1. Logistik „state of the art“
Werbung
Baust Logistikm.book Seite 1 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 Logistik „state of the art“ KAPITEL 1 1. Logistik „state of the art“ Effiziente Logistik-Ketten sind für das nächste Jahrhundert ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Führende Unternehmen haben erkannt, dass deren Wettbewerbsfähigkeit und insbesondere die Einnahme einer Marktführerschaft die durchgängige Planung der gesamten Logistik-Kette erfordert, um diese durch zusätzlichen Nutzen oder geringere Gesamtkosten wettbewerbsfähiger zu gestalten. Sie haben bemerkt, dass der Wettbewerb sich zunehmend nicht zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Wertschöpfungsketten entscheiden wird. Um strategische Vorteile zu gewinnen, müssen Unternehmen entlang der logistischen Kette ausgehend vom Rohmaterial bis hin zum Endkunden kooperieren. In diesem Zuge ist auf der Grundlage des Supply Chain Managements die gesamte Logistik-Kette zu reorganisieren, um signifikante Kosteneinsparungen in der Größenordnung von 25 % und mehr zu erschließen. Die Logistik-Ketten von morgen werden sich erheblich von den heutigen unterscheiden, sowohl hinsichtlich der Strukturierung als auch in der Art und Weise, wie sie betrieben werden. Erfolgreiche Logistik-Ketten werden neue Wege zu den Kunden erschließen, die neben den etablierten Lieferwegen liegen. Durch den durchgängigen Einsatz bestehender und neuer Technologien wie Process Sourcing, Informationsnetzwerke und Efficient Consumer Response (ECR) wird sich ein neuartiges Leistungsniveau entwickeln. Um erfolgreich zu sein, müssen die Betriebe Kosteneinsparungsmöglichkeiten sowohl in ihrem eigenen Geschäftsablauf als auch über Unternehmensgrenzen hinweg in dem gesamten Wertschöpfungsprozess realisieren. Gerade letzterer beinhaltet ein hohes Potenzial, da statistisch gesehen die zeitliche Dauer der Wertschöpfungskette zu 90 % durch den Weitertransport von einer Wertschöpfungsstufe zur nächsten determiniert wird. Das Endprodukt verbringt 90 % seiner Herstellungszeit in einem Zustand, der nicht wertschöpfend ist. Um aus diesem Umstand Erfolge zu generieren, setzen Unternehmen auf die Strategie des „Supply Chain Management“. Da diese mit Auswirkungen auf alle Bereiche der innerbetrieblichen Wertschöpfung verbunden ist, gehen die Unternehmen erhebliche Risiken ein. Moderne Logistikansätze beziehen auch immer mehr den Kunden und seine Bedürfnisse und Erwartungen mit ein, denn das Verhältnis zum Kunden bzw. zum Endverbraucher ist bisher oft vernachlässigt worden und die Erkenntnis, dass der Kunde in einer Wertschöpfungskette eine der wichtigsten Rollen spielt, beginnt sich durchzusetzen. Da die Logistik einen Wandel zur Querschnittsfunktion innerhalb einer Unternehmung durchgemacht hat und nicht mehr nur als „Transport/Versandorganisation“ verstanden wird, werden die Anforderungen an die Logistik immer höher. Neben dem täglichen Geschäft der Transportabwicklung in allen Facetten wird die Logistik vor allem im Hinblick auf Wissensmanagement und Informationsmanagement stark gefordert. Ob man in Zukunft zu den erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Unternehmen gehört, wird also von den Faktoren wie Kundenorientierung, Geschwindigkeit und Kosten bestimmt – die Latte jedoch liegt immer höher. Will man sie überschreiten, so ist es wichtig, dass electroniclogistic oder Supply Chain Management als Strategietrends zu erkennen und erfolgreich umzusetzen