Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität

Es gehört zu der Erfolgsgeschichte des deutschen Mittelstands, mit Nischenprodukten die
Weltmärkte zu erobern. Technische Innovationskraft, hohe Flexibilität und ein außerordentliches Engagement sind wohl wesentliche Gründe dafür. Dennoch stellt man sich nicht selten die
Frage, wie mittelständische Unternehmen mit ihren begrenzten Ressourcen Tochtergesellschaften auf fernen Kontinenten gründen und führen.
Von Problemen mit Auslandsgesellschaften von Mittelständlern hört man in der Öffentlichkeit
kaum etwas. Denn gegenüber den großen Konzernen sind Mittelständler in der Presse generell
eher wenig präsent, und falls doch einmal über sie berichtet wird, wird dies vorher mit der Unternehmensleitung abgestimmt. Ein Blick hinter die Kulissen zeigt jedoch ein anderes Bild. Mittelständler haben durchaus Schwierigkeiten mit ihren Auslandsgesellschaften – und sind diese
erst einmal erkannt, sind sie zumeist eklatant.
Größere Fehler und Verfehlungen in kleinen Auslandsgesellschaften können schnell deren Weiterführung gefährden. Schmückt aber erst einmal der Name des mittelständischen Weltmarktführers die ausländische Einheit, wird alles zur Vermeidung des drohenden Imageverlustes
unternommen. Die dabei aufgewendeten Mittel absorbieren nicht selten das Investitionsbudget
eines ganzen Jahres.
Ganz offensichtlich fahren weite Teile des so erfolgreichen deutschen Mittelstands ein nicht zu
unterschätzendes Risiko bei der Führung ihrer Auslandsgesellschaften. Einen Zugang zu diesem
Risiko und damit auch zu realistischen Gegenmaßnahmen findet man nur über das Selbstverständnis, mit dem der typische deutsche Mittelständler sein Geschäft betreibt.
Mittelständler sind Unternehmer und sie legen Wert darauf, dass sie ihr Geschäft anders betreiben als die Manager der Großkonzerne. Mittelständische Unternehmer sind auch keine Investoren, die einen nüchternen Shareholder Value verfolgen. Sie arbeiten für das Wohlergehen des
Unternehmens, seiner Mitarbeiter und der Menschen in der Region. Während bei Konzernen
die öffentliche Darstellung ihres Erfolgs im Vordergrund steht, legt man im Mittelstand Wert
darauf, dass die Firma in der Region als ein gut geführtes Unternehmen gilt.
Zu einem gut geführten Unternehmen gehört im Mittelstand vor allem auch eine Atmosphäre
gegenseitigen Vertrauens. Dabei ist sich der Unternehmer seiner Vorbildfunktion bewusst. Im
Gegensatz zu den Konzernlenkern wird das Verhalten des Chefs im Mittelstand auch tatsächlich wahrgenommen: Denn viele der Mitarbeiter sind schon lange im Betrieb; man sieht sich
täglich und arbeitet intensiv zusammen.
Mitarbeiter im Mittelstand werden ordentlich bezahlt, aber sie sind nicht vornehmlich durchs
Geld motiviert: Interessante Aufgabenfelder, große Kompetenzen und im Zweifelsfall kurze
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Wege zum Chef sichern ein nachhaltiges Engagement. Weil jeder leistet, was Aufgabe und
Situation erfordern, brauchen Mittelständler auch eigentlich keine Richtlinien. Richtlinien sind
etwas für Großkonzerne, in denen Stabsabteilungen beschäftigt werden müssen und sich Verwalter gerne hinter den zentralen Vorgaben verstecken.
Neben diesem durch Vertrauen geprägten mittelständischen Verständnis von Führung besteht
im klaren Fokus auf die technische / vertriebliche Funktion ein weiterer wesentlicher Unterschied
zu Großkonzernen. Denn als Unternehmer steuern Mittelständler keine Portfolios, sondern sie
betreiben ein konkretes Geschäft. Und im täglichen Geschäft zählen der Kunde und das Produkt. Vertrieb und Technik arbeiten Hand in Hand, um den Kunden immer wieder zu gewinnen
und ihm eine erstklassige Leistung zukommen zu lassen. Ein aufgeblasenes Finanzressort oder
andere Stabsabteilungen brauchen der Kunde und damit auch der typische Mittelständler nicht.
Der kaufmännische Bereich erledigt die notwendige Buchhaltung samt Jahresabschluss und liefert dem Unternehmer die aus seiner Sicht für ihn wichtigen Kennzahlen. Mit ‘Economic Value
Added‘ oder auch nur ‘Return on Investment‘ beschäftigt man sich im Mittelstand üblicherweise nicht. Zentrale Steuerungsgrößen sind vielmehr der Umsatz und natürlich auch der Gewinn.
