BABES-BOLYAI-Universität

BABES-BOLYAI-Universität
Klausenburg, Rumänien
Vorlesung: Projektmanagement
26.10. – 30. 10. 2009
Prof. Dr. Heiko Aurenz
Vorstellung
Prof. Dr. Heiko Aurenz
Geschäftsführer und Partner
Studium der Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Tübingen und Hohenheim. Promotion zum Dr. oec. im Bereich Wirtschaftsinformatik. Von 1990 bis 1996 tätig bei Dr. Ebner, Dr. Stolz & Partner in den Bereichen Wirtschaftsprüfung/Corporate Finance. 1997 Gründung der Dr. Ebner, Dr. Stolz Unternehmensberatung GmbH und dort tätig als geschäftsführender Gesellschafter. Aufsichtsratsmandate und Beiratstätigkeit bei IT-/Maschinenbau-Unternehmen und Konsumgüterherstellern. Schwerpunkte:
Rechnungswesen, Unternehmensplanung, Controlling, Restrukturierung, Börseneinführungen, Due Diligence, M&A-Beratung, IT-Beratung
Branchen:
Breite Branchenerfahrung, insbesondere im IT-Bereich, Medien, Maschinenund Anlagenbau, Bau- und Baunebengewerbe
Telefon: 07 11/20 49-11 84
e-mail: [email protected]
© Prof. Dr. H. Aurenz
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1
Literatur
Literaturhinweise:
Kerzner, Harold
Projectmanagement: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 9th ed., 2006 by John Wiley & Sons, Burghardt, Manfred Einführung in das Projektmanagement, 5. überarbeitete und erweiterte
Auflage, 2007, Publicis Corporate Publishing
Andler, Nicolai
Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting, 2008,
Publiciss Corporate Publishing
Kapellmann, Klaus
Juristisches Projektmanagement, 2. erweiterte Auflage 2007, Neuwied
© Prof. Dr. H. Aurenz
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|
4
Case Studies
Case Study I
Projekt „Basis“ Recherchieren Sie die Eckdaten des Projektes und beschreiben Sie Gründe für das Scheitern des Vorhabens.
Case Study II
Juristisches Projektmanagement. Analysieren Sie den Inhalt des vorgeschlagenen Ansatzes und präsentieren Sie die Ziele, Inhalte und beurteilen Sie den Vorschlag. Case Study III
Sie erhalten den Auftrag für ein mittelständisches Unternehmen eine Softwarelösung zur Unterstützung des Projektmanagements einzuführen. Erstellen Sie einen Marktüberblick über die wichtigsten SW-Programme für das Projektmanagement im Segment für Mittelständische Unternehmen. Welche Kriterien sind bei der Beurteilung und der Auswahl einer Softwarelösung für das Projektmanagement zu beachten? Bewerten Sie die von Ihnen identifizierten Programme anhand dieser Kriterien.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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Case Studies
Case Study IV
Erstellen Sie eine Projektplanung (Struktur, Aktivitäten, Ressourcen, Zeit- und Budgetplanung) mit Hilfe einer Projektmanagementsoftware Ihrer Wahl. Charakterisieren Sie das von Ihnen gewählte Programm und demonstrieren Sie dessen Funktionsweise im Rahmen Ihrer Präsentation.
Case Study V
Was bietet SAP im Bereich Projektmanagement? Welche Möglichkeiten bietet die SAP zur Unterstützung von Projektmanagement im Rahmen Ihres Produktportfolios
Case Study VI
Fallstudie Rodenstock GmbH. Beschreiben Sie den Projektverlauf und Beurteilen Sie die Vorgehensweise und die erzielten Resultate. © Prof. Dr. H. Aurenz
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Inhaltsübersicht
1. Motivation und Lernziele
2. Einführung Projektmanagement
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
© Prof. Dr. H. Aurenz
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Inhaltsübersicht
1. Motivation und Lernziele
2. Einführung Projektmanagement
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
© Prof. Dr. H. Aurenz
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1. Motivation und Lernziele
Motivation
Warum lohnt es sich für Sie, dass Sie sich mit dem Thema
Projektmanagement beschäftigen?
Mit einer hohen Wahrscheinlichkeit, werden Sie nach Ihrem Studium im beruflichen (und
vielleicht auch im privaten Bereich) früher oder später dafür verantwortlich sein, dass
Menschen eine gewünschte Leistung innerhalb einer versprochenen Zeit und mit den verfügbaren
Mitteln erbringen. In diesem Moment werden Sie zur Projektmanagerin bzw. zum
Projektmanager.
Bitte überlegen Sie einen Moment, an welchen Projekten Sie gemäß dieser Definition schon
beteiligt waren und welche Projekte in naher Zukunft anstehen.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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1. Motivation und Lernziele
Motivation
In der Praxis ist der Projektalltag sehr häufig geprägt durch
•
unklare Ziele, Rollen und Erwartungen
•
unausgereifte Pläne – insbes. falsch gesetzte Termine und unrealistisch geschätzten Mittelbedarf
•
überflüssige Besprechungen sowie einem nicht zu der Situation passenden Führungsstil
• Anforderungen und Prioritäten, die sich dynamisch ändern und ungeschriebene Regeln eines Teams oder einer ganzen Organisationseinheit
Zusammengenommen macht dies es – gerade für junge Projektleiter (-innen) mit wenig
Erfahrung – nahezu unmöglich, ein Projekt zum Erfolg zu führen.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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1. Motivation und Lernziele
Motivation
Gutes Projektmanagement ist jedoch erlernbar. Sie benötigen im Wesentlichen:
1. Fachwissen zu der Projektaufgabe (ZDF – Zahlen, Daten, Fakten),
2. Methodenkompetenz (Hard Skills) – ein Repertoire an Instrumenten, dass Sie situationsspezifisch
anwenden und
3. Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen (Soft Skills) – Fähigkeiten zum Beziehungsmanagement,
insbesondere zur Kommunikation und Motivation.
(1) Ist abhängig von dem spezifischen Projekt und daher nicht Gegenstand dieses Vorlesungsteils.
Zu (2) und (3) vermittelt Ihnen dieser Lehrveranstaltungsblock einen Überblick sowie an ausgewählten Stellen eine Vertiefung soweit diese im Rahmen der verfügbaren Zeit möglich ist.
Den Anspruch der Vollständigkeit, kann eine solche Vorlesung naturgemäß nicht erfüllen.
Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihr Wissen zu Bereichen, die wir behandeln oder lediglich im
Überblick streifen, im Rahmen von Projektseminaren auszubauen.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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1. Motivation und Lernziele
Lernziele
1. Sie kennen die wesentlichen Grundbegriffe und Konzepte im Zusammenhang mit dem Projektmanagement.
2. Sie haben einen Überblick, in welchen Bereichen „Management“ von mehreren Projekten sowie innerhalb eines Projekts erforderlich ist.
3. Zu ausgewählten Bereichen – etwa zum Termin- und Kostenmanagement können Sie ausgewählte Methoden anwenden.
4. Sie entwickeln ein Gespür für die relevanten „Soft Skills“.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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Inhaltsübersicht
1. Motivation und Lernziele
2. Einführung Projektmanagement
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Projektdefinition
„Nach DIN 69901 wird ein Projekt als ein Vorhaben beschrieben, das im wesentlichen gekennzeichnet ist durch:
•
die Einmaligkeit der Bedingungen (Einmaligkeit der
Aufgabe)
•
eine definierte Zielvorgabe
•
Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller
und anderer Art
•
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
•
eine spezifische Organisation.“
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Definition
Wo begegnen wir Projekten?
•
z.B. Bauvorhaben
•
z.B. Beratungsprojekte
•
z.B. Forschungsprojekte
•
z.B. Anlagenbau
Æ in allen Bereichen, in denen Menschen Tätigkeiten ausüben
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Definition
Was ist Projektmanagement?
Management
Projekt
a) Bündel einzelner Tätigkeiten
a) Planung
b) abgegrenztes Ergebnis
b) Organisation
c) einmalig, neuartig
c) Personaleinsatz
d) zeitlich begrenzt
d) Führung/Steuerung
e) begrenzte Ressourcen/Budget
e) Kontrolle
f) projektspezifische Organisationsform
abgegrenzt vom Tagesgeschäft
g) i.d.R. interdisziplinäre
Zusammenarbeit
h) risikobehaftet
Projektmanagement
Anwendung von Wissen, Fertigkeiten und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Definition
Was ist Projektmanagement?
Project management is the art of creating the illusion that any outcome is the result of a series predetermined, deliberate acts when, in fact, it was dump luck.
(Harold Kerzner, Ph.D)
Unter Projektmanagement versteht man, ein Projekt hinsichtlich der Ecksäulen formale Ziele („Qualität und Funktionalität“, „Kosten“, „ Zeit“) und Ressourcen zu planen, zu führen, zu organisieren und zu kontrollieren. Zu diesem Zweck werden i.Allg. ein verantwortlicher (Gesamt-)Projektleiter und eventuell mehrere Teilprojektleiter (d. h. Leiter von Teilprojekten) bestimmt.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Definition
Projektmanagement als Führungsaufgabe
Die wichtigste Aufgabe eines Projektleiters ist die Menschenführung
•
Projekt Planung
¾ Festlegung von Arbeitsanforderungen (Zielsetzung, Projektinhalte)
¾ Festlegung von Qualität und Quantität der Inhalte
¾ Festlegung der benötigten Ressourcen
•
Projektmonitoring
¾ Durchführungsüberwachung
¾ Vergleich aktueller Zielerreichung mit geplantem Output
- Abweichungsanalysen - Anpassungsmaßnahmen
- Risikomanagement
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Definition
Projektmanagement als Führungsaufgabe
•
PM unterscheidet sich von herkömmlichen Führungskonzepten:
¾ Projektadäquate Organisation
¾ Exakte Entwicklungsvorgaben
¾ Projektbezogene Planung
¾ Laufender Soll-/Ist-Vergleich
¾ Definiertes Entwicklungsende
• Murphys Gesetze
Alles dauert länger als geplant, kostet mehr als geplant und leistet weniger als geplant.
Grund: meist menschliches Versagen. Deshalb: Nach Abschluss des Projektes: „Erfahrung reflektieren“, um dieselben Fehler nicht ein zweites Mal zu machen (Fehleranalyse).
Frei nach Konfuzius: „Wer einen Fehler macht und nichts daraus lernt, macht einen zweiten.“
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
PM-Regelkreis
Aufgabe des Projektmanagement
Soll
Projektplanung
Projektkontrolle
Projektsteuerung
Soll
Ist
Maßnahmen
Projekt-
Projektdurchführung
definition
Projektabschluss
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Chancen und Risiken des Projektmanagements
1. Chancen
•
Fokussierung auf bestimmte Problemlösung und effiziente Umsetzung
•
frühe Erkennung von Problemen um korrigierende Schritte einzuleiten
•
frühzeitige Informationsgenerierung über Abweichungen vom Plan
•
verbessern die Vorkalkulation von Kapazitäten für zukünftige Planungen
•
Identifikation von zeitlichen Grenzen bei Abläufen
•
klare Verantwortlichkeiten •
verbessertes Risikomanagement
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Chancen und Risiken des Projektmanagements
2. Risiken
•
unrealistische Pläne und Budgets; inhärent fehlerhafter Zeitplan
•
Performanceprobleme; geringe Produktivität
•
Betriebsblindheit
•
Überforderung und Überlastung der Mitarbeiter
•
Inflation der Anforderungen (ausufernde Anforderungen)
•
Mitarbeiterfluktuation
•
mangelhafte Kommunikation
•
fehlende oder unzureichende Qualitätssicherung
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Projekterfolg aus Sicht eines Projektbeteiligen (Auftraggeber, nehmer, Benutzer, Projektleiter . . .)
erfolgreich:
Ein Projekt ist erfolgreich, wenn das Ergebnis für den jeweiligen Projektbeteiligten
von Nutzen ist, d. h., wenn z. B. der Nutzen (z.B. der spätere Gewinn)
die Kosten wie geplant deutlich übersteigt oder allgemeiner, wenn die strategischen
Ziele des Projektbeteiligten erfüllt wurden. Dies gilt selbst dann,
wenn einzelne Projektziele verfehlt worden sind.
sehr erfolgreich:
Ein erfolgreiches Projekt ist sehr erfolgreich, wenn der Nutzen die Erwartungen
deutlich übersteigt.
weniger erfolgreich:
Ein Projekt ist weniger erfolgreich, wenn das (evtl. zu spät gelieferte oder zu
teurere oder zu schlechte) Produkt immer noch von Nutzen ist, d. h., wenn
die strategischen Ziele nur teilweise, nicht aber im gewünschten Maß erreicht werden.
gescheitert (erfolglos):
Ein Projekt ist gescheitert, wenn das (evtl. gar nicht vorhandene) Ergebnis
nutzlos für den Projektbeteiligten ist.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Projekterfolg aus Sicht eines Projektbeteiligen (Auftraggeber, nehmer, Benutzer, Projektleiter . . .)
