
Risiko- und Marktorientierung in
der Logistik eine ...
niedrige
hohe
... Bedeutung beimessen.
Mitarbeiterorientierung
n=36
n=56
sehr
hoch
hoch
niedrig
Ökologieorientierung
Alle Unternehmen (n=198)
Unternehmen, die der Zukunfts-, Risiko- und
Marktorientierung in der Logistik eine hohe
Bedeutung beimessen (n=56)
⇒ Die am Kunden orientierten Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele der Logistik müssen für eine
Wertorientierung zukunfts-, risiko- und marktorientiert betrachtet werden.
Quelle: BVL-Studie (2005)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Wertorientierung zwischen Top-Management und Logistikmanagement
Fordern
63%
7%
Berichten
Logistikmanagement
WertorIentIerung
TopManagement
58%
Machbar
9%
Umsetzen
Verstehen
24%
⇒ Obwohl von den meisten Logistikern bereits eine Wertorientierung gefordert wird,
haben viele noch keine klare Vorstellung davon, wie diese in der Logistik umzusetzen ist!
Quelle: BVL-Studie (2005)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
I. Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Supply Chain Finance
Unternehmen
(Wertorientierung)
Kosten
Zeit
Qualität
Operative
Wertschöpfung
Kapitalmarkt
Logistik ... ... ... ... Finanzen
Endkunde
SCM i.e.S.
SCF
(Prozesseffizienz)
(Kapitalkosten)
DV -technisch / prozessualfinanzwirtschaftlich
logistisch
KVP, JIT,
CPFR, APS, ...
Finanzprozesse/IT
Finanzierung
von Umlaufvermögen
Zukunft
Risiko
Markt
Finanzielle
Wertschöpfung
Finanzierung
von Anlagevermögen
Benchmarking-Kreis 2006
⇒ Aufgaben an der Schnittstelle von Finanzen und Logistik sind dem Supply Chain
Management zuzuordnen und werden als „Supply Chain Finance“ bezeichnet.
Quelle: BVL-Studie (2005)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Agenda
I.
II.
III.
IV.
V.
Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Logistiktrends
Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Serviceinnovationen
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
II. Logistiktrends
ELA und A.T. Kearney analysieren seit 20 Jahren gemeinsam logistische
Spitzenleistungen in Europa
Supply
Chain
Kosten
1982
Produktivitä
Produktivität
in der Supply
Chain
Supply
Chain
Qualitä
Qualität
1987
1992
Supply Chain
Dynamik
1997
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Differenzierung
Collaboration
2003
II. Logistiktrends
Seit der letzten Studie im Jahr 1998 hat sich die Supply Chain Landschaft
dramatisch verändert
1998
2003
Hohe Erwartungen im
Zusammenhang mit voll
integrierten Lö
Lösungen
Technologie
Pragmatischer Ansatz auf
Basis ausgewählter
Technologen
Unsicherheit, Fortdauer
der Asienkrise
Entwicklungsmärkte
Asien als Hauptquelle der
Beschaffung und des
Umsatzwachstums
Steigende
Kundenanforderungen
Service
Übernahme von
Zusatzaktivitäten für das
gleiche Geld
Höhepunkt des dot.com
booms
Wirtschaft
Stagnation, zumindest in
Europa
Risiko
11. September zeigt die
Verletzbarkeit unserer
Systeme
Jahr 2000 – Risiko, das nie
Wirklichkeit wurde
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
II. Logistiktrends
Der Trend zu weiter sinkenden Supply Chain Kosten hat sich in 2003 fortgesetzt,
aber eine Trendwende kündigt sich an
VAS – Value Added Services
12,1
2.6
1,3
Verwaltung
1.3
Lagerbestand
2,5
8,5
1.7
VAS
VAS
VAS
6,4
6,1
5,9
1,0
0,8
0,8
0,9
0,8
1,5
1,1
2,6
2,7
0,5
0,5
2003
2008
erwartet
1,2
2,4
Lager
1,7
1,8
Transport
1,2
1,6
5,9
3,9
2,6
Transport Verpackung
1987
1993
1998
Supply Chain Kosten in % des Umsatzes
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
II. Logistiktrends
Kosten und Komplexität werden steigen, da immer mehr wertschöpfende
Aktivitäten in die Versorgungskette integriert werden
?