sind. Beide machen sich das Potenzial neuer Informations- und Kommunikationstechniken sowie den 1 Baust Logistikm.book Seite 2 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 KAPITEL 1 Logistik „state of the art“ Handlungsbedarf aus dem verschärften Preis- und Qualitätswettbewerb zunutze, um auch die Kontrahenten Industrie und Handel näher zusammenzubringen. Die Aufgaben des Logistikmanagements sind dabei (vgl. Göpfert 2000): ” Veränderung der Organisation des Fließsystems durch die Bildung von Prozessketten, die schnelle Material- und Warenflüsse fördern, ” Logistikstrategienbildung und Entscheidung über das strategische Logistikprogramm, ” Entwicklung der Logistikvision, ” Vorgabe operativer Logistikbudgets, ” Laufende Bereitstellung von logistikorientierten Kosten- und Leistungsdaten für die Unternehmensplanung, ” Anpassung der strategischen Logistikbudgets an veränderte Bedingungen, ” Leistungsbewertung der Mitarbeiter anhand logistischer Leistungsmessgrößen, ” Generierung von Ideen über neue Formen und Inhalte des logistikorientierten Managements, ” Management von Innovationen auf dem Gebiet der logistikorientierten Führung, ” Veränderung und Entwicklung des Managementparadigmas. 2 Baust Logistikm.book Seite 3 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 Merkmale des Supply Chain Management KAPITEL 2 Abschnitt 1 2. Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Management (SCM) – die Organisation und Steuerung von Lieferketten – erlebt seit einigen Jahren eine Renaissance. Die Globalisierung verlangt eine immer stärkere Differenzierung über fehlerfreie Lieferungen, hohe Termintreue und kürzeste Lieferzeiten. Informationen globaler Lieferketten lassen sich heute transparent und effizient in einem einzigen SCM-System organisieren. Unternehmen können auf diese Weise das globale Optimum ihrer Lieferkette erreichen. Herkömmliche, lokal arbeitende Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP) (vgl. Werner 2000, S. 151) ermöglichten bisher lediglich nur lokale Optima. In vielen Aktivitäten und Projekten zeigt sich derzeit deutlich, dass die Prozessoptimierung in der logistischen Kette und eine unternehmensübergreifende Sichtweise für die Unternehmungen an Bedeutung gewinnen, um letztendlich den Wettbewerb im globalen Umfeld erfolgreich zu gestalten. Anforderungen bestehen heute vielfach darin, durchgängige, effiziente und flexible Prozesse unter Einbeziehung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern zu schaffen, um durch intelligentes Zusammenarbeiten den internationalen Herausforderungen besser begegnen zu können. Die Erkenntnis, dass – angefangen beim Produzenten mit seinen Lieferanten über Weiterverarbeitungsbetriebe, Groß- und/oder Zwischenhändler bis hin zum Einzelhändler – jeder ein Teilnehmer an einer Wertschöpfungskette ist, hat die Entwicklung von Prozessketten und das Management dieser Prozessketten generiert. Erste Ansätze von Prozesskettenmanagement bildeten das moderne Controlling, CAD-Komponenten (Computer Aided Designs), TQM (Total Quality Management) sowie die Zertifizierungen nach DIN ISO-Standards und Outsourcing-Ansätze. Weiterentwicklungen dieser Ansätze sind das SCM sowie der ECR-Ansatz, die eine Optimierung der Lieferkette bis hin zum Kunden zum Ziel haben. Diese beiden kundenorientierten Ansätze haben sich aus dem Mass-Marketing über das Databased-Marketing und dem CRM-Ansatz (Consumer Relationship Management) entwickelt. Die Einbeziehung und Berücksichtigung des Kunden und seines Verhaltens in die Wertschöpfungskette sind die wesentlichen Merkmale dieser Ansätze. Durch die Gewinnung von Erkenntnissen über die Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse soll die Wertschöpfungskette noch effektiver hinsichtlich der Kundenzufriedenheit und effizienter auf Hersteller- und Lieferantenseite hinsichtlich der Auftragsabwicklung und der Wirtschaftlichkeit innerhalb der Wertschöpfungskette gestaltet werden. 