18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer
Werbung
18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Marcus Labbé, Felix Schädlich∗ 18.1 Einleitung „Wenn der Vorstand eines Unternehmens gut ist, ist der Aufsichtsrat arbeitslos. Ist der Vorstand schlecht, ist der Aufsichtsrat hilflos.“ Joachim Pöppel 399 Prinzipiell hat die Unternehmensführung die Funktion, unternehmerisches Handeln in permanenter Abstimmung mit den jeweils herrschenden situativen Bedingungskonstellationen zu gestalten, zu lenken und auf die Wertschöpfungszwecke auszurichten. In diesem Zusammenhang definiert sich unternehmerisches Handeln nach Becker als spezielle Ausprägungsvariante des gemeinschaftlichen Handelns mehrerer Menschen, die sich in der Institution Unternehmung400 zusammengefunden haben, und findet vorrangig in Märkten sowie in der Gesellschaft statt.401 Unternehmen lassen sich als wirtschaftliche Aktionszentren402, also Institutionen verstehen, in denen auf ökonomische Ziele ausgerichtete Handlungen vollzogen ∗ Prof. Dr. Marcus Labbé ist geschäftsführender Partner der Corporate Governance-Beratungsfirma Labbé & Cie. und Professor für International Finance & Governance an der Fachhochschule Augsburg; Felix Schädlich, General Manager, BI-LOG AG, Bamberg 399 Joachim Pöppel (*1929), Vorstand Heidelberger Druckmaschinen AG 400 Vgl. zur Theorie der Unternehmung Coase, R. (1937), S. 386-405, Jensen, M./Meckling, W. (1976), S. 305 ff., Tirole, J. (1988), S. 5 ff. Valcárcel, S. (2002), S. 7-129. 401 Vgl. Becker, W. (2004), S. 5. 402 Vgl. Kosiol, E. (1966), S. 15 ff. 302 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme werden. Die eine „Instrumentalfunktion“403 konstatierende Sicht impliziert die „Nutzung von Unternehmen als Institutionen ökonomischen Handelns durch Interessensträger, die Unternehmen instrumentell handhaben, um persönliche Interessen zu erreichen, die durch individuelle Handlungen nicht beziehungsweise nur bedingt realisiert werden können“.404 Diese Sichtweise offenbart auf das Management zukommende Führungsprobleme: Erstens besteht zwar im Innenverhältnis eine grundsätzliche Übereinkunft über den übergeordneten Zweck der Wertschöpfung, gleichwohl existiert im Detail sowohl Interessenspluralismus seitens der dort handelnden Menschen als auch Unsicherheit über den effektiven und effizienten Einsatz von Mitteln zur Zweckerfüllung. Vor allem dieser Interessenspluralismus spiegelt sich in der sogenannten Principal-Agent-Theorie wider und bildet die Ausgangslage der Corporate Governance-Problematik. Zweitens sind die Außenverhältnisse von Unternehmen durch äußerst starke Differenziertheit charakterisiert. Dies gilt für die Wechselbeziehungen zwischen Kunden, Lieferanten und Unternehmen genauso wie für die im Rahmen von Wettbewerbsbeziehungen auftretenden Konkurrenten sowie für sonstige Einflussnehmer der Gesellschaft. Drittens unterliegen sämtliche zuvor beschriebene für Unternehmen bedeutsame Innen- und Außenverhältnisse – gerade in Zeiten der immer stärker werdenden Globalisierung – einer zunehmenden Dynamik. 18.2 Strategische Führung eines Unternehmens Die wohl wesentliche Aufgabe des strategischen Managements ist es, das gesamte unternehmerische Handeln unter Ganzheitlichkeitsaspekten zu prägen und somit situative und interessensträgerbezogene Abstimmungsbedarfe bei der Ausrichtung auf Wertschöpfungszwecke in das unternehmerische Handeln zu integrieren. Dies bildet die Grundlage einer nachhaltigen, langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen und schafft die hierfür erforderliche Kongruenz zwischen Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und Handlungsstrategien. 18.2.1 Langfristiger Existenzsicherungskreislauf eines Unternehmens Grundlage einer nachhaltigen und langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen bildet die permanente Aufrechterhaltung des von Gälweiler beschriebenen Wirkungskreislaufes aus Erfolgspotenzialen, Erfolg und Liquidität. Erfolgspotenziale stellen eine strategische Füh403 Vgl. Schmidt, R.-B. (1967), S. 233ff. und ebenda (1977), S. 51 zur Definition der Instrumentalfunktion. 404 Becker, W. (1996), S. 24 ff. Bei Schwelger wird das Konzept der Instrumentalthese von Kosiol als Grundlage genommen und erklärt, dass sich der gesellschaftliche Zweck eines Unternehmens aus den Ansprüchen seiner Interessensträger erschließt (vgl. Schwegler, R. (2003), S. 4). 18.2 Strategische Führung eines Unternehmens 303 rungsgröße dar, welche als Vorsteuergröße die Voraussetzung für zukünftigen dauerhaften Erfolg einer Unternehmung schafft.405 Sie bestehen in der Kongruenz zwischen marktlichen Möglichkeiten und betrieblichen Fähigkeiten zur gezielten Nutzung von Arbitragen, also funktionalen, lokalen und temporären Wertdifferentialen.406 Oder nach Gälweiler: „Erfolgspotenziale sind die Möglichkeiten, die man haben muss, ehe es ans Erfolge realisieren geht. Was im Potenzial nicht drin ist, kann man nicht realisieren.“407 Als operative Führungsgrößen hingegen lassen sich Erfolg und Liquidität klassifizieren, die ihrerseits ein interdependent vernetztes Spannungsfeld in der Wertsphäre von Unternehmen bilden. Der sämtliche Führungsgrößen integrierende Regelkreis nimmt seinen Ursprung im Generieren und Etablieren geeigneter Erfolgspotenziale und führt über die Realisation von Erfolg sowie die sich anschließende Sicherung von Liquidität zur existenzerhaltenden Erneuerung der Erfolgspotenziale.408 In diesem Zusammenhang spricht Gälweiler von der Vorsteuerfunktion des Erfolges für die Liquidität.409 Da sich ein Verzehr von Erfolgspotenzialen im Laufe der Nutzung bzw. der Zeit einstellt, dient die gewonnene Liquidität zur Erneuerung von Erfolgspotenzialen. 18.2.2 Kybernetischer Führungszyklus Dem Management obliegt die Aufgabe, die Geschlossenheit des soeben dargestellten Kreislaufprozesses dauerhaft sicherzustellen. Grundlage hierzu bildet die Aufrechterhaltung des nachstehend skizzierten Managementzyklus eines Unternehmens. Grundsätzlich umfasst das Management als Funktion alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Maßnahmen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass Wirtschaften im Kern stets Entscheidungen bedingt, welche im Anschluss zielgerichtet durchgesetzt werden müssen, umschreibt ‚Entscheiden und Durchsetzen’ die umfassendste Managementfunktion.410 Damit sind aber noch nicht alle spezifischen Eigenschaften des Managements beschrieben. Betrachtet man die dimensionale Aufspaltung des komplexen Management, zeigen sich Ansatzpunkte einer Systematisierung: Es lässt sich eine prozessuale, eine strukturelle und eine personelle Dimension erkennen. Planung und Kontrolle komplettieren den Managementzyklus aus der Sicht einer prozessualen Betrachtung. Die Strukturdimension zeigt sich in der Koordination von Menschen, Aufgaben und Sachmitteln, während die personelle Komponente des Managementprozesses auf Führung im Sinne von Menschenführung basiert. 