Ein (sehr) erfolgreiches Projekt, das Betroffenen einen größeren Schaden zufügt,
ist aus Sicht der Betroffenen gescheitert oder sogar katastrophal gescheitert.
Beispiel 1
Zum Beispiel war der Bau der ersten Atombombe aus Sicht der Projektbeteiligten
erfolgreich. Aus Sicht der Bewohner von Hiroshima und Nagasaki und eigentlich
auch aus Sicht der gesamten Weltbevölkerung ist dieses Projekt katastrophal
gescheitert.
Beispiel 2
Abwasser auf Kosten der Allgemeinheit ungeklärt in Flüsse ablassen.
Wenn Betroffene mit ihren Klagen Erfolg haben, kann sich das Blatt auch für ein
zunächst erfolgreiches Projekt später in das Gegenteil umkehren
(Schadensersatzzahlungen, etc.)
© Prof. Dr. H. Aurenz
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ProjektManagement.ppt | 24
2. Einführung Projektmanagement
Organisationsstrukturen
Managementebenen
Linie (Funktional)
Top Management: Betriebspolitik
Mittleres Management :
Planung
Abteilungsleiter :
Abläufe
Arbeiter:
Herstellung
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Projektparameter
Kundenbeziehungen
Ze
it
n
ste
Ko
Ressourcen
Leistung
•
Projektmanagement kontrolliert und managt die Ressourcen hinsichtlich Zeit, Kosten und Leistung
•
Zeit, Kosten und Leistung sind die Randbedingungen eines Projekts
•
bei Vollendung des Projekts existiert eine vierte Randbedingung: gute Kundenbeziehungen
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Integrationsmanagement
Interessenvertreter
Organisation
•
•
•
•
Geschäftsführung
Mitarbeiter
Gewerkschaften
line managers
Markt
•
•
•
Zulieferer
Kunden
Öffentlichkeit
Kapitalmarkt
•
•
Gläubiger
Banken
•
jeder Interessenvertreter verfolgt seine eigenen Ziele, die das Projekt beeinflussen können
•
Projektmanager müssen für eine Balance zwischen den Zielen der Interessenvertreter sorgen
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Integrationsfunktion des Projektmanagers
Management
Ressourcen
Inputs
Minimalisierung
•
Kapital
•
Material •
Equipment •
Einrichtungen
Integration
integrativer
Prozess
•
Produkte
•
Dienstleistungen
•
Profit
•
Informationen
•
Personal
•
Projektdauer
•
Funktionsmenge
•
Personaleinsatz
•
Schnelligkeit
•
Anlagenbelegung
•
Speicherfähigkeit
•
Materialverbrauch
•
Kundenzufriedenheit
•
Rechenzeiten
•
Qualität
Outputs
Maximierung
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Rolle des Projektmanagers
Charakteristika/Fähigkeiten
•
die Fähigkeit, im Team zu arbeiten
•
die Fähigkeit, das Projekt zu organisieren
•
die Fähigkeit, mit allen Betroffenen zu kommunizieren
•
die Fähigkeit, Konflikte zu lösen
•
die Akzeptanz seiner Person und seiner Entscheidungen durch die Betroffenen
Der Projektleiter muss über das nötige Wissen, die nötigen Kompetenzen und die
nötigen Menschenkenntnisse verfügen, um angemessene Entscheidungen treffen
zu können.
Der Projektleiter muss allerdings nicht über soviel Fachwissen verfügen, um selbst
aktiv an der Entwicklung mitwirken zu können. Bei den allermeisten Projekten ist
er bereits mit der Projekt-Leitung (d. h. Führung, Organisation, Problemlösungen
etc.) zu mehr als 100% ausgelastet.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Rolle des Projektmanagers
Warum ein „Senior Project Manager“ die Rolle des
Vize-Präsidenten abgelehnt hat?
„Ich kann meinen Kindern und Enkeln in zehn Ländern Gebäude
zeigen, die ich als Project Manager gebaut habe. Was kann ich meinen
Kindern als Vize-Präsident zeigen? Die Größe meines Büros? Mein
Bankkonto? Den Bericht der Aktionäre?“
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Entwicklung des Projektmanagement
Historie
Twenty years ago, companies had the choice of whether or not to accept the
project management approach. Today, some companies foolishly think that they
still have the choice. Nothing could be further from the truth . The survival of
the firm may very well rest upon how well project management is implemented,
and how quickly.
(Harold Kerzner, Ph.D)
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Entwicklung des Projektmanagement
•
Herkunft aus der IT-Branche und dem Militär
•
seit 30 Jahren wird Projektmanagement in der Hightech-Industrie erfolgreich eingesetzt
•
seit über 10 Jahren üben auch konservative Branchen PM aus
•
integrativer Bestandteil der Führung moderner Unternehmungen
•
mit steigender Bedeutung des Dienstleistungssektors setzt sich zunehmend auch Projektmanagement in der Praxis durch
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Entwicklung des Projektmanagement
veränderte Rahmenbedingungen in der Wirtschaft
•
es wird mehr Geld in F&E investiert
•
Technologiefortschritt ist immer schneller
•
Zugang zu immer mehr Informationen
• Verkürzung der Produktlebenszyklen •
interdisziplinärer Entwicklungsprozess nötig
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Entwicklung des Projektmanagement
Meinung über Projektmanagement Damals - Heute
Past View
Present View
•
Profitabilität sinkt
•
Profitabilität steigt
•
nur große Projekte brauchen Projektmanagement
•
alle Bereiche profitieren vom Projektmanagement •
führt zu Instabilität in der Organisation
•
erhöht die Effizienz innerhalb der Organisation
•
löst Probleme aus
•
impliziert Problemlösung
•
Projektmanagement versorgt den Kunden mit Produkten •
Projektmanagement liefert Lösungen
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Entwicklung des Projektmanagement
Unternehmensformen
nicht-Projektbasiert
Hybrid
Projekt-basiert
IT, Entwicklung, Dienstleistung
•
PM ist anerkannt
•
mehrere KarriereLaufbahnen
•
Einkommen aus den Projekten
Heute
Projektmanagement
•
Hauptsächlich Produktion, aber vereinzelt auch Projekte
•
Betonung auf die Entwicklung neuer Produkte
•
Marketing-orientiert •
kurzer Produktlebenszyklus
Programmmanagement
Produktion
•
sehr wenige Produkte
•
Profitabilität aus der Produktion
•
langer Produktlebenszyklus
Damals
•
nicht-Projekt-getriebene
Unternehmen sind heute Hybride
•
Hybrid: Mischung aus Projektmanagement und traditioneller Organisationsform
Produktmanagement
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 34
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2. Einführung Projektmanagement
Projektlebenszyklus und Phasen
Konzeption
•
vorausgehende Evaluation der Idee
•
Risikoanalyse
•
Umsetzbarkeit prüfen
•
Projektgründung
•
Definition des Projektziels
•
Festlegung Projektund Prozessorganisation
Kontrolle
Planung
•
Verfeinerung der konzeptionellen Phase
•
Projektstrukturplanung
•
Aufwandsschätzung
•
Terminplanung
•
Einsatzmittelplanung
•
Kostenplanung
Abschluss
•
Terminkontrolle
•
Produktabnahme •
Aufwands- und Kostenkontrolle •
Projektabschlussanalyse
•
Sachfortschrittskontrolle
•
Erfahrungssicherung
•
Projektdokumentation
•
Projektauflösung
•
Qualitätssicherung
•
Risikomanagement
•
Reporting
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Projektlebenszyklus
Alternative Phaseneinteilung
Ingenieurwesen
Fertigung
Konstruktion
Consulting
•
Start
•
Aufstellung
•
Planung •
•
Definition
•
Aufbau
•
•
Hauptteil
•
Produktion
•
Abschluss
•
Auslauf
•
Abschlussprüfung
Studien und Basis •
Entwicklung
•
Bewertung
•
detaillierte •
•
Entwicklung
•
Konstruktion
•
Abnahmetest
Angebotserstellung
Auftragerteilung
Zeitplanung
Ressourcenplanung
•
Durchführung
•
Projektsteuerung
•
Abschlusspräsentation
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 36
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2. Einführung Projektmanagement
Projektlebenszyklus
Wachstum
Ein
Investm
Reife
Sättigung
Markteintritt
Grundlagenforschung
angewandte Forschung
n
me
nah
n
n
wi
Ge
•
Vergleich zwischen Projekt- und Produktlebenszyklus
•
für einen Projektlebenszyklus sind Überschneidungen typisch
•
Produktlebenszyklus weist keine Überlappungen auf
ent
Konzeption
Planung
Implementierung
Tests
Abschluss
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 37
ProjektManagement.ppt | 38
2. Einführung Projektmanagement
Abgrenzung Produkt – Projekt – Prozess
Produkt
• das Resultat der Entwicklungs- und Projektierungsanstrengungen
• „Output“ der Entwicklung
• Vermarktbarkeit
Projekt
• das zielorientierte Vorhaben zur Herstellung dieses Produkts
• Einmaligkeit
Prozess
• das Vorgehen im Projekt zur Herstellung des Produkts
• Planungs- und Realisierungsablauf
• in Abschnitte und Phasen unterteilt
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Projektlebenszyklus
Abgrenzung Produkt – Projekt – Prozess
Idee
Definition
Realisierung
Entwurf
Erprobung
Einsatz
Produkt
Prozess
Projekt
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 39
ProjektManagement.ppt | 40
2. Einführung Projektmanagement
Exkurs: Juristisches Projektmanagement
Bereiche des juristischen
Projektmanagements
Rahmenbedingungen
• Mediation und Konfliktmanagement
• Verwaltungsrecht
• gerichtliche Streitvermeidung
• Umweltrecht
• Aufbau einer Rechtsabteilung
• Arbeitsrecht
• Forschung und Entwicklung
• Vertragsrecht
• Bauprojektmanagement
• Baurecht
• Genehmigungsmanagement
• Urheberrecht
• Vertragsmanagement
• etc.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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2. Einführung Projektmanagement
Exkurs: Juristisches Projektmanagement
Vertragsmanagement
• Betreuung der vertraglichen Verhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
• Implementierung von Verträgen
• Vornahme von Vertragsänderungen aus technischen, terminlichen, personellen,
finanziellen oder sonstigen Gründen
• Vertragsrecht ist in den §§ 145ff. BGB, §§ 305ff. BGB und in Sonderbestimmungen z. B.
für den Werkvertrag §§ 631 ff. BGB geregelt
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 41
ProjektManagement.ppt | 42
2. Einführung Projektmanagement
Exkurs: Juristisches Projektmanagement
Bereiche des Vertragsmanagements entlang des
Lebenszyklus eines Vertrags
1. Vertragsgestaltung
2. Vertragscontrolling
3. Vertragsverwaltung
4. Vertragsarchivierung
© Prof. Dr. H. Aurenz
21
2. Einführung Projektmanagement
Question & Answer (1/4)
1.