2.1 Merkmale des Supply Chain Management Supply Chain Management kann als integriertes Management aller Elemente der Supply Chain verstanden werden. Dabei werden die Organisationsstruktur der Unternehmen und die Supply Chain-Prozesse (Planung und Steuerung sowie Transaktionen) unter Nutzung von Informationstechnologien (der ERP- und APS-Systeme) zu einem physischen Netzwerk verbunden. Des Weiteren ist eine partnerschaftliche Zusammenarbeit für ein erfolgreiches Supply Chain Management unabdingbare Voraussetzung (vgl. Walther/Bund 2001). 3 Baust Logistikm.book Seite 4 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 KAPITEL 2 Supply Chain Management (SCM) Abschnitt 1 Die unternehmensübergreifende Integration von Lieferanten, Produzenten, Verteilern und Händlern bis hin zum Konsumenten führt dazu, dass im Supply Chain Management die integrierte Planung, Steuerung, Abwicklung und Überwachung ” aller Material- und Warenströme, ” der zugehörigen Informationsflüsse, ” über alle Unternehmensbereiche, ” über alle Wirtschaftsstufen, ” von den Vorlieferanten bis zum Endkunden die wesentlichen Herausforderungen darstellen. Zwischen den Entitäten einer Supply Chain bestehen verschiedene Arten von Beziehungen, wobei in Abbildung 1 nur die Materialfluss- und die Informationsbeziehungen angedeutet sind. Informationen fließen in der Supply Chain in zwei Richtungen, sowohl stromaufwärts in Richtung der Lieferanten als auch stromabwärts in Richtung der Kunden. Der Materialfluss hingegen ist nur stromabwärts orientiert und wird über den Informationsfluss zum Kunden geleitet. Zu den Elementen des Materialflusses gehören z. B. Transportmengen, Transportfrequenz und Transportwege, während sich der Informationsfluss aus Lieferscheinen, Bestellungen, Bestätigungen und Planungsdaten zusammensetzt. Darüber hinaus bestehen rechtliche (z. B. Joint Venture), organisatorische (z. B. Weisungsbefugnisse), finanzielle (z. B. Kapitalbeteiligungen), zeitliche (z. B. Justin-Time, zeitlicher Verbleib im Netzwerk) sowie räumliche (z. B. örtliche Nähe) Beziehungen. Es werden zwei verschiedene Strukturen zwischen den beteiligten Unternehmen unterschieden. Die Netzwerkkonfiguration beschreibt die langfristige Struktur der Netzwerkpartner, während die Netzwerkkonstellation die aktuelle auftragsspezifische Struktur der Netzwerkpartner widerspiegelt. Beide Strukturen können weitgehend identisch sein, müssen es aber nicht. ABB. 1: Darstellung einer Supply Chain Händler 4 Baust Logistikm.book Seite 5 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 Ziele des Supply Chain Management KAPITEL 2 Abschnitt 2 Bei der Planung und Durchführung einer Supply Chain sind folgende Maßnahmen und Instrumente umzusetzen: ” Bedarfsplanung durch Prognoseverfahren und rollende Planung, ” Netzwerkplanung, ” Produktionsplanung durch Master Production Schedule und Festlegung von Freezing Points, ” Beschaffungs-Planung durch Process Sourcing und Versorgungszentren, ” Order Promising, ” Restriktionsplanung (Kapazitäten, Wareneingang, Wiederbeschaffungszeiten, Anlieferrhythmen), ” Alert Management: Meldung von Planabweichungen sowie das Einleiten von Korrekturmaßnahmen, ” Workflow: Kooperative Unterstützung von unternehmensübergreifenden Aufgaben, ” Proaktives Handeln durch SC-Leitstand und plan-by-exception, ” Advanced Logistic Partnership (ALP), ” Build-to-Order (BTO), ” Kollaborative Prozesse (Splitting von Aufträgen), ” Available-to-Promise (ATP): Prüfung der Verfügbarkeit im Lagerbestand, ” Configure-to-Promise (CotP): Konfiguration des Produktes nach den Kundenwünschen, ” Capable-to-Promise (CTP): Prüfung der Kapazitäten und Materialien zur Produktion. 2.2 Ziele des Supply Chain Management Supply Chain Management hat die Optimierung folgender Bereiche zum Ziel (vgl. Vahrenkamp 1999, S. 309): ” Orientierung am Nutzen des Endkunden, ” Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung, ” Raschere Anpassung an die Änderungen des Marktes, ” Vermeidung von „Out of Stock“-Situationen, ” Senkung der Bestände in der Supply Chain und eine damit verbundene Senkung der Kosten für das Vorhalten von Beständen, ” Höhere Effizienz der Produktionssteuerung und der Kapazitätsplanung durch unternehmensübergreifendes Management, ” Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten zum Wettbewerb. Die genannten Lösungen stehen grundsätzlich in Zusammenhang mit Bestandssenkungen, Beschleunigung von Abläufen, der Abstimmung von Schnittstellen und der Synchronisation von bisher unverbundenen Prozessen. Die Potenziale eines erfolgreichen Supply Chain Management liegen eben hauptsächlich in einer optimierenden Planung, Gestaltung und Steuerung von übergreifenden Abläufen. Unter diesem Blickwinkel sind auf den Gebieten der Materialwirtschaft und der Terminplanung besondere Abstimmungslücken zu erkennen. Unter der Voraussetzung des optimalen Zusammenspiels der Teilnehmer der Supply Chain werden neben erhöhter Transpa- 5 Baust Logistikm.book Seite 6 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 KAPITEL 2 Supply Chain Management (SCM) Abschnitt 3 renz und verbesserter Bedarfs- und Produktionssynchronisierung folgende Ergebnisse erwartet (vgl. Warnecke 1999, S. 41): ” Erhebliche Bestandsreduktion in der gesamten Kette, ” Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 50 Prozent, z. B. aufgrund der Synchronisation von Produktionsplänen, ” Erzielen einer Liefertreue von annähernd 100 Prozent, ” Senkung der Kosten um 10 bis 20 Prozent sowie eine Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit um bis zu 80 Prozent. 2.3 Supply Chain Aufgabenmodell Das Supply Chain Aufgabenmodell beschreibt welche Phasen und Aufgaben das Supply Chain Management realisieren sollte. Es schreibt verschiedene Gestaltungs- sowie diverse Planungsund Ausführungsmodule vor. Das Supply Chain Aufgabenmodell sollte mit einer modular aufgebauten Softwarelösung realisiert werden (vgl. Wannenwetsch/ Nicolai 2002, S. 87). Grundsätzlich besteht das Supply Chain Aufgabenmodell aus drei Ebenen (vgl. Beckmann 2004, S. 102): 1. Supply Chain Design (SCD): Diese Ebene soll aufgrund von Informationen und Restriktionen ein realitätsnahes Supply Chain Modell abbilden. 2. Supply Chain Planning (SCP): Diese Ebene umfasst alle strategischen, taktischen und operativen Module zur Optimierung der gesamten Logistikkette. 