405 Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 23 ff. 406 Vgl. Becker, W. (2004), S. 20. 407 Eschenbach, R./Kunesch, H. (1994), S.65. 408 Vgl. Becker, W. (1999), S. 6. 409 Hierzu Gälweiler: „Vorsteuern heißt, etwas frühzeitiger zu bemerken und sein Verhalten danach ausrichten.“ (Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H. (1994), S. 71). 410 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 96. 304 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Zielbildung Problemanalyse Alternativensuche Prognose Bewertung REALISATION IST SOLL Kontrolle Informationsspeicherung VORKOPPLUNG Informationsgewinnung Durchsetzung RÜCKKOPPLUNG Entscheidung Abweichungsanalyse 411 Abbildung 18-1: Phasenstruktur des kybernetischen Managementzyklus Mit der Hervorhebung der prozessualen Dimension von Managementaktivitäten ist die Erkenntnis verknüpft, dass das Fällen von Entscheidungen auf einem Entscheidungsprozess fußt.412 Die einzelnen Phasen dieses Prozesses zeigen dabei einen logisch-genetischen Zusammenhang und bilden so einen komplexen, sich ständig wiederholenden Managementzyklus, welcher durch Vor- und Rückkopplungsbeziehungen gekennzeichnet ist und somit kybernetische, lernende Eigenschaften aufweist.413 Die dargestellte Phasenfolge beschreibt den Grundablauf eines Entscheidungsprozesses. Es wird deutlich, dass die einzelnen Phasen nicht linear, sondern zyklisch verlaufen. Zum Beispiel sind Ziele Voraussetzung einer Prob411 Quelle: In Anlehnung an Wild, J. (1982), S. 37. 412 Vgl. Becker, W. (2001), S. 21. 413 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 96 ff. 18.3 Prinzipal-Agenten-Theorie 305 lemerkenntnis und damit Grundlage der Planung. Andererseits konkretisieren sich Ziele oft erst während der Planungsphase, sodass Rückläufe im Phasenschema unvermeidlich sind. Gleichzeitig können auch einzelne Phasen übersprungen werden, z. B. bei Routineaufgaben oder um im Sinne einer Vorkopplung antizipativ möglichen Fehlentwicklungen entgegen zu wirken.414 Bezieht man die einzelnen Phasen nun auf die strategische Unternehmensführung – und somit auch auf die Corporate Governance-Problematik – so wird deutlich, dass diese Entscheidungen ebenfalls dem soeben beschriebenen Entscheidungsprozess unterliegen. 18.3 Prinzipal-Agenten-Theorie 18.3.1 Prinzipal-Agenten-Beziehung Um einen Analyserahmen bzw. eine Ausgangslage für die folgenden Corporate GovernanceÜberlegungen zu schaffen, wird zunächst die sogenannte Principal-Agent-Theorie als Modell der Aufgabendelegation erläutert. Die Principal-Agent-Theorie415 untersucht Auftragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber – dem ‚Principal’ – und einem Beauftragten – dem ‚Agent’.416 Dabei wird an den Agenten Entscheidungskompetenz delegiert. Sowohl der Prinzipal als auch der Agent können aus mehreren Personen bzw. Personengruppen bestehen.417 Die Prinzipal-Agenten-Theorie befasst sich zum einen eingehend mit der These, dass innerhalb sog. Delegationsbeziehungen die Ziele des Auftragnehmers nicht unweigerlich mit den Zielen des Auftraggebers übereinstimmen müssen. Vielmehr muss vom Auftraggeber berücksichtigt werden, dass der Agent individuelle Ziele verfolgt und zur eigenen Zielerreichung bewusst schlechtere Ergebnisse im Hinblick auf die eigentliche Prämisse des Prinzipals in Kauf nimmt. Zum anderen sensibilisiert die Principal-Agent-Theorie dafür, dass diese Interessenskonflikte durch die asymmetrische Verteilung von Informationen verstärkt werden. Informationen stellen in diesem Zusammenhang „zweckorientiertes Wissen zur Vorbereitung unternehmeri- 414 Eine genaue Darstellung der einzelnen Phasen findet sich bei Wild, J. (1982), S. 12 ff. bzw. als Zusammenfassung bei Schierenbeck, H. (2003), S. 95-103. 415 Man bezeichnet diese im englischen Sprachgebrauch auch als Agency-Theory deskriptiver Art. Vgl. hierzu Wenger, E./Terberger, E. (1988), S. 506 ff., Weber, J. (1999), S. 260 f. 416 Vgl. ausführlich zu den Grundlagen Ross, S. (1973), S.134 ff., Jensen, M./Meckling, W. (1976), S. 305 ff., Arrow, K. (1991), S.37 ff., Spreemann, K. (1988), S. 615, Karmann, A. (1992), S. 557 ff., Holmström, B. (1979), S. 74 ff. 417 Vgl. Swoboda, P. (1987), S. 49. Auch innerhalb einer Gruppe, wie beispielsweise des Managements (hier: der Agent) können Agency-Beziehungen existieren. Breid zeigt mehrperiodige und mehrstufige Prinzipal-AgentenModelle auf (vgl. Breid, V. (1995), S. 841). 306 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme schen Handelns" dar.418 Der Auftraggeber besitzt regelmäßig schlechtere Informationen über den Arbeitsbereich des Agenten als dieser und kann insbesondere dessen Aktionen nur sehr unzureichend beobachten.419 18.3.2 Informationsasymmetrie der Akteure Die Prinzipal-Agenten-Theorie arbeitet mit der Annahme von Interessensdivergenzen und asymmetrischer Informationsverteilung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten, die zur Unsicherheit des Prinzipals über das Wohlverhalten420 des Agenten führen und Informations-, Anreiz- oder Kontrollsysteme notwendig werden lassen. Nach Becker definiert sich Kontrolle als ein Führungsinstrument, das auf das Erkennen und Analysieren vorhersehbarer und/oder eingetretener Abweichung im Rahmen der geplanten und/oder vollzogenen Realisation unternehmerischen Handelns gerichtet ist und auf systematisch-methodischen Informationsverarbeitungsprozessen basiert.421 In der Wirtschaftspraxis kommt der asymmetrischen Verteilung von Informationen, die im Verhalten der Geschäftspartner begründet ist, große Bedeutung zu.422 In der Regel sind jedem das eigene Verhalten, die eigenen Absichten und Fähigkeiten genauer und vor allem früher bekannt als sie den Partnern deutlich werden. Spreemann fasst alle Faktoren, die das Ergebnis der Kooperation beeinflussen, unter dem Sammelbegriff ‚Verhalten’ zusammen und zeigt, dass derartige Verhaltensmerkmale im Wirtschaftsleben einen großen Informationsunterschied zwischen Geschäftspartnern verursachen, der von dem jeweils anderen als Verhaltensunsicherheit wahrgenommen wird. Verhaltensmerkmale eines Agenten, die dieser zwar selbst kennt, die jedoch dem Prinzipal anfänglich oder sogar auf Dauer verborgen bleiben, stellen folglich einen Unsicherheitsfaktor dar. So ist Verhaltensunsicherheit eine Konsequenz aus Situationen asymmetrischer Informationsverteilung. 