Die drei Rahmenbedingungen eines Projekts sind?
A. Zeit, Kosten und Profitabilität
B. beanspruchte Ressourcen, die Förderer Einbindung und die Finanzierung
C. Zeit, Kosten und Qualität D. Kalendertermine, nutzbare Einrichtungen und Finanzierung
2.
Welcher der folgenden Begriffe ist nicht Teil der Definition eines Projekts?
A. wiederholende Tätigkeiten
B. Grenzen
C. Ausschöpfung von Ressourcen
D. ein gut definiertes Ziel
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 43
2. Einführung Projektmanagement
Question & Answer (2/4)
3.
Welches der folgenden Eigenschaften zählt nicht zu den Vorteilen des Projektmanagements?
A. Flexibilität zum Ende des Projekts
B. verbessertes Risikomanagement
C. verbesserte Vorkalkulation
D. Zeitnahe Projektverfolgung
4.
Dein Unternehmen führt nur Projekte durch. Wenn der Gewinn des Unternehmens von den Projekten erwirtschaftet wird, dann ist dein Unternehmen:
A. Projekt-getrieben
B. nicht-Projekt-getrieben
C. ein Hybrid
D. alle drei sind grundsätzlich wahr. Es hängt von der Gewinnmarge ab.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 44
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2. Einführung Projektmanagement
Question & Answer (3/4)
5. Skizzieren Sie eine Unternehmensorganisation, die aus einer oberen, mittleren und unteren Führungsebene und Arbeitern besteht. Welche Gruppe müsste als Erste die Einsicht haben, dass die Organisationsstruktur hin zum Projektmanagement verändert werden muss?
6. Funktioniert Projektmanagement in allen Unternehmen? Wenn nicht, identifizieren Sie solche Unternehmen in denen Projektmanagement nicht anwendbar ist und erläutern Sie ihre Antwort?
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 45
ProjektManagement.ppt | 46
Inhaltsübersicht
1. Motivation und Lernziele
2. Einführung Projektmanagement
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektauftrag
•
Inhalt eines Projektauftrages
-
Name des Projekts
Kurzbezeichnung des Vorhabens
Identifikationsbegriff
Projektleiter, Teilprojektleiter
Mit-/Unterauftragnehmer
geplanter Personalaufwand (eigen/
fremd)
Einsatzmittelkosten (Testanlagen,
Musterbau, etc.)
Meilensteine, Zäsurtermine
Fertigstellungstermin(e) Risikobetrachtung
Unterschriften Auftraggeber
Unterschriften Auftragnehmer
•
Schriftliche Fixierung des Projektauftrags erforderlich
•
Der Projektauftrag, das Dokument beinhaltet die wichtigsten Eckda-ten des Projekts
•
Projektauftrag dokumentiert die Zielvorgaben eines Projekts
•
Dokument hat Vertragscharakter
•
Änderungen im Laufe des Projekts werden ebenfalls schriftlich dokumentiert und dem Projektauftrag beigefügt.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 47
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 48
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Externe Projektaufträge
Kunden
Handelt es sich nicht um einen internen Entwicklungsauftrag, sondern um den Auftrag eines externen Kunden oder Lieferanten, so gelten erheblich strengere Vorschriften für dem Vertragsabschluss.
KundenVertrag
RahmenVertrag
Vertrieb
Entwicklung
Interne Projektvereinbarungen:
-FuE-Auftrag
-Projektauftrag
-Produktverieinbarung
Fertigung
Einkauf
KundenVertrag
KundenVertrag
KundenVertrag
Kunden
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 49
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Praxisbeispiel Consulting – Angebot
Aufgabe 1
Einführung einer Controllingsoftware
Bitte erstellen sie ein Angebot für eine Integrierte-, Bilanz- und Finanzplanung für MAI Mosolf Automotive Industries AG.
Sie können sich an folgender Gliederung orientieren:
Ausgangssituation – Lösungsvorschlag – Aufgabenstellung an die Beratungsfirma (Phase 1: Einrichtung Basissystem, Phase 2: Optimierung des Finanzcontrollings) – Aufwandsermittlung
(Beratungsaufwand, Software-Lizenzkosten) – ggf. Einverständniserklärung zum Angebot.
Zurzeit verfügt die Firma für die Aufstellung einer Liquiditätsplanung noch nicht über ein geeignetes Instrumentarium. Die Liquiditätsplanung wird über MS Excel auf Basis einer vom Controlling erstellten Ergebnisplanung entwickelt. Daraus resultiert aufgrund einer Vielzahl an Formeln und Verknüpfungen eine hohe Fehleranfälligkeit sowie ein sehr hoher manueller Aufwand zur Pflege und Aktualisierung der Daten.
Die Geschäftsführung ist deshalb auf der Suche nach einer Softwarelösung zur Abbildung einer integrierten Ergebnis-, Finanz- und Bilanzplanung einschließlich Soll-/Ist-Vergleichen und Hochrechnungen für das Finanzcontrolling. Die Lösung soll auf Ist-Daten aus der vorhandenen Finanzbuchhaltung sowie Plandaten aus der Controlling-Datenbank aufbauen. © Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Praxisbeispiel Consulting – Angebot
Aufgabe 2
Einrichtung eines Managementinformationssystems
Bitte erstellen Sie ein Angebot für die Einführung und den Ausbau des MIS (Management Informationssystem) für das Finanzreporting und das Controlling der Cellent Finance Solutions AG.
Sie können sich an folgender Gliederung orientieren:
Ausgangssituation – Aufgabenstellung an die Beratungsfirma (1. Fertigstellung des vorgestellten Standes des MIS, 2. zweistufiger Roll-Out des MIS, 3. Funktionaler Ausbau des MIS) – Aufwandsermittlung (Beratungsaufwand, Software-Lizenzkosten) – ggf. Einverständniserklärung zum Angebot.
Sie wurden beauftragt, ein datenbankbasiertes MIS für das Finanzreporting und Controlling aufzubauen. Die im ersten Schritt beauftragten Arbeiten sind mittlerweile weitestgehend abgeschlossen und der Stand der Umsetzung wurde letzte Woche vorgestellt. Die Schnittstellen zu den Ist-Daten in Navision, sowie ein Import der Budgetdaten aus vorliegenden Excel-Dateien sind umgesetzt und es liegen Standardberichte zur Bilanz und GuV, sowie zu Kostenund Leistungsrechnungen vor.
Im nächsten Schritt soll der Roll-Out des MIS an den noch zu definierenden Benutzerkreis erfolgen. Anschließend sollen eine Reihe von funktionalen Erweiterungen in das MIS integriert und das MIS so sukzessive weiter ausgebaut werden. Für die anstehenden Arbeiten solle eine weitere fachliche und technische Unterstützung durch Sie erfolgen.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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ProjektManagement.ppt | 52
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Vertragsabschluss und -prüfung
Externer Vertrag besteht aus dem individuellen Teil und den allg. Geschäftsbedingungen. Der individuelle Teil umfasst im Wesentlichen folgende Vertragspunkte:
•
•
•
•
•
Vertragsgegenstand
Terminvereinbarungen und Verzug
Preisvereinbarungen
Nutzungs- und Verwertungsrechte
Gewährleistung
Vollständigkeit und Genauigkeit in der Vertragsprüfung sichern den Projekterfolg:
•
•
•
•
Prüfung des Aufgabeninhalts
Prüfung der Aufwandsschätzung
Prüfung der Spanne
Prüfung der Gewährleistung (Unterscheidung Garantie und Gewährleistung!) © Prof. Dr. H. Aurenz
26
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Organisationsformen
•
Reine – Projektorganisation
•
Einfluss – Projektorganisation
•
Matrix – Projektorganisation
•
Auftrags – Projektorganisation
•
Linien – Projektorganisation
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 53
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Reine-Projektorganisation
Charakteristik:
• Mitarbeiter werden aus unterschiedlichen Abteilungen temporär für die Dauer des Projektes
fachlich und personell dem Projektleiter unterstellt
Geschäftsleitung
Projektleitung
Fachabteilung A
Fachabteilung B
• das Projekt ist eine selbständige Einheit
Vorteile:
Mitarbeiter 1
• einheitlicher Wille des Projektleiters durch Linienautorität
Mitarbeiter 1
• schnelle Reaktionsfähigkeit • Identifikation der Mitarbeiter mit Projekt
Mitarbeiter 1
Nachteile:
• spätere Wiedereingliederung in Linie
Einsatz:
(auch „Task-Force“, autonome Projektorganisation)
• hohes Projektrisiko
• Full-Time-Projekt
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 54
27
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Einfluss-Projektorganisation (Stab-Projektorganisation)
Charakteristik:
• Mitarbeiter bleiben voll den Linienvorgesetzten unterstellt (der Projektleiter hat kein Weisungsrecht)
Geschäftsleitung
• Projektleiter hat beratende und berichtende Funktion
• Projektleiter hat Stabsstelle
Projektleiter
Vorteile:
• flexibler Personaleinsatz
Fachabteilung A
Fachabteilung B
Fachabteilung C
• organisatorische Umstellung nicht erforderlich
Nachteile:
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Mitarbeiter 3
• niemand fühlt sich dem Projekt verantwortlich
• langsame Reaktionen
• Zusammenarbeit schwierig
Einsatz:
• kleine und mittlere Projekte
• teamorientierte Führungsstrukturen
• Projektdurchführung noch unsicher
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ProjektManagement.ppt | 55
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Matrix-Projektorganisation
Charakteristik:
Geschäftsleitung
• Mitarbeiter werden von der Linie in das Projekt
delegiert und dem Projektleiter fachlich unterstellt
• personell bleiben sie beim Linienvorgesetzten
Projektleitung
Fachabteilung A
Fachabteilung B
• Projektleiter ist in Linie integriert
Vorteile:
Mitarbeiter 1
• flexibler Personaleinsatz
• Spezialwissen kann gezielt eingesetzt werden
Mitarbeiter 2
Nachteile:
• es kann zu Weisungskonflikten kommen
Einsatz:
Mitarbeiter 3
• hohe Anzahl laufender Projekte
• stark abteilungsübergreifende Projekte
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 56
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Auftrags-Projektorganisation
Charakteristik:
Geschäftsleitung
Projektmanagement
Fachabteilung A
• Form der Matrixorganisation
Fachabteilung B
• Mitarbeiter werden von der Linie in das Projekt
delegiert und dem Projektleiter fachlich und personell
unterstellt. Es gibt eine eigene Organisationseinheit
„Projektmanagement“ im Unternehmen.
Vorteile:
Projekt A
• flexibler Personaleinsatz
Mitarbeiter 1
• Spezialwissen kann gezielt eingesetzt werden.
• klare Abgrenzung zwischen Projekt und Linie durch
Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis
Mitarbeiter 2
Nachteile:
Projekt B
• Organisationseinheit „Projektmanagement“ kann zur
dauerhaften Organisation werden
Mitarbeiter 3
Einsatz:
• hohe Anzahl laufender Projekte
• stark abteilungsübergreifende Projekte
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 57
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Linien-Projektorganisation
Charakteristik:
Geschäftsleitung
• Mitarbeiter bleiben in der Abteilung, es wird keine neue Projektorganisation benötigt.
• Der Projektleiter ist der Gruppen-/Abteilungsleiter.