2,6
0,57
1,7
1,3
0,46
Fertigungs- und
Montageaktivitäten
0,37
Auftragsspezifische
Produktmodifikation
0,28
Länder-/
kundenspezifische
Verpackung
0,66
0,80
1998
2003
0,77
0,45
1,22
Kosten der wertschö
wertschöpfenden Aktivitä
Aktivitäten
(in % v. Umsatz)
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
2008 geplant
II. Logistiktrends
Die Mehrzahl der Teilnehmer erwartet ein Steigen der Supply Chain Kosten
66
Transport
24
Transportverpackung
22
13
54
52
Lager
25
51
Lagerbestand
19
46
Verwaltung
% der Unternehmen, die einen
Kostenrückgang in den nächsten 5
Jahren erwarten
% der Unternehmen, die eine
Kostenerhöhung in den nächsten 5
Jahren erwarten
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
II. Logistiktrends
Trotz deutlicher Verbesserungen auf der Qualitätsseite werden die Erwartungen
der Kunden noch immer nicht erfüllt
98,4
97,1
98,9
96,0
91,7
93,8
89,0
1993
1998
96,3
2003
Vollstä
Vollständigkeit
-% der Aufträ
Aufträge
98,3
92,9
88,0
88,2
1993
1998
2003
Pünktlichkeit
-% der Aufträ
Aufträge -
99,4
95,0
1993
99,7
99,7
97,6
97,8
1998
2003
Unbeschä
Unbeschädigte Lieferung
-% der Aufträ
Aufträge -
Service level vom Kunden erwartet
Service level beim Kunden erreicht
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
II. Logistiktrends
All diese Faktoren werden eine gesteigerte Supply Chain Komplexität erzeugen,
die die Unternehmen managen müssen
Mehr Warenbewegung von und
nach Übersee
Mehr
Endprodukte SKUs`
Kürzere Durchlaufzeiten
Mehr
von Fertigungseinrichtungen
Höhere % von fehlerfreien Lieferungen
von Kunden erwartet
Kürzere Produkt-Lebensdauer
Komplexitä
Komplexitätstreiber
relative Verä
Veränderung (2003 = 100)
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
1998
2003
2008 erwartet
Agenda
I.
II.
III.
IV.
V.
Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Logistiktrends
Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Serviceinnovationen
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
III. Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Im Blickpunkt der Entwicklung steht die Ausrichtung der gesamten Supply
Chain auf die Bedürfnisse der Endverbraucher
1980
JIT
(Automobilindustrie)
Beschaffung
Produktion
Distribution
Verbraucher
1990
ECR
(Handel)
Beschaffung
Produktion
Distribution
Verbraucher
Beschaffung
Produktion
Distribution
Verbraucher
2000
Optimierung der
gesamten
Supply Chain
(Elektroindustrie)
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (1999)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
III. Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Die vorausgehende Studie hat sich mit der Dynamik zwischen den drei
Dimensionen der “Supply Chain Performance” befasst
Ergebnis: Anforderungen/Ziele
Intelligente
Informationsverknü
Informationsverknüpfung
Reaktionsfähigkeit
• Kürzere Liefer-/Distributionszeiten
• Höhere Versorgungsfrequenz
• Reduzierte Los- und Auftragsgrößen
Schlankheit
• Optimale Bestände
• Schlanke, klare und einfache
Prozesse
• Effektiver Einsatz der Fähigkeiten
von Dienstleistern/Handelspartnern
Sc
sfä
hig
kei
t
Qualität
hl a
Re
akt
i on
eit
nkh
Zeit
Kosten
Agilität
Agilität
• Fähigkeit, sich Nachfrageschwankungen anzupassen
• Schnelle Anpassung auf
Veränderungen des Produktmixes
• Einsatz variabler Verteilungssysteme
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
III. Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Gestaltungsprinzipien für Supply Chains exzellenter Unternehmen
Reaktionsfähigkeit
Marktgetriebene
Supply Chain
• Immer kleinere