Jedes Produkt muss seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Dafür gibt es Umsatzlisten
sowie die Vor- und die Nachkalkulation. Das kann ein kleiner kaufmännischer Bereich auf der
Basis einer vernünftigen Unternehmenssoftware leisten. Dabei ist die IT im Mittelstand tendenziell schlank. Geld für teure Systeme wird nur dann ausgegeben, wenn sie einen klaren Vorteil
für Vertrieb, Logistik oder Produktion versprechen. Auch wenn man sich der Bedeutung des
kaufmännischen Gewissens im Unternehmen durchaus bewusst ist und seinen Leiter deswegen
mindestens mit einer Prokura ausstattet oder ihn sogar in den Rang eines Geschäftsführers
erhebt, wird dieser Bereich bewusst klein gehalten. Denn das Geschäft bringt nicht die
‘Verwaltung’.
Der Verzicht auf bürokratische Strukturen und eine hoch motivierte Vertrauensorganisation
sind zentrale Instrumente, mit dem die Mittelständler den Großkonzernen am Markt die Stirn
bieten. Und warum sollte man dieses Erfolgsrezept nicht ebenso beim Schritt ins Ausland anwenden?
Mittelständische Unternehmen sind sich bewusst, dass die Gründung (oder auch der Kauf) und
der Aufbau eines ausländischen Unternehmens ein Kraftakt sind. Den wesentlichen Engpass
stellen hierbei die personellen Ressourcen dar, denn im Gegensatz zu Großunternehmen können Mittelständler nur in Ausnahmefällen Fachleute für einen längeren Aufenthalt in entfernten
Ländern aus den eigenen Reihen rekrutieren. Man beruhigt sich gerne damit, dass diese vor
allem in der schwierigen Aufbauphase mangels lokaler Kenntnisse sowieso nur einen begrenzten Beitrag leisten können. Das gilt insbesondere für junge Nachwuchskräfte, die grundsätzlich
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einem Auslandsaufenthalt offener gegenüberstehen als ihre älteren Kollegen und Chefs. Am
ehesten ist man noch bereit, Fachkräfte in technischen Funktionen für eine Weile ins Ausland
zu entsenden. Grundsätzlich ist jedoch die Installation von Expatriates (ins Ausland entsandten
Mitarbeitern) im Mittelstand nicht en vogue. Vielmehr herrscht die Meinung vor, dass das Geschäft auf Dauer viel besser durch lokale Führungskräfte, die Land und Leute kennen, geführt
wird. Dass diese dann auch noch deutlich billiger als Expatriates sind, ist ein angenehmer
Nebeneffekt.
In der Konsequenz sind die Anforderungen, die an die lokalen Führungskräfte gestellt werden,
sehr hoch: Der für das Tochterunternehmen gesuchte General Manager soll neben dem fachlichen Profil, welches zumeist technisch oder vertrieblich definiert ist, auch noch die Qualitäten
eines selbständigen Unternehmers mitbringen. Das entspricht nicht nur dem unternehmerischen Selbstverständnis des Mittelstands, sondern auch der schlichten Notwendigkeit: Der
gesuchte Kandidat muss ohne die Einbindung in eine große Unterstützungsorganisation das
Geschäft weit entfernt vom Mutterhaus selbständig aufbauen und führen.
Bei der Rekrutierung des General Managers ist man sich dieses besonderen Anforderungsprofils in der Regel bewusst. Ist man daher bei dessen Gehalt im lokalen Vergleich noch großzügig, versteht es sich von selbst, dass das kaufmännische Inventar nur wenig kosten darf. So
genügen ein ausgebildeter Kaufmann und eine Buchhalterin, selbstverständlich zu den lokal
üblichen Gehältern. Gerne werden – jedenfalls in der Aufbauphase – auch Buchhaltung sowie
IT auf externe Dienstleister ausgelagert, um die Fixkostenbelastung möglichst gering zu halten.
Weiteres Einsparpotenzial bietet darüber hinaus die Wahl eines lokalen Wirtschaftsprüfers, der
seine Dienste zu einem Bruchteil des Honorars internationaler Organisationen erbringt. Soll es
dennoch eines der internationalen Häuser sein, wird auch gern auf ein schlankes Prüfungsformat übergegangen, denn schließlich befindet man sich ja nicht im (Groß-)Konzern. Und was
letztlich die Auswahl von Steuerberatungs- und Bankdienstleistungen betrifft, weiß der lokale
Mitarbeiter vor Ort am besten, was man in diesem Land braucht und was es kosten darf.
Die skizzierte Personalausstattung des ausländischen Tochterunternehmens folgt dem unternehmerischen Selbstverständnis, das auch die Führung und Organisation des Mutterhauses
bestimmt: technisch / vertrieblicher Fokus im unternehmerischen Handeln und Beschränkung
des kaufmännischen Bereichs auf das Notwendigste. Gegenüber dem Stammhaus ist das
ausländische Tochterunternehmen viel kleiner, und seine Strukturen müssen deswegen noch
schlanker sein.