18.3.3 Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas Der Prinzipal versucht, das eigennützige Verhalten des Agenten mit den daraus entstehenden Konsequenzen – Unsicherheit und Risiko – durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Problematik liegt der Lösungsansatz nahe, mittels einer effektiven und effizienten Informationsbeschaffung die latenten Defizite zu reduzieren. Hierbei gilt es zu beachten, dass die Generierung von relevanten Informationen sehr aufwän418 Becker, W./Lutz, S. (2002), S. 126. 419 Vgl. Wall, F. (2004), S.89 f. 420 Hierunter sind nach Spreemann Begriffe wie „Fleiß, Anstrengung, Mühe, Kulanz, usw.“ zu verstehen (Spreemann, K. (1991), S. 625). 421 Becker, W. (2001), S. 30. 422 Vgl. Spreemann, K. (1990), S. 562. 18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz 307 dig und mit sog. Informationsbeschaffungskosten verbunden ist. Das theoretische Konstrukt der vollkommenen Informationssymmetrie423 ist in der Unternehmenspraxis nahezu unerreichbar.424 Selbst Annäherungen an diesen Zustand sind nur sehr mühsam zu erreichen und mit hohen Kosten verbunden. Zur Ausgestaltung von Verträgen unter der Annahme von vollkommenen Informationen bilden die Transaktionskosten ebenfalls eine hohe Hürde.425 Schriftlich fixierte Kontrakte sind in diesem Zusammenhang unvollständig, da zwar die relevanten und zentralen Aspekte geregelt werden, niemals jedoch jedes spezifische Detail aufgelistet werden kann. Die Problematik der asymmetrisch verteilten Informationen kann daher nicht vollständig eliminiert werden, dennoch bilden klare, schriftlich fixierte Abmachungen eine solide Basis zur Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas. Überwachungsinstrumente verschiedenster Art leisten ebenso wie eine klar definierte Unternehmensorganisation und -strukturierung ihren Beitrag zur Reduktion vorhandener Informationslücken. Kontroll- und Überwachungsaktivitäten spielen im Beziehungsgeflecht von Management und Eigentum eine bedeutende Rolle. Diese können mit Hilfe der sog. Monitoring-Funktion die Handlungsmöglichkeiten der Agenten maßgeblich beeinflussen. Neben formellen Kontrollinstrumenten können interne Vorgaben, Reglementierungen, Budgetrestriktionen oder individuelle Entlohnungssysteme die Entscheidungen der Agenten im Sinne des Prinzipals prägen. Eine vollständige Eliminierung von Informationsasymmetrien ist in der Realität zwar nicht möglich. Dennoch tragen Überwachungsinstrumente und organisatorische Regelungsrahmen durch persönliche, delegierte und organisatorische Überwachung426 zu einer Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas bei. 18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz Die beschriebene konflikttheoretische Prinzipal-Agenten-Beziehung steuert die Corporate Governance-Debatte dahingehend, einen Interessensausgleich zwischen den beiden Anspruchsgruppen herzustellen. Erklärtes Ziel der Corporate Governance ist es demnach, zu verhindern, dass Machtdominanzen entstehen, da diese einer effizienten Unternehmensfüh- 423 Dies würde eine vollkommene Information beider Wirtschaftssubjekte bedeuten. 424 Vgl. Bodenmann, J. (2005) S. 27. 425 Vgl. Hart, O. (1995), S. 680. Es können dort drei Kostenfaktoren identifiziert werden: Evaluationskosten, Vertragsausgestaltungskosten und Vertragserstellungskosten, welche unter der Annahme von vollkommenen Informationen einen beträchtlichen Aufwand darstellen. 426 Siehe für eine ausführliche Erläuterung der verschiedenen Arten der Überwachung und Kontrolle: Bodenmann, J. (2005), S. 28. 308 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme rung diametral gegenüberstehen.427 Diese Machtproblematik jedoch lediglich auf die Prinzipal-Agenten-Beziehung zu reduzieren, würde die Perspektive zu sehr einschränken.428 Vielmehr besteht das Ziel der Corporate Governance darin, diesen Ausgleich mit weiteren Anspruchsgruppen zu erreichen, denn auch Interessensvertreter jenseits der Eigenkapitalgeber besitzen einen berechtigten Kontrollanspruch. Schon vor dem Hintergrund eines dualistischen Leitungsmodells in Deutschland, welches eine ausgeprägte Interessensvertretungskompetenz der Arbeitnehmer aufweist, erscheint solch eine strikte Eingrenzung wenig sinnvoll, die Rolle von Corporate Governance anhand zentraler Fragestellungen hingegen bedeutend: • Wie kann gewährleistet werden, dass nur qualifiziertes Management in Führungspositionen gelangt? • Wie kann sichergestellt werden, dass Manager nicht nur ihre Individualziele verfolgen? • Inwiefern werden handelnde Manager für die Konsequenzen ihrer Entscheidungen von den beteiligten Interessengruppen zur Verantwortung gezogen? Der eigentliche Begriff Corporate Governance ist vieldeutig. Etymologisch leitet sich Governance vom lateinischen Verb gubernare ab und wurde in zwei unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. In der Antike bezeichnete man mit diesem Verb sowohl das Steuern eines Schiffes als auch die Lenkung eines Staates.429 Der Steuermann trägt die Verantwortung, das Schiff durch stürmische See zu manövrieren. Er benötigt hierzu ein hohes Maß an Erfahrung, Wissen und Kompetenz.430 Im Englischen heißt ‚to govern’ wörtlich steuern, regieren oder lenken. Governance lässt sich sinngemäß mit Unternehmensführung übersetzen und beschreibt den rechtlichen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen. Wird aber heute von „Corporate“ gesprochen, so steht der Begriff für mehr als nur Führungskräfteaufgaben. Er beschreibt die rechtliche und tatsächliche Verteilung der Aufgaben zwischen Aufsichtsrat, Vorstand und Eigenkapitalgebern (Aktionären), untereinander und in Bezug auf die Stakeholder. Deutsche und Franzosen haben bei der Übersetzung des Begriffs Schwierigkeiten, da sowohl das französische ‚gouvernement d’entreprise’ als auch der deutsche Terminus ‚Unternehmensverfassung’431 nicht als deckungsgleich anzusehen sind. Zwar ist das deutsche Wort ‚Unternehmensverfassung’ ein feststehender Begriff, steht jedoch für die grundlegende Struktur, sozusagen das ‚Grundgesetz’ des Unternehmens, und stellt eine zu statische Über427 Schewe, G. (2005), S. 206: „Nur wenn Macht gleichmäßig verteilt ist, ist die Kontrolle der Macht auch gewährleistet.“ 428 Vgl. Hart, O. (1995), S. 678 ff. bzw. Shleifer, A./Vishny, R. (1997), S. 737 ff. 429 Die sprachliche Verknüpfung von Staat und Schiffsfahrt ist leicht erklärbar: Seit Platon und Cicero wird der Staat immer wieder mit der Schiffsmetapher umschrieben. Schiff und Staat sind beide widrigen, sich permanent wechselnden Umweltbedingungen ausgesetzt. 430 Vgl. Klenk, T./Nullmeier, F. (2004), S. 17. 