Fachabteilung A
Fachabteilung B
Fachabteilung C
Vorteile:
• keine Umstellung der Mitarbeiter auf neue
Vorgesetzte und Arbeitsumgebung
Abteilungsleiter
Nachteile:
• Konflikte zwischen normaler Linienarbeit und Projektarbeit
Mitarbeiter 1
Einsatz:
Mitarbeiter 2
• kleine Projekte
• nicht abteilungsübergreifende Projekte
Mitarbeiter 3
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 58
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Wahl der Projektorganisationsform
Stab-Projektorganisation
Kriterien
Matrix-Projektorganisation
Reine-Projektorganisation
Bedeutung für das Unternehmen
gering
groß
sehr groß
Umfang des Projekts
gering
groß
sehr groß
Unsicherheit der Zielerreichung
gering
groß
sehr groß
standard
komplex
neu
gering
mittel
hoch
Projektdauer
kurz
mittel
lang
Komplexität
gering
mittel
hoch
Technologie
Zeitdruck
Bedürfnis nach zentraler Steuerung
Mitarbeitereinsatz
Projektleiterpersönlichkeit
mittel
groß
sehr groß
nebenamtlich (Stab)
teilzeit (variabel)
vollamtlich
wenig relevant
qualifizierter Projektleiter
sehr fähiger Projektleiter
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 59
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektplanung
Strukturplanung:
Das Vorhaben wird technisch, aufgabenmäßig und kaufmännisch strukturiert (Produktstruktur, Projektstruktur und Kontenstruktur).
Strukturplanung
Projektstrukturplan:
Enthält hierarchische Aufgliederung des Projektes bis zu Aufgaben
(Arbeits)paketen.
Aufwandsschätzung
Terminplanung
Einsatzmittelplanung
Aufwandsschätzung:
Kostenplanung
Mit den Arbeitspaketen wird durch Aufwandsschätztechniken eine Aufwandsschätzung durchgeführt, welche einen notwendigen Zeitbedarf ermittelt (z. B. Mannjahre).
Terminplanung:
Projektpläne
zeitlichen Ablauf festlegen
Einsatzmittelplanung(Ressourcen)
optimaler Einsatz des Personals, der Betriebs- und Sachmittel planen
Kostenplanung:
Kalkulation der Kosten
Projektpläne:
für Organisation, Struktur, Durchführung, Termine, Aufwände und Kosten
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 60
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektstrukturpläne
Charakteristik:
• Projektsturkurplan zeigt in hierarischer
Darstellung alle Projektelemente
• Projektstruktur entwickelt sich top-down
während des Projektablaufs
Typen von Projektstrukturplänen:
• Objektorientierter Projektstrukturplan
• Funktionsorientierter Projektstrukturplan
• Ablauforientierter Projektstrukturplan
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 61
ProjektManagement.ppt | 62
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Objektorientierter Projektstrukturplan
Hierarchische Darstellung der physikalischen Bestandteile des Produkts mit allen Untereinheiten, Komponenten und Einzelteilen, die notwendig sind, um das Produkt herzustellen © Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Hierarchische Darstellung der Tätigkeiten
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 63
ProjektManagement.ppt | 64
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektorientierter Projektstrukturplan
Darstellung der logischen Untergliederung der Arbeitsschritte nach Projektphase
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Kostenorientierter Projektstrukturplan
Finanzielle Unterteilung in Budgets pro Arbeitspaket. Dadurch wird eine Topdown-Budgetierung und eine Bottom-up-Schätzung erreicht.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 65
ProjektManagement.ppt | 66
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Vertragsorientierter Projektstrukturplan
Darstellung der Beziehungen zwischen dem Kunden und dem Auftragnehmer. Auf der untersten Ebene können die Bestellungen mit den Rechnungen verknüpft werden
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Standortorientierter Projektstrukturplan
Darstellung des Standorts. – Wird bei Projekten benötigt, bei denen die Arbeitspakete auf mehrere Baustellen oder Orte verteilt sind.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 67
ProjektManagement.ppt | 68
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Organisationsstrukturplan
Darstellung der Hierarchie der Trägerorganisation in der das Projekt verankert ist.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (1/4)
1. In welcher Organisationsform ist es am schwierigsten Projektaktivitäten zu integrieren?
A. Linienorganisation
B. Projektstruktur
C. Matrixstruktur
2. Welche Organisationsform weist dem Projektmanager die größte Autorität zu?
A. Linienorganisation
B. Projektstruktur
C. Matrixstruktur
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 69
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (1/4)
3. Welche Organisationsform weist dem Projektmanager die geringste Autorität zu?
A. Linienorganisation
B. Projektstruktur
C. Matrixstruktur
4. In welcher Organisationsstruktur ist der Projektmanager am wenigsten in der Lage, Ressourcen mit anderen Projekten auszutauschen?
A. Linienorganisation
B. Projektstruktur
C. Matrixstruktur
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 70
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (3/4)
5. In welcher Organisationsform ist die Wahrscheinlichkeit am Höchsten, dass der Projektmanager eine Funktion einnimmt, in der er administrative Funktionen übernimmt, wie Entlohnung und Motivation?
A. Linienorganisation
B. Projektstruktur
C. Matrixstruktur
6. In welcher Organisationsform existiert für den Arbeiter die größte Gefahr, seinen Job zu verlieren, wenn das Projekt abgebrochen wird?
A. Linienorganisation
B. Projektstruktur
C. Matrixstruktur
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 71
ProjektManagement.ppt | 72
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Beispiel: Objektorientierter Projektstrukturplan
Aufgabe:
Entwerfen Sie einen objektorientierten Projektstrukturplan für den Bau eines Hauses, der sich an der technischen oder logischen Zusammengehörigkeit der Komponenten des Projektes orientiert.
Bau eines Hauses
Kellergeschoss
Erdgeschoss
Dachgeschoss
Fundament
Außenwände
Wände
Wände
Innenwände
Dachstuhl
Decke
Decke
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Beispiel: Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Aufgabe:
Entwerfen Sie einen Projektstrukturplan für den Bau eines Hauses, der die erforderlichen Arbeiten nach Verantwortlichkeiten bzw. Gewerken funktional darstellt.
Bau eines Hauses
Rohbau
Ausbau
Betonarbeiten
Elektroinstallationen
Sanitärinstallationen
Leitungen
Entwässerung
Steckdosen/ Beleuchtung
Wasserleitungen
Anschluss Geräte
Armaturen
Maurer
Zimmermann
Dachdecker
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 73
ProjektManagement.ppt | 74
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Methoden der Ablaufplanung
Die wichtigsten Instrumente der Ablaufplanung sind:
- die Netzplantechnik und
- Balkendiagramme
Netzplanarten
ErgebnisknotenNetzplan EKN
Beispiel PERT
VorgangsknotenNetzplan VKN
Beispiel MPM
VorgangspfeilNetzplan VPN
Beispiel CPM
Vorgänge
entfallen
Vorgänge
Knoten
Vorgänge
Pfeile
AOB (Pfeile)
AOB Pfeile
AOB entfallen
Ereignisse
Knoten
Ereignisse
entfallen
Ereignisse
AOB
Ereignis
Ereignis
Vorgang
Knoten
Vorgang
Vorgang
© Prof. Dr. H. Aurenz
Ereignis
Ereignis
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Beispiele von Netzplanarten
VPN (Vorgangspfeilnetz):
- Vorgänge werden durch Pfeile dargestellt
- die Reihenfolge der Pfeile im Netzplan entspricht der Reihenfolge der Vorgänge im Projektablauf
Bau der Pumpenstation
Trasse
vorbereiten
Graben
Rohre
ausheben
verlegen
Graben
Druck-
zuschütten
prüfung
Armaturen
montieren
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 75
ProjektManagement.ppt | 76
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Beispiele von Netzplanarten
VKN (Vorgangsknotennetz):
- Vorgänge werden durch Knoten dargestellt
- die Abhängigkeiten werden durch Pfeile dargestellt
Bau der
Pumpstation
Projektbeginn
Trasse
vorbereitet
Graben
ausgehoben
Rohre
verlegt
Beginn der
Druckprüfg.
Projektende
Armaturen
montieren
© Prof. Dr. H. Aurenz
38
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Beispiele von Netzplanarten
EKN (Ereignisknotennetz):
- die Ereignisse eines Projektes werden als Knoten dargestellt
- große Bedeutung als Übersichtsnetzpläne oder wenn die einzelnen Vorgänge eines Projektes noch
nicht feststehen.
Projektbeginn
Trasse
vorbereitet
Graben
ausgehoben
Rohre
verlegt
Beginn der
Druckprüfg.
Projektende
Armaturen
montieren
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 77
ProjektManagement.ppt | 78
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
© Prof. Dr. H. Aurenz
39
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
Ausgangspunkt
es werden berechnet
für jeden Vorgang wird zuerst berechnet
für die Berechnung notwendige Werte
maßgebend für den zu berechnenden Zeitpunkt
Bestimmung des "zweiten" Vorgangszeitpunkts
Ergebnis
Vorwärtsrechnung
Rückwärtsrechnung
Projektanfang
Projektende
früheste Zeitpunkte
späteste Zeitpunkte
FAZ
SEZ
FEZ aller Vorgänger
SAZ aller Nachfolger
Maximum der FEZ aller Vorgänger
Minimum der SAZ aller Nachfolger
FEZ = FAZ + Dauer
SAZ = SEZ - Dauer
früheste Lage FAZ/FEZ
späteste Lage SAZ/SEZ
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 79
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte (Vorwärtsrechnung)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 80
40
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 81
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Berechnung der spätestens Vorgangszeitpunkte (Rückwärtsrechnung)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 82
41
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 83
ProjektManagement.ppt | 84
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Berechnung der Gesamtpuffer (Total Slack/Total Float)
a) Projektende wird nicht beeinträchtigt
b) für den kompletten Vorgangsstrang – mehrere Vorgänge haben zusammen einen Gesamtpuffer!
c) Ein Vorgang besitzt immer dann einen Gesamtpuffer, wenn die maximal verfügbare Zeit zur Durchführung des Vorgangs größer als die Vorgangsdauer ist – alle Vorgänger des Vorgangs befinden sich in ihrer frühesten Lage und alle Nachfolger in ihrer spätesten Lage.
d) Gesamtpuffer entspricht der Differenz zwischen frühester und spätester Lage des Vorgangs
GP(i) = SEZ(i) – FEZ(i) = SAZ(i) – FAZ(i)
© Prof. Dr. H. Aurenz
42
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 85
ProjektManagement.ppt | 86
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
Freier Puffer (Free Slack/Free Float)
Um wie viel Zeiteinheiten kann ein Vorgang verschoben werden ohne seinen direkten Nachfolger zu beeinflussen?
•
FP hat keinen Einfluss auf die früheste Lage aller nachfolgenden
Vorgänge!
•
Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann bzw. um die
seine Dauer ausgedehnt werden kann, wenn sich der Vorgang selbst
und alle seine Nachfolger in der frühesten Lage befinden.