Nicht zuletzt wegen der schlanken Strukturen versteht es sich für den mittelständischen Unternehmer von selbst, die Mitarbeiter vor Ort nicht mit Bürokratie zu belasten, sondern ihnen
Freiräume zu gewähren. Dabei vertraut er darauf, dass die dortigen Führungskräfte genau
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wissen, was zu tun ist, und entsprechend handeln. Mit anderen Worten: Der Standort ist zwar
klein und weit weg, aber im Grundsatz funktioniert er wie das Mutterunternehmen zu Hause.
Was kann man von den entfernten Mitarbeitern realistischerweise erwarten? Damit das ausländische Tochterunternehmen tatsächlich so funktioniert, wie der Unternehmer es im Stammhaus
praktiziert, müssen die lokalen Führungskräfte den Maßstäben entsprechen, die auch bei den
Mitarbeitern zu Hause angesetzt werden. Während allerdings die Mitarbeiter zu Hause durch
einen mehrjährigen Ausbildungs- und Sozialisierungsprozess geprägt wurden, sind für die Auslandsgesellschaft erfahrene Führungskräfte am Markt zu akquirieren. Bei genauerer Betrachtung werden aufgrund der gewünschten Selbständigkeit vor Ort sogar höhere Anforderungen
an die fachliche Kompetenz sowie an die Sorgfalt und die persönliche Integrität gestellt.
Viele Länder außerhalb der alten Industrieregionen haben bei gut ausgebildeten Führungskräften in den letzten Jahrzehnten aufgeholt. Dennoch muss sich der Mittelständler gerade
in den schnell wachsenden Schwellenländern fragen, mit welchen Argumenten gerade er die
sehr guten Leute akquirieren kann. Dabei dürfte es seinem Selbstverständnis widerstreben, den
Wettbewerb mit den internationalen Konzernen über das gebotene Gehalt zu gewinnen.
Die Erfüllung des bestehenden Anforderungsprofils gleicht daher nicht selten der Quadratur
des Kreises. Soll z. B. der General Manager ein gut ausgebildeter Fachmann und zugleich ein
selbständiger Unternehmergeist sein, scheiden engagierte Nachwuchskandidaten, die zumindest in den Anfangsjahren einer gewissen Unterstützung durch die Organisation bedürfen, aus.
Als geeignete Kandidaten bleiben wirklich nur die erfahrenen und fachlich versierten Unternehmer-typen. Aber warum sollte eine solche Persönlichkeit gerade in einer kleinen Gesellschaft
mit wenigen Mitarbeitern ihren Berufsweg fortsetzen? Es spricht vieles dafür, dass bei diesen
doch Gehalt, Dienstwagen und der Titel eines Geschäftsführers wichtige Motive sind.
Nicht viel anders sieht die Situation bei dem auszuwählenden Kaufmann aus. Handelt es sich
bei dem ausländischen Tochterunternehmen z. B. um einen Produktionsbetrieb, muss der
Kaufmann vor Ort im Grundsatz das volle Spektrum der Kompetenzen abdecken, die auch der
kaufmännische Leiter im Stammhaus aufzuweisen hat. In Anbetracht der schlanken Personalausstattung muss der Mann vor Ort nicht nur Bilanzbuchhalter, Controller und Treasurer
sein, sondern sich auch mit dem Steuerberater sowie externen IT-Dienstleistern und anderen
Experten fundiert auseinandersetzen können. Oft ist man sich im Mittelstand dieses breiten
Anforderungsprofils nicht bewusst. Und sollte dieses Bewusstsein dennoch vorhanden sein,
bleibt auch hier die Frage zu beantworten, welcher gut ausgebildete Fachmann diese Position
tatsächlich einnehmen will. Wer deckt die anspruchsvolle Aufgabenbreite ab und ist zugleich
bereit, angesichts der mageren personellen Besetzung der Abteilung selbst eine Fülle einfachster Sachbearbeitungsaufgaben zu übernehmen?
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In der Gesamtsicht spricht vieles dafür, dass der Mittelstand oft bereits durch seine personelle
Ausstattung in seinen Auslandsgesellschaften nicht über das Erfahrungs- und Kompetenzpotenzial verfügt, welches das Geschäft vor Ort, aber auch die durch Eigenverantwortung und Vertrauen geprägte Führungsorganisation erfordern.
Egal ob kaufmännischer oder technischer Bereich: Mangelnde Kompetenz gepaart mit einer
‘lockeren’ Führungsorganisation birgt erhebliche Risiken. Die Erfahrung lehrt, dass Risiken nicht
nur aus Leichtsinn entstehen, sondern in Gefahren verborgen sind, die mangels Kompetenz
und Erfahrung nicht erkannt werden. Z. B. werden im Tagesgeschäft des technischen Bereichs
Themen der Arbeitssicherheit oder der Gefahrensicherung vernachlässigt. Auf kaufmännischem
Gebiet werden beispielsweise der Datenschutz, die steuerliche Verrechnungspreisdokumentation oder besondere Zollregelungen nicht hinreichend beachtet. Werden diese Aufgaben
mangels Kenntnis einschlägiger Regelungen nicht wahrgenommen, kann dies zu Schäden von
erheblichem Ausmaß führen.