3. Supply Chain Execution (SCE): Diese Ebene realisiert die Ausführung der exekutiven logistischen Prozesse. Die einzelnen Ebenen und Module des SCM-Aufgabenmodells sind in Abb. 2 dargestellt. ABB. 2: Supply Chain Design (SCD) Netzwerkplanung Beschaffungsplanung Produktionsplanung Distributionsplanung Verfügbarkeits- und Machbarkeitsüberprüfung (ATP/CTP) operativ exekutiv eCustomer Relationship Management Bedarfsplanung Beschaffungsfeinplanung eBusiness Distributionsfeinplanung eCommerce Controlling eProcurement eProduction Produktionsfeinplanung eSales Auftragsabwicklung Bestandsmanagement Produktions-abwicklung Transportabwicklung Datenintegration und Workflowmanagement der eSupply Chain Quelle: Wannenwetsch/Nicolai 2002, S. 88 6 eFullfillment Supply Chain Execution (SCE) eSupplier Relationship Management Supply Chain Planning (SCD) Strategische Netzwerkgestaltung taktisch strategisch Ebenen und Module des SCM-Aufgabenmodells Baust Logistikm.book Seite 7 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 Supply Chain Aufgabenmodell KAPITEL 2 Abschnitt 3 2.3.1 Supply Chain Design (SCD) Die Designebene stellt die benötigten Planungs- und Ausführungsinformation und Restriktionsvorgaben für die untergeordneten Planungs- und Ausführungsebenen bereit. Das Modul bietet unterschiedliche Szenarien von Produktions- und Lagerkapazitäten. Aufgrund des strategischen Charakters werden die Aufgaben dieser Ebene in den Abteilungen zur Unternehmensentwicklung eingesetzt. Ziel ist die Abbildung eines realitätsnahen Supply Chain Modell (vgl. Wannenwetsch/Nicolai 2002, S. 89). Dabei wird versucht, das gesamte Logistiknetzwerk strategisch kosteneffektiv auszulegen und zu gestalten, um eine optimale Logistikkette zu schaffen. Wenn die einzelnen Elemente des Logistiknetzwerkes bezüglich der Größe, Anzahl und Struktur bestimmt worden sind, kann man verschiedene „what-if-Analysen durchführen und die alternativen Pläne bewerten. Dadurch kann eine kostenoptimale Entscheidung hinsichtlich Investitions-, Verteilungs- und Rationalisierungsmaßnahmen sowie Standortentscheidungen getroffen werden (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 14). So ist mit dieser Planungskomponente eine kostenmäßige Bewertung der Auswirkungen von Veränderungen im Logistiknetzwerk in Bezug auf die Anzahl der Werke, Lager, Distributionszentren wie auch der Lieferanten möglich. Dieses Modul bietet Hilfestellung bei der Analyse der Zuordnung von Produkten zu verschiedenen Lieferkettenalternativen, insbesondere bei der Fragenstellung, welcher Lieferant, welches Produkt durch welchen „Kanal“ anliefern soll. Der Planungshorizont erstreckt sich in der Regel über mehrere Jahre. 2.3.2 Supply Chain Planning (SCP) Die Supply Chain Planning Ebene beinhaltet alle strategischen, taktischen und operativen Planungsmaßnahmen zur Steigerung der Produktivität entlang der gesamten Logistikkette. Unterstützt wird dieses durch eine entsprechende SCM-Software (APS-System). Es ist jedoch nicht zwingend notwendig, alle folgenden Module zu integrieren, da oftmals eine gezielte Auswahl einzelner Modelle vorteilhafter ist (vgl. Beckmann 2004, S. 105): ” Bedarfsplanung: Aufgabe der Bedarfsplanung ist es, Transparenz zu schaffen hinsichtlich des vorliegenden kurzfristigen Bedarfs sowie der Prognose des langfristigen Bedarfs. Damit eine solide Planung durchgeführt werden kann, ist eine ganze Reihe von Faktoren zu berücksichtigen. Hierbei fließen neben Verkaufszahlen verschiedener Perioden aktuelle Trendentwicklungen, Marktforschungsdaten, Produktlebenszyklen sowie geplante Verkaufsförderungsmaßnahmen ein. ” Netzwerkplanung: Die Netzwerkplanung überstützt die optimale