Konzept Magnetkrankenhaus –Anwendbarkeit für Österreich
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Masterarbeit Konzept Magnetkrankenhaus –Anwendbarkeit für Österreich? Herausforderungen für das Management eingereicht von: Barbara Elisabeth Minihuber, BSc geb. am: 03.08.1987 zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (MSc) an der Medizinischen Universität Graz ausgeführt am Institut für Gesundheits- und Pflegewissenschaft unter der Anleitung von Betreuer Hon. Prof. (FH) Dr. Bernhard Rupp, MBA Graz, am 17.01.2013 Unterschrift: Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen Quellen nicht verwendet habe und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Graz, am 17. 01. 2013 Unterschrift: Danksagung: Ich möchte mich herzlich bei all jenen Personen bedanken, die mich auf unterschiedliche Weise unterstützt und zu dieser Masterarbeit beigetragen haben. Meinem Betreuer Herrn Hon. Prof. (FH) Dr. Bernhard Rupp, MBA danke ich für die Überlassung dieses interessanten Masterthemas und die Unterstützung, Anregungen und konstruktiven Anmerkungen bei der Erstellung der vorgelegten Arbeit. Bedanken möchte ich mich bei meinen lieben Eltern, die mir das Studium ermöglicht haben und stets eine sehr wichtige Stütze für mich gewesen sind. Ein herzlicher Dank gilt meinen Geschwistern, insbesondere Maria und Monika, sowie meinen Freunden, die mich immer wieder motiviert und unterstützt haben und somit auf ihre Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Inhalt Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................ i Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. ii Tabellenverzeichnis ................................................................................................. ii Zusammenfassung ................................................................................................. iii Abstract .................................................................................................................. iv 1 Einleitung ......................................................................................................... 1 2 Background (Historie) ...................................................................................... 2 3 Methode ........................................................................................................... 5 4 Status Quo zur Situation der Pflege in Österreich ........................................... 7 5 4.1 Demographischer Wandel ......................................................................... 7 4.2 Finanzierbarkeit ......................................................................................... 7 4.3 Pflegepersonal und Pflegenotstand ........................................................... 9 Management .................................................................................................. 11 5.1 Definition Management ............................................................................ 11 5.2 Gesundheits- und Pflegemanagement .................................................... 12 5.2.1 Tätigkeiten des Gesundheits- und Pflegemanagements ................... 12 5.3 Aufbauorganisation und Ablauforganisation ............................................ 13 5.4 Managementtechniken bzw. Managementformen der betrieblichen Unternehmensführung............................................................................. 14 5.4.1 Management by Exception (Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen).................................................... 14 5.4.2 Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation).... 14 5.4.3 Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) ......... 15 5.4.4 Management by System (Führung durch Systemsteuerung) ............. 15 5.5 Personalmanagement.............................................................................. 15 5.5.1 Das Pforzheimer 3-Säulen-Modell des Personalmanagements ........ 16 5.5.2 Personalführung ................................................................................ 16 6 5.5.3 Führungsaufgaben............................................................................. 17 5.5.4 Führungsstil ....................................................................................... 17 5.5.5 Reifegradtheorie der Führung von Hersey & Blanchard .................... 19 5.5.6 Personalbindung ................................................................................ 20 5.5.7 Personalentwicklung/Mitarbeiterentwicklung ..................................... 20 Magnetkrankenhaus ...................................................................................... 22 6.1 Erläuterung zu den 14 Kräften des Magnetismus .................................... 25 6.1.1 Qualität der Pflegeführung ................................................................. 25 6.1.2 Organisationsstruktur......................................................................... 26 6.1.3 Management-Stil................................................................................ 27 6.1.4 Personalpolitik ................................................................................... 27 6.1.5 Fachliche Pflegemodelle .................................................................... 27 6.1.6 Pflegequalität ..................................................................................... 28 6.1.7 Qualitätsverbesserung ....................................................................... 28 6.1.8 Beratung und Ressourcen ................................................................. 28 6.1.9 Autonomie ......................................................................................... 28 6.1.10 Gemeinschaft und Gesundheitsorganisation ..................................... 29 6.1.11 Pflegekräfte als Lehrkräfte ................................................................. 29 6.1.12 Image der Pflege ............................................................................... 29 6.1.13 Interdisziplinäre Beziehungen ............................................................ 31 6.1.14 Berufliche Weiterentwicklung ............................................................. 33 7 Die Magnetanerkennung................................................................................ 35 7.1 Magnet Recognition Program (MRP) des ANCC ..................................... 35 7.1.1 8 Magnet Recognition Program Modellkomponenten ........................... 36 7.2 Wie erreicht eine Einrichtung Magnetstatus? .......................................... 39 7.3 ANCC Magnet Evaluation Studie ............................................................. 41 Nutzen von Magnetkrankenhäusern .............................................................. 42 8.1 Nutzen von Magnetkrankenhäusern für die Organisation ........................ 42 8.1.1 Image und Personalzulauf ................................................................. 42 8.1.2 Geringere Fluktuation der Pflegenden ............................................... 43 8.2 Nutzen von Magnetspitälern für Pflegende .............................................. 43 8.2.1 Gutes Arbeitsumfeld .......................................................................... 43 8.2.2 Unterstützung durch das Management .............................................. 45 8.2.3 Diensteinteilung ................................................................................. 45 8.2.4 Bessere Ausbildung ........................................................................... 45 8.2.5 Mitarbeiterzufriedenheit ..................................................................... 46 8.2.6 Autonomie und Pflegequalität ............................................................ 46 8.2.7 Seltener Burnout ................................................................................ 46 8.2.8 Patienten/Patientinnen zu Pflegenden Verhältnis .............................. 47 8.2.9 Sicherheit am Arbeitsplatz/ Nadelstichverletzungen .......................... 48 8.3 9 Nutzen von Magnetkrankenhäusern für Patienten/Patientinnen .............. 48 8.3.1 Patientenzufriedenheit ....................................................................... 49 8.3.2 Kurze Aufenthaltsdauer ..................................................................... 49 8.3.3 Geringere Patientenmortalität ............................................................ 49 8.3.4 Geringere Sturzrate ........................................................................... 50 8.3.5 Weniger postoperative Komplikationen und Medikationsfehler ......... 51 8.4 Nachteile Magnetkrankenhaus ................................................................ 51 8.5 Finanzielle Auswirkungen eines Magnetkrankenhauses ......................... 52 Konzept Magnetkrankenhaus in Europa ........................................................ 54 10 Konzept Magnetkrankenhaus- Anwendbarkeit für Österreich? Vergleich des österreichischen und amerikanischen Gesundheitssystems.......................... 57 10.1 Gesundheitssysteme: Sozialversicherungs- vs. Marktmodell .................. 57 10.2 Gesundheitsausgaben und Finanzierung ................................................ 58 10.3 Pflegeausbildung und Berufsbezeichnung............................................... 60 10.4 Tätigkeitsbereich der Pflegekräfte ........................................................... 62 11 Herausforderungen des Magnetkonzeptes für Führungskräfte in österreichischen Krankenhäusern ................................................................. 68 11.1 Assessment des Pflegepraxisumfelds ..................................................... 68 11.1.1 Qualität der Pflegeführung, Organisationsstruktur & Managementstil ................................................................................. 68 11.1.2 Personalpolitik ................................................................................... 69 11.1.3 Fachliche Pflegemodelle & Autonomie .............................................. 70 11.1.4 Pflegequalität, Transparenz & Qualitätsverbesserung ....................... 70 11.1.5 Beratung und Ressourcen & Gemeinschaft und Gesundheitsorganisation ....................................................................................... 70 11.1.6 Pflegekräfte als Lehrkräfte ................................................................. 71 11.1.7 Image der Pflege, Interdisziplinäre Beziehungen & Kommunikation.. 71 11.1.8 Berufliche Weiterentwicklung ............................................................. 72 11.2 Hilfreiche Assessmentinstrumente zur Erhebung des Praxisumfeldes ... 72 11.3 Das Pflegeumfeld in ein professionelles Praxisumfeld verwandeln ........ 73 11.4 Strategien zur Entwicklung einer Magnetwirkung .................................... 73 12 Diskussion ..................................................................................................... 77 13 Schlussfolgerung ........................................................................................... 80 14 Quellen ............................................................................................................. I Abkürzungsverzeichnis Abb. = Abbildung ANA = American Nurses Association ANCC = American Nurses Credentialing Center ANP = Advanced Nurse Practitioner AUVA = Allgemeine Unfallversicherungsanstallt BIP = Bruttoinlandsprodukt BSc = Bachelor of Science bzgl. = bezüglich bzw. = beziehungsweise ca. = circa DGKP = Diplomierter Gesundheits- und Krankenpfleger DGKS = Diplomierte Gesundheits- und Krankenschwester EBP = evidence based practice et. al. = and others, und andere EU = Europäische Union GuKG = Gesundheits- und Krankenpflegegesetz ISO = International Organization for Standardization KTQ = Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen LKF = Leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung Mio. = Millionen Mrd. = Milliarden MRP = Magnet Recognition Program NDNQI = National Database of Nursing Quality Indicators NPs = Nurse Practitioners NWI-R = Revised Nursing Work Index ÖBIG = Österreichisches Bundesinstitut für Gesundheitswesen ÖGKV = Österreichischer Gesundheits- und Krankenpflegeverband p., pp. = page, pages, Seite, Seiten RN, RNs = Registered Nurse, Registered Nurses Tab. = Tabelle u.a. = unter anderem US, USA = United States of America, Vereinigte Staaten von Amerika i uvm. = und vieles mehr vol. = volume, Band vs. = versus z.B.: = zum Beispiel Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Magnet Recognition Programm Modell .................................................... 37 Abb. 2: Adaptiertes 5-stufiges Kompetenzmodell ................................................. 66 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Schlüsselcharakteristika von Magnetspitälern ............................................ 3 Tab. 2: Die 14 Kräfte des Magnetismus ............................................................... 23 Tab. 3: Essentials of Magnetism .......................................................................... 44 Tab. 4: Die 3 Säulen des Pflege-Kompetenzmodells ........................................... 65 Tab. 5: Ländervergleich - Österreich vs. USA ...................................................... 66 Tab. 6: Strategien nach Hinshaw (2002) .............................................................. 74 ii Zusammenfassung Hintergrund: Der Strukturwandel der Wirtschaft, die Überalterung der Gesellschaft, der steigende Leistungs- und Wettbewerbsdruck, sowie Kosten- dämpfungsgesetze und ein steigender Pflegebedarf kennzeichnen den Gesundheits- und Pflegesektor des 21.Jahrhunderts. Herkömmliche Versorgungsstrukturen werden den Herausforderungen (demographische Bevölkerungsentwicklung, Verschiebung von akuten zu chronischen Erkrankungen, Personalmangel) nicht mehr gerecht. Der Ruf nach einer patientenorientierten, kontinuierlichen, sektorenübergreifenden, interdisziplinären und nach standardisierten Behandlungskonzepten ausgerichtete Versorgung wird laut. Die Pflege, als größte Berufsgruppe im Gesundheits- und Pflegesektor muss dabei als ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt für die Steuerung der Versorgungsprozesse gesehen werden. Der US-amerikanische Ansatz des Magnetkonzepts stellt ein integriertes Modell zur Weiterentwicklung des Pflegesektors dar. Ziel: Ziel dieser Masterarbeit ist es, den Nutzen von Magnetkrankenhäusern für die Organisation, Pflegekräfte und Patienten/Patientinnen zu ermitteln. Des Weiteren sollen die Herausforderungen für das Management österreichischer Krankenhäuser, die sich aus dem Konzept Magnetkrankenhaus ergeben, aufgezeigt werden. Methode: Zur Erstellung dieser Masterarbeit erfolgte eine systematische Literaturrecherche in verschiedensten Datenbanken, Suchmaschinen und Bibliotheken. Ergebnisse: Die Literaturrecherche ergab, dass mit dem Konzept Magnetkrankenhaus eine verbesserte Arbeitssituation und bessere Patientenergebnisse einhergehen. Im Vergleich zu herkömmlichen Krankenhäusern, erzielen Magnetkrankenhäuser bessere Ergebnisse hinsichtlich Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, postoperative Komplikationen, Personalfluktuation und Personalretention. Schlussfolgerung: Die Implementierung des Konzepts Magnetkrankenhaus in Österreich ist aufgrund der politischen, strukturellen und kulturellen Gegebenheiten schwierig. Die im Begriff „Magnetkrankenhaus“ enthaltenen Konzepte der qualitativ guten Pflege, des effektiven Personaleinsatzes und der hohen Arbeitszufriedenheit haben jedoch eine universelle Relevanz und könnten zu einer Verbesserung der Pflegesituation beitragen. iii Abstract Background: The health care system of the 21st century is characterized by the structural transformation of the economy, the aging population, the increasing competitive pressure, as well as by cost containment legislation and an increasing demand for professional healthcare. Traditional care structures are not able to meet the challenges (demographic population trends, shift from acute to chronic disease, staff shortage) adequately. There is an increased need for a patientcentered, continuous, multi-sectoral, interdisciplinary and standardized treatment approach. Nursing care, as the largest profession group in the health care sector has to be seen as an important focal point for the care management processes. The U.S. approach of Magnet hospitals provides an integrated model for the health care development. Objective: The aim of this thesis is to identify the benefits of Magnet hospitals for the organization, nurses and patients. Furthermore, the challenges for the management of Austrian hospitals arising from the concept of Magnet hospitals are displayed. Method: To create this thesis, a systematic literature review of multiple databases, search engines and libraries was conducted. Results: The literature research revealed that Magnet hospitals are associated with improved working conditions and better patient outcomes. Compared to traditional hospitals Magnet hospitals achieve better results regarding patient and staff satisfaction, postoperative complications, staff turnover and staff retention. Conclusion: The implementation of the Magnet concept in Austria is difficult due to political, structural and cultural factors. The term "Magnet hospital" with its concepts of good quality care, effective use of the workforce and high job satisfaction, however, has a universal relevance and could contribute to an improved care situation. iv 1 Einleitung Aufgrund der zunehmenden Überalterung der Gesellschaft und der damit verbundenen Multimorbidität steigt in Österreich der Betreuungs- und Pflegebedarf. Pflegefachkräfte leisten weltweit den größten Beitrag zur Gesundheits- und Krankenversorgung. Die meisten Länder leiden zunehmend an einen Mangel an Pflegekräften, da sie große Schwierigkeiten bei der Rekrutierung und Bindung von Pflegefachkräften haben. Vor allem in Entwicklungsländern ist die Situation oft prekär. Der Pflegekräftemangel stellt also ein weltweites Problem dar und entsteht aufgrund der Kombination Bevölkerungswachstum, alternde Bevölkerung, technologischer Fortschritt und höhere Patientenerwartungen. Zu beachten ist des Weiteren die Alterspyramide bei den Pflegekräften. In den nächsten Jahren werden viele in Pension gehen. Die zwei Hauptgründe für den Pflegekräftemangel sind einerseits die Personalknappheit und andererseits die Personalfluktuation. (Stordeur et al. 2006, S.46) Personalkosten und damit verbundene Aufwendungen machen europaweit etwa 70% der Kosten im Gesundheitswesen aus. (Wiskow et al. 2010, S.3) Personalfluktuation ist ein kostspieliges Problem (Arbeitsaufwand für das Finden und Einschulen neuer Mitarbeiter), das aufgrund des drohenden Pflegekräftemangels weiter bestehen wird. Deshalb ist es wichtig, jene Faktoren zu berücksichtigen, die die Fluktuation beeinflussen, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Pflegekräfte an das Unternehmen bindet. Zudem müssen neue Anreize geboten werden, die neu ins Erwerbsleben eintretende Pflegekräfte anziehen. (Shader et al. 2001, S.210) Wir bewegen uns auf den 6. Kondratieffzyklus, also auf eine neue Leitindustrie zu. Unter einem Kondratieffzyklus versteht man eine Konjunkturfluktuation über einen Zeitraum von 40-60 Jahre, in dem ein wirtschaftlicher Auf- und Abschwung erfolgt. Nefiodow (2006, zitiert in Flaschberger 2009, S.144) bezeichnet den Leitsektor des sechsten Zyklus als >> Gesundheit im ganzheitlichen Sinn – physische, seelisch, geistig, ökologisch, sozial>>. Demnach werden Gesundheit im engeren Sinne (z.B.: stationäre Pflege und ambulante Versorgung) und Gesundheit im weiteren Sinne (z.B.: Sport- und Wellness, Ernährung, Anti-Aging) künftig stark zunehmen. Dadurch wird auch der Bedarf an Pflege steigen. Somit ist es wichtig langfristig in personelle Ressourcen zu investieren. Ein nachhaltiges Personalmanagement dient zur Sicherstellung der pflegerischen Ergebnisqualität und soll 1 eine Reduktion der Fluktuationszahlen bewirken. (Kolb 2010, S.663) Herkömmliche Versorgungsstrukturen werden den Herausforderungen (demographische Bevölkerungsentwicklung, Verschiebung von akuten zu chronischen Erkrankungen, Multimorbidität, Personalmangel) nicht mehr gerecht. Der Ruf nach einer patientenorientierten, kontinuierlichen, sektorenübergreifenden, inter- disziplinären und nach standardisierten Behandlungskonzepten ausgerichtete Versorgung wird laut. Aufgrund der Tatsache, dass Pflegeberufe die größte Berufsgruppe im Krankenhaus darstellen, muss die Pflege als ein wichtiger Drehund Angelpunkt für die Steuerung der Versorgungsprozesse gesehen werden. Der US-amerikanische Ansatz des Magnetkonzepts wird von vielen Chief Nurse Ecexutives (leitenden Pflegepersonen) als Wegweiser, bzw. organisationaler Rahmen für Exzellenz in der Pflegepraxis genutzt. (Drenkard 2010, S.263) Das Konzept Magnetkrankenhaus stellt neben Primary Nursing und Gesundheitsförderung ein weiteres integriertes Modell zur Weiterentwicklung der Arbeitssituation der Pflege dar. Es ist laut Krajic et al. (2003, S.44) gerade in Zeiten von Personalmangel und schlechten gesetzlichen, sowie strukturellen Rahmenbedingungen auch für europäische Gesundheitssysteme interessant. Magnetkrankenhausstatus wird in der Literatur häufig als ein gewünschtes Ziel für Krankenhäuser, die eine kosteneffiziente und imageverbessernde Restrukturierung anstreben, bezeichnet. (Wagner 2005, S.5) 2 Background (Historie) In den 1980er-Jahren herrschte in den Vereinigten Staaten von Amerika ein nationaler Personalnotstand. Dennoch gab es einige wenige Krankenhäuser, bei denen kein Pflegemangel, kaum unbesetzte Stellen und nur eine geringe Personalfluktuation festgestellt werden konnte. Folglich finanzierte die „American Academy of Nursing“ (AAN) im Jahr 1981 eine Studie, welche untersuchte warum diese Kliniken von der Misere des Personalnotstandes ausgenommen waren und wie sie es schafften, professionelle Pflegekräfte wie einen Magnet anzuziehen. (Buchan 1999, S.101; McClure et al. 2002, S.2) Diese erste Studie mit dem Titel „Magnet Hospitals: Attraction and Retention of Professional Nurses“ (Magnetkrankenhäuser: Gewinnung und Bindung von professionellen Pflegefachkräften) wurde von McClure und Kollegen durchgeführt und gilt als bahnbrechend. Sie ist die umfangreichste Studie und dient als Grundlage für den Vergleich aller nach2 folgenden Studien. Es wurden 165 Krankenanstalten in die Studie eingeschlossen, welche die folgenden Kriterien erfüllten: 1. Das Krankenhaus galt als ein guter Ort zum Arbeiten für Pflegende. 2. Das Krankenhaus hatte eine relativ geringe Fluktuationsrate von Pflegenden und war erfolgreich bei der Einstellung von neuem Personal. 