Führt man sich diese Zusammenhänge vor Augen, dann wird deutlich, dass man ein relativ
kleines Unternehmen fernab des Mutterhauses nicht wirklich sich selbst überlassen kann.
Sorgfalt und Zuverlässigkeit sind Tugenden, die den eigenen Mitarbeitern am Stammsitz im
Rahmen eines Ausbildungs- und Sozialisierungsprozesses nahegebracht werden. Wer sich als
unzuverlässig erweist, kommt nicht in Führungspositionen oder verbleibt dort nicht. Es ist ein
offenes Geheimnis, dass in manchen Regionen dieser Welt diesbezüglich andere Maßstäbe angesetzt werden. Was man während seines Urlaubs als die Leichtigkeit der Fremde schätzt, kann
sich in der eigenen Organisation als Leichtsinn mit fatalen Folgen herausstellen. Ein Beispiel
hierfür ist der Abschluss von Geschäften, die man selbst nicht ganz versteht. Während dies für
einen deutschen Kaufmann eine Todsünde ist, vertraut mancher ausländische Kollege gern auf
externen Rat.
In der Regel ist dem mittelständischen Unternehmer schnell bewusst, dass man in der einen
oder anderen Auslandsgesellschaft eben ein anderes Verständnis von Sorgfalt und Zuverlässigkeit hat. Anstatt darauf mit entsprechenden Kontrollmechanismen zu reagieren, wird diese
Erkenntnis üblicherweise in weltmännischer Toleranz als typisch für das Land akzeptiert und auf
Selbstkontrolle durch die Leitungsebene vor Ort gesetzt.
Ein üblicherweise probates Mittel der Selbstkontrolle ist die Implementierung des Vieraugenprinzips. Angesichts der geringen Personaldecke sind der Wirksamkeit dieses Kontrollmechanismus‘ jedoch faktische Grenzen gesetzt. Zunächst fehlt schon der erste Kontrollschritt: Was
eine Führungskraft, z. B. der kaufmännische Leiter, zeichnet, hat sie angesichts des hohen Anteils operativer Tätigkeiten häufig auch selbst vorbereitet, sodass zur Kontrolle nur der General
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Manager oder der Produktionsleiter bleiben. Aber wer von diesen beiden ist in der Lage, die
Finanzgeschäfte des Kaufmanns wirklich beurteilen und kontrollieren zu können? Ist das Führungsverhalten des General Managers darüber hinaus sehr hierarchiegeprägt, bleibt außerdem
zu befürchten, dass er nicht hinterfragt, weil er sich die Blöße der vermeintlichen Unkenntnis
ersparen will. Schließlich gilt das Vieraugenprinzip in vielen Ländern außerhalb Deutschlands
ohnehin nicht für den Chef: Wer als CEO an der Spitze des Unternehmens steht, zeichnet alleine. Eine zweite Unterschrift würde nach dem Verständnis im Land die alleinige Führungsposition des General Managers in Frage stellen. Die Erfahrung lehrt, dass die Durchsetzung einer
entsprechenden Unterschriftenregelung auf dieser Ebene äußerst schwierig ist.
Schließlich kann bei Führungskräften, die man nur wenige Male im Jahr sieht, nicht ohne Weiteres die Integrität unterstellt werden, die man von seinen lang gedienten Mitarbeitern zu Hause kennt. Denn ohne die ausländischen Führungskräfte von vornherein ins falsche Licht zu stellen, muss man sich eingestehen, dass man sie nicht so gut kennt wie die Mitarbeiter zu Hause.
Hinzu tritt die Tatsache, dass in einigen Ländern kleinere Vorteilsnahmen durchaus üblich sind.
In der Regel ist dieser sogenannte ‘Petty Crime’ dem mittelständischen Unternehmer nicht konkret, aber zumindest für das Land im Grundsatz bekannt. In der Hoffnung, man werde gewisse
Grenzen wohl nicht überschreiten, wird dies als landestypisch akzeptiert, solange die Mannschaft vor Ort ansonsten einen guten Job macht. Auch das ist zumindest implizit Bestandteil
der mittelständischen Vertrauensorganisation.
Es dürfte deutlich geworden sein, dass dem Funktionieren der Vertrauensorganisation bei der
Führung mittelständischer Auslandsgesellschaften eine essenzielle Bedeutung zukommt. Dabei
wird Vertrauen jedoch oft nur einseitig hinterfragt, obwohl Vertrauen nur gegenseitig funktionieren kann. Eigentlich muss sich auch jede Führungskraft aus dem Stammhaus fragen, inwieweit sie selbst uneingeschränktes Vertrauen und Wertschätzung bei der Auslandscrew genießt.