Zuordnung vorhandener Kapazitäten in der Lieferkette. Sie kann sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend verstanden werden. Mit Hilfe der Netzwerkplanung werden alle benötigten Kapazitäten in der Beschaffung, Produktion, und Distribution ermittelt, um ein Gesamtoptimum für alle Partner innerhalb des Netzwerkes zu erzielen. ” Produktionsplanung: Aufgabe der Produktionsplanung ist es, einen optimierten Produktionsplan für die einzelnen Produktionsstätten der Supply Chain zu erstellen. Dabei werden Produktionsaufträge durch eine simultane und engpassorientierte Ressourcenplanung von Personal, Rohstoff und Maschinenkapazitäten grob terminiert und auf die einzelnen Werke verteilt. Ergebnisse dieser Planung sind Mengenbedarfe, die an die Beschaffung weitergeleitet werden. 7 Baust Logistikm.book Seite 8 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 KAPITEL 2 Supply Chain Management (SCM) Abschnitt 3 ” Distributionsplanung: Aufgabe der Distributionsplanung ist die optimierte Planung der Lagerung, Kommissionierung und Verteilung der Produkte zum Kunden. Sofern eine mehrstufige Distributionsstruktur vorliegt, werden alle Lagerstufen als Kundenlager betrachtet. Die Steuerung der Bestände orientiert sich somit am Pull der nachgelagerten Stufe bis hin zum Endkundenbedarf beim Handel. Weitere Aufgabe ist die Bestimmung der einzelnen Nachschubzeitpunkte und der Liefermengen zur Wiederauffüllung der Lagerbestände. ” Available-to-Promise: Diese Anwendung ermöglicht Warenverfügbarkeitsprüfungen im Lagerbestand oder Produktionsplan über Schnittstellen zwischen SCM-Systemen und ERP-Systemen. Dies hat den Vorteil, dass dem Kunden schon bei seiner Bestellung ein fester Liefertermin zugesichert werden kann. ” Capable-to-Promise (CTP): Mit Hilfe von CTP kann man Kapazitäten und Materialien zur Produktion eines Produktes überprüfen. Dadurch lässt sich feststellen, inwieweit ein Eilauftrag eines Kunden zu einem gewünschten Liefertermin in die laufende Produktion eingefügt werden kann. ” Beschaffungsfeinplanung: Ziel der Beschaffungsfeinplanung ist die Umsetzung der übergeordneten Beschaffungsplanung in der werkseigenen Planung. Sie beinhaltet somit die Beschaffungsplanung am lokalen Standort. ” Produktionsfeinplanung: Sie generiert durchführbare, reihenfolgedeterminierte und optimierte Produktionsaufträge auf der lokalen Werksebene. Aus der übergeordneten Produktionsplanung werden unter Berücksichtigung der Anlagenstammdaten, Rüstzeiten und Maschinenkapazitäten exakte Produktionsfolgen ermittelt. ” Distributionsfeinplanung: Sie hat insbesondere die Aufgabe, eine optimierte Abwicklung der geplanten Transporte innerhalb der Versorgungskette zu gewährleisten. Hauptziel ist das richtige Produkt, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge und Qualität (5 r`s) zu optimierten Kosten zur Verfügung zu stellen. Unterstützt werden diese Teilaspekte durch ECR und Just-in-Time-Anlieferungen. 2.3.3 Supply Chain Execution (SCE) Supply Chain Execution befasst sich mit der tatsächlichen Ausführung, d. h. mit der Beschaffung von Materialien, der Auftragsabwicklung der Bestellung, der Transport-, Bestands- und Lagersteuerung sowie mit Kontrollaufgaben. Diese transaktionsorientierten Aufgaben werden durch ERP-Systeme, die durch Front-End-Lösungen ergänzt werden abgedeckt. Mit Hilfe eines Monitoring wird eine visuelle Überwachung aller Prozesse über grafische Oberflächen ermöglicht. Das Controlling hat die Aufgabe, alle Aktivitäten entlang