3. Das Krankenhaus war in einem wettbewerbsintensiven Markt, und war nicht die einzige Beschäftigungsquelle für Pflegende auf dem Arbeitsmarkt. (McClure et al. 2002, S.3) Von den 165 Krankenanstalten willigten 155 zur Teilnahme ein. Schlussendlich wurden 41 Krankenhäuser mit dem Ruf ein guter Arbeitsplatz für Pflegende zu sein und eine geringe Fluktuationsrate zu haben, identifiziert. Die Autoren des Berichts gaben jedoch an, dass die Stichprobenahme nicht so gewählt war, um alle Magnetkrankenhäuser der USA zu identifizieren, sondern es zweifellos viele andere hervorragende Institutionen gäbe, die nicht beim Auswahlverfahren berücksichtigt wurden. Die Forscher waren bestrebt herauszufinden, welche organisatorischen Merkmale für den Erfolg der ausgewählten 41 Krankenhäuser verantwortlich sind. Sie fanden heraus, dass die Unternehmenskultur der teilnehmenden Krankenhäuser sehr pflege- und pflegequalitätsunterstützend war. Sie gliederten die ermittelten Charakteristika in die 3 Kategorien: Administration, professionelle Praxis und professionelle Entwicklung ein. (siehe Tabelle 1: Schlüsselcharakteristika von Magnetspitälern). Die Validität der Studie ist jedoch limitiert, weil die wichtigsten Daten durch Selbstberichterstattung erhoben wurden und jeweils der Krankenpflegedirektor der Einrichtungen das Pflegepersonal, welches interviewt wurde, ausgewählt hat. (McClure et al. 2002, S.4ff.) Tab. 1: Schlüsselcharakteristika von Magnetspitälern Schlüsselcharakteristika von Magnetspitälern nach McClure et al. (1983, zitiert in Buchan 1999, S.101) 1. Administration o Partizipierender und unterstützender Managementstil o Gut vorbereitete und qualifizierte Nurse Executives o Dezentralisierte Organisationsstruktur (Vertretung des Pflegepersonals in wichtigen Kommissionen) 3 o Adäquate Pflegepersonalbesetzung o Einsatz von klinischen Spezialisten o Maßnahmen zur Arbeitsplanung (flexible Arbeitszeiten) o Klinische Karrieremöglichkeiten (klinische Leiter) 2. Professionelle Praxis o Professionelle Praxismodelle der Pflege o Professionelle Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im Hinblick auf: a) Erarbeitung von Normen und Zielen b) Entscheidungen und c) Kontrolle der Pflegeleistungen o Verfügbarkeit von Ratschlägen von Spezialisten und Spezialistinnen o Betonung der Lehrverantwortlichkeit des Personals: permanente Fortbildung und Weitergabe des Erlernten an Kollegen/Kolleginnen und Patienten/Patientinnen 3. Professionelle Entwicklung o Geplante Einarbeitung des Personals, unterstützende Beratung neuer Mitarbeiter und Vorbildfunktion o Betonung von kontinuierlicher Bildung: Förderung von Bildung durch Kostenbeteiligung und flexible Arbeitszeiten o Kompetenzbasierte klinische Leitung o Managemententwicklung o Aufstiegsperspektiven: vertikale und horizontale Mobilität, Forschungsaktivitäten Neben den Charakteristika wurden auch drei Strategien, mit denen diese Einrichtungen erfolgreich waren, entdeckt: 1. Engagement des Managements für die Pflege und Pflegefachkräfte 2. Eine starke Führung der Pflege 3. Angemessene Gehälter und Vergünstigungen (Friedrich & Poigné 2012) In weiterer Folge wurden aus den Ergebnissen Qualitätsmerkmale entwickelt und die Idee des Qualitätssiegels Magnetkrankenhauses entstand. Dieses Qualitätssiegel zeichnet erfolgreiche Einrichtungen aus, denen es gelingt gut qualifiziertes Pflegepersonal anzuziehen, zu halten und dabei qualitativ gute Pflege zu leisten. 4 Es gilt zudem als Garant für zufriedene Patienten/Patientinnen und Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. In den USA tragen mehr als 250 Kliniken die Bezeichnung Magnetkrankenhaus. Auch in Neuseeland und Australien wurden bereits Einrichtungen mit dem Status Magnetkrankenhaus versehen. (Pabst 2009, S.12) Somit wirft sich die Frage auf, ob das Konzept Magnetkrankenhaus auch für Österreich interessant wäre. Ziel dieser Arbeit ist es, mittels Literaturrecherche den Nutzen des Konzeptes Magnetkrankenhaus im Bezug auf die Rekrutierung und Bindung von qualifiziertem Pflegepersonal, sowie die Sicherstellung hoher Pflegequalität, näher zu beleuchten. Von weiterem Interesse ist, welche Auswirkungen des Magnetkonzeptes auf das Krankenhausmanagement in der Literatur beschrieben werden und welche Managementformen angewendet werden. Daraus ergeben sich folgende Forschungsfragen: Welcher Nutzen von Magnetkrankenhäusern wird für die Organisation, Pflegekräfte und Patienten/Patientinnen in der Literatur beschrieben? Welche Herausforderungen für das Management ergeben sich aus dem Konzept Magnetkrankenhaus für die Führungskräfte der österreichischen Krankenhäuser? Die Fragestellungen sind für Männer und Frauen gleichermaßen bedeutsam. 3 Methode Im folgenden Kapitel wird die angewandte Methode zur Erstellung dieser Arbeit näher erläutert. Bei der verwendeten Methode handelt es sich um eine Literaturrecherche, bzw. genauer genommen um eine sogenannte Sekundäranalyse. Unter einer Sekundäranalyse versteht man die Auswertung bereits vorhandener Daten unter einer neuen Fragestellung. Zunächst wird die Literaturrecherche in den verschiedensten Datenbanken beschrieben. Im Weiteren wird darauf eingegangen, nach welchen Kriterien die verwendete Literatur ausgewählt wurde. Suchstrategie Die Literaturrecherche fand im Zeitraum von Mai bis September 2012 statt. Dazu wurden die Datenbanken Pubmed, Ovid, CINAHL, Embase 1988 to 2012 Week 26 5 und Cochrane Database of Systematic Reviews 2005 to June 2012 durchsucht. Gesucht wurde mit den Suchbegriffen: Magnet hospital, Magnet status, Nurse Practice Environment, Nursing, Nursing Quality Improvement, Outcome Assessment, Staffing und Quality of Health Care. Um die Ergebnisse besser eingrenzen zu können, wurden die Keywords mit den Bool‟schen Operatoren AND und OR verknüpft. Zusätzlich wurden folgende Limitationen gesetzt: Verfügbarkeit des Abstracts und Artikel in englischer oder deutscher Sprache. Eine Einschränkung bzgl. des Erscheinungsjahres der Studien wurde nicht getroffen, da das Konzept Magnetkrankenhaus noch ein relativ junges ist und ältere Studien aus den 80er- und 90er-Jahren häufig als Quellen in jüngere Studien verwendet wurden. Um weitere Referenzen zu finden, erfolgte eine Suche im Zeitschriften- und Bibliothekskatalog der Medizinischen Universität Graz, sowie der Karl-FranzensUniversität Graz. Zudem wurden die Suchmaschinen Google Scholar, Google Books und Bing genutzt. Zusätzlich wurden die Referenzlisten der bereits gefundenen Artikel genutzt, um nach weiterer relevanter Literatur zu suchen. Bewertung der Literatur Die Suche in den Datenbanken ergab zahlreiche Treffer. Daher wurden die erzielten Suchergebnisse zunächst auf die Relevanz des Titels und anschließend auf die Relevanz des Abstracts überprüft. Als nicht geeignet galt ein Titel, der nicht klar formuliert war und aus dem sich kein Zusammenhang mit Magnetkrankenhäusern erschließen ließ. Studien, deren Titel sich auf „Magnetresonanz“ bezog, wurden ebenfalls ausgeschlossen. Bei der Bewertung des Abstracts lag das Augenmerk auf der Klarheit und Qualität der Formulierung. Es wurde darauf geachtet, dass eine Forschungsfrage, bzw. Forschungsziele, die angewandte Methode und Stichprobe, sowie relevante Ergebnisse aus denen sich Schlussfolgerungen ableiten lassen, enthalten sind. Schließlich wurden, nach Ausschluss der Doppeltreffer, 30 Studien in die Arbeit eingeschlossen. Um die Fragestellung ausreichend beantworten zu können, wurde zusätzlich auf Bücher und Webseiten zurückgegriffen. 6 4 Status Quo zur Situation der Pflege in Österreich In diesem Kapitel wird zunächst auf die derzeitige Situation der Pflege in Österreich eingegangen. Unter der Betrachtung des demographischen Wandels, der Finanzierbarkeit und des Personalstandes lassen sich einige Problemfelder der heutigen Pflegebedingungen erkennen, welche einer Veränderung bedürfen. 4.1 Demographischer Wandel Wie bereits erwähnt bewegen wir uns auf eine neue Leitindustrie, in der die Gesundheit im Mittelpunkt steht, zu. Die Erwartungen an professionelle gesundheits- und pflegebezogene Dienstleistungen von Seiten der Patienten/Patientinnen und deren Angehörigen steigen. In den letzten Jahren führte die Veränderung der Bevölkerungsstruktur, insbesondere der wachsende Anteil der über 65-Jährigen an der Bevölkerung, zu einer zunehmenden Zahl an Pflegebedürftigen. Mit der zunehmenden Lebenserwartung gehen auch eine steigende Multimorbidität und eine Verschiebung von akuten zu chronischen Erkrankungen einher. Somit ist künftig mit einer steigenden Nachfrage an Pflegeleistungen zu rechnen. Des Weiteren kommt es zu einer Veränderung der Generationenverhältnisse, da die Fertilitätsraten stark rückläufig sind. Das wiederum birgt große Herausforderungen, im Bezug auf die Finanzierbarkeit der Pflege und die Personalstruktur, in sich. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.10ff.) 4.2 Finanzierbarkeit Österreich verfügt über ein soziales Krankenversicherungssystem, das heißt Arbeitgeber/Arbeitgeberinnen und Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen zahlen laufend Beiträge. Dies ist sehr förderlich für die Sozialverträglichkeit, denn dadurch kann der Zugang zu Gesundheitsleistungen für alle Patienten/Patientinnen, unabhängig von Einkommen, Geschlecht oder ethischer Zugehörigkeit, gewährleistet werden. (Fousek 2009) Jedoch hat das österreichische Gesundheitswesen zunehmend mit steigenden Kosten zu kämpfen, hervorgerufen durch die zunehmend teureren und immer schneller veraltenden Geräte, dem wachsenden Gesundheitsbedürfnis der Bevölkerung und den steigenden Personalkosten. Eine Senkung der Kosten ist kaum möglich, da es in der medizinisch-pflegerischen Dienstleistungsindustrie wenig Rationalisierungspotential und keine Produktivitäts7 steigerung gibt. Dazu kommt, dass die Industrie höhere Löhne zahlt, und weil das Gesundheitswesen wettbewerbsfähig bleiben muss, steigen auch im Gesundheitsund Krankenwesen die Löhne. Man spricht von der Baumol‟schen Kostenkrankheit. Zusätzlich gibt es das Problem des Moral Hazard, hervorgerufen durch das Fehlen eines Marktes. Moral Hazard bedeutet, dass zu viele Leistungen beansprucht werden, weil die Versicherten nicht selbst direkt dafür zahlen müssen. (Benesch 2012, S.8f.) Die Österreichischen Gesundheitsausgaben betragen etwa 10,1% des BIP. (Fousek 2009) Die Spitalsinfrastruktur wird in Österreich von den Gemeinden und Ländern finanziert, während die laufenden Kosten von den Krankenkassen gezahlt werden. Die Länder sind daher bestrebt, die Krankenausgaben zu senken. Die Krankenkassen stehen ebenfalls unter Kostendruck, denn die Einnahmen sinken aufgrund der hohen Arbeitslosigkeit, der flexibleren Arbeitsverhältnisse (z.B.: Teilzeitbeschäftigung, neue Selbstständige) und der stagnierenden Löhne. Des Weiteren trägt auch der demographische Wandel zur angespannten finanziellen Situation des Gesundheitswesens bei. Denn wenn immer weniger Menschen in das Erwerbsleben eintreten, sinken die Sozialversicherungsbeiträge und die Steuereinnahmen. Dazu kommt, dass die Europäische Union einen relativ großen Einfluss auf die österreichische Gesundheitspolitik hat. Die Maastrichtkriterien der Wirtschafts- und Währungsunion erlauben den Mitgliedsstaaten immer weniger Spielraum die öffentlichen Ausgaben betreffend. Folglich sind Einsparungen im Gesundheitswesen unumgänglich. Seit den 90er-Jahren gibt es immer wieder Gesundheitsreformen. Im Zentrum der Reformen stehen technologische und organisatorische Innovationen, Dezentralisierung, der Bedarf an Qualifikationen, das wachsende Bewusstsein für Patientenrechte und v.a. das Ziel der Kosteneindämmung. Zur Finanzierung der Gesundheitsausgaben wurden Selbstbehalte, Rezeptgebühren und diverse Zuzahlungen (z.B.: für Brillen, Tagessätze für stationäre Behandlungen) eingeführt, sowie die Tabaksteuer erhöht. Der Anteil privater Ausgaben der Patienten/Patientinnen ist österreichweit jedoch relativ gering und beträgt etwa 20 Prozent. Es ist wichtig, dass dieser Wert niedrig bleibt, da private Zuzahlungen für Bürger/Bürgerinnen eine Barriere zur Gesundheitsversorgung darstellen. (Papouschek & Böhlke 2008, S.1ff.) Um Einsparungen im Gesundheitswesen zu erreichen, wird außerdem häufig mit einer Verknappung der 8 Ressourcen und einem damit einhergehenden Stellenabbau reagiert. Dabei entsteht ein Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit, Patientenorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit. Eine negative Mitarbeiterzufriedenheit führt zu einer hohen Flucht aus dem Pflegeberuf. Für Patienten/Patientinnen wirkt sich die Personalfluktuation in Form von abnehmender Leistungs- und Ergebnisqualität aus. (Friedrich & Poigné 2012, S.70) Somit ist das Gesundheits- und Pflegemanagement gefragt, innovative und wertschöpfende Lösungen zu finden, die eine nachhaltige Versorgung gewährleisten. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.10) 4.3 Pflegepersonal und Pflegenotstand Derzeit wird ein großer Teil der Pflege von Familienangehörigen übernommen, in erster Linie von Frauen. Aufgrund des gesellschaftlichen Wandels wird sich dieses Pflegepotenzial in Zukunft reduzieren. Frauen sind zunehmend erwerbstätig und somit bricht die private Pflegearbeit immer mehr weg. Demzufolge wird die Nachfrage an institutionellen Pflegeleistungen weiter steigen. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.17) In Österreichs Krankenanstalten sind zum Stichtag 31.12.2011 laut Statistik Austria 55.594 Personen im Gehobenen Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege und 9.654 Personen in der Pflegehilfe beschäftigt gewesen. Laut dem Pflegebericht 2006 des ÖBIG (Österreichisches Bundesinstitut für Gesundheitswesen) ist die Anzahl an diplomierten Pflegepersonal in Österreichs Krankenhäusern zwischen 1994 und 2004 um 20% gestiegen, das entspricht 6,234 Vollzeitäquivalenten. Jedoch im selben Zeitraum hat die Anzahl an Pflegehilfspersonal um 21% (minus 1,850 Vollzeitäquivalente) abgenommen. Der Trend zu mehr diplomierten Personal und weniger Pflegehilfspersonal setzte sich auch in den folgenden Jahren weiter durch. Laut Pflegebericht 2006 gehen zwischen 70 und 80% der in Krankenhäusern beschäftigten Pflegepersonen einer Vollzeitbeschäftigung nach, ca. 20% sind zwischen 20 und 37 Wochenstunden und ca. 5% unter 20 Stunden angestellt. Eine Regelung für den Mindestbestand an qualifiziertem Personal gibt es in Österreich derzeit noch nicht. Zwar liegen für einzelne Abteilungen, wie z.B. für Intensivstationen, Empfehlungen vor, allerdings hat deren Nichteinhaltung keinerlei Folgen. Aufgrund der fehlenden Regelung steigt in Österreich die Arbeitsintensität für Beschäftigte. Im Jahr 1994 standen 17,9 diplomierte Pflegekräfte und 5,0 Pflegehilfskräfte pro 1.000 stationäre Auf9 enthalte zu Verfügung. Im Jahr 2005 waren es hingegen nur mehr 16,3 diplomierte Pflegepersonen und 2,9 Hilfskräfte. (Papouschek & Böhlke 2008, S.54) Die Pflege steht vor großen Herausforderungen. Es wird eine steigende Produktivität, sowie ein hohes Dienstleistungsniveau von der Pflege erwartet. Gleichzeitig fordern die demographische Entwicklung (Zunahme der alten Menschen, kleiner werdende Alterskohorten bei den Jungen), der Stellenabbau, die Berufsfluktuation, sowie die Überlastung und der massive Kostendruck das Pflegepersonal. Die steigende Zahl an Pflegebedürftigen, die hohen Patientenerwartungen und der medizinisch-technische Fortschritt mit seinen vielseitigen Interventionen haben einen Anstieg des Pflegepersonalbedarfes zur Folge. Die personelle Ressource steht jedoch häufig nicht ausreichend zur Verfügung. Historisch gesehen musste der Pflegeberuf zyklisch mit Personalengpässen kämpfen. (Buchan & Aiken 2008, S.2ff.) Obwohl Pflegepersonalengpässe seit dem Zweiten Weltkrieg also nichts Neues sind, gilt der bevorstehende als besonders schädlich. Pflegenotstand basiert auf dem Zusammentreffen mehrerer Faktoren. Ein Faktor ist der alternde Personalstand. Laut einer Studie aus dem Jahr 1996 liegt das Durchschnittsalter der erwerbstätigen Pflegekräfte bei 42,3 Jahren. Ein weiterer Faktor ist, dass der demographische Wandel dazu beiträgt, dass immer weniger Menschen in das Erwerbsleben eintreten, somit auch weniger Personen einen Pflegeberuf ergreifen. (Sanders 2010, S.3) Zudem lockt das Wachstum des Gesundheits- und WellnessSektors qualifiziertes Personal aus dem Langzeitpflegebereich weg. So kommt es, dass vor allem im extramuralen Bereich (z.B.: mobilen Dienst) und im stationären Langzeitpflegebereich (z.B.: Pflegeheim) viele Stellen unbesetzt bleiben. Im Jahr 2003 schwankte der Fehlbestand laut Schätzungen zwischen 1.400 und 6.500 Vollzeitbeschäftigten. Im Bereich der stationären Akutversorgung (Krankenhaus) wurde dieses Problem 2003 noch nicht festgestellt, jedoch bereits einzelne regionale Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung. (Krajic et al. 2003, S.3ff.) Pflegepersonalmangel ist nicht nur eine organisatorische Herausforderung, sondern hat einen negativen Einfluss auf das Gesundheitswesen. (Buchan & Aiken 2008, S.4) Wenn nicht entgegengesteuert wird, wird sich die Personalknappheit verschlechtern. (Krajic et al. 2003, S.5f.) Um die beschriebenen Herausforderungen bewältigen zu können, benötigt Österreich ein handlungsfähiges und akademisch qualifiziertes Gesundheits- und Pflegemanagement. Es ist notwendig 10 die Herausforderungen evidenzbasiert, ökonomisch bedacht, koordiniert und verantwortungsvoll zu behandeln. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.19) Eine vielversprechende Innovation, um den Herausforderungen zu begegnen, ist das Konzept Magnetkrankenhaus. Diesem Konzept wird nachgesagt, dass es der Personalknappheit sowohl auf systematischer als auch institutioneller Ebene begegnet und hervorragende Ergebnisse in der Rekrutierung und Bindung von Pflegekräften erzielt. (Sanders 2010, S.3) Bevor jedoch genauer auf das Konzept Magnetkrankenhaus eingegangen wird, erfolgt im nächsten Kapitel eine Erläuterung zum Begriff Management. 5 Management Um die Forschungsfragen, insbesondere die zweite Frage dieser Arbeit beantworten zu können, ist es notwendig ein generelles Verständnis dafür zu haben, was unter Management zu verstehen ist. Deshalb erfolgt nun ein Exkurs in die Welt des Managements. 5.1 Definition Management Der Begriff Management (von lat. "manum agere"="an der Hand führen") bedeutet im deutschen Sprachgebrauch Leitung, bzw. Führung. Management ist die allgemeine Bezeichnung für die Organisation und Führung von Menschen und Mitteln, um bestimmte Ziele zu erreichen. (http://www.enzyklo.de/Begriff/Management) Der Begriff Management kann aus institutioneller oder funktionaler Sicht definiert werden. Die institutionelle Sicht bezieht sich auf Personen, die in einer Organisation die Aufgaben- und Funktionsträger (Führungskräfte) sind und Entscheidungs- und Anordnungskompetenz besitzen. Die institutionelle Sicht teilt das Management in die drei Ebenen Top-, Middle-, und Lower-Management ein. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.21) Als Topmanagement wird die Führungsebene bezeichnet, die die grundlegenden Entscheidungen und Zielvorgaben trifft. Das Middle-Management betrifft die Leitungsebene. Innerhalb der vom Topmanagement vorgegebenen Richtlinien, ist das Middle-Management befugt, derivative Entscheidungen zu treffen. Als Lower-Management wird die Ausführungsebene bezeichnet. Dazu gehören jene Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, die die herunter gebrochenen Ziele umsetzen und diesbezüglich Tätigkeiten ausführen. 11 Die funktionale Sichtweise bezieht sich nicht auf Personen, sondern beschreibt den personen- und sachbezogenen Prozess des Leitens und Führens. Management bedeutet in diesem Sinne die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens. Der Managementprozess stellt einen Kreislauf aus Zielsetzung, Planung, Organisation und Umsetzung, sowie Überwachung und Kontrolle dar. Kommunikation spielt dabei in jeder Phase eine wichtige Rolle. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.21) Aus betriebswirtschaftlicher Sicht beruht der Managementprozess im Wesentlichen auf folgenden 3 Punkten: Das oberste Ziel des unternehmerischen Handelns ist eine langfristige Gewinnmaximierung. Das unternehmerische Handeln ist ein arbeitsteiliger Prozess. Die Aufgabenverlagerung von der Führungs- auf die Mitarbeiterebene soll zu zielkonformem Handeln führen. (Wöhe 2008, S.130) Im Gesundheits- und Pflegewesen kommt neben dem betriebswirtschaftlichen, dem volkswirtschaftlichen Handeln eine besondere Bedeutung zu. Die Volkswirtschaft zielt auf die größtmögliche Wohlfahrt aller Beteiligten ab. (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.21) 5.2 Gesundheits- und Pflegemanagement Deutmeyer & Thiekötter (2009, S.21) definieren Gesundheits- und Pflegemanagement als >>die wirtschaftlich verantwortliche Leitung und Steuerung von Prozessen in Institutionen der für die Gesellschaft bedeutsamen Bereiche Gesundheit und Pflege mit dem Ziel, die größtmögliche Wohlfahrt für alle Beteiligten zu erreichen… Das Gesundheits- und Pflegemanagement ist als Schlüssel für Innovation und Wertschöpfung im Gesundheits- und Pflegewesen zu verstehen.