Und auch hier gilt: Im Gegensatz zum Tagesgeschäft im Stammhaus sieht man sich nicht jeden
Tag. Die Kollegen in der Auslandsgesellschaft erleben den mittelständischen Chef nicht täglich
und können sich daher viel schwieriger eine Meinung über dessen Integrität und Zuverlässigkeit
bilden. Stattdessen fliegen die Manager aus dem Stammhaus einige Male pro Jahr für wenige
Tage bei der Tochtergesellschaft ein und versuchen in dieser knappen Zeit ihre Agenda vollständig durchzuarbeiten. Es liegt auf der Hand, dass man sich hierbei anders erlebt und kennenlernt
als zu Hause im Tagesgeschäft.
In Ländern mit einem größeren Wohlstandsgefälle als in Deutschland mag zusätzlich ins Gewicht fallen, dass der Besuch aus Deutschland in 4- bis 5-Sterne-Hotels absteigt und damit
einen spürbaren Abdruck im Monatsergebnis der Tochtergesellschaft hinterlässt. All das mag
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noch kein Misstrauen begründen, aber es dokumentiert eine gewisse Distanz zwischen Mutter- und Auslandsgesellschaft, die nicht ohne Weiteres zu überwinden ist. Wenn dann noch
ein gewisses Maß an ‘Petty Crime’ unterstellt werden muss, drängt sich die Frage auf, ob das
eigene Verhalten in den Augen der ausländischen Mitarbeiter nicht die Grenzen zulässiger
Vorteilsnahme subjektiv verschiebt. Die Vertrauensorganisation bietet hierfür in der Regel den
notwendigen Freiraum.
Nüchtern betrachtet, muss man sich eingestehen, dass viele Mechanismen der mittelständischen
Vertrauensorganisation bei der Führung entfernter Auslandsgesellschaften nicht funktionieren
oder es zumindest viel länger dauert, bis diese ihre Wirkung entfalten. In dem Maße aber, in
dem das Funktionieren der Vertrauensorganisation nicht mehr gänzlich unterstellt werden kann,
erwachsen Risiken, und die ungeliebten Kontrollen werden zur Notwendigkeit. Dabei steht weniger ein systematisches Risikomanagement im Mittelpunkt. Das zentrale Kontrollinstrument im
Mittelstand ist das Berichtswesen. Da sich das Berichtswesen sehr stark an der Steuerungsphilosophie (Umsatz und Gewinn, s. o.) des Stammhauses orientiert, steht eine schlanke Gewinn- und
Verlustrechnung (GuV) im Mittelpunkt des bestenfalls monatlich erstellten Berichtspakets. Darüber hinaus wird in der Regel noch eine Bilanz mitgeliefert, weitaus seltener ein Liquiditätsbericht.
Regelmäßige Cash-Flow-Rechnungen stellen im Mittelstand eher die Ausnahme dar.
In Anbetracht der schlanken IT-Infrastruktur kommen die turnusmäßigen Berichte nicht aus
einem globalen ERP-System, sondern als manuell oder halbautomatisch erstellte Excel-Datei.
Die Zeilenstruktur dieser Berichte ist hoch aggregiert oder wird zumindest in einer sehr aggregierten Zusammenfassung analysiert. Ohnehin stehen für die Analyse der monatlichen Berichte
im Stammhaus normalerweise nur wenige Kapazitäten zur Verfügung. Beteiligungscontrolling
wird nebenbei gemacht und rangiert auf der Prioritätenliste nicht ganz oben.
Nicht zuletzt deswegen werden die Zeileninhalte zumeist wenig hinterfragt. Vielmehr wird indirekt davon ausgegangen, dass die Aufbereitung der Zahlen nach den gleichen Regeln erfolgt
wie in Deutschland. Lokale Kontenpläne, andere Buchungsgewohnheiten und abweichende
Wertansätze bleiben so außer Acht. Sie werden allenfalls im Rahmen der jährlichen Jahresabschlusskonsolidierung angepasst. Und ob der Wirtschaftsprüfer der Auslandsgesellschaft dies
wirklich als notwendig erachtet, hängt nicht nur vom Umfang seines Prüfungsauftrags, sondern
auch von seiner Kenntnis der deutschen Rechnungslegungsvorschriften ab.
Ein markantes Beispiel für die Fallstricke der Berichterstattung ist die Überleitung der GuV aus
dem angelsächsischen Umsatzkostenverfahren in das deutsche Berichtsformat des Gesamtkostenverfahrens. In den angelsächsischen Einkreissystemen wird das Einsatzmaterial üblicherweise
direkt vom Materiallager auf den Auftrag (work in progress) gebucht. Dabei handelt es sich um
eine Buchung zwischen Bestandskonten, sodass kein Materialaufwand gespiegelt wird. In der
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Konsequenz muss bei der Überleitung auf das Gesamtkostenverfahren der Materialaufwand retrograd als Restgröße aus Leistung, Ergebnis und den übrigen Aufwendungen ermittelt werden.