431 Vgl. Werder, A. von (2003), S. 3-27. 18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz 309 setzung mit einem zu engen Verständnis dar.432 Dies zeigt sich auch in der originär deutschsprachigen Literatur. Hier wird meist der englische Begriff 'Corporate Governance' verwendet. Zumeist bezieht sich der Begriff Corporate Governance auf drei Aspekte: die Führung eines Unternehmens, die Überwachung eines Unternehmens sowie das Beziehungsverhältnis der drei Organe – Vorstand, Aufsichtsrat und Eigentümer433 – untereinander und in Bezug auf die Stakeholder. Corporate Governance beschreibt also ein System von Maßnahmen, welches das Beziehungsverhältnis zwischen Management und Eigentum in Bezug auf die Führung und Kontrolle bzw. Überwachung des Unternehmens regelt. Hierbei werden sowohl die Anspruchsgruppen im Innen- als auch im Außenverhältnis eingeschlossen. 18.4.1 Interessengruppen des Unternehmens Der soeben definierte Begriff Corporate Governance manifestiert Regelungen und Maßnahmen, welche das Verhältnis des Unternehmens gegenüber vielfältigen Interessengruppen festlegen. Betrachtet man die Zielsetzungen derartiger Gruppen, so lässt sich feststellen, dass diese nicht zwangsläufig konfliktären Charakter aufweisen. Es können sich Gruppen zu Koalitionen zusammenschließen bzw. aus Koalitionen austreten, um ihre individuellen Ziele bestmöglich zu erreichen.434 Sie instrumentalisieren das Unternehmen durch das Implementieren von Regelungen, um ihre eigenen Interessen durchzusetzen.435 Je nach Machtpotenzial gelingt es einzelnen Gruppen, die Fixierung der Regeln in ihrem Sinn zu beeinflussen. Der Machtaspekt ist vor allem bei sich widersprechenden Interessen von Bedeutung. Diese Sichtweise fußt auf der Koalitionstheorie, welche von Cyert und March436 im Jahre 1963 entwickelt wurde. Demnach bilden Unternehmen eine Koalition unterschiedlicher Interessengruppen. Diese einigen sich auf eine unternehmensspezifische Zielfunktion, in der sich die einzelnen individuellen Gruppenziele mehr oder weniger widerspiegeln. Sowohl ökonomisches Kalkül als auch die Verteilung der Macht zwischen den einzelnen Gruppen beeinflussen die Funktion.437 Je nach Intensität der Interessensausprägung bzw. des jeweiligen perzipierten Machtpotenzials werden sich bestimmte Regelungen besser durchsetzen lassen als andere. Man kann in diesem Zusammenhang drei Interessengruppen definieren: die Gruppe der Eigentümer, der Unternehmensleitung und die Gruppe der Arbeitnehmer. 432 Vgl. Berrar, C. (2001), S. 24. 433 Das eigentliche dritte Organ ist die Hauptversammlung, dort üben die Aktionäre, die Eigentümer also, ihre Rechte aus. 434 Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2003), S. 166 ff. 435 Einen anschaulichen Überblick der verschiedenen Zielsetzungen einzelner Interessengruppen zeigt Schewe in Abb. 2-1. (Schewe, G. (2005), S. 20). 436 Vgl. Cyert, R./March, J. (1963), S. 5 ff. 437 Vgl. Schewe, G. (2005), S. 21. 310 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Werden die Interessen der Eigentümer am stärksten vertreten – zu Lasten der anderen Interaktionsgruppen – spricht man von Eigentümer- oder Shareholderperspektive. Das zentrale Ziel der Unternehmung ist nach Rappaport438 die Gewinnmaximierung und damit einhergehend, Shareholder Value zu generieren. Die Leitungsperspektive stellt die Führungsebene in das Zentrum der Betrachtung und instrumentalisiert das Unternehmen zur Durchsetzung der Ziele des Managements, wobei die Kontrollrechte der Eigentümer weitgehend an die Unternehmensleitung abgegeben wurde. Hauptannahme dieses sog. Managerialismus439 ist die Tatsache, dass nicht die langfristige Gewinnmaximierung nach Shareholder Value-Gesichtspunkten im Vordergrund steht, sondern eher Nutzen- und Wachstumsziele. Ist das Unternehmen hauptsächlich darauf ausgerichtet, Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen, spricht man von einer Arbeitnehmerperspektive. Renditegesichtspunkte werden zurückgestellt und dienen lediglich der Sicherstellung der langfristigen Existenz der Unternehmung. Setzt sich keine Interessengruppe einseitig bei der Institutionalisierung des Regelungsrahmens durch, spricht man von einer Koalitionsperspektive440 oder dem Stakeholderkonzept441. Die verschiedenen Interessen treffen hier im Unternehmen zusammen, und ein kollektiver Aushandlungsprozess setzt sich in Gang, mit dem Ergebnis, dass die unterschiedlichen Interessen mehr oder weniger stark vertreten sind. Freeman beschränkt in seinen Überlegungen die Zahl der Gruppen nicht auf drei, sondern erweitert den Kreis der Stakeholder um jegliche Personen und Institutionen, die ein Interesse an einem Unternehmen haben.442 Welche dieser vorgestellten Sichtweisen nun für die Ausgestaltung der Corporate Governance Gültigkeitscharakter besitzt, soll an dieser Stelle nicht beurteilt werden. Entscheidend ist die Schaffung einer gewissen Sensibilität und die Erkenntnis, dass neben dem weit verbreiteten Shareholder-Ansatz noch weitere Interessengruppen existieren, welche in Überlegungen zum Themengebiet der Corporate Governance einbezogen werden müssen. 18.4.2 Drei Säulen der Corporate Governance Ein Auseinanderklaffen von Eigentümereigenschaften und Leitungsbefugnis führt zu Problemen in Publikumsgesellschaften. Die Interessen der Firmenleitung decken sich nicht unbedingt vollständig mit denen der Unternehmenseigentümer, weil die Unternehmensleitung weder die gesamten Kosten ihres Handelns tragen muss, noch in den Genuss des gesamten Gewinns kommt. Corporate Governance-Systeme sind bemüht, diese Prinzipal-Agenten438 Rappaport, A. (1995), S. 8 ff. 439 Schreyögg, G. (1983), S. 153 ff. 440 Vgl. Jones, T./Wicks, A. (1999), S. 206 ff. 441 Vgl. Freeman, E. (1984), S. 53 ff. 442 Becker, W./Lutz, S. (2002), S. 246. 