FP(i) = min[FAZ(N(i)) – FEZ(i)
© Prof. Dr. H. Aurenz
43
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Grundlagen der Terminplanung mit VKN
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 87
ProjektManagement.ppt | 88
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Übungsaufgabe Netzplantechnik Terminplanung mit VKN
© Prof. Dr. H. Aurenz
44
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Terminplanung mit Balkendiagrammen (GANTT-Diagramme)
• GANTT-Diagramm zeigt vereinfachten Überblick über Verlauf eines Projektes
• dient der Projektplanung, Kontrolle, Steuerung und Information
• Überblick über Projektaktivitäten, Bereiche, Zeit und Dauer Abbildung: GANTT-Diagramm
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 89
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Terminplanung im Überblick
• Projektstrukturplanung: sammeln durchzuführender Aktivitäten, anordnen in hierarchischer Struktur und definieren der Arbeitspakete
• Aufgabenplanung: vollständiges aufzählen aller Aufgaben (bzw. Vorgänge) auf Basis der Arbeitspakete, ermitteln relevanter Projektdaten dieser Aufgaben und Aufzeigen logischer Abhängigkeiten
• Ablaufplanung:
einplanen der Aufgaben (bzw. Vorgänge) in zeitlichen Ablauf, bestimmen der Anfangs- und Endtermine und festlegen von Meilensteinen
Abbildung: Prozesskette der Arbeitsplanung
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 90
45
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Aufwandschätzung
Algorithmische Methoden
formelmäßiger Zusammenhang zwischen messbaren Ergebnisgrößen wie z. B. Anzahl CAD-Zeichnungen und dem dafür erforderlichen Bedarf an Personal
Vergleichsmethoden
basieren auf Erfahrungsdaten abgeschlossener Projekte
Voraussetzung: ausreichend zuverlässige Daten sind vorhanden
z. B..: Function-Point-Method
Kennzahlenmethoden
basieren ebenfalls auf projektspezifischen Informationen abgeschlossener Projekte, woraus aussagekräftige und vergleichsfähige Kennzahlen abgeleitet werden
z. B..: Aufwand [h] / Fläche [m²] für Fliesenleger
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 91
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Aufwandschätzung – Beispiel Function-Point-Method
Schritt 1
Zur Bestimmung des Aufwandes wird jede Produktanforderung einer der folgenden Kategorien zugeordnet:
• Eingabedaten
• Ausgabedaten
• Datenbestände
• Referenzdaten
• Abfragen
Schritt 2
Jeder Anforderung wird eine Schwierigkeitsstufe „einfach“, „mittel“ oder „schwer“ zugeordnet.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 92
46
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Aufwandschätzung – Beispiel Function-Point-Method
Schritt 3
Die Anzahl der jeweils vorkommenden Kombinationen aus Kategorie und Schwierigkeitsstufe wird in ein Berechnungsformular eingetragen.
Diese Zahl wird in Abhängigkeit von Kategorie und Schwierigkeit mit einem auf empirischen Werten beruhenden Koeffizienten gewichtet. Das Ergebnis sind die „Funcion Points“ der jeweiligen Kategorie, die anschließend summiert werden.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 93
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Aufwandschätzung – Beispiel Function-Point-Method
Schritt 4
Anschließend kommen weitere Einflussfaktoren hinzu, die beispielsweise den Grad der Interaktion der Programmteile untereinander berücksichtigen.
Diese Einflussfaktoren können den bisherigen Function-Point-Wert um bis +/- 30 % verändern.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 94
47
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Aufwandschätzung – Beispiel Function-Point-Method
Schritt 5
Nach Ermittlung der „Function Points“ unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren wird mittels einer Funktion der voraussichtliche Gesamtaufwand ermittelt. Diese Funktion bildet bekannte Wertepaare von „Function Points“ und Aufwand ab. Sie ist eine durch Regressionsanalyse ermittelte Kurve auf Basis von früheren Projekten, d. h. diese Kurve repräsentiert die Erfahrungen mit einer spezifischen Entwicklungsumgebung.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 95
ProjektManagement.ppt | 96
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Übungsaufgabe zur Function-Point-Method (1/3)
Schätzen Sie den benötigten Aufwand für die Entwicklung eines DV-Systems mit Hilfe der Function- Point-Method unter Berücksichtigung folgender Informationen.
Produktanforderungen
Tabelle: Function Points und IBM-Mitarbeitermonate © Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Übungsaufgabe zur Function-Point-Method (2/3)
Kategorie
Anzahl
Eingabedaten
einfach
x 3
mittel
x 4
komplex
x 6
einfach
x 4
mittel
x 5
komplex
x 7
Ausgaben
Datenbestände
Referenzdaten
Abfragen
Klassifizierung
Gewichtung
einfach
x 7
mittel
x 10
komplex
x 15
einfach
x 5
mittel
x 7
komplex
x 10
einfach
x 3
mittel
x 4
komplex
Zeilensumme
x 6
Summe
E1=
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 97
ProjektManagement.ppt | 98
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Übungsaufgabe zur Function-Point-Method (3/3)
Einflussfaktoren
1. Verflechtung mit anderen Anwendungssystemen (0-5)
3
2. Dezentrale Daten, dezentrale Verarbeitung (0-5)
2
3. Transaktionsrate (0-5)
0
4. Verarbeitungslogik
a. Rechenoperationen (0-10)
4
b. Kontrollverfahren (0-10)
8
c. Ausnahmeregelungen (0-10)
5
d. Logik (0-5)
5
5. Wiederverwendbarkeit (0-5)
0
6. Datenbestandskonvertierungen (0-5)
2
7. Anpassbarkeit
1
Summe der 7 Einflüsse E 2 =
Faktor Einflussbewertung E 3 =
Bewertete Function Points:
© Prof. Dr. H. Aurenz
49
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Einsatzmittelplanung (Ressourcen) (1/2)
Einsatzmittel: - Personal (Arbeitskräfte, Know How, etc.)
- Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Material, etc.)
- Geld (siehe Kostenplanung)
Aufgabe der Einsatzmittelplanung ist, einerseits eine Bedarfsvorhersage zu geben und andererseits durch Aufzeigen von Engpässen und Leerläufen eine Einsatzoptimierung zu erreichen.
Vorrat
= verfügbare Personalkapazität,
qualifikationsgerecht,
zeitgerecht
Abgleich
Einsatzmittelplanung
Bedarf
= benötigte Personalkapazität,
qualifikationsgerecht,
zeitgerecht
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 99
ProjektManagement.ppt | 100
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Einsatzmittelplanung (Ressourcen) (2/2)
Beispiel für die Optimierung einer ermittelten Personalauslastung:
Verlagerung nicht kritischer Arbeitspakete aus Überlastbereichen in Bereiche mit geringerer Auslastung unter Berücksichtigung der Terminvorgabe und der vorhandenen Kapazitäten
Abbildung: Termin- und kapazitätstreue Auslastungsoptimierung
© Prof. Dr. H. Aurenz
50
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Kostenplanung
Zwecke
1.
2.
3.
4.
Ermittlung des Angebotspreises auf Basis der Selbstkosten
Bereitstellung von Informationen für Kostenrechnung und Betriebsabrechnung
Erkennen von Handlungsbedarf durch Soll-Ist-Vergleiche
Erfassung und Bereitstellung von Informationen für zukünftige Projektplanungen
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 101
ProjektManagement.ppt | 102
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Kostenplanung
Einflussfaktoren auf die Kostenplanung
Ablaufplan
Zeit- und Terminplan
Kostenplanung
Kapazitätseinsatzplan
aktuelle Marktpreise
© Prof. Dr. H. Aurenz
Materialbedarfs- und Bereitstellungsplan
51
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Kostenplanung
Kostenbestandteile im Lebenszyklus eines Produktes
Kosten
Beseitigung
Nutzung
100%
Produktivbetrieb
Instandsetzung
Instandhaltung
Wartung
Inspektion
Erstellung
Vertrieb
Anschaffung
Hinweise:
• hohe Einflussmöglichkeit auf Kosten in früher Phase im Lebenszyklus eines Produktes
• je später die Phase im Lebenszyklus eines Produktes, desto geringer die Einflussmöglichkeit auf Kosten
Fertigungen
Entwicklung
Planung
Planungsinfrasturktur
aus Kundensicht
aus Herstellersicht
Abbildung: Kostenbestandteile im Lebenszyklus eines Produktes
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 103
ProjektManagement.ppt | 104
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung der Projektplanung durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
Abbildung: Netzplan
© Prof. Dr. H. Aurenz
52
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung der Projektplanung durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
Abbildung: Terminplanung tabellarisch und als GANTT-Diagramm mit Meilenstein
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 105
ProjektManagement.ppt | 106
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung der Projektplanung durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
Abbildung: Ressourceneinsatz je Vorgang (Arbeit, Kumulierte Arbeit, Kosten)
© Prof. Dr. H. Aurenz
53
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung der Projektplanung durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
Abbildung: Projektdauer und Kostenplanung im Überblick © Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 107
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling
Projektcontrolling
Projektkontrolle
Projektsteuerung
• Ziel der Projektkontrolle ist der Aufbau
eines Frühwarnsystems
• Projektfortschrittsermittlung mit Soll-IstVergleichen sind Grundlage der Projektsteuerung
• je eher Probleme erkannt werden, umso mehr Möglichkeiten bestehen, geeignete Maßnahmen einzuleiten
• Verfahren für das Überwachen und Messen
• Projektsteuerung leitet aus Soll-IstVergleichen notwendige Maßnahmen ab, um ein Projekt auf Zielkurs zu halten
• Projektsteuerung umfasst auch eine Berichtserstattung
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 108
54
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Terminkontrolle
• regelmäßige Rückmeldungen von Zwischenterminen ermöglichen Terminkontrollen
• Schlüsselfrage bei Terminbesprechungen ist u. a. die Überlegung, ob ein Einzeltermin in jedem Fall gehalten werden muss oder aber verschoben werden kann.
• Handlungsalternativen zur Termineinhaltung bzw. Verkürzung der Vorgangsdauer:
- zeitliche Anpassung (z. B. Überstunden)
- quantitative Anpassung (z. B. zusätzliche Mitarbeiter)
- intensitätsmäßige Anpassung (z. B. Erhöhung der Arbeitsgeschwindigkeit)
- qualitative Anpassung (z. B. Anwendung anderer Verfahren)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 109
ProjektManagement.ppt | 110
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Terminkontrolle
• Terminverschiebungen können durch Verlängern von Vorgängen oder unmittelbares Verlegen von gesetzten Terminen auftreten. • mögliche Ursachen von Terminverschiebungen: - Personalmangel (z. B. wegen Krankheit)
- qualitative Schwächen des Personals
- unvorhergesehene Schwierigkeiten bei der Lösung der Aufgabe
- Aufwandsschätzung stellt sich als unrealistisch heraus
- neue, bisher nicht bedachte Abhängigkeiten sind zu berücksichtigen
- zusätzliche Funktions- und Leistungsanforderungen sind zu erfüllen
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Terminkontrolle mit der Meilenstein• Waagerechte Achse: Berichtszeitraum, der mindestens die Zeitspanne von Aufgabenbeginn bis einiges über den spätesten Endtermin der zu betrachtenden Arbeitspakete umfassen muss.
• Senkrechte Achse: Planungszeitraum mit gleicher Zeiteinteilung wie waagerechte Achse.
• Eingetragen werden Termine für bestimmte Meilensteine, welche laufend aktualisiert werden. Jede Aktualisierung führt zu einer neuen Eintragung. Für jeden betrachteten Meilenstein entsteht ein Polygonzug, der so zu bewerten ist:
- waagerechter Verlauf: Termin wird eingehalten
- ansteigender Verlauf: Termin wird überschritten
- fallender Verlauf: Termin wird unterschritten
Abbildung: Meilenstein-Trendanalyse
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 111
ProjektManagement.ppt | 112
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Aufwands- und Kostenkontrolle
• Zielsetzung der Aufwands- und Kostenkontrolle:
- laufende Übersicht über die Kosten-/Ergebnissituation und -entwicklung
- Kenntnis der Abweichungen zwischen geplanten und effektiven Kosten sowie deren Ursachen als Basis für die Einleitung von Maßnahmen
- Bereitstellung von Kosteninformationen für neue Angebote
• Grundlage der Aufwands- und Kostenkontrolle:
- fundierte, aussagefähige Projektkalkulation.
- zweckmäßiges System für die Erfassung von Zeitaufwand und Kosten.
Abbildung: © Prof. Dr. H. Aurenz
Ablauf der Aufwands- und Kostenkontrolle
56
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Aufwands- und Kostenkontrolle
• Ermittlung des Umsatzes eines Projektes mit Hilfe von Projektkonten.