Bedenkt man, dass der Materialaufwand in produzierenden Betrieben die größte Aufwandsposition ist, dann wird deutlich, dass bei der manuellen Ermittlung einer solchen vermeintlichen Restgröße für die Berichterstattung Fehler in anderen Aufwandspositionen untergehen.
Ohnehin orientiert sich die Zeilenstruktur der Berichterstattung an den Steuerungsgewohnheiten des Stammhauses. Aber was zu Hause als wichtig und notwendig erachtet wird, muss nicht
mit den sinnvollerweise zu observierenden Tatbeständen in der Tochtergesellschaft übereinstimmen. Beispielsweise erfolgen auftragsbezogene Währungsabsicherungen in Deutschland
typischerweise in einer Bewertungseinheit. Die zwischenzeitlich entstehenden Buchgewinne
und -verluste bedürfen keiner gesonderten Überwachung, da sie sich mit der Realisierung des
Auftrags neutralisieren. In Ländern, deren Währung nicht voll konvertierbar ist, erfolgt die
Währungssicherung häufig auf der Basis des pauschalen Fremdwährungsbedarfs als Saldo der
geplanten Fremdwährungsgeschäfte im Verkauf und Einkauf. Diese Absicherungsform stellt
zweifellos ein viel höheres Risiko dar, geht aber oft in irgendwelchen Sammelposten der Berichterstattung unter.
Auch wenn Umsatz und Ergebnis in der Berichterstattung korrekt sind, sollte sich jeder Mittelständler fragen, wie aussagefähig seine schlanke Berichterstattung wirklich ist und welche
Risiken die manuelle Aufbereitung der Excel-Dateien birgt.
Die Beantwortung dieser Fragen hängt entscheidend davon ab, inwieweit der kaufmännische
Bereich die Arbeitsweise seiner Kollegen in den Auslandsgesellschaften wirklich kennt.
Was versteht das Stammhaus von den Prozessen im Tochterunternehmen? Die kaufmännische
Unterstützung der Tochtergesellschaft durch das Stammhaus konzentriert sich vor allem auf die
Phase der Gründung, in der rechtliche Fragen geklärt, der Wirtschaftsprüfer ausgesucht und
das schlanke Berichtswesen eingeführt werden. Die Einrichtung kaufmännischer Systeme und
Abläufe verbleibt demgegenüber zumeist in der Zuständigkeit des kaufmännischen Leiters, da
letztlich nur er und der Wirtschaftsprüfer die lokalen Anforderungen kennen und umsetzen
müssen. Mit anderen Worten: Das Stammhaus gestaltet die kaufmännische Organisation vor
Ort in der Regel zum größten Teil nicht mit.
In späteren Jahren lässt sich der Kaufmann aus dem Mutterhaus zumeist nur einmal pro Jahr
(oder weniger) vor Ort blicken. Für mehr hat er keine Zeit, und der mittelständische Unternehmer
hat dafür auch kein Verständnis. Neben einem Anstandsbesuch bei der lokalen Bank wird im
Rahmen dieser Reisen vor allem der lokale Wirtschaftsprüfer konsultiert, um Jahresabschluss
und Management-Letter durchzusprechen. Mit dem Kaufmann vor Ort werden darüber
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hinaus die Planung und die Umsatzvorschau sowie vielleicht einzelne Auftragsergebnisse und
Finanzierungsfragen erörtert. Was bei diesen Gesprächen nicht von selbst auf den Tisch kommt,
bleibt auch weiterhin im Verborgenen. Die akribische Suche nach möglichen Abweichungen und
Ungereimtheiten entspräche nicht der propagierten Vertrauensorganisation.
Grundsätzlich ist man sich im Stammhaus durchaus bewusst, dass in der Tochtergesellschaft
einige Dinge wohl etwas anders laufen. Aber wirklich kennen tut man diese Abläufe in der
Regel nicht. Vielmehr vertraut man auch hier darauf, dass die Dinge schon ordnungsgemäß
sind. Was jedoch in den einzelnen Ländern als ordnungsgemäß bezeichnet wird, kann im
Einzelfall sehr unterschiedlich aussehen.
Und es lassen sich weitere Unterschiede in der kaufmännischen Organisation identifizieren. Mit
dem Umsatzkostenverfahren und der Währungssicherung wurden bereits zwei nennenswerte
Unterschiede in den kaufmännischen Systemen von Mutter- und Tochterunternehmen angeführt. Ohne jeglichen Anspruch auf Vollständigkeit werden im Weiteren Punkte genannt, die
typischerweise gerade in kleineren Auslandsgesellschaften anders organisiert sind.
Bei der Kostenrechnung werden die inhaltlichen Bestandteile der Herstellkosten oft sehr unterschiedlich abgegrenzt. Existiert hier keine gruppenweite Regelung, sind weder Kostensätze
noch Produktkosten ernsthaft vergleichbar. Fallen darüber hinaus auch Bestandsveränderungen
ins Gewicht, sind die Auswirkungen auf GuV und Bilanz sehr unterschiedlich.