Kundensegmente
• Maßgeschneiderte
Problemlösungen für
die Kundensegmente
• Übernahme von
Aktivitäten aus der
Wertkette des Kunden,
um einen höheren
Kundennutzen zu
erreichen
Möglichst späte
auftragsspezifische
Konfiguration und
Anpassung an
kundenspezifische
Bedürfnisse
• Entwicklung von
Produkten und
Prozessen im Hinblick
auf Modularität und
Einfachheit der
Montage
• Aufschieben von
Entscheidungen
(“Postponement”) im
Hinblick auf
Vermeidung von
Prognosefehlern
Agilität
Schlankheit
Fixkostenminimierung
Fokussierung auf
Kernkompetenzen
• Berücksichtigung der
Flexibilität als
Eigenschaft der
Produktionsfaktoren,
Insbesondere auch der
Betriebsmittel
Austauschbarkeit und
Standardisierung
• Übernahme, Förderung
und Durchsetzung von
allgemeinen Standards
• Konzentration auf
die Unternehmensbereiche, die
maximalen Beitrag
Zum Erfolg eines
Geschäfts haben
• Ausgliederung von
Strategisch nicht
bedeutsamen und für
die Differenzierung
zum Wettbewerber
nicht geeigneten
Aktivitäten
“ Flowgistics”
• Möglichst wenig
Unterbrechungen im
Güter- und
Informationsfluss
• Annähern an das Ideal
„Auftragsfertigung“
Intelligenz
Quelle: Pfohl (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Lieferantennetzwerk
basierte
Supply Chain
• Flexible Beziehungen
in der gesamten
Supply Chain
• Vermeidung hoher
Lieferantenwechselkosten aufgrund
technologischer und
vertraglicher
Bindungen
• Lieferqualität als Basis
langfristiger
Zusammenarbeit
III. Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Merkmale exzellenter Unternehmen im Supply Chain Management
144
132
130
30%
44%
114
100
Kunden-/
LieferantenSchnittstellen
14% 100
Wertschöpfende
Prozesse
100
Mitarbeiter
und
Organisation
Exzellente Unternehmen
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (1999)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Andere
32%
100
Information
und
Wissen
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Logistische Spitzenleister nehmen in der Regel zwei Erfolgspositionen ein
Strukturell
Differenzierung
Kollaboration
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Organisatorisch
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Die Studie zeigt, dass führende Unternehmen differenzierte Versorgungsketten
einsetzen, um spezifische Anforderungen zu erfüllen
Von “uniform”
....
... zu differenzierten Formen der Versorgungskette
Leitung und Steuerung
Typ 1:
Fokus
Effizienz
Planung
• Schlank
• Effizient
Produktion
BeBeschaffung
Lager
Verteilung
• Produktionsdominiert
Auftrag
Leitung und Steuerung
Führung & Steuerung
BeBeVerteiVerteiProProPlanung schafLager lung
schafduktion
fung
Typ 2:
Fokus
Integration
• Komplexes
Produkt
Planung &
Beschaffung
Produktion
• Kollaborativ
Lager
Verteilung
• Planungsdominiert
Auftrag
Leitung & Steuerung
Typ 3:
Fokus
Flexibilität
Planung
BeBeProProschafschafduktion
fung
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
VerVerteiteiMontage lung
Lager
Auftrag
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
• Flexibel
• Effektiv
• Nachfragedominiert
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
S
Di tra
ffe te
re gie
nz d
ie r e r
un
g
Flexibilität
Strategiealternativen der Logistik
9%
59 %
Strategie der Differenzierung
5%
Hybride Strategie
ra
te
g ie
Auslastung
St
19 %
8%
Strategie der Kostenführerschaft
Standardisierung
Individualisierung
de Unternehmen verfolgen eine klare Logistikstrategie. Die Differenzierungs⇒ Die meisten
r
strategie dominiert dabei deutlich die Strategie der Kostenführerschaft.