• Weiterverrechnung von Gemeinkosten und direkte Zurechnung von Projektkosten. Abbildung: Gemeinkosten und Projektkosten
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 113
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Kostenkontrolle mit der Earned-Value-Methode
Mit der Earned-Value-Methode wird der aktuelle Zustand eines Projekts ermittelt und der weitere Projektverlauf prognostiziert.
Grundwerte: • PV = Planned Value ( = Wert aus der Kostenplanung)
• AC = Actual Cost ( = Wert der zum Stichtag angefallenen Kosten)
• EV = Earned Value ( = Wert der aufgrund des Fertigstellungsgrads geleisteten Arbeit = Fertigstellungswert)
= Fertigstellungsgrad per heute in % x Gesamtbudget
Abbildung: Kostenkontrolle mit der Earned-Value-Methode
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 114
57
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Kostenkontrolle mit der Earned-Value-Methode
Alternativen zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads
• Messung nach Statusschritten
z. B.: Erfahrungswert für Softwareentwicklung: 40 % des Gesamtaufwands für Konzept, 30 % Programmierung, 30 % Test. Phase 1 ist abgeschlossen ⇒ Fertigstellungsgrad = 40 %
• Mengenproportional
z. B.: 500 PCs sollen ein neues Betriebssystem erhalten, 150 PCs sind bereits umgestellt ⇒
Fertigstellungsgrad = 30 %
• Zeitproportional
z. B..: 10 Tage geplant, Messung am 6. Tag ⇒ Fertigstellungsgrad = 60 %. Achtung, das muss nicht zwangsläufig so sein!
• Bewertung der Arbeitspakete:
- 0/100-Methode: Jedem angefangenen Vorgang werden 0 % seines Planwertes zugewiesen, die restlichen 100 % dann, wenn er fertig ist.
- 20/80-Methode: Jedem angefangenen Vorgang werden 20 % seines Planwertes zugewiesen, die restlichen 80 % dann, wenn er fertig ist.
- 50/50-Methode: Jedem angefangenen Vorgang werden 50 % seines Planwertes zugewiesen, die restlichen 50 % dann, wenn er fertig ist.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 115
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Kostenkontrolle mit der Earned-Value-Methode
CV – Cost Variance (Kostenabweichung)
CV < 0 = ungünstig
CV = EV - AC
CV = 0 = genau im Plan
CV > 0 = günstig
z. B..: Wir haben bisher einen Wert von TEUR 80 geschaffen und TEUR 90 dafür an Kosten verursacht.
CV = TEUR 80 – TEUR 90 = TEUR - 10
CPI – Cost Performance Index (Kostenentwicklungsindex)
CPI < 1 = ungünstig
CPI = EV / AC
CPI = 1 = genau im Plan
CPI > 1 = günstig
z. B..: Wir haben bisher einen Wert von TEUR 80 geschaffen und TEUR 90 dafür an Kosten verursacht.
CPI = TEUR 80 / TEUR 90 = 0,89
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 116
58
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Kostenkontrolle mit der Earned-Value-Methode
SV – Schedule Variance (Planabweichung)
SV < 0 = ungünstig
SV = EV - PV
SV = 0 = genau im Plan
SV > 0 = günstig
z. B.: Wir haben bisher einen Wert von TEUR 80 geschaffen, wollten aber bis heute gemäß Plan einen Wert von TEUR 120 erreicht haben.
SV = TEUR 80 – TEUR 120 = TEUR - 40
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ProjektManagement.ppt | 117
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Kostenkontrolle mit der Earned-Value-Methode
BAC – Budget at Completion (geplantes Gesamtbudget)
Annahme: BAC = TEUR 200
EAC – Estimate at Completion (Gesamtkosten am Projektende)
EAC = BAC / CPI
• Annahme: Weiterer Projektfortschritt wie geplant.
EAC = (BAC - EV) + AC
EAC = (TEUR 200 – TEUR 80) + TEUR 90 = TEUR 210
• Annahme: Weiterer Projektfortschritt wie im bisherigen Projektverlauf.
EAC = (BAC - EV) / CPI + AC
EAC = (TEUR 200 – TEUR 80) / 0,89 + TEUR 90 = TEUR 225
VAC – Variance at Completion (Abweichung am Projektende)
VAC = BAC - EAC
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ProjektManagement.ppt | 118
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung
Jedes Produkt besitzt entsprechend seinem Verwendungszweck, seinen Anforderungen und seinem Einsatzrisiko Qualitätsmerkmale mit entsprechender Ausprägung.
Qualitätsmerkmale
• Zuverlässigkeit
• Funktionserfüllung
• Benutzerfreundlichkeit
• Wartungsfreundlichkeit
• Umweltfreundlichkeit
• Übertragbarkeit
• Effizienz
Qualitätssicherung
Qualitätsplanung
Festlegung der
Qualitätsmerkmale
Qualitätslenkung
Qualitätsprüfung
Ausführungsplanung
Ausführungsüberwachung
Ausführungskorrektur
Inspektion
Test
Festlegung der
Maßnahmen zur
Erzielung der
Qualitätsmerkmale
Festlegung der
Durchführung
und
Wirksamkeit der
Geplanten
Maßnahmen
Veranlassen der
Nachbesserungen
Der Produktqualität
Überprüfen
Von
Dokumenten
Überprüfen
von Code
Bzw. Prototypen
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ProjektManagement.ppt | 119
ProjektManagement.ppt | 120
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung
• Die Norm ISO 9001 legt Anforderungen an das Qualitätssicherungssystem bzw. Qualitätsmanagementsystem eines Lieferanten von Produkten fest, deren Erfüllung der Lieferant gegenüber seinem Auftraggeber oder einem Dritten (z. B. Zertifizierungsstelle) nachweisen können muss.
• Die revidierte Norm ISO 9001:2000 betont die Prozessorientierung und die Kundenzufriedenheit.
Abbildung: ISO 9001:2000
© Prof. Dr. H. Aurenz
60
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung mit FMEA
• Ziel der FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) ist die Reduzierung bzw. Vermeidung von Fehlern beim Entwickeln von Produkt- und Prozesslösungen.
• FMEA kann eingesetzt werden:
- Präventiv: Fehlervermeidung in der Produktentstehung bzw. Produktentwicklung
- Korrektiv: Zur Ursachenfindung bei Problemprozessen und Problemprodukten
• Vorgehensweise der FMEA
Schritt 1:
Systemstrukturierung
Schritt 2:
Funktionszuordnung
Schritt 3:
Risikoanalyse
Schritt 4:
Risikobewertung
Schritt 5:
Risikominimierung
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 121
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung mit FMEA
Schritt 1:
Systemstrukturierung
Schritt 2:
Funktionszuordnung
Schritt 3:
Risikoanalyse
• Untergliederung des Systems in einzelne Elemente
• Zuordnung der Funktionen zu den entsprechenden Elementen des Systemoder Strukturbaumes
• Zuordnung der Fehler zu den zugehörigen Elementen bzw. den Prozessschritten
• Eintragung der Fehlerfolgen
• Beschreibung der Fehlerfolgen
• Erfassung sämtlicher Ursachen, die zu einem bestimmten Fehler führen
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ProjektManagement.ppt | 122
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung mit FMEA
Schritt 4:
Risikobewertung
Schritt 5:
Risikominimierung
• Bewertung aller potentiellen Fehler, Fehlerfolgen und Ursachen bezüglich
1. der Wahrscheinlichkeit des Auftretens (A)
2. der Auswirkungen auf den Kunden (B)
3. der Wahrscheinlichkeit der Entdeckung (E)
anhand einer Skala von 1 (kein Risiko) bis 10 (hohes Risiko)
• Ermittlung der Risikoprioritätszahl (RPZ)
RPZ = A x B x E
RPZ > 125: Fehler ist kritisch; Gegenmaßnahmen müssen eingeleitet werden. Es sollten auch Fehler weiterbehandelt werden, bei denen zwar die RPZ niedrig ist, jedoch ein Merkmal heraus sticht, z. B. B = 10.
• bei besonders risikobehafteten Systemen bzw. Prozessen
• Erarbeitung notwendiger Verbesserungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Kosten, Termine und des Nutzens
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 123
ProjektManagement.ppt | 124
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung mit FMEA
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung mit FMEA
+
-
• frühzeitige Aufdeckung potenzieller Schwachstellen.
• Förderung der Kommunikation und des Sachverhaltverständnisses.
• Unterstützung des Teams und der Maßnahmen durch das Management
notwendig.
• hoher Aufwand.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 125
ProjektManagement.ppt | 126
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Qualitätssicherung mit QFD
vier Möglichkeiten ein Produkt zu gestalten
bessere
Marktorientierung (Stimme des Kunden)
Das richtige Produkt falsch machen.
Das richtige Produkt richtig machen.
Das falsche Produkt falsch machen.
Das falsche Produkt richtig machen.
QFD
(Quality
Function
Deployment)
bessere
Produktentwicklung (Stimme des Ingenieurs)
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Grundprinzipien von QFD
• Teamarbeit
- Abteilungsübergreifende Teams unter Einbeziehung von Kundenrepräsentanten
- alle Personengruppen, die Know-how bezüglich Kundenanforderungen und / oder Lösungen besitzen, arbeiten in einem Team zusammen
- moderierte Gruppensitzungen
- Kunden und Entwickler sind Partner, der Prozess muss beiden Seiten nutzen
• Systematisches Vorgehen bei der Produktentwicklung
- Prozess ist für beide Seiten transparent
- Entscheidungen erfolgen methodisch und werden dokumentiert
• Trennung von Anforderungen und Lösungen
- Anforderungen sind stabiler als Lösungen
- getrennte Analyse erhöht Flexibilität auf beiden Seiten
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 127
ProjektManagement.ppt | 128
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – QFD
Lösungsunabhängigkeit von Anforderungen
• Anforderungen im Jahr 1898
- bequeme Fahrt
- sportliches Aussehen
- hohe Geschwindigkeit
- sparsamer Verbrauch
• Lösung im Jahr 1898
• Anforderungen im Jahr 2008
- bequeme Fahrt
- sportliches Aussehen
- hohe Geschwindigkeit
- sparsamer Verbrauch
• Lösung im Jahr 2008
© Prof. Dr. H. Aurenz
64
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Projektdokumentation
• Die Projektdokumentation umfasst Unterlagen für die Projektdefinition, für die Projektplanung, für die Projektkontrolle sowie für den Projektabschluss.
• Die Projektdokumentation umfasst alle erstellten Projektpläne und Projektberichte.
Abbildung: Entwicklungsdokumentation
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 129
ProjektManagement.ppt | 130
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Projektdokumentation
• Voraussetzung für ein zielorientiertes Nutzen der Projektdokumentation ist eine praktikable Dokumentationsordnung.
• Die Abbildung zeigt hierarchisch gegliederte Dokumentationskapitel.
Abbildung: Dokumentationsstruktur (Beispiel)
© Prof. Dr. H. Aurenz
65
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Projektcontrolling – Projektdokumentation
Abbildung: Arten von Projektberichten
Abbildung: Beispiel Graphischer Projektbericht
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 131
ProjektManagement.ppt | 132
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung des Projektcontrollings durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
und Microsoft Excel.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung des Projektcontrollings durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
und Microsoft Excel.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 133
ProjektManagement.ppt | 134
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Unterstützung des Projektcontrollings durch Software
Am Beispiel von Microsoft Project
und Microsoft Excel.
© Prof. Dr. H. Aurenz
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3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Risikomanagement
Risikoanalyse
Risikoidentifikation
Risikoabsicherung
Risikobewertung
Maßnahmenplanung
Maßnahmenbewertung
Risikoeintrittsmanagement
Störungsmanagement
RisikoControlling
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 135
ProjektManagement.ppt | 136
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Risikomanagement – Risikoanalyse
• Risikoidentifikation
- Im ersten Schritt des Risikomanagements Identifikation möglicher Risiken.
