Organisationsformen - PQRST eU

Paper: Organisationsformen
Ausgabe 25.06.2013
Organisationsformen
Die Organisationsform bestimmt die Struktur eines Unternehmens und hat dadurch einen
großen Einfluss darauf, wie schnell und mit welchen Kosten man auf Kundenwünsche
reagieren kann.
Da sie von unterschiedlichen Faktoren abhängt - u.a. von der Unternehmensgröße, vom
Leistungsprogramm oder von der eingesetzten Fertigungstechnologie - eignet sich nicht jede
Organisationsform für jedes Unternehmen: Eine Struktur, die beispielsweise ein
Unternehmen nach Funktionen aufteilt, ist zwar übersichtlich, vernachlässigt aber oft den
Blick auf die einzelnen Produkte und den Markt.
Um mit Organisationen zu arbeiten ist es sinnvoll, sich mit den gängigsten
Organisationsformen und ihren Eigenschaften auseinander zu setzen.
Allgemeines
Der Begriff der Organisation geht auf das griechische „órganon“ zurück, das mit Werkzeug,
Instrument oder Körperteil übersetzt werden kann. Im heutigen Sprachgebrauch wird
darunter eine planmäßig gestaltete Einrichtung zur Verwirklichung von Zwecken und Zielen
verstanden. Mit „organisieren“ wird sinngemäß planmäßiges gestalten, regeln oder anordnen
verbunden.
Hinter dieser etwas trockenen Darstellung verbirgt sich der ungeheure Einfluss, der von
organisierten Tätigkeiten ausgeht und unseren Lebensraum so stark verändert hat, aber
auch die Tatsache, dass Organisationen große Teile ihrer Mittel zur Austragung interner
Konflikte und für zweckfremde Ziele verwenden.
Organisationen sind soziale Gebilde mit einem vielfältigen und daher konfliktträchtigen
Beziehungsgeflecht der in ihr wirkenden Menschen. Die Organisation liefert über formelle
Kanäle (die Hierarchieebenen) und ihre Verbindungen ihren Mitgliedern Informationen zum
Handeln und Entscheiden. Gleichzeitig stellt sie den Einzelnen auch zahlreiche stabile und
einsichtige Erwartungen darüber zur Verfügung, was die anderen Gruppenmitglieder tun und
wie sie auf bestimmte Eingaben reagieren werden.
Sie sind gleichzeitig ein System unterschiedlicher Rollen, das neben den formellen
Beziehungen auch zahlreiche informelle Kontakte unterhält, die manchmal weit wichtiger sein
können als die formellen.
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Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal von Organisationen, das sich in der
Organisationslehre durchgesetzt hat, ist die Unterscheidung in Aufbau- und
Ablauforganisation. Beide Teile stehen in enger Beziehung. Wenn organisatorisch gestaltet
oder hinterfragt wird, ist deshalb immer beides zu bedenken.
Aufbau- und Ablauforganisation
Üblicherweise wird unter der Aufbauorganisation verstanden, wie die Zuordnung einzelner
Stellen zu bestimmten Aufgaben und die Weisungsbefugnisse der Stellen untereinander
geregelt sind. Zusammen mit festgelegten Verfahrensweisen und Bestimmungen ist die
Aufbauorganisation ein Abbild der von ihren Verfassern vorgegebenen formellen Ordnung.
Mittels Organigrammen kann man den Aufbau einer Organisation mit der Verteilung der
Stellen und deren hierarchischen Beziehungen darstellen. Hierarchien entstehen in
Organisationen durch Über- und Unterordnung der verschiedenen Stellen. Stellen sind dabei
Aufgabenbereiche, die von Personen unabhängig sind. Gleichrangige Stellen befinden sich
auf derselben Hierarchieebene.
Ablauforganisationen regeln die Abfolge von Handlungen und Entscheidungen. Sie sind somit
die Ordnung von Arbeitsprozessen. Unter Arbeit wird dabei die Erfüllung von Aufgaben durch
Personen und Sachmittel verstanden. Dabei wird vorausgesetzt, dass organisierte
Arbeitsabläufe wirkungsvoller (zum Zwecke des Erreichens von Zielen) sind als
unorganisierte.
Wie Abläufe organisiert werden sollte ebenso wie die Wahl der Aufbauorganisation nach den
zu bearbeitenden Aufgaben bestimmt werden. Die Frage ist, ob gegebene
Aufbauorganisationen eine zweckmäßige Organisation der Abläufe zulassen – bei der
Betrachtung sind immer beide Aspekte zugleich zu bedenken.