18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz 311 Probleme durch interne und externe Mechanismen der wechselseitigen Kontrolle abzufangen. Ein wirksamer Regelungsrahmen beruht auf drei Säulen: interne Corporate Governance, externe Corporate Governance, Transparenz und Offenlegung. Interne Corporate Governance Verfahren, mit deren Hilfe Aktionäre die Firmenleitung kontrollieren können, bezeichnet man als Interne Corporate Governance. Hierzu zählen angemessene Organisationsstrukturen der Leitungs- und Aufsichtsorgane, funktionierende Möglichkeiten zur Ausübung von Aktionärsrechten und eine effiziente Innenrevision. Betrachtet man die Rolle der Unternehmensleitung etwas genauer, so wird deutlich, dass die Eignung und Effizienz des Leitungsorgans durch ein unabhängiges Aufsichtsorgan kontrolliert, vor allem aber auch gefördert wird. Je nach geltendem Gesellschaftsrecht kann eine funktionale Trennung zwischen Aufsicht und Geschäftsleitung auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden. Bei einem eingleisigen Leitungs- und Aufsichtssystem, dem sog. monistischen oder unitären System, besteht das Hauptinstrument der internen Überwachung in der Trennung zwischen geschäftsführenden und nichtgeschäftsführenden Direktoren innerhalb des zusammengefassten Leitungs- und Aufsichtsorgans. Die nichtgeschäftsführenden Direktoren üben die Kontrollfunktion aus. Auch können der Vorsitz des zusammengefassten Leitungs- und Aufsichtsorgans und die Funktion des Hauptgeschäftsführers, des sog. CEO, voneinander getrennt werden. Die in Deutschland und Japan verbreitete Gestaltungsweise der zweigleisigen Leitungs- und Aufsichtssysteme beruht auf einer strikten Trennung zwischen Ausführungs- und Kontrollorgan. Die Hauptaufgabe des Vorstandes ist nach Horváth443 die Funktion der Führung, welche „als eine Tätigkeit definiert wird, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen444, die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Führungsprozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden.“445 Der Aufsichtsrat als Kontroll- und Beratungsorgan ist für die Ernennung, Überwachung, Beratung und Entlassung der Vorstandsmitglieder verantwortlich. In diesen Funktionen kann er von bestimmten Ausschüssen, wie etwa einem Ernennungs-, Vergütungs- oder Prüfungsausschuss unterstützt werden. Um sicherzustellen, dass die Aktionäre ihre Rechte wahrnehmen können, sind ein adäquater Zugang zu allen relevanten Informationen, wirksame Verfahren zur Kommunikation mit den Aktionären sowie Verfahren, die Entscheidungen durch die Aktionäre ermöglichen, unverzichtbar. Ferner sollten diese internen Verfahren und Kontrollmechanismen durch eine Innenrevision geprüft werden. Im Gegensatz zum rechtlich verankerten Mandat der Abschluss443 Horváth, P. (2002), S. 114. 444 Als Teilprozesse der Führung versteht Wild die Prozesse Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw. (vgl. Wild, J. (1974), S. 158). 445 Wild, J. (1974), S. 158. 312 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme prüfung ist die Innenrevision allerdings von der Unternehmensleitung eingesetzt, was bedeutet, dass diese die Zuständigkeiten festlegt und sie mit den erforderlichen Instrumentarien ausstatten muss. Externe Corporate Governance Neben den beschriebenen internen Mechanismen der wechselseitigen Kontrolle spielen die Finanzmärkte – gerade vor dem Hintergrund des Strukturwandels und insbesondere der EUweit zunehmenden Bedeutung der Finanzierung über die Wertpapiermärkte446 – als Kontrollmechanismen eine bedeutende Rolle. Die Primärmärkte447 sind unter Corporate Governance-Gesichtspunkten Teil der externen wechselseitigen Kontrolle, da sie den direkten Zugang zur Unternehmensfinanzierung ermöglichen.448 Neu emittierte Aktien oder Anleihen können in der Gunst der Anleger sinken, wenn Unternehmen über eine schlechte Corporate Governance verfügen. Dabei spielen die vor einer Emission veröffentlichten sog. Verkaufsprospekte als Informationsquelle für mögliche Investoren eine zentrale Rolle. Eine angemessene Information der Anleger ist auch für die Sekundärmärkte, meist im Zusammenhang mit den Prospekten über die zum Handel zugelassenen Finanzinstrumente, unabdingbar. Des Weiteren leisten Finanz- und Reputationsintermediäre449 einen wichtigen Beitrag zur Corporate Governance. Ihre Hauptaufgabe besteht in der Bewertung und Bepreisung von Finanzinstrumenten. Sie können daher Anleger vor Unternehmen mit unzureichenden internen Kontrollmechanismen warnen und Mängel der internen Corporate Governance frühzeitig aufdecken. Um sicherzustellen, dass diese ihrer Aufgabe effizient nachkommen können, bedarf es eines Regelwerks, in dem solide Methoden vorgegeben und die Vorbeugung bzw. Behebung von Interessenskonflikten geregelt sind. Märkte für Fusionen und Übernahmen (Märkte für Unternehmenskontrolle450) belohnen gutes und bestrafen schlechtes Management und fördern in diesem Zusammenhang gute Corporate Governance. Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang dem Über- 446 Vgl. Bundesbank (2004), S. 15-26. 447 Man unterscheidet zwischen Primär- und Sekundärmärkten. Der erste eigentliche Börsengang eines Unternehmens, IPO (Initial Public Offering), findet an einem Primärmarkt statt. Später wird die Aktie dann am Sekundärmarkt gehandelt. Vgl. hierzu Brealey, R./Myers, S. (2003), S. 405-414 oder Ross, S./Westerfield, R./Jaffe, J. (2001), S. 361 f. bzw. S. 558 ff. 448 Weiterführende Literatur zu diesem Thema unter Gerig, G. (2003). 449 Crone, H. von der (2000), S. 270. Als Reputationsintermediäre werden Marktteilnehmer wie etwa Analysten, Investmentbanken und Ratingagenturen bezeichnet, die Informationen über Ertragslage und -aussichten von Unternehmen bereitstellen und ihren Ruf als unabhängige Dritte einsetzen. Sie erbringen dadurch sowohl für die bewerteten Unternehmen selbst als auch für die Interessengruppen der jeweiligen Unternehmen einen wertvollen Dienst. Sie ‚leihen’ den Unternehmen ihren Ruf und übernehmen zugleich die Kontrollfunktion der Interessengruppen. 450 Vgl. Manne, H. (1965), S. 110 ff, Grossman, S./Hart, O. (1980), S. 42 ff., Shleifer, A./Vishny, R. (1986), S. 461 ff. 18.5 Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance 313 nahmemarkt zu, da bei ‚feindlichen Übernahmen’451 von Unternehmen – im Gegensatz zu Fusionen – kein Einverständnis der Unternehmensleitung erforderlich ist. Eine Voraussetzung für ein gutes Funktionieren des Marktes für Unternehmenskontrolle ist daher ein angemessener Regelungsrahmen für Unternehmensübernahmen. Transparenz und Offenlegung Transparenz und Offenlegung lassen sich als das Bindeglied zwischen der internen und externen Corporate Governance beschreiben. Besonderes Augenmerk liegt auf den aktuellen Änderungen bezüglich der Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse gegenüber Banken bei der Kreditaufnahme.452 Angemessene Rechnungslegungsgrundsätze sind hierbei entscheidend. Ferner spielt ein wirksamer Regelungsrahmen für die Abschlussprüfung eine maßgebliche Rolle, da Abschlussprüfer gesetzlich verpflichtet sind zu überprüfen, ob alle Finanzausweise gemäß den geltenden Rechnungslegungsstandards erstellt wurden. Die Eignung und Unabhängigkeit der Abschlussprüfer sowie die Mechanismen zur Vorbeugung oder Behebung von Interessenskonflikten sind daher von wesentlicher Bedeutung.453 Es wird deutlich, welche entscheidende Rolle der strategischen Führung eines Unternehmens zukommt. Die Probleme der asymmetrischen Informationsverteilung und deren kaum überschaubare Folgen für die Eigentümer legen den Zielraum für Corporate Governance fest. Effektive Corporate Governance ist bemüht, diese Probleme durch ein System interner und externer Mechanismen der wechselseitigen Kontrolle abzufangen und einen wirksamen Regelungsrahmen abzubilden. 