Supply Chain Planung - Benchmarking Center Europe
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Webinar: Benchmarking: Supply Chain Planung Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Kooperationspartner des Benchmarking Centers Europe Gottfried-Hagen-Str. 60 – 62 51105 Köln Phone 0221/ 86053 16 Fax 0221/86053 29 [email protected] / [email protected] www.bmc-eu.com 1 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne “Die Kunst, Pläne zu machen, besteht darin, den Schwierigkeiten ihrer Ausführung zuvorzukommen.” Luc de Clapiers Vauvenargues, französischer Philosoph 2 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne AGENDA Seite Supply Chain Planung Einordnung……....……….…………………………………….… 4 Supply Chain Management……………………………………..…………………………….. 6 Supply Chain Trends……………………………..……………………………………………… 7 Supply Chain Planung – Ziele & Herausforderungen.……………………………. 11 Vorstellung des Process Classification Framework………………………………… 12 Open Standard Benchmarking…..…………………………………………………………. 14 Verbesserungspotenziale……..…………………………………………………………………………… 17 Open Standard Benchmarking Prozess..…………………………….……………………………. 21 Vorstellung APQC Datenbank…………………………………………………………………. 24 Supply Chain Planung – Best Practice…………………………………………………….. 25 3 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Definition Supply Chain Planung Definition und Einordnung „Supply Chain Planung leitet – ausgehend vom Kundenbedarf – Mengen und Zeitvorgaben für die einzelnen Prozessschritte der Supply Chain ab. Ziel der Supply Chain Planung ist es, den angestrebten Servicelevel bei minimalen Kosten zu erreichen.“ *1 „Supply Chain Planung umfasst alle strategischen, taktischen und operativen Planungsmodule zur Steigerung der Produktivität entlang der gesamten Logistikkette.“ *2 „Unter Planungsaufgaben werden diejenigen Aufgaben verstanden, in denen innerhalb der gegebenen Netze mit lang- mittel-, und kurzfristigen Horizont Bedarfe Bestände und Kapazitäten geplant werden. In der Planung werden die zur Auftragserfüllung notwendigen Kapazitätszuordnungen entlang der Logistikkette festgelegt, wobei unterschiedliche Zeithorizonte sowie eine differenzierte Betrachtung der Spannweite für die betroffenen Teile der Logistikkette ein Unterscheidungsmerkmal für die Funktionen bieten.“*3 *1 Thonemann, U. (2003): Supply Chain Champions: Was sie tun und wie Sie einer werden. Wiesbaden: Gabler. *2 Wannenwetsch, H. (2005): Vernetztes Supply Chain Management: SCM-Integration über die gesamte Wertschöpfungskette. Berlin, Heidelberg: Springer *3 Beckmann, H. (2003): Supply Chain Management: Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen. Berlin, Heidelberg: Springer 4 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Supply Chain Planung - Matrix Supply Chain Planung - Matrix Zeitliche Dimension und Einbindung der Funktionen Dimension: Planungshorizont Dimension: Supply Chain Prozess Beschaffung Langfristig Service Vertrieb Operative Netzwerkplanung Mittelfristig Kurzfristig Produktion Masterplanung Einkauf & Materialbedarfsplanung Produktionsplanung Terminplanung Nachfrageplanung Vertriebsplanung Transportplanung Nachfrageerfüllung & ATP * Übersetzt aus: Doch, Stefan A. (2009): Logistische Leistungsdifferenzierung im Supply Chain Management. Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin. 5 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Einordnung in die Supply Chain Supply Chain Management Einordnung der Planung in das Gesamtkonzept Supply-Chain Lieferanten & Hersteller Bestellmöglichkeit Order-to-Cash VertragsBestellHerstellung & management management Lieferung Abrechnung Debitorenbuch Kundendienst -haltung Kunden & Vertriebsweg Planung Beschaffung Herstellung Lieferung Erfüllung Bedarfsvorhersage und Planung Multi-Score Bestellungen Integration durch Herstellersysteme Überwachung des Sendungsstatus Kundennutzen *1 PRTM: Global Supply Chain Trends, 2010 6 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Ziele & Herausforderungen Supply Chain - Trends Herausforderungen für die Supply Chain *1 Unsicherheit und Unbeständigkeit in der Supply Chain nehmen zu Sicherstellung des Wachstums benötigt globale Kunden und Zuliefernetzwerke Die aktuelle Marktdynamik verlangt nach regionalen, kosten-optimalen Supply Chain Konfigurationen Risiko Management schließt die gesamte (End-to-End) Supply Chain ein Existierende Supply Chain Organisationen sind nicht integriert *1 PRTM: Global Supply Chain Trends, 2010 7 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Entwicklungen der Supply Chain Supply Chain – Entwicklungen der Zukunft Herausforderungen für die Supply Chain * Visionäre - Finanzielle Rendite Signifikant Stark ausgeprägt Nachfrage vorhersagen Sofortreaktion Businesse-Intelligence Optimieren Variable Strukturen Planer - Stabil - Unternehmens S&OP Sichtbarkeit und Leistung Vertriebsnetzwerk Unternehmer Keine Nie 5-10 Jahre 3-5 Jahre 1-2 Jahre Jetzt Strategische Möglichkeiten im Laufe der Zeit - Rudimentäre Planung Fixierte Strukturen Produktfokus *Quelle: Übersetzt aus: IBM Institute for Business Value 8 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Entwicklungen in der Supply Chain Planung Supply Chain Planung Vorausschauende Nachfrage-Intelligenz als schnelle Antwort auf Marktbedingungen Unternehmer Planer Visionäre Schnelle Reaktion auf Marktbedingungen Netzwerk Absatz & Vertriebsplanung Marktanalysen & Kenntnisse Reaktionsfähige Bestandszuweisung Reaktionsfähige Ressourcenzuweisung Nicht anwendbar/ Nicht zu erwarten 6-10 Jahre 3-5 Jahre Nächsten 2 Jahre Bereits Implementiert Quelle: Übersetzt aus: IBM Institute for Business Value 9 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Geschäftsziele Supply Chain – Top Business Ziele Befragung APQC 2009 12% Reduzierte Zykluszeiten Optimiertes Inventar 29% verbesserte Qualität 29% 35% Umsatzsteigerung 41% Reduzierte Kosten 65% Erhöhte Reaktionsgeschindigkeit 76% Profitabilität erhöhen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N = 51 10 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Ziele & Herausforderungen Supply Chain Planung - Ziele Herausforderungen der Zukunft Herausforderungen : Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit durch integrierte Planung mit den richtigen Partnern der Supply Chain. Verständnis für die Bedürfnisse der Endanwender zur Befriedigung der Märkte Unternehmensübergreifende interne und externe Optimierung Erhöhung der Planungsgenauigkeit durch Echtzeitdaten Befähigung für ein scharfes, systematisches Risikomanagement der Zulieferer und Länder Ziel: Optimale Steuerung des Daten- / Material-/ Geldflusses von Basislieferanten über Produktionsund Logistik bis zum Endverbraucher 11 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Vorstellung des Process Classification Framework Das PCF mit Beispiel auf die Supply Chain Planung Prozess-Gruppen Prozess-Bezugssystem/Kategorien 4.0 Betriebsprozesse 1.0 Vision und Strategie entwickeln 2.0 3.0 4.0 5.0 Produkte & Service entwickeln & verwalten Produkte & Service vermarkten & verkaufen Produkte & Service liefern Kundenbetreuung verwalten Management- und Unterstützungsprozesse 6.0 Personal entwickeln und verwalten 7.0 Informationstechnologie verwalten 8.0 Finanzmittel verwalten 9.0 Eigentum erbitten, konstruieren und verwalten 10.0 Umweltgesundheit und -sicherheit