>> 5.2.1 Tätigkeiten des Gesundheits- und Pflegemanagements Personalentwicklung (z.B.: Personalplanung, -bedarfsermittlung, Mitarbeitermotivation, Implacement, Personalrekrutierung) Betriebliche Gesundheitsförderung (z.B.: Gesundheitskurse, verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen) 12 Effiziente und effektive Arbeitsabläufe in der Organisation des intra- und extramuralen Bereiches gestalten (z.B.: Implementierung von gesundheitsund pflegebezogenen Modellen und Handlungskonzepten) Steuerung, Koordination und Überprüfung von spezifischen Versorgungsleistungen (z.B.: Disease- oder Case-Management) Gestaltung und Implementierung von stationärem Entlassungsmanagement und Überleitungspflege in den extramuralen Versorgungsbereichen Auf- und Ausbau von Gesundheits- und Pflegeberatungsstellen Entwicklung von alternativen Versorgungs- und Wohnkonzepten (z.B.: altersgerechtes, barrierefreies Wohnen) Qualitätssicherung und Überprüfung der Effektivität und Effizienz gesundheitsund pflegebezogener Dienstleistungen (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S.23f.) 5.3 Aufbauorganisation und Ablauforganisation Die Aufbau- und Ablauforganisation spielen für das Management eine bedeutende Rolle. Jede unternehmerische Tätigkeit ist nach dem Rationalisierungsprinzip auf optimale Zielerreichung ausgerichtet. Die Organisationsstruktur des Unternehmens muss so aufgebaut sein, dass sie die Zielerreichung begünstigt (Aufbauorganisation), denn strukturelle Gegebenheiten haben einen großen Einfluss auf die Aufgaben, die Verantwortung, das Arbeitsumfeld und die Freiräume der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Unter strukturellen Gegebenheiten versteht man Stellenbeschreibungen, Anreizsysteme, Unternehmensgrundsätze, Arbeitsplatzgestaltung und Personalentwicklungskonzepte. (Wöhe 2008, S.116) Der rasante Patientendurchlauf, die begrenzten Ressourcen und die hohen Arbeitsanforderungen durch immer ältere, multimorbide und chronisch kranke Menschen, sowie die hohe Anspruchshaltung der Angehörigen erfordern neben einer guten Aufbauorganisation auch eine gute Arbeits-, bzw. Ablauforganisation. (Schütz-Pazzini 2012, S.62) Unter dem Begriff Ablauforganisation versteht man die zeitliche und räumliche Gestaltung der Arbeitsabläufe nach Maßgabe des ökonomischen Prinzips. Das ökonomische Prinzip, auch Wirtschaftlichkeitsprinzip genannt, verlangt eine Optimierung des Produktionseinsatzes und -ergebnis. Folglich zielt das Prinzip auf eine 13 langfristige Gewinnmaximierung ab. Die Optimierung der Ablauforganisation gehört zum Aufgabenbereich der unteren Führungsebene. (Wöhe 2008, S.129) 5.4 Managementtechniken bzw. Managementformen der betrieblichen Unternehmensführung Um die komplexen Aufgaben des Managements erfüllen zu können, können sich Führungskräfte verschiedener Managementtechniken bedienen. Die vier bekanntesten Managementtechniken werden hier angeführt. Ihre Schwerpunkte unterscheiden sich hinsichtlich der Zielorientierung, Delegation von Teilaufgaben und Motivation von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. (Wöhe 2008, S.130) 5.4.1 Management by Exception (Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen) Das Konzept beruht darauf, dass Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen die normalen Arbeitsabläufe ihres Aufgabengebietes selbstständig ausführen. Die Führungskraft greift nur ein, wenn das Arbeitsergebnis des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin von der Norm negativ abweicht oder kritische Situationen eintreten. Diese Managementtechnik entlastet die Führungsebene. Die Eigeninitiative der Mit- arbeiter/Mitarbeiterinnen wird jedoch nicht gefördert, da sie nur regelgebundene Entscheidungen treffen dürfen. (Wöhe 2008, S.131f., Kußmaul 2008, S.47ff.) 5.4.2 Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation) Hierbei werden von der Führungskraft delegierbare Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf nachgelagerte Instanzen, übertragen. Das heißt, die oberste Unternehmensspitze trifft nicht alle Entscheidungen selbst, sondern betraut viele Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen mit Entscheidungskompetenzen. Die Führungskraft kontrolliert lediglich den Erfolg. Das Ziel dieser Managementtechnik ist, die Führungskräfte von Routineaufgaben zu entlasten und die Mitarbeitermotivation, sowie das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zu steigern. Ein Vorteil dabei ist, dass das Unternehmen das Basiswissen der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen nutzen kann. (Wöhe 2008, S.131f., Kußmaul 2008, S.47ff.) 14 5.4.3 Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) Die Führungskraft und Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen erarbeiten gemeinsam Teilziele. Die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen haben volle Gestaltungsfreiheit um die konkretisierten Ziele zu erreichen. Dabei sind ein ständiger Prozess der Zielüberprüfung, ein entsprechendes Kontroll- und Berichterstattungssystem, eine klare Kompetenzabgrenzung, sowie eine uneingeschränkte Transparenz des Unternehmenskonzepts dringend erforderlich. Diese Managementtechnik ist die wichtigste Form im Gesundheitswesen und soll dazu beitragen, dass auf allen Ebenen zielorientiert gehandelt wird. Zudem stärkt sie die Mitarbeitermotivation. Jedoch ist zu bedenken, dass die Formulierung konsistenter Ziele schwierig ist und das Oberziel nicht gefährdet werden darf. (Wöhe 2008, S.131f., Kußmaul 2008, S.47ff.) 5.4.4 Management by System (Führung durch Systemsteuerung) Das Konzept zielt auf eine ganzheitliche Führung ab, die ein computerunterstütztes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem nützt. Das Ziel ist die Erreichung des Gesamtoptimums durch Totalplanung. Dies soll zur Strukturierung des Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesses verhelfen. Der Nachteil ergibt sich jedoch daraus, dass nur Routineprozesse automatisch steuerbar sind. (Wöhe 2008, S.131f., Kußmaul 2008, S.47ff.) 5.5 Personalmanagement Das Personalmanagement ist ein Bestandteil der Unternehmensstrategie und befasst sich mit dem arbeitenden Menschen. Es geht dabei um die zielorientierte Beschaffung, Entwicklung und Erhaltung der Ressource Personal. Der Begriff Personal beinhaltet alle Personen eines Unternehmens, das heißt sowohl Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen als auch Führungskräfte, die durch arbeitsvertragliche Vereinbarungen an das Unternehmen gebunden sind. Die Ressource Personal gewinnt zunehmend an Bedeutung, weil das Bewusstsein, dass die Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen für den Erfolg der Dienstleistungsunternehmen verantwortlich sind, steigt. Zudem handelt es sich vor allem im Bereich der Pflege um eine knappe Ressource, die möglichst effizient und effektiv eingesetzt werden muss. Kernaufgaben des Personalmanagements sind erstens die Mitarbeiterbetreuung inklusive Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Mitarbeiterbindung 15 und Personalfreisetzung. Zweitens fallen in den Aufgabenbereich des Personalmanagements das betriebliche Bildungswesen und die Personalentwicklung. Aufgaben im weiteren Sinne sind Personalpolitik, -strategie, -planung, -controlling, Arbeitsgestaltung, Mitarbeitermotivation und Veränderungsmanagement. (Kolb 2010, S.3ff.) 5.5.1 Das Pforzheimer 3-Säulen-Modell des Personalmanagements Das 3-Säulen-Modell wurde im Jahr 2000 von Dozenten und Dozentinnen der Hochschule Pforzheim entwickelt und weist auf alle wichtigen Prozesse des Personalmanagements hin. Die 3-Säulen stellen die Kernprozesse des Personalmanagements dar und lauten: 1. Personalarbeit und Mitarbeiterbetreuung 2. Unterstützung bei Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit 3. Personalentwicklung und Veränderungsmanagement Die Beschäftigten in der Personalabteilung befassen sich mit der Personalarbeit und Mitarbeiterbetreuung. Zu ihren Aufgaben zählen Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Mitarbeiterbindung und Personalfreisetzung. Außerdem befassen sie sich mit der Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen (Ergonomie, flexible Arbeitszeitsysteme, Arbeitsorganisation, Entgeltsystem, Sozialleistungen, Arbeitsort). Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit bezeichnet die unmittelbare Führung der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen durch den jeweiligen Vorgesetzten/die jeweilige Vorgesetzte mit einem bestimmten Führungsstil. Personalentwicklung und Veränderungsmanagement sind Maßnahmen zur Qualifizierung und Förderung einzelner Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen und Teams. Die Personalentwicklung umfasst die Feststellung von Bildungsbedarf und die Vermittlung neuer Kenntnisse, sowie das Bildungscontrolling. (Kolb et al. 2010, S.7) 5.5.2 Personalführung Laut der Theorie X und Theorie Y von McGregor ist das Management dafür verantwortlich, wie produktiv ein Unternehmen arbeitet. Die Theorie X geht davon aus, dass Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen prinzipiell arbeitsscheu sind und keine Eigeninitiative zeigen. Da sie nur das notwendigste tun, brauchen sie eine starke autoritäre Führung, denn eine zielbezogene Einflussnahme durch Personalführungskräfte wirkt sich direkt auf die Arbeitsleistung und das Verhalten der Mitarbei16 ter/Mitarbeiterinnen aus. Die Theorie Y verfolgt ein positives Menschenbild und geht davon aus, dass die Menschen Selbstdisziplin besitzen und unter günstigen Bedingungen (z.B.: unter kooperativer Führung) sehr produktiv arbeiten. In beiden Theorien spielt also die Führungskraft eine zentrale Rolle. (Kußmaul 2008, S.42) 5.5.3 Führungsaufgaben Bei den Führungsaufgaben kann in sachbezogene Leitungsaufgaben und personenbezogene Führungsaufgaben unterschieden werden. Zu den sachbezogenen Leitungsaufgaben zählen: Aufgaben planen, entscheiden, organisieren und kontrollieren, Ergebnisse verantworten, Zukunft gestalten, Veränderungen anstoßen und verfolgen. Zu den personenbezogenen Führungsaufgaben zählen: Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen auswählen, einführen und informieren, sowie mit ihnen kommunizieren und Ziele vereinbaren. Außerdem beinhalten die personenbezogenen Führungsaufgaben, das Delegieren und Beurteilen (Feedback geben), sowie die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Die Führungskraft soll dabei als Vorbild vorangehen. (Kolb et al. 2010, S.410) Zu den Führungsaufgaben der Leitung des Pflegedienstes zählen laut § 26 (1) GuKG: 1. Überwachung, Sicherung und Verbesserung der Pflegequalität und der Pflegeorganisation 2. Führung und Einsatz des Personals im Pflegebereich 3. Organisation und Überwachung des Sachmitteleinsatzes im Pflegebereich 4. Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen, Organisationseinheiten und Berufsgruppen 5.5.4 Führungsstil Der Führungsstil beschreibt die Art und Weise der Mitarbeiterführung einer Person, die eine leitende Tätigkeit in einer Organisation ausführt. Nach Kurt Lewin (zitiert in Wöhe 2008, S.163f.) gibt es drei Führungsstile: 1. Der autoritäre Führungsstil Beim autoritären Führungsstil handelt es sich um eine hierarchische Form, bei der die Führungskraft alleine entscheidet und anordnet. Die Führungskraft lässt keine Diskussion zu und nimmt keine Rücksicht auf die Bedürfnisse oder die Kritik der 17 Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Dies hat eine geringe Arbeitszufriedenheit, eine geringe Motivation und einen geringen Gruppenzusammenhalt, sowie ein fehlendes Eigenengagement zur Folge. Der Vorteil dieses Führungsstils liegt in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit und der guten Kontrolle. Deshalb ist die Anwendung dieses Führungsstils bei schwierigen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen oder bei der Überwindung von Krisen gut geeignet. 2. Der demokratische, bzw. kooperative Führungsstil Die Führungskraft sieht die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen als gleichberechtigte Partner/Partnerinnen, deren Meinungen als sehr wichtig erachtet werden. Die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen sind dadurch motiviert arbeitsrelevante Schulungen oder Seminare zu absolvieren. Hohe Leistungserbringung, hohe Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen und hohe Motivation sind die Folge. Der Nachteil liegt in der verlangsamten Entscheidungsgeschwindigkeit, da die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen ausreichend informiert werden müssen und entsprechende Qualifikationen besitzen müssen. 3. Der Laissez-faire Führungsstil (franz. gewähren lassen) Die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen haben viele Freiheiten, sie bestimmen ihre Arbeitsaufgaben und die Organisation selbst. Die Führungskraft greift nicht in das Geschehen ein. Der Vorteil dieses Stils liegt darin, dass die Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen eigenständig Entscheidungen treffen können und Kreativität zugelassen wird. Der Nachteil liegt in der Gefahr von Chaos, mangelnder Disziplin und Kompetenzstreitigkeiten. Heutzutage tendieren die Betriebswirte eher Richtung demokratischen Führungsstil. Jedoch ist dieser Stil nicht in allen Situationen, wie z.B. bei einem Rettungseinsatz, angemessen. Es existieren allerdings zwischen dem autoritären und dem hierarchischen Führungsstil viele Abstufungen, bzw. Mischformen. Max Weber unterscheidet zum Beispiel in patriarchalischen, charismatischen, autokratischen und bürokratischen Führungsstil. Da die genauere Ausführung den Rahmen der Masterarbeit sprengen würde, wird nicht näher auf die eben genannten Stile eingegangen. Da jedoch die sogenannte situative Führung immer populärer wird, erfolgt nun ein kurzer Exkurs in die Reifegradtheorie von Hersey & Blachard. 18 5.5.5 Reifegradtheorie der Führung von Hersey & Blanchard Die Reifegradtheorie beschreibt 4 Führungsstile, die je nach „Reife“ des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin zur Anwendung kommen. Der Reifegrad wird auf Grundlage der Fähigkeiten und Erfahrungen, sowie der Motivation des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin eingeschätzt (Kolb 2010, S.418ff.): Delegieren: Die Führungskraft übergibt dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung von Aufgaben und beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen. Dieser Führungsstil wird bei hoher Reife verwendet, sprich wenn der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin die nötigen Fähigkeiten und Motivation besitzt. Partizipieren: Die Führungskraft und der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin entscheiden gemeinsam. Dieser Stil ist bei zunehmender Reife, bei der der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin zwar fähig ist, jedoch nicht motiviert oder unsicher ist, anzuwenden. Argumentieren: Die Führungskraft versucht die Meinung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin zu berücksichtigen. Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin hat aber keine Entscheidungsbefugnis. Dieser Führungsstil wird bei mittlerer Reife eingesetzt, wenn der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin zwar motiviert ist, ihm/ihr jedoch die nötigen Fähigkeiten fehlen. Diktieren: Bei niedriger Reife, d.h. bei Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen mit mangelnden Fähigkeiten, geringer Motivation oder unzureichenden Wissen wird dieser Stil empfohlen. Die Führungskraft trifft die Entscheidungen und gibt genaue Anweisungen über die Art und Weise der Aufgabenerledigung. Die Reifegrad-Theorie sagt aus, dass es keinen einheitlichen Führungsstil gibt, sondern der Führungsstil je nach Mitarbeiter/Mitarbeiterin und Situation angepasst werden muss. Jedoch bezieht sie sich nicht auf ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal. Der Reifegrad ist also ein veränderbares, situationsabhängiges Merkmal, was als Schwäche der Theorie angesehen werden kann. Da die Führungskraft den Reifegrad des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin bestimmt, könnte man der Führungskraft vorwerfen, dass sie je nach Belieben die Einstufung trifft und somit könnte die Frage nach Gleichbehandlung laut werden. Zudem kann das Modell nicht auf jede Situation angewendet werden, wie z.B.: bei Notfällen. Eine solche Situation erfor- 19 dert zwingend eine rasche Entscheidung, wie es nur der Diktierstil zulässt. Außerdem fehlt es an einem empirischen Gültigkeitsnachweis. (Kolb 2010, S.418ff.) 5.5.6 Personalbindung Personalbindung, bzw. Retention Management (engl. retention = Einbehaltung, Zurückbehaltung) ist wichtig für den Unternehmenserfolg. Im Gesundheitswesen soll insbesondere darauf geachtet werden, dass die ältere Generation an Pflegepersonal dem Unternehmen treu bleibt. Denn diese Personalgruppe ist eine wichtige Ressource, die den Erfolg der Einrichtung, durch ihre langjährige Berufserfahrung sowie das betriebsinterne Wissen, wesentlich beeinflusst. (Haubrock 2012, S.11) 5.5.7 Personalentwicklung/Mitarbeiterentwicklung Personalentwicklung hat aufgrund der Bedeutung des humanen Kapitals einen hohen Stellenwert. Es geht darum die beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zu erhalten und zu verbessern, um gegenwärtige und zukünftige Aufgaben erfüllen zu können. Die Organisation verfolgt mittels Personalentwicklung Ziele, wie die Steigerung der Flexibilität im Personaleinsatz, die Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, sowie Nachwuchssicherung und Imageverbesserung des Unternehmens. Personalentwicklung begegnet aber auch individuellen Zielen, wie Laufbahn- und Karrierechancen, Ausweitung des vorhandenen Wissens, der Fähigkeiten und der Qualifizierung für neue, herausfordernde Aufgaben. (Wöhe 2008, S.148, Kolb 2010, S.488) 5.5.7.1 Methoden, bzw. Konzepte der Mitarbeiterentwicklung In der Praxis kommen im Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung viele verschiedene Methoden zur Anwendung. Nachstehend werden einige dieser Methoden genannt und kurz erläutert. Training into the job: Darunter versteht man den Erwerb beruflicher Qualifikationen durch die berufliche Erstausbildung, Praktika, Berufsakademien oder Trainee-Programme. Dieses Konzept betrifft also neu ins Unternehmen eintretende Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Training on the job: bietet Weiterentwicklungsmöglichkeiten sowohl für neue Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, als auch für die Stammbelegschaft. Dazu zählen: 20 Job Enlargement (Erweiterung des Aufgabenbereiches), Job Enrichment (Erweiterung des Aufgabenbereichs mit höherwertigen Aufgaben und Übernahme von Verantwortung), Job Rotation (systematisch geplanter Arbeitsplatzwechsel einschließlich Übernahme von Verantwortung), Hospitation (geplanter Aufenthalt in anderen Abteilungen mit dem Ziel andere Aufgabenbereiche kennen zu lernen, dies ist zeitlich begrenzt und ideal für neue Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen), Auslandsentsendung von angehenden Führungskräften, Führungsnachwuchsgruppen und Stellvertreterfunktion. Weitere „Training on the job“- Methoden sind Coaching, Mentoring, Supervision und Teamentwicklung. Training off the job: Durch unternehmensexterne Seminare, Planspiele, Outdoor-Trainings, E-Learning und Umschulungen sollen neue Qualifikationsund Motivationspotentiale entwickelt werden. Training near the job: Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin wird zum Zweck der Weiterentwicklung vorrübergehend aus der Routinearbeit ausgegliedert und nimmt stattdessen z.B.: an einem Werkstattzirkel oder Qualitätszirkel teil. Training along the job: Laufbahnplanung, Nachfolgeplanung, Mitarbeiterentwicklung für Frauen und ältere Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Mitarbeiterentwicklung out of the job: Darunter fallen Ruhestandsvorbereitung und Outplacement. (Kolb 2010, S.491ff., Kußmaul 2008, S.49) Es gibt viele Möglichkeiten Personalmanagement zu betreiben. Ein erfolgversprechendes Konzept im Bezug auf Mitarbeiterrekrutierung, -bindung und -entwicklung stellt das Konzept „Magnetkrankenhaus“ dar. Im folgenden Kapitel wird dieses näher erläutert. 21 6 Magnetkrankenhaus Schlägt man das Wort „Magnet“ im Duden nach erhält man mehrere Bedeutungserklärungen. Der Begriff Magnet wird erstens als >>Eisen- oder Stahlstück, das die Eigenschaft besitzt, Eisen, Kobalt und Nickel anzuziehen und an sich haften zu lassen>>, zweitens als >>Elektromagnet>> und drittens als >>Sache oder Person, die auf viele Menschen eine große Anziehungskraft hat<< definiert. (http://www.duden.de/zitieren/10018517/2.1). In Bezug auf diese Masterarbeit ist die letzte Erklärung von Bedeutung. Der Begriff "Magnetkrankenhaus" wurde 1982 von der American Academy of Nursing entwickelt, um Krankenhäuser zu beschreiben, die es schaffen Pflegende mit hoher Fachkompetenz aufgrund des Pflegearbeitsumfeldes zu gewinnen und zu halten. (Buchan 1999, S.101) Die Definition lautet daher: >>A magnet hospital is one that attracts and retains nurses who have high job satisfaction and are able to give quality care.>> (McClure et al. 2002, S.26) Das eben erwähnte Pflegearbeitsumfeld und der Personaleinsatz haben einen signifikanten Einfluss auf Burnout, Arbeitszufriedenheit und der Absicht der Pflegenden die Einrichtung zu verlassen. In Krankenhäusern mit einem guten Pflegeumfeld haben Pflegekräfte mehr positive Arbeitserfahrungen, weniger Sorgen bzgl. Pflegequalität, und das Mortalitätsrisiko der Patienten/Patientinnen ist geringer. Magnetkrankenhäuser sind für ihr gutes Arbeitsumfeld bekannt und zeichnen sich durch offene Kommunikation zwischen den Berufsgruppen und einer angemessenen Personalzusammensetzung aus. (Aiken et al. 2008, S.226) Der Begriff „Magnet“ wurde gewählt, um die Personalanziehungs- und Personalhaltungscharakteristika der Einrichtungen zu unterstreichen. (Buchan 1999, S.101) Das Konzept Magnetkrankenhaus wurde in den USA entwickelt, ist mittlerweile jedoch international verbreitet. Es ist ein freiwilliger Akkreditierungsprozess mit 14 Standards bezüglich Pflegeadministration und klinischer Versorgung, welche als die „14 Kräfte des Magnetismus“ bezeichnet werden (siehe Tabelle 2). Pflegekräfte übernehmen Schlüsselrollen bei der Umsetzung der Strategien um die Standards zu erfüllen. Das Konzept funktioniert in Industrie- und Entwicklungsländern und wird eingesetzt, um die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit zu erhöhen und die Patientenergebnisse zu verbessern. Das Konzept Magnetkrankenhaus kann der Integrierten Versorgung zugeordnet werden. (Aiken 2002) 22 Tab. 2: Die 14 Kräfte des Magnetismus Die 14 Kräfte des Magnetismus (Wiskow et al. 2010; http://www.nursecredentialing.org/ForcesofMagnetism.aspx) 1. Qualität der Pflegeführung Kompetente, sachkundige, risikofreudige, starke Führungskräfte folgen einer klar formulierten, strategischen Philosophie. Die Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen und sind ihnen, sowie den Patienten/Patientinnen gegenüber fürsorglich und setzen sich für sie ein. 2. Organisationsstruktur Die Organisationsstruktur ist flach, dynamisch und Veränderungen gegenüber sensibel. Die Pflegeleitung untersteht direkt der Krankenhausleitung. Die Entscheidungsfindung erfolgt im Sinne des Systems „shared-decision-making“ dezentral und gemeinsam. Die Pflege ist in Gremien der Einrichtung und wichtigen Ausschüssen stark vertreten. 3. Managementstil Die Einrichtung, sowie die Pflegekräfte in Führungspositionen sorgen für ein Umfeld, das Partizipation unterstützt (partizipativer Führungsstil). Sie setzen sich für eine offene Kommunikation mit den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen ein und sind für sie präsent. Feedback auf allen Ebenen der Organisation ist erwünscht und wird gefördert und geschätzt. 4. Personalpolitik und Personalprogramme/ Entlohnung Wettbewerbsfähige Gehälter und Sozialleistungen sind eine Magnet- voraussetzung. Die Personalpolitik bindet die Pflegekräfte direkt ein. Mittels eines guten Skillmixes, sowie einer kreativen und flexiblen Stellenbesetzung wird für eine gesunde und sichere Arbeitsumgebung gesorgt, sowie eine hochwertige Versorgung sichergestellt. Möglichkeiten zur beruflichen, klinischen oder administrativen Weiterentwicklung sind vorhanden, wie z.B.: Programme zur Pflegequalität und professionellen Pflegepraxis. Die Personalpolitik und Personalprogramme unterstützen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Work-life-balance). 23 5. Fachliche Pflegemodelle Die Pflegenden sind für die eigene Praxis und Koordination der Pflege verantwortlich. Dies erfordert hohe Kompetenz. Pflegemodelle sollen eine kontinuierliche Pflege gewährleisten, die Bedürfnisse der Patienten/Patientinnen berücksichtigen und für adäquate Ressourcen sorgen. 6. Versorgungsqualität/ Pflegequalität Führungskräfte sind dafür verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, welches eine hoch qualitative Pflege ermöglicht. 7. Qualitätsverbesserung Strukturen und Prozesse zur Messung von Qualität innerhalb der Einrichtung sind Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung der Versorgungsleistung. 8. Beratung und Ressourcen Adäquate Ressourcen und Unterstützung werden von Seiten der Organisation geboten. Darüber hinaus fördert die Organisation die Teilnahme von Pflegenden in Berufsorganisationen. 9. Autonomie Die Pflegepersonen setzen aufgrund von fachlichem Wissen und Expertise eigenständig geeignete Pflegemaßnahmen. Sie arbeiten autonom mit professionellen Standards. Sie treffen im interdisziplinären und multidisziplinären Kontext unabhängige Entscheidungen und Handlungen. 10. Gemeinschaft und Gesundheitsorganisation Partnerschaften innerhalb und zwischen allen Arten von Gesundheits- einrichtungen (wie z.B.: beim Entlassungsmanagement) sollen dazu beitragen, dass bessere Pflegeergebnisse erzielt werden. 11. Pflegekräfte als Lehrkräfte Die Pflegekräfte sind in die Bildungsaktivitäten innerhalb der Einrichtung einbezogen. Mentoring- und Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen und Studierende werden angeboten. Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen in allen Positionen stellen für Schüler/Schülerinnen und Studenten/Studentinnen Lehrpersonen dar. Ein integriertes Patientenedukationsprogramm berücksichtigt die Bedürfnisse der Patienten/Patientinnen. 