der Supply Chain zu überwachen, Planungsabweichungen zu melden sowie notwendige Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Diese Aufgabe wird auch als supply chain event management (SCEM) bezeichnet (vgl Kuhn/Hellingrath 2002, S. 154) und beinhaltet folgende Aspekte: ” SCEM kann Engpässe in der Versorgung frühzeitig erkennen und erforderliche Maßnahmen zu deren Vermeidung einleiten. ” SCEM überwacht nicht nur unternehmensinterne Materialflüsse und Prozesse, sondern auch die unternehmensübergreifenden Ströme. ” SCEM identifiziert Störungen, wie z. B. out-of-stock Situationen oder Lieferantenausfälle 8 Baust Logistikm.book Seite 9 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 Supply Chain Aufgabenmodell KAPITEL 2 Abschnitt 3 ” SCEM kann Mitarbeiter bzw. Abteilungen in der supply chain darauf hinweisen, dass Verzögerungen auftreten und sie über die Gründe und Auswirkungen informieren. ” SCEM kann direkt mit den Planungs- und Terminierungssystemen kommunizieren, um festzustellen, inwieweit Verzögerungen den Terminplan beeinträchtigen. ” Auftragsabwicklung: Sie beschäftigt sich mit der Steuerung, Koordination und Unterstützung der Presale-, Sale- und Aftersale-Phase. Neben den klassischen Kommunikationskanälen wie Telefon, Fax wird die Auftragserfassung auch mit Hilfe von Online-Shops, E-Commerce, elektronischen Marktplätzen, ATP, CTP und Mass Customization durchgeführt. ” Bestandsmanagement: Aufgabe des Bestandsmanagement ist die Unterstützung des Beschaffungswesens bei der Lieferantenauswahl, bei der Realisierung von Just-in-Time und bei innovativen Lagerkonzepten wie VMI oder das Konsignationslagerkonzept (siehe Kapitel 4, S. 67 ff.). ” Produktionsabwicklung. Die Produktionsabwicklung umfasst die Erfassung und Verwaltung von aktuellen Produktionsaufträgen, Produktionsdaten und -informationen. Ausgehend von den Produktionsfeinplänen werden hier Informationen über Maschinen, Materialien, Teile, Betriebsmittel und Werkzeuge gesammelt und bereitgestellt. Diese Aufgabe wird traditionell von der Pull-Produktion (Kanban), PPS-Systemen sowie der automatischen Betriebsdatenerfassung (BDE) unterstützt. ” Transportabwicklung; Diese Funktion umfasst alle Aufgaben, die die Abwicklung, Erfassung und Verwaltung von Kundenaufträgen sowohl auf der Beschaffungsseite als auch auf der Distributionsseite betreffen. Darunter fallen Aufgaben wie die Erstellung von Transportdokumenten und Lieferscheinen, Berechnung der Transportkosten, Festlegung von Transportrouten und Abholzeitfenstern, Sendungsüberwachung durch Tracking & Tracing. Sofern die Abwicklung des Transportauftrags über E-Commerce erfolgt, ist es sinnvoll, externe Logistikdienstleister wie Kurier-, Express- und Paketdienste einzusetzen, um eine schnelle Auslieferung der Ware sicherzustellen. ” Datenintegration und Workflowmanagement: Datenintegration ist kein einzelner Bestandteil eines SCM-Aufgabenmodells, sondern vielmehr die Bezeichnung für die Bereitstellung und Aufbereitung der zur Planung notwendigen Daten. Diese Daten werden über Data-Technolgien und Schnittstellen zu operativen Transaktionssystemen wie ERP weitergeleitet. Durch die Koppelung der ERP-Systeme aller Partner über das Internet ist ein echtzeitgetreuer Workflow zur unternehmensübergreifenden Steuerung der Logistikkette möglich. Dies erfolgt mittels Anbindung und Integration der IT-Systeme (Enterprise Application Integration). Bei der Implementierung eines SCEM bedarf es eines Monitoring, welches