18.5 Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance Einige aktuelle Studien der gängigen ‚Finance-Literatur’ im Kontext der vorliegenden Überlegungen zeigen die empirische Analyse des Beitrags „guter“ Corporate Governance zum Abbau von Prinzipal-Agenten-Problemen auf.454 Grundsätzlich gilt dabei zu berücksichtigen, dass die vorliegenden Untersuchungen die Beziehung zwischen Corporate Governance und Unternehmensbewertung bzw. Kapitalkosten überprüfen, wobei die generelle Annahme getroffen wird, dass – bei gegebenem Cash Flow eines Unternehmens – die Kapitalkosten 451 Vgl. Jensen, M./Ruback, R. (1983), S. 5 ff., Walsh, J./Seward, J. (1990), S. 421 ff., Sundaramurthy, C./Mahoney, J. (1996), S. 531 ff., Akhigbe, A./Madura, J. (1996), S. 221 ff. Es herrscht in der Literatur die einstimmige Meinung, dass in diesen Fällen zum einen Aktionärsrechte beschnitten und zum anderen externe Kontrollfunktionen außer Gefecht gesetzt werden. 452 Clausen, P. (2005), S. 1534 ff. 453 Vgl. Europäische Zentral Bank (2005), S. 97. 454 Vgl. Beiner, S. (2005), S. 56 ff. 314 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme und der Marktwert invers miteinander verbunden sind: Je höher demzufolge die Kapitalkosten eines Unternehmens sind, desto tiefer ist ceteris paribus der Unternehmenswert. Die zentrale Hypothese – „gute“ Corporate Governance geht mit einer höheren Unternehmensbewertung einher – kann folglich direkt über den Unternehmenswert oder indirekt über die erwartete Rendite bzw. über die erwarteten Eigenkapitalkosten getestet werden. Lombardo455 untersuchte anhand von Industrie-Paneldaten im Jahr 2000 die Beziehung zwischen der Qualität der rechtlichen und institutionellen Infrastruktur und der zu erwartenden Eigenkapitalrendite. Er verwendet bewusst Industriegruppen und nicht einzelne Unternehmen, da nach Lombardo zum einen Störterme456 in Industrieportfolios geringer sind und zum anderen das Problem der sog. Survivorship Bias457 umgangen werden kann. Die Ergebnisse bestätigen die erwartete Beziehung und damit die negative Korrelation der erwarteten Rendite mit den rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen. Mit anderen Worten zeigte sich, je besser das Rechtssystem und die Durchsetzbarkeit der geltenden gesetzlichen Regelungen und in diesem Zusammenhang, je kleiner das Risiko von Korruption und Enteignung bzw. dem Risiko, Verträge von Seiten des Staates für nichtig zu erklären, desto niedriger ist die von den Investoren geforderte Risikoprämie bzw. desto niedriger sind die Eigenkapitalkosten. Mitton458 untersuchte 2002 den Einfluss von Corporate Governance auf die Unternehmensperformance während der Asienkrise zwischen Juli 1997 und August 1998. Es wurde bewusst eine Krisensituation ausgewählt, da laut Mitton in diesen Zeiten die Enteignungsgefahr der Shareholder größer ist und daher in den Augen der Kapitalgeber die Qualität der Corporate Governance ein größeres Gewicht erfährt. Er prognostizierte eine positive Beziehung zwischen firmenspezifischer Corporate Governance und der Unternehmensperformance. Im Laufe der Untersuchung wurde deutlich, dass diejenigen Unternehmen statistisch signifikant eine höhere Unternehmensperformance aufweisen, welche eine hohe Offenlegungsqualität, hohe Eigentümerkonzentration und fokussierte Geschäftsstrategien aufzeigten. Dies könnte demzufolge als Beleg für die Hypothese angesehen werden, wonach Unternehmen mit „guter“ Corporate Governance niedrigere erwartete Renditen bei den Investoren erbringen und damit höhere Marktwerte aufweisen. Im Jahr 2003 veröffentlichten Gompers, Ishii und Metrick459 die international wohl meist beachtete Studie, in der sie von ca. 1.500 Unternehmen einen Corporate Governance-Index 455 Vgl. Lombardo, D. (2000). 456 Störterme können bei OLS Regressionen auftreten. Für fundierte ökonometrische Hintergrundinformationen siehe Pindyck, R./Rubinfeld, D. (1998). 457 Unter Survivorship Bias versteht man das Phänomen, dass Daten von erfolglosen Unternehmen in Untersuchungen nicht berücksichtigt werden, da diese Betriebe automatisch aus dem Markt herausgedrängt werden und am Ende nur erfolgreiche Unternehmen in eine Studie einfließen. Dies kann zu Verzerrungen der Ergebnisse führen. 458 Vgl. Mitton, T. (2002), S. 215 ff. 459 Vgl. Gompers, P./Ishii, J./Metrick, A. (2003), S. 107 ff. 18.5 Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance 315 erstellten, welcher die Güte der Aktionärsrechte misst. Sie regressierten diesen mit der Unternehmensperformance, gemessen durch Tobin’s Q.460 Als Datenbasis des GovernanceIndexes zogen die Autoren die Publikationen des Investor Responsibility Research Center (IRRC) heran, das seit 1990 für über 1.500 US-amerikanische Unternehmen 24 verschiedene Corporate Governance-Attribute veröffentlicht. Diese wurden in fünf Kategorien461 unterteilt, und es zeigte sich, dass der Corporate Governance-Index signifikant positiv mit den Variablen Unternehmensgröße, Aktienanteil der institutionellen Investoren, dem Handelsvolumen und dem Index S&P-500 sowie signifikant negativ mit der fünfjährigen Umsatzwachstumsrate korreliert ist. Im zweiten Teil der Studie bestätigten die Autoren die eingangs getroffene Hypothese, indem sie einen statistisch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen „guter“ Corporate Governance und der Unternehmensbewertung feststellten. Noch im gleichen Jahr konnte auch von Black, Jang und Kim462 für den koreanischen Markt bestätigt werden, dass durch die Qualität der Corporate Governance der Marktwert der untersuchten Unternehmen positiv beeinflusst wird. Drobetz, Schillhofer und Zimmermann463 publizierten erstmals im Jahr 2004 eine Analyse, ob firmenspezifische Corporate Governance-Qualität und erwartete Unternehmensrenditen innerhalb eines Rechtssystems miteinander in Beziehung stehen. Grundlage bildeten 30 Corporate Governance-Attribute, welche die Autoren in fünf Kategorien464 unterteilt für 91 kotierte deutsche Unternehmen indizierten. Innerhalb des Index wurde zunächst mit Hilfe einer univariaten Regression deutlich, dass der Corporate Governance-Index statistisch signifikant positiv mit dem Marktwert, der realisierten Aktienrendite, der Price-Earnings Ratio, der Market-to-book-Ratio und signifikant negativ mit der Dividendenrendite korreliert ist. Im zweiten Schritt untersuchten die Autoren zwei Portfolios: das sog. Prinzipal-Portfolio mit Unternehmen mit hohen Corporate Governance-Indexwerten und das sog. Agenten-Portfolio, welches Unternehmen mit schlechten Corporate Governance-Werten in sich vereint. Sie zeigten, dass bei einer Investitionsstrategie, welche systematisch das Prinzipal-Portfolio kauft und das Agenten-Portfolio verkauft, zwischen den Jahren 1998 und 2002 eine jährliche Überschussrendite von 12% hätte erzielt werden können. Dieses Ergebnis kann analog zu den zuvor beschriebenen Ergebnissen von Gompers, Ishii und Metrick interpretiert werden. In einem dritten Schritt untersuchten die Autoren den Zusammenhang zwischen Corporate 460 Tobin’s Q bezeichnet, nach Tobin/Brainnard, „(…) q, the ratio between two valuations of the same physical asset.