- In einer Risikoanalyse wird untersucht, was im Projektverlauf alles „schief gehen“ kann.
- Es muss auf Vollständigkeit der Risikoanalyse für ein erfolgreiches Risikomanagement geachtet werden.
• Risikobewertung
- Identifizierte Risiken müssen entsprechend der Auswirkung des möglichen Schadens unterschieden und abhängig von der Höhe des möglichen Schadens sowie abhängig von ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert werden.
© Prof. Dr. H. Aurenz
Abbildung: Risikobewertung
68
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Risikomanagement – Risikoabsicherung und -eintrittsmanagement
• Maßnahmenplanung
- Erarbeitung von Maßnahmen zur Beseitigung von erkannten Defiziten (Risikoverhütung, präventiv) sowie Vorsorgemaßnahmen (Risikominderung, korrektiv).
• Maßnahmenbewertung
- Einschätzung des Restrisikos und Kostenschätzung für die Maßnahmen führen zur Entscheidung, welche Maßnahmen zur Risikoabsicherung durchzuführen sind.
• Risiko-Controlling
- Einrichtung einer Kontroll- und Steuerungsinstanz zur Überwachung der durchzuführenden Maßnahmen und ihrer Wirksamkeit hinsichtlich Risikoverhütung und Risikominderung.
• Störungsmanagement
- Im Störungsfall werden Vorsorgungen getroffen, um den Schaden zu minimieren und den fehlerfreien Betriebszustand so schnell wie möglich wieder herzustellen.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 137
ProjektManagement.ppt | 138
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (Projektplanung)
1. Die Kontrollpunkte in einem Projektstrukturplan für die Leitung eines Projekts sind?
A. Milestones
B. Arbeitspakete
C. Probleme
2. Was ist der häufigste Grund für Änderungen in einem Projektplan?
A. Schlechter Projektstrukturplan
B. Schlechte Zwischenberichterstattung
C. Mangel an Ressourcen
3. Was kann generell nicht mit Hilfe eines Projektstrukturplans abgebildet werden?
A. Terminkontrolle
B. Kostenkontrolle
C. Qualitätskontrolle
© Prof. Dr. H. Aurenz
69
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (Projektcontrolling)
4. Wie hoch ist EV bei einem BAC von EUR 20.000 und einem Fertigstellungsgrad von 40 %?
A. EUR 8.000
B. EUR 20.000
C. EUR 5.000
5. Wie hoch ist VAC bei einem BAC von EUR 12.000 und einem CPI von 1,2?
A. EUR + 2.000
B. EUR - 3.000
C. EUR + 3.000
6. Was bedeutet ein CPI von 1,1 für ein Projekt?
A. Budgetüberschreitung
B. Budgeteinhaltung
C. Budgetunterschreitung
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 139
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (Projektcontrolling)
7. Was muss für ein abgeschlossenes Projekt gelten?
A. CV > 0
B. CV = 0
C. SV > 0
D. SV = 0
8. CV im März EUR - 20.000 und im April EUR - 30.000. Was sollte berechnet werden, um zu bestimmen, ob ein Projekt aufgrund einer höheren Kostenabweichung wirklich schlecht
läuft?
A. CV in Prozent
B. SV in EUR
C. SV in Prozent
D. Alles (A. bis C.)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 140
70
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (Qualitätssicherung)
9. Was beinhaltet Qualitätssicherung?
A. Definition von Zielen und Standards
B. Durchführung von Qualitätsprüfungen
C. Sicherstellung einer kontinuierlichen Datenspeicherung
D. Alles (A. bis C.)
10. Was sind die zwei Hauptbestandteile eines Risikos?
A. Zeit und Kosten
B. Unsicherheit und Schaden
C. Qualität und Zeit
D. Kosten und Umstände einer Entscheidungsfindung
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 141
ProjektManagement.ppt | 142
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
Question & Answer (Risikomanagement)
11. Was gehört grundsätzlich zum Risikomanagement?
A. Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf Teammitglieder
B. Erstellung eines Risikoberichtsformates
C. Verstehen der allgemeinen Geschäftsbedingungen
D. A. und B.
12. Die Earned-Value-Methode ist ein Beispiel für ...
A. Risikokontrolle
B. Risikobewertung
C. Risikoreaktion
D. Risikoanalyse
© Prof. Dr. H. Aurenz
71
Inhaltsübersicht
1. Motivation und Lernziele
2. Einführung
3. Instrumente und Methoden („Hard Skills“)
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 143
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Der Projektleiter
Anforderungen an den Projektleiter
Der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts hängt sehr stark von der Person des Projektleiters ab,
deshalb sollte er neben den fachlichen Fähigkeiten auch die erforderlichen persönlichen Eigenschaften
mitbringen. Anforderungskriterien als Projektverantwortlicher
•
•
•
•
•
•
•
Freude an Verantwortung
richtige und rasche Risikobeurteilung
Denkvermögen in Prioritäten
Ausdauer ohne Pedanterie
ausreichende Fachkenntnisse
Streben nach Wirtschaftlichkeit
Verhandlungsgeschick
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 144
72
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Der Projektleiter
Hauptaufgaben des Projektleiters
• Projektorganisation festlegen
• Projektziele formulieren und vom Auftraggeber genehmigen lassen
= wichtig, da Projektleiter für die Erreichung der Ziele verantwortlich ist
• Projekte strukturieren und Projektgruppen bestimmen
• Termine sowie Kosten planen und überwachen
• Projektdurchführung überwachen
• Informationsaustausch (Sitzungen, Berichte usw.) und Dokumentation sicherstellen
• Entscheidungen (z. B. Meilensteinentscheide) vorbereiten und herbeiführen
• Projektgruppe führen
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 145
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Der Projektleiter
Kompetenz und Verantwortung
Um Konflikte zwischen Fachabteilungen und Projektleitung in Grenzen zu halten, müssen klare Kompetenzverhältnisse geschaffen werden.
Größere Kompetenz haben sollte grundsätzlich:
• der Projektleiter für Fragen der Planung, Kontrolle und Spezifikation
• der Fachabteilungsleiter für Fragen der Realisierung und der fachlichen Durchführung des Projekts
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 146
73
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Der Projektleiter
Aufgabe: Stellenbeschreibung
Bitte erstellen Sie eine Stellenbeschreibung für einen Projektleiter in einem mittelständischen Glaserei/Glasbaubetrieb. Es handelt sich um eine Vollzeitstelle für die selbständige Abwicklung von Aufträgen und Projekten im Unternehmen. Sie Stelle ist unmittelbar der GL unterstellt. Die Auftragsbearbeitung Glaserei umfasst sämtliche Koordinationsaufgaben von der Angebotserstellung über die Bestellabwicklung bis hin zur Terminkoordination mit den Lieferanten. Die Projektabwicklung Glasbau umfasst die verantwortliche Betreuung der Glasbauprojekte von der Projektierung bis zur Montageüberwachung. Zusätzlich ist die Beratung von Architekten, Kunden sowie der GL vor Ort und am Telefon Gegenstand des Aufgabenbereichs. Ferner ist eine gegenseitige Abstimmung und Vertretung mit dem Projektleiter Außenverglasungen vorgesehen. © Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 147
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Sozialpsychologische Aspekte der Teamarbeit
Der Führungsstil
• zielbezogene Verhaltensbeeinflussung
• Verantwortung, dass die den Projektmitarbeitern übertragene Aufgabe erledigt bzw. das gesetzte Ziel erreicht wird
Arbeitsgruppe
MA
Aufgabe
MA
V
Ziel
MA
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 148
74
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Sozialpsychologische Aspekte der Teamarbeit
Formen der Einflussnahme einer Führungskraft auf seine Mitarbeiter
Macht
Überzeugen
persönlich
physische
wirtschaftliche
soziale
psychische
Suggestivkraft
sachlich
Achtung
Argumente
Anerkennung
führen zu
Beziehungsebene
Abhängigkeit und Angst
Sachebene
führen zu
Freiheit und Eigeninitiative
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 149
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Sozialpsychologische Aspekte der Teamarbeit
Managerial Grid (Verhaltensgitter) von Blake & Mouton (1/2)
1.1 Laissez-faire/keine Führung und keine Leistung/neutrales Denken
1.9 Country Club/Betriebspfarrer/Glacéhandschuh-Manager/ phantastisches Denken
5.5 Kompromissler/Middle of the Road
9.1 Autoritär/Task Force Management/logisches Denken
9.9 Kooperativ/Team-Management/kreatives Denken
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 150
75
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Sozialpsychologische Aspekte der Teamarbeit
Managerial Grid (Verhaltensgitter) von Blake & Mouton (2/2)
Das Führungsverhalten des Projektleiters hängt davon ab
• wie er seine Aufgabe und Rolle definiert
• wie er entscheiden und handeln möchte
• wie andere möchten, dass er entscheidet und handelt
• wie viel Macht die anderen haben, um sich ihm gegenüber durchzusetzen
• welche Handlungsmöglichkeiten ihm bekannt sind
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 151
ProjektManagement.ppt | 152
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Sozialpsychologische Aspekte der Teamarbeit
Aufgabe: Managerial Grid
© Prof. Dr. H. Aurenz
76
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Phasen der Teamentwicklung (Tuckmann)
Forming
ƒ beschnuppern der Teammitglieder untereinander
ƒ Wahrnehmung ist auf Äußerlichkeiten konzentriert
ƒ starke Forderung des Projektleiters, er muss Spielregeln und Teammitglieder vorstellen
Storming
ƒ fachliche und informelle Profilierung der Teammitglieder
ƒ Autorität des Projektleiters wird in Frage gestellt
ƒ Machtkämpfe untereinander
Norming
ƒ Regeln funktionieren
ƒ Entstehung eines Wir-Gefühls
ƒ Entwicklung einer eigenen Sprache und eigener Begriffe
Performing
Ending
ƒ Leistung
ƒ geklärte Rollen
ƒ Konzentration auf die Aufgaben
ƒ Reflexion
ƒ Abschiednahme
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 153
ProjektManagement.ppt | 154
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Merkmale eines leistungsfähigen Teams
Damit ein Team erfolgreich arbeiten kann müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:
• gemeinsame Aufgabe bzw. Zielsetzung ist allen bekannt und wird von allen akzeptiert
• Rollenverteilung ist allen bekannt
• gegenseitige Akzeptanz – Stärken und Schwächen anderer werden akzeptiert
• Spielregelen bzw. Normen werden akzeptiert und befolgt
• Wir-Gefühl – durch gemeinsame Aufgabenerfüllung und Team als soziale Einheit
• Teamgröße (siehe Abb.)
© Prof. Dr. H. Aurenz
77
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Optimale Teamgröße
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 155
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Vorteile der Teamarbeit
•
•
•
•
Team weiß mehr (Summe des Wisssens aller)
Team regt an (neue Denkanstöße, Synergien)
Team gleicht aus (Kompromisse müssen gefunden werden)
Team erleichtert Kommunikation und Koordination (Experten von Teilaspekten sind gezwungen zu kommunizieren)
• Team fördert die Realisierung und Akzeptanz von Entscheidungen (aktive Beteiligung an Problemlösungsprozess – höhere Akzeptanz von Entscheidungen)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 156
78
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Probleme der Teamarbeit
Es existieren hauptsächlich Hindernisse auf der Ebene der
• Arbeitsmethodik und
• des Verhaltens.
weitere:
• Konkurrenzdenken
• fehlende Identifikation einzelner mit dem Projekt
• Tendenz stets Mängel eines Vorschlags zu diskutieren
• mangelnder Schutz der Individualität
• fehlende Fähigkeit des Zuhörens
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 157
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Motivation als Führungsaufgabe
„Wenn du ein Schiff bauen willst, fang nicht an, Holz zusammenzutragen, Bretter zu scheiden
und Arbeit zu verteilen, sondern wecke in den Männern die Sehnsucht nach dem großen, weiten
Meer.“
(Saint-Exuéry)
Die Motivationspsychologie versucht, das Warum des menschlichen Verhaltens zu ergründen.