Während in den meisten deutschen Betrieben heutzutage im Grundsatz eine Plan-, Standardoder Normalkostenrechnung vorherrscht, dominiert in manchen Ländern – meist steuerlich
getrieben – noch eine reine Ist-Kostenrechnung. Bei einer Unterbeschäftigung steigen dann die
Herstellkosten. Im Falle eines Bestandsaufbaus zeigt sich der negative Ergebniseffekt erst später
bei der Umsatzrealisierung.
Aperiodische Zahlungen werden in den einzelnen Unternehmen üblicherweise sehr unterschiedlich abgegrenzt. Während z. B. das eine Unternehmen in der Urlaubsperiode einen hohen
Verlust ausweist, hat das andere Unternehmen entsprechende Leerkosten auf die produktiven
Perioden verteilt. Dieser Effekt ist kaum zu übersehen und somit im Stammhaus bekannt.
Es liegt aber auf der Hand, dass sich im Rahmen dieser Ergebnisschwankungen leicht einige
Effekte, die man nicht gerne kommuniziert, geräuschlos mitverbuchen lassen.
Während im deutschen Stammhaus üblicherweise sehr dezidierte Regelungen zur Bildung,
Inanspruchnahme und Auflösung von Rückstellungen existieren, ist das Rückstellungskonto in
kleineren Auslandsgesellschaften häufig der Abgrenzungstopf schlechthin. Zwar werden die
Zahlen zum Jahresende prüfungssicher abgestimmt, aber die unterjährigen Buchungen sind
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hinsichtlich einer sach- und aufwandsgerechten Inanspruchnahme oder Auflösung nicht immer
transparent. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt!
Betreffend die Zahlungsabwicklung ist es in den meisten deutschen Unternehmen mittlerweile
üblich, pro Monat ein bis zwei Zahlungsläufe auszulösen. In der Regel werden dann durch das
Buchhaltungssystem Zahlungsaufträge in ein elektronisches Bankensystem eingespielt und die
erfolgten Zahlungen auf dem gleichen Weg zurückgemeldet und gebucht. Im besten Fall ist
dieser Ablauf geschlossen und voll im System dokumentiert. Demgegenüber erfolgen in vielen
Ländern Zahlungen noch manuell auf der Basis von Formularen, ausgedruckten Zahlungsaufträgen, überreichten Schecks und sogar noch auf der Basis von Wechseln. Ganz abgesehen
von den damit verbundenen Produktivitätsnachteilen stellen diese Abläufe keine vollständige
Dokumentation und Nachvollziehbarkeit im IT-System sicher. Vielmehr bedürfen sie einer sorgfältigen Papierablage, die nur durch persönliche Einsichtnahme zu kontrollieren ist. Weil eine
persönliche Einsichtnahme für eine Vertrauensorganisation eher untypisch ist, eröffnen sich
dolosem Verhalten ungeahnte Möglichkeiten.
Befördert werden diese Umstände durch systematische Schwachstellen im Risikomanagement.
Unternehmensweite ERP-Systeme sind eher selten. Vielmehr existiert eine über die Jahre organisch gewachsene internationale Buchhaltung, die aus zahlreichen lokalen Finanzbuchhaltungsprogrammen besteht. Das operative Controlling beschäftigt sich mehr mit Unternehmensplanung, Ad-hoc-Betreuung von Krisenfällen oder Buchhaltungsfragen bei Tochtergesellschaften.
Für eine geplante und systematische Auseinandersetzung mit Abweichungen bleibt in der Regel
wenig Zeit. Das strategische Controlling im Sinne der Überwachung geeigneter Frühwarnindikatoren in den verschiedenen Märkten und Bereichen mithilfe geeigneter Instrumente wie Wettbewerberbewertung, Trendbeurteilung etc. findet in den wenigsten Fällen systematisch statt.
RisikomanagementSystem
Internes
Überwachungssystem
Operatives
Controlling
(strategisches Controlling)
Frühwarnung
Soll-/IstVergleiche
Interne
Revision
Internes
Kontrollsystem
Interne
Kontrollen
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Gleiches gilt für die Interne Revision. In der Praxis kann man im Mittelstand geradezu eine
Aversion gegen die Interne Revision ausmachen. Die Kontrolle bzw. Überwachung der
Ordnungsmäßigkeit von Geschäftsprozessen wird als kontraproduktiv zur Vertrauenskultur
empfunden. Die Einrichtung von Stabsabteilungen wie z. B. die Interne Revision wird als
übermäßige Bürokratisierung bzw. als eine nicht zielführende Investition betrachtet. Damit
unterscheidet sich der Mittelstand im Unternehmensaufbau deutlich von Großkonzernen,
die eigene Stabsabteilungen wie etwa Recht, Compliance, Unternehmensentwicklung,
Risikomanagement und Interne Revision unterhalten. Im Mittelstand werden diese Aufgaben
von den Geschäftsführern bzw. den weiteren Führungskräften regelmäßig in Personalunion
übernommen. Die Gefahr besteht dabei weniger im Nichtvorhandensein von Stabsabteilungen
als vielmehr in dem zumeist schleichend damit einhergehenden Informations- und Knowhow-Defizit. Aber nicht nur im Aufbau und Betrieb, sondern auch bei der Gründung von
Auslandsgesellschaften unterscheiden sich die Vorgehensweisen beim Mittelstand im Vergleich
zu börsennotierten bzw. Konzernunternehmen. Mittelständler reduzieren die Inanspruchnahme
externer Berater in den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaft regelmäßig auf das absolute
Mindestmaß. Die Führungskräfte vertrauen auf die eigene Recherche. Häufig werden auch
Entwürfe für Gesellschaftssatzungen und Anstellungsverträge selber erstellt; die Aufgabe des
Beraters soll sich auf das ‘schnell Drüberschauen’ beschränken.