24 12. Image der Pflege Die Leistungen der Pflege werden von anderen Berufsgruppen des Gesundheitswesens als essentiell angesehen und sind für die Patientenversorgung unverzichtbar. 13. Interdisziplinäre Beziehungen Die Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen wird geschätzt und mit gegenseitigem Respekt begegnet. Bei Bedarf können Strategien zum Konfliktmanagement genützt werden. 14. Berufliche Weiterentwicklung Die persönliche und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen liegt der Organisation am Herzen. Es existieren Programme zur Förderung der formalen Ausbildung und der fachlichen Zertifizierung. Die Weiterbildungen im Management- und klinischen Bereichen werden gefördert und mit angemessenen personellen und finanziellen Ressourcen unterstützt. 6.1 Erläuterung zu den 14 Kräften des Magnetismus 6.1.1 Qualität der Pflegeführung Die leitende Pflegeperson, sprich das mittlere Management trägt die zentrale Funktion bei der Realisierung der Magnet-Grundsätze. Sie ist für die Gestaltung der Arbeitssituation des Pflegepersonals verantwortlich. Zu ihren Führungsaufgaben zählen laut Krajic et al. 2003 im Wesentlichen: Aufbau einer gut funktionierenden Organisationsstruktur (Organisationsentwicklung) an den Stationen Sicherung und Weiterentwicklung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen (Personalentwicklung) Sicherung des Informationsflusses zwischen Pflegeteam und oberen Führungsebenen Entwicklung einer gemeinsamen Identität innerhalb des Pflegeteams (corporate identity) Kooperation mit anderen Berufsgruppen (Krajic et al. 2003, S.46f.) 25 Dazu benötigt die Stationsleitung entsprechende Führungsqualifikationen: Besprechungen führen Teams leiten und Entscheidungen treffen Probleme lösen und Konflikte managen Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen motivieren und fördern Die eigene Rolle gestalten und reflektieren (Krajic et al. 2003, S.47) 100% der „chief nurse executives“ (leitenden Pflegekräfte) in Magneteinrichtungen haben graduiert oder eine höhere Ausbildung abgeschlossen. (Monarch 2002) 6.1.2 Organisationsstruktur Die Organisationsstruktur betrifft die Frage nach der Gestaltung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche. Sie bildet die vertikale und horizontale Kompetenzverteilung ab. Magnetkrankenhäuser sind durch eine flache Hierarchie gekennzeichnet. In Verbindung mit der Organisationsstruktur ist auch die Organisationskultur von Bedeutung. Die Organisationskultur ist ein gemeinsames Wertesystem, das Führungskräfte anleitet Probleme zu lösen, Veränderungen anzupassen und Beziehungen zu pflegen. Die Organisationskultur hat zwei wesentliche Komponenten: 1. Gemeinsame Werte sind Ziele und Überzeugungen der Arbeitsgruppe, welche das Gruppenverhalten gestalten. 2. Normen führen zum richtigen Handeln und kontrollieren und regeln ordnungsgemäßes, akzeptables Verhalten. Normen sind gemeinsame Verhaltensweisen, die in einer Gruppe existieren und fortbestehen, da diese Reaktionen vermittelt und durch die Gruppe verstärkt werden. Kulturelle Normen sind informell, es sind Dinge die die Pflegenden wissen oder durch Interaktionen mit anderen (Feedback) herausfinden. (Kramer et al. 2008b, S.26) Die Organisationskultur mit ihren Konzepten, v.a. mit dem Konzept des Empowerment, sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen mit dem Unternehmen verbunden fühlen und dieses anderen vorziehen. Zudem trägt die Organisationskultur wesentlich dazu bei, dass sich Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen gegenüber den Zielen der Organisation verpflichtet fühlen. (Friedrich & Poigné 2012, S.74) 26 6.1.3 Management-Stil Jeder Einzelne trägt einen Teil zum Gesamterfolg bei. Davon geht das heutige Managementverständnis aus. Deshalb ist es wichtig regelmäßig die Bedürfnisse des Unternehmens mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen abzustimmen. (Pöcheim 2009, S.219) Teambesprechungen in Magnetkrankenhäusern sind sehr ergebnisorientiert und für alle Ebenen transparent. Die Meinungsbildung im Team wird geschätzt. Es herrscht eine gute Kommunikationskultur mit den anderen Berufsgruppen. Entscheidungen werden im interdisziplinären Team getroffen. (Pabst 2009, S.15) 6.1.4 Personalpolitik Der Gesundheits- und Pflegebereich stellt den Leitsektor unserer Zeit dar. Die Pflege bietet in einer dynamischen und unsicheren Umwelt relativ viel Beschäftigungsstabilität. (Krajic 2003, S.11) Damit junge Menschen den Berufsweg in die Pflege einschlagen, ist es aber auch notwendig den Pflegeberuf entsprechend zu vergüten und Karriere- und Entwicklungschancen zu bieten. Für Pflegekräfte, die sich weiterqualifizieren gibt es in Magnetkrankenhäusern dementsprechend eine bessere Entlohnung. (Pabst 2009, S.13) Jedoch muss an dieser Stelle betont werden, dass eine gerechte Entlohnung zwar ein wichtiger Bestandteil des Magnetkonzepts, aber nicht der Hauptgrund für die erfolgreiche Personalgewinnung und –bindung ist. Als Hauptgrund werden vielmehr die nichtmonetären Faktoren, in erster Linie die Organisationskultur und –philosophie, gesehen. (Friedrich & Poigné 2012, S.74) 6.1.5 Fachliche Pflegemodelle Ein wesentliches Kennzeichen für Magnetkrankenhäuser ist die Betonung von evidence based practice (EBP). EBP bedeutet, dass Pflegekräfte die neusten Forschungsergebnisse kennen und fortlaufend die beste Praxis ausüben. Die Verwendung von Pflegemodellen soll eine qualitativ hochwertige Pflege sicherstellen. 27 6.1.6 Pflegequalität Pflegepraxis und Pflegequalität werden laufend überwacht und mit geeigneten Instrumenten bewertet. Die Kontrolle der Pflegepraxis, bzw. Pflegequalität ist ein partizipativer Prozess, welcher durch eine sichtbare, organisierte, praktikable Struktur ermöglicht wird. (Kramer et al. 2008b, S.25) 6.1.7 Qualitätsverbesserung Aufgrund der Praxis- und Pflegequalitätskontrolle bekommen Pflegekräfte den nötigen Input, um Entscheidungen über Strategie- und Praxisverbesserungen treffen zu können. (Kramer et al. 2008b, S.25) Zur Sicherung der Pflegequalität und zur Professionalisierung der Pflege verwenden Führungskräfte häufig das Projektmanagement. (Fribl 2010) 6.1.8 Beratung und Ressourcen Die Organisation in Magnetkrankenhäusern hat zur Sicherstellung der Patientenbehandlung und zur Unterstützung, bzw. Entlastung der Mitarbeiter/Mit- arbeiterinnen für adäquate Ressourcen zu sorgen. Ein Magnetspital in Boston hat zum Beispiel im Jahr 2009 Hebelifte über jedem Bett angebracht, um die Rückengesundheit der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zu schonen. (Pabst 2009, S.13) 6.1.9 Autonomie Kramer & Schmalenberg (2008a) definieren klinische Autonomie als >>… die Freiheit, nach besten Wissen und im besten Interesse des Patienten zu handeln ... um unabhängige klinische Entscheidungen in Bereichen der Pflegepraxis und voneinander abhängige Entscheidungen in Bereichen, in denen sich die Pflege mit anderen Disziplinen überschneidet, zu treffen ... Sie übersteigt oft die Standardpraxis, wird durch evidenzbasierte Methoden erleichtert, und beinhaltet in einer konstruktiven, positiven Art und Weise Verantwortlichkeit und Pflegemanagementunterstützung.<< Autonomie ist dynamisch und verändert sich im Laufe der Jahre. Evidence based practise ist für eine autonome Praxis essentiell. (Kramer et al. 2008b, S.25) Kramer & Schmalenberg (2008a) berichten, das Pflegende in Magnetkrankenhäusern ihr Arbeitsumfeld gesünder einschätzen, als Pflegende in herkömmlichen Krankenanstalten und sie auch häufiger eine Förderung der klinischen Praxisau28 tonomie wahrnehmen. Jedoch zeigen Studien, dass das Level der Autonomie, nach Einschätzung der Pflegenden, selbst in Magnetspitälern nur moderat ist. Zudem ist die nötige Unterstützung für die Praxisautonomie häufig unzureichend vorhanden. Zu bedenken ist auch, dass viele Pflegende gar nicht zu viel Autonomie wollen. Sie wollen z.B. einerseits unabhängig Entscheidungen im Bezug auf Patientenedukation und Schmerzmanagement treffen, andererseits bevorzugen sie aber die Entscheidungsfindung im Team, wenn es um Strategieentwicklung, Einheitsziele und Qualitätsstandards geht. (Wagner 2005, S.6) 6.1.10 Gemeinschaft und Gesundheitsorganisation Um eine umfassende Pflege gewährleisten zu können, gibt es zwischen Magnetkrankenhäusern und anderen Leistungsanbietern zahlreiche Kooperationen. 6.1.11 Pflegekräfte als Lehrkräfte Die Qualität der Pflegeausbildung hat eine Auswirkung auf die Auswahl des Krankenhauses und der Station nach dem Diplomabschluss. Die Einschulungsqualität von neuen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen wirkt sich auf die Integrationsdauer in den Arbeitsprozess aus. Die Praxisanleitung ist also eine wichtige Maßnahme gegen den Pflegepersonalmangel und die Fluktuation. Durch eine sorgfältige Unterstützung und Anleitung kann die Qualität der Patientenbetreuung verbessert werden. (Ludwig Boltzmann-Institut 1995, S.31) 6.1.12 Image der Pflege In der öffentlichen Diskussion über die Pflege werden häufig die negativen Seiten der Pflege hervorgehoben. Das ist für die Rekrutierung neuer Pflegekräfte nachteilig. Interessensvertretungen sind daher gefordert ein positives Image der Pflege zu entwickeln und in der Öffentlichkeit zu zeigen. (Krajic et al. 2003, S.43) Pflegekräfte wollen Anerkennung für ihre exzellente Arbeit. Das Magnet Recognition Program verleiht diese Anerkennung, indem es Gesundheitseinrichtungen mit nachhaltigen, hervorragenden Pflegeleistungen kennzeichnet. Magnetstatus ist das höchste Level an externer Anerkennung, welches ein Krankenhaus für exzellente Pflege erhalten kann und wird als Goldstandard in der Pflegewelt angesehen. Diese Anerkennung macht Pflegekräfte stolz und gibt ihnen Ansporn die Qualität weiter zu verbessern. Zudem fördert der Magnetstatus 29 zugleich den Respekt anderer Gesundheitsberufe gegenüber der Pflege und das Prestige der Einrichtung. (Turkel 2008, S.5ff) Nun könnte man sich die Frage stellen, ob die Strategie des Magnetkrankenhauses darauf abzielt, dass die Magnetbezeichnung als eine Krankenhausmarke angesehen wird. Dazu ist zunächst zu erläutern, was man unter einer Marke versteht. >>Eine Marke ist ein Name, Ausdruck, Symbol, Zeichen oder eine Kombination davon. Sie dient dazu, das Produkt- oder Leistungsangebot eines Anbieters zu kennzeichnen und von der Konkurrenz abzuheben. Eine Marke steht für vermutete bzw. erwiesene Qualität und signalisiert umfassende, herausragende Kompetenz auf einem Fachgebiet. Die Unternehmenskultur prägt das Verhalten der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen eines Unternehmens. Damit leistet sie einen entscheidenden Beitrag zur Markenbildung. Auch von potenziellen Arbeitnehmer/Arbeit- nehmerinnen wird eine Marke mit Eigenschaften verbunden, so kann eine Marke z.B. mit einer positiven Unternehmenskultur verbunden werden. Menschen sind beispielsweise stolz darauf, wenn sie bei einem Arbeitgeber arbeiten, der ein gutes Ansehen in der Region genießt.<<(Wilfried von Eiff 2007, S.44) Das Magnetkrankenhaus als Marke muss Assoziationen erzeugen, die Vertrauen in die Qualität der Leistungen aufbauen, ohne dabei Erwartungshaltungen zu wecken, die unrealistisch sind. Markenstatus setzt eine innovations-, kunden- und leistungsorientierte Unternehmenskultur voraus. Eine Marke hat drei Grundfunktionen: 1. Die Funktion der Risikoreduktion Einer Marke wird ein besonderer Wert, eine vermutete oder erwiesene Qualität, bzw. eine herausragende Kompetenz auf einem Fachgebiet zugeschrieben, was von bestimmten Zielgruppen als vorzugswürdig gegenüber allen anderen Angeboten angesehen wird. Im Gesundheitswesen ist diese Funktion besonders bedeutend und der Nutzen dieser Funktion zeigt sich durch das Vertrauen der Patienten/Patientinnen in die Qualität der pflegerischen und medizinischen Leistung, in die individuelle, menschliche Kommunikation, sowie den psychologischen Beistand. Patienten/Patientinnen bewerten die Gesamtqualität eines Krankenhauses je nach Art und Weise wie mit ihnen kommuniziert und umgegangen wird. Durch erlebte Qualität, herausragende medizinische Leistungen, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Einfühlungsvermögen des Personals entstehen marken30 bildende Assoziationen. Betroffene teilen ihre erlebten Leistungen mittels Mundzu-Mund-Propaganda ihren Mitmenschen mit und empfehlen diese weiter oder nicht. Somit entstehen Schritt für Schritt ein Ruf und das Phänomen der vermuteten Qualität. Folglich ist neben der bewiesenen medizinisch-pflegerischen Fachkompetenz und der Servicequalität die Kontaktqualität von besonderer Bedeutung. Aber auch durch Medienberichte und Expertenurteile, z.B. des niedergelassenen Arztes/der niedergelassenen Ärztin, entstehen Assoziationen. Die Marke Magnetkrankenhaus ist diesem Markenansatz zuzuschreiben. (Von Eiff 2007, S.44ff.) 2. Die Funktion der Identifikation Der Kunde/die Kundin identifiziert sich mit der Marke und möchte damit in seiner sozialen Umgebung wahrgenommen werden. Diese Funktion ist im Bezug auf Magnetkrankenhäuser wenig von Bedeutung. 3. Die Funktion der Selektionshilfe Der Such- und Entscheidungsprozess wird dem Kunden/der Kundin durch den „Best-in-class-Status“ erleichtert. Magnetstatus fungiert also als ein Marketingtool und zieht mehr Patienten/Patientinnen und Pflegekräfte an. (Von Eiff 2007, S.48f.) 6.1.13 Interdisziplinäre Beziehungen Im Gesundheitswesen ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit von höchster Bedeutung. Unter interdisziplinärer Zusammenarbeit versteht man die Interaktion zwischen mehreren wissenschaftlichen Disziplinen (Berufsgruppen), die ihre Arbeitsabläufe und ihr Arbeitsverhalten aufeinander abstimmen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Das oberste Ziel im Gesundheitswesen ist die Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen, patientenorientierten Versorgung. (Ballsieper & von Reibnitz 2012, S.170) Das Management hat die Aufgabe gleiche Machtverhältnisse in der Beziehung von Pflege und Medizin herzustellen, zu fördern und zu unterstützen. Laut Kramer & Schmalenberg (2003, S.38) gibt es drei Wege um die kollegiale Beziehung zu stärken: Erstens, „plant and nuture the equal but different seed“. Das heißt, das Management hat die Aufgabe bei Meetings mit Pflegekräften die Wichtigkeit der Pflegetätigkeit zu unterstreichen und zu erklären, dass das Pflegewissen zwar ein anderes ist als das der Ärzteschaft, jedoch genauso wichtig ist. Zweitens ist eine Kultur zu schaffen, die eine kollegiale Pflege-Ärzte-Beziehung schätzt, erwartet und belohnt. Damit das gelingt, setzt das Management an das 31 eben erwähnte Konzept des verschiedenen, aber gleichwertigen Wissens von Pflegenden und Ärzten/Ärztinnen an, um den gegenseitigen Respekt zu fördern. Eine Alternative ist Pflegekräfte danach zu bewerten, wie gut sie mit der Ärzteschaft zusammenarbeiten. Es können auch Pflegemanager nach dem Gesichtspunkt, wie viel sie mit Pflegenden und Ärzten/Ärztinnen arbeiten um deren Zusammenarbeit zu stärken, bewertet werden. Als dritter Weg gilt es Bildungsprogramme aller Art zu fördern, unterstützen und die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zur Teilnahme anregen. Die Grundlage für eine gleichwertige Leistung ist klinische Kompetenz. Pflegende müssen ihre Praxis am aktuellen Stand halten und Ärzte/Ärztinnen sollten das anerkennen. Betriebswirtschaftliche Unterstützung ist für das Schaffen einer gleichen Leistungsumwelt zwingend erforderlich und sollte den Pflegenden die Möglichkeit bieten, ihre Kompetenz zu präsentieren. Kollegialität erkennt man dadurch, dass beide, sowohl Pflegende als auch Ärzte/Ärztinnen die Chance miteinander über die Patientenversorgung zu sprechen und diese gemeinsam zu planen, wahrnehmen und schätzen. (Kramer & Schmalenberg 2003, S.38) Zu bedenken ist jedoch, dass es für das Management nicht einfach ist, diese drei Punkte zu erfüllen. Ein beträchtlicher Zustrom an neuem Personal erschwert dem Pflegemanagement die Aufgabe ihnen die interdisziplinäre Zusammenarbeit nahezubringen. Das gleiche gilt, wenn eine erhebliche Anzahl von Ärzten/Ärztinnen das Unternehmen verlässt und von Ärzten/Ärztinnen, die nicht mit dem aktuellen System vertraut sind, ersetzt wird. Schließlich ist das Schmieden von PflegendenÄrzte-Beziehungen ein Prozess, welcher Standards und Implementierungsmaßnahmen benötig. Implementierungsmaßnahmen sind zum Beispiel monatliche Meetings um neues Personal in die gewünschten Arbeitsbeziehungen einzuführen. (Kramer & Schmalenberg 2003, S.38) Ärzte/Ärztinnen sind von der laufenden Beobachtung und den Pflegeassessments abhängig, um eine angemessene medizinische Versorgung gewährleisten zu können. Wenn Ärzte /Ärztinnen die fachliche Kompetenz der Pflegenden anerkennen, kann die kollegiale Beziehung gedeihen. Vierfünftel der Pflegekräfte in Magnetkrankenhäusern berichten von einer kollegialen Kooperationsbeziehung mit zumindest einigen Ärzten/Ärztinnen. Das beeinflusst die Patientenversorgung positiv und senkt den Arbeitsstress. Bildung und fachliche Kompetenz sind Wege 32 zu einer guten Partnerschaft und letztlich auch zu einer besseren Patientenversorgung. (Kramer et al. 2008b, S.25) Praxisbeispiel für die Förderung von Kommunikation und Zusammenarbeit: Pflegemanager des St. Lukes Hospitals, Teil der Mayo Klinik Jacksonville entwickelten ein „Medicine Teaching Round Program“, welches 2002 eingeführt wurde, das die Pflegenden-Ärzte-Beziehung fördert sowie die Bildung, Zufriedenheit und den Verbleib von Pflegenden begünstigt. Dabei handelt es sich um eine wöchentliche Sitzung à 30 Minuten, welche von Ärzten/Ärztinnen aus einem rotierenden Ärztepool geleitet wird und Pflegenden helfen soll die Arbeitsabläufe der Ärzte/Ärztinnen besser zu verstehen. Ein weiteres Ziel ist die Förderung der ärztlichen Kommunikation mit den Pflegekräften, insbesondere mit neuen Pflegepersonen. Zudem soll ein Verständnis dafür geschaffen werden, was erfolgreiche Pflege mit sich bringt. Dabei werden Themen behandelt, wie tiefe Venenthrombosen, Brustschmerzen, Kokainmissbrauch, uvm. Das Programm wird von Pflegenden gut angenommen und sie fühlen sich gut im medizinischen Team integriert. Zudem wird die Fähigkeit, den Patientenzustand besser zu verstehen und kritisch zu beurteilen gesteigert. Es konnte tatsächlich eine Verbesserung im Bezug auf Pflegebildung, Arbeitszufriedenheit und Pflegenden-Ärzte- Kommunikation erreicht werden. (Kramer & Schmalenberg 2003, S.35) 6.1.14 Berufliche Weiterentwicklung Eine gute Bildung ist Voraussetzung für die Pflegeautonomie und die ÄrztePflegenden-Beziehung. Besser ausgebildetes Pflegepersonal wird mit einer geringeren Patientensterblichkeit in Verbindung gebracht. (Aiken et al. 2008, S.223) Die Ausbildungsqualität (Baccalaureat) ist in Magnetkrankenhäusern mit 52% wesentlich höher als jene in Nicht-Magnetkrankenhäusern (31%). Scores bezüglich Autonomie, Beziehung zu Ärzten/Ärztinnen, Organisationsstruktur und Selbstverantwortung sind ebenfalls wesentlich höher. Führungskräfte in Magnetkrankenhäusern üben ihre Tätigkeit im Schnitt 14 Jahre aus, in Nicht-Magnetspitälern hingegen nur 10 Jahre. (Fribl 2010) Unterstützung in der Ausbildung (Kurse, finanzielle Unterstützung) wird als wichtig für die Rekrutierung und den Verbleib von Pflegepersonal im Krankenhaus, sowie für eine gute Patientenversorgung und Arbeitszufriedenheit angesehen. Pflegende in Magnetkrankenhäusern erfahren mehr Bildungsunterstützung als Pflegende in herkömmlichen Krankenanstalten. 33 Die Zusammenarbeit mit klinisch kompetentem Pflegepersonal wird generell als wichtig angesehen, jedoch klagen einige herkömmliche Krankenhäuser darüber, dass diese fehlt. (Kramer et al. 2008b, S.23) Unter Kompetenz wird in diesem Zusammenhang verstanden, dass Pflegepersonen ausbildungsmäßig vorbereitet, sowie erfahren sind und die Kollegen/Kolleginnen darauf vertrauen können, dass sie den Beruf verantwortungsbewusst und verlässlich ausüben. (Hinshaw 2002, S.88) Mangelnde Kompetenz ist nicht nur nachteilig für die Patientenversorgung, sondern auch für die Arbeitszufriedenheit. Das Magnetkrankenhaus-Personal berichtet, dass sie spezifische Zertifizierungen, Diplomausbildungen und Expertengutachten als Beweis für klinische Kompetenz sehen. (Kramer et al. 2008b, S.23) Fachgebietszertifizierungen und Fachgebietskompetenz von Pflegefachkräften stehen in Relation mit Patientensicherheit. Das Personalverhältnis von diplomierten Pflegekräften zu Pflegehilfskräften auf der Station hat einen Einfluss auf die Sturzrate. Je besser die Qualifikation des Personals, desto weniger Stürze und desto weniger Medikationsfehler wurden verzeichnet. (Kendall-Gallagher & Blegen 2009, S.106) Neben der Fachgebietskompetenz, hat die langjährige Erfahrung der Pflegekräfte Einfluss auf die Patientenergebnisse. Kendall- Gallagher & Blegen (2009) fanden heraus, dass die Häufigkeit eines auftretenden Harnwegsinfektes mit der Erfahrung sinkt. Die Ergebnisse sind jedoch aufgrund der geringen Probandengröße kritisch zu betrachten. Zusammenfassend kann man sagen, dass Fortbildung ein wichtiges Element der Unternehmensentwicklung ist. Es ist wichtig Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen rechtzeitig zu schulen und ihnen das nötige Wissen zu vermitteln, welches sie benötigen, um den sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Unternehmen nicht den Anschluss an die aktuellen Entwicklungen verliert und wettbewerbsfähig bleibt. Wenn die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen mit den geeigneten Qualifikationen ausgestattet sind, kann einer Überforderung am Arbeitsplatz vorgebeugt werden. (Pöcheim 2009, S.218) 34 7 Die Magnetanerkennung Nachdem nun die 14 Kräfte des Magnetismus, die als Standard für das Magnetkonzept dienen, erläutert wurden, wird in diesem Kapitel der Akkreditierungsprozess dargelegt. Ein wichtiger Bestandteil des Akkreditierungsprozesses ist das Magnet Recognition Programm. 