Quelle: BVL-Studie (2005)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Unternehmensergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die ihre
Versorgungsketten differenzieren, bessere Leistungen erzielen
Durchschnittliche
Supply Chain Kosten
Durchlaufzeit
(Durchschnitt in Tagen, 2003)
(% v. Umsatz, 1998 –2003)
2003)
23,4
-1%
-9 %
6,9
6,4
6,8
-22%
5,8
18,9
Differenzierende
1998
NichtDifferenzierende
Differenzierende
2003
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
NichtDifferenzierende
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Die Instrumente für Kollaboration sind anerkannt, und ihr Einsatz wird in der
Zukunft voraussichtlich stark wachsen
Unternehmen, die Kollaborationstools mit ihren Lieferanten anwenden
(% der Antworten, 2003/2008)
36
33
28
24
23
23
16
CPFR
Collaborative planning and
forecasting
VMI
(Vendor managed
inventory)
Elektronischer
Katalog
20
Kapazitätsplanung
Unternehmen, die Kollaborationstools mit ihren Kunden anwenden
(% der Antworten, 2003/2008)
28
31
31
29
24
18
10
VMI
(Vendor managed
inventory)
CPFR
Collaborative planning and
forecasting
Elektronischer
Katalog
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
11
Kapazitätsplanung
2003
2008
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Die Intensität der Kollaboration kann offensichtlich noch verbessert werden
Informationen von
Kunden werden
genutzt
Informationen
werden den
Lieferanten zur
Verfü
Verfügung gestellt
Informationen werden
entgegengenommen
und weitergegeben
50%
Auftragsinformation
29%
Absatzvorhersage
18%
Bestandshöhen
Abverkaufsdaten/Versanddaten
Verkaufsaktionen/Produktanlaufpläne
Produktionsprogramme
11%
9%
8%
Informationsfluss von Lieferanten zu Kunden
(% der antwortenden Unternehmen)
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
IV. Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass kollaborierende Unternehmen einen
besseren Lieferservice bieten
98,5
6,7
6,2
6,0
6,2
97,2
95,4
94,4
92,5
91,5
1998
2003
Durchschnittliche Supply Chain Kosten
(% v. Umsatz, 19981998-2003
2003)
% unbeschädigter
% der
Lieferung
Pünktlichkeit
% vollständiger
Lieferung
Erreichter Servicelevel
(in % der jeweiligen Servicekriterien, 2003)
Kollaborierende
Unternehmen
Quelle: ELA/A.T. Kearney-Studie (2004)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Andere
Agenda
I.
II.
III.
IV.
V.
Strategische Bedeutung von Supply Chain Management
Logistiktrends
Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen
Erfolgspositionen exzellenter Unternehmen
Serviceinnovationen
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
V. Serviceinnovationen
Innovationsarten
Mittelinduzierte Innovation
Zweckinduzierte Innovation
(technology push)
(demand pull)
Radikale Innovation
Inkrementale Innovation
Produktinnovation
Prozessinnovation
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
V. Serviceinnovationen
Verflechtung von Produkt- und Prozessinnovationen
1
Sichtweise: Produktinnovation
2
Sichtweise: Prozessinnovation
Mit abnehmender Häufigkeit von
Durch grundlegende Prozessinnovationen
Produktinnovationen entsteht ein
werden eine Vielzahl von Produkt-
zunehmender Rationalisierungsdruck
innovationen in unterschiedlichen
auf Die Herstellungsprozesse, um die
Anwendungsbereichen induziert.
Kosten der Produktion zu senken.
Innovationshäufigkeit
Innovationshäufigkeit
Produkt
Prozess
Prozess
Produkt
Zeit
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Zeit
V. Serviceinnovationen
Ansätze der integrierten Produkt- und Prozessinnovation
3
Gleichzeitige Betrachtung von Produkt- und Prozessinnovationen durch:
Simultaneous Engineering
Ist die integrierte und zeitparallele Abwicklung der Produkt- und Prozessgestaltung mit
dem Ziel:
• Die „time-to-market“ zu verkürzen;
• Die Entwicklungs- und Herstellkosten zu verringern;
• Die Produktqualität im umfassenden Sinn zu verbessern.