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Primär- und Sekundärorganisationen
Primärorganisationen beinhalten alle dauerhaften Organisationseinheiten, die durch
hierarchische Beziehungen miteinander verbunden sind. Je nach Kriterium der
Aufgabenverteilung können folgende Organisationsformen unterschieden werden:
Gliederungskriterium
Funktionen
Objekte
Produkte, Regionen, Kunden
Funktionen und Objekte
Organisationsform
Funktionale Organisation
Geschäftsbereichorganisation
Divisionale Organisation, Regionalorganisation
Matrixorganisation
Ein Charakteristikum der Primärorganisation ist, dass sie durch hierarchische Verhältnisse
zusammengesetzt ist. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen erfolgt meist vertikal
(also über die Linie) und nur selten horizontal. Das ist ein Grund, warum zur Klärung vieler
Schnittstellenprobleme ein hoher Kommunikationsbedarf herrscht.
Eine Möglichkeit dem zu begegnen ist die Ergänzung um Sekundärorganisationen. Diese
können sowohl hierarchie-übergreifend als auch hierarchie-ergänzend angesehen werden.
Die Sekundärorganisationen ersetzen somit die Primärorganisation nicht, sondern ergänzen
diese um zusätzliche Funktionen.
Aspekt
Produktkoordination
Kundenkoordination
Funktionskoordination
Prozesskoordination
Strategische Planung
Komplexe Problemstellungen
Sekundärorganisation
Produktmanagement
Kundenmanagement
Funktionsmanagement
Prozessmanagement
Strategische Einheiten, z.B. Einkauf oder Vetrieb
Projektmanagement
Die Gestaltung von Sekundärorganisationen kann dabei sowohl Ausgliederungen auf eigene
Organisationseinheiten wie auch die Bildung von Arbeitsgruppen umfassen.
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Wer hat das Sagen?
Einliniensysteme
Beim Einliniensystem hat jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter (im Folgenden vereinfacht
„Mitarbeiter“ genannt) eine(n) direkte(n) Vorgesetzte(n), d.h. der Mitarbeiter erhält nur von
einer übergeordneten Stelle Anweisungen und Arbeitsaufträge. Man nennt dieses System
deshalb auch „Prinzip der Einheit der Auftragserteilung“.
Einliniensysteme sind einfach und übersichtlich. Es gibt kaum Kompetenzgerangel, die
Dienstwege und die Verantwortungsbereiche sind weitgehend eindeutig und die Mitarbeiter
sind einfach zu steuern und zu betreuen.
Dienstwege können aber auch lange sein und auf diesen Dienstwegen kann es zu
Informationsverfälschungen kommen. Führungskräfte sind möglicherweise überlastet, weil
alle Informations- und Entscheidungswege über sie laufen. Mitarbeiter und Vorgesetzte sind
voneinander abhängig und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern ist erschwert.
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Mehrliniensysteme
Im Gegensatz zum Einliniensystem hat beim Mehrliniensystem – auch Funktionssystem
genannt - jeder Mitarbeiter mehrere unmittelbare Vorgesetzte, von denen er seine Aufträge
erhält („Mehrheit der Auftragserteilung“). Das Mehrliniensystem bezeichnet man auch als
„Prinzip des kürzesten Weges“.
Es gibt direkte Weisungs- und Informationswege, die Mitarbeiterkontrolle erfolgt durch
mehrere Vorgesetzte. Die Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont und ein
schwerfälliger Instanzenweg entfällt.
Andererseits gibt es keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche und
eine Fehlerzuweisung wird schwierig. Eine einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele
wird erschwert. Das Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung steigt (Stichwort: Welcher
Auftrag hat welche Priorität?)
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Stabliniensysteme
Bei Stabliniensystemen ordnet man den einzelnen Stellen der Linie so genannte Stabstellen
(Stäbe) zu. Sie haben lediglich beratende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Die Stäbe
sind für grundlegende Probleme zuständig und sollen die Instanzen entlasten, indem sie
anstehende Entscheidungen vorbereiten.
Die Linieninstanzen werden entlastet, Entscheidungen werden sorgfältiger vorbereitet und es
entstehen Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen.
Gleichzeitig droht die Gefahr eines „Stabs-Wasserkopfes“ und das Konfliktpotential zwischen
Stab und Linie erhöht sich, wenn die Linie Ideen der Stabsabteilung nicht umsetzt.
Stabsstellen haben durch Informationsvorsprung und Auswahl der Informationen auch mehr
informelle Macht.