verwalten 11.0 Außenbeziehungen verwalten 12.0 Wissen, Optimierung und Veränderungen verwalten Prozesse 4.1 Aktivitäten 4.1.2 Produkte & Service liefern Ressourcen Planung Produkt- und Dienstleistungsnachfrage verwalten 4.1 Supply Chain Planung 4.1.1 Notwendige Ressourcen planen und erbitten 4.1.2.1 Operationslinieprognose entwickeln 4.2 Materialien & Dienstleistungen beschaffen 4.1.2 Produkt- und Dienstleistungs nachfrage verwalten 4.1.2.2 Mit Kunden zusammenarbeiten 4.3 Produkt produzieren/ herstellen/ liefern 4.1.3 Materialpläne erschaffen 4.1.2.3 …. 4.1.4 …. 4.1.2.6 Prognoseansatz bewerten und überwachen 4.4 Dienstleistung an den Kunden liefern 4.5 Logistik & Lagerhaltung verwalten 4.1.9 Qualitätsstandards und -prozeduren entwickeln Kennzahl 4.1.2.7 Prognoserichtigkeit messen Ø monatliche Produktfamilien Vorhersagefehler Berechnung: Durch „Mean absolute percentage error“ (MAPE) der Vorhersagen Vergleich: 4.1.2.7 Prognoserichtigkeit messen 12 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Übersicht der 23 Open Standard Benchmarking Module a. b. c. d. Marketing / Vertrieb Generieren von neuen Produkten-/Service Ideen Design, Aufbau, und Evaluieren der Produkte und Services Test Märkte für neue oder geänderte Produkte und Services Support und Implementieren der Änderungen zur Fertigung und Service Lieferprozess Produktentwicklung Innovation Human Capital Management Sub-Module: 1. Supply Chain Planung 2. Einkauf 3. Produktion 4. Logistik a. Innovationskapazität b. Innovationsprozesse c. Innovationsausgaben d. Outcome Metriken Informationstechnologie a. b. c. © Benchmarking Center Europe d. e. Vertriebsbudget Marketingbudget pro VZM Marktanteil in den einzelnen Vertriebskanälen Kundenzufriedenheit/-bindung Abschlussrate Supply Chain Management Finanzmanagement Sub-Module: 1. Finanzorganisation 2. A/P und Reisekostenerstattung 3. Kundenforderungen 4. Externes/Internes Rechnungswesen und Reporting 5. Interne Revision 6. Bestellung bis Rechnung 7. Planung und Controlling a. b. c. d. e. f. g. h. i. Managen der IT Managen des IT-Geschäfts Entwickeln & Managen der IT Kundenbeziehungen Managen der Geschäftselastizität & Risiken Managen der Unternehmensinformation Entwickeln & Warten der IT Lösungen Anwenden der IT Lösungen Liefer und & Support der IT Services Managen der IT Knowledge Institute at the University of Cologne Sub-Module: 1. HR Planung 2. HR Organisation 3. Rekrutieren, Sourcen und Selektieren 4. Entwickeln, Trainieren und Beraten 5. Belohnen und Erhalten 6. Umgruppieren & Ausscheiden 7. Managen der Mitarbeiterinformation 8. Payroll 13 grün = Inhalt des Hauptmoduls rot = Selbstständige Submodule Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Supply Chain Planung Darstellung der Inhalte Quantitative KPI: • • • • • Gesamte Nachfrage/Supply Planungskosten Transportkosten der Waren Fertigwaren Umschlagshäufigkeit Return on Assets Bestandsverluste Qualitative Kennzahlen: • • • • Planungsstrategien der Waren Software Applikationen, Risikoverteilung Informationsverteilungskapazitäten 14 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Supply Chain Planung Darstellung der Potentiale • Verbessern der Vorhersagegenauigkeit, • Reduzierung von Lagerbeständen, • Beschleunigung der cash-to-cash Zykluszeit • Reduzierung von Fehlmengen und Rückständen Beispiel: Die besten Supply Chain Planungsorganisationen erreichen eine Vorhersagegenauigkeit pro Einheit von 95% und eine value-added Produktion von € 358.695,28 pro Mitarbeiter. 