Motivation wird als Triebkraft unseres Handelns verstanden.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 158
79
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Motivation als Führungsaufgabe
Fünf Phasen des Motivationsprozesses:
1. Ein Bedürfnis entsteht (oder ein Mangel droht)
2. Dadurch entsteht eine Spannung
3. Durch die Energien freigesetzt werden, die ein entsprechendes Verhalten bewirken. Dabei spielt die Erwartung auf Erfolg (Befriedigung des Bedürfnisses) eine wesentliche Rolle
4. Das entsprechende Verhalten führt zur Bedürfnisbefriedigung und bewirkt den Abbau der Spannung
5. Nach einer bestimmten Zeit entsteht wieder ein neues Bedürfnis im Sinne einer Wiederholung,
einer Variation oder Weiterentwicklung
Bei den Motivationsfaktoren unterscheidet man zwischen intrinsischen (inneren) und extrinsischen (äußeren) Faktoren.
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 159
ProjektManagement.ppt | 160
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Motivation als Führungsaufgabe
Führungsverhalten zur Förderung der Mitarbeitermotivation
Motiv-Pyramide nach Maslow
© Prof. Dr. H. Aurenz
80
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Teamarbeit und Konflikte
These: Konflikte im Betrieb sind normal, allgegenwärtig und produktiv nutzbar!
positive Funktionen von Konflikten:
weist auf Probleme hin
verhindert Stagnation
verlangt nach Lösung
regt Interesse an
Konflikt
ist Wurzel für Veränderungen
führt zur Selbsterkenntnis der Persönlichkeit
festigt Gruppe
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 161
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Konfliktursachen
Häufigste Ursachen für das Auftreten von Konflikten sind:
• unterschiedliche Ziele
• unterschiedliche Informationen (Austausch, Interpretation, Infostand)
• unterschiedliche Methoden (Wahl der Methode, Verfahren, Strategie zur Zielerreichung)
• unterschiedliche Wertvorstellungen (z. B. bzgl. ethischer Fragen der Art der Machtausübung)
• zwischenmenschliche Beziehungen (Antipathien, Rachegefühle, Rivalitäts- und Machtkämpfe)
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 162
81
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Konflikte im Projektmanagement
Konfliktintensität ist je nach Projektphase unterschiedlich
Konfliktstärke
• zunehmende Konfliktstärke in der 2. Phase
• abnehmende Konfliktstärke in der 3. und 4. Phase
• häufigsten Konfliktauslöser sind Meinungsverschiedenheiten bzgl. der
Prioritätenfestsetzung und der Zeitplanung
KonfliktUrsachen: Mittelwert
Zeit
123 4567
Projekt1. Planung
beginn
2. Dringlichkeit
3. Einsatz Personal
4. Technische Belange
5. Administrative Belange
6. Kosten
7. Persönlichkeit
123 4567
Frühe Projektphase
© Prof. Dr. H. Aurenz
123 4 567
Haupt- Projektphase
123 4567
Gegen Projektende
ProjektManagement.ppt | 163
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Konflikte im Projektmanagement
Konflikte sind umso wahrscheinlicher
•
•
•
•
je schwächer die formale Stellung des Projektleiters gegenüber den Projektmitarbeitern ist
je verschiedenartiger die fachlichen Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter sind
je unklarer die Rollen, Funktionen und Kompetenzen für die Projektbeteiligten sind
je weniger die Projektziele von den Teammitarbeitern verstanden werden
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 164
82
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kommunikation
Intrapersonale Intelligenz
Fähigkeit, eigene Werte und Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen und mitteilen zu können.
Interpersonale Intelligenz
Fähigkeit, der Kommunikation zwischen Menschen – nicht nur auf Sachebene, sondern auch bezüglich Emotionen, Stimmungen, Einstellungen und Motiven.
Sozio-emotionale Intelligenz
Fähigkeit, wie sich Menschen selbst und ihre Beziehungen managen (Selbstwahrnehmung und soziales Bewusstsein).
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 165
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kommunikation
Vier-Ohren-Modell.
Jede Nachricht enthält neben dem reinem Sachverhalt auch weitere Botschaften. Je nachdem, wie diese vom Empfänger interpretiert werden, kann es zu kritischen Missverständnissen kommen.
Sachbotschaft
Apell
Beziehungsbotschaft
Selbstoffenbahrung
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 166
83
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kommunikation
Allein bei der Sachbotschaft kann es zu Missverständnissen kommen!
© Prof. Dr. H. Aurenz
ProjektManagement.ppt | 167
4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Arbeitstechniken/Methoden
Zu Beginn eines Projekts muss eine Problemfeldanalyse sowie die Definition des Projektziels erfolgen,
dafür sind meist schwierige Denkprozesse zu bewältigen
• Ideensammlung (kreative Phase)
• Istaufnahme und Problemanalyse (analytische Phase)
• Problemlösung und Entscheidung (synthetische Phase)
Hierfür haben sich für die einzelnen Phasen spezielle Arbeitstechniken/Methoden herausgebildet
• Kreativitätstechniken
• Istanalysetechniken
• Problemlösungstechniken
• Entscheidungstechniken
• Kommunikationstechniken
• Zeitplannungstechniken
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kreativitätstechniken
Jedes Teammitglied verfügt über ein gewisses Maß an Kreativität, dieses zu entwickeln und möglichst zur Entfaltung zu bringen, ist Aufgabe von Kreativitätstechniken.
Hierzu zählen z. B. folgende Techniken:
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Brainstorming
CNB-Methode
Methode 635
Utopiespiel
Bisoziationsmethode
Synektische Methode
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kreativitätstechniken
Methode 635
• vereinigt die Vorteile des Brainstormings mit denen des Brainwritings
• Ideen werden schriftlich abgegeben • trotzdem erfolgt eine Kommunikation, da Ideen untereinander ausgetauscht werden
• der Einzelne baut auf die Ideenvorschläge seines Vorgängers auf
• starrer Ablaufmechanismus kann Kreativität stören
• viele Ideen in relativ kurzer Zeit
635 bedeutet
• 6 Teilnehmer
• 3 Ideen sind pro Teilnehmer abzugeben
• 5 mal wird das Ideenformular weitergegeben
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kreativitätstechniken
Methode 635 - Ablauf
• jeder Teilnehmer erhält ein Leerformular und trägt in der ersten
Zeile seine ersten drei Ideen ein
• in festgelegter Reihenfolge werden die Formulare weitergegeben und aufbauend um Ideen ergänzt
• dies geschieht fünfmal, bis alle sechs Blätter ausgefüllt sind
• da bei jeder nächsten Runde mehr Ideen zu verarbeiten sind
und es schwerer wird, müssen die Zeitvorgaben ansteigen
Die Teilnehmerzahl ist variabel, wobei sich die 6-3-Kombination in der Praxis bewährt hat.
Die Methode kann auch auf dem Postweg, als reines Brainwriting ohne gemeinsame Sitzung stattfinden.
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kreativitätstechniken
Utopiespiel
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Möglichkeit einem in die Sackgasse geratenem Brainstorming wieder kreativen Freiraum zu geben
bestehende Realitätsbasis wird ausgeblendet – unbeschwertes Gedankenspiel
Erschließung völlig neuer, noch nie gedachter Ideen
kleine Gruppen – vier Teilnehmer mit je einem Moderator
Zeitvorgabe ca. 20-30 Minuten
anschließende Präsentation der Zukunftsmodelle mit Bewertung durch die Teilnehmer
Präsentation und Diskussion führen zu einem horizonterweiternden Problemlösungsprozess
Typische Fragestellungen:
• Wie sieht das Büro im Jahr 2050 aus?
• Was wäre, wenn es keine Autos mehr gäbe?
• Wie würde eine „Volkswirtschaft ohne Bargeld“ ablaufen?
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kreativitätstechniken
Aufgabe: Utopiespiel
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Istanalysetechniken
Die Istanalyse ist die Grundlage für jeden Problemlösungsprozess und dient als fachliche Basis, auf
der die weitere Planung, beginnend mit dem Sollkonzept, aufbaut.
Hierfür werden in der Praxis neben der Auswertung vorhandener Unterlagen und Daten eine Vielzahl von Analysetechniken angewendet
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Interview
Fragebogen
Dauerbeobachtung
Selbstaufschreibung
Mulimomentaufnahme
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Problemlösungstechniken
Problemlösungstechniken werden durch Denkprozesse getragen, denen eine bewusste logische und systematische Vorgehensweise zugrunde liegt. dazu zählen:
• Morphologische Analyse
• Bionik
• Pro-und-Kontra-Spiel
• Delphi-Methode
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Problemlösungstechniken
Morphologische Analyse
• Morphologischer Kasten zum Systematisieren einer Lösungsfindung
• meist in Matrixform
• Teilprobleme werden mit deren Einzelproblemen kombiniert
• Entscheidung für bestbewertete
Lösung
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Entscheidungstechniken
Entscheiden bedeutet, zwischen zwei oder mehreren Alternativen zu wählen – Priorisierung von Lösungsvarianten. Zu ihnen gehören:
• Abc-Analyse
• Entscheidungstabelle
• Entscheidungsmatrix
• Entscheidungsbaum
• Portfolio-Methode
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Entscheidungstechniken
Entscheidungsbaum
Beispiel: „Ein Manager hat ein Problem mit der Leistung
und des Verhalten eines Mitarbeiters“
Entscheidungsbaum: „Was ist zu tun und was sind die Optionen?“
Die grau schraffierten Kreise zeigen den Entscheidungsprozess auf.
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Kommunikationstechniken
Das Management von Projekten erfordert eine intensive Kommunikation zwischen den beteiligten
Personen. Zur Unterstützung können folgende Techniken herangezogen werden
• Diskussionstechniken (Moderator, begrenzte Sprechdauer)
• Präsentationstechniken (Flipchart, Overhead-Projektor, Beamer)
• Bewertungstechniken (Schiedsrichter-, Auswahlverfahren, Präferenzmatrix)
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Zeitplanungstechniken
Zeit ist ein knappes und nicht vermehrbares Gut, deshalb ist eine optimale Zeitplanung sowohl bei
der Terminplanung des Projekts als auch bei der persönlichen Zeitplanung sehr wichtig.
Die persönliche Zeitplanung lässt sich in 3 Zeithorizonte einteilen:
• einzelne Arbeitstage
• laufendes Jahr
• allgemeine Themen
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Question & Answer (1/2)
1. Was gehört nicht zwingend ins Anforderungsprofil eines Projektleiters?
A. Verhandlungsgeschick
B. spezielle Fachkenntnisse
C. Führungsqualitäten
2. In wie viel Phasen lässt sich eine Teamentwicklung normalerweise unterteilen?
A. 5
B. 4
C. 7
3. Konflikte bei der Teamarbeit sind störend und hemmen lediglich das Vorankommen.
A. Ja
B. Nein
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4. Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“)
Question & Answer (2/3)
4. In welcher Projektphase ist die Konfliktintensität tendenziell am höchsten?
A. Projektende
B. Projektbeginn
C. frühe Projektphase
5. Welche der folgenden Methoden gehört nicht zu den Kreativitätstechniken ?
A. Methode 635
B. Delphi-Methode
C. Brainstorming
6. Bei der Methode 635 blendet man die Realität aus, um möglichst kreativ zu sein.
A. Nein
B. Ja
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