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Mischformen
Oft findet man eine Kombination aus Einliniensystemen und Stabliniensystemen, wobei die
Stabstellen nicht jedem Bereich, sondern nur in der obersten Ebene zugeordnet und für das
gesamte Unternehmen zuständig sind. Typische Stabsstellen sind u.a. Marketing,
Innenrevision oder Qualitätsmanagement.
Beispiel des Organigramms des bfi Steiermark – Stand 04/2011
(http://www.bfi-stmk.at/sites/default/files/documents_page/Organigramm_bfistmk_04.2011.pdf)
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Die funktionale Organisation
Bei einer funktionalen Organisation untergliedert man das Unternehmen nach Funktionen wie
Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb etc., d.h. gleichartige
Aufgaben werden bereichsmäßig zusammengefasst. Die Grundlage bildet dabei ein Einlinienoder ein Stabliniensystem, sodass die Funktionsbereiche direkt der obersten
Unternehmensleitung unterstellt werden.
Diese Organisationsform eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen mit
relativ homogenem Leistungsprogramm und stabilen Märkten. Die Funktionsbereiche hängen
von der jeweiligen Branche ab. Die Funktionsbereiche werden beispielsweise nach
technischen und nach kaufmännischen Bereichen unterteilt.
Beispiel des Organigramms der St. Galler Kantonalbank
(https://www.sgkb.ch/de/portraitzahlen/SGKB_unternehmen_unternehmen/SGKB_unternehmen_organisation.htm)
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Zur Erfüllung der Aufgaben benötigen Unternehmen verschiedene Funktionbereiche, in
denen der betriebliche Leistungsprozess stattfindet. Dies können sein:
•
•
Strategische Funktionsbereiche:
o Die Unternehmensleitung für die Unternehmensplanung, das
Unternehmenscontrolling und die Unternehmensorganisation
Operationelle Funktionsbereiche:
o Ressourcenorientierte Funktionsbereiche wie Personal-, Finanz- oder MaterialBereiche
o Leistungsorientierte Funktionsbereiche wie Forschung und Entwicklung oder
Produktion
Funktionale Organisationen können sehr übersichtlich dargestellt werden. Es gibt – wie beim
Einliniensystem - eindeutige Verantwortungsbereiche und klare Kompetenzabgrenzung.
Expertenwissen kann durch Spezialisierung genutzt werden.
Parallel machen sich Bereichsdenken und Egoismus breit. Führungskräfte können wegen
mangelnder Delegation überlastet sein, auf fehlende Marktnähe ist zu achten. Es gibt unter
Umständen lange Dienstwege und viele Schnittstellen. Das Prozessdenken und die
Gesamtübersicht über die Geschäftsprozesse fehlen.
Divisionale Organisationen
Eine divisionale Organisation – auch Spartenorganisation genannt - ist ein Einlinien- oder ein
Stabliniensystem, das nicht nach Funktionen, sondern nach „Objekten“ wie Produkten,
Ländern, Projekten oder Kundengruppen untergliedert ist.
Die einzelnen Geschäftsbereiche (Sparten, Divisions) werden häufig als Profit-Center5 mit
eigener Gewinnverantwortung geführt. Sie sind dann für das operative Geschäft selbst
verantwortlich und somit relativ selbständig („Unternehmen im Unternehmen“). Die
Unternehmensleitung kümmert sich um die strategischen Entscheidungen und um die
Koordination der einzelnen Sparten.
Eine divisionale Organisationsstruktur findet man vor allem bei Unternehmen mit einem
diversifizierten Produktangebot.
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Auszug aus dem Organigramm der voestalpine AG
(http://www.voestalpine.com/group/de/konzern/organigramm/)
Das Management wird durch die Spartenverantwortlichen entlastet. Durch die Konzentration
auf Sparten gibt es eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Divisionale
Organisationen sind übersichtlicher und leichter zu steuern als komplette Großbetriebe.
Innerhalb der Sparten ist eine eigene Gewinnverantwortung möglich, wodurch eine große
Motivation der Spartenleiter entsteht.
Nachteilig ist, dass sich ein Spartendenken entwickeln kann, indem Spartenziele über die
Unternehmensziele gesetzt werden. Bei der Ressourcenverteilung können Konkurrenzkämpfe
zwischen den einzelnen Sparten entstehen und Synergien gehen verloren, da etliche
Abteilungen wie z.B. Einkauf oder Vertrieb mehrfach vorhanden sind. Ferner gibt es einen
hohen Bedarf an Personal und an Führungskräften.