7.1 Magnet Recognition Program (MRP) des ANCC In den frühen 1990ern hat die American Nurses Association (ANA) ein Pilotprojekt gestartet um auf Grundlage des Konzeptwerkes aus dem Jahr 1983 ein Evaluationsprogramm zu entwickeln. Die Programminfrastruktur wurde 1991 durch das neu eingebundene American Nurses Credentialing Center (ANCC) der ANA entwickelt. (Lundmark 2008, S.3, Urden & Monarch 2002, S.103) Das ANCC ist eine unabhängige Non-Profit-Organisation. Sie ist die größte Pflege- Akkreditierungsorganisation und verwaltet das Magnet Recognition Program. (http://www.nursecredentialing.org/MagnetHistory.aspx) Das Magnetprogramm ist eine freiwillige Form des externen professionellen Pflege-Peer-Reviews und steht allen Krankenhäusern und Pflegeheimen zur Verfügung. Es basiert auf Qualitätsindikatoren und Standards der pflegerischen Praxis und umfasst zusätzlich Kriterien der Unternehmensführung. (Aiken 2002, S.69) Es misst sowohl qualitative als auch quantitative Faktoren der Pflegeleistung. Zudem dient das Programm dazu erfolgreiche pflegerische Strategien und Methoden innerhalb des Pflegesystems weiterzugeben. (Liston, S.2) Das MRP zielt darauf ab, die Exzellenz der Einrichtungen unter eingehender Betrachtung folgender 4 Punkte zu erkennen: Pflegemanagement, -philosophie und -praxis Einhaltung von Standards zur Verbesserung der Qualität der Patientenversorgung Führungsstil der Pflegeführungskraft bei der Unterstützung der Praxis und kontinuierliche Kompetenz des Pflegepersonals Beachten und Respektieren der kulturellen und ethnischen Vielfältigkeit der Patienten/Patientinnen und deren Bezugspersonen, sowie der Leistungserbringer im System (Monarch 2002, Urden & Monarch 2002, S.104) 35 Magnet-Status wird, wie bereits erwähnt, an Gesundheitseinrichtungen, die nachhaltige Spitzenleistungen in der Pflege erbringen, verliehen. Im Jahr 1994 bekam die erste Einrichtung (the University of Washington Medical Center, Seattle) die Magnet-Anerkennung. Im Jahr 1998 wurde das MRP auf Langzeiteinrichtungen ausgeweitet. Das Interesse an Magnetstatus wuchs schnell. Seit dem Jahr 2000 haben nun auch Gesundheitseinrichtungen außerhalb der USA die Möglichkeit den Magnetstatus zu erlangen. Im Jahr 2008 wurde eine neue, übersichtlichere und vereinfachte Version des MRP eingeführt, welches die 14 Kräfte des Magnetismus in fünf Schlüsselkomponenten einordnet. Und obwohl im Jahr 2008 nur etwa 225 Organisationen seit Gründung des Programmes den Magnetstatus erreicht haben, blieb und bleibt die Zahl der Antragsstellungen auf Magnetkennzeichnung steigend. Mittlerweile gibt es weltweit schon fast 400 Magnetspitäler. (Lundmark 2008, S.3; Friedrich & Poigné 2012, S.71; Urden & Monarch 2002, S.104) 7.1.1 Magnet Recognition Program Modellkomponenten Das Model 2008 organisiert die 14 Kräfte des Magnetismus in fünf Modellkomponenten, mit dem Fokus auf Outcome-Messung und optimierte Dokumentation. Die Modelkomponente „transformative Führung“ verkörpert die erste und dritte Kraft des Magnetismus (Qualität der Pflegeführung und Managementstil). Die Modelkomponente „Strukturelles Empowerment“ repräsentiert die Kräfte 2, 4, 10, 12 und 14 (Organisationsstruktur, Personalpolitik, Gemeinschaft und Gesundheitsorganisation, Image der Pflege und berufliche Weiterentwicklung). Die Kräfte 5, 8, 9, 11 und 13 (Fachliche Pflegemodelle, Beratung und Ressourcen, Autonomie, Pflegekräfte als Lehrkräfte und Interdisziplinäre Beziehungen) werden unter der Modelkomponente „vorbildliche professionelle Pflegepraxis“ behandelt. Mit der siebten Kraft, der Qualitätsverbesserung befasst sich die Modelkomponente „neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen“. Schließlich bleibt noch die sechste Kraft, die Versorgungs-, bzw. Pflegequalität übrig. Diese wird unter der Komponente „Emirische Outcome“ behandelt. 36 Abb. 1: Magnet Recognition Programm Modell (Quelle: >>http://www.nursecredentialing.org/Magnet/ProgramOverview/New-Magnet-Model.aspx>>) 7.1.1.1 Transformative Führung Die transformative Führung beschreibt ein Führungsverhalten, dass das Personal schützt, unterstützt und auf den richtigen Weg leitet, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden. Die Rede ist von einem partizipativen Führungsstil, bei dem die Manager für das Personal zugänglich und präsent sind. Es wird vorausgesetzt, dass die Führungskräfte über visionäres Denken, Einflussnahme, klinisches Wissen und pflegerische Fachkompetenz verfügen, und dass sie auch in schwierigen Zeiten Lösungen finden. (Friedrich & Poigné 2012, S.73) Magnetkrankenhäuser bedürfen also einer Führung, die wandelbar ist, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden. Aiken et al. (2008) bieten drei Empfehlungen für Führungskräfte zur Verbesserung der Bindung des Pflegepersonals und zur Erzielung besserer Patientenergebnisse: Die Personalbesetzung verbessern Eine bessere Ausbildung des Personalbestands Das Pflegeumfeld verbessern Im Mittelpunkt steht also nicht die traditionelle problemlösungsorientierte Vorgehensweise, sondern der Wandel der Organisation, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. (Friedrich & Poigné 2012, S.73) 7.1.1.2 Strukturelles Empowerment (Strukturelle Befähigung) Um eine professionelle Praxis zu erreichen, bedarf es haltbarer Strukturen und Prozesse inklusive Mission, Vision, Werte und Ziele. Personalkonzepte und 37 Programme, sowie interdisziplinäre Zusammenarbeit und starke Beziehungen zwischen den Instituten sind nötig, um die organisationalen Ziele erreichen zu können. Die Organisationsstruktur „shared governance“ ermöglicht der Pflege Mitspracherecht. (Friedrich & Poigné 2012, S.73) 7.1.1.3 Vorbildliche professionelle Pflegepraxis Ein wesentlicher Punkt zur Erreichung einer vorbildlichen Praxis, ist das gegenseitige Verstehen von abhängiger und unabhängiger Rolle (Autonomie) der Pflege. Zur Rolle der Pflege gehört, das Wissen auf dem neusten Stand zu halten und neue Erkenntnisse in die Praxis zu implementieren. (Friedrich & Poigné 2012) 7.1.1.4 Neues Wissen, Innovationen und Verbesserung Pflegequalität wird als organisatorische Priorität gesehen. Eine adäquate Patientenversorgung, aber auch das Verbreiten von Wissen, Innovationen und Verbesserungen gehören zur ethischen und professionellen Verantwortung von Magnetkrankenhäusern, insbesondere von Pflegenden. (Friedrich & Poigné 2012, S.73) Das impliziert, dass Pflegemodelle und neuste evidenzbasierte Erkenntnisse in die Praxis integriert werden müssen. Dazu ist es wichtig, dass Pflegende sich selbst als Gruppe wahrnehmen, welche sich am Prozess der Qualitätsverbesserung beteiligt und hohe Pflegequalität bietet. 7.1.1.5 Empirische Outcomes Hier geht es um die Frage, welchen Unterschied die Pflege gebracht hat und was sie erreicht hat. Der Fokus liegt auf Patienten-, Mitarbeiter-, Organisations- und Kundenoutcomes. Diese Ergebnisse können für quantitative Benchmarks und Best Practice Vergleiche herangezogen werden. (Friedrich & Poigné 2012, S.73) Das ANCC hat die Verantwortung die Kriterien kontinuierlich zu verfeineren und zu verbessern. Das ANCC tut dies indem es neue Informationen von multiplen Quellen evaluiert. Dazu zählt das Sichten von wissenschaftlicher Forschungsliteratur, das Versammeln von Expertengruppen um spezifische Angelegenheiten zu beratschlagen und das Feedback von Magnetkrankenhäusern und Gutachtern/Gutachterinnen. (Lundmark 2008, S.3) 38 7.2 Wie erreicht eine Einrichtung Magnetstatus? Krankenhäuser, die die „Magnetanerkennung“ anstreben, müssen sich einem langen und umfangreichen Begutachtungsprozess unterziehen, um zu beweisen, dass sie alle Kriterien der 14 Kräfte des Magnetismus erfüllen (Lundmark 2008). Grundvoraussetzungen für die Erlangung der Magnetanerkennung sind: Die antragstellende Einrichtung existiert innerhalb einer Gesundheitsorganisation. Die Einrichtung verfügt über eine oder mehrere Pflegesettings mit einem Pflegedirektor/einer Pflegedirektorin und einen Pflegeadministrator/einer Pflegeadministratorin. Standards der Pflegeadministration sind im Pflegesystem implementiert. Die Einrichtung darf sich in den fünf der Antragstellung vorausgegangen Jahren nichts zu Schulden gekommen lassen haben (z.B. unbillige Arbeitspraktiken). Antragsteller müssen in der ANA‟s National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI) teilnehmen. (Wyoming Nurses„ Association 2002) Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, kann der Anerkennungsprozess beginnen. Dieser durchläuft 4 Phasen (Monarch 2002, Urden & Monarch 2002): Phase 1: Antrag stellen Die Bewerber/Bewerberinnen müssen ein Magnet-Manual (Handbuch) erwerben und das ANCC-Antragsformular ausgefüllt dem American Nurses Credentialing Center des US amerikanischen Berufsverbandes für Pflegeberufe (ANA) vorlegen. Das ANCC-Antragsformular beinhaltet die 14 Pflegestandards mit 5-15 Sektionen, jede mit weiteren Untergliederungen. Zudem haben Antragsteller/Antrag- stellerinnen eine Antragsgebühr von $ 1,000.00 zu bezahlen. Phase 2: Dokumentation Die Antragsteller/Antragstellerinnen müssen zudem im Zuge der Ist-Situationsanalyse Dokumente zur Einsicht vorlegen, um zu veranschaulichen inwieweit die 14 Kräfte des Magnetismus im Unternehmen umgesetzt werden. Des Weiteren ist eine Gutachtergebühr zu bezahlen. Die Höhe der Gebühr ist abhängig von der Bettengröße und beträgt durchschnittlich $ 36,000.00. ANCC-Magnet-Gutachter/ 39 Gutachterinnen werden zur Sichtung der Dokumente ausgewählt, um sicherzustellen, dass die Antragsteller/Antragstellerinnen die Magnetkriterien erfüllen. Phase 3: Besichtigung vor Ort Als nächsten Schritt müssen Antragsteller/Antragstellerinnen eine Besichtigung vor Ort durch die ANCC-Gutachter/Gutachterinnen veranlassen. Wiederum haben die Antragsteller/Antragstellerinnen für alle Gutachtergebühren und besichtigungsbezogene Aufwände aufzukommen. Die antragsstellende Einrichtung muss einen großen Pflegeeinsatz zeigen und häufig bedeutende organisationale Veränderungen durchführen, um die strengen Kriterien zu erfüllen. Dazu wird ein Plan erstellt und Maßnahmen zur Verbesserung werden eingeleitet. Schließlich wird das Ergebnis evaluiert. Nach der Besichtigung müssen die Gutach- ter/Gutachterinnen einen Endbericht an die unabhängige Magnet Recognition Kommission weiterleiten. Diese Kommission ist eine Akkreditierungskommission und überwacht das MRP. Sie setzt sich aus Experten/Expertinnen unterschiedlicher Fachgebiete zusammen und ist das oberste Gremium für die Anerkennung des Magnetstatus. (Monarch 2002, Buchan 1999, S.102) Phase 4: Entscheidung Schlussendlich fällt die Akkreditierungskommission die Entscheidung, ob die Magnetanerkennung verliehen werden kann. Die Magnetanerkennung wird für 4 Jahre vergeben. (Buchan 1999, S.102) Magnetkrankenhäuser müssen jährlich einen Bericht vorlegen und alle 4 Jahre erneut einen Antrag stellen, um ihre Magnetanerkennung zu behalten. Zudem finden regelmäßige Wieder-Begutachten vor Ort statt. Wenn die Magnetstandards nicht kontinuierlich erfüllt werden, verlieren die Einrichtungen die Bezeichnung „Magnetkrankenhaus“. Einrichtungen, die ihre Bezeichnung verlieren, können sich erneut bewerben. Unter Umständen muss jedoch eine gewisse Frist verstrichen sein, je nach Grund der Aberkennung, bis sie wieder neu ansuchen können. Diese strengen Kontrollen dienen dazu, den hohen Standard sicher zu stellen. Der Prozess der Wiederernennung erfolgt nach derselben Genauigkeit, wie der erste Anerkennungsprozess. (Lundmark 2008, S.3; Buchan 1999, S.102) 40 7.3 ANCC Magnet Evaluation Studie Wie bereits erwähnt ist die ANCC bemüht, die Kriterien der Magneterkennung kontinuierlich zu verfeineren und zu verbessern. Folglich gibt es Studien, die untersuchen, ob es einen Unterschied zwischen den 41 Original- Magnetkrankenhäusern (aus denen das Konzept entstanden ist) und jenen Magnetkrankenhäusern, denen der Status vom ANCC verliehen wurde, gibt. In der Studie von Aiken (2002) hatten die ANCC-Magnetkrankenhäuser ein signifikant höheres Verhältnis von „registered nurses“ (RNs) zu Patienten/Patientinnen als die 41 Original-Magnetkrankenhäuser zum Zeitpunkt des Vergleichs im Jahr 1998. Pflegende in ANCC-Magnetkrankenhäusern berichteten deutlich häufiger als Pflegende in den Original-Magnetkrankenhäusern, dass sie eine angemessene Unterstützung erhielten und genügend RNs hatten, um eine hochwertige Pflege bieten zu können. Pflegende in ANCC-Magnetkrankenhäuser berichteten auch häufiger, dass sie ihre eigene Praxis kontrollieren, in politischen Entscheidungen beteiligt sind, Autonomie wahrnehmen und eine starke Führung haben. Daraus schließen die Autoren/Autorinnen, dass die neuen ANCC-Magneten die Standards nicht nur erfüllen, sondern im Vergleich zu den Original-Magneten sogar übertreffen. Die Pflegenden-Ärztebeziehung war in beiden Settings vergleichbar. Pflegende in ANCC-Magnetkrankenhäuser berichten seltener, dass sie sich ausgebrannt, emotional erschöpft oder arbeitsfrustriert fühlen, als Pflegende aus den Original-Magnetkrankenhäusern. Die Arbeitszufriedenheit war signifikant höher. Zudem mussten die ANCC-Magnetkrankenhäuser seltener organisationale Restrukturierungen vornehmen, als die Original-Magneten. Daraus schließen die Autoren/Autorinnen, dass der neue ANCC-Magneterkennungsprozess erfolgreich in der Identifizierung von professionellen Arbeitsumfeld und exzellenten Pflegeergebnissen ist. (Aiken 2002, S.70) 41 8 Nutzen von Magnetkrankenhäusern In der Literatur werden Magnetkrankenhäuser mit zahlreichen positiven Ergebnissen im Bezug auf Organisation, Pflegepersonal und Patientenoutcomes in Verbindung gebracht. Im folgenden Kapitel wird nun näher auf diese eingegangen. 8.1 Nutzen von Magnetkrankenhäusern für die Organisation Die systematische Entwicklung und Stärkung von organisationalen Strategien, Strukturen und Prozessen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung, ist das Ziel vieler Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen. (Kramer & Schmalenberg 2008c, S.61) Die Pflege hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg der Organisation. Wie bereits erwähnt, müssen auf dem Weg zur Magnetanerkennung die Magnetstandards implementiert werden. Eine Fallstudie aus England zeigt, dass das Implementieren von Magnetprinzipien zu einer Verbesserung des Pflegeumfeldes, der Arbeitszufriedenheit und der Einschätzung der Pflegequalität führt. (Aiken et al. 2008b) Viele Krankenhäuser nutzen daher den Prozess der Magnetanerkennung als Weg zur Qualitäts- und Arbeitsumfeldverbesserung. (Kelly et al. 2011, S.429) 8.1.1 Image und Personalzulauf Die Zahl der formal gekennzeichneten Magnetkrankenhäuser stieg weltweit allein vom Jahr 2000 von nur 25 Einrichtungen zu über 350 zu Beginn des Jahres 2009 an. Dieses beeindruckende Wachstum hat zu einer breiten Anerkennung der Vorteile eines Magnetkrankenhauses von Seiten staatlicher Behörden, Akkreditierungsstellen und verschiedenen Gesundheitsprofessionen geführt. Die Magnetanerkennung beeinflusst das Image der Organisation positiv und führt zu einem Zulauf an Patienten/Patientinnen und professionellem Personal. (Sanders 2010, S.3) Die Fähigkeit von Magnetkrankenhäusern, hochqualifiziertes Personal zu gewinnen beschränkt sich nicht nur auf die Pflege, sondern Magnetkrankenhäuser ziehen auch exzellente Ärzte/Ärztinnen an. Es gibt Studien, die zeigen, dass eine exzellente Pflege ein wichtiger Faktor ist, um Ärzte/Ärztinnen anzuziehen. (Turkel 2008, S.9) Bis 2011 haben ungefähr 7% der US-Krankenhäuser (rund 400 Einrichtungen) Magnetstatus erreicht. Außerhalb der USA befinden sich 42 Magnetkrankenhäuser in England, Australien, Neuseeland, Singapur und Libanon. (Kelly et al. 2011, S.429) 8.1.2 Geringere Fluktuation der Pflegenden Fluktuation stellt nicht nur eine ökonomische (finanzielle) Belastung für das Unternehmen dar, sondern auch eine Belastung für das Team. In der Studie von Kelly et al. (2011) berichteten Pflegende in Magnetkrankenhäusern signifikant seltener von der Absicht ihre derzeitige Arbeit aufzugeben (p < 0,05). Laut Monarch (2002), die ihre Daten von ANCC Magnet Recognition Program Office bezog, beträgt die durchschnittliche Fluktuationsrate in Magnetkrankenhäusern 11,57 Prozent. Die Urlaubsrate macht 8,19% aus. 8.2 Nutzen von Magnetspitälern für Pflegende Relevante Ergebnisse im Bezug auf den Nutzen für Pflegende sind Burnout, Fluktuation und die Sicherheit der Pflegenden. Diese personalbezogenen Ergebnisse sind wichtig, weil sie einen potentiellen Einfluss auf die Krankenstandsraten, Rekrutierungskosten, Kontinuität der Pflege und Patientenergebnisse haben. (Aiken 2002, S.67) 8.2.1 Gutes Arbeitsumfeld Ein Ziel von Magnetkrankenhäusern ist die Schaffung eines unterstützenden Umfelds für Pflegende. Ein gesundes Arbeitsumfeld ist positiv assoziiert mit Patientenzufriedenheit, niedriger Fluktuation, Arbeitszufriedenheit, Verbleib im Betrieb, weniger Stress und Burnout. Kramer und Schmalenberg (2008b) heben acht Attribute hervor, die ein zufriedenstellendes und produktives Arbeitsumfeld ausmachen. Sie fassen diese 8 Eigenschaften unter den Begriff „Essentials of Magnetism“ zusammen (siehe Tabelle 3). 43 Tab. 3: Essentials of Magnetism 8 Essentials of Magnetism (Kramer & Schmalenberg 2008b) 1. Zusammenarbeit mit anderen klinisch kompetenten Pflegepersonen 2. Gute, kollegiale Pflegenden-Ärztebeziehung und Kommunikation 3. Autonomie und klinische Entscheidungsfindung 4. Unterstützendes Pflegemanagement 5. Praxiskontrolle 6. Lernunterstützung 7. Wahrnehmung adäquater Personalbesetzung 8. Patientenorientierte Unternehmenskultur Es ist zu erkennen, dass diese Eigenschaften, wenn auch nicht identisch, aber dennoch den „14 Kräften des Magnetismus“ sehr ähnlich sind. Man könnte sagen, dass sie eine Verfeinerung der 14 Kräfte des Magnetismus darstellen und die wichtigsten Eigenschaften untermauern. Um zu erheben, wie das Arbeitsumfeld tatsächlich aussieht, haben Kramer und Schmalenberg das „Essentials of Magnetism (EOM) instrument“ entwickelt. Dieses Instrument fragt die acht genannten Eigenschaften anhand von Subskalen mit 58 Items ab. Um als ein gutes Arbeitsumfeld bezeichnet werden zu können, genügt es nicht bloß eines der Merkmale zu erfüllen, sondern es müssen alle 8 Attribute erfüllt sein, da diese stark interkorrelieren. (Kramer & Schmalenberg 2008c, S.57ff.) Eine im Jahr 2006-2007 in Kalifornien, Florida, Pennsylvania und New Jersey durchgeführte Studie ergab, dass Magnetkrankenhäuser ein signifikant besseres Arbeitsumfeld aufweisen. Das Arbeitsumfeld wurde anhand der “Practice Environment Scale of the Nursing Workforce Index” bewertet. (Kelly et al. 2011, S.428; Lake & Friese 2006, S.7) Trinkoff et al. (2010) konnten hingegen keinen signifikanten Unterschied hinsichtlich eines besseren Arbeitsumfeldes feststellen. Möglicherweise war die Power zu gering um Unterschiede zu erkennen. Stordeuret al. (2006, S.52) wiederum fanden heraus, dass in attraktiven Krankenhäusern (darunter versteht man Krankenhäuser die gegenüber herkömmlichen Krankenhäusern eine geringere Fluktuationsrate haben), neben der Arbeitszufriedenheit auch die Jobsicherheit signifikant höher, die Kommunikation besser und die hierarchischen Strukturen flacher sind. 44 8.2.2 Unterstützung durch das Management Magnetkrankenhäuser zeigen des Weiteren einen höheren Level an Empowerment. In Kantner‟s Theorie des strukturellen Empowerments wird Power mit der Möglichkeit Ressourcen zu mobilisieren und Ziele zu erreichen gleichgesetzt. Unter Empowerment versteht man also, dass das Personal Zugang zu Informationen, Unterstützung, Ressourcen und Lernmöglichkeiten hat. Empowerment hängt stark mit Pflegemodellen und guter Pflegeführung zusammen. In Einrichtungen mit großem Empowerment, sind Pflegekräfte mit ihrem Arbeitsumfeld zufriedener, haben Vertrauen in das Management und stehen eher hinter der Organisation. Zudem wird Empowerment mit Patientensicherheit in Verbindung gebracht. (Armstrong & Laschinger 2006, S.124ff./Laschinger et al. 2003, S.411) 8.2.3 Diensteinteilung Laut Stordeur et al. (2006) berichten belgische Pflegende in attraktiven Krankenhäusern, dass sie häufig kurzfristig ungeplante Schichten übernehmen müssen, dafür aber größere Chancen haben eine Schicht zu tauschen, wenn sie es brauchen. Die durchschnittliche Zahl der gearbeiteten Wochenenden pro Monat war statistisch nicht signifikant, jedoch die maximale Anzahl der aufeinanderfolgenden gearbeiteten Tage war signifikant niedriger - um einen halben Tag. (Stordeur et al. 2006, S.52) Laut Trinkoff et al. (2010) berichten Pflegekräfte in Magnetkrankenhäuser im Vergleich zu Pflegenden in Nicht-Magneteinrichtungen seltener davon, obligatorische Überstunden leisten zu müssen (P=0.04) oder Bereitschaftsdienste (P=0.01) zu haben. Im Bezug auf die geleisteten Arbeitsstunden ließ sich jedoch kein Unterschied erkennen. 8.2.4 Bessere Ausbildung Magnetkrankenhäuser, die in der Studie von Kelly et al. (2011) eingeschlossen wurden, waren im Vergleich zu herkömmlichen Krankenhäusern häufiger Lehrinstitutionen und zudem durch eine hohe Technologie gekennzeichnet. Laut Monarch (2002) haben über 97% der Magnetorganisationen einen Anschluss zu einer Krankenpflegeschule. Zudem besuchen in Magneteinrichtungen 92% des Personals jährlich mindestens ein Fortbildungsprogramm. 54% der Pflegenden in einer Führungsposition haben mindestens einen Hochschulabschluss. 45 Besserqualifiziertes Personal kann laut Lake (1999) ein professionelles Arbeitsumfeld schaffen und ein professionelles Arbeitsfeld wiederum kann dazu betragen, dass gut ausgebildetes Pflegepersonal angezogen wird und das Pflegepersonal in der Einrichtung verbleibt. Das fördert die Stabilität der Einrichtung. (Lake & Friese 2006, S.2) Ein höheres Ausbildungsniveau wird positiv mit einer niedrigeren Patientensterblichkeit assoziiert. Aiken et al. (2003) stellten in einer QuerschnittsStudie in Pennsylvania fest, dass bei einer 10%igen Steigerung des BachelorAnteiles unter dem Pflegepersonal, die Wahrscheinlichkeit der Patientensterblichkeit binnen 30 Tagen nach Aufnahme des Patienten/der Patientin, sowie die Fehlerrate um 5% sinken. 8.2.5 Mitarbeiterzufriedenheit Magnetkrankenhäuser wurden als Institutionen identifiziert, die bessere Messungsergebnisse hinsichtlich Mitarbeiterzufriedenheit haben, als durchschnittliche Krankenhäuser. (Buchan 1999, S.101; Stordeur et al. 2006, S.52) Die Studie von Kelly et al. (2011) ergab, dass die Unzufriedenheit mit dem Beruf in Magnetkrankenhäusern, im Vergleich zu herkömmlichen Krankenhäusern, bei Pflegekräften um 18% geringer ist. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist deshalb wichtig, weil sich zufriedene Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen tendenziell kunden- bzw. patientenorientierter verhalten, als unzufriedene Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. (Von Eiff 2007, S.62) 8.2.6 Autonomie und Pflegequalität Die Pflege in Magnetkrankenhäuser ist gekennzeichnet von Autonomie in der klinischen Praxis und Mitsprache bei der organisationsbezogenen Entscheidungsfindung. Zudem ist die Kontinuität und Qualität der Pflege in Magnetkrankenhäusern höher, da u.a. weniger organisationale Restrukturierungen durchgeführt werden. (Aiken, Smith & Lake 1994; Kramer & Schmalenberg 2008a) 8.2.7 Seltener Burnout Pflegekräfte sind einer hohen psychosozialen Belastung ausgesetzt und erkranken überdurchschnittlich oft und lange an psychischen Erkrankungen. Im Jahr 2008 blieb das Krankenpflegepersonal in Deutschland aufgrund depressiver Episoden im Durchschnitt 50,7 Tage der Arbeit fern und infolge alkoholbedingter 46 Störungen durchschnittlich 53,3 Tage. (Schramm 2010, S.10) Burnout-Raten unter Pflegenden sind in jedem Land zu hoch. Emotionale Erschöpfung stellt eine konzeptuelle Komponente von Burnout dar. Studien zeigten, dass die emotionale Erschöpfung in Magnetspitälern aufgrund der hohen Unterstützung von Pflegenden durch das Management wesentlich geringer ist, als in herkömmlichen Spitälern. (Aiken 2002, S.68) Eine Studie von Lake (1998) ergab, dass Burnout einen signifikanten Einfluss auf die Absicht den Beruf zu verlassen und die tatsächliche Kündigung von Seiten der Pflegenden hat. Die berufliche Belastung, insbesondere aber inadäquate Personalbesetzung, sowie ein schlechtes Arbeitsumfeld sind wichtige unabhängige Einflusswerte für Burnout und folglich auch für die Fluktuation. (Aiken 2002, S.69) In der Studie von Kelly et al. (2011) konnte eine um 13% geringere Burnout-Rate verzeichnet werden. Die Reduktion von Burnout ist deshalb so wichtig, weil sie potentiell mit einer Patientenfehlerreduktion und einer langfristigen Bindung von Personal einhergeht. Organisationen mit niedrigen Burnout- und Fluktuationsraten werden als ein sicheres Arbeitsumfeld für Pflegende assoziiert. (Aiken 2002, S.69) 8.2.8 Patienten/Patientinnen zu Pflegenden Verhältnis Magnetkrankenhäuser tendieren zu einem höheren Verhältnis von Pflegepersonen zu Patienten/Patientinnen. (Aiken et al. 1994, Lake & Friese 2006) Im Jahr 2002 hat der Gouverneur von Kalifornien verkündet, dass mindestens eine lizenzierte Pflegekraft pro 6 medizinisch-chirurgische Patienten/Patientinnen zur Verfügung stehen muss. Aiken et al. (2002c) führten eine Studie in 168 Krankenhäusern in Pennsylvania durch, bei der 50% der untersuchten Krankenhäuser eine Patienten/Patientinnen- zu Pflegepersonen-Rate von 5:1 hatten. Sie kamen zu dem Schluss, dass in Krankenhäusern mit einer höheren Patienten/Patientinnen- zu Pflegenden-Rate chirurgische Patienten/Patientinnen einem höheren Risiko ausgesetzt sind innerhalb der ersten 30 Tage zu versterben. Des Weiteren sind diese Pflegepersonen einem höheren Burnout-Risiko ausgesetzt und weniger mit ihrer Arbeit zufrieden. (Aiken et al. 2002c, S.1990) In einer weiteren Studie von Aiken et al. (2002b, S.9), die in 303 Krankenhäusern in 5 Ländern (Pennsylvania, Ontario, British Columbia, England und Schottland) durchgeführt wurde, berichteten Pflegekräfte in Krankenhäusern mit niedriger Personalbesetzung und mangelnder Unterstützung dreimal häufiger von schlechter Pflegequalität als 47 Pflegekräfte in Häusern mit hoher Personalbesetzung und Unterstützung von Seiten des Managements. Außerdem ist die Zahl der Beschwerden von Seiten der Patienten/Patientinnen und Angehörigen bei günstiger Personalbesetzung niedriger. Lake & Friese (2006) geben zu bedenken, dass Magnetkrankenhäuser meist unverhältnismäßig große, städtische, nicht gewinnorientierte Institutionen im Vergleich zu herkömmlichen US Allgemeinkrankenhäusern sind und somit den Personaleinsatz besser steuern können. 