“ Ein Asset wird demnach zum einen aufgrundlage des aktuellen Marktwertes bewertet und zum anderen anhand der heutigen Wiederbeschaffungskosten. Das Verhältnis beider Bewertungen bildet das Tobin’s Q (Tobin, J./Brainnard, W. (1977), S. 239). 461 Im Einzelnen: 1. Delay: Maßnahmen, welche feindliche Übernahmen verzögern, 2. Voting: Stimmrechte, 3. Protection: Maßnahmen zum Schutz des Managements, 4. Other: Anti-takeover Maßnahmen, 5. State: Rechtssystem der Bundesstaaten. 462 Vgl. Black, B./Lang, H./Kim, W. (2003). 463 Vgl. Drobetz, W./Schillhofer, A./Zimmermann, H. (2004), S. 267 ff. 464 Im Einzelnen sind dies: Unternehmensausrichtung und Corporate Governance, Aktionärsrechte, Transparenz, Entscheidungs-/ Kontrollgremien und Abschlussprüfung. 316 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Governance-Index und Unternehmensperformance anhand von Kennzahlen wie Market-tobook Ratio, Dividendenrendite und Tobin’s Q. Die Ergebnisse bestätigten erneut die Hypothese, dass Unternehmen mit „guter“ Corporate Governance höhere Unternehmenswerte aufweisen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass „gute“ Corporate Governance den Unternehmenswert positiv beeinflusst bzw. die Eigenkapitalkosten durch die erhöhte Transparenz und die damit einhergehende Verringerung der Prinzipal-Agenten-Problematik gesenkt werden können. Die anfänglich aufgestellte Hypothese kann demnach empirisch bestätigt werden. 18.6 Schlussbemerkung Um Unternehmen den Gesichtspunkten der Effektivität und Effizienz gerecht werdend führen und nachhaltig überwachen zu können, wurden in den vergangenen Jahren zahlreiche Reformansätze zur Verbesserung der Corporate Governance angeregt. Es wurde deutlich, dass Corporate Governance versucht, einen Interessensausgleich zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen innerhalb eines Unternehmens zu schaffen. Erklärtes Ziel solcher Bestrebungen ist es, Machtdominanzen zu verhindern und somit zu einer nachhaltigen, langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen beizutragen. Die Schaffung der hierfür benötigten Kongruenz zwischen Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und Handlungsstrategien wird hierdurch fortwährend gefördert und unterstützt. Diese These wurde durch verschiedenste empirische Überprüfungen untermauert, wonach „gute“ Corporate Governance zur Verbesserung des Unternehmenswerts beiträgt. In der Unternehmenspraxis fällt dem Controlling bei der Schaffung der beschriebenen Kongruenz eine entscheidende Rolle zu. Das Controlling als Führungsfunktion kann sowohl die Unternehmensführung als auch die Überwachung durch eine permanente, zielgerichtete, wertorientierte Lokomotion unterstützten und somit die vorwiegend rechtlich bzw. finanzmarktseitig ausgerichteten Novellierungen zur Verbesserung der Corporate Governance ergänzen. Asymmetrisch verteilte Informationen und die hieraus entstehenden Corporate Governance-Probleme könnten sich durch eine nachhaltige Integration von Controllingkonzepten und -instrumenten abmildern lassen. 18.7 Literatur Akhigbe, Aigbe/Madura, Jeff (1996) Corporate Performance Following Stock Offerings, in: Review of Quantitative Finance and Accounting, November 1996, Volume: 7, Issue: 3, S. 221-238. Arrow, Kenneth J. (1991): The Economics of Agency, Principals and Agents: The Structure of Business, in: Pratt/Zeckenhauser (Hrsg.) (1991) S. 37-51. 18.7 Literatur 317 Becker, Wolfgang (1996): Stabilitätspolitik für Unternehmen: Zukunftssicherung durch integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft, Wiesbaden 1996. Becker, Wolfgang (1999): Begriff und Funktion des Controlling, überarb. Nachdruck, S. 1-13, in: Becker, W.: Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Bd. 106, Bamberg 1999. Becker, Wolfgang (2001): Planung, Entscheidung und Kontrolle, 2. Aufl., Bamberg 2001. Becker, Wolfgang/Lutz, Stefan (2002): Gabler Kompakt-Lexikon: Modernes Rechnungswesen, 1. Aufl., Wiesbaden 2002. Becker, Wolfgang (2004): Strategisches Management, 6. Aufl., Bamberg 2004. Beiner, Stefan (2005): Corporate Governance, Produktmarktwettbewerb und Unternehmensbewertung, Bamberg 2005. Berrar, Carsten (2001): Die Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland im internationalen Vergleich, Baden-Baden 2001. Black, Bernhard/Lang, Hasung/Kim, Woochan (2003): Does Corporate Governance Affect Firm Value? Evidence from Korea, Working Paper, Stanford Law School, 2003. Bodenmann, Jan Marc (2005): Unternehmenssteuerung und -überwachung: Beitrag von Risikomanagement, interner und externer Revision zu einer effektiven Corporate Governance, St. Gallen 2005. Brealy, Richard/Myers, Steward (2003): Principles of Corporate Finance, 7th edition, New York 2003. Breid, Volker (1995): Aussagekräftigkeit der agencytheoretischen Ansätze im Hinblick auf die Verhaltenssteuerung von Entscheidungsträgern, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 47, Heft 9, 1995, S. 821-854. Bundesbank (2004): Neuere Entwicklungen am Markt für Unternehmensanleihen, in: Bundesbank: Monatsbericht der Deutschen Bundesbank, 04/2004, Frankfurt/Main 2004, S. 15-26. Clausen, Peter (2005): Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse gegenüber Banken bei Kreditaufnahme – Aktuelle Entwicklungen, in: Der Betrieb, Heft 29, 2005, S. 1534-1535. Coase, Roland H. (1937): The Nature of the Firm, in: Economica n. s., 4, 1937, S. 386-405. Crone, Hans Caspar von der (2000): Verantwortlichkeit, Anreize und Reputation in der Corporate Governance von Publikumsgesellschaften, in: Sonderdruck SJV-Publikationen und ZRS 119 II. Halbband, Zürich 2000, S. 239-275. Cyert, Richard M./March, James G. (1963): A Behavioural Theory of the Firm, Englewood Cliffs New York 1963. 