Im Falle des Erwerbs eines ausländischen Unternehmens oder eines Teilbetriebs ist die
Durchführung einer sogenannten Due Diligence mithilfe qualifizierter Berater immer noch nicht
die Regel. Mit eigenem Personal werden Untersuchungen und Überprüfungen der finanziellen,
wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Situation des Zielobjekts vorgenommen. Dabei
kann es schon passieren, dass landestypische Besonderheiten übersehen werden. Mitunter
kann das zu gravierenden Folgen wie zweifel haftem Eigentum an Grundstücken oder
Maschinen, kostenintensiven Kündigungsprozeduren oder fehlenden Anspruchsgrundlagen für
Vertragsmängel führen.
Wie gerade angedeutet, ist der Mittelstand mit wenigen gezielten Maßnahmen, wie etwa
die vollumfängliche Nutzung bereits vorhandener Strukturen sowie die Einschaltung von
externen Beratern, in der Lage, eine Know-how- bzw. Informationslücke zu schließen;
wäre da nicht die oftmals – gerade im Mittelstand – anzutreffende ‘Beraterangst’ oder
nennen wir sie ‘Beraterskepsis’. Diese resultiert zugegebenermaßen nicht allzu selten
aus dem Auftreten der Berater selbst, die mit vorgefertigten ‘Standardlösungen’ für
Problemkonstellationen aufwarten, in unverständlicher Fachsprache daherreden und es
versäumen, die genauen Umstände bei denjenigen zu erfragen, die diese am besten kennen,
nämlich die Geschäftsleitung des Unternehmens. Wenn dann noch für ‘Standardlösungen’
hohe Beratungshonorare aufgerufen werden, lehnt der meist sehr kostenbewusste Mittelstand
dankend ab und geht die Angelegenheiten selbst an – oder halt gerade nicht bzw. nicht richtig.
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Bis auf die sich hieraus leider häufig ergebenden Konsequenzen für das Unternehmen, ist dies
ein durchaus nachvollziehbares Verhalten der Geschäftsleitung. Ein Umdenken zur Beseitigung
der ‘Beraterskepsis’ ist also auch bei manchen Beratern angezeigt. Gefragt sind Augenmaß,
gutes Zuhören, individuelle Lösungsansätze und das Verständnis für das Geschäft und die
Sprache des Mandanten. Nur so ist eine Beratung auf Augenhöhe möglich, die zu gemeinsam
erarbeiteten und umgesetzten Maßnahmen führen kann.
Unsere Bestandsaufnahme zeigt das dem Mittelstand ureigene Verständnis sowie Herangehen
an das Thema Internationalisierung und Auslandsgesellschaften. Es lassen sich zahlreiche Unterschiede zu börsennotierten Gesellschaften feststellen, wobei an dieser Stelle durchaus betont
werden soll, dass börsennotierte Gesellschaften nicht unbedingt erfolgreicher agieren. Die
aktuellen Beispiele um ThyssenKrupp in Brasilien und viele andere zeigen, dass es kein Patentrezept für dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg auf den Auslandsmärkten gibt bzw. trotz
augenscheinlich professionellerer Herangehensweisen auch börsennotierte Unternehmen
mit ähnlichen Risiken kämpfen wie der Mittelstand. Wir wollen kein Urteil darüber abgeben,
welcher Weg am Ende erfolgreicher ist. Unser Ziel ist es, wichtige Aspekte im Zusammenhang
mit der Steuerung von Auslandsgesellschaften aufzuzeigen und zu sensibilisieren.
‘Sensibilisieren’ ist das richtige Stichwort für unser nächstes Kapitel, in dem wir uns mit dem
Phänomen der Entfremdung der Auslandsgesellschaft von der Muttergesellschaft auseinandersetzen wollen. Entfremdung ist regelmäßig das Ergebnis eines vielschichtigen Prozesses, in dem
die vorgenannten Aspekte in Zusammenhang mit der Steuerung von Auslandsgesellschaften
eine Rolle spielen.
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