15 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Prinzipdarstellung der Verteilung der Messgrößen in der jeweiligen Vergleichsgruppe Median 50 % Niedrigste 25 % 25th Percentile Top-Performer: Median: Niedrigste: Top 75 % 50th Percentile World-Class 75th Percentile Repräsentiert den Performance-Level unter den 75% der Teilnehmer fallen Repräsentiert den Wert, der genau in der Mitte aller Teilnehmer sich befindet Repräsentiert den Performance-Level unter den 25% der Teilnehmer fallen 16 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Verbesserungspotentiale OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Einfluss der Kundenstrategie auf die Nachfrage-/Supply Planungskosten 14,00 € 13,48 € 12,00 € 10,00 € 8,00 € 6,07 € 6,00 € 4,00 € 1,41 € 2,00 € 0,24 € 2,96 € 1,68 € 0,00 € Top Performer Median Niedrige Performer Produkt-/Service Differenzierung Kundenfokussierung Eine genaue Nachfrageprojektion der Kundenanforderungen kann die Beziehungen zu Zulieferern und Kunden stärken und hin zu niedrigeren Kosten und Echtzeitsichtbarkeit der Zuliefererbestände und Kundennachfrage führen. 17 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Verbesserungspotentiale OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Einfluss der Organisationstrategie auf die Cash-to-cash Zykluszeit 118 120 105 100 80 58 60 70 60 40 40 20 0 Top Performer Median Zentralisiert Niedrige Performer Dezentralisiert Zentralisierte Organisationen gebrauchen Single points of Contact um überflüssige Kommunikation und Prozessineffizienzen zu vermeiden. 18 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Verbesserungspotentiale OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Einfluss der Standardisierungsstrategie auf die Nachfrage-/Supply Planungskosten 11,92 € 12,00 € 10,00 € 6,66 € 8,00 € 5,22 € 6,00 € 4,00 € 2,00 € 0,00 € 1,94 € 0,44 € 1,73 € Top Performer Median Standardisiert Niedrige Performer Nicht standardisiert Mit einer Standardisierung des Prozesses ist es Unternehmen eher möglich Skaleneffekte zu erzielen, Verbesserungen effektiv und effizient umzusetzen und die Liefergeschwindigkeit zu erhöhen. 19 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Funktionen, die in die Vertriebs- und Produktionsplanung involviert sind Übergreifende Vertriebs- und Produktionsplanung 77% Sales und Marketing 66% Einkauf 63% Finanzen 61% Produktion 48% Logistik 33% Forschung und Entwicklung 30% Informationstechnologie 11% Andere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N = 162 20 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Ausgewählte Kennzahlenbeispiele S&OP OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Weitere Beispiel für Einsparpotentiale Geringe Zusammenarbeit Hohe Zusammenarbeit N Transportkosten von Waren als Prozentsatz des durchschnittlichen jährlichen Warenwertes 16.0% 8.0% 38 Return on assets 11.0% 15.9% 33 Bestandsverluste als Prozentsatz des gesamtes Umsatzes 0.16% 0.05% 38 7,6 15,2 n/a 24 9 53 3,43 1,98 48 S&OP Kennzahlen Fertigwaren Umschlagshäufigkeit Anzahl an FTEs für den Prozess „Supply Chain Planung“ pro 1 € Milliarde der Einkaufskosten (für Unternehmen mit S&OP) Nachfrage/Supply Planungskosten pro 1000 € des Umsatzes 21 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Benchmarking Prozess Benchmarking Prozess nach BMC-EU Übersicht 4. Verbesserung und Implementierung: 1. Zielsetzungs-/ Vorbereitungsphase: • Konzeption von Verbesserungsmaßnahmen • Implementierung der Verbesserungs-maßnahmen • Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle • Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse • Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des BenchmarkingTeams 3. Analysephase: 2. Vergleichsphase: • Festlegung eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung • Erhebung von Daten • Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten • Einpositionierung in Form von Rankings • Ermittlung des „Best Performers“ • Analysieren der Prozesse oder besten Strategie • Ableiten der „Best Practices“ 22 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Beispiel – OSB Vorgehensweise Festlegung Projectscope Vergleichspartner – Mit wem? internes Benchmarkí ng externes Benchmarki ng: Festlegung Vorgehensweise Brachnenunabhängig Vergleichsobjekt – Was? Wettbewer bs-bezogen Kennzahlen = Strategie = Prozesse = Funktionen = Branchenbezogen Metrisches Benchmarking Strategisches Benchmarking Prozess Benchmarking Funktionales Benchmarking Branchenunabhängig Metrisches Benchmarking Festlegung Kennzahl(en) Weltweite Top Performer, industrieunspezifisch Supply Chain > Logistik Open Standard Benchmarking Gesamtkosten der Planung des „eingehenden Materialflusses“ pro $1000 des Umsatzes Durchführung Benchmark Ergebnisdiskussion z.B. Verbesserung der Supply Chain, Teilepläne oder Lagerhaltung. Einkauf Beschaffung Produktion Potenziale werden aufgedeckt und diskutiert. Reporting Daten werden aufgenommen und dokumentiert in standardisierten Dokumenten. Analyse des Benchmarks Datenprüfung & -eingabe Median – $1,18 Niedrige Performer – $2,46 Top Performer – $0,28 Ihr Unternehmen - $1,02 Die aufbereiteten Daten werden präsentiert und erläutert. Die aus der Datenbank entnommenen Vergleichsdaten werden analysiert und aufbereitet. APQC Database n s= ∑ (xi - x )2 i =1 n-1 Daten werden geprüft und in die Datenbank gegeben zur Auswertung. 23 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Benchmarking – APQC Datenbasis OSB – APQC Datenbank Inhaltsübersicht Industrie Maschinen- und Anlagenbau Konsumgüter/Packgüter Service Elektronik Einzel- und Großhandel Finanzservice/Bank Erdöl/Chemische Industrie Regierung/Militär Automobil Versicherung Pharma-Industrie Utility Distribution/Transport Telekom Luft- & Raumfahrt Medien und Entertainment Landwirtschaft Andere Gemeinnützig Vermietung Forschungsorganisationen Abfallwirtschaft & Umwelt Gesamter Unternehmensumsatz 14.72% 13.24% 12.47% 9.46% 8.01% 7.42% 5.48% 5.09% 4.27% 3.49% 3.44% 3.36% 3.25% 3.08% 1,44% 0.69% 0.29% 0.28% 0.26% 0.16% 0.05% 0.03% $5 Milliarden bis $10 Milliarden $10 Milliarden bis $20 $1 Milliarde bis $5 5% Milliarden Milliarden US Dollar 6% 20% Mehr als $20 Milliarden 4% $500 Millionen bis $1 Milliarde 13% Weniger als $500 Millionen 52% Geschäftseinheitsumsatz $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 17% $5 Milliarden bis $10 Milliarden 23% $500 Millionen bis $1 Milliarde 10% Weniger als $500 Millionen 31% $10 Milliarden bis $20 Milliarden 13% Mehr als $20 Milliarden 6% 24 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Verbesserungspotentiale Supply Chain Planung – Best Practice Beste Practice für die Anwendung Implementierung eines Sales and Operations Planning (S&OP) als Kernkomponente der Supply Chain Planung unter der Leitung des CFO/CEO Vertrauen-/Konsensbildung zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten Einbindung neuer Technologien (z.B. Planungssoftware) zur Verbesserung der Vorhersagegenauigkeit und –breite (z.B. Live-Reporting) sowie Planungstiefe • Verbesserung der Transparenz über die gesamte Kette • Unternehmensübergreifende S&OP über die gesamte Wirtschöpfungskette 25 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Erfolgreiche Unternehmen nutzen unser Angebot 26 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Gottfried-Hagen-Straße 60 – 62 51105 Köln Tel. +49.221.8605.316 Fax +49.221.8605.329 www.bmc-eu.com Mail: [email protected] Mail: [email protected] 27 © Benchmarking Center Europe Institute at the University of Cologne