Regionalorganisationen
Regionalorganisationen sind besondere Formen der divisionalen Organisation. Hierbei wird
ein Unternehmen nach Regionen wie Städte, Länder oder Kontinente untergliedert, wodurch
man sich stärker auf die jeweiligen Märkte oder Regionen konzentrieren kann (siehe obiges
Beispiel des Organigramms des bfi Steiermark).
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Zentralbereiche
Die Nachteile der divisionalen Organisation haben dazu geführt, dass in vielen Unternehmen
eine Reihe wichtiger Funktionen nicht an die Sparten delegiert werden, sondern
Zentralabteilungen z.B. für Finanzen, Personal oder IT gebildet werden, die als ServiceEinheiten für die einzelnen Divisions fungieren (internes Kundenprinzip).
Diese Zentralbereiche sind der Unternehmensleitung unterstellt und unterstützen sie bei
ihren strategischen Entscheidungen, ohne allerdings selbst entscheidungsbefugt zu sein.
Zusätzlich leisten sie Koordinationsarbeit, wenn sich die Sparten zu weit von den
Unternehmenszielen entfernen.
Organigramm der STRABAG SE mit fünf Zentralbereichen
(http://www.strabag.com/databases/internet/_public/content.nsf/web/DE-STRABAG.COMorganisationsstruktur.html)
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Holdings
Eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation ist die Management-Holding: die
Geschäftsbereiche sind hier rechtlich selbständig und werden von einer Dachgesellschaft
koordiniert.
Die Verantwortung für das operative Geschäft liegt dabei bei den einzelnen Sparten, die
Holding übernimmt strategische Aufgaben wie Public Relations, Investitions- und
Forschungsstrategien oder Produkt-Markt-Strategien.
Auszug aus der Greiner Holding AG
(http://www.greiner.at/greiner-konzern/organigramm/)
Neben der Management-Holding gibt es noch die Form der Finanz-Holding. Hier sind die
Sparten neben dem operativen Geschäft auch für die strategischen Aufgaben verantwortlich.
Die Dachgesellschaft übernimmt keine Führungsaufgaben, sondern verwaltet lediglich die
Beteiligungen an den Tochterunternehmen. Zusätzlich übernimmt die Finanz-Holding meist
auch die Finanzplanung der einzelnen Geschäftsbereiche.
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Auszug aus der HASPA Finanzholding
(http://www.haspafinanzholding.de/contentblob/Haspa/Finanzholding/Organigramm/UebersichtGruppenstruktur_PDF.pdf)
Matrixorganisationen
Matrixorganisationen versuchen, die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der
divisionalen Organisation zu verbinden. Man untergliedert das Unternehmen also sowohl
nach Funktionen als auch nach Objekten wie Produkte, Projekte, Kunden oder Märkte. Da
beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht ein
Mehrliniensystem.
Beispiel einer Matrixorganisation
(http://www.izfp.fraunhofer.de/Profil/Organisationsstruktur/index-en.jsp)
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Die Matrixorganisation bündelt Expertenwissen sowie Spezialisierung an den Schnittstellen
und ermöglicht damit fundierte Entscheidungen. Das Management wird entlastet und die
Organisation ist gegenüber veränderten Umgebungssituationen flexibel und anpassungsfähig.
Auch werden Kommunikationswege verkürzt.
Durch das Mehrliniensystem entsteht ein hohes Konfliktpotential, es gibt keine einheitliche
Leitung. Kompetenzen kreuzen sich, Misserfolge können auf eine andere Dimension
abgeschoben werden. Es herrscht ein hoher Bedarf an Führungskräften und hoch
qualifizierten Mitarbeitern.
Trotz aller Nachteile und trotz des hohen Koordinationsaufwands bietet sich eine
Matrixorganisation besonders für Unternehmen an, die auf turbulenten Märkten agieren und
die ein breites Leistungsprogramm anbieten oder stark projektorientiert arbeiten.
Tensororganisationen
Eine Weiterentwicklung der Matrixorganisation ist die Tensororganisation. Hier berücksichtigt
man bei der Strukturierung des Unternehmens drei oder mehr Dimensionen wie Funktionen,
Regionen und Geschäftsbereiche.
Eine Tensororganisation bietet naturgemäß noch mehr Konfliktpotential als eine
Matrixorganisation, da es sich nun um ein Drei- oder Mehr-Linien-System handelt. Der
Koordinationsaufwand ist entsprechend groß.
Eine solche komplexe Organisationsform stellt daher hohe Ansprüche an die
Kooperationsfähigkeit der Stelleninhaber und ist nur für Großunternehmen vorteilhaft, die
international oder global tätig sind.
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