318 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Drobetz, Wolfgang/Schillhofer, Andreas/Zimmermann, Heinz (2004): Corporate Governance and Expected Stock Returns: German Evidence, in: European Financial Management, Vol. 10, Nr. 2, S. 267-293. Eschenbach, Rolf/Kunesch, Hermann (1994): Strategische Konzepte: Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, Stuttgart 1994. Europäische Zentralbank (2005): Entwicklungen des Regelungsrahmens für die Unternehmensführung und -kontrolle, in: Europäische Zentralbank: Monatsbericht der Europäischen Zentralbank, Mai 2005, Frankfurt am Main 2005, S. 93-106. Freeman, Edward R. (1984): Strategic Management – A Stakeholder Approach, Boston 1984. Gälweiler, Aloys (1990): Strategische Unternehmensführung, 2. Aufl., Frankfurt 1990. Gerig, Gunnar (2003): Börsengänge aus Perspektive der Corporate Governance: Die Entwicklung in Deutschland unter besonderer Berücksichtigung des Neuen Marktes, Wiesbaden 2003. Gompers, Paul/Ishii, Joy/Metrick , Andrew (2003): Corporate Governance and Equity Prices, Quarterly Journal of Economics 118, 2003, S. 107-155. Grossman, Sanford J./Hart, Oliver (1980): Takeover Bids, the Free-Rider Problem and the Theory of the Corporation, in: Bell Journal of Economics, Vol. 11, S. 42-64. Hart, Oliver (1995): Corporate Governance: Some Theory and Implications, in: Economic Journal 1999, Vol. 105, S. 678-689. Holmström, Bengt (1979): Moral Hazzard and Observability, in: The Bell Journal of Economics, Vol. 10, 1979, S. 74-91. Horváth, Péter (2002): Controlling, 8. Aufl., München 2002. Jensen, Michael C./Meckling, William H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, in: Journal of Financial Economics, Vol. 4, 1976, S. 305-360. Jensen, Michael C./Ruback, Richard S. (1983): The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence, in: Journal of Financial Economics Vol. 11, 1983, S. 5-50. Jones, Thomas/Wicks, Andrew (1999): Convergent Stakeholder Theory, in: Academy of Management Review, Bd. 24, S. 206-221. Karmann, Alexander (1992): Prinzipal-Agent-Modelle und Risikoallokation – Einige Grundprinzipien, in: Wissenschaftliches Studium, Bd. 21, 1992, S. 557-562. Klenk, Tanja/Nullmeier, Frank (2004): Public Governance als Reformstrategie, 2. Aufl., Düsseldorf 2004. Kosiol, Erich (1966): Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum – Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Reinbeck 1966. 18.7 Literatur 319 Lombardo, Davide (2000): Is There a Cost to Poor Institutions?, Discussion Paper 00-19, Stanford Institute of Economic Research, 2000. Manne, Henry (1965): Mergers and the Market for Corporate Control, in: Journal of Political Economy, Vol. 73, 1965, S. 110-120. Mitton, Todd (2002): A Cross-Firm Analysis of the Impact of Corporate Governance on the East Asian Financial Crisis, in: Journal of Financial Economics, Bd. 64, S. 215-241. Pindyck, Robert S./Rubinfeld, Daniel L. (1998): Econometric models and economic forecasts, Boston 1998. Rappaport, Alfred (1995): Shareholder Value: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, Stuttgart 1995. Ross, Stephen A. (1973): The economic Theory of Agency: The Principal’s Problem, in: American Economic Review, Bd. 63, 1973, S. 134-139. Ross, Stephen/Westerfield, Randolph/Jaffe, Jeffrey (2001): Corporate Finance, 6th edition, New York 2001. Schewe, Gerhard (2005): Unternehmensverfassung: Corporate Governance im Spannungsfeld von Leitung, Kontrolle und Interessenvertretung, Berlin 2005. Schierenbeck, Henner (2003): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 2003. Schmidt, Ralf-Bodo (1967): Die Instrumentalfunktion der Unternehmung – Methodische Perspektiven zur betriebswirtschaftlichen Forschung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1967, S. 233-245. Schmidt, Ralf-Bodo (1977): Wirtschaftslehre der Unternehmung, Band: 1: Grundlagen und Zielsetzung, 2. Auflage, Stuttgart 1977. Schreyögg, Georg (1983): Managerkontrolle als Problem der Unternehmensverfassung, in: Kießler, O./Kittner, M./Nagel, B. (Hrsg., 1983), S. 153-166. Schwegler, Regina (2003): Lücken schließen im Umweltmanagement: Theoretischer Bezugsrahmen für ein rationales Management-Handeln auf Basis der St. Gallen ManagementLehre, in: Institut für Angewandte Forschung der Hochschule Pforzheim, S. 1-64. Shleifer, Andrei/Vishny, Robert W. (1986): Large Shareholders and Corporate Control, in: Journal of Political Economy, Vol. 94, 1986, S. 461-488. Shleifer, Andrei/Vishny, Robert W. (1997): A Survey of Corporate Governance, in: Journal of Finance, Jg. 52, 1997, S. 737-783. Spreemann, Klaus (1988): Reputation, Garantie, Information, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 58, Heft 5/6, 1988, S. 613-629. Spreemann, Klaus (1990): Asymmetrische Informationen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 60, Heft 5/6, 1990, S. 561-568. 320 18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Spreemann, Klaus (1991): Investition und Finanzierung, 4. Aufl., München/Wien 1991. Sundaramurthy, Chamu/Mahoney, Josef (1996): The Differential Impact on Stockholder Wealth of Various Antitakeover Provisions, in: Managerial and Decision Economics, Vol. 17, S. 531-549. Swoboda, Peter (1987): Kapitalmarkt und Finanzierung – Zur Kapitalstruktur der Unternehmung, in: Schneider, D. (Hrsg., 1987), S. 49-70. Tirole, Jean (1988): The Theory of an Industrial Organisation, Cambridge 1988. Tobin, James/Brainnard, William C. (1977): Asset Markets and the Cost of Capital, Cowles Foundation 440, 1977, S. 235-262. Valcárcel, Sylvia (2002): Theorie der Unternehmung und Corporate Governance: Eine vertrags- und ressourcenbezogene Betrachtung, Wiesbaden 2002. Wall, Friederike (2004): Management Support Systeme als Komponente der Corporate Governance, in: Freidank, C. (Hrsg., 2004), S. 77-95. Walsh, James P./Seward, James K. (1990): On the efficiency of internal and external corporate control mechanisms, in: Academy of Management Review, Vol. 15, S. 421-458. Weber, Jürgen (1999): Einführung in das Controlling, 8. Aufl., Stuttgart 1999. Wenger, Ekkehard/Terberger, Eva (1988): Die Beziehung zwischen Agent und Prinzipal als Baustein einer ökonomischen Theorie der Organisation, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 17, Heft 10, 1988, S. 506-514. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003. Werder, Axel von (2003): Handbuch Corporate Governance, Stuttgart 2003. Wild, Jürgen (1974): Führungstheorie und Führungsmodelle, in: Wild, J. (Hrsg., 1974a): Unternehmensführung, Berlin 1974, S. 141-179. Wild, Jürgen (1982): Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Opladen 1982. Zimmermann, Heinz (2003): Finance Compact, Zürich 2003.