Business Process Reengineering
Ist die radikale Veränderung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen, mit dem Ziel
einer sprunghaften Verbesserung in den Messgrößen Kosten, Qualität und Zeit, um so
die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Dabei werden Produkt- und
Prozessinnovationen kritisch hinterfragt oder ermöglicht.
Change Management
Ist ein ganzheitlicher Ansatz zum Management von Veränderungsprozessen.
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
V. Serviceinnovationen
Entwicklungen auf dem Güterverkehrsmarkt:
Innovationen in Güterverkehr und Logistik – Eine Expertenbefragung
Diskrepanzen in der Transportwirtschaft
• Innovationsmanagement der Logistikbetreiber nur bedingt in der Lage, bestehende
Systeme an veränderte Umweltbedingungen anzupassen (Anforderungen an
Netzwerkmanagement)
Innovationswiderstände
• Externe Innovationshemmnisse:
Gesetzliche und administrative Vorschriften zum Schutz der Eisenbahn im intermodalen
Güterverkehr, steuerliche Gewinnabschöpfung, sachliche und persönliche Vorbehalte der
Kunden
• Interne Innovationshemmnisse:
Zu geringe Budgets für Kreativ- und Entwicklungsarbeit, Mangel an Technologie- und
Marktanalysen, ungenügende Mitarbeiterqualifikation, Akzeptanzverweigerung der
Kunden, unprofessionelles Innovationsmanagement
Quelle: Binnenbruck (2003)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
V. Serviceinnovationen
Entwicklungen auf dem Güterverkehrsmarkt:
Innovationen in Güterverkehr und Logistik – Eine Expertenbefragung
Grundtendenzen
• Entwicklungen von Informations-, Kommunikations- und Sicherheitstechnologien
zur Sicherung des Güterverkehrs und Gestaltung optimierter Transport- und
Transaktionsketten
• Industrie strebt komplette, standardisierungsfähige Transport-Logistiksysteme an
zur Synchronisation und Berechenbarkeit von Güterproduktion und Güterverteilung
(Netzwerke)
Leitfunktion der industriellen Nachfrage für die Nutzung von Logistikpotentialen
•Vertaktung außerbetrieblicher Transportabläufe im In- und Ausland mit den
innerbetrieblichen Produktions- und Lieferrhythmen
•Technische und organisatorische Integration der Verkehrsunternehmen in diese
„Just-in-time“-Vertaktung, (intermodale und internationale Zusammenarbeit)
Quelle: Binnenbruck (2003)
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Technische Universität Darmstadt
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Fachgebiet Unternehmensführung & Logistik
[email protected]
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl
Literatur
Binnenbruck, H. H. (2003):
Ist die deutsche Wirtschaft fit für Transport- und Logistikinnovationen? In: Internationales
Verkehrswesen 55(2003)4, S. 143-149.
ELA/A.T. Kearney (2004):
Differentiation for Performance. Excellence in Logistics 2004. Brussels 2004.
ELA/A.T. Kearney (1999):
Insight to impact. Brussels 1999.
ELA/Bearing Point (2002):
What matters to Top Management. A survey on the influence of Supply Chain Management
on Strategy and Finance. Brussels 2002.
Pfohl, H.-Chr. (2004):
Logistikmanagement. Konzeption und Funktionen. 2. vollst. überarb. u. erw. Aufl. Springer
Verlag. Berlin u.a. 2004.
Pfohl, H.-Chr. (2000):
Supply Chain Management. Logistik plus? Logistikkette – Marketingkette – Finanzkette.
Berlin 2000.
Straube, F./Pfohl, H.-Chr./Günthner, W.A./Dangelmaier, W. (2005):
BVL-Studie: Trends und Strategien in der Logistik – Ein Blick auf die Agenda des LogistikManagements 2010. Bremen 2005.
 2006 Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Christian Pfohl