8.2.9 Sicherheit am Arbeitsplatz/ Nadelstichverletzungen Laut Stordeur et al. (2006) sind Pflegekräfte in attraktiven Krankenhäusern signifikant seltener Gesundheitsgefährdungen ausgesetzt. Es wurden Umweltund architektonische Faktoren untersucht, wie z.B. Lärm, Temperatur und krankenhausspezifische Risiken. Unter krankenhausspezifische Risiken fallen z.B. Exposition toxischer Substanzen und Infektionen, sowie pflegespezifische Hebeund Beugeaufgaben. (Stordeur 2006) Pflegepersonen in Magnetkrankenhäuser weisen eine signifikant geringere Anzahl von Nadelstichverletzungen auf, als in herkömmlichen Spitälern. Einrichtungen mit schlechter Pflegepersonalbesetzung und schlechten Organisationsklima berichten doppelt so häufig über Nadelstichverletzungen und beinahe-Verletzungen, als gut personalbesetzte Magnetkrankenhäuser. (Aiken 2002, S.69) 8.3 Nutzen von Magnetkrankenhäusern für Patienten/Patientinnen In Magnetkrankenhäusern steht der Patient/die Patientin im Mittelpunkt. Es besteht eine professionelle Beziehung zwischen Patienten/Patientinnen und Pflege. Patientensicherheit und -zufriedenheit, sowie höchste Versorgungsqualität der Patienten/Patientinnen und deren Angehörigen haben Priorität. Folglich spielt die Outcome-Messung eine wichtige Rolle. Dazu werden meist die Qualitätskennzahlen der National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI) herangezogen. Indikatoren sind unter anderem Sturz, Dekubitus, Team-Mix, Pflegestunden pro Patient pro Tag, Schmerzmanagement, Patientenübergriffe, nosokomiale Infektionen und Fixierhäufigkeit. Um ein gutes Outcome zu erzielen werden die Aktivitäten in Magnetkrankenhäusern nach dem „Plan-Do-Check-ActZyklus“ durchgeführt. Es finden monatliche Audits statt. Zum Beispiel werden Patienten/Patientinnen befragt, wie sie zum Thema Sturzprophylaxe aufgeklärt 48 und unterwiesen wurden. Die Pflegenden analysieren in den Audits Dokumentationen oder besprechen Fallanalysen von Patienten/Patientinnen. Diese Maßnahmen motivieren und schaffen Transparenz. (Pabst 2009, S.12) Laut Drenkard (2010) tragen die Magnetkriterien allesamt zu einer besseren Patientensicherheit bei. Schließlich hat die „credentialing group“ der ANA 88 Anforderungen für die Pflege und Betreuung identifiziert – angefangen von der Beteiligung an Entscheidungsprozessen bis hin zur Umsetzung von Patientenversorgungsinnovationen. Klinische Ergebnisse, in erster Linie Patientenstürze und DekubitusRaten, müssen besser sein als der nationale Durchschnitt um die Bezeichnung Magnetspital zu erlangen. (Landau 2010) Im Weiteren wird auf wichtige Patientenergebnisse, u.a. die Zufriedenheit der Patienten/Patientinnen mit der Pflege und Komplikations- und Mortalitätsraten eingegangen. 8.3.1 Patientenzufriedenheit Patienten/Patientinnen in Magnetspitälern geben eine höhere Zufriedenheit im Vergleich zu Patienten/Patientinnen aus herkömmlichen Krankenhäusern an. Dies ist auf die höhere Kontinuität der Pflegenden, sowie den stärkeren Einbezug in Entscheidungen zurückzuführen. Eine Studie mit Aidspatienten/Aidspatientinnen zeigte, dass es keinen Unterschied hinsichtlich der Zufriedenheit bei unterschiedlichen Rassen gab. (Aiken 2002, S.73) 8.3.2 Kurze Aufenthaltsdauer Die Studie von Aiken et al. (1999) ergab, dass Aids-Patienten/Patientinnen eine signifikant kürzere Aufenthaltsdauer hatten und auch die benötigten Pflegetage auf den Intensivstationen substantiell geringer waren, als in herkömmlichen Krankenanstalten ohne speziellen Aids-Stationen. 8.3.3 Geringere Patientenmortalität Die quasiexperimentelle Studie von Aiken et al. (1994) über Patientenmortalität zeigte eine direkte Korrelation zwischen Pflegeautonomie und Pflegekontrolle mit der Patientensterblichkeit. In die Studie wurden 39 Magnetkrankenhäuser und 195 Kontrollkrankenhäuser einbezogen. Mortalität wurde definiert als Tod inner49 halb 30 Tage nach Aufnahme. Die Mortalitätsrate in den Magnetkrankenhäusern war um 7,7% geringer (das entspricht 9 Todesfälle weniger pro 1000 Patienten/ Patientinnen) als in den Kontrollkrankenhäusern. Nach einem Abgleich der Differenzen im Bezug auf Schwere der Erkrankung der Patienten/Patientinnen der teilnehmenden Spitäler, konnte eine um 4,6% geringere Sterblichkeitsrate in Magnetspitälern festgestellt werden. (Aiken et al. 1994, S.780) In einer folgenden Aids-Studie von Aiken et al. (1999) konnte bei Aids-Patienten/Patientinnen im Magneteinrichtungen eine bis zu 60% geringere Mortalität 30 Tage nach Entlassung festgestellt werden. (Aiken 2002, S.72) Lake et al. (2012) untersuchten in 588 Vermont Oxford Network Krankenhäusern, ob bei Säuglingen mit einem sehr geringen Geburtsgewicht (zw. 501 und 1500g) bessere Pflegeergebnisse erzielt werden können, wenn sie in einem vom ANCC ausgezeichneten Krankenhaus behandelt werden. Die Studie ergab, dass die 7-Tage-Mortalitätsrate signifikant geringer war. Jedoch konnte kein signifikanter Unterschied im Bezug auf die 28-Tages-Mortalität oder Mortalitätsrate während des Krankenhausaufenthaltes festgestellt werden. (Lake et al. 2012, S.1713f.) 8.3.4 Geringere Sturzrate Patientenstürze sind ein Schwerpunkt in der Ergebnisforschung um die Patientensicherheit zu beurteilen. Zudem kann man anhand der Sturzrate erkunden, ob die Stationspersonalausstattung mit der Sicherheit korreliert. In einer retrospektiven Querschnittstudie von Lake et al. (2010, S.416) wurden 108 Magnetkrankenhäuser mit 528 herkömmlichen Krankenhäusern hinsichtlich der Patientensturzrate miteinander verglichen. Sturz, als abhängige Variable wurde nach der NDNQI (National Database of Nursing Quality Indicators) als ungeplantes Absinken auf den Boden mit oder ohne Verletzung des Patienten/der Patientin definiert. Als die unabhängigen Variablen wurden die Personalausstattung, der Personalmix und Magnetstatus untersucht. Mittels eines multivariaten Modells kamen Lake et al. (2010) zu dem Schluss, dass die Sturzrate in Magnetkrankenhäusern um 5% geringer ist als in Nicht-Magnetspitälern. Zudem fanden sie heraus, dass die Sturzrate auf Intensivstationen um 3% geringer ist, wenn zusätzlich eine staatlich geprüfte Pflegekraft (registered nurse) eine Stunde pro Patiententag zur Verfügung steht. (Lake et al. 2010, S.413) 50 8.3.5 Weniger postoperative Komplikationen und Medikationsfehler Laut Drenkard (2010) gibt es einige Studien, die belegen, dass Magnetkrankenhäuser mit einer verminderten Dekubitus-Rate in Verbindung gebracht werden. Zudem treten seltener Infektionen, Harnweginfekte und Pneumonien auf. Lake et al. (2012) konnten in ihrer Querschnittstudie über Kinder mit niedrigem Geburtsgewicht zudem eine signifikant niedrigere Rate an nosokomialen Infektionen und schwerer intraventrikulären Hämorrhagie feststellen. 8.4 Nachteile Magnetkrankenhaus Als nachteilig werden beim Konzept Magnetkrankenhaus der hohe organisatorische Aufwand, die hohen Kosten des Akkreditierungsverfahrens und die hohen Personalkosten gesehen. Die finanzielle Frage wird im nächsten Abschnitt genauer erläutert. Buchan (1999, S.102) gibt außerdem zu bedenken, dass die Forschungsbasis über die Effektivität von Magnetkrankenhäusern beschränkt ist, da bei den Studien zum einen unterschiedliche Methoden angewandt wurden und zum anderen sich die Stichprobenpopulation der Krankenhäuser im Bezug auf Größe und organisatorischen Merkmalen verändert hat. Die jüngsten Forschungen repräsentieren jedoch einen stabileren methodologischen Ansatz und der ANCC Akkreditierungsprozess bietet die Gelegenheit eines kontinuierlichen Updates der Stichprobe. Nichts desto trotz sollte man sich laut Buchan (1999) anschauen, wie sich der Gesundheits- und Arbeitsmarktkontext seit den frühen 80er-Jahren geändert hat. Deshalb führte er im Jahr 1997 Fallstudien mit Interviews in 14 Magnetkrankenhäusern der USA durch. Das Ergebnis zeigte, dass es in den letzten 20 Jahren zu einer Veränderung am Arbeitsmarkt, zu Reorganisation von Krankenhäusern, sowie zu Unternehmenszusammenschlüssen gekommen ist. Es wurden Skill-Mix-Änderungen, bei denen häufig Registered Nurses durch Unlicensed Assistive Personell ersetzt wurden, festgestellt. Zudem wirkte sich der Kostendämpfungsdruck häufig zu Lasten der Ausbildung am Arbeitsplatz aus. Diese Faktoren führten dazu, dass einige der untersuchten Spitäler Kerncharakteristika des Magnetismus nicht länger erfüllten, während andere sie trotz organisationaler Veränderungen beibehielten. Obwohl die Forschungsbasis immer noch Schwächen hat, hat das Konzept des Magnetkrankenhauses Relevanz für 51 das Management der Pflegeressourcen. Somit gibt es einen Bedarf an Überwachung, der die Wichtigkeit des Re-Akkreditierungs-Prozesses unterstreicht. (Buchan 1999, S.102) 8.5 Finanzielle Auswirkungen eines Magnetkrankenhauses Magnetkrankenhäuser tendieren zu einer höheren Patienten/Patientinnen- Registerd Nurse- Relation. Die steigenden Personal-, Sach- und Energiekosten stellen eine Belastung für das Finanzbudget der Krankenhäuser dar. Oftmals wird mit einem Stellenabbau reagiert. Personalabbau in der Pflege kann die Patientensicherheit gefährden und das Fehlerrisiko steigern. Magnetspitäler haben zwar höhere Personalkosten, jedoch sind wie bereits erwähnt, die Patientenoutcomes besser. Zudem sind die Urlaubs- und Fluktuationsraten geringer. (Aiken 2002, S.73) Wagner (2005, S.7) berichtet von einem Spital mit 935 Betten in Alabama, das die Fluktuationsrate von 25% in den späten 90er-Jahren auf 18% nach der Akkreditierung im Jahr 2002 senken konnte. Dies habe Einsparungen von einer Million Dollar pro Jahr und pro Prozent der Fluktuationsreduktion zur Folge gehabt. (Wagner 2005, S.7) In Magnetkrankenhäusern ist die Verweildauer der Patienten kürzer, sowie die Anzahl an Intensiv-Pflegetagen geringer. Zudem sind die allgemeinen Betriebsund Nebenkosten pro Patient geringer. Betrachtet man die Pflegekosten pro Patient/Patientin gibt es laut Aiken (2002, S.73) keinen Beweis dafür, dass Magnetkrankenhäuser teurer sind, als herkömmliche Krankenhäuser. Vielleicht kommen sie aufgrund der besseren Patientenoutcomes und der geringen Fluktuation des Pflegepersonals sogar günstiger. Immerhin kostet die Fluktuation einer Pflegeperson laut Schätzungen der Advisory Board Company je nach Qualifizierung zwischen 42.000 und 64.000 Dollar. Somit würde eine Reduktion der Fluktuation von 13% auf 10% in einer Einrichtung mit 500 Betten zu Einsparungen von $ 800.000 pro Jahr führen. (Aiken 2002, S.73) Laut Von Eiff (2007, S.44) ziehen Magnetkrankenhäuser mehr Patienten/Patientinnen an, als sie mit ihrer Kapazitäten behandeln können. Auch ausländische Patienten/Patientinnen sind an Magnetkrankenhäuser interessiert. Dies führt zu zusätzlichen Einnahmen im Privat- und Wahlleistungsbereich. Magnetkrankenhäuser erhalten außerdem oftmals Sponsorengelder. Diese werden z.B. zur 52 Verbesserung des Dienstleistungsangebots, der Bausubstanz, des Ambientes und der medizinischen Ausrüstung eingesetzt. Es fließen aber auch Sponsorengelder in die Finanzierung der Weiterbildung und die Ausweitung der Personalstellen. Aufgrund der sinkenden öffentlichen Zuschüsse und der Schwierigkeiten mit der Fremdkapitalbeschaffung wird es laut Von Eiff (2007, S.44f.) in Zukunft immer wichtiger werden, Gelder durch Sponsoring zu erwerben. Das Great Ormand Street Hopital in London und das St. Joseph‟s Hospital in Phoenix erwerben zum Beispiel jährlich Millionenbeträge durch Sponsoren. Somit können innovative medizintechnische Geräte angeschafft werden. Zudem erhalten Magnetkrankenhäuser auch immer wieder kostenlose, innovative medizinische Probegeräte. Es bleibt jedoch zu bedenken, dass das Zertifizierungsverfahren durch das ANCC sehr kostspielig ist. Wagner (2005, S.6) schreibt von Akkreditierungskosten in der Höhe von $ 50.000 oder mehr, wenn es sich um große Institutionen handelt. Laut Schramm (2010, S.13) kostet die Zertifizierung für eine Klinik in der Größenordnung des Universitätsklinikums Freiburg etwa $ 60.000. Bei dieser Summe seien jedoch die Kosten für das Visitorenteam des ANCC noch nicht einberechnet. Wie bereits erwähnt, entfallen allein auf die Gutachtergebühr durchschnittlich $ 36.000. Das ist eine beträchtliche Summe. Monarch (2002) argumentiert jedoch, dass die Anerkennung für 4 Jahre gilt und somit jährlich (nur) $ 9.000 investiert werden müssen. Sie gibt zu bedenken, dass in vielen Organisationen jährlich mindestens diese Summe in Werbeaufwände fließt. 53 9 Konzept Magnetkrankenhaus in Europa Das „Rochdale Infirmary“ ist das erste Magnetspital in Großbritannien und das erste außerhalb der USA. Die Magnetanerkennungskriterien, welche vom ANCC entwickelt wurden, sind USA-spezifisch. Das Rochdale-Projekt war das erste Pilotprojekt des ANCC, das die Übertragbarkeit des Akkreditierungsprogrammes außerhalb der USA testen sollte. Die Kernkriterien wurden nicht geändert, aber es wurden einige Veränderungen im Bezug auf Antrags-Evidenz-Anforderungen getroffen, um die Terminologie, Praxis, Managementstile und Datenverfügbarkeit von Großbritannien widerzuspiegeln. Durch die Implementierung der Magnetstandards kam es zu signifikanten Veränderungen des Pflegeumfeldes, v.a. im Bezug auf Pflegeorganisation und Pflegekultur. Die Pflegepersonen berichteten von einer erhöhten Autonomie, einem Mitentscheidungsrecht, einer verbesserten Karriereunterstützung und einer besseren Pflegequalität. Die Pflegenden-ÄrzteBeziehung hat sich durch die Implementierung jedoch nicht signifikant geändert. Die Autoren zogen das Fazit, dass die Implementierung der 14 evidenzbasierten Standards mit positiven Veränderungen des professionellen Arbeitsumfeldes der Pflege einhergeht und die Implementierung des ANCC Magnet Recognition Programs auch außerhalb der USA durchführbar ist. (Aiken et al. 2008b). Ein Jahr nach dem das Rochdale Magnetstatus erlangt hatte, kam es zu einer Fusion mit einem Konzern. Da die Fusion eine neue Führung mit sich brachte und es zu Schwierigkeiten in der Beibehaltung der Schlüsselanforderungen des MRP kam, einigten sich die ANCC und die Konzernführung zur Aberkennung des Magnetstatus. (Aiken et al. 2008b). Obwohl sich das Gesundheitssystem in Großbritannien grundlegend von dem der USA unterscheidet, gibt es bei der Krankenhausorganisation und dem Personaleinsatz einige Parallelen. Einige Magnetkriterien, wie flexible Arbeitszeiten, Investition in Weiterbildung, professionelle Autonomie und flache Managementstrukturen sind im NHS (National Health Service) in den letzten Jahren zunehmend ersichtlich geworden, wenn gleich nicht in der selben systematischen nachhaltigen Weise wie es das Markenzeichen von Magnetkrankenhäusern ist. (Buchan 1999, S.107) 54 In Deutschland versucht man mittels Qualitätsmanagement den Pflegenotstand entgegenzuwirken. Ein Magnetsiegel wurde bisher aber noch nicht eingeführt. Experten/Expertinnen meinen, dass solche Ideen aufgrund der schlechten Rahmenbedingungen meist von Beginn an scheitern. Sie verbinden damit häufig eine Rationierung in den Kliniken auf Kosten der Pflege. Nichts desto trotz gibt es bereits Bestrebungen Magnetkrankenhäuser in Deutschland einzuführen. Im Klinikum Augsburg wird z.B. bereits an Magnetzielen gearbeitet. Diese sollen mit Hilfe von Qualitätsmanagement, aktiver Personalentwicklung, Informationsmanagement, Beratung und Schulung, sowie Case Management erreicht werden. Die Universitätsklinik Köln möchte bis 2015 ein Magnetkrankenhaus werden. Dazu ist aber eine Umstrukturierung des gesamten Systems nötig. Das bringt wiederum viel Angst und Unsicherheit mit sich. Die Strukturen in Deutschland sind völlig anders als in den USA. Pflegekräfte in den USA haben eine viel größere Steuerungskompetenz als in Deutschland. In Deutschland haben Ärzte eine dominantere Stellung als in den USA. (Papst 2009, S.14) Mit zielgerichteten Initiativen versuchen einige Krankenhäuser, wie die Uniklinik Köln, erfahrene Fachkräfte an das Unternehmen zu binden und neue Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zu gewinnen. Eine solche Initiative stellt das „Training on the job“-Programm für Berufsanfänger/Berufsanfängerinnen dar. Die Uniklinik Köln bietet für Berufsanfänger/Berufsanfängerinnen der OP- und Anästhesie-Pflege ein strukturiertes, dreitägiges „Training on the job“-Programm an. Dieses Programm wird durch einen Praxisanleiter/einer Praxisanleiterin und einem internen Dozenten/einer internen Dozentin (z.B. Hygiene-Fachkraft, EDV-Administrator/Administratorin) gestaltet. Der neue Mitarbeiter/die neue Mitarbeiterin erhält einen ersten Überblick über das neue Arbeitsumfeld und seinen/ihren Tätigkeitsbereich. Dadurch soll ein grundlegendes Sicherheitsgefühl für den Start in der neuen Verantwortung vermittelt werden. Es folgt im Anschluss ein sechswöchiges Einarbeitungs-Curriculum mit geregelter Rotation durch alle klinischen OP-Bereiche, welches von dem Praxisanleiter/der Praxisanleiterin begleitet wird. Am Ende der Einarbeitung findet ein ausführliches Reflexionsgespräch statt. Dabei bespricht der Praxisanleiter/die Praxisanleiterin seine/ihre Erfahrungen und Beobachtungen mit dem neuen Mitarbeiter/der neuen Mitarbeiterin und dieser/diese hat die Chance seine/ihre Bedürfnisse bekannt zu geben. Der Anteil rotierender Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zur Aus- und Weiterbildung im Uniklinikum Köln beträgt ungefähr 30% (bei Abwesen55 heit nach Dienst und zur Urlaubsvertretung) und führt zu einem erhöhten persönlichen Engagement und verbesserter Mitarbeiterzufriedenheit, sowie gesteigerter Leistungsfähigkeit. Ein strukturiertes Personalkonzept bietet für Mitarbei- ter/Mitarbeiterinnen viele Entwicklungsmöglichkeiten (Qualifikation als Praxisanleiter/Praxisanleiterin, leiter/Teamleiterin, Beauftragter/Beauftragte Unterstützung im für Medizingeräte, berufsbegleitenden Team- Studium, etc.). Die Übernahme von Zusatzaufgaben wird im Uniklinikum Köln unterstützt und mittels Anerkennung von Zeitkontingenten als Überstunden oder mittels Freistellung wertgeschätzt. Mitarbeiterwünsche bei der Diensteinteilung werden berücksichtigt. Jüngere Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen haben größeres Interesse Bereitschaftsdienste nachts und am Wochenende zu übernehmen als langjährige Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Weiterentwicklung eigener Führungskräfte und deren kontinuierliches Coaching, mit dem Ziel eine Feedbackkultur zu entwickeln, sind für das Uniklinikum Köln ebenso bedeutend. Interne und externe Referenten/Referentinnen bieten regelmäßige Fort- und Weiterbildungen für Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen innerhalb deren Arbeitszeit an. Moderne Lehr- und Lernformen, wie z.B. E-Learning oder Blended-Learning sichern die Aktualität des Fachwissens. (Denz & Binnen 2011) In Russland und Armenien wurde ein „Nurse Quality Improvement Program“ von der ANCC und AIHA (American International Health Alliance) initiiert. Dabei wurde die „Magnet Twinning Initiative“, eine Partnerschaft zwischen US-Magnetkrankenhäusern und zwei russischen, sowie zwei armenischen Krankenhäusern genutzt. Innerhalb von 3 Jahren fand jährlich ein kurzfristiger Austauschbesuch von Pflegenden zwischen den Institutionen statt. Die Zusammenarbeit mit US-Krankenhäusern zielte darauf ab, dass mittels Beobachtung die wichtige Pflegerolle erkannt und die 14 internationalen Standards umgesetzt werden. Kommunikation spielte dabei eine wichtige Rolle. Zunächst wurde eine höhere Bildung für Pflegende in die Pflegeschule gebracht. Dann wurden besser ausgebildete Pflegende in die klinische Praxis rekrutiert. (Aiken & Poghosyan 2009) 56 10 Konzept Magnetkrankenhaus- Anwendbarkeit für Österreich? Vergleich des österreichischen und amerikanischen Gesundheitssystems Ob das Konzept Magnetkrankenhaus in Österreich umsetzbar ist, ist mittels einer reinen Literaturrecherche nicht zu beantworten. Es gilt schließlich zu bedenken, dass sich das amerikanische Gesundheitssystem wesentlich vom österreichischem unterscheidet, sowohl auf politischer, rechtlicher, kultureller und ausbildungstechnischer Ebene. Das österreichische Gesundheitssystem ist ein Sozialversicherungsmodell, während das amerikanische ein Marktmodell ist. Die Ausbildung von Pflegekräften und Führungskräften unterscheidet sich ebenfalls wesentlich, was folglich zu Differenzen hinsichtlich Berufsbilder, Tätigkeits- und Kompetenzbereich führt. In diesem Kapitel wird überblicksmäßig auf einige Ungleichheiten der beiden Systeme aufmerksam gemacht, die bei der Entscheidung ob der Schritt Richtung Magnetanerkennung gewagt werden soll, nicht außer Acht gelassen werden dürfen. 10.1 Gesundheitssysteme: Sozialversicherungs- vs. Marktmodell Das österreichische Gesundheitssystem beruht auf dem Bismarck„schem Sozialversicherungsmodell. Die Grundsätze dieser gesetzlichen Sozialversicherung sind Solidarität, Pflichtversicherung, keine Riskenauslese und keine Gewinn- orientierung. Unter dem Prinzip Solidarität versteht man, dass einkommensgebundene Pflichtbeiträge eingezahlt werden. Das heißt, Besserverdienende zahlen mehr ein (vertikale Umverteilung), während Bedürftige mehr Leistungen erhalten (horizontale Umverteilung). Mittels des Generationenvertrages ist der Ausgleich zwischen Erwerbstätigen und Pensionisten/Pensionistinnen geregelt. Gesundheitsleistungen werden unter staatlicher Steuerung durch öffentliche und private Träger erbracht. Während in Österreich also das Sozialversicherungsmodell angewandt wird, beruht das amerikanische Gesundheitssystem auf dem Marktmodell. Das Marktmodell ist gekennzeichnet durch überwiegend private Finanzierung und überwiegend private Leistungserbringung. Es gibt wenig staatliche Eingriffe, jedoch staatliche Einrichtungen mit eingeschränkten Leistungen für die Bedürftigsten. In den USA sind rund 85% der US-Bürger/US-Bürgerinnen krankenversichert. Diese sind zu 53-60% privat durch den Arbeitgeber/die Arbeitgeberin, zu 5-9% privat ohne Zuschüsse des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin oder 57 Beihilfen der Regierung, und zu 26-28% staatlich versichert. Die staatlichen Versicherungsprogramme werden durch Steuereinnahmen finanziert. Unter die Staatliche Versicherung fallen: Staatsangestellte, Militärbedienstete Medicare (Personen über 65 Jahre oder dauerhaft erwerbsunfähige Personen) Medicaide (kein oder zu geringes Einkommen und kein Vermögen, das betrifft v.a. einkommensschwache Familien, Kinder, Behinderte und Senioren) State Children‟s Health Insurance Program (SCHIP). Etwa 47 Millionen US-Bürger/Bürgerinnen (ca.15-16%) sind nicht krankenversichert. Dies trifft v.a. Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen die in kleinen Firmen ohne Versicherungsprogramme arbeiten und Selbstständige, die sich keine Versicherung leisten können. Zudem hängt der Versicherungsstatus von der Rassezugehörigkeit, Ethnizität und Region ab. (Davenport 2008, S.2; Cutler 2008, S.22) 10.2 Gesundheitsausgaben und Finanzierung Zwischen 1990 und 2010 sind die österreichischen Gesundheitsausgaben jährlich um durchschnittlich 5,2% gestiegen. Gemessen am BIP ergibt das eine Steigerung von 8,4% auf 11% des BIP. Die laufenden Gesundheitsausgaben in Österreich betrugen im Jahr 2010 etwa 29,8 Mrd. Euro und die Kosten für Investitionen im Gesundheitsbereich machten rund 1,66 Mrd. aus. Das ergibt Gesamtausgaben von 31,4 Mrd. Euro. Die laufenden Gesundheitsausgaben werden sowohl öffentlich, als auch privat finanziert. Unter öffentliche Gesundheitsausgaben fallen in Österreich Ausgaben des Bundes, der Länder und Gemeinden, sowie der Sozialversicherungsträger. Für die öffentlichen Gesundheitsausgaben inklusive öffentliche Investitionen entfielen im Jahr 2010 24 Mrd. Euro. Das entspricht 76,2% der Gesamtausgaben. Somit entfallen 23,8% der Gesamtausgaben auf private Haushalte und Versicherungsunternehmen. Die Investitionen wurden 2010 zu 59,6% öffentlich finanziert und betrugen 992 Mio. Euro. (>>http://www.statistik.at/ web_de/statistiken/gesundheit/gesundheitsausgaben/index.html<<) Die Allgemeinen Krankenanstalten Österreichs sind gemeinnützig und haben ein Aufnahmegebot zu befolgen. Krankenanstalten des Akutversorgungssektors mit Öffentlichkeitsrecht sowie gemeinnützige Krankenhäuser ohne Öffentlichkeitsrecht werden mittels Landesgesundheitsfonds finanziert. Die 15a-Vereinbarung über die 58 Organisation und Finanzierung des Gesundheitswesens stellt die gesetzliche Grundlage der Krankenanstalten-Finanzierung dar. Die Leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung (LKF) wurde als bundeseinheitliches Finanzierungssystem für Spitäler eingeführt. Es beruht auf den tatsächlich erbrachten Leistungen und berücksichtigt Unterschiede des Spitalstyps. Ein Ziel der LKF-Finanzierung ist die langfristige Reduktion des Kostenanstieges der Spitäler durch Reduktion der Belagsdauer und durch vermehrte Erbringung von Leistungen im extramuralen Bereich. Unnötige Mehrfachleistungen sollen reduziert und eine höhere Transparenz der Kosten soll erreicht werden. Die Entscheidungsfindung soll auf Basis guter Daten erfolgen (Krankenhausvergleiche, Regionale Vergleiche). Die Vereinigten Staaten gaben im Jahr 2006 etwa 2,6 Billionen Dollar für die Gesundheitsfürsorge aus, das entspricht 16% des Bruttoinlandsproduktes. Das Gesundheitssystem der USA ist somit das teuerste Gesundheitssystem der industrialisierten Welt. Die Ausgaben werden durch öffentliche und private Mittel finanziert. Rund 40% der Gesundheitsausgaben entfallen in den USA auf die staatlichen Krankenversicherungsprogramme Medicare und Medicaid. Etwa 60% aller Gesundheitskosten werden durch private Versicherungsbeiträge von Arbeitgebern/Arbeitgeberinnen und Privatpersonen gedeckt. Der Familienversicherungszuschuss der Arbeitgeber/Arbeitgeberinnen betrug im Jahr 2007 durchschnittlich über 12.000 Dollar. Das hat zur Folge, dass Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen häufig sogar auf Lohnerhöhungen verzichten, um ihre Krankenversicherung behalten zu können. Nichtversicherte kommen für etwa 35% ihrer Behandlungskosten auf. Der Restbetrag wird großteils durch die Versicherungsbeiträge der Versicherungsnehmer/Versicherungsnehmerinnen ausgeglichen. Aufgrund dessen erhöhen sich die Beiträge für eine Familienkrankenversicherung. Im Jahr 2005 entsprach die Beitragserhöhung durchschnittlich 922 Dollar. Der Kostendruck im amerikanischen Gesundheitswesen steigt. Die Gesundheitsausgaben stiegen zwischen 2000 und 2005 jährlich durchschnittlich um 8 Prozent. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Die überhöhten Ausgaben sind u.a. auf die hohen Personalkosten, den hohen Verwaltungsaufwand infolge der großen Anzahl von Krankenkassen und anderen Kostenträgern und die Gewinne der privaten Versorgungsanbieter und Krankenkassen zurückzuführen. Dazu kommt, dass das globale Problem der Überalterung mit der einhergehenden Multimorbidität, auch nicht vor den Vereinigten Staaten halt macht. (Davenport 2008, S.2ff., Cutler 2008, S.22) 59 Systeme mit starker staatlicher Kontrolle, wie in Österreich, sind in der Regel günstiger, gemessen am BIP, bei vergleichbaren gesundheitlichen Outcomes und damit effizienter. 10.3 Pflegeausbildung und Berufsbezeichnung In Österreich umfasst der gehobene Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege die drei Bereiche: Allgemeine Gesundheits- und Krankenpflege (mit der Berufsbezeichnung Diplomierte Gesundheits- und Krankenschwester, bzw. Diplomierter Gesundheits- und Krankenpfleger) Kinder- und Jugendlichenpflege (Diplomierte Kinderkrankenschwester, bzw. diplomierter Kinderkrankenpfleger) Psychiatrische Gesundheits- und Krankenpflege (Diplomierte Psychiatrische Gesundheits- und Krankenschwester, bzw. Diplomierter Psychiatrischer Gesundheits- und Krankenpfleger) Die Grundausbildung dauert laut § 41 GuKG drei Jahre, umfasst min. 4.600 Stunden in Theorie und Praxis und schließt mit einem Diplom ab. Darauf aufbauend können diplomierte Pflegekräfte Sonder- und Weiterbildungen, die ebenfalls im GuKG (§71-§72) geregelt sind, absolvieren. Sonderausbildungen für Spezial-, Lehr- und Führungsaufgaben dauern mindestens 1 Jahr und umfassen mindestens 1.600 Stunden theoretische und praktische Ausbildung. Die Pflegeausbildung in Österreich ist derzeit jedoch in einer Umbruchphase. Seit wenigen Jahren gibt es in Österreich für diplomierte Pflegekräfte mit Matura auch die Möglichkeit an einigen Hochschulen Pflegewissenschaft zu studieren. Im Jahr 2008 wurde die FH-Gesundheits- und Krankenpflege-Ausbildungsverordnung (BGBl. II Nr.200/2008) beschlossen. Seither kann die Gesundheits- und Krankenpflegeausbildung an Fachhochschulen, u.a. an der Medizinischen Universität Graz im Rahmen eines Bachelorstudiums abgeschlossen werden. Diese Form der Ausbildung dauert 8 Semester. (>>http://www.ris.bka.gv.at/Dokumente/Begut/BEGUT_ COO_2026_100_2_437396/BEGUT_COO_2026_100_2_437396.pdf<<) In den USA gibt es verschiedene Berufsbezeichnungen für Pflegende. Die Abschlussbezeichnung „registered nurse“ nach abgelegter staatlicher Prüfung 60 ist ihnen jedoch gemein. Es gibt drei verschiedene Möglichkeiten eine registered nurse zu werden: 1. „Associate Degree in Nursing“ (A.D.N.) Diese Art der Ausbildung wird von Gemeinden oder Colleges angeboten. Sie dauert 2 bis 3 Jahre und wird von ca. 50 Prozent als Ausbildungsweg gewählt. Darauf aufbauend kann eine B.S.N. Ausbildung absolvieren werden. 2. “Diploma Program”: Diese Ausbildung ist an das Krankenhaus gebunden, dauert 2 bis 3 Jahre und wird nur selten angeboten. 3. „Bachelor of Science Degree in Nursing” (B.S.N.): Rund ein Drittel wählt diese Ausbildungsform, die von Universitäten angeboten wird. Sie dauert 4 bis 5 Jahre. Für Aufgaben in der Leitung, Lehre, Forschung und Beratung, sowie für Spezialisierungsausbildungen ist so ein „Bachelor‟s Degree“ notwendig. Weiters gibt es Spezialisierungsmöglichkeiten, wie z.B. den „Master„s Degree“ in Pflege- oder Gesundheitsmanagement zur Erlangung der Bezeichnung „Nurse Practitioner“ (NP). Dieser Aufbaustudiengang dauert 1 bis 2 Jahre und setzt einen Bachelorabschluss voraus. Außerdem gibt es die Möglichkeit ein „Doctoral Degree“ zu erwerben. Die Voraussetzung dafür sind ein B.N.S., Master„s Degree, RN-Lizenz, praktische Erfahrung und das „Graduate Record Exam“. Die Pflegeausbildung in den USA ist flexibel, die Grundausbildung einheitlich und eine Spezialisierung auf die Erwachsenen-, Kinder-, oder Altenpflege findet erst in den Aufbaustudiengängen statt. Der Nachteil liegt in den hohen Kosten für Studierende. (Rappold 2003, S.32) Über 80% der Pflegekräfte verfügen in Boston über einen Masterabschluss. In Österreich ist der Anteil studierter Pflegender verschwindend gering. (Zegelin 2005, S.1ff.) Die Stationsleitungen haben zum größten Teil kein Grundlagenstudium absolviert, sondern meist nur einen sogenannten Stationsleitungskurs besucht. Die Stationsleitung übt häufig nur Tätigkeiten eines Stations- sekretärs/einer Stationssekretärin aus, d.h. sie bedient das Telefon, übernimmt die Patientenaufnahme und führt Anamnesegespräche. Sie arbeitet nicht mehr direkt am Bett. (Schütz-Pazzini 2012, S.64) Im Pflegebericht 2006 wird aufgezeigt, dass sich ein Drittel bis die Hälfte der Lehrenden für ihre Unterrichtsfächer un-zureichend ausgebildet fühlen. Das gilt insbesondere für neue Fächer, wie z.B.: Hauskrankenpflege, Grundlagen der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung. (Winkler et al. 2006, S.104) In Österreich steigt der Druck zur Forcierung von 61 akademischen Ausbildungen im Bereich Gesundheit und Pflege. Dieser entsteht aufgrund der Veränderungen im Berufsfeld in Richtung Professionalisierung, Differenzierung, Verwissenschaftlichung, Technisierung, sowie Kompetenzänderung und –ausweitung. Zudem resultiert der Druck aus der Verpflichtung Österreichs zur Umsetzung des Bologna-Prozesses und aus der Angleichung an internationale Ausbildungsstandards. Auf dem Weg zur Akademisierung des Pflegeberufes bedarf es tiefgreifender Strukturänderungen des bestehenden Ausbildungssystems. (Gratzer 2006, S.26) Zwar gibt es in Österreich bereits Pflegemanagement- und Pflegewissenschaftsstudiengänge, jedoch kommen ihre „Früchte“ in der Praxis oft nicht an. Gerade in der Kompetenz- und Verantwortlichkeitsfrage herrscht oft Unklarheit. (Schütz-Pazzini 2012, S.64) 10.4 Tätigkeitsbereich der Pflegekräfte In Österreich sind laut § 1 GuKG der gehobene Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege (DGKS/DGKP) sowie die Pflegehilfe für die Pflege verantwortlich. Die Tätigkeitsbereiche des österreichischen gehobenen Dienstes für Gesundheitsund Krankenpflege sind ebenfalls im GuKG geregelt. Das GuKG unterscheidet 3 Kompetenzbereiche für den gehobenen Dienst: der eigenverantwortliche, der mitverantwortliche und der interdisziplinäre Tätigkeitsbereich. Der eigenverantwortliche Tätigkeitsbereich umfasst: 1. Erhebung der Pflegebedürfnisse und des Grades der Pflegeabhängigkeit der Patienten/Patientinnen oder Klienten/Klientinnen sowie Feststellung und Beurteilung der zur Deckung dieser Bedürfnisse zur Verfügung stehenden Ressourcen (Pflegeanamnese) 2. Feststellung der Pflegebedürfnisse (Pflegediagnose) 3. Planung der Pflege, Festlegung von pflegerischen Zielen und Entscheidung über zu treffende pflegerische Maßnahmen (Pflegeplanung) 4. Durchführung der Pflegemaßnahmen 5. Auswertung der Resultate der Pflegemaßnahmen (Pflegeevaluation) 6. Information über Krankheitsvorbeugung und Anwendung von gesundheitsfördernden Maßnahmen 7. Psychosoziale Betreuung 8. Dokumentation des Pflegeprozesses 62 9. Organisation der Pflege 10. Anleitung und Überwachung des Hilfspersonals 11. Anleitung und Begleitung der Schüler im Rahmen der Ausbildung und 12. Mitwirkung an der Pflegeforschung Weiters umfasst der eigenverantwortliche Tätigkeitsbereich lebensrettende Sofortmaßnahmen (Durchführung der Defibrillation mit halbautomatischen Geräten und Verabreichung von Sauerstoff), solange und soweit kein Arzt/keine Ärztin zur Verfügung steht. Der mitverantwortliche Tätigkeitsbereich beinhaltet laut §15 (1) GuKG die Durchführung diagnostischer und therapeutischer Maßnahmen nach ärztlicher Anordnung. Der interdisziplinäre Tätigkeitsbereich beinhaltet das Vorschlags- und Mitentscheidungsrecht des gehobenen Dienstes für Gesundheitsund Krankenpflege. Die DGKS/der DGKP trägt dabei die Durchführungsverantwortung für alle von ihr/ihm gesetzten pflegerischen Maßnahmen. Zum interdisziplinären Tätigkeitsbereich zählen laut §16 (3) GuKG: 1. Mitwirkung bei Maßnahmen zur Verhütung von Krankheiten und Unfällen sowie zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit 2. Vorbereitung der Patienten/Patientinnen oder pflegebedürftigen Menschen und ihrer Angehörigen auf die Entlassung aus einer Krankenanstalt oder Einrichtung, die der Betreuung pflegebedürftiger Menschen dient, und Hilfestellung bei der Weiterbetreuung 3. Gesundheitsberatung 4. Beratung und Sorge für die Betreuung während und nach einer physischen oder psychischen Erkrankung Der Tätigkeitsbereich der Pflegehilfe umfasst laut § 84 GuKG die Durchführung von pflegerischen Maßnahmen, sowie die Mitarbeit bei therapeutischen und diagnostischen Maßnahmen einschließlich der sozialen Betreuung der Patienten/ Patientinnen oder Klienten/Klientinnen und die Durchführung hauswirtschaftlicher Tätigkeiten. Allerdings darf die Durchführung von pflegerischen Maßnahmen nur nach Anordnung und unter Aufsicht von Angehörigen des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege erfolgen. In den USA gibt es viele verschiedene Tätigkeitsbereiche für Pflegepersonen. Es gibt die „hospital nurse“, die für die Pflege am Bett verantwortlich ist. Weiters gibt es die „office nurse“, die in Arztpraxen arbeitet und bei kleineren Eingriffen assistiert. Die Versorgung von Patienten/Patientinnen in Pflegeheimen, Tageskliniken 63 oder Rehabilitationszentren übernehmen „nursing home nurses“. Es gibt auch mobile Pflegefachkräfte, „home health nurses“ genannt, die Patienten/Patientinnen zuhause betreuen. Die „public health nurse“ arbeitet für den Staat oder für private Versicherungen, Kliniken, Schulen oder Gemeinden und ist für die öffentliche Gesundheit verantwortlich. Zudem gibt es die „occupational health or industial nurses“, für Gesundheits- und Sicherheitsfragen in Betrieben. Zusätzlich gibt es auch „head nurses or nurse supervisors“ die sich um den gesamten administrativen Bereich kümmern. Weiters sind noch die „nurse practitioners“ (NPs) zu nennen, ihr Aufgabengebiet ist sehr umfangreich und verantwortungsvoll. Sie sind befähigt klinische Untersuchungen durchzuführen, Medikamente zu verschreiben, Krankheiten zu diagnostizieren und zu behandeln, sowie Labortests zu interpretieren und Patienten/Patientinnen zu beraten. In 18 US-Staaten dürfen die NPs unabhängig von Ärzten/Ärztinnen arbeiten. Zu den NPs zählen Clinical Nurse Specialitsts, Certified Nurse Midwives und Certified Registered Nurse Anaesthetists. (Rappold 2003, S.33) In den USA ist es üblich, dass qualifizierte Pflegefachkräfte den Erstkontakt mit Patienten/Patientinnen haben. Die Diagnoseund Indikationsfeststellung sowie Therapieentscheidung bleiben dabei in ärztlicher Verantwortung, während die ärztliche Therapiebetreuung in die Pflegeverantwortung fällt. Das Berufsfeld der Pflege in Österreich unterscheidet sich also deutlich von jenem der USA. In den USA haben Pflegekräfte einen größeren Eigenverantwortlichkeitsbereich als in Österreich. Die Primary Nurse und stellvertretend die Associate Nurse tragen im amerikanischen System die Letztverantwortung für die Pflege der Patienten/Patientinnen. Trotz der Regelung des Tätigkeitsbereiches im GuKG herrscht in Österreich oft Unklarheit im Bezug auf die Letztverantwortung für die Patientenpflege, denn Personen vieler verschiedener Hierarchieebenen fühlen sich für alle Schritte des Pflegeprozesses letztverantwortlich. Laut Pflegebericht 2006 wird die Kompetenzregelung bzgl. des eigen- und mitverantwortlichen Bereiches nicht adäquat umgesetzt. Dies zeigt sich in Form von Kompetenzüberschreitungen der Pflegehilfskräfte und Kompetenzunterschreitungen des Gehobenen Dienstes. Das neue fünfstufige Kompetenzmodell für Pflegeberufe, das im Jahr 2010 in Anlehnung an das Kompetenzmodell des International Council of Nurses vom ÖGKV Landesverband Steiermark entwickelt wurde, könnte zu mehr Klarheit verhelfen. Das adaptierte Kompetenzmodell ist auf 3 Säulen aufgebaut (siehe Tabelle 4). 64 Tab. 4: Die 3 Säulen des Pflege-Kompetenzmodells Die 3 Säulen des Pflege-Kompetenzmodells (nach Brandstätter et al. 2011) 1. Grundhaltungen der professionellen Pflege 2. Bereitstellen von Pflege und Prozessgestaltung 3. Entwicklung von Qualität a) Übernahme von g) Kernaufgaben der Pflege i) Pflegeforschung Verantwortung (Assessment, Planung, j) Entwicklung der b) Rechtliches Handeln Evaluierung, Kommunika- Berufe c) Ethisches Handeln tion, Durchführung pflege- d) Gesundheitsförderung rischer und therapeuti- Fort- und e) Empowerment scher Interventionen, Weiterbildung f) Multikulturelle Übernahme medizinisch- Orientierung diagnostischer und thera- k) Kontinuierliche peutischer Aufgaben) h) Organisation und Koordination (Berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit, sichere Arbeitsumgebung, Delegation und Aufsicht, Steuerung des Pflege-, Behandlungs- und Betreuungsprozesses) Das Pflege-Kompetenzmodell beinhaltet 5 verschiedene Berufsgruppen für Österreich. Diese lauten Unterstützungskraft, Pflegeassistenz, Generalist/Generalistin für Gesundheits- und Krankenpflege, Spezialist/Spezialistin für Gesundheits-und Krankenpflege und Advanced Nurse Practitioner (ANP), wobei die ANPs nach Kompetenzeinstufung in die oberste Stufe und die Unterstützungskräfte in die unterste Stufe einzuordnen sind. Das Pflege-Kompetenzmodell beschreibt wofür die einzelnen Berufsgruppen fachlich zuständig und befugt sind. Außerdem zeigt es auf, welche Fach-, Sozial-, Kommunikations- und persönliche Kompetenzen für die jeweilige Stufe erforderlich sind. (Brandstätter et al. 2011) 65 Abb. 2: Adaptiertes 5-stufiges Kompetenzmodell Um die Vergleichbarkeit der Unterschiede zwischen Österreich und den USA zu erleichtern, werden in der nachfolgenden Tabelle die markantesten Differenzen zusammenfassend gegenübergestellt. Tab. 5: Ländervergleich - Österreich vs. USA Österreich USA Gesundheits- Sozialversicherungsmodell Marktmodell system (Keine Riskenauslese, (Riskenauslese, Nicht gewinnorientiert) Gewinnorientiert) Einkommensgebundene Überwiegend private Pflichtbeiträge Finanzierung Gesundheits- 11% des BIP 16% des BIP ausgaben 76,2% öffentlich finanziert 40% staatlich finanziert 23,8% privat finanziert 60% privat finanziert 66 Ausbildung Dreijährige Grundausbildung 3 Wege: an Schulen für Gesundheits- A.D.N und Krankenpflege oder Diploma program an Fachhochschulen in Form B.S.N von Bachelorstudiengängen mit 8 Semester Darauf aufbauend Sonder- Spezialisierungsmöglichkeiten: und Weiterbildungen Master‟s Degree Doctoral Degree Geringer Anteil studierender Hoher Anteil Studierender Pflegender Druck zur Forcierung akademischen der Ausbildung steigt Berufs- DGKS/DGKP Registered Nurse 3 Kompetenzbereiche: Viele verschiedene Tätigkeits- bezeichnung Kompetenzbereich Eigenverantwortlich bereiche je nach Qualifikation Mitverantwortlich Die NPs haben das umfang- Interdisziplinär reichste Aufgabengebiet und tragen große Eigenverantwortung. Letztverantwor- Oft unklar Primary Nurse und tung Associate Nurse Dominante Stellung der Ärz- Pflege hat große Steuerungsteschaft, starke Hierarchien 67 kompetenz 11 Herausforderungen des Magnetkonzeptes für Führungskräfte in österreichischen Krankenhäusern Wie bereits erwähnt, kann die vorliegende Arbeit nicht beantworten, ob das Konzept Magnetkrankenhaus für Österreich geeignet ist. Diese Arbeit soll lediglich dazu beitragen, die Herausforderungen die dieses Konzept für das Management österreichischer Krankenhäuser birgt, theoretisch aufzuzeigen. Dazu ist es zunächst nötig ein Assessment der Pflegepraxis und deren Rahmenbedingungen zu erstellen. 11.1 Assessment des Pflegepraxisumfelds Die aktuelle Pflegepraxis und deren Rahmenbedingungen sollen ermittelt werden, um zu evaluieren inwieweit die 14 Kräfte des Magnetismus bereits Anwendung finden und um Veränderungspotentiale zu erkennen. Nachfolgend werden die derzeitige Situation in Österreich anhand der 14 Kräfte des Magnetismus betrachtet und Herausforderungen für Politik und Management aufgezeigt. 11.1.1 Qualität der Pflegeführung, Organisationsstruktur & Managementstil Ein Kriterium des Magnetkonzeptes ist, wie bereits erwähnt, die Qualität der Pflegeführung. Seit 1974 ist im österreichischen Krankenanstaltengesetz die Dreier-Struktur der Führung verankert. Die Führung besteht aus einem ärztlichen Direktor/einer ärztlichen Direktorin, einem Direktor/einer Direktorin des Pflegedienstes und einem Verwaltungsdirektor/einer Verwaltungsdirektorin. Teilweise gibt es zusätzlich noch einen Vertreter/eine Vertreterin des technischen Personals im Führungsgremium. Diese Dreiteilung soll eine Balance zwischen Medizin, Pflege und Verwaltung sicherstellen, die alle Sichtweisen berücksichtigt. (Hofmarcher & Rack 2006, S.61f.) Die Führung und das Personalmanagement unterliegen in Österreich jedoch oftmals autoritären, überholten Strukturen. Angesichts des wachsenden ökonomischen Drucks und den geforderten Einsparungen wird immer wieder über eine notwendige Änderung der Führungsstrukturen nachgedacht. Das Magnetkrankenhaus sieht den partizipativen Führungsstil vor. In der Praxis findet man in Österreich aber oft noch den autoritären Führungsstil vor. 68 11.1.2 Personalpolitik Hinsichtlich des Magnetkriteriums „wettbewerbsfähige Gehälter“ ist anzumerken, dass das diplomierte Pflegepersonal in Österreich im europäischen Vergleich sehr schlecht bezahlt ist. Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen fordern höhere Gehälter oft als Folge von zu hoher Arbeitsbelastung. Das Gehaltssystem sollte aber nicht mit finanziellen Zuschüssen als Entschädigung für den Raubbau der eigenen Gesundheit („Schmerzensgeld“) locken. Bisher leisten vor allem jüngere Pflegekräfte zu viele Nachtdienste. Qualifiziertes Personal/klinische Experten/Expertinnen, welche eine besondere Verantwortung übernehmen (wie z.B. Führungsaufgaben), sollten entsprechend entlohnt werden, und nicht durch den Wegfall von Zulagen bestraft werden. Zudem sollten für ältere Arbeitskräfte, welche häufig von Gehaltsverlusten aufgrund nachlassender körperlicher Leistungsfähigkeit betroffen sind, alternative Formen zur Entlohnung ihrer Erfahrung gefunden werden. Das Gehaltsschema sollte laut der Strategieempfehlung des Ludwig Bolzmann Institutes neben der tatsächlichen Leistung, auch Berufserfahrung, Qualifikation und Belastungen einbeziehen. Zum Beispiel sollte man in bestimmten Fachbereichen, die besonders belastend sind, wie z.B. der Geriatrie oder Langzeitpflege ein flexibles Gehaltsschema installieren, dass die besondere Belastung auch dementsprechend vergütet. In der Psychiatrie gibt es bereits ein solches Gehaltsschema. (Krajic et al. 2003, S.43ff.) Im Bezug auf eine Verbesserung der Entlohnung haben die Führungskräfte der einzelnen Krankenhäuser nur bedingt Einfluss. Hier ist also die Politik gefragt ein wettbewerbsfähiges Gehaltsschema zu installieren. Außerdem ist es Auftrag der Politik die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, sowie Chancengleichheit zu fördern (z.B.: finanzieller Ausgleich für kürzere Arbeitszeiten). Frauen, die den größten Beschäftigungsanteil im Gesundheitswesen ausmachen sind ihren männlichen Kollegen gegenüber im Bezug auf Karrierechancen immer noch unterlegen. Auf betrieblicher Ebene könnte man für mehr Chancengleichheit sorgen, indem man z.B.: flexiblere Arbeitszeiten mit familienorientierten Kernzeiten und Job-Sharing bei Führungspositionen einführt. (Wiskow et al. 2010, S.11ff.) 69 11.1.3 Fachliche Pflegemodelle & Autonomie Die Handlungsautonomie der Pflege ist durch den eigenverantwortlichen Tätigkeitsbereich im GuKG geregelt. Dieses Gesetz legitimiert und fördert das Mitbestimmungs- und Gestaltungsrecht der Pflegekräfte im Gesundheitswesen. (Winkler et al. 2006, S.11) 11.1.4 Pflegequalität, Transparenz & Qualitätsverbesserung Laut Euro Health Consumer Index 2007 zählt Österreich zu den besten Gesundheitssystemen. Im Jahr 2008 belegte Österreich den dritten Platz. Es gilt jedoch zu bedenken, dass die Intransparenz in Österreich besonders ausgeprägt ist. Viele Daten werden in Österreich nicht systematisch erhoben. Es werden zwar in einigen österreichischen Krankenhäusern regelmäßige Patientenbefragungen durchgeführt, diese werden jedoch großteils nicht veröffentlicht und sind häufig nicht vergleichbar. Seit 2005 gibt es in Österreich ein neues Gesundheitsreformgesetz zur Qualität von Gesundheitsleistungen. Die Grundprinzipien dieses Gesetzes beinhalten Patientenorientierung, Transparenz, Effizienz, Effektivität und Patientensicherheit. Das Gesetz sieht auch eine regelmäßige Qualitätsberichterstattung vor. Diese soll für mehr Transparenz sorgen und als Methode zur systematischen Verbesserung der Qualitätsarbeit dienen. In Österreich fehlte es bislang an einer regelmäßigen, umfassenden Pflegeberichterstattung, jedoch existiert sie bereits in Ansätzen. Der erste österreichische Pflegebericht vom ÖBIG wurde 2006 erstellt. (Papouschek & Böhlke 2008, S.55ff.) Die Erfüllung des neuen Gesetzes ist ein wichtiger Schritt Richtung Qualitätsverbesserung und kann zur Erfüllung des 7. Magnetkriteriums beitragen. Auf betrieblicher Ebene ist es die Aufgabe des Managements Strukturen und Prozesse zur Messung von Qualität innerhalb der Einrichtung einzurichten. 11.1.5 Beratung und Ressourcen & Gemeinschaft und Gesundheitsorganisation Eine sektorenübergreifende Vernetzung verschiedener Leistungserbringer verfolgt das Ziel eine höhere Pflegequalität und gleichzeitig einen rationellen Ressourceneinsatz zu erreichen. Dabei bleiben die Leistungserbringer rechtlich selbstständig, geben aber im Bereich des Netzwerkes ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit auf, um zielgerichtet, effektiver und effizienter zu handeln. Dennoch werden in Öster70 reich bis dato auf Vernetzung fokussierte Konzepte, wie die Integrierte Versorgung oder das Case Management nur selten umgesetzt. Zur Gründung integrierter Versorgungsverbünde bedarf es künftig einer angemessenen personellen und finanziellen Ausstattung zentraler Koordinationsstellen und der Qualifizierung kompetenter Netzwerkmanager/Netzwerkmanagerinnen. (Ballsieper & von Reibnitz 2012, S.162) 11.1.6 Pflegekräfte als Lehrkräfte Im Magnetkonzept ist eine Beteiligung von Pflegekräften an Bildungsaktivitäten innerhalb der Einrichtung vorgesehen. Pflegepersonen sollen den Schülern/ Schülerinnen und Studenten/Studentinnen ein Vorbild sein und ihnen als Mentoren/Mentorinnen zur Verfügung stehen. Dieses Magnetkriterium findet auch in Österreich Zuspruch. Der im GuKG §14 (1) geregelte eigenverantwortliche Tätigkeitsbereich schreibt den Angehörigen des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege vor, Hilfspersonal und Schüler/Schülerinnen anzuleiten, zu überwachen und im Rahmen der Ausbildung zu begleiten. 11.1.7 Image der Pflege, Interdisziplinäre Beziehungen & Kommunikation Die Art und Weise der Zusammenarbeit von Pflegepersonen und anderen Berufsgruppen hat, wie bereits erwähnt, einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Pflege und die Zufriedenheit der Patienten/Patientinnen. Dabei ist die Kommunikation, bzw. Teambesprechung von zentraler Bedeutung. In österreichischen Krankenhäusern mangelt es im Bezug auf die Stationsorganisation oft an interprofessionellen Teambesprechungen. Die Besprechungen gehen oft nicht über die Professionsgrenze (z.B. Dienstübergabe) und patientenbezogene Besprechungen (z.B. Visiten) hinaus. Es gibt häufig keinen angemessenen Kommunikationsrahmen für wichtige Fragen und Entscheidungen, die alle Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen der Station betreffen. Folglich kommt es zur Intransparenz und mangelnden Mitsprachemöglichkeit bei organisatorischen Entscheidungen. Mitschuld an der oft fehlenden Kommunikationskultur ist auch die nach wie vor dominante Stellung der Ärzte/Ärztinnen. Neue Rollenverteilungen bei der Pflege sind schwer umsetzbar, solange die Pflege nicht auf gleicher Augenhöhe akzeptiert wird und die nötige gesellschaftliche Anerkennung erhält. 71 11.1.8 Berufliche Weiterentwicklung Das österreichische diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonal ist laut GuKG 1997 §63, gesetzlich dazu verpflichtet, innerhalb von 5 Jahren mindestens 40 Fortbildungsstunden zu absolvieren. Es muss sich Informationen über die neuesten Entwicklungen und Erkenntnisse der pflegerischen und medizinischen Wissenschaft aneignen und die in der Ausbildung erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten vertiefen. Allerdings muss der Dienstgeber/die Dienstgeberin für den Aufwand aufkommen. Es muss also ein konkretes, bedarfsorientiertes Angebot an Fortbildung gewährleistet werden. Dabei sind der konkrete Bildungsbedarf der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen und der Bedarf der sich aus der Unternehmensstrategie ergibt, zu berücksichtigen. (Pöcheim 2009, S.218) Im Kapitel Management wurden einige Methoden, bzw. Konzepte zur Mitarbeiterentwicklung angeführt. Vor allem die unter den Begriffen “Training into the job” und “Training on the job” genannten Methoden, wie z.B.: die berufliche Erstausbildung, Job Enrichment und Job Rotation, sowie Strategieworkshops mit Führungskräften und Mitarbeitervertretungen sind sowohl für die individuelle Karriereplanung der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, aber auch für die Personalplanung des Unternehmens essentiell. Diese Konzepte sind im Sinne der beruflichen Weiterentwicklung und werden auch in Österreich genutzt. Ein sorgfältiges Bildungscontrolling kann den Erfolg und Nutzen der Bildungsmaßnahmen darstellen und der Unternehmensführung zeigen, dass es sich lohnt in Bildungsmanagement zu investieren. 11.2 Hilfreiche Assessmentinstrumente zur Erhebung des Praxisumfeldes Um zu ermitteln, ob ein Krankenhaus die Magnetkriterien erfüllt, können verschiedene Assessmentinstrumente genützt werden. Zum einen veröffentlichte das ANCC ein Selbstassessment für die Pflege, genannt „Staff Nurse Self-Assessment to Determine Readiness to Pursue Magnet Recognition“. Es handelt sich dabei um einen Fragebogen mit dem Pflegende anhand 15 Items prüfen können, ob ihre Einrichtung für den Magnetstatus reif ist. Die Items beziehen sich hauptsächlich auf Autonomie und Führung, und sind mit ja oder nein zu beantworten. Der Fragebogen ist für Pflegepersonen nicht einfach zu beantworten, da Informationen abgefragt werden, zu denen das Personal oft keinen Zugang hat. Ein gutes 72 Instrument, um zu erheben, ob das Arbeitsumfeld den Magnetanforderungen entspricht, ist der Revised Nursing Work Index (NWI-R). Das originale Tool wurde 1989 von Kramer & Hafner entwickelt und misst die Arbeitszufriedenheit des Pflegepersonals, sowie die Pflegeorganisation betreffende Eigenschaften. Im Jahr 1994 wurde es von Aiken et al. modifiziert. Seither misst es zusätzlich, anhand von Subskalen, die Autonomie, die Praxiskontrolle und die Ärzte-PflegendenBeziehung. Upenieks fügte außerdem noch 3 weitere Skalen hinzu, in denen es um die organisationale Struktur, das Self-governance und Bildungsmöglichkeiten geht. Beim NWI-R handelt es sich also um eine Likert Skala mit 49 Items. Höhere Scores bedeuten eine höhere Genügsamkeit. (Wagner 2005, S.6) 11.3 Das Pflegeumfeld in ein professionelles Praxisumfeld verwandeln Nachdem also als erster Schritt die Ist-Situation erhoben wurde, kann analysiert werden welche Schritte der Veränderung notwendig sind. Hinshaw (2002) liefert einige Anregungen dazu, wie solche Veränderungen aussehen können. Diese werden im nächsten Absatz erläutert. Damit eine Veränderung wirksam sein kann, ist es notwendig von Beginn an die organisationsweite Unterstützung und das Verständnis für die Veränderungen zu gewinnen. Ist das Vertrauen gewonnen, können schließlich die organisationalen und strukturellen Veränderungen vorgenommen werden. Die Veränderung darf jedoch nicht bloß als Ziel gesehen werden, sondern muss als ein Prozess gesehen werden, der sowohl Zeit, als auch eine disziplin- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit erfordert. Erst dann können die Veränderungen im Unternehmen systematisch verankert werden. (Friedrich & Poigné 2012, S.74; Wagner 2005) 11.4 Strategien zur Entwicklung einer Magnetwirkung Hinshaw (2002) veröffentlichte verschiedenste Strategien, die Organisationen dabei unterstützen sollen, als Magnet wirksam zu werden. Zur Identifizierung dieser Strategien zog sie 6 Charakteristika der Original-Magnetstudie heran, die erreicht werden sollen. Im Folgenden werden einige überblicksmäßig angeführt. 73 dieser Strategien Tab. 6: Strategien nach Hinshaw (2002) Charakteristika Strategien Es wäre hilfreich, eine Empfehlung zur PflegendenPatienten-Rate zu entwickeln, um eine adäquate Pflege sicherzustellen. Relationsrate Faktoren, Bei ist u.a. zu die der Entwicklung bedenken, dass Pflegeintensität, einer solchen verschiedenste Homogenität der Adäquate Patientenpopulation und die Verfügbarkeit von inter- Personal- disziplinärer Unterstützung berücksichtigt werden müssen. besetzung Erhöhen der Anzahl an diplomiertem Pflegepersonal durch Restrukturierung. Teams mit einem guten Skillmix bilden. Das heißt im Team sollen unbedingt erfahrene, kompetente Personen mitarbeiten. Aufgabengebiete planen, wie z.B. homogene Patientengruppierungen. Sicherstellung einer starken, sichtbaren Pflegeführung auf der organisationalen und stationsbezogenen Ebene welche unabhängige Handlungen unterstützt. Die Patientenkontrolle dezentralisieren. Autonomie Initiieren von Patientenpflegeprogrammen auf der Station, z.B. systematisches Entlassungsmanagement, Sterbe- beratung Implementieren von Empowermentstrategien, z.B.: Job enrichement, Kommunikationsförderung, Schaffen einer Entscheidungsfindungskultur, in der Pflegende Mitspracherecht haben, wie z.B. ein shared governance process, und Komitees, die Pflegende nutzen Praxiskontrolle können um Entscheidungen bzgl. der Patientenpflege, Station und Strategien zu treffen Starke Pflegemanager/Pflegemanagerinnen, die die Kommunikation der Kollegen/Kolleginnen schätzen und 74 unterstützen. Eine visionäre Pflegeleitung, die das Pflegepersonal schätzt und in die richtige Richtung führt. Praxiskontrolle durch selbstständige Programm- und Ressourcenentscheidungen, ohne bürokratischen Aufwand Offener Kommunikationsprozess zwischen Pflegenden, Administration, Ärzten/Ärztinnen und anderen Gesundheitsberufen Kommunikationsstrukturen, im Bezug auf die Pflege der Patienten/Patientinnen, PflegendenÄrzte-Beziehung und Kommunikation zwischen Pflegekräfte und Ärzte/Ärztinnen entwickeln Einrichten eines gemeinsamen Komitees für inter- disziplinäre Entscheidungsfindungen über Pflegemethoden und organisationale Belange, z.B. klinischer Pflegepfad Kollegiale Ärzte-Pflegekräfte-Teams bilden, die zusammenarbeiten und über die Zeit gegenseitiges Vertrauen und Respekt entwickeln können. Eine graduale Einführung neuer und erfahrener Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen in ein neues Setting bringt dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin Wertschätzung entgegen. Berufseinsteiger/Berufseinsteigerinnen sollten eine Einarbeitungsphase von 3-6 Monaten und eine weiterführende Gruppenunterstützung bis zu einem Jahr erhalten. Die Bildungs- und neuen Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen sollen, ähnlich wie bei Karriere- einem Mentoring-Programm, mit erfahrenen Pflegekräften unterstützung in einem Team zusammenarbeiten. Fortbildungsangebote zu verschiedensten klinischen, pflegerischen Themen anbieten Von Experten geführte Lernaktivitäten, wie z.B. Runder Tisch Finanzielle Unterstützung für Hochschulkurse leisten und flexible Arbeitszeiten anbieten 75 Programme zu Führung und Management für Pflegende anbieten Bonus für erreichte Zertifikationen Schaffung dezentraler Strukturen, die die Praxiskontrolle und Entscheidungsfindung den Pflegepersonen überlassen und die benötigte Bildungs- und Ressourcenunterstützung zur Verfügung stellen Im Interesse der Patienten/Patientinnen organisationale Organisationale und administrative Unterstützung Ressourcen, wie z.B. Transportservice, Essensservice und Haushaltsführung zur Verfügung stellen Informationstechnologiesysteme müssen Pflegefaktoren beinhalten und sollen dazu beitragen, die manuelle Dokumentation einzuschränken. Technologische Unterstützung bieten, wie z.B.: Pulsoxymetrie, patientenkontrollierte Analgetika und in vitro Infusionspumpe Diese Strategieempfehlungen nach Hinshaw (2002) zielen darauf ab, den Pflegeberuf attraktiver zu machen, die Fluktuation zu verringern und die Verweildauer zu verlängern. Die angeführten Strategien könnten auch in Österreich zur Verbesserung der Pflegesituation herangezogen werden. 76 12 Diskussion Im Rahmen dieser Masterarbeit wurde versucht den Nutzen von Magnetkrankenhäusern mittels Literaturrecherche zu ermitteln. Zahlreiche Studienergebnisse schreiben dem Magnetkonzept positive Auswirkungen zu. Das Konzept Magnetkrankenhaus hat sich in einigen Ländern bewährt, um Mitarbeiter- und Patientenergebnisse zu verbessern, sowie dem Pflegekräftemangel entgegen zu wirken. Der Nutzen für die Organisation liegt unter anderem im guten Image. Gegenüber herkömmlichen Krankenhäusern zeigen sich ein besserer Personalzulauf und eine geringere Fluktuationsrate. Das Pflegepersonal profitiert u.a. vom guten Arbeitsumfeld, einer guten Ausbildung, der guten Unterstützung von Seiten des Managements und der hohen Autonomie. Dies zeigt sich in Form von hoher Mitarbeiterzufriedenheit und weniger Krankenständen. Und schließlich zeigen sich auch Vorteile für die Patienten/Patientinnen, wie z.B.: geringere Patientenmortalität, weniger postoperative Komplikationen und kürzere Aufenthaltsdauer. Das Magnet Recognition Programm ist zudem ISO 9001:2000 zertifiziert. Zu bedenken ist jedoch, dass das Zertifizierungsverfahren sehr kostspielig ist und eine Zertifizierung nur für 4 Jahre vergeben wird. Deshalb gibt es rezidivierend Widerstände, wie z.B. von Seiten des Pflegeverbandes „National Nurses United“. Sie lehnen das Magnet Recognition Program ab, weil Pflegekräfte zu sehr von der Kernrolle als Patientenfürsprecher abweichen und möglicherweise in einen Interessenskonflikt mit der Institution kommen könnten. Die beträchtliche Geldsumme, die für das Zertifizierungsverfahren benötigt wird, sollte ihrer Meinung nach besser für das Einstellen von zusätzlichen Pflegekräften direkt am Krankenbett eingesetzt werden. (Landau 2010) Dem Konzept Magnetkrankenhaus wird außerdem häufig vorgeworfen in erster Linie als Marketingtechnik zu dienen. Schließlich haben Magnetkrankenhäuser den Ruf, dass Pflegekräfte dort besser verdienen. Bei der Frage, welche Herausforderungen das Konzept Magnetkrankenhaus für die Führungskräfte österreichischer Krankenhäuser birgt, könnte man sich generell zuerst einmal die Frage stellen, ob es in Österreich überhaupt eine Magnet-Zertifizierung braucht? Immerhin gibt es in Österreich bereits einige Zertifizierungen, unter anderem die Zertifizierung der AUVA (Allgemeine Unfallversicherungsanstallt) nach dem System von KTQ, der Kooperation für Transpa77 renz und Qualität im Gesundheitswesen. Dieses Gütesiegel wurde in Deutschland entwickelt und wird für drei Jahre verliehen. Ansuchen können neben Krankenhäusern auch niedergelassene Praxen, Rehabilitationseinrichtungen, ambulante und stationäre Pflegeeinrichtungen, sowie Hospize und alternative Wohnformen und Rettungsdienste. Dabei sind Kriterien zur Qualitätssicherung in den 6 Kategorien: Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit, Kommunikations- und Informationswesen, Führung und Qualitätsmanagement zu erfüllen. Dem System von KTQ wird nachgesagt, dass es mehr Transparenz schafft und Verbesserungspotentiale aufdeckt. (http://www.ktq.de/index.php?id=271) Der Vorteil des Magnetkonzepts ist jedoch die internationale Gültigkeit. Schließlich sind bereits in einigen Ländern der Erde Krankenhäuser als Magneten anerkannt worden. Dies ermöglicht folglich sowohl einen nationalen, wie auch internationalen Vergleich einzelner Krankenhäuser und trägt somit zu mehr Transparenz bei. Ob das Konzept Magnetkrankenhaus überhaupt auf Österreich übertragen werden kann, konnte mittels dieser Arbeit nicht geklärt werden. Schließlich gibt es sehr große Unterschiede zwischen dem österreichischen und dem amerikanischen Gesundheitssystem. Die Unterschiede im Gesundheitssystem werfen viele Fragen auf. Während Österreich eine Pflichtversicherung hat, sind in den USA viele Menschen nicht versichert. Somit könnte man sich fragen, ob US-Bürger/Bürgerinnen mit schlechtem Gesundheitszustand, die nicht versichert sind, die Möglichkeit haben ein Magnetkrankenhaus aufzusuchen, oder ob die Behandlung in einer solchen Einrichtung nur der höheren sozialen Schicht vorbehalten ist. Würde es das Ergebnis verzerren, wenn solche Patienten/Patientinnen abgelehnt werden? Darauf kann diese Arbeit keine Antwort geben. Die Studie von Aiken et al. (2003) zeigt jedoch, dass selbst Aids-Patienten/Patientinnen davon profitieren, wenn sie in einem Magnetkrankenhaus behandelt werden. Abgesehen vom Gesundheitssystem gibt es auch Unterschiede in der Ausbildung und dem Tätigkeitsbereich der Pflege zwischen Österreich und den USA. Pflegekräfte in den USA haben einen größeren Eigenverantwortlichkeitsbereich als in Österreich. Somit ist es fraglich, ob die österreichischen Pflegekräfte die ausreichende Qualifikation besitzen, um sämtliche im Magnetkonzept vorgesehen Aufgaben erfüllen zu können. An dieser Stelle muss jedoch angemerkt werden, dass sich das Ausbildungssystem in Österreich bereits in einer Umbruchphase befindet. Das vom ÖGKV Landesverband Steiermark adaptierte 78 Pflege- Kompetenzmodell ist ein Schritt Richtung Angleichung der Ausbildung an internationale Ausbildungsstandards. Doch selbst wenn eine vollständige MagnetAkkreditierung österreichischer Krankenhäuser zurzeit nicht möglich sein sollte, so könnte man zumindest einige Punkte des Konzeptes aufgreifen und zum Zweck der Qualitätsverbesserung nutzen. Die Herausforderungen die sich dadurch für die Führungskräfte in den österreichischen Krankenhäusern ergeben, sind vielfältig. Die bereits erwähnten Strategieempfehlungen nach Hinshaw (2002) zeigen auf, welche Anforderungen auf Führungskräfte zukommen, wenn sie sich auf den Magnetpfad begeben. Bei der Durchführung organisationaler und struktureller Veränderungen ist es wichtig auch das Personalmanagement zu überdenken. Hilfreich bei einer solchen Veränderung könnte möglicherweise die Initiative „fit2work“ der österreichischen Bundesregierung sein. Dabei handelt es sich um eine im „Arbeit- und Gesundheit- Gesetz“ verfasste Maßnahme, welche Informations-, Beratungs- und Unterstützungsangebote zu Arbeit und Gesundheit beinhaltet. “Fit to work“ bietet zum einen eine freiwillige, kostenlose und vertrauliche Beratung für Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen, die mit Gesundheitsproblemen am Arbeitsplatz zu kämpfen haben. Zum anderen bietet die Initiative auch eine Beratung für Betriebe an, um sie beim nachhaltigen Personalmanagement zu unterstützen. (>>http://www.fit2work.at/home/<<) Fest steht, dass der Weg zum Magnetkrankenhaus nicht alleine von den Führungskräften österreichischer Krankenhäuser, wie z.B.: der kollegialen Führung, bestritten werden kann. Gerade in Punkten, wie z.B. der angemessen Entlohnung des Personals und der Aus- und Weiterbildung sind den Krankenanstalten die Hände gebunden. Zudem sind derartige Veränderungen meist sehr kostenintensiv. Und gerade in Zeiten, in denen die Bundesregierung auf die Kostenbremse steigt, damit die Gesundheitsausgaben nicht das BIP übersteigen, sind die Rahmenbedingungen denkbar schlecht. Aufgrund der demographischen Entwicklung und den damit einhergehenden Herausforderungen für das Gesundheitswesen, sind strukturelle Veränderungen notwendig. Hier ist die Politik gefragt, die nötigen rechtlichen und ordnungspolitischen schaffen. 79 Rahmenbedingungen zu 13 Schlussfolgerung Die Magnetanerkennung, oder ähnliche Zertifizierungen an sich sind nicht zwingend erforderlich. Die darin enthaltenen Konzepte der qualitativ guten Pflege, des effektiven Personaleinsatzes und der hohen Arbeitszufriedenheit hingegen, haben eine universelle Relevanz und Anwendbarkeit. Krankenhäuser, die den offiziellen Magnetstatus nicht erreichen, können dennoch vom Konzept profitieren. Das Magnetkonzept enthält einige Prinzipien, die für jede Einrichtung übertragbar sind, wie z.B.: ein partizipativer Führungsstil, eine gute Feedbackkultur, angemessene Fortbildungsmaßnahmen, etc. Die Krankenhäuser könnten die Prinzipien in ihre Philosophie einbetten. Die Übertragung des Konzepts Magnetkrankenhaus ist aufgrund der strukturellen und kulturellen Unterschiede zwischen den USA und Österreich schwierig. Aber das Beispiel von Großbritannien zeigt, dass es nicht unmöglich ist. Es müssten von Seiten der Gesetzgebung entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, um das Konzept Magnetkrankenhaus in Österreich zu implementieren. Außerdem bedarf es einer Weiterentwicklung und Veränderung der Organisationskultur. Eine solche Umstrukturierung ist sehr teuer und arbeitsintensiv. Ein Wandel kann nur gelingen, wenn sämtliche Disziplinen in kreativer Zusammenarbeit stehen und eine gute Kommunikationsbasis haben. Es braucht also Führungskräfte, die die vielschichtigen Ursachen der hohen Arbeitsbelastung der Pflege verstehen, notwendige Veränderungsprozesse initiieren und die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen individuell und in der Gruppe begleiten. 80 14 Quellen Aiken, LH & Poghosyan, L 2009, „Evaluation of Magnet Journey to Nursing Excellence Program in Russia and Armenia‟, Journal of Nursing Scholarship, vol.41, no.2, pp.166-174 Aiken, LH 2002, „Superior Outcomes for Magnet Hospitals: The Evidence Base‟, in ML McClure & AS Hinshaw (eds), Magnet Hospitals Revisited: Attraction and Retention of Professional Nurses, American Nurses Publishing, Washington D.C., pp.61-81. 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