benutzerfreundlich , bedarfsorientiert, problemorientiert und zielgerichtet ist. Zur Erreichung der Benutzerzufriedenheit müssen folgende Anforderungen erfüllt werden: ” Schnelle Einführung und Unterweisung, ” Einheitliche Benutzeroberfläche, ” Wenig Eingabebedarf, ” Einheitliche und schnelle Menütechnik, ” Navigationshilfen durch Ampelfarben, ” Abweichungssignale und Watchlisten, ” Automatische Ermittlung von Kennzahlen und Entscheidungswerten, 9 Baust Logistikm.book Seite 10 Mittwoch, 10. Oktober 2007 4:52 16 KAPITEL 2 Supply Chain Management (SCM) Abschnitt 4 ” Automatische Anpassung der Skalierung an Vergangenheitsperioden, ” Einfaches Verlassen der Programmpunkte, ” Formel- und Tabellensammlungen für Planungs- und Kalkulationsaufgaben, ” Direkter Zugriff auf Soll-Istwerte der Vergangenheit (Zeitreihen), ” Zugriff auf entscheidungsunterstützende Methoden, ” Flexibel Abfragen und Filterung ohne Programmkenntnisse, ” Einfach und reversible Untergruppierung von Datenbeständen, ” Leichte Änderung von Layouts. 2.4 Treibende Faktoren des Supply Chain Management In der Vergangenheit waren die produzierenden Unternehmen die treibende Kraft im Supply Chain Management. Sie bestimmten die Geschwindigkeit und Qualität, mit der die Produkte produziert und vertrieben wurden. In zunehmend gesättigten Märkten sind die Produkte schlechter absetzbar und die Kunden können zwischen verschiedenen Anbietern vergleichbarer Produkte auswählen. Die Hersteller versuchen in dieser Situation durch zunehmende Varianten, Individualität und Funktionalität, schnelle Auftragsabwicklung und kurze Lieferzeiten die Kundenbindung zu erhöhen und sich von ihren Wettbewerbern zu unterscheiden (vgl. Thome/Böhnlein 2001, S. 1521). Bei der Durchführung eines erfolgreichen Supply Chain Management sind die Unternehmen heute sowohl internen als auch externen Einflussfaktoren ausgesetzt. Diese Faktoren veranlassen die Unternehmen zur Überprüfung oder Neuentwicklung der strategischen Ausrichtung ihrer Supply Chain. Bei den internen Faktoren geht es primär um Kostenreduzierung und Anlagenmanagement. Darüber hinaus versuchen die Unternehmen durch Wachstum und Akquisitionen (Volumen und Produktspektrum) sowie organisatorische Veränderungen (global, regional und strukturell), diesen Einflussfaktoren positiv zu begegnen. Die externen Faktoren lassen sich in Ansätze für das Aufkommen neuer Kunden, Kanäle, Produkte und Märkte sowie in Bedarf an operativer Integration und Anpassung unterteilen. Zudem versuchen die Unternehmen unter Beachtung von Umweltressourcen und kürzeren Produktlebenszyklen, sich in eine überlegene Wettbewerbsposition zu bringen. Dies bedeutet, dass übergreifend durch die Ansätze in der Supply-Chain-Strategie die wesentlichen Erfolgspotenziale in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution zu suchen sind. 2.4.1 Beschleunigungsmanagement Beschleunigungsmanagement bedeutet die Untersuchung der Schlüsselgröße Zeit auf die Möglichkeit einer Beschleunigung von Abläufen. In diesem Zusammenhang werden Begriffe wie Capabilities of Time, Speed Management und High Speed Management in der Praxis mehr und mehr etabliert. Besondere Erfolge in der Verkürzung der Marktzugangszeiten werden durch Simultaneous Engineering und Rapid Prototyping erreicht (vgl. Werner 2000, S. 49). Eine weitgehende zeitliche Überlappung der einzelnen Entwicklungstätigkeiten führt automatisch zu einer Verkürzung der Entwicklungszeit gegenüber einem rein sequentiellen Vorgehen. 10
